Cédigo: MCSC Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis Control de Cambios Descripcién del cambio Version | + Versién inicial Responsable: “Visto y Selo Elaborado: ‘Supervisién de Imagen Institucional Revisado: Gorencia de Administracton y Finanzas Gorencia Legal Homologado: Oficina de Planeamiento y Mojora Continua ‘Aprobado: Gorencla General Si este documento esta impreso ©s una copia no controlada, es responsabilidad del usuario asegurarse que. Este documento es propiedad de Acivos Mineros SAC, Queda prohibida su reproduccién sin su aulorizacion escrita ‘corresponde a la version vigente publicada en la ed Intema ylo pagina web institucional Pagins: 1 de 19Marual de Comunicacién para Stuaciones de Cisis Codigo: MesC Versién: 00 INDICE INTRODUCCION | OBJETIVO, i, ALCANCE.. I, DOCUMENTOS DE REFERENCIA IV. VIGENCIA V. CONTENIDO 1. DEFINICIONES / CONSIDERACIONES. oe A ese rE 2. DESCRIPCION..cnnnnncnnn 2.1. CLASIFICACION DE LA CRISIS 2.2. PREVENCION Y PLANIFICACION (ANTES DE LA CRISIS). 2.2.1, Matriz de Riesgos ee tet 2.2.2. Malriz de Stakeholders .....nenmnnnne casasnca cian ae 2.2.3. Voceros... : 2.2.4. Entrenamiento del Comité de Crisis 2.2.5. Actualizacién de directorios de contactos. 2.3, GESTION DE LA CRISIS: ALERTA Y PROCESOS PARA LA RESPUESTA INMEDIATA... 2.3.1, Proceso de notificacién de una potencial situacion de crisis, 2.3.2, Evaluacion y atenclén de la SIUACION. nnn nnnanennnen 10 2.3.3, Integrantes del Comité de Crisis. 10 2.3.4. Critetios para la Estrategia de Comunicaci6n «nu. woe Vib aobd ra eba dad 2.3.5. Qué hacer (y qué no} en una situacion de crisis... 14 2.3.6. Crisis en Social Media ..-..nnnnn peat dildos 18. 2.4. EVALUACION POST CRISIS Y CONTINUIDAD. 15 3, ANEXOS. 16 3.1. ANEXO N° 1 HERRAMIENTAS PARA LAS PRINCIPALES SITUACIONES DE CRISIS........18 [PQ Pagina: 2 do 19Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis [coteo: csc Version: 00 INTRODUCCION Activos Mineros S.A. (en adelante AMSAC), creada en el 2006, es una empresa estatal de derecho privado bajo el mbito del Fondo Nacional de Financiamiento de la Actividad Empresarial del Estado - FONAFE, ‘Su misi6n es contribuir al desarrollo sostenible del pafs por medio de la recuperacién ambiental de las Areas afectadas por la mineria y el apoyo a fa promocién de la inversi6n minera responsable en las concesiones del Estado. Tiene Ia vision de ser una empresa reconocida por mejorar las condiciones de vida de las poblaciones expuestas a pasivos ambientales, y por asistir al desarrollo de la inversion minera en el pals. ‘A pesar de su relevancia para la recuperacién ambiental de zonas criticas, la naturaleza de las actividades de AMSAC y el sector en el que se desenvuelve la exponen a diferentes riesgos y potenciales situaciones de crisis de reputacién que amenazan permanentemente la continuidad de sus operaciones. Debido a ello, la empresa ha considerado indispensable contar con este manual como un protocolo quia para la gestién de una comunicacién oportuna durante eventos criticos y en contextos que amenazan la reputacion de ia organizacion. Beles Oui ~ Gula la comunicacion de AMSAC antes, durante y despues de una crisis, - Define roles y responsabllidades en el marco de una situacion de crisis, - Establece lineamientos para una relacién cefectiva con los distintos grupos de interés. Pet en esc ue - No evita que ocurra una situacién de crisis. - Nose refiere a la respuesta técnica de la criss. - No brinda una receta especifica pues cada situacion de crisis es diferente. Pagina: 3do 19Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis | Codigo: wesc Version: 00 OBJETIVO Establecer una gula para la comunicacion de AMSAC antes, durante y después de una crisis, ast ‘como definir roles, responsabilidades y lineamientos pare una relacién efectiva con los distintos ‘grupos de interés en situaciones de crisis. ALCANCE Las disposiciones establecidas en el presente manual son de cumplimiento obligatorio para todas {as unidades organicas de la empresa, con alcance a sus contratistas y proveedores. DOCUMENTOS DE REFERENCIA Directiva Corporativa de Gestion Empresarial de FONAFE. Lineamiento de Gestién Integral de Riesgos para las Empresas bajo el ambito de FONAFE. Lineamientos de Responsabilidad Social