Barbara Kozusznik Kierowanie zespolem pracowniczym Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne Warszawa 2005 getaE ates nse Spis tresci 1. GRUPA — zespdu PRACOWNICZY . L.1. Argumenty za” i ,przeciw" — pojecia, definieje, bada pees 4B 1.2, Jak to sie zaczglo . 2. eee teres 14 1.2.1. Badania Hawthorne 17 1.3. Wielkosé grupy . 19 14, Normy grupowe ..... 24 1,5, Fazy rozwoju grupy .... 6.0.00. 23 1.6. Fazy rozwoju organizagji a fazy rozwoju grupy 30 1.7. Cele indywiduaine i oczekiwania pracownikow 35 Lg. Specyfika zespolu jako grupy 47 I. Gléwne elementy zespolu pracowniezego ......... se. 47 1 2. Zadania jako specyfiezny rodzaj cel zespolowego . . 48 1.8.3. Podmiotowo$é zespolu pracowniczego . . . . 54 2. KIEROWNIK JAKO WYROZNIONY CZLONEK ZESPOLU PRACOWNICZEGO 57 2.1. Czy kierowania mozna sig naucz 59 2.2. Kierownik — magicone mikstura . 60 2, Rey letoryeny 65 23.4. 68 bee Tr kK . Ta i WPL Sehantiel . ran tee . we - Tt ria V. Viooma : beens 19 Sytuaeyjna weoria praywodzow 1. Bhmechards 8h Model 1 i snodel TT nia Ch : oo odele Lompeieneji kierowniezyeh . a tacrowanie soba i kreowanie siebie w. roti klerownie2s-| wee OOF3.1. 3.2. 3. 3.4. A. heh be Spis tresei _ Kierownik pozytywny. Deinfluentyzacja, ezyli swiadome pozbywanie sie WPIYWU cece eee eee e nner n etna e erat earner nee NOWE WYZWANIA WOBEC KIEROWANIA ZESPOLEM PRACOWNICZYM Zespét pracowniczy wobec zmian kultury organizacyjnej 3.1.1, Symbole, mity, rytualy, wartosci i normy a funkejonowanie zespolu pracowniczego ....... 3.1.2. Wymiary kultury organizacyjnej . . Dystans wladzy 2... eee . Indywidualizm-kolekty wien . Unikanie niepewnosei .... . cece Dwa przeciwstawne zachowania spoleczne . Kultura narodowa czy kultura r6inorodnosci? . . Zespél pracowniczy wobec zmian w organizagji....... 3.2.1. Zachowanie pracownikéw wobec zmian w orgaui Zjawisko oporu wobec zmian 3.2.3. W jali sposéb zmniejszaé opér wobec nian? Zespoly pracownieze wobec wyzwati podmiotowosci 33.1. Partycypacja — kota jakosci.......+... 3.3.2. Zespoly projektowe Zespoly pracownicze wobec wyzwati nowych technologii. Orgnizacie i zespoly wirtualne . . . : eee Nowe technologie we wspdlezesnych organizacjach . Internet a zespél pracowniczy ......... 3. ZWIEKSZANIE EFEKTYWNOSC] IIEROWANIA ZESPOLEM PRACOWNICZYM 0.200 00.00 00000 c eee eee Tradycyjne i wspélezesne rozumienie efektywnosei zespolu pracow- niczego Bariery efektywno: i zespolu pracowniczego : Zwiekszanie efektywnosei zespotu pracowniezege « Uspraveniani iw zespole pracowniczym | Komunikueja w zespole pracowniezyat AGL. Roawviagye Zespoly efekrywne ais 108 113, His 119 12h 122 122 124 125 127 129 129 133 134, 136 136 138 145 145 S47 Gwiezenia do Loe eee eee eee Ll. 1.2. 13. La. 1S. 1.6. 1.10. LAL. Cwiezenia do 2 L A 12 3. Ewiezenia do 3. 3. Argumenty ,,za” i ,,przeciw” pracy zespolowej - Uldadanie kwadratow. Preebieg interacji miedzy calonkami zespole w sytuac}i problemowej . 0.6.66... 6 6 eee eee eee . Tworzenie norm grupowych Techniki obserwacyjne . . . Diagnoza emocjonainego napigcia indywidualnego i peupowego Ladowanie na Ksiezycu. Preewaga grupowego rozwiazywania prob- jeméw nad rozwiqzaniami indywidualnymi ecb eeteeeeees Ocena grupowego rozwiqzywania problemu Jakiego stylu kierowania potrzebujesz? ....... Sposoby doskonalenia motywacji pracownikow . Cele zyciowe cztonkéw zespolu pracowniczego . Zespdl parasolowy .... 22-00 eevee cece eee Czy jestes wykonawcea? ee Czy jestes praw6dea? .......-- Jaka jest twoja filozofia kierowania? « Twoi wspélpracownicy . .. . Skala struktury zdat, pozyeji (wladzy) i atmosfery w zespole pracow- niczym Dobér sposobéw Kierowania odpowiednio do sytuacji w zespole pracowniczym . bees ern : Twéj styl kierowa Lee Siatka stylow kierowania .. . Tw} zespol Cay potrafisz pozbyé sig wplywu? Diagneza 15 21 24 25 28 31 36 40 42 50 62 63 68 nA 15 77 82 95 102, 1h 116 120 123 127 128 130 134 138 12 ids 149Ewiezenia do 4 4.1. Analiza cech twojego zespolu pracowniczego . . . 42. Pole preesek6d oo... cece cece nee e eens 43, Cay tw6j zespdt pracowniczy jest efektywny? . 44, Jakie rodzaje wplywu wystepuja Ww zespole pracowniczym? . 45. Role grupowe w zespole pracowniczym . 4.6. Tw6j styl komunika : 4.7, Obserwacja zachowah w czasie narady . . 4.8. Cwiczenia komunikacyjne 49. Styl uczenia sig i rozwiazywania problemow 4,10, Metody twérczego rozwiazywania probleméw przez zespéi pracow- niczy . 4.1L, Dojrzak twojego zespolu pracowniezego . Bibliogtafia 0c cece eee eee eset eevee ee eeeenneees 156 159 161 169 172 179 184 186 197 205 215 217 8 PRE “mc one SN toe WSTEP Wiekszosé osdb, gdy po raz pierwszy obejmuje stanowisko kierownicze, nie ma za soba treningéw, szkolen czy specjalnych kurséw przygotowujacych do tego nowego zajecia. Najezesciej wiec dzieje sie tak, Ze ci nowi kierownicy kieruja w podobny Sposdb i w podobnym stylu, jak sami byli kierowani. Diatego przyznajmy, najezesciej kieruja raczej slabo lub stosujac takie techniki, ktére dawno zostaly zdyskredytowane, a nawet osmieszone. Jak wynika z badati, w Polsce w dalszym ciagu duza popularnoscia ciesza sig autokratyczne sposoby kicrowania ludémi. Jest tez wielu kierownikéw, ktérzy pragneliby wywieraé na swoich podwiadaych zupeinie inny rodzaj wplywu — bardziej partnerski i otwarty na ich potrzeby i sugestie, Napisalam te ksiazke dla tych wszystkich osdb, ktére pragna w najblizszym ezasie albo w praysztosci rozpoczaé swoja kariere kierownicza, Nawet jezeli nie obejma stanowisk kicrowniczych, to moga zostaé kierownikami projekt albo po prostu zalozyé wlasne firmy, ktorymi beda kievowaé. Zgodnie z wy- maganiami nowoczesnych organizacji wlasciwie kaady pracownik, niezaleznie na Jakim poziomie organizacji jest zatrudniony, w jakim$ okresie swojego zycia powinien sig staé kierownikiem zespolu. Tak buduje sie organizacje oparte na autentycznym udziale pracownikéw w procesie pracy. Réwnoczesnie wiekszosé kierownik6w, ,,mlodych” i ,,starych”, przyznaje, ze najtrudniejsza sprawa jest Kierowanie ludémi. Gdyby kierowanie polegato tylko na indywidualnym wydawaniu poleceri jednej osobie, sprawa bylaby znacznie latwiejsza, ale kierowanie dzisiaj to wanie srapa Iudzi, ktérzy razem maja si¢ wspdlprzyczyniaé do powodzenin jaderylam tego aa wlasnej ici 1 Staskiego, i prayz vanie rahlemawe lndzkich bylo Jo mi sig podejmowaé docs zi 2¢ 59 sluszne, a Ktére Koricayly sig w majleps: podwiadnych, i Ricrowaniem nimi, a takze poméc w uzyskaniu1G wetep dzieki temu, Ze w roli kierownicze} beda lepiej siggué do niewyczerpanych Zrédet pomyslowoéci i motywacji. Ksiazka jest podzielona na cztery rozdzialy. w kt6rych staralam sig oméwié caynniki wplywajace na prace zespolu — jego specyfike funkejonowania, role kierownika jako wyréinionego cztonka zespolu, wspélozesne procesy ksztaltujace prace zespolowa, takie jak globalizacja oraz integracja gospodarki swiatowej ieuropejskiej, oraz czynniki zwiekszajace i obnizajace jego efektywnoSé, np. procesy komunikacji. Ksiazka ta jest pomySlana jako praktyezny poradnik oparty, z jednej strony, na drédlach naukowych wyjasniajacych istotg omawianych gjawisk, a z drugiej — na moich dogwiadezeniach, ktére wyniostam, pracujge jako konsultant, doradca i szkoleniowiee wielu firm, jak rowniez wynildych z odgrywania roli kierownicze). Moim podstawowym celem jest to, aby ksigéke te latwo bylo ezytaé i aby Czyteinicy znaledli w niej konkretne praktycane przyktady opisywanych zjawisk. Do kazdego rozdzialu zaproponowatam wiee éwiczenia, ilusttujace poszczegél- ne istotne zjawiska zwigzane z dzialaniem zespolu. Specyfika pracy z proponowana ksigdka polega na tym, Ze czytajac ezeSé teoretycana kaddego z trzech rozdzialow, mozna wzbogacaé ja o konkretne éwiezenic, na ktére powoluje sie w odpowiednim momencie omawiania zagadnienia. Mozna tez wykorzystaé same éwiczenia do prowadzenia 2ajeé dydaktyeznych, jak rownies w ramach prowadzonych szkolen dla kadry kierowniczej. Ksiqzka moze byé tez wykorzystana jako przewodnik do samoksztatcenia, co umozliwi Czytelnikowi samodzielne zapoznanie si¢ z teoriq i wykonanie wiekszosci éwiczer. Cheialabym w tym miejscu podzigkowaé wszystkim tym kicrownikou mi zetknelam sie w mojej pracy zawodowej, szczegélnie w cza i prowadzenia diagnoz potencjalu kadry kierowniczej. To dzieki nim, ich pytaniom, otwartej i poszukujace) rozwiqzat postawie zrozumiatam, jak wazny jest to’problem, awlaszeza w dzisiejszych trudnych czasach, w ktérych twansformacja wymage wyjatkowo skutecanych kierowniczych dziatai. Mam nadzieje, Ze po przeczytaniu {oj ksiazkt zarowno osoby pracujace na stanowiskach kierowniczych, kandydaci nate nowiska, jak i studenci kierunkéw prowadzacych ich nieuchronnie do objecia roli beda potrafili lepie] przenosié pomysly do peaktyli kierow: + 1. GRUPA — ZESPOL PRACOWNICZY Li. Argnmenty ,.20” i ,,przeciw” — pojecia, definicje, badania 1.2. Jak to sie zeezelo 4.2.4. Badania Hawthorne 1,3, Wielkosé grupy 1.4, Normy grupowe Fazy rozwoju grupy Fazy rozwoju organizacji a fazy rozwoju grupy Cele indywidualne i oczekiwania pracownikéw . Speeyfika zespolu jako grupy 1.8.4, Gléwne elementy zespohu pracowniczego Zadania jako specyliczny redzaj celu zespolowego sespolu pracowniczegoa Nie wszyscy Iubimy pracowaé w grupach, ale podobnie jak w sytuacji, dy nie mamy wplywu na wybér krewaych, nie mamy ted wplywu na wyb6r wspélpracow- nikéw i jestesmy zmuszeni znalezé sposéb porozumienia z nimi, aby wspéinie wykonywaé zadania i utrzymywaé codzienne relacje w pracy. Praca w zespole to staly, niezmienny problem w Polsce. Niektérzy badacze twierdza jednak, ze praca zespolowa w naszym kraju pozostaje na bardzo niskim poziomie. 