La Elección de Una Estrategia de Marketing

Elección de una Estrategia
de Marketing
El objetivo de este capítulo es examinar las diferentes estrategias de marketing

que puede utilizar la empresa para alcanzar sus objetivos de rentabilidad en
sus diferentes unidades de negocio, incluida su cartera de productos. Dos
factores determinan el rendimiento de una unidad de negocio: en primer lugar,
el atractivo del mercado de referencia y la fortaleza de su posición competitiva
en relación con sus competidores más directos. El análisis de la cartera de
productos relaciona los indicadores de atractivo y competitividad para orientar
el proceso estratégico de la empresa. También sugiere estrategias específicas
de marketing para lograr un equilibrio en el mix de productos que garantice el
crecimiento y la rentabilidad a largo plazo. En este capítulo definiremos la base
conceptual de la cartera de productos y describiremos los objetivos que la
empresa debe asignar a cada unidad de negocio. Por último, hablaremos de
las diferentes alternativas estratégicas que la empresa puede adoptar en el
desarrollo de su dimensión internacional.
OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE ESTE CAPÍTULO
1. Realizar un análisis de la cartera de productos de la empresa, utilizando
2. la matriz BCG de crecimiento-cuota de mercado relativa y la matriz

multiatributos de la cartera de productos.
3. Debatir los méritos y las limitaciones de estos dos métodos de análisis.
LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 1

4. Comprender los diversos enfoques estratégicos.
5. Describir los objetivos y riesgos asociados con la elección de una

estrategia genérica.
6. Definir las distintas opciones estratégicas para diseñar una estrategia de

crecimiento o de desarrollo.
7. Describir las diferentes estrategias competitivas que puede considerar

una empresa con respecto a sus rivales.
8. Debatir los objetivos y las diversas formas de desarrollo internacional.
El objetivo de un análisis de cartera de productos consiste en ayudar a la

empresa multiproducto a asignar los escasos recursos entre los diferentes
productos-mercado en los cuales compite. En un caso general, el
procedimiento consiste en clasificar la posición estratégica de cada actividad
con respecto a dos dimensiones independientes: el atractivo del mercado de
referencia donde se ejercen las actividades y la capacidad de la empresa para
sacar provecho de las oportunidades del mercado. Se han desarrollado
diversos modelos de análisis de la cartera de productos, utilizando
representaciones de matrices en las que se usan diferentes indicadores para
medir las dimensiones de atracción y de competitividad. Nos centraremos aquí
en los dos métodos más utilizados: el método del Boston Consulting Group
(BCG), llamado matriz «crecimiento-cuota de mercado relativa» (Boston
Consulting Group, 1972, y Henderson, 1970) y el método atribuido a la General
Electric y McKinsey, llamado «matriz atracción-competitividad» (Hussey, 1978;
Abell y Hammond, 1979). A pesar de su similitud, estos métodos tienen
hipótesis implícitas muy diferentes y la elección entre una u otra técnica
producirá resultados diferentes (Wind et al., 1983).

La matriz del BCG está construida en torno a dos criterios: la tasa de
crecimiento del mercado de referencia, que sirve de indicador de su atractivo,
mercado relativa y la cuota de mercado relativa al competidor más directo, que
mide la competitividad. Tenemos una tabla de doble entrada (ver figura 9.1.),
en la que ha sido establecida una línea de demarcación sobre cada eje, de
manera que se obtiene una matriz de cuatro cuadrantes.
• En el eje del crecimiento del mercado, el punto de referencia que

distinguirá las actividades de alto crecimiento de las de crecimiento
débil, corresponde a la tasa de crecimiento del producto nacional bruto,
en términos reales, o a la media ponderada de la tasa de crecimiento de
los diferentes segmentos en los que opera la empresa. En la práctica,
los mercados de alto crecimiento son los que tienen un crecimiento
superior al 10% anual.
• Igualmente, en la dimensión cuota de mercado relativa, la línea de

división está habitualmente situada en 1 o 1,5. Por encima de este nivel
de referencia la cuota relativa de mercado es fuerte; por debajo es débil.
La matriz depende de la noción de cuota de mercado relativa definida ante-

riormente (ver capítulo 6), que compara la cuota de mercado con la del
competidor más peligroso.
Si la marca A, por ejemplo, mantiene una parte del mercado del 10% en
un mercado donde el competidor más importante tiene una cuota del
mercado del 20%, la cuota de mercado relativa de A será de 0,20
(10/20%). La marca A tiene una cuota de mercado baja, ya que es
inferior a la unidad. Igualmente la marca B tendrá una cuota de mercado
de 2 (20/10%). Tiene una cuota elevada de mercado.
El uso de la cuota de mercado relativa está basado en la hipótesis de que la

cuota de mercado está correlacionada positivamente con la experiencia y, por

lo tanto, con la rentabilidad. Las implicaciones competitivas de mantener el
20% de cuota de mercado son muy diferentes si el competidor más directo
logra el 40 o 50%.
Se obtienen así cuatro cuadrantes que definen las cuatro situaciones

fundamentales diferentes, en términos de las necesidades financieras para su
funcionamiento y de las distintas estrategias de marketing a seguir.
Subyacentes al análisis del BCG encontramos dos hipótesis fundamentales: de

la matriz BCG una se basa en la presencia de efectos experiencia y la otra, en
el modelo de ciclo de vida del producto. Estas hipótesis pueden ser resumidas
de la siguiente manera:
• Como resultado de los efectos de la experiencia, una cuota de mercado

relativa elevada implica una ventaja competitiva de costes sobre los
competidores; inversamente, una cuota de mercado reducida implica
una desventaja en términos de costes. La implicación directa de esta
primera hipótesis es que la liquidez esperada de los productos con una
cuota de mercado relativa elevada, será superior a la de los que tienen
una cuota de mercado relativa baja.
• El hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una

necesidad elevada de liquidez para financiar el crecimiento, gastos de

publicidad, etc. Por otra parte, la necesidad de liquidez se puede generar
mediante un producto situado en un mercado en estado de madurez. De
este forma, se utiliza el modelo de ciclo de vida, ya que resalta el interés
en mantener el equilibrio entre los productos situados en las distintas
fases del ciclo de vida.
La implicación directa de esta segunda hipótesis es que las necesidades

financieras de los productos situados en los mercados en crecimiento serán
más importantes que las necesidades de los productos que operan en
mercados de más lento crecimiento. Como se ha visto anteriormente, estas dos
hipótesis no siempre son ciertas. A este respecto, ver Abell y Hanimond (1979,
pp. 192-193).
Teniendo en cuenta estas dos hipótesis se pueden identificar cuatro grupos

productos-mercado de productos-mercado, muy diferentes en términos de
liquidez y/o sus contribuciones.
• Bajo crecimiento/alta cuota de mercado o Productos Vaca Lechera:

estos productos proporcionan más liquidez de la necesaria para
mantener su posición en el mercado. Constituyen una fuente de
financiación para sostener las actividades de diversificación o de
investigación en otros mercados. El objetivo estratégico prioritario es
cosechar.
• Bajo crecimiento/baja cuota de mercado o Productos Peso Muerto: son

productos cuya cuota de mercado relativa es débil en un mercado de
bajo crecimiento. Mantener estos productos en el mercado se convierte
por lo general en una sangría financiera sin esperanza de mejora. El
objetivo estratégico es la desinversión o, en todo caso, adoptar un bajo
perfil y vivir modestamente.

• Alto crecimiento/baja cuota de mercado o Productos Dilema: se
encuentran en este grupo los productos con débil cuota de mercado
relativa en un mercado de expansión rápida. A pesar de su desventaja
con relación al líder, estos productos tienen siempre la posibilidad de
aumentar su cuota de mercado. Sin embargo, es necesario un apoyo
financiero importante para financiar las estrategias destinadas a
aumentar la cuota de mercado y compensar los bajos márgenes de
beneficio. De lo contrario, estos productos evolucionarán
progresivamente hacia la situación de peso muerto, a medida que el
crecimiento del mercado se ralentiza. El objetivo prioritario es aquí
desarrollar la cuota de mercado o retirarse.
• Alto crecimiento/alta cuota o Productos Estrella: son productos líderes

en un mercado en rápido crecimiento. Estas actividades exigen
importantes medios financieros para sostener el crecimiento; pero,
debido a su posición de liderazgo, generarán beneficios importantes
para reinvertir o mantener su posición en el mercado. Estos productos
tomarán en el futuro el relevo de los productos Vaca Lechera.

Cada actividad puede situarse en una matriz similar a la del cuadro. La
importancia de una actividad puede representarse por un círculo cuyo tamaño
es proporcional al volumen de ventas, ingresos por ventas o su contribución a
los beneficios. Este análisis debe hacerse desde una perspectiva dinámica.
Bajo este enfoque, es importante definir el mercado de referencia en el que

cartera de productos compite una actividad. La cuota de mercado relativa
compara la fortaleza de una empresa en relación con las de los competidores.
Si el mercado está definido demasiado estrechamente, la empresa aparece
como líder del segmento; si es demasiado amplio, aparece como demasiado
débil. Los mensajes que surgen del análisis son los siguientes:
• La posición en la matriz indica la estrategia creíble a considerar para

cada producto: mantenimiento del liderazgo para los productos estrellas;
abandono o perfil bajo para los peso muerto; inversión y desarrollo
selectivo para los dilema; máxima rentabilidad para los vaca lechera,
• a La posición en la matriz permite apreciar las necesidades financieras y

el potencial de rentabilidad. El beneficio es usualmente una función de la
competitividad; la necesidad de financiación es generalmente función de
la fase del ciclo de vida; es decir, del grado de madurez del mercado de
referencia.
• a La adjudicación de los ingresos totales por ventas o contribución a los

beneficios, según los cuadrantes, permite evaluar el equilibrio de la car-
tera de productos. La situación ideal es disponer de productos que
generen recursos financieros y de productos en fase de introducción o
de crecimiento encargados de asegurar la viabilidad a largo plazo de la
empresa. Las necesidades de la segunda categoría serán financiadas
por la primera.

A partir de este tipo de diagnóstico, la empresa puede considerar diferentes
estrategias para mantener o restaurar el equilibrio de su cartera de productos.
Para ser más precisos, este esquema permite:
• Construir escenarios de desarrollo para los años futuros sobre la base

de las tasas de crecimiento previstas y las decisiones relacionadas con
los objetivos de cuotas de mercado para cada producto, y teniendo en
cuenta las diferentes estrategias adoptadas por los competidores
directos.
• Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular el

cash-flow total que puede generar cada producto, año por año, hasta el
final del horizonte de la planificación.
• Analizar la desviación estratégica; es decir, la diferencia observada entre

resultado alcanzado y resultado deseado.
• Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviación,

ya sea por una mejora del rendimiento de las actividades existentes, o
por un abandono de actividades que absorben demasiado dinero sin una
esperanza real de mejora, o finalmente, por actividades nuevas cuyo
objetivo es reequilibrar la estructura de la cartera.
Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de declive,

incluso si los resultados actuales parecen ser muy positivos. Demasiados
productos nuevos pueden llevar a problemas de financiación, con el riesgo
inevitable de la pérdida de independencia que implica esta situación.
El cuadro describe dos trayectorias de éxito y dos trayectorias de fracaso, que

es posible observar en unidades de negocio nuevas u otras ya existentes.

• La trayectoria del innovador, que utiliza los recursos financieros
generados por los productos vaca lechera para invertir en I + D y que
penetra en un mercado con un producto nuevo que sustituirá a los
productos estrella existentes.
• La trayectoria del seguidor, que utiliza los recursos generados por los
productos vaca lechera y que entra como dilema en un mercado
dominado por un líder adoptando una estrategia agresiva de desarrollo
de su cuota de mercado.
• La trayectoria del desastre, por la cual un producto estrella pierde cuota

de mercado debido a la falta de inversiones, lo que le convierte en un
producto dilema.
• La trayectoria de la mediocridad permanente, que describe la situación

de un producto dilema que se convierte en un peso muerto como
consecuencia de no conseguir aumentar su cuota de mercado.

