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INTEROC DE ECUADOR

A finales de Junio del 2000, la gerencia de lnteroc, analizaba la posibilidad de

incursionar con un producto con marca privada en el mercado ecuatoriano de
herbicidas 1 • En caso de decidir afrontar dicho reto, la gerencia de la empresa se
preguntaba cómo elaborar un plan de mercadeo para que su producto fuera
exitoso en un mercado donde la competencia se había intensificado
notablemente en los últimos años.

lnteroc era una empresa dedicada a la comercialización de agroquímicos2 y era

subsidiaria de la Corporación Richard O. Custer. Desde sus inicios, lnteroc
comenzó a comercializar la marca líder de la categoría de herbicidas de la
reconocida empresa Monsanto4 : Roundup 5 . Sin embargo, durante las últimas
semanas, se había desatado una guerra de precios entre las principales
distribuidoras de herbicidas y por otra parte, la relación que lnteroc mantenía con
su proveedor Monsanto, cada vez se hacia más tirante. Ultimamente, Monsanto
había decidido comercializar un producto nuevo (similar a Roundup) a través de
UAP, una empresa competidora de lnteroc.

1
Un herbicida es un producto químico que destruye plantas herbáceas o impide su desarrollo para que no
compitan con el cultivo por los nutrientes del suelo. Su uso era practica agrícola moderna.
2
Se consideraban productos agroquímicos tanto a fertilizantes como a insecticidas y herbicidas.
3
La Corporación Richard O. Custer fue fundada en el Perú en 1922. Se dedicaba principalmente a la
comercialización de productos líderes en sus categorías, teniendo relaciones con importantes empresas
tales como Gillette, Bayer, Monsanto, Osram, Pfizer, Roussel entre otras. Aparte del Perú también
comercializaba productos en algunos países de Centroamérica y Sudamérica.
4
Monsanto era una de las principales compañías mundiales en el negocio agrícola. Sus ventas eran
superiores a los US$ 5,000 millones y poseía más de 22,000 empleados en el mundo entero.
5
En 1974, Monsanto introdujo el herbicida Roundup en varios mercados del mundo. Glifosato, el
ingrediente activo, era un sólido blanco, inoloro que se disolvía en el agua y una vez rociado en la planta,
la mataba hasta sus raíces. (Apéndice A)

Este caso fue escrito por Jesús Revilla De Taboada, Investigador, bajo la supervisión del Dr. Carlos Guillermo Sequeira,
Profesor, a partir de un documento preparado por Joe Macías, estudiante del Programa MAE, todos del INCAE, para
servir como base de discusión en clase y no como ilustración del manejo correcto o incorrecto de una situación
administrativa. Centro de Investigaciones de INCAE, Noviembre, 2001. Derechos Reservados© INCAE, 2002.

DISTRIBUCIÓN RESTRINGIDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN

lnteroc poseía cuatro divisiones: agrícola, químicos industriales, salud animal y
tratamiento de agua, con un total de 65 empleados. Los volúmenes de ventas
totales para 1999 fueron cerca de US$ 13 millones, de los cuales US$ 6.3
millones pertenecían a la división agrícola (Anexo 1), logrando una participación
de mercado cercana al 7% en el mercado ecuatoriano de agroquímicos.

EL PAÍS: ECUADOR

Geografía y División Política

Ecuador constituía una parte del sistema andino sudamericano. Los Andes
atravesaban longitudinalmente de norte a sur el país y lo dividían en tres
regiones claramente diferenciadas: la llanura costera, situada a lo largo del litoral
del Océano Pacífico; la sierra, configurada al costado de la cordillera andina y
que cortaba al país longitudinalmente en varias secciones; y el oriente o región
amazónica, donde correspondían todas las grandes regiones interiores de la alta
cuenca del Amazonas (Anexo 2).

El área dedicada a la agricultura abarcaba un total de 2.66 millones de

hectáreas, aproximadamente el 9.3% de la superficie territorial. La agricultura se
había especializado básicamente en las regiones de la costa y de la sierra. En la
costa se habían desarrollado los cultivos tropicales para la exportación (bananos,
cacao, café, arroz, palma, caña de azúcar, tabaco y algodón) y en la sierra se
tenían cultivos de maíz, papa, yuca, cereales y frutas, dedicadas principalmente
para el consumo interno. Empero, la falta de una comunicación efectiva entre
dichas regiones no había permitido una integración total.

Hasta el año de 1972, el desarrollo económico y social de Ecuador, se había

basado en las exportaciones de bienes agrícolas, principalmente de banano, café
y cacao. Sin embargo, a partir de dicho año, el petróleo llegó a ser la principal
fuente de desarrollo económico. En los últimos cinco años, las exportaciones de
petróleo habían sido en promedio cerca de US$ 1,285 millones anuales,
equivalente al 7.1% del PBI del país.

Situación Política y Macroeconómica

Ecuador, durante su vida republicana, se había caracterizado por problemas
relativos a su institucionalización política y estabilidad gubernamental. Existía
una rivalidad entre las regiones de la sierra (que contaba con el poder político de
Quito, capital del país) y de la costa (donde se encontraba el poder económico
de la ciudad de Guayaquil) que había obstaculizado el desarrollo de una política
económica coherente para el país.

A partir de mediados de la década de los noventa, se tuvieron importantes

acontecimientos políticos y económicos. En 1997, a los seis meses de empezar
su mandato, el Presidente de la República, Abdalá Bucaram fue depuesto y

2
sustituido por el Dr. Fabián Alarcón como presidente interino. Entre 1995 y 1997,
la economía ecuatoriana tuvo un crecimiento promedio anual de 2.6% (Anexo 3).
Así también, durante dicho período hubo tres acontecimientos --un conflicto
armado con el Perú, una crisis política interna y una crisis energética-- que
afectaron el crecimiento económico de los siguientes años.

En agosto de 1998, tras celebrarse elecciones, asumió la presidencia el Dr. Jamil

Mahuad. Tras conseguir la firma de un tratado de paz con el Perú y del
mejoramiento de la imagen internacional del país, la popularidad del Presidente
Mahuad gozó de un gran incrementd. Sin embargo, el atraso en la adopción de
medidas económicas necesarias comenzó a minar la imagen presidencial. Para
1998, el crecimiento del PBI se estancó en un 0.4%, debido en parte al fenómeno
climatológico de El Niño 7 (que causó pérdidas económicas estimadas en US$
2,600 millones, es decir, cerca del 13% del PBI), así como a la reiterada y
profunda crisis política interna de sucesión presidencial, a la caída de los precios
internacionales del petróleo y a los efectos negativos de las crisis financieras
internacionales (asiática, rusa y brasileña en el período 1997-98).

En 1999, Ecuador experimentó posiblemente su peor crisis económica del siglo

XX. Factores internos deterioraron profundamente la estabilidad de casi todos
los sectores de la economía ecuatoriana. La distribución de la riqueza nacional
se había deteriorado a través de los años anteriores. Se estimó que el 10% de
los sectores más ricos de la sociedad recibían el 41% de los ingresos del país y
el 10% de los estratos sociales más pobres recibían el 1,3% del ingreso total.
Algunas estimaciones indicaban que mientras que en 1995 el porcentaje de la
población en los niveles de pobreza y extrema pobreza eran de 33% y 10%, para
1999 estos porcentajes se incrementaron a 40% y 15% respectivamente.

En enero de 1999, el tipo de cambio fue de 7,240 sucres por dólar, para octubre
fue de 16,602 y en diciembre del mismo año de 19,917 sucres por dólar. El
crecimiento del PBI tuvo una severa contracción que se estimaba en alrededor
de -7%. La inflación pasó de un 43.4% a diciembre de 1998 a 60.7% a diciembre
de 1999. El nivel de desocupación total de la fuerza laboral, llegó a un 15.1% en
diciembre del 99 cuando un año antes se ubicaba en el 11.8%.

6
De acuerdo con la empresa encuestadora Market, a 100 días de iniciado su mandato el Presidente
Mahuad tenía el 58% de la aprobación popular.
7
Se denominaba fenómeno de "El Niño" a la aparición de corrientes oceánicas en las costas del Océano
Pacifico de América del Sur. Este fenómeno se presentaba a intervalos de 2 a 7 años y se caracterizaba
porque la superficie del mar y la atmósfera sobre él, presentaban condiciones anormales durante un
período de 12 a 18 meses. Existían cambios de temperatura y cambios en la circulación atmosférica que
alteraban el clima global, con lo que se afectaba la agricultura, los recursos hídricos y otras actividades
económicas importantes en extensas áreas del planeta.

