‫الجمهورية العربية السورية‬

‫وزارة التعليم العالي‬

‫جامعة تشرين‬
‫‪ ‬كلية االقتصاد‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫التوجه بالسوق وأثره على تعظيم القدرة التنافسية‬

‫دراسة ميدانية على الشركات الصناعية الحاصلة على‬
‫األيزو في الساحل السوري‬
‫مقدمة للحصول على درجة الماجستير في إدارة األعمال‬
‫رسالة ّ‬
‫إعداد الطالبة‬
‫لبنى سيجر دغمان‬
‫إشراف‬
‫الدكتور‪ :‬سامر قاسم‬ ‫الدكتور‪ :‬صالح شيخ ديب‬
‫مدرس في قسم إدارة األعمال‬ ‫أستاذ مساعد في قسم إدارة األعمال‬
‫كلية االقتصاد‪-‬جامعة تشرين‬ ‫كلية االقتصاد‪-‬جامعة تشرين‬
‫العام الدراسي‬
‫‪ 2011‬م ‪1432 /‬ه‬

‫مدرس في قسم إدارة األعمال‬ ‫أستاذ مساعد في قسم إدارة األعمال‬

‫كلية االقتصاد‪-‬جامعة تشرين‬ ‫كلية االقتصاد‪-‬جامعة تشرين‬
‫العام الدراسي‬
‫‪ 2011‬م ‪1432 /‬ه‬

‫‪1‬‬
 ‫الرحيم‬
‫الرحمن ّ‬
‫بسم اهلل ّ‬

‫رب زدني علما ً )‬

‫( وقل ّ‬

‫صدق اهلل العظيم‬

‫اآلية رقم (‪ )114‬من سورة طه‬

‫اإلهداء‬

‫‪2‬‬
 ‫أهدي هذا العمل إلى‪:‬‬
‫بلدي الحبيب‪ .............‬سورية‪H‬‬
‫من كان لي عوناً ‪ .............‬أساتذتي‪:‬‬
‫الدكتور صالح شيخ ديب‪ ,‬والدكتور سامر قاسم‬
‫صرح المعرفة‪ .............‬وزارة التعليم العالي‬
‫منهل العلم ‪ .............‬جامعة تشرين‬
‫مالذي ‪ .............‬كلية االقتصاد‬
‫سندي ‪ .............‬قسم إدارة األعمال‬
‫مشاعل ال ّنور في ظلمات ّأيامي‪ .............‬أهلي‬

‫‪3‬‬
 ‫قائمة المحتويات‬
‫رقم‬ ‫المحتوى‬
‫الصفحة‬
‫‪-‬‬ ‫عنوان الرسالة‬
‫أ‬ ‫اآلية‬
‫ب‬ ‫اإلهداء‬
‫ج‬ ‫قائمة المحتويات‬
‫ز‬ ‫قائمة الجداول‬
‫ك‬ ‫قائمة األشكال‬
‫ل‬ ‫مل ّخص الرسالة‬
‫‪1‬‬ ‫الفصل األول‪ :‬المنهجية العلمية للدراسة‬
‫‪2‬‬ ‫‪ 1/1-‬مقدمة الدراسة‪.‬‬
‫‪3‬‬ ‫‪ 2/1-‬ظواهر الدراسة ومشكالتها‪.‬‬
‫‪5‬‬ ‫‪ 3/1-‬الدراسات السابقة‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ 4/1-‬أهمية الدراسة‪.‬‬
‫‪16‬‬ ‫‪ 5/1-‬أهداف الدراسة‪.‬‬
‫‪17‬‬ ‫‪ 6/1-‬فروض الدراسة‪.‬‬
‫‪18‬‬ ‫‪ 7/1-‬قياس المتغيرات‪.‬‬
‫‪21‬‬ ‫‪ 8/1-‬منهج الدراسة‪.‬‬
‫‪22‬‬ ‫‪ 9/1-‬مجتمع وعينة الدراسة‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫‪10/1-‬حدود الدراسة‪.‬‬

‫‪27‬‬ ‫الفصل الثاني‪ :‬التوجه بالسوق‬

‫‪28‬‬ ‫مقدمة‪.‬‬

‫‪29‬‬ ‫‪ 1/2-‬أنواع المفاهيم التي تحكم عمل المنظمات‪.‬‬

‫‪4‬‬
‫‪31‬‬ ‫‪ 2/2-‬التفريق بين المفهوم‪ H‬التسويقي ومفهوم المبيعات‪.‬‬

‫‪32‬‬ ‫‪ 3/2-‬المفهوم‪ H‬التسويقي‪.‬‬

‫‪34‬‬ ‫‪ 4/2-‬العالقة بين التوجه بالسوق والمفهوم التسويقي‪.‬‬

‫‪36‬‬ ‫‪ 5/2-‬تعريف التوجه بالسوق‪.‬‬

‫‪38‬‬ ‫‪ 6/2-‬التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪.‬‬

‫‪40‬‬ ‫‪ 7/2-‬عناصر التوجه بالسوق‪.‬‬

‫‪51‬‬ ‫‪ 8/2-‬قياس التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪.‬‬

‫‪53‬‬ ‫‪ 9/2-‬ثقافة التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪.‬‬

‫‪63‬‬ ‫‪ -2/10‬التوجه بالسوق واألداء في المنظمات الصناعية‬

‫‪66‬‬ ‫‪ -2/11‬أهمية التوجه بالسوق للمنظمات الصناعية السورية‬

‫‪70‬‬ ‫الفصل الثالث‪ :‬القدرة التنافسية‬

‫‪71‬‬ ‫مقدمة‪.‬‬

‫‪72‬‬ ‫‪ 1/3-‬التنافس‪.‬‬

‫‪73‬‬ ‫‪ 2/3-‬الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪75‬‬ ‫‪ 3/3-‬الفرق بين الميزة التنافسية والميزة النسبية‪.‬‬

‫‪76‬‬ ‫‪ 4/3-‬الفرق بين التنافس والتنافسية‪.‬‬

‫‪76‬‬ ‫‪ 5/3-‬معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪77‬‬ ‫‪ 6/3-‬محددات الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪78‬‬ ‫‪ 7/3-‬مصادر الميزة التنافسية‪.‬‬

‫‪83‬‬ ‫‪ 8/3-‬مفهوم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪86‬‬ ‫‪9/3-‬تعريف القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪87‬‬ ‫‪ 10/3-‬أهمية القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪88‬‬ ‫‪ 11/3-‬عناصر تحقيق التنافسية‪.‬‬

‫‪89‬‬ ‫‪ 12/3-‬قياس التنافسية‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫‪90‬‬ ‫‪ 13/3-‬مؤشرات قياس القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪99‬‬ ‫‪ 14/3-‬مؤشرات قياس القدرة التنافسية على مستوى المنظمة للدراسة‬

‫الحالية‪.‬‬
‫‪101‬‬ ‫‪ 15/3-‬إستراتيجيات دعم القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫‪ 16/3-‬العوامل المؤثرة في القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪102‬‬ ‫‪ 17/3-‬التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪105‬‬ ‫‪ 18/3-‬القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية في سورية‪.‬‬

‫‪107‬‬ ‫الفصل الرابع‪ :‬الدراسة الميدانية‪H‬‬

‫‪108‬‬ ‫‪ 1/4-‬التعريف بالمنظمات مح ّل الدراسة‪.‬‬

‫‪111‬‬ ‫‪ 2/4-‬جمع البيانات وتحليلها‪.‬‬

‫‪111‬‬ ‫‪ 3/4-‬تصميم قائمة االستقصاء‪.‬‬

‫‪113‬‬ ‫‪ 4/4-‬اختبار صدق األداة المستخدمة‪.‬‬

‫‪114‬‬ ‫‪ 5/4-‬اختبار الثبات (االتساق)‪.‬‬

‫‪115‬‬ ‫‪ 6/4-‬نتائج التحليل اإلحصائي واختبار الفروض‪.‬‬

‫‪143‬‬ ‫‪ -7/4‬المقارنة بين المنظمات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪149‬‬ ‫النتائج والتوصيات‬

‫‪159‬‬ ‫المراجع‬
‫‪167‬‬ ‫مالحق الدراسة ‪ :‬قائمة االستقصاء‬

‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الجدول‬
‫‪15‬‬ ‫(‪ )1-1‬العينة الخاصة ببعض الدراسات العربية‪.‬‬

‫‪6‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الجدول‬
‫‪19‬‬ ‫(‪ )2-1‬توزيع العبارات المتعلقة بالتوجه بالسوق على أبعاده الثالثة‪.‬‬
‫‪20‬‬ ‫(‪ )3-1‬متغيرات قياس القدرة التنافسية للدراسة الحالية‪ ,‬والعبارات‬
‫متغير‪.‬‬
‫الخاصة بك ّل ّ‬
‫‪21‬‬ ‫(‪ )4-1‬المتغيرات المستقلة والتابعة لك ّل فرض‪.‬‬
‫‪23‬‬ ‫(‪ )5-1‬المنظمات مح ّل الدراسة‪.‬‬
‫‪24‬‬ ‫(‪ )6-1‬عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى في ك ّل منظمة‪.‬‬
‫‪50‬‬ ‫(‪ )1-2‬التنسيق بين كافة اإلدارات في المنظمة لتحقيق أعلى ٍ‬
‫قيمة للعميل‪.‬‬
‫‪88‬‬ ‫(‪ )1-3‬عناصر تحقيق التنافسية‪.‬‬
‫‪120‬‬ ‫(‪ )1-4‬عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪.‬‬
‫‪113‬‬ ‫الخماسي إلجابات المستقصى منهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫(‪ )2-4‬مقياس ليكرت‬
‫‪114‬‬ ‫(‪ )3-4‬معامل الثبات‪.‬‬
‫‪116‬‬ ‫(‪ )4-4‬المتوسط الحسابي لإلجابات لك ّل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪117‬‬ ‫(‪ )5-4‬المتوسط الحسابي للبنود المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪118‬‬ ‫(‪ )6-4‬معامالت االرتباط البسيط بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫‪118‬‬ ‫(‪ )7-4‬معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫‪119‬‬ ‫(‪ )8-4‬تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫‪120‬‬ ‫(‪ )9-4‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين التوجه بالسوق وأبعاده‪.‬‬
‫‪122‬‬ ‫األهمية النسبية ألسئلة االستبيان المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬ ‫(‪10-‬‬
‫‪)4‬‬
‫‪125‬‬ ‫معامل االرتباط للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق والمبيعات‪.‬‬ ‫(‪11-‬‬
‫‪)4‬‬

‫‪7‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الجدول‬
‫‪126‬‬ ‫تحليل تباين خط االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪12-‬‬
‫والمبيعات‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪127‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪13-‬‬
‫والمبيعات‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪128‬‬ ‫معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪14-‬‬
‫واالستثمار‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪129‬‬ ‫تحليل تباين خط االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪15-‬‬
‫واالستثمار‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪130‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪16-‬‬
‫واالستثمار‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪132‬‬ ‫معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق والربحية‪.‬‬ ‫(‪17-‬‬
‫‪)4‬‬
‫‪132‬‬ ‫تحليل تباين خط االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪18-‬‬
‫والربحية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪133‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪19-‬‬
‫والربحية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪135‬‬ ‫معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق ورضا‬ ‫(‪20-‬‬
‫العميل‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪135‬‬ ‫تحليل تباين خط االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪21-‬‬
‫ورضا العميل‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪136‬‬ ‫نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬ ‫(‪22-‬‬
‫ورضا العميل‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪138‬‬ ‫معامل االرتباط البسيط للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬ ‫(‪23-‬‬
‫التنافسية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬

‫‪8‬‬
 ‫قائمة الجداول‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الجدول‬ ‫رقم‬

‫الجدول‬
‫‪138‬‬ ‫معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬ ‫(‪24-‬‬
‫التنافسية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪139‬‬ ‫تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬ ‫(‪25-‬‬
‫التنافسية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪140‬‬ ‫نتائج تحليل خط االنحدار للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬ ‫(‪26-‬‬
‫التنافسية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪142‬‬ ‫معامل االرتباط للعالقة بين الثقافة التنظيمية المطلوبة‪ ,‬وبين‬ ‫(‪27-‬‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪142‬‬ ‫تحليل تباين خطّ االنحدار للعالقة بين الثقافة التنظيمية المطلوبة‬ ‫(‪28-‬‬
‫والثقافة التنظيمية السائدة‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪143‬‬ ‫متوسط إجابات أفراد العينة على أسئلة االستبيان حول التوجه‬ ‫(‪29-‬‬
‫بالسوق والقدرة التنافسية‪.‬‬ ‫‪)4‬‬
‫‪147‬‬ ‫تحليل التباين الخاص بالمقارنة بين الشركات مح ّل الدراسة‪.‬‬ ‫(‪30-‬‬
‫‪)4‬‬

‫قائمة األشكال‬

‫الصفحة‬ ‫عنوان الشكل‬ ‫رقم‬

‫الشكل‬
‫‪44‬‬ ‫(‪ )1-2‬هرمية الحاجات لماسلو‪.‬‬
‫‪82‬‬ ‫(‪ )1-3‬نموذج مفاهيمي يربط التوجه بالسوق واإلبداع التسويقي والميزة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪96‬‬ ‫(‪ )2-3‬تأثير توجه الموردين بالسوق في ثقة المص ّنعين‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫‪97‬‬ ‫(‪ )3-3‬نموذج القوى التنافسية الخمسة لمايكل بورتر‪.‬‬
‫‪111‬‬ ‫(‪ )1-4‬عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪.‬‬
‫‪147‬‬ ‫(‪ )2-4‬ترتيب المنظمات مح ّل الدراسة بحسب درجة توجهها بالسوق‬
‫وقدرتها التنافسية‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫مل ّخص الدراسة‪:‬‬
‫عنوان الدراسة‪" :‬التوجه بالسوق وأثره على تعظيم القدرة التنافسية‪ -‬دراسة ميدانية‬
‫على الشركات الصناعية الحاصلة على األيزو في الساحل السوري"‪.‬‬
‫تهدف هذه الدراسة إلى التّأ ّكد من مستوى تطبيق التوجه بالسوق بأبعاده الثالثة (التوجه‬
‫والتعرف إلى أثر هذا‬
‫ّ‬ ‫الداخلي)‪,‬‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي‬
‫ّ‬ ‫بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق‬
‫التطبيق في القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية في الساحل السوري والحاصلة على‬
‫األيزو‪ ,‬باإلضافة إلى قياس مستوى ثقافة التوجه بالسوق في المنظمات المذكورة‪ ,‬وتكتسب‬
‫أساسي من كون بيئة الدراسة‪ ,‬وعينة الدراسة جديدة بالنسبة‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫هذه الدراسة أهميتها‬
‫ّ‬
‫يعد التوجه بالسوق من األساليب‬
‫لتطبيق التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪ ,‬كما ّ‬
‫اإلدارية الحديثة المطبقة في الكثير من المنظمات الصناعية الناجحة في عالم األعمال‬
‫اليوم‪ ,‬والذي يتصف بالتغيرات المتسارعة‪ ,‬والمنافسة الشديدة في السوق‪ ,‬وقد توصلت‬
‫أن المنظمات الصناعية التي تضمنها مجتمع البحث تطبق التوجه بالسوق‬ ‫الدراسة إلى ّ‬
‫أن الثقافة التنظيمية الالزمة‬
‫وأن هذا التطبيق يؤثر في قدرتها التنافسية‪ ,‬كما ّ‬
‫بدرجة عالية‪ّ ,‬‬
‫للتوجه بالسوق موجودة وبنسبة مقبولة‪ ,‬وقد أوصت الدراسة بضرورة متابعة الشركات‬
‫للدراسات التي تتناول مفهوم التوجه بالسوق وكيفية تطبيقه وفوائده حتّى تكون قادرةً على‬
‫ّ‬
‫المنافسة في السوق المحلية والعالمية‪.‬‬

‫األول‬
‫الفصل ّ‬
‫المنهجية العلمية للدراسة‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ _1/1‬مقدمة الدراسة‪:‬‬
‫تطوراً ملحوظاً خالل النصف الثاني من القرن الماضي وكان‬
‫شهد الفكر التسويقي وتطبيقاته ّ‬
‫التطور هو سعي المنظمات لمواجهة تزايد حدة المنافسة في بيئة األعمال‪,‬‬
‫ّ‬ ‫الدافع األساسي لهذا‬
‫وتعزيز نفوذها لتثبيت حصتها من السوق من خالل زيادة مبيعاتها وتطوير أوجه نشاطها‪.‬‬
‫ك فيما بعد على تطبيق فلسفة التوجه‬
‫وانتشار المفهوم التسويقي بين الشركات قد ساعد بال ش ّ‬
‫لكن الدراسات التي أجريت في هذا‬
‫بالسوق بوصفه أداةً لتطبيق المفهوم التسويقي وتنفيذه‪ّ ,‬‬
‫تتبنى فلسفة التوجه‬ ‫ٍ‬
‫منظمات ّ‬ ‫أن هناك‬
‫المجال كانت نتائجها متباينة‪ ,‬فبعض الدراسات أ ّكدت ّ‬
‫أن المنظمات مازالت تتوجه‬
‫أن نتائج بعض الدراسات األخرى أوضحت ّ‬ ‫بالسوق‪ ,‬في حين ّ‬
‫مالية التوجه‪.‬‬
‫باإلنتاج أو ّأنها ّ‬
‫ولم تلق فلسفة التوجه بالسوق االهتمام من قبل األكاديميين إال في القرن الماضي حيث زاد‬
‫النوعية من الدراسات واألبحاث بهدف تعميق ثقافة المنظمة حول فلسفة التوجه‬
‫ّ‬ ‫االهتمام بهذه‬
‫الجيد ٍّ‬
‫لكل من متطلبات‬ ‫وتتميز المنظمات المتوجهة بالسوق بفهمها ّ‬
‫ّ‬ ‫بالسوق وأثرها في األداء‪,‬‬
‫العمالء ورغباتهم‪ ,‬ويتطلب ذلك منها االلتزام ٍّ‬
‫بكل من التوجه بالعمالء والتوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫الجيد‪.‬‬
‫الداخلي ّ‬ ‫والتعامل كفري ٍ‬
‫ق داخل المنظمة والتنسيق‬
‫ّ‬
‫لتبني هذا المفهوم خصوصاً في‬
‫بأمس الحاجة ّ‬
‫إن المنظمات الصناعية في سورية ّ‬
‫ويمكن القول ّ‬
‫ظ ّل االنفتاح االقتصادي على العالم الذي تعيشه سورية اليوم‪ ,‬وما يتطلبه من سعي المنظمات‬
‫مميزة في األسواق سواء المحلية أو‬ ‫ٍ‬
‫تسويقية ّ‬ ‫ٍ‬
‫فرص‬ ‫الصناعية لرفع جودة منتجاتها وإ يجاد‬
‫العالمية‪.‬‬
‫إن دراسة المنافسة في السوق المحلية أو العالمية ال يمكن أن تستثني مفاهيم التسويق الحديث‬
‫ّ‬
‫أن التوجه بالسوق هو مفهوم تسويقي شامل ٍّ‬
‫لكل من (التوجه بالعمالء –‬ ‫خصوصاً إذا علمنا ّ‬
‫ّ‬
‫التوجه بالمنافسين – التنسيق الوظيفي الداخلي بين الوظائف واإلدارات المختلفة في الشركة )‬

‫‪12‬‬
 ‫معدالت االستهالك لدى‬ ‫أدت إلى تناقص ٍّ‬
‫حاد في ّ‬ ‫أن األزمة االقتصادية العالمية الراهنة ّ‬
‫كما ّ‬
‫النهائي في معظم الدول المتقدمة ( خصوصاً الواليات المتحدة )‪ ,‬وكذلك في بعض‬
‫ّ‬ ‫المستهلك‬
‫الدول النامية ( ومنها دول الخليج العربي)‪ ,‬األمر الذي دفع الشركات الصناعية الكبرى إلى‬
‫تتميز أسواق السلع االستهالكية فيها‬ ‫ٍ‬
‫فرص تسويقية جديدة في الدول النامية التي ّ‬ ‫البحث عن‬
‫ٍ‬
‫عالية في االستهالك منافسةً‬ ‫معد ٍ‬
‫الت‬ ‫النمو( السوق الصينية)‪ ,‬باإلضافة إلى ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ّ ٍ‬
‫بمعدالت عالية في ّ‬
‫المحلية في تلك البلدان‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بذلك الشركات الصناعية‬
‫ولم تكن سورية بعيدة عن تأثير األزمة‪ ,‬هذا باإلضافة إلى التحديات المتمثلة بالعولمة‪,‬‬
‫والتطور التكنولوجي الهائل وثورة االتصاالت والمعلومات‪ ,‬واالتفاقيات التجارية‪ ,‬واالنفتاح‬
‫على األسواق األوربية والشراكة األوربية‪ ,‬باإلضافة إلى الوعي المتزايد لدى المستهلك‬
‫والمنافسة الحادة في األسواق سواء المحلية أو العالمية‪ ,‬ولذلك فإن تطوير المفاهيم التسويقية لم‬
‫أن‬
‫يعد واجباً على الشركات الكبيرة الحجم فقط‪ ,‬بل على الشركات الصغيرة الحجم أيضاً‪ ,‬كما ّ‬
‫بناء على‬
‫منظمات األعمال في سورية وخاصة الصناعية منها يجب أن تؤقلم سلوكها التسويقي ً‬
‫وبناء على التغيرات الحديثة في تطوير اإلدارة‬
‫ً‬ ‫التطورات المتالحقة في علم التسويق‪,‬‬
‫وتحديثها‪ ,‬والدخول إلى نظام السوق (وما يرافق هذا الدخول من آليات لبورصة دمشق‬
‫لألوراق المالية‪ ..‬وآليات حماية المستهلك‪..‬الخ)‬
‫إن التغيرات السابقة في البيئة التسويقية يفرض عليها اتباع المفهوم أو الفلسفة المناسبة‬
‫ّ‬
‫للمنافسة‪ ,‬حتى تضمن استقرارها وتطورها في السوق انطالقاً من فكرة أن المستهلك هو سيد‬
‫السوق‪,‬إذ يجب أن تتعرف المنظمات الصناعية السورية إلى الفرص المتاحة في األسواق التي‬
‫تتنافس عليها الشركات المحلية والعالمية حيث المنافسة المفتوحة على كسب رضا العمالء في‬
‫أشدها‪ ,‬وبالتالي تكون قدرتها أفضل في االحتفاظ بالعمالء من خالل إنتاج ما يرغبونه‬
‫ويفضلونه‪ ,‬وتكوين صورة ذهنية جيدة عن المنظمة لديهم‪ ,‬وبالتالي ستقوم الباحثة بدراسة‬
‫تتبنى المفهوم التسويقي (وبالتالي‬
‫المنظمات الصناعية في الساحل السوري للتّأ ّكد من ّأنها ّ‬
‫التوجه بالسوق)‪ ,‬لما لهذا المفهوم من فوائد ومزايا هامة على أداء المنظمات الصناعية‪.‬‬
‫‪ 2/1-‬ظواهر ومشكلة الدراسة‪:‬‬
‫أظهرت نتائج الدراسات السابقة تبايناً فيما بينها حول مدى اهتمام اإلدارة العليا أو المسؤولين‬
‫عن النشاط التسويقي بمفهوم التوجه بالسوق‪ ,‬ومعظم الدراسات السابقة التي تناولت دراسة‬
‫التوجه بالسوق في الشركات الصناعية‪ ,‬أوضحت أن هنالك اهتماماً لدى المسؤولين عن وظيفة‬
‫التسويق بالمنظمة وتلبية احتياجات العميل ورغباته والسعي لكسب رضاه على المدى الطويل‬
‫(‪ ) Hsieh, Tsang , 2007‬و ‪Jean – Mari (David Gottland , and (Boule` ,‬‬

‫‪13‬‬
 ‫لكن االهتمام بالتوجه بالسوق في الشركات الصناعية في سورية عموماً والساحل‬
‫‪ّ ,2006‬‬
‫ٍ‬
‫جديدة تالئم‬ ‫ٍ‬
‫منتجات‬ ‫السوري بشكل خاص‪ ,‬والتركيز على رغبات المستهلك النهائي وتقديم‬
‫حاجاته ورغباته وتالحق التطور‪ ,‬أو تطوير خدمات ما بعد البيع أو االهتمام بالتغذية العكسية‬
‫معي ٍن لمعرفة ردة فعل المستهلك تجاهه‪ ,‬وغيرها من األنشطة‪ ,‬ال ينال اهتمام‬
‫منتج ّ‬
‫بعد تسويق ٍ‬
‫اإلدارة العليا في تلك الشركات بحسب ما هو سائد لدى الباحثين والعمالء المحليين الذين يرون‬
‫أن الواقع العملي مختلف في الشركات الصناعية في سورية عنه في الشركات الصناعية في‬
‫ّ‬
‫إن المديرين في معظم تلك الشركات ال يهتمون بالمفهوم التسويقي‬
‫الصين أو مصر مثال‪ ,‬إذ ّ‬
‫بقدر اهتمامهم بزيادة األرباح في األجل القصير من خالل تصريف أكبر كمية ممكنة من‬
‫المبيعات من دون أن يأخذوا باالعتبار الحاجات الفعلية للسوق والتغيرات في أذواق العمالء‬
‫ومتطلباتهم‪ ,‬إذ وجدت الباحثة من خالل الدراسة االستطالعية والزيارة الميدانية لمسؤولي‬
‫أن رضا العمالء ال يش ّكل الهدف المركزي‬
‫التسويق في الشركات الصناعية محل البحث ّ‬
‫وأن المنافسة القائمة بينها هي منافسة سعري ٌة غالباً‬
‫لألنشطة التسويقية لتلك الشركات‪ّ ,‬‬
‫ويرجع ذلك إلى عدم المعرفة الكافية بفلسفة التسويق الحديث وكيفية ممارسته في التطبيق‬
‫ألن اإلدارة العليا في بعض الشركات تتجاهل المفهوم‪ H‬التسويقي لمصلحة تبني‬
‫العملي‪ ,‬أو ّ‬
‫مفهوم اإلنتاج أو مفهوم‪ H‬البيع من خالل التركيز على تكنولوجيا اإلنتاج والتوسع في الخدمات‬
‫المقدمة لتحقيق أكبر قدر ممكن من األرباح في األجل القصير‪.‬‬

‫يمكن التعبير عن مشكلة الدراسة من خالل طرح األسئلة البحثية التالية‪:‬‬

‫‪ -1‬هل التوجه بالسوق وكيفية تطبيقه واضح تماماً في أذهان المديرين والعاملين على حد‬
‫سواء في الشركات محل الدراسة ؟‬
‫‪ -2‬ما مدى تطبيق مدخل التوجه بالسوق في الشركات محل الدراسة؟‬
‫‪ -3‬إلى أي مدى يمكن للمديرين في اإلدارة العليا أن يلتزموا بتطبيق مدخل التوجه بالسوق في‬
‫الشركات محل الدراسة؟‬
‫‪ -4‬هل توجد الكفاءات الالزمة لتطبيق التوجه بالسوق في الشركات محل الدراسة؟‬
‫وبالتالي‪:‬‬
‫أن هنالك عالقة بين تطبيق مدخل‬
‫هل يرى العاملون في اإلدارتين العليا والوسطى َ‬ ‫‪‬‬
‫التوجه بالسوق بأبعاده الثالثة ( التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافس‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫الداخلي)‪ ,‬وبين أرقام المبيعات واألرباح؟‬
‫هل يرى العاملون في اإلدارتين العليا والوسطى في الشركات محل الدراسة أن تطبيق‬ ‫‪‬‬
‫التوجه بالسوق في شركاتهم بأبعاده الثالثة يساهم فعالً في التفوق على المنافسين من خالل‬

‫‪14‬‬
‫تحقيق أعلى قيمة للعمالء وبالتالي ضمان والئهم للشركة على المدى الطويل؟ والحصول على‬
‫عمالء جدد؟ وبالتالي زيادة القدرة التنافسية؟‬
‫هل يساهم التوجه بالسوق في التنسيق ما بين القرارات المالية والقرارات التسويقية‬ ‫‪‬‬
‫وبالتالي مساعدة المنظمة في اتخاذ قرارات استثمار رشيدة بعيداً عن الهدر في الموارد المتاحة‬
‫؟‬
‫هل توجد عالقة كما يرى المديرون في الشركات محل البحث بين تطبيق التوجه بالسوق‬ ‫‪‬‬
‫والحصة التسويقية للمنظمة محلياً؟ وهل يساهم تطبيق التوجه بالسوق بحسب واقع الشركات‬
‫محل البحث في زيادة الربحية ؟‬
‫هل يرى رجال اإلدارة العليا أن التوجه بالسوق يساهم فعالً في تفوق المنظمة على‬ ‫‪‬‬
‫المنافسين في تحقيق األرباح ويحافظ على مستوى الربحية وبالتالي زيادة القدرة التنافسية؟‬
‫‪ 3 -/1‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫أهم الدراسات السابقة العربية واألجنبية‪:‬‬
‫سيتم تناول َ‬
‫‪ 1 -/1/3‬الدراسات العربية‪:‬‬
‫اإلداري‬
‫ّ‬ ‫‪1-‬دراسة (شفيق‪( :)2006 ,‬التوجه بالسوق وعالقته باألداء في الجهاز‬
‫الحكومي بجمهورية مصر العربية)‬
‫ّ‬
‫استهدفت هذه الدراسة التعرف إلى طبيعة العالقة بين التوجه بالسوق وأبعاده واألداء في‬
‫الجهاز اإلداري الحكومي في مصر‪ ,‬ومعرفة مدى تأثير التوجه بالسوق في أداء الجهاز‬
‫اإلداري الحكومي في مصر‪ ,‬وكذلك تحليل أثر كل من الجهاز اإلداري وطبيعة الوظائف التي‬
‫يقوم بها والمنطقة الجغرافية التي يعمل فيها‪ ,‬وكذلك أثر العوامل المرتبطة بالعميل مثل (الفئة‬
‫العمرية‪ ,‬الجنس‪ ,‬المستوى الثقافي‪ ,‬مستوى التعليم‪ ,‬الميول والرغبات‪ ,‬الطبقة االجتماعية التي‬
‫ينتمي إليها‪ ,‬المهنة ومستوى الدخل)‪ ,‬ونوع الخدمة المقدمة على كل من التوجه بالسوق‬
‫وأبعاده واألداء‪.‬‬
‫وقد تبين من خالل هذه الدراسة أن المنطقة الجغرافية التي يعمل بها الجهاز اإلداري الحكومي‬
‫ونوع العميل الذي يقوم بخدمته‪ ,‬ونوع الخدمة المقدمة‪ ,‬ك ٌل منها يؤثر في المكونات الثالثة‬
‫للتوجه بالسوق ‪ :‬توليد االستخبارات التسويقية – نشر المعلومات وتبادلها – وتصميم‬
‫االستجابة التسويقية وتنفيذها‪.‬‬
‫متغيراً وسيطاً في العالقة‬
‫اإلبتكاري بوصفه ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬دراسة (البري‪( :)2005 ,‬تأثير التوجه‬
‫التسويقي للمنظمة )‬
‫ّ‬ ‫بين التوجه بالسوق واألداء‬

‫‪15‬‬
 ‫استهدفت هذه الدراسة وضع نموذج متكامل لتوضيح تأثير دور التوجه اإلبتكاري بوصفه‬
‫متغيراً وسيطاً في العالقة بين توجه المنظمة نحو السوق ومستوى أدائها في شركات الغزل‬
‫ّ‬
‫والنسيج والمالبس الجاهزة بجمهورية مصر العربية‪ ,‬وتحديد مدى تبني تلك الشركات لفلسفة‬
‫التوجه بالسوق وطبيعة العالقة ما بين تبنيها لفلسفة التوجه بالسوق ومستوى أدائها‪ ,‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى‪ :‬وجود انخفاض في نسبة تبني الشركات المتوجهة بالسوق‪ ,‬وانخفاض درجة‬
‫أن طبيعة القطاع الذي تنتمي إليه‬
‫التوجه اإلبتكاري لدى المنظمات‪ ,‬كما توصلت الدراسة إلى ّ‬
‫المنظمة ونوعه ( قطاع عام – قطاع خاص )‪ ,‬وعدد العاملين وحجم المنظمة هي عوامل تؤثر‬
‫في توجه المنظمة بالسوق‪.‬‬
‫كما توصلت الدراسة إلى عدم وجود اختالف حول درجة توجه المنظمة نحو السوق حيث شدة‬
‫وأن هناك تأثيراً لمتغيرات التوجه بالسوق الخاصة بمتغير توليد‬
‫المنافسة داخل السوق‪َ ,‬‬
‫المعلومات‪ ,‬ومتغير سرعة االستجابة على متغير التوجه اإلبتكاري‪ ,‬ويوجد تأثير لمتغيرات‬
‫التوجه بالسوق في متغيرات األداء التالية‪ :‬نسبة الربحية المحققة‪ ,‬نسبة صادرات المنظمة‪,‬‬
‫الحصة السوقية‪.‬‬
‫‪ -3‬دراسة (الحيوان‪( :)2002 ,‬انعكاسات فلسفة التوجه بالسوق على األداء في منشآت‬
‫األعمال‪-‬دراسة تطبيقية)‬
‫استهدفت هذه الدراسة التعرف إلى اتجاهات المديرين في الشركة القابضة للصناعات الهندسية‬
‫نحو تطبيق فلسفة التوجه بالسوق بأبعاده الثالثة التالية‪ :‬التوجه بالمستهلكين‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬وتحديد أبعاد التوجه بالسوق المؤثرة في ٍّ‬
‫كل من‬
‫األداء المالي والتسويقي للشركات مح ّل الدراسة‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى وجود فروق جوهرية‬
‫وأن مؤشرات األداء المالي والتسويقي تزداد إيجاباً بزيادة‬
‫بين الشركات المتعثرة والمستقرة‪ّ ,‬‬
‫التوجه بالمنافسين‪ ,‬إال أن التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي يؤثر سلباً في معدل نمو المبيعات‬
‫ويتأثر معدل العائد على االستثمار ببعد التوجه بالمستهلكين‪ ,‬كما يتأثر معدل نمو المبيعات‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي ‪.‬‬
‫‪ -4‬دراسة (عامر‪( :)2002,‬قياس أثر التوجه بالسوق في أداء المنظمات‪ :‬دراسة‬
‫تطبيقية على قطاع الصناعات الغذائية)‬
‫استهدفت هذه الدراسة التعرف إلى مدى اهتمام اإلدارة العليا بالتوجه السوقي في قطاعات‬
‫الصناعات الغذائية في مصر‪ ,‬وأثر زيادة درجة تبني المنظمة لمفهوم التوجه بالسوق في‬
‫ارتفاع أدائها‪ .‬وذلك باالعتماد على مقياس ( نارفر واسالتر) عام ‪ 1990‬وهو مقياس عملي‬
‫لقياس التوجه بالسوق توصل إليه الباحثان ( نارفر واسالتر) في دراسة أجرياها عام ‪1990‬‬

‫‪16‬‬
 ‫أن التوجه بالسوق يتكون من المكونات الثالثة التالية‪ ( :‬التوجه بالمستهلك‪,‬‬
‫حيث وجدا َ‬
‫التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪.‬‬
‫وتم تحليل تأثير هذا المقياس على ربحية المنظمة‪ ,‬ووجد الباحثان أن التوجه بالسوق يعتبر‬
‫ّ‬
‫محدداً أساسياً للربحية في منظمات األعمال‪ ,‬وقد توصلت الدراسة إلى وجود ضعف في تبني‬
‫المنظمات محل الدراسة لمفاهيم التوجه بالعمالء‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪ ,‬ووجود عالقة طردية‬
‫ما بين درجة توجه المنظمة بالمنافسين وكل من‪ :‬حجم مبيعاتها السنوية‪ ,‬وصافي أرباحها‬
‫السنوية‪ ,‬ومعدل العائد على األموال المستثمرة وهناك انخفاض في درجة تبني مفهوم التوجه‬
‫بالسوق في المنظمات محل الدراسة‪.‬‬

‫الفندقي وأثره‬
‫ّ‬ ‫السوقي ومعوقات تطبيقه في القطاع‬
‫ّ‬ ‫‪ -5‬دراسة (قنديل‪( :)2000 ,‬التوجه‬
‫في األداء)‬
‫استهدفت هذه الدراسة التعرف إلى مدى تطبيق مفهوم التوجه بالسوق بالفنادق المصرية‬
‫صغيرة الحجم‪ ,‬والتعرف إلى طبيعة العالقة بين التوجه بالسوق وأداء المنظمة‪ ,‬والتحقق من‬
‫صحة تأثير بعض المعوقات التنظيمية في تطبيق مفهوم التوجه بالسوق وأداء المنظمة‪,‬‬
‫باإلضافة إلى تحديد مدى تأثير بعض العوامل السلوكية في تطبيق مفهوم التوجه بالسوق‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى وجود العديد من المعوقات لتطبيق التوجه بالسوق يتمثل أهمها في‪:‬‬
‫محدودية موارد المنظمة‪ ,‬واالفتقار إلى التميز بين الفنادق‪ ,‬كما توصلت الدراسة إلى أن‬
‫الفنادق األكثر توجهاً بالسوق ذات أداء أفضل من الفنادق األقل توجهاً بالسوق‪ ,‬وأن‬
‫اإلستراتيجيات والممارسات المطبقة في الفنادق ال تساعد على تطبيق مفهوم التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪ _1/3/2‬الدراسات األجنبية ‪:‬‬
‫‪ -1‬دراسة (‪Market Orientation: The( :)Kohli, and Jaworski, 1990‬‬
‫‪)Construct, Research Propositions, and Managerial Implications‬‬
‫استهدفت الدراسة تطوير نموذج يشرح أثر التوجه بالسوق في أداء المنظمة‪ ,‬ووضع تعريف‬
‫يتضمن سلوكيات معينة تسمح للمنظمة بتطبيق هذا المفهوم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫دقيق للتوجه بالسوق‬
‫أساسية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫عينتين من المنظمات الختبار ثالثة نماذج‬
‫وقد أجريت الدراسة على ّ‬
‫النموذج األول‪ :‬استهدف كشف أثر التوجه بالسوق في أداء المنظمات و العاملين فيها‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫النموذج الثاني‪ :‬استهدف الكشف عن متطلبات التوجه بالسوق (األنشطة الالزمة‬ ‫‪‬‬
‫لتطبيقه)‪.‬‬
‫النموذج الثالث‪ :‬استهدف اختبار أثر البيئة المحيطة في أداء المنظمة‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪17‬‬
 ‫بغض‬
‫أهم المؤثّرات في األداء والربحية ّ‬
‫أن التوجه بالسوق هو من ّ‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى ّ‬
‫قسمها‬
‫بيئية محيطة ّ‬
‫عدة عوامل ّ‬ ‫النظر عن مدى تأثير البيئة المحيطة‪ ,‬باإلضافة إلى تحديد ّ‬
‫معنوياً في التوجه بالسوق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫خارجية تؤثّر تأثيراً‬
‫ّ‬ ‫داخلية وأخرى‬
‫ّ‬ ‫الباحثان إلى عوامل‬
‫‪ -2‬دراسة (‪The effect of a market( :)Narver, and Slater, 1990‬‬
‫‪)orientation on business profitability‬‬
‫وجه بالسوق‪ ,‬وأثره في‬ ‫ٍ‬
‫مقياس للتّ ّ‬ ‫اهتمت بوضع‬
‫تعد دراسةً رائدة‪ ,‬ومن أوائل الدراسات التي ّ‬
‫ّ‬
‫األداء في المنظمات الصناعية‪ ,‬إذ استهدفت هذه الدراسة قياس العالقة بين مدى استخدام‬
‫عينة شملت ‪ 140‬منظمة صناعية في الواليات المتحدة‬‫التوجه بالسوق وبين الربحية في ٍ‬
‫أن هنالك أثراً إيجابياً كبيراً للتوجه بالسوق في العائد على‬
‫توصلت الدراسة إلى ّ‬
‫األمريكية‪ ,‬وقد ّ‬
‫األصول للمنظمات‪ ,‬وأ ّكد الباحثان نارفر واسالتر ّأنه كلّما زاد تطبيق المنظمات للتوجه‬
‫أدى ذلك إلى زيادة الربحية‪.‬‬
‫بالسوق ّ‬
‫‪ -3‬دراسة (‪Market Orientation and( :)Narver, and Slater, 1993a‬‬
‫‪)Business Performance‬‬
‫ٍ‬
‫أعوام من دراسة ‪ 1990‬أجرى الباحثان نارفر واسالتر دراسةً جديدة‪ ,‬واستهدفت‬ ‫بعد ثالثة‬
‫هذه الدراسة إعادة قياس أثر التوجه بالسوق لعينة المنظمات نفسها في الدراسة السابقة عام‬
‫وتوصلت‬ ‫نمو المبيعات‪ ,‬والعائد على االستثمار‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫المرة على كل من ّ‬
‫‪ ,1990‬ولكن هذه ّ‬
‫معدل العائد على االستثمار‪.‬‬
‫إيجابي للتوجه بالسوق في ّ‬
‫ّ‬ ‫أثر‬
‫الدراسة إلى ّأنه يوجد ٌ‬
‫‪ -4‬دراسة (‪Market Orientation and( :)Narver, and, Slater, 1993b‬‬
‫‪)Customer Services‬‬
‫عينة‬ ‫ٍ‬
‫دراسة على ّ‬ ‫ٍ‬
‫شهور فقط من الدراسة ‪ 1993a‬قام الباحثان نارفر واسالتر بإجراء‬ ‫بعد‬
‫الدراسة السابقة نفسها المتمثّلة ب‪ 140‬منظمةً صناعية في الواليات المتّحدة‪ ,‬وقد استهدف‬
‫وتوصلت الدراسة إلى‬
‫ّ‬ ‫الباحثان نارفر واسالتر دراسة أثر التوجه بالسوق في رضا العمالء‪,‬‬
‫ٍ‬
‫شراء من قبل العمالء‪,‬‬ ‫معدالت إعادة‬
‫توجهاً بالسوق هي التي تحقق أعلى ّ‬
‫أن المنظمات األعلى ّ‬‫ّ‬
‫توجهاً بالسوق‪ ,‬هي تلك المنظمات التي حقّقت أق ّل نسبةً من إعادة‬
‫أن المنظمات األق ّل ّ‬
‫في حين ّ‬
‫أن إعادة ال ّشراء هو من مقاييس رضا العميل)‪.‬‬
‫ال ّشراء ( على اعتبار ّ‬
‫‪ -5‬دراسة (‪Market Orientation and Corporate Success:( :)Frits,1996‬‬
‫‪)Findings From Germany‬‬
‫أجريت هذه الدراسة في ألمانيا لقياس أثر التوجه بالسوق في أداء المنظمة كلّها في ‪144‬‬
‫وعما‬
‫األساسية لإلدارة‪ّ ,‬‬
‫ّ‬ ‫منظمة صناعية ألمانية‪ .‬وإ ذا ما كان التوجه بالسوق بعداً من األبعاد‬
‫إذا كان عنصراً حاسماً لنجاح المنظمات الصناعية في ألمانيا‪.‬‬

‫‪18‬‬
‫يعد عامالً حاسماً في نجاح المنظمات وتحقيق أهدافها‪,‬‬
‫أن التوجه بالسوق ّ‬
‫توصلت الدراسة إلى ّ‬
‫حدد الباحث هذا النجاح بأربعة مقاييس هي‪ :‬المنافسة‪ ,‬رضا العمالء‪ ,‬االستمرارية‪,‬‬
‫وقد ّ‬
‫التوجه بالسوق وانخفاضه يعتبر خلالً في اإلستراتيجية التنافسية‬
‫ّ‬ ‫تبني‬
‫وأن ضعف ّ‬
‫الربحية‪ّ ,‬‬
‫وأن أهمية التوجه بالسوق لنجاح المنظمات تزداد في حالة وجود تعاون ما بين‬
‫للمنظمة‪ّ ,‬‬
‫األقسام واإلدارات المختلفة‪ ,‬ووجود تفويض السلطة‪ ,‬وارتفاع تكاليف دخول السوق لدى‬
‫غير‪.‬‬
‫اقتصادي شديد التّ ّ‬
‫ّ‬ ‫مناخ‬
‫المنافسين‪ ,‬ووجود ٍ‬
‫‪ -6‬دراسة ( ‪Innovation, Market Orientation( :)Hurley, and Hult, 1998‬‬
‫‪and Organizational Learning: an Integration and Empirical‬‬
‫‪)Examination‬‬
‫كيفية قيام التوجه بالسوق والخبرة التنظيمية من تمكين المنظمة‬
‫استهدفت هذه الدراسة توضيح ّ‬
‫في التكيف مع البيئة الخاصة بها‪ ,‬وتطوير فرصها التنافسية‪.‬‬
‫أن التوجه بالسوق والخبرة التنظيمية يؤثّران في تحسين القدرة التنافسية‪,‬‬
‫توصلت الدراسة إلى ّ‬
‫االبتكارية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العام للمنظمة‪ ,‬كما يساعدان على إيجاد القدرة‬
‫واألداء ّ‬
‫‪ - 7‬دراسة ( ‪:)Frambach, and et. al , 2003‬‬
‫( ‪The Influence of Business Strategy on New Product Activity: The‬‬
‫)‬ ‫‪Role of Market orientation‬‬
‫استهدفت الدراسة معرفة أثر إستراتيجيات العمل في فعالية المنتج الجديد وجعلت من التوجه‬
‫بالسوق وسيطاً للعالقة ما بين المتغيرين المذكورين في شركات صناعية هولندية‪ .‬رأت‬
‫الدراسة أن التوجه بالسوق مدخل سلوكي مكون من عنصرين فقط هما‪ :‬التوجه بالعمالء‪,‬‬
‫والتوجه بالمنافسين‪ .‬قسمت الدراسة استراتيجيات العمل لثالث مجموعات من اإلستراتيجيات‬
‫هي‪ :‬إستراتيجية التمايز‪ ,‬إستراتيجية قيادة التكلفة‪ ,‬وأخيراً إستراتيجية التركيز‪ ,‬ووجد‬
‫الباحثون أنه يوجد دور وسيط وهام للتوجه بالسوق في عالقة ( إستراتيجيات العمل – نشاط‬
‫المنتج الجديد)‪.‬‬
‫أن‪( :‬التوجه بالسوق له أثر سلبي مباشر في نشاط‬‫وتوصلت الدراسة إلى نتيجة مفاجئة هي ّ‬
‫المنتج الجديد‪ ,‬وذلك من خالل عنصر التوجه بالمنافسين‪ ,‬وأثر غير مباشر لكنه إيجابي في‬
‫نشاط المنتج الجديد لكن من خالل عنصر التوجه بالعمالء )‪.‬‬
‫‪ -8‬دراسة ( ‪Market Orientation and( :) Shoham, and et. al , 2005‬‬
‫‪) Performance: A mate Analysis‬‬
‫استهدفت هذه الدراسة التقييم الكمي لتأثير التوجه بالسوق في األداء بالمنظمات‪ ,‬وتوصلت‬
‫الدراسة إلى وجود تأثير مباشر للتوجه بالسوق في مخرجات المنظمات‪ ,‬وإ ن هنالك تأثيراً‬
‫مباشراً وغير مباشر للتوجه بالسوق في أداء المنظمة‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -9‬دراسة ( ‪Market Orientation on Value( )Grunert ,and et.al , 2005‬‬
‫‪Chain a Conceptual Framework Based on Studies From the Food‬‬
‫‪) Industries‬‬
‫التعرف إلى درجة التوجه بالسوق لسالسل القيمة‪ " ,‬سلسلة القيمة هي‬
‫رمت هذه الدراسة إلى ّ‬
‫مجموعة من األنشطة والوظائف التي تبدأ بالحصول على المواد الخام وتستمر لتشمل تصميم‬
‫المنتج أو الخدمة وإ نتاجهما وتسويقهما وتوفيرهما للمستهلك النهائي ودعمهما"‪ ,‬وتنمية إطار‬
‫محدد للمستويات المختلفة للتوجه بالسوق لسالسل القيمة من خالل دراسة أربع حاالت في‬
‫أن درجة التوجه بالسوق لسالسل القيمة عالية‬
‫وتوصلت الدراسة إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫مجاالت صناعة األغذية‪.‬‬
‫لكن األمر يتعلق بحجم السوق الذي تعمل ضمنه المنظمة ونوعية‬
‫بالنسبة للصناعات الغذائية ّ‬
‫عمالئها‪ ,‬باإلضافة لدور اإلدارة العليا‪.‬‬
‫‪ -10‬دراسة ‪Castro, and et .al): (Consequences Market , ) 2005‬‬
‫)‪Orientation for Customer and Employees‬‬
‫استهدفت الدراسة معرفة أثر التوجه بالسوق في المناخ الداخلي والخارجي في قطاع البنوك‪,‬‬
‫وقد توصلت الدراسة إلى تأثير كل من العاملين بالمنظمة‪ ,‬وااللتزام التنظيمي في العمالء‬
‫وأن العاملين بالمنظمة يلعبون دوراً هاماً في عالقة التوجه‬
‫ورضائهم‪ ,‬وجودة الخدمة المدركة‪َ ,‬‬
‫بالسوق‪ ,‬والمستوى الوظيفي الندماج المنظمة‪.‬‬
‫‪ -11‬دراسة (‪The Effect of Market Orientation( :),Kara, and et.al 2005‬‬
‫‪on Business Performance: a Study of Small Sized Retailers Using‬‬
‫‪)Markor Scale‬‬
‫استهدفت الدراسة تحديد العالقة ما بين التوجه بالسوق وأداء األعمال في منظمات خدمة‬
‫التجزئة صغيرة الحجم‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة ما بين التوجه بالسوق وأداء‬
‫األعمال في منظمات خدمة التجزئة صغيرة الحجم‪.‬‬
‫‪ -12‬دراسة ‪Gainer and Padanyi, 2005) ): (Gainer Brenda ,Paulette‬‬
‫‪Padanyi, (2005), " The Relationship Between Market-Oriented‬‬
‫‪Activities and Market Oriented Culture: Implication for The‬‬
‫‪Development of Market Orientation In Non Profit Service‬‬
‫)‪Organization‬‬
‫دراسة استكشافية استهدفت التعرف إلى العالقة مابين التوجه بالسوق والسلوكيات في‬
‫المنظمات غير الهادفة للربح‪ .‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية ما بين سلوكيات‬
‫التوجه بالسوق واألداء التنظيمي ‪.‬‬
‫وتعد ثقافة التوجه بالسوق متغيراً وسيطاً ما بين التوجه بالسوق واألداء في المنظمات غير‬
‫الهادفة للربح ‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫‪ -13‬دراسة ‪Javalgi, and et .al, 2005) ): (Market Orientation, Strategic‬‬
‫)‪Flexibility and Performance Implication for Service Providers‬‬
‫دراسة استكشافية حول مقدمي الخدمة من شركات أو أفراد يتبنون مدخل التوجه بالسوق‪.‬‬
‫وتوصلت الدراسة إلى وجود تأثير كبير للتوجه بالسوق في تحقيق مستويات أكبر من تسويق‬
‫عالقات العمالء واالحتفاظ بهم‪ ,‬ورضائهم‪ ,‬ووالئهم‪ ,‬كما توصلت الدراسة إلى أن زيادة أحد‬
‫هذه العوامل تؤدي لتحقيق مقدم الخدمة ألهداف أدائه في جذب العمالء واالحتفاظ بهم وتحقيق‬
‫أرباح عالية‪ ,‬ويؤدي التوجه بالسوق إلى تقوية األداء المالي واإستراتيجي للمنظمة‪.‬‬
‫‪ -14‬دراسة ‪Kaurtinaitene, 2005 ) ): (Market Orientation: A Meta in‬‬
‫)‪the European Union Mobile Telecommunication Market‬‬
‫استهدفت الدراسة تحليل التوجه بالسوق في شركات الهاتف المحمول العاملة في دول االتحاد‬
‫األوربي‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة إيجابية بين التوجه بالسوق وكل من أداء‬
‫المنظمة واالبتكار ‪.‬‬
‫‪ -15‬دراسة ‪Kirka, end et.al,): (The Effect of Market )2005‬‬
‫‪Orientation on Business Performance: a Study of Small Sized‬‬
‫)‪Retailers Using Markor Scale‬‬
‫استهدفت الدراسة التعرف إلى عالقة التوجه بالسوق باألداء‪ ,‬وتحديد الخصائص التي تميز‬
‫العالقة ما بين التوجه بالسوق واألداء‪ ,‬وأثر التوجه بالسوق في األداء‪.‬‬
‫توصلت الدراسة إلى وجود عالقة قوية ما بين التوجه بالسوق واألداء في المنظمات الصناعية‪,‬‬
‫وأن االرتباط بين التوجه بالسوق واألداء في المنظمات يكون أقوى منه في المنظمات الخدمية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -16‬دراسة ( ‪Market Orientation and Marketing( :).Ellis, 2005 D‬‬
‫‪)Practice in A Developing Economy‬‬
‫استهدفت معرفة إن كان التوجه بالسوق يؤدي إلى زيادة األداء التنظيمي في اقتصاديات الدول‬
‫النامية مع التطبيق على الصين‪ ,‬وتوصلت الدراسة إلى وجود عالقة ما بين التوجه بالسوق‬
‫وأن تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات في الدول النامية يؤدي إلى زيادة‬
‫وأداء المنظمةكلّها‪َ ,‬‬
‫أدائها التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -17‬دراسة ( ‪The Market( :) Gotland , and Jean- mari Boule`, 2006‬‬
‫‪Orientation- New Product Performance Relationship: Re Defining‬‬
‫‪)The Moderating Role of Environmental Conditions‬‬
‫استهدفت الدراسة إعادة تعريف الدور الوسيط للشروط البيئية وذلك بتقديم مدخل جديد يعرف‬
‫العالقة ما بين التوجه بالسوق وأداء المنتج الجديد ‪ ,‬وذلك باستخدام وسيط جديد أكثر دقة هو‬
‫الفعال للمعلومات المتوفرة حول ( العمالء‪ ,‬المنافسين‪ ,‬التكنولوجيا ) في‬
‫متغير االستخدام ّ‬

‫‪21‬‬
 ‫مكون من ثالثة‬
‫أن التوجه بالسوق هو مدخل سلوكي ّ‬
‫السوق‪ .‬إذ رأى الباحثان في دراستهما ّ‬
‫عناصر سلوكية هي‪:‬‬
‫التوجه بالعمالء ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫التوجه بالمنافسين ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫التوجه بالتكنولوجيا ‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫(‬ ‫الفعال للمعلومات في عالقة‬ ‫وتوصل الباحثان إلى وجود ٍ‬
‫دور إيجابيٍ وهام لالستخدام ّ‬ ‫ّ‬
‫أن الوسيط الذي استخدماه أعطى رؤية أكثر‬
‫التوجه بالسوق‪ -‬أداء المنتج الجديد ) واعتبرا ّ‬
‫البيئية مكانه‪ ,‬وقد استهدفت الدراسة‬
‫وضوحاً تتعلق بكيف وأين أخذ األثر الوسيط لل ّشروط ّ‬
‫صناعياً‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫شركات صناعيةً فرنسية في ‪ 58‬قطاعاً‬
‫‪ -18‬دراسة ( ‪The Moderating Effects of( :) Tsai, and Wang , 2007‬‬
‫‪Market Orientation and Launch Proficiency on Product Advantage-‬‬
‫‪)Performance relationship‬‬
‫أن التوجه‬
‫اعتبرت هذه الدراسة التي شملت ‪ 112‬شركة تايوانية صناعية ( بيوتكنولوجية ) ـ َ‬
‫مكون من (التوجه بالعميل‪ -‬التوجه بالمنافسين ـ التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي )‪,‬‬
‫بالسوق ّ‬
‫واهتمت بدراسة األثر الوسيط ( دور الوساطة لمتغيرين اثنين هما‪ :‬التوجه بالسوق وكفاءة‬
‫تقديم المنتج الجديد وذلك في عالقة ( منفعة المنتج‪ -‬األداء )‪ ,‬وأخذ الباحثان باالعتبار أنواعاً‬
‫مختلفةً من أداء المنتج الجديد خالفاً للدراسات السابقة التي ركزت على أداء المنتج الجديد‬
‫نوع ٍ‬
‫واحد من األداء‪ ,‬فتناول الباحثان دراسة الوساطة التي يلعبها التوجه‬ ‫بشكل عام من خالل ٍ‬
‫توصلت الدراسة لنتيجتين‬
‫المالي‪ ,‬و ّ‬
‫ّ‬ ‫بالسوق وكفاءة تقديم المنتج على أداء السوق واألداء‬
‫هامتين هما‪:‬‬
‫أوالً‪ :‬منفعة المنتج مرتبطةٌ جوهرياً وإ يجابياً بأداء السوق‪ ,‬ولكن ال يوجد تأثير جوهري في‬
‫األداء المالي‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬التوجه بالسوق وكفاءة تقديم المنتج تتوسطان العالقة بين منفعة المنتج وأداء المنتج‬
‫الجديد ( سواء بشكل عام بالنسبة إلى نوعٍ معين من أداء المنتج‪ ,‬أو مع األخذ باالعتبار ألنواع‬
‫مختلفة) فتكون بذلك الدراسة بناء على ما توصلت إليه من نتائج هامة دليالً عملياً هاماً على‬
‫الوساطة النظرية الموجودة بين منفعة المنتج وأداء المنتج الجديد‪.‬‬
‫‪ -19‬دراسة ( ‪Market share Effects Market( :) Pleshko , 2007‬‬
‫‪)Orientation and Product- Market Growth Strategy‬‬
‫نمو سوق السلع‬
‫كل من التوجه بالسوق وإ ستراتيجيه ّ‬
‫استهدفت هذه الدراسة التعرف إلى تأثير ٍّ‬
‫في الحصة السوقية‪ ,‬وشملت الدراسة شركات تمويل ( منح اعتماد) أمريكية ( تمنح األموال‬

