AWINCAE

VA¡!BUSINESS SCHOOL

BEMBOS BURGER GRILL

Queremos salir de nuestras fronteras. Estamos estudiando propuestas de

empresarios interesados en operar nuestros restaurantes fuera &l país.
Nosotros estamos convencidos de que tendríamos éxito en otros
mercados.

-Carlos Camino, gerente general y fundador

En febrero de 2002, los jóvenes empresarios Carlos Camino y su socio Miroslav

Cermak consideraban que Bembos Burger Grill estaba preparado para salir fuera
de tima. Contemplaban la apertura de un restaurante en Santiago de Chile, para
posteriormente abrir algunos en las principales provincias de Perú. Ésta era una
cadena peruana de comida rápida dedicada a la comercialización de
hamburguesas de carne de res cocinadas al carbón.

Bembos mantenía su liderazgo en ventas de hamburguesas, ante competidores

fuertes en el mercado internacional como McDonald's y Burger King (ver e n el
Apéndice A una reseña de ambas). A finales de 2001, Bembos contaba con 19
locales en Lima Metropolitana que abarcaban tanto restaurantes como formatos
para "food court" llamados Bembos Express. La empresa tenia un total de S00
empleados. En el primer semestre de 2002 Bembos planeaba inaugurar cinco
locales más.

Este caso fue escrito por la Ing. Luz Marina Garcia, con base en entrevistas realizadas por el Ing. Jesús Revilla,
ambos invesügadores, bajo la supervisión del Prof. Carlos Guillermo Sequeira, todos de INCAE. El mismo debe
servir como base de discusión en clase y no como ilustracidn del manejo correcto o incorrecto de una situación
administrativa. Revisado en diciembre 12 del 2002.

Derechos Reservados 0 2002 por INCAE.

PROHlSIOA tA REPRODUCCION
Los directivos de la empresa coincidian en que la clave de éxito en PerÚ era la
combinación de producto, calidad y servicio. Sabían que antes de
internacionalizarse debían definir los términos del modelo bajo el cual operarían.

PerÚ estaba dividido en 24 departamentos más la provincia constitucional del

Callao. Los departamentos estaban subdivididos en provincias, y estas últimas
en distritos.

Su territorio abarcaba de norte a sur a la Cordillera de los Andes, lo cual

originaba tres regiones naturales: la Costa, que era una estrecha franja
desértica; la Sierra, zona de grandes montañas y estrechos valles, y la Selva,
que formaba parte del gran territorio amazónico.

Un 52O/0 de la población de PerÚ vivía en la Costa, un 34% en la Sierra y un 14%

en la Selva. Las ciudades más habitadas eran Lima Metropolitana (27.4%
respecto a la población total), Arequipa (3.0%), Trujillo (2.4%), Chiclayo
(2.0°/0), Huancayo (1.4°/~), Iquitos (1.3%), Piura (1.3%), Chimbote (1.2O/0) y
Cusco (l.lO/o)'m Las ciudades de mayor consumo del país eran Arequipa, Trujillo
y Chiclayo.

Durante la década de los ochenta, PerÚ sufrió los fuertes embates del terrorismo
organizado. Otro mal generalizado de esa época fue el cultivo ilícito de hojas de
coca, especialmente en las grandes extensiones que conformaban la pendiente
este de los Andes. El terrorismo rural representado por "Sendero Luminoso" y el
"Movimiento Revolucionario Tupac Amaru" tomaron fuerzas, apoyados
financieramente por los traficantes de narcóticos, quienes eran sus aliados.

En 1990, el Ing. Alberto Fujimori fue electo presidente en sucesión de Alan

García. El gobierno de García heredó a Fujimori un país con una grave crisis
económica y social. El nuevo gobierno se caracterizó por la lucha contra el
terrorismo, la reinserción del PerÚ en el Fondo Monetario Internacional y el
aumento de la producción y las exportaciones.

En 1995, el presidente Fujimori fue reelegido para el período 1995-2000.

Durante este segundo periodo (1995-2000), él continuó con el programa de
estabilización económica y su gobierno realizó grandes privatizaciones y
concesiones. Sin embargo, varios sectores coincidían en señalar ejemplos de
abusos de poder y violaciones a los derechos humanos.

'Estadística Poblacional, Informe Gerencia1 de Marketing, Apoyo Opinidn y Mercado, enero del 2001.
www.apoyo.cmm/infor~utiVinv~mercadosligmligm~2001~1-html
Los años 1997 y 1998 fueron años dificiles para la economía peruana debido a
los efectos del Fenómeno del Nifio, a la caída de los precios internacionales de
las exportaciones y a la crisis financiera asiática. En 1998 hubo una contracción
real en el consumo privado de 0.4% (La tabla 1 del anexo 1 muestra las
variaciones porcentuales de la oferta y demanda).

En abril del 2000, se realizaron elecciones presidenciales en las cuales por

tercera vez resultó electo el Ing. Fujimori, pero las mismas no fueron avaladas
por la OEA, quien participó como observador electoral. A finales del año 2000,
salieron a luz serios y numerosos escándalos de corrupción gubernamental, los
cuales forzaron la renuncia del presidente y su posterior asilo en Japón. De
acuerdo con información del Banco Central de Reserva del Perú, lo anterior creó
inestabilidad política al tiempo que frenó la actividad productiva del país1 (la
tabla 2 del anexo 1muestra los principales indicadores económicos).

Con la renuncia de Fujimori, se instauró un gobierno de transición liderado por el

abogado Valentín Paniagua. Posteriormente, los peruanos volvieron a las urnas
en las que eligieron Presidente al Sr. Alejandro Toledo. Él asumió el poder a
finales de julio de 2001. Entre sus principales desafios estaba la solución a la
crisis económica, la generación de empleos y la reducción del déficit fiscal.

Las principales cadenas de comida rápida se dividian en tres grupos: pollo, pizza
y hamburguesa, cuyas ventas representaban un 42O/0, 28% y 30%
respectivamente. Los lideres eran Kentucky Fried Chicken, P i n a Hut y Bembos.
En 1998, considerando solamente a las empresas con mayores ventas de los
sectores anteriores, el valor del mercado de comida rápida había sido de 70
millones de dólares. Se estimaba que el crecimiento del mercado era de 10°/o.

Perú tenía 29 cadenas de comida rápida en Lima, de las cuales, 9 eran

administradas por sus dueños (incluida Bembos) y 20 operaban bajo el modelo
de franquicias2. Las Últimas se dividían en 10 nacionales y 10 extranjeras. Entre
los primeros sobresalían: Pardo's Chicken, ~ e d i t e r r d n e o Fried Chicken, La
Romana, Alfresco, Café Expresso y Café Bohemia.

Kentucky Fried Chicken (KFC), fue la primera cadena extranjera de comida

rápida que llegó a Perú (1981), seguida por Pizza Hut (1983). A mediados de
los '90 operaban Burger King, Chilis, Tony Roma's, Swenson's, Dunking
Doughnuts y McDonald's, entre otras. Las cadenas Taco Bell, Sir Pizza, Big Apple
Bagels, Miami Subs y Hard Rock Cafe se habían retirado en los Últimos años del

' Banco Central de Rerserva de Perú, Memoria Anual del ano 2000, encontrada en:
http:lhnnivw.bcrp.gob.pe/EspanolMIInf0rmes/Mem0ria/Mem02OOOlESP%2OO1%i?Oinflation.pdf
Negocios basados en el nombre, marca, productos y m6todos de comercio de otra organización existente.
mercado peruano, lo cual se debía, de acuerdo a algunos expertos: "Por no
haberse adaptado al consumidor local".

En un sondeo llevado a cabo en Lima las cadenas de mayor recordación fueron:

KFC, McDonald's, Bembos, Pizza Hut, Burger King y Domino's'. KFC era líder del
mercado de comidas rápidas con 23 restaurantes en Lima y en 1998 facturó más
de 13 millones de dólares. Esta cadena pertenecía el Grupo Delosi, el cual tenía
entre sus accionistas a Raúl Diez Canseco, actual Vice-Presidente de Perú. Este
grupo era el operador de las franquicias de Pizza Hut (21 locales), Chilis (2) y
Burger King (12) en Perú.

