RETOALIMENTACIÓN

ASPECTO TRANSVERSAL DE LA GESTIÓN DE DESEMPEÑO

Subdirección de Gestión y Desarrollo de Personas

Santiago, Diciembre 2020

Depto. Desarrollo Organizacional
 ÍNDICE

1. Del sistema calificatorio hacia la Gestión del Desempeño

2. Concepto de retroalimentación o Feedback

3Beneficios/ventajas del feedback

4. Pasos del feedback

5. Consideraciones al dar feedback

6. Errores más comunes

7. Ejemplos de Feedback

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 1. CONCEPTO DE RETROALIMENTACIÓN O FEEDBACK

Retroalimentación se puede definir “como el proceso de compartir

observaciones o sugerencias con la intención de proporcionar
información para tratar de mejorar el funcionamiento de una persona
u organización”.

“ En su esencia, la retroalimentación es una herramienta que permite

crecer al que lo recibe. Si se usa para capacitar puede ser muy
motivador, elevar el rendimiento, mejorar la autoestima y reforzar el
vínculo entre quien lo da y lo recibe. Sin embargo, existe el riesgo de
dar retroalimentación de forma inadecuada. En ese caso, puede tener
un efecto perverso sobre el que lo recibe, debilitar su autoestima e
incluso crear brechas en la relación entre las personas.”

Fuente: (Miguel Angel Díaz, New Way Coaching).

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2. BENEFICIOS/VENTAJAS DE DAR RETROALIMENTACIÓN
Beneficios de la retroalimentación constructivo:
• Es componente importante del aprendizaje de la persona que recibe la retroalimentación. La
persona puede no ser consciente que debe mejorar algún aspecto y/o no sabe como mejorarlo, y
al recibir feedback se hace consciente y/o recibe la ayuda necesaria.
• Si se realiza de manera constructiva mejora el desempeño de la persona. Las
correcciones que hagan en su comportamiento o desempeño, si están
alineadas con los objetivos de la empresa, van a hacer que la persona mejore
sus resultados.
• Mejora relación entre supervisor y el colaborador y/o entre pares según sea
el caso. Una buena conversación donde exista apertura ayuda a estrechar
lazos y ayuda a mejorar el trabajo en equipo.
• La retoalimentación ayuda a eliminar distorsiones entre la percepción que el
colaborador tiene sobre su propia persona y trabajo con la percepción de los
demás (supervisores, pares, subordinados).
• A la persona le permite entender qué se espera de él/ella y de su trabajo,
alineando sus esfuerzos y priorizando las actividades. Entiende como sus
acciones/comportamientos afectan a otros del equipo.

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 3. PASOS DEL FEEDBACK
Preparación previa a dar retroalimentación:
1. Contexto y estado personal, ¿Qué me motiva a dar el feedback? ¿Para qué quiero darlo? ¿Mi
intención es mejorar los resultados? … o ¿estoy molesto y me motiva otra cosa?… Si estoy
molesto mejor es esperar un momento más oportuno para hacerlo.
2. Chequear con la persona su disposición a escuchar y acordar una fecha, hora y lugar
adecuado.
3. Recordar y buscar hechos concretos de situaciones donde la persona ha tenido
comportamientos o acciones que perjudican los resultados.
Durante la conversación de retroalimentaci´´on:
Utilizar el modelo (SCI: situación, comportamiento/acción,
impacto)
1. Describir la situación (afirmación) y no emitir juicios.
2. Describir el comportamiento o acción de la persona en
aquella situación.
3. Demostrar el impacto o implicancias que tuvo esa
acción en usted o en los resultados.
4. Por último, solicitar o llegar a acuerdos respecto a la
situación.

