ĐẠI HỌC UEH

TRƯỜNG KINH DOANH

KHOA KINH DOANH QUỐC TẾ - MARKETING

QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN CẦU

BÁO CÁO BÀI TẬP LỚN TOÀN KHÓA
AEON MALL VIỆT NAM

GVHD: GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân

LỚP HỌC PHẦN: 21C1BUS50300604
THỰC HIỆN: Nhóm 6 – IB002

TP. Hồ Chí Minh - 2021

 DANH SÁCH THÀNH VIÊN

SINH VIÊN MSSV ĐÓNG GÓP

Vũ Văn Lê
31191025731 16%
(Nhóm trưởng)
Đinh Nhựt Minh 31191023544 14%
Phạm Ngọc Hòa 31191026772 14%
Phan Hiếu Hồng 31191020817 14%
Phan Thị Quỳnh Nghi 31191025419 14%
Trần Ngọc Thiên Trang 31191026887 14%
Nguyễn Thành Trung 31191024164 14%
 MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU 4

PHẦN MỞ ĐẦU 5
1. Lý do chọn đề tài. 5
2. Mục đích nghiên cứu. 5
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. 5
4. Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu 5
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM 6
1. Tổng quan về AEON Mall Việt Nam. 6
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. 6
1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty. 7
1.3. Bộ máy tổ chức nhân sự. 7
1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật 8
1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh 9
1.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động 9
1.7. Phương hướng phát triển 10
2. Nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh đối với AEON Mall Việt Nam 10
2.1. Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh 10
2.2. Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh đối với sự phát triển của công ty. 11
2.3. Chín thành phần của một bản tuyên bố sứ mệnh. 12
2.4. Chín tiêu chuẩn đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh 12
2.5. Tuyên bố tầm nhìn - sứ mệnh của AEON Mall Việt Nam. 13
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 15
1. Giới thiệu môi trường ngoài 15
2. Các yếu tố của môi trường bên ngoài 16
3. Sử dụng PEST + C để phân tích môi trường ngoài 16
3.1. PEST 16

1
 3.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh 18
4. Ma trận EFE 19
4.1. Nội dung phân tích ma trận EFE. 19
4.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 20
5. Ma trận CPM . 25
5.1 Nội dung phân tích ma trận CPM 25
5.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 26
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐỐI VỚI AEON MALL
VIỆT NAM 27
1. Môi trường bên trong của doanh nghiệp. 27
1.1. Điểm mạnh, điểm yếu. 27
1.2. Ý nghĩa. 28
2. Phân tích môi trường bên trong của AEON Mall Việt Nam: Phân tích theo bộ phận
chức năng. 30
2.1. Nội dung phân tích theo bộ phận chức năng. 30
2.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam 31
2.3. Điểm mạnh – điểm yếu của AEON Mall 34
3. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE. 34
3.1. Nội dung phân tích ma trận IFE. 34
3.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam. 35
CHƯƠNG 4: KẾT HỢP VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 37
1. Ma trận SWOT. 37
1.1. Định nghĩa và các bước thành lập chiến lược. 37
1.2. Ý nghĩa của các chiến lược. 38
1.4. Phân tích cho AEON Mall VN 40
2. Ma trận SPACE. 43
2.1. Định nghĩa và các bước thành lập. 43
2.2. Phân tích kết quả ma trận SPACE. 44
2.3. Phân tích đối với AEON mall VN. 44
3. Ma trận QSPM 46
3.1. Định nghĩa và các bước xây dựng 46

2
 3.2. Ứng dụng và hạn chế 47
3.3. Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam. 48
CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC 51
1. Nội dung thẻ điểm cân bằng. 51
2. Thẻ điểm cân bằng cho AEON Mall Việt Nam. 53
2.1. Mối quan hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và thẻ điểm cân bằng 53
2.2. Vận dụng thẻ điểm cân bằng. 53
KẾT LUẬN 57
1. Tính cần thiết 57
2. Ứng dụng 57
3. Hạn chế của nghiên cứu 57
TÀI LIỆU THAM KHẢO 58

3
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1: Phân tích PEST tại Việt Nam ................................................................................. 22

Bảng 2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh ................................................................................. 23
Bảng 3: Ma trận EFE ........................................................................................................... 25
Bảng 4: Ma trận CPM.......................................................................................................... 27
Bảng 5: Ma trận IFE ............................................................................................................ 36
Bảng 6: Ma trận SWOT........................................................................................................ 42
Bảng 7: Ma trận SPACE ...................................................................................................... 45
Bảng 8: Ma trận QSPM ....................................................................................................... 51
Bảng 9: Thẻ điểm cân bằng ................................................................................................. 57

DANH MỤC HÌNH ẢNH

Hình 1. Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt Nam .................................................... 8

Hình 2: Sơ đồ thể hiện sự phân chia cấp cấp của Aeon Mall Việt Nam ............................... 8
Hình 3: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh.................................................................................. 18
Hình 4: Phân tích đối thủ cạnh tranh .................................................................................. 18
Hình 5: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện ................................................................... 29
Hình 6: Từ tư duy chiến lược về tình hình công ty đến lựa chọn chiến lược ....................... 29
Hình 7: Thẻ điểm cân bằng .................................................................................................. 52

4
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài.
Ngành bán lẻ Việt Nam đã luôn hấp dẫn các doanh nghiệp nước ngoài từ lâu, cụ thể
là ngày 15-5-2007 Tờ Free Press Releases của Anh có bài với tiêu đề “Sự bùng nổ trong
ngành bán lẻ của Việt Nam hấp dẫn các doanh nghiệp nước ngoài” để giới thiệu về môi
trường kinh doanh ngành này ở Việt Nam cũng như những chỉ số tích cực. Tuy nhiên, nhiều
doanh nghiệp nước ngoài đến đầu tư và có lẽ là chưa nắm bắt được hành vi người tiêu dùng,
chưa đáp ứng được nhu cầu khách hàng Việt Nam nên đã phải rút vốn, bán lại cho các công
ty khác. Với sự khác biệt của mình, AEON Mall là một công ty nước ngoài nhưng lại chiếm
được cảm tình của đa số người dân Việt Nam trong thời gian qua, vì vậy nhóm chọn phân
tích công ty AEON Mall Việt Nam.
2. Mục đích nghiên cứu.
Như đã nói, AEON Mall thành công trong khi các công ty cùng ngành khác có chủ
đầu tư từ nước ngoài thì lại gặp nhiều khó khăn, do đó nhóm nghiên cứu AEON Mall Việt
Nam để tìm hiểu thêm về nguyên nhân và đưa ra những chiến lược phù hợp cho công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Nhóm lựa chọn nghiên cứu và gợi ý chiến lược cho các trung tâm thương mại AEON
của tập đoàn AEON đến từ Nhật Bản.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài được giới hạn ở 6 trung tâm thương mại đã đi vào hoạt
động ở thị trường Việt Nam gồm: AEON Mall Tân Phú Celadon, AEON Mall Bình Tân
(TPHCM); AEON Mall Bình Dương Canary (tỉnh Bình Dương); AEON Mall Long Biên,
AEON Mall Hà Đông (TP Hà Nội); AEON Mall Hải Phòng Lê Chân (TP Hải Phòng).
4. Phương pháp sử dụng cho nghiên cứu
Nhóm lựa chọn nghiên cứu từ dữ liệu thứ cấp lấy từ internet bao gồm nhiều bài báo,
tin tức, video, các thông tin mà Aeon Việt Nam công bố. Phần đánh giá các yếu tố trong các
ma trận sử dụng phương pháp đánh giá chuyên gia dựa trên chủ quan của các thành viên
trong nhóm.
Các bước thực hiện nghiên cứu như sau:
● Bước 1: Phân tích tầm nhìn, tuyên bố sứ mệnh của Aeon mall Việt Nam.

5
 ● Bước 2: Nghiên cứu môi trường bên ngoài dựa trên mô hình ma trận CPM và EFE từ
các nghiên cứu từ mô hình PEST + C.
● Bước 3: Nghiên cứu môi trường bên trong dựa trên phương pháp phân tích các bộ
phận chức năng của Aeon mall.
● Bước 4: Xây dựng ma trận SWOT từ các yếu tố môi bên ngoài và bên trong và xây
dựng các chiến lược phù hợp với Aeon mall.
● Bước 5: Xây dựng ma trận SPACE để tìm ra hình thái chiến lược phù hợp.
● Bước 6: Xây dựng ma trận QSPM để đánh giá sự hấp dẫn của các chiến lược đang
được cân nhắc từ các bước trên.
● Bước 7: Lựa chọn chiến lược phù hợp nhất với tầm nhìn chiến lược của Aeon mall
Việt Nam giai đoạn 2020-2025.
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU AEON MALL VIỆT NAM
1. Tổng quan về AEON Mall Việt Nam.
1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.
1.1.1. Lịch sử tập đoàn Aeon.
Được thành lập từ năm 1758, khởi đầu từ cửa hàng Okada tại thành phố Yokkaichi.
● Năm 1926: Tái cơ cấu cửa hàng thành công ty cổ phần.
● Năm 1969: Đẩy mạnh phương thức quản lí liên bang và đa dạng hóa trong kinh
doanh bằng việc Thành lập tập đoàn Jusco.
● Năm 1985: Trở thành một tập đoàn toàn cầu bắt đầu bằng của hàng đầu tiên ở
Malaysia.
● Năm 2001: Jusco trở thành Aeon.
● Năm 2011: Hướng đến top 10 toàn cầu.
● Năm 2020: Hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộc sống
cộng đồng địa phương.
1.1.2. Tại Việt Nam.
● AEON chính thức bắt đầu hoạt động tại Việt Nam từ năm 2009 dưới hình thức
Văn phòng Đại diện (01/12/2009 – 10/07/2012).
● Ngày 07/10/2011: Được sự chấp thuận từ UBND Tp.Hồ Chí Minh, Công ty
TNHH AEON Việt Nam chính thức được thành lập.

6
 ● Cho đến hiện tại Aeon Việt Nam hiện đang xuất hiện trên 6 tỉnh thành với 36
cửa hàng/địa điểm, trong đó có 6 trung tâm Aeon Mall.
1.2. Chức năng, nhiệm vụ, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty.
● Sứ mạng của công ty là mang lại lợi ích cho khách hàng. Triết lý theo đuổi hòa
bình, tôn trọng mọi người và đóng góp cho cộng đồng, các hoạt động đều hướng
đến khách hàng là trung tâm
● Tầm nhìn từ 2020 hướng đến tăng trưởng kinh doanh vì mục tiêu nâng tầm cuộc
sống cộng đồng địa phương
● Chức năng tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống,
khuyến khích các hoạt động kinh tế ở địa phương, và đóng góp vào cuộc sống, văn
hoá cộng đồng. Đầu tư phát triển các trung tâm mua sắm theo mô hình “Một điểm
đến” đáp ứng đầy đủ dịch vụ và nhu cầu của khách hàng từ mua sắm, ăn uống, vui
chơi, tài chính ngân hàng, giải trí và giáo dục.
● Nhiệm vụ: Theo duối hòa bình thông qua sự thịnh vượng, phát triển con người tôn
trọng phẩm giá đề cao mối quan hệ cá nhân, đóng góp cho cộng đồng địa phương
1.3. Bộ máy tổ chức nhân sự.
Bộ máy tổ chức: Hệ Thống của Aeon mall Việt Nam được chia thành hai khối chính
khối văn phòng và khối ngành hàng

7
 Hình 1. Sơ đồ tổ chức nhân sự của AEON Mall Việt Nam
Tại mỗi trung tâm đứng đầu là giám đốc , tiếp đó có các trưởng phòng ban, trưởng
ngành hàng sẽ hỗ trợ trực tiếp cho giám đốc
● khối văn phòng đảm bảo giấy tờ, kỹ thuật tập trung vào nội bộ
● khối ngành hàng chịu trách nhiệm mua bán giao dịch giữa aeon với đối tác

Hình 2: Sơ đồ thể hiện sự phân chia cấp cấp của Aeon Mall Việt Nam
1.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện đang có 6 AEON Mall tại Việt Nam bao gồm: 3 Trung tâm bách hóa tổng hợp
và siêu thị (TT BHTH & ST) và 3 Trung tâm mua sắm (TTMS):
● TT BHTH & ST AEON - Long Biên: chính thức đi vào hoạt động vào 10/2015,
diện tích sàn 22,400 m2, là TT BHTH & ST đầu tiên của Aeon tại Việt Nam, kế
thừa đầy đủ tính năng của mô hình “Một điểm đến”.
● TT BHTH & ST AEON - Hà Đông: khai trương 12/2019, nằm ở Tây Nam của
thủ đô Hà Nội, diện tích sàn: 22.700 m2.
● TT BHTH & ST AEON - Hải Phòng Lê Chân: mở cửa vào 12/2020, sứ mệnh
mang đến cho người dân Hải Phòng trải nghiệm mua sắm “Chuẩn phong cách
AEON”.
● AEON - Tân Phú Celadon (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 116.000 m2,
TTMS đầu tiên của Việt Nam.
● AEON - Bình Dương Canary (khai trương năm 2014): diện tích sàn: 70.000 m2.
Được nâng cấp vào 05/2020, mang đến thêm nhiều sản phẩm, dịch vụ mới mẻ.

