PARTEA A I-A _ FORMULAREA STRATEGIE! Cap.2. Analiza situatiei strategice i Formularea uneistrategiiimpune in primafaza analizareatuturorelementelor care opot influentain prezent sau care ar putea afecta in viltorimplementarea strategie. Pozitiaintiald a organizatiei este definité prin configurafia unui ansamblu de factor organizational delimitati conceptual in dou categori, factori externi si factori interni. Modificarea acestora induce schimbari ale organizatiei cu o manifestare concretA diversificaté. Aceste elemento sunt denumite ,variabile* de catre unii autori, pentru a sugera 0 legatura | asemanatoare cu cea dintre variabila gi functie in matematicd. In cazul managementului, legatura inseamna de cele mai multe ori o corelare a sensului de variatie a elementelor analizate, corelatia cantitativa fiind in marea majoritate a cazurilor greu de identificat. Delimitarea conceptualé a celor dou categori de factori prezinta orelativitate diminuata doar de apartenenta traditional a unui factor la o anumita categorie. Relativitatea evidentiaza legatura care existd intre cele dova categorii de factor. Acastia definesc 0 separare teoretic’ a mediului organizatiei in dou pari - mediu! intern si mediul extern. ‘Abordarea organizatiei ca sistem cibernetic deschis impune analizarea sa sub influenta simultand a celor dou’ categorii de factori, Factorii sunt caracterizati si clasificati pornind de la aceasté prima ,mare diviziune". ‘Aceasta permite o sistematizare a difertelor infiuente exercitate de factor $i oierarhizare a actiunilor de rspuns din partea organiza Trecerea in revista a factorilor cu posibilainfluenté asupra organizatielnu inseamna c& oricare dintre ei are un efect notabil in orice moment, Pentru organizatie data, la.un anumit moment, doar 0 parte din.factori vor induce prin modificarea lor un efect sesizabil. O configuratie carecare a varfabilelor va conferi un grad |de unicitate fiecarei organizatii, cese Constituie ca un caz aparte in domeniul managementului strategic, ca si in cel al managementului, Cuatét mal mult, in conditile posturiinexistentei une! abordaroptimale Singulare, este necesara studierea individual a unei organizati sub nfluenta factorlor de mediu.30 Management strategic 2.1. Analiza mediului inconjurator Indiferent de marimea sa sau alte caracteristici proprii, orice organizatie este atectata, intro masura mai mare sau mai mica, de modificarile a ceea ce denumim mediul inconjurdtor sau extern. Relativitatea importantei impactului se datoreazé modului in care organizatia a anticipat si s-a pregatt pentru receptionarea impactului respectiv. jin cele ce urmeaza se vor examina cei mal importanti factori ai mediului extern si metodele de referinta ce vizeaza analiza acestora. Prin mediul inconjurator (extern) al unel organizatii se infelege totalitatea elemen- telor (factorilor sau variabilelor) din afarg organizatiei care o afecteaza intr-un fel sau altul, Desi definitia este deceptionant de simpla si intuitiva, pentru multe elemente de mediu este relativ greude stabllitdaca suntdin afara sau dinduntrul organizatiei. Granita teoretica dintre cele doua zone este trasata pentru fiecare element in parte de obisnuinta in tratarea sa. Unii autori considera a fi element sau factor al mediului inconjurator cel asupra céruia organizatia isi exercita o intluenta neglijabila. © enumerare completa a elementelor ce tin de mediul inconjur&tor nu ar demarca mai clar linia de separatie si, In plus, numeroase elemente arfitratate de diferiti teoreticioniin categoriidistincte. Pericolullistei, ca abordare, arputeatisi acela al scaparii din vedere alfaptului ca se cauto corelatie intre cauza sietect la nivelul organizatiei, corelatie care exist doar intr-un numar restrans de cazuri Nu rareori un efect este dificil de atribuit unei cauze extere sau interme, chiar dac& demarcarea este unanim recunoscuta. Spre exemplu, vanzarile unei firme inregistreaza o scadere importanta, dar este dificil de precizat daca faptul este determinat de o scadere a cereril pe piaté datorat recesiunil sau de o incapacitate profesionala a compartimentului de vanzar. Problema fundamentala a analizei mediului inconjurator este de aintelege modul in care acesta influenteaza organizatia si, lucru mai dificil, modul in care o va face in viltor. Analiza mediului inconjurator se va axa pe trei directii principale: @ analiza mediului inconjurator general @ analiza mediului inconjurator competitional © analiza contextului de dezvoltare a strategiei Existdin prezentnumeroase modele de analiz&, multiplicate in variante diferite caforma, dar care pastreaza intr-o proportie insemnata acelasi continut. O situatie concreta poate fi abordata cu modele diferite. Utilizarea unuia sau altuia dintre modele va depinde de preferinta si experienta analistului. Abilitatea de a utiliza mai multe modele, ce prezint& caracteristici pozitive complementare, va imbunatati performantele analizei. 2.1.1, Analiza mediului inconjurator general Mediul inconjurator general cuprinde elementele externe (tendinte $i conditionari, care atecteaza in mod relativ uniform un num&r mare de organizatiisiauo influenta indirecté asupra organizatieide referint&, in imp ce influentainvers& este nesernnificativa Organizatiile afactate prezintd una sau mai multe caracteristici comune, cum arfipozitionarea geograticd utilizarea unor resurse (naturale sau de alta natura), dar fara a fi necesara apartenenta le acelasi domeniu de activitate.strategice 31 Ace: i i, i eae comente: ca factori cauzali, sunt clasificate pe baza naturil influentei exercitate ‘ganizatiei in urmatoarele categorii, constituite ca medii specifice: ° ° e e factori politico-legali, ce formeaza mediul politico-legal factori economici, ce formeaza mediul economic factori socio-culturali , ce formeaza mediul socio-cultural factori tehnologici, ce formeaza mediul tehnologic. esac iuencie aste canst din elementos cadrulu! legal si politic in care sidin ela a zatie. ‘adrul legal este format din totalitatea legilor si reglementarilor, ca si dir mente! e si stemului de generare si aplicare a acestora. Componenta politicaeste or de sistemul relational creat intre puterea politica personalizata, in special, de guvern silumea atacerilor. Diferentele de la tara la tara se datoreaza dezvolfarii istorice a unui anumit specific national ‘in domeniu. Perceptia generala este cé guvernele cu orientare de dreapta sunt mai favorabile lumii afacerilor decat cele de stanga. Se exemplifica cu diferent le dintre administratiile laburisté si conservatoare in Marea Britanie, dreapta liberala si stanga socialista din Franta sau administratiile democrate si republicanein S.U.A. Incazul Japoniei, relativa stabilitate a unui guvern liberal-democrata scutitlumea afacerilor de an importante pe plan legislativ sia oferit o abordare coerenta pe termen lung!a nivel national. {In ultima vreme, la nivelul unor asociatii de state se constata tendinta de uniformizare alegislatiilor privitoare ladomeniul economic. Pasiiceimai importantiin aceasta directie au fost facut de statele membre in Comunitatea Economica Europeana. Pe plan intern puterea politica poate s& incurajeze lumea afacerilor prin crearea unu! climatde stabilitate generat de corecta si uniforma aplicare a unor reguli valabile pentru toti agentii economici si prin cultivarea in interiorul aparatului administrativ, ca si tn randurile opiniei publice, a unei perceptii obiective a mecanismului economiei si cel al afacerilor. in cazul sistemului socialist dezvoltat in estul Europei timp de 45 de ani, orice initiative privaté a fost impiedicata prin toate mijloacele, fiind incompatibila cu esenta regimului politic. La noi in tara, de exemplu, notiunii de business (afacere) i s-a asociat termenul ,bisnita", cu sens peiorativ clar, iar dupa 1989 acelasi sens peiorativ a fost cultivat pentru termenul ,privatizat’, ce desemneaza un mic intreprinzator particular. Uneori apar anumite ,anomalii" legislative cu efecte semnificative peste un numar insemnat de ani. Exemplul romanesc cel mai interesant il reprezinta reglementarile introduse in anii '70 pentru interzicerea avortului. Crearea artificiala a unui ,boom al nasterilor* a dezechilibrat sistemul de invatamant si se va resimti inca multi ani prin perturbari importante ale sistemului economic. in planul relatiilor externe puterea politica poate s& avantajeze afacerile agentilor economici nationali sau interni prin mijloace multiple: asigura bariere protectioniste pentru protejarea pietei interne, permite asocierea producatorilor interni pentru obtinerea unor avantaje concurentionale, ofera sprijin politic in obtinerea unor contracte de export etc. Guvernul francez face demersuri politice pentru aincuraja exportul avioanelor Airbus, la fel cum guvernul american promoveaza produsele firmei Boeing. Interventia politica a guvernelor in pgomovarea unor contracte legate de domeniul apararli este de multa vreme un fapt obisnuif. Ultimii ani au adus ca noutate interventia pentru promovarea contractelor anumitor firme in domenii de interes civil: transporturi, telecomunicatii, echipamente industriale etc. Caseta 2.1 prezinta cativa dintre cei mai uzuali factori ai mediului politico- legalRieglementarile de import-export generale Jey - ish oaloate yal? ‘omns Ob a! ies yorldsn lt ealanla | Activitatea partidelor police Echilibrul puterilorin stat 32 Management st ic Legislatia comerciala Legislatia muncil Leuislatia privind patentelede ——_Legislafiaantimonopolista inventie si copyright-ul Politica monetara si valutara Regimul taxelor si impozitelor Politica bugetara Legislatia privind protecti Politica fiscala mediului Influenta relatilor intre marile puteri | Reglementarile si dereglemen- economice si/sau politice tarile guvernamentale Infiuenta alegerilor locale si/sau Activitatea lobby-urilor Conditiile politice din tarile vecine ES Nivelul cheltuielilor de aparare Relatia sindicate-patronat-guvern Caseta 2.1. Pozitia puteriipolitice executiv-legislativ-justitie de incurajare sau \descurajare aatacerilor valavea ca efect asumarea, respectiv evitarea unor riscuri de catre un intreprinzator, Cum Iaora actualé investitile necesare in toate domeniile s-au mari iar timpul de recuperare & acestora tinde s& creasca, un climat care s ofere garantie este esential. Mediul economic este generat de elementele sistemului economic in care opereazéi 0 organizatie. Determinareacorectaaa stapei din ciclul economicin care se aflalaun moment a economia nationala va face posibila ajustarea corespunzatoare a activitailor unei organizatii, cunoscéndu-se relatia care existain aceasta etapa intre elemente cautilizarea fortei de munca, nivelul dobanzilor, veniturile disponibile, inflata gi indicatorii de crestere economica. ‘intra ciclul economic mondial sicel al anumitor zone sau state potsa existe diferente sau decalaje temporare. Chiar daca economiamondiala este inrecesiune, economia nationals a unui stat poate s& se afle intr-o conjunctura favorabila. Aceste diferente pot s& existe s inceea ce priveste anumite sectoare ale economic Existéindustriicare suntimune laciclu lumi‘ atacerilor Sau pentru care perioada de boom se suprapune cu perioada depresiuni generale. Pe de alta parte suntindustriin care ciclul general apare amplificat, odepresiune Peducandu-se in scaderea dramatica acereriipentru un anumitprodus. Exemplele clasic« pentru aceste extreme situationale le reprezinta industria cinematografica $i industri: constructiilor. Alte manifestdri economice majore genereaza efecte notabile la nivelul organizatie Inflatia, variatia nivelului dobénzilor si a cursurilor de schimb, penuria anumitor resurse © tect asupra pretului lor sunt fenomene