Este tipo de diagnóstico solo será válido si se han verificado las hipótesis
anteriormente mencionadas. Ahora bien, como ya hemos visto, las relaciones
entre cuotas de mercado y rentabilidad, por una parte, y entre tasa de
crecimiento y necesidades financieras, por otra, no siempre se observan (ver
Abell y Hammond, 1979, pp. 192-193).
El mérito principal del método desarrollado por el BCG es, sin duda, la solidez
del desarrollo teórico que lleva a establecer una relación entre el
posicionamiento estratégico y el resultado financiero. Las hipótesis de partida
son realmente restrictivas; pero si se verifican, permiten formular un diagnóstico
preciso y unas recomendaciones de gran valor. La dirección general puede así
concentrar sus esfuerzos en los problemas estratégicos principales y analizar
las implicaciones de las diferentes estrategias alter-nativas de desarrollo.
Además, el método se apoya en indicadores objetivos de atractivo y de
competitividad, que reducen así el riesgo de subjetividad. Por último, añadamos
también que la matriz proporciona una síntesis visual del conjunto de
actividades de la empresa, lo que facilita la comunicación.
Existen, sin embargo, ciertos límites y dificultades que interesa subrayar, ya

que reducen el alcance general del enfoque.
• La hipótesis implícita sobre la relación entre la cuota de mercado relativa

y el cash-flow significa que esta técnica solo se puede utilizar cuando
hay un efecto experiencia; es decir, en las industrias de volumen, como
se vio en el capítulo precedente (ver tabla 8.8.). Sin embargo, el efecto
experiencia puede observarse sólo en ciertos productos-mercado y no
necesariamente en todos los que forman parte de la cartera de pro-
ductos de la empresa.
• El método se basa únicamente en la noción de ventaja competitiva

interna y no tiene en cuenta la ventaja competitiva externa que puede
tener una empresa, o una marca, como consecuencia de una estrategia

de diferenciación con éxito. Estos productos, a los que llamamos peso
muerto pueden generar liquidez a pesar de su desventaja en costes, si
el mercado acepta pagar una prima de precio por ellos, dadas sus
cualidades distintivas.
• A pesar de la simplicidad aparente, pueden presentarse dificultades de
medida. ¿Cómo debemos definir el producto-mercado? ¿Qué cuota y en
que mercado? ¿Cómo determinar la tasa de crecimiento del mercado?
Wind et al. (1983) han mostrado que el análisis es muy sensible a las
diferentes medidas utilizadas. Para un estudio más detallado de estos
temas, ver Day (1977, pp. 35-37).
• Las recomendaciones resultantes de un análisis de la cartera de produc-

tos son muy generales y constituyen, como mucho, orientaciones que es
necesario clarificar. Decir que en un producto-mercado dado es preciso
utilizar una estrategia de cosecha o de perfil bajo, no es muy explícito y,
en cualquier caso, resulta insuficiente para determinar de manera efec-
tiva las políticas de precio, de distribución, de comunicación, etc. El
objetivo de un análisis de cartera es guiar la estrategia, pero en ningún
caso sustituirla.
Estos límites son importantes y restringen el campo de aplicación de la matriz

crecimiento-cuota de mercado relativa. Otros métodos desarrolla-dos se basan
en hipótesis menos restrictivas.
La matriz BCG se basa en dos indicadores. Pero hay muchas situaciones en

las que no sólo hay que tener en cuenta la cuota de mercado relativa y la tasa
de crecimiento del mercado de referencia. Es evidente que el atractivo de un
mercado puede depender de otros muchos factores, como su accesibilidad, su
tamaño, la existencia de una red de distribución organizada, la estructura de la
competencia, una legislación favorable, etcétera.

El mercado de los ordenadores portátiles es, en principio, altamente
atractivo si se le juzga por la tasa elevada de crecimiento. Sin embargo,
la rapidez de evolución de la demanda, las modificaciones alcanzadas
en los precios, el ritmo rápido de obsolescencia de los productos, la
intensidad de la lucha competitiva, son otros factores que hacen este
mercado muy arriesgado y, por tanto, relativamente menos atractivo.
De la misma manera, la ventaja competitiva obtenida por una empresa puede

ser el resultado de una imagen de marca, de una organización comercial, de un
liderazgo tecnológico, etc., incluso si la cuota de mercado mantenida es débil
en relación con el competidor más directo.
Cuando IBM introdujo en Europa su ordenador personal, en 1982, su

competitividad era muy débil según la matriz BCG, ya que su participa-
ción en el mercado era cero. Sin embargo, para muchos analistas, la
capacidad competitiva percibida de IBM era muy elevada debido a su
prestigio en el mercado, a su saber hacer tecnológico, a sus recursos
disponibles y a su voluntad de éxito.
Está claro que para medir correctamente el potencial de atractivo y de

competitividad de una empresa hay que considerar otros factores. En lugar de
utilizar un solo indicador, se pueden usar varios para evaluar el atractivo y la
competitividad. Para analizar diferentes listas de factores posibles, ver Abell y
Hammond, 1979, p. 214.
A modo de ilustración, la tabla 9.1. presenta una serie de criterios sematriz

multicriterios seleccionados para medir los atractivos de cinco productos-
mercado en la industria textil, así como una serie de indicadores que permitan
evaluar la competitividad de la empresa Tissex, que opera en estos cinco
productos-mercado.

La selección de los factores relevantes es una tarea delicada y debería tener la
participación de personas involucradas en el diseño de la estrategia de
marketing, así como de personas de otros departamentos. Debe definirse con
precisión cada indicador y determinar con claridad la naturaleza de la relación.

Una vez desarrollada la matriz, cada producto-mercado puede evaluarse frente
a cada indicador:
• Se utiliza una escala de cinco puntos y cada indicador es clasificado co-

mo débil, medio o fuerte utilizando puntuaciones de 1, 3 y 5 respecti-
vamente.
• En lo que concierne a los indicadores de competitividad, las puntuacio-

nes no son atribuidas en abstracto, sino a cada producto-mercado o
segmento, con relación a los competidores más peligrosos.

• También pueden introducirse ponderaciones si algunos indicadores
parecen más importantes que otros, aunque es necesario que estas
ponderaciones sean las mismas para cada actividad considerada.
• Las puntuaciones deben reflejar, dentro de lo posible, los valores

esperados de los indicadores y no tanto su valor presente.
• Se puede calcular una puntuación de conjunto para el atractivo global de

cada producto-mercado y para la competitividad potencial de la
empresa.
Al contrario del enfoque del BCG, las puntuaciones del atractivo y de la

competitividad se basan en evaluaciones subjetivas. El proceso de evaluación
puede, sin embargo, ganar en objetividad interpersonal en la medida en que
varios jueces actúen independientemente. Sus evaluaciones se comparan con
el fin de reconciliar o de explicar las diferencias y los desacuerdos observados.
Este proceso de reconciliación es siempre muy instructivo.
Se obtiene así un sistema de clasificación de dos dimensiones, similar a la

matriz del BCG. Es frecuente subdividir cada dimensión en tres niveles (débil,
medio, fuerte), obteniendo nueve casillas, de las que cada una corresponde a
una posición estratégica específica.
Las diferentes actividades de la empresa pueden representarse por círculos,

cuya superficie es proporcional a su cuota en los ingresos totales por ventas o
a su contribución a los beneficios. Los cuatro posicionamientos más claros son
los que se sitúan en las cuatro esquinas de la matriz en el cuadro 9.4.
• En el cuadrante C, el atractivo del producto-mercado y la capacidad

competitiva de la empresa son elevados; la orientación estratégica a
seguir es la de un crecimiento ofensivo. Las características son similares
a las de los productos estrella de la matriz del BCG.

• En el cuadrante A, los atractivos y las posiciones son muy débiles; la
orientación estratégica es la de mantenimiento sin inversión o la
desinversión. Es el caso de los productos peso muerto del cuadro 9.1.
• El cuadrante B describe una situación intermedia; la ventaja competitiva

es débil, pero el atractivo del mercado de referencia es alto. Esta es la
situación típica de los productos dilema. La estrategia a seguir es la del
desarrollo selectivo.
• En el cuadrante D se tiene la situación inversa. La ventaja competitiva es

fuerte, pero el atractivo del mercado es bajo. Una estrategia de
descremado y mantenimiento sin incurrir en nuevas inversiones sería lo
más apropiado en este caso.
Las demás zonas corresponden a posiciones estratégicas definidas con menos

claridad y a menudo difíciles de interpretar. La puntuación global puede reflejar
evaluaciones muy altas en algunos criterios y muy bajas en otros, o
simplemente una evaluación media sobre el conjunto de los criterios. Este

último caso se observa frecuentemente en la práctica y suele ser reflejo de la
imprecisión de la información o de su ausencia.
Tenemos así una representación visual del potencial de desarrollo de la

empresa. Extrapolando el crecimiento previsto de cada actividad, bajo la
hipótesis de mantener la estrategia sin cambios, la empresa está en condi-
ciones de evaluar su futuro posicionamiento. Las opciones estratégicas que
podemos explorar son las siguientes:
• Invertir para mantener la posición actual y seguir la evolución esperada

del mercado.
• Invertir con vistas a mejorar el posicionamiento, desplazando la unidad

de negocio hacia la derecha de la matriz.
• Invertir para recuperar una posición perdida. Esta estrategia de

revitalización es más difícil de realizar si el atractivo del mercado es
mediano o débil.
• Reducir las inversiones. Mediante esta estrategia, la empresa cambia su

posición por recursos financieros, por ejemplo vendiendo el producto al
mejor precio posible.
• Desinvertir y dejar un mercado o segmento poco atractivo, en el que la

empresa no tiene capacidad para asegurar una ventaja competitiva
sostenible.
El cuadro nos muestra un ejemplo del análisis de una cartera multicriterios.

Representa una cartera de productos de una empresa de la industria
alimentaria. Observemos que el atractivo de los productos-mercado es medio y
que la competitividad de esta empresa es evaluada como débil para casi todos
los productos considerados. El futuro de esta empresa es claramente aciago.

Evaluación de La matriz atracción-competitividad nos lleva a realizar análisis
similares a matriz multicriterios los descritos anteriormente para la matriz
BCG, con una diferencia significativa: se pierde el vínculo lógico entre el
rendimiento competitivo y financiero. Sin embargo, ya que el método
presentado aquí no se apoya sobre ninguna hipótesis específica, supera las
deficiencias del método BCG. Además, es mucho más flexible, ya que los
indicadores son elegidos en función de cada empresa concreta.
El uso de este tipo de matriz tiene ciertas limitaciones:
• Los problemas de medida son más delicados y el riesgo de subjetividad

es aquí mucho más importante. El riesgo se encuentra no sólo en la
elección de los indicadores y en su posible ponderación, sino sobre todo
en la puntuación de los criterios. El riesgo de subjetividad es mayor para
los indicadores de competitividad, en los que necesariamente hay
autoevaluación.
• Cuando el número de criterios y el número de actividades a evaluar son

elevados, el procedimiento se vuelve pesado y exigente, sobre todo
cuando la información es escasa o imprecisa.
• Los resultados son sensibles a las puntuaciones y a los sistemas de

ponderación adoptados. La manipulación de las ponderaciones puede
desembocar en una situación sesgada en la matriz. Es por lo tanto más
importante probar la sensibilidad del resultado que el uso de sistemas de
ponderación alternativos.
• Como para la matriz BCG, las recomendaciones son muy generales y

deben ser precisadas. Además, el vínculo con el rendimiento financiero
no se establece con tanta claridad.