8
 ● AEON - Bình Tân (khai trương năm 2016): diện tích sàn 114.000 m2, áp dụng hệ
thống Eco, xây dựng TTMS thân thiện với con người và môi trường.
1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, doanh thu của AEON Việt Nam tăng
rất mạnh mẽ, từ 3.883 tỷ đồng lên 5.135 tỷ đồng, lên tiếp 5.734 tỷ đồng rồi đạt tới 6.533 tỷ
đồng.
Dù ra đời sau AEON Việt nam 2 năm, song AEON MALL Việt Nam mới là công ty
được rót vốn mạnh mẽ. Thống kê của VietnamFinance cho thấy trong giai đoạn 2015 – 2021,
AEON MALL Việt Nam đã tăng vốn tới 8 lần (1 lần giảm vốn), đưa vốn điều lệ từ 317 tỷ
đồng lên 11.825 tỷ đồng, tăng gấp 37 lần.
Về tình hình kinh doanh, giai đoạn 2016 – 2019, AEON MALL Việt Nam ghi nhận
sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu thuần, tăng đều đặn qua các năm, lần lượt là: 419 tỷ
đồng, 599 tỷ đồng, 635 tỷ đồng và 765 tỷ đồng. Tính chung 4 năm, doanh thu thuần đã tăng
trưởng 82%, trong đó mức tăng mạnh nhất diễn ra vào năm 2017 (tăng 43%).
Về lợi nhuận sau thuế, ngoại trừ năm 2016 lỗ 46 tỷ đồng, các năm sau đó, AEON
MALL Việt Nam liên tục có lãi với mức lãi tăng trưởng tính bằng lần, đạt: 8,4 tỷ đồng (2017),
27 tỷ đồng (2018) và 55, 5 tỷ đồng (2019).
Vào năm 2020, mặc dù chưa có những số liệu chính thức nhưng theo ông Nakagawa
Tetsuyuki, Tổng giám đốc AEONMALL Việt Nam, trong làn sóng Covid-19, AEON MALL
cũng gặp nhiều khó khăn, lượng khách bị ảnh hưởng do trường học đóng cửa, giãn cách xã
hội.
Hiện tại, AEON MALL đang thực hiện chiến lược đi “xuyên dịch bệnh” tại Việt Nam
với các kế hoạch xây dựng thêm các AEON MALL tại Thừa Thiên Huế và Bắc Ninh (CafeF,
2021).
1.6. Đánh giá hiệu quả hoạt động
AEON và AEON MALL Việt Nam đã được những kết quả đột phá về quy mô, doanh
thu và đóng góp cho xã hội kể từ khi AEON chính thức tham gia vào thị thị trường Việt Nam
vào năm 2011.
Quy mô cụ thể thì hiện đang có 6 AEON Mall hiện diện tại 4 thành phố lớn của Việt
Nam (Hà Nội, Hải Phòng, Bình Dương, TP HCM). AEON Mall Việt Nam đang là một trong

9
những thương hiệu đi đầu về sự hiện diện và nhận diện thương hiệu tại thị trường bán lẻ Việt
Nam, đặc biệt là tại các thành phố lớn.
Trong những năm gần đây, AEON có sự tăng trưởng mạnh mẽ về doanh thu và đã
đạt được lợi nhuận dương. Giai đoạn 2017 – 2019, lãi sau thuế của công ty đã tăng gấp 6,6
lần.
Bên cạnh những đóng góp về kinh tế, AEON Việt Nam còn đem đến những đóng góp
xã hội quan trọng như các dự án giáo dục (Học bổng AEON, Chương trình nhà lãnh đạo trẻ
Châu Á), bảo vệ môi trường (Chiến dịch chọn túi riêng - chọn sống khỏe).
1.7. Phương hướng phát triển
Mô hình TTTM của AEON tại Việt Nam đã cho thấy tầm nhìn và tư duy kinh doanh
khác biệt của tập đoàn. Không giống như những TTTM khác, AEON mall tập trung đầu tư
vào các khu vực vùng ven để có đủ diện tích triển khai mô hình TTTM theo tiêu chuẩn quốc
tế và thực hiện được các dự án hoạt động vì cộng đồng.
AEON mall tôn trọng yếu tố bản địa đặc trưng để có thể phát triển bền vững tại các
thị trường quốc tế. Doanh nghiệp xây dựng nên mô hình dự án phù hợp với văn hóa tiêu dùng
của người Việt thông qua những nghiên cứu, đánh giá thị trường. Không chỉ đơn thuần là nơi
cung cấp hàng hóa, AEON mall Việt Nam luôn gia tăng thêm các dịch vụ mới, mang đến trải
nghiệm thú vị cho khách hàng. Mô hình "Happiness Mall" ấn tượng đã đưa các TTTM AEON
mall trở thành điểm giao lưu văn hóa, nơi mang lại niềm vui, hạnh phúc cho cộng đồng.
Ngoài những dịch vụ và hàng hóa AEON mall cung cấp, doanh nghiệp còn hướng
đến những hoạt động cộng đồng như trao tặng học bổng, tài trợ thiết bị luyện tập tại khu vực
công cộng, tắt điện ủng hộ Giờ trái đất, phát động chiến dịch "Không xả thải ra thiên nhiên",
trồng cây xanh,…
Ông Iwamura Yasutsugu - Tổng giám đốc AEON mall Việt Nam cam kết: "Khi đầu
tư vào thị trường Việt Nam, chúng tôi có một lời hứa đó là luôn đồng hành với sự phát triển
của địa phương, mang đến sự thịnh vượng chung cho cộng đồng".
2. Nghiên cứu tầm nhìn, sứ mệnh đối với AEON Mall Việt Nam
2.1. Khái niệm tầm nhìn, sứ mệnh
Đối với các doanh nghiệp, tầm nhìn chính là lý tưởng cho tương lai, là 1 hình tượng
hoặc tiêu chuẩn mà doanh nghiệp ấy muốn trở thành hoặc đạt được. Tầm nhìn giúp trả lời

10
cho câu hỏi "Chúng ta muốn trở thành cái gì?". Tầm nhìn thường được coi là bước đầu tiên
trong kế hoạch chiến lược, thậm chí trước cả sứ mệnh.
Sứ mệnh là nhiệm vụ mà 1 cá nhân hoặc tổ chức đặt ra cho bản thân và nhất định phải
hoàn thành. Sứ mệnh là lý do tồn tại của mỗi 1 công ty, doanh nghiệp; nếu không xác định
được sứ mệnh cho mình thì các doanh nghiệp không có động lực để tồn tại và phát triển.

TUYÊN BỐ SỨ MỆNH TẦM NHÌN CHIẾN LƯỢC

Ý nghĩa Mọi tuyên bố sứ mệnh nói về cách bạn Một tuyên bố tầm nhìn phát thảo
sẽ làm để đến nơi bạn muốn. nơi bạn muốn đạt tới.

Câu trả lời Nó trả lời câu hỏi chúng ta là gì? Điều Nó trả lời câu hỏi, chúng ta muốn
gì làm cho chúng ta khác biệt? hướng đến đâu.

Thời gian Một tuyên bố sứ mệnh tập trung vào Một tuyên bố tầm nhìn nói về
hiện tại. tương lai của tổ chức.

Thay đổi Có thể thay đổi Giữ nguyên

Mục đích Thông báo Truyền cảm hứng

Ẩn dụ La bàn Sao Bắc Đẩu

2.2. Vai trò của tầm nhìn, sứ mệnh đối với sự phát triển của công ty.
Những tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh mà doanh nghiệp đề ra đóng vai trò quan
trọng trong việc xác định mục đích và kết quả đạt được của doanh nghiệp. Bởi các tiêu chí
trong tầm nhìn sứ mệnh sẽ ăn sâu vào tâm thức của nhân viên, tạo nên động lực làm việc
hiệu quả hơn.
Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh xác định mục đích của tổ chức xây dựng ý thức
về bản sắc và văn hóa của doanh nghiệp. Điều này thúc đẩy nhân viên làm việc chăm chỉ hơn
để đạt được thành công.

11
 Tuyên bố sứ mệnh hoạt động như một chiếc la bàn, nó cung cấp một chỉ dẫn cho
hướng đi của doanh nghiệp dựa trên một tầm nhìn.
Tầm nhìn và sứ mệnh giúp sắp xếp các nguồn lực của tổ chức một cách hợp lý để đạt được
thành công trong tương lai.
Tuyên bố sứ mệnh cung cấp cho tổ chức một hướng dẫn rõ ràng và hiệu quả để đưa
ra quyết định, trong khi tuyên bố tầm nhìn đảm bảo rằng tất cả các quyết định đưa ra đều phù
hợp với những gì tổ chức hy vọng đạt được.
Các tuyên bố về tầm nhìn và sứ mệnh cung cấp một tiêu điểm giúp gắn kết mọi người
với tổ chức, do đó đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một mục đích duy nhất.
Điều này giúp tăng hiệu quả và năng suất trong tổ chức.
2.3. Chín thành phần của một bản tuyên bố sứ mệnh.
1. Khách hàng (Customers): Ai là khách hàng của công ty?
2. Sản phẩm hoặc dịch vụ (Products or services): Sản phẩm hoặc dịch vụ chính của công
ty là gì?
3. Thị trường (Markets): Xét về mặt địa lý, công ty cạnh tranh ở đâu?
4. Công nghệ (Technology): Công ty có công nghệ thịnh hàng không?
5. Quan tâm đến sự tồn tại, tăng trưởng và khả năng sinh lợi (Concern for survival, growth
and profitability): Công ty có cam kết về sự tăng trưởng và lành mạnh tài chính không?
6. Triết lý (Philosophy): Niềm tin cơ bản, giá trị, tham vọng và những ưu tiên về đạo đức
của công ty là gì?
7. Tự khẳng định (Self-concept): Năng lực đặc biệt/vượt trội hoặc lợi thế cạnh tranh chính
của công ty là gì?
8. Quan tâm đến hình ảnh trước công chúng (Concern for public image): Công ty có trách
nhiệm đối với xã hội, cộng đồng và các vấn đề môi trường không?
9. Quan tâm đến nhân viên (Concern for employees): Có phải nhân viên là tài sản quý giá
của công ty không?
2.4. Chín tiêu chuẩn đánh giá bản tuyên bố sứ mệnh
1. Tầm bao quát rộng.
2. Độ dài < 250 từ.
3. Truyền cảm.

12
 4. Xác định được sự tiện ích của các sản phẩm của doanh nghiệp.
5. Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với xã hội.
6. Thể hiện rằng công ty có trách nhiệm với môi trường.
7. Bao gồm 9 thành phần đã đề cập ở trên.
8. Hài hòa.
9. Lâu dài.
2.5. Tuyên bố tầm nhìn - sứ mệnh của AEON Mall Việt Nam.
2.5.1. Tầm nhìn
Trở thành một doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn
châu Á.
2.5.2. Nội dung bản tuyên bố sứ mệnh
Tuyên bố sứ mệnh:
“AEON MALL là công ty chủ chốt của Tập đoàn AEON chịu trách nhiệm phát triển
và vận hành trung tâm thương mại.(2. Sản phẩm/dịch vụ)Với phương châm “Khách hàng là
trên hết” (6.Triết lý), chúng tôi luôn nỗ lực tạo ra các trung tâm thương mại nhằm nâng cao
chất lượng cuộc sống, khuyến khích các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp vào
cuộc sống, văn hóa cộng đồng.
Tại Việt Nam (3. Thị trường), bên cạnh việc vận hành và đổi mới các trung tâm
thương mại hiện tại, AEONMALL VIỆT NAM tích cực phát triển các trung tâm thương mại
mới bằng kinh nghiệm đã tích lũy nhiều năm, góp phần hiện thực hóa tầm nhìn “Trở thành
doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á”. (1. Khách
hàng)
Nhu cầu của quý khách hàng ngày càng nâng cao trong thời đại mới. Khi đó nhiệm
vụ của chúng tôi không chỉ là cung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ
thuận tiện hay những trải nghiệm thú vị mà chúng tôi liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới
đem những giá trị bền vững mới đến với quý khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với cộng
đồng địa phương (8. Hình ảnh trước công chúng).
Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo ra phong cách
sống tương lai (6. Triết lý), đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnh với cộng đồng địa

13
phương đáng mến (8. Hình ảnh trước công chúng). Chúng tôi chỉ có thể thực hiện được điều
này khi có được sự hài lòng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơ quan chức năng.
Chúng tôi chân thành cảm ơn sự hỗ trợ quý báu và mong tiếp tục nhận được sự yêu
mến cùng những ý kiến đóng góp của quý vị.
Trân trọng,
Nakagawa Tetsuyuki”

2.5.3. Các tiêu chuẩn đánh giá

1. Tầm bao quát rộng: có tầm bao quát rộng, định hướng phát triển sắp tới trong tương
lai. Hiện AEON đã hoạt động ở rất nhiều quốc gia trên châu Á như Trung Quốc,
Vietnam, Indonesia, Thái Lan, Ấn Độ,... nên mục tiêu chinh phục khắp khách hàng
châu Á là một triển vọng tốt đẹp. “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái
tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á”.
2. Độ dài dưới 250 từ: chưa đạt, nhưng với 275 từ, bản tuyên bố này vẫn còn khá súc
tích và ngắn gọn.
3. Truyền cảm: những từ lay động trái tim khách hàng, chúng tôi chỉ có thể thực hiện
được điều này khi có được sự hài lòng của quý khách hàng, các quý đối tác và cơ
quan chức năng,... tạo cảm giác gợi cảm, tạo động lực
4. Xác định được tiện ích của sản phẩm doanh nghiệp: nhiệm vụ của họ không chỉ là
cung cấp tới quý khách hàng địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay những trải
nghiệm thú vị mà họ liên tục thực hiện cải tiến và đổi mới đem những giá trị bền vững
mới đến với khách hàng trong sự gắn kết chặt chẽ với cộng đồng địa phương
5. Thể hiện trách nhiệm với xã hội: Họ muốn đồng hành cùng trưởng thành lớn mạnh
với cộng đồng địa phương đáng mến
6. Thể hiện trách nhiệm với môi trường: không thấy điều này ở tuyên bố
7. Bao gồm khá đầy đủ các thành phần nhưng thiếu mục 4 công nghệ, 5 quan tâm đến
tồn tại, tăng trưởng, khả năng sinh lợi, 7 tự khẳng định, 9 quan tâm đến nhân viên
8. Hài hòa: tuyên bố đã nêu những mục tiêu phát triển của doanh nghiệp gắn với sự hợp
tác bền vững với cộng đồng địa phương, đối tác, cơ quan chức năng.

14
 9. Lâu dài: Với tư cách là “Nhà phát triển thiết kế cuộc sống”, AEON MALL tạo ra
phong cách sống tương lai. Bản tuyên bố này mặc dù chưa đề cập đến lợi nhuận, tăng
trưởng nhưng đã đề cập đến phương hướng phát triển trong tương lai gắn bó với cộng
đồng, chung tay phát triển bền vững.

