Professional Documents
Culture Documents
Tactical Decision Making Sap 9 Compress
Tactical Decision Making Sap 9 Compress
Tactical Decision Making Sap 9 Compress
Kelompok 5:
1. Komang Alit Sawitri (1707532006)
2. Komang Alda Cika Arisandi (1707532008)
3. Ni Putu Dian Artini (1707532019)
Revenue Cost
Revenue merupakan salah satu akun yang dikategorikan sebagai akun penting.
Tolak ukur dari keberhasilan suatu perusahaan beranjak dari jumlah revenue. Namun
perihal yang tidak kalah pentingnya adalah biaya. Berapakah biaya terkait dengan
“jualan” Anda? Bukan merupakan bisnis yang baik jika kita menjual barang jualan
dengan margin yang sangat tipis dan yang pada ujungnya menghasilkan Operating
Income yang kecil atau bahkan merugi.
Costing merupakan perihal yang penting dan tidak mudah. Kita perlu
mengetahui berapakah product cost untuk barang yang kita jual. Pertama kita perlu
melihat dulu nature dari bisnis kita. Di artikel ini akan dibahas mengenai klasifikasi
umum nature bisnis.
3. Peranan Activity Usage Model dalam Menilai Relevansi Biaya dan Pendapatan
Perhitungan biaya relevan pada awalnya menekankan pentingnya biaya
relevan versus biaya tetap. Biasanya, biaya variabel adalah relevan sementara biaya
tetap tidak. Namun, perhitungan biaya berdasarkan aktivitas (ABC) memungkinkan
kita bergerak lebih jauh ketika mempertimbangkan biaya variabel yang berhubungan
dengan penggerak biaya berdasarkan unit dan nonunit. Kuncinya adalah bahwa
perubahan pada penawaran dan permintaan sumber daya aktivitas harus
dipertimbangkan ketika menilai relevansi.
a. Sumber Daya Fleksibel
Untuk kategori sumber daya ini jika permintaan akan suatu aktivitas berubah di
antara alternatif maka belanja sumber daya akan berubah dan biaya aktivitas
tersebut adalah relevan untuk keputusan yang dimaksud. Jenis pengeluaran atau
belanja sumber daya ini biasanya disebut biaya variabel. Kuncinya adalah bahwa
sumber daya yang dibutuhkan oleh perusahaan sama dengan jumlah sumber daya
yang ditawarkan.
b. Sumber Daya Terikat
Sumber daya terikat dibeli sebelum digunakan. Oleh karena itu, mungkin ada
kapasitas yang tidak digunakan yang akan memengaruhi pembuatan keputusan
taktis.
- Sumber daya terikat untuk jangka pendek. Sumber daya yang diperoleh
sebelum penggunan melalui kontrak implisit biasanya diperoleh dalam jumlah
kasar. Kategori ini sering kali menggambarkan pengeluaran atau belanja
sumber daya yang berkaitan dengan penggajian organisasi dan tenaga kerja
yang dibayar per jam. Perubahan pengeluaran atau belanja sumber daya dapat
terjadi dalam dua cara : (1) permintaan sumber daya melebihi penawaran, dan
(2) permintaan sumberdaya turun secara permanen dan penawaran melebihi
permintaan sehingga kapasitas aktivitas berkurang.
- Sumber daya terikat untuk beberapa periode. Pengeluaran sumber daya
periodik, seperti menyewa, pada dasarnya tidak tergantung pada penggunaan
sumber daya. Untuk kategori sumber daya untuk beberapa periode, perubahan
permintaan aktivitas di antara alternatif agaknya jarang memengaruhi
pengeluaran atau belanja sumber daya, dan karena itu tidak relevan bagi
pengambilan keputusan taktis.
