‫الجمهورية الجزائرية الديمقراطية الشعبية‬

‫‪République Algérienne Démocratique et Populaire‬‬

‫وزارة التعليم العالي والبحث العلمي‬
‫‪Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche Scientifique‬‬
‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬

‫‪Université Mohamed Khider –Biskra‬‬

‫‪Faculté des sciences économiques , Commerciales et‬‬

‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية و علوم التسيير‬
‫‪des Sciences de Gestion‬‬
‫‪Département des Sciences Economiques‬‬ ‫قسم العلوم اإلقتصادية‬

‫الموضــــــــــوع‬
‫تأثير التحالفات اإلستراتيجية على األداء التنافسي للمؤسسة‬
‫الصناعية‬
‫دراسة حالة مجمع صيدال‬

‫أطروحة مقدمة ضمن متطلبات نيل شهادة دكتوراه علوم في العلوم اإلقتصادية‬

‫تخصص‪ :‬إقتصاد صناعي‬

‫‪5102 5102‬‬
 ‫بسم اهلل الرحمن الرحيم‬

‫ص ًرا‬ ‫أَخطَأْنَا َربَّنَا َوالَ تَ ْحمِلْ عَلَ ْينَا إِ‬ ‫أَو‬ ‫ا‬ ‫ين‬‫س‬‫﴿ ربَّن ا الَ تؤا ِخذن ا إِن نَِّ‬
‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ َ ُ َ َْ‬
‫ين مِن قَْب لِنَا َربَّنَا َوالَ تُ َحمِّلْنَا َما الَ طَاقَةَ لَنَا‬‫َ‬
‫كَما حملْته عَلَى الَّ ِ‬
‫ذ‬ ‫َ ََ َُ‬
‫انر ْرنَا عَلَى‬‫َ‬‫ا‬ ‫ا‬ ‫ن‬‫َ‬‫ال‬‫و‬ ‫م‬ ‫أَنت‬ ‫ا‬ ‫ن‬ ‫م‬ ‫ح‬ ‫ار‬ ‫و‬ ‫ا‬ ‫ن‬ ‫ل‬
‫َ‬ ‫ر‬ ‫اغفِ‬
‫ْ‬ ‫و‬ ‫ا‬ ‫ن‬
‫َّ‬ ‫ع‬
‫َ‬ ‫ف‬ ‫اع‬
‫ْ‬ ‫و‬ ‫بِِ‬
‫ه‬
‫ُ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫َ‬ ‫ْ‬ ‫َ‬ ‫ُ‬ ‫َ‬
‫ين) ﴾‬ ‫ِ‬
‫ر‬ ‫كااِ‬
‫َ‬ ‫ل‬
‫ْ‬ ‫ا‬ ‫ا ْلقَوِ‬
‫م‬
‫َ‬ ‫ْ‬
‫صدق اهلل العظيم ‪.‬‬

‫(سورة البقرة اآلية ‪)682‬‬

 ‫إهداء‬

‫إلى الوالدين الكريمين أطال اهلل في عمرهما‬

‫إلى شريك حياتي زوجي أسامة‬

‫إلى ابنتي إنجود‬

‫إلى كل أفراد عائلتي( محبوب وسنوسي)‪.‬‬

‫‪I‬‬
 ‫شكروعرف ان‬

‫الحمد هلل رب العالمين الذي وفقني وألهمني الطموح وسدد خطاي وزادني علما‪.‬‬

‫انطالق ا من العرف ان بالجميل ف إنه ليسرني أن أتقدم بالشكر واالمتنان إلى أستاذي ومشرفي‬

‫األستاذ الدكتور بن بريكة عبد الوهاب على المجهودات المبذولة والنصائح القيمة‪.‬‬

‫كما اتوجه بالشكر إلى السادة رئيس وأعضاء لجنة المناقشة على تفضلهم بقبول مناقشة هذه‬

‫األطروحة وعلى ما تكبدوه من عناء في قراءة محتوياتها وإغنائها بمقترحاتهم القيمة‪.‬‬

‫كما أتقدم بالشكر إلى زوجي األستاذ سنوسي أسامة الذي قدم لي الدعم والمساندة طوال‬

‫فترة البحث‪.‬‬

‫وال أنسى شكر العقيد بوجمعة إطار في المركز الوطني لإلعالم اآللي واإلحصاء واآلنسة زكية‬

‫سخري إطار بمديرية الصحة في والية الجزائر على المعلومات القيمة‪.‬‬

‫وأخيرا أتقدم بأسمى معاني الشكر والعرف ان لكل من ساهم وقدم لي يد العون والمساعدة‬

‫من قريب أو بعيد إلتمام هذه األطروحة‪.‬‬

‫محبوب ف اطمة‬

‫‪II‬‬
 ‫الملخص باللغة العربية‪:‬‬

‫نتيجة التغيرات العالمية وتزايد حدة المنافسة‪ ،‬وارتفاع عمليات االندماج والتكتالت‪ ،‬إلى جانب التطورات‬
‫التكنولوجية المتسارعة‪ ،‬أصبح من الضروري على المؤسسات الصناعية اتباع استراتيجيات تسمح لها بمسايرة‬
‫التكنولوجيا الحديثة والمتطورة وتعزيز كفاءة المورد البشري‪،‬بهدف الحفاظ على مركز تنافسي يساعدها على البقاء‬
‫والنمو من جهة‪ ،‬وتوسيع نطاق وجودها من جهة أخرى‪،‬ومن بين هذه االستراتيجياتنجد التحالفات التي تجمع بين‬
‫التعاون والتنافس أو ما يسمى بالتعاون التنافسي‪.‬‬

‫وتستخدم التحالفات االستراتيجية بمختلف أنواعها المتمثلة في‪ :‬التحالفات المتكاملة‪ ،‬تحالفات التكامل‬
‫المشترك‪ ،‬تحالفات شبه التركيز‪ ،‬الشراكة المختلطة‪ ،‬الشراكة العمودية واالتفاقيات بين القطاعات‪ ،‬من أجل كسب‬
‫ميزات تنافسية للمؤسسات الصناعية من خالل خلق قيمة مضافة أكبر للمنتج محل التعاون نتيجة تكاثف الجهود‬
‫والخبرات والموارد بين أطراف التحالف‪ ،‬وكذا رفع أدائها التنافسي من خالل التأثير على مختلف مؤشراته‪ ،‬إضافة‬
‫إلى تأثيرها على نمط المنافسة في السوق وهيكل الصناعة من خالل زيادة درجة التركز‪.‬‬

‫ويعتبر مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية من بين المؤسسات الصناعية التي تأقلمت مع التحوالت‬
‫االقتصادية والتطورات التي عرفها المحيط العالمي‪ ،‬وذلك بتبنيه الستراتيجية التحالف مع أكبر المخابر ذات‬
‫الشهرة العالمية والتي تنوعت بين الشراكة المختلطة والتحالفات المتكاملة‪ ،‬ومن أجل معرفة تأثير هذه‬
‫االستراتيجية على أدائه التنافسي‪ ،‬تم دراسة تطور مؤشر‪ :‬التكلفة‪ ،‬االنتاجية‪ ،‬الربحية‪ ،‬الحصة السوقية واالبداع‬
‫التكنولوجي في فترة ما قبل التحالفات االستراتيجيةوأثنائها واجراء مقارنة بين الفترتين‪ ،‬كما تم تدعيم الدراسة‬
‫باستمارة‪،‬الغرض منهامعرفة وجهة نظرالمدراء واإلطارات حول مساهمة التحالفات االستراتيجية في التأثيرعلى‬
‫األداء التنافسي للمجمع‪.‬‬

‫الكلمات المفتاحية‪:‬التحالف ـ ـات االستراتيجية‪ ،‬المن ـ ـ ـ ـافسة‪ ،‬التنافسية‪ ،‬األداء التنافسي‪،‬الصناعـ ـ ـ ـ ـ ـة الدوائية‪ ،‬مجمع‬
‫صيدال‪.‬‬

‫‪III‬‬
 :‫الملخص باللغة الفرنسية‬

Les changements survenus à l’échelle mondiale, tels : l’augmentation de la concurrence,

l’accroissement des opérations de fusion des entreprises, les évolutions technologiques accélérées,
ont poussé les sociétés industrielles à adopter des stratégies, qui leur permettent à la fois de
s’adapter aux nouvelles technologies et d’améliorer l’efficacité du facteur travail. Ceci en vue de
maintenir une position concurrentielle qui leur garantie la croissance et la pérennité. Parmi ces
stratégies, nous citons les alliances interentreprises qui associent à la fois la coopération et la
concurrence ou ce qu’on appelle la Coopétition.

En effet, les alliances stratégiques avec leurs différentes formes : les alliances
complémentaires, alliances de Co-intégration, alliances de pseudo-concentration,Les joints ventures
de Multinatio-nalisation, Le partenariat verticale, Les accords inter-sectoriels, offrent aux
entreprises industrielles associées des avantages concurrentiels, en créant une plus grande valeur
ajoutée et en améliorant leur performance compétitive, cela grâce à l’union de leurs efforts et leurs
différentes ressources.

Le groupe d’industrie pharmaceutique Saidal figure parmi les entreprises industrielles qui ont
réussi à s’adapter aux transformations et aux évolutions économiques qui ont caractérisés
l’environnement mondial. Ainsi, ce groupe a adopté la stratégie de partenariat avec l’un des
laboratoires les plus connus au niveau mondial. Cette alliance a pris deux principales formes : le
partenariat mixte et les alliances complémentaires. Afin de déterminer l’impact de ce partenariat sur
la performance concurrentielle du groupe Saidal, nous avons tenté d’étudier l’évolution d’un
ensemble d’indicateurs, à savoir : le coût, la productivité, la profitabilité, la part du marché et
l’innovation technologique, l’avant et l’après partenariat en procédant à une comparaison entre les
deux périodes. Nous nous sommes aussi appuyés sur une enquête basée sur un questionnaire, en vue
de connaitre le point de vue des cadres et directeurs de ce groupe sur la contribution de ces alliances
dans la performance compétitive.

Mots clés : les alliances stratégiques, la concurrence, la compétitivité, la performance compétitive,

l’industrie pharmaceutique, le groupe Saidal.

IV
 :‫الملخص باللغة االنجليزية‬

As a result of global changes and increasing competition, rising mergers and blocs, as well as
accelerated technological evolutions, it became necessary to industrial enterprises to follow
strategies that allow them to go along with modern and sophisticated technology and enhance
human resource efficiency, in order to maintain a competitive position to help them survive and
grow on the one hand, and to expand its presence on the other hand, among these strategies, we find
alliances that combine cooperation and competition, or the so-called coopetition.

The use of strategic alliances of different types of: alliances integrated, alliances joint
integration, alliances semi-concentrate, mixed partnership, vertical agreements of partnership
between sectors, in order to gain competitive advantages of industrial enterprises by creating greater
value to product replaces cooperation as a result of intensified efforts, expertise and resources
between the alliance parties, as well as the increasing of the competitive performance by
influencing different indicators, in addition to its impact on the pattern of competition in the market
and the structure of the industry by increasing the degree of concentration.

SAIDAL group of the Algerian pharmaceutical industry it considered among the industrial
enterprises that adapt to economic changes and evolutions in the global environments, and that by
adopting the strategy of the alliance with the largest laboratories world-renowned and which varied
between mixed and integrated alliances, partnerships, and in order to know the impact of this
strategy on its competitive performance, has been study the evolution of the index: cost,
productivity, profitability, market share and technological innovation in the pre-strategic alliances
and within it, and make a comparison between the two periods, the study supported by
questionnaire, in order to find out the view-point of managers and tires on the contribution of
strategic alliances in the influence on the complex competitive performance.

Key words: strategic alliances, competition, competitive, competitive performance, the

pharmaceutical industry, SAIDAL complex.

V
‫خطة البحث‬

‫‪VI‬‬
‫الصفحة‬ ‫العنوان‬
‫‪‬‬ ‫إهداء‬
‫‪‬‬ ‫شكروعرفان‬
‫‪‬‬ ‫الملخص باللغة العربية‬
‫‪VII‬‬ ‫الملخص باللغة الفرنسية‬
‫‪VII‬‬ ‫الملخص باللغة االنجليزية‬
‫‪VII‬‬ ‫خطة البحث‬
‫‪VII‬‬ ‫قائمة الجداول واألشكال‬
‫أ‪-‬ل‬ ‫المقدمة العامة‬
‫‪56-1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬التحالفات استراتيجية للتعاون التنافسي‬
‫‪2‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪3‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تطور المنافسة إلى التعاون التنافسي والمنافسة العالمية‬
‫‪3‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المنافسة‬
‫‪6‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل المنافسة‪ ،‬مستوياتها وأنواعها‬
‫‪11‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬من المنافسة إلى التعاون التنافسي‬
‫‪14‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬المنافسة العالمية‬
‫‪23‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى التحالفات االستراتيجية‬
‫‪23‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف التحالف االستراتيجي‪ ،‬خصائصه وأسبابه‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل التحالفات االستراتيجية‬
‫‪36‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مداخل ديناميكيات التنافس في التحالفات االستراتيجية‬
‫‪33‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬أنواع التحالفات االستراتيجية والنظريات المفسرة لها‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬
‫‪46‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬
‫‪44‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬النظريات المفسرة للتحالف االستراتيجي‬
‫‪63‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية ومقومات نجاحها‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية ومخاطرها‬

‫‪VII‬‬
 ‫‪65‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬العناصر األساسية لنجاح التحالفات االستراتيجية‬
‫‪63‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تفعيل التحالفات االستراتيجية واستراتيجيات تطويرها وتنميتها‬
‫‪52‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية‬
‫‪56‬‬ ‫خالصة‬
‫‪132-55‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬اإلطار النظري لألداء التنافسي‬
‫‪53‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪54‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬مدخل للتنافسية الصناعية والميزة التنافسية‬
‫‪54‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تعريف الميزة التنافسية الصناعية وأهميتها‬
‫‪31‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد التنافسية الصناعية وأنواعها‬
‫‪32‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تعريف الميزة التنافسية الصناعية‪ ،‬مصادرها ومؤشراتها‬
‫‪33‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول األداء‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحليل اإلطار المفاهيمي لألداء‬
‫‪41‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المفاهيم المرتبطة باألداء‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد األداء وأنواعه‬
‫‪45‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬األداء التنافسي‬
‫‪45‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬مفهوم األداء التنافسي ومحدداته‬
‫‪43‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‬
‫‪33‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات تحقيق األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‬
‫‪114‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية في ظل التحالفات االستراتيجية‬
‫‪114‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬التحالفات االستراتيجية وفق نموذج االقتصاد الصناعي(‪) SCP‬‬
‫‪114‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي‬
‫المطلب الثالث‪ :‬مساهمة التحالفات االستراتيجية في تحسين األداء التنافسي بتأثيرها على القوى‬
‫‪113‬‬
‫التنافسية‬
‫‪126‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تعزيز التحالفات االستراتيجية لألداء التنافسي بتأثيرها على ماسة ‪M.Porter‬‬
‫‪132‬‬ ‫خالصة‬
‫‪211-133‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬الصناعة الدوائية‬
‫‪134‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪136‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬الصناعة الدوائية العالمية والجزائرية‬

‫‪VIII‬‬
 ‫‪136‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬ماهية الصناعة الدوائية‬
‫‪134‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬المنتج الدوائي‬
‫‪141‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مكانة الصناعة الدوائية على المستوى العالمي‬
‫‪145‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬الصناعة الدوائية الجزائرية‬
‫‪163‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬
‫‪164‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نظرة عامة حول مجمع صيدال‬
‫‪165‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬
‫‪151‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تطور نشاط مجمع صيدال‬
‫‪153‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬تحليل البيئة الداخلية لمجمع صيدال‬
‫‪134‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬
‫‪134‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬نشأة التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال وأهدافها‬
‫‪133‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل إقامة مشروع التحالف االستراتيجي داخل المجمع ومضمون العقود‬
‫‪133‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬أشكال التحالفات االستراتيجية لدى مجمع صيدال‬
‫‪143‬‬ ‫المطلب الرابع‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية ومخاطرها على مجمع صيدال‬
‫‪144‬‬ ‫المبحث الرابع‪ :‬تعزيز األداء التنافسي لمجمع صيدال‬
‫‪144‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تحليل تنافسية مجمع صيدال حسب نموذج القوى الخمسة لـ ‪M.Porter‬‬
‫‪133‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجيات تحقيق األداء التنافسي لمجمع صيدال‬
‫‪134‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬تعزيز األداء التنافسي لمجمع صيدال باستخدام ماسة ‪M.Porter‬‬
‫‪211‬‬ ‫خالصة‬
‫‪252 -212‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬
‫‪213‬‬ ‫تمهيد‬
‫‪214‬‬ ‫المبحث األول‪ :‬تحليل األداء التنافسي لمجمع صيدال في ظل التحالفات االستراتيجية‬
‫‪214‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬قياس األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات اإلستراتيجية‬
‫‪211‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬قياس األداء التنافسي لمجمع صيدال خالل فترة التحالفات االستراتيجية‬
‫‪224‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية وخاللها‬
‫‪236‬‬ ‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم االستبيان وتحليل بياناته‬
‫‪236‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة الميدانية‬
‫‪233‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية الستبيان الدراسة‬

‫‪IX‬‬
‫‪233‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة‬
‫‪244‬‬ ‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل البيانات‬
‫‪246‬‬ ‫المطلب األول‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف خصائص عينة الدراسة‬
‫‪243‬‬ ‫المطلب الثاني‪ :‬النتائج المتعلقة بتصورات المبحوثين للتحالفات االستراتيجية واألداء التنافسي‬
‫‪266‬‬ ‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬
‫‪252‬‬ ‫خالصة‬
‫‪254‬‬ ‫الخاتمة‬
‫‪231‬‬ ‫قائمةالمراجع‬
‫‪243‬‬ ‫المالحق‬

‫‪X‬‬
‫ق ائمة الجداول‬
‫واألشكال‬

‫‪XI‬‬
 ‫أوال‪ :‬قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫الرقم‬

‫‪26‬‬ ‫مفهوم التحالف االستراتيجي‬ ‫‪10‬‬
‫‪31‬‬ ‫دوافع التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪10‬‬
‫‪44‬‬ ‫أنماط التحالفات اإلستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪52‬‬ ‫نتائج وآثار الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪31‬‬ ‫مقاييس الربحية‬ ‫‪10‬‬
‫‪112‬‬ ‫مقارنة لهيكل الصناعة وأداء المؤسسات قبل التحالفات اإلستراتيجية وأثناءها‬ ‫‪10‬‬
‫‪124‬‬ ‫تأثير سياسات الحكومة على قوى المنافسة الخمسة‬ ‫‪10‬‬
‫‪141‬‬ ‫تطور السوق الدوائي العالمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪142‬‬ ‫الحصة السوقية ألهم األسواق العالمية‬ ‫‪10‬‬
‫‪143‬‬ ‫الحصة السوقية ألكبر مؤسسات انتاج الدواء في العالم‬ ‫‪01‬‬
‫‪146‬‬ ‫أكبر تحالفات المجمعات الدوائية‬ ‫‪00‬‬
‫‪143‬‬ ‫تطور سوق األدوية في الجزائر‬ ‫‪00‬‬
‫‪161‬‬ ‫تطور واردات الجزائر من األدوية‬ ‫‪00‬‬
‫‪162‬‬ ‫الدول الموردة للمنتجات الدوائية للجزائر‬ ‫‪00‬‬
‫‪163‬‬ ‫الدول الموردة للمادة األولية الدوائية للجزائر‬ ‫‪00‬‬
‫‪152‬‬ ‫تطور انتاج مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪154‬‬ ‫تطور مبيعات مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪155‬‬ ‫تطور الموارد البشرية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪154‬‬ ‫مخزون المنتجات المنتهية الصنع في نهاية السنة للفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪132‬‬ ‫قدرات التمويل لمجمع صيدال‬ ‫‪01‬‬
‫‪133‬‬ ‫اإلستقالل المالي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪134‬‬ ‫نقاط القوة والضعف لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪135‬‬ ‫نقاط القوة والضعف لمجمع صيدال في مجال التحالفات اإلستراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪144‬‬ ‫عقود الشراكة المختلطة لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪145‬‬ ‫عقود التحالفات المتكاملة لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪145‬‬ ‫اتفاقيات اقتناء الرخص لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬

‫‪XII‬‬
‫‪143‬‬ ‫سياسة تأثير الدولة على االستثمار في قطاع الدواء في الجزائر‬ ‫‪00‬‬
‫‪131‬‬ ‫مصادر التموين لمجمع صيدال لسنة ‪2113‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪133‬‬ ‫الفرص والتهديدات التي يواجهها مجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪133‬‬ ‫مصاريف التكوين لعمال مجمع صيدال‬ ‫‪01‬‬
‫‪133‬‬ ‫شهادات اإليزو لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪216‬‬ ‫تطور نسب الربحية في مجمع صيدال خالل الفترة ‪1334-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪1334-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪214‬‬ ‫تطور انتاجية مجمع صيدال خالل الفترة ‪1334-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪211‬‬ ‫تطور حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي العالمي من سنة ‪1334-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪212‬‬ ‫تطور نسب ربحية مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪215‬‬ ‫تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪214‬‬ ‫تطور انتاجية مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪221‬‬ ‫تطور الحصة السوقية لمجمع صيدال من السوق العالمي خالل الفترة ‪-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪2114‬‬
‫‪222‬‬ ‫تطور حصة مجمع صيدال من اإلنتاج المحلي ومن السوق الدوائي الجزائري‬ ‫‪01‬‬
‫اإلجمالي خالل الفترة ‪2113-2111‬‬
‫‪223‬‬ ‫الحصة اإلنتاجية ألهم مؤسسات انتاج الدواء في الجزائر لسنة ‪2114‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪226‬‬ ‫تطور حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي المحلي اإلجمالي خالل الفترة‬ ‫‪00‬‬
‫‪2114-2112‬‬
‫‪233‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لعبارات المحور األول (التحالفات االستراتيجية) بالدرجة الكلية‬ ‫‪00‬‬
‫للمحور‬
‫‪241‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لمؤشر التكلفة بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪00‬‬
‫‪241‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر الربحية بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪00‬‬
‫‪241‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر اإلنتاجية بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪00‬‬
‫‪242‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر الحصة السوقية بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر اإلبداع التكنولوجي بالدرجة الكلية للمحور‬ ‫‪00‬‬
‫‪244‬‬ ‫اختبار معامل الثبات( طريقة ألفا كرونباخ) حسب المحاور‬ ‫‪00‬‬
‫‪246‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة وفق متغير المنصب‬ ‫‪01‬‬
‫‪246‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة وفق متغير األقدمية‬ ‫‪00‬‬

‫‪XIII‬‬
‫‪245‬‬ ‫توزيع عينة الدراسة وفق متغير مديرية العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫المتوسطات الحسابية واإلنحرافات المعيارية لمحور التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪243‬‬ ‫استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات محور التكلفة‬ ‫‪00‬‬
‫‪261‬‬ ‫استجابات أفراد العينة لعبارات مؤشر الربحية‬ ‫‪00‬‬
‫‪261‬‬ ‫استجابات أفراد العينة لعبارات مؤشر اإلنتاجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪263‬‬ ‫استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات مؤشر الحصة السوقية‬ ‫‪00‬‬
‫‪264‬‬ ‫استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات مؤشر اإلبداع التكنولوجي‬ ‫‪00‬‬
‫‪266‬‬ ‫اختبار معامل االلتواء ‪Skewness‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪265‬‬ ‫نتائج تحليل اإلنحدار البسيط إلختبار الفرضية الفرعية األولى‬ ‫‪01‬‬
‫‪263‬‬ ‫نتائج تحليل اإلنحدار البسيط إلختبار الفرضية الفرعية الثانية‬ ‫‪00‬‬
‫‪264‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬ ‫‪00‬‬
‫‪263‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬ ‫‪00‬‬
‫‪251‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الخامسة‬ ‫‪00‬‬
‫‪251‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الرئيسية‬ ‫‪00‬‬

‫ثانيا‪ :‬قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫الرقم‬

‫‪13‬‬ ‫وحدات التنافس‬ ‫‪10‬‬
‫‪21‬‬ ‫الخيارات األساسية لدخول األسواق العالمية‬ ‫‪10‬‬
‫‪25‬‬ ‫التحالف االستراتيجي‬ ‫‪10‬‬
‫‪34‬‬ ‫مراحل التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪10‬‬
‫‪35‬‬ ‫ديناميكيات التنافس‬ ‫‪10‬‬
‫‪33‬‬ ‫شبكة القيمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪33‬‬ ‫أنواع التحالف االستراتيجي بين المؤسسات‬ ‫‪10‬‬
‫‪33‬‬ ‫أنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬ ‫‪08‬‬
‫‪41‬‬ ‫التحالفات المتكاملة‬ ‫‪09‬‬
‫‪41‬‬ ‫تحالفات التكامل المشترك‬ ‫‪11‬‬
‫‪43‬‬ ‫تحالفات شبه التركيز‬ ‫‪10‬‬

‫‪XIV‬‬
‫‪46‬‬ ‫الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬ ‫‪12‬‬
‫‪43‬‬ ‫تطور عالقة الشراكة العمودية‬ ‫‪03‬‬
‫‪36‬‬ ‫سلسلة القيمة‬ ‫‪00‬‬
‫‪42‬‬ ‫العالقة بين الكفاءة والفعالية‬ ‫‪00‬‬
‫‪44‬‬ ‫األداء االقتصادي‬ ‫‪00‬‬
‫‪46‬‬ ‫العالقة بين األداء االقتصادي واالجتماعي‬ ‫‪00‬‬
‫‪32‬‬ ‫عالقة االنتاجية بالكفاءة والفعالية‬ ‫‪00‬‬
‫‪33‬‬ ‫استراتيجيات تحقيق األداء التنافسي لـ‪M.Porter‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪111‬‬ ‫نموذج غياب التحالف االستراتيجي ونقص القيمة المضافة‬ ‫‪01‬‬
‫‪111‬‬ ‫نموذج التحالف االستراتيجي وخلق القيمة المضافة‬ ‫‪00‬‬
‫‪113‬‬ ‫اسقاط نموذج االقتصاد الصناعي )‪ (SCP‬على التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪126‬‬ ‫القوى التنافسية لـ‪M. Porter :‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪123‬‬ ‫سلسلة القيمة األفقية والعمودية في التحالف االستراتيجي‬ ‫‪00‬‬
‫‪131‬‬ ‫ماسة‪M. Porter‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪144‬‬ ‫تطور رقم أعمال المؤسسات الدواء العالمية لسنة ‪2113‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪144‬‬ ‫الحصة السوقية ألكبر مؤسسات انتاج األدوية في العالم‬ ‫‪00‬‬
‫‪161‬‬ ‫تطور الدواء األصلي والجنيس في الجزائر‬ ‫‪00‬‬
‫‪163‬‬ ‫الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪132‬‬ ‫القوى المحركة للمنافسة لمجمع صيدال‬ ‫‪01‬‬
‫‪134‬‬ ‫استراتيجيتا تحقيق األداء التنافسي لمجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪136‬‬ ‫اسقاط ماسة ‪ M.Porter‬على مجمع صيدال‬ ‫‪00‬‬
‫‪216‬‬ ‫تطور مؤشرات ربحية مجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪1334‬‬
‫‪214‬‬ ‫تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪1334-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور عائد رأس مال مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور معدل دوران رأس مال مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪214‬‬ ‫تطور عائد حقوق الملكية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪XV‬‬
‫‪214‬‬ ‫تطور هامش الربح الصافي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪216‬‬ ‫تطور هامش الربح التشغيلي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪216‬‬ ‫تطور العائد على اجمالي األصول لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور تكلفة االنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪2114‬‬
‫‪213‬‬ ‫تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪221‬‬ ‫تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1333‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪224‬‬ ‫تطور عائد رأس المال لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪223‬‬ ‫تطور معدل دوران رأس المال لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪231‬‬ ‫تطور عائد حقوق الملكية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪231‬‬ ‫تطور هامش الربح التشغيلي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪231‬‬ ‫تطور العائد على اجمالي األصول لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪01‬‬
‫‪232‬‬ ‫تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪2114‬‬
‫‪233‬‬ ‫تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬
‫‪233‬‬ ‫تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪2114-1335‬‬ ‫‪00‬‬

‫‪XVI‬‬
‫المقدمة العامة‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫نعيش في الوقت الحالي مرحلة تحول جذرية تعرف بالعولمة حيث تكاد تتماثل فيها التكنولوجيات‬
‫المستعملة‪ ،‬والحواجز السياسية‪ ،‬الجغرافية‪ ،‬الثقافية واالقتصادية تتراجع‪ ،‬وأس ـواق دول العالـم تقاربت لتشكل‬
‫سوقا عالميا واحدا‪ ،‬مما زاد من حدة المنافسة بين المؤسسات الصناعية‪ ،‬ولم تقتصر هذه المنافسة على‬
‫المؤسسات الصناعية المحلية فقط بل امتدت إلى المؤسسات الصناعية األجنبية التي تنشط في نفس‬
‫القطاع‪.‬‬

‫وأمام هذه التحديـات والتغيـرات الجديدة وشيوع قانون البقاء لألقوى‪ ،‬انتهى الوقت الذي تتبنى فيه‬
‫المؤسسات الصناعية استراتيجيات دفاعية‪ ،‬حيث ألغت المنافسة الشديدة والمفرطة هذا النوع من‬
‫االستراتيجيات وفتحت المجال أمام استراتيجيات أخرى تجعل المؤسسات الصناعية تبحث عن التقاطع بين‬
‫مسارات التعاون والتنافس فيما بينها لتنفيذ مشاريع مشتركة يعبر عنها بالتعاون التنافسي (‪)coopétition‬‬

‫الذي يعتبر أحد أشكال العمل الجديدة حيث يمكن المؤسسات المتنافسة من التواصل في امتالك القدرات‬
‫والموارد الالزمة‪ ،‬كما يمكنها من تحقيق التفوق والنجاح على مؤسسات أخرى‪.‬‬

‫ويعتبر التحالف استراتيجية للتعاون التنافسي‪ ،‬وهو ذو أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسات الصناعية‬
‫وضروريا لها من أجل توسيع مصادر مزاياها التنافسية‪ ،‬ومواجهة التحديات المختلفة‪ ،‬منها ما هو‬
‫تكنولوجي‪ ،‬ومنها ما هو ذو طبيعة مالية أو بيئية‪ ،‬كتعقد البحوث التكنولوجية وارتفاع تكاليف البحث‬
‫والتطوير‪ ،‬خاصة بالنسبة للمؤسسات العاملة في بعض القطاعات ذات الكثافة الرأسمالية العالية‪ ،‬مثل‬
‫مؤسسات صناعة األدوية‪ ،‬فالتحالف االستراتيجي يجعل المؤسسات أكثر قدرة على الصمود في وجه‬
‫المنافسة‪ ،‬ويزيد من قدرتها على التنافسية وتوسيع حصتها السوقية‪ ،‬رفع نسب ربحيتها‪ ،‬انتاجيتها‪ ،‬خفض‬
‫تكاليفها وزيادة ابداعها التكنولوجي‪ ،‬وبالتالي رفع مستوى أدائها التنافسي‪.‬‬

‫إن هذه التغيرات أثرت بشكل كبير على المؤسسات الصناعية الجزائرية حيث أصبحت تواجه‬
‫منافسة شرسة في السوق المحلية والعالمية من قبل المؤسسات األجنبية‪ ،‬لذا وجب عليها البحث عن‬
‫االستراتيجيات المالئمة لمواجهة هذه المنافسة الحادة و اكتساب مزايا تنافسية تدعم حصتها السوقية‪ ،‬و‬
‫هذا ما يتطلب إتباع استراتيجية التحالف مع مؤسسات أجنبية‪ ،‬حيث تمكنها من مواجهة المنافسة واكتساب‬
‫مقومات التنافس والبقاء في األسواق والرفع من أدائها التنافسي‪ ،‬ومن بين المؤسسات الجزائرية التي اتبعت‬

‫‌ب‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫هذه االستراتيجية نجد مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية حيث أبرم العديد من العقود مع عدة‬
‫مؤسسات ومخابر عربية وأجنبية‪ ،‬تملك مؤهالت ومقومات كبيرة تساعده على تحسين أدائه التنافسي‪.‬‬

‫وانطالقا مما سبق نطرح اإلشكالية التالية‪:‬‬

‫كيف تؤثر التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي لمجمع صيدال؟ ويمكن أن تتفرع من هذه‬
‫اإلشكالية التساؤالت الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ -‬كيف يمكن للتحالفات االستراتيجية أن تساهم في تخفيض تكاليف منتجات مجمع صيدال؟‬
‫‪ -‬كيف تساهم التحالفات االستراتيجية في زيادة ربحية مجمع صيدال ؟‬
‫‪-‬كيف تساهم التحالفات االستراتيجية في رفع انتاجية مجمع صيدال؟‬
‫‪ -‬كيف تساهم التحالفات االستراتيجية في توسيع الحصة السوقية لمجمع صيدال؟‬
‫‪ -‬كيف تساهم التحالفات االستراتيجية في زيادة االبداع التكنولوجي لمجمع صيدال؟‬
‫‪ -‬ما مدى مساهمة التحالفات االستراتيجية في تحسين األداء التنافسي لمجمع صيدال؟‬
‫وانطالقا من هذه التساؤالت الفرعية السابقة قمنا بصياغة الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪ :‬يوجد تحسن في األداء التنافسي لمجمع صيدال يعزى إلى التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫تندرج تحت الفرضية الرئيسية مجموعة من الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على تكلفة منتجات مجمع‬
‫صيدال‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على ربحية مجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على انتاجية مجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على الحصة السوقية‬
‫لمجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية الخامسة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على االبداع التكنولوجي لمجمع‬
‫صيدال‪.‬‬

‫أسباب اختيار الموضوع‪:‬‬

‫يرجع اختيارنا لهذا الموضوع إلى األسباب التالية‪:‬‬

‫‌ج‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫‪ -‬يدخل هذا الموضوع ضمن التخصص‪ ،‬وضمن منهج االقتصاد الصناعي هيكل‪ -‬سلوك‪ -‬أداء‪،‬‬
‫باعتبار أن استراتيجية التحالف تعتبر سلوك تنتهجه المؤسسات‪ ،‬وبالنسبة لألداء التنافسي فهو نتيجة لهذا‬
‫السلوك وهو جزء من األداء عموما؛‬
‫‪ -‬الميول الشخصي لهذا الموضوع؛‬
‫‪ -‬محاولة البحث عن السبل الكفيلة لمواجهة المنافسة العالمية واللحاق بركب التطور االقتصادي والتعرف‬
‫على االستراتيجية التي تجمع بين المنافسة والتعاون؛‬
‫‪ -‬رغبة الباحثة في التطرق ألهم االستراتيجيات الشائعة في قطاع صناعة األدوية‪ ،‬ومحاولة فهم مختلف‬
‫جوانبها؛‬
‫‪ -‬عدم وجود دراسات سابقة عن هذا الموضوع (في حدود معلومات الباحثة) تبين العالقة بين التحالفات‬
‫االستراتيجية واألداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬رغبة الباحثة في التعرف على األثر الناتج من اتباع استراتيجية التحالف على األداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬تناسب دراسة الحالة مع إشكالية الموضوع‪.‬‬

‫أهداف الدراسة‪:‬‬

‫تكمن أهداف هذه الدراسة في التعرف على معنى التحالفات االستراتيجية باعتبارها استراتيجية تجمع‬
‫بين التنافس والتعاون‪ ،‬وهذا ما يعرف بالتعاون التنافسي أو المنافسة التعاونية‪ ،‬وتحديد أهميتها واستعراض‬
‫صيغها الممكنة‪ ،‬وتحديد مدى قدرة مجمع صيدال على االستفادة منها وجعلها وسيلة لتحقيق الريادة‪ ،‬ورفع‬
‫مستوى أدائه التنافسي‪ ،‬مع اإلشارة إلى االمتيازات التي حققها والمخاطر التي واجهها بفعل هذه‬
‫االستراتيجية إن وجدت‪.‬‬
‫كذلك تهدف هذه الدراسة إلى تحليل هيكل صناعة الدواء في الجزائر وابراز مختلف قوى المنافسة‬
‫وكيف تؤثر التحالفات االستراتيجية عليها‪ ،‬وابراز دور وأهمية ماسة بورتر في تعزيز األداء التنافسي‬
‫لمجمع صيدال‪.‬‬

‫أهمية الموضوع‪:‬‬

‫تكمن أهمية هذا الموضوع في‪:‬‬

‫‪ -‬التطرق إلى المنافسة التعاونية وتحديد الفرق بينها وبين المنافسة التقليدية؛‬

‫‌د‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫‪ -‬معرفة استراتيجيات الدخول إلى األسواق العالمية؛‬

‫‪ -‬معالجة استراتيجية مهمة جدا في الوقت الحالي أبرزتها التغيرات والتحديات العالمية‪ ،‬وادراك أنها تعد‬
‫من بين االستراتيجيات األكثر انتشا ار ؛‬
‫‪ -‬محاولة إبراز ضرورة االندماج في األسواق العالمية من خالل إتباع استراتيجية التحالف؛‬
‫‪ -‬تحديد استراتيجيات تحسين األداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬معرفة تأثير التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬تحليل هيكل قطاع صناعة الدواء في الجزائر؛‬
‫‪ -‬تحليل ماسة بورتر واسقاطها على مجمع صيدال باعتبارها أداة لتعزيز األداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬معرفة مدى أهمية استراتيجية التحالف بالنسبة لمجمع صيدال وتأثيرها على أدائه التنافسي؛‬
‫‪ -‬لم تكتف هذه الدراسة بالجانب الكمي من خالل دراسة تأثير التحالفات االستراتيجية على األداء‬
‫التنافسي لمجمع صيدال‪ ،‬بل دعمت باستمارة وزعت على مدراء واطارات مجمع صيدال‪ ،‬الهدف منها هو‬
‫التأكد من أن النتائج التي حققها مجمع صيدال راجعة فعال إلى التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫منهجية الدراسة‪:‬‬

‫اعتمدت هذه الدراسة على نوعين من المصادر والمعلومات األولية والثانوية‪:‬‬

‫‪ -‬المعلومات الثانوية‪ :‬حيث تم الحصول على المعلومات الالزمة من الكتب‪ ،‬المقاالت والرسائل الجامعية‬
‫وتم االعتماد على المنهج الوصفي التحليلي‪ ،‬وذلك للتعرف على مختلف المفاهيم المتعلقة بالمنافسة‬
‫التعاون التنافسي والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬وكذلك التنافسية واألداء بصفة عامة واألداء التنافسي بصفة‬
‫خاصة‪ ،‬وتوضيـح أثر التحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي‪.‬‬
‫‪ -‬المعلومات األولية‪ :‬قمنا بالحصول على اإلحصائيات الضرورية لمجمع صيدال الخاصة بمؤشرات‬
‫األداء التنافسي والمتمثلة في التكلفة‪ ،‬الربحية‪ ،‬اإلنتاجية ‪ ،‬الحصة السوقية واالبداع التكنولوجي‪ ،‬كما تم‬
‫االعتماد على استراتيجية االستطالع باستخدام أداة االستبيان إلثبات وجود التحالفات االستراتيجية في‬
‫مجمع صيدال وتأثيرها على أدائه التنافسي باالعتماد على استمارة بحثية خاصة أعدت لهذه الغاية‪.‬‬
‫‪ -‬أسلوب التحليل‪ :‬اعتمدنا على التحليل القبلي البعدي لكل مؤشر من مؤشرات األداء التنافسي قبل‬
‫التحالفات االستراتيجية وبعدها لمعرفة هل يوجد للتحالفات االستراتيجية أثر أم ال على األداء التنافسي‬
‫لمجمع صيدال‪ .‬كما اعتمدنا على األسلوب الوصفي التحليلي‪ ،‬حيث تمت عملية التحليل اإلحصائي‬

‫‌ه‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫باستخدام برنامج ‪ SPSS‬من خالل التعامل مع أدوات اإلحصاء الوصفي واالستداللي‪ ،‬إضافة إلى‬
‫األساليب التحليلية الالزمة الختبار صحة الفرضيات‪.‬‬

‫حدود الدراسة‪:‬‬
‫تتمثل حدود الدراسة في‪:‬‬
‫المجال الموضوعي‪ :‬حيث تم الحديث عن سلوك المؤسسة وانعكاسه على بعض مؤشرات األداء التنافسي‬
‫للمؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫المجال المكاني‪ :‬اقتصرت هذه الدراسة على مجمع صيدال لصناعة األدوية في الجزائر‪.‬‬
‫المجال الزمني‪ :‬تم تقسيم هذه الدراسـة إلى فترتين زمنيتين‪ ،‬الفتـرة األولى كانت ما قبل إبـرام عقود التحـالف‬
‫االستراتيجي (‪ ،)6991 -6991‬أما الفتـرة الثانيـة فكانت بعـد تجسـيد هذه العقـود ( ‪.)2164 -6999‬‬

‫صعوبات البحث‪:‬‬

‫لقد واجهتنا مجموعة من الصعوبات أثناء إعداد هذا البحث تتمثل في‪:‬‬
‫‪ -‬قلة المراجع التي تتناول التحالفات االستراتيجية واألداء التنافسي؛‬
‫‪ -‬االنشغال الكبير لمسؤولي المجمع وعدم تفرغهم إلمدادنا بالمعلومات واإلحصائيات الضرورية‪ ،‬وقد تم‬
‫الحصول على ما يخدم البحث بعد عناء كبير‪ ،‬بفضل اطار في مديرية الصحة له عالقات مع اطارات‬
‫في مجمع صيدال؛‬
‫‪ -‬عدم استقبالنا من طرف اإلطارات العاملة بو ازرة الصحة‪ ،‬وتحديد مواعيد لم يتم الوفاء بها‪ ،‬وبعد‬
‫اإللحاح واإلصرار‪ ،‬تم االستقبال لكن لم نتحصل على المعلومات الالزمة باعتبار أنها معلومات خاصة ال‬
‫يتم التصريح بها‪ ،‬ولحسن الحظ تم الحصول على هذه المعلومات بعالقة شخصية مع اطار في الو ازرة‪.‬‬
‫‪ -‬عدم التعامل مع استمارة البحث بجدية من طرف بعض مدراء واطارات مجمع صيدال؛‬
‫‪ -‬تضارب بعض المعلومات واإلحصائيات المتحصل عليها من مصادر مختلفة والتي تخص نشاط‬
‫مجمع صيدال خصوصا والصناعة الدوائية عموما‪.‬‬

‫‌و‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫التنافسي‪ ،‬تأثير التحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي وتأثيرها على القوى التنافسية‬
‫باإلضافة إلى ماسة ‪ Porter‬وأهميتها في تعزيز األداء التنافسي‪.‬‬
‫الفصل الثالث‪ :‬والموسوم بعنوان الصناعة الدوائية تطرقنا فيه إلى مفهوم الصناعة الدوائية وتطورها كذلك‬
‫تطرقنا الى سوق الصناعة الدوائية العالمية وقمنا بتحليل هذه السوق بدراسة رقم أعمالها ونسبة نموها‬
‫وأكبر المجمعات الصناعية الدوائية‪ ،‬ثم تطرقنا إلى الصناعة الدوائية الجزائرية من حيث تطورها‪ ،‬الفرص‬
‫والتهديدات التي تواجهها‪ ،‬بعد ذلك تطرقنا الى مجمع صيدال ومراحل تطوره‪ ،‬تطور نشاطه‪ ،‬تحليل البيئة‬
‫الداخلية له‪ ،‬وأهم عقود التحالفات االستراتيجية المبرمة مع المؤسسات العربية واألجنبية‪ ،‬تحليل هيكل‬
‫قطاع صناعة الدواء حسب نموذج القوى الخمسة لـ‪ Porter‬وتأثير التحالفات االستراتيجية على هذه القوى‬
‫وابراز أهمية ماسة ‪ Porter‬في تعزيز األداء التنافسي لمجمع صيدال‪.‬‬
‫الفصل الرابع‪ :‬يتضمن الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‪ ،‬حيث قمنا‬
‫بالحصول على اإلحصائيات الخاصة بمؤشرات األداء التنافسي لمجمع صيدال في الفترة التي تسبق‬
‫التحالف االستراتيجي وفترة التحالف االستراتيجي واجراء مقارنة لتطور كل مؤشر خالل الفترتين‪ ،‬كما قمنا‬
‫بإعداد استمارة إلثبات وجود التحالفات االستراتيجية داخل المجمع ومدى تأثيرها على أدائه التنافسي‬
‫موجهة لمدرائه واطاراته‪ ،‬ثم تحليل المعلومات المتحصل عليها باستخدام برنامج ‪.SPSS‬‬

‫الشكل التخطيطي‪:‬‬
‫في ضوء أهداف الدراسة وفرضياتها‪ ،‬كان التصور العام للشكل التخطيطي الذي يوضح خطوات‬
‫ومنهج الدراسة كاآلتي‪:‬‬

‫‌ز‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫‌‬

‫التعاون‬ ‫التعاون‬ ‫المنافسة‬

‫التنافسي‬

‫المتغير التابع‬

‫التحالفات االستراتيجية‬ ‫المستقل‬

‫المستقل‬ ‫المتغير‬
‫المتغير‬

‫األداء التنافسي‬ ‫المتغير التابع‬

‫مؤشرات األداء التنافسي‬

‫التكلفة‬

‫الربحية‬

‫االنتاجية‬

‫الحصة‬
‫السوقية‬

‫اإلبداع‬
‫التكنولوجي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫الدراسات السابقة‪:‬‬
‫تعتبر هذه الدراسة تكملة لبعض الدراسات التي تناولت موضوع التحالفات االستراتيجية‪ ،‬ويمكن‬
‫عرض أهمها فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬عرض أهم الدراسات السابقة‬

‫أ‪ -‬الدراسات باللغة العربية‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة مصطفى سنية ) ‪ ( 2010‬بعنوان أثر التحالفات االستراتيجية في الفاعلية التنظيمية‪.‬‬

‫‌ح‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫هدفت الدراسة إلى التعرف على أثر التحالفات االستراتيجية بين مؤسسة دار الدواء األردنية ومجمع‬
‫صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية على الفاعلية التنظيمية المتمثلة في النمو‪ ،‬التوسع‪ ،‬اإلبداع‪ ،‬االبتكار‬
‫إيجابيا للتحالفات االستراتيجية على مستوى تحقيق‬
‫ً‬ ‫تأثير‬
‫وتخفيض التكاليف‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى أن هناك ًا‬
‫المؤسستين للفاعلية التنظيمية‪ ،‬وتبين أن للترخيص والمشاريع المشتركة األثر األكبر في تحقيق الفاعلية‬
‫تأثير‪.‬‬
‫التنظيمية‪ ،‬بينما تلعب شراكة سلسلة القيمة الدور األقل ًا‬
‫‪ -2‬دراسة حساني حسين) ‪ ( 2010‬بعنوان التحالفات االستراتيجية بين البنوك ومؤسسات التأمين‬
‫الجزائرية ‪:‬أي نموذج للشراكة؟ وما دورها في تحسين األداء؟‬
‫هدفت الدراسة إلى وصف كيفية استخدام أسلوب التحالفات االستراتيجية في دعم وتفعيل الشراكة‬
‫والتعاون بين مؤسسات التأمين الجزائرية وقطاع البنوك المصرفية لتعظيم القدرات التنافسية في القطاع المالي‬
‫الجزائري ومواجهة المعوقات والتحديات والمشاكل التي يعاني منها ذلك القطاع وتحسين الوضع المالي لدى‬
‫البنوك ومؤسسات التأمين‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى أن هناك أثر ذو داللة إحصائية لتطبيق التحالف‬
‫االستراتيجي الذي على كفاءة وفاعلية األداء بالبنوك ومؤسسات التأمين وانعكس هذا األثر على فاعلية‬
‫الوضع المالي في القطاع المصرفي ومؤسسات التأمين الجزائرية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة توفيق صالح عبد الهادي ) ‪ ( 2007‬بعنوان العوامل المؤثرة في اتجاهات المديرين التنفيذيين‬
‫نحو تكوين تحالفات استراتيجية ‪ :‬دراسة استطالعية في قطاعي تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية‪.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على العوامل المؤثرة في اتجاهات المديرين التنفيذيين نحو تكوين تحالفات‬
‫استراتيجية في شركات قطاعي تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت األردنية‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى مجموعة‬
‫من النتائج كان أهمها‪ :‬إن هناك عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين العوامل المؤثرة ( توافر الخبرة‬
‫للمؤسسة‪ ،‬أشكال التحالفات االستراتيجية‪ ،‬القدرة التنافسية المتنوعة التي تحققها التحالفات‪ ،‬التشريعات المالية‬
‫والقانونية واإلمكانات المادية والبشرية) واتجاهات المديرين في مجتمع الدراسة نحو تكوين تحالفات‬
‫استراتيجية ‪.‬‬

‫‪-4‬دراسة محمد عبد اللطيف خليفة ) ‪ ( 2001‬بعنوان العوامل المؤثرة في اتجاهات مديري األعمال نحو‬
‫تكوين تحالفات استراتيجية إقليمية ‪ :‬دراسة ميدانية على القطاع الصناعي في دولة اإلمارات‪.‬‬
‫أيضا‬
‫هدفت الدراسة إلى التعرف على دوافع مديري األعمال لتكوين تحالفات استراتيجية‪ ،‬كما هدفت ً‬
‫إلى اختبار مدى إسهام حجم المؤسسة واإلطار المؤسساتي‪ ،‬وتكاليف التعامالت‪ ،‬والخبرة التحالفية السابقة في‬

‫‌ط‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫تفسير اتجاهات مديري األعمال في القطاع الصناعي في دولة اإلمارات نحو تكوين تحالفات استراتيجية‬
‫إقليمية‪ ،‬و أشارت نتائج الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية ذات داللة إحصائية بين كل من حجم المؤسسة‬
‫واإلطار المؤسساتي‪ ،‬وتكاليف التعامالت‪ ،‬والخبرة التحالفية السابقة من جهة‪ ،‬ومدى الرغبة في الدخول في‬
‫مشاريع تحالفية مشتركة مع مؤسسات عربية وخليجية من جهة أخرى‪.‬‬
‫‪ -5‬دراسة زغدار أحمد(‪ )2005‬بعنوان التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬دراسة حالة‬
‫مؤسسة التبغ والكبريت‪.‬‬

‫هدفت الدراسة إلى‬

‫ب‪ -‬الدراسات باللغة األجنبية‬

‫‪ -1‬دراسة ‪ Barbosa, et al‬تحت عنوان‬
‫‪Strategic Alliance and Competitive Advantage – an Exploratory Study in Brazilian‬‬
‫‪Firms.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى اختبار أثر خصائص التحالفات االستراتيجية المتمثلة ( مستوى الثقة بين الشركاء‬
‫استقاللية الشركاء‪ ،‬درجة المخاطر والصراع‪ ،‬التشابه بين الشركاء‪ ،‬المكاسب المشتركة وااللتزام ) على اقتناء‬
‫الميزة التنافسية المتمثلة في( تقوية المؤسسة من خالل تشكيل الشراكة‪ ،‬درجة الكفاءة في استخدام الموارد‪،‬‬
‫تعزيز معرفة اإلدارة‪ ،‬المرونة وفرص االبتكار‪ ،‬االستخدام األمثل للمعلومات‪ ،‬تحقيق اقتصاديات الحجم‬
‫والمدى‪ ،‬درجة نقل القدرات والموارد غير القابلة للتقليد‪ ،‬مشاركة المعرفة ورفعها وتأسيس موضع في‬
‫السوق)‪.‬أظهرت نتائج الدراسة أن االلتزام والتركيز على المكاسب المشتركة والتعاون هي العوامل التي تصب‬
‫في مصلحة الميزة التنافسية وخاصة فيما يرتبط بتعزيز الكفاءة التشغيلية وتعزيز قوة االستجابة من خالل‬
‫المرونة‪ ،‬فرص الريادة المحتملة‪ ،‬االبتكار والقدرات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة‪ )0212( Marsh‬تحت عنوان‪:‬‬

‫‌ي‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬
‫‪A Strategic View of Alliance Strategy: the Impact of Alliance Type on Firm‬‬
‫‪Profitability.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى اختبار أثر نوع التحالف االستراتيجي (تحالف بين مؤسسات متشابهة‪ ،‬وتحالف بين‬
‫شركات غير متشابهة) على أداء المؤسسات العاملة في مجال التكنولوجيا الحيوية والمتمثل في( معدل العائد‬
‫على المبيعات و النمو في اإليرادات ) وقد حاولت الدراسة توضيح كيفية إسهام نوع التحالف االستراتيجي في‬
‫رفع الموارد والقدرات الخاصة بالمؤسسات المتحالفة وبالتالي تحقيق ميزة تنافسية‪ .‬توصلت الدراسة إلى‬
‫استنتاج رئيسي مفاده أن نوع التحالف االستراتيجي يعتبر عامال مهما في األداء إال أن أثره يعتمد على القدرات‬
‫الداخلية التي تطورها المؤسسة‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة ‪ )0212( Rudawska‬تحت عنوان‬
‫‪Interconnected firms’ relationships as a source of a competitive advantage.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى بيان أثر خصائص عالقة الشراكة في التحالفات االستراتيجية المتمثلة في (الثقة‪،‬‬
‫االلتزام‪ ،‬االتصال‪ ،‬والرضى) على تحقيق الميزة التنافسية‪ .‬توصلت الدراسة إلى مجموعة من النتائج كان‬
‫أهمها أن الثقة و االلتزام كانت من العوامل الحاسمة في تحقيق الميزة التنافسية وأنها تشكل عوامل النجاح‬
‫الرئيسة التي تمكن مقدمي الخدمة من بناء موضع سوقي متميز‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة ‪ )0212( Chang‬تحت عنوان‬
‫‪Relationships among Supply Chain Management, Strategic Alliances,‬‬ ‫‪and‬‬
‫‪Organizational Performance with Implications for the Construction Industry.‬‬
‫هدفت الدراسة إلى اختبار العالقة بين إدارة سلسلة التوريد والتحالفات االستراتيجية واألداء التنظيمي‬
‫واختبار فيما إذا كان تشكيل التحالفات االستراتيجية يساعد في تنفيذ إدارة سلسلة التوريد وبالتالي تعزيز األداء‬
‫متضمنا المزايا التنافسية لتحقيق النجاح واإلفادة من التحالفات االستراتيجية‪ ،‬كما هدفت الدراسة إلى‬
‫ً‬ ‫التنظيمي‬
‫اختبار فيما إذا كانت خصائص مدير التحالف والخصائص التنظيمية وأبعاد التحالف تؤثر على نجاح‬
‫التحالف‪ .‬توصلت الدراسة إلى أن هناك عالقة ذات داللة إحصائية ما بين إدارة سلسلة التوريد وتشكيل‬
‫التحالفات االستراتيجية وتحقيق الميزة التنافسية للمؤسسات والمتمثلة في قيادة الكلفة والتمايز‪.‬‬

‫‪ )2‬التعقيب على الدراسات السابقة‪:‬‬

‫من خالل تطرقنا ألهم الدراسات السابقة التي لها عالقة بموضوع بحثنا‪ ،‬تبين لنا أن التحالفات‬
‫االستراتيجية تحظى باهتمام كبير من قبل الباحثين‪ ،‬من خالل تحليل جوانب مختلفة منها‪ ،‬وركزت أغلبها‬

‫‌ك‬
 ‫المقدمة العامة‪:‬‬

‫على تبيان خصائصها‪ ،‬دون التعمق فيها بشكل كبير‪ ،‬كما أغفلت هذه الدراسات النموذج المتبع وتبيان‬
‫المتغير المستقل والتابع‪.‬‬

‫‪ )3‬الفرق بين الدراسات السابقة وهذه الدراسة‪:‬‬

‫من خالل استعراض مجموعة من الدراسات السابقة تبين لنا أن هذه الدراسة قدمت جوانب إضافية‬
‫لم يتم تناولها سابقا في حدود علم الباحثة‪ ،‬من خالل تبيان أثر التحالفات االستراتيجية على مؤشرات‬
‫األداء التنافسي والمتمثلة في التكلفة‪ ،‬الربحية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الحصة السوقية واإلبداع التكنولوجي‪ ،‬كما‬
‫استهدفت هذه الدراسة مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‪ ،‬في حين أن أغلب الدراسات السابقة‬
‫ركزت على مؤسسات في قطاعات مختلفة‪ ،‬ولم تتطرق لقطاع األدوية الذي يعتبر من أهم القطاعات التي‬
‫تبرز فيها استراتيجية التحالف‪ ،‬كما حددت هذه الدراسة الشكل التخطيطي المتبع بتوضيح المتغير المستقل‬
‫(التحالفات االستراتيجية) والمتغير التابع (األداء التنافسي) وأهم مؤشراته وتبيان تأثير المتغير المستقل‬
‫على مؤشرات المتغير التابع‪.‬‬

‫‌ل‬
 ‫الفصل األول‬

‫التحالفات استراتيجية للتعاون‬

‫التنافسي‬

‫المبحث األول‪ :‬تطور المنافسة إلى التعاون التنافسي والمنافسة العالمية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى التحالفات االستراتيجية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أنواع التحالفات االستراتيجية والنظريات المفسرة لها‬

‫المبحث الرابع‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية ومقومات نجاحها‬

‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫لقد ظهرت التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات الصناعية في العديد من القطاعات‪ ،‬نتيجة‬
‫للعولمة االقتصادية وضغوطها المتزايدة‪ ،‬وما أفرزته من تغيرات تتمثل في عدم التأكد‪ ،‬ارتفاع تكالي ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــف‬
‫المبادالت‪ ،‬زيادة الطلب على التكنولوجيا والحصول على المعارف والمهارات الالزمة‪ ،‬والتي جعلت من‬
‫الصعوبة مواجهة تحديات هذا العصر انفراديا‪ ،‬حيث يعتبر التحالف االستراتيجي شكل من أشكال التعاون‬
‫الذي يقوم بين طرفين متنافسين على األقل‪ ،‬يتخلى فيه المتنافسون عن فكرة الصراع والمنافسة المدمرة‬
‫والتضحية بجزء من الموارد سواء المادية أو البشرية من أجل بناء عالقة تعاونية طويلة األجل تسمى‬
‫بالتعاون التنافسي‪.‬‬
‫وتتسع استراتيجية التحالف بين المؤسسات لتشمل أشكال وصيغ عديدة‪ ،‬تالئم األوضاع الخاصة‬
‫باستراتيجية كل مؤسسة واألهداف المرجوة منها‪ ،‬فمنها التحالفات بين المؤسسات المتنافسة أي المؤسسات‬
‫التي تنشط في نفس القطاع‪ ،‬والتحالفات بين المؤسسات غير المتنافسة‪ ،‬وهي مؤسسات تنشط في‬
‫قطاعات مختلفة وهذا النوع يطلق عليه اسم الشراكة‪.‬‬
‫فكلما تحالف المتنافسون مع بعضهم البعض كلما أدى ذلك إلى زيادة حجمهم النسبي إزاء باقي‬
‫المنافسين بزيادة مواردهم وامكانياتهم المالية‪ ،‬االنتاجية‪ ،‬البشرية‪ ،‬التكنولوجية‪...،‬الخ‪ ،‬مما يضمن لهم‬
‫البقاء في السوق‪ .‬ورغم هذه األهداف التي تعطي للتحالف االستراتيجي عدة مزايا إال أنه كغيره من‬
‫االستراتيجيات تواجهه العديد من المخاطر والمشاكل‪ ،‬كالسلوكات االنتهازية‪ ،‬اختالف األهداف وعدم‬
‫االنسجام الثقافي‪.‬‬

‫‪2‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تطور المنافسة إلى التعاون التنافسي والمنافسة العالمية‬

‫تعتبر المنافسة حقيقة أساسية تحدد نجاح أو فشل المؤسسات الصناعية‪ ،‬وقد تطورت مع مرور‬
‫الوقت حيث كانت هذه المؤسسات تعتمد على استراتيجيات تنافسية‪ ،‬أما اآلن أصبحت تبحث عن‬
‫استراتيجيات تعاونية تحقق من خاللها مكسب لكال الطرفين المتنافسين وتسمح لها بدخول األسواق‬
‫العالمية والمنافسة فيها‪ .‬وسنحاول في هذا المبحث إعطاء لمحة عن المنافسة والمنافسة التعاونية(التعاون‬
‫التنافسي)‪ ،‬كما سيتم التطرق إلى المنافسة العالمية واستراتيجيات الدخول إلى األسواق العالمية‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬مفاهيم أساسية حول المنافسة‬

‫أوال‪ :‬تعريف المنافسة‬

‫اختلفت تعاريف المنافسة‪ ،‬ولم يتم اإلجماع على تحديد مفهوم معين لها‪ ،‬ومن بين التعاريف نذكر‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫المنافسة هي "الصراع بين المنتجين الذين يعرضون منتجات متقاربة أو متماثلة في السوق‪".‬‬
‫كذلك هي "وسيلة اكتشاف هيكل السوق األمثل‪ ،‬غايته تعظيم رفاهية المستهلك‪ ،‬بحيث يسعى كل من‬
‫عارضي المنتـج إلى تعظيم الفارق بين القيـمة التي ينظر إليها الزبائـن للمنتج المعروض وبين تكلفة‬
‫‪2‬‬
‫التكامل (اإلنتاج واالستعمال)‪".‬‬
‫وتعرف أيضا على أنها "تعدد المسوقون وتنافسهم لكسب العميل‪ ،‬باالعتماد على أساليب مختلفة‬
‫‪3‬‬
‫كاألسعار‪ ،‬الجودة‪ ،‬توقيت البيع‪ ،‬أسلوب التوزيع‪ ،‬الخدمة بعد البيع‪...،‬الخ‪".‬‬
‫كما تعرف بأنها "حالة التسابق التنافسي المتواصل من أجل البقاء والنمو‪ ،‬حيث يسعى من خالله كل‬
‫منافس إلى إزاحة منافسه خارج مجاالت النمو والحصول على الموارد‪ ،‬واالنفراد بخبرات تنافسية تمنحه‬
‫‪4‬‬
‫المركز التنافسي األفضل‪ ،‬وتضمن له البقاء واالستمرار‪".‬‬
‫من التعاريف السابقة نستنتج ما يلي‪:‬‬

‫‪ -1‬تتعلق المنافسة بالمؤسسات التي تنتج منتجات بديلة؛‬

‫‪ -2‬الهدف من المنافسة كسب العميل وتعظيم منفعته؛‬

‫‪1‬‬ ‫‪ème‬‬
‫‪Jean- Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, Edition Vuibert, Paris, 2 édition, 1998, p33.‬‬
‫‪2‬‬
‫لحول سامية‪ ،‬التسويق والمزايا التنافسية ‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.95‬‬
‫‪3‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬المنافسة والترويج التطبيقي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪4‬‬
‫معن وعد هللا المعاضيدي‪ ،‬ايمان عبد محمد البدراني‪ ،‬مستويات استراتيجية التعاون التنافسي ودورها في بناء القدرات الدينامية للمنظمات‬
‫كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬بحوث مستقبلية‪ ،2014 )44( ،‬ص‪.00‬‬

‫‪3‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -0‬التنافس بين المؤسسات يقوم على أساس عـدة عناصر السعر‪ ،‬السرعة في تقديم الخدمة‪ ،‬الجودة‬
‫الخدمات التكميلية للمنتج‪...،‬الخ؛‬
‫‪ -4‬تهدف المؤسسة من خالل المنافسة إلى تحقيق قدرات تنافسية عالية؛‬
‫‪ -9‬تمكن المنافسة المؤسسات من البقاء في األسواق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص المنافسة‬

‫تعتمد المنافسة في السوق على سلوك المستهلك حسب نوع المنتج‪ ،‬الوقت وحسب التطورات‬
‫‪1‬‬
‫الجديدة في السوق‪ ،‬ومن بين خصائص المنافسة نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬يتحدد هيكل المنافسة فيما إذا كان المنافسون يحاولون التنافس بالنسبـة للطلب األولي أو االنتقائـي‬
‫فعندما يكون الطلب األولي هو الهدف فإن اهتمام المنافسة يكون في محاولة الدخول إلى أجزاء جديدة‬
‫بالنسبة للمستهلك‪ ،‬وعندما يكون الطلب االنتقائي هو الهدف فإن التركيز يكون على إشباع حاجات‬
‫المستهلك في أجزاء السوق بطرق أفضل مما تقدمه المؤسسات المنافسة؛‬
‫‪ -2‬في المؤسسات التي تتميز بارتفاع التكاليف الثابتة تكون األرباح ذات حساسية بالنسبة للكمية المنتجة‬
‫والمباعة‪ ،‬لذا فإن المنافسة تتجه هنا إلى استغالل الطاقة والمحافظة على تشغيل المصنع‪ ،‬أما المؤسسات‬
‫التي تمثل التكاليف المتغيرة فيها نسبة كبيرة فإن األرباح تكون ذات حساسيـة بالنسبة للسعر‪ ،‬ولذا كثي ار ما‬
‫تستخدم الطرق الخاصة بتمييز المنتجات أو رفع األسعار كوسائل لتحسين األرباح‪.‬‬
‫‪ -0‬دراسة المنافسة تتم على ضوء دراسة العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -‬استراتيجيات المنافسين؛‬
‫‪ -‬مستويات األداء؛‬
‫‪ -‬أوجه القوة والضعف؛‬
‫‪ -‬التصرفات المتوقعة في المستقبل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،2009/2004 ،‬ص ص ‪.21 ،20‬‬

‫‪4‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تحليل المنافسة‪ ،‬مستوياتها وأنواعها‬

‫أوال‪ :‬تحليل المنافسة‬

‫يتم تحليل المنافسة من خالل دراسة العناصر التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬التعرف على المنافسين‪ :‬هناك عدة أسئلة تطرحها المؤسسة وتحاول اإلجابة عنها‪ ،‬بغية التعرف على‬
‫منافسيها والتقرب أكثر فأكثر منهم وهي من هم منافسوها؟ ما هي استراتيجياتهم؟ وما هي نقاط قوتهم‬
‫وضعفهم؟ وهناك ثالث خطوات تساعد المؤسسة في تعريف منافسيها هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تحديد المنافسين‪ :‬إن تحديد المؤسسة لمنافسيها ال يتوقف على المنافسين الحاليين‪ ،‬وانما يمتد إلى‬
‫المنافسين المحتملين الذين يشكلون خط ار عليها‪ ،‬لكن المنافس ال يعني دوما المؤسسة أو المنتج المنافس‬
‫‪1‬‬
‫بل هو كل من يساوم المؤسسة ويحاول أن يقتطع جانبا من أرباحها‪.‬‬
‫ب‪ -‬تحديد استراتيجيات المنافسين‪ :‬إن التعرف الدقيق للمؤسسة على أقرب منافسيها ضروري لفهم‬
‫استراتيجياتهم‪ ،‬وهؤالء المنافسين هم الذين يتبعون نفس االستراتيجيات‪ ،‬ويشكلون ما يعرف بالمجموعة‬
‫االستراتيجية داخل القطاع‪ ،‬والتي تعرف بأنها "عبارة عن مجموعة من المؤسسات تتبنى أنواعا متشابهة‬
‫‪2‬‬
‫من االستراتيجيات داخل نفس الصناعة‪".‬‬
‫‪3‬‬
‫ومن فوائد فهم تحليل المجموعة االستراتيجية نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬تساعدنا في التعرف على المنافسين المباشرين‪ ،‬وبالتحديد في مختلف المجمـوعات االستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫إن أقرب منافسي المؤسسـة هم الذين يشاركونها في مجموعتـها االستراتيجية‪ ،‬وليس أولئك المنتمين إلى‬
‫مجموعات استراتيجية أخرى‪ ،‬ويتجه المستهلكون للنظر إلى منتجات هذه المؤسسات كبدائل مباشرة‬
‫لبعضها البعض‪ ،‬وهكذا يأتي التهديد األكثر من داخل مجموعتها االستراتيجية؛‬
‫‪ -2‬تعرفنا على أي أساس تقوم المنافسة؛‬
‫‪ -0‬تثير سؤال حول احتمال مغادرة المؤسسة لمجموعة اتجاه أخرى‪ ،‬والتحرك بين المجموعات يتوقف‬
‫على تواجد حواجز الدخول في كل مجموعة استراتيجية؛‬

‫‪1‬‬
‫نحاسية رتيبة‪ ،‬أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،2000/2002 ،‬ص ص ‪.00 ،25‬‬
‫‪2‬‬
‫روبرت‪ -‬بيس‪ -‬ديفيد‪ -‬لي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬بناء الميزة التنافسية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم الخزامي‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬القاهرة‬
‫‪ ،2002‬ص ‪.164‬‬
‫‪3‬‬
‫بن مويزة أحمد‪ ،‬التحليل التنافسي ودوره في إعدا د االستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،2006/2009 ،‬ص ‪.112‬‬

‫‪5‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -4‬تحديد المجموعات االستراتيجية يسمح لنا بتعريف الفرص الموجودة في القطاع؛‬

‫‪ -9‬تعريف المجموعات االستراتيجية يسمح لنا في النهاية باستنتاج عدد من المشاكل االستراتيجية‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحديد نقاط قوة وضعف المنافسين‪ :‬إن مقارنة وضع المؤسسة بالمؤسسات المنافسة يساعد على‬
‫وضع استراتيجياتها‪ ،‬ألن إمكانية تنفيذ االستراتيجيات وتحقيق األرباح يتوقف بدرجة كبيرة على قوة أو‬
‫ضعف المنافسين‪ ،‬فجانب القوة هو المقدرة المتميزة والخاصة والتي تعد هامة‪ ،‬حيث يعطي للمؤسسة ميزة‬
‫التفوق‪ ،‬أما جانب الضعف فيعبر عن عدم امتالك المؤسسة للطاقة الالزمة للقيام بعمل ما‪ ،‬على الرغم‬
‫من توافرها لدى المنافسين‪.‬‬
‫‪ )2‬متابعة البيئة التنافسية‪ :‬إن تحليل المنافسة والتعرف على مكونات البيئة التنافسية للمؤسسة التي‬
‫تعمل فيها ال يكفي لبناء استراتيجية ناجحة للتنافس‪ ،‬فعلى الرغم من أهمية التعرف على مكونات هذه‬
‫البيئة تبقى هناك العديد من الخطوات الهامة والمطلوبة لالستعالم عن المنافس هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬جمع المعلومات عن البيئة التنافسية‪ :‬تخضع عملية جمع المعلومات لجهد منظم حتى يتسنى‬
‫الحصول عليها‪ ،‬فالدراسة المستمرة ألوضاع السوق تعتبر عملية حتمية للحصول على المعلومات التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬أنواع المنتجات ومواصفاتها التي يطلبها السوق‪ ،‬والتي يمكن للمؤسسة إنتاجها بمزايا نسبية أكبر من‬
‫منافسيها؛‬
‫‪ -2‬أنواع الزبائن لمختلف المنتجات وتفضيالتهم من حيث المواصفات‪ ،‬األسعار والشروط؛‬
‫‪ -0‬أنواع المنافسين‪ ،‬درجات سيطرتهم على السوق والمزايا التي يتمتعون بها؛‬
‫‪ -4‬أنواع المنتجات المنافسة أو البديلة المتوفرة في السوق ومصادر إنتاجها؛‬
‫‪ -9‬أنواع الخدمات المكملة للمنتجات ومدى توفرها لدى المنافسين؛‬
‫‪ -6‬حركة األسعار في السوق للمنتجات البديلة؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬حجم السوق الحالي والمرتقب في الفترات القادمة مقد ار بكمية المبيعات‪.‬‬
‫ب‪ -‬كشف وتحليل الفرص والتهديدات‪ :‬تعكس المعلومات التي يتم جمعها فرصا للمؤسسة ينبغي‬
‫اقتناصها‪ ،‬أو تهديدات ينبغي تفاديها‪ ،‬ويتم اكتشاف الفرص والتهديدات من خالل استعراض المعلومات‬
‫والبيانات التي يتم جمعها‪ ،‬ثم مناقشتها لتحديد تأثيرها المحتمل‪ ،‬ومحاولة التنبؤ بسلوك واتجاهات‬
‫المتغيرات البيئية المؤثرة على نشاط المؤسسة‪ ،‬وتقدم عملية تحليل الفرص والتهديدات احتماالت وجود‬

‫‪1‬‬
‫نحاسية رتيبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪6‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫مركز نسبي معين يمكن أن تحتله المؤسسة‪ ،‬وذلك من خالل تحديد األهمية النسبية لهذه الفرص‬
‫‪1‬‬
‫والتهديدات‪ ،‬مما يساعد المؤسسة في توجيه جهودها اتجاه استغالل الفرصة ومواجهة التهديد‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مستويات المنافسة‬

‫بالنظر إلى العالقة القائمة بين المنتج المباع من طرف مؤسسة وبقية المنتجات المنافسة له بصورة‬
‫‪2‬‬
‫مباشرة أو غير مباشرة‪ ،‬يمكن تمييز مستويات المنافسة التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬المؤسسة تأخذ بعين االعتبار منتجات المؤسسات األخرى المباعة بسعر ينافس سعر منتجاتها‪ ،‬وفي‬
‫هذه الحالة ستتخذ اإلجراءات المختلفة التي تجعل منتجاتها تقوى على هذه المنافسة السعرية‪ ،‬حيث تهتم‬
‫المؤسسة فقط بمن يشكل عليها تهديدا مباشرا؛‬
‫‪ -2‬على مستوى آخر تأخذ المؤسسة بعين االعتبار كل المؤسسات التي تنتج نفس منتجاتها‪ ،‬حتى وان لم‬
‫تكن أسعارها منافسة‪ ،‬هنا نجد أن المؤسسة تأخذ بعين االعتبار احتماالت تطور تلك المؤسسات وما‬
‫يمكن أن تشكله عليها من خطر؛‬
‫‪ -0‬في إطار استراتيجية أشمل قد تهتم المؤسسة بكل المؤسسات التي تنتج منتجات تلبي نفس الحاجة‬
‫التي تلبيها منتجاتها‪ ،‬حتى وان لم تكن شبيهة بها‪ ،‬وفي هذه الحالة تكون طموحات المؤسسة في التوسع‬
‫كبيرة؛‬
‫‪ -4‬على مستوى أوسع قد تهتم المؤسسة بكامل القطاع الذي تتواجد فيه‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع المنافسة‬

‫‪3‬‬
‫تنقسم المنافسة إلى نوعين هما‪:‬‬

‫‪ )1‬المنافسة الطبيعية‪ :‬وهي تلك المنافسة التي تقوم على أساس العمل بطريقة المحاولة والخطأ القليل أو‬
‫تقوم بمحاولة تغييرات صغيرة‪ ،‬وان المهم هو التكيف مع الوضع الحالي للظروف‪ ،‬وأن هذا النوع من‬
‫المنافسة عادة تتبناه اإلدارات المحافظة التي تعمل في ظل المخاطرة المنخفضة‪ ،‬والتي ال تؤمن إال‬
‫بالتغيرات البسيطة التي تفرضها الظروف البيئية‪ ،‬وان هذه التغيرات التي تجري ليست عن طريق التنبؤ‬
‫المسبق لها‪ ،‬وانما عن طريق استجابة الحقة لتلك الظروف التي تواجهها المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نحاسية رتيبة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪2‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪. 06‬‬
‫‪3‬‬
‫سناء جواد كاظم‪ ،‬االستراتيجيات التنافسية ودورها في تحديد الخيار االستراتيجي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬قسم‬
‫إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الديوانية‪ ،2006/2009 ،‬ص ‪.06‬‬

‫‪7‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )2‬المنافسة االستراتيجية‪ :‬تعمل في ظل المخاطرة العالية من خالل التفاعل المستمر للمؤسسة مع‬
‫المتغيرات البيئية وصوال للتكيف بشكل أفضل وأسرع‪ ،‬إذ تعمل المؤسسات في ظل المنافسة االستراتيجية‬
‫من خالل الجمع بين القدرات الذهنية والسلوك المنسق والتنبؤات حول المخاطرة العالية التي تتجسد في‬
‫حالة المنافسة القائمة في الصناعة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬هياكل أسواق المنافسة‬

‫اهتم االقتصاد بتحليل األوضاع التنافسية انطالقا من عدد المنافسين أو المشترين ومن الفروق بين‬
‫المنتجات للتعرف على مختلف أشكال أسواق المنافسة‪.‬‬
‫ف عندما يكون هناك عدد كبير من العارضين والطالبين وليس بمقدور أي منهم التأثير في السوق‬
‫وتكون المنتجات قابلة للحلول تماما‪ ،‬فإننا نكون في وضع المنافسة الكاملة التامة ( ‪La concurrence‬‬

‫‪ )pure et parfaite‬والتي غالبا ما تكون نادرة في الحياة العملية‪.‬‬

‫وعندما يسيطر عدد محدود من العارضين أو الموردين على السوق فإننا نكون في وضع احتكــار‬
‫األقليــــة (‪ ،)oligopole‬وعند سيط ـرة أقلي ـة من المشتـ ـ ـ ـ ـرين فإن الس ـ ـوق تكون في حال احتكـــــار الشـــــراء‬
‫( ‪ ،)oligopsone‬حيث تتميز حالة احتكار األقلية بمنافسة شديدة مع اتفاق ضمني إلى حد ما‪ ،‬ويعد سوق‬
‫السيارات من أهم األمثل ة عن احتكار األقلية الذي يميز فيه الموردون منتجاتهم بميزات مختلفة من أجل‬
‫تبرير فروق األسعار بينهم وبين المنافسين‪.‬‬
‫أما اذا كان هناك عدة مورديـ ـ ـ ـن وعدة مشتريـ ـ ـ ـ ـن فإننـ ـ ـ ـا نك ـ ـ ـون في وض ـ ـع المنافســـــــة االحتكاريـــــة‬
‫(‪.)La concurrence monopolistique‬‬

‫وفي حالة وجود مورد واحد في السوق فإنه يكون في موقف االحتكار)‪ ،(monopole‬وكذلك األمر‬
‫إذا كان هناك مشتر واحد فيكون أيضا في موقف احتكار الشراء)‪ ،(monopsone‬وهذا وضع شائع بالنسبة‬
‫للمنتجات األساسية كالغاز والكهرباء‪ ،‬في مثل هذه المواقف ال يمكن ممارسة المنافسة إال من خالل‬
‫‪1‬‬
‫المنتجات البديلة‪ ،‬فمؤسسات السكك الحديدية يمكن منافستها بوسائل النقل األخرى كالطائرات‪.‬‬
‫وسنوضح هذه األسواق وخصائصها أكثر فيما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫باسل فارس قنديل‪ ،‬أثر تطبيق نظام الجودة الشاملة على السياسات التنافسية في المنشآت الصناعية‪ ،‬دراسة تطبيقية على منشآت القطاع‬
‫الصناعي في غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية غزة‪ ،2002،‬ص ص ‪.90 ،45‬‬

‫‪8‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )1‬المنافسة التامة‪ :‬إن المنافسة التامة ناد ار ما توجد في الحياة الواقعية‪ ،‬فهي افتراض تام يتضمن غياب‬
‫القوة االحتكارية التي قد تتسم بها وحدة إنتاجية معينة‪ ،1‬والمنافسة هنا تقوم بين المؤسسات على أساس‬
‫متـوازن‪ ،‬فالمؤسسة التي تستطيع تنمية استراتيجيات للتعامل مع المعلومات ومتغيرات السوق بصورة دقيقة‬
‫ومناسبة تتوسع في السوق‪ ،‬بينما التي تفشل في ذلك تتقلص‪ ،‬وربما أدى ذلك في النهاية إلى خروجها من‬
‫السوق‪ ، 2‬وفي ظل هذا النوع من المنافسة ال يملك المنتج والبائع الحرية في تحديد األسعار‪ ،‬وذلك يعود‬
‫‪3‬‬
‫إلى طبيعة السلعة وطبيعة الطلب‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ويمكن إيجاز خصائص هذه المنافسة في‪:‬‬

‫‪ -1‬وجود عدد كبير من المنتجين؛‬

‫‪ -2‬تجانس السلعة المنتجة عند جميع المنتجين؛‬
‫‪ -0‬توفر المعلومات في السوق لجميع المنتجين؛‬
‫‪ -4‬حرية الدخول والخروج من السوق أو الصناعة‪ ،‬وهذا يعني عدم وجود عوائق تحول دون دخول‬
‫مؤسسات جديدة للصناعة‪.‬‬
‫لو تمعنا في الشروط السابقة لوجدنا أنها توسم هيكل الصناعة بانخفاض درجة التركز‪ ،‬انخفاض‬
‫‪5‬‬
‫عوائق الدخول إلى الصناعة وعدم وجود تمييز في المنتجات‪.‬‬
‫‪ )2‬احتكار القلة‪ :‬يعد احتكار القلة أحد هياكل السوق التي تشمل على عدد قليل من المؤسسات‪ ،6‬ومن‬
‫‪7‬‬
‫خصائصه‪:‬‬

‫‪ -1‬وجود عدد قليل من المنتجين الكبار؛‬

‫‪ -2‬نسبة التركز اإلنتاجي عالية؛‬
‫‪ -0‬صعوبة دخول منتجين جدد إلى الصناعة؛‬
‫‪8‬‬
‫‪ -4‬عدم التجانس في السلعة‪ ،‬أو ما يسمى بمنافسة القلة التمييزية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫علي يوسف خليفة‪ ،‬أحمد زوبير جعاطة‪ ،‬التحليل االقتصادي الجزئي‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬مصر‪ ،0222 ،‬ص ‪.002‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح عباس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للمنظمات في ظل العولمة‪ ،‬الناشر مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2009 ،‬ص ص ‪.60 ،95‬‬
‫‪3‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مدخل في االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2006 ،‬ص ‪.194‬‬
‫‪4‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬مقال حول الخطة الدراسية لمادة اقتصاديات الصناعة على الموقع اإللكتروني‪:‬‬
‫‪www.economics.kaau.edu.sa/dean/vsaleh/file.asp?ID=4114‬‬
‫تاريخ الزيارة ‪.2019 -05 -10‬‬
‫‪5‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪ ،1554 ،‬ص ‪.149‬‬
‫‪6‬‬
‫ايدوين مانسفيلد‪ ،‬االقتصاد التطبيقي في إدارة األعمال‪ ،‬ترجمة فهمي رزق‪ ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬مصر‪ ،‬القاهرة‪ ،1555 ،‬ص ‪.000‬‬
‫‪7‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪8‬‬
‫‪Mokhtar Amani, Micro Economie, centre de publication universitaire, Tunis, 2003, p 214.‬‬

‫‪9‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )3‬المنافسة االحتكارية‪ :‬يقع هذا النوع من المنافسة بين المنافسة التامة واالحتكار‪ ،‬حيث أن عدد كبير‬
‫من المؤسسات قادرة على تمييز منتجاتها بشكل كامل أو جزئي‪ ،1‬وتتمثل المالمح األساسية لهذا السوق‬
‫‪2‬‬
‫في‪:‬‬

‫‪ -1‬كثرة عدد المنتجين في الصناعة‪ ،‬وان كان ليس بالضرورة العدد السائد في حالة المنافسة التامة؛‬
‫‪ -2‬عدم تجانس السلعة المنتجة في الصناعة؛‬
‫‪ -0‬مستوى عوائق الدخول منخفض‪ ،‬ويتمثل بصورة أساسية في سياسة التمييز في المنتجات‪.‬‬
‫‪ )4‬االحتكار التام‪ :‬هو نقيض التنافس ومعناه الحرفي "وجود بائع بمفرده"‪ ،3‬وتتميز السلعة التي ينتجها‬
‫المحتكر بعدم وجود بدائل قريبة لها‪ ،‬وهذا يعني أن المنتج يمثل السوق كله‪ ،‬ألنه يسيطر على مجموع‬
‫اإلنتاج‪ ،‬كما يتميز االحتكار التام بوجود عوائق تمنع المنتجين اآلخرين من الدخول إلى السوق‪ ،4‬وتتمثل‬
‫‪5‬‬
‫هذه العوائق في‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم توفر رأس المال إلنشاء صناعة مماثلة؛‬

‫‪ -2‬غياب المعرفة الفنية بطرق اإلنتاج؛‬
‫‪ -0‬عدم توفر المواد األولية الالزمة‪ ،‬وعدم إمكانية الحصول عليها بسهولة؛‬
‫‪ -4‬وجود تشريعات حكومية ولوائح تمنع قيام مؤسسات أخرى باإلنتاج ألسباب سياسية أو اقتصادية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬من المنافسة إلى التعاون التنافسي‬

‫لقد أخذت المنافسة في الوقت الراهن شكال جديدا يسمى بالتعاون التنافسي‪ ،‬وهذا ما سنحاول‬
‫معرفته في هذا المطلب‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مفهوم التعاون التنافسي‬

‫بعدما كان يعتمد نمو المؤسسات المرتكز على الموارد الخارجية للمؤسسة على النمو الخارجي‬
‫انطالقا من استراتيجيات االندماج والشراء التي استمرت في تضاعفها الكبير منذ ظهورها في بداية القرن‬

‫‪1‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية المؤسسات االقتصـــادية في ظل العولمة‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلــوم االقتصادية‬
‫والتســــيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،2006/2009 ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.194‬‬
‫‪3‬‬
‫فليح حسن‪ ،‬طارق الحاج‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2005 ،‬ص ‪.49‬‬
‫‪4‬‬
‫عمر صخري‪ ،‬مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‪ ،2001 ،‬ص ‪.55‬‬
‫‪5‬‬
‫ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.192‬‬

‫‪10‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫الماضي‪ ،‬أصبحت المؤسسات اآلن تبحث عن استراتيجيات التعاون سواء كان هذا التعاون بين‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات المنافسة أو غير المنافسة‪.‬‬
‫وقد أصبح التعاون بين المؤسسات المنافسة ظاهرة شائعة الحدوث في الوقت الراهن‪ ،‬ويرجع السبب‬
‫في ذلك إلى أن المؤسسات لم تعد ترى العالم فقط من منظور المنافسة‪ ،‬مكسب طرف‪ /‬وخسارة الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬بل تحولت إلى منظور مكسب طرف‪ /‬مكسب لطرف آخر‪ ،‬مما أدى إلى تغيير طبيعة المنافسة‬
‫من شكلها التقليدي إلى الشكل الجديد المتمثل في المنافسة التعاونية أو التعاون التنافسي‪ ، 2‬الذي تقوم‬
‫المؤسسات من خالله باتباع استراتيجيات هجومية من أجل مواجهة المنافسة الشديدة من جهة ومن جهة‬
‫أخرى تقيم مشاريع مشتركة مع مؤسسة واحدة أو مجموعة من المؤسسات من أجل مواجهة المنافسين‬
‫اآلخرين‪ ،‬واالستفادة من الخبرات الجديدة في مختلف المجاالت‪.‬‬
‫إن أول ظهور لمفهوم التعاون التنافسي كان من قبل ‪(John Louer) (Sam Albert) (Raymond‬‬

‫)‪ Noorda‬في ثمانينات القرن الماضي‪ ،‬حيث قاموا بمزج مفهومي التعاون(‪ )coopération‬والتنافس‬
‫(‪ )compétition‬في مصطلح واحد سمي بالتعاون التنافسي(‪ ، )coopétition‬إال أن المصطلح صاغه‬
‫)‪ (Raymond Noorda‬في سنة ‪ ،1993‬مشي ار فيه إلى الحالة التي يتعاون فيها العبان أو أكثر ويتنافسان‬
‫في الوقت ذاته‪ ،‬فتتولد العالقة بينهم من ردود األفعال المتكررة بدال من رد الفعل الواحد‪ ،‬وقد نشر هذا‬
‫‪3‬‬
‫المصطلح كل من ‪ Nalebuff et Brandenburger‬في سنة ‪.1556‬‬
‫فالتعاون التنافسي له فوائد مشتركة لكال الطرفين‪ ،‬فإذا نظرنا إلى التعاون نجد أنه يكمن في زيادة‬
‫حجم الفطيرة‪ ،‬بينما التنافس يكمن في تقسيمها‪ ،‬فالفطيرة تمثل السوق الذي ترغب كل مؤسسة في أخذ‬
‫قطعة أو جزء منه‪ ،‬لكن هناك من يريد القطعة األكبر أو الفطيرة كلها‪ ،‬بمعنى هناك مؤسسات ترغب في‬
‫أخذ حصة كبيرة من السوق أو السيطرة عليه كليا‪ ،‬فالتعاون التنافسي يسمح للمؤسسات بأن تنتج فطيرة‬
‫أكبر لتحصل على حصة كبيرة‪ ،‬وان ذلك يسمح بوجود رابحين متعددين في السوق‪ ،‬فكل مؤسسة تستبعد‬
‫فشل المؤسسة المنافسة لها كي تربح هي‪ ،‬وفي المقابل ال داعي ألن تفشل هي فمن شأن ذلك أن يؤذي‬
‫‪4‬‬
‫المؤسسة المنافسة لها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سواكري مباركة‪ ،‬النمو المشترك للمؤسسات الجزائرية ضرورة أم اختيار‪ ،‬الملتقى الدولي الثاني حول األداء المتميز للمنظمات والحكومات‬
‫جامعة ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 22‬و ‪ 20‬نوفمبر ‪ ،2011‬ص ‪.00‬‬
‫‪2‬‬
‫بلقيدوم صباح‪ ،‬أثر تكنول وجيا المعلومات واالتصاالت الحديثة على التسيير االستراتيجي للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،2010-2012 ،2‬ص ‪. 156‬‬
‫‪3‬‬
‫معن وعد هللا المعاضيدي‪ ،‬ايمان عبد محمد البدراني‪ ،‬مستويات استراتيجية التعاو ن التنافسي ودورها في بناء القدرات الدينامية للمنظمات‬
‫كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬بحوث مستقبلية‪ ،2014 )44( ،‬ص ص ‪.04 ،00‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Barry Nalebuff ,Adam Brandenburger, La coopétition, éditions Village Mondial , Paris, 1996, p16.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وقد عرف ‪ Nalebuff et Brandenburger‬التعاون التنافسي بأنه اندماج لتشكيل نوع من االتكال‬
‫االستراتيجي بين المؤسسات مما ينتج عنه نظام تعاون تنافسي لخلق القيمة من خالل التنوع التقني‪.‬‬
‫فالتعاون التنافسي يمثل مصد ار لخلق القيمة االقتصادية للمؤسسة من خالل اندماج اطر التعاون‬
‫‪1‬‬
‫والتنافس معا‪ ،‬كما يجلب مكاسب متبادلة قد ال تكون بالضرورة عادلة لجميع المشتركين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬العوامل المؤثرة في اتباع استراتيجية التعاون التنافسي‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫هناك مجوعة من العوامل تؤثر في تبني استراتيجية التعاون التنافسي تتمثل في‪:‬‬

‫‪ )1‬عدم تجانس الموارد‪ :‬ال تمتلك المؤسسات كل الموارد الالزمة‪ ،‬كما يوجد اختالف في خواص هذه‬
‫الموارد‪ ،‬وبالتالي فإن اتباعها الستراتيجية التعاون التنافسي يمكنها من الوصول إلى موارد اآلخرين‪ ،‬ألن‬
‫كل مؤسسة تملك الحق في الوصول غلى موارد المؤسسة األخرى‪.‬‬
‫‪ )2‬البيئة‪ :‬نتيجة التغيرات البيئية المتسارعة تكون فاعلية المنافس واحتياجات الزبون والفرص التقنية في‬
‫تطور مستمر‪ ،‬مما يعرض المؤسسات للخطر‪ ،‬هذا ما يؤدي بها إلى التعاون مع المؤسسات األخرى من‬
‫أجل تعزيز قدرتها على البقاء بحصولها على الدعم والحماية‪.‬‬
‫‪ )3‬السوق‪ :‬يعتبر مصد ار مفتوحا للتأثير تحكمه الكثير من المؤسسات باإلضافة إلى الزبائن الجدد‬
‫والمحتملين‪ ،‬وهذان الخاصيتان مهمتان ألنهما تفسران جزئيا اختيار المنافسين للتعاون‪.‬‬
‫‪ )4‬رأس المال العالقاتي‪ :‬ويعنى بمسائل الثقة بوصفها عامال حاسما لنجاح التعاون واستم ارره‪.‬‬
‫‪ )5‬اكتساب القدرات المميزة‪ :‬عند دخول المؤسسة إلى الميدان التنافسي ومن أجل التوافق معه‪ ،‬يتوجب‬
‫عليها بناء قدراتها وتعزيزها‪ ،‬وان سعي المؤسسات لذلك سيتأثر بالعالقة التعاونية التنافسية‪ ،‬ألنها تتطلع‬
‫على نوع معين من المؤسسات تمكنها من اكتساب القدرات وتضعها محو ار في استراتيجياتها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الفرق بين المنافسة التقليدية والتعاون التنافسي‬

‫‪3‬‬
‫يمكن تحديد الفرق بين المنافسة التقليدية والتعاون التنافسي في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫معن وعد هللا المعاضيدي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.04‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.06‬‬
‫‪3‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬التحالفات االستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ -‬عمان‬
‫‪ ،2011‬ص ص ‪.210-205‬‬

‫‪12‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )1‬وحدات التنافس‪ :‬تعد المؤسسات الوحدات التنافسية في المنافسة التقليدية في هيكل الصناعة الحتكار‬
‫القلة‪ ،‬بينما تصبح المجموعات هي الوحدات التنافسية في المنافسة الجماعية‪ ،‬ويمكن تصوير هيكل‬
‫الصناعة على أنه احتكار قلة لمجموعات من التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫وللتوضيح أكثر قمنا بإدراج الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)01‬وحدات التنافس‬

‫المنافسة الجماعية‬ ‫الكارتل‬

‫مجموعة متعددة من‬
‫الصناعي‬ ‫المؤسسات‬

‫هيكل الالعبين‬
‫في السوق‬

‫المنافسة‬
‫التامة التقليدية‬ ‫احتكار القلة‬ ‫االحتكار التقليدي‬
‫مؤسسة واحدة‬

‫العبين متعددين‬ ‫العبين‬ ‫العب واحد‬

‫هيكل السوق‬

‫المصدر‪ :‬جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬التحالفات االستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬دار‬
‫اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.210‬‬

‫من خالل الشكل أعاله نالحظ أن المحور األفقي يمثل المقياس المبسط لهيكل السوق التقليدي‬
‫الذي يميز بين منافس واحد‪ ،‬منافسون قليلون أو منافسون متعددون‪ ،‬بينما يمثل المحور العمودي مقياسا‬
‫لهيكل الالعبين في السوق‪ -‬عدد المؤسسات في كل وحدة اقتصادية‪-‬وهنا يكمن الفرق الجوهري عن‬
‫النموذج التقليدي‪ ،‬فوفق المنظور التقليدي فإن العدد دائما واحد‪ -‬كل منافس يتكون من مؤسسة واحدة‬
‫فقط‪ -‬وبذا فإن هذا المحور غير موجود‪ ،‬بينما يصبح وفق المنظور الجديد للمنافسة مكونا من نقطتين‬

‫‪13‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هما إما منافس واحد أو مجموعة من المؤسسات‪ -‬مؤسستين أو أكثر‪ -‬تتنافس مع مجموعة أخرى أو مع‬
‫مؤسسة واحدة منفردة‪.‬‬
‫‪ )2‬هيكل الصناعة‪ :‬إن هيكل الصناعة وفق المنافسة الجماعية يمكن أن يصور على شكل احتكار قلة‬
‫تتنافس فيه مجموعات تحالفية قليلة‪ ،‬فهناك اعتماد متبادل بين سلوك وأداء إحدى المجموعات مع سلوك‬
‫وأداء منافسيها‪ ،‬لذلك تلجأ المجموعة التحالفية إلى المنافسة االحتكارية‪.‬‬
‫‪ )3‬مصدر التمايز التنافسي‪ :‬تعتمد المؤسسة في ظل احتكار القلة التقليدي على المزايا التنافسية المستندة‬
‫على المؤسسة كمصدر للتمايز‪ ،‬بينما في ظل المنافسة الجماعية تعتمد المجموعة على المزايا المستندة‬
‫للمجموعة لتمييز نفسها عن بقية المنافسين‪.‬‬
‫‪ )4‬الموارد القيمة وحاكمية الموارد‪ :‬تستطيع المؤسسة وفق النموذج التقليدي للمنافسة أن تسيطر على‬
‫الموارد عن طريق الملكية‪ ،‬وتتحكم بها من خالل هيكل المؤسسة‪ ،‬على العكس من المنافسة الجماعية‬
‫حيث أن المجموعة تقوم بتجميد الموارد من أعضائها وتتحكم بها من خالل هيكل المجموعة‪ ،‬وبالتالي فإن‬
‫وحدة التحليل الرئيسية للموارد بالنسبة للمجموعة هي رزمة القابليات التي يمكن السيطرة عليها من خالل‬
‫هيكل المجموعة‪.‬‬
‫‪ )5‬مصدر الربح‪ :‬النموذج التقليدي يفترض بأن المؤسسات تستحوذ على حصتها من األرباح في سلسلة‬
‫القيمة التي تشتغل فيها‪ ،‬وأن مقدار األرباح في سلسلة القيمة يتأثر بالقوى التنافسية على مستوى‬
‫الصناعة‪ .‬وبالتالي فإن حصة المؤسسة من األرباح على مستوى الصناعة تعتمد على مدى استغاللها‬
‫لمواردها القيمة‪ ،‬أما بالنسبة للمنافسة الجماعية‪ ،‬وبمعلومية األرباح المتاحة في قطاع الصناعة‪ ،‬فالمنافسة‬
‫بين المجموعات هي التي تحدد األرباح التي تستحوذ عليها كل مجموعة‪ ،‬ومن ثم تصبح القوة التفاوضية‬
‫بين المجموعات ضمن كل مجموعة هي المحدد الرئيسي لحصة المؤسسة من أرباح المجموعة التي‬
‫تستولي عليها‪ ،‬ولذلك فإن المزايا المستندة للمجموعة تنبع من القيمة النسبية للموارد المسيطر عليها من‬
‫قبل المجموعة‪ ،‬بينما تعتمد األرباح التي تستحوذ عليها المؤسسة داخل المجموعة على تموضع المؤسسة‬
‫ومواردها‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬المنافسة العالمية‬

‫إن التغيرات المتسارعة في المحيط االقتصادي دفعت بالمؤسسات إلى توجيه نشاطها نحو األسواق‬
‫العالمية والمنافسة فيها من أجل البقاء والنمو‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف المنافسة العالمية‬

‫‪1‬‬
‫تعرف على أنها "حركة المؤسسات األجنبية بغية التمركز في أسواق المؤسسات الوطنية‪".‬‬
‫وهناك من يرى بأن المنافسة العالمية تركز على الكفاءة‪ ،‬حيث تعتبر امتدادا أو محاكاة لنموذج السوق‬
‫التنافسية المتسمة بالكفاءة‪ ،‬والتي لها خمسة أبعاد هي‪:‬‬

‫‪ )1‬الكفاءة التخصيصية‪ :‬يقصد بها كفاءة استخدام الموارد‪ ،‬حيث كلما اقترب سعر السلعة من التكلفة‬
‫الحدية اقتربنا من الكفاءة التخصيصية‪ ،‬التي تصل إلى قمتها عندما يتساوى سعر السلعة مع تكلفتها‬
‫‪2‬‬
‫الحدية‪.‬‬
‫‪ )2‬كفاءة الحجم‪ :‬تستوجب إمكانية وضع حدود على عدد المؤسسات التي تدخل في قطاع ما‪ ،‬حيث‬
‫يجب أال ينخفض عدد المؤسسات على العدد األمثل‪.‬‬
‫‪ )3‬الكفاءة الحركية‪ :‬تستوجب تنشيط االختراع والتجديد في المؤسسات القائمة‪ ،‬عن طريق االهتمام‬
‫بالبحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ )4‬الكفاءة التقنية‪ :‬تستوجب اختيار فن اإلنتاج الذي يحقق إنتاج السلع بأقل تكلفة‪.‬‬
‫‪ )5‬الكفاءة النسبية المرتكزة على التنافس والتنظيم‪ :‬تستوجب توفير الظروف التنافسية خارج المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫والتنظيمية داخلها‪ ،‬للضغط على اإلدارة لبذل أقصى الجهود الممكنة لخفض التكاليف‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أبعاد المنافسة العالمية‬

‫تخوض المؤسسات منافسة متزايدة في إطار الدخول إلى األسواق العالمية‪ ،‬تستخدم فيها‬
‫‪4‬‬
‫استراتيجيات تنافسية مؤثرة‪ ،‬ومن أهم أبعاد هذه المنافسة‪:‬‬

‫‪ )1‬التنافس بالوقت‪ :‬استجابة لعالمية األسواق ظهر نوع جديد من المنافسة يقوم على أساس تخفيض‬
‫عنصر الزمن لصالح المستهلك‪ ،‬ومن ثم تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬ويمكن إبراز أبعاد المنافسة‬
‫على أساس الزمن من خالل عدة عناصر أهمها‪:‬‬

‫‪ -1‬تخفيض زمن تقديم المنتجات لألسواق؛‬

‫‪ -2‬تخفيض زمن الدورة للعميل‪ ،‬ويقصد بها الفترة المنقضية بين طلب العميل للمنتج وتسليمه إياه؛‬
‫‪1‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.220‬‬
‫‪3‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.24‬‬
‫‪4‬‬
‫نعيمة برودي‪ ،‬التحديات التي تواجه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية ومتطلبات التكيف مع المستجدات العالمية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول متطلبات تأهيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية‪ ،‬الشلف‪ ،2006 ،‬ص ص ‪.115 ،112‬‬

‫‪15‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -0‬تخفيض زمن تحويل العمليات بهدف الوصول إلى اإلنتاج والتخزين في الوقت المحدد‪.‬‬
‫‪ )2‬التركيز على الجودة‪ :‬تعد الجودة هدف استراتيجي داخل معظم المؤسسات الصناعية‪ ،‬وقد بدأت‬
‫ب إعداد برامج تحسينها بهدف تطوير الطريقة التي تعمل بها‪ ،‬مثل البرامج التي تستهدف إحداث التغيير‬
‫والتطوير على مستوى المؤسسة ككل‪.‬‬
‫‪ )3‬توجيه االهتمام نحو إدارة العالقات مع الموردين‪ :‬إن السمة الغالبة على المستوى العالمي هي تزايد‬
‫االعتماد على مصادر التوريد الخارجية في تدبير احتياجات المؤسسات العالمية من الموارد والمكونات‬
‫ومن هنا يجب توجيه مزيد من االهتمام نحو الجوانب الخاصة بعمليات الشراء وتحقيق عالقات جديدة مع‬
‫الموردين‪.‬‬
‫‪ )4‬تزايد معدالت االبتكار والتغير التكنولوجي‪ :‬أدى تزايد معدالت االبتكار التكنولوجي إلى تخفيض دورة‬
‫حياة المنتج‪ ،‬هذا ما جعل المؤسسات تسرع في تقديم منتجات جديدة إلى األسواق‪ ،‬مركزة في ذلك على‬
‫االهتمام بعمليات تصميم المنتجات التي تتم بسرعة وكفاءة عالية‪.‬‬
‫‪ )5‬التركيز على عمليات ونظم التصنيع الحديثة‪ :‬في ظل بيئة التصنيع الحديثة يتم التركيز على نظم‬
‫مختلفة في التصنيع مثل تكنولوجيا التصنيع المتقدمة‪ ،‬وذلك لغرض التحول من عنصر الكفاءة كأساس‬
‫للميزة التنافسية إلى عنصر الفعالية لتحقيق ميزة تنافسية متواصلة‪.‬‬
‫‪ )6‬التركيز على وضع استراتيجيات للتنافس تحقيقا للميزة التنافسية‪ :‬في ظل المنافسة العالمية تغيرت‬
‫ديناميكية المنافسة والعوامل المحركة لها داخل العديد من الصناعات‪ ،‬هذا ما جعل المؤسسات العالمية‬
‫تركز اهتمامها على مفهوم الميزة التنافسية باعتبارها عنص ار أسـاسيا وجوهريا في خلق القيمة لمشتري‬
‫منتجاتها‪ ،‬لذا وجهت المؤسسات اهتمامها أوال نحو إجراء تحليالت استراتيجية للصناعة ودراسة األطراف‬
‫الرئيسية المشاركة فيها‪ ،‬ثم التركيز على صياغة استراتيجياتها التنافسية المتميزة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أسباب توجه المؤسسات نحو األسواق العالمية‬

‫يوفر تعدد األسواق العالمية فرصا كبيرة للمؤسسات لتمارس أعمالها خارج حدودها المحلية‪ ،‬ومن‬
‫‪1‬‬
‫بين األسباب التي تدفعها لدخول هذه األسواق نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬زيادة المبيعات واألرباح‪ :‬إذا كانت المؤسسة ناجحة محليا‪ ،‬فإن التوسع نحو األسواق العالمية يزيد‬
‫من ربحيتها؛‬

‫‪1‬‬
‫علي عباس‪ ،‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2000 ،‬ص ص ‪.124 ،120‬‬

‫‪16‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -2‬الحصول على حصة في السوق العالمي‪ :‬من خالل دخول األسواق العالمية تتعلم المؤسسة المزيد‬
‫من الخبرة من منافسيها‪ ،‬والوسائل التي يستخدمونها للحصول على حصة سوقية في األسواق العالمية؛‬
‫‪ -3‬استقرار تقلبات السوق‪ :‬من خالل العمل في األسواق العالمية ال تصبح المؤسسة أسيرة التغي ارت‬
‫االقتصادية‪ ،‬تغير أذواق المستهلكين ومتطلبات االقتصاد المحلي؛‬
‫‪ -4‬االستفادة من فائض اإلنتاج الزائد‪ :‬يمكن أن يؤدي توسع المؤسسـة إلى زيادة اإلنتاج والتصديـر‪ ،‬وأن‬
‫يستمر هذا التقدم نحو االستفادة من اقتصاديات الحجم وتخفيض التكاليف إلى فتح فروع للمؤسسة في‬
‫بعض األسواق العالمية‪ ،‬وتعزيز مكانتها التنافسية؛‬
‫‪ -5‬تخفيف االعتماد على األسواق المحلية‪ :‬من خالل التوسع في األسواق العالمية تقلل المؤسسة من‬
‫اعتمادها على الزبائن في السوق المحلي؛‬
‫‪ -6‬تقوية القدرة التنافسية للمؤسسة‪ :‬يؤدي العمل في األسواق العالمية إلى زيادة التصدير والتعرف‬
‫على التقنيات واألساليب واالستثمارات الجديدة‪ ،‬هذا ما يمكن المؤسسة من تعزيز القدرة التنافسية الخاصة‬
‫بها؛‬
‫‪ -7‬نقل الكفاءات المتميزة‪ :‬إن المؤسسات التي تتمتع بكفاءات متميزة ذات قيمة عالية تستطيع غالبا أن‬
‫تحقق عوائد ضخمة‪ ،‬من خالل ربط تلك الكفاءات باألسواق األجنبية‪ ،‬حيث يفتقر منافسوها الوطنيون‬
‫‪1‬‬
‫لمثلها؛‬
‫‪ -8‬المنافسة الحادة محليا من قبل المؤسسات العالمية‪ :‬تدفع بعض المؤسسات المحلية للخروج نحو‬
‫األسواق العالمية كبديل استراتيجي‪ ،‬خاصة لتوفر بعض العوامل الجاذبة مثل الظروف المالئمة في البيئة‬
‫الخارجية‪ ،‬نمط الصناعة وتواجد الموارد االقتصادية بتكاليف منخفضة‪ ،‬إضافة إلى عوامل أخرى كتوفر‬
‫‪2‬‬
‫الكفاءات‪ ،‬الخبرات واأليدي العاملة الرخيصة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اإلجراءات التي تتبعها المؤسسات قبل الدخول إلى األسواق العالمية‬
‫إن المؤسسات في الوقت الحالي ال تتخذ قرار الدخول لألسواق العالمية ما لم تستند على مجموعة‬
‫‪3‬‬
‫من الدراسات واإلجراءات المتمثلة في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ -‬مدخل متكامل‪ ،-‬ترجم ة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار‬
‫المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،2002 ،‬ص ‪.402‬‬
‫‪2‬‬
‫منى محمد علي الطائي‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ‪.250‬‬
‫‪3‬‬
‫سليماني نورة‪ ،‬دراسة مسار بناء استراتيجية تسويقية القتحام األسواق الدولية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة بن يوسف بن خدة‪ ،‬الجزائر‪ ،2005/2002 ،‬ص ص ‪.105 ،102‬‬

‫‪17‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )1‬التعرف على البيئة العالمية‪ :‬على المؤسسات الراغبة في اختراق األسواق العالمية أن تتعرف على‬
‫طبيعة العوامل المؤثرة على البيئة العالمية‪ ،‬طبيعة األنشطة التجارية وطبيعة المنافسة فيها‪.‬‬
‫‪ )2‬تحديد األسواق العالمية‪ :‬إن اإلجراء الثاني هو تحديد األسواق العالمية التي تستطيع المؤسسة العمل‬
‫فيها‪ ،‬استنادا إلى المعلومات التي تم الحصول عليها في اإلجراء األول‪ ،‬والذي من خالله استطاعت أن‬
‫تحدد إمكانية الدخول‪ ،‬احتمال المخاطرة وتحديد طبيعة المنافسة الموجودة سواء على الصعيد المحلي‬
‫للسوق‪ ،‬أو من قبل المؤسسات الخارجية التي سبق لها وأن اخترقت هذه األسواق‪.‬‬
‫‪ )3‬تحديد الفرص المتاحة‪ :‬بعد أن يتم تحديد األسواق العالمية التي سوف تعمل المؤسسة فيها تقوم‬
‫بتقسيم الفرص المتاحة من حيث المردودات االقتصادية‪ ،‬حجم القطاع‪ ،‬توقع مستوى االستجابة‪ ،‬ردود فعل‬
‫المنافسة المحلية والخارجية وغيرها من العوامل التي يمكن أن تؤثر على نشاطها في السـوق‪.‬‬
‫‪ )4‬تحديد طريقة الدخول‪ :‬يجب اختيار أحـسن وأفضل طريقة للـدخول إلى األسـواق العالمـية‪.‬‬
‫‪ )5‬اختيار توقيت الدخول إلى األسواق العالمية‪ :‬يعد اختيار الوقت المناسب ضروري‪ ،‬وهذا االختيار‬
‫مرتبط بالطلب على المنتج‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وهناك مبادئ عامة يمكن االلتزام بها عند اختيار ذلك التوقيت تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬تهيئة المستهلك األجنبي وذلك بدراسة سلوكه ورغباته‪ ،‬ومحاولة عرض منتج يتفادى عيوب المنتجات‬
‫المنافسة ويشبع الرغبات الكامنة لدى المستهلكين؛‬
‫‪ -2‬التعرف على اتجاه السياسة الحكومية في الدولة األجنبية‪ ،‬بمعرفة الق اررات الصادرة عن حكومة البلد‬
‫األجنبي‪ ،‬وكذا الق اررات التي يمكن أن تتخذ؛‬
‫‪ -0‬مراعاة توافق أوقات اإلنتاج مع أوقات الطلب‪ ،‬ويعني محاولة إنتاج المنتج وتصديره في الوقت الذي‬
‫يكون الطلب عليه في السوق األجنبية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬اختيار األسواق العالمية‬

‫إن اختيار األسواق العالمية يرتكز على محاولة التوفيق بين ثالثة معطيات هي‪:‬‬

‫‪ )1‬تحليل األسواق األجنبية‪ :‬عند اتخاذ قرار الدخول إلى األسواق العالمية يجب على المؤسسة مجابهة‬
‫النتائج المختلفة المتعلقة بهذه األسواق الجديدة‪ ،‬والتعامل مع العناصر األجنبية‪ ،‬وهنا ال بد للمؤسسة من‬
‫تحليل السوق‪ ،‬ظروفه وشروطه‪ ،‬من خالل معرفة ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سليماني نورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.105‬‬

‫‪18‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫أ‪ -‬اإلمكانيات الكامنة للسوق‪ :‬لمعرفة إمكانيات السوق يجب معرفة حجم الطلب الحالي‪ ،‬ومحاولة التنبؤ‬
‫بمعدل نمو الطلب المستقبلي لفترة محدودة‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك يجب التعرف على عدد المنافسيـن‪ ،‬قوة‬
‫المنافسة ولعبتها‪ ،‬معرفة قدرة المنتج على إشباع حاجات الزبائن وبيان المنتجات البديلة له‪.‬‬
‫ب‪ -‬سهولة الدخول إلى السوق‪ :‬السوق ذو اإلمكانيات الكامنة ال يمكن أخذه بعين االعتبار إال في حال‬
‫تمكن المؤسسة من دخوله بأقل تكلفة وبأقصر مدة زمنية‪.‬‬
‫ويفرض السوق األجنبي على المؤسسة عوائق تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬الحماية الجمركية والقوانين واألنظمة المتبعة في ذلك البلد؛‬

‫‪ -2‬العقبات الناجمة عن القواعد المطبقة على المنتجات في هذه األسواق‪.‬‬
‫ج‪ -‬درجة تقبل السوق للعناصر األجنبية‪ :‬إن البيئة االقتصادية واالجتماعية األجنبية يمكن أن تفرض‬
‫على المؤسسة جهودا إضافية يجب تحملها‪ ،‬كما يمكن أن تقدم لها تسهيالت عديدة‪.‬‬
‫د‪ -‬استقرار السوق‪ :‬قبل دخول أي سوق يجب على المؤسسة تقييم مدى استقرار هذا السوق والمخاطر‬
‫التي يمكن أن تنجم عنه‪ ،‬فهناك نوعين من المخاطر في األسواق األجنبية خطر اقتصادي ينجم عن‬
‫ضعف القوة الشرائية للزبائن‪ ،‬وخطر سياسي ينجم عن سلوكات الحكومة اتجاه المؤسسات األجنبية‪.‬‬
‫‪ )2‬دراسة وتحليل المنافسة‪ :‬تسمح دراسة المنافسة بإتباع المؤسسة الستراتيجيات تقوم على تقديم منتج‬
‫ذو ميزة أو خاصة‪ ،‬يصعب مهاجمتها من قبل المؤسسات األخرى‪.‬‬
‫‪ )3‬تحليل مؤهالت ومهارات المؤسسة‪ :‬بالنسبة إلى سوق معينة أو إلى عدد المنافسين يستوجب على‬
‫المؤسسة الموازنة بين نقاط قوتها وضعفها‪ ،‬وهنا يجب التساؤل عن المؤهالت والميزات النسبية التي تتمتع‬
‫بها المؤسسة‪ ،‬وضعها الحالي أو المستقبلي ووضعها التنافسي على مستويات السلعة‪ ،‬الجـودة‪ ،‬السعر‬
‫التمويل‪...،‬الخ‪.‬‬
‫ومن أهم مؤهالت المؤسسة نذكر الجودة العالية للمنتجات‪ ،‬األسعار التنافسية المستخدمة‪ ،‬الخبرة‬
‫‪1‬‬
‫المعرفة الجيدة لألسواق الخارجية والتخصص الدقيق في اإلنتاج‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الخيارات االستراتيجية للمنافسة العالمية‬

‫تتعدد الخيارات االستراتيجية التي تتبعها المؤسسات لدخول األسواق العالمية‪ ،‬وهي موضحة في‬
‫الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سليماني نورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.92 ،96‬‬

‫‪19‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)02‬الخيارات األساسية لدخول األسواق العالمية‬

‫عالية‬
‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية عابرة‬
‫العالمية‬ ‫الدول‬
‫الضغوط من‬
‫أجل خفض‬
‫التكلفة‬ ‫االستراتيجية‬ ‫االستراتيجية‬
‫الدولية‬ ‫متعددة المحليات‬
‫منخفضة‬

‫منخفضة‬ ‫الضغوط من أجل االستجابة المحلية‬ ‫عالية‬

‫المصدر‪ :‬شارلز وجاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ -‬مدخل متكامل‪ -‬ترجمة رفاعي محمد رفاع‬
‫مد سيد أحمد عبد المتعال‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،‬ص ‪.420‬‬