moritorizate cu mare atentie, datorité influentele pe care pot sd le exercite (vezi caseta 2.2.). . Mediul socio-cultural este constituit din modelele de comportament individual si a grup ce reflect atitudini, valori, obiceiuri. Unii autori il completeaza cu factori demograficFactorieconomici Rata dobanzii Nivelul productivitatii muncii Rata inflatiei Tendinte bursiere Cursurile de schimb valutar Tendinte economice ale marilor Deficitul (balanta) bugetar(a) puteri economice Disponibilitatea creditului Politica fiscala Produsul national brut si alti Politica economica a organismelor indicatorimacroeconomici internationale de interes Modelele de consum ale Fluctuatia preturior populatiei Venitul disponibil al familfei Rata somajului Caseta 2.2. etnici si alti factori (vezi caseta 2.3.) ce reflect modificarile in amplasarea geogratica a populatiei unui stat - emigratie, deplaséri din zonele rurale in zone urbane sau deplasar® spre 0 zona preferata intr-un anumit moment di atorita posi lor economice sau din alte motive. Sistemul de valori al societati, ca si comportamentul ce motiveaza acest sistem, Vor constitui elemente de directionare in dezvoltarea afacerilor. Atitudinea fata de jocurile de noroc sau traficul de stupétiante, modul in care se consuma mancarea, compozitia $i marimea familiei, mobilitatea populatiei sunt cativa factori care vor influenta situatia unor industrii sia produselor aferente. De exemplu tendintade imbunatatire a sta de sanatate apopulatieiin tarile dezvoltate a generat inflorireaindustriei farmaceutice, aechipamentelor medicale si a retelelor de ocrotire a s&natatii — spitale, sanatorii etc. sau de distributie a medicamentelor — farmacii Pe langa acest tip de influenta, relativ focalizata, exist si alte tipuri in care legatura cauza-efect este dificil de urmarit sau exista situatii in care efectele sunt greu de analizat sievaluat. Schimbarea atitudinii copillor si inerilor fat de invétmant, in general, sau fata de anumite sectoare de pregatire scolara are consecinte greu de prevazut. Exemple de astfel de mutati oferd practic fiecare tar&: in Japonia tineri parasesc in numar din.ce in ce mai mare modelele traditionale, preferandu-le pe cele occidentale, in S.U.A: sunt preferate ‘olile de business celor de inginerie, iar in Romania dupa 1989 exist un interes exploziv pentru stiintele socio-economice, in timp ce interesul pentru studiile politehnice s-a estompatdramatic. inmod.curiosnumarulanalfabetiior esteincrestere, marcand \dezinteresul pentru scoala Intr-un secol in care informatile transmise intr-un sistem educational institutionalizat constituie 0 conditie esentiala a reusitel individuale. Schimbari dramatice se constata in atitudinea fata de munca in tarile dezvoltate din vestul Europei, in special in cazultinerilor. Cotele ce marcheaza absenteismul sau fluctuatia fortei de munca in industriile prelucratoare ‘ingrijoreaza factorii responsabili, fie c& este vorba despre firma Opel, subsidiara General Motors in Germania, sau firma Volvo in Suedia, Cetatenii acestor tari prefera muncile in sectorul tertiar, obligand guvernele lor sf accepte tacit muncitori emigrant din Turcia, estul Europel sau Arica, pentru executarea oder, ss ga en busy ner ae Iauca Aorta pw re34 Management strategic muncilor ingrate refuzate de ei in sectoarele prelucratoare. jn mod similar sunt acceptati latino-americanii, in special mexican, in S.U.A. Atitudinea populatiei fata de Atitudinea faté de investitori afaceri Nivelul educational Atitudinea fata de munca Timpul disponibil afectat distractiei fatitudinea fafa de guvern silte _Atitudinea fafa de calitatea forme de administratie produselor Rata natalitatii si mortalitati Controlul poluairii siatitudinea Numarul de familii si tendinta populatiei Fi acestuia Migrarea interna : Speranta de viata Imigratia E Stilul de viata Problemele sociale Securitatea social Atitudinea fata de religie Problemele etnice Atitudinea fata de minoritati, rase, ‘ Atitudinea fata de economisirea nationalitati si altele banilor Atitudinea fata de conservarea Rolurile sexelor resurselor Caseta 2.3. fice contemporane sunt vizibile si numeroase tendinte sunt ingrijoratoare. in tarile dezvoltate se constata scaderea ratei natalitatii si imbatranirea populatiei. Cresterea rapida a sperantei de viata in unele tari cu performante economice, cum este Japonia, a dus la dezechilibrarea accentuata a proportiel intre varste si aparitia unui segment important al populatiei de varsta a treia. Faptul are consecinte importante in. 4, al obiceiurilor si, in final, al mediului de consum. in S.U.A. schimbarea stilului de vial scaderea numéruluinoilor nascuti dupa 1960 aavutefecte dramatice asupra producatorilor de haine pentru copii, de jucarii si de bere. Populatia matura (cei trecuti de 30 ani) a reprezentat in al ‘0. un segment in crestere, ce prefera alte bauturi in locul berii ce se adreseaza in special tinerilor. In consecinta investitii uriase tn industria berii nu au fost recuperate niciodata. In Romania anilor'90 a aparut un spor natural negativ care va afecta in mod dramatic dezvoltarea si echilibrele economice. in interiorul granitelor a numeroase state s-a conturat 0 migratie interna a populatiei in cdutarea unor conditii de viata mai bune, in special din punct de vedere economic. In Italia s-a constatat o migratie dinspre sudul agrar spre nordul industrializat, iarin S.U.A. dinspre nord-estul cu climat rece si industrii ajunse la mat itate sau declin, spre sud-vestul cald, reprezentant al erei electronice si inaltei tehnologii. In tara noastra a avut loc Un proces asemanator dinspre Moldova spre Transilvania. Populatia rurala a Moldovei a preferat orasele ardelene, atrasa de mirajul unei industrializari rapide, in conditiile distrugerii sistematice a valorilor socio-culturale ale lumii satului side o relativa imbunatatire a nivelulu Modificrile demografi de viata.Analiza situatiei strategice 35 e___Aializa situated strategic OP Factorii etici apar asociati cu responsabilitatea sociala a organizatillor sau a lumii afacerilor. Paralel cu inmultirea cazurilor de coruptie ce afecteaz@ lumea afacerilor in legatura cu lumea politica, presiunea societatii civile se intensific& in directia introducerii noilor reglementari de natura eticd. Organizatiile cetatenesti, dar si cele reprezentand puterea politica sau juridic’, devin mai constiente de rolul pe care trebuie sa-! joace in pastrarea unui climat de corectitudine in statuarea unor reguli de comportament valabile pentru agentii economici. Lanivelul unor firme se formalizeaza asa-numitele ,coduride comportament", menite sa ‘impiedice manifestari ale salariatilor care s afecteze, chiar si indirect, performantele sau prestigiul firmei: ; : Tendinta generala spre reglementarea lumii afacerilor se manifesta prin introducerea unor reguli sau chiar a unor acte cu caracter legislativ, care sa evite repetarea unor situatii nedorite, ca de exemplu fraude, mituiri sau trafic de influenta. O forma deosebita a responsabilitatii sociale o reprezinta preocuparea pentru protectia mediuluiinconjurator natural, preocupare care prin natura sainseamnaluareain considerare a unui orizont de timp lung, chiar de zeci de ani. Beneficiarii actuali ai produselor contemporane doresc sa stie c& atunci candle consuma nu afecteaza viitorul copiilorlor sau prezentul celorlalti consumatori. Grija aceasta incepe cu realizarea conceptului noului produs si se sfarseste cu reciclarea materialelor dupa consumarea acestuia. Modificarea atitudinii opiniei publice in ceea ce priveste aspectele ecologice ale afacerilor a fost rapida si, in multe cazuri, eficient&. Acum 10-20 de ani Tamisa sau Rinul erau niste ape lipsite de viata acvatica datorita poluarii. Atitudinea ferma si concentraté a numerosi factori, de la persoane individuale la organizatii guvernamentale, in fond reactiainitiala amediului socio- cultural, a dus la remedierea situatiei. Impulsul aparut in mediul socio-cultural a avut repercusiuni in directia dorita in mediul politico-legal. Mediul tehnologic este constituit din totalitatea elementelor ce definesc tehnologia momentului actual. Tehnologia reprezinta un set de procese prin care o combinatie de resurse oarecare de intrare sunt transformate in produse. Saltul revolutionar in calitatea acestui tip de procese este legat de descoperiri si inovatii cu un impact dramatic asupra organizatiilor: superconductivitatea, microprocesorul, bioingineria, robotica, iaserul, fidra optica si multe altele. Dar tehnologia actuala inseamna si imbunatatirea continua a materialvior de baz, a proiectarii, ametodelor sau a¢istemelor de gestiune si control. Capacitateade atranspunein practica oidee side atranstormao inventie intr-un produs ce se adreseaza unui public larg a facut ca mediul tehnologic sa fie afectat de un grad inalt de schimbare. In plus impactul unei inovatii se transmite rapid atat pe un spatiu geografic larg, cat si in domenii sau sectoare de activitate foarte diverse. De la descoperirea tranzistorului pana la utilizarea sa au trecut doar trei ani (1948-1951), iar difuzarea sa geogratica a acoperit tot globul. Modificdrile tehnologice au un impact notabil asupra conceptiilor privitoare la piata. Noile tehnologii si inovatii ajung atat de rapid in productie, incat genereaza noi produse pentru care cercetarile de marketing nu au sesizat 0 posibila piaté. Se creeaza simultan cu produsul si nevoia pentru consumul sau, producand la nivelul organizatiei o inversare in ordinea de abordare logica a relatiei marketing-productie din ultimele decenii. Altfel spus, nu se produce ceea ce cere piata, ci se produce ceea ce rezulta din exercitarea presiunii schimbérilor tehnologice, urmand ca ulterior s se genereze piata. Fenomenul poate fi exemplificatin industrie computerelor. Aparitia PC-ului a creato piataimensaa utilizatorilor36 Management strategic individuali fa nivelul familiei, calculatorul nemaifiind atributul unei organizati cu posibilitati financiare considerabile. Apoi succesiunea rapid& a generatillor de PC-uri bazate pe microprocesoare 386, 486 si Pentium afostimpusa mai degraba de dezvoltarea tehnologiei, decat a cereril unel puteri de calcul superioare la nivelul consumatorului individual. Daca in practica ultimelor dou’ decenii decizille tehnologice au fost prea des delegate nivelurilorierarhice inferioare, astézimediul tehnologicimpune cadescoperireasi exploatarea oportunitatilor tehnologice sa intre tn atenfia managementului superior si a celor ce formuleaza strategia organizatiei. Abordarea unor afaceri privite doar prin prisma functiei financiare a condus la esecuri notabile chiar in S.U.A., tard ce s-aimpus prin creativitate in domeniul managementului. Cétiva din cei mai important factor c8 definesc acest mediu sunt enumerati in caseta 2.4. Rata de inlocuire a echipamentelor Cheltuieli guvernamentale pentru Rata de inlocuire a capacitatilor de cercetare Concentrarea industriel asupra productie tehnologiei Calitatea infrastructurii Calitatea sistemului de telecomunicati Dotarea tehnica a productiei Dotarea cu echipamente de calcul jncadrarea cu personal tehnic Ritmul de aparitie a inventilor Numérul de patente si natura acestora Viteza de transfer a tehnologillor Rata de innoire a produselor Caseta 2.4, Multimea sinatura factorilor ce au fost enumeratiin cadrul categorilor anterior analizate (istele sau tabelele anterioare nu au caractet exhaustiv) sugereaza trésturlle principale ale mediului inconjurator genera cole epurane te ealoted da ikeeyi 4, Diversitatea mediului in care opereaz o organizatie este data de multimea combinatilor de factori ce pot apare la un moment dat. Firmele care opereazé, jntr-un fel sau altul, in mai multe tari vor resimti mai accentuat aceasta trasatura amediului. 