1.1. ARGUMENTY ,,ZA” | ,,PRZECIW” — POJECIA, DEFINICJE, BADANIA W niniejszym podrozdziale omawiamy podstawowe fakty. definicje i zjawiska zwiazane z praca zespolowa i podstawowe problemy, z ktérymi musi sobie poradzié Kierownik. Postaram sig ukazaé Ho, na ktérym mozemy ujrzeé specyfike pracy zespolowej. Niektorzy z nas, ktérzy doswiadezyli staboSci pracy zespolowej, moga powie- dzieé, ze lepiej byloby zrezygnownaé z tej formy pracy, ze jej koszly przewyzszaja zyski z niej plynace. Prayjrzyjmy sie argumentom ,.za" i ,.przeciw” pracy w zespole. Najezesciej wymieniane wady — zbyt dlugi czi ktéry przeznaczaja czlonkowie zespolu na wzajemna duzo sig méwi, a za malo dz y Iudémi, mogace znacznie obni moze uc ej wy awa ywenosci, zgodnie z praysiowiem .« nekiywy 7 propozycje moga % natury iste mozliwos y hava moet mii. a strukiu 1 jednostek, umo idkV4 — Grupa — zespdt pracowniezy _— praca zespolowa mode byé efektywna; im wigcej umiejetnasei 1 doswind- czenia ma zespél, tym wspélnic Iudzie moga stworayé systemy, w ktérych wykorzystaja swoja energie i czas w najbardzie| odpowiedni sposdb. Naledy te2 zdawaé sobie sprawe, Ze czasami nie mamy wyboru i niekt6re zadania mozemy realizowaé tylko dzigki pracy zespolowej. EWICZENIE 1.1. ARGUMEN PRACY ZESPOLOWE. Uczestnikami éwiezenia sa dwie grupy 6-8-osobowe (lub wigcej, jedeli licaba uczestnik6w jest wieksza). Czas twania Cwiczenia: 10 minut pracy w grupach, 20 minut powinna trwaé dyskusj Jedna grupu jest proszona o zidentyfikowanie wszystkich problemow ziviaz: nych 2 praca w zespole, natomiast czlonkowie drugiej grupy maja za zadanie wyréznienie wszystkich korzySci wynikajacych z pracy grupowej. W ezasie spotkania obu grup sa prezentowane listy zalet i wad pr Uczesinicy sa proszeni 0 uzupelnianie obu list w czasie dyskusji, -y grupowej. j 2. JAK TO SIE ZACZELO Grupy roboeze staly sig obiektem zainteresowania i badaf od czasu slynuych badaii Hawthorne, prowadzonych w Stanach Zjednoczonych w fatach 1924-1936. Zajmowano sig nastepujacymi najwatniejszymi obszarami: — grupy formatne i nieformalne w organizacji -— kierowanie i praywodztwo; <= spojnogé grupy; _— rywalizacja wewnatezgrupowa i migdzygrupowa; _— role poszezegéinych czlonkéw w grupie: — budewanie zespohr. uct Mie kazdy zhic Nasal FF proponuje s avigeki chen sarjemy ybiorwwosci fudzkie. Majprosts: » syne eyiny, np. tum ufiezny, grape kibledw sportowyeh, it, keen Lowe ts ebsrakter incydentainy, mo: iavose taka pojawi sie weed) wspolnege preekywanin), Ww snnerakeje spolecene o charakterze informacyjnym, sterujacym i emocjonalnym — oceniajacym. Co to jest grupa? Ocaywiscie, ze nie jest to jedna osoba, ale dwie, trzy, a moze wiece} os6b. Kiedy po prostu sama liczba uczestnikow wskazuje, ze grupa jest tamem? Nie ma prostych odpowiedzi na te pytania. Optymaina wielkosé grupy zalezy w duzej mierze od okolicznosci, E, Schein definiuje grupe jako kazda liczbe os6b, kt6re: 1) sa zwigzane wzajemnymi interakejami; 2) sq psychologicznie wzajemnie siebie swiadome; 3) spostrzegaja siebie jako grupe. Przy takim zalozeniu te tezy warunki musza byé spelnione, jezeli chcemy odrdinié grupe od zwykdego zbioru jednostek, Schein zaktada rownie?, Ze grupy maja wspélny cel, Grupy pracownicze np. maja jasny cel, kiGry wyraza sie w rodzaju ‘wykonywanych zadaii i oczekiwanych standardach wykonania. Grupy te powolvje sig 7e wagledu na rézne cele: — wykonywania zadan; — rozwigzywania problemow; —— podejmowania decyzji _— dzielenia sig informacjami: _— sformulowania nowych pomyslow. EMWICZENIE 1.2. UKLADANI PRZEBIES INTERAKCII MIED; ZESPOLU W SYTUACII sytuncje problemowe to takie, ktorych rozwigzanie wymaga uchwycenia zaleinosei zachodzacej migdzy poszczeg6Inymi czlonkami grupy. Gdy jednostka ma tradnosei 7, okresleniem tych prawidlowosci, wowezas probuje sie komunikco- waé z innymi osobami, poszukuje tez dodatkowych Zrédet informacji. Celem proponowanego éwiczenia jest analiza przebiegu i efektywnosci wy interakefi podezas rozwinzywania zadania problemowego w warunkach enia swobodue) wymiany inforniacji. Wozenie 5 pelnych kwadratow z ezeSei pocietych ma tug unke 11 + uddial 5 os6b, Kazda z nich otezymuje po 2 elementy ulrataw). Zadaniem grupy jest wiozenie 5 pelnych +h na okrestone adcinki wedlug rysunkéw 1.1 i 1.2. ratéw, przy czym ezlonkowie nie moga i tez niewerbalnie, tzn. nie moga, odpowiadajacych im elementow akretione edei W badaniu bi ir fave aw % spl powinie poroaumiewad sie ze |16 Grupa — zesp6i pracowniczy RYSUNEK 1.1. ZESTAW KWADRATOW RYSUNEK 1.2. KWADRAT ZLOZONY PODZIELONYCH NA CZESCI ZTRZECH ELEMENTOW a a b oy, a d e I c 1 1‘ e { g h a i i a Zrédto: B. Kozusznik, T. Jezierski, 1984; W. Wositisha, 1977. Zadanie moze byé wykonane prawidlowo tylko wiedy, kiedy ezlonkowie zespolu zorientuja sig, Ze ,,nie wolno zabieraa” nie oznacza ..nie wolno dawaé” i tylko poprzez oddawanie innym swoich element6w i uzyskanic tych szukanych moana rozwiazaé zadanie. W celu utrudnienia zadania jednej 2 os6b motna daé element d oraz dwa elementy a. Osoba moze ulozyé wlasny kwadrat, ale niestety uniemozliwi wtedy rozwiazanie grupowe. Kwadrat ton bedzie wyghidal tak jak na rysun- ka 1:2. Osoba prowadzaca éwiczenie proponuje, ahy czlonkowie zespolu, np. szkoleniowego, podzielili sig na pigcioosobowe zespoly. Osoby pozostale moga odgrywaé role obserwatoréw, mierzyé czas, pilnowaé przestrzegania regut gry itp. Rozdaje sie po 2-4 elementy kaidemu z czlonkéw zespok, przy ezym jedna asoba w kazdej grupie otrzymuje zestaw d+ 2a, Na hasio ,,Start™ wszystkie pigcioosobowe zespoly z:cz Obserwatorzy notuja przebieg prac, awracajac uwage ma wo. jaky strategi¢ dziatania (ywalizacji cay wspélpracy) preyinuje grapa i posrezegdlni czlon- kowie, czy nastepuje szybki obrét elementami, czy powstaje wspolny bank clementow. Warto tez zaobserwowaé, czy pojatvia sie Hider 2espalt. czy moze dwie osoby staraja sig przejac te role. W wyniku obserwacji procesu rozwijzywania probiemu przez vespsi powinne si¢ oméwié nastepujace zagadnienia: — jednostka w zespole —- czy poszezegdlni celontssrie + oudali swoje elementy do banku, ezy w ogéte brali wu: rozwiazywaniu problemo itp.: nvalli czy al we sespélnym RTE hee -— komunikacja — w jaki spos6b przebiegala komunikacja, cay nie prze- suzegano zasady ,nie rozmawiaj”, jakie trudnogci w tym zakresie odezuwali czlonkowie; — rozwiazywanie problemu — jakie hipotezy co do rozwiqzania mial zespél (np. co do wielkosci kwadratéw, tego, czy wszystkie powinny sig skladaé 2 trzech czesci); — kierowanie — kto, w jakich sytuacjach byi kierownikiem zespolu, czy w ogéle pojawila sie taka osoba, w jaki sposéb sie wylonita. Cielkawe sa poréwnanie pracy réznych pigcioosobowych zespoléw, podkres- lenie réznic miedzy zespotem, ktéry wykonal zadanie najszybciej, a tym, ktory wykonywal je najdiuzej. Ze6dlo: B, Kotuszik, T. Jezierski, L984; W. Wositska, 1977, 1.2.1. BADANIA HAWTHORNE Wezesne wyniki tych badaii, prowadzone w zakladach Hawthorne Western Electric Company, zostaly spopularyzowane przez E. Mayo zaangazowanego w prace badaweze. Oficjalny raport badawezy zostal opublikowany dopiero w 1939 roku, kiedy P.1. Roethlisberger i W.J. Dickson ostatecznie obliczyli wyniki przeprowadzonych eksperymentéw. Kluczowy wniosek badacze sformulowali na- stepujaco: czynniki spoleczne odgrywaja Kluczowa role w zachowaniu ludzi Ww procesie pracy. Odisycie to wywarlo najwiekszy wplyw na przedstawicieli szkoly naukowego zarzadzania, podkreSlajacych znaczenie struktury, podziata pracy i rozwinigcia kontroli. To naukowe podejgcie okazalo sig niewystarczajace jako osdb na xzwiekszenie produktywnosci. Podejgcia ukierankowane na zadania ureqttzanit i kierowaniu ludémi zaczely ustepowaé miejsca padejsciom skoncent- rowanym na pracowniku. Gléwne etapy w badaniach moga byé scharakteryzowane nastepujaco. Etap (1924-1927). Pod Kierunkiem dwéch osdb 2 zakladu zaczeto prowadzié badania dotyezace wplywu oswieUlenia na produkcje i morale pracownikéw. Dwie pordsvnywalne pod wegledem produktywne apy zatrudnienych odizolowano od fesziy pracownikow Fulokowano w osebnej czesei cakludu, Jecag grupa, kontrolna, pracowala w sialym ogvietleniu: w drugiej gi pergmentalne). ofwierenie bylo seicniane, Ku vaskoczenit badaezy, wynikl produkeyjue abu grup warasly wei. udv odviedenie din erapy eksperymentalne) bylo zredukowane do bardzo » pevfomu, produkeja weig? rostal W spo: Wwinty jakis imy, nieroxpoz- nany dotad czynaik byt xa to odpowiedzialny.w obu grupach, Zaklady edecydowaly fil’ ©. pexeprowadzenie badati, (1927-1920), Jest on zpany ja badanie rigaych ezenntkess feveenvel wphewajacych ne apie, ks wiisletey 0 Rede essed fese reont, &produktywnosé. Nie zamierzano na tym etapie badac stosunkow spolecznych lub postaw pracowniczych. Na potrzeby badania wybrano sposréd calego daialu 6 pracownic ze zmiany i umieszczono je w osobnym pomieszezenia. W miare uplywajacego czasu wdrazano wiele zmian w ich warunkach pracy. a ich efekty byly rejestrowane przez, badaczy. Wprowadzono przerwy i zmieniano ich czas. W wiek- szoéci_ wypadkéw pytano pracownice, co sadzq na temat zmiany, zanim ja wprowadzano. Badacze z zaskoczeniem stwierdzili, Ze produkeja wzrastala bez wegledu na to, zy zmiany byly na lepsze, czy tez na gorsze! Doszli ted do wniosku, de mieli do czynienia z badaniem nie tyle wplywu zmiennych warunk6w fizycznych pracy, lecz postaw i wartosci pracowniczych. Zachowanie pi ownic zostalo swywolane potraktowaniem