ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

---------------------

LÊ THANH HẢI

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

VIETTEL TELECOM

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2018

 ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

LÊ THANH HẢI

QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI

VIETTEL TELECOM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN PHƯƠNG MAI

XÁC NHẬN CỦA XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ

CÁN BỘ HƯỚNG DẪN CHẤM LUẬN VĂN

Hà Nội – Năm 2018

 LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn “Quản trị Quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom” là kết quả nghiên cứu của riêng tôi, chưa được công bố trong bất cứ
một công trình nghiên cứu nào của người khác. Việc sử dụng kết quả, trích dẫn
tài liệu của người khác đảm bảo theo đúng các quy định. Các nội dung trích dẫn
và tham khảo các tài liệu, sách báo, thông tin được đăng tải trên các tác phẩm,
tạp chí và trang web theo danh mục tài liệu của luận văn.
Hà nội, ngày tháng năm 2018
Tác giả luận văn

Lê Thanh Hải
 LỜI CẢM ƠN
Luận văn cao học là một sản phẩm khoa học, đúc kết kiến thức của một
quá trình học tập của tác giả tại Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia
Hà Nội. Để hoàn thiện chương trình cao học và viết luận văn này, tôi đã nhận
được rất nhiều sự hướng dẫn, góp ý tích cực từ phía nhà trường, từ thầy cô,
bạn bè và đồng nghiệp.
Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành tới nhà trường, tới quý thầy
cô Trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, đặc biệt là các thầy cô
đã tận tình dạy bảo cung cấp cho tôi những kiến thức vô cùng quý báu trong
suốt thời gian học tập tại trường.
Tôi xin chân thành gửi lời cảm ơn sâu sắc đến TS. Nguyễn Phương Mai,
người đã dành rất nhiều thời gian và tâm huyết hướng dẫn tôi hoàn thành luận
văn này.
Đồng thời tôi xin cảm ơn ban lãnh đạo Tổng Công ty Viễn thông Viettel
đã giúp đỡ, tạo điều kiện tối đa cho tôi tìm hiểu thông tin, khảo sát để có dữ
liệu hoàn thành luận văn.
Tôi cũng xin chân thành gửi lời cảm ơn đến bạn bè, đồng nghiệp đã tận
tình tham gia đóng góp ý kiến, thực hiện các buổi thảo luận, góp phần quan
trọng đến kết quả của luận văn.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng hoàn thiện luận văn bằng tất cả sự nhiệt tình
và năng lực của mình, tuy nhiên không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong
nhận được những đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn.
Hà nội, ngày tháng năm 2018
Tác giả luận văn

Lê Thanh Hải
 MỤC LỤC

DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT.................................................................i

DANH MỤC HÌNH VẼ............................................................................................ii
DANH MỤC BẢNG BIỂU......................................................................................iii
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG....................................................................5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu.........................................................................5
1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước................................................................5
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước.................................................................7
1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu.............................................................................9
1.2. Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng...................................................9
1.2.1. Khái quát về khách hàng..............................................................................9
1.2.2. Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng.................................................13
1.2.3. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng.......................................................17
1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị quan hệ khách hàng tại doanh nghiệp. .20
TÓM TẮT CHƯƠNG 1..........................................................................................23
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN............24
2.1. Quy trình nghiên cứu........................................................................................24
2.1.1. Quy trình nghiên cứu.................................................................................24
2.1.2. Diễn giải quy trình nghiên cứu...................................................................25
2.2. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................26
2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu....................................................................26
2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu...................................................................27
2.3. Công cụ nghiên cứu..........................................................................................27
TÓM TẮT CHƯƠNG 2..........................................................................................32
CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG TẠI
VIETTEL TELECOM.............................................................................................33
3.1. Giới thiệu chung về Viettel Telecom................................................................33
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển.................................................................33
3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Telecom................................................34
 3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom..........................................................36
3.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Viettel Telecom................................40
3.2. Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom..............44
3.2.1. Đặc điểm mẫu khảo sát..............................................................................44
3.2.2. Phân tích thực tiễn thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom...............................................................................................................47
3.2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng...62
3.3. Đánh giá chung.................................................................................................66
3.3.1. Những điểm đã đạt được............................................................................66
3.3.2. Những điểm còn hạn chế............................................................................66
TÓM TẮT CHƯƠNG 3..........................................................................................68
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN HỆ
KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL TELECOM..........................................................70
4.1. Mục tiêu phát triển của Viettel Telecom...........................................................70
4.2. Quan điểm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom...70
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Viettel Telecom.......................................................................................................71
4.3.1.Xây dựng hệ thống quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng................................71
4.3.2. Xây dựng hệ thống tương tác khách hàng đa kênh.....................................74
4.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng...................................76
4.3.4. Điều chỉnh mô hình tổ chức.......................................................................78
4.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo............................................................80
4.4.1. Những hạn chế của đề tài...........................................................................80
4.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo.......................................................................81
TÓM TẮT CHƯƠNG 4..........................................................................................82
KẾT LUẬN.............................................................................................................83
TÀI LIỆU THAM KHẢO.......................................................................................85
PHỤ LỤC................................................................................................................ 87
 DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT

Stt Chữ viết tắt Nguyên nghĩa

1. CNTT Công nghệ thông tin
2. CRM Customer Relationship Management
3. CSDL Cơ sở dữ liệu
4. CSKH Chăm sóc khách hàng
5. GTGT Giá trị gia tăng
6. KH Khách hàng
7. KHCN Khách hàng cá nhân
8. KHDN Khách hàng doanh nghiệp
9. IDIC Identify-Differentiate-Interact-Customize
10. Viettel Telecom Tổng Công ty Viễn thông Viettel

i
 DANH MỤC HÌNH VẼ

Stt Hình Nội dung Trang

1. Hình 1.1 Mô hình IDIC 17
2. Hình 2.1 Quy trình nghiên cứu 24
3. Hình 3.1 Mô hình tổ chức của Viettel Telecom 38
4. Hình 3.2 Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính 45
5. Hình 3.3 Cơ cấu mẫu khảo sát theo thâm niên 46
Kết quả khảo sát về yếu tố khách quan tác động đến 62
6. Hình 3.4
CRM
7. Hình 3.5 Kết quả khảo sát về yếu tố chủ quan tác động đến CRM 65

ii
 DANH MỤC BẢNG BIỂU

ST
Bảng Nội dung Trang
T
1. Bảng 2.1 Thang đo hoạt động CRM 28
Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn
2. Bảng 3.1 42
2015-2017
3. Bảng 3.2 Cơ cấu mẫu khảo sát theo độ tuổi 46
Kết quả khảo sát tổng quát về tình hình thực hiện
4. Bảng 3.3 47
CRM
Bảng 3.4 Kết quả khảo sát về Xây dựng cơ sở dữ liệu Khách
5. 49
hàng
6. Bảng 3.5 Phân nhóm khách hàng 50
7. Bảng 3.6 Kết quả khảo sát về Phân nhóm khách hàng 52
8. Bảng 3.7 Kết quả khảo sát về Tương tác khách hàng 55
9. Bảng 3.8 Kết quả khảo sát về Mối quan hệ với Khách hàng 56
10. Bảng 3.9 Danh sách tổng đài CSKH 58
11. Bảng 3.10 Kết quả khảo sát về Cá biệt hóa Khách hàng 59

iii
 PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Trong bối cảnh toàn cầu hóa như hiện nay, để có thể tồn tại và phát triển,
các doanh nghiệp không chỉ dựa vào nguồn lực vốn có mà còn phụ thuộc vào
rất nhiều yếu tố từ môi trường bên ngoài như chính sách kinh tế vĩ mô của
Nhà nước, sự gia nhập hay rút khỏi ngành của đối thủ cạnh tranh và đặc biệt
là nhu cầu, thái độ của khách hàng đối với sản phẩm, dịch vụ của doanh
nghiệp.
Khách hàng là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp, không có khách
hàng sẽ không có bất cứ doanh nghiệp nào tồn tại. Đây là nhận định hết sức
cô đọng và đúng đắn về vai trò của khách hàng trong hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
Nhưng làm thế nào để doanh nghiệp có thể quan sát, nắm bắt được hành
vi, thái độ của khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình
một cách thường xuyên và liên tục; từ đó giúp doanh nghiệp có những điều
chỉnh kịp thời về sản phẩm, dịch vụ, chính sách, quy trình cung cấp, tiện ích
bổ sung, ... nhằm nâng cao sự hài lòng của khách hàng và giảm thiểu sự phiền
hà cho khách hàng. Tất cả những vấn đề đó đặt ra cho nhà quản trị cần thiết
phải chú trọng đến công tác Quản trị quan hệ khách hàng, đây vừa là giải
pháp nâng cao hiệu quả trong kinh doanh, vừa là công cụ quản lý kinh tế tiên
tiến trong quá trình hội nhập và phát triển của doanh nghiệp.
Quản trị quan hệ khách hàng – Customer Relationship Management
(CRM) hiện nay được nhìn nhận như một mô hình quản trị doanh nghiệp
hướng tới nguồn tài nguyên của doanh nghiệp. Nó không chỉ đơn thuần là
công việc tiếp thị, bán hàng mà còn thiết lập các quy trình quản lý theo dõi
khách hàng. Trên cơ sở đó đánh giá phân tích các lớp khách hàng tiềm năng,
khách hàng triển vọng, khách hàng thân thiết, ... Quản trị quan hệ khách hàng

1
là chiến lược thu hút, duy trì và phát triển khách hàng bằng cách tập trung
nguồn lực của doanh nghiệp vào việc cung cấp sản phẩm, dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
Viettel Telecom, là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ viễn thông hàng đầu
tại Việt Nam, điển hình trong việc chủ động thay đổi và ứng dụng công nghệ
tiên tiến vào hoạt động sản xuất kinh doanh, đã không ngừng phát triển và
thành công về mọi mặt; góp phần quan trọng vào sự phát triển của nền kinh tế
nước nhà. Tuy nhiên, mảng lĩnh vực hết sức quan trọng là quản trị quan hệ
khách hàng lại chưa được quan tâm đúng mực. Trong khi thị trường dịch vụ
viễn thông ngày càng mở rộng, thuê bao di động dần tới ngưỡng bão hòa,
cùng với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt giữa các doanh nghiệp viễn thông,
khách hàng ngày càng khó tính và nhu cầu đáp ứng các dịch vụ ngày càng
cao.
Xuất phát từ những vấn đề lý luận và thực tiễn nêu trên, qua quá trình
nghiên cứu về công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom, với
mong muốn tìm ra những giải pháp phù hợp, hữu ích và có thể mang tính đột
phá nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh
doanh cũng như hoạt động chăm sóc khách hàng, tác giả đã quyết định chọn
đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom” để làm đề tài
nghiên cứu luận văn.
Câu hỏi nghiên cứu
- Công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom hiện nay đang
được thực hiện như thế nào? Có những vấn đề gì còn tồn tại? Nguyên
nhân của những tồn tại đó là gì?
- Những giải pháp nào có thể được thực hiện để hoàn thiện công tác quản
trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu

2
 a) Mục đích nghiên cứu:
Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản trị quan hệ khách
hàng tại Viettel Telecom.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu:
Để đạt được mục đích nghiên cứu nêu trên, luận văn cần thực hiện các
nhiệm vụ sau:
Thứ nhất, hệ thống hóa các vấn đề lý luận về Quản trị quan hệ
khách hàng.
Thứ hai, phân tích thực trạng, hạn chế và nguyên nhân đối với
công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom .
Thứ ba, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Quản
trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tượng nghiên cứu:
Các hoạt động liên quan đến công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại
Viettel Telecom
b) Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Nghiên cứu được tiến hành tại Viettel
Telecom.
Phạm vi về thời gian: Nghiên cứu phân tích, đánh giá thực trạng
Quản trị quan hệ khách hàng trong giai đoạn 2015 – 2017.
4. Những đóng góp của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.
- Chỉ ra được những bất cập, tồn tại trong công tác quản trị quan hệ khách
hàng tại Viettel Telecom.

3
 - Đưa ra một số giải pháp mang tính thực tiễn, nhằm giữ gìn khách hàng
cũ, gia tăng khách hàng mới; góp phần nâng cao thương hiệu và doanh
thu cho Viettel nói chung và Viettel Telecom nói riêng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, kết cấu đề tài gồm 4 chương:
Chương 1. Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị
quan hệ khách hàng
Chương 2. Phương pháp nghiên cứu và thiết kế luận văn
Chương 3. Thực trạng quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom
Chương 4. Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại
Viettel Telecom.

4
 CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Trước sự phát triển và cạnh tranh gay gắt trong lĩnh vực viễn thông, việc
nghiên cứu một cách đầy đủ và toàn diện về công tác quản trị quan hệ khách
hàng (CRM) có ý nghĩa quan trọng đối với các doanh nghiệp cung cấp dịch
vụ viễn thông hiện nay. Liên quan đến vấn đề này, có nhiều nhà khoa học,
giới chuyên môn và nhiều tác giả trong và ngoài nước đã quan tâm nghiên
cứu.

1.1.1. Tình hình nghiên cứu ngoài nước

CRM là một chủ đề đã được nghiên cứu trong nhiều thập kỷ qua. Có
nhiều sách, các bài viết về CRM theo các cách tiếp cận khác nhau. Có thể kể
đến một số các công trình nước ngoài như sau:

Stanley A. Brown (1999) trong cuốn sách “Customer Relationship

Management: A Strategic Imperative in the World of e-Business” đã khẳng
định CRM là giải pháp tốt nhất để giữ chân khách hàng. Trong cuốn sách này,
tác giả đã phân tích và chỉ ra CRM giúp kết nối các quy trình hoạt động, con
người và công nghệ như thế nào để tốt ưu hóa hiệu quả hoạt động và tối đa
hóa sự hài lòng của khách hàng.

Knox và cộng sự (2003) trong cuốn sách “Customer Relationship

Management: Perspective from the Marketplace” đã tiếp cận CRM như một
chiến lược của doanh nghiệp. Các tác giả này đã phân tích các lực lượng thúc
đẩy CRM, những hạn chế có thể gặp phải khi triển khai CRM và đồng thời
đưa ra khung tiếp cận 5 bước để xây dựng hệ thống CRM của doanh nghiệp.

5
Cũng trong cuốn sách này, các tình huống nghiên cứu điển hình về các doanh
nghiệp và việc thực hiện CRM đã được đưa ra thảo luận.

Hai tác giả Jon Anton và Natalie L. Petouhoff của cuốn sách “Customer
Relationship Management: The Bottom Line to Optimizing your ROI” cho
rằng cần có những giải pháp sáng tạo để thực hiện chiến lược CRM của doanh
nghiệp để thay đổi cách thức phục vụ khách hàng bằng cách áp dụng công
nghệ, các quy trình và thủ tục thì sẽ mang lại ROI lớn. Theo các tác giả này,
việc quản lý tốt hệ thống dữ liệu khách hàng sẽ mang lại cơ hội gia tăng tỷ
suất lợi nhuận trên vốn đầu tư nhờ khai thác các dữ liệu này một cách hợp lý.

Ngoài các sách cung cấp cơ sở lý luận về CRM, trên thế giới cũng có
nhiền công trình nghiên cứu việc áp dụng CRM ở các doanh nghiệp hay các
nghiên cứu liên quan đến mối quan hệ giữa CRM và sự hài lòng của khách
hàng hoặc sự trung thành của khách hàng.

Payne và Frow (2005) trong bài viết “A Strategic Framework for

Customer Relationship Management” đã xây dựng khung lý thuyết CRM
nhằm làm rõ nội hàm của khái niệm này và vai trò của nó trong việc tăng
cường giá trị cho khách hàng và giá trị cho cổ đông. Tác giả này phân tích các
khía cạnh của khái niệm CRM, các cách tiếp cận CRM và nhấn mạnh cách
tiếp cận CRM theo tiến trình.

Ling và Yen (2001) trong bài báo “Customer Relationship Management:

An Analysis Framework and Implementation Strategies” đã khẳng định chu
trình CRM thông thường bao gồm 4 giai đoạn: đánh giá, lập kế hoạch, thực
hiện và rà soát. Các công ty khi thực hiện tốt CRM sẽ hiểu được đặc điểm
khách hàng của mình và từ đó có kết quả kinh doanh tốt hơn. Lợi ích quan
trọng nhất mà CRM mang lại cho việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp
là hỗ trợ thông tin cho chiếh lược.

6
 Verhoef (2003) đã đánh giá mức độ ảnh hưởng của CRM và các công cụ
marketing đến sự trung thành của khách hàng. Kết quả nghiên cứu cho thấy
các chương trình khách hàng thân thiết hay việc gây thiện cảm với khách
hàng khác đã có tác động tích cực (cùng chiều) đến sự trung thành của khách
hàng trong khi email trực tiếp thì lại có tác dụng thúc đẩy khách hàng.

Bên cạnh đó, các nghiên cứu khác như Gebert và cộng sự (2003), Mithas
và cộng sự (2005), Pezeshki (2009) và Dhman (2011) thì lại tìm hiểu ảnh
hưởng của CRM đến sự hài lòng của khách hàng. Các nghiên cứu này cho
thấy các ứng dụng và hoạt động CRM của doanh nghiệp sẽ ảnh hưởng đến
kiến thức và ý thức của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ và từ đó tác động
đến sự hài lòng của khách hàng.

1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nước

Các công trình nghiên cứu về CRM ở trong nước còn tương đối hạn chế.
Các công trình chủ yếu tập trung vào 2 hướng: các giáo trình, sách chuyên
khảo cung cấp lý thuyết về CRM và các luận văn, luận án về đề tài CRM
trong doanh nghiệp. Có thể kể đến một số công trình như sau:

Trương Đình Chiến (2009) với tác phẩm Giáo trình Quản trị quan hệ
khách hàng, được đánh giá là một trong những giáo trình về Quản trị quan hệ
khách hàng cô đọng và sát với thực tiễn tại Việt Nam. Cuốn giáo trình đã đề
cập đến một số khái niệm, kiến thức căn bản về CRM.

Nguyễn Tiến Đông (2014) có bài viết “Quản trị quan hệ khách hàng
Thực trạng và giải pháp cho các ngân hàng thương mại Việt Nam”. Bài viết
này thể hiện sự nghiên cứu sâu sắc của tác giả về thực trạng triển khai CRM
tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, từ việc xây dựng chiến lược, lập cơ
sở dữ liệu khách hàng, lựa chọn giải pháp CRM, đến việc phối hợp giữa các
bộ phận. Tác giả đã đưa ra một số giải pháp nhằm triển khai thành công CRM

7
tại các ngân hàng thương mại Việt Nam trên cơ sở những bất cập mà tác giả
đã nhận định.

Lê Thị Minh Hiền (2011) trong luận văn Quản trị quan hệ khách hàng
tại VNPT Đà Nẵng, đã khái quát, hệ thống hóa các lý luận và thực tiễn về vấn
đề CRM; phân tích và chỉ rõ được thực trạng hoạt động CRM trong lĩnh vực
viễn thông nói chung và tại VNPT Đà Nẵng nói riêng. Từ đó rút ra được
những bài học kinh nghiệm, những tồn tại, hạn chế cần khắc phục trong việc
triển khai công tác CRM tại VNPT Đà Nẵng.

Ngoài ra, Nguyễn Thị Quỳnh Hoa (2012) trong luận văn Quản trị quan
hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phẩn xuất nhập khẩu Việt Nam
đã tập trung làm rõ lý luận về quản trị quan hệ khách hàng; thực trạng và tiến
trình xây dựng quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng thương mại cổ phần
xuất nhập khẩu Việt nam (Eximbank) – chi nhánh Đà Nẵng. Trong đó nêu bật
được những vấn đề còn tồn tại không chỉ có ở Eximbank Đà Nẵng mà còn
gặp phải ở các Ngân hàng khác, đồng thời chỉ ra được nguyên nhân gây nên
những tồn tại này và những giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống CRM tại
Eximbank Đà Nẵng.

Nguyễn Tạ Hoàng Thảo (2009), Quản trị quan hệ khách hàng của Công
ty TNHH Dịch vụ du lịch Tuấn Dũng đã đúc rút những cơ sở lý luận chung
nhất về quản trị quan hệ khách hàng, các chức năng và công cụ của hệ thống
CRM; phân tích thực trạng kinh doanh của Công ty TNHH Dịch vụ du lịch
Tuấn Dũng trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, cách thức vận dụng các lý luận
CRM vào hoạt động kinh doanh dịch vụ du lịch của Công ty.

Vũ Văn Thực (2015), viết Quản trị mối quan hệ khách hàng tại Chi
nhánh ngân hàng Nông nghiệp và phát triển nông thôn – chi nhánh Sài Gòn.
Tạp chí Khoa học Trường Đại học An Giang, tập 6, trang 1-9. Bài viết đã đưa

8
ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện CRM tại Agribank Sài Gòn như lấy
khách hàng làm trung tâm, lập quy trình thu thập và xử lý thông tin có hiệu
quả, phân nhóm khách hàng.

Lê Thị Thu Trang và Lưu Tiến Thuận (2017) trong bài viết “Tác động
của Quản trị quan hệ khách hàng đến sự hài lòng của khách hàng trên thị
trường bán lẻ hiện đại tại thành phố Cần Thơ” đã chỉ ra 4 nhân tố của CRM
gồm: phát triển mối quan hệ, hành vi nhân viên, hàng hóa và dịch vụ có ảnh
hưởng đến sự hài lòng của khách hàng. Trong đó nhân tố tác động mạnh nhất
đến sự hài lòng của người tiêu dùng là phát triển mối quan hệ. Ngoài ra, bài
nghiên cứu cũng đưa ra một số hàm ý quản trị cho các nhà quản lý nhằm nâng
cao sự hài lòng của khách hàng.