Los dos enfoques presentados difieren, pero ya que el principal objetivo del
análisis de la cartera de productos consiste en hacer de guía, y no en sustituir
el pensamiento estratégico, el proceso de reconciliación será de gran utilidad.
Es, por consiguiente, conveniente utilizar ambos enfoques y comparar los
resultados (Day, 1977, p. 38).
El análisis de la cartera de productos es el resultado del proceso de marketing

estratégico que se ha descrito en los cuatro capítulos precedentes. Un análisis
de cartera, independientemente del método utilizado, descansa en los
siguientes principios:
• Una división precisa de las actividades de la empresa en productos-mer-

cado o segmentos.
• Unos indicadores de competitividad y de atracción del mercado que

permitan evaluar y comparar el valor estratégico de las diferentes acti-
vidades.
• Un vínculo entre posición estratégica y rendimiento económico y finan-

ciero, principalmente en el método del BCG.
Las representaciones matriciales ayudan a sintetizar los resultados de este

pensamiento estratégico y a visualizarlas de una manera clara y expresiva.
Contrariamente a lo que pueda parecer, su elaboración no es simple, ya que
requiere la existencia de una información completa y fiable sobre el fun-
cionamiento de los mercados, sobre las fuerzas y debilidades de la empresa y
de sus competidores. Con más precisión, este análisis implica:
• Un esfuerzo considerable de análisis para segmentar el mercado de re-

ferencia. Esto es especialmente importante porque la validez de la reco-
mendación está condicionada por la elección inicial de la segmentación.

• Una recogida sistemática y minuciosa de informaciones detalladas que
raramente existen como tales y que se deben reconstruir por comproba-
ción; de la fiabilidad de esta información depende también la calidad de
los resultados.
Este tipo de análisis no se improvisa y depende, principalmente, del apoyo total

de la dirección general. No es evidentemente una panacea, pero tiene el mérito
de enfatizar algunos aspectos importantes de la gestión empresarial:
• Moderar las visiones a muy corto plazo, insistiendo en el equilibrio a

mantener entre las actividades de rentabilidad inmediata y las que
preparan el futuro.
• Fomentar que la empresa tenga siempre en cuenta su competitividad y
atractivo potencial.
• Establecer prioridades a la hora de asignar recursos humanos y
financieros.
• Sugerir estrategias de desarrollo diferenciadas por tipo de actividad
sobre una base de datos mejor orientada.
• Crear en la organización un lenguaje común y fijar objetivos visibles que
refuercen la motivación y faciliten el control.
Los métodos de análisis de la cartera de productos son débiles para dar una
imagen del presente o de hechos pasados recientes, además de dedicar poco
tiempo a evaluar los cambios futuros y sus opciones estratégicas. También
existe el riesgo de la aplicación demasiado mecanizada de estos métodos.
Sin embargo, estas matrices pueden ser utilizadas de una manera dinámica;
por ejemplo, comparando las posiciones actuales de cada producto-mercado
con las posiciones objetivo para el período siguiente. La matriz del cuadro es
también útil a este respecto, ya que permite analizar la evolución de la posición
competitiva de cada unidad de negocio en el tiempo-actividad (Hussey, 1978 ).

La utilidad de los análisis de cartera ha sido estudiada en una encuesta
realizada en Estados Unidos por Haspeslagh (1982) en las mil primeras empre-
sas industriales americanas. Algunos resultados fueron los siguientes:
• En 1979, el 36% de las mil primeras empresas industriales y el 45% de

las quinientas primeras habían introducido el método de análisis de la
cartera de productos; sólo el 14% de las mil primeras habían adoptado la
planificación de la cartera, y en ellas dicha cartera era el eje central del
proceso de gestión.
• La decisión sobre el modelo de la cartera a utilizar no fue considerada

como vital para las encuestadas. El problema principal era saber cómo
definir lo mejor posible una unidad de negocio, clasificar dichas unidades
según su atractivo y competitividad y utilizar este marco para asignar
objetivos financieros.
En lo que se refiere a las ventajas del análisis de la cartera, una tercera parte
consideró que la principal ventaja era obtener una mejor comprensión de su
actividad empresarial y por lo tanto tomar mejores decisiones estratégicas.

Otra tercera parte manifestó que la principal ventaja residía en la mejora de la
asignación de recursos, la reorientacion estratégica y las decisiones
relacionadas con la entrada y salida de mercados.
La encuesta ha mostrado también que las empresas que utilizaban el método

de la cartera de productos tenían en conjunto una óptica de largo plazo. Una
encuesta similar efectuada más recientemente por Hamermesh (1986) ha
llegado al mismo tipo de conclusiones.
Un análisis de cartera nos lleva a realizar recomendaciones estratégicas

diferentes, según sea el posicionamiento de las actividades que conforman la
cartera. Estas recomendaciones, como se ha visto, son principalmente
directrices generales, como por ejemplo invertir, resistir, cosechar, abandonar,
etc., que exigen ser precisadas y traducidas en objetivos estratégicos más
explícitos.
El primer paso en la elaboración de una estrategia de desarrollo es precisar la

naturaleza de la ventaja competitiva defendible, que servirá de base a las
acciones estratégicas y tácticas posteriores. Vimos en el capítulo anterior que
la ventaja competitiva podría definirse por referencia a dos dimensiones (ver
cuadro 9.1.): una dimensión productividad (la ventaja está en términos de
precio de coste), y una dimensión poder de mercado (la ventaja está en
términos de precio de venta máximo aceptable). La cuestión es saber qué
dimensión de la ventaja competitiva debe ser prioritaria, teniendo en cuenta las
características de la empresa, sus puntos fuertes y débiles y los de sus
competidores. En otras palabras, ¿cuál es la ventaja defendible para un
producto-mercado dado? Esta pregunta se puede examinar desde dos
perspectivas: Desde el marco de los mercados existentes o desde el de los
mercados futuros.
¿Qué es una estrategia? Se pueden adoptar dos visiones de la estrategia,

que más que contradecirse, son complementarias. La primera, elaborada por

Porter (1985-1986), es importante cuando el objetivo es dirigirse a una
necesidad existente en el mercado, mientras que la segunda visión (elaborada
por Hamel y C.K. Prahalad) está más orientada hacia las necesidades latentes
y los mercados futuros.
Un primer punto de vista consiste en seleccionar un mercado o un producto-

mercado en el que la empresa desea estar presente y en el que intentará
diferenciarse respecto a sus competidores. La identificación de una ventaja
competitiva estratégica defendible requiere un análisis de la estructura
competitiva, y más específicamente, de las respuestas a las siguientes
preguntas:
• ¿Cuáles son los factores clave de éxito en el producto-mercado o

segmento considerado?
• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa en relación con

esos factores clave de éxito?

• ¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles del o de los competidores más
peligrosos en relación con estos mismos factores clave?
Sobre la base de estas informaciones, la empresa puede: a) evaluar la

naturaleza de la ventaja con relación al que esté mejor situado; b) decidir
crearse una ventaja competitiva en un área específica, y finalmente, c) intentar
neutralizar la ventaja competitiva de la competencia.
Un segundo punto de vista resulta más proactivo. El objetivo en este caso

mercados futuros es construir la mejor hipótesis posible sobre el futuro y por lo
tanto desarrollar la profecía necesaria para configurar de forma proactiva la
evolución de la industria (Hamel y Prahalad, 1994, p. 73):
Prever el futuro de la industria ayuda a la dirección a dar respuesta a tres

preguntas fundamentales:
• ¿Qué tipo de ventajas debemos proporcionar a nuestros clientes dentro

de cinco, diez o incluso quince años?
• ¿Cuáles son las nuevas competencias que debemos construir o adquirir

para ofrecer estas ventajas a nuestros clientes?
• ¿Cómo debemos reconfigurar las relaciones con nuestros clientes en los

próximos años?
Esta visión de la estrategia es mucho más proactiva, ya que su objetivo

consiste en identificar, comprender y ejercer una influencia sobre las fuerzas
que van a configurar el futuro de la industria. La empresa Motorola ha adoptado
esta visión. Más que una diferenciación basada en la velocidad, en el precio, o
en la calidad, el objetivo consiste en regenerar la estrategia base de la empresa
y así reinventar la industria.

Presentación. El valor estratégico de Motorola
Motorola sueña con un mundo en el que los números telefónicos sean

asignados a personas en vez de a lugares; que un mecanismo manual permita
que las personas estén permanentemente en contacto, independientemente de
su ubicación, y en el que se puedan enviar tanto señales de imágenes de
vídeo, como señales de voz. Para que este mundo se haga realidad, Motorola
es consciente de que debe fortalecer sus tecnologías de compresión digital, de
pantallas planas y de bate-rías. Motorola también sabe que para atraer una
parte importante de un mercado en plena expansión, tendrá que incrementar
sustancial-mente el conocimiento de su marca en el ámbito internacional.
Fuente: Hamel y Prahalad (1994, p. 74).
Kim y Mauborgne (1997) han propuesto cinco recomendaciones para obtener

lo que ellos llaman el desarrollo de una estrategia de valor:
• Cuestionar el futuro inevitable de las condiciones de la industria.

• La competencia no es el punto de referencia.
• Centrarse en lo que los clientes verdaderamente valoran.
• Preguntarse qué se haría si hubiera que empezar de nuevo.
• Pensar en términos de las soluciones totales que busca el comprador.
Para adoptar la estrategia de valor o la estrategia de innovación discontinua, es

necesario crear soluciones a los problemas que los clientes aún no saben que
existen. Para descubrir nuevas soluciones es necesario cuestionar las reglas
fundamentales del negocio y volver a marcar sus límites para crear nuevos
mercados e industrias.
Las estrategias adoptadas serán, pues, diferentes según que la ventaja com-
petitiva que se busque esté basada en la productividad y, por consiguiente, en
términos de costes, o basada en un elemento de diferenciación y, por tanto, en

términos de precio. Porter (1980) considera que para hacer frente a la
competencia existen cuatro grandes estrategias básicas posibles: el liderazgo
general en costes, la diferenciación y la concentración en diferenciación o en
costes.
Esta primera estrategia básica se apoya en la dimensión productividad y está

generalmente relacionada con la existencia de un efecto experiencia. Implica
una vigilancia estrecha de los gastos de funcionamiento y de las inversiones en
productividad, que permiten valorar los efectos experiencia y el resultado de la
reducción de costes en servicios, ventas y publicidad, etcétera.
El hecho de tener una ventaja en costes constituye una protección eficaz contra
las cinco fuerzas competitivas:
• Respecto a los competidores directos, la empresa puede resistir mejor a

una eventual guerra de precios y obtener, además, un beneficio a nivel
del precio mínimo de la competencia.
• Los clientes fuertes no pueden hacer bajar los precios más que hasta el
nivel que tiene el competidor directo más eficaz.
• Un precio de coste bajo protege a la empresa de los proveedores

fuertes, proporcionando mayor flexibilidad para soportar los incrementos
en los costes.

• Un precio de coste bajo constituye una barrera de entrada en términos
de economías de escala o ventajas de coste.
• Un precio de coste bajo sitúa a la empresa favorablemente frente los

nuevos competidores y también otorga una buena protección respecto a
los productos sustitutivos.
Un liderazgo en costes protege a las empresas contra las cinco fuerzas

competitivas, porque los competidores menos eficientes son los primeros que
sufrirán los efectos de la lucha competitiva.
Estas estrategias tienen por objetivo dar al producto cualidades distintivas

diferenciación importantes para el comprador y proporcionarle algo diferente de
las ofertas de los competidores. La empresa tiende a crear una situación de
competencia monopolística donde ostente un poder de mercado debido a la
característica distintiva (Chamberlin, 1950).
Hemos visto anteriormente que la diferenciación puede tomar diferentes

formas: imagen de marca, innovación tecnológica, servicio al cliente, etc.
(Levitt, 1980). La diferenciación, como el liderazgo en costes, protege a la
empresa de las cinco fuerzas competitivas, pero de una forma muy diferente.
• Frente a los competidores más directos, la diferenciación aísla a la

empresa de la rivalidad competitiva, aumenta la fidelidad, disminuye la
sensibilidad al precio. También incrementa los márgenes de beneficios y
evita la necesidad de una posición de bajo coste.
• Debido a la mayor fidelidad de la clientela, se hace más difícil la entrada

de competidores nuevos.
• La mayor rentabilidad aumenta la capacidad de resistencia de la

empresa a los aumentos de coste impuestos por un proveedor fuerte.