3
La recesión, el incremento del desempleo, la depreciación de la moneda local y
la inflación, redujo el poder adquisitivo de los salarios. La remuneración mínima
vital real mensual fue igual a US$ 54.8 en diciembre de 1999 frente a los US$
130.4 que tenía el mismo mes en 1998. De acuerdo con estimaciones del Fondo
Monetario Internacional (FMI), la crisis financiera de 1999 le costó a Ecuador,
alrededor de US$ 2,641 millones, es decir, 19% del PBI del año 2000.

Durante la primera semana del año 2000, la cotización del dólar fue de 24,731
sucres (una depreciación del 20% con respecto al tipo de cambio anterior). Sin
embargo, luego de una insatisfactoria rueda de prensa, dada por el Gerente del
Banco Central del Ecuador, la cotización del dólar se ofertó a 28,000 sucres en el
mercado cambiaría. No existía un consenso político ni social que faciliten la
adopción y la efectividad de las medidas económicas en torno al ajuste
estructural. Dos ex-presidentes de Ecuador solicitaron públicamente la renuncia
al presidente Jamil Mahuad y se estaban preparando movilizaciones masivas de
los sectores sociales. El nivel de popularidad del mandatario, según las
encuestas se encontraba entonces en el 7%. Sin embargo, luego de una
presentación televisiva donde se anunció la decisión oficial de dolarizar la
economía, el índice de popularidad del presidente subió a 26%.

A finales de enero del 2000, mientras en la presidencia se preparaban los

proyectos de ley necesarios para consolidar el proceso de dolarización,
presionado por un levantamiento indígena y militar, el presidente Mahuad se vio
obligado a interrumpir su gestión presidencial. El vicepresidente Dr. Gustavo
Noboa Bejarano, asumió la presidencia y continuó con el proceso dolarizador
que se formalizó legalmente en el mes de marzo.

A partir de esa fecha, la economía ecuatoriana comenzó a estabilizarse.

Adicionalmente al nuevo modelo monetario, existía el apoyo político necesario;
los organismos financieros internacionales anunciaron paquetes de ayuda
económica y los precios internacionales del petróleo subieron (desde noviembre
del 99) mejorando la posición fiscal del Estado.

EL MERCADO DE AGROQUíMICOS EN ECUADOR

Características del Mercado de Agroquímicos

Cerca del 95% de la industria agrícola ecuatoriana utilizaba algún tipo de
agroquímicos. El tamaño del mercado representaba entre US$ 100-120 millones
anuales8 (Anexo 4). Durante los últimos años, la competencia se había
intensificado notoriamente. Mientras que a finales de la década de los ochenta
existían sólo 8 compañías, a comienzos del nuevo milenio había más de 20.

8
Dicho monto consideraba herbicidas, insecticidas, fungicidas, nematicidas, etc. excluyendo fertilizantes.

4
Un factor que favorecía el establecimiento de este tipo de empresas, era la
facilidad para conseguir casi cualquier molécula química de herbicidas,
insecticidas o fungicidas. Estos productos se podían adquirir a precios
relativamente bajos tanto internacionalmente (desde China, Singapur, Australia o
Colombia) como en el mismo Ecuador, donde existía Dupocsa, empresa que era
fabricante de agroquímicos y que compraba la materia prima denominada
material técnico 9 para luego transformarlo en producto comercial.

Así también, la legislación ecuatoriana permitía --a cualquier persona-- poder

importar dicho tipo de productos sin mayor problema. Los productos
agroquímicos eran exentos del impuesto de valor agregado (IVA) y no existían
rigurosos controles de calidad. Por ejemplo, si un producto se importaba o se
fabricaba localmente, ninguna entidad reguladora verificaba si dicho producto
poseía la cantidad de ingrediente activo que se consignaba en la etiqueta.

Para el mercado de agroquímicos, el cultivo del banano era uno de los más
importantes. En dicho cultivo se incurría en un gran consumo de agroquímicos,
llegando a representar cerca del 40% del mercado total. El segundo cultivo de
importancia era el arroz con un 17%, y el cultivo de flores ocupaba el tercer lugar,
representando el 12% del mercado.

Características del Cliente

La segmentación de los clientes dependía tanto del cultivo que el agricultor
administrara, como de la zona o región donde éste se encontrara. En la sierra, la
tenencia de la tierra estaba muy fraccionada y los cultivos eran de áreas
pequeñas (minifundios desde 3 hasta 20 has). Los principales cultivos en dicha
región eran la papa, hortalizas y en los últimos años el cultivo de flores había
adquirido mucha relevancia.

En la costa, la situación era muy diferente, había mayor concentración de la

tierra, con agricultores de mayor tamaño. Los principales cultivos eran el arroz y
el banano, en los que existían diferentes tamaños de cultivo: había agricultores
pequeños (menos de 10 has), medianos (entre 10-50 has), grandes (más de 100
has) y muy grandes (generalmente compañías o grupos con más de 1,000 has).
Con respecto a las características de estos cultivos, la gerencia de lnteroc
comentaba:

"El arroz es un cultivo donde tú siembras ahora y cosechas en cuatro meses. Una
buena parte de las ventas tienen que darse con un crédito muy largo (cinco, seis
meses), prácticamente 'a cosecha'. En cambio, el bananero es un agricultor que tiene
todas las semanas un ingreso, porque la fruta se cosecha todas las semanas y todas
las semanas hay plata, además, la rentabilidad del cultivo es más alta y el manejo
generalmente es un poco más tecnificado. El productor de arroz es un poco más
pobre y probablemente menos tecnificado, con menos recursos, tiene un flujo de caja
muy peculiar, él hace plata dos veces al año (después de cada cosecha)"

9
Se denominaba material técnico a aquél que todavía no había sufrido ninguna transformación.

5
Mercado de Herbicidas
En el mercado de los herbicidas existían básicamente dos productos
importantes: los glifosatos y los paraquat. Estos nombres obedecían al principal
elemento activo de su formulación y era común que comercialmente se refirieran
a ellos con dichos nombres como genéricos.

El paraquat era un herbicida no selectivo y de contacto, es decir, actuaba en

aquellas partes de la planta que tenían contacto con el producto. El ingrediente
activo era el ión paraquat, el que poseía un rápido efecto, ya que en cuestión de
horas se apreciaba su acción devastadora, visualizando a la planta "quemada".
Durante varios años fue líder del mercado de los herbicidas y la marca más
famosa fue Gramoxone, producto desarrollado por la compañía inglesa Zeneca 10 .

El glifosato era un herbicida no selectivo, es decir, mataba todo tipo de plantas,

tanto gramíneas como de hojas anchas. El ingrediente principal (activo) era la
sal isopropi/amina de Glifosato. A diferencia del paraquat, el glifosato era un
producto sistémico, es decir, penetraba por las hojas de la planta y una vez que
estaba adentro se traslocaba (se movía) vía xilema-floema, a través de toda la
planta llegando hasta las raíces. Si bien el efecto demoraba entre 5 y 1O días, el
glifosato era más efectivo ya que no permitía que existan rebrotes en la planta.
El glifosato líder era la marca Roundup, producto desarrollado por la compañía
Monsanto. Cada litro de producto comercial de Roundup poseía una
concentración de 480gr. de ingrediente activo y surfactante 11 •

Roundup en Ecuador, comenzó a ser comercializado por la Corporación Custer a

principios de los años ochenta. Posteriormente, empezaron a aparecer en el
mercado los primeros glifosatos con marca propia, y fue a mediados de los años
noventa cuando la competencia se intensificó notoriamente, llegando a existir, en
algún momento, más de 25 marcas de glifosatos (Anexo 5). El posicionamiento
que en ese entonces tenía Roundup (y que era el principal argumento de ventas
de Monsanto) radicaba en su excelente calidad. También, se garantizaba que
Roundup sí poseía 480gr. de ingrediente activo por litro, ya que --de acuerdo a
pruebas realizadas por Monsanto-- algunos glifosatos con marca privada
demostraron tener entre 41 0-475gr de ingrediente activo por litro. Otro
argumento de venta de Roundup era que poseía el registro de la EPA
(Environment Protection Agency), lo que garantizaba que el producto no causaba
efectos nocivos al medio ambiente ni a los humanos ni dejaba residuos en los
productos.

