CAPITOLUL 4

TENDINŢE DE PERFECŢIONARE A SISTEMULUI

COMERCIAL AL S.C. ROMVAC COMPANY S.R.L.

Societatea Romvac Company S.R.L. comercializează produse zooveterinare de fabricaţie

proprie şi de la terţi, de la unele firme româneşti şi străine de mare prestigiu, asigură asistenţă
tehnică şi diagnostic etiologic complex, supravegherea stării de sănătate a efectivelor de animale,
inclusiv pentru export. Ansamblul produselor fabricate de o firmă poate fi foarte diversificat.
Astfel firma S.C. Romvac Company S.R.L. fabrică şi distribuie fie direct, fie prin filialele sale,
următoarele produse :
- produse biologice de uz veterinar
- medicamente de uz veterinar
- produse de sanitaţie
- varia
- medii de cultură şi reactivi
- cosmetice pentru animale de companie
-accesorii pentru animale de companie
- aşternut pentru animale de companie
- jucării pentru animale de companie
- oase din piele naturală vitaminizate
- adăpători şi hrănitori pentru animale de companie
- hrană, biostimulatori şi alte produse din import pentru porumbei
- suplimente furajere şi nutreţuri medicamentate
- instrumentar, aparatură, echipament protecţie, alte materiale
- protecţia plantelor.
Pe baza studiului, s-a constatat că, în ceea ce priveşte procesul de aprovizionare, de-a
lungul perioadei de gestiune, evoluţia stocurilor înregistrează variaţii diferite ca mărime;
oscilaţiile sunt determinate de ritmul intrărilor şi ieşirilor de materii prime şi materiale în şi din
stoc, de mărimea şi structura în care acţiunile respective se realizează. Aceasta face ca, în unele
momente sau perioade de timp, mai scurte sau mai lungi, stocurile efective să se situeze la nivele
mai mari decât cele economice predeterminate, să se epuizeze sau să se menţină la aceeaşi
dimensiune în mod nejustificat.
Astfel, un prim fenomen negativ care se poate înregistra în procesul de cumpărări se
referă la lipsa de stoc în cazul anumitor resurse şi întârzierea reîntregirii acestuia. Situaţia
implică adoptarea unor decizii de genul:
- impulsionarea furnizorilor pentru livrarea la termenul prestabilit sau cu anticipaţie a
loturilor de resurse comandate, contractate sau solicitate;
- reconstituirea urgentă a stocului, indiferent de efortul necesar şi sursa de provenienţă;
- aprobarea consumului din stocul de siguranţă;
- apelarea la resurse substituente;
- acceptarea lipsei de stoc prin renunţarea sau reprogramarea fabricaţiei produselor.
Un al doilea fenomen negativ ce poate apărea constă în suprastocare, adică formarea de
stocuri mai mari decât cele stabilite; acestea sunt neeconomice, reprezentând imobilizări
suplimentare de materiale şi implicit de fonduri financiare şi valutare antrenate la cumpărare şi
pentru stocare.
Pe parcursul perioadei de gestiune, în depozitele firmei se pot identifica stocuri la unele
resurse care nu mai sunt necesare consumului propriu – stocuri fără mişcare. Asemenea stocuri
reprezintă imobilizări suplimentare de resurse financiare, total fără justificare economică,
reprezentând un adevărat balast pentru situaţia financiară.
De asemenea, pot exista şi stocuri care, deşi sunt formate şi se menţin la nivelul estimat,
consumul din cadrul acestora se înregistrează în cadrul perioadei de gestiune prevăzute, sau
44
peste, dar într-un ritm lent, în cantităţi mici, la intervale relativ mari – stocuri cu mişcare lentă.
Efectul negativ al formării unor asemenea stocuri se amplifică dacă se are în vedere că existenţa
lor necesită spaţii şi dotări suplimentare pentru deţinere – păstrare, plata de dobânzi pentru
credite folosite la cumpărarea resurselor imobilizate astfel, taxe de asigurare, uzura morală etc.