ich jake wybranej, specjalne} grupy stanowiace) centrum uwvagi, Ich reakeja odtad jest nazywana przez badaczy ..efektem Hawthorne”. Etap trzeci (1928-1930). Jeszeze przed zakoviczeniem etapu drugiego zaklady Hawthorne zdecydowaly sig na przeprowadzenie programu wywiadow z pracow- nikami na temat ich postaw wobec warunk6w pracy, kierowania, stanowiska pracy. Z poczatku ustrukturyzowane i trwajace pol godainy wywiady przeksztalcily sie Ww luzniejsze i dluzsze rozmowy. Przeprowadzono wywiady 2 ponad 20 000 oséb. Na podstawie zebranego material badacze nie mieli watpliwosci — relacje % lu mi w pracy sa dla pracownikéw bardzo wazne. Btap czwarty (1932), Elap ten jest znany jako bank wiring observation room. W badaniu tym 14 robotnikow wydzielono z gléwnej bali produkcyjnej i umtiesz- czono w pomieszezenit obserwacyjnym w podobnych warunkach jak poprzednio, Celem tego badania byla obserwacja ludai pracujacych w burdziej lub mnie} normalnych warunkach przez ok. 6 miesigcy. Obserwatorzy zauwaryli, 2e stupa zaczela ustalaé swoje wlasne zasady i wartosei. Produkowala zgodnie % whasnymi standardami, omijajac system motywacyjny zakladu i generalnie chroniac swoje interesy. Kierownicy okazali sic bezradni, pragnac Kontrolowaé sywuacje. Grupa stworzyta wiasna, nigoficjalnq organizacje i byla w stanie sie obronic przed wplywami zewnetrznymi, jak rownied Kontrolowaé wlasne wewnetrzne relacje, Etap piaty (1936). Etap ten by! oparty na wnioskach wyciagnietych 2 poprzed- nich ctapow badai, Skupiono sig w nim na relacjach pomiedzy pracownikami i prayieto forme konsultacii z pracownikami. Doradey zackgcali osoby zatrudnione do dyskusji na temai ich problemow w pracy i stosunkow podwladny jor: udoskonalenia indywidnalnege przystosowanis sig de procesu pracy Clowne whioski wyciagnicte 2 tych pionierskich badad sa nastepujace 1. Pracownicy nie moga byé spos reat ezloukaw grupy. Uezestnictwo wy grupie i zwvivzany z nim stats se dl bodéce Gnansowe lub dobre fizyezne warunki pracy Mieformaine (nicobicjalne) grupy w miejscu pracy 8 zachowanic pracownika. 4, Kierownicy masz byé Swi pracowniey bli zanngayowani e' asi regani osubno, ale muses bye jednosiek wadnieisee nis aja silny whtyw mit nea, lbs lon tych spolecznych potrsels jeseli pe anig colo crganisneyinyeh “et hig aman Odnoszae badania Hawthorne do obecnie dokonywanych badai, nalezy stwier- dzié, iz nie byty przeprowadzane rygorystycznie, Mimo to stanowia one pierwszy anaczacy przyklad badad spolecanych, dzieki ktérym w psychologii przemystowej, oprécz badafi zmeczenia pracownikéw i wplywu fizycznych warunkow pracy, gaczeto sie interesowné takze czynnikami ludzkimi wystepujacymi w miejscu pracy. Dwa pionierskie wysilki w badaniach grup stanowily badania Hawthorne i eks- perymenty prowadzone przez K, Lewina i jego wspdlpracownikéw na obozie harcerskim. Kluczowym wynikiem badaii Hawthorne byl przede wszystkim fakt potwier- dzenia istnienia nieformalnych grup w miejscu pracy. Dotad grupy byly spostrzegane w kategoriach podzialu zadati w calej organizagji pracy. Obecnie rzecza naturaina jest opisywanie grup tworzacych organizacyjna strukture jako grup formalnych, Grupy wtworzone przez samych pracownikéw, w celu spelnienia bardziej ich wlasnych niz organizacyjnych potrzeb, sa nazywane grupami nieformalnymi lub nicoficiainymi. Grupy nieformalne to niezbyt szczestiwe okreslenie dla wszystkich tego typu grup. Na przyklad zwiazki zawodowe maja wyragnie sformalizowana strukture, wige moze lepsza nazwa bylaby ,,grupa nieoficjalna” Grupy nieoficjalne maja takze swoje cele, ktérymi zwykle jest zaspokojenie potrzeb spolecznyeh i potrzeb bezpieczeristwa pracownikow. Cele takie moga harmonizowaé z celami organizagji, ale moga tez byé w stosunku do nich przeciwstawne. T, Burns i G.M, Stalker (1961) zauwazyli interesujace zjawisko, polegajace na tym, ze w mechanieznych (hicrarchicznych) organizacjach szczeg6)- nie wadne sq lojalnosé i posluszeiistwo wobec przelozonych. W tych organizacjach istnicje wiele moziiwosei wystapienia otwattego Konfliktu migdzy zachowaniem ludai w grupach nicofiejalnych a ich zachowaniem jako czlonkow grup formainych, oficjainych, Busns i Stalker odkryli, 2e organiczne organizacje, ktére sa podzielone, ale nie hierarchicane, charaktery2ujq sie tym, Ze teudno jest w nich rozréznié grupe formaing od grupy nieformalne}. W wyniku preegladu badaii mogna wyréznié nastepujace najwaaniejsze zmienne wplywajace na zachowanie w grupie: rodzaj zadania (otwarte, zamknigte, dokori- crone, niedokonezone itd), Ssrodowisko — oloczenie. role indywidualne, normy geupowe, matyw onkew, spojnosé, praywédatwo. kierowanie, wielkosé crapy, cele | oezeFiwania indywidualnych ezlonkéw zespolu, podporzadkowanie whlywowi grupy. WHEL RUPY Nie ietiigje uutg wcniula, orestajaca optymatia wielkose grupy. W jednej « grape moga idealnie osiggad cele grapowe: w innyr hieadeiwatus do zadai grapy, Wisle galezy od taki viuae]i A osaby hearz wepadin Hevba be20 Grupa — zesp6t pracowniczy zmiennych, jak osobowosé ezlonkéw grupy, zadanie, ktére ma ona do wykonania, oraz efektywnoté hierowania. Jednak jako generalng zasade mozemy przyja¢, Ze wielkoSé grupy powinna byé dostateczna, aby zapewnié zasoby, z ktérych moina czespaé w celu osiggnigcia celéw zaréwno organizacyjnych, jak i czlonkow rupy. ° ‘Kiedy wymagane jest szybkie dzialanie, mala, trzy- lub czteroosobowa, grupa moze byé najodpowiedniejsza. Gdy wadna jest jakoSé dyskusji, wowezas lepiej ja przeprowadzié w mniejsze grupie reprezentantéw réznych grup intereséw czy specjalnogei. Bfekiywne grupy to takie, w ktérych mamy do czynienia z aktywnym uczestnictwem wszystkich ezionkéw. Jesli grupa jest za duza, aby umoiliwid jej czlonkor taka aktywnosé, moina sig spodziewaé zmniejszenia zacéwno efektywno- Sci, jak i ich zadowotenia. ; Mniejsze grupy charakleryauja sie wiekszq spdjnoscig nid te wieksze i sprzyjaja pelniejszej partyeypacji, ale moze brakowaé w nich okrestonych talentow i umiejet- nosei. Mnicjsze grupy moina Iatwie] kontrolowaé z punktu widzenia intereséw Kierownika, Wigksze grupy moga 2 kolei zawieraé podgrupy, kt6re utrudniaja, Kierowanie ze wzgledu na modliwe wystepowanie Konfliktéw wewnetrzaych. W praktyce wielkosé zespol6w pracowniczych zostata w przemysle zredulkowana z ok. 100 do Srednio 20 pracownikéw, Problem okreslenia oplymalnej liczby sdb, kt6re moga byé kicrowane i kont- rolowane przez jednego kierownika czy mistrza, nazwano rozpietoscia kont- roli. Pojecie to jest wykorzystywane do opisania maksymainej liczby pod- whadnych beepoSrednio kontrolowanych przez zwierzchnika. Prawdopodobnie najbardzie} znana torig dotyczaca rozpigtosct Kierowania byla Koncepcja V.A. Graicumasa, francuskiego konsultanta w dziedzinie zarzadzania, starajacego sie w spos6b matematyeany odawierciedlié relacje miedzy liczba podwladnych kont- rolowanych przez kierownika a og6ing liezba relacji, z ktérymi bedzie mial do caynietia. War Graicimasa wygkada nastepujaco: ReaQn=14n-1), guzie: n — liceba podwladnych. ‘Za pomocy tego wzoru opisuje sie nastepujaca zalezn: edy kierownik ma dwoch podwhadnyeh, wtedy ogélna liczba modliwych inte Iieruje on szescioma podwhednymi, woweras liezba wee interake! ynosi 6, ale gdy ewrie do 122 ni foma niewiete wspolnego 2 prakiyka, Dziek niej zwrécono jedank aware 11 ios hierowania relacjantt w grupie, zespole, Klasyezny teoretyk, LP. 7), ktry mial anaczny wplyw na praktyke zarzadzania, w swoich Zaseddach sur zeqizania (Elements af Administrations) zaproponowal, aby rozpigtosé kierowania dia kazdean kieraw- | ee HS eS Normy grupowe 21 nika nie przekraczala 5 lub 6 podwladnych pracujacych na podstawie wzajemnych relacji. Jest to sytuacja typowego zespolu projektowego. Jesli charakter pracy wskazuje na mala hub Zadnq wspélprace miedzy podwiadnymi, mozliwa jest wieksza rozpielosé kierowania, Dlatego rutynowo zespoly produkcyjne moga byé stosun- kowo wieksze od szeScioosobowych, co nie stwarza zbyt wielu probleméw kontroli dia kierownika. 1.4. NORMY GRUPOWE [ CwiCZENiE 1.3. TWORZENIE NORM GRUPOWYCH Proponowane éwiezenie opiera sig na eksperymencie M. Sherifa (1935). Stwierdzil on, ze jezeli bodziec wzrokowy jest wieloznaczny, moze byc spostrzegany przez. r6zne osoby bardzo odmiennie. Jezeli umotliwi sig wspdlne dokonywanie aceny osobom 0 zréénicowanym postrzeganiu bodZca, w bedzie ona poddana w obrebie grupy, ktérej cztonkowie pracowali wspélnie, Jest ona przy tym odmienna od normy przyjetej przez grupe. W badaniu Sherifa tworzona norma dotyczyla oceny rachu punktu Swietnego. Gay spostrzega sig go w cienmosci z niedalekiej odleglosci, jest on wieloznaczny. ady2 nie ma poczatkowo kryteriéw, za pomocg ktérych mozna by ocenié rozmiar pozornego ruchu Swiatla. Zjawisko to jest znane pod nazwa zludzenia lub efektu autokinetycznego. PRZEBIEG BADANIA W czasie badania wykorzystuje sig pomoce w postaci prvesiony 2 kartonu 2 otworem w Stodku o Srednicy ok. 3 mm i latarki oraz magnetofony. Osoba prowadzaca dzieli killunastoosobowy zespél na dwie podgrupy: 1 i 2, 1. Badanie jest przeprowadzane indywidualnie, Badany s viv gacicmmionym pokoju w odlegiogci o edzi w catkowi- 3m od ekranu, na kiéryan y czy kagca vdanege jest ocena odieyinsci ba prowadzyce eksponyje 50 kolejnych swiateleh, pry ckspozyeja (wa 2 sekundy. Zadaniem fy em), na jake — jego zdaniem — porusza sig punke éviettny. Oeeny soba prowadzaea zapisuje na taémie magactofonowe). w cel uuikniecia pomylek przy pisaniu w ciemnosei, W wyzej opisany sposdh su badane kalejne osoby % grupy i. Hh Catonts