4. Konsep Pembuatan Keputusan Taktis dalam Berbagai Situasi Bisnis
Konsep keputusan taktis dapat digunakan dalam berbagai skenario pembuatan
keputusan seperti berikut ini:
a. Keputusan Membuat atau Membeli
Manajer sering dihadapkan dengan keputusan apakah harus membuat atau
membeli komponen yang digunakan dalam memproduksi. Sesungguhnya,
manajemen harus mengevaluasi keputusan masa lalu yang berkaitan dengan
produksi secara berkala. Kondisi- kondisi yang menjadi dasar pembuatan
keputusan sebelumnya mungkin tidak berubah. Akibatnya, pendekatan yang
berbeda mungkin diperlukan. Tentu saja, evaluasi periodic bukanlah satu –
satunya sumber dari keputusan membuat atau membeli. Terkadang keputusan
dimotivasi oleh masalah yang tidak berhubungan secara langsung.
Sebagai contoh, Swasey manufacturing meproduksi komponen elektronik
yang digunakan pada salah satu printernya. Dalam setahun, swasey akan
mengganti produksi untuk printer jenis lain dan komponen elektronik tersebut
tidak akan digunakan. Namun, pada tahun mendatang, swasey harus memproduksi
10.000 komponen untuk mendukung kebutuhan produksi printer lama.
Swasey telah dihubungi oleh pemasok potensial komponen yang akan
membuat komponen untuk swasey dengan harga $4,75 per unit. Tawaran tersebut
sangat menarik karena biaya manufaktur penuh per unit adalah $8,20. Apakah
swasey akan memproduksi atau membeli kompenen tersebut ?
Hal yang perlu dilakukan adalah mengidentifikasi biaya relevan,
menjumlahkannya, dan menetapkan pilihan ( dengan asumsi tidak ada masalah
kualitatif )
Pertama, perhatikan biaya yang berkaitan dengan produksi 10.000 komponen.
Biaya full absorption cost dihitung sebagai berikut.
Proyeksi kinerja lini genteng menunjukan margin segmen yang negative. Hal
ini mencerminkan kinerj lini genteng yang buruk selama tiga tahun berturut-turut.
Reaksi pertamanya adalah berusaha meningkatkan pendapatan penjualan
genteng.Ia sedang mempertimbangkan promosi penjualan agresif yang diiringi
dengan kenaikan harga jual. Namun manajer pemasaran menganggap pendekatan
ini akan sia-sia; pasar sedang jenuh dan tingkat persaingan terlau tajam sehingga
sulit mengharapkan kenaikan pangsa pasar perusahaan. Kenaikan harga jual
kemungkinan besar hanya akan menghasilkan penurunan pendapatan penjualan.
Meningkatkan profitabilitas lini produk tersebut melalui penghematan biaya
juga tidak memungkinkan. Biaya-biaya sebelumnya telah ditekan selama dua
tahun terakhir untuk mengurangi kerugian sampai tingkat yang diantisipasi saat
ini. Pengurangan lebih lanjut akan menurunkan kualitas produk dan merusak
penjualan.
Karena tidak ada harapan bagi perbaikan kinerja laba ini yang melebihi
proyeksinya, Tom memutuskan menghentikan lini genteng. Menurut Tom, marjin
kontribusi akan turun $10.000, tetapi perusahaan bisa menghemat $45.000
dengan meniadakan pengawas lini dan anggaran iklan.(Biaya penyusutan sebesar
$10.000 tidak relevan karena merupakan alokasi biaya tertanam). Jadi menghapus
lini produk dapat memberikan keuntungan sebesar $35.000 dibandingkan
mempertahankannya. Sebelum mengambil keputusan ini, Tom memutuskan untuk
memberi tahu manajer pemasaran dan pengawas produksi.
d. Keputusan Menjual atau Memproses Lebih Lanjut
Produk gabungan (joint products) memiliki proses yang umum dan biaya
produksi sampai pada titik pemisahan (split-off). Produk gabungan sering dijual
pada titik pemisahan. Penentuan akan menjual atau memproses lebih lanjut (sell or
process further) merupakan suatu keputusan penting yang harus dibuat oleh para
menejer.