1.1.3. Khoảng trống nghiên cứu

Các công trình nghiên cứu về CRM trên thế giới và trong nước cho thấy
các nghiên cứu về CRM trong lĩnh vực viễn thông còn khá ít. Hơn nữa, cách
tiếp cận CRM thường chủ yếu sử dụng cách tiếp cận từ phía khách hàng.

Trên cơ sở tổng quan nghiên cứu, tác giả nhận thấy khoảng trống nghiên
cứu cho luận văn này và do đó, muốn tập trung vào phân tích hoạt động CRM
tại Viettel Telecom theo cách tiếp cận quản trị đối với CRM và từ góc nhìn từ
các chủ thể nội bộ đơn vị.

1.2. Cơ sở lý luận về Quản trị quan hệ khách hàng

1.2.1. Khái quát về khách hàng

1.2.1.1. Khái niệm

Bất kỳ một Doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển lâu dài trên thị
trường thì điều trước tiên là phải có được tập hợp Khách hàng hiện hữu, muốn
vậy Doanh nghiệp cần phải đáp ứng thỏa mãn được mong muốn, yêu cầu của

9
Khách hàng, vì Khách hàng có vai trò rất quan trọng và là yếu tố sống còn của
Doanh nghiệp. Do đó, tất cả các Doanh nghiệp đều tìm cách gìn giữ và thu
hút thêm Khách hàng của mình bằng nhiều hình thức.

Hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng, là một trong các công cụ quan
trọng để doanh nghiệp giữ và phát triển khách hàng của mình.

Trong điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt, việc thỏa mãn các nhu
cầu của hhách hàng thông qua hoạt động Quản trị quan hệ khách hàng càng
có vai trò quan trọng. Vậy trước khi doanh nghiệp quyết định xây dựng hệ
thống Quản trị quan hệ khách hàng như thế nào, doanh nghiệp cần phải xác
định Khách hàng là ai?

Tennant (2001) đã phân chia định nghĩa về Khách hàng như sau:

Theo nghĩa hẹp và thông thường: Khách hàng của Doanh nghiệp là
những người ở bên ngoài Doanh nghiệp đến mua và sử dụng hàng hóa hay
dịch vụ của Doanh nghiệp.

Cách hiểu này đúng nhưng chưa đầy đủ, vì đã không tính đến những
đối tượng Khách hàng là những nhà đầu tư, các cơ quan quản lý và những
nhân viên làm việc trong Doanh nghiệp.

Theo nghĩa tổng quát: Liên quan đến công tác Quản trị quan hệ khách
hàng, có thể định nghĩa khách hàng như sau: “Khách hàng là những người được
chúng ta phục vụ, cho dù họ có trả tiền cho dịch vụ của chúng ta hay không”.

Cách định nghĩa thứ hai này mặc dù có một nhược điểm là xem nhẹ
mục đích kinh doanh nhằm đạt lợi nhuận, nhưng đã đề cập một cách đầy đủ
tất cả các đối tượng Khách hàng.

10
 Nói chung, Khách hàng của Doanh nghiệp rất đa dạng. Để đáp ứng nhu
cầu của Khách hàng, Doanh nghiệp cần phải phân loại Khách hàng để có
chính sách phù hợp với các nhóm Khách hàng khác nhau.

1.2.1.2. Phân loại khách hàng sử dụng dịch vụ viễn thông

Phân loại khách hàng giúp doanh nghiệp hiểu được đặc tính, tính cách
riêng biệt của từng nhóm khách hàng, từ đó doanh nghiệp có thể đưa ra những
phương pháp riêng để tiếp xúc với khách hàng một cách có hiệu quả. Có rất
nhiều tiêu chí có thể sử dụng như: độ tuổi, nghề nghiệp, giới tính, đối tượng
sử dụng.... Tuy nhiên, để phục vụ cho mục đích nghiên cứu trong phạm vi
luận văn khách hàng được phân loại theo một số tiêu chí sau:

Theo phạm vi: gồm Khách hàng bên ngoài và Khách hàng nội bộ
(Kendall, 2007)

Khách hàng bên ngoài (Thường gọi là Khách hàng): Là những người ở
bên ngoài đến để mua hàng hóa hay dịch vụ của một Doanh nghiệp. Họ bao
gồm 3 đối tượng sau:

Người sử dụng: Là các cá nhân hoặc tổ chức thực sự sử dụng sản phẩm,
dịch vụ của Doanh nghiệp.

Người mua: Là những người thu thập thông tin về sản phẩm, lựa chọn,
ra quyết định mua và trả tiền.

Người hưởng thụ: Các cá nhân hoặc tổ chức được hưởng lợi (hoặc bị
ảnh hưởng bởi) từ việc sử dụng sản phẩm hoặc dịch vụ.

Doanh nghiệp phải quan tâm tới cả 3 đối tượng này vì quá trình quyết
định mua hàng từ khâu nhận thức nhu cầu, tìm kiếm thông tin đánh giá
phương án dẫn đến quyết định mua đều có sự ảnh hưởng tác động của cả 3
đối tượng người sử dụng, người mua và người hưởng thụ.

11
 Khách hàng bên trong (Khách hàng nội bộ): Là toàn thể cán bộ công
nhân viên của một Doanh nghiệp, những người đang làm việc cho Doanh nghiệp
và được hưởng quyền lợi từ Doanh nghiệp đó.

Như vậy ai trong Doanh nghiệp cũng có Khách hàng, hoặc là Khách
hàng bên trong, hoặc là Khách hàng bên ngoài. Và nhiệm vụ của mỗi Doanh
nghiệp là phải đáp ứng nhu cầu của Khách hàng, làm cho Khách hàng hài
lòng.

Cần lưu ý rằng: ở bất cứ Doanh nghiệp nào, trong bất cứ ngành nghề
kinh doanh nào, phục vụ Khách hàng bên ngoài bao giờ cũng được ưu tiên số
1. Tuy nhiên nếu Khách hàng bên trong không được quan tâm chăm sóc thì sẽ
không có sự thúc đẩy, khuyến khích việc Chăm sóc Khách hàng bên ngoài. Vì
vậy các Doanh nghiệp phải phối hợp đồng thời sự phục vụ cả hai đối tượng
Khách hàng bên ngoài và Khách hàng bên trong.

Theo thang bậc tiến triển: gồm nhóm khách hàng tiềm năng và nhóm
khách hàng hiện có (Roger, 2007).

Nhóm khách hàng tiềm năng: Là khách hàng có nhu cầu sử dụng sản
phẩm, dịch vụ nhưng chưa sử dụng, hoặc sử dụng các sản phẩm, dịch vụ của
nhà mạng khác, hoặc đã ngừng sử dụng sản phẩm dịch vụ của công ty.

Nhóm khách hàng hiện có: Là tất cả tổ chức, cá nhân đang sử dụng sản
phẩm, dịch vụ của công ty

Theo doanh thu cước: gồm nhóm khách hàng lớn, nhóm khách hàng
vừa và nhóm khách hàng nhỏ (Kaj Storbacka, 1997).

Khách hàng lớn: là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô lớn, phạm vi
hoạt động rộng tại nhiều tỉnh, thành phố có nhu cầu sử dụng nhiều dịch vụ với

12
mức thanh toán cước cao và không thuộc nhóm khách hàng doanh nghiệp đặc
biệt.

Khách hàng vừa và nhỏ: là các tổ chức, doanh nghiệp có quy mô nhỏ,
phạm vi hoạt động rộng trên địa bàn một tỉnh, thành phố, có nhu cầu sử dụng
nhiều dịch vụ với mức doanh thu cước hàng tháng không cao.

Theo đối tượng sử dụng: gồm nhóm khách hàng chính phủ, nhóm
khách hàng doanh nghiệp, nhóm khách hàng cá nhân và hộ gia đình (Peter,
2016).

Khách hàng chính phủ: là những khách hàng sử dụng dịch vụ thuộc các
cơ quan thường trực, điều hành của Đảng, cơ quan quản lý Nhà nước từ
Trung ương đến địa phương, cơ quan ngoại giao (không phân biệt doanh thu).

Khách hàng doanh nghiệp: là những doanh nghiệp có nhu cầu sử dụng
nhiều dịch vụ, sử dụng với số lượng lớn.

Khách hàng cá nhân, hộ gia đình: là cá nhân, hộ gia đình sử dụng nhiều
dịch vụ viễn thông đáp ứng nhu cầu của bản thân, gia đình người sử dụng.

1.2.2. Khái quát về quản trị quan hệ khách hàng

1.2.2.1. Khái niệm về CRM

Hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về CRM và phạm vi
bao quát cũng như các hoạt động của nó. Nhưng nhìn chung, các khái niệm về
CRM được xác định theo ba quan điểm:

Quan điểm thứ nhất coi CRM như một giải pháp công nghệ trợ giúp cho
quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng. Theo quan điểm này, CRM
là một hệ thống thông tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với
những phương pháp phân tích để đưa ra những báo cáo, những bảng biểu giúp
doanh nghiệp có một bức tranh tổng thể về khách hàng, thị trường và những

13
vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh.

Quan điểm thứ hai cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp
trong tiếp cận và/hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thông qua
xây dựng và thực hiện quy trình bán hàng. Trên quan điểm này, CRM được
hiểu là một quy trình bán hàng nằm trong hệ thống quản lý chất lượng ISO
9000.

Quan điểm thứ ba coi CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu
hóa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lòng của khách hàng; là một chiến lược
tổng hợp với định hướng khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của
doanh nghiệp trên thị trường.

Trong khuôn khổ của luận văn này, tác giả sử dụng quan điểm cho rằng
CRM “là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết
lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh
nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích
của khách hàng và doanh nghiệp”.

1.2.2.2. Vai trò của CRM

Theo Payne và Frow (2005), mục đích căn bản của CRM, cũng giống
như hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào, đó là gia tăng lợi nhuận. CRM
giúp cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng nhằm đánh
bại đối thủ cạnh tranh.

CRM không chỉ cải thiện dịch vụ cho khách hàng, hoạt động CRM tốt
còn có khả năng giảm chi phí, giảm sự lãng phí, và làm giảm cả những than
phiền của khách hàng về san phẩm dịch vụ của doanh nghiệp.

Hiệu quả của CRM cũng làm giảm căng thẳng cho nhân viên và nhờ đó
cải thiện và tăng cường năng suất lao động.

14
 CRM cũng giúp doanh nghiệp có được kết quả nghiên cứu thị trường kịp
thời, mở ra các kênh thông tin với khách hàng và đảm bảo có được thông tin
trực tiếp về thị trường sản phẩm/dịch vụ qua ý kiến phản hồi của khách hàng.

Hoạt động CRM tốt cũng giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng trung
thành, giảm việc mất khách hàng và thu hút nhiều khách hàng mới hơn từ việc
tăng mức độ hài lòng của khách hàng, giảm thiểu xung đột và tạo động lực
cho nhân viên.

Nhìn chung, CRM giúp doanh nghiệp:

Giúp nhà quản trị kiểm soát được hiệu quả của các quyết định Marketing

Giúp bộ phận bán hàng có thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các
định mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung
bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng.

Giúp đội ngũ Marketing có thể nâng cao tỷ lệ phản hồi của khách hàng
với các chiến dịch Marketing, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và
biến họ thành khách hàng trung thành.

Giúp bộ phận chăm sóc khách hàng có thể nâng cao năng suất phục vụ
khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời
gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng.

Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ khách
hàng mới.

1.2.2.3. Mục tiêu của CRM

Mục tiêu chính của CRM là thu hút và giữ được khách hàng bằng cách
tạo ra những giá trị tối ưu phù hợp với những nhu cầu và mong muốn của
khách hàng (Stanley A. Brown ,1999). Công ty sẽ có được một chiến lược
CRM thành công nếu đạt được mục tiêu cụ thể sau (Knox và cộng sự, 2003):

15
 Nhận diện khách hàng: Công ty phải nhận diện khách hàng theo nhiều
kênh, thông qua các dữ liệu về hành vi, dữ liệu về thái độ hoặc dữ liệu thuộc
về nhân khẩu từ đó phân tích khách hàng, nhận định về nhu cầu và hành vi
của khách hàng. Liên kết các đặc điểm nhận dạng khách hàng với tất cả các
tương tác mà khách hàng đã thực hiện để có thể cung cấp dịch vụ, sản phẩm
cho khách hàng khi họ cần một cách nhanh chóng. Mục đích là nhằm giữ
khách hàng tiếp tục quan hệ với công ty.

Phân biệt khách hàng: Mỗi khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu
riêng. Vì vậy, Công ty cần phải biết: mỗi khách hàng có giá trị khác nhau. Có
thể phân biệt khách hàng theo giá trị (sắp xếp khách hàng theo giá trị) hoặc
phân biệt khách hàng theo nhu cầu (sắp xếp khách hàng theo nhu cầu)

Sự trao đổi, tương tác với khách hàng: Tương tác là sự hợp tác trong đó
doanh nghiệp và khách hàng cùng tạo dựng một giao dịch có lợi cho cả hai
phía và cho những giao dịch kế tiếp. Mục tiêu quan trọng của CRM trong
doanh nghiệp là lưu lại những thói quen và các nhu cầu của khách hàng, điều
này sẽ gắn kết lợi ích lâu dài mối quan hệ của khách hàng với doanh nghiệp.

Cá nhân hoá khách hàng: Mục tiêu của CRM là phục vụ theo nhu cầu
riêng của mỗi khách hàng khác nhau theo cách phù hợp nhất. Thông qua cá
nhân hóa khách hàng, doanh nghiệp sẽ không chỉ có lượng khách hàng trung
thành lớn hơn mà khả năng thu hút khách hàng mới cũng rất cao.

Nói một cách tổng quát, mục tiêu của doanh nghiệp khi triển khai chiến
lược CRM hiệu quả, doanh nghiệp có thể cung cấp cho khách hàng các dịch
vụ tốt hơn, nâng cao hiệu quả của trung tâm hỗ trợ khách hàng, trợ giúp nhân
viên, đơn giản hóa tiến trình tiếp thị bán hàng, giúp phát hiện các khách hàng
mới, gia tăng lòng trung thành của doanh, gia tăng vị thế cạnh tranh và đạt
mục tiêu sau cùng là tăng doanh thu, lợi nhuận thu được từ khách hàng.

16
 Theo Peppers và Rogers (2001), CRM cần được thực hiện theo mô hình
IDIC gồm bốn bước như trong sơ đồ sau:

Khách hàng

Phân tích

Nhận diện Tùy biến

Tác nghiệp
Phân tích
Phân biệt Tương tác

Hình 1.1: Mô hình IDIC

(Nguồn: Peppers và Rogers, 2001)

1.2.3. Nội dung quản trị quan hệ khách hàng

Choi Sang Long và cộng sự (2013) cho rằng CRM gồm có các hoạt động
liên quan đến việc thu hút khách hàng, phát triển mối quan hệ với khách hàng
và đáp ứng các mong muốn của họ. Như vậy, nội dung của CRM gồm 04 hoạt
động cơ bản. Các nội dung này được mô tả sau đây.

1.2.3.1. Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Xây dựng dữ liệu khách hàng hay còn gọi là xây dựng hồ sơ thông tin
khách hàng, đây là nền tảng, cơ sở cho việc phân tích các giá trị khách hàng
để từ đó đề ra các chương trình nhằm thiết lập các mối quan hệ khách hàng.
Cơ sở dữ liệu cho phép khai thác các thông tin tại thị trường mục tiêu để phân
đoạn tốt hơn qua những phản ứng đa dạng, phân tích và chủ động trước các
phản ứng của khách hàng.

17
 Muốn xây dựng được cơ sở dữ liệu khách hàng, bản thân mỗi nhân viên
bán hàng và doanh nghiệp phải xác địch các nguồn tìm kiếm dữ liệu khách
hàng. Dữ liệu khách hàng có thể thu thập được từ nhiều nguồn khác nhau,
nhưng thông thường là thông qua sự giao dịch trực tiếp và qua phiếu điều tra
khách hàng. Một CSDL có thể bao gồm những thông tin về khách hàng hiện
tại, khách hàng tiềm năng, lịch sử giao dịch, thông tin phản hồi của khách
hàng đối với các chiến dịch marketing của doanh nghiệp, thông tin về sản
phẩm, phân đoạn thị trường và những dữ liệu phân tích có liên quan. Từ đó,
tạo cơ sở cho việc phân tích dữ liệu nhằm mục đích: phân loại khách hàng
mục tiêu, định hướng chiến lược chăm sóc khách hàng.

1.2.3.2. Phân nhóm khách hàng

Cơ sở dữ liệu về khách hàng là một kho dữ liệu phục vụ cho việc khai
thác dữ liệu thông qua những công cụ toán học và thống kê tiên tiến. Sau khi
có được hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng, doanh nghiệp sẽ tiến hành
phân tích đặc trưng của khách hàng về hành vi, nhu cầu, nhân khẩu... Qua đó,
doanh nghiệp có thể xác định được những khách hàng mục tiêu. Một phân
tích hoàn thiện về khách hàng thì nên có những yếu tố như: khách hàng mục
tiêu của mình là ai, hành vi của khách hàng, mức độ nhận biết của khách hàng
đối với sản phẩm.

Do hạng mục kinh doanh của doanh nghiệp khác nhau nên định nghĩa
đối với khách hàng cũng không giống nhau, đồng thời trong quá trình hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp, số lượng khách hàng cũng không
ngừng tăng lên. Căn cứ vào tiêu chuẩn khác nhau để tiến hành phân loại
khách hàng sẽ có lợi cho các hoạt động phục vụ khách hàng của doanh
nghiệp.

18
 Ứng dụng của công nghệ thông tin vào việc phân tích dữ liệu, cơ sở dữ
liệu về khách hàng sẽ được phân chia thành những nhóm khách hàng khác
nhau, mỗi nhóm khách hàng đó có những đặc điểm chung nhất định.

Phân loại Khách hàng để có định hướng kinh doanh chính xác và hiệu
quả, giảm thiểu việc chào hàng cho những khách hàng thực sự không có nhu
cầu mua sản phẩm.

1.2.3.3. Hoạt động tương tác với khách hàng

Thay vì bán một sản phẩm tại một thời điểm tới nhiều khách hàng nhất
trong một giai đoạn cụ thể, người làm marketing sử dụng CSDL khách hàng
và tương tác truyền thông để bán cho một khách hàng càng nhiều sản phẩm và
dịch vụ có thể. Đây là một chiến lược yêu cầu công việc quản lý những khách
hàng riêng biệt hơn là quản lý sản phẩm, kênh phân phối và chương trình
riêng lẻ, bao gồm:

Xây dựng các hoạt động chăm sóc khách hàng: Chăm sóc khách hàng
đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định liệu khách hàng có quay trở lại với
doanh nghiệp vào lần sau để tiếp tục sử dụng sản phẩm, dịch vụ. Một khách
hàng được chăm sóc tốt nghĩa là một khách hàng hoàn toàn hài lòng về sự tư
vấn, sản phẩm, dịch vụ cung cấp và vẫn tiếp tục nhận được sự quan tâm của
doanh nghiệp ngay cả khi họ chưa có hành vi mua sắm tiếp theo. Nhưng
khách hàng này hoàn toàn có thể trở thành khách hàng trung thành của doanh
nghiệp.

Chương trình khách hàng trung thành: Lợi ích của việc tạo lập khách
hàng trung thành là quá rõ ràng đối với một doanh nghiệp, do đó trong suốt
quá trình hoạt động của doanh nghiệp, doanh nghiệp cần triển khai nhiều
chương trình tuởng thưởng cho khách hàng trung thành, gia tăng sự tương tác

19
và thỏa mãn khách hàng. Khách hàng trung thành chính là những người luôn
luôn bảo vệ và ủng hộ doanh nghiệp.

Chương trình khách hàng đặc biệt và khách hàng lớn: Những khách hàng
đặc biệt, khách hàng lớn của doanh nghiệp là đối tượng cần quan tâm đặc
biệt, vì đây là nguồn thu chính của doanh nghiệp.

Xây dựng các mối quan hệ công chúng: doanh nghiệp có mối quan hệ tốt
với cộng đồng sẽ gây dựng được hình ảnh tốt, tạo niềm tin với khách hàng.

1.2.3.5. Cá biệt hóa khách hàng

Đây là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách hàng nhằm thỏa
mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt, đòi hỏi nhân viên nhận diện
khách hàng, nắm bắt rõ thông tin về lịch sử giao dịch, mua sắm của khách
hàng, từ đó có cách thức phục vụ phù hợp. Mục đích của phương châm cá biệt
hóa dịch vụ là đem lại cho khách hàng cảm giác đặc biệt, được trân trọng.

Cá biệt hóa đòi hỏi sự tính toán và chuẩn bị kỹ lưỡng. Thực tế, không thể
cá biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng khách hàng, nhưng có thể tạo ra
những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm hay dịch vụ.
Nguyên tắc của cá biệt hóa không giới hạn bởi những sản phẩm vật chất,
chúng có thể áp dụng cho việc cá biệt hóa dịch vụ và truyền thông.

1.2.4. Các yếu tố ảnh hưởng tới quản trị quan hệ khách hàng tại doanh
nghiệp

1.2.4.1. Các yếu tố bên ngoài tổ chức

Môi trường kinh tế xã hội: tốc độ tăng trưởng kinh tế và thu nhập bình
quân trên đầu người là yếu tố thúc đẩy sức mua của người tiêu dùng, thông
qua tác động gián tiếp đến nhu cầu sản xuất và mua sắm của khách hàng tổ
chức. Sức mua của nền kinh tế tạo thành doanh thu và lợi nhuận cho các

20
doanh nghiệp. Đồng thời cũng xuất hiện nhiều đối thủ cạnh tranh và mức độ
cạnh tranh ngày càng mạnh hơn. Việc đầu tư vào chiến lược CRM vừa là một
yêu cầu thiết yếu vừa tạo điều kiện thuận lợi tăng tính hiệu quả hoạt động
kinh doanh của tổ chức.