‫‪ )1‬االستراتيجية الدولية‪ :‬تحاول المؤسسات التي تتبنى االستراتيجية الدولية العمل على خلق القيمة‬
‫بواسطة نقل المهارات والمنتجات ذات القيمة العالية إلى األسواق األجنبية‪ ،‬حيث يفتقر المنافسون‬
‫‪1‬‬
‫المحليون لتلك المهارات والمنتجات‪.‬‬
‫تكتسب االستراتيجية الدولية عمقا ومعنى أعمق في حالة استحواذ المؤسسة على كفاءات متميزة‬
‫ذات قيمة عالية‪ ،‬يفتقر إليها المنافسون المحليون في األسواق األجنبية‪ ،‬وكذلك إذا ما واجهت المؤسسة‬
‫ضغوطا ضعيفة فيما يخص االستجابة المحلية وخفض التكلفة‪ ،‬في مثل هذه الظروف يمكن لالستراتيجية‬
‫الدولية أن تكون مربحة جدا‪ ،‬إال أنه عندما تكون الضغوط المرتبطة باالستجابة المحلية ذات درج ـ ـة‬
‫عالية‪ ،‬تتعرض المؤسسات التي تتبنى هذه االستراتيجية إلى الخسارة‪ ،‬كذلك تعتبر هذه االستراتيجية غير‬
‫‪2‬‬
‫مناسبة في المجاالت الصناعية التي تتميز بارتفاع الضغوط الخاصة بخفض التكلفة‪.‬‬
‫‪ )2‬االستراتيجية متعددة المحليات‪ :‬في هذا النوع من االستراتيجية تنشط المؤسسة على المستوى الدولي‬
‫وتواجه المنافسة في كل بلد على حدى‪ ،‬بصرف النظر عن بقية البلدان‪ ،‬أي هناك رؤية مستقلة للمنافسة‬
‫‪3‬‬
‫من بلد آلخر‪ ،‬فالمؤسسة هنا ليست لديها نظرة عالمية واستراتيجيات موحدة‪ ،‬ونظرة واحدة للمنافسة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.415‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.421‬‬
‫‪3‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪20‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تكتسب االستراتيجية متعددة المحليات بعدا ومعنى عندما تكون هناك ضغوط عالية لالستجابة‬
‫المحلية وضغوط منخفضة خاصة بخفض التكلفة‪ ،‬ويؤدي الهيكل اإلنتاجي عالي التكلفة إلى عدم مالءمة‬
‫هذه االستراتيجية للمجاالت الصناعية التي تتميز بحدة الضغوط الخاصة بخفض التكلفة‪ ،‬ومن نقاط‬
‫الضعف األخرى التي تعتري هذه االستراتيجية هي فقدان قدرة المؤسسة على نقل المهارات والمنتجات إلى‬
‫فروعها الوطنية المختلفة عبر العالم‪.‬‬
‫‪ )3‬االستراتيجية العالمية‪ :‬تتجه المؤسسات التي تعتمد على هذه االستراتيجية إلى التركيز على رفع‬
‫معدالت األرباح الناتجة عن عمليات خفض التكلفة‪ ،‬نتيجة تأثيرات منحنى الخبرة واقتصاديات الموقـع‬
‫وتميل المؤسسة العالمية إلى عدم تصنيع منتجاتها وفق ذوق المستهلك‪ ،‬بل تفضل تسويق منتجاتها‬
‫النمطية في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫تكتسب هذه االستراتيجية معنى عندما تكون هناك ضغوط خاصة بخفض التكلفة‪ ،‬وعندما تكون‬
‫المطالب الخاصة باالستجابة المحلية عند حدها األدنى‪ ،‬وتفتقد قيمتها عندما تكون هذه األخيرة عالية‬
‫المستوى‪.‬‬
‫‪ )4‬االستراتيجية عابرة الدول‪ :‬ينبغي على المؤسسات الراغبة في البقاء في األسواق العالمية أن تستغل‬
‫اقتصاديات التكلفة المرتكزة على الخبرة واقتصاديات الموقع‪ ،‬إضافة إلى نقل الكفاءات المتميزة داخل‬
‫المؤسسة‪ ،‬وفي نفس الوقت االنتباه إلى الضغوط الخاصة باالستجابة المحلية للسوق‪.‬‬
‫تكتسب االستراتيجية السابقة عمقا ومعنى عندما تواجه المؤسسات ضغوطا عالية لخفض التكلفة‬
‫فيما يخص االستجابة المحلية‪ ،‬وتعتبر هذه االستراتيجية صعبة التطبيق ألن تلك الضغوط تؤدي إلى‬
‫‪1‬‬
‫تضارب الطلبات على المؤسسة‪.‬‬
‫سابعا‪ :‬طرق دخول األسواق العالمية‬
‫تتمكن المؤسسة من الدخول إلى األسواق العالمية باتباع عدة طرق تتمثل في‪:‬‬

‫‪ )1‬التصدير‪ :‬يتمثل في جميع األنشطة الالزمة التي تقوم بها المؤسسة لتسويق منتجاتها خارج السوق‬
‫المحلي‪ ،2‬ويعد الطريقة األبسط لدخول األسواق األجنبية‪ ،‬حيث يجنب المؤسسة تكاليف إقامة عمليات‬

‫‪1‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.429 - 420‬‬
‫‪2‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التصدير المعاصر والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬الناشر‪ :‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2002 ،‬ص ‪.20‬‬

‫‪21‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التصنيع في البلد المضيف‪ ،‬كذلك قد تكون هذه العملية متوافقة مع تحقيق اقتصاديات التكلفة المرتبطة‬
‫‪1‬‬
‫بمنحنى الخبرة‪.‬‬
‫تتم عملية التصدير بطريقتين‪:‬‬

‫أ‪ -‬التصدير المباشر‪ :‬مسؤولية القيام بالنشاطات البيعية تقع على عاتق المنتج‪ ،‬حيث تنفذ وتدار هذه‬
‫النشاطات من وحدة تنظيمية غير مستقلة إداريا عن تنظيم المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التصدير غير المباشر‪ :‬المنتج يستخدم أنواعا مختلفة من المؤسسات التسويقية والتعاونية التي تقع‬
‫‪2‬‬
‫في السوق المحلي‪.‬‬
‫‪ )2‬االتفاقات التعاقدية‪ :‬عبارة عن ارتباط طويل األجـل بين مؤسسة دولية ومؤسسـة في دولة أخرى‪ ،‬يتم‬
‫بمقتضاها نقل التكنولوجيا‪ ،‬حق المعرفة أو االسم التجاري من الطرف األول إلى الطرف الثاني دون‬
‫استثمارات في أصول مادية من طرف المؤسسة الدولية‪ ،3‬ولهذه الطريقة أشكال تتمثل في‪:‬‬
‫أ‪ -‬عقود التراخيص‪ :‬عبارة عن عقد بمقتضاه تقوم المؤسسة الدولية بالتصريح لمستثمر وطني بالدولة‬
‫‪4‬‬
‫المضيفة باستخدام براءة اختراع‪ ،‬الخبرة الفنية‪ ،‬نتائج األبحاث‪...،‬الخ‪ ،‬مقابل عائد مادي‪.‬‬
‫ب‪ -‬عقود تسليم المفتاح‪ :‬بموجب عقد أو اتفاق يتم بين الطرف األجنبي والطرف المحلي‪ ،‬يقوم األول‬
‫‪5‬‬
‫بإقامة المشروع االستثماري واإلشراف عليه حتى بداية التشغيل‪ ،‬ثم تسليمه إلى الطرف المحلي‪.‬‬
‫ج‪ -‬عقود التصنيع وعقود اإلدارة‪ :‬عقود التصنيع هي عبارة عن اتفاقات موقعة بين المؤسسة الدولية‬
‫والمؤسسة الوطنية بالدولة المضيفة‪ ،‬يقوم بمقتضاها الطرف الثاني نيابة عن الطرف األول بتصنيع وانتاج‬
‫سلعة معينة‪ ،‬أي أنها اتفاقات إنتاج بالوكالة‪ ،‬وهذه االتفاقات عادة تكون طويلة األجل‪ ،‬ويتحكم الطرف‬
‫األجنبي في إدارة عمليات المشروع وأنشطته المختلفة‪.‬‬
‫أما عقود اإلدارة فهي عبارة عن اتفاقات أو مجموعة من اإلجراءات القانونية‪ ،‬يتم بمقتضاها قيام‬
‫المؤسسة الدولية بإدارة كل أو جزء من العمليات الخاصة بمشروع استثماري معين‪ ،‬في الدولة المضيفة‬
‫‪6‬‬
‫مقابل المشاركة في األرباح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.400 ،425‬‬
‫‪2‬‬
‫هاني حامد الضمور‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،2004 ،‬ص ‪.041‬‬
‫‪3‬‬
‫بوحفص رواني‪ ،‬سليمان دحو‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كأسلوب لدخول األسواق الدولية‪ ،‬المنتدى الرابع للمؤسسات بعنوان "التحالفات‬
‫االستراتيجية وتحسين أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية"‪ ،‬عنابة‪.2002 ،‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬بحوث التسويق والتسويق الدولي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،2004 ،‬ص ‪.209‬‬
‫‪5‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪6‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال الدولية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬منشورات الحلبي الحقوقية‪ ،‬لبنان‪ ،2000 ،‬ص ص ‪. 022 ،026‬‬

‫‪22‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ )3‬استراتيجية االستثمار األجنبي المباشر‪ :‬ينطوي االستثمار األجنبي المباشر على التملك الجزئي أو‬
‫المطلق للطرف األجنبي لمشروع االستثمار‪ ،‬سواء كان مشروعا لإلنتاج‪ ،‬البيع أو التسويق‪ ،1‬ويمكن‬
‫تصنيف االستثمار األجنبي المباشر إلى صنفين‪:‬‬

‫أ‪ -‬االستثمار المشترك‪ :‬شكل من أشكال التعاون بين شريك محلي وآخر أجنبي‪ ،‬من أجل تحقيق هدف‬
‫‪2‬‬
‫معين‪ ،‬في إطار زمني محدد‪ ،‬مع االشتراك في الملكية والرقابة على النشاط‪.‬‬
‫ب‪ -‬االستثمار المملوك بالكامل للمؤسسة الدوليـة‪ :‬يتمثل في قيام المؤسسة الدولية بإنشاء فروع‬
‫‪3‬‬
‫لإلنت ـ ـاج‪ ،‬التسويق أو أي نوع آخر من أنواع النشاط اإلنتاجي بالدولة المضيفة‪.‬‬
‫‪ )4‬التحالفات االستراتيجية‪ :‬تعتبر التحالفات االستراتيجية من أهم أشكال التعاون االقتصادي‪ ،‬التي تسعى‬
‫لتعظيم االستفادة من موارد مشتركة‪ ،‬في بيئة ديناميكية تنافسية‪ ،‬الستيعاب تغيرات بيئية‪ ،‬تتمثل في فرص‬
‫‪4‬‬
‫وتحديات‪ ،‬عن طريق تكوين عالقة تكاملية تبادلية بين مؤسستين أو أكثر‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مدخل إلى التحالفات االستراتيجية‬

‫نتيجة التغيرات الحاصلة في البيئة الخارجية‪ ،‬أصبحت المؤسسات تبحث عن التقاطع بين مسارات‬
‫التعاون والتنافس‪ ،‬أو ما يسمى التعاون التنافسي كما أشرنا إليه سابقا‪ .‬ويعتبر التحالف استراتيجية للتعاون‬
‫التنافسي في عالم يتميز بالطبيعة التعاقدية الصناعية‪ ،‬تسعى من خالله المؤسسات الى تحسين أدائها‬
‫التنافسي نظ ار لما يوفره من إمكانيات وموارد أساسية تعجز المؤسسات عن توفيرها وتدبيرها انفراديا‪ ،‬كما‬
‫يضمن لها البقاء في األسواق‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تعريف التحالف االستراتيجي‪ ،‬خصائصه وأسبابه‬

‫أوال‪ :‬تعريف التحالف االستراتيجي‬

‫تعقد المؤسسات الصناعية عقودا يعبر عنها بالتحـالف االستراتيجي‪ ،‬الذي تتعدد تعاريفـه‪ ،‬حيث‬
‫عرفه ‪ JONES GARETH‬بأنه "اتفاق يلزم مجموعتين من المؤسسات أو أكثر للمشاركة بمواردهم‬
‫‪5‬‬
‫لتطوير مشروع مشترك الستثمار فرص األعمال‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬بحوث التسويق والتسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.221‬‬
‫‪2‬‬
‫بوحفص رواني‪ ،‬سليمان دحو‪ ،‬مرجع سابق ‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬بحوث التسويق والتسويق الدولي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.222‬‬
‫‪4‬‬
‫بوحفص رواني‪ ،‬سليمان دحو‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Jones Gareth.R, Organisation Tyeory, Design and Change, 5 th ed .N.J,printice, Hill,2007,p69.‬‬

‫‪23‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ويعرف بأنه "اتفاق يحدد ويضبط التعاون ألجل طويل بين مؤسستين أو مجموعة مؤسسات مستقلة‬
‫قانونيا‪ ،‬متنافسة أو ذات قدرات تنافسية مختلفة‪ ،‬تستهدف الحصول على مزايا وأرباح من مشروع مشترك‬
‫‪1‬‬
‫مع االحتفاظ باستقاللية القرار خارج إطار التحالف وفي السوق‪".‬‬
‫ويعرف بأنه "مجموعة واسعة من العالقات التعاقدية التي تنشأ بين المؤسسات المتنافسة‪ ،‬في أقطار‬
‫‪2‬‬
‫مختلفة لتحقيق هدف معين‪".‬‬
‫ويعرف أيضا بأنه "عقد بين مؤسستين على األقل لتحقيق نوع من التكامل وتنسيق النشاطات والفعاليـات‬
‫مع بقاء األط ارف المشاركة حرة غير خاضعة لبعضها‪ ،‬والهدف من التحالف تجاوز نقاط الضعف‬
‫‪3‬‬
‫وتحويلها إلى نقاط قوة لمواجهة المنافسة‪".‬‬
‫وهناك من يرى بأنه "إحالل التعاون محل المنافسـة التي تؤدي إلى خروج أحد األطراف من الس ـوق‬
‫فالتحالف االستراتيجي يؤدي إلى السيطرة على المخاطر والتهديدات‪ ،‬وتتشارك المؤسسات في األرباح‬
‫‪4‬‬
‫والمنافع والمكاسب الملموسة وغير الملموسة‪".‬‬
‫كذلك هو عبارة عن "مشروع مشترك في شكل مشاركة بين شركة عالمية‪ ،‬ومنشأة أخرى في دولة‬
‫‪5‬‬
‫مضيفة‪".‬‬
‫يمكن أن نلخص التعاريف السابقة للتحالف االستراتيجي في الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Boualem Alliouat, les stratégies de coopération industrielle, édition Economica, Paris, 1996, p 22.‬‬
‫‪2‬‬
‫عمرو خير الدين‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬القاهرة‪ ،1556 ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪3‬‬
‫قصي سالم السالم‪ ،‬سعيد عبد هللا محمد‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كسلوك ريادي في منظمات األعمال العراقية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي العاشر‬
‫بعنوان الريادة في مجتمع المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬األردن‪ 25-26 ،‬نيسان ‪ ،2010‬ص ‪.14‬‬
‫‪4‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬سلسة إصدارات الدكتور فريد النجار‪ ،‬مصر‪ ،1555 ،‬ص ‪.14‬‬
‫‪5‬‬
‫توماس هولين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ‪ ،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسي‪ ،‬اإلدارة العامة للبحوث‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪ ،1550 ،‬ص ‪.402‬‬

‫‪24‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)01‬مفهوم التحالف االستراتيجي‬

‫هدف التحالف‬
‫استثمار فرص األعمال‪.‬‬
‫الحصول على مزايا وأرباح من‬
‫مشروع مشترك‪.‬‬
‫تحقيق هدف معين‪.‬‬
‫تحقيق نوع من التكامل وتنسيق تجاوز نقاط الضعف وتحويلها‬
‫إلى نقاط قوة لمواجهة المنافسة‪.‬‬
‫تتشارك المؤسسات في األرباح‬
‫والمنافع والمكاسب الملموسة‬
‫وغير الملموسة‪.‬‬
‫دور التحالف‬ ‫تعريف التحالف‬ ‫التعريف‬
‫تطوير مشروع مشترك‪.‬‬ ‫اتفاق بين مؤسستين أو أكثر‪.‬‬ ‫‪1‬‬
‫اتفاق يحدد ويضبط التعاون ألجل طويل بين‬
‫مؤسستين أو مجموعة مؤسسات مستقلة‬ ‫‪2‬‬
‫قانونيا‪ ،‬متنافسة أو ذات قدرات تنافسية‬
‫مختلفة‪.‬‬
‫مجموعة من العالقات التعاقدية التي تنشأ بين‬ ‫‪3‬‬
‫المؤسسات المتنافسة‪.‬‬
‫عقد بين مؤسستين على األقل‪.‬‬ ‫‪4‬‬
‫النشاطات والفعاليـات‪.‬‬
‫السيطرة على المخاطر والتهديدات‪.‬‬ ‫‪5‬‬
‫إحالل التعاون محل المنافسـة‪.‬‬
‫مشروع مشترك في شكل مشاركة بين شركة‬ ‫‪6‬‬
‫عالمية‪ ،‬ومنشأة أخرى في دولة مضيفة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫من التعاريف السابقة نستنتج بأن التحالف االستراتيجي اتفاق بين مؤسستين أو أكثر‪ ،‬يأتي استجابة‬
‫للمتغيرات البيئية‪ ،‬من أجل اقتناص الفرص ومواجهة التهديدات‪ ،‬يرتكز على عنصر الثقة‪ ،‬يحقق نوع من‬
‫التكامل‪ ،‬تستبدل فيه المنافسة القاتلة إلى تعاون‪ ،‬يسمح للمؤسسات بتحقيق قدرات تنافسية وأهداف‬
‫ومصالح مشتركة على المدى الطويل وتحسين مستوى أدائها‪.‬‬
‫ويمكن توضيح التحالف االستراتيجي بين منافسين في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪25‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)03‬التحالف االستراتيجي‬

‫منافس‪2‬‬ ‫منافس ‪1‬‬

‫موارد وقدرات‬ ‫موارد وقدرات‬

‫تنافسية خاصة‬ ‫تنافسية خاصة‬

‫التعاون التنافسي‬
‫(التحالف االستراتيجي)‬

‫مواجهة التهديدات‬ ‫اقتناص الفرص‬

‫قدرات تنافسية مشتركة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة‪.‬‬

‫تحسين مستوى األداء‬
‫والبقاء في السوق‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫لماذا توصف التحالفات باالستراتيجية؟ إذا كانت االستراتيجية تعني "عملية وضع األهداف التي تسعى‬
‫المؤسسة إلى تحقيقها‪ ،‬واألهداف طويلة المدى على وجه التحديد‪ ،‬وكذلك تحديد الوسائل المناسبة لتحقيق‬
‫تلك األهداف‪ ،‬وتخصيص الموارد الالزمة لذلك‪ ،‬واتخاذ الق اررات حول حجم النشاطات ومجاالت التوسع‬

‫‪26‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫فيها‪ ،‬مع تحديد نمط التعامـل مع الظروف المستجدة‪ ،‬فيما يتصل بمدخالت اإلنتـاج‪ ،‬والظروف االقتصادية‬
‫المتغيرة‪ ،‬ونمط التعامل مع المنافسين"‪ ،1‬فإنه يسهل علينا فهم أسباب اختيار االستراتيجية لوصف‬
‫‪2‬‬
‫التحالفات والتي يمكن حصرها في‪:‬‬

‫‪ -1‬المساس بالقطاعات الرئيسية‪ ،‬واألنشطة الحيوية للمؤسسات المعنية بالتحالفات؛‬

‫‪ -2‬األ ثر اإليجابي المنتظر لالتفاق االستراتيجي على المدى الطويل‪ ،‬وعلى مكانة المنتج والوضع في‬
‫السوق‪ ،‬بالنسبة ألحد األطراف على األقل؛‬
‫‪ -0‬هيكل التحالف الذي يربط بين المؤسسات المتنافسة؛‬
‫‪ -4‬العالقة التي تكون في التحالف االستراتيجي طويلة‪.‬‬
‫إن التحالفات االستراتيجية قد تكون داخل الصناعة نفسها من أجل حماية السوق الوطني أو استغالل‬
‫سوق عالمي أفضل‪ ،‬ويمكن أن تكون بين الصناعات من أجل تجميع الخبرات وخلق التآزر عن طريق‬
‫‪3‬‬
‫تجميع الموارد واالشتراك في الخبرات‪.‬‬
‫ويمكن توضيح الفرق بين التحالف االستراتيجي وبعض المصطلحات المتداخلة معه فيما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬االندماج‪ :‬هو " عملية قانونية تتوحد بمقتضاها مؤسستان أو أكثر لتكوين مؤسسة واحدة عمالقة‪ ،‬وهو‬
‫الدارج في األسواق العالمية‪ ،‬ويتم االندماج إما بذوبان إحداهما في األخرى‪ ،‬وتسمى طريق الضم‪ ،‬أو‬
‫بمزجهما معا في مؤسسة جديدة تحل محلهما‪ ،‬وتنتقل كافة حقوق والتزامات المؤسسات المندمجة وكذلك‬
‫‪4‬‬
‫مساهموها أو شركاؤها إلى المؤسسة الدامجة أو الجديدة‪".‬‬
‫‪ )2‬الشراكة‪ :‬عرف ‪ Gerry Johnson‬وزمالؤه الشراكة بأنها "تعاون بين مؤسسات غير متنافسة فيما‬
‫‪5‬‬
‫بينها‪".‬‬
‫‪ )3‬التعاون‪ :‬إن مفهوم التعاون ينطوي على مجموعة كبيرة من العالقات التعاقدية التي تنشأ بين‬
‫المؤسسات‪ ،‬وتنطوي هذه العالقات على عدة نشاطات اقتصادية متنوعة ومتخصصة( بحوث وتطوير‪،‬‬
‫‪6‬‬
‫إنتاج‪ ،‬توزيع‪...،‬الخ)‪ ،‬ويستند التعاون أساسا إلى عنصر الثقة بين األطراف المتعاونة‪.‬‬

‫محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،0222 ،‬ص ‪.401‬‬
‫‪1‬‬

‫‪2‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة أبي بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪ ،2005/2002 ،‬ص ‪.65‬‬
‫‪3‬‬
‫فيليب سادلر‪ ،‬ترجمة عال أحمد إصالح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.209 ،204‬‬
‫‪4‬‬
‫معتصم محمد الدباس‪ ،‬أثر االندماج على أداء الشركات وأرباحها‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد العشرون‬
‫العدد الثاني‪ ،2012 ،‬ص ‪.920‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪Gerry Johnson et al, Stratégique, 8 édition, Pearson, Paris, 2008, p402.‬‬
‫‪6‬‬
‫‪Gérard Balantzian ,L' avantage coopératif, Le partenariat, la coopération ,l' alliance stratégique, édition‬‬
‫‪d’Organisation , paris , 1552,p 71.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ومن أهم مزايا التعاون بين المؤسسات أنه يتيح لها الفرصة لتحقيق أهدافها‪ ،‬كتحسين حصة‬
‫السوق‪ ،‬رفع االنتاج‪ ،‬االستفادة من أفضليات التجميع‪ ،‬مواجهة الضغط التنافسي ومسايرة تقلبات البيئة‬
‫‪1‬‬
‫دون اللجوء إلى االقتناء الذي يكلف الكثير‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫تقوم عالقة التحالف االستراتيجي على ثالثة محاور هي‪:‬‬

‫‪ )1‬المشروع‪ :‬هو النظرة المشتركة والمتقاسمة بين األطراف‪ ،‬واستراتيجية في طريق التجسيد‪ ،‬هذا ما‬
‫يعطي للتحالف معنى‪.‬‬
‫‪ )2‬العالقة‪ :‬هي نوع العالقات التي تعقد بين األطراف‪ ،‬فهي ليست بالضرورة عالقات مادية‪ ،‬بل يمكن أن‬
‫تكون بشرية‪ ،‬مبنية على االتصاالت وتبادل المعلومات‪.‬‬
‫‪ )3‬العقد‪ :‬هو الصورة الشكلية للمشروع‪ ،‬والعالقات الموجودة‪ ،‬والتي تبرم بين األطراف المشتركة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص التحالفات االستراتيجية‬

‫‪3‬‬
‫تتميز التحالفات االستراتيجية بالخصائص اآلتية‪:‬‬

‫‪4‬‬
‫‪ -1‬قد تكون التحالفات االستراتيجية ثنائية أو متعددة األطراف؛‬
‫‪ -2‬ضخامة حجم المشروعات التي تقوم بها؛‬
‫‪ -0‬القيام بمشروعات استراتيجية؛‬
‫‪ -4‬يتمتع كل عضو من أعضاء التحالف االستراتيجي بسلطة كاملة على العمل الذي يؤديه؛‬
‫‪ -9‬تغطي التحالفات االستراتيجية مجاالت نشاط أوسع؛‬
‫‪ -6‬تقاسم وتوزيع المخاطر بطريقة مناسبة؛‬
‫‪ -2‬تقدم حلول ابتكاريه لمشاكل العمل؛‬
‫‪ -2‬تتطلب وجود ثقة كاملة بين المؤسسات المتحالفة؛‬
‫‪ -2‬المرونة مطلب أساسي لنجاح التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عيسى حيرش‪ ،‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬الجزائر‪ ،2012 ،‬ص ‪.255‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Anis Bouayad et Pierre Yves Legris, les alliances stratégiques, édition Dunod, France, 1996, p 18.‬‬
‫‪3‬‬
‫إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬االندماج والتحالفات االستراتيجية بين الشركات في الدول العربية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬المنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.121 ،120‬‬
‫‪4‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬

‫‪28‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬دوافع التحالفات االستراتيجية‬

‫هناك مجموعة من العوامل أدت إلى بروز استراتيجية التحالف تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬ظهور وتنامي ظاهرة العولمة التي أدت إلى عالمية الطلب‪ ،‬العرض والمنافسة‪ ،‬هذا ما أدى‬
‫بالمؤسسات إلى تطوير استراتيجياتها‪ ،‬من مجرد استراتيجيات تصديرية إلى استراتيجيات تحالف تهدف‬
‫إلى تعزيز القدرة التنافسية؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬الحاجة إلى توفير قوى عاملة مؤهلة تساهم في تحسين اإلنتاجية؛‬
‫‪ -0‬التطور التكنولوجي الذي يعد عام ـ ـ ـ ـ ـال أساسيا في تطور المؤسسة الصناعيـ ـ ـ ـ ـ ـة‪ ،‬وفي رواج‬
‫مستمر يوما بعد يوم‪ ،‬فمن الصعب على‬
‫ا‬ ‫منتجـ ـ ـ ـ ـ ـاتـها وتفتحها على األسواق الخارجية‪ ،‬ونظ ار لكونه عامال‬
‫المؤسسة الصناعية أن تواكبه دوما‪ ،‬نظ ار لتكاليفه التي قد تشكل عائقا أمامها‪ ،‬مما يستدعي اللجوء إلى‬
‫‪2‬‬
‫التحالف االستراتيجي لتقليص تكاليف األبحاث التكنولوجية؛‬
‫‪ -4‬التقليل من تكاليف الصفقة؛‬
‫‪ -9‬البحث عن التعاون‪ ،‬حيث أن فكرة المؤسسة ذات الحجم المعتبر تكون أحسن أداء من مجموع‬
‫مؤسسات مستقلة ولها نفس الحجم‪ ،‬وهذا راجع إلى نقص تكاليف االستغالل‪ ،‬نقص حاجاتها لالستثمار‬
‫‪3‬‬
‫وزيادة األرباح للمؤسسات المتحالفة؛‬
‫‪ -6‬حاالت عدم التأكد بالنسبة للمنافسة ( صعوبة التنبؤ بدرجة المنافسة )‪ ،‬فعندما تسود حالة عدم التأكد‬
‫بالطلب‪ ،‬أو التكيف ومواكبة البيئة‪ ،‬نجد أن المؤسسات تسعى لتكوين التحالفات االستراتيجية‪ ،‬حتى يمكنها‬
‫إيجاد طرق أو مداخل لتنمية القدرات الخاصة لمواجهة مثل هذه الحاالت‪ ،‬بمعنى آخر إن تنمية الكفاءة‬
‫أي القدرة على ترشيد وحسن استخدام الموارد المتاحة‪ ،‬تعتبر من أهم الدوافع الكامنة وراء تكوين التحالفات‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫ونشير إلى أن درجة المنافسة وارتفاع درجة عدم التأكد المرتبطة بها تعتبر أيضا دالة في هيكل‬
‫الصناعة ذاتها‪ ،‬أو عدد المؤسسات التي تعمل فيها‪ ،‬وحجم المؤسسات المعنية أيضا‪ ،‬حيث يرى البعض‬
‫أن المؤسسات متوسطة وكبيرة الحجم تحرص على الدخول في التحالف االستراتيجي لتخفيض درجة‬

‫‪1‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬التحالفات كاستراتيجية تنافسية لمنظمات األعمال العربية‪ ،‬ورقة عمل نشرت بدورية آفاق اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،21‬المجلد‬
‫‪ ،1552 ،12‬ص ص ‪.02 ،01‬‬
‫‪2‬‬
‫براهيمي زوزو‪ ،‬حفيظ عبد الحميد‪ ،‬دور الشراكة في تدويل اقتصاديات الدول النامية‪ ،‬الملتقى الدولي حول أثار وانعكاسات اتفاق الشراكة على‬
‫االقتصاد الجزائري وعلى منظومة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ 14-10 ،‬نوفمبر ‪ ،2006‬ص ‪.11‬‬
‫‪3‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬دور الشراكة في تحسين أداء المؤسسات الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة‬
‫محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ، 2000/2002 ،‬ص ‪.120‬‬

‫‪29‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المنافسة‪ ،‬إذا ما قورنت بنظائرها صغيرة الحجم في صناعة معينة‪ ،‬فنظ ار لصغر حصتها في السوق فإن‬
‫تأثيرها على المؤسسات األخرى الكبيرة أو المتوسطة يكون ضئيال‪ ،‬ومن ثم فإن دخولها في التحالف‬
‫االستراتيجي ال يغير الموقف‪.1‬‬
‫انطالقا من الدوافع السابقة الذكر للتحالفات االستراتيجية نرى أنها تنقسم إلى دوافع دفاعية والتي‬
‫تضمن بقاء المؤسسة وقدرتها على المنافسة ودوافع هجومية تمكن المؤسسة من تحقيق ميزة تنافسية والرفع‬
‫من مستوى أدائها ودوافع أخرى ألغراض متنوعة‪ .‬يمكن تلخيص هذه الدوافع في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)02‬دوافع التحالفات االستراتيجية‬
‫دوافع أخرى‬ ‫دوافع دفاعية‬ ‫دوافع هجومية‬
‫‪ -‬تأهيل القوى العاملة؛‬ ‫‪ -‬دخول أسواق جديدة؛‬ ‫‪ -‬تعزيز القدرة التنافسية؛‬
‫‪ -‬الحصول على التكنولوجيا؛‬ ‫‪ -‬تحقيق اقتصاديات الحجم؛‬ ‫‪ -‬المشاركة في المخاطر؛‬
‫خبرات‬ ‫إلى‬ ‫الوصول‬ ‫‪-‬‬ ‫‪ -‬استمرار بقاء المؤسسة؛‬ ‫‪ -‬تحسين أداء المؤسسة‪.‬‬
‫الحليف‪.‬‬ ‫‪ -‬اقتناص الفرص؛‬
‫‪ -‬القدرة على المنافسة في األسواق‬
‫المحلية واألجنبية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل التحالفات االستراتيجية‬
‫للتحالفات االستراتيجية ستة مراحل ندرجها فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مرحلة اتخاذ قرار التحالف االستراتيجي‬

‫‪2‬‬
‫تتم تجربة التحالف االستراتيجي بصورة جيدة نتيجة تأثير جملة من العوامل‪:‬‬

‫‪ -1‬كلما كانت الظروف البيئية صعبة وضاغطة؛‬

‫‪ -2‬كلما كانت نوعية الموارد التي تملكها المؤسسة قليلة؛‬
‫‪ -0‬كلما كانت الضرورة والحاجة إلى التعاون؛‬
‫‪ -4‬قلة المخاطر والتكاليف الملحقة به؛‬
‫‪ -9‬ارتفاع مستوى القائمين على اإلدارة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬األشكال والسياسات المختلفة لالستثمارات األجنبية‪ ،‬الناشر مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2000 ،‬ص ص‬
‫‪.100،102‬‬
‫‪2‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.122‬‬

‫‪30‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مرحلة التعرف أو التقارب‬

‫بمجرد إنهاء إجراءات اتخاذ القرار‪ ،‬تضبط قائمة المؤسسات التي بإمكانها المساعدة في عملية‬
‫التحالف االستراتيجي‪ ،‬والمهم في هذه المرحلة معرفة قدرات أطراف التحالف ونوعية مساهماتهم‪ ،‬ألن‬
‫النجاح في اختيار الحليف والتعرف الجيد عليه هي أساس المرحلة المواليـة‪.‬‬
‫إن التقارب بين طرفي التحالف االستراتيجي يمكن أن يتم عن طريق الصدفة‪ ،‬أو بواسطة البحث‬
‫المنتظم‪ ،‬كما أنه عند اختيار اللجوء إلى استراتيجية التحالف‪ ،‬يتوجب على الحلفاء أو المؤسسات الحرص‬
‫على تنفيذ ثالثة مهام أساسية‪:‬‬

‫‪ -1‬البحث ورصد تخصصات األصول النادرة التي ال تتوفر لديها‪ ،‬والتي هي في أمس الحاجة إليها؛‬
‫‪ -2‬معرفة األصول والموارد التي ال تحتاجها‪ ،‬أو التي ال تريد توفيرها‪ ،‬أو التي بإمكانها توفيرها لدى‬
‫طرف ثالث بأسعار وتكلفة بسيطة؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -0‬تجربة القدرة أو جهد التعاون‪ ،‬بمعنى الموازنة بين قدرات أطراف التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫بعد جمع جميع المعلومات التي تراها المؤسسة كافية حول الحلفاء‪ ،‬يتم اختيار الحليف الذي تراه‬
‫‪2‬‬
‫مناسبا وفق المعايير المحددة مسبقا‪ ،‬والمتمثلة في‪:‬‬

‫‪ )1‬حجم المؤسسة االقتصادي‪ :‬ويشمل‪:‬‬

‫‪ -1‬حجم مبيعاتها ومردوديتها؛‬

‫‪ -2‬قدرتها على التمويل الذاتي؛‬
‫‪ -0‬قيمة أصولها؛‬
‫‪ -4‬برنامج استثماراتها‪ ،‬مشاريعها وتجربتها في مجال التحالف االستراتيجي؛‬
‫‪ -9‬حصتها من السوق؛‬
‫‪ -6‬تنظيمها وعمليات التسويق التي تباشرها‪.‬‬
‫‪ )2‬نمط التسيير وثقافة المؤسسة‪ :‬ويشمالن‪:‬‬

‫‪ -1‬طريقة المؤسسة في تسييرها الداخلي؛‬

‫‪ -2‬هل لديها رد فعل سريع اتجاه تغيرات المحيط؟‬
‫‪1‬‬
‫نفس المرجع والصفحة سابقا‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.161 ،160‬‬

‫‪31‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -0‬اآلفاق الزمنية الستثماراتها ( طويلة‪ ،‬متوسطة‪ ،‬قصيرة األجل )؛‬

‫‪ -4‬معرفة الثقافة الموجودة بالمؤسسة المتحالفة ومدى تجاوبها مع آفاق التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )3‬القدرات التكنولوجية والمهارات‪ :‬تدرس من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬حقوق وبراءات االختراع التي تملكها المؤسسة؛‬

‫‪ -2‬االبتكارات التكنولوجية التي قامت بها المؤسسة؛‬
‫‪ -0‬قدرتها على تسيير الصراعات والتعقيدات‪.‬‬
‫‪ )4‬القدرات المالية‪ :‬تدرس من خالل‪:‬‬

‫‪-1‬رأس المال الصناعي للمؤسسة؛‬

‫‪ -2‬التمويل الخارجي والقروض لدى الموردين؛‬
‫‪ -0‬المكانة والسمعة التي تتمتع بها المؤسسة وسط المؤسسات المالية المحلية والدولية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مرحلة المفاوضات‬

‫بعد تحديد الحليف المناسب يتم تحرير ملف التفاوض وتعيين الفريق المختص بهذه العملية‪ ،‬هذا‬
‫الملف يضم كل النقاط المتعلقة بالتحالف االستراتيجي‪ ،‬وكيف يستفيد كل طرف من المشروع مستقبـال‬
‫كما أن المفاوضات تبدأ بطرح األفكار األولية حول التحالف االستراتيجي بصفة شكلية على مستوى‬
‫مديريات العمل‪ ،‬قبل أن تتدخل اإلدارة العامة والرئيس إلضافة بعض النقاط األساسية التي تغافل عنها‬
‫المتفاوضون‪ .‬نشير إلى أن هذه العملية ال تقتصر على بداية المشروع‪ ،‬بل تستمر ما دامت عالقة‬
‫التحالف االستراتيجي قائمة‪ ،‬كما نلفت االنتباه إلى أن المفاوضات تتأثر كثي ار بعامل القوة التفاوضية‬
‫‪1‬‬
‫فالمتحالف ذو الوضعية الجيدة يستطيع فرض صيغ وحلول تخدم مصالحه بالدرجة األولى‪.‬‬
‫رابعا‪ :‬مرحلة إعداد بروتوكول التحالف االستراتيجي( عقد التحالف )‬
‫بروتوكول التحالف االستراتيجي هو مجموعة القواعد المتفق عليها عند إبرام عقد التحالف‪ ،‬وهي‬
‫مواد تبين التزامات كل طرف فيما يخص‪:‬‬

‫‪ -1‬حصص المساهمة؛‬
‫‪ -2‬عدد العمال؛‬

‫‪1‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬أثر استراتيجية الشراكة على الوضعية المالية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،2004/2000 ،‬ص ‪.44‬‬

‫‪32‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -0‬أنواع وكمية المنتجات؛‬

‫‪ -4‬كيفية تحويل األعمال اإلدارية والمسيرين؛‬
‫‪ -9‬كيفية تقاسم األرباح والخسائر؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -6‬وفي بعض األحيان االسم الجديد للتحالف االستراتيجي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مرحلة البدء في انطالق المشروع‬

‫‪2‬‬
‫هي مرحلة تنفيذ االلتزامات التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التمويل ( دفع حصص الشركاء‪ ،‬اقتراض )؛‬
‫‪ -2‬تكوين فرق عمل؛‬
‫‪ -0‬تنفيذ االستثمارات ( اختيار نوع التنظيم المناسب )؛‬
‫‪ -4‬تفعيل المشروع‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬مرحلة إنهاء التحالفات االستراتيجية‬

‫تجدر اإلشارة إلى أن التحالفات االستراتيجي ـ ـ ـ ـة التي تقوم ما بين األطراف المختلفة ليسـ ـ ـت تحالفات‬
‫أبدية‪ ،‬ومن ثم فإنه يتم االتفاق على آجال محددة لهذا التعاون‪ ،‬بمجرد انقضاء تلك اآلجال ينتهي التحالف‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وقد تتفق األطراف المتحالفة عل ـ ـ ـى وضع حد للتحـ ـ ـ ـ ـالف باجتماعها‪ ،‬اتفاقـها وموافقتها على‬
‫هذا األم ـ ـ ـ ـر‪ ،‬والمالحظ من تجارب التحالفات االستراتيجية المبرمة في مختلف مناطق العالم‪ ،‬ومختلف‬
‫قطاعات التعاون‪ ،‬أن بعض التحالفات االستراتيجية ال تنتهي في اآلجال المحددة لها‪ ،‬وأكثر من ذلك فإن‬
‫بعضها قد وصلت إلى نهايتها قبل أن تحقق األهداف المرسومة لها‪ ،‬نتيجة اصطدامها بصعوبات ومشاكل‬
‫حالت دون استم ـرارها‪ ،‬لكن انتهـاء التحالف ـ ـات االستراتي ـ ـجية قبل المدة المحـ ـددة لها ال يعني إطالقا‬
‫فشلـ ـ ـها‪ ،‬ذلك أن مدتها تكون طويلة جدا بحيث في تلك األثناء قد يصل المتحالفون من خالل المشروع‬
‫الذي يدور حوله التحالف االستراتيجي إلى تحقيق األهداف المسطرة‪ ،‬وهذا ال يمنع من وجود خالفات‬
‫تضطر المتحالفين إلى فك العقد‪ ،‬من ناحية أخرى نجد أن العديد من التحالفات االستراتيجية قد انتهت في‬
‫‪3‬‬
‫اآلجال المحددة لها‪ ،‬وحققت بصورة نسبية األهداف المتفق عليها‪.‬‬
‫يمكن تلخيص مراحل التحالفات االستراتيجية في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬الشراكــة ودورها في جذب االستثمـارات األجنبيـة‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول االقتصـــاد الجزائري في األلفيــة‬
‫الثالثـة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ 22-21 ،‬ماي ‪ ،2002‬ص ‪.00‬‬
‫‪2‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.160‬‬
‫‪3‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.124‬‬

‫‪33‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم‪ :)04(:‬مراحل التحالفات االستراتيجية‬

‫اتخاذ قرار التحالف‬ ‫المرحلة األولى‬

‫مرحلة التعرف أو التقارب‬ ‫المرحلة الثانية‬

‫اختيار حليف آخر‬ ‫المعايير الموضوعة‬

‫ال‬ ‫توفر المعايير في الحليف‬

‫نعم‬

‫مرحلة المفاوضات‬ ‫المرحلة الثالثة‬

‫عقد التحالف‬ ‫المرحلة الرابعة‬

‫انطالق المشروع‬ ‫المرحلة الخامسة‬

‫تحقيق األهداف المطلوبة‬

‫نعم‬ ‫ال‬

‫استمرار التحالف‬

‫نهاية أجال التحالف‬

‫انهاء التحالف‬ ‫المرحلة السادسة‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬مداخل ديناميكيات التنافس في التحالفات االستراتيجية‬

‫‪1‬‬
‫هناك مدخالن لديناميكيات التنافس في التحالفات االستراتيجية هما‪:‬‬

‫أوال‪ :‬مدخل المزج بين التعاون والتنافس‬

‫يصف هذا المدخل األحداث المحتملة عند التقاء جوانب التعاون والتنافس‪ ،‬االقتصاديون‪ -‬وفق‬
‫المنظور الكالسيكسي‪ -‬يرون أن القوتين متعارضتين‪ ،‬كما ورد في اشارة آدم سميث سنة ‪ 1226‬بأن‬
‫"األفراد من نفس الحرفة ناد ار ما يلتقون سوية‪ ،‬ولكن إذا حدث اللقاء الرسمي ينتهي غالبا بالمؤامرة ضد‬
‫الشعب‪ ،‬أو في االحتيال على رفع األسعار"‪ .‬ثم تعمقت هذه النظرة مع الزمن حتى أصبح المدخل‬
‫المهيمن في االقتصاد في الوقت الحالي يساوي بين التعاون والتواطؤ بين المؤسسات من أجل زيادة القوة‬
‫في السوق‪.‬‬
‫يؤكد هذا المدخل أن الشركاء في التحالف االستراتيجي يستمرون في التنافس مع بعضهم البعض‬
‫في السوق على الرغم من تحالفهم‪ ،‬وربما يستخدم التحالف االستراتيجي طريقة الكتساب القابليات‬
‫التنافسية من بعضهم البعض‪ ،‬ويمكن أن يستخدم في بناء مهارات تتعلق بمجاالت خارج نطاق التحالف‬
‫االستراتيجي‪.‬‬
‫إن ميل المؤسسة في التحول من السلوك التعاوني إلى السلوك التنافسي يرتبط بمحفظة األسواق‬
‫التي يعمل فيها الشريكان‪ ،‬ودرجة التداخل في هذه األسواق‪ ،‬فالمؤسسات هنا تستخدم أسلوب المزج بين‬
‫التعاون والتنافس‪ ،‬من جهة أخرى يؤثر هيكل السوق على توليد تحالفات استراتيجية‪ ،‬وكيف تؤثر هذه‬
‫التحالفات بدورها على سلوك المؤسسة‪ ،‬فتكلفة الصفقة محدد رئيسي لميل المؤسسات نحو تكوين تحالفات‬
‫استراتيجية والتي تولد سلوكا تواطئيا‪ ،‬كما أن خصوصية الموجودات في التحالف االستراتيجي يمكن أن‬
‫تؤثر على ديناميكيات التنافس من خالل تقليل المنافسة داخل المجموعة‪ ،‬وفي الوقت نفسه تزيد من القوة‬
‫التنافسية للمجموعة ضد المجموعات األخرى‪ .‬لم يتم المزج بين التعاون والتنافس بين الشركاء إال مجازيا‬
‫فالعالقة بينهما تبقى في توتر مستمر‪ ،‬وأن أحدهما يتفوق على اآلخر‪ ،‬لذا يجب الفصل بين التعاون‬
‫والتنافس عن طريق استخدام هيكل حاكمية مالئمة‪ ،‬كمنح عقود تراخيص اقليمية بينهما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.212-216‬‬

‫‪35‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مدخل احتضان التعاون داخل التنافس‬

‫يرى أصحاب هذا المدخل أن التحالف االستراتيجي يولد أشكاال جديدة من المنافسة‪ ،‬وقد يزيد من‬
‫كثافتها بدال من تخفيضها‪ ،‬ويستمد هذا المدخل أفكاره من آدم سميث المتجسدة في فكرة تقسيم العمل‬
‫فالعاملون المتخصصون في مهمة واحدة أو مهام قليلة يمكن أن يكونوا أكثر انتاجية من العاملين غير‬
‫المتخصصين‪ .‬إن هذه الفكرة تنطبق على التحالف االستراتيجي‪ ،‬حيث أن كل مؤسسة تتخصص في‬
‫إنجاز المهمة التي يمكن أن تنجزها بشكل أفضل‪ ،‬هذا ما يجعل الشركاء في التحالف االستراتيجي أكثر‬
‫تنافسية مما لو أنجزت هذه المؤسسات المهام بنفسها‪ ،‬هذا ما يؤدي إلى استقرار التعاون مجموعة التحالف‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وزيادة حدته مع مجموعات تحالفية استراتيجية أخرى‪.‬‬
‫يمكن تلخيص مدخلي ديناميكيات التنافس في التحالفات االستراتيجية في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)05‬ديناميكيات التنافس‬

‫مداخل ديناميكيات التنافس‬

‫احتضان التعاون‬ ‫المزج بين‬

‫داخل التنافس‬ ‫التعاون والتنافس‬

‫التنافس‬
‫التنافس‬ ‫التعاون‬

‫اكتساب‬
‫زيادة حدة التنافس مع‬ ‫استقرار التعاون داخل‬ ‫القابليات‬
‫مجموعة أخرى أو مؤسسة‬ ‫مجموعة التحالف‬ ‫التنافسية‬
‫منفردة‬

‫المنافسة مستمرة ما‬ ‫المنافسة مستمرة ما‬

‫بين المتحالفين‬ ‫بين المتحالفين‬

‫المصدر‪ :‬جواد محسن‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬التحالفات االستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان ‪ ،‬األردن‪ ،2011 ،‬ص ‪.221‬‬

‫‪36‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬أنواع التحالفات االستراتيجية والنظريات المفسرة لها‬

‫يتمثل المتعاملون في صناعة معينة حسب ‪ Nalebuff et Brandenburge‬في المؤسسات‬

‫المتنافسة‪ ،‬العمالء‪ ،‬الموردون والمكملون ويشكلون ما يعرف بشبكة القيمة‪ ،‬فالمؤسسة ترفع من القيمة التي‬
‫تعرضها في السوق من خالل عالقتها مع الشركاء وهذا ما يسمى بالتعاون‪ ،‬وهذه القيمة يتم تقسيمها على‬
‫جميع الشركاء وهذا ما يعرف بالمنافسة‪ ،‬فالتنافس يتم بين المؤسسة والمؤسسات المنافسة أو المكملة لها‬
‫بينما التعاون يتم بين المؤسسة ومورديها أو عمالئها‪ ،‬فالمؤسسات المتنافسة تقوم بإنتاج منتجات تختلف‬
‫قيمتها من مؤسسة ألخرى‪ ،‬وهي تملك عالقات مع عمالئها الذين يقوم بترتيب هذه القيم‪ ،‬كما تنتفع‬
‫المؤسسات من االتصاالت والتغذية المعلوماتية التي يقدمها لها العمالء‪ ،‬وتعتمد هذه المؤسسات على‬
‫عالقات تعاونية مع مورديها أو مجهزيها من أجل تزويدها بما تحتاجه من أجل القيام باستثمارات معينة‬
‫وكلما كانت وارداتهم ذات قيمة عالية زادت من قيمة المنتجات‪ ،‬بينما المكملون هم المؤسسات التي تقدم‬
‫منتجات تضيف قيمة جديدة لمنتجات المؤسسة‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق نجد بأن لكل مؤسسة عالقة مع مؤسسات أخرى ترتبط معها بعالقات أفقية( مع‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسات المنافسة والمكملون) وعالقات عمودية( مع العمالء والموردون)‪.‬‬
‫ويمكن توضيح شبكة القيمة في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :) 06‬شبكة القيمة‬

‫العمالء‬

‫المنافسون‬ ‫المؤسسة‬ ‫المكملون‬

‫الموردون‬

‫‪Source : Barry Nalebuff ,Adam Brandenburger, La coopétition, éditions Village Mondial ,‬‬
‫‪Paris, 1996, p 19.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Barry Nalebuff ,Adam Brandenburger, op cit, pp 19-42.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وعليه وانطالقا من شبكة القيمة فإن التحالفات االستراتيجية تختلف حسب العالقة التي تربط‬
‫المؤسسات مع بعضها البعض‪ ،‬وتنقسم إلى نوعين أساسيين‪ ،‬يتعلق النوع األول بالمؤسسات المتنافسة‬
‫والنوع الثاني بالمؤسسات غير المتنافسة أو ما يسمى بالشراكة‪ ،‬وتفسر هذه التحالفات مجموعة من‬
‫النظريات‪ ،‬كل نظرية تدرس جانب معين منها‪.‬‬

‫ويمكن توضيح أنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)07‬أنواع التحالف االستراتيجي بين المؤسسات‬

‫أكبر أنماط التحالف‬

‫االستراتيجي‬

‫الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬ ‫التحالفات بين المؤسسات المتنافسة‬

‫‪Partenariat‬‬ ‫‪Alliance Stratégique‬‬
‫شراكة‬ ‫تحالف استراتيجي‬

‫االتفاقيات‬ ‫الشراكة‬ ‫الشراكات‬ ‫تحالفات شبه‬ ‫تحالفات‬ ‫التحالفات‬

‫بين‬ ‫العمودية‬ ‫المختلطة‬ ‫التركيز‬ ‫التكامل‬ ‫المتكاملة‬
‫‪Le‬‬ ‫‪Les joints‬‬
‫القطاعات‬ ‫‪partenariat‬‬ ‫‪ventures de‬‬
‫‪Alliances‬‬ ‫المشترك‬ ‫‪Les‬‬
‫‪Pseudo -‬‬ ‫‪alliances‬‬
‫‪Les‬‬ ‫‪verticale‬‬ ‫‪Multinatio-‬‬ ‫‪concentration‬‬ ‫‪Alliances de‬‬ ‫‪complém-‬‬
‫‪accords‬‬ ‫‪nalisation‬‬ ‫‪Co-‬‬ ‫‪entaires‬‬
‫‪inter-‬‬ ‫‪intégration‬‬
‫‪sectoriels‬‬

‫‪Source: B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p 21.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬

‫هناك ثالثة أنواع للتحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة نوضحها في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)08‬أنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬

‫التحالفات المتكاملة‬
‫‪Les alliances‬‬
‫‪complémentaires‬‬ ‫األصول‬
‫مختلفة‬ ‫والمؤهالت‬
‫تحالفات التكامل المشترك‬
‫منتجات خاصة‬ ‫متماثلة‬ ‫التي تساهم‬
‫‪Les alliances de co-‬‬
‫‪intégration‬‬ ‫بكل طرف‬ ‫مخرجات‬ ‫بها‬
‫التحالف‬ ‫المؤسسات‬
‫تحالفات شبه التركيز‬ ‫المتشاركة‬
‫‪Les alliances de‬‬
‫منتجات مشتركة‬
‫‪pseudo-concentration‬‬

‫‪Source: B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p011.‬‬

‫أوال‪ :‬التحالفات المتكاملة ‪Les alliances complémentaires‬‬

‫يجمع هذا النوع من التحالف االستراتيجي بين مؤسسات تساهم في المشروع محل التعاون بأصول‬
‫ومؤهالت من طبيعة مختلفة‪ ،‬كما هو موضح في الشكل السابق‪ ،‬ويتمثل الهدف األساسي من التحالفات‬
‫المتكاملـة في استغالل شبكة توزيعيـة لمؤسسـة من طرف مؤسسة أخرى‪ ،‬كما هو الحال في أوروبا‪ ،‬حيث‬
‫تقوم شركات الدواء بتبني هذه االستراتيجية‪ ،‬فقد تكفلت الشركة األوروبيـة ‪ Roussel-Vclat‬بتوزيع دواء‬
‫‪1‬‬
‫‪ Céphalosporines‬المصنوع من طرف الشركة اليابانية ‪.Takeda‬‬
‫كما يشجع هذا النوع من التحالف على التعلم بين المؤسسات المتحالفة‪ ،‬بسبب انتقال وتحويل‬
‫المعرفة بين المؤسسات‪ ،‬كما يساعد على االستفادة من المهارات المتوفرة‪ ،‬وتستهدف المؤسسات من خالل‬

‫‪1‬‬
‫‪Jouy- en- Josas, strategor politique général de l’ entreprise, stratégie, structure, décision, identité, Paris,‬‬
‫‪1997, p 219.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫هذا النوع من التحالف دخول السواق الصعبة‪ ،‬فتستطيع كل مؤسسة هي طرف في التحالف أن تدخل‬
‫‪1‬‬
‫أسواقا لم تكن قادرة على دخولها لوحدها بسبب صغرها أو ضعفها المالي‪ ،‬أو غيرها‪.‬‬
‫يمكن تمثيل التحالفات االستراتيجية المتكاملة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :) 09‬التحالفات المتكاملة‬

‫الطرف ب‬ ‫الطرف أ‬

‫السوق‬

‫‪Source : B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p 000.‬‬

‫تتلخص امتيازات التحالفات المتكامـلة في االستفادة من التبادالت التي تتم بين األطراف المتحالفـة‬
‫حيث يمكن االستفادة من التكامل في األصول والكفاءات‪ ،‬وبالتالي يسهل المرور من مرحلة تحول ألخرى‬
‫حتى يصل المنتج إلى السوق‪ ،2‬باشتراك المؤسسات من مراحل مختلفة من سلسلة القيمة ببعض مواردها‬
‫من أجل خلق المزايا التنافسية‪.‬‬
‫ونجد هذا النوع من التحالفات عند مجمع صيدال‪ ،‬حيث يساهم الطرف األجنبي بالتكنولوجيا والمواد‬
‫األولية‪ ،‬ومجمع صيدال يقوم بعملية التصنيع في خطوط إنتاجه‪ ،‬وتسويق هذه المنتجات لصالح الطرف‬
‫األجنبي في السوق الجزائري‪.‬‬
‫لكن هنا نتساءل أليس من الخطر على مجمع صيدال أن يفتح سوقه إلى المتعامل األجنبي مقابل‬
‫أرباح آنية والتضحية بمستقبله؟ وفي نفس الوقت نتساءل أيضا أليس من الخطر على الطرف األجنبي أن‬
‫يقدم أسرار منتجه إلى طرف منافس له؟ فربما على المدى القصير تكون اإلجابة ال‪ ،‬وذلك يرجع إلى أن‬
‫الطرف األجنبي ال يستطيع الدخول بحكم عوائق الدخول الكبيرة‪ ،‬أما الطرف المحلي ال يملك التكنولوجيا‬
‫وال االستثما ارت التي تسمح له بإنتاج هذا المنتج‪ ،‬لكن يختلف هذا األمر على المدى الطويل‪ ،‬فإما الطرف‬
‫‪1‬‬
‫عيسى حيرش‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.002 ،001‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jouy- en- Josas, op cit, p 111.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المحلي يقلد منتج الطرف األجنبي‪ ،‬أو الطرف األجنبي سوف يدخل بنفسه إلى السوق المحلي‪ ،‬واذا لم‬
‫يحصل هذا وال ذاك سوف يصبح أحد الطرفين يعاني من التبعية للطرف اآلخر‪ ،‬مما ينجر عن هذه‬
‫‪1‬‬
‫الوضعية عدم التوازن بين مصالح األطراف في مشروع التحالف االستراتيجي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تحالفات التكامل المشترك ‪Les alliances de co- intégration‬‬

‫‪2‬‬
‫تعقد تحالفات التكامل المشترك من أجل تحقيق اقتصـاديات الحجم‪ ‬في مرحـلة من مراحل اإلنتاج‬
‫هاته المنتجات المشتركة يمكن فيما بعد تركيبها في منتجات تبقى نوعية وخاصة بكل حليف أو مؤسسة‬
‫مشاركة‪ ،‬هاته المؤسسات نفسها تبقى في منافسة مباشرة في السوق‪.‬‬
‫مثال‪ :‬تقوم شركة ‪ VolskWagen‬و‪ Renault‬بإنتاج مشترك لعلبة تحكم أوتوماتيكية خاصة‬
‫بالسيارات يستعملها فيما بعد كل من المنتجين السابقين في تركيب سياراتهما‪ ،‬فشركة ‪Volsk Wagen‬‬

‫تستعملها في سيارة ‪ ،Golf‬وشركة ‪ Renault‬تستعملها في سيارة ‪ ،R19‬وبالتالي تعرض هاتين السيارتين في‬
‫السوق وهما بمثابة منتجات متنافسة رغم استعمالهما لنفس علبه التحكم‪ ،‬وعلى الزبون اختيار الشكل الذي‬
‫يريده دون علم أن لكال السيارتين نفس علبة التحكم‪ ،3‬والشكل التالي يوضح تحالفات التكامل المشترك‪.‬‬
‫شكل رقم(‪ :)10‬تحالفات التكامل المشترك‬

‫المشروع المشترك‬

‫الطرف ب‬ ‫الطرف أ‬

‫السوق‬

‫‪Source: B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p011.‬‬

‫هاته التحالفات تبرم غالبيتها بين المؤسسات ذات الحجم المتماثل والمتقارب‪ ،‬خاصة في أنشطة‬
‫البحث والتطوير واإلنتاج‪ ،‬فعندما يتعلق األمر بالبحوث والتطوير ال تتطلب هاته التحالفات على العموم‬

‫‪1‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.146 ،149‬‬
‫‪ ‬اقتصاديات الحجم هو انخفاض التكلفة المتوسطة لإلنتاج نتيجة زيادة كمية اإلنتاج‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Alain Noel, Pierre Dussauge, perspectives en management stratégique, tomme2, publications CETAI, Paris,‬‬
‫‪1993-1994, p 189.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Les stratégies d’alliance, les éditions d’Organisation0‬‬ ‫‪tirage, Paris,‬‬
‫‪1956, p p 105, 106 .‬‬

‫‪41‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وضع مشترك لمكاتب دراسات أو مخابر أو فرق بحث‪ ،‬ويكفي عن كل هذا مجرد تنسيق بسيط ألنشطة‬
‫البحث بين الشركاء‪ ،‬التي تسمح بتوفير ومضاعفة الوسائل الالزمة للعمل‪ ،‬أما إذا كان التحالف‬
‫االستراتيجي يهدف إلى إنتاج مشترك‪ ،‬فإن هذا اإلنتاج يحتاج إلى مكان وكيان مشترك‪ ،‬كوسيلة وحيدة‬
‫لالستفادة القصوى من آثار الحجم واقتصاديات الوفرة‪ ،‬هذا النمط من التحالف االستراتيجي كثي ار ما يتم‬
‫‪1‬‬
‫اللجوء إليه في أنشطة صناعة السيارات وأجزائها المختلفة‪ ،‬وفي اإلعالم اآللي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحالفات شبه التركيز ‪Alliances de pseudo-concentration‬‬

‫تجمع تحالفات شبه التركيز المؤسسات التي تقوم بإنتاج‪ ،‬تطوير وتسويق منتج مشترك‪ ،‬كما أن‬
‫األصول والكفاءات التي تساهم بها هذه المؤسسات المتحالفة تكون ذات طبيعة متماثلة‪ ،‬والهدف المطلوب‬
‫هو الوصول إلى الحجم األمثل لإلنتاج‪ ،‬والمنتـج وحيد ومشترك بالنسبـة لجميـع األطراف‪ ،‬ويطرح في‬
‫‪2‬‬
‫السوق بشكل مشترك‪.‬‬
‫يرتكز هذا النوع من التحالف االستراتيجي على تقسيم مهام التطوير واإلنتاج بين األطراف‪ ،‬مما‬
‫يؤثر بشكل كبير على المنافسة‪ ،‬خاصة وأنه يلغي التنافس بين األطراف‪ ،‬طالما أن المنتج المسوق واحد‬
‫كما أنه يسمح للمنتجات المشتركة بمنافسة منتجات مؤسسات أكبر حجما‪ ،‬والمؤسسات المتحالفة ستستفيد‬
‫‪3‬‬
‫من مزايا عملية التركيز‪ ،‬دون أن تقوم فعال بعملية التركيز‪ ،‬لذلك يسمى التحالف "شبه التركيز"‪.‬‬
‫مثال‪ :‬منتجات مشروع ‪ Airbus‬عبارة عن منتجات مشتركة نهائية بين مجموعة من المنتجين‬
‫األوروبيين ( شركة ‪ Aérospatiale‬الفرنسية بنسبة ‪ ،%0275‬شركة ‪ Dasa‬األلمانية بنسبة ‪%0275‬‬
‫‪4‬‬
‫شركة ‪ British Aerospace‬البريطانية بنسبة ‪ ،%20‬شركة ‪ Casa‬اإلسبانية بنسبة ‪.( %472‬‬

‫هذا النوع من التحالفات االستراتيجية موضح في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية لمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.26‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jouy-en-Josas, op cit, p 220.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Boualem Alliouat, op cit, p p 108, 109.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Bernard Garrette, Pierre Dussauge, op cit, p 224.‬‬

‫‪42‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :) 11‬تحالفات شبه التركيز‬

‫طرف‬ ‫طرف‬
‫ب‬ ‫أ‬

‫السوق‬

‫‪Source: B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p011.‬‬

‫بعد التطرق ألنواع التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة نحاول تلخيصها في جدول‬
‫واجراء مقارنة بينها‪.‬‬

‫‪43‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫جدول رقم ( ‪ :)03‬أنماط التحالفات االستراتيجية بين المؤسسات المتنافسة‬

‫تحالفات شبه التركيز‬ ‫تحالفات التكامل المشترك‬ ‫التحالفات المتكاملة‬

‫التعريف‬

‫تجمع مؤسسات متنافسة‬ ‫مؤسسات متنافسة تطور‬ ‫تتم بين مؤسسة تسوق‬
‫تطور‪ ،‬تنتج وتسوق منتجا‬ ‫وتنتج مركبا مشتركا يدخل‬ ‫منتجات وأخرى منافسة‬
‫في تركيب المنتجات النهائية نهائيا مشتركا‪.‬‬ ‫تملك شبكة تجارية‪.‬‬
‫الخاصة‪.‬‬
‫بلوغ حجم اإلنتاج الحرج‬ ‫بلوغ حجم أمثل إلنتاج‬ ‫االستفادة من تكامل‬
‫للنشاط دون تركيز فعلي‪.‬‬ ‫مركب أو مرحلة معينة من‬ ‫األصول بين الشركات‪.‬‬ ‫الهدف‬
‫النشاط‪.‬‬
‫المنافسة تختفي كليا فيما‬ ‫المنافسة تبقى قائمة بالنسبة‬ ‫المنافسة تبقى ولكنها‬
‫األثر على‬
‫يخص موضوع التحالف‬ ‫للمنتجات النهائية‪.‬‬ ‫تكون خفية وال تخص‬
‫المنافسة‬
‫والمنتج المشترك‪.‬‬ ‫المنتج المشترك‪.‬‬
‫مشروع مشترك يكون مقسم‬ ‫تقسيم أعمال البحث‬ ‫كل طرف يقوم‬
‫على مراحل أو مجموعات‬ ‫والتطوير واإلنجاز النهائي‬ ‫بالوظائف حسب‬
‫وكل شريك يقوم بإنجاز عدد‬ ‫للمنتج يكون بشكل مشترك‬ ‫األصول التي يملكها‪،‬‬ ‫التنظيم‬
‫منها‪ ،‬قد تكون هناك وحدة‬ ‫(وحدة أو مصنع مشترك)‪.‬‬ ‫وقد يكون هناك وحدة‬
‫السائد‬
‫مشتركة للتسويق‪.‬‬ ‫مشتركة للصناعة أو‬
‫للتسويق‪.‬‬
‫‪ -‬صناعة الطائرات؛‬ ‫‪ -‬صناعة السيارات؛‬ ‫‪-‬االتصاالت؛‬ ‫القطاعات‬
‫‪ -‬صناعة األسلحة‪.‬‬ ‫‪ -‬اإلعالم اآللي‪.‬‬ ‫‪ -‬صناعة السيارات‪.‬‬ ‫الصناعية‬
‫السائدة‬
‫‪Source : B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p001.‬‬

‫‪44‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أنواع الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬

‫تنقسم الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة إلى ثالثة أنواع يمكن توضيحها في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪ :) 12‬الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬

‫الشراكة العمودية‬

‫االتفاقيات ما بين‬ ‫المؤسسة‬

‫الشراكات المختلطة‬
‫المؤسسات‬

‫‪Source : B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, Paris, 1996, p 91.‬‬

‫أوال‪ :‬الشراكات المختلطة ‪Les joints ventures de multinationalisation‬‬

‫تجمع بين طرف أجنبي يملك منتجا ويبحث عن سوق جديدة‪ ،‬وطرف محلي يملك معرفة جيدة‬
‫‪1‬‬
‫لخصائص السوق المراد اقتحامها‪.‬‬
‫وقد قامت في هذا الصدد شركة ‪ Renault‬بإنشاء شركة مختلطة مع الشركة المكسيكية ‪DINA‬‬

‫المختصة في صنع الشاحنات‪ ،‬وسميت تلك الشركة باسم ‪ ،Renault Mexicana‬وهي تقوم بالتجميع اآلني‬
‫لتركيبة السيارات المرسلة من فرنسا من نوع ‪ R5‬و‪ ،R12‬وتسويقها في المكسيك‪.‬‬
‫وتعتبر الشراك ـات المختلطـ ـة ضرورية من الناحيـ ـ ـة السياسية واالقتصاديـة لدخول األسواق‬
‫األجنبيـ ـ ـة‪ ،‬فمن الناحية االقتصادية قد تجد المؤسسة قصو ار في مواردها المالية لتنفيذ مشروع ما‪ ،‬أما من‬
‫‪2‬‬
‫الناحية السياسية قد تفضل الحكومة المستضيفة الشراكات المختلطة كشرط أساسي لدخول السوق‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الشراكة العمودية ‪Le partenariat verticale‬‬

‫يرتكز المفهوم األصلي للشراكة العمودية كما وصفته المؤسسات اليابانية على أربعة مبادئ‬
‫أساسية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫دحمان ليندة‪ ،‬العولمة والشراكة األجنبية‪ ،‬مذكرة ما جستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‬
‫‪ ،2002/2001‬ص ‪.115‬‬
‫‪2‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22 ،22‬‬

‫‪45‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬هيكلة قطاع الموردين على شكل صفوف‪ ،‬يوجد في الصف األول الموردون المرتبطون مباشرة‬
‫بالمنتج من بداية عملية التصميم أو سيرورة التصنيع‪ ،‬كما يمتلك الموردون بدورهم شبكة من الموردين من‬
‫الصف الثاني‪ ،‬ويصبح النظام على شكل هرم؛‬
‫‪ -2‬يوجد على قمة الهرم المؤسسة المركبة‪ ،‬وتكون ذات مساهمة دنيا في رأسمال كل مورد من الصف‬
‫األول‪ ،‬والذي بدوره يؤسس العالقة نفسها مع الموردين من الدرجة األقل؛‬
‫‪ -0‬يتم تنظيم موردي كل مؤسس ـ ـ ـة مركبة على شـ ـ ـكل نادي من المؤسسـات يتبادل ـ ـون فيما بينهم‬
‫العمـ ـ ـ ـ ـ ـال‪ ،‬المعلومات والتكنولوجيا‪ ،‬تكمن قوة هذا التنظيم في امتالك االستقاللية مع نوع من االرتباط‬
‫المستمر لصاحب العمل؛‬
‫‪ -4‬يكون تحديد السعر على أساس السوق وليس تكلفة المورد‪ ،‬وبعبارة أخرى وانطالقا من سعر بيع‬
‫مستهدف تبحث المؤسسة المركبة مع موردها من الصف األول عن أحسن طريقـة لبلـوغ هذا السعر‪ ،‬مع‬
‫‪1‬‬
‫الحرص على إبقاء هامش ربح للمورد‪ ،‬بحيث يتم توزيع التكاليف على كل مرحلة‪.‬‬
‫واآلن أصبحت الشراكة العمودية تتم بين مؤسسات تعمل في قطاعين متكاملين‪ ،‬والمؤسسات‬
‫المشاركة هي في كل الحاالت مورد أو زبون يقيمان عالقة من نوع مورد‪/‬زبون‪.‬‬
‫لقد نشأت تلك العالقة نتيجة للمفهوم "‪ ،"make or buy‬أي توفير المواد األولية ومختلف التوريدات‬
‫التي تدخل في عملية اإلنتاج‪ ،‬والتي تنتجها المؤسسة بنفسها أو تشتريها من موردها‪ ،‬وهذا حسب معايير‬
‫ومؤشرات استراتيجية واقتصادية‪.‬‬
‫ظهر هذا النوع من الشراكـة في مختلف القطاعـات الصناعية‪ ،‬وخاصة قطاع صناعة السيـارات‪،‬‬
‫وقد انتقل هذا النوع من نظام اإلنتاج بالحجم ) ‪ ( Production de masse‬إلى نظام اإلنتاج حسـب‬
‫الطلـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـب ) ‪ ، (Production au plus juste‬ففي النظام األول تبحث المؤسسات عن تخفيض التكاليف‬
‫بزيادة حجم اإلنتاج فقط‪ ،‬وهو ما يعرف باقتصاديات السلم‪ ،‬أما النظام الثاني فيعتمد على أثر الخبرة‬
‫ومراعاة الجودة الشاملة‪ ،‬ولقد تبنت المؤسسـات التي اعتمدت النظـام اإلنتـاجي األول استراتيجيتان للوصول‬
‫إلى الكمية المطلوبة من اإلنتاج‪ ،‬تمثلت األولى في اعتماد المؤسسة على نفسها في اإلنتـاج ( التكامل‬
‫العمودي ) أما الثانية فتكون من خالل توكيل الموردي ـ ـ ـن إنتاج بعض المركبـ ـ ـ ـ ـ ـات‪ ،‬وهذا ما يعرف‬
‫‪2‬‬
‫بالمنـ ـاولة الباطني ـ ـ ـة ) ‪.( La sous-traitance‬‬

‫‪1‬‬
‫الحاج مداح عرايبي‪ ،‬نعيمة بارك ‪ ،‬خيار المناولة والشراكة كمداخل لتنمية القطاعات الصناعية‪ ،‬الملتقى الدولي حول االقتصاد الصناعي‬
‫والسياسات الصناعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 0 -2 ،‬ديسمبر ‪ ،2002‬ص ص ‪.02 ،06‬‬
‫‪2‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.25 ،22‬‬

‫‪46‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫لكن بعد ذلك تحول نظام اإلنتاج بالحجم إلى نظام اإلنتاج حسب الطلب الذي مر بمرحلتين‪:‬‬

‫‪ )1‬مرحلة التعاون العملي‪ :‬في هذه المرحلة يفرض على المقاولين من الباطن تطبيق طريقة في الوقت‬
‫المحدد "‪."juste a temps‬‬
‫‪ )2‬مرحلة الشراكة العمودية‪ :‬يتم اختيار بعض الموردين "المقاولين من الباطن" األحسن من أجل إنشاء‬
‫مشاريع شراكـة‪ ،‬يطلب فيها من المـورد انجاز بعض األنشطة ولكن بنفس النظـام السابـق "حسب الطلـب"‪.‬‬
‫بناء على المعلومات السابقة سوف نحاول تلخيص تطور عالقة الشراكة العمودية في الشكل‬
‫التالي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪ :) 13‬تطور عالقة الشراكة العمودية‬

‫اإلنتاج بالطلب‬ ‫اإلنتاج بالحجم‬

‫‪Production au plus‬‬ ‫‪Production en‬‬
‫‪juste‬‬ ‫‪masse‬‬

‫الشراكة‬ ‫التعاون‬ ‫المناولة‬ ‫التكامل‬

‫العمودية‬ ‫العملي‬ ‫من الباطن‬ ‫العمودي‬

‫ا‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬االتفاقيات ما بين القطاعات ‪Les accords inter - sectoriels‬‬

‫تعرف االتفاقيات ما بين القطاعات على أنها "تعاونات بين مؤسسات ال تنتمي إلى نفس القطاع وال‬
‫إلى نفس مجموعة النشاطات‪ ،‬فهي غير متنافسة وليست زبون وال مورد الواحدة لألخرى‪ ،‬وال وجود لعالقة‬
‫بينها إذا ما قامت كل واحدة بتطوير نشاطها لوحدها‪ ،‬تتجه نحو عقد اتفاقيات بينها إذا ما قررت القيام‬
‫‪2‬‬
‫بالتوسع في مجال نشاطها‪".‬‬
‫يهدف هذا النوع من الشراكة إلى‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.190‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bernard Garrette, Pierre Dussauge, op cit, p95.‬‬

‫‪47‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫‪ -1‬الحصول على مهارات جديدة ومكملة؛‬

‫‪ -2‬الدخول إلى شبكات توزيع جديدة‪.‬‬
‫ويمكن أن تكون هذه االتفاقيات وفق األشكال التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬إنشاء نشاطات جديدة في السوق‪ :‬ويمكن أن يكون عن طريق إنشاء مشروع مشترك‪.‬‬
‫‪ )2‬تقارب النشاطات‪ :‬إن أنشطة بعض القطاعات متقاربة مع بعضها البعض مما يؤدي إلى تعاون بين‬
‫هذه القطاعات‪ ،‬فمثال طلبت شركة ‪ IBM‬من شركة ‪ MICROSOFT‬إنتاج برامج استغالل لحواسيبها‪.‬‬
‫‪ )3‬التنويع‪ :‬من أجل تنويع تشكيلة منتجات المؤسسة‪ ،‬خاصة إذا كانت تكنولوجيا المنتج الجديد مقاربة‬
‫‪1‬‬
‫للتكنولوجيا المستعملة من طرف المؤسسة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬النظريات المفسرة للتحالف االستراتيجي‬

‫هناك عدة نظريات تفسر التحالف االستراتيجي نذكر من بينها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نظرية األلعاب‬

‫يعتبر جون فون نيومان أول من فكر في وضع تحليل علمي للمباريات(المنافسة) االستراتيجية‪ ،‬وذلك‬
‫عام ‪ ،1522‬حيث يرى بأن تقنيات نظرية األلعاب هي عبارة عن أسلوب يستخدم في اتخاذ الق اررات والتي‬
‫تتطلب اتخاذ استراتيجيات األطراف األخرى ذوي المصالح المتعارضة في عين االعتبار‪ ،‬فاالستراتيجية‬
‫التي ينبغي على المؤسسة اتباعها تتوقف على االستراتيجية أو االستراتيجيات التي تتبناها المؤسسات‬
‫األخرى المنافسة لها‪ ،‬ولهذا فإن مصطلح المباريات يشير إلى وجود صراع أو تعارض في التفضيالت من‬
‫نوع آلخر وبالتالي فإن نجاح أحد األطراف في الصراع(التنافس) ال بد وأن يكون على حساب الطرف‬
‫اآلخر‪ ،‬ويمكن القول أن من مصلحة المؤسسة المتعارضة(المتنافسة) أن تتعادل في المراحل التي يمكن‬
‫‪2‬‬
‫من خاللها التوصل إلى اتفاق يقضي إلى اتخاذ قرار معين يحقق مصالحهم‪.‬‬
‫إـن نتائج السياسات االستراتيجية للمؤسسات المرتبطة بتعاون مع بقية منافسيها في البيئة أدى بكثير‬
‫من الباحثين إلى االستعانة بمرجعية نظرية األلعاب‪ ،‬التي تتناول البحث عن ترقيـة السلوك االجتماعي في‬
‫‪3‬‬
‫الحاالت التي ينعدم فيها التحكم الذاتي في المتغي ارت التي تحدد النتيجة النهائية للقرار‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.192‬‬
‫‪2‬‬
‫وليد اسماعيل السيفو وآخرون‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬المملكة األردنية‪ ،‬عمان‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.202 ،201‬‬
‫‪3‬‬
‫بن عزة محمد أمين ‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.52‬‬

‫‪48‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫انطالقا من اهتمام الالعبين صنف ‪ Gugler‬درجتين من األلعاب‪:‬‬

‫‪ )1‬األلعاب غير التعاونية‪ :‬وهي الحاالت التي تكون فيها مصـالح الالعبين متعارضة كليا أو جزئيـا‬
‫ومثاله لعبة "مأزق السجين" التي تبين إشكالية األلعاب ذات القيمة غير الصفرية‪.‬‬
‫نتائج أبحاث ‪ Gugler‬أوضحت أن التعاون يكون ممكنا عند توفر بعض الشروط‪ ،‬رغم كونها‬
‫ليست متطلبات ضرورية كافية إلتباع سلوكات تعاونية‪:‬‬

‫‪ -1‬األعمال بين الالعبين تتكرر عدد غير متناهي من المرات؛‬

‫‪ -2‬إعطاء الالعبين أهمية كبيرة للمستقبل أكثر منها للحاضر؛‬
‫‪ -0‬األعمال البينية تتميز بالتبادل‪.‬‬
‫من ناحية أخرى تجدر اإلشارة إلى أن األلعاب غير التعاونية مبنية على فرضية التراجع عن‬
‫االتفاقيات واالنفصال وعدم إمكانية االتصال‪.‬‬
‫‪ )2‬األلعاب التعاونية‪ :‬يكون االتصال بين الالعبين مثاليا‪ ،‬واالتفاقيات ملزمـة ونهائيـة بين األطـراف‪ ،‬وهو‬
‫نوع من اللعب يحاولون من خالله التعاون‪ ،‬إذا كان يمنحهم فائدة كلية تزيد أو تفوق تلك التي يتحصلون‬
‫عليها انفراديا‪ ،‬لكن يجب االتفاق حول تقاسم الفائدة مستقبال‪.‬‬
‫اقترح ‪ Gugler‬صنف جديد من األلعاب يتمثل في األلعاب التعاونية التامة‪ ،‬نتيجة انتقاده لتبسيط‬
‫العالقات المبرمة سواء "التعاونية أو غير التعاونية"‪ ،‬وفيها يرى أن التحالفات االستراتيجية تتطلب توفير‬
‫وتحقيق عدة شروط هي‪:‬‬

‫‪ -1‬وتيرة عالية للمخاطرة والتهديدات المشتركة؛‬

‫‪ -2‬تغطية وتلبية الحاجات المشتركة؛‬
‫‪ -0‬الثقة والتبادل المشترك‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نظرية تكلفة الصفقات‬

‫قبل التطرق لهذه النظرية نعرف الصفقة بأنها المعاملة التي تنتقل وفقها المنتجات والخدمات بين‬
‫‪2‬‬
‫طرفين أو أكثر مستقلين أو تتم حوكمتهما هرميا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Gugler P, les alliances stratégiques transnationales, éditions universitaires friboug, Suisse, 1991, p 81.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Michael j. Gilligan, the transaction costs approach to international institutions, New York University, p.5.‬‬

‫‪49‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫بينما تكلفة الصفقة هي التكلفة التي تتحملها المؤسسة نتيجة اختيارها لبديل اجراء الصفقة من خالل‬
‫‪1‬‬
‫السوق ال داخل المؤسسة‪.‬‬
‫لقد برزت نظرية تكلفة الصفقات بمبادرة من ‪ Ronald Coase‬وبتطوير واضافة من ‪Williamson‬‬

‫‪ Oliver Eaton‬والتي تهدف إلى تنظيم التبادالت االقتصادية‪ ،‬تعتبر فيها المؤسسات كشكل بديل لتنظيم‬
‫الصفقات‪ ،‬وفيها يلجأ المتعاملون للمؤسسات عندما يقررون عدم التوجه مباشرة للسـوق‪ ،‬معيار التحكيم بين‬
‫اللجوء إلى السوق واإلحالل هو تكلفة الصفقة‪.‬‬
‫يعتبر ‪ Williamson‬التحالفات االستراتيجية كشكـل هجين لمنح المـوارد‪ ،‬وبديل عن السـوق‬
‫والمؤسسـة‪ ،‬كونـه "شكل وسيط للتنظيم" في حالة ضعف السوق وعدم كفايته‪ ،‬وأيضا لسيادة جو عدم التأكد‬
‫الذي يفقد السوق الفاعلية وعدم األهمية والجدوى‪.‬‬
‫أسباب عدم التأكد تعود إلى نقص الرشد والعقالنية المحدودة‪ ،‬وكذلك إلى السلوكات االنتهازية‬
‫لألفراد والمؤسسات‪ ،‬وبتزامن وتوفر هذين السلوكيين معا مع وجود أصول وممتلكـ ـ ـات نوعية ذات‬
‫‪2‬‬
‫خص ـ ـائص هامة‪ ،‬تزداد تكلفة الصفقـات في االرتفاع‪ ،‬الشيء الذي يضطر المؤسسة إلى إحالل الصفقـة‪.‬‬
‫ويجب القول أن تكاليف انجاز الصفقة تختلف من مرحلة ألخرى‪ ،‬فقد ذكر بوعالم عليوات أنه‬
‫‪3‬‬
‫يمكن تصنيف كل التكاليف المتعلقة بالصفقة حسب المراحل الالزمة إلبرامها وقسمها إلى‪:‬‬

‫‪ )1‬مرحلة التفاوض‪ :‬تتضمن تكاليف البحث‪ ،‬تكاليف التفاوض واعادة التفاوض حول السعر‪ ،‬تكاليف‬
‫التنقل‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ )2‬مرحلة صياغة العقد‪ :‬تشمل تكاليف توحيد المعايير واثبات جودة المنتجات‪ ،‬تكاليف الخبرة القانونية‬
‫لتقييم االلتزامات‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ )3‬مرحلــــــــة تنفيذ العقـــــــــد‪ :‬تشـ ـ ـ ـ ـ ـمل تكـاليف الضـ ـرائب المرتبطـ ـ ـة بالصفقة‪ ،‬تكاليف مراقبـ ـ ـة التص ـ ـ ـ ـرفات‬
‫االنتهازية‪ ،‬تكاليف معالجة النزاعات ومختلف العقوبات‪...،‬الخ‪.‬‬
‫انطالق ـا مما ذكرنا يلجأ العديد من المتعاملـيـ ـن في السـ ـ ـوق إلى إب ـ ـ ـرام تحالف ـ ـ ـ ــات لتخفيض تلك‬
‫التكـالي ــف‪ ،‬حيث تعتبر الحل األمثل حسب هذه النظرية على األقل‪ ،‬ألنها مرحلة وسطى بين صفقات‬

‫‪1‬‬
‫‪Douglas w. Allen, Transaction costs, department of economics, Simon Fraser University, 2009, p10.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Mohamed El- Filali El-Youssefi, les alliances stratégiques entre les entreprises a l’ère de la mondialisation et‬‬
‫‪de changement de paradigme technologique, cahier du crises, sans édition, sans pays d’édition, avril 2000, p p‬‬
‫‪16, 17.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Boualem Alliouat, op cit, p 48.‬‬

‫‪50‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫السوق التي تتميز بتكاليفها العالية‪ ،‬وقيام المؤسسة بهذا النشاط بنفسها‪ ،‬وهذا ما يتطلب استثمارات‬
‫ضخمة‪.‬‬
‫لقد قدمت نظرية تكاليف الصفقات تفسيرات هامة لفهم عالقات التحالف االستراتيجي‪ ،‬لكن يمكن‬
‫أن تطرح بعض النقائص التي تميزت بها وهي‪:‬‬

‫‪ -1‬يستحيل عمليا أن نحدد تكاليف الصفقة بدقة‪ ،‬نظ ار لوجود صعوبة في ضبطها‪ ،‬ألنها تتميز بكثرة‬
‫متغيراتها أحيانا‪ ،‬وصعوبة أو استحالة قياسها أحيانا أخرى؛‬
‫‪ -2‬نظرية تكاليف الصفقات تجعل المؤسسة تتخذ ق ارراتها فقط من خالل طرف اقتصادي معين‪ ،‬مع‬
‫هدف تخفيض التكاليف‪ ،‬وهذا ما يجعل المؤسسة في وضع ساكن وحرج‪ ،‬فقد تختار اتفاقية تعاون في‬
‫حالة ما‪ ،‬وتختار مشروعا مشتركا في حالة أخرى‪ ،‬وقد ال يتحكم في ذلك هدف تخفيض التكاليف‪ ،‬كونها‬
‫تبحث عن البقاء وتحسين القدرة التنافسية‪ ،‬بمعنى آخر تبقى االست ارتيجية المتبعة من طرف المؤسسة هي‬
‫‪1‬‬
‫الموجه‪ ،‬وليس فقط شروط محددة يمليها المحيط في فترة زمنية معينة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬نظرية الوكالة‬

‫ذكر ‪ Williamson‬عدة مبررات لفهم اإلخفاقات التي تحدث في السوق‪ ،‬واعتبر أن تركيز‬
‫المتعاملين على تعظيم األرباح قد يؤدي إلى غياب الثقة بينهم‪ ،‬وتعتبر التحالفات االستراتيجية في هذه‬
‫الظروف تسوية لهذا المشكل‪ ،‬ولتطوير هذه العالقة ال بد من االهتمام بعامل الثقة الذي يتنامى بمرور‬
‫‪2‬‬
‫الوقت بين الحلفاء‪ ،‬وهذا ما يجنب وقوع تكاليف خاصة بالوكالة‪.‬‬
‫وتعتبر عالقة الوكالة كل عالقة بين فردين‪ ،‬تضع حالة أحدهما لتصرف اآلخر‪ ،‬أي أنها تغطي كل‬
‫‪3‬‬
‫عالقة تعاقدية بين طرفين‪.‬‬
‫وحسب هذه النظرية تعتبر التحالفات االستراتيجية أفضل خيار للمؤسسة‪ ،‬ألنها تسهل مراقبة‬
‫التعاقدات المتبادل ـ ـ ـ ـ ـة‪ ،‬وكونها أساس لاللتح ـ ـ ـ ـام والتراب ـ ـط‪ ،‬الذي يشكل آلية ناجعة لمنع عرقـ ـ ـلة التص ـ ـرفات‬
‫االنتهازية‪ ،‬وترتبط هذه المقاربة أساسا بدرجة غموض النتائج المنتظرة من النشاط‪ ،‬فكلما كانت درجة‬
‫غموض هذه النتائج كبيرة كلما كان اللجوء لخيار التحالفات االستراتيجية أفضل كبديل لعالقات السـوق أو‬

‫‪1‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.29‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Boualem Alliouat, op cit, p22.‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الحميد بن الشيخ الحسين‪ ،‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار بهاء الدين للنشر والتوزيع‪ ،‬قسنطينة‪ ،2002 ،‬ص ص ‪.64 ،60‬‬

‫‪51‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫دمج هذا النشاط في المؤسسة‪ ،‬وبالمقابل كلما قلت درجة غموض تلك النتائج كان احتمال خيار التحالفات‬
‫‪1‬‬
‫االستراتيجية أضعف مقارنة بعالقات السوق والمؤسسة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬نظرية الموارد‬

‫ينظر إلى المؤسسة وفق نظرية الموارد على أنها رزمة من الموارد‪ ،‬وأن التحالف االستراتيجي ينشأ‬
‫عندما تحتاج المؤسسة إلى موارد إضافية ال يمكن شراؤها عن طريق صفقات األسواق‪ ،‬وقد استخدمت‬
‫خصائص الموارد في تحليل جوانب مختلفة من التحالف االستراتيجي‪ ،‬من بينها جانب تشكيل أو تكوين‬
‫تحالف استراتيجي‪ ،‬وقد وجدت دراسات عديدة أن دافع المؤسسة نحو الدخول في تحالف استراتيجي يتأثر‬
‫بخصائص الموارد التي يمتلكها الحليف االستراتيجي‪ ،‬بحيث ال يمكن تقليدها‪ ،‬ال يمكن استبدالها وال يمكن‬
‫نقلها بشكل تام ومحكم‪.‬‬
‫وفي سياق تحليل مصادر الحصول على الميزة التنافسية عند الدخول في تحالف استراتيجي‪ ،‬نشير‬
‫إلى أهمية تبادل المعرفة الضمنية أو الدفينة‪ ،‬وأهمية ضم وتوحيد وتكامل الموارد والمقدرات التكميلية التي‬
‫تتميز بأنها نادرة وفريدة ألجل انتاج سلع أو خدمات أو تكنولوجية جديدة‪.‬‬
‫وقدم باحثون تصنيفا للموارد التي يسهم فيها الشركاء في التحالف االستراتيجي مستندين في ذلك‬
‫على معيار تنسيق الموارد بين الشركاء‪ ،‬حيث يشار إلى نمط تكامل الموارد التي يسهم بها الشركاء‪ ،‬وقد‬
‫شاع استخدام نمطين بشكل مكثف في دراسات عديدة هما النمط التكاملي والنمط اإلضافي استنادا إلى‬
‫بعد أساسي هو مدى التشابه في الموارد‪ ،‬وتوجد طريقة تنسيق الموارد بنمط تكاملي عندما تكون الموارد‬
‫التي أسهم بها الشركاء في التحالف غير متشابهة‪ ،‬وتحقق في الوقت نفسه بشكل تام أهداف التحالف‪ ،‬أما‬
‫تنسيق الموارد اإلضافية فيحدث عندما تكون الموارد المساهم بها متشابهة‪.‬‬
‫إن المؤسسات في مجموعة استراتيجية معينة تقوم بتكوين تحالف استراتيجي بطريقة تكميلية مع‬
‫مؤسسات أخرى في مجموعات استراتيجية أخرى من أجل زيادة المنافع من التعاون‪ ،‬ولذلك عندما تكون‬
‫ال موارد التكميلية نادرة‪ ،‬وغير متوفرة في السوق‪ ،‬فإن التحالف االستراتيجي يصبح وسيلة أساسية لتلك‬
‫الموارد‪ ،‬ويشار في هذا الخصوص إلى أن التعاون المكثف بين المؤسسات القائمة والداخلين الجدد إلى‬
‫صناعة معينة ينجم عنه حاجة الداخلين الجدد إلى الموارد التكميلية المسيطر عليها من قبل المؤسسات‬
‫‪2‬‬
‫القائمة‪ ،‬وبالخصوص الموارد التي تتميز بكونها قيمة‪ ،‬نادرة وصعبة التقليد‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.106‬‬
‫‪2‬‬
‫سعد علي العنزي‪ ،‬جواد محسن راضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.55-56‬‬

‫‪52‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫وخالصة القول أن نظرية الموارد ترى أن توجه المؤسسات نحو تشكيل تحالفات استراتيجية ومعدل‬
‫حدوثها يعد دالة لخصائص الموارد‪ :‬قيمة‪ ،‬نادرة وغير قابلة للتقليد باإلضافة إلى نمط تنسيق الموارد بين‬
‫‪1‬‬
‫الحلفاء‪ ،‬موارد تكميلية أو موارد إضافية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية ومقومات نجاحها‬

‫تبرم التحالفات االستراتيجية لتحقيق مجموعة من األغراض لمصلحة الحلفاء نتيجة فهمهم للعناصر‬
‫المؤدية لذلك‪ ،‬وهذه األغراض مرهونة بثالثة عوامل تتمثل في اختيار الحليف المناسب‪ ،‬هيكل التحالف‬
‫االستراتيجي وادارته‪ ،‬غير أن تطبيق هذه االستراتيجية يواجهه العديد من المخاطر التي قد تعيق الوصول‬
‫للنتيجة المرغوبة‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية ومخاطرها‬

‫أوال‪ :‬أغراض التحالفات االستراتيجية‬

‫للتحالفات االستراتيجية عدة أغراض منها‪:‬‬

‫‪ )1‬التزامل‪ :‬يحول التزامل المنافسين المحتملين إلى حلفاء ومقدمي سلع وخدمات مكملة لبعضها‪ ،‬تتيح‬
‫تطوير أعمال تجارية جديدة‪ ،‬ونحن نستخدم التزامل هنا بمعنى أنه‪:‬‬

‫‪ -1‬يتم تحديد المنافسين المحتملين بفعالية من حيث كونهم مصادر تهديد‪ ،‬وذلك من خالل إدخالهم في‬
‫التحالف االستراتيجي؛‬
‫‪ -2‬يجرى التودد إلى المؤسسات ذات السلع المكمل بعضها لبعض والتي يمكن المساهمة بها‪ ،‬مما يخلق‬
‫اقتصاديات شبكية لمصلحة التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬تضافر التخصصات‪ :‬هو تكويـن القيمـة الناتجـة عن مزج مـوارد‪ ،‬مراكـز‪ ،‬مهارات ومصادر معرفة كانت‬
‫منفصلة فيما سبق‪ ،‬فالحلفاء يساهمون بموارد فريدة ومختلفة‪ ،‬مهارات‪ ،‬عالمات تجارية‪ ،‬عالقات‪ ،‬مراكز‬
‫وأصول ملموسة من أجل نجاح تحالفاتهم‪ ،‬كما تقوم التحالفات االستراتيجية بتكوين القيمة‪ ،‬حيث تتفاعل‬
‫تلك الموارد بعضها مع بعض‪ ،‬وتزداد قيمتها ازديادا كبي ار عندما تتجمع معا في جهد مشترك‪ ،‬وتزداد‬
‫أهمية تضافر التخصصات بشكل مستمر‪ ،‬ويتزايد احتمال أن يكون هذا التضافر في لب التحالف‬

‫‪1‬‬
‫سعد علي العنزي‪ ،‬جواد محسن راضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.100‬‬

‫‪53‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫االستراتيجي‪ ،‬مع إعادة تركيز المؤسسات على سلسلة ضيقة من المهارات واألنشطة المحورية‪ ،‬وتحول‬
‫الفرص إلى أنظمة وحلول بدال من منتجات منفصلة‪ ،‬ويقلل هذا من إمكانية أن تصبح المؤسسة الواحدة‬
‫مصد ار وحيدا للمهارات والقدرات الالزمة الستغالل فرص جديدة‪.‬‬
‫‪ )3‬التعلم والتزود بالمهارات‪ :‬قد تكون التحالفات االستراتيجية أيضا سبيال مؤديا للتعلم وادخال مهارات‬
‫جديدة إلى المؤسسة‪ ،‬وبصفة خاصة تلك المهارات التي يصعب الحصول عليها‪ ،‬وادخالها إلى المؤسسة‬
‫بوسائل أخرى‪.‬‬
‫فالكفاءات الجوهرية ليست معروضة للبيع في سوق مفتوحة‪ ،‬وعندما يكون تعلم تلك المهارات من‬
‫‪1‬‬
‫حليف ما وادخالها إلى المؤسسة واستغاللها فيما وراء حدود التحالف االستراتيجي فإنها تصبح أكثر قيمة‬
‫وهكذا كثي ار ما يمكن نقل التعلم المكتسب من شريك التحالف على نطاق واسع إلى أنشطة ووحدات أخرى‬
‫تتجاوز تلك التي يغطيها التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )4‬االستفادة من التحالف االستراتيجي في دخول األسواق الدولية‪ :‬قد تعمل بعض المؤسسات في سعيها‬
‫لدخول األسواق الدوليـة إلى إبرام تحالفات مع مؤسسـات أخرى‪ ،‬تساعدها على تحقيق هذا الهدف‪ ،‬فبعض‬
‫‪2‬‬
‫العمليات اإلدارية تتطلب تكاليف عالية ال تقوى عليها بعض المؤسسات بمفردها‪.‬‬
‫‪ )5‬المشاركة في المخاطر‪ :‬يستخدم التحالف االستراتيجي لتقليل المخاطر المترتبة عن المنافسة‪ ،‬أو على‬
‫األقل السيطرة النسبية على اآلثار السلبية أو التهديدات المرتبطة بهذه المخاطر‪.‬‬
‫‪ )6‬تحقيق الميزة التنافسية‪ :‬من خالل بناء عالقات وارتباطات مع مؤسسات أخرى في نفس المجـال وهذا‬
‫يؤدي إلى تحقيق ميزة التوسع في حجم األعمال‪ ،‬وكذا تحسين القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ )7‬زيادة النمو االقتصادي‪ :‬تؤدي التحالفات االستراتيجية إلى زيادة النمو االقتصادي‪ ،‬من خالل‬
‫التخصص وزيادة حجم السوق وفرص االستثمار‪ ،‬خصوصا في التحالفات االستراتيجية التي تجمع بين‬
‫‪3‬‬
‫الدول المتقدمة والدول النامية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ايفل‪ .‬دوز‪ ،‬جاري هامل‪ ،‬ميزة التحالف فن تكوين القيمة المضافة من خالل الشراكة‪ ،‬ترجمة نبيل محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة العامة للطباعة‬
‫والنشر‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1424 ،‬هـ‪ ،‬ص ص ‪.21 ،20‬‬
‫‪2‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.126‬‬
‫‪3‬‬
‫عماد صفر سلمان‪ ،‬االتجاهات الحديثة للتسويق محور األداء في الكيانات واالندماجات االقتصادية‪ ،‬الناشر منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪ ،2009‬ص ص ‪.162 -166‬‬

‫‪54‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مخاطر التحالفات االستراتيجية على الحلفاء‬

‫يواجه الحلفاء مجموعة من المخاطر نذكر منها‪:‬‬

‫‪ )1‬السلوكات االنتهازية للحلفاء‪ :‬والتي يعرفها ‪ Williamson‬على أنها "البحث عن المصلحة الخاصة‬
‫عن طريق الخدعة أو الحيلة"‪ ،‬وهذه السلوكات قد تكون أثناء عملية المفاوضات من خالل استعمال‬
‫المعلومات التي يمتلكها الحليف لصالحه‪ ،‬خاصة المتعلقة منها بالموارد والكفاءات الحقيقية‪ ،‬أو قد تكون‬
‫بمحاولة استعمال التحكم والسيطرة‪ ،‬وعدم احترام االلتزامات الواردة في االتفاقيات والعقود أثناء تنفيذها‬
‫على أرض الواقع‪.‬‬
‫‪ )2‬اختالف األهداف‪ :‬والذي يمكن أن يؤدي بأحد الحلفاء إلى امتصاص وابتالع الحليف اآلخر‪ ،‬من‬
‫خالل استغالل كل اإلمكانيات المتاحة لتدعيم مكانته في السوق على حساب المؤسسات المنافسة‬
‫األخرى‪.‬‬
‫‪ )3‬نقص شفافية الشريــك‪ :‬إن مثل هذه السلوكـ ـات يمكن أن تؤثـر سلب ـا على المؤسس ـة في مج ـال‬
‫التـ ـعلم‪ ،‬حيث أن عملية نقل المعارف بين مختلف المتحالفين تكون أسهل في إطار التحالفات‬
‫االستراتيجية‪ ،‬وذلك عن طريق تقاسم المعلومات‪ ،‬لكن عدم تملك المعرفة قد يكون نتيجة خصائصها‬
‫ومزاياها‪ ،‬أو لنقص شفافية المتحالف‪ ،‬أو كنتيجة لالستراتيجية المطبقة من طرف هذا األخير‪.‬‬
‫‪ )4‬األخطار المرتبطة بعالقة التعاون‪ :‬فمن المعروف أنه كلما تعدد وتنوع المتعاملون كلما كانت إمكانيات‬
‫واحتماالت النزاع كبيرة‪ ،‬فإلى جانب السلوكـات االنتهازية تظهر صعوبات عالقاتيـة أخرى‪ ،‬فالمحافظة‬
‫على عدة مراكز للقرار ينتج عنه إعادة مفاوضات ال متناهية‪ ،‬والتي يمكن أن تؤدي إلى قطيعة مسبقة‬
‫للعقد واالتفاقية‪ ،‬كذلك عدم االندفاع الكلي للمتحالفين نتيجة ضبابية وعدم دقة العقود واالتفاقيات يؤدي‬
‫‪1‬‬
‫إلى القضاء عليها قبل بلورتها‪.‬‬
‫‪ )5‬مخاطر االختالف والصراعات بين الحلفاء‪ :‬بسبب عدم االنسجام الثقافي الذي لم يتم اكتشافه أثناء‬
‫‪2‬‬
‫مرحلة التجربة والتعرف والتحضير‪.‬‬
‫‪ )6‬مشكلة توزيع األرباح‪ :‬تظهر هذه المشكلة عندما ال يتم االتفاق بصورة تفصيلية منذ البداية عن‬
‫‪3‬‬
‫إجراءات محاسبية ذات تأثير مباشر على حصة األرباح التي يحصل عليها كل حليف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ح‪ .‬آيت زيان‪ ،‬ك‪ .‬آيت زيان‪ ،‬خطر التحالفات‪ ،‬على الموقع‪:‬‬
‫‪ http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2009/08/%D8%AE%D8%B7%D8%B1-‬تاريخ الزيارة ‪-21 -20‬‬
‫‪.0241‬‬
‫‪2‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.205‬‬
‫‪3‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.66‬‬

‫‪55‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وللتحالفات االستراتيجية انعكاسات غير ايجابية على المجاالت التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬انعكاسات التحالفات االستراتيجية على البيئة‪ :‬قد يترتب عن التحالفات االستراتيجية تلويث البيئة التي‬
‫تقع بها المؤسسة‪ ،‬سواء في تلويث المياه‪ ،‬الجو‪ ،‬التربة أو ثقافة المجتمع‪ ،‬ويدفع هذا الثمن المجتمع الذي‬
‫تقع في دائرته مؤسسات التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬انعكاسات التحالفات االستراتيجية على حماية المستهلك‪ :‬قد يطغى هدف الربح‪ ،‬التوسع‪ ،‬االستقرار‬
‫واالبتكار على حماية المستهلك‪ ،‬بتقديم سلع وخدمات ضارة‪ ،‬أو تنقل عادات استهالكية أو استعماليه‬
‫تتنافى مع منظومة قيم المجتمع‪.‬‬
‫‪ )3‬توقع االحتكارات وكسر المناخ التنافسي‪ :‬قد يترتب أحيانا على إنشاء تحالفات استراتيجية بين‬
‫المؤسسات الكبرى خلق مراكز تجارية احتكارية ضخمة‪ ،‬مما يؤدي إلى غياب المنافسة وتدهور المراكز‬
‫التنافسية لبقية المؤسسات‪ ،‬ومن ثم ظهور عدم تكافؤ الفرصة التنافسية‪.‬‬
‫‪ )4‬ظهور أسواق البائعيـن ال المشترين‪ :‬تؤدي التحالفـات االستراتيجية إلى ظهور أسواق البائعيـن وتدهور‬
‫أو غياب أسواق المشترين‪ ،‬حيث تصبح قوى السوق في أيدي عدد محدود من التحالفات االستراتيجية‬
‫ومن ثم استغالل طبيعة المشترين‪.‬‬
‫‪ )5‬تغير المركز التنافسي للصناعات الصغيرة ومتوسطة الحجم‪ :‬سوف ينخفض المركز التنافسي‬
‫للصناعات الصغيرة والمتوسطة بالنسبة للمؤسسات العمالقة الناتجة عن التحالفات االستراتيجية ‪.‬‬
‫‪ )6‬القضاء على الصناعات الوطنية والحمائية‪ :‬قد يؤدي التحالف بين المؤسسات الكبرى إلى إنشاء‬
‫كيانات ضخمة‪ ،‬تقلل من القدرة التنافسية للصناعات الوطنية في ظل إلغاء الحمائية والسماح للمؤسسات‬
‫العالمية بغزو األسواق‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬العناصر األساسية لنجاح التحالفات االستراتيجية‬

‫هناك مجموعة من العناصر تؤدي إلى نجاح التحالفات االستراتيجية نذكر منها‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الفهم الواضح لقدرات المؤسسة الحالية والمستقبلية‬

‫لقد أصبح توقع المستقبل أم ار ممكنا من خالل استخدام النماذج التنبؤية المتوفرة‪ ،‬والتي تسمح‬
‫باستخدام القدرات المتاحة على أفضل وجه‪ ،‬هذا ما يعطي للمؤسسة رؤية واضحة حول ما إذا كانت قادرة‬
‫على النجاح بمفردها‪ ،‬أم ال بد لها من تحالف استراتيجي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.50 ،52‬‬

‫‪56‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬التعرف على التحالفات االستراتيجية المتوقعة والمحتملة‬

‫التحالف االستراتيجي ال يعني رغبة عابرة ال تحتاج إلى دراسـة وافية ومعمقـة‪ ،‬وانما هو قرار رشيد‬
‫يسمـح بتعظيم المنافع للمتحالفيـن‪ ،‬وعليه ينبغي على المؤسسة الراغبة في التحالف االستراتيجي أن تضع‬
‫أمامها البدائل المتاحة‪ ،‬وأن تدرس بعناية سيناريوهات التحالفات االستراتيجية المتوقعة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬معرفة قيم وأهداف الشريك‬

‫ال يمكن إقامة تحالفـات استراتيجية مع من ال يلتزم بشروطها‪ ،‬ومع من تكون أهدافه متعارضة مع‬
‫أهداف المؤسسة الراغبة في التحالف االستراتيجي‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬إدراك المخاطر والمكاسب المتوقعة من التحالف االستراتيجي‬

‫إن التحالف االستراتيجي ال يعني دوما إزالة كل العقبات والمخاطر‪ ،‬وال يعني أيضا أنه يحقق‬
‫المكاسب فقط‪ ،‬لذا ال بد من الموازنة بين المخاطر والمكاسب المتوقعة‪ ،‬فإذا كان التحالف االستراتيجي‬
‫‪1‬‬
‫يحقق مكاسبا أكبر من المخاطر الناجمة عنه‪ ،‬كان مفيدا بالنسبة للمؤسسة واال امتنعت عنه‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬المحافظة على المرونة‬

‫يجب على التحالف االستراتيجي المحافظة على المرونة اإلدارية والتنظيمية للمؤسسة الجديدة‬
‫وخاصة أن األسواق تتسم بعدم الثبات‪ ،‬وتحتاج المؤسسة إلى المرونة عندما تريد تغيير اتجاهها‬
‫‪2‬‬
‫االستراتيجي‪ ،‬أو عندما تقرر إعادة التفكير واعادة تقييم أنشطة أعمالها الرئيسية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الثقة‬
‫تعتبر الثقة الحجر األساسي لبناء العالقات المتبادلـة‪ ،‬والعنصر الهام في التبادل االقتصـادي‪ ،‬إلى‬
‫جانب أهميتها كعامل أساسي لتطوير واستمرار التحالف االستراتيجي‪ ،‬ففي مجال التبادل االقتصادي يجب‬
‫توفر مستويات عالية من الثقة والشفافية والوضوح بين األطراف المتحالفة أثناء التفاوض‪ ،‬واالبتعاد عن‬
‫استغالل الفرص بطريقة تضر بالغير‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد عالش‪ ،‬منصوري الزين‪ ،‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات في ظل العولمة‪ ،‬المؤتمر العلمي الثالث حول إدارة منظمات‬
‫األعمال‪ :‬التحديات العالمية المعاصرة‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬األردن‪ 25-22 ،‬نيسان ‪ ،2005‬ص ص ‪.02 ،06‬‬
‫‪2‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.21‬‬

‫‪57‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫لكن الثقة المطلقة ينظر إليها بعض األخصائيين المؤيدين لنظرية تكلفة المعامالت كفرصة‬
‫لالنتهازية ال تخدم تطوير العالقات على المدى البعيد‪ ،‬كما أنه بإمكان عامل الثقة المساعدة على التحكم‬
‫في الوضع إذ كان بإمكانه التقليل من مخاطر الغش والممارسات االنتهازية‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬االلتزام المتبادل‬

‫يعني إيمان كل طرف بأن العالقة القائمة بينه وبين الطرف اآلخر هي بمثابة عالقة هامة‪ ،‬بحيث‬
‫يبذل الجهد الالزم لبقائها واستمرارها‪ ،‬وهذه الرغبة تتبع من كل األطراف المتحالفة‪ ،‬والستمرار ونجاح‬
‫التحالف االستراتيجي يجب توضيح التزامات كل شريك‪ ،‬مع ضرورة تحسين القدرة التنافسية للتحالف‬
‫‪1‬‬
‫وزيادة حجم االستثمارات الموجهة إليه‪.‬‬

‫ثامنا‪ :‬التكافؤ الثقافي بين أطراف التحالف االستراتيجي‬

‫يعني تقاسم المتحالفيـن وجهات نظر متشابهـة‪ ،‬تظهر في شكل توافق في طرق التسيير‪ ،‬لكن األمر‬
‫ال يتوقف عند هذا الحد‪ ،‬بل يجب أن يكون المتحالفون متقاربي القوة المتوفرة لكل منهم‪ ،‬حتى ال يطغى‬
‫طرف على طرف آخر‪ ،‬هذا التكافؤ والتوافق له األثر الكبير خالل مختلف مراحل التحالف االستراتيجي‬
‫ففي مرحلة التفاوض يسمح التوافق الفلسفي للمتحالفين بالوصول إلى اتفاق في أسرع وقت ممكن‪ ،‬بالطرق‬
‫التي ترضي األطراف المختلـفة‪ ،‬كما يظهر أثر التوافق الثقافي خالل مرحلة تنفيذ بنود هذا التحالف‬
‫االستراتيجي‪ ،‬وانعكاس ذلك على فعاليته في شكل قوة أداء تظهر من خالل تنامي عنصر الثقة بين‬
‫األطراف المتحالفة‪ ،‬والذي يتجسد في النهاية في تحقيق األهداف المسطرة بأقل التكاليف الممكنة‪.‬‬

‫تاسعا‪ :‬تبادل المعلومات‬

‫إن نجاح التحالف االستراتيجي وتمكنه من بلوغ األهداف المرسومة يقتضي تبادل المعلومات بين‬
‫األطراف المتحالفة‪ ،‬من خالل االتصال المستمر بينهم‪ ،‬واتخاذ الق اررات المختلفة التي تهم المتحالفين‬
‫باعتماد أسلوب اإلجماع في االجتماعات المختلفة‪ ،‬وبهذا سيتسنى لكل طرف التحكم في نشاطه ودوره‬
‫‪2‬‬
‫األمر الذي ينعكس في األخير على تقليص الوقت‪ ،‬التكاليف وتحسين األداء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.200 ،225‬‬
‫‪2‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬االستثمار األجنبي المباشر كشكل من أشكال دعم التحالفات االستراتيجية لمواجهة المنافسة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬جامعة‬
‫ورقلة‪ ،2009/0 ،‬ص ص ‪.169 ،164‬‬

‫‪58‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫عاشرا‪ :‬العمل كمتساوين‬

‫إن تصرف أطراف التحالف االستراتيجي كأطراف متساوين حتى وان لم يكونوا كذلك من أهم‬
‫عوامل نجاح التحالف‪ ،‬حيث أن الفكرة الجوهرية هي روح التعاون‪ ،‬واالهتمام المتبادل لكل األطراف في‬
‫‪1‬‬
‫التحالف االستراتيجي‪ ،‬فشعور أحد األطراف أنه غير مهم يؤدي إلى فشل التحالف‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تفعيل التحالفات االستراتيجية واستراتيجيات تطويرها وتنميتها‬

‫أوال‪ :‬تفعيل التحالفات االستراتيجية‬

‫‪2‬‬
‫تبدو األرباح التي تجنيها المؤسسة من وراء التحالفات االستراتيجية مرهونة بثالثة عوامل هي‪:‬‬

‫‪ )1‬اختيار الحليف‪ :‬إن أحد المفاتيح التي تؤدي إلى تفعيل التحالف االستراتيجي تتجسد في حسن اختيار‬
‫النوع المناسب من الحلفاء‪ ،‬والذي يتميز بثالث سمات أساسية هي‪:‬‬

‫‪ -1‬يساعد الحليف الجيد المؤسسة على تحقيق أهدافها االستراتيجية‪ ،‬فضال عن اقتسام التكاليف المرتبطة‬
‫بتطوير منتج جيد‪ ،‬أو تقديم قدرات أساسية هامة‪ ،‬بمعنى آخر استحواذ الحليف على قدرات تفتقر إليها‬
‫المؤسسة وتدرك قيمتها؛‬
‫‪ -2‬توافق الحليف الجديد مع المؤسسة في رؤيتها اتجاه الغرض من التحالف االستراتيجي‪ ،‬فإذا تباينت‬
‫الرؤية بين الحلفاء‪ ،‬فال شك أن العالقة سوف تفتقد لالنسجام‪ ،‬وتنتهي باالنفصال؛‬
‫‪ -0‬من المرجح أال يحاول الحليف الجيد استغالل التحالف االستراتيجي بشكل انتهازي لمصلحته‪ ،‬أي‬
‫استغالل المهارات التقنية للمؤسسة في مقابل إعطاء القليل‪.‬‬
‫‪ )2‬هيكل التحالف االستراتيجي‪ :‬عند القيام باختيار الحليف فإنه يتعين بعد ذلك بناء وهيكلة التحالف‬
‫االستراتيجي‪ ،‬حتى يتسنى للمؤسسة تقليل مخاطر التعامل مع الحليف إلى مستوى مقبول‪ ،‬وهناك عدة‬
‫إجراءات وقائية يمكن إتباعها ضد انتهازية الحلفاء‪:‬‬

‫‪ -1‬يجب تصميم التحالفات االستراتيجية بحيث يتعذر أو يصبح من المستحيل نقل التقنيات غير‬
‫المرغوب في نقلهـا‪ ،‬وعلى وجه الخصوص فإنه يمكن بناء وتنظيم كل من التصميم‪ ،‬عملية التطويـر‬

‫‪1‬‬
‫عماد صفر سالمان‪ ،‬االتجاهات الحديثة للتسويق محور األداء في الكيانات واالندماجات االقتصادية‪ ،‬الناشر منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‪2009 ،‬‬
‫ص ‪.121‬‬
‫‪2‬‬
‫شارلز وجاريت جونز‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.442 ،442‬‬

‫‪59‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫التصنيع وخدمة المنتج الذي يطرحه التحالف االستراتيجي‪ ،‬حتى يتسنى عزل ذلك ومنعه من التسلل إلى‬
‫بقية المشاركين اآلخرين؛‬
‫‪ -2‬من الممكن تدوين اإلجراءات الوقائية التعاقدية ضمن اتفاقية التحالفات االستراتيجية للحماية ضد‬
‫مخاطر االنتهازية من جانب الحلفاء؛‬
‫‪ -0‬يمكن لطرفي التحالف االستراتيجي إجراء اتفاق مسبق على مقايضة المهارات والتقنيات‪ ،‬وبذلك تسنح‬
‫الفرصة لتحقيق مكاسب متعادلة؛‬
‫‪ -4‬من الممكن تقليل مخاطر االنتهازية التي يقوم بها الحليف‪ ،‬وذلك إذا قامت المؤسسة بالحصول على‬
‫تعهد صادق من المؤسسة مسبقا‪.‬‬
‫‪ )3‬إدارة التحالف االستراتيجي‪ :‬عندما يتم اختيار الحليف واالتفاق على هيكل مناسب للتحالف‬
‫االستراتيجي‪ ،‬فإن المهمة التي تواجه المؤسسة هي زيادة فوائده‪ ،‬حيث أن إدارة التحالف بنجاح تعني بناء‬
‫وتدعيم أواصر العالقات بين المديرين الذين ينتمون لمختلف المؤسسات‪ ،‬ويؤدي تدعيم العالقات‬
‫الشخصية للمؤسسة إلى بناء الثقة وتسهيل إقامة عالقات متناغمة بين المؤسستين‪ ،‬فضال على أن‬
‫العالقات الشخصية يمكن أن تساعد في خلق شبكة إدارة غير رسمية بين المؤسستين‪ ،‬ومن ثم يمكن‬
‫استخدام هذه الشبكة في حل المشكالت التي تنشأ داخل األطر الرسمية‪ ،‬مثل اجتماعات اللجنة المشتركة‪.‬‬
‫إن قدرة المؤسسة على التعلم من أعضاء التحالف االستراتيجي تعتبر عامال رئيسيا في تقدير مدى‬
‫ما تكسبه المؤسسة من التحالف‪ ،‬ولقد توصل كل من "جارى هاميل"‪" ،‬ايفس دوز" و"براالد" إلى هذه‬
‫الحقيقة بعد أن قضوا خمس سنوات في دراسة خمسة عشر تحالفا استراتيجيا بين بعض المؤسسات الكبرى‬
‫متعددة الجنسية‪ ،‬ولقد ركزوا على عدد من التحالفـات االستراتيجي ـة بين المؤسس ـات اليابـانية والحلفـ ـ ـاء‬
‫الغربـييـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـن ( أوروبيين وأمريكيين )‪ ،‬وفي كل حالة من حاالت التحالف خرجت المؤسسات اليابانية أقوى‬
‫من الحليف الغربي‪ ،‬نجد أن هذه المؤسسات اليابانية قد بذلت مجهودا عظيما في التعلم‪ ،‬وفي الحقيقة‬
‫ظهرت القليل من المؤسسات الغربية راغبة في التعلم من الحلفاء اليابانيين‪ ،‬إذ اتجهوا إلى اعتبار التحالف‬
‫االستراتيجي كأداة للمشاركة في التكاليف والمخاطر أكثر من كونه فرصة لتعلم كيف يدير المنافسون‬
‫أعمالهم‪.‬‬
‫عند الشروع في دخول تحالف استراتيجي فإن المؤسسة يجب أن تضع بعض المقاييس لتضمن أنها‬
‫تتعلم من تحالفها مع الشريك‪ ،‬ومن ثم وضع ما اكتسبته من معارف قيد االستخدام النافع في إطار‬
‫أعمالها ومشروعاتها‪ ،‬مع إيضاح كيف أن اكتساب مهـارات جديـدة سوف يدعم المركز التنافسي للمؤسسـة‬

