CHƯƠNG 8

THÚC ĐẨY NHÂN

VIÊN
Mục tiêu chương

Khái niệm động Tiếp cận theo Tiếp cận theo

cơ thúc đẩy, sự thỏa mãn quá trình trong
động viên trong động viên động viên

Tiếp cận củng Thiết kế công Những ý tưởng

cố trong động việc trong động sáng tạo để
viên viên động viên
Điều gì khiến bạn có động cơ làm việc ?
Điều gì khiến bạn có động cơ làm việc ?
Khái niệm về động cơ thúc đẩy
■ Động cơ thúc đẩy/motivation – các lực cả bên
trong và bên ngoài của một cá nhân tạo ra sự nhiệt
tình và sự kiên trì để theo đuổi một cách thức hành
động đã xác định
■ Động cơ ảnh hưởng đến hiệu suất công việc
■ Công việc của nhà quản trị là định hướng các động
cơ của nhân viên vào việc hoàn thành các mục tiêu
của tổ chức
Động viên
■ Tác động hướng đích của nhà quản trị
■ Khích lệ nhân viên nâng cao thành tích, giúp hoàn
thành hiệu quả nhiệm vụ
Mô hình cơ bản về động cơ thúc đẩy

NHU CẦU tạo ra

PHẦN THƯỞNG
mong muốn để thỏa HÀNH VI thể hiện
thỏa mãn nhu cầu:
mãn các đòi hỏi (thức những hành động để
phần thưởng bên trong
ăn, mối quan hệ, sự đạt được nhu cầu
& bên ngoài
thừa nhận, thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
Phần thưởng hay Sự thoả mãn nhu cầu
■ Phần thưởng bên trong:
– Sự thoả mãn nội tại mà một người cảm nhận được từ
việc thực hiện một hành động cụ thể.
– Sự hài lòng khi hoàn thành công việc, cảm giác hạnh
phúc khi giúp đỡ người khác
■ Phần thưởng bên ngoài:
– Tạo ra bởi người khác, sự thỏa mãn những nhu cầu
đem lại từ bên ngoài
– Lương, thưởng, sự thăng tiến, sự thừa nhận
Bốn nhóm động cơ mà các nhà quản trị
có thể sử dụng
(1) (3)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Ngoại sinh

Đe dọa và trừng phạt Các phần thường, tăng

lương, thưởng, khen ngợi

(2) (4)
Cách tiếp cận tiêu cực Cách tiếp cận tích cực
Nhấn mạnh vào sự hoài Giúp con người, hứng thú
Nội sinh

nghi hoặc sự lo lắng với công việc, tạo cảm giác

tự hào khi hoàn thành công
việc

Hình phạt/sợ hãi Niềm vui/Tăng trưởng

Mô hình cơ bản về động cơ thúc đẩy
Các lý thuyết về thoả
mãn nhu cầu
(Content theories)
Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
trình củng cố/tăng cường
(Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra

PHẦN THƯỞNG
mong muốn để thỏa HÀNH VI thể hiện
thỏa mãn nhu cầu:
mãn các đòi hỏi (thức những hành động để
phần thưởng bên trong
ăn, mối quan hệ, sự đạt được nhu cầu
& bên ngoài
thừa nhận, thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
Quan điểm về sự thoả mãn (trong việc tạo
động lực)
■ Các lý thuyết về sự thoả mãn (Content
theories) nhấn mạnh về các nhu cầu mà qua đó
tạo động lực cho con người
■ Tại bất kỳ thời điểm nào, mỗi người đều có một
số nhu cầu khác nhau
■ Những nhu cầu này chuyển thành một lực nội tâm
thúc đẩy những hành vi cụ thể khi con người nỗ
lực đáp ứng nhu cầu
Quan điểm về sự thoả mãn (trong việc tạo
động lực)
■ Khi các nhà quản trị hiểu nhu cầu của nhân viên,
họ có thể thiết kế các hệ thống thưởng để đáp
ứng các nhu cầu đó để hướng nguồn lực của
nhân viên vào việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức
Các lý thuyết về sự thoả mãn nhu cầu
1. Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
2. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
4. Lý thuyết các nhu cầu đạt được (Acquired Needs)
của David McClelland
Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của
Maslow
Thỏa mãn ngoài công việc Cấp bậc nhu cầu Thỏa mãn trong công việc