apy 1 pr wie! ula w dwar hub trzyosohowyel gespatach: veey Kolejayeh ekspozyejach wepouvia iti alos wna eens ruchiezespél pracownticzy Kolejnosé wyrazauia te} oceny przez poszczegélne osoby zmienia sig. W osobnym pomieszczeniu pracuja zespoly rive livabowo 2 grupy 2, | tan, osoby, ktére wezesnic} nie pracowaly samodzielnie. W obu przypad= | ach liczba ekspozycii, czas pojedynczej ekspozycii i pozostale warunki badania sa identyczne jak w punkeie 1 a IML, Losowo wybrane osoby z grupy 1 i grupy 2 sa badane indywidalnie jak w punkcie I. — — TV, Na podstawie zapisu na taémie magnetofonowe) nalety zapisne wynilt, obliezyé ich srednie i réznice migdzy zespolami. ANALIZA WYNIKOW L. Proponuje oméwié ziawisko s6znic indywidualnyeh spostezeganis : ruchy punktw Swietlnego w warunkach wywolujacyeh Zludzenic: atom kinetyezne. ' | 2, Nalezaloby pordwnaé spos6b powstawania normy grupowe) Uw oscb najpierw pracujacych indywidualnie i w (yeh, kere od raz pracowaly respolowo, i 29r6ci€ uwage na to, 2e nomy w dwch grupach Most byé réine oraz Ze u sdb pracujacych osobno diude} utrzymuje sig norms ikresu wypracowana indywidualnie. - 3, Warto zwrocié uwage na fakt, Ze ustalone w trakeie interak orinly grupowe maja wplyw na postepowanie badanych, gdy dzialaja, oni juz indywidualnie (punkt 1D. normy Converse, 1965; P. Praisse, 1960; W. Wositiska, 197 Brod to: Th, Newcomb, RAL Thurner, Ph Wszystkie grupy ustalaja oktestone rodzaje standardow zachowai (orm) dt gwoich crlonkéw. Zespoly pracownicze, jak wykazane w badaniach Hawthorne, hworza wlasne standardy zachowas spolecenych ¢ pracownlenych, Standardy te powstaja w grupic jako odpowiedd na: wplyw Kuczowych jednostek, styl Kierowa- rodzaj procedur organizneyjnyeh { innych gjawisk atoczenta. Kiedy normy jue vostang przyjete. pojawie sig tendencja do ich wenweniania, podtraymy wants praykdadt istieje wiele prypadl6w, Kiedy dany ezlonck grupy zostal ranusanes ndejécia przez puzostalych je] czlonkow ge wzgiedu ma niepreestezeganie alektorye he standardéw grupowych- Mommy ustanowione pt e . Na prayklad, orga wymagaé wirksze) wyds i szybszego wykanania pr y gun moze zdecydowaé o zwolnientu tempa pracy, aby zachowud swuja Zywomnose, Festi chodzi o normy pricy, 10 W interesie Kadry zarzadanjace) fest, 2eby standaedy pracownikow byly aa poriomie standarddw organi Natomiast worn gpolecane ustulane prace stupe lepicj jest reapektance oy edonkew yeupy moga tub (ez aie olpow jerownichweo Miri 3 gly gpa normom cate} organiza a ep eo ii 1.5, FAZY ROZWOJU GRUPY Zgodnie x teoria BW. Tuckmana i M.A.C. Jensena (1977) grupy przechodza przez proces rozwoju w 5 fazach. Faza 1 — ksztaltowanie sig (forming), rozpoznawanie zadania, zasad i metod; gbieranie informacji i srodkow, oparcie na przywédey, liderze. Faza ta zaczyna sig w momencie, gdy ludzie po raz pierwszy sie spotykaja, Wysilek jest Kierowany prrede wszystkim na wzajemne poznanie, kto jest kim i jakie sq wyjéciowe zasady ary w zespole. W tej fazie rozwoju grupy je} calonkowie sq wobec siebie bardzo gczeceni, a nawet oniesmieleni, komunikacja dotyczy spraw og6lnych, Jezeli zesp6! ma swojego kierownika, wiekszos¢ komunikatow kieruje sig do niego. Na tym ctapie wyrada sie wiele entuzjazmu, ale w rzeczywistosci nie wykonuje sie wiele pracy. Najwainicjsza sprawa w tej fazie jest osiagniecie przez grupe spdjnosci i zaan- gazowania. Faza 2 — burza, awantura (storming). Powstaja wewnetrzne konflikty; vzion- kowie grupy wykazuja emocjonalny opér przed zadaniem, Ta faza czesto jest nazywana okresem konfliktéw, cztonkowie zaczynaja sie targowaé 0 to, co kazdy znich indy widualnic pragnie uzyskaé z pracy w zespole. Ludzie moga ujawniaé cele osobiste i moga wyrazaé nawet pewna wrogosé wobec siebie, jesli pojawia sig jakies résnice zdai lub przeszkody. Faza ta to czas na rozmowy, Kldtnie, spory, chociag czesto bywa tak, Ze nie sq one rozwigzane do koiica. Moga sig rozgrywaé prawdziwe baialie, szczegdlnie na tle sprawowania wiadzy i Kontroli przez niektérych, a podporzadkowania sig im przez pozostalych. Najwazniejsza sprawa w tej Eazie jest konstruktywne zarzadzanie konfliktem. Faza 3 — normalizacja (norming). Konflikt jest zazegnany, rozwija sig wspélpraca, nastepuje wymiana pogladéw i powstaja nowe normy. Na tym etapie tozwoju ezlonkowie grupy wypracowuja sposoby wspélpracy i zaciesniaja sig relacje pomiedzy nimi, Konkretnym osobom zostaja praydzielone zadania i ustalone sposoby ich wykonania. Okreslane zostaja role grupowe i struktura komunikacji. Faza 4 — wykonanie (performing). Zesp6t istnieje, role sq elastyczne, znajduje sig i wdraza romwiazania, Faza ta jest zwiqzana 2 konkretnym wykonywaniem pracy. Na tym etapic rozwaja powinno sie juz, okreslié zespol jako dojrzaly, a klimat w nim panujacy jake swobodny i sprzyjajacy osiaganiu celéw. Kornanikacja dotyczy xasadnican problemow pracy | celéw. Zespoly, ktére nie rozwiqzaly efektywnie problemaw % poprvedaich fas, mogy mieé trudnesei 7 przejsciem na opisywany etap. Fran § — zaminigcie iadjowriing). Jest to koricowy etap rozwoju zespol Zospal cozwinenje sie, guyz costly osiagnigte cele albo odeszli z niego jego vdonkowie. W. i zaplanawanie prsysalosei. Swi Calnkowie zespohi moga odezuwaé smutek, ale towad spslne osingniccia, rowniig imapa — RYSUNEK 1.3, Stopien zorganizowania zespal pracownicay FAZY ROZWOJU ORGANIZACJI Czas Zod 10: 8, Kotuseik 7 Hevesi, 1988, Tole technik Skicrowane do badanie klasy CWICZENI Skoncentrujemy si¢ pray tym na trzech technikach, 4. Obserwacja ciagle — preprowadzona pod katem poszukiwania cech charakterystycenych dla grupy, 2. Obserwacia nie Iaérych klasyfikuje sie zachowanie. 3. Obserwaeja migawkowa — wykorzystuje zasady rachunke prawdopodo- bieiistwa isitystyki w celu opracowania przyblizonego model badanego Procesu, Preedmiotem obserwacji ciaglej moga byé zachowania jednosthi FesPolu, zjawiska zachodzace miedzy 2espolem i jego otoczeniem. okrediene Procesy, jak np. podejmowanie deeyaji. Obserwacja ciggla moze bye 74 pomoca opisu bezpasredniego ewentualnie specjainego | p uzytek badania, Imbardzig) precyzyjny jest kod, klérym sie ps obserwacji, tym burdzigj przybiera ona charakter obserwax Prayktadem obserwacji skategoryzowanej moze byé na. Skonstruowane przez RF. Balesa w celu anatizy interakeji w x WyrG2nit 12 podsuawowych lypdw interakeji. Kazde zachow TECHNIK OBSERWACYINE Techniki obserwacyjne nalezq do grupy metod bardzo dobrze opracowanych wliteraturze przedmiotu, powszechnie stosowanych w praktyce. W zwiazkuztym W opisie ogranicuymy sig do niezbednego minimum, pozwal obserwacyjnych w procesie diagnozy funk) legoryzowana — isinieja pewne kategorie sytuacji, wzgled- lub catego lokonywana kodu oprace : vaeyjne, ole (1959), Bales e ezion ole Ke6reflolwiek inne) supy jest pr fikowane i nasteprie zapisywane za pomoca oe iE eps et W ten spos6b uzyskuje sig w miare jednorodny obraz interakeji zachodzqcych w grupie oraz moiliwo$¢ analizy interakeji. Obserwacja migawkowa jest stosowana od wielu lat zaréwno w psychologii, jak i ergonomii, organizacji pracy itp, Celem zastosowania tej techniki Jest okreslenie, zgodnie z zasadami teorii prawdopodobieristwa i statystyki, pewnych , globalnych charakierystyk interesujacego nas procesu. Wsréd zalet obserwacji migawkowej sa wymieniane niska pracochlonnosé i modliwos¢ uzyskania wynikéw zblizonych do stosowania 0 wiele bardzie} pracochlonnej obserwacji ciggle}. Istota techniki obserwacji migawkowej jest rejestracja nazw tub symboli ezynnosci w pewnych regularnych lub nieregularnych odstepach czasu. Wymaga to okreslenia wiasciwe} licaby obserwacji czastkowych, ktére zapewnilyby reprezentatywny rezultat badai oraz, czestotliwosé obserwacji. Zrédlo: B. Kozusznik, T. Sezi Nowo utworzone grupy potrzebuja czasu, aby okreslié swoje wlasne normy. Propozycja B.W. Tuckmana moze byé poréwnana z analiza rozwoju grupy zaproponowana przez M. Woodeocka (1979), ktéry przeprowadzil interesujace badania i wyr6énil czterofazowa sekwencje rozwoju zespolu. I, Zespét nieuksztaltowany — unikanie urazania uezué, cele niepewne, kierow- nik podejmuje wiekszosé decyzji. Zespol eksperymentujacy — bardziej otwarte podchodzenie do problemow, uwazniejsze sluchanie, grupa mode przez jakis czas dokonywaé weladu w siebie (introspekeja). - Zesp6l konsolidujacy sie — relacje interpersonalne sa ustalane na podstawie wsplpracy, zadanie jest jasne, sa uzgodnione cele, wdraéa sie procedury dyskusji, rozwiqzuje problemy. +. Zespal dojrzaly — owwarte wyrazanie uczué, szeroki wachlarz branych pod wage opeji rozwiazari, metodyczne sposoby pracy, styl kierowania sprzyja- jacy zespolowi, czlonkowie sq elastyczni, a grupa uznaje i szanuje ich jed- nostkowy wklad oraz, odpowiedzialnosé za wykonanie na rzecz organizacji. CWICZENIE 1.8, DIAGNOZA EMOCJONALNEGO NAPIECIA INDY WIDUALNEGO i RUPOWEGO tmloze byc traktowal stawowyn) zadani mu calonkow a0 7 sLonania oceny Slenie Kierunka, v we subiekiywnego pocaucin nupircia emocjonat akeie prQe — Grupa —~ zespal pracowniezy Zatraymajmy sig preez chwile na roli diagnostyczne) opisywanego narzedzia, Kaddy uczesinik grupy otrzymuje narzedzie: Karta diagnozy napiecia emocjo- alnego indywidualnego i grupowego". Preeprowadzenie éwiezenia moze by przydatne w avalizic procesu wykonywania zadania trwajacego od Kitku godzin tho kilku dni, Kazdy z uczestnik6w grupy w tym ctasie wielokrotnie zaznacza na wykresie sw6j poziom napigcia emocjonalnege, opisujae zaruzem wydarzenia towarzyszace jego zmianie, W ten sposob motna obrestig, jakie sytnacje w grupie