El mercado de comidas rápidas de las provincias2 era menor que el de Lima y

estaba dominado por restaurantes de pollo asado sobre brasas, seguido de los
de pizza y los de hamburguesa. Los alimentos con base en carne de pollo eran
muy apetecidos por la mayoría de peruanos.

Hasta hacía poco tiempo, las Únicas cadenas franquiciadas que operaban fuera
de Lima eran: Domino's Pizza (Piura, Chiclayo y Trujillo), Mediterráneo Chicken3
(Trujillo) y Pastipizza (Trujillo, Piura, Chiclayo y tres ciudades más). Pero en
Arequipa recientemente se habían inaugurado establecimientos de KFC, Pizza
Hut y Burger King, los cuales se ubicaban en el "food court" de la tienda
departamental chilena SagaFalabella. Delosi había anunciado la apertura de KFC
en Cusco en 2002 y de acuerdo con información del diario Gestión, le seguiria
TrujiIIo4.

Algunos restaurantes peruanos habían traspasado las fronteras. Ejemplos de los

mismos eran: 1) Mediterráneo Chicken, (Colombia); 3) Pasti Pizza, (Venezuela);
4) Café Bohemia, (Chile) y; Cevichería Alfresco (Chile). La cadena peruana
Pardo's Chicken con 9 franquicias en Perú anunciaba la apertura de su primer
restaurante en Santiago en 2002.

El segmento de hamburguesas habia sido el segmento de comidas rápidas de

mayor crecimiento en los Últimos años. La expansión económica del pais
ocurrida entre 1993 y 1997, fue la que impulsó la apertura de un mayor número
de restaurantes de hamburguesas, lo cual se tradujo en un aumento en las

' Fast Food: Mercado en Crecimiento, Diaria Gestión On Line, 14 de enero del 2001
En Perú se usaba el t6rmino "provincias" para referirse a toda provincia que no fuese la de Lima, incluyendo
al resto de provincias del departamento de Lima y a las provincias de los demas departamentos. Una provincia
podía contener una o m8s ciudades.
Mediterráneo Chicken era una franquicia peruana que había iniciado a franquiciarse desde 1995. La misma
cobraba a sus operadores locales en concepto de derecho a marca por diez años un pago de US $35,000,5%
sobre las ventas netas mensuales y 2% adicional sobre las ventas netas para un fondo corporativo de inversidn
en marketing y publicidad. La inversión inicial de un franquiciado oscilaba entre US $200,000 y US $600,000.
Artículo publicado el 8 de febrero del 2002 en Gestión, llamado Cadena KFC abrirá locales en provincias.
ventas del sector. El crecimiento de las cadenas de hamburguesas se
concentraba en Lima.

En 1999, los negocios de hamburguesas bajaron ventas por causa de la

contracción de la demanda interna (-3.1%) y la devaluación (-11.2%). Las
ventas de hamburguesas disminuyeron con respecto al año anterior en casi un
8O/0. Una situación similar ocurrió en el 2000. La tabla 1 muestra algunos
indicadores del sector en los últimos años.

En un sondeo efectuado por la consultora Maximixe en diciembre de 2001, un

59% de los respondentes calificó a Bembos como el mejor "fast food" de venta
de hamburguesas, un 23.5% prefirió a McDonald's y un 15.7% a Burger King'.
Entre los entrevistados un 61% señaló que frecuentaba los restaurantes de
hamburguesas de 1a 3 veces al mes, 20% afirmó que los visitaba entre 4 y 7
veces y 2% respondió que los visitaba más de 8 veces en un mes.
Tabla í.lndicadores del Mercado de Hamburguesas (Bembos, McDonald's y Burger King)
Indicadores 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002*

Ventas del sector, US

Millones de dólarzs 11.5 15.7 20.8 21.7 20.0 19.2 22.0 24.0
Locales de Bembos 6 9 14 18 20 20 19 24*
Locales de Burger King 4 8 11 11 11 11 11 12
Locales de McDonald's 1 8 8 9 15 17 19
Locales totales 10 18 33 37 40 46 47 55
* Cifras estimadas.
Fuentes: Maximixe; Declaraciones de Carlos Camino, Director General de Bembos, al Diario Gestibn el 3 de
febrero del 2001. Diario El Comercio, Negocio que provoca, 27/01/02.

En el estudio antes mencionado se preguntó cuál era el factor mas importante

en la elección de un restaurante de hamburguesa. Las respuestas se calificaban
en una escala del 1al 5, donde 1era más importante y 5 menos importante. El
factor señalado como mas importante fue el sabor (calificación 2 ) , seguido de
precios módicos (3), variedad de productos (3), buen ambiente (3) y trato al
cliente (4).

Los consumidores de hamburguesas eran personas de todas las edades entre

los cuales un 54% estaban entre los 18 y los 39 años2. En Perú, el 600/0 de las
compras de hamburguesas eran planificadas. En otros países la mayoría de
éstas eran de impulso, según afirmaban directivos de McDonald's3.

En 2000, la participación de mercado de Bembos fue de 46% (US $8.5 ~iliones),

la de Burger King de 30% (US $5.5 millones) y la de McDonald's de 24O/0 (US

' Hamburguesas: Pobre Crecimiento en el 2001, Mejores Expectativasen el 2002, diciembre 2001.
HAbitos y Actitudes Hacia las Cadenas de Restaurantes, APOYO Opinión y Mercado. S A . enero 19P9,
Tomado de Business Peru. Edicidn de junio de 1998.
$4.5 millones). En 2001, las ventas de Bembos fueron de US $9.6 millones y las
reportadas por McDonald's eran de US $9.5 millones. Había que aclarar que el
gerente general y el gerente de mercadeo de esta última, en distintas
declaraciones y medios afirmaban haber crecido con respecto al 2000 en un
20% y un 50% respectivamente. Lo anterior ubicaba las ventas de McDonald's
entre US $6.6 y US $8.3 millones. Burger King no las había dado a conocer
pero de acuerdo con analistas de la industria, ocupaba el tercer lugar en ventas.

El primer restaurante de Bembos Burger Grill abrió en Lima en 1988. Sus

fundadores se encargaron personalmente de todos los detalles del mismo:
Ambiente, colores, ubicación y demás. La fachada de los restaurantes y su
decoración se basaban en colores primarios como el azul, rojo, amarillo y
blanco. Su diseño era moderno y se ubicaba dentro del estilo "Art Decorff (ver
fotos en el anexo 2).

En ese entonces, el país sufría ataques frecuentes de los grupos terroristas y la

actividad nocturna en la capital había disminuido como consecuencía de la
misma. Como medida compensatoria, Bembos ofrecía el servicio de entrega a
domicilio.

Los dueños de Bembos decían que en ese entonces habían usado "varios
sombrerosff, con tal de asegurarse que la empresa marchara bien. Así
profundizaba el Sr. Camino:

Nosotros empezamos cvn poco presupuesto, por eso al principio nos

encargábamos de todo: Eramos cajeros, administradores, cocineros, era la
Única manera de controlar nuestros costos y de aprender el manejo del
negocio.

Las hamburguesas de Bembos eran producto de una combinación de sazones

apreciados por el paladar peruano1. Así lo explicaba el Sr. Camino: "Queríamos
diseñar una hamburguesa que fuese tributo a nuestros gustos". El objetivo era
convertirse en el líder del segmento hamburguesas.

Los socios asignaron una gran importancia a la calidad de las materias primas de
sus productos. Decidieron importar la carne de Argentina basados en los
siguientes razonamientos: (1) El mercado peruano no ofrecía la carne de novillo
en las cantidades y calidades requeridas; (2) El corte de carne pertenecla a fa
clasificación "premium" y era propio de los argentinos y; (3) La alimentacibn de
las reses en ambos países era distinta, lo que se reflejaba en variaciones en el
porcentaje de grasa.