Competidores
A principios del año 2000, las principales compamas de agroquímicos
ecuatorianas que comercializaban algún glifosato eran:
10
Zeneca y Novartis se fusionaron creando Syngenta, compañía líder mundial en el negocio agrícola con
ventas de US$ 6,900 millones y más de 20,000 empleados alrededor del mundo.
11
El surfactante era ingrediente gracias al cual se lograba una mayor adherencia del producto en la hoja de
la planta.

6
Agripac
Era la compañía líder del mercado, poseía una excelente imagen (tenía el
respaldo de la compañía inglesa Zeneca 10 ), y existía en Ecuador desde la década
de los sesenta. La compañía estaba dividida en 5 divisiones: agrícola, semillas,
salud animal, salud pública y acuicultura. Se estimaba que sus niveles de ventas
eran de US$ 45 millones anuales, de los cuales US$ 15 millones eran ventas de
contado realizadas a través de sus almacenes.

Contaba con una cadena de 95 almacenes, que estaban ubicados en todos los
pueblos de importancia agrícola. Poseía una fuerza de ventas muy capacitada,
que además era la más grande del mercado (más de 600 empleados entre
vendedores de mostrador, promotores, vendedores y supervisores).

En el mercado de glifosatos, Agripac comercializaba el herbicida Coloso (de la

compañía Zeneca), el cual poseía una molécula de azufre que --en teoría--
penetraba más rápidamente en la planta. Sin embargo, de acuerdo a algunos
agricultores ésta característica no era de mucha utilidad, por lo que no
compensaba su precio de US$ 7.5 el litro (1998-99). Adicionalmente, a principios
del año 2000, Agripac lanzó un glifosato de marca propia denominado Glifopac.

Ecuaquímica
Era la segunda empresa comercializadora de agroqU1m1cos más grande de
Ecuador. También tenía una muy buena imagen y era conocida por casi todos
los agricultores. Poseía el respaldo de Novartis 12 , vendiendo en forma casi
exclusiva la mayoría de sus productos líderes. Si bien Ecuaquímica poseía los
productos líderes o de mayor venta del mercado, también era cierto que le
faltaban ciertos productos importantes para completar su cartera.

La distribución de sus productos la hacía a través de distribuidores localizados en

cada pueblo. Poseía una de las mejores coberturas en distribuidores, con
oficinas de venta (bodegas y oficinas para la fuerza de ventas) en las ciudades
más importantes del país. Si bien la fortaleza de sus ventas no estaba enfocada
en los clientes directos, la participación con ellos, era relativamente importante.

En la rama de los glifosatos, Ecuaquímica comercializaba la marca Ranger

(también propiedad de Monsanto), que poseía buena imagen. Los agricultores
compraban Ranger, básicamente por su renombre y dado que la diferencia de
precios entre Ranger y los glifosatos con marca privada era alrededor del 5%.

Afecor
Afecor era una empresa familiar que durante la década de los noventa, llegó a
ser una de las cinco principales empresas del mercado (su fuerza de ventas era

12
Zeneca y Novartis se fusionaron creando Syngenta, compañía líder mundial en el negocio agrícola con
ventas de US$ 6,900 millones y más de 20,000 empleados alrededor del mundo.

7
muy agresiva y experimentada). Sin embargo, debido a su política de precios
bajos y largos créditos, la crisis de 1999 afectó considerablemente su situación
financiera y perdió la relación con sus principales proveedores.

En el segmento de glifosatos, Afecor comercializaba el Glifocor, producto con

marca privada que le brindaba muy buenos resultados. Dicho producto se
adquiría a Sintial (empresa Argentina), que compraba el ingrediente activo
(glifosato técnico) a Monsanto y luego lo convertía a producto comercial.

Farmagro
Era una compañía relativamente nueva y que estaba en crecimiento (pertenecía
al holding de Ecuaquímica). La gestión administrativa era muy eficaz, resaltando
por el buen control del crédito a sus clientes. Contaba con el respaldo de Dow
AgroSciences, 13 sin embargo, no poseía una cartera de productos muy completa,
impidiéndoles ofrecer paquetes de productos o productos complementarios.

Farmagro comercializaba el glifosato de Dow AgroSciences, denominado Estelar.

Dicho producto entró con mucha fuerza al mercado, principalmente debido al
precio bajo y a las promociones asociadas a otros productos de mucha rotación.
Al ser un producto de Dow AgroSciences, la imagen que poseía era buena y
posteriormente se le incrementó el precio por encima del promedio del mercado.

Del Monte
Del Monte era una empresa familiar y de tamaño pequeño. La cobertura que
poseía no era muy amplia, al igual que su personal no era muy capacitado. Sin
embargo, poseía una planta formuladora para glifosatos, la que le permitía tener
mayor flexibilidad para establecer el precio de su producto con marca privada
( Glifomat).

Glifomat llegó a estar dentro de los tres glifosatos más importantes del mercado,
basándose principalmente en una agresiva política de precios, así como,
brindando crédito y promociones por volumen. Sin embargo, los otros productos
de su cartera no estaban desarrollados, por lo que dependían fuertemente de las
ventas de Glifomat. De acuerdo con los agricultores, la calidad del Glifomat era
muy irregular.

United AgroProducts (UAP}

UAP era una empresa multinacional (subsidiaria de Conagra Foods14 ) dedicada a
la comercialización de productos agroquímicos, fertilizantes y semillas. Sus
ventas mundiales superaban los US$ 3,500 millones, teniendo presencia en más
de 80 países, con más de 5,000 empleados. En los Estados Unidos, UAP --
13
Dow Agrosciences era una compañía que fabricaba productos para la industria agrícola y biotecnológica.
Sus ventas eran mayores a los US$ 2,000 millones y tenía más de 6,000 empleados en 50 países.
14
ConAgra Foods era el primer fabricante americano de foodservice, así como el segundo suplidor de
comida para la industria al detalle. Sus ventas anuales eran superiores a los US$ 27,000 millones, y
contaba con más de 80,000 empleados alrededor del mundo.

8
desde hacía varios años-- comercializaba los productos desarrollados por
Monsanto y la relación entre ambas empresas era muy estrecha.

En Ecuador, UAP inició sus operaciones a principios de 1998. El gerente general

designado, junto a 4 personas más habían estado trabajando en lnteroc y
decidieron renunciar para abrir las oficinas de UAP. Es decir, de un momento a
otro, lnteroc se vio obligado a reemplazar casi el25% de su personal de ventas.

Desde sus inicios en el mercado ecuatoriano, UAP empezó a comercializar un

glifosato con marca propia (Giifonox), llegando a poseer durante el primer año,
una participación de mercado del 5%. Esfuerzo notable, dado que la cobertura
que poseía la empresa no era muy amplia, estando enfocada principalmente en
la costa ecuatoriana.

Además de las empresas mencionadas anteriormente, existían otras empresas

de menor tamaño que también comercializaban glifosatos, pero dado que no
tenían recursos para invertir en el mercadeo de su marca, vendían el producto
por el nombre del ingrediente activo. Al respecto, la gerencia de lnteroc,
comentaba:

" ... estas empresas son más pequeñas y menos organizadas, por lo que generalmente
arriesgan más entrando y saliendo del mercado. Dichas empresas, no necesariamente
tienen costos operacionales más bajos, realmente lo que hacen es comprar productos
más baratos {de China o India) a precios bajos y cuya calidad no está siempre
plenamente garantizada ... invierten poco o nada en el mercadeo de los productos y
trabajan a veces con márgenes de rentabilidad más bajos. No es que sean más
eficientes ... es otra filosofía de negocios. Algunas veces buscan los empaques más
baratos y de esta forma reducen algo más su precio de venta. También es usual que
estas empresas no cumplan las normas de higiene y seguridad para bodegaje de
productos (el bodegaje de agroquímicos es delicado y requiere una serie de
precauciones que cuestan dinero) "

El Anexo 6 muestra un mapa de posicionamiento de las principales marcas de

glifosatos.

LA EMPRESA : INTEROC

Inicios
La Corporación Richard O. Custer era una empresa distribuidora con más de 60
años en Ecuador. En una primera etapa, sólo poseía las divisiones para
productos de consumo masivo y para productos farmacéuticos, posteriormente,
se incorporaron las divisiones para insumas y para productos agrícolas.