Corporativa. Politica de Gestion Integral de Riesgos de AMSAC. Politica de Seguridad, Salud en el Trabajo y Calidad de AMSAC. VIGENCIA Este documento entraré en vigencia a partir del primer dia habil después de la fecha de aprobacién. CONTENIDO 4. DEFINICIONES / CONSIDERACIONES ‘+ Riesgos: Los riesgos son situaciones no planeadas que pueden resultar en pérdidas 0 dafos fa las personas, el ambiente o la propiedad. Algunos son evitables mediante acciones preventivas, supervisiones constentes y capacitaciones; otros son inevitables, y su origen puede estar en la misma naturaleza o en una fatalidad. Los riesgos son gestionados por la empresa a través de una matriz de riesgos priorizados. Un riesgo prevenido reduce la probabilidad de que oourra, de que se convierta en crisis y/o pone a la organizacién en una ‘mejor posicién para afrontarta Grisis: Las crisis son manifestaciones concretas del riesgo (denuncias, paralizaciones, conflictos sociales, incidentes amblentales, etc.) que amenazan la reputacién y continuidad de la empresa o sus proyectos. Contener una crisis no implica que el riesgo haya sido mitigado definitivamente. Este evento critica puede tener consecuencias sobre un individu, la organizacién, la sociedad o el medio ambiente, y/o poner en riesgo a las personas yo la imagen publica de la empresa, Suele tener implicancias financieras, legales, politicas y/o sociales. Una crisis puede surgir de incidentes con colaboradores, faltas legales y/o éticas, manejo inadecuado de expectativas o relaciones con las comunidades, practicas inadecuadas de gobernanza corporativa, de control intemo o de gestion de riesgos, demora en la ejecucién de proyectos, contaminacién ambiental, précticas inadecuadas de contratistas 0 proveedores, problemas laborales, sanciones de entes reguladores, entre otfos. Las crisis pueden surgi también a partir de percepciones negativas de cualquiera de los stakeholders o grupos de interés. Las crisis pueden ser inesperadas e impredecibles; también latentes: empezar como pequeftos eventos que Se convierten en uno de interés puiblico y mediatico Pagina: 4 d0 19Manual de Comunicacion para Situaciones de Crisis Cédigo: MCS \Versién: 00 DESCRIPCION 2.4, CLASIFICACION DE LA CRISIS La ocurrencia de un riesgo puede tener mayor severidad en su impacto mediatico o incrementario cuando - Hay vietimes. = Se trata de una historia verosimil y e! publico se identifica con ella ~ Es facil de contar, mostrar o compartir, A continuacién, se muestra la clasificacion de la crisis segtin su nivel de impacto medidlico y sus criterios de evaluacién: aces erences eval Meares ies) Micron IMPACTO ALTO Tiempo en agenda de Maximo un dia. opinion publica Por mas de un dia,no | Mas de una semana en més de una semana. agenda Presente en espacios de | Presente en medios de Presencia en importancia media, importancia atta, medios cee espocializados ode ‘nacionales € aleance local. internacionales, ‘Comentarios Mediana viralizacion: | Alta viralizacién: mas Redes Sociales | puntuales:menosde | masde100sharesen | de 100 shares en 30 400 shares en 1 semana dos dias. minutos. No genera una Percepcion negativa en | Impacto negativo en Impacto en percepcién negativa | clertos sectores dela | opinién publica general percepeién generalizada, poblacién olidetes | 0 principales lideres do Bee especializados. opinign u autoridades. Tione consecuencit Tiene consecuencias Impacto legal / legales penales, legales penales, financier fener administrativas 0 administrativas 0 financieras financloras ‘Todos los niveles requieren atencion y un plan de gestion. A continuacion, se muestra el equipo que partcipara en la resolucién, de acuerdo a la clasificacién de la crisis: ee Sere deals isk acute IMPACTO MEDIO Cit Noun USC Puede resolverse con el a) ‘equipo directamento Involucrado -con el Equipo que liderazgo de su Patticipa el Comité de | Participa el Comité de Gerencia, y soporte de la : participa en paaaorait Grisis con el Liderazgo | Crisis con el Liderazgo Aare y | dolaGerenciaGoneral. | dea Gorencia General Finanzas, Gerencia Legal y Supervisién de Imagen institucional Pagine 5de 102.2, PREVENCION Y PLANIFICACION (ANTES DE LA CRISIS) Una adecuada planificacién, gestién de la informacién y de los riesgos