' El peniano es conocido por una cultura gastronómlca exigente y variada.

Las papas congeladas se importaban de los Estados Unidos, ya que aseguraban
un producto final uniforme, a pesar de que la papa era originaria de Perú.
Anteriormente se habían ofrecido papas fritas nacionales pero los consumidores
no las aceptaron porque mostraban distintas contexturas. La papa nacional
mostraba mucha variabilidad en los porcentajes de humedad y de almidones.
También tenia problemas genéticos y se veía afectada por la falta de
estandarización en la agricultura peruana. Lo anterior se debía en parte a que
las propiedades en que se cultivaba eran pequeñas, como producto de la
reforma agraria ocurrida a finales de la década de los '60.

En 1990, la empresa ya contaba con dos restaurantes y a partir de allí inició un

crecimiento sostenido. Hacia 1993 la empresa inició a operar una planta
procesadora de materias primas con el objetivo de estandarizar sus productos.
En ese entonces Bernbos estableció de forma permanente algunos Combos
(combinaciones de hamburguesa, papa y bebidas) e introdujo el tamaño
mediano como una tercera opción.

En 1996 McDonaldJsabrió su primer restaurante. Al inicio su capital accionario

se dividía en partes iguales con un socio peruano, pero a partir de 1997,
McDonald's adquirió el 10O0/0 de la operación al no estar satisfecho con la
sociedad.

A pesar de que el ingreso de McDonald's obligó a muchos negocios de comida

rápida a bajar sus precios, al punto de que algunos los disminuyeron hasta en
un 4090, la respuesta de Bembos fue otra. ~ a n z óal mercado productos de bajo
costo y alto valor percibido, como por ejemplo, la Hamburguesa a lo Pobre, la
cual llevaba pan, plátano maduro frito, huevo, tomate y cebolla (todos
.
ingredientes tlpicos)

Los directivos de Bembos estimaron que McDonaldJs necesitaría al menos dos

años para conocer el mercado, por lo que planearon aprovechar ese tiempo y
crecer aceleradamente. Dispusieron abrir al menos cuatro locales nuevos por
año. Un ejecutivo de la empresa ampliaba de la siguiente forma:

Capitalizamos nuestro conocimiento del mercado para crecer y que esto

abriera una brecha interesante entre Bembos y McDonald's. Nuestra meta
era estar bien establecidos cuando ellos empezaran a crecer.

En respuesta a la competencia, Bembos realizó mejoras operativas y rediseñó

sus cocinas, con lo que redujo los tiempos de entrega promedio de los productos
de 8 minutos a 30 segundos. La empresa construyó áreas de juegos para niAos
en algunos restaurantes e inició la oferta de celebraciones de fiestas infantiles.
Tambien acompañó sus menús de niños con juguetes de colección.

En los años 1998 y 1999, Bembos atravesó problemas económicos producto de

la recesión, la depreciación de la moneda y la contracción en la demanda. Sus
dueños eliminaron todas las vice-gerencias y disminuyeron en número al
personal de seguridad (herencia de la época de ataques terroristas). Entre otros
logros estuvieron la obtención de rebajas en el precio de la carne y
disminuciones en el consumo de salsas Así profundizaba el Sr. Camino:

El rubro donde ahorramos más fue en las salsas: US $25,000 mensuales.

Habíamos hecho un análisis mediante el cual nos dimos cuenta que
muchos clientes se llevaban a sus casas la salsa tártara y la de pepinillos
en vasos desechables. En la actualidad ofrecemos mayonesa, salsa de
tomate, mostaza, ají y cebolla blanca.

Los segmentos hacia los que tradicionalmente se había dirigido la empresa

habían sido los A y B. Éstos sumaban 1.2 millones de personas en Lima
Metropolitana (El anexo 3 muestra el número de hogares e ingresos por nivel
socio económico). Las personas con el mayor poder de consumo de estos
segmentos vivían en las partes sur oeste y sur este de Lima y representaban un
8.8% de los habitantes de Lima. Cerca del 50% de los restaurantes de
hamburguesas estaban en esas zonas.

El segmento C representaba 2.4 millones de personas. Debido a la saturación

de oferta en la zonas A y 8, especialmente en la zona sur este, Bembos
planeaba expandirse a la zonas Norte, cuyos residentes eran de clase media con
economías pujantes. Desde 1999, Bembos había postergado la creación de una
segunda marca dirigida específicamente al mercado C.

Los locales de Bembos tenían capacidades que variaban de acuerdo a los

siguientes criterios: Ubicación, tráfico vehicular y clientela. El costo de
construcción de los mismos promediaba los US $300,000. De 1998 a la fecha,
cuatro de éstos habían sido reubicados.

De acuerdo con los directivos de la empresa, desde el año 2000 se había

iniciado una agresiva recuperación como producto de una reingeniería financiera
y operativa (el anexo 4 muestra el estado de resultados y balance general de
los últimos años).

Bembos ofrecía más de 15 tipos de hamburguesas en tres tamaños, algunas de

las cuales tenían versiones en combos y algunos platillos de carnes de res y
pollo a la plancha. Las presentaciones más vendidas eran las hamburguesas
medianas (el anexo 5 muestra una síntesis de la oferta de productos).

Los directivos de Bembos coincidían en que la clave del éxito de la cadena

radicaba en un trabajo permanente e intenso de capacitación y motivación con
los colaboradores (trabajadores) de la empresa para brindar un servicio de
hospitalidad y excelencia, así como la continua creación de productos
innovadores de alto valor percibido, ejemplos de los cuales eran la
Hamburguesas Peruana, Hawaiana, Alemana, Francesa, Mexicana y Parrillera
con Chorizo.

Las bebidas que ofrecía Bembos eran las producidas por Coca Cola. Ésta era la
primera cadena de hamburguesas que había incluido la bebida Inca Kola (ahora
propiedad de Coca Cola) a su menú, la cual era la bebida líder en el mercado
peruano. Lo anterior fue posteriormente imitado por la competencia.

De acuerdo con la ejecutiva de mercadeo de la empresa, las promociones tenían

mucha efectividad. Entre estas se encontraban la chequera, la tarjeta bembona,
los billetes bembones y los cupones de descuento (el anexo 6 ilustra algunos de
estos impresos). Ella ampliaba así:

Fuimos innovadores porque adaptamos el concepto de cupones de

descuento utilizado en otros mercados del mundo y, "el que golpea
primero golpea dos veces". Hicimos una excelente selección del medio
empleado para la entrega de cupones que es el periódico 'El Comercio",
el mejor de Lima con una difusión muy fuerte. A trav@sde este medio,
seleccionamos los segmentos hacia donde queremos llegar. Esto ha tenido
que ver con la efectividad de este tipo de promoción.

Bembos realizaba acuerdos de cooperación mutua con empresas líderes de otros

sectores. Ejemplos de estas empresas y los acuerdos eran los siguientes:

Comercializadora Pacocha. Bembos utilizaba de forma exclusiva la mayonesa

Hellmann's a cambio de que esta empresa apoyara económicamente las
promociones de Bembos;
Coca Cola-Inca Kola. Bembos pagaba la producción de anuncios televisivos a
cambio de que Coca Cola-Inca Kola pagara un porcentaje de su puesta al aire.
Lo anterior se hacía bajo el marco de un convenio de tres años en el que estas
marcas aportaban a Bernbos ingresos atractivos;
Cinemark. Bembos se anunciaba en las salas de cine y pagaba esta publicidad
con vales de hamburguesas que éstos utilizaban en sus promociones.
Tienda Ri~lev. Esta tienda por departamentos de procedencia chilena era líder
de su categoría. Bembos tenía un restaurante en el interior de una de las
tiendas. La primera hacía promociones específicas para los clientes de Ripley a
cambio de que la Última enviara cupones de Bembos en los estados de cuenta
de sus tarjeta-habientes. Ripley planeaba abrir una tienda en Trujillo (ciudad al
norte de Lima) en el 2003, en cuyo food court Bembos contemplaba la apertura
de un restaurante.
Aval Card. Incluía dentro de sus premios de credipuntos un vale por 60 soles1.