Cauzele care determină formarea unor asemenea stocuri, ca şi lipsa de stoc, sunt în cea
mai mare parte de ordin subiectiv:
- supradimensionarea necesarului de resurse materiale;
- specificarea şi comandarea materialelor în formate, dimensiuni, compoziţii, calităţi
diferite de cele necesare în mod real în procesul de producţie;
- livrarea de către furnizori a unor materiale, sortimente, dimensiuni, formate, calităţi
diferite decât cele prevăzute în comanda;
- livrarea de către furnizori a materialelor comandate la alte termene decât cele stabilite
iniţial;
- depozitarea şi conservarea în condiţii necorespunzătoare;
- încetarea producţiei unor produse comandate;
- necorelarea ritmurilor şi momentelor de aducere a resurselor materiale în depozitul
firmei cu cele la care acestea sunt programate pentru trecere în consum.
Pentru îndeplinirea principalului obiectiv al societăţii sunt necesare îmbunătăţiri
continue ale sistemelor existente. Beneficiile acestor îmbunătăţiri se vor regăsi în: o mai bună
coordonare a eforturilor şi resurselor; o mai bună coordonare a realizărilor şi dificultăţilor;
contribuţie sporită din partea salariaţilor; determinare mai clară a nevoilor de instruire; informare
mai bună şi motivare crescută a salariaţilor. Premisele pentru obţinerea succesului dorit pentru
departamentul aprovizionare şi nu numai, în opinia mea, sunt următoarele:
- o structură organizaţională clară şi funcţională;
- obiective bine definite la nivel de organizaţie, de departament şi de individ;
- delimitarea nivelului de autoritate al fiecărei persoane antrenate în sistem;
- focalizarea pe obţinerea performanţei prin dezvoltarea angajaţilor;
- comunicarea cu personalul;
- stabilirea unor metode de planificare şi modificări;
- training personal;
- implementare schimbări;
- măsurare rezultate şi implementare modificări.
În ceea ce priveşte Departamentul de Aprovizionare, pentru îmbunătăţirea
performanţelor trebuie să se aibă în vedere:
1. Alegerea potenţialilor furnizori şi încheierea de eventuale parteneriate cu aceştia
trebuie să se facă ţinând cont de criterii precise şi respectându-se o serie de condiţii:
a) Identificarea articolelor ce sunt necesare a fi achiziţionate şi pentru care se pot realiza
parteneriate:
- articole scumpe;
- articole critice, unde costul de risc al furnizorilor este foarte mare;
- articole complexe cu implicare tehnică şi inovaţii pentru furnizori.
b) Alegerea filosofiei de parteneriat în achiziţii:
- managementul strict – demonstrează cum parteneriatul în achiziţii poate
îmbunătăţi calitatea;
- alte funcţii posibil să fie implicate, de exemplu calculul (când trebuie să faci o
plată rapidă), model (când trebuie să-i implici pe furnizori de la început).
c) Definirea standardelor pe care potenţialii furnizori trebuie să le atingă:
- un angajament pentru implementarea TQM (Total Quality Management);
- certificare ISO sau echivalent;
- capacitatea de a face aprovizionarea local sau în alte destinaţii;
- dorinţa de inovare;
- dorinţa de schimbare, flexibilitate în management şi atitudinea forţei de muncă.

45
 d) Selectarea unuia sau a unui număr redus ca potenţiali furnizori.
e) Alegerea ideii sau tipului de parteneriat funcţie de furnizori.
f) Odată realizat parteneriatul în achiziţii, determinarea, prin discuţii între parteneri, a
aşteptărilor fiecăruia:
- determinarea obiectivelor comune: reducerea costurilor totale, zero defecte, plata la
termen, reducerea sau eliminarea stocului;
- alegerea de comun acord a criteriilor pentru măsurarea alinierii la obiective: livrări la
timp, timpul de răspuns pentru service, defecte de producţie sau la utilizatorul final;
- acord în privinţa procedurilor administrative: organizarea de echipe pentru rezolvarea
problemelor specifice, pe domenii, organizarea de şedinţe la diferite niveluri cu managementul
superior pentru coordonarea procesului;
- oficializarea parteneriatului poate fi făcută în baza: unei simple înţelegeri, unei scrisori
de intenţie, unui contract legal.
g) Revizuirea şi auditarea proiectului pilot;
h) Extinderea parteneriatului existent;
i) Dezvoltarea de noi parteneriate pentru viitor.
