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IN CAE
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TOSHIBA: OME WORKS

La linea de montaje Q2 en Ia planta de Toshiba en Orne se estaba

quedando a Ia zaga porque el cuarto operario tenia problemas para terminar de
instalar las unidades de discos flexibles en las computadoras portatiles
(notebooks) Satellite de Toshiba. El supervisor de operaciones, Kazunori lkeya,
un hombre agil y delgado de mirada penetrante, se enter6 del problema y le
pidi6 al quinto operario en Ia linea, que era mas viejo y mas experimentado, que
ayudara al cuarto operario a desempenar el ultimo paso en Ia instalaci6n de las
unidades de discos. Pronto, el trabajo p areci6 fluir mas ininterrumpidamente;
pero lkeya-san 11 sigui6 explorando Ia linea en busca de senales de problemas
incipientes. La vigilancia era Ia clave de una operaci6n sin problemas, en las
tres lineas de montaje de computadoras portatiles.

El caso original, titulado TOSHIBA: OME WORKS,# 9-696-059, copyright© 1996 y revisado el
19 de abril de 1999 -President and Fellows of Harvard College-, fue preparado por Ia asociada
de investigaci6n Sylvie Ryckebusch y Hiroshi Uchikoga (MBA '94) bajo Ia supervision de los
profesores H. Kent Bowen y Janice Hammond, para servir como base de discusi6n en clase, no
como ilustraci6n del manejo eficaz o ineficaz de una situaci6n administrativa.

Traducido integralmente con el permiso de Harvard Business School para el INCAE por Luis 0.
Delgadillo del INCAE, Alajuela, Costa Rica. El traductor es el unico responsable de Ia exactitud
de Ia traducci6n. Octubre de 2002.

Copyright© de esta traducci6n: 2002 por el President and Fellows of Harvard College.

The original case entitled TOSHIBA: OME WORKS,# 9-696-059, copyright© 1996 and revised
on April 19, 1999, by the President and Fellows of Harvard College, was prepared by Research
Associate Sylvie Ryckebusch and Hiroshi Uchikoga (MBA '94) under the supervision of
Professors H. Kent Bowen and Janice Hammond as the basis for class discussion rather than to
illustrate either effective or ineffective handling of an administrative situation.

Translated in full for INCAE, with permission of the Harvard Business School by Luis 0.
Delgadillo of INCAE, Alajuela, Costa Rica. Sole responsibility for the accuracy of the translation
rests with the translator. October, 2002.

This translation, Copyright© 2002 by the President and Fellows of Harvard College.

11
"lkeya-san" es una formula dA cortesia usada comunmente en el Japan para dirigirse a
mujeres y hombres (aqui: "el Sr. lkeya"). Para dirigirse a los companeros de trabajo, nunca se
utilizan los nombres de pila.
 2

Mientras tanto, en una atestada oficina del segundo piso, el gerente de Ia

seccion de ingenieria de manufactura, Toshihiro Nakamura, examinaba Ia hoja
de procesos de montaje de prototipos (mostrada en e I anexo 1) para el mas
reciente modelo de computadoras ultraportatiles (subnotebooks). Cada vez que
se introducia un nuevo modelo, Ia gerencia opinaba que debia aumentarse Ia
productividad de Ia linea de montaje y reducir sus costas, lo que generalmente
se traducia en cambios en el proceso de montaje. Ademas, el modelo nuevo
tenia que introducirse imperceptiblemente, sin perturbar Ia produccion de los
modelos existentes. La produccion inicial del nuevo modelo habria de ser de
150 unidades al dia, para aumentarse a 300 unidades al dia Ia semana
siguiente.

Nakamura-san coloco Ia hoja de procesos sabre un manton de papeles.

La produccion de Ia ultraportatil estaba programada a iniciarse a I cabo de 10
dias (noviembre de 1995). Mientras sorteaba un laberinto de escritorios,
camino al salon de Ia fabrica, se preguntaba si esto era realmente factible.
Decidio que lo primero era consultar con lkeya-san, quien conocia los detalles
del proceso de montaje mejor que nadie en Orne.

Toshiba

Toshiba se formo en 1939 con Ia fusion de dos companias japonesas muy

innovadoras: Shibaura Seisakusho Works, que fabricaba transformadores,
motores electricos, generadores hidroelectricos y tubas de rayos X; y Tokio
Electric Company, que producia bombillos, receptores de radios y tubas de
radios catodicos. Toshiba, que fue Ia primera campania del Japon en fabricar
lamparas fluorescentes (en 1940), radares (en 1942), equipo de radiodifusion
(1952) y computadoras digitales (1954), llego a ser Ia primera del mundo en
producir el poderoso chip DRAM 21 de un megabit en 1985. La primera
computadora portatil (laptop), Ia T3100, tambien fue introducida por Toshiba, en
198531 • En 1995, Toshiba era un gigante de Ia electronica, el tercero del Japon
despues de Hitachi y Matsushita41 , con ventas de $47,9 millardos y una utilidad
neta de $44 7 millones. La division de sistemas de informacion y comunicacion y
dispositivos electronicos, que incluia las computadoras personales portatiles,
daba cuenta del 52% de las ventas totales de Ia campania.

Para 1995, Toshiba habia producido mas de 5 millones de PC portatiles,

desde que introdujo Ia primera laptop una decada antes. El mercado de PC
portatiles era uno de los segmentos mas dinamicos y de expansion mas rapida
de Ia industria de computadoras, ya que los profesionales que se desplazaban

21
DRAM= Dynamic random access memory (memoria de acceso aleatorio dinamico).
31
Bloomberg, 14 de agosto de 1995.
41
Brenton R. Schlender, "How Toshiba makes alliances work", Fortune, 4 de octubre de 1993,
p. 42.
 3

cada vez mas exigian maquinas livianas y poderosas repletas de caracteristicas.