- -

' El tipo de cambio era de 3.48 soles por cada US dólar.

9
Recientemente, la corporación Gloria líder del sector lácteos y quesos había
firmado una alianza comercial mediante la cual Bembos utilizaría sus productos
y exhibiría sus marcas a cambio de un aporte económico. De la misma forma,
Bembos había logrado un convenio con los hipermercados' Plaza-Vea de capital
holandés2 que le permitiría abrir un local de Bembos en uno de los
hipermercados de la capital con un nuevo formato de tienda denominado Bembo
Express que consistía en un restaurante más pequeño, con menú reducido y
cuyos precios promedios eran atractivos para el tipo de público que ingresaba a
estos hipermercados.

Bembos contaba con un sitio web3. Los clientes recibían cupones de descuento
por correo electrónico si se registraban al mismo. También podían hacer pedidos
a domicilio, aunque la mayoría de éstos los hacían por teléfono. Un total de
21,000 personas se habían registrado en el sitio web por lo que la empresa
planeaba segmentar la base de datos y enviar cupones dirigidos de acuerdo a
cada clasificación.

Al igual que sus competidores, Bembos concentraba su esfuerzo publicitario en

anuncios televisivos. En 2001, un comercial de la empresa había sido elegido
para formar parte de "The World's Greatest Commercials" (los mejores
comerciales del mundo), que mostraba la publicidad más creativa del globo y la
transmitía en un programa televisivo Australiano. En dicho anuncio se veía a una
joven oficinista besar en la boca a su compañero de trabajo, quien finalizaba de
comer una hamburguesa Bembos para así, ella probar su sabor. La empresa
enfatizaba en todos sus anuncios comerciales, el sabor de sus productos.

La tabla 2 muestra la inversión de algunas cadenas de comida rápida. Los datos

provenían de una firma reconocida pero no eran avalados por los directivos de
Bembos. Ellos afirmaban que el gasto de McDonald's era mayor que el de KFC y
que el de P i z a Hut. Se estimaba que la publicidad de McDonald's sobrepasaba el
millón de dólares estadounidenses.
Tabla 2. Inversión Publicitaria en US $ de enero a junio del 2001
Kentucky Fried
MediolEmpresa Bembos McDonald's Burger King Pina Hut
Chicken
Televisión 200,OOO 545,821 1,061,553 944,978 918,058
Radios
Diarios ~,~ 12,836 6.517
Revistas
Paneles sensoriales 30,oOO
Materiales POP 40,000
Total 320,000 !%8,657 1,061,553 951,495 918,058
Fuentes: MEDIA CHECK y Bembos

1
Mega supermercado que vende tanto al detalle, como al por mayor y que oferta sus productos a un precio
menor que el de los supermercados.
Perteneciente al Corporativo Disco Ahold. el cual ocupaba un tercer lugar a nivel mundial despues de WalMart
Carreofur.
'wrw.bembos.cornoe perteneciente a la clasificaci6n 'Business to Consumer": B2C
Algunos productos de Bembos tenían precios mayores que los de la competencia
(el anexo 7 muestra la comparación). Éstos se habían definido con base en los
siguientes criterios: (1) La utilización de materia prima de alta calidad; (2) Su
clasificación en la categoría de productos "premium" y; (3) El pesaje en gramos
de la carne de las hamburguesas de Bembos. Así comentaba al respecto el Sr.
Camino:

Si nosotros calculamos el precio de los productos por gramos,

probablemente igualemos a los de la competencia o hasta los tengamos
mas bajos. ¡Obviamente, el cliente no carga una balanza cuando va a
Bembos o a la competencia, para averiguar el peso de los productos!
La hamburguesa pequeña de Bembos pesaba 85 gr. la mediana 135 gr. y la
grande 200 gr., mientras las hamburguesas de un cuarto de libra de la
competencia tenían un peso aproximado de 118 gramos (equivalía a una
hamburguesa mediana de Bembos).

Burger King abrió su primer restaurante en PerÚ en 1993. Sus ventas iniciales
fueron menores a las esperadas. Sus administradores bajaron los precios con lo
cual captaron clientela joven. Por otra parte, desde muy temprano la empresa
realizó acuerdos con proveedores de materia prima nacionales.

En 1999, esta cadena diseñó dos hamburguesas adaptadas a los gustos de los
peruanos: "Brava", similar a la Whopper con la diferencia de que era más
condimentada y picante y "Jarana Criolla". Más tarde, copiaron algunos
productos de Bembos como la hamburguesa mejicana y la francesa. Esta última
había sido objeto de anuncios televisivos y vallas publicitarias por parte de esta
empresa.

Con el propósito de dar una atención personalizada, una mesera de Burger King
ofrecía café gratuito a los clientes.

McDonaldfs inició operaciones en PerÚ en 1996. Segíin constaba en algunos

medios su presupuesto de inversión correspondiente a los primeros años bordeó
los US $15 millones1. Su estrategia era abrir de 3 a 5 locales por año hasta
alcanzar una participación de mercado de al menos 5O0/0.

' Revista Business, Ano V, Número 45, junio de 1998.

Uno de los objetivos importantes de esta cadena era la conquista del público
infantil en el que tuvo una buena aceptación, lo cual fue producto tanto de la
popularidad de su personaje Ronald McDonald, como de los juguetes que
acompañaban a las cajitas felices. La cadena había vendido en el país un millón
de cajitas felices en 2001.

La empresa tenía un contrato de exclusividad con Walt Disney, mediante el cual

adquiría licencias de distribución de juguetes que representaban a los caracteres
de las películas del Último en las cajitas felices. Cuando McDonald's cambiaba la
temática de sus juguetes, anunciaba por televisión cuál era la película en que se
basaba la nueva serie.

A pesar de que McDonaldfs inicialmente ofrecía en Perú de manera exclusiva sus

productos glo bales, posteriormente incluyó algunos cambios dirigidos al
consumidor peruano. De esa forma inició la oferta de la bebida Inca Kola e
incluyó entre sus condimentos opcionales al ají'. Al mismo tiempo, McDonald's
introdujo en sus restaurantes en Lima y resto de Sur América la hamburguesa
"Fiesta" diseñada para el mercado latinoamericano.

De acuerdo con Fernando de la Flor, Gerente General de McDonald's Perú, la

expansión de la empresa se concentrarla en las zonas norte y sur de Lima
pertenecientes al segmento C, luego de lo cual, incursionaría a las provincias2.
En un inicio la cadena se habia dirigido con poco éxito a los segmentos A y B.

Desde hacía algún tiempo los directivos de la empresa recibían visitas de

inversionistas extranjeros interesados en adquirir franquicias de Bembos para
los mercados de Estados Unidos, Chile, Bolivia, Ecuador, Venezuela y México.
La empresa habia escogido al estado de California como su primer mercado en
Estados Unidos. La marca Bembos ya habia sido registrada en los países antes
mencionados. También se consideraba la posibilidad de abrir locales en
Centroamérica.

Los países del continente Americano con mayor número de franquicias3 eran:
Estados Unidos, Canadá, Brasil y México. La tabla 3 muestra el número de
franquicias y sus franquiciados por país.

' Ajt Condimento picante.

Diario Gestibn
Estas cifras incluían a todo tipo de negocios como por ejemplo lavanderias. hoteles y otros.
Tabla 3. Franquicias, Franquiciadosy Ventas de Algunos Paises de Am6rica
Ventas Anuales
Establecimientos de Franquicias en
Pais Franquicias Franquiciados Millones de US $
Estados Unidos 1,500 350,000 1,000,000
Canadá 1,327 63,642 N/d
Brasil 894 46,534 12,000
México 500 25,000 8,000
Argentina 150 1,500 1,100
Chile 50 300 250
Venezuela 185 n/d 1,100
Uruguay 148 340 360
Colombia 80 600 350
Ecuador 70 n/d N/d
Perú 59 440 375
Fuentes: International Franchise Association y Pye & Asociados.