O întrebare care apare în alegerea furnizorilor este: furnizori mici sau mari? Pentru a
răspunde la aceasta să vedem principalele avantaje ale acestora:
 Furnizori mici:
- o atenţie mai bună la cerinţele cumpărătorilor;
- relaţiile sunt mai personale în special la nivel executiv;
- răspunsul la cerinţele speciale este mai rapid.
 Furnizori mari:
- existenta unor capacităţi de rezervă pentru realizarea unor cantităţi
suplimentare în caz de urgenţă;
- există utilităţi şi cunoştinţe speciale disponibile şi pentru cumpărător;
- este mai puţin periculos să devină dependent de afacerea cumpărătorului.
2. Serviciul oferit de furnizor înseamnă: măsurarea nivelului de servicii oferite de către
furnizorii de materii prime, ambalaje şi semifabricate, luându-se în calcul următoarele elemente:
numărul de livrări la timp, livrarea cantităţii corecte şi conforme cu specificaţiile de calitate. Se
calculează astfel:
Serviciul oferit de furnizor (%) = livrări acceptate / livrări anulate
Serviciile oferite de furnizori mai presupun:
 respectarea termenelor de livrare;
 fluxurile de aprovizionare;
 calitatea procesului de aprovizionare;
 dezvoltarea valorii.
S.C. Romvac Company S.R.L. are încheiate contracte doar cu o parte din furnizorii de
materii prime, materiale şi auxiliare (în special cu cei mai vechi, cu care a păstrat relaţia de la
început). Ţinând cont că numărul acestora a crescut destul de mult în ultimii ani şi mai ales că
standardul de calitate ISO 9001 o impune, trebuie încheiate contracte şi cu restul de furnizori,
pentru o mai bună gestionare a relaţiilor cu aceştia.
3. Gradul de acoperire a stocului (materii prime, ambalaje şi semifabricate) are ca
obiectiv măsurarea nivelului stocului, având un puternic impact asupra capitalului rulant,
influenţă majoră în viteza şi flexibilitatea societăţii comerciale. Un nivel prea redus al stocului,
fără un control adecvat şi fără o flexibilitate a furnizorului, poate avea ca rezultat întreruperi în
producţie sau schimbări majore ale planului de fabricaţie. Se calculează funcţie de nivelul
stocului la începutul lunii, planul de intrare în consum detaliat săptămânal sau lunar.
- frecventa de calcul – să se facă lunar;
- frecventa de raportare – lunară;
- sursa datelor – crearea unui istoric;
- dimensiuni – piaţa, sursele de aprovizionare, tipul de articole, unitatea de măsură;

46
 - realizat de – o persoană specializată, care se ocupă special de această problemă;
- evidenţa ţinută de – Managerul de Achiziţii.
4. Frecventa de achiziţie are ca obiectiv stabilirea numărului de cumpărări sau de câte ori
un cumpărător face achiziţii în scopul stabilirii producţiei continue (menţinerii la acelaşi nivel a
producţiei). Se calculează astfel:
frecvenţa de aprovizionare = număr de achiziţii pe o perioadă de timp
- frecvenţa de calcul – lunară;
- frecvenţa de raportare – lunară;
- realizată de – Departamentul de Achiziţii.
Pentru o mai bună desfăşurare a procesului ar fi ideală dezvoltarea unui sistem care să
permită lansarea comenzilor către furnizori on line (ar însemna o remarcabilă economie de timp).