Chính phủ: tạo điều kiện thuận lợi cho các hoạt động kinh doanh tại
Việt Nam, đặc biệt là các doanh nghiệp biết ứng dụng CNTT vào quản lý,
điều hành các hoạt động kinh doanh; hiện đại hóa sản xuất thông qua các
chính sách cho khoa học công nghệ, đào tạo, các hội thảo khoa học, ... tất cả
các yếu tố đó cũng tạo điều kiện thuận lợi cho một nền công nghiệp sản xuất
phần mềm. Đây là một lĩnh vực quan trọng trong nước, nó đóng vai trò như
một nền kinh tế trí thức không thể thiếu được trong việc tạo ra lợi thế cạnh
tranh trong môi trường cạnh tranh ngày nay. Hệ thống CRM cũng chính vì thế
ngày càng hoàn thiện hơn, vừa dễ tương thích với các doanh nghiệp trong
nước vừa thuận lợi cho người sử dụng. Vai trò của chính phủ còn thể hiện ở
việc tạo ra môi trường pháp lý: bảo vệ bản quyền, một môi trường kinh doanh
công bằng, ...

Môi trường công nghệ: các chiến lược kinh doanh ngày nay chịu tác
động lớn của CNTT. Đó là một số yếu tố tăng tính cạnh tranh của các công ty.
Môi trường kinh doanh càng phát triển có nghĩa rằng nền tảng CNTT càng
cao, thì càng tạo điều kiện thuận lợi cho việc ứng dụng CRM tại các doanh
nghiệp thể hiện ở các điểm sau:

Hàm lượng chất xám cao trong lao động

Sự phổ biến của CNTT giúp người sử dụng tìm kiếm, tiếp thu và thích
ứng nhanh với sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh ngày càng thay đổi.

Sự phát triển của nền công nghiệp sản xuất phần mềm, cạnh tranh giữa
các công ty phần mềm có lợi cho các tổ chức sử dụng: sự cho ra đời các phiên

21
bản ngày càng ưu việt hơn, giá phần mềm cũng cạnh tranh hơn, giảm bớt chi
phí cho các doanh nghiệp sử dụng.

1.2.4.2. Các yếu tố bên trong tổ chức

Lĩnh vực kinh doanh: công ty sử dụng phần mềm CRM thuộc lĩnh vực
hoạt động kinh doanh nào, có những chức năng chủ yếu gì? Nó ảnh hưởng
đến mức độ cần thiết và phạm vi ứng dụng hệ thống CRM của công ty. Đặc
điểm khách hàng cũng ảnh hưởng lớn đến việc lựa chọn, thiết kế và lắp đặt hệ
thống CRM. Khách hàng càng có tính chuyên biệt hóa, sự phân đoạn càng
riêng biệt thì thiết kế và khai thác hệ thống càng dễ dàng hơn.

Văn hóa tổ chức: là những giá trị được hình thành qua quá trình lịch sử
hoạt động lâu dài của tổ chức, được duy trì từ thế hệ các nhà quản trị trước.
Nó thể hiện qua quan điểm, tập quán, thói quen của các thành viên trong công
ty, .. văn hóa của tổ chức có thể là yếu tố cản trở việc thay đổi chiến lược và
ứng dụng hệ thống CRM. Chẳng hạn như một bộ phận trong công ty vẫn
muốn duy trì quản trị khách hàng theo cách truyền thống. Họ e ngại sự thay
đổi, sự tiếp cận với kỹ năng làm việc mới. Hoặc một bộ phận sẽ bị dư thừa do
sự thay thế của máy móc.

Cơ cấu tổ chức: quy định chức năng nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ
phận, các thành viên trong công ty, sự chia sẻ quyền quyết định và thông tin
giữa các cấp, các bộ phận và các thành viên. CRM mang tính hướng ngoại
nghĩa là hướng đến vấn đề quản lý thông tin khách hàng, đối tác nhiều hơn là
những nguồn lực bên trong doanh nghiệp. Do đó xây dựng và phát triển CRM
đòi hỏi một tổ chức phải có tính linh hoạt, sự chia sẻ thông tin giữa các thành
viên. Sự linh hoạt về quyền quyết định để thích ứng kịp thời với sự thay đổi.

Nguồn lực của tổ chức: CRM mang lại cho doanh nghiệp những tính
năng ưu việc. Nó là sản phẩm của sự kết hợp chiến lược kinh doanh của tổ

22
chức và CNTT. CRM sẽ thay đổi tiến trình kinh doanh và đòi hỏi những tiền
đề nhất định của doanh nghiệp ứng dụng nó như: yếu tố con người, yếu tố cơ
sở hạ tầng.

23
 TÓM TẮT CHƯƠNG 1

Chương một của luận văn đã trình bày một cách có hệ thống những vấn
đề lý luận về khách hàng, quan hệ khách hàng và CRM. Trong đó:

Một là, tác giả đã trình bày khái quát một số khái niệm về khách hàng
theo quan niệm khác nhau, đồng thời đưa ra khái niệm về khách hàng mà tác
giả luận văn sử dụng trong bài viết. Đồng thời, tác giả trình bày cách phân
loại khách hàng theo một số tiêu chí cơ bản.

Hai là, tác giả đã nêu lên một số quan điểm, khái niệm về CRM và lựa
chọn quan điểm phù hợp mà tác giả luận văn sẽ sử dụng làm khung nghiên
cứu chính.

Ba là, tác giả trình bày nội dung, tiến trình thực hiện công tác quản trị
quan hệ khách hàng.

24
CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ THIẾT KẾ LUẬN VĂN

2.1. Quy trình nghiên cứu

Mục tiêu của nghiên cứu nhằm đánh giá thực trạng công tác CRM của
Viettel Telecom, từ đó đưa ra một số đề xuất, kiến nghị giúp Viettel Telecom
cải thiện và nâng cao chất lượng CRM trong thời gian tới.

Để đạt được mục tiêu này, tác giả đề xuất quy trình nghiên cứu sẽ được
thực hiện trong luận văn như sau.

2.1.1. Quy trình nghiên cứu

Bước 1: Nghiên cứu tài liệu, dữ liệu

Bước 2: Nhận diện vấn đề cần nghiên cứu

Bước 3: Thiết kế bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn

Bước 4: Khảo sát và phỏng vấn đối tượng nghiên cứu

Bước 5: Thu thập và phân tích dữ liệu nghiên cứu

Bước 6: Đề xuất giải pháp

Bước 7: Kết luận

Hình 2.1: Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Tác giả đề xuất)

25
2.1.2. Diễn giải quy trình nghiên cứu

Bước 1. Nghiên cứu tài liệu, dữ liệu

Tác giả tìm hiểu, thu thập và nghiên cứu các tài liệu, dữ liệu liên quan
đến CRM từ nhiều nguồn khác nhau như: giáo trình, tạp chí, luận văn, khóa
luận, ... nhằm hệ thống hóa cơ sở lý luận về CRM.

Bước 2. Nhận diện vấn đề cần nghiên cứu

Dựa trên các tài liệu, dữ liệu mà tác giả đã thu thập và hệ thống hóa ở
Bước 1, ánh xạ với thực trạng triển khai CRM tại Viettel Telecom, tác giả
nhận diện được vấn đề cần nghiên cứu trong luận văn.

Bước 3. Xây dựng bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn

Căn cứ vấn đề cần nghiên cứu đã nhận diện được ở Bước 2, tác giả thiết
kế bảng khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên, kết hợp phỏng vấn sâu cán bộ
quản lý làm trong lĩnh vực CRM nhằm tìm hiểu sâu hơn về đặc tính, tính chất,
bản chất của các đối tượng nghiên cứu

Bước 4. Khảo sát và phỏng vấn đối tượng nghiên cứu

Tác giả sử dụng bảng khảo sát và câu hỏi phỏng vấn sâu đã thiết kế ở
bước 3, tiến hành khảo sát các cán bộ quản lý và nhân viên; đồng thời phỏng
vấn sâu cán bộ quản lý nhằm khẳng định các kết quả nghiên cứu.

Bước 5. Thu thập và phân tích dữ liệu nghiên cứu

Với những dữ liệu thu thập trước đó, kết hợp với kết quả khảo sát, phỏng
vấn; tác giả thực hiện phân tích, đánh giá nhằm tìm ra những hạn chế, nguyên
nhân mà Viettel Telecom cần khắc phục.

Bước 6. Đề xuất giải pháp

26
 Qua phân tích các hạn chế ở Bước 5, tác giả đề xuất một số giải pháp
hữu ích nhằm giúp Viettel Telecom hoàn thiện công tác CRM trong tương lai.

Bước 7. Kết luận

Tác giả tóm tắt lại quá trình nghiên cứu, phân tích trong đề tài luận văn;
chỉ ra những điểm đã làm được và những điểm chưa làm được và cần tiếp tục
hoàn thiện nghiên cứu trong thời gian tới.

2.2. Phương pháp nghiên cứu

2.2.1. Phương pháp thu thập dữ liệu

Luận văn được hoàn thành trên cơ sở sử dụng các phương pháp nghiên cứu
định tính, phân tích và tổng hợp các số liệu thứ cấp theo cách tiếp cận hệ thống.
Bên cạnh đó, các dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc khảo sát và phỏng vấn
sâu sẽ được phân tích để cung cấp thêm các thông tin bổ trợ cho các nội dung
đánh giá về việc thực hiện CRM tại tổ chức.

2.2.1.1 Dữ liệu thứ cấp

Các dữ liệu thứ cấp bao gồm các thông tin mà đã tồn tại, đã được thu
thập cho mục đích khác (Amstrong & Kotler, 2007), bao gồm nhưng không
giới hạn bởi các báo cáo nội bộ; các kết quả khảo sát, nghiên cứu trước đó.

Cụ thể trong nghiên cứu này, tác giả thu thập từ các tài liệu thống kê, các
báo cáo hoạt động chăm sóc khách hàng của các bộ phận liên quan; Nghiên
cứu giáo trình, tài liệu tham khảo, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về
vấn đề nghiên cứu.

Sau khi đã tổng hợp, tìm hiểu các tài liệu thứ cấp; tác giả tiến hành hệ
thống hóa các số liệu, trình bày thông qua các bảng biểu, hình vẽ. Từ đó nhận
diện vấn đề cần nghiên cứu phục vụ cho việc thiết kế bảng khảo sát và câu hỏi
phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý và nhân viên làm trong lĩnh vực CRM.

27
2.2.1.2 Dữ liệu sơ cấp

Các dữ liệu sơ cấp bao gồm các thông tin thu thập cho những mục đích
cụ thể của nhà nghiên cứu (Amstrong & Kotler, 2007).

Trong nghiên cứu này, tác giả thu thập dữ liệu thông qua hình thức khảo
sát các cán bộ quản lý và nhân viên, kết hợp phỏng vấn sâu các cán bộ quản
lý làm trong lĩnh vực CRM tại Viettel Telecom.

2.2.2. Phương pháp phân tích dữ liệu

Dữ liệu thu thập được sẽ được xử lý bằng việc sử dụng phương pháp
thống kê mô tả. Phương pháp này được dùng nhằm làm sáng tỏ các đặc điểm
của mẫu khảo sát theo các tiêu chí đã được xây dựng trong phiếu khảo sát.
Công cụ phân tích là sử dụng phần mềm Microsoft Excel. Các số liệu sau khi
được phân tích xong được trình bày dưới dạng bảng số liệu nhằm minh họa rõ
ràng hơn cho kết quả nghiên cứu.

2.3. Công cụ nghiên cứu

Với mục tiêu tìm hiểu mức độ nhận thức về CRM và đánh giá mức độ
thực hiện CRM tại Viettel Telecom, tác giả thiết kế bảng khảo sát dành cho
cán bộ quản lý và nhân viên và câu hỏi phỏng vấn sâu dành cho cán bộ quản
lý.

2.2.2.1. Đối tượng khảo sát và phỏng vấn sâu

Để có cái nhìn chuyên sâu về toàn bộ các hoạt động CRM của từng đơn
vị thuộc Viettel Telecom, tác giả tiến hành khảo sát 100% cán bộ quản lý và
nhân viên làm trong lĩnh vực CRM (113 người), đồng thời thực hiện phỏng
vấn sâu 100% cán bộ quản lý làm trong lĩnh vực CRM (16 người). Bởi lẽ:

28
 Cán bộ quản lý (16 người) là người phụ trách đơn vị có liên quan đến
lĩnh vực CRM. Đây là người đưa ra những chiến lược, những quyết sách ảnh
hưởng chính đến mọi đường hướng, hoạt động của CRM tại đơn vị mình.

Nhân viên (97 người) là những người làm công việc chuyên trách về
CRM. Đây là người làm trực tiếp các công tác CRM, nên họ là hiểu rất rõ
thực trạng CRM tại đơn vị mình.

2.2.2.2. Thiết kế bảng khảo sát

Dựa vào dữ liệu thứ cấp mà tác giả đã thu thập được; căn cứ tính chất
của công việc CRM và tầm quan trọng của đối tượng khảo sát; tác giả thiết kế
mẫu bảng khảo sát cho cả 2 nhóm đối tượng: cán bộ quản lý và nhân viên.

Bảng khảo sát được chia làm 3 phần: phần 1 là các thông tin về cá nhân
người được phỏng vấn (Họ và tên, Đơn vị công tác, Chức danh, Số điện thoại,
Giới tính, Năm sinh); phần 2 là nội dung các câu hỏi phỏng vấn (các câu hỏi
sẽ tập trung khai thác sâu hoạt động CRM hiện đang áp dụng và thực hiện ở
các đơn vị/cá nhân). Cơ sở để thiết kế phần 2 của phiếu khảo sát là mô hình
CRM của tác giả Peppers và Rogers (2004). Mô hình này cơ bản đã bao trùm
được ý nghĩa, mục tiêu, nội dung về CRM mà tác giả đã phân tích trong phần
1.2 của luận văn, cũng như thực trạng công tác CRM tại Viettel Telecom hiện
nay. Mô hình chỉ ra 5 thành tố của CRM bao gồm

Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ I1 đến I5

Phân nhóm khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ D1 đến D5

Tương tác với khách hàng: 5 nhận định, mã hóa từ In1 đến In5

Phát triển mối quan hệ với khách hàng: 4 nhận định, mã hóa từ R1 đến
R4

Cá biệt hóa khách hàng: 3 nhận định, mã hóa từ C1 đến C3

29
 Bảng 2.1: Thang đo hoạt động CRM
STT Yếu tố Mã Nhận định
Công ty có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm
1 I1
năng
Công ty sử dụng các thông tin từ các nguồn bên
I2 ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá
2
Xây dựng cơ sở trị cao
dữ liệu khách Công ty có đánh giá khả năng tham gia thị trường
3 I3
hàng của các khách hàng tiềm năng
Công ty có tính toán các chi phí phải bỏ ra để thu
4 I4
hút lại những khách hàng đã rời bỏ
Công ty có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy
5 I5
đủ
Công ty căn cứ vào nhu cầu của khách hàng để phân
6 D1
nhóm
Công ty phân nhóm khách hàng theo tần suất sử
7 D2
dụng dịch vụ
Phân nhóm Công ty căn cứ vào chỉ số ARPU để phân nhóm
8 D3
khách hàng khách hàng
Cách phân nhóm khách hàng của công ty hiện nay
9 D4
là hợp lý
Công ty có thể quản lý được các nhóm khách hàng
10 D5
khác nhau sau khi phân loại
Công ty tích hợp các thông tin của khách hàng vào
tất cả các “điểm tiếp xúc” (contact points) như
11 In1
Tương tác với email, điện thoại, fax, web, gặp mặt trực tiếp, mạng
khách hàng xã hội…
Công ty luôn cố gắng tạo ra kênh tương tác hai
12 In2
chiều với khách hàng
Công ty có các hoạt động quảng cáo về sản
phẩm/dịch vụ qua các kênh truyền thông (tờ rơi,
13 In3
fanpage, website, phương tiện phát thanh, truyền
hình…)
Công ty thu hút khách hàng qua các hoạt động PR,
14 In4
treo băng rôn quảng cáo, …
Công ty bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện
15 In5
cho khách hàng

30
STT Yếu tố Mã Nhận định
16 R1 Công ty có các chương trình khuyến mại hấp dẫn
17 R2 Công ty có chương trình “khách hàng thân thiết”
Phát triển mối
Công ty có quy trình cụ thể để giải quyết khiếu nại
18 quan hệ với R3
của khách hàng
khách hàng
Công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi cần
19 R4
thiết
Công ty cung cấp dịch vụ đa dạng theo nhu cầu của
20 C1
từng nhóm khách hàng
Công ty có những thông điệp truyền thông riêng cho
21 Cá biệt hóa C2
từng nhóm khách hàng
khách hàng
Công ty căn cứ vào mức doanh thu đến từ mỗi
22 C3 khách hàng để điều chỉnh cách thức thúc đẩy mối
quan hệ với họ
(Nguồn: Peppers và Rogers, 2001)

Đối với 22 nhận định này, các cán bộ quản lý và nhân viên sẽ đưa ra
mức độ đồng ý với các nhận định đó theo thang đo Likert 5 bậc với “1 =
Hoàn toàn không đồng ý”; “2= Không đồng ý”; “3= Phân vân”; “4= Đồng
ý”; “5 = Hoàn toàn đồng ý”

Phần 3 là các câu hỏi khảo sát nhận định về những yếu tố vĩ mô và vi mô
tác động đến hoạt động CRM của doanh nghiệp. Các câu hỏi được chia làm 2
phần chính: Yếu tố bên ngoài và yếu tố bên trong. Yếu tố bên ngoài bao gồm
Kinh tế, Xã hội, Pháp luật, Công nghệ. Yếu tố bên trong bao gồm Lĩnh vực
kinh doanh, Văn hóa doanh nghiệp, Cơ cấu tổ chức, Nguồn lực tài chính,
Nhân lực, và Cơ sở hạ tầng.

2.2.2.3. Hình thức khảo sát và phỏng vấn sâu

Đối với cán bộ quản lý: Tác giả gửi bảng khảo sát qua email nhằm thu
thập thông tin thực tế. Tiếp đó, tác giả sẽ liên hệ và phỏng vấn trực tiếp nhằm
bổ sung và hoàn thiện cho dữ liệu nghiên cứu của mình.

31
 Đối với nhân viên: Tác giả gửi bảng khảo sát qua email nhằm thu thập
thông tin thực tế.

2.2.2.4. Kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu

Kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu vừa là minh chứng cho dữ liệu thứ
cấp mà tác giả đã thu thập và nghiên cứu; vừa giúp tác giả có thêm thông tin
đa chiều nhằm đề xuất những giải pháp hữu hiệu cho Viettel Telecom trong
thời gian tới.

32
 TÓM TẮT CHƯƠNG 2

Trong chương này, tác giả giới thiệu về quy trình nghiên cứu và
phương pháp nghiên cứu của luận văn.
Quy trình nghiên cứu: được thực thi qua 6 bước.
Phương pháp nghiên cứu: tác giả sử dụng hai phương pháp nghiên cứu
chính: phương pháp định tính (sử dụng dữ liệu thứ cấp qua các tài liệu thống
kê, các báo cáo hoạt động chăm sóc khách hàng của các bộ phận liên quan,
các giáo trình, các tạp chí chuyên ngành để tìm hiểu về vấn đề nghiên cứu) và
phương pháp định lượng (sử dụng dữ liệu sơ cấp qua hình thức khảo sát cán
bộ quản lý và nhân viên, kết hợp phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý làm trong
lĩnh vực CRM tại Viettel Telecom).

33
 CHƯƠNG 3: THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
TẠI VIETTEL TELECOM

3.1. Giới thiệu chung về Viettel Telecom

3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển

Tập đoàn Viễn thông Quân đội (công ty mẹ của Viettel Telecom) được
thành lập theo quyết định 2097/2009/QĐ-TTg của Thủ tướng Chính phủ ký
vào ngày 14/12/2009, là doanh nghiệp kinh tế quốc phòng 100% vốn nhà
nước với số vốn điều lệ 50.000 tỷ đồng, có tư cách pháp nhân, có con dấu,
biểu tượng và điều lệ tổ chức riêng.

Trụ sở giao dịch: Số 1 Trần Hữu Dực, phường Mỹ Đình 2, Từ Liêm, Hà

Nội.

Điện thoại: 024. 62556789. Fax: 024. 62996789

Website: www.viettel.com.vn

Tên cơ quan sáng lập: Bộ Quốc phòng

Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin:

Ngày 1/6/1989: Đồng chí Võ Văn Kiệt - Phó Chủ tịch Hội đồng Bộ
trưởng đã ký nghị định số 58 HĐBT thành lập Tổng Công ty Điện tử thiết bị
thông tin trực thuộc Bộ Tư lệnh Thông tin liên lạc, Bộ Quốc phòng.

Giai đoạn thành lập Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội:

Năm 1995: Tổng Công ty Điện tử thiết bị thông tin được đổi tên thành
Công ty Điện tử Viễn thông Quân đội (tên giao dịch là VIETTEL), chính thức
được công nhận là nhà cung cấp viễn thông thứ hai tại Việt Nam (sau Tổng
công ty viễn thông Việt Nam VNPT), được cấp đầy đủ các giấy phép hoạt
động.

34
 15/10/2000: Viettel được cấp giấy phép cung cấp thử nghiệm dịch vụ
điện thoại đường dài sử dụng công nghệ VoIP tuyến Hà Nội – Hồ Chí Minh
với thương hiệu 178 và đã triển khai thành công.

