Centre Africain d’Etudes Supérieures en Gestion

Master Professionnel
En Audit et Contrôle de Gestion
(MPACG 2B)

SUIVI EVALUATION ET PILOTAGE DE LA

PERFORMANCE

Présenté par : Professeur :

• ALMOU TODJI Abdoul Razak
• BAILOU Pouma Fatouma
• BALBONE Ladhy Hana Chakira
• BARRY Faousia
• BONKOUNGOU W Sarinatou Mariette
• HAIDARA Hadizetou Mariam de Sahoud
• KOUASSI Djè Yves Roland-Désiré
• ROUAMBA Adama
• YANOGO William Yves

2021-2022
SOMMAIRE
CAS DESCOGEF ........................................................................................................................................ 2
DOSSIER N°1 : POLITIQUE BUDGETAIRE DE L’ENTREPRISE ................................................................. 2
DOSSIER N· 2 : BUDGETS ET IMPUTATIONS BUDGETAIRES (démarche ex post) ................................ 8
RESOLUTION DU CAS UCAD 1996 ........................................................................................................... 9
RESOLUTION CAS DECF 2020................................................................................................................. 17
Dossier 1 : Coût variable.................................................................................................................... 17
Dossier 2 : Coût préétabli .................................................................................................................. 20
Dossier 3 : Méthode ABC................................................................................................................... 22
RESOLUTION CAS SOCIETE MEGALUX ................................................................................................... 28
PREMIERE PARTIE .............................................................................................................................. 28
DEUXIEME PARTIE ............................................................................................................................. 29

1
 CAS DESCOGEF

DOSSIER N°1 : POLITIQUE BUDGETAIRE DE L’ENTREPRISE

PARTIE 1 : CONNAISSANCES ET MAITRISE DE LA THEORIE

Question 1 : Quelles sont les différentes tâches comprises dans le pilotage de la

performance au sens strict ?

Les différentes tâches comprises dans le pilotage de la performance au sens strict sont de :

➢ Recueillir les informations

➢ Renseigner les outils de pilotage et de performance tels que
• Les tableaux de bord
• Les reportings
• Le bilan et le compte de résultat
➢ Analyser et interpréter les informations
➢ La prise de décisions correctives

Question 2 : Quelle est la différence entre le contrôle opérationnel et le contrôle de la

performance ?

Le contrôle opérationnel est axé sur la performance sociale « surveillance des

comportements ». Il consiste à s’assurer que les actions menées par l’entreprise ont permis
d’atteindre les objectifs fixés.

Le contrôle de la performance lui s’intéresse aussi bien à la performance financière

« marges », économique « coût, prix » que comportementale et permet de s’assurer que les
outils de pilotage et de performance sont parfaitement établis et que les budgets sont établis à
l’avance avec un suivi prévisionnel organisé.

Question 3 : Qu'est-ce que la navette budgétaire ? Et qu'est-ce qu'un budget ?

2
 Le budget est la projection à court terme des moyens de déclinaisons de la stratégie.

La navette budgétaire quant à elle est le processus par lequel le responsable opérationnel soumet
à sa hiérarchie un besoin que ce dernier présente ensuite à l’assemblée générale pour validation.

Question 4 : Qu'est-ce qu'un plan ? Et combien y a-t-il de types de plans ?

Il s’agit d’une prévision ou une projection à échéance d’une ou plusieurs années en fonctions
d’objectifs et de moyens. Il en existe 3 types :

➢ Le plan stratégique (Le plan à long terme)

➢ Le plan opérationnel (Le plan à moyen terme)
➢ Le budget (Le plan à court terme)

Question 5 : En quoi consiste une imputation budgétaire ? Et qu'est-ce qu'elle permet de

constater dans le cadre de la gestion budgétaire ?

L’imputation budgétaire consiste à renseigner le budget. Cela permet de constater les écarts
entre les prévisions et les réalisations.

PARTIE 2 : MONTAGE DES BUDGETS, SUIVI ET EVALUATION

(DEMARCHE EX ANTE)

1. Présenter pour le premier semestre, par bimestre et par mois les différents budgets
(en valeurs)

a. Les approvisionnements et les décaissements correspondants (démarche ex

ante)

Les approvisionnements et les décaissements correspondants

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Total Janvier Février Total Mars Avril Total Mai Juin
Achat de matière
1ère 18 000 9 000 9 000 18 000 9 000 9 000 18 000 9 000 9 000
Prix HT 700 700 700 700 700 700
Montant HT 12 600 000 6 300 000 6 300 000 12 600 000 6 300 000 6 300 000 12 600 000 6 300 000 6 300 000
TVA 2 268 000 1 134 000 1 134 000 2 268 000 1 134 000 1 134 000 2 268 000 1 134 000 1 134 000
Montant TTC 14 868 000 7 434 000 7 434 000 14 868 000 7 434 000 7 434 000 14 868 000 7 434 000 7 434 000
Décaissements 14 868 000 7 434 000 7 434 000 14 868 000 7 434 000 7 434 000 14 868 000 7 434 000 7 434 000

Le délai de réapprovisionnement est 2 mois, exprimé en jour : 2*30 = 60j

3
Le nombre de commandes annuelles = 360/6 = 6 par an.
Quantité annuelle Q = 108 000 Litre
Quantité Bimestrielle = 108 000/6 = 18 000 Litres.
Quantité mensuelle = 18 000L/2 = 9 000 Litre.
Montant HT = Quantité mensuelle * Prix HT
TVA = 18%
Montant TTC = Montant HT + TVA

4
 b. Les ventes et les encaissements correspondants (démarche ex ante)

Les ventes et les encaissements correspondants

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Total Janvier Février Total Mars Avril Total Mai Juin
LKC (qte) 19 200 9 600 9 600 6 150 3 075 3 075 20 820 10 410 10 410
HT 7 680 000 3 840 000 3 840 000 2 460 000 1 230 000 1 230 000 8 328 000 4 164 000 4 164 000
TVA 1 382 400 691 200 691 200 442 800 221 400 221 400 1 499 040 749 520 749 520
Vente LKC TTC 9 062 400 4 531 200 4 531 200 2 902 800 1 451 400 1 451 400 9 827 040 4 913 520 4 913 520