De asemenea, evaluarea furnizorilor să se facă după criterii şi metode foarte bine studiate şi
definite în aşa fel încât să fie eliminate eventualele interpretări, pentru a nu lăsa loc îndoielii că
aceasta s-a făcut preferenţial. Vizitele la furnizor sau invitarea acestora la sediul societăţii să se
facă periodic pentru a putea discuta şi rezolva eventualele probleme apărute mult mai repede şi
mai eficient.
Ar mai fi de adăugat, ca o metoda de perfecţionare a sistemului, măsurarea timpului de
răspuns:
 TLCT – intervalul de timp între primirea comenzii de la client şi livrarea
corespunzătoare. Este format din:
 timp de înregistrare comandă;
 timp de procesare comandă;
 ciclul comenzii;
 ciclul de timp în depozit;
 timp de tranzit.
Trebuie avut în vederea că, la unele produse, timpul de producţie durează circa 30 de zile
– până când articolul (medicamentul) este gata de livrare. Departamentul trebuie să aibă o
evidenţă foarte clară a clienţilor actuali şi potenţiali, să-i supravegheze, să le asculte doleanţele,
să încerce să rezolve împreună problemele care apar. Pentru reuşita în condiţii de maximă
disponibilitate, utilitate şi eficienţă a factorilor şi mediului de afaceri în care societatea îşi
desfăşoară activitatea, constituie o necesitate obiectivă existenţa şi manevrabilitatea unui sistem
informaţional al vânzărilor, care ar asigura înfăptuirea obiectivelor propuse:
- obţinerea în timp util, de maximă calitate şi conţinut real a datelor şi informaţiilor ce
privesc: cererea pentru oferte, conjunctura de piaţă pe toate segmentele şi formele de
manifestare, concurenţa, preţurile, reglementările, obiceiurile, interdicţiile, facilităţile,
modalităţile de distribuţie, percepţia, reacţiile pieţei, oferta, condiţiile, capacităţile, pregătirea,
expedierea, utilitatea etc.;
- posibilităţile tehnice pentru permanenta actualizare în cel mai scurt timp posibil a
tuturor datelor şi informaţiilor şi cu precădere a celor cu grad ridicat de utilitate, de care depinde
rapiditatea, flexibilitatea în adaptare şi eficienţa parţială sau totală a sistemului;
- disponibilitatea la orice moment pentru preluare, integrare şi adaptare rapidă la
cerinţe a oricărei informaţii utile sistemului etc.
Adoptarea unor măsuri tehnice care contribuie la îmbunătăţirea condiţiilor în care se
obţine produsul, deci la creşterea calităţii produselor, la reducerea perioadei de timp în care
acestea sunt obţinute şi implicit la reducerea costurilor de producţie, atrag după sine reducerea
preţului de comercializare, deci stimularea vânzării – dezideratul oricărui vânzător fabricant.
De asemenea, tot pentru o mai bună evidenţă şi desfăşurare a procesului de vânzare,
este necesar să se ţină cont şi de următoarele aspecte:
- menţinerea legăturilor de comercializare a produselor numai cu clienţii serioşi;
- încheierea, pe cât este posibil, de contracte avantajoase şi pe termen lung, pentru a
putea avea o continuitate a producţiei;

47
 - recuperarea sumelor datorate de clienţii rău platnici şi încercarea de a pune capăt
relaţiilor de colaborare cu aceştia;
- reducerea cheltuielilor prin gospodărirea judicioasă a materiilor prime, materialelor
auxiliare şi generale şi prin utilizarea eficientă a utilajelor şi mijloacelor fixe;
- extinderea participării la târguri şi expoziţii interne şi internaţionale;
- simplificarea fluxului informaţional;
- organizarea periodică de acţiuni de sondare a pieţei şi chestionare a clienţilor pentru a
le cunoaşte dorinţele şi obiecţiile în legătură cu calităţile produselor comercializate.