Giáo dục, tôn giáo, sở thích, Nhu cầu tự Cơ hội được đào tạo, thăng
phát triển cá nhân hoàn thiện tiến, trưởng thành và sáng tạo

Sự thừa nhận của gia đình, bạn Nhu cầu được Sự thừa nhận, địa vị cao,
bè và cộng đồng tôn trọng nhiều trách nhiệm

Nhu cầu quan hệ Nhóm làm việc, khách hàng,

Gia đình, bạn bè và xã hội đồng nghiệp, người giám sát
giao tiếp/xã hội

Không có chiến tranh, ô nhiễm, An toàn lao động, đảm bảo

Nhu cầu an toàn
bạo lực công việc, phúc lợi

Thức ăn, nước uống, ôxy Nhu cầu sinh lý Nhiệt độ, không khí, lương
Lý thuyết ERG
■ Nhu cầu tồn tại/sinh tồn (Existence): Những nhu
cầu về cuộc sống vật chất đầy đủ, thịnh vượng
■ Nhu cầu quan hệ (Relatedness): Nhu cầu về thỏa
mãn các mối quan hệ với những người khác
■ Nhu cầu phát triển (Growth): Những nhu cầu tập
trung vào việc phát triển tiềm năng của con người và
mong muốn đối với phát triển cá nhân
■ Nguyên tắc Thất vọng - Hồi lui (Frustration-
Regression principle): Không đáp ứng được một
nhu cầu ở bậc cao hơn có thể gây ra một sự hồi lui
trở lại một nhu cầu thấp hơn đã được thỏa mãn
Lý thuyết ERG
■ Nguyên tắc Thất vọng
- Hồi lui (Frustration-
Regression principle): Growth
Không đáp ứng được
một nhu cầu ở bậc cao
hơn có thể gây ra một
sự hồi lui trở lại một nhu Relatedness
cầu thấp hơn đã được
thỏa mãn
Existence
Thoả mãn nhu cầu của nhân viên
■ Những nhân viên có đóng góp ý tưởng tại nơi làm
việc sẽ cảm thấy có họ được xem trọng, gắn bó và
có động lực hơn
■ Nếu những ý tưởng đó được thực hiện, các nhân
viên sẽ cảm thấy có động lực mạnh mẽ
■ Môi trường làm việc có sự cân bằng giữa công việc
và cuộc sống (work-life balance) sẽ tạo động lực cho
nhân viên
Thuyết hai yếu tố của Herzberg
Thỏa mãn
Tác nhân thúc đẩy
cao -Thành tựu Tác nhân thúc
-Sự công nhận đẩy để ảnh
-Trách nhiệm hưởng mức độ
-Bản chất công việc thỏa mãn
-Thăng tiến
-Phát triển cá nhân
Khu vực thỏa mãn

Trung lập
Khu vực không thỏa
mãn Tác nhân duy trì
-Lương & sự an toàn Tác nhân duy
-Điều kiện làm việc trì ảnh hưởng
-Chính sách công ty mức độ bất
-Người giám sát mãn
-Mối quan hệ giữa
Rất không các cá nhân
thỏa mãn
Ứng dụng Thuyết hai yếu tố của Herzberg
■ Vai trò của nhà quản trị:
– Loại bỏ tác nhân gây ra sự không thỏa mãn: Tạo ra
các nhân tố duy trì để đáp ứng nhu cầu cơ bản
– Sử dụng nhân tố động viên để đáp ứng nhu cầu bậc
cao: Thúc đẩy nhân viên hướng về sự thành tựu và
sự thỏa mãn lớn hơn
Lý thuyết nhu cầu đạt được (Acquired Needs)
■ Một số loại nhu cầu nhất định được hình thành trong
cuộc đời của từng cá nhân
■ Nói cách khác, họ không được sinh ra với những nhu
cầu này nhưng hình thành các nhu cầu này qua trải
nghiệm cuộc sống của họ
Các nhu cầu đạt được (Acquired Needs)
■ Nhu cầu thành tựu/Need for achievement
– Hoàn thành các công việc khó khăn, đạt được mức cao,
làm chủ công việc phức tạp và vượt trội hơn người khác
■ Nhu cầu liên kết/Need for affiliation
– Muốn thiết lập mối quan hệ cá nhân thân thiết, tránh
xung đột và hình thành tình thân hữu
■ Nhu cầu quyền lực/Need for power
– Thể hiện khát vọng gây ảnh hưởng hay kiểm soát, có
trách nhiệm và có quyền đối với người khác.
Các lý thuyết về sự thoả mãn nhu cầu
1. Lý thuyết hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
2. Lý thuyết ERG của Clayton Alderfer
3. Thuyết hai yếu tố của Herzberg
4. Lý thuyết các nhu cầu đạt được (Acquired Needs)
của David McClelland
Mô hình cơ bản về động cơ thúc đẩy
Các lý thuyết về thoả
mãn nhu cầu
(Content theories)
Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
trình củng cố/tăng cường
(Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra

PHẦN THƯỞNG
mong muốn để thỏa HÀNH VI thể hiện
thỏa mãn nhu cầu:
mãn các đòi hỏi (thức những hành động để
phần thưởng bên trong
ăn, mối quan hệ, sự đạt được nhu cầu
& bên ngoài
thừa nhận, thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình
Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa
mãn nhu cầu và đạt các mục tiêu:
1. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)
2. Thuyết công bằng (Equity theory)
3. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)
■ Gia tăng động lực và thúc đẩy hiệu suất bằng cách
thiết lập mục tiêu và cung cấp thông tin phản hồi kịp
thời
■ Các yếu tố cơ bản của lý thuyết:
– Tính cụ thể của mục tiêu
– Độ khó của mục tiêu
– Mức độ nhân viên chấp nhận mục tiêu: Để các nhân viên
tham gia thiết lập mục tiêu sẽ khiến nhân viên dễ chấp
nhận và cam kết với mục tiêu hơn
– Phản hồi về mức độ hoàn thành mục tiêu
Thuyết công bằng (Equity theory)
■ Tập trung vào cảm nhận của mỗi cá nhân về cách họ được
đối xử một cách công bằng ra sao so với người cùng làm
một công việc (người tham chiếu)
■ Tỉ lệ phần thưởng/sự đóng góp được so sánh bởi
nhân viên và một người khác cùng làm công việc
■ Công bằng tồn tại khi cá nhân nhận thức tỉ lệ phần
thưởng/sự đóng góp là cân bằng với tỉ lệ của người
được họ chọn làm tham chiếu
Thuyết công bằng (Equity theory)
■ Khôi phục sự công bằng: Khi nhân viên cảm thấy bị đối
xử không công bằng họ sẽ tìm cách khôi phục sự công
bằng
– Thay đổi những đóng góp trong công việc
– Thay đổi kết quả nhận được: Đòi tăng lương, điều kiện làm
việc tốt hơn,…
– Thay đổi cảm nhận
■ Về sự tăng lên địa vị của mình liên quan đến công việc
■ Cảm nhận làm giảm giá trị phần thưởng của người khác
– Rời bỏ công việc
Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
■ Động cơ thúc đẩy phụ thuộc vào những kỳ vọng của các
cá nhân về khả năng thực hiện nhiệm vụ của họ và việc
nhận được những phần thưởng mong muốn
■ E (effort)→ P (performance): xác định những nỗ lực
thực hiện một nhiệm vụ xác định sẽ dẫn đến kết quả
thực hiện cao
■ P → O (outcome): xác định thực hiện thành công một
nhiệm vụ sẽ dẫn đến kết quả đầu ra mong muốn
■ Giá trị (Valence, hay còn được gọi là Hoá trị) – giá trị
hoặc sự hấp dẫn của kết quả đầu ra đối với một cá nhân
Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
E → P
Khả năng các nỗ lực sẽ Giá trị của kết quả đầu
dẫn đến kết quả mong ra
đợi

Kết quả đầu ra

Nỗ lực Sự thực hiện (tiền lương, sự công nhận,
phần thưởng khác)

P → O
Khả năng việc thực hiện
sẽ tạo ra kết quả mong
đợi
Các lý thuyết thúc đẩy theo tiến trình
Con người lựa chọn các hành vi như thế nào để thỏa
mãn nhu cầu và đạt các mục tiêu:
1. Thuyết thiết lập mục tiêu (Goal-setting theory)
2. Thuyết công bằng (Equity theory)
3. Thuyết kỳ vọng (Expectancy theory)
Mô hình cơ bản về động cơ thúc đẩy
Các lý thuyết về thoả
mãn nhu cầu
(Content theories)
Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
trình củng cố/tăng cường
(Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra

PHẦN THƯỞNG
mong muốn để thỏa HÀNH VI thể hiện
thỏa mãn nhu cầu:
mãn các đòi hỏi (thức những hành động để
phần thưởng bên trong
ăn, mối quan hệ, sự đạt được nhu cầu
& bên ngoài
thừa nhận, thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
Tiếp cận củng cố/tăng cường đối với động cơ
thúc đẩy
■ Tập trung vào mối quan hệ giữa hành vi và hậu quả
của nó: thay đổi hoặc sửa đổi hành vi làm việc của
nhân viên thông qua việc sử dụng thích hợp các
phần thưởng và phạt ngay lập tức
Kỹ thuật điều chỉnh hành vi
Tăng cường tích cực
Khen thưởng, đề
Tăng khả năng hành vi
Nhân viên nghị tăng lương sẽ được lặp lại
hoàn thành
công việc
nhanh hơn Học cách né tránh
Tránh trách phạt,
Tăng khả năng hành vi
Công việc hoàn đánh giá tiêu cực sẽ được lặp lại
thành chậm
Quản đốc yêu cầu
nhanh hơn Trừng phạt
Trách phạt, đánh
Giảm khả năng hành vi
giá tiêu cực sẽ được lặp lại
Nhân viên
tiếp tục hoàn
thành chậm Không tăng Triệt tiêu
lương, thưởng, Giảm khả năng hành vi
khen ngợi sẽ được lặp lại
Lý thuyết học tập xã hội
Động lực thúc đẩy của cá nhân có thể là kết quả của sự quan sát
của người đó về hành vi của người khác
■ Học tập người khác làm/ Vicarious learning: học tập quan
sát có được từ việc nhìn thấy hành vi của người khác và hành
vi đó nhận được phần thưởng.
■ Lý thuyết này cần đảm bảo cho các cá nhân:
– Có cơ hội quan sát hành vi mong đợi.
– Nhận thức chính xác những hành vi đó
– Ghi nhớ những hành vi đó
– Có được các kỹ năng cần thiết để thực hiện hành vi mong đợi
– Thấy rằng các hành vi mong đợi sẽ được tổ chức khen thưởng
Mô hình cơ bản về động cơ thúc đẩy
Các lý thuyết về thoả
mãn nhu cầu
(Content theories)
Các lý thuyết về tiến Các lý thuyết về sự
trình củng cố/tăng cường
(Process theories) (Reinforcement
theories)

NHU CẦU tạo ra

PHẦN THƯỞNG
mong muốn để thỏa HÀNH VI thể hiện
thỏa mãn nhu cầu:
mãn các đòi hỏi (thức những hành động để
phần thưởng bên trong
ăn, mối quan hệ, sự đạt được nhu cầu
& bên ngoài
thừa nhận, thành tích)

PHẢN HỒI Phần thưởng cho biết rằng hành vi có phù hợp và nên lặp lại trong tương lai không
Thiết kế công việc để động viên