LN (qte) 20 700 10 350 10 350 13 500 6 750 6 750 19 980 9 990 9 990
HT 5 175 000 2 587 500 2 587 500 3 375 000 1 687 500 1 687 500 4 995 000 2 497 500 2 497 500
TVA 931 500 465 750 465 750 607 500 303 750 303 750 899 100 449 550 449 550
Vente LN TTC 6 106 500 3 053 250 3 053 250 3 982 500 1 991 250 1 991 250 5 894 100 2 947 050 2 947 050

FD (qte) 24 000 12 000 12 000 10 200 5 100 5 100 23 940 11 970 11 970
HT 3 600 000 1 800 000 1 800 000 1 530 000 765 000 765 000 3 591 000 1 795 500 1 795 500
TVA 648 000 324 000 324 000 275 400 137 700 137 700 646 380 323 190 323 190
Vente FD TTC 4 248 000 2 124 000 2 124 000 1 805 400 902 700 902 700 4 237 380 2 118 690 2 118 690

BN (qte) 22 200 11 100 11 100 6 600 3 300 3 300 23 400 11 700 11 700
HT 4 440 000 2 220 000 2 220 000 1 320 000 660 000 660 000 4 680 000 2 340 000 2 340 000
TVA 799 200 399 600 399 600 237 600 118 800 118 800 842 400 421 200 421 200
Vente BN TTC 5 239 200 2 619 600 2 619 600 1 557 600 778 800 778 800 5 522 400 2 761 200 2 761 200

24 656 12 328 12 328 10 248 25 480 12 740 12 740

Total TTC
100 050 050 300 5 124 150 5 124 150 920 460 460
24 656 12 328 12 328 10 248 25 480 12 740 12 740
Encaissement
100 050 050 300 5 124 150 5 124 150 920 460 460

Quantité Mensuelle = Total par Bimestre / 2

Total TTC = Somme des ventes TTC
c. Les frais commerciaux (démarche ex ante) et les décaissements
correspondants

Les frais commerciaux et les décaissements correspondants

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Total Janvier Février Total Mars Avril Total Mai Juin
Publicité HT 1 000 000 500 000 500 000 1 500 000 750 000 750 000 1 200 000 600 000 600 000
TVA 180 000 90 000 90 000 270 000 135 000 135 000 216 000 108 000 108 000
Publicité TTC 1 180 000 590 000 590 000 1 770 000 885 000 885 000 1 416 000 708 000 708 000
Marketing 2 200 000 1 100 000 1 100 000 1 800 000 900 000 900 000 2 000 000 1 000 000 1 000 000
Total 3 380 000 1 690 000 1 690 000 3 570 000 1 785 000 1 785 000 3 416 000 1 708 000 1 708 000
Décaissements 3 380 000 1 690 000 1 690 000 3 570 000 1 785 000 1 785 000 3 416 000 1 708 000 1 708 000

5
 Montant mensuel = Total bimestriel / 2
Total = Publicité TTC + Marketing
d. Les frais de production (démarche ex ante) et les décaissements
correspondants

Les frais de production et les décaissements correspondants

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Total Janvier Février Total Mars Avril Total Mai Juin
Consommation de lait 6 000 000 2 400 000 3 600 000 6 200 000 2 480 000 3 720 000 5 900 000 2 360 000 3 540 000
Amortissement mat. 4 000 000 1 600 000 2 400 000 4 000 000 1 600 000 2 400 000 4 000 000 1 600 000 2 400 000
Main d'œuvre directe 240 000 96 000 144 000 240 000 96 000 144 000 240 000 96 000 144 000
Charges indirectes 540 000 216 000 324 000 540 000 216 000 324 000 540 000 216 000 324 000
Mat. consommables 320 000 128 000 192 000 320 000 128 000 192 000 320 000 128 000 192 000
TVA 57 600 23 040 34 560 57 600 23 040 34 560 57 600 23 040 34 560
Mat. conso. TTC 377 600 151 040 226 560 377 600 151 040 226 560 377 600 151 040 226 560
Décaissements 7 157 600 2 863 040 4 294 560 7 357 600 2 943 040 4 414 560 7 057 600 2 823 040 4 234 560

La fraction mensuelle des frais bimestriels sont respectivement les

proportions 2/5 et 3/5.
Les dotations aux amortissements et la consommation de lait
n’entrainent pas de décaissement.

e. Les TVA et les décaissements correspondants

La TVA et les décaissements correspondants

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Tva facturée 1 880 550 1 880 550 781 650 781 650 1 943 460 1 943 460
TVA récupérable 1 247 040 1 258 560 1 292 040 1 303 560 1 265 040 1 276 560
Crédit de TVA reporte 50 000 - - 510 390 1 032 300 353 880
TVA due 583 510 621 990 - 510 390 - 1 032 300 - 353 880 313 020
Crédit de TVA à reporter 510 390 1 032 300 353 880
Décaissements 583 510 621 990 - - -

La TVA est payée au mois suivant d’où le décalage au niveau des

décaissement.