‫‪22‬‬
 ‫للشركات الصناعية‪ ,‬وتشمل جميع شركات التمويل في اتحاد الممولين في فلوريدا)‪ ,‬وقد وجد‬
‫نمو سوق السلعة‬
‫أن التوجه بالسوق ال يؤثر في الحصة السوقية‪ ,‬بينما تؤثّر إستراتيجية ّ‬
‫الباحث ّ‬
‫يجابي في الحصة السوقية‪.‬‬
‫ٍّ‬ ‫حتمي وإ‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل‬
‫ً‬
‫‪ _3/3/1‬تقييم الدراسات السابقة واختالفات الدراسة الحالية عنها‪:‬‬
‫تم استعراضها أنها ر ّكزت على‪:‬‬
‫يتضح من الدراسات السابقة التي ّ‬
‫‪ -1‬دراسة العالقة ما بين التوجه بالسوق واألداء في المنظمات التي تطبقه ومعرفة المتغيرات‬
‫الوسيطة المؤثرة في العالقة مابين التوجه بالسوق واألداء‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف على مدى تطبيق مدخل التوجه بالسوق في المنظمات ومدى اقتناع اإلدارة العليا‬
‫بأهمية تطبيق هذا المدخل ومعوقات تطبيقه‪.‬‬
‫المالي مقاساً بمعدل العائد على االستثمار‪,‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬التعرف على أثّر التوجه بالسوق في األداء‬
‫والحصة السوقية للمنظمات‪ ,‬والربحية‪.‬‬
‫‪ -4‬أثر التوجه بالسوق في أداء المنتج الجديد في السوق‪.‬‬
‫‪ -5‬وجود أو عدم وجود ثقافة التوجه بالسوق في المنظمات التي تريد أن تطبق مدخل التوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫‪ -6‬قياس التوجه بالسوق ومعرفة أبعاده‪ ,‬وكذلك التعرف إلى مدى تطبيقه‪.‬‬
‫ويمكن استخالص بعض النتائج الهامة من تحليل الدراسات السابقة المذكورة والتي تخدم‬
‫البحث‪ ,‬وهذه النتائج هي‪:‬‬
‫‪ 1 -‬يمكن قياس التوجه بالسوق بأحد أسلوبين هما‪:‬‬
‫ٍ‬
‫مجموعات من األنشطة وهي‪ :‬توليد االستخبارات التسويقية‪ ,‬نشر‬ ‫مكون من ثالث‬
‫األول‪ّ :‬‬
‫وتبادل المعلومات ( االستخبارات)‪ ,‬توليد االستجابة‪.‬‬
‫مكونة من ممارسات معينة تتمثل في التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫يعد التوجه بالسوق ثقافة ّ‬
‫الثاني‪ّ :‬‬
‫بالمنافس‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي بين كافة اإلدارات والوظائف واألنشطة في‬
‫أن بعض‬
‫المنظمة‪ ,‬ومعظم الدراسات سواء األجنبية أو العربية تستخدم هذا المقياس علماً ّ‬
‫مكون من عنصرين فقط هما(التوجه بالمنافس‪ ,‬والتوجه‬
‫أن التوجه بالسوق ّ‬
‫الدراسات رأت ّ‬
‫بالعميل ) وهنالك دراسة وحيدة وهي دراسة ( – ‪David Gottland , and Jean Mari‬‬
‫مكون من ثالثة عناصر هي‪( :‬التوجه‬
‫أن التوجه بالسوق ّ‬
‫‪ ) Boule` , 2006 ,p4‬رأت ّ‬
‫بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافس‪ ,‬التوجه بالتكنولوجيا)‪.‬‬
‫إن التوجه بالسوق يعني القيام بثالثة‬
‫تتبنى المقياس األول والقائل ّ‬
‫أما الدراسة الحالية فإنها ّ‬
‫ّ‬
‫أنشطة هي‪ ( :‬التوجه بالمنافس‪ -‬التوجه بالعميل‪ -‬التنسيق الوظيفي الداخلي )‪ .‬آخذين‬

‫‪23‬‬
 ‫باالعتبار االعتبار أهمية وجود نظام معلومات تسويقي يساعد المديرين على اتخاذ القرارات‬
‫الصحيحة‪.‬‬
‫‪- 2‬يؤثّر التوجه بالسوق في أداء المنظمات وفي الربحية ويزيد من الحصة السوقية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ 3-‬يؤثر التوجه بالسوق بشكل كبير في أداء المنتج الجديد‪.‬‬
‫‪- 4‬من المتغيرات الوسيطة المؤثرة في العالقة ما بين التوجه بالسوق واألداء‪ :‬ثقافة التوجه‬
‫الفعال للمعلومات المتوافرة عن‬
‫بالسوق‪ ,‬اقتناع اإلدارة العليا‪ ,‬االستجابة التنظيمية‪ ,‬االستخدام ّ‬
‫السوق‪.‬‬
‫‪5-‬يوجد أثر إيجابي للتوجه بالسوق في المنظمة من خالل زيادة رضا العمالء‪ ,‬وزيادة القدرة‬
‫التنافسية‪ ,‬وبخاصة للشركات الصناعية على مستوى الصناعة وفي األسواق العالمية‪.‬‬
‫‪ _4/3/1‬االختالفات بين الدراسة الحالية والدراسات السابقة‪:‬‬
‫أهم تلك االختالفات‪:‬‬
‫إن بعض الدراسات السابقة ر ّكزت على أثر التوجه بالسوق في األداء التنظيمي‬ ‫‪o‬‬
‫للمنظمات‪ ,‬وبشكل خاص المنظمات الخدمية والصغيرة منها‪ ,‬أما الدراسة الحالية فستركز‬
‫على دراسة أثر التوجه بالسوق في القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية‪.‬‬
‫نمو المبيعات – رضا العميل – ومعدل العائد على‬
‫أن الربحية – معدل ّ‬
‫الرغم من ّ‬
‫على ّ‬ ‫‪o‬‬
‫فإن معظم الدراسات السابقة‬
‫تعد من مؤشرات القدرة التنافسية ومقاييسها‪ّ ,‬‬
‫االستثمار يمكن أن ّ‬
‫األجنبية والعربية لم تدرس عالقة التوجه بالسوق بالقدرة التنافسية سواء على مستوى الشركة‬
‫نفسها أو على مستوى الصناعة أو على مستوى البلد أو السوق العالمية‪ ,‬وإ ّنما جميع تلك‬
‫الدراسات ركزت على دراسة عالقة التوجه بالسوق باألداء ( المالي أو التسويقي)‪ ,‬أو على‬
‫ٍ‬
‫بشكل كلّي ( وهي‬ ‫دراسة العالقة بين التوجه بالسوق والقدرة التنافسية على مستوى البلد‬
‫دراسات قليلة جداً ) أو دراسة العالقة بين التوجه بالسوق وأداء المنتج الجديدً‪.‬‬
‫أما الدراسة الحالية فستركز على دراسة أثر التوجه بالسوق في القدرة التنافسية للشركات‬
‫الفعال يدعم القدرة‬
‫أن األداء المالي والتسويقي ّ‬
‫الصناعية في الساحل السوري‪ ,‬معتبرة ّ‬
‫التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ o‬تناولت بعض الدراسات السابقة الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمة على ّأنها متغير‬
‫وسيط بالنسبة للتوجه بالسوق ( وهي دراسات قليلة )‪ ,‬أما الدراسة الحالية ستعتبر الثقافة‬
‫يحدد نجاح تطبيق مدخل التوجه بالسوق أو إخفاقه‪ ,‬وذلك يعتمد على‬
‫التنظيمية عامالً هاماً جداً ّ‬
‫مدى مالءمة تلك الثقافة الموجودة بالمنظمة لمتطلبات تطبيق التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪ o‬الدراسات السابقة في معظمها درست مدى تطبيق مدخل التوجه بالسوق في المنظمات‬
‫تقدمها‪,‬‬
‫الصناعية في القطاعين العام والخاص بشكل عام‪ ,‬وعلى اختالف أنواع المنتجات التي ّ‬
‫‪24‬‬
 ‫الحالية ستركز على الشركات الصناعية الحاصلة على األيزو في القطاعين العام‬
‫ّ‬ ‫بينما الدراسة‬
‫إن الشركات محل الدراسة حاصلة‬
‫ك بيئة جديدة ( إذ ّ‬
‫والخاص في الساحل السوري‪ ,‬وهذه الش ّ‬
‫على األيزو ‪ 9001‬وهي مواصفة تتعلق بتلبية متطلبات العمالء )‪.‬‬
‫‪ o‬إن الدراسات السابقة سواء العربية أو األجنبية منها‪ ,‬طبقت فيها دراسات ميدانية وفق‬
‫خصوصية البلد من حيث السوق‪ ,‬الشركات الصناعية العاملة فيه‪ ,‬العوامل المتعلقة بالعمالء ‪..‬‬
‫الخ‪ ,‬وستراعي الدراسة الحالية خصوصية السوق المحلية وخصوصية الشركات محل‬
‫أن‬
‫وعينه الدراسة‪ ,‬واستمارات االستقصاء‪ ,‬علماً ّ‬
‫الدراسة في اختيارها ألسلوب البحث ّ‬
‫ٍ‬
‫ميدانية على الشركات الصناعية في الساحل السوري‬ ‫ٍ‬
‫دراسات‬ ‫الدراسات التي اهتمت بتطبيق‬
‫بالنسبة لتطبيق مفهوم التوجه بالسوق هي دراسات قليلة جداً‪.‬‬
‫‪ o‬ر ّكزت معظم الدراسات السابقة على اإلدارة العليا عند قياسها للتوجه بالسوق ومدى‬
‫تطبيقه وأثره في أداء المنظمات‪ ,‬بينما الدراسة الحالية تتناول اإلدارتين العليا والوسطى على‬
‫األهمية عند تطبيق التوجه بالسوق‪,‬‬
‫ّ‬ ‫وتعدهما على الدرجة نفسها من‬
‫عينة للدراسة ّ‬
‫ّأنهما ّ‬
‫والجدول التالي رقم (‪ )1-1‬يبين بعض الدراسات العربية التي تناولت اإلدارة العليا عند قياس‬
‫التوجه بالسوق‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )1-1‬العينة الخاصة ببعض الدراسات العربية‪.‬‬
‫رقم الصفحة في الدراسة العربية‬ ‫عينة الدراسة العربية‬ ‫الدراسة العربية‬
‫‪27‬‬ ‫الرياض في المملكة‬
‫مديرو المنظمات الصغيرة في ّ‬ ‫الشميمري ‪2006‬‬
‫ّ‬
‫العربية السعودية في المنظمات الصناعية صغيرة‬
‫الحجم ‪.‬‬
‫‪275‬‬ ‫اإلدارة العليا‪ ,‬ومديرو التسويق والعاملون في‬ ‫قنديل ‪2000‬‬
‫األمامية لخدمة العمالء في الفنادق صغيرة‬
‫ّ‬ ‫الصفوف‬
‫الحجم‪.‬‬
‫‪34-36‬‬ ‫المتدربون في مراكز إعداد القادة ضمن برامج تدريب‬
‫ّ‬ ‫شفيق ‪2006‬‬
‫الحكومي في القاهرة‪ ,‬ومركز التنمية‬
‫ّ‬ ‫طاع‬
‫القادة للق ّ‬
‫للقادة في سقارة في مصر‪.‬‬

‫‪19‬‬ ‫رئيس مجلس اإلدارة وأعضاء مجلس اإلدارة و‬ ‫الحيوان ‪2002‬‬

‫التسويقي في المنظمة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫مديرو النشاط‬
‫الجدول (‪ )-11‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫‪ -1/4‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫أن للصناعة‬
‫أثبتت العديد من الدراسات ‪ّ ,)Shoham 2002 , Bhuian 1998) Rose and‬‬
‫أهمية كبيرة جداً في تحقيق التنمية االقتصادية في البلدان النامية التي تتميز بوجود فرص‬
‫تسويقية لم تستثمر بعد‪ ,‬ويحقق التوجه بالسوق فوائد وإ يجابيات على القدرة التنافسية للشركات‬
‫التي تتبنى هذا المفهوم‪ ,‬سواء كان النشاط التسويقي للشركات الصناعية يشمل السوق المحلية‬
‫أو السوق العالمية‪ ,‬ويمكن إظهار أهمية البحث من خالل النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬التوجه بالسوق من خالل دوره في تعظيم القدرة التنافسية للمنشآت الصناعية يساهم في‬
‫خلق بيئة تنافسية عامة على مستوى الصناعة أو حتى على مستوى البلد الصناعي في العالم‪,‬‬
‫وهذه البيئة التنافسية تم َكن من تحقيق كفاءة تخصيص الموارد واستخدامها وتشجع اإلبداع‬
‫واالبتكار وبالتالي االرتقاء باألداء المالي والتسويقي بوصفهما من محددات القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -2‬تساهم هذه الدراسة عند إطالع الشركات الصناعية في سورية عليها‪ ,‬في تبني المفاهيم‬
‫التسويقية الحديثة من خالل دراسة أثر التوجه بالسوق في القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ -3‬تأتي أهمية هذه الدراسة من كون التوجه بالسوق من األساليب اإلدارية الحديثة التي بدأ‬
‫تطبيقها في الشركات الصناعية العربية والسورية مؤخراً وهذا يستدعي معالجته والبحث عن‬
‫السبل المناسبة لتطبيقه بحسب ظروف كل شركة وواقعها‪ ,‬وبحسب البيئة المحيطة ومدى‬
‫مالءمته لها‪.‬‬
‫‪ -4‬تقدم هذه الدراسة إضافةً في مجال البحث العلمي وتساهم في إغناء النقاش حول التوجه‬
‫بالسوق كمفهوم جديد لزيادة القدرة التنافسية‪ ,‬من خالل ما تقدمه الدراسة من معلومات حول‬
‫مفهوم التوجه بالسوق وأهميته وفوائد تطبيقه على قطاع الصناعة في سورية وباقي القطاعات‪.‬‬
‫‪ _5/1‬أهداف الدراسة‪:‬‬
‫تبعاً ألهمية التوجه بالسوق في كسب والء العمالء وتحقيق ميزة تنافسية على مستوى القطاع‬
‫فإن الباحثة تسعى إلى تحقيق األهداف التالية‪:‬‬
‫الصناعي‪ّ ,‬‬
‫‪ -1‬دراسة الواقع الميداني ومدى تطبيق مفهوم التوجه بالسوق في الشركات الصناعية‬
‫الحاصلة على األيزو في الساحل السوري‪.‬‬
‫‪ -2‬التعرف إلى أثر التوجه بالسوق بأبعاده الثالثة ( التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫التنسيق الوظيفي الداخلي بين كافة اإلدارات والوظائف واألقسام ) في الحصة السوقية ومعدل‬
‫العائد على االستثمار وعلى الربحية بوصفها من مؤ ّشرات القدرة التنافسية مضافاً إليها مقياس‬
‫رضا العمالء لكونه أهم ميزة تنافسية تسعى لتحقيقها الشركات الصناعية حالياً‪.‬‬

‫‪26‬‬
 ‫التعرف إلى نوع الثقافة التنظيمية التي يتطلّبها نجاح تطبيق التوجه بالسوق في الشركات‬
‫‪ّ -3‬‬
‫السوري ودور اإلدارة العليا في إيجادها ونشرها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الصناعية في الساحل‬
‫‪ -4‬تقديم بعض التوصيات والمقترحات المتعلقة بتطبيق التوجه بالسوق‪ ,‬وكيفية اعتماده ثقافة‬
‫تحكم أداء الشركات الصناعية وبالتالي زيادة كفاءة أداء الشركات الصناعية في سورية‪,‬‬
‫وفعاليتها‪.‬‬
‫‪_ 1/6‬فروض الدراسة‪:‬‬
‫يعتمد البحث على الفروض التالية‪:‬‬
‫‪ -1/6/1‬الفرض الرئيس األول‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين القدرة التنافسية‬
‫في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫ويتفرع عن هذا الفرض الرئيسي الفروض الفرعية األربعة التالية‪:‬‬
‫‪ -1‬الفرض الفرعي األول‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات‬
‫في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2‬الفرض الفرعي الثاني‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل العائد‬
‫على االستثمار في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرض الفرعي الثالث ‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين ربحية الشركات محل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ -4‬الفرض الفرعي الرابع‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين تحقيق رضا‬
‫العمالء في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪ -2/6/1‬الفرض الرئيس الثاني‪:‬‬
‫ال توجد فروق جوهرية ذات داللة معنوية بين الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل‬
‫التوجه بالسوق‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ _ 7/2‬قياس متغيرات الدراسة‪:‬‬
‫تتضمن متغيرات الدراسة نوعين من المتغيرات ( المتغيرات المستقلة والمتغيرات التابعة )‬
‫‪ -‬المتغيرات المستقلة‪:‬‬
‫التوجه بالسوق‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق التوجه بالسوق‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ -‬أما المتغيرات التابعة‪:‬‬
‫القدرة التنافسية ومؤشراتها هي(معدل نمو المبيعات‪ ,‬معدل العائد على االستثمار‪,‬‬ ‫‪o‬‬
‫الربحية‪ ,‬رضا العميل)‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات مح ّل الدراسة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ _1/7/2‬قياس المتغيرات المستقلة‪:‬‬
‫تتضمن المتغيرات المستقلة للدراسة الحالية‪ :‬المتغير المستقل للفرض األول وهو التوجه‬
‫بالسوق للمنظمات الصناعية للدراسة الحالية ‪ ,‬والمتغير المستقل للفرض الثاني وهو متغير‬
‫الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية للدراسة الحالية‪.‬‬
‫‪ _1‬قياس التوجه بالسوق‪:‬‬
‫دراستي نارفر واسالتر(‪ ,)Narver, and Slater, 1990‬وكولي وجورسكي(‪Kohli,‬‬
‫ّ‬ ‫إن‬
‫ّ‬
‫أهم دراستين على اإلطالق في مجال قياس التوجه بالسوق‬
‫‪ ,)and Jaworski, 1990‬هما ّ‬
‫وصفياً ملموساً وواضحاً‪ ,‬وقد اعتمدت عليهما‬
‫ّ‬ ‫وتع ّدان من أوائل الدراسات التي وضعت مقياساً‬
‫معظم الدراسات الالحقة‪.‬‬
‫ويتكون مقياس دراسة (‪ )Kohli, and Jaworski, 1990‬من عشرين عبارة موزعة‬
‫بالتساوي على األبعاد التالية للتوجه بالسوق‪ :‬توليد االستخبارات‪ ,‬نشر وتبادل االستخبارات‪,‬‬
‫تصميم االستجابة‪ ,‬تنفيذ االستجابة‪.‬‬
‫أما مقياس دراسة (‪ )Narver, and Slater, 1990‬فهو يعتبر من المقاييس القليلة التي‬
‫ّ‬
‫ركزت على التوجه بالسوق‪ ,‬من خالل عدة دراسات متتالية‪ ,‬ويتكون من خمس عشرة عبارة‬
‫موزعة على العناصر التالية للتوجه بالسوق‪ :‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي المتداخل (أو الداخلي)‪ .‬وقامت دراسة(‪),Narver, and Slater 1994‬‬
‫أن التوجه بالسوق يتكون من توليد االستخبارات‪,‬‬
‫باختبار مقياس كولي وجورسكي‪ ,‬ووجدت ّ‬
‫ونشر وتبادل االستخبارات‪ ,‬تصميم االستجابة‪ ,‬تنفيذ االستجابة‪.‬‬
‫موحد‬ ‫ٍ‬
‫مقياس ّ‬ ‫ونظرا للتشابه الكبير بين المقياسين السابقين وأهميتهما قامت الباحثة بدمجهما في‬
‫في الدراسة الحالية‪ ,‬وبعد االطالع على كيفية صياغة المقياسين المذكورين واستخدامهما في‬

‫‪28‬‬
 ‫الدراسات العربية‪ ,‬وباالعتماد على التعريب الذي قدمته دراسة(قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪)27‬‬
‫لمقياس نارفر واسالتر ‪ , 1990‬وبعد إجراء التعديالت بما يتناسب مع بيئة األعمال السورية‪,‬‬
‫تضمن أربع‬
‫وطبيعة المنظمات الصناعية محل الدراسة‪ ,‬وبعد استشارتهم حول المقياس‪ ,‬فقد ّ‬
‫عشرة عبارة موجهة لعينة الدراسة موزعة على األبعاد الثالثة للتوجه بالسوق كما يوضح‬
‫الشكل التالي‬
‫الجدول (‪ )1-2‬توزيع العبارات المتعلقة بالتوجه بالسوق على أبعاده الثالثة‪.‬‬
‫‪ 1‬حتى ‪14‬‬ ‫العبارات من‬ ‫التوجه بالسوق‬
‫‪1‬حتى ‪5‬‬ ‫العبارات من‬ ‫التوجه بالعميل‬
‫‪ 6‬حتى ‪9‬‬ ‫العبارات من‬ ‫التوجه بالمنافسين‬
‫العبارات من ‪ 10‬حتى ‪14‬‬ ‫التوجه بالتنسيق الوظيفي المتداخل‬
‫وتم‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫قامت الباحثة بقياس ك ّل بعد في المنظمات مح ّل الدراسة من خالل عبارات محددة‪ّ ,‬‬
‫استخدام مقياس " ليكرت الخماسي" حيث كانت أجوبة ك ّل عبار ٍة متدرجة من موافق بشدة حتى‬
‫غير موافق بشدة‪.‬‬
‫‪ _2‬قياس الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق التوجه بالسوق‪:‬‬
‫أن الثقافة التنظيمية ينظر إليه بوصفه عامالً يحدد نجاح المنظمة الصناعية في‬
‫عدت الباحثة ّ‬
‫ّ‬
‫أهم عامل على اإلطالق‪ ,‬ويتوقف على مدى اقتناع‬
‫تطبيق التوجه بالسوق أو إخفاقها‪ ,‬بل هو ّ‬
‫مكوناً‬
‫طورت الباحثة مقياساً ّ‬
‫اإلدارة العليا في المنظمة باإلضافة إلى اإلدارة الوسطى‪ ,‬ولذلك ّ‬
‫أهم متطلبات التطبيق الناجح للتوجه بالسوق انطالقاً من‬
‫تعبر عن ّ‬
‫من خمس عبارات هامة ّ‬
‫وتمت إضافتها لقائمة االستقصاء الموجهة لعينة الدراسة( العاملون في‬
‫أبعاده الثّالثة‪ّ ,‬‬
‫اإلدارتين العليا والوسطى)‪ ,‬والعبارات هي‪ :‬من العبارة ‪ 29‬حتى العبارة ‪.33‬‬
‫وتتدرج أجوبة ك ّل عبارةً منها على مقياس ليكرت الخماسي من موافق بشدة حتى غير موافق‬
‫بشدة‪.‬‬
‫‪ _2/7/2‬قياس المتغيرات التابعة‪ :‬تتضمن الدراسة الحالية المتغيرات التابعة التالية‪ :‬المتغير‬
‫التابع للفرض الرئيس األول وهو القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية محل الدراسة‪ ,‬والمتغير‬
‫التابع للفرض الرئيس الثاني وهو الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمات الصناعية مح ّل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ _1‬القدرة التنافسية‪:‬‬
‫أن قدرتها التنافسية عالية أيضاً‪ ,‬قامت‬
‫إن األداء العالي لمنظمة صناعية هو دليل أكيد على ّ‬‫ّ‬
‫وصفيي مكو ٍن من أربعة مؤ ّش ٍ‬
‫رات تقيس‬ ‫ٍ‬
‫مقياس‬ ‫الباحثة انطالقاً من الفكرة المذكورة‪ ,‬بتطوير‬
‫ٍّ ّ‬

‫‪29‬‬
 ‫القدرة التنافسية اعتماداً على المؤ ّشرات التي تضمنتها دراسات (‪Narver, and Slater,‬‬
‫ومعدل العائد على‬
‫ّ‬ ‫معدل الربحية‪ ,‬ومعدل نمو المبيعات‪,‬‬
‫‪ ,)1990, 1993a, 1993b‬وهي ّ‬
‫المالي‬
‫ّ‬ ‫االستثمار‪ ,‬ورضا العميل‪ ,‬ويكون مقياس الدراسة الحالية بذلك قد شمل األداء‬
‫والتسويقي وقام بقياس القدرة التنافسية على مستوى المنظمة‪.‬‬
‫ّ‬
‫الوصفي لقياس مؤ ّشرات القدرة التنافسية المذكورة للمنظمات الصناعية‬
‫ّ‬ ‫تضمن المقياس‬
‫وقد ّ‬
‫مح ّل الدراسة‪ 14 ,‬عبارة محددة في قائمة االستقصاء وهي األسئلة (‪ )1-14‬وتقيس ك ّل‬
‫متغير من وجهة نظر العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪ ,‬وتندرج أجوبتها على مقياس‬
‫ّ‬
‫بشدة‪.‬‬
‫بشدة حتّى غير موافق ّ‬
‫الخماسي من موافق ّ‬
‫ّ‬ ‫ليكرت‬
‫يوضح الجدول التالي (‪ )3-1‬متغيرات قياس القدرة التنافسية للدراسة الحالية والعبارات‬
‫و ّ‬
‫الخاصة بك ّل متغير‪.‬‬
‫متغيرات قياس القدرة التنافسية للدراسة الحالية‪ ,‬والعبارات الخاصة‬
‫الجدول‪( :‬جدول‪ّ ,)1-3‬‬
‫متغير‪.‬‬
‫بك ّل ّ‬
‫العبارات من ‪ 15‬حتى ‪28‬‬ ‫القدرة التنافسية‬
‫العبارات هي‪20-21-22 :‬‬ ‫معدل الربحية‬
‫العبارات هي‪16-17-18-19 :‬‬ ‫معدل العائد على االستثمار‬
‫العبارات هي‪25-27-28 :‬‬ ‫معدل نمو المبيعات‬
‫‪-23-24-26‬‬ ‫العبارات هي‪:‬‬ ‫رضا العميل‬
‫‪15‬‬

‫‪ _2‬الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمات الصناعية مح ّل الدراسة‪:‬‬

‫أهم عناصر الثقافة التنظيمية‬
‫يتضمن ّ‬
‫ّ‬ ‫عام‬
‫قامت الباحثة بقياس هذا المتغير بمقياس وصفي ّ‬
‫مبسط وبما يتالءم مع المنظمات المدروسة وأغراض الدراسة‬
‫بشكل ّ‬
‫ً‬ ‫للمنظمات وأساسياتها‪,‬‬
‫الحالية‪ ,‬وهو مكون من تسع عبارات من العبارة ‪ 34‬حتى العبارة ‪ 42‬موجهة لعينة الدراسة‬
‫بشدة حتى‬
‫وتتدرج أجوبتها على مقياس ليكرت الخماسي من موافق ّ‬
‫ّ‬ ‫ضمن قائمة االستقصاء‬

‫بشدة‪.‬‬
‫غير موافق ّ‬

‫‪30‬‬
 ‫وقد قامت الباحثة بتحديد المتغيرات التابعة والمستقلة لكل فرض على حدة بالشكل التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )1-4‬المتغيرات المستقلة والتابعة الخاصة بكل فرض‪.‬‬
‫المتغير التابع‬ ‫المتغير المستقل‬ ‫الفرض‬
‫القدرة التنافسية‬ ‫التوجه بالسوق‬ ‫الفرض الرئيس األول‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬وبين القدرة التنافسية في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫معدل نمو المبيعات‬ ‫التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬ ‫الفرض الفرعي األول‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪.‬‬ ‫بالسوق‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات في الشركات محل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫معدل العائد على‬ ‫التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬ ‫الفرض الفرعي الثاني‬
‫االستثمار‪.‬‬ ‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪.‬‬ ‫بالسوق‪ ,‬وبين معدل العائد على االستثمار في الشركات‬
‫محل الدراسة‪.‬‬
‫الربحية‪.‬‬ ‫التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬ ‫الفرض الفرعي الثالث‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪.‬‬ ‫بالسوق‪ ,‬وبين ربحية الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫رضا العمالء‪.‬‬ ‫التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬ ‫الفرض الفرعي الرابع‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه‬ ‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪.‬‬ ‫بالسوق‪ ,‬وبين تحقيق رضا العمالء في الشركات محل‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫الثقافة التنظيمية‬ ‫الثقافة التنظيمية التي‬ ‫الفرض الرئيس الثاني‬
‫يتطلبها تطبيق أبعاد التوجه السائدة في الشركات‬ ‫ال توجد فروق جوهرية ذات داللة معنوية بين الثقافة‬
‫محل الدراسة‪.‬‬ ‫بالسوق‪.‬‬ ‫التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين‬
‫الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ –8/1‬منهج‪ H‬الدراسة ‪:‬‬

‫يتضمن منهج الدراسة االعتماد على المنهج الوصفي التحليلي‪ ,‬وذلك من خالل االعتماد على‬
‫أسلوبين هما‪:‬‬

‫‪31‬‬
 ‫‪ -1‬األسلوب النظري‪ :‬الذي يعتمد على جمع البيانات من المصادر الثانوية والتي تتمثل في‪:‬‬
‫الكتب والمراجع العربية واألجنبية ذات الصلة بموضوع الدراسة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫الدوريات العلمية العربية واألجنبية ذات الصلة بموضوع الدراسة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مطبوعات ومنشورات الوزارات واإلدارات والشركات والجهات المختلفة التي لها‬ ‫‪o‬‬
‫عالقة بموضوع الدراسة‪.‬‬
‫الدراسات السابقة التي تناولت موضوع الدراسة ( عربية و أجنبية )‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ _2‬األسلوب الميداني ‪ :‬من أجل جمع البيانات من واقع مجتمع الدراسة وعينتها الذي يضم‬
‫العاملين في الشركات الصناعية الحاصلة على األيزو في الساحل السوري‪ ,‬إذ سيتم اختيار‬
‫عينة تمثّل مجتمع الدراسة‪ ,‬وذلك من اإلدارتين العليا والوسطى في الشركات مح ّل الدراسة‪.‬‬
‫واعتمدت الباحثة على المقابلة واالستقصاء في جمع البيانات األولية من عينة البحث‪ ,‬وقد‬
‫أخذت باالعتبار عند تصميم قائمة االستقصاء أن تكون مباشرة وواضحة في األسئلة‬
‫وتم‬
‫وتم اعتماد أسلوب المقابلة الشخصية لجمع البيانات األولية من عينة الدراسة‪ّ ,‬‬
‫المطروحة‪ّ ,‬‬
‫اختبار صحة فروض البحث من خالل استخدام األساليب والبرامج اإلحصائية المناسبة لذلك‪.‬‬
‫وعينتها‪:‬‬
‫‪ - 9/1‬مجتمع الدراسة ّ‬
‫مجتمع الدراسة يتضمن العاملين في المستويات اإلدارية ( اإلدارة العليا – الوسطى) في‬
‫الصناعية الحاصلة على األيزو في الساحل السوري في القطاعين العام والخاص‬
‫ّ‬ ‫الشركات‬
‫والتي يبلغ عددها سبع شركات صناعية ٌّ‬
‫كل منها حاصلة على األيزو (‪ )9001‬لعام (‪)2000‬‬
‫واحدة منها عامة وهي ( الشركة العامة للخيوط القطنية)‪ ,‬والشركات مبينة في الجدول (‪-5‬‬
‫أن حجم مجتمع‬
‫القياسية بدمشق‪ .‬علماً َ‬
‫ّ‬ ‫السورية للمواصفات‬
‫ّ‬ ‫مسجلة لدى الهيئة‬
‫‪ ,)1‬وهي ّ‬
‫البحث هو (‪ )400‬مفردة في اإلدارتين العليا والوسطى‪ ,‬وذلك وفق البيانات التي حصلت‬
‫تم اختيار هذه‬
‫عليها الباحثة من الشركات مح ّل الدراسة والمبينة في الجدول (‪ ,)1-6‬و قد ّ‬
‫الشركات نظراً لما يتطلبه األيزو من االلتزام بمجموعة من الشروط تميز الشركة عن غيرها‬
‫من الشركات وقد يضفي ذلك على البحث خصوصية تميزه‪.‬‬
‫وتشمل عينة البحث عينة عشوائية من العاملين في المستويات اإلدارية ( اإلدارة العليا –‬
‫الوسطى)‪ ,‬وسيتم اختيار هذه العينة بتطبيق قانون العينة اإلحصائية (ن) ‪:‬‬

‫‪32‬‬
 ‫ويعدها‬
‫ّ‬ ‫حيث أن ق‪ :‬نسبة الحد األقصى لتوافر الخصائص المطلوب دراستها في أي مجتمع‪,‬‬
‫ويعد غالباً ‪.% 50‬‬
‫الباحثون غالبا ‪ .% 50‬نسبة الخطأ المسموح به‪ّ ,‬‬
‫الدرجة المعيارية المقابلة لمعامل الثقة الذي تم اختياره وهو ‪ ,%95‬وبذلك تكون الدرجة‬
‫المعيارية المقابلة لها تساوي (‪ ,)10.96‬ن‪ :1‬مجتمع البحث= ‪ 400‬عامل‪.‬‬
‫بتطبيق قانون حجم العينة اإلحصائي نجد ‪ :‬ن = ‪ 196‬وهو حجم العينة‪.‬‬
‫والجدول التالي يبين الشركات السبعة التي تتناولها الدراسة الحالية من حيث نوع النشاط‬
‫والمكان ونوع شهادة األيزو الحاصلة عليها‪.‬‬
‫الجدول (‪ :)1-5‬المنظمات محل الدراسة‬
‫نوع النشاط‬ ‫المدينة‬ ‫نوع شهادة األيزو الحاصلة عليها‬ ‫اسم الشركة‬

‫غذائية‬ ‫الالذقية‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫مندرين للمياه الغازية‬

‫هندسية‬ ‫الالذقية‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫شركة جود للصناعات المنزلية‬
‫نسيجية‬ ‫الالذقية‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫الشركة العامة للخيوط القطنية‬
‫غذائية‬ ‫جبلة‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫شركة المستقبل للصناعات‬
‫الغذائية‬
‫غذائية‬ ‫الالذقية‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫شركة شمسي للتجارة والصناعة‬

‫هندسية‬ ‫جبلة‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫الشركة العربية للتكنولوجيا‬

‫والري بالتنقيط‬
‫هندسية‬ ‫الالذقية‬ ‫األيزو ‪9001‬‬ ‫جود للمعادن‬
‫السورية للمواصفات القياسية ‪.2009‬‬
‫ّ‬ ‫المصدر‪ :‬الهيئة‬
‫أن معظم الدراسات السابقة التي تناولت موضوع التوجه بالسوق في المنظمات وعالقته‬
‫علم اً ّ‬
‫باألداء‪ ,‬قد ر ّكزت على اإلدارة العليا بوصفها وحدة معاينة‪ ,‬والكثير منها قد اعتمد على أس لوب‬
‫الموجه للمدراء في اإلدارة العليا‪.‬‬
‫ّ‬ ‫قائمة االستقصاء‬
‫والجدول التالي رقم (‪ )1-6‬يبين عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطي في ك ّل شركة‪.‬‬

‫النسبة*حجم‬ ‫نسبة عدد العاملين‪/‬العدد‬ ‫عدد العاملين في‬ ‫اسم الشركة‬

‫العينة‬ ‫اإلجمالي‬ ‫اإلدارتين العليا‬
‫والوسطى‬

‫‪33‬‬
‫‪33‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫مندرين للمياه الغازية‬
‫‪35‬‬ ‫‪% 18‬‬ ‫‪74‬‬ ‫شركة جود للصناعات المنزلية‬

‫‪49‬‬ ‫‪% 25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫الشركة العامة للخيوط القطنية‬

‫‪20‬‬ ‫‪% 10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫شركة المستقبل للصناعات الغذائية‬

‫‪16‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫شركة شمسي للتجارة والصناعة‬

‫‪16‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الشركة العربية للتكنولوجيا والري‬

‫بالتنقيط‬
‫‪27‬‬ ‫‪% 14‬‬ ‫‪58‬‬ ‫جود للمعادن‬
‫‪196‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪400‬‬ ‫المجموع‬
‫الجدول (‪ )1-6‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫أن المنظم ات الص ناعية مح ّل الدراسة متوس طة وكب يرة الحجم وذلك وفق اً‬
‫يالحظ من الج دول ّ‬
‫للمقياس المستخدم من قبل معظم البلدان في تصنيف المنظمات العاملة فيها‪ ,‬إذ اعتمدت الباحثة‬
‫تعد منظم ةً صغيرة الحجم‬
‫أن المنظمة التي يكون عدد العاملين فيها أق ّل من عشرين عامالً ّ‬
‫على ّ‬
‫ميمري‪ ,2006 ,‬ص‪.)28‬‬
‫ّ‬ ‫(ال ّش‬
‫‪ -8/1‬حدود البحث‪:‬‬
‫الحدود الزمنية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫تمثلت الحدود الزمنية للبحث في استغراق الباحثة مدة شهرين ونصف السترداد االستبيانات‪.‬‬
‫الحدود المكانية‪:‬‬ ‫‪‬‬
‫الخاص بمعامل بعض الشركات محل الدراسة‪,‬‬
‫ّ‬ ‫المقر‬
‫وجدت الباحثة صعوبةً كبيرةً في إيجاد ّ‬
‫صناعي‬
‫ّ‬ ‫تجمع‬
‫ٍ‬ ‫جداً‪ ,‬وليس في‬
‫مدينتي جبلة والالذقية‪ ,‬وفي أماكن متباعدة ّ‬
‫ّ‬ ‫لتوضعها بين‬
‫ّ‬ ‫وذلك‬
‫محدد‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ ‬حدود خاصة بأبعاد المتغيرات األساسية‪:‬‬
‫جداً عند محاولة الحصول على قوائم مالية متعلقة بأرقام‬
‫واجهت الباحثة صعوبة كبيرة ّ‬
‫المبيعات واإلنتاج واألرباح‪ ,‬والتي تساعد على حساب قيم مؤشرات القدرة التنافسية للشركات‬
‫محددة موجهة‬
‫مكون من عبارات ّ‬
‫وصفي ّ‬
‫ّ‬ ‫اضطر الباحثة إلى إيجاد مقياس‬
‫ّ‬ ‫مح ّل الدراسة‪ ,‬مما‬
‫لعينة الدراسة‪ ,‬فاعتمدت الباحثة بذلك على مصداقية اإلجابات التي ترد من العينة لقياس‬
‫مؤشرات القدرة التنافسية‪.‬‬

‫‪34‬‬
 ‫فإنه وعلى الرغم من وجود مواقع الكترونية‬
‫وباإلضافة إلى الحدود أو الصعوبات المذكورة‪ّ ,‬‬
‫فإنها تحتوي على بيانات تكاد ال تذكر عنها‪ ,‬وتقتصر تلك البيانات على‬
‫للشركات مح ّل الدراسة ّ‬
‫االسم التجاري‪ ,‬وأسماء المالكين‪ ,‬وتاريخ التأسيس لبعض الشركات‪.‬‬

‫‪35‬‬
36
 ‫الفصل الثاني‬
‫التوجه بالسوق‬

‫مقدمة ‪:‬‬
‫في ظل المنافسة الشديدة بين المنظمات العالمية والمحلية على الفرص التسويقية المتاحة في‬
‫بد من التركيز على كيفية كسب تلك الفرص‬
‫ك ّل األسواق وبخاصة أسواق الدول النامية‪ ,‬ال ّ‬
‫والتميز عن اآلخرين في الوصول للعمالء‪ ,‬ومن هنا جاءت الحاجة إلى مفهوم التوجه بالسوق‬
‫وخصوصاً في المنظمات العربية سواء الكبيرة أم الصغيرة‪ ,‬الصناعية أو التجارية‪.‬‬

‫‪37‬‬
 ‫وبحسب كوتلر (‪ )Kotler, 2003 , p36‬تعيش المنظمات اليوم في مجتمع العميل‪ ,‬وقد يم ّل‬
‫وتتغير حاجاته ويطمح إلى ٍ‬
‫مزيد من الميزات والخدمات‬ ‫ّ‬ ‫بسرعة من المنتجات الموجودة‪,‬‬
‫تهتم لما يريده عمالؤها فستتك ّفل بذلك‬
‫المرتبطة بالمنتج‪ ,‬فإذا لم تكن إدارة المنظمة الصناعية ّ‬
‫ويهتمون‬
‫ّ‬ ‫المنظمات األخرى المنافسة‪ ,‬وإ ذا لم يكن العاملون في المنظمة يف ّكرون بالعميل‬
‫ألمره فهم ال يف ّكرون‪ ,‬وإ ذا لم يكونوا يخدمونه بشكل مباشر فاألفضل أن يجربوا القيام بذلك (‬
‫‪.)Kotler,2003 ,p37‬‬
‫واألسواق اليوم تشهد تنافساً محموماً بين المنظمات للحصول على العمالء الذين يمثّلون‬
‫مصدر االستمرارية والربح للمنظمة‪ ,‬إذ ينظر للمنظمات حالياً من وجهة النظر التسويقية إلى‬
‫ّأنها كيانات إدارية تقوم بإشباع الحاجات والرغبات للعمالء لتحقيق أهداف معينة (طه‪,‬‬
‫‪ ,2008‬ص‪ ,)48‬وتصارع المنظمات لتمييز عروضها (كوتلر‪ ,2006 ,‬ص‪ )164‬والظفر‬
‫بالعمالء المربحين الذين يكررون استهالك منتجات أو خدمات المنظمات‪ ,‬ولذلك يجب على‬
‫وتتوسع‬
‫ّ‬ ‫مالية لها تحتاجها لتدار‬
‫تعد العمالء منافع أو أصول ّ‬
‫ق ما أن ّ‬‫ك ّل منظمة تنافس في سو ٍ‬
‫ٍ‬
‫أصول أخرى في المنظّمة‪.‬‬ ‫كأية‬
‫ولذلك يمكن برأي الباحثة فهم الحاجة الملحة للتوجه بالسوق في المنظمات العربية من خالل‬
‫نقاط ٍ‬
‫هامة منها ‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫أوالً‪ :‬التعرف إلى الفرص التسويقية الحالية عن كثب‪ ,‬ودراسة مقدرة المنظمة على التفوق‬
‫على المنافسين في إشباعها واالستغالل األمثل للفرص التسويقية التي تتوفر بعيداً عن توقعات‬
‫اإلدارة‪ ,‬والمتمثلة في العمالء المتوقعين وعمالء الشركات المنافسة‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الطبيعة المعقدة‪ ,‬والمتغيرة لسلوك العمالء تبعاً لمجموعة كبيرة متنوعة ومتداخلة من‬
‫النهائي أو الوسيط من حيث سلوكه وقراراته الشرائية‪,‬‬
‫ّ‬ ‫العوامل المؤثرة على العميل سواء‬
‫وبنسب متفاوتة‪ ,‬وبحسب األسواق المستهدفة‪ ,‬والبيئة التسويقية التي تعمل ضمنها المنظمة‪.‬‬
‫حدده كوتلر إلى أربعة‬
‫ثالثاً‪ :‬توسع المنظمات الصناعية في األسواق األجنبية والذي يعود كما ّ‬
‫أسباب رئيسة هي (تومسون‪ ,‬وستريكالند‪:)2006 ,‬‬
‫ً‬
‫ونمو طويل األجل‪.‬‬
‫‪ ‬اكتساب عمالء جدد‪ ,‬لتحقيق أرباح ّ‬
‫‪ ‬تحقيق تكاليف منخفضة لإلنتاج وتعزيز القدرة التنافسية للمنظمة والبيع في أكثر من ٍ‬
‫بلد‬
‫واحد‪ ,‬خصوصاً عندما ال يكون حجم المبيعات الذي تحققه في السوق المحلية الخاصة بها غير‬
‫ٍ‬
‫كاف لتحقيق وفورات الحجم الخاصة بالتصنيع‪ ,‬أو المتعلقة بالخبرات المتراكمة‪ ,‬وبالتالي‬
‫تحقيق القدرة التنافسية المتعلقة بتكاليف المنظمة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫ٍ‬
‫بكفاءات تنافسية ّقيمة في‬ ‫‪ ‬االستفادة من الكفاءات الجوهرية للمنظمة‪ ,‬فالمنظمة التي تتمتع‬
‫السوق المحلية قد تتم ّكن من رفع تلك القدرات إلى مستوى الميزة التنافسية في األسواق‬
‫األجنبية‪.‬‬
‫‪ ‬توزيع مخاطر األعمال على قاعدة أكبر من السوق بحيث تتم ّكن المنظمة من توزيع‬
‫المخاطر التجارية التي تواجهها من خالل تعويض انخفاض المبيعات في إحدى األسواق من‬
‫خالل مبيعات مرتفعة في أسواق أخرى‪.‬‬
‫إن التنافس‬
‫الدول المختلفة‪ ,‬إذ ّ‬
‫رابعاً‪ :‬اختالف األحوال الثّقافية والسكانية‪ ,‬وأحوال السوق بين ّ‬
‫شاق يتطلّب تحقيق التوازن بين ضغوط االستجابة‬
‫في األسواق األجنبية على أهميته‪ ,‬هو أمر ّ‬
‫لألوضاع المحلية في ك ّل دولة وضغوط خفض التكلفة واألسعار‪ ,‬فلك ّل بلد ثقافته الخاصة‬
‫وعاداته وتقاليده التي تؤثّر في سلوك العمالء فيه‪ ,‬بل قد تختلف العادات بين مجموعات‬
‫العمالء داخل البلد نفسه باختالف المدن والمناطق‪.‬‬
‫البد من التعرف إلى بعض المفاهيم التي تحكم عمل‬
‫وقبل الحديث عن مفهوم التوجه بالسوق‪ّ ,‬‬
‫المنظمات‪ ,‬وتحديد المفهوم الذي يقوم على أساسه مفهوم التوجه بالسوق وهو المفهوم الحديث‬
‫للتسويق‪.‬‬
‫‪ :1/2‬أنواع المفاهيم التي تحكم عمل المنظمات‪:‬‬
‫التوجه بالسوق ليس المفهوم الوحيد الذي يحكم عمل المنظمات (وخاصةً المنظمات الصناعية)‬
‫في النظر إلى أسواقها‪ ,‬وبالتالي تحديد ماهية القرارات واألنشطة التي تتخذ داخل المنظمة‪,‬‬
‫ومن هذه المفاهيم‪:‬‬
‫اإلنتاجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬المفهوم‬
‫البيعي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬المفهوم‬
‫التسويقي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -3‬المفهوم‬
‫االجتماعي للتسويق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -4‬المفهوم‬
‫‪ -5‬حركة حماية المستهلك‪.‬‬
‫‪ -6‬التسويق األخضر‪.‬‬
‫يعدون المفاهيم السابقة من مراحل تطور فكر المنظمة في التعامل مع‬
‫أن بعض الباحثين ّ‬
‫علماً َ‬
‫األسواق‪.‬‬
‫فإن‬
‫أن هدف المنظمة هو زيادة اإلنتاج وتطويره وبالتالي ّ‬ ‫‪ -1‬المفهوم اإلنتاجي‪ :‬يعني ّ‬
‫المهم هو زيادة حجم اإلنتاج من السلع‬
‫أن ّ‬ ‫العمليات والقرارات التسويقية تر ّكز على اإلنتاج‪ ,‬أي ّ‬
‫الحالية (ديوب‪ )2005 ,‬من دون االهتمام باحتياجات السوق والعمالء‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫ٍ‬
‫ومواصفات عالية‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫بكميات هائلة‬ ‫لكن ومع تطور التكنولوجيا التي سمحت للشركات باإلنتاج‬
‫تحولت معظم المنظمات إلى‬
‫ومع وزيادة وعي العمالء ألهمية جودة المنتج وليس فقط سعره ّ‬
‫ٍ‬
‫جديدة لتصريف الكميات الكبيرة من المنتجات‪.‬‬ ‫المفهوم البيعي‪ ,‬بحثاً عن أسوا ٍ‬
‫ق‬ ‫ّ‬
‫عدة عوامل ( الجودة‪ ,‬السعر‪,‬‬
‫البيعي‪ :‬بعد أن صار العميل ينتقي مشترياته وفق ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬المفهوم‬
‫مدة االستخدام‪ ,‬خدمات ما بعد البيع من صيانة وكفالة ‪ ..‬الخ) وصار المعروض من السلع‬
‫البد من إيجاد أسواق‬
‫تكدست في المخازن‪ ,‬وبالتالي كان ّ‬
‫أكبر من الطلب عليها بحيث ّ‬
‫لتصريف المنتجات الفائضة وبالتالي زاد االهتمام بالمبيعات ورجال البيع ومنافذ البيع‬
‫والتوزيع‪ ,‬وبوضع برامج ترويجية مناسبة‪ ,‬وممارسة تأثير أكبر في ذهن العميل من خالل‬
‫الدعاية واإلعالن (الصحن‪ ,2005 ,‬ص‪.)68‬‬
‫‪ -3‬المفهوم التسويقي‪ :‬لم تعد المنظمات تعتمد فقط على مجهود رجال المبيعات ومنافذ‬
‫التوزيع في تصريف المنتج‪ ,‬بل توجهت المنظمات لدراسة احتياجات العميل ورغباته‪ ,‬ورسم‬
‫إستراتيجيات تسويقية إلشباع احتياجاته على المدى الطويل‪ ,‬وبالتالي ُع ّد العميل سيد السوق‪,‬‬
‫واألساس في التخطيط للعملية اإلنتاجية (الصحن‪ ,2005 ,‬ص‪ ,)68‬وبالتالي إنتاج ما يمكن‬
‫تسويقه وليس العكس ( بيع كل ما ينتج )‪ .‬وتعرف هذه المرحلة بمرحلة التوجه بالمفهوم‬
‫النهائيين‪ ,‬لمعرفة رغباتهم‬
‫ّ‬ ‫التسويقي إذ اتّجهت أنظار المنتجين إلى دراسة العمالء‬
‫ّ‬
‫واحتياجاتهم‪ ,‬تمهيداً إلنتاج المنتجات التي تتماشى مع هذه الرغبات واالحتياجات لتسهيل‬
‫أن الجهود المبذولة لزيادة‬
‫البيعي ّ‬
‫ّ‬ ‫عملية تسويقها‪ ,‬فقد تبين للمنتجين بسبب مرحلة المفهوم‬
‫الحصص السوقية غير كافية‪ ,‬نظراً لحدة المنافسة في المجاالت البيعية والترويجية‪ ,‬ولوجود‬
‫فائض من المنتجات وزيادة وعي العمالء وصعوبة إقناعهم بشراء أي ٍ‬
‫شيء ال يتناسب مع‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬
‫مصلحتهم‪ ,‬ونقطة البداية في نشاط التسويق هي السوق‪ ,‬وهذا المفهوم هو المفهوم الحديث‬
‫للتسويق (النسور‪ ,2010 ,‬ص‪.)40‬‬
‫‪ -4‬المفهوم االجتماعي للتسويق‪ :‬يعني أن تسعى المنظمات لتسويق منتجات تحقق إشباع‬
‫حاجات العمالء ورغباتهم بما ال يتعارض مع مصالح المجتمع والبيئة‪ ,‬بل على نحو متكامل‬
‫ينطلق من المستهلك بحيث تحقق الشركة أهدافها في الربحية والحصة السوقية الجديدة‬
‫والمبيعات المتنامية بما يساهم في الوقت نفسه في تحقيق الرفاهية للمجتمع والبشرية ككل ‪.‬‬
‫فبعد أن زاد االهتمام باحتياجات العمالء ورغباتهم‪ ,‬وإ نتاج سلع على هذا األساس ظهرت‬
‫مشكالت ناجمة عن تعارض مصالح العمالء مع مصالح المجتمع‪ ,‬فإنتاج بعض السلع وفق‬
‫رغبات العميل بشكل مبالغ فيه أدى إلى التأثير السلبي في البيئة أحياناً‪ ,‬وفي االعتبارات‬
‫البد من تحقيق متطلبات العمالء واحتياجاتهم‬
‫االجتماعية واألخالقية أحياناً أخرى‪ ,‬ولذلك ّ‬
‫انطالقاً من متطلبات وأهداف المجتمع‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫وبحسب كوتلر( ‪ ) kotler‬العميل ال يريد سلعاً وخدمات بعينها بل يريد حلوالً للمشكالت‪,‬‬
‫أن العميل يريد وسيلة‬
‫فاألفراد لديهم حاجات ولكن ليس لديهم حلول معينة إلشباعها‪ ,‬بمعنى ّ‬
‫للنقل بشرط أال تؤدي لحدوث تلوث في الهواء‪ ,‬ويحتاج إلى سلعة غذائية لكن بشرط أن تكون‬
‫ذات قيمة غذائية عالية‪ ,‬وبتغليف جيد وصحي‪.‬‬
‫‪ -5‬حركة حماية المستهلك‪ :‬ظهرت هذه الحركة نتيجة للثورة الصناعية التي حدثت في‬
‫منتصف القرن الثامن عشر‪ ,‬وما نجم عنها من تطورات مختلفة في مجالي اإلنتاج والتسويق‪,‬‬
‫ويركز مفهوم حركة حماية المستهلك على حقوق األفراد جميعاً وتذكير بعض رجال التسويق‬
‫بعدم نسيان واجباتهم ومسؤولياتهم االجتماعية تجاه العمالء‪ ,‬وأفراد المجتمع‪ ,‬كما تؤكد حركة‬
‫حماية المستهلك أهمية التأثير الذي ينتجه الضغط على منظمات األعمال باتجاه إعادة تصحيح‬
‫السلوك واألداء غير األخالقيّ في أعمالها‪ ,‬وبالتالي االرتقاء بنوعية األفراد‪ ,‬وحياتهم (النسور‪,‬‬
‫‪ ,2010‬ص‪.)356‬‬
‫ٍ‬
‫منتجات ال تلحق‬ ‫بأنه عملية تطوير وتسعير وترويج وتوزيع‬
‫ويعرف ّ‬
‫‪ -6‬التسويق األخضر‪ّ :‬‬
‫الضرر بالبيئة‪ .‬وهو مفهوم حديث انبثق عن المسؤولية االجتماعية للتسويق‪ ,‬وتنامي حركات‬
‫ّ‬
‫ويعبر عن مجموعة من المفاهيم التي يراها العمالء وثيقة العالقة‬
‫حماية المستهلكين في العالم‪ّ ,‬‬
‫للربح‪ ,‬وحماية المستهلك‪,‬‬
‫كحماية البيئة‪ ,‬والمسؤولية االجتماعية للمنظمة‪ ,‬التوجه غير الهادف ّ‬
‫ك في توجهها‬‫ويتجنب شراء منتجات ّأية منظمة قد يش ّ‬
‫ّ‬ ‫بيئي عميق‪,‬‬
‫والعميل األخضر لديه وعي ّ‬
‫البيئي (النسور‪ ,2010 ,‬ص‪.)368‬‬ ‫ّ‬
‫‪ _ 2/2‬التفريق بين المفهوم التسويقي ومفهوم المبيعات‪:‬‬
‫أن كالً من المفهومين ( التسويقي‪ ,‬المبيعات ) يعنيان‬
‫يتبادر لذهن الكثيرين من المديرن ّ‬
‫لكن هنالك اختالفاً كبيراً بينهما ويمكن‬
‫األنشطة والوظائف نفسها (ديوب‪ ,2005 ,‬ص‪ّ ,)19‬‬
‫توضيحه من خالل عدة نقاط منها‪:‬‬
‫‪ -1‬العملية‪ :‬التسويق ينطلق من العميل ‪ ,‬فبعد معرفة رغبات العميل وحاجاته تسعى العملية‬
‫تتم قبل اإلنتاج‪ ,‬أما عملية البيع فتتم بعد‬
‫أن العملية التسويقية ّ‬
‫التسويقية إلى إشباعها‪ ,‬وهذا يعني ّ‬
‫اإلنتاج وطرح السلعة في السوق‪ ,‬إذ يكون دور العملية البيعية إقناع العمالء بالسلعة وحثّهم‬
‫على شرائها‪.‬‬
‫‪ -2‬االستمرارية‪ :‬عملية التسويق تستمر بدءاً من معرفة احتياجات العميل ورغباته مروراً‬
‫باإلنتاج‪ ,‬ثم عقد صفقة البيع وتستمر إلى ما بعد البيع‪ ,‬بما يسمى التغذية العكسية لمعرفة ردود‬
‫أفعال العمالء تجاه جودة السلعة وأسعارها ومشكالت تصريفها في السوق‪ ,‬أما عملية البيع‬
‫فتنتهي بمجرد عقد الصفقة‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ -3‬الفرص البيعية‪ :‬يبحث التسويق عن الفرص البيعية المستقبلية مع معرفة الفرص الحالية‪,‬‬
‫وبالتالي إيجاد أسواق تصريف جديدة على المدى الطويل‪ ,‬أما البيع فيعني االستفادة من الفرص‬
‫ٍ‬
‫عالية من استغاللها‪.‬‬ ‫أرباح‬
‫ٍ‬ ‫الحالية فقط‪ ,‬وتحقيق‬
‫فاألول يقوم على البحث عن‬
‫وقائياً‪ّ ,‬‬
‫يعد التسويق مفهوماً ّ‬
‫عالجياً بينما ّ‬
‫ّ‬ ‫يعد البيع مفهوماً‬
‫وبذلك ّ‬
‫أما الثاني فيقوم‬
‫الطرق واألساليب التي تم ّكن المنظمة من تصريف المنتجات المتراكمة لديها‪ّ ,‬‬
‫تجنب المنظمة تراكم تلك المنتجات (النسور‪ ,2010 ,‬ص‪.)44‬‬
‫طرق التي ّ‬
‫على البحث عن ال ّ‬
‫‪ _ 3/2‬المفهوم التسويقي‪:H‬‬
‫يتم التعامل مع احتياجات العمالء من خالل وظيفة التسويق كونها تمثل نقطة التماس معهم‪,‬‬
‫ّ‬
‫والوظيفة التي تُعنى بتصريف المنتجات‪ ,‬ويساعد التسويق على دراسة سلوك العميل‪ ,‬وعلى‬
‫يعرفه كوتلر (‪)Kotler, 1984, p4‬‬
‫إدارة المعلومات (نادر‪ ,‬ديوب‪ ,2007 ,‬ص‪ )213‬إذ ّ‬
‫الموجه إلى إشباع الحاجات والرغبات من خالل عملية التبادل"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بأنه‪ " :‬نشاط األفراد‬
‫ّ‬
‫توجه‬
‫بأنه‪ ( :‬القيام بأنشطة المشروع التي ّ‬
‫عرفت التسويق ّ‬
‫أما جمعية التسويق األمريكية فقد َ‬ ‫ّ‬
‫الصناعي )‪.‬‬
‫ّ‬ ‫النهائي أو المشتري‬
‫ّ‬ ‫تدفّق السلع والخدمات وانسيابها من المنتج إلى المستهلك‬
‫بأنه النشاط المحوري الذي تدور حوله باقي األنشطة األخرى في‬
‫ويعرف النشاط التسويقي ّ‬
‫منظمات األعمال (الحيوان‪ ,2004 ,‬ص‪. )3‬‬
‫وباحثي‬
‫ّ‬ ‫تم تصنيفه في جزأين من خالل العديد من رجال األعمال‬
‫أن مفهوم التسويق قد ّ‬
‫كما ّ‬
‫التسويق وفقاً للمجال الذي يغطيه التعريف المتعلق بالتسويق(الغرباوي‪ ,‬وآخرون‪,2007 ,‬‬
‫ص‪ ,)10‬فالتسويق على المستوى الكلّي‪ :‬يعني ّأنه يمكن النظر إلى التسويق على مستوى‬
‫ثم يمكن تعريف التسويق‬
‫القومي على ّأنه خلق وتسليم لمستوى معيشة أفضل‪ ,‬ومن ّ‬
‫ّ‬ ‫االقتصاد‬
‫بأنه " عملية اجتماعية ترمي إلى تحقيق أهداف المجتمع من خالل المواءمة بين المعروض من‬
‫ّ‬
‫السلع والخدمات المقدمة بواسطة المنتجين‪ ,‬وبين الطلب على هذه السلع والمخرجات‬
‫والخدمات من جانب العمالء"‪.‬‬
‫تؤدي إلى إشباع‬
‫الجزئي‪ :‬فهو مجموعةٌ من األنشطة التي ّ‬
‫ّ‬ ‫أما التسويق على المستوى‬
‫ّ‬
‫احتياجات العمالء وتحقيق أهداف المنظمة من خالل أنشطة تخطيط المنتج والتسعير والترويج‬
‫التي تساهم في تحقيق اإلشباع المطلوب‪.‬‬
‫البد أن تأخذ أهميةً كبيرة في المنظمة‬
‫أن إدارة التسويق في المنظمة ّ‬
‫يتضح من هذه التعريفات ّ‬
‫فهي اإلدارة المسؤولة عن إجراء الدراسات والبحوث المتعلقة بالسوق ومعرفة ردود أفعال‬
‫العمالء وأوضاع المنافسين‪ ,‬ويزداد االهتمام بها كلّما كبرت المنظمة من حيث الحجم أو‬
‫الحصة الجغرافية‪ .‬وتوجد العديد من المفاهيم المرتبطة بمفهوم التوجه بالسوق‪,‬‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاج أو‬