• Por último, la empresa que se haya diferenciado para lograr la fidelidad
de la clientela debe estar mejor posicionada respecto a los productos
sustitutivos de sus competidores.
Una diferenciación acertada permite obtener beneficios superiores a los de los

competidores debido al precio más elevado que el mercado está dispuesto a
aceptar y a pesar de que los costes son generalmente más elevados. Este tipo
de estrategia no es siempre compatible con un objetivo de cuota de mercado
elevada, ya que la mayoría de los compradores no están necesariamente
dispuestos a pagar el precio elevado, aun reconociendo la superioridad del
producto.
Las estrategias de diferenciación implican generalmente inversiones im-

portantes en el marketing operativo, particularmente en gastos publicitarios,
cuyo objetivo es dar a conocer al mercado las cualidades distintivas del
producto.
Una tercera estrategia básica es centrarse en las necesidades de un segmento

o de un grupo particular de compradores, sin dirigirse a todo el mercado. El
objetivo es dirigirse a un público-objetivo restringido y satisfacer sus
necesidades mejor que los competidores, los cuales se dirigen a la totalidad del
mercado. Esta estrategia implica, por consiguiente, bien la diferenciación, bien
el liderazgo en costes o bien los dos a la vez, pero únicamente respecto al
público-objetivo escogido.
Por ejemplo, un fabricante de pinturas puede dirigirse únicamente a las

pinturas para profesionales, excluyendo al gran público, la industria del
automóvil y la naval.
En la industria del automóvil, Mercedes se dirige únicamente al

segmento de la gama alta, pero lo cubre más eficazmente que otras
marcas de automóviles que se dirigen a todo el mercado.

Una estrategia de concentración permite obtener cuotas de mercado
altas dentro del segmento al que se dirige, pero pueden ser débiles en
relación con el mercado global.
La elección entre una u otra de estas estrategias básicas no es una decisión

neutra, en el sentido que implica riesgos de naturaleza diferente y diferentes
prioridades en la organización. Los riesgos inherentes a cada estrategia básica
están descritos en la presentación.
La implantación de estas estrategias implica recursos y know-hows diferentes:
• Una estrategia de liderazgo en costes supone inversiones continuadas,

un alto nivel de competencia técnica, una vigilancia estrecha de los
procesos de fabricación y de distribución, y productos estandarizados
que faciliten la producción.
• Una estrategia de diferenciación implica, por el contrario, la existencia de

un know-how importante en el área del marketing así como avances
tecnológicos. La capacidad de analizar y de anticipar la evolución de las
necesidades del mercado es fundamental en este aspecto. La
coordinación entre I+D, producción y marketing es también vital.
Por último, una estrategia de concentración supone la aplicación de las

características precedentes respecto al segmento estratégico escogido.

Presentación. Riesgos Asociados a estrategias genéricas
• Cambios tecnológicos que anulan la ventaja obtenida gracias a las

inversiones o experiencias anteriores.
• Bajo coste de aprendizaje para los recién llegados o para los imitadores.
• Incapacidad para detectar a tiempo los cambios a efectuar en los
productos o por exceso de atención al problema del coste.
• Inflación en los costes, que reduce el diferencial de precios necesario
para compensar la imagen de marca de la competencia.
• Riesgos de una estrategia basada en la diferenciación:
• El diferencial de costes entre los competidores de bajo precio y la
empresa diferenciada se hace demasiado elevado para mantener la
fidelidad de la marca.
• Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado
desaparecen debido a que los compradores se hacen más sofisticados.
• Las imitaciones reducen el impacto de la diferenciación. Riesgos de una
estrategia de concentración:
• El diferencial de costes entre los productos competidores no
especializados y los especializados se amplía, para eliminar la ventaja
de coste de dirigirse a un público objetivo reducido o para compensar la
diferenciación conseguida por la empresa especializada.
• Las diferencias entre los segmentos estratégicos y el mercado global se
estrechan.
• Los competidores encuentran subsegmentos más especializados dentro
del objetivo estratégico.
Los objetivos de crecimiento se encuentran en la mayor parte de las estrategias

empresariales, ya sea de incremento de las ventas, de la cuota de mercado,
del beneficio o del tamaño de la organización. El crecimiento es un factor que
influye en la vitalidad de una empresa, estimula las iniciativas y aumenta la
motivación del personal y de los ejecutivos. Independientemente de este

elemento de dinamismo, el crecimiento es necesario para sobrevivir a los
ataques de la competencia, gracias, principalmente, a las economías de escala
y a los efectos experiencia que genera.
Una empresa puede tratar de definir un objetivo de crecimiento a tres niveles

diferentes:
• Un objetivo de crecimiento dentro del mercado de referencia en el cual

opera; nos referimos a un crecimiento intensivo.
• Un objetivo de crecimiento realizado dentro del sector industrial

mediante una extensión lateral, hacia delante o hacia atrás; se trata del
crecimiento integrado.
• Un objetivo de crecimiento que se basa en las oportunidades situadas

fuera de su campo de actividad habitual; se trata del objetivo de
crecimiento por diversificación.
A cada uno de estos objetivos de crecimiento corresponde un cierto número de

estrategias posibles que es interesante examinar brevemente.
Presentación 9.3. La estrategia de desarrollo de Nestlé

La cuestión a la que debe enfrentarse Nestlé en este momento es: ¿Cómo
puede continuar creciendo la empresa líder de alimentación en el mundo? Las
grandes absorciones de empresas que llevó a cabo Nestlé en los años 80 ya
no son posibles debido a problemas relacionados con las regulaciones. Nestlé
afirma que se concentrará en el crecimiento orgánico, ampliando marcas,
globalizando otras y explorando nuevas formas de llegar al consumidor; como
por ejemplo, la venta por Internet o creando clubes de fidelidad de marca.
También considerará la absorción de pequeñas empresas para completar su
cartera de productos y actividades.

Una estrategia de crecimiento intensivo es adecuada para una empresa
cuando ésta no ha explotado completamente las oportunidades ofrecidas por
los productos en sus mercados naturales de referencia. Se pueden adoptar
diferentes estrategias: estrategia de penetración y estrategias de desarrollo de
mercados y productos.
Una estrategia de penetración, también denominada de crecimiento orgánico,

penetración consiste en intentar aumentar o mantener las ventas de productos
actuales de mercados en los mercados actuales. Existen diferentes
opciones:
Desarrollar la demanda primaria: incrementar el tamaño del mercado

ampliando la demanda primaria. Por ejemplo:
• Incitar a los compradores a utilizar más el producto.

• Ampliar la base de consumidores convirtiendo a los no usuarios.
• Incrementar las cantidades medias que consume el usuario.
• Encontrar y fomentar nuevas oportunidades de utilización.
Hay que destacar que esta estrategia beneficiará a todos los competidores, ya
que influye en la demanda primaria más que en la demanda selectiva.
Aumentar la cuota de mercado: aumentar las ventas atrayendo a los

compradores de marcas o de empresas competidoras mediante acciones de
marketing. Por ejemplo:
• Mejorar el producto o el servicio que se ofrece.

• Reposicionar la marca.
• Admitir reducciones sustanciales de precio.
• Reforzar la red de distribución y servicio.
• Organizar las acciones promociónales.

Estas acciones se producirán principalmente en mercados en los que la
demanda primaria es no expansible, cuando se haya alcanzado la fase de
madurez del ciclo de vida del producto.
Adquisición de mercados: aumentar la cuota de mercado por una estrategia

de adquisición o de colaboraciones entre empresas. Por ejemplo:
• Compra de una empresa competidora para obtener su cuota de

mercado.
• Creación de una empresa conjunta para controlar una cuota de mercado
importante.
Defensa de una posición de mercado: proteger la cuota de mercado

ostentada (relaciones con el cliente, red de distribuidores, imagen, etc.)
ajustando el marketing mix. Por ejemplo:
• Modificaciones o reposicionamiento de productos o servicios.

• Estrategia defensiva de precio.
• Refuerzo de la red de distribución.
• Incremento o reorientación de las promociones.
Racionalización del mercado: reorganizar los mercados abastecidos para

reducir los costes y/o aumentar la eficacia del marketing. Por ejemplo:
• Concentrarse en los segmentos más rentables.

• Recurrir a distribuidores más eficaces.
• Limitar el número de clientes fijando cantidades mínimas por pedido.
• Abandonar de forma selectiva ciertos segmentos.

Presentación 9.4. La empresa Campbell estimula el consumo de sopa
Campbell ha manifestado que el consumo de sopa está creciendo de nuevo, un

3% durante el actual año fiscal (1999). Estas son, sin duda, buenas noticias
para Campbell, que ostenta un 80% de la cuota de mercado en los Estados
Unidos. Las sopas representan casi el 50% de los ingresos por ventas de
Campbell y la empresa ha realizado fuertes inversiones para facilitar a los
compradores el consumo de sopa. Algunos de los nuevos productos que
Campbell tiene intención de lanzar al mercado en el otoño son: una sopa de
tomate en una botella de plástico que se puede envasar al vacío varias veces,
o las sopas para preparar en el micro-ondas. La empresa también está
intentando aumentar sus ventas por medio de restaurantes, cafeterías y
comedores de colegio. Campbell está experimentando en once
establecimientos con una máquina expendedora de sopa que funciona como si
fuera un surtidor de refrescos y está pro-bando otros productos con
MacDonald's y Subway. Algunos directivos están incluso hablando de vender
sopa desde kioscos de Campbell.
Organización del mercado: mejorar la viabilidad económica influyendo en el

nivel de competencia en el propio sector, por medio de prácticas legales. Por
ejemplo:
• Establecer reglas o directrices en las prácticas de la competencia, con el

apoyo de los poderes públicos.
• Crear organizaciones profesionales de investigación para mejorar la
información de mercados.
• Firmar acuerdos sobre reducción o estabilización de la producción.
Estas tres últimas estrategias son, sobre todo, defensivas; tienen por objetivo
mantener un nivel de penetración en los mercados.

Una estrategia de desarrollo de mercados tiene por objetivo incrementar
desarrollo las ventas de los productos actuales buscando nuevos mercados.
Esto se puede lograr mediante cuatro enfoques alternativos:
Necesidades no explícitas: proporcionar a los clientes soluciones a

necesidades que todavía no se han percibido. El objetivo consiste en dirigir al
cliente hacia nuevos productos (como la fotografía instantánea), educarles y
crear un nuevo mercado mediante una estrategia de marketing de abas-
tecimiento.
Nuevos segmentos: dirigirse a nuevos segmentos de usuarios en el mismo

mercado geográfico. Por ejemplo:
• Introducir un producto industrial en un mercado de consumo.

• Vender el producto a otro grupo de compradores de edad diferente.
• Introducir el producto en otro sector industrial.
Nuevos canales de distribución: introducir el producto en otro canal de

distribución que sea complementario de los actuales. Por ejemplo:
• Adoptar un sistema de marketing directo para grupos específicos de

consumidores.
• Vender productos en máquinas expendedoras.

• Desarrollar una red de franquicia junto a la red tradicional existente.
Expansión geográfica: establecerse en otras regiones del país o en otros

países. Por ejemplo:
• Enviar los productos hacia otros mercados recurriendo a los agentes

locales o a sociedades de comercio independientes.
• Crear una red de distribución exclusiva.