permitird a AMSAC prevenir situaciones de crisis y/o estar mejor preparada para afrontarlas de tal manera que estas no escalen. Para ello es necesario: 2.24. Matriz de Riesgos Implica revisar los procesos internos e identificar vulnerabilidades y aspectos a mejorar. AMSAC. cuenta con una matriz de riesgos priorizados, la que debe ser actualizada periédicamente, incluyéndole variables de evaluacién de riesgo reputacional En esta etapa también se debe trabajar y actualizer el Plan de Respuesta Técnica para reducir, mitigar 0 evitar cada uno de estos riesgos. AMSAC deberd solicitar a sus proveedores planes de respuesta técnica para aquellos riesgos que los involucren. Estos planes de respuesta deberan ser evaluados por la Gerencia a cargo de la relacién operativa con ese proveedor y la Supervision de Imagen Institucional, 2.2.2. Matriz de Stakeholders AMSAC cuenta con una matriz de stakeholders. El proceso de gestion de stakeholders supone identificar, conocer y clasificar los grupos de interés en funcion a su poder de infiuencia, interés y posicién frente a la empresa y sus actividades. Permitira a la empresa reaccionar y elaborar planes de accién con mayor eficacia: saber con quién se debe hablar, qué grupos podrian tener interés en capitaizar la crisis, quiénes podrlan ser aliados, etc Algunos grupos a considerar en el frente interno: ~ Directorio - Gerente general, gerentes y sus reportes directos - Colaboradores = Proveedores intemos estratégicos (servicio de vigilancia, limpieza, choferes, etc.) Algunos grupos a considerar en el frente externo: = Autoridades (locales, provinciales, regionales, nacionales) = Reguladores, supervisores y otros organismos del Estado = Proveedores 0 contratistas - _Instituciones de investigacién o Gooperacién Técnica Internacional ~ Comunidades y representantes - Sindicatos 0 asociaciones locales, regionales y nacionales = Empresas especializadas en la comercializacién del Oro - Empresas mineras/extractivas = Gremios = Medios de comunicacién = Lideres de opinion = Academia Pagina: 6de 19Manual de Comunicacion para Situaciones de Crisis Codigo: MCSC Version: 00 Serd importante evaluar la pertinencia de compartir con contratistas clave, aquellos aspectos de la matriz de stakeholders que pueden ser relevantes para su trabajo de campo. Los contratistas de AMSAC deberén prover cualquier informacién relevante de los stakeholders clave con los que se relacionan, en el marco de las tareas que ejecutan en nombre de la empresa. 2.2.3. Voceros Los voceros de AMSAC son los unicos autorizados a declarar en medios de comunicacién. eben pertenecer 2 la empresa, son personas con credibiidad, coherencia y empatta; deben ser claros y expresar de manera comprensible los temas técnicos. Los voceros deben fener un programa anual de entrenamiento en madios y de actualizacion de ‘mensajes clave que permite eveluar y mejorar su desemperio (media training). De lo contrario, se corre el riesgo de cometer errores producto de la improvisacion. Una deciaracién mal entendida 0 tuna comunicacién verbal inadecuads pueden ser sumamente perjudiciales para la reputacién de la empresa, A continuacion, se presenta un listado de voceros y temas asociados: eS ca Gestion integral de AMSAC y resultados. En situaciones de orisis debe Gerente General ‘evaluarse pertinencia de su vocerla por la del lider del area dlrectamente involucrada. Gerente de eae Remediacién de pasivos y gestion con poblaci6n y/o comunidades locales. Jefe de Planeamionto YMejora Continua, Coé*cializacion de Oro Gerente Legal Temas asociados a normativas y contingencias legales. 2.24, Entrenamiento del Comité de Crisis EI Comité de Crisis debe pasar por simulacros de manera regular. Las sesiones incluyen un componente de sensibilizacién y alineamiento sobre el manual de crisis y principales riesgos, asi como dindmicas grupales que pongan en practica el funcionamiento del comité en base a riesgos prioritarios -aquellos con mayor probabilldad de ocurrencia y mayor impacto en el negocio, Estos simulacros permitian fijar el aprendizaje, generar automatismos, identificar y cerrar brechas no detactadas previamente, asi como ajustar procesos y roles. Se recomienda incluir en estos entrenamientos a uno o dos responsables de la