Từ năm 2001 – 2003: Viettel triển khai hạ tầng viễn thông, mở rộng các
loại hình dịch vụ viễn thông, liên tục củng cố hoàn thiện mô hình tổ chức.
Thành lập Công ty Điện thoại Đường dài Viettel, Công ty Internet Viettel.

Năm 2004: Viettel đã tập trung mọi nguồn lực để xây dựng mạng lưới
và chính thức khai trương dịch vụ vào ngày 15/10/2004 với thương hiệu 098.
Thành lập Công ty Di động Viettel.

Giai đoạn thành lập Tổng Công ty Viễn thông quân đội:

Năm 2005: Thủ tướng Phan Văn Khải đã ký Quyết định số 43/2005/QĐ-
TTg ngày 02/03/2005 phê duyệt Đề án thành lập Tổng công ty Viễn thông
Quân đội và Quyết định số 45/2005/QĐ-BQP ngày 06/04/2005 của Bộ Quốc
Phòng về việc thành lập Tổng công ty Viễn thông Quân đội.

Năm 2006: Viettel tăng tốc phát triển nhanh, định vị thương hiệu trên thị
trường. Bắt đầu thâm nhập và đầu tư ra các thị trường nước ngoài.

Năm 2007: Viettel Telecom được thành lập trên cơ sở sáp nhập các
Công ty: Internet Viettel, Điện thoại Đường dài Viettel và Điện thoại di động
Viettel. Hoạt động kinh doanh đa dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông.

Cho đến nay, Viettel Telecom vẫn là đơn vị kinh doanh mũi nhọn, đem
lại nguồn doanh thu lớn của Tập đoàn Viễn thông Quân đội.

3.1.2. Chức năng, nhiệm vụ của Viettel Telecom

3.1.2.1. Chức năng

35
 Viettel Telecom là đơn vị trực thuộc Tập đoàn Viễn thông Quân đội,
chịu sự lãnh đạo, chỉ huy trực tiếp của Đảng uỷ, Ban Tổng Giám đốc Tập
đoàn, là đơn vị hạch toán phụ thuộc có chức năng:

Tham mưu cho Đảng uỷ, ban Tổng Giám đốc Tập đoàn về định hướng
phát triển sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực Viễn thông.

Tổ chức quản lý, điều hành triển khai hoạt động sản xuất kinh doanh của
Tổng Công ty theo giấy phép hành nghề và nhiệm vụ được giao.

Thực hiện việc kiểm tra, giám sát, đôn đốc thực hiện các hoạt động sản
xuất kinh doanh theo kế hoạch đã được Tổng Giám đốc Tập đoàn phê duyệt.

3.1.2.2. Nhiệm vụ

Sản xuất kinh doanh:

Tổ chức sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông do Tập đoàn
Viễn thông Quân Đội giao.

Quản lý và điều hành sản xuất kinh doanh theo các chỉ tiêu.

Cung cấp các dịch vụ viễn thông phục vụ quốc phòng an ninh và kinh tế
của các đơn vị trong và ngoài quân đội.

Tổ chức kinh doanh các dịch vụ điện thoại di động, internet, điện thoại
cố định.

Tổ chức hạch toán phụ thuộc theo quy định của Tập đoàn Viễn thông
Quân Đội và quy định của Nhà nước.

Quản lý:

Xây dựng, áp dụng các định mức lao động, vật tư, đơn giá tiền lương
trên đơn vị sản phẩm trong khuôn khổ các định mức, đơn giá theo quy định
của Nhà nước.

36
 Xây dựng quy chế tiền lương, thực hiện chi trả lương cho người lao động
theo quy định của Nhà nước.

Tổ chức quản lý tài sản, cơ sở vật chất của công ty được tổng công ty
giao cho.

Quản lý đúng nguyên tắc, chuyên môn các công tác tài chính, kế hoạch
kỹ thuật, lao động tiền lương, kinh doanh, hành chính quản trị và kho tàng.

Xây dựng các quy trình nghiệp vụ, các tài liệu và chương trình đào tạo
phục vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh.

Xây dựng bộ máy, cơ cấu tổ chức lao động theo định hướng, mô hình
được tổng giám đôc tổng công ty phê duyệt.

Nhiệm vụ chính trị:

Xây dựng một tập thể vững mạnh về chính trị.

Xây dựng nề nếp và quản lý kỷ luật tốt, tổ chức biên chế đúng quy định.

Đảm bảo không ngừng nâng cao đời sống vật chất và tinh thần cho cán
bộ công nhân viên.

Bảo đảm tốt công tác kỹ thuật, chất lượng công trình và uy tín cho khách
hàng, tăng uy tín thương hiệu cho công ty trên thị trường.

3.1.3. Cơ cấu tổ chức của Viettel Telecom

Thị trường hiện tại cạnh tranh gay gắt hơn rất nhiều so với trước đây.
Chỉ có ai hiểu KH nhất và làm KH hài lòng nhất mới có thể vươn lên và tồn
tại.

Chính vì thế năm 2016 Viettel Telecom đã tái cơ cấu mô hình tổ chức,
định hướng lấy KH làm trọng tâm với mục đích phục vụ KH toàn trình và tốt
nhất.

37
 Mô hình của Viettel Telecom được tổ chức thành 5 Khối gồm: Khối KH
Doanh nghiệp và Chính phủ; Khối KH Cá nhân và Hộ gia đình; Khối Digital;
Khối Đảm bảo; Khối Hỗ trợ và Kiểm soát. Mô hình này đi theo hướng xuyên
suốt trong sản phẩm dịch vụ, từ khâu nghiên cứu thị trường, tạo ra sản phẩm,
bán hàng, đào tạo nhân viên về sản phẩm dịch vụ, cho tới CSKH, … tất tật
gần như một quy trình khép kín.

Bên cạnh đó, mô hình cũng sẽ làm giảm thiểu tối đa sự phiền hà trong
việc phục vụ KH. Các sản phẩm của di động, cố định băng rộng và dịch vụ
giải pháp, ... sẽ được tích hợp với nhau thành các gói để phục vụ đúng nhu
cầu của khách hàng, chứ không đi theo hướng các dịch vụ riêng lẻ.

Mô hình chi tiết được thể hiện trong Hình 3.1 bên dưới

38
 TỔNG GIÁM ĐỐC TỔNG CÔNG TY

PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
CHUYÊN TRÁCH CHUYÊN TRÁCH CÁC PHÓ TỔNG GIÁM ĐỐC
CHUYÊN TRÁCH

KHỐI KH CHÍNH PHỦ KHỐI KH CÁ NHÂN VÀ KHỐI HỖ TRỢ VÀ

KHỐI DIGITAL KHỐI ĐẢM BẢO
& DOANH NGHIỆP HỘ GIA ĐÌNH KIỂM SOÁT
P.Sản phẩm Viễn thông; P.Sản phẩm Di động; P.Phát triển Sản phẩm; TT Kỹ thuật; P.Chiến lược kinh doanh;
P.Sản phẩm Giáo dục; P.Sản phẩm Cố định; P.Bán hàng; TT CNTT; P.Kế hoạch kinh doanh;
P.Sản phẩm CNTT; P.Phát triển Sản phẩm; P.Đảm bảo kỹ thuật; TT VAS; P.Tài chính;
P.Sản phẩm Bảo mật; P.Bán hàng chuỗi; P.CSKH; TT Kinh doanh Quốc tế; P.Tổ chức lao động;
P.Sản phẩm Mới; P.Bán hàng vùng; P.Kế hoạch tổng hợp. TT Tài chính Điện tử; P.Chính trị;
P.Bán hàng KH trọng điểm; P.Đào tạo;
P.Đào tạo; TT Giải đáp & Hỗ trợ KH;
P.Bán hàng KH lớn; P.Chính sách & Kết nối
P.CSKH; TT Bảo hành; viễn thông;
P.Bán hàng KH vừa và nhỏ;
P.Đảm bảo hàng hóa; TT Đối soát P.Kiểm soát nội bộ;
P.Giải pháp công nghệ;
P.CSKH; P.Kế hoạch tổng hợp; P.Mua sắm & Xây dựng;
P.Kế hoạch tổng hợp. P.Hỗ trợ kênh. P.Quản lý tài sản;
P.Quy trình;
Văn phòng.

63 CHI NHÁNH VIETTEL TỈNH/THÀNH PHỐ

Hình 3.1. Mô hình tổ chức của Viettel Telecom

(Nguồn: Viettel Telecom)

39
 3 Khối đầu tiên là 3 Khối kinh doanh:

Đây được coi là “bề nổi” của Viettel Telecom với nhiệm vụ cung cấp dịch
vụ và sản phẩm chất lượng tốt đáp ứng nhanh nhu cầu của KH và sự thay đổi
của thị trường. Trong đó:

Khối KH Chính phủ và Doanh nghiệp: hướng tới đối tượng KH là chính
phủ, doanh nghiệp, tổ chức;

Khối KH Cá nhân và Hộ gia đình: hướng tới đối tượng KH cá nhân, hộ

gia đình;

Khối Digital: hướng tới các KH kênh trực tuyến.

Hoạt động của các đơn vị trong các Khối này bao gồm tất cả các khâu gần
như khép kín từ phân tích thị trường, đóng gói sản phẩm, marketing, tổ chức
các hoạt động bán hàng và sau bán, đào tạo sản phẩm và kỹ năng bán hàng cho
nhân viên, đánh giá hiệu quả kinh doanh sản phẩm, đảm bảo đạt mục tiêu
doanh thu, thuê bao, thị phần, lợi nhuận trên tập khách hàng được giao.

Về điều hành, hoạt động bán hàng được điều hành theo ngành dọc xuyên
suốt từ các đơn vị kinh doanh thuộc Tổng Công ty -> các Phòng bán hàng tại
tỉnh -> các Quận/Huyện.

Tiếp theo là Khối Đảm bảo

Đây là lực lượng đứng đằng sau 3 Khối kinh doanh, đảm bảo dịch vụ cho
các Khối kinh doanh cung cấp tới KH.

Nhiệm vụ chính của Khối này là nghiên cứu, phát triển, cải tiến hệ thống,
công nghệ; tạo ra các dịch vụ giá trị gia tăng, các sản phẩm lĩnh vực mới; tạo
cơ hội hỗ trợ tốt nhất cho hoạt động kinh doanh.

Và cuối cùng là Khối Hỗ trợ và Kiểm soát

40
 Đây là Khối có nhiệm vụ hỗ trợ các đơn vị trong hoạt động sản xuất kinh
doanh; đồng thời kiểm soát, quản lý rủi ro, hiệu quả hoạt động của toàn tổ chức
trong Viettel Telecom.

3.1.4. Đặc điểm hoạt động kinh doanh của Viettel Telecom
3.1.4.1. Các sản phẩm, dịch vụ

Dịch vụ điện thoại di động

Đây là nhóm dịch vụ chủ đạo, chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất của
Viettel Telecom, gồm 2 loại thuê bao:

Thuê bao di động trả sau: Gói Basic+, Gói Family, Gói Corporate

Thuê bao di động trả trước: Gói Economy; Tomato, Student, Sea+, ...

Dịch vụ Internet và kênh truyền

Đây là nhóm dịch vụ có tỷ trọng doanh doanh thu lớn thứ 2 của Viettel
Telecom, phục vụ những khách hàng có nhu cầu truy nhập Internet và truyền
số liệu, bao gồm:

ADSL: Dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng trên đường dây thuê bao
số bất đối xứng

FTTH: Dịch vụ truy cập Internet băng thông rộng bằng cáp quang

Leased line: Dịch vụ truy cập Internet trực tiếp

Office Wan, Metro Wan: Dịch vụ mạng riêng ảo

Kênh thuê riêng: Dịch vụ truyền số liệu

Dịch vụ Giá trị gia tăng trên di động (GTGT)

Đây là nhóm dịch vụ chiếm tỷ trọng doanh thu lớn thứ 3 của Viettel
Telecom - một loại hình kinh doanh rất mở do: (1) đa dạng về dịch vụ với
nhiều lĩnh vực khác nhau như: Game, Nhạc, Phim, Sách/Truyện, Tin tức, ...;
41
(2) có sự hợp tác với các đối tác (cả trong và ngoài nước) để cùng xây dựng
dịch vụ trước khi cung cấp tới khách hàng (hiện tại Viettel đang cung cấp
khoảng hơn 300 dịch vụ GTGT), ví dụ một số dịch vụ nổi bật như sau:

MCA (Miss call Alert): là dịch vụ thông báo cuộc gọi nhỡ

iSign: là dịch vụ chữ ký cuộc gọi

i-share: là dịch vụ chuyển tài khoản cho nhau

Imuzik: là dịch vụ cung cấp nhạc chờ, nhạc chuông

MobiTV: là dịch vụ xem phim, xem các kênh truyền hình

Myclip: là dịch vụ mạng xã hội video (có thể đăng, tải, bình luận video)

Game9029: là dịch vụ cung cấp Game online, Game offline, ứng dụng

Và rất nhiều dịch vụ khác: Auto SMS, Call me back, Alome, …

Dịch vụ, giải pháp CNTT và Viễn thông

Là những dịch vụ/giải pháp có sự tích hợp giữa Viễn thông và CNTT; đối
tượng cung cấp là các cơ quan Chính phủ/Bộ ban ngành, các doanh nghiệp, tổ
chức. Sơ lược một số dịch vụ, giải pháp như sau:

vMeet: là dịch vụ truyền hình hội nghị; có thể chia sẻ hình ảnh, âm thanh,
dữ liệu trình chiếu từ xa giữa các phòng họp với chất lượng cao.

vOffice: là giải pháp văn phòng điện tử dành riêng cho doanh nghiệp, sử
dụng đa nền tảng, với mục tiêu quản lý các hoạt động hành chính một
cách đơn giản, linh hoạt.

DMS: là giải pháp quản lý hệ thống bán hàng trực tuyến, từ trụ sở của
doanh nghiệp đến các giám sát viên, nhân viên bán hàng trên thị trường.

Viettel CA: là dịch vụ chữ ký điện tử, được sử dụng trong các giao dịch
điện tử nhằm xác định danh tính người ký.
42
 Và nhiều giải pháp khác: vHCM (quản trị nhân sự), ERP (phần mềm tài
chính kế toán), eInvoice (hóa đơn điện tử), …

Dịch vụ ứng dụng số

Đây là những dịch vụ đang là xu hướng tương lai, đối tượng hướng đến là
các cá nhân, hộ gia đình. Cụ thể như:

Bankplus: là dịch vụ ngân hàng điện tử, cho phép khách hàng sử dụng
điện thoại di động để thực hiện các giao dịch ngân hàng mà không cần đến
quầy giao dịch hoặc ATM (có thể nạp tiền, chuyển tiền cho thuê bao di động,
tài khoản ngân hàng; có thể thanh toán hóa đơn dịch vụ: điện, nước, …)

Smart Motor: là dịch vụ giám sát và chống trộm xe máy thông qua mạng
di động và hệ thống định vị toàn cầu.

Kiddy: là đồng hồ thông minh thay thế điện thoại di động, giúp bố mẹ và
người thân trong gia đình có thể kết nối, trò chuyện với trẻ mọi lúc, mọi nơi.

Dịch vụ điện thoại cố định

Đây cũng được coi là dịch vụ cơ bản phục vụ nghe/gọi điện đối với khách
hàng. Tuy nhiên, trước việc bình dân hóa di động thì những dịch vụ này gần
như không có sự tăng trưởng, thậm chí còn đang suy giảm dần; bao gồm:

PSTN: là dịch vụ điện thoại cố định có dây

Homephone: là dịch vụ điện thoại cố định không dây

3.1.4.2. Kết quả hoạt động kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2015-2017

Bảng 3.1. Kết quả kinh doanh của Viettel Telecom giai đoạn 2015-2017
T Năm So sánh
Chỉ tiêu  Đơn vị
T 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
96,43
1 Tổng doanh thu tỉ đồng 100,456 109,155 4% 8.7%
8
41,23
2 Lợi nhận trước thuế tỉ đồng 36,819 37,474 -11% 1.8%
7
43
 T Năm So sánh
Chỉ tiêu  Đơn vị
T 2015 2016 2017 2016/2015 2017/2016
3 Tỷ suất LNTT/DT % 42.8% 36.7% 34.3% -14% -6.3%
13,07
4 Lao động bình quân người 12,727 9,786 -3% -23.1%
9
5 Thu nhập bình quân tr.đ/người 26 26.6 28.9 3% 8.6%
tr.đ/người
6 NSLĐ bình quân 159 201 271 26% 34.8%
/tháng

(Nguồn: Báo cáo nội bộ của Viettel Telecom)

Viettel Telecom hiện là công ty mang lại doanh thu chính cho Tập đoàn
Viễn thông Quân đội với mức đóng góp vào tổng doanh thu chung của Tập
đoàn mỗi năm vào khoảng 50%.

Giai đoạn 2015-2017 có thể được coi là giai đoạn khó khăn của Viettel
Telecom, mặc dù tổng doanh thu của công ty có tăng trưởng năm sau so với
năm trước, nhưng công ty đã không giữ được tốc độ tăng trưởng doanh thu ở
mức 2 con số như các năm trước đó. Mức tăng trưởng doanh thu 4%
(2016/2015) hay 8,7% (2017/2016) có thể coi là một mức tăng trưởng nhẹ,
phản ánh sự cố gắng nỗ lực không ngừng của đơn vị trong bối cảnh thị trường
dịch vụ viễn thông cạnh tranh ngày càng gay gắt, nhà nước có nhiều quy định
siết chặt quản lý việc cung cấp dịch vụ bằng việc ban hành một loạt văn bản
như: thông tư số 15/2015/TT-BTTTT ngày 15/06/2015 đưa Viettel là đơn vị
duy nhất vào danh sách doanh nghiệp khống chế thị phần và phải chịu sự kiểm
soát gắt gao, hay thông tư số 08/2017/TT-BTTTT ngày 23/06/2017 quản lý
việc cung cấp dịch vụ nội dung thông tin trên mạng, nghị định số 49/2017/NĐ-
CP ngày 24/04/2017 quy định về quản lý thông tin thuê bao… Các quy định
của pháp luật này gây ảnh hưởng trực tiếp từ tầm vĩ mô tới hoạt động sản xuất
kinh doanh của Viettel Telecom, làm giảm khả năng tăng trưởng doanh thu của
công ty.

Ngoài ra, các chính sách vĩ mô cũng được coi là yếu tố làm giảm tăng
trưởng lợi nhuận của Viettel Telecom giai đoạn 2015-2017, bên cạnh việc
44
Viettel tăng chi phí đầu tư vào hạ tầng mạng lưới dẫn tới tăng chi phí khấu hao.
Mặc dù vậy, mức tăng trưởng lợi nhuận giai đoạn 2016-2017 ở mức 1,8% cũng
phản ánh nỗ lực không ngừng của Viettel Telecom trong việc kiểm soát chặt
chẽ chi phí và tìm mọi biện pháp phù hợp nhất để thúc đẩy kinh doanh. Tuy
nhiên, tỉ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng doanh thu của công ty trong giai
đoạn này vẫn là con số âm, nên có thể nói giai đoạn sau năm 2017 Viettel
Telecom vẫn sẽ gặp khó khăn và thách thức trong kinh doanh, đòi hỏi công ty
phải tiếp tục đổi mới cả về phương thức quản lý lãnh đạo lẫn đổi mới trong bố
trí nguồn lực và tiếp cận thị trường.

Lao động bình quân giai đoạn 2015-2017 có sự giảm mạnh về số lượng từ
mức 3% (giai đoạn 2016/2015) lên mức 23,1% (giai đoạn 2017/2016) do có sự
dịch chuyển nguồn lực trong nội bộ Tập đoàn Viettel, trong đó, có hơn 2.800
nhân viên ở tất cả các cấp (gồm cả chi nhánh Viettel tỉnh/thành phố) được
chuyển dịch từ Viettel Telecom sang Công ty Công trình Viettel. Sự chuyển
dịch nhân sự này nằm trong quy hoạch nguồn lực và bố trí lại một số hoạt động
sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Viettel nhằm tối ưu hóa hoạt động cũng như
chuẩn bị sẵn sàng cho giai đoạn tiếp theo. Sự thay đổi về số lượng lao động
bình quân là một trong những yếu tố góp phần làm cho năng suất lao động bình
quân và thu nhập bình quân của người lao động có sự tăng trưởng liên tiếp qua
các năm trong giai đoạn 2015-2017.

3.2. Kết quả nghiên cứu quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom

3.2.1. Đặc điểm mẫu khảo sát

Để đánh giá thực trạng về Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom, có 113 phiếu được phát ra và có 113 phiếu thu về, đạt tỉ lệ phản hồi
100%. Các phiếu thu về đều cung cấp thông tin đầy đủ cho các hạng mục khảo

45
sát. Như vậy, số phiếu dùng cho phân tích ở các bước tiếp theo là 113 phiếu.
Các đặc điểm của mẫu khảo sát được trình bày cụ thể trong các phần sau

3.2.1.1 Về giới tính của người lao động

Tác giả đã gửi phiếu đến 113 cán bộ quản lý và nhân viên trên toàn hệ
thống để đảm bảo tính tổng hợp và khách quan, không thiên lệch người trả lời.
Trong số 113 phản hồi có 98 nữ, 15 nam. Hình 3.2 dưới đây phản ánh cơ cấu
giới tính của mẫu khảo sát, phản ánh đúng tình hình về giới tính của cán bộ
quản lý và nhân viên chịu trách nhiệm về CRM của Viettel Telecom.

Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính

13%

87%

Nam Nữ

Hình 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát theo giới tính

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Qua hình trên cho thấy số lao động nữ chịu trách nhiệm về CRM tại
Viettel Telecom chiếm đại đa số (87%), vượt trội hơn hẳn so với tỉ lệ lao động
nam (chỉ có 13%).