2. Interconectarea factorilorce actioneaza asupraunei organizatiigenereazarezultate cu efecte complexe, dificil de atribuit unui anumit factor. Schemele de influentare a relatiel cauza-efect sunt mai complexe si mai greu de inteles si utilizat. 3. Cantitatea de informatie ce se cere procesata este in continua crestere. Majoritatea decizillorce se iau aula baz& ocantitate importanta de informatie, dar insuficient pentru diminuarea gradului de incertitudine a cénsecintelor. 4, Dinamicitatea factorilor face ca adevarata problema a managerilor s& nu fie determinarea situatiei mediului !a momentul prezent, ci la un moment vitor. Dificultatea acestei proiectii este data de viteza de modificare a factorilor si deAnaliza situatiei strategice 37 trasaturile mediului discutate mai sus. Identificarea posibilelor stari viltoare $! constructia alternativelor de actiune necesita o abordare structurata si utilizarea unor modele ale mediului inconjurator. organizatiei este denumita Analiza influentei acestor categorii de factori asupra ico-legali, analiza PEST, dupa initialele principalelor categorii de factori mentionate (Politi Economici, Socio-culturali, Tehnologici). Unii autori diferentiaza mai multe categoriide factori, adéugand fact demografici. Acestia au fost deja inscrisi in categoriile de mai sus, pentru a evil artificiala a diviziunilor de lucru. Dupa aria geografica a efectelor, factorii pot fi grupati pe mai multe niveluri: ori ecologici sifactori ita inmultirea local regional la nivelul unui stat national regional la nivelul unui continent international Pentru statele mari— Rusia, S.U.A., Germania ete., nivelul regional intern este semnificativ pentru ca diterentierile suntimportante. in Romania, anumite cazuri de studiu ar putea impune considerarea unor diferentieri ce apar, de exemplu, Intre Moldova si Muntenia. Pe de alt parte omogenizarea economica si tehnologica a unui grup de state, cum ar fi cole apartinand Comunitatii Economice Europene, presupune diferentierea regionala la nivel continental ‘Suprapunerea celor douaicriterii de divizare analitica — categorii de factori siniveluri ale efectelor, creaza o matrice (vezi figura 2.1.) dup cum se fixeaza aria de interes ce trebuie analizat& pentru o anumit& organizatie. Deocamdata (in 1997) pentru cvasimajoritatea firmelor romAnesti este suficient studiul pana la nivel national, cu diferentierea a dou nivele (local, national) sau a trei nivele (local, regional, national), desi pentru majoritatea medillor, factorii cu influenta regionala sunt aceiasi ca si cei cu influent national. Pentru firmele mari cu activitati de export, mediul trebuie studiat sila nivel international. Categoriile interesante de factori vor fi selectionate in functie de tipul de activitate. Extinderea analizei la niveluri superioare celor ce definesc mediu! inconiurator general apropiat (de exemplu, studiul unui nivel continental pentru o firma cu pretentiilimitate la nivel national) este menita uneori s& asigure evitarea aparitiei unor surprize cauzate de evenimente din locuri relativ indepartate. Categorii| Politico-legali | Economici Socio-culturali | Tehnologici Niveluri factori ale efectelor Local Regional (stat) National Regional (continent)| International Fig. 2.1.38 Management strategic Mai concret analiza PEST consista in cautarea legilor de variatie ale factorilor de influenta, a corelatillor tip cauza-etect intre acesti factori si parametrii organizatiei, ca si a modurilor de intercorelare a factorilor. Desiideal ar fi sd se stabileasca o legatura cuantificabila pentru majoritatea relatillor de tipul factor al mediului-parametru al firmei, practic in majoritatea cazurilor nu se pot gasi decat corelatii cantitative bazate pe perceptii sau eventual pe studii empirice. Tn plus cdutarea unor legaturi cuantificabile ar putea fi prea costisitoare, iar rezultatele s-ar dovedi inutilizabile datorita timpului lung necesar pentru obfinerea lor. ~- in final, trebuie s& existe o imagine sistematizata a constrangerilor asupra formarii strategiei, constrangeri ce apar datorita mediului inconjurator general. Metodologia de aplicare a analizei PEST presupune parcurgerea urmatoarelor etape 4. Se defineste aria de interes (,cAmpul strategic") a organizatiei, in scopul stabiliri nivelului geografic maximal de analiza a efectelor. Aria de interes poate sa apara sub forme diferite, find asociata zonelor de destacere a produselor uneifirme, dar nu in mod obligatoriu ca o suprafaté continua 2. Se diferentiazé un numér de niveluri de analiza — local, regional etc., daca exist © motivare legata de complexitatea unor medii (categorii de factori) sau 0 diversificare a influentelor constatata anterior in practica organizatiei date sau a alteia similare. Exagerarea numarului de niveluri va complica sinteza finala si va crea discontinuitati numeroase la trecerea de la un nivel la altul. 3. Selisteaza pentru diferitele medii (categorii de factori) factorii de influenta posibili, grupati pe niveluri de analiza. Sunt suficiente 3-4 medii pentru cazurile obisnuite Alegerea factorilor se poate face pe baza unor liste existente. Se pot adauga si alti factori susceptibili de interes in cazuri particulare 4, Se selecteaza un numar de factori-cheie pentru fiecare mediu. Orientativ sunt suficienti 4-7 factori care au influentele cele mai importante. Se selecteaza acei factori care: © introduc restrictil importante ale activitatii organizatiei; © pot provoca discontinuitati majore ale mediului cu influenta asupra organizatiei; © au odinamica ce provoaca modificari notabile ale paramettilor organizatiei. 5, Se analizeaza legatura Intre tactorii selectati si parametrii organizatiei, urmarin du-se stabilirea unor corelatii calitative sau, ideal, a unor legaituri de tip determi- nist. 6. Se analizeaza posibilele actiuni corelate ale diferitilor factori, evaluandu-se sensul si modul de variatie a parametrilor organizatiei. 7. Se completeaza spatiile matricei categorii de factori-niveluri ale efectelor, pent. a avea 0 imagine a influentelor mediului incohjurator general. Aceasta imagine poate sugera ca o anumitd diferentiere a nivelelor de analiza sau a subsistemelo1 este irelevanta pentru cazul respectiv. in consecinta, se restructureaza in moc convenabil matricea.Analiza situatiei strategice 39 Punctele recomandate mai sus sugereaza o abordare etapizata siliniara. Nu trebuie sa surprinda necesitatea aparitiei unor ,ciclari* ale procesului de analiza. De exemplu, !a punctul 5 analiza sugereaza ca un factor listat este irelevant, ceea ce duce lao corectie asupra selectiei (punctul 4) sau la eliminarea unui mediu (punctul 3). Corectiile succesive ce se fac prin aceste ,ciclari* au menirea s& usgureze constituirea unei imagini sintetice utilizabila in formularea strategiei. ; cum mediul inconjurator nu poate fi prognozat decat pe termen scurt, ramane ca organizat ile sa fie pregatite pentru o reactie rapida de adaptare la modificarile mediului. Aceasta reactie este posibila daca organizatiei i se cultiva flexibilitatea necesara printr-o abordare strategica. In plus managementul strategic ‘inseamna pregatirea managerilor pentru a reactiona la schimbare, mai degraba decat pregatirea lor pentru a planifica sau utiliza instrumente de analiza. 2.1.2. Analiza mediului inconjurator competitional Mediulinconjurator competitional defineste vecinatatea imediata aorganizatiei, fiind constituit din acele elemente — indivizi, grupuri sau alte organizatii, ce 0 influenteaza direct giasupra carora poate exercita o influenta semniticativa. Vecinatatea imediata presupune faptul c& relatiile sunt uzuale si consistente, iar influentele sunt reciproce. Actiunile organizatiei sunt receptionate de c&tre elementele acestui mediu, chiar daca acestea nu apar in acelasi sector de activitate in care opereaza organizatia de referinta. Pe de alta parte, competitorulsau concurentul poate fi definit ca flind acea organiza- fie care lupté pentru acelasitip de resurse ca si organizatia datd. Ceamaigenerala resursa pentru care se lupta organizatiile este reprezentata de banii clientilor. Analiza mediului inconjurator competitional a fost formalizata la inceputul anilor '80, liderul necontestat al abordarii ce se numeste acum »gcoala analizei strategice sau pozitionarii* fiind Michael Porter, profesor la Scoala de Afaceri a Universitatii Harvard. Economist prin formatie, Porter a realizat o legatura intre managementul afacerilor si economia industriala (in engleza wndustrial economics" sau ,industrial organisation") ramura a economiei ce studiaza performantele intr-o industrie in functie de caracteristicile competitiei din acea industrie. Teoriasa, dezvoltata in cateva cartide referinta (Porter, 1 980 si 1985) a reusit sa ofere analistilor din managementul strategic 0 abordare coerenta si originala, cu aplicabilitate practica, chiardacad a {olosit anumite elemente elaborate anterior de alti autori. O firma (analiza se restrange in mod implicit la societatile comerciale) isi formuleaza o strategie pentru lupta intr-o competitie a carei miza 0 reprezinta un segment de piata. Competitia se desfasoara in interiorul unei industrii, definitd ca fiind un grup de firme ce realizeaza produse similare ce se pot substitui reciproc (Porter, 1980). Produsul ce defi- neste o industrie poate fiautomobilul, calculatorul tip PC sau un tip de bautura racoritoare. Definirea termenului ,industrie" a creat numeroase controverse generate de observatia c& substitutia si similaritatea produselor nu marcheaza clar limitele entitatii de definit. Definirea prea ingusta a industriei prin asocierea cu un produs, proces sau tip de consumator, utila in prima faza, ar putea crea confuzii si de aceea trebuie adaugate elemente suplimentare. Delinitia utilizata pentru realizarea statisticilor este prea larga40 Management strategic pentru a studia o competitie reala sipentru ateoretiza un tip de strategie. Practic se constata c&, spre exemplu, autoturismul Cadillac nu intra in competitie cu autoturismul Fiat, desi reprezint& acelasi produs generic. Deci utilizarea industriel ca teren pentru manifestarea competitiei necesita o delimitare atenta. Definirea industriel devine mai clara daca se marcheaza ,granitele" industriei, se id&ntificd regulilele ,jocului" si se recunosc ceilalti ,jucatori" ce-i sunt caracteristici (Gilbert si Strebel, 1986). Amarca ranitdhe unei industri inseamna a identifica un lant de activitatice genereaza un produs potrivit asteptarilor pietei. Acest lant este denumit cel mai des ,sistemul afacerii" (in englez ,business system"), dupa termenul utilizat in ani '70 de catre firma de consultanta McKinsey. El cuprinde o setie larga de activitati ce confera valoare produsului final. Incazul PC-ului, sistemul afacerii cuprinde proiectarea produsului, fabricarea componen- telor, asamblarea, crearea softului, marketingul produsului, vanzarea, distributia, service- ul siutilizarea de catre consumator. Concurenta in industria PC- -urilor inseamna competitie in sistemul acestuilant de activitati, nu doar intr-o anumita veriga perceputa cel mai adesea ca fiind asamblarea. Jocul" este crearea unui dezechilibru intre pretul acceptat de consumator si valoarea perceputa ca fiindincorporata in produs, valoare ce implica un lant de costuricorespunzatoare activitatilor din sistemul afacerii. O rupere a echilibrului dintre pret si valoarea produsului va duce la eliminarea produsului de pe piaté. Sc&derea pretului va necesita corelarea corespunzatoare a costurilor din sistem. Cunoasterea reaulilarjocululva permite generarea unui produs cu o anumita valoare dorita a fi perceputa de