În acţiunea lor, agenţii economici trebuie să aibă în vedere contextul economic intern şi
internaţional de abordare a problemelor specifice proceselor de cumpărare şi vânzare, a celor de
aprovizionare materială şi de desfacere a producţiei; astfel procesul aprovizionării materiale şi cu
echipamente tehnice devine mai complex mai dificil, iar desfăşurarea lui nu se poate asigura fără
a lua în calcul efortul pe care îl antrenează, aceasta dacă avem în vedere obiectivul oricărui agent
economic de a obţine profit maxim din activitatea pe care o desfăşoară. Atingerea acestui
obiectiv presupune ca, încă din faza de aprovizionare materială şi cu echipamente, să fie
acţionate toate modalităţile care permit obţinerea lui. Încă din această fază se creează premisele
pentru realizarea de profit; aceasta pentru că, la cumpărare, orice reducere de preţ obţinută prin
negocieri ale condiţiilor de furnizare înseamnă profit pentru cumpărător.
Acţiunea în acest sens este însă limitată de o serie de factori şi situaţii care pot condiţiona
raporturile dintre vânzători şi cumpărători:
-potenţialul pe structură a resurselor materiale;
-numărul de furnizori;
-potenţialul financiar al furnizorilor, respectiv al consumatorilor;
-costurile de intrare, de menţinere, de transfer sau de ieşire pe sau de pe piaţă;
-tentaţia pentru acţiuni neloiale;
-gradul de integrare a produselor;
-preferinţele clienţilor;
-necesitatea de modernizare;
-profesionalismul managerilor etc.
În contextul economiei româneşti, se manifestă astfel o permanentă inconstanţă în
evoluţia preţurilor, frecvente explozii în sensul creşterii, în general necontrolate, a lor,
concomitent cu scăderea puterii de reprezentare pe piaţă a monedei naţionale, în raport cu cele
folosite în circulaţia internaţională de valori.
Esenţial este ca dezvoltarea să fie astfel realizată încât să slujească intereselor majorităţii
stakeholderilor şi intereselor societăţii în ansamblul său. Pe acest fond general, se pune problema
fundamentării şi elaborării, la nivelul întreprinderii, a unei strategii eficiente pentru desfacerea şi
comercializarea produselor. Activitatea de desfacere – vânzare, reprezintă un stimulent al cererii,
ducând nu doar la satisfacerea ei, ci chiar la dezvoltarea şi crearea ei. Activitatea de desfacere nu
se limitează doar la urmărirea ridicării contractelor comerciale, la respectarea contractelor
comerciale, la respectarea graficelor de livrări şi expedierea produselor. Sfera ei de cuprindere
are în vedere un proces continuu de îndrumare şi control al activităţii din cadrul depozitelor de
produse finite, asigurarea necesarului de mijloace de transport şi de ambalaje, legătura
permanentă dintre compartimentul de desfacere şi clienţi. Evoluţia formelor de organizare ale
desfacerii tinde spre legături noi apropiate între producător şi consumatorul final şi spre
preluarea invitaţiei în sfera strategiei de marketing. Putem concluziona astfel că vânzarea
constituie baza motivaţională pentru organizarea şi desfăşurarea fabricaţiei de produse.
Nomenclatorul de produse sanitar veterinare, materiale şi echipamente tehnice în vederea
realizării activităţii economice, a obiectivelor propuse, trebuie să îi asigure, în fiecare perioadă
de gestiune, baza materială şi de echipamente tehnice a cărei structură este, de regulă, extrem de
extinsă. Din aceasta cauză, prelucrarea manuală a datelor pentru elaborarea programelor de
aprovizionare, evidenţa exigentă a mişcării materialelor, a stocurilor etc., este greoaie, necesită

48
un volum de muncă mare şi nu asigură operativitate şi un grad de reacţie care să permită acţiune
în "timp util" pentru luarea deciziilor şi măsurilor care se impun, după caz.