A pesar de que en algunos países las franquicias predominantes eran las de

comida rápida, como por ejemplo en Argentina, en otros sucedía lo contrario. La
tabla 4 muestra el valor del mercado de comida rápida de algunos países de
Latino América, Canadá y Estados Unidos de los últimos cinco años.

Tabla 4. Tamaíio de los Mercados de Comida Rhpida de Algunos Paises de América en

millones de US$
Pais/Req ión 1997 1998 1999 2000 2001
Estados Unidos 109,327 115,559 121,106 125,950 131,301
Canadá 10,585 10177 10,483 10,838 10,762
Brasil 9,043 8,928 6,132 6,580 5,620
México 796 918 1,156 1,294 1,397
Argentina 574 680 758 796 778
Chile 484 516 489 482 410
Venezuela 142 182 303 309 298
Resto de Latino
América 2,436. 2,4 14 2,379 2,351 2,407
Fuente: Euromonitor 2002. Cifras redondeadas.

Los directivos de Bembos estudiaban el mercado de hamburguesas de

Argentina, a pesar de que no consideraban entrar al mismo. Les interesaba
aprender de la experiencia de la cadena chilena Lornitofn (ver información de
ese mercado en el apéndice B).

Los socios planeaban incursionar el mercado chileno antes de abrir locales en las
provincias. Para ellos la entrada a Chile significaba un paso interesante, al tener
éste una de las economias más estables de la región (ver en el anexo 8
información del pais y del mercado de comidas rápidas). Así comentaba al
respecto el Sr. García: "Sabemos que hay varios restaurantes peruanos en Chile
sobretodo de comidas criollas, que están teniendo bastante exlto."

Los directivos de Bembos habían definido el tipo de socios que buscaban para
sus planes de expansión. Así explicaba el Sr. Camino:
Queremos franquiciados o socios con una solvencia económica que apoyen
a que la marca se haga fuerte y, fundamentalmente, que se dediquen al
negocio. Evitaremos vender la marca a alguien que la pueda descuidar, ya
que nos haría un daño tremendo.

Como requisito previo a la apertura de restaurantes en las provincias los

directivos de Bembos contemplaban satisfacer la demanda de Lima. En la
actualidad todos los restaurantes eran propios. La empresa estaba por
inaugurar tres Bembos Express en Lima y un cuarto restaurante con el formato
tradicional. El anterior se ubicaría en un centro comercial que iniciaría
operaciones antes de finales de 2002 en el área norte de Lima, el cual
pertenecía al segmento C y D. De acuerdo a los analistas, dicho centro
comercial seria de mucho éxito.

Para financiar la expansión a las provincias, los dueños consideraban trabajar

bajo el sistema de franquicias o invertir con un socio local. La expansión serla
factible gracias a que su planta procesadora de materia prima trabajaba en un
3546 de capacidad.

Ante la eventual apertura de un restaurante fuera de Lima, el Sr. Andrés García,

Gerente de Finanzas quería realizar un análisis económico (marginal) que le
permitiera comparar el desempeño de los restaurantes actuales con el de uno
ubicado en otra ciudad o país. Para ello revisaba el procedimiento actual en el
que consideraba a cada restaurante como un centro de utilidad. Repartía entre
los 19 locales de la empresa los costos fijos asociados al centro de producción y
los costos fijos administrativos relativos a las oficinas centrales. Al tener
diversidad de productos y presentar éstos distintas proporciones de ventas, él
utilizaba un margen de contribución ponderado por producto (ver la información
correspondiente en el anexo 9).

Él se proponía realizar el análisis comparativo de dos formas adicionales. En la

primera incluiría los costos fijos por restaurante y los costos fijos
administrativos, excluyendo los del centro de producción. En la segunda
incluiría los costos fijos de los restaurantes y excluiría, tanto a los costos fijos de
producción como a los administrativos correspondientes.
A pesar de que los directivos de Bembos habían elegido al que sería su primer
mercado internacional, ellos sabían que quedaban aspectos pendientes de
consideración. Así concluía el Sr. Camino:

Por ahora no tenemos algo concreto. Debemos decidir si vamos a invertir

y en qué medida, cuánto cobraríamos por el derecho inicial de uso de
marca, cuál seria la duración del contrato y el "royalty"' de los ingresos
mensuales.

Mi socio y yo queremos estudiar bien el mercado chileno. Éste es varias

veces mayor que el nuestro. Sabemos que Chile u otro país planteará la
posibilidad de cierto tipo de tropicalización. Por otra parte, tenemos el reto
de mantenernos como líderes en Perú, a ese respecto, creemos que
estamos bien encaminados...

1
E S un pago continuo q ue realiza e l f ranquiciado a l f ranquiciante e l cual e S pagable en u na base p eribdica
definida en los términos del acuerdo. En teorla, este pago se debe a lo siguiente: (1) Compensación por los
y sotros) (2) Porcentaje sobre ventas brutas y; (3)
senricios del franquiciante (entrenamiento, asesoría, s e ~ ~ c i o
Pago correspondiente al valor de mercado verdadero de la franquicia. Los pagos de[ royalty pueden ser
cantidades fijas o basados en porcentajes.
 Tabla 1. Demanda y Oferta Global (Variaciones Porcentuales Reales)
1996 1997 1998 1999 2000 2001
Oferta Global 2.0 7.9 -0.1 -1.7 3.2 0.6
Producción
Importaciones
Demanda Global
Demanda Interna
Consumo Privado
Consumo Público
Inversión Bruta Interna
Privada
Pública
Exportaciones B & S 10.2 12.7 5.6 7.6 7.9 4.5
FUENTES : Banco Crédito del PerÚ, informes anuales 1998 y 2000. Datos del 2001 tomados de
Riesgos Macro, nov 2001, Club de Análisis de Riesgos, ~ a x / m i x e .

Tabla 2. Principales lndicadores Económicos del Perú

1I 1995 1996 1997 1998 1999 2000 200
IPIB- crecimiento real (Ojo) 1 8.6 2.3 8.6 0.1' 3.8 4.7 2.0)
~PIB nominal (Mill. US$) 1 59,100 60,900 65,200 62,700 57,100 58,200 I
PIB per capita - nominal (US$) 2,504 2,517 2,686 2,642 2,696 2,775
Inflación 10.2 11.8 6.5 6.0 3.7 4.5 3.5

(Déficit Fiscal (%O GDP) 1 3.1 1.0 -0.2 0.8 3.0 3.0
Tasa de Cambio (Nuevo Sol x US$

l ~ e u d aExterna Total (Mill. US$)

II 2.25 2.45 2.66 2.93

30,900 29,300 30,500 30,600 30,700

3.38 3.49

.Deuda Externa (% PBI) 52.2 48.1 46.7 48.8 53.7

Exportaciones (Mill. US$) 5,456 5,850 6,756 5,680 6,003 6,673 7,400
1 Metales Preciosos (Mili. US$)I 1,846 2,066 2,375 2,365 1
1 Harina Pescado (Mill. US$)~ 1,031 393 533 860 1
I Minerales (Mill. US$)
Productos Textiles (Mill. US$)
1 942
101
673
81
773
166
628
158
Importaciones (Mill. US$) 6,896 7,147 7,717 7,392 6,198 6,808 7,300
petróleo y Diesel (Mill. US$) 678 486 536 931
1 Trigo , Maiz, Arroz (Mill. US$)I 355 358 279 215
l
1 Vehículos (Mill. US$)~ 296 361 225 161 1
Equipo de Telefonía (Mill. US$)
FUENTES :
325 236 194 155
Strategy Research, 2000 Latin America Market Planning Report. Latin American at a
1
giance. The Economist intelligence Unit Limited 2000. Aduanas del Perú. División de Mercado de
Capitales. Banco Crédito del Perú. Enero 2001. Banco Mundial. CD-ROM 2000

1
Algunas fuentes indicaban un decrecimiento de - 0,3% para este aAo.

16
Fotos cortesía de la empresa
Tabla l.Niveles Socioeconómicos, Lima Metropolitana, julio 2002
Niveles socio Clase Alta Clase Alta Clase Clase Baja Extrema
Clase
Económicos (A) Baja ( 8 ) Media (C) (DI
Pobreza (E)
Porcentaje en Número
de Personas 2.9 15.6 27.1 32.1 22.2
Miles de Personas* 232 1,217 2,118 2,512 1,736
* Con base en una población estimada en 7,815 miles de habitantes. Fuente: Apoyo Opinión y Mercado S.A.
sitio web: www.apoyo.com. Nota: Un 5l0/0 de todos los peruanos que pertenecían a los segmentos A y B
residían en Lima Metropolitana.