consumator. nt concurentii firmei si participantii la sistemul afacerii. Acestia sentiale pentru realizarea produsului. Identificarea lor corecta, ca si a modului incare acestiatsi ‘impart castigul, va permite unui participant, ce constituie overiga alantului la un anumit moment, s si optimizeze presiunile asupra celorlalte verigi pentru a-si imbunatati performantele economice, in special indicatorii profitului. in plus, in cazul unei competitii globale se poate interveni cu eficienté asupra verigii care ar putea oferi cele maibune perspective de imbunaitatire a performantelorintregulul sistem alafacerii. Aceasté imbunatatire se va traduce printr-o oferta mai atractiva, ca pret si/sau calitate, pentru consumator. Problema delimitarii terenului competitional a aparut in practica manageriala a marilor firme in anii ‘60, unul dintre pionierii interesanti ai domeniuluifiind firma americana General Electric. Marile firme au constituit entita ti organizationale, numite ulterior ,unitati strategice de afaceri*, concepute pentru a realiza o strategie coerenta proprie care sa raspunda necesitatilor reale ale competitiei. Acest fapt aimplicat identificarea ca adversaridirectidoar aunei partia firmelor dintr-o industrie, perceputa in termenii statisticiioficiale a momentului jn acest mod a aparut conceptul de,,segmentare strategica“ care a desemnat un modde compartimentare a firmei, iarulterior, generalizant, oimpartire aunei industriiin domenii cu caracteristi ‘Semnificativ. Un grup de firme asociat, unui astfel de domeniu se numeste_,.gru, up strategic". ° a +Ségmentarea strategica, ca element condeptual referitor la industrie, se confunda adesea cu segmentarea de marketing (sau segmentarea pietei), pentru ca termenul ,segmentare" a fost imprumutat din marketing. Dar segmentarea strategica se bazeaza si pe criterii de oferté-tehnologie, structura a costului, sistem de productie si nu doar pe criterii de cerere — clienti, distributie, zone geografice, ca in cazul segmentarii de marketing.Analiza situatiei strate 4 ae OO S-au propus urmatoarele criterii ale segmentarii strategice (Strategor, 1988) e Consumato' ii, Criteriul, imprumutat din marketing, consta in diferentierea consumatorilor dupa varsta, sex, venituri, categorie socio-profesionalé etc. Un Rolls-Royce este cumparat de un consumator cu venituriimportante, in timp ce un Volkswagen Golfeste preferat de cel cu venituri modeste. © Nevoia de satisfacut si criteriile de cumparare. Diferentierea se face dupa funcfia produsului ce satisface o anumita nevoie si dupa cea ce se urmareste la cumparare (pret, valoare etc.). Un compact disc audio este preferat pentru calitate, in timp ce caseta audio este mai atractiva ca pret © Circuitul de jutie. Modul in care se distribuie un produs é&te un criteriu de diferentiere asociat unui anumit tip de bariere de intrare. Produsele de parfumerie sunt distribuite in sisteme diferite: magazine universale in sistem direct, cazul Bourgeois, magazine specializate in sistem selectiv, cazul Yves Rocher sau magazine specializate in sistem exclusiv, cazul Dior. © Concurenti. Confruntarea are loc cu concurenti care au aceleasi strategii, asociate unei relative aseméndri a celorlalte caracteristici. Dior concureaza cu Chanel sau Kenzo, pentru ca folosesc aceleasi strategil de distributie, de pret, de promovare etc. © Tehnologia. Realizarea aceluiasi tip de produs cu tehnologi diferite implica aparitia unei diferentieri. Ambalajele pot fi realizate din carton, cazul modelului Tetrapak utilizat pentru lapte sau sucuri de fructe — de exemplu firma Parmalat, sau din sticlé pentru sucuri de fructe - de exemplu firma Frucade. © Structura costurilor. Diferentierea are la bazd ponderea diferitelor categorii de costuri. Costurile de distributie sunt importante $i detin ponderea cea mai mare In cazul ceasurilor mecanice clasice, spre deosebire de noile modele mecanice realizate de firma americana Timex sau cele elvetiene Swatch. @ Zona geografica. Diferentierea pietei se face mai ales prin definirea ariei geografice de interes —pozitie, intindere etc. Fiat a preferat un timp indelungat concentrarea asupra Italiei, a fel cum Chrysler prefera exclusiv piata americana, spre deosebire de firmele japoneze care vizeaza o plata mondiala. Know-hew. Diferenticrea de acest tip se bazeaza pe modul in care se realizeaza proiectarea sau comercializarea produselor, modul in care este condusé firma, in general pe modul in care se face ceva", acel ,savoir-faire" francez sau mai folositul know-how" englezesc. Cazul tipic 1 reprezinta spaghetele, cdrora le este asociat un ,ceva" specific italian, considerat inimitabil. in practica segmentarea strategica creeaza numeroase probleme si se dovedeste o operatiune delicata, cel mai adesea subiectiva. O segmentare prea find poate sa conduc ladisparitia consumatorilor, in timp ce o tendinta opusa poate duce la irosirea resurselor, fra. amultuminicio categorie de consumatori. Oinclinare preponderenta spre cerere duce lao segmentare de tip marketing, in timp ce cazul contrar ar ingusta piata prin concentrare asupra tehnologiei in detrimentul griji pentru consumator. Acreain mod prematuro segmentare strategic pornind de la nivelul unei organizatii ar ‘insemna un consum suplimentar de resurse, de multe ori nejustificat daca practica nu confirma obiectiv diferentierea prin aparitia unei piete semnificative distincte. Daca se sesizeaza tarziu aparitia unei segmentari strategice atu' ici pol aparea batiere de intrare in42 Management strategic »zona" astfel creata sau concurentii inregistreaza un avans decisiv in dobandirea unor competente. O problema deosebitaé a segmentarii strategice este cea a realizarii unei adaptari organizationale la nivelul firmei. Uneori firma nu poate sa realizeze compartimentarea necesara pentru a respecta realitatea unei segmentari existente. Din contra, uneori firma este compartimentata in mod nejustificat, entitatile distincte din Punct de vedere strategic generand doar niste ,nise" fara clienti. Aparitia unor segmente strategice noi nu respecta nici un fel de reguli ce ar putea fi deduse din cazurile precedente. Ele sunt totusi create de firmele inovatoare, de cele ce isi asuma riscuri, pe baza intuitiei unor manager sau ca rod al hazardului. Intensitatea competitiei diferé de lai industrie la industrie sau de la un grup strategic la altul, in cazul in care apare o segmentare strategica bine individualizata. Intensitatea este determinata de un numér de factori ce au fost grupati de c&tre M. Porter in cinci sforte* (Porter, 1980). Rezultanta acestor forle va determina performantele potentiale intr-o industrie, masurate in indicatori ai profitabilitati In functie de aceasta rezultanta vor fi formulate anumite strategii in incercarea de a dobandi o Pozitie mai avantajoasa in competiti Cele inci forte ce constituie modelul Porter sunt urmatoarele (vezi figura 2.3.): g amenintarea noilor intrati }) amenintarea produselor de substitutie % puterea ‘de negociere a furnizorilor ‘d) puterea de negociere a consumatorilor ¢)nivelul rivalitatii a) Amenintarea noilor intrati. Noil intrati reprezinta firme care potsa intre in competitie saucare. Incep sa concureze firmele existente deja intr-o industrie. Acestea aducdorintade cAstig si dispun adeseori de resurse importante puse in joc. in fata lor se ridica ins& o serie de bariere, grupate in urmatoarele categorii: Economia de scara (de talie). Prin economie de scara sau de talie se intelege fenomenul de scadere a costurilor medii pe termen lung datorat cresterii volumului roductiei. Trebuie specificat faptul ca acest fenomen nu se intalneste in toate industriile. In industria autoturismelor nivelul optim de productie anuala pentru un cost mediu minim depaseste 100.000 bucati, iar tendinta este de crestere. O situatie similara este in industria siderurgica, darin industria programelor de computer aceste avantaje nu exista, demararea operatiilor putandu-se face la o scara redusa. Teoria economica sesizeaza trei tipuri de corelatii volum de productie-cost mediu: © Randament de scara crescator, cand cresterea productiei atrage dupa sine o scddere a costului mediu. Daca acest fenomen este continuu se ajunge la monopolul natural. Cel mai adesea exista un punct dupa care apare un efect invers. @ Randament de scara constant, cand costul mediu se pastreaza constantla variatii importante ale volumului de productie. © Randament de scara descrescator, cand cresterea productiei atrage dupa sine o crestere a costului mediu.Analiza situafiei strategice 43 ee Anaitza sits! strntggictge 22 Fenomenul economiei de scara sau de talie (randament de scara crescator) are urmatoarele explicatii (Begg, Fischer si Dornbusch, 198: . Prima explicatie este cé indivizibilitatea procesului de productie face necesara 0 cantitate minima de mijloace de productie. Acestea genereaza asa-zisele costurifixe. Daca volumul de productie creste, costurile fixe medi vor scadea, fapt ce va permite reducerea pretului. Cazul constructillor navale este edificator. Adoua explicatie estespecializarea. Divizarea muncil aduce cresterea randamentelor individuale ale lucratorilor si scaderea costurilor unitare asociate muncil, fapt expus dejadin anul 1776 de Adam Smith in celebra sa lucrare ,Avutia natiunilor’. Exemplul tipic constituie lucrul la banda in industria autovehiculelor. Tn secolul nostru au aparut noi concepte asociate utilizarii fortei de mfinca — curba de invatare si curba de experienta. Curba de invatare este reprezentarea graficd a corelatiei inverse dintre volumul cumulat de productie sicantitatea de manopera directa utilizata, (pe unitatea de produs. Daca manopereii se asociaza un cost, varezultao scadere acosturilor unitare odata cucresterea productiei. Fenomenul descris de aceasta corelatie a fost observatin 1925laobaza aeriand americand, Studiile empirice au aratat c& timpul necesar pentru asamblarea unui avion se diminuau cu regularitate pe masura ce procesul se repeta, explicatia fiind cA lucratorii invatau pe masura ce repetau operatile aferente. intre anii 1945 si 1960 s-au realizat numeroase studii empirice, pentru ca in 1961 K. J. Arrow s propuna un model general. Curba de experienta este reprezentarea grafica a corelatiei inverse dintre volumul cumulat de productie $i costurile unitare asociate. Conceptul este mai bogat decat cel precedent, find introdus in 1966 de catre firma de consultant Boston Consulting Group (BCG). Elimplica specializarea muncii si invatarea, ameliorarea produselor si proceselor, economia de scar si ,reglajul organizational" (Hax si Majluf, 1983). Relatia constatata are urmatoarea formula matematica: CG=C,(P/P,) sau prin logaritmare se obtine o forma liniara (vezi figura 2.2.): log C, = log C, - x log ( P,/ P, ) unde: C,C, —costuri unitare la momentele t si 0 P,P, —volumele cumulate de productie la momentele t si 0 x ~ constanta reprezentand efectul de experienta (Invatare) cost unitar 100 90,” at 1000 2000 4000 volum productie cumulat Fig. 2.2. Mi44 Management strategic Efectul de experienta a fost masurat empiric intr-o serie de industrii, observandu-se rezultate diferite (la o dublare a productiei costul a sczut la...) : industria efectul de experienta productia de autocamioane 90% rafinarea petrolului 90% aeronautica 80% mase plastice 75% rulmenti 73% circuite integrate - 70% Consecintele acestor fenomene au implicatii strategice evidente. Cresterea volumului de productie acumulat induce o scdere a costurilor unitare, fapt ce duce la obtinerea unei pozitii concurentiale favorabile. Partea de piata detinuta, ca indicator al acumularii unei experiente, devine un avantaj fata de concurentii cu o parte de piata relativ mai mica. Cteva