‫‪60‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫ولكي يكتسب التعلم بعدا وثقة‪ ،‬فإنه يتعين نشر المعارف المكتسبة من التحالف االستراتيجي على جميع‬
‫‪1‬‬
‫أنشطة المؤسسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجيات تطوير وتنمية التحالف االستراتيجي‬

‫تتمثل هذه االستراتيجيات في‪:‬‬

‫‪ )1‬ضمان السيطرة عن طريق التكاليف‪ :‬بمجرد تقادم المنتج يصبح استبداله بمنتج جديد عاديا بالنسبة‬
‫للمستهلك‪ ،‬حتى ولو كان ذو عالقة تجارية مميزة‪ ،‬لذا فالتحكم في السعر عن طريق تخفيض التكاليف‬
‫يبقى هو العنصر الوحيد لجلب المستهلك مرة أخرى‪ ،‬واعادة تنشيط المبيعات‪.‬‬
‫‪ )2‬استغالل الفرص الجديدة‪ :‬من أجل تجديد واستم اررية عالقة التحالف االستراتيجي‪ ،‬تبحث المؤسسة‬
‫عن فرص جديدة لالستثمار‪ ،‬بهدف جلب الحليف األجنبي من أجل التطوير الداخلي للتكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ )3‬العرض الدائم للنتائج‪ :‬يجب العرض الدائم والمباشر للنتائج المستنبطـة من التحـالف االستراتيجي وهذا‬
‫‪2‬‬
‫من أجل اإلبقاء على الحماس واالستم اررية‪.‬‬
‫‪ )4‬الوصول إلى الكتلة الحرجة‪ :‬يقصد بها الحجم الكافي من تحالف عدة مؤسسات لنفس النشاط في‬
‫مؤسسة كبيرة‪ ،‬من أجل ضمان بقائها واستم ارريتها‪ ،‬وهذا لمواجهة التكتالت األخرى في السوق تحت شعار‬
‫"األكبر هو األفضل"‪.‬‬
‫‪ )5‬التعرف والحصول على تكنولوجيا جديدة‪ :‬تعتبر التكنولوجيا عنصر ضروري للتنمية‪ ،‬ألن المؤسسة‬
‫تبحث عنها‪ ،‬وللحصول عليها هناك عدة طرق منها التحالف مع المؤسسات ذات الخبرة العالية‪.‬‬
‫‪ )6‬االكتساب المبكر للحصص السوقية‪ :‬الكتساب حصص سوقية في أقرب اآلجال وقبل المنافسين‬
‫يتطلب من الحلفاء مراعاة النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬تحمل التكاليف الباهظة للبحث والتطوير من أجل تحديد الحصص المناسبة؛‬

‫‪ -2‬تحمل األعباء الالزمة للحمالت االشهارية التي تدوم إلى األجل الطويل؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -0‬ضمان إمكانية التوزيع للحصص السوقية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.490 -490‬‬
‫‪2‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالف االستراتيجي كاختيار للمؤسسات االقتصادية لمواجهة تحديات العولمة‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول التسيير الفعال‬
‫في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ 4 -0 ،‬ماي ‪ ،2009‬ص ‪.02‬‬
‫‪3‬‬
‫أمال بوسمينة‪ ،‬ال تحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في ظل العولمة‪ ،‬الملتقى الدولي حول التحالفات االستراتيجية‬
‫وتحسين أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬جامعة باجي مختار‪ ،‬عنابة‪ 12 -11 ،‬نوفمبر‪ ،2002‬ص ‪.09‬‬

‫‪61‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫تسعى المؤسسات حاليا للتركيز على التحالفات االستراتيجية من أجل تحقيق النفع من االختراعات‬
‫الحديثة‪ ،‬وبالتالي يتم بموجبها االستفادة من القدرات الذاتية لكل طرف‪ ،‬بشكل يسمح لألطراف المتحالفة‬
‫من تحسين قدراتها في مجال عملها‪ ،‬وذلك من خالل تفادي أوجه القصور التي تميز عملها بشكل منفرد‬
‫وهو ما يسمح بزيادة فعاليتها ورفع تنافسيتها‪.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية‬

‫للتحالفات االستراتيجية بنوعيها نتائج مختلفة سنحاول تلخيصها فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نتائج الشراكة للمؤسسات غير المتنافسة‬

‫عرفت األشكال الثالثة للشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة تطورات متباينة‪ ،‬فالشراكات المختلطة‬
‫حققت معدالت نجاح مرتفعة‪ ،‬تعود إلى اإلرادة القوية والمشاركة الفعالة للشريك المحلي في تطوير هذه‬
‫المشاريع من جهة‪ ،‬ومشاركة الشريك األجنبي بخبرته ومهارته في تسيير الفرع المشترك من جهة أخرى‬
‫ورغم ما تعرفه هذه المشاريع من صعوبات ومشاكل خاصة في السنوات األولى‪ ،‬إال أنها تتواصل وتكون‬
‫جس ار هاما لتحويل التكنولوجيا وعوامل اإلنتاج‪ ،‬زيادة على نقل المهارات والكفاءات مما يدعم الميزات‬
‫‪1‬‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫أما الشراكة العمودية فإن لها آثار مشتركة للطرفين معا‪ ،‬وتظهر نتائجها من خالل تحسين جودة‬
‫المنتجات‪ ،‬تخفيض التكاليف وتشجيع اإلبداع‪ ،‬مما يرفع معدالت النمو في القطاع الصناعي‪ ،‬وتعتبر‬
‫الشراكة العمودية خيا ار يفتح المجال لجلب موارد جديدة ذات مردودية تسمح للطرفين بغزو األسـواق‪ ،‬وهي‬
‫فرصة حقيقية للتعلم‪ ،‬وانطالقة فعلية للتكوين‪ ،‬وأداة فعالة لرفع مستوى أداء الموردين من خالل تحسين‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫وفيما يخص الشكل األخير من أشكال الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‪ ،‬والمتمثل في‬
‫االتفاقيات ما بين القطاعات‪ ،‬فإنه يسجل معدالت نجاح ضعيفة مقارنة باألشكال السابقة‪ ،‬ويرجع ذلك‬
‫لحاالت عدم التأكد التي تميز معظم النشاطات الجديدة‪ ،‬ورغم ذلك فقد عرفت بعض الحاالت نجاحا‬
‫وتطو ار للشراكة وهي الحاالت التي يكون فيها مشروع الشراكة مستقل عن الشركاء‪ ،‬ويتجسد ذلك في‬
‫مؤسسة ذات حصة كاملة‪ ،‬أو تلك الحاالت التي يكون فيها الشريك يبحث عن تطوير نشاط جديد في ظل‬
‫‪2‬‬
‫المنافسة الخفية من خالل االتفاقيات ما بين القطاعات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bernard Garrette, Pierre Dussauge, p p 258, 259.‬‬
‫‪2‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.92 ،91‬‬

‫‪62‬‬
 ‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫يمكن أن نلخص نتائج وآثار الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم ( ‪ :) 04‬نتائج وآثار الشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة‬

‫األثر على القطاع‬

‫النتائج االستراتيجية‬ ‫تطور الشراكة‬ ‫شكل الشراكة‬
‫والمنافسة‬

‫‪ -‬استقرار في‬ ‫‪ -‬إخفاقات كبيرة في‬

‫السنوات األولى‪ ،‬بعدها الوضعيات؛‬ ‫الشراكات المختلطة‬
‫‪ -‬عولمة القطاع‪.‬‬
‫‪ -‬تناسب وتقارب بين‬ ‫يسود االستقرار‪.‬‬
‫الشركاء‪.‬‬
‫‪ -‬عالقة طويلة المدى ‪ -‬مساهمات جديدة في‬
‫‪ -‬تركيز القطاع‪.‬‬ ‫الشراكة العمودية‬
‫القيم المضافة للفرع‪.‬‬ ‫بين الشركاء‪.‬‬

‫‪ -‬خلق نشاطات‬ ‫‪ -‬استقاللية المشروع‬ ‫‪ -‬عدم تحقيق‬

‫جديدة ودخول‬ ‫االتفاقيات بين القطاعات الطموحات األولية لكل المشترك أو تطور‬
‫منافسين جدد‪.‬‬ ‫المنافسة بين الشركاء‪.‬‬ ‫األطراف‪.‬‬

‫‪Source: B. Garrette et P. Dussauge, les stratégies d’alliance, les éditions d’organisation, 3eme‬‬
‫‪tirage, 1996, Paris, p 110.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية للمؤسسات المتنافسة‬

‫تؤدي تحالفات التكامل المشترك في أغلب الحاالت إلى ظهور نتائج متوازنة بين المؤسسات‬
‫المتشاركة‪ ،‬ولكنها ال تؤثر تأثي ار معتب ار على الوضعية االستراتيجية لها‪ ،‬وبالتالي ال تؤدي إلى النمو وال‬
‫إلى تخفيض عدد المنافسين في السوق‪ ،‬كما أن هذا الشكل من التحالف االستراتيجي ال نلمس له أي أثر‬
‫‪1‬‬
‫بخصوص تنويع المنتجات المعروضة في السوق‪.‬‬
‫إن تحالفات شبه التركيز تعتبر معب ار هاما للوصول إلى التخصص على المدى البعيد‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل ارتفاع مستوى التأهيل في عمليات اإلنتاج لكل طرف من األطراف‪ ،‬كما يؤثر هذا النوع تأثي ار‬
‫مباش ار على استقاللية المتحالفين‪ ،‬خاصة في تلك النشاطات المعنية بالتحالف‪ ،‬وهذا ما يحول العالقة بين‬
‫الطرفين إلى ترابط متبادل‪ ،‬مما يحصر مجال المنافسة ويحد من تنوع المنتجات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Bernard Garrette, Pierre Dussauge,p 262.‬‬

‫‪63‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫بالنسبة للتحالفات التكاملية لوحظ أنها تسبب ضر ار ألحد األطراف من الطرف اآلخر‪ ،‬وغالبا ما يتم‬
‫تطوير المشروع المشترك من طرف أحد الحلفاء بطريقة مستقلة ومنفردة‪ ،‬وهو ما يؤدي إلى خلق نشاط‬
‫مماثل لذلك المشروع المشترك‪ ،‬وهذا كما حدث لمعظم منتجي السيارات اليابانيين الذين تحالفوا مع‬
‫منافسيهم األمريكيين لتوزيع تشكيالت من المنتجات في أمريكا‪ ،‬واستغلت هذه االتفاقية من طرف‬
‫المنافسين األمريكيين في تطوير شبكات توزيعية خاصة‪ ،‬وانشاء صناعات محلية لتلك المنتجات اليابانية‪.‬‬
‫إضافة لتلك النتائج واآلثار الخاصة بكل شكل من أشكال التحالفات االستراتيجية‪ ،‬هناك نتائج‬
‫مشتركة يمكن تلخيصها في النقاط التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬الحصول على موارد تكميلية‪ :‬أي أن التحالفات االستراتيجية هي وسيلة لتبادل الموارد واإلمكانيات‪،‬‬
‫وهذا ألن الدافع األساسي لهذه االستراتيجية هو تلك الفوارق واالختالفات بين طرفي التحالف‪ ،‬وقد سمى‬
‫كل من (‪ )Joffre et Koenig 1984‬هذه العالقة بتعاون االختالف " ‪coopération de‬‬
‫‪"difference‬؛‬
‫‪ -2‬من الناحية التسويقية يجنب التحالف االستراتيجي كل األطراف العمل في سوق محدودة‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل فتح السوق المحلي للعديد من المنافسين الجدد‪ ،‬إضافة إلى ذلك تساهم التحالفات االستراتيجية في‬
‫تشجيع اإلنتاج المحلي وخلق جو التنافس وهو ما يؤدي إلى تقليص االستيراد؛‬
‫‪ -0‬الحيازة على التكنولوجيا المتطورة‪ ،‬والتي ليست في متناول المؤسسة أو تجد صعوبات في توفيرها‬
‫وشرائها في ظل المنافسة العالمية الشرسة‪ ،‬وال نقصد بتحويل التكنولوجيا هنا تلك العملية البسيطة أو‬
‫الكالسيكية‪ ،‬وانما يتعدى األمر إلى بناء سيرورة للتعلم التنظيمي‪ ،‬وتحويل كل ما أمكن تحويله من‬
‫المهارات‪ ،‬وتوفير فرص لالحتكاك بأصحاب تلك التكنولوجيات‪ ،‬وهو سبيل البد منه لتفعيل مشروعات‬
‫التحالف االستراتيجي؛‬
‫‪ -4‬قد تؤدي التحالفات االستراتيجية إلى حدوث اختالالت مالية ألحد األطراف‪ ،‬إذا قام هذا األخير‬
‫‪1‬‬
‫باستثمارات ضخمة لرفع كفاءاته وقدراته‪ ،‬حتى يظهر بصورة الحليف الفعلي أو األمثل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.90 ،92‬‬

‫‪64‬‬
‫التحالف ات استراتيجية للتعاون التنافسي‬ ‫الفصل األول‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫لقد حاولنا في هذا الفصل التطرق الستراتيجية مهمة أبرزتها مختلف التغيرات الحديثة تتمثل في‬
‫التحالفات‪ ،‬وهي استراتيجية من استراتيجيات التعاون التنافسي الذي يحقق مكاسب لكال الطرفين‬
‫المتحالفين‪ ،‬فهو يختلف عن المنافسة التقليدية من حيث وحدات التنافس‪ ،‬هيكل الصناعة‪ ،‬مصدر التمايز‬
‫التنافسي‪ ،‬الموارد القيمة وحاكمية الموارد ومصدر الربح‪ ،‬ويجنب المؤسسات الصناعية المنافسة التي قد‬
‫تؤدي الى خروج طرف من السوق وبقاء الطرف اآلخر‪ ،‬فهو يوسع من امكانيات تحقيق المؤسسة‬
‫ألرباحها ويزيد من فرص دخولها إلى األسواق الخارجية والمنافسة فيها باتباع مجموعة من الطرق تتمثل‬
‫في التصدير‪ ،‬االتفاقات التعاقدية‪ ،‬االستثمار األجنبي المباشر والتحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫وللتحالفات االستراتيجية أهمية كبيرة بالنسبة للمؤسسات الصناعية‪ ،‬حيث تسعى من خاللها إلى‬
‫تحويل نقاط ضعفها إلى نقاط قوة واستغالل الفرص ومواجهة التهديدات‪ ،‬وتنقسم إلى نوعين أساسيين هما‬
‫التحالفات بين المؤسسات المتنافسة والتي تنقسم بدورها إلى التحالفات المتكاملة‪ ،‬تحالفات التكامل‬
‫المشترك‪ ،‬تحالفات شبه التركيز والشراكة بين المؤسسات غير المتنافسة وتنقسم إلى الشراكة المختلطة‬
‫الشراكة العمودية واالتفاقيات بين القطاعات ولكل نوع من هذه األنواع نتائج على المؤسسة‪.‬‬
‫وتفسر مجموعة من النظريات التحالفات االستراتيجية حيث تعطي كل واحدة منها جانبا مهما من‬
‫التفسير‪ ،‬فنظرية األلعاب ترى أن التحالفات االستراتيجية هي ضمن األلعاب التعاونية التي تحقق مصالح‬
‫مشتركة للطرفين‪ ،‬بينما نظرية تكلفة الصفقات تعتبر أن التحالفات االستراتيجية هي أفضل أسلوب‬
‫لتخفيض المؤسسة لتكاليف الصفقات‪ ،‬وبالنسبة لنظرية الوكالة ترى أن التحالفات االستراتيجية تسهل‬
‫مراقبة التعاقدات المتبادلة والتخلص من السلوكات االنتهازية‪ ،‬وأخي ار نظرية الموارد تفسر لجوء المؤسسات‬
‫إلى التحالف االستراتيجية من أجل الحصول على الموارد الضرورية غير الموجودة في السوق‪.‬‬
‫وهناك عناصر تضمن نجاح التحالفات االستراتيجية فعلى الحلفاء معرفتها ومحاولة استغاللها‪ ،‬من‬
‫أجل تحقيق األرباح المرهونة بثالثة عوامل هي اختيار الحليف‪ ،‬بناء التحالف وطريقة إدارته‪ ،‬كما تتبع‬
‫المؤسسات عدة استراتيجيات من أجل تطوير التحالفات االستراتيجية وتنميتها‪.‬‬

‫‪65‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬

‫المبحث األول‪ :‬مدخل للتنافسية الصناعية والميزة التنافسية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول األداء‬

‫المبحث الثالث‪ :‬األداء التنافسي‬

‫المبحث الرابع‪ :‬األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية في ظل التحالفات‬

‫االستراتيجية‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫في ظل االنفتاح الكبير لألسواق والتطور السريع في مجال التكنولوجيا وجدت المؤسسات نفسها في‬
‫محيط يتسم بالتعقيد والمنافسة الشديدة‪ ،‬فقبل انفتاح األسواق كانت المؤسسات تنشط في سوق محمية من‬
‫طرف الدولة تتميز بضعف المنافسة إن لم نقل انعدامها‪ ،‬خاصة في بعض القطاعات‪ ،‬لكن مع االنفتاح‬
‫زاد عدد المؤسسات وتنوعت منتجاتها‪ ،‬واختلفت وتباينت رغبات الزبائن‪ ،‬وتصاعد التنافس‪ ،‬مما أدى إلى‬
‫تغير الخارطة االقتصادية‪ ،‬حيث زادت شدة المنافسة سواء على الصعيد المحلي أو العالمي‪.‬‬
‫ومن هنا أصبحت المؤسسات تواجه خيارات صعبة من أجل الحفاظ على بقائها وتبذل جهود كبيرة‬
‫من أجل مواجهة التحديات التي تفرضها عليها هذه البيئة المعاصرة‪ ،‬حيث أصبحت المؤسسات ال يمكنها‬
‫أن تبقى بمعزل عن تأثير هذه التغيرات‪ ،‬هذا ما دفع بها إلى إعادة النظر في واقعها التنافسي من أجل‬
‫التكيف‪ ،‬االستمرار والسعي إلى مواجهة التهديدات واكتساب الفرص‪.‬‬
‫وقد أصبحت المؤسسات تتبنى استراتيجيات تسمح لها بتحقيق قدرات تنافسية مستدامة‪ ،‬قصد التفوق‬
‫على منافسيها‪ ،‬ويكون ذلك بحيازتها على عنصر أو عناصر تميزها عنهم‪ ،‬بحيث يجب أن تكون قادرة‬
‫على إيجاد مكانة في السوق والحفاظ عليها ألكبر فترة ممكنة‪ ،‬وتحقيق الربح‪ ،‬النمو والبقاء والوصول إلى‬
‫مستويات مرتفعة من األداء التنافسي‪.‬‬

‫‪67‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المبحث الول‪ :‬مدخل للتنافسية الصناعية والميزة التنافسية‬

‫تتجسد تنافسية المؤسسـة في اكتسابها لميزة تعكس تفوقها في مجال صناعي ما عن بقية المنافسـين‬
‫حيث بات الكل يبحث عن مصادرها وسياسات االستحواذ عنها‪ ،‬باعتبارها تعد من أهم مقومات التميز‬
‫التفوق والبقاء‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬تعريف التنافسية الصناعية وأهميتها‬

‫أوال‪ :‬تعريف التنافسية الصناعية‬

‫قبل أن نشرع في تعريف التنافسية الصناعية علينا التطرق إلى الفرق بين التنافسية والتنافس‪ ،‬فإذا‬
‫كانت التنافسية يمكن أن تعرف على أنها قدرة البلد على تصريف بضاعته في السوق الدولية‪ ،‬فإن‬
‫التنافس هو الشروط التي يتم وفقها اإلنتاج والتجارة في البلد المعني‪ ،‬وبالتالي التي تصف تلك السوق‬
‫‪1‬‬
‫المعنية‪ ،‬والتنافس والتنافسية من العناصر األساسية ألي تحليل لإلنتاج والتجارة الدولية‪.‬‬
‫ويختلف مفهوم التنافسية باختالف محل الحديث فيما إذا كان عن مؤسسة‪ ،‬قطاع أو عن دولة‪.‬‬

‫‪ )1‬تنافسية المؤسسة‪ :‬تعرف على أنها "القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات وخدمات بشكل أكثر كفاءة‬
‫‪2‬‬
‫وفعالية من المنافسين اآلخرين في السوق المحلية والدولية‪".‬‬
‫‪3‬‬
‫كما تعرف بأنها "القدرة التي تملكها المؤسسة في وقت معين على مقاومة منافسيها‪".‬‬
‫‪ )2‬تنافسية القطاع‪ :‬تعرف على أنها "قدرة شركات قطاع صناعي معين في دولة ما على تحقيق نجاح‬
‫مستمر في األسواق الدولية‪ ،‬دون االعتماد على الدعم والحماية الحكومية‪".‬‬
‫‪ )3‬تنافسية الدولة‪ :‬تعرف على أنها "قدرة البلد على تحسين مستوى معيشة المواطنين من خالل تحقيق‬
‫‪4‬‬
‫معدالت نمو عالية ومستديمة‪ ،‬ووضع قابل لالستمرار لميزان المدفوعات‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫أمال عياري ورجب نصيب‪ ،‬االستراتيجيات الحديثة للتغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسات الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي حول تنافسية‬
‫المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 03 -92 ،‬أكتوبر‪ ،9339‬ص ‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫كمال رزيق‪ ،‬فارس مسدور‪ ،‬تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية وتحديات المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة ورقلة‪ ،9330 ،‬ص ‪.939‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Alouni Aoemeur Akki, le système d’information comptable et la compétitivité des entreprises, séminaire‬‬
‫‪international sur la compétitive des entreprises économiques et mutation de l’environnement, Biskra, 9339, p‬‬
‫‪229.‬‬
‫‪4‬‬
‫رياض بن جليلي‪ ،‬سياسات تطوير القدرة التنافسية‪ ،‬دورية سلسلة جسر التنمية‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬الكويت‪ ،‬العدد الثالث والثمانون‬
‫‪ ،9332‬ص ‪.30‬‬

‫‪68‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتطلب تحليل تنافسية الدولة تلك العناصر الرئيسية التي تؤثر على تنافسية المؤسسات‬
‫والصناعات المنفردة‪ .‬فقد أصبحت المؤسسات والصناعات أكثر تنافسية عن طريق خلق قيمة مضافة من‬
‫خالل قيادة التكلفة أو تمايز المنتج ‪.‬‬
‫وبشكل أكثر تحديدا فإن التكنولوجيا‪ ،‬المدخالت‪ ،‬التسويق‪ ،‬النظم اإلدارية والتنظيمية‪ ،‬اقتصاديات‬
‫الحجم والعوامل الخارجية تمثل المحددات الرئيسية للتنافسية ويؤثر كل من تلك المحددات على عنصرين‬
‫أساسين داخل الصناعة هما هيكل التكلفة‪ ،‬وهيكل الطلب أو الحصة السوقية للصناعة‪.1‬‬
‫ونشير في األخير إلى أن العالقة بين التنافسية على صعيد المؤسسة‪ ،‬القطاع والدولة هي عالقة‬
‫تكاملية‪ ،‬إذ أن إحداها تؤدي إلى األخرى‪ ،‬فال يمكن الوصول إلى قطاع تنافسي دون وجود مؤسسات ذات‬
‫قدرة تنافسية‪ ،‬غير أن وجود قطاع أو مؤسسة يملكان قدرة تنافسية ال يؤدي إلى حيازة الدولة لهذه القدرة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهمية التنافسية الصناعية‬

‫يوفر النظام االقتصادي العالمي الجديد المتمثل في تحرير قيود التجارة العالمية تحديا كبي ار وخط ار‬
‫محتمال لدول العالم‪ ،‬أو باألحرى مؤسساته‪ ،‬وخاصة تلك الموجودة في الدول النامية‪ ،‬إال أن هذا النظام‬
‫في الوقت ذاته يشكل فرصة لها إن أمكن االستفادة منه‪ ،‬فأهمية التنافسية تكمن في تعظيم االستفادة ما‬
‫أمكن من المميزات التي يوفرها االقتصاد العالمي للتقليل من سلبياته‪ ،‬ويشير تقرير التنافسية العالمي إلى‬
‫أن الدول الصغيرة أكثر قدرة على االستفادة من مفهوم التنافسية من الدول الكبيرة‪ ،‬حيث تعطي التنافسية‬
‫للمؤسسات في الدول الصغيرة فرصة للخروج من محدودية السوق الصغير إلى رحابة السوق العالمي‬
‫وسواء اتفقنا مع هذا القول أم ال‪ ،‬فإنه ال بد في نهاية المطاف من مواجهة هذا النظام‪ ،‬ومن المعلوم أنه‬
‫وفي الوقت الحاضر المؤسسات هي التي تتنافس وليست الدول‪ ،‬وعليه فإن المؤسسات التي تملك قدرات‬
‫تنافسية عالية تكون قادرة على رفع مستوى معيشة أفراد دولها‪ ،‬فكما أشارت تقارير دولية بأن مستوى‬
‫‪2‬‬
‫معيشة دولة ما يرتبط بشكل كبير بنجاح المؤسسات العاملة فيها‪ ،‬وقدرتها على اقتحام األسواق الدولية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫صالح الرشيد‪ ،‬منهج مقترح لتحديد استراتيجيات تنافسية الصناعة في االقتصاد السعودي في مواجهة تحديات العولمة‪ ،‬ص ‪ ،31‬على الموقع‬
‫اإللكتروني‪:‬‬
‫‪http://faculty.kfupm.edu.sa/COE/sadiq/proceedings/SCAC2004/24.ASC076.AR.Rasheed.Proposed%20Methodo‬‬
‫‪logy%20for%20Determinin%20_1_.pdf‬‬
‫‪2‬‬
‫عبد الحميد بوخاري‪ ،‬تعزيز التنافسية الصناعية العربية في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى العلمي الدولي حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي‬
‫ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 92 -92 ،‬نوفمبر ‪ ،9332‬ص ص ‪.30 ،30‬‬

‫‪69‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أبعاد التنافسية الصناعية وأنواعها‬

‫تتعدد أبعاد التنافسية الصناعية وأنواعها‪ ،‬وهذا ما سنحاول معرفته فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬أبعاد التنافسية الصناعية‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل أبعاد التنافسية الصناعية في‪:‬‬

‫‪ )1‬التكلفة‪ :‬تعد التكلفة المنخفضة البعد التنافسي األول الذي تسعى المؤسسات إلى تحقيقه من أجل‬
‫تسويق منتجاتها بسعر أقل من المنافسين والحصول على أكبر قدر ممكن من األرباح‪.‬‬
‫فالمؤسسة التي تتمكن من السيطرة على تكلفتها وتجعلها في أدنى نسبة مقارنة بالمنافسين في الصناعة‬
‫ذاتها فإنها سوف تمتلك اليد العليا في السوق وتكون في موقع جيد يتيح لها القدرة على السيطرة على‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪ )2‬الجودة‪ :‬تسعى المؤسسات إلى تقديم منتجات ذات جودة عالية ال يمكن للمؤسسات األخرى مجاارتها‬
‫والجودة تعني مدى مالئمة خصائص تصميم المنتوج لوظيفة االستخدام‪ ،‬أو بأنها المالئمة لغرض‬
‫االستعمال‪ ،‬وتعتمد على إدارك متطلبات الزبون‪ .‬وتقسم الجودة إلى ثالثة أبعاد‪:‬‬
‫أ‪ -‬جودة التصميم‪ :‬مدى مالئمة المواصفات الخاصة بالمنتج مع رغبات الزبون‪ ،‬ويعتمد ذلك على دقة‬
‫النشاط التسويقي في تحديد حاجات الزبون المستهدف‪.‬‬
‫ب‪ -‬جودة المطابقة‪ :‬تعني درجة مطابقة المنتوج بعد الصنع لمواصفات التصميم‪ ،‬وتكمن أهمية هذا‬
‫الجانب في أمرين‪ ،‬األمر األول هو كلما كانت جودة المطابقة مرتفعة كلما كانت متفقة مع حاجات الزبون‬
‫واألمر الثاني هو جعل نسبة المعيب والتالف أقل ما يمكن ‪،‬إذ تمثل جودة المطابقة الخلو من العيوب‪.‬‬
‫ج‪ -‬جودة المنتوج‪ :‬إن جودة المنتوج ساعدت المؤسسات على تحسين قدرتها التنافسية في السوق من‬
‫خالل تقليل التكاليف ٕوامكانية فرض أسعار أعلى للجودة األعلى‪ ،‬ويقود ذلك إلى تحقيق هامش ربح‬
‫مرتفع‪ .‬وعليه أصبحت جودة المنتوج مهمة بالنسبة للمؤسسات التي تحاول المحافظة على تنافسها في‬
‫األسواق وكذلك المحافظة على التكلفة التنافسية‪ ،‬لذا أصبح ل ازما على المؤسسات أن تحسن نوعية المنتوج‬
‫دون زيادة في التكاليف وذلك من خالل االعتماد على التقانة التي تساعد في تحسين النوعية وتخفيض‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد خليل الحسيني وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مجلة جامعة بابل‪ ،‬العلوم اإلنسانية‪ ،‬المجلد ‪ ،93‬العدد‬
‫‪ ،9330 ،1‬ص ص ‪.3091-3099‬‬

‫‪70‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫د‪ -‬المرونة‪ .:‬تعرف المرونة بأنها "االستجابة السريعة للتغير في طلب الزبون فضال عن زيادة ارضائه‬
‫في التسليم الموجه بواسطة تقليص الوقت‪".‬‬
‫إن كل من التكلفة األقل والجودة األفضل ال يمكن أن تؤمن تفوق تنافسي مالم يصاحبها مرونة‬
‫عالية تتالءم مع رغبات الزبائن‪ .‬وبهذا أصبحت المرونة بعدا تنافسيا تتضمن القدرة على إنتاج منتجات‬
‫جديدة وبمقدار واسع والقدرة على تعديل المنتوجات الجديدة بسرعة واالستجابة لرغبات الزبون‪ .‬وتتجلى‬
‫المرونة في‪:‬‬
‫‪ -1‬مرونة المنتجات‪ :‬وهي قدرة المؤسسة على مسايرة التغيير في التصميم والناتجة عن تفضيالت‬
‫الزبائن والتطورات التكنولوجية‪.‬‬
‫‪ -2‬مرونة الحجم‪ :‬القدرة على تغيير حجم اإلنتاج زيادة أو نقص لمتابعة التغيرات في مستوى الطلب‪.‬‬
‫ه‪ -‬التسليم‪ :‬بعد أن ازدادت أهمية الوقت للزبون ازدادت المنافسة القائمة على أساس الوقت بين‬
‫المؤسسات‪ ،‬فالكثير منها تسعى إلى توسيع قاعدتها مع الزبائن من خالل التسليم في الموعد المحدد‬
‫ٕوايصال السلعة إليهم‪ ،‬ويتمثل هذا البعد من خالل تقديم منتجات جديدة بأوقات سريعة وخصوصا في‬
‫المنتجات التي يكون عمرها قصير‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع التنافسية الصناعية‬

‫‪1‬‬
‫تميز الكثير من األدبيات بين أنواع التنافسية التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬تنافسية التكلفة أو السعر‪ :‬فالبلد ذو التكاليف األرخص يتمكن من تصدير السلع إلى األسواق‬
‫الخارجية بصورة أفضل‪.‬‬
‫‪ )2‬التنافسية غير السعرية‪ :‬باعتبار أن حدود التنافسية معرفة بالعديد من العوامل غير التقنية وغير‬
‫السعرية‪ ،‬فإن بعض الكتاب يتكلمون عن المكونات غير السعرية في التنافسية‪.‬‬
‫‪ )3‬التنافسية النوعية‪ :‬تشمل باإلضافة إلى النوعية والمالءمة عنصر االبتكارية‪ ،‬فالبلد ذو المنتجات‬
‫المبتكرة وذات النوعية الجيدة‪ ،‬واألكثر مالءمة للمستهلك‪ ،‬وحيث المؤسسات المصدرة ذات سمعة حسنة‬
‫في السوق‪ ،‬يتمكن من تصدير سلعه حتى ولو كانت أعلى سعر من سلع منافسيه‪.‬‬
‫‪ )4‬التنافسية التقنية‪ :‬حيث تتنافس المشروعات من خالل النوعية في صناعات عالية التقنية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وديع محمد عدنان‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬دورية سلسلة جسر التنمية‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪ ،‬الكويت‪ ،‬العدد الرابع والعشرون‪9330 ،‬‬
‫ص ‪.32‬‬

‫‪71‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تعريف الميزة التنافسية الصناعية‪ ،‬مصادرها ومؤشراتها‬

‫لقد ظهر مفـهوم الميزة التنافس ـ ـ ـية منذ الثمانينـ ـ ـات‪ ،‬أيـ ـ ـن بدأت باالنت ـ ـ ـ ـشار والتوسـ ــع بعد كتاب ــات‬
‫‪ M. Porter‬حول استراتيجـ ـية التنافس والميزة التنافسية‪ ،‬وسنحـ ـاول من خالل ما ي ـ ـلي التط ـ ـ ـ ـرق‬
‫لمفهومـ ـها‪ ،‬مصادرها ومؤشراتها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف الميزة التنافسية الصناعية‬

‫حسب ‪" M. Porter‬الميزة التنافسيـة تنشأ أساسا من القيمة التي استطاعت مؤسسة ما أن تخلقها‬
‫لزبـائنهـا بحيث يمكن أن تأخذ شكل أسعار أقل بالنسبة ألسعار المنافسين بمنافع متساوية‪ ،‬أو تقديم منافع‬
‫‪1‬‬
‫منفردة في المنتج تعوض بشكل واع الزيادة السعرية المفروضة‪".‬‬
‫وتعرف أيضا على أنها "العنصر االستراتيجي الحرج الذي يقدم فرصة جوهرية لكي تحقق المؤسسة ربحية‬
‫‪2‬‬
‫متواصلة مقارنة مع منافسيها‪".‬‬
‫كما يعرفها ‪ hannagan‬بأنها "قدرة المؤسسة على تحقيق عائد على االستثمار يفوق متوسط الصناعة‬
‫‪3‬‬
‫خالل فترة زمنية كافية لتغيير ترتيب المؤسسة بين المنافسين‪".‬‬
‫وهناك من يعرفها بأنها" قدرة المؤسسة على تحقيق األداء بأسلوب معين أو أساليب متعددة‪ ،‬وهناك‬
‫‪4‬‬
‫صعوبة تقليد هذا األداء من قبل المنافسين في الوقت الحاضر‪".‬‬
‫كما تعرف بأنها "قدرة المؤسسة على تحمل المنافسة في السوق عن طريق البحث عن وسائل للحصول‬
‫‪5‬‬
‫على الحصة السوقية واالحتفاظ بها‪ ،‬واألحسن من ذلك ترقيتها‪".‬‬
‫وتعرف أيضا بأنها "مجموع الخصائص أو الصفات التي يتصف بها المنتوج أو العالمة‪ ،‬والتي تعطي‬
‫‪6‬‬
‫للمؤسسة بعض التفوق على منافسيها‪".‬‬
‫من التعاريف السابقة يمكننا القول بأن المؤسسة تملك ميزة تنافسية صناعية عندما تتوصل إلى‬
‫الحيازة على عنصر التفرد في منتج معين مقارنة بمنافسيها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪M. Porter, l’aventage concurrentiel, Dunod ,Paris ,2000, p 08.‬‬
‫‪2‬‬
‫فرحات غول‪ ،‬الميزة التنافسية الطريق لربح المعركة التنافسية‪ ،‬مجلة الدراسات االقتصادية‪ ،‬العدد الثاني عشر‪ ،‬مركز البصيرة للبحوث‬
‫واالستشارات والخدمات التعليمية‪ ،‬الجزائر‪ ،9332 ،‬ص ‪.21‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Tim Hannagan , Mastering Strategic Management, Palgrave, London,2002, p29.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Kotler, Philip, Marketing Management Planning Implementation and Control, Gth ed., New Delhi , 1997, p‬‬
‫‪53 .‬‬
‫‪5‬‬
‫‪SERGE BELLUT, La compétitivité par maîtrise des coûts objectif et analyse de la valeur, Afnor,1990, p 36.‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪Jean-Jacques Lambin, le marketing stratégique, 4 édition, édition international, Paris, 1998, p331.‬‬

‫‪72‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويتم تحقيق الميزة التنافسية الصناعية المتواصلة عندما تقوم المؤسسة بتنفيذ استراتيجية تنافس‬
‫محققة للقيمة‪ ،‬وتستوفي معيارين هما‪:‬‬

‫‪ -1‬عدم تطبيق هذه االستراتيجية من جانب أي من منافسيها الحاليين أو المحتملين مستقبال؛‬

‫‪ -2‬عدم قدرة المؤسسة المنافسة على تحقيق نفس مزايا تلك االستراتيجية‪.‬‬
‫ويمكن القول أيضا بأن هناك شروط أساسية لكي تؤدي الميزة التنافسية الصناعية إلى تحسين‬
‫‪1‬‬
‫األداء التنافسي للمؤسسة هي‪:‬‬

‫‪ -1‬أن تؤدي الميزة التنافسية الصناعية إلى تحقيق منافع كبيرة؛‬

‫‪ -2‬أن تكون مستمرة ومتواصلة نسبيا؛‬
‫‪ -3‬أن يكون أثرها ملموسا وملحوظا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصادر الميزة التنافسية الصناعية‬

‫‪2‬‬
‫تتمثل مصادر الميزة التنافسية الصناعية في‪:‬‬

‫كبير في طريقة فهم عوامل‬

‫ا‬ ‫‪ )1‬المعرفة‪ :‬شهدت منظومات األعمال خالل العشريات األخيرة تحوال‬
‫النجاح‪ ،‬فطوال الفترة الصناعية كان العنصر البشري يقيم على أساس الجهد المادي الذي يبذله في‬
‫العمل‪ ،‬لكن مع التطور الذي حدث بعد ذلك ٕوادخال اآلالت الحديثة والتكنولوجيا‪ ،‬أصبح التقييم على هذا‬
‫األساس أقل أهمية‪ ،‬وصار من الضروري االعتماد أكثر على القدرات الفكرية في تقييم الرأسمال البشري‬
‫فإذا كانت الميزة التنافسية هي نتيجة القيمة اإلضافية التي تخلقها المؤسسة للزبون‪ٕ ،‬واذا كان من الممكن‬
‫تجسيد هذا من خالل تمييز المنتج وانفراده بخصائص إضافية‪ ،‬فإنه باستطاعة المؤسسة أن تحقق تلك‬
‫األفضلية النسبية باالعتماد على قدراتها الداخلية خاصة في مجال البحث والتطوير‪ ،‬وتعتبر المعرفة هي‬
‫الركيزة األساسية لهذه الوظيفة‪ .‬إذن فالمعرفة هي األداة لتحقيق السبق وتقديم المكانة التنافسية للمؤسسة‬
‫وال تقتصر مساهمة المعرفة على وظيفة البحث والتطوير‪ ،‬بل ترتبط بكل وظائف المؤسسة مثل التسويق‬
‫المالية‪ ،‬المحاسبة‪...،‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا (إعداد‪ ،‬تنفيذ‪ ،‬مراجعة)‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،9330 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫طحطوح مسعود‪ ،‬أهمية التسويق في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة‬
‫الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪ ،9332/9332 ،‬ص ص ‪.92 ،92‬‬

‫‪73‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )2‬الكفاءات الساسية‪ :‬إن اكتساب المعرفة ال يقودنا بالضرورة إلى تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬فهذه‬
‫المعارف تحتاج بالدرجة األولى إلى مهارات تطبقها على الميدان‪ ،‬والقدرة على فعل ذلك تختلف من‬
‫مؤسسة ألخرى‪ ،‬وكلما زادت هذه المهـارات كلما زادت إمكانية تحقيق األسبقية على حساب المنـافس وحتى‬
‫تساهم هذه الكفاءات في تحقيق ميزة تنافسية يجب أن تتميز بـبعض الخصائص‪:‬‬
‫حاجز لدخول منافسين جدد؛‬
‫ا‬ ‫‪ -1‬يمكن الدفاع عنها على المدى الطويل‪ ،‬وتشكل بذلك‬
‫‪ -2‬تخلق زيادة للزبون مقارنة مع المنافس؛‬
‫‪ -3‬إعطاء إمكانية الدخول إلى عدة نشاطات‪ ،‬وأال تكون مرتبطة بنشاط واحد‪.‬‬
‫‪ )3‬العالقة‪ :‬إن التفوق في السوق ال يرتبط بالمهارات والمعرفة المحصلة فقط‪ ،‬فعوامل النجاح حسب كل‬
‫من "براهاالد" و"هامل" ال تقتصر على المهارات األساسية بصفة حصرية‪ ،‬فمثال تفضيل المنتج الوطني‬
‫يعتبر عامال للنجاح‪ ،‬ولكنه ليس مهارة‪ ،‬واألمر نفسه بالنسبة لشبكـ ـة العالقات مع الزبون والمورد‬
‫فاختيا ارت الزبون قد تكون مبنية على دوافع شخصية نتيجة انطباع مكتسب أو تحالف استراتيجي خاص‬
‫مع المورد‪ ،‬وعلى هذا األساس يمكن تصنيف العالقة ضمن األصول االستراتيجية للمؤسسة التي تساهم‬
‫في تدعيم الموقف التنافسي لها وتدخل في تحديد أولويات الزبون‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬عناصر الميزة التنافسية‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل عناصر الميزة التنافسية في‪:‬‬

‫‪ )1‬المدخالت‪ :‬وتتمثل في الموجودات الرأسمالية والمالية‪ ،‬المهارات‪ ،‬قدرات الموارد البشرية التي تمتلكها‬
‫المؤسسة‪ ،‬وكذلك الخبرات التي تجعلها قادرة على إنشاء قاعدة معرفة متكاملة تكون قادرة على خلق‬
‫وتطوير منتجاتها بما يؤهلها إلى التنافس مع اآلخرين‪ ،‬وبالتالي تحقيق الميزة التنافسية من خالل‬
‫االستثمار المستمر فيها‪.‬‬
‫‪ )2‬العمليات‪ :‬هي كافة األنشطة التي تقوم بها المؤسسة لتحويل المدخالت إلى مخرجات وتقديمها إلى‬
‫الزبائن لغرض الحصول على حصة سوقية عالية وتحقيق التفوق على المنافسين اآلخرين ‪ٕ ،‬وان تحقيق‬
‫الميزة التنافسية مرهون من خالل المحافظة على مستوى أداء العاملين عن طريق رفع منحنى الخبرة‬
‫والتعلم ‪ ،‬فبمرور الوقت يزداد التعلم و التدريب لدى األفراد العاملين مما يؤدي الى رفع مستوى اإلنتـ ـ ـ ـاج‬
‫واالرتقاء بمستوى العمليات داخل المؤسسة وبالتالي تخفيض التكاليف‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ماجد جودة جاسم‪ ،‬استراتيجيات سلسلة التجهيز وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مجلة القادسية للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد ‪39‬‬
‫العدد ‪ ،9333 ،9‬ص ص ‪.12 ،12‬‬

‫‪74‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )3‬المخرجات‪ :‬يمثل هيكل الصناعة ومركز المؤسسة عنصران من عناصر الميزة التنافسية اللذان قد‬
‫يميزانها عن المنافسين اآلخرين‪ ،‬وتعتمد المؤسسة على الفرص المتوفرة في البيئة الخارجية واالستغالل‬
‫األمثل لها من أجل تحقيق التميز في األسواق‪ ،‬وكذلك تساهم عوامل أخرى في البيئة الخارجية في تحقيق‬
‫الميزة التنافسية منها تشريعات الحكومة والتسهيالت التي تمنحها إلى الداخلين الجدد في الصناعة مثل‬
‫اإلعفاء الضريبي‪ ،‬االستيراد والتصدير‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تحليل سلسلة القيمة‬

‫يعتبر تحليل سلسلة القيمة أحد الوسائل التي يمكن استخدامها في فحص طبيعة ومدى وجود تناغم‬
‫أو تأثير ايجابي مشترك بين األنشطة الداخلية للمؤسسة‪ ،‬ووفقا لهذا المفهوم فإن كل مؤسسة يجب النظر‬
‫إليها على كونها مجموعة من األنشطة التي تؤدي لتصميم‪ ،‬إنتاج‪ ،‬تسويق‪ ،‬تسليم وتدعيم منتجاتها‪ ،‬هذه‬
‫األنشطة تمثل في مجموعها سلسلة القيمة‪ٕ ،‬وان االختالف بين المنافسين في مقدار هذه القيمة يمثل‬
‫مصد ار رئيسيا للميزة التنافسية‪،1‬‬
‫ويمكن توضيح سلسلة القيمة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)14‬سلسلة القيمة‬

‫البنيـة التنظيميـة للمؤسسـة‬

‫األنشطة الداعمة‬

‫تسييـر المـوارد البشـرية‬

‫التطويــر التكنولوجـي‬

‫التـم ـ ـ ــويــن‬

‫اإلمداد‬ ‫اإلنتاج‬ ‫اإلمداد‬ ‫التسويق‬ ‫الخدمات‬

‫الداخلي‬ ‫الخارجي‬ ‫والبيع‬

‫األنشطة األساسية‬
‫‪Source: M. Porter, l'Avantage Concurrentiel, Dunod, Paris, 1999, p52.‬‬

‫‪1‬‬
‫جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،9339 ،‬ص ‪.909‬‬

‫‪75‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وفقا للشكل السابق تتمثل أنشطة سلسلة القيمة في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪ )1‬النشطة الساسية‪ :‬هي مجموعة األنشطة التي تؤدي إلى التشكيل المادي للمنتج وتشمل‪:‬‬

‫أ‪ -‬اإلمداد الداخلي‪ :‬يتعلق بنقل‪ ،‬استالم‪ ،‬تخزين‪ ،‬تحريك ومناولة المدخالت األخرى الالزمة للنظام‪.‬‬
‫ب‪ -‬اإلنتاج‪ :‬هو تلك األنشطة المختلفة والخاصة بتحويل المدخالت إلى مخرجات‪.‬‬
‫ج‪ -‬اإلمداد الخارجي‪ :‬يشمل كل األنشطة المتعلقة بنقل‪ ،‬توزيع‪ ،‬تخزين وتسليم المخرجات من سلع نصف‬
‫مصنعة أو تامة الصنع‪ ،‬وفقا لجدول الطلبيات‪.‬‬
‫د‪ -‬التسويق والبيع‪ :‬يتضمنان األنشطة التي تؤدي لشراء المنتجات‪ ،‬وكل ما يتعلق بالعملية البيعية‬
‫والتسويقية‪.‬‬
‫هـ‪ -‬الخدمات‪ :‬تتضمن األنشطة التي تحافظ وتصون قيمة المنتج‪ ،‬أي كل ما يتعلق بخدمات ما بعد‬
‫البيع‪.‬‬
‫‪ )2‬النشطة الداعمة‪ :‬تتمثل مهمة هذه األنشطة في تدعيم النشاطات الرئيسية وتنقسم إلى أربعة أصناف‬
‫هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬البنية التنظيمية للمؤسسـة‪ :‬تشمل األنشطـة المتعلقة بالتخطيط االستراتيجي‪ ،‬الشؤون القانونيـة‬
‫التمويل‪ ،‬المحاسبة وكل األنشطة الداعمة األخرى‪.‬‬
‫ب‪ -‬تنمية التكنولوجيا‪ :‬هي أنشطة تحسين المنتج‪ ،‬تصميمه‪ ،‬المعرفة الفنية‪ ،‬اإلجراءات والمدخالت‬
‫التكنولوجية لكل نشاط في سلسلة القيمة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التموين‪ :‬يشمل األنشطة الخاصة بتوفير المدخالت وضمان تدفقها من مواد أولية‪ ،‬أجزاء‪ ،‬مواد‬
‫‪2‬‬
‫نصف مصنعة أو خدمات وتسهيالت داعمة‪.‬‬
‫د‪ -‬تسيير الموارد البشرية‪ :‬هي أنشطة ضرورية لضمان اختيار‪ ،‬تدريب وتنمية األفراد‪ ،‬وتشمل كل نشاط‬
‫‪3‬‬
‫يتعلق بالموارد البشرية‪ ،‬تتغلغل هذه األنشطة عبر الحلقة ككل‪.‬‬
‫إن المالحظة التي يمكن أن نشير إليها في هذا المقام هي أنه من الممكن أن تكون بعض األنشطة‬
‫الثانوية أساسية لدى بعض المؤسسات دون أخرى‪ ،‬وعلى العموم إن كل من األنشطة الرئيسية والداعمة‬

‫‪1‬‬
‫طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ( منظور منهجي متكامل )‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪9332 ،‬‬
‫ص ص ‪.093 ،032‬‬
‫‪2‬‬
‫سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9339 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪3‬‬
‫نبيل محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.330‬‬

‫‪76‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫هي مصدر للقيمة‪ ،‬وتتحقق الميزة التنافسية الصناعية من خالل تفاعل األنشطة الرئيسية فيما بينها من‬
‫‪1‬‬
‫جهة‪ ،‬ومع األنشطة الثانوية من جهة أخرى‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬أساسيات حول الداء‬

‫يعتبر موضوع األداء من بين الموضوعات التي حضيت باهتمام كبير وواسع من قبل الكتاب‬
‫والباحثين‪ ،‬ورغم كثرة الدراسات التي تناولته إال أنه لم يتم تحديد مفهوم دقيق ومحدد له‪ ،‬بسبب تميز‬
‫محتوياته بالديناميكية نظ ار لتغير ظروف المؤسسات وعوامل بيئتها الداخلية والخارجية‪ .‬وسنحاول في هذا‬
‫المبحث التطرق إلى مفاهيمه‪ ،‬المفاهيم المرتبطة به‪ ،‬أبعاده وأنواعه‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬تحليل اإلطار المفاهيمي لألداء‬

‫أوال‪ :‬تعريف الداء‬

‫لغة‪ :‬مصطلح األداء ترجع أصوله إلى الكلمة الالتينية "‪ "performare‬واقتبست إلى اإلنجليزية في القرن‬
‫الخامس عشر‪ ،‬ثم اشتقت اللغة االنجليزية بعد ذلك لفظة "‪ "to perform‬التي أعطت لألداء مفهوما‬
‫‪2‬‬
‫واضحا‪ ،‬بمعنى " تأدية عمل أو تنفيذ مهمة أو أداء نشاط"‪.‬‬
‫أما اصطالحا‪ :‬لم يتم اإلجماع على وضع تعريف محدد له‪ ،‬فقد تعددت تعاريفه حسب وجهات نظر‬
‫الكتاب والباحثين في هذا المجال‪.‬‬
‫حيث يعرف بأنه" المخرجات أو األهداف التي يسعى النظام لتحقيقها‪ ،‬وهو مفهوم يعكس كال من األهداف‬
‫والوسائل الالزمة لتحقيقها‪ ،‬أي مفهوم يربط بين أوجه النشاط وبين األهداف التي تسعى المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫لتحقيقها‪".‬‬
‫وهناك من يرى بأن األداء هو"انعكاس لكيفية استخدام المؤسسة للموارد المالية والبشرية‪ ،‬واستغاللها بكفاءة‬
‫‪4‬‬
‫وفعالية بصورة تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫كربالي بغداد‪ ،‬تنافسية المؤسسـات الوطنيـة في ظل التحوالت االقتصـادية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول االقتصــاد الجزائـري في األلفيـة‬
‫الثالثــة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ 99 -93 ،‬ماي ‪ ،9339‬ص ‪.32‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Ecosip, Dialogues autour de la performance en entreprise, édition Harmattan, Paris, 1999, P18.‬‬
‫‪3‬‬
‫عايد خطاب‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪ ،3222 ،‬ص ‪.00‬‬
‫‪4‬‬
‫عداي الحسين فالح حسن‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،9333 ،‬ص ‪.903‬‬

‫‪77‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كذلك األداء هو" الذي يحقق للمؤسسة الموقف االستراتيجي ليس على مستوى البيئة الداخلية وبيئة المهمة‬
‫‪1‬‬
‫فحسب‪ٕ ،‬وانما أيضا على صعيد البيئة الخارجية بإطارها العام أيضا‪".‬‬
‫إن األداء يتم النظر إليه من زاويتين هما الموقف الخارجي والداخلي للمؤسسة‪ ،‬على العكس من الجوانب‬
‫‪2‬‬
‫األخرى لألداء التي ترتكز على جوانب محددة كاألداء المالي الذي يركز على الموقف الداخلي فقط‪.‬‬
‫وحسب ‪ Donnadieu‬فإن أداء المؤسسة يمكن الحكم عليه من خالل ثالث معايير مختلفة ولكنها مكملة‬
‫لبعضها البعض وهي أهمية الهدف‪ ،‬القدرة على بلوغ الهدف والطريقة االقتصادية لبلوغ الهدف‪ ،‬وهذه‬
‫‪3‬‬
‫المعايير الثالثة تكون مفهوم األداء الشامل للمؤسسة‪.‬‬
‫ويعرف ‪ Lorrino Phillipe‬األداء بأنه "مدى مساهمة األنشطة في خلق القيمة"‪.4‬‬
‫فاألداء يعكس قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها والسيما طويلة األمد منها التي تتمثل بأهداف الربح‬
‫البقاء‪ ،‬النمو والتكيف باستخدام الموارد المادية والبشرية بالكفاءة والفاعلية العاليتين‪ ،‬وفي ظل الظروف‬
‫‪5‬‬
‫البيئية المتغيرة‪.‬‬
‫وهناك من يرى أن األداء هو "تحقيق األهداف التنظيمية مهما كانت طبيعة وتنوع هذه األخيرة‪ ،‬هذا‬
‫‪6‬‬
‫التحقيق يمكن أن يفهم في اتجاهه المباشر(النتائج) أو بالمفهوم الواسع للعملية التي تؤدي للنتائج(عمل)"‪.‬‬
‫نستنتج من التعاريف السابقة أن األداء يعكس نجاح المؤسسة‪ ،‬ويعبر عن مدى تحقيقها ألهدافها‬
‫التي تضمن لها البقاء واالستمرار باستغاللها الكفء والفعال لمواردها‪ ،‬والتكيف مع مختلف متغيرات البيئة‬
‫الداخلية والخارجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور مفهوم الداء‬

‫إن مفهوم األداء قد تطور مع تطور السوق أي بتعبير آخر ارتبط تطور األداء بتطور العرض‬
‫‪7‬‬
‫والطلب‪ ،‬األمر الذي جعل األداء يمر بثالثة م ارحل‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬علي منصور محمد بن سفاع‪ ،‬تقنيات التحسين المستمر واألداء المنظمي‪ :‬تأطير مفاهيمي ومؤشرات قابلة للتطبيق‬
‫في المنظمات الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم اإلدارية والصناعية‪ ،‬العدد األول‪ ،‬يونيو ‪ ،9332‬ص ‪.33‬‬
‫‪2‬‬
‫زينة مصطفى محمود‪ ،‬أثر تكامل سلسلة التوريد على األداء التنظيمي ودور االضطراب البيئي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية األعمال‬
‫جامعة الشرق األوسط‪ ،9330 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪3‬‬
‫‪G .Donnadieu, Les ressources humaines, édition d’organisation, Paris, France, 3222, p 903.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Lorrino Phillipe, Comptes et récits de la performance, Edition d’organisation, Paris, 3220, p p 47 ,48.‬‬
‫‪5‬‬
‫سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة أداء المنظمات‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد‪ ،90‬العدد الثاني‬
‫‪ ،9333‬ص ‪.23‬‬
‫‪6‬‬
‫‪ANNE MARIE PERICELI et BRUNO SIRE , Performance et ressources humaines, Edition Economica, Paris 1996,‬‬
‫‪p 20.‬‬
‫‪7‬‬
‫الهاشمي بن واضح‪ ،‬تأثير متغيرات البيئة الخارجية على أداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف ‪ ،9331/9330 ،3‬ص ص ‪.20-21‬‬

‫‪78‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )1‬المرحلة الولى‪ :‬مرحلة تفوق العرض على الطلب ‪ :‬في خمسينيات القرن الماضي‪ ،‬أي بعد الحرب‬
‫العالمية الثانية‪ ،‬كان نشاط المؤسسات االقتصادية موزعا على وظيفتين أساسيتين هما اإلنتاج والبيع‬
‫وارتبط مفهوم األداء في هذه المرحلة بمفهوم اإلنتاجية‪.‬‬
‫كما أن مفهوم األداء في هذه المرحلة تقييمي مالي وآليات تحسينه مسيطر عليها‪ ،‬ومفهوم األداء‬
‫الكلي يمثل التجميع البسيط ألداء األنشطة الجزئية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬المرحلة الثانية‪ :‬مرحلة التوازن بين العرض والطلب‪ :‬ظهرت هذه المرحلة بالتحديد خالل الثمانينات‬
‫من القرن الماضي‪ ،‬وفي هذه المرحلة أصبح مفهوم األداء أكثر تعقيدا وأخذ صيغة المفهوم الكلي‪ ،‬أين‬
‫أصبحت المؤسسات تبحث عن حماية لحصتها السوقية‪ ،‬كما ظهرت مصطلحات جديدة كمصطلح‬
‫المرونة باإلضافة إلى تطورات المعلوماتية‪ ،‬التي بسطت من استعمال التقنيات المحاسبية والموازنة التي‬
‫كانت حك ار على الخبراء‪ ،‬هذه التكنولوجيات أدت من ناحية إلى خلق استخدامات جديدة للمنتجات‪ ،‬وفتح‬
‫العديد من األسواق ومن ناحية إلى تقادم الكثير من المنتجات‪.‬‬
‫وبذلك تغيرت النظرة عن طريق العمليات للمؤسسة إلى النظرة عن طريق الوظائف وأصبحت‬
‫مفاهيم التدقق والعمليات عناصر أساسية لإلدارة‪ ،‬التسيير والمراقبة‪ ،‬التي تحتاج بصفة عامة للتغيير‬
‫والتغيير يحتاج لإلدارة في نفس الوقت‪.‬‬
‫وضمن هذا اإلطار أصبح تقييم األداء عملية مقارنة بين ما هو مخطط إلى ما هو محقق فعال‪ ،‬وبذلك‬
‫اتجهت المؤسسات نحو التقنيات الكمية للتسيير وصارت تنتج لكي تضمن نتيجة ايجابية في نهاية‬
‫الموازنة الحسابية‪ ،‬وفي هذه المرحلة أخذ المورد البشري دو ار مهما كمحدد ألداء المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )3‬المرحلة الثالثة‪ :‬أفضلية العرض على الطلب‪ :‬وقد استمرت من بداية التسعينات إلى يومنا هذا أين‬
‫أصبحت العوامل الخارجية في السوق تجعل التقديرات الموضوعة من طرف المؤسسة ليست لها‬
‫مصداقية‪ ،‬وتوقع االستهالكات أصبح عشوائيا نسبيا‪.‬‬
‫وفي هذه المرحلة انصب االهتمام بتحسين األداء من ناحية االستراتيجية والمنافسة‪ ،‬وهذا ما أدى‬
‫إلى ظهور مفهوم جديد يتعلق بإعادة هندسة العمليات أين يجب التحقق من مالئمة العمليات قبل البحث‬
‫عن تعظيم وتحسين التسيير مع زيادة االهتمام برضا الزبائن‪ ،‬الجودة والقيمة مع المحافظة على عالقـ ـ ـة‬
‫طويلة األجـ ـ ـل ومحاولة تحسيـ ـ ـن هذه العالقـة‪ ،‬باإلض ـ ـافة إلى بنـ ـاء تحالـ ـفات استراتيـ ـ ـجية‪ ،‬شبك ـ ـات‬
‫أعمال‪ ،‬االندماجات واالهتمام بالتسويق اإللكتروني‪.‬‬

‫‪79‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وفي هذه المرحلة أيضا أصبح مفهوم األداء في المؤسسة أكثر تعقيدا بحيث يتعلق أكثر بالتقلبات‬
‫المفاجئة للسوق والتغيرات المستمرة في البيئة الخارجية‪ ،‬كما أن مؤشرات األداء تميل نحو مؤشرات النتيجة‬
‫التي تفسر األداء الكلي‪ ،‬ونحو مؤشرات العملية مفس ار الطريقة التي بواسطتها سيتحقق األداء لذلك أصبح‬
‫هناك نظام لمؤشرات األداء في هذه المرحلة‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المفاهيم المرتبطة بالداء‬

‫يرتبط مفهوم األداء بمفاهيم أخرى كالكفاءة والفعالية‪ ،‬وفي الغالب هناك نوع من االلتباس والتداخل‬
‫بين األداء و هذي ن المفهومين‪ ،‬األمر الذي أدى بنا إلى محاولة التفريق بينهما وتحديد كل مفهوم على‬
‫حدى‪.‬‬

‫أوال‪ :‬الكفاءة‬
‫يعود مفهوم الكفاءة تاريخيا إلى االقتصادي اإليطالي" باريتو" الذي طور صياغة هذا المفهوم حيث‬
‫أصبح يعرف "بأمثلية باريتو"‪ ،‬وحسبه فإن أي تخصيص ممكن للموارد هو إما تخصيص كفء أو‬
‫تخصيص غير كفء‪ ،‬وأي تخصيص غير كفء للموارد فهو يعبر عن الالكفاءة‪ ،‬والتي تعني أن‬
‫المؤسسات تنتج أقل من المستوى الممكن من المخرجات باستخدام موارد معينة‪ ،‬فهي تستخدم توليفة مكلفة‬
‫‪1‬‬
‫من المدخالت إلنتاج مجموعة من المخرجات‪.‬‬
‫إن الكفاءة " تعني القدرة على خفض أو تحجيم الفاقد في الموارد المتاحة للمنظمة‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫استخدام الموارد بالقدر المناسب وفق معايير محددة للجدولة (أي قدر من الناتج أو مخرجات في زمن‬
‫محدد) والجودة والتكلفة‪ ،2‬وبالتالي هي مفهوم للرشد في استخدام الموارد البشرية‪ ،‬المادية‪ ،‬المالية‬
‫‪3‬‬
‫والمعلومات المتاحة‪.‬‬
‫أيضا تعرف بأنها "القدرة على القيام بالعمل المطلوب بقليل من اإلمكانيات‪ ،‬والنشاط الكفء هو النشاط‬
‫‪4‬‬
‫األقل تكلفة‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫ريغة أحمد الصغير‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪ ،9331/9330 ،9‬ص ‪.32‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة البشر(االصول والمهارات) ‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬مصر‪ ،9339 ،‬ص ‪.130‬‬
‫‪3‬‬
‫وصفي الكساسبة‪ ،‬تحسين فاعلية األداء المؤسسي من خالل تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار ا ليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‬
‫‪ ،9333‬ص ص ‪.23 ،23‬‬
‫‪4‬‬
‫الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪ ،9333-9332 ،32‬ص ‪.993‬‬

‫‪80‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وهناك من يرى بأن الكفاءة هي "القدرة على الحصول على أكبر قدر من المخرجات من خالل المدخالت‬
‫‪1‬‬
‫المتاحة‪".‬‬
‫من خالل التعاريف السابقة نرى بأن الكفاءة تشير إلى إنجاز األعمال بشكل صحيح‪.‬‬
‫قيمة المخرجات‬
‫وتحسب الكفاءة بالعالقة التالية‪ :2‬الكفاءة =‬
‫تكلفة المدخالت‬

‫ثانيا‪ :‬الفعالية‬
‫تعرف الفعالية على أنها" أداة قياس قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها المخططة وعلى هذا األساس‬
‫‪3‬‬
‫يتم قياس فعالية المؤسسة بنسبة ما تحققه من نتائج فعلية إلى ما كانت ترغب في تحقيقه طبقا للخطة‪.‬‬
‫ويرى ‪ Peter Drucker‬بأن الفعالية ال تعني فقط تحقيق األهداف المسطرة‪ٕ ،‬وانما تعكس كذلك االختيار‬
‫‪4‬‬
‫الجيد لهذه األهداف‪.‬‬
‫والفعالية أيضا تتجسد في " قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها االستراتيجية من نمو مبيعاتها وتعظيم‬
‫‪5‬‬
‫حصتها السوقية مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫وأضاف ‪ J.LOCHARD‬في تعريفه للفعالية عنصر الزمن إذ يرى بأن الفعالية الحقيقية هي التي ينظر‬
‫إليها من زاوية تحقيق األهداف في اآلجال المحددة"‪.6‬‬
‫اإلنجاز المحقق‬
‫وتحسب الفعالية بالعالقة التالية‪ :7‬الفعالية=‬
‫اإلنجاز المحدد‬

‫يعتبر هذان المفهومان (الكفاءة والفعالية) مالزمان لبعضهما البعض‪ ،‬ولكن ال يجب أن يستخدمها‬
‫بالتبادل‪ ،‬فقد تكون المؤسسة فعالة ولكنها ليست كفؤة أي أنها تحقق أهدافا ولكن بخسارة‪ ،‬وعدم كفاءة‬
‫المؤسسة يؤثر سلبا على فعاليتها‪ ،‬ويمكن اعتبار الكفاءة على أنها" إنجاز العمل بشكل صحيح " بينما‬
‫الفعالية هي" إنجاز العمل‪/‬الشيء الصحيح " وهكذا فإن هذين المفهومين يكمل كل منهما اآلخر‪.‬‬
‫ويمكن تلخيص العالقة بين الكفاءة والفعالية في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعد صادق بحيري‪ ،‬إدارة توازن األداء‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،9331 ،‬ص ‪.933‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬المدير وتحديات العولمة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪ ،9333 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد نور‪ ،‬مبادئ محاسبة التكاليف‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪ ،3222 ،‬ص ‪.02‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪ème‬‬
‫‪Peter Drucker: l’efficacité objectif n° 01 des cadres, édition d’organisation, 9 édition, Paris, 1974, p14.‬‬
‫‪5‬‬
‫الشيخ الداوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.932‬‬
‫‪6‬‬ ‫‪eme‬‬
‫‪J.Richard, Analyse Financière et audit des performances, 2 édition, la villguerin, paris, 1993, p11.‬‬
‫‪7‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪81‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)15‬العالقة بين الكفاءة والفعالية‬

‫األهداف‬

‫األداء‬

‫النتائج‬ ‫الموارد‬

‫‪Stéphane Jacquet, Management de la performance : des concepts aux outils, p02, sur le‬‬
‫‪site web : http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-‬‬
‫‪_des_concepts_aux_outils.pdf; consulté le 21 avril 2015.‬‬

‫من خالل الشكل السابق يمكن تحديد العالقة بين مفهوم الكفاءة والفعالية‪:‬‬

‫‪ -1‬يشير الضلع الذي يربط النتائج باألهداف إلى الفعالية‪ ،‬ويوضح لنا ما إذا كانت المؤسسة قادرة‬
‫للوصول إلى أهدافها الموضوعة أم ال‪.‬‬
‫‪ -2‬يشير الضلع الذي يربط النتائج بالموارد إلى الكفاءة‪ ،‬ويوضح لنا قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها‬
‫بأقل التكاليف‪.‬‬
‫‪ -3‬كما يشير الضلع الذي يربط األهداف بالموارد إلى المالءمة‪ ،‬ويبين لنا ما إذا كانت المؤسسة قادرة‬
‫على استخدام مواردها أحسن استخدام وأكثر مالءمة لبلوغ أهدافها أم ال‪.‬‬

‫أما األداء فيعكس لنا كل من مفهومي الكفاءة والفعالية‪ ،‬وهو النتيجة النهائية للتفاعل بين األهداف‬
‫والموارد والنتائج‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أبعاد الداء وأنواعه‬

‫أوال‪ :‬أبعاد الداء‬

‫‪1‬‬
‫تتمثل أبعاد األداء في‪:‬‬

‫‪ )1‬الداء المالي‪ :‬وهو المفهوم الضيق ألداء المؤسسات والذي يركز على استخدام المؤشرات المالية‬
‫كنمو المبيعات والربحية‪.‬‬
‫‪ )2‬الداء المالي والداء التشغيلي‪ :‬وهو المفهوم األوسع لألداء‪ ،‬إذ يمثل جانب الكفاءة التي تعتمد أساسا‬
‫على العقالنية في التوجه نحو تحقيق أفضل استخدام للموارد المتاحة‪ ،‬وفي المجاالت التي تعطي أكبر‬
‫المردودات‪ ،‬فضال عن مؤشرات األداء المالي‪ .‬وضمن أداء المؤسسة الواسع فإنه من المنطقي التعامل مع‬
‫مؤشرات تشغيلية كالحصة السوقية‪ ،‬تقديم منتجات جديدة وجودة في اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ )3‬الفاعلية المؤسسية‪ :‬وهو المفهوم األوسع لألداء‪ ،‬إذ أنه المعيار الذي يعكس درجة نجاح المؤسسة‬
‫في تحقيق أهدافها التي تسعى لتحقيقها‪ ،‬و قدرتها على التكيف مع البيئة الخارجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬أنواع الداء‬

‫يمكن تقسيم األداء إلى ثالثة أنواع أساسية هي األداء االجتماعي االقتصادي‪ ،‬األداء االستراتيجي‬
‫واألداء التنافسي‪.‬‬

‫‪ )1‬الداء االجتماعي االقتصادي‪ :‬يشمل هذا النوع األداء االقتصادي‪ ،‬األداء االجتماعي واألداء‬
‫التنظيمي‪.‬‬
‫أ‪ -‬الداء االقتصادي‪ :‬يعرف األداء االقتصادي بأنه قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها‪ ،2‬ويتكون من‬
‫النتائج الفورية على المدى القصير‪ ،‬وخلق القدرات على المدى الطويل‪ ،3‬ويعتبر المعيار األساسي في‬
‫‪4‬‬
‫تقييم أداء المؤسسات‪.‬‬
‫ويمكن توضيح األداء االقتصادي في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ندى اسماعيل جبوري‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات في األداء المنظمي‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية‪ ،‬العدد الثاني والعشرون‪ ،9332 ،‬ص‬
‫‪.311‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bertrand Sogbossi Bocco, Perception de la notion de performance par les dirigeants de petites enterprises‬‬
‫‪en Afrique, la Revue des Sciences de Gestion, V 01 , N 24 , 2010 , P 119.‬‬
‫‪3‬‬
‫مراد كواشي‪ ،‬آليات نجاح عملية تقييم أداء المؤسسة‪ ،‬العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،2‬العدد ‪ ،00‬تموز ‪ ،9330‬ص ‪.321‬‬
‫‪4‬‬
‫ريغة أحمد الصغير‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.33‬‬

‫‪83‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)16‬الداء االقتصادي‬

‫خلق القدرات‬ ‫نتائج فورية‬

‫‪ ‬منتجات جديدة‬ ‫‪ ‬االنتاجية‬

‫‪ ‬تكنولوجيا‬ ‫األداء‬ ‫‪ ‬الفعالية‬

‫االقتصادي‬
‫جديدة‬ ‫‪ ‬الميزة التنافسية‬

‫‪ ‬كفاءة األفراد‬

‫‪Source : Henri SAVALL, Véronique ZARDET, Maitriser les coûts et les performances‬‬
‫بتصرف ‪cachés, éd: ECONOMICA, Paris, 1995, P 78.‬‬
‫ب‪ -‬الداء االجتماعي‪ :‬يعتمد على خلق التعاون بين مختلف المؤسسات في مختلف الميادين‪ ،‬كتبادل‬
‫الخبرات التقنية‪ ،‬االستثمارات والبحوث من جانب‪ ،‬وكذا مساهمة المؤسسة في بعض أوجه النشاط‬
‫االجتماعي والثقافي وتطوير المجتمعات المحيطة بها من جانب آخر‪ ،‬ومن ثم تحقيق المسؤولية‬
‫االجتماعية‪.‬‬
‫ويركز األداء االجتماعي على مدى قدرة المؤسسة على تلبية حاجات المتعاملين(العاملين‬
‫والعمالء)‪ 1.‬فهو يتأتى من خالل اهتمامها بتحسين المجاالت الستة المشكلة لظروف الحياة المهنية وهي‬
‫ظروف العمل‪ ،‬تنظيم العمل‪ ،‬االتصال‪ ،‬إدارة الوقت‪ ،‬التدريب ومباشرة العمل االستراتيجي‪.‬‬
‫كما أن هناك عالقة تكامل وترابط بين األداء االقتصادي واالجتماعي للمؤسسة‪ ،‬حيث أن األداء‬
‫االقتصادي لن يتأتى إال من خالل اهتمام المؤسسة بأدائها االجتماعي‪ ،2‬وجودة التسيير في المؤسسة‬
‫‪3‬‬
‫ترتبط بمدى تالزم الفعالية االقتصادية مع الفعالية االجتماعية‪.‬‬
‫ومن خالل ما سبق يمكن توضيح العالقة بين األداء االقتصادي واالجتماعي في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫رايس وفاء‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال‪ ،‬ملتقى دولي حول راس المال الفكري في منظمات األعمال‬
‫العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 30 ،‬و‪ 31‬ديسمبر ‪9333‬‬
‫ص ص ‪.30 ،31‬‬
‫‪2‬‬
‫مراد كواشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.321‬‬
‫‪3‬‬
‫الشيخ الداوي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.932‬‬

‫‪84‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)17‬العالقة بين الداء االقتصادي واالجتماعي‬

‫األداء‬
‫االجتماعي‬

‫العالقة‬
‫التكاملية‬
‫والترابطية‬

‫األداء االقتصادي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫ج‪ -‬الداء التنظيمي‪ :‬إن األداء التنظيمي يساعد في الكشف عن مدى قدرة المؤسسة على مواجهة‬
‫المحددات البيئية ودرجة مالئمة اإلجراءات االستراتيجية ألهدافها ومواردها‪ ،‬فهو انعكاس لكيفية استخدام‬
‫المؤسسة لمواردها المادية والبشرية واستثمارها بالصورة التي تجعلها قادرة على تحقيق أهدافها‪ ،‬أو هو‬
‫محصلة لكافة العمليات التي تقوم بها المؤسسة‪ ،‬وأي خلل فيها ال بد أن يؤشره األداء الذي يعد مرآة‬
‫‪1‬‬
‫المؤسسة‪.‬‬
‫‪ )2‬الداء االستراتيجي‪ :‬هو انعكاس لتحقيق أهداف طويلة األمد‪ ،‬أهداف البقاء‪ ،‬التكيف والنمو‪ .‬ومن بين‬
‫‪2‬‬
‫المقاييس المناسبة التي تعكس األداء االستراتيجي للمؤسسات نجد الجودة‪ ،‬التكلفة وسرعة تسليم المنتج‪.‬‬
‫وهناك من يرى بأن األداء االستراتيجي هو دالة ألنشطة المؤسسة كاملة‪ ،‬لذا تسعى كافة الجهات داخل‬
‫المؤسسة لتعزيزه‪ ،‬وهو يعتمد على مجموعة من الخطط التي تبنى على أسس علمية وبكفاءة عالية‬
‫وتتفاعل مع البيئة المحيطة بالمؤسسة لترسم المسار الذي تسلكه بأقل ما يمكن من تكاليف‪ ،‬وأفضل قوة‬
‫تنافسية يحققها لها هذا األداء‪.3‬‬

‫‪1‬‬
‫طالب أصغر دوسة‪ ،‬سوسن جواد حسين‪ ،‬التغيير االستراتيجي وانعكاساته على األداء التنظيمي‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد التاسع‬
‫والستون‪ ،9332 ،‬ص ص ‪.00 ،00‬‬
‫‪2‬‬
‫أكرم أحمد الطويل‪ ،‬حكمت رشيد سلطان‪ ،‬العالقة بين األسبقيات التنافسية واألداء االستراتيجي‪ ،‬المجلة العربية لإلدارة‪ ،‬المجلد ‪ ،90‬العدد ‪3‬‬
‫يونيو(حزيران)‪ ،9330 ،‬ص ‪.322‬‬
‫‪3‬‬
‫كاظم أحمد جواد‪ ،‬أثر مرونة سلسلة التجهيز في األداء االستراتيجي على وفق بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬السنة السادسة‬
‫والثالثون‪ ،‬العدد سبعة وتسعون‪ ،9330 ،‬ص ‪.393‬‬

‫‪85‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويرتبط بتوليد الطاقة‪ ،‬وعادة ما يكون مرتبط بالمدى البعيد‪ ،1‬وهو أداء متميز مقارنة بأداء‬
‫المنافسين بافتراض أنه ينشأ لدعم الم ازيا التنافسية‪ ،‬ويكون متناسقا مع أهداف واستراتيجيات المؤسسة‪ ،‬فهو‬
‫‪2‬‬
‫ذلك األداء المرتبط بالسياسات طويلة األجل والذي يستلزم وجود ميزة تنافسية‪.‬‬
‫‪ )3‬الداء التنافسي‪ :‬لقد أضاف ‪ )1891( M. Porter‬الجانب التنافسي لألداء‪ ،‬حيث يمكن الحكم على‬
‫المؤسسة الناجحة وفقا لما إذا كان سيتم الحصول على قواعد لعبة المنافسة في القطاع‪ ،‬فهو يبرز في‬
‫نموذجه ثالث مستويات من اإلجراءات االستراتيجية وفقا لطبيعة النظام التنافسي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تعزيز الكفاءات األساسية وحماية موقفها الدفاعي‪.‬‬

‫ب‪ -‬اللعب وفق قواعد اللعبة والذي يمكن أن يغير ميزان القوى لقطاع معين‪.‬‬
‫ج‪ -‬بناء القواعد الجديدة التي توقع تغييرات في هذه الصناعة‪ ،‬وذلك لخلق ميزة تنافسية في المستقبل‬
‫‪3‬‬
‫بصورة أسرع من المنافسين‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬الداء التنافسي‬

‫نتيجة التحديات التي تواجهها المؤسسات بسبب التغيرات البيئية المختلفة وازدياد حدة المنافسة‬
‫أصبحت المؤسسات تسعى للحفاظ على مكانتها وتحقيق بقائها في السوق باستغالل امكانياتها ومواردها‬
‫أحسن استغالل مما يضمن لها تحسين أدائها التنافسي‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬مفهوم الداء التنافسي ومحدداته‬

‫أوال‪ :‬تعريف الداء التنافسي‬

‫من بين تعاريف األداء التنافسي نذكر‪:‬‬
‫األداء التنافسي عبارة عن "استغالل القدرات الموجودة للمؤسسة والتي تساعدها على االحتفاظ بالوضعية‬
‫الجيدة‪ ،‬مع تطوير أنواع جديدة من الميزات التنافسية عبر خلق أو بناء قواعد جديدة في المجال التنافسي‬
‫‪4‬‬
‫للمستقبل‪".‬‬

‫‪1‬‬
‫منال جبار سرور‪ ،‬صبيحة صالح‪ ،‬استعمال تكاليف الجودة في تقويم االداء االستراتيجي‪ ،‬مجلة كلية الرافدين الجامعة للعلوم‪ ،‬العدد ‪9330/09‬‬
‫ص ‪.330‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.332‬‬
‫‪3‬‬
‫رايس وفاء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪4‬‬
‫عبو عمر‪ ،‬عبو هودة‪ ،‬دور االستراتيجيات العامة للتنافس في تحقيق األداء في المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات‬
‫التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 32-32 ،‬نوفمبر ‪ ،9333‬ص ‪.32‬‬

‫‪86‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫كذلك هو "األداء الذي يعكس قدرة المؤسسة على تحقيق أهدافها االستراتيجية والمتمثلة بالبقاء‪ ،‬التكيف‬
‫والنمو من خالل االستجابة لمتغيرات البيئة الداخلية والتأقلم مع البيئة الخارجية المحيطة‪ ،‬والتكيف مع‬
‫‪1‬‬
‫األحداث المستقبلية‪".‬‬
‫وأيضا هو األداء الذي " يمثل فاعلية المؤسسة في تحقيق توقعات أصحاب المصالح) المستفيدين( كما أنه‬
‫‪2‬‬
‫األكثر تمثيال لقدرة المؤسسة على التنافس والبقاء واالستمرار‪".‬‬
‫فاألداء التنافسي لمؤسسة أو قطاع ما يرتبط بقدرة ذلك القطاع أو تلك المؤسسة في التحريك المستمر‬
‫للعناصر اإلنتاجية نحو النشاطات األكثر كفاءة‪ ،‬وذلك من خالل تبني التقنيات الحديثة في اإلنتاج‬
‫واستخدام تلك العناصر بشكل كفؤ وفعال‪ .‬وهذا يرتبط‪-‬ولدرجة كبيرة‪ -‬بالقدرة التنظيمية للمؤسسات‬
‫اإلنتاجية في انتقاء العناصر اإلنتاجية المناسبة من حيث الكلفة والكفاءة‪ٕ ،‬واسنادها بمهام فاعلة يتم‬
‫التنسيق بينها بأسلوب يؤدي في النهاية إلى رفع أدائها مقابل منافسيها الفعليين والمحتملين في األسواق‬
‫‪3‬‬
‫المحلية والعالمية‪.‬‬
‫وبالتالي فاألداء التنافسي يرتبط بالبيئة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬حيث يجسد النجاح الذي ينتج ليس فقط من‬
‫أنشطة وعمليات المؤسسة‪ٕ ،‬وا نما أيضا من قدرتها على التكيف واالندماج في المناخ التنافسي الذي يميز‬
‫قطاعها الذي تنشط فيه‪.‬‬
‫مما سبق نستنتج أن األداء التنافسي هو تكيف المؤسسة مع متغيرات البيئة التنافسية‪ ،‬واستغاللها‬
‫لمواردها وقدراتها أحسن استغالل‪ ،‬والتي تضمن لها بلوغ أهدافها وتحقيق ميزة تنافسية لمنتجاتها من جهة‬
‫ومن جهة أخرى قدرتها على النمو والبقاء في القطاع الذي تنشط فيه‪ ،‬وتحقيق نجاح مستمر في األسواق‬
‫المحلية ومحاولة اختراق األسواق األجنبية‪.‬‬
‫ويرتكز األداء التنافسي على منطق أن تحقيق المؤسسة ألي نتيجة أو بلوغها ألي هدف يعتمد‬
‫على شدة المنافسة بين المؤسسات والخصائص التنافسية للقطاع الذي تنتمي إليه المؤسسة‪ .‬وضمن نفس‬
‫المنطق يمكن القول أن المؤسسة ال يمكنها اغتنام أي فرصة إال إذا كانت على إطالع جيد بظروف‬
‫وخصائص المنافسة في قطاعها‪ ،‬وعلى معرفة تامة بقدراتها مما يسمح لها برفع تنافسيتها‪.4‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد عبد اسماعيل الصفار‪ ،‬محمود محمد العجلوني وعبد الناصر أحمد جرادات‪ ،‬دور المناخ التنظيمي في تحقيق األداء اإلبداعي وتعزيز‬
‫القدرة التنافسية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،0‬العدد ‪ ،9332 ،0‬ص ‪.002‬‬
‫‪2‬‬
‫نهاد عبد اللطيف عبد الكريم‪ ،‬خلود هادي الربيعي‪ ،‬أمن وسرية المعلومات وأثرها على األداء التنافسي‪ ،‬مجلة دراسات محاسبية ومالية المجلد‬
‫الثامن‪ ،‬العدد ‪ ،90‬الفصل الثاني‪ ،9330 ،‬ص ‪.030‬‬
‫‪3‬‬
‫عدنان فضل أبو الهيجاء‪ ،‬االداء التنافسي للصناعات التحويلية األردنية في األسواق العربية والعالمية‪ ،‬قاعدة البيانات‪ ،‬دار المنظومة‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪4‬‬
‫ريغة أحمد الصغير‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة األداء المتوازن ‪ ،‬رسالة ماحستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫العلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم علوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة‪ ،9331/9330 ،9‬ص ‪.30‬‬

‫‪87‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬محددات الداء التنافسي‬

‫‪1‬‬
‫لألداء التنافسي مجموعة من المحددات نذكر منها‪:‬‬

‫‪ )1‬النمو في انتاجية العمل‪ :‬تمتـلك المؤسسات التي تحقـ ـ ـق مع ـ ـدالت نمو أعـلى نسبيا في انتاجية‬
‫العمـ ـ ل‪ ،‬الفرصة األكبر في تحسين أدائها التنافسي‪ ،‬وهذا يعتمد على كفاءة عنصر رأس المال البشري من‬
‫حيث الخبرة والقدرة على استيعاب الوسائل الحديثة لإلنتاج‪ ،‬وكذلك على كثافة رأس المال المادي‬
‫المستخدم في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ )2‬متوسط حجم المؤسسة اإلنتاجية‪ :‬من الممكن لبعض المؤسسات اإلنتاجية أن تحقق بعض المزايا‬
‫التنافسية في األسواق العالمية بسبب وفورات الحجم‪ ،‬والتي قد تنشأ نتيجة الستثمارات ضخمة تقوم بها‬
‫المؤسسة في المدى الطويل‪ ،‬سواء في رأس المال المادي أو البشري‪ ،‬وهذا ما يؤدي إلى تناقص متوسط‬
‫التكلفة عند زيادة حجم اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ )3‬اإلنفاق على اإلضافات والتحسينات‪ :‬إن زيادة اإلنفاق لتحسين جودة السلع المنتجة أو لتحسين وسائل‬
‫اإلنتاج بهدف تخفيض التكاليف‪ ،‬يكسب المؤسسة قدرة أكبر على المنافسة من حيث الجودة أو السعر‬
‫حيث إن مثل هذه االنفاقات تعمل على زيادة انتاجية عناصر اإلنتاج‪ ،‬وبالتالي تتمكن المؤسسة من‬
‫المحافظة أو زيادة حصتها السوقية في األسواق المحلية أو العالمية‪.‬‬
‫‪ )4‬درجة المعالجة التصنيعية‪ :‬تمتاز االقتصاديات الصغيرة بضعف نسبي في درجة التكامل العمودي ما‬
‫بين الصناعات المحلية مقارنة باالقتصاديات الكبيرة‪ ،‬ويمكن إرجاع السبب في ذلك إلى ضعف القاعدة‬
‫اإلنتاجية الصناعية من حيث التنوع في خطوطها اإلنتاجية ونوعية منتجاتها‪ ،‬ولذلك فإن الصناعات التي‬
‫تحقق أداء تنافسيا غالبا ما تلجأ إلى اإلفادة من مدخالت اإلنتاج المستوردة‪.‬‬
‫‪ )5‬دور االستثمار الجنبي‪ :‬يلعب االستثمار األجنبي دو ار هاما في توسيع القاعدة اإلنتاجية لمؤسسات‬
‫البلد المضيف‪ ،‬وتكون في الغالب رديفا‪ -‬وليس بديال‪ -‬لالستثمارات المحلية المحدودة أصال في معظم‬
‫االقتصاديات النامية بسبب محدودية مدخراتها الوطنية‪ ،‬وهي بذلك تساهم في خلق المزيد من القيم‬
‫المضافة وفرص العمل‪.‬‬
‫إضافة لذلك فإن االستثمار األجنبي يساهم في نقل التقنيات الحديثة في اإلنتاج واإلدارة‪ ،‬مما يحسن‬
‫المستوى العام للكفاءة اإلنتاجية في البلد المضيف من خالل التأثر اإليجابي باآلخرين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عدنان فضل أبو الهيجاء‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.30 ،30‬‬

‫‪88‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مؤشرات قياس الداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‬

‫فيما يلي أهم مؤشرات قياس األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‪:‬‬

‫أوال‪ :‬الربحية‬
‫تعرف الربحية بأنها مدى كفاءة وفاعلية المؤسسة في توليد األرباح عن طريق استخدام موجوداتها‬
‫بكفاءة‪ ،‬ونجاحها في تخفيض التكاليف وتوليد األرباح من المبيعات‪ ،‬وهي تمثل االختبار النهائي لنشاط‬
‫المؤسسة والذي يعكس مدى حيوية خط المنتجات‪ ،‬والمقدرة على تحقيق مستويات عليا من األداء التنافسي‬
‫في اإلنتاج والمبيعات‪ ،‬أي أن الربحية تمثل صافي نتائج عدد كبير من الق اررات والسياسات‪.‬‬
‫ويتم قياس الربحية عن طريق الفرق بين اإليراد اإلجمالي والتكلفة اإلجمالية‪ ،‬حيث تشير نسب‬
‫‪1‬‬
‫الربحية إلى مدى قدرة المؤسسات ونجاحها على تحقيق األرباح من المبيعات واألصول المتاحة‪.‬‬
‫إن استمرار أرباح المؤسسة لفترة زمنية طويلة هو نتيجة الدرجة العالية من التركز‪ ،‬فالمؤسسة‬
‫تحصل على القوة في السوق في حالة وجود حالة التركز‪ٕ ،‬وان مثل هذه القوة تؤدي إلى تمكينها من‬
‫الحصول على أرباح عالية‪ 2.‬لكن نشير بأن المؤسسة تعمل في محيط أو بيئة تنافسية تشتمل على‬
‫‪3‬‬
‫مجموعة من القوى تمارس ضغطا كبي ار عليها وبالتالي تؤثر على ربحيتها‪.‬‬
‫هناك العديد من المقاييس لحساب الربحية والمتمثلة في هامش الربح اإلجمالي‪ ،‬هامش الربح‬
‫التشغيلي هامش الربح الصافي‪ ،‬العائد على االستثمار والعائد على حقوق الملكية‪ ،‬ويمكن تلخيص أهمها‬
‫في الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫نهى أحمد أبو طه‪ ،‬أثر االضطراب البيئي على عالقة التوجه االستراتيجي باألداء التسويقي‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية األعمال‬
‫جامعة الشرق األوسط‪ ،9330/9339 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪2‬‬
‫مدحت كاظم القريشي‪ ،‬االقتصاد الصناعي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،9330 ،‬ص ‪. 03‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية وتغيير قواعد اللعبة‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،3220 ،‬ص ‪.92‬‬

‫‪89‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)05‬مقاييس الربحية للمؤسسة‬

‫المقياس المعتمد‬ ‫الصيغة‬ ‫اسم النسبة‬ ‫الرقم‬
‫أ‪ -‬العائد على االستثمار‬
‫من ‪ %11‬فأكثر أقل من ذلك يمثل سوء في‬ ‫صافي الربح على إجمالي األصول(معدل انتاجية صافي الربح‬ ‫‪1‬‬
‫استخدام الموجودات‪.‬‬ ‫إجمالي األصول‬ ‫األصول)‬

‫أقل من‪ %11‬غير جيد‪.‬‬ ‫صافي الربح‬ ‫صافي الربح إلى حقوق الملكية‬ ‫‪2‬‬
‫حقوق الملكية‬
‫أقل من ‪% 22‬يعتبر مؤشر غير جيد‪.‬‬ ‫صافي الربح‬ ‫صافي الربح إلى رأس المال العامل‬ ‫‪3‬‬
‫رأس المال العامل‬
‫وتكون بقوة ‪ %21‬فأكثر‪.‬‬ ‫صافي الربح قبل الضرائب‬ ‫صافي الربح قبل الضرائب إلى المطلوبات المتداولة‬ ‫‪4‬‬

‫المطلوبات المتداولة‬

‫يفضل أن ال تقل عن ‪ %11‬بعد دفع الفوائد‬ ‫األرباح قبل الفوائد والضرائب‬ ‫األرباح قبل الفوائد والضرائب إلى إجمالي األصول‬ ‫‪5‬‬
‫والضرائب‪.‬‬
‫إجمالي األصول‬

‫ب‪ -‬هامش الربح‬

‫حسب القطاع‪.‬‬ ‫صافي الربح‬ ‫صافي الربح إلى المبيعات‬ ‫‪6‬‬
‫المبيعات‬
‫ج‪ -‬دوران رأس المال‬
‫حسب القطاع‪.‬‬ ‫المبيعات‬ ‫المبيعات إلى إجمالي األصول‬ ‫‪7‬‬
‫إجمالي األصول‬
‫حسب القطاع‪.‬‬ ‫المبيعات‬ ‫المبيعات إلى حقوق الملكية‬ ‫‪8‬‬
‫حقوق الملكية‬
‫حسب القطاع‪.‬‬ ‫المبيعات‬ ‫المبيعات إلى رأس المال‬ ‫‪9‬‬
‫رأس المال‬
‫حسب القطاع‪.‬‬ ‫المبيعات‬ ‫المبيعات إلى األصول الثابتة‬ ‫‪10‬‬
‫األصول الثابتة‬
‫المصدر‪ :‬محمود جالل أحمد‪ ،‬طالل الكسار‪ ،‬استخدام مؤشرات النسب المالية في تقويم الداء المالي والتنبؤ‬
‫بالزمات المالية للشركات ‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السابع لكلية االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء‬
‫الخاصة‪ ،‬ص ‪.19‬‬

‫ثانيا‪ :‬تكلفة الصنع‬

‫تسعى المؤسسات إلى تخفيض تكاليفها وبيع منتجاتها بسعر أقل من المنافسين والحصول على‬
‫أكبر قدر من الربح‪ ،‬فالمؤسسة التي تتمكن من السيطرة على تكلفتها وجعلها في أدنى مستوى لها نسبة‬

‫‪90‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إلى المنافسين في الصناعة ذاتها فإنها سوف تمتلك اليد العليا في السوق‪ ،‬وتكون في موقع مميز يتيح لها‬
‫السيطرة على السوق‪ ،‬ويكون لديها القدرة على ردع الداخلين الجدد‪.‬‬
‫وتمكن التكلفة المنخفضة المؤسسة من منافسة اآلخرين على أساس تقديم منتجاتها بأسعار أقل أو‬
‫‪1‬‬
‫بنفس األسعار مع تقديم خدمات اضافية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬اإلنتاجية‬
‫تعد إحدى العوامل الرئيسية للنجاح والتنافس في األسواق‪ ،‬وتعد مقياس لفاعلية المؤسسة في تحويل‬
‫المدخالت إلى مخرجات‪ 2.‬ومن الممكن مقارنة اإلنتاجية أو نموها لعدة مؤسسات على المستويات المحلية‬
‫والدولية‪ ،‬ويمكن إرجاع نموها سواء إلى التغيرات التقنية وتحرك دالة التكلفة نحو األسفل‪ ،‬أو إلى تحقيق‬
‫‪3‬‬
‫وفورات الحجم‪.‬‬
‫وتعرف اإلنتاجية بأنها االستخدام األمثل لعناصر اإلنتاج‪ ،‬بما يحقق أكبر قدر ممكن من اإلنتاج بمستوى‬
‫‪4‬‬
‫جودة وتشكيلة معينة وفي وقت محدد‪ ،‬وبأقل تكلفة ممكنة‪ ،‬مما يعطي أعلى فائض ممكن من الربحية‪.‬‬
‫تقوم اإلنتاجية على عالقة بين النواتج وعوامل اإلنتاج‪ ،‬وتحدث عند ارتفاع في الناتج مقترن بارتفاع‬
‫‪5‬‬
‫أقل تناسبا في عوامل اإلنتاج‪ ،‬أو عندما ينتج الناتج ذاته بعوامل انتاج أقل‪.‬‬
‫إن انتاجية المؤسسة مرتبطة بالكفاءة والفعالية‪ ،‬وهذا ما يوضحه الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬وليد عباس جبر الدعمي‪ ،‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق البعد التنافسي(الكلفة)‪ ،‬العدد السادس عشر‪ ،‬مركز‬
‫دراسات الكوفة‪ ،9333 ،‬ص ص ‪.33 ،2‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.33‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬األداء التنافسي لشركات صناعة األدوية األردنية في ظل االنفتاح االقتصادي‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالذقية‪ ،9333/9332 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪4‬‬
‫نبيل إبراهيم محمود‪ ،‬تحليل المتغيرات االقتصادية اإلنتاجية والكفاءات التغير التقني ‪ ،‬دار البداية‪ ،‬ليبيا‪ ،8002 ،‬ص‪.61‬‬
‫‪5‬‬
‫ا لتقرير الخامس حول مهارات من أجل تحسين اإلنتاجية ونمو العمالة والتنمية‪ ،‬البند الخامس من جدول األعمال‪ ،‬مكتب العمل الدولي‪ ،‬جنيف‬
‫‪ ،9332‬ص ‪.9‬‬

‫‪91‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)19‬عالقة االنتاجية بالكفاءة والفعالية‬

‫مرتفعة‬
‫إنتاجية متوسطة‪:‬‬ ‫إنتاجية مرتفعة‪:‬‬
‫تحقق األهداف مع استخدام تحقيق األهداف مع سوء استخدام‬
‫الموارد‬ ‫أمثل للموارد‬
‫الفعالية‬
‫إنتاجية منخفضة‪:‬‬ ‫إنتاجية متوسطة‪:‬‬
‫لكن عدم تحقيق األهداف مع سوء‬ ‫األهداف‬ ‫تحقق‬ ‫عدم‬
‫استخدام الموارد‬ ‫استعمال أمثل للمواد‬

‫عالية‬ ‫الكفاءة‬ ‫منخفضة‬

‫المصدر‪ :‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪،2111 ،‬‬
‫ص‪.31‬‬
‫‪1‬‬
‫وتقسم اإلنتاجية إلى‪:‬‬

‫‪ )1‬اإلنتاجية الكلية‪ :‬تعرف اإلنتاجية الكلية بأنها العالقة بين المخرجات ومدخالت اإلنتاج‪ ،‬أي كافة‬
‫العناصر المختلفة الداخلة في العملية اإلنتاجية‪ ،‬وهي تمثل عادة النسبة بين كمية المخرجات المنتجة من‬
‫السلع وكمية المدخالت‪ ،‬وقد تمثل هذه المدخالت (العمل‪ ،‬اآلالت‪ ،‬المعدات‪ ،‬والمواد األولية)‪.‬‬
‫يمكن التعبير عن اإلنتاجية الكلية بالصيغة التالية‪ :‬اإلنتاجية الكلية = المخرجات ‪ /‬المدخالت‬
‫ويمكن القول بأن اعتماد مؤشر اإلنتاجية الكلية يعكس مدى كفاءة استخدام الموارد البشرية والمادية‬
‫المتاحة بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ )2‬اإلنتاجية الجزئية‪ :‬وتعرف اإلنتاجية الجزئية بأنها العالقة بين المخرجات وعنصر واحد من عناصر‬
‫اإلنتاج‪ ،‬ويمكن التعبير عنها بالصيغة التالية‪:‬‬
‫اإلنتاجية الجزئية = المخرجات‪/‬أحد مدخالت العملية اإلنتاجية‬
‫يمكن التمييز بين عدة أنواع من اإلنتاجية الجزئية مثل إنتاجية العمل‪ ،‬إنتاجية المواد ٕوانتاجية‬
‫اآلالت ندرجها على النحو التالي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫فيصل محمود الشواورة‪ ،‬عبد العزيز مرزوق المطيري‪ ،‬أثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على اإلنتاجية‪ ،‬ص ص ‪ ،30،30‬على الموقع‬
‫اإللكتروني‪https://fr.scribd.com/doc/194670094/%D8%A3%D8%AB%D8%B1 :‬‬

‫‪92‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ -‬إنتاجية العمل‪ :‬تعني العالقة بين المخرجات إلى عدد العمال أو ساعات العمل المستخدمة في العملية‬
‫اإلنتاجية‪.‬‬
‫ويعبر عنها بالصيغة التالية‪ :‬إنتاجية العمل= المخرجات‪ ( /‬عدد العمال‪ ،‬ساعات العمل)‬
‫ب‪ -‬إنتاجية المواد ‪ :‬وتعني النسبة بين المخرجات إلى المواد األولية المستخدمة في العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫ويعبر عنها بالصيغة التالية‪ :‬إنتاجية المواد = المخرجات‪ /‬المواد الولية‬
‫ج‪ -‬إنتاجية اآلالت‪ :‬وتعني العالقة بين قيمة اإلنتاج (المخرجات) إلى عدد ساعات تشغيل اآلالت‬
‫والمعدات المستخدمة في العملية اإلنتاجية‪ ،‬يعبر عنها بالصيغة التالية‪:‬‬
‫إنتاجية اآلالت = المخرجات ‪ /‬عدد ساعات تشغيل اآلالت‬

‫رابعا‪ :‬الحصة السوقية‬

‫من الممكن لمؤسسة ما أن تحقق أرباحا‪ ،‬وتستحوذ على جزء هام من السوق الداخلية بدون أن‬
‫تكون تنافسية على المستوى الدولي‪ ،‬ويحدث هذا عندما تكون السوق المحلية محمية بعقبات اتجاه تحرير‬
‫التجارة الدولية‪ ،‬كما يمكن للمؤسسات الوطنية أن تكون ذات ربحية آنية‪ ،‬ولكنها غير قادرة على االحتفاظ‬
‫بالمنافسة اتجاه تحرير التجارة‪ ،‬لذا يجب مقارنة تكاليف المؤسسة مع تكاليف منافسيها الدوليين‪ ،‬وكلما‬
‫كانت التكلفة الحديـة للمؤسسة ضعيفة بالقياس إلى التكاليف الحدية لمنافسيـها‪ ،‬كلما كانت حصتها من‬
‫‪1‬‬
‫السوق أكبر‪.‬‬
‫وتعرف الحصة السوقية بأنها النسبة المئوية لمبيعات المؤسسة مقارنة بمبيعات السوق الكلي‪ ،‬ومن‬
‫جهة أخرى يمكن التعبير عن الحصة السوقية بمقدار نصيب المؤسسة من السوق‪ ،‬إذ تعكس الحصة‬
‫السوقية صورة دقيقة عما تقوم به المؤسسة من أعمال‪ ،‬وتعبر الحصة السوقية عن قدرة المؤسسة وكفاءتها‬
‫في السيطرة على السوق من خالل االستخدام األمثل لمواردها المتاحة لزيادة حجم المبيعات في السوق‬
‫وعلى حساب المنافسين‪ ،‬وزيادة حجم المبيعات ال يعني بالضرورة زيادة حصة المؤسسة السوقية‪ ،‬ولذلك‬
‫فإن المؤسسات الناجحة بحاجة لمتابعة حصتها في السوق وليس فقط االعتماد على مقدار المبيعات‬
‫‪2‬‬
‫ٕواغفال الحصة السوقية‪.‬‬
‫تقاس الحصة السوقية بالقيمة النقدية المتحققة من مبيعات المؤسسة لكل منتج قياسا إلى القيمة‬
‫النقدية المتحققة للمبيعات الكلية في السوق‪ ،‬هذا ويتم قياس مؤشر الحصة السوقية عندما تقوم المؤسسات‬
‫‪1‬‬
‫كباب منال‪ ،‬دور استراتيجية الترويج في تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ،9332/9332 ،‬ص ‪.313‬‬
‫‪2‬‬
‫نهى أحمد أبو طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.90‬‬

‫‪93‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫بتحديد الحصة السوقية التي يجب تغطيتها وخدمتها مقارنة مع المنافسين في نفس القطاع‪ ،‬سواء بمقارنتها‬
‫مع الحصة السوقية للمؤسسة التي تملك أكبر حصة سوقية في نفس القطاع‪ ،‬أو مع الحصة السوقية‬
‫ألكبر ثالث مؤسسات قائدة في السوق ‪ ،‬بحيث يمكن الوصول إلى هذه الحصة خالل فترة زمنية معينة‬
‫‪1‬‬
‫ويمكن تحقيقها بشكل يتناسب مع الظروف البيئية الخارجية والداخلية للمؤسسة‪.‬‬
‫إن المؤسسات تهدف باستمرار لتوسيع حصتها السوقية‪ٕ ،‬وان االنخفاض يدعوها للبحث عن‬
‫قطاعات أخرى جديدة لطرح منتجاتها‪ ،‬وتتمكن المؤسسات من معرفة موقعها التنافسي من خالل قيامها‬
‫بمقارنة أدائها مع األداء الكلي للسوق‪ ،‬أو أي منافس آخر في نفس المجال‪.‬‬
‫ويمكن تقسيم المؤسسات حسب حصتها السوقية إلى ما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬المؤسسات ذات الحصة السوقية الكبيرة‪ :‬يوجد في قطاع معين عدد محدود من المؤسسات التي‬
‫تتولى قيادة الق طاع‪ ،‬وتستحوذ على حصص كبيرة من السوق تتيح لها التحكم في تحريك عملية تغيير‬
‫األسعار‪ ،‬ويكون هدف هذه المؤسسات األساسي االحتفاظ بمركزها القيادي في السوق من خالل عدد من‬
‫االستراتيجيات التوسعية بقصد الوصول إلى األسواق والمستخدمين الجدد‪ ،‬وقد تتبع أيضا استراتيجيات‬
‫دف اعية ضد المؤسسات المنافسة من خالل تقديم منتجات جديدة تحتاج إلى استثمار كبير فيما لو فكرت‬
‫المؤسسات المنافسة البقاء في السوق أو خوض حرب األسعار أو بأساليب الضغط على الموردين‪.‬‬
‫‪ )2‬المؤسسات ذات الحصة السوقية المحدودة‪ :‬ويمكن لهذه المؤسسات أن تتنافس مع المؤسسات ذات‬
‫الحصة السوقية الكبيرة من خالل إتباع عدد من االستراتيجيات المناسبة كزيادة قدرتها في مجال اإلنتاج‬
‫حسب الطلب واإلنفاق على أنشطة البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ )3‬المؤسسات ذات الحصة السوقية الضعيفة‪ :‬وهذا النوع من المؤسسات يقوم باختيار استراتيجيته بحذر‬
‫شديد من بين االستراتيجيات التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬تخصيص المزيد من الموارد لتحسين وتطوير المنتج‪.‬‬

‫ب‪ -‬تخصيص جزء من الموارد لالحتفاظ بمستوى المبيعات واألرباح‪.‬‬
‫ج‪ -‬محاولة تصفية هذا المنتج‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫د‪ -‬تخفيض حجم االستثمار في المنتج لتخفيض التكاليف وزيادة التدفق النقدي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫ليث الربيعي‪ ،‬ميثاق الربيعي‪ ،‬أثر التوجه السوقي والتزام العاملين على األداء‪ ،‬ص ‪ ،330‬على الموقع اإللكتروني‪:‬‬
‫‪http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=3217‬‬
‫‪2‬‬
‫نهى أحمد أبو طه‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.92 ،92‬‬

‫‪94‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وهناك ثالثة أنواع للحصة السوقية تتمثل في‪:‬‬

‫‪ )1‬الحصة السوقية اإلجمالية‪ :‬تحسب بقسمة مبيعات المؤسسة الكلية على إجمالي المبيعات الكلية‬
‫للسوق‪.‬‬
‫‪ )2‬الحصة السوقية النسبية‪ :‬تحسب بقسمة مبيعات المؤسسة الكلية على مبيعات أكبر المنافسين في‬
‫السوق‪ ،‬وهذا يعطي مؤش ار على مدى الفرق بين المؤسسة وأكبر منافسيها بدقة‪.‬‬
‫‪ )3‬حصة السوق المخدوم‪ :‬تحسب الحصة السوقية هنا بقسمة مبيعات المؤسسة على المبيعات اإلجمالية‬
‫للسوق المخدوم‪ ،‬أي السوق الذي تركز عليه المؤسسة نشاطها‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬اإلبداع التكنولوجي‬

‫يرى ‪ Bellon Bertrand‬أن اإلبداع هو الدخول إلى السوق بمنتج جديد أو فيه خصائص جديدة‬
‫وهو أيضا إدخال عمليات إنتاجية أو تنظيمية جديدة في المؤسسة‪ ،‬وهذه األشكال الثالثة لإلبداع مترابطة‬
‫مع بعضها البعض ٕواحداها تؤدي بالضرورة إلى األخرى‪ ،‬ويرى أيضا أن المؤسسات ال تبدع فقط من‬
‫أجل اإلبداع‪ ،‬لكن لالستجابة للمتطلبات الجديدة للمنافسة‪ ،‬أي كنتيجة للمنافسة من أجل السيطرة عليها‬
‫ومهما كان اإلبداع فهو مقبول أو غير مقبول تبعا للمركز المالي والتنافسي للمؤسسة"‪.2‬‬
‫‪3‬‬
‫بينما يرى ‪ jean brilman‬اإلبداع بأنه " التنفيذ والتطبيق الصحيح والناجح لفكرة مبتكرة في المؤسسة"‪.‬‬
‫ويرى ‪ Gary Barnet‬أن اإلبداع هو "عملية تطبيق االبتكار والتي يجب أن تحقق تحسينات ملموسة على‬
‫‪4‬‬
‫المنتج أو الخدمة"‪.‬‬
‫بينما التكنولوجيا عبارة عن "األدوات واألساليب واإلجراءات والمعرفة المستخدمة لخلق منتج أو خدمة"‪.5‬‬
‫ومنه فإن اإلبداع التكنولوجي هو اإلبداع المرتبط بالتكنولوجيا ويعرف بأنه "اإلبداع المرتبط باإلنتاج‬
‫واإلنتاجية" أي أن كل ابداع ال يؤدي إلى تحسين عملية اإلنتاج أو استخدام عناصر اإلنتاج ‪ ،‬أو حتى‬
‫‪6‬‬
‫في توفير منتجات جديدة أو تحسين المنتجات المتواجدة ال يعتبر إبداعا تكنولوجيا‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مهدي صالح الدين جميل عثمان‪ ،‬أثر العوامل االستراتيجية واستراتيجيات المنافسة على الميزة التنافسية لشركات إنتاج األدوية األردنية‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬نيسان ‪ ،9330‬ص ‪.09‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Bellon Bertrand, l’innovation créatrice,Edition ARTE et Economica, Paris France, mars 2002,p 03.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Brilman jean, les meilleurs pratiques de management : au cœur de la performance, édition organisation, Paris,‬‬
‫‪France,2003, p 164.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Gary Barnett, Eamonn Kennedy, ovun innovation, research director ovun, December 2006. p04.‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Pierre Dusauge, Bernard Ramanantsoa, Technologie et Stratégie D’entreprise, édition international, Paris,‬‬
‫‪1994,p 13.‬‬
‫‪6‬‬
‫عطية خلف الموسوي‪ ،‬تأثير اإلبداع التكنولوجي في تطوير منتجات الشركة‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد الثامن والسبعون‪ ،9332 ،‬ص ‪.09‬‬

‫‪95‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إن عملية اإلبداع التكنولوجي متعددة األبعاد و تتطلب مجموعة من المؤشرات من أجل إعطاء‬
‫صورة واضحة و شاملة عن الوضعية‪ ،‬هذه المؤشرات بإمكانها أن تخصص للمدخالت كاالستثمار في‬
‫البحث و التطوير أو للمخرجات كبراءات االختراع أو عدد مبيعات المنتجات الجديدة‪ ،‬كما يمكننا تصنيف‬
‫اإلبداعات التكنولوجية حسب الجوانب المتعلقة بها‪ :‬اإلجراءات‪ ،‬المنتجات أو التقنيات‪ ،‬فكل مؤشر من‬
‫هذه المؤشرات يعطينا تصور عن أحد أوجه اإلبداع‪.‬‬
‫و فيما يلي أهم المؤشرات التي تستخدم في قياس اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬

‫‪ )1‬مؤشرات مدخالت اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬

‫مؤشرات المدخالت تصنف مج ـ ـ ـموع المؤشرات المتعلقـ ـ ـ ـ ـ ـة بالموارد الماليـ ـ ـ ـة المستثمرة في عملية‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬الموارد البشرية إضافة إلى التجهيزات التي تستخدم إلنشاء منتجات أو عمليات جديدة‬
‫‪1‬‬
‫أو محسنة ويمكن أن نستعرضها في العناصر التالية‪:‬‬

‫أ‪ -‬االستثمارات المالية في البحث والتطوير‪ :‬يتعلق األمر بحجم اإلنفاق على عملية البحث و التطوير‬
‫التي تقاس بالمبلغ المستثمر لهذه العملية في مؤسسة ما‪ ،‬هذا المؤشر يمكن أن يستخدم بالقيمة المطلقة أو‬
‫بالنسبة المئوية من رأس مال المؤسسة مثال‪.‬‬
‫ب‪ -‬الموارد البشرية المخصصة للبحث والتطوير‪ :‬ويتعلق األمر بكل الباحثين واإلداريين والمهنيين‬
‫الموجهين للبحث والتطوير‪ ،‬ويتم قياسه بعدد األفراد أو بعدد ساعات العمل المستغرقة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التجهيزات المخصصة للبحث والتطوير‪ :‬جرد النفقات المخصصة من ميزانية البحث والتطوير‬
‫للتجهيزات‪.‬‬
‫‪ )2‬مؤشرات مخرجات اإلبداع التكنولوجي‪:‬‬
‫المؤشرات المتعلقة بالمخرجات تمثل أحد أبعاد عملية اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬و التي تترجم عن طريق‬
‫فكرة‪ ،‬منتوج أو عملية قابلة للتسويق‪ ،‬و تتمثل المؤشرات التي تقيس هذا البعد في‪:‬‬

‫أ‪ -‬براءات االختراع‪ :‬هو مؤشر لقياس حجم المخرجات المنتجة من طرف المؤسسة‪.‬‬
‫ب‪ -‬مبيعات المنتجات المبدعة‪ :‬يجب أن نفرق بين مبيعات المنتجات الجديدة للمؤسسة ومبيعات‬
‫المنتجات الجديدة للقطاع الصناعي‪ ،‬فعندما يكون الناتج الجديد متعلق بالمؤسسة فقط يعتبر تقليد‪ ،‬لكن‬
‫عندما يكون المنتوج جديد في القطاع الصناعي ككل فهذا يعتبر إبداع حقيقي‪.‬‬
‫ج‪-‬اإلعالن عن المنتجات الجديدة‪ :‬تتعلق بدليل اإلعالنات عن المنتجات الجديدة في المجالت التجارية‬
‫والتقنية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بومدين بروال‪ ،‬دور اإلبداع التكنولوجي في تحقيق متطلبات المسؤولية االجتماعية والبيئية للمؤسسات‪ ،‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير‬
‫التنظيمي في المؤسسات الحديثة‪ ،‬دراسة وتحليل تجارب وطنية ودولية‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة ‪ 32-32 ،‬ماي ‪ ،9333‬ص ‪.30‬‬

‫‪96‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫د‪ -‬اإلبداع الهام‪ :‬دليل اإلبداعات التي يكون لها أثر هام‪ ،‬مقارن ـ ـ ـة مع تلك التي يكون لها تأثير أقـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‬
‫‪1‬‬
‫وهذا لن يكون إال بوجود معطيات مسبقة ترتكز على حكم الخبراء‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬استراتيجيات تحقيق الداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‬

‫تتمثل استراتيجيات تحقيق األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية في‪:‬‬

‫أوال‪ :‬استراتيجيات ‪ M. Porter‬لتحقيق الداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‬

‫لقد حدد ‪ M. Porter‬في نموذجه الخاص باالستراتيجيات التنافسية ثالثة استراتيجيات يمكن‬
‫للمؤسسة االعتماد عليها في مواجهة أوضاع المنافسين في السوق ورفع مستوى أدائها التنافسي‪ ،‬وهي‬
‫موضحة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)19‬استراتيجيات تحقيق الداء التنافسي لـ ‪M. Porter‬‬

‫تمييز المنتج‬ ‫تكلفة أقل‬

‫الصناعة ككل‬ ‫التمييز‬ ‫قيادة التكلفة‬

‫قطاع سوقي معين‬ ‫التركيز‬

‫‪Source: M. Porter, Choix Stratégique et Concurrence- Techniques d'analyse des Secteurs‬‬

‫‪et de la Concurrence dans l'industrie-, Edition Economica, Paris, 1982, p42.‬‬

‫‪ )1‬استراتيجية قيادة التكلفة‪ :‬يمكن للمؤسسـة أن ترفع من أدائها التنافسي إذا استطاعت تخفيض تكلفتـها‬
‫بحيث يمكنها البيع بأقل األسعار في السوق بأكمله‪ ،‬وتكون في موقف قيادي‪ ،‬والذي يمكنها من تحقيق‬
‫‪2‬‬
‫أكبر قدر من المبيعات واألرباح‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بومدين بروال ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.31‬‬
‫‪2‬‬
‫حسن محمد أحمد محمد المختار‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية المفاهيم والنماذج‪ ،‬الشركة العربية المتحدة للتسويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪ ،9332 ،‬ص‬
‫‪.322‬‬