wywolaly szczegdine napiecie, 1 pordwmaé, czy stalo sig tak w odniesieniu do wiekszej liceby calonkow. Proponowarte éwiczenie ma chatakter intuicyjny, opiera sig na sublektywne} acenie whisnoj sytuacfi emocjonaine), dokonane} przez czlonkéw grupy. Jezo zaleta jest prostota i iatwose preeprowadzenia, jak réwnie dostosowanie do diagnozy procesow szybko zmieniajacych sig itp. Pozwala ono jednak jedynic ma pobiedna orientacie w sytvacii poszczegdlaych calonkSw zespolu. Poniewaz bral: jest w nim jakiegokolwick punkt odiesienia (2 wyjatkiem subieltywnego Wwzorca Konkretnych os6b), distego te2 nie ma mozliwosei porSwnywania wykres6w roanych osdh c7y tez wykorzystywania narzedzia w celu naukowego opracowania wynik6w. Tnna wersja Cwiczenia moze polegaé na ocenie stanu grupy. Prayjmuje sie ednio skate (od 0 do 6), W kt6rej 0 oznacza calkowity brak efekiow pracy zespolu, a 6 — jego maksymalna efektywnos Kaady 2 czloukow ocenia, wiywajae tej skali, biezacy stan grupy { okresla miejsce na krzy we) (gezie w dame) chili sie znujduje). Moze tego dokon jakimé woenym wydarzeniu w Zyciu geupy, Po usredaieni: wynik, na wyksesie. Kolejne wyniki, nanoszone w pewnych odstepach czas. moga ujawnié Kkierumek i natgzenie procesu przemizn w grupie. : w tym celu Sr RYSUNEK 1.4. EMOCJONALNE NAPIECIE INDYWIDUALME | GRUPOWE we mnosé dziatania ello: B, Beeznsvaits Ts feviershi, 16ie. esi oo ! | Bazy roawoju grupy 27 Gay opisywanej technice pragniemy nadaé status narzedzia interweneyjnego, mogemy co pewwien czas wspélnic z grupa omawiaé wyniki zaréwno indywidual- ne, jak i zespolowe. Analiza przebiegu zmian niezwykle vaktywnia ezlonk6w erupy, vo rownoczesnie pozwala wiaezyé ja w Swiadome kierowanie procesem przemian w nie] zachodzavych. Wyniki analiz zaznaczamy na wykresie (rysu- hel 1.4), okteslajac zarazem czynnil wplywajace na wzrost lub spadek poziomu napiecia emocjonalnego w zespole. KARTA DIAGNOZY EMOCJONALNEGO NAPIECIA INDYWIDUALNEGO 1 GRUPOWEGO I. Moim zdaniem na podwydszenie napi¢cia emocjonalnego w grupie wplywaja: TL. Moim zduniem obnizeniu napigcia emocjonalnego w grupie sprzy}; iy peters Do. see bce eects a) oe vette . we oe. . Sete tenet ees By eee eee 6) : rn rere EEL SO EETKluczowym elementem powyzszych analiz jest to, ze efektywnosé grupy jest zmienna, kt6ra ksztaltuje sig w czasie, w miarg jak grupa zaczyna rozumieé, czego sig od nie} wymaga, i w jaki sposéb ta wiedza moze zostaé wykorzystana. I. Zapoznanie czionkéw grupy z problemem katastrofy na Ksigzycu {problem jest dobrany tak, aby preedstawicicle wszystkich zawodéw mieli réwne szanse w procesie rozwiazywania). Wasz statek kosmiczny rozbil sig na Ksigzycu. Mieligcie sig tam polaczyé 2 macierzystym statkiem — baza, znajdajqcym sie w tej chwili 300 km od was, po ofwietlone] stronie Ksigzyea, a mozna sig tam dostaé przez ksiezycowe géry. Wasze dycie, jako uczestnikGw wyprawy kosmiczne}, zalezy od tego, czy dotrzecie do oddalonego 0 300 km statku —-bazy. Waszym zadaniem jest uszeregowaé ponizsze przedmioty wedlug stopnia ich przydatnosci do zachowania zycia. Cyfrq | oznaczcie przedmict najniezbedniejszy. 2 — nastepny, a2 dojdziecie do 14, ktéra odnosi sie do najmniej przydatnego przedmiow. 1, Pudelko zapatek. . Puszka z koncentratem jedzenia. . Dwadziescia metr6w nyionowego sznura. . Jedwabny parasol spadochronu, . Przenogny teleskop na baterie stoneczna . Skrzynka micka w proszku. . Dwie 50-kilogramowe butle z tlenem. . Gwiezdna mapa Ksiezyca, . Samonadmuchiwana tatwa ratunkowa. . Kompas. . Az 250 | wody. U. TH. da sie indywidualnyini pomysiami i nvaja polnege tozwwiqzania, Prowadzacy proponyje. aby c iionie kaddep x grap | i oot ES BRI ao erh nttagy Fazy rozwoju grupy 29 1, Wielosé propozycji przySpiesza dojscie do dobrego rozwiazania. Nalezy zachecaé do prezentacji swoich propozycji. Popierajcie te pomysly, z ktérymi sig zgadzacie, a nie popierajcie ich tylko dlatego, Ze projektodawea zgodzil sig z wami. Uwaga tez na pozorna zgode grupy — dla swigtego spokoju, 3. Nie ustepujcie w sytuacj iktowej czy dlatego. ze je W mniejszosci. Wigkszosé tez moze sig myli 4. Otwarcie przyznajcie sig do bledu, jesli ezujeci Szukajcie logicznego, sprawnego rozwiazania. IV. Po zapoznaniu sie z prawidlowym rozwiazaniem podanym przez prowa- acego Gwiczenia nalezy obliczyé punkty kare, ktére stanowia po prostu r6anice miedzy ranga, ktéra sami okresliligmy praedmiot, a ranga z (aw. modelowego rozwiazania, V. Po obliczeniu wynikéw i wpisaniu ich do tablicy [1 nalezy prze- prowadzié dyskusje 0 réznicach i ich prayezynach — czynnikach sprzyjajacyeh dobremu rozwiazanin i temu. co przeszkadzalo w roz- wigzanin. Wymiana doswiadezen migdzy poszezegéInymi grupami powinna dotyczyé nastepujacych spraw: czy wyniki indywidualne sa lepsze od grupowych, czy proces podejmowania decyzfi o uszeregowaniu przedmiotéw opieral sig tylko na taw. wiedzy technicznej, jaka jest najlepsza metoda podejmowania decyzji w podobnych sytuacjach. v 2 pomyliliscie sie. TABLICA 1.1. WYNIKE INDYWIDUALNE 1 GRUPOWE Wyatt: i | iGrupa.3.| Grupa’ |Grupa 5 Wynik gripowy Srednia wynikow indywidual- aych Werost wyniku grupow Najlepszy i najgorszy wynik indywidhualny nikow enie to mozna prreprowadzic. proszae ua Kaniec ue: teanine poda sig ini re -modelowe) o posowne tangosanie indy Mona wv ten spos6b praestedzié wplyw grupy i fej moras na indywidualne piodejmow ro wiedy prredyshuiewae © grupami podame choosdh ne zmiang ek ywidualne “ji pod wplyweny pracy arupy sew tyr zak ki LOTT30 Grypa— 2espit praconnicay 1.6. FAZY ROZWOJU ORGANIZAC JI A FAZY ROZWOJU GRUPY proces eat tenis mt pierwszy plan wysuwa sie dynamizm — nieustanny Broces pre 196) atveh Ww je} obrebie i miedzy nia a otoczeniem. Za cn ier tem v ) moana byloby potraktowaé organizacje jako ustrukturalizo- we pro ie Raty $8 evil zdarzeni majacy sw6j poczatek, okres narastania in en . wa olres spadku intensywnosei oddzialywai i koniec. spadku sktymosert oad nomenty, powstania organizacji, wzrostu aktywno$ci, Spadku aktywaosci i upadku (upadek konkretnej oxganizacji moze byé traktowany Jako praeksialcenie sie w inny system). Mode wiee byé ona traktowana jako proces okresomy, iro Uproszczonym, matenialyeznym modelem jest sinusoida (rysu- ments . mctanat, aiid wstepujaca, charakteryzujaca warost aktywnosci arent sermon atta Poviomu, ofa faze zstepufuca,w ktGrej aktywnose ei stopniowo zamiera, Kolejno omdwie cechy organizacji w fazach wstepujacej i zstepujace) (D. Katz, RL. Kali, 1979; B. Kodusenik, T Jezierski, 1984), : ‘ 1, Wazie poczatkowe} organizagja jest tworem niewielkim, w ktérym zachodzi interakcja rodnych sit dynamicenych, 0 niskiej powtarzalnogci zdarzeii. Jej sranice sq rozmyte, fatwe do przekroczenia, a kanaly informacyjne nieda- pracowane, Struktira zwierzchnictwa nie jest jasno okreslona, co wynika 2 mile| Konkretuasci przepiséw i rél spolecanych, ekwifinalnosel (zasada sformulowana w 1940. przez von Bertallanffy’ego: zgodnie z nia system moze osiagnaé ten Sam stan finalny wobec réznyeh warank6w wstepnych i za pone Fe bow: cyt. za: D. Katz, RL, Kahn, 1979) oraz krétko- » Stopniowo zaczyna sig pojawiae taw. podsystem wiodacy, wokol kt6rego Koncentruit si¢ imerakeje, Rozrast i ekspansja organizacii sq zwiqzane @tocekigaiiem fuszlywnianiem jej granic, zwiekszajac tym samym trudnosé ich preekraczania. Role spolecene staja sig coraz bardziej konkreine i wzgled- aie trwale, W misre rSznicowania sie podsysteméw orga alivzha ilizowanyeh elementow, pelnionych przez nie funkesi china proves eliminac}i zbytecenyel elementow roli, ef biurokrad ‘acji i indoktrynucfi. dest pr ant do przestrarganis sctywaych storm, potilega depersonalizs stepuje plenwsza exes fray estepujnce), w Etdre) cinicniajace} sie sytaejt zownetrene| dazy de utreyuran: ; obninigé granive swe} detyehezasowe} “ei sq skodvfikowane i a nize pp i rif spolecanyeh, ss organiza pave raldasane core silnie afi Jeduostha jest w nie] Fy Stospuyn alt yon: cate. tia i " A sig Sruchowishos 7 “ie Fazy rozwoju organizagji a fazy rozyoje grupy 31 organizacja jest przystosowana sama do siebie, zbiurokratyzowana i sztywna. Mnozy si¢é w niej praepisy i role spoleczne, nie redukujac wezesniej istnigjacych. Jednoczesnie pojawiaja sie grupy nieformalne, przejawiajace tendencje sprzeczne z dazeniami organizaoji jako catos 4. Koficowy etap aycia organizacji ujawnia sie w jej dysfunkejonalnosci. zaczyna ona nabieraé cech systemu zamknigtego (charakteryzujacego sie wzrostem entropii), nie spelnia wymagat otoczenia stosujacego coraz silniejsze zewnetrzne naciski, do Ktérych nie potrafi sie przystosowaé. Rozbiciu ulegaja jej struktury wewnetrzne, zanika przestrzeganie norm, pojawia sig dysfunkejonalizm r61 spolecznych. W poczatkowej fazie istnienia organizacja stwarza jednostce warunki: do zachowa twérczych, spontanicznych, aby w miare rozwoju wprowadzaé coraz wigee) ograniczeni w jej zachowaniu, co w konsekweneji prowadzi do dysfunkejonal- nogei calogei systemu. zmuszajac go do odrzucenia poprzednio istniejacych schemut6w i przejécia w nowa jakosciowo sytuacje. Proces ten ma charakter cyklu, w trakeie ktérego organizacja przystosowuje sie do zmiennych warunkéw otoczenia. Cykd ten nazywa sie czesto cyklem adaptacyj- nym. Organizacja i je) poszozegéine grupy podlegaja cykticznym przemianom, w ktérych mogna wyrdznié charakterystycane etapy. Kazdy etap wymaga innych oddzialywaii i innego sposobu kierowania, w celu uniknigcia barier i pulapek, nadmiernego wydluzania lub skracania czas trwania danego ctapu. Przejécie zespolu pracowniczego przez caly cyldl adaptacyiny, doswiadezenic i pokonanie specyficznych probleméw pojawiajacych si¢ w poszezegé6lnych fazach moga dostarczyé kazdemu czionkowi poczucie sultcesu i rozwoju indywidualnego, zag organizacji — przyswojenie zmiany i gotowosé do reakeji na kolejne przeob- regenia zachodzqce w niej same] i ofoczeniu. EWICZENIE 1:7. OCENA GRUPOWEGO ROZWIAZY ANIA PROBLEMU restnicy okresteja, ve jakinas Geen dokonuje sie ne ped stopuiin zgaczaja sie z podanymi 21 stwi | Celem prezeriowane| techniki jest umozliwienie okreslenia efektywnos | cespatu we zalresic rozwieaywania probleme, Teehnika ta moze byé zastosowana | ap. po preeprowadzenie dw lowanie na Ksigzycu”. Uayskany wynik | ande byé analizowany indywidualuie lub po usrednicniv wynikow wszystkich rarzedzien sthada sig z dwéch W pierwszej czesei i ordzeniami. CZ — w pelni siesitige: coats Fazy rozwoju organizacji a fazy rozwoju grupy 33. 