En total, se vendieron 2,85 millones de computadoras portatiles en los EE.UU.
en 1994, y se proyectaba que las ventas para 1995 sobrepasaran los 3,6
millones de unidades 51 . En el primer trimestre de 1995, Toshiba fue Ia lider en el
atractivo mercado de computadoras portatiles de EE.UU., ya que contaba con el
19% de participaci6n (veanse en el anexo 2 las ventas mundiales de
computadoras portatiles ).

Toshiba habia adquirido su fortaleza en el mercado de PC portatiles

llegando antes que sus competidores al mercado con productos
tecnol6gicamente superiores y con precios agresivos. La competencia en el
mercado de PC portatiles era feroz y Toshiba podia conservar su posicion de
lider de mercado solo mejorando inflexiblemente sus procesos de manufactura y
bajando los precios. Hacerlo era especialmente desafiante, dada Ia fortaleza del
yen y que Toshiba dependfa de sus plantas japonesas. Como Ia vida util de un
modele de computadora portatil promediaba solo seis meses61 , el hecho de
pasar por alto un ciclo crucial de un producto o demorar Ia introducci6n de un
nuevo producto podria resultar en grandes perdidas de participaci6n de
mercado. La disponibilidad y Ia capacidad de ponerse las pilas eran criticas, lo
mismo que los rendimientos elevados y Ia manufactura de alta calidad.

De hecho, Compaq habia logrado quitarle el primer Iugar a Toshiba, en

1993, y estaba reduciendo agresivamente sus costas en un esfuerzo por
derrocar, de nuevo, a Toshiba en 1995. Otros competidores importantes
estaban socavando a Toshiba, al introducir nuevas lineas de productos con un
precio sustancialmente menor que el de los productos equivalentes de Toshiba.
Las compafiias de pedidos por correo, tales como Dell Computer Corp. y
Gateway 2000, que podian minimizar sus costas ensamblando segun pedido y
vendiendo directamente a los clientes, tambien se estaban convirtiendo en una
fuerza que no era para tomarse a Ia ligera. Con todo, Toshiba tenia algunas
ventajas formidables sobre sus competidores, que se originaban mayormente
de las enormes inversiones que habia efectuado en tecnologias, tales como
pantallas a color con transistores de pelicula delgada (TFT), unidades de discos
duros, baterias de iones de litio y unidades de CD-ROM. Ademas, al forjar
asociaciones y empresas de coinversi6n con otras gigantes de Ia industria,
Toshiba podia compartir el riesgo de desarrollar nuevas tecnologias caras. Con
sus fabricas muy automatizadas y redes sofisticadas de computaci6n, Toshiba
aportaba u na formidable peri cia de m anufactura a e stas alianzas (el anexo 3
muestra dos productos de Toshiba).

51
Neal Templin, "Firm to unveil new notebooks at low cost", Wall Street Journal, 11 de
septiembre de 1995, p. 88.
61
Fuentes de Ia campania Toshiba.
 4

Orne Works

Antecedentes

Orne Works de Toshiba, ubicada a 50 kil6metros al oeste de Tokio en Ia

ciudad de Orne, empez6 a operar en enero de 1968 (anexo 4). En un edificio
que media 80.000 metros cuadrados (860.000 pies cuadrados), Orne producia
computadoras personales, procesadores de texto, lectores 6pticos de caracteres
(OCR), tableros de PC, unidades de disco duro, sistemas de c6mputo y de
comunicaciones y otros sistemas perifericos y de computadoras. Una
sofisticada red de computadoras conectaba Orne con otras plantas nacionales y
extranjeras de desarrollo y producci6n de Toshiba. Este nexo de comunicaci6n
permitia que las diferentes fabricas de Toshiba se mantuvieran informadas de
las mejores practicas y coordinaran su producci6n. Muchos de los sistemas de
producci6n s e d esarrollaron p rimero en 0 me, antes de s er u tilizados en o tras
plantas de Toshiba.

El complejo de Orne tambien incluia grandes laboratorios de

investigaci6n, desarrollo y diseno (anexo 5). La proximidad de los laboratorios a
Ia manufactura permitia a los ingenieros trabajar de cerca con Ia division de
manufactura, durante todo el diseno y desarrollo de un modelo nuevo. En Orne
se recalcaba Ia importancia del proceso de manufactura: cada empleado
profesional nuevo pasaba un mes trabajando en Ia linea de montaje, antes de
asumir sus deberes regulares. Aprender sobre los productos de Toshiba "desde
adentro" era una experiencia especialmente esclarecedora para los nuevos
ingenieros de diseno y aspirantes a gerentes.