empresa contratista, Pagina: 7 de 19Manual! de Comunicacién para Situaciones de Crisis Codigo: Mesc Versién: 00 A continuacién, se presenta una estructura sugerida para la sesi6n de entrenamiento: Cates) Ciel -Su-]s es Gren Aen Pee Enon) ied . Cre El bioque teérico del El bloque practico del = Conformacion. {Conté el gabinete de crisis taller tiene por objetivo taller busca reproducir on los integrantes necesarios para abordar familiarizar al Gabinete | | las condiciones en tas todos los éngulos del problema? de Crisis con los que se desarrolla una *Roles Los integrantes del gabinete conceptos crisis reat: tiempo asumieron el rol que les correspondia & Yundementales de fa escaso, actores no identificaban claramente en quién delegar estion de crisis y en previstos, giros tareas especiticas? la aplicacion de tos sorpresivos que * Velocidad LEI gabinete fue capaz de tomar procesos de la obligan al reajuste de Gecisiones en plazos ajustados? ‘empresa para estas estrategias, entre * Dimensionamiento ,Tuvo el gabinete una situaciones. otros. lectura clara de ta magnitud del problema y Contenido: eH Contenido: sus potenciales impactos? * Definiciin de crisis “Estrategia uSe plantearon los objetivos, * Clasificacién = Descripcion y estraiegias, y tacticas ms adecuadas? * Impactos potenciales planteamiento de un *Flexibllidad EI gabinete fue capaz de de una crisis escenario de crisis reaccionar a los giros de crisis? Claves de gestion de a * Desempefio de vocero: crisis El Comité de Crisis - eCudles podrian ser los ftitulares "| + Manual de crisis discute y evaléa positives y negativos generados por la ny * Caso de estudio severidad. Sesion de entrevista? ‘trabalo para definir = uCémo fue el desempefio en la plan de respuesta y cconstrucci6n y transmisién de mensajes? gestion ante la crisis. + LQué trasmitié su lenguaje corporal y paraverbal? * Introduccién regular - {Fue un vocero creible? Factores de de giros sorpresivos credibilidad —(Integridad, — Empatia, que modifican ‘Competencia) continuamente al escenario. > El Comité de Crisis discute y evalua ajustes a pian de respuesta en funcién allos giros que se van presentando Entrevistas a voceros en base al escenario de crisis, 2.2.5. Actualizacién de directorios de contactos AMSAC debe contar con directorios actualizados de personas clave a contactar en caso de crisis, y debe incluir al equipo clave de la empresa contratista, si corresponde, Pagina: 8 do 19Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis Codigo: MeSC | Version: 00 La Gerencia de Operaciones es responsable de actualizar el directorio general con stakeholders ‘externas (el listado de medias deberd ser actualizado por la Supervision de Imagen Instituctonal) y la Gerencia de Administracion y Finanzas el de stakeholders internos (funcionarios clave de AMSAC). Seré clave contar también con directorios locales que incluya a los stakeholders de cada region, provincia o ciudad, en donde esta presente AMSAC. AMSAC debe asegurarse que el equipo de la empresa contratista conozca los datos de contactos, inmediatos en caso de crisis. 2.3. GESTION DE LA CRISIS: ALERTA Y PROCESOS PARA LA RESPUESTA INMEDIATA AMSAC debe asegurarse de capacitar a sus colaboradores y contrapartes en la empresa contratista en el proceso de notificacién de alertas incluidos en este manual. 2.3.4. Proceso de notificacién de una potencial situacién de crisis Colaborador de AMSAC La Gerencia del area fentifica potencial situacion Inmediatamente, ef directamente afectada hace critica y alerta a su jefe colaborador que recibe la una primera evaluacion de la directo dentro de las dos alerta tiene la obligacién de intensidad de la crisis, horas de ocurrencia compartiria (en menos de propone acciones Inmediatas > una hora) con su jefe directo > de respuesta e informa ala Los contratistas 0 y.con ja Gerencia a la que Gerencia General, con copia a proveedores deben alertar a pertenece. Debe asegurarse las Gerencias de AMSAC inmediatamente-en que su Gerencia se informe Administracién y Finanzas y un plazo no menor de las dela situacién. Legal, y Supervision de “ dos horas de ocurrencia, Imagen institucional, Desde la primera alerta (contratista 0 colaborador de AMSAC) se debe dar la mayor cantidad de informacion