‫‪42‬‬
 ‫توجه المنظمة بالسوق‪ .‬كما يبنى التوجه‬
‫ويعدذ المفهوم التسويقي األساس الذي ُيبنى عليه ّ‬
‫بالسوق على المفهوم الحديث للتسويق وهو من المفاهيم التي تر ّكز على حاجات العمالء‬
‫فع ٍ‬
‫ال للمعلومات التسويقية تستند إليه‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ألية استراتيجية تسويقية‪ ,‬وبناء نظام ّ‬
‫كأساس ّ‬ ‫ورغباتهم‬
‫المؤسسة عند اتّخاذ العديد من القرارات الخاصة بالعميل(ديوب‪ ,‬نادر‪ ,2007 ,‬ص‪.)213‬‬
‫يعرف فيلتون (‪ )Felton‬دراسة (قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪ )258‬المفهوم التسويقي على ّأنه"فكر‬
‫و ّ‬
‫المنظمة الذي يركز على التكامل والتنسيق بين ك ّل الوظائف التسويقية والتي يتم دمجها مع‬
‫ربح للمنظمة في األجل الطويل"‪.‬‬
‫وظائف المنظمة األخرى لتحقيق أقصى ٍ‬
‫أن المفهوم التسويقي‬
‫بينما يرى مكنمار (‪ )Mcnamar‬من دراسة (قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪ّ )258‬‬
‫يعني " فلسفة اإلدارة العليا للمنظمة والتي تعتمد على قبول الحاجة إلى التوجه بالعميل‪,‬‬
‫بالدور الهام للتسويق في توصيل احتياجات السوق لجميع‬
‫والتوجه باألرباح‪ ,‬واالعتراف ّ‬
‫الوظائف بالمنظمة"‪.‬‬
‫أن المفهوم التسويقي ال يعطي فكرةً واضحةً عن األنشطة التي تمارس في‬
‫لكن الباحثين وجدوا ّ‬
‫ّ‬
‫العملي لتمثيل المفهوم التسويقي‪ ,‬وهذا ما أشارت إليه دراسة نارفر واسالتر( ‪Narver,‬‬
‫ّ‬ ‫الواقع‬
‫‪ ) and Slater, 1990‬حيث وجد الباحثان ّأنه "من الصعب قياس المفهوم التسويقي‬
‫يتبناها المديرون‪ ,‬ويعتبر المفهوم التسويقي نشاطاً مركزياً‬
‫محددة وأنشطة ّ‬
‫بسلوكيات ّ‬
‫تستمر وتنمو وتنتج تلك المنظمات يجب أن تدرس األسواق‬
‫ّ‬ ‫للمنظمات الحديثة‪ ,‬ولكي‬
‫المستهدفة‪ ,‬وأن تجذب الموارد الكافية وتر ّشد استخدامها وذلك بإنتاج المنتجات التي يرغبها‬
‫سواء كانت خدمية أو صناعية على المحافظة‬
‫ٌ‬ ‫العميل "‪ ,‬ويساعد المفهوم التسويقي للمنظمة‬
‫تسويقية منظّ ٍ‬
‫مة مع العمالء‪ ,‬وذلك من خالل ثالثة عناصر للمفهوم التسويقي‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫عالقات‬ ‫على‬
‫وهي‪:‬‬
‫‪ ‬فلسفة العميل‪ :‬وتعني استعداد المنظمة لتحديد احتياجات ورغبات العميل وإ شباعها‪.‬‬
‫بفاعلية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬بلوغ الهدف‪ :‬يشير إلى الوسائل التي تستخدمها المنظمة لتحقيق أهدافها‬
‫الربح‪ :‬إذ يسعى التسويق من خالل احتياجات العميل‪ ,‬وإ شباع تلك الحاجات‪,‬‬
‫‪ ‬البحث عن ّ‬
‫إلى تحقيق األرباح على المدى الطويل من خالل والء العمالء ورضاهم عن منتجات المنظمة‪.‬‬
‫إن نجاح‬
‫كما يرتبط المفهوم التسويقي بالتخطيط االستراتيجي والعالقة وثيقة بين المفهومين‪ ,‬إذ ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير على نجاح التخطيط اإلستراتيجي‪,‬‬ ‫تسويق المنتجات التي تقدمها المنظمة يتوقف‬
‫بما يشمل تحديد احتياجات العمالء إلشباعها في السوق المستهدفة والتفوق على استراتيجيات‬
‫المنافسين‪ ,‬فتحقيق ّأية منظمة ألهدافها متوقف على التعامل الصادق مع العمالء في تقديم‬
‫المنتجات والخدمات المعلن عنها فتخلق بذلك المنظمة لنفسها صورةً ذهنيةً إيجابيةً لدى‬

‫‪43‬‬
‫العمالء‪ ,‬تتناسب مع مستوى اإلشباع الذي تقدمه منتجاتها وخدماتها (الصميدعي‪ ,2007 ,‬ص‬
‫‪.)38‬‬
‫أن المفهوم التسويقي هو األساس لتطبيق مفهوم‪ H‬التوجه بالسوق الذي يعني‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫وأن‬
‫العمل وفق متطلبات السوق والعمالء والمنافسة والتنسيق الداخلي في المنظمة‪ّ ,‬‬
‫ألي نشاط تسويقي تمارسه‬
‫أساسياً ّ‬
‫ّ‬ ‫المفهوم التسويقي يركز على رضا العميل بوصفه هدفاً‬
‫المنظمة وبالتالي عندما تتب ّنى اإلدارة العليا في ّأية منظمة المفهوم‪ H‬التسويقي فإ ّنها تكون قد‬
‫اإلستراتيجي‬
‫ّ‬ ‫فعلياً‪ ,‬والذي يعتبر جزءاً من التفكير‬
‫بدأت بتطبيق مفهوم‪ H‬التوجه بالسوق ّ‬
‫تصرفات المنظمة‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫للمنظمة‪ ,‬وبالتالي ومع مرور الوقت تب ّني ثقافة تنظيمية شاملة لك ّل ّ‬
‫ولجميع مستوياتها اإلدارية ووظائفها ( أي يشترك فيها ك ّل العاملين في المنظمة ) بحيث‬
‫ومورديها‪ ,‬ومنافسيها‪ ,‬وفكرها اإلستراتيجي‪,‬‬
‫ّ‬ ‫تحكم تلك الثقافة عالقات المنظمة مع عمالئها‬
‫مما يشير‬
‫وتحكم العالقات داخل المنظمة‪ ,‬وهذا ما يقودها لتب ّني ثقافة التوجه بالسوق‪ّ ,‬‬
‫لمركزية وظيفة التسويق وأهميتها في خلق هذه الثقافة وبالتالي نشرها بين العاملين‪,‬‬
‫فعلياً في تطبيق المفهوم‪ H‬التسويقي‪.‬‬
‫باإلضافة للدور الرئيس لإلدارة والمؤثر ّ‬
‫‪ _ 4/2‬العالقة بين التوجه بالسوق والمفهوم التسويقي‪H:‬‬
‫لكن جميع الدراسات سواء األجنبية أو العربية‬
‫اختلفت الدراسات في تعريف التوجه بالسوق‪ّ ,‬‬
‫أن المفهوم التسويقي الحديث هو أساس التوجه بالسوق‪ ,‬ولذلك لن تفصل الباحثة بين‬
‫ترى ّ‬
‫ستعرف التوجه بالسوق من خالل عالقته بالمفهوم التسويقي‪.‬‬
‫المفهومين بل ّ‬
‫ألي نشاط تسويقي‪,‬‬
‫فبينما يرى المفهوم التسويقي اختيار السوق المستهدفة نقطة البداية ّ‬
‫فإن التوجه بالسوق يؤكد على‬
‫وبالتالي وضع برنامج تسويقي مفصل يالئم السوق المستهدفة‪ّ ,‬‬
‫التعرف إلى العمالء والمنافسين أي ( السوق )‪ ,‬وذلك يتطلب التعاون بين األقسام واإلدارات‬
‫كأساس للتوجه السوقي وهذا ال يتعارض مع تعريف فلتون ( ‪ )Felton‬للمفهوم التسويقي (‬
‫فكر المنظمة الذي يركز على التكامل والتنسيق بين جميع الوظائف التسويقية والتي يتم دمجها‬
‫دراستي (كولي‬
‫ّ‬ ‫لتحقيق أقصى ربح للمنظمة في األجل الطويل)‪ ,‬حيث نجد هذا األمر في‬
‫وجورسكي ‪ ,1990‬نارفر واسالتر ‪ )1990‬حيث أن التوجه بالسوق يعني االستخدام الضمني‬
‫للمفهوم التسويقي‪ ,‬فسلوك التوجه بالسوق هو تطبيق لمفهوم التسويق وإ عادة تأكيد له (‪Zhao,‬‬
‫‪.)and Cavusgil, 2006, p405‬‬
‫إن العميل يسعى للحصول على أفضل سلعة بأقل سعر‪ ,‬والمنظمة في الوقت نفسه تسعى‬ ‫ّ‬
‫حد من التكاليف وأكبر كمية ممكنة من المبيعات‪ ,‬وأعلى معدالت ممكنة من‬
‫للوصول إلى أدنى ّ‬
‫أن التوجه بالسوق وفق العديد من الدراسات يقوم على المفهوم الحديث والشامل‬
‫الربح‪ ,‬وبما ّ‬

‫‪44‬‬
‫فإن تطبيقه بال شك يساعد المنظمة على دراسة السوق‬
‫للتسويق ( ديوب‪ , 2005,‬ص‪ّ )225‬‬
‫بشكل دائم ومعرفة احتياجات ورغبات العمالء وأذواقهم مع األخذ باالعتبار منفعة المجتمع‬
‫الكلية‪ ,‬ومن جهة أخرى يؤكد التنسيق بين الوظائف المختلفة في المنظمة‪ ,‬بحيث‬
‫ومصلحته ّ‬
‫تكون القرارات اإلنتاجية والمالية متسقة ومتماشية مع قرارات التسويق بحيث تستثمر‬
‫المنظمة مواردها وإ مكاناتها وتصرف منتجاتها في المكان المالئم انطالقاً من احتياجات‬
‫عمالئها أوالً‪ ,‬ونتيجةً لذلك تحقيق أعلى قيمة للعميل بالتوازي مع تحقيق أعلى قيمة للمنظمة‬
‫على المدى الطويل‪ ,‬وهما هدفان متكامالن ال يتناقضان برأي العديد من الباحثين‪ .‬ومن خالل‬
‫مركزي للمنظمات الحديثة وبالتالي‬
‫ّ‬ ‫أن المفهوم التسويقي نشاطٌ‬
‫العديد من الدراسات يتبين ّ‬
‫المنظمات الموجهة بالسوق‪ .‬ولكي يستمر وينمو نجاح المنظمات يجب أن تلم بالسوق‬
‫وجذب الموارد الكافية واالستخدام الرشيد لها في إنتاج الخدمات والمنتجات المرغوب فيها‪,‬‬
‫والتي تنال رضا العميل الذي يعد في أدبيات التسويق سيد السوق‪.‬‬
‫من خالل استعراض العالقة بين التوجه بالسوق والمفهوم‪ H‬التسويقي الذي يردف بكلمة‬
‫أن التوجه بالسوق مرتبط بتحقيق‬
‫الحديث غالباً للتعبير عن التوجه بالسوق‪ ,‬ترى الباحثة ّ‬
‫األهداف على المدى الطويل‪ ,‬ويتضمن أنشطة ترتبط بالفكر اإلستراتيجي للمنظمة‪ ,‬فدراسة‬
‫األسواق المستهدفة للوقوف على احتياجات العمالء ورغباتهم تتم قبل إنتاج السلعة وفي‬
‫ثم التغذية العكسية لمعرفة ردود أفعال العمالء ومدى قبولهم لها من‬
‫أثناء تصريفها‪ ,‬ومن ّ‬
‫حيث الجودة والسعر‪ ,‬وشكل الغالف‪ ,‬ومدة االستخدام‪ ,‬والخدمات المقدمة من اإليصال‬
‫السريع أو الصيانة ‪ ..‬الخ ( بحسب نوع السلعة )‪.‬‬

‫‪45‬‬
 ‫‪ _5/2‬تعريف التوجه بالسوق‪:‬‬
‫إن دراسات (‪( ,)Narver, and Slater, 1990( ,)Kohli, and Jaworski, 1990‬‬
‫ّ‬
‫‪ ,)Slater, and Narver, 1994( ,)Jaworski, and Jaworski, 1993‬كلّها أسست لفهم‬
‫نظرياً في تعريف‬
‫ّ‬ ‫التوجه بالسوق‪ ,‬ومعظم الدراسات الالحقة قد اعتمدت عليها بوصفها أساساً‬
‫مفهوم التوجه بالسوق‪.‬‬
‫أن أفضل ٍ‬
‫شكل للتعبير عن‬ ‫إذ يرى نارفر واسالتر (‪ّ )Narver, and slater, 1990, p21‬‬
‫يتم من خالل الثقافة التنظيمية وذلك وفقاً للتعريف التالي الذي أورده الباحثان‬
‫التوجه بالسوق ّ‬
‫فعال وكفء‪ ,‬تخلق‬
‫في دراستهما " التوجه بالسوق يعني الثقافة التنظيمية‪ ,‬التي إذا تمت بشكل ّ‬
‫السلوكيات الضرورية لتحقيق أعلى قيمة للعمالء وبالتالي الحصول على أفضل أداء للمنظمة‪,‬‬
‫وبالتالي يتضمن التوجه بالسوق مجموعة محددة من التصرفات وأنماط السلوك التي تتمثل في‬
‫الوظيفي المتداخل"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ثالثة عناصر هي‪ :‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق‬
‫ولقد أ ّكد الباحثان نارفر واسالتر في دراسة أخرى لهما (‪ )Slater, and Narver, 1994‬من‬
‫خارجي‬
‫ٍّ‬ ‫أن التوجه بالسوق " يقود المنظمات لصوغ تركيز والتزام‬ ‫(‪ّ )Naidoo, 2010, p3‬‬
‫إن اإلبداع يعتبر من‬ ‫ٍ‬
‫باإلبداع‪ ,‬والذي يسمح لهم أيضا ًبدوره بتحقيق وإ نجاز أداء فائق "‪ .‬إذ ّ‬
‫الموارد التنظيمية للمنظمة‪.‬‬
‫وعرفت دراسة ( ‪ ) Kohli, and Jaworski, 1990‬التوجه بالسوق على ّأنه " إنشاء نظام‬ ‫ّ‬
‫تسويقي عن احتياجات العميل الحالية والمستقبلية‪ ,‬تسهم فيه جميع أجزاء المنظمة‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫معلومات‬
‫ّ‬
‫ثم تستجيب لها "‪.‬‬
‫وتتبادل وتتيح هذه المعلومات فيما بينها‪ ,‬ومن ّ‬
‫وتعرفه دراسة( (‪ Kohli, and Jaworski‬في ٍ‬
‫مكان آخر بحسب (‪Zhao, and Cavosgil,‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل واسع مع األخذ‬ ‫بأنه " توليد منظمة ما الستخبارات السوق‬
‫‪ )p406‬التوجه بالسوق ّ‬
‫ثم إعالن ونشر تلك االستخبارات في ك ّل‬
‫باالعتبار حاجات العمالء ومعلومات التنافس‪ ,‬ومن ّ‬
‫التنظيم‪ ,‬واالستجابة لها "‪.‬‬
‫أن دراسة كولي وجورسكي تعتبر التوجه بالسوق‬
‫ووفقاً لتعريف الدراستين السابقتين نجد ّ‬
‫"استجابةً سلوكية للحيوية التشغيلية للمنافسة"‪ ,‬بينما دراسة نارفر واسالتر قد عرفت التوجه‬
‫بالسوق من وجهة نظر ثقافية‪ ,‬إذ يعني التوجه بالسوق " ثقافة المنظمة األكثر تأثيراً وفاعلية‪,‬‬
‫ٍ‬
‫سلوكيات ضرورية لخلق قيم التفوق عند المشترين‪ ,‬وبالتالي أداء أعلى بالنسبة‬ ‫والتي تخلق‬
‫أن دراسة(‪Slater, and Narver,‬‬
‫لمنظمات األعمال " (‪ .)Naidoo, 2010, p2‬علماً ّ‬
‫أن‬
‫‪ )1994‬توصلت لفكرة مشابهة لدراسة ( ‪ ,) Kohli, and Jaworski, 1990‬من ناحية ّ‬

‫‪46‬‬
 ‫التوجه بالسوق " يشمل توليد استخبارات السوق التي تركز على العميل‪ ,‬وإ عالن هذه‬
‫ٍ‬
‫واسعة لتلبية احتياجات العمالء "‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫أعمال‬ ‫االستخبارات في أنحاء المنظمة‪ ,‬وتشكيل‬
‫بأنه " قيام كافة وحدات التنظيم‬
‫تعرف دراسة ( قنديل‪ ,2000 ,‬ص ‪ )23‬التوجه بالسوق ّ‬
‫بتجميع المعلومات عن حاجات العمالء ورغباتهم الحالية والمستقبلية وتبادلها ونشرها عبر‬
‫الفعالة لها "‪.‬‬
‫األقسام المختلفة وتحقيق االستجابة ّ‬
‫وحاملي األسهم المشتركين‬
‫ّ‬ ‫بأنه " فهم العمالء‬
‫ويعرف( ‪ )Naidoo, 2010, p2‬التوجه بالسوق ّ‬
‫وإ رضاؤهم أي إنجاز وتطبيق مفهوم التسويق‪ ,‬وبالتالي هو ‪ " :‬التركيز على قدرة المنظمات‬
‫وحاملي األسهم بما يحقق الربح والكسب "‪.‬‬
‫ّ‬ ‫على االستجابة للعمالء‬
‫أن التوجه بالسوق هو جزء من الفكر اإلستراتيجي للمنظمة إذ يعرف‬
‫وهناك دراسات تعتبر ّ‬
‫بأنها "المنظمة التي تتفق‬
‫بعضهم ( الحيوان‪ ,2002 ,‬ص‪ ) 3‬المنظمة الموجهة بالسوق ّ‬
‫وتنسق أنشطتها وإ ستراتجياتها وقراراتها مع فلسفة المفهوم التسويقي بحيث يكون التوجه‬
‫بالسوق جزءاً من الفكر اإلستراتيجي للمنظمة)‪.‬‬
‫وقد قامت دراسة (‪ )Frambach, and et.al, 2003, p377‬بتعريف التوجه بالسوق على‬
‫التسويقي داخل المنظمة‪ ,‬كما يساهم في إنجاز الخيارات‬
‫ّ‬ ‫ّأنه " يشير إلى إنجاز المفهوم‬
‫إستراتيجيات (قيادة التكلفة‪ ,‬وتميز اإلنتاج‪,‬‬
‫ّ‬ ‫خاص‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫اإلستراتيجية للمنظمة‪ ,‬المتضمنة‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫أن المفهوم الحديث للتسويق يرتبط بقوة بالتخطيط‬
‫والتركيز) "‪.‬وقد وجدنا سابقاً ّ‬
‫أن التوجه‬
‫ويؤ ّكد الباحثان نارفر واسالتر (‪ّ )Frambach, and et.al, 2003, p379‬‬
‫بالسوق هو " تأسيس لجهود اإلبداع في المنظمة‪ ,‬وبوصفه مفهوماً يوجد في المنظمات وفق‬
‫مستويات متعددة‪ ,‬وتختلف درجته حتى ضمن المنظمة نفسها "‪.‬‬
‫بأنه " ليس فقط مصدراً ّقيماً بذاته بل‬
‫كما تعرفه دراسة (‪ّ )Santos-Vijande, 2005, p198‬‬
‫يساهم في زيادة الموارد التنظيمية األخرى ورفع قيمتها بالنسبة للمنظمة "‪.‬‬
‫وعرفت المنظمات الموجهة بالسوق في بعض الدراسات (شفيق‪ ,2006 ,‬ص‪ ) 3‬بأنها "‬
‫ّ‬
‫منظمات متفهمة بشكل جيد ٍّ‬
‫لكل من متطلبات ورغبات العمالء‪ ,‬وقدرات المنافسين وما يمكن‬
‫البد أن تلتزم المنظمة بالتوجه بالعميل والتوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫أن تقدمه المنظمة للعميل‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫والتوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي "‪.‬‬
‫كما يعرفه نارفر واسالتر ( ‪ ) Narver, and Slater, 1990‬بأنه " مجموعة محددة من‬
‫التصرفات وأنماط السلوك التي تتمثل بالتوجه بالعميل‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق‬
‫الوظيفي الداخلي "‪.‬‬
‫بأنه" الدرجة التي تعكس قيام المنظمة بالحصول على المعلومات‬
‫ويعرفه (‪ّ )Rukert, 1992‬‬
‫عن العمالء لتلبية احتياجاتهم "‪.‬‬

‫‪47‬‬
 ‫أن التوجه بالسوق " شكل من أشكال‬
‫كما اعتبرت دراسة ( ‪ّ )Despande , et .al 1993‬‬
‫الثقافة التنظيمية‪ ,‬والمنظمة الموجهة بالسوق تجعل في مقدمة أولوياتها تعظيم أعلى قيمة‬
‫أن تقديم أعلى قيمة للعمالء يتطلب‬
‫للعمالء والحفاظ عليها "‪ .‬علماً أن معظم الدراسات تؤكد ّ‬
‫بالضرورة وجود الثقافة التي تركز على كيفية النظر إلى األسواق والتعبير عنها في مجموعة‬
‫من التصرفات التي تقود المنظمة إلى تقديم أعلى قيمة للعمالء بالمقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫أن‬
‫من خالل الدراسات والتعريفات السابقة التي تناولت مفهوم التوجه بالسوق‪ ,‬ترى الباحثة ّ‬
‫اإلداري‬
‫ّ‬ ‫التوجه بالسوق هو" جزء من التفكير اإلستراتيجي للمنظمة‪ ,‬يبنى عليه األسلوب‬
‫الذي تتبعه المنظمات بهدف التفوق على المنافسين في تحقيق رضا العمالء والحصول على‬
‫حصة سوقية أفضل وزيادة األرباح‪ ,‬وتحقيق المبيعات على المدى الطويل‪ ,‬ويتضمن هذا‬
‫المدخل السلوكي ثالثة أنشطة متكاملة ومنسقة فيما بينها هي (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الداخلي بين الوظائف واإلدارات والممارسات واألنشطة التي‬
‫ينخرط فيها جميع العاملين في المنظمة وفي كافة المستويات اإلدارية)‪ ,‬بحيث يعملون بروح‬
‫استراتيجياً يضمن استمرارية المنظمة‬
‫ّ‬ ‫الفريق لزيادة القدرة التنافسية للمنظمة بوصفها هدفاً‬
‫ونموها)‪.‬‬
‫ّ‬
‫وبعد استعراض المفاهيم المختلفة التي تحكم عمل المنظمات‪ ,‬والتعريفات المختلفة للتوجه‬
‫ٍ‬
‫بشيء من التفصيل تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات‬ ‫بالسوق‪ ,‬تناولت الباحثة‬
‫ٍ‬
‫بشكل أكبر بالنسبة للمنظمات المتخصصة في مجال‬ ‫الصناعية‪ ,‬وذلك بهدف توضيح المفهوم‬
‫خاص‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫الصناعة‪ ,‬والتركيز على قياسه وعناصره في المنظمات الصناعية‬
‫‪ _ 6/2‬التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪:‬‬
‫‪ _1/6/2‬أهمية التسويق في المنظمات الصناعية ‪:‬‬
‫وإ ذا ما نظرنا إلى خصوصية المنظمات الصناعية من حيث ّإنه توجد عمليات شراء مواد أولية‬
‫– عمليات إنتاج وتشغيل لآلالت – تعبئة وتغليف – نقل المنتجات وبيعها‪ ,‬وغيرها‪ ,‬فوظيفة‬
‫التسويق هي وظيفة مركزية في المنظمات الصناعية ( على الرغم من ذلك فالمنظمات‬
‫إن عملها مركز على تسويق‬
‫التجارية أكثر اهتماماً من الصناعية بوظيفة التسويق‪ ,‬إذ ّ‬
‫المنتجات التي لديها )‪.‬‬
‫ويرتبط نجاح القرارات التمويلية واالستثمارية للمنظمة الصناعية بمدى التنسيق ما بين‬
‫القرارات التمويلية وقرارات التسويق‪ ,‬وبالتالي تكامل األداء المالي مع األداء التسويقي‪,‬‬
‫وبالتالي نجاح المنظمات في تحقيق أعلى كفاءة في األداء‪ ,‬وتحقيق ميزات تنافسية مقارنة‬
‫بالمنافسين‪ ,‬وبعض الباحثين يرجع فشل المنظمات الصناعية وتراجع أرباحها إلى االهتمام‬

‫‪48‬‬
 ‫أن نجاح‬
‫بالنواحي الفنية أكثر من النواحي التسويقية‪ ,‬حيث يرى ( ‪ّ )Sawyer, 1993, p29‬‬
‫المنظمات يتوقف على توافر فريق على دراية كاملة بطبيعة الصناعة التي تنتمي إليها المنظمة‬
‫من النواحي التسويقية والفنية‪.‬‬
‫وأفضل مثال على ذلك هو تفوق المنظمات اليابانية في السوق البريطانية والذي يرجع إلى‬
‫إستراتيجيتها التنافسية والموجهة باحتياجات العميل ورغباته‪ ,‬األمر الذي يعكس مدى االهتمام‬
‫بوظيفة التسويق في تلك الشركات‪ ,‬ومقدار التنسيق الذي يجري بينهما وبين كافة الوظائف‬
‫األخرى من تمويل وإ نتاج وتخزين وتسويق ‪...‬‬
‫بأن هنالك تأثيراً إيجابياً للتوجه بالسوق في المنظمات‬
‫وتؤ ّكد معظم الدراسات العربية واألجنبية ّ‬
‫إن‬
‫الصناعية من خالل االقتراب من العمالء بدراسة متطلباتهم واالستجابة السريعة لها‪ ,‬إذ ّ‬
‫التوجه بالسوق يمد المنظمات بأسلوب لبناء عالقة مع األسواق التي تخدمها‪ ,‬وبالنظر إلى‬
‫وظيفة التسويق على مستوى المنظمة الصناعية فإنها الوظيفة المركزية الرتباطها المباشر‬
‫تحدد مقدار والئه لمنتجات الشركة‪ ,‬وهنا تظهر الحاجة لتنظيم قسم‬
‫بالعميل وحاجاته وبالتالي ّ‬
‫التسويق وتحديد المسؤوليات‪ ,‬وتوفير الكوادر الخبيرة القادرة على مسح الفرص والتهديدات‬
‫في البيئة الخارجية للمنظمة وتحديد نقاط الضعف والقوة داخل الشركة‪ ,‬ونجد أن بعض‬
‫الشركات لديها إدارة مستقلة للتسويق لها إستراتيجياتها وأهدافها وطرق عملها وكوادر مدربة‬
‫تعمل ضمنها‪ ,‬ولكن في نفس الوقت هنالك منظمات أخرى تكون إدارة التسويق فيها صغيرة أو‬
‫حتى غير موجودة أو يستعاض عنها بقسم يتبع إلحدى المديريات األخرى أو إدارة تسمى إدارة‬
‫شراً على تباين درجة تب ّني‬
‫ويعد هذا برأي الباحثة مؤ ّ‬
‫المبيعات ( ديوب‪ ,2005 ,‬ص‪ّ ,)34‬‬
‫المنظمات الصناعية لمفهوم التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪ _2/6/2‬كيفية تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية ومداه‪:‬‬
‫ٍ‬
‫صناعية مجموعة من التساؤالت الهامة‬ ‫ٍ‬
‫منظمة‬ ‫يمكن أن يواجه المسؤولون عن التسويق في أية‬
‫حول التوجه بالسوق كيف تطبقه المنظمات الصناعية ؟ وما مدى تطبيقه ؟ هل تتساوى كل‬
‫المنظمات الصناعية في درجة تبنيها لفلسفة التوجه بالسوق ؟ وما هو دور اإلدارة العليا؟‬
‫وأن األنشطة التي يتضمنها‬
‫الكثير من الدراسات حاولت اإلجابة عن هذه التساؤالت خصوصاً ّ‬
‫المفهوم التسويقي لم تكن واضحة لكي تكون المنظمة موجهة بالسوق‪ ,‬وتبعاً للتعريفات الكثيرة‬
‫بد أن يحكم كافة أنشطة‬
‫للتوجه بالسوق وانطالقاً من كونه التطبيق العملي للمفهوم التسويقي فال ّ‬
‫ألن المنظمة المتوجهة بالسوق بحسب‬
‫المنظمة سواء (التمويلية‪ ,‬أو اإلنتاجية‪ ,‬أو التسويقية)‪ّ ,‬‬
‫العديد من الدراسات من أولى أولوياتها الحفاظ على أعلى قيمة للعمالء وتعظيمها‪.‬‬

‫‪49‬‬
‫بد لها من صياغته على شكل‬
‫يتسنى للمنظمة تطبيق التوجه بالسوق على أكمل وجه ال ّ‬
‫إذاً لكي ّ‬
‫لمسؤولي التسويق تطبيقها ضمن مؤشرات ومقاييس‬ ‫ٍ‬
‫تصرفات وأنشطة وسلوكيات يمكن‬
‫ّ‬
‫فأية منظمة موجهة‬
‫محددة فتصبح المنظمة موجهةً بالسوق‪ ,‬فحسب دراسة (الحيوان‪ّ )2002 ,‬‬
‫بالسوق تتماشى أنشطتها وخططها مع فلسفة المفهوم التسويقي‪ ,‬ولتوضيح ذلك تورد دراسة‬
‫(الحيوان‪ ,2002 ,‬ص‪ )11‬المثال التالي عن المنظمات الموجهة بالسوق حيث تتميز‬
‫المنظمات الصناعية المتوجهة بالعميل والمنافس والسوق بما يلي‪:‬‬
‫‪ ‬الفهم الجيد لحاجات العمالء ورغباتهم والتركيز على خلق قيمة للعمالء‪.‬‬
‫‪ ‬تطوير إستراتيجيات تحقق رضا العميل وتنفيذها‪.‬‬
‫‪ ‬اإللمام الكافي بنواحي القوة والضعف لدى المنافسين‪.‬‬
‫ٍ‬
‫متوجهة بالسوق‪ ,‬فهذا األخير‬ ‫فإنه ال توجد منظمةٌ غير‬
‫وبالنسبة لمدى تطبيق التوجه بالسوق ّ‬
‫إما متوجهةً بالسوق وإ ما غير‬
‫ليس أسلوباً موجوداً أو غير موجود بمعنى أن تكون المنظمة ّ‬
‫تطوره‪ ,‬كما‬
‫لتطوره إلى أعلى مستويات ّ‬
‫مستوى ّ‬
‫ً‬ ‫متدرج من أق ّل‬
‫متري ّ‬
‫ٌّ‬ ‫مفهوم‬
‫ٌ‬ ‫متوجهة‪ ,‬بل هو‬
‫تبني المنظمات الصناعية للتوجه بالسوق متباين على مستوى المنظمة نفسها بين الوظائف‬
‫أن ّ‬
‫ّ‬
‫المختلفة‪.‬‬
‫ويؤثر في تطبيق التوجه بالسوق العديد من العوامل والمؤثّرات الداخلية والخارجية السلبية‬
‫أهم تلك العوامل المؤثّرة إيجابياً هي ثقافة المنظمة‪ ,‬واإلدارة العليا‪ ,‬وهما‬
‫واإليجابية‪ ,‬ومن ّ‬
‫يحددان نجاح تطبيق التوجه بالسوق في المنظمة أو إخفاقه‪.‬‬
‫عامالن ّ‬
‫التعرف إلى‬
‫البد من ّ‬
‫وفي معرض اإلجابة عن كيفية تطبيق التوجه بالسوق على أرض الواقع ّ‬
‫وأهم المؤ ّشرات‬
‫كيفية قياسه‪ّ ,‬‬
‫ثم التعرف على ّ‬
‫يتضمنها ومن ّ‬
‫ّ‬ ‫ومكوناته واألنشطة التي‬
‫عناصره ّ‬
‫المستخدمة لهذا الغرض‪.‬‬
‫‪_7/2‬عناصر التوجه بالسوق‪:‬‬
‫مكونات التوجه بالسوق‪ ,‬وتعتمد معظمها على دراستي نارفر‬
‫تختلف الدراسات في تحديد ّ‬
‫واسالتر (‪ ,)Narver, and Slater, 1990‬ودراسة كولي وجورسكي (‪Kohli, and‬‬
‫‪.)Jaworski, 1990, 1993‬‬
‫‪ ‬تحدد دراسة (‪ )Narver, and Slater, 1990, p21‬ثالثة مكونات للتوجه بالسوق من‬
‫خالل التعريف التالي‪ " :‬يتضمن التوجه بالسوق ثالث مكونات هي‪ :‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫الوظيفي المتداخل‪ ,‬ويتضمن التوجه بالعميل والمنافسين أنشطة‬
‫ّ‬ ‫بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق‬
‫ٍ‬
‫معلومات حول العمالء‪ ,‬والمنافسين وتنخرط في نشر تلك‬ ‫تنخرط فيها المنظمة بجمع‬
‫الوظيفي المتداخل فتنخرط المنظمة من خالله‬
‫ّ‬ ‫أما التنسيق‬
‫المعلومات في أنحاء تلك المنظمة‪ّ ,‬‬

‫‪50‬‬
 ‫في تنسيق الجهود داخل المنظمة بما يشمل جميع اإلدارات والوظائف لخلق أعلى ٍ‬
‫قيمة للعمالء‪,‬‬
‫تم الحصول عليها حول العمالء والمنافسين "‪.‬‬
‫بناء على المعلومات التي ّ‬
‫ً‬
‫‪ ‬كما حددت دراسة (‪ )Kohli, and Jaworski, 1990, 1993‬ثالثة ٍ‬
‫أبعاد للتوجه بالسوق‬
‫هي على شكل أنشطة وسلوكيات‪ ,‬وذلك في التعريف الذي أوردته الدراسة " هو توليد المنظمة‬
‫ثم‬ ‫ٍ‬
‫واسع لمخابرات السوق مع األخذ باالعتبار حاجات العمالء ومعلومات التنافس‪ ,‬ومن ّ‬ ‫ٍ‬ ‫بشكل‬
‫إعالن تلك المخابرات في ك ّل التنظيم‪ ,‬واالستجابة لتلك االستخبارات "‪ ,‬و تلك األبعاد تتضمن‪:‬‬
‫توليد االستخبارات التسويقية‪ ,‬وتبادل تلك االستخبارات‪ ,‬وأخيراً تحضير االستجابة المالئمة‬
‫التي تنقسم إلى مجموعتين من األنشطة هما أنشطة تصميم االستجابة‪ ,‬وأنشطة تطبيق‬
‫أن المنظمات الصناعية توفّر المعلومات التي‬
‫االستجابة‪ .‬ونجد تلك األبعاد‪ ,‬ويقصد بها ّ‬
‫ثم‬
‫تحتاجها وظيفة التسويق عن السوق‪ ,‬واحتياجات العمالء ورغباتهم‪ ,‬وعن المنافسين‪ ,‬ومن ّ‬
‫تبادل تلك المعلومات مع بقية اإلدارات لوضع خطط اإلنتاج والتمويل وغيرها من التسويق في‬
‫ثم تطبيق الخطط واالستراتيجيات‪.‬‬
‫ضوء المعلومات‪ ,‬ووضع اإلستراتيجيات الالزمة‪ ,‬ومن ّ‬
‫أن التوجه بالسوق مكون من أبعاد متعددة‪.‬‬
‫وتعد هذه الدراسة هي األولى التي اعتبرت ّ‬
‫ّ‬
‫هامة للتوجه‬
‫‪ ‬وحددت دراسة (‪ )Santos-Vijande, 2005, p190‬ثالثة عناصر ّ‬
‫بالسوق وهي‪:‬‬
‫الحاليين والمحتملين باالعتبار‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬التوجه بالعميل‪ :‬ويعني أخذ احتياجات العمالء‬
‫‪ -‬تحليل المنافسين الحاليين والمحتملين (المرتقبين)‪ :‬من أجل تجنب تراجع الموقع التنافسي‬
‫للمنظمة نتيجة ظهور منافسين غير متوقعين‪.‬‬
‫سويةً في المنظمة بهدف إنتاج‬
‫‪ -‬تحليل المعلومات السابقة المتعلقة بالعمالء والمنافسين ّ‬
‫ٍ‬
‫عرض يعطي قيمةً أفضل وحمايته‪.‬‬ ‫وحماية‬
‫ٍ‬
‫وبشكل منفصل إذ‬ ‫‪ -‬قام كوتلر بتحديد معنى ٍّ‬
‫كل من التوجه بالعميل‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫ٍ‬
‫وبشكل واضح‬ ‫يرى كوتلر (‪ )Kotler, 2003, p32‬التوجه بالعميل على ّأنه يظهر للعاملين‬
‫كل ٍ‬
‫واحد منهم في المنظمة على‬ ‫كيف سيكونون مع منظمتهم مؤثّرين في العمالء إذا ما ر ّكز ُّ‬
‫تكلفة ٍ‬
‫مالية‬ ‫عالية للعميل‪ ,‬وبالتالي يدفع العمالء ماالً أكثر ويكلّفون المنظمة أق ّل ٍ‬
‫ٍ‬ ‫توصيل ٍ‬
‫قيمة‬
‫الضروري أن تتساوى المعاملة مع ك ّل العمالء فحتى تكون المنظمة‬
‫ّ‬ ‫لخدمتهم‪ ,‬وليس من‬
‫متوجهةً يجب أن تقاد من خالل مديري العميل أو مديري مجموعات العمالء (كما يسميهم‬
‫كوتلر)‪ ,‬وليس من خالل مديري اإلنتاج‪ ,‬بحيث يكتشفون نوع منتجات المنظمة وخدماتها التي‬
‫ويقدموها جاهزةً‬
‫فعلياً‪ ,‬وبعد ذلك يأتي دور مديري اإلنتاج ليصنعوها ّ‬
‫يهتم لها العمالء ّ‬
‫ّ‬
‫ويوصلوها للعمالء في أسرع وقت‪.‬‬

‫‪51‬‬
 ‫خاص أولئك الذين‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل‬ ‫وترى الباحثة ّأنه في هذه الحالة يستفيد الك ّل من خدمة العميل‪,‬‬
‫أن دور مدير التسويق يسبق دور مدير‬
‫يتعاملون معهم مباشرةً مثل رجال المبيعات‪ ,‬كما ّ‬
‫اإلنتاج ويتكامل معه‪ ,‬فمدير اإلنتاج ينفّذ رؤية مدير التسويق من حيث‪ :‬لماذا‪ ,‬وكيف‪ ,‬وأين‪,‬‬
‫وأن التوجه بالعمالء يحقّق الكفاءة والفعالية‪.‬‬
‫ولمن سيكون المنتج‪ّ .‬‬
‫أن المنظمة األفضل هي‬
‫وفيما يتعلق بالتوجه بالمنافسين يرى كوتلر (‪ّ )Kotler, 2003, p24‬‬
‫التي تفهم العمالء المستهدفين وتعمل على تلبية احتياجاتهم قبل أن يفعل منافسوها‪ ,‬إذ ال يمكن‬
‫منظمة وأخرى إال من خالل ٍ‬
‫أمور تقدمها المنظمة يهتم ألمرها‬ ‫ٍ‬ ‫أن يرى العميل الفرق بين‬
‫العميل بجانب المنتج نفسه‪ ,‬ومما تتضمنه تلك األمور‪ :‬خدمات مختلفة مثل الكفالة والصيانة‪,‬‬
‫خدمات التوصيل‪ ,‬الغالف وجودته ومدى تالؤمه مع الصحة‪ ,‬نصائح للعمالء حول استخدام‬
‫ومعلومات كافية‬
‫ُ‬ ‫المنتج وحفظه والتخلص من بقايا استخدامه‪ ,‬اإليصال السريع‪ ,‬خط الشكاوى‪,‬‬
‫المكونات‪ ,‬وغيرها من الخدمات واألمور التي يراها العمالء هامة‪.‬‬
‫عن ّ‬
‫جيدة عن المنظمات التي يشتري‬‫ذهنية ّ‬
‫أن ذلك يطبع لدى العميل صورةً ّ‬‫وترى الباحثة ّ‬
‫بحد ذاتها‬
‫منتجاتها ويدفعه إلى إعادة شراء منتجات المنظمة‪ ,‬وتعتبر عملية إعادة الشراء ّ‬
‫أن المنظمات الناجحة (‪ .) Kotler, p23, 2003‬تراقب منافسيها‬
‫مقياساً لرضا العمالء‪ ,‬كما ّ‬
‫وتهتم ألولئك الصغار كما هي الحال مع منافسيها‬
‫ّ‬ ‫البعيدين كما هي الحال بالنسبة للقريبين‪,‬‬
‫الضخمة‪ ,‬فقد تأتي المنافسة ال ّشديدة من المنافسين الصغار‬
‫المالية واإلستراتيجية ّ‬
‫ذوي القدرات ّ‬
‫الذين يحاولون تغيير قواعد المنافسة في السوق والتعامل مع العمالء بتقديم مزايا إضافية‪.‬‬
‫يعد العدد الكبير من المنافسين دليالً على تفوق المنظمة وكثرة عمالئها‬
‫وبرأي الباحثة ّ‬
‫المهمين(المربحين)‪.‬‬
‫الجوي وال توجد ّأية منظمة‬
‫ّ‬ ‫ويذكر كوتلر كمثال عن المنافسة‪ :‬منظمة تعمل في مجال النقل‬
‫منافسة لها‪ ,‬إال أنها يجب أن تقلق كما لو كان لديها الكثير من المنافسين‪ ,‬إذ يجب أن تقلق من‬
‫القطارات‪ ,‬السيارات‪ ,‬الحافالت‪ ,‬بل وحتى من أولئك الناس الذين ربما يفضلون التنقل مشياً‬
‫على أقدامهم للوصول إلى أعمالهم‪.‬‬
‫جداً عن أهمية التوجه‬
‫يعد دليالً هاماً ّ‬
‫مهماً للمنظمات الصناعية أيضاً ‪ ,‬كما ّأنه ّ‬
‫يعد هذا المثال ّ‬
‫ّ‬
‫ألية تغيرات في بيئتها التنافسية‪ ,‬ويدفع اإلدارة‬
‫بالمنافسين الذي يجعل المنظمة مستعدة دوماً ّ‬
‫مدربة تستطيع فهم التغيرات الحاصلة في السوق ومجاراتها‪.‬‬
‫العليا لتنمية كوادر ّ‬
‫لقد استفادت الباحثة من آراء الدراسات السابقة في شرح أبعاد التوجه السوق للمنظمة‬
‫الصناعية‪ ,‬وقامت بتحديد معنى ك ّل عنصر بما يتناسب مع أهداف الدراسة الحالية‪:‬‬
‫‪ -‬التوجه بالعميل‪ :‬ويعني التزام المنظمة الصناعية بتلبية احتياجات العمالء‬ ‫‪1/7/2‬‬
‫ورغباتهم سواء الحاليين والمستقبليين‪ ,‬واالستفادة من المعلومات المرتدة منهم أي (التغذية‬

‫‪52‬‬
 ‫تغيرات أذواق العمالء بما يحقق أعلى ٍ‬
‫قيمة لهم‬ ‫ٍ‬
‫منتجات تتماشى مع ّ‬ ‫الراجعة)‪ ,‬أي تطوير‬
‫ٍ‬
‫اهتمام‬ ‫والمحافظة على جودة منتجاتها بأسعار تراعي القدرة الشرائية لمجموعات العمالء‪ ,‬مع‬
‫بد أن تبنى على احتياجات‬ ‫ٍ‬
‫استراتيجية للمنظمة ال ّ‬ ‫فإن ّأية‬
‫خاص بالعمالء المربحين‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫ّ‬
‫بناء على ما‬
‫وتحدد أهدافها ً‬
‫ّ‬ ‫العمالء وتوقعاتهم‪ ,‬وأن تصمم المنظمة منتجاتها وتتخذ قراراتها‪,‬‬
‫يريده العميل‪.‬‬
‫ويتضمن التعرف على احتياجات العمالء وضع تعريف دقيق لهم ولألوضاع االقتصادية‪,‬‬
‫الشرائي ودوافعهم‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والقدرة الشرائية‪ ,‬وهنالك عوامل عديدة تؤثّر في سلوكهم‬
‫متقدم في‬
‫تنافسي ّ‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫مركز‬ ‫ويعد العمالء أصوالً مالية تحتاجها المنظمة لكي تتوسع وتحصل على‬
‫ّ‬
‫السوق‪ .‬وتبذل منظمات األعمال الكبرى اليوم معظم جهودها كي تحصل على عمالء جدد‪ ,‬إذ‬
‫ال يكفي لتنمية األعمال وجود عمالء حاليين فقط‪ ,‬ولكن في الوقت نفسه يحتاج جذب العمالء‬
‫إن تكلفة استقطاب العمالء الجدد تفوق بكثير تكلفة االحتفاظ‬
‫الجدد إلى موارد مالية ضخمة‪ ,‬إذ ّ‬
‫البد للمنظمات من‬
‫يكررون الشراء (طه‪ ,2008 ,‬ص‪ )51‬ومن هنا ّ‬
‫بالعمالء الحاليين الذين ّ‬
‫دراسة العمالء في األسواق المستهدفة من حيث سلوكهم‪ ,‬والعوامل المؤثّرة فيه فهذان‬
‫العنصران يحددان حاجات العمالء واتجاهاتهم‪ ,‬وقد تناولت الباحثة‪ :‬الحاجات‪ ,‬والسلوك‪,‬‬
‫والعوامل المؤثّرة في السلوك باختصار‪.‬‬
‫إن أهمية التسويق تكمن في وظيفته األساسية األصلية المتمثلة‬
‫‪_1/1/7/2‬حاجات العمالء‪ّ :‬‬
‫باكتشاف الحاجات وإ شباعها (‪ ,)Kotler, p30, 2003‬حيث تكتشف المنظمة الحاجات من‬
‫خالل االستماع إلى العمالء أو مقابلتهم‪ ,‬وبعد ذلك تحضير الحلول لك ّل حاجة‪.‬‬
‫فوت‪ ,‬إذ يعرف كوتلر (‬‫وتمثّل حاجات العمالء للمنظمات الصناعية فرصاً تسويقية ال تُ َّ‬
‫بأنها " حاجة ورغبة المشتري التي تجد فيهما‬ ‫‪ ) Kotler, 2006 , p45‬الفرصة التسويقية ّ‬
‫أن‬
‫المنظمة احتماالً كبيراً تستطيع بموجبه أن تحقق ربحاً عن طريق إشباعها للحاجة " ‪ ,‬ويؤكد ّ‬
‫جاذبية الفرص تعتمد على عدد المشترين المحتملين‪ ,‬وقوة الشراء‪ ,‬ودوافع الشراء‪ ,‬والعوامل‬
‫االستهالكي كعوامل الدخل والثقافة‪ .‬ولكي يتمكن مسؤولو‬
‫ّ‬ ‫المؤثّرة في قراراتهم‪ ,‬وسلوكهم‬
‫التسويق من اكتشاف تلك الحاجات‪ ,‬يجب أن يدرسوا األسواق المستهدفة ويقوموا بتجزئتها‬
‫تبعاً لنوع الحاجات للعميل النهائي أو العميل الوسيط‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مستويات من الحاجات‬ ‫ويقدم هرم ماسلو إجابةً عن حاجات العمالء النهائيين‪ ,‬من خالل خمسة‬
‫ّ‬
‫اإلنسانية التي تتدرج من األسفل إلى األعلى‪ ,‬وكلّما أشبعت حاجة‪ ,‬يأتي دور الحاجة التالية إلى‬
‫األعلى‪ ,‬وفق الشكل التالي (‪:)2-1‬‬

‫‪53‬‬
 ‫الشكل رقم(‪ :)2-1‬هرمية الحاجات لماسلو‬

‫حاجات تحقيق الذات‪.‬‬

‫مثل‪( :‬تحقيق التفوق)‬

‫حاجات التقدير‪.‬‬
‫مثل‪( :‬احترام المجتمع)‬

‫الحاجات االجتماعية‪.‬‬
‫مثل‪( :‬التفاعل مع اآلخرين)‬

‫حاجات األمان‪.‬‬
‫مثل‪( :‬الشعور بالحماية)‬

‫األساسية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫الحاجات‬
‫مثل‪( :‬الطعام)‬

‫المصدر‪ :‬طارق طه‪ ,‬إدارة التسويق‪ ,‬ص‪.2008 ,30‬‬

‫وتشير الرغبات لدى العمالء إلى األشياء المرغوبة في ضوء ثقافة العميل وخبراته‬
‫وشخصيته‪.‬‬
‫(الصناعي) فهي الموارد الالزمة لعملياته اإلنتاجية خالل فترة‬
‫ّ‬ ‫أما حاجات العميل الوسيط‬
‫ّ‬
‫زمنية معينة(فترة الخطة) بالحجم والكمية والنوعية‪ ,‬وهذه الحاجات متغيرة ومتبدلة فهي تنمو‬
‫وتزداد مع نمو واتساع أعمالها وأسواقها‪ ,‬وتق ّل مع تراجع أعمالها‪(.‬إدارة التسويق‪,2008 ,‬‬
‫ص‪.)30‬‬
‫‪ _2/1/7/2‬سلوك العميل‪:‬‬
‫تبحث المنظمات عادةً عن الفرص التسويقية التي تعزز موقعها التنافسي في بيئتها‬
‫(الصميدعي‪ ,‬ص‪ ,)2007 ,154‬وينطبق ذلك برأي الباحثة على المنظمات الصناعية‪ ,‬وال‬
‫يمكن فهم الفرص التسويقية المتمثّلة بالعمالء واحتياجاتهم من دون محاولة فهم سلوك‬
‫النهائي والعميل الوسيط‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العميل‪ ,‬والعوامل المؤثّرة فيه‪ ,‬وينطبق ذلك على العميل‬