Fuerza laboral

En agosto de 1995, habia unos 2.600 empleados en Orne, de los cuales,

440 eran obreros directos de fabrica y 1.050 eran ingenieros de diseno. Toshiba
utilizaba cuatro categories de obreros de fabrica: empleados de Toshiba a
tiempo completo, empleados de Toshiba a medio tiempo, empleados temporales
y obreros afiliados. A todos los obreros de Ia fabrica se les pagaba por hora.
Una vez contratados, los puestos de los empleados a tiempo completo estaban
seguros, aunque se esperaba que los trabajadores ajustaran su horario de
trabajo y sus dias de vacaciones a las exigencias de producci6n de Ia companfa.
Los obreros de fabrica a tiempo complete, que normalmente eran graduados de
secundaria, trabajaban 7,5 horas al dia, mas horas extra 71 • (Los salarios de
horas extra eran aproximadamente 30% superiores a los salarios regulares.)
Con el objeto de ajustar Ia magnitud de Ia fuerza laboral, de conformidad con las
demandas futuras de producci6n, Orne empleaba tres categories de obreros

71
Los empleados regulares trabajaban de 8:15a.m. a 5:00 p.m., mas horas extra. El horario
regular incluia una hora de almuerzo no pagada y 15 minutos de recesos programados.
 5

temporales. Los trabajadores a media tiempo, que normalmente eran "amas de

casas", eran empleados de Toshiba con contratos de tres meses que trabajaban
81
turnos de 6 horas • Los trabajadores temporales se contrataban mediante una
agencia externa, bajo contratos de un mes. Los obreros "afiliados" eran
empleados de compariias afiliadas91 que se enviaban a Orne para ayudar a
satisfacer las mayores demand as de producci6n. Cerca de 100 de los obreros
directos de Ia fabrica eran empleados a media tiempo o afiliados y 10 eran
trabajadores temporales. Todos los empleados de Orne llevaban uniformes
semejantes de color crema, con gorras crema para los obreros de fabrica a
tiempo completo y gorras azules para las demas categorias de obreros de
fabrica. Aproximadamente el 17% de los obreros de fabrica a tiempo completo y
el 100% de los obreros de fabrica a media tiempo eran mujeres.

Cuando Ia demanda dictaba aumentar el volumen de producci6n de

computadoras portatiles, Ia gerencia de Orne podia reaccionar en una de tres
formas. La primera soluci6n era conseguir Ia ayuda de campania afiliadas, las
cuales podian aumentar su propia producci6n de computadoras portatiles o
mandar trabajadores a Orne para aumentar Ia producci6n de Orne. La segunda
soluci6n implicaba contratar obreros temporales o a media tiempo o pedirles a
los obreros regulares que trabajaran horas extras. La tercera soluci6n era volver
a evaluar Ia carga de trabajo de toda Ia planta y trasladar trabajadores hacia el
area de montaje de PC, sacandolos de las zonas de Ia planta donde habia
menos carga de trabajo. Par ejemplo, el montaje de procesadores de texto se
parecia Ia suficiente al montaje de PC como para poder trasladar trabajadores
entre las dos areas con poca capacitaci6n adicional.

Proceso de lineas de montaje de PC en Ome

Nakamura-san e lkeya-san habian, ambos, trabajado en Ia division de

manufactura de computadoras de Orne, desde que Ia planta se inaugur6 en
1968 (vease en el anexo 6 Ia estructura organizacional de Ia actual divisi6n de
PC). Los dos individuos habian trabajado estrechamente diseriando e
implementando muchos cambios en el proceso de montaje de las PC, desde que
se construy6 Ia primera linea para ensamblar computadoras portatiles en 1986.
Las primeras computadoras portatiles se ensamblaban entonces en dos bandas
transportadoras de montaje de 60 metros de largo, cada una atendida por 45
operarios. Despues de reorganizar el espacio de trabajo y aumentar el numero
de operaciones que cada obrero llevaba a cabo, las lineas originales se hablan
81
Los empleados a medio tiempo trabajaban de 9:00a.m. a 4:00p.m. Este horario incluia una
hora no pagada de almuerzo. Tambiem trabajaban ocasionalmente horas extra (despues de las
4:00p.m.).
91
Las companies japonesas, como Toshiba tipicamente formaban grupos descentralizados de
companies interdependientes que eran de propiedad total o parcial de Ia casa matriz. En
general, Ia informaci6n era libremente compartida entre Ia casa matriz y sus filiales. Los
empleados de las companies filiales que fabricaban productos de Toshiba eran capacitados en
los metodos de trabajo de Toshiba.
 6

transformado en tres lineas de 27 metros de longitud, cada una atendida por 14

operarios en 1990, yen tres lineas de 14,4 metros, cada una atendida por 10
operarios en marzo de 1995 (vease Ia distribuci6n fisica en el anexo 7). El
trabajo necesario para ensamblar Ia computadora portatil habia disminuido
durante este periodo, debido a innovaciones en los procesos de manufactura y
en Ia facilidad de fabricaci6n del diserio.

Los procesadores de texto para el mercado japones se ensamblaban en

una zona adyacente a las lineas de montaje de PC portatiles. Este mercado,
caracterizado por Ia gran variedad de productos y su poco volumen, ya no se
seguia ampliando. En consecuencia, el volumen de producci6n se mantenia
constante. Como los procesadores de texto se basaban en una tecnologia mas
antigua, el proceso de montaje era mas facil y necesitaba menos pasos que el
montaje de computadoras portatiles. Ademas de las lineas estandares de
montaje, esta zona tenia una celda de montaje con un solo operario y una celda
de montaje de cuatro operarios, que se utilizaban para producir lotes pequerios
de procesadores de texto. En Ia celda de un solo operario, un trabajador
ensamblaba, probaba y empacaba cada procesador de texto.