• Comprar una empresa extranjera que opere en el mismo.
Las estrategias de desarrollo de mercados se basan principalmente en la

distribución y en el marketing de la empresa.
Presentación 9.5. La nueva estrategia de Sony
La empresa Sony anunció el martes una revisión total de sus actividades

dirigida a cambiar la identidad de la compañía, de fabricante de productos
electrónicos de consumo a proveedor de servicios de redes digitales. El
presidente de Sony, el señor Idei, ha manifestado que las nuevas actividades
de Sony se centrarían en el negocio de las redes: esencialmente, en el negocio
de conectar a los consumidores a una amplia gama de servicios mediante sus
ordenadores o aparatos de televisión. «Tenemos que hacer realidad que los
clientes de Sony se conecten directamente con nuestros productos o servicios
y que Sony pueda distribuir sus películas, música, juegos y servicios de
financiación directamente a sus clientes. En otras palabras, la compañía tiene
la intención de proporcionar a nuestros clientes no sólo los ordenadores y
aparatos de televisión con los que pueden acceder a sus películas y música,
sino también el cable. Durante los últimos tres años, Sony se ha esforzado por
cambiar su imagen: de ser una compañía de aparatos de televisión a
convertirse en una empresa de tecnologías de la información».
Las estrategias de Una estrategia de desarrollo de productos consiste en

aumentar las ventas desarrollo de desarrollando productos mejorados o
nuevos, dirigidos a los mercados productos actuales de la empresa. Existen
diferentes posibilidades:
Innovaciones discontinuas: lanzar un nuevo producto o servicio que

represente un cambio en las ventajas que se ofrecen al cliente y en el
comportamiento necesario para que utilice dicho producto o servicio. Los
clientes deben de alguna manera abandonar sus antiguos patrones de

comportamiento e incorporar el nuevo producto a sus vidas (los teléfonos
móviles o la banca telefónica constituyen buenos ejemplos).
Adición de características: añadir funciones o características al producto para

que se amplíe el mercado. Por ejemplo:
• Aumentar la versatilidad de un producto añadiendo funciones.

• Añadir un valor social o emocional a un producto utilitario.
• Mejorar la seguridad o la comodidad de un producto.
Ampliar la gama de productos: ampliar la línea de productos introduciendo

nuevos modelos para incrementar la cuota de mercado. Por ejemplo:
• Lanzar nuevos envases en distintos tamaños.

• Lanzar diferentes categorías de producto bajo la cobertura de la misma
marca.
• Aumentar el número de sabores, de perfumes o de colores. Ofrecer el
producto en diferentes formas.
La estrategia de la ampliación de la línea de productos puede provocar la

proliferación de productos, por lo que es necesario atajar la cuestión del
canibalismo y los efectos sinérgicos.
Rejuvenecimiento de una línea de productos: restablecer la competitividad

de productos obsoletos o inadaptados, reemplazándolos por productos
tecnológicamente mejorados. Por ejemplo:
• Introducir una nueva generación de productos más potentes.

• Lanzar nuevos modelos de productos ya existentes que protegen el
medio ambiente.
• Mejorar la estética de los productos.

Mejora de la calidad: mejorar la forma en que un producto realiza sus
funciones como parte de un conjunto de ventajas. Por ejemplo:
• Determinar el panel de las ventajas que busca cada grupo de

compradores.
• Establecer normas de calidad precisas en cada dimensión del conjunto
de ventajas.
• Establecer un programa completo de control de calidad.
Adquisición de una gama de productos: completar o ampliar la gama de

productos existente recurriendo a medios exteriores. Por ejemplo:
• Comprar una empresa que tenga una línea de productos

complementarios.
• Llegar a un acuerdo con los proveedores para proporcionar una línea de
productos complementarios que sean revendidos con la marca de la
empresa.
• Creación de una empresa conjunta para el desarrollo y la producción de
un nuevo producto.
Presentación. La estrategia de internacionalización de los

establecimientos Wall-Mart
Después de meses de especulación, la compañía norteamericana Wall-Mart

Stores Inc. llegó al Reino Unido en junio de 1999, con el propósito de doblar el
tamaño de sus operaciones en el extranjero. Wall-Mart ofreció por sorpresa
comprar el grupo Asda Ltd, el mayor detallista de alimentación en el Reino
Unido, por más 6 billones de libras, o 220 peniques por acción de Asda. En el
caso de que sea aceptada, la compra del Grupo Asda ampliará

considerablemente las operaciones en Europa de Wall-Mart, que en la
actualidad solo está establecida en Alemania. Por otro lado, esta operación
acelerará la ya feroz competencia en el sector en el Reino Unido y Europa. Los
detallistas europeos no sólo en el Reino Unido, temen lo que se ha llamado la
Wall-Marterization del continente. Más de 100 millones de personas realizan
sus compras cada semana en los establecimientos Wall-Mart, y en
comparación con Europa, sus tácticas de venta sólo se pueden calificar como
«agresivas». Wall-Mart alardea del millón largo de productos que ofrece
(alimenticios y no alimenticios), sus bajos precios, sus amplios horarios de
apertura y su siempre sonriente personal. La llegada del euro y su promesa de
eliminar fronteras es tremendamente atractiva. Se espera que la moneda única
simplifique los procesos de compra y de distribución y que homogeneice los
gustos del consumidor. A su vez, estos cambios facilitarán la entrada de otros
detallistas extranjeros en un continente que parecía remoto, anticuado y mal
estructurado, en comparación con un mercado norteamericano más dinámico y
tecnológicamente más avanzado.
Racionalización de una gama de productos: modificar la gama de productos

para reducir los costes de fabricación o de distribución. Por ejemplo:
• Estandarización de una gama de productos.

• Abandono selectivo de productos marginales o poco rentables.
• Modificación del diseño del producto.
La palanca utilizada en estas estrategias de desarrollo es esencialmente I+D.

Estas estrategias son generalmente más costosas y arriesgadas que las de
desarrollo de mercados.
Una estrategia de crecimiento integral se justifica si una empresa puede

crecimiento integral mejorar su rentabilidad, controlando diferentes actividades
de importancia estratégica dentro de la cadena industrial. Describe la variedad
de acuerdos que utilizan las empresas para garantizarse el suministro de

materias primas estratégicas y un mercado listo para ser abastecido por sus
productos. Por ejemplo, asegurarse la regularidad: de las fuentes de
aprovisionamiento o controlar una red de distribución. Se establece una
distinción entre integración regresiva, integración progresiva e integración
horizontal.
Presentación. Nivea y su estrategia de ampliación de marca
La historia de Nivea comienza con el descubrimiento de la primera emulsión de

aceite mezclada con agua (Eucerit). En 1911, Carl Beiersdorf comenzó a
desarrollar una crema para la piel basada en esta emulsión. En diciembre de
ese año hizo aparición en el mercado la primera crema de larga duración para
la piel, Nivea, del latín «nivius», que quiere decir blancanieves. En la
actualidad, la lata azul de la crema Nivea es la primera marca mundial para el
cuidado de la piel. Nivea comercializa, siempre utilizando su logo de la caja
azul como referencia de posicionamiento, productos para el cuidado facial, para
después del afeitado o del baño, productos para la protección solar o para el
cuidado capilar en más de 140 países. Después de casi un siglo de constantes
cambios, algo ha permanecido inalterable: Nivea representa un «cuidado
suave» para la piel. La experiencia de los laboratorios Beiersdorf permite a
Nivea ofrecer productos de buena calidad, a un precio razonable, para cuidarle
a usted.
Una estrategia de integración regresiva está generalmente guiada por la

integración regresiva preocupación de mantener o de proteger una fuente de
aprovisionamiento de importancia estratégica. En algunos casos, una
integración regresiva es necesaria porque los proveedores no disponen de
recursos o del conocimiento tecnológico necesario para fabricar componentes o
materiales in-dispensables para la actividad de la empresa.
Otro objetivo puede ser facilitar un acceso a una nueva tecnología, esencial
para el éxito de la actividad de la empresa. Numerosos fabricantes de orde-

nadores se han integrado hacia atrás en el diseño y la fabricación de
semiconductores con el objetivo de controlar esa actividad fundamental.
Una estrategia de integración progresiva tiene como motivación básica

integración asegurar el control de los puntos de venta, sin los cuales la
empresa se asfixiaría. Para una empresa de bienes de consumo esto supone
asegurar el control de la distribución por sistemas de franquicia o de contratos
de exclusividad, o incluso mediante el desarrollo de una red de tiendas propias,
tal como la red de Yves Rocher o la de Bata. En los mercados industriales, el
objetivo es principalmente garantizar el desarrollo de las industrias de
transformación o de incorporación que constituyen las salidas naturales. Es así
como algunas industrias básicas participan activamente en la creación de
actividades de transformación intermedias.
En siderurgia, por ejemplo, Cockerill ha creado en Bélgica Phoenix

Works, especializada en el revestimiento y la galvanización de planchas
de acero, Polypal, que desarrolla y fabrica sistemas de almacenaje para
uso industrial, y Polytuile, que fabrica revestimientos de tejados con
planchas de acero.
En algunos casos, el objetivo de la integración progresiva es tener una mejor

comprensión de las necesidades de los clientes de los productos fabricados. La
empresa crea entonces una filial que juega el papel de unidad piloto:
comprender la problemática de los clientes para poder satisfacer sus
necesidades más eficazmente.
Una estrategia de integración horizontal tiene una perspectiva muy diferente. El

objetivo es reforzar la posición competitiva absorbiendo o controlando a
algunos competidores. Los argumentos pueden ser muy variados: neutralizar a
un rival que estorbe, alcanzar el punto crítico para obtener efectos de escala,
beneficiarse de la complementariedad de las líneas de productos, tener acceso
a redes de distribución o a segmentos restringidos del mercado.

Una estrategia de crecimiento por diversificación se justifica si el sector
crecimiento por industrial en el que opera la empresa no presenta ninguna o
muy pocas perspectivas de crecimiento o rentabilidad, ya sea porque la
competencia ocupa una posición muy fuerte, o porque el mercado de referencia
está en declive. Una estrategia de diversificación implica la entrada en
productos-mercado nuevos para la empresa. Este tipo de estrategia de
crecimiento es más arriesgado, ya que el salto a lo desconocido es más
incierto. Se establece habitual-mente una distinción entre diversificación
concéntrica y diversificación pura.
Presentación. La estrategia progresiva de Xerox
Imaginemos una revolución encabezada por técnicos que vienen a arreglar

nuestra fotocopiadora. En lugar de dedicarse a desatascar papel, son expertos
de sistemas que construyen autopistas digitales que nos permiten escanear
documentos en Brasil, incluirlos en folletos personalizados en Nueva York e
imprimirlos según la demanda en Londres. Este es el plan de G. Richard
Thonman, Presidente de Xerox. En vez de simplemente intentar vender
productos, Thonman desea que Xerox se convierta en un socio. Su objetivo es
construir redes digitales que conecten los inventos de Xerox a los ordenadores
personales y servido-res mediante un ejército de especialistas en nuevas
tecnologías. Uno de los productos más demandados es la impresión
personalizada, mediante la cual las empresas pueden individualizar más que
nunca sus comunicaciones con los clientes. Los sistemas Xerox están ya
siendo utilizados por mayoristas para imprimir nuevos pedidos de libros de
bolsillo según vayan siendo solicitados por los establecimientos. Imaginemos
los ahorros en inventario al poder digitalizar y pedir los títulos según se vayan
necesitando. Según Thoman, «nos estamos posicionando con el
conocimiento»... y el documento es el DNA del conocimiento. Por lo tanto,
Thoman debe llevar a Xerox a un mundo en el que el cliente no sólo necesita
una «caja». En la oficina que Thoman tiene en mente, los clientes no sólo
compran una impresora o fotocopiadora de Xerox, sino que permiten que Xerox

conecte su fotocopiadora a una red que les permita utilizar su software para
reconfigurar la forma en la que la red canaliza la información. Si Thonman tiene
suerte, Xerox gestionará todo el proceso de impresión, convirtiendo la venta de
equipamiento en un contrato de servicios mucho más jugoso. Estos servicios
de subcontratación crecieron un 35% y representaron 14% de los ingresos
totales de Xerox.
En una estrategia de diversificación concéntrica la empresa sale de su red

industrial y comercial y busca añadir actividades nuevas, relacionadas con las
actividades existentes en el plano tecnológico y/o comercial. El objetivo es, por
lo tanto, beneficiarse de los efectos de sinergia debidos a la
complementariedad de las actividades y ampliar así el mercado potencial de la
empresa.
Por ejemplo, la división de Deportes de la Fabrique Nationale (FN), de