Sebagai ilustrasi, digunakan Appletime Coorporation, sebuah perusahaan
besar di bidang pertanian yang menspesialisasikan bisnisnya pada penanaman
buah apel. Setiap petak lahan menghasilkan kira – kira satu ton apel. Pohon di
setiap petak harus disemprot, dipupuk, disiram, dan dipangkas. Saat aple matang,
pekerja disewa untuk memetiknya. Apel – apel tersebut selanjutnya dikirim ke
gudang untuk dicuci dan disortir. Perkiraan biaya dari semua aktivitas tersebut
(termasuk pemprosesan) adalah $300 per ton per tahun.
Aper disortir menjadi tiga jenis (A, B, dan C) menurut ukuran dan kerusakan.
Apel besar tanpa cacat (lecet, terpotong, berlubang karena ulat, dan seterusnya)
disisihkan dalam satu tempat dan diklasifikasikan sebagai jenis A. Apel kecil
tanpa kerusakan dalam suatu tempat kedua dan diklasifikasikan sebagai jenis B.
Sedangkan apel yang tidak termasuk jenis A dan B dimasukkan dalam tempat
ketiga dan diklasifikasikan sebagai jenis C. Setiap ton apel memproduksi 800 pon
jenis A, 600 pon jenis B, dan 600 pon jenis C.
Apel jenis A dijual ke supermarket besar dengan harga $0,40 per ton. Apel
jens B dikemas dalam kantong ukuran 5 pon dan dijual ke supermarket dangan
harga $1,30. (Biaya setiap kantojng kemasan adalah $0,05). Apel jenis C diproses
lebih lanjut untuk pembuatan saus apel, yang akan dijual dalam kaleng ukuran 16
ons dengan harga $0,75 per kaleng. Biaya pemrosesan adalah $0,10 per pon apel.
Output akhirnya adalah 500 kaleng.
Suatu jaringan supermarket besar baru-baru ini meminta agar Appletime
memasok isi pai apel kaleng ukuran 16 ons dengan harga $0,90 per kaleng.
Appletime menetapkan bahwa apel jenis B cocok untuk memenuhi pesanan ini
dan mengestimasi bahwa diperlukan biaya $0,20 per pon untuk memproses apel
menjadi isi pai apel. Output-nya adalah 500 kaleng.
Ketika memutuskan apakah akan menjual apel jenis B pada titik pemisahan
atau memprosesnya lebih lanjut dan menjualnya dalam bentuk isi pai apel, biaya
umum penyemprotan, pemangkasan, dan seterusnya, adalah tidak relevan.
Perusahaan harus membayar $300 per ton untuk aktivitas ini tanpa memperhatikan
apakah apel tersebut dijual pada titik pemisah atau setelah diproses lebih lanjut.
Namun, pendapatan yang diterima dari pemisahan kemungkinan besar berbeda
dari pendapatan yang diterima jika apel jenis B dijual dalam bentuk isi pai apel.
Oleh karena itu, pendapatan merupakan pertimbangan yang relevan. Demikian
juga, biaya pemrosesan hanya terjadi jika proses lanjutan dilakukan. Jadi, biaya
pemrosesan termasuk relevan.
Karena terdapat 600 pon apel jenis B pada titik pemisahan, Appletime menjual 120
kantong ukuran lima pon dengan harga per unit bersih $1,25 ($1,30-$0,05). Dengan
demikian, total pendapatan bersih pada titik pemisahan adalah $150 ($1,25 x 120). Jika
apel diproses menjadi isi pai apel, maka total pendapatan dari proses lebih lanjut adalah
$450 ($0.09 x 500). Karena itu tambahan pemrosesan adalah $120 ($0,20 x 600 pon).
Karena pendapatan naik sebesar $300 dan biaya hanya naik $120, manfaat bersih dari
pemrosesan lebih lanjut adalah $180. Dengan demikian, Appletime harus memproses
apel jenis B menjadi isi pai apel. Analisisnya diikhtisarkan sebagai berikut.
Memproses Menjual Perbedaan Jumlah
lebih lanjut jika Memproses
lebih lanjut
Pendapatan $450 $150 $300
Biaya Pemrosesan 120 - 120
Total $330 $150 $180
DAFTAR PUSTAKA
Hansen, Don R. Mowen, Maryanne M. 2012. Akuntansi Manajerial. Jakarta: Selemba Empat.