Tabla 2. Ingreso Mensual Familiar Bruto Promedio por Niveles Socioeconómicos de Lima
Metropolitana, julio 2002. (US dólares) (Tipo de Cambio: US $1.00 = 3.5 Soles)
Clase
Niveles Socio Clase Alta Clase Alta Clase Clase Baja Extrema
Económicos (A) Baja (B) Media (C) (D) Pobreza (E)
Porcentaje de
Número de Hogares 3.7 17.1 27.4 30.6 21.2

Miles de Hogares 64 297 476 532 368

Ingreso Promedio
Mensual en US$ 3,254 816 322 192 143
Información presentada en cifras redondeadas.
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado

Tabla 3. Edad de los Miembros del Hogar en Porcentajes, Lima Metropolitana y Periferia, julio
2002
Niveles Socio Clase Alta Clase Alta Clase Media Clase Baja Clase Extrema
Económicos (A) % Baja (B) O
h (C) % (D) % Pobreza (E) %

De O a 3 años
De 4 a 6 años
De 7 a 12 años
De 13 a 19 años
De 20 a 24 años
De 25 a 29 años
De 30 a 35 años
De 3 6 a 4 0 a ñ o s
De 4 1 a 44 años
De 45 a 49 años
De 50 a 54 años
De 55 a 59 años
De 60 a 64 años
De 65 a 70años 5 6 2 3 2
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado
Tabla 4. Promedio de Gastos Corrientes del hogar en US dólares, Lima Metropolitana, julio
2002. (Tipo de Cambio: US $1.O0 = 3.5 Soles)
Niveles Socio Clase Alta Clase Alta Clase
'lase Clase Baja (O) Extrema
Económicos (A) Baja (6) Media (C)
Pobreza(E)
Alimentación
Transporte
Educación
Limpieza del hogar
Luz Eléctrica
Esparcimiento / diversión 112 43 11
Teléfono 95 36 16
Ropa o calzado 67 32 11
Agua 29 16 9 7 6
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado

Tabla 5. Actividades Realizadas en los Últimos 30 Dias, Lima Metropolitana, julio 2002
Clase
Clase Alta Clase
Niveles Socio Clase Alta
Baja (6) Media (C) 'lase Baja Extrema
Económicos (A) % (D) % Pobreza(E)
% % o/-

Comer fuera con la

familia 84 65 41
Comer fuera con amigos 63 36 19 8 10
Comprar en
Supermercado 95 78 44 20 10

I r a Ceremonia Religiosa 66 54 35 30 23

Tomar Tragos con

amigos 45 29 21

I r al Centro Comercial 76 52 15 4 2

Comprar en Tienda por

departamentos 78 42 13 2 O
Ir al cine 59 27 12 2 1
Ir a Centro de
Entretenimiento O
Parque de Diversiones 39 20 7 2 1
Fuente: Apoyo Opinión y Mercado
Tabla 1. Estado de Resultados del Período 1997-2001, US $
7 997 1998 1999 2000 2001
Ventas netas 10,447.799 11,460.31 O 8,466,830 8.1 89.295 9.551.763
Costo de Bienes Vendidos
Utilidad Bruta
Gastos de Operaciones
Gastos de Ventas
Gastos de Administración
Total Gastos
Documentos, rebajas y bonificaciones
Utilidad de Operacibn
Otros ingresos (egresos)
Ingresos Financieros
Gastos Financieros
Diversos Netos
Resultado Exposición a Inflación
Ingresos Excepcionales
Cargas Excepcionales
Total Otros Ingresos (Egrecos)
Utilidad antes de impuesto
Impuesto a la Renta
Utilidad Neta 616,315
Fuente: La empresa

Tabla 2. Balance General del Período 1997-2001, US $

1997 1998 1999 2000 2001
Activos
Activo Corriente 4,159,846 4,171,527 2,301,662 3,015,060 2,587,356
Activo No Corriente 5,344,729 6,537,774 4,753,518 3,394,079 3,108,333
Activo Total 9,504,575 10,709,300 7,055.1 80 6,409,138 5,695,689

Pasivo
Pasivo Corriente 6,654,578 5,815,268 3,445,925 3,315,163 2,179,598
Pasivo No Corriente 15,089 3,486,790 2,233,748 1,187,742 1,510,344
Pasivo Total 6,669,668 9,302,058 5,679,673 4,502,906 3,689,942

Patrimonio
UtilidalPdrdida
Dolar Promedio 2.6730 2.948 3.403 3.497 3.480
Fuente: La empresa
 MENUDE ~ E M B O SY SUS PRECIOS EN SOLES
Tipos de Combos Combos Combos
Junior Mediana Tradicional Tradicionales
Hamburquesas Junior Medianos
Hamburquesas Clásicas
Clásica 5.5 8.5 10.5 10.9 13.9
Cheese 5.9 9.5 11.5 11.9 14.9
Royal 6.5 9.9 11.9 15.9
Queso Tocino 6.9 10.9 12.9 15.9
Cheese Monumental
(torta doble) 7.9 10.9 12.9 15.9
Harnburqer 3.9 6.5 8.9
Hamburguesa a lo
Pobre 4.9 6.9 12.5 13.9
Hamburguesa Rompe
y Baja 49 6.9 12.5 13.9
Hamburguesas Especiales
Alemana (salsa chicrut
y papas al hilo) 8.9 10.9
Peruana (camotes
fritos y salsa criolla)
Hawaiana (jamón
inqlés y piña) 10.9 12.9
Mexicana (guacamole
y nachos) 10.9 12,9
Francesa (salsa de
hongos y papas al
hilo)
Bembos al (servidos en) Plato
12.9 14.9 , . -
Classic Salad 7.9
Diet Burger + qaseosa 12.9
Chicken Order 14.9
Diet Chicken 13.9
Tocino Grilf 15.9
Festival Gaucho 16.9
Cheese Fingers 9.9
Chicken Nuqqets 7.9 9.9
_Sandwichesde Pollo
Chicken Crisp 5.9 12.9
Chicken Grill 8.9 14.9
Complementos
Papas fritas 3.5 4.5 5.9
Anillos de cebolla 3.9 5.9
3.5 4.4 5.5
Bebidas gaseosas (12 oz) (16 oz) (21 oz)
Fuente: La empresa
Precios de las Principales Cadenas de Hamburguesas
Bembos McDonald's Burqer Kinq
~radicional'
Mediana 6.5 4.9 4.9
Pequeña 3.9 3.9
Especial con queso
Grande 11.5 - -
Mediana 9.5 9.9 6.5
Pequeña 5.9 5.5
Combos
~dultos~ 13.9 12.9 13.9
N¡ños3r4 13.9 10.9 12.5
Fuentes: Bembos y Maximixe.
Notas:
1. Bembos (Hamburger); McDonald's (Macnifica); Burger King (Whopper).
2. Incluye una hamburguesa tradicional mediana con papas fritas y gaseosas.
3. Bembos, La Loncherita; McDonald's, Cajita Feliz; Burger King, Cajita King.
4. Incluye una hamburguesa pequeña tradicional con papas fritas, gaseosa y juguete.