posible y registraria por escrito 0 audio. A continuacion, se presenta una estructura de reporte a inciuir en la comunicacién: Uae acest DCN iil Nombre, cargo y teléfono celular tel wares selCelel=y hiss Ubicacion y hore aproximada en que ocurrié Descripci6n testigos, ete. Fase Gana Indicar si hubo presencia de madios, cuales, comentarios al respecto Pcfelel Moe), CislaNuistek a) Descripcién de acciones tomiadas por el equipo, respuesta Die Cer nae oatc! dada a los medios, clientes u otros stakeholders Stic evauivena Descripcién de lo que se espera que ocurra en los PROXIMOS PASOS proximos dias y tipo de soporte requetido fee e eres ess= 4 Toda informacion adicional que pueda ser necesaria y util Pagina; @de 19 oie le)\) lo ocurrido, personasManual de Comunicaci6n para Situaciones de Crisis Codigo: MSC | \Versién: 00 2.3.2, Evaluacién y atencién de la situacion Equipo directamente involucrado trabaja en la atencién det La Gerencia del area een incidente con e!liderazgo de su drectamente > Gerencia. Tene el soporte de las afectada hace Gerencias de Adminisracion y una primera Finanzas, Legal y Supervision de evaluacion de la Imagen institucional. intensidad de la eee crisis, propone Gane aaee lidera el Comité de C: Gerencia General convoca y is, que acciones ae atendera la situacién. La inmediatas de vvacciony > Impacte, > Supervision de Imagen respuesta € Peseta ie: media Institucional preparara y ejecutera informa a la Gen meio Ia estrategia de comunicacion y le Gerencia hard seguimiento a jos acuerdos intensidad de General, con eles del Comite copie a Ins Gerencia General convoca y Gerenctas te Iidera el Comité de Crisis, que ‘Adminietractin y iH atendera la situacién, La Finanzas y cee > Supervision de Imagen Legal y Institucional preparara y ejecutaré Supervision de la estrategia de comunicacion y le Imagen haré seguimiento a los acuerdos Institucional Hel Cori EI Comité de Crisis es responsable de evaluar la situacién (causas, efectos y posibles implicancias ‘en el funcionamiento y la reputacion de la empresa), plantear y ejecutar un plan operativo de respuesta, asi como aprobar la estrategia comunicacional que presente la Supervisién de Imagen institucional. Asimismo, debe supervisar el proceso de recuperacién y prevencién de futuros incidentes. 2.3.3. Integrantes del Comité de Crisi IEE Miembros eventuales = Gorente General: lidera y activa el comité de Gerencia de Inversion Privada: alerta y crisis, Mantiene informado al Directorio y a coordina acciones relacionadas a su area otras autoridades del Ejecutivo. Aprueba el plan de atencion de la crisis. "Supervision de Relaciones Comunitarias: : brinda soporte en materia de RRCC en * Gerente de Administracion y Finanzas: a aquelias situaciones que involucran la través del Departamento de Gestién Humana _relacién con comunidades o poblaciones y Administracion y Logistica coordina la locales, Ejecuta las acciones definidas y comunicacién con colaboradores, define aprobadas en RRC, planes de respuesta que los involucre y brinda soporte logistico al Comité de Crisis. Pégina: 10de 19Manual de Comunicaci6n para Situaciones de Crisis Versién: 00 * Gerente Legal: ofrece soporte y asesoria * Olras oficinas, proveedores/contratistas © legal a lo largo de la crisis. Evalda y alerta al ‘teas directamente involucradas en la Comité de Gestion de Crisis sobre los riesgos _gestidn y atencion de la crisis. legales del inciciente y aprueba documentos con informacion sensible + Asesores externos: brindan asesorfa legal y/o de comunicaciones para la propia gestion + Gerente de Operaciones: evalda impacto de la crisis. Acompafian en la ejecucién y ambiental y social en operaciones, y proporie _allertan al Comité de Gestién de Crisis sobre planes de accion y respuesta que los los riesgos legales y/o reputacionales involucre, asociados al incidente. ‘Supervisién de Imagen Institucional: quien coordina el Comité de Crisis y propone el plan general de comunicaciones, Es responsable del monitoreo de medios y redes sociales y de hacerle seguimlento a los puntos acordados en Comité, jefe de Planeamiento y Mojora Continua: evalda el potencial impacto en la estrategia de la empresa. Brinda soporte clave en la etapa posterior de la crisis, incorporando lecciones aprendidas y aspectos de mejora en la gestion de la empresa. 