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4. CONSIDERACIONES AL DAR RETROALIMENTACIÓN
• Debe ser una afirmación, un mensaje específico basado en hechos reales. Es decir,
debe haber un enfoque en el comportamiento o acción y no en un juicio. Cuanto
más detalle pueda recordar más claro será el mensaje.
• Debe permitir al receptor avanzar/cambiar su comportamiento entendiendo
exactamente lo que ha hecho y qué impacto ha tenido sobre el emisor del
feedback.
• Si tiene un juicio es necesario preguntarse ¿qué acciones concretas le llevaron a
pensar que ….?
• Es muy importante que exista confianza entre las personas, si no la hay, es
necesario crearla (para conocer el grado de confianza que tiene con los integrantes
del equipo puede aplicar confianzómetro en el anexo 1).
• Es muy importante el “como” la persona da la retroalimentación. “cómo” se dice y
“cómo” se hace (lenguaje corporal, tono voz y elección de palabras).
• Realizar la retroalimentación en un lugar cerrado, sin otras personas.
• Hablar desde un “yo” no desde una tercer persona.

Consejo:
“Práctica + práctica + práctica”
(La práctica hace al maestro)
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5. DIEZ ERRORES MÁS COMUNES DE LA RETROALIMENTACIÓN
1. No juzgar a los individuos y concentrarse en las acciones: al criticar a las personas ellas tienden a
defenderse y no a escuchar. Ej: Eres poco claro cuando hablas.
2. Feedback es vago: impide entender claramente lo que se ha hecho bien o mal y por lo tanto es
difícil reforzar o cambiar el comportamiento. Ej. El otro día no fuiste claro en tu explicación.
¿cuándo? ¿explicaciones de qué?
3. Dar retroalimentación pero por acciones realizadas frente a terceras personas. La persona puede
ponerse a la defensiva, no escuchar y quedar resentido por lo dicho por otras personas al jefe. Ej.
Carolina me dijo que te vió jugando con el celular en la reunión y ….
4. Dar mensaje negativo en medio de mensajes positivos. La persona que recibe la
retroalimentación puede perder el foco del feedback, y sólo escuchar y quedarse con lo negativo y
obviar lo positivo. Ej. Claudia en términos generales la capacitación estuvo muy buena. Sin
embargo olvidaste llevar la evaluación final. Pero te felicito porque todo lo demás estuvo bien.
5. Utilizar palabras que generalicen actitudes y acciones. Por ejemplo, utilizar palabras como
“siempre” o “nunca” las personas buscarán y recordarán casos en que no hicieron lo que se les
dice. Se pondrán a la defensiva. Ej. Nunca escuchas cuando te hablo.
6. Suponer/analizar los motivos de la persona debido a ciertos comportamientos. El decirle a
alguien que se está comportando de tal forma debido a …., es incorrecto, la persona puede negar
o sentir resentimiento. Ej. Tus problemas personales impiden que trabajes concentrado.

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 DIEZ ERRORES MÁS COMUNES DE LA RETROALIMENTACIÓN

7. Retroalimentación la hacen eterna. A veces la persona tiene la buena intención de ayudar,

dar consejos, describir experiencias personales, pero la persona que recibe feedback necesita
tiempo y espacio para digerir la información recibida.
8. Feedback contiene amenaza implícita: no se refuerza nada positivo sólo crea hostilidad. Ej.
decirle a alguien que su trabajo está en peligro si no cambia de actitud o comportamiento.
9. Utilizar humor inapropiado: no indica de qué forma le afecta a usted el comportamiento o
acción inadecuada sólo muestra molestia. Ej. utilizar sarcasmos.
10. Dar retroalimentación a través de una pregunta no en forma de enunciado. Al preguntar a
una persona, el feedback se hace indirecto, puede interpretarse en forma errónea. Ej. ¿Crees
que puede llegar a la hora en la próxima reunión?, es mejor decir, necesito que para la
próxima reunión llegues a la hora y dar el motivo.

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 EJEMPLO 1
1. Situación:
El jefe está molesto con Lucía porque anda despistada y al actualizar la data de un informe que debe
entregar su jefe al Director lo hace con errores, obtiene los datos de una fuente incorrecta. Esto lleva
sucediendo hace algunos meses.