Linea actual de montaje: computadoras portatiles

Las computadoras portatiles se producian durante un solo turno, en las

tres lineas de montaje de Orne (en el anexo 8 se muestra una fotografia de una
linea de montaje). Podia utilizarse una cuarta linea de montaje, que usualmente
estaba ociosa, si Ia demanda de producci6n aumentaba repentinamente. Casi
todos los dias, el programa de producci6n se cumplia agregando de dos a cuatro
horas extra al turno regular. Aunque las tres lineas podian ensamblar cualquier
modele de computadora portatil, una linea se dedicaba primordialmente a Ia
producci6n para el extranjero, mientras que las otras dos producian
computadoras portatiles para el mercado interne. En cualquier memento dado,
Orne e staba p roduciendo c erca de o cho d iferentes modelos de c omputadoras
portatiles. Cada modele podia tener cerca de seis combinaciones diferentes de
caracteristicas, tales como unidades de disco duro y pantallas diferentes. Por Ia
tanto, en Orne se ensamblaba un total de cerca de 48 diferentes "tipos de
modele" de computadoras portatiles. Como Ia vida util de los modelos era tan
corta, Ia mezcla de modelos y tipos de modele que se producia cambiaba con
frecuencia. Un plan mensual de producci6n especificaba las cantidades y
numeros de modele de las unidades que se fabricarian ese mes. El plan diario
de producci6n se determinaba dividiendo Ia producci6n mensual total de cada
tipo de modele entre 20 lotes diaries, cuyo tamario variaba entre 10 y 100
unidades por tipo de modele. Cad a dia, se fabricaban de 3 a 10 tipos diferentes
de modele en cada linea, lo que arrojaba aproximadamente un total de 300
unidades por linea.
 7

AI inicio de cada linea de montaje, una computadora mostraba el

programa diario de producci6n, que consistia en una lista de tipos de modelo y
los tamarios correspondientes de lotes que estaban programados a ensamblarse
en esa linea. Un programa trpico de producci6n incluia 7 u 8 tipos de modelo en
lotes cuyos tamarios varia ban entre 10 y 100 unidades. Los modelos se
ensamblaban secuencialmente: se montaban todas las unidades del primer tipo
de modelo, seguidas de todas las unidades del segundo tipo del modelo y asi
sucesivamente. Esta pantalla de computadora tambien indicaba cuanto le
faltaba a Ia linea de montaje para completar su programa, lo que servia de guia
a los encargados de manejar materiales que suplian las piezas a las lineas de
montaje.

Todas las piezas y subcomponentes se traian a Orne desde el cercano

Centro de Acopio y Distribuci6n de Piezas de Fujihashi, que coordinaba Ia
distribuci6n de piezas a las plantas de Toshiba en Jap6n, Europa y los EE.UU.
lncluso los componentes fabricados en Orne (tales como unidades de disco duro
y tableros de PC) que se utilizaban en el montaje de computadoras
ultraportatiles se despachaban primero al centro de Fujihashi. El centro de
Fujihashi adquiria i nformaci6n s obre I a p roducci6n d iaria en 0 me mediante I a
red de c6mputo que enlazaba las instalaciones de Toshiba. Orne solicitaba las
piezas requeridas para el montaje dos horas antes que se necesitaran, y estas
se llevaban de Fujihashi a Orne en un lapso de menos de dos horas. (Las
demas plantas internas de Toshiba recibian las piezas 24 horas antes que las
necesitaran.) Gada linea de montaje de computadoras portatiles tenia un solo
encargado de manejar materiales, quien suministraba las piezas para los
diferentes modelos al comienzo de Ia linea y frente a cada operario, en cubetas
colocadas sobre rodillos alimentados por gravedad.

En un dia trpico de noviembre de 1995, el 50% de los obreros que

estaban en Ia linea de montaje de computadoras portatiles eran empleados de
Toshiba a tiempo completo, el 25% eran empleados a medio tiempo o
temporales y el 25% eran trabajadores de compariias afiliadas. Las lineas de
montaje consistian en una banda transportadora de 14,4 metros de longitud que
llevaba I as c omputadoras p ortatiles, s eparadas a i ntervalos d e 1 ,2 m etros por
franjas blancas en Ia banda. Los trabajadores permanecian de pie, uno al lado
del otro, en un costado de Ia banda transportadora y trabajaban en las unidades
a medida que estas pasaban frente a elias. Ademas de los 10 obreros de
montaje, se asignaba a un obrero muy calificado, llamado "refuerzo" a cada
linea. El refuerzo iba y venia a lo largo de Ia linea, ayudando a los trabajadores
que se estaban rezagando y reemplazando a los que necesitaban tamar un
descanso. Los refuerzos tambien decidian que hacer cuando se encontraban
problemas durante el proceso de montaje (tales como una pieza defectuosa). La
velocidad de Ia linea y el numero de trabajadores variaba de dia en dia y entre
las diferentes lineas, dependiendo de las exigencias de producci6n y de las
destrezas y disponibilidad de los obreros. Aunque Ia linea de montaje estaba
diseriada para 10 operarios, el numero de obreros podia variar entre ocho y
 8

doce 101. Por ejemplo, debido al horario de seis horas diarias que ten fan los
obreros a medio tiempo, habfa menos trabajadores en Ia lfnea de montaje a
primeras horas de Ia manana y a finales de Ia tarde. Los supervisores, obreros
de garantfa de calidad, refuerzos y obreros de reparaciones frecuentemente
trabajaban en Ia lfnea durante estos perfodos, y Ia velocidad de Ia banda
transportadora se disminufa para compensar Ia menor cantidad de trabajadores.