2. Présenter le plan de trésorerie pour le premier semestre.

Budget général des encaissements

Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Encaissements 12 328 050 12 328 050 5 124 150 5 124 150 12 740 460 12 740 460

6
 Budget général des décaissements
Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Achat TTC 7 434 000 7 434 000 7 434 000 7 434 000 7 434 000 7 434 000
Frais commerciaux 1 690 000 1 690 000 1 785 000 1 785 000 1 708 000 1 708 000
Frais de production 2 863 040 4 294 560 2 943 040 4 414 560 2 823 040 4 234 560
TVA due - 583 510 621 990 - - -
Décaissements 11 987 040 14 002 070 12 784 030 13 633 560 11 965 040 13 376 560

Le plan de trésorerie
Bimestre 1 Bimestre 2 Bimestre 3
Eléments
Janvier Février Mars Avril Mai Juin
Solde initial 0 341 010 -1 333 010 -8 992 890 -17 502 300 -16 726 880
Encaissements 12 328 050 12 328 050 5 124 150 5 124 150 12 740 460 12 740 460
Disponibilité 12 328 050 15 069 060 9 791 140 4 611 260 7 438 160 10 573 580
Décaissements 11 987 040 14 002 070 12 784 030 13 633 560 11 965 040 13 376 560
Solde final 341 010 -1 333 010 -8 992 890 -17 502 300 -16 726 880 -17 362 980

Disponibilité = Solde initial = Encaissements

Solde final = Disponibilité – décaissements
Solde finale = solde initial du mois suivant

3. Citer les solutions possibles que vous pourriez préconiser pour rééquilibrer le
budget au deuxième bimestre.
Les solutions possibles pour rééquilibrer le budget au deuxième bimestre :

➢ Augmentation du volume (Quantité) des produits vendus

➢ Réduction si possible des frais de publicité
➢ Réduction aussi du coût de la consommation de lait.

7
DOSSIER N· 2 : BUDGETS ET IMPUTATIONS BUDGETAIRES
(démarche ex post)
Après avoir répertorié les prévisions de ventes bimestrielles, faire des imputations réelles (en
quantités seulement et par bimestre). Se limiter au 2ème bimestre.

Prévisions Réalisations Ecarts Valeur relative

Bimestre Bim 1 Bim 2 Bim 1 Bim 2 Bim 1 Bim 2 Bim 1 Bim 2
LKC 19 200 6 150 20 600 6 500 - 1 400 - 350 107,29% 105,69%
LN 20 700 13 500 21 000 13 900 - 300 - 400 101,45% 102,96%
FD 24 000 10 200 24 900 11 800 - 900 - 1 600 103,75% 115,69%
BN 22 200 6 600 24 400 8 200 - 2 200 *1 600 109,91% 124,24%

Écart = Prévisions – Réalisations

Valeur relative = Réalisations / Prévisions

8
 RESOLUTION DU CAS UCAD 1996

Calculer les résultats unitaires et le résultat global :

Eléments Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D
Composants de base
CB1+ CB2+CB3 3 3 3 3
Composants spéciaux
CS1 0 0 0 1
CS2 0 0 0 5
CS3 0 0 0,5 0
CS4 0 1 0 0
CS5 0 0 1 0
CS6 0 0 1 1
Modèles sous-traités
ST1+ST2 0,5 0,6 0 0
ST3 0 0 0 5
Total 3,5 4,6 5,5 15

Calcul des couts directs :

Le cout direct des différents modèles :

• Modèle A est de 3,5 euros
• Modèle B est de 4,6 euros
• Modèle C est de 5,5 euros
• Modèle D est de 15 euros

Calcul du cout indirect de production :

Détermination du nombre de production par modèle :

Modèle A
25.000 x 4 + 3 x 100.000 + 4 x 50.000 = 600.000

Modèle B
10 x 5.000 + 15 x 8.000 + 10 x 13.000 = 300.000

Modèle C
10 x 500 + 10 x 1000 + 50 x 1500+ 5 x 2.000 = 100.000

Modèle D
100 x100 + 50 x 200 + 25 x 400 + 2 x 500 + 180 x 50 = 40.000

Calcul du nombre de minutes de moulage

modèle A : 600.000 x 4 mn = 2 400 000
modèle B : 300.000 x 5 mn = 1 500 000
modèle C : 100.000 x 8 mn = 800 000

9
 modèle D : 40.000 x 18 mn = 720 000
Eléments Appro Etude Fusion Polissage Expédition Total

Total Secondaire 1 872 000 4 212 000 3 276 000 1 872 000 1 248 000 12 480 000

Nature d’U. O Min/mou Min/mou Min/mou Min/mou Min/mou Min/mou

Nombre d’U.O 5 420 000 5 420 000 5 420 000 5 420 000 5 420 000 5 420 000

Coût d’U.O 0,345 0,777 0,604 0,345 0,230 2,302

Au total nous avons 5 420 000 mn de moulage.

Tableau de répartition des charges indirects :

Calculs préalables :

C.U.O = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑠𝑒𝑐𝑜𝑛𝑑𝑎𝑖𝑟𝑒/𝑁𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 𝑑’𝑢𝑛𝑖𝑡é𝑠 𝑑′𝑜𝑒𝑢𝑣𝑟𝑒

- Approvisionnement : 1 872 000 /5 420 00= 0,345387539

- Etudes : 4 212 000 /5 420 000 = 0,7771217712

- Fusion : 3 276 000 /5 420 000 = 0,6044280443

- Polissage : 1 872 000/ 5 420 000= 0,345387539

- Expédition : 12 480 000 /5 420 000 = 2,302583026

Tableau de calcul des coût indirectes unitaires par modèle

Eléments Tps Quantité Appro Etude Fusion Polissage Expédition Total C.I U
mou modèle
Modèle A 4 600 000 828 930 1 865 092 1 450 627 828 930 552 620 5 526 199 9,21

Modèle B 5 300 000 518 081 1 165 683 906 642 518 081 345 387 3 453 874 11,51

Modèle C 8 100 000 276 310 621 697 483 542 276 310 184 207 1 842 066 18,42

Modèle D 18 40 000 248 679 559 527 435 188 248 679 165 786 1 657 860 41,45

Calculs annexes

C.I.U = 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡 /𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑡é 𝑝𝑟𝑜𝑑𝑢𝑖𝑡𝑒

Comme exemple des calculs nous prenons le modèle A :

Approvisionnement : 0,345387539 × 2 400 000 = 828 929,8893 ~ 828 930 €

Etudes : 0,7771217712 × 2 400 000 = 1 865 092,251 ~ 1 865 092 €

10
 Fusion: 0,6044280443 × 2 400 000 = 1 450 627,306 ~ 1 450 627 €

Polissage : 0,345387539 × 2 400 000 = 828 929,8893 ~ 828 930 €

Expédition : 0,2302583026 × 2 400 000 = 552 619,9262 ~ 552 620 €

Total Modèle A : [828 930 + 1 865 092 + 1 450 627 + 828 930 + 552 620] = 5 526 199 €