În sistemele computerizate de planificare a cererilor de materiale un rol important revine
"nomenclatorului de materiale şi echipamente tehnice". Acesta reprezintă o listă (catalog)
centralizatoare a tuturor resurselor materiale, pieselor de schimb, subansamblelor, altor repere
necesare unităţii economice, ordonate după anumite criterii, definite prin toate caracteristicile
fizico-chimice, dimensional-configurative şi de calitate, prin care se asigură individualizarea
distinctă a fiecărui articol. Totodată, în cadrul nomenclatorului se mai precizează, pentru fiecare
articol component, sursele de furnizare cunoscute, preţurile de ofertă, după caz, şi condiţiile de
livrare-furnizare care sunt specificate în oferte.
Pe baza acestui nomenclator se elaborează "fişierul de materiale şi de echipamente
tehnice" care va fi actualizat ori de câte ori este nevoie pentru lucrările de prelucrare automată a
datelor de genul: elaborare de planuri strategice şi programe de aprovizionare, stabilirea
cantităţilor economice de comandat, studierea şi alegerea furnizorilor, alegerea substituenţilor
etc. În elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse şi echipamente tehnice sunt
antrenate toate compartimentele şi subunităţile întreprinderii, în scopul identificării reale a
tuturor resurselor necesare pentru fiecare perioadă de gestiune; totodată, se foloseşte o
documentaţie largă de informare, care să evidenţieze elementele şi caracteristicile care prezintă
interes pentru a fi precizate în cadrul nomenclatorului: purtătorii de informaţii existenţi în
unitatea economică, care evidenţiază clar şi complet resursele folosite curent în cadrul acesteia
(reţete de fabricaţie, liste cu cereri de materiale emise de secţii, ateliere etc., fise de magazie ş.a.),
cataloage de STAS-uri, cataloage comerciale, oferte ale furnizorilor, prospecte, pliante etc. Pe
această bază se defineşte în detaliu, până la ultimul element de individualizare, fiecare "articol".
De fapt, toate elementele de caracterizare permit întocmirea unei "cartele informative" sugestive
pentru fiecare material, care să asigure informarea factorului de decizie şi a celui de
aprovizionare, în scopul identificării şi formulării cererilor de resurse materiale, ca şi în
asigurarea acestora. Datele din nomenclator asigură vehicularea şi comunicarea informaţiei
tehnico-economice într-un "limbaj comun" între utilizatorii din unitatea economică şi în relaţiile
cu furnizorii resurselor prevăzute pentru aprovizionare.
Alte tendinţe de perfecţionare a sistemului de cumpărări de mărfuri la S.C. Romvac
Company S.R.L. pot fi menţionate:
 Creşterea numărului de maşini pentru a putea asigura mai eficient firma cu
materiale, echipamente, produse etc. necesare în procesul de producţie;
 Mărirea suprafeţei de depozitare sau construirea altor depozite, pentru a putea
depozita materialele şi echipamentele necesare firmei în procesul de producţie;
 Angajarea unui număr mai mare de salariaţi care să asigure buna desfăşurare a
aprovizionării;
 Creşterea numărului de furnizori, pentru a avea o paletă mai mare de mărfuri,
echipamente;
 Fidelizarea actualilor furnizori, mai ales a acelora de la care se face mai des
aprovizionarea;
 Elaborarea nomenclatorului general de materiale, produse şi echipamente
tehnice necesare firmei în procesul de producţie ;
 Creşterea ponderii produselor de la terţi în cifra de afaceri la 30%, faţă de 26% în
prezent , pentru a genera complementaritatea sortimentală care să le asigure performanţa dorită;
 Firma S.C. Romvac Company S.R.L. să acţioneze pentru menţinerea, îmbunătăţirea
şi eficientizarea continuă a Sistemului de Management al Calităţii, pentru satisfacerea la cel
mai înalt nivel a cerinţelor şi aşteptărilor clienţilor, cu produse şi servicii de calitate superioară,
conform cu cerinţele pieţei, prevederile legale şi ale autorităţilor de reglementare;
 Crearea unui climat optim realizării profesionale şi materiale a salariaţilor, în
interesul comun al acestora şi al organizaţiei, pentru dezvoltarea unei culturi proprii a companiei;

49
  Să valorifice cu maximă eficienţă resursele umane, materiale şi financiare şi să
îmbunătăţească performanţele activităţii firmei, să se stabilească anual obiective strategice, care
să fie implementate gradual, în concordanţă cu volumul de resurse alocat.