La administración y las políticas de la empresa (tratamiento a la fuerza de ventas,

políticas de inventarios, de crédito, etc.) eran similares para todas las divisiones,
a pesar que los negocios en sí, eran muy diferentes. Posteriormente, se decidió

9
especializar la división agrícola y en octubre de 1993 se creó una nueva
compañía (de los mismos accionistas de la Corporación) denominada lnteroc.

Relación con Monsanto

La relación entre la Corporación Custer y la empresa Monsanto se inició antes de
la creación de lnteroc y se dio gracias a las relaciones que tenía el fundador de la
Corporación con ejecutivos de Monsanto, llegando a un acuerdo para la
distribución de los dos productos líderes de Monsanto, los herbicidas Roundup y
Machete 15 • Los ejecutivos de Monsanto vieron la oportunidad de entrar a
competir en el mercado ecuatoriano, aprovechando que la Corporación ya tenía
su red de distribución establecida. Se instaló una oficina de Monsanto en
Ecuador y se nombró un gerente-país, quien era el nexo entre la matriz de
Monsanto y la división agrícola.

Los dos herbicidas se adicionaron a la cartera de productos de la división

agrícola. Sin embargo, en esos momentos, dicha cartera de productos era muy
reducida (los productos de Monsanto significaban cerca del 95% de las ventas).
Años más tarde, ya con la creación de lnteroc, se vio que la fuerte dependencia
de Monsanto era una debilidad en la negociación y se empezó a buscar nuevos
productos para complementar la cartera. lnteroc desarrolló relaciones con otras
empresas tales como Bayer, Rhone Poulenc, Cyanamid, ISK, entre otras,
empero, Monsanto seguía siendo su proveedor más importante.

Desarrollo de Roundup
Cuando Roundup llegó a Ecuador, el mercado de agroquímicos recién se estaba
desarrollando. Si bien no había muchos productos para la erradicación de las
malezas, su introducción fue muy difícil, ya que en Ecuador estaba generalizado
el uso del paraquat en la mayoría de los cultivos.

Los vendedores de lnteroc, se enfocaron en el mercado el banano. El primer

obstáculo fue demostrar que al usar glifosato, no había efectos en la planta. Esto
no fue mayor problema, ya que el glifosato sólo penetraba en las hojas de la
planta que estuviesen realizando el proceso de fotosíntesis, y en el banano, las
plantas menores de 1 metro todavía eran dependientes de la planta madre y no
realizaban aún dicho proceso. Mientras no se aplicase Roundup a plantas más
altas, no habría problemas de fitotoxicidad.

Otro obstáculo fue demostrar las ventajas --en términos de residualidad y

efectividad-- que poseía Roundup sobre los paraquat. Para esto, se montaron
pequeñas parcelas demostrativas en casi todas las compañías bananeras de
importancia. Luego de ver los resultados era casi inevitable realizar la venta, a
pesar que existía una gran diferencia en precios (normalmente el Roundup

15
Machete era un herbicida residual del grupo de las acetanilidas, el ingrediente activo era Butaclor y su
uso era recomendado para el control de malezas en el cultivo de arroz.

10
costaba el doble que el Gramoxone ). El gerente de la división agrícola de _
lnteroc, comentaba:

"Con los glifosatos en el mercado de agroquímicos, se trajo una innovación en el

control de malezas ... un control mucho más duradero, de mejores resultados, aunque
con una desventaja del lado cultural. .. el no ver tan rápido sus efectos. Un agricultor
tradicional que está acostumbrado a ver que la maleza de un día para otro cambie de
color ... no lo va a ver y eventualmente duda de la efectividad del producto. Ese fue un
tipo de problemas que siempre tuvimos al introducir Roundup y tuvimos que hacer una
serie de actividades, buscando demostrarles los efectos con parcelas demostrativas.
Poco a poco, con dificultad, se fue ganando el mercado ... el mercado no se ganó sino
hasta cuando la relación costo-beneficio era aceptada por el agricultor y las parcelas
demostrativas buscaban de algún modo mostrar esa relación costo-beneficio. El
trabajo fue intenso por muchos años y aún sigue siéndolo, de pronto ahora con menor
intensidad o escala que anteriormente."

Posteriormente, viendo el atractivo del mercado ecuatoriano, Monsanto decidió

comercializar en el país una segunda marca de glifosato llamada Ranger. La
diferencia entre Ranger y Roundup estaba básicamente en la concentración de
ingrediente activo, el primero tenía sólo 320gr vs los 480gr de Roundup. Para la
distribución de Ranger, Monsanto escogió a Ecuaquímica, alegando que era una
marca secundaria dirigida a otro mercado y que además lnteroc no podía vender
los dos productos, ya que no pondría el mismo énfasis en la venta. Así también,
comercializando Ranger con Ecuaquímica, Monsanto eliminaba la amenaza de
que dicha empresa comercialice su propio glifosato.

Para 1997, Roundup obtuvo el 34% de la participación del mercado. Con lo que
Monsanto --con las marcas Roundup y Ranger-- logró una participación cercana
al 50% en el mercado de glifosatos en Ecuador (Anexo 5). Los ejecutivos de
Monsanto estaban satisfechos de la labor de lnteroc y para los siguientes años
establecieron metas más retadoras.

También para 1997, ya existían importantes glifosatos con marca privada

( Glifocor, Glifomat entre otros), que representaban cerca del 45% del mercado.
Entre Roundup y los glifosatos con marca privada existía una diferencia de precio
entre el 10-12% (Anexo 7). Sin embargo, los clientes preferían Roundup y
estaban dispuestos a pagar dicho sobreprecio.

Mercadeo
En Ecuador, lnteroc poseía en total 9 sucursales, ubicadas en las principales
ciudades: Quito, Guayaquil, Santo Domingo, Quevedo, Babahoyo, Machala,
Ambato, lbarra y Cuenca (cada una con personal a su cargo, Anexo 8). El
personal de ventas visitaba tanto a distribuidores como a los agricultores
directos, hacían las negociaciones, procesaban el pedido y la sucursal
despachaba el producto.

El mayor porcentaje de las ventas de lnteroc, estaba en los clientes directos o

usuarios finales, que representaban entre el 70-80% de las ventas. El porcentaje

11
restante se realizaba por medio de almacenes de venta al detalle. La distribución
de las ventas de Roundup, no era la excepción, siendo la mayoría de sus ventas
en empaques de gran tamaño, destinado a los consumidores finales (Anexo 9).

Dentro de los usuarios finales y por políticas de Monsanto, el segmento donde

lnteroc no había puesto mayor esfuerzo para la venta de Roundup eran los
pequeños agricultores. En general, se podría decir que lnteroc era tal vez una de
las compañías menos conocidas en este segmento, y éstos eran abastecidos
mayormente por medio de distribuidores. Para solucionar dicho problema, se
hicieron cuñas radiales, resaltando la calidad del producto y el beneficio
ambiental. Empero, la campaña no dio los resultados esperados, debido
principalmente a que el nombre Roundup se confundía con el nombre de un
glifosato con marca privada (Rondo).

Usualmente, lnteroc no hacía grandes inversiones en la publicidad de sus

productos. Sólo se tenían anuncios en las principales revistas agrícolas del país,
algunas vallas publicitarias y artículos promocionales como gorras y camisetas
con las marcas de los principales productos. La gerencia comentaba:

" ... en el caso de Roundup la inversión total de mercadeo fuera de lo que es precio y
trabajo de campo de los agricultores, es decir, radio, camisetas, gorras, banderas,
banderines, afiches, todo eso, puede estar alrededor de unos US$ 25,000 anuales
contra una facturación de US$ 1-1.5 millones anuales. Como el 2% de la facturación.
En promedio, los gastos de administración, ventas y distribución son el 13% de las
ventas, de éstos, el 75% son fijos y el 25% restantes son variables. En cuanto a
canales de comunicación, muy escasamente se utiliza televisión, quizás nunca; radio
sí, pero muy poco. Mayormente es material promocional, material de contacto y otro
tipo de actividades técnicas, charlas técnicas, ensayos, de acuerdo con las
necesidades de cada cliente."