C.I.U Modèle A = 5 526 199 / 600000 = 9,210331667 ~ 9,21

Calcul du résultat unitaire et du résultat global

Tableau du résultat unitaire et du résultat global par modèle

Eléments Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D

Cout direct unitaire 3,5 4,6 5,5 15
Cout indirect Unitaire 9,21 11,51 18,42 41,45
Cout complets Unitaire 12,71 16,11 23,92 56,45
Prix de vente unitaire 8 13 55 150
Résultat Unitaire -4,71 -3,11 31,08 93,55
(PV – CC)
Résultat Global -2 826 000 -933 000 3 108 000 3 742 000
(RU * Q)

Le résultat global = (-2 826 000) + (-933 000) + (3 108 000) + (3 742 000) = 3 091 000 €

2. Calculons le cout des inducteurs

Eléments Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D
Composants de base
CB1 1/4 1/4 1/4 1/4
CB2 1/4 1/4 1/4 1/4
CB3 1/4 1/4 1/4 1/4
Composants spéciaux CS1
CS2 0 0 0 1
CS3 0 0 0 1
CS4 0 0 1 0
CS5 0 1 0 0
CS6 0 0 1 0
0 0 1/2 1/2
Modèles sous-traités
ST1 1 0 0 0
ST2 0 1 0 0
ST3 0 0 0 1
Total 1,75 2,75 3,25 4,25

11
Des formules :
Volume d’inducteur = ∑ Coût de chaque modèle
Cout d’inducteur = Cout total / volume d’inducteur

12
Activités COÛTS Inducteurs Volume Coût d’inducteur
Cout total Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D d’inducteur
Etude des marchés 748 800 1,75 2,75 3,25 4,25 Référence 12 64 200
Gestion de sous-traitants 561 600 1,75 2,75 3,25 4,25 Référence 3 187 000
Réception 561 600 1,75 2,75 3,25 4,25 Référence 12 46 800
Conception, étude 2 320 000 1 1 1 1 Modèle 4 580 000
Ordonnancement 1 892 000 11 35 75 357 Lot 478 3 958
Fusion industriel 442 000 11 35 Lot industriel 46 9 609
Moulage industriel 500 000 11 35 Lot industriel 46 10 870
Maintenance 150 000 11 35 Lot industriel 46 3 261
Fusion luxe 600 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 4 ,286
Moulage luxe 900 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 6,429
Maintenance luxe 684 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 4,889
Polissage industriel 600 000 600 000 300 000 Modèle industriel 900 000 0,667

Polissage luxe 424 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 3,029
Contrôle luxe 424 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 3,029
Impression du chrono 424 000 100 000 40 000 Modèle de luxe 140 000 3,029
Expédition 624 000 « Coût ajouté » 11 232 000 0,056
aux modèles

Administration 624 000 « Coût ajouté » 11 232 000 0,056

aux modèles

3. Calculons le cout complet

13
Activité Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D Inducteur
Q C.U P Q C.U P Q C.U P Q C.U P
Charges 600 000 3,5 2 100 300 000 4,6 1 380 000 100 000 5,5 550 000 40 000 15 600 000
Directes 000
Etude des 600 000 0,182 109 300 000 0,572 171 600 100 000 2,028 202 800 40 000 6,63 265 200
marchés : 200 Référence
748 800
Gestion de 600 000 0,136 81 900 300 000 0,429 128 700 100 000 1,521 152 100 40 000 6,22 248 800
sous- traitants : Référence
561 600
Réception : 600 000 0,136 81 900 300 000 0,429 128 700 100 000 1,521 152 100 40 000 6,22 248 800 Référence
561 600
Conception, 600 000 0,966 580 300 000 1,93 580 000 100 000 5,8 580 000 40 000 14,5 580 000 Modèle
étude : 000
2 320 000
Ordonnanceme 600 000 0,073 43 540 300 000 0,462 138 536 100 000 2,969 296 862 40 000 35,327 1 413 063 Lot
nt :
1 892 000
Fusion 600 000 0,176 105 300 000 1,121 336 304 Lot
industrielle : 696 industriel
442 000
Moulage 600 000 0,199 119 300 000 1,268 380 435 Lot
industriel : 565 industriel
500 000
Maintenance : 600 000 0,06 35 870 300 000 0,38 114 130 Lot
150 000 industriel
Fusion luxe : 100 000 4,286 428 571 40 000 4,286 171 429 Modèle de
600 000 luxe
Moulage luxe : 100 000 6,429 642 857 40 000 6,429 257 143 Modèle de
900 000 luxe

14
Maintenance 100 000 4,886 488 571 40 000 4,886 195 429 Modèle de
luxe : luxe
684 000

Polissage industriel : 600 000 0,667 400 000 300 000 0,667 200 000 Modèle
600 000 industriel
Polissage luxe : 100 000 3,029 302 857 40 000 3,029 121 143 Modèle de
424 000 luxe
Contrôle luxe : 100 000 3,029 302 857 40 000 3,029 121 143 Modèle de
424 000 luxe
Impression du 100 000 3,029 302 857 40 000 3,029 121 143 Modèle de
chrono : 424 000 luxe
Expédition : 600 000 0,144 86 537 300 000 0,403 121 023 100 000 2,14 214 024 40 000 5,06 202 416 « Coût
624 000 ajouté » aux
modèles
Administration : 600 000 0,144 86 537 300 000 0,403 121 023 100 000 2,14 214024 40 000 5,06 202 416 « Coût
624 000 ajouté » aux
modèles
Cout Complet 6,383 3 830 745 12,66 3 800 451 48,30 5 133 118,70 4 748 125
4 7 337 5
Chiffre d’affaires 8 4 800 000 13 3 900 000 55 5 500 150 6 000 000
000
Résultat unitaire 1,617 0,336 6,693 31,295
Résultat global Par 970 200 100 800 669 300 1 251 800
modèle
Résultat Global
2 992 100

15
 4. Comparer ces résultats avec ceux obtenus avec la méthode des
centres d’analyse. Commenter.