Bélgica, líder europeo en la fabricación de armas de caza, se ha
diversificado progresivamente y ha añadido a su línea de productos
otros artículos de actividades al aire libre, tales como palos de golf,
cañas de pescar, raquetas de tenis, tablas de wind-surf. El objetivo era,
por una parte, compensar el declive del mercado de los artículos de
caza y, por otra parte, sacar provecho de la red de distribución de los
artículos de deporte, principalmente la red Browning en Estados Unidos.
Una estrategia de diversificación concéntrica normalmente debe tener como

objetivo atraer nuevos grupos de compradores y ampliar el mercado de
referencia de la empresa.
En una estrategia de diversificación pura la empresa entra en actividades que

no están en relación con sus actividades tradicionales, tanto en el ámbito
tecnológico, como en el comercial. El objetivo es orientarse hacia campos
completamente nuevos a fin de rejuvenecer la cartera de productos. Por esta

razón, a finales de 1978, Wolkswagen compró Triumph-Adler, especializada en
informática y en ofimática.
Las estrategias de diversificación son indudablemente las más arriesgadas y

complejas, ya que conducen a la empresa a terrenos completamente nuevos
para ella. El éxito de una operación de diversificación exige recursos
importantes, tanto humanos como financieros. Drucker (1981, p. 16) considera
que un requisito del éxito de una diversificación es la existencia, al menos, de
un punto de unión representado por mercados, tecnologías o procesos de
producción en común. Los especialistas en la gestión de las organizaciones
creen también en la importancia de la cultura de empresa o del estilo de
dirección que caracterizan toda organización y que pueden ser eficaces en
algunos campos de actividad y no en otros.
Calori y Harvatopoulos (1988) han estudiado la lógica de las diversificaciones

observadas en la industria francesa. Han identificado dos dimensiones: La
primera está relacionada con la naturaleza del objetivo estratégico: una
diversificación puede ser defensiva (reemplazar una actividad con pérdidas) u
ofensiva (conquistar nuevas posiciones). La segunda dimensión manifiesta los
resultados esperados de la diversificación: los directivos pueden esperar un
gran valor económico (crecimiento, rentabilidad) o una gran coherencia y
complementariedad con las actividades actuales (explotación del saber hacer).
Presentación. Fujitsu y Siemens

Fujitsu Ltd, el gigante informático japonés, y Siemens AG, el holding alemán,
han anunciado planes para fusionarse y crear así el quinto fabricante mundial
de ordenadores. El objetivo del proyecto germano-japonés es irrumpir en una
industria global dominada por la tecnología de los fabricantes norteamericanos,
como por ejemplo, Compaq Computer Corp. Judith Grindal, portavoz de Fujitsu
Computers (Europa), ha manifestado: «Queremos acabar con el dominio de los
vendedores norteamericanos». Debido a la presión que ejercen los con-
sumidores para disminuir los precios de los ordenadores, Fujitsu y Siemens

necesitan los suficientes canales de marketing, volumen de ventas y una masa
crítica de poder adquisitivo para competir. «Realmente, el principal objetivo es
realizar economías de escala; aunque Siemens ha conseguido incrementar su
cuota de mercado en el ámbito internacional durante los últimos años, todavía
su volumen de negocio de ordenadores es evidentemente demasiado
pequeño».
Presentación. La estrategia de diversificación de Bic

Para alguien ajeno a la empresa, la entrada de Bic en el mercado de cuchillas
de afeitar y de los mecheros desechables podría considerarse como una
estrategia de diversificación doble. En realidad, para Bic esto no es cierto, ya
que define su negocio de base como «la distribución de productos de consumo
desechables, hechos de plástico». Las competencias base de sus bolígrafos,
mecheros o cuchillas son las mismas. El factor clave del éxito se basa en la
tecnología (inyección de plástico), la publicidad, las promociones en el punto de
venta y una estrategia de penetración en una gran variedad de canales de
distribución. Desde un punto de vista estratégico, todos sus productos
pertenecen al mismo ámbito de actividad y Bic representa «una vida relajada y
un producto barato, simple y cómodo».
De la unión de estas dos dimensiones resultan cuatro lógicas de diversificación

que aparecen en la tabla.
• La diversificación expansión, en la que la empresa busca reforzar su

actividad (objetivo ofensivo) mientras valora su saber hacer
(coherencia). Esta es, por ejemplo, la estrategia de diversificación
seguida por Salomon, líder mundial de la fijación de esquíes, que ha

entrado en el mercado de las botas de esquí, después en el mercado del
esquí de fondo y más recientemente, en la fabricación de bastones de
golf y de esquí.
• La diversificación relevo busca reemplazar una actividad en declive

(objetivo defensivo) utilizando recursos humanos de alto nivel
(coherencia). Esta fue la estrategia de Framatome a finales de los años
setenta, cuando el mercado de las centrales nucleares comenzó a
estrecharse.
• La estrategia de despliegue es ofensiva y busca un valor económico

elevado. Este fue el caso de la diversificación de Taittingerhacia la
hostelería de lujo.
• La estrategia de redespliegue, cuyo objetivo es defensivo, pero que

busca una nueva vía de crecimiento. Es, por ejemplo, la de Lafarge, que
entró en el sector de las biotecnologías fusionándose con Coppée
cuando la industria de la construcción entró en declive.
Debemos añadir dos lógicas particulares: Las diversificaciones guiadas por el

deseo de mejora de la imagen (lógica de imagen) y las que se guían por el
deseo de vigilar la evolución de una nueva tecnología prometedora (lógica de la
ventana).
La consideración explícita de la posición y del comportamiento de los

competidores es un dato importante en una estrategia de desarrollo. La medida
de la competitividad (capítulo 8) ha permitido evaluar la importancia de la
ventaja competitiva ostentada con relación a los competidores más directos e
identificar sus comportamientos competitivos. La siguiente tarea consiste en
desarrollar una estrategia sobre la base de evaluaciones realistas, de la
relación de fuerzas existentes y determinar los medios a poner en
funcionamiento para alcanzar los objetivos establecidos.

Kotler (1991) establece una distinción entre cuatro tipos de estrategias
competitivas; su tipología se basa en la importancia de la cuota de mercado
mantenida e incluye: las estrategias del líder, del retador, del seguidor y del
especialista.
Las estrategias del La empresa líder en un producto-mercado es la que ocupa

la posición líder dominante y es reconocida como tal por sus competidores. El
líder es a menudo el punto de referencia que las empresas rivales se esfuerzan
por atacar, imitar o evitar. En este grupo figuran las empresas o las marcas
más conocidas, tales como Procter & Gamble, IBM, Kodak o Rank Xerox. Una
empresa líder puede utilizar diversas estrategias:
La empresa líder es generalmente la que contribuye más directamente al

demanda primaria, desarrollo del mercado de referencia. La estrategia que
corresponde a la responsabilidad del líder es desarrollar la demanda global a
través de la búsqueda de nuevos usuarios del producto, nuevos usos y más
uso de los productos existentes. La empresa líder amplía el mercado de
referencia, lo que será beneficioso para el conjunto de todos los competidores.
Este tipo de estrategia se observa principalmente en las primeras fases del
ciclo de vida de un producto-mercado cuando la demanda global es extensible
y la tensión entre competidores es débil, debido al elevado potencial de creci-
miento de la demanda global.
Una segunda estrategia, típica de la empresa que mantiene una cuota de

mercado elevada, es una estrategia defensiva: proteger la cuota de mercado
reaccionando a las acciones de los competidores más directos. Esta estrategia
es a menudo adoptada por la empresa innovadora que, una vez que ha abierto
el mercado, se ve atacada por competidores imitadores. Este fue el caso de
IBM en el mercado de ordenadores, de Danone en el mercado de productos
lácteos, etc. Se pueden adoptar varias estrategias defensivas:

• La innovación y el avance tecnológico, con el fin de desanimar a la
competencia.
• La consolidación del mercado mediante una distribución intensiva y una
política de línea de productos que procure cubrir todos los segmentos
del mercado.
• La confrontación, es decir, el enfrentamiento directo mediante la guerra
de precios o mediante la lucha publicitaria.
Hemos visto este tipo de estrategia entre Hertz y Avis, Coca-Cola y Pepsi-Cola,
Kodak y Polaroid.

Presentación. Estrategias alternativas de crecimiento
1. CRECIMIENTO INTENSIVO: CRECER DENTRO DEL MERCADO DE REFERENCIA

¾ Estrategia de penetración: incrementar las ventas de los productos actuales en los
mercados.
• Desarrollar la demanda primaria.
• Aumentar la cuota de mercado.
• Adquirir mercados.
• Defender una posición de mercado.
• Racionalizar el mercado.
• Organizar el mercado.
¾ Estrategias de desarrollo de los mercados: Incrementar las ventas de los productos

actuales en los mercados nuevos.
o Crear nuevos segmentos objetivos.

o Adoptar nuevos canales de distribución.
o Penetrar en nuevos mercados geográficos.
¾ Estrategias de desarrollo de los productos: incrementar las ventas en los mercados

existentes con productos nuevos o modificados.
• Añadir características a los productos.

• Extensión de la línea de productos.
• Rejuvenecimiento de la línea de productos.
• Mejora de la calidad.
• Adquisición de la gama de productos.
• Racionalización de la línea de productos.
• Desarrollo de nuevos productos
2. CRECIMIENTO INTEGRADOR: CRECER DENTRO DE LA CADENA INDUSTRIAL

• Estrategias de integración regresiva.
• Estrategias de integración progresiva.
• Estrategias de integración horizontal.
3. CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN: CRECER FUERA DE LA CADENA INDUSTRIAL

• Diversificación concéntrica.
• Diversificación pura.

Una tercera posibilidad que se le presenta a una empresa dominante es
extender su cuota de mercado mediante una estrategia ofensiva. El objetivo
aquí es beneficiarse al máximo de los efectos de experiencia y mejorar así la
rentabilidad. Esta estrategia se basa en la hipótesis de la existencia de una
relación entre la participación en el mercado y la rentabilidad. Hemos visto en el
capítulo anterior que esta relación se observaba principalmente en las
industrias de volumen, en las que la ventaja competitiva es el resultado de un
liderazgo en los costes. La existencia de esta relación ha sido establecida
empíricamente por los trabajos del PIMS (Buzzell et al., 1975) y confirmada
más recientemente por Galbraith y Schendel (1983). Si una empresa tiene
interés en aumentar su cuota de mercado, es evidente que existe un límite,
más allá del cual el coste de un aumento suplementario de la cuota de mercado
llega a ser prohibitivo. Además, una posición de excesivo dominio tiene
también el inconveniente de llamar la atención de las autoridades públicas
encargadas de mantener condiciones equilibradas de competencia en los
mercados. En la Unión Europea, esta función es ejercida principalmente por la
Comisión de la competencia; en los Estados Unidos, por la ley antimonopolio.
La vulnerabilidad de las empresas dominantes es también considerable frente a
las agrupaciones de consumidores, que suelen elegir los blancos más
evidentes, como Nestlé en Suiza, Fiat o Montedison en Italia.
Otra estrategia a considerar por una empresa dominante es reducir su

participación en el mercado, con el fin de evitar las acusaciones de monopolio o
de cuasi monopolio. Existen varias posibilidades. En primer lugar, utilizar los
principios del desmarketing para reducir el nivel de la demanda sobre algunos
segmentos mediante el incremento de precios o la reducción de los servicios
ofrecidos y de las actividades de publicidad y de promoción. Otra estrategia es
la de diversificación hacia productos-mercado diferentes de aquellos en los que
la empresa tiene una posición dominante. Por último, en una perspectiva
totalmente diferente, una última estrategia es usar la comunicación o las
relaciones públicas para promocionar el papel social de la empresa frente a sus
diferentes públicos.