2.5.3. Đóng góp, cải thiện bản tuyên bố sứ mệnh từ nhóm

AEON MALL là công ty chủ chốt của Tập đoàn AEON chịu trách nhiệm phát triển
và vận hành trung tâm thương mại. Với phương châm “Khách hàng là trên hết”, chúng tôi
luôn nỗ lực đem đến quý khách hàng những địa điểm mua sắm tốt, dịch vụ thuận tiện hay
những trải nghiệm thú vị trong điều kiện an toàn mới, góp phần nâng cao chất lượng cuộc
sống, thúc đẩy các hoạt động kinh tế tại địa phương và đóng góp vào cuộc sống, văn hóa
cộng đồng.
Tại Việt Nam, AEON MALL đã và đang tiếp tục tích cực phát triển bằng kinh
nghiệm đã tích lũy nhiều năm, uy tín chất lượng đến từ Nhật Bản, góp phần hiện thực hóa
tầm nhìn “Trở thành doanh nghiệp có thể làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn
Châu Á”.
Chúng tôi nỗ lực kiến tạo một môi trường làm việc thân thiện, hòa đồng, chuyên
nghiệp và cởi mở. AEON MALL VIỆT NAM hướng đến phát triển bền vững và là điểm đến
hứa hẹn trong mắt các nhà đầu tư.
Với định vị "An toàn, chất lượng, giá cả phải chăng" AEON MALL đang không
ngừng cải tiến, nâng cao chất lượng các trung tâm thương mại trên toàn quốc.
Chúng tôi mong tiếp tục nhận được sự yêu mến cùng những ý kiến đóng góp của quý
khách hàng để ngày càng hoàn thiện hơn
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI
1. Giới thiệu môi trường ngoài
1.1. Định nghĩa
Môi trường bên ngoài là những yếu tố, lực lượng ở bên ngoài mà doanh nghiệp không
kiểm soát được, nhưng ảnh hưởng đến hoạt động và hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp.
1.2. Môi trường bên ngoài được chia thành hai loại
● Môi trường vĩ mô

15
 ● Môi trường vi mô
1.3. Tầm quan trọng và mục đích của phân tích môi trường bên ngoài
● Thiết lập danh mục những cơ hội và thách thức.
○ Thách thức: Hay còn gọi là trở ngại, là các yếu tố gây ra những ảnh hưởng tiêu
cực cho doanh nghiệp, tác động của chúng còn tùy thuộc vào những hành động
ứng biến.
○ Cơ hội: Theo một cách khách quan, cơ hội là những sự việc bên ngoài không thể
kiểm soát được, chúng có thể là những đòn bẩy tiềm năng, mang lại nhiều thành
công cho doanh nghiệp.
● Xác định các biến đổi của môi trường có ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
● Chủ động ứng phó với những biến đổi đó.
2. Các yếu tố của môi trường bên ngoài
2.1. Môi trường vĩ mô
● Kinh tế
● Văn hóa - xã hội
● Chính trị - pháp luật
● Nhân khẩu học
● Công nghệ
2.2. Môi trường vi mô
● Khách hàng
● Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
● Đối thủ cạnh tranh
● Nhà cung cấp
● Sản phẩm thay thế
3. Sử dụng PEST + C để phân tích môi trường ngoài
3.1. PEST
3.1.1. Định nghĩa
● Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật.
● Economic forces - Kinh tế.

16
 ● Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hoá,
nhân khẩu học, môi trường tự nhiên.
● Technological forces - Công nghệ.
● Competitive forces - Cạnh tranh.
3.1.2. Các thành phần của mỗi khía cạnh
Political, governmental, and legal forces - Chính trị, chính phủ, pháp luật.
● Quy định và bãi bỏ quy định, chính sách của Chính phủ đối với ngành công nghiệp
● Thay đổi về thuế, thuế đặc biệt
● Luật chống độc quyền
● Luật bảo vệ môi trường
● Quan hệ quốc tế: quan hệ song phương, đa phương
● Quy định xuất-nhập khẩu
Economic forces - Kinh tế.
● Tăng trưởng GDP
● Thu nhập bình quân đầu người
● Tỷ lệ lãi suất
● Tỷ lệ lạm phát
● Tỷ giá trao đổi ngoại tệ
Social, cultural, demographic, and natural environment forces - Xã hội, Văn hoá, nhân khẩu
học, môi trường tự nhiên.
● Nhân khẩu
● Tỷ lệ dân số già, dân số trẻ
● Chương trình an sinh xã hội
● Tuổi thọ bình quân
● Lối sống
● Chỉ số niềm tin tiêu dùng
● Môi trường
● Khuynh hướng tiêu dùng
Technological forces - Công nghệ.
● Phát triển công nghệ, khoa học kỹ thuật

17
 ● Tỉ lệ dân số sử dụng Internet
● Mạng xã hội
● Thương mại điện tử/trực tuyến
● Cách mạng công nghiệp 4.0
3.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

Hình 3: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

Hình 4: Phân tích đối thủ cạnh tranh

18
4. Ma trận EFE
4.1. Nội dung phân tích ma trận EFE.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) cho phép các nhà chiến lược tóm tắt và đánh
giá các yếu tố kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu học, môi trường, chính trị, chính phủ, luật
pháp, công nghệ và thông tin cạnh tranh.
4.1.1. Các bước xây dựng ma trận EFE.
Bước 1: Liệt kê từ 15 – 20 yếu tố có được từ kết quả phân tích môi trường bên ngoài
(môi trường kinh doanh toàn cầu) bao gồm các cơ hội và thách thức có ảnh hưởng đến công
ty và ngành. Nêu các cơ hội trước rồi đến các thách thức. Lưu ý: càng nhiều yếu tố, càng chi
tiết càng tốt.
Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng, từ 0 (không
quan trọng) đến 1 (rất quan trọng). Trọng số này thể hiện mức độ quan trọng của yếu tố tương
ứng đến thành công của ngành. Các cơ hội thương có trọng số cao hơn thách thức. Tuy nhiên,
thách thức cũng có thể nhận được trọng số cao, nếu đặc biệt nghiêm trọng. Trọng số được
xác định chủ yếu bằng phương pháp chuyên gia. Tổng điểm của các yếu tố phải bằng 1.
Bước 3: Tính điểm (Rating) từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố bên ngoài chủ chốt, để chỉ ra
chiến lược hiện tại của công ty ứng phó với các yếu tốt hiệu quả như thế nào:
+ 4 – phản ứng tốt
+ 3 – phản ứng khá
+ 2 – phản ứng trung bình
+ 1 – phản ứng kém
Điểm xếp hạng dựa trên khả năng phản ứng của doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của chính nó, để xác định điểm theo
trọng số (a weighted score).

Bước 5: Cộng tất cả điểm theo trọng số của các yếu tố để tìm ra tổng điểm theo trọng
số (total weighted score).
4.1.2. Đánh giá

19
 Không đề cập đến số cơ hội và thách thức chủ chốt trong ma trận EFE, tổng điểm
theo trọng số cao nhất có thể cho một tổ chức là 4,0 và điểm theo trọng số thấp nhất có thể
là 1,0. Tổng trung bình điểm theo trọng số là 2,5. Tổng điểm là 4,0 cho thấy công ty đang
phản ứng rất tốt trước các cơ hội và thách thức hiện hữu trong ngành. Nói cách khác, các
chiến lược mà công ty đang thực hiện chiếm lợi thế từ cơ hội hiện có và tối thiểu hóa các ảnh
hưởng tiêu cực từ các thách thức bên ngoài một các hiệu quả. Tổng điểm là 1,0 chỉ ra rằng
những chiến lược của công ty không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các thách
thức bên ngoài.
4.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam
4.2.1. Phân tích PEST tại Việt Nam
PEST NỘI DUNG
- - Với cơ chế một Đảng, Việt Nam đang cho thấy sự ổn định trong chính
trị của mình. Trong đại dịch Covid-19, có thể nói Việt Nam chúng ta đã
phòng chống dịch bệnh rất tốt, duy trì tăng trưởng kinh tế không âm
trong những năm khó khăn.
- - Việt Nam đã thiết lập quan hệ ngoại giao với hơn 178 quốc gia trên thế
Chính trị, giới, gia nhập và phát triển các liên mình như Tổ chức Thương mại Thế
chính phủ, giới (WTO), diễn đàn APEC, ASEAN.
pháp luật- - Tập trung tái tổ chức các doanh nghiệp nhà nước nhằm hỗ trợ tăng
trưởng kinh tế và đầu tư nước ngoài.
- - Khung pháp lý chống tham nhũng toàn diện hơn so với các quốc gia
khác tại Châu Á.
- - Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và năng động.
- Quyền sở hữu tài sản cá nhân không được chú trọng.

20
 - Theo ước tính của Quỹ tiền tệ quốc tế (IMF), GDP danh nghĩa của Việt
Nam trong năm 2020 đạt 340.602 tỷ USD, xếp thứ 35 trên thế giới. Tuy
vậy bình quân thu nhập đầu người của chúng ta là 3,498 USD, xếp hạng
115 trên thế giới.
- Tốc độ tăng trưởng kinh tế - xã hội nhanh chóng trong vài thập niên vừa
qua.
- Nhà đầu tư có xu hướng mở rộng hoạt động thông qua các thương vụ
M&A, mô hình nhượng quyền thương mại và đối tác.
Kinh tế
- Vì dịch Covid-19, trong năm 2020 và 2021, nhiều doanh nghiệp lớn nhỏ
đã phải tạm ngừng hoạt động kinh doanh hoặc thậm chí giải thể. Những
ngành bị ảnh hưởng nặng nề nhất có thể kể đến như du lịch, khách sạn,
nghệ thuật, vui chơi giải trí, … Duy nhất chỉ có một số mặt hàng có nhu
cầu thiết yếu là tăng trưởng hoặc ít chịu sự tác động.
- Theo tổ chức McKinsey, các ngành nghề và xu hướng phát triển sau
thời dịch Covid-19 bao gồm: Xu hướng số hoá dịch vụ, xu hướng làm
việc từ xa và xu hướng tự động hoá.
- Dân số Việt Nam vào khoảng 97 triệu người, người Việt Nam được cả
thế giới biết đến với bản tính nhân hậu, thân thiện.
- Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiến đạt 26% dân số
trước năm 2026.
- Lương tối thiểu tăng khoảng 5.7% từ năm 2020.
Xã hội, văn
- Dân số ngày càng già hoá.
hoá, nhân
- Khoảng cách giàu nghèo ngày càng tăng. Tăng trưởng kinh tế không thể
khẩu học, môi
thu hẹp khoảng cách giàu nghèo.
trường tự
- Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế về cơ sở hạ tầng
nhiên
và công nghệ.
- Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm đang là những vấn đề được
quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường
được xem là tốn kém và thường được bỏ qua.
- Đại dịch Covid-19 sẽ ảnh hưởng đến tâm lý, văn hoá và thói quen của

21
 người dân. Tuy vậy mặt ngược lại, biến cố này sẽ giúp con người đầu tư
vào các vấn đề liên quan đến bản thân nhiều hơn, ví dụ chăm sóc sức
khỏe, làm đẹp, bảo hiểm, y tế,…

Nhà nước ưu tiên phát triển các công ty công nghệ, tuy nhiên, sự chuyển
đổi cơ sở hạ tầng theo hướng công nghệ cao vẫn còn chậm.
- Các lĩnh vực trọng điểm là AI, Fintech, Thương mại điện tử, thuê ngoài
Công nghệ
phần mềm.
- Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán điện tử ngày càng phổ biến,
với tỉ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giai đoạn 2021 - 2025.

Bảng 1: Phân tích PEST tại Việt Nam

4.2.2. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh
Thị trường bán lẻ Việt Nam đang hút thu ngày càng nhiều các nhà bán lẻ lớn
Sự gia nhập đến từ nước ngoài. Theo Vietnam+ (2020), số lượng cửa hàng tiện lợi lại có
của các đối mức tăng đáng kể với 60% từ 2.495 cửa hàng lên 5.228 cửa hàng; trung tâm
thủ mới tiềm thương mại tăng 11% từ 96-107 trung tâm; cửa hàng nhỏ tăng 163-170 cửa
năng hàng; thuốc, mỹ phẩm tăng 30% từ 340-679 cửa hàng; siêu thị điện máy tăng
11% với 3.141 cửa hàng.
- Phần lớn người tiêu dùng tại Việt Nam nắm rõ và tìm hiểu kỹ thông tin
của sản phẩm (đặc biệt là giá thành) trước khi mua hàng. Việc trải nghiệm
mua sắm trực tiếp và tìm hiểu chất lượng dịch vụ thông qua các nền tảng
khác là tương đối dễ dàng.
Quyền
- Việc chuyển đổi nhãn hàng và sản phẩm sẽ gây thay đổi về việc di
thương
chuyển (tốn nhiều/ít thời gian hơn) và chi phí (giá đắt/rẻ hơn). Đối với các
lượng của
TTMS, sự chênh lệch này sẽ tùy thuộc vào từng khu vực. Ví dụ như tại các
khách hàng
thành phố lớn như Hà Nội, TP HCM, nơi có hệ thống TTMS dày đặc, sự
thay đổi là không đáng kể. Tại các thành phố phố nhỏ và trung bình, nơi có
ít TTMS hơn, sự thay đổi về TTMS sẽ dẫn đến các thay đổi đáng kể về
việc di chuyển và chất lượng dịch vụ.