En promedio, una computadora portatil era ensamblada cada dos minutos

por 10 operarios de lfnea. El primer opera rio colocaba los componentes
principales de una computadora portatil entre dos rayas blancas de Ia banda
transportadora. El segundo operario introducfa los c6digos de barra que
llevaban estos componentes en un sistema centralizado de c6mputo,
escaneando esos c6digos con un lector 6ptico de mano. En un estante situado
sobre Ia banda transportadora, habia computadoras portatiles que mostraban las
operaciones que se debian llevar a cabo en cada estaci6n. Estas computadoras
estaban conectadas a Ia red centralizada de c6mputo y las instrucciones
mostradas en las pantallas se actualizaban, instantaneamente, cuando el
segundo operario escaneaba un nuevo conjunto de c6digos de barra para
introducirlo en Ia computadora centralizada. Por consiguiente, Ia informacion
que aparecia en las pantallas siempre correspondia al tipo de modelo que se
estaba ensamblando en ese momento.

Cuando cambiaba el modelo, habia un espacio "vacio" sobre Ia banda

transportadora (i.e., el area entre dos rayas blancas) entre Ia ultima unidad del
modelo anterior y Ia primera unidad del nuevo modelo. El primer operario
colocaba recipientes con piezas pequeiias en este "vacio", en vez del bastidor
de una computadora portatil. A medida que el "vacio" avanzaba porIa linea de
montaje, cada operario tomaba las piezas pequeiias que necesitaba para el
nuevo modelo y las colocaba en los estantes encima de su area de trabajo. El
montaje del nuevo modelo se iniciaba entonces inmediatamente despues del
vacio. Despues que el segundo operario habia escaneado los c6digos de barra
que estaban en los componentes del nuevo modelo, las pantallas de c6mputo
sobre Ia banda transportadora automaticamente cambiaban, para reflejar las
operaciones que eran especificas de ese modelo.

Los s eis p asos s iguientes del p roceso de m ontaje i mplicaban u na gran

cantidad de operaciones simples, que se hacian a mano o con herramientas
sencillas, tales como destornilladores electricos. Las operaciones tipicas
incluian e ngarzar conectores o u nir p iezas con tornillos p equeiios. Todas I as
herramientas colgaban de un cable encima de los operarios, donde podian
facilmente alcanzarlas. Aunque las operaciones individuales eran sencillas, el
proceso de montaje exigia destreza manual y velocidad. Los obreros muy

101
Esta cifra incluye solo a los obreros que realmente estaban trabajando en Ia banda
transportadora y no a los encargados de manejar materiales ni a los obreros que desempeiiaban
tareas despues del fogueo, tales como instalar el software y empacar.
 9

calificados podian desempenar una serie de operaciones rapida y

eficientemente, sin ningun desperdicio de movimientos.

Las dos ultimas operaciones de Ia linea de montaje eran Ia prueba del

hardware y Ia de choque. A fin de prepararse para Ia prueba del hardware, un
operario insertaba en Ia unidad de discos flexibles un disquete que contenia el
software d estinado a probar I os d iferentes componentes de I os c ircuitos de I a
computadora. Despues que se cargaba el software, el operario probaba Ia
unidad de discos flexibles, el teclado, Ia pantalla y el raton. Como le tomaba casi
cuatro minutes cargar el software de prueba desde el disco flexible, el tiempo de
ciclo de esta operaci6n era mayor que los demas tiempos de ciclo de Ia linea.
Con el objeto de lograr un mejor tiempo de ciclo para Ia linea, las pruebas del
hardware se llevaban a cabo en paralelo, en tres unidades diferentes. Las
unidades permanecian en Ia banda m6vil y las pruebas se escalonaban, de
manera que un solo operario pudiera llevarlas a cabo. La prueba de choque (Ia
ultima operaci6n de Ia linea de montaje) ensayaba Ia habilidad de Ia
computadora para aguantar vibraciones e impactos menores.

Despues de Ia prueba de choque, los modelos se ponian en estantes

donde pasaban por un "fogueo" 111 a 35 oc durante 24 horas, con el objeto de
poner a prueba los componentes de los circuitos. Despues del fogueo, se volvia
a probar el hardware, se preinstalaba el software y Ia computadora portatil
terminada se empacaba y se colocaba en tarimas. Un obrero por linea era el
responsable del fogueo y de preinstalar el software, y dos trabajadores eran
responsables de abastecer los Iibras y manuales a Ia zona de empaque de las
tres lineas. Tres trabajadores por linea empacaban las computadoras portatiles
terminadas y las cargaban sabre tarimas. Las tarimas luego se almacenaban en
una bodega de Ia planta, que normalmente mantenia un inventario promedio de
dos semanas de bienes terminados.

Equilibrio de las Hneas

El proceso preliminar de montaje disenado por el departamento de

prototipos estimaba el tiempo requerido por cada operaci6n y balanceaba Ia
carga de trabajo entre los 10 operarios. Sin embargo, en Ia practica, lkeya-san
habia descubierto que el equilibria de Ia linea se lograba mejor de manera
continua:

Cuando un trabajador cambia, cambia Ia linea. La linea que

usted ve ahara es diferente hoy de lo que era ayer. No
balanceamos I a I inea calculando cifras d etalladas todos I os d las:

111
El "fogueo" s e r efiere a I p roceso de o perar e I hardware (en e ste c aso, I a u nidad de disco
duro) continuamente a una temperatura elevada. Las unidades defectuosas que pasaban Ia
prueba inicial del hardware tenian mas probabilidad de no pasar una prueba mas prolongada, a
una temperatura elevada.
 10

solo nos fijamos para ver si I os operarios estan ociosos. Si hay

tiempo ocioso, redistribuimos las operaciones entre los
trabajadores para eliminar ese tiempo ocioso.