Méthode des Centres d’analyses Méthode ABC

Modèle A Modèle B Modèle C Modèle D Modèle A Modèle B Modèle C

12,71 16,11 23,92 56,45 6,383 12,664 48,307

e -4,71 -3,11 31,08 93,55 1,617 0,336 6,693

-2 826 000 -933 000 3 108 000 3 742 000 970 200 100 800 669 300

COMMENTONS :
Nous constatons une augmentation du résultat des modèles industriels A et B, mais une baisse
du résultat des modèles de luxes c et d. Nous constatons alors qu’il avait subventionnement des
modèles de luxes par ceux industriels dans la méthode des couts complets. En effet, les modèles
industriels supportaient plus de charges qu’il n’en faudrait pour sa fabrication. La méthode ABC
aide à corriger la méthode des couts complets dite traditionnelle en répartissant les charges par
les inducteurs. Alors nous proposons de produire plus de modèles industriels au détriment des
modèles luxe.

16
 RESOLUTION CAS DECF 2020

Dossier 1 : Coût variable

1. Calculons le seuil de rentabilité en quantités et en valeur
Le seuil de rentabilité est la valeur du chiffre d’affaires pour laquelle l’entreprise ne fait ni perte
ni bénéfice. Il peut être exprimé en valeur et en quantité.

𝐶𝑜û𝑡 𝑓𝑖𝑥𝑒
SR en valeur = 𝑇𝑎𝑢𝑥 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑠𝑢𝑟 𝑐𝑜û𝑡 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

- Calcul du Coût fixe

Location 1 000 000
Conception 1 200 000
Envoi 20 000 000
Total Coût fixe 22 200 000

- Calcul du taux de marge sur coût variable

𝑀𝑆𝐶𝑉
tm= 𝐶𝐴

Eléments Coût
CA 40 000
CV 12 250
MSCV 27 750
CF 22 200 000
tm 0,69375

22200000
SR en valeur = 0,69375

SR en valeur = 32 000 000

L’entreprise commence donc à réaliser le bénéfice à partir de 32 000 000.
𝐶ℎ𝑎𝑟𝑔𝑒𝑠 𝑓𝑖𝑥𝑒𝑠
SR en quantité = 𝑀𝑆𝐶𝑉 𝑢𝑛𝑖𝑡𝑎𝑖𝑟𝑒
22200000
SR en quantité = 27750

SR en quantité = 800
L’entreprise commence à réaliser le bénéfice à partir de la vente de 800 produits.

17
 2. Chiffrons le chiffre d’affaires et le résultat probable
Eléments Qté CU Montant
CA 1 000 40 000 40 000 000
CV 1 000 12 250 12 250 000
MSCV 1 000 27 750 27 750 000
CF 22 200 000
Résultat 1 000 55 550 5 550 000

Clients probables = 20000 × 5%

Clients probables = 1000

3. Calculons l’indice de sécurité

𝑀𝑎𝑟𝑔𝑒 𝑑𝑒 𝑠é𝑐𝑢𝑟𝑖𝑡é
IS = 𝐶ℎ𝑖𝑓𝑓𝑟𝑒 𝑑′𝑎𝑓𝑓𝑎𝑖𝑟𝑒𝑠

Avec Marge de Sécurité = Chiffre d’affaires – Seuil de Rentabilité

La marge de sécurité représente la perte potentielle de chiffre d'affaires que l'entreprise peut
subir sans entraîner de perte comptable.

MS = 40 000 000 – 32 000 000

MS = 8 000 000
L’indice de sécurité représente le pourcentage du chiffre d’affaire que l’entreprise peut se
permettre avant d’être déficitaire. Plus cet indicateur est proche de zéro, plus le risque est
élevé.
8000000
𝐼𝑆 =
40000000

IS = 0,2
L'entreprise peut se permettre de perdre 20% de son CA avant d'être déficitaire.

4. L’opération marketing
Eléments Qté CU Montant
CA 840 40 000 33 600 000
CV 840 12 250 10 290 000
MSCV 840 27 750 23 310 000
CF 22 200 000
Résultat 840 1 321 1 110 000

18
Oui, l’opération marketing peut générer un résultat de 1 110 000F car comme le montre le
tableau, le nombre de clients générant un résultat de 1 110 000F est inférieur au nombre de
clients probable qui vont exprimer un achat.

5. Ecrivons les équations de marge sur coût variable et de charges fixes

et représentons graphiquement le seuil de rentabilité

- Equation de la marge sur coût variable

𝑀𝑆𝐶𝑉
𝑡𝑚 = 𝑎𝑙𝑜𝑟𝑠 𝑀𝑆𝐶𝑉 = 𝐶𝐴 × 𝑡𝑚
𝐶𝐴

Considérons que le chiffre d’affaires = x

Alors MSCV = 0,69x
- Equation des charges fixes
CF = 22200000
Représentation du SR : Le seuil de rentabilité est atteint si MSCV = CF
↔ 0,69x = 22 200 000

↔ X = 22 200 000/0,69

↔ X = 32 000 000

CA 10 000 000 20 000 000 30 000 000 40 000 000

MSCV 6 937 500 13 875 000 20 812 500 27 750 000
CF 22 200 000 22 200 000 22 200 000 22 200 000

Seuil de rentabilité
30000 000

25000 000

20000 000
M/CV

15000 000

10000 000

5000 000

-
32000000
0 10000000 20000000 30000000 40000000 50000000
CA

MSCV CF seuil de rentabilité

19
 Dossier 2 : Coût préétabli
1. Etablissons la fiche du coût de production unitaire préétabli
Eléments Cout global Coût unitaire
Qté CU Montant Qté CU Montant
Mat 1eres 20 000 100 2 000 000 10 100 1 000
MOD 2 000 250 500 000 1 250 250
CI 3 000 200 600 000 2 200 300
Cout Prod 2 000 1 550 3 100 000 1 1 550 1 550