2.3.4, Criterlos par ia Estrategia de Comunicacion La primera aparicion pilblica marcara la imagen de la empresa en la gestién de la crisis, A partir de lo dicho en las primeras horas, los medios de comunicaci6n, opinion publica y stakeholders se formaran una opinién sobre qué sucedi6, por qué y a quién se debe responsabilizar. La Gerencia General y en su ausencia al menos dos miembros del Comité de Crisis (Legal y Operaciones) deben decidir si es necesario hacer una declaracién publica para contener el impacto. Una crisis que se desarrolla en provincia y no es de alcance nacional, debe ser controlada in situ, segiin lo indicado para eventos criticos de impacto bajo o medio. La Supervision de Imagen institucional debe asegurarse de que la estrategia comunicacional est coordinada con el plan de respuesta operativa a cargo del érea correspondiente. La estrategia de comunicaaion debe incluir: vate} Masel) Gusset {Qué busca la empresa? {Qué informacion es necesario transmitir? Oon quién comunicarse? Y ZQuién en la empresa se hard cargo de fa relacién? LAtraves de qué canal? Pagina: 11.4019Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis ‘Codigo: MCSC Version: 00 Asimismo, en el marco de una crisis, los objetivos de comunicacién son: - Posicionar a AMSAC como la principal fuente de informacion. = Establecer una comunicacién directa y efectiva con los stakeholders involucrados (externos. @ intemmos) ~ — Reducir la incertidumbre y evitar los rumores - Contener el impacto de la crisis en los medios de comunicacién. Enel caso de los mensajes: = Se debe definir dos o tres clave. Mas mensajes pueden generar confusién y dificulla que la empresa posicione su punto de vista. Deberén ser elaborades por la Supervision de imagen Institucional, en coordinacién con el Comité de Crisis. Asimismo, deben estar alineados con los mensajes institucionales de la empresa e ir acorde a sus valores. - Los mensajes deben ser claros y deben buscar aclarar los hechos, no confrontar 0 generar debate, = Deben ser fundamentados con evidencia: data creible, testimonios, etc. Solo se deben comunicar los hechos que pueden ser verificados. = Es importante que expliquen las acciones tomadas para controlar y resolver el incidente y Jas acclones a realizar para evitar incidentes similares. = Deben transmit la seriedad y profesionalidad, mostrando tranquilided y empatia, En-cuanto a los publicos, Ja Supervision de Imagen institucional debe presentar al Comité de Crisis. tuna estrategia de comunicacién que considere publicos externo e interno (este ultimo en coordinacién con la Gerencia de Gestion Humana, previa aprobacion de la Gerencia de Administracion y Finanzas): ‘Evaluar y seleccionar los stakeholders clave a ser contactados, los mejores canales para comunicarse con ellos, y las personas responsables al interior de la empresa para cada contacto. Elaborar kits de informacion (mensajes olave, notas de prensa, etc.) ‘Antes de cualquier pronunciamiento publico, es clave asegurarse que se haya informado a los involucrados directamente en la crisis. Los documentos escritos deben ser revisados por el Comité de Gestion de Crisis y aprobados por el Gerente Legal. Se debe asignar voceros en caso sea necesario, Y para ellos se debe proparar un documento de preguntas y respuestas exhaustivo y asegurar que el vocero estd debidamente informaco y preparado. ‘Se debe contar con toda la informacién y datos que sustenten y respalden la (austere) posicién de la empresa, EXTERNO En el caso de otras entidades del Estado, se debe evaluar como establecer una relacién de alianza en la solucién del conflicto, El Comité de Gestion de Crisis determinaré qué acciones tomar. Requladores: la Gerencia Legal debe alertar sobre cuando es necesario y/o recommendable notificar a los organismos reguladores. Direotorio/ FONAFE: la Gerencia General debe informarles sobre la crisis para evaluar el procedimiento a seguir. La Gerencia de Administracion y Finanzas coordinaré qué informacion brindar a los proveedores. La comunicacién con otros actores exteros implicados en la solucién de emergencias (Policia, Bomberos, et.) se encuentran bajo responsabilidad del personel designado en la