22
 - Nhu cầu hàng hóa tăng mạnh trong dịch Covid-19 và dự báo sẽ ổn định
dần trong tương lai gần. --> Khách hàng sẽ có ảnh hưởng lớn đến giá cả và
các dịch vụ kèm theo của sản phẩm
- Nhà cung cấp cho các TTMS rất đa dạng về chất lượng và giá thành tại
Quyền Việt Nam, đặc biệt là đối với các mặt hàng FMCG. Một số nhỏ các mặt
thương hàng do chính công ty tự sản xuất như khăn giấy, nước khoáng, bánh ngọt.
lượng của - Ngày càng nhiều thương hiệu bán lẻ xây dựng mạng lưới logistics của
nhà cung riêng họ như Big C, Lotte , Saigon Coop.
cấp --> Các công ty bán lẻ sẽ có nhiều sự lựa chọn về giá cả và chất lượng sản
phẩm
Tại Việt Nam, mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa nhỏ vẫn phát triển
mạnh và chiếm được thị hiếu cao hơn so với TTMS. Dù khâu kiểm soát
Sản phẩm
chất lượng sản phẩm và an toàn vệ sinh không được đánh giá cao bằng
thay thế
TTMS, nhưng các ưu thế về giá cả, sự thuận tiện và linh hoạt vẫn là vượt
trội hơn.
- Các trung tâm mua sắm Việt Nam có các định vị thương hiệu khác nhau
như về chất lượng cao cấp (AEON), giá (Big C, Saigon Coop), trải nghiệm
(Lotte).
- Khách hàng có thể thay đổi thương hiệu sử dụng dễ dàng tại các thành
phố lớn, đặc điểm chung là độ co giãn của cầu theo giá là cao.
Sự cạnh - Việc tham gia thị trường trở nên dễ dàng khi các rào cản đã được chính
tranh giữa phủ gỡ bỏ đối với các công ty nước ngoài. Các công ty thuộc sở hữu hoàn
các công ty toàn của nhà đầu tư nước ngoài sẽ hoạt động bình thường tại Việt Nam.
trong ngành - Sự chênh lệch về quy mô và năng lực đang ngày càng thu hẹp giữa các
TTMS
- Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong nhiều năm vừa qua. Kể đến như:
Central Group và Big C (2016), ThaiBev và Sabeco (2017), Masan và
VinCommerce (2019)
--> Mức độ cạnh tranh cao tại thị trường bán lẻ Việt Nam

Bảng 2: Mô hình 5 tác lực cạnh tranh

23
4.2.3. Ma trận EFE.
Trọng Điểm theo
Các yếu tố Điểm
số trọng số
1. Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh chóng, dự kiến
0,16 4 0,64
đạt 26% dân số trước năm 2026.
2. Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt Nam tăng trưởng
nhanh chóng (Vietnam Consumer Finance Market 2019, 0,16 4 0,64
FiinGroup, 2019).
3. Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam được ước tính tăng từ
0,08 2 0,24
36% lên 55% vào năm 2030. (McKinsey)
4. Môi trường chính trị Việt Nam ổn định 0,07 3 0,21
5. Chính sách phát triển của Chính phủ (Biện pháp kích
0,07 3 0,21
cầu, chính sách bình ổn giá)
6. Người tiêu dùng Việt Nam đang thích ứng dần với mô
0,06 3 0,18
hình bán lẻ hiện đại.
7. Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán điện tử ngày
càng phổ biến, với tỉ lệ tăng trưởng dự kiến 14% giai đoạn 0,04 2 0,12
2021 - 2025
8. Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và năng động 0,02 3 0,06
Thách thức
9. Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong nhiều năm vừa qua,
như: Central Group và Big C (2016), ThaiBev và Sabeco
0,08 3 0,24
(2017), Masan và VinCommerce (2019)
--> Mức độ cạnh tranh cao tại thị trường bán lẻ Việt Nam
10. Thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút ngày càng
0,08 2 0,16
nhiều các nhà bán lẻ lớn đến từ nước ngoài.
11. Tại Việt Nam, mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa
nhỏ vẫn phát triển mạnh và chiếm được thị hiếu cao hơn 0,05 3 0,15
so với TTMS
12. Khách hàng có thể thay đổi thương hiệu sử dụng dễ 0,04 3 0,12

24
 dàng tại các thành phố lớn, đặc điểm chung là độ co giãn
của cầu theo giá là cao.
13. Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm đang là
những vấn đề được quan tâm nhiều nhất. Tuy nhiên, việc
0,03 2 0,06
tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường được xem là tốn kém
và thường được bỏ qua
14. 69% người tiêu dùng ở Việt Nam tin rằng các thương
hiệu địa phương phù hợp nhất với nhu cầu và thị hiếu của 0,03 2 0,06
họ
15. Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn với hạn chế
0,03 3 0,09
về cơ sở hạ tầng và công nghệ
Tổng 1 3,06

Bảng 3: Ma trận EFE

Kết quả phân tích EFE cho thấy AEON Mall có tổng điểm trọng số là 3,06 cho biết
khả năng vận dụng cơ hội cũng như tối thiểu hóa nguy cơ đến từ môi trường bên ngoài ở
mức khá.
5. Ma trận CPM .
5.1 Nội dung phân tích ma trận CPM
5.1.1. Định nghĩa.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh (CPM): gồm có xác định và thực hiện so sánh tổ chức
với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu:
● Sử dụng các yếu tố bên trong và bên ngoài của ngành
● Giúp các nhà quản trị chiến lược nhận biết điểm mạnh và điểm yếu của tổ chức và
xác định các đối thủ cạnh tranh chính
● Xác định lợi thế cạnh tranh và các điểm yếu tổ chức cần khắc phục
5.1.2. Các bước xây dựng.
Bước 1: Lập danh mục từ 10-20 yếu tố chủ yếu
Bước 2: Xác định trọng số từ 0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng)
Bước 3: Cho điểm từng yếu tố từ 1-4, điểm này phụ thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức
với yếu tố. Trong đây:

25
 ● 1 - Phản ứng yếu
● 2 - Phản ứng trung bình
● 3 - Phản ứng trên trung bình
● 4 - Phản ứng tốt
Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác nhận điểm theo trọng số
Bước 5: Cộng tổng số điểm theo trọng số của tất cả yếu tố để xác định tổng điểm ma trận
CPM của từng doanh nghiệp so sánh.
5.1.3. Đánh giá.
● 1 đến 2,5 là hoạt động yếu đến trung bình
● 2,5 đến 4 là hoạt động trung bình đến tốt
5.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam
GO!
AEON Mall Co.op Mart
(Tên cũ: BigC)
Điểm
Các yếu tố thành Trọng Điểm theo Điểm theo theo
Điểm Điểm Điểm
công chủ yếu số trọng số trọng số trọng
số
1.Uy tín thương
0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45
hiệu
2.Lòng trung thành
0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36
của khách hàng
3. Thị phần theo số
0,07 2 0,14 3 0,21 4 0,28
lượng siêu thị
4.Thiết kế (cấu trúc
- trang thiết bị) từng 0,08 4 0,32 2 0,16 2 0,16
chi nhánh
5.Tiềm lực tài
0,08 4 0,32 4 0,32 2 0,16
chính
6.Thích ứng với xu
0,06 4 0,24 2 0,12 2 0,12
thế

26
 7. Quan tâm đến
0,07 4 0,28 2 0,14 2 0,14
nhân viên
8. Trách nhiệm đối
với cộng động, xã 0,09 4 0,36 2 0,18 2 0,18
hội (CSR)
9.Hỗ trợ công ty mẹ 0,04 4 0,16 3 0,12 1 0,04
10.Đa dạng kênh
0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15
phân phối
11.Khuyến mãi
0,08 2 0,16 3 0,24 3 0,24
khách hàng
12. Vị trí các siêu
0,11 2 0,22 3 0,33 3 0,33
thị

Bảng 4: Ma trận CPM

Theo đánh giá của nhóm, AEON Mall cùng các đối thủ đang hoạt động ổn với mức
điểm theo trọng số đều trên 2,5. Phân tích ma trận CPM cho thấy ở một vài tiêu chí AEON
Mall vẫn chưa bằng các đối thủ trực tiếp trên thị trường, tuy nhiên về tổng thể họ đang có lợi
thế.
CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG ĐỐI VỚI AEON MALL
VIỆT NAM
1. Môi trường bên trong của doanh nghiệp.
● Môi trường bên trong của một doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống
bên trong của nó.
● Mỗi tổ chức đều có những điểm mạnh, điểm yếu của riêng mình.
● Trong những loại tổ chức khác nhau lại có những bộ phận chức năng khác nhau. Mỗi
bộ phận chức năng lại có thể có những điểm mạnh, điểm yếu riêng của mình.
1.1. Điểm mạnh, điểm yếu.
Điểm yếu là những điểm mà doanh nghiệp đang bị thiếu sót, kém cỏi hay những yếu tố sẽ
Đẩy doanh nghiệp vào tình thế bất lợi. Ví dụ:
● Thiếu hụt những kỹ năng và kinh nghiệm cạnh tranh quan trọng.
● Không đủ các nguồn lực: nhân lực, vật lực, tài lực,…

27
 ● Yếu về khả năng tổ chức, quản lý.
● Không có nguồn cung ứng đầu vào vững chắc.
● Hoạt động marketing yếu kém.
● Không có những tài sản vô hình có giá trị,…
Điểm mạnh là điều doanh nghiệp đang làm tốt hay các đặc tính giúp doanh nghiệp có khả
năng cạnh tranh. Ví dụ:
● Những bí quyết, kỹ năng, kinh nghiệm hoặc cách làm đặc biệt;
● Những thế mạnh về cơ sở vật chất;
● Có nguồn nhân lực mạnh;
● Những thế mạnh về tổ chức, quản lý;
● Các tài sản vô hình có giá trị: thương hiệu, hình ảnh,…
● Có lợi trên thị trường, có các mối quan hệ,…
→ Những điểm mạnh của một công ty mà các đối thủ không thể nào dễ dàng bắt kịp hay sao
chép được gọi là những năng lực vượt trội (distinctive competencies).
→ Để xây dựng các lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những năng lực vượt trội này.
Một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm
yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các năng lực vượt
trội.
1.2. Ý nghĩa.
- Phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu bên trong, tận dụng
được những cơ hội, né tránh được những nguy cơ từ bên ngoài.
→ Nghiên cứu môi trường bên trong là một phần không thể thiếu của quản trị chiến lược.

28
 Hình 5: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

Hình 6: Từ tư duy chiến lược về tình hình công ty đến lựa chọn chiến lược
→ Phân tích môi trường bên trong còn giúp những người tham gia thực hiện có nhiều cơ hội
để hiểu rõ công việc mà bộ phận họ thực hiện có phù hợp với hoạt động của cả tổ chức hay
không. Từ đó, họ làm việc tốt hơn.

Từ các lý thuyết về môi trường bên trong và phương pháp đánh giá môi trường bên
trong, nhóm chọn phương pháp Phân tích theo bộ phận chức năng vì các thông tin về AEON
Mall Việt Nam, cũng như tính đặc trưng của công ty này rất phù hợp.

29
2. Phân tích môi trường bên trong của AEON Mall Việt Nam: Phân tích theo bộ phận
chức năng.
2.1. Nội dung phân tích theo bộ phận chức năng.
STT Hoạt động Chức Năng
1. Hoạch định
2. Tổ chức
1 Quản trị 3. Động viên
4. Nhân sự
5. Kiểm soát
1. Phân tích khách hàng
2. Mua
3. Bán
4. Hoạch định sản phẩm và dịch vụ
2 Marketing 5. Định giá
6. Phân phối
7. Nghiên cứu thị trường
8. Phân tích cơ hội
9. Trách nhiệm đối với xã hội
1. Quyết định về đầu tư
3 Tài chính, kế toán 2. Quyết định tài chính/huy động vốn
3. Quyết định về cổ tức
1. Quy trình
2. Năng lực
4 Sản xuất/Vận hành 3. Tồn kho
4. Lực lượng lao động
5. Chất lượng

1. Bốn phương pháp xác định chi phí R&D:

2. Đầu tư cho càng nhiều dự án càng tốt
5 R&D
3. Sử dụng phương pháp tính theo phần trăm doanh số bán
hàng

30
 4. So sánh với chi phí R&D của đối thủ cạnh tranh
5. Xác định xem sản phẩm mới thành công như thế nào
→ Tính ngược trở lại để xác định nhu cầu đầu tư cho
nghiên cứu và phát triển.

Liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và
6 Hệ thống thông tin
cung cấp cơ sở cho tất cả các quyết định quản trị

2.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam

2.2.1. Quản trị
● Hoạch định (Planning): các chiến lược được xây dựng dựa trên mục tiêu lớn là 20
trung tâm thương mại tại Việt Nam năm 2025.
● Các nhà quản trị định hướng AEON là doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội thông
qua những hoạt động góp phần nâng cao môi trường sống và xã hội địa phương. Hoạt
động trồng cây “Cánh rừng quê hương AEON”, Quỹ môi trường AEON đã hỗ trợ
trồng trên 15.000 cây tại Ba Vì, Hà Nội , 85.000 cây tại Lăng Cô (Huế) cùng hàng
ngàn cây xanh xung quanh các trung tâm mua sắm AEON.
● Về tổ chức (Organizing): Mỗi trung tâm thương mại được chia các cấp bậc quản trị
từ trên xuống như sau: Quản lý (Manager), trưởng bộ phận (Division leader), trưởng
nhóm (Group leader), nhân viên (Staff).
● Trong văn hóa công ty đã hình thành những hệ thống tổ chức không chính thức: bao
gồm các nhóm và các mối quan hệ hình thành tự nhiên, không kiểm soát và theo ý
muốn nhà quản trị. Vd: có những nhóm nhân viên thu ngân yêu thích đồ ăn Hàn tự
thành lập với nhau để đi ăn, trò chuyện, trao đổi thông tin và gắn kết với nhau và có
những nhóm quản trị cấp cao có xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới
● Nhân sự (Staffing): ngoài đối tượng khách hàng thì nhân viên cũng rất được AEON
Mall quan tâm, điển hình như trong mùa dịch vừa rồi họ đã cố gắng giữ lương và
không cắt giảm nhân sự.
● Kiểm soát (Controlling): với cách làm việc của người Nhật, AEON Mall làm việc rất
bài bản và chất lượng sản phẩm thì luôn được đặt lên hàng đầu, hàng hóa từ Việt Nam

31
 muốn vào được AEON Mall cần phải trải qua quy trình kiểm tra, đánh giá nghiêm
ngặt.
2.2.2. Nghiên cứu và phát triển
● Trong năm 2008 khi kinh tế Việt Nam vẫn đang rất khó khăn, AEON đã cử chuyên
gia sang Việt Nam nghiên cứu thị trường và mở văn phòng đại diện.
● Quá trình phát triển ở AEON Việt Nam đi theo phương châm chậm mà chắc. Hiện
nay AEON đã có 6 trung tâm mua sắm lớn ở khắp các địa phương trọng điểm như
Tp.HCM, Bình Dương, Hải Phòng, Hà Nội.
● Các dự án trong tương lai: AEON Mall tại Huế (150 - 160 triệu USD), AEON Mall
Thanh Hóa (190 triệu USD), AEON Mall Cần Thơ.
2.2.3.Marketing
● Đầu tư những chuyến xe bus miễn phí riêng đi đến AEON Mall:
Tuyến Quận 5 ⇔ AEON Bình Tân
Tuyến Quận 1 ⇔ AEON Celadon.
Tuyến Củ Chi - Hóc Môn ⇔ AEON Tân Phú Celadon
● Có dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi
Lên trước danh sách các sản phẩm cần mua (có thể xem tại trang Web) → Gọi tiện
đến quầy Dịch vụ Khách hàng của A Mall → Nhân viên xác nhận đơn hàng → Nhận
hàng và thanh toán tại nhà/chuyển khoản trước
● Mua sắm bằng QR code: quét code và nhập thông tin
2.2.4. Tài chính/Kế toán
● 2016 – 2019, AEON Mall Việt Nam ghi nhận sự tăng trưởng đáng kể về doanh thu
thuần, tăng đều đặn qua các năm, lần lượt là: 419, 599, 635 và 765 tỷ đồng.
● Vay ngắn hạn của AEON Mall tính tới cuối năm 2019 đạt 2.076 tỷ đồng, tăng gấp
đôi chỉ sau 2 năm do triển khai 2 dự án là AEON Hải Phòng và AEON Hà Đông.
● AEON Mall kế toán theo 2 kiểu:
⮚ Kiểu 1: kế toán khối vận hành trung tâm mua sắm, chuyên tính toán doanh thu
gian hàng, các chương trình giảm giá với gian hàng
⮚ Kiểu 2: kế toán tổng hợp chuyên thực hiện các hợp đồng thanh toán với đối tác,
thuế, lương,...