‫‪97‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إن تخفيض التكلفة يتطلب مراقبة مستمرة لتكاليف األنشطة المنشئة للقيمة والتحكم الجيد فيها مقارنة‬
‫بالمنافسين‪ ،‬ودراسة تطورها عبر الزمن التخاذ الق اررات المناسبة‪ .‬ويعتبر التعلم العامل األكثر أهمية‬
‫لتخفيض التكلفة‪ ،‬فالعامل يتعلم بالتكرار ما هي أفضل طريقة ألداء المهام وبالتالي تزداد إنتاجيته على‬
‫مدار الوقت‪ ،‬وتنخفض التكلفة كلما تعلم العمال الطريقة األكثر كفاءة ألداء المهام‪ ،‬وعليه يعتبر التعلم‬
‫بمثابة وفورات في التكلفة تنتج عن الممارسة العملية‪.‬‬
‫إن تبني المؤسسة لهذه االستراتيجية يشكل حاج از دفاعيا أمام أكثر المنافسين قوة‪ ،‬وحاجز دفاعي‬
‫أمام القوة التفاوضية للمستهلكين‪ ،‬فإذا حاول المنافسون تخفيض تكاليفهم فسيكون ذلك على حساب‬
‫األرباح مما يؤدي إلى خروجهم من السوق‪ٕ ،‬واذا أرادوا البقاء على وضعهم الحالي فلن يتمكنوا من‬
‫المنافسة بسبب ارتفاع تكاليفهم النسبية‪ ،‬األمر الذي ينعكس على مستوى األسعار لديهم والذي ينعكس‬
‫سلبا على الكمية المطلوبة من منتجاتهم‪.‬‬
‫وفي حالة محاولة جمعيات حماية المستهلك الضغط على المؤسسات لتخفيض األسعار مقارنة‬
‫بأقرب المنافسين‪ ،‬وكان لدى المؤسسة أقل األسعار فلن يكون هناك أي ضغوطات ومطالب على‬
‫المؤسسة كون تكاليفها منخفضة وبالتالي أسعارها منخفضة أيضا‪.‬‬
‫باإلضافة إلى ذلك فإن تبني المؤسسة لهذه االستراتيجية يوفر مرونة كافية لدى المؤسسة أمام‬
‫ارتفاع أسعار مدخالت اإلنتاج‪ ،‬حيث تتمكن المؤسسة من تعويض فرق األسعار من خالل تخفيض‬
‫التكاليف في أنشطة أخرى‪ ،‬وتشكل هذه االستراتيجية عائقا قويا أمام دخول منافسين جدد للقطاع بسبب‬
‫صعوبة تحقيقهم ميزة في التكاليف‪.‬‬
‫كما تعمل هذه االستراتيجية على حماية المؤسسة من خطر وجود السلع البديلة التي من الممكن أن‬
‫تنافس منتجاتها‪ ،‬حيث إن خفض سعر أي سلعة بديلة سيكون على حساب الجودة‪ ،‬األمر الذي يعني‬
‫‪1‬‬
‫ثبات الطلب على سلعة المؤسسة منخفضة التكاليف‪.‬‬
‫ولكي تتمكن المؤسسة من تخفيض تكاليفها وامتالكها لميزة التكلفة األقل يجب عليها التحكم الجيد‬
‫‪2‬‬
‫في مجموعة من العوامل تتمثل في‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.331 ،330‬‬
‫‪2‬‬
‫بوازيد وسيلة‪ ،‬مقاربة الموارد الداخلية والكفاءات كمدخل للميزة التن افسية في المؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف ‪ ،9339-9333 ،3‬ص ص ‪.30 ،39‬‬

‫‪98‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ -‬مراقبة الحجم‪ :‬تمثل اقتصاديات الحجم أكبر عائق للدخول أو الحركة في السوق‪ ،‬وللوصول إلى‬
‫الحجم المالئم يمكن للمؤسسة التوسيع في تشكيلة المنتجات أو حيازة وسائل إنتاج جديدة أو التوسع في‬
‫السوق وذلك قصد تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫ب‪ -‬مراقبة التعلم‪ :‬التعلم هو نتاج للجهود الكثيفة والمتواصلة‪ ،‬المبذولة من قبل اإلطارات والعمال على‬
‫حد سواء‪ .‬وعليه ال ينبغي حصر االهتمام بتكاليف اليد العاملة فحسب‪ ،‬بل يجب أن يتعداه إلى األخذ‬
‫بعين االعتبار لتكاليف الفضالت والمعيب واألنشطة األخرى المنشئة للقيمة والناتجة عن نقص أو سوء‬
‫المعرفة‪ ،‬بمعنى أن تخفيض التكاليف إلى أدنى حد ممكن لن يتحقق بصفة عفوية بل هو نتيجة التسيير‬
‫الفعال لمعارف‪ ،‬قدرات‪ ،‬مهارات مسيريها وعمالها‪ ،‬وهذا باالعتماد على مجموعة من العوامل كالتحفيز‬
‫المادي والمعنوي‪ ،‬التكوين وثقافة المؤسسة ‪ ...‬الخ‪ ،‬مما يؤدي في النهاية إلى تدني التكاليف إلى أقصى‬
‫حد ممكن‪.‬‬
‫ج ‪ -‬مراقبة تأثيرات استعمال القدرات‪ :‬بمعنى المحافظة على مستويات مستقرة من النشاط التي من شأنها‬
‫أن تضمن االستخدام األمثل لقدرات وموارد المؤسسة‪.‬‬
‫د‪ -‬مراقبة العالقات‪ :‬يقصد بها استغالل المؤسسة لمختلف عالقاتها مع األطراف المكونة للمحيط بما‬
‫يسمح لها من استغالل الفرص المتاحة‪ ،‬ومنه إمكانية تخفيض تكاليف العناصر المكونة لسلسلة القيمة‪.‬‬
‫ه‪ -‬مراقبة االرتباطات الداخلية‪ :‬من خالل ربط النشاطات المهمة فيما بينها‪ ،‬ونقل أو تحويل المعارف‬
‫فيما بين الوحدات المكونة للمؤسسة بما يسمح باستغالل اإلمكانات المشتركة أحسن استغالل‪.‬‬
‫و‪ -‬مراقبة التكامل‪ :‬بمعنى دراسة امكانية ضم أنشطة جديدة باعتبار أنها ستخفض من مستوى التكاليف‬
‫بشكل كبير‪.‬‬
‫ز‪ -‬مراقبة الرزنامة‪ :‬في بعض القطاعات قد يكون التريث واالنتظار أفضل إما لكون التكنولوجيا‬
‫المستخدمة سريعة التغير فتدخل المؤسسات المنتظرة إلى القطاع بتكنولوجيا جديدة تنافس المؤسسات‬
‫الرائدة‪ٕ ،‬واما بغرض دراسة سلوكيات المنافسين واكتشاف نقاط القوة والضعف لديهم‪ ،‬وبعدها الدخول إلى‬
‫القطاع بمعرفة أكبر لألوضاع التنافسية السائدة‪ .‬ومن جهة أخرى فإنه بإمكان المؤسسة تنظيم رزنامة‬
‫المشتريات في شكل دورة أعمال‪ ،‬فمثال شراء المؤسسة ألصل في الفترات التي ينخفض فيها الطلب على‬
‫منتجاتها يمكنها من االستفادة بذلك الفارق في سعر األصل المستعمل في صنع تلك السلع‪.‬‬
‫ح‪ -‬مراقبة اإلجراءات التقديرية‪ :‬قد يحدث وأن تقوم المؤسسة بتطبيق إجراءات بصفة طوعية‪ ،‬وسرعان‬
‫ما يكشف تحليل التكاليف عن ضرورة إلغاء أو تغيير بعض اإلجراءات التي ال تساهم إيجابيا في ميزة‬

‫‪99‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫التكلفة األقل‪ ،‬بل أكثر من ذلك فهي تكلف أكثر مما يجب‪ ،‬وبالتالي فإن مراقبة اإلجراءات يسمح بفهمها‬
‫ومن ثمة تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫ي‪ -‬مراقبة التموقع‪ :‬قد تتمكن المؤسسة من تحقيق ميزة التكلفة األقل إذا ما أحسنت التموقع الجيد‬
‫ألنشطتها؛ حيث أن التموقع الخاص بمختلف األنشطة سواء كان ذلك بالنسبة لألنشطة فيما بينها أو‬
‫بالنسبة للزبائن والموردين عادة ما يكون له تأثير على عناصر عدة من بينها مستوى األجور‪ ،‬فعالية‬
‫اإلمداد ٕوامكانية الوصول إلى الموردين‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫رغم مزايا هذه االستراتيجية إال إتباعها قد يخلق العديد من المخاطر منها‪:‬‬

‫‪ -1‬سهولة تقليد هذه االستراتيجية مما يشكل خط ار على المؤسسة؛‬

‫‪ -2‬انخفاض مستوى الجودة نتيجة االهتمام الكبير بالتكاليف‪ ،‬مما يؤدي إلى تعثر سمعة المؤسسة‬
‫وفقدانها لعدد من زبائنها؛‬
‫‪ -3‬عدم مواكبة التغيرات والتطورات الحاصلة في السوق‪ ،‬بسبب تركيز المؤسسة على تخفيض التكاليف‬
‫ٕواهمال جانب تكيف المؤسسة مع تلك التطورات؛‬
‫‪ -4‬تحمل خسائر كبيرة‪ ،‬ألن اعتماد المؤسسة على هذه االستراتيجية يتطلب منها الدخول باستثمارات‬
‫رأسمالية كبيرة وبحجم إنتاج كبير‪.‬‬
‫‪ )2‬استراتيجية التمييز‪ :‬التمييز هو القدرة التي تملكها المؤسسة من أجل بناء أو تقديم عرض يختلف عن‬
‫‪2‬‬
‫عرض المنافسين‪ ،‬مع الفهم جيدا أن التمييز ال يوجد إال إذا قبله السوق حقيقة‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫وتتحقق هذه االستراتيجية من خالل مجموعة من المداخل تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -1‬خلق مزايا فريدة في أداء المنتج عن المنتجات المنافسة؛‬

‫‪ -2‬تخفيض درجة المخاطر والتكلفة التي يتحملها المستهلك عند شراء السلعة؛‬
‫‪ -3‬جعل عملية الصيانة أسهل وأقل تك اررا؛‬
‫‪ -4‬مرونة المنتج لتلبية حاجات المستهلك‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫هناك مجموعة من العوامل التي تجعل المؤسسة متميزة عن غيرها نذكر منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫منصوري رقية‪ ،‬دور نظام المعلومات في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،9332/9332 ،‬ص ‪.22‬‬
‫‪2‬‬
‫حسين بلعجوز‪ ،‬الميزة التنافسية من االقتصاد الصناعي إلى االقتصاد الرقمي‪ ،‬الملتقى العربي الدولي حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي‬
‫ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ ،9332 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪3‬‬
‫حسن محمد أحمد مختار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.322 ،322‬‬
‫‪4‬‬
‫‪M. Porter, L’Avantage concurrentiel, Dunod, Paris, 2000 , p p 159- 161.‬‬

‫‪100‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ -‬المقاييس التقديرية لألنشطة ‪:‬وهي عبارة عن المقاييس الخاصة باألنشطة التي تجعل المؤسسة فريدة‬
‫في نوعها‪.‬‬
‫ب‪ -‬العالقات‪ :‬إن الطابع الفريد للمؤسسة يكون أحيانا نتيجة العالقات الموجودة بين األنشطة داخل سلسلة‬
‫القيمة‪ ،‬أو من خالل العالقات مع الموردين بقنوات التوزيع المستغلة من طرف المؤسسة‪.‬‬
‫ج‪ -‬الرزنامة‪ :‬إن الخصوصية الوحيدة للمؤسسة تستطيع أن تكون واضحة عند تاريخ إطالق منتجها من‬
‫أجل إظهار صورته المميزة قبل المنافسين‪.‬‬
‫د‪ -‬التموضع‪ :‬يساعد كثي ار خاصة إذا كان التموضع يسهل مختلف العمليات التجارية‪.‬‬
‫ه‪ -‬الوصل ‪ :‬أي الوصل بين مختلف األنشطة داخل المؤسسة الخالقة للقيمة‪.‬‬
‫و‪-‬التمهين وأثر التوزيع‪ :‬خصوصية النشاط قد تكون نتيجة طريقة تسييره عن طريق التمهين‪.‬‬
‫ز‪ -‬االندماج‪ :‬درجة االندماج قد تميز مؤسسة ما‪ ،‬حيث اندماج أنشطة جديدة خالقة للقيمة يساعد في‬
‫مراقبة نتائج األنشطة وكذلك في التناسق فيما بينها مع أنشطة أخرى‪ ،‬كذلك يساعد االندماج في زيادة‬
‫عدد األنشطة الخالقة للقيمة‪.‬‬
‫ح‪ -‬العوامل التأسيسية‪ :‬تلعب أحيانا دو ار في تقسيم األنشطة بين الموظفين وعلى سبيل المثال نجد‬
‫النقابة العمالية‪.‬‬
‫إن تبني المؤسسة لهذه االستراتيجية يشكل حاج از قويا أمام القوى التنافسية األخرى في السوق‪،‬‬
‫فتطبيق هذه االستراتيجية يعني زيادة توجه المستهلكين لشراء سلعة المؤسسة مع انخفاض الحساسية اتجاه‬
‫السعر بسبب التميز‪ ،‬مما يؤدي إلى زيادة أرباح المؤسسة‪.‬‬
‫إن تمكن المؤسسة من تلبية حاجات الزبائن من خالل تميز السلعة المقدمة لهم يعتبر عائقا أمام‬
‫محاولة دخول منافسين إلى القطاع بسلع جديدة‪ ،‬كما يعتبر مصدر قوة أمام القوة التفاوضية للزبائن‬
‫حيث ال توجد هناك سلع تتمتع بنفس مزايا سلعة المؤسسة لتتم المقارنة بينهما‪ .‬تبنى استراتيجية التميز‬
‫على كسب ثقة والء المستهلك الذي يعمل على تخفيف حساسيته اتجاه األسعار‪ ،‬خاصة في ظل مقارنة‬
‫‪1‬‬
‫المستهلك لسلعة المؤسسة مع المؤسسات األخرى‪ ،‬مما يعني حصول المؤسسة على مركز تنافسي قوي‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫ومن أهم مجاالت التمييز نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬التمييز على أساس التفوق الفني؛‬

‫‪1‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.330‬‬
‫‪2‬‬
‫نبيل محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.900‬‬

‫‪101‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬التمييز على أساس الجودة؛‬

‫‪ -3‬التمييز على أساس تقديم خدمات مساعدة أكبر للمستهلك؛‬
‫‪ -4‬التمييز على أساس تقديم المنتج قيمة أكبر للمستهلك نظير المبلغ المدفوع فيه‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫لكن رغم المزايا التي تقدمها هذه االستراتيجية إال أنها تواجه عدة صعوبات منها‪:‬‬

‫‪ -1‬إمكانية عدم رؤية المستهلك لبعض جوانب التمييز؛‬

‫‪ -2‬ارتفاع التكاليف عند المبالغة والتمادي في التمييز أحيانا؛‬
‫‪ -3‬عدم المقدرة على التمييز يجعل المؤسسة تنفق أمواال دون عائد؛‬
‫‪ -4‬عدم قدرة بعض المؤسسات على المقارنة بين منافع التمييز وتكاليفه؛‬
‫‪ -2‬محاولة بعض المؤسسات فرض أسعار عالية عند تمييز منتجاتها‪.‬‬
‫‪ )3‬استراتيجية التركيز‪ :‬تهدف المؤسسة من خالل هذه االستراتيجية إلى التركيز على نشاط محدد‪ ،‬أو‬
‫أنشطة محددة‪ ،‬لتقديم مزيج محدود أو ضيق من المنتجات لقطاع سوقي معين‪ ،‬أو فئة متميزة من‬
‫المستهلكين‪ .2‬تعتمد هذه االستراتيجية على افتراض أساسي وهو إمكانية قيام المؤسسة بخدمة سوق‬
‫مستهدف وضيق بشكل أكثر فاعلية وكفاءة مقارنة بخدمة السوق ككل‪ 3.‬أي أن المؤسسة ال تستطيع‬
‫تحقيق تميز في التكلفة أو ميزة المنتج في خدمة السوق ككل‪ ،‬إال أنه باستطاعتها فعل ذلك في حالة ما‬
‫إذا ركزت على أهداف سوقية معينة‪ ،‬بحيث تقدم سلعة إما متميزة أو تتمتع بأسعار منخفضة تخدم قطاعا‬
‫محددا من السوق(أو االثنين معا)‪ ،‬مما يعني تمتع المؤسسة بحماية من القوى التنافسية مع ضرورة دراسة‬
‫‪4‬‬
‫المؤسسة بعناية للسوق المستهدف الذي يجب أن تقل فيه المنافسة‪.‬‬
‫يمكن للمؤسسة أن ترفع من أدائها التنافسي باتباع هذه االستراتيجية عن طريق التغلغل في السوق‬
‫من خالل زيادة الحصة السوقية إلى أعلى حد ممكن‪ ،‬ومحاولة السيطرة عليها‪ ،‬أو زيادة المبيعات باتباع‬
‫سياسات تسويق جديدة أو عن طريق تطوير السوق للتوجه نحو األسواق الجديدة في مناطق أخرى في‬
‫حالة توقف السوق الحالي‪ ،‬أو التركيز على تقسيمات سوقية جديدة لزيادة المبيعات أو عن طريق تطوير‬
‫‪5‬‬
‫المنتج لتحسين نوعيته وجعل السعر واألداء متناسبين‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫حسن محمد أحمد محمد مختار‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.322‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في الصناعة و الخدمات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،3222 ،‬ص ‪.090‬‬
‫‪3‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.902‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.330‬‬
‫‪5‬‬
‫قاسم أحمد حنظل‪ ،‬أثر أبعاد عملية اإلنتاج األنظف في تعزيز الموقع التنافسي للشركة‪ ،‬مجلة تكريت للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد ‪2‬‬
‫العدد ‪ ،9330 ،92‬ص ‪.22‬‬

‫‪102‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬
‫‪1‬‬
‫وتأخذ هذه االستراتيجية ثالثة أشكال هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬تنمية السوق‪ :‬تتم تنمية وتوسيع سوق منتجات المؤسسة من خالل الحصول على أكبر حصة في‬
‫السوق الحالي‪ ،‬أو الدخول إلى أسواق جديدة على المستوى العالمي‪.‬‬
‫ب‪ -‬تنمية المنتج‪ :‬تهتم استراتيجية التركيز بإجراء تعديالت‪ ،‬تحسينات وتغييرات على منتجات المؤسسة‬
‫بما يضيف مزايا جديدة للمنتج‪ ،‬أو بما يوثق صلة المستهلك بالمنتجات المتاحة في السوق الحالي‪ ،‬من‬
‫خالل تلبية حاجاته ورغباته رغم تنوعها وتجددها‪.‬‬
‫ج‪ -‬التكامل الفقي‪ :‬يعني أن المؤسسة تعمل على امتالك أو ش ارء بعض الوحدات الجديدة‪ ،‬أو‬
‫المؤسسات المنافسة‪ ،‬أو على األقل السيطرة عليها لتلبية رغبات المستهلكين المتزايدة‪ ،‬أو استغالل فرص‬
‫استثمار جديدة بهدف الحد من المنافسة التي تمثلها‪ ،‬أو التحكم في حجمها وبالتالي تحقق المؤسسة من‬
‫خالل التكامل كفاءة‪ ،‬سيطرة ورقابة أكبر على السوق‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫يتم تحقيق األداء التنافسي في ظل استراتيجية التركيز من خالل‪:‬‬

‫‪ -1‬تمييز المنتج بشكل أفضل بحيث يشبع حاجات القطاع السوقي المستهدف؛‬
‫‪ -2‬تكاليف أقل للمنتج المقدم لهذا القطاع السوقي‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ويتحقق األداء التنافسي الناتج عن استخدام استراتيجية التركيز في الحاالت التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬عندما توجد مجموعات مختلفة ومتميزة من الزبائن‪ ،‬ممن لهم حاجات مختلفة أو يستخدمون المنتج‬
‫بطرائق مختلفة؛‬
‫‪ -2‬عندما ال يحاول أي منافس آخر التخصص في نفس القطاع السوقي المستهدف؛‬
‫‪ -3‬عندما ال تسمح موارد المؤسسة إال بتغطية قطاع سوقي معين؛‬
‫‪ -4‬عندما تتفاوت قطاعات الصناعة بشكل كبير من حيث الحجم‪ ،‬معدل النمو والربحية‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫ونشير إلى أن تطبيق هذه االستراتيجية يرافقه عدة مخاطر منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،9331/9330 ،‬ص ص ‪.92 ،92‬‬
‫‪2‬‬
‫نبيل محمد المرسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.902‬‬
‫‪3‬‬
‫سليمان درمان‪ ،‬االستراتيجيات التسويقية الموجهة بالميزة التنافسية دراسة استطالعية في عينة من المنظمات الصناعية العاملة في مدينة‬
‫الموصل‪ -‬العراق‪ ، -‬الملتقى العربي الدولي حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة‬
‫حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 92 -92 ،‬نوفمبر ‪ ،9332‬ص ‪.31‬‬
‫‪4‬‬
‫منصوري رقية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.22‬‬

‫‪103‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -1‬التركيز على شريحة محددة من الزبائن يؤدي إلى إنتاج محدد‪ ،‬وبالتالي زيادة التكلفة للوحدة الواحدة‬
‫ويكون التضارب بين الرغبة في تقديم منتجات بأسعار منخفضة‪ ،‬والرغبة في تلبية احتياجات هذه‬
‫الشريحة؛‬
‫‪ -2‬زيادة التكلفة غير المباشرة للوحدة الواحدة نتيجة محدودية اإلنتاج؛‬
‫‪ -3‬اتساع مجاالت التمييز بين المؤسسات ومنافسيها في مجال أعمالها‪ ،‬يجعل تنفيذ الهدف االستراتيجي‬
‫المحدد أم ار صعبا؛‬
‫‪ -4‬قلة االختالف بين منتجات المؤسسة ومنافسيها‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجية التحالف‬

‫إن التحالف االستراتيجي يحول المنافسين المحتملين إلى حلفاء ٕوالى مقدمي سلع مكمـلة بعضها‬
‫لبعض‪ ،‬تتيح تطوير أعمال جديدة‪ ،‬حيث يتم تحديد المنافسين المحتملين بفعالية من كونهم مصادر تهديد‬
‫وذلك من خالل إدخالهم في التحالف‪ ،‬كذلك يتم التودد إلى المؤسسات ذات السلع المكمل بعضها لبعض‬
‫مما يخلق شبكة لمصلحة التحالف‪ ،1‬وسيتم التفصيل في كيفية رفع المؤسسة ألدائها التنافسي باستخدام‬
‫التحالفات االستراتيجية في المبحث التالي من هذا الفصل‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬الداء التنافسي للمؤسسة الصناعية في ظل التحالفات االستراتيجية‬

‫إن التحالفات االستراتيجية تعتبر سلوك وفق نموذج االقتصاد الصناعي هيكل‪ -‬سلوك‪ -‬أداء‬
‫تنتهجه المؤسسات الصناعية من أجل مواجهة التحديات البيئية المختلفة‪ ،‬وقد زادت أهميتها مع ازدياد‬
‫شدة المنافسة وانتشار مفهوم البقاء في السوق لألقوى‪ ،‬هذا ما دفع بالمؤسسات الصناعية إلى البحث عن‬
‫الدخول في عالقات تحالفية مع مؤسسات أخرى لها قدرات ومهارات مكملة تسمح لها بمواجهة المنافسة‬
‫والتحسين المستمر ألدائها التنافسي‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬التحالفات االستراتيجية وفق نموذج االقتصاد الصناعي(‪) SCP‬‬

‫أوال‪ :‬تعريف االقتصاد الصناعي‬

‫يندرج االقتصاد الصناعي ضمن ما يعرف بالتحليل القطاعي أو االقتصاد القطاعي ( ‪La méso‬‬

‫‪ ،) économie‬الذي جاء كبديل للتحليل الوحدوي النيوكالسيكي ( ‪ ) La micro économie‬والتحليل الكلي‬

‫‪1‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.332‬‬

‫‪104‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫( ‪ ،1) la macro économie‬وينطلق من وجهة النظر القائلة بأنه على األقل في األسواق الصناعية‬
‫‪2‬‬
‫المنافسة ليست تامة‪.‬‬
‫ويعرف بأنه "ذلك الفرع من النظرية االقتصاديـة‪ ،‬الذي يهدف إلى دراسة النشاط الديناميكي للصناعـة تحت‬
‫‪3‬‬
‫تأثير محيطها والسلوك االستراتيجي للمؤسسات التي تكونها‪".‬‬
‫وعرف ‪ Jean-Marie Chevalier‬االقتصاد الصناعي من جانب المؤسسة والدولة‪ ،‬فانطالقا من المؤسسة‬
‫"االقتصاد الصناعي يعتبر كتشخيص لكيف يمكن للمؤسسة أن تأخذ مكانة بالنسبة لمجل األسواق‪ ،‬ثم‬
‫تشخيص المسار الديناميكي لهذه األسواق ( الميزة النسبية للمتعامـلين مقارنـة باآلخريـن‪ ،‬المنافسة‬
‫والتكامل‪ ،‬التركيز‪ ،‬استراتيجية اإلنتاج واألسعار )‪".‬‬
‫من جانب الدولة يعرف بأنه "تحديد نوع التدخل الذي يجب وضعه لحماية مصالح المستهلكين‬
‫‪4‬‬
‫والمواطنين‪".‬‬
‫نستخلص من التعاريف السابقة بأن االقتصاد الصناعي يتحدث عن العالقة بين هيكل الصناعة‬
‫وسلوك المؤسسة‪ ،‬من حيث اختيارها ألفضل االستراتيجيات التي تمكنها من التأثير على حجم نفوذها في‬
‫السوق وتحقيق أحسن أداء‪ ،‬وهذا في ظل تدخل الدولة لحماية مصالح المستهلكين‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور االقتصاد الصناعي‬

‫ظهر ألول مرة عند االقتصاديين الفرنسيين في ‪ 1918‬من طرف ‪ ،J.B.Say‬لكن يعود الفضل‬
‫لالقتصادي ألفرد مارشال الذي وضع األسس النظرية لالقتصاد الصناعي الحديث‪ ،‬حيث بدأ كتاباته في‬
‫نفس الفترة التي بدأت فيها الصناعة الحديثة تتأسس في انجلت ار عام ‪ ،1988‬وفي كتابه مبادئ االقتصاد‬
‫سنة ‪ 1981‬نفى قانون تناقص الغلة الذي تحدث عنه ريكاردو في المجال الزراعي‪ ،‬وتم إثبات قانون الغلة‬
‫المتزايدة‪ ،‬هذا التصور( الغلة المتزايدة‪ ،‬االحتكار ) مكن مارشال من طرح مشكلة الموازنة بين المنافسة‬
‫التامة ومبدأ الغلة المتزايدة‪ ،‬والوصول به إلى حالة تناقض‪.‬‬
‫أما عن تطور االقتصاد الصناعي المريكي فقد ظهر قانون ‪ Sherman‬الذي يثبت عدم شرعية‬
‫االتفاق التواطئي واالحتكار‪ ،‬وانطالقا من هذا القانون ظهرت مجموعة من الدراسات الميدانية إلثراء‬
‫النقاش حول فعالية المؤسسات واألسواق‪ ،‬تحولت هذه الدراسات في بداية الثالثينات إلى منهجية علق‬

‫‪1‬‬
‫رحيم حسين‪ ،‬استراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين للنشر والتوزيع‪ ،‬قسنطينة‪ ،9332 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪2‬‬
‫روجر كالرك‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬تعريب فريد بشير طاهر‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪ ،3221 ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jean Pierre Angelier, économie industrielle, office des publications universitaires, Alger, 1993, p 05.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jean-Marie Chevalier, Industrie, Encyclopédie économique, p1541.‬‬

‫‪105‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫عليها ‪ Mason‬في ‪" 1839‬انطالقا من دراسة هيكل السوق يتم تشخيص المؤسسات االقتصادية ومقارنة‬
‫أدائها مع ما يجب أن يكون"‪ ،‬في هذا التعريف تظهر األركان الثالثة لالقتصاد الصناعي األمريكي‬
‫هيكل‪ -‬سلوك‪ -‬أداء‪ ،‬التي شكلت األساس الذي تقوم عليه أغلب الكتابات في هذا المجال في الفترة‬
‫‪.1881 -1841‬‬
‫أما في فرنسا فقد تأخر ظهور االقتصاد الصناعي‪ ،‬حيث العمل الوحيد الذي يذكر هو كتاب‬
‫"‪ ،"Jaques Houssiaux‬حيث تحدث فيه عن قوى األسواق بطريقة تم فيها إدخال األفكار األمريكيـة‪.‬‬
‫انطالقا من هذا الكتاب تعددت األعمال الميدانية التي اهتمت بدراسة الهياكل الصناعية الفرنسية إلى غاية‬
‫السبعينات‪ ،‬حيث دمج االقتصاد الصناعي في البرامج الجامعية لينتشر أكثر في الثمانينات بمرسوم‬
‫االقتصاد الصناعي ‪ 1899‬معترفا به كتخصص مستقل‪.‬‬
‫ومنذ منتصف السبعينات ظهر في الو م أ وغيرها من دول العالم مقاربة جديدة لالقتصاد الصناعـي‬
‫أداء‪ ،‬نتيجـة نفي قوانيـن ضد التكتالت‪ ،‬ظـهور‬ ‫سلوك‬ ‫مختلفة تماما عن العالقة الثـالثية هيكل‬
‫مفاهيم عمليـة جديدة هي أسواق غير مستقرة‪ ،‬تكلفـة المعامـالت‪ ،‬نظريـة الوكالـة‪ ،‬اقتصاديات الوفرة‪ ،‬وهكذا‬
‫يظهر االقتصاد الصناعي الجديد حيث أن فعالية المؤسسة أو عدمها راجع إلى أدائها وليس للعالقة‬
‫أداء‪.‬‬ ‫سلوك‬ ‫السببية هيكل‬
‫أما االقتصاد الصناعي اليوم فيبحث عن إثبات التعارض بين االقتصـاد الصناعي الحديث والقدي ـ ـم‬
‫لكن في الحقيقة المدخل العام لم يتغير‪ ،‬فاالقتصاد الصناعي يهدف إلى رفض نموذج المنافسة التامة‬
‫‪1‬‬
‫وتأكيد فعالية المنظمات واألسواق‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬نموذج ‪( SCP‬هيكل‪ -‬سلوك‪ -‬أداء)‬

‫باإلضافة إلى العناصر الثالثة هيكل ‪ -‬سلوك‪ -‬أداء‪ ،‬هناك عامل آخر يتمثل في الظروف‬
‫األساسية للصناعة‪ ،‬والتي تعد الدعامة الرئيسية لهذا النموذج‪.‬‬

‫‪ )1‬الظروف الساسية للصناعة‪ :‬هي عبارة عن جملة العوامل العامة التي تساهم في تحديد ظروف‬
‫‪2‬‬
‫العرض والطلب داخل الصناعة‪ ،‬وبالتالي المساهمة في تحديد هيكل الصناعة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p p 1540, 1541.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Godefroy Dang Nguyen, Economie industrielle appliquée, édition Vuibert, Paris, 1995, p04.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )2‬هيكل الصناعة‪ :‬يعبر عنه االقتصادي ‪ Bain‬بأنه "تلك الخصائص المنظمة للصناعة‪ ،‬والتي تترك‬
‫‪1‬‬
‫تأثي ار استراتيجيا على طبيعة المنافسة والتسعير داخل هذه الصناعة‪".‬‬
‫‪2‬‬
‫ويشمل الهيكل تركيز السوق‪ ،‬درجة التمييز في المنتجات‪ ،‬عوائق الدخول إلى الصناعة والتكامل الرأسي‪.‬‬
‫‪ )3‬سلوك المنشآت‪ :‬يقصد به مجموعة السياسات واالستراتيجيات التي تتبعها المؤسسات من أجل التأثير‬
‫‪3‬‬
‫على حجم نفوذها في السوق‪ ،‬وكذا تعزيز مركزها التنافسي داخل الصناعة التي تنشط فيها‪.‬‬
‫‪ )4‬الداء‪ :‬ويمثل النتيجة النهائية لنشاط المؤسسات اإلنتاجيـة في مجال تحقيق أهدافها مثـل‪ :‬الربحيـة‬
‫‪4‬‬
‫المعدالت المرتفعة للنمو وزيادة حجم المبيعات‪.‬‬
‫وهذه العالقات تتأثر بالسياسات الحكومية ( تشريعات‪ ،‬ضرائب‪ ،‬السياسات االقتصادية‪...،‬الخ )‪.‬‬
‫أما عملية التحليل فتمر بأربع مراحل أساسية هي‪:‬‬

‫أ‪ -‬المؤسسة‪ :‬إن المؤسسة باعتبارها مركز اتخاذ القرار حول االستثمار‪ ،‬التشغيل‪ ،‬اإلنتاج‪ ،‬وتسويق‬
‫المنتجات والخدمات‪ ،‬تعتبر بالنسبة لالقتصاد الصناعي قلب التحليل‪ ،‬حيث يهتم بالدراسة النظرية‬
‫للمؤسسة‪ ،‬نمط تنظيمها ورقابتها ووظيفة الهدف الخاصة بها‪.‬‬
‫ب‪ -‬المكانة االستراتيجية‪ :‬بعد تحديد دالة الهدف للمؤسسة يجب معرفة كيف تساعدها هذه الدالة في‬
‫تحديد مكانتها االستراتيجية أي إنتاج؟ أي تكنولوجيا؟ أي سوق؟ أي تنظيم؟ تعتبر هذه التساؤالت محل‬
‫اهتمام االقتصاد الصناعي‪ ،‬ومحل اهتمام استراتيجية المؤسسة‪ ،‬فالمؤلف ‪ Porter‬يوضح أهمية المكانة‬
‫االستراتيجية القائمة على أساس البحث عن أفضل إيراد‪ ،‬وذلك بالتطرق إلى اختيار المنتجـات‪ ،‬اختيار‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬اختيار الموقع واختيار التنظيم‪.‬‬
‫ج‪ -‬الديناميكية التنافسية‪ :‬وفيها نقوم بدراسة عمل أو سير ديناميكية هذه األسواق‪ ،‬المزايا التنافسية لكل‬
‫مؤسسة‪ ،‬شدة المنافسة‪ ،‬التركيز‪ ،‬استراتيجية السعر‪ ،‬استراتيجيات االستثمار‪...،‬الخ‪.‬‬
‫د‪ -‬تدخل الدولة‪ :‬بدراسة نوع هذه التدخالت‪ ،‬حيث هناك مجاالت تدخل من أجل ضمان المصلحة العامة‬
‫‪5‬‬
‫منها سياسة المنافسة‪ ،‬التشريعات القانونية‪ ،‬السياسة الصناعية والمحيط‪.‬‬
‫ويقوم منهج تحليل االقتصاد الصناعي على العالقة بين هيكل السوق والسلوك اإلداري لمنشأة‬
‫األعمال‪ ،‬وأثرهما على تحديد األداء‪ ،‬ويوحي هذا المنهج في أبسط أشكاله على وجود عالقة سببية قائمة‬

‫‪1‬‬
‫مدحت كاظم القريشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪2‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.13‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Godefroy Dang Nguyen, op cit, p34.‬‬
‫‪4‬‬
‫مدحت كاظم القريشي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪5‬‬
‫‪Jean-Marie Chevalier, op cit, pp3010 -3000.‬‬

‫‪107‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتبدأ من هيكل السوق إلى السلوك اإلداري ومن ثم األداء‪ ،‬وقد جاء تأكيد هذه العالقة ذات االتجاه الواحد‬
‫بواسطة الكتاب األوائل في اقتصاديات الصناعة‪ ،‬وخاصة االقتصادي األمريكي ماسـون) ‪( E.S.Masson‬‬

‫في الثالثينيات واألربعينيات‪ ،‬ومؤخ ار بواسطة تلميذه بين( ‪ ) J.S.Bain‬في الخمسينيات والستينيات‪ ،‬ولكن‬
‫جاءت الدراسات الحديثة لتؤكد تعقد هذه العالقات بين هيكل السوق والسلوك اإلداري واألداء‪ ،‬فمثال تبرز‬
‫الدراسات الراهنة إمكانية تأثير كل من السلوك اإلداري واألداء على هيكل السوق‪ ،‬أو بصورة أعم فقد‬
‫‪1‬‬
‫يكون هيكل السوق والسلوك اإلداري واألداء تتحدد جميعها وبصورة مشتركة تحت ظروف معينة للسوق‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على هيكل الصناعة وعلى الداء‬

‫تؤثر التحالفات االستراتيجية على هيكل الصناعة وعلى أداء المؤسسات وهذا ما سنحاول معرفته‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬تأثير التحالفات االستراتيجية على هيكل الصناعة‪ :‬ذكر جومس كاسرز أننا اعتدنا عند الحديث عن‬
‫المنافسة بين المؤسسات أن نتـ ـحدث عن موانـع الدخول إلى الصنـ ـاعة على أنها محدد مهم لنمط‬
‫المنافسة‪ ،‬فإذا زالت هذه المحددات بفعل التحالفات االستراتيجية فإن نمطا جديدا من المنافسة سينمو بين‬
‫مجموعة الحلفاء‪.‬‬
‫تقوم استراتيجية المؤسسات هنا على خلق موانع تعوق التعاون بين المؤسسات‪ ،‬والقاعدة العامة هي‬
‫أن أي شيء يجعل تكوين التحالفات االستراتيجية ٕوادارتها بنجاح أم ار مكلفا يعتبر مانعا من موانع التعـاون‬
‫وباختصار فإن المقصود هنا هو إتباع أي استراتيجية تؤدي إلى زيادة تكاليف التعاون‪ ،‬أو تخفيض العائد‬
‫منه‪ ،‬ومن بين هذه االستراتيجيات نذكر‪:‬‬

‫أ‪ -‬إرباك تحالفات المنافسين القائمة‪ :‬يتم ذلك بالتحالف مع أحد الحلفاء‪ ،‬أو مع طرف ثالث متحالف مع‬
‫أحد الحلفاء‪ ،‬ويمكن التغلب على هذه االستراتيجية بالسيطرة الجيدة على التحالفات االستراتيجية‪ ،‬أو‬
‫بإعادة هيكلتها من جديد‪.‬‬
‫ب‪ -‬السيطرة على الحلفاء الذين يمكن أن يتحالف معهم المنافس‪ :‬وذلك عن طريق شرائهم أو التحالف‬
‫معهم مبكرا‪.‬‬
‫ج‪ -‬تغيير ظروف المنافس‪ :‬عن طريق فرض ضغوط عليه تسبب له التشتت في التفكير والجهد‪ ،‬ذلك أن‬
‫التحالفات االستراتيجية تكون في وضع أفضل عندما تدور المنافسة حول منتجات معقدة ال تكامل بينها‬

‫‪1‬‬
‫روجر كالرك‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪108‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والمؤسسة الواحدة تكون في وضع تنافسي أفضل مع التحالفات االستراتيجية عندما تحاول إعادة تشكيل‬
‫‪1‬‬
‫الصناعة لزيادة تركيزها‪ ،‬وتحقيق التكامل الضيق فيها‪.‬‬
‫د‪ -‬تأثير التحالفات االستراتيجية على درجة التركز في الصناعة‪ :‬تشير نتائج الدراسات التي تمت في‬
‫هذا المجال أن التحالفات االستراتيجية تؤثر على نمط المنافسة في مختلف الصناعات‪ ،‬فالضغوط‬
‫الخارجية لتكوين التحالفات االستراتيجية تعني غالبا أن تكوين أحد التحالفات سوف يؤدي إلى تكوين‬
‫تحالف آخر‪ ،‬وبالتالي التأثير على هيكل الصناعة‪ ،‬كما أن التحالفات االستراتيجية تشكل وحدات تنافسيـة‬
‫مختلفـة عن الوحدات التنافسيـة األخرى ( المؤسسات المنفصلة ) باإلضافة إلى أن نمط التنافس بين هذه‬
‫الوحدات يختلف عن أنماط المنافسة التي تسود بين المؤسسات في أسواق ال تشيع فيها التحالفات‬
‫االستراتيجية‪ ،2‬فعدم التحالف يجعل المؤسسات المتنافسة كثيرة ومتعددة‪ ،‬فإذا افترضنا وجود ‪ 11‬مؤسسات‬
‫تنشط في مجال محدد‪ ،‬فإن المنافسة تتم بينها كلهـا‪ ،‬وقد يؤدي ذلك إلى خروج بعضها من السوق إذا كان‬
‫الطلب ضعيفا‪ ،‬لكن إذا تحالفت كل مؤسستين مع بعضهما البعض فإن مساحة المنافسة تتقلص إلى‬
‫‪3‬‬
‫النصف‪ ،‬وقد تنطوي المؤسسات الضعيفة تحت المؤسسات القوية‪.‬‬
‫كذلك يؤدي تركيز المؤسسات المتحالفة على قضايا العمل األساسية لعملهم إلى تحسين منتجاتـهم‬
‫وتمييزها عن منتجات المؤسسات المنافسة‪ ،‬وقد يتم ذلك بالتخلص من التكاليف غير الضرورية لتحسين‬
‫قدرة الحلفاء على المنافسة السعرية‪ ،‬وذلك عن طريق إعادة تصميم المنتجات وتخفيض مراحل ٕواجراءات‬
‫‪4‬‬
‫تصنيعها‪ ،‬أو بدخول أسواق جديدة‪ ،‬وغير ذلك‪ ،‬مما يزيد حجم النشاط بالنسبة لكل حليف من الحلفاء‪.‬‬
‫من جهة أخرى يؤثر الهيكل على تبني المؤسسات الستراتيجية التحالف‪ ،‬فزيادة الحركة التنافسية‬
‫التي تقوم بها المؤسسات في الصناعة‪ ،‬وارتفاع عوائق الدخول فيها وزيادة حاجة المؤسسات إلى‬
‫استراتيجية التكامل‪ ،‬يسبب ردا تنافسيا يؤدي إلى اعتماد المؤسسات على بعضها البعض واتباع‬
‫استراتيجيات تعاونية كالتحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫‪ )2‬تأثير التحالفات االستراتيجية على الداء‪ :‬قبل التطرق إلى تأثير التحالفات االستراتيجيـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة على‬
‫األداء سنوضح العالق ـة بين االستراتيجي ـ ـة واألداء‪ ،‬حيث أن مفهوم األداء مرتبط بكل ما يساهم في تحقيق‬
‫األهداف االستراتيجية‪ ،‬وقبل الخوض في تبيان العالقة بين االستراتيجية واألداء‪ ،‬ال بد من ذكر أعمال‬

‫‪1‬‬
‫بلعور سليمان‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.092‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص ‪.921 ،920‬‬
‫‪3‬‬
‫أحمد عالش‪ ،‬منصوري الزين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪4‬‬
‫إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬االندماج والتحالفات االستراتيجية بين الشركات في الدول العربية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬المنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بدون بلد نشر‪ ،‬ص ‪.320‬‬

‫‪109‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ Chandler‬التي بينت العالقة بين االستراتيجية وبين االقتصاد الصناعي‪ ،‬حيث هذه األخيرة كانت نقطة‬
‫انطالق أعمال في البحث عن العالقة بين هيكلة القطاع الصناعي واالستراتيجيات العامة للتنافس‬
‫مستعمال تقنيات علم االقتصاد‪ ،‬فأبحاثه تسعى إلى ايجاد تفسير لنجاح بعض المؤسسات في تحقيق ميزة‬
‫تنافسية بمنتجاتها وفشل البعض اآلخر‪ ،‬حيث يمكن معرفة نسبيا موقع المؤسسة في البيئة التنافسية من‬
‫خالل مقارنة أداء المؤسسة في السوق بأداء منافسيها‪ .‬ونقول إن المؤسسة ذات أداء فعال إذا تمكنت من‬
‫تحقيق األهداف المسطرة لها في استراتيجياتها‪.‬‬
‫إن المؤسسات المتخصصة في ميدان معين هي التي تكون لها أكبر حصة في السوق من بين‬
‫المؤسسات المتواجدة في نفس القطاع السوقي‪ ،‬فهذا أدى إلى التفكير أن االختالف في بناء االستراتيجيات‬
‫التنافسية هو السبب الرئيسي الذي يؤدي إلى االختالف في أداء المؤسسات‪ ،‬بالتالي فاالستراتيجية هي‬
‫شرط أساسي لتحقيق األداء‪1.‬والتحالفات كاستراتيجية تؤثر على أداء المؤسسة‪ ،‬حيث لها دور كبير في‬
‫نجاح المؤسسة وتفوقها وتحقيقها لمعدالت نمو عالية‪ ،‬وتحسين موضعها التنافسي‪ ،‬كما تمكنها أيضا من‬
‫الحصول على أحدث التكنولوجيا وتعلم أفضل األساليب‪ ،‬باإلضافة إلى خلقها لمهارات وقدرات جديدة‬
‫وتنافسية‪ ،‬وتتمثل هذه التأثيرات في‪:‬‬
‫أ‪ -‬التأثير على المزايا المطلقة‪ :‬والتي ترتبط بتوفر عوامل اقتصادية نادرة لدى اآلخرين مثل امتالك‬
‫تكنولوجيا متفوقة‪ ،‬مواد خام نادرة‪ ،‬موقع استراتيجي خاص وعمالة متخصصة‪.‬‬
‫ب‪ -‬التأثير على المزايا النسبية‪ :‬والتي تتوفر لدى أطراف التحالف االستراتيجي بدرجات مختلفة‪.‬‬
‫ج‪ -‬التأثير على المزايا المتنافسة‪ :‬ترتبط بالدرجة األولى بكل من‪:‬‬
‫‪ -1‬توفير طبقة متفوقة من المديرين ( المنافسة اإلدارية )؛‬
‫‪ -2‬توفير موارد بشرية ماهرة جدا ( المنافسة البشرية )‪.‬‬
‫يرتفع أداء المؤسسات المتحالفة نتيجة تحقيقها للعناصر التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬خلق معدالت أداء جيدة؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ -2‬تسويق خطوط منتجات جديدة أقوى من المنتجات المنفردة؛‬
‫‪ -3‬الوصول إلى أفضل مستويات الجودة في العالم؛‬
‫‪ -4‬تقليص الوقت الالزم إلنجاز األعمال؛‬
‫‪1‬‬
‫عبو عمر‪ ،‬عبو هودة‪ ،‬دور االستراتيجيات العامة للتنافس في تحقيق األداء في المؤسسة‪ ،‬الملتقى الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات‬
‫التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول العربية‪ .،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‬
‫الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 32-32 ،‬نوفمبر‪.،9333 ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪2‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التصدير المعاصر والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.030 ،031‬‬

‫‪110‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -2‬زيادة مرونة المؤسسة وقدرتها على االستجابة لتغيرات السوق؛‬

‫‪ -6‬تحسين التخطيط بسبب توفر مزيد من المعلومات عن العمالء والموردين؛‬
‫‪ -8‬تخفيض الوقت الالزم لتقديم المنتج إلى السوق‪ ،‬ويقصد به ذلك الوقت الذي ينقضي بين التعرف على‬
‫احتياجات السوق وتقديم المنتج له؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬تحقيق وفرة المعلومات عن العمالء الموردين‪.‬‬
‫وللتوضيح أكثر سوف نبين دور التحالفات االستراتيجية في خلق منتجات ذات قيمة أفضل في‬
‫الشكلين الالحقين‪.‬‬
‫شكل رقم (‪ :)20‬نموذج غياب التحالف االستراتيجي ونقص القيمة المضافة‬

‫إعالنات ذات تكلفة‬ ‫المؤسسات بدون‬

‫منافسة طاغية‬
‫عالية‬ ‫تحالفات استراتيجية‬

‫فاقد اقتصادي‬ ‫خسائر المؤسسات‬ ‫صراع‬

‫المصدر‪ :‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬سلسلة إصدارات فريد النجار‬
‫مصر‪ ،1888 ،‬ص ‪.23‬‬
‫شكل رقم(‪ :)21‬نموذج التحالف االستراتيجي وخلق القيمة المضافة‬

‫تحقيق تعاون‬ ‫مؤسسات في‬

‫ترشيد الترويج‬
‫إلرضاء العمالء‬ ‫تحالفات استراتيجية‬

‫تجنب الصراعات‬ ‫فتح األسواق‬ ‫مكاسب اقتصادية‬

‫المصدر‪ :‬فريد النجار‪ ،‬التحالفات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬سلسلة إصدارات فريد النجار‬
‫مصر‪ ،1888 ،‬ص ‪.23‬‬

‫‪1‬‬
‫إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.909‬‬

‫‪111‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫قد تكون العالقة بين المزايا التنافسية عالقة تفاعلية أو عالقة تراكمية‪ ،‬وفي كلتا الحالتين تتحقق‬
‫نتائج أفضل مقارنة بحالة المزايا التنافسية المتفرقة‪.‬‬
‫مثال‪ :‬مؤسسة (أ) لديها ميزة تنافسية في العمالة‪ ،‬ومؤسسة (ب) لديها ميزة تنافسية في اآلالت‬
‫فالتحالف بين المؤسستين يؤدي إلى تراكم المزايا التنافسية‪ ،‬حيث الميزة التنافسية الكلية = الميزة‬
‫‪1‬‬
‫التنافسية للمؤسسة (أ) ‪ +‬الميزة التنافسية للمؤسسة (ب) ‪ +‬التفاعل بين الميزة (أ) و(ب)‪.‬‬
‫يمكن توضيح خصائص هيكل الصناعة وأداء المؤسسة قبل اتباعها الستراتيجية التحالف وأثناءها‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)06‬مقارنة لهيكل الصناعة وأداء المؤسسة قبل التحالفات االستراتيجية وأثناءها‬
‫أثناء التحالف‬ ‫قبل التحالف‬

‫‪ -‬وجود منافسة تعاونية؛‬ ‫‪ -‬وجود منافسة كبيرة بين المؤسسات؛‬

‫‪ -‬مجموعات تحالفية احتكارية؛‬ ‫‪ -‬مؤسسات منفردة؛‬
‫‪ -‬زيادة درجة التركز؛‬ ‫‪ -‬انخفاض درجة تركز؛‬ ‫هيكل‬
‫‪ -‬ارتفاع عوائق الدخول للصناعة؛‬ ‫‪ -‬عوائق الدخول للصناعة منخفضة؛‬ ‫الصناعة‬
‫‪ -‬وجود عالقات تكاملية أفقية وعمودية؛‬ ‫‪ -‬تمييز المنتجات ليس بدرجة كبيرة‪.‬‬
‫‪ -‬تمييز في المنتجات‪.‬‬
‫‪ -‬استراتيجيات تعاونية في إطار التحالفات االستراتيجية؛‬ ‫‪ -‬استراتيجيات خاصة بكل مؤسسة؛‬
‫التزامات مشتركة؛‬ ‫‪ -‬سلوك تنافسي؛‬ ‫السلوك‬
‫‪ -‬انخفاض البحث والتطوير نتيجة عدم توفر القدرات ‪ -‬ارتفاع االنفاق على البحث والتطوير؛‬ ‫(التحالفات‬
‫االستراتيجية) المالية والبشرية‪.‬‬
‫‪ -‬انخفاض األسعار نتيجة انخفاض التكاليف؛‬ ‫‪ -‬أسعار مرتفعة وغير تنافسية؛‬
‫‪ -‬ارتفاع الكفاءة اإلنتاجية؛‬ ‫‪ -‬انخفاض القدرات اإلنتاجية؛‬
‫‪ -‬مواكبة التكنولوجيا؛‬ ‫‪ -‬عدم مسايرة التطورات التكنولوجية؛‬
‫‪ -‬انخفاض الحصة السوقية نتيجة المنافسة الشرسة من ‪ -‬توسيع خطوط اإلنتاج؛‬ ‫الداء‬
‫‪ -‬تبادل الخبرات؛‬ ‫قبل مجموعات التحالفات االستراتيجية؛‬
‫انخفاض أرباح المؤسسة لعدم قدرتها على التوسع ‪ -‬ارتفاع الحصة السوقية وزيادة األرباح‪.‬‬
‫لألسواق الخارجية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫فريد النجار‪ ،‬التصدير المعاصر والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.099‬‬

‫‪112‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )3‬سياسة تشجيع الدولة للتحالف‪ :‬تعتبر سياسة تشجيع التحالفات االستراتيجية من أهم السياسات التي‬
‫تقوم بها الدولة‪ ،‬نظ ار لما توفره من موارد‪ ،‬خبرات وتكنولوجيا لمؤسسات هذه الدولة والتي تمكنها من‬
‫تحقيق قوة تنافسية كبيرة تعمل على زيادة الميزة التنافسية للمؤسسات بصفة خاصة و للدولة بصفة عامة‪.‬‬
‫وانطالقا مما سبق‪ ،‬يمكن اسقاط نموذج االقتصاد الصناعي على التحالفات االستراتيجية كما هو مبين في‬
‫الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪:) 22‬اسقاط نموذج االقتصاد الصناعي (‪) SCP‬على التحالفات االستراتيجية‬

‫هيكل‬
‫عدد المشترين والبائعين؛‬
‫عوائق الدخول؛‬
‫تمييز المنتجات؛‬
‫التكامل العمودي‪.‬‬
‫سياسة تشجيع الدولة للتحالفات االستراتيجية‬
‫السياسة الحكومية‪:‬‬

‫سلوك‬
‫التحالف االستراتيجي‬

‫أداء‬
‫الربح؛‬
‫الكفاءة اإلنتاجية؛‬
‫نوعية المنتجات ؛‬
‫التقدم التكنولوجي؛‬
‫الباحثة السوقية؛‬
‫باالعتماد على‪:‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الحصة‬
‫التكاليف‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالقتباس من‪:‬‬

‫‪Dennis W. carlton & Jeffrey M. perloff, Economie industrielle, 2eme édition, Groupe De‬‬
‫‪Boeck s.a, , Bruxelles, 2008, p03.‬‬

‫‪113‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على مؤشرات الداء التنافسي‬

‫تؤثر التحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي التي تطرقنا إليها سابقا‪ ،‬وسنحاول معرفة‬
‫هذا التأثير فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على التكلفة‬

‫إن قيام المؤسسة بنشاطها ينتج عنه مجموعة من التكاليف‪ ،‬ولتخفيض هذه التكاليف يمكن أن نجد‬
‫الحليف المناسب لذلك‪ ،‬ففي حالة األبحاث‪ ،‬التكوين والتدريب يمكن إقامة تحالفات استراتيجية على أن يتم‬
‫اقتسام هذه التكاليف‪ ،‬التي تحقق في ذات الوقت مكاسب للمؤسستين‪ ،‬كما توجد تكاليف أخرى تخص‬
‫‪1‬‬
‫التسويق وما يلحق به‪ ،‬مراكز التخزين‪ ،‬النقل‪ ،‬نقاط البيع وغيرها‪.‬‬
‫كذلك يمكن التقليل من تكاليف الصفقة بين الحلفاء بتجنب اللجوء إلى ميكانيزمات السوق‪ ،‬خاصة‬
‫عندما يكون التحالف بين طورين متتابعين لنفس سلسلة القيمة المضافة‪ 2.‬ويمكن أن تكون الوفورات في‬
‫التكاليف كبيرة‪ ،‬إذا ما تم إنتاج المنتجات في مصانع الحلفاء باستخدام أفضل مستويات التقنية المتاحة‬
‫لديهم‪ ،‬فمقاسمة الموارد أو الشراء معا من الخارج بدال من بناء المصانع وتشغيلها‪ ،‬يؤدي إلى تحقيق‬
‫وفورات كبيرة بسبب تركيز المؤسسة على نواحي القوة التي تتوفر لديها‪ ،‬وفيما يخص التوزيع ييسر‬
‫‪3‬‬
‫التحالف االستراتيجي بين المنتجين تحقيق وفورات في مجال النقل‪.‬‬
‫يسمح التحالف أيضا عند توفير بعض الشروط بإنجاز اقتصاديات السلم للحلفاء‪ ،‬وهو ما تعجز‬
‫‪4‬‬
‫عنه المؤسسة بمفردها على مستوى البحث والتطوير‪ ،‬التوريد‪ ،‬اإلنتاج‪...،‬الخ‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على الربحية‬

‫يتيح التحالف االستراتيجي بين األطراف المتحالفة المشاركة في األرباح التي تنتج عن التعاون وعن‬
‫تجنب تحديات المنافسة‪ ،‬فالمنافسة بين مؤسستين من نفس القطاع قد تدفع بهما للدخول في حرب‬
‫أسعـار‪ ،‬بالشكل الذي يؤدي إلى انخفاض أرباح كل طرف‪ ،‬ومن ثم فإن االتفاق بينهما يجنبهما هذه‬
‫‪5‬‬
‫المنافسة القاتلة‪ ،‬ويوفر عليهما نفقات عديدة بشكل يؤدي إلى زيادة أرباحهما‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عالش أحمد‪ ،‬منصوري الزين‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪2‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.331‬‬
‫‪3‬‬
‫إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.913‬‬
‫‪4‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كآلية لتعزيز القدرات التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.932‬‬
‫‪5‬‬
‫زغدار أحمد‪ ،‬التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.303‬‬

‫‪114‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على الحصة السوقية‬

‫‪1‬‬
‫تساهم التحالفات االستراتيجية في زيادة الحصة السوقية من خالل‪:‬‬

‫‪ -3‬إعطاء المؤسسة فرصة لدخول أحد األسواق سواء بالنسبة للسوق المحلي أو الخارجي؛‬
‫‪ -9‬اتفاق مؤسستان تملك كل منهما عالمة شهيرة على إنتاج منتج مشترك يحمل عالمتيهما؛‬
‫‪ -0‬تحمل المخاطرة في تسويق منتج تتم تنميته حاليا‪ ،‬حيث يساعد التحالف االستراتيجي أعضاءه على‬
‫تحقيق أهدافهم بسرعة وتكلفة أقل؛‬
‫‪ -1‬الحصول على فرصة لتنمية منتجات تحمل عالمة المؤسسة الخاصة بها؛‬
‫‪ -0‬توسيع النشاط من خالل تقديم منتجات جديدة‪ ،‬أو منتجات مرتبطة بها؛‬
‫‪ -0‬الحصول على وضع المورد المفضل للمنتجات؛‬
‫‪ -2‬تخفيض مستوى المنافسة المباشرة؛‬
‫‪ -2‬الدخول إلى منطقة جغرافية جديدة؛‬
‫‪ -2‬تنشيط السوق من خالل برامج التدريب المشتركة‪ ،‬وكثي ار ما تفعل المؤسسات ذلك عند إعطاء العميل‬
‫منتجا أو كمية معينة؛‬
‫‪ -33‬منع دخول المنتجين الجدد إلى السوق‪ ،‬وفي ذلك نوع من الحماية للمنتجين الحاليين؛‬
‫‪ -33‬مساعدة تسويقية للوصول إلى حجم مبيعات معينة‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على اإلنتاجية‬

‫‪2‬‬
‫إن التحالفات االستراتيجية تساهم في رفع مستوى اإلنتاجية نتيجة‪:‬‬
‫‪ -3‬جمع المعلومات الخاصة بالمنتجات الجديدة والمنافسة؛‬
‫‪ -9‬التنبؤ بحجم السوق يسمح بتنمية جدول اإلنتاج الرئيسي‪ ،‬مما يحسن إنتاجية المؤسسة؛‬
‫‪ -0‬تحسين مستوى عالقات العمل؛‬
‫‪ -1‬تحسين مستوى االتصاالت عن طريق بناء هيكل لتطوير كفاءة التشغيل؛‬
‫‪ -0‬تقاسم المعلومات؛‬
‫‪ -0‬االعتراف بفضل وتعويض من يتفوق أداؤه على األهداف المحددة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.902 ،902‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.910‬‬

‫‪115‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬تأثير التحالفات االستراتيجية على االبداع التكنولوجي‬

‫قد تتحالف مؤسستين أو أكثر من أجل تطوير مشترك للتكنولوجيا في مجال التصنيع أو تصميم‬
‫المنتج ويتيح هذا النوع من التحالف الفرصة لتبادل الخبرات فضال عن تكوين فرق مشتركة من المهندسين‬
‫في مجال التصميم‪ ،‬التطوير والتصنيع‪ ،‬وقد يأخذ التحالف أيضا شكل توحيد الجهود والتعاون في مجال‬
‫البحث والتطوير‪ ،1‬مما ينعكس على اإلبداع التكنولوجي من خالل تطوير منتجات جديدة وتقديمها إلى‬
‫األسواق حيث يمثل عامال حاسما في نجاح المؤسسات‪ ،‬لذا تتبنى المؤسسات التي تمتلك أو تسعى إلى‬
‫امتالك الخاصية القيادية في تكنولوجيا المنتوج هدف اإلبداع التكنولوجي كأسبقية تنافسية لها‪ ،‬وبذلك‬
‫ينبغي على مثل هذه المؤسسات أن تركز جديا وبشكل بارز واستثنائي على البحث والتطوير في بداية‬
‫نشاطها‪ ،‬ألن العامل المهم لنجاحها في مواجهة منافسيها هو قدرتها على اإلبداع التكنولوجي وتقديم‬
‫‪2‬‬
‫منتجات جديدة‬
‫كذلك يمتلك اإلبداع التكنولوجي الناجح قدرة مميزة إلحداث ثورة في هيكل المنافسة من خالل‬
‫خفضه للتكاليف الثابتة لإلنتاج‪ ،‬ومن ثم تخفيض عوائق الدخول إلى السوق ومنح فرص الدخول أيضا‬
‫لمؤسسات جديدة أخرى بل وتشجيعها على المنافسة مع نظرائها على اختالف أحجامهم‪ ،‬مما يستوجب‬
‫ضرورة توجيه الجهود إلى مجال البحث والتطوير من أجل تحسين طرق اإلنتاج أو خلق وتحديث منتجات‬
‫أكثر قدرة على المنافسة قصد تخفيض التكاليف‪ ،‬في هذه الحالة يمكن القول بأن البعد الحقيقي والفعلي‬
‫لعملية اإلبداع التكنولوجي هو التخفيض في التكاليف بصفة عامة والتكلفة الوحدوية بصفة خاصة‪ ،‬ومن‬
‫هنا نجد من الضروري وجود تنسيق مستمر بين جهاز اإلنتاج ووحدة البحوث والتطوير لضمان رفع كفاءة‬
‫التصميم وتخفيض التكاليف‪ ،‬ويظهر أثر اإلبداع التكنولوجي على التكلفة النهائية عندما يتم إدخال تقنيات‬
‫جديدة في عملية اإلنتاج فيكون تأثيرها األساسي على كمية اإلنتاج‪ ،‬حيث ترفع هذه التقنيات من عدد‬
‫الوحدات المنتجة‪ ،‬كما تمكن من اإلسراع في عملية اإلنتاج‪ ،‬وذلك بمعالجة أكبر كمية من المدخالت‬
‫ضمن فترة زمنية معينة‪ ،‬وبالتالي فإن البعد الحقيقي لإلبداع التكنولوجي يتمثل في ابتكار تصميمات حديثة‬
‫مع تخفيض التكاليف عن طريق ترشيد العملية اإلنتاجية واالستخدام األمثل لعوامل اإلنتاج‪ .‬ومن جهة‬
‫أخرى يستطيع اإلبداع التكنولوجي بأن يساهم في تعزيز تنافسية المؤسسة ورفع مستوى أدائها التنافسي‬

‫‪1‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪2‬‬
‫عطية خلف الموسي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.01‬‬

‫‪116‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫من خالله جعلها الرائدة في تطوير عمليات التصنيع بحيث تساعد عمليات التطوير هذه في إعطائها ميزة‬
‫‪1‬‬
‫تنافسية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مساهمة التحالفات االستراتيجية في تحسين الداء التنافسي بتأثيرها على القوى‬
‫التنافسية‬
‫إن بناء موقع تنافسي للمؤسسة ضد تهديدات القوى التي تشكل المنافسة داخل القطاع هو الهدف‬
‫المركزي لالستراتيجية التنافسية‪ ،‬كما يعد تغيير قواعد لعبة التنافس التي تحدد جاذبية القطاع لصالح‬
‫المؤسسة أحد األهداف النهائية لهذه االستراتيجية‪ .‬وتتمثل هذه القواعد في القوى الخمسة وهي المنافسون‬
‫الجدد‪ ،‬القوة التفاوضية للموردين‪ ،‬القوة التفاوضية للزبائن‪ ،‬تهديد المنتجات البديلة والمنافسة بين‬
‫المؤسسات القائمة‪ .‬وكلما زادت أي قوة من هذه القوى ازدادت محدودية قدرة المؤسسة على رفع مستوى‬
‫آدائها التنافس ـ ـ ـ ـ ـ ــي حيث هذه القوى هي بمثابة تهديدات للمؤسسة من ناحية‪ ،‬ومن ناحية أخرى يمكن لهذه‬
‫القوى أن تزيد من قدرات المؤسسة التنافسية عبر عدة استراتيجيات من بينها التحالفات التي تساهم في‬
‫رفع مستوى األداء التنافسي للمؤسسات المتحالفة نتيجة تكامل مواردها وقدراتها كما تعتبر عائق لتهديدات‬
‫هذه القوى‪.‬‬
‫أوال‪ :‬دخول منافسون جدد للقطاع‬
‫يجلب المنافسون الجدد عند دخولهم للقطاع زيادة في الطاقة‪ ،‬ورغبة في الحصول على حصة من‬
‫السوق‪ ،‬والتي تمثل جزءا من الطلب الكلي للقطاع‪ ،‬وهذا يمثل تهديدا بار از للمؤسسـات القائمة حاليـا‬
‫وبالتالي سوف لن يؤدي إلى زيادة حدة المنافسة وخفض الحصة السوقية‪ ،‬بل سيؤثر على هيكل المنافسة‬
‫ويتوقف هذا التهديد على العوائق الموجودة أمام دخول منافسين جدد للقطاع‪ ،‬وعلى ردود فعل المنافسين‬
‫‪2‬‬
‫الحاليين في السوق‪.‬‬
‫وتلعب التحالفات االستراتيجية دو ار مهما في تقليل المخاطر المنبثقة عن المنافسين الجدد‪ ،‬أو على‬
‫األقل السيطرة على األثر السلبي أو التهديدات المحتملة لتلك المخاطر‪ ،‬خاصة في بيئة الالتأكد واألسواق‬
‫ذات فرص نمو عالية‪ ،3‬وتعتبر عائق من عوائق الدخول أو باألحرى تندرج عوائق الدخول ضمن‬
‫التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد أحمد النشار‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي لتعزيز التنافسية في المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬قاعدة البيانات‪ ،‬دار المنظومة‪ ،‬ص ‪.32‬‬
‫‪2‬‬
‫زكرياء مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العملية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9330 ،‬ص ‪.330‬‬
‫‪3‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.32‬‬

‫‪117‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫وتعتبر عوائق الدخول من األبعاد الرئيسية لهيكل الصناعة‪ ،‬وكذلك من المسببات الرئيسية للتركز‬
‫فيها‪ ،1‬ويعرفها األب المؤسس لنظرية عوائق الدخول ‪ Joe Bain‬بأنها "مجموعة من العوامل التي تسمح‬
‫للمؤسسات في قطاع معين بتطبيق أسعار أعلى بتكلفة متوسطة دنيا في األجل الطويل‪ ،‬دون أن تجذب‬
‫‪2‬‬
‫داخلين جدد‪".‬‬
‫ويمكن اختصار بعض عوائق الدخول فيما يلي‪:‬‬
‫‪ )1‬اقتصاديات الحجم‪ :‬هناك حاالت يتعين على أي مؤسسة جديدة أن تبدأ بحجم معين من اإلنتاج‪ ،‬حتى‬
‫تصل تكلفة إنتاجها لحدها األدنى‪ ،‬ويسمى هذا الحـجم "بالحد األدنى للحجم األمثل"‪ٕ ،‬واذا بدأت المؤسسة‬
‫بأي حجم أقل من هذا فإن تكلفة اإلنتاج فيها تصبح مرتفعة‪ ،‬بدرجة ال تمكنها من منافسة المنشآت‬
‫القائمة‪ ،3‬وينشأ عائق الدخول بسبب عدم قدرة المؤسسات الداخلة من تحقيق المزايا الكاملة إلنتاج الحجم‬
‫‪4‬‬
‫الكبير‪ ،‬دون أن يكون لها إسهام معنوي في إنتاج الصناعة‪.‬‬
‫‪ )2‬تمييز المنتجات‪ :‬يعتبر التمييز في المنتجات أحد أبعاد هيكل الصناعة‪ ،‬كما أنه في الوقت نفسه أحد‬
‫أهم ركائز عوائق الدخول إلى الصناعة‪ ،‬وذلك عن طريق تنويع المؤسسات لمنتجاتها تنويعا يجعلها مميزة‬
‫عن بقية السلع في الصناعة‪ ،‬بحيث ال تعد سلعة بديلة لهذه السلع من قبل المستهلكين‪ ،‬وبالتالي تجعل‬
‫من الصعوبة على الراغبين في الدخول إلى الصناعة أن يفعلوا ذلك دون أن يتحملوا تكاليف إضافية في‬
‫‪5‬‬
‫اإلنتاج‪ ،‬أو أن يبيعوا منتجاتهم بأسعار أقل من أسعار المؤسسات القائمة‪.‬‬
‫‪ )3‬متطلبات رأس المال‪ :‬يتطلب االستثمار في بعض الصناعات مبالغ ضخمة من رأس المال‪ ،‬قد تؤدي‬
‫‪6‬‬
‫إلى عدم وجود منافسين تتوافر لديهم المقدرة المالية الكافية الرتياد مجال هذه الصناعات‪.‬‬
‫‪ )4‬المزايا المطلقة للتكاليف‪ :‬تدل على تميز المؤسسة القائمة بتكاليف أقل من تكاليف المؤسسات الجديدة‬
‫على كمية اإلنتـاج المـعطاة‪ .7‬تنشأ هذه الم ازيـا للمنشآت القائمـة من امتالك براءة اختراع‪ ،‬االستحواذ على‬
‫‪8‬‬
‫مصادر المواد الخام‪ ،‬طاقة نادرة أو محدودة العرض أو الحصول على مصادر تمويلية بتكلفة أقل‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Jean – Louis Levet, L’économie industrielle en évolution, Ed economica, Paris, 2004, p 55.‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد القادر محمد عبد القادر عطية‪ ،‬االقتصاد الصناعي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪،3222 ،‬‬
‫ص ص ‪.03 ،02‬‬
‫‪4‬‬
‫روجر كالرك‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.300‬‬
‫‪5‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.339 ،333‬‬
‫‪6‬‬
‫عبد القادر محمد عبد القادر عطية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.00 ،01‬‬
‫‪7‬‬
‫‪Jean- Louis Levet, op cit, p 57.‬‬
‫‪8‬‬
‫أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.20 ،21‬‬

‫‪118‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )5‬اقتصاديات النطاق‪ :‬تتمثل اقتصاديات النطاق في أن التكاليف االجمالية إلنتاج مجموعة من‬
‫المنتجات من قبل مؤسسة واحدة داخل الصناعة تكون أقل من تكاليف انتاجها من قبل مجموعة من‬
‫المؤسسات‪ ،‬وبالتالي فإن ذلك يلزم المؤسسات التي تنوي الدخول إلى الصناعة‪ ،‬االستثمار في أكثر من‬
‫‪1‬‬
‫منتج واحد‪ ،‬حتى تستطيع الوصول إلى مستوى تكاليف المؤسسات الحالية داخل الصناعة‪.‬‬
‫‪ )6‬تكاليف التحول‪ :‬إن تكاليف التحول المرتفعة التي يتحملها الزبون تشكل حاج از أمام المؤسسات‬
‫الجديدة الراغبة في دخول الصناعة‪ ،‬فالمؤسسة التي ترغب في دخول الصناعة تستطيع إغراء الزبائن‬
‫وتحويلهم باتجاه التعامل معها فقط عندما تتمكن من تقديم منتجات أو خدمات متفردة في خصائصها أو‬
‫منخفضة في أسعارها بالمقارنة مع المنتجات أو الخدمات التي تقدمها المؤسسات الموجودة في الصناعة‬
‫‪2‬‬
‫وهذا ما ينعكس سلبا على أرباحها المتوقعة ومن ثم يؤثر في قرارها بالدخول إلى الصناعة‪.‬‬
‫‪ )7‬التكامل العمودي‪ :‬إن التكامل العمودي بين المؤسسات العاملة داخل الصناعة ومؤسسات أخرى‬
‫مكملة لها يعتبر عائقا من عوائق دخول مؤسسات جديدة‪ ،‬خاصة إذا تم التكامل مع مؤسسات مسيطرة‬
‫على الصناعات التي تنشط بها‪ ،3‬وهذا التكامل قد يكون نحو األمام أو نحو الخلف‪.‬‬
‫وبصفة عامة يمكن القول إن عوائق الدخول يمكن إزالتها من خالل إبداع تكنولوجي هام يمنح‬
‫‪4‬‬
‫للداخل ميزة خاصة‪ ،‬أو من خالل الدخول بالقوة المالية‪.‬‬
‫ثانيا‪ :‬القوة التفاوضية للزبائن‬
‫يجتهد الزبائن لتخفيض أسعار منتجات القطاع‪ ،‬والتفاوض بشأن خدمات جيدة ومنتجات بأحسن‬
‫جـودة وتكون هذه العملية على حساب مردودية القطاع‪ ،‬وترتبط قوة الزبائن في القطاع بالعناصر التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬حجم المشتريات في القطاع؛‬

‫‪ -2‬منتجات القطاع تمثل حصة مهمة من تكاليف الزبون؛‬
‫‪ -3‬نمطية منتجات القطاع؛‬
‫‪ -4‬ضعف ربحية الزبائن؛‬
‫‪5‬‬
‫‪ -2‬الزبائن يشكلون تهديدا للتكامل الخلفي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بوسنة محمد رضا‪ ،‬تحليل العالقة بين هيكل الصناعة واألداء‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،9330/9331 ،‬ص ‪.92‬‬
‫‪ 2‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ، ،8062 ،‬ص‪.631‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Jeremy West, Barriers to Entry, The Competition Committee, OECD, October 2005 , p 75.‬‬
‫‪4‬‬
‫‪Jean-Marie Chevalier, op cit, p 1551.‬‬
‫‪5‬‬
‫بوشناف عمار‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪ ،9330 ،‬ص ص ‪.2 ،0‬‬

‫‪119‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫ويمكن للمؤسسة أن توجه مبيعاتها لمشترين أقوياء في السوق‪ ،‬وتحقق أرباحا تزيد عن متوسط‬
‫األرباح في السوق‪ ،‬بشرط أن تكون أقل المنتجين تكلفة في صناعتها من جهة‪ ،‬أو أن يتمتع منتجها الذي‬
‫‪1‬‬
‫تصنعه بخصائص غير عادية‪.‬‬
‫إن التحالف االستراتيجي يلعب دو ار مهما في زيادة مستوى نوعية المنتجات‪ ،‬فضال عن تخفيض‬
‫مستوى المخزون وتحقيق ميزة كلفوية وتخفيض وقت دورة المنتج بالشكل الذي يجعل تلك المؤسسات‬
‫‪2‬‬
‫تستجيب بسرعة لطلبات الزبائن وتخفض من قدرتهم التفاوضية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬القوة التفاوضية للموردين‬

‫تأتي قوة مساومة الموردين من قدرتهم على استخدام قوتهم في التهديد برفع األسعار‪ ،‬أو تخفيض‬
‫جودة السلع والخدمات التي يقدمونها‪ ،‬وتزداد قوة الموردين في الحاالت التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬عندما تكون منتجات المورد متميزة‪ ،‬وتفرده بتكاليف تحويل مرتفعة تحول دون التحول من مورد‬
‫آلخر؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -2‬التهديد بالتكامل األمامي في الصناعة؛‬
‫‪ -3‬االطالع الكافي على أوضاع المؤسسة الداخلية وعلى معرفة تفصيلية بها؛‬
‫‪ -4‬عدم تركيز خدماتهم على عدد محدود من المؤسسات؛‬
‫‪4‬‬
‫‪ -2‬توفر عدد قليل من المؤسسات التي تقدم نفس الخدمة‪.‬‬
‫إن تنسيق الموارد بين الشركاء في التحالف االستراتيجي يؤثر على القوة التفاوضية للموردين‪ ،‬إذ أن‬
‫تكوين تحالف استراتيجي مع شركاء يملكون موارد اضافية يزيد من قوة مجموعة التحالف‪ ،‬ولذلك فإن‬
‫طريقة تنسيق الموارد مع الشركاء في التحالف بأسلوب الموارد اإلضافية يسهم في زيادة القوة التنافسية‬
‫لمجموعة التحالف‪ ،‬نظ ار ألن المؤسسات المتحالفة تحاول تكديس الموارد بطريقة تعمل على تحسين قاعدة‬
‫الموارد الخاصة بالتحالف االستراتيجي‪ ،‬وفي الوقت نفسه تحرم المنافسين من الحصول على نفس الموارد‪.‬‬
‫وبالمقابل فإن طريقة ترتيب الموارد التي تأخذ شكل الموارد التكميلية ستعمل على زيادة قوة مجموعة‬
‫‪5‬‬
‫التحالف‪ ،‬والسبب في ذلك يعود إلى قدرة المؤسسات في الحصول على مدخل الموارد الناقصة المطلوبة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عثمان بن عبد هللا بن محمد الصالح‪ ،‬آلية عمل القوى المحركة للمنافسة في الصناعة وفقا لنموذج مايكل بورتر‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشـورة‪ ،‬كلية االقتصاد واإلدارة‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬جدة‪3190 ،‬هـ‪ ،‬ص ‪.313‬‬
‫‪2‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.900‬‬
‫‪3‬‬
‫نبيل محمد مرسي‪ ،‬أحمد عبد السالم سليم‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬أبو الخير للطباعة والتجليد‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،9332 ،‬ص ‪.03‬‬
‫‪4‬‬
‫أحمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ( مفاهيم وحاالت تطبيقية )‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،9339 ،‬ص ‪.90‬‬
‫‪5‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.992‬‬

‫‪120‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬تهديد المنتجات البديلة‬

‫يمكن تعريف المنتجات البديلة بأنها "تلك المنتجات التي تقدمها صناعات أخرى‪ ،‬ويمكن أن تفي‬
‫باحتياجات المستهلكين بأسلوب يشبه األسلوب الذي تفي به منتجات الصناعة محل الدراسة"‬
‫قد تلعب المنتجات البديلة دو ار كبي ار لدرجة أنها تهدد منتجات صناعة‪ ،‬أو عدة صناعات معينة‬
‫وقد تحد من معدالت نموها مستقبال‪ ،‬وبشـكل خاص إذا وضعت حدا أعلى لألسعار التي تحملها للعمـالء‬
‫ٕواذا لم تستطع أن تميز منتجاتها بطريقة مناسبة‪ ،‬فإن هذه الصناعة ستعاني من عدم قدرتها على تحقيق‬
‫األرباح‪ ،‬وعلى النمو واالستمرار‪ ،‬بمعنى آخر فإنه كلما زادت درجة جاذبية المقابلة بين السعر واألداء‬
‫للمنتجات البديلة زاد الضغط على أرباح الصناعة القائمة فعليا‪ ،‬أما عند حدوث العكس فإن المنتجات‬
‫البديلة ال تحد من ربحية الصناعة‪.‬‬
‫ومن بين النقاط التي يجب التركيز عليها في هذا المجال هي االهتمام بالسلع التي تنتج بواسطة‬
‫صناعات ذات ربحية عالية‪.‬‬
‫ويزداد االهتمام بالمنتجات البديلة إذا أدت بعض التطورات إلى زيادة المنافسة في الصناعة‪ ،‬مما قد‬
‫‪1‬‬
‫ينتج عنه انخفاض في السعر‪ ،‬أو تحسين في األداء أو الجودة‪.‬‬
‫وفي حالة التحالفات االستراتيجية تكتسب المؤسسات قد ارت كبيرة لتعلم قابليات اآلخرين‪ ،‬إضافة‬
‫إلى تبادل ا لمعلومات التقنية والمشاركة بالموارد مما يساهم في التغلب على المشاكل التي تواجهها‬
‫المؤسسات خاصة في األجزاء والمكونات التي يتطلب تصنيعها تكنولوجيا معقدة‪ ،‬وهذا ما يحد من تهديد‬
‫‪2‬‬
‫المنتجات البديلة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬التنافس على المركز السوقي‬

‫يتخذ الصراع بين المتنافسين في السوق الشكل المألوف للتنافس على المركز السوقي باستخدام‬
‫التكتيكات السعرية المنافسة‪ ،‬التقدم المنافس للمنتجات واإلعالنات الهجومية‪ ،‬وترجع أسباب المنافسة‬
‫المكثفة إلى عدة عوامل منها‪:‬‬

‫‪ -1‬تعدد المتنافسين‪ ،‬تساويهم أو تقاربهم في الحجم والقوة في السوق؛‬

‫‪ -2‬انخفاض معدالت النمو في الصناعة مما يدفع ذوي الطموحات التوسعية إلى الصراع من أجل‬
‫حصص سوقية أفضل؛‬

‫‪1‬‬
‫عثمان بن عبد هللا بن محمد الصالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.310 ،311‬‬
‫‪2‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪990‬‬

‫‪121‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ -3‬افتقار المنتجات إلى عناصر تميزها عن غيرها؛‬

‫‪ -4‬ارتفاع موانع الخروج من الصناعة‪ ،‬مما يترتب عليه اتجاه المؤسسة إلى التنافس الشديد‪ ،‬على الرغم‬
‫من قلة األرباح المحققة؛‬
‫‪ -2‬ارتفاع التكاليف الثابتة وقابلية المنتجات للتلف‪ ،‬مما يغري المنتجين على تخفيض أسعارهم‪.‬‬
‫إن مدى التنافس بين المؤسسات القائمة في مجال صناعي معين هو دالة لثالثة عوامل هيكل‬
‫المنافسة في الصناعة‪ ،‬أحوال الطلب‪ ،‬ارتفاع وقوة عوائق الخروج في المجال الصناعي‪ ،‬وسنشير إليها‬
‫باختصار فيما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬هيكل المنافسة‪ :‬تم التطرق إليه سابقا‪.‬‬

‫‪ )2‬أحوال الطلب‪ :‬تعتبر أحوال الطلب محددا آخر لقوة المنافسة بين المؤسسات القائمة‪ ،‬إذ أن نمو الطلب‬
‫سواء عن طريق عمالء جدد أو ارتفاع طلب العمالء الحاليين قد يؤدي إلى تخفيف حدة المنافسة‪ ،‬من‬
‫‪1‬‬
‫خالل تهيئة الفرصة لمزيد من التوسع‪.‬‬
‫‪ )3‬عوائق الخروج‪ :‬هي جميع العوامل التي تعيق المؤسسة على الخروج من القطاع‪ ،‬وذلك حتى في‬
‫حالة تحملها لخسائر‪ ،‬مما يؤدي إلى حبس المؤسسة داخل القطاع ويجبرها على حرب عنيفة من أجل‬
‫‪2‬‬
‫الحفاظ على بقائها‪ ،‬خاصة إذا كان القطاع يعرف حالة انكماش‪.‬‬
‫‪3‬‬
‫ومن بين هذه العوائق نجد‪:‬‬

‫‪ -1‬الخسارة الناتجة عن بيع األصول؛‬

‫‪ -2‬االرتباط العالئقي بالصناعة؛‬
‫‪ -3‬تكاليف عالية مثل التعويضات التي تدفع للعمال؛‬
‫‪ -4‬القيود القانونية والتنظيمية؛‬
‫‪ -2‬فقدان الخبرة والمهارات المكتسبة؛‬
‫‪ -6‬التبعية االقتصادية في مجال صناعي معين‪ ،‬وخصوصا عندما ال تعتمد المؤسسة على تنويع‬
‫‪4‬‬
‫أنشطتها ومنتجاتها‪ ،‬وتعتمد على هذه الصناعة في تحقيق دخلها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عثمان بن عبد هللا بن محمد الصالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.303 ،303‬‬
‫‪2‬‬
‫شويخي إسماعيل‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫رحيم حسين‪ ،‬استراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين للنشر والتوزيع‪ ،‬قسنطينة‪ ،9332 ،‬ص ص ‪.321 ،320‬‬
‫‪4‬‬
‫عثمان بن عبد هللا بن محمد الصالح‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.303‬‬

‫‪122‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫إن التحالف االستراتيجي يساعد المؤسسات الفتية على التغلب على مشكلتي الحداثة والحجم‬
‫الصغير مما يقلل من احتمالية فشلها في بداية تأسيسها‪ ،‬والمؤسسة الجديدة في الصناعة تستطيع بفضل‬
‫التحالف االستراتيجي مع المنافسين الذين تجد لديهم فرصة كبيرة في التعلم وفي الوقت نفسه مخاطرة قليلة‬
‫تتعلق بالتنافس داخل التحالف على التخلص من مشكلة تطوير اجراءات عمل تنظيمية مناسبة‪ ،‬عالوة‬
‫على المشاكل المتعلقة بالالتأكد حول نوعية منتجاتها والحصول على القبول االجتماعي والموارد الكافية‬
‫مما يجعلها تتمتع بموقف تنافسي مقارب للوضع التنافسي للمؤسسات القائمة في الصناعة‪ 1.‬كما يسهل‬
‫التحالف االستراتيجي من الوصول إلى المعرفة والموجودات األخرى التي ال يمكن الحصول عليها من‬
‫خالل سوق الموارد‪ ،‬مما يجعل المؤسسة تتفوق على منافسيها أثناء سعيها للحصول على الموارد‬
‫الضرورية لألداء العالي والبقاء‪ ،‬وبهذا فإن التحالف االستراتيجي يجعل المؤسسة أكثر قدرة على الصمود‬
‫‪2‬‬
‫بوجه المنافسة‪ ،‬عالوة على ذلك فإنه يزيد من قدرتها على المنافسة‪.‬‬

‫ونشير إلى أن الحكومة لها دور مهم جدا في تغيير قواعد المنافسة بتأثيرها على القوى السابقة من‬
‫‪3‬‬
‫خالل قيامها باألدوار التالية‪:‬‬

‫‪ )1‬سلطة التنظيم‪ :‬تقوم الدولة مقام منظم لألسواق عن طريق تحديد الضرائب‪ ،‬صياغـة قانون العمـل‬
‫إصدار القوانين المتعلقة بحماية البيئة‪ ،‬الرقابة على الصرف واألسعار‪ ،‬وضع معايير موحـدة‪ ،‬كما تقوم‬
‫بتحديد الحصص والرسوم الجمركية‪ ،‬ونشير إلى أن هذه السلطة ليست لتحديد التنظيمات بقدر ما هي‬
‫فرض للتعليمات على المتعاملين في القطاع‪.‬‬
‫‪ )2‬الحمائية‪ :‬يمكن لبعض الحكومات أن تقيم حواجز للدخول من أجل حماية بعض الصناعات الوطنية‬
‫من المنافسة األجنبية‪ ،‬ويكون هذا اإلجراء من خالل اعتماد نظام الحصص أو عن طريق الرسوم‬
‫الجمركية‪.‬‬
‫‪ )3‬دور الزبون‪ :‬مثال تشكل الدولة الزبون الرئيسي لمعدات التسليح والعتاد العسكري‪ ،‬وكذا معدات السكك‬
‫الحديدية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.990‬‬
‫‪2‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.909‬‬
‫‪3‬‬
‫سالف رحال‪ ،‬محاضرات في استراتيجية المؤسسة موجهة لطلبة سنة أولى ماجستير‪ ،‬تخصص اقتصاد صناعي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية‬
‫والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الموسم الجامعي ‪ ،9332-9332‬ص ص ‪( 33 ،2‬غير منشورة )‪.‬‬

‫‪123‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫‪ )4‬دور المورد‪ :‬حيث تظهر الدولة كمورد رئيسي في وضعية محتكر شبه تام لقطاع صناعة ما‪ ،‬إذ تقوم‬
‫الدولة مقام المورد للصناعات التالية الكهرباء‪ ،‬النقل عبر السكك الحديدية‪ ،‬وغيرها من الصناعات أو‬
‫القطاعات التي تحتكر فيها الدولة حق مزاولة النشاط االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )5‬دور المنافس‪ :‬حيث يمكن أن تشكل الدولة تهديدا قويا لمؤسسات القطاع الخـاص‪ ،‬فالنقل الجـوي‬
‫االتصاالت‪ ،‬التعليم تعتبر حاالت مبرزة لحضور الدولة في الصناعة كمنافس قوي‪.‬‬
‫‪ )6‬دور المحدد والموحد للشروط في الصناعة‪ :‬وذلك لتحقيق المشاريع الكبرى وتحديد المعايير المتبعة‬
‫في اختيار موردين معينين‪.‬‬
‫‪ )7‬دور الممول‪ :‬والذي يشجع ويقوم بمساعدة بعض المؤسسات في ترقية نشاطها االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )8‬دور سياسي‪ :‬والذي يمكن أن تؤثر من خالله على القدرة التنافسية للمؤسسات‪ ،‬من خالل إنشاء أو‬
‫قطع العالقات الدبلوماسية‪ ،‬وعلى العكس من ذلك فقد يتجه الدور السياسي للدولة نحو دعم أنشطة‬
‫المؤسسات من خالل نشاء مناطق حرة للتجارة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح تأثير سياسة الحكومة على قوى المنافسة في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)07‬تأثير سياسات الحكومة على قوى المنافسة الخمسة‬
‫تأثير سياسة الحكومة‬ ‫القوة التنافسية‬
‫‪ -‬تخفيض المنافسة والمزاحمة بين المؤسسات من خالل تخصيص الموارد لعدد محدود منها؛‬
‫في ‪ -‬خلق مزايا لبعض المؤسسات من خالل إعطاء قروض بفوائد منخفضة؛‬ ‫المنافسة‬ ‫شدة‬
‫‪ -‬تخفيض مجاالت التنافس من خالل السيطرة على األسعار؛‬ ‫الصناعة‬
‫‪ -‬السياسات القطاعية التي تؤثر على معدل نمو الصناعة‪.‬‬
‫‪ -‬تقييد عدد ونوعية المؤسسات المتنافسة في صناعة ما‪.‬‬ ‫الداخلون الجدد‬
‫‪ -‬التأثير على المقدرة اإلحاللية للمنتجات من خالل التأثير على األسعار النسبية لها‪.‬‬ ‫المنتجات البديلة‬
‫‪ -‬الرقابة على عملية استيراد المواد الالزمة تزيد من قوة الموردين والمشترين على التفاوض‪،‬‬
‫ويتم إلزام المشترين بالشراء من السوق المحلي؛‬ ‫قوة المورد والمشتري‬
‫‪ -‬التأثير على قوة التفاوض للبائع أو المشتري من خالل تشريعاتها المقيدة لعمليات التكامل‬ ‫على التفاوض‬
‫الخلفي أو األمامي؛‬ ‫والمساومة‬
‫‪ -‬يؤدي تحكم الحكومة في أسعار المواد الالزمة لإلنتاج إلى زيادة قوة كل من الطرفين (‬
‫المورد أو المشتري ) وفقا للسعر الحكومي المفروض‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على نبيل محمد مرسي‪ ،‬استراتيجيات اإلدارة العليا ( إعداد‪-‬‬
‫تنفيذ‪ -‬مراجعة )‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،2116 ،‬ص ص ‪.164 ،163‬‬
‫‪124‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫انطالقا مما سبق لخص ‪ Porter‬القوى السابقة في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)23‬القوى التنافسية لـ‪M . Porter :‬‬

‫إمكانـية دخول‬
‫منـافسـين جـدد‬

‫تهديد‬
‫الداخلين الجدد‬

‫القوة التفاوضية لدى‬ ‫القوة التفاوضية لدى‬

‫الموردين‬ ‫الزبائن‬
‫الموردون‬ ‫شدة المزاحمة بين‬ ‫الزبائن‬

‫المؤسسات المتواجدة‬
‫في القطاع‬

‫تهديد المنتجات أو الخدمات البديلة‬

‫البدائل‬

‫‪Source: M. Porter, Choix Stratégique et Concurrence- Techniques d'analyse des Secteurs‬‬

‫‪et de la Concurrence dans l'industrie-, Edition Economica, Paris, 1982, p04.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬تعزيز التحالفات االستراتيجية لألداء التنافسي بتأثيرها على ماسة ‪M. Porter‬‬

‫إن نموذج ماسة ‪ M. Porter‬يحدد نقاط القوة والضعف في الصناعة‪ ،‬حيث ينطلق في تحليله من‬
‫المؤسسة باعتبارها وحدة التحليل األساسية فهذا النموذج يرى أن المؤسسات هي التي تتنافس في الصناعة‬
‫وليست الدول‪ ،‬وتستمد الدولة تنافسيتها بعد ذلك من تنافسية مؤسساتها‪.‬‬
‫وتنافسية المؤسسات مرتبطة لحد كبير باستراتيجياتها المتبعة‪ ،‬فالتحالفات االستراتيجية تعتبر من‬
‫بين االستراتيجيات الشائعة والمتبعة التي توسع من المصادر التنافسية للمؤسسات‪ ،‬والتي تؤثر بدرجة‬
‫كبيرة على محددات الميزة التنافسية التي تسهم في النهاية في تعزيز أدائها التنافسي‪ .‬وتتمثل هذه‬

‫‪125‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫المحددات في ظروف عوامل اإلنتاج‪ ،‬ظروف الطلب المحلي‪ ،‬وضعية الصناعات المرتبطة والمساندة‬
‫واستراتيجية وهيكل المؤسسة والمنافسة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ظروف عوامل اإلنتاج‬

‫ال يتوقف األمر على مجرد وفرة عناصر اإلنتاج منخفضة التكلفة وعالية الجودة‪ ،‬بل على كفاءة‬
‫استخدام هذه العوامل والمتمثلة في أرس المال‪ ،‬الموارد الطبيعية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬البنية التحتية‪ ،‬مصادر‬
‫المعرفة‪...،‬الخ‪ ،‬وما دامت عوامل اإلنتاج تتصف بالمرونة والتجدد بسبب أثر التطور التكنولوجي‬
‫والعلمي‪ ،‬فإن المحافظة على األداء التنافسي يتوقف على مدى استم اررية تطوير عوامل اإلنتاج‪ ،1‬وتقوم‬
‫أغلب المؤسسات بتشكيل تحالف استراتيجي من أجل التعلم واكتساب تكنولوجيا جديدة‪ ،‬اضافة الى تعلم‬
‫أفضل األ ساليب في مجال التصنيع‪ ،‬ففي ظل تعاظم تكلفة التكنولوجيا نقال أو تطوي ار فإن التحالف‬
‫االستراتيجي يعد فرصة لتطبيق ونقل تكنولوجيا جديدة‪ ،‬بتكلفة أقل‪ ،‬كما يزود المؤسسة بمعارف ومهارات‬
‫من خالل التعلم من الشريك دون التخلي عن قابليات ومهارات المؤسسة‪ ،2‬فالتحالف االستراتيجي يتيح‬
‫فرصا لتبادل الخبرات‪ ،‬فضال عن تكوين فرق مشتركة من المهندسين في مجال التصميم‪ ،‬التطوير‬
‫‪3‬‬
‫والتصنيع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ظروف الطلب المحلي‬

‫يبين ‪ M. Porter‬أن ظروف الطلب المحلي ترتبط بحجم الطلب على المنتجات‪ ،‬وردة فعل‬
‫المستهلكين المحليين للسلعة المنتجة‪ ،‬ومدى قدرة المؤسسات على تلبية رغبات المستهلكين من خالل‬
‫التطوير والتحديث‪ ،‬كذلك فإن طبيعة تركيبة الطلب المحلي قد تخلق ميزة تنافسية من خالل ضغط‬
‫المستهلكين على المؤسسات لإلسراع في التحديث واالبتكارات حتى يمكن أن تنافس منتجات المؤسسات‬
‫األجنبية‪ .‬أيضا استجابة المؤسسات لرغبات المستهلكين يؤدي إلى حيازة ثقة المستهلكين وتوسيع قاعدة‬
‫‪4‬‬
‫السوق لمنتجات المؤسسة‪.‬‬
‫إن وجود طلب محلي كبير نسبيا يسمح للمؤسسات العاملة بتحقيق اقتصاديات الحجم في السوق‬
‫المحلي وزيادة المردودية‪ ،‬كما أن ارتفاع الطلب المحلي تدريجيا قد يجعل المؤسسات توجه تركيزها إلى‬

‫‪1‬‬
‫عبد الحفيظ بوقرانة وآخرون‪ ،‬محددات القدرة التنافسية في قطاع الصناعات الغذائية‪ ،‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،9330 /31‬ص‬
‫‪.10‬‬
‫‪2‬‬
‫جواد محسن الغالبي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.30 ،31‬‬
‫‪3‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪4‬‬
‫عبد الحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.02‬‬

‫‪126‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫السوق المحلي‪ ،‬أما إذا كان الطلب المحلي يتسم بالتباطؤ فإن ذلك غالبا ما يدفع المؤسسات إلى البحث‬
‫عن أسواق خارجية‪ ،‬كما يمكن أن يشكل الطلب المحلي ضغوط تدفع نحو التجديد واالبتكار لتحسين‬
‫‪1‬‬
‫مستوى الجودة ٕوانتاج منتجات مبتكرة‪.‬‬
‫وتسهم التحالفات االستراتيجية في عملية جمع المعلومات التسويقية المفيدة عن الزبائن‪ ،‬وشبكات‬
‫التوزيع‪ ،‬المجهزين والناشطين عندما تفكر المؤسسة في دخول أسواق جديدة‪ ،‬ومن خالل التحالف‬
‫االستراتيجي يمكن للمؤسسة الحصول على المعلومات الضرورية فيما يتعلق باختيار المنتوجات المالئمة‬
‫للزبائن‪ ،‬واالستراتيجيات الالزمة لتسويق هذه المنتجات‪.‬‬
‫وبدال من أن تقوم المؤسسة بشراء مؤسسة أخرى‪ ،‬أو بناء مصنع في دولة أجنبية أخرى يمكنها‬
‫استخدام التحالف االستراتيجي كوسيلة للدخول إلى أسواق جديدة وكسب زبائن جدد‪ ،2‬فمن خالل‬
‫التحالفات االستراتيجية تستطيع المؤسسة رفع أدائها التنافسي باستغاللها لظروف الطلب من حيث حجمه‬
‫وأنماطه المختلفة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬وضعية الصناعات المرتبطة والمساندة‬

‫يقصد بالصناعات المرتبطة تلك التي تشترك مع الصناعة التي تنشط فيها المؤسسة‪ ،‬سواء تعلق‬
‫األمر بالمدخالت أو التكنولوجيا المستخدمة أو قنوات التوزيع‪ ،‬وكذا تلك الصناعات المنتجة لمواد مكملة‬
‫لهذه الصناعة‪ ،‬واالرتباط هنا قد يكون أفقي أو عمودي‪ .‬بينما الصناعات المساندة هي التي تقدم الدعم‬
‫للصناعة المعنية من حيث المدخالت التي تتطلبها العملية االنتاجية‪.‬‬
‫تمكن التحالفات االستراتيجية من المشاركة بسلسة القيمة‪ ،‬وتتضمن تشكيل عالقات بعيدة األمد مع‬
‫المجهزين أو الموزعين الرئيسيين للمؤسسة من أجل خلق مزايا تنافسية متبادلة‪ ،‬حيث تستطيع المؤسسة‬
‫اكتساب تكنولوجيا تستخدم في تطوير منتجاتها الحالية‪ ،‬ويكون مستوى االلتزام عاليا‪ ،‬ويميل الشركاء إلى‬
‫تطوير النشاطات المشتركة في وظائف وعمليات متعددة عادة ما تكون متداخلة‪ ،‬ولذلك فإن هذه العالقات‬
‫‪3‬‬
‫تخلق تغيي ار بمستوى واسع داخل المؤسسات المتحالفة‪.‬‬
‫وتنقسم هذه العالقات إلى عالقات أفقية وعمودية‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫عطية صالح سلطان‪ ،‬تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات العامة والخاصة وفقا لمعايير األداء االستراتيجي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ودعم‬
‫القدرات التنافسية للمؤسسات العربية العامة والخاصة‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬أعمال المؤتمرات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪ ،9332 ،‬ص ‪.20‬‬
‫‪2‬‬
‫جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.30‬‬
‫‪3‬‬
‫سعد عل ي حمود العنزي‪ ،‬مها عبد الكريم حمود الراوي‪ ،‬فلسفة تكوين قيمة منظمة األعمال باتباع استراتيجيات التنويع‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬
‫االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد الخاص بمؤتمر الكلية‪ ،9330 ،‬ص ‪.13‬‬

‫‪127‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫أ‪ -‬العالقات الفقية‪ :‬وفيها يتم التحالف بين مؤسسات تنتج نفس المنتج‪ ،‬وتقوم هذه العالقة من أجل‬
‫تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬إنتاج كميات أكبر‪ ،‬واالستفادة من وفورات الحجم الكبير؛‬
‫‪-2‬التحالف في منافذ التوزيع مما يسهل الوصول إلى أسواق جديدة وتحقيق مبيعات أكبر؛‬
‫‪ -3‬استهداف تحقيق كفاءة انتاجية أعلى؛‬
‫‪ -4‬التغلب على ارتفاع تكاليف البحث والتطوير؛‬
‫‪1‬‬
‫‪ -2‬توزيع المخاطر على أكثر من مؤسسة؛‬
‫ب‪ -‬العالقات العمودية‪ :‬من خاللها تتقاسم المؤسسة مواردها وقابلياتها على مستوى مراحل مختلفة من‬
‫‪2‬‬
‫سلسلة القيمة بهدف الحصول على ميزة تنافسية‪.‬‬
‫يمكن تلخيص سلسلة القيمة للعالقات السابقة في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫مالك طاهر مرسي عطية‪ ،‬التحالفات االستراتيجية التسويقية‪ ،‬قاعدة البيانات‪ ،‬دار المنظومة‪ ،‬ص ص ‪.093 ،032‬‬
‫‪2‬‬
‫صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات األلفية الثالثة ‪ ،‬دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ ،9330‬ص ‪.030‬‬

‫‪128‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :)24‬سلسلة القيمة الفقية والعمودية في التحالف االستراتيجي‬

‫تحالف أفقي‬

‫منظمات متنافسة‬
‫ا‬

‫ا‬
‫تسيير الموارد البشرية‬

‫تسيير الموارد البشرية‬

‫التطوير التكنولوجي‬

‫التطوير التكنولوجي‬
‫البنية التنظيمية للمؤسسة‬

‫البنية التنظيمية للمؤسسة‬

‫التموين‬

‫التموين‬
‫الخدمات‬ ‫الخدمات‬
‫التسويق والبيع‬ ‫التسويق والبيع‬
‫االمداد الداخلي‬ ‫االمداد الداخلي‬
‫اإلنتاج‬ ‫اإلنتاج‬
‫اإلمداد‬ ‫اإلمداد‬
‫الخارجي‬ ‫الخارجي‬
‫تحالف عمودي‬

‫مورد‬
‫ا‬
‫تسيير الموارد البشرية‬

‫التطوير التكنولوجي‬
‫البنية التنظيمية للمؤسسة‬

‫التموين‬

‫الخدمات‬
‫التسويق والبيع‬
‫االمداد الداخلي‬
‫اإلنتاج‬
‫اإلمداد‬
‫الخارجي‬
‫المصدر‪ :‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات اللفية الثالثة‪،‬‬
‫دار المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،2112 ،‬ص ‪.318‬‬

‫‪129‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬استراتيجية وهيكل المؤسسة والمنافسة‬

‫إن هذا المحدد يكمن في اإلطار الذي من خالله يتم التطرق لموضوع كيف تنشأ المؤسسة‪ ،‬وكيف‬
‫تنظم وتدار وطبيعة المنافسة المحلية‪ ،‬باإلضافة إلى تبني المؤسسات الستراتيجيات تحافظ من خاللها‬
‫على المركز التنافسي كالتحالفات االستراتيجية‪ ،‬أو تحقيق تقدم ملحوظ في األداء‪ ،‬ومراقبة االستراتيجيات‬
‫الخاصة بالمنافسين خاصة أن للمنافسة المحلية دور كبير في تحسين األداء التنافسي للمؤسسات‪ ،‬وذلك‬
‫‪1‬‬
‫من خالل محاولة المؤسسات التقدم‪ ،‬التطور‪ ،‬االبتكار‪ ،‬البحث وتبني استراتيجيات تنافسية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬الصدفة‬
‫مثل ظهور اختراع‪ ،‬ابتكار جديد‪ ،‬التقلبات العالمية الفجائية في الطلب‪ ،‬أسواق المال‪ ،‬الصرف‬
‫الحروب واألوبئة‪ ،‬حيث تخلق فجوات تسمح بحدوث تغييرات في المزايا التنافسية للدول التي لها القدرة‬
‫على تحويل هذه الصدفة إلى ميزة تنافسية‪ 2.‬وقد تكون امكانيات المؤسسة ال تسمح لها باستغالل هذه‬
‫الصدفة مما يجعلها تتحالف مع مؤسسات أخرى لها امكانيات ومقومات مكملة‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الحكومة‬
‫تلعب الحكومة دو ار هاما في خلق تجمعات وسالسل عنقودية صناعية وفي زيادة القدرة التنافسية‬
‫للصناعات المختلفة‪ ،‬وفي تحفيز وتشجيع المؤسسات الوطنية على رفع مستوى أدائها التنافسي‪ ،‬وعليه فإن‬
‫السياسات الحكومية الناجحة هي تلك التي تخلق بيئة تستطيع المؤسسات من خاللها أن تكتسب ميزة‬
‫تنافسية‪ ،‬ألن المؤسسات كما يؤكد ‪ Porter‬هي التي تستطيع أن تخلق صناعات تنافسية‪ ،‬أما الحكومات‬
‫فال يمكنها ذلك‪ ،‬األمر الذي يستوجب وضع استراتيجية طويلة األمد من طرف الحكومات للحصول على‬
‫عناصر اإلنتاج الالزمة لتطوير الصناعة‪ ،‬وتقديم الحوافز والتشجيع لتطوير القدرة التنافسية للمؤسسات‬
‫‪3‬‬
‫الصناعية‪.‬‬
‫كما يبين ‪ M. Porter‬في كتاباته حول دور الحكومة الداعم لتنافسية البلد وتنافسية الصناعات في‬
‫البلد فإن للحكومة دو ار مؤث ار على المزايا التنافسية الخاصة بالدولة‪ ،‬من خالل السياسات واإلجراءات‬
‫الحكومية التي تعنى بعمليات الرقابة على المؤسسات‪ ،‬والتشريعات الخاصة بموضوع اإلندماجات‬

‫‪1‬‬
‫عبدالحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سايق‪ ،‬ص ‪.330‬‬
‫‪2‬‬
‫فيصل محمد بن مطلق الخنفري القحطاني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشركات وفقا لمعايير األداء االستراتيجي وإدارة‬
‫الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة الدولية البريطانية‪ ،‬المملكة المتحدة‪ ،9333/9333 ،‬ص ‪.12‬‬
‫‪3‬‬
‫عبد الحفيظ بوقرانة وآخرون‪ ،‬محددات القدرة التنافسية في قطاع الصناعات الغذائية‪ ،‬مجلة أداء المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪ ،9330 /31‬ص‬
‫‪.12‬‬

‫‪130‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫والتحالفات بين المنتجين ومحاولة سن القوانين المشجعة للمنافسة وتشجيع التنافسية‪ ،‬ويعتبر الدور‬
‫الحكومي أحد ركائز التنافسية للمنتجات التي يقدمها القطاع الخاص‪ ،‬باإلضافة للمنتجات الحكومية‬
‫المساندة للقطاعات اإلنتاجية في القطاع الخاص‪ ،‬وبالتالي فإن تطور خدمات الحكومة سينعكس إيجابا‬
‫‪1‬‬
‫على مقدرة القطاعات اإلنتاجية لتوفير السلع والخدمات بأكبر كفاية ممكنة‪.‬‬
‫يمكن توضيح ماسة ‪ M. Porter‬في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)25‬ماسة ‪M. Porter‬‬

‫استراتيجية وهيكل المؤسسة‬

‫والمنافسة المحلية‬
‫الصدفة‬

‫الطلب وخصائصه‬

‫عوامل االنتاج‬

‫الحكومة‬
‫‪Source : M porter, the competitive advantages of nations, Inter editions ,Paris,1993, p 127.‬‬
‫الصناعات المكملة‬

‫‪Source : M. Porter, la Concurrence selon Porter, édition Village Mondial, Paris,1999, p‬‬
‫‪671.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبدالحكيم عبد هللا النسور‪ ،‬مرجع سايق‪ ،‬ص ‪.300‬‬

‫‪131‬‬
 ‫اإلطار النظري لألداء التنافسي‬ ‫الفصل الثاني‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إن بقاء المؤسسات في الوقت الحالي مرهون بقدراتها التنافسية‪ ،‬وما تتميز به من خصائص‬
‫ومميزات فريدة تمكنها من مواجهة تحديات المنافسة‪ ،‬وتحقيق ميزة تنافسية لمنتجاتها في ظل تحديات‬
‫وتطورات البيئة االقتصادية وما تشهده من احتدام الصراع التنافسي وسيادة مفهوم البقاء في السوق‬
‫لألقوى‪.‬‬
‫ومن أجل حفاظ المؤسسات على مكانتها السوقية وتوسيعها يجب عليها تحقيق مستوى أداء‬
‫عال ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـي من خالل االستخدام الكفء والفعال لمواردها المالية والبشرية‪ ،‬وقد مر مفـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـهوم األداء بثالثة‬
‫مراحـ ـ ـ ـ ـ ـ ـل‪ :‬المرحلة األولى مرحلة تفوق الطلب على العرض‪ ،‬المرحلة الثانية مرحلة توازن العرض مع‬
‫الطلب والمرحلة الثالثة تفوق العرض على الطلب‪ ،‬وكل مرحلة لها خصائصها ومميزاتها‪ ،‬وينقسم األداء‬
‫إلى ثالثة أنواع هي األداء االجتماعي االقتصادي‪ ،‬األداء االستراتيجي واألداء التنافسي‪.‬‬
‫إن األداء التنافسي يجسد قدرة المؤسسات على التكيف مع المناخ التنافسي والبقاء فيه في ظل‬
‫اشتداد حدة المنافسة‪ ،‬ويمكن قياسه من خالل المؤشرات التالية الربحية والتي تتمثل في قدرة المؤسسة‬
‫على تخفيض تكاليف ـ ـها وزيادة مبيعاتها‪ ،‬التكل ـ ـفة وتسعى المؤسسة الصنـاعية إلى تدنيتها مقارنة‬
‫بمن ـ ـافسيها‪ ،‬اإلنتاجية من خالل فعالية المؤسسة الصن ـ ـاعية في تحويل عوامل اإلنت ـ ـاج إلى منتجات‬
‫نهائيـ ـة‪ ،‬الحصة السوقية وتقاس من خالل نسبة مبيعات المؤسسة بالنسبة لمبيعات السوق ككل واإلبداع‬
‫التكنولوجي ومن بين مقاييسه عدد براءات االختراع‪ ،‬االنفاق على البحث والتطوير‪ ،‬تطوير المنتجات‬
‫األصلية وابتكار منتجات جديدة‪.‬‬
‫ومن أجل رفع األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية عليها إتباع بعض االستراتيجيات منها‬
‫استراتيجيات ‪ M. Porter‬وهي استراتيجية قيادة التكلفة‪ ،‬استراتيجية التمييز واستراتيجية التخصص‪،‬‬
‫باإلضافة إلى استراتيجية التحالف والتي تطرقنا إليها في الفصل األول‪.‬‬
‫حيث تعتبر التحالفات االستراتيجية وفق نموذج االقتصاد الصناعي سلوك تتبعه المؤسسات‬
‫الصناعية ولها تأثير على الهيكل وعلى األداء واألداء التنافسي من خالل تأثيرها على مختلف مؤشراته‬
‫كذلك تساهم في تعزيز األداء التنافسي من خالل تأثيرها على القوى التنافسية الخمسة من جهة ومن جهة‬
‫أخرى على محددات ماسة ‪.M. Porter‬‬

‫‪132‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫الصناعة الدوائية‬

‫المبحث األول‪ :‬الصناعة الدوائية العالمية والجزائرية‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬

‫المبحث الرابع‪ :‬التحليل الهيكلي لصناعة الدواء في الجزائر‬

 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫تعد الصناعة الدوائية من أهم الصناعات على المستوى المحلي والعالمي‪ ،‬وهي صناعة تنافسية‬
‫بدرجة كبيرة وذات مردود عالي‪ ،‬وتعتبر ثاني صناعة بعد صناعة األسلحة والبرمجيات‪ ،‬نالت اهتمام كبير‬
‫في جميع الدول والتي تعود أهميتها إلى أهمية الدواء وارتباطه بصحة الفرد‪ .‬وتسيطر على هذه الصناعة‬
‫مؤسسات احتكارية عمالقة تمتلك قدرات عالية في مجال البحث والتطوير‪.‬‬
‫وتعتبر الجزائر من بين الدول التي تشتد فيها المنافسة بين مؤسسات الدواء نتيجة تعدد المخابر‬
‫المحلية واألجنبية بها‪ ،‬وتعدد المستوردون‪ ،‬وقد شهدت هذه الصناعة تحوالت وتطورات كبيرة من فترة‬
‫االستعمار إلى يومنا هذا‪.‬‬
‫ويعتبر المجمع الصناعي صيدال من بين المؤسسات الدوائية الجزائرية التي تقدر أهمية التحوالت‬
‫التي يشهدها المحيط االقتصادي ومحاولة التكيف معها‪ ،‬ونظ ار ألن إمكانيات ـ ـ ــه وقدراته ال تسمح له بذلك‬
‫قام بإتباع استراتيجية التحالف عبر كامل مراحل الدورة اإلنتاجية‪ ،‬فمن البحـث والتطوير‪ ،‬إلى االستثمـار ثم‬
‫اإلنتاج‪ ،‬وصوال إلى التسويق‪ ،‬وذلك من خالل البحث عن حلفاء لهم مكانة رائدة في صناعة الدواء‪.‬‬
‫إن لجوء مجمع صيدال لهذا القرار االستراتيجي سمح له بإبرام الكثير من العقود‪ ،‬خاصة وأنه يتمتع‬
‫بصورة حسنة وسمعة جيدة لدى المخابر والدول العربية واألجنبية‪ ،‬حيث رأى أن االحتكاك بهم يكرس‬
‫خبرته ويزيد من طاقته اإلنتاجية‪ ،‬ويساهم في تحسين نوعية وجودة منتجاته باستمرار‪ ،‬وتحقيق أداء‬
‫تنافسي له من خالل الحصول على التكنولوجيا والمعارف الضرورية‪ ،‬إضافة إلى تدعيم مكانته في السوق‬
‫الوطنية ومحاولة بلوغ األسواق الخارجية‪.‬‬

‫‪134‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المبحث الول‪ :‬الصناعة الدوائية العالمية والجزائرية‬

‫تعتبر الصناعة الدوائية صناعة ذات أهمية كبيرة‪ ،‬وهي تتميز بمجموعة من الخصائص تميزها عن‬
‫باقي الصناعات األخرى‪ ،‬وقد شهدت تطورات كبيرة سواء على المستوى العالمي أو المحلي‪ ،‬وهذا ما‬
‫سنحاول دراسته في هذا المبحث‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬ماهية الصناعة الدوائية‬

‫أوال‪ :‬تعريف الصناعة الدوائية‬

‫تعتبر الصناعة الدوائية جزء من الصناعة الصيدالنية‪ ،‬التي تضم جميع المؤسسات المعنية بإنتاج‬
‫وتسويق األدوية‪ ،‬ويمكن تعريفها بأنها "عبارة عن صناعة العقاقير الطبية والتي تكون في شكل مواد‬
‫كيميائية أو أعشاب طبية أو نباتات خام‪ ،‬يقوم الصيدلي بتركيبها ويخضعها لسلسلة من البحوث والتحاليل‬
‫‪1‬‬
‫واالختبارات حتى يمكن للمستهلك استخدام الدواء في صورته النهائية‪".‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص الصناعة الدوائية‬

‫تتميز الصناعة الدوائية بمجموعة من الخصائص نذكر منها‪:‬‬

‫‪ -1‬توافق المواصفات على المستوى الدولي‪ :‬يجري توافق المواصفات وتطوير مستويات التوافق طبقا‬
‫للتقدم العلمي والتكنولوجي للمؤسسات الكبرى‪ ،‬حيث يحدد ذلك من خالل لقاءات المؤتمر الدولي للتوافق؛‬
‫‪ -2‬تزايد االهتمام بالدوية الجنيسة‪ :‬فتصبح بالتالي متاحة للتصنيع دون إذن من أصحاب البراءات‬
‫ويمكن بيعها باالسم النوعي للدواء‪ ‬وليس باالسم التجاري‪ ،‬وهي تنتشر بنسبة تفوق ‪ %09‬في الدول‬
‫النامية؛‬