Hacia mediados del 2001, Chile tenia una poblacibn estimada en 15.328.467 personas
de las cuales solamente un 19O/0 vivía en áreas rurales. Un 36% de la población nacional
se concentraba en el área Metropolitana de Santiago y representaba el 40% del
consumo nacional total.

Su producto interno bruto per cápita era de US $9,427'. La economía chilena había
tenido una tasa de crecimiento sostenido de 7.6% en los últimos 10 años, 10 cual le
había permitido aumentar el nlimero de personas de clase media. La tabla 1 muestra 10s
niveles socioeconómicos de Santiago.

1
World Bank, lnternational Comparison Programme database.

24
Tabla l.Niveles Socioeconomicos de la Región Metropolitana de Santiago
Clase Alta Clase
Niveles Socio Clase Alta Clase 'lase
Clase Baja Extrema
Económicos
Baja Media Alta Media Baja
(AB)
(CI ) (C2) (C3)
(a) Pobreza
(E)
Porcentaje 3.0 7.0 20.0 25.0 35.0 10.0
I

Node Hogares 34,740 81,061 231,602 289,502 405,303 115,201

t
De US $5 De US $2 De US $1 De US $0.5
Ingresos us $20 mil mil a US mil a US mil a US mil a
Máximo
Mensuales/Hogar o más $20 mil
$0.5mil
$6 mil $2.5 mil $1.5 mil
I 1 I 1 1 I 1
Fuente: Descripción de Grupos Socioeconómicos de Chile, Empresa Operativa de Apoyo de
Marketing

El valor del mercado de comidas rápidas de Chile a finales de 2001, superaba los 400
millones de dólares. Una encuesta realizada a mediados del 2000 indicaba que más de
un 70% de los residentes de Santiago comian diariamente una o más comidas fuera de
SU casa.

Las cadenas extranjeras más importantes eran: McDonald's, Burger King, y Kentucky
Fried Chicken. También se habian establecido en Chile las siguientes cadenas (entre
paréntesis el número de restaurantes): Chuck E Cheese (1); Dunkin Dounuts (2);
Friday's (1); Fun Time Pizza (1); Ruby Tuesday (1) and Sbarro's (3). Las principales
cadenas locales eran: Lomito'n, Burger Inn, Doggi's, Mac Beef y Embers, La tabla 2
ilustra la composicion del mercado de comidas rápidas de Chile.

Tabla 2. Restaurantes de Comida Rápida en Chile

Año de
Nombre de la ~ornpafiía Tipo de Negocio # de Locales Ubicación
Inicio
Burger King Fast Food 25 Santiago 1994
Burger Inn Fast Food 45 Nacional 1976
Doggis (hot dogs) Fast Food 69 Nacional 1995
Domino's Pitza Pizza Delivery 22 Nacional N/d
Kentucky Fried Chicken Fast Food 40 Nacional 1990
Lomíto'n Fast Food 120" Nacional 1982
Embers Fast Todo +25 Nacional N/d
McDonald's Fast Food 77 Nacional 1990
Mr. Chips Fast Food 7 Santiago N/d
Pizza Hut Pizzería 28 Nacional N/d
Taco Bell Fast Food 7 Santiago N/d
Tele Pizza Pizza Delivery 20 Nacional N/d
Los Pollitos Dicen Fast Food 5 N/d N/d
Pizza Napoli Fast Food 5 N/d N/d
Shopdoq Fast Food 17 N/d N/d
Notas: * Incluye 1 5 restaurantes de servicio de mesa, 70 fast food (express) y 15 corners servicentros.
Fuentes: Americas Food & Beverage Show 2000, Conference Tracks, Track 1: Selling Food and Beverage
Products Within the Americas. Selling Processed Foods to Argentina and Chile y, Guía para el Control y
Prevención de la Contaminación Industrial, Comisión Nacional del Medio Ambiente- Región Metropolitana, dic,
2000.
Lomito'n era la cadena líder del mercado de comidas rápidas con un total de 120 locales
de los cuales 60 eran propios. Su oferta eran "sandwiches" de distintos tipos de carne,
pero su especialidad eran los de carne de cerdo. La empresa proyectaba abrir 20 locales
nuevos en el transcurso de 2002 y 15 en 2003. Cada uno implicaba una inversión de US
$100 mil. De acuerdo con la firma de investigación de mercados Collect, la estrategia de
esta cadena había sido: Disminuir los arriendos caros, no subsidiar un local versus otro,
sincerar las cuentas y ser ordenados.

El crecimiento del número de restaurantes de cadenas franquiciadas había sido rápido

desde su ingreso en Chile en los primeros años de los '90. Por ejemplo, McDonaldfs
creció de 12 restaurantes en 1994 a 77 a mediados del 2002. Del total de locales de
McDonaldls, un 23% operaban bajo el modelo de franquicias.

En 2001, McDonald's de Chile había enfrentado investigaciones por parte de las

autoridades de salud, luego de aparecer la bacteria E. Coli en sus hamburguesas de
pollo. Además, la cadena habia sido multada con US $4 millones. McDonaldfs reaccionó
con una fuerte campaña publicitaria y promocional con lo cual evitó que disminuyera la
afluencia de clientes.

En una encuesta a 663 personas realizada en el primer trimestre de 2002, 59% de los
respondentes había visitado al menos un restaurante de comida rápida en los últimos
seis meses. Del total de visitantes, 63% había visitado a McDonald's, 30% a Lomito'n,
29% a Burger King, 28% a Kentucky Fried Chicken, 19% a Doggis, 9% a Burger I n n y
7% a Pizza Hut.

El 73% de los visitantes de McDonaldfs pertenecía al estrato alto, el 67% eran mujeres y
el 71% estaba entre los 12 y 25 años de edad.

El 32% de los visitantes de Lomitotn era de estrato bajo, 69% eran mujeres, y 36%
estaba entre los 12 y 25 años.

El 39% de los visitantes de Burger King provenía del estrato medio, 65% eran mujeres y
33% se ubica entre los 12 y 25 años.

A la pregunta de cuáles eran los aspectos de la comida rápida que les atraían, los
encuestados respondieron: Rapidez del servicio (43%); sabor de la comida (36%);
ofertas (18%); regalos (11%); salir de apuro (6%) y; sugerencia de los niños (5%).

Entre los restaurantes no franquiciados ni pertenecientes a cadenas, sobresalían los

locales de asadurias de Aves y Papas Fritas, cuya cantidad estimada en la región
metropolitana de Santiago era de 1,100. Este tipo de negocios se encontraba
normalmente disperso dentro de los sectores residenciales y comerciales y por lo general
eran familiares,

Hábitos Alimenticios de los Chilenos

La comida chilena tradicional eran la campesina y la marinera. Ejemplos de algunos

platos típicos chilenos eran: Las empanadas (combinación de carne, pollo o pescado con
cebolla, huevos, pasas y aceitunas) envueltos en pan; cazuela de ave; bife a la pobre y;
parrillada. Entre la comida marinera estaban: langostas gigantes, pescados, camarones
y almejas. Entre los ingredientes más comunes se encontraban: cebolla, ajo, ají,
orégano, cilantro, perejil y albahaca.
 ANEXO 9
PORCENTAJES
DE VENTASTOTALESPOR PRODUCTO,PRECIOS, COSTOSVARIABLES POR
PRODUCTO Y COSTOSFIJOS

Tabla l.Porcentaje de Ventas por Agrupaciones de Productos

Descripcion de Agrupaciones de Porcentajes
Productos de venias
Hamburguesa Tradicional
Combos
Loncheritas
Hamburguesa Mediana
Papas Fritas
Menú Platos
Gaseosas
Hamburguesa Junior 4.1 8%
Sandwich Pollo 1.lo%
Cheese Fingers 0.88%
Chicken Nuggets 0.64%
Onion Rings 0.31%
Fuente: La Empresa

Tabla 2. Precios y Costos Variables Promedio por Agrupaciones de Productos, en Soles

Costos
Descripcion de Productos Precios Variables
por Producto
Hamburguesa Tradicional 11.O0 6.69
Combos 13.75 8.32
Loncheritas 13.90 6.35
Hamburguesa Mediana
Papas Fritas
Menú Platos
Gaseosas
Hamburguesa Junior
Sandwich Pollo
Cheese Fingers
Chicken Nuggets
Onion Rings 4.90
Fuente: La Empresa
Tabla 3. Costos fijos Anuales en US $
Costos Fijos US $
Costo Fijo por Restaurante 72,275.04

Costos de Produccibn* 108,713.56

Costos Administrativos de
Oficinas Centrales 1,109,380.00
*Incluye los costos de almacenaje.
Fuente: La Empresa.