3.2.1.2 Về độ tuổi của người lao động

Trong số 113 người phản hồi khảo sát, có đến gần 68% số người trong độ
tuổi từ 36 đến 45 tuổi. Trong khi đó, số người dưới 36 tuổi chỉ chiếm khoảng

46
32%. Không có lao động nào trẻ dưới 25 tuổi hay có tuổi trên 55 tuổi làm việc
về CRM tại công ty. Chi tiết cơ cấu mẫu theo độ tuổi được trình bày trong bảng
3.2.

47
 Bảng 3.2: Cơ cấu mẫu khảo sát theo độ tuổi
Độ tuổi Tần suất Phần trăm (%)
Dưới 25 tuổi 0 0
Từ 26 đến 35 tuổi 36 31.9
Từ 36 đến 45 tuổi 76 67.3
Từ 46 đế 55 tuổi 1 0.8
Trên 55 tuổi 0 0
Tổng 113 100
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

3.2.1.3 Về thâm niên làm việc của người lao động

Kết quả khảo sát cho thấy phần lớn nhân sự làm công tác CRM đã làm
việc tại Viettel Telecom trên 3 năm, chiếm tới 91.2% (103 người) tổng số
người được khảo sát (113 người). Chỉ có 8.8% (10 người) là người lao động có
thời gian làm việc tại Viettel Telecom từ 1-3 năm.

Cơ cấu mẫu khảo sát theo thâm niên

120

103
100

80

60

40

20
10

0
Từ 1-3 năm Trên 3 năm

Hình 3.3: Cơ cấu mẫu khảo sát theo thâm niên

(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

48
3.2.2. Phân tích thực tiễn thực hiện quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom
Với mục đích tìm hiểu mức độ thực hiện CRM của Viettel Telecom, tác
giả đã đưa ra 22 vấn đề CRM chia thành 05 nhóm. Đối tượng khảo sát sẽ đánh
giá 22 vấn đề cho biết mức độ thực hiện CRM của Viettel Telecome theo thang
5 bậc cụ thể là 1 = Hoàn toàn không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập,
4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý
Dựa trên dữ liệu thu thập được từ cán bộ quản lý và nhân viên làm về lĩnh
vực CRM tại Viettel Telecom, tác giả tính toán các giá trị trung bình của từng
vấn đề và chủ đề để có cơ sở phân tích mức độ thực hiện CRM như sau:
Bảng 3.3: Kết quả khảo sát tổng quát về tình hình thực hiện CRM
Đánh giá từ Quản lý Đánh giá từ nhân viên
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách 3.46 3.31
hàng
Phân nhóm khách hàng 3.59 3.53
Tương tác với khách hàng 3.71 3.62
Phát triển mối quan hệ với
4.59 4.26
khách hàng
Cá biệt hóa khách hàng 3.54 3.37
Hệ thống CRM của công ty 3.78 3.62
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Nhìn vào tổng quan sau khi thực hiện khảo sát có thể thấy Viettel
Telecom có thực hiện các hoạt động CRM, hầu hết các hạng mục khảo sát đều
được đánh giá trên mức trung bình. Tuy nhiên, theo đánh giá từ cả cán bộ quản
lý và nhân viên đều cho thấy các hoạt động CRM đều chưa đạt mức Tốt hoặc
Rất tốt, khi đánh giá về CRM của Viettel từ cán bộ quản lý chỉ đạt 3.78 điểm
và của nhân viên chỉ đạt 3.62 điểm.

49
 Chi tiết về các vấn đề CRM của Viettel Telecom được giải thích và bình
luận trong các mục sau.

3.2.2.1 Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng

Qua tổng quan khảo sát, tác giả nhận thấy hạng mục Xây dựng cơ sở dữ
liệu khách hàng của Viettel Telecom được đánh giá thấp nhất trong 5 tiêu chí
của CRM. Đi sâu vào từng chi tiết của việc xây dựng cơ sở dữ liệu, tác giả
nhận thấy Viettel Telecom đã có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng, bao gồm
thông tin về khách hàng hiện tại, khách hàng đã rời bỏ, khách hàng tiềm năng,
với kết quả lần lượt là 3.63, 4.00, và 3.50 điểm từ quản lý. Điều này thể hiện ở
các hoạt động tại Viettel Telecom như sau:

Nguồn dữ liệu khách hàng được cập nhật và lưu trữ trên hệ thống cung
cấp dịch vụ tương ứng. Các bộ phận liên quan đến dữ liệu sẽ khai thác và phân
tích trên các trường thông tin để phục vụ cho mục đích công việc nhằm đưa ra
các kết quả phục vụ cho công tác sản xuất kinh doanh.

Cơ sở dữ liệu đã có gồm các thông tin cơ bản: Họ tên khách hàng/tên

doanh nghiệp, năm sinh, giới tính, số CMND/ngày thành lập doanh nghiệp, địa
chỉ, lịch sử giao dịch và thanh toán. Các thông tin được lấy trực tiếp từ các giao
dịch của khách hàng trên hệ thống cung cấp dịch vụ.

Tuy nhiên, cả nhân viên và quản lý đều nhận thấy Viettel Telecom vẫn
chưa có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm năng, và chưa tận dụng các
thông tin từ các nguồn bên ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá
trị cao. Cụ thể:

Việc thu thập và lưu trữ thông tin khách hàng không đồng bộ. Khách hàng
khi sử dụng thêm một dịch vụ khác của Viettel sẽ được nhập trên hệ thống
quản lý khác như một khách hàng mới khiến cho việc quản lý không được
xuyên suốt và có hệ thống và do đó sẽ không xác định được khách hàng sử
50
dụng đa dịch vụ để có những chiến lược kinh doanh và CSKH cho phù hợp. Ví
dụ: khách hàng đang sử dụng dịch vụ FTTH, sau đó đăng ký thêm dịch vụ
Truyền hình NextTV; giao dịch viên/nhân viên bán hàng sẽ không biết/không
sử dụng được thông tin trên phân hệ quản lý dịch vụ FTTH để cập nhật thêm
dịch vụ Truyền hình NextTV, mà lại nhập mới hoàn toàn. Việc này dẫn đến
thông tin của khách hàng có thể sẽ không đồng nhất.

Do mỗi dịch vụ lại được cập nhật và quản lý trên nhiều hệ thống khác
nhau. Nên khi triển khai các chương trình tri ân, khuyến mãi hay ưu đãi cho
khách hàng trung thành; chỉ có thể áp dụng cho từng khách hàng trên từng
mảng dịch vụ, mà không thể áp dụng cho một khách hàng sử dụng đa dịch vụ
được. Và như vậy có khách hàng lại được hưởng nhiều chương trình ưu đãi
khác nhau, có khách hàng lại không được hưởng ưu đãi gì mặc dù họ đang sử
dụng đa dịch vụ và tổng chi phí họ trả cho Viettel Telecom là khá cao.

Qua phỏng vấn sâu với các cán bộ quản lý càng cho thấy rõ ràng Viettel
Telecom đang thiếu sót trong việc xây dựng Hệ thống quản lý khách hàng tập
trung. Vấn đề này cần được Viettel Telecom quan tâm thực hiện trong thời gian
tới để dảm bảo công ty có thể khai thác các thông tin về thị trường, về khách
hàng, về nhu cầu dịch vụ, ... để phân tích và chủ động trước các yêu cầu cũng
như phản ứng của đối thủ và khách hàng.

Bảng 3.4: Kết quả khảo sát về Xây dựng cơ sở dữ liệu Khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên
Điểm Đồng ý & Điểm Đồng ý &
TB Hoàn toàn TB Hoàn toàn
đồng ý đồng ý
(%) (%)
Xây dựng cơ sở dữ liệu
3.46 3.31
khách hàng
I1 Công ty có hệ thống xác 3.00 0.00 2.80 0.00
định ai là khách hàng tiềm
51
 Nhà quản lý Nhân viên
Điểm Đồng ý & Điểm Đồng ý &
TB Hoàn toàn TB Hoàn toàn
đồng ý đồng ý
(%) (%)
năng
Công ty sử dụng các thông
tin từ các nguồn bên ngoài
I2 3.19 18.75 3.19 25.77
để xác định những khách
hàng mang lại giá trị cao
Công ty có đánh giá khả
năng tham gia thị trường
I3 3.50 50.00 3.26 25.77
của các khách hàng tiềm
năng
Công ty có tính toán các chi
I4 phí phải bỏ ra để thu hút lại 4.00 100 4.00 100
những khách hàng đã rời bỏ
Công ty có hệ thống cơ sở
I5 3.63 62.50 3.31 30.93
dữ liệu khách hàng đầy đủ
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.2.2. Phân nhóm khách hàng

Khảo sát cho thấy rằng hoạt động phân nhóm khách hàng tại Viettel
Telecom đang khá hợp lý với mức đánh giá 4.00 điểm từ nhà quản lý và 3.79
điểm từ nhân viên. Hơn nữa, Viettel Telecom đã căn cứ vào chỉ số ARPU
(doanh thu trung bình trên một khách hàng) để đánh giá hiệu quả bán hàng và
phân nhóm khách hàng.

Bảng 3.5: Phân nhóm khách hàng

Định mức
Stt Nhóm khách hàng Điều kiện
(VND/KH)
- Sử dụng >= 24 tháng
1 KHCN thân thiết 200
- Mức cước TB: 300 – 500k/tháng
- Sử dụng >= 6 tháng
2 KHCN cước cao 1 300
- Mức cước TB: 500k – 1 triệu/tháng
3 KHCN cước cao 2 - Sử dụng >= 6 tháng 500

52
 Định mức
Stt Nhóm khách hàng Điều kiện
(VND/KH)
- Mức cước TB: 1 – 3 triệu/tháng
- Sử dụng >= 6 tháng
4 KHCN cước cao 3 1.000.000
- Mức cước TB: 3 – 5 triệu/tháng
- Sử dụng >= 6 tháng
5 KHCN cước cao 4 2.000.000
- Mức cước TB: >5 triệu/tháng
- Sử dụng >= 12 tháng
6 KHDN thân thiết 1 300.000
- Mức cước TB: 500k – 1 triệu/tháng
- Sử dụng >= 12 tháng
7 KHDN thân thiết 2 500.000
- Mức cước TB: 1 – 3 triệu/tháng
KH viễn thông:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 3 – 5 triệu/tháng
8 KHDN cước cao 1 1.000.000
KH kênh truyền:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 3 – 5 triệu/tháng
KH viễn thông:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 5 – 10 triệu/tháng
9 KHDN cước cao 2 1.500.000
KH kênh truyền:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 5 – 10 triệu/tháng
KH viễn thông:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 10 – 30 triệu/tháng
10 KHDN cước cao 3 2.000.000
KH kênh truyền:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: 10 – 30 triệu/tháng
KH viễn thông:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: >30 triệu/tháng
11 KHDN cước cao 4 3.000.000
KH kênh truyền:
- Sử dụng >= 6 tháng
- Mức cước TB: >30 triệu/tháng
(Nguồn: Báo cáo nội bộ của Viettel Telecom)

53
 Tuy nhiên, hệ thống quản lý các nhóm khách hàng sau khi phân loại còn
chưa được hoàn thiện, thể hiện ở mức đánh giá 3.13 của quản lý và 3.23 của
nhân viên. Điều này trùng với kết quả phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý,
Viettel Telecom chưa có hệ thống CRM nhất quán khi quản lý chồng chéo lên
nhau và thông tin khách hàng còn chưa được tổng hợp tại một hệ thống trung
tâm. Một ví dụ về hạn chế khi nhận diện khách hàng: Chưa nhận diện được 2
nhóm khách hàng cước cao. Một là nhóm KH cao cấp, thu nhập cao và không
quan tâm đến yếu tố giá cả. Hai là nhóm KH cước cao nhưng dịch vụ là công
cụ để KH làm việc, quan tâm đến yếu tố giá cả. Điều này dẫn đến các công tác
CSKH và Cá biệt hóa khách hàng trở nên khó khăn hơn khi Hệ thống chưa thể
xác định được rõ tính chất của từng nhóm KH.

Bảng 3.6: Kết quả khảo sát về Phân nhóm khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên
Đồng ý & Đồng ý &
Điểm Hoàn toàn Điểm Hoàn toàn
TB đồng ý TB đồng ý
(%) (%)
Phân nhóm khách hàng 3.59 3.53
Công ty căn cứ vào nhu cầu
D1 của khách hàng để phân 3.19 18.75 3.27 26.80
nhóm
Công ty phân nhóm khách
D2 hàng theo tần suất sử dụng 3.38 37.50 3.28 27.84
dịch vụ
Công ty căn cứ vào chỉ số
D3 ARPU để phân nhóm khách 4.25 100.00 4.06 100.00
hàng
Cách phân nhóm khách
D4 hàng của công ty hiện nay là 4.00 100.00 3.79 79.38
hợp lý
Công ty có thể quản lý được
D5 3.13 12.50 3.23 22.68
các nhóm khách hàng khác

54
 Nhà quản lý Nhân viên
nhau sau khi phân loại
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.2.3 Tương tác với khách hàng

Kết quả khảo sát cho thấy Viettel Telecom đã làm tương đối tốt các hoạt
động tương tác với khách hàng, đã tạo ra các kênh tương tác hai chiều với
khách hàng (4.19 điểm đối với nhà quản lý và 4.00 điểm đối với nhân viên), bố
trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện cho khách hàng (cả nhà quản lý và
nhân viên đều đánh giá tốt, đạt 4.00 điểm). Ngoài ra, Viettel Telecom cũng rất
tập trung vào các hoạt động truyền thông qua các kênh truyền thống như truyền
hình, báo đài hay tận dụng mạng xã hội, các kênh thông tin trực tuyến để quảng
bá sản phẩm. Một số ví dụ cụ thể về Marketing tại Viettel Telecom:

Chiến lược phân phối: Với quan điểm chủ động (tự làm) trong hoạt động
phân phối đã hình thành định hướng chiến lược phân phối của Viettel Telecom
ngay từ những thời kỳ đầu. Năm 2004 bắt đầu thiết lập hệ thống kênh Đại lý ủy
quyền, cửa hàng và nhân viên bán hàng trực tiếp; từ năm 2007 cho đến nay,
Viettel Telecom đã thiết lập thêm hệ thống kênh điểm bán và cộng tác viên
(đây là những lực lượng rất lớn, thường được lựa chọn là các hộ kinh doanh cá
thể, các cá nhân là người địa phương). Những người này sẽ đại diện cho Viettel
Telecom thực hiện tiếp cận và bán hàng trực tiếp với khách hàng. Các địa điểm
phân phối được đặt trên các phố trung tâm hoặc gần các chợ/khu dịch vụ mua
sắm/các khu dân cư tập trung nhằm thu hút nhiều lượt người qua lại. Đến nay
có khoảng gần 3.000 đại lý các loại, gần 90.000 điểm bán, gần 1000 cửa
hàng/siêu thị, nhân viên và cộng tác viên bán hàng khoảng 25.000 nhân sự.

Chiến lược tiếp thị: Viettel Telecom áp dụng chiến lược tiếp thị tích hợp
giữa các kênh tiếp thị truyền thống (TV, báo giấy, Radio) tới các kênh
Marketing trực tuyến (Báo mạng, Internet, Mạng xã hội…). Hơn nữa, Viettel
55
Telecom thực hiện rất nhiều các hoạt động cộng đồng như: chương trình Đền
ơn đáp nghĩa, chương trình Vì người nghèo, chương trình Tấm lòng Việt,
chương trình Trái tim cho em, … để tiếp xúc với nhân dân nhiều hơn và quảng
bá thương hiệu một cách rộng rãi.

Mặt hạn chế được thể hiện qua cách thức tương tác với KH. Cả cán bộ
quản lý và nhân viên đều đánh giá hoạt động tương tác với KH chưa thực sự tốt
chỉ đạt 3.00 điểm đối với nhà quản lý và 2.81 điểm đối với nhân viên. Hiện tại
chủ yếu thực hiện qua hình thức: Điện thoại, ứng dụng My Viettel, WebPortal
và gặp mặt trực tiếp. Trong khi việc tương tác qua điện thoại thì có đội ngũ
Điện thoại viên/Tổng đài viên tiếp nhận, gặp mặt trực tiếp thì có các nhân viên,
cộng tác viên thuộc hệ thống kênh phân phối; nhưng Hai hệ thống còn lại là
ứng dụng My Viettel và WebPortal hiện đang sử dụng chung, KH đang khó
tiếp cận được với Viettel Telecom vì phần CSKH nằm sâu trong các tab của
MyViettel và WebPortal, khó nhận diện được nội dung; công cụ hỗ trợ trên
Web còn kém.

Qua phỏng vấn sâu các cán bộ quản lý, thì về cơ bản các kênh tương tác
này cũng đạt được hiệu quả nhất định. Tuy nhiên, do chưa có CSDL dùng
chung, chưa đồng bộ các hình thức tương tác, chưa chú trọng về tần suất tương
tác của khách hàng; nên nhiều lúc việc tương tác với khách hàng lại gây phiền
hà cho khách hàng chứ không phải mang điều tốt đẹp đến cho họ. Công ty
cũng định hướng nâng cấp CSDL, mở rộng kênh tương tác và điều chỉnh cách
thức tương tác với KH trong thời gian tới nhằm tích hợp được các thông tin của
KH vào tất cả các điểm tiếp xúc.

56
 Bảng 3.7: Kết quả khảo sát về Tương tác khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên
Đồng ý & Đồng ý &
Điểm Hoàn toàn Điểm Hoàn toàn
TB đồng ý TB đồng ý
(%) (%)
Tương tác khách hàng 3.71 3.62
Công ty tích hợp các thông
tin của khách hàng vào tất cả
các “điểm tiếp xúc” (contact
In1 3.00 0.00 2.81 0.00
points) như email, điện thoại,
fax, web, gặp mặt trực tiếp,
mạng xã hội,…
Công ty luôn cố gắng tạo ra
In2 kênh tương tác hai chiều với 4.19 100.00 4.00 100.00
khách hàng
Công ty có các hoạt động
quảng cáo về sản phẩm/dịch
vụ qua các kênh truyền thông
In3 3.75 75.00 3.77 77.32
(tờ rơi, fanpage, website,
phương tiện phát thanh,
truyền hình…)
Công ty thu hút khách hàng
In4 qua các hoạt động PR, treo 3.63 75.00 3.51 69.07
băng rôn quảng cáo, …
Công ty bố trí các điểm bán
In5 hàng ở vị trí thuận tiện cho 4.00 100.00 4.00 100.00
khách hàng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
3.2.2.4 Phát triển mối quan hệ với khách hàng

57
 Bảng 3.8: Kết quả khảo sát về Mối quan hệ với Khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên
Đồng ý & Đồng ý &
Điểm Hoàn toàn Điểm Hoàn toàn
TB đồng ý TB đồng ý
(%) (%)
Phát triển mối quan hệ với
4.59 4.26
khách hàng
Công ty có các chương trình
R1 3.88 87.50 3.63 62.89
khuyến mại hấp dẫn
Công ty có chương trình
R2 5.00 100.00 4.55 100.00
“khách hàng thân thiết”
Công ty có quy trình cụ thể
R3 để giải quyết khiếu nại của 4.50 87.50 4.40 81.44
khách hàng
Công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ
R4 5.00 100.00 4.46 100.00
khách hàng khi cần thiết
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Kết quả khảo sát trên cho thấy hoạt động phát triển mối quan hệ với khách
hàng được Viettel Telecom áp dụng rất tốt theo ý kiến của cả quản lý và nhân
viên với số điểm trung bình chung lần lượt là 4.59 và 4.26. Điều này được giải
thích bởi tư tưởng Chăm sóc khách hàng được thiết lập và thấu hiểu từ Ban
lãnh đạo Tập đoàn đến Tổng Công ty viễn thông Viettel. Toàn bộ hệ thống
CSKH của Viettel là hệ thống xuyên suốt, trong đó các Phòng CSKH và Trung
tâm Giải đáp và Hỗ trợ KH tại các Khối là đơn vị chủ động trong việc xây
dựng chính sách, quy trình nghiệp vụ; hỗ trợ, điều hành 63 phòng CSKH tại
các chi nhánh Viettel Tỉnh/Thành phố, cụ thể: thực hiện quản lý chuyên sâu và
toàn diện tất cả các điểm tiếp xúc, giao dịch với khách hàng: kiểm soát, đo
kiểm, điều phối, giám sát hoạt động CSKH. Tư tưởng này đã thấm sâu vào mỗi
cán bộ, nhân viên làm trong lĩnh vực CRM cũng như toàn thể cán bộ, nhân

58
viên của Viettel nói chung và của Viettel Telecom nói riêng ngay từ khi bước
chân vào làm việc tại Viettel.
Chương trình khuyến mại hấp dẫn: Viettel Telecom có nhiều chương
trình khuyến mãi hấp dẫn như: Miễn phí lắp đặt + cho mượn toàn bộ thiết bị
đầu cuối (dịch vụ cố định); khuyến mãi 100% thẻ nạp cho thuê bao trả trước,
không giới hạn ngày gọi (dịch vụ di động); dùng thử dịch vụ 3 tháng miễn phí
(ứng dụng số); …
Chương trình khách hàng thân thiết:
Tặng quà, thăm hỏi khách hàng nhân các dịp kỷ niệm: Ngày sinh nhật (cá
nhân); Ngày thành lập Doanh nghiệp; Ngày sinh nhật của Ban Giám đốc
Doanh nghiệp; Ngày kỷ niệm ngành, lĩnh vực mà cá nhân/Doanh nghiệp đang
tham gia; Ngày lễ, tết (Tết Nguyên đán, Quốc khách, 30/4, , ...)
Tổ chức các chương trình hội nghị Khách hàng: những buổi gặp gỡ, giao
lưu và thể hiện lòng cảm ơn sâu sắc của Viettel đến Khách hàng.
Quy trình giải quyết khiếu nại
Khiếu nại là các thắc mắc, phản ánh của KH về việc KH bị xâm phạm
quyền lợi chính đáng theo hợp đồng hoặc theo các quy định của pháp luật hoặc
Viettel không thực hiện đúng các trách nhiệm và nghĩa vụ đã cam kết với KH.
Những khiếu nại có thể là: Vùng phủ sóng, cước phí, thái độ phục vụ, chất
lượng dịch vụ, … Ý thức được việc đó, Viettel Telecom đã quy hoạch và chuẩn
hóa các quy trình giải quyết khiếu nại theo đối tượng khách hàng và theo loại
hình dịch vụ. Với mỗi khiếu nại phát sinh, các kênh tiếp nhận đều bám sát quy
trình để giải quyết cho KH một cách nhanh nhất, hài lòng nhất.
Ngoài ra hoạt động CSKH của Viettel còn là 1 chu trình khép kín từ khâu
Tiếp nhận ý kiến của khách hàng tại các điểm tiếp xúc; Giải quyết và xử lý cho
khách hàng; Theo dõi, kiểm soát việc xử lý; Khách hàng hài lòng, đồng ý;
Theo dõi đóng kết quả.