32 Grupa —zespét pracowniczy 18. Réanice w stanowiskach byly widoczne i przyczynialy sig do udos- konalenia rozwiqzania. 19. Czas poswiecony na rozwiazanie wykorzystaliémy pozytecznie. 20. W wiekszosei grup bywa, ze ich czlonkowie pragna cog powiedzieé, lecz potem z réznych prayezyn tego nie mowia. W tym wypadku to, co Obliczania wynikéw dokonuje sig zgodnie z zalyczonym kluczem. Stopiet chcialem powiedzieé, zatrzymatem dla siebie: BC — bardzo czesto, DC — dosé ezesto, C — czasami, R — rzadko, N — nigdy. zgodnosci oceny uczestnika 2 podanym stwierdzeniem jest punktowany, a suma : ‘ ; R punktéw pozwala okreslié poziom efektywnosci pracy grupy. Ocene efektywno- 21. W czasie pracy czulem sig swobodnie i bylem spokojny. Sci vzyskujemy, 2najdujac odpowiednia pozycje w tabeli wynikéw standaryzowa- | O — sie wiem, nie mam zdania na ten temat; N — nie zgadzam sig; CN — calkowicie sig nie zgadzam. Osoba badana wpisuje w zaznaczonym miejscu przy kaddym stwierdzenin okreglenie, ktire jest najbardziej zgodne z je} ocena sytuacji w grupie. nych. i ARKUSZ ODPOWIEDZI : _ Stwierdzenie: os Olerestenie Panktagja OCENA EFEKTYWNOSC] GRUPOWEGO i 1 ROZWIAZYWANIA PROBLEMU i 2 Po zakofiezeniu procesu grupowego rozwiqzywania problemu kazdy 3 _ ezlonek grupy ocenia ofektywnoSé wypracowanego sposobu pracy, okre- 4 Slajac, w jakim stopnin 2gadza sig 2 podanymi wezesniej w skali.stwier dzeniami, po 6 Probiem byl dla mnie 2rozumialy i jasny. 2. Wydaje mi sie, 2e dobrze rozwigzywaligmy problem, 3 7 . 3. Wezysey calonkowie grupy byli w pelni zaangazowani w rozsviazanie E 8. problem. ; °. 4, Méj stosunek do rozwigzania, ktére wypracowaligmy w_ grupie, : wo : okreslam jako: CZ, Z, O, N, CN. — 5, Wydaje mi sig, ze pozostali czlonkowie grupy maja do wypracowane- ue 0 rozwiqzania stosunek: CZ, Z, O, N tub CN, i 2 Wydaje mi sig, 2e mialem duzy wplyw na wypracowanie rozwigzania. t 13. Kiedy pozostali czlonkowie grupy méwili, uwagnie ich stuchatem. iE Kiedy sum méwilem, pozostali sluchali mnie uwaznie. Sposéb komunikowania sig w grupie by! jasny, wyrazny i sprecyzo- wany. 10, Brakowalo nam informacji. U1, Pracowalimy konstraktywnie i nawzajem pomagalis 12, Wydlaje nai sig, 2e dalismy z siebie wszystko 13. Podchodzitigmy do pracy w sposdb twérezy 4. W wyniku tej pracy nie pogorsayly sig siesuel ami Niektdrzy eztonkowie zdominowali grupe. calone 16, Do procesu rozwiazywania probleme praystapili wszyscy eeieakowie srupy. 17 Wa “auvalo sig napiecie —~ nie Méwila six adzala wv oawiyzywanin problem.3A Grupa — zesp6t pracowniczy KLUCZ DO KWESTIONARIUSZA »OCENA EFEKTYWNOSCI GRUPOWEGO ROZWIAZYWANIA PROBLEMU” Stwierdzenia: 1-9, 11-14, 16, 18-21. CZ — 5 punkwow. Z — 4 punky. O -— 3 punky. N — 2 punky. CN — £ punk. Stwierdzenia: 10, 15, 17. CZ — 1 punk. Z — 2 punky. O — 3 punky. N — 4 punky. CN — 5 pune Stwierdzenie: 20. BC — 1 punk. DC — 2 punkty, Cc — 3 punkty. R — 4 punkty. N — 5 punkwow. TABLICA 1.2, WYNIIG STANDARVZOWANE Bonzo sla i nieefektywna praca eupy ba, malo efektywna price getppy ep. re : Popraednich tiejscach kierawania, bow posrzednich ay Cele indywidualne i ezekiwani 35 1. V7. CELE INDYWIDUALNE ° | OCZEKIWANIA PRACOWNIKOW Kaédy czlonek grupy zadaje sobie pytanie o to, jakie korzysci przyniesie mu praca w zespole i czy speini jego oczekiwania. W.C. Schutz twierdzi, Ze Iudzie wnosza do zespolu nastepujace oczekiwania. L. Potrzeba przynaleznosei. Do pewnego stopnia kazdy pragnie poczucia whyczenia sig, bycia zauwazonym i zaakceptowanym, chce, Zeby zwr6cono na nicgo uwage i uznano zaslugi. Pragnienie zaspokojenia tych wiasnie potrzeb bedzie dominowalo u os6b z wysoko rozwinigtymi powyzszymi potrzebami. Na przyklad, czas zwiazany z przygotowywaniem sig do dzialania w grupie moze Swiadczyé o dominacji potrzeb przynaleznosci — podejmowanie decyzji oubiorze, openowywanie grupowych non nawet na wyrost, szybkie zaprayjaz- nianie sig. Na etupie formowania sig zespotu juz wiadomo, czy potrzeby wlaczenia sie zostana zaspokojone. Bywa i tak, Ze niektéray juz na wejgciu doswiadczaja poczucia wykluczenia. Osoby z wysoko rozwinietymi potrzebami bycia wlaczonymi najbardzie} obawiaja sie, Ze moga zostaé odizolowane, i wszelkimi sposobami staraja sie wie uzyskaé akceptacje grupy. Wnosimy do zespolu oczekiwanie, kto moze nas kontrolowaé i sprawowaé nad nami wladze, a kogo my sami mozemy nadzorowaé. Podobnie jak niektére jednostki pragna przede wszystkim wlaczenia i praynaleinosci do zespolu, tak niektorzy pragna sprawowaé kontrole i mieé wplyw na to, co sig w nim dzieje. Ze wagledu na to, 2e w zespole odbywa sig ciagla walka © wplywy, osiagnigcie ich akceptowalnego poziomu zalezy od zaspokojenia kolejnego zesiawt potrzeb. 2. Potrzeba nawigzywania zwigzkdw emocjonalnych, Ludzie pragna nuwin- zywania silnych zwiazkéw emocjonalnych, ktére moga trwaé krotko i byé oparie na wykonywanych zadaniach albo te moga sig rozwinaé w dlugo je i prayjadnie w pracy. ‘units ludzkie w zespole, nalezy wspomnieé 0 oczekiwaniach csaeyeh: edpowiedniego wynagraczania 2a prace, Konkretyzac . sprawdzania oraz oceny wy! zlowiek ma pewne © spesobdiw skionienia go do efektywaego wykonania Kierownik bedzie w stanie sprawic. i# ig ze swoich zadai, Oczekiwania co do stylu jadezeri pracownika w rodzinie, szk Rywe i tak, Ze pracownik oczekuje autola pracy wydawal mu sig (en styl efektywnie wen upreednich de sklaniajaeyrny de. wwcfte: ; iEWICZENIE. POTRZEBUJESZ Celem éwiezenia jest analiza wlasnych potrzeb w zakresie bycia kierowanym i preferowanych sposob6w kierowania przez swojego kierownika. Ponizej umieszczono stwierdzenia dotyczqce réznych zachowani kierownika w pracy. Uszereguj te stwierdzenia, kierujac sie wlasnym wyobrazeniem sylwetki ideatnego szefa. Stwierdzenia utozono w bloki, po uzy w kazdym., Naledy je uszeregowaé od 1 do 3. Ocena I — dane stwierdzenie odpowiada mi najbardziej. Ocena 2 — dane stwierdzenie Srednio mi odpowiada. Ocena 3 —- dane stwierdzenie najmniej mi odpowiada. 1. a. Potrafi kontrolowaé prace podwiadnych. b. Jest ceniony ze wzgledu na wiedze. c. Jest prayjainie ustosunkowany wobec podwiadnych. 2. a. Daéy do dokonania ezegos nowego, lepszego niz dotychezasowe. b. Zawsze chetnie wspdlpracuje. c. Jasna i jednoznacznie formuluje swoje decyzje. 3. a. Cechuje go umiejetnogé przekonywania innych. b. Wszystko wylonuje w terminie, c. Wykazuje niezwykla pomyslowosé w realizowaniu zadaii. 4. a, Dziala energieznie i skutecznie na bardzo trudnych odcinkach. b rs . Zacheca podwiadnych do szukania nowych meiod pracy. . W pelni wykorzystuje modliwosci przekazywania nizszemu szezeb- lowi uprawnies i odpowiedzialnosci. 5. a, Potrafi szybko dostrzec biedy. b. Przedstawia problem i pozwata podwiadnym podjaé decyzje. c. Potrafi samodzielnie rozwiazywaé bardzo skomplikowane problemy. 6. a. Prosi podwiadnych o acene i analize pracy. b. Lubi trudne i odpowiedzialne zadania. c. Wyraénie okresta system nagradzania i karania. 7. a. Miechetnic angazuje sie w zbyt latwe zadania, b. Pracuje wyiaikowo starannie, bez bledow. ¢. Nie Tubi podwiadaych. ia reprezentuje swo} resowaniem odnosi sig do potrzeb i irs c. Powierza podwladnym coraz bardzie} odpowi 9. a, W nowyeh sytuacjach poszukuje rady i opin b. Czgsto dokonuje Kontroli wykonania zadai. e. Pochlaniaja go prace koncepcyjne. 10. 2. Wyradnie interesuje go wlasna praca. innyck eR «ome el Cele indywidualne i oczekiwanin pracownikow 37 b. W stosunku do podwladnych zachowuje sie jak kolega. c. Odgrywa role .,ojca” dla podwtadnych. IL. a. W naglych sytuacjach podejmuje bezzwlocznie decyzje. b, Zacheca podwladnych do uczenia sig nowosci. c. Dostareza podwtadnym duzo swobody. UWAGA! Ponigsze stwierdzenia opisuja mniej pozadane zachowania kierownicze, Dokonujac ich uporzadkowania, nalezy sie kierowaé zasada: Co wybratby$ ztrojga zlego?”. Stwierdzeniu najbardziej Ci odpowiadajacemu nalezy praypisaé ocene 1, kolejnemu — 2, a najmnie} odpowiadajacemu — ocene 3. 12. a. Z trudem przystosowuje sie do realizacji nowych zadari. b. Wykazuje brak zainteresowania potrzebami podwladnych, c. Nie potrafi egzekwowaé polecen. 13, a. Traktuje podwladnych jak zasoby, jedynie z punktu widzenia ich roli organizacyjne}. b. Traci glowe w tudnych sytuacjach. c, Czesto stosuje grozby. 