Durante el dia, lkeya-san iba y venia entre las dos lineas que el
supervisaba, balanceando dinamicamente las lineas al cambiar el numero de
tareas que cada obrero desempetiaba y colocando a los operarios en las tareas
que correspondieran a los niveles de destreza exigidos por Ia tarea. Explicaba
que, ademas de los n iveles de destreza de los obreros, habia o tros facto res,
tales como Ia fatiga y Ia motivacion del operario, que tambien afectaban el
equilibria de Ia linea.

Capacitaci6n de obreros y mejora de procesos

lsao Tanabe, g erente principal de I a division de m anufactura de PC en

Orne, estaba convencido de que Ia clave de Ia alta productividad era una fuerza
!aboral muy calificada. En consecuencia, continuamente se brindaba
capacitacion a I os o breros en multiples areas, para a umentar I a a mplitud y I a
profundidad de sus destrezas. En Ia division de computadoras portatiles, se
disponia de cinco obreros muy altamente calificados -llamados "repletos" 121-,
que pod ian desempetiar todas las operaciones en t ados lost ipos de modelo,
para reemplazar a los obreros ausentes. Como Ia tasa de ausentismo de los 60
trabajadores era muy baja (cerca del 3%), siempre se disponia de varios
repletos para ayudar a capacitar a los trabajadores en diversas operaciones.
Las destrezas de los trabajadores se exhibian en un grafico fijado a Ia pared en
Ia zona de montaje. En el lado izquierdo del grafico, se enumeraba cada tipo de
modelo, mientras que el nombre de los trabajadores aparecia en Ia parte
superior del grafico (anexo 9). Baja el nombre de cada trabajador estaba un
diagrama de "pastel" para cad a modelo, en el cual, las diferentes tajadas del
pastel representaban destrezas diferentes que se requerian para ensamblar ese
modelo. Las tajadas del pastel se sombreaban de diferente color, a medida que
el operario adquiria nuevas destrezas.

La calidad del trabajo se comprobaba en cada etapa del proceso. Cada

trabajador era responsable de comprobar e I trabajo d el o perario a nterior. De
esta forma, todos los trabajadores de Ia linea compartian Ia responsabilidad de
Ia calidad de los productos. Sabre cada operador se encontraba una serie de
cinco "caritas felices" que r epresentaban c ada d ia de I a s emana. C uando se
descubria un error de algun operario, Ia "carita feliz" de ese dia se reemplazaba
con una "carita triste", junto con una nota acompatiante que describia el
problema. lkeya-san recalcaba que el proposito de este sistema no era senalar
al operario que habia cometido el error, sino mas bien alertar a los demas
obreros de esa estacion acerca de los errores posibles, para que pudieran
evitarlos. Cuando un operario cometia un error, el refuerzo inmediatamente
121
Asi llamados porque estaban "repletos" de informacion sabre Ia linea de montaje.
 11

detenia Ia lfnea para que el error se pudiera discutir. Como los errores se
atribuian a las operaciones de montaje mal disenadas, y no a las ineficiencias de
los o perarios, s e d iscutran I os cam bios que s e p odrian h acer en I a o peraci6n
para eliminar errores futuros. El refuerzo detenia Ia banda transportadora solo
cuando un problema se podia atribuir al error de un operario. Sin embargo, esto
ocurria raras veces: apenas el 5% del total de reparaciones se debra a errores
de operarios. La mayor parte de los problemas eran causados por componentes
malos y se solucionaban sin interrumpir el proceso de producci6n. En general,
el 2% de Ia producci6n total no pasaba por las pruebas de calidad y se
rechazaba al final de Ia lfnea. Gada lfnea tenia una zona de reparaci6n, donde
se diagnosticaban y corregian los problemas.

Gada trabajador de Ia lfnea tambien era responsable de seleccionar y

contar los tornillos necesarios para las operaciones de montaje desempenadas
por uno o dos o breros mas adelante en Ia linea. Los tornillos n ecesarios se
colocaban en bandejitas de espuma sobre Ia banda transportadora. lkeya-san
creia que se cometran menos errores cuando Ia responsabilidad de seleccionar
las piezas se repartia entre varios operarios:

Francamente, seria mas productive que cada operario

seleccionara los tornillos que necesita para hacer su propio trabajo,
si nunca se cometieran errores. Pero como Ia gente comete
errores, creemos que una doble comprobaci6n del trabajo resulta
en productos de mejor calidad. Si tuvieramos que escoger, nos
quedariamos siempre con Ia calidad, porque no hay nada mas
importante que I a c alid ad. P ore so e s que lo estamos h aciendo
asi. Si hay una mejor forma, entonces, tenemos mas bien que
pensar en hacer eso.

Cuatro obreros eran directamente responsables de Ia calidad de cada

computadora portatil ensamblada. Estos cuatro trabajadores, cuyos nombres se
introducian en Ia computadora central junto con el numero de serie del producto,
eran: el segundo operario de Ia linea de montaje (el que escaneaba los c6digos
de barra), el ultimo (usualmente el decimo) obrero de Ia linea de montaje (el que
hacia Ia prueba de choque ), el obrero que preinstalaba el software y el ultimo
trabajador del area de empaque, quien pesaba cada maquina empacada para
verificar que todos los materiales estuvieran incluidos en Ia caja.