Forma incorrecta:
Un día el jefe estando de mal humor por la situación le dice: “Lucía , debes mejorar tu trabajo, ya que
siempre lo entregas mal”. Lucía queda confusa y abatida, no entiende de qué está hablando su jefe,
nunca se lo había dicho antes. Lucía está contenta de trabajar en ese lugar, pero hace tiempo que no
le dicen como está haciendo su trabajo y hasta ahora creía que lo estaba haciendo bien.
¿A qué se refiere con que hace mal su trabajo? ¿Al tiempo de entrega? ¿calidad del trabajo? ¿Formato
en que lo entrega? Como puede mejorar algo si no sabe lo que es.

Forma correcta:
Situación: Lucía es la 3ra vez que me entregas con error la data del informe para el Director.
Comportamiento/Acción: No sé de donde estás obteniendo la información pero la que me envías no
es la correcta. Te mostraré de donde hay que obtenerla.
Impacto: Cada vez que me envías errónea la información me ha significado revisar todo, cambiar los
datos erróneos y eso me ha tomado horas el hacerlo.
Acuerdo/solicitud: Muéstrame donde obtienes la información y yo te mostraré donde están los
errores para que la próxima el informe salga bien a la primera.
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EJEMPLO 2
1. Situación:
Pedro está molesto con su compañero de trabajo (Juan) porque no hizo su parte en la presentación y
finalmente terminó él haciendo el trabajo de ambos. Además, el jefe de ambos reta a Pedro por el
incumplimiento en la fecha de entrega de esa presentación.

Forma incorrecta:
Como Pedro está molesto y no sabe como decirle a su compañero, cuando Juan le pide ayuda en otra
cosa, Pedro le contesta: ¿Parece que crees que trabajo para tí, no te basta el trabajo que hice por ti?
Juan no entendiendo claramente a qué se refiere su compañero se va molesto por la negativa.

Forma correcta:
Situación: Juan ayer jueves teníamos que entregar un informe a nuestro jefe según lo acordado en la
reunión del Lunes, donde quedamos me entregarías información de la parte de operaciones que tu
manejas.
Comportamiento/Acción: Te busqué martes y miércoles y me fue imposible contactarte por celular y
por email. No recibí ninguna respuesta por tu parte, me habría bastado 10 a 15 minutos.
Impacto: Al no responderme ni tener la oportunidad de conversar contigo ocupé bastante tiempo
conversando con gente de tu equipo quienes no tenían toda la información clara y además me llevé un
reto gratis de nuestro jefe por la demora en la entrega.
Acuerdo/solicitud: Necesito que la próxima vez que debamos hacer algo juntos respondas a mis
llamadas/emails y que trabajemos juntos.
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 ANEXO 1

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 CONFIANZA
• El ingrediente más importante para que una relación humana funcione es la CONFIANZA.

• Sin confianza es difícil, por no decir imposible tener una buena relación.

• La confianza es lo que permite cimentar los distintos elementos de una relación.

• Sin unos buenos niveles de confianza, los matrimonios se rompen, las familias se
descomponen, los equipos fracasan, las empresas se arruinan, los países se vienen abajo.

• Y la confianza llega cuando uno la merece y cuando uno la otorga.

• La confianza equivale a una suerte de cuenta corriente, de la que se puede gastar hasta
un cierto monto, pero en la que es necesario depositar para evitar caer en la falta de
fondos. Por lo que si uno pasa al “debe” existe pérdida de confianza.

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 CONFIANZÓMETRO
1. Confío plenamente tal que daría la vida por
él/ella.

2. Confío plenamente sin necesidad de Pruebas

3. Confío porque probó ser digno de confianza 1 2 3 4 5 6

4. No sé

5. No confío porque me demostró que no se

puede confiar en él/ella

6. No confío porque no me parece ser una

persona digna de confianza

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 COMO CREAR CONFIANZA
Para crear confianza:
1. Haz lo que dices
2. No mentir
3. Da información voluntaria
4. No omitir detalles importantes
5. No esconder temas que afectan a otros, si no es confidencial

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 Cualquier consulta sobre el proceso de inducción, realizar consulta en Depto. Desarrollo Organizacional.
Teléfono: 2 2574 7044 – Anexo Minsal: 247044
Email: sergio.lizana@redsalud.gov.cl

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