32
2.2.5. Sản xuất/Tác Nghiệp
● Hệ thống đèn chiếu sáng sẽ cảm ứng thân nhiệt, chỉ mở khi có người qua lại. Từ bảng
điều khiển, bộ phận kỹ thuật có thể chủ động tăng hoặc giảm từng đèn riêng lẻ trong
cả hệ thống tại các khu vực có ít người qua lại. Chỉ xét riêng việc áp dụng hệ thống
trên tại AEON Mall Bình Tân, ước tính mỗi năm hệ thống sẽ giảm thiểu khoảng 3598
tấn CO2 thải ra môi trường tương đương với mức thải CO2 của 2248 hộ dân.
● Hoạt động ở nhiều nước châu Á (14 nước) nên có khả năng linh hoạt trong cung ứng
hàng hóa và dịch vụ giữa các trung tâm.
● Linh hoạt trong các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng: vd trong đợt dịch vừa
rồi, công ty tăng trữ lượng tồn kho các mặt hàng lên rất cao, đặc biệt ở các mặt hàng
thiết yếu, có loại tăng đến 4 lần so với mức bình thường. Ngoài ra, A còn tổ chức các
điểm bán lưu động để có thêm kênh phân phối cho người dân vùng dịch.
● Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp ở Việt Nam: AEON Mall thiết lập mối quan
hệ đối tác sản xuất khi thành lập Công ty TNHH AEON TOPVALU Việt Nam hướng
đến việc cung cấp sản phẩm giá rẻ, chất lượng cao.
● Chi phí bữa ăn cho nhân viên đang tăng vì thiếu kinh nghiệm trong quản lý
● Khó khăn trong duy trì nguồn nhân lực lâu dài ở khu vực Hardline ở Celadon Tân
Phú. Vào năm 2018, tỷ lệ thay thế nhân viên cao nhất vào tháng 4 với 76 người, chiếm
13,16% nhân viên.
● Thời gian giao hàng của AEON Mall trong mùa dịch lên tới 3 ngày, chậm hơn so với
Coopmart 1 ngày.
● AEON đang góp phần đem hàng hóa VN đến các quốc gia khác, nhưng tiêu chuẩn để
hàng hóa được chọn vào AEON Mall cũng rất khó.
2.2.6. Hệ thống thông tin quản lý
● Trung tâm đã quyết định lựa chọn VnResource là đơn vị triển khai Phần mềm Quản
trị Nhân sự cho toàn hệ thống vào 7/2017.
● 2019, AEON Mall áp dụng E-invoice, các vấn đề bất cập do trước đây sử dụng hóa
đơn giấy đã được giải quyết triệt để. Công ty tiết kiệm được rất nhiều chi phí in ấn,
vận chuyển, lưu trữ hóa đơn, giảm thiểu tối đa các rủi ro liên quan đến thất lạc, hỏng,
giả mạo hóa đơn.

33
2.3. Điểm mạnh – điểm yếu của AEON Mall
Từ các thông tin trên, có thể thấy được các điểm mạnh và điểm yếu của AEON MALL Việt
Nam như sau:
Điểm mạnh:
1. AEON là doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội.
2. Hệ thống chiếu sáng thông minh và hiện đại, góp phần bảo vệ môi trường.
3. Những chuyến xe bus miễn phí riêng đi đến AEON Mall.
4. Nhân viên có mối quan hệ tốt và gắn kết bên ngoài công việc.
5. Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi.
6. Dịch vụ mua sắm bằng QR code, không cần tốn chi phí gọi điện và dễ dàng ghi chú
yêu cầu riêng khi đặt mua sản phẩm.
7. Các dự án nghiên cứu mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall trong tương lai.
8. Doanh thu thuần tăng đều đặn qua các năm trong giai đoạn 2016 – 2019.
9. Hoạt động ở nhiều nước châu Á (14 nước) → khả năng kết nối đến các quốc gia khác.
10. Linh hoạt trong các hoạt động liên quan đến chuỗi cung ứng.
11. Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp ở Việt Nam.
Điểm yếu:
1. Những nhóm quản trị cấp cao có xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới.
2. AEON Mall toàn cầu đã báo cáo khoản lỗ ròng 1,8 tỷ yên vào 2020.
3. Chi phí bữa ăn cho nhân viên đang tăng.
4. Khó khăn trong duy trì nguồn nhân lực lâu dài ở khu vực Hardline ở Celadon Tân
Phú.
5. Thời gian giao hàng trong mùa dịch tương đối chậm hơn so với các đối thủ.
6. Vay ngắn hạn của AEON Mall tăng mạnh cho việc xây dựng các TTTM mới.
7. Tiêu chuẩn để hàng hóa được chọn vào AEON Mall cũng rất khó.
3. Ma trận các yếu tố nội bộ IFE.
3.1. Nội dung phân tích ma trận IFE.
Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma
trận các yếu tố nội bộ - IFE.

34
 Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu
cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ
bản doanh nghiệp cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5
bước:
3.1.1.Các bước xây dựng ma trận IFE.
❖ Bước 1: Lập danh mục 10-20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu
cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
❖ Bước 2: Xác định trọng số (weight) của các yếu tố theo tầm quan trọng từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tổng trọng số của tất
cả các yếu tố phải bằng 1,0.
❖ Bước 3: Tính điểm (rating) cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó
● Điểm yếu lớn nhất: 1;
● Điểm yếu nhỏ nhất: 2;
● Điểm mạnh nhỏ nhất: 3;
● Điểm mạnh lớn nhất: 4.
❖ Bước 4: Nhân trọng số của từng yếu tố với điểm của nó để xác định điểm theo
trọng số của các yếu tố.
❖ Bước 5: Cộng số điểm theo trọng số của tất cả các yếu tố, để xác định tổng điểm
theo trọng số của ma trận.
3.1.2. Đánh giá
Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng 1-4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố trong ma trận.
- Nếu tổng số điểm < 2,5, công ty yếu về nội bộ.
- Nếu tổng số điểm > 2,5 công ty mạnh về nội bộ.
3.2. Vận dụng cho AEON Mall Việt Nam.
Điểm theo
Yếu tố bên trong chủ yếu Trọng số Điểm
trọng số
Điểm mạnh
1. Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các năm 0,075 4 0,3
2. Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội 0,065 4 0,26

35
 3. Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi 0,065 4 0,26
4. Có mặt tại 14 quốc gia châu Á 0,065 3 0,195
5. Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt 0,065 4 0,26
6. Doanh nghiệp bảo vệ môi trường 0,055 4 0,22
7. Thanh toán bằng mã QR 0,055 4 0,22
8. Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON Mall ở Huế 0,055 4 0,22
9. Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt Nam 0,055 3 0,165
10. Hỗ trợ tuyến xe buýt miễn phí đến AEON Mall 0,055 3 0,165
11. Xây dựng hệ thống tổ chức không chính thức
0,045 3 0,135
→ Tạo mối liên kết giữa các nhân viên
Tổng cộng điểm mạnh (1) 0,035 3 0,105
Điểm yếu
1. AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8 tỷ yên (năm tài chính
0,065 1 0,065
kết thúc vào tháng 02/2021)
2. Tỷ lệ thay thế nhân viên cao 0,065 1 0,065
3. Thời gian giao hàng thời điểm dịch chậm 0,055 1 0,055
4. Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đôi so với 2 năm
0,055 1 0,055
trước đó
5. Hệ thống tổ chức không chính thức của các nhóm quản
trị cấp cao 0,045 2 0,09
-> Xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới
6. Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON Mall rườm
0,045 2 0,09
rà, phức tạp.
7. Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân viên kém 0,035 2 0,07
Tổng cộng điểm yếu (2) 0,49
Tổng (1) + (2) 2,83

Bảng 5: Ma trận IFE

Tổng số điểm là 2,83 > 2,5 cho thấy nội bộ của doanh nghiệp mạnh, các điểm mạnh nổi bật
hơn so với các điểm yếu

36
 CHƯƠNG 4: KẾT HỢP VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC
1. Ma trận SWOT.
1.1. Định nghĩa và các bước thành lập chiến lược.
1.1.1. Định nghĩa.
SWOT là chữ cái đầu tiên của 4 chữ:
● S - Strengths - Các điểm mạnh
● W - Weaknesses - Các điểm yếu
● Opportunities - Các cơ hội
● T - Threats - Các nguy cơ
Để chiến lược đạt hiệu quả tốt thì:
● Phù hợp với thế mạnh và điểm yếu nguồn lực công ty
● Hướng tới nắm bắt được cơ hội thương trường tốt nhất và dựng lên hàng rào phòng
thủ chống lại các nguy cơ bên ngoài xâm hại tới lợi ích công ty
Các bước xây dựng
❖ Bước 1: Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trường bên ngoài (O1, O2, O3,…)
❖ Bước 2: Liệt kê các nguy cơ chủ yếu từ môi trường bên ngoài (T1, T2, T3,…)
❖ Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu của công ty (S1, S2, S3,…)
❖ Bước 4: Liệt kê những điểm yếu chủ yếu của công ty (W1, W2, W3,…)
❖ Bước 5: Kết hợp điểm mạnh với các cơ hội hình thành các chiến lược (SO)
❖ Bước 6: Kết hợp điểm yếu với các cơ hội hình thành các chiến lược (WO)
❖ Bước 7: Kết hợp điểm mạnh với các đe dọa hình thành các chiến lược (ST)
❖ Bước 8: Kết hợp điểm yếu với các đe dọa hình thành các chiến lược (WT)
Ma trận SWOT luôn có 9 ô:
- 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng (S,W,O,T).
- 4 ô chiến lược.
- 1 ô luôn được để trống.

37
 Môi trường bên trong
Ma trận SWOT/TOWS
Strengths Weaknesses

S+O W+O
Opportunities O+S O+W
Môi
… …
trường
bên
S+T T+W
ngoài
Threats T+S W+T
… …

1.2. Ý nghĩa của các chiến lược.

Chiến lược SO: sử dụng điểm mạnh bên trong doanh nghiệp để tận dụng lợi thế từ
các cơ hội bên ngoài. Tất cả các nhà quản trị muốn tổ chức của họ đứng ở một vị trí mà những
điểm mạnh bên trong có thể được sử dụng để tận dụng lợi thế từ các xu hướng và sự kiện bên
ngoài. Các tổ chức hầu hết sẽ theo đuổi các chiến lược WO,ST hoặc WT để đưa đến tình
huống mà họ có thể áp dụng chiến lược SO. Khi một công ty có những điểm yếu lớn sẽ phấn
đấu để khắc phục và biến đổi chúng trở thành điểm mạnh. Khi đối mặt với những thách thức
lớn công ty sẽ tìm cách ngăn chặn và tập trung vào các cơ hội.
Chiến lược WO: là chiến lược cải thiện những điểm yếu bên trong bằng các tận
dụng những cơ hội bên ngoài. Đôi khi những cơ hội quan trọng bên ngoài tồn tại, nhưng công
ty có những điểm yếu bên trong ngăn chặn làm cho không khai thác những cơ hội đó. Ví dụ,
có một nhu cầu lớn về thiết bị điện tử kiểm soát số lượng và thời gian phun nhiên liệu trong
động cơ ô tô (cơ hội) nhưng một số nhà sản xuất phụ tùng ô tô có thể thiếu công nghệ cần
thiết để sản xuất các thiết bị này (điểm yếu). Chiến lược WO khả thi là giúp công ty đạt được
công nghệ bằng cách thành lập liên doanh với một công ty có năng lực trong lĩnh vực này.
Phương án chiến lược WO khác là đi thuê và đào tạo nhân sự liên quan đến kỹ thuật cần
thiết.