En lo referente a hacia quién estaban dirigidas las lealtades del consumidor, se

tenían diversas opiniones. La gerencia de lnteroc opinaba:

"... la lealtad como tal no existe, compran por valor, siendo éste un concepto que
incluye precio, performance y otro tipo de beneficio. La experiencia demuestra que en
el caso de los glifosatos la mayor lealtad creo que está con el distribuidor local, es la
compañía distribuidora local la que tiene mayor contacto con el cliente, porque es la
que maneja la política de crédito y es la que en su momento, si el agricultor lo
necesita ... lo puede ayudar con una flexibilidad crediticia, que siempre es muy valiosa
para el agricultor. Ahora, el cliente mientras es más profesional, tiene menos lealtad
como tal, mientras es más tecnificado, compra más por valor que por marca, es decir,
compra más por condiciones financieras o algún servicio específico que le ayude al
cliente a mejorar la productividad."

El gerente de país de Monsanto, indicaba:

"Depende del segmento de mercado. Para el segmento industrial, donde existen los
grandes compradores ... donde existe mayor tecnificación y que es un segmento
pequeño en litros pero grande en valor ... considero que la lealtad es con la marca y
hasta cierto punto con el fabricante. En el segmento de pequeños agricultores, donde
hay menos tecnificación y es un segmento grande en litros ... no hay lealtad, el precio
determina la compra."

12
Para el gerente de UAP, la situación era diferente:

"Yo diría que la marca es importante, así como el vendedor, ya que éste mantiene una
relación muy fuerte con el cliente. Cuando nosotros iniciamos operaciones en el
mercado, entramos bastante bien y básicamente fue porque todavía se mantenía la
relación entre el vendedor y el cliente."

El gerente de la división agrícola de lnteroc, comentaba:

"Depende de la zona. Hay zonas donde por ejemplo, el posicionamiento de Roundup

es bastante sólido, quizás por un trabajo sostenido en base a parcelas demostrativas y
era una relación muy estrecha entre la marca y el distribuidor, no tanto al proveedor
porque el proveedor recientemente ha venido teniendo la necesidad de darse a
conocer. En cuanto a las otras zonas, varían los mercados, hay zonas como en la
costa (pero en el norte) donde los valores para los clientes (ya sea almacenes o
usuarios finales) cambian, para ellos quizás por su grado de tecnificación muy bajo o
por su idiosincrasia siempre buscan lo más barato.

"Por otro lado, los distribuidores de algún modo lo que buscan es hacer dinero, lo que
les importa es ¿cuánto voy a ganar? ... si el proveedor o el importador me da un
producto tan barato que me permite sacar un precio bastante cómodo al público, me
gano la popularidad en el medio, porque soy un proveedor de un producto barato. La
actitud como distribuidor en esa zona es una actitud de empatía con sus agricultores,
entonces proporciona algo que no va en contra de su economía y si le dan un margen
aceptable que le permita una buena rotación estará contento."

El Fenómeno del Niño y la Crisis Financiera

Luego que el año 1997 fuera exitoso para Roundup, las expectativas para 1998
eran mayores, sin embargo, en dicho año se dio el efecto climatológico de El
Niño, lo que afectó duramente el sector agrícola ecuatoriano. Los agricultores
tuvieron serios apuros económicos, muchos perdieron gran cantidad de su
producción.

Las ventas de los agroquímicos en general bajaron y el mercado de herbicidas

se contrajo cerca del 20% con respecto a 1997. Sin embargo, el mercado de
glifosatos tuvo un incremento del 42% (en litros, con respecto a 1997). La
competencia se intensificó, ya que además de bajar los precios (dado que la
decisión de compra era mayormente impulsada por el factor precio), el número
de glifosatos con marca privada, aumentó.

El precio de los glifosatos con marca privada bajó en promedio en 35%, mientras
que el precio de Roundup bajó 4%. Los ejecutivos de lnteroc creían que debido
a diversas razones, Monsanto no estaba dispuesto a bajar los precios de
Roundup. Una de éstas podía ser que deseaban mantener la alta rentabilidad
obtenida, ya que por ejemplo, el precio al público de Roundup en Argentina era
de US$2 por litro, mientras que en Ecuador el precio era de US$ 6.5 por litro.
Otra posible razón era que en los mercados vecinos de Colombia y Perú la
participación de Roundup era mayor al 50%, con un precio entre US$ 5-6 por
litro. Y al bajar el precio en Ecuador fácilmente se podría comercializar el

13
producto atravesando la frontera y afectaría estos mercados donde se tenía muy
buena participación.

Para 1998, la participación de mercado de Roundup bajó a 24.5%. Al respecto

de dicho decrecimiento, el gerente país de Monsanto comentaba:

"Para vender Roundup se necesita tener buen conocimiento del mercado y buenas
relaciones con los clientes, la fuerza de ventas tiene que ser especializada. En cuanto
al decrecimiento de la participación de mercado de Roundup, se conjugaron varios
factores, por un lado hubo el efecto de El Niño que afectó a todo el sector, también
estábamos a puertas de la crisis económica de 1999, pero un factor importante fue la
pérdida de personal de ventas que sufrió lnteroc y que se trasladaron a UAP."

En 1999, los problemas continuaron, la Corporación Noboa, uno de las

principales compañías bananeras de Ecuador y cliente de lnteroc, les dejó de
comprar Roundup. Dicha corporación tenía gran poder de compra y comenzó a
importar directamente un glífosato con marca privada.

También en 1999, como se mencionó en una sección anterior, Ecuador tuvo la

peor crisis económica de su historia. Ante la acelerada devaluación del sucre, la
Gerencia de lnteroc, decidió dolarizar las ventas. Esto representó otro obstáculo
que redujo las ventas, ya que en un principio, todas las demás compañías
seguían vendiendo en sucres y al crédito. La crisis afectó a todo el mercado de
agroquímicos, algunas empresas quebraron y otras tuvieron serios problemas
económicos. El gerente de la división agrícola de lnteroc, recordaba:

" ... la repentina y drástica devaluación del sucre ocasionó que todas las compañías de
agroquímicos nos asustáramos tanto, que dejamos de vender hasta buscar una
estabilidad. Muchos distribuidores cerraron sus almacenes porque en realidad no
sabían a cómo vender, ellos compraban su mercadería en sucres y no sabían a qué
precio venderlas... el tipo de cambio había subido tanto y era muy inestable.
Nosotros, el 12 de febrero sacamos al público una lista de precios en dólares,
buscamos algún modo cubrirnos y hacer los precios transparentes para sostener
nuestro negocio.

Muchos agricultores dejaron de aplicar más agroquímicos... los costos se fueron

ajustando tan rápidamente que los agricultores también empezaron a pensar ¿en
cuánto voy a vender mi cosecha? ... todavía seguían pensando en los precios de atrás
y no sabían los precios que se iban a establecer para esa cosecha, entonces llegó un
momento en que dijeron hasta aquí nomás, no vuelvo a aplicar más y me quedo con
el cultivo tal como está, porque si aplico más insumes voy a tener mejores
rendimientos, pero no sabré si voy a cubrir con mis costos de producción ... no tengo
precios de venta. Esa situación nos afectó fuertemente el negocio."

Los ejecutivos de Monsanto continuaban sin bajar el precio de Roundup. lnteroc

alegaba que la diferencia de precios entre los glifosatos con marca privada y
Roundup era entre 20 y 25%, sin embargo, Monsanto argumentaba que
Roundup era la marca del glifosato y que la calidad de los glifosatos con marca
privada era muy deficiente. Ante esto, el personal de lnteroc tuvo que trabajar
con mayor calidad en el servicio de venta para tratar de darle un valor agregado
al producto. Se reanudó el trabajo de demostración en parcelas, pero esta vez

14
haciendo comparaciones contra los glifosatos con marca privada. La gerencia de
lnteroc recordaba:

"En 1999, los precios de los glifosatos bajaron muy marcadamente y por lo tanto, la
cantidad de dólares que nosotros recibíamos era menor, esos dólares no se podían
compensar con más participación de mercado porque Monsanto no quería bajar el
precio de Roundup. Monsanto decía que el Roundup es un producto estrella, es un
producto de calidad, y debía venderse a un precio acorde a esa calidad. Mientras
tanto había un amplísimo segmento del mercado que se nos estaba escapando, que
se iba con opciones más baratas, no sólo veíamos cómo ese mercado se nos
escapaba, sino veíamos cómo el mercado al cual Roundup podía estar orientado era
cada más selecto, más exclusivo, pero más pequeño y obviamente ése no es negocio
para nosotros."