59
 Sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi cần thiết:
Viettel Telcom thực hiện công tác Chăm sóc khách hàng thông qua tất cả
các kênh tiếp xúc với KH như: đại lý ủy quyền, cửa hàng trực tiếp, điểm bán,
nhân viên, cộng tác viên; qua số tổng đài hoặc qua email:
cskh@viettel.com.vn.
Đặc biệt là số tổng đài, hiện tại Viettel Telecom đã quy hoạch và cung cấp
dich vụ Chăm sóc khách hàng qua các tổng đài tương ứng với các nhóm dịch
vụ/nhóm khách hàng để KH chủ động gọi điện và tương tác đúng người.
Bảng 3.9: Danh sách tổng đài CSKH
Stt Tổng đài Mức cước Ghi chú
Tư vấn thông tin tất cả các dịch vụ bằng
1 18008198 Miễn phí
hệ thống trả lời tự động.
Tổng đài viên phục vụ báo hỏng dịch vụ cố
2 18008119 Miễn phí
định
Tổng đài viên phục vụ báo hỏng dịch vụ di
3 18008098 Miễn phí
động
Tổng đài viên tư vấn, giải đáp thông tin
4 19008198 200VND/phút cho Khách hàng về tất cả các dịch vụ của
Viettel
5 19008098 Miễn phí Hỗ trợ Khách hàng Doanh nghiệp
Sim đa năng: Miễn phí
6 1789 Sim thường: Hỗ trợ Đại lý, Cửa hàng
500VND/phút
Tổng đài hỗ trợ, giải đáp các vấn đề về
7 1068 2000VND/phút
thông tin KT – XH
(Nguồn: Trung tâm Giải đáp và Hỗ trợ KH)

Hiện tại Viettel có 07 tổng đài chính để phục vụ cho công tác Chăm sóc
Khách hàng.

Với việc thiết lập hệ thống tư vấn thông qua tổng đài trả lời tự động
(18008198) đã giúp Công ty giảm bớt được nhiều nhân viên trực tổng đài mà
vẫn cung cấp đầy đủ thông tin cho Khách hàng. Hệ thống trả lời tự động chủ
60
yếu tập trung vào các vấn đề mà Khách hàng hay quan tâm. Khách hàng cũng
có thể gặp trực tiếp Tổng đài viên để được giải đáp thắc mắc về dịch vụ cụ thể
thông qua tổng đài 19008198, tuy nhiên đầu số này phải trả phí do Công ty
muốn giảm bớt những cuộc gọi không mong muốn (trêu ghẹo tổng đài viên,
thắc mắc những vấn đề đã có ở hệ thống trả lời tự động…). Với kênh đại lý/cửa
hàng và Khách hàng doanh nghiêp thì Tổng Công ty đưa ra 2 đầu số là 1789 và
19008098 để đại lý, cửa hàng, Khách hàng Doanh nghiệp có thể gặp trực tiếp
Tổng đài viên để được giải đáp về các vấn đề kinh doanh và khiếu nại …

3.2.2.5 Cá biệt hóa khách hàng

Cá biệt hóa khách hàng là khả năng tùy biến phương thức phục vụ khách
hàng nhằm thỏa mãn nhu cầu của từng khách hàng riêng biệt. Tuy nhiên trong
thực tế, không thể cá biệt hóa hoàn toàn theo yêu cầu của từng KH, nhưng có
thể tạo ra những cấu hình khác nhau từ nhiều bộ phận tạo nên sản phẩm hay
dịch vụ.
Với kết quả khảo sát 3.54 điểm đối với nhà quản lý và 3.37 điểm đối với
nhân viên được mô tả chi tiết trong Bảng 3.10 dưới đây, có thể thấy rất rõ
Viettel Telecom cũng rất quan tâm và làm khá tốt tiêu chí này.
Bảng 3.10: Kết quả khảo sát về Cá biệt hóa Khách hàng
Nhà quản lý Nhân viên
Đồng ý & Đồng ý &
Điểm Hoàn toàn Điểm Hoàn toàn
TB đồng ý TB đồng ý
(%) (%)
Cá biệt hóa khách hàng 3.54 3.37
Công ty cung cấp dịch vụ đa
C1 dạng theo nhu cầu của từng 3.88 87.50 3.79 79.38
nhóm khách hàng
Công ty có những thông
C2 điệp truyền thông riêng cho 2.88 0.00 2.57 0.00
từng nhóm khách hàng

61
 Nhà quản lý Nhân viên
Công ty căn cứ vào mức
doanh thu đến từ mỗi khách
C3 hàng để điều chỉnh cách 3.88 87.50 3.75 75.26
thức thúc đẩy mối quan hệ
với họ
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Kết quả này càng được nhận định rõ nét hơn khi tác giả phỏng vấn các
cán bộ quản lý làm CRM tại Viettel Telecom. Cụ thể, Viettel Telecom đã đưa
ra các chương trình CSKH phù hợp với mức đóng góp của khách hàng, điển
hình là chương trình Viettel Privilege và CSKH địa phương.
Chính sách Viettel Privilege
Để thể hiện sự quan tâm và tri ân tới khách hàng, Viettel Telecom đã xây
dựng chương trình Viettel Privilege theo hướng cá thể hóa tới từng khách hàng
để khách hàng cảm nhận về chất lượng dịch vụ, phục vụ và các hoạt động
CSKH của Viettel.
Đối tượng của chương trình là những khách hàng nền tảng của Viettel, là
những khách hàng trung thành đã sử dụng dịch vụ lâu năm, có mức tiêu dùng
cao, có đóng góp nhiều cho Viettel, có vị thế trong xã hội như Giám đốc doanh
nghiệp lớn, Chủ tịch hiệp hội, Bộ/Cục trưởng, …
Với những đối tượng này thì Viettel Telecom sẽ dành cho khách hàng sự
trân trọng đặc biệt nên ưu đãi của chương trình cũng phải tạo được sự khác biệt
so với các chương trình CSKH khác để thể hiện được đẳng cấp của khách
hàng, cụ thể như: hàng tháng khách hàng được tích điểm theo mức cước sử
dụng, được đổi điểm khi có số điểm tích lũy lớn và cuối năm được tham gia
vào các sự kiện tri ân khách hàng với quy mô lớn. Điển hình trong những năm
gần đây Viettel Telecom đã tổ chức các sự kiện tri ân khách hàng như: Hội
nghị khách hàng Viettel Privilege tại trung tâm White Palace; Đêm nhạc
Viettel Privilege Concert với các ca sĩ đẳng cấp, nổi tiếng như Hồng Nhung,
62
nhóm nhạc AC&M, cây kèn saxophone Trần Mạnh Tuấn, …
Chính sách chăm sóc khách hàng địa phương
Song song với chính sách CSKH Viettel Privilege thì tại các tỉnh/thành
phố Viettel cũng có những chính sách CSKH khách hàng địa phương.
Đối tượng của chương trình này là các khách hàng gắn bó lâu năm với
Viettel nhưng có mức tiêu dùng trung bình. Đây chính là những khách hàng ở
tầng lớp trung lưu hoặc bình dân như cán bộ viên chức, học sinh, sinh viên, …
Chương trình CSKH địa phương là một hoạt động thường xuyên để thể
hiện sự cảm ơn khách hàng của Viettel. Chương trình này được thiết kế đa
dạng qua từng thời điểm và theo đặc thù văn hóa của từng vùng miền. Các hoạt
động chủ yếu của chương trình như: Tặng quà, thăm hỏi khách hàng nhân các
dịp kỷ niệm; Tổ chức hội nghị khách hàng tại địa phương mình quản lý; Thực
hiện các biện pháp hỗ trợ khách hàng trong suốt quá trình sử dụng.
Các chương trình điển hình như: tặng bánh trung thu cho khách hàng nhân
dịp Trung thu; Tặng các đĩa cải lương cho khách hàng ở miền tây; Tặng đèn
sạc khẩn cấp cho khách hàng ở miền sông nước; …
Tuy nhiên, Thông điệp truyền thông dành riêng cho từng nhóm khách
hàng thì vẫn chưa được chú trọng và quan tâm, được thể hiện qua việc đánh giá
của nhà quản lý chỉ có 2.88 điểm và của nhân viên là 2.57 điểm. Điều này đã
được cán bộ quản lý xác nhận khi tác giả tiếp cận phỏng vấn sâu. Nguyên nhân
ở đây được cán bộ quản lý chia sẻ là do Viettel Telecom đang đi theo hướng
phát triển mạnh về những dịch vụ/gói cước chủ đạo có sức lan tỏa lớn, cho
doanh thu tốt và chiếm lĩnh thị phần nhanh. Do vậy, chỉ tập trung đưa thông
điệp truyền thông theo dịch vụ chủ đạo này, không đưa thông điệp riêng theo
từng nhóm khách hàng. Công ty cũng sẽ đánh giá và cân nhắc việc đưa thông
điệp truyền thông dành riêng cho từng nhóm khách hàng trong thời gian tới nếu
thấy hiệu quả.

63
 Qua các kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu nêu trên, tác giả thấy Viettel
Telecom đã triển khai rất tốt mối quan hệ với khách hàng, việc này cần tiếp tục
duy trì và nếu được có thể phát huy tốt hơn nữa nhằm gìn giữ các khách hàng
cũ và gia tăng khách hàng mới. Đối với hoạt động cá biệt hóa khách hàng,
Viettel Telecom cũng đã thực hiện tương đối tốt, tuy nhiên hoạt động này vẫn
có thể cải thiện tốt hơn nữa bằng cách điều chỉnh lại chiến lược đưa thông điệp
truyền thông riêng với từng nhóm khách hàng. Để hoàn thiện công tác CRM,
Viettel Telecom cần xây dựng ngay Hệ thống quản lý khách hàng tập trung,
nhằm quản lý đồng bộ và toàn trình việc cung cấp dịch vụ cho KH; có đầy đủ
thông tin đa chiều để xác định được KH tiềm năng, có CSDL dùng chung đồng
nhất để phục vụ hoạt động tương tác và phát triển mối quan hệ với KH.
3.2.3. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng
3.2.3.1 Các yếu tố bên ngoài

Các yếu tố khách quan

3.70
3.61
3.60

3.50

3.40

3.30 3.25 3.26

3.20
3.20

3.10

3.00

2.90
Môi trường kinh tế Môi trường xã hội Môi trường pháp luật Môi trường công nghệ

Hình 3.4: Kết quả khảo sát về yếu tố khách quan tác động đến CRM
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)

Theo đánh giá của cán bộ, nhân viên tại Viettel Telecom, Môi trường
64
công nghệ có ảnh hưởng lớn nhất đến hoạt động quản trị Khách hàng. Sự phát
triển của CNTT giúp doanh nghiệp tận dụng những phần mềm quản lý quan hệ
khách hàng có tính năng ưu việt, dễ dàng quản lý và đưa ra giải pháp kịp thời.
Ngoài ra, CNTT giúp người sử dụng tìm kiếm, tiếp thu và thích ứng nhanh với
sự thay đổi trong điều kiện kinh doanh biến đổi như hiện nay.

Thực tế, cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đang ảnh hưởng đến tất cả các
ngành nghề và được đánh giá sẽ làm thay đổi bức tranh kinh tế toàn cầu. Trong
đó, Internet of Things (IoT) – Internet vạn vật sẽ kết nối thế giới thực với
Internet để sử dụng và quản lý dữ liệu từ các thiết bị nhằm tăng năng suất và
hiệu quả của người dùng.

Để sẵn sàng cùng đất nước bước vào kỷ nguyên của Intetnet kết nối vạn
vật, trong những năm gần đây Viettel đã tập trung đầu tư chiều sâu cho lĩnh
vực nghiên cứu phát triển bao gồm nhân sự có chuyên môn cao và đầu tư cơ sở
vật chất hiện đại. Một trong số thành quả tiêu biểu là trạm thu phát sóng 4G
(eNodeB) do kỹ sư Viettel nghiên cứu, thiết kế và sản xuất. Viettel cũng
nghiên cứu và làm chủ phần lớn hệ thống mạng lõi, từ tổng đài thoại, tổng đài
tin nhắn, tính cước cho đến thiết bị truyền dẫn và cả nền tảng mạng 4G.

Mặt khác, Viettel đang sở hữu hơn 340.000 km cáp quang, gần 36.000 vị
trí trạm phát sóng BTS, mạng 4G phủ tới 95% dân số cùng 5 trung tâm dữ liệu
(Data Center), điện toán đám mây có quy mô lớn trên toàn quốc theo tiêu
chuẩn quốc tế Tier 3, đảm bảo tính bảo mật và độ sẵn sàng dữ liệu ở mức cao
nhất, cùng hơn 3.000 kỹ sư hoạt động trong lĩnh vực công nghệ cao, sản xuất
thiết bị, phần mềm, thiết bị viễn thông.

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 được biết đến như một quá trình "thông
minh hóa" toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ từ đối tượng là cá nhân, doanh
nghiệp, nhà máy sản xuất cho đến bộ máy quản lý cấp tỉnh, thành phố và cả

65
một quốc gia. Để thực thi, chúng ta cần có một nền tảng mạng viễn thông đủ
lớn mạnh, công nghệ hiện đại như nền tảng mạng 4G, tiến tới là 5G. Với việc
nghiên cứu và sản xuất thành công, làm chủ hoàn toàn các sản phẩm hạ tầng
mạng, Viettel Telecom đã sẵn sàng tạo ra nền tảng, tạo ra một "sân chơi" cho
một nền công nghiệp 4.0, một xã hội 4.0 nơi mà mọi người, mọi thiết bị đều có
thể kết nối nhằm nâng cao chất lượng cuộc sống cho mọi người.

Cụ thể, Viettel đã cung cấp nhiều dự án phần mềm cho Chính phủ, như:
Dự án Chính phủ điện tử, dự án Cơ sở dữ liệu về dân cư dựa trên thông tin
chứng minh thư, thẻ căn cước; dự án Hộ tịch điện tử, …. Với ngành y tế có: dự
án hồ sơ sức khoẻ người dân; dự án cổng tiêm chủng quốc gia; ... Với ngành
giáo dục có: chương trình Internet trường học với 40.000 điểm trường và cơ sở
giáo dục được tập đoàn cung cấp hạ tầng Internet miễn phí. Và trong các lĩnh
vực khác như nông nghiệp, Viettel tập trung vào phát triển hạ tầng sản phẩm
thông minh như hệ thống tưới tiêu tự động, cảnh báo giám sát chất lượng nước,
đất, không khí để giúp các ngành nuôi tăng năng suất, giảm rủi ro bệnh tật.

Tại các thành phố lớn, Viettel tập trung giải quyết các vấn đề cấp thiết
nhất như ở TP HCM là giao thông, an ninh môi trường, trật tự xã hội. Tại Hà
Nội là dự án biến mỗi hộ gia đình trở thành một Home BTS (Home Gateway),
kết nối với chính quyền, hạ tầng dịch vụ cơ sở thông qua hệ thống máy tính, di
động. Trong tương lai, Viettel đặt mục tiêu là 24 triệu hộ gia đình trên khắp đất
nước sẽ trở thành những Home Gateway, để kết nối không chỉ một mà là hàng
trăm thiết bị công nghệ, gia dụng với nhau. Bên cạnh đó, một hệ sinh thái các
giải pháp cho doanh nghiệp như: Hệ thống văn phòng điện tử, hệ thống quản lý
bán hàng, hệ thống tem và hoá đơn điện tử cũng như các hệ thống quản lý khác
để nâng cao hiệu quả quản trị doanh nghiệp.

3.2.3.2 Các yếu tố bên trong

66
 Có nhiều yếu tố bên trong tổ chức có thể ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián
tiếp đến hoạt động CRM. Tuy nhiên với mỗi tổ chức lại có cách nhìn nhận, vận
dụng khác nhau; do đó mức ảnh hưởng từ những yếu tố này cũng khác nhau.
Quả đúng như vậy, kết quả khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên làm
CRM tại Viettel Telecom đã cho thấy hầu hết các yếu tố bên trong không làm
ảnh hưởng gì đến hoạt động CRM của Viettel Telecom.

Các yếu tố chủ quan

4.50
4.00 3.97
4.00 3.81
3.52
3.50
3.11 3.01
3.00
2.50
2.00
1.50
1.00
0.50
0.00
Lĩnh vực kinh Văn hóa doanh Cơ cấu tổ chức Nguồn nhân lực Cơ sở hạ tầng Nguồn lực tài
doanh nghiệp chính

Hình 3.5: Kết quả khảo sát về yếu tố chủ quan tác động đến CRM
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ kết quả khảo sát)
Cá biệt có yếu tố Cơ cấu tổ chức (4.00 điểm) là yếu tố ảnh hướng lớn nhất
đến hoạt động CRM tại Viettel Telecom. Tuy nhiên, Viettel Telecom cũng
chưa chú trọng đến yếu tố này; điều này thể hiện rõ nét trong mô hình tổ chức
của Viettel Telecom hiện tại (không có bộ máy chuyên trách cấp cao, chủ trì
điều hành/điều phối toàn diện các hoạt động CRM của các bộ phận liên quan
đến công tác CRM; các bộ phận này thực hiện mọi hoạt động CRM gần như
độc lập khép kín theo đối tượng KH thuộc Khối mình phụ trách).

Ngoài ra Viettel Telecom cũng thường xuyên thay đổi mô hình tổ chức
nhằm thích ứng với những xu thế của thế giới, của thị trường; dẫn đến các đơn
vị, các cá nhân cũng bị xáo trộn, thay đổi theo. Hệ lụy là những nhân sự nhiều
67
kinh nghiệm về công tác CRM đã được chuyển sang làm công việc khác, và
nhân sự từ đơn vị khác không liên quan đến công tác CRM lại được giao làm
CRM.

Đây là nội dung mà Viettel Telecom cần xem xét, đánh giá lại và điều
chỉnh kịp thời để hoàn thiện công tác CRM.

Yếu tố ít ảnh hưởng nhất tới hoạt CRM được các cán bộ nhân viên đánh
giá là nguồn nhân lực (3.01 điểm) và lĩnh vực kinh doanh (3.11 điểm). Các
nghiên cứu đã chỉ ra CRM mang lại hiệu quả cho tất cả các doanh nghiệp,
không phân biệt lĩnh vực kinh doanh. Về nguồn nhân lực, Viettel luôn coi con
người là nguồn vốn lớn nhất. Các chương trình đào tạo kịp thời và chất lượng
giúp cho cán bộ, nhân viên nắm bắt được công việc mới, hay cập nhật các xu
thế mới của thế giới. Vì vậy, việc áp dụng phương thức quản trị khách hàng
mới sẽ không phải là điều khó khăn ở Viettel Telecom.

3.3. Đánh giá chung

3.3.1. Những điểm đã đạt được
Đã tổ chức bộ máy theo nhóm KH, xuyên suốt khép kín.
Các điểm bán hàng được bố trí thuận lợi cho KH.
Hoạt động quảng cáo thực hiện khá tốt trên tất cả các kênh.
Quy trình hỗ trợ KH, giải quyết khiếu nại rất quy củ, nghiêm túc.
Công nghệ luôn đón đầu và chủ động thay đổi.
3.3.2. Những điểm còn hạn chế
Hạn chế thứ nhất là về công tác Xây dựng cơ sở dữ liệu KH.
Nguyên nhân: Viettel Telecom chưa có một hệ thống quản lý KH tập
trung, các dịch vụ đang được quản lý trên nhiều hệ thống khác nhau. Mỗi KH
khi sử dụng thêm một dịch vụ mới sẽ được tạo mới trên hệ thống quản lý dịch
vụ tương ứng mà không có sự đồng bộ, hợp nhất thông tin cũ nhằm quản lý,

68
theo dõi xuyên suốt và có hệ thống. Do vậy công ty không xác định được đâu
là KH tiềm năng, KH nào mang lại giá trị cao, KH sử dụng đa dịch vụ.
Hạn chế thứ hai là về Tương tác với khách hàng
Nguyên nhân: Viettel Telecom chưa tích hợp các thông tin của khách
hàng vào tất cả các “điểm tiếp xúc” như email, điện thoại, fax, web, gặp mặt
trực tiếp, mạng xã hội,… (bản chất là chưa đồng bộ CSDL KH); nên việc
tương tác có thể gây phiền hà, khó chịu cho KH.
Hạn chế thứ ba là về Cơ cấu tổ chức
Nguyên nhân: Viettel thường xuyên thay đổi mô hình; theo đó các đơn vị,
các cá nhân làm công tác CRM cũng bị xáo trộn. Ngoài ra, trong mô hình hiện
tại của Viettel Telecom cũng không có một đơn vị chuyên trách cấp cao, chủ trì
điều hành/điều phối toàn diện các hoạt động CRM của các bộ phận liên quan
đến công tác CRM.