observatii se impun asupra limitarii avantajelor asociate curbei de experienté © Avantajul legat de cost nu este in mod necesar determinant in competitie. Cazul cel mai celebru este pierderea pozitiei de lider de catre Ford in tavoarea firmei General Motors, desi Ford oferea un produs mai iettin si ,de orice culoare, cu conditia sa fie... negru*. © Curba de experienta nu este in mod necesar stabila in timp sau prezinta forme diferite de la concurentla concurent. Uneori apar,rupturi*importante dupa depasirea unui ipragde volum realizat, efectul accentudndu-se fn defavoarea celor ce-! subestimeaza. © Curba de experienta nu este in mod necesar limitata la productie. Acelasi efect apare $i pentru distributie sau cercetare-dezvoltare. © Curba de experienta nu are efecte ce creeaza avantaje decat daca experienta poate fi protejata, fie prin brevetare, fie prin difuzarea sa la nivelul intregii organizatii astfel incat copierea sa sé fie dificila. Inovatiile anuleaza uneori acest efect. Atreia explicatie a economiei de scara este data de posibilitatea de a folosi avantajele asociate echipamentelor specializate, utilizate datorita indivizibilitatii procesului.,Regula celor doua treimi adoptata de ingineri are la baz observatia ca, pentru numeroase echipamente, costul se dubleaza, atunci cand productia se tripleaza. De exemplu, volumul unui cilindru se tripleaza — cazul stocarii de lichide, in timp ce costurile asociate realizarii suprafetei se dubleaza. Economia de scara dispare in numeroase industri dupa un anumit prag volumic al productiei, datorita limitelor fizice asociate procesului, problemelor manageriale: i problemelor de motivatie ale lucratorilor, ca si cresterii distantelor fata de consumatori si/sau furnizori (Barney, 1997). Diferentierea produselor. Nevoia de a conferi unui produs sau unei firme un hume care sa le faca identificabile de catre consumator, forteaza noil intrati la cheltuieli pe care nusile pot permite. Loialitatea consumatorilor necesita o reclama asidua, ca sio promovare adecvata. Acest tip de bariera este resimtita de producatorii de cosmetice, tigari sau de birourile de consultanta .Analiza situatiei strategice 45 »Café de Colombia" rey mare pret. P, calitatea intri eiilee Wesineetaa un nume cunoscutpe piata cafelei, fiind asociat cu cel mai eae rai a ae cheltuielile facute Pentru realizarea diferentierii, nu prin euisiineHian rasa ui. Tot pentru realizarea diferentierii, difuzarea unui nume de 220-30 milligang ae oe unui nume de firma recunoscut, implica cheltuieli de ordinul Solivelsonegal es an Pentru filmul unei mari vedete americane- Stallone, Willis sau Reeaicue a a reltuiesc 20-30 milioane de $, iar pentru a-l impune pe piata se mai é ®S¢ alti 30-40 milioane de $. Tendinta de crestere a acestui tip de cheltuieli este evidenta. , Capitalul necesar. Numeroase domenii necesita investiti’ initiale insemnate pentru cercetare-dezvoltare, reclama, retea de distributie sau pentru asigurarea facilitatilor de productie si a capitalului circulant. in plus riscurile legate de anumite domerti, ca de exemplu extractia petroliera sau miniera, descurajeaza chiar si firmele ce ar poseda capitalul de intrare necesar. ‘ Costurile dezavantajoase independente de marimea productiei. Firmele care opereaza deja intr-o industrie beneficiaza de avantaje care s-ar traduce in cheltuieli importante pentru cei ce vor sa intre. Aceste avantaje sunt legate de o pozitionare geografica mai buna, de detinerea unor brevete de inventie sau de curba de invatare si/sau curba experientei (vezi economia de scara). : ae Industria chimica si industria medicamentelor sunt dominate de cateva mari firme prin intermediul brevetelor detinute. In comert ,vadul comercial" apare ca determinant in realizarea unui avantaj competitional, astfel explicandu-se chiriile exorbitante ale spatiilor din centrele marilor orase. Accesul la canalele de distributie. Uneori lantul de distributie impiedica noii intrati sa ajunga la consumator, fortandu-i sa aplice programe promotionale costisitoare sau sa-si creeze propria retea de distributie, ca in cazul producatorului american de ceasuri Timex in 1950, a companiei japoneze Matsushita sau a anumitor publicatii si edituri in Romania. Politicile guvernamentale. Guvernul poate limita sau interzice intrarea pe o piata prin acordarea de licente sau impunerea de standarde de calitate. in tara noastra exemplul tipic ilconstituie acordarea de licente pentru posturile de radio sau televiziune. La aceste bariere se adauga miscarile defensive pe care le pot face cei amenintati - reduceri de preturi, utilizarea unor resurse suplimentare sau capacitatea de absorbtie redusa a pi-tei. b) Amenintarea produselor de substitutie. Produse de substitutie suntacele bunuri sau servicii ce pot fi utilizate in locul unui anumit produs. Ceaiul se poate utiliza in locul cafelei, PC-ul cuimprimanta in locul masinii de scris sau faxul in locul telefonului. Substitutul poate fi mai apropiat sau mai indepartat, dar existA putine produse f&ra posibilitatea substitittiei. Substitutia este cu atat mai profitabila cu cat raportul pret-performanta este mai avantajos pentru noul produs si cu atat mai probabila cu cat costul de transfer platit de consumator este mai mic. Din punct-de vedere strategic, Porter considera ca sunt importante produsele de substitutie generate de industriile cu profituri inalte si cele ce imbunatatesc raportul pret- performanta (Porter, 1979). Profiturile inalte sunt obtinute tn industriile in care nu sunt produse de substitutie apropiate, in celelalte fiind necesara pastrarea unor preturi reduse pentru metinerea pe piata.46 Management strategic SSS Amenintarea poate sa apara si sub forme indirecte, mai sofisticate. Un nou proces tehnologic de pregatire a suprafetelor metalice poate sa faca inutila o familie de masinide prelucrare. In cazul unui buget familial produsele substituibile, ca pozitie de cheltuieli, pot fi frigiderul, televizorul sau o vacant’ la mare. Determinant ai rivalitai: ~ cresterea industriei ~costuri fixe/valoare adaugata = economie de scara a = costuri de transfer ermitenta supracapacitati ~ capital necesar ntitate de marca ~ acces la distribu ~ aiferentierea produsului ~ avantaje absolute de cost - ~costuri de transfer ~concentrare = complexitate informationala © efectele curbel de cost © acces la resurse © costul redus al proiectavii produsului original ~ diversitatea competitorilor — bariere de iesire ~ politica guvemamentala ~ represalile celorial producatori ‘Amenintare noi intrati Puterea de | Puterea de negociere a + negociere a furnizorilor ‘Competitor ai industriel consumatorilor ‘Amenintare produse de substitutie yy Intensitate a rivalitait aaa) Furizori_} Produse de | substitute Determinant ai uteri, = -consumatorilor: = coneentrarea consumatorilor fat de concentrarea firmelor = volumul cumparat ~ costuri de transfer raportate la costurile de transfer ale firmelor ~ informarea consumatorilor —integrarea in amonte c ~ costuri de transfer de furnizor —prezenta intrarilor de substitutie ~ concentrarea furnizorilor ~ importanta volumului producti! a ~ costul relativ al furnituri in industrie impactul intrarilor asupra costului sau — costuri de transfer ~ produse de substitutie diferentierit iclinatia consumatorilor —— diferentierea produselor = ameninfarea cu integrarea in aval fat spre ~identitatea de marca de amenintarea cu integrarea in amonte _produse de substitutie — profitul consumatorilor = cadrul industriel = relatia pret-performanté. recompense pentru decidenti (Sursa: Porter, M., Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press 1980) Fig. 2.3.Analiza situatiei strategice 47 nds eee Negociere a furnizorilor. Puterea furnizorilor asupra firmelor dintr-o livrate, Put manifesta prin majorarea Preturilor sau diminuarea calitatii produselor >. Futerea depinde de o serie de Caracteristici ale pietii, ca side importanta relativa a jul afacerii, Putereacrestedaca resursaeste importanta pentru firma In cazul productiei de ziare romanesti, fu i rnizorul de hartie este unic—fabrica dela Letea, lar puterea sa este dat de importanta ha tiei ca element de intrare pentru cazul dat. d) Puterea de negociere a consumatorllor. in mod similar cu furniZorii, cumparatorii (beneficiarii) pot exercita Presiuni asupra firmei ot " presiur @ le furnizeaza produse, chiar daca este vorba de grupuri de cumparatori, nu numai beneficiari industriali sau comerciali (angrosisti sau detailisti). Puterea cumpara Leste mai aachizitioneaz’-un-produs in cantitati mai mar 2203 acest rodus ene sana a npli i e| el indere St Produsului propriu. Alte motive ar putea fi: profitul sc&zut in cazul cumparatorului, fapt ce- | obliga s& ofere Preturi mici, lipsa relativa de importanta pentru produsul cumparatorului, aprodusuluide referinta sau lipsa unuiimpactserios asuprastari financiare acumparatorului. In plus, casitncazul furnizorilor, amenintareacu achizitionarea ataceriifurnizorului mareste Puterea cumparatorului in cazul anumitor relatii, cnd consumatorul este de tip industrial. In anumite afaceri, sistemul conferao Putere deosebita verigilor de distributie finala, ca in cazul detailistilor de produse de lux. Daca venitul consumatorului este mic si pretul produsului este relativ mare, consumatorul va fi sensibil la variatiile de pret. Spre exemplu pentru Producatorii de autoturisme consumatorul este dealer-ul, nu utilizatorul final. Acesta este independent si are puterea de a-si alege furnizorul sau de a folosi concomitent mai multi furnizori. e) Nivelul rivalitatii, Nivelul rivalitatii este dat de intensitatea concurentei intr-o anumita industrie. Forma de manifestare a rivalit tii este lupta pentru un segment de piata cat mai mare sau pentru Ocuparea unui anumit segment. Rivalitatea este important cand competitorii sunt numerasi si de marimi apropiate, Produseleindustrie-sunt nadifereatiate sau cand cresterea pietelindustriei respactive este lent si exista peri i i itti de productie. Daca Concurentii existenti nu sunt multumiti cu pozititle detinute sau ar fi tentati s& adopte un comportament agresiv, rivalitatea va creste. Uneori ni intrati din afara industriei sau al grupului strategic respectiv maresc presiunea asupra concurentilor deja existenti. Laaceste elemente se adauga existenta unor barierela iesirea din industrie, bariere ce obliga la ramanerea in competitie a firmei respective, sau existenta unor rivali ce modifica regulile competitiei ori fac presiuni in aceasta directie. Daca intre rivali apar forme de cgoperare impuse de natura unui produs sau beneficiar (de exemplu in industria apararii), nivelul de rivalitate scade.48 Management strategic Modelul cu cinci ,torte" poate fi utiizat simplu pentru determinarea trasaturilor unei industri (segment strategic) date, raspunzand la intrebarile generate de caracteristicile fortelor sugerate de Porter, caracteristici asociate modelului grafic sub forma unor liste. (0 analiz& mai profunda a structurii industriei necesita determinarea particularitatilor modelului pentru fiecare caz studiat. Din lista initiala se va acorda atentie acelor elemente distincte care diferentiaza respectivul caz si focalizeaza analiza in urmatoarele directii: © Determinarea fortelor esentiale pentru industria analizata. Importanta celor cinci forte este diferta intr-un caz dat, datorité conditilor specifice. inindustria PC- utilor puterea furnizorilor de cipuri si nivelulrivalitati vor fi decisive, pe cand in industria cinematografica puterea cumparatorilor reprezentatidelantuldedistributie va fi cea mai importanta for Determinarea modificarii fortelor. Daca intensitatea fortelor se modifica, este necesara determinarea tendintei