gestion operativa, Este deberd notificar al Comité de Gestion de Crisis sobre el status del incidente. Pagina: 1206 19Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis Codigo: MCS Version: 00 informar a contratistas ylo las reas de contacto con pablico externo (ejemplo: recepci6n, vigilancia, atencion al cliente) sobre el proceso a seguir en caso algun medio o autoridad los contact. Ante la pregunta de medios de comunicacién estas areas deben indicar: “Yo rno estoy autorizado a dar declaraciones. Le pido que por favor me de sus datos para que la persona encargada se comunique con usted a la brevedad posible” Asimismo, ante la visita de autoridades: Seftor/a, zpodria esperar unos minutos? Comunicaré al responsable sobre su visita para que pueda atenderio inmediatamente”. Seleccionar los mejores canales para comunicarse con los diferentes ‘grupos de colaboradores y/o contratistas, En caso de accidente grave 0 fallecimiento de un colaborador, Gestion Humana se contactaré con los familiares directos ‘Asimismo, en caso se trate del fallecimiento 0 accidente grave de un trabajador de una empresa contratista, AMSAC supervisara que esta gestione correctamente el contacto con los familiares de la victima, Elaborar kils de informacion (Q&A, mensajes clave, briefs, etc) Reforzar que solo los voceros autorizados pueden der declaraciones pbiicas. Insistir en que se debe evitar la publicacién de informacion, fotografia y videos tomados durante momentos de crisis, Mantener a los colaboradores adecuadamente informados a través de un canal ablerto de consultas, PUBLICO INTERNO ‘Cada audiencia puede requerir un canal de comunicacion diferente. A continuacién, algunos sugeridos: AUDIENCIA CAE Reuniones 1/4 con representantes o a través de otras conan acciones de RRCC Afectados y familiares Comunicacién directa ! personal Colaboradores Comunicades internos y reuniones de equipo Autoridades y reguladores Cartas informativas, correos formales, lamadas Accionistas Llamadas, cartas, correos formales Pa Reuniones con los mas importantes y comunieados electrénicos Opinién pablica Medios de comunicacion Por el sector en el que se desenvuelve, AMSAC tlene obligaciones de comunicacién con autoridades en caso ocurran eventos criticos. A continuacién, se presenta un listado que debe ser revisado y actualizado permanentemente por la Gerencia Legal de la empresa: Pagina 13019,Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis Céxigo: MCsC Versién: 00 NOMBRE DE LA(S) SCT) = Ministerio de Trabajo y Promocién del Empleo __| peligroso TEMA ASOGIADO ‘Accidente de trabajo mortal e incidente iouiiater ated 24 horas de ocurrido = Organismo de Evaluacion y Reporte de emergencias ambientales 24 horas de ocurrido Fiscalizacién Ambiental Respuestas a solicitudes que derivan de la supervisién y fiscalizacion de la entidad 20 dias habiles de ocurrido ~~ Comisarfa del sector = Policfa Nacional del Pert Delitos contra ios colaboradores en el ejercicio de sus funciones 48 horas de ocurrido Meena eens Meas - Fiscalla de la Nacién Denuncias formuladas contra representantes de fa empresa en el ejercicio de sus funciones. Otros organismos que suelen requerir informacion, y que si blen no incluyen un plazo especifico de respuesta, son criticas en la gestion de una crisis: Benue. = Befensoria del Pueblo ~ Oficina Nacional de Didlogo y Sostenibilidad de la Presidencia det Consejo de Ministros Respuestas a solicitudes de informacién respecto a conflictos sociales = Superintendencia Nacional de Aduanas y-de Administracibn Tributaria (SUNAT) CUSTER = Responder tan pronto sea posible. Sino se conoce la version de la empresa, las personas se quedarén con la opinién de otres fuentes. ~Posicionar dos o tres mensajes clave lo mas rapide posible, Contar la historia de ta crisis, breve y puntual. - Brindar informacion, Desde el inicio de la crisis ‘se debe buscar recoger toda la informacién disponible e iniciar las investigaciones necesarias ~ Sustentar con datos objetivos la informacién y declaraciones brindades, - Verificar que la informacién sea exacta. - Incluir @ todos los actores involucrados. Asegurarse que los eecutivos clave estén debidamente informados, ias familias de los afectados, los trabajadores, ete. = Mostrar empatia, preocupacién