A los trabajadores se les animaba a mejorar todos los procesos. Cada

obrero mantenia un cuadernito debajo de Ia banda transportadora para apuntar
ideas que pudieran mejorar I os p rocesos. Las ideas i ban desde m odificar u n
paso individual del proceso hasta las mejoras mas grandes que afectaban toda
Ia linea. A los obreros se les animaba a que efectuaran mejoras pequenas y a
que organizaran reuniones de "kaizen" 131 para poner en practica las mejoras mas

131
Kaizen es una palabra j aponesa que s ignifica "cambiar para bien". Tal como sea plicaba
dentro el sistema de producci6n de Toyota: "tan pronto como alguien establecia una forma
 12

grandes. Por ejemplo, un trabajador habia sugerido agregar al piso esteras de

hule acolchadas para reducir Ia fatiga de los obreros. Otro obrero habia vuelto a
diseriar el mecanisme dispensador de piezas en cada estaci6n, a fin de facilitar
Ia carga de las cubetas nuevas de piezas y desechar las cubetas vacias. Una
idea buena, una vez implementada, se traducia en una recompensa financiera
que iba desde los 200 hasta los 10.000 yenes ($2 a $100). Como los repletos
eran I os obreros m as e xperimentados, e ran u tiles en I os e sfuerzos d e m ejora
continua y para organizar las reuniones de kaizen.

El futuro de Ia linea de montaje

Toshiba debia su exito en el mercado de computadoras portatiles

mayormente a los diserios superiores de los productos y procesos desarrollados
en Orne. Nakamura-san observaba a los obreros de Ia lfnea unir diestramente
conectores y cables, insertar piezas y poner a prueba los componentes. La
posicion numero uno de Toshiba en el mercado de computadoras portatiles
dependia de las mejoras continuas que se llevaban a cabo en Orne. Nakamura-
san s abia que p robablemente e staba v iendo u no de I os m ejores p rocesos de
montaje del mundo. l.,Cuanto mas podrian mejorar este proceso?

estandar de hacer un trabajo, esa persona empezaba a demolerla de manera previsora, para
instalar una forma aun mejor. El kaizen era indispensable para buscar continua e
indefinidamente las mejoras". {"Toyota Motor Manufacturing, USA, Inc.". Estudio de caso de Ia
Escuela de Administraci6n de Harvard 9-693-019, revisado el5 de septiembre de 1995).
 13

Anexo 1: Prototipo de una linea de montaje 141

Estaci6n Opn.# Tiempo (seg) Descripci6n de operaci6n

1 1 100 Poner componentes principales sobre Ia banda

2 6 Despegar el forro adhesivo del ensamble de Ia tapa
(total: 11 0) 3 4 Poner tornillos para Opn 8 en bandejita de espuma, colocarla
en Ia banda
2 4 50 Escanear el c6digo de barra del numero de serie
5 13 Conectar cable 1 de LCD a PCB de LCD. Colocar PCB de
LCD en ensamble de Ia tapa
6 16 Conectar cable 1 de LCD al panel de pantalla de LCD
7 13 Conectar cable 2 de LCD al PCB de LCD
8 16 Atornillar PCB de LCD en el ensamble de Ia tapa
(total: 114) 9 6 Poner tornillos para Opns 13, 16 en bandejita de espuma,
colocarla en Ia banda
10 26 lnstalar panel de pantalla de LCD en ensamble de Ia tapa
11 10 Plegar y aislar los cables
12 13 lnstalar bastidor de LCD en ensamble de Ia tapa
13 23 Atornillar bastidor
14 6 Colocar PCB-1 en el ensamble de Ia base
15 6 lnstalar abrazadera de CPU en el PCB-1
16 13 Atornillar abrazadera de CPU en el ensamble de Ia base
(total: 101) 17 4 Poner tornillos para Opn 23 en bandejita de espuma, colocarla
en Ia banda
4 18 15 Conectar el cable de cinta a Ia unidad de disco duro (HOD)
19 11 Conectar cable de cinta a PCB-1
20 8 Colocar hoja aislante en HOD
21 8 Montar PCB-2 sobre PCB-1
22 8 Montar PCB-3 sobre PCB-1
23 13 Atornillar los dos PCB
24 6 lnstalar micr6fono de condensador en portamicr6fonos
25 13 Conectar cable de micr6fono a PCB-1
26 8 Fijar cable de micr6fono con cinta adhesiva
27 13 Conectar baterfa de respaldo a PCB-2 e instalar en ensamble
de Ia base
(total: 107) 28 4 Poner tornillos para Opn 31 en bandejita de espuma, colocarla
en Ia banda