 Elaborarea şi fundamentarea, la nivelul firmei Romvac Company a unei strategii
eficiente pentru desfacerea şi comercializarea produselor;
 Modernizarea tuturor spaţiilor deţinute la nivel naţional, având în vedere că multe
locaţii sunt de la începutul înfiinţării firmei – 1955.
 Aprovizionarea loco-beneficiar, pe bază de comandă.
Măsurile implementate deja în cadrul S.C. Romvac Company S.R.L. au avut ca efect:
 Creşterea volumului de vânzări – de la 14 milioane Euro la 16 milioane Euro;
 Creşterea ponderii produselor de la terţi în cifra de afaceri – la 30% faţă de 26% în
prezent, asigurând complementaritatea sortimentală care să conducă la performanţa
dorită.
 Practicarea de preţuri flexibile (politica de discount în funcţie de modul şi termenul de
plată) care să îmbunătăţească în continuare cota de piaţă.
 Îmbunătăţirea politicii de distribuţie, prin flexibilizarea cooperării cu intermediarii şi
distribuitorii.
 Intensificarea activităţii de promovare în segmentele de piaţă cu pondere mică:
-cabinetele şi clinicele veterinare, farmaciile veterinare, dispensarele medicilor
veterinari concesionari, formaţiunile DDD, punctele de frontieră, unităţile de creştere a
animalelor şi unităţile de industrie alimentară;
-grupele de produse farmaceutice pe care le are firma în ofertă şi care sunt
insuficient vândute: cosmetice şi accesorii pentru animale de companie, dezinfectante şi produse
pentru sanitaţie, premixuri medicamentate.
 Îmbunătăţirea distribuirii în reţeaua proprie – prin măsuri organizatorice care să facă
posibilă realizarea indicatorilor de performanţă stabiliţi.
 Îmbunătăţirea imaginii Diviziei Veterinare A&S International 2000 şi a Romvac
Company – printr-o politică de promovare adecvată, prin publicitate (ziare, reviste, afişe,
radio, televiziune, reţeaua de comunicaţii), relaţii publice (conferinţe de presă, interviuri,
televiziune, dezvoltarea sistemului de vânzare directă către unii utilizatori, simpozioane,
expoziţii).
 Acordarea unui credit în produse de 10 milioane lei pentru fiecare medic
veterinar privatizat.
 Aprovizionarea loco-beneficiar, pe bază de comandă.
 Asistenţă tehnică şi analize de laborator gratuite la clienţii fideli.
 Un credit cu plata mărfii, prin una din formele legale, până la 30 zile de la data emiterii
facturii, sau prin decontare în produse – pentru unităţile zootehnice care au contract cu
S.C. Romvac Company S.R.L.
 Discounturi de până la 10%, în funcţie de valoarea facturii, forma şi termenul de plată –
pentru toţi beneficiarii.
 Susţinerea financiară a publicaţiilor şi întâlnirilor trimestriale ale membrilor Societăţii
Medicilor Veterinari în Patologia Aviară şi Animalelor Mici din Români, a membrilor
Societăţii Medicilor Veterinari în Patologia Porcină din România şi a Societăţii Medicilor
Veterinari în Patologia Rumegătoarelor şi Cabalinelor din România.
 Organizarea a 24 întâlniri la nivel judeţean în fiecare an, cu medici veterinari, în
cadrul Programului Naţional de Educaţie Profesională Continuă, sub egida Asociaţiei
Generale a Medicilor Veterinari din România şi a Colegiului Medicilor Veterinari din
România.
 Dezvoltarea pe orizontală, prin deschiderea de noi puncte farmaceutice, în zonele unde
nu există acoperire a societăţii îndeajuns.

50