2. Présentons le tableau comparatif entre les réalisations et les

prévisions pour la production réelle
- Calcul de la production équivalente
Eléments Prod Encours début (-) Encours fin (+) Equivalent
Nbre % Equivalent Nbre % Equivalent PF
Mat 1eres 1750 100 100% 100 75 80% 60 1710
MOD 1750 100 80% 80 75 60% 45 1715
CI 1750 100 60% 60 75 40% 30 1720

- Présentation du tableau
Eléments Coût préétabli Cout réel Ecart Observations
Qté CU Montant Qté CU Montant
Mat 1eres 17 100 100 1 710 000 17 250 110 1 897 500 - 187 500 Défavorable
MOD 1 715 250 428 750 1 720 300 516 450 - 87 700 Défavorable
CI 2 580 200 516 000 2 625 190 498 750 17 250 Favorable
Cout Prod 1 750 1 517 2 654 750 1 750 1 664 2 912 700 - 257 950 Défavorable

1 Décomposons les écarts globaux

- Ecart sur matières premières
Eléments Formules Calculs Ecarts Observations
E/Quantité (𝑄𝑠 − 𝑄𝑟) × 𝑃𝑠 (17100 − 17250) × 100 - 15 000 Défavorable
E/Prix (𝑃𝑠 − 𝑃𝑟) × 𝑄𝑟 (100 − 110) × 17250 - 172 500 Défavorable

L’écart global sur matières premières de - 187 500 est dû en majeur partie au prix car son
écart (- 172 500) est le plus élevé par rapport à l’écart sur la quantité. L’entreprise devrait
donc revoir sa politique de maitrise des coûts sur l’approvisionnement et sa technique de
négociation avec ses fournisseurs.

- Ecart sur main d’œuvre directe

20
 Eléments Formules Calculs Ecarts Observations
E/Temps (𝑇𝑠 − 𝑇𝑟) × 𝑡ℎ𝑠 (1715 − 1720) × 250 - 1 250 Défavorable
E/taux horaire (𝑡ℎ𝑠 − 𝑡ℎ𝑟) × 𝑇𝑟 (250 − 300) × 1720 - 86 450 Défavorable

L’écart global sur MOD de - 87 700 est dû en majeur partie au taux horaire élevé car son écart
(- 86 450) est le plus élevé par rapport à l’écart sur le temps. L’entreprise devrait donc revoir
sa politique de distribution des salaires ou de facturation.

- Ecart sur charges indirectes

Calcul des coûts unitaires variable (v) et fixe (f)
Eléments AN (3000h)
Prod 2 000
CV 495 000
CF 105 000
CT 600 000
v 165
f 35
Ctu 200

Calcul des budgets :

Eléments Formules Calculs Montant
BSI 𝑁𝑈𝑂𝑠𝐼𝑚𝑝𝑢𝑡é × 𝑡ℎ𝑠 2580 × 200 516 000
BSE 𝑁𝑈𝑂𝑟é𝑒𝑙 × 𝑡ℎ𝑠 2625 × 200 525 000
BSF (𝐴𝑁 × 𝑡ℎ𝑠𝐹𝑖𝑥𝑒) + (𝐴𝑅 × 𝑡ℎ𝑠𝑉𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒) 3000 × 35 + 2625 × 165 538 125

Analyse des charges

Eléments Formules Calculs Ecarts Observations
E/Budget 𝐵𝑆𝐹 − 𝐹𝑅 538125 − 498750 39 375 Favorable
E/Activité 𝐵𝑆𝐸 − 𝐵𝑆𝐹 525000 − 538125 - 13 125 Défavorable
E/Rendement 𝐵𝑆𝐼 − 𝐵𝑆𝐸 516000 − 525000 - 9 000 Défavorable

L’écart global sur charges indirectes de 17 250 est dû au rendement et à l’activité car leurs
écarts sont défavorables par rapport à l’écart sur le budget qui est favorable car le budget n’a
pas été dépassé (il a été respecté). Nous avons dépensé moins que prévu.

𝐴𝑅 2625
CIR = 𝐴𝑁 = 3000 = 0,87

CIR= 0,87

21
Les centres sont donc en sous activité. L’écart sur l’activité défavorable traduit une erreur de
prévision. L’écart sur rendement traduit également une faible performance et une faible
productivité du centre. L’entreprise devrait donc revoir son budget pour élaborer un meilleur
budget et mettre en place des mesures pour augmenter la productivité.

Légende :
Qr= Quantité réelle
Qp= Quantité préétablie
Cup= Cout unitaire préétabli
Thr= Taux horaire réel
Tr= Temps réel
Tp= Temps préétabli
Thp= Taux horaire préétabli
v= cout variable unitaire
CF= Charges fixes
AR= Activité réelle
AN= Activité normale
BSI= Budget Standard Imputé
BSE= Budget Standard Equivalent
BSF= Budget Standard Flexible
FR= Frais Réels
CIR= Coefficient d’imputation Rationnel

Dossier 3 : Méthode ABC

1. Calculons, selon la méthode des centres d’analyse le coût de production, le coût de
revient et le résultat de chaque produit
- Tableau de répartition des charges indirectes

Centres Approvisionnement Production Hors

production
Répartition secondaire 2 162 500 2 300 000 1 150 000
Nature de l’unité 100 F d’achat de HMOD 1 vélo vendu
d’œuvre matières premières
Nombre de l'UO 43 250 23 000 11 500
Coût de l'UO 50 100 100