McDonaldts fue fundada en 1940 en San Bernardino California. Contaba con más de
29,000 restaurantes en 121 paises y era la cadena más grande y exitosa a nivel
mundial. Se estima que un 70% de sus restaurantes en todo el mundo operan bajo el
sistema de franquicias.

El modelo de franquicia de esta marca consistía en que McDonaldls fuese el dueño (o

quien rentase a terceros) de los restaurantes. El franquíciador compraba los equipos y el
derecho a operar la marca por veinte años. McDonaldls recibía regalías de 5% sobre las
ventas mensuales y un cargo por servicio de 3% como fondo de mercadeo.

El franquiciador se comprometía a mantener los estándares de calidad, servicio, limpieza

y valor. Se esperaba que éste patrocinara algún evento local con fínes caritativos. Una
de las ventajas de las que gozaba el franquiciador era extensos estudios de mercado que
incluían actitudes y percepciones de los consumidores, tipos de compras y precios y
medían su desempeño versus el de la competencia.

En 1999, la cadena abrió casi en Latinoamérica un restaurante por día, alcanzando un

total de 1750 ese año. La plaza mayor era Brasil, seguido por México y Argentina.

Con el fin de disminuir sus costos operativos, la corporación aumentaba sus compras a
proveedores locales en varios de los países donde operaba. De esa forma, en el segundo
trimestre del 2000, en Perú, McDonaldls compraba mas del 66% de sus insumos totales,
en el mercado nacional, porcentaje que planeaba aumentar en los años siguientes.

En el cuarto trimestre del 2001, los ingresos netos de McDonaldts disminuyeron por
quinto periodo consecutivo, como resultado de las bajas en ventas en Latinoamérica,
(3%) y Asia (4%).
Fue fundada en Miami en 1957. Esta cadena tenía presencia en 58 países, con un total
de 11,370 restaurantes. Más de un 92O/0 de sus restaurantes eran operados por
franquiciados independientes.

Burger King tenia 213 locales en 9 países del Caribe, de los cuales 159 estaban en
Puerto Rico. En Latino América, la corporación contaba con un total de 317 restaurantes
distribuidos en 14 países, 125 de los cuales se ubicaban en México.

Hacia el año 2000, en Latinoamérica la empresa compraba entre un 75 y un 80% de sus

insumos claves en cada país de operación.

En agosto del 2001, Burger King canceló sus planes de inversión previstas a realizar en
Argentina, chile y Paraguay para los dos años siguientes por un monto de US $60
millones, debido a la contracción de sus ventas.

APÉNDICE B
Mercado de Hamburguesas de Argentina: Caso Lomito 'n

Se estimaba que el valor del mercado de las hamburguesas de Argentina en 1999 era de
US $305 millones. Éste tenia más competidores que el de los otros rubros de comida
rápida. La cadena líder del sector hamburguesas de Argentina era McDonald's con 216
locales y ventas de US $240 millones de dólares en el 2000, que representaban
aproximadamente el 78% del mercado de hamburguesa y cero crecimiento con respecto
al año anterior. La cadena era dueña de 183 locales, 20 de los cuales eran de tipo
quiosco, cuyo pecio de construcción rondaba US $40 mil y tenian una superficie de 10
m2. Entre sus restaurantes, 10 estaban fuera de Buenos Aires.

El segundo del mercado era Burger King con 25 locales y ventas en 1999 de US $34
millones, lo que representó una participación de mercado de 11%. Entre sus
restaurantes, 1 estaba fuera de Buenos Aires.

Otras dos cadenas de hamburguesas importantes eran Mostaza y Lomito'n, la primera

de origen argentino y la segunda chileno. La oferta de Mostaza consistía en
hamburguesas de carne de res y "sandwiches" de pollo y cerdo condimentados de
acuerdo con el paladar argentino. A finales de 2001, ésta tenía 9 locales propios y 6
franquiciados con una facturación promedio mensual por local de US $45 mil, lo cual se
traducía en US $8 millones anuales. La inversión inicial de una franquicia de Mostaza
oscilaba entre US $60 Y $140 mil dólares con una prima de ingreso de US $10 mil'.

Lornito'n abrió su primer restaurante en Argentina en 1996. Su oferta consistía en

"sandwiches", bebidas de fruta, gaseosas y vino. La facturación de Lomito'n en
Argentina no se daba a conocer. En la actualidad Lomito'n tenía 17 locales en Argentina,
9 de los cuales eran franquicias. Cabe señalar que había dos franquiciados con tres
franquicias cada uno.
1
Cuando el Negocio está en la Mostaza, Franquicia Web.com localizado en
htt~:Ilwww.franauiciaweb.com/REV29/Mostaza.htm
Esta empresa chilena se había expandido además a Paraguay y Bolivia. Esta cadena
señalaba que su clave de éxito era la innovación mediante el desarrollo de nuevos
productos.

En 2001 añadieron al menú las siguientes ofertas: té caliente, café, chocolate,

reposterías y productos de desayuno y merienda. La empresa tenia seis formatos de
negocios que iban desde restaurantes tradicionales hasta "corner eventos'". Pese al
escenario de recesión económica de Argentina, Lomito'n había abierto 7 del total de sus
locales en el 2001 y, de acuerdo con Juan Ramón Samaniego, gerente general, la
devaluación no debiera traerles problemas porque los ingresos y contratos estaban en
pesos argentinos.

Las franquicias que ofrecia Lomito'n en Argentina involucraban una inversión inicial que
oscilaba entre US $40 mil y US $300 mil más una inversión de "stock" en el orden de US
$10 a US $15 mil dólares. Su prima de ingreso era de US $25 mil y su regalía era de
5% sobre las ventas brutas. Adicionalmente, cobraba un cargo de 3% de las ventas
brutas en gastos de publicidad. Ofrecían financiamiento, manuales operativos y cuatro
semanas de entrenamiento2.

En un "ranking" de cadenas de comida rápida realizado por Gastrofranchising,

McDonaldts ocupaba el primer puesto, Lomito'n ocupaba el tercero y Mostaza el quinto.
Burger King no había participado en la muestra.

Algunas cadenas de comida rápida no sobrevivieron en el mercado argentino debido a

que no se adaptaron al mismo. Entre las anteriores estaban: Wendy's, Pizza Hut,
Domino's Pizza, Kentucky Fried Chicken y Dunkin' Donuts. La primera cerró sus 18
restaurantes en 2000, luego de acumular pérdidas operativas antes de impuestos de US
$3.2 millones de dólares.

La siguiente tabla muestra un ejemplo de costos operativos de locales franquiciados en

Argentina.

Rubros Porcentaje de Costos

Operativos
"Facilities" y otros 37
Alimentos 24
Regalías 6
Publicidad 6
Mano de Obra 13
Servicios 7
Derechos 7

' Locales más pequeños

Fuentes: Anfitrión Argentina y Portal Alimentario.