‫‪1‬‬
‫جاللي ياسمينة‪ ،‬المحاسبة عن تكاليف البحث والتطوير وفق النظام المحاسبي في الجزائر والمعايير المحاسبية الدولية‪ -‬مدخل مقارن‪ :‬دراسة‬
‫حالة مركز البحث والتطوير – صيدال‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة فرحات‬
‫عباس سطيف‪ ،9000/9002 ،‬ص ‪.071‬‬
‫االسم النوعي للدواء‪ :‬هو اسم تطلقه المؤسسة الدوائية على المنتج الدوائي الذي قامت بتصنيعه‪ ،‬ويصبح ملكا خاصا لها ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫االسم التجاري للدواء‪ :‬يعتبر اسم المادة الدوائية الفعالة التي يحتويها المنتج الدوائي‪ ،‬فمن الممكن أن نجد أسماء تجارية عديدة تعود جميعها‬ ‫‪‬‬

‫لنفس االسم النوعي‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -3‬استعانة مؤسسات الدواء الكبرى بوحدات بحثية صغيرة‪ :‬في إجراء جزئيات بحثية أو تطويرية‬
‫محددة‪ ،‬ويهدف هذا االجراء الى االستفادة القصوى من التنوع والتراكم المعرفي في الوحدات البحثية خارج‬
‫المؤسسة مع استخدام أقل ما يمكن من موارد بشرية ومادية؛‬
‫‪ -4‬بدء العمل بتنفيذ اتفاقيات ‪ : TRIPS‬فالمؤسسات الدوائية العالمية تعتبر محركا رئيسيا لتضمين‬
‫اتفاقيات التجارة العالمية‪ ،‬االتفاقية الخاصة بحقوق الملكية الفكرية والتي تقضي بتطبيق نظام البراءة ليس‬
‫فقط على عملية التوصل إلى دواء جديد بل أيضا على المنتج الدوائي نفسه‪ ،‬وذلك على مدى فترة حماية‬
‫‪1‬‬
‫البراءة التي ال تقل عن ‪ 09‬سنة؛‬
‫‪ -5‬يتطلب هذا القطاع كثافة في أرس المال‪ ،‬المعرفة والتكنولوجيا‪ :‬لذلك فإن أكبر المخابر العالمية‬
‫تتميز بضخامة رأس مالها‪ ،‬باإلضافة الحتكارها للتكنولوجيا من خالل االستثمار في االبتكارات‬
‫واالختراعات التي تعود عليها بحقوق االمتياز؛‬
‫‪ -6‬االعتماد الشديد على التخصص والمهارات العالية والخبرات المتراكمة‪ :‬هذا ما يجعل المؤسسات‬
‫الناشطة في هذا المجال تنقسم بين التخصص في تصنيع األدوية صعبة المنافسة‪ ،‬أو تركيز نشاطها‬
‫ومنتجاتها على شريحة معينة من السوق‪ ،‬أو التخصص فقط في األدوية ذات التكلفة المرتفعة؛‬
‫‪ -7‬شدة المنافسة في هذا القطاع‪ :‬باعتباره مجال مربح وذلك رغم خضوعه لسيطرة وتحكم أضخم‬
‫المؤسسات والمخابر العالمية؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ -8‬معدالت إنتاجية عالية‪ :‬وذلك نظ ار للكميات الضخمة التي يتم إنتاجها وتسويقها‪.‬‬
‫‪ -9‬خضوع الصناعة لما يسمى باقتصاديات الحجم وارتفاع درجة التركز الصناعى وفاعلية البحث‬
‫والتطوير وموانع الدخول‪ ،‬والسلوك االحتكاري للمؤسسات العاملة في هذه الصناعة‪.‬‬
‫‪ -01‬اعتماد الصناعة الدائم والمستمر على عمليات البحث والتطوير بحيث يطلق عليها صناعة ناتجة‬
‫عن البحوث‪ ،‬وبما أن صناعة الدواء ذات قيمة مضافة عالية فإن تكنولوجياتها سريعة التأثر بالتقدم‬
‫‪3‬‬
‫العلمي العالمي‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬التحديات التي تواجه صناعة الدوية‬

‫‪1‬‬
‫محمد رؤوف حامد‪ ،‬الصناعات الدوائية العربية في مواجهة متغيرات البيئة الدولية‪ ،‬مجلة مركز الدراسات السياسية واالستراتيجية‪ ،‬القاهرة‪،‬‬
‫‪ ،0992‬ص ‪.791‬‬
‫‪2‬‬
‫بشير العالق‪ ،‬أساسيات التسويق الدوائي‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،0990 ،‬ص ص ‪.71 ،71‬‬
‫‪3‬‬
‫ماجدة أحمد شلبي‪ ،‬اتفاقية حماية الملكية الفكرية ‪ Trips‬وصناعة الدواء في مصر األبعاد والتحديات‪ ،‬مؤتمر الجوانب القانونية واالقتصادية‬
‫التفاقيات منظمة التجارة العالمية‪ ،‬ص ‪.099‬‬

‫‪136‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫تواجه صناعة األدوية مجموعة من التحديات أهمها‪:‬‬

‫أ‪ -‬توافق المواصفات كقضية عولمة‪ :‬يجري منذ فترة اتجاه المؤسسات الكبرى في صناعة الدواء إلحداث‬
‫توافق مستمر في المواصفات (المواد الخام‪ ،‬المستحضرات‪ ،‬الدراسات اإلكلينيكية‪...‬الخ)‪ ،‬وقد عقد المؤتمر‬
‫األول في هذا الخصوص في بروكسل عام ‪ ،7007‬ومن المتوقع ارتفاع المواصفات التي يتم االتفاق‬
‫عليها عالميا‪ ،‬وتمكن المؤسسات الكبرى من هذه المواصفات سواء في البحوث أو اإلنتاج يشكل قد ار من‬
‫التحدي للدول األقل نموا‪.‬‬
‫ب‪ -‬التحالفات االستراتيجية‪ :‬بدأت ظاهرة التحالفات االستراتيجية في مجال صناعة الدواء تستدعي‬
‫االنتباه منذ منتصف الثمانينات‪ ،‬وهي في تزايد مستمر‪ ،‬وينشا أغلبها في مجاالت بحثية تطويرية‪ ،‬وقد‬
‫تكون هذه التحالفات دائمة أو مؤقتة‪ ،‬ويتزايد االعتماد على التحالفات االستراتيجية في الصناعة الدوائية‬
‫إلى حد أنه صار من الممكن أن يكون لمؤسسة واحدة عشرات التحالفات في أغراض متعددة في وقت‬
‫واحد‪.‬‬
‫ج‪ -‬اندماج المؤسسات الكبرى واالستحواذات الدوائية‪ :‬بدأت مسألة اندماج وشراء المؤسسات الدوائية‬
‫تجذب بعض المؤسسات كظاهرة منذ الثمانينات‪ ،‬وهذه العملية في تزايد مستمر‪ ،‬فقد لوحظ مؤخ ار أن النمو‬
‫الحاد في مؤسسات الدواء في السنوات األخيرة لم يكن نتيجة نمو مؤسسة لوحدها وانما كان نتيجة عمليات‬
‫االندماج واالستحواذ‪ ،‬األمر الذي أدى إلى احتكار السوق وتركيزها في عدد محدود من المؤسسات‪.‬‬
‫د‪ -‬إدارة أنشطة البحث والتطوير‪ :‬تمثل أنشطة البحث والتطوير بالنسبة للصناعة الدوائية ركيزة أساسية‬
‫لها‪ ،‬وهناك تغيرات مهمة جدا في إدارة البحوث الدوائية حدثت في السنوات األخيرة منها‪:‬‬
‫‪ -7‬إعادة هيكلة أنشطة البحوث والتطوير داخل المؤسسات؛‬
‫‪ -0‬إنشاء مراكز بحثية تابعة في أماكن مختلفة من العالم؛‬
‫‪ -3‬التحالف مع مؤسسات كبرى أو مع معامل بحثية من أجل التوصل إلى مستحضرات دوائية في زمن‬
‫محدود؛‬
‫‪ -4‬إنشاء شبكة بحثية في المشروع البحثي نفسه مع عدة مراكز بحثية‪ ،‬مثال تجريب سلسلة من مركبات‬
‫تحت البحث للمؤسسة نفسها على بكتيريا مقاومة لألدوية يتم فصلها في عدد من المعامل والمستشفيات‬
‫في دول مختلفة؛‬

‫‪1‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ص‪.039-004‬‬

‫‪137‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬إدخال المبدأ اإلداري ‪ Just in time‬في أنشطة البحث والتطوير‪.‬‬

‫ه‪ -‬مسألة الدوية الجنيسة‪ :‬األدوية الجنيسة هي مكافئ عالجي للدواء األصلي بسعر أقل‪ ،‬فهي فرصة‬
‫لتخفيض تكاليف العالج‪ ،‬وبالتالي تمثل تهديدا لتقليص مكاسب المؤسسات الكبرى صاحبة االسم التجاري‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬المنتج الدوائي‬

‫أوال‪ :‬تعريف المنتج الدوائي‬

‫تعرف المنظمة العالمية للصحة )‪ (OMS‬الدواء على أنه "مادة تستعمل في تغيير أو معالجة األنظمة‬
‫‪1‬‬
‫الفيزيولوجية الخاصة بالمريض‪".‬‬
‫كما يعرف المشرع الجزائري الدواء في المادتين ‪ 071‬و‪ 070‬بأنه "كل مادة أو تركيب مقدم يحتوي على‬
‫‪2‬‬
‫ميزات استشفائية ووقائية للمريض سواء كان إنسانا أو حيوانا‪".‬‬
‫‪3‬‬
‫وهناك من يرى بأنه "كل مادة كيميائية لها القدرة على تغيير الحالة الفيزيولوجية ألي كائن حي‪".‬‬
‫كما يعرف بأنه "مجموعة من الصفات الملموسة التي يشتريها الزبون من أجل االنتفاع منها‪ ،‬وعليه فإن‬
‫الزبون عندما يقتني المنتج الدوائي فإنه في الواقع يشتري منافع هذا الدواء التي تساعده على إشباع‬
‫‪4‬‬
‫حاجاته ورغباته‪.‬‬
‫ويعرف بأنه" أي مادة كيميائية من أصل نباتي أو حيواني أو معدني‪ ،‬طبيعية أو تخليقية تستعمل في‬
‫‪5‬‬
‫عالج أمراض اإلنسان أو الحيوان أو الوقاية منها‪".‬‬
‫ويعرف أيضا بأنه "منتجات ذات صفات ملموسة وغير ملموسة يشتريها الزبون لتحقيق الشفاء الالزم‬
‫‪6‬‬
‫للمريض‪ ،‬تحقيق الربحية‪ ،‬الراحة واالطمئنان النفسي للمريض‪".‬‬

‫‪ : Organisation mondial de la Santé OMS ‬المنظمة العالمية للصحة تمثل السلطة التوجيهية والتنسيقية ضمن منظومة األمم المتحدة‬
‫فيما يخص المجال الصحي‪ ،‬وهي مسؤولة عن تأدية دور قيادي في معالجة المسائل الصحية العالمية وتصميم برنامج البحوث الصحية‪ ،‬وضع‬
‫القواعد والمعايير وتوضيح الخيارات السياسية المسندة بالبينات وتوفير الدعم التقني للبلدان ورصد االتجاهات الصحية وتقييمها‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫‪http://www.who.into/about/ar/,consulté le 30/06/2015, à 11h31.‬‬
‫‪2‬‬
‫‪CNES : Commission population et besoins sociaux, le médicament plate-forme pour un débat social, Projet de‬‬
‫‪rapport, Novembre 2001,P21.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪Market House Books, A Dictionnaire of Science, 5 ème edition, edition Oxford University Press, Londres,‬‬
‫‪2005, p257.‬‬
‫‪4‬‬
‫عاصم فايز الزعانين‪ ،‬الميزة التنافسية في المنتجات الدوائية للشركات الوطنية وأثرها على زيادة الحصة السوقية من وجهة نظر الزبون في‬
‫قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪ ،0977/0979 ،‬ص ‪.01‬‬
‫‪5‬‬
‫نصر أبو الفتوح فريد حسن‪ ،‬حماية حقوق الملكية في الصناعات الدوائية‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،0991 ،‬ص ‪.11‬‬
‫‪6‬‬
‫صالح األغا‪ ،‬وسام النديم‪ ،‬الصناعات الدوائية في قطاع غزة واقع وآفاق‪ ،‬المؤتمر االقتصادي حول‪ :‬نحو تعزيز تنافسية المنتجات الفلسطينية‬
‫جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬رام هللا‪ ،‬فلسطين‪ 71-71 ،‬أكتوبر ‪ ،0970‬ص ‪.79‬‬

‫‪138‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫من التعاريف السابقة نستنتج بأن الدواء هو عبارة عن مادة كيميائية أصلها نباتي أو حيواني أو معدني‬
‫وسلعة أساسية بالنسبة للمريض(إنسان أوحيوان) تشبع حاجاته وتحقق له الشفاء‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬خصائص المنتجات الدوائية‬

‫تتميز المنتجات الدوائية بمجموعة من الخصائص تميزها عن باقي المنتجات األخرى يمكن ايجازها‬
‫‪1‬‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -7‬يعتبر الدواء من السلع الضرورية‪ ،‬ومن أحد األساسيات في حياة اإلنسان؛‬

‫‪ -0‬يعتبر الدواء من السلع التي ال يستطيع اإلنسان التحكم في الطلب عليها‪ ،‬فهي ليست كالسلع التي‬
‫تباع وتشترى برغبة من المستهلك‪ ،‬وال توجد مرونة لقوانين العرض والطلب بها؛‬
‫‪ -3‬التركيبة الكيميائية للدواء تمنحه صفة الخطورة‪ ،‬فقد يكون ساما خاصة في حالة استعماله دون وصفة‬
‫طبية؛‬
‫‪ -4‬يتأثر الدواء بالضوء وبدرجة الح اررة والبرودة؛‬
‫‪ -2‬سعر الدواء ثابت ومحدد من طرف الدولة وغير قابل للمساومة؛‬
‫‪ -1‬يعتبر الدواء من السلع التي تخضع لقوانين خاصة في المراقبة والجودة؛‬
‫‪ -1‬يعتمد الدواء على البحث العلمي والتكنولوجيا سواء في المؤسسة البحثية أو داخل المعامل الخاصة‬
‫بالبحوث والتطوير في مؤسسات األدوية نفسها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أنواع الدوية‬

‫تنقسم األدوية إلى نوعين هما‪:‬‬
‫‪ )1‬الدوية الصلية‪ :‬تقوم أساسا على ابتكار الكيماويات الدوائية عن طريق البحوث والدراسات واحتكار‬
‫حقوق الملكية الفكرية لها‪ ،‬عن طريق تسجيلها كبراءات اختراع‪ ،‬وتصنع هذه المركبات المبتكرة في أشكال‬
‫صيدالنية واحتكار توزيعها عالميا بتصريح من المؤسسة المخترعة‪ ،‬وتنفرد بها مؤسسات الدواء العالمية‬
‫التي تبلغ ميزانيات التطوير بها مليارات الدوالرات سنويا‪.‬‬
‫‪ )2‬الدوية الجنيسة‪ :‬إن الدواء الجنيس له نفس التركيبة النوعية والكمية للدواء المرجعي( األصلي)‬
‫ويحقق نفس الوظائف العالجية أو الوقائية‪ ،‬الفرق بين االثنين هو أن الدواء الصلي يستفيد في إنتاجه‬

‫‪1‬‬
‫سامية لحول‪ ،‬التسويق والمزايا التنافسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كل ية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‬
‫باتنة‪ ،0992/0991،‬ص ص ‪.020 ،022‬‬

‫‪139‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وتوزيعه بالحماية القانونية التي تترتب من براءة االختراع‪ ،‬أما الدواء الجنيس فقد سقطت عنه هذه‬
‫الحماية بسبب سقوط البراءة بعد مدة استغالل االختراع تزيد عن ‪ 09‬سنة‪1.‬وهو عبارة عن مركبات دوائية‬
‫مبتكرة بتصريح من المؤسسة العالمية المنتجة وتحت إشرافها( في حالة التصنيع المشترك) وتسويقها تحت‬
‫نفس االسم والعالمة التجارية العالمية للمؤسسة األم‪ ،‬وهو النظام المتبع في معظم الدول النامية‪ ،‬التي ال‬
‫تزيد عن إنتاج جنيس لهذه األدوية وتسويقها باسمها العلمي في حالة انتهاء فترة براءتها وسقوطها في‬
‫‪2‬‬
‫واألدوية الجنيسة هي نسخ من األدوية ذات األسماء التجارية التي تملك بالضبط نفس‬ ‫الملك العام‪.‬‬
‫الجرعة واالستخدام والتأثيرات واآلثار الجانبية‪ ،‬وطريقة اإلعطاء‪ ،‬المخاطر‪ ،‬المأمونية والقوة كما في الدواء‬
‫األصلي‪ .‬وبعبارة أخرى تمتلك آثار دوائية بالضبط كنظيراتها ذات العالمة التجارية‪.‬‬
‫مثال عن الدوية الجنيسة‪ :‬دواء يستخدم لمرض السكري هو الميتفورمين‪ ،‬اسم العالمة التجارية‬
‫للميتفورمين هي غلوغوفاج ‪ ،Glucophage‬أيضا يوجد من األدوية الجنيسة دواء يستخدم لعالج ارتفاع‬
‫ضغط الدم هو ميتوبرولول في حين أن اسم العالمة التجارية لنفس الدواء هي هولوبريسور ‪Lopressor‬‬

‫ل قد أصبح الكثير من المستهلكين يشكون في فعالية األدوية الجنيسة ألنها غالبا ما تكون أرخص‬
‫بكثير من إصدارات العالمة التجارية‪ ،‬ولكن في الحقيقة األدوية الجنيسة تخضع للرقابة مثلها مثل ذات‬
‫العالمة التجارية‪.‬‬
‫فعندما تدخل مؤسسة دواء جديد إلى السوق‪ ،‬تنفق أموال طائلة على البحوث العلمية‪ ،‬التطويـ ـ ـ ـر‬
‫التسويق والترويج لهذا الدواء‪ ،‬وكمحاولة لرد هذه التكاليف تمنح للمؤسسة التي طورت هذا الدواء براءة‬
‫اختراع ذات فترة محددة‪ ،‬وبالتالي فهي تملك الحق الحصري لبيعه طالما أن براءة االختراع سارية‬
‫المفعول‪ .‬ومع اقتراب انتهاء براءة االختراع تتقدم مؤسسات األدوية األخرى بطلبات إلى منظمة الغذاء‬
‫والدواء األمريكية للحصول على إذن إلنتاج وبيع صيغة جنيسة منه‪ .‬وبما أن هذه المؤسسات لم تدفع‬
‫تكاليف البحث والتطوير فبإمكانها تحمل تكاليف بيع الدواء بسعر أرخص‪ .‬وعندما تبدأ مؤسسات متعددة‬
‫‪3‬‬
‫بإنتاج وبيع هذا الدواء تحصل منافسة بين هذه المؤسسات مما يؤدي إلى انخفاض في سعر الدواء‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫بن سويسي خيرة‪ ،‬العمل الصيدالني‪ ،‬مجلة الندوة للدراسات القانونية‪ ،‬العدد األول‪ ،0973 ،‬ص ‪.712‬‬
‫‪2‬‬
‫نهاد نجيب محمود الطرابيشي‪ ،‬تنافسية صناعة الدواء المصري في ظل المتغيرات الدولية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة‬
‫جامعة عين شمس‪ ،0992/0991 ،‬ص ‪.772‬‬
‫‪3‬‬
‫مبادرة الباحثون السوريون‪ ،‬هل األدوية الجنيسة جيدة؟ ص ص ‪ ،3 ،0‬على الموقع اإللكتروني‪http://www.syr-..‬‬
‫‪res.com/article/2525.htm‬‬

‫‪140‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مكانة الصناعة الدوائية على المستوى العالمي‬

‫تحضى الصناعة الدوائية على المستوى العالمي بأهمية كبيرة‪ ،‬وقد شهدت مجموعة من التغيرات‬
‫كما عرفت أسواقها نموا ملحوظا ومعتب ار‪ ،‬وهذا ما سنحاول معرفته في هذا المطلب‪.‬‬

‫أوال‪ :‬تطور حجم السوق الدوائي العالمي‬

‫يعرف السوق العالمي للدواء تطو ار ملحوظا وكبي ار في السنوات األخيرة‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى‬
‫التطور التكنولوجي الذي يساهم بشكل كبير في تحديث الصناعة الدوائية‪ ،‬والجدول التالي يوضح هذا‬
‫التطور‪.‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دوالر‬ ‫جدول رقم (‪ :)88‬تطور السوق الدوائي العالمي‬

‫رقم العمال‬ ‫السنة‬

‫‪334‬‬ ‫‪7000‬‬
‫‪269‬‬ ‫‪0999‬‬
‫‪287‬‬ ‫‪0997‬‬
‫‪197‬‬ ‫‪0990‬‬
‫‪127‬‬ ‫‪0993‬‬
‫‪552‬‬ ‫‪0994‬‬
‫‪600‬‬ ‫‪0992‬‬
‫‪612‬‬ ‫‪0991‬‬
‫‪79621‬‬ ‫‪0991‬‬
‫‪722‬‬ ‫‪0992‬‬
‫‪82026‬‬ ‫‪0990‬‬
‫‪88829‬‬ ‫‪0979‬‬
‫‪26121‬‬ ‫‪0977‬‬
‫‪26721‬‬ ‫‪0970‬‬
‫‪22225‬‬ ‫‪0973‬‬
‫‪005729‬‬ ‫‪0974‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫‪-‬‬ ‫‪http://www.statista.com/statistics/263102/pharmaceutical-market-worldwide-revenue-‬‬
‫‪since-2001 consulté le 10 /02/2016.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Nelly WEINMANN, R&D des compagnies pharmaceutiques, Etudes , ministère de‬‬
‫‪l’économie, Janvier 2008, p 06.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫تشير التوقعات بأن قيمة سوق المنتجات الدوائية سيتضاعف في أفق ‪ 0909‬إلى ‪ 7399‬مليار‬
‫دوالر مما يعزز من سيطرة هذه المؤسسات العمالقة‪ ،‬ويفتح المجال لالستثمار خاصة في الدول السائرة‬
‫‪1‬‬
‫النمو‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الحصة السوقية لكبر السواق العالمية‪:‬‬

‫بالرغم من وجود حوالي ‪ 12888‬مؤسسة دواء حول العالم‪ ،‬إال أن ‪ %4119‬من السوق الدوائي‬
‫العالمي تسيطر عليه عدد محدود من المؤسسات الدوائية العمالقة وهذا لسنة ‪(2813‬أنظر الجدول أدناه)‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)89‬الحصة السوقية لهم السواق العالمية‬
‫السوق الحصة من السوق الحصة من السوق‬ ‫من‬ ‫السوق الحصة‬ ‫من‬ ‫الحصة‬
‫العالمي لسنة ‪2813‬‬ ‫العالمي لسنة ‪2812‬‬ ‫العالمي لسنة ‪2888‬‬ ‫العالمي لسنة ‪2882‬‬
‫‪%3812‬‬ ‫‪%3812‬‬ ‫‪%3716‬‬ ‫‪%49‬‬ ‫الواليات المتحدة المريكية‬
‫‪%0.4‬‬ ‫‪%77.1‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%70‬‬ ‫اليابان‬
‫‪%1,0‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫الصين‬
‫‪%2.7‬‬ ‫‪%4.1‬‬ ‫‪%2.3‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫المانيا‬
‫‪%4.4‬‬ ‫‪%4.3‬‬ ‫‪%2.2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫فرنسا‬
‫‪%3.3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3.3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫ايطاليا‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪%0.1‬‬ ‫‪%0.4‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫كندا‬
‫‪%0.1‬‬ ‫‪%0.2‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫المملكة المتحدة‬
‫‪%0.2‬‬ ‫‪%0.2‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫البرازيل‬
‫‪%0.4‬‬ ‫‪%0.3‬‬ ‫‪%0.0‬‬ ‫‪%0‬‬ ‫اسبانيا‬
‫‪%0.4‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫كندا‬
‫‪%47.0‬‬ ‫‪%11.1‬‬ ‫‪%10.2‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫المجموع‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪http://www.memopage.com/bourse/QZP87KW5/M124.pdf‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Groupe LEEM, Les Enterprises du Médicaments, Les entreprises du médicament‬‬
‫‪en France :Bilan Economique, Edition 2041, p 33.‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله أن الواليات المتحدة األمريكية تحتل المرتبة األولى بحصة سوقية مرتفعة‬
‫قدرت سنة ‪ 2112‬بـ ‪ ، %94‬أي تقريبا نصف السوق العالمي تسيطر عليه الواليات المتحدة األمريكية‬

‫‪1‬‬
‫مداح عرايبي الحاج‪ ،‬تنافسية الصناعات الصيدالنية في دول شمال افريقيا‪ ،‬األكاديمية للدراسات االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد ‪ ،0973 ،0‬ص‬
‫‪.03‬‬

‫‪142‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وتناقصت بعدها حصتها السوقية لتبلغ ‪ % 6773‬سنة ‪ ،2112‬ثم ارتفعت سنة ‪ 2102‬لتبلغ ‪% 6272‬‬
‫وتستقر بعدها في سنة ‪.2106‬‬
‫كما نالحظ أن الحصة السوقية لهذه األسواق قدرت سنة ‪ 2112‬بـ ‪ %26‬ثم انخفضت بعد ذلك‬
‫وبلغت نسبة ‪ % 3472‬سنة ‪ ،2112‬وارتفعت سنة ‪ 2102‬وقدرت بـ ‪ ،%7773‬بينما في سنة ‪2106‬‬
‫انخفضت انخفاض شديد وبلغت نسبة ‪ ،%9074‬ويرجع السبب في ذلك إلى زيادة المنافسة واعادة توزيع‬
‫الحصص السوقية على مختلف األسواق‪ ،‬وتوجه الصناعة الدوائية نحو صناعة المنتجات الجنيسة‬
‫باعتبارها منتجات ذات تكلفة منخفضة‪.‬‬
‫ويمكن توضيح رقم األعمال والحصة السوقية ألهم مؤسسات انتاج الدواء في العالم لسنة ‪9002‬‬
‫في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)01‬الحصة السوقية لكبر مؤسسات إنتاج الدواء في العالم‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دوالر‬
‫الحصة من السوق لسنة‬
‫رقم العمال لسنة ‪2106‬‬ ‫المؤسسة‬
‫‪2106‬‬
‫‪%5.8‬‬ ‫‪27.0‬‬ ‫)سويسرا( ‪NOVARTIS‬‬
‫‪%5.0‬‬ ‫‪29.5‬‬ ‫)الو م أ( ‪PFIZER‬‬
‫‪%1.1‬‬ ‫‪97.2‬‬ ‫)فرنسا( ‪SANOFI‬‬
‫‪%1.9‬‬ ‫‪96.7‬‬ ‫)الوم أ) ‪MERCK & CO‬‬
‫‪%1.0‬‬ ‫‪96.9‬‬ ‫)سويسرا( ‪ROCHE‬‬
‫‪%2.7‬‬ ‫‪92.8‬‬ ‫)المملكة المتحدة( ‪GLAXOSMITHKLINE‬‬
‫‪%2.5‬‬ ‫‪99.1‬‬ ‫)الوم أ( ‪JOHNSON & JOHNSON‬‬
‫‪%2.5‬‬ ‫‪99.9‬‬ ‫)المملكة المتحدة( ‪ASTRAZENECA‬‬
‫‪%9.8‬‬ ‫‪07.8‬‬ ‫)اسرائيل( ‪TEVA‬‬
‫‪%9.6‬‬ ‫‪06.2‬‬ ‫)الو م أ( ‪LILLY‬‬
‫‪%6477‬‬ ‫‪22672‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%3176‬‬ ‫‪-‬‬ ‫المؤسسات األخرى‬
‫‪Source:Groupe LEEM, Les Enterprises du Médicaments, Les entreprises du médicament‬‬
‫بتصرف ‪en France :Bilan Economique, Edition 2011, p53 .‬‬
‫للتوضيح أكثر يمكن إسقاط معطيات الجدول أعاله في الشكلين الالحقين‪.‬‬

‫‪143‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)26‬تطور رقم أعمال مؤسسات انتاج الدواء العالمية لسنة ‪2102‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دوالر‬
‫‪40‬‬
‫‪35‬‬
‫‪30‬‬
‫‪25‬‬
‫‪20‬‬
‫‪15‬‬
‫‪10‬‬
‫‪5‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناء على معطيات الجدول السابق‪7‬‬

‫شكل رقم(‪ :)27‬الحصة السوقية ألكبر مؤسسات انتاج األدوية في العالم‬

‫‪NOVARTIS‬‬
‫‪PFIZER‬‬ ‫‪5,8%‬‬
‫‪5,1%‬‬
‫‪SANOFI‬‬ ‫‪4,4%‬‬
‫‪MERCK & CO‬‬ ‫‪4,2%‬‬

‫‪ROCHE‬‬ ‫‪4,1%‬‬

‫‪GLAXOSMITHKLINE‬‬ ‫‪3,7%‬‬

‫‪60,3%‬‬ ‫‪3,5%‬‬
‫‪JOHNSON & JOHNSON‬‬
‫‪3,5%‬‬
‫‪ASTRAZENECA‬‬ ‫‪2,8%‬‬
‫‪2,6%‬‬
‫‪TEVA‬‬
‫‪LILLY‬‬
‫المؤسسات االخرى‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناء على معطيات الجدول السابق‪7‬‬

‫من الجدول والشكلين السابقين نالحظ أن أغلب المؤسسات الرائدة في صناعة الدواء هي مؤسسات‬
‫أمريكية‪ ،‬تأتي في مقدمة الترتيب مؤسسة ‪ NOVARTIS‬السويسرية برقم أعمال يقدر بـ ‪ 27.0‬ميار دوالر‬
‫وبحصة سوقية تقدر بـ‪ ،% 5.8‬تليها مؤسسة ‪ PFIZER‬األمريكية برقم أعمال يقدر بـ ‪ 29.5‬مليار دوالر‬

‫‪144‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وحصة سوقية تقدر بـ ‪ ،% 5.0‬ونشير إلى أن مؤسسة ‪ PFIZER‬هي أكبر مؤسسة لصناعة األدوية في‬
‫العالم وتتخذ من مدينة نيويورك مق ار لها‪ ،‬ثم تندرج بعد ذلك بقية أكبر المؤسسات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أكبر تحالفات المجمعات الدوائية‬

‫إن محددات تنافسية المؤسسات الدوائية تتمثل في النسبة المرتفعة لموازنة البحث والتطوير التي ال‬
‫تستطيع مؤسسة بحد ذاتها أن تتحملها لوحدها‪ ،‬مما دفعها إلى اتباع استراتيجية التحالف من أجل توسيع‬
‫حصتها السوقية واكتساب ميزة تنافسية تسمح لها باقتحام أسواق جديدة‪.‬‬
‫وقد بدأت ظاهرة التحالفات االستراتيجية بين مؤسسات األدوية العالمية منذ منتصف الثمانينات‬
‫سواء في مجال البحوث‪ ،‬اإلنتاج أو التسويق‪ ،‬وهي في تزايد مستمر‪ ،‬هذا ما يؤدي في النهاية إلى تركيز‬
‫صناعة الدواء في أيدي عدد قليل من المؤسسات واستحواذها على أكبر الحصص السوقية‪.‬‬
‫ويبين الجدول التالي مختلف تحالفات المجمعات الدوائية العالمية في الفترة ‪.0974-7002‬‬
‫جدول رقم(‪ :)11‬أكبر تحالفات المجمعات الدوائية‬
‫المجمع الناتج‬ ‫الدولة‬ ‫الحليف الثاني‬ ‫الدولة‬ ‫الحليف األول‬ ‫السنة‬
‫‪Glaxo-Wellcome‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Wellcome‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Glaxo‬‬
‫‪Hoechst Marion Roussel‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Marion Merrel Dow‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Hoechst‬‬
‫‪Janssen-Cilag‬‬ ‫وم أ‬ ‫‪Cilag‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Janssen‬‬ ‫‪0991‬‬
‫‪Rhone-Poulenc‬‬
‫‪Rhone-Poulenc Rorer‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Fisons‬‬ ‫فرنسا‬
‫‪Rorer‬‬
‫‪Novartis‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Sandoz‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Ciba-Geigy‬‬ ‫‪1996‬‬
‫‪Nycomed-Amersham‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Amersham‬‬ ‫النرويج‬ ‫‪Nycomed‬‬
‫‪1997‬‬
‫‪Roche‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Boehringer Mannheim‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Roche‬‬
‫‪Astra Zeneca‬‬ ‫‪Zeneca‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Astra‬‬
‫‪Sanofi Synthélabo‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Synthélabo‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Sanofi‬‬
‫‪1999‬‬
‫‪Hoechst Marion‬‬ ‫‪Rhône-Poulenc‬‬
‫‪Aventis‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫فرنسا‬
‫‪Roussel‬‬ ‫‪Rorer‬‬
‫‪Glaxo SmithKline‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Smith Kline Beecham‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Glaxo Wellcome‬‬
‫‪Pfizer‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Warner-Lambert‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Pfizer‬‬
‫‪2111‬‬
‫&‪Pharmacia‬‬
‫‪Pharmacia corporation‬‬ ‫السويد‬ ‫‪Monsanto‬‬ ‫ومأ‬
‫‪Upjohn‬‬
‫‪BioMérieux Alliance- Pierre‬‬
‫فرنسا‬ ‫‪BioMérieux Alliance‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Pierre Fabre‬‬ ‫‪2110‬‬
‫‪Fabre‬‬
‫‪Amgen‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Lmmunex‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Amgen‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪Pfizer‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Pharmacia‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Pfizer‬‬
‫‪2112‬‬
‫‪Biogen Idec Inc‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Idec Pharmaceuticals‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Biogen‬‬
‫‪Sanofi-aventis‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Aventis‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Sanofi-synthélabo‬‬
‫‪2112‬‬
‫‪UCB Pharma‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Celltech‬‬ ‫بلجيكا‬ ‫‪UCB Pharma‬‬
‫‪Boiron‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Dolisos‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Boiron‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪Astellas Pharma‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Yamanouchi‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Fujisawa‬‬
‫‪Solvay‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Fournier‬‬ ‫بلجيكا‬ ‫‪Solvay‬‬
‫‪Daiichi-sankyo‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Sankyo‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Daiichi‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪Sandoz‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Hexal‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Sandoz‬‬
‫‪Teva‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Ivax‬‬ ‫اسرائيل‬ ‫‪Teva‬‬

‫‪145‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪Novartis‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Chiron‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Novartis‬‬

‫‪Bayer schering‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Schering‬‬ ‫المانيا‬ ‫‪Bayer‬‬
‫‪Nycomed‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Altana‬‬ ‫الدنمارك‬ ‫‪Nycomed‬‬
‫‪2116‬‬
‫‪UCB Pharma‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Schwarz‬‬ ‫بلجيكا‬ ‫‪UCB Pharma‬‬
‫‪Merck serono‬‬ ‫ايطاليا‬ ‫‪Serono‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Merck KGaA‬‬
‫‪Schering –plough‬‬ ‫هولندا‬ ‫‪Organon‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Schering plough‬‬
‫‪Mylan‬‬ ‫ألمانيا‬ ‫‪Merck génériques‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Mylan‬‬ ‫‪2117‬‬
‫‪Celgène‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Pharmion‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Celgène‬‬
‫‪Daiichi-sankyo‬‬ ‫الهند‬ ‫‪Ranbaxy‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Daiichi-sankyo‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪Pfizer‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Wyeth‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Pfizer‬‬
‫‪Merck&Co‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Schering-Plough‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Merck&Co‬‬
‫‪Roche‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Genentech‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Roche‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪Sanofi-aventis‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Oenobiol‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Sanofi-aventis‬‬
‫‪Abbott‬‬ ‫بلجيكا‬ ‫‪Solvay‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Abbott‬‬
‫‪Novartis‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Alcon‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Novartis‬‬
‫‪2101‬‬
‫‪Teva‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Ratiopharm‬‬ ‫اسرائيل‬ ‫‪Teva‬‬
‫‪Sanofi-aventis‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Genzyme‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Sanofi-aventis‬‬ ‫‪2100‬‬
‫‪Takeda‬‬ ‫سويسرا‬ ‫‪Nycomed‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪Takeda‬‬
‫‪2100‬‬
‫‪Teva‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Cephalon‬‬ ‫اسرائيل‬ ‫‪Teva‬‬
‫‪Lehning‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Phytosynthèse‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Lehning‬‬ ‫‪2102‬‬
‫‪Ispen‬‬ ‫المملكة المتحدة‬ ‫‪Syntaxin‬‬ ‫فرنسا‬ ‫‪Ipsen‬‬ ‫‪2102‬‬
‫‪Actavis‬‬ ‫ومأ‬ ‫‪Forest laboratories‬‬ ‫ايرلندا‬ ‫‪Actavis‬‬ ‫‪2102‬‬

‫‪Source :Les entreprises du médicament en France, Bilan économique, édition 2014,p37.‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬الصناعة الدوائية الجزائرية‬

‫ظهرت غالبية المؤسسات الجزائرية الدوائية الخاصة(‪ %12‬من مجموع المؤسسات) بعد سنة ‪0999‬‬
‫وخاصة بعد صدور قانون ترقية االستثمارات الذي سمح بإنشاء الوحدات الصناعية الخاصة بإنتاج وتوزيع‬
‫المنتجات الدوائية‪ ،‬بعد ما كانت محتكرة ولمدة طويلة من طرف المؤسسات العمومية‪.‬‬
‫وتعرف الصناعة الدوائية الجزائرية تطو ار ملحوظا من حيث دخول عدة متعاملين أجانب عرب‬
‫وأوروبيين للسوق الجزائري‪ ،‬خاصة من خالل عقود التحالف مع المتعاملين المحليين وباألخص مجمع‬
‫صيدال‪ ،‬وا نشاء بعض الوحدات اإلنتاجية المتخصصة في بعض الصيغ الدوائية باإلضافة إلى وحدات‬
‫‪1‬‬
‫التعبئة والتهيئة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬نشأة الصناعة الدوائية الجزائرية‬

‫تعتبر صناعة األدوية في الجزائر صناعة حديثة مقارنة بغيرها من الدول‪ ،‬ويعتبر القطاع العام هو‬
‫المسيطر على هذه الصناعة إذا ما قورن بالقطاع الخاص الذي لم يدخل هذا المجال إال مع مطلع‬
‫التسعينات‪ ،‬وهي تغطي نسبة قليلة من حجم السوق الوطني رغم المجهودات المبذولة خاصة من طرف‬
‫القطاع العام‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫نفس المرجع السابق‪ ،‬ص ‪.01‬‬

‫‪146‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وقد مرت الصناعة الدوائية الجزائرية بأربع مراحل هي‪:‬‬
‫المرحلة الولى‪ :‬خالل فترة االستعمار‪7‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬من سنة ‪1962‬إلى ‪71982‬‬
‫المرحلة الثالثة‪ :‬من سنة ‪ 1983‬إلى ‪71987‬‬
‫المرحلة الرابعة‪ :‬من سنة ‪ 1988‬إلى يومنا هذا‪7‬‬

‫‪ )1‬المرحلة الولى خالل فترة االستعمار‪ :‬في هذه المرحلة كانت صناعة األدوية في الجزائر محصورة‬
‫على مؤسسة ‪ ،BIOTIC‬والتي أنشأت في سنة ‪ ،0259‬ومع االستقالل تم اإلعالن عن ميالد مشروع‬
‫جديد هو مؤسسة ‪ FARMAL‬سنة ‪.0269‬‬
‫‪ )2‬المرحلة الثانية من سنة ‪ 1962‬إلى سنة ‪ :1982‬في هذه المرحلة تم إنشاء الصيدلية المركزية‬
‫الجزائرية ‪ P.C.A‬سنة ‪ 0262‬وهي مؤسسة عمومية أصبحت تشرف على قطاع توزيع األدوية وعلى‬
‫مؤسستي ‪ BIOTIC‬و‪ FARMAL‬لصناعة األدوية منذ عام ‪ ،0265‬تلتهما وحدة الحراش الصناعية منذ‬
‫عام ‪ ،0279‬وأصبحت الصيدلية المركزية الجزائرية تحتكر استيراد األدوية‪ ،‬وأصبحت تسيطر على قطاع‬
‫الصناعة الدوائية في الجزائر من حيث اإلنتاج‪ ،‬البيع والتوزيع‪ .‬كما قامت بتأهيل اليد العاملة و تطوير‬
‫وتحديث وسائل االنتاج‪.‬‬
‫كما عكفت الجزائر في هذه المرحلة على تطبيق مخطط جديد يرمي إلى تحديث صناعة األدوية‬
‫من خالل تكوين عدد كبير من الصيادلة في البلدان األوروبية‪ .‬كما شرعت في إنجاز مشاريع صناعية‬
‫جديدة‪ ،‬حيث قامت الشركة الوطنية للصناعات الكيميائية (‪ )S.N.I.C‬بإنجاز مركب جديد للمضادات‬
‫الحيوية بالمدية‪ ،‬كما تم إنشاء مؤسسة سوكوتيد ‪ SOCOTHYD‬سنة ‪ .0262‬أيضا تم البدء في إنجاز‬
‫مشروع معهد باستور ‪.PASTEUR‬‬
‫ونشير إلى أن مشروع المضادات الحيوية بالمدية لم يتم االنطالق فيه إال في سنة ‪ ،0288‬بعد ما‬
‫كان من المفترض االنطالق فيه في نهاية السبعينات‪ ،‬أيضا معهد باستور ‪ PASTEUR‬بقي قيد اإلنجاز‬
‫حتى مطلع التسعينات‪.‬‬
‫‪ )6‬المرحلة الثالثة من سنة‪ 0426‬إلى سنة ‪ :0427‬هذه المرحلة جاءت بعد مرحلة إعادة هيكلة‬
‫المؤسسات‪ ،‬والتي تهدف إلى‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وثائق داخلية خاصة بمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪147‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -0‬فصل وظيفة البيع عن وظيفة اإلنتاج؛‬

‫‪ -9‬إنشاء وحدات جهوية مكلفة بالبيع والتوزيع‪.‬‬
‫وفي ظل إعادة الهيكلة استحدثت خمس مؤسسات هي‪:‬‬
‫أ‪ -‬ثالث مؤسسات جهوية للبيع والتوزيع‪ :‬وهي ‪ ENAPHARM‬بالوسط‪ ENCOPHARM ،‬بالشرق‬
‫‪ ENOPHARM‬بغرب البالد‪ ،‬كما قامت كل من مؤسسة ‪ ENAPHARM‬و‪ ENCOPHARM‬بإنجاز‬
‫ثالث وحدات إنتاجية هي وحدة شرشال إلنتاج أدوية غسيل الكلى ‪Le concentré d’Hymodialyse‬‬

‫والتي انطلقت فعليا سنة ‪ ،0221‬وحدة قسنطينة إلنتاج السوائل ‪ Sirops‬ووحدة عنابة إلنتاج األقراص‬
‫‪.Comprimés‬‬
‫ب‪ -‬مؤسسة إلنتاج وتوزيع التجهيزات الطبية‪7‬‬
‫ج‪ -‬مؤسسة إلنتاج الدوية والمسماة صيدال ‪ : SAIDAL‬والتي استحوذت على كل من مؤسستي‬
‫‪ BIOTIC, PHARMAL‬ومركب المضادات الحيوية بالمدية التابع لمؤسسة ‪.La SANIC‬‬

‫‪ )9‬المرحلة الرابعة من سنة‪ 0422‬إلى اليوم‪ :‬بعد تحرير التجارة الخارجية وصدور قانون النقد والقرض‬
‫وأيضا صدور قانون جديد لترقية االستثمار في الجزائر‪ ،‬هذه القوانين تسمح بتدخل القطاع الوطني‬
‫واألجنبي في االستيراد‪ ،‬إنتاج األدوية والتوزيع بالجملة‪.‬‬
‫إن قانون النقد والقرض يستعمل مفهوم وكالء أي متعاملون خواص مقابل تراخيص االستيراد‬
‫لألدوية يجبرون في مدة ال تتجاوز سنتين بإنشاء وحدات انتاجية محلية‪ ،‬حيث كان أول اعتماد يمنح في‬
‫هذا المجال سنة ‪ 0220‬للمخبر الصيدالني الجزائري )‪.(L.P.A‬‬

‫كان آخر حاجز قانوني يقف في وجه القطاع الخاص في مجال اإلنتاج قد ألغي سنة ‪ ،0229‬وتم‬
‫تعويضه بـ "رخصة االستغالل لمؤسسة انتاج أو توزيع المنتجات الصيدالنية" بموجب مرسوم وزاري صدر‬
‫في جويلية ‪.0229‬وبموجب هذا المرسوم تم رفع الحصار عن القطاع الخاص لصناعة األدوية‪ ،‬وهذا ما‬
‫سمح باقتحام الخواص المحليين أو األجانب للقطاع‪ ،‬أيضا خالل هذه المرحلة أصبح القطاع‬
‫العام(مؤسسات التوزيع الثالثة) ومؤسسة ‪ ENEMEDI‬يعاني من صعوبات مالية ومنافسة شديدة‪ ،‬حيث‬
‫تم حلها سنة ‪.0227‬‬
‫كما تميزت هذه المرحلة بإعادة هيكلة جديدة اختفت على أثرها المؤسسات الثالثة وعوضت‬
‫بمؤسسات جديدة هي ‪ SMEDAL‬متخصصة في مجال االستيراد‪ DIGROMED ،‬مؤسسة متخصصة‬
‫في مجال التموين بالجملة ومؤسسة ‪ ENDIMED‬لتموين بالتجزئة‪ .‬إضافة لذلك نجد مؤسسة ‪ENIE‬‬

‫‪148‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫إلنتاج األجهزة الكهربائية تقوم بإنتاج التجهيزات الطبية(أجهزة األشعة)‪ ،‬ومؤسسة ‪ ENAVA‬إلنتاج الزجاج‬
‫وفرعها ‪( NOVER‬إنتاج كراسي طب األسنان)‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬دراسة سوق الدوية في الجزائر‬

‫سنحاول دراسة سوق األدوية في الجزائر من خالل التطرق لما يلي‪:‬‬

‫‪ )1‬تطور حجم سوق الدوية في الجزائر‪ :‬يعتبر السوق الدوائي الجزائري ثالث أهم األسواق في افريقيا‬
‫بعد افريقيا الجنوبية ومصر‪ ،‬وهو في نمو متزايد بسبب زيادة نمو السكان‪ ،‬وارتفاع مستوى الخدمات‬
‫الصحية‪ ،‬وعدم قدرة مجمع صيدال (القطاع العام) على تغطية كل الخدمات الصحية أدى إلى دخول‬
‫متعاملين إلى السوق الجزائري وزيادة المنافسة التي زادت من حجم السوق‪.‬‬
‫وسنوضح تطور حجم سوق األدوية في الجزائر في الجدول التالي‪:‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دج‬ ‫جدول رقم(‪ :)12‬تطور سوق الدوية في الجزائر‬
‫األدوية الجنيسة‬ ‫األدوية األصلية‬ ‫السوق اإلجمالي‬
‫السنة‬
‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫النسبة‬ ‫القيمة‬ ‫القيمة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪25‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪%53‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪%34‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪%52‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪%36‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪%51‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪%57‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪%07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪475‬‬ ‫‪2116‬‬
‫‪%53‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪447‬‬ ‫‪407‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪%53‬‬ ‫‪475‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪437‬‬ ‫‪235‬‬ ‫‪2100‬‬
‫‪%53‬‬ ‫‪425‬‬ ‫‪%33‬‬ ‫‪223‬‬ ‫‪532‬‬ ‫‪2102‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪-Rapports sectoriels N°1, L’industrie pharmaceutique, Etat des lieux, enjeux et tendances‬‬
‫‪lourdes dans le monde et en Algérie, Direction Générale de l’Intelligence Economique, des‬‬
‫‪Etudes et de la Prospective, Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de‬‬
‫‪la Promotion de l’Investissement, Algérie, Janvier 2011, p 23.‬‬
‫‪ -‬سامية لحول وزكية مقري‪ ،‬التسويق كأسلوب لمعالجة إشكالية تنافسية مجمع صيدال لصناعة الدواء في‬
‫الجزائر‪ ،‬المؤتمر العلمي الثالث حول" إدارة منظمات األعمال ‪:‬التحديات العالمية المعاصرة"‪ ،‬كلية االقتصاد‬
‫والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 00-01،‬نيسان‪ ،0990 ،‬ص ‪.94‬‬

‫‪149‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫يمكن توضيح معطيات الجدول أعاله في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)02‬تطور الدواء الصلي والجنيس في الجزائر‬

‫النسبة‬
‫‪80%‬‬

‫‪70%‬‬

‫‪60%‬‬
‫األدوية‬
‫‪50%‬‬ ‫األصلية‬

‫‪40%‬‬
‫األدوية‬
‫‪30%‬‬ ‫الجنيسة‬

‫‪20%‬‬

‫‪10%‬‬
‫السنة‬
‫‪0%‬‬
‫‪2002‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2011‬‬ ‫‪2013‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة بناء على معطيات الجدول السابق‪7‬‬

‫نالحظ من الجدول والشكل السابقين أن السوق الجزائري للصناعة الدوائية عرف نموا متزايدا خالل‬
‫السنوات المذكورة ‪ ،‬ففي سنة ‪ 2882‬قدرت قيمة السوق الجزائري بـ ‪ 59‬مليار دينار جزائري‪ ،‬لتتزايد بعد‬
‫ذلك إلى أن تبلغ ‪ 352‬مليار دينار جزائري خالل سنة ‪ ،2813‬وهذا بزيادة مقدرة بـ ‪ 293‬مليار دينار‬
‫جزائري‪ ،‬ويرجع السبب إلى زيادة استهالك الدواء بسبب زيادة نمو السكان‪.‬‬
‫أما بالنسبة للمنتجات األصلي ـة والجنيسـ ـ ـة نالحظ سيطرة المنتج ـ ـات األصلية على السوق‬
‫الجزائ ـ ـري‪ ،‬فأكثر من نصف السوق تسيطر عليه المنتجات األصلية ويرجع السبب في ذلك إلى ارتباط‬
‫السوق الجزائري بنسبة كبيرة بالمخابر األجنبية وخاصة الفرنسية منها‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تطور واردات الجزائر من الدوية‬

‫تعتبر صناعة األدوية في الجزائر صناعة غير قادرة على تلبية الطلب المحلي من الدواء‪ ،‬وهي‬
‫تعتمد بنسبة كبيرة على الواردات سواء في المنتجات النهائية أو في المادة األولية لتلبية الطلب المتزايد‬
‫وهي في تزايد مستمر‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪150‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)13‬تطور واردات الجزائر من الدوية‬

‫الوحدة‪ :‬مليون دوالر‬
‫الواردات‬ ‫السنة‬ ‫الواردات‬ ‫السنة‬
‫‪7242‬‬ ‫‪2888‬‬ ‫‪421‬‬ ‫‪2888‬‬
‫‪7134‬‬ ‫‪2889‬‬ ‫‪400‬‬ ‫‪2881‬‬
‫‪7112‬‬ ‫‪2818‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪2882‬‬
‫‪7139‬‬ ‫‪2811‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪2883‬‬
‫‪7200‬‬ ‫‪2812‬‬ ‫‪211‬‬ ‫‪2884‬‬
‫‪0349‬‬ ‫‪2813‬‬ ‫‪7910‬‬ ‫‪2885‬‬
‫‪0199‬‬ ‫‪2814‬‬ ‫‪7722‬‬ ‫‪2886‬‬
‫‪28583‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪7442‬‬ ‫‪2887‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪ :‬الوكالة الوطنية لترقية التجارة الخارجية‪7‬‬
‫وثائق من المديرية العامة للجمارك‪7‬‬
‫و ترتبط الجزائر بعشرة دول موردة للمنتجات الدوائية هي‪ :‬فرنسا‪ ،‬ايطاليا‪ ،‬اسبانيا‪ ،‬األردن‪ ،‬ألمانيا‪،‬‬
‫النمسا‪ ،‬بريطانيا‪ ،‬الدنمارك‪ ،‬هولندا وسويس ار بنسبة تتراوح ما بين ‪ % 84‬إلى ‪ %98‬من إجمالي الواردات‬
‫وهي نسبة كبيرة جدا‪ ،‬وتعتبر فرنسا الدولة األولى المعتمد عليها في التوريد من بين دول االتحاد‬
‫األوروبي‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪151‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)14‬الدول الموردة للمنتجات الدوائية للجزائر‬

‫الوحدة‪ :‬مليون دوالر‬
‫المجموع اإلجمالي‬ ‫‪01‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪7‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪9‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫السنة الترتيب‬
‫سويس ار‬ ‫هولندا‬ ‫الدنمارك‬ ‫النمسا بريطانيا‬ ‫ألمانيا‬ ‫األردن‬ ‫اسبانيا‬ ‫ايطاليا‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2111‬‬
‫‪457‬‬ ‫‪412‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪07‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪95‬‬ ‫الواردات ‪989‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%90‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%62‬‬ ‫النسبة‬
‫سويس ار‬ ‫النمسا‬ ‫هولندا‬ ‫ألمانيا الدنمارك‬ ‫اسبانيا‬ ‫بريطانيا‬ ‫األردن‬ ‫ايطاليا‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2110‬‬
‫‪129‬‬ ‫‪116‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪06‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪99‬‬ ‫‪29‬‬ ‫الواردات ‪927‬‬
‫‪%011‬‬ ‫‪%24‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%60‬‬ ‫النسبة‬
‫النمسا‬ ‫إ اوروبي الدنمارك‬ ‫هولندا‬ ‫بريطانيا ألمانيا‬ ‫اسبانيا‬ ‫األردن‬ ‫ايطاليا‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2112‬‬
‫‪620‬‬ ‫‪532‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪38‬‬ ‫الواردات ‪343‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%55‬‬ ‫النسبة‬
‫تركيا‬ ‫بلجيكا‬ ‫الهند‬ ‫سويس ار‬ ‫اسبانيا‬ ‫ألمانيا‬ ‫بريطانيا‬ ‫ايطاليا‬ ‫األردن‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2116‬‬
‫‪615‬‬ ‫‪547‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪13‬‬ ‫‪14‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪39‬‬ ‫الواردات ‪348‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%57‬‬ ‫النسبة‬
‫الهند‬ ‫سويس ار‬ ‫الدنمارك‬ ‫الو م أ‬ ‫ألمانيا‬ ‫اسبانيا‬ ‫بريطانيا‬ ‫ايطاليا‬ ‫األردن‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2119‬‬
‫‪877‬‬ ‫‪777‬‬ ‫‪15‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪19‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪54‬‬ ‫الواردات ‪492‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%56‬‬ ‫النسبة‬
‫تركيا‬ ‫الدنمارك‬ ‫سويس ار‬ ‫ألمانيا‬ ‫بريطانيا اسبانيا‬ ‫األردن‬ ‫ايطاليا‬ ‫إ األوروبي‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬

‫‪2112‬‬
‫‪1069‬‬ ‫‪924‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪20‬‬ ‫‪24‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪56‬‬ ‫‪56‬‬ ‫الواردات ‪556‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%52‬‬ ‫النسبة‬
‫سعودية‬ ‫هولندا‬ ‫ألمانيا‬ ‫اسبانيا‬ ‫سويس ار ايطاليا‬ ‫بريطانيا‬ ‫األردن‬ ‫الدنمارك‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬
‫‪2113‬‬
‫‪1185‬‬ ‫‪1050‬‬ ‫‪22‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪48‬‬ ‫‪54‬‬ ‫‪55‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪105‬‬ ‫الواردات ‪570‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%89‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪%48‬‬ ‫النسبة‬
‫ايرلندا‬ ‫الدنمارك السعودية‬ ‫ألمانيا‬ ‫ايطاليا اسبانيا‬ ‫األردن‬ ‫بريطانيا‬ ‫سويس ار‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬
‫‪2117‬‬

‫‪1445‬‬ ‫‪1254‬‬ ‫‪33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪70‬‬ ‫‪72‬‬ ‫‪80‬‬ ‫‪83‬‬ ‫‪95‬‬ ‫‪164‬‬ ‫الواردات ‪580‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%87‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%11‬‬ ‫النسبة ‪%40‬‬
‫الو م أ‬ ‫الهند‬ ‫الدنمارك‬ ‫ايطاليا األردن بريطانيا‬ ‫سويس ار‬ ‫ألمانيا‬ ‫اسبانيا‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬
‫‪2112‬‬

‫‪1845‬‬ ‫‪1566‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪44‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪110‬‬ ‫‪112‬‬ ‫‪113‬‬ ‫‪125‬‬ ‫الواردات ‪750‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%85‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%41‬‬ ‫النسبة‬
‫الو م أ‬ ‫الهند‬ ‫بريطانيا‬ ‫ايطاليا‬ ‫األردن‬ ‫ألمانيا‬ ‫الدنمارك‬ ‫اسبانيا‬ ‫سويس ار‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬
‫‪2114‬‬

‫‪1734‬‬ ‫‪1476‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪87‬‬ ‫‪91‬‬ ‫‪108‬‬ ‫‪119‬‬ ‫‪121‬‬ ‫‪151‬‬ ‫الواردات ‪651‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%86‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%7‬‬ ‫‪%9‬‬ ‫‪%38‬‬ ‫النسبة‬
‫هولندا‬ ‫الو م أ‬ ‫الدنمارك‬ ‫اسبانيا ايطاليا بريطانيا‬ ‫سويس ار‬ ‫األردن‬ ‫ألمانيا‬ ‫فرنسا‬ ‫الدولة‬
‫‪2101‬‬

‫‪1665‬‬ ‫‪1406‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪59‬‬ ‫‪88‬‬ ‫‪96‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪100‬‬ ‫‪107‬‬ ‫‪134‬‬ ‫الواردات ‪638‬‬
‫‪%100‬‬ ‫‪%84‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪%4‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪%38‬‬ ‫النسبة‬
‫‪Source : http://www.douane.gov.dz/ applications/stat/ consulté le 72-73-2743.‬‬

‫‪152‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وبالنسبة لواردات الجزائر من المادة األولية لسنة ‪ 0974‬حسب الدول‪ ،‬فهي موضحة في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليار دج‬ ‫جدول رقم(‪ :)15‬الدول الموردة للمادة الولية الدوائية للجزائر‬
‫النسبة المئوية‬ ‫قيمة الواردات‬ ‫الدولة‬ ‫النسبة المئوية‬ ‫قيمة الواردات‬ ‫الدولة‬
‫‪%0,70‬‬ ‫‪2 379‬‬ ‫تونس‬ ‫‪%18,42‬‬ ‫‪62 282‬‬ ‫فرنسا‬
‫‪%0,66‬‬ ‫‪2 245‬‬ ‫التشيك‬ ‫‪%17,56‬‬ ‫‪59 401‬‬ ‫الهند‬
‫‪%0,64‬‬ ‫‪2 176‬‬ ‫اليابان‬ ‫‪%11,45‬‬ ‫‪38 723‬‬ ‫الصين‬
‫‪%0,64‬‬ ‫‪2 173‬‬ ‫هولندا‬ ‫‪%8,86‬‬ ‫‪29 978‬‬ ‫بريطانيا‬
‫‪%0,55‬‬ ‫‪1 857‬‬ ‫الدانمارك‬ ‫‪%5,61‬‬ ‫‪18 965‬‬ ‫ايرلندا‬
‫‪%0,47‬‬ ‫‪1 578‬‬ ‫سنغافورة‬ ‫‪%5,54‬‬ ‫‪18 727‬‬ ‫الواليات المتحدة المريكية‬
‫‪%0,42‬‬ ‫‪1 426‬‬ ‫مصر‬ ‫‪%5,13‬‬ ‫‪17 333‬‬ ‫ايطاليا‬
‫‪%0,38‬‬ ‫‪1 279‬‬ ‫كوريا‬ ‫‪%4,09‬‬ ‫‪13 844‬‬ ‫المانيا‬
‫‪%0,28‬‬ ‫‪953‬‬ ‫الردن‬ ‫‪%3,66‬‬ ‫‪12 365‬‬ ‫بورتو ريكو‬
‫‪%0,20‬‬ ‫‪685‬‬ ‫بولندا‬ ‫‪%3,48‬‬ ‫‪11 775‬‬ ‫اسبانيا‬
‫‪%0,19‬‬ ‫‪655‬‬ ‫السعودية‬ ‫‪%2,70‬‬ ‫‪9 117‬‬ ‫النرويج‬
‫‪%0,17‬‬ ‫‪574‬‬ ‫التايوان‬ ‫‪%2,29‬‬ ‫‪7 742‬‬ ‫سويس ار‬
‫‪%0,16‬‬ ‫‪532‬‬ ‫ماليزيا‬ ‫‪%2,17‬‬ ‫‪7 332‬‬ ‫بلجيكا‬
‫‪%0,15‬‬ ‫‪508‬‬ ‫تركيا‬ ‫‪%1,29‬‬ ‫‪4 374‬‬ ‫النمسا‬
‫‪%1,17‬‬ ‫‪3 941‬‬ ‫اإلمارات العربية‬
‫‪334 919‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%44716‬‬ ‫النسبة‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على وثائق من المديرية العامة للجمارك‪7‬‬
‫من الجدول نالحظ أن ما يقدر بنسبة ‪ %99183‬من المادة األولية المستخدمة في انتاج األدوية‬
‫تأتي من األسواق الخارجية بقيمة تقدر بـ ‪ 334919‬مليار دج‪ ،‬وتعتبر فرنسا أكثر دولة موردة للمادة‬
‫األولية بنسبة تقدر بـ ‪ ،% 18,42‬وتبقى نسبة ضئيلة جدا تقدر بـ ‪ %1747‬تأتي من السوق المحلي‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬

‫يتمتع مجمع صيدال بخبرة كبيرة في مجال صناعة الدواء دامت أكثر من ‪ 31‬سنة‪ ،‬وقد مر‬
‫بمجموعة من المراحل واإلصالحات وصوال إلى وضعيته الحالية والتي سمحت له بتحقيق نتائج جيدة‬
‫كزيادة اإلنتاج‪ ،‬المبيعات والحصة السوقية‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الول‪ :‬نظرة عامة حول مجمع صيدال‬

‫أوال‪ :‬نشأة مجمع صيدال‬

‫سنحاول إدراج أهم مراحل نشأة مجمع صيدال فيما يلي‪:‬‬

‫‪ -7‬في سنة ‪ 1963‬تأسست الصيدلية المركزية الجزائرية ‪PCA‬بناء على بعض الهياكل التي ورثتها‬
‫الجزائر من الحقبة االستعمارية في مجال الخدمات الصحية‪ ،‬وتتمثل هذه الهياكل في مجموعة من‬
‫المخازن العمومية القديمة لتخزين األدوية‪ ،‬حيث لم يترك االستعمار بعد خروجه أي صناعة صيدالنية في‬
‫الجزائر؛‬
‫‪ -0‬في سنة ‪ 1969‬عهدت الدولة للصيدلية المركزية مهمة احتكار استيراد‪ ،‬تصنيع وتسويق المنتجات‬
‫الصيدالنية الخاصة بالطب البشري‪ ،‬وهذا بناء على أمر رئاسي أوكلها هذه المهام‪ ،‬وفي إطار مهمتها‬
‫اإلنتاجية أسست سنة ‪ 7017‬وحدة لإلنتاج بالحراش؛‬
‫‪ -3‬في سنة ‪ 1982‬تحولت الصيدلية المركزية الجزائرية إلى المؤسسة الوطنية لإلنتاج الصيدالني ‪ENPP‬‬

‫بناء على المرسوم ‪ ،7020/717‬والمؤرخ في أفريل ‪ ،7020‬لتصبح بعد ذلك تحت وصاية و ازرة الطاقة‬
‫والصناعات الكيميائية والبتروكيميائية‪ ،‬تحت اسم مؤسسة صيدال؛‬
‫‪ -3‬في سنة ‪ 1989‬صارت صيدال مؤسسة عمومية اقتصادية ذات استقاللية في التسيير‪ ،‬وهذا وفقا‬
‫لقانون استقاللية المؤسسـات‪ ،‬كما عهد لها احتكـار إنتاج وتوزيـع األدوية والمنتجـات الصيدالنيـة‪ ،‬وأصبحت‬
‫ذات قانون أساسي جديد ( شركة ذات أسهم )‪ ،‬ولكنها بقيت خاضعة لمراقبة صندوق المساهمة‬
‫البتروكيمياء وصيدلة؛‬
‫‪ -4‬في سنة ‪ 1993‬سمحت التغييرات التي أجريت على قانون المؤسسة‪ ،‬بمشاركة صيدال في العمليات‬
‫الصناعية والتجارية التي من شأنها خدمة هدفها االجتماعي سواء بإنشاء مؤسسات جديدة أو فروع تابعة‬
‫لها‪ ،‬وقد تم أيضا في هذا العام اإلصالح المالي لصيدال‪ ،‬حيث تحملت الدولة ديونها وخسائرها في إطار‬
‫اإلصالح المالي لمؤسسات القطاع العام؛‬
‫‪ -2‬في سنة ‪ 1997‬تم تحويل كل رأسمال المؤسسة إلى ملكية الشركة القابضة للصيدلة والكيمياء‪ ،‬كما تم‬
‫إعادة هيكلة المؤسسة مما أدى لتحويلها إلى مجمع صناعي‪ ،‬وقد اتجه المجمع في هذه السنة إلى إنتاج‬
‫المضادات الحيوية بالمدية‪ ،‬كما عرف تطو ار لفعاليته في عدة مجاالت‪ ،‬مثل زيادة اإلنتاج والمبيعات‪.‬‬

‫‪‬‬
‫‪Pharmacie Centrale Algérien.‬‬

‫‪154‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -1‬في سنة ‪ 1998‬قام مجمع صيدال بتطوير هدفه االجتماعي‪ ،‬بالتوجه إلى عمليات البحث األساسي‬
‫‪1‬‬
‫في مجال الطب اإلنساني والبيطري؛‬
‫‪ -1‬في مارس ‪ 1999‬عرضت أسهم مجمع صيدال للبيع في بورصة الجزائر‪ ،‬حيث قدرت قيمة السهم‬
‫‪2‬‬
‫الواحد ‪ 299‬دينار جزائري وكانت أول تسعيرة ألسهم المجمع‪.‬‬
‫‪ -2‬في سنة ‪ 2882‬تم فتح وحدة انتاج في باتنة تابعة لفرع ‪ Biotic‬تقوم بتصنيع التحاميل‬
‫)‪)Supposition‬؛‬
‫‪ -0‬في سنة ‪ 2883‬تحصل مجمع صيدال على شهادة اإليزو‪ ،‬حيث فاز بالجائزة األولى للجودة على‬
‫المستوى الوطني في اليوم الثاني للتقييس الذي نظمته و ازرة الصحة؛‬
‫‪ -79‬في سنة ‪ 2885‬تم انشاء مصنع األنسولين في قسنطينة تابع لفرع ‪ ،Farma‬وتم افتتاحه في ‪06‬‬
‫أفريل ‪ 9005‬من طرف السيد رئيس الجمهورية؛‬
‫‪ -00‬في ‪ 02‬مارس من سنة ‪ 2113‬تم اختيار مجمع صيدال مع ‪ 51‬مؤسسة أخرى من بين ‪015‬‬
‫‪3‬‬
‫مؤسسة أخرى ألجل خوصصتها واستكمال فتح رأس مالها؛‬
‫‪ -09‬في سنة ‪ 2114‬رفع مجمع صيدال من حصته في رأسمال سوميدال إلى حدود ‪.% 52‬‬
‫‪ -02‬في سنة ‪ 2101‬قام مجمع صيدال بشراء ‪ % 90‬من رأسمال شركة ايبيرال كما رفع من حصته في‬
‫رأسمال شركة "تافكو" من ‪ % 28.75‬إلى ‪.% 11.50‬‬
‫‪ -01‬في سنة ‪ 2100‬رفع مجمع صيدال حصته في رأسمال ايبيرال إلى حدود ‪.% 60‬‬
‫‪ -05‬في جانفي ‪ 2109‬شرع مجمع صيدال في إدماج فروعه( أنتيبيوتيكال ‪ ،‬فارمال وبيوتيك) عن‬
‫طريق االمتصاص‪.‬‬
‫وعموما مجمع صيدال هو شركة ذات أسهم يقدر رأس مالـها بـ ‪ 215‬مليار دينـار جزائـري‪ ،‬مهمته‬
‫األساسية تطوير‪ ،‬إنتاج وتسويق المواد الصيدالنية الموجهة لالستطباب البشري والبيطري‪ ،‬لضمان موقع‬
‫‪4‬‬
‫فعال على المستوى الوطني واإلقليمي وكذا اختراق األسواق العالمية‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫ويركز المجمع على مجموعة من القيم تتمثل في الوفاء‪ ،‬االلتزام‪ ،‬الدقة واالنضباط‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Note d’information, Saidal, 1999, p p 13, 14.‬‬
‫‪2‬‬
‫بوسهوة نذير‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬المركز الجامعي يحي فارس بالمدية‪ ،‬الجزائر‪ ،7002/7002 ،‬ص ص ‪.401 ،401‬‬
‫‪3‬‬
‫وثائق داخلية للمجمع‪ ،‬مديرية التسويق واإلعالم الطبي‪.‬‬
‫‪4‬‬
‫وثائق تعريفية داخلية خاصة بمجمع صيدال‪.‬‬
‫‪5‬‬
‫وثيقة داخلية ‪Groupe Saidal: Nos performances au service de la santé‬‬

‫‪155‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬أهداف مجمع صيدال‬

‫يطمح مجمع صيدال الذي يعتبر فاعال أساسيا وأداة لتحقيق السياسة الوطنية للصحة العمومية إلى‬
‫‪1‬‬
‫تحقيق األهداف االستراتيجية التالية‪:‬‬

‫‪ -7‬تعزيز مكانته كرائد في سوق الدواء‪ ،‬حتى يصبح مرجعا في محيط تنافسي منفتح على التكنولوجيات‬
‫الحديثة واالبتكارات‪ ،‬كما يعمل من أجل الحفاظ على صورته و ضمان ديمومته؛‬
‫‪ -0‬طرح منتجات تتوافق والمتطلبات القانونية ال سيما من حيث السالمة‪ ،‬األمن‪ ،‬الفعالية وارضاء‬
‫المستهلك؛‬
‫‪ -3‬تقديم أدوية منافسة من حيث الجودة والسعر؛‬
‫‪ -4‬منافسة السوق الخارجي وخاصة اإلفريقي؛‬
‫‪ -2‬العمل على تحقيق األمن الدوائي محليا؛‬
‫‪ -1‬خلق مناصب عمل جديدة؛‬
‫‪ -1‬البحث عن اإلرضاء الكلي للزبون‪ ،‬وهذا من خالل نظام إدارة الجودة الشاملة ) ‪( TQM‬؛‬
‫‪ -2‬تنويع تشكيلة المنتجات من خالل تحديد سياسة خاصة بالبحث والتطوير لمنتجات جديدة عامة‬
‫)‪(Générique‬؛‬

‫‪ -0‬تطوير التحالف االستراتيجي من خالل االشتراك في مشاريع مع مخابر ذوي شهرة عالمية؛‬
‫‪ -79‬ضمان استم اررية المجمع عن طريق المحافظة والرفع من حصته السوقية الوطنية‪ ،‬دخول األسواق‬
‫األجنبية والبحث المستمر في إمكانية تطوير األداء االقتصادي والمالي‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار‬
‫انشغاالت الصحة العمومية للمواطن‪.‬‬
‫كما أ ن متابعة أهداف المجمع تتم مع المراعاة المستمرة للقيم والمكونات األساسية لمسؤوليته‬
‫المجتمعية والمتمثلة في النزاهة‪ ،‬الشفافية‪ ،‬المصداقية‪ ،‬المساءلة‪ ،‬التضامن االجتماعي والتحالف‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬

‫يمكن توضيح الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال بعد اعادة هيكلته في جانفي ‪ 2814‬في الشكل‬
‫الالحق‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫وثائق تعريفية داخلية خاصة بالمجمع‪.‬‬

‫‪156‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)29‬الهيكل التنظيمي لمجمع صيدال‬

‫المــــديــــر الــــعــــام‬

‫مركز البحث والتطوير‬ ‫األمين العام‬

‫الوحدات التجارية‬ ‫مصانع انتاج الدواء‬

‫وحدة البيع الوسط‬

‫مصنع المدية‬

‫وحدة البيع الغرب‬

‫مصنع الدار‬
‫البيضاء‬
‫وحدة البيع الشرق‬

‫المديريات‬ ‫مصنع الحراش‬

‫مصنع عنابة‬
‫مديرية التسويق و‬
‫اإلعالم الطبي‬ ‫مصنع قسنطينة‬

‫مديرية التحليل‬ ‫مصنع قسنطينة‬

‫والمراجعة والتلخيص‬ ‫لألنسولين‬

‫المديرية المركزية للموارد البشرية‬ ‫مصنع شرشال‬

‫مصنع باتنة‬
‫المديرية المركزية للوقاية الصناعية‬

‫مصنع جسر‬
‫مديرية المحفظة واالستراتيجية المالية‬ ‫قسنطينة‬

‫الفروع‬
‫المديرية المركزية للتنظيم واإلعالم‬

‫مديرية المشاريع الجديدة‬ ‫فرع سوميديال‬

‫مديرية الشراكة‬ ‫فرع ابيرال‬

‫المصدر‪ :‬وثائق داخلية خاصة بمجمع صيدال‬

‫‪157‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫اإلدارة العليا‬
‫وهي السلطة العليا في المؤسسة وتتمثل أساسا في‪:‬‬

‫‪ )1‬الرئيس المدير العام‪ :‬يوجد في أعلى هرم المؤسسة ومن مهامه‪:‬‬

‫‪ -7‬تحديد االستراتيجية ووضع السياسات المتبعة؛‬
‫‪ -0‬تمثيل المجمع داخليا وخارجيا؛‬
‫‪ -3‬االجتماع بمجلس اإلدارة للبحث في التطورات الجارية على مستوى المجمع‪ ،‬هذا المجلس يتكون من‬
‫تسعة أعضاء‪ ،‬ومن مهامه معالجة األمور التالية‪:‬‬

‫‪ -7‬أنشطة المجمع في نهاية السنة؛‬

‫‪ -0‬مخطط السنة الحالية والقادمة؛‬
‫‪ -3‬تنظيم المجمع ونشاطات التحالف االستراتيجي‪.‬‬
‫‪ )2‬المين العام‪ :‬يمثل الهيئة االستراتيجية التي تتولى مهمة التنسيق والمساعدة في عملية اتخاذ‬
‫‪1‬‬
‫الق اررات‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مصانع انتاج الدواء‬

‫هناك ‪ 0‬مصانع متخصصة في انتاج الدواء تتمثل في‪:‬‬

‫‪ )1‬مصنع المدية (أنتيبيوتيكال)‪ :‬كان سابقا عبارة عن فرع من فروع مجمع صيدال‪ ،‬انطلقت تاريخيا فكرة‬
‫إنتاج هذا الفرع في ‪ ،7011‬حيث أنجزت الدراسات الالزمة لتنفيذه عام ‪ ،7012‬وبدأت أشغال التنفيذ‬
‫بالتعاون مع شركة ‪ CTIP‬اإليطالية في نهـاية ‪ ،7021‬إال أن نشاط اإلنتاج به كان في بداية عام‬
‫‪ ،7022‬وعند إعادة هيكلة الصيدلة المركزية الجزائرية وانشاء مؤسسة صيدال بقي فرع أنتيبيوتيكال مرتبطا‬
‫وتابعا لهذه المؤسسة‪.‬‬
‫ابتداء من جانفي ‪ 0974‬أصبح فرع أنتيوبيوتيكال عبارة عن مصنع يختص في إنتاج المضادات‬
‫الحيوية البنسيلينية وغير البنسيلينية‪ ،‬مجهز بجميع التجهيزات الالزمة لصناعة األدوية‪ ،‬ابتداء من الحيازة‬
‫على المواد األولية الفعالة إلى غاية تشكيل النوع الصيدالني للمنتج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أحمد بن مويزة ‪ ،‬التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم‬
‫االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪ ، 0991/0992 ،‬ص ‪.727‬‬

‫‪158‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )2‬مصنع الدار البيضاء‪ :‬ينتج هذا المصنـع أصناف صيدالنيـة متنـوعة تتمثل في أقـراص‪ ،‬أشربة‪،‬‬
‫محاليـل للشرب‪ ،‬كبسـوالت‪ ،‬مراهم‪ ،‬أمالح‪...،‬الخ‪ ،‬وتفوق قدرته اإلنتاجية ‪ 49‬مليون وحدة بيع سنويا لكل‬
‫األشكال‪ ،‬مزود بمخبر لمراقبة الجودة‪ ،‬وهو مخبر معتمد ومصادق عليه من قبل المختبر الوطني لمراقبة‬
‫األدوية‪ ،‬مكلف بالقيام بالتحاليل الفيزيوكيميائية والميكروبيولوجية‪.‬‬
‫‪ )3‬مصنع الحراش بالعاصمة‪ :‬دشن في مارس ‪ ،7017‬يحتوي على أربع ورشـات إنتاج هي ورشة‬
‫األشربة‪ ،‬ورشة المحاليل‪ ،‬ورشة األقراص والملبسات وورشة المراهم‪ ،‬تبلغ طاقة إنتاج هذه الورشات ‪09‬‬
‫مليون وحدة بيع سنويا‪ ،‬كما يتوفر المصنع أيضا على مخبر لمراقبة الجودة‪ ،‬مكلف بالتحاليل‬
‫الفيزيوكيميائية والتسيير التقني والوثائقي‪.‬‬
‫‪ )4‬مصنع عنابة‪ :‬المصنع واقع بعنابة‪ ،‬مختص في إنتاج األشكال الجافـة من األقراص والكبسـوالت‪ ،‬بقدرة‬
‫إنتاجية تتجاوز مليون وحدة بيع سنويا‪.‬‬
‫‪ )5‬مصنع قسنطينة‪ :‬يتخصص هذا المصنع الواقع بالمنطقة الصناعية بوالية قسنطينة في إنتاج األشكال‬
‫السائلة من أشربة ومحاليل‪ ،‬بقدرة إنتاجية تصل إلى ‪ 2‬مليون وحدة بيع سنويا‪.‬‬
‫‪ )6‬مصنع قسنطينة لألنسولين‪ :‬يتخصص في انتاج األنسولين ‪ ،‬سيتم انطالقه في سنة ‪.0971‬‬
‫‪ )7‬مصنع شرشال‪ :‬يتكون من ثالث ورشـات إنتاج هي ورشة األشربـة‪ ،‬ورشة المحـاليل المكثـفة‪ ،‬ورشة‬
‫األقراص والكبسوالت واألكياس‪ ،‬يحتوي المصنع على مخبر لمراقبة الجودة مكلف بالتحاليل الفيزيوكيميائية‬
‫والميكروبيولوجية وخصائص السموم‪ ،‬وهو متوقف عن العمل حاليا بسبب اعادة تنظيمه‪.‬‬
‫‪ )8‬مصنع باتنة‪ :‬تختص ورشات هذا المصنع في إنتاج التحاميل‪ ،‬هو أيضا متوقف عن العمل بسبب‬
‫اعادة تزويده بالمعدات الالزمة واعادة ترميمه‪.‬‬
‫‪ )9‬مصنع جسر قسنطينة‪ :‬تفوق طاقة إنتاج هذا المصنع ‪ 09‬مليون وحدة بيع سنويا‪ ،‬وهو الوحيد على‬
‫المستوى الوطني المختص في إنتاج المحاليـل المكثفة ذات قارورات وأكياس بتكنولوجيـا جد حديثـة‪ ،‬يتوفر‬
‫المصنع على خمس ورشـات إنتاج مختصة في صنـاعة األنواع الجالـونيسية وهـي ورشة التحميالت‪ ،‬ورشة‬
‫األقراص والملبسات‪ ،‬ورشة المحاليل المكثفة على شكل أكياس وورشة المحاليل المكثفة على شكل‬
‫قارورات‪ ،‬كما يتوفر المصنع أيضا على مخبر لمراقبة الجودة مكلف بالتحاليل الفيزيوكيميائية‬
‫والميكروبيولوجية وخصائص السموم‪ ،‬إلى جانب التسيير التقني والوثائقي‪.‬‬

‫‪159‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬الفروع‬
‫يتكون مجمع صيدال من فرعين متخصصين في إنتاج األدوية على شكل شركات ذات أسهم‪ ،‬كل‬
‫‪1‬‬
‫شركة يسيرها مجلس إدارة مع مراقب حسابات‪ ،‬وهذين الفرعين هما‪:‬‬

‫‪ )1‬فرع سوميديال‪ :‬يقع هذا الفرع في المنطقة الصناعية واد السمار‪ ،‬سوميديال هو نتاج شراكة بين‬
‫مجمع صيدال (‪ ،) %20‬والمجمع الصيدالني األوروبي (‪ )% 31.42‬و فيناليب (‪.)% 4.22‬‬
‫يتضمن فرع اإلنتاج سوميديال ثالثة أقسام‪:‬‬
‫‪ -‬قسم مخصص إلنتاج المنتجات الهرمونية؛‬
‫‪ -‬قسم لصناعة السوائل (شراب ومحاليل عن طريق الفم) ؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ -‬قسم لصناعة أشكال الجرعات الصلبة (كبسوالت وأقراص)‪.‬‬
‫‪)5‬فرع إيبيرال‪ :‬هو شركة ذات أسهم نابعة عن شراكة بين القطاعين العام‪/‬الخاص بين مجمع صيدال‬
‫(‪ ،)% 49‬جلفار (اإلمارات العربية المتحدة) (‪ )% 49‬وفالش الجزائر المتخصصة في المواد الغذائية‬
‫(‪ .)% 09‬تكمن المهام الرئيسية لـ إيبيرال في إنشاء واستغالل مشروع صناعي إلنتاج المنتجات‬
‫الصيدالنية الموجهة لالستخدام في الطب البشري‪.‬‬
‫يهدف إيبيرال إلى تحقيق ما يلي ‪:‬‬
‫‪ -‬صناعة األدوية الجنيسة (حقن وأشكال جافة) ؛‬
‫‪ -‬تغليف األدوية (األشكال الصلبة)؛‬
‫‪3‬‬
‫‪ -‬توفير خدمة التغليف ومراقبة الجودة بناء على طلب المنتجين المحليين‪.‬‬

‫اربعا‪ :‬مركز البحث والتطوير ‪CRD‬‬

‫أنشئ في جويلية سنة ‪ ،7000‬يتوفر على أحدث المعدات وعلى كفاءة بشرية مؤهلة‪ ،‬يشرف مركز‬
‫البحث والتطوير على كل ما هو بحث علمي خاص باألدوية وتطويرها والتقنيات الصيدالنية‪ ،‬من ضمن‬
‫مهامه المساهمة في إعداد سياسة تطوير من أجل ابتكار صيدالني متواصل‪ ،‬آخذا على عاتقه تصميم‬
‫وتطوير األدوية الجنيسة‪ ،‬ونشير إلى أن مركز البحث والتطوير هو القلب النابض لمجمع صيدال‪ ،‬حيث‬
‫يبلغ عدد عماله ‪ 09‬عامل لسنة ‪.0974‬‬

‫‪1‬‬
‫سليماني نورة‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.702‬‬
‫‪2‬‬
‫‪https://www.saidalgroup.dz/ar/notre-groupe/organisation.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪https://www.saidalgroup.dz/ar/notre-groupe/organisation.‬‬

‫‪160‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬الوحدات التجارية‬

‫لمجمع صيدال ثالثة وحدات تجارية هي‪:‬‬

‫‪ )1‬الوحدة التجارية بالوسط ‪ :UCC‬تم إنشاؤها سنة ‪ ،7001‬مقرها المحمدية بالجزائر‪ ،‬تهتم بتسويق‬
‫منتجات مجمع صيدال‪.‬‬
‫‪ )2‬الوحدة التجارية للشرق ‪ :UCE‬تم إنشاؤها سنة ‪ 7000‬مقرها باتنة‪ ،‬تغطي أكثر من ‪ 72‬والية‪.‬‬
‫‪ )3‬الوحدة التجارية بالغرب ‪ :UCO‬تم إنشاؤها سنة ‪ ،0999‬مقرها وهران‪ ،‬مكلفة بتغطية الجهة الغربية‬
‫للبالد‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬المديريات‬
‫‪1‬‬
‫وتشمل‪:‬‬
‫‪ )1‬مديرية التحليل والمراجعة‪ :‬من أهم وظائفها المراجعة الداخلية لجميع حسابات المجمع وعمليات‬
‫التحليل المالي‪.‬‬
‫‪ )2‬المديرية المركزية للموارد البشرية‪ :‬تهتم بشؤون جميع األفراد العاملين‪ ،‬وبتنظيم العمل وفقا للق اررات‬
‫واالستراتيجية المحددة‪.‬‬
‫‪ )3‬مديرية المحفظة واالستراتيجية المالية‪ :‬تقوم بوضع االستراتيجيات المالية والتخطيط المالي وكذا‬
‫ببحث ومتابعة العمليات التمويلية الطويلة والقصيرة األجل‪ ،‬والمتعلقة باألهداف الرئيسية للمجمع‪.‬‬
‫‪ )4‬المديرية المركزية للتنظيم واإلعالم‪ :‬تقوم بتحديد سياسة التنظيم واإلعالم اآللي في المجمع من خالل‬
‫تحديد حاجات التغيير في التنظيم‪ ،‬وضمان تصور للتنظيمات الالزمة والمبادرة بتنفيذها‪ ،‬وتطوير نظم‬
‫التسيير بالمجمع‪ ،‬كما تضمن اعداد خطط اإلعالم اآللي ودراسة حاجات الوحدات والمصانع االنتاجية‪.‬‬
‫‪ )5‬مديرية التسويق واإلعالم الطبي‪ :‬تهتم بتدعيم النوعية‪ ،‬الجودة‪ ،‬االتصال الطبي‪ ،‬تطوير اإلنتاج‬
‫وترقية صورة المجمع‪ ،‬باإلضافة إلى وضع استراتيجية تسويقيـة جيدة‪ ،‬والقيام بدراسـات للسـوق‪ ،‬والمساهمة‬
‫في إعداد مجالت ونشرات داخلية وتكوين شبكات المندوبين الطبيين عبر الوطن‪.‬‬
‫‪ )6‬المديرية المركزية للوقاية الصناعية‪ :‬تقوم بإعداد وتوجيه تطبيق كل سياسات المجمع المتعلقة باألمن‬
‫الداخلي الصناعي والبيئي‪ ،‬كما تقوم بمراقبة دورية إلجراءات األمن للتأكد من تطبيق قواعد السالمة‬
‫والصحة‪ ،‬وكذلك المصادقة على أعمال الصيانة واألعمال الجديدة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫وثائق داخلية لمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪161‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )7‬مديرية الشراكة والتنمية الصناعية‪ :‬تعمل هذه المديرية على تطوير أساليب اإلنتاج وترقية التحالفات‬
‫االستراتيجية مع المخابر العالمية‪ ،‬بهدف رفع مستوى مجمع صيدال وتعزيز مكانته بين المؤسسات‬
‫العالمية‪.‬‬
‫‪ )8‬مديرية المشاريع الجديدة‪ :‬تتكفل هذه المديرية بإعداد دفاتر شروط المشاريع الجديدة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫وضع الخطط لتأهيل مصانع اإلنتاج مع متابعة عمليات انجاز المشاريع وتقييمها‪.‬‬
‫المطلب الثاني‪ :‬تطور نشاط مجمع صيدال‬

‫أوال‪ :‬تطور اإلنتاج‬

‫شهد اإلنتاج في مجمع صيدال تطو ار في الكمية والقيمة‪ ،‬وهذا ما يوضحه الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)16‬تطور إنتاج مجمع صيدال خالل الفترة ‪2814 -1996‬‬
‫القيمة‪ 3 18‬دج‬ ‫الكمية ‪ 318‬و‬ ‫السنة‬
‫‪0221999‬‬ ‫‪10909‬‬ ‫‪1996‬‬
‫‪0020910‬‬ ‫‪23173‬‬ ‫‪1997‬‬
‫‪3417399‬‬ ‫‪799191‬‬ ‫‪1998‬‬
‫‪3202021‬‬ ‫‪779373‬‬ ‫‪1999‬‬
‫‪3121409‬‬ ‫‪01021‬‬ ‫‪2888‬‬
‫‪4429073‬‬ ‫‪770290‬‬ ‫‪2881‬‬
‫‪4201771‬‬ ‫‪707777‬‬ ‫‪2882‬‬
‫‪2039122‬‬ ‫‪704317‬‬ ‫‪2883‬‬
‫‪1720414‬‬ ‫‪701271‬‬ ‫‪2884‬‬
‫‪2274141‬‬ ‫‪772201‬‬ ‫‪2885‬‬
‫‪1901013‬‬ ‫‪700344‬‬ ‫‪2886‬‬
‫‪1221229‬‬ ‫‪732747‬‬ ‫‪2887‬‬
‫‪0703290‬‬ ‫‪733902‬‬ ‫‪2888‬‬
‫‪79711111‬‬ ‫‪730022‬‬ ‫‪2889‬‬
‫‪2042242‬‬ ‫‪734192‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪0131013‬‬ ‫‪737942‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪79310993‬‬ ‫‪732213‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪79170110‬‬ ‫‪739111‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪2423017‬‬ ‫‪777909‬‬ ‫‪2014‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على )‪Les rapports de gestion (1996-2014‬‬

‫‪162‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫نالحظ بأن كمية اإلنتاج سجلت تزايدا ملحوظا خالل الفترة ‪ ،7000 -7001‬وهذا راجع لقيام‬
‫المجمع بمجموعة من اإلصالحات في مجال هياكل وتجهيزات وظروف اإلنتاج سنة ‪ ،7001‬كما أن‬
‫االستقاللية في اتخاذ الق اررات التي منحت للفروع والتي تدخل في إطار إعادة هيكلة المجمع أعطت نتائج‬
‫حسنة من حيث الزيادة في اإلنتاج‪ ،‬وفيما يخص سنة ‪ 0999‬شهدت تراجعا حادا في اإلنتاج‪ ،‬راجع لجملة‬
‫أسباب منها دخول مستوردين للسوق مما أدى إلى تشبعه وكذلك اختالالت على مستوى التموين والتخزين‬
‫للمواد األولية‪ ،‬ثم عاد اإلنتاج إلى الزيادة خالل الفترة ‪ ،0990 – 0997‬نتيجة تكثيف عمليات التحالف‬
‫االستراتيجي مع المؤسسات والمخابر األجنبيـة‪ ،‬إال أن هناك انخفاض طفيف في اإلنتاج سنة ‪0992‬‬
‫و‪ 0992‬راجع إلى زيادة الواردات‪.‬‬
‫في سنة ‪ 0990‬عادت منتجات مجمع صيدال لالرتفاع بسبب زيادة الطلب عليها وادخال منتجات‬
‫جديدة للسوق في إطار اتفاقيات التحالف‪ ،‬ثم شهد اإلنتاج بعد ذلك انخفاض ملموس في سنة ‪0979‬‬
‫و‪ 0977‬راجع إلى إتباع سياسة تخفيض المخزون من المنتجات التامة‪.‬‬
‫في سنة ‪ 0970‬عاد اإلنتاج لالرتفاع بسبب تشجيع الدولة لإلنتاج المحلي من الدواء وتقديم الدعم‬
‫الالزم لذلك‪.‬‬
‫في سنة ‪ 0973‬انخفض اإلنتاج بسبب توقف مصنع باتنة وشرشال عن اإلنتاج من أجل إعادة‬
‫تنظيمهما وتزويدهما بالمعدات الالزمة‪.‬‬
‫في سنة ‪ 0974‬شهد اإلنتاج انخفاض شديد راجع إلى اعادة هيكلة مجمع صيدال‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تطور المبيعات‬

‫يمكننا عرض تطور كمية وقيمة مبيعات مجمع صيدال خالل الفترة ‪ 0974-7001‬في الجدول‬
‫الالحق‪.‬‬

‫‪163‬‬
‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)17‬تطور مبيعات مجمع صيدال خالل الفترة ‪2814 -1996‬‬

‫القيمة ‪ 318‬دج‬ ‫الكمية ‪ 318‬و‪7‬ب‬ ‫السنة‬

‫‪9260501‬‬ ‫‪67259‬‬ ‫‪0443‬‬
‫‪2650550‬‬ ‫‪82802‬‬ ‫‪0447‬‬
‫‪1122572‬‬ ‫‪22292‬‬ ‫‪0442‬‬
‫‪1620128‬‬ ‫‪009102‬‬ ‫‪0444‬‬
‫‪1900712‬‬ ‫‪82727‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪5961912‬‬ ‫‪002727‬‬ ‫‪2110‬‬
‫‪5890802‬‬ ‫‪092000‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪6092509‬‬ ‫‪099510‬‬ ‫‪2116‬‬
‫‪6578699‬‬ ‫‪002900‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪6790812‬‬ ‫‪112042‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪7999260‬‬ ‫‪112650‬‬ ‫‪2113‬‬
‫‪8099227‬‬ ‫‪118715‬‬ ‫‪2117‬‬
‫‪2889186‬‬ ‫‪126218‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪2782971‬‬ ‫‪119498‬‬ ‫‪2114‬‬
‫‪00026208‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2101‬‬
‫‪09000501‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2100‬‬
‫‪09906152‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2102‬‬
‫‪00160817‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2106‬‬
‫‪2782096‬‬ ‫‪009562‬‬ ‫‪2109‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على )‪Les rapports de gestion (1996-2014‬‬

‫تطور في مبيعات مجمع صيدال‪ ،‬وهذا راجع إلى‪:‬‬

‫ا‬ ‫نالحظ على العموم أن هناك‬

‫‪ -7‬تحسين نظم التسيير المتبعة بالمجمع والموجهة إلرضاء العمالء؛‬

‫‪ -0‬المالءمة بين العرض والطلب؛‬
‫‪ -3‬الجهود المبذولة في مجال التصدير؛‬
‫‪ -4‬التحالفات االستراتيجية المبرمة مع األطراف الخارجية؛‬

‫‪164‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬إنشاء مركز للتوزيع في باتنة في أكتوبر ‪ ،7000‬ومركزين آخرين إحداهما في الغرب والثاني في‬
‫الجنوب؛‬
‫‪ -1‬طرح منتجات جديدة في السوق ألصناف عالجية مختلفة‪.‬‬
‫لكن هناك انخفاض في المبيعات سنة ‪ ،0990 ،0992 ،0994 ،0993 ،0999‬راجع إلى‪:‬‬

‫‪ -7‬عدم الحصول على عقد التصدير للعراق في عام ‪0999‬؛‬

‫‪ -0‬المنافسة غير القانونية القوية للمتعاملين الخواص في السوق الجزائري؛‬
‫‪ -3‬انخفاض مشتريات الزبون "‪ "DIGROMED‬خاصة لسنة ‪0990‬؛‬
‫‪ -4‬ارتفاع تكلفة إنتاج بعض المواد وطول مدة توزيعها‪ ،‬مما يجعلها تتجاوز فترة الصالحية‪ ،‬وهو ما أدى‬
‫بالفروع اإلنتاجية إلى تطبيق سياسة البطء في اإلنتاج‪ ،‬مما أثر سلبا على معدل المبيعات‪.‬‬
‫بعد ذلك انخفضت كمية مبيعات مجمع صيدال لسنة ‪ 0974‬بسبب انخفاض اإلنتاج‪.‬‬
‫أما بالنسبة لرقم األعمال فهو في تزايد مستمر‪ ،‬وهذا راجع إلى تركيز المجمع على بيع منتجات‬
‫ذات قيمة عالية ومطلوبة في السوق‪ ،‬لكن هناك انخفاض في قيمته سنة ‪0973 ،0990 ،0999‬‬
‫و‪ 0974‬راجع إلى االنخفاض الملحوظ في كمية المبيعات لهذه السنوات‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تطور الموارد البشرية لمجمع صيدال‬

‫عرفت الموارد البشرية زيادة ملحوظة في مختلف األصناف‪ ،‬نظ ار العتماد المجمع بنسبة كبيرة على‬
‫اليد العاملة‪ ،‬وهذا ما يبينه الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪165‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)18‬تطور الموارد البشرية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2814 -1996‬‬
‫المجموع الكلي‬ ‫عدد المنفذون‬ ‫عدد أعوان التحكم‬ ‫عدد اإلطارات‬ ‫السنة‬
‫‪2212‬‬ ‫‪501‬‬ ‫‪1121‬‬ ‫‪590‬‬ ‫‪0443‬‬
‫‪2121‬‬ ‫‪422‬‬ ‫‪1070‬‬ ‫‪629‬‬ ‫‪0447‬‬
‫‪2302‬‬ ‫‪443‬‬ ‫‪1162‬‬ ‫‪697‬‬ ‫‪0442‬‬
‫‪2325‬‬ ‫‪437‬‬ ‫‪1168‬‬ ‫‪720‬‬ ‫‪0444‬‬
‫‪2900‬‬ ‫‪0927‬‬ ‫‪0016‬‬ ‫‪897‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪2109‬‬ ‫‪228‬‬ ‫‪0270‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫‪2110‬‬
‫‪2562‬‬ ‫‪760‬‬ ‫‪0569‬‬ ‫‪0910‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪2706‬‬ ‫‪717‬‬ ‫‪0601‬‬ ‫‪0255‬‬ ‫‪2116‬‬
‫‪2207‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪0722‬‬ ‫‪0181‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪1001‬‬ ‫‪662‬‬ ‫‪0808‬‬ ‫‪0697‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪1912‬‬ ‫‪685‬‬ ‫‪1821‬‬ ‫‪1737‬‬ ‫‪2113‬‬
‫‪1262‬‬ ‫‪666‬‬ ‫‪1896‬‬ ‫‪1801‬‬ ‫‪2117‬‬
‫‪4470‬‬ ‫‪583‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪1883‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪4559‬‬ ‫‪517‬‬ ‫‪9027‬‬ ‫‪0201‬‬ ‫‪2114‬‬
‫‪1105‬‬ ‫‪526‬‬ ‫‪9020‬‬ ‫‪0828‬‬ ‫‪2101‬‬
‫‪1028‬‬ ‫‪501‬‬ ‫‪0220‬‬ ‫‪0762‬‬ ‫‪2100‬‬
‫‪1067‬‬ ‫‪188‬‬ ‫‪0870‬‬ ‫‪0708‬‬ ‫‪2102‬‬
‫‪2650‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0622‬‬ ‫‪2106‬‬
‫‪2152‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0680‬‬ ‫‪2109‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion (1996-2014) :‬‬
‫شهد المجمع تطو ار كبي ار للموارد البشرية في السنوات األخيرة‪ ،‬نتيجة سياسة عامة تشمل تطوير‬
‫القدرات اإلنتاجية البشرية من حيث الكمية والنوعية‪ ،‬وهو ما أدى به إلى انتهاج سياسة جديدة في مجال‬
‫التوظيف إذ أصبح يعتمد على الكفـاءات العلمية المؤهلة‪ ،‬وهذا ما نالحظه من الجـدول السابق‪ ،‬حيث أكبر‬
‫تزايد للموارد البشرية يتمثل في اإلطارات‪ ،‬ويمكن تفسير ذلك بطبيعة ونوعية نشاط المجمع في مجال‬
‫الصناعة الدوائية‪ ،‬التي تعتمد على اإلطارات بشكل أساسي‪ ،‬لكن في سنتي ‪ 0977‬و‪ 0970‬نالحظ تراجع‬
‫في عدد العمال راجع إلى انتهاء مدة العقود التي تربط هؤالء العمال بالمجمع‪ ،‬باإلضافة إلى سياسة تخفيض‬
‫عدد األفراد التي اتبعها المجمع من خالل توقيف عمليات التوظيف وعدم تعويض المتقاعدين‪.‬‬

‫‪166‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫وانخفاض عدد العمال في سنة ‪ 0973‬راجع إلى توقف مصنع باتنة ومصنع شرشال عن اإلنتاج‬
‫بسبب أشغال تحديث المصنعين وبالتالي توقف مؤقت للعمال‪ ،‬وفي سنة ‪ 0974‬يرجع انخفاض عددهم‬
‫إلى اعادة هيكلة المجمع مما أدى إلى تسريح بعض العمال من جهة ومن جهة أخرى إلى توقف بعضهم‬
‫عن العمل بسبب إعادة دمجهم في رتب أقل من رتبهم الحقيقية‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تحليل البيئة الداخلية لمجمع صيدال‬

‫يهدف تحليل البيئة الداخلية لمجمع صيدال إلى معرفة نقاط الضعف التي يسعى لتجنبها ونقاط‬
‫القوة التي يتمتع بـها‪ ،‬وسنحاول معرفة ذلك من خالل دراسة وتحليل سلسلة القيمة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬النشطة الرئيسية‬

‫تتمثل األنشطة الرئيسية لمجمع صيدال في‪:‬‬

‫‪ )1‬اإلمداد الداخلي‪ :‬يتعلق اإلمداد الداخلي لمجمع صيدال بأنشطة استالم‪ ،‬تخزين‪ ،‬توصيل المدخالت‬
‫الالزمة للمنتج‪ ،‬والرقابة على نوعيـة وكمية المواد األولية الداخلة في إنتـاج كل منتج قبل البدء في العملية‬
‫اإلنتاجيـة‪ ،‬حيث أن أغلب مدخالت المجمع من المواد األوليـة تأتي من األسـواق الخارجيـة‪ ،‬ويعاني‬
‫المجمع من فائض في بعض المواد األولية وانقطاع للبعض منها‪.‬‬
‫‪ )2‬اإلنتاج‪ :‬يهدف مجمع صيدال إلى تحسين جودة منتجاته وكسب ثقة المريض‪ ،‬فينطلق من مركز‬
‫البحث والتطوير الكتشاف المنتج المطلوب أكثر في السوق واجراء التجارب الالزمة‪ ،‬ثم يأتي دور المراقبة‬
‫التي تتم على مستوى العملية اإلنتاجية‪ ،‬وفحص للمنتج النهائي يتم في المخابر المعنية بذلك قبل إعطاء‬
‫األمر بخروجه إلى المستهلك النهائي‪ ،‬وهذه المراقبة شديدة وصارمة وال يسمح فيها بالخطأ‪ ،‬ألن المنتج‬
‫يتعلق بحياة مستهلكه أو مستعمله‪.‬‬
‫‪ )3‬اإلمداد الخارجي‪ :‬يتعلق بأنشطة جمع‪ ،‬تخزين وتوزيع المنتج إلى الزبائن‪ ،‬والجدول الالحق يوضح‬
‫كمية وقيمة المخزون‪.‬‬

‫‪167‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)19‬مخزون المنتجات المنتهية الصنع في نهاية السنة للفترة ‪2814-1996‬‬
‫الوحدة‪ 618:‬وحدة‬
‫قيمة إجمالي‬ ‫إجمالي‬ ‫وحدات‬
‫‪Somedial‬‬ ‫‪Ibiral‬‬ ‫‪Biotic‬‬ ‫‪Antiobiotical‬‬ ‫‪Pharmal‬‬
‫المخزون‬ ‫الكميات‬ ‫التوزيع‬ ‫البيان‬
‫‪318‬دج‬
‫‪7021209‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪7001-70-37‬‬
‫‪7070009‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪7001-70-37‬‬
‫‪0972410‬‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪7002-70-37‬‬
‫‪0721911‬‬ ‫‪03‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪7000-70-37‬‬
‫‪0244201‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0999-70-37‬‬
‫‪0121034‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪73‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0997-70-37‬‬
‫‪0077222‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0990-70-37‬‬
‫‪3921100‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪0993-70-37‬‬
‫‪3010192‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪0994-70-37‬‬
‫‪3122027‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪0992-70-37‬‬
‫‪4391093‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0991-70-37‬‬
‫‪4231103‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪0991-70-37‬‬
‫‪2910931‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪79‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪0992-70-37‬‬
‫‪1993000‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪77‬‬ ‫‪0‬‬ ‫‪71‬‬ ‫‪0990-70-37‬‬
‫‪1119144‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0979-70-37‬‬
‫‪1029022‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0977-70-37‬‬
‫‪1712322‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0970-70-37‬‬
‫‪2234322‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0973-70-37‬‬
‫‪2191071‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0974-70-37‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion (1996-2014) :‬‬
‫نالحظ من الجدول أعاله ارتفاع كمية وقيمة المخزونات التامة الصنع‪ ،‬وعدم إمكانية تصريفها‬
‫بالرغم من أسعارها التنافسية‪ ،‬وهذا راجع إلى منافسة المنتجات األجنبية لها‪ ،‬التي تتميز بالجودة العالية‬
‫والى زيادة كمية الواردات‪.‬‬
‫لكن من سنة ‪ 0977‬إلى سنة ‪ 0973‬نالحظ انخفاض قيمة المخزونات تامة الصنع بسبب‬
‫انخفاض اإلنتاج وزيادة الطلب على بعض المنتوجات التي منعت الدولة استيرادها من الخارج‪.‬‬
‫‪168‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ارتفاع قيمة المخزون لسنة ‪ 0974‬راجع إلى انخفاض مبيعات المجمع بسبب الترويج لفكرة جودة‬
‫الدواء األصلي مقارنة بالدواء الجنيس من قبل المؤسسات المنافسة له‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتوزيع المنتجات فسيتم التطرق إليه الحقا‪.‬‬
‫‪ )4‬التسويق‪ :‬يستعمل مجمع صيدال عناصر المزيج التسويقي في مجال تسويق منتجاته والمتمثلة في‪:‬‬
‫أ‪ -‬سياسة المنتج‪ :‬يتميز إنتاج مجمع صيدال بالزيادة في الكمية والقيمة‪ ،‬وذلك راجع إلى توسيع خطوط‬
‫اإلنتاج وتنويعها‪ ،‬والى تحسين نظم وأسـاليب تسيير اإلنتاج على مستوى الوحـدات اإلنتاجيـة‪ ،‬حيث يركز‬
‫المجمع على إنتاج األدوية الجنيسة‪ ،‬التي تمتاز بانخفاض تكاليفها وبالتالي انخفاض أسعارها مقارنة‬
‫باألدوية األصلية‪ ،‬كما يسعى المجمع إلى تحسين نوعية المنتج من ناحية الجودة والتغليف‪.‬‬
‫يقوم مجمع صيدال بتقديم ‪ 091‬منتج دوائي لسنة ‪ ،10974‬تخضع للتسجيل لدى و ازرة الصحة‬
‫والسكان‪ ،‬من بينها المضادات الحيوية‪ ،‬مضادات االلتهاب‪ ،‬مهدءات السعال‪ ،‬المطهرات الرئوية‪ ،‬األدوية‬
‫المانعة للحمى والمسكنة لأللم‪ ،‬المحاليل المكثفة‪ ،‬منقصات السكر في الدم‪ ،‬المضادات الهيستيمينية‬
‫ومضادات الحساسية‪ ،‬مهدآت األعصاب والمسكنات‪ ،‬المضادات الفطرية‪ ،‬مضادات فقر الدم‪ ،‬الفيتامينات‬
‫المطهرات‪ ،‬مضادات التشنج‪ ،‬الملينات‪...،‬الخ‪.‬‬
‫إن هذه التشكيلة الواسعة والمتنوعة لمنتجات مجمع صيدال ال تستجيب لكل متطلبات السوق من‬
‫حيث الكمية‪ ،‬ولكن تستجيب لحصة معتبرة من حيث تنويعها وأشكالها المختلفة‪ ،‬وقد أدخل المجمع بعض‬
‫التعديالت على هذه التشكيلة هي‪:‬‬
‫‪ -7‬إلغاء بعض المنتجات في حالة الزوال‪ ،‬والتي تمثل تكلفة للمجمع مثل منتجات ‪Antifongiques‬؛‬

‫‪ -2‬تطوير جزيئات جديدة بالنسبة للمنتجات المتدهورة‪ ،‬مثل المضادات الحيوية ‪L’oxyteraceline‬؛‬

‫‪ -3‬إعطاء أهمية للمنتجات التي تقدم مزايا مادام الطلب عليها في السوق كبير‪ ،‬كما هو الحال بالنسبة‬
‫للمحلول المكثف‪.‬‬
‫باإلضافة إلى هذه التعديالت يقوم مجمع صيدال بتوسيع تشكيلة منتجاته مع شركائه األجانب‪.‬‬
‫ب‪ -‬سياسة السعر‪ :‬تتدخل الدولة في تحديد سعر األدوية‪ ،‬وذلك من خالل تحديدها للهامش الواجب‬
‫تطبيقه‪ ،‬فحسب المرسوم المؤرخ في ‪ 97‬فيفري ‪ 7002‬فإن الهامش على اإلنتاج يقدر بـ ‪ ،%09‬أما هامش‬
‫الموزعين فهـو يتراوح ما بين ‪ %79‬إلى ‪ ،%09‬أما هامش تجار الجملة فهو يقدر بـ ‪ %09‬وبالنسبة لتجار‬

‫‪1‬‬
‫وثيقة داخلية لمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪169‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫التجزئة أي الصيدليات فهو يقدر بـ ‪ %71‬كما أن المنافسة وارتفاع سعر المواد األولية‪ ،‬وانخفاض القدرة‬
‫الشرائية وغيرها من العوامل األخرى تتدخل في تحديد سعر منتج المجمع‪.‬‬
‫ج‪ -‬سياسة التوزيع‪ :‬يعتمد مجمع صيدال في السوق المحلي على مراكز توزيع‪ ،‬حيث ‪ %29‬منها تتمثل‬
‫في تجار الجملة‪ ،‬أما على المستوى الدولي فيعتمد على التصدير غير المباشر‪ ،‬وذلك بموجب عقود مع‬
‫المستوردين الخواص أو مع القطاع العام للدولة المستهدفة‪.‬‬
‫د‪ -‬سياسة الترويج‪ :‬يهدف مجمع صيدال من خالل إتباع استراتيجية الترويج إلى خلق اتصال دائم بين‬
‫المجمع وعمالئه‪ ،‬ومن بين الوسائل المستخدمة في ذلك نذكر‪:‬‬

‫‪ -1‬اإلعالن‪ :‬يقوم مجمع صيدال بالتركيز على هذه الوسيلة االتصالية من أجل خلق صورة جيدة عن‬
‫المجمع أمام المنافسين‪ ،‬وذلك بقيامه بـ‪:‬‬

‫‪ -‬إصدار العديد من المجالت والجرائد الدورية‪ ،‬كدورية أخبار صيدال ‪ Saidal News‬و‪News Biotic‬‬

‫وهي نشرة فصلية تصدر عن وحدة بيوتيك التابعة لمجمع صيدال؛‬

‫‪ -‬إصدار تقارير تسيير سنوية ‪ ،Les rapports de gestion‬تتضمن ملخص لجميع نشاطات المجمع؛‬
‫‪ -‬إنشاء موقع الكتروني على شبكة االنترنيت ‪ www.Saidalgroup.dz‬في ديسمبر ‪ ،0997‬يحتوي على‬
‫العديد من المعلومات الخاصة بالمجمع؛‬
‫‪ -‬المشاركة في المعارض الدولية‪.‬‬
‫‪ -2‬البيع الشخصي‪ :‬يعتبر المندوبون الطبيون من أهم الوسائل الترويجية التي يركز عليها المجمع في‬
‫تعريف منتجاته لدى الصيادلة‪ ،‬األطباء وتجار الجملة‪.‬‬
‫‪ -3‬تنشيط المبيعات‪ :‬يعتمد مجمع صيدال على هذه الوسيلة من أجل تدعيم جهوده الترويجية‪ ،‬من خالل‬
‫تقديم عينات مجانية لألطباء والصيادلة من أجل تجربة الدواء‪ ،‬تقديم الخصومات في الكمية للوسطاء‬
‫والقيام بالمعارض التجارية داخل الوطن وخارجه‪.‬‬
‫‪ -4‬العالقات العامة‪ :‬يقوم المجمع بجملة من الجهود من أجل بناء صورة جيدة عن المجمع‪ ،‬وذلك من‬
‫خالل تحسين ظروف استقبال الحلفاء المحليين واألجانب‪ ،‬تقوية العالقة مع وسائل اإلعالم خاصة‬
‫الصحافة المكتوبة‪ ،‬لما لها تأثير مباشر على زبائن المجمع‪ ،‬تنظيم ندوات صحفية لتقديم المنتجات‬
‫الجديدة‪ ،‬وتقديم الهبات والمساعدات لضحايا الكوارث كمنكوبي زلزال ‪.0993‬‬

‫‪170‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬النشطة الداعمة‪:‬‬

‫تتمثل األنشطة الداعمة في‪:‬‬
‫‪ )1‬التموين‪ :‬تسمح وظيفة التموين بتأمين سيرورة عملية اإلنتاج‪ ،‬وهذا لتوفرها على المواد األولية التي‬
‫أغلبها تستورد من األسواق الخارجية بنسبة تفوق ‪ %01.72‬لسنة ‪ ،1 2013‬بينما النسبة الباقية تستورد من‬
‫السوق المحلي‪ ،‬هذا ما أدى بالمجمع إلى التبعية للخارج وضغط الموردين عليه‪ ،‬وارتفاع تكلفة إنتاج‬
‫منتجاته‪.‬‬
‫ومن بين نقاط ضعف مجمع صيدال في مجال التموين نذكر‪:‬‬

‫‪ -7‬فائض تخزين لبعض المواد وانقطاع آلخر؛‬

‫‪ -0‬مخزون األمان واعادة التموين غير محدد؛‬
‫‪ -3‬اختالل بين برامج اإلنتاج والتموين؛‬
‫‪ -4‬غياب محاسبة المواد‪.‬‬
‫‪ )2‬التطور التكنولوجي‪ :‬إن وظيفة البحث والتطوير متدنية في مجمع صيدال‪ ،‬لكنها عرفت ارتفاعا بعد‬
‫ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬إذ يقدر إنفاقه على هذه الوظيفة بـ ‪ %94‬من رقم أعماله‪ ،‬وقد حصل‬
‫على مجموعة من براءات االختراع من طرف المعهد الوطني للحماية الفكرية‪ ،‬وينبغي عليه في هذا‬
‫المجال أن يرفع من كفاءات إطاراته أكثر والعمل على إكسابهم معارف ومهارات جديدة‪ ،‬باإلضافة إلى‬
‫توفير وسائل اإلنتاج الحديثة والمتطورة‪.‬‬
‫‪ )3‬الموارد البشرية‪ :‬يبذل مجمع صيدال جهود استثمارية كبيرة‪ ،‬تمثلت في اإلعداد وااللتزام باستراتيجية‬
‫تنموية للتكوين المتواصل لموارده البشرية من أجل رفع قدراتها‪ ،‬وأهم ما يمكن مالحظته على عمال مجمع‬
‫صيدال هو‪:‬‬

‫‪ -7‬إطارات وموارد بشرية شابة؛‬

‫‪ -0‬موارد بشرية ذات تجربة وخبرة في مجال اإلنتاج؛‬
‫‪ -3‬جو عمل ممتاز‪.‬‬
‫وعلى الرغم من المزايا السابقة يعاني المجمع من عيوب منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de gestion de groupe Saidal 2813 .‬‬

‫‪171‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -7‬تكوين غير كاف في الميدان التسييري لإلطارات؛‬

‫‪ -0‬عدم وضوح المهام الموكلة لشاغل الوظيفة‪.‬‬
‫‪1‬‬
‫ولتفادي العيبين السابقين ينبغي على المجمع القيام بما يلي‪:‬‬

‫‪ -7‬تكوين إطارات في هياكل متخصصة حول نظم التكوين؛‬

‫‪ -0‬إطالق وانجاز برامج مشتركة للتكوين مع مديريات أخرى محلية أو أجنبية؛‬
‫‪ -3‬تكوين إطارات متخصصة حول تقييم الموارد البشرية ووضعها في العمل للسنوات القادمة‪.‬‬
‫‪ )4‬التمويل‪ :‬لمعرفة قدرات مجمع صيدال في مجال التمويل نتابع مؤشرات الجدول أدناه‪.‬‬
‫الوحدة‪318 :‬دج‬ ‫جدول رقم (‪ :) 28‬قدرات التمويل لمجمع صيدال‬
‫النتيجة الصافية‬ ‫نتيجة االستغالل‬ ‫القيمة المضافة‬ ‫رقم العمال‬ ‫السنة‬
‫‪911566‬‬ ‫‪5859906‬‬ ‫‪0761892‬‬ ‫‪9260501‬‬ ‫‪0443‬‬
‫‪100050‬‬ ‫‪7120180‬‬ ‫‪9072680‬‬ ‫‪2650550‬‬ ‫‪0447‬‬
‫‪562006‬‬ ‫‪8751220‬‬ ‫‪9912227‬‬ ‫‪1122572‬‬ ‫‪0442‬‬
‫‪790771‬‬ ‫‪9192202‬‬ ‫‪9170859‬‬ ‫‪1620128‬‬ ‫‪0444‬‬
‫‪970002‬‬ ‫‪6055522‬‬ ‫‪2300818‬‬ ‫‪1022509‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪272800‬‬ ‫‪7551657‬‬ ‫‪9669052‬‬ ‫‪5020670‬‬ ‫‪2110‬‬
‫‪962570‬‬ ‫‪5662210‬‬ ‫‪9827995‬‬ ‫‪5629101‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪189920‬‬ ‫‪0029100‬‬ ‫‪2222061‬‬ ‫‪6002660‬‬ ‫‪2116‬‬
‫‪517182‬‬ ‫‪0200152‬‬ ‫‪2272029‬‬ ‫‪6578699‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪120555‬‬ ‫‪8612527‬‬ ‫‪2707627‬‬ ‫‪6790812‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪517182‬‬ ‫‪0902665‬‬ ‫‪1972126‬‬ ‫‪7999260‬‬ ‫‪2113‬‬
‫‪879012‬‬ ‫‪0100222‬‬ ‫‪1870606‬‬ ‫‪8099227‬‬ ‫‪2117‬‬