‫‪54‬‬
‫أما سلوك العميل النهائي‬
‫بأنه الممارسات الشرائية التي يقوم بها‪ّ ,‬‬
‫ويعرف سلوك العميل عموماً ّ‬
‫فيقصد به‪ :‬تصرفات العمالء الذين يشترون المنتجات والخدمات من أجل استهالكهم‬
‫الشخصي‪.‬‬
‫ّ‬
‫بأنه‪ :‬عملية اتخاذ القرارات المتعلقة بتحديد االحتياجات من‬
‫الصناعي ّ‬
‫ّ‬ ‫ويعرف سلوك العميل‬
‫ّ‬
‫المنتجات المطلوب شراؤها‪ ,‬وتقييمها واالختيار بين البدائل المتاحة من العالمات التجارية‬
‫والموردين‪( .‬طه‪ ,2008 ,‬ص ص ‪.) 120-118‬‬
‫‪ _3/1/7/2‬العوامل المؤثرة في سلوك العميل‪:‬‬
‫يتأثّر سلوك العميل بالكثير من العوامل الرئيسية والفرعية‪ ,‬ويصنف الباحثون في مجال‬
‫ٍ‬
‫مجموعات رئيسية هي‪:‬‬ ‫التسويق العوامل المؤثرة في سلوك العميل في أربع‬
‫‪ ‬العوامل الثقافية وتتضمن‪ :‬ثقافة األسرة والمجتمع والمؤسسة‪ ,‬والثقافات الفرعية‪,‬‬
‫النفسي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والطبقات االجتماعية‪ ,‬والثقافة المتعلقة بالعميل وتكوينه‬
‫‪ ‬العوامل االجتماعية وتتضمن‪ :‬توزيع األدوار داخل األسرة‪ ,‬والجماعات المرجعية‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل الشخصية وتتضمن‪ :‬العمر‪ ,‬المهنة‪ ,‬الحالة االقتصادية‪ ,‬نمط الحياة‪ ,‬شخصية‬
‫العميل ومعتقداته‪.‬‬
‫‪ ‬العوامل النفسية وتتضمن‪ :‬الدافعية‪ ,‬اإلدراك‪ ,‬التعلم‪ ,‬االتجاهات‪ ,‬والمعتقدات‪.‬‬
‫أن الجماعات المرجعية واألسرة واإلعالن والحالة االقتصادية تأخذ أهمي ًة‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫كبيرةً في الدول النامية في تأثيرها في سلوك العمالء‪.‬‬
‫تعد‬
‫أن عامل الموردين‪ ,‬والمواد األولية ّ‬
‫وتتشابه هذه العوامل بين العميل النهائي والصناعي إال ّ‬
‫الصناعي‪.‬ويمكن فهم العوامل المؤثرة في سلوك العميل الصناعي من خالل‬
‫ّ‬ ‫خاصةً بالعميل‬
‫النقاط التالية (الغرباوي‪ ,2007 ,‬ص ص ‪:)120-119‬‬
‫‪ ‬العمالء النهائيون‪ :‬فالعميل الصناعي (منظمات أو أفراد) يشتري منتجات ومواد أولية‬
‫ووسيطة ليعيد تقديمها إلى العمالء النهائيين وفق رغباتهم واحتياجاتهم على شكل منتجات‬
‫النهائي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫صالحة لالستهالك‬
‫المرة األولى وتغطي‬
‫‪ ‬حجم المشتريات‪ :‬يكون حجم مشتريات العميل الصناعي ضخماً من ّ‬
‫المصنع‬
‫ّ‬ ‫فترةً طويلةً من الزمن‪ ,‬وتكرار الشراء يكون محدوداً‪ ,‬فبعض المنتجات ال يحتاجها‬
‫مرات مثل اآلالت‪.‬‬
‫سوى بضع ّ‬
‫الشرائي (مهندسو‬
‫ّ‬ ‫عدد من األفراد في المنظمة التخاذ القرار‬
‫‪ ‬متخذ القرار الشرائي‪ :‬يتدخل ٌ‬
‫التصميم واإلنتاج‪ ,‬وإ دارة التسويق‪ ,‬وإ دارة المشتريات)‪.‬‬
‫المواد األولية والسلع الوسيطة والمنتجات التي‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬الموردون‪ :‬ودرجة موثوقيتهم وجودة‬
‫الصناعي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫تدخل في صناعة منتج العميل‬

‫‪55‬‬
 ‫‪ ‬معايير الشراء‪ :‬يعتمد قرار الشراء لدى العميل الصناعي على معايير الجودة واألداء‪,‬‬
‫والدوافع العقالنية وليس العاطفة في الشراء‪ ,‬وعملية الشراء لديه مخططة‪.‬‬
‫أن دراسة احتياجات العمالء وسلوكهم والعوامل المؤثّرة فيهم يساعدها على‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير‪.‬‬ ‫رؤية الفرص في السوق المحلية والدولية‬
‫ٍ‬
‫مجموعات من العمالء تبعاً للعوامل المتعلقة بالمنظمة‬ ‫إذ تقسم المنظمة السوق المستهدفة إلى‬
‫والعميل‪ ,‬فمثالً قد تقسم المنظمة السوق بحسب المنافع‪ ,‬حيث يسعى مجموعةٌ من العمالء إلى‬
‫شراء المنتج لتحقيق نفس المنفعة كالسعر المنخفض‪ ,‬أو الجودة العالية‪ ,‬أو جودة الخدمة‪.‬‬
‫وهنالك التجزئة الكافية التي تعني مجموعات العمالء ذوي العوامل الديموغرافية المشتركة‬
‫السن‪ ,‬العمالء كبار السن‬
‫الس ّن‪ ,‬مجموعة العمالء صغار ّ‬
‫مثل‪ :‬مجموعة العمالء كبار ّ‬
‫الس ّن ذوي الدخل المحدود‪ ,‬وغيرها من أنواع تجزئة السوق التي تساعد‬
‫األثرياء‪ ,‬صغار ّ‬
‫المنظمة على تحديد أهدافها بدقة‪.‬‬
‫ويتوقف اختيار المجموعة المستهدفة من العمالء على بعض العوامل ومنها (الصميدعي‪,‬‬
‫‪ ,2007‬ص‪:)153‬‬
‫‪ -‬قدرات المنظمة‪ :‬مثل القدرات المالية والبشرية والتسويقية والمعلوماتية والفنية‪.‬‬
‫‪ -‬إمكانية المنافسة‪ :‬من حيث حجم الحصة السوقية‪ ,‬وجودة المنتجات والخدمات المقدمة‬
‫مقارنةً بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ -‬الفرص غير المستغلة‪ :‬العمالء الذين يطلبون منتجات المنظمة‪ ,‬وتعلم المنظمة بوجودهم‪.‬‬
‫‪ _2/7/2‬التوجه بالمنافسين‪ :‬يعني قيام المنظمة الصناعية بتحليل المنافسين بدراسة نقاط‬
‫القوة والضعف لدى المنافسين والحصول على المعلومات من رجال البيع حول السوق‪ ,‬أسعار‬
‫المنافسين‪ ,‬برامجهم الترويجية‪ ,‬أداء المنتجات المنافسة‪ ,‬تفضيالت العمالء والمنتجات التي ال‬
‫تلقى قبولهم‪ ,‬والحصة السوقية للمنافسين‪ ,‬وإ ستراتيجياتهم التنافسية‪.‬‬
‫بد من أن تنتبه‬
‫إن المنظمة الصناعية عند استغاللها الفرص التسويقية ال ّ‬
‫ويمكن القول ّ‬
‫لمنافسيها فتكون متوجهةً بالمنافسين‪ ,‬إذ ّإنه يمكن فهم المنافسين والعمالء معاً من خالل تحليل‬
‫المنافسين بهدف تحقيق ٍ‬
‫قيمة أعلى للعمالء مقارنةً للمنافسين‪ ,‬فالمنظمات الصناعية الناجحة‬
‫ٍ‬
‫منتجات فقط بل مجموعة من الفوائد أيضاً‪ ,‬أي بمعنى ّأنها ال تبيع فقط قيمةً شرائية‬ ‫اليوم ال تبيع‬
‫بل أيضاً قيمة االستعمال‪.)Kotler, 2003, p164( .‬‬
‫هام وحاجة المنظمة الصناعية إليه بديهية إال ّأنه ال يكفي وحده‪ ,‬بل يجب‬
‫أمر ّ‬
‫إن فهم العمالء ٌ‬‫ّ‬
‫تنافسية من خالل توصيل ٍ‬
‫قيمة أعلى‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫عميل مربحة‪ ,‬وكسب ميز ٍة‬ ‫أن يرافقه بناء عالقات‬
‫للعمالء المستهدفين أعلى مما يفعله المنافسون‪.‬‬

‫‪56‬‬
 ‫ٍ‬
‫معلومات أكثر وأفضل من منافسيها مكانةً أعلى في‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل دائم‬ ‫وتحت ّل المنظمة التي تمتلك‬
‫السوق‪ ,‬في حين قد تتساوى مع المنظمات األخرى في مكانتها إذا لم تقم بذلك‪ ,‬ويخاطر‬
‫ٍ‬
‫مفاجئة قد يقوم بها‬ ‫ٍ‬
‫إلجراءات‬ ‫بتعرضهم‬‫جيداً ّ‬
‫المديرون الذين لم ينجحوا في دراسة المنافسين ّ‬
‫المنافسون (تومسون‪ ,‬ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص ‪ ,)112‬وبالتالي توجد حاجةٌ ملحة لدى‬
‫المنظمات الصناعية للتوجه بالمنافسين الذي يتضمن عملية تحليل المنافسين الحاليين‬
‫بأنها‪ " :‬عملية‬
‫وتعرف العملية المذكورة ّ‬
‫والمرتقبين (‪ّ ) Santos-Vijande, 2005, p190‬‬
‫تعريف المنافسين الرئيسيين‪ ,‬وتقويم أهدافهم‪ ,‬وإ ستراتيجياتهم‪ ,‬ونقاط قواهم ونقاط ضعفهم‪,‬‬
‫حدد كوتلر مضمن‬
‫ستتم مهاجمته أو تجنبه "‪ .‬وقد ّ‬
‫وأنماط ردود أفعالهم‪ ,‬واختيار المنافس الذي ّ‬
‫ك ّل عنصر من عناصر تحليل المنافسين الواردة في التعريف على الشكل التالي (كوتلر‪,‬‬
‫آرمسترونج‪ ,2006 ,‬ص ص ‪.)968-967‬‬
‫تعرفهم‬
‫بعدة طرق كأن ّ‬
‫تعرف منافسيها ّ‬
‫‪ _1/2/7/2‬تعريف المنافسين‪ :‬يمكن للمنظمة أن ّ‬
‫تعرفهم من خالل مجموعات العمالء التي‬
‫ضمن نطاق الصناعة الذي تعمل ضمنه‪ ,‬أو ّ‬
‫تقدمه‬ ‫ٍ‬
‫مشابهة لما ّ‬ ‫ٍ‬
‫وخدمات‬ ‫ٍ‬
‫لمنتجات‬ ‫يوجهون لها منتجاتهم وخدماتهم‪ ,‬أو من خالل تقديمهم‬
‫المنظمة نفسها لعمالئها وباألسعار نفسها‪.‬‬
‫فتعرف المنظمة منافسيها على ّأنهم ك ّل المنظمات التي تنتج‬
‫وقد يتسع نطاق المنافسة أكثر ّ‬
‫المنتج نفسه‪ ,‬أو فئات المنتجات نفسها‪ ,‬وإ ذا ما اتّسع نطاق المنافسة أكثر فأكثر يزداد عدد‬
‫تعرف منافسيها بحيث يشملون ك ّل المنظمات تتنافس‬
‫تضطر المنظمة إلى أن ّ‬
‫ّ‬ ‫المنافسين‪ ,‬وقد‬
‫على أموال العميل‪.‬‬
‫‪ _2/2/7/2‬تقويم المنافسين‪ :‬بعد تعريف المنافسين الرئيسيين تطرح إدارة التسويق أسئلةً‬
‫قوتهم وضعفهم‪ ,‬وطبيعة ردود أفعالهم‬
‫تدور حول أهداف المنافسين‪ ,‬وإ ستراتيجياتهم‪ ,‬ونقاط ّ‬
‫على اإلجراءات التي يمكن أن تتّخذها المنظمة‪.‬‬
‫سواء كانوا يعملون‬
‫ٌ‬ ‫‪ _1‬أهداف المنافسين‪ :‬يجب أن تراقب المنظمة الصناعية أهداف منافسيها‬
‫ربما في قطّ ٍ‬
‫اعات أخرى ويستهدفون العمالء أنفسهم‪ ,‬والمنافس لديه عادةً‬ ‫في القطّاع نفسه أو ّ‬
‫أن على المنظمة أن تكتشف‬
‫أهميتها النسبية‪ ,‬ويرى كوتلر ّ‬
‫مجموعةٌ من األهداف تتفاوت في ّ‬
‫مو في الحصة السوقية‪,‬‬ ‫األهمية النسبية التي يضعها المنافس ٍّ‬
‫والن ّ‬
‫لكل من الربحية الحالية‪ّ ,‬‬
‫الهامة‪ ,‬األمر الذي يساعد على قياس‬
‫والتدفق النقدي‪ ,‬وقيادة الخدمة‪ ,‬وغيرها من األهداف ّ‬
‫التنافسية المختلفة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ردة فعله لإلجراءات‬
‫القدرة التنافسية للمنافس‪ ,‬وتوقّع ّ‬
‫ٍ‬
‫مجموعات‬ ‫‪ -2‬تعريف إستراتيجيات المنافسين‪ :‬يمكن تصنيف المنظمات المتنافسة في‬
‫إستراتيجية‪ ,‬وك ّل مجموعة تتضمن مجموعةً من المنظمات الصناعية التي تتبع االستراتيجية‬
‫تصنع األدوات المنزلية‬ ‫ٍ‬
‫وكمثال على ذلك‪ :‬المنظمات التي ّ‬ ‫نفسها‪ ,‬أو استراتيجيات مشابهة‪,‬‬

‫‪57‬‬
 ‫طاً‬ ‫الكهربائية الرئيسة‪ ,‬إذ ّإنها تنتمي للمجموعة اإلستراتيجية نفسها إذا كان ٌّ‬
‫كل منها ينتج خ ّ‬
‫جيدة أي لديها إستراتيجية التسعير‬
‫المدعمة بخدمة ّ‬
‫ّ‬ ‫كامالً من األجهزة المنزلية متوسطة السعر‬
‫تصنع األدوات واألجهزة المنزلية‬
‫نفسها‪ .‬وإ ذا وجدت مجموعةٌ أخرى من المنظمات التي ّ‬
‫ٍ‬
‫خدمات‬ ‫الرئيسة ولكن كاّلً منها ينتج خطّاً محدوداً من األجهزة المنزلية مرتفعة الجودة‪ ,‬مع‬
‫ٍ‬
‫وعندئذ تكون المجموعة اإلستراتيجية الثّانية منافسةً‬ ‫ٍ‬
‫وسعر مرتفع‪,‬‬ ‫مستوى أعلى‪,‬‬ ‫ذات‬
‫ً‬
‫للمجموعة األولى‪ ,‬وحتّى المنظمات العاملة في المجموعة نفسها تكون متنافسةً فيما بينها‪.‬‬
‫مصدر للمنظمة الصناعية‬ ‫ٍ‬ ‫أن أفضل‬
‫ويرى (تومسون‪ ,‬ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪ّ )111‬‬
‫للحصول على المعلومات المفيدة عن إستراتيجية المنافسين هو فحص ما يقومون به في السوق‬
‫حالياً‪ ,‬وما توضحه إدارتهم فيما يتعلق بخططهم المستقبلية‪ ,‬وما ينشرونه من معلومات على‬
‫اإلنترنت حول منتجاتهم وأنشطتهم الترويجية واإلعالنية‪.‬‬
‫‪ _3‬تقدير ردود أفعال المنافسين‪:‬‬
‫أن‬
‫قوة المنافسين وضعفهم‪ ,‬تحاول معرفة خطواتهم القادمة‪ ,‬علماً ّ‬
‫تحدد المنظمة نقاط ّ‬‫بعد أن ّ‬
‫تحدد نوعية ردة الفعل لديه‪ ,‬فلبعض‬ ‫ٍ‬
‫ومعتقدات توجيهيًة داخلية ّ‬ ‫ٍ‬
‫منافس فلسفةً وثقافةً‬ ‫لك ّل‬
‫وقوية‪ ,‬وخصوصاً إذا كان منظمةً صناعيةً ضخمة ولمنتجها سمعة‬‫فعل سريعة ّ‬ ‫ردة ٍ‬ ‫المنافسين ّ‬
‫واسعة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫قرارات سابقة عن العمالء‬ ‫وتختار المنظمة الصناعية منافسيها الرئيسيين بالفعل من خالل‬
‫أي‬
‫تقرر المنظمة ّ‬
‫التسويقي‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫ّ‬ ‫المستهدفين‪ ,‬وقنوات التوزيع وإ ستراتيجية المزيج‬
‫بقو ٍة أكبر‪.‬‬
‫منافسيها ستتنافس معهم ّ‬
‫‪ _4‬المنافسون األقوياء والمنافسون الضعفاء‪:‬‬
‫ويعد تحليل قيمة العميل أداةً مفيدةً‬ ‫يمكن أن تر ّكز المنظمة على ٍ‬
‫واحد أو أكثر من المنافسين‪ّ ,‬‬
‫في تقويم نقاط قوة المنافسين وضعفهم‪ ,‬فمن خاللها يمكن للمنظمة تعريف الخصائص الرئيسية‬
‫ثم تقويم‬
‫التي يعطيها العمالء قيمةً‪ ,‬واألهمية التي يضعونها على هذه الخصائص ّأوالً ومن ّ‬
‫أداء المنظمة‪ ,‬وأداء المنافسين على هذه الخصائص‪.‬‬
‫حدد كوتلر ثالث طرائ ٍ‬
‫ق يمكن للمنظمة بموجبها أن توصل قيمةً للعمالء أعلى من‬ ‫وقد ّ‬
‫منافسيها‪ ,‬وهي (‪: ) Kotler, 2006, p164‬‬
‫أن تفرض سعراً منخفضاً‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫أن تساعد العميل في تخفيض تكاليفه األخرى‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫أن تضيف فوائد تجعل العرض أكثر جاذبية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫والمنافسون قد يكونون قريبين من المنظمة الصناعية في السوق أو بعيدين عنها‪ ,‬وقد يكونون‬
‫سيئين‪ ,‬والمنافسون الجيدون يتبعون قوانين الصناعة والقواعد األخالقية في التنافس‪,‬‬
‫جيدين أو ّ‬
‫ّ‬
‫‪58‬‬
 ‫حص ٍة بدالً من كسبها‬
‫بينما المنافسون السيئون يكسرون القوانين والقواعد‪ ,‬ويحاولون شراء ّ‬
‫ويتحملون مخاطر كبيرة‪.‬‬
‫ّ‬
‫أن المنافسة الخطرة بحسب كوتلر (‪ ) Kotler, 2003, p2‬قد تأتي من المنافسين الصغار‬
‫كما ّ‬
‫البد أن تعمل‬
‫الذين يحاولون تغيير قواعد السوق من ناحية تسعير المنتج أو جودته‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫المنظمة ٍ‬
‫بجهد لكي تجعل خطّ منتجاتها مختلفاً كلّّياً قبل أن يفعل المنافسون ذلك في منظماتهم‪.‬‬
‫بعد قيام المنظمة بتعريف المنافسين تختار استراتيجيات المنافسة المالئمة التي تم ّكنها من‬
‫تنافسية من خالل تقديم أعلى قيمة للعميل مقارنةً بالمنافسين‪ ,‬وقد تتّبع المنظمة‬
‫ّ‬ ‫كسب ميز ٍة‬
‫إستراتيجيةً واحدةً أو أكثر بحسب موقعها في الصناعة‪ ,‬وأهدافها‪ ,‬وفرصها‪ ,‬ومواردها‪,‬‬
‫وبحسب القطّاعات السوقية التي تعمل ضمنها‪.‬‬
‫ويؤ ّكد كوتلر على التوازن بين التوجه بالعميل والتوجه بالمنافسين فالمنظمة المتوجهة بالسوق‬
‫توجه انتباهاً متوازناً ٍّ‬
‫لكل من العميل والمنافسين في تصميم اإلستراتيجيات‪ ,‬مما يمنحها مركزاً‬ ‫ّ‬
‫أفضل في السوق (كوتلر وآرمسترونج‪ ,2006 ,‬ص‪.)1001‬‬
‫مفهومي التوجه بالعميل والتوجه بالمنافسين متكامالن‪ ,‬فالمنظمة تحتاج‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫فعالة إلى أن تنتبه إلى منافسيها كما تنتبه لعمالئها‪ ,‬فبناء‬ ‫تعد إستراتيجية تسوي ٍ‬
‫ق ّ‬ ‫كي ّ‬
‫مما يفعله المنافسون‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫عالقات عميل مربحة يتطلّب إشباع حاجات العميل المستهدف أفضل ّ‬
‫تنافسي ًة محتملة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫األمر الذي يكسبها ميزةً‬
‫الداخلي بين‬
‫ّ‬ ‫‪ _3/7/2‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ :‬يعني إحداث نوع من التكامل‬
‫الوظائف بالمنظمة‪ ,‬والعمل بروح الفريق ودعم االتصاالت األفقية والرأسية بين العاملين في‬
‫المستويات اإلدارية المختلفة والمشاركة في اتخاذ القرارات‪ ,‬والمنظمة الصناعية الناجحة تعقد‬
‫ٍ‬
‫اجتماعات بين المديرين في األقسام المختلفة لبحث كافة المشكالت‪ ,‬والفرص والتهديدات‬
‫الخارجية‪ ,‬وكذلك نقاط القوة والضعف‪ ,‬والعمل على إيجاد التنسيق والترابط بين كافة‬
‫ٍ‬
‫حلول للمشكالت وتدعيم نقاط القوة‪ ,‬ومعالجة نقاط‬ ‫المستويات اإلدارية والتنظيمية إليجاد‬
‫بد أن تأخذ اإلدارة العليا دور القائد في توجيه أنشطة المنظمة‪ ,‬وتعمل‬
‫الضعف‪ ,‬وبالتالي ال ّ‬
‫على ح ّل مشكالت التعارض والصراع بين اإلدارات المختلفة وتراعي كافة المقترحات‬
‫واآلراء‪.‬‬
‫اخلي للمنظمة بحيث تصبح‬
‫الد ّ‬‫الوظيفي الداخلي ير ّكز على الوضع ّ‬
‫ّ‬ ‫أن التنسيق‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫أكثر استعداداً ومرون ًة لمعالجة المعلومات المتعلّقة بالعمالء والمنافسين‪ ,‬بحيث يمكن‬
‫التنسيق بين اإلدارات المختلفة بالمنظمة من خالل نظرة ك ّل إدار ٍة تجاه العمالء انطالقاً من‬
‫الجيدة بإدارة‬
‫ومهامها وأنشطتها المسؤولة عن القيام بها وعالقتها ّ‬
‫ّ‬ ‫موقعها في المنظمة‬
‫يحمل ّأية إدار ٍة في المنظمة أعباء إضافي ًة ال تستطيع حملها‪.‬‬
‫التسويق‪ ,‬فالتوجه بالسوق ال ّ‬
‫‪59‬‬
 ‫معين‬
‫نموذج ّ‬
‫ٍ‬ ‫اإليجابي من قبل إدارات المنظمة بالعميل من خالل‬
‫ّ‬ ‫حدد كوتلر التفكير‬
‫وقد ّ‬
‫يوضح الجدول‬ ‫ٍ‬
‫إدارات معينة كما ّ‬ ‫الصناعي‪ ,‬وقد اختارت الباحثة‬ ‫اإليجابي بالعميل‬ ‫للتفكير‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫التالي‪:‬‬
‫الجدول رقم (‪ )2-1‬التنسيق بين كافّة اإلدارات في المنظمة لتحقيق أعلى ٍ‬
‫قيمة للعميل‬
‫التفكير بالعميل‬ ‫نوع اإلدارة‬
‫ٍ‬
‫بطريقة إيجابيةٍعن أحسن الموردين بدالً من االختيار من بين‬ ‫‪ -‬يبحثون‬ ‫المشتريات‬
‫الذين يروجون ألعمالهم‪.‬‬
‫عالقات طويلة المدى مع قلّ ٍة من الموردين أصحاب الجودة العالية‬
‫ٍ‬ ‫‪ -‬يقيمون‬
‫ويمكن االعتماد عليهم‪.‬‬
‫بالسعر‪.‬‬
‫‪ -‬ال يساومون الجودة بالتوفير ّ‬
‫ٍ‬
‫بجولة فيها‪.‬‬ ‫‪ -‬يدعون العمالء لزيارة مباني المنظمة ومصانعها والقيام‬ ‫اإلنتاج‬
‫(الصناعيين) ليروا كيف‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬يقومون بزيار ٍة إلى مباني أو مصانع العمالء‬
‫يستعملون منتجات المنظمة‪.‬‬
‫تطوعاً عندما يكون تنفيذ جدول التّسليم الموعود‬
‫اإلضافي ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬يقومون بالعمل‬
‫ضرورياً‪.‬‬
‫ّ‬
‫باستمرار عن إنتاج السلع بطر ٍ‬
‫ق أسرع أو بأق ّل تكلفة‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫‪ -‬يبحثون‬
‫خلوه من ّأية أعطال‪.‬‬
‫‪ -‬يقومون بتطوير جودة المنتج باستمرار‪ ,‬وهدفهم بذلك ّ‬
‫يلبون طلبات العميل في تصميم المنتج وفق متطلّبات العميل كلّما كان ذلك‬
‫‪ّ -‬‬
‫مربحاً للمنظمة‪.‬‬

‫محددة‬
‫‪ -‬يقومون بدراسة احتياجات ورغبات العميل في أجزاء من السوق ّ‬ ‫التسويق‬
‫جيداً‪.‬‬
‫ّ‬
‫للربح المحتمل على المدى البعيد ألجزاء‬
‫‪ -‬يبذلون جهداً تسويقياً بالنسبة ّ‬
‫السوق المستهدفة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مربحة لك ّل جز ٍء مستهدف‪.‬‬ ‫عروض‬ ‫‪ -‬يف ّكرون في‬
‫ً‬
‫‪ -‬يقومون بقياس صورة المنظمة ورضا العميل باستمرار‪.‬‬
‫ويقيمون باستمرار األفكار عن المنتجات الجديدة وتحسينها وعن‬
‫‪ -‬يجمعون ّ‬
‫الخدمات لتلبية احتياجات العمالء‪.‬‬
‫‪ -‬أكثر إدارات المنظمة تركيزاً على العميل‪.‬‬

‫‪60‬‬
 ‫التفكير بالعميل‬ ‫نوع اإلدارة‬
‫متخصصة عن الصناعة التي تخدم العميل‪.‬‬
‫ّ‬ ‫معلومات‬
‫ٌ‬ ‫‪ -‬لديهم‬ ‫المبيعات‬
‫‪ -‬يحاولون إعطاء العميل أفضل ٍّ‬
‫حل لمشكالته‪.‬‬
‫‪ -‬يعدون بما يمكنهم تنفيذه فقط‪.‬‬
‫المعنية بتطوير المنتج‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬ينقلون احتياجات العمالء وأفكارهم إلى الجهات‬
‫‪ -‬يخدمون العمالء أنفسهم ٍ‬
‫لوقت طويل‪.‬‬
‫‪ -‬يفهمون ويدعمون مخرجات التسويق(كاإلعالن عن الصورة الذهنية‬ ‫المالية‬
‫للمنظمة) التي تعكس االستثمارات التسويقية التي تحقّق تفضيل العمالء‬
‫ووالءهم للمنظمة على المدى البعيد‪.‬‬
‫المادّية لتوافق متطلبات العمالء المالية‪.‬‬
‫يفضلون الصفقات ّ‬
‫‪ّ -‬‬
‫ٍ‬
‫قرارات سريعةً بخصوص أحقّية العميل لالئتمان والقروض‪.‬‬ ‫‪ -‬يتّخذون‬
‫مصداقية ولديهم مهارات عالية ويمكن االعتماد عليهم‬
‫ّ‬ ‫‪ -‬يكونون لبقين ولهم‬ ‫موظفون آخرون‬
‫ويستجيبون للعمالء‪.‬‬
‫المصدر‪)Kotler, 2006 , p27( :‬‬
‫أن المفهوم األخير يوفّر للمنظمة‬
‫وترى الباحثة بعد شرح األبعاد المختلفة للتوجه بالسوق‪ّ ,‬‬
‫تسويقياً متكامالً وشامالً للعمالء والمنافسين واألسواق عموماً‪,‬‬
‫ّ‬ ‫استخباراتياً‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫معلومات‬ ‫نظام‬
‫مع الحفاظ على أعلى درجات التنسيق بين اإلدارات المختلفة بالمنظمة بما يحقق هدفاً‬
‫محورياً للمنظمة وهو تحقيق قيمة أعلى للعمالء مقارن ًة بالمنافسين‪ ,‬وبالتالي تعظيم القدرة‬
‫ّ‬
‫التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ _8/2‬قياس التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪:‬‬
‫تعكس النظرة اإلستراتيجية للتوجه بالسوق مدى سعي اإلدارة العليا للحصول على المعلومات‬
‫الالزمة من السوق والمنافسين والعمالء عند تخطيط اإلستراتيجيات التسويقية التي تتواءم مع‬
‫البيئة التي تعمل فيها المنظمة وإ عدادها لتم ّكنها من تحقيق موقع تنافسي متقدم في السوق الذي‬
‫تتعامل معه‪.‬‬
‫تنوع األنشطة والعمليات الالزمة واألفكار‬
‫يبين ّ‬ ‫ٍ‬
‫مقياس ّ‬ ‫ولذلك تحتاج المنظمة الصناعية إلى‬
‫وك ّل ما يتعلّق بتطبيق التوجه بالسوق‪ ,‬ولذلك اهتمت بعض الدراسات بتحديد عناصر التوجه‬
‫يتم من خالل عناصره‪.‬‬
‫أن قياس مفهوم التوجه بالسوق ّ‬
‫وبينت ّ‬
‫بالسوق واألنشطة المتعلقة بها‪ّ ,‬‬

‫‪61‬‬
 ‫أهم مقياسين على اإلطالق من حيث الشمولية والوضوح هما مقياسا‬
‫أن ّ‬‫وقد وجدت الباحثة ّ‬
‫نارفر واسالتر (‪ ,)Narver, and Slater, 1990‬و(‪,)Kohli, and Jaworski, 1990‬‬
‫وهما برأي الباحثة متشابهان ومتداخالن إلى ٍّ‬
‫حد كبير‪.‬‬
‫إن مقياس (‪ )Narver, and Slater, 1990‬يتضمن العناصر الثالثة للتوجه بالسوق وهي‬
‫إذ ّ‬
‫التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي المتداخل‪.‬‬
‫ويتضمن مقياس (‪ )Kohli, and Jaworski, 1990‬العناصر الثالثة للتوجه بالسوق‪ ,‬وهي‪:‬‬
‫تجميع المعلومات عن السوق (عميل ومنافس)‪ ,‬نشر تلك المعلومات وتبادلها‪ ,‬االستجابة التي‬
‫تنظمها المنظمة نتيجة تحليل المعلومات‪.‬‬
‫أن المقياسين معاً ير ّكزان على النقاط التالية (قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪:)26‬‬
‫وبالتالي نجد ّ‬
‫ٍ‬
‫كأساس‬ ‫‪-‬التأكيد على التعرف إلى العمالء والمنافسين (السوق) وكذلك التعاون بين األقسام‬
‫للتوجه بالسوق‪ ,‬من خالل نظام المعلومات التسويقي المناسب‪.‬‬
‫األهم من اعتبار طبيعة التوجه بالسوق عملية جزئية أو كلية هو‬
‫أن ّ‬ ‫‪-‬كال المقياسين يشيران إلى ّ‬
‫اعتباره عملية مستمرة‪.‬‬
‫‪-‬ينظر المقياسان إلى التوجه بالسوق وفقاً للمدخل السلوكي فهو يعتمد على سلوك اإلدارة في‬
‫فهمه وتطبيقه‪.‬‬
‫ٍ‬
‫مقياس‬ ‫ونظراً ألهمية المقياسين السابقين وللتشابه الكبير بينهما قامت الباحثة بدمجهما في‬
‫ويتضمن النقاط التالية‪:‬‬
‫ّ‬ ‫تمت ضمنها‪,‬‬
‫موحد وفقاً ألهداف الدراسة الحالية والبيئة التي ّ‬
‫ّ‬
‫أهم أهدافها‪ ,‬وتدور‬
‫إن تحقيق المنظمات الصناعية لرضا العمالء يجب أن يكون من ّ‬ ‫‪ّ _1‬‬
‫يتم تحسين جودة‬
‫اإلستراتيجي‪ ,‬بحيث ّ‬
‫ّ‬ ‫حوله كافّة أنشطة المنظمة وعملياتها وتفكيرها‬
‫المنتج وتسعيره وفقاً لرغبات واحتياجات العمالء‪ ,‬واالنتباه للمنافسين‪.‬‬
‫‪ _2‬تستطيع المنظمة الصناعية دعم أدائها الكلّي من خالل تحقيق االستجابة السريعة‬
‫للتغيرات في البيئة التنافسية من خالل دراسة العمالء من حيث احتياجاتهم من خالل‪:‬‬
‫الشرائي‪ ,‬ودراسة‬
‫ّ‬ ‫واالجتماعي وغيره من العوامل‪ H‬المؤثرة في سلوكهم‬
‫ّ‬ ‫المالي‬
‫ّ‬ ‫وضعهم‬
‫ثم تبادل المعلومات الواردة‬
‫المنافسين من النواحي المالية واالستراتيجية التسويقية ومن ّ‬
‫عن العمالء والمنافسين مع وجود التنسيق الكامل بين اإلدارات المختلفة في أثناء تبادل‬
‫والرد المالئم تجاه كال الطرفين ( العمالء‬
‫المعلومات وتحليلها لتحضير االستجابة ّ‬
‫والمنافسين) معاً بما يزيد من كفاءة األداء‪ ,‬أي االستجابة السريعة للمعلومات الواردة من‬
‫األساسي هو تحقيق رضا العمالء ووالئهم الدائم للمنظمة‬
‫ّ‬ ‫العمالء والمنافسين معاً‪ ,‬والهدف‬
‫التنافسي في السوق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بما يدعم مركزها‬

‫‪62‬‬
 ‫‪ _3‬ال يكفي تبادل المعلومات وتحليلها‪ ,‬ولتستطيع المنظمة الحفاظ على عمالئها الحاليين‬
‫ٍ‬
‫تغذية راجعة حول ردود أفعال العمالء‬ ‫بد أن تحصل على‬‫وجذب العمالء المستقبليين‪ ,‬ال ّ‬
‫والمنافسين إلجراء التغييرات المناسبة‪.‬‬
‫ويتم من خالل تقديم‬
‫أساسي من فكر المنظمة وثقافتها وأهدافها‪ّ ,‬‬
‫ٌّ‬ ‫جزء‬
‫إن اإلبداع ٌ‬
‫‪ّ _4‬‬
‫المنتجات الجديدة وفق تطلعات العمالء والتغيرات في أذواقهم والمنتجات‪ ,‬والمنتجات‬
‫المنافسة ومدى إشباعها لحاجات العمالء‪.‬‬
‫الحالي للتوجه بالسوق يكون بذلك قد راعى ضرورة تحقيق‬
‫ّ‬ ‫أن المقياس‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫إمكانيات‬
‫ّ‬ ‫مستوى ممكن من التوجه بالسوق وفق‬
‫ً‬ ‫التوازن (عميل‪ -‬منافس) لتحقيق أعلى‬
‫المنظمة ومواردها‪ ,‬وبيئتها التنافسية‪.‬‬
‫‪ _9/2‬ثقافة التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪:‬‬
‫المحددات الرئيسة لنجاح‬
‫ّ‬ ‫أصبح موضوع ثقافة المنظمة يلقى اهتماماً كبيراً لكونها من‬
‫والتميز (أبو بكر‪ ,2006 ,‬ص‪,)77‬‬
‫ّ‬ ‫قوي للعاملين لالبتكار‬
‫المنظمات أو فشلها‪ .‬كما ّأنها دافعٌ ّ‬
‫غيرات السريعة في حاجات العميل وفي أوضاع المنافسين‬ ‫تتميز بالتّ ّ‬
‫إن بيئة األعمال اليوم ّ‬
‫إذ ّ‬
‫المعمق في مواردها فيما إذا كانت مالئمةً‬ ‫ٍ‬
‫منظمة البحث‬ ‫وإ ستراتيجياتهم‪ ,‬وهذا يفرض على ك ّل‬
‫ّ‬
‫أهم تلك الموارد وتمثّل أصوالً‬
‫وتعد ثقافة المنظمة وإ دارتها العليا وعاملوها من ّ‬
‫للمنافسة أم ال‪ّ ,‬‬
‫تعد من األصول التي يصعب تقليدها أو‬ ‫متقدم‪ ,‬كما ّ‬
‫تنافسي ّ‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫مركز‬ ‫هامة لتحقيق‬
‫وبشريةً ّ‬
‫ّ‬ ‫فكريةً‬
‫ّ‬
‫استنساخها من قبل المنافسين‪ ,‬فالمنظمة التي تمتلك منتجاً ثقافياً يحقّق التناغم بين تطلعات‬
‫ك منظمة ذات قدرة تنافسية عالية‪,‬‬
‫وسلوكيات العاملين وتطلعات العمالء هي بدون ش ّ‬
‫ّ‬ ‫اإلدارة‬
‫فوالء العاملين لمنظمتهم يجعلهم قادرين على بذل أقصى الجهود لخدمة أهدافها والتي تدور‬
‫بمجملها حول االستجابة السريعة الحتياجات العمالء‪ ,‬وتقديم أعلى ٍ‬
‫قيمة للعميل مقارنةً‬
‫بالمنافسين‪.‬‬
‫‪ _1/9/2‬تعريف الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫تشير ثقافة المنظمة إلى " قيمها ومعتقداتها ومبادئها المتّبعة في أداء أنشطتها‪ ,‬وإ لى طرق‬
‫العمل الخاصة بها‪ ,‬باإلضافة إلى بيئة العمل الداخلية لها " (ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪.)440‬‬
‫بأنها‪ :‬مجموعة القيم‬
‫ويعرف مصطفى أبو بكر (أبو بكر‪ ,2006 ,‬ص‪ )78‬الثقافة التنظيمية ّ‬ ‫ّ‬
‫والعادات والتقاليد والمعايير والمعتقدات واالفتراضات المشتركة التي تحكم الطريقة التي يف ّكر‬
‫البيئية‪ ,‬وكيفية‬
‫المتغيرات ّ‬
‫ّ‬ ‫بها أعضاء المنظمة‪ ,‬وطريقة اتّخاذ القرارات وأسلوب تعاملهم مع‬
‫وتعرفها دراسة (بركات‪,‬‬
‫تعاملهم مع المعلومات واالستفادة منها بوصفها ميزةً تنافسيةً للمنظمة ّ‬
‫خاصةٌ من القيم واألعراف والقواعد السلوكية التي‬
‫ّ‬ ‫بأنها " مجموعةٌ‬
‫‪ ,2010‬ص‪ّ ,)245‬‬

‫‪63‬‬
 ‫يتقاسمها األفراد والجماعات في المنظمة‪ ,‬والتي تحكم الطريقة التي يتفاعلون بها مع بعضهم‬
‫البعض‪ ,‬والتي يتعاملون بها مع باقي األفراد ذوي المصلحة "‪.‬‬
‫الجاد‪,‬‬
‫إذاً تساعد الثقافة التنظيمية على إيجاد القيم التي تدفع العاملين إلى االلتزام والعمل ّ‬
‫واالبتكار والمشاركة في اتّخاذ القرارات والمحافظة على الجودة وتحسين الخدمة‪ ,‬وتحقيق‬
‫ٍ‬
‫تنافسية واالستجابة لمتطلبات العمالء‪.‬‬ ‫ميز ٍة‬
‫‪ _2/9/2‬أنواع الثقافة التنظيمية‪:‬‬
‫إن معظم الدراسات اتّفقت على ّأنه يوجد نوعان أساسيان للثقافة التنظيمية‪ ,‬وهما الثقافة‬
‫ّ‬
‫القوية‪ ,‬والثقافة التنظيمية الضعيفة‪ ,‬باإلضافة إلى نوعين آخرين هما الثقافة التنظيمية‬
‫التنظيمية ّ‬
‫المرنة‪ ,‬والثقافة التنظيمية الجامدة‪.‬‬
‫تنافسيةً بذاتها فيما إذا كانت‬
‫ّ‬ ‫قوة للمنظمة أو حتّى ميزةً‬
‫فالثقافة التنظيمية يمكن أن تكون نقطة ّ‬
‫ق لالبتكار والتعلّم (مصطفى أبو‬ ‫ومعو ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ولكنها إذا كانت ضعيفة توصف كنقطة ضعف ّ‬ ‫قوية‪ّ ,‬‬ ‫ّ‬
‫بكر‪ ,2006 ,‬ص‪.)78‬‬
‫‪ _1/2/9/2‬الثقافة التنظيمية القوية‪:‬‬
‫الحد الذي يجعل األعضاء‬
‫بأنها " ّ‬
‫القوية ( عبد اهلل‪ ,2004 ,‬ص‪ّ )225‬‬
‫تعرف الثقافة التنظيمية ّ‬ ‫ّ‬
‫يتبعون ما تمليه عليهم اإلدارة "‪.‬‬
‫والرضا من قبل جميع‬
‫قوية فيما إذا كانت تلقى القبول ّ‬
‫أن ثقافة المنظمة تكون ّ‬
‫ويمكن القول ّ‬
‫العاملين في المنظمة على اختالف المستويات الوظيفية التي ينتمون إليها‪ ,‬وبالتالي تحقق‬
‫االنتشار في المنظمة كلّها‪ ,‬حيث يشترك الجميع ( أبو بكر‪ ,2006 ,‬ص‪ )145‬في مجموعة‬
‫سلوكياتهم واتجاهاتهم داخل المنظمة‪,‬‬
‫ّ‬ ‫من القيم والمعتقدات والتقاليد والمعايير التي تحكم‬
‫وتكون الثقافة التنظيمية قوية عندما تكون القيم األساسية قوية ويشترك فيها العاملون‪ ,‬وتتمتع‬
‫الثقافة القوية بمجموعة من الخصائص منها‪:‬‬
‫تعد عامالً مهماً من عوامل‬
‫‪ -1‬الثقة‪ :‬تشير الثقة إلى الدقة والتهذيب ووحدة الذهن والتي ّ‬
‫تحقيق إنتاجية مرتفعة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫وحميمة بين‬ ‫عالقات ٍ‬
‫متينة‬ ‫ٍ‬ ‫والمودة أن تتحقّق من خالل إقامة‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬األلفة والمودة‪ :‬يمكن لأللفة‬
‫األفراد داخل المنظمة من خالل االهتمام بهم ودعمهم وتحفيزهم‪.‬‬
‫تمسك أعضاء المنظمة بالقيم‬
‫القوية على عنصر ال ّش ّدة‪ ,‬والذي يرمز إلى قوة ّ‬
‫‪ _3‬تعتمد الثقافة ّ‬
‫والمعتقدات السائدة‪ ( ,‬سالم‪ ,2006 ,‬ص‪.)22‬‬
‫إن اإلجماع يعتمد على تعريف‬
‫‪ _4‬المشاركة واإلجماع من قبل العاملين في المنظمة‪ :‬إذ ّ‬
‫جراء‬ ‫ٍ‬
‫األفراد بالقيم السائدة في المنظمة‪ ,‬وعلى ما يحصلون عليه من مكافآت وحوافز ّ‬
‫التزامهم‪.‬‬

‫‪64‬‬
 ‫‪ _ 2/2/9/2‬الثقافة التنظيمية المرنة‪:‬‬
‫الموقفية في بعض‬
‫ّ‬ ‫يطلق على الثقافة التنظيمية المرنة اسم الثقافة التنظيمية التكيفية أو‬
‫الدراسات‪ ,‬إذ اقترح دراكر ( ‪ )Druker‬مدخالً موقفياً للثقافة التنظيمية‪ ,‬ورأى ضرورة أن‬
‫أن‬
‫تتكيف الثقافة التنظيمية مع الظروف البيئية الداخلية والخارجية للمنظمة‪ ,‬على أساس ّ‬
‫ّ‬
‫عملي لمدى جودة الثقافة التنظيمية التي تتبناها المنظمة‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫اختبار‬ ‫الظروف البيئية هي مجال‬
‫تمر بها‬
‫وفعاليتها‪ ,‬ويرى دراكر ّأنه ال توجد ثقافةٌ مالئمةٌ لك ّل المواقف والحاالت التي ّ‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫‪ _ 3/2/9/2‬الثقافة التنظيمية الضعيفة‪:‬‬
‫تسنها المنظمة من قبل العاملين فيها‪ ,‬وتق ّل‬
‫تقبل الثقافة والقيم والقواعد التي ّ‬
‫يتم ّ‬
‫عندما ال ّ‬
‫معدالت ثقتهم بها بحيث يتجاهلونها‪ ,‬وبمعنى آخر عندما ال يشعر العاملون بالوالء واالنتماء‬ ‫ّ‬
‫إن الثقافة التنظيمية لتلك‬
‫للمنظمة التي يعملون فيها‪ ,‬وال تعنيهم أهدافها‪ ,‬عندها يمكن القول ّ‬
‫المنظمة ضعيفة‪ ,‬إذ يحتاج العاملون للتوجيه المستمر من قبل اإلدارة العليا للقيام بواجباتهم‪,‬‬
‫بد من االنتباه إلى ّأنه في حالة الثقافة‬
‫وال يمكن إلقاء اللوم هنا على العاملين أنفسهم بل ال ّ‬
‫الضعيفة تتميز اإلدارة العليا بالسعي الدائم لتطبيق ما تحتويه اللوائح والوثائق الرسمية المكتوبة‬
‫من قوانين‪ ,‬ويالحظ في حالة الثقافة التنظيمية الضعيفة حالة االغتراب االجتماعي ( بوسهمين‪,‬‬
‫إن القيم االجتماعية السائدة تكون عديمة المعنى للعاملين‬
‫وبوشنافة‪ ,2005 ,‬ص‪ ,)6‬إذ ّ‬
‫بالشركة‪ ,‬باإلضافة لشعورهم بالعزلة واإلحباط‪.‬‬
‫‪_3/9/2‬الفرق بين الثقافة التنظيمية المرنة والثقافة التنظيمية الجامدة للمنظمة‪:‬‬
‫بعد استعراض األنواع المختلفة للثقافة التنظيمية يمكن التفريق بين الثقافة المرنة وتلك الجامدة‪,‬‬
‫حيث يفرق الباحثان "جون كوتر‪ ,‬وجيمس هسكت" بين المفهومين بأن الثقافة المرنة أو "‬
‫التكيفية" هي تلك الثقافة التي تنتهج التحديث وتكافئ اتخاذ زمام المبادرة من قبل مديري‬
‫المستويات المتوسطة والدنيا‪ .‬أما الثقافة الجامدة فهي تلك التي تتسم بالحذر والتحفظ‪ ,‬وال تمنح‬
‫حيزاً من الحرية لمديري المستويات الوسطى والدنيا التخاذ أية قرارات أو إجراءات ‪ ,‬بل إنها‬
‫إن المديرين الذين ينتهجون الثقافات المرنة والقوية‬
‫تؤدي إلى إحباط مثل هذه السلوكيات‪ ,‬إذ ّ‬
‫يمتلكون القدرة على اقتراح تغييرات وتنفيذها‪ ,‬وعلى نظم تشغيل المنظمة وفق ما قاله الباحثان‬
‫" كوتر‪ ,‬وهسكت"(هل‪ ,‬وجونز‪ ,2001,‬ص‪ ,)656‬بما في ذلك التغييرات في إستراتيجيات‬
‫المنظمة وهيكلها‪ ,‬األمر الذي يسمح للمنظمة بالتكيف مع التغيرات التي تحدث في البيئة‬
‫الثقافي الجامد‪ .‬وهذا يعني‬
‫ّ‬ ‫أن ذلك ال يحدث في المنظمة التي تنتهج النمط‬ ‫ك ّ‬‫الخارجية‪ ,‬والش ّ‬
‫ّأنه في المنظمات ذات الثقافة التنظيمية المرنة‪ ,‬توجد إمكانيةٌ كبيرةٌ للبقاء واالستمرار في بيئة‬
‫تتبنى الثقافة‬
‫األعمال المتغيرة والتي تتصف بالمنافسة الشديدة بالمقارنة مع المنظمات التي ّ‬
‫‪65‬‬
‫فإن المنظمات ذات‬
‫التنظيمية الجامدة‪ ,‬وذلك وفقاً لما وجده الباحثان "كوتر‪ ,‬وهسكت"‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫ٍ‬
‫مشكالت‬ ‫ٍ‬
‫عديدة منها‪ :‬وجود‬ ‫ٍ‬
‫ألسباب‬ ‫النمو واالستمرار ضئيلةً‬
‫الثقافة الجامدة تكون فرصها في ّ‬
‫إستراتيجيٍة بسبب قبول المديرين في اإلدارة العليا للواقع السائد في المنظمة والمتعلّق بالقيم‬
‫والعالقات الموجودة بين العاملين‪ ,‬واالعتياد على أسلوب إدارة العمل‪ ,‬وإ همالهم ألهمية الهيكل‬
‫التنظيمي ودوره في التأثير في الثقافة التنظيمية للمنظمة‪.‬‬
‫‪ _4/9/2‬السمات المشتركة بين المنظمات ذات الثقافة التنظيمية المرنة‪ ,‬والمنظمات ذات‬
‫الثقافة التنظيمية القوية‪:‬‬
‫ونظراً ألهمية الثقافة المرنة والقوية للشركة في تحقيق التغيير اإلستراتيجي للشركة‪ ,‬البد من‬
‫التعرف إلى السمات المشتركة بين المنظمات التي تطبق الثقافة التنظيمية المرنة وتلك التي‬
‫بأن كال النوعين متشابهان إلى ٍّ‬
‫حد بعيد‪ ,‬إذ وجد الباحثون‬ ‫تطبق الثقافة التنظيمية القوية علماً ّ‬
‫ّ‬
‫أن المنظمات المرنة‪ ,‬وتلك القوية تشترك في ثالث مجموعات‬
‫من خالل دراسات عديدة ّ‬
‫أساسية من القيم‪ ,‬وهي‪:‬‬
‫وتعزز النزعة نحو التصرف‪ ,‬مع التأكيد على‬
‫تشجع ّ‬
‫‪ _1‬تستحوذ المنظمات الناجحة على قيم ّ‬
‫االستقاللية‪ ,‬والمبادأة‪ ,‬وتشجع الموظفين على تحمل المخاطرة‪( ,‬هل‪ ,‬وجونز‪ ,2001,‬ص‬
‫‪ ,)658‬كتشجيعهم مثالً على ابتكار منتجات جديدة‪ ,‬دون االهتمام بإمكانية رواج تلك‬
‫المنتجات‪ ,‬كما تتيح اإلدارة العليا لكافة المديرين المشاركة في العمليات اليومية‪ ,‬إذ ّإنها ال‬
‫تنفرد باتخاذ القرارات االستراتيجية‪ ,‬على أن يكون ك ّل أفراد المنظمة على ٍ‬
‫صلة بك ّل األمور‬
‫المستجدة‪.‬‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫وثيقة مع العمالء لتحسين مركزها‬ ‫ٍ‬
‫عالقات‬ ‫‪ _2‬تقوم المنظمة ذات الثقافة المرنة بإقامة‬
‫التنافسي‪ ,‬من خالل تأكيد تلبية احتياجاته ورغباته‪ ,‬أي تأكيد قيم التوجه بالمستهلك‪ ,‬بحسب‬
‫ّ‬
‫( هل وجونز‪ , 2006,‬ص ‪ ) 659‬مما يسمح للمنظمة بتعزيز قدرتها على تطوير منتجات‬
‫وخدمات يرغب فيها المستهلك‪.‬‬
‫بد للشركات من تصميم‬
‫‪ _3‬المجموعة الثالثة من القيم مرتبطة بكيفية تشغيل المنظمة‪ ,‬إذ ال ّ‬
‫تنظيمي يحفز العاملين على بذل أقصى مجهود لديهم‪ ,‬أي أن يكون العاملون هم السبب‬
‫األساسي إلنتاجية مرتفعة‪ ,‬إذ ّإنه من خالل احترام اإلدارة العليا لهم‪ ,‬وتأكيد حريتهم من خالل‬
‫أن الدراسات‬
‫نظام اتخاذ قرارات ال مركزي يسمح للعاملين بالمشاركة باتخاذ القرارات‪ ,‬علماً ّ‬
‫تؤ ّكد وجود بعض المركزية في مراقبة النشاطات المختلفة في المنظمة‪ ,‬ومن المنظمات التي‬
‫ٍ‬
‫تنظيمية مرنة شركة "بروكتر وكامبل" األمريكية التي تسير بخطى ثابتة‪ ,‬وتحقق‬ ‫تعد ذات ٍ‬
‫ثقافة‬ ‫ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل مضطّر ٍد في السوق‪.‬‬ ‫النمو واالستمرار‬