A finales de 1999, Monsanto empezó a comercializar un nuevo herbicida: Rodeo,

un glifosato con una concentración de 480 gr/litro de ingrediente activo. La
comercialización de este nuevo producto la hizo con UAP. Para explicar dicha
decisión, los ejecutivos de Monsanto indicaron que el nuevo producto estaba
dirigido a otro mercado, y que existía un compromiso de no introducirse en las
cuentas de Roundup. Esto último, a juicio de lnteroc no se cumplió y se
desataron fuertes roces entre el personal de ambas empresas. De acuerdo con
el gerente de UAP:

"La idea era que no se canibalizaran los productos, sino que se incrementara la
participación de Monsanto, eso lo tratamos de manejar mucho, pero siempre hubo
problemas ... problemas de cruces de clientes ... de canibalización entre Roundup-
Rodeo. Nosotros llegamos a vender (en volumen de Rodeo) como un 25% de lo que
se vendía de Roundup. No todo fue canibalización, de ese 25% que nosotros
tomamos en Rodeo, tal vez un 8% fue canibalización, el resto fueron nuevos clientes
que ya no estaban con ellos."

La participación de mercado de Roundup para 1999 fue del 13%.

Situación Actual
Las ventas de 1999 de la división agrícola de lnteroc se habían contraído en más
del 30%. Así también, los niveles de venta de los productos de Monsanto sobre
las ventas totales de la división, había ido decayendo a través de los años. Para
1998, dicho ratio fue 37.8%, mientras que para 1999 fue 28.5% (Anexo 10). Los
estados financieros se muestran en el Anexo 11.

A través de los años, Agripac se había caracterizado por tener los precios más
altos del mercado. En los últimos años comenzó a perder su participación en el
mercado de glifosatos, por lo que durante el segundo trimestre del año 2000,
inició una agresiva campaña de precios bajos, ubicando a Glifopac dentro de los
glifosatos más baratos y obligando a sus competidores a reducir sus márgenes.

El precio de Roundup si bien bajó, no fue en las proporciones que bajaron los
precios de los otros glifosatos. En cuanto a las diferencias entre Roundup y los
glifosatos con marca privada, la gerencia de lnteroc, comentaba:

15
 "La petformance no es muy importante. Realmente la diferencia es una cuestión más
de percepciones ... imagen ... marketing de servicio. Este negocio básicamente es un
negocio de marketing y de relaciones. Al aparecer los primeros genéricos, la gente
experimentó, vio que había una respuesta muy parecida, una diferencia de precios
que no era demasiado alta, a veces los genéricos bajaban de precio y Roundup
quedaba a 35 ó 40% más caro que el genérico y la gente se animaba en ese momento
a probar genéricos. Probablemente Monsanto, después, volvía a bajar el precio y nos
volvíamos a poner más cerca de los genéricos, quizás un 10-15% arriba, pero ya en
ese momento el cliente había probado una versión más barata, entonces ya decía
para qué voy a pagar 10, 15 ó 20% más. Me gusta lo más barato porque ya lo probé y
vi que funcionó y no hay problema."

Los ejecutivos de Monsanto no entendían la actitud de lnteroc. El gerente-país

de Monsanto, recordaba:

"Nosotros les decíamos que miraran el bosque y que no miraran el árbol, si bien el
margen que ellos tenían con Roundup era alrededor del20%, con Machete poseían un
margen mucho más grande (30%). Nosotros necesitábamos hacer volumen y
lamentablemente con lnteroc no lo estábamos logrando."

La gerencia de lnteroc también tenía una preocupación adicional. De acuerdo

con su gerente general:
"En ese momento se estaban presentando muchas fusiones y adquisiciones en el
mundo y Monsanto era una compañía que había invertido mucho en biotecnología,
adquirió deuda para comprar compañías de biotecnología y compañías de semillas.
En algún momento no tuvo una posición financiera muy sólida ... en algún momento
pudo haber existido la idea que Monsanto sea comprada o fusionada con alguna otra
compañía que tenga una estructura y distribución propia en el Ecuador, por ejemplo
Bayer, y si esas compañías compraban Monsanto o se fusionaban seguramente iban
a querer distribuir Roundup."

Decisión
Ante la situación problemática del mercado de glifosatos, como de su relación
con Monsanto, la gerencia de lnteroc, se encontraba analizando la posibilidad de
importar directamente algún glifosato y crear con esto su propio glifosato con
marca privada. Tenía una cotización de un proveedor de glifosato, en la que el
costo por litro era de US$ 2.85. Sin embargo, en caso de tomar dicha decisión,
tendría que establecer un excelente plan de mercadeo, para que su nuevo
producto tenga éxito en un mercado tan competitivo como el de los herbicidas.

Así también, le preocupaba ¿cómo quedaría la relación que tenía con Monsanto?
¿cómo reaccionarían los ejecutivos de Monsanto en el caso lnteroc decidiera
tener su propio glifosato? ¿entenderían ellos que lnteroc ya no podía depender
sólo de las ventas de Roundup? En el caso de continuar la relación con
Monsanto y de incursionar con un glifosato con marca propia ¿cómo
diferenciarían los segmentos entre los dos productos? ¿existiría acaso algún
conflicto de intereses en los vendedores?

16
 APÉNDICE A

INTEROC DE ECUADOR
Historia de Roundup

En Mayo de 1970, el investigador de Monsanto Dr. John Franz sintetizó una molécula
que se llegaría a conocer como glifosato, el ingrediente activo del herbicida Roundup. A
comienzos del nuevo milenio, Roundup era el herbicida más extensamente utilizado en
el mundo y también uno de los productos más reconocidos en la agricultura global.

Aunque era un herbicida no selectivo con las plantas, Roundup era amigable con el
ambiente, no dejando residuos en la tierra. En 1971, el equipo de Desarrollo de
Productos y Marketing de Monsanto, empezaron a refinar el producto y desarrollaron la
estrategia de marketing inicial. Se dieron miles de ensayos con el producto, al igual que
una extensiva investigación de marketing. En 1974, Roundup fue registrado y lanzado
comercialmente en los Estados Unidos, Malasia y el Reino Unido.

Cuando Roundup se rociaba en el follaje de la planta, ésta lo absorbía y lo movía --o

traslocaba-- a través de sus tejidos. Ya una vez dentro de la planta, el glifosato inhibía
la producción de una enzima (EPSP), cuya función era la de fabricar aminoácidos
aromáticos esenciales para la vida y el crecimiento de la planta. El glifosato, al
interrumpir el metabolismo de las plantas, no tenía efectos inmediatos. Los efectos
visibles demoraban cerca de 4 días en las plantas anuales y hasta siete días en las
plantas perennes. Luego de la aplicación, la planta se ponía amarillenta y
posteriormente de color marrón, simultáneamente, el glifosato descomponía las raíces
de la planta y sus rizomas. La planta una vez muerta, era incapaz de regenerarse y
servía de abono a la tierra.

Inicialmente, los planes de marketing se enfocaron en el segmento de hierbas perennes

difíciles de controlar, teniendo un rotundo éxito. Sin embargo, a mediados de los
ochenta, el crecimiento de las ventas comenzó a declinar. Entonces el equipo de
marketing siguió una estrategia agresiva de elasticidad precio-volumen y destinó el
producto también para el mercado de las hierbas anuales. Los agricultores alrededor
del mundo tuvieron la oportunidad de utilizar Roundup como su herramienta básica para
desarrollar sistemas de cultivos que eran ambientalmente sostenibles y rentables.

En 1985, Roundup fue registrado para su uso residencial y constantemente se

realizaban mejoras para ampliar la variedad de usos. En el año 2000, Roundup estaba
registrado en más de 130 países y para ese entonces había cambiado el crecimiento de
los cultivos y la administración de la tierra. El impacto del producto fue reconocido en
1987 cuando el Dr. Franz fue galardonado con la Medalla Nacional de Tecnología, el
premio individual más alto en el logro tecnológico en los Estados Unidos.