‫‪0216628‬‬ ‫‪9006878‬‬ ‫‪6990592‬‬ ‫‪2889186‬‬ ‫‪2112‬‬

‫‪9560627‬‬ ‫‪2552026‬‬ ‫‪7855115‬‬ ‫‪2782971‬‬ ‫‪2114‬‬
‫‪0009029‬‬ ‫‪0225670‬‬ ‫‪5687250‬‬ ‫‪00026208‬‬ ‫‪2010‬‬
‫‪9060180‬‬ ‫‪2158872‬‬ ‫‪7081722‬‬ ‫‪09000501‬‬ ‫‪2011‬‬
‫‪0265060‬‬ ‫‪2296521‬‬ ‫‪7262822‬‬ ‫‪09906152‬‬ ‫‪2012‬‬
‫‪9658017‬‬ ‫‪2887686‬‬ ‫‪7271017‬‬ ‫‪00160817‬‬ ‫‪2013‬‬
‫‪0177750‬‬ ‫‪9576008‬‬ ‫‪6002279‬‬ ‫‪2782096‬‬ ‫‪2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على )‪Les rapports de gestion (1996-2014‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de gestion de groupe Saidal 2004.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله تزايد كل من رقم األعمال‪ ،‬القيمة المضافة‪ ،‬نتيجة االستغالل والنتيجة‬
‫الصافيـة لمجمع صيدال على العموم‪ ،‬وهذا يدل على تحسن الوضعية المالية للمجمع‪ ،‬ومن ثم ارتفاع‬
‫قدراته على التمويل‪.‬‬
‫وللتوضيح أكثر نقوم بدراسة االستقالل المالي للمجمع من خالل العالقة التالية‪:‬‬
‫االستقالل المالي= الموال الخاصة‪/‬القروض متوسطة وطويلة الجل‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :) 21‬االستقالل المالي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪ 2014- 1996‬الوحدة‪ 379:‬دج‬
‫االستقالل المالي‬ ‫قروض متوسطة وطويلة الجل‬ ‫أموال خاصة‬ ‫السنة‬
‫‪3,76‬‬ ‫‪0876205‬‬ ‫‪7060505‬‬ ‫‪0443‬‬
‫‪2216‬‬ ‫‪0779126‬‬ ‫‪6019597‬‬ ‫‪0447‬‬
‫‪8227‬‬ ‫‪787582‬‬ ‫‪6522107‬‬ ‫‪0442‬‬
‫‪5290‬‬ ‫‪0922891‬‬ ‫‪6107686‬‬ ‫‪0444‬‬
‫‪1202‬‬ ‫‪0512990‬‬ ‫‪6918085‬‬ ‫‪2111‬‬
‫‪9262‬‬ ‫‪9012275‬‬ ‫‪5776001‬‬ ‫‪2110‬‬
‫‪9229‬‬ ‫‪0817520‬‬ ‫‪5226828‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪9250‬‬ ‫‪9070929‬‬ ‫‪5155505‬‬ ‫‪2116‬‬
‫‪9208‬‬ ‫‪9525012‬‬ ‫‪5665069‬‬ ‫‪2119‬‬
‫‪0287‬‬ ‫‪2086262‬‬ ‫‪5770220‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪9208‬‬ ‫‪9709202‬‬ ‫‪5206728‬‬ ‫‪2113‬‬
‫‪9225‬‬ ‫‪9609086‬‬ ‫‪6012225‬‬ ‫‪2117‬‬
‫‪9287‬‬ ‫‪9121980‬‬ ‫‪6281105‬‬ ‫‪2112‬‬
‫‪1207‬‬ ‫‪9059080‬‬ ‫‪8752825‬‬ ‫‪2114‬‬
‫‪2229‬‬ ‫‪2005902‬‬ ‫‪00785595‬‬ ‫‪2101‬‬
‫‪1262‬‬ ‫‪9212656‬‬ ‫‪02725189‬‬ ‫‪2100‬‬
‫‪1202‬‬ ‫‪2669720‬‬ ‫‪01716506‬‬ ‫‪2102‬‬
‫‪9265‬‬ ‫‪6312222‬‬ ‫‪06718126‬‬ ‫‪2106‬‬
‫‪9270‬‬ ‫‪6512468‬‬ ‫‪07520661‬‬ ‫‪2109‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على )‪Les rapports de gestion (1996-2014‬‬

‫من النتائج السابقة نالحظ أن قيم االستقالل المالي لمجمع صيدال أكبر من الواحد‪ ،‬ألن األموال‬
‫الخاصة أكبر من القروض متوسطة وطويلة األجل‪ ،‬ومنه إمكانية حصوله على المزيد من القروض‪.‬‬

‫‪173‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫انطالقا من تحليل الوضعية الداخلية للمجمع تم التوصل إلى نقاط القوة والضعف الموضحة في‬
‫الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم( ‪ :)22‬نقاط القوة والضعف لمجمع صيدال‬

‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪ -‬تكوين األفراد غير كاف؛‬ ‫‪ -‬تنوع تشكيلة المنتجات؛‬
‫‪ -‬عدم توفر المواد األولية في الوقت المحدد؛‬ ‫‪ -‬توزيع وطني ودولي للمنتجات؛‬
‫‪ -‬انقطاع متكرر للمخزون يؤدي إلى توقف‬ ‫‪ -‬االستقالل المالي؛‬
‫سالسل اإلنتاج‪ ،‬و فقدان حصص سوقية؛‬ ‫‪ -‬تزايد رقم األعمال والنتيجة الصافية؛‬
‫‪ -‬اعتماد المجمع على المصادر الخارجية‬ ‫‪ -‬حصول المجمع على شهادات اإليزو؛‬
‫‪ -‬موارد بشرية ذات تجربة كبيرة في مجال اإلنتاج؛ للحصول على المواد األولية؛‬
‫‪ -‬زيادة كمية وقيمة المخزون من المنتجات تامة‬ ‫‪ -‬إدخال منتجات جديدة على تشكيلته؛‬
‫الصنع‪.‬‬ ‫‪ -‬زيادة عدد المندوبين الطبيين؛‬
‫‪ -‬الرقابة على العملية اإلنتاجية‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬

‫تعتبر التحالفات ق ار ار استراتيجيا بالنسبة لمجمع صيدال‪ ،‬حيث تمكن من إبرام العديد من العقود مع‬
‫أكبر المخابر العا لمية‪ ،‬نتيجة المكانة الكبيرة التي يتمتع بها على المستوى المحلي والدولي‪ ،‬وهذا من أجل‬
‫بناء قاعدة مشتركة لإلنتاج وتبادل المعارف والخبرات‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬نشأة التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال وأهدافها‬

‫أوال‪ :‬أصول التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬

‫تعود استراتيجية التحالفات المتبعة من طرف مجمع صيدال إلى مخطط التنمية المسطر في أواخر‬
‫الثمانينات‪ ،‬والذي حضره مجموعة من خبراء منظمة ‪ ONUDI‬عام ‪ ،7024‬وقد قدم إلى صيدال على‬

‫‪ :( Organisation des Nations Unies pour le Développement Industriel ( ONUDI ‬منظمة األمم المتحدة للتنمية‬
‫الصناعية تأسست سنة ‪ ،7011‬تقوم بتقديم مساعدات تقنية واستشارية لصناعات الدول النامية‪.‬‬

‫‪174‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫أساس أنها تمثل الصناعة الصيدالنية الجزائرية‪ ،‬وذلك لتطبيقه بين عامي ‪ ،7020-7022‬وعلى إثر‬
‫إعادة هيكلة المؤسسات العمومية‪ ،‬دخلت المؤسسات الوطنية اإلنتاجية مرحلة االستقاللية‪ ،‬وبدأت هذه‬
‫األخيرة االعتماد على نفسها بعيدا عن دعم الدولة‪ ،‬ومنذ ذلك الحين أصبح مجمع صيدال يبحث عن‬
‫التحالفات االستراتيجية ويدعو لها بشتى الوسائل واإلمكانيات‪ ،‬وقد توجت هذه الجهود بإنشاء برنامج‬
‫تحالفات استراتيجية في إطار المخطط التطوري الذي وضعه المجمع‪ ،‬وقد بدأ هذا البرنامج بإبرام اتفاقيات‬
‫‪1‬‬
‫مع المخابر الصيدالنية ذات العالمة العالمية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬تنظيم نشاط التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬

‫يولي مجمع صيدال مكانة هامة للتحالفات االستراتيجية‪ ،‬وقد أدى ذلك إلى خلق مديرية الشراكة‬
‫والتنمية على مستوى المديرية العامة للمجمع‪ ،‬أوكل لها القيام بالمهام التالية‪:‬‬
‫‪ -7‬تحديد وارساء استراتيجية المجمع في إطار التحالف والتطوير الصناعي؛‬
‫‪ -0‬البحث عن الشركاء واستقطابهم؛‬
‫‪ -3‬تحديد مشاريع التحالف االستراتيجي؛‬
‫‪ -4‬التفاوض واعداد محاضر االتفاق المطابقة للقوانين المنصوص عليها؛‬
‫‪ -2‬التكفل بالعمليات اإلدارية والقانونية المرتبطة بالتحالفات االستراتيجية؛‬
‫‪ -1‬المساهمة في متابعة مراحل إنجاز المشروع الصناعي والتقدم فيه؛‬
‫‪ -1‬التنسيق ومتابعة التقدم في إنجاز المشاريع الصناعية؛‬
‫‪ -2‬مساعدة الشركاء لدى اإلدارة المحلية والوطنية للحصول على مختلف الوثائق المتعلقة باالستثمـ ـ ـ ـ ـ ـ ـار‬
‫( عقد الملكية‪ ،‬رخصة البناء‪...،‬الخ )‪.‬‬
‫إضافة لتلك المهام تقوم مديرية الشراكة والتنمية باإلشراف على كل المراحل واإلجراءات الالزمة‬
‫إلقامة التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬أهداف التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‪:‬‬

‫‪2‬‬
‫يهدف مجمع صيدال من خالل تبنية الستراتيجية التحالف إلى‪:‬‬

‫‪ -7‬الحصول على تكنولوجيا عالية ومتطورة تسمح له بتطوير منتجاته؛‬

‫‪1‬‬
‫بن عزة محمد أمين‪ ،‬ا لتحالفات االستراتيجية كآلية لتحسين القدرة التنافسية للمؤسسات االقتصادية‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ص ‪.372 ،371‬‬
‫‪2‬‬
‫بوحفص رواني‪ ،‬سليمان دحو‪ ،‬مرجع سابق‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -0‬إتباع طرق التسيير الحديثة من خالل العمل بمبادئ التسيير الفعالة للحليف؛‬
‫‪ -3‬تحسين نوعية وجودة منتجاته لتكون في مستوى منتجات المؤسسات المنافسة؛‬
‫‪ -4‬القدرة على اكتساب ميزة تنافسية تسمح له بالبقاء في السوق؛‬
‫‪ -2‬تحقيق أرباح تمكنه من الدخول في مشاريع تنموية واالستثمار في أسواق جديدة؛‬
‫‪ -1‬إمكان ية القيام بالبحث والتطوير‪ ،‬وذلك بوجود الحليف الذي يملك اإلمكانيات المناسبة‪ ،‬ألن قطاع‬
‫األدوية يتطلب بحوث دائمة ومستمرة للبحث عن أدوية لعالج مختلف األمراض؛‬
‫‪ -1‬توسيع خطوط منتجاته والتنويع في تشكيالته؛‬
‫‪ -2‬الحصول على مصادر التمويل؛‬
‫‪ -0‬تلبية طلبات الزبائن وتحقيق األمن الصحي بتوفير االحتياجات من األدوية؛‬
‫‪ -79‬تدعيم سمعة مجمع صيدال في السوق‪ ،‬وذلك باقتران اسمه مع أسماء مؤسسات ضخمة في مجال‬
‫صناعة األدوية؛‬
‫‪ -77‬تحسين القدرات التسويقية وامكانية تقديم مزيج تسويقي يمتاز بالكفاءة والفعالية؛‬
‫‪ -70‬توفير قنوات توزيع داخلية وخارجية؛‬
‫‪ -73‬االستفادة من العالقات مع الحليف في الداخل والخارج؛‬
‫‪ -74‬تنمية قدرات ومهارات عماله‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬أهم نقاط القوة والضعف لمجمع صيدال في مجال التحالفات االستراتيجية‬
‫يمكن تلخيص أهم نقاط قوة وضعف مجمع صيدال في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :)23‬نقاط القوة والضعف لمجمع صيدال في مجال التحالفات االستراتيجية‬
‫نقاط الضعف‬ ‫نقاط القوة‬

‫‪ -‬التأخر الكبير لبرنامج إعادة التأهيل؛‬ ‫‪ -‬برنامج إعادة تأهيل جد قيم؛‬

‫‪ -‬مشاريع مشتركة متأخرة؛‬ ‫‪ -‬برنامج تحالف استراتيجي جد مهم؛‬
‫‪ -‬عدم الحصول على مردودية التحالفات االستراتيجية في‬ ‫‪ -‬صورة جيدة لدى الحلفاء‪.‬‬
‫األجل القصير‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬وثيقة داخلية لمجمع صيدال (‪)Stratégie a long terme 2002-2011‬‬

‫‪176‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬مراحل إقامة مشروع التحالف االستراتيجي لمجمع صيدال ومضمون العقود‬

‫أوال‪ :‬مراحل إقامة مشروع التحالف االستراتيجي داخل المجمع‬

‫تتمثل هذه المراحل في‪:‬‬

‫‪ )1‬مرحلة االتصال‪ :‬هي مرحلة يبدي فيها كل من مجمع صيدال والطرف األجنبي رغبة في إقامة مشروع‬
‫مشترك‪ ،‬ويكون ذلك من خالل تبادل رسائل بريدية‪ ،‬زيارات‪ ،‬اتصاالت أو تبادل لوجهات النظر‪.‬‬
‫‪ )2‬مرحلة المفاوضات‪ :‬بعد اتخاذ قرار التحالف االستراتيجي تبدأ المفاوضات لتحديد طبيعة العالقـة بين‬
‫الطرفيـن‪ ،‬ويعتمد نجاح المفاوضات لكل طرف على مدى قدرته التفاوضية التي يحافظ من خاللها على‬
‫مصالحه الخاصة‪.‬‬
‫‪ )3‬مرحلة توقيع محضر االتفاقية‪ :‬يعني التوقيع قبول نتائج المفاوضات رسميا وااللتزام بتنفيذها‪ ،‬وهذه‬
‫المرحلة تعد بداية االرتباط الفعلي بين الطرفين‪.‬‬
‫‪ )4‬مرحلة التكوين القانوني للمشروع المشترك‪ :‬في هذه المرحلة يتم إنشاء األطر القانونية للمشـروع‬
‫وتحديد الهيكل القانوني له ( شركة ذات مسؤولية محدودة ‪ ،‬شركة ذات أسهم)‪ ،‬إضافة إلى االتفاق على‬
‫القانون األساسي‪ ،‬المسيرين‪...،‬الخ‪.‬‬
‫‪ )5‬مرحلة القيد في السجل التجاري‪ :‬هي إجراء إداري الزم إلنشاء المشروع المشترك‪.‬‬
‫‪ )6‬مرحلة إقامة دراسات الجدوى‪ :‬هي مرحلة هامة في كل مشروع استثماري لتحديد التكاليف ومدى‬
‫مردودية المشروع‪.‬‬
‫‪ )7‬مرحلة انطالق إنجاز المشروع‪ :‬يكون بتقديم حصص التمويل‪ ،‬إنشاء فرق عمل لتسيير عمليات‬
‫اإلنتاج واحترام مواعيد انطالق نشاط االستغالل‪.‬‬
‫‪ )8‬مرحلة استغالل المشروع وبداية اإلنتاج‪ :‬تتميز هذه المرحلة بتنصيب إدارة المشروع والتي تتكون‬
‫عادة من نفس الفريق الذي قام بإنجازه‪ ،‬كما يتم خالل هذه المرحلة تنفيد برامج اإلنتاج بشكل تدريجي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬مضمون عقود التحالف االستراتيجي‬

‫‪1‬‬
‫تتضمن عقود التحالفات االستراتيجية ما يلي‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وثائق تعريفية داخلية خاصة بمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪177‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )1‬المنتجات المتعاقد على إنتاجها‪ :‬يهدف العقد الذي يربط مجمع صيدال بحليفه األجنبي تحضير‬
‫وصناعة عدد من المنتجات المتعاقد على إنتاجها‪ ،‬والتي تتضمن قائمة المنتجات الموجودة في ملحق‬
‫العقد‪ ،‬كما يمكن إضافة منتجات أخرى للقائمة المتعاقد عليها‪ ،‬بعد الموافقة الثنائية المسبقة بين الطرفين‪،‬‬
‫ويلتزم المتعاقد بعدم إنتاج األدوية التي هي من اختصاص مجمع صيدال‪.‬‬
‫‪ )2‬تقديم المساعدة الفنية‪ :‬للشريك األجنبي الحق في انتداب تقنيين لتحضير المنتجات المتعاقد عليـها‬
‫ومساعدة العمال المؤهلين لمجمع صيدال‪ ،‬أو عمال الشركة المختلطة من أجل تزويدهم بتعليمات‬
‫إضافية‪ ،‬متعلقة بالطرق والصيغ والقواعد والمقاييس المستعملة‪.‬‬
‫‪ )3‬حماية عالمة الصنع‪ :‬لضمان حماية عالمة صنع الشريك األجنبي‪ ،‬يمتنع مجمع صيدال من إنتاج‬
‫منتجاته بدون الموافقة المسبقة له على ذلك‪.‬‬
‫‪ )4‬مصدر التموين والتخزين‪ :‬يتولى الشريك األجنبي التزويد بالكميات المطلوبة والمكونات الرئيسية‬
‫والضرورية لتحضير المنتجات المتعاقد على إنتاجها‪ ،‬والتي يتم تخزينها وصيانتها في مقرات ومخازن‬
‫مجمع صيدال‪ ،‬حتى يتم إرسالها للتصنيع‪ ،‬وفي حالة شراكة مشتركة يكون التخزين مشترك داخل المؤسسة‬
‫المختلطة‪.‬‬
‫‪ )5‬التحليل والمراقبة‪ :‬للحصول على منتج مطابق للمقاييس والمعايير الدولية‪ ،‬ينبغي على الشريك‬
‫األجنبي أن يتولى مسؤولية القيام بمراقبة كل المكونات الضرورية لتحضير المنتجات المتعاقد على‬
‫إنتاجها‪ ،‬وكل المنتجات نصف المصنعة لمجمع صيدال‪ ،‬والذي هو بدوره ملزم بالقيام بتحليل المواد للتأكد‬
‫من سالمتها‪ ،‬وعدم وجود تغيير أو غش أو إتالف أثناء النقل‪.‬‬
‫‪ )6‬تقديم منتجات تامة الصنع‪ :‬ينبغي أن يقدم مجمع صيدال أو الشركة المختلطة المنتجات التامة‬
‫الص نع في التاريخ والموعد المحدد للتسليم‪ ،‬وهذا شريطة أن يسلم الشريك األجنبي المواد والمكونات‬
‫النشطة الخاصة بتحضير المنتجات المتعاقد على إنتاجها في الوقت الالزم‪.‬‬
‫‪ )7‬النظام ومصاريف اإلنتاج‪ :‬في إطار التحالفات المتكاملة يدفع الشريك األجنبي لمجمع صيدال‬
‫مصاريف اإلنت اج لتحضير أو تغليف المنتجات المتعاقد عليها‪ ،‬والتي توجد في قائمة الملحق‪ ،‬وفي إطار‬
‫اتفاقيات الشراكة المشتركة يتحمل كل األطراف أو الشركاء مصاريف اإلنتاج‪.‬‬
‫‪ )8‬تسيير العالقة التعاقدية‪ :‬يلتزم كل األطراف في العالقة التعاقدية باحترام بنود العقود كلها‪ ،‬من أجل‬
‫تفادي أي نوع من النزاع‪ ،‬فينبغي على مجمع صيدال أن يحترم االلتزامات المتمثلة في‪:‬‬

‫‪178‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -7‬إعادة تأهيل وحدات اإلنتاج؛‬

‫‪ -0‬صناعة المنتجات حسب المقاييس الدولية؛‬
‫‪ -3‬ضمان مقر إقامة الشركة المختلطة؛‬
‫‪ -4‬المساهمة في تسيير الشركة عن طريق المجلس اإلداري؛‬
‫في حالة عدم احترام معايير صنع المنتجات المتعاقد على إنتاجها ينبغي على مجمع صيدال أن‪:‬‬

‫‪ -7‬يسترجع هذه الكمية لتصحيح النقائص والخلل؛‬

‫‪ -0‬يختار إتالف هذه الكمية‪.‬‬
‫أما بالنسبة للشريك األجنبي ينبغي أن يقوم بـ‪:‬‬

‫‪ -7‬تكوين عمال متخصصين لتحضير المنتجات المتعاقد على إنتاجها؛‬

‫‪ -0‬تقديم المساعدة التقنية وطريقة الصنع بغية الحفاظ على عالمة الدواء؛‬
‫‪ -3‬تهيئة المباني الموجودة وشراء األجهزة‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬أشكال التحالفات االستراتيجية لدى مجمع صيدال‬

‫تنقسم التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال إلى نوعين هما الشراكة المختلطة والتحالفات‬
‫المتكاملة‪.‬‬

‫أوال‪ :‬عقود الشراكة المختلطة‬

‫تتميز هذه الصيغة بتمويل الطرف األجنبي لجزء من اإلنتـاج‪ ،‬على أن يتقاسم المخاطر مع مجمع‬
‫صيدال‪ ،‬كما يشارك الشريك األجنبي في التسيير ومراقبة المشروع‪ ،‬وقد أبرم المجمع مند سنة ‪ 7002‬عدة‬
‫‪1‬‬
‫عقود شراكـة في شكل مشاريع مشتركة مع أكبر المخابر العالمية‪ ،‬وتتمثل هذه المشاريع في‪:‬‬

‫‪ )1‬مشروع فايزر ‪ -‬صيدال ) ‪ :( Pfizer - Saidal‬قام المجمـع بإبرام عقـد شراكـة مع المخبـر األمريـكي‬
‫فايزر في سبتمبر ‪ ،7002‬يقتضي بإنشـاء شركـة مختلطـة صيدال‪ -‬فايزر سميـت ‪ ،PSM‬مقرها‬
‫االجتماعي يقع بالدار البيضاء والية الجزائر‪ ،‬تقدر الطاقة اإلنتاجية لهذه الشركة ‪ 39‬مليون وحدة بيع‬
‫ويبلغ رأس مالها االجتماعي ‪ 070‬مليون دج‪ ،‬يساهم فيها مجمـع صيدال بنسبة ‪ ،%39‬بدأ المشروع‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de gestion de groupe saidal, 1999.‬‬

‫‪179‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫عمليات اإلنتاج في أكتوبر ‪ ،0999‬وتتمثل قائمة منتجاته في كل األشكال الجافة والسائلة التالية‬
‫مضادات االلتهاب‪ ،‬المضادات الحيوية ومضادات أمراض القلب‪.‬‬
‫‪ )2‬مشروع رون بوالنك – صيدال) ‪ :( Rhône Poulenc (France) - Saidal‬تـم التوقيـع علـى القانون‬
‫األسـاسي لهذا المشـروع في سبتمبر ‪ 7002‬بين مجمع صيدال والشـركة الفرنسيـة "رون بوالنك"‪ ،‬وتنص‬
‫االتفاقية على إنشاء وحدة إنتاج في المنطقة الصناعية واد سمار‪ ،‬تقدر طاقة اإلنتاج بـ ‪ 09‬مليون وحدة‬
‫بيع سنويا‪ ،‬وتقدر تكلفة هذا االستثمار ‪ 499‬مليون دينار ج ازئـري‪ ،‬على أن تنطلق عملية اإلنتاج في‬
‫الثالثي األول من سنة ‪ ،0999‬لكن االنطالقة الفعلية لإلنتاج كانت في ديسمبر ‪ ،0999‬وتقدر نسبة‬
‫مشاركة مجمع صيدال في رأس مال هذا المشروع ‪ ،%39‬في حين تبلغ حصة الشركة الفرنسية ‪%19‬‬
‫وتتعلق تشكيلتـ ـ ـه اإلنتاجي ـ ـ ـة باألشكـ ـ ـال الج ـ ـ ـافة لمختلف األصنـ ـ ـاف العالجـ ـية التاليـة‪ :‬المضادات‬
‫الحيـ ـوية‪ ،‬مضادات االلتهاب‪ ،‬مضادات أمراض القلب‪ ،‬مضادات الطفيـليات ومهدآت السعال‪.‬‬
‫الشركة المختلطة‪ :‬التجمع الصيدالني الوروبي– صيدال‪(Groupement Pharmaceutique‬‬
‫ا‬ ‫‪)3‬‬
‫‪ :( Européen - Saidal‬تم إبرام بروتوكول االتفاق بين مجمع صيدال والمجمع الصيدالني األوروبي في‬
‫سبتمبر ‪ ،7002‬ينص االتفاق على انجاز وحدة إنتاجية سميت صوميديال ‪ SOMEDIAL‬بالمنطقة‬
‫الصناعية واد سمار‪ ،‬ذات قدرة إنتاجية تقدر بـ ‪ 01‬مليون وحدة بيع‪ ،‬كما بلغت تكلفة هذا االستثمار ‪029‬‬
‫مليون دج‪.‬‬
‫باشرت شركة صوميديال أول مراحل اإلنتاج خالل الثالثي الرابع من سنة ‪ ،0999‬وتختص في إنتاج‬
‫األشكال الجافة‪ ،‬السائلة والعجينية التي تخص الفروع العالجية التالية مانعات الحمل‪ ،‬مهدآت السعال‬
‫ومضادات هيستامينيك‪.‬‬
‫‪ )4‬مشروع نوفونورديسك–بيارفابري – صيدال )‪:(Novo Nordisk - Pierre Fapre-Saidal‬‬

‫أبرم عقد اتفاق بين مخابر نوفونورديسك الدانمركية ومخابر بيارفابري الفرنسية ومجمع صيدال في‪73‬‬
‫جانفي ‪ ،7000‬وتنص االتفاقية على إنجاز وحدة إلنتاج األنسولين ومقومات السرطان‪ ،‬بواد عيسى والية‬
‫تيزي وزو‪ ،‬وقد قدرت تكلفـ ـة هذا المشروع ‪ 0119‬مليون دج‪ ،‬بطاقـ ـ ـ ـ ـة إنتاج تقدر بـ ‪ 31‬مليون وحدة‬
‫بي ـ ـ ـ ـ ـ ـع‪ ،‬يساهم فيه مجمع صيدال بنسبة ‪ %79‬ومخابر نوفونورديسك بنسبة ‪ ،%42‬كما تساهم مخابر‬
‫بيارفايري هي األخرى بنسبة ‪ ،% 42‬حدد تاريخ بداية اإلنتاج في الثالثي األول من سنة ‪.0997‬‬

‫‪180‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )5‬مشروع دار الدواء – صيدال "صيدار" ) ‪ :( Dar El Ddawa - Saidal‬ينص هذا االتفاق بين مجمع‬
‫صيدال ودار الدواء األردنية على إنشاء شركة مختلطة تسمى صيدار‪ ،‬بوحدة جسر قسنطينة لتصنيع‬
‫قطرات حيوية للعين‪ ،‬ذات قدرة إنتاجية تقدر بـ ‪ 1‬ماليين وحدة بيع‪ ،‬كما تقدر تكلفة االستثمار ‪ 709‬مليون‬
‫دج‪ ،‬يساهم فيه مجمع صيدال بنسبة ‪ .%39‬أبرم هذا االتفاق في أفريل ‪ ،7000‬على أن ينطق اإلنتاج‬
‫في سبتمبر‪.0999‬‬
‫‪ )6‬الشركة المشتركة "تافكو" ) ‪ :) Saidal - Acdima - Spimaco - JPM - Digromed‬تأسست هذه‬
‫الشركة من طرف "صيدال ‪ -‬أكديما ‪ -‬سبيماكو ‪ -‬جي بي أم‪ -‬ديغروماد" في ‪ 2‬جويلية ‪ ،0999‬وأطلق‬
‫عليها اسم الشركة الصيدالنية العربية الطاسيلي‪ ،Tassili Pharmaceutique Company‬وتختصر في اسـم‬
‫"‪ ،"Taphco‬ولقد اختيرت قطعة األرض التي يملكها مجمع صيدال بالرويبة كموقع للمشروع‪ ،‬تتخصص‬
‫شراكة "تافكو" في صناعة المنتجات الخاصة بأمراض العين ومنتجات الحقن‪ ،‬وقد قدر رأس مال هذه‬
‫الشركة ‪ 7799‬مليون دج‪ ،‬بطاقة إنتاجية تقدر بـ ‪ 71‬مليون وحدة بيع‪ .‬حدد موعد انطالق اإلنتاج بهذا‬
‫المشروع في السداسي الثالث من سنة ‪.0997‬‬
‫‪ )7‬المشروع المشترك ميداكتا – صيدال‪ 1)Medacta - Saidal ) :‬تم إمضاء بروتوكول االتفاق في ‪09‬‬
‫نوفمبر ‪ ،0999‬بين مجمع صيدال ومجمع ميداكتا ( شركة خاصة سويسرية متخصصة في البحث‬
‫وصناعة اللوازم المخصصة لكل أنواع الجراحة‪ ،‬وصناعة الرمامات التجبيرية‪ ،‬أو أجهزة تبديل تجبيرية‬
‫ذات تكنولوجيا عالية )‪ ،‬على إنشاء شركة مختلطة إلنتاج ألحام للجراحة وتسويقها في الجزائر‪ ،‬وأطلق‬
‫على هذه الشركة اسم "صامد" "‪ ،"Samed‬وتبلغ قيمة هذا االستثمار ‪ 700‬مليون دج بقدرة إنتاج تصل إلى‬
‫‪ 3‬مليون وحدة بيع سنويا‪.‬‬
‫يقع مقر هذا المشروع في شرشال‪ ،‬يساهم فيه مجمع صيدال بنسبة ‪ ،% 49‬أما مجمع ميداكتا فتصل‬
‫نسبة مساهمته إلى ‪ ،% 19‬ولم يحدد تاريخ انطالق هذا المشروع‪.‬‬
‫‪ )8‬المشروع المشترك صيدال ‪ -‬أبولميد ‪ :Saidal - Abolmed‬تم إمضاء بروتوكول االتفاق بين مجمع‬
‫صيدال وأبولميد الروسي في ‪ 02‬مارس ‪ 0994‬في المديـة‪ ،‬من أجل إنتـاج المضادات الحيـوية‪ ،‬ويقدر‬
‫عدد المنتجات بـ ‪ 77‬منتج‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Saidal: Synthèse active, 2000, p 10.‬‬

‫‪181‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )9‬المشروع المشترك صيدال ‪ -‬سولوفارم الصيدالني ‪ : Pharmaceutique Saidal - Solupharm‬تم‬

‫إمضاء العقد في ‪ 0‬مارس ‪ 0994‬بوالية الطارف‪ ،‬متخصص في إنتاج أشكال محددة مثل‪ :‬الحقن‪،‬‬
‫مضادات الروماتيزم ومضادات السرطان‪.1‬‬
‫‪ )18‬نوفونورديسك و مجمع صيدال) ‪ (Novo Nordisk -Saidal‬إن التوقيع على الشراكة المبرمة بين‬
‫نوفونورديسك وصيدال قد تم في أفريل ‪ ،0970‬ويرمي إلى إنتاج األنسولين التابعة لنوفونورديسك في‬
‫قسنطينة‪ ،‬كما تهدف هذه الشراكة إلى‪:‬‬

‫‪ -7‬توسيع إنتاج صيدال من األنسولين من أجل تلبية احتياجات السوق المحلي؛‬

‫‪ -0‬خفض واردات األنسولين والمساهمة في التقليل من فاتورة الدواء؛‬
‫‪ -3‬تخفيض متوسط سعر بيع األنسولين في السوق الجزائري؛‬
‫‪ -4‬خلق مهارات جديدة ؛‬
‫‪ -2‬تصدير األنسولين إلى بلدان إفريقية أخرى‪ ،‬بمجرد إشباع الطلب المحلي‪.‬‬
‫تشمل هذه الشراكة االستراتيجية شقين رئيسين يهدف الشق األول إلى إنتاج األنسولين البشري في شكل‬
‫تقليدي (قارورات)‪ .‬ويهدف الشق الثاني إلى إرساء إنتاج محاليل كل مجموعة نوفونورديسك من ألنسولين‪.‬‬
‫يتضمن الجزء الول من هذه الشراكة تطوير مرافق إنتاج األنسولين التقليدي بمصنع صيدال‬
‫المتواجد في قسنطينة من خالل إنشاء نظام عالي الجودة (نظام إدارة الجودة) وفقا لممارسات التصنيع‬
‫الجيدة المعمول بها في أوروبا‪.‬‬
‫ه ذه المرحلة هي قيد التنفيذ ويرتقب وضع الزجاجات األولى من األنسولين التقليدية المنتجة محليا عند‬
‫متناول األشخاص الذين لديهم مرض السكري في أواخر عام ‪.0972‬‬
‫كما يتم اإلنجاز تحت إشراف خبراء نوفونورديسك الذين يتابعون المشروع بصفة أسبوعية من أجل ضمان‬
‫اإلنجاز ضمن اإلطار الزمني المحدد‪.‬‬
‫أما الجزء الثاني فيتضمن إنتاج المجموعة الكاملة من أنسولين نوفونورديسك من خالل إنشاء‬
‫مشروع غرينفيلد (المصنع الجديد) الذي سوف يكون موجودا أيضا في قسنطينة‪ ،‬هذا المشروع اإلنتاجي‬
‫الصناعي قد انطلق عل أن يتم إنتاج األنسولين في هذا المصنع في عام ‪ .0971‬تستند هذه الشراكة ذات‬
‫القيمة المضافة العالية على نقل التكنولوجيا والمهارات الهامة من نوفونورديسك الرائدة عالميا في مجال‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de gestion de groupe saidal 2884.‬‬

‫‪182‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫رعاية مرضى السكري لمجمع صيدال‪ ،‬كما ستكون معايير الجودة المعمول بها في هذا المصنع مطابقة‬
‫‪1‬‬
‫لتلك المعمول بها في جميع مصانع نوفونورديسك المنتشرة في جميع أنحاء العالم‪.‬‬
‫وهناك مشاريع مشتركة قيد اإلنجاز لم يتم االنطالق فيها لحد اآلن تتمثل في‪:‬‬

‫أ‪ -‬سانوفي‪ -‬أفنتيس فارما صيدال) ‪ :( Sanofi - Aventis pharma Saidal ) (S - APS‬حصة مجمع‬
‫صيدال ‪ ،%39‬وتقدر طاقة اإلنتاج ‪ 701.2‬مليون دج‪.‬‬
‫ب‪ -‬جوراس فارماسونليكال‪ -‬صيدال ) ‪ :( Joras Pharmacenlical - Saidal‬حصة مجمع صيدال‬
‫‪2‬‬
‫‪ ،%39‬وتقدر طاقة اإلنتاج بـ ‪ 31‬مليون دج‪.‬‬
‫ج‪ -‬صيدال ‪ -‬نورث افريكا هولدينغ مانوفاكتورينج ( هو نتاج لشراكة ابرمت في سبتمبر ‪ 9009‬بين‬
‫مجمع صيدال ‪ ،% 12‬والشركة الكويتية نورث افريكا هولدينغ مانوفكتورينغ ‪ % 12‬والصندوق الوطني‬
‫لالستثمار ‪ % 09‬من أجل إنشاء مركز متخصص في تنمية وتصنيع وتسويق األدوية المضادة‬
‫للسرطان‪.3‬‬
‫والجدول الالحق يلخص مجمل عقود الشراكة المختلطة لمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪https://www.saidalgroup.dz/ar/espace-presse/communiques-presse/item/760‬‬
‫‪2‬‬
‫‪Rapport de gestion 2887.‬‬
‫‪3‬‬
‫‪https://www.saidalgroup.dz/ar/notre-groupe/organisation.‬‬

‫‪183‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫الوحدة‪ 179 :‬دج‬ ‫جدول رقم (‪ :)24‬عقود الشراكة المختلطة لمجمع صيدال‬
‫تاريخ االنطالق في‬ ‫الموقع‬ ‫القدرة اإلنتاجية‬ ‫تكلفة‬ ‫التسمية‬ ‫البيانات‬
‫اإلنتاج‬ ‫‪618‬وحدة بيع‬ ‫االستثمار‬
‫الثالثي الرابع لسنة ‪0999‬‬ ‫الدار البيضاء‬ ‫‪30‬‬ ‫‪912‬‬ ‫‪PSM‬‬ ‫‪Pfizer Saidal‬‬

‫الثالثي الرابع لسنة ‪0999‬‬ ‫واد السمار‬ ‫‪09‬‬ ‫‪499‬‬ ‫‪RPS‬‬ ‫‪Rhône Poulenc‬‬
‫‪Saidal‬‬

‫الثالثي الرابع لسنة ‪0999‬‬ ‫واد السمار‬ ‫‪01‬‬ ‫‪029‬‬ ‫‪SOMEDIAL‬‬ ‫‪GPE Saidal‬‬

‫الثالثي األول لسنة‬ ‫واد عيسى‬ ‫‪31‬‬ ‫‪0119‬‬ ‫‪Aldaph‬‬ ‫‪Novo Nordisk-‬‬
‫‪Pierre Fapre-Saidal‬‬
‫‪0997‬‬
‫السداسي الرابع لسنة‬ ‫جسر قسنطينة‬ ‫‪1‬‬ ‫‪709‬‬ ‫‪Saidar‬‬ ‫– ‪Dar El Ddawa‬‬
‫‪Saidal‬‬
‫‪0999‬‬
‫السداسي الرابع لسنة‬ ‫الرويبة‬ ‫‪71‬‬ ‫‪7799‬‬ ‫‪Taphco‬‬ ‫– ‪Acdima- Spimaco‬‬
‫‪JPM – Digromed‬‬
‫‪0997‬‬
‫‪Saidal‬‬
‫غير محدد‬ ‫شرشال‬ ‫‪3‬‬ ‫‪700‬‬ ‫‪Samed‬‬ ‫‪Medacta-Saidal‬‬

‫غير محدد‬ ‫المدية‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ـــ‬ ‫‪Saidal-Abolmed‬‬

‫غير محدد‬ ‫الطارف‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬ ‫ـــ‬ ‫‪Saidal- Solupharm‬‬

‫‪Pharmaceutique‬‬
‫الجزء األول في‬ ‫قسنطينة‬ ‫) ‪(Novo -:Saidal‬‬
‫ـــ‬ ‫‪Nordisk‬‬
‫أواخر‪ 0972‬والجزء الثاني‬ ‫‪-‬‬ ‫‪-‬‬
‫في ‪.0971‬‬

‫‪Rapport de gestion2004.‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫‪Saidal: Synthèse active, 2000.‬‬
‫‪https://www.saidalgroup.dz/ar/espace-presse/communiques-presse/item/760.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عقود التحالفات المتكاملة‬

‫يقوم مجمع صيدال بتصنيع أدوية خاصة باألطراف األجنبية في وحدات إنتاجه‪ ،‬سواء لحسابه أو‬
‫لحساب الشركاء‪ ،‬حيث يستفيد من جلب المواد األولية وطرق اإلنتاج‪ ،‬وبالمقابل يدفع أتاوة للطرف‬
‫األجنبي‪ ،‬وقد يسمح هذا الشكل بنقل التكنولوجيا بتكلفة منخفضة‪ ،‬وفي هذا اإلطار عقد المجمع عدة‬
‫اتفاقيات تمثلت في‪:‬‬

‫‪ )1‬صيدال– فايزر(‪ :)Pfizer - Saidal‬تم إمضاء هذا العقد في أكتوبر‪ ،7001‬والذي يقضي بصناعة‬
‫أربع منتجات على مستوى فرع فارمال‪ ،‬ولقد تم تحضير المقر الخاص بالمشروع‪ ،‬وافتتحت ورشاته في ‪1‬‬

‫‪184‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫سبتمبر ‪ ،7002‬على أن يتخصص هذا المشروع في إنتاج األنواع الجافة بطاقة إنتاجية تقـدر بـ ‪39‬‬
‫مليون وحدة بيع‪ ،‬مع توفير ‪ 779‬منصب شغل‪.‬‬
‫‪ )2‬صيدال– نوفونورديسك (‪ :) Novo Nordisk -Saidal‬تم إمضاء عقد تصنيع بين مجمع صيدال‬
‫والمخبر الدانماركي "نوفونورديسك" في ديسمبر ‪ ،7001‬وهذا إلنتاج نوع من الدواء يتمثل في "دانيالز‪-‬‬
‫‪ " Danilase‬على شكل أقراص وشراب‪ ،‬ويكون اإلنتاج على مستوى فرع أنتيبيوتيكال بالمدية‪ ،‬وتصل قيمة‬
‫منتجات هذا المشروع إلى ‪ 33.1‬مليون دوالر أمريكي‪.‬‬
‫انطلق اإلنتاج في شكل شراب في نوفمبر ‪ ،7002‬أما فيما يخص إنتاج األقراص فالدراسة جارية إلنتاجها‬
‫على مستوى فرع فارمال‪.‬‬
‫‪ )3‬صيدال – دار الدواء (‪ :) Dar El Ddawa – Saidal‬تم إمضاء العقد بين مجمع صيدال والمخبر‬
‫األردني دار الدواء في ديسمبر ‪ ،7001‬لغرض إنتاج ستة أنواع من األدوية تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -7‬ازوكار )‪ (Isocarde‬على شكل أقراص؛‬

‫‪ -0‬كابوكار )‪ (Capocard‬على شكل أقراص؛‬
‫‪ -3‬فيفيدار )‪ (Fifeder‬على شكل كبسوالت؛‬
‫‪ -4‬ميكوهيل )‪ (Mycoheal‬على شكل مرهم؛‬
‫‪ -2‬امبوالر)‪ (Ambolar‬على شكل شراب؛‬
‫‪ -1‬ديكلوجزيك )‪ (Diclogesic‬على شكل كريم‪.‬‬
‫‪ )4‬صيدال – رام فارما (‪ :)Ram Pharma - Saidal‬تم إمضاء عقد تحالف بين المجمع الصناعي‬
‫صيدال والشركة األردنية "رام فارما" في ديسمبر‪ ،7001‬بهدف إنتاج ثالث منتجات بفرع فارمال (وحدة‬
‫)‪(Tamoxifene‬‬ ‫الدار البيضاء)‪ ،‬هذه المنتجات هي امبيريزول )‪ ،(Omeprezole‬تاموكسيفين‬
‫واسيكلوفير )‪.(Aciclovir‬‬

‫‪ )5‬صيدال‪ -‬حياة فارم( ‪ :) Hayat Pharm - Saidal‬تم اتفاق مجمع صيدال والشريك األردني حياة فارم‬
‫سنة ‪ 7002‬على تصنيع منتجين بفرع فارمال بالدار البيضاء‪.‬‬
‫‪ )6‬صيدال‪ -‬أنافال وسولوفارم (‪ :)Infal et Solapharm - Saidal‬في سنة ‪ 0994‬تم إبرام عقدين مع‬
‫الشريكين أنافال وسولوفارم‪ ،‬وبمقتضى هذان العقدان يقوم مجمع صيدال بإنتاج األدوية المتفق عليها وذلك‬
‫في مركب المضادات الحيوية بالمدية‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫يمكن تلخيص العقود السابقة في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)25‬عقود التحالفات المتكاملة لمجمع صيدال‬
‫مقر اإلنتاج‬ ‫عدد المنتجات‬ ‫تاريخ إمضاء العقد‬ ‫الشركاء‬
‫الدار البيضاء‬ ‫‪94‬‬ ‫‪7001‬‬ ‫‪Pfizer‬‬

‫الدار البيضاء‬ ‫‪91‬‬ ‫‪7001‬‬ ‫‪Rhône‬‬ ‫‪Poulenc‬‬

‫‪Rorer‬‬
‫الدار البيضاء‬ ‫‪91‬‬ ‫‪7001‬‬ ‫‪Dar el Dawa‬‬

‫الدار البيضاء‬ ‫‪93‬‬ ‫‪7001‬‬ ‫‪Ram Pharma‬‬

‫الدار البيضاء‬ ‫‪90‬‬ ‫‪7002‬‬ ‫‪Hayat Pharm‬‬

‫مركب المدية‬ ‫ـ‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Infal‬‬

‫مركب المدية‬ ‫ـ‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪Solapharm‬‬

‫‪Les rapports de gestion 1999, 20047‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫وقد أمضى مجمع صيدال سنة ‪ 0990‬عقود في مجال البحث والتطوير ونقل التكنولوجيا مع‬
‫‪1‬‬
‫المخابر الكوبية التالية ‪.Pole Scientifique Cubain, Quimefa, Medicuba‬‬
‫كما أمضى اتفاقيات القتناء رخص اإلنتاج موضحة في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم( ‪ :)26‬اتفاقيات اقتناء الرخص لمجمع صيدال‬
‫موقع اإلنتاج‬ ‫عدد المنتجات‬ ‫تاريخ إمضاء العقد‬ ‫الشركاء‬
‫الدار البيضاء‬ ‫‪90‬‬ ‫‪7004‬‬ ‫سولفاي فارم)‪Solvey Pharm (France‬‬

‫مركب المدية‬ ‫‪94‬‬ ‫‪7002‬‬ ‫ميدي كوبا ) ‪Medi cuba( Cuba‬‬

‫الدار البيضاء‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫حياة فارم) ‪Ayat Pharm( Jordanie‬‬
‫مركب المدية‬ ‫‪03‬‬ ‫‪1998‬‬ ‫ميهيكو ) ‪Meheco ( Chine‬‬
‫‪02‬‬ ‫‪2003‬‬
‫مركب المدية‬ ‫‪02‬‬ ‫‪1999‬‬ ‫إيلي ليلي ) ‪Ellililly ( USA‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫ألشيم )‪Allchim( Italie‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪94‬‬ ‫‪0994‬‬ ‫بيوتشنيكا )‪Biotechnica (Tunisi‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪90‬‬ ‫‪0994‬‬ ‫ميفا )‪Mepha (Suisse‬‬

‫‪Les rapports de gestion 1999, 2003, 2004 .‬‬ ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Rapport de gestion 2889.‬‬

‫‪186‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المطلب الرابع‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية ومخاطرها على مجمع صيدال‬

‫كما كانت للتحالفات االستراتيجية نتائج ايجابية على مجمع صيدال كانت لها مخاطر‪ ،‬وسنحاول‬
‫ذكر أهم النتائج والمخاطر فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬نتائج التحالفات االستراتيجية على مجمع صيدال‬

‫تتمثل أهم نتائج التحالفات االستراتيجية على مجمع صيدال في‪:‬‬

‫‪ -7‬تنويع اإلنتاج‪ ،‬حيث كان عدد المنتجات قبل التحالفات االستراتيجية حوالي ‪ 749‬منتج‪ ،‬وارتفع بعدها‬
‫وبلغ ‪ 091‬منتج سنة ‪ ،1 0974‬أي بنسبة زيادة ‪%47‬؛‬
‫‪ -0‬إن إنتاج صيدال للدواء يخص ‪ 09‬قسما عالجيا وسيتم تطوير األدوية الناقصة في كل قسم؛‬
‫‪-3‬الحصول على التكنولوجيا؛‬
‫‪-4‬قدرة مجمع صيدال على المنافسة في السوق المحلي؛‬
‫‪-2‬حصوله على شهادات ‪ISO‬؛‬
‫‪-1‬تزايد رقم أعماله؛‬
‫‪ -1‬رفع كفاءة الموارد البشرية؛‬
‫‪ -2‬إعطاء صورة جيدة لمجمع صيدال لدى الحلفاء األجانب؛‬
‫‪ -0‬إعطاء ثقة أكبر للدواء الجزائري؛‬
‫‪ -79‬زيادة الصادرات؛‬
‫‪ -77‬التحكم الجيد في التكنولوجيا؛‬
‫‪ -70‬زيادة استغالل الطاقة اإلنتاجية؛‬
‫‪2‬‬
‫‪ -73‬زيادة الترويج والتوزيع السريع للمنتجات؛‬

‫ثانيا‪ :‬المخاطر التي واجهها مجمع صيدال من التحالفات االستراتيجية‬

‫واجه مجمع صيدال مخاطر من التحالفات االستراتيجية منها‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫وثيقة تعريفية لمجمع صيدال‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫أقاسم فطوم‪ ،‬مسؤولة عن مديرية الشراكة والتنمية الصناعية‪ ،‬نتائج التحـالفات االستراتيجية ومخاطرها على مجمع صيدال‪ ،‬الدار البيضـاء‪،‬‬
‫‪( 0972 -70-03‬مقابلة شخصية)‪.‬‬

‫‪187‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -7‬بعد انفتاح السوق الجزائري زاد عدد المستثمرين والحلفاء في هذا القطاع‪ ،‬حيث فتحت لهم قوانين‬
‫تسجيل الدواء من طرف و ازرة الصحة‪ ،‬وبعد التأقلم مع بيئة العمل استغنوا عن الحلفاء المحليين وفتحوا‬
‫فروع خاصة بهم‪ ،‬لكن الجزائر اعترفت بهذا بالخطأ ووضعت قانون جديد‪ ،‬حيث يشترط عند الدخول في‬
‫عقد التحالف االستراتيجي أن تكون نسبة مساهمة الشريك األجنبي ‪ %40‬والجزائري ‪%27‬؛‬
‫‪ -0‬اشتداد المنافسة في السوق المحلي؛‬
‫‪ -3‬قيام الشريك األجنبي بتكوين األجانب في المعاهد الوطنية دون العمل داخل المصانع الدوائية‬
‫‪1‬‬
‫الجزائرية‪.‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬تعزيز الداء التنافسي لمجمع صيدال‬

‫من أهم التحديات التي تواجه مجمع صيدال هو المنافسة الشديدة من قبل مختلف المنتجين أو‬
‫المستوردين‪ ،‬ومن بين األساليب التي تعنى بدراسة هذه المنافسة نموذج القوى الخمسة لـ ‪M. Porter‬‬

‫الذي سنحاول اسقاطه على مجمع صيدال وتبيان كيف تؤثر التحالفات االستراتيجية على مختلف هذه‬
‫القوى وأهم استراتيجيات تعزيز األداء التنافسي للمجمع باإلضافة الى تحليل ماسة ‪ M. Porter‬وابراز‬
‫أهميتها في تعزيز أدائه التنافسي ‪.‬‬

‫المطلب الول‪ :‬تحليل تنافسية مجمع صيدال حسب نموذج القوى الخمسة لـ ‪Porter‬‬

‫أوال‪ :‬المنافسة في القطاع‬

‫يشهد مجمع صيدال منافسة كبيرة في السوق الذي ينشط فيه‪ ،‬نتيجة تواجد مجموعة من المخابر‬
‫المحلية واألجنبية التي تقوم بعملية اإلنتاج‪ ،‬وقد بلغ عددها سنة ‪ 2814‬بـ‪ 62‬مؤسسة انتاجية موضحة‬
‫في الملحق رقم(‪ ،)81‬وارتفاع عددها راجع إلى سياسة تشجيع االستثمار من طرف الدولة من أجل‬
‫ضمان التغطية الصحية بتكاليف أقل‪ ،‬والجدول الالحق يوضح تأثير هذه السياسة على زيادة عدد‬
‫المؤسسات المنتجة للدواء لسنتي ‪ 0979‬و‪ 0977‬وخمسة األشهر األولى من سنة ‪.0970‬‬

‫‪ 1‬نفس المرجع السابق‪.‬‬

‫‪188‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)27‬سياسة تأثير الدولة على االستثمار في قطاع الدواء في الجزائر‬
‫ماي ‪2812‬‬ ‫نسبة التغير‬ ‫‪2811‬‬ ‫‪2818‬‬ ‫البيان‬
‫‪15‬‬ ‫‪+18%‬‬ ‫‪28‬‬ ‫‪23‬‬ ‫المشاريع الجديدة المقترحة‬
‫‪08‬‬ ‫‪+60%‬‬ ‫‪45‬‬ ‫‪18‬‬ ‫الرخص المؤقتة لتنفيد المشاريع‬
‫‪07‬‬ ‫‪+18%‬‬ ‫‪17‬‬ ‫‪14‬‬ ‫مؤسسات االنتاج المطابقة للمواصفات التقنية‬
‫‪02‬‬ ‫‪-31%‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪16‬‬ ‫مؤسسات االنتاج المطابقة لعمليات التصنيع‬
‫‪03‬‬ ‫‪+10%‬‬ ‫‪10‬‬ ‫‪09‬‬ ‫رخص استغالل مؤسسات االنتاج الدوائي‬

‫من إعداد الباحثة باالعتماد على وثائق من وزارة الصحة‪.‬‬

‫من الجدول نالحظ أن عدد المؤسسات الجديدة المتحصلة على رخصة اإلنتاج الدوائي بصفة نهائية‬
‫في سنة ‪ 0979‬هو ‪ 90‬مؤسسات من بين ‪ 03‬مشروع جديد مقترح‪ ،‬وفي سنة ‪ 0977‬هو ‪ 79‬مؤسسات‬
‫من بين ‪ 02‬مشروع جديد مقترح و‪ 42‬مؤسسة لها رخصة مؤقتة لتنفيذ المشاريع‪ ،‬وبالنسبة لخمسة األشهر‬
‫األولى من سنة ‪ 0970‬هو ‪ 93‬مؤسسات من بين ‪ 72‬مشروع جديد مقترح‪ ،‬هذا ما يثبت أن للدولة تأثير‬
‫على هيكل المنافسة‪.‬‬
‫إن المنافسة الحقيقية والتهديد األكبر لمجمع صيدال يأتي من المستوردين‪ ،‬ألن المنتجين المحليين‬
‫يقتصر عملهم على إنتاج وتسويق منتجات معينة‪ ،‬حيث بلغ عددهم مستورد ‪ 40‬سنة ‪ ،10973‬وترجع‬
‫أسباب قيامهم بعملية االستيراد إلى‪:‬‬

‫‪ -7‬عملية االستيراد ال تتطلب إمكانيات استثمارية ضخمة؛‬

‫‪ -0‬ارتفاع معدل المردودية لهذه االستثمارات؛‬
‫‪ -3‬شهرة العالمة للمنتجات المستوردة‪.‬‬
‫كما يفتقد مجمع صيدال لبعض األدوية ذات طلب مرتفع وربحية عالية مثل أدوية معالجة أمراض‬
‫السرطـان‪ ،‬أدوية أمراض القلب وأدوية أمراض األعصاب‪ ،‬والتي ال تزال حك ار على المخابر العالمية مثل‬
‫مخبر ‪ Aventis‬الفرنسي و‪ Pfizer‬األمريكي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ministère de la sante de la population et de la reforme hospitalière, politique de médicament en Algérie état‬‬
‫‪des lieux et perspectives, Colloque international sur les politiques de santé, Hôtel Aurassi, Alger 18 – 19 Janvier‬‬
‫‪2014, p33.‬‬

‫‪189‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ويواجه مجمع صيدال تهديدا من قبل المؤسسات التي يعقد معها تحالفات استراتيجية‪ ،‬حيث تبقى‬
‫منافسة له في السوق خارج نطاق التحالف االستراتيجي‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬الداخلون الجدد‬

‫إن دخول منافسين جدد إلى قطاع األدوية يعتبر قليال مقارنة بالقطاعات األخرى ألن‪:‬‬

‫‪ -7‬صناعة األدوية تحتاج إلى أموال واستثمارات طائلة في مجال البحث والتطوير؛‬
‫‪ -0‬صناعة األدوية تحتاج إلى وقت طويل للوصول إلى منتجات دوائية جديدة؛‬
‫‪ -3‬إن استرجاع رأس المال والربح ليس بالسهولة كما في الصناعات غير الدوائية ويحتاج وقت طويل‪.‬‬
‫وتنقسم المؤسسات الداخلة إلى قسمين‪ :‬مؤسسات جديدة بدون خبرة سابقة ومؤسسات لها خبرة سابقة في‬
‫‪1‬‬
‫أسواق لم تعمل بها سابقا‪.‬‬
‫بالنسبـ ـ ـة لمجمـ ـ ـع صيدال فهو يواج ـ ـه تهدي ـدا من المؤسس ـ ـات الراغبة في الدخـ ـ ـول إلى هذا‬
‫القطـ ـ ـاع‪ ،‬خاصة بعد القانون الذي يجبر المؤسسات على إنشاء مشاريع إنتاجية بعد سنتين من بداية‬
‫عملية االستيراد‪ ،‬حيث بلغ عدد المشاريع االستثمارية قيد التنفيذ حوالي ‪ 38‬مشروعا محليا وأجنبيا لسنة‬
‫‪ ،20974‬كما أن هناك ‪ 89‬مؤسسات دوائية سوف تدخل للقطاع في سنة ‪ ،0972‬موضحة في الملحق‬
‫رقم(‪ )82‬لكن هناك عوائق قد تحد من دخول منافسين جدد تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -7‬الحاجة الكبيرة لرؤوس األموال من أجل االستثمار؛‬

‫‪ -0‬الخبرة الكبيرة لمجمع صيدال في صناعة الدواء‪ ،‬والتي مكنته من تخفيض تكاليف اإلنتاج؛‬
‫‪ -3‬الصورة الجيدة لمنتجات مجمع صيدال نتيجة حصولـه على شهادة ‪ISO‬؛‬
‫‪ -1‬حصول مجمع صيدال على تكنولوجيا عالية نتيجة تحالفاته مع أكبر المخابر العالمية؛‬
‫‪ -3‬سيطرة مجمع صيدال على القنوات التوزيعية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬رشاد محمد الساعد‪ ،‬التسويق الدوائي مدخل استراتيجي تحليلي‪ ،‬دار المناهج‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ ،0991 ،‬ص ص‬
‫‪.797،799‬‬
‫‪2‬‬
‫وثيقة من وزارة الصحة‪.‬‬
‫‪ :ISO‬هي مجموعة مواصفات تصدر عن المنظمة الدولية للتقييس ‪ ،The international organisation for standardisation‬والتي يطلق‬
‫عليها اختصارا منظمة ‪ ،ISO‬وفي الحقيقة فإن حروف ‪ ISO‬ليست اختصارا السم المنظمة‪ ،‬بل تمثل مقطعا من الكلمة اليونانية ‪ ISOS‬والتي تعني‬
‫التشابه أو التناظر‪ ،‬لذلك جاء استخدام المقطع ‪ ISO‬داللة على هذه المنظمة‪ ،‬من منطلق أن دورها الرئيسي يتمثل في إصدار مواصفات دولية‬
‫موحدة‪.‬‬

‫‪190‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫ثالثا‪ :‬القوة التفاوضية للموردين‬

‫إن المواد األولية تعتبر عناصر مهمة في عملية التصنيع لألدوية والتي يتم توريدها من قبل‬
‫الموردين الذين يسعون دائما لزيادة أرباحهم من خالل زيادة أسعار هذه المواد‪ ،‬والتي لها أثر على ارتفاع‬
‫‪1‬‬
‫تكلفة اإلنتاج وبالتالي األسعار النهائية لألدوية‪.‬‬
‫يعتمد مجمع صيدال في توريداته للمادة األولية على ‪ ،‬مواد التعبئة والتغليف وقطع الغيار على‬
‫مصدرين‪ ،‬السوق المحلي واألجنبي‪ ،‬ويمكن توضيح قيمة الواردات ونسبتها لسنة ‪ 2745‬في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫الوحدة‪ 318 :‬دج‬ ‫جدول رقم(‪ :)28‬مصادر التموين لمجمع صيدال لسنة ‪2813‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫المجموع‬ ‫قطع الغيار‬ ‫مواد التعبئة والتغليف‬ ‫المواد الولية‬ ‫البيانات‬
‫‪%08.01‬‬ ‫‪560182‬‬ ‫‪68219‬‬ ‫‪198801‬‬ ‫‪62227‬‬ ‫مشتريات محلية‬
‫‪%80.26 9516802‬‬ ‫‪019005‬‬ ‫‪808779‬‬ ‫‪0586029‬‬ ‫مشتريات أجنبية‬
‫‪%000‬‬ ‫‪2007929‬‬ ‫‪900217‬‬ ‫‪0917576‬‬ ‫‪0612262‬‬ ‫المجموع‬
‫‪000%‬‬ ‫‪%6.77‬‬ ‫‪%10.05‬‬ ‫‪%52.08‬‬ ‫النسبة‪%‬‬
‫‪Source: rapport de gestion de groupe saidal , 2102, p 45.‬‬
‫من خالل الجدول وكما أشرنا سابقا نالحظ أن ما نسبته ‪% 81196‬من التموين تأتي من األسـواق‬
‫األجنبية بينما ‪ %18184‬فقط تستورد من السوق المحلي‪ ،‬وهذا ما يعطي لألجانب قدرة كبيرة على‬
‫التفاوض‪ ،‬وتعتبر ألمانيا والهند من أهم موردي مجمع صيدال‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬القوة التفاوضية للزبائن‬

‫‪2‬‬
‫يتعامل مجمع صيدال مع تشكيلة متنوعة من الزبائن تتمثل في‪:‬‬

‫‪ -7‬تجار الجملة بنسبة ‪%29‬؛‬

‫‪3‬‬
‫‪ -0‬مؤسسة التوزيع بالجملة ‪ Digromed‬بنسبة‪% 1‬‬
‫‪ -3‬الصيدلة المركزية للمستشفيات بنسبة ‪%5‬؛‬
‫‪ -4‬المستوردون بنسبة ‪% 5‬؛‬

‫‪1‬‬
‫محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬رشاد محمد الساعد‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص ‪.799‬‬
‫‪2‬‬
‫‪( 1‬وثيقة داخلية لمجمع صيدال )‪Stratégie a long terme 2002- 2011‬‬
‫‪3‬‬
‫توقفت عن القيام بالتوزيع في سنة ‪ 0974‬ووزعت حصتها على بقية الزبائن‪.‬‬

‫‪191‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ -2‬الضمان االجتماعي بنسبة ‪%7‬؛‬

‫‪ -1‬و ازرة الدفاع الوطني بنسبة ‪%7‬؛‬
‫‪ -1‬العيادات الخاصة بنسبة ‪.%7‬‬
‫نالحظ مما سبق تركز زبائن مجمع صيدال في تجار الجملة‪ ،‬مما يزيد من قدرتهم التفاوضية‪ ،‬حيث‬
‫أن هدفهم هو الحصول على منتج منخفض السعر وبجودة عالية‪ .‬وتساهم التحالفات االستراتيجية مع‬
‫مجمع صيدال في تخفيض القوة التفاوضية للزبائن من خالل انتاج منتجات ذات جودة عالية‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬منتجات اإلحالل‬

‫تتمثل منتجات اإلحالل في المنتجات األصلية المستوردة‪ ،‬وهي ذات طلب مرتفع مقارنة بالمنتجات‬
‫الجنيسة التي ينتجها المجمع‪ ،‬إضافة إلى األعشاب الطبية والزيوت الطبيعية التي يستخدمها المستهلك‬
‫للعالج‪.‬‬
‫يمكن تلخيص القوى السابقة في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم (‪ :)38‬القوى المحركة للمنافسة لمجمع صيدال‬

‫الداخلون المحتملون‪:‬‬
‫‪ 39‬مشروع محلي وأجنبي‪.‬‬

‫الزبائن‪:‬‬ ‫المنافسة في القطاع‪:‬‬ ‫الموردون‪:‬‬

‫تجار الجملة‪ ،‬مؤسسة التوزيع‬ ‫المنتجون(المحليون‬ ‫الموردون األجانب‬
‫بالجملة‪ ،‬الصيدلة المركزية‬ ‫واألجانب) والمستوردون‪.‬‬ ‫والمحليون‪.‬‬
‫للمستشفيات‪ ،‬المستوردين‪ ،‬الضمان‬
‫االجتماعي‪ ،‬و ازرة الدفاع الوطني‬
‫والعيادات الخاصة‪.‬‬ ‫المنتجات البديلة‪:‬‬
‫األدوية األصلية واألعشاب‬
‫الطبيعية‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالقتباس من نموذج القوى الخمسة لـ ‪ ،M. Porter‬أنظر الفصل الثاني‪،‬‬
‫ص ‪.704‬‬

‫‪192‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫مما سبق نستنج بعض الفرص والتهديدات التي يواجهها مجمع صيدال والملخصة في الجدول‬
‫التالي‪:‬‬
‫جدول رقم (‪ :)29‬الفرص والتهديدات التي يواجهها مجمع صيدال‬

‫التهديدات‬ ‫الفرص‬
‫‪ -‬إبرام عقود تحالفات استراتيجية مع أكبر المخابر ‪ -‬ارتفاع كمية الواردات من الخارج؛‬
‫‪ -‬تركيز مجمع صيدال على صناعة األدوية‬ ‫العالمية في مجال صناعة األدوية؛‬
‫الجنيسة ؛‬ ‫‪ -‬كسب ثقة المخابر الدولية؛‬
‫‪ -‬المنافسة األجنبية الشديدة في السوق المحلي؛‬ ‫‪ -‬امتالك خبرة كبيرة في مجال صناعة األدوية؛‬
‫‪ -‬حصول مجمع صيدال على شهادات ‪ - ISO‬تفضيل المستهلك للمنتجات األجنبية األصلية‬
‫مقارنة بالمنتجات المحلية الجنيسة؛‬ ‫لمطابقة منتجاته لمعايير الجودة العالمية؛‬
‫‪ -‬ارتفاع عدد المتدخلين في العمليات الشرائية ‪ -‬صعوبة الحصول على الموارد األولية والتبعية‬
‫للخارج في هذا المجال‪ ،‬مما يزيد من القدرة‬ ‫للمنتج الدوائي؛‬
‫‪ -‬مكانة مجمع صيدال الهامة على المستوى التفاوضية للمورد؛‬
‫‪ -‬ازدواجية العالج بين الطب التقليدي والحديث؛‬ ‫الدولي؛‬
‫‪ -‬إمكانية ظهور منافسين محليين وأجانب في‬ ‫‪ -‬انخفاض أسعار المنتجات الجنيسة؛‬
‫‪ -‬وجود عوائق تحد من دخول منافسين جدد مجال اإلنتاج بين الحين واآلخر‪.‬‬
‫كتكاليف االستثمار المرتفعة‪.‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على ما سبق‪7‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬استراتيجيات تحقيق الداء التنافسي لمجمع صيدال‬

‫يتبنى مجمع صيدال استراتيجيتي التركيز والسيطرة بالتكاليف من أجل تحقيق أداء تنافسي عالي‬
‫نوضحهما فيما يلي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬استراتيجية التركيز‬

‫من خالل تركيز مجمع صيدال على خدمة قطاع سوقي محدد بشكل فعال‪ ،‬بدال من خدمة السوق‬
‫ككـل‪ ،‬وهذا في األصنـاف العالجيـة المزمنـة مثل أمراض تصلب الشراييـن‪ ،‬األمراض العصبيـة‪ ،‬أمراض‬

‫‪193‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫السرطان‪ ،‬أمراض القلب‪ ،‬أمراض الجهاز التنفسي‪...،‬الخ‪ ،‬وهي أصناف تمثل حصصا سوقية هامة يجب‬
‫على المجمع االستفادة منهـا‪ ،‬عن طريق تكثيف عمليتي البحث والتطـوير‪ ،‬من خالل تخصيص موارد‬
‫بشرية ومالية وتقنية هائلة‪ ،‬أو الحصول على رخص إنتاج من المخابر األجنبية‪ ،‬أو من خالل تبني‬
‫استراتيجية التحالف مع أكبر المخابر العالمية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬استراتيجية السيطرة بالتكاليف‬

‫يمكن لمجمع صيدال تحقيق ميزة تنافسية عن طريق تخفيض تكاليفه‪ ،‬باالستفادة من آثار التعلم‬
‫والخبرة الكبيرة‪ ،‬وهذا في األصناف العالجية الخـاص ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة باألمراض غير المزمنة مثل‪ :‬أمراض‬
‫العـ ـ ـ ـ ـ ـ ـيـون‪ ،‬أمراض الجلد‪ ،‬أمراض المعدة‪ ،‬أمراض األمعاء‪ ،‬المسكنات والمهدئات‪ ،‬الفيتامينات‪ ،‬األمراض‬
‫النفسية‪ ،‬أمراض فقر الدم‪ ،‬أمراض االلتهاب‪...،‬الخ‪ ،‬ومحـاولة كسب ثقة المستـهلكين فيهـا‪ ،‬عن طريق‬
‫تكثيف الجهود الترويجية والتسويقية‪.‬‬
‫ويمكن توضيح االستراتيجيتين السابقتين في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)31‬استراتيجيتا تحقيق الداء التنافسي لمجمع صيدال‬

‫تمييز المنتج‬ ‫تكلفة أقل‬

‫األدوية المعالجة لألمراض غير‬

‫‪.............................‬‬
‫الصناعة ككل‬ ‫المزمنة‪.‬‬
‫خدمة جزء معين من السوق عن طريق التركيز على األدوية‬
‫المعالجة لألمراض المزمنة‪.‬‬
‫قطاع سوقي‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالقتباس من استراتيجيات تحقيق الداء التنافسي لـ‪ ، M. Porter‬أنظر‬
‫الفصل الثاني‪ ،‬ص‪.01‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬تعزيز الداء التنافسي لمجمع صيدال باستخدام ماسة ‪M. Porter‬‬

‫يمكن اسقاط ماسة ‪ M. Porter‬على مجمع صيدال كما هو موضح في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪194‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :)32‬اسقاط ماسة ‪ M. Porter‬على مجمع صيدال‬

‫استراتيجية وهيكل المؤسسة‪:‬‬

‫ارتفاع شدة المنافسة بين مؤسسات‬
‫اإلنتاج المحلية واألجنبية والمستوردون‬

‫الطلب وخصائصه‬
‫الصدفة‪:‬‬
‫االستثمارات األجنبية وعقود‬ ‫ارتفاع معدل الطلب‬
‫التحالفات االستراتيجية لها تأثير‬ ‫على األدوية يؤثر على‬
‫على األداء التنافسي للمنتجات‬ ‫األداء التنافسي‬
‫الدوائية المحلية‬

‫عوامل اإلنتاج‬ ‫الحكومة‪:‬‬

‫تشجيع ودعم الدولة‬
‫عدم استغالل عوامل‬
‫الصناعات الداعمة‬ ‫لصناعة الدواء‬
‫االنتاج بدرجة كافية‬
‫الصناعة الكيميائية والصناعة‬
‫الهندسية‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالقتباس من‬

‫‪M porter, the competitive advantages of nations, Inter editions, paris,1993,p 127.‬‬
‫أوال‪ :‬ظروف عوامل اإلنتاج‬
‫تنقسم عوامل اإلنتاج في الجزائر إلى الموارد الطبيعية‪ ،‬الموارد البشرية‪ ،‬رأس المال‪ ،‬التنظيم‪،‬‬
‫التكنولوجيا‪ ،‬البنية التحتية ومصادر المعرفة‪.‬‬

‫‪ )1‬بالنسبة للموارد الطبيعية‪ :‬تعتبر الموارد الطبيعية من أهم عوامل اإلنتاج‪ ،‬وهي تشكل كل ما يدخل في‬
‫العملية اإلنتاجية والتي تدر لها عوائد‪ ،‬ولها دور كبير في رفع تنافسية المؤسسات‪ .‬وبالنسبة للجزائر‬
‫نالحظ أنها تتميز بمناخ جيد يساعدها على جذب المؤسسات لالستثمار أو التعاون معها‪.‬‬

‫‪195‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫‪ )2‬بالنسبة للبنية التحتية‪ :‬تتمثل في‪:‬‬

‫أ‪ -‬شبكة المواصالت‪ :‬تتوفر الجزائر على أكبر شبكة مواصالت في افريقيا ويقدر طولها بـ ‪770101‬كلم‬
‫و قد عرف قطاع النقل في الجزائر تحوال حقيقيا‪ ،‬حيث تم إنجاز عدد كبير من المشاريع وأخرى في طور‬
‫اإلنجاز لجعل هذا القطاع أكثر كفاءة وفعالية‪ .‬وتحتوي هذه الشبكة على بنية تحتية من الطرق السيارة‬
‫والطرق السريعة‪ ،‬أبرزها الطريق السيار (شرق‪-‬غرب) الذي صمم ليكون طريق سريع مغاربي وافريقي‬
‫باإلضافة إلى بعده الوطني في تسهيل التنقالت على المحور المفتوح الذي يربط بين الحدود المغربية‬
‫والحدود التونسية مرو اًر بالمدن الجزائرية الكبرى‪ .‬باإلضافة إلى الطريق العابر للصحراء من الشمال إلى‬
‫الجنوب والذي يربطها مع ‪ 2‬دول من شمال شرق إفريقيا هي تونس‪ ،‬مالي‪ ،‬النيجر‪ ،‬تشاد ونيجيريا‪.‬‬
‫ب‪ -‬شبكة السكك الحديدية‪ :‬هي في الغالب شبكة موروثة من الحقبة االستعمارية‪ ،‬وتعد الجزائر من أهم‬
‫الدول االفريقية من حيث كثافة السكك الحديدية حيث تبلغ هذه الشبكة ‪4299‬كلم منها ‪ 072‬كلم خطوط‬
‫مكهربة‪ ،‬وتغطي ‪ %71‬من النقل البري‪ .‬وتربط شبكة السكك الحديدية أهم المدن الشمالية ببعضها وتصل‬
‫خطوطها إلى مناطق استخراج المواد األولية بالمناجم حتى وصولها للمناطق الصناعية والموانئ‪.‬‬
‫وتقوم الجزائر بتحديث الخطوط وتوسيع وانجاز ‪ 3999‬آالف كلم جديدة‪.‬‬
‫ج‪ -‬النقل الجوي والبحري‪ :‬يتكون األسطول الجوي الجزائري من ‪ 13‬طائرة‪ ،‬ويوجد بالجزائر ‪ 22‬مطا ار‬
‫منها ‪ 70‬مطار دولي والباقي منها داخلي و جهوي و خاص‪ ،‬باإلضافة إلى ‪71‬ميناء‪.‬هذا ما يؤدي إلى‬
‫زيادة نشاط المؤسسات األجنبية وتقديم خدمات جيدة للمستثمرين‪ .‬وسيتم فتح النقل الجوي والبحري في‬
‫الجزائر أمام المستثمرين الخواص الوطنيين ومتعاملين وطنيين خواص آخرين‪.‬‬
‫د‪ -‬شبكة االتصاالت‪ :‬ترتب الجزائر في المرتبة ‪ 737‬عالميا والحادية عشر اقليميا في مؤشر الجاهزية‬
‫الشبكية لعام ‪ 0973‬حسب التقرير السنوي الصادر عن المنتدى االقتصادي العالمي‪ ،‬ويتألف المؤشر من‬
‫أربعة عناصر هي عنصر البيئة الذي يحدد قدرة الدولة على االستفادة من الفرص التي تقدمها تكنولوجيا‬
‫المعلومات واالتصاالت‪ ،‬وعنصر الجاهزية الذي يقيس مدى استعداد األفراد والمؤسسات الستخدام‬
‫تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‪ ،‬باإلضافة إلى عنصر استخدام تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت‬
‫وأخي ار مدى تأثير تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت على الوضع االقتصادي واالجتماعي‪.‬‬
‫‪ )3‬رأس المال البشري‪ :‬تعتبر اليد العاملة من أهم العناصر التي يعتمد عليها مجمع صيدال في عمليته‬
‫اإلنتاجية‪ ،‬التي تتطلب موارد بشرية ذات كفاءة عالية العتماد نشاطه على البحث والتطوير بنسبة كبيرة‬

‫‪196‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫جدا‪ ،‬حيث يوظف المجمع أصناف مختلفة من العمال تتمثل في اإلطارات‪ ،‬أعوان تحكم ومنفذون‪ ،‬وهم‬
‫في تزايد مستمر مع زيادة توسيع مجمع صيدال لنشاطه‪ ،‬حيث بلغ عددهم سنة ‪ 0974‬ب ـ ‪ 3423‬عامل‬
‫كما أشرنا إليه سابقا‪ .‬ويولي مجمع صيدال اهتماما كبي ار باليد العاملة وتكوينها من أجل رفع كفاءتها‬
‫وبالتالي المساهمة في تطوير اإلنتاج والمبيعات‪ ،‬حيث تعتبر سياسة تكوين اليد العاملة من أهم األولويات‬
‫في عملية إدارة الموارد البشرية بالنسبة لمجمع صيدال‪ ،‬وذلك من خالل تفعيل مبدأ العدالة الذي يتيح‬
‫لجميع األفراد كل حسب مجال تخصصه امكانية االستفادة من التكوين من أجل تنمية وترشيد قدراته ـ ـ ـم‬
‫ك ـ ـما قام مجمع صيدال أيضا بإبرام عقود تحالف ـ ـ ـ ـ ـ ـية مع مؤسسات ومراك ـ ـز تكـ ـ ـ ـوين من أجل رفـ ـ ـ ـ ـع‬
‫قدرات‪ ،‬امكانيات ومهارات عماله‪ .‬والجدول التالي يوضح مصاريف تكوين عمال مجمع صيدال وعددهم‪.‬‬
‫الوحدة‪ :‬مليون دج‬ ‫جدول رقم(‪ )38‬مصاريف التكوين لعمال مجمع صيدال‬
‫في‬ ‫التغير‬ ‫نسبة‬ ‫العمال عدد الفراد المعنيين مصاريف التكوين‬ ‫عدد‬ ‫السنة‬
‫مصاريف التكوين‪%‬‬ ‫بعملية التكوين‬ ‫اإلجمالي‬
‫‪-‬‬ ‫‪09‬‬ ‫‪7099‬‬ ‫‪3210‬‬ ‫‪0999‬‬
‫‪%0255‬‬ ‫‪37‬‬ ‫‪7732‬‬ ‫‪3412‬‬ ‫‪0997‬‬
‫‪%0202‬‬ ‫‪31‬‬ ‫‪7273‬‬ ‫‪5363‬‬ ‫‪0990‬‬
‫‪%0202‬‬ ‫‪40‬‬ ‫‪7129‬‬ ‫‪3706‬‬ ‫‪0993‬‬
‫‪%0202‬‬ ‫‪41‬‬ ‫‪7009‬‬ ‫‪3917‬‬ ‫‪0994‬‬
‫‪%0220-‬‬ ‫‪30‬‬ ‫‪7041‬‬ ‫‪4104‬‬ ‫‪0992‬‬
‫‪%0295‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪7240‬‬ ‫‪4243‬‬ ‫‪0991‬‬
‫‪%02075‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪7190‬‬ ‫‪4363‬‬ ‫‪0991‬‬
‫‪%02016‬‬ ‫‪42‬‬ ‫‪7112‬‬ ‫‪4470‬‬ ‫‪0992‬‬
‫‪%0212‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪0479‬‬ ‫‪4559‬‬ ‫‪0990‬‬
‫‪%0290-‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪023‬‬ ‫‪4405‬‬ ‫‪0979‬‬
‫‪%0206-‬‬ ‫‪29‬‬ ‫‪109‬‬ ‫‪4198‬‬ ‫‪0977‬‬
‫‪%029-‬‬ ‫‪49‬‬ ‫‪437‬‬ ‫‪4067‬‬ ‫‪0970‬‬
‫‪%022‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪429‬‬ ‫‪1112‬‬ ‫‪0973‬‬
‫‪%0266-‬‬ ‫‪01‬‬ ‫‪399‬‬ ‫‪3423‬‬ ‫‪0974‬‬

‫‪Rapport de gestion du Groupe SAIDAL 2000 ,2014‬‬ ‫من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪Rapport du conseil d’administration 2010 à 2012.‬‬

‫نالحظ من الجدول أعاله تناقص عدد العمال المستفيدين من عملية التكوين حيث قدر عددهم سنة‬
‫‪0999‬بـ ‪ 7099‬عامل بـينما في ‪ 2014‬قدر بـ‪399‬عامل‪ ،‬لكن مصاريف التكوين لم تتناقص مع تناقص‬

‫‪197‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫العمال بل هي في تزايد مستمر إذ قدرت سنة ‪ 0999‬بـ‪ 09‬مليون دينار جزائري‪ ،‬وفي سنة ‪2014‬بـ‬
‫‪01‬مليون دينار جزائري‪ ،‬هذا ما جعل العمال يحضون بسياسة تكوين أفضل في أحسن المراكز‬
‫المخصصة لذلك‪ ،‬من أجل اكتساب قدرات ومهارات تسمح لهم باستخدام التكنولوجيا المتطورة المكتسبة‬
‫من الحلفاء‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬ظروف الطلب المحلي‬

‫يمتاز الطلب على الدواء في الجزائر بالتزايد نتيجة زيادة عدد السكان والمقدر بـ‪ 30.2‬مليون نسمة‬
‫لسنة ‪ ،0974‬وزيادة انتشار األمراض واألوبئة المختلفة‪ ،‬وأمام عجز المؤسسات الدوائية الجزائرية عن‬
‫تلبية هذا الطلب المتزايد لجأت إلى عملية االستيراد‪ ،‬حيث أن نسبة تغطية الطلب من اإلنتاج المحلي‬
‫قدرت بـ‪ % 36,41‬بينما قدرت نسبة الواردات بـ ‪ %13,20‬لسنة ‪ ،0973‬يرجع ارتفاع فاتورة األدوية‬
‫المستوردة إلى تزايد الطلب على األدوية وعدم قدرة االنتاج المحلي على تلبية هذا الطلب‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬الصناعات الداعمة‬

‫إن صناعة الدواء في الجزائر مرتبطة ومدعمة من قبل صناعتين‪ ،‬تزودها بالمواد الالزمة للقيام‬
‫بعمليتها اإلنتاجية‪ ،‬وتتمثل هاتين الصناعتين في الصناعة الكيميائية والصناعة الهندسية‪ ،‬بالنسبة لدور‬
‫الصناعة الكيميائية يتمثل في تزويدها بالمواد األولية لكن هذا التدعيم غير كافي إذ أننا نالحظ أن معظم‬
‫واردات الجزائر من المواد األولية تأتي من األسواق الخارجية وهي في تزايد مستمر كما أشرنا إليه سابقا‬
‫حيث قدرت نسبة الواردات لسنة ‪ 0974‬بـ ‪ % 99183‬وهو رقم كبير جدا‪ ،‬حيث يؤثر على تكلفة اإلنتاج‬
‫ويجعلها مرتفعة‪ ،‬وبالنسبة لمجمع صيدال فقدرت نسبة وارداته من المادة األولية بـ ‪ ، %96115‬ومن قطع‬
‫الغيار (الصناعة الهندسية) بـ ‪ % 67158‬بالنسبة لسنة ‪ ،0973‬وهذا ما يفسر تبعية صناعة الدواء عموما‬
‫ومجمع صيدال خصوصا إلى الدول األجنبية‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬استراتيجية وهيكل المؤسسة والمنافسة‬

‫في تحليلنا لسوق الدواء في الجزائر نجد العديد من المؤسسات والمخابر تنشط فيه‪ ،‬على الرغم من‬
‫ارتفاع تكاليف االستثمار في هذه الصناعة‪ ،‬وقد زاد عدد هذه المؤسسات مع سياسة تشجيع الدولة‬
‫لالستثمار في هذا القطاع‪ ،‬هذا ما جعل مجمع صيدال يعاني من شدة المنافسة‪ ،‬ومن أجل الحفاظ على‬
‫مكانته والصمود في وجه المنافسة توجب عليه اتباع استراتيجية التحالف بهدف االستفادة من خبرة هذه‬

‫‪198‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫المؤسسات وتدريب المهندسين والتقنيين الجزائريين على التكنولوجيات التي تستعملها هذه المؤسسات سواء‬
‫تعلق األمر بعملية تصميم األدوية أو تصنيعها أو تقنيات اإلنتاج والتحليل ومراقبة الجودة والصيانة‪.‬‬
‫ويبلغ عدد هذه المؤسسات اإلنتاجية المنافسة له بـ ‪ 10‬مؤسسة في سنة ‪ ،0974‬وبالنسبة للموزعين‬
‫هناك ‪ 199‬موزع تحصلوا على االعتماد من الو ازرة‪ ،‬إال أن هناك ‪ 39‬موزع يحتكرون السوق ويقومون‬
‫بتوزيع ما تقدر نسبته بـ‪.%29‬‬
‫ومن جهة أخرى مكنت التحالفات االستراتيجية مجمع صيدال برفع جودة منتجاته‪ ،‬وبالتالي تحسين‬
‫‪1‬‬
‫أدائه التنافسي من خالل قيامه بما يلي‪:‬‬

‫‪ -‬االبتكار الدوائي باكتشاف حقوق البحث األساسية في الصناعة الدوائية؛‬

‫‪ -‬انتاج منتجات ذات جودة عالية؛‬
‫‪ -‬استعمال قواعد علمية في المخبر‪.‬‬
‫وقد تحصل مجمع صيدال على شهادات اإليزو سنة ‪ 0993‬كما أشرنا سابقا‪ ،‬ولتوضيح كل شهادة‬
‫والنشاط الذي يقابلها ندرج الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)31‬شهادات اإليزو لمجمع صيدال‬
‫النشطة‬ ‫الشهادة‬ ‫المقر‬
‫‪ -‬تشكيل وتطوير األدوية الجنيسة‪ ،‬انتاج وتسويق المحاليل المكثفة معبأة في أكياس؛‬ ‫مجمع صيدال‬
‫‪ - ISO‬موارد خاصة فعالة وموارد صيدالنية للحقن على شكل مساحيق وسوائل؛‬
‫‪9001‬‬
‫‪ -‬مراهم جلدية موجهة لطب العيون‪ ،‬أشربة ومساحيق مستحلبة‪.‬‬

‫‪ -‬تقديم خدمات في مجال تشكيل وتطوير األدوية الجنيسة؛‬ ‫البحث‬ ‫مركز‬

‫‪ -‬تقديم خدمات في مجال التحاليل الفيزيوكيميائية‪ ،‬صيدلة‪ ،‬سموم وصيدلة تقنية‪.‬‬ ‫‪ISO‬‬ ‫والتطوير‬
‫‪9001‬‬
‫‪ -‬انتاج وتسويق مواد خاصة فعالة ومواد صيدالنية للحقن على اشكال مساحيق وسوائل‪،‬‬ ‫فرع‬
‫مراهم جلدية ومراهم موجهة لطب العيون‪ ،‬أشربة ومساحيق مستحلبة‪.‬‬ ‫‪ISO‬‬ ‫‪Antibiotical‬‬
‫‪9002‬‬
‫‪ -‬انتاج وتسويق المحاليل المكثفة معبأة في أكياس‪.‬‬ ‫‪ISO‬‬ ‫فرع ‪Biotic‬‬
‫‪9002‬‬
‫‪Source : Rapport de Gestion de Groupe Saidal,2000,p 15.‬‬

‫كما تحصل مجمع صيدال أيضا على شهادة اإليزو (‪ )ISO 9001‬سنة ‪.9008‬‬

‫‪1‬‬
‫حسن بوزناق‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر باتنة‪ ،0973/0970 ،‬ص ‪.731‬‬

‫‪199‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خامسا‪ :‬الصدفة‬
‫إن الجزائر تعتبر من بين أكثر الدول التي تملك مقومات جاذبة لالستثمارات األجنبية‪ ،‬هذا ما دفع‬
‫بالمؤسسات األجنبية إلى االستثمار فيها‪ ،‬وفتح فروع خاصة بها من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى قامت‬
‫مؤسسات عربية وأجنبية متخصصة في صناعة الدواء بإبرام مجموعة من عقود التحالفات االستراتيجية‬
‫مع المجمع الصناعي صيدال‪ ،‬والتي تساهم في نقل التكنولوجيا‪ ،‬خلق مزيد من فرص العمل‪ ،‬تعزيز قواعد‬
‫اإلنتاج وتحسين المهارات والخبرات‪ ،‬مما سمح للمجمع بتوسيع خطوط انتاجه وادماجه في األسواق‬
‫العالمية‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬الحكومة‬
‫تشرع الحكومة الجزائرية في مساعدة مجمع صيدال في تنفيذ استراتيجية استثمارية جديدة إلى غاية‬
‫سنة ‪ ،0972‬تسعى من خاللها إلى رفع انتاج مجمع صيدال‪ ،‬حيث يشرع مجلس مساهمات الدولة في‬
‫بحث إعادة هيكلة مجمع الكيمياء والمنتجات الصحية في اطار استراتيجية تطوير أقطاب امتياز جديدة‬
‫ويتوقع أن تبلغ حصة مجمع صيدال حوالي ‪%21‬من السوق الجزائري‪ ،‬في حال نجاح االستراتيجية القائمة‬
‫على تشجيع األدوية الجنيسة والزام المخابر األجنبية باالستثمار محليا وتشجيع التحالفات االستراتيجية‪،‬‬
‫وتتضمن الخطة انشاء ‪ 92‬مصانع منها مصنع بوالية تمنراست لمعالجة األمراض المتفشية في منطقة‬
‫الساحل اإلفريقي وانشاء وحدة إلنتاج اللقاح المضاد اللتهاب الكبد الفيروسي(ب) بالتعاون مع معهد‬
‫باستور و مؤسسات كوبية‪ ،‬من خاللها سيتم تحديث وتوسيع قدرات صيدال بالتعاون مع مكتب دراسات‬
‫إيطالي‪ ،‬اضافة إلى انشاء مركز وطني للمطابقة البيولوجية‪ ،‬وتحويل ‪ 90‬مواقع كانت مملوكة لمجمع‬
‫توزيع األدوية بالجملة لصالح المجمع‪ ،‬وعند انطالق مصنع شرشال سيتم التخفيض من فاتورة استيراد‬
‫‪1‬‬
‫األدوية المستوردة التي تجاوز عددها ‪ 219‬منتج دوائي في السنوات األخيرة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫أوالد زاوي عبد الرحمن‪ ،‬واقع التسويق الدوائي األخضر في مجمع صيدال الجزائر‪ ،‬مجلة العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬سوق‬
‫أهراس‪ ،‬العدد ‪ ،0974/70‬ص ‪.771‬‬

‫‪200‬‬
 ‫الصناعة الدوائية‬ ‫الفصل الثالث‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫إن الصناعة الدوائية هي صناعة ذات كثافة رأسمالية عالية وموارد بشرية ماهرة‪ ،‬وهي تمتاز بمجموعة‬
‫من الخصائص تميزها عن باقي الصناعات األخرى‪ ،‬وقد عرفت تطورات كبيرة وشهدت مجموعة من‬
‫اإلندماجات والتحالفات االستراتيجية أدت إلى تركز هذه الصناعة في أيدي مجموعة من الدول العمالقة‬
‫تأتي في مقدمتها الواليات المتحدة األمريكية‪.‬‬
‫بالنسبة للصناعة الدوائية الجزائرية فهي صناعة متدهورة مقارنة بالرائدين في هذا المجال‪ ،‬وقد شهدت‬
‫أيضا تطورات كبيرة من فترة االستعمار إلى يومنا هذا‪ ،‬وتتعدد المؤسسات التي تنشط في سوق األدوية‬
‫الجزائري والتي يسيطر عليها مجمع صيدال‪ ،‬حيث يحتل المرتبة األولى على المستوى الوطني‪ ،‬إذ يسعى‬
‫لتغطية أكثر من ‪ %37‬من احتياجات السوق‪ ،‬ولتحقيق الهدف المرغوب لجأ إلى خيار التحالف‬
‫االستراتيجي وقام بابرام العديد من العقود‪ ،‬والتي كان لها أثر في رفع انتاجه ومبيعاته‪ .‬وتتنوع هذه العقود‬
‫بين عقود الشراكة المختلطة والتحالفـات المتكاملة‪.‬‬
‫وعند تحليلنا لهيكل الصناعة الدوائية الجزائرية وجدنا أن مجمع صيدال يعاني من منافسة شديدة‬
‫خاصة من قبل المستوردين الذين يشكلون عائق أمامه‪ ،‬لكن تحالفه مع أكبر وأقوى المؤسسات الدوائية‬
‫ساهم في تخفيض خطر هذه القوى وحسن من مستوى أدائه التنافسي‪.‬‬

‫‪201‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال‬

‫للصناعة الدوائية الجزائرية‬

‫المبحث األول‪ :‬تحليل األداء التنافسي لمجمع صيدال في ظل التحالفات‬

‫االستراتيجية‪.‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم االستبيان وتحليل بياناته‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل البيانات‪.‬‬

‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫تمهيد‪:‬‬

‫إن لجوء مجمع صيدال لقرار التحالف االستراتيجي بإبرامه للعديد من العقود مع مؤسسات عربية‬
‫وأجنبية نتيجة السمعة الحسنة التي يتمتع بها‪ ،‬مكنه من زيادة طاقته اإلنتاجية وحسن من نوعية وجودة‬
‫منتجاته باستمرار‪ ،‬من خالل الحصول على التكنولوجيا والمعارف الضرورية‪ ،‬إضافة إلى تدعيم مكانته‬
‫في السوق الوطنية ومحاولة اختراق األسواق األجنبية‪ .‬كما يسعى مجمع صيدال من خالل عقود‬
‫التحالفات االستراتيجية إلى تحسين أدائه التنافسي‪ ،‬مما يضمن له البقاء والنمو‪.‬‬
‫وبعدما تطرقنا في الجانب النظري إلى متغيرات الدراسة ومعرفة تأثير التحالفات االستراتيجية على‬
‫مؤشرات األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية‪ ،‬سنحاول من خالل هذا الفصل اسقاط هذه المتغيرات على‬
‫مجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‪ ،‬كما سنحاول معرفة تأثير التحالفات االستراتيجية على أدائه‬
‫التنافسي حسب وجهة رأي المدراء واإلطارات العاملة به والذين يقومون بإبرام هذه العقود‪.‬‬

‫‪203‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المبحث األول‪ :‬تحليل األداء التنافسي لمجمع صيدال في ظل التحالفات االستراتيجية‬

‫سنحاول في هذا المبحث دراسة األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية وبعدها‬
‫باستخدام مؤشر‪ :‬الربحية‪ ،‬التكلفة‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الحصة السوقية واإلبداع التكنولوجي‪ ،‬حيث أن انطالق‬
‫اإلنتاج في إطار التحالفات االستراتيجية لمجمع صيدال كان في أواخر سنة ‪ ،8991‬وبالتالي تعتبر سنة‬
‫‪ 8999‬سنة فاصلة بين مرحلة ما قبل التحالف االستراتيجي وبعده‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬قياس األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية‬

‫لقد أشرنا سابقا لمؤشرات األداء التنافسي وسنحاول دراسة كل مؤشر منها بالنسبة لمجمع صيدال‬
‫وذلك قبل ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫أوال‪ :‬مؤشر الربحية‬

‫تتمثل أهم نسب الربحية الموضحة في الفصل الثاني في‪:‬‬

‫‪ -8‬عائد رأس المال= النتيجة الصافية ‪ /‬رأس المال‬

‫‪ -2‬معدل دوران رأس المال= رقم األعمال‪/‬اجمالي األصول‬

‫‪ -3‬عائد حقوق الملكية= النتيجة الصافية‪ /‬األموال الخاصة‬

‫‪ -4‬هامش الربح التشغيلي= األرباح قبل الفوائد والضرائب‪/‬رقم األعمال‬

‫‪ -5‬هامش الربح الصافي= النتيجة الصافية‪/‬رقم األعمال‬

‫‪ -6‬العائد على إجمالي األصول= األرباح قبل الفوائد والضرائب‪/‬إجمالي األصول‬

‫وسنقوم بدراسة هذه النسب من خالل الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪204‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :) 32‬تطور نسب الربحية في مجمع صيدال خالل الفترة ‪ 6991-6991‬الوحدة‪3 61 :‬دج‬
‫‪6991‬‬ ‫‪6991‬‬ ‫‪6991‬‬ ‫البيانات‬
‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫رأس المال (‪)6‬‬
‫‪5043505‬‬ ‫‪5050005‬‬ ‫‪5252000‬‬ ‫األموال الخاصة(‪)2‬‬
‫‪02250055‬‬ ‫‪4554024‬‬ ‫‪02205000‬‬ ‫اجمالي األصول (‪)3‬‬
‫‪505350‬‬ ‫‪555555‬‬ ‫‪350205‬‬ ‫األرباح قبل الفوائد والضرائب(‪)4‬‬
‫‪054225‬‬ ‫‪520002‬‬ ‫‪055055‬‬ ‫النتيجة الصافية (‪)5‬‬
‫‪5544054‬‬ ‫‪3502002‬‬ ‫‪0452005‬‬ ‫رقم األعمال(‪)1‬‬
‫‪0123‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0160‬‬ ‫عائد رأس المال (‪)6( /)5‬‬
‫‪0145‬‬ ‫‪0131‬‬ ‫‪0129‬‬ ‫معدل دوران رأس المال(‪)3(/)1‬‬
‫‪0109‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0103‬‬ ‫عائد حقوق الملكية (‪)2( /)5‬‬
‫‪0163‬‬ ‫‪0166‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫هامش الربح الصافي(‪)1(/)5‬‬
‫‪0161‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0162‬‬ ‫هامش الربح التشغيلي (‪)1(/)4‬‬
‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0104‬‬ ‫العائد على اجمالي األصول(‪)3(/)4‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1996-1998) :‬‬

‫وللتوضيح أكثر يمكن تمثيل معطيات الجدول أعاله في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :)33‬تطور مؤشرات ربحية مجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية‬

‫‪0,5‬‬
‫‪0,45‬‬ ‫عائد رأس المال‬
‫‪0,45‬‬
‫‪0,4‬‬ ‫‪0,38‬‬
‫معدل دوران‬
‫‪0,35‬‬ ‫رأس المال‬
‫‪0,29‬‬ ‫عائد حقوق‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,23‬‬

‫الملكية‬
‫‪0,25‬‬
‫هامش الربح‬
‫‪0,16‬‬

‫‪0,2‬‬ ‫‪0,18‬‬ ‫‪0,18‬‬

‫الصافي‬
‫‪0,15‬‬ ‫‪0,12‬‬ ‫‪0,13‬‬ ‫هامش الربح‬
‫‪0,1‬‬

‫‪0,11‬‬
‫‪0,08‬‬ ‫‪0,09‬‬ ‫‪0,08‬‬ ‫التشغيلي‬
‫‪0,1‬‬ ‫‪0,07‬‬ ‫‪0,07‬‬
‫‪0,03‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫العائد على‬
‫‪0,05‬‬
‫اجمالي األصول‬
‫‪0‬‬
‫‪1996‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪1998‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم (‪.)32‬‬

‫‪205‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من خالل الجدول والشكل السابقين قمنا بدراسة تطور نسب ربحية مجمع صيدال من سنة ‪6991‬‬
‫إلى سنة ‪ ،6991‬وهذا قبل ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬حيث نالحظ هناك ارتفاع قليل في هذه‬
‫النسب‪.‬‬
‫فبالنسبة لعائد رأس المال والذي يقيس كفاءة مجمع صيدال في تخصيص أرس المال في استثمارات‬
‫مربحة‪ ،‬أي مدى مساهمة رأس المال في تحقيق الربح‪ ،‬نالحظ أن المجمـع حقق سنة ‪ 6991‬ما يق ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـدر‬
‫بـ ‪ 1161‬دج من الربح عن كل دينار مستثمر‪ ،‬وارتفع هذا العائد في سنة‪ 6991‬و‪ 6991‬حيث بلغ ‪1161‬‬
‫دج و‪ 1123‬دج عن كل دينار مستثمر على التوالي‪ ،‬بسبب ارتفاع النتيجة الصافية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمعدل دوران أرس المال فهو يعكس قدرة األصول على توليد المبيعات ففي سنة ‪6991‬‬
‫قدر معدل دوران رأس المال بـ ‪ 1129‬دج من رقم األعمال عن كل دينار مستثمر‪ ،‬وارتفع ليبلغ ‪ 1131‬دج‬
‫في سنة ‪ 6991‬و ‪ 11.0‬دج في سنة ‪ ،6991‬وهذا التحسن راجع إلى ارتفاع رقم أعمال المجمع‪.‬‬
‫بالنسبة لعائد حقوق الملكية فهو يمثل نسبة توليد أرباح االستثمار من المالك في مجمع صيدال‬
‫وقد عرف ارتفاعا طفيفا من سنة ‪ 6991‬إلى سنة ‪ 6991‬حيث قدر نصيب كل مساهم عن كل سهم بـ‬
‫‪%13‬سنة ‪ 6991‬وارتفع ليبلغ ‪ %11‬و‪ %19‬سنة ‪ 6991‬و‪ 6991‬على التوالي‪ ،‬نتيجة ارتفاع النتيجة‬
‫الصافية‪.‬‬
‫بالنسبة لهامش الربح الصافي فيعكس أرباح المجمع المحققة من رقم أعماله حيث قدر سنة ‪6991‬‬
‫بـ ‪ %11‬أي ‪ 1111‬دج لكل دينار من المبيعات‪ ،‬وارتفعت هذه النسبة بسبب ارتفاع قيم النتيجة الصافية‬
‫لتبلغ ‪ %66‬و ‪ %63‬سنة ‪ 6991‬و‪ 6991‬على التوالي‪.‬‬
‫بالنسبة لهامش الربح التشغيلي فهو يعكس قدرة مجمع صيدال على توليد األرباح قبل الفوائد‬
‫والضرائب من رقم أعماله‪ ،‬حيث قدر سنة ‪ 6991‬بـ ‪ %62‬واستقر سنة ‪ 6991‬و‪ 6991‬بسبب الزيادة‬
‫المتناسبة في كل من األرباح قبل الفوائد والضرائب ورقم األعمال‪ ،‬حيث بلغ ‪.%61‬‬
‫بالنسبة للعائد على اجمالي األصول فهو يعكس ربحية مجمع صيدال قبل الفوائد والضرائب بالنسبة‬
‫لمجموع أصوله‪ ،‬حيث عرف أيضا ارتفاعا طفيفا من سنة ‪ 6991‬إلى سنة ‪ 6991‬بسبب ارتفاع األرباح‬
‫قبل الفوائد والضرائب‪ ،‬حيث قدر هذا العائد بـ ‪ %11 ،%1.‬و‪ %11‬على التوالي‪.‬‬
‫وعموما نالحظ أن نسب أرباح المجمع قبل التحالفات االستراتيجية أي خالل الفترة ‪6991-6991‬‬
‫عرفت زيادات طفيفة‪.‬‬

‫‪206‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ثانيا‪ :‬مؤشر التكلفة‬

‫تعبر التكلفة عن كل ما له عالقة باإلنتاج بطريقة مباشرة أو غير مباشرة‪ ،‬وهي تعتبر مؤشر جيد‬
‫من بين مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬ومن خالل الجدول التالي سوف نقوم بد ارسة تطورها بالنسبة لمجمع‬
‫صيدال خالل الفترة ‪ ،6991-6991‬حيث أن ‪:‬‬
‫التكلفة المتوسطة= تكاليف اإلنتاج‪/‬كمية اإلنتاج‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)33‬تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪6991 – 6991‬‬
‫الوحدة‪361 :‬دج‬
‫معدل نمو تكلفة‬ ‫تكلفة اإلنتاج‬ ‫كمية اإلنتاج‬
‫تكاليف اإلنتاج‬ ‫البيانات‬
‫اإلنتاج المتوسطة‬ ‫المتوسطة دج‬ ‫‪360‬و‬
‫‪-‬‬ ‫‪36,10‬‬ ‫‪50242‬‬ ‫‪2652752‬‬ ‫‪0445‬‬
‫‪%3940‬‬ ‫‪38,24‬‬ ‫‪53503‬‬ ‫‪3197394‬‬ ‫‪0445‬‬
‫‪%5955-‬‬ ‫‪35,31‬‬ ‫‪022525‬‬ ‫‪3556442‬‬ ‫‪0445‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1996-1998) :‬‬

‫ويمكن توضيح تطور التكلفة المتوسطة أكثر في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :)3.‬تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪6991 – 6991‬‬

‫‪39‬‬

‫‪38‬‬
‫‪38,24‬‬
‫‪37‬‬
‫‪36,8‬‬
‫‪36‬‬

‫‪35‬‬ ‫‪35,31‬‬
‫‪34‬‬

‫‪33‬‬
‫‪1996‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪1998‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)33‬‬

‫من الجدول والشكل السابقين نالحظ تناقص التكلفة المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة‬
‫المدروسة‪ ،‬حيث قدرت سنة ‪ 6991‬بـ ‪ 31111‬دج‪/‬وحدة منتجة‪ ،‬وتناقصت سنة ‪ 6991‬وبلغت ‪3112.‬‬
‫دج‪ /‬وحدة منتجة‪ ،‬واستمرت في التناقص لتبلغ ‪ 30136‬دج ‪ /‬وحدة منتجة سنة ‪ ،6991‬كما أن معدل‬
‫‪207‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫النمو تناقص من ‪ %3196‬سنة ‪ 6991‬إلى (‪ )%1111 -‬سنة ‪ ، 6991‬ويرجع سبب تناقص التكلفة‬
‫المتوسطة إلى زيادة كميـة اإلنتـاج‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬مؤشر اإلنتاجية‬
‫سوف نقوم بدراسة تطور اإلنتاجية الكلية للعوامل وانتاجية العمـال خالل الفترة ‪6991-6991‬‬
‫باستخدام العالقتين التاليتين‪:‬‬
‫اإلنتاجيـة الكلية للعـوامل= القيمة المضافة‪/‬تكاليف اإلنتاج‬
‫إنتاجية العمال= القيمة المضافة‪/‬عدد العمال‬
‫والجدول التالي يوضح هذه التطورات‪.‬‬
‫الوحدة‪361:‬دج‬ ‫جدول رقم (‪ :)3.‬تطور إنتاجية مجمع صيدال خالل الفترة ‪6991 -6991‬‬

‫معدل نمو‬ ‫اإلنتاجية معدل نمو‬

‫إنتاجية‬ ‫عدد‬
‫إنتاجية‬ ‫اإلنتاجية‬ ‫الكلية‬ ‫تكاليف اإلنتاج‬ ‫القيمة‬ ‫البيانات‬
‫العمال‬ ‫العمال‬
‫العمال‬ ‫الكلية‬ ‫للعوامل‬ ‫المضافة‬
‫‪-‬‬ ‫‪103162‬‬ ‫‪2510‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪2652752‬‬ ‫‪0555503‬‬ ‫‪6991‬‬
‫‪%04930 139120‬‬ ‫‪2471‬‬ ‫‪%0945-‬‬ ‫‪0.15‬‬ ‫‪3197394‬‬ ‫‪0253552‬‬ ‫‪6991‬‬
‫‪%0930- 194112‬‬ ‫‪2824‬‬ ‫‪%3925-‬‬ ‫‪0.13‬‬ ‫‪3556442‬‬ ‫‪0053445‬‬ ‫‪6991‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1996-1998) :‬‬

‫بالنسبة لإلنتاجية الكلية للعوامل يمكن توضيح تطورها أكثر في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم ( ‪ :)30‬تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية‬
‫‪0,68‬‬

‫‪0,66‬‬ ‫‪0,67‬‬

‫‪0,64‬‬ ‫‪0,65‬‬

‫‪0,62‬‬ ‫‪0,63‬‬

‫‪0,6‬‬
‫‪1996‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪1998‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)3.‬‬

‫نالحظ من الجدول والشكل السابقين تناقص اإلنتاجية الكلية لعوامل اإلنتاج أي ما ينتج عن انفاق‬
‫المجمع للدينار فبعدما بلغت ‪ 1111‬دج سنة ‪ 6991‬انخفضت لتبلغ ‪ 1110‬دج سنة ‪ 6991‬واستمرت في‬

‫‪208‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫االنخفاض وبلغت ‪ 1113‬دج سنة ‪ ،6991‬كما نالحظ أن معدل النمو انخفض من (‪ )2991-‬سنة ‪6991‬‬
‫إلى (‪ )3911-‬سنة ‪ ،6991‬ويرجع السبب في ذلك إلى تزايد تكاليف اإلنتاج‪ ،‬بسبب ارتفاع تكلفة المواد‬
‫األولية المستوردة‪ ،‬وعدم مواكبة المجمع للتكنولوجيا الحديثة والمتطورة‪.‬‬

‫أما بالنسبة إلنتاجية العمال فيمكن توضيح تطورها أيضا في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :)31‬تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪6991 – 6991‬‬

‫‪850‬‬
‫‪839,2‬‬
‫‪800‬‬
‫‪794,62‬‬
‫‪750‬‬

‫‪700‬‬
‫‪703,12‬‬
‫‪650‬‬

‫‪600‬‬
‫‪1996‬‬ ‫‪1997‬‬ ‫‪1998‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)3.‬‬

‫بالنسبة إلنتاجية العمال نالحظ أنها بلغت أدنى قيم ـ ـة لها سنة ‪ 6991‬والمقدرة بـ ‪)361(113162‬‬
‫دج‪/‬عامل ثم عادت إلى االرتفاع سنة ‪ 6991‬لتبلغ ‪ )361(13912‬دج‪/‬عامل‪ ،‬لتنخفض مجددا سنة ‪6999‬‬
‫لتبلغ ‪ )361(19.112‬دج‪/‬عامل‪ ،‬كما أن معدل النمو تناقص من نسبة ‪ %69130‬سنة ‪ 6991‬إلى ‪0136‬‬
‫‪ %‬سنة ‪ 6991‬وهذا راجع إلى ضعف كفاءة وخبرة العمال وعدم قدرتهم على التحكم الجيد في تقنيات‬
‫وأساليب اإلنتاج‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬مؤشر الحصة السوقية‬

‫أشرنا سابقا بأن الحصة السوقية للمؤسسة تقاس بالنسبة المئوية لمبيعاتها مقارنة بمبيعات السوق‬
‫ككل‪ ،‬وسنحاول فيما يلي دراسة حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي العالمي‪ ،‬أما بالنسبة لحصته من‬
‫السوق المحلي فقد تعذر علينا الحصول على المعلومات الكافية لحسابها‪.‬‬

‫‪209‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ ) 30‬تطور حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي العالمي من سنة ‪6991-6991‬‬

‫حصة مجمع‬ ‫رقم أعمال‬ ‫سعر الصرف‬ ‫رقم أعمال‬ ‫قيمة السوق‬ ‫السنة‬
‫صيدال من‬ ‫مجمع صيدال‬ ‫دوالر‪/‬دج‬ ‫الدوائي العالمي مجمع صيدال‬
‫السوق الدوائي‬ ‫مليار دوالر‬ ‫‪361‬دج‬ ‫مليار دوالر‬
‫العالمي‪%‬‬
‫‪1116‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪99997‬‬ ‫‪0452005‬‬ ‫‪29694‬‬ ‫‪6991‬‬
‫‪1116‬‬ ‫‪74‬‬ ‫‪98982‬‬ ‫‪3502002‬‬ ‫‪29998‬‬ ‫‪6991‬‬
‫‪1112‬‬ ‫‪5.59‬‬ ‫‪17949‬‬ ‫‪5544054‬‬ ‫‪291‬‬ ‫‪6991‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪ -‬تقارير من بنك الجزائر‪.‬‬
‫‪- Chantal Gravel et Martine Lécuyer, Le marché canadien de médicament, consulté le‬‬
‫‪10/02 /2015, sur site internet: http://www.fsa.ulaval.ca/sirul/2000-019.pdf‬‬
‫‪- Les rapports de gestion de groupe Saidal (1996-1998).‬‬

‫من الجدول نالحظ أن الحصة السوقية لمجمع صيدال على المستوى العالمي ضعيفة جدا بالرغم‬
‫من تزايد رقم أعماله خالل الفترة المدروسة‪ ،‬حيث بلغت ‪ %0.06‬سنة ‪ 6991‬واستقرت هذه النسبة سنة‬
‫‪ 6991‬لترتفع ارتفاعا طفيفا سنة ‪ 6991‬وقدرت بـ ‪ ،%0.02‬ويرجع السبب في ذلك إلى شدة المنافسة‬
‫من قبل المؤسسات الرائدة في هذا المجال والى ضعف امكانيات وقدرات مجمع صيدال التي تسمح له‬
‫بتحقيق حصة سوقية مرتفعة من السوق العالمي‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مؤشر اإلبداع التكنولوجي‬

‫إن مجمع صيدال يسعى عموما للحصول على التكنولوجيا المتطورة من أجل تحسين أدائه التنافسي‬
‫واحتالل موقع تنافسي في السوق الدوائي الجزائري‪ ،‬ومحاولة توسيع حصته السوقيـة في األسـ ـواق‬
‫الخارجية‪ ،‬من خالل اعطاء أهمية بالغة لنشاط البحث والتطوير باعتباره المغذي الرئيسي لإلبداع‬
‫التكنولوجي من خالل مساهمته في تشجيع التطوير التكنولوجي‪ ،‬وتتمثل أهم مهامه في‪:‬‬

‫‪ -1‬البحث في مجال العلوم الطبية واإلبداع الصيدالني؛‬

‫‪ -2‬المشاركة في وضع سياسة تطوير أدوية مجمع صيدال من خالل اقتراح قائمة لألدوية الواجب‬
‫تطويرها؛‬
‫‪ -3‬التطوير والتصميم الصناعي لألدوية الجنيسة لفائدة مجمع صيدال؛‬

‫‪210‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -4‬تقديم الخدمات في مجال الرقابة على الجودة للمصانع التابعة للمجمع؛‬

‫‪ -5‬اجراء التحاليل والفحوص على المنتجات التابعة للقطاع الزراعي‪ ،‬الغذائي‪ ،‬البيطري ومواد التجميل؛‬
‫‪ -6‬تجميع وتنظيم كافة اإلمكانيات والموارد البشرية‪ ،‬المادية والتقنية التي من شأنها ضمان اليقظة‬
‫التكنولوجية للمجمع؛‬
‫‪ -7‬تحضير الملفات العلمية والتقنيات الالزمة لتسجيل األدوية المطورة؛‬
‫‪ -8‬المساهمة في توفير اإلعالم العلمي الخاص باألدوية المطورة؛‬
‫‪ -9‬المساهمة في تدريب اطارات مجمع صيدال‪.‬‬
‫تظهر نتائج اإلبداع التكنولوجي على مجمع صيدال في تنويع تشكيلة منتجاته‪ ،‬والحصول على‬
‫براءات االختراع‪ ،‬لكن قبل ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية كان إنفاقه على وظيفة البحث والتطوير‬
‫ضعيف جدا‪ ،‬إذ ال يتجاوز نسبة ‪ ،%12‬كما عانى من صعوبة الحصول على التكنولوجيا الجديدة‬
‫والمتطورة والمتوفرة لدى األجانب‪ ،‬والتي يعتمد عليها نشاط البحث والتطوير بدرجة كبيرة جدا في تطوير‬
‫المنتجات الجديدة‪ ،‬كما أن مجمع صيدال خالل هذه الفترة لم يتحصل على براءات اختراع للمنتجات‬
‫الدوائية‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬قياس األداء التنافسي لمجمع صيدال خالل فترة التحالفات االستراتيجية‬

‫بعد قيام مجمع صيدال بعقد اتفاقيات تحالفية مع مجموعة من المؤسسات التي تنشط في قطاع‬
‫صناعة الدواء‪ ،‬ارتفع انتاجه ومبيعاته بصورة ملحوظة‪ ،‬لكن هذا االرتفاع هل ساهم في تحسين مستوى‬
‫أدائه التنافسي أم ال؟ ولمعرفة ذلك سنحاول دراسة مؤشرات األداء التنافسي للمجمع خالل الفترة ‪-1999‬‬
‫‪.2114‬‬