22
 Approvisionnement :
Prix d’achat VTT1000 = 350 × 10000 = 3500000

Prix d’achat VTT2000 = 550 × 1500 = 825000

Prix d’achat total = 4325000

4325000
Le Nombre d’UO = = 43250
100

2162500
Le Coût d’UO = =5
43250

- Calcul du coût de production, coût de revient et résultat analytique

Eléments VTT1000 VTT2000
Qté CU Montant Qté CU Montant
Chiffre d’affaires 10 000 1 300 13 000 000 1 500 1 800 2 700 000
Matières premières 10 000 350 3 500 000 1 500 550 825 000
Autres charges directes 10 000 400 4 000 000 1 500 500 750 000
Total charges directes 10 000 750 7 500 000 1 500 1 050 1 575 000
Approvisionnement 35 000 50 1 750 000 8 250 50 412 500
Production 20 000 100 2 000 000 3 000 100 300 000
Total Cout de production 10 000 1 125 11 250 000 1 500 1 525 2 287 500
Hors production 10 000 100 1 000 000 1 500 100 150 000
Cout de revient 10 000 1 225 12 250 000 1 500 1 625 2 437 500
Résultat 10 000 75 750 000 1 500 175 262 500

Calculs complémentaires :

3500000
Nombre UO pour les 10000 VTT1000 : = 35000
100

825000
Nombre d’UO pour les 1500 VTT2000 : = 8250
100

Commentaire : Nous constatons que les résultats des deux produits sont positifs, 750 000 pour
le VTT1000 et 262 500 pour le VTT2000. Cependant, nous ne pouvons pas nous prononcer sur
le produit le plus rentable car la méthode des centres d’analyses est une méthode insuffisante et
nous ne connaissons pas la contribution de chaque produit par rapport à la couverture de ses
charges fixes. Nous allons donc utiliser la méthode ABC pour avoir des résultats plus
convaincants.

2. Calculons, selon la méthode ABC le coût de production, le coût de revient et le

résultat de chaque produit

23
- Calcul du coût des inducteurs

24
Activités Coûts Inducteur Volume d'inducteur Coût
Total VTT1 VTT2 Total VTT1000 VTT2000 d'inducteur
Administrer et 402 500 203 838 198 662 Franc de coût ajouté 5 210 000 2 638 500 2 571 500 0,077
financer (Hors coût direct)
Commander 600 000 150 000 450 000 Nombre de commandes 100 25 75 6 000
matières premières
Commercialiser vélo 747 500 650 000 97 500 Nombre de vélos 11 500 10 000 1 500 65
Etudier produits 562 500 202 500 360 000 Nombre de fournisseurs 75 27 48 7 500
et fournisseurs
Fabriquer vélo 1 380 000 1 200 000 180 000 Heures de MOD 23 000 20 000 3 000 60
Gérer les stocks 1 000 000 344 000 656 000 Nombre de 250 86 164 4 000
références MP
Préparer et lancer 920 000 92 000 828 000 Nombre de lots 50 5 45 18 400
la fabrication
TOTAUX 5 612 500 2 842 338 2 770 162

25
 Calculs complémentaires :

Nombre de fournisseurs :

1
Fournisseurs VTT1000 : 8 + (75 − 18) × 3 = 27

2
Fournisseurs VTT2000 : 10 + (75 − 18) × 3 = 48

Nombre de références de matières premières :

1
MP VTT1000 : 9 + (250 − 19) × = 86
3

2
MP VTT2000 : 10 + (250 − 19) × 3 = 164

Calcul du coût d’inducteur :

𝐶𝑜û𝑡 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙
Coût d’inducteur :
𝑉𝑜𝑙𝑢𝑚𝑒 𝑑′𝑖𝑛𝑑𝑢𝑐𝑡𝑒𝑢𝑟

600000
Coût d’inducteur pour commander = = 6000
100

Pour l’activité Administrer et financer :

Volume d’inducteur = Coût des charges indirectes des activités autres que « administrer et
financer »

- Calcul du coût de production, du coût de revient et du résultat analytique

Eléments VTT1000 VTT2000
Qté Cu Montant Qté CU Montant
Cout direct 10 000 750 7 500 000 1 500 1 050 1 575 000
Etudier produits et fournisseurs 27 7 500 202 500 48 7 500 360 000
Commander matières 25 6 000 150 000 75 6 000 450 000
premières
Gérer les stocks 86 4 000 344 000 164 4 000 656 000
Préparer et lancer la fabrication 5 18 400 92 000 45 18 400 828 000
Fabriquer vélo 20 000 60 1 200 000 3 000 60 180 000
Coût de production 10 000 949 9 488 500 1 500 2 699 4 049 000
Administrer et financer 2 638 500 0,077 203 838 2 571 500 0,077 198 662
Commercialiser vélo 10 000 65 650 000 1 500 65 97 500
Cout de revient 10 000 1 034 10 342 338 1 500 2 897 4 345 162
Prix de vente 10 000 1 300 13 000 000 1 500 1 800 2 700 000
Résultat 10 000 266 2 657 662 1 500 - 1 097 - 1 645 162

26
 3. Comparons les résultats obtenus et commentons
Méthodes VTT1000 VTT2000 Total
Coûts complets 750 000 262 500 1 012 500
ABC 2 657 662 - 1 645 162 1 012 500

Commentaire : Nous remarquons qu’avec la méthode des couts complets, les deux produits
ont un résultat positif et semblent donc tous rentables. Cependant, la méthode ABC, grâce à sa
répartition plus précise de charges entre les produits, montre un résultat négatif pour VTT2000.
On dit qu’il y’a effet de subventionnement de VTT2000 par VTT1000 qui supportait plus de
charges que le VTT2000 dans la méthode du coût complet. Pour y remédier, l’entreprise a le
choix entre :

- développer la production des VTT1000 au détriment de celle des VTT2000 ;

- augmenter le prix de vente de VTT2000 de sorte à couvrir ses charges ;
- travailler à réduire ses dites charges
- ou encore supprimer la production des VTT2000.