Đơn giản hóa công Luân chuyển công

việc việc

Làm phong phú

Mở rộng công việc
công việc
Thiết kế công việc để động viên
■ Đơn giản hóa công việc
– Dựa theo quản trị theo khoa học
– Công việc được thiết kế đơn giản, lặp đi lặp lại và tiêu chuẩn hóa
■ Luân chuyển công việc
– Dịch chuyển một cách có hệ thống nhân viên từ công việc này đến công
việc khác cùng cấp độ để tăng tính đa dạng và kích thích họ hơn
■ Mở rộng công việc
– Kết hợp nhiều nhiệm vụ nhỏ thành một công việc mới rộng hơn, nhằm
giảm sự đơn điệu
■ Làm phong phú công việc
– Tăng trách nhiệm, cơ hội thăng tiến, cơ hội học tập và thành đạt
– Nhân viên tự xác định nguồn lực để thực hiện công việc, cách thức làm
việc, phát triển kinh nghiệm cá nhân và tạo ra tốc độ làm việc khác nhau
 Mô hình các đặc trưng công việc
Các yếu tố công việc cốt lõi
Sự đa dạng kỹ năng
Sự nhận dạng nhiệm vụ
Tầm quan trọng của
công việc
Quyền tự chủ
Thông tin phản hồi
Nguồn
Các trạng thái tâm lý chủ yếu
Trải nghiệm về ý nghĩa
của công việc
Trải nghiệm về trách
nhiệm đối với kết quả
của công việc
Nhận thức về kết quả
thực tế của các hoạt
động công việc
Sức mạnh về nhu cầu phát
triển của nhân viên
Kết quả công việc và cá nhân
Động cơ làm việc bên
trong cao
Chất lượng thực hiện
công việc cao
Hài lòng cao với công
việc
Tỷ lệ lao động vắng mặt
và luân chuyển thấp
Các ý tưởng sáng tạo đối với động cơ thúc đẩy
■ Sử dụng các loại thu nhập mang tính chất phần
thưởng để thúc đẩy nhân viên đạt kết quả thực hiện
cao hơn
■ Phần thưởng thu nhập là một công cụ tạo động lực
chủ chốt
■ Kế hoạch khuyến khích có thể phản tác dụng
– Nên được kết hợp với những ý tưởng tạo động lực, phần
thưởng nội tại và đáp ứng nhu cầu cấp cao hơn
– Thù lao khuyến khích nên chỉ cho hành vi mong đợi
 Các chương trình thù lao mới để thúc đẩy
Chương trình Mục đích
Chi trả dựa trên kết Khen thưởng cho từng nhân viên theo tỷ lệ dựa vào mức đóng góp của họ, thường được gọi là chi
quả thực hiện trả theo công lao
Chia sẻ thu nhập Khen thưởng cho tất cả nhân viên và nhà quản trị trong phạm vi một đơn vị kinh doanh khi các
mục tiêu thực hiện xác định trước được đáp ứng. Khuyến khích làm việc theo đội
Kế hoạch bán cổ Cho phép nhân viên có cổ phần của công ty, đảm bảo cho họ được chia sẻ phần lợi nhuận thực
phần cho nhân viên hiện tăng thêm
Chi trả cho kiến Liên kết tiền lượng với số lượng các kỹ năng thực hiện công việc đã tích lũy được. Các nhân viên
thức được động viên học tập các kỹ năng của nhiều công việc, nhờ đó công ty tăng tính linh hoạt và
hiệu suất
Lịch làm việc linh Thời gian làm việc linh hoạt cho phép nhân viên quyết định thời gian làm việc của họ. Chia sẻ
hoạt công việc cho phép hay nhiều lao động bán thời gian cùng phối hợp làm một công việc. Làm việc
từ xa, còn gọi là nơi làm việc linh hoạt, cho phép nhân viên làm việc tại nhà hoặc từ một nơi khác

Thù lao theo đội Khen thưởng cho nhân viên dựa trên hành vi và các hoạt động đem lại lợi ích cho đội, chẳng hạn
sự hợp tác, lắng nghe, và trao quyền cho người khác
Phần thưởng cho Khen thưởng cho nhân viên khi đáp ứng những mục tiêu đầy tham vọng bằng cách tặng những
đời sống món quà đắt tiền như tivi có độ phân giải cao, vé xem bóng đá đội danh tiếng, đi du lịch nước
ngoài
Giao quyền cho nhân viên để đáp ứng nhu cầu
bậc cao
■ Nhân viên nhận được thông tin về kết quả thực hiện
của công ty
■ Nhân viên có kiến thức và kỹ năng để đóng góp vào
các mục tiêu của công ty
■ Nhân viên có quyền đưa ra những quyết định quan
trọng
■ Nhân viên được khen thưởng dựa trên kết quả thực
hiện của công ty
Tạo công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết
■ Cảm nhận của sự hỗ trợ và ý nghĩa của công việc
■ Giúp nhân viên phát triển các mối quan hệ tích cực
với đồng nghiệp và nhà quản trị của họ
■ Tập trung vào học tập, sự đóng góp, và phát triển
Tạo công việc có ý nghĩa thông qua gắn kết
Mô hình gắn kết của nhân viên

Cảm nhận công

việc ý nghĩa Kết quả thực hiện cao
•Tăng kết quả thực hiện
của người lao động
Cảm nhận mối Sự gắn kết của •Giảm tỷ lệ luân chuyển
quan hệ liên kết người lao động lao động
•Lợi nhuận cao hơn
•Khách hàng và người lao
động trung thành hơn
Cơ hội học tập
và phát triển