‫أوال‪ :‬مؤشر الربحية‪:‬‬

‫يمكن توضيح تطور نسب ربحية مجمع صيدال في الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪211‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الوحدة‪391 :‬دج‬ ‫جدول رقم (‪ :) 36‬تطور نسب ربحية مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬
‫‪2001‬‬ ‫‪2005‬‬ ‫‪2004‬‬ ‫‪2003‬‬ ‫‪2002‬‬ ‫‪2006‬‬ ‫‪2000‬‬ ‫‪6999‬‬ ‫البيانات‬
‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫رأس المال (‪)6‬‬
‫‪0425535‬‬ ‫‪0550440‬‬ ‫‪0550250‬‬ ‫‪0500020‬‬ ‫‪0345545‬‬ ‫‪0555025‬‬ ‫‪5055050‬‬ ‫‪5505555‬‬ ‫األموال الخاصة(‪)2‬‬
‫‪05353220‬‬ ‫‪05320500‬‬ ‫‪03223550‬‬ ‫‪00053035‬‬ ‫‪00055452‬‬ ‫‪02503545‬‬ ‫‪02555035‬‬ ‫‪02552350‬‬ ‫اجمالي األصول (‪)3‬‬
‫‪534555‬‬ ‫‪055522‬‬ ‫‪550550‬‬ ‫‪550355‬‬ ‫‪543323‬‬ ‫‪505502‬‬ ‫‪005323‬‬ ‫‪0203245‬‬ ‫األرباح قبل الفوائد‬
‫والضرائب(‪)4‬‬
‫‪055553‬‬ ‫‪532000‬‬ ‫‪055553‬‬ ‫‪550040‬‬ ‫‪053050‬‬ ‫‪354500‬‬ ‫‪050024‬‬ ‫‪500555‬‬ ‫النتيجة الصافية (‪)5‬‬
‫‪5000350‬‬ ‫‪5502553‬‬ ‫‪5055500‬‬ ‫‪5223550‬‬ ‫‪0540505‬‬ ‫‪0042550‬‬ ‫‪5034000‬‬ ‫‪5532535‬‬ ‫رقم األعمال(‪)1‬‬
‫‪0122‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0122‬‬ ‫‪0169‬‬ ‫‪0166‬‬ ‫‪0165‬‬ ‫‪0166‬‬ ‫‪0129‬‬ ‫عائد رأس المال(‪)5(/)6‬‬
‫معدل دوران رأس‬
‫‪0150‬‬ ‫‪0141‬‬ ‫‪0156‬‬ ‫‪0149‬‬ ‫‪0156‬‬ ‫‪0141‬‬ ‫‪0131‬‬ ‫‪0144‬‬
‫المال(‪)1(/)3‬‬
‫عائد حقوق الملكية‬
‫‪0109‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0160‬‬ ‫‪0109‬‬ ‫‪0105‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0104‬‬ ‫‪0166‬‬
‫(‪)5(/)2‬‬
‫هامش الربح‬
‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0105‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0161‬‬
‫الصافي(‪)5(/)1‬‬
‫هامش الربح التشغيلي‬
‫‪0,12‬‬ ‫‪0,04‬‬ ‫‪0,12‬‬ ‫‪0,14‬‬ ‫‪0,09‬‬ ‫‪0,13‬‬ ‫‪0,12‬‬ ‫‪0,23‬‬ ‫(‪)4(/)1‬‬
‫العائد على اجمالي‬
‫‪0101‬‬ ‫‪0102‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0104‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0105‬‬ ‫‪0160‬‬
‫األصول(‪)3(/)4‬‬
‫‪2064‬‬ ‫‪2063‬‬ ‫‪2062‬‬ ‫‪2066‬‬ ‫‪2060‬‬ ‫‪2009‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫‪2001‬‬ ‫البيانات‬
‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫‪0022222‬‬ ‫رأس المال (‪)6‬‬
‫‪05042555‬‬ ‫‪05555535‬‬ ‫‪05555025‬‬ ‫‪03540550‬‬ ‫‪00550000‬‬ ‫‪5503540‬‬ ‫‪5455520‬‬ ‫‪5053330‬‬ ‫األموال الخاصة(‪)2‬‬
‫‪30055525‬‬ ‫‪32244053‬‬ ‫‪32200050‬‬ ‫‪05055450‬‬ ‫‪05000055‬‬ ‫‪03055555‬‬ ‫‪05032450‬‬ ‫‪00205045‬‬ ‫اجمالي األصول (‪)3‬‬
‫‪0355553‬‬ ‫‪0545520‬‬ ‫‪0345532‬‬ ‫‪0000020‬‬ ‫‪0004550‬‬ ‫‪3053355‬‬ ‫‪0520350‬‬ ‫‪0050520‬‬ ‫األرباح قبل الفوائد‬
‫والضرائب(‪)4‬‬
‫‪0555500‬‬ ‫‪0505055‬‬ ‫‪0450050‬‬ ‫‪0252552‬‬ ‫‪0020040‬‬ ‫‪0052535‬‬ ‫‪0355535‬‬ ‫‪550054‬‬ ‫النتيجة الصافية (‪)5‬‬
‫‪4554205‬‬ ‫‪00550555‬‬ ‫‪00025504‬‬ ‫‪00020005‬‬ ‫‪00045305‬‬ ‫‪4553055‬‬ ‫‪4550555‬‬ ‫‪5200345‬‬ ‫رقم األعمال(‪)1‬‬
‫‪0159‬‬ ‫‪6101‬‬ ‫‪0119‬‬ ‫‪0112‬‬ ‫‪0144‬‬ ‫‪6102‬‬ ‫‪0154‬‬ ‫‪0135‬‬ ‫عائد رأس المال(‪)5(/)6‬‬
‫معدل دوران رأس‬
‫‪0136‬‬ ‫‪0131‬‬ ‫‪0146‬‬ ‫‪0144‬‬ ‫‪0140‬‬ ‫‪0142‬‬ ‫‪0151‬‬ ‫‪0153‬‬
‫المال(‪)1(/)3‬‬
‫عائد حقوق الملكية‬
‫‪0101‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0163‬‬ ‫‪0165‬‬ ‫‪0109‬‬ ‫‪0129‬‬ ‫‪0169‬‬ ‫‪0,14‬‬
‫(‪)5(/)2‬‬
‫هامش الربح‬
‫‪0165‬‬ ‫‪0123‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0160‬‬ ‫‪0121‬‬ ‫‪0164‬‬ ‫‪0,11‬‬
‫الصافي(‪)5(/)1‬‬
‫هامش الربح التشغيلي‬
‫‪0164‬‬ ‫‪0124‬‬ ‫‪0120‬‬ ‫‪0126‬‬ ‫‪0164‬‬ ‫‪0132‬‬ ‫‪0161‬‬ ‫‪0,15‬‬
‫(‪)4(/)1‬‬
‫العائد على اجمالي‬
‫‪0104‬‬ ‫‪0109‬‬ ‫‪0101‬‬ ‫‪0109‬‬ ‫‪0105‬‬ ‫‪0164‬‬ ‫‪0166‬‬ ‫‪0,08‬‬
‫األصول(‪)3(/)4‬‬
‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1999-2014( :‬‬

‫‪212‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من أجل تحليل تطور كل مؤشر من المؤشرات السابقة‪ ،‬سنحاول التوضيح أكثر من خالل تمثيل‬
‫معطيات الجدول أعاله في أشكال بيانية‪ ،‬فبالنسبة لمؤشر عائد رأس المال سنوضحه فيما يلي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪ :) 37‬تطور عائد رأس مال مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬
‫‪1,2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0,8‬‬

‫‪0,6‬‬

‫‪0,4‬‬

‫‪0,2‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)36‬‬

‫من الجدول والشكل السابقين نالحظ أن عائد رأس المال شهد تذبذبا خالل الفترة المدروسة بين‬
‫االرتفاع واالنخفاض‪ ،‬إذ بلغ أدنى قيمة له سنة ‪ 4111‬و‪ 4114‬وقدرت بـ ‪ 1199‬دج من الربح عن كل‬
‫دينار مستثمر‪ ،‬بينما أعلى قيمة له كانت سنة ‪ 4193‬وقدرت بـ ‪ 9116‬دج من الربح عن كل دينار‬
‫مستثمر ويرجع السبب في ذلك إلى التذبذب في النتيجة الصافية‪.‬‬
‫أما بالنسبة لمؤشر دوران رأس المال فيمكن توضيحه في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)38‬تطور معدل دوران رأس مال مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬
‫‪0,7‬‬
‫‪0,6‬‬
‫‪0,5‬‬
‫‪0,4‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)36‬‬

‫‪213‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫نالحظ أن معدل دوران رأس المال شهد ارتفاعا وانخفاضا خالل الفترة المدروسة راجع إلى التذبذب‬
‫في رقم األعمال حيث أدنى قيمة له كانت سنة ‪ 4192‬وقدرت بـ ‪ 1138‬دج‪ ،‬بينما أعلى قيمة له سنة‬
‫‪ 4118‬وقدرت بـ ‪ 11.8‬دج ‪.‬‬
‫أما بالنسبة لعائد حقوق الملكية فنوضح تطوره أكثر في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)31‬تطور عائد حقوق الملكية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬

‫‪0,35‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,25‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,15‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم (‪.)36‬‬
‫لقد عرف العائد على حقوق الملكية نسب مرتفعة وأخرى منخفضة خالل الفترة المدروسة‪ ،‬حيث‬
‫أدنى قيمة له كانت سنة ‪ ،4111‬وقدر فيها نصيب كل مساهم عن كل سهم بـ ‪ %12‬وأعلى قيمة له‬
‫كانت سنة ‪ 4111‬وبلغت ‪ %41‬كنصيب لكل مساهم عن كل سهم‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتطور هامش الربح الصافي لمجمع صيدال خالل فترة التحالفات االستراتيجية فسيتم‬
‫توضيحه في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)21‬تطور هامش الربح الصافي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪.4192-9111‬‬

‫هامش الربح الصافي‬

‫‪0,3‬‬
‫‪0,25‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,15‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)36‬‬

‫‪214‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شهد هامش الربح الصافي تذبذبا بين االرتفاع واالنخفاض راجع إلى التذبذب في األرباح بعد‬
‫الضرائب‪ ،‬حيث أدنى نسبة له قدرت بـ ‪ %1.‬كربح محقق من رقم األعمال وهذا سنة ‪ 4114‬بينما أعلى‬
‫نسبة له كانت سنة ‪ 4111‬وقدرت بـ ‪.%46‬‬
‫وبالنسبة لتطور هامش الربح التشغيلي فهو موضح أكثر في الشكل التالي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :)29‬تطور هامش الربح التشغيلي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬

‫‪0,35‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,25‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,15‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)36‬‬

‫إن أدنى نسبة لهامش الربح التشغيلي كانت سنة ‪ 411.‬وبلغت ‪ %12‬كربح محقق قبل الفوائد‬
‫والضرائب من رقم األعمال‪ ،‬وأعلى نسبة له بلغت ‪ %34‬سنة ‪ ،4111‬أما بقية السنوات فالنسبة في‬
‫تذبذب‪ ،‬بسبب تذبذب رقم األعمال واألرباح قبل الفوائد والضرائب‪.‬‬
‫وأخي ار نوضح تطور العائد على اجمالي األصول فيما يلي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪ :) 24‬تطور العائد على اجمالي األصول لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬
‫‪0,16‬‬
‫‪0,14‬‬
‫‪0,12‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,08‬‬
‫‪0,06‬‬
‫‪0,04‬‬
‫‪0,02‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)36‬‬

‫‪215‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫عرفت نسبة العائد على إجمالي األصول والتي تعكس أرباح المجمع قبل الفوائد والضرائب الناتجة‬
‫عن األصول ارتفاعا وانخفاضا‪ ،‬بسبب التذبذب في األرباح قبل الفوائد والضرائب‪ ،‬فقد بلغت أدنى نسبة‬
‫سنة ‪ 411.‬وقدرت بـ ‪ %14‬وأعلى نسبة كانت سنة ‪ 4111‬والمقدرة بـ ‪.%92‬‬

‫ثانيا‪ :‬مؤشر التكلفة‬

‫تطور التكلفة المتوسطة ومعدل نموها لمنتجات مجمع صيدال خالل فترة التحالفات االستراتيجية‬
‫من سنة (‪ )2114-1999‬موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)37‬تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪2014 -9111‬‬

‫الوحدة‪391 :‬دج‬

‫معدل نمو تكلفة‬ ‫تكلفة اإلنتاج‬ ‫كمية اإلنتاج‬ ‫تكاليف اإلنتاج‬ ‫البيانات‬
‫اإلنتاج المتوسطة‬ ‫المتوسطة دج‬ ‫‪360‬و‬

‫‪-‬‬ ‫‪35,93‬‬ ‫‪002303‬‬ ‫‪3 963 563‬‬ ‫‪6999‬‬

‫‪%03953‬‬ ‫‪40,90‬‬ ‫‪45055‬‬ ‫‪3 978 878‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪%5950‬‬ ‫‪42,83‬‬ ‫‪000024‬‬ ‫‪4 819 117‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪%0950‬‬ ‫‪43,51‬‬ ‫‪000000‬‬ ‫‪5 277 603‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪%2950‬‬ ‫‪43,71‬‬ ‫‪005350‬‬ ‫‪5 442 399‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪%5945‬‬ ‫‪47,69‬‬ ‫‪005005‬‬ ‫‪6 033 694‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪%5920‬‬ ‫‪51,05‬‬ ‫‪000545‬‬ ‫‪5 916 226‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪%5955‬‬ ‫‪54,46‬‬ ‫‪000355‬‬ ‫‪6 663 280‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%0950-‬‬ ‫‪53,45‬‬ ‫‪030050‬‬ ‫‪7 222 804‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%05954‬‬ ‫‪61,30‬‬ ‫‪033200‬‬ ‫‪8 154 438‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%2904-‬‬ ‫‪61,12‬‬ ‫‪034455‬‬ ‫‪8 555 576‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪%05920‬‬ ‫‪78,24‬‬ ‫‪035520‬‬ ‫‪10 531 853‬‬ ‫‪2060‬‬
‫‪%0902-‬‬ ‫‪76,52‬‬ ‫‪030255‬‬ ‫‪10 028 252‬‬ ‫‪2066‬‬
‫‪%5903‬‬ ‫‪81,52‬‬ ‫‪030053‬‬ ‫‪11 052 592‬‬ ‫‪2062‬‬
‫‪%5955-‬‬ ‫‪77,63‬‬ ‫‪032555‬‬ ‫‪10 144 018‬‬ ‫‪2063‬‬
‫‪%0900‬‬ ‫‪78,83‬‬ ‫‪000202‬‬ ‫‪8 752 365‬‬ ‫‪2064‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1999-2014( :‬‬

‫إن تطور أرقام مؤشر التكلفة المتوسطة موضح أكثر في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪216‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :) 43‬تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪2064-6999‬‬

‫‪90‬‬
‫‪80‬‬
‫‪70‬‬
‫‪60‬‬
‫‪50‬‬
‫‪40‬‬
‫‪30‬‬
‫‪20‬‬
‫‪10‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم (‪.)31‬‬

‫من الجدول والشكل السابقين نالحظ على العموم أن هناك تزايد في التكلفة المتوسطة للوحدة‬
‫المنتجة من سنة ‪ 9111‬إلى سنة ‪ ،4192‬والسبب في ذلك راجع إلى إدخال المجمع على تشكيلته الدوائية‬
‫منتجات عالية التقنية بالتعاون مع الحلفاء والتي تتطلب تكاليف انتاج عالية‪ ،‬وقد كانت أكبر قيمة للتكلفة‬
‫المتوسطة سنة ‪ 4194‬وبلغت‪ 891.4‬دج عن كل وحدة منتجة‪ ،‬وان كان هناك انخفاض قليل في التكلفة‬
‫المتوسطة للوحدة المنتجة خالل الفترة المدروسة فراجع إلى ارتفاع عدد الوحدات المنتجة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬مؤشر اإلنتاجية‬

‫سنحاول دراسة تطــور اإلنتاجي ـ ـة الكلية للعوامـ ـل وانتاجية العمـ ـال بعد زيادة كل من القيمة‬
‫المض ـافة‪ ،‬تكاليف اإلنتاج وعدد العمال‪ ،‬خالل فترة التحالفات االستراتيجية أي من ‪ 4192-9111‬في‬
‫الجدول الالحق‪.‬‬

‫‪217‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫الوحدة‪311 :‬دج‬ ‫جدول رقم (‪ :)38‬تطور انتاجية مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192 -9111‬‬

‫معدل نمو‬ ‫معدل نمو‬

‫اإلنتاجية‬
‫إنتاجية‬ ‫إنتاجية‬ ‫عدد‬ ‫اإلنتاجية‬
‫الكلية‬ ‫تكاليف اإلنتاج‬ ‫القيمة‬ ‫البيانات‬
‫العمال‬ ‫العمال‬ ‫العمال‬ ‫الكلية‬
‫للعوامل‬ ‫المضافة‬
‫‪-‬‬ ‫‪166156‬‬ ‫‪3046‬‬ ‫‪-‬‬ ‫‪0112‬‬ ‫‪3963 563‬‬ ‫‪0550500‬‬ ‫‪6999‬‬
‫‪%00955-‬‬ ‫‪161111‬‬ ‫‪3002‬‬ ‫‪%5905-‬‬ ‫‪0151‬‬ ‫‪3 978 878‬‬ ‫‪2300818‬‬ ‫‪2000‬‬

‫‪%5950‬‬ ‫‪110120‬‬ ‫‪3500‬‬ ‫‪%5955-‬‬ ‫‪0155‬‬ ‫‪4 819 117‬‬ ‫‪0550204‬‬ ‫‪2006‬‬

‫‪%0925‬‬ ‫‪191130‬‬ ‫‪3053‬‬ ‫‪%0955-‬‬ ‫‪0154‬‬ ‫‪5 277 603‬‬ ‫‪0535000‬‬ ‫‪2002‬‬

‫‪%03900‬‬ ‫‪906102‬‬ ‫‪3525‬‬ ‫‪%05903‬‬ ‫‪0116‬‬ ‫‪5 442 399‬‬ ‫‪3334055‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪%00955‬‬ ‫‪6065114‬‬ ‫‪3405‬‬ ‫‪%5955‬‬ ‫‪0111‬‬ ‫‪6 033 694‬‬ ‫‪3454230‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪%00925-‬‬ ‫‪903142‬‬ ‫‪5025‬‬ ‫‪%5945-‬‬ ‫‪0113‬‬ ‫‪5 916 226‬‬ ‫‪3525535‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪%00955‬‬ ‫‪6001159‬‬ ‫‪5053‬‬ ‫‪%0955‬‬ ‫‪0114‬‬ ‫‪6 663 280‬‬ ‫‪5054535‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪%02950‬‬ ‫‪6661151‬‬ ‫‪5353‬‬ ‫‪%0920‬‬ ‫‪0111‬‬ ‫‪7 222 804‬‬ ‫‪5550505‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪%05953‬‬ ‫‪6396112‬‬ ‫‪5552‬‬ ‫‪%03902‬‬ ‫‪0111‬‬ ‫‪8 154 438‬‬ ‫‪5002003‬‬ ‫‪2001‬‬

‫‪%03950‬‬ ‫‪6123101‬‬ ‫‪5004‬‬ ‫‪%02935‬‬ ‫‪0192‬‬ ‫‪8 555 576‬‬ ‫‪5500550‬‬ ‫‪2009‬‬

‫‪%00925-‬‬ ‫‪6296166‬‬ ‫‪5520‬‬ ‫‪%50904-‬‬ ‫‪0154‬‬ ‫‪10 531 853‬‬ ‫‪0555300‬‬ ‫‪2010‬‬

‫‪%32950‬‬ ‫‪6111115‬‬ ‫‪5045‬‬ ‫‪%32953‬‬ ‫‪0116‬‬ ‫‪10 028 252‬‬ ‫‪5255534‬‬ ‫‪2011‬‬

‫‪%05923‬‬ ‫‪6951161‬‬ ‫‪5255‬‬ ‫‪%0944‬‬ ‫‪0112‬‬ ‫‪11 052 592‬‬ ‫‪5453534‬‬ ‫‪2012‬‬

‫‪%00905‬‬ ‫‪2614110‬‬ ‫‪3502‬‬ ‫‪%4902‬‬ ‫‪0119‬‬ ‫‪10 144 018‬‬ ‫‪5455055‬‬ ‫‪2013‬‬

‫‪%02950‬‬ ‫‪6131110‬‬ ‫‪3503‬‬ ‫‪%00955-‬‬ ‫‪0119‬‬ ‫‪8 752 365‬‬ ‫‪5223350‬‬ ‫‪2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1999-2014( :‬‬

‫يمكن توضيح تطور مؤشر اإلنتاجية الكلية في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪218‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :) 44‬تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪2064-6991‬‬

‫‪1‬‬
‫‪0,9‬‬
‫‪0,8‬‬
‫‪0,7‬‬
‫‪0,6‬‬
‫‪0,5‬‬
‫‪0,4‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)31‬‬

‫من الجدول والشكل نالحظ أن اإلنتاجية الكلية بلغت ‪ 1164‬دج سنة ‪ 9111‬وانخفضت بعد ذلك‬
‫من سنة ‪ 4119، 4111‬و‪ ،4114‬وبلغت ‪ 11.8‬دج‪ 11.. ،‬دج و‪ 11.2‬دج على التوالي‪ ،‬ويرجع السبب‬
‫في ذلك إلى الزيادة الكبيرة في تكاليف اإلنتاج بالمقارنة مع الزيادة في القيمة المضافة‪ ،‬بعد ذلك ارتفعت‬
‫اإلنتاجية الكلية خالل سنتي ‪ 4113‬و‪ 4112‬لتبلغ ‪ 1169‬دج و‪ 1166‬دج على التوالي‪ ،‬بسبب ارتفاع‬
‫القيمة المضافة بقيم أكبر من ارتفاع التكاليف‪ ،‬ثم انخفضت اإلنتاجية الكلية سنة ‪ 411.‬وبلغت ‪ 1163‬دج‬
‫بسبب انخفاض القيمة المضافة‪ ،‬ثم ارتفعت اإلنتاجية الكلية من سنة ‪ 4116‬إلى سنة ‪ 4111‬وبلغت أعظم‬
‫قيمة لها سنة ‪ 4111‬وقدرت بـ ‪ 1.14‬دج بسبب الزيادة الكبيرة في القيمة المضافة‪ ،‬بعد ذلك انخفضت‬
‫االنتاجية الكلية انخفاض كبير حيث بلغت ‪ 11.2‬دج سنة ‪ 4191‬بسبب االنخفاض الكبير في القيمة‬
‫المضافة والزيادة في التكاليف‪ ،‬وبعد ذلك ارتفعت اإلنتاجية الكلية من سنة ‪ 4199‬إلى سنة ‪ 4193‬بسبب‬
‫الزيادة الملحوظة في القيمة المضافة بالمقارنة مع الزيادة في التكاليف‪ ،‬حيث بلغت ‪ 1179‬دج ‪1174 ،‬‬
‫دج و‪ 1171‬دج على التوالي‪ ،‬لتنخفض سنة ‪ 4192‬بسبب انخفاض كل من القيمة المضافة والتكاليف‬
‫حيث بلغت ‪ 1161‬دج‪.‬‬
‫وبالنسبة لتطور انتاجية العمال فهي موضحة في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪219‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :) 2.‬تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9111‬‬

‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪.)38‬‬

‫عرفت إنتاجية عمال مجمع صيدال تذبذبا بين االرتفاع واالنخفاض‪ ،‬وقد قدرت سنة ‪ 9111‬بـ‬
‫‪ )360(166156‬دج‪/‬عامل‪ ،‬وانخفضت سنة ‪ 2000‬وبلغت ‪ )360(161111‬دج‪ /‬عامل بسبب‬
‫انخفاض القيمة المضافة ويرجع ذلك إلى عدم االستغالل األمثل للموارد‪ ،‬وارتفعت بعد ذلك من سنة‬
‫‪ 2006‬إلى سنة ‪ 2004‬وبلغت ‪ )360(10.20‬دج‪/‬عامل‪ )360(191130 ،‬دج‪/‬عامل‪،‬‬
‫‪ )360(906102‬دج‪ /‬عامل و‪ )360(6065114‬دج‪ /‬عامل على التوالي‪ ،‬هذا االرتفاع راجع إلى الزيادة‬
‫في القيمة المضافة بسبب زيادة دورات تكوين العمال وانخفضت انخفاض واضح سنة ‪ 2005‬حيث بلغت‬
‫انتاجية العامل الواحد ‪ )360(903142‬دج بسبب انخفاض القيمة المضافة نتيجة انخفاض اإلنتاج‪ ،‬ومن‬
‫سنة ‪ 2001‬إلى سنة ‪ 2009‬نالحظ ارتفاع في انتاجية العامل الواحد بسبب ارتفاع القيمة المضافة‬
‫الناتجة عن توفر التقنيات الحديثة للعمال واكتساب المهارات من الحلفاء‪ ،‬لكن في سنة ‪ 2060‬نالحظ‬
‫انخفاض شديد إلنتاجية العامل والمقدرة بـ ‪ )360(6296166‬دج‪ /‬عامل بسبب االنخفاض الكبير في‬
‫القيمة المضافة‪ .‬بعد ذلك عادت انتاجية العامل لالرتفاع من سنة ‪ 2066‬إلى سنة ‪ 2063‬وبلغت أكبر‬
‫قيمة لها سنة ‪ 2063‬والمقدرة بـ ‪ )360(2614110‬دج‪ /‬عامل بسبب انخفاض القيمة المضافة نتيجة‬
‫انخفاض االنتاج الذي يعزى إلى توقف بعض المصانع عن االنتاج‪.‬‬

‫‪220‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫رابعا‪ :‬مؤشر الحصة السوقية‬

‫سنحاول من خالل ما يلي دراسة تطور حصة مجمع صيدال من السوق العالمي والمحلي خالل‬
‫فترة التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪ )6‬حصة مجمع صيدال من السوق العالمي‪ :‬تطور الحصة السوقية لمجمع صيدال من السوق العالمي‬
‫خالل فترة التحالفات االستراتيجية موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :)39‬تطور الحصة السوقية لمجمع صيدال من السوق العالمي خالل الفترة ‪216.-6999‬‬

‫حصة مجمع‬ ‫رقم أعمال مجمع‬ ‫سعر الصرف‬ ‫رقم أعمال‬ ‫قيمة السوق الدوائي‬
‫صيدال من السوق‬ ‫صيدال مليار‬ ‫مجمع صيدال‬ ‫العالمي‬ ‫السنة‬
‫الدوائي العالمي‬ ‫دوالر أمريكي‬ ‫دوالر‪/‬دج‬ ‫‪360‬دج‬ ‫مليار دوالر أمريكي‬
‫‪%010650‬‬ ‫‪0,050‬‬ ‫‪40.30‬‬ ‫‪5532535‬‬ ‫‪335‬‬ ‫‪6999‬‬
‫‪%010661‬‬ ‫‪0,042‬‬ ‫‪44.04‬‬ ‫‪5020554‬‬ ‫‪350‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪%010611‬‬ ‫‪0,068‬‬ ‫‪55.05‬‬ ‫‪0055053‬‬ ‫‪355‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪%010616‬‬ ‫‪0,073‬‬ ‫‪54.55‬‬ ‫‪0502524‬‬ ‫‪505‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪%010659‬‬ ‫‪0,079‬‬ ‫‪55.35‬‬ ‫‪5004000‬‬ ‫‪545‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪%010613‬‬ ‫‪0,091‬‬ ‫‪50.25‬‬ ‫‪5055500‬‬ ‫‪004‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪%010652‬‬ ‫‪0,092‬‬ ‫‪53.35‬‬ ‫‪5502553‬‬ ‫‪520‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪%010655‬‬ ‫‪0,099‬‬ ‫‪50.55‬‬ ‫‪5000350‬‬ ‫‪553‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%010659‬‬ ‫‪0,116‬‬ ‫‪54.35‬‬ ‫‪5200345‬‬ ‫‪50595‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%010692‬‬ ‫‪0,153‬‬ ‫‪55.05‬‬ ‫‪4550555‬‬ ‫‪544‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%010612‬‬ ‫‪0,135‬‬ ‫‪50.50‬‬ ‫‪4553055‬‬ ‫‪53295‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪%010610‬‬ ‫‪0,151‬‬ ‫‪55.30‬‬ ‫‪00045305‬‬ ‫‪55590‬‬ ‫‪2060‬‬
‫‪%010612‬‬ ‫‪0,166‬‬ ‫‪50.50‬‬ ‫‪00020005‬‬ ‫‪45595‬‬ ‫‪2066‬‬
‫‪%010613‬‬ ‫‪0,157‬‬ ‫‪55.00‬‬ ‫‪00025504‬‬ ‫‪45595‬‬ ‫‪2062‬‬
‫‪%010645‬‬ ‫‪0,144‬‬ ‫‪54.35‬‬ ‫‪00550555‬‬ ‫‪44390‬‬ ‫‪2063‬‬
‫‪%010665‬‬ ‫‪0,122‬‬ ‫‪52.05‬‬ ‫‪4554205‬‬ ‫‪020590‬‬ ‫‪2064‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪ -‬تقارير بنك الجزائر‬
‫‪-‬‬ ‫‪http://www.statista.com/statistics/263102/pharmaceutical-market-worldwide-revenue-‬‬
‫‪since-2001 consulté le 10 /02/2016.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Nelly WEINMANN, R&D des compagnies pharmaceutiques, Etudes , ministère de‬‬
‫‪l’économie, Janvier 2008,France, p 06.‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪Les rapports de gestion de group Saidal (1999-2014(.‬‬

‫‪221‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من الجدول نالحظ أن الحصة السوقية العالمية لمجمع صيدال شهدت تذبذبا بين االرتفاع‬
‫واالنخفاض خالل الفترة المدروسة‪ ،‬حيث بلغت أكبر نسبة لها سنة ‪ 0225‬وقدرت بـ‪ %2.2040‬سنة‬
‫‪ ،0225‬وأدنى قيمة لها كانت سنة ‪ 0205‬وقدرت بـ ‪ ،%2.2000‬وتبقى الحصة السوقية العالمية لمجمع‬
‫صيدال منخفضة جدا بسبب المنافسة القوية من قبل المؤسسات والمخابر الضخمة‪.‬‬
‫‪ )2‬الحصة السوقية من السوق المحلي‪ :‬قبل دراسة الحصة السوقية المحلية لمجمع صيدال‪ ،‬سنحاول‬
‫تقدير نسبة انتاجه من اإلنتاج المحلي اإلجمالي ومن السوق الدوائي المحلي ككل‪.‬‬
‫أ‪ -‬تقدير نسبة انتاج صيدال من السوق المحلي‪ :‬إن اإلنتاج المحلي من الدواء شهد تطورات كبيرة‬
‫خالل الفترة ‪ 2163-2111‬نتيجة زيادة الطلب على األدوية وأمام عجزه عن تلبية هذه الزيادة‪ ،‬ارتفعت‬
‫قيمة الواردات بصورة ملحوظة‪ ،‬وفي ظل هذه التطورات الحاصلة‪ ،‬هل مجمع صيدال زاد من حصته من‬
‫اإلنتاج المحلي ومن السوق اإلجمالية ككل ؟ سنحاول معرفة ذلك من خالل تحليل بيانات الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم(‪ :).1‬تطور حصة مجمع صيدال من اإلنتاج المحلي ومن السوق الدوائي الجزائري اإلجمالي‬
‫خالل الفترة ‪2163-2111‬‬
‫حجم‬
‫حصة‬ ‫االنتاج‬
‫حصة صيدال‬ ‫انتاج‬ ‫السوق‬ ‫الواردات‬
‫صيدال من‬ ‫انتاج صيدال‬ ‫سعر‬ ‫حصة‬ ‫حصة انتاج‬ ‫المحلي‬
‫من االنتاج‬ ‫صيدال ‪103‬‬ ‫اإلجمالي‬ ‫مليون‬ ‫السنة‬
‫السوق‬ ‫دوالر‬ ‫الصرف‬ ‫الواردات‪%‬‬ ‫المحلي‪%‬‬ ‫مليون‬
‫المحلي‬ ‫دج‬ ‫مليون‬ ‫دوالر‬
‫االجمالي‬ ‫دوالر‬
‫دوالر‬
‫‪%1141‬‬ ‫‪%33161‬‬ ‫‪36826367,2 44904‬‬ ‫‪3505542‬‬ ‫‪%52955‬‬ ‫‪19,54%‬‬ ‫‪568‬‬ ‫‪505‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪2000‬‬
‫‪%9196‬‬ ‫‪%12131‬‬ ‫‪57997838,5 55905‬‬ ‫‪5552403‬‬ ‫‪%55902‬‬ ‫‪15,90%‬‬ ‫‪585‬‬ ‫‪540‬‬ ‫‪43‬‬ ‫‪2006‬‬
‫‪%1134‬‬ ‫‪%51165‬‬ ‫‪60581275,1 54955‬‬ ‫‪5505005‬‬ ‫‪%50952‬‬ ‫‪14,60%‬‬ ‫‪726‬‬ ‫‪502‬‬ ‫‪025‬‬ ‫‪2002‬‬
‫‪%9144‬‬ ‫‪%11194‬‬ ‫‪67605725,7 55935‬‬ ‫‪0032500‬‬ ‫‪%50954‬‬ ‫‪14,11%‬‬ ‫‪716‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪020‬‬ ‫‪2003‬‬
‫‪%1115‬‬ ‫‪%31195‬‬ ‫‪85379739,1 50925‬‬ ‫‪5000555‬‬ ‫‪%54905‬‬ ‫‪20,42%‬‬ ‫‪1102‬‬ ‫‪555‬‬ ‫‪000‬‬ ‫‪2004‬‬
‫‪%5111‬‬ ‫‪%32140‬‬ ‫‪75163500,1 53935‬‬ ‫‪0005555‬‬ ‫‪%50905‬‬ ‫‪17,83%‬‬ ‫‪1301‬‬ ‫‪0254‬‬ ‫‪030‬‬ ‫‪2005‬‬
‫‪%5162‬‬ ‫‪%61145‬‬ ‫‪83933962‬‬ ‫‪50955‬‬ ‫‪5245453‬‬ ‫‪%50905‬‬ ‫‪27,74%‬‬ ‫‪1640‬‬ ‫‪0050‬‬ ‫‪500‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%4119‬‬ ‫‪%61194‬‬ ‫‪99287155,8 54935‬‬ ‫‪5555002‬‬ ‫‪%50900‬‬ ‫‪28,85%‬‬ ‫‪2031‬‬ ‫‪0550‬‬ ‫‪055‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%5199‬‬ ‫‪%21116‬‬ ‫‪142363100 55905‬‬ ‫‪4043524‬‬ ‫‪%55904‬‬ ‫‪22,41%‬‬ ‫‪2378‬‬ ‫‪0550‬‬ ‫‪033‬‬ ‫‪2001‬‬
‫‪%5159‬‬ ‫‪%61165‬‬ ‫‪139955623 50950 02055555 %54900‬‬ ‫‪30,78%‬‬ ‫‪2505‬‬ ‫‪0535‬‬ ‫‪550‬‬ ‫‪2009‬‬
‫‪%4111‬‬ ‫‪%65105‬‬ ‫‪120369281 55930‬‬ ‫‪5450550‬‬ ‫‪%55900‬‬ ‫‪32,45%‬‬ ‫‪2465‬‬ ‫‪0550‬‬ ‫‪522‬‬ ‫‪2060‬‬
‫‪%4156‬‬ ‫‪%62110‬‬ ‫‪132275402 50950‬‬ ‫‪4535053‬‬ ‫‪%55905‬‬ ‫‪35,82%‬‬ ‫‪2931‬‬ ‫‪0550‬‬ ‫‪0202‬‬ ‫‪2066‬‬
‫‪%4149‬‬ ‫‪%66112‬‬ ‫‪133617060 55900 02350223 %50952‬‬ ‫‪38,60%‬‬ ‫‪2979‬‬ ‫‪0504‬‬ ‫‪0002‬‬ ‫‪2062‬‬
‫‪%3111‬‬ ‫‪%60101‬‬ ‫‪135043827 54935 02504554 %53904‬‬ ‫‪36,41%‬‬ ‫‪3680‬‬ ‫‪0352‬‬ ‫‪1340‬‬ ‫‪2063‬‬
‫(‪-Les rapports de gestion de groupe Saidal (1999-2014‬‬ ‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬
‫‪-MOHAMED WADIE ZERHOUNI, Moving towards a North African pharmaceutical market, Institut de‬‬
‫‪prospective economique du monde méditerranéén, magazine building the mediterranean, September 2013, p23.‬‬
‫‪-ONS, UNOP et CNIS-DG Douanes.‬‬

‫‪222‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من الجدول السابق نالحظ أن حصة صيدال من اإلنتاج المحلي ارتفعت سنة ‪ 2116‬بالمقارنة مع‬
‫كبير وبلغت ‪ ،%12131‬ثم انخفضت سنة ‪2112‬‬
‫سنة ‪ 2111‬فبعد أن كانت ‪ %33161‬ارتفعت ارتفاعا ا‬
‫وبلغت ‪ ،%01160‬لترتفع سنة ‪ 2113‬وبلغت أكبر نسبة لها خالل الفترة المدروسة والمقدرة بـ ‪% 1119.‬‬
‫لتنخفض وتستمر في االنخفاض من سنة ‪ 211.‬إلى سنة ‪ ،2162‬والتي بلغت فيها نسبة ‪% 66112‬‬
‫وهي نسبة ضعيفة جدا إذا ما قورنت بسنة ‪ ،2113‬ما عدا سنة ‪ 2111‬التي شهدت ارتفاعا وقدرت النسبة‬
‫بـ ‪ ،%21116‬ويفسر انخفاض حصة المجمع إلى دخول منافسين جدد للقطاع بسبب تشجيع الدولة لذلك‬
‫وبالتالي ارتفاع االنتاج المحلي‪.‬‬
‫أما بالنسبة لحصة صيدال من السوق الدوائي الجزائري اإلجمالي فهي منخفضة ولم تتعدى نسبة‬
‫‪ %61‬إذ كانت أعلى نسبة لها سنة ‪ 2116‬وبلغت ‪ % 19196‬وهي على العموم في انخفاض مستمر‬
‫لتصل إلى أدنى نسبة ‪ % 1.111‬سنة ‪ ،2162‬بسبب ارتفاع الواردات‪.‬‬
‫وبالنسبة للحصة السوقية اإلنتاجية لمجمع صيدال من االنتاج المحلي لسنة ‪ 216.‬فقد ارتفعت‬
‫‪1‬‬
‫بالمقارنة مع السنوات السابقة وبلغت ‪ ،%631113‬ويرتب في المرتبة األولى من بين ‪ 12‬مؤسسة دوائية‬
‫تنشط في القطاع الدوائي الجزائري‪ ،‬والجدول التالي يوضح الحصة االنتاجية ألهم المؤسسات الدوائية‬
‫لسنة ‪.2784‬‬
‫جدول رقم(‪ :).6‬الحصة اإلنتاجية ألهم مؤسسات انتاج الدواء في الجزائر لسنة ‪216.‬‬
‫الحصة السوقية من االنتاج المحلي‬ ‫المؤسسة‬ ‫الرقم‬
‫‪%13,003‬‬ ‫‪SAIDAL‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%12,842‬‬ ‫‪EL KENDI‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪%09,536‬‬ ‫‪HIKMA‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%08,58‬‬ ‫‪SANOFI‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪%25,344‬‬ ‫‪PHARMALLIANCE‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪%04,543‬‬ ‫‪BEKER‬‬ ‫‪6‬‬
‫‪%04,491‬‬ ‫‪Merinal‬‬ ‫‪7‬‬
‫‪%04,162‬‬ ‫‪PFIZER‬‬ ‫‪8‬‬
‫‪%03,458‬‬ ‫‪INPHA‬‬ ‫‪9‬‬
‫‪%02,781‬‬ ‫‪BIOPHARM‬‬ ‫‪60‬‬
‫‪%02,700‬‬ ‫‪BIOCARE‬‬ ‫‪66‬‬
‫‪%02,347‬‬ ‫‪FRATER-RAZES‬‬ ‫‪12‬‬
‫‪%01,937‬‬ ‫‪CPCM‬‬ ‫‪13‬‬
‫‪%01,718‬‬ ‫‪LABORATOIRE MM‬‬ ‫‪14‬‬

‫‪1‬‬
‫وثيقة من وزارة الصحة‪.‬‬

‫‪223‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ :‫الفصل الرابع‬
%01,704 IVALPHARMA 15
%01,560 HUP.P.PHARMA 16
%01,513 LAD 17
%01,461 ALDAPH 18
%01,358 BIOGALENIC 19
%01,338 Sandoz 20
%01,023 KPMA 21
%0,903 PHARMAGHREB 22
%0,700 NEOMEDIC 23
%0,687 SOPHAL 24
%0,641 ISOPHARM ALGERIE 25
%0,554 NADPHARMADIC 26
%0,540 GENERICLAB 27
%0,501 PROPHARMAL 28
%0,353 PRODIPHAL 29
%0,345 SALEM 30
%0,315 4A SANTE 31
%0,312 LAM 32
%0,276 LDM 33
%0,265 UPC 34
%0,265 LPA 35
%0,230 PHARMIDAL 36
%0,229 GROUPE SANTE 37
%0,227 ARAB PHARM 31
%0,184 API 39
%0,173 SOMEDIAL 40
%0,160 HYSA 41
%0,156 LGPA 42
%0,143 AGD 43
%0,137 GENCOPHARM 44
%0,089 UNILAB 45
%0,042 SOFARM 46
%0,015 LYN PANCEMENTS 47
%0,009 PHARMETHIC 48
%40950 ‫المجموع‬

.‫المصدر من اعداد الباحثة باالعتماد على وثيقة من وزارة الصحة‬

224
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫نالحظ من الجدول السابق أن مجمع صيدال احتل المرتبة األولى من الحصة السوقية اإلنتاجية‬
‫والمقدرة بـ ‪ ،%631113‬تليه بقية المؤسسات األخرى التي تنشط في القطاع‪ ،‬ورتبت في المرتبة األخيرة‬
‫مؤسسة ‪ PHARMETHIC‬حيث قدرت حصتها السوقية بـ ‪.%0,009‬‬
‫ب‪ -‬حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي المحلي‪ :‬عرف السوق الوطني الدوائي اإلجمالي (رقم‬
‫األعمال) تطورات من سنة ‪ ،216.-2112‬وفي المقابل أيضا تطور رقم أعمال مجمع صيدال‪ ،‬ومن‬
‫خالل الجدول التالي سنحاول دراسة تطور حصته السوقية خالل هذه الفترة‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :).2‬تطور حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي المحلي اإلجمالي خالل الفترة ‪-2112‬‬
‫‪216.‬‬
‫الحصة السوقية‬ ‫رقم أعمال مجمع‬ ‫قيمة السوق الوطني‬ ‫السنة‬
‫لمجمع صيدال‬ ‫صيدال ‪360‬دج‬ ‫االجمالي ‪160‬دج‬
‫‪%24950‬‬ ‫‪0502524‬‬ ‫‪59320,47‬‬ ‫‪0220‬‬
‫‪%25955‬‬ ‫‪5004000‬‬ ‫‪70103,64‬‬ ‫‪0223‬‬
‫‪%25955‬‬ ‫‪5055500‬‬ ‫‪75968,98‬‬ ‫‪0225‬‬
‫‪%25945‬‬ ‫‪5502553‬‬ ‫‪84655,99‬‬ ‫‪0220‬‬
‫‪%25925‬‬ ‫‪5000350‬‬ ‫‪102597,75‬‬ ‫‪0225‬‬
‫‪%25905‬‬ ‫‪5200345‬‬ ‫‪005505955‬‬ ‫‪0225‬‬
‫‪%25932‬‬ ‫‪4550555‬‬ ‫‪030355950‬‬ ‫‪0225‬‬
‫‪%20955‬‬ ‫‪4553055‬‬ ‫‪054350903‬‬ ‫‪0224‬‬
‫‪%25954‬‬ ‫‪00045305‬‬ ‫‪055535954‬‬ ‫‪0202‬‬
‫‪%25942‬‬ ‫‪00020005‬‬ ‫‪04505595‬‬ ‫‪0200‬‬
‫‪%25952‬‬ ‫‪00025504‬‬ ‫‪050555955‬‬ ‫‪0200‬‬
‫‪%25905‬‬ ‫‪00550555‬‬ ‫‪055253945‬‬ ‫‪0203‬‬
‫‪%23933‬‬ ‫‪4554205‬‬ ‫‪045332905‬‬ ‫‪0205‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على‪:‬‬

‫وثائق من وزارة الصحة‬

‫‪Les rapports de gestion de groupe Saidal (1999-2014(1‬‬
‫‪ONS, UNOP et CNIS-DG Douanes.‬‬

‫‪225‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫نالحظ عموما أن حصة مجمع صيدال من السوق الدوائي الجزائري عرفت تدهو ار من سنة ‪2112‬‬
‫إلى ‪ ،2114‬وكانت أكبر نسبة لحصته السوقية سنة ‪ 2112‬وبلغت ‪ ،%19881‬وأدناها سنة ‪2114‬‬
‫وقدرت بـ ‪ ،%13833‬ويرجع السبب في ذلك إلى زيادة عدد المؤسسات المنافسة التي تنشط في القطاع‬
‫والتي تسعى للسيطرة على السوق الوطني‪ ،‬وتوسيع خطوط منتجاتها‪ ،‬باإلضافة إلى الهجمات التي تعرض‬
‫لها مجمع صيدال من قبل هذه المؤسسات التي تحاول تشويه سمعته واإلطاحة بمنتجاته‪ ،‬باعتباره منافس‬
‫قوي لها‪ ،‬مثل الهجوم الذي تعرض له دواء "ريمافيد"‪ ،‬وهو أحد األدوية األكثر شهرة التي ينتجها المجمع‬
‫بلجوء هذه المؤسسات المنافسة إلى كل اإلمكانات ووسائل االتصال من أجل مطالبة المستهلكين باالمتناع‬
‫عن طلبه ونشر تحذيرات بخطورة استهالكه‪ ،‬وقد استغلت المؤسسات المنافسة للمجمع خطأ بسيطا ال‬
‫يشكل أي خطر على المستهلك‪ ،‬يتمثل في تغليف صفائح تحتوي على دواء "ريمافيد"‪ ،‬بورق ألومنيوم‬
‫خاص بتغليف دواء "كارديتال"‪ ،‬وهذا ما يخص حوالي‪ 11‬أالف علبة من دواء "ريمفايد"‪ ،‬فضال على أن‬
‫جميع المكونات خاصة بدواء "ريمافيد"‪ ،‬وال عالقة لها بدواء "كارديتال"‪ ،‬وفي األخير تم سحب هذه العلب‬
‫وتوجيهها لمركز التوزيع بباتنة‪ .‬ورغم هذه المنافسة الشرسة فإن حصة مجمع صيدال ال تعتبر ضئيلة وهو‬
‫يسعى للحفاظ على حصته السوقية وتوسيعها من خالل ادخال تشكيلة جديدة على منتجاته وفتح مصانع‬
‫انتاجية جديدة‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬مؤشر اإلبداع التكنولوجي‬

‫في ظل التحالفات االستراتيجية ارتفع انفاق مجمع صيدال على البحث والتطوير مما ساهم في‬
‫تحسين مستوى ابداعه التكنولوجي وتمكن من الحصول على‪:‬‬
‫‪ -‬ستة براءات اختراع مسجلة لدى المعهد الوطني للملكية الصناعية بالجزائر(‪ ،)INAPI‬تحمل شكلين‬
‫نباتيين ابداعيين وعمليتين جديدتين في اإلنتاج؛‬
‫‪ -‬براءة اختراع سنة ‪ 2117‬حول تشكيل مصفوفة التفكك السريع بشكل جرعات مبتكرة؛‬
‫‪ 5 -‬براءات اختراع جديدة يتم تمديدها في معاهدة التعاون بشأن البراءات؛‬
‫‪ -‬كما منحت المنظمة العالمية للملكية الفكرية لمركز البحث والتطوير لمجمع صيدال جائزة أحسن اختراع‬
‫لسنة ‪2117‬؛‬
‫‪ -‬وضع ‪ 5‬طلبات لبراءات اختراع خالل الموسم األول لسنة ‪2118‬؛‬

‫‪226‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ -‬الحصول على ‪ 9‬براءات اختراع وطنية لتسعة منتوجات دوائية من أصل نباتي ‪ 5‬خاصة بمعالجة داء‬
‫السكري وارتفاع الضغط الدموي وتقليص نسبة الكوليسترول اضافة الى مرهم للحفاظ على األورية ومنشط‬
‫جنسي‪ .‬أما األدوية الثالثة الباقية فهي عبارة عن أدوية سريعة الذوبان في الفم ( أدوية مضادة لاللتهابات‬
‫و أخرى مضادة للقيئ و حبوب مهدئة)‪.‬‬
‫وهذه النتائج التي تحصل عليها مجمع صيدال هي نتيجة للتعاون مع مختلف المخابر والمؤسسات‬
‫واالستفادة من خبرتهم‪ .‬ويمكن تلخيص براءات االختراع لمجمع صيدال من سنة ‪ 2115‬إلى سنة ‪2111‬‬
‫في الملحق رقم(‪.)13‬‬

‫كذلك ساهم اإلبداع التكنولوجي لمجمع صيدال في التأثير على أدائه التنافسي من خالل‪:‬‬

‫‪ -9‬قدرته على التقليد‪ :‬قام مجمع صيدال بتقليد عدة أدوية موجهة لألمراض المزمنة‪ ،‬والتي كانت تستورد‬
‫من المؤسسات األجنبية خاصة الفرنسية منها‪ ،‬كأدوية السرطان واألعصاب‪ ،‬وأصبح انتاجها يتم في‬
‫مصانع مجمع صيدال‪ ،‬وهي ذات جودة تنافس المنتجات األصلية‪ ،‬ونظ ار للطلب الكبير عليها خاصة مع‬
‫انتشار هذه األمراض أدى إلى ارتفاع أرباح صيدال‪ ،‬من جهة أخرى يتطلب انتاج هذه األدوية المقلدة‬
‫تكاليف منخفضة مقارنة بالمنتجات األصلية‪ ،‬والتي ال تقل جودة عليها‪ ،‬وبالتالي انخفاض أسعارها ما‬
‫يؤدي في األخير إلى تهديد المنافسين الحاليين والمحتملين‪.‬‬
‫كما قام مجمع صيدال ببذل جهود كبيرة في مجال تطوير منتجاته سواء من حيث المكونات أو‬
‫الشكل‪ ،‬هذا ما أدى به أيضا إلى التوقف عن استيراد بعض األدوية المطورة في مخبر البحث والتطوير‬
‫التابع له‪ ،‬باستخدام التكنولوجيا الحديثة والمطورة والمحصل عليها من المؤسسات والمخابر التي أبرم معها‬
‫عقود تحالفية‪ ،‬كما قام المجمع باجراء تحويالت على شكل منتجاته بما يناسب المستهلكين تبعا لطلباتهم‬
‫‪1‬‬
‫ورغباتهم وذلك من أجل الحفاظ على حصته السوقية وتوسيعها‪.‬‬
‫‪ -4‬انتاج أصناف عالجية جديدة‪ :‬لقد تم إطالق مخطط تنموي طموح (‪ )0205-0202‬من أجل رفع‬
‫حصة مجمع صيدال وتحسين مكانته في السوق الوطني مع تفتحه على السوق الدولي‪ .‬كما يتمحور هذا‬
‫المخطط حول عصرنة مواقع اإلنتاج الحالي ـ ـة و استحداث مركز للبحـ ـ ـث والتطوير بالمدينة الجديدة لسيدي‬
‫عبد اهلل و مخبر للمعادلة البيولوجية بحسين داي العاصمة بغرض تحديد مميزات كل المواد التي ينتجها‪.‬‬
‫ومن ضمن األهداف المسطرة في إطار هذا البرنامج الطموح انجاز وحدة إلنتاج األدوية الخاصة بعالج‬

‫‪1‬‬
‫خليفي عيسى‪ ،‬فرحات سميرة‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كأداة للمساهمة في تحقيق القوة التنافسية للمؤسسة الصناعية دراسة حالة مجمع صيدال‪،‬‬
‫المجلة الجزائرية للعولمة والسياسات االقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،2788 ،72‬ص ‪ 859‬بتصرف‪.‬‬

‫‪227‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫داء السرطان بالشراكة مع مؤسسة كويتية قصد تلبية الطلب الكبير على هذا النوع من الدواء والتقليص‬
‫من حجم الواردات‪ .‬وتم انشاء مصنع لألنسولين بالشراكة مع المجمع الدانماركي "نوفو نورديسك" بغية‬
‫توسيع إنتاج مجمع صيدال لألنسولين من أجل تلبية الطلب المحلي المتنامي ‪.‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬مقارنة األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية وخاللها‬

‫بعد ما قمنا بدراسة مؤشرات األداء التنافسي لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية (‪-9116‬‬
‫‪ )9118‬وخاللها (‪ ،)4192-9111‬سنحاول اجراء مقارنة بين الفترتين لمعرفة إن كان للتحالفات‬
‫االستراتيجية تأثير على األداء التنافسي لمجمع صيدال أم ال؟‬

‫أوال‪ :‬بالنسبة لمؤشر الربحية‬

‫لكي تكون المقارنة أوضح تم جمع تطور المؤشر خالل الفترتين في شكل توضيحي واحد‪ ،‬ندرجه‬
‫فيما يلي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :)26‬تطور عائد رأس المال لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪1,2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0,8‬‬

‫‪0,6‬‬

‫‪0,4‬‬

‫‪0,2‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )34‬والجدول رقم(‪.)36‬‬

‫نالحظ من الشكل أن مؤشر العائد على رأس المال عرف تطورات واضحة بعد التحالفات‬
‫االستراتيجيـ ـ ـة ( ‪ )4192-9111‬مقارنة بالفترة التي تسبقها( ‪ )9118-9116‬والتي بلغ فيها أقصى قيمة‬

‫‪228‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫له سنة ‪ 9118‬والمقدرة بـ ‪ 1123‬دج عن كل دينار مستثمر‪ ،‬أما بعد التحالفات االستراتيجية نالحظ ارتفاع‬
‫هذا المؤشر فمن سنة ‪ 4192 -4117‬بلغ المؤشر قيم كبيرة بالمقارنة مع أكبر قيمة له قبل التحالفات‬
‫االستراتيجية أي بالمقارنة بسنة ‪ ،9118‬وكانت أكبر قيمة له سنة ‪ 4193‬وقدرت بـ ‪ 9116‬دج‪ /‬دينار‬
‫مستثمر‪ ،‬ويرجع السبب في ذلك إلى تحسن وتطور كفاءة عمال مجمع صيدال‪ ،‬حيث ارتفع عدد إطاراته‬
‫من ‪ .11‬إطار سنة ‪ 9116‬إلى ‪ 9689‬إطار سنة ‪ ،4192‬باإلضافة إلى زيادة دورات تكوين العمال‬
‫واكتسابهم خبرات من الحلفاء مما ساهم في استغالل رأس مال مجمع صيدال استغالل أمثل من أجل‬
‫الحصول على األرباح‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتطور معدل دوران رأس المال فنوضحه في الشكل التالي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :) 27‬تطور معدل دوران رأس المال لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪0,7‬‬

‫‪0,6‬‬

‫‪0,5‬‬

‫‪0,4‬‬

‫‪0,3‬‬

‫‪0,2‬‬

‫‪0,1‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )34‬والجدول رقم(‪.)36‬‬

‫شهد معدل دوران أرس المال تذبذبا بين االرتفاع واالنخفاض من سنة ‪ 4192-9111‬إذا ما قارناه‬
‫بالفترة التي تسبق التحالفات االستراتيجية و التي عرف فيها هذا المؤشر ارتفاعا مستم ار‪ ،‬لكن بالرغم من‬
‫هذا نالحظ ارتفاع قيم معدل دوران رأس المال من سنة ‪ 4119‬إلى سنة ‪ 4118‬مقارنة بالفترة الممتدة من‬
‫سنة ‪ ،9111-9116‬أي أن التحالفات االستراتيجية أثرت على معدل دوران رأس المال لمجمع صيدال‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتطور عائد حقوق الملكية فهو موضح في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪229‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :)28‬تطور عائد حقوق الملكية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪0,35‬‬

‫‪0,3‬‬

‫‪0,25‬‬

‫‪0,2‬‬

‫‪0,15‬‬

‫‪0,1‬‬

‫‪0,05‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )34‬والجدول رقم(‪.)36‬‬

‫من الشكل نالحظ أن عائد حقوق الملكية عرف أيضا تطورات ملحوظة بعد ابرام مجمع صيدال‬
‫لعقود التحالفات االستراتيجية حيث أن أكبر قيمة بلغها هذا المعدل خالل الفترة (‪ )9118-9116‬كانت‬
‫‪ 1111‬دج وهذا سنة ‪ ،9118‬بينما خالل الفترة (‪ )4192-9111‬نالحظ أن التحالفات االستراتيجية أثرت‬
‫على هذا العائد حيث بلغ قيم كبيرة بالمقارنة مع الفترة السابقة وأكبر قيمة له كانت سنة ‪ 4111‬وقدرت بـ‬
‫‪ 1141‬دج‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتطور هامش الربح التشغيلي للفترتين فهو موضح فيما يلي‪:‬‬
‫شكل رقم( ‪ :) 21‬تطور هامش الربح التشغيلي لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪0,35‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,25‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,15‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,05‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1996‬‬

‫‪1997‬‬

‫‪1998‬‬

‫‪1999‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪2001‬‬

‫‪2002‬‬

‫‪2003‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪2005‬‬

‫‪2006‬‬

‫‪2007‬‬

‫‪2008‬‬

‫‪2009‬‬

‫‪2010‬‬

‫‪2011‬‬

‫‪2012‬‬

‫‪2013‬‬

‫‪2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )34‬والجدول رقم(‪.)36‬‬

‫‪230‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من الشكل أعاله نالحظ أن للتحالفات االستراتيجية تأثير واضح على هامش الربح التشغيلي‬
‫لمنتجات مجمع صيدال‪ ،‬فإذا ما قارنا هذا المؤشر خالل الفترتين نالحظ أن أكبر قيم هذا المؤشر كانت‬
‫خالل الفترة ( ‪.)4192-9111‬‬
‫وبالنسبة لتطور العائد على اجمالي األصول موضح فيما يلي‪:‬‬

‫شكل رقم( ‪ :).1‬تطور العائد على اجمالي األصول لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪0,16‬‬
‫‪0,14‬‬
‫‪0,12‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0,08‬‬
‫‪0,06‬‬
‫‪0,04‬‬
‫‪0,02‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1996‬‬

‫‪1997‬‬

‫‪1998‬‬

‫‪1999‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪2001‬‬

‫‪2002‬‬

‫‪2003‬‬

‫‪2004‬‬

‫‪2005‬‬

‫‪2006‬‬

‫‪2007‬‬

‫‪2008‬‬

‫‪2009‬‬

‫‪2010‬‬

‫‪2011‬‬

‫‪2012‬‬

‫‪2013‬‬

‫‪2014‬‬
‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )34‬والجدول رقم(‪.)36‬‬

‫إن قيم العائد على إجمالي األصول شهدت ارتفاعا خالل السنوات األخيرة من التحالفات‬
‫االستراتيجية بالمقارنة مع السنوات األولى منها وبالفترة التي تسبق التحالفات االستراتيجية ويرجع السبب‬
‫في ذلك إلى ارتفاع قيم األرباح قبل الفوائد والضرائب للمجمع‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬بالنسبة لمؤشر التكاليف‬

‫عرف انتاج مجمع صيدال تطو ار في فترة التحالفات االستراتيجية‪ ،‬وساهم ذلك في ارتفاع تكلفة‬
‫اإلنتاج المتوسطة وسنحاول اجراء مقارنة لتطورها أثناء الفترتين‪ ،‬كما هو موضح في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪231‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم(‪ :).9‬تطور تكلفة اإلنتاج المتوسطة لمنتجات مجمع صيدال خالل الفترة ‪-9116‬‬
‫‪4192‬‬
‫‪90‬‬

‫‪80‬‬

‫‪70‬‬

‫‪60‬‬

‫‪50‬‬

‫‪40‬‬

‫‪30‬‬

‫‪20‬‬

‫‪10‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1996199719981999200020012002200320042005200620072008200920102011201220132014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )33‬والجدول رقم(‪.)37‬‬

‫نالحظ أن التكلفة المتوسطة لإلنتاج عرفت ارتفاعا خالل فترة التحالفات االستراتيجية لتبلغ أعلى‬
‫قيمة لها ‪ 81,52‬دج ‪ /‬وحدة منتجة وهذا سنة ‪ ،4194‬بينما في الفترة التي تسبق التحالفات االستراتيجية‬
‫لم تتجاوز التكلفة المتوسطة‪38,24‬دج‪ /‬وحدة منتجة‪ ،‬ويرجع السبب إلى ارتفاع تكاليف العمال‪ ،‬وزيادة‬
‫القروض لتمويل االحتياجات المتزايدة لالستثمارات الجديدة في اطار عقود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬والى‬
‫زيادة عدد الوحدات المنتجة الموجهة لألمراض المزمنة بالتعاون مع الحلفاء والتي تتطلب تكاليف انتاج‬
‫كبيرة‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬بالنسبة لمؤشر اإلنتاجية‬

‫سنحاول مقارنة تطور مؤشر االنتاجية الكلية للعوامل ومؤشر انتاجية العمال خالل الفترتين كما هو‬
‫موضح في الشكل الالحق‪.‬‬

‫‪232‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫شكل رقم (‪ :).4‬تطور اإلنتاجية الكلية لمجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬

‫‪1‬‬
‫‪0,9‬‬
‫‪0,8‬‬
‫‪0,7‬‬
‫‪0,6‬‬
‫‪0,5‬‬
‫‪0,4‬‬
‫‪0,3‬‬
‫‪0,2‬‬
‫‪0,1‬‬
‫‪0‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )32‬والجدول رقم(‪.)38‬‬
‫هناك انخفاض في اإلنتاجية الكلية للعوامل خالل الفترة ‪ 4113 -9111‬مقارنة بفترة ما قبل‬
‫التحالف االستراتيجي‪ ،‬وذلك راجع إلى زيادة استهالك المواد واللوازم بسبب زيادة اإلنتاج في إطار‬
‫التحالفات المتكاملة أو الشراكة المختلطة‪ ،‬بينما خالل الفترة ‪ 4192-4112‬نالحظ هناك ارتفاع في‬
‫اإلنتاجية يفسر بالتحكم الجيد في التكنولوجيا وتزايد القيمة المضافة نتيجة تزايد المبيعات ما عدا سنة‬
‫‪ 4191‬والتي عرفت اإلنتاجية الكلية فيها انخفاضا شديدا إذا ما قارناها بالفترة التي تسبق التحالفات‬
‫االستراتيجية وهذا راجع إلى انخفاض القيمة المضافة‪.‬‬
‫أما بالنسبة لتطور انتاجية العمال نوضحه فيما يلي‪:‬‬
‫شكل رقم(‪ :) .3‬تطور انتاجية عمال مجمع صيدال خالل الفترة ‪4192-9116‬‬
‫‪2500‬‬

‫‪2000‬‬

‫‪1500‬‬

‫‪1000‬‬

‫‪500‬‬

‫‪0‬‬
‫‪1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على معطيات الجدول رقم(‪ )32‬والجدول رقم(‪.)38‬‬
‫‪233‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫بالنسبة إلنتاجية العمال شهدت انخفاضا في فترة التحالفات االستراتيجية من سنة ‪4114-9111‬‬
‫إذا ما قورنت بالفترة التي تسبق التحالفات االستراتيجية‪ ،‬بسبب عدم التحكم الجيد في التكنولوجيا الجديدة‬
‫المكتسبة من الحلفاء‪.‬‬
‫وابتداء من سنة ‪ 4113‬عرفت انتاجية العمال زيادات بسبب زيادة الخبرة والمعارف المكتسبة من‬
‫العمال األجانب‪ ،‬نتيجة زيادة االحتكاك بهم‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬بالنسبة لمؤشر الحصة السوقية‬

‫إذا ما قارنا الحصة السوقية لمجمع صيدال في السوق العالمي نجد أنها عرفت زيادة قليلة خالل‬
‫فترة التحالفات االستراتيجية بالمقارنة مع الفترة التي تسبقها ويرجع السبب في ذلك إلى ضعف امكانيات‬
‫وقدرات مجمع صيدال إذا ما قورنت بالمؤسسات الدوائية العمالقة‪ ،‬وعدم قدرته على انتاج األدوية ذات‬
‫الطلب المرتفع واقتصاره على انتاج األدوية الجنيسة فقط‪.‬‬
‫أما بالنسبة لحصته السوقية على المستوى المحلي فهي مرتفعة بالمقارنة بالفترة التي تسبق‬
‫التحالفات والتي كانت ضعيفة جدا‪ ،‬لم تتعدى فيها نسبة ‪.%13‬‬

‫خامسا‪ :‬بالنسبة لمؤشر اإلبداع التكنولوجي‬

‫في مقارنتنا لمؤشر اإلبداع التكنولوجي لمجمع صيدال خالل فترة التحالفات االستراتيجية والفترة‬
‫التي تسبقها‪ ،‬نجد أن التحالفات االستراتيجية ساهمت في تحسين طرق العمل المتبعة‪ ،‬كما اكتسب العمال‬
‫مهارات وقدرات جديدة نتيجة االحتكاك بالعمال األجانب‪ ،‬واالستفادة من خبرتهم وخاصة عمال مركز‬
‫البحث والتطوير‪ ،‬من خالل استفادتهم من دورات تكوينية‪ ،‬كما استطاع مجمع صيدال حصد العديد من‬
‫براءات االختراع‪ ،‬كنتيجة للجهود المبذولة في البحث والتطوير واإلبداع التكنولوجي‪ ،‬ومن جهة أخرى‬
‫أطلق المجمع أصناف دوائية جديدة تتالءم مع متطلبات الزبائن‪ ،‬وباإلضافة إلى هذا يسعى مركز البحث‬
‫والتطوير إلى اقتحام السوق الدوائي الجزائري في مجال األدوية والمستحضرات والمواد التجميلية والغذائية‬
‫التكميلية من األصول النباتية‪ ،‬كما يسعى مجمع صيدال إلى التقدم والتطور أكثر في مجال األبحاث‬
‫وتحقيق مستويات مرتفعة من اإلبداع التكنولوجي من خالل توسيع عقود التحالف مع المخابر والمؤسسات‬
‫األجنبية واالستفادة من خبرتهم‪.‬‬

‫‪234‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المبحث الثاني‪ :‬تصميم االستبيان وتحليل بياناته‬

‫سيتناول هذا المبحث وصفا لمجتمع الدراسة وعينتها‪ ،‬وكذلك أداة الدراسة المستخدمة وطرق‬
‫تصميمها‪ ،‬إعدادها‪ ،‬ثباتها وصدقها‪ ،‬كما يتضمن وصفا لإلجراءات التي قمنا بها في تطبيق أدوات‬
‫الدراسة‪ ،‬والمعالجات اإلحصائية التي اعتمدنا عليها في تحليل عبارات االستبيان‪.‬‬

‫المطلب األول‪ :‬تصميم الدراسة الميدانية‬

‫يتضمن هذا المطلب األساليب والطرق التي تم اعتمادها في الدراسة الميدانية لهذه الدراسة‪ ،‬وهي‬
‫تتضمن مجتمع البحث‪ ،‬العينة المدروسة‪ ،‬األداة المستخدمة‪ ،‬طرق جمع البيانات واإلجراءات الالزمة لذلك‬
‫وأساليب تحليل البيانات وتفسيرها‪.‬‬

‫أوال‪ :‬مجتمع الدراسة‬

‫يتضمن مجتمع الدراسة المدراء واإلطارات العاملة بمركز مجمع صيدال‪ ،‬فرعي باتنة وقسنطينة‬
‫ومركز البحث والتطوير‪ ،‬الذين قبلوا التعامل معنا واإلجابة على أسئلة االستبيان‪ ،‬والبالغ عددهم ‪522‬‬
‫مدير واطار‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬عينة الدراسة‬

‫‪1‬‬
‫قمنا بحساب عينة الدراسة بدون أخذ مجتمع الدراسة بعين االعتبار باالعتماد على المعادلة التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬

‫‪ : n‬حجم العينة المطلوبة‪.‬‬

‫‪ :t‬الدرجة المعيارية المقابلة لمعامل الثقة الذي تعمم به النتائج (‪ )%40‬هي (‪.)0.45‬‬
‫‪ :P‬نسبة وجود الظواهر محل الدراسة في العينة و قد اعتمدنا على ‪.%02‬‬
‫‪ :d‬نسبة الخطأ المسموح به و قد اعتبرناه في حدود (‪.)%0 ±‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Sekaran, Research Methods for Business a Skill Bullding Approach, 4 th edition, John Wiley and Sons,‬‬
‫‪New York, 2004,p 400.‬‬

‫‪235‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫(‪290 ×290 × 0)0945‬‬

‫= ‪ 350‬مفردة‪.‬‬ ‫ومنه حجم العينة المطلوبة =‬
‫‪0‬‬
‫(‪)2920‬‬

‫‪1‬‬
‫بعد ذلك قمنا بتحديد حجم العينة بوجود حجم المجتمع‪ ،‬وتحسب بالمعادلة التالية‪:‬‬

‫حيث‪:‬‬

‫‪ :ǹ‬حجم العينة المطلوبة والمعدلة لحجم مجتمع الدراسة‪.‬‬

‫‪ :N‬حجم مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫‪ :n‬حجم العينة غير المعدلة بحجم مجتمع الدراسة‪.‬‬
‫وبالتعويض في المعادلة السابقة يكون حجم عينة الدراسة هو (‪ ،)691‬وقد تم توزيع ‪ 200‬استمارة‬
‫استرجعنا منها ‪ 610‬استمارة قابلة للتحليل‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬تصميم أداة الدراسة‬

‫بناء على طبيعة البيانات المراد جمعها حول معرفة وجهة نظر المدراء واإلطارات حول تأثير‬
‫التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي لمجمع صيدال‪ ،‬اعتمدنا على االستمارة‪ ،‬حيث تكونت من‬
‫جزئين‪ :‬يتعلق الجزء األول بمعلومات عامة للعمال حول( المنصب‪ ،‬مكان العمل‪ ،‬األقدمية والمديرية)‪ ،‬أما‬
‫الجزء الثاني فيتعلق بآراء مدراء واطارات مجمع صيدال حول وجود التحالفات االستراتيجية في المجمع‬
‫ومدى تأثيرها على أدائه التنافسي‪ ،‬وينقسم إلى محورين يتعلق المحور األول بالمتغير المستقل(التحالفات‬
‫االستراتيجية) ويتكون من ‪ 00‬عبارة‪ ،‬أما المحور الثاني فيتعلق بالمتغير التابع(األداء التنافسي)‪ ،‬يتضمن‬
‫‪ 00‬عبارة‪ ،‬وينقسم بدوره إلى خمسة مؤشرات‪:‬‬
‫المؤشر األول (التكلفة)‪ :‬يتضمن ‪ 0‬عبارات‪.‬‬
‫المؤشر الثاني (الربحية)‪ :‬يتضمن ‪ 0‬عبارات‪.‬‬
‫المؤشر الثالث (اإلنتاجية)‪ :‬يتضمن ‪ 0‬عبارات‪.‬‬
‫المؤشر الرابع (الحصة السوقية)‪ :‬يتضمن ‪ 0‬عبارات‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫‪Ibid, p 400.‬‬

‫‪236‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المؤشر الخامس (اإلبداع التكنولوجي)‪ :‬يتضمن ‪ 0‬عبارات‪.‬‬

‫واستخدمنا التقسيم الخماسي الليكارتي حيث يقابل كل فقرة من محاور أداة الدراسة خمسة خيارات‬
‫مقسمة إلى درجات كما يلي‪:‬‬
‫درجة (‪ )6‬غير موافق اطالقا‪.‬‬
‫درجة (‪ )2‬غير موافق‪.‬‬
‫درجة (‪ )3‬محايد‪.‬‬
‫درجة (‪ )4‬موافق‪.‬‬
‫درجة (‪ )5‬موافق جدا‪.‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬أساليب المعالجة اإلحصائية الستبيان الدراسة‬

‫بعد الحصول على وثيقة تسهيل المهمة من عمادة الكلية الموضحة في الملحق رقم (‪ )04‬والتي‬
‫تفيد بارتباط الباحثة بالدراسات العليا وامكانية تسهيل مهمتها البحثية في مجمع صيدال‪ ،‬تم توزيع ‪200‬‬
‫استمارة استردت الباحثة (‪ )610‬استمارة صالحة للتحليل اإلحصائي‪.‬‬
‫ولتحقيق أهداف الدراسة وتحليل البيانات المتحصل عليها‪ ،‬تم استخدام برنامج الحزم اإلحصائية‬
‫للعلوم االجتماعية والذي يرمز له اختصا ار بالرمز (‪ ،)SPSS‬وهو برنامج يحتوي على مجموعة كبيرة من‬
‫االختبارات اإلحصائية التي تندرج ضمن اإلحصاء الوصفي مثل ‪ :‬التك اررات‪ ،‬المتوسطات‪ ،‬االنحرافات‬
‫المعيارية‪...،‬الخ‪ ،‬وضمن اإلحصاء االستداللي مثل‪ :‬معامالت االرتباط‪ ،‬التباين األحادي‪...،‬الخ‪ .‬وفيما‬
‫يلي مجموعة األساليب اإلحصائية التي تم استخدامها في هذه الدراسة‪:‬‬

‫أوال‪ :‬المدى‬
‫بعد إدخال البيانات إلى الحاسب اآللي‪ ،‬ولتحديد طول خاليا مقياس ليكارت الخماسي المستخدم في‬
‫االستبيان تم حساب المدى بين أكبر وأصغر قيمة لدرجات مقياس ليـكارت (‪ ،)5=0-0‬ثم تقسيمه على‬
‫عدد درجات المقياس للحصول في األخير على طول الخلية الصحيحة أي (‪ ،)2.5=0/5‬تم إضافة هذه‬
‫القيمة إلى أقل قيمة في المقياس وهي (‪ )0‬وذلك لتحديد الحد األعلى للفئة (‪ ،)0.5=0+2.5‬وهكذا أصبح‬
‫طول الفئات كما يلي‪:‬‬

‫من ‪ 0‬إلى ‪ 0.5‬يمثل الرأي غير موافق اطالقا‪.‬‬

‫‪237‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من ‪ 0.50‬إلى ‪ 0.5‬يمثل الرأي غير موافق‪.‬‬

‫من ‪ 0.50‬إلى ‪ 3.5‬يمثل الرأي محايد‪.‬‬
‫من ‪ 3.50‬إلى ‪ 5.0‬موافق‪.‬‬
‫من ‪ 5.00‬إلى ‪ 0‬موافق جدا‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬التك اررات والنسب المئوية‬

‫تمت االستعانة بالتك اررات والنسب المئوية للتعرف على الخصائص الوظيفية ألفراد عينة الدراسة‬
‫ولتحديد استجابات أفرادها اتجاه عبارات محاور االستبيان‪.‬‬

‫ثالثا‪ :‬معامل ارتباط كاندال‬

‫أستخدم هذا المعامل لمعرفة مدى ارتباط درجة كل عبارة من عبارات االستبيان مع الدرجة الكلية‬
‫للمحور الذي تنتمي إليه (االتساق الداخلي ألداة الدراسة)‪.‬‬

‫رابعا‪ :‬اختبار ألفا كرونباخ‪:‬‬

‫لمعرفة ثبات فقرات االستبيان‪.‬‬

‫خامسا‪ :‬اختبار االلتواء(‪: )Skewness‬‬

‫هو مقياس تشتت نسبي يقيس لنا هل البيانات متماثلة أم ملتوية‪ ،‬فإذا ما كانت قيم هذا المتغير‬
‫تتمركز باتجاه القيم الصغيرة اكثر من تمركزها باتجاه القيم الكبيرة‪ ،‬فإن توزيع هذا المتغير ملتو نحو‬
‫اليمين ويسمى موجب االلتواء وتكون قيمة االلتواء موجبة‪ ،‬أما إذا كان العكس فإن هذا االلتواء يكون سالبا‬
‫أو ملتو نحو اليسار وتكون قيمة االلتواء سالبة‪ ،‬أما إذا كانت قيمة معامل االلتواء محصورة بين (‪0‬و‪)0-‬‬
‫فإن التوزيع يكون طبيعيا‪.‬‬

‫سادسا‪ :‬االنحدار البسيط (‪:(Simple Regression‬‬

‫االنحدار الخطي البسيط هو دراسة العالقة بين متغيرين فقط( متغير تابع ومتغير مستقل)‪ ،‬بحيث‬
‫نحاول الوصول إلى عالقة خطية (أي معادلة خط مستقيم) بين هذين المتغيرين‪.‬‬

‫‪238‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬صدق وثبات أداة الدراسة‬

‫أوال‪ :‬الصدق الظاهري لألداة‬

‫للتعرف على مدى صدق أداة الدراسة في قياس ما وضعت لقياسه‪ ،‬تم عرضها على عدد من‬
‫المحكمين من أعضاء الهيئة التدريسية بالجامعات الجزائرية والعربية‪ ،‬وتم األخذ بمالحظاتهم‪ ،‬واعادة‬
‫صياغة بعض الفقرات‪ ،‬واجراء التعديالت المطلوبة‪ ،‬بشكل دقيق يحقق التوازن بين مضامين االستمارة في‬
‫فقراتها وبلغ عدد المحكمين (‪ )20‬كما هو موضح في الملحق رقم (‪.)05‬‬
‫وفي ضوء تصويبات المحكمين قمنا بإعداد أداة هذه الدراسة (االستمارة) والموضحة أيضا في‬
‫الملحق رقم ( ‪.)05‬‬

‫ثانيا‪ :‬صدق االتساق الداخلي لألداة‬

‫بعد التأكد من الصدق الظاهري ألداة قمنا بحساب معامل االرتباط (كاندال) لمعرفة درجة االرتباط‬
‫بين كل فقرة من فقرات االستمارة مع المحور الذي تنتمي إليه‪ ،‬أي معرفة صدق االتساق الداخلي‪ ،‬وهذا ما‬
‫توضحه الجداول التالية‪:‬‬

‫‪ )6‬معامل ارتباط كاندال لعبارات المحور األول (التحالفات االستراتيجية)‪ :‬موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)43‬معامل ارتباط كاندال لعبارات المحور األول (التحالفات االستراتيجية) بالدرجة الكلية‬
‫للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬ ‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬
‫**‪2,21‬‬ ‫السابعة‬ ‫**‪2,37‬‬ ‫األولى‬

‫**‪2,30‬‬ ‫الثامنة‬ ‫**‪2,34‬‬ ‫الثانية‬

‫**‪2,29‬‬ ‫التاسعة‬ ‫**‪2,35‬‬ ‫الثالثة‬
‫**‪2,26‬‬ ‫العاشرة‬ ‫**‪2,37‬‬ ‫الرابعة‬
‫**‪2,56‬‬ ‫الحادية عشر‬ ‫**‪2,23‬‬ ‫الخامسة‬
‫**‪2,34‬‬ ‫الثانية عشر‬ ‫**‪2,16‬‬ ‫السادسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪239‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يتبين لنا من الجدول أعاله أن قيم معامل ارتباط كل عبارة من عبارات التحالفات االستراتيجية مع‬
‫محورها موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪ )2.20‬فأقل‪ ،‬مما يدل على صدق اتساقها مع‬
‫محورها‪ ،‬وقد كانت للعبارة رقم (‪ )00‬أكبر درجة ارتباط بالمحور وقدرت بـ (‪ ،)2.05‬تلتها العبارة رقم‬
‫(‪ )00‬بدرجة ارتباط قدرت بـ ( ‪ ،)2.34‬ثم تأتي العبارة رقم (‪ )20‬والعبارة رقم (‪ )25‬بدرجة ارتباط‬
‫(‪ ،)2.35‬بعد ذلك رتبت العبارة رقم (‪ )23‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.30‬والعبارة رقم (‪ )20‬بدرجة ارتباط‬
‫(‪ ،)2.35‬ثم تأتي العبارة رقم (‪ )25‬بدرجة ارتباط مقدرة بـ (‪ ،)2.32‬بعدها العبارة رقم (‪ )24‬بدرجة ارتباط‬
‫(‪ ،)2.04‬تلتها العبارة رقم (‪ )02‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.05‬وبعدها العبارة رقم (‪ )20‬بدرجة ارتباط (‪)2.03‬‬
‫ثم تأتي العبارة رقم(‪ )25‬بدرجة ارتباط (‪ )2.00‬وفي المرتبة األخيرة العبارة رقم (‪ )25‬بدرجة ارتباط‬
‫(‪.)2.05‬‬
‫‪ )2‬معامل ارتباط كاندال لعبارات المحور الثاني( األداء التنافسي) بالدرجة الكلية للمحور‬

‫أ‪ -‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر التكلفة‪ :‬موضح في الجدول أدناه‪.‬‬

‫جدول رقم( ‪ :) 44‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر التكلفة بالدرجة الكلية للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬

‫**‪2,559‬‬ ‫األولى‬
‫**‪2,577‬‬ ‫الثانية‬
‫**‪2,407‬‬ ‫الثالثة‬
‫**‪2,636‬‬ ‫الرابعة‬
‫**‪29496‬‬ ‫الخامسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫من خالل هذا الجدول نجد أن قيم معامل ارتباط كاندال لكل عبارة من عبارات المؤشر األول‬
‫(التكلفة) من المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‪ ،‬موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪)2.20‬‬
‫فأقل مما يدل على صدق اتساقها مع المحور‪ ،‬حيث يتبن لنا بأن العبارة رقم ‪ 25‬لها أكبر درجة ارتباط‬
‫بالمحور وقدرت بـ (‪ ،)2.535‬تلتها العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪ ،)2.055‬ثم العبارة رقم ‪20‬‬
‫بدرجة ارتباط (‪ ،)2.004‬بعد ذلك رتبت العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.545‬وأخي ار العبارة رقم ‪23‬‬
‫بدرجة ارتباط قدرت بـ ( ‪.)2.525‬‬

‫‪240‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ب‪ -‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر الربحية‪ :‬موضح في الجدول أدناه‪.‬‬

‫جدول رقم( ‪ :)45‬معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر الربحية بالدرجة الكلية للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬

‫**‪2,758‬‬ ‫األولى‬
‫**‪2,464‬‬ ‫الثانية‬
‫**‪2,758‬‬ ‫الثالثة‬
‫**‪2,419‬‬ ‫الرابعة‬
‫**‪2,300‬‬ ‫الخامسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫تظهر نتائج الجدول بأن قيم معامل ارتباط كاندال لكل عبارة من عبارات المؤشر الثاني(الربحية)‬
‫من المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‪ ،‬موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة (‪ )2.20‬فأقل‪ ،‬مما‬
‫يدل على صدق اتساقها مع المحور‪ ،‬حيث يتبين لنا بأن العبارة رقم ‪ 20‬ورقم ‪ 23‬لهما أكبر درجة ارتباط‬
‫بالمحور وقدرت هذه الدرجة بـ (‪ ،)2.505‬تلتهما العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪ ،)2.555‬بعدها‬
‫العبارة رقم ‪ 25‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.504‬وأخي ار العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪.)2.322‬‬
‫ج‪ -‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر االنتاجية‪ :‬موضح في الجدول أدناه‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)41‬معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر اإلنتاجية بالدرجة الكلية للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬

‫**‪2,456‬‬ ‫األولى‬

‫**‪2,550‬‬ ‫الثانية‬

‫**‪2,493‬‬ ‫الثالثة‬

‫**‪2,419‬‬ ‫الرابعة‬

‫**‪29419‬‬ ‫الخامسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪241‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من خالل الجدول أعاله يتبين لنا بأن قيم معامل ارتباط كاندال لكل عبارة من عبارات المؤشر‬
‫الثالث (االنتاجية) من المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‪ ،‬موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )2.20‬فأقل‪ ،‬مما يدل على صدق اتساقها مع المحور‪ ،‬حيث نالحظ بأن العبارة رقم ‪ 20‬لها أكبر درجة‬
‫ارتباط بالمحور وقدرت بـ (‪ ،)2.002‬تلتها العبارة رقم ‪ 23‬بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪ ،)2.543‬ثم تأتي‬
‫العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.505‬وفي المرتبة األخيرة العبارة رقم ‪ 25‬والعبارة رقم ‪ 20‬بدرجة‬
‫ارتباط (‪.)2.504‬‬

‫د‪ -‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر الحصة السوقية‪ :‬موضح في الجدول أدناه‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :) 41‬معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر الحصة السوقية بالدرجة الكلية للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬

‫**‪2,492‬‬ ‫األولى‬

‫**‪2,539‬‬ ‫الثانية‬

‫**‪2,498‬‬ ‫الثالثة‬

‫**‪2,497‬‬ ‫الرابعة‬

‫**‪29496‬‬ ‫الخامسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫نالحظ من خالل هذا الجدول بأن قيم معامل ارتباط كاندال لكل عبارة من عبارات المؤشر الرابع‬
‫(الحصة السوقية) من المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‪ ،‬موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )2.20‬فأقل‪ ،‬مما يدل على صدق اتساقها مع المحور‪ ،‬وقد كان للعبارة رقم ‪ 20‬أكبر درجة ارتباط‬
‫بالمحور وقدرت بـ (‪ ،)2.034‬بعد ذلك العبارة رقم ‪ 23‬بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪ ،)2.545‬ثم العبارة رقم‬
‫‪ 25‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.545‬وبعدها العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.545‬وأخي ار العبارة رقم ‪20‬‬
‫بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪.)2.540‬‬

‫‪242‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫ه‪ -‬معامل ارتباط كاندال لمؤشر اإلبداع التكنولوجي‪ :‬موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 41‬معامل ارتباط كاندال لعبارات مؤشر اإلبداع التكنولوجي بالدرجة الكلية للمحور‬

‫درجة االرتباط بالمحور‬ ‫رقم العبارة‬

‫**‪2,518‬‬ ‫األولى‬

‫**‪2,524‬‬ ‫الثانية‬

‫**‪2,549‬‬ ‫الثالثة‬

‫**‪2,536‬‬ ‫الرابعة‬

‫**‪2,429‬‬ ‫الخامسة‬

‫** دال عند مستوى الداللة ‪ 0.06‬فأقل‪.‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫تظهر نتائج الجدول السابق بأن قيم معامل ارتباط كاندال لكل عبارة من عبارات المؤشر الخامس‬
‫(االبداع التكنولوجي) من المحور الثاني بالدرجة الكلية للمحور‪ ،‬موجبة ودالة إحصائيا عند مستوى الداللة‬
‫(‪ )2.20‬فأقل‪ ،‬مما يدل على صدق اتساقها مع المحور‪ ،‬حيث يتبين لنا بأن العبارة رقم ‪ 23‬لها أكبر‬
‫درجة ارتباط بالمحور والمقدرة بـ (‪ ،)2.054‬ثم العبارة رقم ‪ 25‬بدرجة ارتباط قدرت بـ (‪ ،)2.035‬بعدها‬
‫العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.005‬ثم العبارة رقم ‪ 20‬بدرجة ارتباط (‪ ،)2.005‬وأخي ار العبارة رقم‬
‫‪ 20‬بدرجة ارتباط قدرت بـ ( ‪.)2.504‬‬

‫ثالثا‪ :‬ثبات أداة الدراسة‬

‫يقصد بالثبات استقرار المقياس وعدم تناقضه مع نفسه‪ ،‬أي أنه يعطي نفس النتائج إذا أعيد تطبيقه‬
‫على نفس العينة‪ ،‬وإلجراء اختبار الثبات اقترح كرونباخ (‪ )Cronbach‬معادلة تعتمد على متوسط‬
‫معامالت االرتباط بين أبعاد المقياس أطلق عليها معامل ألفا (‪ )Coefficient Alpha‬الختبار ثبات‬
‫(‪ )Reliability‬المقياس واتساقه الداخلي (‪ )Internal Consistency‬حيث أن معامل "ألفا كرونباخ" كلما‬
‫كان (‪ (2.5‬فأكثر دل ذلك على الثبات واالتساق الداخلي للمقياس المستخدم‪.1‬‬

‫‪ ‬تقبل النتائج احصائيا ابتداء من ‪.796‬‬

‫‪1‬‬
‫جولي باالنت‪ :‬التحليل اإلحصائي باستخدام برنامج (‪ ،)Spss‬ط‪ ، 0‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق للنشر والتوزيع‪ ،‬الجيزة‪ ،‬مصر‪،0224 ،‬‬
‫ص ‪.000‬‬

‫‪243‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫وقد أجرينا خطوات الثبات على العينة بطريقة "ألفا كرونباخ" (‪ ،)Cronbach's Alpha‬لقياس ثبات‬
‫االستمارة‪ ،‬تم احتساب معامل (ألفا كرونباخ) كمعامل للثبات الكلي‪ ،‬وارتباط الفقرات والجدول رقم (‪)54‬‬
‫يبين معامل (ألفا كرونباخ) ألبعاد الدراسة باإلضافة إلى معامل الثبات الكلي‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ :)49‬اختبار معامل الثبات (طريقة ألفا كرونباخ) حسب المحاور‬

‫معامل ألفا كرونباخ للثبات‬ ‫عدد العبارات‬ ‫اسم البـعد‬

‫‪29504‬‬ ‫‪00‬‬ ‫التحالفات االستراتيجية‬

‫‪29530‬‬ ‫‪0‬‬ ‫التكلفة‬

‫‪29520‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الربحية‬

‫‪29525‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اإلنتاجية‬

‫‪2.553‬‬ ‫‪0‬‬ ‫الحصة السوقية‬

‫‪29532‬‬ ‫‪0‬‬ ‫اإلبداع التكنولوجي‬

‫‪29555‬‬ ‫‪35‬‬ ‫االستبانة ككل‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫من الجدول نالحظ أن معامل الثبات لعبارات محور التحالفات االستراتيجية بلغ ‪ ،2.504‬وبالنسبة‬
‫لمعامل الثبات لعبارات مؤش ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـرات األداء التنافسي فقد كانت أكبر قيمة لمـ ـ ـعامل الثب ـ ـ ـ ـات تخص مؤشر‬
‫التكلف ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـة (‪ ،)2.530‬بعدها مؤشر الربحية(‪ ،)2.520‬ثم مؤشر الحصة السوقية(‪ ،)2.553‬بعدها مؤشر‬
‫اإلبداع التكنولوجي(‪ )2.532‬وأخي ار مؤشر اإلنتاجية(‪.)2.525‬‬
‫كما بلغ معامل الثبات الكلي (‪ ،)0.111‬مما يدل على أن االستمارة تتمتع بدرجة عالية من‬
‫الثبات‪.‬‬

‫المبحث الثالث‪ :‬عرض وتحليل البيانات‬

‫سيتم في هذا المبحث وصف المتغيرات الوظيفية‪ ،‬وعرض مستويات تواجد أبعاد المتغير المستقل‬
‫والمتغير التابع في مجمع صيدال واختبار فرضيات الدراسة‪.‬‬

‫‪244‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المطلب األول‪ :‬النتائج المتعلقة بوصف خصائص عينة الدراسة‬

‫تقوم هذه الدراسة على عدد من المتغيرات المتعلقة بالخصائص الوظيفية لعينة الدراسة والمتمثلة في‬
‫(المنصب‪ ،‬األقدمية‪ ،‬مديرية ومركز العمل )‪ ،‬وفي ضوء هذه المتغيرات يمكن وصف عينة الدراسة على‬
‫النحو التالي‪:‬‬

‫أوال‪ :‬توزيع عينة الدراسة وفق متغير المنصب‬

‫توزع أفراد عينة الدراسة وفق متغير المنصب كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 50‬توزيع عينة الدراسة وفق متغير المنصب‬

‫النسبـة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفئة‬ ‫العامل‬

‫‪5.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مدير‬ ‫المنصب‬

‫‪40.0‬‬ ‫‪055‬‬ ‫إطار‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن ‪ 055‬من أفراد عينة الدراسة يمثلون ما نسبته ‪ %40.0‬من إجمالي‬
‫العينة هم من فئة اإلطارات في حين أن ‪ 05‬منهم يمثلون ما نسبته ‪ %5.5‬من إجمالي عينة الدراسة هم‬
‫من فئة المدراء‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬توزيع عينة الدراسة وفق متغير األقدمية‬

‫توزع أفراد عينة الدراسة وفق متغير األقدمية كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :) 56‬توزيع عينة الدراسة وفق متغير األقدمية‬

‫النسبـة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الفـئة‬ ‫العــامل‬

‫‪%02‬‬ ‫‪05‬‬ ‫أقل من ‪ 0‬سنوات‬

‫‪%00.0‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪ 0‬سنوات‪ -‬أقل من‪ 02‬سنوات‬ ‫األقدمية‬

‫‪%30.0‬‬ ‫‪00‬‬ ‫‪ 02‬سنوات‪ -‬أقل من‪00‬سنوات‬

‫‪%30‬‬ ‫‪05‬‬ ‫‪ 00‬سنة فأكثر‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪245‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن ‪ 05‬من المبحوثين تزيد مدة عملهم بمجمع صيدال على‪ 00‬سنة وهذا‬
‫ما يمثل نسبة ‪ ، %30‬في حين أن ‪ 00‬من أفراد العينة يمثلون ما نسبته ‪ %30.0‬وتترواح مدة عملهم‬
‫بالمجمع من ‪ 02‬إلى أقل من‪ 00‬سنة‪ ،‬تتأتي بعد ذلك فئة األفراد الذين تترواح مدة عملهم من ‪ 0‬إلى ‪02‬‬
‫سنوات وقد كان عددهم ‪ 35‬فرد وبنسبة ‪ %00.0‬من إجمالي عينة الدراسة‪ ،‬بينما كان ‪ 05‬من أفراد‬
‫الدراسة هم ممن تقل مدة عملهم عن ‪ 0‬سنوات بالمجمع وبنسبة تقدر ب ‪. %02‬‬

‫ثالثا‪ :‬توزيع عينة الدراسة وفق مديرية العمل‬

‫توزع أفراد العينة وفق متغير مديرية العمل كما هو موضح في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :)52‬توزيع عينة الدراسة وفق متغير مديرية العمل‬

‫النسبة‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫الوحدة االنتاجية‬

‫‪%5.0‬‬ ‫‪03‬‬ ‫مديرية التحليل والمراجعة‬

‫‪%5.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫المديرية المركزية للموارد البشرية‬

‫‪%00.3‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مديرية المحفظة واالستراتيجية المالية‬

‫‪%02‬‬ ‫‪05‬‬ ‫المديرية المركزية للتنظيم واإلعالم‬

‫‪%00.4‬‬ ‫‪04‬‬ ‫مديرية التسويق واإلعالم الطبي‬

‫‪%0‬‬ ‫‪5‬‬ ‫المديرية المركزية للوقاية الصناعية‬

‫‪%05.0‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مديرية الشراكة والتنمية الصناعية‬

‫‪%5.5‬‬ ‫‪05‬‬ ‫مديرية المشاريع الجديدة‬

‫‪%05.5‬‬ ‫‪32‬‬ ‫مركز البحث والتطوير‬

‫‪%022‬‬ ‫‪052‬‬ ‫اإلجمالي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫يتضح من الجدول أن أغلب أفراد العينة المدروسة يشتغلون بمركز البحث والتطوير وقدر عددهم بـ‬
‫‪ 32‬عامل بنسبة ‪ ،%05.5‬يأتي بعد ذلك عمال مديرية الشراكة والتنمية الصناعية والمقدر عددهم بـ ‪05‬‬
‫عامل بنسبة ‪ ،%05.0‬يأتي بعد ذلك عمال مديرية التسويق واإلعالم الطبي والمقدر عددهم بـ ‪ 04‬عامل‬
‫بنسبة ‪ ،%00.4‬وبعدها عمال مديرية المحفظة واالستراتيجية المالية والبالغ عددهم ‪ 05‬عامل بنسبة‬

‫‪246‬‬
 ‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ ،%00.3‬ثم عمال المديرية المركزية للتنظيم واإلعالم والمقدر عددهم بـ ‪ 05‬عامل بنسبة ‪ ،%02‬وبعدها‬
‫وفي نفس المرتبة عمال مديرية المشاريع الجديدة وعمال المديرية المركزية للموارد البشرية والمقدر عددهم‬
‫بـ ‪ 05‬عامل بنسبة ‪ ،% 25.5‬وبعدها عمال مديرية التحليل والمراجعة والمقدر عددهم بـ ‪ 03‬عامل بنسبة‬
‫‪ %25.0‬وفي المرتبة األخيرة عمال المديرية المركزية للوقاية الصناعية والمقدر عددهم بـ ‪ 25‬عمال‬
‫بنسبة ‪.%20‬‬

‫المطلب الثاني‪ :‬النتائج المتعلقة بتصورات المبحوثين للتحالفات االستراتيجية واألداء التنافسي‬

‫أوال‪ :‬نتائج تحليل المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمحور التحالفات االستراتيجية‬
‫توضح عبارات الجدول رقم(‪ )03‬مدى وجود مظاهر التحالفات االستراتيجية داخل مجمع صيدال‬
‫للصناعة الدوائية الجزائرية‪ ،‬وذلك من خالل دراسة آراء العمال من فئة المدراء واإلطارات حولها‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )53‬المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمحور التحالفات االستراتيجية‬

‫درجة‬ ‫االنحراف األهمية‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الموافقة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3,72‬‬ ‫هناك توافق في ثقافة مجمعكم مع ثقافة الحليف‪.‬‬ ‫‪06‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2954‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫ارتفاع مستوى الثقة بين مجمعكم والحليف‪.‬‬ ‫‪02‬‬

‫عالية‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫قام مجمعكم باختيار الحليف الذي لديه تجربة في مجال‬ ‫‪03‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2955‬‬ ‫‪4,09‬‬ ‫قام مجمعكم باختيار الحليف الذي يمتلك قدرات فريدة‪.‬‬ ‫‪04‬‬

‫عالية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫اختار مجمعكم الحليف الذي لديه تغطية واسعة للسوق‪.‬‬ ‫‪05‬‬

‫عالية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3,72‬‬ ‫حليف مجمعكم هو منافس له خارج نطاق التحالفات‬ ‫‪01‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪00‬‬ ‫‪2954‬‬ ‫‪3,45‬‬ ‫حدد مجمعكم والحليف المهام التي سيقوم بتنفيذها كل طرف‪.‬‬ ‫‪01‬‬

‫عالية‬ ‫‪02‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3,51‬‬ ‫اآلجال الزمنية للتحالفات االستراتيجية المتفق عليها كافية‬ ‫‪01‬‬
‫لتحقيق اهداف مجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2955‬‬ ‫‪4,09‬‬ ‫يضع مجمعكم معايير مناسبة الختيار الحليف المناسب‪.‬‬ ‫‪09‬‬

‫‪247‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫عالية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3,74‬‬ ‫يعرض مجمعكم نفسه للمخاطرة من أجل تحقيق أهداف‬ ‫‪60‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‪. .‬‬

‫عالية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪1,02‬‬ ‫‪3,67‬‬ ‫نتائج التحالفات االستراتيجية تتوافق مع الجهود المبذولة من‬ ‫‪66‬‬
‫طرف مجمعكم والحليف‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪5‬‬ ‫‪2943‬‬ ‫‪3,55‬‬ ‫هناك عدالة في اقتسام األرباح والخسائر بين مجمعكم‬ ‫‪62‬‬
‫والحليف‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪3,68‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري العام للتحالفات‬

‫االستراتيجية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫لقد تم عرض نتائج تحليل المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية للتحالفات االستراتيجية في‬
‫الجدول أعاله ‪ ،‬حيث كان عدد األسئلة التي تقيسه (‪ )00‬سؤاال‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المحور‬
‫(‪ )3.55‬مما يعني أنه حقق مستوى موافقة أفراد عينة الدراسة حوله بدرجة مرتفعة وهو إشارة إلى إدراك‬
‫أفراد عينة الدراسة لوجود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬حيث جاءت العبارة رقم (‪ )25‬في المرتبة األولى‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )5.24‬وبانحراف معياري (‪ ،)2.55‬تلتها في المرتبة الثانية العبارة رقم (‪ )24‬بمتوسط‬
‫حسابي(‪ )5.24‬وانحراف معياري قدر بـ(‪ ،)2.55‬بعد ذلك تأتي العبارة رقم (‪ )20‬في المرتبة الثالثة‬
‫بمتوسط حسابي قدر بـ (‪ )3.55‬وانحراف معياري مقدر بـ (‪ ،)2.42‬جاءت بعدها في المرتبة الرابعة‬
‫العبارة رقم (‪ )02‬بمتوسط حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)2.43‬بعدها في المرتبة الخامسة العبارة‬
‫رقم (‪ )25‬بمتوسط حسابي مقدر بـ (‪)3.50‬وانحراف معياري قدر بـ (‪ ،)2.45‬وفي المرتبة السادسة العبارة‬
‫رقم (‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪ )3.50‬وانحراف معياري (‪ ،)2.45‬بعدها في المرتبة السابعة العبارة رقم‬
‫(‪ )00‬بمتوسط حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ، )0.20‬ثم تأتي في المرتبة الثامنة العبارة رقم (‪)00‬‬
‫بمتوسط حسابي(‪ )3.05‬وانحراف معياري (‪ ، )2.43‬ثم في المرتبة التاسعة العبارة رقم (‪ )23‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.00‬وانحراف معياري(‪ ،)2.42‬وفي المرتبة العاشرة العبارة رقم (‪ )25‬بمتوسط‬
‫حسابي(‪ )3.00‬وانحراف معياري (‪ ،)2.42‬ثم تأتي العبارة رقم (‪ )25‬في المرتبة الحادية عشر بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)2.54‬وأخي ار في المرتبة الثانية عشر العبارة رقم (‪ )20‬بمتوسط‬
‫حسابي مقدر بـ (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪.)2.54‬‬

‫‪248‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫يتبين من خالل استعراض المتوسطات الحسابية لمحور التحالفات االستراتيجية أن مجمع صيدال‬
‫يطبق هذه االستراتيجية‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬نتائج تحليل المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمحور األداء التنافسي‬
‫سيتم تحليل استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات تأثير التحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء‬
‫التنافسي‪:‬‬

‫‪ )6‬المؤشر األول‪ :‬التكلفة‪ :‬يبين الجدول الالحق المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابة‬
‫المبحوثين عن عبارات المؤشر األول‪.‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 54‬استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات محور التكلفة‬

‫درجة‬ ‫األهمية‬ ‫االنحراف‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الموافقة‬ ‫النسبية‬ ‫الحسابي المعياري‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3950‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض‬ ‫‪06‬‬

‫أسعار منتجات مجمعكم‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2954‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫تمكن مجمعكم من تخفيض تكاليف التسويق بعد‬ ‫‪02‬‬
‫إبرامه لعقود التحالفات االستراتيجية‪..‬‬

‫عالية‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض‬ ‫‪03‬‬

‫وقت دخول منتجات مجمعكم إلى السوق ‪..‬‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2955‬‬ ‫‪5924‬‬ ‫تمكن مجمعكم من الحصول على التقنيات‬ ‫‪04‬‬
‫الحديثة من الحلفاء والتي تساهم في تخفيض‬
‫التكاليف‪..‬‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض‬ ‫‪05‬‬

‫تكلفة الوحدة الواحدة لمنتجات مجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0,90‬‬ ‫‪3,7‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمؤشر‬

‫التكلفة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪249‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫من الجدول قمنا بعرض المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية لمؤشر التكلفة‪ ،‬حيث كانت‬
‫عدد األسئلة التي تقيسة ‪ 0‬أسئلة‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المؤشر(‪ )3.5‬مما يعني أنه حقق‬
‫مستوى موافقة أفراد العينة وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وهو إشارة إلدراك أفراد العينة لتأثير التحالفات االستراتيجية‬
‫على تخفيض التكلفة‪ ،‬حيث جاءت الفقرة رقم (‪ )25‬في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪ )5.24‬بانحراف‬
‫معياري ‪ ،2.55‬تلتها في المرتبة الثانية وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة رقم (‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪)3.55‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)2.42‬في حين جاءت العبارة رقم (‪ )20‬في المرتبة الثالثة بمتوسط حسابي (‪)3.50‬‬
‫وانحراف معياري (‪ ،)2.45‬بينما جاءت في المرتبة الرابعة وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة رقم (‪)23‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.00‬وانحراف معياري (‪ ،)2.42‬وفي المرتبة الخامسة واألخيرة العبارة رقم(‪)20‬‬
‫بمتوسط حسابي(‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪.)2.54‬‬

‫‪ )0‬المؤشر الثاني‪ :‬الربحية‪ :‬يبين الجدول التالي المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابة‬
‫المبحوثين عن عبارات المؤشر الثاني‪.‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 55‬استجابات أفراد العينة لعبارات مؤشر الربحية‬

‫درجة‬ ‫االنحراف األهمية‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الموافقة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0923‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫عززت التحالفات االستراتيجية الموقع التنافسي لمجمعكم‬ ‫‪06‬‬

‫عالية‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3950‬‬ ‫مكنت التحالفات االستراتيجية مجمعكم من مواجهة‬ ‫‪02‬‬
‫المنافسة القائمة في السوق‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0923‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫إن التحالفات االستراتيجية تعتبر عائق من عوائق دخول‬ ‫‪03‬‬
‫منافسين محتملين لمجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0920‬‬ ‫تساهم التحالفات االستراتيجية في ارتفاع مبيعات مجمعكم‪3950 .‬‬ ‫‪04‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2950‬‬ ‫‪3930‬‬ ‫تجنب التحالفات االستراتيجية مجمعكم الدخول في حرب‬ ‫‪05‬‬
‫أسعار مع منافسيه‪..‬‬

‫عالية‬ ‫‪0,95‬‬ ‫‪3,66‬‬ ‫الربحية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪250‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫في الجدول السابق تم عرض نتائج تحليل المؤشر الثاني من مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬حيث كانت‬
‫عدد األسئلة التي تقيسه أيضا ‪ 0‬أسئلة‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المؤشر(‪ )3.55‬مما يعني أنه‬
‫حقق مستوى موافقة أفراد العينة وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وهو إشارة إلدراك أفراد العينة لتأثير التحالفات‬
‫االستراتيجية على الربحية‪ ،‬حيث جاءت العبارة رقم (‪ )25‬في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)3.50‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ،)0.20‬تلتها العبارة رقم(‪ )23‬والعبارة رقم (‪ )20‬بدرجة موافقة مرتفعة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)0.23‬بينما جاءت في المرتبة الرابعة وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة‬
‫رقم (‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪ )3.50‬وانحراف معياري (‪ ،)2.45‬وفي المرتبة الخامسة واألخيرة العبارة‬
‫رقم(‪ )20‬بمتوسط حسابي(‪ ) 3.30‬وانحراف معياري (‪.)2.50‬‬

‫‪ )3‬المؤشر الثالث‪ :‬اإلنتاجية‪ :‬يبين الجدول التالي المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية إلجابة‬
‫المبحوثين عن عبارات المؤشر الثالث‪.‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 51‬استجابات أفراد العينة لعبارات مؤشر االنتاجية‬

‫درجة‬ ‫االنحراف األهمية‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الموافقة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2940‬‬ ‫‪5925‬‬ ‫التحالفات االستراتيجية واكبت التطور التكنولوجي‬ ‫‪06‬‬
‫مجمعكم‪..‬‬ ‫الموجود لدى منافسي‬
‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2955‬‬ ‫‪5.0‬‬ ‫مكنت التحالفات االستراتيجية مجمعكم من اكتساب‬ ‫‪02‬‬
‫مهارات جديدة‪..‬‬

‫عالية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2955‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫هناك عالقة تكاملية بين موارد مجمعكم وموارد الحليف‪.‬‬ ‫‪03‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0923‬‬ ‫‪3905‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في توفير مراكز تكوين‬ ‫‪04‬‬
‫مجمعكم‪..‬‬ ‫لعمال‬

‫متوسطة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2943‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في رفع انتاجية عمال‬ ‫‪05‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0,91‬‬ ‫‪3,73‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمؤشر اإلنتاجية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫‪251‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫في الجدول السابق تم عرض نتائج تحليل المؤشر الثالث من مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬حيث كانت‬
‫عدد األسئلة التي تقيسه أيضا‪ 0‬أسئلة‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المؤشر(‪ )3.53‬مما يعني أنه‬
‫حقق مستوى موافقة أفراد العينة وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وهو إشارة إلدراك أفراد العينة لتأثير التحالفات‬
‫االستراتيجية على االنتاجية‪ ،‬حيث جاءت العبارة رقم (‪ )20‬في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)5.0‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ،)2.55‬تلتها في المرتبة الثانية وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة رقم (‪ )20‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )5.25‬وانحراف معياري (‪ ،)2.40‬في حين جاءت العبارة رقم (‪ )23‬في المرتبة الثالثة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)2.55‬بينما جاءت في المرتبة الرابعة وبدرجة موافقة مرتفعة الفقرة‬
‫رقم (‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)2.43‬وفي المرتبة الخامسة واألخيرة العبارة‬
‫رقم(‪ )25‬بمتوسط حسابي(‪ ) 3.05‬وانحراف معياري(‪.)0.23‬‬

‫‪ )4‬المؤشر الرابع‪ :‬الحصة السوقية‪ :‬يبين الجدول الالحق المتوسطات الحسابية واالنحرافات المعيارية‬
‫إلجابة المبحوثين عن عبارات المؤشر الرابع‪.‬‬

‫‪252‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم(‪ :)51‬استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات مؤشر الحصة السوقية‬

‫درجة‬ ‫االنحراف األهمية‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الموافقة‬ ‫الحسابي المعياري النسبية‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0923‬‬ ‫سمحت التحالفات االستراتيجية لمجمعكم الدخول ‪3955‬‬ ‫‪06‬‬
‫إلى أسواق جديدة‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تنويع تشكيلة ‪3950‬‬ ‫‪02‬‬
‫منتجات مجمعكم‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2942‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في رفع الحصة‬ ‫‪03‬‬
‫السوقية لمجمعكم‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪23‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3954‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في انشاء فروع‬ ‫‪04‬‬
‫انتاجية جديدة لمجمعكم‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0920‬‬ ‫‪3900‬‬ ‫التحالفات االستراتيجية مكنت مجمعكم من‬ ‫‪05‬‬
‫السيطرة على السوق الدوائي الجزائري‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪0,98‬‬ ‫‪3,46‬‬ ‫المتوسط الحسابي واالنحراف المعياري لمؤشر‬

‫الحصة السوقية‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫في هذا الجدول تم عرض نتائج تحليل المؤشر ارابع من مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬حيث كانت عدد‬
‫األسئلة التي تقيسه أيضا‪ 0‬أسئلة‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المؤشر(‪ )3.55‬مما يعني أنه حقق‬
‫مستوى موافقة أفراد العينة وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وهو إشارة إلدراك أفراد العينة لتأثير التحالفات االستراتيجية‬
‫على الحصة السوقية‪ ،‬حيث جاءت العبارة رقم (‪ )20‬في المرتبة األولى بمتوسط حسابي (‪)3.55‬‬
‫وبانحراف معياري (‪ ،)0.23‬تلتها في المرتبة الثانية وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة رقم (‪ )20‬بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.50‬وانحراف معياري (‪ ،)2.45‬في حين جاءت العبارة رقم (‪ )25‬في المرتبة الثالثة بمتوسط‬
‫حسابي (‪ )3.54‬وانحراف معياري (‪ ،)2.45‬بينما جاءت في المرتبة الرابعة وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة‬
‫رقم (‪ )23‬بمتوسط حسابي (‪ )3.00‬وانحراف معياري (‪ ،)2.42‬وفي المرتبة الخامسة واألخيرة العبارة رقم‬
‫(‪ )20‬بمتوسط حسابي(‪ )3.00‬وانحراف معياري (‪.)0.20‬‬

‫‪253‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ )5‬المؤشر الخامس‪ :‬االبداع التكنولوجي‪ :‬يبين الجدول التالي المتوسطات الحسابية واالنحرافات‬
‫المعيارية إلجابة المبحوثين عن عبارات المؤشر الخامس‪.‬‬
‫جدول رقم( ‪ :) 51‬استجابات أفراد عينة الدراسة لعبارات مؤشر االبداع التكنولوجي‬

‫االنحراف األهمية درجة‬ ‫الوسط‬ ‫العبارة‬ ‫رقم‬

‫الحسابي المعياري النسبية الموافقة‬ ‫العبارة‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0920‬‬ ‫‪3955‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تجديد طرق العمل في‬ ‫‪06‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪25‬‬ ‫‪2945‬‬ ‫‪3935‬‬ ‫خفضت التحالفات االستراتيجية من وقت تطوير المنتجات‬ ‫‪02‬‬
‫الجديدة لمجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪23‬‬ ‫‪0925‬‬ ‫زادت التحالفات االستراتيجية من وتيرة االبتكارات بمجمعكم‪3905 ..‬‬ ‫‪03‬‬

‫عالية‬ ‫‪20‬‬ ‫‪0920‬‬ ‫‪3950‬‬ ‫ساعدت التحالفات االستراتيجية مجمعكم في الحصول على‬ ‫‪04‬‬
‫براءات اختراع‪..‬‬

‫متوسطة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪2950‬‬ ‫‪3930‬‬ ‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في زيادة اإلنفاق على‬ ‫‪05‬‬
‫البحث والتطوير لمجمعكم‪.‬‬

‫عالية‬ ‫‪0,97‬‬ ‫‪3,53‬‬ ‫اإلبداع التكنولوجي‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫في هذا الجدول تم عرض نتائج تحليل المؤشر الخامس من مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬حيث كان‬
‫عدد األسئلة التي تقيسه أيضا‪ 0‬أسئلة‪ ،‬وقد بلغ المتوسط الحسابي لهذا المؤشر(‪ )3.03‬مما يعني أنه‬
‫حقق مستوى موافقة أفراد العينة وبدرجة مرتفعة‪ ،‬وهو إشارة إلدراك أفراد العينة لتأثير التحالفات‬
‫االستراتيجية على االبداع التكنولوجي‪ ،‬حيث جاءت العبارة رقم (‪ )25‬في المرتبة األولى بمتوسط حسابي‬
‫(‪ )3.50‬وبانحراف معياري (‪ ،)0.20‬تلتها في المرتبة الثانية وبدرجة موافقة مرتفعة العبارة رقم (‪)20‬‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.55‬وانحراف معياري (‪ ،)0.20‬في حين جاءت العبارة رقم (‪ )23‬في المرتبة الثالثة‬
‫بمتوسط حسابي (‪ )3.05‬وانحراف معياري (‪ ،)0.25‬بينما جاءت في المرتبة الرابعة وبدرجة موافقة‬
‫مرتفعة العبارة رقم (‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪ )3.35‬وانحراف معياري(‪ ،)2.45‬وفي المرتبة الخامسة‬
‫واألخيرة العبارة رقم(‪ )20‬بمتوسط حسابي (‪ )3.30‬وانحراف معياري (‪.)2.50‬‬

‫‪254‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫المطلب الثالث‪ :‬اختبار فرضيات الدراسة‬

‫قبل تطبيق نموذج االنحدار البسيط من أجل اختبار فرضيات الدراسة قمنا باختبار معامل االلتواء‬
‫‪1Skewness‬‬

‫أوال‪ :‬اختبار معامل االلتواء ‪Skewness‬‬

‫نتائج اختبار معامل االلتواء موضحة في الجدول التالي‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )04‬اختبار معامل االلتواء‬

‫معامل االلتواء ‪Skewness‬‬ ‫المتغيــرات‬

‫‪-0,734‬‬ ‫التحالفات االستراتيجية‬

‫‪-1,364‬‬ ‫التكلفة‬

‫‪-0,860‬‬ ‫الربحية‬

‫‪-1,453‬‬ ‫اإلنتاجية‬

‫‪-0,701‬‬ ‫الحصة السوقية‬

‫‪-0,552‬‬ ‫االبداع التكنولوجي‬

‫‪-1,746‬‬ ‫جميع المتغيرات‬

‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات (‪1)SPSS‬‬

‫انطالقا من نتائج الجدول أعاله نالحظ أن قيمة معامل االلتواء لجميع متغيرات الدراسة تقع ضمن‬
‫المجال (‪ 1)-090‬ومنه يمكن القول بأنه ال توجد مشكلة حقيقية تتعلق بالتوزيع الطبيعي لبيانات الدراسة‪.‬‬

‫ثانيا‪ :‬االنحدار الخطي البسيط‬

‫من أجل اختبار فرضيات الدراسة والوقوف على عالقة االرتباط بين متغيرات الدراسة ومستوى‬
‫داللتها تم استخدام أسلوب االنحدار البسيط والنتائج موضحة في الجداول الالحقة‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫سعد زغلول بشير‪ ،‬دليلك إلى البرنامج اإلحصائي‪ ،‬المعهد العربي للتدريب والبحوث اإلحصائية‪ ،‬اإلصدار العاشر‪ ،‬جمهورية العراق‪،2773 ،‬‬
‫ص ‪.92‬‬