e iniciativa por resolver el problema, ~ Destacar que el interés principal son los afectados, - Ser claro, no usar conceptos técnicos dificiles de comprender y asegurarse que la informacion técnica sea comunicada de manera facil. ‘Transacciones sospechosas -comercializacion de oro 2.3.8. Qué hacer (y qué no) en una situacién de crisis CSE = Negar la crisis - No aceptar que se esta frente a un problema y que se deben tomar acciones inmediatas para evitar que la crisis escale, = No informar. “Sin comentarios” es una frase contraproducente en una situacién de crisis. El silencio de la empresa genera malestar en los afectados, incertidumbre y lleva @ que los medios de comunicacién busquen la informacion a través de terceros, corriendo el riesgo de que se brinden datos inexactos 0 incluso falsos. - Dar declaraciones off the record, = Culpar a otros. Los mensajes de la empresa deben concentrarse en las acciones tomadas por la empresa para resolver el problema, y ‘sobre qué se haré pera prevenir incidentes similares. ~ Especular sobre las causas, No se debe specular sobre posibles causas y dafios ‘cuando atin no se cuenta con evidencia certera. ~ Ocuitar informacion relevante. La empresa debe dar sus propias malas noticias. La informacion debe ser transparent para evitar Pagina: 140019,Manual de Comunicacion para Situaciones de Crisis | Codigo: mes Version: 00 CUsnan Wana = Monitorear medios locales, nacionales e ‘que se acuse a la empresa de encubrir Internacionales, y redes sociales. informacién. = Se recomienda contar con el soporte de una __ | ~ Poca claridad en los mensajes. Brindar agencia de comunicaciones especializada para _| mensajes contradictorios 0 usar terminologia que interactie con los medios de comunicacién | muy técnica puede generar confusién en la en representacin de la empresa. opinion publica, medios y stakeholders. Es importante tener una comunicacién directa con ios principales periodistas y lideres de opinién de la zona para explicar los hechos y las acciones implementadas. La Supervision de Imagen institucional debs evaluar la pertinencia de emitir una nota de prensa o comunicado, dado que una vez que la empresa responda piblicamente, hay mayor riesgo de repercusi6n nacional 2.3.8. Crisis en Social Media Cuando surge una denuncia 0 comentario negativo en social media, el objetivo comunicacional es evitar que escale y llegue a medios tradicionales o cuentas con potencial de mayor impacto. Es clave identificar quién es el emisor. En caso se trate de un lider de opinion se puede establecer luna comunicacién uno a uno, una llamada telefénice para explicarie la situacién y enviarle mayor Informacion. Serd importante evaluar si es necesario responder en estos canales, especialmente cuando la crisis no ha sido contenida a través de la comunicacién uno a uno establecida con el emisor. 2.4, EVALUACION POST CRISIS Y CONTINUIDAD La Gerencia General debe confirmar la normalizacion de la situacion, EI Comité de Crisis debe evaluar el proceso de activacién, el funcionamiento del mismo comité, ia estrategia de comunicactén utlizada y la eficacia de ios mensajes brindados (internos y externos), incluyendo el desempefio de los voceros y de la empresa contratista en aquellos casos que corresponda. Cuando corresponda, las mejoras deben ser incluidas en los planes de respuesta técnica y en el presente Manual. Se debe evaluar la reputacion de la empresa después de la crisis: qué ha cambiado, qué aspectos se deben mejorar y qué relaciones han sido fortalecidas y cuales debilitadas. Asimismo, se debe monitorear la informacién difundida y su impacto en el posicionamiento de AMSAC, as{ como en su clima laboral Bajo la coordinacion del Jefe de Planeamiento y Mejora Continua, los planes de mejora y/o recuperacién deben incorporarse en la gestion permanente de la empresa, estableciendo calendarios de ejecucion y avances. 3. ANEXOS 3.1. ANEXO N° 1 HERRAMIENTAS PARA LAS PRINCIPALES SITUACIONES DE CRISIS Pagha: 154019Codigo: Mesc Version: 00 Pagina t6de19wunicaci6n para Situaciones de Crisis Versién: 00 Pagina: 17 4019Manual de Comunicaci6n para Situaciones de Crisis Codigo: MCSC Versién: 00 Peégina: 18.4019,Manual de Comunicacién para Situaciones de Crisis (Cécigo: MCs SC Version: 00