14. a, Niechetnie angazuje sie w zbyt trudne zadania. b. Nie pyta o zdanie podwladnych. . Boi sig ingerowaé w momencie zaistnienia spraw dradliwych. Dyktuje podwiadnym, co maja robié, i oezekuje natychmiastowego wykonania. b. Nie zalezy mu na ocenie otoczenia. c. Uktywa niedociagniecia podwladnych. Ma przecietna wiedze specjalistyczna. . Udaje, ze nie dostrzega konfliktu. . Jego dyspozycje maja charakter nakazu. . Interesuje sig jedynie praca zawodowa podwiadnych. . NajezeScie} méwi: ..Tak trzeba”, ,,Tak musi byé” itp. . Narusza formalna dyscypling pracy. Doradza nawet natarezywie, gdy nie jest o to preszony. b. Latwo ulega wplywom otoczen «Weazie kontlikty udaje, ze go nie dostr wea say: Ly spokoj. b Pormatizuje stosunek wiaday wagledem pocwladayet Podporzadkowuje sig calkow ieaicyan propo 2h howe} pemocy b. Gpornie reaguje aa skierowane do siebie aw fest raeze] inbyviduatisty w sweje) pracysezekiwanin pracownikow 39 38 Grups — zespdl pracownicey KLUCZ W wyniku przeprowadzonych badai stwierdzono, ze preferowanie okreslonego A — styl autokratyezny styl kierowania ujawnia przewazajqce mechanizmy motywacji u podwtadnych. D — styl demokeatyczny Wielu autoréw podkresla, Ze najwaéniejsza role w relacji kievownik-podwiadny K — styl Konsultatywny oderywaja oczekiwania i pouzeby podwladnych. Do najezescie} wyréznianych typow motywacji, ktére sq bardzo istotne dla regulacji stosunk6éw eziowieka w pracy, Lad aA oad 1h. a zalicza si¢ motywacje bezpieczeristwa, motywacje afiliacji, motywacje wladzy oraz a a. ak ak ywacje osiagnieé. bK bD bA b.D bA a Oe eae cddviatuie ua k «ie - oD aK ck be b. Styl kierowania oddzialuje na ksztaltowanie si¢ specyficznego typu motywacjt ~ . «D podwladnych. Tablica 1.3 zawiera dane na temat wplywu stosowania okreglonych styldw kierowania na typ motywacji podwladaych. 2a K 6a.D Wa K 18a A 6. D bK D bD TABLICA 1.3. WPLYW STYLU KIEROWANIA NA MOTYWACJE PODWELADNYCH cA eR ee ek a ae . E Kierownik autokraia, narzucajycy opinie i decyzje | Motywacja wladz; 3. * D 1 Ia a aA 4 Kicrownik autokraiu umiarkowany, zachowujgey | Umiarkowany poziom motywac}i wiadzy, umiar- bo A b K b.K i pozory liczeuia sig 2 zespotem Kowany poziom motywacji asingnigé ek cD oD : Kicrownik waorzec, powiceajaey sig, zuangazo- | Motywacja osingnicé i wwany, pozastawinjacy podwladaym duzo swobody : 4a A Saad aA 16, a. D 20, a. D : Kierownlk Koordynator, dizycy do osiagnigeta | Umiarkowany pozioni motywaeji wiaday, osing- i Ke bD b. K b boA I dobrych wynik6w poprzez indywilualne oddzia- j nigé i afitiogji « D ok «D cA ek lywanie na podwiadayeh Ticrownik afifiator, ceniaey preyjenmme stosunki | Motywacja afilingjt i WYNIKE : zz swoitni podwhadaymi, szezerosé, chet pomecy i . Kivrownik integrator, dbajacy, aby wszystkie de- | Motywacj acji i osiagnieé | Razem punkty: . [ev2ie byly podejmowae w palnie { ue ZEeédlo: M. Holstein-Beck, 1978. j Uporezywe stosowanie stylu autokratyeznego wyzwala w podwiadnych glownie ' motywaeje wiadzy, ktéra uudno jest zaspoltoié w organizacji, gdy2 moga ja mieé L INTERPRETACJA jedynie nieliczni. Nadmiemne wzbudzanie motywacji afiliacji moze rwniex prowa- L rn | dzié do negaywnych skutkéw, w postaci przerostu znaczenia czynnikéw spolecz- t Dominacfa A swiakay 0 preterowaniv bycia kicrowanym w style auie yeh: w pracy. : er in, ktdry zaspokaja potrrche beapieczenstwa, stalyeh warankawy pracy. | Raddy 2 umdvioayel styldw Kierowania ma pozytywne aspekty, ktérych : konkretiege olzestenia zidania | arozumienia tudnoscd praceswnila. inkliatywanie poweadaje powstmie rznych, 2 punky widzenia pouzeb, typow j Dominagia DB Y 0 preferowanit byeia Kierawunyar w style demos | motywacji. Nalezaloby wige sig zastanowie nad moztiwosciy Swiadomego wykorzy- kralyeznym. Rory saspokaja pate afiliagit. pricy eospolowe). chee ae | stunia (ak sitrego cddzialywania stylow i ksztaktowad za ich pomocy poz idane deeydowanta, | nwchaniay motywacyjne jednostek. G.D. Bell (1975) rozpatraje zjawisko od- Dominacja K Sivindczy 0 preferowanin bycis Kicrowaayrn w siyvhy Bonsul | powiednikow west potted lub inaezej — potrzeb stycznych. W wyniku badat tatywenym. RIGry zaspokaia potrzebe osiagnie’, dastarezania ciakawyeh, fhe | stvderdait on, de nicktsre potrzeb wystepuja parami, niektore zas nie yell tworerych agai, jak réwnied pocaucia sukeesn indywiekwatnege | pojawiaja sie jake Kombinacje potezeb charakteryzujacych jedaostki, Znalezienie praey- ! ponwnty micdy evugmi mechanizmami motywacyinymi preyezyniloby sie do i ikcotatowania takich racetanl {Gre mialyby walor uniwersalnosci. ebm eaiyoetie ia!AQ _crupa — np pecovniczy Celem éwiczenia jest ukazanie modliwogci rozwoju pracownikéw 0 réznych wzoreach motywacyjnych. Ponizej zostana zaproponowane wskazéwki, ktére moga sie preycaynié (n.in. wedlug G.D, Bella, 1976) do rozwijania mechanizméw motywacji i wigkszego zaangazowania w prace. Celem éwiczenia jest, aby$ zastanowil sig nad mozliwos- cia ich wykorzystania i dopasowal odpowiednie dyrektywy do wybranych pracownikéw, charakteryzujacych sig motywacja bezpicczeristwa, afiliacji oraz osiagnieé w pracy. Proponuje ponizej podjgcie konkretnych krokéw w celu doskonalenia mecha nizméw motywacyjnych pracownikéw, aby osiagneli peluig ztrowia psycho- logicanego, jak réwniez efektywnosé organizacyjna, Jednostk 2drowa psycho- logicznie charakteryzuje sie: potrzeba maksymalizacii swych mozliwosei; po- tezebe osiagniecia najwyzszych wynikéw we wspélpracy; zorientowaniem na cele organizacyjne, a nic tylko na siebie; pelnia wiary we whsne sily, ukierun- kowaniem na zrealizowanie realnych, twérezych zadati; pelnia poswiecenia dla wlisnej pracy i zaktadu, reprezentujac petvien ideal, do ktérego osiggnigei moglaby dazyé kadda jednostka w pracy, pragnaca sig doskonalié i rozwijad. Oto cztery dyrekitywy, ktérych preestraeganie przyczyniloby sie do zwiel szenia motywacji podwladnych: 1) webudzanie wzajemnego zaufania pracownikéw popreez akceplacje siebie takimi, jacy sa: 2) zapewnienie pracownikom poczucia bezpicczeristure poprzez zrozumienie ich indywidualnosci; 3) zachecanie pracownikéw do wgtadu w samych siebie i swoje sprawy; 4) zachgcanie pracownik6w do formulowania celéw zwiqzanych 2 wlasnym rozwojem. W jaki spos6b te stosunkowo ogdine wskaz6wki mogg byé zastosowane wobec pracownikow charakteryzujacych sig dominaeja ré¢nych mechanizmow motywacyjnych tak, aby sluzyly one rozwojovwi i doskonlenie je Rozny bedzie sty! stosowania przedstawionyeh dyrektys sv odmiesienin do pracownikow 2 daminujacymi potzebami bezpieczsiotws, igi W odniesieniu do pracownikéw z dominujgeysi stwa dyrektywy te odniosy lepszy stutek, gy beds, im inwae i spokojay ton perswazji oraz prackonywania, jesay 1 a1 wyrazania sig Kicvownika, udzielanie podwladnyn mu. » Kicrownik odgrywajacy role przewodnika umozliw dze pouzeb bezpieezerstwa zyskanie wigks7e] pewuoied sedi. stosowaniem kar, gdyz to mogloby spowodowae z.wykorzystaniem wamoeniet pozytywayeh, Olek poten ree wink se oo EL rr genie Cole indy wid ne i oczekiwania pracownikéw AT na osoby % dominujacymi potrzebami bezpieczedstwa, ukierunkowanego na rozw6j ich osobowo: -— stwarzanie sytuacji wzmacniajacych wiarg we wlasne sily i zaufanie do samego sicbie; ~~ stopniowe uczenie jednostek umiejetnosci podejmowania decyzji: — stwarzanie sytuacji, w ktérych jednostki moglyby sig zachowaé w sposéb niezaleany i podejmowaé samodzielnie decyzje; — zachgcanie podwiadnych do przyjmowania zaréwno dobrych, jak i zlych ocen wykonania pracy; -— siwarzanie sytuacji, w ktérych jednostki musialyby samodzielnie zajaé sig konfliktem; -~ ukierunkowanie jednostek na dziatania wymagajace tworezosci i ini- cjatywy. Zaspokajanie pouzeb bezpieczeristwa pracownikéw jest na ogél bardzo uudne, w ogromnym stopniu opiera sig bowiem aa aktywnej postawie kie- rownika. W odniesieniu do os6b 0 dominujacej potrzebie afiliacji kicrownik mogiby przesuzegaé wymienionych czterech dyrektyw, z uwzglednieniem specyfiki potrzeb afiliacji — chodzitoby wiec o umiarkowanie w 2akresie stosowania resttyktywnych metod oddzialywania i rozumienie, ze indywidualne cechy pracownika stanowig okreslona wartosé dla zespolu i organizacji, Oddzialywanie takie stwarzaloby podstawy rozwoju jednostek 0 dominujacej potrzebie afiliacfi. Im bardzie} wamacnia sie w pracownikach poczucie wlasnej indywidualnosci, w tym wiekszym stopniu staja sie niezalezni (np. od zespolu pracowniczego) i wwérezy, a wie blizsi idealowi zdrowia psychologicznego. Oto propozycje oddzialywania na motywacje afiliacji konstruktywnymi elementami stylu konsultatywnego: ~~ ksztaltowanie w pracownilach postawy niezaleznosci wobec zespolu pracowniczego, w celu wypracowania wlasnego zdania na temat po- wstajacych probleméw; —- wplywanie na umiejemogé kaytycznego niyslenia pracownikéw; ~~ stawisnie przed pracownikami takich celéw i zadai, ktre wzbudza zainteresowanie i zaangazowanie pracownika. Xouwéj osobowosei jednosiek o dominujacych potrzebich afiliagit mogthy hastepowad poprecz dziatanie mechanizmow suionomizagii. opartyeh ua» icmaiyeznyn Wwmacnianiy potrzeh spolecanyeh rat. aby pracownil: cmajde fiddle satysiakeji wo wykonywaniu zadath organtvacyjuyeh se wzaledu na spioleczny charakiter te} dziatalnosei. ? adaiesienin do pracawnikow o dondnw nies caery slyrekaysvy ni Wi culke Hi| | AZ Grupa — cespét pracownicey zdobywania zavfania, umiejeinos nienarzucania swojego zdania i wycofania sig, ady Kierownik ceuje, 2e zabrnat 2a daleko. Podstawa rozwoju osobowosei tych jednostck mogloby sig staé oddzialywanie poprzez. nastepujace elementy partnerskiego sposobu kierowania: — zwracanic uwagi podwiadnego na sens dzialan, z wwzglednieniem celow organizacyjnych; —~ wabudzanie checi wspélpracy oraz umiejetnosei osiagania wspéinych celéw dzieki dzialainosei grupowej; — pomoc kicrownika w koncenteacji pracownika na jednym zadaniu; -— zwracunie pracownikowi uwagi, aby niéwil to, co rzeczywiscie myéli, bez checi manipulowania