69
 TÓM TẮT CHƯƠNG 3

Trong chương 3, tác giả đã đi sâu phân tích thực trạng, hạn chế và nguyên
nhân trong công tác Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom.

Nhìn chung, công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom đã
thực hiện khá tốt một số hoạt động cơ bản như: Phát triển mối quan hệ với KH;
Cá biệt hóa KH; Phân nhóm khách hàng (ngoại trừ yếu tố quản lý các nhóm
KH sau phân loại là vẫn chưa được tốt); Tương tác với KH (ngoại trừ việc tích
hợp các thông tin của KH vào tất cả các điểm tiếp xúc, hiện tại chưa làm
được). Công ty đã định hướng lấy KH làm trọng tâm với mục đích phục vụ KH
toàn trình và tốt nhất, tổ chức bộ máy thành các khối theo nhóm KH với các
đơn vị trực thuộc thực hiện các công việc xuyên suốt khép kín; luôn cố gắng
tạo ra kênh tương tác hai chiều với KH, bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận
tiện cho KH, thực hiện các hoạt động quảng cáo qua nhiều kênh truyền thông;
Hơn nữa, quy trình hỗ trợ KH, giải quyết khiếu nại quy củ, cùng với các
chương trình tri ân khách hàng đã thúc đẩy mối quan hệ của Viettel Telecom
và KH được tốt đẹp hơn.

Bên cạnh đó, có thể thấy hạn chế lớn nhất trong công tác quản trị quan hệ
khách hàng tại Viettel Telecom chính là công tác Xây dựng cơ sở dữ liệu KH.
Nguyên nhân là do Viettel Telecom chưa có một hệ thống quản lý khách hàng
tập trung, các dịch vụ đang được quản lý trên nhiều hệ thống khác nhau. Mỗi
khách hàng khi sử dụng thêm một dịch vụ mới sẽ được tạo mới trên hệ thống
quản lý dịch vụ tương ứng mà không có sự đồng bộ, hợp nhất thông tin cũ
nhằm quản lý, theo dõi xuyên suốt và có hệ thống. Do vậy công ty không xác
định được đâu là KH tiềm năng, KH nào mang lại giá trị cao, KH sử dụng đa
dịch vụ.

70
 Kết quả khảo sát và phỏng vấn sâu cũng chỉ ra ra yếu tố Môi trường công
nghệ là yếu tố có tác động mạnh mẽ tới hoạt động CRM tại Viettel Telecom.
Với xu hướng của thế giới về Internet vạn vật và cuộc Cách mạng công nghiệp
4.0, Viettel đã định hướng các hoạt động trong tổ chức nhằm bắt kịp và đón
đầu xu thế đó; chủ động đầu tư công nghệ, tuyển dụng nhân sự chất lượng cao;
tạo ra các sản phẩm, giải pháp ưu việt tùy biến cho từng nhóm KH.

Một hạn chế nữa chính là Cơ cấu tổ chức, đây là yếu tố then chốt để nâng
cao chất lượng CRM, nhưng hiện tại nội dung này đang ảnh hưởng không nhỏ
đến các hoạt động CRM của Viettel Teleom. Nguyên nhân là do ở Viettel
thường xuyên thay đổi mô hình; theo đó các đơn vị, các cá nhân làm công tác
CRM cũng bị xáo trộn. Ngoài ra, trong mô hình hiện tại của Viettel Telecom
cũng không có một đơn vị chuyên trách cấp cao, chủ trì điều hành/điều phối
toàn diện các hoạt động CRM của các bộ phận liên quan đến công tác CRM.

71
CHƯƠNG 4. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ QUAN
HỆ KHÁCH HÀNG TẠI VIETTEL TELECOM

4.1. Mục tiêu phát triển của Viettel Telecom

Mục tiêu tổng quát: Góp phần xây dựng Viettel trở thành Tập đoàn công
nghiệp viễn thông công nghệ cao toàn cầu với tăng trưởng từ 10-15%/năm,
doanh thu đạt từ 350.000-400.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt từ 50.000-
55.000 tỷ đồng, mở rộng thị trường đầu tư đạt quy mô dân số 500 triệu người
và lọt vào top 10 công ty viễn thông toàn cầu.
Mục tiêu cụ thể: Đầu tư mạng 4G/5G phủ khắp đất nước, phổ cập dịch vụ
data; mỗi người dân sử dụng 01 Smartphone, mỗi hộ gia đình 01 đường cáp
quang; là nền tảng để xây dựng xã hội số, thành phố thông minh; đưa dịch vụ
viễn thông - CNTT vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội.

4.2. Quan điểm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel
Telecom

Thứ nhất: Khách hàng là yếu tố sống còn đối với doanh nghiệp, không có
khách hàng sẽ không có bất cứ doanh nghiệp nào tồn tại. Do đó doanh nghiệp
nào hiểu KH nhất và làm cho KH hài lòng nhất mới có thể vươn lên.

Thứ hai: Định hướng lấy KH làm trọng tâm với mục đích phục vụ KH
toàn trình và tốt nhất.

Thứ ba: Giảm thiểu tối đa thời gian trong việc phục vụ KH.

Dựa trên các quan điểm này, ánh xạ với những phân tích về toàn bộ hoạt
động CRM tại Viettel Telecom tại Chương 3; tác giả đề xuất một số giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách hàng như sau:

72
4.3. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị quan hệ khách
hàng tại Viettel Telecom

4.3.1.Xây dựng hệ thống quản trị cơ sở dữ liệu khách hàng

4.3.1.1. Lý do đề xuất

Phân tích tại chương 3 cho thấy, Viettel Telecom chưa có một hệ thống
quản lý khách hàng tập trung, các dịch vụ đang được quản lý trên nhiều hệ
thống khác nhau. Mỗi khách hàng khi sử dụng thêm một dịch vụ mới sẽ được
tạo mới trên hệ thống quản lý dịch vụ tương ứng mà không có sự đồng bộ, hợp
nhất thông tin cũ nhằm quản lý, theo dõi xuyên suốt và có hệ thống. Công ty
cũng không xác định được đâu là KH tiềm năng, KH nào mang lại giá trị cao,
KH sử dụng đa dịch vụ.

Từ đó, tác giả đề xuất Xây dựng hệ thống quản trị CSDL khách hàng này
làm nền tảng, cơ sở cho việc phân nhóm và quản lý KH; tương tác đa kênh với
KH; phân tích các giá trị KH tạo ra để từ đó đề ra các chương trình cụ thể
nhằm thiết lập các mối quan hệ khách hàng. Có được một CSDL chung cho
phép khai thác các thông tin thị trường mục tiêu để phân đoạn tốt hơn; phân
tích và chủ động trước các nhu cầu của khách hàng và phản ứng của thị
trường/đối thủ cạnh tranh.

4.3.1.2. Chức năng của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

a) Đồng bộ hóa dữ liệu khách hàng

Tổng hợp và đồng bộ thông tin KH từ các nguồn khác nhau: ứng dụng My
Viettel, ứng dụng Mocha, Facebook/Fanpage, Viettel WebPortal, gọi điện lên
tổng đài, tiếp xúc tại cửa hàng.

Xử lý đồng nhất dữ liệu 1 khách hàng trên 1 tài khoản quản lý. Tài khoản
quản lý sẽ cung cấp các dữ liệu đầy đủ như:

73
 Thông tin đăng nhập của KH trên tất cả các loại hình tương tác: tài
khoản ứng dụng My Viettel/Mocha, tài khoản Facebook/Fanpage, tài khoản
Viettel Web Portal, ...

Các thông tin pháp nhân: Tên tổ chức/doanh nghiệp, mã số doanh nghiệp,
người đại diện theo pháp luật, địa chỉ, ...

Các thông tin cá nhân: Họ tên, Ngày sinh, số điện thoại, CMTND, Email,
Địa chỉ.

Dịch vụ đang sử dụng: Di động, Cố định, Internet, Truyền hình, .... Của
Viettel Telecom hay nhà cung cấp khác.

Chi phí trung bình KH trả hàng tháng/hàng năm cho Viettel Telecom theo
dịch vụ/đa dịch vụ.

Lịch sử giao dịch và khiếu nại.

b) Theo dõi quá trình cung cấp dịch vụ

Theo dõi toàn trình các nghiệp vụ nhằm đảm bảo việc cung cấp dịch vụ
nhanh chóng, đúng thủ tục và đúng nhóm KH.

Tiếp nhận, theo dõi quá trình giải quyết các yêu cầu phát sinh.

c) Hỗ trợ công tác chăm sóc khách hàng

Cung cấp các thông tin đầy đủ, chính xác về khách hàng (dịch vụ đang sử
dụng, ARPU cao/thấp/trung bình, thuộc nhóm KH nào, đã chuyển sang sử
dụng các dịch vụ của đối thủ cạnh tranh...).

Các thông tin về KH được tích hợp vào các điểm tiếp xúc của Viettel
Telecom phục vụ các hoạt động tương tác với KH, bao gồm cả Chat đa kênh.

Tự động tính điểm tích lũy của KH, chính sách ưu đãi đã/có thể được
hưởng,...

74
 Theo dõi toàn diện việc tiếp nhận và quá trình giải quyết khiếu nại của
khách hàng.

Phân loại, thống kê báo cáo theo hình thức, nội dung và thời hạn khiếu
nại.

d) Hỗ trợ công tác phân tích dữ liệu

Có đầy đủ các trường thông tin về khách hàng, tích hợp chức năng thống
kê, phân tích để tổng hợp và báo cáo theo yêu cầu cụ thể của mỗi chương trình
nghiên cứu, chiến dịch quảng cáo/khuyến mãi.

Cung cấp các số liệu tổng hợp/chi tiết phục vụ công tác báo cáo, lập kế
hoạch của các cấp, các đơn vị.

e) Phân quyền quản trị và sử dụng hệ thống

Quản trị hệ thống: là người có quyền cao nhất trên hệ thống, có toàn
quyền tiếp cận, khai thác và phân quyền người dùng trên hệ thống.

Bộ phận bán hàng: là các đầu mối trực tiếp giao dịch với KH như tiếp
nhận yêu cầu, cung cấp dịch vụ và cập nhật yêu cầu, phản hồi kết quả đến KH.

Bộ phận CSKH: là đơn vị tiếp nhận, hỗ trợ và giải đáp mọi yêu cầu của
KH liên quan đến việc trước/trong/sau khi cung cấp dịch vụ, các phản ánh chất
lượng dịch vụ/phục vụ, ...

Bộ phận chiến lược/xây dựng chính sách: là các chuyên viên, quản lý,
lãnh đạo cần thông tin chi tiết về khách hàng để tổng hợp, phân tích và lập kế
hoạch/chiến lược bán hàng/CSKH.

4.3.1.3. Lợi ích khi xây dựng hệ thống quản trị quan hệ khách hàng

Đối với Viettel Telecom

Đáp ứng được sự thay đổi thông tin khách hàng nhanh chóng. Đồng thời

75
lưu trữ thông tin khách hàng có hệ thống, có thể cung cấp nhanh, chính xác các
thông tin cần thiết theo yêu cầu của khách hàng.

Thuận lợi trong việc cập nhật dữ liệu đầu vào cũng như dễ khai thác khi
cần sử dụng thông tin để xây dựng các chương trình tương tác với khách hàng.

Thống nhất về cấu trúc của dữ liệu về khách hàng để có sự quản lý thống
nhất và có thể chia sẻ thông tin giữa các đơn vị trực thuộc Viettel Telecom.

Cung cấp cho nhà quản lý những phân tích đúng đắn về thị trường, khách
hàng, từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh thích hợp.

Đối với Khách hàng

Dễ dàng quản lý các dịch vụ sử dụng với Viettel Telecom

Thuận lợi khi trao đổi với Viettel Telecom khi xảy ra sự cố, khiếu nại, hay
thắc mắc về các tính năng của dịch vụ sử dụng

Nhận được các chương trình ưu đãi, các sự kiện tri ân khi sử dụng nhiều
loại dịch vụ của Viettel Telecom.

4.3.2. Xây dựng hệ thống tương tác khách hàng đa kênh

Qua kết quả phân tích tại Chương 3, tác giả đã nhận thấy sự quan trọng
của việc bắt kịp xu thế phát triển công nghệ của thế giới đối với các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp. Hơn nữa, tương tác với khách hàng tại các điểm
tiếp xúc cũng là một trong các hoạt động CRM mà Viettel Telecom cần tìm ra
giải pháp để nâng cao hơn chất lượng dịch vụ. Tác giả đề xuất xây dựng hệ
thống tương tác khách hàng đa kênh tại Viettel Telecom nhằm giải quyết
những vấn đề trên.

Hệ thống tương tác khách hàng đa kênh là hệ thống hỗ trợ khách hàng
ngay lập tức qua các phương thức mới, hiện đại và phù hợp với xu thế: Chat
trực tuyến (Chat trên ứng dụng MyViettel/Mocha, chat trên Viettel WebPortal),
76
giải đáp qua mạng xã hội (Facebook, Fanpage), hỗ trợ qua email.

4.3.2.1. Đặc điểm của hệ thống tương tác khách hàng đa kênh

Hệ thống tương tác đa kênh được xây dựng và tích hợp thẳng vào hệ
thống CRM đã nêu tại giải pháp 4.2.1 nhằm sử dụng đồng bộ CSDL khách
hàng. Đặc điểm của hệ thống tương tác đa kênh gồm:

Tiếp nhận giải đáp và CSKH trên các phương tiện kết nối trực tuyến thay
vì chỉ tiếp nhận qua hình thức thoại truyền thống.

Tự động tiếp nhận, tổng hợp phản ánh của KH qua mạng xã hội, diễn đàn
và một số ứng dụng phổ biến.

Phân cấp quản lý, kiểm soát thông tin cũng như dịch vụ KH.

4.3.2.2. Lợi ích của hệ thống tương tác khách hàng đa kênh

Đối với Viettel Telecom

Đáp ứng tối đa nhu cầu tìm hiểu, giải quyết các vướng mắc trong quá
trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ của KH.

Kết nối nhanh chóng, thuận tiện, phù hợp với xu thế chuyển dịch của thế
giới.

Tiếp cận KH theo hướng cá nhân hóa, tăng trải nghiệm người dùng.

Đối với Khách hàng

Khách hàng chủ động quản lý được việc tiêu dùng cước viễn thông trên
các công cụ công nghệ cá nhân.

Dễ dàng tra cứu thông tin như gói cước đang sử dụng, chi tiết các dịch vụ
đã được đăng ký một cách rõ ràng, minh bạch.

KH chủ động có giải pháp điều chỉnh, làm chủ sản phẩm, dịch vụ mình
đang sử dụng theo cách của mình.
77
4.3.3. Nâng cao chất lượng dịch vụ chăm sóc khách hàng

Chăm sóc khách hàng đóng vai trò rất lớn trong việc quyết định liệu
khách hàng có quay trở lại với doanh nghiệp vào lần sau để tiếp tục sử dụng
sản phẩm, dịch vụ hay không. Một khách hàng được chăm sóc tốt nghĩa là một
khách hàng hoàn toàn hài lòng về sự tư vấn, sản phẩm, dịch vụ cung cấp và vẫn
tiếp tục nhận được sự quan tâm của doanh nghiệp ngay cả khi họ chưa có hành
vi mua sắm tiếp theo. Nhưng khách hàng này hoàn toàn có thể trở thành khách
hàng trung thành của doanh nghiệp.

Ngày nay, các chương trình tặng quà thông thường, chương trình khuyến
mại, chúc mừng sinh nhật,… không còn tạo được lợi thế cạnh tranh trên thị
trường. Bởi lẽ đây là những chiêu CSKH mà tất cả các nhà mạng đều sử dụng.
KH ngày nay là những người tiêu dùng thông thái. Ngoài việc yêu cầu một sản
phẩm tốt, chương trình CSKH phong phú, hiệu quả và nhiều tiện ích. Họ còn
mong muốn một doanh nghiệp có đạo đức kinh doanh và văn hóa doanh
nghiệp. Do đó CSKH cần hướng đến cộng đồng và xã hội rộng lớn, tạo sự gắn
kết giữa CSKH với truyền thông, quảng cáo thương hiệu và đặc biệt gắn với
triết lý nhân văn của Viettel.

4.3.3.1. Lợi ích của việc nâng cao chất lượng dịch vụ CSKH

Đối với Viettel Telecom

Giải quyết bài toán chăm sóc khách hàng theo hướng cá biệt hóa.

Lấy được lòng tin và lòng trung thành từ khách hàng.

Quảng bá hình ảnh đến những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng.

Đối với khách hàng

Cảm thấy gắn kết, có mối quan hệ tốt với dịch vụ đang sử dụng.

Chia sẻ nhiều hơn về trải nghiệm đối với dịch vụ tốt của Viettel Telecom.
78
 Tin yêu và sử dụng thêm nhiều dịch vụ khác của Viettel Telecom.

4.3.3.2. Mở rộng đối tượng CSKH, mở rộng khái niệm/tiện ích CSKH

Tạo một sân chơi rộng cho tất cả KH, bất kỳ KH nào cũng có điểm tích
lũy, đều được chăm sóc theo hướng tri ân.

Nếu trước kia Viettel Telecom chỉ chăm sóc nhóm KH có Arpu cao, nhóm
KH có thời gian gắn bó lâu dài cộng với mức cước nhất định thì nay phải mở
rộng cách thức làm cho mỗi KH đều có cảm giác được quan tâm và chăm sóc
theo hướng tri ân.

Mở rộng hình thức CSKH theo hướng liên kết: Sử dụng các quỹ điểm đổi
chéo liên kết với các nhà cung cấp khác mà Viettel Telecom không gia tăng chi
phí, quyền lợi KH lại được cao hơn.

Sử dụng Voucher mua bán các loại hàng hóa tiêu dùng theo các chương
trình thông qua hoạt động liên kết nhằm tạo cho KH cảm giác luôn luôn có
được ưu đãi từ nhà cung cấp Viettel.

4.3.3.3. Đa dạng hóa chính sách CSKH theo nhu cầu của KH

Xây dựng nhiều nhóm ưu đãi đa dạng theo đặc thù KH. Cách thức tiếp cận
ưu đãi qua tất cả các kênh app, web, tổng đài, cửa hàng… Cơ bản vẫn quy hoạch
các nhóm ưu đãi theo nhu cầu KH như:

Ưu đãi về giá cước.

Ưu đãi về chất lượng dịch vụ, chất lượng mạng lưới.

Ưu đãi về dịch vụ đối tác liên kết: Hiện nay nhóm nhu cầu này đang trở
thành xu thế, việc đổi chéo hàng hóa từ việc dùng một dịch vụ này sang một
dịch vụ khác được khách hàng khá ưa chuộng – đặc biệt là giới trẻ, do đó sẽ
phải mở rộng nhóm đối tượng khách hàng sử dụng được ưu đãi này.

79
 Ưu đãi trải nghiệm, khám phá “vấn đề mới”: Mời KH trải nghiệm dịch vụ
mới của Viettel miễn phí, tặng các sản phẩm hi-tech; tặng điểm trải nghiệm ứng
dụng My Viettel; tặng điểm khi góp ý về chính sách CSKH của Viettel…

Phân rõ các ưu tiên cho KHDN về dịch vụ, chú trọng tới chất lượng dịch vụ
và quan tâm chăm sóc về dịch vụ cho nhóm khách hàng này, chú trọng tới các
hoạt động tập thể của doanh nghiệp (Ngày thành lập) giành các ưu đãi cho họ
gắn liền với tổ chức thay vì quà tặng cá nhân. Nhóm khách hàng lớn, Bộ ban
ngành, chính phủ sẽ phân theo hướng tổ chức hội thảo hội nghị và chăm sóc đến
người có ảnh hưởng cao nhất bằng các hình thức cao cấp, không chi quà vặt vào
các sự kiện nhỏ lẻ như hiện tại.

4.3.4. Điều chỉnh mô hình tổ chức

4.3.4.1. Lý do đề xuất

Viettel Telecom chưa có một đơn vị chuyên trách cấp cao, chủ trì điều
hành/điều phối toàn diện các hoạt động CRM của các bộ phận liên quan đến
công tác CRM.

Việc thay đổi mô hình tổ chức thường xuyên, nhưng không giữ lại các
đơn vị, cá nhân làm công tác CRM; mà thay bằng những người mới đã làm cho
hoạt động CRM bị chững lại và hoạt động không chuyên nghiệp, hiệu quả.

Với những ưu điểm và hạn chế của mô hình tổ chức hiện tại, Viettel
Telecom cần điều chỉnh lại mô hình tổ chức theo hướng tinh gọn, chuyên
nghiệp. Về cơ bản vẫn tổ chức thành các Khối như hiện tại, nhưng tách và
chuyển Trung tâm Giải đáp và Hỗ trợ KH từ Khối Đảm bảo sang Khối Hỗ trợ
và Kiểm soát; đồng thời đổi tên thành Phòng quản trị quan hệ KH cho phù hợp
với tình hình thực tế.

4.3.4.2. Đề xuất mô hình tổ chức của Phòng quản trị quan hệ khách hàng

80
 Căn cứ vào quan điểm, định hướng về công tác CRM tại Viettel Telcom;
nhằm đáp ứng được những yêu cầu của thị trường, KH và các đơn vị làm công
tác CRM; tác giả đề xuất tổ chức mô hình của Phòng quản trị quan hệ KH
thành 3 nhóm sau:

Nhóm hướng dẫn, giám sát và quản lý chất lượng

Xây dựng các chỉ tiêu KPIs về tiêu chuẩn, quy chuẩn phục vụ tại các đơn
vị CRM ở các Khối/các kênh tiếp xúc trên toàn quốc, quy chuẩn cho các hình
thức và phương thức CSKH trước bán.