‫‪255‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫‪ )0‬اختبار الفرضية الفرعية األولى‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على تكلفة منتجات مجمع‬
‫صيدال‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على تكلفة منتجات مجمع صيدال‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)10‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية األولى‬

‫مستوى‬
‫قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫مصدر‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪R‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬
‫‪T‬المحسوبة‬ ‫‪square‬‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29222‬‬ ‫‪59555‬‬ ‫‪29032‬‬ ‫‪29554‬‬ ‫‪29554‬‬ ‫‪29024‬‬ ‫‪29554‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫من خالل الجدول يتبن أن ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية بالتكلفة بلغت‬
‫‪ %55.4‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ،29032 )R square‬حيث تفسر التحالفات االستراتيجية ما نسبته‬
‫‪ % 03‬من انخفاض التكلفة ‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب أخرى لم يتضمنها النموذج‬
‫كما يبين الجدول أيضا إلى وجود تأثير للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في المتغير التابع‬
‫(التكلفة)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )5.555‬وهي أكبر من قيمتها الجدولية عند‬
‫مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.222‬أقل من مستوى الداللة المعتمد‬
‫(‪ )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية والتي تنص بأنه ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات‬
‫االستراتيجية على التكلفة لمجمع صيدال وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ )2‬اختبار الفرضية الفرعية الثانية‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على ربحية مجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على ربحية مجمع صيدال‪.‬‬

‫‪256‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :) 16‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الثانية‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪B‬‬ ‫مصدر‬

‫‪Square‬‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫‪T‬المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29225‬‬ ‫‪09504‬‬ ‫‪29255‬‬ ‫‪29000‬‬ ‫‪29000‬‬ ‫‪29005‬‬ ‫‪29355‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫من خالل الجدول يتبن أن ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية بالربحية بلغت‬
‫‪ %00.0‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ،29255 )R square‬حيث تفسر التحالفات االستراتيجية ما نسبته‬
‫‪ % 25.5‬من ارتفاع الربحية‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب أخرى لم يتضمنها النموذج‪.‬‬
‫كما تشير النتائج أيضا إلى وجود دور للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في المتغير التابع‬
‫(التكلفة)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )0.504‬وهي أكبر من قيمتها الجدولية عند‬
‫مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.225‬أقل من مستوى الداللة المعتمد‬
‫(‪ )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية والتي تنص بأنه ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات‬
‫االستراتيجية على الربحية داخل مجمع صيدال وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ )3‬اختبار الفرضية الفرعية الثالثة‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على انتاجية مجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على انتاجية مجمع صيدال‪.‬‬

‫‪257‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :) 12‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الثالثة‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫‪R‬‬

‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬
‫الخطأ‬ ‫‪B‬‬
‫مصدر‬
‫‪Square‬‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫‪T‬المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29225‬‬ ‫‪09455‬‬ ‫‪29200‬‬ ‫‪29005 29005‬‬ ‫‪29024‬‬ ‫‪29300‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫تشير نتائج الجدول أعاله أن قيمة ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية بالربحية بلغت‬
‫‪ %00.5‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ،29200 )R square‬حيث تفسر التحالفات االستراتيجية ما‬
‫نسبته ‪ % 20.0‬من ارتفاع اإلنتاجية ‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب أخرى لم يتضمنها النموذج‪.‬‬
‫كما تشير النتائج اإلحصائية أيضا إلى وجود دور للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في‬
‫المتغير التابع (االنتاجية)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )0.455‬وهي أكبر من قيمتها‬
‫الجدولية عند مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.225‬أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد (‪ )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية والتي تنص بأنه ال يوجد أثر ذو داللة‬
‫احصائية للتحالفات االستراتيجية على االنتاجية داخل مجمع صيدال وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ )4‬اختبار الفرضية الفرعية الرابعة‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على الحصة السوقية لمجمع‬
‫صيدال‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على الحصة السوقية لمجمع‬
‫صيدال‪.‬‬

‫‪258‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :)13‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الرابعة‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪B‬‬ ‫مصدر‬

‫‪Square‬‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫‪T‬المحسوبة‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29253‬‬ ‫‪09234‬‬ ‫‪29205‬‬ ‫‪29052 29052‬‬ ‫‪29005‬‬ ‫‪29003‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)2.20≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪SPSS‬‬

‫تشير نتائج الجدول أعاله أن قيمة ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية بالحصة‬
‫السوقية بلغت ‪ %05‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ،29205 )R square‬حيث تفسر التحالفات‬
‫االستراتيجية ما نسبته ‪ % 2095‬من ارتفاع الحصة السوقية‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب أخرى لم‬
‫يتضمنها النموذج‪.‬‬
‫كما تشير النتائج اإلحصائية إلى وجود دور للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في المتغير‬
‫التابع (التكلفة)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )0.234‬وهي أكبر من قيمتها الجدولية‬
‫عند مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.253‬أقل من مستوى الداللة‬
‫المعتمد (‪ )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪ )5‬اختبار الفرضية الفرعية الخامسة‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬ال يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على االبداع التكنولوجي‬
‫لمجمع صيدال‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على االبداع التكنولوجي لمجمع‬
‫صيدال‪.‬‬

‫‪259‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ :)14‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الفرعية الخامسة‬

‫مستوى‬ ‫قيمة‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬

‫الخطأ‬ ‫‪B‬‬
‫مصدر‬
‫داللة ‪T‬‬ ‫‪T‬المحسوبة‬ ‫‪Square‬‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29202‬‬ ‫‪09045‬‬ ‫‪29250‬‬ ‫‪29020 29020‬‬ ‫‪29002‬‬ ‫‪29300‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)0.05≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫تشير نتائج الجدول أعاله أن قيمة ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية باإلبداع‬
‫التكنولوجي بلغت ‪ %0290‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ،29250 )R square‬حيث تفسر التحالفات‬
‫االستراتيجية ما نسبته ‪ % 25.0‬من ارتفاع مستوى اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب‬
‫أخرى لم يتضمنها النموذج‪.‬‬
‫كما تشير النتائج اإلحصائية أيضا إلى وجود دور للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في‬
‫المتغير التابع (التكلفة)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )0.045‬وهي أكبر من قيمتها‬
‫الجدولية على مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.202‬أقل من مستوى‬
‫الداللة المعتمد (‪ ، )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬
‫‪ )1‬الفرضية الرئيسية‪:‬‬

‫الفرضية الصفرية‪ :‬ال يوجد تحسن في األداء التنافسي لمجمع صيدال يعزى إلى التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫الفرضية البديلة‪ :‬يوجد تحسن في األداء التنافسي لمجمع صيدال يعزى إلى التحالفات االستراتيجية‪.‬‬

‫‪260‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫جدول رقم( ‪ :)15‬نتائج تحليل االنحدار البسيط الختبار الفرضية الرئيسية‬

‫مستوى‬ ‫‪ R Square‬قيمة‬ ‫الخطأ‬ ‫مصدر‬

‫‪R‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪T‬المحسوبة داللة ‪T‬‬ ‫المعياري‬ ‫التباين‬

‫التحالفات‬
‫‪29222‬‬ ‫‪59354 29024‬‬ ‫‪29332‬‬ ‫‪29332‬‬ ‫‪29242‬‬ ‫‪29345‬‬
‫االستراتيجية‬

‫* ذات داللة إحصائية عند مستوى (‪)0.05≤ α‬‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثة باالعتماد على مخرجات ‪1SPSS‬‬

‫تشير نتائج الجدول أعاله أن قيمة ‪ R‬التي تقيس درجة ارتباط التحالفات االستراتيجية باألداء‬
‫التنافسي بلغت ‪ %33‬وبلغت قيمة التباين المفسر( ‪ ، )R square‬حيث تفسر التحالفات االستراتيجية ما‬
‫نسبته ‪ 02.4%‬من تحسن في األداء التنافسي‪ ،‬في حين يعزى الباقي إلى أسباب أخرى لم يتضمنها‬
‫النموذج‪.‬‬
‫كما تشير النتائج إلى وجود دور للمتغير المستقل التحالفات االستراتيجية في المتغير التابع (األداء‬
‫التنافسي)‪ ،‬استنادا إلى أن قيمة ‪ T‬المحسوبة والتي بلغت (‪ )5.354‬وهي أكبر من قيمتها الجدولية على‬
‫مستوى داللة (‪ )2.20≤ α‬كما أن مستوى المعنوية (‪ )Sig= 2.222‬أقل من مستوى الداللة المعتمد‬
‫(‪ ، )2.20‬مما يقتضي برفض الفرضية العدمية وقبول الفرضية البديلة‪.‬‬

‫‪261‬‬
‫الدراسة التطبيقية بمجمع صيدال للصناعة الدوائية الجزائرية‬ ‫الفصل الرابع‪:‬‬

‫خالصة‪:‬‬

‫بعد دراسة أثر التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي لمجمع صيدال من خالل تقسيم فترة‬
‫الدراسة إلى فترتين‪ ،‬الفترة األولى كانت من سنة ‪ 0445‬إلى سنة ‪( 0445‬قبل التحالفات االستراتيجية)‬
‫والفترة الثانية من سنة ‪ 0444‬إلى سنة ‪( 0205‬خالل ابرام عقود التحالفات االستراتيجية)‪ ،‬تبين لنا أن‬
‫هناك تأثير واضح التباع المجمع لهذه االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي‪ ،‬والمتمثلة في‪ :‬التكلفة‪،‬‬
‫الربحية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الحصة السوقية واإلبداع التكنولوجي‪ ،‬هذا من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى أثبتت لنا نتائج‬
‫تحليل االستبيان الموزع على عينة من مدراء واطارات مجمع صيدال أن النتائج الجيدة التي حققها المجمع‬
‫تساهم فيها التحالفات االستراتيجية‪ ،‬كما تم التوصل من خالل هذا الفصل إلى اختبار صحة الفرضية‬
‫الرئيسية والفرضيات الفرعية‪.‬‬

‫‪262‬‬
‫الخـــــاتمـــة‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫الخاتمة‪:‬‬

‫في ظل المتغيرات العالمية الحديثة وازدياد حدة المنافسة‪ ،‬أصبحت المؤسسات تضع في حسابها‬
‫كيفية استغالل الفرص على نطاق دولي من أجل النجاح واالستمرار‪ ،‬وهذا ما يمكنها في الوقت ذاته من‬
‫التعامل مع حاالت الفائض في اإلنتاج‪ ،‬واالعتمـاد على األرباح التي تأتي من األسواق الخارجيـة‪ ،‬لكن‬
‫هذا يتطلب من المؤسسات أن تنتهج االستراتيجية المناسبة التي تمكنها من البقاء والتعامل في العديد من‬
‫أقطار العالم‪ ،‬مع األخذ بعين االعتبار بأن العمل في السوق الدولي ليس كالعمل في السوق المحلي‪،‬‬
‫حيث أن المتغيرات االقتصادية والثقافية والسياسية والتكنولوجية تختلف من بلد آلخر‪ ،‬وعليه يجب على‬
‫المؤسسات اتخاذ اإلجراءات قبل اقتحام هذه األسواق‪.‬‬

‫وقد لجأت المؤسسات إلى إتباع أحد البدائل المتاحة أمامها‪ ،‬والتي تساعدها على مواجهة هذه‬
‫التحديات والتحوالت منها التحالفات االستراتيجية بمختلف أشكالها‪ ،‬والتي تعد خيار وبديل استراتيجي يمكن‬
‫من تفادي المنافسة بين الحلفاء‪ ،‬نقـل المعارف والخبرات‪ ،‬تقليص الفجوة الرقمية ما بين المؤسسات‬
‫واكتساب سمعة عالية تسمح لها باالنتشار في األسواق الدولية‪ ،‬كما تساهم في توفير مصادر التمويل‬
‫تقاسم التكاليف مع الحليف‪ ،‬توسيع الحصة السوقية وتحقيق مستويات عالية من اإلبداع التكنولوجي‪.‬‬

‫ووعيا منه بأهمية الدخول في مثل هذه التحالفات االستراتيجية‪ ،‬قام مجمع صيدال بإبرام مجموعة‬
‫من العقود مع العديد من المخابر والمؤسسات العربية والعالمية المتخصصة في الصناعة الدوائية من أجل‬
‫بلوغ أهدافه‪ ،‬حيث نجاح هذا القرار يعتمد على حسن اختيار الحلفاء‪ ،‬كفاءتهم التكنولوجية‪ ،‬خبرتهم‬
‫التسييرية والتنظيمية‪.‬‬

‫ومن خالل التعرض لكل من التحالفات االستراتيجية‪ ،‬األداء التنافسي ومؤشراته وتأثير التحالفات‬
‫االستراتيجية على المؤسسة الصناعية بالتطبيق على مجمع صيدال‪ ،‬تم التوصل إلى النتائج التالية‪:‬‬

‫النتائج المتعلقة بالجانب النظري‪:‬‬

‫‪ -1‬إن بقاء المؤسسات الصناعية في ظل المتغيرات العالمية يستوجب عليها اتباع استراتيجيات تعاونية؛‬
‫‪ -2‬تعتبر التحالفات استراتيجية تعاونية تسمح للمؤسسات الصناعية بمواجهة المنافسة القائمة في السوق؛‬
‫‪ -3‬إن المؤسسات الصناعية في اطار العالقة التحالفية تكمل بعضها البعض‪ ،‬وتسعى لتعظيم االستفادة‬
‫من الموارد المشتركة؛‬

‫‪264‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫‪ -4‬تختلف أشكال التحالفات االستراتيجية حسب الهدف المرغوب الوصول إليه‪ ،‬فهي تساهم في تحسين‬
‫جودة المنتجات والحصول على التكنولوجيا الضرورية‪ ،‬لكن من جهة أخرى قد تؤدي إلى استغالل أحد‬
‫الحلفاء إلمكانيات األطراف األخرى؛‬
‫‪ -5‬تتعدد النظريات التي تفسر لجوء المؤسسات الصناعية لخيار التحالفات االستراتيجية وكل نظرية‬
‫تفسر جانبا معينا منها؛‬
‫‪ -6‬إن نجاح هذه االستراتيجية يتطلب من المؤسسات المتحالفة اإللمام بمجموعة من العناصر التي يبنى‬
‫عليها الوصول إلى الهدف المطلوب؛‬
‫‪ -7‬تؤثر التحالفات االستراتيجية على هيكل الصناعة من خالل تقليص عدد المنافسين‪ ،‬ألنها تقف كعائق‬
‫دخول في وجه المنافسين المحتملين؛‬
‫‪ -8‬تساهم التحالفات االستراتيجية في خلق ميزة تنافسية للمنتجات المشتركة نتيجة تكامل جهود الحلفاء‪،‬‬
‫فكل طرف له ميزة في جانب معين وتكامل هذه المزايا ينتج عنه منتجات ذات قدرة تنافسية كبيرة؛‬
‫‪ -9‬تؤثر التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي للمؤسسة الصناعية من خالل مساهمتها في خفض‬
‫التكاليف‪ ،‬رفع األرباح‪ ،‬زيادة اإلنتاجية‪ ،‬رفع الحصة السوقية وزيادة اإلبداع التكنولوجي؛‬
‫‪ -11‬تؤثر التحالفات االستراتيجية على محددات الميزة التنافسية التي تساهم في النهاية في تعزيز األداء‬
‫التنافسي للمؤسسة الصناعية‪.‬‬

‫النتائج المرتبطة بالجانب التطبيقي‪:‬‬

‫‪ -1‬يعتبر مجمع صيدال الرائد على مستوى السوق الجزائري‪ ،‬من خالل النتائج المحققة والسمعة الجيدة‬
‫على الصعيدين المحلي والدولي؛‬
‫‪ -2‬من خالل دراسة البيئة الخارجية لمجمع صيدال تبين أنه يعاني من منافسة شديدة‪ ،‬خاصة من قبل‬
‫المستوردين الخواص‪ ،‬كما يعاني من خطر دخول منافسين جدد إلى القطاع؛‬
‫‪ -3‬ارتفاع فاتورة المواد المستوردة ينعكس سلبا على مجمع صيدال بصفة خاصة والصناعة الدوائية‬
‫بصفة عامة؛‬
‫‪ -4‬يعتبر مجمع صيدال من المؤسسات الصناعية التي تولي أهمية بالغة للتحالفات االستراتيجية‪ ،‬حيث‬
‫أبرم العديد منها‪ ،‬نظ ار إلمكانياته التي مكنته من استقطاب الكثير من الحلفاء‪ ،‬سعيا منه إلى تعزيز موقعه‬
‫التنافسي في السوق الجزائري‪ ،‬وتوسيع نطاق وجوده في األسواق األجنبية؛‬

‫‪265‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫‪ -5‬تمكن مجمع صيدال بعد ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية من تخفيض تكاليفه‪ ،‬والتخفيض األكبر‬
‫راجع للحصول على التقنيات الحديثة‪ ،‬يليه تخفيض تكلفة الوحدة الواحدة المنتجة‪ ،‬يليه تخفيض أسعار‬
‫المنتجات ثم يليه تخفيض وقت دخول المنتجات للسوق وأخي ار تخفيض تكاليف التسويق‪.‬‬
‫‪ -6‬مكنت التحالفات االستراتيجية مجمع صيدال من رفع مستوى ربحيته بتأثيرها على مجموعة من‬
‫العناصر‪ ،‬وكان التأثير األكبر على ارتفاع المبيعات‪ ،‬يليه التأثير على دخول منافسين محتملين للقطاع‪،‬‬
‫ثم تعزيز الموقع التنافسي للمجمع‪ ،‬بعده مواجهة المنافسة القائمة في السوق وفي األخير تجنب دخول‬
‫مجمع صيدال في حرب أسعار مع منافسيه‪.‬‬
‫‪ -7‬أثرت التحالفات االستراتيجية على انتاجية مجمع صيدال ويظهر التأثير األكبر من خالل اكتساب‬
‫مهارات جديدة‪ ،‬يليه مسايرة التطور التكنولوجي الموجود لدى منافسيه‪ ،‬بعد ذلك تكامل موارد مجمع‬
‫صيدال مع موارد الحليف‪ ،‬ثم رفع انتاجية العمال والتأثير األقل من خالل توفير مراكز تدريبية للعمال‪.‬‬
‫‪ -8‬إن التحالفات االستراتيجية أثرت على الحصة السوقية لمجمع صيدال من خالل السماح له بالدخول‬
‫إلى أسواق جديدة‪ ،‬تليها تنويع تشكيلة منتجاته‪ ،‬ثم انشاء فروع انتاجية جديدة تابعة للمجمع‪ ،‬بعدها رفع‬
‫الحصة السوقية للمجمع‪ ،‬وأخي ار من خالل السيطرة على السوق الدوائي الجزائري‪.‬‬
‫‪ -9‬ارتفع اإلبداع التكنولوجي لمجمع صيدال بعد ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية ويظهر ذلك جليا‬
‫من خالل حصوله على براءات اختراع‪ ،‬يليها تجديد طرق العمل في المجمع‪ ،‬ثم زيادة وتيرة االبتكارات‬
‫بعدها تخفيض وقت تطوير المنتجات الجديدة‪ ،‬وفي األخير زيادة اإلنفاق على البحث والتطوير‪.‬‬
‫‪ -11‬إن أثر التحالفات االستراتيجية على األداء التنافسي لمجمع صيدال يظهر على المدى المتوسط‬
‫وطويل األجل ‪ ،‬وكان التأثير األكبر على التكلفة‪ ،‬ثم اإلنتاجية‪ ،‬ثم الربحية‪ ،‬ثم اإلبداع التكنولوجي‬
‫وأضعف تأثير كان على الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -11‬بالرغم من تكثيف مجمع صيدال لعقود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬وارتفاع أدائه التنافسي واكتساب‬
‫مكانة في السوق المحلي إال أنه يبقى عاجز عن منافسة المؤسسات األجنبية‪.‬‬

‫اختبار صحة الفرضيات‪:‬‬

‫من النتائج السابقة قمنا باإلجابة عن الفرضيات التالية‪:‬‬

‫الفرضية الفرعية األولى‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على تكلفة منتجات مجمع‬
‫صيدال‪.‬‬

‫‪266‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫انطالقا من اجراء دراسة مقارنة كمية لتطور مؤشر التكلفة لمنتجات مجمع صيدال بين فترة‬
‫التحالفات االستراتيجية (‪ )2114-1999‬والفترة التي تسبقها(‪ )1998-1996‬وجدنا أن هناك ارتفاع في‬
‫تكاليف المنتجات في فترة التحالفات االستراتيجية نتيجة إنتاج المجمع لمنتجات عالية التقنية‪ ،‬ولكن تعتبر‬
‫هذه التكاليف منخفضة فيما لو قام المجمع بإنتاج هذه المنتجات خارج عقود التحالفات االستراتيجية‪ ،‬ومن‬
‫خالل تحليل نتائج االستمارة باستخدام برنامج ‪ SPSS‬وجدنا أن هناك ارتباط ما بين التحالفات االستراتيجية‬
‫ومؤشر التكلفة‪ ،‬وقدر معامل االرتباط بـ ‪ ،%4779‬وهذا ما يثبت صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثانية‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على ربحية مجمع‬
‫صيدال‪.‬‬
‫بعد تحليل مؤشرات الربحية كميا لمجمع صيدال والمتمثلة في‪ :‬عائد رأس المال‪ ،‬معدل دوران رأس‬
‫المال‪ ،‬عائد حقوق الملكية‪ ،‬هامش الربح التشغيلي‪ ،‬هامش الربح الصافي‪ ،‬العائد على إجمالي األصول‬
‫من سنة(‪ ،)2114- 1996‬وجدنا تحسن ملحوظ في هذه المؤشرات في فترة التحالفات‬
‫االستراتيجية(‪ )2114-1999‬مع الفترة السابقة لها(‪ )1998-1996‬من جهة‪ ،‬ومن جهة أخرى وبعد‬
‫تحليل نتائج االستمارة ومعرفة أراء عينة الدراسة حول تأثير التحالفات االستراتيجية على ربحية مجمع‬
‫صيدال وجدنا هناك ارتباط بين هذين المتغيرين وقدرت قيمة معامل االرتباط بـ ‪ ،% 2171‬وهذا ما يثبت‬
‫صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الثالثة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على اإلنتاجية داخل‬
‫مجمع صيدال‪.‬‬
‫بعد تحليل انتاجية عمال مجمع صيدال واإلنتاجية الكلية للعوامل خالل فترة التحالفات‬
‫االستراتيجية(‪ )2114-1999‬والفترة السابقة لها (‪ ،)1998-1996‬تبين أن هناك تحسن في اإلنتاجيتين‬
‫خالل فترة التحالفات االستراتيجية‪ ،‬ومن أجل تأكيد هذه النتيجة وبعد تحليل معطيات الجزء الخاص‬
‫بالتكلفة من االستمارة الموزعة على المدراء واإلطارات باستخدام برنامج ‪ SPSS‬تأكدت لنا هذه النتيجة‬
‫حيث وجدنا أن هناك ارتباط بين هذين المتغيرين وقدرت نسبته بـ ‪ ،% 2278‬وهذا ما يثبت صحة هذه‬
‫الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الرابعة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على الحصة السوقية‬
‫داخل مجمع صيدال‪.‬‬

‫‪267‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫من خالل دراسة الحصة السوقية العالمية لمجمع صيدال قبل التحالفات االستراتيجية وجدنا أنها‬
‫ضعيفة جدا ولم تتجاوز نسبة ‪ ،%.0.0‬وخالل فترة التحالفات االستراتيجية كان هناك تحسن قليل جدا‪،‬‬
‫ولم تتجاوز نسبتها ‪ ،%.9.0,0‬بينما بالنسبة لحصة مجمع صيدال على المستوى المحلي قبل التحالفات‬
‫االستراتيجية فقد تعذر علينا حسابها لعدم حصولنا على المعلومات الالزمة لذلك‪ ،‬لكن بأخذ تصريحات‬
‫المسؤولة عن مديرية الشراكة والتي أكدت لنا أن الحصة السوقية خالل هذه الفترة كانت ضعيفة جدا ولم‬
‫تتجاوز نسبة ‪ ، %13‬بينما نتائج تحليل تطور الحصة السوقية المحلية بينت أن هناك تحسن واضح فيها‪،‬‬
‫حيث بلغت أكبر نسبة لها ‪ %19881‬وهذا سنة ‪.2112‬‬
‫وبعد تحليل الجزء من االستمارة المتعلق بآراء عينة البحث عن تأثير التحالفات االستراتيجية على‬
‫الحصة السوقية لمجمع صيدال كانت نتائج التحليل تبين وجود ارتباط بين هذين المتغيرين قدر بـ ‪% 16‬‬
‫ومنه هناك توافق بين نتائج الجانب الكمي ونتائج تحليل االستمارة‪ ،‬وهذا ما يثبت صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الفرعية الخامسة‪ :‬يوجد أثر ذو داللة احصائية للتحالفات االستراتيجية على االبداع‬
‫التكنولوجي لمجمع صيدال‪.‬‬
‫تمكن مجمع صيدال بعد ابرامه لعقود التحالفات االستراتيجية من توسيع تشكيلة منتجاته‪ ،‬وتوقف‬
‫عن استيراد بعض األدوية التي أصبحت تنتج في مصانعه وبجودة عالية تنافس المنتجات األصلية‪،‬‬
‫باستخدام التكنولوجيا المتطورة المتحصل عليها من الحلفاء‪ ،‬وهذا ما أكدته نتائج تحليل االستمارة‬
‫المتضمنة أراء عينة البحث عن تأثير التحالفات االستراتيجية على اإلبداع التكنولوجي‪ ،‬حيث كان هناك‬
‫ارتباط بين المتغيرين قدر بـ ‪ %2172‬وهذا ما يؤكد صحة هذه الفرضية‪.‬‬

‫الفرضية الرئيسية‪ :‬يوجد تحسن في األداء التنافسي لمجمع صيدال يعزى إلى التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫هذه الفرضية تعتبر صحيحة على المدى الطويل‪ ،‬فالفترة التي تلي التحالف مباشرة ( الفترة قصيرة‬
‫األجل ) يكون هناك أثر غير واضح للتحالفات االستراتيجية على مؤشرات األداء التنافسي ( التكلفة‪،‬‬
‫الربحية‪ ،‬اإلنتاجية‪ ،‬الحصة السوقية واإلبداع التكنولوجي)‪ ،‬ويرجع السبب إلى وجود انفصال في إمكانيات‬
‫الحلفاء‪ ،‬طريقة العمل‪ ،‬عدم اندماج القوى العاملة مع بعضها‪ ،‬عدم التأقلم مع التكنولوجيا المتطورة وبيئة‬
‫العمل الجديدة‪...،‬الخ‪ ،‬لكن مع مرور الوقت يكون هناك اندماج بين الحلفاء يؤثر تأثي ار ايجابيا على‬
‫المؤشرات السابقة‪ .‬كما أثبتت نتائج تحليل االستمارة أن هناك ارتباط واضح بين التحالفات االستراتيجية‬
‫واألداء التنافسي مقدر بـ ‪. %33‬‬

‫‪268‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫التوصيات‪:‬‬

‫انطالقا من النتائج السابقة نرى ضرورة األخذ بالتوصيات التالية بالنسبة لمجمع صيدال‪:‬‬

‫‪ -1‬محاولة الحصول على المواد الالزمة بأفضل األسعار وأفضل المواصفات‪ ،‬والتخلص من تبعية‬
‫الخارج لها عن طريق توسيع قاعدة صناعتها‪ ،‬ومحاولة االستفادة أكثر من المواد المحلية؛‬
‫‪ -2‬خلق انطباع ذهني لدى المستهلك بجودة منتجات مجمع صيدال من أجل تشجيع استهالكها عن‬
‫طريق إتباع استراتيجية التمييز؛‬
‫‪ -3‬العمل على تطوير االستراتيجيات التنافسية للتصدي للمنافسة المحلية واألجنبية‪ ،‬وتوجيهها لرفع‬
‫مستوى األداء التنافسي‪ ،‬واجراء دراسات ميدانية لبيان احتياجات السوق المحلي من الدواء‪ ،‬ودراسة مدى‬
‫رضى األطباء عن الدواء الخاص بالمجمع؛‬
‫‪ -4‬محاولة اختراق أكبر عدد من األسواق لتقديم جانب معين من الطلب‪ ،‬وذلك من خالل سياسات‬
‫تنافسية مناسبة مثل تنويع خطوط اإلنتاج‪ ،‬تكثيف عمليات الترويج الخارجي‪ ،‬اكتشاف أدوية مطلوبة من‬
‫خالل تكثيف عمليات البحث والتطوير‪ ،‬عن طريق زيادة عقود التحالف االستراتيجي وانتاج األصناف‬
‫العالجية التي يغيب المجمع فيها وتخصيص نسبة من المبيعات لهذه األنشطة؛‬
‫‪ -5‬ضرورة إتباع مجمع صيدال لطرق أخرى للدخول إلى األسواق الخارجية كاالتفاقيات التعاقدية‬
‫واالستثمار األجنبي المباشر من أجل التقرب أكثر إلى المستهلك؛‬
‫‪ -6‬ضرورة تقييم مشاريع التحالف االستراتيجي لمجمع صيدال قبل االنطالق فيها‪ ،‬فغالبا ما تسعى‬
‫األطراف األجنبية إلى تحقيق مصالحها الخاصة دون مراعاة مصالح الطرف المحلي؛‬
‫‪ -7‬تكثيف عمليات التحالف االستراتيجي لدى المجمع للخروج من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬ومحاولة الدخول‬
‫إلى أكبر عدد ممكن من األسواق‪ ،‬وتشجيع التحالفات االستراتيجية في مجال تكوين وتدريب اليد العاملة؛‬
‫‪ -8‬وضع حوافز لالستثمارات في مجال صناعة الدواء‪.‬‬

‫اآلفاق‪:‬‬

‫بعد االنتهاء من معالجة إشكالية بحثنا والمتمثلة في تأثير التحالفات االستراتيجية على األداء‬
‫التنافسي للمؤسسة الصناعية دراسة حالة مجمع صيدال‪ ،‬تبينت لنا مجموعة من المواضيع التي يمكن أن‬
‫تكون موضوع دراسة مستقبلية للمهتمين في هذا المجال وهي‪:‬‬

‫‪269‬‬
 ‫الخاتمة‪:‬‬

‫‪ -‬تأثير التحالفات االستراتيجية على هيكل صناعة الدواء في الجزائر‪.‬‬

‫‪ -‬تأثير التحالفات االستراتيجية على ربحية المؤسسة الصناعية‪.‬‬
‫‪ -‬تأثير هيكل قطاع صناعة الدواء في الجزائر على األداء التنافسي لمجمع صيدال‪.‬‬
‫‪ -‬تطور أشكال التحالفات االستراتيجية إلى التعاون التنافسي‪.‬‬

‫‪270‬‬
 ‫أوال‪ :‬المراجع باللغة العربية‬
‫‪ )1‬الكتب‬
‫‪ .1‬أحمد القطامين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ( مفاهيم وحاالت تطبيقية )‪ ،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2002‬‬
‫‪ .2‬أحمد سعيد بامخرمة‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬جدة‪.1991 ،‬‬
‫‪ .3‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة اإلنتاج والعمليات في الصناعة و الخدمات‪ ،‬الطبعة الرابعة‪ ،‬بدون دار نشر‪،‬‬
‫بدون بلد نشر‪.1999 ،‬‬
‫‪ .1‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬إدارة البشر(االصول والمهارات) بدون دار نشر‪ ،‬مصر‪.2002 ،‬‬
‫‪ .5‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬المدير وتحديات العولمة‪ ،‬دار النهضة العربية‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ .6‬أحمد ماهر‪ ،‬السلوك التنظيمي‪ ،‬مدخل بناء المهارات‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ .7‬أحمد نور‪ ،‬مبادئ محاسبة التكاليف‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪ .8‬إسماعيل علي بسيوني‪ ،‬رفعت السيد العوضي‪ ،‬االندماج والتحالفات االستراتيجية بين الشركات في‬
‫الدول العربية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬المنظمة العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬بدون بلد نشر‪.‬‬
‫‪ .9‬ايدوين مانسفيلد‪ ،‬االقتصاد التطبيقي في إدارة األعمال‪ ،‬ترجمة فهمي رزق‪ ،‬المكتبة األكاديمية‪ ،‬مصر‪،‬‬
‫القاهرة‪.1999 ،‬‬
‫‪ .10‬ايفل‪ .‬دوز‪ ،‬جاري هامل‪ ،‬ميزة التحالف فن تكوين القيمة المضافة من خالل الشراكة‪ ،‬ترجمة نبيل‬
‫محمد مرسي‪ ،‬اإلدارة العامة للطباعة والنشر‪ ،‬المملكة العربية السعودية‪1121 ،‬هـ‪.‬‬
‫‪ .11‬بشير العالق‪ ،‬أساسيات التسويق الدوائي‪ ،‬دار اليازوري للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬توماس هولين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬ترجمة محمود عبد الحميد مرسي‪ ،‬اإلدارة العامة للبحوث‪ ،‬المملكة‬
‫العربية السعودية‪.1990 ،‬‬
‫‪ .13‬جمال الدين محمد المرسي وآخرون‪ ،‬التفكير االستراتيجي واإلدارة االستراتيجية‪ ،‬الدار الجامعية‪،‬‬
‫اإلسكندرية‪.2002 ،‬‬
‫‪ .11‬جواد محسن راضي‪ ،‬سعد علي العنزي‪ ،‬التحالفات االستراتيجية في منظمات األعمال‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬األردن‪ -‬عمان ‪.2011‬‬
‫‪ .15‬جولي باالنت‪ ،‬التحليل اإلحصائي باستخدام برنامج (‪ ،)Spss‬ط‪ ،2‬ترجمة خالد العامري‪ ،‬دار الفاروق‬
‫للنشر والتوزيع‪ ،‬الجيزة‪ ،‬مصر‪.2009 ،‬‬

‫‪272‬‬
‫‪ .16‬حسن محمد أحمد محمد المختار‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية المفاهيم والنماذج‪ ،‬الشركة العربية المتحدة‬
‫للتسويق والتوريدات‪ ،‬القاهرة‪.2009 ،‬‬
‫‪ .17‬رحيم حسين‪ ،‬استراتيجية المؤسسة‪ ،‬دار بهاء الدين للنشر والتوزيع‪ ،‬قسنطينة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .18‬ردينة عثمان يوسف‪ ،‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬مدخل في االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار المناهج للنشر‬
‫والتوزي ـ ـ ـ ـع‪ ،‬عمان‪.2006 ،‬‬
‫‪ .19‬روبرت‪ -‬بيس‪ -‬ديفيد‪ -‬لي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ :‬بناء الميزة التنافسية‪ ،‬ترجمة عبد الحكم الخزامي‪،‬‬
‫دار الفجر للنشر والتوزيع‪ ،‬مصر‪ ،‬القاهرة ‪.2008‬‬
‫‪ .20‬روجر كالرك‪ ،‬اقتصاديات الصناعة‪ ،‬تعريب فريد بشير طاهر‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.1991 ،‬‬
‫‪ .21‬زكرياء مطلك الدوري‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العملية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .22‬سعد زغلول بشير‪ ،‬دليلك إلى البرنامج اإلحصائي‪ ،‬المعهد العربي للتدريب والبحوث اإلحصائية‪،‬‬
‫اإلصدار العاشر‪ ،‬جمهورية العراق‪.2003 ،‬‬
‫‪ .23‬سعد صادق بحيري‪ ،‬إدارة توازن األداء‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪ ،‬مصر‪.2001 ،‬‬
‫‪ .21‬سعد غالب ياسين‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار اليازوري العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2002 ،‬‬
‫‪ .25‬شارلز وجاريت جونز‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ -‬مدخل متكامل‪ ،-‬ترجمة رفاعي محمد رفاعي‪ ،‬محمد سيد‬
‫أحمد عبد المتعال‪ ،‬الجزء األول‪ ،‬دار المريخ للنشر‪ ،‬الرياض‪.2002 ،‬‬
‫‪ .26‬صالح عبد الرضا رشيد‪ ،‬إحسان دهش جالب‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية وتحديات األلفية الثالثة‪ ،‬دار‬
‫المناهج للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2015 ،‬‬
‫‪ .27‬صالح عباس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية للمــــــنظمات في ظـل العولمــــــــة‪ ،‬النـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـاشر مؤسسة شباب‬
‫الجام ـ ـ ـ ـ ـعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2005 ،‬‬
‫‪ .28‬طاهر محسن منصور الغالبي‪ ،‬وائل محمد صبحي إدريس‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ -‬منظور منهجي‬
‫متكامل‪ -‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.‬‬
‫‪ .29‬عايد خطاب‪ ،‬التخطيط االستراتيجي‪ ،‬دار الفكر العربي‪ ،‬القاهرة‪.1989 ،‬‬
‫‪ .30‬عبد الحميد بن الشيخ الحسين‪ ،‬نظريات المنظمة‪ ،‬دار بهاء الدين للنشر والتوزيع‪ ،‬قسنطينة‪.2008 ،‬‬
‫‪ .31‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬أساسيات إدارة األعمال الدولية‪ ،‬الطبعة الثانية‪ ،‬منشورات الحلبي الحقوقية‪ ،‬لبنان‬
‫‪.2003‬‬

‫‪273‬‬
‫‪ .32‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬األشكال والسياسات المختلفة لالستثمارات األجنبية‪ ،‬الناشر مؤسسة شباب‬
‫الجام ـعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2003 ،‬‬
‫‪ .33‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬بحوث التسويق والتسويق الدولي‪ ،‬دار الجامعة الجديدة‪ ،‬بدون بلد نشر‪،‬‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .31‬عبد السالم أبو قحف‪ ،‬التنافسية وتغيير قواعد اللعبة‪ ،‬مكتبة ومطبعة اإلشعاع‪ ،‬اإلسكندرية‪.1996 ،‬‬
‫‪ .35‬عبد القادر محمد عبد القادر عطية‪ ،‬االقتصاد الصناعي بين النظرية والتطبيق‪ ،‬الدار الجامعية للطباعة‬
‫والنشر والتوزيع‪ ،‬اإلسكندرية‪.1997 ،‬‬
‫‪ .36‬عداي الحسين فالح حسن‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2000 ،‬‬
‫‪ .37‬علي عباس‪ ،‬إدارة األعمال الدولية‪ ،‬دار الحامد للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2003 ،‬‬
‫‪ .38‬علي يوسف خليفة‪ ،‬أحمد زوبير جعاطة‪ ،‬التحليل االقتصادي الجزئي‪ ،‬منشأة المعارف‪ ،‬مصر‪.2000 ،‬‬
‫‪ .39‬عماد صفر سالمان‪ ،‬االتجــــــــاهات الحديثة للتسويـــق محور األداء في الكيانات واالندماجات‬
‫االقتصـــــادية‪ ،‬الناشر منشأة المعارف‪ ،‬اإلسكندرية‪. 2005 ،‬‬
‫‪ .10‬عمر صخري‪ ،‬مبادئ االقتصاد الجزئي الوحدوي‪ ،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪ ،‬بن عكنون‪ ،‬الجزائر‬
‫‪.2001‬‬
‫‪ .11‬عمرو خير الدين‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬بدون دار نشر‪ ،‬القاهرة‪.1996 ،‬‬
‫‪ .12‬عيسى حيرش‪ ،‬االدارة االستراتيجية الحديثة‪ ،‬دار الهدى للطباعة والنشر والتوزيع‪ ،‬عين مليلة‪ ،‬الجزائر‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ .13‬فاضل حمد القيسي‪ ،‬علي حسون الطائي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2011‬‬
‫‪ .11‬فريد النجار‪ ،‬التحالفـــــات االستراتيجية من المنافسة إلى التعاون‪ ،‬سلسة إصدارات الدكـ ـ ـ ـ ـتور فريد‬
‫النـ ـ ـ ـ ـ ـجار‪ ،‬مصر‪.1999 ،‬‬
‫‪ .15‬فريد النجار‪ ،‬التصدير المعاصر والتحالفات االستراتيجية‪ ،‬الناشر‪ :‬الدار الجامعية‪ ،‬اإلسكندرية‪.2008 ،‬‬
‫‪ .16‬فريد النجار‪ ،‬المنافسة والترويج التطبيقي‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2000 ،‬‬
‫‪ .17‬فليح حسن‪ ،‬طارق الحاج‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار صفاء للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .18‬فيليب سادلر‪ ،‬ترجمة عال أحمد إصالح‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬مجموعة النيل العربية‪ ،‬القاهرة‪.2008 ،‬‬
‫‪.17‬‬

‫‪274‬‬
 ‫‪ .18‬محمد قاسم القريوتي‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2000 ،‬‬
‫‪ .19‬محمود جاسم الصميدعي‪ ،‬رشاد محمد الساعد‪ ،‬التسويـق الدوائي مدخل استراتيجي تحليلي‪ ،‬دار‬
‫المناهـ ـ ـ ـ ـج‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪.2006 ،‬‬
‫‪ .50‬مدحت كاظم القريشي‪ ،‬االقتصاد الصناعي‪ ،‬دار وائل للنشر‪ ،‬عمان‪.2005 ،‬‬
‫‪ .51‬منى محمد علي الطائي‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬دار زهران للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2008 ،‬‬
‫‪ .52‬نبيل إبراهيم محمود‪ ،‬تحليل المتغيرات االقتصادية اإلنتاجية والكفاءات التغير التقني ‪ ،‬دار البداية‪ ،‬ليبيا‬
‫‪. 2008‬‬
‫‪ .53‬نبيل محمد مرسي‪ ،‬أحمد عبد السالم سليم‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية‪ ،‬أبو الخير للطباعة والتجليد‪ ،‬اإلسكندرية‬
‫‪.2007‬‬
‫‪ .51‬نبيل محمد مرس ـ ـ ـي‪ ،‬استراتيجيـــــــات اإلدارة العليا ( إعداد‪ -‬تنفيذ‪ -‬مراجـــعة )‪ ،‬المكتب الجامعـ ـ ـ ـي‬
‫الحديث‪ ،‬اإلسكندرية‪2006 ،‬‬
‫‪ .55‬نصر أبو الفتـ ـ ـ ـ ـوح فريد حس ـ ـ ـ ـن‪ ،‬حمايــــــة حقوق الملـــــــكية في الصناعات الدوائية‪ ،‬دار الجامعة‬
‫الجديـ ـ ـ ـ ـدة‪ ،‬اإلسكندرية‪.2007 ،‬‬
‫‪ .56‬هاني حامد الضمور‪ ،‬التسويق الدولي‪ ،‬الطبعة الثالثة‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪.2001 ،‬‬
‫‪ .57‬وصفي الكساسبة‪ ،‬تحسين فاعلية األداء المؤسسي من خالل تكنولوجيا المعلومات‪ ،‬دار اليازوري‬
‫العلمية للنشر والتوزيع‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن ‪.2011‬‬
‫‪ .58‬وليد اسماعيل السيفو وآخرون‪ ،‬االقتصاد اإلداري‪ ،‬األهلية للنشر والتوزيع‪ ،‬المملكة األردنية‪ ،‬عمان‪،‬‬
‫‪.2007‬‬

‫‪ )2‬رسائل الماجستير والدكتوراه‬

‫‪ .1‬أحمد بن مويزة ‪ ،‬التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف‪ ،‬المسيلة ‪.2006/2005‬‬
‫‪ .2‬باسل فارس قنديل‪ ،‬أثر تطبيق نظام الجودة الشاملة على السياسات التنافسية في المنشآت‬
‫الصناعية‪ -‬دراسة تطبيقية على منشآت القطاع الصناعي في غزة‪ -‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫التجارة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪ ،‬الجامعة االسالمية غزة‪. 2008 ،‬‬

‫‪275‬‬
‫‪ .3‬بلعور سليمان‪ ،‬أثر استراتيجية الشراكة على الوضعية المالية للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.2001/2003 ،‬‬
‫‪ .1‬بلقيدوم صباح‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات واالتصاالت الحديثة على التسيير االستراتيجي للمؤسسات‬
‫االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪،2‬‬
‫‪.2013/2012‬‬
‫‪ .5‬بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالفـــــــات االستراتيجيــة كآليــة لتحسيــن القدرة التنافسية للمؤسسات‬
‫االقتصــــــادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة أبي‬
‫بكر بلقايد‪ ،‬تلمسان‪.2009/2008 ،‬‬
‫‪ .6‬بن مويزة أحمد‪ ،‬التحليل التنافسي ودوره في إعداد االستراتيجية التسويقية بالمؤسسة االقتصادية‪،‬‬
‫رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ،‬جامعة محمد‬
‫بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ .7‬بوازيد وسيلة‪ ،‬مقاربة الموارد الداخلية والكفاءات كمدخل للميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‬
‫الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة سطيف‬
‫‪.2012/2011 ،1‬‬
‫‪ .8‬بوسهوة نذير‪ ،‬دور إدارة المعرفة في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫معهد العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬المركز الجامعي يحي فارس بالمدية‪ ،‬الجزائر‪،‬‬
‫‪.2008/2007‬‬
‫‪ .9‬بوشناف عمار‪ ،‬الميزة التنافسية في المؤسسة االقتصادية‪ :‬مصادرها‪ ،‬تنميتها وتطويرها‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.2003 ،‬‬
‫‪ .10‬جاللي ياسمينة‪ ،‬المحاسبة عن تكاليف البحث والتطوير وفق النظام المحاسبي في الجزائر والمعايير‬
‫المحاسبية الدولية‪ -‬مدخل مقارن‪ :‬دراسة حالة مركز البحث والتطوير – صيدال‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬قسم العلوم التجارية‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‪،‬‬
‫‪.2010/2009‬‬
‫‪ .11‬حسن بوزناق‪ ،‬إدارة المعرفة ودورها في بناء االستراتيجيات التسويقية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر باتنة‪.2013/2012 ،‬‬

‫‪276‬‬
‫‪ .12‬دحمان ليندة‪ ،‬العولمة والشراكة األجنبية‪ ،‬مذكرة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.2002/2001 ،‬‬
‫‪ .13‬ريغة أحمد الصغير‪ ،‬تقييم أداء المؤسسات الصناعية باستخدام بطاقة األداء المتوازن‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والعلوم التجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة قسنطينة ‪،2‬‬
‫‪.2011/2013‬‬
‫‪ .11‬زغدار أحمد‪ ،‬التحالف االستراتيجي كخيار للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية‬
‫العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.2005/2001 ،‬‬
‫‪ .15‬زينة مصطفى محمود‪ ،‬أثر تكامل سلسلة التوريد على األداء التنظيمي ودور االضطراب البيئي‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية األعمال جامعة الشرق األوسط‪.2013 ،‬‬
‫‪ .16‬سامية لحول‪ ،‬التسويق والمزايا التنافسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر باتنة‪.2008/2007،‬‬
‫‪ .17‬سليماني نورة‪ ،‬دراسة مسار بناء استراتيجية تسويقية القتحام األسواق الدولية‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة بن يوسف بن خدة‪ ،‬الجزائر‪.2009/2008 ،‬‬
‫‪ .18‬سماللي يحضية‪ ،‬أثر التسيير االستراتيجي للموارد البشرية وتنمية الكفاءات على الميزة التنافسية‬
‫للمؤسسة االقتصادية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪،‬‬
‫الجزائر‪.2001/2003 ،‬‬
‫‪ .19‬سناء جواد كاظم‪ ،‬االستراتيجيات التنافسية ودورها في تحديد الخيار االستراتيجي‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية االدارة واالقتصاد‪ ،‬قسم إدارة أعمال‪ ،‬جامعة الديوانية‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ .20‬شويخي إسماعيل‪ ،‬دور الشراكة في تحسين أداء المؤسسات الصناعية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2003/2002 ،‬‬
‫‪ .21‬طحطوح مسعود‪ ،‬أهمية التسويق في تعزيز الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪.2009/2008 ،‬‬
‫‪ .22‬عاصم فايز الزعانين‪ ،‬الميزة التنافسية في المنتجات الدوائية للشركات الوطنية وأثرها على زيادة‬
‫الحصة السوقية من وجهة نظر الزبون في قطاع غزة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬قسم إدارة األعمال‪،‬‬
‫كلية التجارة‪ ،‬الجامعة اإلسالمية غزة‪.2011/2010 ،‬‬

‫‪277‬‬
‫‪ .23‬عبد الحكيم عبد اهلل النسور‪ ،‬األداء التنافسي لشركات صناعة األدوية األردنية في ظل االنفتاح‬
‫االقتصادي‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد‪ ،‬جامعة تشرين‪ ،‬الالذقية‪. 2010/2009 ،‬‬
‫‪ .21‬عثمان بن عبد اهلل بن محمد الصالح‪ ،‬آلية عمل القوى المحركة للمنافسة في الصناعة وفقا لنموذج‬
‫مايكل بورتر‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشـورة‪ ،‬كلية االقتصاد واإلدارة‪ ،‬جامعة الملك عبد العزيز‪ ،‬جدة‪.1123 ،‬‬
‫‪1 .25‬فرحات غول‪ ،‬مؤشرات تنافسية المؤسسات االقتصادية في ظل العولمة‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪،‬‬
‫كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪.2006/2005 ،‬‬
‫‪ .26‬فيصل محمد بن مطلق الخنفري القحطاني‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية لتحسين القدرة التنافسية للشركات وفقا‬
‫لمعايير األداء االستراتيجي وادارة الجودة الشاملة‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬الجامعة الدولية البريطانية‪،‬‬
‫المملكة المتحدة‪.2011/2010 ،‬‬
‫‪ .27‬كباب منال‪ ،‬دور استراتيجية الترويج في تحسين القدرة التنافسية للمؤسسة الوطنية‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪ ،‬المسيلة‪.2008/2007 ،‬‬
‫‪ .28‬لحول سامية‪ ،‬التسويق والمزايا التنافسية‪ ،‬أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم‬
‫التسيير‪ ،‬جامعة الحاج لخضر‪ ،‬باتنة‪.2008/2007 ،‬‬
‫‪ .29‬منصوري رقية‪ ،‬دور نظام المعلومات في تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة الجزائرية‪ ،‬رسالة ماجستير‬
‫غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪.2008/2007 ،‬‬
‫‪ .30‬مهدي صالح الدين جميل عثمان‪ ،‬أثر العوامل االستراتيجية واستراتيجيات المنافسة على الميزة‬
‫التنافسية لشركات إنتاج األدوية األردنية‪ ،‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬قسم‬
‫إدارة األعمال‪ ،‬جامعة اليرموك‪ ،‬نيسان ‪.2003‬‬
‫‪ .31‬نحاسية رتيبة‪ ،‬أهمية اليقظة التنافسية في تنمية الميزة التنافسية للمؤسسة‪ ،‬رسالة ماجستير غير‬
‫منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة الجزائر‪ ،‬الجزائر‪.2003/2002 ،‬‬
‫‪ .32‬نهاد نجيب محمود الطرابيشي‪ ،‬تنافسية صناعة الدواء المصري في ظل المتغيرات الدولية‪ ،‬أطروحة‬
‫دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية التجارة جامعة عين شمس‪.2008/2007 ،‬‬
‫‪ .33‬نهى أحمد أبو طه‪ ،‬أثر االضطراب البيئي على عالقة التوجه االستراتيجي باألداء التسويقي‪ ،‬رسالة‬
‫ماجستير غير منشورة‪ ،‬كلية األعمال جامعة الشرق األوسط‪.2013/2012 ،‬‬

‫‪278‬‬
‫‪ .31‬الهاشمي بن واضح‪ ،‬تأثير متغيرات البيئة الخارجية على أداء المؤسسات االقتصادية الجزائرية‪،‬‬
‫أطروحة دكتوراه غير منشورة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة فرحات عباس سطيف‬
‫‪.2011/2013 ،1‬‬

‫‪ )3‬الملتقيات والمؤتمرات‬
‫‪ .1‬أحمد عالش‪ ،‬منصوري الزين‪ ،‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات في ظل العولمة‪ ،‬المؤتمر‬
‫العلمي الثالث حول إدارة منظمات األعمال‪ :‬التحديات العالمية المعاصرة‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪،‬‬
‫األردن‪ 29-27 ،‬نيسان ‪.2009‬‬
‫‪ .2‬أمال بوسمينة‪ ،‬التحالف االستراتيجي كضرورة للمؤسسات الصغيرة والمتوسطة في ظل العولمة‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول التحالفات االستراتيجية وتحسين أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬جامعة باجي مختار‪،‬‬
‫عنابة‪ 12 -11 ،‬نوفمبر‪.2008‬‬
‫‪ .3‬أمال عياري ورجب نصيب‪ ،‬االستراتيجيات الحديثة للتغيير كمدخل لتعزيز القدرة التنافسية للمؤسسات‬
‫الجزائرية‪ ،‬الملتقى الدولي حول تنافسية المؤسسات االقتصادية وتحوالت المحيط‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪،‬‬
‫بسكرة‪ 30 -29 ،‬أكتوبر‪.2002‬‬
‫‪ .1‬براهيمي زوزو‪ ،‬حفيظ عبد الحميد‪ ،‬دور الشراكة في تدويل اقتصاديات الدول النامية‪ ،‬الملتقى الدولي‬
‫حول أثار وانعكاسات اتفاق الشراكة على االقتصاد الجزائري وعلى منظومة المؤسسات الصغيرة والمتوسطة‪،‬‬
‫جامعة فرحات عباس‪ ،‬سطيف‪ 11-13 ،‬نوفمبر ‪.2006‬‬
‫‪ .5‬بن عزة محمد أمين‪ ،‬التحالــــــــف االستراتيجي كاختيـــــــار للمؤسسات االقتصادية لمواجهة تحديات‬
‫العولمـــــة‪ ،‬الملتقى الدولي األول حول التسيير الفعال في المؤسسة االقتصادية‪ ،‬جامعة محمد بوضياف‪،‬‬
‫المسيلة‪ 1 -3 ،‬ماي ‪.2005‬‬
‫‪ .6‬بوحفص رواني‪ ،‬سليمان دحو‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كأسلوب لدخول األسواق الدولية‪ ،‬المنتدى الرابع‬
‫للمؤسسات بعنوان "التحالفات االستراتيجية وتحسين أداء المؤسسات الصغيرة والمتوسطة الجزائرية"‪ ،‬عنابة‪،‬‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .7‬بومدين بروال‪ ،‬دور اإلبداع التكنولـــــوجي في تحقيق متطلبـات المسؤولية االجتماعية والبيئية‬
‫للمؤسســـــات‪ ،‬الملتقى الدولي حول اإلبداع والتغيير التنظيمي في المؤسسات الحديثة‪ ،‬دراسة وتحليل تجارب‬
‫وطنية ودولية‪ ،‬جامعة سعد دحلب البليدة ‪ 19-18 ،‬ماي ‪.2011‬‬

‫‪279‬‬
‫‪ .8‬الحاج مداح عرايبي‪ ،‬نعيمة بارك‪ ،‬خيار المناولة والشراكة كمداخل لتنمية القطاعات الصناعية‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي حول االقتصاد الصناعي والسياسات الصناعية‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ 3 -2 ،‬ديسمبر‬
‫‪.2008‬‬
‫‪ .9‬حسين بلعجوز‪ ،‬الميزة التنافسية من االقتصاد الصناعي إلى االقتصاد الرقمي‪ ،‬الملتقى العربي الدولي‬
‫حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة‬
‫بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪.2007 ،‬‬
‫‪ .10‬رايس وفاء‪ ،‬دور التعلم التنظيمي في تحسين األداء التنافسي لمنظمات األعمال‪ ،‬ملتقى دولي حول‬
‫راس المال الفكري في منظمات األعمال العربية في االقتصاديات الحديثة‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية‬
‫وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 13 ،‬و‪ 11‬ديسمبر ‪.2011‬‬
‫‪ .11‬سامية لحول وزكية مقري‪ ،‬التسويق كأسلوب لمعالجة إشكالية تنافسية مجمع صيدال لصناعة الدواء‬
‫في الجزائر‪ ،‬المؤتمر العلمي الثالث حول" إدارة منظمات األعمال ‪:‬التحديات العالمية المعاصرة"‪ ،‬كلية‬
‫االقتصاد والعلوم اإلدارية‪ ،‬جامعة العلوم التطبيقية الخاصة‪ ،‬عمان‪ ،‬األردن‪ 29-27،‬نيسان‪.2009 ،‬‬
‫‪ .12‬سليمان درمان‪ ،‬االستراتيجيات التسويقية الموجهة بالميزة التنافسية دراسة استطالعية في عينة من‬
‫المنظمات الصناعية العاملة في مدينة الموصل‪ -‬العراق‪ ،-‬الملتقى العربي الدولي حول المعرفة في ظل‬
‫االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪،‬‬
‫‪ 28 -27‬نوفمبر ‪.2007‬‬
‫‪ .13‬سواكري مباركة‪ ،‬النمو المشترك للمؤسسات الجزائرية ضرورة أم اختيار‪ ،‬الملتقى الدولي الثاني حول‬
‫األداء المتميز للمنظمات والحكومات جامعة ورقلة‪ ،‬يومي ‪ 22‬و ‪ 23‬نوفمبر ‪.2011‬‬
‫‪ .11‬صالح األغا‪ ،‬وسام النديم‪ ،‬الصناعات الدوائية في قطاع غزة واقع وآفاق‪ ،‬المؤتمر االقتصادي حول‪:‬‬
‫نحو تعزيز تنافسية المنتجات الفلسطينية‪ ،‬جامعة القدس المفتوحة‪ ،‬رام اهلل‪ ،‬فلسطين‪ 17-16 ،‬أكتوبر‬
‫‪.2012‬‬
‫‪ .15‬عبد الحميد بوخاري‪ ،‬تعزيز التنافسية الصناعية العربية في ظل اقتصاد المعرفة‪ ،‬الملتقى العلمي الدولي‬
‫حول المعرفة في ظل االقتصاد الرقمي ومساهمتها في تكوين المزايا التنافسية للبلدان العربية‪ ،‬جامعة حسيبة‬
‫بن بوعلي‪ ،‬الشلف‪ 28 -27 ،‬نوفمبر ‪.2007‬‬
‫‪ .16‬عبد الرزاق بن حبيب‪ ،‬الشراكــة ودورها في جذب االستثمـارات األجنبيـة‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول‬
‫االقتص ــاد الجزائري في األلفيــة الثالثـة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ 22-21 ،‬ماي ‪.2002‬‬

‫‪280‬‬
‫‪ .17‬عبو عمر‪ ،‬عبو هودة‪ ،‬دور االستراتيجيات العامة للتنافس في تحقيق األداء في المؤسسة‪ ،‬الملتقى‬
‫الدولي الرابع حول المنافسة واالستراتيجيات التنافسية للمؤسسات الصناعية خارج قطاع المحروقات في الدول‬
‫العربية‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة حسيبة بن بوعلي الشلف‪ ،‬الجزائر‪ 09-08 ،‬نوفمبر‬
‫‪.2010‬‬
‫‪ .18‬عطية صالح سلطان‪ ،‬تحسين القدرة التنافسية للمؤسسات العامة والخاصة وفقا لمعايير األداء‬
‫االستراتيجي‪ ،‬اإلدارة االستراتيجية ودعم القدرات التنافسية للمؤسسات العربية العامة والخاصة‪ ،‬المنظمة‬
‫العربية للتنمية اإلدارية‪ ،‬أعمال المؤتمرات‪ ،‬القاهرة‪ ،‬مصر‪.2008 ،‬‬
‫‪ .19‬قصي سالم السالم‪ ،‬سعيد عبد اهلل محمد‪ ،‬التحالفات االستراتيجية كسلوك ريادي في منظمات األعمال‬
‫العراقية‪ ،‬المؤتمر العلمي السنوي العاشر بعنوان الريادة في مجتمع المعرفة‪ ،‬جامعة الزيتونة األردنية‪ ،‬األردن‪،‬‬
‫‪ 29-26‬نيسان ‪.2010‬‬
‫‪ .20‬كربالي بغداد‪ ،‬تنافسية المؤسسـات الوطنيـة في ظل التحوالت االقتصـادية‪ ،‬الملتقى الوطني األول حول‬
‫االقتصــاد الج ازئـري في األلفيـة الثالثــة‪ ،‬جامعة سعد دحلب‪ ،‬البليدة‪ 22 -21 ،‬ماي ‪.2002‬‬
‫‪ .21‬كمال رزيق‪ ،‬فارس مسدور‪ ،‬تعزيز القدرة التنافسية للمؤسسة االقتصادية الجزائرية‪ ،‬الملتقى الوطني‬
‫األول حول المؤسسة االقتصادية الجزائرية وتحديات المناخ االقتصادي الجديد‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2003 ،‬‬
‫‪ .22‬ماجدة أحمد شلبي‪ ،‬اتفاقية حماية الملكية الفكرية ‪ Trips‬وصناعة الدواء في مصر األبعاد والتحديات‪،‬‬
‫مؤتمر الجوانب القانونية واالقتصادية التفاقيات منظمة التجارة العالمية‪.‬‬
‫‪ .23‬محمود جالل أحمد‪ ،‬طالل الكسار‪ ،‬استخدام مؤشرات النسب المالية في تقويم األداء المالي والتنبؤ‬
‫باألزمات المالية للشركات‪ ،‬المؤتمر العلمي الدولي السابع لكلية االقتصاد والعلوم االدارية‪ ،‬جامعة الزرقاء‬
‫الخاصة‪.‬‬
‫‪ .21‬نعيمة برودي‪ ،‬التحديات التي تواجه المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في الدول العربية ومتطلبات‬
‫التكيف مع المستجدات العالمية‪ ،‬الملتقى الدولي حول متطلبات تأهيل المؤسسات الصغيرة والمتوسطة في‬
‫الدول العربية‪ ،‬الشلف‪.2006 ،‬‬

‫‪ )4‬المجالت والدويات‬
‫‪ .1‬أحمد النشار‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي لتعزيز التنافسية في المشروعات الصغيرة والمتوسطة‪ ،‬قاعدة البيانات‪،‬‬
‫دار المنظومة‪.‬‬

‫‪281‬‬
‫‪ .2‬أحمد خليل الحسيني وآخرون‪ ،‬إدارة الجودة الشاملة وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مجلة جامعة‬
‫بابل‪ ،‬العلوم اإلنسانية‪ ،‬المجلد ‪ ،21‬العدد ‪.2013 ،1‬‬
‫‪ .3‬أحمد سيد مصطفى‪ ،‬التحالفات كاستراتيجية تنافسية لمنظمات األعمال العربية‪ ،‬ورقة عمل نشرت بدورية‬
‫آفاق اقتصادية‪ ،‬العدد ‪ ،71‬المجلد ‪.1997 ،18‬‬
‫‪ .1‬أحمد عبد اسماعيل الصفار‪ ،‬محمود محمد العجلوني وعبد الناصر أحمد جرادات‪ ،‬دور المناخ التنظيمي‬
‫في تحقيق األداء اإلبداعي وتعزيز القدرة التنافسية‪ ،‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪ ،‬المجلد ‪ ،5‬العدد ‪،3‬‬
‫‪.2009‬‬
‫‪ .5‬أكرم أحمد الطويل‪ ،‬حكمت رشيد سلطان‪ ،‬العالقة بين األسبقيات التنافسية واألداء االستراتيجي‪ ،‬المجلة‬
‫العربية لإلدارة‪ ،‬المجلد ‪ ،26‬العدد ‪ 1‬يونيو(حزيران)‪.2006 ،‬‬
‫‪ .6‬أوالد زاوي عبد الرحمن‪ ،‬واقع التسويق الدوائي األخضر في مجمع صيدال الجزائر‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االقتصادية والتسيير والعلوم التجارية‪ ،‬سوق أهراس‪ ،‬العدد ‪ ،2011 ،12‬ص ‪.117‬‬
‫‪ .7‬بن سويسي خيرة‪ ،‬العمل الصيدالني‪ ،‬مجلة الندوة للدراسات القانونية‪ ،‬العدد األول‪.2013 ،‬‬
‫‪ .8‬خليفي عيسى‪ ،‬فرحات سميرة‪ ،‬اإلبداع التكنولوجي كأداة للمساهمة في تحقيق القوة التنافسية للمؤسسة‬
‫الصناعية دراسة حالة مجمع صيدال‪ ،‬المجلة الجزائرية للعولمة والسياسات االقتصادية‪ ،‬العدد ‪.2011 ،2‬‬
‫‪ .9‬رياض بن جليلي‪ ،‬سياسات تطوير القدرة التنافسية‪ ،‬دورية سلسلة جسر التنمية‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬العدد الثالث والثمانون‪.2009 ،‬‬
‫‪ .10‬زغدار أحمد‪ ،‬االستثمار األجنبي المباشر كشكل من أشكال دعم التحالفات االستراتيجية لمواجهة‬
‫المنافسة‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد الثاني‪ ،‬جامعة ورقلة‪.2005/3 ،‬‬
‫‪ .11‬سعد علي حمود العنزي‪ ،‬مها عبد الكريم حمود الراوي‪ ،‬فلسفة تكوين قيمة منظمة األعمال باتباع‬
‫استراتيجيات التنويع‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم االقتصادية الجامعة‪ ،‬العدد الخاص بمؤتمر الكلية‪.2013 ،‬‬
‫‪ .12‬سليمان الفارس‪ ،‬دور إدارة المعرفة في رفع كفاءة أداء المنظمات‪ ،‬مجلة جامعة دمشق للعلوم‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ،‬المجلد‪ ،26‬العدد الثاني‪.2010 ،‬‬
‫‪ .13‬الشيخ الداوي‪ ،‬تحليل األسس النظرية لمفهوم األداء‪ ،‬مجلة الباحث‪ ،‬العدد ‪.2010-2009 ،07‬‬
‫‪ .11‬طالب أصغر دوسة‪ ،‬سوسن جواد حسين‪ ،‬التغيير االستراتيجي وانعكاساته على األداء التنظيمي‪ ،‬مجلة‬
‫اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬العدد التاسع والستون‪.2008 ،‬‬

‫‪282‬‬
‫‪ .15‬عبد الحفيظ بوقرانة وآخرون‪ ،‬محددات القدرة التنافسية في قطاع الصناعات الغذائية‪ ،‬مجلة أداء‬
‫المؤسسات الجزائرية‪ ،‬العدد ‪.2013 /01‬‬
‫‪ .16‬عدنان فضل أبو الهيجاء‪ ،‬األداء التنافسي للصناعات التحويلية األردنية في األسواق العربية والعالمية‪،‬‬
‫قاعدة البيانات‪ ،‬دار المنظومة‪.‬‬
‫‪ .17‬عطية خلف الموسوي‪ ،‬تأثير اإلبداع التكنولوجي في تطوير منتجات الشركة‪ ،‬مجلة اإلدارة واالقتصاد‪،‬‬
‫العدد الثامن والسبعون‪.2009 ،‬‬
‫‪ .18‬فرحات غول‪ ،‬الميزة التنافسية الطريق لربح المعركة التنافسية‪ ،‬مجلة الدراسات االقتصادية‪ ،‬العدد‬
‫الثاني عشر‪ ،‬مركز البصيرة للبحوث واالستشارات والخدمات التعليمية‪ ،‬الجزائر‪.2009 ،‬‬
‫‪ .91‬قاسم أحمد حنظل‪ ،‬أثر أبعاد عملية اإلنتاج األنظف في تعزيز الموقع التنافسي للشركة‪ ،‬مجلة تكريت‬
‫للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ 9‬العدد ‪.2013 ،29‬‬
‫‪ .20‬كاظم أحمد جواد‪ ،‬أثر مرونة سلسلة التجهيز في األداء االستراتيجي على وفق بطاقة األداء المتوازن‪،‬‬
‫مجلة االدارة واالقتصاد‪ ،‬السنة السادسة والثالثون‪ ،‬العدد سبعة وتسعون‪.2013 ،‬‬
‫‪ .21‬ماجد جودة جاسم‪ ،‬استراتيجيات سلسلة التجهيز وأثرها في تحقيق الميزة التنافسية‪ ،‬مجلة القادسية‬
‫للعلوم اإلدارية واالقتصادية‪ ،‬المجلد ‪ 12‬العدد ‪.2010 ،2‬‬
‫‪ .22‬محمد رؤوف حامد‪ ،‬الصناعات الدوائية العربية في مواجهة متغيرات البيئة الدولية‪ ،‬مجلة مركز‬
‫الدراسات السياسية واالستراتيجية‪ ،‬القاهرة ‪.2005‬‬
‫‪ .23‬مداح عرايبي الحاج‪ ،‬تنافسية الصناعات الصيدالنية في دول شمال افريقيا‪ ،‬األكاديمية للدراسات‬
‫االجتماعية واإلنسانية‪ ،‬العدد ‪.2013 ،9‬‬
‫‪ .21‬مراد كواشي‪ ،‬آليات نجاح عملية تقييم أداء المؤسسة‪ ،‬العلوم االقتصادية‪ ،‬المجلد‪ ،9‬العدد ‪ ،33‬تموز‬
‫‪.2013‬‬
‫‪ .25‬معتصم محمد الدباس‪ ،‬أثر االندماج على أداء الشركات وأرباحها‪ ،‬مجلة الجامعة اإلسالمية للدراسات‬
‫االقتصادية واإلدارية‪ ،‬المجلد العشرون العدد الثاني‪.2012 ،‬‬
‫‪ .26‬معن وعد اهلل المعاضيدي‪ ،‬ايمان عبد محمد البدراني‪ ،‬مستويات استراتيجية التعاون التنافسي ودورها‬
‫في بناء القدرات الدينامية للمنظمات كلية الحدباء الجامعة‪ ،‬مركز الدراسات المستقبلية‪ ،‬بحوث مستقبلية‪،‬‬
‫(‪.2011 )11‬‬
‫‪ .27‬مالك طاهر مرسي عطية‪ ،‬التحالفات االستراتيجية التسويقية‪ ،‬قاعدة البيانات‪ ،‬دار المنظومة‪.‬‬

‫‪283‬‬
‫‪ .28‬منال جبار سرور‪ ،‬صبيحة صالح‪ ،‬استعمال تكاليف الجودة في تقويم االداء االستراتيجي‪ ،‬مجلة كلية‬
‫الرافدين الجامعة للعلوم‪ ،‬العدد ‪. 2013/32‬‬
‫‪ .29‬ندى اسماعيل جبوري‪ ،‬أثر تكنولوجيا المعلومات في األداء المنظمي‪ ،‬مجلة كلية بغداد للعلوم‬
‫االقتصادية‪ ،‬العدد الثاني والعشرون‪.2009 ،‬‬
‫‪ .30‬نزار عبد المجيد البرواري‪ ،‬علي منصور محمد بن سفاع‪ ،‬تقنيات التحسين المستمر واألداء المنظمي‪:‬‬
‫تأطير مفاهيمي ومؤشرات قابلة للتطبيق في المنظمات الصناعية‪ ،‬مجلة العلوم اإلدارية والصناعية‪ ،‬العدد‬
‫األول‪ ،‬يونيو ‪.2008‬‬
‫‪ .31‬نهاد عبد اللطيف عبد الكريم‪ ،‬خلود هادي الربيعي‪ ،‬أمن وسرية المعلومات وأثرها على األداء التنافسي‪،‬‬
‫مجلة دراسات محاسبية ومالية المجلد الثامن‪ ،‬العدد ‪ ،23‬الفصل الثاني‪.2013 ،‬‬
‫‪ .32‬هاشم فوزي دباس العبادي‪ ،‬وليد عباس جبر الدعمي‪ ،‬دور المقارنة المرجعية في تحقيق البعد‬
‫التنافسي(الكلفة)‪ ،‬العدد السادس عشر‪ ،‬مركز دراسات الكوفة‪.2010 ،‬‬
‫‪ .33‬وديع محمد عدنان‪ ،‬القدرة التنافسية وقياسها‪ ،‬دورية سلسلة جسر التنمية‪ ،‬المعهد العربي للتخطيط‪،‬‬
‫الكويت‪ ،‬العدد الرابع والعشرون‪. 2003 ،‬‬

‫‪ )5‬المحاضرات‬
‫‪ .1‬سالف رحال‪ ،‬محاضرات في استراتيجية المؤسسة موجهة لطلبة سنة أولى ماجستير‪ ،‬تخصص اقتصاد‬
‫صناعي‪ ،‬كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‪ ،‬جامعة محمد خيضر‪ ،‬بسكرة‪ ،‬الموسم الجامعي‬
‫‪.2009-2008‬‬

‫‪ )6‬المقابالت‪:‬‬
‫‪ .1‬أقاسم فطوم‪ ،‬مسؤولة عن مديرية الشراكة والتنمية الصناعية‪ ،‬نتائج التحـالفات االستراتيجية ومخاطرها‬
‫على مجمع صيدال‪ ،‬الدار البيضـاء‪. 2015 -12-23 ،‬‬

‫‪ )7‬الوثائق والتقارير‪:‬‬
‫‪ .1‬التقرير الخامس حول مهارات من أجل تحسين اإلنتاجية ونمو العمالة والتنمية‪ ،‬البند الخامس من جدول‬
‫األعمال‪ ،‬مكتب العمل الدولي‪ ،‬جنيف ‪.2008‬‬
‫‪ .2‬المديرية العامة للجمارك‪.‬‬
‫‪ .3‬وثائق تعريفية داخلية خاصة بمجمع صيدال‪.‬‬

‫‪284‬‬
 .‫ مديرية التسويق واإلعالم الطبي‬،‫ وثائق داخلية للمجمع‬.1
.‫ وثائق من و ازرة الصحة‬.5
.‫ الوكالة الوطنية لترقية التجارة الخارجية‬.6

‫ المراجع باللغة األجنبية‬:‫ثانيا‬

‫) الكتب‬1
1. Alain Noel, Pierre Dussauge, perspectives en management stratégique, tomme2,
publications CETAI, Paris, 1993-1994.
2. Anis Bouayad et Pierre Yves Legris, les alliances stratégiques, édition Dunod, France, 1996.
3. Anne Marie Periceli et Bruno Sire , Performance et ressources humaines, Edition
Economica, Paris 1996.
4. Barry Nalebuff ,Adam Brandenburger, La coopétition, éditions Village Mondial , Paris,
1996.
5. Bellon Bertrand, l’innovation créatrice ,Edition ARTE et Economica, Paris, France, 2002.
6. Bernard Garrette, Pierre Dussauge, Les stratégies d’alliance, les éditions d’Organisation,3eme
tirage, Paris, 1969
7. Boualem Alliouat, les stratégies de coopération industrielle, édition Economica, Paris,
1996.
8. Brilman jean, les meilleurs pratiques de management : au cœur de la performance,
édition organisation, Paris, France,2003.
9. Dennis W. carlton & Jeffrey M. perloff, Economie industrielle, 2eme édition, Groupe De
Boeck s.a, Bruxelles, 2008.
10. Donnadieu, Les ressources humaines, édition d’organisation, Paris, France, 1999.
11. Ecosip, Dialogues autour de la performance en entreprise, édition Harmattan, Paris, 1999.
12. Gérard Balantzian ,L' avantage coopératif, Le partenariat, la coopération ,l' alliance
stratégique, édition d’Organisation , paris , 1997.
13. Gerry Johnson et al, Stratégique, 8eme édition, Pearson, Paris, 2008,
14. Godefroy Dang Nguyen, Economie industrielle appliquée, édition Vuibert, Paris, 1995.
15. Gugler P, les alliances stratégiques transnationales, éditions universitaires friboug, Suisse,
1991.
16. Henri SAVALL, Véronique ZARDET, Maitriser les coûts et les performances cachés, éd:
ECONOMICA, Paris, 1995.
17. J.Richard, Analyse Financière et audit des performances, 2eme édition, la villguerin, paris,
1993.
18. Jean – Louis Levet, L’économie industrielle en évolution, Ed economica, Paris, 2004.
19. Jean- Claude Tarondeau, Stratégie industrielle, 2ème édition, Edition Vuibert, Paris, 1998.
20. Jean Pierre Angelier, économie industrielle, office des publications universitaires, Alger,
1993.

285
21. Jean-Jacques Lambin, le marketing stratégique, 4 ème édition, édition international, Paris,
1998.
22. Jean-Marie Chevalier, Industrie, Encyclopédie économique.
23. Jeremy West, Barriers to Entry, The Competition Committee, OECD, October 2005.
24. Jones Gareth.R, Organisation Tyeory, Design and Change, 5 th ed.N.J,printice Hill,2007.
25. Jouy- en- Josas, strategor politique général de l’ entreprise, stratégie, structure, décision,
identité, Paris, 1997.
26. Kotler, Philip, Marketing Management Planning Implementation and Control; Gth ed,
New Delhi , 1997.
27. Lorrino Phillipe, Comptes et récits de la performance, Edition d’organisation, Paris, 1996.
28. Market House Books, A Dictionnaire of Science, 5 ème edition, edition Oxford University
Press, Londres, 2005.
29. Michael j. Gilligan, the transaction costs approach to international institutions ,New York
University.
30. M. Porter, Choix Stratégique et Concurrence- Techniques d'analyse des Secteurs et de la
Concurrence dans l'industrie-, Edition Economica, Paris, 1982.
31. M. Porter, l’aventage concurrentiel, Dunod ,Paris ,1999.
32. M. Porter, la Concurrence selon Porter, édition Village Mondial, Paris,1999.
33. Mokhtar Amani, Micro Economie, centre de publication universitaire, Tunis, 2003.
34. Peter Drucker: l’efficacité objectif n° 01 des cadres, édition d’organisation, 2ème édition,
Paris, 1974.
35. Pierre Dusauge, Bernard Ramanantsoa, Technologie et Stratégie D’entreprise, édition
international, Paris, 1994.
36. Serge Bellut, La compétitivité par maîtrise des coûts objectif et analyse de la valeur,
Afnor,1990.
37. Tim Hannagan , Mastering Strategic Management, Palgrave, London,2002.
38. Uma Sekaran, Research Methods for Business a Skill Bullding Approach, 4 th edition, John
Wiley and Sons, New York, 2004.
:‫) الملتقيات والمجالت‬2
Alouni Aoemeur Akki, le système d’information comptable et la compétitivité des
entreprises, séminaire international sur la compétitive des entreprises économiques et mutation
de l’environnement, Biskra, 2002.
Bertrand Sogbossi Bocco, Perception de la notion de performance par les dirigeants de
petites enterprises en Afrique, la Revue des Sciences de Gestion, V 01 , N 24 , 2010 .
CNES : Commission population et besoins sociaux, le médicament plate-forme pour un débat
social, Projet de rapport, Novembre 2001.
Douglas w. Allen, "Transaction costs", department of economics, Simon Fraser University,
2009.
Gary Barnett, Eamonn Kennedy, ovun innovation, research director ovun, December 2006
Ministère de la sante de la population et de la reforme hospitalière, politique de médicament en
Algérie état des lieux et perspectives, Colloque international sur les politiques de santé, Hôtel
Aurassi, Alger 18 – 19 Janvier 2014.

286
Mohamed El- Filali El-Youssefi, les alliances stratégiques entre les entreprises a l’ère de la
mondialisation et de changement de paradigme technologique, cahier du crises, sans édition,
sans pays d’édition, avril 2000.
Nelly WEINMANN, R&D des compagnies pharmaceutiques, Etudes , ministère de
l’économie, France, Janvier 2008.
‫) التقارير‬3
Groupe LEEM, Les Enterprises du Médicaments, Les entreprises du médicament en
France :Bilan Economique, Edition 2041.
Groupe Saidal: Nos performances au service de la santé.
Les entreprises du médicament en France, Bilan économique, édition 4102 .
Rapport de gestion de groupe Saidal 1996.
Rapport de gestion de groupe Saidal 1997.
Rapport de gestion de groupe Saidal 1998.
Rapport de gestion de groupe Saidal 1999.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2000.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2001.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2002.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2003.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2004.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2005.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2006.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2007.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2008.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2009.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2010.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2011.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2012.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2013.
Rapport de gestion de groupe Saidal 2014.
Note d’information, Saidal, 1999
Rapport du conseil d’administration 2010 à 2012.
Rapports sectoriels N°1, L’industrie pharmaceutique, Etat des lieux, enjeux et tendances
lourdes dans le monde et en Algérie, Direction Générale de l’Intelligence Economique, des
Etudes et de la Prospective, Ministère de l’Industrie, de la Petite et Moyenne Entreprise et de la
Promotion de l’Investissement, Algérie, Janvier 2011
Saidal: Synthèse active, 2000.
Stratégie a long terme 2002- 2011.

‫ المواقع االلكترونية‬:‫ثالثا‬
:‫ مقال حول الخطة الدراسية لمادة اقتصاديات الصناعة على الموقع اإللكتروني‬،‫أحمد سعيد بامخرمة‬
www.economics.kaau.edu.sa/dean/vsaleh/file.asp?ID=4114

287
 :‫ على الموقع‬،‫ خطر التحالفات‬،‫ آيت زيان‬.‫ ك‬،‫ آيت زيان‬.‫ح‬
http://iefpedia.com/arab/wp-content/uploads/2009/08/%D8%AE%D8%B7%D8%B1-
‫ منهج مقترح لتحديد استراتيجيات تنافسية الصناعة في االقتصاد السعودي في مواجهة‬،‫صالح الرشيد‬
:‫ على الموقع اإللكتروني‬،‫تحديات العولمة‬
http://faculty.kfupm.edu.sa/COE/sadiq/proceedings/SCAC2004/24.ASC076.AR.Rasheed.Propos
ed%20Methodology%20for%20Determinin%20_1_.pdf
‫ أثر تطبيق مبادئ إدارة الجودة الشاملة على‬،‫ عبد العزيز مرزوق المطيري‬،‫فيصل محمود الشواورة‬
:‫ على الموقع اإللكتروني‬،‫اإلنتاجية‬
https://fr.scribd.com/doc/194670094/%D8%A3%D8%AB%D8%B1
:‫ على الموقع اإللكتروني‬،‫ أثر التوجه السوقي والتزام العاملين على األداء‬،‫ ميثاق الربيعي‬،‫ليث الربيعي‬
http://www.iasj.net/iasj?func=fulltext&aId=3217
:‫ هل األدوية الجنيسة جيدة؟ على الموقع اإللكتروني‬،‫مبادرة الباحثون السوريون‬
http://www.syr-res.com/article/2525.htm
http://www.memopage.com/bourse/QZP87KW5/M124.pdf
http://www.statista.com/statistics/263102/pharmaceutical-market-worldwide-revenue-since-2001
consulté le 10 /02/2016.
http://www.who.into/about/ar/,consulté le 30/06/2015, à 11h31
https://www.saidalgroup.dz/ar/espace-presse/communiques-presse/item/760
https://www.saidalgroup.dz/ar/espace-presse/communiques-presse/item/760.
https://www.saidalgroup.dz/ar/notre-groupe/organisation
Stéphane Jacquet, Management de la performance : des concepts aux outils, p02, sur le site
web:
http://www.creg.ac-versailles.fr/IMG/pdf/Management_de_la_performance_-
_des_concepts_aux_outils.pdf.

288
‫قائمة المالحق‬

‫‪289‬‬
 )11( ‫الملحق رقم‬
LISTE DES ETABLISSEMENTS DE FABRICATION DE MEDICAMENTS
(Arrétée au 31 décembre 2013)

DATE
AUTORISATI
ETABLISS
N° ADRESSE ON ACTIVITES
EMENTS D'EXPLOITA
TION

Fabrication de Produits Pharmaceutiques

à usage de la médecine humaine
présentés sous les formes :
- Sèches non antibiotiques (Comprimés,
EPE PHARMAL gélules et poudre)
BP141 Route
Spa Filiale du - Sèches antibiotiques non bétalactamines
de Wilayan°11
Groupe Industriel 21/12/1995 (Comprimés, gélules et poudre)
Dar El Beida,
Saidal,Unité de - Liquides non stériles à usage oral (Sirop,
Alger
Dar El Beida suspension et solution buvable),
- Liquides non stériles à usage local
(solution dermique),
- Pâteuses (Crèmes, pommades et gels et
pâte dentifrice)
EPE PHARMAL
Zone Fabrication de produits pharmaceutiques
Spa Filiale du
Industrielle présentés sous les formes:
Groupe Industriel 21/12/1995
LePalma, - Liquides non stériles à usage oral ( sirops,
Saidal, Unité de
Constantine solutions et suspensions buvables)
Constantine
EPE PHARMAL
Spa Filiale du Ave de l'ALN Fabrication des formes sèches non
21/12/1995
SAIDAL Groupe Saidal N°1 Annaba, antibiotiques
Unité de Annaba
Bâtiment A : ANTIBIOTIQUES
01 PENICILLINIQUES
- Sèches antibiotiques pénicilliniques
(poudre pour préparations injectables)
- Sèches antibiotiques pénicilliniques
(Comprimés et gélules et poudre pour
suspensions buvables)
- Liquides stériles injectables. (Alcool
ANTIBIOTICAL
benzylique (solvant)
Spa Filiale du Route d'El
25/12/1995
Groupe Industriel Khemis, Médea
Bâtiment B NON ANTIBIOTIQUES
Saidal,,
- Sèches non antibiotiques et antibiotiques
non bétalactames (Comprimés et gélules et
poudres pour suspensions buvables
- Liquides stériles injectables. (solutions
injectables et solvants )
- Liquides non stériles à usage oral (sirops,
suspension et solutions buvables).
- Pâteuses (Pommades et crèmes, gels

290
 dermiques et ophtalmiques)

Fabrication de Produits Pharmaceutiques

à usage de la médecine humaine
présentés sous les formes :

- Sèches non antibiotiques (Comprimés,

E P E , BIOTIC
gélules et poudre)
Spa Filiale du Unité de
- Sèches antibiotiques non bétalactamines
Groupe Industriel Mohammadia, 25/12/1995
(Comprimés, gélules et poudre)
Saidal , Unité de El Harrach
- Liquides non stériles à usage oral (Sirop,
El Harrach
suspension et solution buvable),
- Liquides non stériles à usage externe
(solutions),
- Pâteuses (Crèmes, pommades et gels)

Fabrication de produits pharmaceutiques

présentés sous les formes:
BIOTIC Spa
- Sèches non antibiotiques (Comprimés et
Filiale du Groupe Gué de
gélules)
Industriel Saidal, Constantine, 25/12/1995
Semi pâteuses (suppositoires) -
Unité de Gué de Kouba
- Liquides stériles à usage injectables
Constantine
(solutés massifs)
E64
Fabrication de produits pharmaceutiques
présentés sous les formes:
EPE BIOTIC Spa - Liquides non stériles à usage oral ( sirops,
Filiale du Groupe Cherchel, solutions et suspensions buvables)
Industriel Saidal, Wilaya de 22/07/2006 - Liquides non stériles à usage local
Unité de Tipaza (antiseptiques)
Cherchell - Sèches non antibiotiques (poudre pour
sachets)

BIOTIC Spa
Zone
Filiale du Groupe
industrielle 10/03/2004 Fabrication des formes semi pâteuses
Industriel Saidal,
Kechida , Batna
Unité de Batna,
Zone d'activités Fabrication des formes - Liquides non
02 LAM de Zéralda, 05/06/1995 stériles(sirops) - Sèches non
Alger antibiotiques,
Fabrication des formes semi pâteuses
Zone d'activité
(suppositoires et ovules) - Fabrication
03 4 A SANTE de Oued El 03/03/2007
des formes pâteuses (pommades, crémes,
Fodda, Chlef
gels)

291
 Bat 1: Fabrication des formes:
-Sèches Non antibiotiques
- Liquides non stériles(sirops)
Zone - Ampoules buvables
Industrielle n° 2 - Pâteuses.
04 LAD PHARMA 30/07/1995
Ouled Yaich, Bat 2:Fabrication à partir du prémix des
Blida formes sèches antibiotiques pénicilliniques
(poudres pour suspension buvables
Bat 3: Fabrication des formes liquiodes non
stériles à usage nasal
Site 1: Bat A Fabrication des formes
sèches Antibiotiques pénicilliniques
Ste 1 Zone (comprimés, gélules et poudre pour
Industrielle Le suspensionbuvable) Bat B:
Palma, Ligne 1 : Fabrication des formes sèches
Constantine N° non antibiotiques et antibiotiques non
50 Zone C bétalactamiques E104(comprimés, gélules
05 HUP. P. PHARMA 06/05/2007
Site 2: Zone poudre pour suspensionbuvable) Ligne 2
Industrielle Le : Extension abrication des formes sèches
Palma, non antibiotiques et antibiotiques non
Constantine N° bétalactamiques (comprimés, gélules
266 poudre pour suspensionbuvable)
Site 2:: Fabrication des formes stériles
injectables non antibiotiques
Bat 1: Fabrication des formes semi-
pâteuses (suppo) , pâteuses , séches non
Zone antibiotiques et liquides non stériles à usage
industrielle de oral, Bat 2: Liquides non stériles à
06 ARAB PHARM 02/04/2006
Oulled Sabeur , usage externe (antiseptiques)
Sétif Fabrication des formes sèches antibiotiques
pénicilliniques (gélules, poudre pour
suspension, comprimés)
Fabrication des formes sèches non
DarEl Beida ,
07 BEKER 05/04/2009 antibiotiques et antibiotiques non
Alger
bétalactamines ,
Bâtiment 1/ - Fabrication des formes
sèches non antibiotiques et
Sidi Kassi, El antibipotiques non bétalactamines
08 BIOCARE 23/02/2010
Tarf Bâtiment 2/ - Fabrication des formes
sèches antibiotiques pénicilliniques (
poudre pour injectables, et à usage oral)
Unité d'Oran: Fabrication des formes
liquides non stériles à usage orale (Sirops et
suspension buvables) Unité de
Résidence les Zéralada, Alger:
GROUPE SANTE
09 Mimosas, 14/03/2010 Atelier 1: Fabrication des des formes
Laboratoires
Staouéli , Alger sèches non antibiotiques Atelier2 :
Fabrication des formes liquides non stériles
à usage orale (Sirops et suspension
buvables)

292
 Fabrication des formes:
Zone
-Semi-pâteuses(suppo) et pâteuses
industrielle de
10 BIOPHARM / S P A 17/06/2006 -- Sèches non antibiotiques et antibiotiques
Oued S'Mar,
non bétalactamiques - Liquides non
Alger
stérlies à usage oral
Zone Fabrication des formes sèches antibiotiques
11 CONTINENTAL PHARM industrielle 29/11/2005 pénicilliniques (Comprimés et gélules et
Nedjma, Oran poudre pour suspension buvable)
BouyagabII,
BIOGALE Laboratoire Fabrication à partir du prémix des formes
12 Route d'Alger, 27/12/2005
Pharmaceutiques sèches non antibiotiques (Sachets)
Boufarik
Zone
industrielle - El Fabrication des formes sèches non
Algérian Pharmaceutical
13 Tarf- n° 20 El 15/01/2006 antibiotiques (comprimés effervescents et
Institut - A P I -
Khroub, classiques ) et gélules,
Constantine
Atelier 1: Fabrication des formes sèches
Zone d'activité non antibiotiques et antibiotiques non
de Sidi bétalactamines , liquides non stériles à
EL KENDI Industrie du
14 Abdellah, 07/12/2008 usage oral et pâteuses Atelier 2 (
Médicament
Erahmania, Extension) Fabrication des formes sèches
Alger non antibiotiques et antibiotiques non
bétalactamines ,
Fabrication des formes sèches non
51, Rue antibiotiques (Comprimés et gélules et
Laboratoires FRATER RAZES LAZERKI sachets) Conditionnement primaire des
15 14/09/2005
Formes Sèches Spa Kaddour, formes sèches antibiotiques non
Saoula, Alger bétalactames, conditionnement du lactulose
en sachet,
Fabrication des formes
- Liquides non stériles à usage orale
Zone d'activités
- Sèches non antibiotiques
16 HIKMA PHARMA Algeria de Staouéli, 08/02/2006
- Sèches antibiotiques non bétalactames -
Alger N°15et 16
Corticoides sous formes de comprimés secs
et effervescents+E60
Zone
industrielle de Fabrication des formes sèches antibiotiques
17 GLAXO SMITH KLINE Algérie Boudouaou 25/10/2005 pénicilliniques (poudre pour suspension
Est, buvable, comprimés)
Boumerdes
Zone
Fabrication des formes liquides non stériles
18 GENCOPHARM industrielle de 31/12/2008
à usage oral et local (lotions dermiques),
Rouiba, Alger
Fabrication des formes sèches non
Zone antibiotiques et antibiotiques non
19 GENERIC LAB industrielle de 19/05/2010 bétalactamiques (gélules comprimés)
Rouiba, Alger Liquides non stériles à usage oral, et
corticoides

293
 Zone
Fabrication des formes sèches non
industrielle
20 PHYSIOPHARM 19/05/2010 antibiotiques Liquides non stériles à usage
-Le Rhumel-
oral
Constantine
Zone
Fabrication des formes sèches non
industrielle de
antibiotiques et Pâteuses
21 LDM Oued 14/03/2010
Conditionnement primaire des formes
Hamimime,
sèches antibiotiques non bétalactames
Constantine
Fabrication des formes:
- Liquides non stériles à usage oral (Sirops
Sidi Kassi, El et suspension buvables)
22 INPHA MEDIS/SPA 25/07/2006
Tarf - Sèches non antibiotiques (comprimés,
gélules) - Sèches
antibiotiques non bétalactamiques
Zone
Fabrication des liquides non stériles (oral)
Labo Pharmacien MEHALLA. Industrielle de
23 02/10/1999 -Conditionnement primaire des formes
Djamel B.B.
sèches non antibiotiques
ARRERIDJ
Zone
Industrielle El Fabrication des formes liquides non stériles
24 ISOPHARM 18/10/1997
Traf, El Khroub, à usage oral (sirops)
Constantine
Zone
Fabrication des formes : -
industrielle
25 Labo SALEM 23/04/2006 Semi-pâteuses(suppositoires, ovules) -
d'El Eulma,
Sèches non antibiotiques
Setif
Zone
industrielle de Fabrication des formes sèches non
26 ALDAPH SPA 14/01/2007
OuedAissi, Tizi antibiotiques
Ouzou
Oued El Fabrication des formes liquides stériles
Laboratoire FRATER RAZES Kerma, Lot 08, injectables en solution et solutés massifs
27 11/10/2010
SPA Commune de non antibiotiques et antibiotiques non
Saoula , Alger bétalactamines,
Fabrication des formes -
Zone Liquides non stériles à usage oral -
28 PRODIPHAL Production industrielle 23/04/2006 Pâteuses 'pommades, crémes et gels) -
Rouiba, Alger Semi pâteuses (suppos, ovules) -
Sèches non antibiotiques
Route Nat 11,
Fabrication des formes liquides non stériles
29 SANOFI AVENTIS ALGERIE El Djamila, Ain 22/03/1998
(sirops)
Bénian, Alger
Gué de
Fabrication des formes liquides
30 JORAS Pharmaceut Constantine, 23/10/2001
stériles(collyre
Kouba
Zone Fabrication des formes: - Liquides non
Industrielle stérilesà usage oral (sirops -solution et
31 LPA Production Boudouaou 13/04/1996 Ampoules buvables -Pâteuse
Est, (pommades, crèmes et gels) - Sèches non
Boumerdes antibiotiques ( Comprimés, gélules-)

294
 Fabrication des formes sèches non
Zone bétalactamiques (comprimés secs et
Industrielle éffervescents , gélules poudres pour sirop)
32 SANDOZ SPA 02/02/1999
Oued S'mar , Fabrication des formes sèches antbiotiques
Alger non bétalactamiques (comprimés secs et
éffervescents, gélules poudres pour sirop)
Zone
Fabrication des formes sèches non
Industrielle
33 MERINAL Laboratoire 08/06/2005 antibiotiques et antibiotiques non
Oued S'mar
bétalactamiques(Comprimés et gélules) ,
Alger
Site de Stidia Mostaganem:
Stidia ,
Fabrication des formes liquides non stériles
Mosatganem
34 GPA 31/07/1996 à usage externe (antiseptiques)
Messerghine ,
Site Meserghine Oran: Fabrication des
Oran
formes semi-pâteuses (suppo)
Zone
Fabrication des formes sèches à partir des
Industrielle El
35 PRIME UNIVERSAL 12/03/2003 matiéres intermediaires non antibiotiques
Kerma, Es-
(poudres seches et poudres effervescentes)
Senéa, Oran
Fabrication des formes sèches à partir des
Zone
matiéres premiéres antibiotiques de la
Industrielle
PFIZER SAIDAL famille des macrolides et cyclines
36 Oued S'Mar 25/06/2003
Manufacturing (comprimés et gélules) -
Dar El Beida,
Fabrication des formes sèches non
Alger
antibiotiques (comprimés et gélules)
Zone
Fabrication des formes sèches non
Industrielle
37 PHARMA IVAL 19/07/2006 antibiotiques et liquides non stériles à
Oued Tlilet,
usage oral
Oran
Fabrication des produits antiseptiques à
Route de usage externe sous formes solutions et
38 PHARMAGHREB Mellakou, 02/07/1997 pâteuses.
Tiaret Fabrication des formes liquides non stériles
à usage oral
209, Chemin Remplissage de gélules en microgranules
des Ruines, non antibiotiques ,
39 CPCM 22/07/2006
Alger Plage Conditionnement primaires des formes
,Alger sèches non antibiotiques
Fabrication des formes : -
Propriété Sèches non antibiotiques et antibiotiques
Kouchi Idir, non bétalactamiques -
40 PHARMALLIANCE 23/07/2006
Ouled Fayet, Liquides non stériles à usage oral, -
Alger Semi-pâteuses (suppositoires et ovules) -
Pâteuses ( Pommades, crèmes , gels)
Fabrication des formes liquides non stériles
Zone
à usage oral et liquides non stériles à usage
industrielle
41 PHARMIDAL /NS 06/05/2007 local (solutions dermiques) et auriculaire
-Le Rhumel-
- Fabrication des formes sèches non
Constantine
antibiotiques

295
 Fabrication des formes sèches non
Zone antibiotiques (sachets) et liquides non
42 HYSA industrielle de 20/05/2008 stériles à usage oral (sachets) Formes
Sidi Bel Abbes liquides non stériles et sparay à usage local
(antiseptiques)
Fabrication des formes: -
Zone d'activités
Liquides non stériles à usage orale -
43 PROPHARMAL -Ammara N°04, 08/02/2006
Sèches non antibiotiques classiques et
Cheraga, Alger
effervescents
Bat1 : Fabrication des formes sèches non
antibiotiques (comprimés et gélules)
Bat 2: Fabrication et conditionnement
primaire des formes sèches antibiotiques
Zone pénicilliniques (comprimés , comprimés
Société Pharmaceutique industrielle - dispersibles, gélules et poudre pour
44 28/03/2006
Algérienne- SOPHAL- Hassi Ben suspension buvable)) Bat 3
Okba- Oran abrication des formes sèches antibiotiques
céphalosporines (comprimés , comprimés
dispersibles, gélules et poudre pour
suspension buvable)
-
Fabrication des formes: -
Liquides non stériles à usage oral , -
Zone
Sèches non antibiotiques et antibiotiques
45 SOMEDIAL industrielle de 02/04/2006
non bétalactamines -
Oued S'mar
Conditionnement primaire des formes
sèches (contraceptifs oraux.)
RW N° 149 Fabrication des formes sèches antibiotiques
46 THERACIA PRODUCTION Hamadi , 15/06/2005 pénicilliniques (cps, gélules et poudre pour
Boumerdes sirops)
Zone
Fabrication des formes liquides non stériles
Industrielle Le
à usage orale
47 UPC Rhumel , 02/08/2003
Conditionnement primaire des formes
Constantine
sèches non antibiotiques
n° 49
Route de la Fabrication des formes liquides non stériles
Gare , Zone à usage orale et pâteuses
48 Laboratoires GPA 10/07/2005
industrielle de Conditionnement primaire des formes
Réghaia sèches non antibiotiques
Zone Fabrication des formes sèches
WINTHROP PHARMA SAIDAL
49 industrielle de 14/07/2001 (comprimés secs, effervescents et
SPA
Oued S'mar macrolides)
Fabrication des formes
Zone d'activités - Sèches non bétalactamiques (Comprimés,
50 BIOGALENIC Zighoud Youcef 26/10/2004 Gélules, sachets et granulés pour
, Constantine suspension buvable))
- Liquides non stériles à usage orale et nasal
Zone
industrielle - Le Fabrication des formes sèches non
51 NEOMEDIC 18/06/2008
Palma- antibiotiques et pâteuses ,
Constantine-

296
 Fabrication de produits pharmaceutiques
présentés sous les formes:
Bat 1 : Sis au N°45, Zone d'activités de El
Khroub, Wilaya de Constantine:
- Sèches antibiotiques pénicilliniques
(Comprimés, gélules, poudres pour
suspension buvables et sachets).
Zone d'activité
Bat 2 : Sis au N°11, Zone d'activités de El
Khroub Pharmaceutical de El Khroub
52 31/05/2011 Khroub, Wilaya de Constantine:
Manufacturing Algéria n°45?
- Sèches non antibiotiques et antibiotiques
Constantine non bétalactamiques,(Comprimés, gélules,
poudres pour suspension buvables et
sachets). :
Bat 3 : Site KPMA Biotic N°49 Zone
d'activités de El Khroub, Wilaya de
Constantine:
- Liquides non stériles à usage oral -
Pâteuses ,et semi pâteuses,
Route de Koléa, Fabrication des formes pâteuses (
53 NOVA PHARM Trading Bou Ismail, 25/10/2011 pommades, crémeset gel) et sèches non
Tipaza antibiotiques ,
Zone Fabrication des formes sèches non
industrielle - Le antibiotiques et antibiotiques non
54 NAD PHARMADIC 29/12/2011
Rhumel- bétalactamiques et liquide non stérile à
Constantine usage oral (Lactulose)

Zone
industrielle Fabrication des formes sèches non
55 LABO M M 27/02/2012
Berrahal, antibiotiques
Annaba
Micro Zone
SPA AL DAR AL ARABIA industrielle de
Fabrication des formes sèches antibiotiques
56 Pour la Fabrication des Sid Abdellah, Al 20/11/2012
pénicilliniques,n
Médicaments Rahmania,
Alger
Zone d'activités
Algerian Pharmacutique Fabrication des formes sèches antibiotiques
57 de El Kroub, 20/11/2012
Union pénicilliniques,n
Constantine
RW 59, Route Fabrication des formes Sèches non
de Meftah, bétalactamiques (Comprimés, Gélules,
58 PHARMA SPHERE 30/12/2013
Eucalyptus sachets et granulés pour suspension
,Larbaa, Blida buvable))
Zone Fabrication des formes Sèches non
Industrielle - Le bétalactamiques (Comprimés, Gélules,
59 UPC 30/12/2013
Palma- sachets et granulés pour suspension
Constantine buvable))
Zone d'activités Fabrication des formes Sèches non
60 SANAMED Yssoul Kouider, 30/12/2013 bétalactamiques (Comprimés, Gélules,
Zeralda, Alger sachets et granulés pour suspension

297
 buvable))

Oued Errihanne
Fabrication des formes Sèches non
, Khemis
61 AT PHARMA 30/12/2013 bétalactamiques ( sachets et
Miliana, Ain
comprimés,)
Defla
Zone Fabrication des formes Sèches non
Industrielle - Le bétalactamiques (Comprimés, Gélules,
62 BIOGALENIC 26/12/2013
Palma- N° A11 sachets et granulés pour suspension
Constantine buvable))

)12(‫الملحق رقم‬

2115 ‫المؤسسات الداخلة لقطاع الدواء في سنة‬

DATE
AUTORISA
ETABLISSEMEN
N ADRESSE TION ACTIVITES
TS
D'EXPLOT
ATION
NOVA PHARM Route de Koléa, Bou Ismail, Fabrication des formes sèches non
01 2012
Production Tipaza antibiotiques comprimés
Zone d'activités de Douaouda, Fabrication des formes sèches non
02 BIOVITAL 2015
Tipaza antibiotiques comprimés
SAFFEC Zone indiustriele de Fabrication de coton hydrophile à
03 2015
ZENAKI Chetouane, Tlemcen, usage médical
Fabrication de réactifs à usage
Zone industrielle de Ouled
00 BIOSCAN 2015 diagnostic médical et de milieux
Sabeur, Sétif
de culture,
Fabrication des formes liquides non
Laboratoire Zone industrielle Oued Aissi,
02 2015 stériles à usage externe
COSMANIA Tizi Ouzou
(antiseptiques)
Zone industrielle -El Tarf- El Fabrication des formes sèches non
00 ALLEMBIC MAMI 2015
Khroub, Constantine , antibiotiques
Fabrication de tube de prélrvrmnt
GLOVAL Zone d'activités de Dar El avec anticoagulant, boite de
00 2015
PHARMA Beida, Alger, prélevemnt pour coproparasitologie et
boite de petri,
Fabrication de dispositifs médicaux en
00 STERIMEX Guerrouaou, Boufarik, Blida 2015
non tissé,
Fabrication de dispositfs médicaux
Zone industrielle Pont Bouchet,
00 MED GAZE 2015 (Compresses purifiées, bande à gaze
Annaba
et de crêpe

298
‫الملحق رقم(‪)13‬‬

‫‪299‬‬
 4101-4112 ‫براءات اختراع مجمع صيدال خالل الفترة‬

Date
Date de Modes de
N° Titre des brevets d’Obtention
dépôt INAPI développement
de brevet

1 Formulation d’un comprimé orodispersible Obtenu en Développement

à base d’acide acétylsalicylique 10/04/2005 2006 avec
partenaires
2 Formulation d’un comprimé orodispersible Obtenu en
Etrangers
à base de paracétamol enrobé 10/04/2005 2006

3 Procédé de fabrication d’une poudre pour Obtenu en Interne

suspension d’amoxicilline trihydrate par 10/04/2005 2006
substitution de l’aspartam par le saccharose
4 Formulation et procédé de fabrication d’un Obtenu en
10/04/2005
soluté de réhydratation en perfusion 2006
5 Formulation d’une matrice à désintégration Obtenu en
20/11/2007
rapide(Saidaburst) 2007
6 Formulation d’un comprimé orodispersible Obtenu en Développement
30/05/2007
à base d’ibuprofène enrobé 2008 avec
7 Adjuvants au traitement anti diabétique à Obtenu en partenaires
05/08/2007
base de plantes 2008 étangs
8 Fabrication d’une gélule amincissante à Obtenu en
05/08/2007
base de plantes 2008
9 Fabrication d’une crème veinoprotectrice à Obtenu en
05/08/2007
base de plantes. 2008
10 Fabrication de gélules adjuvants au Obtenu en
traitement de l’hypercholestérolémie à base 05/08/2007 2008
de plantes.
11 Fabrication de gélules adjuvants au Obtenu en Développement
traitement anti hypertenseur à base de 08/2007 2008 avec
plantes. partenaires
12 Fabrication de un comprimé orodispersible Obtenu en étangs
08/2007
à base d’ondansetron. 2008
13 Fabrication de gélule stimulante sexuelle Obtenu en
08/2007
naturelle à base de plante 2008
14 Formulation d’un comprimé orodispersible Obtenu en
12/2007
à base d’olanzapine. 2008
15 Procédé de fabrication des comprimés en Obtenu en
forme sublingual à base de buprénorphine. 03/2008 2010

300
 ‫الملحق رقم (‪)14‬‬

‫وثيقة تسهيل الدراسة‬

‫‪301‬‬
 ‫الملحق رقم(‪)15‬‬

‫استبيان‬

‫إلى مدراء واطارات مجمع صيدال‬

‫السالم عليكم ورحمة اهلل تعالى وبركاته‪ ،‬أما بعد‪:‬‬

‫يسرني إفادتكم أنني بصدد إعداد استبيان يخدم البحث العلمي الذي أقوم به استكماال لمتطلبات الحصول‬
‫على شهادة الدكتوراه في االقتصاد تخصص اقتصاد صناعي لألطروحة المعنونة بـ تأثير التحالفات‬
‫االستراتيجية على األداء التنافسي للمؤسسات الصناعية دراسة حالة مجمع صيدال‪ ،‬ويمثل هذا االستبيان‬
‫المصدر األساسي للحصول على المعلومات الضرورية إلتمام الجانب التطبيقي للبحث‪.‬‬

‫إن نجاح هذه المهمة مرتبط بمدى تعاونكم معي‪ ،‬آملة منكم التكرم باالطالع على كل عبارة من العبارات‬
‫الموضوعة واإلجابة عليها بكل موضوعية‪ ،‬علما بأن إجابتكم ستكون موضع االهتمام والسرية ولن تستخدم‬
‫إال ألغراض البحث العلمي‪.‬‬

‫شك ار على صدق تعاونكم‬

‫المشرف‪ /‬األستاذ الدكتور بن بريكة عبد الوهاب‬ ‫الباحثة‪ /‬محبوب فاطمة‬

‫عميد كلية العلوم االقتصادية والتجارية وعلوم التسيير‬ ‫المركز الجامعي عبد الحفيظ‬

‫جامعة محمد خيضر بسكرة‬ ‫بوالصوف ميلة‬

‫‪302‬‬
 ‫الجزء األول‪ :‬المعلومات العامة‬

‫أرجو وضع إشارة (‪ )X‬أمام العبارة المناسبة‪.‬‬

‫المنصب‪:‬‬

‫إطار‬ ‫مدير‬

‫مكان العمل‪:‬‬

‫الفرع اإلنتاجي‬ ‫مجمع صيدال (االدارة المركزية)‬

‫األقدمية‪:‬‬

‫من ‪ 10 - 5‬سنوات‬ ‫أقل من ‪ 5‬سنوات‬

‫أكثر من ‪ 15‬سنة‬ ‫من ‪ 15-10‬سنة‬

‫المديرية‪:‬‬

‫مديرية التسويق واإلعالم الطبي‬ ‫مديرية التحليل والمراجعة‬

‫المديرية المركزية للوقاية الصناعية‬ ‫المديرية المركزية للموارد البشرية‬

‫مديرية الشراكة والتنمية الصناعية‬ ‫مديرية المحفظة واالستراتيجية المالية‬

‫مديرية المشاريع الجديدة‬ ‫المديرية المركزية للتنظيم واإلعالم‬

‫مصالح ومديريات أخرى‪(............................................ :‬ذكر اسم المصلحة أو المديرية)‬

‫المراكز‪:‬‬

‫مركز البحث والتطوير‬

‫‪303‬‬
 ‫الجزء الثاني‪ :‬أراء مدراء واطارات مجمع صيدال حول وجود التحالفات االستراتيجية ومدى تأثيرها على‬
‫األداء التنافسي‬
‫الرجاء وضع إشارة (‪ )X‬في المربع الذي يعبر(من وجهة نظرك) عن مدى موافقتك على كل عبارة من‬
‫العبارات التالية‪:‬‬
‫المحور األول‪ :‬التحالفات االستراتيجية‬
‫التقـــــــــــــيــيــم‬
‫غير‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬ ‫الرقم‬
‫موافق‬ ‫جدا‬
‫اطالقا‬
‫هناك توافق في ثقافة مجمعكم مع ثقافة الحليف‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫ارتفاع مستوى الثقة بين مجمعكم والحليف‬ ‫‪12‬‬
‫قام مجمعكم باختيار الحليف الذي لديه تجربة في مجال التحالفات‬ ‫‪13‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫قام مجمعكم باختيار الحليف الذي يمتلك قدرات فريدة‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫اختار مجمعكم الحليف الذي لديه تغطية واسعة للسوق‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫حليف مجمعكم هم منافس له خارج نطاق التحالفات االستراتيجية‪.‬‬ ‫‪16‬‬
‫حدد مجمعكم والحليف المهام التي سيقوم بتنفيذها كل طرف‪.‬‬ ‫‪17‬‬

‫اآلجال الزمنية للتحالفات االستراتيجية المتفق عليها كافية لتحقيق‬ ‫‪10‬‬

‫أهداف مجمعكم‪.‬‬
‫يضع مجمعكم معايير مناسبة الختيار الحليف المناسب‪.‬‬ ‫‪10‬‬
‫ُي َع ِرض مجمعكم نفسه للمخاطرة من أجل تحقيق أهداف التحالفات‬ ‫‪11‬‬
‫االستراتيجية‪.‬‬
‫نتائج التحالفات االستراتيجية تتوافق مع الجهود المبذولة من طرف‬ ‫‪11‬‬
‫مجمعكم والحليف‪.‬‬
‫هناك عدالة في اقتسام األرباح والخسائر بين مجمعكم والحليف‪.‬‬ ‫‪12‬‬

‫‪304‬‬
 ‫المحور الثاني‪ :‬األداء التنافسي‬

‫التقـــــــــــــيــيــم‬

‫غير‬ ‫الرقم‬
‫غير‬ ‫موافق‬
‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫موافق‬ ‫العبــــــــــــــــــــــــــــــــــــــارة‬
‫موافق‬ ‫جدا‬
‫اطالقا‬
‫‪ -1‬مؤشر التكلفــــــــــــة‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض أسعار منتجات‬ ‫‪11‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬
‫تمكن مجمعكم من تخفيض تكاليف التسويق بعد إبرامه لعقود‬ ‫‪12‬‬
‫التحالفات االستراتيجية‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض وقت دخول‬ ‫‪13‬‬
‫منتجات مجمعكم إلى السوق ‪.‬‬
‫تمكن مجمعكم من الحصول على التقنيات الحديثة من الحلفاء‬ ‫‪14‬‬
‫والتي تساهم في تخفيض التكاليف‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تخفيض تكلفة الوحدة‬ ‫‪15‬‬
‫الواحدة لمنتجات مجمعكم‪.‬‬
‫‪ -2‬مؤشر الربحيــــــــة‬
‫عززت التحالفات االستراتيجية الموقع التنافسي لمجمعكم‪.‬‬ ‫‪11‬‬
‫مكنت التحالفات االستراتيجية مجمعكم من مواجهة المنافسة‬ ‫‪12‬‬
‫القائمة في السوق ‪.‬‬
‫إن التحالفات االستراتيجية تعتبر عائق من عوائق دخول‬ ‫‪13‬‬
‫منافسين محتملين لمجمعكم‪.‬‬
‫تساهم التحالفات االستراتيجية في ارتفاع مبيعات مجمعكم‪.‬‬ ‫‪14‬‬
‫تجنب التحالفات االستراتيجية مجمعكم الدخول في حرب أسعار‬ ‫‪15‬‬

‫‪305‬‬
 ‫مع منافسيه‪.‬‬
‫‪ -3‬مؤشر االنتاجيــــــــة‬
‫التحالفات االستراتيجية واكبت التطور التكنولوجي الموجود لدى‬ ‫‪11‬‬
‫منافسي مجمعكم‪.‬‬
‫مكنت التحالفات االستراتيجية مجمعكم من اكتساب مهارات‬ ‫‪12‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫هناك عالقة تكاملية بين موارد مجمعكم وموارد الحليف‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في توفير مراكز تكوين لعمال‬ ‫‪14‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في رفع انتاجية عمال مجمعكم‪.‬‬ ‫‪15‬‬
‫‪ -4‬مؤشر الحصة السوقية‬
‫سمحت التحالفات االستراتيجية لمجمعكم الدخول إلى أسواق‬ ‫‪11‬‬
‫جديدة‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تنويع تشكيلة منتجات‬ ‫‪12‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في رفع الحصة السوقية‬ ‫‪13‬‬
‫لمجمعكم‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في انشاء فروع انتاجية جديدة‬ ‫‪14‬‬
‫لمجمعكم‪.‬‬
‫التحالفات االستراتيجية مكنت مجمعكم من السيطرة على السوق‬ ‫‪15‬‬
‫الدوائي الجزائري‪.‬‬
‫‪ -5‬مؤشر اإلبداع التكنولوجي‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في تجديد طرق العمل في‬ ‫‪11‬‬
‫مجمعكم‪.‬‬
‫خفضت التحالفات االستراتيجية من وقت تطوير المنتجات‬ ‫‪12‬‬

‫‪306‬‬
 ‫الجديدة لمجمعكم‪.‬‬
‫زادت التحالفات االستراتيجية من وتيرة االبتكارات بمجمعكم‪.‬‬ ‫‪13‬‬
‫ساعدت التحالفات االستراتيجية مجمعكم في الحصول على‬ ‫‪14‬‬
‫براءات اختراع‪.‬‬
‫ساهمت التحالفات االستراتيجية في زيادة اإلنفاق على البحث‬ ‫‪15‬‬
‫والتطوير لمجمعكم‪.‬‬
‫‪ ‬أرجو أن تتأكدوا من أنكم قمتم باإلجابة على جميع األسئلة دون استثناء‪.‬‬

‫لجنة تحكيم االستمارة‬

‫الجامعة‬ ‫االسم‬
‫جامعة بسكرة‬ ‫أ‪.‬د غوفي عبد الحميد‬

‫جامعة السعودية‬ ‫د‪ .‬مزهودة عبد المليك‬

‫جامعة المدية‬ ‫د‪ .‬بواألصنام محمد‬

‫المركز الجامعي ميلة‬ ‫د‪ .‬بوسالم أبو بكر‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫د‪ .‬محبوب مراد‬

‫جامعة بسكرة‬ ‫د‪ .‬أقطي جوهرة‬

‫‪307‬‬