17
 Anexo 1
INTEROC DE ECUADOR

Ventas por División {US$ 000)

VENTAS POR DIVISION 1996 1997 1998 1999

AGRICOLA 6,849.0 9,764.3 9,362.4 6,302.4
QUÍMICOS INDUSTRIALES 4,991.1 5,432.8 6,757.5 4,677.0
SALUD ANIMAL 276.8 339.2 303.8 1,414.2
TRATAMIENTO DE AGUA 884.8 460.0 254.9 291.7

TOTAL 13,001.7 15,996.3 16,678.6 12,685.3

Anexo2
INTEROC DE ECUADOR

Mapa

18
 Anexo 3
INTEROC DE ECUADOR

Principales Indicadores Económicos

1995 1996 1997 1998 1999 2000e

Crecimiento PBI real (%) 2.3 2.0 3.4 0.4 -7.3 1.9
Crecimiento PBI real per cápita (%) 0.2 -0.1 1.3 -1.6 -9.0 0.2
PBI nominal (US$ mili) 18,007 19,157 19,760 19,710 13,769 13,921
Crecimiento PBI nominal (%) 6.7 6.4 3.10 -0.3 -30.2 1.10
PBI nominal per cápita (US$) 1,571 1,638 1,655 1,619 1,109 1,101
Crecimiento PBI nominal per cápita(%) 4.4 4.2 1.10 -2.2 -31.6 -0.8
Inflación anual 30.7 43.4 60.7 90.0
Deuda Externa(% PBI) 77.7 76.6 76.4 83.2 118.9 97.0
Servicio Neto (% exportaciones) 14.2 14.7 14.3 19.7 21.6
Exportaciones (US$ mili) 4,381 4,873 5,264 4,203 4,451 4,071
Petróleo (US$ mili) 1,395 1,521 1,411 789 1,312 1,813
Banano (US$ mili) 857 973 1,327 1,070 954 701
Camarón (US$ mili) 673 631 886 872 607 232
Importaciones (US$ mili) 3,737 3,571 4,520 5,110 2,737 2,515
Bienes de consumo (US$ mili) 738 779 948 1,079 572 520
Materiales crudos (US$ mili) 1,523 1,586 1,796 1,991 1,191 1,184
Bienes de Capital (US$ mili) 1,275 1,083 1,396 1,766 772 597
Cuenta comercial_ (US$ mili)_ 644 1,302 744 -907 1,714 1,556

19
 Anexo 4
INTEROC DE ECUADOR

Mercado de Agroquímicos (US$ 000)

AÑO 1996
IMPORTADOR FUNGICIDAS HERBICIDAS INSECTICIDAS NEMATICIDAS OTROS TOTAL
AFECOR 293.3 7,000.0 1,000.0 714.4 23.6 9,031.3
AGRIPAC 3,083.4 12,619.0 4,501.6 1,855.5 0.0 22,059.5
BASF 5,086.0 2,727.0 1'135.0 0.0 305.0 9,253.0
BAYER 1,615.3 0.0 922.6 0.0 0.0 2,537.9
CAMPOSA 338.5 900.0 838.4 318.0 0.0 2,394.9
COPA 0.0 0.0 0.0 102.8 0.0 102.8
CYANAMID 14.5 587.0 162.3 824.7 0.0 1,588.5
DE LAG RO 350.0 300.0 50.0 100.0 0.0 800.0
DELMONTE 16.3 1,064.0 21.2 0.0 0.0 1,101.5
ECUAQUIMICA 8,150.0 2,800.0 3,900.0 200.0 400.0 15,450.0
EXBAN 2,360.0 0.0 295.8 1,590.6 0.0 4,246.4
FARMAGRO 1,425.0 1,679.0 1,789.0 0.0 309.0 5,202.0
FENIORO 0.0 0.0 0.0 65.3 0.0 65.3
FERTAGRIC (NOBOA) 5,399.0 0.0 0.0 2,345.0 0.0 7,744.0
HOECHST 777.8 1,224.0 1,052.5 625.3 586.0 4,265.6
INCOAGRO 2,590.0 292.7 263.0 845.7 0.0 3,991.4
INGENIOS 0.0 409.4 0.0 0.0 0.0 409.4
INTEROCSA 889.0 4,241.0 697.0 475.0 0.0 6,302.0
QUIFAL 0.0 0.0 0.0 126.7 0.0 126.7
RHONE POULENC 0.0 0.0 132.0 0.0 0.0 132.0
SERVAGRO 315.9 2,200.0 324.9 3,300.0 0.0 6,140.8
VARIOS 616.1 1,465.3 404.4 350.3 12.0 2,848.1
TOTAL 33,320.1 39,508.4 17,489.7 13,839.3 1,635.6 105,793.1

AÑO 1997
IMPORTADOR FUNGICIDAS HERBICIDAS INSECTICIDAS NEMATICIDAS OTROS TOTAL
AFECOR 290.6 7,655.4 2,029.4 674.3 0.0 10,649.7
AGREVO 1,597.5 1,599.7 2,854.2 135.3 683.2 6,869.9
AGRIPAC 6,918.1 15,030.3 5,130.3 1,208.6 1,230.6 29,517.9
BASF 6,343.4 3,292.8 779.5 0.0 903.0 11,318.7
BAYER 2,198.9 449.3 1,342.1 0.0 0.0 3,990.3
COPA 0.0 0.0 0.0 258.0 0.0 258.0
CYANAMID 0.0 1,075.3 153.5 660.0 0.0 1,888.8
DE LAG RO 0.0 0.0 0.0 118.8 0.0 118.8
DELMONTE 50.0 3,143.0 65.0 0.0 0.0 3,258.0
ECUAQUIMICA 10,405.7 3,310.9 4,336.1 268.4 575.0 18,896.1
EXBAN 0.0 0.0 0.0 152.0 0.0 152.0
FARMAGRO 1,287.9 2,040.2 1,692.5 72.1 485.6 5,578.3
FERTAGRIC 7,765.1 135.9 0.0 1,153.0 0.0 9,054.0
FITOSAN 0.0 0.0 0.0 98.9 0.0 98.9
INCOAGRO 3,671.7 1,246.2 683.2 402.3 3.8 6,007.2
INTEROCSA 1,886.9 5,230.3 654.4 633.8 0.0 8,405.4
OFIVENT 0.0 0.0 0.0 215.0 0.0 215.0
SERVAGRO 1,995.6 1,189.6 159.2 2,330.0 0.0 5,674.4
WESTRADE 17.9 154.1 113.2 0.0 0.0 285.2
TOTAL 44,429.3 45,553.0 19,992.6 8,380.5 3,881.2 122,236.6

20
 Anexo 4 (Continuación)
INTEROC DE ECUADOR

Mercado de Agroquímicos (US$ 000)

AÑO 1998
IMPORTADOR FUNGICIDAS HERBICIDAS INSECTICIDAS NEMATICIDAS OTROS TOTAL
AFECOR 534.6 7,Hi2.3 2,720.1 366.8 53.4 10,867.2
AGREVO 1,446.0 1,189.5 1,582.5 256.1 243.1 4,717.2
AGRIPAC 7,505.3 11,832.0 4,968.6 1,312.2 1,301.9 26,920.0
BASF 7,185.0 1,628.5 796.8 0.0 489.3 10,099.6
BAYER 2,593.4 1,151.1 1,341.5 0.0 210.1 5,296.1
CYANAMID 201.0 675.0 154.6 820.0 0.0 1,850.6
DEL MONTE 41.3 1,662.2 78.6 56.4 0.0 1,838.5
ECUAQUIMICA 11 '131.0 3,128.9 3,757.2 1,375.8 539.6 19,932.5
FARMAGRO 1,343.9 2,333.6 3,276.8 82.3 360.4 7,397.0
FERTAGRIC 9,945.0 322.7 0.0 908.3 137.9 11,313.9
INCOAGRO 3,519.3 838.9 846.1 380.4 0.0 5,584.7
INTEROCSA 2,718.6 4,344.5 604.7 705.7 0.0 8,373.5
WESTRADE 10.1 462.9 126.5 0.0 0.0 599.5
TOTAL 48,174.5 36,762.1 20,254.0 6,264.0 3,335.7 114,790.3