LCD = pantalla de cristalliquido HOD = unidad de disco duro

PCB = tablero de circuitos impresos FPD = unidad de disco flexible

CPU = Unidad procesadora central

141
Supone que todos los trabajadores de Ia linea son obreros contratados a tiempo completo.
 14

Anexo 1 (continuaci6n): Prototipo de una linea de montaje

5 29 6 lnstalar marco de soporte en el ensamble de Ia base

30 13 Montar PCB-3 sobre PCB-1
31 6 Atornillar PCB-3
32 8 lnstalar sensor de presion del puntero Accupoint y conectar a
PCB-4
33 11 Conectar PCB-5 a PCB-2 y a PCB-4
34 6 Montar portaparlante en el ensamble de Ia base
35 11 lnstalar portaparlante y conectar cable de parlante a PCB-2
36 10 lnstalar bateria de reloj en PCB-4
37 10 Sujetar con cinta adhesiva el cable del parlante, el cable de Ia
bateria del reloj y el PCB-5
38 16 Comprobar voltaje de bate ria de reloj y bate ria de respaldo
(total: 103) 39 6 Poner tornillos para Opns 44, 46 en bandejita de espuma,
colocarla en Ia banda
6 40 13 lnstalar descanso para Ia muf\eca sobre botones del Accupoint
41 6 Conectar cable de LCD a PCB-1
42 6 Sujetar cable con cinta adhesiva
43 5 lnstalar placa de soporte del teclado en el ensamble de Ia base
44 23 Atornillar Ia placa de soporte
45 18 lnstalar teclado, conectar cable de teclado a PCB-1 y montar
en el ensamble de Ia base
46 18 Atornillar el teclado
47 8 lnstalar protector del teclado
(total: 107) 48 10 Colocar almohadillas en protector de LCD
7 49 18 Colocar sello protector en pantalla de LCD
50 10 Colocar sello con Ia marca en protector de LCD
51 11 Colocar sello con marca en parte exterior de ensamble de tapa
52 8 Conectar cable a unidad de discos flexibles (FDD)
53 33 lnstalar FDD en Ia base de Ia FDD
54 22 lnstalar tapa en Ia FDD
(total: 108) 55 6 Poner tornillos para Opns 56, 57 en bandejita de espuma,
colocarla en Ia banda
8 56 58 Darle vuelta a maquina y poner tornillos en ensamble de base
57 8 Poner tornillo de polo a tierra
58 8 lnstalar ceja protectora de conectores
59 8 lnstalar ensamble de FDD
60 6 lnstalar tapa de bateria en el paquete de las baterras
(total: 93) 61 5 lnstalar tapa de las baterias
9 62 31 lnsertar disquete para prueba de hardware e iniciar el software
63 208 Cargar el software (nose necesita operario)
(total: 310) 64 71 Probar Ia unidad de discos flexibles, Ia LCD, el teclado y el
raton; sacar el disco flexible
10 65 5 Colocar unidad sobre Ia plataforma de prueba de choque
66 75 Llevar a cabo Ia prueba de choque
67 10 Escanear codigos de barra
(total: 105) 68 15 Colocar unidad en el estante para fogueo
 15

Anexo 2 Los diez principales proveedores de computadoras portatiles del mundo 151

Compaiiia Unidades en Unidades en % de participaci6n % de participaci6n de

1993 (miles) 1994 de mercado 1993 mercado 1994

Toshiba 663 1.192 10,8 13,8

Compaq 763 1.056 12,4 12,2

IBM 491 852 8,0 9,8

NEC 536 727 8,7 8,4

Apple 614 643 10,0 7,4

AST Research 212 219 3,4 2,5

ZDS-Groupe Bull 161 212 2,6 2,4

Texas Instruments 117 161 1,9 1,9

Epson 128 157 2,1 1,8

Acer Inc. 79 138 1,3 1,6

10 proveedores
principal as
3.763 5.356 61,1 61,8

Otros 2.396 3.312 38,9 38,2

Total 6.160 8.669 100 100

151
Paul Taylor, "Suppliers race to win market share -Portable computers", Financial Times, 3 de
mayo de 1995.
 16

Anexo 3: eomputadora portatil Toshiba Tecra700 (con procesador Pentium de 120Mt-IZ) y

Estac\On de Escritorio V. Cuando se conecta a Ia Estaclorl de Escritorlo V, Ia T ecra700 se vuelve

una poderosa estaci6n de traba}o para escritorio.

 17

Anexo 4: Planta Orne Works en Orne, Japan

 18

Anexo 5: lnstalaciones de producci6n en Ome

Bodega temporal

Montaje de
(/) Qle
computadoras Ql ·~:::s

"'0 .l!!-c
personales Cll
6g
~e
:::s :::s
E"'
ro'6
Ql"'C ~ Ql
~8 ~"'0
Cll (/)
c·- ro"'
·- Ql
<;:::"'0 O.-c
Montaje Q)Gl E ro
::"'0
de !~ -
ro"C:
:::s
prototipos 0 Cll Ql
:z C/)"'0

Montaje de
tableros de
circuitos
impresos
(manual)

Montaje de lnvestigaci6n y
tableros de desarrollo
circuitos
impresos
(automatico)
Laboratorio de disello
 19

Anexo 6: Estructura organizacional de Ia Divisi6n de Computadoras Personales (PC)

Planeamiento de producci6n
enOme
r--
5 gerentes

10 supervisores

Planeamiento de producci6n
en el extranjero

1-- 1 gerente

5 supervisores

lngenierla de manufactura

2 gerentes
1-- Toshihiro Nakamura

5 supervisores

Manufactura de computadoras Recepci6n de piezas

personales
1 gerente
Gerente principal
/sao Tanabe 2 supervisores

Prototipos

1-- 2 gerentes

3 supervisores

Manufactura

1 gerente
1--
4 supervisores
Kazunori lkeya

Garantia de calidad
L-
2 gerentes

4 supervisores
 20

Anexo 7: Distribuci6n fisica del montaje de computadoras personales en Ome (suponiendo

10 operarios par linea de montaje)

Montaje de Montaje de computadoras portatiles

Procesadores
de texto

~
~ D D D D
• ••• ••
••
••
••
• •• •• ••
••• ••
• •• ••
• • • •
••
••
rn [i] [I] rn
em !J]!J] em emtJ
• Opera no ~ Preinstalaci6n de software y prueba

1 Banda transportadora
rn Empaque

Piezas
(9 ;' Tarimas de productos terminados

[!] Zona de reparaciones

~ Celda de un operario ·

I Estantes para fogueo

~ Celda de cuatro operarios
 21

Anexo 8: Una linea de montaje de computadoras portatiles en Orne

 22

Anexo 9: Grafico de destrezas de obreros

..... N C"') "it It)

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e Q.)
~
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0 0 0 0 0

Empaque Montaje

Preinstalaci6n
de software Pruebas