Xây dựng các chỉ tiêu KPIs về chất lượng mạng lưới, chất lượng dịch vụ,
quy trình thủ tục nghiệp vụ, chính sách sản phẩm, quy chuẩn phục vụ và các
phương thức phục vụ trong bán.

Hướng dẫn các đơn vị CRM, các kênh tiếp xúc triển khai các chương trình
CSKH và giám sát chất lượng mạng lưới, quy trình, thủ tục nghiệp vụ, chính
sách sản phẩm, chất lượng phục vụ tại các kênh tiếp xúc và chất lượng dịch vụ
CNTT.

Thu thập thông tin, phản ánh của KH về các chương trình nhằm điều
chỉnh kịp thời và phù hợp với yêu cầu của KH.

Nhóm chính sách và cơ sở dữ liệu KH

Chủ trì, phối hợp với các đơn vị CRM thực hiện xây dựng hệ thống CRM
dùng chung.

Xác định đối tượng KH sẽ được chăm sóc, định mức chi phí chăm sóc,
nguồn chi phí chăm sóc cho từng nhóm KH sử dụng dịch vụ của Viettel
Telecom.

Xây dựng chính sách chăm sóc cho từng đối tượng KH theo nhóm KH,
theo ARPU, theo dịch vụ, theo đặc thù vùng miền, theo các sự việc có tính chất
81
khác như: thiên tai, lũ lụt, sự cố khách quan khác,… theo nhóm đối tượng KH
đặc biệt, đặc thù.

Xác định các hoạt động, phương thức thực hiện CRM cho từng nhóm KH
trên các kênh.

Xác định nguồn lực theo ngành dọc để thực hiện nhiệm vụ CRM trên toàn
quốc.

Nhóm đo lường mức độ hài lòng và cảnh báo nguy cơ rời mạng

Đo lường mức độ hài lòng KH, cụ thể: thực hiện hàng quý, hàng năm đo
mức độ hài lòng KH về dịch vụ Viettel Telecom trên tổng thể các mặt: Về giá,
về chất lượng sản phẩm, về phục vụ và quy trình, về hoạt động tương tác và
giải quyết khiếu nạị.

Cảnh báo các nguy cơ rời mạng của KH tới các đơn vị CRM liên quan.

Hợp tác quốc tế về công nghệ, mô hình, phương thức hoạt động CRM.
Cập nhật tài liệu, xu thế CRM trong khu vực và trên thế giới.

4.3.4.3. Lợi ích của việc thay đổi mô hình tổ chức

Hoàn thiện và ổn định bộ máy CRM xuyên suốt các lớp, các kênh. Các
đơn vị có liên quan cùng hướng đến mục tiêu và cách làm đồng nhất.

Có đầu mối chịu trách nhiệm và điều phối mọi hoạt động CRM của các
Khối, tránh chồng chéo dẫm chân nhau.

Có đầu mối chủ trì trong việc triển khai xây dựng hệ thống CRM dùng
chung nhằm hiện thực hóa những giải pháp đề xuất.

4.4. Hạn chế và hướng nghiên cứu tiếp theo

82
4.4.1. Những hạn chế của đề tài

Do hạn chế về kinh phí, thời gian, kinh nghiệm; nên nghiên cứu của tác
giả vẫn còn nhiều thiếu sót. Một số hạn chế của luận văn bao gồm:

Thứ nhất, phương pháp phân tích dữ liệu của đề tài mới chỉ dừng lại ở
dạng thống kê mô tả về hoạt động CRM, chưa đánh giá mối quan hệ giữa CRM
và hiệu quả sản xuất kinh doanh và cũng như chưa đánh giá sự hài lòng của
KH về các hoạt động CRM mà Viettel Telecom đang thực hiện.

Thứ hai, tác giả mới chỉ khảo sát các cán bộ quản lý và nhân viên làm
công tác CRM tại Viettel Telecom, chứ chưa khảo sát KH về công tác này
trong khi khách hàng là một chủ thể quan trọng trực tiếp thụ hưởng kết quả của
hoạt động CRM.

Thứ ba, luận văn chưa đo lường hiệu quả CRM mang lại cho Viettel
Telecom.

4.4.2. Hướng nghiên cứu tiếp theo

Tác giả sẽ tiếp tục nghiên cứu và hoàn thiện các hạn chế của đề tài trong
thời gian tới. Cụ thể:

Một là, tiến hành khảo sát KH về công tác CRM của Viettel Telcom để có
những so sánh, phân tích, đánh giá toàn diện hơn.

Hai là, đánh giá hiệu quả sản xuất kinh doanh và sự hài lòng của KH về
các hoạt động CRM của Viettel Telecom nhằm duy trì và phát huy những điểm
tốt, kịp thời điều chỉnh những điểm chưa tốt.

Ba là, thực hiện đo lường hiệu quả CRM mang lại cho Viettel Telecom để
có những đề xuất, cải tiến tốt hơn.

83
 TÓM TẮT CHƯƠNG 4

Mục tiêu của nghiên cứu là đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom, duy trì tính ổn định với
những KH hiện có, đồng thời thu hút thêm ngày càng nhiều KH mới, giảm chi
phí kinh doanh. Từ đó giúp Viettel ngày càng phát triển bền vững, nâng cao
khả năng cạnh tranh trên thị trường.

Qua việc phân tích đánh giá những điểm mạnh và các mặt đang tồn tại về
quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom, tác giả đề xuất một số giải
pháp, kiến nghị nhằm giúp Viettel Telecom tăng cường công tác Quản trị quan
hệ khách hàng trong thời gian tới, để Viettel Telecom có thể xây dựng chiến
lược thu hút khách hàng hiệu quả hơn, đồng thời giúp cho khách hàng ngày
càng hài lòng, tin tưởng và tiếp tục trung thành, ủng hộ những dịch vụ mà
Viettel Telecom cung cấp. Những giải pháp này hy vọng khi được áp dụng
trong thực tế sẽ giúp Viettel Telecom ngày càng đáp ứng tốt hơn các yêu cầu
của khách hàng, giúp đưa Viettel trở thành tập đoàn lớn mạnh với lượng khách
hàng trung thành đông đảo.

84
 KẾT LUẬN

Trong môi trường kinh doanh cạnh tranh gay gắt như hiện nay, khách
hàng có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với hầu hết các doanh nghiệp; khách
hàng là nhân tố quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp. Chiến lược định hướng
lấy khách hàng làm trọng tâm với mục đích phục vụ khách hàng toàn trình và
tốt nhất trở thành chiến lược kinh doanh có tầm quan trọng đặc biệt hiện nay.

Do vậy để đứng vững trên thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp nói chung
và doanh nghiệp viễn thông nói riêng phải tự đổi mới một cách toàn diện. Một
trong những mặt cần thay đổi trước tiên đó là công tác CRM trong doanh
nghiệp. Công tác CRM là một khâu rất quan trọng trong quá trình sản xuất kinh
doanh, mang tính chất quyết định cho sự thành công của doanh nghiệp. Thực
hiện tốt công tác CRM giúp đơn vị tạo lập mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng,
nâng cao năng lực cạnh tranh.

Với mong muốn tìm ra những giải pháp phù hợp, hữu ích và có thể mang
tính đột phá nhằm nâng cao chất lượng và hiệu quả trong hoạt động sản xuất
kinh doanh cũng như hoạt động chăm sóc khách hàng. Tác giả đã tập trung
nghiên cứu đề tài “Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom” một cách
thấu đáo, chi tiết; trên cở sở khảo sát các cán bộ quản lý, nhân viên kết hợp
phỏng vấn sâu cán bộ quản lý làm công tác CRM tại Viettel Telecom. Kết quả
nghiên cứu đã đạt được mục tiêu:

Góp phần hệ thống hóa các cơ sở lý luận về quản trị quan hệ khách hàng.

Chỉ ra được những bất cập, tồn tại trong công tác quản trị quan hệ khách
hàng tại Viettel Telecom.

85
 Đưa ra một số giải pháp mang tính thực tiễn, nhằm giữ gìn khách hàng
cũ, gia tăng khách hàng mới; góp phần nâng cao thương hiệu và doanh thu cho
Viettel nói chung và Viettel Telecom nói riêng.

Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng do hạn chế về thời gian và kinh
nghiệm, những vấn đề trình bày trong bản luận văn này chắc chắn khó tránh
khỏi những sai sót, tác giả rất mong nhận được sự đóng góp của các thầy cô,
bạn bè và các đồng nghiệp để vấn đề nghiên cứu được hoàn thiện hơn.

86
 TÀI LIỆU THAM KHẢO

Tài liệu tiếng Việt

1. Trương Đình Chiến, 2009. Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng. Nhà xuất
bản Phụ nữ.

2. Nguyễn Tiến Đông, 2014. Quản trị quan hệ khách hàng Thực trạng và giải pháp
cho các ngân hàng thương mại Việt Nam. Diễn đàn nghiên cứu về Tài chính
tiền tệ, số 16, trang 16-19.

3. Lê Thị Minh Hiền, 2011. Quản trị quan hệ khách hàng tại VNPT Đà Nẵng.
Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng.

4. Nguyễn Thị Quỳnh Hoa, 2012. Quản trị quan hệ khách hàng tại ngân hàng
thương mại cổ phẩn xuất nhập khẩu Việt Nam. Luận văn thạc sĩ, Trường Đại
học Đà Nẵng.

5. Nguyễn Tạ Hoàng Thảo, 2009. Quản trị quan hệ khách hàng của Công ty
TNHH Dịch vụ du lịch Tuấn Dũng. Luận văn tốt nghiệp, Trường Đại học Đà
Nẵng.

6. Vũ Văn Thực, 2015. Quản trị mối quan hệ khách hàng tại Chi nhánh ngân hàng
Nông nghiệp và phát triển nông thôn – chi nhánh Sài Gòn. Tạp chí Khoa học
Trường Đại học An Giang, tập 6, trang 1-9.

7. Lê Thị Thu Trang và Lưu Tiến Thuận, 2017. Tác động của Quản trị quan hệ
khách hàng đến sự hài lòng của khách hàng trên thị trường bán lẻ hiện đại tại
thành phố Cần Thơ. Tạp chí Khoa học Trường Đại học Cần Thơ, tập 48, trang
54-65.

Tài liệu tiếng Anh

8. Anton J., Petouhoff N. L. (2001), Customer Relationship Management: The

Bottom Line to Optimizing your ROI, Prentice-Hall, NJ, USA.

9. Brown S. A. (1999), Customer Relationship Management: A Strategic

Imperative in the World of e-Business.
87
10. Choi Sang Long, Raha Khalafinezhad, Wan Khairuzzaman Wan Ismail & Siti
Zaleha Abd Rasid (2013), “Impact of CRM Factors on Customer Satisfaction
and Loyalty”, Asian Social Science, Vol. 9, No. 10, pp. 247 - 253.
11. Kendall, Stephanie D. (2007), Customer Service from the Customer's
Perspective. In Fogli, Lawrence. Customer Service Delivery: Research and Best
Practices. J-B SIOP Professional Practice Series. 20. John Wiley and Sons.
12. Knox (2003), Customer Relationship Management: Perspective from the
Marketplace.
13. Kolarovszki, P., Tengler, J., & Majerčáková, M. (2016). The New Model of
Customer Segmentation in Postal Enterprises. Procedia - Social And Behavioral
Sciences, 230, 121-127.
14. Ling R., Yen D. C. (2001), “Customer Relationship Management: An Analysis
Framework and Implementation Strategies”, Journal of Computer Information
Systems, Vol. 41. No. 3, pp. 82-97.
15. Payne A., Frow P. (2005), “A Strategic Framework for Customer Relationship
Management”, Journal of Marketing, Vol. 69, No. 4, pp. 167 – 176.
16. Peper, D., Roger, M. (2004), Managing Customer Relationships: A Strategic
Framework.
17. Schroeder, R., Linderman, K., Liedtke, C., & Choo, A. (2008). Six Sigma:
Definition and underlying theory. Journal Of Operations Management, 26(4),
536-554.
18. Storbacka, K. (1997). Segmentation based on customer profitability —
retrospective analysis of retail bank customer bases. Journal Of Marketing
Management, 13(5), 479-492.
19. Tennant, Geoff (2001). Six Sigma: SPC and TQM in manufacturing and
services. Gower Publishing.
20. Verhoef P. C. (2003), “Customer Relationship Management Efforts on
Customer Retention and Customer Share Development”, Journal of Marketing,
Vol.67, pp. 30-45.

88
 PHỤ LỤC
BẢNG KHẢO SÁT
DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ VÀ NHÂN VIÊN
Xin chào đồng chí!
Tôi là Lê Thanh Hải, chuyên viên kinh doanh thuộc Phòng Quản lý Hợp tác
CSP. Hiện tôi đang thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp với nội dung nghiên cứu là:
Quản trị quan hệ khách hàng tại Viettel Telecom. Mục tiêu của nghiên cứu nhằm
đánh giá thực trạng công tác quản trị quan hệ khách hàng (CRM) hiện đang áp dụng
tại Viettel Telecom, các tồn tại và nguyên nhân; từ đó đề xuất các giải pháp nhằm
hoàn thiện công tác này.
Đồng chí vui lòng điền vào phiếu khảo sát này theo quan điểm của đồng chí về
các hoạt động CRM hiện tại của đơn vị. Rất mong đồng chí hỗ trợ tôi hoàn thành
nghiên cứu này. Tôi cam kết các số liệu thu thập trong khảo sát này chỉ sử dụng duy
nhất cho mục đích nghiên cứu khoa học. Mọi thông tin về bản thân đồng chí sẽ
hoàn toàn được giữ bí mật.

Phần 1: Thông tin cá nhân

Họ và tên: …………………………………………………………………………….
Đơn vị công tác:……………………………………………………………………….
Chức danh: …………………………………………………………………………….
Số điện thoại: ………………………………………………………………………….
Giới tính: ………………………… Năm sinh: ..............................................................
Phần 2: Đánh giá các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Quản trị quan hệ khách hàng (CRM)là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược
nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài
giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi
ích của khách hàng và doanh nghiệp

Hãy đánh dấu () vào ô tương ứng hoặc ghi câu trả lời của đồng chí vào phần trống
trong mỗi câu hỏi dưới đây.
1. Đồng chí đã làm việc tại Viettel Telecom trong bao lâu?
1☐ Dưới 1 năm 2 ☐ Từ 1 – 3 năm 3 ☐ Trên 3 năm
89
2. Đồng chí giữ chức vụ gì ở đơn vị?
1 ☐ Cán bộ quản lý 2 ☐ Chuyên viên
3. Công tác CRM tại đơn vị của đồng chí gồm các bộ phận nào?
1 ☐ Bộ phận CSKH 2 ☐ Bộ phận GQKN
3 ☐ Bộ phận Chính sách 4 ☐ Bộ phận quản trị CSDL
5 ☐ Bộ phận khác (vui lòng ghi
rõ)......................................................................
4. Hiện tại dữ liệu khách hàng được quản lý trên một hệ thống tập trung hay
trên nhiều hệ thống khác nhau?
1 ☐ Hệ thống tập trung 2 ☐ Nhiều hệ thống khác nhau
Hãy đánh dấu () vào phương án phù hợp nhất với quan điểm của đồng chí về các
hoạt động CRM hiện nay của đơn vị. Thang đánh giá 5 bậc như sau: 1= Hoàn toàn
không đồng ý, 2 = Không đồng ý, 3 = Trung lập, 4 = Đồng ý, 5 = Hoàn toàn đồng ý
Mức độ đồng ý
Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng
I1 Công ty có hệ thống xác định ai là khách hàng tiềm 1 2 3 4 5
năng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty sử dụng các thông tin từ các nguồn bên
1 2 3 4 5
I2 ngoài để xác định những khách hàng mang lại giá
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
trị cao
Công ty có đánh giá khả năng tham gia thị trường 1 2 3 4 5
I3
của các khách hàng tiềm năng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có tính toán các chi phí phải bỏ ra để thu 1 2 3 4 5
I4
hút lại những khách hàng đã rời bỏ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng đầy 1 2 3 4 5
I5
đủ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Phân nhóm khách hàng
Công ty căn cứ vào nhu cầu của khách hàng để 1 2 3 4 5
D1
phân nhóm ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty phân nhóm khách hàng theo tần suất sử 1 2 3 4 5
D2
dụng dịch vụ ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty căn cứ vào chỉ số ARPU để phân nhóm 1 2 3 4 5
D3
khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
D4 Cách phân nhóm khách hàng của công ty hiện nay 1 2 3 4 5
90
 Mức độ đồng ý
là hợp lý ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có thể quản lý được các nhóm khách hàng 1 2 3 4 5
D5
khác nhau sau khi phân loại ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Tương tác với khách hàng
Công ty tích hợp các thông tin của khách hàng vào
tất cả các “điểm tiếp xúc” (contact points) như 1 2 3 4 5
In1
email, điện thoại, fax, web, gặp mặt trực tiếp, mạng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
xã hội…
Công ty luôn cố gắng tạo ra kênh tương tác hai 1 2 3 4 5
In2
chiều với khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có các hoạt động quảng cáo về sản
phẩm/dịch vụ qua các kênh truyền thông (tờ rơi, 1 2 3 4 5
In3
fanpage, website, phương tiện phát thanh, truyền ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
hình…)
Công ty thu hút khách hàng qua các hoạt động PR, 1 2 3 4 5
In4
treo băng rôn quảng cáo, … ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty bố trí các điểm bán hàng ở vị trí thuận tiện 1 2 3 4 5
In5
cho khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Phát triển mối quan hệ với khách hàng
1 2 3 4 5
R1 Công ty có các chương trình khuyến mại hấp dẫn
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
R2 Công ty có chương trình “khách hàng thân thiết”
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có quy trình cụ thể để giải quyết khiếu nại 1 2 3 4 5
R3
của khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty luôn sẵn sàng hỗ trợ khách hàng khi cần 1 2 3 4 5
R4
thiết ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Cá biệt hóa khách hàng
Công ty cung cấp dịch vụ đa dạng theo nhu cầu của 1 2 3 4 5
C1
từng nhóm khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty có những thông điệp truyền thông riêng 1 2 3 4 5
C2
cho từng nhóm khách hàng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Công ty căn cứ vào mức doanh thu đến từ mỗi
1 2 3 4 5
C3 khách hàng để điều chỉnh cách thức thúc đẩy mối
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
quan hệ với họ

91
Phần 3: Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng
Hãy đánh dấu () vào phương án phù hợp nhất với quan điểm của đồng chí về mức
độ ảnh hưởng của các yếu tố sau đến hoạt động CRM hiện nay của đơn vị. Thang
đánh giá 5 bậc như sau: 1= Hoàn toàn không ảnh hưởng, 2 = Không ảnh hưởng, 3 =
Ảnh hưởng ít, 4 = Ảnh hưởng nhiều, 5 = Ảnh hưởng rất nhiều
Mức độ ảnh hưởng
Các yếu tố bên ngoài
1 2 3 4 5
E1 Môi trường kinh tế
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
E2 Môi trường xã hội
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
E3 Môi trường chính trị pháp luật
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
E4 Môi trường công nghệ
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Các yếu tố bên trong
1 2 3 4 5
I1 Lĩnh vực kinh doanh của công ty
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
I2 Văn hóa doanh nghiệp
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
I2 Cơ cấu tổ chức
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
I4 Nguồn lực tài chính
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
1 2 3 4 5
I5 Nguồn nhân lực
☐ ☐ ☐ ☐ ☐
Cơ sở hạ tầng (máy móc thiết bị, nền tảng công 1 2 3 4 5
I6
nghệ…) ☐ ☐ ☐ ☐ ☐

XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ HỢP TÁC CỦA ĐỒNG CHÍ!

92
 CÂU HỎI PHỎNG VẤN SÂU
DÀNH CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ

1. Các mục tiêu của hệ thống CRM của công ty hiện nay là gì? Đồng chí có cho rằng
các mục tiêu này là quan trọng và cần thiết không?
2. Công ty hiện nay sử dụng các cách thức nào để xác định khách hàng và xây dựng
cơ sở dữ liệu về khách hàng? Các thông tin về khách hàng được thu thập và lưu trữ ra
sao? Đồng chí đánh giá cách làm hiện nay có hiệu quả không? Vì sao?
3. Công ty hiện nay đang tương tác với khách hàng như thế nào? Công ty sử dụng các
“điểm tiếp xúc” gì? Chúng được sử dụng như thế nào? Đồng chí đánh giá các điểm
tiếp xúc này có hiệu quả không?
4. Công ty có những phân khúc khách hàng như thế nào? Công ty sử dụng tiêu chí gì
để phân nhóm khách hàng? Theo đồng chí, các tiêu chí phân nhóm này có phù hợp
không?
5. Công ty có những chính sách gì riêng biệt cho các nhóm khách hàng khác nhau?
Đồng chí đánh giá các chính sách này như thế nào? Có lợi thế gì và bất lợi gì?
6. Đồng chí đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài (kinh tế, xã hội, chính trị, công
nghệ...) ảnh hưởng đến hoạt động CRM của đơn vị như thế nào? Ảnh hưởng tích cực
hay tiêu cực? Vì sao?
7. Đồng chí đánh giá các yếu tố môi trường bên trong (văn hóa công ty, các nguồn
lực, ....) ảnh hưởng đến hoạt động CRM của đơn vị như thế nào? Ảnh hưởng tích cực
hay tiêu cực? Vì sao?
8. Đồng chí gặp những khó khăn gì khi triển khai CRM tại đơn vị?
9. Đồng chí đánh giá như thế nào về hệ thống CRM hiện tại của đơn vị?
10. Đồng chí có đề xuất gì để cải thiện và nâng cao hoạt động CRM của đơn vị
không?

93