AÑO 1999
IMPORTADOR FUNGICIDAS HERBICIDAS INSECTICIDAS NEMATICIDAS OTROS TOTAL
AFECOR 703.3 5,167.8 2,511.1 182.7 33.6 8,598.5
AGREVO 1,411.9 447.8 1,409.5 185.5 187.8 3,642.5
AGRIPAC 7,350.2 8,795.4 4,391.5 648.8 1,015.5 22,201.5
BASF 6,647.2 1,830.1 699.4 0.0 358.0 9,534.8
BAYER 2,564.4 1,298.9 918.4 80.2 111.8 4,973.6
CYANAMID 164.2 1,653.3 300.4 390.4 0.0 2,508.3
DEL MONTE 61.4 2,082.0 60.1 26.2 18.9 2,248.6
ECUAQUIMICA 8,620.9 2,766.4 4,141.5 1,052.1 1,018.6 17,599.5
FARMAGRO 989.6 1,640.0 2,421.0 0.6 188.2 5,239.5
FERTIPAC* 9,579.8 362.3 0.0 1,053.0 93.8 11,088.9
HOLANDA 207.6 60.0 28.0 0.0 0.0 295.6
INCOAGRO 1,799.4 1,383.2 882.9 298.2 0.0 4,363.8
INDIA 426.0 926.7 293.4 0.0 0.0 1,646.1
INTEROCSA 2,256.9 2,591.7 561.3 329.6 4.6 5,744.1
UAP 168.7 2,783.0 239.5 434.4 2.0 3,627.6
WESTRADE 80.1 769.6 219.8 0.0 0.0 1,069.5
TOTAL 43,031.7 34,558.1 19,077.8 4,681.6 3,032.9 104,382.2
* Antenormente se denominaba FERTAGRIC

21
 Anexo 5
INTEROC DE ECUADOR

Mercado de Glifosatos

1996 1997 1998 1999

PRODUCTO
Litros 000 % Litros 000 % Litros 000 % Litros 000 %
ROUNDUP 308.6 29.4% 465.0 33.8% 480.7 24.5% 191.1 13%
RANGER 145.1 13.8% 198.0 14.4% 241.2 12.3% 235.8 16%
GLIFOMAT 160.0 15.2% 205.0 14.9% 281.9 14.4% 149.1 10%
GLIFOCOR 224.3 21.4% 185.0 13.4% 249.8 12.7% 162.4 11%
COLOSO 31.2 3.0% 80.0 5.8% 135.4 6.9% 88.2 6%
OTROS* 180.6 17.2% 243.3 17.7% 574.7 29.3% 636.1 43%
TOTAL 1,049.8 100.0% 1,376.3 100% 1,963.7 100% 1,462.7 100%

*Las otras marcas incluyen: Glifopac

Rondo
Glifosato 48
Estelar
Glifonox
Rodeo
Glyphogan 48
Glifolaq 36
Glifodel
Agrosato
Pilarsato

22
 Anexo 6
INTEROC DE ECUADOR

Mapa de Posicionamiento

PERCEPCION DE CALIDAD

Buena Calidad

COLOSO ROUNDUP
RODEO
RANGER

ESTELAR GLIFOCOR

RONDO
PRECIO

Más Caro Más Barato

GLIFOPAC

GLIFOMAT

Mala Calidad

23
 Anexo 7
INTEROC DE ECUADOR

Diferencia de Precios
12.00

10.00 +- --- • ~ 0.00 R:1-0.00- - -- ----- -- -- -- -- ---- - - - - - -- - -- -- - -- -- - -- -- - - -- --- --- -- --- -- -- -- -- - - - - -- --- - -- - ---- - --

8.00

...o
S..

:.:::i
S..
o
c. 6.00
1/)
Q)
S.. 5.50
11:1
:0
e
4.24
4.00

2. 00 ~- -------------------------------------------------------------------------------------------------------------

0.00+-------~--------~------~--------~------~--------~--------~------~------~

1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000

1 - Roundup ___.__Genéricos (Promedio) J

24
 Anexo 8
INTEROC DE ECUADOR

Organigrama

[
GERENCIA
GENERAL
J
GERENTE GERENTE QERENTE GERENT-rl
. AGRICOLA SALUD ANIMAL QUIMICOS FINANZ~
[ USTRIALES
~-------

DESARROLLO MKT
COSTA

E CENTRO COSTA NORTE COSTA SUR SIERRA

STO DOMINGO
QUININDE

QUEVEDO

PROMOTORES
(3)

25
 Anexo 9
INTEROC DE ECUADOR

Ventas de Roundup por Tipo de Cliente (%)

PORCENTAJE CONSUMIDOR
TIPO DE EMPAQUE DISTRIBUIDOR
DE LAS VENTAS FINAL
1 Litro 8% 10% 90%
3.8 Litros 14% 20% 80%
2.5 Galones 7% 50% 50%
19 Litros 22% 30% 70%
54 Galones 49% 99% 1%
TOTAL 100% 62% 38%

Anexo 10
INTEROC DE ECUADOR

Ventas de Productos de Monsanto

1996 1997 1998 1999

PRODUCTO
Litros US$ 000 Litros US$ 000 Litros US$ 000 Litros US$
ROUNDUP 301,792.0 2,179.0 477,671.0 3,222.0 480,662.0 3,024.0 191,096.0 1,227.2
FUETE 6,800.0 46.0 - - - - - -
ROCKET* 39,638.0 42.0 24,517.0 28.0 15,362.0 15.0 24.0 0.5
MACHETE 174,947.0 991.0 174,397.0 1,047.0 74,946.0 474.0 92,036.0 552.2
LAZO 9,541.0 56.0 7,537.0 48.0 4,599.0 27.0 2,931.0 18.1
TOTAL 3,314.0 4,345.0 3,540.0 1,798.0

* Glifosato granulado con una concentración de 727gr/litro. Se vendía en bolsas de 50gr

26
 Anexo 11
INTEROC DE ECUADOR

Estados Financieros (US$)

BALANCE GENERAL

ACTIVO 1997 1998 1999 PASIVO Y CAPITAL 1997 1998 1999

Activo Corriente Pasivo Corriente

Caja y Bancos 937,346 434,876 473,037 Porción Corriente de Obligaciones 335,570 214,286
Cuentas por Cobrar 3,922,582 3,452,342 2,473,615 Préstamos Bancarios 1,517,085 1,716,502 1,055,476
Inventarios 5,027,795 6,014,243 2,293,222 Proveedores 6,280,069 6,948,206 3,135,629
Gastos Pag.por Anticipado 86,020 180,159 5,506 Compañías Relacionadas 278,242 428,637
Total Activo Corriente 9,973,742 10,081,620 5,245,380 Cuentas por pagar 112,240 117,289 260,158
Pasivos Acumulados 110,694 50,524
Activo Fijo Total Pasivo Corriente 8,633,900 9,046,805 4,879,900
Insta!. Maq. y Equipo (neto) 391,854 395,313 165,883
Obligaciones de Propia Emisión 671,141 214,286 63,600
Otros Activos 135,967 165,000
Jubilación Patronal y Bonf.x D. 55,807 35,747 16,283

Total Pasivo 9,360,84/ 9,296,838 4,959,183

Total Activo 10,365,596 1o,612,9oo 5,576,263
Patrimonio Neto
Capital 44,743 525,714 328,712
Reserva Revalorización Patrimonio 147,835 574,667 256,859
Reexpresión Monetaria 150,808
Utilidades Retenidas 661,363 215,681 30,909

Total Patrimonio 1,004,749 1,:316,062 616,480

Total Pasivo y Patrimonio 10,365,596 10,612,900 5,576,263

ESTADO DE GANANCIAS Y PERDIDAS

EN US$ ECUATORIANOS
1997 1998 1999

Ventas Netas 14,847,381 13,887,436 12,469,444

Costo de Ventas (12, 148,928) (11,123,864) (8,565,261)
Margen Bruto 2,698,453 2,763,572 3,904,183
Comisiones Ganadas 132,102 175,105 136,706
Total Ingresos Oper. 2,830,555 2,938,676 4,040,889

Gastos de Operación
Gastos de Ventas y Distrib. (1 ,218,814) (1,153,946) (1 ,051,934)
Gastos de Administración (232,000) (210,468) (265,839)
Total Gastos Operación (1,455,815) (1 ,:l1l4,414) (1.:l1r,77:l)
Utilidad Operativa 1,379,740 1,574,263 2,723,116

Otros Ingresos (Egresos)

Gastos Financieros (1 ,380,805) (1 ,933,345) (570,526)
Diferencia en Cambio 164,595 270,836 (2,361 ,632)
Otros Ingresos (Egreso) 149,684 54,137 88,009
Total Otros Ingresos (Eg) (1 ,066,526) (1 ,608,373) (2,844, 149)
Utilidad antes de Partic.
de Trabaj. e lmp Renta 313,214 (34,110) (121 ,Q33)

Participación de Trabaj. (50,841)

lmpto. a Circulación de Capit. (130,059)
lmpto. a la Renta (28,200) (42,568)
Utilidad Neta 234,173 (34,110) (293,660)

27