38
 Chiến lược ST: Sử dụng những thế mạnh của công ty để ngăn chặn hoặc giảm thiểu
những tác động của các thách thức bên ngoài. Điều này không có nghĩa là một công ty vững
mạnh cũng nên đương đầu với thách thức bên ngoài. Ví dụ, chiến lược ST xảy ra khi Texas
Instruments, công ty hàng đầu đầu thế giới trong công nghệ xử lý tín hiệu số và kỹ thuật, sử
dụng bộ phận pháp chế xuất sắc (sức mạnh) để thu gần 700 triệu $ tiền bồi thường thiệt hại
và tiền bản quyền từ 9 công ty Nhật Bản và Hàn Quốc đã vi phạm bằng sáng chế các chip bộ
nhớ bán dẫn (thách thức). Các công ty đối thủ đã sao chép ý tưởng, sáng kiến, và các sản
phẩm đã được cấp bằng sáng chế là một thách thức lớn trong nhiều ngành công nghiệp. Điều
này vẫn còn là một vấn đề lớn đối với các công ty Mỹ đang bán sản phẩm tại Trung Quốc.
Chiến lược WT: Là chiến thuật phong thủ theo chiều hướng giảm điểm yếu bên
trong và tránh các nguy cơ bên ngoài. Một tổ chức phải đối mặt với nguy cơ bên ngoài và
điểm yếu bên trong có thể thực sự đang đứng ở một vị trí bấp bênh. Trong thực tế, một công
ty như vậy có thể phải đấu tranh để tồn tại, sát nhập, cắt giảm chi tiêu, tuyên bố phá sản,
thanh lý tài sản.
Lưu ý: Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các yếu tố (S, W, O, T) để đề ra các chiến lược
khả thi có thể lựa chọn, chứ không phải là công cụ để chọn lựa hay quyết định chiến lược
nào là tốt nhất => Không phải tất cả các chiến lược được tìm ra nhờ ma trận SWOT đều được
lựa chọn để thực hiện.
1.3. Ứng dụng và hạn chế của ma trận.
Cho đến tận bây giờ phân tích SWOT vẫn được coi là một phương pháp chuẩn mực, là cơ sở
để xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp cải tiến hoạt động cho các tổ chức/doanh
nghiệp. Bên cạnh những ưu điểm, phương pháp phân tích SWOT cũng có những hạn chế
nhất định:
● Phân tích SWOT mới chỉ là công cụ chủ yếu để thực hiện giai đoạn 2 của quá trình
hoạch định chiến lược. SWOT mới chỉ giúp đưa ra những phác họa có tính gợi ý về
các chiến lược của doanh nghiệp – các phương án chiến lược khả thi có thể lựa chọn,
chứ chưa đưa ra được chiến lược cuối cùng cho doanh nghiệp.
● Phân tích SWOT, đặc biệt là phần kết hợp các yếu tố bên trong với yếu tố bên ngoài
để hình thành chiến lược, vừa là khoa học vừa là nghệ thuật, đòi hỏi nhà quản trị

39
 chiến lược phải có trình độ chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng phán đoán tốt thì
mới có thể đưa ra những kết hợp đúng đắn, khoa học.
● Trong một số trường hợp để hoạch định chiến lược mà chỉ sử dụng đơn nhất ma trận
SWOT thì chưa đủ, mà cần sử dụng thêm một số công cụ khác, như: ma trận SPACE,
ma trận BCG, ma trận IE, ma trận chiến lược chính,…
1.4. Phân tích cho AEON Mall VN
STRENGTHS - ĐIỂM WEAKNESSES - ĐIỂM YẾU
MẠNH W1: AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8
S1: Doanh thu tăng trưởng tỷ yên (năm tài chính kết thúc vào
đều đặn qua các năm. tháng 02/2021)
S2: Doanh nghiệp có trách W2: Tỷ lệ thay thế nhân viên cao.
nhiệm với xã hội. W3: Thời gian giao hàng thời điểm
S3: Dịch vụ mua sắm qua dịch chậm
điện thoại tiện lợi. W4: Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp
S4: Có mặt tại 14 quốc gia đôi so với 2 năm trước đó.
châu Á. W5: Hệ thống tổ chức không chính
S5: Hoạt động chuỗi cung thức của các nhóm quản trị cấp cao (có
ứng linh hoạt. xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi
SWOT
S6: Doanh nghiệp bảo vệ môi mới).
trường. W6: Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào
S7: Thanh toán bằng mã QR. AEON Mall rất nghiêm ngặt.
S8: Dự án mở rộng kinh W7: Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân
doanh TTTM AEON Mall ở viên kém.
Huế (tổng vốn đầu tư từ 150
triệu - 160 triệu USD).
S9: Hợp tác chặt chẽ với các
doanh nghiệp Việt Nam.
S10: Hỗ trợ tuyến xe buýt
miễn phí đến AEON Mall.
S11: Xây dựng hệ thống tổ

40
 chức không chính thức, tạo
mối liên kết giữa các nhân
viên.
OPPORTUNITIES - CƠ HỘI CHIẾN LƯỢC SO CHIẾN LƯỢC WO
O1: Tầng lớp trung lưu đang gia tăng 1. Tăng cường dịch vụ giao 1. Cải thiện chất lượng, hiệu quả hệ
nhanh chóng, dự kiến đạt 26% dân số hàng tại nhà, bán hàng thống phân phối và cung cấp; phát
trước năm 2026. online. (S3, O6, O7) triển ứng dụng đặt hàng, theo dõi đơn
O2: Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại 2. Đưa ra các chính sách hàng trên smartphone, giúp khách
Việt Nam tăng trưởng nhanh chóng tuyển dụng, đào tạo phù hợp. hàng có thể theo dõi đơn hàng, yên
(Vietnam Consumer Finance Market (S8, S11, O8) tâm và dễ dàng sắp xếp thời gian chờ
2019, FiinGroup, 2019). 3. Phát triển hệ thống chuỗi hàng. (W3, O7)
O3: Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam cung ứng cung cấp sản phẩm 2. Phát triển các chính sách tuyển
được ước tính tăng từ 36% lên 55% kịp thời đến khách hàng. dụng, đào tạo mới để lựa ra những
vào năm 2030. (McKinsey). (S5,O2, O5) nhân viên phù hợp, gắn bó lâu dài với
O4: Môi trường chính trị Việt Nam 4. Phát triển hệ thống cơ sở công ty. (W2, O8)
ổn định. hạ tầng, thiết bị hiện đại, gia
O5: Chính sách phát triển của Chính tăng trải nghiệm, mức độ
phủ (Biện pháp kích cầu, chính sách nhận diện thương hiệu đến
bình ổn giá). với khách hàng trong nước.
O6: Người tiêu dùng Việt Nam đang (S8, O1, O6)
thích ứng dần với mô hình bán lẻ hiện 5. Mở rộng thêm nhiều trung
đại. tâm mua sắm, tăng độ bao
O7: Xu hướng thương mại điện tử và phủ thị trường. (S1, S8, O1,
thanh toán điện tử ngày càng phổ O2, O8)
biến, với tỷ lệ tăng trưởng dự kiến
14% giai đoạn 2021 - 2025.
O8: Thị trường lao động ngày càng
linh hoạt và năng động.
THREATS - THÁCH THỨC CHIẾN LƯỢC ST CHIẾN LƯỢC WT

41
T1: Nhiều thương vụ M&A xảy ra 1. Đẩy mạnh phong trào 1. Giảm thủ tục rườm rà trong quy
trong nhiều năm vừa qua, như: trồng cây phủ xanh đô thị, trình đưa sản phẩm mới vào hệ thống,
Central Group và Big C (2016), tăng cường đầu tư vào hệ gia tăng mức độ đa dạng của sản phẩm
ThaiBev và Sabeco (2017), Masan và thống thiết kế sinh thái so với đối thủ cạnh tranh. (W3, T2,
VinCommerce (2019) (Ecosystem) để hình thành T3)
T2: Thị trường bán lẻ Việt Nam đang mô hình siêu thị thân thiện 2. Nâng cao chất lượng bữa ăn cho
thu hút ngày càng nhiều các nhà bán với môi trường. (S1, S2, S6, nhân viên, cung cấp các chính sách
lẻ lớn đến từ nước ngoài. T5) phúc lợi, chế độ đãi ngộ cho nhân
T3: Tại Việt Nam, mô hình chợ trời 2. Đẩy mạnh hợp tác với các viên, giúp giữ nhân nhân tài, xây dựng
và cửa hàng tạp hóa nhỏ vẫn phát doanh nghiệp sản xuất trong lòng trung thành của nhân viên, đảm
triển mạnh và chiếm được thị hiếu nước, cung cấp sản phẩm giá bảo nhân viên không rời bỏ công ty và
cao hơn so với TTMS. rẻ, chất lượng, chất lượng gia nhập với đối thủ cạnh tranh. (W2,
T4: Khách hàng có thể thay đổi cao, giúp gia tăng lòng trung W7, T2)
thương hiệu sử dụng dễ dàng tại các thành của khách hàng. (S8,
thành phố lớn, đặc điểm chung là độ T1, T2, T3, T4)
co giãn của cầu theo giá là cao. 3. Tăng cường đa dạng hóa,
T5: Ô nhiễm môi trường và an toàn khác biệt hóa sản phẩm, cung
thực phẩm đang là những vấn đề cấp sản phẩm giá rẻ, chất
được quan tâm nhiều nhất. Tuy lượng cao hơn các đối thủ
nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn cạnh tranh. (S5, S9, T1, T2)
môi trường được xem là tốn kém và 4. Tăng cường hợp tác với
thường được bỏ qua. các doanh nghiệp sản xuất
T6: 69% người tiêu dùng ở Việt Nam trong nước, cung cấp các sản
tin rằng các thương hiệu địa phương phẩm nội địa phù hợp với thị
phù hợp nhất với nhu cầu và thị hiếu hiếu của người tiêu dùng.
của họ. (S9, T6)
T7: Khoảng 65% dân số vẫn sống tại
nông thôn với hạn chế về cơ sở hạ
tầng và công nghệ.

Bảng 6: Ma trận SWOT

42
2. Ma trận SPACE.
2.1. Định nghĩa và các bước thành lập.
2.1.1. Định nghĩ.
Ma trận vị thế chiến lược và đánh giá hoạt động (SPACE - Strategic Position Action
Evaluation Matrix)
Ma trận SPACE cho thấy một công ty nên lựa chọn giữa các chiến lược:
● Tấn công.
● Thận trọng.
● Phòng thủ.
● Cạnh tranh.
2.1.2. Các bước thành lập
❖ Bước 1: Chọn một tập hợp các biến để xác định vị thể tài chính (FP), vị thế cạnh tranh
(CP), vị thế bền vững (SP), và vị thế ngành (IP).
❖ Bước 2: Ấn định một dãy giá trị bằng số từ +1 (kém nhất) đến - 7 (tốt nhất) cho mỗi
biến trên khía cạnh FP và IP.
❖ Ấn định một dãy giá trị bằng số từ -1 (tốt nhất) đến -7 (kém nhất) cho mỗi biến trên
khía cạnh SP và CP.
❖ Trên trục FP và CP, thực hiện so sánh với các đối thủ cạnh tranh.
❖ Trên trục IP và SP, hãy so sánh với các ngành công nghiệp khác.
❖ Bước 3: Tính điểm trung bình cho FP, CP, IP, và SP bằng cách cộng giá trị của các
biến trên mỗi khía cạnh và sau đó chia cho số lượng biến trong từng khía cạnh tương
ứng.
❖ Bước 4: Biểu diễn lên sơ đồ các điểm trung bình của FP, CP, IP, và SP trên trục thích
hợp trong ma trận SPACE.
❖ Bước 5: Thêm hai điểm trên trục x và biểu diễn điểm kết quả là X. Thêm hai điểm
trên trục y và biểu diễn điểm kết quả là Y. Vẽ giao điểm là điểm xy mới.
❖ Bước 6: Vẽ một vector định hướng từ góc của ma trận SPACE qua giao điểm mới.
Vector này cho thấy loại hình chiến lược được đề xuất cho tổ chức: tấn công, cạnh
tranh, phòng thủ hay thận trọng.

43
 2.2. Phân tích kết quả ma trận SPACE.
Vector định hướng gắn liền với mỗi hồ sơ gợi ý loại chiến lược để theo đuổi: tấn
công, thận trọng, phòng thủ hay cạnh tranh.
A. Khi vector định hướng nằm ở góc tấn công.
→ Tổ chức đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng sức mạnh bên trong nhằm:
(1) Tận dụng cơ hội bên ngoài.
(2) Khắc phục những điểm yếu bên trong.
(3) Tránh các nguy cơ bên ngoài.
→Thâm nhập thị trường, phát triển sản phẩm, hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước,
hội nhập ngang và đa dạng hóa có thể khả thi.
B. Khi vector định hướng nằm ở góc thận trọng.
→ Không thể chấp nhận rủi ro quá mức.
→Thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm và đa dạng hóa có liên
quan.
C. Khi vector định hướng nằm ở góc phòng thủ.
→ Công ty nên tập trung vào chấn chỉnh những điểm yếu bên trong và tránh thách thức bên
ngoài.
→ Cắt giảm chi tiêu, loại bỏ, thanh lý công ty và đa dạng hóa có liên quan.
D. Khi vector định hướng nằm ở góc cạnh tranh.
→ Các chiến lược cạnh tranh là thích hợp nhất.
→ Hội nhập về phía sau, hội nhập về phía trước và hội nhập ngang; thâm nhập thị trường;
phát triển thị trường và phát triển sản phẩm.
2.3. Phân tích đối với AEON mall VN.
Phân tích bên trong Điểm Phân tích bên ngoài Điểm
Vị thế tài chính Vị thế bền vững
Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam
Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các
5 được ước tính tăng từ 36% lên 55% -1
năm
vào năm 2030
Tầng lớp trung lưu đang gia tăng
Vốn điều lệ tăng gấp 37 lần (2015 - 2021) 5 -2
nhanh chóng

44
 Thị trường lao động ngày càng linh
Vốn chủ sở hữu tăng 15% (2016 - 2019) 4 -2
hoạt và năng động
Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đôi so Môi trường chính trị Việt Nam ổn
3 -3
với 2 năm trước đó định
AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8 tỷ yên
2 Tuân thủ các tiêu chuẩn môi trường -4
(2020)
Nợ phải trả tăng 85% (2016 - 2019) 1 Độ co giãn của cầu theo giá là cao -5
Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông
thôn với hạn chế về cơ sở hạ tầng và -6
công nghệ
Trung bình Vị thế tài chính (FP) 3,33 Trung bình Vị thế bền vững (SP) -2,83
Vị thế cạnh tranh Vị thế ngành
Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt
Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt -1 7
Nam tăng trưởng nhanh chóng
Người tiêu dùng Việt Nam đang thích
Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội -2 6
ứng dần với mô hình bán lẻ hiện đại.
Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp Xu hướng thương mại điện tử và
-3 5
Việt Nam thanh toán điện tử ngày càng phổ biến
Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi, Các rào cản đối với công ty nước
-3 5
thanh toán bằng mã QR ngoài được gỡ bỏ
Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong
Có mặt tại 14 quốc gia châu Á -3 3
nhiều năm vừa qua
69% người tiêu dùng tin rằng các
Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON
-4 thương hiệu địa phương phù hợp nhất 3
tại Huế, Thanh Hóa và Cần Thơ
với nhu cầu và thị hiếu của họ
Mô hình chợ trời và cửa hàng tạp hóa
Tiêu chuẩn lựa chọn hàng hóa vào AEON
-5 nhỏ vẫn phát triển mạnh và chiếm 2
Mall rất nghiêm ngặt
được thị hiếu cao hơn so với TTTM
Trung bình Vị thế cạnh tranh (CP) -3,00 Trung bình Vị thế ngành (IP) 4,43