27
 RESOLUTION CAS SOCIETE MEGALUX

PREMIERE PARTIE
1- Présentons la fiche du coût unitaire préétabli de fabrication.
➢ Déterminons les couts préétablis des unités de main d’œuvre
Cout préétablis des unités d’œuvre = frais indirects / coût unitaire préétabli
Centre A1 = 875 000 / 875
Centre A1 = 1 000
Centre A2 = 350 000 / 437,5
Centre A2 = 800

TABLEAU DES COUTS UNITAIRES

Eléments Qté CU Montant
MP1 2 40 80
MOD 0,125 320 40
Centre A1 0,125 1 000 125
Cout préétabli de l'élément semi-fini X 245
MP2 1 20 20
MOD 0,0625 320 20
Centre A2 0,0625 800 50
Cout préétabli du produit fini Y 335

2- Présentons, en un seul tableau, les calculs : du coût de production standard de

l’activité réelle du mois de mars, du coût de production réelle de cette même
activité, des écarts globaux par élément de coût.
On sait que la capacité maximale de production en heure à l’atelier 1 est de 875h, donc la
capacité maximale de produit est de : 875 / 0,125 = 7 000.
ECART =
Cout de production standard (Cps) Cout de production réelle (Cpr)
ELEMENTS Cps - Cpr
Nbre Qté Cout Montant Nbre Qté Cout Montant Montant
MP1 7000 2 40 560 000 7 700 16 000 45 720 000 - 160 000
MOD 7000 0,125 320 280 000 7 700 125 324 40 500 239 500
Centre A1 7000 0,125 1 000 875 000 7 700 951 250 - 76 250
Eléments
7000 - 1 715 000 7 700 - - 1 711 750 3 250
semi-fini X
MP2 7000 1 20 140 000 7 800 1 19 148 200 - 8 200
MOD 7000 0,0625 320 140 000 7 594 500 340 170 000 - 30 000
Centre A2 7000 0,0625 800 350 000 7 594 350 000 -
Sous total A2 - - 630 000 - - - 668 200 - 38 200
Produit fini Y - - 2 345 000 - - - 2 379 950 - 34 950

28
 3- Analysons les écarts sur main d’œuvre directe et sur charges indirectes de
l’atelier 2.
➢ Ecart sur main d’œuvre directe
Malgré qu’il y ait des encours, nous constatons un écart sur main d’œuvre directe défavorable
qui est de –30 000 parce que : Coût de production standard < coût de production réelle.
La main d’œuvre a été sous-évalué puisque le cout de la main d’œuvre réelle soit 340 est
supérieure au cout de la main d’œuvre qui a été préétabli.
➢ Ecart sur charges indirectes de l’atelier A2
Nous constatons un écart sur charges indirectes qui est de 0 parce que :
Coût de production standard = coût de production réelle. La production a consommé la
totalité des charges indirectes qui ont été attribué à ce centre ce qui n’est pas normal puisqu’il
y a des encours.

DEUXIEME PARTIE
Déterminons les quantités que l’entreprise devra fabriquer pour maximiser son bénéfice
global.
➢ Déterminons le cout de revient pour chaque produit et le bénéfice

Y X'
ELEMENTS Qté CU MT ELEMENTS Qté CU MT
40 80 40 80
MP 1 2 MP 1 2
320 40 320 40
MOD 0 MOD 0
1 000 125 1 000 125
Centre A1 0 Centre A1 0
Cout préétabli de Cout préétabli de
l'élément semi-fini - - 245 l'élément semi-fini - - 245
X X
20 20 5 5
MP 2 1 Produit access 1
320 20
MOD 0 MOD
10
800 50
Centre A2 0 Centre A3
Cout préétabli du Cout préétabli du
- - 335 - - 260
produit fini Y produit fini X'
Cout de Cout de
distribution 25 distribution 20

29
Cout de revient 360 Cout de revient 280

prix de vente 500 prix de vente 350

Bénéfice 140 Bénéfice 70

Cout de revient = cout préétablis + cout de distribution

Bénéfice = prix de vente – cout de revient
Tableau des capacités maximales de production en minutes
Eléments X’ Y Capacité maximale
A1 7,5 7,5 67 500
A2 0 3,75 22 500
A3 1,5 0 9 000

PROGRAMME DE PRODUCTION
➢ Contraintes de production
7,5X’ + 7,5Y ≤ 67 500 (A1)
3,75Y ≤ 22 500 (A2)
1,5X’ ≤ 9000 (A3)
X’ ≥ 0 et Y ≥ 0
➢ Fonction économique : 70X’ + 145Y = bénéfice max
Posons les équations :
7,5X’ + 7,5Y = 67 500 ;
3,75Y = 22 500 ;
1,5X’ = 9000 ;
X’ ≥ 0 et Y ≥ 0
Résolvons les équations :
Soit 7,5X’ + 7,5Y = 67 500,
Si X’ = 0, Y <=> 7,5Y = 67 500
<=> Y = (67 500 / 7,5)
<=> Y = 6 000
Si Y = 0, X’ <=> 7,5X’ = 67 500
<=> X’ = (67 500 / 7,5)

30
 <=> X’ = 6 000
Soit 3,75Y = 22 500 <=> Y = (22 500 / 3,75)
<=> Y = 6 000
Soit 1,5X’ = 9 000 <=> X’ = (9 000 / 3,75)
<=> X’ = 6 000

➢ Représentation graphique : déterminons la zone d’acceptabilité

Droites :
D1 : 7,5X’ + 7,5Y = 67 500 ; D2 : 3,75Y = 22 500 ; D3 : 1,5X’ = 9000

Graphique

Notre zone d’acceptabilité est : (O ; G ; H ; C)

31
 ELEMENTS O G D H C
(X’ ;Y) (0 ; 0) (6000 ; 0) (6000 ; 3000) (3000 ; 6000) (0 ;
6000)
70X’+145Y 0 420 000 855 000 1 080 000 870 000

En résolvant la fonction économique, on voit que c’est au point H (3000 ; 6000), que la
fonction économique est maximisée.
L’entreprise doit donc fabriquer 3 000 unités du produit X’ et 6 000 unités du produit Y pour
maximiser son bénéfice global, soit 1 080 000.

32