modificérii, eventual a modelului de variatie, nu numai a posibilitatiior de schimbare. in Romania producatorii de PC-uri erau protejati de concurenta extern, deci nivelulrivalittii era sc&zut. Moditficarile socio-politice au transferat concurenta acerba de pe piata mondiala pe piata interna, eliminand producatorii autohtoni. Determinarea posibilitatillor de a influenta fortele. Posibilitatea modifica fortelor in directia dorité va implica aparitia unei actiuni cu aceasta finalitate. Actiunile tipice de influentare sunt listate in tabelul urmator (vezi fig. 2.4.): Forte Metoda de influenta Achizitie concurent, reglementari sau tactici disuasive Achizitie furnizor, afaceri comune sau reglementa Achizitie cumparator, afaceri comune sau reglementari 1. Nivel rivalitate 2. Putere furnizori 3. Putere cumparatori 4, Amenintare produse | Reclama de substitutie 5. Amenintare noi intrati Brevete si cultivarea loialitatiiclientilor Fig. 2.4. @ Identificarea industriilor atractive, Studiul rezultantei fortelor pentru o anumita industrie ar putea sugera ideea ca acea industrie, prin caracteristicile sale intrinseci, oferd sanse superioare de profitabilitate comparativ cu alte industri. Concluzia ar putea fi intarita de statisticile privind rezultatele in acea industrie. Totusi prezumtia nu trebuie absolutizata ca baz pentru un ipotetic succes vitor, dat fiind ca situatia viitoare depinde de forte viitoare nedeterminate la momentul prezent. La momentul actual, in practic, analiza utilizeaza observatiile si completarile aduse teorieiinitiale. Atractivitatea industriei apare mai nuantat. Se discuta astfel de o valoare intrinseca a industriei data de ratade crestere acifrei de afaceri (ca rata potentiald de crestere pe termen mediu), structura concurentiala existenta, rentabilitatea potentiala, barierele la intrare iAnaliza situatiei strategice 49 Hi Capitalistica, precum si de o valoare relativa data de posibilele sinergii, ce 2" pare pentru un nouintrat, intre competentele pe care le poseda sinecesitatile noil industri Aplicarea modelului demonstreaza ca explicitarea fortelor permite o demarcare a industriel (segmentului strategic), in sensul ca pentru o industrie apar aceleasi forte esentiale, reprezentate practic de entitatidentice. De exemplu, pentru industrie exista 0 categorie relativ restrénsa de furnizori, asociati unor elemente de intrare care dau specificul produsului final ce ajunge la consumator. Un fabricant de bere are ca furnizori principall: producatorii de ambalaje—sticla, cutie metalica, plastic, hartie, producatoriide echipament® specializate si producatorii de materie prima —hamei. Cum problema demarcéiil industriel (segmentului strategic) este prima etapa a analizei, va rezulta cd o aproximare initial ar fi acceptabild, cu conditia realizarii unei reveniri corective. os Pentru o mare parte a industrilor sau a segmentelor strategice exista deja o experiont@ adelimitarii sau delimitarea apare caevidenta, in special in cazulindustrilor mature afectate In mic& masura de schimbarile ultimilor ani. Este necesara deci o cunoastere temeinic a teoriei si cazuisticii de aplicare disponibile pentru utiizarea practica a modelulu Ultimete abordiiri ale modelului discuté modul in care se influenteaza reciproc fortele acestuia, Observatille facute arata c& acestea nu sunt independente. Daca puterea furnizorilor este prea mare exista o descurajare evidenta pentru noil intrati, dar apare © motivatie suplimentara pentru cdutarea unor produse de substitutie. Invers, daca exist produse de substitutie amenintatoare, atunctn cadrul filiereifurnizor-producator-beneficiar vaexistao échilibrare a fortelor, in sensu! distribuiri echitabile a castigului, sio concentrare a eforturilor pentru conservarea valori! industriei Modelului Porter i se poate atasa o a sasea forta (Freeman, 1984), ce reprezinté rezultanta intereselor unei variet&ti de indivizi sau grupuri, intre care de interes deosebit pentru Romania ar fi comunitatile locale sau sindicatele. Acestea pot influenta, spre exemplu, guvernul pentru a crea anumite bariere de intrare impotriva unor competitor! externi sau pentru a diminua puterea furnizorilor ce se afla in pozitia de unic producator (cazul hartiei de ziar si al fabricii de la Letea). Forte ,conducatoare“ pentru industria analizata. Conceptul de forte ,conducatoare" (in engleza driving forces) sugereaza acele elemente care creeaza motivatii sau presiuni ih favearea modific&ril caracteristicilor industriel, inclusiv ale structuni concurentiale. ‘Analiza mediului inconjurator competitional nu se reduce doar la abordarea prin prisma modelului Porter. Avandlabaza studiul mediului inconjurator general se pot detecta o serie de factori esentialiin pozitionarea competiionala a unel organizatil, Analiza acestor factori se poate face utilizdnd diferite instrumente analitice, cum ar fi © analiza competitorilor (concurenttilor) © analiza pozitionarii grupurilor strategie © analiza segmentarii pietei Utiiizarea acestorinstrumente se face corelat, plecdnd de la definirea unitaré a unui set de termeni specifici. Se urmareste intelegerea corecta a propriei pozitiln contextul pietel, cat si a pozitiei concurentilor si a strategiei acestora. Definirea corecta a pieteisi a segmentuluide interes sunt fundamentale pentru stabilirea uneistrategiiviabile. Aceasta definire ajutaimplicit!a identiticarea concurentilor sia grupului strategic de apartenenta.50 Management strategic 2.1.3. Analiza contextului de dezvoltare a strategiei Termenul context este explicat in Dictionarul explicativ al limbii romane ca fiind 0 »conjunctura, situatie specifica, circumstanta, stare de lucruri intr-un moment dat" cu specificarea ca este vorba despre un sens figurat. Dictionarul american Webster's explica acelasi termen ca fiind, conditile corelate in care ceva existé sau apare’oferind un sinonim: mediu (circumstanta, ambianta). in managementul strategic contemporan cand se abordeaza aceasta problematica a contextului se face referire atatla specificitatea organizatiei, cat sila specificitatea industriei ‘in care opereaza aceasta. Referirea poate fi separata sau se explicd o legatura intre elemente particulare ale organizatiei stmediul inconjurator al acesteia. James Brian Quinn si Henry Mintzberg generalizeaza notiunea, intelegand prin context ,un tip de solutie in care pot fi gasite structuri particulare, relatii de putere, procese, pozitionariconcurentiale ¢.a." In viziunea lor managementul strategiceste abordatpe baza uneidihotomii concepte-contexte, diferita de cea clasica formulare-implementare. Conceptele explica elementele de baza: strategia, procesele, puterea, structura, sistemele etc., iar contextele explic& modul in care se combina aceste elemente. La fel cain cazul multor alte concepte ale managementului, clasificarile asociate sunt diferite in functie de autor. in ceea ce priveste conceptul ,context* apar cateva clasificari explicite asociate anumitor autori (Johnson si Scholes, 1993; Quinn si Mintzberg, 1991), dar si referiri in afara unor clasific&ri sistematizate, dar nu mai putin importante (Porter, 1980). Gerry Johnson si Kevan Scholes explica urmatoarele contexte: © contextul micii afaceri contextul firmei multinationale contextul organizatillor de productie si servicii contextul organizatiilor publice contextul organizatiilor non-profit si de voluntari contextul organizatiei profesionale, in timp ce James Brian Quinn si Henry Mintzberg explica o alta lista: contextul antreprenorial contextul matur contextul diversificat contextul profesional contextul inovational contextul schimbarii Dupa cum se poate remarca, doar anumite elemente ale listelor par a se asemana. Adaugarea altor autori ar creste dispersia etichetarilor si a explicatiilor. Pentru a ordona acest domeniu al contextelor se vor folosi urmatoarele criterii: @ = relatia produs-profit @ = stadiul de dezvoltare a industriei @ structuri concurentiale speciale © = dimensiunea organizatieiAnaliza situatiei strategice 51 —_-_———__Mitliza situatiei strategice 51 Relatia produs-profit sau, mai explicit, legtura care exista intre tipul de produs oferit de organizatie $i comportamentul acesteia in urmarirea profitului diferentiaza trei contexte ici strategice diferite: 1) Contextul Societatii comerciale (organizatia producatoare de bunuri fizice si Servicll denumita generic firma) este determinat de caracteristicile elementelor de iesire, bunuri fizice sau bunuri intangibile side sustinerea unor strategii ce vizeaza maximizarea profitului. Firmele de servicii sunt, de exemplu, firmelede consultanta, asigurari sau service silsibazeaza Strategiile pe moduri Specifice de dezvoltare a aspectelor intangibile ce sunt percepute de consumator ca generatoare de valoare. in primul caz realizarea produselor ofera posibilitati de obiectivare a Taportului calitate/pret, pe céndin al doilea caz performantele Serviciilor au o latura subiectiva ce nu poate fi neglijata, . Majoritatea conceptelor de management strategic sunt asociate acestui context. 2) Contextul organizatilor publice este similar cu cel al societatilor comerciale, iar conceptele managementului Strategic, valabile pentru contextul acestora, se pot utiliza cu adaptari minore si pentru organizatiile publice. Organizatia publicd poate fio firma nationala, tip regie autonoma, sau o agentie guvernamentala de administratie publica, nationalé sau locala. Societatile nationale de cai ferate, electricitate, ministerele sau primariile sunt cateva, exemple de astfel de organizati Aceste organizatii prezinta diferentieri de natura conjuncturala. Regiile autonome opereaza in cele mai multe cazuri in regim de monopol, profitul fiind 0 preocupare secundara, fara a se neglija insa @ficienta economica. Uneori o parte a resurselor le este asigurata de catre puterea executiva a statului sau a comunitatii locale. Aspectele politice primeaza in managementul acestor organizatii si problemele ridicate de justificarea modului in care se cheltuiesc banii contribuabililor sunt o Preocupare permanenta. Chestiunile ce necesita acceptabilitatea anumerosi constituenti organizationali au rolul cel maiimportant. Un loc aparte la ,granit ta" dintre cele doua contexte mentionate il are contextul organizatiei profesionale, care individualizeaza un context specific (Johnson si Scholes, 1993; Quinn si Mintzberg, 1991) c&ruia i s-au dedicat numeroase studii. Acesta are specifica importanta Particulara a calitatii serviciilor. Aceasta da valoarea actului profesional, cont&nd mai putin cAstigul material. Este cazul profesiunilor legate de domeniul sanatatii, invatamantului contabilitatii sau justitiei. in prezent se inregistreaz& presiuni pentru accentuarea caracterului comercial al unora dintre aceste activitati— sanatate, ‘invatamAnt, in timp ce altele, cade exemplu consultanta In afaceri, audejaun Pronuntat caracter comercial. Acestlucru arfixa activit tile mentionate in primul context. Alte activitati, cum este justitia, este de Presupus ca isi vor pastra statutul actual. 