‫‪66‬‬
 ‫‪ _5/9/2‬التوجه بالسوق كثقافة تنظيمية‪:‬‬
‫شجعت البحث على التوجه اإلستراتيجي‬
‫الرابط بين الثقافة التنظيمية والتنافس ّ‬
‫إن متابعة ّ‬
‫ّ‬
‫للمنظّمات فقد جذب مفهوم التوجه بالسوق اهتماماً هائالً في العقد األخير (‪Augusto, and‬‬
‫حد كبير بالحالة الثقافية‬
‫أن التوجه بالسوق مرتبط إلى ً‬
‫‪ ,)Coelho 2009, p94‬كما ّ‬
‫اإلستراتيجية للمنظمة‪ ,‬ودرجة التوجه بالسوق في المنظمة تختلف تبعاً للعالقة بين المستويات‬
‫اإلدارية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫حاالت جديدةً من‬ ‫البد من أن تأتي بالجديد وتبتكر‬
‫والمنظمة كي تحقق التطور في عملها ّ‬
‫إن المنافسة الشديدة ال‬‫التعامل داخل وخارج المنظمة بما يتالءم مع عالم األعمال المتغير‪ ,‬إذ ّ‬
‫تترك مجاالً للمنظمات ذات الثقافة النمطية المتكررة بالبقاء واالستمرار‪ .‬وهنا تكمن العالقة‬
‫المتداخلة بين التوجه بالسوق بوصفه فكراً استراتيجيٍاً مرتبطاً باالبتكار‪ ,‬والثقافة التنظيمية‬
‫المرنة والقوية التي تخلق حالةً أفضل باستمرار للمنظمة‪.‬‬
‫وقد رأت العديد من الدراسات أن التوجه بالسوق هو عبارةٌ عن ٍ‬
‫ثقافة تنظيمية بذاتها‪ ,‬وبأن‬ ‫ّ‬
‫درجة التوجه بالسوق مرتبطة إلى حد كبير بالحالة الثقافية االستراتيجية للمنظمة‪ ,‬إذ أ ّكدت‬
‫أن درجة التوجه بالسوق تختلف تبعاً للعالقة بين المستويات‬
‫دراسة (نارفر واسالتر‪ّ ,)1990,‬‬
‫فعالةً إذ ترتبط درجة التوجه بالسوق إيجابياً‬
‫اإلدارية إذا كانت عمليات التدريب في المنظمة ّ‬
‫بالعمليات التنظيمية‪ ,‬التي تتضمن التطوع‪ ,‬التدريب‪ ,‬التعويض‪ ,‬ومرتبطة إلى حد كبير‬
‫كبير بدرجة‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ٍ‬ ‫وإ يجابياً مع مواقف األفراد تبعاً لطبيعة األعمال في المنظمة‪ ,‬كما ترتبط‬
‫أن مديري المنظمات يحاولون دعم التوجه‬ ‫وبينت الدراسة ّ‬‫كفاءة األداء على األمد الطويل‪ّ ,‬‬
‫أن‬ ‫ٍ‬ ‫بالسوق في منظّماتهم من خالل ٍ‬
‫يبين العديد من الباحثين أيضاً ّ‬
‫تنظيمية مالئمة‪ ,‬كما ّ‬ ‫ثقافة‬
‫هنالك عالقة جوهرية متداخلة بين الثقافة التنظيمية والتوجه بالسوق واالبتكار تؤثر في أداء‬
‫المنظمات المنافسة‪ ,‬على اختالف أنواع المنظمات والمناطق الجغرافية التي تعمل ضمنها‪,‬‬
‫التنافسي‪ ,‬وبالتالي القدرة التنافسية تتأثّر‬
‫ّ‬ ‫فإن األداء‬
‫وعلى الرغم من اختالف الثقافة القومية‪ّ ,‬‬
‫بالعوامل الثالثة الهامة وهي‪( :‬الثقافة التنظيمية‪ ,‬التوجه بالسوق‪ ,‬االبتكار)‪ ,‬وبالنظر إلى‬
‫الكثير من األبحاث في مجال التوجه بالسوق منذ بداية االهتمام بموضوعه في التسعينات‪,‬‬
‫فإن المفهومين( الثقافة التنظيمية‪ ,‬واالبتكار)‬
‫وخصوصاً دراسة (نارفر‪ ,‬واسالتر‪ّ ,)1990 ,‬‬
‫تعده دراسة نارفر واسالتر بمنزلة‬ ‫برأي الباحثة‪ ,‬إنما يجتمعان في التوجه بالسوق الذي ّ‬
‫ثقافة تنظيمية تتضمن تحقيق التوازن في مصالح كافة األطراف المتعاملة مع المنظمة‪ ,‬كما‬
‫إستراتيجياً ما هو إال معرفة تنظيمية قائمة على الفكر‬
‫ّ‬ ‫أن التوجه بالسوق بوصفه فكراً‬
‫ّ‬
‫التسويقي الحديث وبالتالي ثقافة تنظيمية‪ ,‬تقوم على االبتكار والتجديد لمواجهة التحديات‬
‫في عالم األعمال اليوم‪.‬‬
‫‪67‬‬
 ‫الصناعية منها إلى تب ّني تلك‬
‫ّ‬ ‫خاص‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل‬ ‫إذاً يحتاج تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات‬
‫مكونات التوجه بالسوق‪ ,‬وتخلق السلوكيات الضرورية لدى‬ ‫ٍ‬
‫المنظمات لثقافة تتالءم مع ّ‬
‫اإلستراتيجي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫العاملين والتي تتماشى مع أهداف المنظمة وفكرها‬
‫تحرض التعلم التنظيمي ليصبح‬
‫عنصر رئيس في الثقافة التنظيمية التي ّ‬
‫ٌ‬ ‫إن التوجه بالسوق‬
‫إذ ّ‬
‫ٍ‬
‫عنصر آخر في الثقافة التنظيمية وهو عنصر‬ ‫أن يترافق أيضاً مع‬
‫سابقاً لألخير‪ ,‬بشرط ّ‬
‫أن‬
‫المخاطرة لضمان تعلم رفيع المستوى‪ ,)Slater, and Narver, 1995,p72 ( .‬كما ّ‬
‫توجه المنظمة بالسوق قد يجعلها منظمة متعلمة‪ ,‬إذ تؤكد دراسة(‪Santos-Vijande,‬‬
‫ٍ‬
‫وكاف حول‬ ‫ٍ‬
‫بشكل مالئم‬ ‫أن المنظمة تصبح متعلمة بسبب استعالمها وتعلمها‬
‫‪ّ )2005,p189‬‬
‫ك ّل ما يتعلّق بالعمالء والمنافسة‪ ,‬والبيئة الخارجية المحيطة‪ ,‬وذلك من خالل التوجه بالسوق‪,‬‬
‫المهمين على المدى الطويل‪ .‬فالمنظمة التي تتمتّع بقيم التوجه‬
‫ّ‬ ‫بحيث ّأنها ستحافظ على عمالئها‬
‫بالسوق الثقافية‪ ,‬ونموذج السلوك المالئم المتأصل‪ ,‬قد تتحول إلى منظمة تعلم كبرى‪.‬‬
‫تنظيمي بحسب دراسة (‪Jiménez- Jiménez, and‬‬
‫ّ‬ ‫ثقافي‬
‫ّ‬ ‫والتوجه بالسوق هو مفهوم‬
‫أولوياتها في خلق‬
‫ّ‬ ‫‪ ,)Cegarra-Navarro, 2007, p 696‬فهو الثّقافة التي تضع أولى‬
‫حاملي األسهم‪ ,‬والتّزويد‬ ‫ٍ‬
‫ممكنة للعميل‪ ,‬مع األخذ باالعتبار حقوق‬ ‫بحية‪ ,‬وإ ضافة أكبر ٍ‬
‫قيمة‬ ‫الر ّ‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫الثقافي واالستجابة لمعلومات السوق‪ ,‬وهذه الثقافة‬
‫ّ‬ ‫طور‬‫بسلوكيات منضبطة مع مراعاة التّ ّ‬
‫ّ‬
‫وجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق‬‫سلوكي ٍة هي‪ :‬التّ ّ‬
‫ّ‬ ‫تتضمن ثالثة مكو ٍ‬
‫نات‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫فإن التوجه بالسوق هو مجموعةٌ من القيم‬
‫النظر الثقافية هذه ّ‬
‫الداخلي‪ .‬ومن وجه ّ‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي‬
‫ّ‬
‫موجهةٍ‬ ‫ٍ‬
‫المشتركة بين المنظمات‪ ,‬وتضع سلسلةً تقود التصرفات في المنظمة إلى تصرفات ّ‬
‫التوجه بالسوق يسبق‬
‫ّ‬ ‫فإن‬
‫قافية ّ‬
‫جداً أن تتأثّر خطط المنظّمة بقيمها الثّ ّ‬
‫بالسوق‪ ,‬ومن المحتمل ّ‬
‫اإلستراتيجية‪.)Frambach, 2003,p 378( .‬‬
‫وتعرف دراسة (‪ ,)Narver, and Slater, 1990, p 21‬التوجه بالسوق على ّأنه الثقافة‬ ‫ّ‬
‫لعملية‬
‫الضرورية ّ‬
‫ّ‬ ‫التصرفات‬ ‫السلوكيات أو‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وكفاءة أكبر‬ ‫التنظيمية التي تولّد وتخلق بفع ٍ‬
‫الية‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫يكمل مضاعفة األداء للمنظّمات‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫خلق قيمة مضاعفة للمشترين‪ ,‬وهذا ّ‬
‫لقد بحثت دراستا (‪ ,)Jaworski, and Kohli, 1993‬و(‪)Narver, and Slater, 1994‬‬
‫التنظيمي‪ ,‬واإلبداع‬
‫ّ‬ ‫متعددة ومنها التعلم‬
‫التوجه بالسوق‪ ,‬وعوامل تنظيمية أخرى ّ‬
‫ّ‬ ‫روابط‬
‫التنظيمي‪ ,‬والتّسويق‪ .‬كما ر ّكزت دراسة‪Hurley, and Hult, 1998, p‬‬
‫ّ‬ ‫التسويقي‪ ,‬والتعلّم‬
‫ّ‬
‫التنظيمية مثل التوجه بالسوق والتوجه بالتعلّم في قدرة المنظمة على‬
‫ّ‬ ‫‪ ,) 44‬على تأثير العوامل‬
‫تعد التوجه‬
‫أن هذه الدراسة ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫عملي ٍ‬
‫بشكل ناجح‪ .‬أي ّ‬ ‫جديدة وإ نجازها‬ ‫ومنتجات‪,‬‬ ‫وأفكار‬ ‫ات‪,‬‬ ‫اتخاذ ّ‬
‫تنظيمياً للمنظّمة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بالسوق عامالً‬

‫‪68‬‬
 ‫ظمة‪ ,‬وقوى التنافس‪ ,‬وقوى البيئة‪ ,‬مع عناصر‬
‫تتفاعل العوامل التنظيمية مثل‪ :‬إبداع المن ّ‬
‫بالسوق لتؤثر في إبداع المنظّمة‪ ,‬ويمكن رؤية إبداع المنظّمة على ّأنه ميل التنظيم‬
‫التوجه ّ‬
‫ّ‬
‫مميزةٌ‬
‫إبداعي‪ .‬وإ بداع المنظمة هو أحد عناصرها التنظيمية‪ ,‬فهو حقيقةٌ ّ‬ ‫ٍ‬
‫سلوك‬ ‫لينشغل في‬
‫ّ‬
‫نظيمية‪.)Augusto, and Coelho, 2009, p 95( .‬‬ ‫للحياة التّ ّ‬
‫أن الدراسات تنقسم في نظرتها إلى التوجه بالسوق إلى‬‫تقدم ّ‬
‫وجدت الباحثة من خالل ما ّ‬
‫أما‬ ‫ٍ‬
‫أن المنظمات تحتاج لثقافة تنظيمية تدعم التوجه بالسوق‪ّ ,‬‬‫مجموعتين‪ ,‬األولى ترى ّ‬
‫شكل للتعبير عن التوجه بالسوق هو من خالل ٍ‬
‫ثقافة تنظيمية‬ ‫أن أفضل ٍ‬ ‫المجموعة الثانية فترى ّ‬
‫ٍ‬
‫أنشطة هي التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق الوظيفي‬ ‫مكو ٍ‬
‫نة من ثالثة‬ ‫ّ‬
‫المتداخل‪.)Narver, and Slater, 1990( .‬‬
‫أن قدرة ّأية منظمة على تنفيذ استراتيجياتها‪,‬‬
‫ويرى (تومسون‪ ,‬ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص ‪ّ )438‬‬
‫يعتمد على بنيتها األساسية الصلبة المتمثلة في النظم وهيكل المنظمة‪ ,‬أو على بنيتها األساسية‬
‫غير الصلبة‪ ,‬المتمثلة فيما تنتهجه المنظمة وتلتزم به من ثقافة سائدة‪ ,‬ويرى (واين)‪,‬‬
‫التنفيذي بشركة انترجي (‪)Entergy‬‬
‫ّ‬ ‫(تومسون‪ ,‬ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص ‪ ) 438‬المدير‬
‫ٍ‬
‫بمنظمة ما‬ ‫ٍ‬
‫تغييرات‬ ‫أن " أكبر العوامل المساعدة‪ -‬التي يمكن أن تساعد على إحداث‬‫األمريكية ّ‬
‫تكمن في اإلستراتيجية المتّبعة في الشركة‪ ,‬وفي كيان المنظمة‪ ,‬فضالً عن الثقافة العامة السائدة‬
‫ك إستراتيجية‬
‫في الشركة‪ ,‬وإ ذا أتيح لي المفاضلة بين تلك العناصر الثالثة‪ ,‬فسأختار‪ ,‬وبدون ش ّ‬
‫أن خطط المنظمة تتأثّر‬
‫المنظمة وثقافتها "‪ .‬وترى دراسة(‪ّ )Frambach, 2003, p378‬‬
‫تعده الخطوة األولى التي تسبق‬
‫أن وجهة النظر الثقافية للتوجه بالسوق ّ‬
‫بقيمها الثقافية علماً ّ‬
‫االستراتيجي‬
‫ّ‬ ‫أن التوجه بالسوق كجز ٍء من الفكر‬
‫إستراتيجية العمل‪ ,‬ولذلك ترى الباحثة ّ‬
‫قوي ٍة تدعم األنشطة والسلوكيات التي تتضمنها‬ ‫ٍ‬
‫مالئمة‪ّ ,‬‬ ‫ٍ‬
‫تنظيمية‬ ‫ٍ‬
‫ثقافة‬ ‫للمنظمة يحتاج لوجود‬
‫أبعاده الثالثة‪ ,‬أي يحتاج إلى القناعات والقيم واألفكار المتوجهة بالسوق‪.‬‬
‫وتعد ثقافة المنظمة من العوامل المحددة لنجاح تطبيق مفهوم التوجه بوصفه أسلوباً إلدارة‬
‫ّ‬
‫أساسياً للتوجه بالسوق‬
‫ّ‬ ‫تعد الثقافة التنظيمية معوقاً‬
‫أعمال وأنشطة المنظمة أو إخفاقه حيث ّ‬
‫ٍ‬
‫عالقة بين‬ ‫ٍ‬
‫منظمة أعمال في خلق‬ ‫ألية‬
‫الرئيس ّ‬ ‫حدي ّ‬ ‫(قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪ ,)267‬إذ يكمن التّ ّ‬
‫ألن‬ ‫ٍ‬
‫التنظيمي‪ ,‬فهذه العالقة هي التي تخلق أفضل قيمة لدى العميل‪ّ ,‬‬‫ّ‬ ‫الثقافة التنظيمية والمناخ‬
‫القدرة على التعلّم أسرع من المنافسين قد تحقّق ميزةً تنافسيةً (‪Slater, And Narver,‬‬
‫أن لثقافة التوجه بالسوق أهميةً وتأثيراً غير مباشر في تحديد درجة والء ٍّ‬
‫كل من‬ ‫‪ )1995‬كما ّ‬
‫إن الثقافة التي ال‬
‫كبار الموردين ‪ ,‬والمتعاملين مع المنظمة (شفيق‪ ,2006 ,‬ص‪ ,)10‬إذ ّ‬
‫تحد من قدرات االبتكار لديهم‪ ,‬وتجعلهم غير مشاركين‬
‫مهامهم ّ‬
‫تعطي العاملين مرونةً في تنفيذ ّ‬
‫في وضع أهداف المنظمة وقراراتها المختلفة وبالتالي تعوق بذلك تطبيق التوجه بالسوق‪.‬‬

‫‪69‬‬
 ‫ٍ‬
‫منظمة وأخرى وبحسب‬ ‫ٍ‬
‫بدرجات متفاوتة بين‬ ‫يتم تطبيق التوجه بالسوق‬
‫وترى الباحثة ّأنه مثلما ّ‬
‫فإن الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق‬
‫الداخلية للمنظمة‪ّ ,‬‬
‫ظروف البيئة المحيطة والبيئة ّ‬
‫ٍ‬
‫منظمة وأخرى تبعاً لدرجة اقتناع اإلدارة‬ ‫ٍ‬
‫متفاوتة بين‬ ‫ٍ‬
‫درجات‬ ‫التوجه بالسوق تكون أيضاً على‬
‫التوجه بالسوق‪ ,‬ولذلك يجب على المنظمة دعم عملية بناء ثقافة التوجه بالسوق‬
‫ّ‬ ‫العليا بمفهوم‬
‫والحد من التكاليف‪ ,‬والتفوق على المنافسين‪ ,‬والعمل بروح الفريق‬
‫ّ‬ ‫التي تحقّق إرضاء العمالء‪,‬‬
‫والموردين وكافّة‬
‫ّ‬ ‫من خالل التنسيق بين كافة اإلدارات واألقسام‪ ,‬والتي تضمن والء العاملين‬
‫األطراف المتعاملة مع المنظمة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫تنظيمية‬ ‫ٍ‬
‫لثقافة‬ ‫تعد التوجه بالسوق أنشطة وسلوكيات تحتاج‬ ‫أن الدراسة الحالية ّ‬
‫ترى الباحثة ّ‬
‫ٍ‬
‫كأفكار‬ ‫إن التوجه بالسوق يلزم لتطبيقه ثقافة تنظيمية تتفق‬
‫تدعمها‪ ,‬ولذلك من األفضل القول ّ‬
‫ات مع العناصر المذكورة للتوجه بالسوق هي ثقافة التوجه بالسوق‪,‬‬‫وسلوكي ٍ‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫ومعتقدات‬
‫يتم قياس الثقافة التنظيمية المطلوبة للتوجه بالسوق انطالقاً من عناصره‪.‬‬
‫ولذلك ّ‬
‫‪ _6/9/2‬عناصر ثقافة التوجه بالسوق‪:‬‬
‫يعد التوجه بالسوق مفهوماً ثقافياً تنظيمياً (‪Jiménez- Jiménez, and Cegarra-‬‬
‫ّ‬
‫‪ ,)Navarro, 2007, p69‬ووجهة النظر الثقافية للتوجه بالسوق تعتبره مجموعةً من القيم‬
‫المشتركة بين المنظمات‪ ,‬وتضع سلسلةً من القيم تقود التصرفات في المنظمة إلى تصر ٍ‬
‫فات‬ ‫ّ‬
‫يتضمن‬ ‫متوجهة بالسوق‪ .‬والتوجه بالسوق بحسب (‪)Narver, and Slater, 1990, p21‬‬‫ٍ‬
‫ّ‬
‫يكمل مضاعفة‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫وتصرفات ضرورية لخلق قيمة مضاعفة للمشترين‪ ,‬وهذا ّ‬ ‫ّ‬ ‫سلوكيات‬ ‫توليد‬
‫األداء للمنظمات‪.‬‬
‫أن التوجه بالسوق يعني الثقافة التنظيمية‬ ‫وتؤ ّكد دراسة (‪ّ )Narver, and Slater, 1990‬‬
‫السلوكيات الضرورية لتحقيق أعلى ٍ‬
‫قيمة للعمالء‬ ‫ال وكفء‪ ,‬تخلق‬ ‫فع ٍ‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫بشكل ّ‬ ‫تمت‬
‫التي إذا ّ‬
‫أن المنظمة التي تتمتّع بالقيم الثقافية للتوجه‬ ‫ٍ‬
‫وبالتالي الحصول على أفضل أداء للمنظمة‪ ,‬كما ّ‬
‫المتأصل فيها‪ ,‬قد تصبح منظمة تعلٍّم كبرى‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بالسوق‪ ,‬ونموذج السلوك المالئم‬
‫أساسي لدعم القدرة‬
‫ّ‬ ‫أن الثقافة التنظيمية من خالل وظائفها المتعددة عامل‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫وتلعب ثقافة المنظمة دوراً أساسياً في دعم القدرة التنافسية للمنظمة‪ ,‬من خالل تحقيقها لهوية‬
‫مشتركة لجميع العاملين في المنظمة‪ ,‬وإ يجاد رؤية واحدة وتصور مشترك ألهدافها ومبادئها‬
‫وأساليبها في العمل‪ ,‬فتكون بذلك الثقافة التنظيمية في أفضل حاالتها في التقييم‪ ,‬ولكن يرى‬
‫بعض الباحثين أن الثقافة التنظيمية عندما تتحول إلى عبادة‪ ,‬إنما تعمل على تكريس الحالة‬

‫‪70‬‬
 ‫القائمة في المنظمة‪ ,‬وإ حباط االبتكار على الرغم من دورها في تحقيق وحدة المنظمة وزيادة‬
‫اإلنتاجية‪ ,‬وتحسين الروح المعنوية (نجم‪ ,2007,‬ص‪.)78‬‬
‫أن‬
‫البد للمنظمات من القيام بالتغيير الثقافي‪ ,‬إذ يذكر كينيدي (سالم‪, 2006 ,‬ص‪ّ )36‬‬
‫ومن هنا ّ‬
‫البد من أن تأتي بالجديد وتبتكر حاالت جديدة من التعامل‬
‫المنظمة كي تحقق التطور في عملها ّ‬
‫إن المنافسة الشديدة ال تترك‬
‫داخل المنظمة وخارجها بما يتالءم مع عالم األعمال المتغير‪ ,‬إذ ّ‬
‫مجاالً للمنظمات ذات الثقافة النمطية المتكررة بالبقاء واالستمرار‪ .‬وبرأي الباحثة هنا تكمن‬
‫استراتيجياً مرتبطاً باالبتكار‪ ,‬والثقافة‬
‫ّ‬ ‫العالقة المتداخلة بين التوجه بالسوق بوصفه فكراً‬
‫التنظيمية المرنة والقوية التي تخلق حالة أفضل باستمرار للمنظمة‪.‬‬
‫بد وأن‬
‫أن ثقافة التوجه بالسوق الالزمة لتطبيق التوجه بالسوق ال ّ‬
‫ومن هنا ترى الباحثة ّ‬
‫تتضمن العناصر التالية‪:‬‬
‫ّ‬
‫يعد التركيز على العمالء من ضمن مكونات الثقافة‬
‫‪ _1/6/9/2‬التركيز على العمالء‪ّ :‬‬
‫التنظيمية للمنظمات الناجحة والتي تطبق التوجه بالسوق‪ ,‬إذ تقوم تلك المنظمات بتضمين قيمها‬
‫المتعلقة بإرضاء العميل في ثقافتها‪ ,‬ويتضمن قيم التركيز على العمالء‪ :‬االلتزام بالوفاء‬
‫سواء داخل‬
‫ٌ‬ ‫باحتياجات العمالء‪ ,‬والسعي دوماً إلرضائهم‪ ,‬واالهتمام بحقوقهم ومصالحهم‬
‫السريعة للظروف‬‫المنظمة أو خارجها‪ ,‬وتوقع احتياجات العمالء وتلبيتها‪ ,‬واالستجابة ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل أفضل من المنافسين‪ ,‬وتحسين القيمة المضافة من خالل المنتجات والخدمات‬ ‫المتغيرة‪,‬‬
‫ّ‬
‫بأن العميل هو نقطة االرتكاز في صنع القرارات اإلدارية عموماً‪,‬‬
‫المميزة‪ ,‬واالقتناع ّ‬
‫ّ‬
‫خاص‪ .‬مثال‪ :‬شركة سميث بالين األمريكية من المنظمات الناجحة والتي‬ ‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل‬ ‫والتسويقية‬
‫تضمن رضا العمالء ضمن ثقافتها التنظيمية (تومسون‪ ,‬وستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪.)457‬‬
‫ّ‬
‫يوضح‬
‫تطبق ثقافة التوجه بالسوق شركة جنرال إلكتريك‪ ,‬والتي ّ‬
‫ومن المنظمات الناجحة التي ّ‬
‫الدوام في‬ ‫أن أنجح طري ٍ‬
‫ق للحفاظ على العميل هي أن تف ّكر المنظمة على ّ‬ ‫رئيسها (جاك وولش) ّ‬
‫كيفية إعطائهم أكثر ٍ‬
‫بسعر أق ّل (كوتلر‪ ,2006 ,‬ص‪.)63‬‬
‫تضمن المنظمة العمالء في ثقافة التوجه‬
‫‪ _2/6/9/2‬التفوق على المنافسين‪ :‬ال يكفي أن ّ‬
‫التفوق على المنافسين لتحقيق التوازن بين‬
‫تضمن عنصر ّ‬
‫خاصتها بل يجب أيضاً أن ّ‬
‫ّ‬ ‫بالسوق‬
‫ويتضمن التفوق على المنافسين أخذ‬
‫ّ‬ ‫العنصرين والذي يتطلّبه التوجه الناجح بالسوق‪.‬‬
‫المعلومات الواردة من العمالء على ٍ‬
‫قدر أكبر من األهمية مقارنةً بالمنافسين‪ ,‬وبالتالي ترسيخ‬
‫قيم تطوير جودة المنتج والخدمة أفضل من المنافسين (‪Jiménez- Jiménez, and‬‬
‫‪ ,)Cegarra-Navarro, 2007,p695‬وأن تسبق المنظمة المنافسين في استغالل الفرص‬
‫الجديدة في السوق وإ شباع رغبات العمالء الحاليين واحتياجاتهم‪ ,‬وكسب عمالء جدد‪.‬‬
‫وتتضمن ثقافة المنظمات الناجحة التي تطبق التوجه بالسوق عنصر التفوق على المنافسين‪.‬‬

‫‪71‬‬
 ‫تحد ٍ‬
‫يات بالغة الخطورة‪ ,‬وتنجح في التغلّب عليها‬ ‫فمثالً‪ :‬شركة مايكروسوفت تواجه عادةً ّ‬
‫ٍ‬
‫شديدة مع منافسيها‪ ,‬األمر‬ ‫ٍ‬
‫منافسات‬ ‫الدخول في‬
‫بسبب التقليد المتبع في المنظمة والمتمثّل في ّ‬
‫الذي يكسبها الخبرات والسمعة األفضل‪( .‬تومسون‪ ,‬وستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪.)439‬‬
‫التنظيمي بين األقسام واإلدارات ‪,‬‬
‫ّ‬ ‫‪ _3/6/9/2‬التنسيق بين كافّة اإلدارات‪ :‬يعدذ الصراع‬
‫جداً في تطبيق التوجه‬
‫المعوقات الرئيسة المؤثّرة ّ‬
‫وعدم التكامل بين الوظائف في المنظمة من ّ‬
‫فإن ديناميكية العالقة بين اإلدارات وسيادة روح‬
‫بالسوق (قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪ ,)268‬ولذلك ّ‬
‫إيجابي في درجة تطبيق التوجه‬
‫ّ‬ ‫تأثير‬
‫الجماعة بين العاملين في كافة المستويات اإلدارية لها ٌ‬
‫الداخلية والقابلة للسيطرة والتّح ّكم من قبل اإلدارة العليا والتي‬
‫المتغيرات ّ‬
‫ّ‬ ‫وتعد من‬
‫بالسوق‪ّ ,‬‬
‫التنظيمي لدى العاملين (شفيق‪,‬‬
‫ّ‬ ‫تدعم تغلغل ثقافة التوجه بالسوق داخل المنظمة وتخلق االلتزام‬
‫‪ ,2006‬ص‪ .)11‬كما تؤ ّكد دراسة (‪ )Kohli, and, Jaworski, 1990‬أهمية دور القيادة‬
‫اإلدارية والمخاطر‪ ,‬والتداخل بين األقسام واإلدارات‪ ,‬واالتصاالت اإلدارية بين األقسام‬
‫الداخلي في التأثير في‬
‫ّ‬ ‫والمركزية في جمع المعلومات واستخدامها ونظام التحفيز والتشجيع‬
‫توجه المنظمات في السوق‪.‬‬
‫ّ‬
‫تطبق التوجه بالسوق مثل شركة جنرال إلكتريك‬
‫والثقافة التنظيمية للمنظمات الناجحة التي ّ‬
‫جاد يستهدف تحقيق أفضل النتائج وتعميم قيم المنظمة بين كافّة‬‫مثالً‪ ,‬ترتكز على مناخ عمل ّ‬
‫األول أو‬
‫المستويات واإلدارات دون استثناء من قبل اإلدارة العليا وهذا ما يجعلها تحت ّل المركز ّ‬
‫الثّاني في مجال الصناعات االلكترونية‪ ,‬باإلضافة إلى تحقيق أفضل المخرجات والنتائج‬
‫ويوضح رئيسها (جاك وولش) ّأنه إذا لم تستطع‬
‫ّ‬ ‫(تومسون‪ ,‬وستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪,)439‬‬
‫فإنها ستكون خارج اللعبة(كوتلر‪, 2006,‬‬‫عالمياً ّ‬
‫ّ‬ ‫سعر‬ ‫ٍ‬
‫جودة عالية بأق ّل ٍ‬ ‫منتج ذي‬
‫المنظمة بيع ٍ‬
‫ص‪.)63‬‬
‫وترى الباحثة أ ّنه في حال توافرت العناصر السابقة في الثقافة التنظيمية المتعلقة بتطبيق‬
‫البد أن تحقق األخيرة مستويات عالية من‬
‫مفهوم التوجه بالسوق في المنظمات الصناعية‪ّ ,‬‬
‫أن ثقافة التوجه‬
‫التوجه بالسوق وبالتالي من القدرة التنافسية‪ ,‬وبالتالي ترى الباحثة ّ‬
‫تتضمن الصفات الموجودة في النوعين المذكورين‬
‫ّ‬ ‫بالسوق ثقافة مرنة وقوية للمنظمة أل ّنها‬
‫من الثقافة‪.‬‬
‫روري اإلشارة إلى دور اإلدارة العليا في تطبيق التوجه بالسوق في المنظمات‬
‫ّ‬ ‫الض‬
‫ومن ّ‬
‫تتكون من القيم والعادات واألفكار والمعتقدات التي‬
‫التوجه بالسوق ّ‬
‫ّ‬ ‫إن ثقافة‬
‫الصناعية‪ ,‬إذ ّ‬
‫المكونات الثقافية‬
‫ومستقرةً في النهاية على مدى سنوات نشاط المنظمة‪ ,‬وتلك ّ‬
‫ّ‬ ‫تصبح راسخةً‬
‫األصليين للمنظمة أو من‬
‫ّ‬ ‫تحكم عمل المنظمة وتبرز وتصبح سائدةً من خالل أحد المؤسسين‬
‫المكونات هي فلسفة المنظمة‪,‬‬ ‫مجموعة ّ ٍ‬
‫ٍ‬
‫معينة من القادة المؤثّرين الذين يؤ ّكدون أن تكون تلك ّ‬
‫‪72‬‬
 ‫أو قد تنشأ من مجموعة المبادئ التي تش ّكل سياسات المنظمة التي يتوجب عليها االلتزام بها‬
‫جوهرياً لتحديد األسلوب والطريقة‬
‫ّ‬ ‫المكونات واألبعاد الثقافية أساساً‬
‫تاماً‪ ,‬وتصبح تلك ّ‬
‫التزاماً ّ‬
‫مديري المنظمة والموظفين (تومسون‪,‬‬
‫ّ‬ ‫ألداء أعمال المنظمة‪ ,‬ويشترك فيها العديد من‬
‫وستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪ ,)467‬وال يمكن ترسيخ ثقافة التوجه بالسوق في المنظمة إال بدعم‬
‫التوجه بالسوق (قنديل‪,‬‬
‫ّ‬ ‫معوقات تطبيق‬
‫عد عدم دعم اإلدارة العليا من ّ‬
‫اإلدارة العليا ‪ ,‬إذ ُي ّ‬
‫األخالقي من األمور التي تزيد الوالء‬
‫ّ‬ ‫عد دعم اإلدارة العليا للسلوك‬
‫وي ّ‬
‫‪ ,2000‬ص‪ُ ,)266‬‬
‫أن‬
‫الوظيفي (‪ ,)Mohammad, 2002, p269‬كما ّ‬ ‫ّ‬ ‫التنظيمي للعاملين‪ ,‬وترفع من رضاهم‬
‫ّ‬
‫إيجابياً عادةً في أداء المنظمة في حالة دعم وتأكيد اإلدارة العليا له‪,‬‬
‫ّ‬ ‫للتوجه بالسوق تأثيراً‬
‫والمركزية في المنظمة (تومسون‪ ,‬وستريكالند‪,2006 ,‬‬
‫ّ‬ ‫سلبية بين التوجه بالسوق‬
‫والعالقة ّ‬
‫التغيرات في متطلّبات سوق العمالء‪,‬‬
‫الفعالون للمنظمات توقّع ّ‬ ‫ص‪ )11‬إذ يحاول المديرون ّ‬
‫تتقدم بها المنظمة على المنظمات المنافسة‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫تنافسية ّ‬ ‫ٍ‬
‫جديدة لبناء ميز ٍة‬ ‫مكاني ٍ‬
‫ات‬ ‫ٍ‬
‫كفاءات وإ ّ‬ ‫وبناء‬
‫اإلمكانيات والمتطلّبات‬
‫ّ‬ ‫واألفضلية في المنظمة إلدراك الحاجة إلى‬
‫ّ‬ ‫األسبقية‬
‫ّ‬ ‫فاإلدارة العليا لها‬
‫قيادي في عملية بناء اإلمكانيات وتقوية الموارد‬
‫ٍّ‬ ‫ثم القيام ٍ‬
‫بدور‬ ‫الجديدة واحتماالت توفيرها‪ّ ,‬‬
‫لتحقيق الريادة على المنافسين (تومسون‪ ,‬وستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪.)467‬‬
‫التوجه بالسوق وبالتالي الحصول على‬
‫ّ‬ ‫أن نجاح تطبيق ثقافة‬‫روري اإلشارة إلى ّ‬
‫ّ‬ ‫الض‬
‫ومن ّ‬
‫ٍ‬
‫عالية من التوجه بالسوق‪ ,‬يرتبط بقدرة اإلدارة العليا في المنظمة على إحداث التّغييرات‬ ‫ٍ‬
‫درجة‬
‫غيرات في اإلمكانيات والموارد المتوافرة لدى المنظمة وحاجات العمالء‬
‫الثقافية تماشياً مع التّ ّ‬
‫غير في البيئة التسويقية للمنظمة‪,‬‬
‫واألوضاع التنافسية للمنافسين وإ ستراتيجياتهم‪ ,‬أي مجاراة التّ ّ‬
‫ٍ‬
‫شخصية من قبل اإلدارة العليا ذاتها‪ ,‬وهي‬ ‫ٍ‬
‫بصفة‬ ‫تتم‬
‫بد أن ّ‬
‫غيرات الثقافية ال ّ‬
‫وحتّى تنجح تلك التّ ّ‬
‫مهمة ال يمكن تفويضها لإلدارات األخرى‪.‬‬ ‫ّ‬
‫المحوري لإلدارة العليا في بناء وتعلّم‬
‫ّ‬ ‫والدور‬
‫وترى الباحثة إلى أ ّنه بجانب التأثير الكبير ّ‬
‫الثقافة التنظيمية الخاصة بتطبيق التوجه بالسوق وقيادة االتصاالت بين اإلدارات المختلفة‬
‫وعالمياً في الدول النامية‪,‬‬
‫ّ‬ ‫لتمتّعها بالخبرة والتعلم والقدرة على فهم الظروف المحيطة محلّ ّياً‬
‫الدول النامية‪.‬‬
‫إيجابي لإلدارة الوسطى في تطبيق ثقافة التوجه بالسوق في ّ‬
‫ّ‬ ‫دور‬
‫فإ ّنه يوجد ٌ‬
‫‪ _10/2‬التوجه بالسوق واألداء في المنظمات الصناعية‪:‬‬
‫أن التوجه بالسوق يحقق بناء وتطوير المزايا التنافسية المستدامة‪,‬‬
‫بعض الدراسات ترى ّ‬
‫وبالتالي يرتقي بأداء المنظمة إلى األفضل وبالتالي تعظيم القدرة التنافسية (‪Naidoo, 2010,‬‬
‫‪ ,)p3‬ودراسات أخرى ترى ّأنه من خالل دعم التوجه بالسوق ألداء المنظمة تتحقق المزايا‬
‫التنافسية المستدامة‪ ,‬مما يساعد على تعظيم القدرة التنافسية‪ ,‬وبغض النظر عن طبيعة واتجاه‬

‫‪73‬‬
 ‫أن تطبيق المنظمات الصناعية للتوجه‬ ‫العالقة بين التوجه بالسوق واألداء‪ ,‬ترى الباحثة ّ‬
‫متميز للمنظمة من النواحي التنظيمية والمالية والتسويقية‪,‬‬ ‫بالسوق يساعد على تحقيق ٍ‬
‫أداء ّ‬
‫سواء كان أثر التوجه بالسوق في أداء المنظمات الصناعية مباشراً أو غير مباشر‪ ,‬إذ يساعد‬
‫التوجه بالسوق على تحسين قدرة المنظمات الصناعية على مواجهة التحديات البيئية المختلفة‬
‫تبني‬
‫إن ّ‬‫مثل‪ :‬حجم المنافسة‪ ,‬االضطرابات التكنولوجية‪ ,‬األزمات المالية واالقتصادية‪ ,‬إذ ّ‬
‫المنظمات الصناعية الصغيرة والمتوسطة للتوجه بالسوق يساعدها على البقاء في األزمات‬
‫ٍ‬
‫تنافسية معينة بحسب االستراتيجيات التنافسية التي تتبعها‬ ‫ٍ‬
‫ميزات‬ ‫االقتصادية من خالل تطوير‬
‫يحسن األداء (‪ ,) Naidoo, p7, 2010‬فالتوجه‬ ‫ٍ‬
‫التسويقي الذي ّ‬
‫ّ‬ ‫وسيط هو اإلبداع‬ ‫من خالل‬
‫بالسوق واإلبداع يعمالن معاً للتأثير في األداء‪ ,‬أو على األقل يعمل التوجه بالسوق على ذلك‬
‫من خالل اإلبداع (‪.),p128 Pleshko, 2007‬‬
‫ٍ‬
‫منتجات جديدةً في السوق‪ ,‬على‬ ‫كما يساعد التوجه بالسوق المنظمات الصناعية التي تطرح‬
‫تسويق تلك المنتجات الجديدة وتحسين أدائها في األسواق العالمية على الرغم من الضغوطات‬
‫والظروف والعوامل التي تؤثّر في مستوى توجه المنظمة بالسوق وقد تكون عوامل مساعدةً أو‬
‫وشدة المنافسة‪ ,‬وأيضاً‬
‫مثبطة وتتعلق بالبيئة الخارجية‪ ,‬مثل االضطرابات التكنولوجية‪ّ ,‬‬
‫عوامل متعلقة بنوع الصناعة مثل إبداع المنظمة وقوى التنافس (‪Augusto, and Coelho,‬‬
‫‪.)2009, p97‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل غير مباشر في أداء العالقات بين المنظمات‪ ,‬وخصوصاً بين‬ ‫ويؤثّر التوجه بالسوق‬
‫الموردين والمصنعين‪ ,‬فكلّما ازداد توجه المنظمات بالعميل كانت عالقة المورد ومع المنظمة‬
‫أفضل من خالل عوامل وسيطة هي الثقة وااللتزام‪ ,‬واستمرارية العالقات الطيبة مع الموردين‬
‫وهي عوامل داعمة لتعلم المنظمات وتبادل الخبرات بينها بما يعزز األداء الجيد (‪Lai , and‬‬
‫أن المنظمات‬
‫‪ ,)et.al, 2009, p167‬ومعظم الدراسات المتعلقة بالتوجه بالسوق تؤ ّكد ّ‬
‫المتوجهة بالسوق من المحتمل أن تدير العالقات المتداخلة بينها وبين المنظمات األخرى‬
‫ويعد عامال اضطراب السوق المتمثّل‬
‫بفعالية (‪ّ .)Zhao, and Cavusgil, 2006, p408‬‬
‫وشدة المنافسة المتمثلة بالتغيرات السريعة في طلبات‬
‫بالتغيرات في بناء العمالء وأفضلياتهم‪ّ ,‬‬
‫ّ‬
‫العمالء (‪ )Zhao, and Cavusgil, 2006 p14‬والدرجة التي تواجه فيها المنظمات التنافس‬
‫جداً‬
‫مع مصادر سوقية أخرى (‪ )Augusto, and Coelho, p97, 2009‬من العوامل الهامة ّ‬
‫التي تؤثّر في عالقة التوجه بالسوق واألداء في المنظمات الصناعية‪ ,‬إذ يدعم التوجه بالسوق‬
‫خاص‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل‬ ‫توجه الموردين الذين تتعامل معهم بالسوق‪,‬‬
‫أداء المنظمات المصنعة من خالل ّ‬
‫وشدة المنافسة‬
‫اإليجابي كلّما كان اضطراب السوق‪ّ ,‬‬
‫ّ‬ ‫إذا كان عددهم قليالً‪ ,‬ويزداد التأثير‬
‫كبيرين‪ ,‬حيث تق ّل قدرة المنظمة الصناعية على التنبؤ ببيئة التنافس والسوق بدقة‪.‬‬

‫‪74‬‬
 ‫هاماً‬
‫يدعم التوجه بالسوق أداء المنظمة الصناعية من خالل كونه مصدراً تنظيمياً وإ ستراتيجياً ّ‬
‫لتطوير الميزة التنافسية ( ‪ ,)Santos-Vijande, and et.al, 2005, p189‬فاالرتباط بين‬
‫تطوير وتعزيز الميزة التنافسية وبين األداء العالي مثبت في كثير من الدراسات (‪p3‬‬
‫اإليجابي بين التوجه بالسوق‬
‫ّ‬ ‫‪ ,),Naidoo, 2010‬وبالتالي تلعب الميزة التنافسية دور الوسيط‬
‫توجهت المنظمة الصناعية بالسوق‪ ,‬استطاعت بناء وتطوير مزايا تنافسية تدعم‬
‫واألداء‪ ,‬فكلّما ّ‬
‫متقدماً في السوق‪.‬‬
‫تنافسياً ّ‬
‫ّ‬ ‫األداء الكلّ ّي للمنظمة وتحقّق مركزاً‬
‫واإليجابي في‬
‫ّ‬ ‫الهام‬
‫يدعم التوجه بالسوق األداء العالي للمنظمة الصناعية من خالل تأثيره ّ‬
‫والهام‬
‫ّ‬ ‫اإليجابي‬
‫ّ‬ ‫التعلّم‪ ,‬والذي بدوره يؤثّر تأثيراً إيجابياً في أداء المنظمات الصناعية‪ ,‬فالتأثير‬
‫التوجه بالسوق‪ ,‬فالمنظمة المتعلمة بسبب استعالمها‬
‫ّ‬ ‫يتغير فقط في حالة‬ ‫للتّعلّم في أداء األعمال ّ‬
‫أن‬
‫بد ّ‬
‫توجهها بالسوق‪ ,‬ال ّ‬
‫وتعلّمها ك ّل ما يتعلّق بالعمالء والمنافسة‪ ,‬والبيئة الخارجية من خالل ّ‬
‫أداءها أفضل مقارنةً بمنافسيها بشرط أن تتمتّع بالقيم الثقافية للتوجه بالسوق‪.‬‬
‫أن هنالك‬
‫ومعظم الدراسات التي تناولت التأثير المباشر للتوجه بالسوق في األداء‪ :‬وجدت ّ‬
‫التسويقي (‪Narver, and Slater,‬‬
‫ّ‬ ‫تأثيراً إيجابياً للتوجه بالسوق في األداء المالي‪ ,‬واألداء‬
‫نمو‬
‫معدل ّ‬
‫إيجابياً في ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ ,)Slater, and Narver, 1994a( ,)1990‬إذ يؤثّر التوجه بالسوق‬
‫أن ربحية‬
‫ومعدل العائد على االستثمار‪ ,‬ومستوى نجاح المنتجات الجديدة‪ ,‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫المبيعات‪,‬‬
‫المنظمات تزداد كلّما ازداد تطبيق قها للتوجه بالسوق (‪Narver, and Slater,‬‬
‫‪ ,)1990,1993a‬وخصوصاً الربحية في األجل الطويل (‪ ,)Fritz,1996‬ويؤثّر التوجه‬
‫ويعد التوجه‬
‫بالسوق إيجابياً في متغير رضا العمالء (‪ّ ,)Narver, and Slater 1993b‬‬
‫اإليجابي‬
‫ّ‬ ‫بالسوق عامالً حاسماً في نجاح المنظمات الصناعية وتحقيق أرباحها‪ ,‬فمن خالل أثره‬
‫أن‬
‫يشمل رضا العمالء واالستمرارية (‪ ,)Fritz,1996‬وتؤ ّكد معظم الدراسات الميدانية ّ‬
‫تنظيمي مضاعف من خالل تركيز‬‫ٍّ‬ ‫أداء‬
‫سيؤدي حتماً إلى ً‬
‫ّ‬ ‫التحسن في مستوى التوجه بالسوق‬
‫ّ‬
‫البيئية التي يمكن أن تؤثّر في تحقيق رضا العمالء (‪Jiménez-‬‬
‫المنظمة على األحداث ّ‬
‫‪.)Jiménez, and Cegarra Navarro, 2007, p684‬‬
‫أن المنظمات الصناعية ذات المستويات العالية من التوجه بالسوق‬
‫كما تؤ ّكد معظم الدراسات ّ‬
‫ٍ‬
‫إستراتيجيات تنافسيةً مختلفة (‪Pleshko, p128,‬‬ ‫تطبق‬
‫أداء عالياً وخاصةً تلك التي ّ‬
‫تظهر ً‬
‫‪.)2007‬‬
‫مالياً‬
‫والتأثير المباشر وغير المباشر للتوجه بالسوق في أداء المنظمات الصناعية سواء كان ّ‬
‫تنظيمياً وحتّى األداء الكلّ ّي على المدى القصير والطويل‪ ,‬وفي الظروف البيئية‬
‫ّ‬ ‫تسويقياً أو‬
‫ّ‬ ‫أو‬
‫المستقرة والمضطربة‪ ,‬يضيف لتطبيق التوجه بالسوق أهمي ًة كبرى‪.‬‬

‫‪75‬‬
 ‫‪ _11/2‬أهمية التوجه بالسوق للمنظمات الصناعية السورية‪:‬‬
‫الجنسيات‪,‬‬
‫ّ‬ ‫المتميز بالمنافسة ال ّشديدة‪ ,‬ووجود المنظمات متعددة‬
‫ّ‬ ‫إن عالم األعمال اليوم‬
‫ّ‬
‫والتّكتّالت االقتصادية فرض على المنظمات الصناعية أن تغزو األسواق الدولية بحثاً عن‬
‫بد من اقتناصها‪.‬‬
‫التحديات تمثّل فرصاً ال ّ‬
‫أن ّ‬ ‫ٍ‬
‫مكان لها فيه‪ ,‬أي ّ‬
‫الصناعي في البلدان النامية أهمية كبرى في تحقيق التنمية االقتصادية بل‬
‫ّ‬ ‫طاع‬
‫ولما كان للق ّ‬
‫ّ‬
‫واالجتماعية‪ ,‬أصبح من الحاجات الملحة رفع مستوى القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية‬
‫تستمد من القدرة التنافسية لمنظمات األعمال‪ ,‬وعملية‬
‫ّ‬ ‫ألن القدرة التنافسية للوطن كلّه‬
‫الوطنية‪ّ ,‬‬
‫مستمرة تتعلق بالمنظمة كلّها والقدرة على تغيير المفاهيم‬
‫ّ‬ ‫تحسين القدرة التنافسية هي عملية‬
‫القديمة السلبية إلى مفاهيم اقتصادية إيجابية تقود التنمية االقتصادية‪ ,‬وتعظم القدرة التنافسية‬
‫للمنظمة باالعتماد على الموارد الداخلية والبيئة المحيطة بما يساهم في الوصول إلى القدرة‬
‫التنافسية لالقتصاد الكلّ ّي‪.‬‬
‫أن تطبيق التوجه بالسوق يأخذ أهمي ًة كبيرةً في المنظمات الصناعية‬‫ومن هنا ترى الباحثة ّ‬
‫أهمها‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫السورية‪ ,‬وذلك لمجموعة من األسباب‪ ,‬من ّ‬‫ّ‬
‫‪ _1/11/2‬التسهيالت الحكومية للمستثمرين األجانب‪ :‬تمثّل المنافسة الخارجية المتمثّلة‬
‫يتهدد المنظمات الصناعية السورية في‬
‫بالمنظمات الصناعية األجنبية خطراً تنافسياً كبيراً ّ‬
‫االقتصادي في السوق السورية‬
‫ّ‬ ‫السوق المحلية والعالمية‪ ,‬ومما زاد من هذا الخطر االنفتاح‬
‫على المنتجات األجنبية‪ ,‬والتسهيالت المرافقة لدخول البضائع والمستثمرين الصناعيين‬
‫األجانب‪ ,‬حيث منحت الحكومة السورية العديد من التسهيالت من خالل قوانين وتشريعات‬
‫عديدة‪ ,‬ومنها قانون االستثمار رقم ‪ 10‬الذي صدر عام ‪ 1991‬وتعديالته الصادرة بالمرسوم‬
‫األجنبي‬ ‫ٍ‬
‫تسهيالت عديدةً على صعيد القطع‬ ‫التشريعي رقم ‪ /7/‬لعام ‪2000‬والتي تضمنت‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫والتجارة الخارجية والضرائب (عاقل‪ ,‬منال‪ ,2007 ,‬ص ص‪.) 181-182‬‬
‫جيدةً لالستثمار‬ ‫ٍ‬
‫ميزات ّ‬ ‫الصناعي الذي يعطي‬ ‫باإلضافة إلى المرسوم رقم ‪ 103‬في المجال‬
‫ّ‬
‫(عاقل‪ ,‬منال‪ ,2007 ,‬ص ص ‪ )183-184‬للمشاريع التي تخضع لقانون االستثمار لكون‬
‫رأسمالها أق ّل من عشرة ماليين ليرة سورية‪.‬‬
‫الحرة السورية التي بلغ عددها ست مناطق‬
‫هذا باإلضافة إلى المزايا والتسهيالت في المناطق ّ‬
‫وهي‪ :‬مناطق (عدرا‪ ,‬مطار دمشق الدولي‪ ,‬حلب‪ ,‬طرطوس‪ ,‬الالذقية‪ ,‬السورية األردنية)‪,‬‬
‫ومن تلك المزايا‪:‬‬
‫‪ _1‬اإلعفاءات من الضرائب والرسوم على اختالفها‪.‬‬

‫‪76‬‬
 ‫المواد المصنعة في المناطق الحرة والتي تسمح األنظمة باستيرادها‬
‫ّ‬ ‫‪ _2‬السماح باستيراد‬
‫للسوق الداخلية‪.‬‬
‫الجمركية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫والمواد معفاة من الرسوم‬
‫ّ‬ ‫‪ _3‬المستلزمات والتجهيزات‬
‫هذا باإلضافة إلى االتفاقيات لحماية االستثمارات وتشجيعها وتدفق البضائع األجنبية مثل‪:‬‬
‫األلبسة‪ ,‬واألجهزة الكهربائية التركية‪.‬‬
‫تضمن مزايا‬
‫التشريعي رقم ‪ /7/‬لعام ‪ 2000‬التي ّ‬
‫ّ‬ ‫ويضاف إلى القوانين السابقة مزايا المرسوم‬
‫جداً (عاقل‪ ,‬منال‪ ,2007 ,‬ص‪.)185‬‬
‫هامةً ّ‬
‫إضافيةً ّ‬
‫ّ‬
‫‪ _2/11/2‬التسهيالت الحكومية للمنظمات الصناعية المحلية‪ :‬منحت الحكومة السورية‬
‫المنظمات الصناعية المحلية العديد من المزايا ومنها ما تضمنته المراسيم والقوانين المذكورة‬
‫الميسرة بفوائد قليلة واإلعفاءات الضريبة‪ ,‬وتسهيالت‬
‫ّ‬ ‫سابقاً‪ ,‬ومن تلك المزايا القروض‬
‫االئتمان‪ ,‬المشاركة بالمشاريع‪ ,‬والمناطق الصناعية‪ ..‬وغيرها من التسهيالت التي تشكل‬
‫التنافسي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫حافزاً لتلك المنظمات لدعم موقعها‬
‫إن ك ّل التسهيالت المذكورة سابقاً‬
‫‪ _3/11/2‬اشتداد المنافسة في السوق العالمي والمحلي‪ّ :‬‬
‫بد أن تخلق على المدى الطويل بيئةً تنافسيةً‬
‫والدعم للمنظمات الصناعية المحلية واألجنبية ال ّ‬
‫ّ‬
‫تتنافس فيها المنتجات األجنبية مع منتجاتنا الوطنية‪ ,‬فاالتفاقيات الموقّعة مع مصر وتركيا‪,‬‬
‫الجمركية‬
‫ّ‬ ‫وأوكرانيا‪ ..‬وغيرها من الدول‪ ,‬والتي ترمي إلى تحرير التجارة وإ لغاء القيود‬
‫الوطني بالمنافسة ال ّشديدة‬
‫ّ‬ ‫لتسهيل تبادل البضائع والمنتجات‪ ,‬األمر الذي يثقل كاهل المنتج‬
‫بد للمنظمات الوطنية من أن تزيد من قدرتها التنافسية لتكون قادرةً على المنافسة في‬
‫ولذلك ال ّ‬
‫السوق المحلية والدولية‪.‬‬
‫الحرة في‬
‫إن وجود المنطقة ّ‬
‫‪ _4/11/2‬اتجاهات العمالء المحليين لشراء المنتجات األجنبية‪ّ :‬‬
‫والالذقية‪ ,‬يوفر المنتج األجنبي ويجعل من السهل على العميل المحلّي الوصول إليه‪,‬‬
‫ّ‬ ‫طرطوس‬
‫قوية لدى العمالء السوريين‬
‫وبالمقارنة مع المنتج المحلّي يالحظ وجود اتّجاهات وميول ّ‬
‫والمحليين عموماً في الالذقية لشراء المنتجات األجنبية أكثر من المنتجات الوطنية (منصور‪,‬‬
‫الترويجي والجماعات المرجعية في‬
‫ّ‬ ‫وأن تأثير العوامل المتعلقة بالمزيج‬
‫‪ ,2008‬ص‪ّ ,)92‬‬
‫عرف إلى اتجاهاتهم‬
‫الدقيق الحتياجات العمالء والتّ ّ‬
‫أن التحديد ّ‬
‫العمالء المحليين منخفض‪ ,‬علماً ّ‬
‫ويتم‬
‫تحدد الموقف التنافسي للمنظمات (منصور‪ ,2008 ,‬ص‪ّ .)79‬‬ ‫أهم العوامل التي ّ‬
‫يعد من ّ‬‫ّ‬
‫تغيير االتجاهات السلبية تجاه المنتج الوطني ودعم االتجاهات اإليجابية تجاه المنتج المذكور‬
‫من خالل مشاركة العمالء في وضع مواصفات المنتج ومكوناته وسعره (زاهر‪ ,‬ومنصور‪,‬‬
‫‪ ,2007‬ص‪.)180-178‬‬

‫‪77‬‬
‫تدني األداء وتحقيق‬
‫أن أسباب ّ‬
‫‪ _5/11/2‬يشير (‪ ,)Wilson,1984‬و(الحيوان‪ )2002 ,‬إلى ّ‬
‫ربما ال يرجع بالدرجة األولى إلى انخفاض اإلنتاجية أو تخلّف تكنولوجيا اإلنتاج‪,‬‬
‫الخسائر ّ‬
‫بقدر ما يكمن في فشل المنظمة في أن تكون منافساً في السوق‪.‬‬
‫أهم العوامل المؤثرة في نجاح منظمات األعمال‬
‫يعد مفهوم التوجه بالسوق من ّ‬
‫‪ّ _6/11/2‬‬
‫رئيسياً في تحسين أداء منظمات األعمال ودعم قدرتها التنافسية‬
‫ّ‬ ‫ومحددا‬
‫ّ‬ ‫(الحيوان‪,) 2002 ,‬‬
‫في دنيا األعمال (‪.)Narver, and Slater, 1990, p23‬‬
‫رئيسيةً لنجاح المنظمات من خالل‬
‫ّ‬ ‫أن المفهوم الحديث للتسويق يش ّكل ضمانةً‬
‫‪ _7/11/2‬كما ّ‬
‫وأن المنظمات تدار أيضاً من خالل‬
‫بأن العصر الذي تعيشه هو عصر العميل‪ّ ,‬‬
‫قناعتها ّ‬
‫العميل(نهاد نادر‪ ,2007 ,‬ص‪.)215‬‬
‫أن التوجه بالسوق يساعد على (الحيوان‪ ,2003 ,‬ص‪:)2‬‬
‫‪ _8/11/2‬أثبتت الدراسات ّ‬
‫_ استغالل الطاقة اإلنتاجية العاطلة‪.‬‬
‫_ تحسين جودة المنتجات وخدمة ما بعد البيع‪.‬‬
‫_ تعزيز ودعم قنوات التوزيع والبيع المباشر‪.‬‬
‫الحالي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫_ هيكلة تشكيلة مزيج المنتج‬
‫_ بناء صور ٍة ذهنية للمنتج والعالمة التجارية‪.‬‬
‫_ السيطرة والتح ّكم في بنود التكلفة‪.‬‬
‫_ إدارة تسعير المنتجات وإ عداد دليل األسعار‪.‬‬
‫‪ _9/11/2‬المستهلك في الدول النامية وخصوصاً في المنطقة العربية له خصوصية تميزه من‬
‫خالل الثقافات المتعددة‪ ,‬والمتنوعة‪ ,‬األمر الذي يخلق اختالفات كبيرة في السلوك الشرائي‬
‫والتفضيالت السلعية بين دولة عربية وأخرى‪ ,‬ومن مدينة إلى أخرى‪ ,‬وحتى ضمن البلد‬
‫الواحد نالحظ تعدداً في الثقافات واألعراف والتقاليد األمر الذي ينعكس على أنماط االستهالك‪.‬‬
‫إن األسباب السابقة كلّها معاً تفرض على المنظمات الصناعية السورية أال تعتمد على‬
‫ّ‬
‫تسويقي شامل‬
‫ّ‬ ‫محددة لدعم توجه العمالء لشراء منتجاتها بل إ ّنها تحتاج إلى مفهوم‪H‬‬
‫عوامل ّ‬
‫إداري‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫أسلوب‬ ‫يساعدها على دعم األداء في األسواق المحلية والعالمية‪ ,‬ويساعدها على بناء‬
‫متطور للتعامل مع المشكالت داخل المنظمة وخارجها‪ ,‬ويدعم عالقاتها مع كافة األطراف‬
‫التي تتعامل معها من موردين وعمالء وموظفين‪ ,‬ويؤسس لثقافة تنافسية مبنية على توفير‬
‫بد أن يم ّكن التوجه بالسوق المنظمات الصناعية‬ ‫ٍ‬
‫بأسعار منافسة‪ .‬ولذلك ال ّ‬ ‫احتياجات العميل‬
‫التوجه‬
‫ّ‬ ‫االستهالكي بدقّة من خالل‬
‫ّ‬ ‫المحلية من فهم احتياجات عمالئها واتجاهاتهم وسلوكهم‪H‬‬
‫أفضلي ٍة على المنافسين محلّ ّياً بل وحتّى‬
‫ّ‬ ‫التوجه بالمنافسين من تحقيق‬
‫ّ‬ ‫بالعميل‪ ,‬ويم ّكنها‬
‫عالمياً على المدى الطّويل‪ ,‬ويم ّكنها التوجه بالتنسيق الوظيفي المتداخل من تحقيق‬
‫ّ‬
‫‪78‬‬
 ‫االستقرار الداخلي واالستعداد لمواجهة بيئتها التنافسية بثقة‪ ,‬وبالتالي تستطيع المنظمات‬
‫المحلية تغيير اتجاهات عمالئها من خالل توجهها بهؤالء العمالء ومشاركة العاملين‬
‫والعمالء واإلدارات المختلفة في المنظمة في اتخاذ القرارات‪ ,‬وتصميم األهداف‪ ,‬وإ نتاج‬
‫المنتجات بما يحقق أعلى قيمة للعميل مقارن ًة بالمنافسين‪ ,‬وبالتالي تعظيم القدرة التنافسية‬
‫للمنظمات الصناعية السورية‪ ,‬وقد تناولت الباحثة عالقة التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‬
‫في الفصل التالي من الدراسة الحالية‪.‬‬