Bảng 7: Ma trận SPACE

45
Kết quả: Trục y: 3,33 – 2,83 = 0,5
Trục x: 4,43 – 3,00 = 1,43
Tọa độ: (x, y) = (1,43, 0,5)
Kết luận: Vector định hướng nằm ở góc tấn công.
→ AEON Mall đang ở một vị trí tuyệt vời để sử dụng
sức mạnh bên trong.
3. Ma trận QSPM
3.1. Định nghĩa và các bước xây dựng
3.1.1. Định nghĩa
● Ma trận QSPM là ma trận hoạch định chiến lược dựa trên cơ sở định lượng.
● Ma trận QSPM là một công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá các phương pháp
chiến lược thay thế một cách khách quan, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành
công đến từ các yếu tố bên ngoài - bên trong của tổ chức được xác định trước đó.
● Ma trận QSPM vận dụng kết quả nghiên cứu từ các ma trận EFE, IFE, CPM, SPACE,
SWOT, BCG, IE,... từ đó xác định và đánh giá các chiến lược.
3.1.2. Các bước lập ma trận
Bước 1: Lập danh sách các yếu tố quan trọng về cơ hội, thách thức đến từ môi trường
bên ngoài - điểm mạnh, điểm yếu đến từ môi trường bên trong của doanh nghiệp (các thông
tin này được lấy từ ma trận EFE và IFE để đưa vào ma trận QSPM), điền vào cột bên trái của
ma trận QSPM.
Bước 2: Phân trọng số cho mỗi yếu tố chủ yếu bên ngoài và cơ bản bên trong. Những
trọng số này giống như trong ma trận EFE và IFE. Các trọng số được trình bày theo cột dọc
bên cạnh cột liệt kê các yếu tố chủ yếu (cột thứ 2 của ma trận QSPM).
Bước 3: Kiểm tra lại các ma trận ở giai đoạn 2 (giai đoạn kết hợp, từ các ma trận
SWOT, Space,...) và xác định các phương án chiến lược mà tổ chức cần cân nhắc thực hiện.
Ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận QSPM. (Nhóm các chiến lược cần
cân nhắc lựa chọn vào thành từng nhóm và sử dụng ma trận QSPM để lựa chọn).
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn (AS – Attractiveness Score) của chiến lược đối
với từng yếu tố bên trong và bên ngoài.
• Không chấm điểm – không ảnh hưởng

46
 • 1- không hấp dẫn
• 2- ít hấp dẫn
• 3- khá hấp dẫn
• 4- rất hấp dẫn
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS – Total Attractiveness Score) bằng cách
nhân trọng số với điểm hấp dẫn tương ứng cho từng yếu tố bên trong và bên ngoài. Tổng số
điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược có thể thay thế. => Tổng số
điểm càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Tính tổng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược trong ma trận QSPM bằng cách
cộng tổng số điểm hấp dẫn của tất cả các yếu tố. Chiến lược nào có tổng điểm hấp dẫn cao
hơn thì sẽ hấp dẫn hơn.
3.2. Ứng dụng và hạn chế
3.2.1. Ứng dụng:
Một điểm tích cực của ma trận QSPM là các tập hợp chiến lược có thể được đánh giá
tuần tự hoặc đồng thời. Ví dụ, các chiến lược cấp công ty có thể được đánh giá trước, tiếp
theo là chiến lược cấp bộ phận, và kế đến là chiến lược cấp chức năng. Không có giới hạn về
số lượng các chiến lược có thể được đánh giá hay số lượng tập hợp chiến lược có thể được
xem xét cùng một lúc bằng cách sử dụng ma trận QSPM.
Một điểm tích cực khác của ma trận QSPM là đó là yêu cầu các chiến lược gia tích
hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp vào quá trình ra quyết định. Phát triển ma
trận QSPM làm cho các yếu tố chủ yếu sẽ ít có khả năng bị bỏ qua hoặc đánh giá không dùng
trọng số.
Một ma trận QSPM thu hút sự chú ý đến các mối quan hệ quan trọng có ảnh hưởng
lên các quyết định chiến lược. Mặc dù phát triển một ma trận QSPM đòi hỏi một số quyết
định chủ quan, nhưng đưa ra những quyết định nhỏ trong suốt quá trình cũng làm tăng khả
năng cho các quyết định chiến lược cuối cùng tốt nhất cho tổ chức. Ma trận QSPM có thể
được áp dụng phù hợp cho các tổ chức lợi nhuận và phi lợi nhuận với quy mô lớn và nhỏ. Vì
vậy có thể được áp dụng cho hầu hết các loại hình tổ chức. Ma trận QSPM đặc biệt có thể
nâng cao lựa chọn chiến lược trong các công ty đa quốc gia bởi vì nhiều yếu tố và chiến lược
trọng điểm có thể được cân nhắc cùng lúc.

47
 3.2.2. Hạn chế:
Ma trận QSPM không phải không có hạn chế. Đầu tiên, nó luôn luôn đòi hỏi phán
đoán bằng trực giác và các giả thuyết sách vở. Các điểm xếp hạng và điểm hấp dẫn đòi hỏi
các quyết định dựa trên phán đoán, mặc dù chúng nên được dựa trên những thông tin khách
quan.
Thảo luận giữa các chiến lược gia, các nhà quản lý và người lao động trong suốt quá
trình xây dựng chiến lược, bao gồm cả phát triển ma trận QSPM, sẽ xây dựng và cải thiện
các quyết định chiến lược.
Thảo luận mang tính xây dựng trong quá trình phân tích và lựa chọn chiến lược có
thể phát sinh do sự khác biệt trong việc giải thích thông tin và các ý kiến khác nhau.
Một hạn chế khác của ma trận QSPM là chỉ tốt khi có các thông tin tiên quyết và phân
tích kết hợp được ra dựa trên đó.
3.3. Áp dụng QSPM cho AEON Mall Việt Nam.
Giảm thủ tục rườm rà
trong đưa sản phẩm
Mở rộng thêm mới vào hệ thống
Các yếu tố nhiều trung tâm nhằm gia tăng mức
thương mại độ đa dạng của sản
phẩm so với đối thủ
cạnh tranh
AS TAS TAS
AS
Trọng (Điểm (Tổng số (Tổng số
(Điểm
số hấp điểm điểm hấp
hấp dẫn)
dẫn) hấp dẫn) dẫn)
Cơ hội
1. Tầng lớp trung lưu đang gia tăng nhanh
0,16 4 0,64 4 0,64
chóng, dự kiến đạt 26% dân số trước năm 2026.
2. Phân khúc chi tiêu tiêu dùng tại Việt Nam
0,16 4 0,64 4 0,64
tăng trưởng nhanh chóng
3. Quá trình đô thị hóa tại Việt Nam được ước 0,08 4 0,32 1 0,08

48
tính tăng từ 36% lên 55% vào năm 2030
4. Môi trường chính trị Việt Nam ổn định 0,07 4 0,28 0 0
5. Chính sách phát triển của Chính phủ (Biện
0,07 4 0,28 3 0,21
pháp kích cầu, chính sách bình ổn giá)
6. Người tiêu dùng Việt Nam đang thích ứng
0,06 3 0,18 1 0,06
dần với mô hình bán lẻ hiện đại.
7. Xu hướng thương mại điện tử và thanh toán
điện tử ngày càng phổ biến, với tỉ lệ tăng trưởng 0,04 0 0 2 0,08
dự kiến 14% giai đoạn 2021 - 2025
8. Thị trường lao động ngày càng linh hoạt và
0,02 4 0,08 0 0
năng động
Thách thức
1. Nhiều thương vụ M&A xảy ra trong nhiều
năm vừa qua, như: Central Group và Big C
(2016), ThaiBev và Sabeco (2017), Masan và
0,08 4 0,32 4 0,32
VinCommerce (2019)
--> Mức độ cạnh tranh cao tại thị trường bán lẻ
Việt Nam
2. Thị trường bán lẻ Việt Nam đang thu hút
ngày càng nhiều các nhà bán lẻ lớn đến từ nước 0,08 4 0,32 4 0,32
ngoài.
3. Tại Việt Nam, mô hình chợ trời và cửa hàng
tạp hóa nhỏ vẫn phát triển mạnh và chiếm được 0,05 2 0,1 4 0,2
thị hiếu cao hơn so với TTMS
4. Khách hàng có thể thay đổi thương hiệu sử
dụng dễ dàng tại các thành phố lớn, đặc điểm 0,04 2 0,08 1 0,04
chung là độ co giãn của cầu theo giá cao.
5. Ô nhiễm môi trường và an toàn thực phẩm
đang là những vấn đề được quan tâm nhiều 0,03 1 0,03 4 0,12
nhất. Tuy nhiên, việc tuân thủ các tiêu chuẩn

49
môi trường được xem là tốn kém và thường
được bỏ qua
6. 69% người tiêu dùng ở Việt Nam tin rằng các
thương hiệu địa phương phù hợp nhất với nhu 0,03 4 0,12 1 0,03
cầu và thị hiếu của họ
7. Khoảng 65% dân số vẫn sống tại nông thôn
0,03 3 0,09 1 0,03
với hạn chế về cơ sở hạ tầng và công nghệ
Tổng 1 3,48 2,77
Điểm mạnh
1. Doanh thu tăng trưởng đều đặn qua các năm 0,075 4 0,3 1 0,075
2. Doanh nghiệp có trách nhiệm với xã hội 0,065 1 0,065 1 0,065
3. Dịch vụ mua sắm qua điện thoại tiện lợi 0,065 1 0,065 1 0,065
4. Có mặt tại 14 quốc gia châu Á 0,065 4 0,26 4 0,26
5. Hoạt động chuỗi cung ứng linh hoạt 0,065 4 0,26 4 0,26
6. Doanh nghiệp bảo vệ môi trường 0,055 1 0,055 1 0,055
7. Thanh toán bằng mã QR 0,055 1 0,055 1 0,055
8. Dự án mở rộng kinh doanh TTTM AEON
Mall ở Huế (tổng vốn đầu tư từ 150 triệu - 160 0,055 4 0,22 3 0,165
triệu USD)
9. Hợp tác chặt chẽ với các doanh nghiệp Việt
0,055 4 0,22 4 0,22
Nam
10. Hỗ trợ tuyến xe buýt miễn phí đến AEON
0,045 4 0,18 1 0,045
Mall
11. Xây dựng hệ thống tổ chức không chính
thức 0,035 1 0,035 0 0
-> Tạo mối liên kết giữa các nhân viên
Điểm yếu
1. AEON Mall toàn cầu lỗ ròng 1,8 tỷ yên (năm
0,065 1 0,065 1 0,065
tài chính kết thúc vào tháng 02/2021)
2. Tỷ lệ thay thế nhân viên cao 0,065 1 0,065 1 0,065

50
3. Thời gian giao hàng thời điểm dịch chậm 0,055 1 0,055 1 0,055
4. Vay ngắn hạn năm 2019 tăng gấp đôi so với
0,055 1 0,055 1 0,055
2 năm trước đó
5. Hệ thống tổ chức không chính thức của các
nhóm quản trị cấp cao 0,045 1 0,045 0 0
-> Xu hướng quan liêu, chống lại sự đổi mới
6. Tiêu chuẩn đưa hàng hóa vào AEON Mall
0,045 1 0,045 4 0,18
rườm rà, phức tạp
7. Quản lý chi phí bữa ăn cho nhân viên kém 0,035 2 0,07 1 0,035
Tổng 1 2,115 1,72
Tổng cộng 2 5,595 4,49

Bảng 8: Ma trận QSPM

Kết luận: Chiến lược Mở rộng thêm nhiều trung tâm mua sắm, tăng độ bao phủ thị
trường hấp dẫn và khả quan hơn so với chiến lược Giảm thủ tục rườm rà trong quy trình đưa
sản phẩm mới vào hệ thống nhằm gia tăng mức độ đa dạng của sản phẩm so với đối thủ cạnh
tranh, được chỉ ra bằng điểm hấp dẫn tổng cộng là 5,595 so với 4,49. Như vậy, có lẽ độ đa
dạng sản phẩm cũng cần thiết, tuy nhiên AEON Mall phát triển theo hướng "dịch vụ 1 điểm
đến" nên các hãng, các nhãn hàng khác cũng cung cấp thêm các loại hàng hóa của họ dẫn
đến độ đa dạng sản phẩm cũng đã tương đối cao, nên chiến lược này chưa hấp dẫn bằng.
Từ các phân tích ma trận phía trên, nhóm đã xác định và đề xuất chiến lược Mở rộng
thêm nhiều trung tâm thương mại cho AEON Mall Việt Nam giai đoạn 2020 – 2025, tầm
nhìn đến 2030. Những biện pháp và đánh giá chi tiết cho chiến lược sẽ được nêu ra tại chương
5

CHƯƠNG 5: THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG VÀ ĐỀ XUẤT CHIẾN LƯỢC

1. Nội dung thẻ điểm cân bằng.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) là một hệ thống quản lý chiến lược dựa vào
kết quả đo lường và đánh giá, được áp dụng cho mọi tổ chức. Nói một cách khác, BSC chính
là phương pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lược thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt
động cụ thể.

51
 BSC xem xét một tổ chức từ 4 khía cạnh và xây dựng một hệ thống đo lường, thu
thập các dữ liệu và phân tích chúng trong mối quan hệ giữa các khía cạnh với nhau: Tài
chính, Học hỏi & Tăng trưởng, Quy trình nội bộ doanh nghiệp và Khách hàng.