3) Contextul organizatiilor non-profit este generat de faptul ca in acest caz prezinta © semnificatie deosebita calitatea produselor oferite unor beneficiari care nu ofera un echivalent in schimb. Exist 0 triada format din organizatia ce ofera resurse, organizatia non-profit si beneficiarul! produsului, triada in care relatia se manifesta in sens unic sie nereciproca. Aceste organizatii sunt reprezentate de biserici, scoli private, fundat organizatii caritabile. Asupra acestui tip de organizatii se va reveni mai detaliat. Structura acestor organizatii este constituita pe baza parteneriatului si responsabilitatii componentilor sai, indivizi sau alte organizatii, si se prezinté sub forma unei retele. Principalele probleme sunt localizate in domeniul culturii organizationale.Stadiul de dezvoltare al industriei a in care opereaza o firma va conferi acesteia anumite caracteristici strate- gice. Industrille pot fi clasificate din punctul de vedere al indicatorilor de crestere, prin asociere cu conceptul de ,ciclu de viata", uzual in cazul produselor (vezi fig. i 1) Industria in dezvoltare este incase Toso tyqy” reprezentaté de un grup nou de Indeavotawe —maurh_—_indecling concurentia caruiaparitie este generata de 0 inovatie - produs sau tehnologie. Fig. 2.5. Contextulesteincert. Lipsescinformatiile despre concurenti si despre potentialii consumatori, Nu s-au stabilit standarde si preturi. Aparitia unor noi concurenti, ca si modiicarile brutale in structura costurilor, sunt posibile, Acceptarea produsului pe piata este lenta. Desi exist o nesiguranta si o lipsa de incredere in aceste industri, ele atrag noi concurenti. Rata de crestere, in cazul stabilizarii structurii industriel (vezi modelul Porter), va fiinalta si castigurile vor fi consistente pentru concurentii care se pot adapta ritmului de schimbare impus si care pot s&-si sustind cresterea prin capabilitatile pe care le poseda. Cazultipic I reprezinta industria computerelor personale in anii 80. 2) Industria matura este caracterizata de incetinirea sau chiar plafonarea cresteri. Organizatile se adapteaza acestui nou ritm de dezvoltare extinzand aria geografica, ‘imbunatatind calitatea si gama produselor sidiminuand diferenta pret-cost cuefecte asupra reducerii profitului. Industria are o configuratie stabila cu reguli ale jocului clare, iar competitia este axat pe obtinerea unor costuri scdzute. Produsele sau afacerile ce nu rezista sub presiunea conourentei si tendintei de diminuare a pretului sunt abandonate. Cazul tipic fl reprezinta industria bauturilor racoritoare. Razboiul intre Coca-Cola si Pepsi-Co implica resurse uriage si extinderea ariei de raspandire a produselor spre Asia continentald si estul Europei. Paralel apar noi concurenti cu preturi mai atractive, fapt ce impune plafonarea profiturilor pentru pastrarea segmentului de piata sia pozitielstrategice. Organizatiile de mari dimensiuni au structuri birocratice. Strategia este formulata de un compartiment specializat ce-l asista pe director, iar planificarea este formalizata. Rolul liderului este diminuat, iar organizatia are o mare putere de influent asupra mediului inconjurator. General Motors, Renault, Volvo sunt cateva exemple ale acestui context sau ROMANiTractorul n cazultariinoastre. Firmele realizeaza ceea ce se cheama productie de masa. 3) Industria in declin este caracterizata prin tendinia de scare a vanzarlor pentru o perioada lunga. Factorultimp joaca un rolimportanf, pentru ca strategilé vorfiformulate pe 6aza unui program prezumtiv de disparitie a concurentilor. Cum in multe cazuribarierele de iesire (investitii nerecuperabile datorate ireversibilitatii lor, angajamente pe termen lung, costuri suplimentare, implicatii sociale si politice) impiedica reorientarea strategica, lupta pentru pozitile detinute ramane unica alternativa.Analiza situatiei strategice 53 Struct urile concurentiale speciale au fost explicate de catre Michael Porter (Porter, 1980 si i an ey ania ou aioe anumeroase caracteristici asociate teoriei managementului, astfel indasthiais een eects Se regasesc imbogatite fata de teoria clasica a economiei ce uri concurentiale le-am denumit iale" i structurile clasice — monopol, oligopol ete. Hesceeilcai tae lela Cazurile ce prezinta claritate tipologica ima ita cilo ne ologica maxi wise ti gi 14 datorita extremelor caracteristicilor 1)h i . este rezultatul existente/ unui numéarmare de concurenti fara _ s@ sxiste vreunul cu pozitie dominant Coneurent sunt de tale mea individualizati prin motivatie. Fragmentarea poate fi eliminata daca se realizeaz& un avantaj competitional bazat pe diferentierea produsului si economisirea resurselor. Uneori ftagmentarea se pastreaza datorité echilibrului de forte intre competitori si vointei acestora de a pastra status-quo-ul. Daca si profitabilitatea se pastreaz&, existé motive ca fragmentarea sa devina o stare stabila. Cazul tipic il reprezinta restaurantele. 2) -Industria_globala este ultimul stagiu de dezvoltare a unei industri in directia generalizani competitiei la nivel planetar. Daca resursele sau piata devin limitate la nivel planetar, obligand la o concurenta directa toate firmele unei industrli, atunci se spune ca industria este global. In acest caz exist un numar restrans de concurenti de dimensiuni apreciabile si cu mare influenta asupra unor segmente ale mediului inconjurator. Este cazul industriei automobilelor sau industriei aeronautice. Dimensiunea organizatiei, reflectata cel mai clar de structura organizational, va fixa un comportament diferentiat. Acesta vaimplica atat preocuparile majore legate de existenta organizatiei, cat si relatiile din interiorul sau si cele cu exteriorul. Apar urmatoarele contexte asociate: 1) Contextul micii afaceri este dat de operarea pe o singura piata, cu un numar redus de produse sicu cifre de afaceri modeste. Conteaza mult experienta intr-o anumita afacere, iar presiunile mediului sunt considerabile. Structura organizatiei este simpla si centrata pe persoana fondatorului-patron, care este si managerul prezent. Practicnu exista o structura organizationala cu diferentieri functionale sau nivele ierarhice clar definite. Grija principala o reprezinta supravieiuirea, apoi cresterea in conditiile unei nevoi permanenie de capital. De multe ori strategia micii atacen este rezultatul viziunii manageriale si este axata pe inovatie. Inovatia nu se limiteaza la un produs, ci poate filegata de o noua utilitate, un nou mod de structurare organizationala, o relatie de tip nou cu consumatorul etc. In acest caz se discuta de context antreprenorial (Mintzberg si Quinn, 1992), desi multi teoreticieni si practicieni nu fac nici o diferenta (se va reveni asupra acestei diferente). Relativaidentitate se datoreaza faptului c& mica firma pare mai inovativa decat marea firma. Contextul antreprenorial este specific industriilor in dezvoltare, ca si industriilor fragmentate, dar mai recent este asociat si unior mari organizatii din industrii mature sub eticheta ,intrapreneurship’, care sugereaza dezvoltarea inovatiei in interiorul organizatiei si asumarea rolului antreprenorului de alte persoane decat managerul din varful ierarhiei. Astfel se incearc& obtinerea in cadrul marilor organizatii a unor tendinte inovationale similare celor din mica organizatie. Liderul ce orienteaz& organizatia este elementul determinant in acest context. Exemple tipice recente de persoane ce au creat produse si firme axate pe aceste produse sunt Edwin Land —creatorul aparatului de fotografiat cu developare instantanee si ai firmei Polaroid, Bill Gaies — creatorul software-ului pentru PC-uri compatibile IBM si ai54 Management strategic firmei Microsoft sau Steve Jobs —creatorul PC-uluisi al firmei Apple. Mari firme, recunoscute pentru stilul antreprenorial ce-| cultiva, sunt Matsushita, Sony, 3M (Minnesota Mining and Manufacturing) sau Philips, desi dimensiunile si industriile in care opereaza fixeaza un alt context. Legat de acest context se discuta conceptul de ,nisa". ,Niga strategica" reprezinta un segment de piafa, prea mic sineinteresantpentru a fi abordat de mariorganizafilspecializate in realizarea unor mari cantitati de produse standardizate. Mica organizatie se adapteaza rapid unor caracteristici speciale impuse de un segment de piata si obtine avantaje competitionale si rezultate economice deosebite, devenind o ameni tare pentru marea organizatie, dar coexistand cu aceasta. Faptul este valabil pentru o firma, o biserica sau un spital. : 2) Contextul marii organizatii 1 il reprezinta firmele ce se adreseaza unei multimi de tipuri de consumatori cu o gama de produse, mai mult sau mai putin diversificata. Structura organizatiei este de tip divizional si nivelul unitatii strategice de afaceri apare distinct, bine individualizat. in cazul unei diversificari accentuate problema centrala este de a coordona mai muite afaceridistincte, asa-numitul ,portofoliu de afaceri*. Diversificarea apare uneori si din punct de vedere geogratic, numérul tarilor cu care o astfel de organizatie are contact, sub diferite forme, fiind mare. Se formuleaza o ,strategie globala", lasand la latitudinea nivelelor ierarhice inferioare modul concret in care se adapteaza intr-un anumit mediu national » Think global, act local" (in traducere — gandeste global, actioneaza local) este sloganul ce sintetizeaz comportamentul strategic in acest context. Du Pont, Honda, Daewoo, Daimler-Benz sunt exemple de mari firme diversificate. 3) Contextul firmei multinationale este opus din multe puncte de vedere contextului micii afaceri. Abordarea strategiei la nivelele inferioare ale acestei firme este similaracu cea specifica micii afaceri. Problema centrala ramane coordonarea diferitelor sectiuni ale corporatiei si echilibrarea diverselor tendinte contrare ce se manifesta in numeroase planuri. Firma are vocatia de competitor global, dar structura sa se internationalizeaza mai accentuat in comparatie cu cazul precedent. Atat asupra micii afaceri cat si asupra firmei multinationale se va reveni detaliat intr-un capitol separat. Pentru a intelege strategia unei organizatii trebuie sa o asociem unui context. Acest context specific unui moment si unui loc dat va:face ca o anumita strategie sa genereze efectele pozitive dorite sau un faliment. [In fond, analiza contextului subliniaz& determinarea situationala a unei strategii. Caracteristicile unei strategii sunt relevante doar interpretate corelat cu ansamblul caracteristicilor mediului. Prin prisma clasificarilor explicate, o organizatie apartine concomitent mai multor tipologii, desi practic este fixata intr-un singur context dat. Spre exemplu firma producatoare de autocamioane ROMAN din Brasov este fixata tipologic in categoria societatilor comerciale axate pe productia de bunuri fizice, intr-o industrie matura i nefragmentat’, structura concurentiala clasica cea mai apropiata care arputea caracteriza momentul actual (1997) )fiindoea de monopol. Este o organizatie mare, fara a fi insa diversificata. Studiul tipologiilor propuse mai sus sau al tipologiilor altor autori ar sugera faptul ca la un moment dat o anumita organizatie nu poate fifixat cu claritate intr-o anumita categorie, cu atat mai mult cu cat anumite criterii nu implica o apartenenta exclusiva. Spre exempii,Analiza situatiei strategice 55 este dificil de trasat practic o demarcatie intre mica si marea organizatie, chiar daca se utilizeaza niste praguri conventionale pentru o serie de criterii cantitative ce sugereaza dimensiunea ~ cifré de afaceri, numar de salariati etc. Chiar si cu aceste limitari intrinseci, analiza contextului este utild pentru a stabili apartenenta unei strategii la o anumita tipologie, urmand ca apoi sa fie studiata prin comparatie cu entitati similare din punct de vedere al apartenentei. 