‫‪79‬‬
‫الفصل الثالث‬
‫القدرة التنافسية‬

‫‪80‬‬
 ‫مقدمة‬
‫أصبح لعبارة التنافس والتنافسية وقعٌ متزايد األهمية حالياً‪ ,‬فالتنافسية لها مؤسسات دولية‬
‫ويتم تقديم تقارير عنها لكبار المسؤولين‬
‫ضخمة وهيئات وسياسات وإ ستراتيجيات ومؤشرات‪ّ ,‬‬
‫وليس فقط لرجال األعمال(وديع‪ ,2003 ,‬ص‪ ,) 3‬ومن أهم أسباب اهتمام الدول والمنظمات‬
‫االقتصادية بالتنافسية هو التحدي الكبير والخطر المحتمل لكافة دول العالم والذي يحمله النظام‬
‫االقتصادي العالمي الجديد من خالل تحرير قيود التجارة العالمية‪ ,‬وذلك الخطر المحتمل يتهدد‬
‫بشكل خاص الدول النامية‪ ,‬حيث تجتاح الشركات متعددة الجنسيات أسواقها وتنافس بشراسة‬‫ٍ‬
‫أن التنافسية حالياً هي السمة األكثر وضوحاً في نظام األعمال‬
‫المنظمات المحلية‪ ,‬مما يعني ّ‬
‫الجديد‪ ,‬فهي تشكل اإلطار العام الذي تتم في نطاقه كافة العمليات واألنشطة التي تمارسها‬
‫منظمات األعمال‪ .‬حيث انفتحت األسواق بعضها على بعض‪ ,‬وانضمت كثير من دول العالم‬
‫التفاقية التجارة العالمية‪ ,‬وصارت منظمات األعمال مطالبةً أكثر بتعديل أوضاعها بما يتوافق‬
‫مع المعطيات الجديدة من خالل إستراتيجيات تضمن موقعها التنافسي المتقدم‪ ,‬وخصوصاً بعد‬
‫منظمات صناعية وخدمية‪,‬‬
‫ً‬ ‫األزمة المالية العالمية في العام ‪ 2008‬التي أدت إلى إفالس‬
‫وانهيار أسواق مالية‪.‬‬
‫ويرى الباحثون في النظام العالمي الجديد فرصةً للبلدان النامية‪ ,‬إن أمكن االستفادة منه‪,‬‬
‫أن أهمية التنافسية تكمن في تعظيم االستفادة قدر اإلمكان من المميزات التي يوفرها‬
‫انطالقاً من ّ‬
‫أن الدول‬
‫االقتصاد العالمي‪ ,‬ومحاولة التقليل من سلبياته‪ ,‬وتشير تقارير التنافسية العالمية إلى ّ‬
‫الصغيرة أكثر قدرة من الدول الكبيرة على االستفادة من مفهوم التنافسية‪ ,‬حيث تعطي التنافسية‬
‫للمنظمات في الدول الصغيرة فرصةً للخروج من محدودية السوق الصغيرة إلى رحابة السوق‬
‫العالمية‪ ,‬وبغض النظر عن مدى إمكانية التطبيق والنجاح‪ ,‬فإن التنافسية هي من حتميات هذا‬
‫القرن حيث تقاس قدرة الشركات الصناعية والخدمية على النمو واالستمرار في األسواق‬
‫بمقدرتها التنافسية‪ ,‬علماً ّأنه توجد العديد من المصطلحات المرتبطة بمفهوم القدرة التنافسية‪,‬‬
‫وال يمكن فهم القدرة التنافسية بدون التعرف على مفهوم المنافسة أو التنافس‪ ,‬والميزة التنافسية‪,‬‬
‫والفرق بين الميزة النسبية والميزة التنافسية‪ ,‬وكذلك الفرق بين الميزة التنافسية والتنافس‪ ,‬وبما‬
‫أن للقطاع الصناعي أهمية كبرى‪ ,‬من خالل مساهمته الواضحة في الناتج القومي اإلجمالي‬
‫ّ‬
‫الذي يعد مؤشراً عاماً للقدرة التنافسية في كافة مستويات النشاط االقتصادي(وديع‪,)2003 ,‬‬
‫وبالتالي مساهمته الكبيرة في التنمية االقتصادية‪ ,‬كما هي الحال في بعض الدول النامية‪ ,‬مثل‬
‫الصين حيث تحققت معدالت تنمية مرتفعة في اآلونة األخيرة وتفادت تبعات األزمة المالية‬
‫العالمية بفضل القدرة التنافسية العالية للمنتجات الصينية‪ ,‬فقد رأت الباحثة ضرورة التعرف‬

‫‪81‬‬
 ‫ٍ‬
‫وبشكل خاص الصناعية منها‪ ,‬وإ لى مؤشرات قياسها‬ ‫إلى مفهوم القدرة التنافسية للمنظمات‬
‫خاص دور التوجه بالسوق‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل ّ‬ ‫واستراتيجيات دعمها والداعمة لها في مجال الصناعة‬
‫في دعمها‪.‬‬
‫‪ _1/3‬التنافس‪:‬‬
‫التنافس أو كما يصطلح بتسميته في العادة بالمنافسة قد ساعدت التطورات التقنية و الصناعية‬
‫في إيجادها‪ ,‬وتنامي دورها بالنسبة للمنظمات وفي الحياة االقتصادية عموماً‪ ,‬وتبرز قدرة‬
‫المنظمة على التفوق في المنافسة فيما يتعلق بأساليب اإلنتاج عندما تتمكن من ترشيد اإلنفاق‬
‫تحسن استخدام نقاط القوة كاقتصاديات الحجم‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫وتخفيض التكاليف عند اتباع استراتيجية إنتاجية ّ‬
‫أو عند التمكن من الوصول إلى قدرة إنتاجية عالية تتسم بالمرونة والقدرة على مراقبة الجودة‪.‬‬
‫وللمنافسة أنواع فقد تكون مباشرةً أو غير مباشرة‪ ,‬فالمنافسة المباشرة تحدث بين المنظمات‬
‫التي تقدم سلعاً وخدمات مشابهة وبديلة‪ ,‬حيث تكون ٌّ‬
‫كل منها بديالً عن األخرى‪ ,‬وقوة المنافسة‬
‫هنا ال تتوقف على نوعية المنتج فقط‪ ,‬بل أيضاً على عوامل أخرى مثل سمعة المنظمة المنتجة‬
‫تنافسيتها‬
‫ّ‬ ‫للسلعة والسعر‪ ,‬أما المنافسة غير المباشرة فتحدث بين جميع المنظمات في إطار‬
‫على الموارد المتاحة في المجتمع‪.‬‬
‫وتختلف شدة المنافسة بين المنظمات بحسب طبيعة البيئة التنافسية من حيث مدى االنفتاح‬
‫االقتصادي ووفرة الموارد والفرص التسويقية وعدد المنظمات المتنافسة وحجمها ونشاطها‪,‬‬
‫بأنها‪ :‬درجة المنافسة التي تواجهها المنظمة‪ ,‬وتغير السرعة في طلب‬
‫شدة المنافسة ّ‬
‫وتعرف ّ‬
‫ّ‬
‫العمالء‪ ,‬وفي قدرة المنظمات على التنبؤ ببيئات السوق والتنافس بدقة (‪Zhao, and‬‬
‫اشتدت المنافسة‪ ,‬ارتفعت درجة األهمية لتطوير‬
‫‪ ) Cavusgil, 2006 , p408‬وكلّما ّ‬
‫اإلستراتيجيات المالئمة ألعمال المنظمة‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بضغوط تنافسية تحكم عمل المنظمات‬ ‫وعندما تتصف السوق بالتنافسية فهنالك مبادئ تتمثل‬
‫في تلك السوق‪ ,‬ومنها(تومسون‪ ,‬ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪:)95-94‬‬
‫‪ _1‬تصبح مخاطر الدخول للسوق وتهديداته أقوى بكثير عندما تكون حدود الدخول إلى السوق‬
‫قليلةً‪ ,‬وعندما تكون هنالك مجموعةٌ من المنظمات الجديدة في السوق ذات حجم يمكن تحديده‪,‬‬
‫وأيضاً عندما ال ترحب المنظمات القوية بالتنافس مع جهود المنظمات الجديدة لكسب مكانة في‬
‫أرباح ٍ‬
‫مالية جاذبة لمنافسين جدد‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫السوق‪ ,‬وعندما يتوقع المنافس الجديد تحقيق‬
‫‪ _2‬يكون التهديد التنافسي الذي تفرضه المنتجات البديلة قوياً ومؤثراً عندما تكون البدائل‬
‫بأن البدائل لها سمات أفضل وعندما تكون‬
‫متاحة وذات أسعار جاذبة‪ ,‬وعندما يؤمن المشترون ّ‬
‫تكلفة انتقال المشترين للبديل الجديد منخفضة‪.‬‬

‫‪82‬‬
 ‫‪ _3‬يمثل الموردون لمجموعة من المنظمات قوةً تنافسيةً قوية في السوق عندما يتوافر لديهم‬
‫بناء على األسعار التي‬
‫قوة مساومة كافية لتقديم ميزة نسبيةً إضافية لبعض المنافسين وذلك ً‬
‫بناء على نوعية العناصر المتوفرة أو جودة التسليم‪.‬‬
‫يمكنهم أن يطلبوها أو ً‬
‫‪ _4‬يكون لدى المشترين قوة تنافسية كبيرة‪ ,‬عندما يتمكنون من ممارسة نفوذ قوة المساومة في‬
‫األسعار أو الجودة أو الخدمة أو غيرها من شروط البيع األخرى‪.‬‬
‫‪ _5‬يعد التنافس على الصدارة بين المنظمات عملية ديناميكيةً دائمة التغير‪ ,‬مع بدء التحركات‬
‫ٍ‬
‫معينة من أدوات المنظمة وتقنياتها‬ ‫ٍ‬
‫مجموعة‬ ‫الهجومية أو الدفاعية الجديدة وانتقال التركيز من‬
‫ٍ‬
‫مجموعة أخرى‪...‬وهكذا بالتتالي‪.‬‬ ‫إلى‬
‫‪ -2/3‬الميزة التنافسية‪:‬‬
‫يتم‬
‫تفوق للمنظمة ّ‬
‫بأنها‪ " :‬ميزة أو عنصر ّ‬
‫يعرف الباحث نبيل مرسي خليل الميزة التنافسية ّ‬ ‫ّ‬
‫تحقيقه في حالة اتباعها إلستراتيجيه معينة للتنافس"‪.‬‬
‫وفي تعرف آخر(تيشوري‪ ,2006 ,‬ص‪ " :) 33‬الميزة التنافسية هي أن يكونه لدى المنظمة‬
‫وتوزيع في‬
‫ٍ‬ ‫بيع‬
‫ما يميزها عن غيرها ويؤدي إلى زيادة ربحيتها‪ ,‬كأن يمتلك مصنع ما منافذ ٍ‬
‫ٍ‬
‫بالد عديدة‪ ,‬أو مصنع يقدم منتجاً غذائياً متفرداً بطعمه‪ ,‬أو تاجر استورد التكنولوجيا الحديثة‬
‫أسرع من غيره"‪.‬‬
‫فإن‪ ،‬التعريف األول قد ركز على مصدر‬ ‫وتجد الباحثة ّأنه بالنظر إلى ٍّ‬
‫كل من التعريفين بتعمق ّ‬
‫من مصادر الميزة التنافسية وهو إحدى استراتيجيات التنافس‪ ,‬أما التعريف الثاني فيركز على‬
‫ٍ‬
‫كمصدر للميزة التنافسية والمتمثلة في تحقيق الربح‪ ,‬بينما يؤكد فيليب كوتلر (‬ ‫التنافسي‬ ‫الذكاء‬
‫ّ‬
‫‪ّ ,)kotle, 2000, p22‬أنه "يمكن للمنظمات بناء ميزة تنافسية من عدة مصادر كالتميز في‬
‫الجودة‪ ,‬السرعة‪ ,‬األمان‪ ,‬الخدمات‪ ,‬التصميم‪ ,‬والموثوقية"‪ ,‬كلها معاً مع ٍ‬
‫تكلفة أق ّل‪ٍ ,‬‬
‫سعر أق ّل‬
‫وهكذا‪ ,‬وفي معظم األحيان يكون مزج تلك األمور المختلفة أكثر فرادةً وانسجاماً‪ ,‬أكثر مما هو‬
‫موجود في حالة حقيبة مفردة المحتوى من المصادر"‪.‬‬
‫أن التعريف الدقيق واألكثر‬
‫أن للميزة التنافسية أكثر من مصدر‪ ,‬ومن هنا ترى الباحثة ّ‬
‫أي ّ‬
‫وضوحاً للميزة التنافسية هو التعريف الذي أورده مايكل بورتر صاحب نظرية الميزة‬
‫أن " الميزة التنافسية تنشأ بمجرد‬
‫ينص هذا التعريف على ّ‬‫التنافسية(‪ ,)Porter, 1980‬و ّ‬
‫ٍ‬
‫جديدة أكثر فعالية من تلك المستعملة من قبل المنافسين‪,‬‬ ‫توصيل المنظمة إلى اكتشاف طر ٍ‬
‫ق‬
‫إبداع‬
‫بمجرد إحداث عملية ٍ‬
‫حيث يكون بمقدورها تجسيد هذا االكتشاف ميدانياً‪ ,‬وبمعنى آخر ّ‬
‫بمفهومه الواسع"‪ ,‬ويركز هذا التعريف على جوهر الميزة التنافسية وهو اإلبداع‪.‬‬

‫‪83‬‬
 ‫تعرف الميزة‬
‫أن أغلب الدراسات اإلستراتيجية ّ‬
‫وتؤكد دراسة (‪ّ )Naidoo, 2010, pp2-3‬‬
‫إبداع إستراتيجيه‪ ,‬بحيث ّأنها تساهم برفع أداء المنظمة‪ ,‬بل وتتيح‬
‫التنافسية على ّأنها‪ " :‬قيمة ٍ‬
‫وأداء أفضل في األزمات االقتصادية"‪.‬‬
‫ً‬ ‫بقاء‬
‫للمنظمة ً‬
‫أن تكون تلك‬ ‫ٍ‬ ‫لكن امتالك ميز ٍة‬
‫بد ّ‬
‫تنافسيةّ بذاته ال يكفي لدعم القدرة التنافسية للمنظمة‪ ,‬بل ال ّ‬ ‫ّ‬
‫الميزة مستدامة‪ ,‬أي ال يقلّدها المنافسون لفتر ٍة طويلة‪ ,‬فالمنظمة الناجحة ستدمج مجموعةً من‬
‫المزايا والتي تدعم ك ّل منها األخرى حول فكر ٍة رئيسية تتعلق بأهداف المنظمة (‪Kotler,‬‬
‫فإن معظم‬ ‫‪ ,)2003, p22‬وفي حال كانت المنافسة بين المنظمات في سو ٍ‬
‫ق تشتدّ فيها المنافسة ّ‬
‫الميزات التنافسية التي تبنيها تلك المنظمات ال تبقى لفتر ٍة طويلة‪ ,‬فقلي ٌل منها فقط يكون‬
‫تحضر المنظمة الناجحة ميزةً بديلةً قبل أن تخسر الميزة الحالية التي تنافس‬
‫ّ‬ ‫مستداماً‪ ,‬ولذلك‬
‫ثم الصفات المميزة‬
‫من خاللها‪ ,‬فالمنظمات اليابانية مثالً تتبع ميزة السعر المنخفض أوالً‪ّ ,‬‬
‫أن الميزة‬
‫ثم األداء األسرع‪ ,‬ويرى مايكل بورتر ّ‬
‫للمنتج أو الخدمة‪ ,‬وبعد ذلك الجودة األفضل ّ‬
‫التنافسية تنقسم إلى نوعين رئيسين هما‪:‬‬
‫‪ o‬التميز في التكلفة‪:‬‬
‫تتميز بعض المنظمات بقدرتها على إنتاج أو بيع المنتجات نفسها ٍ‬
‫بسعر أق ّل من المنافسين‪,‬‬
‫ٍ‬
‫لشركة ما أن تحوز‬ ‫وهذه الميزة تنشأ من قدرة المنظمة على تقليل التكلفة‪ ,‬ويعني ذلك ّأنه يمكن‬
‫ميزة التكلفة األقل إذا كانت تكاليفها المتراكمة باألنشطة المنتجة للقيمة أق ّل من نظيرتها لدى‬
‫المنافسين‪ ,‬وللوصول لهذا النوع من الميزة تتم مراقبة عوامل تغير التكاليف‪ ,‬والتحكم فيها‬
‫يتم التركيز على تكاليف اليد العاملة فقط بل أيضاً‬ ‫ٍ‬
‫بشكل أفضل مقارنةً بالمنافسين‪ ,‬بشرط أال ّ‬
‫على تكاليف األنشطة المنتجة للقيمة‪.‬‬
‫‪ o‬التميز عن طريق االختالف أو التميز‪:‬‬
‫ٍ‬
‫خدمات فيها قيمة بالنسبة للعمالء‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫منتجات أو تقديم‬ ‫أن الشركات تتميز بقدرتها على إنتاج‬
‫حيث ّ‬
‫أن الشركة تتميز عن المنافسين عندما يكون بمقدورها حيازة‬
‫بحيث تتفرد عن المنافسين‪ ,‬أي ّ‬
‫بد من توافر عوامل‬ ‫خصائص فريدة تجعل العميل يتعلق بها‪ ,‬وللحصول على هذه الميزة ال ّ‬
‫جيد في‬ ‫ٍ‬
‫بشكل ّ‬ ‫فرد في الشركة‪ ,‬ومن بينها التعلّم وآثار نشره بالمنظمة‪ ,‬فعندما يمارس التعلّم‬‫التّ ّ‬
‫معين تكتسب المنظمة خبرةً يمكن تعميمها على كافة األنشطة األخرى‪ ,‬والجودة الثّابتة‬ ‫ٍ‬
‫نشاط ّ‬
‫في العملية اإلنتاجية يمكن تعلّمها‪ ,‬وتعميم ونشر التعلّم يضمن التميز المتواصل‪.‬‬
‫‪ -3/3‬الفرق بين الميزة التنافسية والميزة النسبية‪H:‬‬
‫إن معظم الدراسات‬
‫وجدت الباحثة ضرورة التفريق بين الميزة التنافسية والميزة النسبية‪ ,‬إذ ّ‬
‫أن الميزة النسبية تتمثّل تقليدياً فيما تمتلكه الدولة من موارد طبيعية‪ ,‬كالمواد األولية‬
‫تشير إلى ّ‬

‫‪84‬‬
 ‫واليد العاملة الرخيصة‪ ,‬والمناخ‪ ,‬والموقع الجغرافي (وديع‪ , 2003,‬ص‪ ,)5‬وكلّها تسمح‬
‫تنافسي‪ ,‬إذ تقتضي الميزة التنافسية القتحام األسواق (مسعداوي‪,2007 ,‬‬ ‫ٍ‬
‫رخيص‬ ‫بإنتاج‬
‫ٍ‬ ‫للدولة‬
‫ّ‬
‫تقدمهما الدولة‪ ,‬وعلى استخدام عوامل إنتاج متدنية‬
‫الدعم والحماية اللذين ّ‬
‫ص‪ )3‬االعتماد على ّ‬
‫ٍ‬
‫منافسة من حيث السعر إال ّأنها ليست سلعاً منافسة‬ ‫سلع‬
‫الجودة لتخفيض التكلفة‪ ,‬وبالتالي إنتاج ٍ‬
‫فإن الميزة النسبية ال تساعد‬
‫من حيث الجودة‪ ,‬وال يمكن أن تدخل األسواق العالمية‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫على دخول األسواق الدولية أو حتى المحلية في ظ ّل الظروف االقتصادية العالمية الراهنة‬
‫أشدها للحصول على عمالء جدد ومن هنا تأتي أهمية الميزة التنافسية‪,‬‬
‫حيث باتت المنافسة في ّ‬
‫التي تعني عدم حاجة البلد لميز ٍة نسبية كي ينافس في األسواق الدولية‪ ,‬وذلك من خالل‬
‫االعتماد‪ ,‬من بين ٍ‬
‫أمور أخرى‪ ,‬على التكنولوجيا والعنصر الفكري في اإلنتاج ونوعية اإلنتاج‬
‫وفهم حاجات ورغبات العميل‪ ,‬وال يختلف األمر على مستوى المنظمة سواء كانت تتنافس‬
‫وأداء أفضل‪ ,‬وخصوصاً في األزمات االقتصادية‪,‬‬
‫ً‬ ‫بقاء‬
‫محلياً أو عالمياً‪ ,‬إذ تتيح للمنظمة ً‬
‫أن الميزة النسبية‬
‫وبالتحديد للمنظمة المتوسطة والصغيرة (‪ .)Naidoo, 2010, p2‬بينما نجد ّ‬
‫ال تمنح المنظمات اإلمكانية على المدى الطويل للمنافسة عالمياً‪ ,‬وإ ّنما تؤهلها فقط لإلنتاج‬
‫بتكاليف منخفضة‪ ,‬وبعوامل إنتاج متدنية الجودة كالموارد البشرية غير المدربة ذات األجر‬
‫المنخفض‪ ,‬بينما تركز الميزة التنافسية على مستوى تلبية المنظمة لحاجات العمالء من حيث‬
‫الجودة والنوعية مما يتطلب استخدام عوامل اإلنتاج المتطورة والمدربة على الرغم من زيادة‬
‫التكاليف على المدى القصير‪ ,‬إال أنها تمكن المنظمات الصناعية من إقحام صادراتها في‬
‫إن اعتماد الصناعة المصرية‬
‫األسواق العالمية‪ ,‬وأوضح مثال هو حالة المنتجات المصرية‪ ,‬إذ ّ‬
‫ٍ‬
‫كأسلوب لدعم قدرتها التنافسية‪,‬‬ ‫باستمرار على دعم الميزة النسبية الصريحة لبعض المنتجات‬
‫العالمي‪ ,‬إذ‬
‫ّ‬ ‫قد أدخل الصادرات المصرية من تلك المنتجات في دائرة الخطر على المستوى‬
‫بقوة على المجموعات‬
‫باتت دو ٌل نامية مثل‪( :‬تونس‪ ,‬وتركيا‪ ,‬وكوريا‪ ,‬وإ ندونيسيا) تنافسها ّ‬
‫أن الميزة النسبية‬
‫السلعية نفسها في األسواق الدولية كالمالبس الجاهزة‪ ,‬والمنسوجات‪ ,‬علماً ّ‬
‫مما يؤ ّكد ضرورة‬
‫الصناعي المصري العام والخاص‪ّ .‬‬
‫ّ‬ ‫تعد من مؤ ّشرات التنافسية للقطاع‬
‫ّ‬
‫االنتقال من مفهوم الميزة النسبية إلى مفهوم الميزة التنافسية لدعم تنافسية المنظمات الصناعية‪.‬‬
‫وتؤكد الدراسات ومنها اإلستراتيجية أهمية الميزة التنافسية للمنظمة مراراً من خالل الفكرة‬
‫ٍ‬
‫تنافسية دائمة‪,‬‬ ‫أن المنظمة تربح من خالل بناء ميز ٍة‬‫التي أشاعها مايكل بورتر والتي تفيد ّ‬
‫سالح فتّاك‬ ‫ٍ‬
‫تنافسية للمنظمة هو امتالك‬ ‫أن امتالك ميز ٍة‬
‫ٍ‬ ‫ويرى كوتلر(‪ّ )Kotler, 2003, p22‬‬
‫ٍ‬
‫أسلحة بسيطة‪.‬‬ ‫في معركة‬
‫‪ -4/3‬الفرق بين التنافس والتنافسية‪:‬‬

‫‪85‬‬
 ‫أن الخلط بين المفهومين قد يحدث في‬
‫هام بين التنافس والتنافسية علماً ّ‬
‫مفاهيمي ّ‬
‫ٌّ‬ ‫هنالك ٌّ‬
‫فرق‬
‫ٍ‬
‫كثير من األحيان‪ ,‬كالخلط مثالً بين مفهومي اإلنتاج واإلنتاجية‪.‬‬
‫تعرف على ّأنها قدرة البلد العامة على تصريف بضائعه في األسواق‬
‫فإذا كانت التنافسية ّ‬
‫فإن المنافسة‬
‫الدولية‪ ,‬أو ّأنها قدرات البلد التي تحدد إنجازه في التجارة الدولية بالمعنى الواسع‪ّ ,‬‬
‫ّ‬
‫المعني‪ ,‬وبالتالي التي تصف‬
‫ّ‬ ‫يتم وفقها اإلنتاج والتجارة في البلد‬
‫أو المزاحمة هي ال ّشروط التي ّ‬
‫تحليلي‬ ‫ألي ٍ‬
‫إطار‬ ‫أن التنافس والتنافسية هما من العناصر األساسية ّ‬ ‫السوق المعنية‪ ,‬علماً ّ‬
‫تلك ّ‬
‫ّ‬
‫لإلنتاج والتجارة‪ ,‬والتنافسية هي الميزات التي تمتلكها المنظمة والتي تم ّكنها من التفوق على‬
‫المنافسين بينما يمثّل التنافس حالة المنافسة القائمة بين المنظمات وفق شروط السوق‬
‫والضغوط التنافسية المختلفة‪.‬‬
‫‪ _5/3‬معايير الحكم على جودة الميزة التنافسية‪:‬‬
‫تتحدد المعايير بثالثة ظروف‪:‬‬
‫‪ _1/5/3‬مصدر الميزة‪:‬‬
‫‪ ‬مزايا تنافسية منخفضة‪ :‬تعتمد على التكلفة األقل لقوة العمل والمواد الخام‪ ,‬وهي سهلة‬
‫التقليد نسبياً من قبل المنافسين‪.‬‬
‫‪ ‬مزايا تنافسية مرتفعة‪ :‬تستند إلى تميز المنتج أو الخدمة‪ ,‬السمعة الطيبة‪ ,‬أو العالمة‬
‫التجارية‪ ,‬العالقات الوطيدة بالعمالء‪ ,‬وتتطلب هذه المزايا توافر مهارات وقدرات عالية‬
‫المستوى مثل تدريب العاملين‪.‬‬
‫‪ _2/5/3‬عدد مصادر الميزة التي تمتلكها المنظمة‪:‬‬
‫إن اعتماد المنظمة على ميزة تنافسية واحدة يعرضها إلى خطر سهولة تقليدها من قبل‬
‫المنافسين‪ ,‬لذا يستحسن تعدد مصادر الميزة التنافسية لكي يصعب على المنافسين تقليدها‪.‬‬
‫‪ _3/5/3‬درجة التحسين ‪ ,‬التطوير والتجديد المستمر في الميزة‪:‬‬
‫تقوم المؤسسات بخلق مزايا جديدة وبشكل أسرع لتفادي قيام المنظمات المنافسة بتقليد أو‬
‫محاكاة ميزتها التنافسية الحالية‪ ,‬لذلك تتجه لخلق مزايا تنافسية من المرتبة المرتفعة‪ ,‬كما يجب‬
‫على المنظمة أن تقوم بتقييم مستمر ألداء ميزتها التنافسية ومدى جدواها باالستناد إلىلى‬
‫المعايير السائدة في القطاع‪ ,‬كما يمكنها إثراء هذه المعايير بهدف التقييم الصائب لها‪ ,‬وبالتالي‬
‫اتخاذ القرار في االحتفاظ بها أو التخلي عنها في حالة أنها ال تحقق هدفي التفوق على المنافسين‬
‫والوفورات االقتصادية‪.‬‬
‫‪ _6/3‬محددات الميزة التنافسية‪:‬‬
‫تتحدد الميزة التنافسية للمنظمة انطالقاً من بعدين هامين هما‪:‬‬

‫‪86‬‬
‫حجم الميزة التنافسية‪ ,‬ونطاق التنافس (أمينة‪ ,‬بلوناس‪ ,2003 ,‬ص‪ ,)8‬وفيما يلي توضيح لك ّل‬
‫بعد‪:‬‬
‫‪ _1/6/3‬حجم الميزة التنافسية‪:‬‬
‫تمر الميزة التنافسية للمنتج بدورة حياته نفسها والمتمثلة في المراحل التالية‪:‬‬
‫إذ ّ‬
‫‪ _1‬مرحلة التقديم‪:‬‬
‫تعد أطول المراحل بالنسبة للمنظمة التي تسعى للحصول على الميزة التنافسية لمنتجاتها‪,‬‬
‫لكونها تحتاج لالستعداد المادي والمعنوي أي لرأسمال فكري‪ ,‬وبشري‪ ,‬ومادي‪ ,‬وفي هذه‬
‫المرحلة يكون تحقيق الميزة التنافسية ميسراً‪ ,‬وتلقى قبوالً من قبل العاملين في المنظمة ومن‬
‫أعداد متزايدة من العمالء‪ ,‬في الوقت نفسه‪.‬‬
‫‪ _2‬مرحلة التبني‪:‬‬
‫ألن المنافسين يبدأون بالتركيز عليها‪,‬‬
‫تكون الميزة التنافسية مستقرة من حيث االنتشار‪ّ ,‬‬
‫وتكون وفورات الحجم أقصى ما يمكن‪.‬‬
‫‪ _3‬مرحلة التقليد‪:‬‬
‫ألن المنافسين يقومون بتقليد‬
‫يتراجع حجم وانتشار الميزة التنافسية وتقبلها من قبل العمالء‪ّ ,‬‬
‫الميزة التنافسية للمنظمة‪ ,‬وتنخفض بالتالي الوفورات‪.‬‬
‫‪ _4‬مرحلة الضرورة‪:‬‬
‫تحسن ميزتها التنافسية الحالية _ والتي قام المنافسون‬
‫بد للمنظمة في هذه المرحلة من أن ّ‬
‫ال ّ‬
‫بتقليدها_ بحيث تتفوق عليهم مجدداً‪ ,‬أو أن تسعى المتالك ميزة تنافسية جديدة مختلفة تماماً في‬
‫إما تحسين الميزة‬
‫أسسها عن الميزة الحالية‪ .‬وإ ذا لم تتم ّكن المنظمة من أحد الخيارين أي ّ‬
‫فربما ال تتمكن من المنافسة في السوق‪,‬‬
‫التنافسية الحالية أو ابتكار ميزة تنافسية أخرى‪ّ ,‬‬
‫وسيكون من الصعب جداً العودة للتنافس من جديد‪ ,‬فال توجد شركة برأي الباحثة يمكنها‬
‫االحتفاظ بميزة تنافسية دائمة في الوقت الحالي في المنافسة الشديدة‪.‬‬

‫‪ _2/6/3‬نطاق التنافس‪:‬‬
‫يعبر عن مدى اتساع أنشطة‬
‫أن نطاق التنافس ّ‬
‫ترى دراسة (أمينة‪ ,‬بلوناس‪ ,2003 ,‬ص‪ّ ,)8‬‬
‫وعمليات المنظمة بغرض تحقيق مزايا تنافسية‪ ,‬ويتشكل نطاق التنافس من أربعة أبعاد وهي‪:‬‬
‫‪ _1‬القطاع السوقي‪ :‬ويعكس مدى تنوع مخرجات المنظمة‪ ,‬وتنوع العمالء الذين تقوم‬
‫بخدمتهم‪ ,‬إذ تركز المنظمة على خدمة قطاع معين من السوق أو خدمة السوق ككل‪.‬‬

‫‪87‬‬
 ‫‪ _2‬درجة التكامل األمامي‪ :‬إذ يعني التكامل األمامي قيام المنظمة بتملك مصادر التوزيع‬
‫الخاصة بمنتجاتها‪ ,‬وهو يشير إلى مدى التقدم في أداء المنظمة ألنشطتها الداخلية والخارجية‪,‬‬
‫واألداء الجيد مقارنة بالمنافسين قد يحقق مزايا التكلفة األقل أو التميز‪.‬‬
‫‪ _3‬البعد الجغرافي‪ :‬يمثّل عدد المناطق الجغرافية أو الدول التي تنافس فيها المنظمة‪ ,‬ويسمح‬
‫هذا النطاق التنافسي للمنظمة أن تحقق مزايا تنافسية من خالل تقديم نوعية واحدة من األنشطة‬
‫والوظائف عبر عدة مناطق جغرافية مختلفة خصوصاً بالنسبة للمنظمات التي تعمل على نطاق‬
‫عالمي‪ ,‬حيث تقدم منتجاتها أو خدماتها في كل أنحاء العالم‪.‬‬
‫يعبر عن مدى الترابط بين الصناعات التي تعمل ضمنها المنظمة‪ ,‬فوجود‬
‫‪ _4‬قطاع النشاط‪ّ :‬‬
‫عدة صناعات من شأنه خلق فرص لتحقيق مزايا تنافسية‬
‫روابط بين األنشطة المختلفة عبر ّ‬
‫عديدة‪ ,‬حيث من الممكن استخدام التسهيالت نفسها أو التكنولوجيا أو األفراد والخبرات عبر‬
‫الصناعات المختلفة التي تنتمي إليها المنظمة‪.‬‬
‫أن المنظمة الناجحة هي التي تبحث عن ميزة تنافسية تتالءم مع إمكانياتها‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫ديناميكية لقياس‬
‫ّ‬ ‫ومواردها ومجال نشاطها والسوق الذي تخدمه‪ ,‬وتعمل على وضع معايير‬
‫مدى نجاحها في اختيار الميزة التنافسية المالئمة التي ستعتمدها‪ ,‬والحدود التي تضبطها‪,‬‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يتم تحقيق النتائج‬
‫حتّى ّ‬
‫‪ -7/3‬مصادر الميزة التنافسية‪:‬‬
‫توجد ثالثة مصادر للميزة التنافسية للمنظمة الصناعية‪ ,‬وهي‪:‬‬
‫مواد أولية‪ ,‬وموارد بشرية‪,‬‬
‫‪ -1/7/3‬مدخل الموارد ‪ :‬يتضمن الموارد المتوافرة للمنظمة من ّ‬
‫وموارد تكنولوجية‪ ,‬وغيرها‪.‬‬
‫‪ -2/7/3‬اإلطار الوطني‪ :‬يتضمن مساهمة الدولة في دعم الصناعة من خالل سياسات‬
‫صناعية تحقق التنمية الوطنية المستدامة‪ ,‬كتوليد الدخل وتوفير فرص التوظيف وتوفير قوانين‬
‫حمائية للمنتج الوطني‪ ,‬وتوفير المدن الصناعية وبالتالي البنية التحتية والموردين والموقع‬
‫المميز والمالئم والموارد الطبيعية‪ ,‬والقوانين المساعدة على االستثمار‪ ,‬وغيرها من األمور‬
‫ّ‬
‫التي تدعم القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية الوطنية(اإلسكوا‪ ,2007 ,‬ص‪.)3‬‬
‫أن هنالك عدداً من العوامل الهامة واألساسية‬
‫‪ -3/7/3‬التفكير اإلستراتيجي‪ :‬وجدت الباحثة ّ‬
‫االستراتيجي للمنظمة الصناعية ومنها التوجه بالسوق‪ ,‬واإلستراتيجيات‬
‫ّ‬ ‫المرتبطة بالتفكير‬
‫التنافسية المالئمة لخلق مزايا تنافسية للمنظمة‪ ,‬والفكر اإلبداعي للمنظمة‪ ,‬والتعلم التنظيمي‪,‬‬
‫والقدرات الخاصة للمنظمة (الغرباوي وآخرون‪ ,2007 ,‬ص‪ )293‬مثل‪ :‬التكامل بين‬
‫وظائف المنظمة‪ ,‬والقدرات التسويقية والتنظيمية‪.‬‬

‫‪88‬‬
 ‫يتضمن أصوالً‬
‫ّ‬ ‫استراتيجي للمنظمة‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫كتفكير‬ ‫إن التوجه بالسوق‬
‫‪ -1/3/7/3‬التوجه بالسوق‪ّ :‬‬
‫ستراتيجيةً هامةً في المنظمة مكونةً من التوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫المتداخل والتوجه بالعميل‪ ,)Santos-Vijande, and et.al, 2005,190( .‬وبالتالي يع ّد‬
‫جداً للميزة التنافسية المستدامة التي ال يستطيع‬
‫هاماً ّ‬
‫التوجه بالسوق مصدراً استراتيجياً ّ‬
‫المنافسون تقليدها‪ ,‬إذ يساهم التوجه بالسوق في إنجاز الخيارات االستراتيجية للمنظمة (‬
‫أن جوهر االستراتيجية التنافسية للمنظمة‬‫‪ ,)Frambach, and et.al, 2003, p337‬علماً ّ‬
‫قيمة ٍ‬
‫فائقة للعمالء باإلضافة‬ ‫(‪ )Porter,1980, p35-39‬يتكون من مبادراتها الداخلية لتقديم ٍ‬
‫إلى التحركات الدفاعية والهجومية لمواجهة مناورات المنافسين‪ ,‬واإلجراءات الالزمة لنقل‬
‫الموارد وتحريكها عبر المنظمة‪ ,‬لتحسين اإلمكانات التنافسية وتحسين وضع المنظمة في‬
‫السوق على المدى الطويل‪ ,‬باإلضافة لالستجابة لظروف السوق السائدة في الوقت الحالي‪,‬‬
‫وهذا هو بالتحديد جوهر مفهوم التوجه بالسوق المكون من التوجه بالعمالء والتوجه بالمنافسين‬
‫والتنسيق الوظيفي الداخلي‪ .‬ويتمتّع دور التوجه بالسوق في بناء الميزة التنافسية المستدامة‬
‫يعد التوجه‬
‫خاصة بسبب تزايد األدلّة التي تثبت آثاره اإليجابية في أداء األعمال‪ .‬إذ ّ‬
‫ّ‬ ‫بأهمية‬
‫بالسوق مورداً تنظيمياً يتضمن الصفات الضرورية لتطوير مصادر ميز ٍة تنافسية مستدامة‪,‬‬
‫وذلك لألسباب الهامة التالية (‪:)Santos-Vijande, and et.al, 2005, p198‬‬
‫‪ -1‬التوجه بالسوق ّقي ٌم وثمين من أجل تجنب األخطاء‪ ,‬وانتهاز الفرص‪.‬‬
‫‪ -2‬من الصعب تقليده بسبب طبيعته الغامضة والمعقدة‪.‬‬
‫الدائم على حاجات السوق‪ ,‬وتمييزه الواضح لمنشأ‬‫‪ -3‬هو مورد طويل األمد بسبب تركيزه ّ‬
‫الميزة التنافسية في خلق وحماية أعلى ٍ‬
‫قيمة بالنسبة للعمالء‪.‬‬
‫وقد وجدت الباحثة ّأنه باإلضافة إلى أهمية توجه المنظمات الصناعية بالسوق وتحقيق مزايا‬
‫الموردين الذين تتعامل‬
‫توجه ّ‬‫فإن ّ‬
‫تنافسياً متقدماً على المنافسين‪ّ ,‬‬
‫ّ‬ ‫تنافسية مستدامة تحقق مركزاً‬
‫هامة في‬ ‫ِ‬
‫المورد – المنتج ّ‬
‫إن عالقة ّ‬
‫معهم المنظمة بالسوق أيضاً أمر في غاية األهمية‪ ,‬إذ ّ‬
‫المصنعة‬
‫ّ‬ ‫يكمل توجه المنظمة‬ ‫تطوير ميز ٍة تنافسية من خالل توجه ّ‬
‫المورد بالسوق الذي ّ‬
‫فالمورد في هذه الحالة يّؤ من‬
‫ّ‬ ‫بالسوق (‪.)Cannon, and Hamburg, 2001, p36-37‬‬
‫يقدمه لها الموردون اآلخرون المنافسون‬ ‫للمنظمة الصناعية ما تحتاجه ٍ‬
‫بقيمة تكون أعلى مما ّ‬
‫المواد والمستلزمات المالئمة لخطط التسويق واإلنتاج في المنظمة‪ ,‬بحيث‬
‫ّ‬ ‫يورد‬
‫لها‪ ,‬كما َأنه ّ‬
‫يراعي احتياجات السوق التي تستهدفها المنظمة الصناعية ورغبات عمالئها من خالل التنسيق‬
‫الدائم بينه وبين تلك المنظمة من خالل كافة المستويات الوظيفية في المنظمة المصنعة لتبادل‬
‫وموردين‪,‬‬
‫ّ‬ ‫المعلومات والخبرات الضرورية حول العمالء ومتطلباتهم والمنافسين من مصنعين‬
‫المورد‪ -‬المنتج قائمة على الثّقة‪ .‬مما يوفّر الوقت والمال على المنظمة المصنعة‬
‫أن عالقة ّ‬
‫أي ّ‬
‫‪89‬‬
 ‫ويجعلها تستفيد من الموارد المتاحة من مال ووقت وموارد بشرية وبأعلى كفاءة وبفعالية قد‬
‫موجه بالعمالء‬
‫تتفوق بها على المنافسين‪ ,‬فالمورد الموجه بالسوق موجه بالمنافسين‪ ,‬وكذلك ّ‬
‫النوعية العالية التي تسمح بإنتاج المنتجات التي تدعم‬
‫يساعد على توريد المواد والخدمات ذات ّ‬
‫الربحية العالية وتقلّل تكاليف اإلنتاج واإلبداع‪ ,‬كما ّأنه موجه بالتنسيق الوظيفي المتداخل مع‬
‫المصنعة يدعم فهمها لبيئة المنافسة‪ ,‬ويخلق اعتقاداً لدى اإلدارة العليا ّأنه لن يقدم على‬
‫ّ‬ ‫المنظمة‬
‫ظمة‪ ,‬وبالتالي يتحقق نوع من االستقرار الداخلي‬
‫أعمال غير متوقعة تأتي بنتائج سلبية على المن ّ‬
‫واالنضباط والقدرة على مواجهة اضطرابات السوق‪ ,‬ويساعد على إشراك المنظّمة في فهم‬
‫الحاجات الحالية والمستقبلية للعمالء‪ ,‬وعلى كيفية تبادل هذه المعلومات داخل األقسام‬
‫واإلدارات المختلفة في المنظّمة (‪ .)Zhao, and Cavusgil, 2006, p 406-407‬وبالنتيجة‬
‫المورد ‪ -‬المنتج قائمة مع عدد قليل من‬
‫أن عالقة ّ‬ ‫يتحقق تعظيم القدرة التنافسية على اعتبار ّ‬
‫المصنعة‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ظمة‬
‫الموردين المفضلين الموثوق بهم لدى المن ّ‬
‫ّ‬
‫أن التوجه بالسوق بوصفه تأسيساً للجهود اإلبداعية في المنظمة يساهم‬
‫وتضيف الباحثة ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل كبير في بناء ر المزايا التنافسية المستدامة وتطويرها‪ ,‬ومن هنا تأتي أهمية التوجه‬
‫هاماً لدعم القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية‪.‬‬
‫بالسوق بوصفه مصدراً ّ‬
‫‪ -2/3/7/3‬اإلستراتيجيات التنافسية العامة الخمسة‪:‬‬
‫أهم مصادر الميزة التنافسية المستدامة للمنظمة الصناعية‪ ,‬إذ‬
‫االستراتيجيات التنافسية هي من ّ‬
‫أن جوهر االستراتيجية يكمن في خلق المزايا التنافسية للمستقبل‪,‬‬‫يؤكد (هيل‪ ,‬وبراهاالد) ّ‬
‫حالياً ( تومسون‪,‬‬
‫مجرد تقليد المنافسين للمزايا التنافسية التي تمتلكها المنظمة ّ‬ ‫ٍ‬
‫بشكل أسرع من ّ‬
‫ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪ ,)158‬وتتعامل اإلستراتيجية التنافسية مع خطة عمل اإلدارة بالتحديد‬
‫ٍ‬
‫بشكل ناجح وتوفير قيمةً فائقةً للعمالء‪ ,‬وتختلف أنواع اإلستراتيجيات التنافسية وفق‬ ‫للمنافسة‬
‫عاملين حددهما بورتر وهما‪:‬‬
‫‪ ‬اتساع السوق المستهدفة من قبل المنظمة أو ضيقها‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية الميزة التنافسية التي تتبعها المنظمة هل هي مرتبطة بالتكاليف المنخفضة‪ ,‬أم‬
‫مرتبطة بتمييز المنتجات وجودتها‪.‬‬
‫وبالتالي توجد خمس إستراتيجيات تنافسية عامة ( ‪ ,) Porter, 1980, p44-46‬ويحددها‬
‫بورتر بما يلي‪:‬‬
‫‪1-‬إستراتيجية مورد التكلفة المنخفضة‪ :‬تتمثل في جذب نطاق عريض من العمالء وتقوم على‬
‫ٍ‬
‫خدمة معينة‪.‬‬ ‫كون المنظمة مورد التكلفة األقل لمنتج معين أو‬

‫‪90‬‬
 ‫‪2-‬إستراتيجية تمييز وتفرد واسعة‪ :‬تتمثل في السعي وراء تمييز عروض منتج المنظمة‬
‫وتفرده عن المنتج الخاص بالمنافسين‪ ,‬بطرق وأساليب تجذب نطاقاً عريضاً من العمالء‪.‬‬
‫‪ 3-‬إستراتيجية مورد(أفضل تكلفة)‪ :‬تتمثل في منح العمالء قيمة أكبر مقابل ما يدفعونه‪ ,‬عن‬
‫طريق سمات منتجات تتراوح من كونها جيدة إلى ممتازة‪ ,‬بتكلفة أقل من المنافسين‪ ,‬ويتمثل‬
‫الهدف الرئيس من ذلك‪ ,‬في تقديم أفضل التكاليف أي (أقلّها)‪ ,‬وأفضل األسعار(أقلّها)‪ ,‬مقارنةً‬
‫ٍ‬
‫بسمات مشابهة عالية المستوى والجودة‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫منتجات‬ ‫بالمنافسين الذين يقدمون‬
‫ذائع في السوق)‪:‬‬
‫‪ 4-‬إستراتيجية مركزة( أو ذات اسم ٍ‬
‫ٍ‬
‫محدود من المشترين‪ ,‬والتفوق على‬ ‫قطاع‬
‫ٍ‬ ‫وتقوم على التكلفة المنخفضة‪ ,‬مع التركيز على‬
‫ٍ‬
‫بتكلفة أقل من المنافسين‪.‬‬ ‫المنافسين عن طريق خدمة العمالء‬
‫‪ 5-‬إستراتيجية مركز (أو اختصاص السوق) قائمة على التميز والتفرد المحدد‪ :‬وتعني‬
‫التركيز على قطاع محدود من المشترين والتفوق على المنافسين‪ ,‬عن طريق تقديم سمات‬
‫ٍ‬
‫بشكل يفوق منتجات المنافسين‪.‬‬ ‫مخصصة للعمالء المحددين‪ ,‬تلبي أذواقهم‪ ,‬ومتطلباتهم‬
‫ويساهم اختيار المنظمة لمزيج اإلستراتيجيات المناسب في دعم القدرة التنافسية للمنظمة‪.‬‬
‫وعادةً تركز األبحاث والدراسات على اإلستراتيجيات الثالثة األولى‪.‬‬
‫‪ -3/3/7/3‬الفكر اإلبداعي للمنظمة‪ :‬اإلبداع هو " اتخاذ ٍ‬
‫أفكار تتعلّق بالعمليات‪ ,‬المنتجات‪,‬‬
‫بأنه‪ :‬المنتجات الجديدة أو‬
‫الخاص باإلنتاج ّ‬
‫ّ‬ ‫يعرف اإلبداع‬
‫األنظمة‪ ,‬األجهزة‪ ,‬وغيرها‪ ,‬و ّ‬
‫المقدمة لتالقي مستخدماً خارجياً أو حاجة سوق‪ ,‬ويمكن قياس درجة حداثة اإلنتاج‬
‫الخدمات ّ‬
‫إما من وجهة نظر المنظّمة أو من وجهة نظر العميل"‪Augusto, and Coelho, 2007,( .‬‬
‫ّ‬
‫‪.)p95‬‬
‫مفتاحي يمكن استخدامه من قبل‬
‫ّ‬ ‫ومصدر‬
‫ٌ‬ ‫إمكانيةٌ‬
‫ّ‬ ‫فيعرف على ّأنه‪" :‬‬
‫التسويقي ّ‬
‫ّ‬ ‫أما اإلبداع‬
‫ّ‬
‫ال ّشركات المتوسطة والصغيرة إلدارة بيئتها التنافسية لتحسين األداء بل وحتّى البقاء في ظ ّل‬
‫األزمات"‪.)Naidoo, 2010, p7 ( .‬‬
‫توجه المنظمات‬
‫أن ّ‬‫التسويقي في تطوير المزايا التنافسية وتعزيزها‪ ,‬علماً ّ‬
‫ّ‬ ‫ويساهم اإلبداع‬
‫التسويقي لها‪ ,‬ويم ّكن المنظمات الصناعية الصغيرة ومتوسطة الحجم‬
‫ّ‬ ‫يحسن اإلبداع‬
‫بالسوق ّ‬
‫مما يساعدها على‬ ‫تنافسية ّ ٍ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫معينة تبعاً إلستراتيجية المنافسة التي تتبعها ّ‬ ‫ميزات‬ ‫من تطوير‬
‫يوضح الشكل التالي رقم (‪:)3-1‬‬
‫والمالية كما ّ‬
‫ّ‬ ‫االقتصادية‬
‫ّ‬ ‫طي األزمات‬
‫تخ ّ‬
‫التسويقي والميزة‬
‫ّ‬ ‫مفاهيمي يربط التوجه بالسوق واإلبداع‬
‫ّ‬ ‫الشكل رقم(‪ )3-1‬نموذج‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫التوجه‬
‫ّ‬ ‫اإلبداع‬ ‫الميزة‬ ‫أداء المنظمات‬
‫بالسوق‬ ‫التسويقي‬ ‫التنافسية‬ ‫ونجاتها من‬
‫‪91‬‬
‫األزمات‬
 ‫المصدر‪.)Naidoo, 2010, p 8 ( :‬‬
‫ٍ‬
‫تنافسية‪,‬‬ ‫التسويقي في سبيل إنتاج ميز ٍة‬ ‫أن التوجه بالسوق يدعم اإلبداع‬
‫ّ‬ ‫ويبين النموذج السابق ّ‬
‫ّ‬
‫تدعم بدورها األداء الكلّ ّي للمنظّمة‪.‬‬
‫تعد التوجه بالسوق الخطوة األولى والهامة التي تسبق اإلبداع‬
‫كما أنّ العديد من الدراسات ّ‬
‫تنافسية مستدامة من (‪Jaworski and, Kohli, 1996,‬‬‫ٍ‬ ‫عادةً‪ ,‬ويمهّد بذلك إلنتاج ميز ٍة‬
‫جداً بين التسويق‬
‫ومهمة ّ‬
‫ّ‬ ‫أن التوجه بالسوق هو صلة معقّدة وغامضة‬ ‫‪ .)p127-129‬كما ّ‬
‫أن هذه الصلة تساعد على تحقيق االستقرار في المنظمة (‪Han, and‬‬
‫واإلنتاج‪ ,‬إال ّ‬
‫‪ ,)et.al,1998, p46-48‬ويؤكد على النتيجة نفسها دراسة نارفر واسالتر(‪Narver, and‬‬
‫جوهرية تخلق العالقة بين‬
‫ّ‬ ‫أن اإلبداع قيمة‬
‫‪ ,)slater,1994, p51-52‬إذ يفترض الباحثان ّ‬
‫األداء والتوجه بالسوق نحو األفضل‪ ,‬فالمنظمات ذات التوجه العالي بالسوق تركز على‬
‫اإلبداعي وبالتالي لديها سعي‬ ‫ٍ‬
‫درجة من النشاط‬ ‫االستراتيجيات التنافسية التي تتضمن أعلى‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫إستراتيجية جديدة (‪Santos-Vijande, and‬‬ ‫دؤوب لتحديد واكتشاف فرص تسويق‬
‫‪.)et.al,2005, p190‬‬
‫الفكري في المنظمة في خلق‬
‫ّ‬ ‫أن التوجه بالسوق يساهم من خالل دعمه لإلبداع‬
‫وترى الباحثة ّ‬
‫ميز ٍة تنافسية باعتبار ّ‬
‫أن التوجه بالسوق هو تأسيس وخطوة سابقة للجهود اإلبداعية‬
‫فإن مفهوم‬
‫وبغض ال ّنظر عن قوة العالقة اإليجابية بين المفهومين أو اتجاهها ّ‬
‫ّ‬ ‫للمنظمة‪,‬‬
‫التوجه بالسوق يدفع الجهود اإلبداعية للمنظمة نحو تعظيم القدرة التنافسية من خالل ٍ‬
‫أداء‬
‫أفضل تدعمه أصول استراتيجية هامة في المنظمة مكونة من التوجه بالعميل والتوجه‬
‫نهائياً يتمثل‬
‫ّ‬ ‫بالمنافسين والتوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬والتي تحمل مجتمع ًة هدفاً‬
‫رضاء أكبر لمتطلبات‬‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫استجابة وإ‬ ‫بالتفاعل مع حاجات السوق واستباقها بغرض تحقيق‬
‫العمالء من ذلك الذي يقدمه المنافسون في ك ّل لحظة بواسطة ٍ‬
‫مزيد من اإلبداع‪.‬‬
‫أن التوجه بالسوق يدعم القدرة التنافسية‬
‫‪ -4/3/7/3‬التعلم التنظيمي‪ :‬وجدت الباحثة ّ‬
‫بأنه (تلك‬
‫للمنظمة الصناعية من خالل امتزاجه بمفهوم التعلم التنظيمي لها‪ ,‬والذي يعرف ّ‬
‫المنظمات التي يوسع فيها العاملون قدرتهم بشكل مستمر لخلق النتائج التي يرغبونها حقّاً‪ ,‬إذ‬
‫جماعي ٍة‪ ,‬ويتواجد‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وتطلعات‬ ‫ٍ‬
‫طموحات‬ ‫تخلق أنماطاً جديدةً وتوسعية من التفكير‪ ,‬ويتم تحرير‬
‫أناس يتعلمون باستمرار وبشكل جماعي‪ ,‬وهنالك تداخل بين التوجه بالسوق والتعلم التنظيمي‬
‫ٌ‬
‫فك ٌل منهما يؤثّر في اآلخر" (‪Jiménez- Jiménez, and Cegarra- Navarro, 2007, p‬‬

‫‪92‬‬
 ‫قادر على إنتاج‬
‫مصدر ٌ‬‫ُ‬ ‫أن التوجه بالسوق هو‬‫‪ .) 696‬وترى العديد من الدراسات والمؤلفين ّ‬
‫فإنه يم ّكن من تعزيز الميزة التنافسية المستدامة‬
‫تنظيمي رفيع المستوى‪ ,‬وبالتالي ّ‬‫ّ‬ ‫تعلٍّم‬
‫تنافسي ٍة مستدامة‪,‬‬
‫ّ‬ ‫الحقيقي لميز ٍة‬
‫ّ‬ ‫التنظيمي المصدر‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل أفضل إذ يعتبر التعلم‬ ‫للمنظمات‬
‫هاماً للمنظمة‪ ,‬يؤثّر في قدرة المنظمة على اتخاذ‪ٍ ,‬‬
‫أفكار‬ ‫تنظيمياً ّ‬
‫ّ‬ ‫التنظيمي بصفته عامالً‬ ‫والتعلّم‬
‫ّ‬
‫كلياً‪ّ ,‬مما يؤثّر في تحقيق مزايا تنافسية(‬ ‫ٍ‬
‫جديدة ّ‬ ‫ٍ‬
‫منتجات‬ ‫ٍ‬
‫وعمليات وانجازها‪ ,‬وعلى تقديم‬
‫أن المنظمة المتعلمة هي منظمةٌ تتمتّع‬ ‫ك ّ‬
‫‪ ,) Hurley, and Hult, 1998, 46-48‬وال ش ّ‬
‫البشرية هي من األنشطة الداعمة التي ذكرها‬ ‫ٍ‬
‫كفاءة عالية‪ ,‬فالموارد‬ ‫مدرب ذي‬
‫ّ‬ ‫بشري ّ‬
‫ٍّ‬ ‫بعنصر‬
‫أن االعتماد على‬
‫(حيان بركات‪ ,2010 ,‬ص‪ ,)107‬وبما ّ‬
‫بورتر عند وضعه لسلسة القيمة ّ‬
‫بعض األساليب اإلدارية التي تساهم في خلق الميزة التنافسية للمنظمة‪ ,‬كالجودة الشاملة‪,‬‬
‫التنافسي‪,‬‬
‫ّ‬ ‫اللحظي‪ ,‬وغيرها لم يعد يساعد المنظمة كثيراً في الحفاظ على مركزها‬
‫ّ‬ ‫واإلنتاج‬
‫بسبب القدرة على تقليد تلك األساليب من قبل المنافسين‪ ,‬وكذلك االعتماد على أسس المنافسة‬
‫األخرى مثل‪ :‬التكنولوجيا‪ ,‬والحصة من السوق‪ ,‬وقوانين الحماية من قبل الدولة كلّها بدأت تفقد‬
‫(حيان بركات‪ ,2010 ,‬ص‪,)107‬‬
‫قيمتها تدريجياً‪ ,‬أيضاً بسبب قدرة المنافسين على التقليد ّ‬
‫مميٌز وفريد للميزة التنافسية من خالل دوره في‬
‫مصدر ّ‬
‫ٌ‬ ‫أن التوجه بالسوق‬
‫مجدداً ّ‬
‫ك ّل ذلك يثبت ّ‬
‫المتميز لها‪ .‬وبالتالي‬
‫ّ‬ ‫التنظيمي للعاملين بالمنظمة التي تدعم بدورها األداء‬
‫ّ‬ ‫دعم عملية التعلّم‬
‫أن للتوجه بالسوق عالقة وثيقة بمدخل الموارد بوصفه مصدراً للميزة‬ ‫ترى الباحثة ّ‬
‫التنافسية من خالل دعمه لهذا المصدر‪.‬‬
‫‪ _8/3‬مفهوم القدرة التنافسية‪:‬‬
‫تعد حاجة ملحة لألفراد ليحظوا بفرص العمل‪ ,‬والمنظمات لكي تبقى وتنمو‪ ,‬وللدول‬
‫التنافسية ّ‬
‫أن‬
‫لتضمن استدامة وتحسن مستويات معيشة شعوبها (وديع‪ .) 2000,‬ومن الجدير بال ّذكر ّ‬
‫ضيقاً يتر ّكز على تناسب‬
‫التنافسية لم تعط تعريفاً واضحاً‪ ,‬فالبعض من الباحثين يعطيها مفهوماً ّ‬
‫السعر والتجارة‪ ,‬والبعض اآلخر يعرفها بحيث تتضمن كل نشاط االقتصاد والمجتمع‪ ,‬ويختلف‬
‫مفهوم التنافسية باختالف مجال الدراسة‪ ,‬هل هو على مستوى المنظمة أو القطاع أو الدولة‬
‫(العباس‪ ,2009 ,‬ص ‪.)38‬‬
‫إذ يمكن أال يكون مفهوم التنافسية على مستوى المنظمة‪ ,‬الصناعة أو القطاع هو نفسه مفهوم‬
‫التنافسية على مستوى االقتصاد الوطني‪.‬‬
‫فيمكن أن تتحقّق تنافسية المنظمة عبر تقليص حجم المدخالت كالتخلص من العمالة مثالً‪ ,‬وهذا‬
‫نقص في الدخل والرفاه العام‪ ,‬لذلك قد يتطابق المفهومان‬
‫يقابله على مستوى االقتصاد الوطني ٌ‬
‫إذا كان تحسين تنافسية المنظمة أو الصناعة قد تحقق مع االحتفاظ بمستويات التشغيل‪.‬‬