Hình 7: Thẻ điểm cân bằng

52
 2. Thẻ điểm cân bằng cho AEON Mall Việt Nam.
2.1. Mối quan hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và thẻ điểm cân bằng

Hình 8: Mối quan hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và thẻ điểm cân bằng

2.2. Vận dụng thẻ điểm cân bằng.

Khía Mục tiêu
Thang đo Chỉ tiêu Biện pháp
cạnh chiến lược
- Khẳng định vị trí trên thị trường với định vị tập trung vào
Tăng
Tăng doanh chất lượng cao của dịch vụ
- Doanh thu trưởng
thu hàng năm - Đảm bảo đủ lượng hàng hóa cung cấp trong các giai đoạn
15%/năm
đặc biệt (như Covid-19)
Tài - Chi phí - Phát triển chuỗi cung ứng riêng được quản lý bởi AEON
chính mua hàng Mall
Giảm chi phí
hóa, vận - Xây dựng đối tác chiến lược với các nhà cung cấp, đơn vị
thu mua và Giảm 6%
chuyển vận chuyển trong và ngoài nước. Tạo sự liên kết chặt chẽ
hoạt động
- Chi phí giữa các AEON Mall trong và ngoài nước
mặt bằng, - Ký kết các hợp đồng thuê mặt bằng dài hạn tại các vị trí

53
 điện, nước. chiến lược. Cho thuê hiệu quả mặt bằng bên trong siêu thị
- Chi phí rủi đối với các nhà bán lẻ (giảm mức giá/m2, giảm các yêu cầu
ro đầu vào không cần thiết).
- Dự đoán và chủ động với các rủi ro có thể xảy ra do
Covid-19 như đứt gãy chuỗi cung ứng, gia tăng chi phí đầu
vào của hàng hóa, chi phí nhân viên
- Mức vốn
lưu động
giảm 9%
- Đầu tư vào phát triển cơ sở hạ tầng, giảm số lượng hàng
- Mức vốn - Số ngày
tồn kho
Gia tăng hiệu lưu động phải thu
- Các chính sách ưu đãi khi thanh toán trước như chiết khấu,
quả đầu tư và - Số ngày giảm trung
tặng xu, điểm tín dụng
khai thác tài phải thu bình 3,5
- Sử dụng hệ thống hàng tồn kho hiện đại, làm việc với nhà
sản đầu tư - Số ngày ngày
cung cấp và chuỗi cung ứng đáng tin cậy để tính toán chính
tồn kho - Số ngày
xác khối lượng hàng hóa và thời gian vận chuyển.
tồn kho
giảm 6
ngày
- Đánh giá - Đánh giá
của khách trung bình
hàng về từ 4 sao - Nhân rộng mô hình máy chọn món tự động và quầy thanh
chất lượng (thang đo 5 toán bán tự động
sản phẩm sao) - Kiểm tra và đánh giá thường xuyên chất lượng sản phẩm
Tăng giá trị
Khách và dịch vụ - Tăng 15% đầu vào. Nghiên cứu và thống kê thị hiếu mua hàng, từ đó
của sản phẩm
hàng - Số lượng số lượng cung cấp đến khách hàng các sản phẩm đúng nhu cầu.
và dịch vụ
sản phẩm sản phẩm - Đầu tư vào phát triển trang thương mại điện tử
bán ra bán ra AEONeShop, giúp khách hàng dễ dàng lựa chọn và tiết
- Lượng - Tăng 35% kiệm thời gian khi mua sắm
khách đặt lượng
hàng trên khách đặt

54
 các trang hàng trên
thương mại các trang
điện tử thương mại
điện tử
- Tăng 18% - Tạo dựng chiến lược truyền thông với sự tham gia của các
- Điểm điểm nhận endorser nổi tiếng trong việc tham gia các chiến dịch vì
nhận thức thức thương cộng đồng (phù hợp với định hướng của AEON Mall)
Tăng nhận
thương hiệu hiệu - Định vị thương hiệu là một doanh nghiệp vì cộng đồng,
thức của thị
- Thị phần - Tăng 9% tích cực xây dựng các hoạt động bảo vệ môi trường, quỹ học
trường
ngành bán thị phần bổng, luôn hỗ trợ nhân viên và người tiêu dùng
lẻ ngành bán - Xây dựng thêm các AEON Mall trải dài tại nhiều tỉnh
lẻ thành tại Việt Nam như Quảng Ninh, Hải Phòng, Cần Thơ
- Đạt hơn
90% khách
hàng hài - Tạo sự thuận tiện cho khách hàng khi đến trung tâm bằng
- Mức độ
lòng với cách nâng cấp bãi đỗ xe, giảm thời gian chờ đợi để thanh
hài lòng của
Tăng sự hài sản phẩm toán, trang trí không gian và bày trí sản phẩm khoa học.
KH
lòng của khách và dịch vụ - Nhân viên luôn lắng nghe khách hàng. Nhân viên và khách
- Số lượng
hàng - Tăng 21% hàng có thể phản hồi đến với ban lãnh đạo qua email hoặc
khách đến
lượng biểu mẫu về những điểm có thể cải thiện trong quá trình
trung tâm
khách tiếp hoạt động của trung tâm
cận trung
tâm
- Trồng
5.000 cây - Hỗ trợ các dự án nâng cao môi trường sống và tổ chức lễ
Tăng cường xanh mỗi trồng cây thường niên.
Quy Bảo vệ môi
trách nhiệm xã năm. - Sử dụng tủ lạnh xanh thân thiện với môi trường. Tủ lạnh
trình trường
hội - Giảm sử dụng đèn led chiếu sáng, quạt tiết kiệm năng lượng, môi
nội bộ
thiểu 30% chất hydrocacbon và hệ thống quản lý năng lượng
lượng CO2

55
 thải ra môi
trường.
- Mở rộng kênh phân phối trong nội thành, cải thiện mức dự
đoán rủi ro gây đứt gãy chuỗi cung ứng gây thiếu hụt nguồn
hàng.
Cải thiện thời Phát triển
Thời gian - Rút ngắn thời gian xử lý đơn hàng bằng cách tự động hóa
gian phản hồi giao hàng
giao hàng các khâu thủ công.
đơn hàng trong 24h
- Liên kết với các hãng giao hàng công nghệ như Now,
Grab,... để cắt giảm thời gian và chi phí nhân viên giao
hàng.
Kiểm soát hệ
thống tổ chức - Lãnh đạo và doanh nghiệp ghi nhận tất cả các sáng kiến
Tỷ lệ sáng Tăng 5%
không chính mới nhằm tăng sự tự tin đề xuất sáng kiến của nhân viên.
kiến mới các sáng
thức của các - Phát triển các tiêu chí và quy trình để đánh giá, phân loại
được áp kiến mới
nhóm quản trị các ý tưởng/dự án đổi mới.
dụng trong được chấp
cấp cao nhằm - Có cơ chế khen thưởng các sáng kiến được áp dụng trong
thực tế nhận
gia tăng sự đổi thực tế.
mới
- Tổ chức các chương trình nuôi dưỡng nhân tài ở tất cả các
Chương cấp bậc.
Cải thiện năng trình đào 100% nhân - Chương trình làm việc trao đổi ngắn hạn tại các trụ sở
lực, kỹ năng tạo và phát viên tham nước ngoài.
Học của nhân viên triển nhân gia đào tạo - Tổ chức các chương trình đào tạo như thu hẹp khoảng
hỏi và viên cách thế hệ nhằm giúp nhân viên trẻ và quản lý trực tiếp của
phát họ trao đổi cách hợp tác làm việc với nhau hiệu quả hơn.
triển Giảm tỷ lệ - Gia tăng phúc lợi cho những nhân viên có thâm niên cao.
Duy trì nguồn Giảm tỷ lệ thay thế - Tăng chỉ số gắn kết nhân viên thông qua các hoạt động
nhân lực lâu thay thế nhân viên teambuilding.
dài nhân viên hằng năm - Khuyến khích nhân viên chia sẻ phản hồi thông qua các
còn 8% cuộc họp hàng quý hoặc khảo sát môi trường làm việc hằng

56
 năm.

Bảng 9: Thẻ điểm cân bằng

KẾT LUẬN
1. Tính cần thiết
Chiến lược giúp doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực của nó.
Chiến lược định hướng cho các hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua phân tích các yếu tố
bên ngoài cũng như bên trong. Việc lựa chọn, phân tích và đề xuất chiến lược đúng đắn sẽ
giúp doanh nghiệp tiếp tục tồn tại và phát triển hơn nữa.
Với mong muốn chung của hệ thống Aeon Mall là “Trở thành doanh nghiệp có thể
làm lay động trái tim của 5 tỷ khách hàng trên toàn Châu Á” và tại Việt Nam nói riêng đóng
góp vào mục tiêu này của doanh nghiệp, bài nghiên cứu đã xây dựng nên chiến lược phát
triển tại Việt Nam giúp công ty đạt được mục tiêu chung này.
2. Ứng dụng
Bài nghiên cứu đã thực hiện tìm kiếm các yếu tố bên trong cho thấy nội bộ của doanh
nghiệp mạnh và các yếu tố bên ngoài cho thấy doanh nghiệp có khả năng vận dụng các cơ
hội đến từ bên ngoài ở mức khá, công ty nên chọn chiến lược tấn công. Vì vậy, Nghiên cứu
đã đề xuất Aeon mở rộng thêm nhiều trung tâm mua sắm, tăng độ bao phủ thị trường.
Với chiến lược tổng thể này nó sẽ giúp công ty tăng trưởng tài chính nhờ tăng trưởng
doanh thu từ việc khai thác thị trường gần 100 triệu dân với tầng lớp trung lưu liên tục tăng
lên ở Việt Nam, tăng cường hiệu quả hoạt động nhờ phối hợp linh hoạt các cửa hàng trong
hệ thống TTTM, tăng độ nhận nhận diện thương hiệu do sự xuất hiện tăng thêm của các trung
tâm.
3. Hạn chế của nghiên cứu
Hạn chế chung của bài nghiên cứu là nó được thực hiện trong bối cảnh dịch Covid
bùng phát trên cả nước. Các thông tin được thu thập gián tiếp, qua các nguồn thông tin trên
internet, vì thế nghiên cứu sẽ không có độ chính xác như khi làm việc trực tiếp với công ty
và đến các AEON Mall để thực hiện khảo sát.

57
 TÀI LIỆU THAM KHẢO
Fred R. David. (2014). Quản trị chiến lược (phiên bản 14), Nhà xuất bản Kinh tế TP. HCM
Đoàn Thị Hồng Vân. (2011). Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản tổng hợp thành phố Hồ Chí
Minh
AEON Việt Nam. (2021). AEON Việt Nam. Retrieved November 27, 2021, from
https://aeon.vn/wp-content/uploads/2021/10/PDF_VN.pdf
Cafebiz. (2021). AEON nhân rộng mô hình máy chọn món tự động và quầy thanh toán bán
tự động. Retrieved November 27, 2021, from https://cafebiz.vn/aeon-nhan-rong-mo-
hinh-may-chon-mon-tu-dong-va-quay-thanh-toan-ban-tu-dong-khach-thao-tac-qua-
man-hinh-quet-the-vi-tinh-tien-la-xong-20211108141533754.chn
CafeF. (2021). AEON MALL và chiến lược đi “xuyên dịch bệnh” tại Việt Nam. Retrieved
November 27, 2021, from https://cafef.vn/aeon-mall-va-chien-luoc-di-xuyen-dich-
benh-tai-viet-nam-20210608172945499.chn
Deloitte. (2020). Retail in Vietnam An accelerated shift towards omnichannel retailing.
Hoang Tien, N., Van Dung, H., Jiminez Santural Jose, R., Xuan Bien, B., Thi Hoang Oanh,
N., & Thanh Vu, N. (2020). Analysis of AEON’s market penetration strategy in
Vietnam FMCG industry
Kinh Tế Quản Trị. (2021). Phân tích PESTLE Việt Nam 2021 . Retrieved November 27,
2021, from https://kinhtequantri.com/phan-tich-pestle-viet-nam-2021/
McKinsey & Company. (2019). Seizing the fast-growing retail opportunity in Vietnam 2
Seizing the fast-growing retail opportunity in Vietnam.
MORDOR INTELLIGENCE. (n.d.). SAMPLE - VIETNAM RETAIL MARKET (2021-
2026)
Sannam. (2021). Overview of Vietnam market | Vietnam Market Entry Strategy . Retrieved
November 27, 2021, from https://sannams4.com/market-overview-of-vietnam/
Statista. (2021). Retail sector in Vietnam. Retrieved November 27, 2021, from
https://www.statista.com/topics/5334/fmcg-retail-in-vietnam
VietNam Finance. (2021). Những công ty vạn tỷ của AEON đã kiếm bộn tiền tại Việt Nam
như thế nào? Retrieved November 27, 2021, from https://vietnamfinance.vn/nhung-

58
 cong-ty-van-ty-cua-aeon-da-kiem-bon-tien-tai-viet-nam-nhu-the-nao-
20180504224258146.htm
Trần, A. (2020). Mô hình bán lẻ ưu việt của Aeon Việt Nam | TheLEADER.
https://theleader.vn/mo-hinh-ban-le-uu-viet-cua-aeon-viet-nam-1601541068699.htm
Business area - AEON Việt Nam. (n.d.). Retrieved November 27, 2021, from
https://www.aeon.com.vn/en/business-area/
Lê, H. (2018). AEON tăng cường tìm nhà cung cấp Việt Nam - Hiệp hội các nhà bán lẻ Việt
Nam. http://hiephoibanle.com.vn/aeon-tang-cuong-tim-nha-cung-cap-viet-nam/
Ngọc Thanh. (2016). Cung cấp dịch vụ gần như hoàn hảo, nhưng Aeon Long Biên vẫn có 3
điểm trừ lớn. https://cafef.vn/cung-cap-dich-vu-gan-nhu-hoan-hao-nhung-aeon-long-
bien-van-co-3-diem-tru-lon-20160714155022162.chn
LV. Hữu. (2016). Aeon đã trồng 10 vạn cây xanh ở Việt Nam - VietNamNet. Retrieved
November 28, 2021, from https://vietnamnet.vn/vn/doi-song/aeon-da-trong-10-van-
cay-xanh-o-viet-nam-307478.html
Le, K. (2019). Poor working environment in hardline sector at Aeon Mall Tan Phu
Celedon. https://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/59086
Ho, T. (2017). The poor experience in meal cost management in Aeon Mall Viet Nam.
https://digital.lib.ueh.edu.vn/handle/UEH/59086

59