2.2. Analiza mediului intern Mediul intern contine totalitatea elementelor asupra c&rora organizatig are 0 influenta determinanta si, teoretic, un control total. Studiul mediului intern al organizatiei trebuie sa stabileasca care sunt resursele de care dispune aceasta si daca este capabila sa urmeze strategia aleasa. Intelegerea mediului intern este un prim pas necesar in formularea unei strategii. Numeroasele studii asupra resurselor organizatiei au generat prin sinteza un nou cadru conceptual de analiza —studiul firmei bazat pe resurse (Wernerfelt, 1984), utilizat pentru a explica elementele ce creeaza avantajele competitionale. Performanta unei firme este asociata unei configuratii a resurselor proprii a caror valoare se fixeaza prin comparatie intr- un context exterior. Aceasta abordare pleaca de la doua prezumtii: @ Prezumtia eterogenitatii resurselor (Penrose, 1959) presupune ca o firma opereaza cu o combinatie proprie si singulara de resurse. @ Prezumtia imobilitatii resurselor (Ricardo, 1817; Selznick, 1957) presupune ca anumite resurse proprii unei firme sunt dificil sau costisitor de imitat sau oferta existenta este inelastica. Resursele sunt atribute al organizatiei ce se prezinta sub forme tangibile (etichetate cu termenul , capital“ — financiar, uman, fizic si organizational) si intangibile (nume de marca, renume al firmei, conexiuni in lumea afacerilor si, in principal, cultura organizationala). Pentru analiza diferitelor categorii de resurse se utilizeaza in mod frecvent clasificarea acestora dupa continutui ior (financiare, umane, fizice etc.) sau dupa modul de utilizare functionala in interiorul organizatiei (productie, marketing, personal etc.). Elementele ce tin de cultura organizationala sunt analizate separat si li se acorda 0 atentie speciala datorita impactului important asupra organizatiei, impact pe care |-au relevat cercetarile cele mai recente. Terminologia asociata acestor atribute organizationale difera de la autor la autor. Literatura americana de specialitate utilizeaza in majoritatea lucr&rilor termenii ,resurse" (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991), ,competente* (Prahalad si Hamel, 1990) sau ,capabilitati* (Stalk, Evans si Shulman, 1992). Prahalad si Hamel discuta, in cazul firmelor diversificate, despre competente de baza sau esentiale (in englez& core competencies) definite ca fiind ,experienta colectiva a organizatiei manifestata in special in combinarea diverselor calificari asociate productiei si in integrarea multiplelor fluxuri tehnologice". In viziunea unor autori (Stalk, Evans si Shulman, 1992) capabilitatea se restrange doar la realizarea coordonarii celorlalte resurse. Literatura franceza utilizeaza termenul generic ,métier’, apropiat ca inteles de ,competenta".56 Management strategic Daca in teorie diferentele exista, in practica se observa cd acestea suntnesemnificative (Barney,1997). Totusi in limba romana termenii mentionati au intelesuri diferite. Proiectia acestor diferente la nivel organizational este semnificativa, pentru ca in mediul cultural romanesc exista perceptia unei discrepante intre teorie si practica. Dictionarul explicativ al limbii romane (editia a ll-a, 1996) explicd »competenta, subst. = capacitate a cuiva de a se pronunta asupra unui lucru, pe temeiul unei cunosteri adanci a problemei in discutie* (pag. 203), ,capabil, adj. = care este in stare, care are Posibilitatea de a savarsi ceva; apt pentru ceva" (pag. 133), iar ,resursa, subst. = rezerva sau sursa de mijloace susceptibile de afi valorificate intr-o imprejurare data" (pag. 920). Date fiind aceste diferente, amplificate de perceptia comuna, este fireasca fixarea suplimentara atermenilor in context managerial. ° Capabilitatea strategica este posibilitatea organizatiei de a folosiresursele generatoare de valoare de care dispune pentru a-si crea o pozitie privilegiaté fata de concurenti. Principial capabilitatea strategica presupune existenta unorresurse si posibilitatea valo- rificarii organizationale a acestora. Aceleasi resurse, pe care le are la dispozitie la un moment dat fiecare organizatie, pot fi combinate intr-o infinitate de moduri care pot s& asigure organizatiei un succes sau un dezastru. Realmente important pentru o organizatie oarecare este ceea cestiesa realizeze caprodus, bun sau serviciu, adic& modul in care combina resursele de care dispune pentru acrea valoare. Aceasta cunoastere a modului de transformare a resurselor in produse si particularitatile sale definesc competentele organizatiei. Atat competentele, cat si capabilitatea sunt asociate organiz: oameni. Competenta ar reprezenta partea ,teoretica", iar capabilitatea partea ,practi necesare in egala masura pentru realizarea unui proces creator de valoare. in principiu se presupune faptul c& aparitia capabilitatii strategice implica existenta unor competente organizationale ca premiza a urmaririi cu succes a unei strategii. Legatura dintre aceste concepte este sugerata de figura 2.6. Competente (cunoasterea modului de transformare a resurselor) Resurse Capabilitate (posibilitatea de a |} folosi resursele) Strategie Fig. 2.6.ele ren funete de caltatea competentelor, organizatiase poate ala nt-una a urmatoar rei pozitil in comparatie cu firmele concurente ta iv 1) avantaj competitional, cénd poseda competente distinctive, adica are sti! necesara realizairii in mod distinctiv a unui produs, ce poate fi realizat de un numar rel mic de firme concurente; 2) paritate competitionala, cand poseda competente comune, adica are $ necesara realiz&rii unui produs la fel ca si majoritatea firmelor concurente; 3) dezavantaj competitional, cand poseda competente ce nu-i permit s& realizoze Un produs la nivelul performantelor tehnice medii si/sau la nivelul performantelor economic? medi ale majoritti organizatilor concurente. : Competentele distinctive au ca sursa principala experienta colectiva in producerea $! marketingul unui anumit produs. La aceasta sursa principala se adaug competentele indivizilor din organizatie, modul in care acestea sunt puse in valoare si modul In care este coordonat efortul comun, : Pentru ca aceste competente s& genereze profituri durabile si o pozitie solida pe piata organizatia trebuie s& asigure suportul financiar, productiv si comercial, adica resursele generatoare de valoare sicadrul organizational de utilizare a acestora. Daca organizatianu este apta s-si exploateze diferitele sale resurse, atunci aptul echivaleaza culipsaacestor resurse. Pentruaanalizamaieficientatributele organizatici—resurse, competente saucapabilitate se poate utiliza o comparatie axata pe patru caracteristici: a) Valoare b) Raritate c) Inimitabilitate ) Organizatie ce formeaz& un cadru de analiza etichetat cu initialele caracteristicilor-chele V.R.1.0. (Barney, 1991). Un atribut este cu atét mai important cu cat réspunde afirmativ la mai multe din urmatoarele intrebari legate de caractersticlle mentionate: a) Este competenta (resursa) valoroasa? © competent prezinta valoare in mAsura in care genereaza un profit suplimentar ~ crestere a venitului si/sau scadere a costului in comparatie cu situatia in care ar lipsi acea competenta. Discutia unei valori asociata profitului restrange domentul organizational pentru care esto utilizabila analiza VRIO la categoria societatilor comerciale. In acestcaz valoarea este asociata une’ definitii a performantei economice si manageriale. Exista mai multe abordari ale pertormantei organizationale, fara a se stabil o definifie unanim acceptata. b) Este competenta (resursa) rara? O competent este rara daca este caracteristica unui numar restrans de organizati, in, mod ideal doar unei singure organizati : 1 Asupra definitiei performantei se va reveni in capitolele 5 si 7.58 Management strategic c) Este competenta (resursa) inimitabilad ? - Ocompetenta este inimitabila daca reproducerea sa de catre un concurenteste dificila sau, in mod ideal, imposibila. | Competentele distinctive exploatate de o organizatie pot sa-i confere acesteia un avantaj competitional indelungat datorita faptului cA sunt dificil de imitatde catre competitori. Acestia au ins tendinta de a urma strategii similare cu a celui ce-si impune un avantaj, in scopul anularii acestuia si obtinerii unor performante economice comparabile. Imitarea strategica, ca practica prin care se ncearca reproducerea unor competente distinctive, este dificil de urmat din urmatoarele motive (Barney, 1997): © imposibilitatea recrearii conditiilor istorice ce au conferit un avantaj strategic unei firme, de exemplu un contract guvernamental exclusiv; © dificultatea in cunoasterea si stapanirea competentelor distinctive legate de anu- mite procese sau produse ce au unregim secret si sunt protejate printr-un brevet; © dificultatea imit&rii unui fenomen psiho-social in urma caruia rezulta o echipa sau un management de calitate superioara; @ imposibilitatea determinarii exacte a elementelor care au cauzat crearea unui avantaj competitional. d) Este competenta (resursa) exploatataé de catre organizatie printr-o strategie corespunzatoare? Ocompetenta este exploatata daca organizatia are capabilitatea de aimplementa o strategie ce utilizeaza competenta respectiva. Daca la prima intrebare raspunsul este negativ, organizatia va prezenta un dezavantaj competitional si performante economice sub nivelul normal. Daca competentaeste valoroasa, dar nu este rar, va fi sursa unei paritati competitionale si a unor rezultate economice normale. Daca competenta reprezinta o raritate, va genera un avantaj competitional si rezultate economice peste nivelul normal. Daca in plus competenta va fi dificil de imitat, avantajul competitional va fi indelungat si rezultatele vor fi peste normal. in toate aceste cazuri organizatia trebuie sa fie capabila sa utilizeze aceste competente. Situatiile posibile si consecintele lor sunt redate in tabelul urmator (vezi fig. 2.7.) : Consecinté | Performante Valoare Raritate | Inimitabilitate | Organizatie | . 7 ** [in competitie | economice Nu = - Nu Dezavantaj | sub normal Da Nu = Paritate normal Da Da Nu Avantaj peste normal Da Da Da Da Avantaj peste normal ‘indelungat Fig. 2.7.Analiza situatiei strategice 59 $$ atin stuayicistratnice 58 2.2.1. Analiza Jantului vatorii Intelegerea legaturii dintre competentele compétitionala are labaza cunoasterea modului i valoarea adaugata. Leg&tura este teoretizata i valo (resursele) organizatiei si pozitia s@ in care activitatile organizatiei genereaza in ceea ce se cheama analiza lantului Initial metoda de analiza a fost utilizata din considerente contabile. Se cdutau caile de reducere a costurilor side imbunatatire a profitabilitatii si/sau a valorii adaugate. Pentru aceasta, un proces de productie oarecare era analizat ca o ingiruire de verigi pentru care se putea identifica contributia la valoarea nou creat. Ideea celor doua trepte de baza © identificareaverigilor, i © = determinarea unei valori adaugate de fiecare veriga, afost preluata Pentru realizarea unor modele care sa poata fi folosite la optimizarea alocarii resurselor si competentelor pentru crearea unui avantaj competitional. Daca se identifica activitatea care are contributia cea mai importanta la crearea valorii adaugate, atunci eforturile organizatiei se vor concentra asupra acesteia, in timp ce activitatile cu o contributie minora vor fi cedate altor organizatii, ce ar putea avea un aport valoric mai mare. Cel mai cunoscutmodel de lant al valorii este cel al lui Michael Porter (Porter, 1980). El a argumentat faptul cd intelegerea avantajelor competitionale incepe cu identificarea activitatilor creatoare de valoare. Conform modelului propus de Porter, activitatile unei organizatii sunt impartite in doua mari categorii: activitati primare si activitati de sustinere (suport) reprezentate in figura urmatoare (figura 2.8.) : Infrhstructura firme’ | | 5 fer cep Activitati ___Managementul resurselor umane : de t t t t eustiners lj Dezveitarea tehnologie| | Profit ti -__| -FPIrrreeest_ I |___Procurarea (aprovizionarea) I creer (creams Srnec | | | | Logistica s Logistica Marketing | | interna Operati externa sivanzar | | | a eels Activitati primare (Sursa: Porter, M.E., Competitive Advantage: Creating and Sustainirlg Superior Performance, Free Press, 1985) Fig. 2.8.