‫‪93‬‬
 ‫‪ _1/8/3‬التنافسية‪ H‬على المستوى الوطني (مستوى الدولة)‪:‬‬
‫بأنها"‬
‫تعرف د‪ .‬نهاد دمشقية التنافسية الوطنية في التقرير األول لتنافسية االقتصاد السوري ّ‬
‫قدرة الدول والحكومات على توفير الظروف المالئمة التي تم ّكن مختلف المؤسسات العاملة‬
‫فيها من الوصول بمنتجاتها إلى األسواق المحلية والخارجية‪ ,‬بما يساهم في زيادة معدالت‬
‫أن‬
‫النمو في الناتج المحلي اإلجمالي واستدامتها مترافقة بإعادة توزيع أكثر عدالة للدخل‪ ,‬أي ّ‬
‫التنافسية تُصنع وتُبنى عبر مجموعة من السياسات واإلجراءات التي تنتجها الدول للمساعدة‬
‫على خلق البيئة المساعدة لتحويل الميزات النسبية لديها إلى مزايا تنافسية‪".‬‬
‫بأن " التنافسية الوطنية‪ :‬تتمثّل‬
‫يعرفها فريق التنافسية العربية(مسعداوي‪ ,2007 ,‬ص‪ّ :)3‬‬
‫باألداء الحالي لألنشطة االقتصادية المرتبطة بالتنافس مع الدول األخرى"‪ ,‬ووضع الفريق‬
‫مجاالً يتناول األنشطة التصديرية ومنافسة الواردات‪ ,‬واالستثمار األجنبي المباشر‪.‬‬
‫بأنها " تعكس األداء االقتصادي الحالي والكامن‬
‫فيعرف التنافسية ّ‬
‫أما معهد التخطيط العربي ّ‬ ‫ّ‬
‫للنشاطات التي يتم فيها التنافس مع األمم األخرى"‪.‬‬
‫بأنها‪" :‬مقدرة البلد على إنتاج السلع والخدمات التي‬
‫كما يعرفها مجلس المنافسة األمريكي ّ‬
‫تستوفي شروط األسواق الدولية‪ ,‬وفي الوقت نفسه تسمح بتنمية المداخيل الحقيقية"‪.‬‬
‫وتم تعريف التنافسية الدولية من قبل منظمة التعاون االقتصادي والتنمية (مسعداوي‪,2007 ,‬‬
‫ّ‬
‫ص‪ )4‬بأنها " قدرة البلد على توليد نسبي لمزيد من الثروة بالقياس إلى منافسيه في األسواق‬
‫أن التنافسية العالمية للمنتج هي القدرة على إيجاد منتجات قابلة للتسويق‪ ,‬جديدة‬
‫العالمية"‪ .‬أي ّ‬
‫أن المشتري يرغب‬
‫وعالية الجودة‪ ,‬وبسرعة إيصال المنتج إلى السوق وبسعر معقول بحيث ّ‬
‫أي ٍ‬
‫مكان في العالم‪.‬‬ ‫في شرائها في ّ‬
‫وقدمت المنظمة المذكورة سابقاً تعريفاً آخر للتنافسية على مستوى االقتصاد هو‪ ":‬التنافسية‬
‫ّ‬
‫هي الدرجة التي يمكن وفقها وفي شروط سوق حرة وعادلة إنتاج السلع والخدمات التي تواجه‬
‫أذواق األسواق الدولية في الوقت الذي تحافظ فيه على توسع الدخول الحقيقية للشعب على‬
‫المدى الطويل‪.‬‬
‫والتعريف األكثر شمولية ودقة برأي الباحثة فيما يتعلق بتنافسية الدولة هو التعريف الذي‬
‫ورد في دراسة (مسعداوي‪ ,2007,‬ص‪ ,) 4‬حيث تعرف الدراسة تنافسية الدولة "بقدرة البلد‬
‫على تحقيق معدل مرتفع ومستمر لمستوى دخل أفرادها"‪ ,‬ففي حين تقتضي الميزة النسبية‬
‫فإن الميزة التنافسية تقتضي تحسن اإلنتاجية للمنافسة في‬
‫المنافسة على أجور منخفضة‪ّ ,‬‬
‫معدل نمو مرتفع ومستمر‬
‫نشاطات اقتصادية ذات أجور مرتفعة‪ ,‬األمر الذي يضمن تحقيق ّ‬
‫معدل مرتفع ومستمر‬
‫لدخل الفرد‪ ,‬وبما أن الميزة التنافسية لبلد ما تقاس بقدرته على تحقيق ّ‬

‫‪94‬‬
 ‫لمستوى المعيشة ألفراده‪ ,‬فإن أهم المحددات التي تؤثر في هذه القدرة هي معدل الصادرات‬
‫تم‬
‫الفردي إذا ما ّ‬
‫ّ‬ ‫معدل الدخل‬ ‫أثر ٍ‬
‫كبير في رفع ّ‬ ‫ومستوى تدفق االستثمار األجنبي لما لهما من ٍ‬
‫توجيههما إلى قطاعات ذات قيمة مضافة عالية‪.‬‬
‫‪ _2/8/3‬التنافسية على مستوى القطاع‪:‬‬
‫عرفت من خالل دراسة (مسعداوي‪ ,2007 ,‬ص‪ ,)4‬بأنها " قدرة شركات قطاع صناعي‬
‫ّ‬
‫معين في دولة ما على تحقيق نجاح مستمر في األسواق الدولية من دون االعتماد على الدعم‬
‫والحماية الحكومية‪ ,‬وتقاس تنافسية صناعة معينة من خالل الربحية الكلية للقطاع‪ ,‬وميزانه‬
‫التجاري‪ ,‬ومحصلة االستثمار األجنبي المباشر الداخل والخارج‪ ,‬إضافة إلى مقاييس متعلقة‬
‫بالتكلفة والجودة للمنتجات على مستوى الصناعة‪.‬‬
‫‪ _ 3/8/3‬التنافسية على مستوى المنظمة‪:‬‬
‫يعرفها منتدى البحوث االقتصادية العربية‪ " :‬المقدرة على تحمل منافسة السلع األجنبية في‬
‫األسواق الدولية والمحلية "‪.‬‬
‫التنافسية في تعريف آخر تعني" القدرة على تزويد المستهلك بمنتجات وخدمات بشكل أكثر‬
‫كفاءة وفعالية من المنافسين اآلخرين‪ ,‬مما يعني نجاحاً مستمراً لهذه المنظمة في األسواق‬
‫الدعم والحماية من قبل الحكومة‪ ,‬ولن يتحقق ذلك إال عن طريق رفع‬
‫الدولية في ظ ّل غياب ّ‬
‫ّ‬
‫أن‬
‫إنتاجية عوامل اإلنتاج الموظفة في العملية اإلنتاجية (العمل‪ ,‬رأس المال‪ ,‬التكنولوجيا)‪ ,‬أي ّ‬
‫أساسي لقدرة المنظمة على المنافسة وتلبية احتياجات العمالء في األسواق‬
‫ّ‬ ‫التنافسية شرطٌ‬
‫العالمية‪ ,‬وذلك من خالل تلبية احتياجات العمالء المحليين من خالل منتجات ذات جودة عالية‪.‬‬
‫األردني للتنافسية‪ ,‬والتابع لوزارة التخطيط األردنية تنافسية الشركة‬
‫ّ‬ ‫عرف الفريق الوطني‬‫كما ّ‬
‫ٍ‬
‫وخدمات بشكل أكثر كفاءةً وفاعليةً من المنافسين‬ ‫ٍ‬
‫بمنتجات‬ ‫بأنها‪ " :‬القدرة على تزويد المستهلك‬
‫ّ‬
‫اآلخرين في السوق الدولية‪ ,‬وقدرة قطاع شركات صناعية معينة في تحقيق نجاح‬
‫مستمر في األسواق الدولية من دون االعتماد على الدعم والحماية الحكومية"‬
‫ٍ‬
‫خدمات وإ نتاجها‬ ‫سلع أو‬
‫بأنها‪ " :‬القدرة الحالية والمستقبلية على تصميم ٍ‬
‫كما تعرف التنافسية ّ‬
‫نسبياً لتعظيم األرباح في المدى الطويل " (نسور‪ ,2008 ,‬ص ‪.)98‬‬ ‫وتكلفة ٍ‬
‫قليلة ّ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫بجودة عالية‬
‫أن التنافسية نظام متكامل‪ ,‬فالبلد الذي يتمتّع‬
‫وترى الباحثة من خالل التعريفات المختلفة ّ‬
‫بتنافسية عالية وصادراته ضخمة تتمتّع القطّاعات المنتجة فيه بتنافسية عالية لسلعها نتيجة‬
‫التنافسية العالية لسلع ك ّل شركة على حدة‪ ,‬األمر الذي يخلق مجتمع رفاهية على المدى‬
‫الطّويل‪ .‬ولهذا يحققها التوجه بالسوق على المستوى الوطني‪.‬‬

‫‪95‬‬
 ‫كما وجدت الباحثة أ ّنه على مستوى الشركة الصناعية مفهوم التنافسية أكثر شموالً من‬
‫محدد‬
‫تفوق في مجال ّ‬
‫مفهوم الميزة التنافسية‪ ,‬ففي حين تتطلّب الميزة التنافسية تحقيق ّ‬
‫تتضمن التنافسية قدرة الشركات‬
‫ّ‬ ‫للشركة كالموارد البشرية مثالً أو تكاليف إنتاج المنتجات‪,‬‬
‫على المنافسة اعتماداً على ك ّل إمكانياتها‪.‬‬
‫‪ _9/3‬تعريف القدرة التنافسية‪:‬‬
‫بأنها(أيوب‪ ,2000 ,‬ص‪ " :)359‬المرونة التي‬ ‫يعرف مالكولم في دراسة له القدرة التنافسية ّ‬
‫ّ‬
‫تم ّكن االقتصاديين من التكيف مع المتغيرات الهيكلية‪ ,‬أو في أحسن األحوال المتغيرات التي‬
‫يتوقع حدوثها داخلياً "‪.‬‬
‫(نسور‪ ,2008 ,‬ص ‪.)98‬‬ ‫كما تعني القدرة التنافسية " القدرة على تعظيم األرباح" ّ‬
‫بأنها " المهارة أو التقنية أو المورد المتميز‬
‫يعرف الدكتور (علي السلمي) القدرة التنافسية ّ‬
‫ّ‬
‫قيم ومنافع للعمالء تزيد عما يقدمه لهم المنافسون‪ ,‬ويؤكد تميزها‬ ‫الذي يتيح للمنظمة إنتاج ٍ‬
‫واختالفها عن هؤالء المنافسين من وجهة نظر العمالء الذين يتقبلون هذا االختالف والتميز‪,‬‬
‫الذي يحقق لهم المزيد من المنافع والقيم التي تتفوق على ما يقدمه لهم المنافسون اآلخرون"‪.‬‬
‫عرفت دراسة (بورك‪ ,1984 ,‬ص‪ )347‬القدرة التنافسية على ّأنها‪ " :‬دلي ٌل على فوائد وحدة‬ ‫ّ‬
‫العمل أو الموقع في السوق بين المنافسين الرئيسيين‪ ,‬ودلي ٌل على قدرة وحدة العمل وقدرة‬
‫الموقع في السوق على االستمرار‪ ,‬كما تبين القدرة التنافسية أهمية العمالء والمنافسين في‬
‫تحديد ذلك الموقع التنافسي"‪.‬‬
‫بأنها " مؤ ّشٌر يلتقط الطريقة التي تتحرك‬
‫ويعرف (‪ )Mario, 2007, p96‬القدرة التنافسية ّ‬ ‫ّ‬
‫مهماً في تحديد الوقت الذي‬
‫فيها المنظمة في بيئتها ومن الممكن أن تكون القدرة التنافسية عامالً ّ‬
‫اإلبداعي في السوق"‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يقود منه التوجه بالسوق إلى اإلنتاج‬
‫وتعرف الباحثة القدرة التنافسية بأ ّنها‪ " :‬القدرة على بناء المزايا التنافسية المستدامة‪,‬‬
‫والمتنوعة وتطويرها‪ ,‬والحصول على األرباح على المدى الطويل‪ ,‬من خالل ٍ‬
‫أداء ٍ‬
‫عال‬
‫ٍ‬
‫بشكل أسرع أكثر كفاءة وفاعلية من المنافسين‪,‬‬ ‫للمنظمة‪ ,‬يركز على تلبية احتياجات العمالء‬
‫باإلضافة إلى التعاون بين أجزاء التنظيم والوظائف المختلفة لضمان التوجه الكامل للمنظمة‬
‫نحو تحقيق أعلى قيمة للعميل"‪.‬‬
‫أما محددات القدرة التنافسية للسلع والخدمات ( مسعداوي‪ ,2007,‬ص‪ )14‬فتتمثل باآلتي‪:‬‬
‫ّ‬
‫دور الحكومة‪:‬‬ ‫‪o‬‬

‫‪96‬‬
 ‫تساهم الحكومة في زيادة القدرة التنافسية للسلع والخدمات من خالل توفير خدمات البنية‬
‫التحتية المساندة‪ ,‬واتباع السياسات االقتصادية واإلجراءات اإلدارية المعززة للقدرة التنافسية‪,‬‬
‫وشفافيتها‪.‬‬
‫ّ‬ ‫باإلضافة إلى وضوح القوانين المنظّمة للبيئة االستثمارية‬
‫تكاليف اإلنتاج‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫ويعد هذا العنصر من أهم محددات القدرة التنافسية الرتباطها بتحديد أسعار المنتجات‪ ,‬وترتبط‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫لشركة معينة‬ ‫أن القدرة التنافسية‬ ‫ٍ‬
‫القدرة التنافسية بعالقة عكسية مع تكاليف اإلنتاج‪ ,‬بمعنى ّ‬
‫تزداد كلما تم ّكنت تلك الشركة من تخفيض تكاليف اإلنتاج‪.‬‬
‫الجودة والنوعية‪:‬‬ ‫‪o‬‬
‫يتم تعزيز القدرة التنافسية لمنظمة معينة من خالل رفع مستوى جودة ونوعية منتجاتها‬
‫وتحسينها‪ ,‬وذلك عن طريق االهتمام بنوعية مدخالت اإلنتاج وجودتها‪ ,‬ومستوى مهارات‬
‫التميز‬
‫العاملين‪ ,‬ومدى استيعابهم للتكنولوجيا الحديثة وبالتالي مستوى إنتاجيتهم‪ ,‬ويتحقق ّ‬
‫معين من خالل كفاءة نظام التسليم‪ ,‬والسوق والتوزيع وخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫لمنتج ّ‬
‫ٍ‬ ‫النوعي‬
‫ّ‬
‫‪ _10/3‬أهمية القدرة التنافسية‪:‬‬
‫تساعد القدرة التنافسية على تجاوز مشكلة ضيق السوق المحلي التي تقف عائقاً أمام تحسين‬
‫تعد‬
‫الكفاءة‪ ,‬واإلنتاجية( مسعداوي‪ ,) 2007,‬وتساعد القدرة التنافسية على توفير بيئة تنافسية ّ‬
‫النمو االقتصادي‪ ,‬وتحسين مستويات المعيشة‪,‬‬‫فعالةً لضمان الكفاءة االقتصادية وتعزيز ّ‬
‫وسيلةً ّ‬
‫فإن ذلك يوفر للمنظمات المحلية بيئةً تنافسيةً‬
‫فإذا ما توفرت القدرة التنافسية العالية لبلد ما ّ‬
‫ٍ‬
‫عالية وترشيد استخدامها وتشجع عملية االبتكار‬ ‫ٍ‬
‫بكفاءة‬ ‫تساعد على تخصيص الموارد‬
‫واإلبداع‪ ,‬وبالتالي تحسين اإلنتاجية ونوعية المنتج واالرتقاء باألداء العام للمنظمة‪ ,‬تخفيض‬
‫أن التنافسية تساعد الشركات‬
‫التكاليف واألسعار وتحقيق األرباح على المدى الطويل‪ ,‬كما ّ‬
‫الصناعية على االستفادة من وفورات الحجم الكبير من اإلنتاج عن طريق التصدير لألسواق‬
‫تؤمن كثافة‬
‫العالمية وتحقيق احتياطي جيد من العمالت الصعبة‪ ,‬وجذب استثمارات ومشاريع ّ‬
‫وبناء على ذلك حدد تقرير التنافسية العالمية‬
‫ً‬ ‫رأسمالية وبالتالي تحقيق التنمية المستدامة‪,‬‬
‫الصادر عن المنتدى االقتصادي العالمي‪ ,‬تعريفاً للقدرة التنافسية يتمثل في " قدرة االقتصاد‬
‫ٍ‬
‫سريعة ومستدامة في مستويات المعيشة‪ ,‬إذ تعكس القدرة التنافسية‬ ‫الوطني على تحقيق مكاسب‬
‫مطابق لتعريف التنافسية‬
‫ٌ‬ ‫الصفات الهيكلية األساسية لكل اقتصاد وطني "‪ ,‬وهذا التعريف‬
‫الوطنية للدكتورة نهاد دمشقية‪ ,‬فكال التعريفين ير ّكزان على دور التنافسية في خلق مستوى‬
‫معيشي دائم للمواطنين‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ _11/3‬عناصر تحقيق التنافسية‪:‬‬

‫‪97‬‬
 ‫البد من التوقف عند العناصر الالزمة لتحقيقها على مستوى‬
‫لتحقيق فهم أفضل للتنافسية ّ‬
‫المنظمة‪ ,‬كما يوضح الجدول التالي‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ )3-1‬عناصر تحقيق التنافسية‪.‬‬

‫عناصر تحقيق التنافسية‬

‫االبتكار والتجديد والتطوير‬ ‫تخفيض اإلسراف والفاقد والضياع‬ ‫التحكم في عناصر التكاليف‬

‫إدارة الجودة الشاملة‬ ‫تطويع العلوم والتكنولوجيا والمعرفة‬ ‫االستثمار والبحوث والتطوير والتجديد‬

‫إرضاء العمالء والبحث عن عمالء جدد‬ ‫الصيانة الوقائية والعالجية‬ ‫ضمانات الجودة وتوكيدها‬

‫تقصي ومنع األعمال المتكررة‬

‫ّ‬ ‫تعظيم المبيعات وإ دارة الرقابة والمخزون‬ ‫تجديد المنتجات والتعبئة والتغليف‬

‫االعتمادية‬ ‫االستثمار‬ ‫اإلسراع بدورة حياة المنتج أو (الخدمة)‬

‫اإلحالل والتعبئة والتغليف‬ ‫حماية المستهلك والمسؤولية االجتماعية‬ ‫الترويج واإلعالن والعالقات العامة‬
‫تجاه البيئة‬

‫القيادة بالمبادرة‬ ‫التدريب المكثف‬ ‫التحسينات المستمرة‬

‫خدمة ما بعد البيع‬ ‫تطوير المنتجات‬ ‫اإلبتكاري‬

‫ّ‬ ‫البيع‬

‫تخفيض التكاليف‬ ‫تخفيض األسعار‬ ‫البيع المتزامن‬

‫المساءالت وحوافز البيع‬ ‫االتصاالت التسويقية‬ ‫تقييم األداء‬

‫* المصدر (النجار‪ , 1997,‬ص‪.)12‬‬

‫‪ _12/3‬قياس التنافسية‪:‬‬
‫يتبادر سؤال هام بعد التعرف إلى المستويات المختلفة للتنافسية‪ ,‬وعناصر تحقيقها على مستوى‬
‫المنظمة‪ ,‬وهذا السؤال هو كيف تقاس التنافسية‪ ,‬وهل هنالك مقياس موحد للتنافسية على‬
‫اختالف مجاالتها‪.‬‬
‫االقتصادي للمجتمع كلّه (محمد وديع‪,‬‬
‫ّ‬ ‫تأتي أهمية قياس التنافسية من كونها تزيد االزدهار‬
‫متعددة‪ ,‬مقاييس ومؤ ّشرات‬
‫‪ ,2003‬ص‪ ,)8‬وقد نتج عن تعريف التنافسية وفق مستويات ّ‬
‫يتم قياس التنافسية بمؤشرات تتناسب مع مستوى تحقيقها‪:‬‬ ‫ٍ‬
‫لقياسها وفق مستويات تعريفها إذ ّ‬
‫ومعدالت‬
‫ّ‬ ‫أهمها الربحية‬
‫عدة مؤشرات ّ‬
‫‪ _1‬فعلى مستوى المنظمة الصناعية‪ :‬تقاس من خالل ّ‬
‫نموها عبر فترة من الزمن‪ ,‬إضافةً إلى إستراتيجية المنظمة واتجاهاتها لتلبية الطلب في السوق‬
‫ّ‬
‫الخارجية من خالل التصدير(‪ ,)M.j,1999,pp87-102‬أو عمليات التزويد الخارجي _"‬
‫والتي تعني العمليات المتمثلة باإلنتاج لصالح منظمة أجنبية تعمل في المجال ذاته‪ ,‬وهذا النوع‬

‫‪98‬‬
 ‫منتشر في قطاع البرمجيات‪ ,‬فمثالً تعتمد الواليات المتحدة بشكل خاص نتيجة للنقص في‬
‫الخارجي من الهند وبلدان أخرى " ‪ ,‬وبالتالي قدرة المنظمة‬
‫ّ‬ ‫المبرمجين على عمليات التزويد‬
‫على تحقيق حصة أكبر من السوق العالمية‪.‬‬
‫أما التنافسية على مستوى القطاع‪ :‬فهي تقاس من خالل الربحية الكلية للقطاع‪ ,‬وميزانه‬
‫_‪ّ 2‬‬
‫التجاري‪ ,‬ومحصلة االستثمار األجنبي المباشر الداخل والخارج‪ ,‬إضافةً إلى مقاييس متعلقة‬
‫بالتكلفة والجودة للمنتجات على مستوى الصناعة‪.‬‬
‫_‪ 3‬يحدد صندوق النقد الدولي مؤشرات للتنافسية العالمية‪ ,‬وأهم مؤ ّشراته‪:‬‬
‫الحقيقي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ‬سعر الصرف‬
‫‪ ‬تكلفة وحدة العمل في الصناعة‪.‬‬
‫باإلضافة إلى مؤ ّشرات المعهد الدولي للتنمية وتتضمن المجموعات التالية‪:‬‬
‫‪ ‬مؤشرات االقتصاد المحلي‪ ,‬وتضم (‪ )35‬مؤشراً‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات العولمة‪ ,‬وتضم (‪ )45‬مؤشراً‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات الحكومة‪ ,‬وتضم (‪ )48‬مؤشراً‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات البنية التحتية‪ ,‬وتضم (‪ )30‬مؤشراً‪.‬‬
‫‪ ‬مؤشرات التكنولوجيا‪ ,‬وتضم (‪ )26‬مؤشراً‪.‬‬
‫ٍ‬
‫انتقادات لمفهوم التنافسية‪ ,‬ولع ّل من أكثرها موضوعية انتقاد دراسة‪,( ‬‬ ‫عدة‬
‫ولقد وجهت ّ‬
‫انصب على تقييم تقرير التنافسية الكونية الصادرة عن‬
‫ّ‬ ‫‪pp1501-1525 (lall,1997‬والذي‬
‫المنتدى االقتصادي العالمي‪ ,‬ور ّكز ‪ lall‬في انتقاداته على ابتعاد هذه المؤشرات المركبة عن‬
‫إن مجموعةً كبيرةً من العوامل تؤثّر في التنافسية‪.‬‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫واضح لمفهوم التنافسية إذ ّ‬
‫ٍ‬ ‫وقياس‬ ‫تعريف‬
‫أن التنافسية العالمية تؤدي إلى زيادة ازدهار االقتصاديات العالمية‪ ,‬يتبادر إلى‬
‫وانطالقًا من ّ‬
‫األذهان تساؤ ٌل هام وهو كيف يمكن قياس القدرة التنافسية على اختالف مستويات مفهوم‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫‪ _ 13/3‬مؤشرات قياس القدرة التنافسية‪:‬‬
‫لقد نجم عن تعريفات التنافسية متحوالت أو مؤشرات لقياس القدرة التنافسية عن طريق‬
‫تضم مجموعةً واسعةً من المتغيرات والعوامل‪ ,‬ونتج عن ذلك صعوبة التفرقة‬
‫مؤشرات مركبة ّ‬
‫بين التنافسية والتنمية االقتصادية بمفهومها الواسع‪ .‬‬
‫الدولي يوجد نموذجان هما‪:‬‬
‫ّ‬ ‫ومن نماذج قياس القدرة التنافسية على المستوى‬

‫‪99‬‬
 ‫‪-‬النموذج الصادر عن المنتدى االقتصادي العالمي‪ :‬والذي يستند إلى تسعة عوامل هيكلية‬
‫تم تحديدها وبيان كيفية قياسها استناداً إلى العديد من الدراسات النظرية والتطبيقية‬
‫أساسية ّ‬
‫القياسية‪ ,‬وتتمثل هذه العوامل فيما يلي‪:‬‬
‫‪ -1‬االستثمار األجنبي‪.‬‬
‫‪ -2‬دور الحكومة في النشاط االقتصادي‪.‬‬
‫‪ -3‬مدى انفتاح االقتصاد على التجارة الخارجية‪.‬‬
‫تطور األسواق المالية‪.‬‬
‫‪ّ -4‬‬
‫‪ -5‬نوعية البنية التحتية‪.‬‬
‫‪ -6‬نوعية التكنولوجيا‪.‬‬
‫‪ -7‬نوعية اإلدارة في قطاع األعمال‪.‬‬
‫‪ -8‬نوعية المؤسسات القضائية والسياسية‪.‬‬
‫‪ -9‬مرونة سوق العمل‪.‬‬
‫‪-‬أما النموذج الثاني فهو نموذج مايكل بورتر صاحب نظرية الميزة التنافسية‪ :‬والنموذج‬
‫ّ‬
‫يتم بين الشركات وليس بين الدول‪ ,‬بينما‬
‫أن التنافس ّ‬
‫يستند إلى األسس الجزئية‪ ,‬على اعتبار ّ‬
‫يتم‬
‫أن التنافس ّ‬‫يستند النموذج الخاص بتقرير التنافسية العالمية إلى األسس الكلية على اعتبار ّ‬
‫بين الدول‪ ,‬وقد قام بورتر بتصنيف العوامل المحددة للميزة التنافسية في نشاط معين بأربع‬
‫مجموعات هي‪:‬‬
‫‪ -1‬ظروف عوامل اإلنتاج ومدى توفرها‪.‬‬
‫‪ -2‬ظروف الطلب من حيث حجمه وأهميته وتأثيراته‪ ,‬وأنماطه‪.‬‬
‫‪ -3‬وضع الصناعات المرتبطة‪ ,‬والمساندة لذلك النشاط ومدى وجودها‪.‬‬
‫‪ -4‬الوضع اإلستراتيجي والتنافسي للمؤسسة من حيث وجود البيئة المعززة للقدرة التنافسية‪.‬‬
‫معين من خالل دراسة العوامل‬
‫يمكن من خالل هذا النموذج تحديد القدرة التنافسية لنشاط ّ‬
‫المختلفة التي يتضمنها وطبيعة العالقة فيما بينها‪ ,‬بالتالي تحديد نقاط القوة والضعف في قدرة‬
‫النشاط على المنافسة‪ ,‬لمعالجة نقاط الضعف‪ ,‬وتعزيز نقاط القوة‪.‬‬
‫أن القدرة التنافسية تتمثّل في الكيفية التي تستطيع من خاللها المنظمة أو الدولة أو‬
‫وانطالقاً من ّ‬
‫ٍ‬
‫جراءات معينة تؤدي إلى تميزها عن منافسيها وتحقق لها‬ ‫فرع النشاط أن تستخدم تدابير وإ‬
‫فإن القدرة التنافسية للمنتجات السلعية والخدمية هي محصلة عوامل عديدة متداخلة‬
‫التفوق‪ّ ,‬‬
‫ومتباينة في أنماطها وتأثيراتها‪.‬ولذلك يمكن التحليل على المستويات الثالثة‪:‬‬
‫‪ _1/13/3‬على مستوى المنظمة‪:‬‬

‫‪100‬‬
‫تعرف التنافسية على مستوى المنظمة في بريطانيا على أنها القدرة على إنتاج السلع الصحيحة‬
‫ّ‬
‫والخدمات بالنوعية الجيدة وبالسعر المناسب وفي الوقت المناسب‪، ) Ughton,1997,pp(  ‬‬
‫والمشروع قليل الربحية هو مشروع ليس تنافسياً‪.‬‬
‫ووفقا لتعريف القدرة التنافسية على َّأنها "القدرة على تعظيم األرباح" (نسور‪ ,2008 ,‬ص‬
‫‪ ,)98‬فإن التركيز في هذه الحالة يكون على عامل الربح بوصفه مؤشراً لقياس القدرة التنافسية‬
‫تؤيده معظم الدراسات العربية واألجنبية‪ ,‬ولذلك استخدمت‬
‫على مستوى المنظمة‪ ,‬وهذا ما ّ‬
‫الباحثة مؤشر الربحية بوصفه أحد المؤشرات الرئيسة للقدرة التنافسية‪.‬‬
‫ٍ‬
‫بشكل عام تذكر الدراسات مجموعة مؤشرات للتنافسية على مستوى المنظمة تتضمن ‪:‬‬ ‫و‬
‫الحصة السوقية‬
‫ّ‬ ‫‪ -1‬الربحية‪ :‬تش ّكل الربحية مؤشراً كافياً على التنافسية الحالية‪ ,‬كما تمثّل‬
‫ولكن المشروع يمكن أن يكون تنافسياً في سوق تتّجه بذاتها نحو‬
‫ّ‬ ‫مؤشراً على التنافسية‪,‬‬
‫تنافسيته الحالية لن تكون ضامنة لربحيته المستقبلية‪ ,‬ويمكن قياس تنافسية‬
‫ّ‬ ‫فإن‬
‫التراجع‪ ,‬وبذلك ّ‬
‫المشروع بواسطة مؤشر توبن( ‪ ) q TOBIN’S‬والذي يمثل‪:‬‬
‫‪ ‬النسبة السوقية للدين ورؤوس األموال الخاصة بالمشروع ‪ /‬تكلفة استبدال األصول‬
‫فإن المشروع ليس تنافسيا‪.‬‬
‫فإذا كانت هذه النسبة أقل من ‪ّ 1‬‬
‫إن تكلفة الصنع بالقياس إلى تكلفة المنافسين تمثّل مؤ ّشراً كافياً عن‬
‫‪ - 2‬تكلفة الصنع‪ّ :‬‬
‫إنتاج متجانس‪ ,‬ما لم يكن ضعف التكلفة على حساب الربحية‬
‫ط ذي ٍ‬‫التنافسية في فرع نشا ً‬
‫المستقبلية للمشروع ويمكن لتكلفة وحدة العمل أن تمثل بديالً جيداً عن تكلفة الصنع المتوسطة‬
‫عندما تشكل تكلفة اليد العاملة النسبة األكبر من التكلفة اإلجمالية‪.‬‬
‫الكلية للعوامل ‪ TFP‬تقيس قدرة المشروع على‬
‫إن اإلنتاجية ّ‬
‫الكلية للعوامل‪ّ  :‬‬
‫‪ -3‬اإلنتاجية ّ‬
‫يوضح مزايا تكلفة عناصر‬
‫لكن هذا المفهوم ال ّ‬
‫تحويل مجموعة عوامل اإلنتاج إلى منتجات‪ّ ,‬‬
‫اإلجمالية للعوامل ال توضح شيئاً حول جاذبية المنتجات‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاجية‬
‫ّ‬ ‫أن‬
‫اإلنتاج وعيوبها‪ ,‬كما ّ‬
‫المعروضة من جانب المشروع‪ ,‬إذا كان اإلنتاج يقاس بالوحدات الفيزيائية مثل أطنان من‬
‫الورق أو أعداد من الغساالت أو التلفزيونات‪ ,‬ومن الممكن مقارنة اإلنتاجية الكلية للعوامل‬
‫لعدة مشروعات على المستويات المحلية والدولية‪ ,‬ويمكن إرجاع نموها إلى التغيرات التقنية‬
‫وتحرك دالة التكلفة نحو األسفل أو إلى تحقيق وفورات الحجم‪ ,‬على ٍّ‬
‫حد سواء‪ ,‬ويتأثر أيضاً‬
‫هذا المؤشر بالفروق في األسعار المستندة إلى التكلفة الحدية‪.‬‬
‫‪ -4‬الحصة السوقية‪ :‬يمكن أن يكون المشروع مربحاً ويستحوذ على جز ٍء ٍّ‬
‫هام من السوق‬
‫الدولي‪ ,‬ويحدث ذلك عندما تكون السوق‬
‫ّ‬ ‫الداخلية من دون أن يكون تنافسياً على المستوى‬
‫محميةً بقيود اتّجاه التجارة الدولية‪ ,‬وقد تكون المشروعات الوطنية ذات ربحية آنية‬
‫ّ‬ ‫المحلية‬
‫ّ‬
‫ولكنها غير قادرة على االحتفاظ بالمنافسة تجاه تحرير التجارة أو بسبب أوضاع السوق‪ ,‬لذلك‬
‫‪101‬‬
 ‫ينبغي مقارنة تكاليف المشروع مع تكاليف المنافسين الدوليين‪ ,‬وعندما تكون هنالك حالة‬
‫توازن فإن المنافع تعظم ضمن قطاع نشاط ذي إنتاج متجانس‪ ,‬فإنه كلما انخفضت التكلفة‬
‫الحدية للمشروع بالقياس إلى تكاليف منافسيه‪ ,‬كانت له حصة من السوق أكبر‪ ,‬نتيجةً‬
‫النخفاض التكاليف الكلية وانعكاسها على مستوى األسعار فتزداد ربحية المشروع (نسور‪,‬‬
‫‪.)2008‬‬
‫وفي قطاع ذي إنتاج غير متجانس‪ ,‬فإن ضعف ربحية المشروع يمكن أن يفسر بارتفاع‬
‫أن المنتجات التي يقدمها قد تكون‬
‫التكاليف الكلية للمشروع‪ ,‬ولكن يضاف إليه سبب آخر وهو ّ‬
‫أقل جاذبية من منتجات المنافسين بافتراض تساوي األمور األخرى أيضاً‪ ,‬إذ كلما كانت‬
‫المنتجات التي يقدمها المشروع أقل جاذبية كلما ضعفت حصته من السوق التي تتصف‬
‫باالستقرار‪.‬‬
‫بينت الدراسات على‬
‫وهذا يفرض مقارنة تكاليف المشروع مع تكاليف المنافسـين‪ .‬ولقـد ّ‬
‫المشروعات حزمةً واسعةً من المؤشرات على تنافسية المشروع ومن بينها‪:‬‬
‫إنتاجية اليد‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫اختالفات عن مستوى‬ ‫هنالك عوامل عديدةٌ مرتبطةٌ باألسعار تعطي‬ ‫‪o‬‬
‫العاملة‪ ,‬ورأس المال‪ ,‬مثل‪)   :‬وفورات الحجم‪ ,‬حجم المخزون‪ ,‬اإلدارة‪ ,‬عالقات العمل‪..‬الخ(‬
‫تحسن المشروعات أداءها من خالل التقليد واالبتكار(‪ ‬اليابان )‪.‬‬
‫يمكن أن ّ‬ ‫‪o‬‬
‫إن المشروع الذي يعتمد على ضعف تكلفة عوامل اإلنتاج في الحصول على مزايا‬
‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫ٍ‬
‫مشروعات ذات مدخل عوامل إنتاج أق ّل تكلفة‪.‬‬ ‫تنافسية يكون في وضع ٍّ‬
‫هش تجاه مزاحمة‬
‫إن التركيز على تنافسية المشروع تعني دوراً محدوداً للدولة وتتطلّب استعمال تقنيات‬
‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫إنتاج مرنةً ورقابةً مستمرةً على النوعية والتكاليف‪.‬‬
‫ٍ‬
‫أهميةٍ أكبر إلى التّكوين وإ عادة التأهيل‪ ,‬والنظر إلى العامل بوصفه شريكاً‬
‫إعطاء ّ‬ ‫‪o‬‬
‫وليس عامل إنتاج‪.‬‬
‫فإن تنافسية المشروع تعتمد على‬
‫إذا كانت تنافسية البلد تقاس بتنافسية مشروعاته ّ‬ ‫‪o‬‬
‫وخاصةً في مجال القطاع الخاص‪.‬‬
‫ّ‬ ‫نوعية إدارته بالدرجة األولى و ليس على دعم الدولة‬
‫ّ‬
‫مالئم لممارسة إدار ٍة ٍ‬
‫جيدة من خالل توفير‬ ‫مناخ ٍ‬‫يمكن للدولة أن تسهم في إيجاد ٍ‬ ‫‪o‬‬
‫تنافسي وإ زالة العقبات أمام التجارة الوطنية والدولية‪,‬‬
‫ّ‬ ‫مناخ‬
‫االقتصادي‪ ,‬وخلق ٍ‬
‫ّ‬ ‫االستقرار‬
‫ٍّ‬
‫أساسياً‬ ‫البشري باعتبار الدولة مموالً‬ ‫ٍ‬
‫أنماط من عوامل اإلنتاج وهي رأس المال‬ ‫وتحسين ثالثة‬
‫ّ‬
‫له‪ ,‬التمويل‪ ,‬والخدمات العمومية‪.‬‬
‫ويقدم ٌّ‬
‫كل من مايكل بورتر‪ ,‬وأوستين ‪  Austin‬نموذجاً لتحليل الصناعة وتنافسية المشروع‬
‫ٍ‬
‫صناعة من‬ ‫من خالل خمس قوى مؤثّر ٍة في التنافسية‪ ,‬وتشكل أساس المنافسة داخل ّ‬
‫أي‬
‫الصناعات‪ ,‬وهي‪:‬‬

‫‪102‬‬
 ‫‪ _1‬تحديد الداخلين المحتملين إلى السوق‪.‬‬
‫‪ _2‬قوى المساومة والتفاوض التي يمتلكها المشترون لمنتجات المنظمة‪.‬‬
‫‪ _3‬قوى المساومة والتفاوض التي يمتلكها الموردون للمنظمة‪.‬‬
‫‪ _4‬المنافسون الحاليون للمشروع ‪.‬‬
‫‪ _5‬تهديد اإلحالل أو البدائل (المنتجات البديلة)‪.‬‬
‫ويوفّر هذا النموذج إطار عمل مساعد للمديرين لتحليل القوى التنافسية التي تواجه منظماتهم‬
‫بقصد التعرف على الفرص والتهديدات التي تواجهها (ميا‪ ,‬شيخ ديب‪ ,2009,‬ص‪ ,)131‬وال‬
‫بد من الحديث عن كل عامل على حدة‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ _1‬خطر دخول شركات جديدة منافسة(المنافسون المحتملون)‪:‬‬
‫وهي الشركات التي لم تدخل في حلبة المنافسة بعد في الوقت الحالي‪ ,‬ولكن لديها القدرة على‬
‫الدخول يواجهه عوائق‪ ,‬وكلّما ارتفعت التكاليف التي‬
‫أن هذا ّ‬
‫المنافسة إذا ما رغبت بذلك‪ ,‬إال ّ‬
‫صناعي ما‪ ,‬كان ذلك دليالً‬
‫ّ‬ ‫تحملها لدخول المنافسة في مجال‬
‫يتعين على المنافسين المحتملين ّ‬
‫أهم العوائق في‪:‬‬
‫على ارتفاع عوائق الدخول التي تساهم في إبعاد المنافسين المحتملين‪ .‬وتتمثل ّ‬
‫الوالء للماركة‪ ,‬الحجم االقتصادي‪ ,‬مزايا التكلفة المطلقة‪ ,‬اللوائح الحكومية‪.‬‬
‫‪ _2‬المنافسة بين الشركات القائمة‪:‬‬
‫الضعيفة تسمح للشركات برفع أسعارها‪,‬‬
‫صناعي واحد‪ ,‬فالمنافسة ّ‬
‫ّ‬ ‫تكون المنافسة هنا في مجال‬
‫أما المنافسة القوية‪ ,‬فتؤدي إلى نشوب حرب األسعار‪ ,‬إذ تقوم الشركات المتنافسة بتخفيض‬
‫أن المنافسة القوية هي عامل‬
‫الربح من المبيعات وبالتالي تنخفض أرباحها‪ ,‬مما يعني ّ‬
‫هوامش ّ‬
‫معين‬
‫صناعي ّ‬ ‫ٍ‬
‫مجال‬ ‫فإن مدى التنافس بين الشركات القائمة في‬ ‫ٍ‬
‫ٍّ‬ ‫قوي للربحية‪ ,‬وبالتالي ّ‬
‫تهديد ٍّ‬
‫هو دالّةٌ لثالثة عوامل تتمثّل في‪:‬‬

‫هيكل الصناعة‪.‬‬ ‫‪o‬‬

‫أحوال الطلب‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫عوائق الخروج‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫‪ _ 3‬قوة المساومة عند المشترين‪:‬‬
‫يعني هذا العامل قدرة المشترين على فرض مطالبهم على المنظمة‪ ,‬وهؤالء هم عمالء‬
‫المنظمة الذين يستهلكون منتجاتها في نهاية المطاف أي (المستخدمين النهائيين)‪ ,‬وتتوقف‬
‫حدد مايكل بورتر الظروف‬
‫قدرتهم على فرض مطالبهم على القوة التي تمتلكها المنظمة‪ .‬وقد ّ‬
‫التي تسمح للمشترين بان يكونوا أكثر قوة‪ ,‬وهي‪:‬‬

‫‪103‬‬
 ‫عندما يتألف عرض الصناعة من منظمات صغيرة متعددة‪ ,‬بينما المشترون قليلو‬ ‫‪o‬‬
‫ولكنهم كبيرو الحجم‪.‬‬
‫العدد‪ّ ,‬‬
‫للضغط على‬
‫قوتهم الشرائية ّ‬ ‫ٍ‬
‫عندما يقوم المشترون بشراء كميات كبيرة‪ ,‬فيستغلون ّ‬ ‫‪o‬‬
‫المنظمة لتخفّض أسعارها‪.‬‬
‫عندما يعتمد عرض الصناعة على المشترين بنسبة كبيرة من إجمالي الطلبات‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫تم ّكن المشترين من تحويل الطلبات بين المنظمات العارضة بتكلفٍة منخفضة‪ ,‬وبعدها‬ ‫‪o‬‬
‫ضرب المنظمات بعضها ببعض لفرض تخفيض في األسعار‪.‬‬
‫ٍ‬
‫متعددة في آن‬ ‫ٍ‬
‫منظمات‬ ‫عند وجود جدوى اقتصادية للمشترين لشراء المدخالت من‬ ‫‪o‬‬
‫واحد‪.‬‬
‫تم ّكن المشترين من استخدام لغة التهديد للحصول على احتياجاتهم من خالل عملية‬ ‫‪o‬‬
‫التكامل الرأسي الخلفي بوصفه وسيلةً للحصول على أسعار مخفضة‪.‬‬
‫‪ _4‬قوة المنافسة عند الموردين‪:‬‬
‫يمكن برأي بورتر النظر إلى الموردين على ّأنهم يمثّلون تهديداً عندما تكون لديهم القدرة على‬
‫فرض األسعار التي يتعين على المنظمة دفعها ثمناً لمدخالتها‪ ,‬أو تخفيض جودة تلك‬
‫الموردين فعندئذ يمكن‬
‫ّ‬ ‫المدخالت‪ ,‬وبالتالي تقليص ربحية الشركة‪ ,‬أما في حالة ضعف‬
‫الموردين على قدرتهم‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫قوة ّ‬ ‫أسعار مخفّضة على مدخالت بجودة عالية‪ ,‬وتتوقّف ّ‬ ‫للمنظمة فرض‬
‫على فرض مطالبهم قياساً بقدرة المنظمة‪ ,‬وبحسب بورتر يكون الموردون أقوى عندما‪:‬‬
‫يكون للمنتج الذي يبيعونه بدائل قليلة‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫ال تمثّل الصناعة التي تنتمي إليها المنظمة المشترية عميالً مهماً لهم‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫مورد آخر‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫تحولت المنظمة المشترية إلى ّ‬ ‫تميز منتجاتهم بتكاليف عالية إذا ما ّ‬ ‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫األمامي في الصناعة‪ ,‬عند ارتفاع األسعار‪ ,‬والمنافسة‬
‫ّ‬ ‫الرأسي‬
‫ّ‬ ‫التّهديد بالتكامل‬ ‫‪o‬‬
‫مباشرةً مع الشركة‪.‬‬
‫الخلفي وتوفير‬
‫ّ‬ ‫الرأسي‬
‫ّ‬ ‫عندما ال تستطيع المنظمات المشترية التهديد بالتكامل‬ ‫‪o‬‬
‫احتياجاتها بأنفسها‪.‬‬
‫السلبي لقوة الموردين في‬
‫ّ‬ ‫الحد من التأثير‬
‫لكن التوجه بالسوق يساعد برأي الباحثة على ّ‬
‫ّ‬
‫أثر كبير على استقرار‬
‫الموردين الطويل األمد بالسوق له ٌ‬
‫أن توجه ّ‬
‫المنافسة‪ ,‬فقد ثبت ّ‬
‫الصناعية من خالل عالقات طيبة بالموردين‪ ,‬حيث تؤ ّكد دراسة (‪Yushan,‬‬
‫ّ‬ ‫المنظمات‬
‫المصنعين بالموردين‪ ,‬وبالتالي يؤثّر إيجابياً في‬
‫ّ‬ ‫أن التوجه بالسوق يزيد ثقة‬
‫‪ّ )2005, p406‬‬
‫الداخلي ‪ ,‬وبقائها في الظروف البيئية الصعبة‬
‫ّ‬ ‫الصناعية‪ ,‬واستقرارها‬
‫ّ‬ ‫استمرار عمل المنظمة‬
‫فالمورد المتوجه بالسوق يقوم بتلبية احتياجات‬
‫ّ‬ ‫كالمنافسة الشديدة واالضطرابات في السوق‪,‬‬

‫‪104‬‬
 ‫التفوق على منافسيها‪ ,‬ويساعد في تطوير‬ ‫بناء على احتياجات عمالئها وبما يحقّق ّ‬
‫المنظمات ً‬
‫خاص في حال كان عدد الموردين قليالً‪ ,‬وبالتالي يساعد توجه‬
‫ّ‬ ‫ٍ‬
‫وبشكل‬ ‫فوائد تنافسية مستدامة‪,‬‬
‫الموردين بالسوق على زيادة خبرات المنظمة المصنعة التي تتعامل معه من خالل تبادل‬
‫المعلومات الموثوق بها حول العمالء والمنافسين‪ ,‬واألحوال التنافسية في السوق‪ ,‬كما يضمن‬
‫أعمال غير متوقّ ٍ‬
‫عة تنتج نتائج سلبية للمنظمة الصناعية‬ ‫ٍ‬ ‫بأية‬
‫توجه المورد بالسوق عدم قيامه ّ‬
‫ّ‬
‫المواد‪ ,‬بل على العكس تكون العالقة مبنية على الثقة المتبادلة على المدى‬
‫ّ‬ ‫مثل‪ :‬زيادة أسعار‬
‫الطويل‪ ,‬ومشاركة المعلومات‪ ,‬األمر الذي يوفّر الجهد والوقت والموارد األخرى للمنظمة‪.‬‬
‫إيجابي غير مباشر على أداء العالقات مع المنظمات‬
‫ّ‬ ‫تأثير‬
‫أن توجه الموردين بالسوق له ٌ‬
‫كما ّ‬
‫تورد‬
‫أن المنظمة الصناعية في حال كانت ّ‬ ‫الصناعية ويساعد على تحسينها‪ .‬وترى الباحثة ّ‬
‫ٍ‬
‫ومتوجهة بالسوق يساعدها ذلك على إيجاد عالقات ثقة وتعامل‬ ‫ٍ‬
‫صناعية أخرى‬ ‫لمنظمات‬
‫طويلة األمد مع عمالئها وكسبهم‪ H‬عمالء دائمين‪ ,‬واالستفادة من تبادل المعلومات معهم حول‬
‫يوضح أهمية توجه الموردين بالسوق‬
‫المنافسين والعمالء والسوق عموماً‪ .‬والشكل التالي ّ‬
‫للمنظمات الصناعية‪:‬‬

‫‪105‬‬
 ‫الموردين بالسوق في ثقة المص ّنعين‪.‬‬
‫ّ‬ ‫توجه‬
‫الشكل‪ )3-2( :‬تأثير ّ‬

‫التوجه‬ ‫اضطراب‬ ‫شدّة‬

‫بالعميل‬ ‫السوق‬ ‫المنافسة‬
‫ثقة‬ ‫توجه‬
‫ّ‬
‫المصنعّ‬ ‫المصنّع‬
‫التوجه‬ ‫بالمو ّرد‬ ‫طويل‬
‫بالمنافسين‬ ‫المدى‬
‫تجاه‬
‫المو ّرد‬
‫التوجه‬
‫بالتنسيق‬
‫المصدر‪)Zhao, and Cavosgil, 2005, p406( :‬‬
‫الوظيف ّي‬
‫المتداخل‬

‫‪ _5‬التهديد من قبل المنتجات البديلة‪:‬‬

‫وتعني المنتجات البديلة المنتجات التي تقدمها صناعةٌ أخرى ويمكن أن تفي باحتياجات‬
‫ب يشبه األسلوب الذي تفي به منتجات الصناعة مح ّل الدراسة‪ ,‬فمثالً تتنافس‬
‫المستهلكين بأسلو ً‬
‫الشركات العاملة في مجال صنع القهوة مع تلك العاملة في مجال صنع الشاي والمشروبات‬
‫أن الصناعات الثالث تخدم المستهلك‪.‬‬
‫األخرى‪ ,‬علماً ّ‬
‫ٍ‬
‫تحليل شاملة للبيئة التنافسية للشركة‪,‬‬ ‫وتجد الباحثة أن نموذج مايكل بورتر يقدم أداة‬
‫وعنصراً هاماً في السياسة الصناعية والتنافس‪ ,‬ودليل ٍ‬
‫عمل الستغالل الموارد واإلمكانيات‬
‫ٍ‬
‫متقدم للشركة‪.‬‬ ‫تنافسي‬
‫ٍّ‬ ‫موقع‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫عالية وفعالية للحفاظ على‬ ‫ٍ‬
‫بكفاءة‬
‫وفيما يلي نموذج العوامل أو القوى الخمسة لمايكل بورتر‪:‬‬

‫الشكل(‪ )3-3‬نموذج القوى التنافسية الخمسة لمايكل بورتر‪.‬‬

‫‪106‬‬
 ‫خطر دخول شركات‬
‫جديدة منافسة‬

‫المنافسة بين الشركات‬ ‫قدرة الموردين‬

‫قدرة المشترين‬
‫القائمة‬ ‫على المساومة‬
‫على المساومة‬
‫والتفاوض‬ ‫والتفاوض‬

‫التهديد من قبل‬
‫المنتجات البديلة‬

‫مصدر النموذج‪( :‬ميا‪ ,‬شيخ ديب‪ ,2009 ,‬ص‪.)131‬‬

‫يتم قياس فرع النشاط عندما تكون المعطيات المتعلقة‬
‫‪ _2/13/3‬فرع النشاط االقتصادي‪ّ :‬‬
‫معين ضمن القطاع‬‫مشروع ّ‬
‫ٍ‬ ‫ربما ال تعكس أوضاع‬ ‫ٍ‬
‫متوسطات ّ‬ ‫بالمشروع ناقصةً باستعمال‬
‫فإن تحديد التنافسية على مستوى القطاع أو العناقيد )تجمع‬
‫المدروس‪ .‬وانطالقاً من ذلك ّ‬
‫أنشطة( يشترط أن تكون فوارق مؤسسات القطاع محدودة‪ ،‬وترجع هذه الفوارق إلى عوامل‬
‫يتم بالمقارنة مع فرع‬
‫أن تقييم تنافسية فرع النشاط ّ‬
‫اإلنتاج‪ ،‬عمر المشروع‪ ،‬الحجم ‪...‬الخ ‪.‬كما ّ‬
‫واإلنتاجية ومؤ ّشر الميزة‬ ‫وأهم المؤشرات المستعملة هي التكاليف‬ ‫ٍ‬
‫ّ‬ ‫النشاط المماثل لبلد آخر‪ّ .‬‬
‫النسبية‪.‬‬
‫تنافسياً إذا كانت اإلنتاجية الكلية لعوامل‬
‫ّ‬ ‫‪ _1‬مؤشرات التكاليف واإلنتاجية‪ :‬يكون فرع النشاط‬
‫اإلنتاج فيه مساويةً أو أعلى من تلك التي لدى المشروعات األجنبية المنافسة‪ ,‬أو كان مستوى‬
‫يتم‬
‫تكاليف الوحدة بالمتوسط يساوي أو يقل عن تكاليف الوحدة للمنافسين األجانب‪ .‬وغالباً ما ّ‬
‫الوحدية لليد العاملة ‪. CUMO‬‬
‫ّ‬ ‫إجراء المقارنات الدولية حول إنتاجية اليد العاملة أو التكلفة‬
‫ومن الممكن تعريف دليل تنافسية تكلفة اليد العاملة لفرع النشاط ‪ i‬في البلد ‪ j‬في الفترة ‪، t‬‬
‫بواسطة المعادلة التالية ‪  Wijt * Rjt /(q/l) ijt =  CUMOijt :‬‬
‫حيث ‪ Wijt  :‬تمثل معدل أجر الساعة في فرع النشاط ‪ i ‬والبلد ‪ j‬خالل الفترة ‪t‬‬
‫معدل سعر الصرف للدوالر األمريكي بعملة البلد‪ j‬خالل الفترة ‪t‬‬
‫‪ Rjt‬تمثّل ّ‬
‫الساعي في فرع النشاط ‪  i‬والبلد ‪ j‬خالل الفترة ‪t‬‬
‫ّ‬ ‫(‪ ijt )q/l‬تمثل اإلنتاج‬ ‫‪ ‬‬
‫الوحدية لليد العاملة النسبية مع البلد ‪K‬‬
‫ّ‬ ‫ومنه يمكن التعبير عن التكلفة‬
‫‪CUMOikt /CUMOijt=CUMORijkt‬‬