innymi ludémi w celu osiagnigcia wlasnych celow. Przedstawione powyzej propozycje oddziatywania mozesz zastosowaé w praktyce. Mozna je tez wykorzystaé jako podstawe strategii treningow dia Kierownikéw i szeregowych pracowaik6w, ukierunkowanych na ksztaltowanie zespolowych form praey oraz stymulacie wérczosci, istoinym elementem regulujqcym stosunki migdzy Iudémi w zespole jest umiejetnosé wiaéciwego odezytywania cel6w jednostek, wzajemna Swiadomose tych cel6w i sprayjanie ich osingnieciu przez koleg6w. Istotna role moga odgrywaé podobiedistwa wiasnych celéw zyciowych u czlonkéw zespoin badd tez duze miedzy nimi réznice w tym zakresic. EWICZENIE 1-10. CELE ZVCIOWE CZL0) ZESPOLU PRACOWNICZEGO Celem éwiczenta jest okreslenie celéw Zyciowyeh poszezegdlnych czlonkéw zespolu pracowaiczego. ‘Analiza praeprowadzona indywidualnie i zespolowo dostarce wielu cennych informacji, jegli chodzi o umiejetnosei oceny innych i samego siebie, a takze podabieristwa poszezeydInyeh ezlonkéw zespolu, Na wstepie ezlonkowie zespolu powinni sie zapoznad ¢ definicjami wybemych celéw zyciowych (karta 1) i instrekeja tharta 2). Kolejnym keokiem bed: ie do Karty 3 hierarchii | vel przewhlywanych celiw Zyeiowyck inayeh exionlor vespot. Karia | unwélivi pordwianie wlasuyel: oe tienin kany ue nit Karty 3. it poten zespoliowo dyshutuja wy ie wp ciov nani finyeh ort poziow ieh gudnosei, Pe wy ley sions ote wypelni KARTA 1, S cHLOw Evciowyar L Kierowanie « stue sig prawdziwym menedzerom. onganizouas price kierowac innynd we celis zrealé diniania oreanivaed auunia wartyezonyel civ eptitnsinse” 4b aa =~ 2. Specjalizacja — staé sie autorytetem w okreslonej dziedzinie, osiagnaé umiejetnosei i wiedze eksperta w pracy, nakreSlaniu planow i ich praktyeznym wdrazaniu. 3. Uznanie —- staé sig znanym, cieszyé sie uznaniem, otrzymywat nagrody lub zdobyé wysoki status spoleczny ze wzgledu na swoje osiagniecia, 4. Uzytecznogé — swoim dziataniem przyczyniaé sig do zadowolenia innych, byé pomocnym tym, ktérzy tego potrzebuja. 5. Bogactwo —- zarabiné bardzo duéo pieniedzy, staé sig zamoznym calowiekiem. 6. Niezaleznogé — mieé mozliwosé swobodnego mySienia i dziatania, byé panem samego siebie. 7. Uczucie — otzymywaé oraz dzielié uczucia przyjaéni i uczucia rodzinne. & Bezpieczeristwo --- osiagnaé bezpieczna stabilna pozycj¢ finansowa. 9, Samorealizacja — rozwijué swoja osobowosé, osiqgnaé jak najwyzszy poziom swoich modliwosci twérezych. 10. Obowiazek — poswiecié sie calkowicie okresionym wartosciom, ideafom i zasadom. LL. Prayjemnosé — cieszyé sie zyciem, byé szezesliwym i mieé duzo przyjemnogei w zyciu. stala pozycje w pracy oraz KARTA 2. INSTRUKCJA Ktére z wymienionych celow sq dla ciebie najwazniejsze? Z osiagnigcia ktérogo z nich czerpalby$ najwieksze zadowolenie? Z nieosiagnigcia ktorego celu czulbys sie aajbardziej niezadowolony? Dla ktérego z nich porzucilbys osiaganie innych celéw? Jesli juz wybrales najwaéniejszy dla siebie cel, zaznacz pray nim Iw pierwszej kolumnie Karty 3. Rtéry 2 wyinie h cebiv jest dla ciebie najmnie} wazny? Wpisz przy nim range PL ow £ ty 3. por probuj okresiié sartsiel eeaenicd inaych celdw, przypisujac ima odpowied- vie rangi. Zavvod uwags, aby nie stosowrac te] same] rangi do roznych celow! Je potrnfisz, dokonne wybori, w ostitecznosci zdaj sig na los Nagliwki povostalych koluna karty 3 oznacy, imionami kolegow bedacych weeny 7 toba w sespnie, rozpoczynajac od osoby siedzace} po Uwoje) prauve| ctranie, Nie onsale! sie» junyini, prdbujae okreglié ieb indywidualne cele nie4A Grupa — zespél precowniczy ‘yciowe i wpisujgc swoje oceny w odpowiednich kolumnach karty 3. Stosuj any ci jud spos6h rangowania, traktujae 1 jako najwazniejsza i 11 jako najmaniej waang range. Na dole strony pod kara 3 wpisz Kolejno imiona osdb w twojej gru- pie, zacrynajac od najlepiej ci znanej, a Koriezac na osobie, ktéra najmniej mast, KARTA 3, WEASNE CELE ZYCIOWE ORAZ TWOJE OCENY CELOW ZYCIOWYCH KOLEGOW W ZESPOLE Koledzy Ty — Fimigl fimig! Amig/ /imig/ Amig/ /imie/ /imie/ Amiey 1, Kierowanie 2, Spcjalizacia 3, Uznanie 4, Uaytecznosé 5, Bogactwo § Niezaloinost 7, Ucaucie 8, Bezpicczetistwo 4, Samorealizacit 16, Obowigeek 11. Prayjenmnosé \Wpisz kolejno imiona czlonkéw twojej grupy, zaczynajac od osoby, ktéra nase mijlepie} (ozmaez ja 1), a koiezac na osobie najmniej ci znane} 123 4_S__ 678 KARIA 4. OCENY TWOICH CELOW ZY CIOWYCH DOKONANE PRZEZ INNVCH ORAZ CELE ZYCIOWE TWOICH KOLEGOW - imi 0 tobie __— imi o sobie Porswnaj swoje eeeay 2 ocenami innych czlonkow g ‘oja hierarchie celéw zyciowych. Na: przewidywania dotyezace twoich celdsy 2 rane prac inne osoby. Wpisz je w odpowiednich | omaezone linia, kropkowang. Popros innych czlonkéw : swoje hiearchie celow 2yciowych, i zazmacz. ich oveny kolumnach w miejscach oznaczonych lini ciagta. Siawyeb, doko chow Koledzy 1, Kierowanie 2. Specjalizacja 3. Uznanie 4, Uzytecznosé 5, Bogactwo 6. Niezaleznosé 7. Uczucie 8. Bezpieczeristwo 9. Samorealizacja 10, Obowiazek LL. Preyjemnosé wskaznikéw, dotyc stwa do innych oraz Wskadnik: 1, Zakladane przez ciebie podo- biedistwo do innych We . Rzeczywiste podobieitstwo do innyeh Dokladnosé innych w odnie- sienin do ciebie ‘Teoja dobkadnosé w oeenin- nie inny cnez inaych prdo~ eRe? pracownikow Ty dimig/ /imies /imie/ fimie/ /imie/ fimie/ Aimie/ Amie/ INDYWIDUALNA ANALIZA WYNIKOW Poprzez poréwnanie réinych kolumn w kartach | i 2 mogna otrzymaé pied yeh trafhosei oceny interpersonalnej twojego podobieri- Kadanego przez nich podobietistwa do ciebie. KARTA &. WYNIKI INDYWIDUALNE Wynik Jest to poziom twojej skion- nogci do dostrzegania wtasnych cech u innych; moze byé ona zwiekszona poprzez stopieti po- dobienstwa ciebie do innych i do- Kdadnosé ocenjania innych seiown od pedabiensiwa oven 0) siebic. ie oven inayeh do ciehie4G Goupa —zespit pracovsnicey OBLICZANIE WARTOSCI WSKAZNIKOW Wokanil samego siebie, a ja idadane przez ciebie podobieristwo do innych Jak widzisz i spostrzegasz. innych). Wei pod wwage tzy reedy dotyezace uzech celéw, Kore wybra najwadnicjsze dla samego siebie, w kolumnie I w karcie 3. Oblicz, ile cyfr 1, 2 tub 3 anajduje siew innych os6b w pozostalych kolummach w tych trzech rzedach, Jest oceniles siebie bardzo podobnie do innych, a w grapie bylo oprdcz ciebie np. 5 os6b, znajdziesz 15 oyfr 1, 2 lub 3 w odpowiednich trzech rzedach pozostalych kolumn, Wskadnik obticzys2, dzielye liczbe znalezionych 1, 2 lub 3 przez tiezbe calonkéw zespolu (nie wliczajac w to sicbie). Maksymatny wynik wynosi 3, minimalny 0. Wynik wpisz do karty 5. nik 2: twoje reczywiste podobiesisiwo do inaych (jak wid ak ini spostrzegaja samych siebie). Wek iebi W tezech reedach katy 4, w ktorych znajduja sig 3 najwadniejsze dla Ciebie cele zyciowe, oblicz liczbe rang 1, 2, i 3 umieszezonych nad kreskami we wezystkich kolummich w traech rzedach, Podziel liezbe tych eyfr przez, liczby calonkéw zespolu (nie wliczajge w to siebie), Wynik wpisz do karty 5. Wekognik 3: dokladnosé ocen innych w odniesieniv do cicbie (jak sam ise i jak cig widea inni). trzy wedy wynikow dotyezaeych najwazniejszych dla ciebie colow iyciowych jobtice licebe rang 1, 21 3 sv tyeh trzech raedach umieszczonych 4 nad kropkami, Uzyskang liczbe podziel przez liezbe czlonkéw zespotu pojawila sig ranga 1, 2 tub 3. oblics, ad Kreskami, Wiz bierz pod uwag -H, Pudziel culese. aw a whasaych oeen (ta. bulamiay |W 4 licaby calonkove py, i wynik wpise do karty § Obtica w karete i nal kyopkami sb writings ke i f i i ce Specyfika zespolu jako grupy 47 podobnie jak poprzednio wartos¢ ostatniego wsk: Wpisz wynik do karty 5. “a moze sie wahaé od 0 do 3. Zrodlo: Opracowano na podstawie JA. Vaughan, $.D. Deep. 1973; B. Kotusznik, T. Seziersti, 1984, 1.8. SPECYFIKA ZESPOLU JAKO GRUPY 1.8.1. GLOWNE ELEMENTY ZESPOLU PRACOWNICZEGO W ostatnich latach coraz wyraéniej zaczeto doceniné zaleznosé efektywnosei organizacj éci zespoléw, a take dostrzegaé, Ze zespét jest nic tylko od efektywnos zwykla suma tworzacych go os6b, leez takze nowa jakoScia i 2 ma podmiotowy charakter. Zesp6l pracowniczy jest specyficzna grupa spoleczna. Wiele charakterystycz- nych dia geupy spolecznej zjawisk charakteryzuje tez zespél pracowniczy — normy grupowe, spdjnosé czy role grupowe. Nie powstala dotyehczas peina i jednoznacana definicja zespohi pracowniczego. Autorzy racze] méwin o réznych formach przeksztaleania sig grupy spofecznej w prawdziwy zespot pracowniczy (np. R. Likert i jego koncepeja grupy wysoko efektywnej — highly effective group, 1961). Niektérzy autorzy identy(ikuja zesp6l 2 grupa spoleczng i waktuja go jako 2biér wigco} niz dwéch os6b, podlegajacych tym samym oddzialywaniom, Swiadomych interakeji zachodzacych migdzy nimi, spostrzegajacych siebie jako czlonkéw grupy i identyfikujacych sie z nig, a take majacych wspélny cel, wspélne nomy i tworzacych pewna charakterystyezng strukture (S. Mika, 1972) Istnieje jednak wiele detinicji zespolu, w ktérych wyraznie odréania sig go od innych grup spolecznych. 1 tak, zespé! jest waktowany jako specyficzna grupa na. bedaca elementem: organizacji, powiazana formalnyii { nieformaln: . wykontjaca wybrane zadania w celu uzyskania okrestone} geatyf Kozusznik. 1996). Wiclu sutoréw dostzega Lysvowrania —— w geupach raczej peprzez wigzi interpersonal- poprzey, graiyfikacje materiaine (S. Borkowska, | == wwyodrebticnit organizacyjnym — jest ono w przypacku zespolu wye Drucker, 1980): ~ waréénicowaniu fuukejonalnym i efektach podzialu pracy — w grupie brak funkejonakex zedznicowania, w zespole est obserwowalna wprawa