Por ejemplo, a los grandes distribuidores que mantienen una posición
dominante en el sector de alimentación les gusta sacar a relucir su papel
en la lucha contra la inflación que realizan gracias a su política de
precios, y especialmente por medio de la introducción a gran escala de
productos «no frills», que son un 30 o un 40% más baratos que los de
las marcas nacionales.
La empresa que no domina un producto-mercado puede elegir entre atacar

retador al líder y ser su retador, o adoptar un comportamiento de seguidor ali-
neándose con las decisiones tomadas por la empresa dominante. Las
estrategias del retador son estrategias agresivas cuyo objetivo declarado es
ocupar el lugar del líder.
Los dos problemas clave a los que se enfrenta el retador son: a) la elección del
campo de batalla para atacar a la empresa líder, y b) la evaluación de su
capacidad de reacción y de defensa.
En cuanto a la elección del campo de batalla existen dos posibilidades: el

ataque frontal o el lateral. El ataque frontal consiste en oponerse directa-mente
al competidor utilizando las mismas armas que él, sin buscar atacarle
particularmente en sus puntos débiles. Para tener éxito, un ataque frontal exige
que la relación de fuerzas esté claramente a favor del atacante. En estrategia
militar, esta relación de fuerzas está normalmente fijada en 3 a 1.
Por ejemplo, cuando en 1981 IBM atacó el mercado de los microordena-

dores con su PC, los medios de marketing utilizados, principalmente
publicitarios, eran claramente muy superiores a los de Apple,
Commodore y Tandy, que dominaban este mercado (BusinessWeek, 25
de marzo de 1985). Dos años después, IBM era el líder.

Los ataques laterales tienen como objetivo enfrentarse al líder en una u otra
dimensiones estratégicas, en las cuales el competidor es débil o está mal
preparado. Un ataque lateral puede dirigirse, por ejemplo, hacia una región o
una red de distribución donde la empresa líder no está bien representada, o
hacia un segmento de mercado donde su producto está menos adaptado. Una
estrategia clásica para un retador es atacar a la empresa dominante en el
precio: ofrecer el mismo producto, pero a un precio sensiblemente reducido. Es
la estrategia adoptada por numerosas empresas japonesas, especialmente en
el mercado de la electrónica y del automóvil (Kofier et alt., 1985, p. 91).
Esta estrategia es más eficaz para el retador cuanto mayor sea la cuota de
mercado del líder, ya que si éste adopta un precio reducido, implica para él
costes importantes, mientras que el retador, sobre todo si es pequeño, solo
perderá un pequeño volumen.
Las principales empresas siderúrgicas europeas han sufrido gravemente los

descensos de precios propuestos por las mini-acerías italianas Bresciani. El
mismo fenómeno ha sido observado en el mercado petrolífero con las
«empresas que ofertan bajos precios», como Seca en Bélgica, Uno-X en
Dinamarca y Conoco en Gran Bretaña; las empresas dominantes (BP, Exxon,
Shell) tienen más que perder en una guerra de precios.
Los ataques laterales o indirectos pueden adoptar formas variadas. La analogía

con la estrategia militar es clara y se pueden definir estrategias de
desbordamiento, de guerrillas, de defensa móvil, etc. Ver a este respecto Kotler
y Singh (1981), Ries y Trout (1988).
Antes de realizar un movimiento ofensivo, es esencial realizar una evaluación

correcta de la capacidad de reacción y de defensa del competidor líder. Porter
(1982) sugiere utilizar los criterios siguientes:

• Vulnerabilidad: ¿A qué maniobras estratégicas, a qué actos del
gobierno, a qué acontecimientos en la economía o en el sector sería
más vulnerable el competidor?
• Provocación: ¿Cuáles son los acontecimientos o maniobras que

provoca-rían una represalia de los competidores, aunque ello sea
costoso y se reduzca el rendimiento financiero?
• Eficacia de las represalias: ¿Qué acciones o eventos podrían impedir la

reacción rápida y eficaz del competidor, dados sus objetivos, estrategia
o capacidades?
El ideal es adoptar una estrategia contra la que el competidor sea incapaz de

reaccionar a causa de su situación actual o de sus objetivos prioritarios.
Como se ha subrayado anteriormente, en mercados saturados y estancados la
agresividad de la lucha competitiva tiene tendencia a intensificarse y el objetivo
primordial se centra en contrarrestar las acciones de los competidores. El
riesgo de una estrategia centrada únicamente en un marketing de guerra es
dedicar demasiadas energías a expulsar a la competencia, con el riesgo de
perder de vista el objetivo de satisfacción de las necesidades de los
compradores. Una empresa completamente centrada en los competidores
tiende a adoptar un comportamiento reactivo que depende más de las acciones
de los competidores que de la evolución de las necesidades del mercado. Es
necesario, por lo tanto, mantener un buen equilibrio entre estas dos
orientaciones (Oxenfeld y Nloore, 1978).
El seguidor, como se ha visto anteriormente, es un competidor que, no dis

poniendo más que de una cuota de mercado reducida, adopta un
comportamiento adaptativo, alineando sus decisiones según las acciones de la
competencia. En vez de atacar al líder, estas empresas persiguen un objetivo
de coexistencia pacífica, adoptando la misma actitud que el líder del mercado.
Este tipo de comportamiento se observa principalmente en los mercados de

oligopolio, donde las posibilidades de diferenciación son escasas y las
elasticidades cruzadas del precio muy elevadas, de tal forma que nadie tiene
interés en iniciar una guerra competitiva que pueda ser desfavorable para el
conjunto de las empresas del mercado.
El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no significa que la

empresa adopte una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de
que la empresa tenga una cuota de mercado débil refuerza la importancia de
objetivos estratégicos definidos, adaptados al tamaño de la empresa y a su
ambición estratégica. Hamermesh, et alt. (1978) han analizado las estrategias
de empresas de baja cuota de mercado y han señalado que estas empresas
pueden superar la desventaja del tamaño y obtener resultados a veces
superiores a los de los competidores líderes. En otras palabras, como ya se
subrayó anteriormente, no todas las empresas de baja cuota de mercado, en
los sectores de escaso crecimiento, son necesariamente pesos muertos.
Hamermesh et alt. (1978) han descubierto cuatro características en las

estrategias implementadas por las empresas de gran rentabilidad y de escasa
participación en el mercado:
• Segmentar creativamente el mercado. Para compensar su desventaja de

tamaño, una empresa de baja cuota de mercado debe limitarse a un
cierto número de segmentos, donde sus fortalezas serán mejor
valoradas y donde tendrá mayores probabilidades de no coincidir con los
competidores dominantes.
• Utilizar eficazmente la I+D. Las empresas de baja cuota de mercado no

pueden luchar con grandes empresas en el campo de la investigación
fundamental; la I+D debe orientarse principalmente hacia la mejora de
los procedimientos que tratan de reducir los costes.

• Pensar en pequeño. Las empresas rentables con baja cuota de mercado
se contentan con su pequeño tamaño y ponen el énfasis en el beneficio
más que en el crecimiento de las ventas o de la cuota de mercado; en la
especialización más que en la diversificación.
• La última característica de estas empresas es la influencia omnipresente

del Jefe Ejecutivo Ubicuo U. E. U.).
Una estrategia de seguidor no implica una pasividad del J.E.U, sino más bien
su preocupación por adoptar una estrategia de desarrollo que no provoque
represalias por parte del líder.
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no

especialista por la totalidad del mercado. El objetivo perseguido es ser un pez
gordo en un estanque pequeño, en lugar de un pez pequeño en un estanque
grande. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias básicas
analizadas anteriormente en este capítulo, la estrategia de concentración. La
clave de esta estrategia es la especialización en un nicho. Para ser rentable y
duradero, un nicho debe poseer estas cinco características (Kotler, 1991, p.
395):
• Representar un potencial de beneficio suficiente.

• Tener un potencial de crecimiento.
• Ser poco atractivo para la competencia.
• Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
• Poseer una barrera de entrada sostenible.
El problema de la empresa que busca especializarse es descubrir la caracte-

rística o el criterio a partir de los que puede construir la especialización. Este
criterio puede referirse a una característica técnica del producto, a una cualidad
distintiva concreta o a cualquier elemento del marketing mix.

Hemos subrayado en el capítulo primero que la internacionalización de la
economía tiene como consecuencia que un número creciente de empresas
opere en mercados en los que la competencia es global. Consecuentemente,
las estrategias de desarrollo internacional conciernen a todas las empresas,
independientemente de que participen activamente en los mercados
extranjeros o no. Se examinarán aquí las etapas del desarrollo internacional,
así como el razonamiento estratégico típico de una empresa que persigue una
estrategia de desarrollo de marketing internacional.
El desarrollo internacional ya no está limitado a las grandes empresas. Para

crecer, o simplemente para sobrevivir, numerosas pequeñas empresas se
internacional ven forzadas a internacionalizarse. Los objetivos perseguidos en
una estrategia de desarrollo internacional pueden ser de distinta índole:
• Ampliar la demanda potencial, lo que permite una mayor producción y

obtener resultados superiores gracias a las economías de escala
realizadas. Para numerosas actividades, el volumen crítico está situado
a un nivel que exige un mercado potencial elevado.
• Alargar el ciclo de vida implantándose en mercados que no están en el

mismo nivel de desarrollo y en los que la demanda global está en
expansión, mientras que el mercado doméstico de la empresa
exportadora está en fase de madurez.
• Diversificar el riesgo comercial apoyándose sobre clientes que operan

en entornos económicos diferentes y que conocen condiciones más
favorables.
• Controlar la competencia diversificando sus posiciones por un lado y por

otro vigilando las actividades de los competidores en los demás
mercados.

• Reducir los costes de aprovisionamiento y de producción, explotando las
ventajas comparativas de los distintos países.
• Explotar el exceso de capacidad de producción exportando bienes a

bajos precios (coste marginal).
• Lograr una diversificación geográfica entrando en nuevos mercados con

los productos existentes.
• Seguir al extranjero a los clientes más importantes para abastecerles o

proporcionarles un servicio en los países donde operan.
A estos objetivos debemos añadir el fenómeno de globalización de los

mercados.
Presentación. Las nueve lecciones de los campeones ocultos
Establezca objetivos claros y ambiciosos. La empresa debe esforzarse por

convertirse en líder del mercado.
Defina el mercado con exactitud, incluyendo las necesidades del cliente y las
tecnologías. Considere la definición del mercado como parte de la estrategia;
no acepte cualquier definición del mercado.
Combine la definición precisa de su mercado con una orientación global
mediante actividades de marketing y ventas en el ámbito internacional. Intente
llegar a sus clientes lo más directamente posible.
Establezca relaciones de proximidad con sus clientes, interactúe con ellos.
Asegúrese de que todas las funciones de la empresa están en contacto con los
clientes. Preste atención a sus clientes más exigentes. Utilice una estrategia
basada en el valor que se le proporciona al cliente.
Esfuércese por innovar sus productos y procesos. Preste la misma atención a
los recursos y competencia internas y las oportunidades externas.
Establezca una clara ventaja competitiva en sus productos y ser-vicios.

Defienda la posición competitiva de su empresa con uñas y dientes.
Confíe en sus propias fortalezas. Mantenga las competencias base de su
empresa y subcontrate otras actividades no tan esencia-les. Considere la
cooperación como un último recurso y no como una primera elección.
Intente siempre tener más trabajo que cantidad de personal. Seleccione a sus
empleados de forma rigurosa y mantenga sus empleos a largo plazo. Motive a
sus empleados, comuníquese directamente con ellos y utilice al máximo su
creatividad.
Ponga en práctica un estilo de liderazgo autoritario y, a su vez, participativo.
Preste la máxima atención a la elección de los líderes, observando su
integridad y propósitos, su energía y perseverancia y su capacidad para
inspirar a los demás.
La internacionalización de una empresa no se hace de la noche a la

mañana,sino que resulta de un proceso que puede subdividirse en seis etapas
de internacional internacionalización creciente (Leroy, Richard y Sallenave,
1978):
La exportación es la forma más corriente. Una primera etapa resulta de la

necesidad de dar salida a un excedente de producción; luego, la exportación
puede llegar a ser una actividad regular, pero que se reconstruye cada año sin
que haya un compromiso a medio o largo plazo con el extranjero. Las
relaciones son puramente comerciales.
La segunda es la etapa contractual, donde la empresa busca acuerdos a más

largo plazo con el objetivo de estabilizar sus exportaciones, particularmente
cuando su capacidad de producción ha sido ajustada en función del potencial
de exportación. Habrá entonces contrato a largo plazo, sea con un importador,
sea con un franquiciado o incluso con un fabricante con licencia, si se trata de
una empresa industrial.

Para controlar a su socio extranjero o para financiar su expansión, la empresa
puede invertir directamente su propio capital; es la etapa participativa, que
desemboca en sociedades comerciales o de producción en copropiedad.
Después de algunos años, el compromiso puede llegar a ser total, poseyendo

la empresa el 100% del capital de la filial extranjera; esta etapa es la de
inversión directa en una filial con gestión controlada.
Progresivamente, la filial extranjera busca desarrollarse de forma autónoma,

utilizando una financiación local, directores nacionales, un pro-grama de I + D
propio, distinto del de la matriz. Es la etapa de la filial autónoma. Si la matriz
tiene varias filiales de este tipo, se convierte en una multinacional. El término
«multidoméstico» es probablemente más apropiado, porque pone el énfasis en
el hecho de que cada empresa está centrada en la problemática de su mercado
interior, y las diferentes sociedades del grupo coexisten con independencia
unas de otras.
La última etapa de evolución es la que se desarrolla actualmente. Es la de la

empresa global que administra el mercado internacional como si se tratara de
un mercado único. Este tipo de empresa se apoya en la interdependencia entre
los mercados, que ya no son administrados de forma autónoma.
Las diferentes etapas de desarrollo internacional se corresponden a menudo

con modalidades específicas de organización en el ámbito internacional,
internacional que reflejan concepciones distintas del marketing internacional.
Como ya se mencionó en el primer capítulo, Keegan (1989) establece una
distinción entre cuatro orientaciones diferentes:
• La organización doméstica. La empresa está centrada en su mercado

interior y la exportación es una actividad oportunista. Este tipo de
filosofía de gestión se encuentra a menudo en lás empresas que están
en la etapa de marketing pasivo, descrito en el primer capítulo.

• La organización internacional. La internacionalización se hace de forma
más activa, pero la empresa está siempre centrada en su mercado
interior, que sigue siendo la preocupación principal. La empresa tiene
una orientación etnocéntrica y, consciente o inconscientemente,
considera que los métodos, los valores, los enfoques y las personas del
país de origen son superiores a los de otros países. Se pone el énfasis
en las similitudes con los países de origen y la estrategia básica de
producto es la estrategia de expansión: los productos diseñados para el
mercado del país de origen son exportados a otros mercados mundiales.
• La organización multidoméstica. Después de un cierto tiempo, la

empresa descubre la importancia de las diferencias entre los mercados y
se esfuerza en adaptar su estrategia de marketing para tener éxito. El
enfoque de la empresa se convierte en multinacional y la orientación es
poli-céntrica. Esta orientación considera que los mercados son
diferentes y únicos y que para tener éxito es necesario adaptarse lo
mejor posible a las particularidades nacionales. Es una estrategia de
adaptación. Cada país tiene su organización propia y se dirige como si
fuera una entidad independiente.
• La organización global. Un mercado global es un mercado al que se

puede llegar con el mismo producto básico y con el mismo mensaje. La
empresa global tiene una visión geocéntrica. La orientación geocéntrica
se apoya en la hipótesis de que los mercados mundiales son a la vez
similares y diferentes, y de que es posible diseñar una estrategia global
que se base en las similitudes que transcienden las particularidades
nacionales mientras se adaptan a las diferencias locales. El concepto
básico de una estrategia mundial se puede resumir de la siguiente
forma: «Pensar de forma global y actuar de forma local».

Esta última fase es la que actualmente está imponiéndose en la economía
mundial y especialmente en la economía europea. Implica cambios importantes
en la lógica del marketing estratégico. A este respecto ver Hamel y Prahalad
(1994).
La visión de la estrategia que presentamos en este capítulo se basa

fundamentalmente en las cinco fuerzas competitivas desarrolladas por Porter y
en el modelo de la cadena de valor como herramienta para descubrir fuentes
de ventaja competitiva. El modelo de Porter tiene el mérito de analizar al mismo
tiempo la estructura de la competencia (los competidores directos) y su
dimensión dinámica mediante los competidores potenciales y los cambios en
las tecnologías que estimulan la aparición de productos sustitutivos.
El elemento dinámico de la competencia está adquiriendo en la actualidad una

mayor importancia y ha dado lugar a un concepto de estrategia, elaborado por
Hamel y Prahalad (1994), que se basa en una visión más amplia de la ventaja
competitiva, la cual presta mayor atención a las competencias base de una
compañía, es decir, a sus capacidades y talentos. Como observaron Stalk et
alt. (1992, p. 62):
Cuando la economía estaba relativamente estable, la empresa se podía

permitir mantener una estrategia estática. En un mundo caracterizado
por la estabilidad en las necesidades del consumidor, la clara
identificación de los competidores y mercados, la competencia era una
guerra de posicionamiento en la que las compañías ocupaban más
espacio competitivo, como en las casillas del ajedrez. En la actualidad,
la competencia es una guerra de movimientos en los que el éxito
depende de la anticipación de las tendencias del mercado y de la
capacidad para satisfacer las necesidades del cliente con rapidez. En
este entorno, la esencia de la estrategia no se basa en la estructura de
los productos y mercados de la compañía, sino en la dinámica de su
comportamiento. El objetivo consiste en identificar y desarrollar

capacidades organizativas propias que diferencian a la empresa de sus
demás competido-res de cara al consumidor. (Stalk et al., 1992, en Sern
et al., 1998).
Esta visión de una estrategia que se basa en las competencias fundamenta-les

da una gran importancia al aspecto del comportamiento en el desarrollo de la
estrategia y de la implementación, es decir, en las habilidades, los talentos, las
competencias y los conocimientos de la empresa en su cadena de valor.
Estas capacidades permitirán a la empresa diseñar y desarrollar estrategias

eficaces de diversificación y reempleo. Las competencias fundamentales
pueden ser de distinta naturaleza:
• Tecnología: El dominio de una tecnología genérica o un conjunto de

tecnologías convergentes que lleven a la empresa hacia una
diversificación en una nueva área de actividad.
• Know-how: Un saber hacer que sea transferible a otras áreas de

actividad.
• Rapidez: La capacidad para satisfacer con rapidez las necesidades del

consumidor o del mercado y para incorporar nuevas ideas o tecnologías
al producto.
• Agudeza: La habilidad de ver con claridad el entorno competitivo y, por

lo tanto, de anticipar y dar respuesta a las necesidades del consumidor.
• Capacidad de innovación: la habilidad de generar nuevas ideas y de

combinar elementos existentes para crear nuevas fuentes de valor.

La gestión de las competencias fundamentales está tomando gran importancia
debido a que en las economías muy industrializadas, muchas empresas se
están transformando en proveedores de servicios y se encaminan hacia lo que
en la actualidad se denomina una sociedad de conocimiento.
Nos encontramos en una sociedad de conocimiento, en la que éste tiene

preferencia sobre otros recursos organizativos tradicionales, como la mano de
obra, el capital o los terrenos. El conocimiento es vital para el desarrollo de una
ventaja competitiva sostenible en las empresas.
En el umbral del siglo XXI, el activo más importante para una empresa es su
capacidad para identificar, medir y explotar su conocimiento. Este capital
intelectual de conocimiento, tácito o explícito, se puede convertir en su arma
más agresiva y en el factor de éxito en el ámbito internacional en los años
venideros (ver Nonaka y Takeuchi, 1995).

La Elección de Una Estrategia de Marketing

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La Elección de Una Estrategia de Marketing

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Elección de una Estrategia

El objetivo de este capítulo es examinar las diferentes estrategias de marketing

OBJETIVOS DE APRENDIZAJE DE ESTE CAPÍTULO

1. Realizar un análisis de la cartera de productos de la empresa, utilizando

2. la matriz BCG de crecimiento-cuota de mercado relativa y la matriz

3. Debatir los méritos y las limitaciones de estos dos métodos de análisis.

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 1

5. Describir los objetivos y riesgos asociados con la elección de una

6. Definir las distintas opciones estratégicas para diseñar una estrategia de

7. Describir las diferentes estrategias competitivas que puede considerar

8. Debatir los objetivos y las diversas formas de desarrollo internacional.

El objetivo de un análisis de cartera de productos consiste en ayudar a la

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 2

• En el eje del crecimiento del mercado, el punto de referencia que

• Igualmente, en la dimensión cuota de mercado relativa, la línea de

La matriz depende de la noción de cuota de mercado relativa definida ante-

El uso de la cuota de mercado relativa está basado en la hipótesis de que la

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 3

Se obtienen así cuatro cuadrantes que definen las cuatro situaciones

Subyacentes al análisis del BCG encontramos dos hipótesis fundamentales: de

• Como resultado de los efectos de la experiencia, una cuota de mercado

• El hecho de estar situado en un mercado en crecimiento implica una

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 4

La implicación directa de esta segunda hipótesis es que las necesidades

Teniendo en cuenta estas dos hipótesis se pueden identificar cuatro grupos

• Bajo crecimiento/alta cuota de mercado o Productos Vaca Lechera:

• Bajo crecimiento/baja cuota de mercado o Productos Peso Muerto: son

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 5

• Alto crecimiento/alta cuota o Productos Estrella: son productos líderes

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 6

Bajo este enfoque, es importante definir el mercado de referencia en el que

• La posición en la matriz indica la estrategia creíble a considerar para

• a La posición en la matriz permite apreciar las necesidades financieras y

• a La adjudicación de los ingresos totales por ventas o contribución a los

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 7

Para ser más precisos, este esquema permite:

• Construir escenarios de desarrollo para los años futuros sobre la base

• Analizar el potencial de la cartera de productos existentes y calcular el

• Analizar la desviación estratégica; es decir, la diferencia observada entre

• Identificar los medios a poner en marcha para absorber esta desviación,

Demasiados productos en fase de envejecimiento indican un peligro de declive,

El cuadro describe dos trayectorias de éxito y dos trayectorias de fracaso, que

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 8

• La trayectoria del desastre, por la cual un producto estrella pierde cuota

• La trayectoria de la mediocridad permanente, que describe la situación

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 9

Existen, sin embargo, ciertos límites y dificultades que interesa subrayar, ya

• La hipótesis implícita sobre la relación entre la cuota de mercado relativa

• El método se basa únicamente en la noción de ventaja competitiva

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 10

• Las recomendaciones resultantes de un análisis de la cartera de produc-

Estos límites son importantes y restringen el campo de aplicación de la matriz

La matriz BCG se basa en dos indicadores. Pero hay muchas situaciones en

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 11

De la misma manera, la ventaja competitiva obtenida por una empresa puede

Cuando IBM introdujo en Europa su ordenador personal, en 1982, su

Está claro que para medir correctamente el potencial de atractivo y de

A modo de ilustración, la tabla 9.1. presenta una serie de criterios sematriz

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 12

LA ELECCIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE MARKETING 13

• Se utiliza una escala de cinco puntos y cada indicador es clasificado co-

• En lo que concierne a los indicadores de competitividad, las puntuacio-