‫‪107‬‬
 ‫ويمكن أن ترتفع ‪ CUMO‬للبلد ‪ j‬بالنسبة لمثيالتها من البلدان األجنبية لعدة أسباب ‪:‬‬
‫معدل الرواتب واألجور بشكل أسرع مما هو عليه بالخارج‪.‬‬
‫‪ 1-‬ارتفاع ّ‬
‫‪ 2-‬ارتفاع قيمة العملة المحلية بالقياس لعمالت البلدان األخرى‪.‬‬
‫‪3-‬ارتفاع إنتاجية اليد العاملة بسرعة أقل من الخارج‪.‬‬
‫الوحدية تنجم عن غموضها‪ ,‬فارتفاع التكلفة النسبية‬
‫ّ‬ ‫إن المشكلة الرئيسة لمقارنة التكلفة‬
‫‪ّ 4-‬‬
‫ٍ‬
‫ازدياد في سعر الصرف‪ ،‬يكون مرغوباً فيه إذا كان يعكس زيادةً‪ ‬‬ ‫ارتفاع في األجور أو‬
‫ٍ‬ ‫بسبب‬
‫في جاذبية صادرات البلد أو قيمتها في البلدان األجنبية‪ ,‬ولقد ّبينت التجارب الدولية وخاصة‬
‫الحصة من السوق‬
‫ّ‬ ‫وتوسع في‬
‫ّ‬ ‫أن حصول ارتفاع في ‪CUMOR‬لليد العاملة‪,‬‬
‫اليابان وألمانيا‪ّ  ‬‬
‫أن تكلفة اليد العاملة لم تش ّكل القسم األكبر من التكلفة الكلية ‪.‬‬
‫الدولية في آن واحد بسبب ّ‬
‫الدولي ‪ :‬تستعمل في هذا المجال الميزان التجاري والحصة‬
‫الحصة من السوق ّ‬
‫ّ‬ ‫شرات‬
‫‪ _2‬مؤ ّ‬
‫فإن فرع‬
‫من السوق الدولية بوصفهما من مؤشرات التنافسية على مستوى فرع النشاط‪ .‬وهكذا ّ‬
‫حصته من‬
‫أن ّ‬ ‫تنافسيته عندما تتناقص حصته من الصادرات الوطنية الكلية أو ّ‬ ‫ّ‬ ‫النشاط يخسر‬
‫حصة‬ ‫ٍ‬
‫الحر‪ ,‬مع األخذ باالعتبار ّ‬
‫المستوردات الوطنية تزيد لسلعة معينة‪ ,‬وذلك في حالة التبادل ّ‬
‫أن فرع النشاط يخسر تنافسيته عندما‬‫الوطني الكلّ ّي كما ّ‬
‫ّ‬ ‫السلعة في اإلنتاج أو االستهالك‬
‫تلك ّ‬
‫ٍ‬
‫لسلعة معينة أو أن تتصاعد حصته من‬ ‫حصته من الصادرات الدولية اإلجمالية‬‫تتناقص ّ‬
‫ولية‪.‬‬
‫الد ّ‬
‫حصة البلد المعني في التجارة ّ‬‫الواردات الدولية آخذاً باالعتبار ّ‬
‫يبين هذا الدليل الصالت التجارية ضمن الصناعات‬
‫‪ _3‬دليل التجارة ضمن الصادرات‪ّ :‬‬
‫وكلما ارتفعت قيمته‪ ,‬د ّل ذلك على تقدم الصناعة في البلد المعني‪ .‬وباستعمال طريقة دليل‬
‫التجارة بين الصناعات ‪ IITI‬بينت دراسة أجراها ‪ )HAVRYLYSHYN‬و(‪ KUNZEL‬في العام‬
‫أن الدول العربية ال تمتلك قاعدة صناعية متقدمة بالقياس إلى أقاليم أخرى في العالم‪ ‬‬
‫‪ّ 1997‬‬
‫أن المؤ ّشر‬
‫أما بالنسبة لتنافسية الدولة كلّها فقد وجدت الباحثة من خالل التعريفات المختلفة ّ‬
‫ّ‬
‫ومستمر لمستوى‬
‫ٍّ‬ ‫معدل مرتفع‬
‫األمثل لقياسها على مستوى الدولة هو قدرة الدولة على تحقيق ّ‬
‫دخل أفرادها‪.‬‬
‫ومرة أخرى يمكن مالحظة اختالف مفهوم التنافسية عن مفهوم الميزة النسبية التي تر ّكز من‬
‫ّ‬
‫خاللها المنظمات على المنافسة على األجور المنخفضة لليد العاملة‪ ,‬بينما التنافسية هنا تعني‬
‫ٍ‬
‫بأجور مرتفعة‪ ,‬وبالتالي‬ ‫تتميز‬
‫تتم المنافسة في مجاالتٍ وأنشطة اقتصادية ّ‬
‫تحسن اإلنتاجية كي ّ‬
‫بأن الدولة التي تعتمد‬
‫وتفسر الباحثة هذا األمر ّ‬
‫ّ‬ ‫يحسن مستوى معيشتهم‪,‬‬
‫مرتفع لألفراد ّ‬
‫ٍ‬ ‫ٍ‬
‫دخل‬
‫على انخفاض أجور اليد العاملة كميزة تنافسية لصادراتها تحكم على نفسها بمرتبة تنافسية‬
‫تدني إنتاجية اليد العاملة غير‬
‫ألنها تنتج سلعاً ذات قيمة مضافة متدنية بسبب ّ‬
‫متأخرة جداً‪ّ ,‬‬
‫المدربة وغير الراضية عن األجور المنخفضة واألوضاع المعيشية‪ ,‬ومع استمرار سياسة‬

‫‪108‬‬
 ‫ضغط األجور لتخفيض تكاليف اإلنتاج وتفادي التغيرات في أسعار المواد األولية والالزمة‬
‫الصعب تحسين‬
‫يتحول األمر إلى ثقافة تحكم عمل الشركات الصناعية‪ ,‬ويصبح من ّ‬
‫للصناعة‪ّ ,‬‬
‫أن الدولة تدور في حلقة مفرغة من دون أن‬
‫ويستمر تخفيض األجور نتيجةً لذلك‪ ,‬أي ّ‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاجية‬
‫العالمي‪ ,‬والمحلي أيضاً‪ ,‬فال المنتجات التي تقوم‬
‫ّ‬ ‫تحسن من قدرتها التنافسية على المستوى‬
‫ّ‬
‫النمو‬
‫بتصديرها منتجات منافسة‪ ,‬وال سياسة األجور المنخفضة تساعد في رفع معدالت ّ‬
‫تصدر منتجات ذات قيمة‬
‫أن الدول التي ّ‬
‫وتحسين مستويات المعيشة‪ ,‬بينما تجد الدراسة الحالية ّ‬
‫مضافة عالية عالمياً وتتميز بهامش ربح مرتفع‪ ,‬تساهم في تحقيق مستوى معيشة مرتفع‬
‫لمواطنيها بنتيجة ارتفاع إنتاجية العاملين المدربين ذوي األجور المرتفعة والمرضية‪ ,‬وبالتالي‬
‫تتولّد دورة اقتصادية حقيقية تنتج عنها قيمة مضافة عالية ويستمر ارتفاع األجور مع ارتفاع‬
‫أن بعض الباحثين يجد هذه النتيجة خيالية بالنسبة للدول النامية بسبب ارتفاع‬
‫اإلنتاجية‪ ,‬علماً ّ‬
‫أن ذلك يستمر على المدى القصير‪ ,‬ويمكن تجاوزه‬
‫لكن العديد من الدراسات تؤكد ّ‬
‫التكاليف‪ّ ,‬‬
‫أن مفهوم التنافسية‬
‫الدولة تنافسية‪ ,‬ولذا تجد الباحثة ّ‬
‫عندما تكون جميع القطاعات المنتجة في ّ‬
‫ليس جزئياً مقتصراً على منظمة أو مجال صناعة محددة‪ ,‬بل هو مفهوم شامل والعالقة بين‬
‫يؤدي أحدها لآلخر‪,‬‬
‫تنافسية المستويات الثالث (المنظمة‪ -‬القطاع‪ -‬الدولة) هي عالقة تكاملية ّ‬
‫ٍ‬
‫منافسة عالمياً إذا لم تكن الشركات فيها ذات قدر ٍة‬ ‫ٍ‬
‫لصناعات‬ ‫ألية ٍ‬
‫دولة أن تصل‬ ‫فال يمكن ّ‬
‫صناعي منافس‪ ,‬وهنا تتضح أكثر‬ ‫ٍ‬
‫تنافسية عالية على مستوى الشركة الصناعية ضمن قطاع‬
‫ّ‬
‫أهمية القدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪ _14/3‬مؤشرات قياس القدرة التنافسية على مستوى المنظمة للدراسة الحالية‪:‬‬
‫حد ما على‬
‫لكن مؤشرات قياسها واضحةٌ إلى ّ‬
‫لم يعط مفهوم القدرة التنافسية تعريفاً واضحاً ّ‬
‫تتضمن الربحية‪ ,‬التكاليف مثل تكاليف اإلنتاج‪ ,‬وهنالك مؤ ّشر اإلنتاجية‬
‫ّ‬ ‫المالي حيث‬
‫ّ‬ ‫المستوى‬
‫الكلية لعوامل اإلنتاج‪ ,‬والحصة من السوق‪ .‬ومعظم الدراسات السابقة تناولت عالقة التوجه‬
‫بالسوق واألداء‪.‬‬
‫تهتم الدراسات ومن ضمنها الدراسات العربية‬
‫أما من الناحية التسويقية فعلى علم الباحثة لم ّ‬
‫ّ‬
‫أن المقاييس التي‬
‫بوضع مقاييس ومؤ ّشرات واضحة ومتنوعة لقياس تنافسية المنظمات‪ ,‬كما ّ‬
‫ٍ‬
‫مختلفة عن بيئة األعمال السورية‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫أعمال‬ ‫اعتمدتها الدراسات السابقة قد استخدمت في بيئات‬
‫ومعظم تلك الدراسات استخدم البيانات المالية للمنظمات واألرقام واإلحصائيات المختلفة‬
‫أن الدراسات التي تناولت‬
‫التسويقي للمنظمات‪ ,‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫المتعلقة بالربحية واالستثمار‪ ,‬واألداء‬
‫معين مثل الحصة السوقية (النسور‪ ,2007 ,‬ص‬
‫قياس القدرة التنافسية اعتمدت على مقياس ّ‬
‫‪.)95‬‬

‫‪109‬‬
 ‫ٍ‬
‫مؤشرات ماليةً وتسويقيةً تقيس‬ ‫فإن مؤشرات القدرة التنافسية للدراسة الحالية تتضمن‬
‫ولذلك ّ‬
‫أن القدرة التنافسية مفهوم متكامل‬
‫القدرة التنافسية على مستوى المنظمة الصناعية‪ ,‬على اعتبار ّ‬
‫هاماً هو الربحية‪ ,‬والذي ركزت‬
‫على المستويات المختلفة وتتضمن المؤشرات المالية مؤشراً ّ‬
‫عليه معظم الدراسات التي تناولت قياس القدرة التنافسية باإلضافة إلى المؤشرات المالية‬
‫األخرى المتمثّلة في معدل العائد على االستثمار‪ ,‬وهما مؤشران هامان لقياس تنافسية الشركة‪,‬‬
‫باإلضافة للمؤشرين التسويقيين المتمثلين في معدل نمو المبيعات والذي يقيس الحصة السوقية‬
‫للشركة‪ ,‬ومؤشر رضا العمالء‪ ,‬وبالتالي يتوافق المقياس مع خاصية التكامل والشمولية للقدرة‬
‫التنافسية على مستوى الشركة فهو يشمل األداء التسويقي والمالي‪.‬‬
‫ونتيجةً لما سبق فقد طورت الباحثة مقياساً مكوناً من أربعة مؤ ّش ٍ‬
‫رات تقيس القدرة التنافسية‬ ‫ّ‬ ‫ّ‬
‫اعتماداً على المؤ ّشرات التي تضمنتها دراسات (‪Narver, and Slater, 1990, 1993a,‬‬
‫ومعدل العائد على االستثمار‪ ,‬ورضا‬
‫ّ‬ ‫معدل الربحية‪ ,‬ومعدل نمو المبيعات‪,‬‬
‫‪ ,)1993b‬وهي ّ‬
‫والتسويقي وقاس القدرة‬
‫ّ‬ ‫المالي‬
‫ّ‬ ‫العميل‪ ,‬ويكون مقياس الدراسة الحالية بذلك قد شمل األداء‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫أهم مؤ ّشرات القدرة التنافسية على اإلطالق‪ ,‬فمفهوم القدرة‬
‫تعد ربحية المنظمات ّ‬
‫‪ 1-‬الربحية‪ّ :‬‬
‫التنافسية األكثر وضوحاً هو على مستوى المنظمة من خالل مؤ ّشر الربحية بالتحديد‪,‬‬
‫طّيب‪ ,2005 ,‬ص‪ .)9‬فالربحية العالية‬
‫محمد ال ّ‬
‫فالمنظمة قليلة الربحية ليست تنافسية (دويس ّ‬
‫للمنظمة تعكس قدرتها العالية على تخصيص الموارد (وديع‪ ,2003 ,‬ص‪ ,)10‬وهذه هي‬
‫معدل الربحية قد استخدم مؤ ّشراً لألداء في‬
‫أن ّ‬ ‫أسباب اختيار الباحثة لمؤ ّشر الربحية‪ ,‬علماً ّ‬
‫الدراسات التسويقية (قنديل‪ ,2000 ,‬ص ‪.)279‬‬
‫تنافسية ٍ‬
‫قابلة‬ ‫ٍ‬ ‫القوي في إنشاء ميز ٍة‬ ‫يعد االستثمار المغامر‬
‫معدل العائد على االستثمار‪ّ " :‬‬‫‪ّ 2-‬‬
‫ّ‬
‫ويعد المساهم الوحيد للمنظمة الذي يمكن االعتماد عليه في تحقيق مستوى‬ ‫والدوام‪ّ ,‬‬
‫لالستمرار ّ‬
‫ويعد‬
‫مني الطويل " (ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪ّ ,)159‬‬ ‫الز ّ‬‫ربحية أعلى من المتوسط على المدى ّ‬
‫عام‪,‬‬ ‫ٍ‬
‫المالي للمنظمة بشكل ّ‬
‫ّ‬ ‫أهم المؤ ّشرات التي تقيس األداء‬
‫معدل العائد على االستثمار من ّ‬
‫ّ‬
‫أهم‬
‫ويعد من ّ‬
‫مقياس كلّ ّي لمدى فاعلية اإلدارة في توليد األرباح من األصول المتاحة لديها‪ّ ,‬‬
‫ٌ‬ ‫فهو‬
‫خمسة مقاييس شائعة االستخدام‪ ,‬ومقياس األداء الرئيس في اختيار كفاءة اإلستراتيجيات‬
‫الرئيسي لتقييم كفاءة اإلدارة‬
‫ّ‬ ‫التسويقية المستخدمة‪ ,‬وبالتالي تعتبره معظم الدراسات المقياس‬
‫في تعظيم أداء المنظمة (الحيوان‪ ,2004 ,‬ص‪ .)555‬وباإلضافة لما سبق اختارت الباحثة‬
‫معدل العائد على االستثمار لكونه يقيس استعداد المنظمة للمخاطرة وقدرتها على تخصيص‬
‫ّ‬
‫ٍ‬
‫بشكل أفضل من منافسيها‪ ,‬مما يكسبها ميزةً تنافسيةً على المدى الطويل‪.‬‬ ‫مواردها‬

‫‪110‬‬
 ‫تعد‬
‫السوقية للمنظمة التي ّ‬
‫ّ‬ ‫الحصة‬
‫ّ‬ ‫يعد من المؤ ّشرات التي تقيس‬
‫نمو المبيعات‪ّ :‬‬
‫معدل ّ‬‫‪ّ 3-‬‬
‫مؤ ّشراً واسعاً‪ ,‬ويختلف ما بين السوق المحلية والسوق الدولية‪ ,‬فهو يترجم المزايا في اإلنتاجية‬
‫نمو المبيعات مؤ ّشراً أكثر تحديداً وأهميةً في قياس‬
‫معدل ّ‬
‫يعد ّ‬
‫أو في تكلفة عوامل اإلنتاج‪ ,‬بينما ّ‬
‫جيداً في جميع‬
‫الحصة السوقية شيئاً ّ‬
‫ّ‬ ‫عد تحقيق‬
‫القدرة التنافسية للمنظمة الصناعية‪ ,‬وال ي ّ‬
‫نمو المبيعات من مؤ ّشرات األداء عموماً (‬
‫معدل ّ‬
‫ويعد ّ‬
‫األحوال (الحيوان‪ ,2004 ,‬ص‪ّ .)9‬‬
‫التسويقي (الحيوان‪,2004 ,‬‬
‫ّ‬ ‫‪ ,)Narver, and Slater, 1990, 1994a‬ومؤ ّشرات األداء‬
‫ص‪ ,)13‬وبالتالي اختارت الباحثة هذا المؤ ّشر الهام لقياس القدرة التنافسية‪.‬‬
‫ويعد من األبعاد األساسية ألداء المنظمة الصناعية (شفيق‪ ,2006 ,‬ص‬
‫‪ 4-‬رضا العميل‪ّ :‬‬
‫معدالت إعادة ال ّشراء من قبل‬
‫يعبر عن ّ‬
‫‪ ,)13‬ومن المؤ ّشرات الهامة على تنافسيتها فهو ّ‬
‫ويعد من مؤشرات األداء‬
‫ميمري‪ ,2006 ,‬ص‪ّ ,)8‬‬
‫ّ‬ ‫العمالء من المنظمة نفسها وفق دراسة (ال ّش‬
‫التسويقي للمنظمة الصناعية (‪( ,)Narver, and Slater, 1993b‬شفيق‪ ,2006 ,‬ص‪,)13‬‬
‫ّ‬
‫(قنديل‪ ,2000 ,‬ص‪ )266‬كما يرتبط مفهوم رضا العميل بجودة المنتج‪ ,‬ويشير إلى درجة‬
‫مطابقة األداء المدرك للمنتج مع توقّعات العميل (إدارة التسويق‪ ,2008 ,‬ص‪ .)37‬ويؤ ّكد‬
‫أن المنظمة كي تصل إلى المنافسة يجب أن تحرز ‪ %90‬من رضا العمالء في سلّم‬
‫كوتلر ّ‬
‫العالمات المتعلّقة بالمنافسة‪.‬‬
‫باإلضافة لألمور الهامة المذكورة التي تشرح أهمية متغير رضا العميل كمؤ ّش ٍر يقيس القدرة‬
‫هامة تتمثّل في كون العميل هو‬
‫التنافسية للمنظمات مح ّل الدراسة‪ ,‬هنالك أيضاً حقائق أخرى ّ‬
‫ٍ‬
‫جودة عالية وبأفضل‬ ‫ٍ‬
‫منتجات ذات‬ ‫سيد السوق‪ ,‬وخصوصاً عندما تتنافس المنظمات على تقديم‬ ‫ّ‬
‫فإما أن يقبل على المنتج أو يرفضه‪ ,‬وهذا يتوقّف‬ ‫ٍ‬
‫النهائي للعميل ّ‬
‫ّ‬ ‫وعندئذ يكون الحكم‬ ‫األسعار‪,‬‬
‫المتحصلة من المنتج‪.‬‬
‫ّ‬ ‫على مقدار اإلشباع والمنفعة‬
‫‪ _15/3‬إستراتيجيات دعم القدرة التنافسية‪:‬‬
‫يمكن باختصار ذكر بعض استراتيجيات دعم القدرة التنافسية(أيوب‪,2000,‬ص‪ )364‬وهي‪:‬‬
‫‪ -1‬إستراتيجية التميز‪.‬‬
‫‪ -2‬إستراتيجية خفض التكلفة‪.‬‬
‫‪ -3‬إستراتيجية الريادة‪.‬‬
‫‪ -4‬إستراتيجية التحالف‪.‬‬
‫‪ -5‬إستراتيجية تطبيق الجودة الشاملة‪.‬‬
‫‪ -6‬إستراتيجية تنمية المورد البشري‪.‬‬
‫‪ -7‬إستراتيجية تكنولوجيا المعلومات‪.‬‬

‫‪111‬‬
 ‫‪ -8‬إستراتيجية التجديد واالبتكار والتطور‬
‫‪ _16/3‬العوامل المؤثرة على القدرة التنافسية‪:‬‬
‫وتتلخص‬
‫ّ‬ ‫تعد هامةً لدعم مفهوم التنافسية‪,‬‬
‫تتأثر القدرة التنافسية بمجموعة من العوامل التي ّ‬
‫تلك العوامل بما يلي‪:‬‬
‫‪1.‬تكاليف اإلنتاج‬
‫‪ 2.‬سعر البيع‬
‫‪3.‬جودة المنتجات‬
‫‪ 4.‬المرونة في التعامل‪ ,‬والقدرة على االلتزام‪ ,‬بتقديم المنتجات بالمستوى المتوقع من العمالء‪.‬‬
‫‪ 5.‬مدى االهتمام بالبحث العلمي واإلنفاق عليه‪ ,‬وعدد العاملين في مجال بحوث التسويق‬
‫‪ 6.‬العمر اإلنتاجي‬
‫‪ 7 .‬عدد األصناف المنتجة‬
‫‪ 8 .‬رأس مال الشركة‪.‬‬
‫وتضيف الباحثة إلى العوامل السابقة عوامل تتعلق بتدعيم صناعة المزايا التنافسية كالتفوق‬
‫الفعال‪ ,‬وغزو األسواق العالمية‪ ,‬والكوادر المدربة على التعامل مع‬
‫في اإلنتاج‪ ,‬والتسويق ّ‬
‫تصرفات المنافسين ودراسة‬‫العمالء‪ ,‬واالستجابة السريعة‪ ,‬والمالئمة للتغيرات في ّ‬
‫احتياجات السوق من المنتجات والخدمات المرافقة لها‪ ,‬والتفوق على المنافسين في‬
‫توفيرها في الوقت وبالجودة المناسبة‪.‬‬
‫‪ _ 17/3‬التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‪:‬‬
‫أن مفهوم القدرة التنافسية هو مفهوم شامل بحيث يجب أن تتوافر لدى الشركة قدرات‬
‫بما ّ‬
‫معلوماتية‪ ,‬إنتاجية‪ ,‬تمويلية‪ ,‬تسويقية‪ ,‬وقدرات بشرية‪ ,‬وقدرة قيادية وقدرة تنظيمية‪ ,‬وبعد‬
‫أن‪:‬‬
‫التعرف على اإلستراتيجيات المختلفة لدعم القدرة التنافسية‪ ,‬فقد وجدت الباحثة ّ‬
‫حد ممكن (‬
‫ميز إلى أقصى ّ‬
‫تطور إستراتيجيات التّ ّ‬
‫المتوجهة بالسوق ّ‬
‫ّ‬ ‫‪ _ 1‬المنظمات‬
‫إستراتيجي للميزة التنافسية (‬
‫ّ‬ ‫مصدر‬
‫ٌ‬ ‫‪ ,)Maria,2005,p19‬فالتوجه بالسوق هو‬
‫‪ ,)Maria,2005,p199‬ويساعد على إنجاز الخيارات اإلستراتيجية للمنظمة‪ ,‬والميزة‬
‫أن تحقيق األداء‬
‫إستراتيجي للمنظمة(‪ ,)Vicash,Naidoo,p3‬وبما ّ‬
‫ّ‬ ‫إبداع‬
‫التنافسية هي قيمة ٍ‬
‫ظمة على المدى الطويل في السوق‪,‬‬
‫أساس للمحافظة على مكانة المن ّ‬
‫اإلستراتيجي المقبول ٌ‬
‫ّ‬
‫أن التوجه‬
‫ويحسنها (ستريكالند‪ ,2006 ,‬ص‪ ,)46‬وترى الباحثة ّ‬
‫ّ‬ ‫ويدعم قدرتها التنافسية‬
‫ألن‬
‫إستراتيجياً شامالً إلى حد كبير لدعم القدرة التنافسية‪ّ ,‬‬
‫ّ‬ ‫بالسوق يمثّل أسلوب عمل وفكراً‬
‫الموجهة بالسوق لديها قدرة كبيرة وإ مكانات لدراسة السوق المحلية والعالمية‪ ,‬فكلما‬
‫ّ‬ ‫المنظمة‬

‫‪112‬‬
 ‫توجهت المنظمات نحو خدمة أجزاء مميزة من السوق‪ ,‬زادت ربحيتها‪ ,‬وزادت الكفاءة‬
‫وفعالية‪.‬‬ ‫ٍ‬
‫التشغيلية‪ ,‬وتم ّكنت من تخصيص مواردها بكفاءة ّ‬
‫يؤمن التوجه بالسوق من خالل جمع المعلومات عن السوق والعمالء‪ ,‬والمنافسين‬
‫‪ّ _2‬‬
‫ونشرها داخل المنظمة معرفةً للمنظمات تتم ّكن من وضعها في إطار منطقي وتحليلها‬
‫ودراستها مما يساعد على تحديد أهداف المنظمة على المدى القصير‪ ,‬ويدعم تنافسيتها على‬
‫أن المنظمات الصناعية تحتاج للتوجه بالسوق الذي يمثل نظام‬
‫المدى الطويل‪ ,‬وترى الباحثة ّ‬
‫معلومات استخباراتي وهو ما أكدته العديد من الدراسات(شفيق‪ ,)2006 ,‬بما يم ّكن من‬
‫التعرف إلى احتياجات السوق بشكل مستمر ومعرفة أدق التفاصيل عن المنافسين من حيث‬
‫المركز المالي والحصة السوقية واالستراتيجيات المتبعة للتنافس‪ ,‬وكذلك العمالء من النواحي‬
‫االقتصادية واالجتماعية والجغرافية والتعليمية‪,‬الخ‪.....‬لتتم دراستها من قبل اإلدارات في‬
‫المنظمة بوصفهم فريق عمل التخاذ القرارات الصحيحة التي تحقق مصالح كافة األطراف‪.‬‬
‫‪ _3‬يساعد التوجه بالسوق على دراسة الفرص والتهديدات‪ ,‬ونقاط القوة والضعف للمنظمة‬
‫ومنافسيها على مستوى القطاع والدولة‪ ,‬والمستوى العالمي‪ ,‬من خالل تحليل المنافسين وتحديد‬
‫إستراتيجيات التنافس المناسبة للرد عليهم‪ ,‬وداخلياً من خالل مشاركة اإلدارة العليا للعاملين في‬
‫معرفة ظروف االقتصاد العالمي وأهداف المنظمة وموقعها التنافسي في السوق وحجم حصتها‬
‫السوقية‪ ,‬وتقبل اقتراحاتهم حول أي أمر يتعلق بأداء المنظمة‪ ,‬فهذا يجعلهم أكثر قبوالً لعملية‬
‫التغيير والبناء اإلستراتيجي‪.‬‬
‫البشرية أهمية‬
‫ّ‬ ‫المتعددة إذ أصبح للموارد‬
‫ّ‬ ‫النسبي لعوامل المنافسة‬
‫ّ‬ ‫‪ _5‬نتيجةً النخفاض التّأثير‬
‫كبيرة في دعم القدرة التنافسية (حيان بركات‪ ,2010 ,‬ص‪ ,)107‬تأتي برأي الباحثة من أهمية‬
‫اإليجابي للتوجه بالسوق في تعظيم القدرة التنافسية للمنظمات من خالل دعمه للتّعلّم‬
‫ّ‬ ‫الدور‬
‫ّ‬
‫التنظيمي لتلك الموارد من خالل ثقافة التوجه بالسوق التي تساعد على إيجاد التنسيق والتعاون‬
‫ّ‬
‫الجماعي في المنظمة‪ ,‬وتوحيد‬
‫ّ‬ ‫بين اإلدارة العليا وباقي أقسام المنظمة‪ ,‬وأيضاً خلق التفكير‬
‫تتوجه بالعميل وتتمحور حول إرضائه‪,‬‬
‫أهداف الموارد البشرية مع أهداف المنظمة بحيث ّ‬
‫أن التوجه بالسوق يساعد إدارة الشركات الصناعية‬‫متقدم‪ .‬مما يؤ ّكد ّ‬
‫تنافسي ّ‬
‫ٍّ‬ ‫ٍ‬
‫مركز‬ ‫وتحقيق‬
‫تقبل وجود العامل بوصفه شريكاً‪ ,‬وليس عامل إنتاج وهذا يدعم القدرة التنافسية من‬
‫على ّ‬
‫خالل‪ :‬تدريب العاملين‪ ,‬تثقيفهم حول التوجه بالسوق ‪ ,‬وكيف تكون الشركة تنافسية‪ ,‬وبالتالي‬
‫بد أن يكون أجره مرتفعاً ويشعر بالرضا والوالء‬
‫فالعامل المدرب ذو اإلنتاجية العالية ال ّ‬
‫أن استراتيجية دعم الموارد‬
‫لشركته‪ ,‬وهذا شرط أساسي من شروط القدرة التنافسية‪ ,‬وبما ّ‬
‫أهم إستراتيجيات دعم القدرة التنافسية‪ ,‬فالتوجه بالسوق برأي الباحثة يضمن تنمية‬
‫البشرية من ّ‬
‫الموارد البشرية المؤهلة والمدربة والقادرة على أن تكون عنصراً من عناصر دعم القدرة‬

‫‪113‬‬
 ‫التنافسية للشركات التي تعمل فيها‪ .‬وباإلضافة لذلك يدعم التوجه بالسوق القدرة التنافسية ليس‬
‫ألن التنافسية العالية للمنظمات‬
‫فقط على مستوى المنظمة وإ نما على المستوى الدولي ّ‬
‫ألنه يساعد في تحقيق التنسيق والتوازن بين القرارات‬
‫الصناعية تعني تنافسية وطنية عالية‪ّ ,‬‬
‫التسويقية‪ ,‬والتمويلية‪ ,‬وانسجامها وبالتالي قدرة أكبر على تخصيص واستخدام الموارد التي‬
‫تتناقص مع مرور الزمن‪ ,‬واإلنتاج حسب الطلب‪ ,‬إذ تؤكد معظم الدراسات أن ضعف القدرة‬
‫التنافسية للمنظمات يؤدي إلى خروجها من المنافسة‪ ,‬وبالتالي من السوق‪.‬‬
‫‪ _ 6‬كلما كانت إدارة الشركة أكثر وعياً بمفهوم التنافسية‪ ,‬نجحت المنظمة في تحقيق أهدافها‪,‬‬
‫تفوق المنظمة على منافسيها من‬
‫ويعد التوجه بالسوق ثقافة إستراتيجية لضمان استمرارية ّ‬
‫ّ‬
‫خالل االستمرار في تقديم منتجات وخدمات يعتبرها العميل أفضل ما يمكن الحصول عليه‪,‬‬
‫وبالتالي استمرار تعلقه بالمنظمة‪.‬‬
‫‪ _7‬يساعد التوجه بالسوق من خالل الفهم المتوازن للمنافسين‪ ,‬والعمالء على بناء عالقات‬
‫مربحة مع العمالء والحصول على ميزة تنافسية من خالل تقديم قيمة وإ شباع أكبر للعمالء‬
‫المستهدفين (عبد العظيم‪ ,)2008 ,‬من تلك المقدمة من قبل المنافسين‪.‬‬
‫يضمن التوجه بالسوق للشركة الصناعية عند تطبيقه أسلوب عمل متكامل لتحقيق القدرة‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫إن عملية بناء القدرة التنافسية ودعمها عملية مستمرة (أيوب‪ ,2000 ,‬ص‪ ,) 364‬ومن‬
‫‪ّ _9‬‬
‫أن التوجه بالسوق فكر استراتيجي يضمن استمرار دعم‪ ,‬القدرة التنافسية‬
‫هنا ترى الباحثة ّ‬
‫للمنظمة وبنائها لكونه نظاماً متكامالً من خالل طبيعة عناصره الثالثة(التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪ ,‬فهو يحقق التوازن بين النظام الداخلي للمنظمة‬
‫وبين البيئة الخارجية‪.‬‬
‫‪ _10‬أثبتت العديد من الدراسات وجود عالقة إيجابية مباشرة بين التوجه بالسوق و بين‬
‫أن التوجه‬
‫المبيعات‪ ,‬والربحية‪ ,‬وهي مؤشرات مالية وتسويقية للقدرة التنافسية مما يعني ّ‬
‫بالسوق يساعد على تعظيم القدرة التنافسية بحسب تلك الدراسات‪.‬‬
‫بأن ضعف القدرة التنافسية للمنظمة الصناعية يعود إلى عدم‬
‫‪ _11‬تؤكد معظم الدراسات ّ‬
‫القدرة على اختيار البديل المناسب من اإلستراتيجيات لمواجهة التحديات التنافسية بسبب عدم‬
‫القدرة على جمع معلومات يمكن االستفادة منها في اتخاذ القرارات المناسبة وتحليلها‬
‫باالشتراك والتعاون بين كافة اإلدارات واألقسام وبالتالي عدم اتخاذ قرارات مالية وإ دارية‬
‫وتسويقية مناسبة‪ ,‬وبرأي الباحثة تكمن في هذه النقطة أهمية كبرى لمفهوم التوجه بالسوق الذي‬
‫تسويقياً‪.‬‬
‫ّ‬ ‫يساعد على تالفي ذلك الخلل‪ ,‬فهو يقدم نظام استخبارات‬

‫‪114‬‬
 ‫حد سواء‬
‫أن تطوير الصورة الذهنية للمنظمة في أذهان العمالء والعاملين على ّ‬
‫‪ _12‬بما ّ‬
‫وإ رضاء ك ّل األطراف المتعاملة مع المنظمة من خالل دراسة احتياجات كل طرف‪ ,‬وتحقيق‬
‫التوازن فيما بينها يعتمد بشكل أساسي على توفير اإلدارة المتميزة الواعية أكثر مما يتوقف‬
‫أن التوجه بالسوق يساعد‬
‫على توفير الموارد المالية (أيوب‪ ,2000 ,‬ص‪ ,)353‬ترى الباحثة ّ‬
‫على استثمار العنصر البشري وتكوين إدارة قيادية‪ ,‬فثقافة التوجه بالسوق تتضمن قيماً‬
‫وأخالقيات ومهارات إدارية وتنظيمية‪ ,‬ويؤكد ضرورة التأهيل والتدريب للكوادر التسويقية في‬
‫المنظمة بحيث تكون قادرةً على تطوير الصورة الذهنية‪.‬‬
‫‪ _18/3‬القدرة التنافسية للمنظمات الصناعية السورية‪H:‬‬
‫‪ _18/3/ 1‬قراءة في القطاع الصناعي في سورية‪:‬‬
‫فالبد من‬
‫ّ‬ ‫نظراً لألهمية الكبيرة للقطاع الصناعي في سورية بسبب مساهمته الكبيرة في التنمية‪,‬‬
‫أن النمو االقتصادي في سورية مرتبط‪ ,‬وبنسبة‬
‫إلقاء نظرة عليه‪ ,‬ويالحظ في هذا السياق ّ‬
‫كبيرة جداً بمتغيرين اثنين هما ‪:‬‬
‫زيادة حجم االستثمارات في االقتصاد‪ ,‬وال فرق بين أن تكون هذه الزيادة في القطاع‬ ‫‪o‬‬
‫العام أم في القطاع الخاص‪.‬‬
‫وضع الميزان التجاري بحيث عندما يتحقق فائض في الميزان التجاري تتحرك‬ ‫‪o‬‬
‫عملية االستثمار ومعها معدل النمو االقتصادي‪.‬‬
‫وانطالقاً من هذين المتغيرين فإنه إذا لم تتحقق في االقتصاد السوري دفعة قوية في االستثمار‬
‫ألن تحسين إنتاجية العمل مرتبط على نحو‬
‫تصعب المراهنة على معدالت كبيرة في النمو‪ّ ,‬‬
‫وثيق بارتفاع معامل رأس المال وزيادة الكثافة الرأسمالية‪ ,‬بالطبع باإلضافة إلى امتصاص‬
‫البطالة التي يعاني منها اقتصادنا الوطني‪.‬‬
‫‪ _2/18/3‬المبادئ األساسية التي اتبعتها سورية لتعزيز قدرتها التنافسية على الصعيد‬
‫العالمي‪:‬‬
‫تعرض دراسة (ديوب‪ ,2006 ,‬ص ص‪ ) 123- 122‬تلك المبادئ‪ ,‬وهي‪:‬‬
‫فإن مستوى معيشة‬
‫‪ - 1‬على الرغم من معدالت النمو العالية في السبعينات وأوائل الثمانينات‪ّ ,‬‬
‫المواطن السوري منخفض بالمقارنة مع دول أخرى بظروف مشابهة مثل تونس واألردن‪ ,‬إال‬
‫نمو ومستوى معيشة أعلى من خالل اإلمكانات البشرية‬
‫أن هنالك فرصة كبيرة لتحقيق معدالت ّ‬
‫ّ‬
‫والطبيعية‪ ,‬واالستقرار االقتصادي الكبير الذي تمتلكه سورية‪ ,‬باإلضافة إلى الموقع الجغرافي‬
‫المتميز‪.‬‬
‫ّ‬

‫‪115‬‬
‫‪ _ 2‬بعد إلغاء نظام الحصص الذي كان سائداً في تسويق المنتجات في األسواق العالمية‪ ,‬كان‬
‫البد للدول النامية من البحث عن طرق أخرى للحصول على حصص في السوق العالمية‪,‬‬
‫ولذلك فالمنافسة المحكومة بقوى السوق تضع البلدان أمام خيار االنفتاح االقتصادي والسماح‬
‫لقوى السوق أن تدير النشاط االقتصادي للقطاعين العام والخاص‪ ,‬مع الحفاظ على الدور‬
‫الرقابي للدولة‪.‬‬
‫‪ _ 3‬قبل التسعينات من القرن الماضي لم يكن االقتصاد السوري تنافسياً ولم تكن الشركات‬
‫السورية تتنافس محلياً‪ ,‬وخالل التسعينات ومع التوسع في الصناعات االستهالكية‪ ,‬بدأ التنافس‬
‫على المستوى المحلي‪ ,‬أما المنافسة على المستوى العالمي فقد بدأت مع دخول سورية في‬
‫ألن منتجات العديد من الدول العربية تتميز بقدرة‬
‫منطقة التجارة الحرة العربية الكبرى‪ ,‬وذلك ّ‬
‫تنافسية عالية على المستوى العالمي‪ ,‬وهذا يرتّب على الشركات السورية أن تسعى للوصول‬
‫إلى معيار تنافسي منسجم مع متطلبات السوق العالمية‪ ,‬علماً أن القسم األكبر من الصادرات‬
‫السورية هو من المواد الخام كالقطن الخام‪ ,‬والفوسفات‪ ,‬أما الصادرات من المنتجات المصنعة‬
‫التي تعطي قيمة مضافة محلية حقيقية فنصيبها ضمن الصادرات السورية قليل‪ ,‬وبالتالي هنالك‬
‫حاجة إلى تغيير في بنية التجارة الخارجية‪ ,‬باتجاه صادرات ذات قيمة مضافة عالية‪.‬‬
‫أن االستثمار الدولي يخصص المصادر االقتصادية بشكل أكثر فعالية‪ ,‬وبشكل‬
‫‪ _4‬من المؤكد ّ‬
‫خاص في الدول النامية‪ ,‬وقد نجحت العديد من الدول النامية في اجتذاب االستثمار األجنبي‬
‫أن قاعدة المصادر لديها ضعيفة‬
‫المباشر وتوطين التكنولوجيا أكثر من سورية‪ ,‬على الرغم من ّ‬
‫بد من دراسة جميع العناصر الالزمة من أجل‬
‫باإلضافة لضعف أدائها االقتصادي‪ ,‬بالتالي ال ّ‬
‫فعالة‪.‬‬
‫تصميم إستراتيجية استثمار ّ‬
‫أدت إلى معدالت نمو‬
‫‪ - 5‬بعد عقد زمني من االنكماش والسياسات المالية الصارمة التي ّ‬
‫متواضعة‪ ,‬صادقت سورية على ميزانية توسعية ساعدت على إطالق النمو االقتصادي بعد‬
‫النمو‬
‫أن سورية دولة جديدة في التنافس الدولي فإن ّ‬
‫ضخمية‪ ,‬وبما ّ‬
‫ّ‬ ‫التحكم بالضغوط التّ‬
‫المتوازن وسياسة السيطرة على التضخم سيضعان سورية في المقدمة على طريق التنافس‬
‫الدولي‪.‬‬

‫‪116‬‬
 ‫الفصل الرابع‬
‫الدراسة الميدانية‬

‫‪ -1/4‬التعريف بالمنظمات مح ّل الدراسة‪:‬‬

‫تضم عينة الدراسة الحالية سبع شركات صناعية في الساحل السوري‪ ,‬وهي موزعة في‬
‫مناطق جغرافية مختلفة في الساحل السوري‪ ,‬ويختلف مجال نشاطها بين الصناعات الغذائية‬
‫والصناعات النسيجية والتكنولوجيا‪ ,‬وهي صناعات هامة جداً لدورها الكبير في دعم االقتصاد‬
‫الوطني‪,‬علماً أن شركة واحدة منها تنتمي للقطاع العام وهي شركة نسيج الالذقية‪ ,‬أما الشركات‬
‫الباقية فهي تنتمي إلى القطاع الخاص‪ .‬وقد رأت الباحثة ضرورة التعريف بالشركات محل‬
‫الدراسة‪ ,‬علماً أنها جميعاً حاصلة على شهادة األيزو ‪ ,9001‬المتعلقة بنظام إدارة الجودة في‬
‫المنشأة مثل توثيق نظام الجودة بالمنشأة ومراجعته دورياً من قبل اإلدارة العليا‪ ,‬ووجود نظام‬
‫للتحسين المستمر ونظام إلرضاء العمالء‪ ,‬واستقبال الشكاوى الواردة منهم بخصوص‬
‫المنتجات أو الخدمات‪ ,‬و مراجعة العقود‪ ,‬والتأكد من الوفاء بمتطلبات العمالء‪ ,‬وتدريب‬

‫‪117‬‬
 ‫الموظفين‪ ,‬وفحص المواد الخام‪ ,‬والمنتجات النهائية والتخزين الجيد لها‪ ,‬وحفظ السجالت‪,‬‬
‫وغيرها من الممارسات الجيدة‪.‬‬
‫أوالً‪ :‬شركة نسيج الالذقية‪:‬‬
‫تأسست الشركة عام ‪ 1976‬وتعد واحدة من أفضل الشركات في إنتاج األقمشة الخامية القطنية‬
‫‪ ,%100‬وبمواصفات عالية الجودة‪ ,‬وتعتمد الشركة العمل على أنوال حديثة ومتطورة من‬
‫طراز ‪ .picanol gamma 4r220‬وتنتج ‪ 21‬نوعاً من األقمشة الخامية القطنية‪ .‬وقد بدأت‬
‫عام ‪ 2006‬بإدارة جديدة بهدف إيجاد آليات تسويق جديدة لمنتجاتها‪ ,‬وتشارك سنوياً‬
‫بالمعارض الدولية والمحلية‪ ,‬كما تصدر منتجاتها إلى العديد من دول العالم ومنها المكسيك‪.‬أما‬
‫أقسام الشركة فهي ثالثة ‪ :‬قسم األنوال‪ ,‬قسم اإلنهاء‪ ,‬قسم التحضيرات‪ ,‬باإلضافة إلى‬
‫المختبر‪.‬وتقدر الطاقة اإلنتاجية السنوية للشركة بحوالي ‪ 4.7‬مليون متر طولي بكثافة حدف‬
‫‪ 26‬حدفة‪/‬سم‪ ,‬وفي الشركة خطان لإلنتاج أحدهما قديم يحتاج لصيانة مستمرة ‪ ,‬ونوعية‬
‫تم تخصيصه إلنتاج أكياس الدقيق وال يحقق هذا الخط‬
‫األقمشة المنتجة عليه ليست جيدة‪ ,‬ولهذا ّ‬
‫أرباحاً بل خسائر متكررة‪ ,‬وتسعى الشركة الستبداله‪ ,‬أما خط اإلنتاج الثاني فهو حديث‬
‫ومنتجاته عالية الجودة ويتم تسويق معظم الكميات المنتجة فيه محلياً وعالمياً لكونها تلبي‬
‫حاجات العمالء وتتماشى مع أذواقهم‪ ,‬ولذلك تسعى الشركة لزيادة اإلنتاج على الخط الحديث‬
‫إلى الطاقة القصوى‪.‬‬
‫ثانياً‪ :‬الشركة العربية لتكنولوجيا الري بالتنقيط المحدودة المسؤولية‪ :‬شركة تجارية‬
‫صناعية‪ ,‬وإ حدى فروع "‪"ADRITEC INTERNATIONAL GROUP‬العربية للتنقيط التي‬
‫تمتلك العديد من الفروع والمصانع المنتشرة حول العالم في األردن والمغرب ورومانيا‬
‫واليونان والمكسيك وغيرها من الدول‪ ,‬وتأسست عام ‪ ,1994‬وتنتج أنظمة الري بالتنقيط من‬
‫أنابيب ومعدات أخرى‪ ,‬ومن منتجاتها أنابيب(ادري بي سي‪ ,‬وأنابيب جي آر)‪ ,‬وهي أنابيب‬
‫ري ذات منقطات داخلية تسمح بتدفق ‪ 4‬لترات بالساعة وبتباعدات مختلفة‪ ,‬مصنع من مادة‬
‫البولي ايتيلين‪ ,‬وتصدر الشركة منتجاتها إلى العراق والمغرب وتونس واليونان وتركيا‪ ,‬علماً‬
‫أنّ الشركة من شركات القطاع الخاص ومسجلة في غرفة تجارة دمشق‪.‬أما االسم التجاري لها‬
‫فهو (مجموعة سلمان)‪.‬‬
‫ثالثاً‪ :‬شركة شمسي للصناعات الغذائية‪ :‬شركة تجارية صناعية تأسست في عام ‪,1993‬‬
‫وتنتج نوعين من العصائر‪ ,‬وهما عصير الفواكه والكابتشينو‪ ,‬ونشاطها التجاري محلي‬
‫وعالمي‪ ,‬إذ تسعى لتكون من أفضل الشركات المنافسة في السوق المحلية والدولية‪ ,‬من خالل‬
‫جودة منتجاتها‪ ,‬ومن منتجاتها عصير شمسي‪.‬‬

‫‪118‬‬
 ‫رابعاً‪ :‬شركة جود للصناعات المنزلية‪ :‬شركة تجارية صناعية تأسست عام ‪ ,1994‬وإ حدى‬
‫شركات مجموعة جود للتسويق التي تأسست عام ‪ .1993‬منتجاتها متوفرة في معظم صاالت‬
‫عرض األدوات المنزلية في سورية ولديها صاالت عرض خاصة‪ .‬بدأت بتصنيع البرادات‬
‫والجمادات المنزلية والغساالت‪ ,‬ثم وسعت نشاطها التجاري لتشمل صناعة األفران وأدوات‬
‫منزلية أخرى‪ ,‬وتلتزم بمقاييس الجودة العالمية‪ ,‬وتتميز بخدمات ما بعد البيع‪ ,‬وقد حصلت عام‬
‫تعد ثالث أكبر مصنع للشاشات‬
‫‪ 2007‬على الوكالة الحصرية لمنتجات فيستل التركية‪ ,‬والتي ّ‬
‫المسطحة والتلفزيونات في العالم‪ ,‬باإلضافة لكونها رائداً في مجال صناعة األدوات المنزلية‬
‫المختلفة‪ ,‬والكمبيوتر الشخصي‪ ,‬وشركة جود للصناعات المنزلية هي أول شركة سورية‬
‫تطبق اتفاقية مونتلاير لحماية طبقة األوزون من المواد الكيماوية الضارة بها‪ ,‬من خالل تصنيع‬
‫برادات وجمادات تصفها الشركة بأنها صديقة للبيئة‪ ,‬وجميع منتجاتها مطابقة للمقاييس‬
‫األوربية‪ CE‬ولهيئة المواصفات والمقاييس العربية السورية ‪ . SNS‬من عالماتها التجارية‬
‫(هاي اليف‪ ,‬زيروات‪ ,‬بنكوان‪ ,‬ريفيرا)‪.‬‬
‫خامساً‪ :‬شركة مندرين للمياه الغازية‪ :‬شركة تجارية صناعية وإ حدى فعاليات شركة جود‪,‬‬
‫تأسست عام ‪ ,1994‬تنتج عصير الفاكهة والمشروبات الغازية‪ ,‬منتجاتها ذات جودة عالية‪,‬‬
‫ومطابقة للمواصفات القياسية العالمية‪ ,‬وتراعي التعبئة والتغليف باستخدام عبوات مطابقة‬
‫للمواصفات الدولية‪ ,‬وتقوم بإنتاج وتوزيع منتج بيبسي بموجب وكالة من شركة بيبسي‬
‫العالمية‪ ,‬ومن منتجاتها المميزة‪( :‬مندرين‪ ,‬وعصير الفواكه الطبيعي‪ :‬سلس)‪.‬‬
‫سادساً‪ :‬شركة جود للمعادن‪ :‬أيضاً هي إحدى فعاليات شركة جود‪ ,‬تأسست عام ‪ ,1994‬وهي‬
‫شركة تجارية صناعية‪ ,‬تنتج قضبان التسليح باإلضافة إلى المقاطع الصناعية الخفيفة المطلوبة‬
‫ألغراض صناعية مختلفة‪ ,‬وتتضمن خطة اإلنتاج الحديد المبروم واألملس‪ ,‬الزوايا المتساوية‬
‫وغير المتساوية‪ ,‬قضبان المربع‪ ,‬وقضبان المبسط‪.‬‬
‫سابعأ‪ :‬شركة المستقبل‪ :‬تأسست عام ‪ ,1996‬وهي شركة تجارية صناعية‪ ,‬وتضم مصنعي‬
‫المستقبل وأوغاريت‪ ,‬وتنتج عصائر الفاكهة وخاصة عصير الليمون والبرتقال‪ ,‬وتصدر‬
‫منتجاتها إلى بعض الدول العربية‪ ,‬ومن عالماتها التجارية‪( :‬أوغاريت‪ :‬مياه غازية)‪.‬‬
‫والجدول التالي رقم (‪ )4-1‬يبين عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطي في ك ّل شركة‪.‬‬

‫النسبة*حجم‬ ‫نسبة عدد العاملين‪/‬العدد‬ ‫عدد العاملين في‬ ‫اسم الشركة‬

‫العينة‬ ‫اإلجمالي‬ ‫اإلدارتين العليا‬
‫والوسطى‬
‫‪33‬‬ ‫‪17%‬‬ ‫‪68‬‬ ‫مندرين للمياه الغازية‬

‫‪119‬‬
‫‪35‬‬ ‫‪% 18‬‬ ‫‪74‬‬ ‫شركة جود للصناعات المنزلية‬

‫‪49‬‬ ‫‪% 25‬‬ ‫‪100‬‬ ‫الشركة العامة للخيوط القطنية‬

‫‪20‬‬ ‫‪% 10‬‬ ‫‪40‬‬ ‫شركة المستقبل للصناعات الغذائية‬

‫‪16‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫شركة شمسي للتجارة والصناعة‬

‫‪16‬‬ ‫‪%8‬‬ ‫‪30‬‬ ‫الشركة العربية للتكنولوجيا والري‬

‫بالتنقيط‬
‫‪27‬‬ ‫‪% 14‬‬ ‫‪58‬‬ ‫جود للمعادن‬
‫‪196‬‬ ‫‪% 100‬‬ ‫‪400‬‬ ‫المجموع‬

‫الجدول (‪ )4-1‬من إعداد الباحثة‪.‬‬

‫وفيما يلي شكل تخطيطي لعدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى لكل شركة‪:‬‬
‫الشكل رقم(‪ :)4-1‬عدد العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪.‬‬

‫‪120‬‬
 ‫المصدر‪ :‬من إعداد الباحثة‪.‬‬
‫‪ -2/4‬جمع البيانات وتحليلها‪:‬‬
‫استخدم المنهج اإلحصائي في جمع البيانات ميدانياً حيث تم اتباع أسلوب العينة العشوائية‬
‫المسحوبة من مجتمع الدراسة والمكونة من العاملين في اإلدارة العليا والوسطى في الشركات‬
‫الحاصلة على اآليزو في الساحل السوري‪.‬‬
‫وزع استبيان على أفراد العينة بأسلوب المقابلة الشخصية للمدير المسؤول عن المبيعات أو‬
‫ّ‬
‫التسويق أو المدير اإلداري ليقوم بتوزيعها على العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى بعد‬
‫اطالعه عليها‪ ,‬والهدف هو شرح بنود القائمة‪ ,‬ثم سلّمت القائمة باليد لإلجابة عنها خالل فترة‬
‫معينة‪ ,‬ثم استردّت عن طريق المقابلة الشخصية القصيرة ‪ ,‬واستغرق جمع البيانات حوالي‬
‫شهرين مع متابعة الباحثة الدائمة السترداد القوائم وطلب المزيد من التعاون وبلغت نسبة‬
‫الردود حوالي ‪ , %92‬حيث تم استرداد ‪ 180‬استبياناً من مجموع االستبيانات البالغ عددها‬
‫أن ‪ 4‬منها غير صالح للتحليل البياني لوجود نقص كبير في البيانات‬
‫‪ ,196‬ووجدت الباحثة ّ‬
‫المطلوبة‪ ,‬فيكون عدد االستبيانات المستخدم هو ‪.176‬‬
‫‪ -3/4‬تصميم قائمة االستقصاء‪:‬‬
‫حرصت الباحثة عند تصميم قائمة االستقصاء على أن تكون األسئلة واضحة بحيث يمكن‬
‫للمستقصى منهم اإلجابة عنها‪ ,‬وتتضمن القائمة ثالثة أقسام‪ ,‬القسم األول يتضمن أسئلة تقيس‬
‫متغير التوجه بالسوق‪ ,‬وقد اعتمدت الباحثة في قياس التوجه بالسوق على مقياس دراسة نارفر‬
‫واسالتر(‪ )1990‬التي استخدم الباحثان فيها مقياساً وصفيّاً مكوّناً من ‪15‬عبارة موزعة على‬
‫العناصر الثالثة (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي بين‬
‫الوظائف واإلدارات)‪ ,‬وبعد تعديل الباحثة للمقياس باالعتماد على دراسة (قنديل‪ ,2000,‬ص‬
‫‪ ,) 278‬وعلى خصوصية الشركات الصناعية في الساحل السوري‪ ,‬وآراء السادة الدكاترة‬
‫المحكمين‪ ,‬كانت البنود موزعة على العناصر الثالثة كما يلي‪ :‬التوجه بالعميل( البنود من‬
‫‪ ,1-14‬التوجه بالمنافسين (البنود من ‪ ,)15-28‬التوجه بالتنسيق الداخلي (البنود من ‪-29‬‬
‫‪ ,)48‬أما القسم الثاني فيتضمن أسئلة تقيس متغير القدرة التنافسية‪ ,‬إذ صاغت الباحثة مقياساً‬
‫وصفيّاً مكوّناً من ‪ 14‬عبارة تقيس مؤشرات القدرة التنافسية األربعة المالية والتسويقية‬
‫المستخدمة في البحث‪,‬إذ رأت الباحثة أن القدرة التنافسية على مستوى الشركة يمكن قياسها‬
‫عينة الدراسة‪ ,‬واختارت الباحثة معدل نمو‬
‫بمؤشرات األداء المالي والتسويقي من خالل رأي ّ‬
‫المبيعات ورضا العميل بوصفهما مؤشرين لألداء التسويقي (البنود هي‪ :‬للمبيعات ‪-27-28‬‬
‫‪ ,25‬لرضا العميل‪ ,)15-23-24-26 :‬ومعدل العائد على االستثمار ومعدل الربحية‬

‫‪121‬‬
 ‫بوصفهما مؤشرين لألداء المالي(البنود هي‪ :‬لالستثمار‪ ,16-17-18-19‬وللربحية‪-22 :‬‬
‫‪ ,)20-21‬وفي القسم الثالث قامت الباحثة بقياس متغير الثقافة التنظيمية المطلوبة لتطبيق‬
‫التوجه بالسوق من خالل مقياس وصفي مكون من خمس عبارات مستقاة من تعريف التوجه‬
‫بالسوق بوصفه ثقافة تنظيمية( البنود هي‪ ,)29-30-31-32-33 :‬أما متغير الثقافة‬
‫التنظيمية الموجودة فعلياً في الشركات محل الدراسة فتم قياسها من خالل مقياس وصفي مكون‬
‫من تسع عبارات تعرف بنوعية الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪ ,‬ومدى‬
‫توافقها مع الثقافة التنظيمية المطلوبة لتطبيق التوجه بالسوق(البنود المتعلقة بالثقافة التنظيمية‬
‫أن‬
‫السائدة في المنظمات محل الدراسة ‪ .)34-35-36-37-38-39-40-41-42 :‬علماً ّ‬
‫موجهةً للعاملين في اإلدارتين العليا‬
‫جميع بنود االستقصاء المتعلقة بالمتغيرات كافة كانت ّ‬
‫مميزةً للبحث‪ ,‬فمعظم الدراسات السابقة اكتفت‬
‫ويعد ذلك برأي الباحثة‪ ,‬عالمةً ّ‬
‫والوسطى‪ّ ,‬‬
‫بتوجيه أسئلة االستقصاء المتعلّقة بالتوجه بالسوق‪ ,‬واألداء إلى مدراء اإلدارة العليا أو إلى‬
‫توخت الباحثة أخذ رأي هؤالء المدراء باإلضافة إلى المدراء التنفيذيين‬
‫مدراء التسويق بينما ّ‬
‫ومساعديهم وكافة العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى فاإلدارة العليا وحدها تمتلك السلطة‬
‫أن للمديرين التنفيذيين دوراً كبيراً أيضاً في تنفيذ‬
‫التنظيمي في المنظمة‪ ,‬كما ّ‬
‫ّ‬ ‫والنفوذ‬
‫ّ‬
‫إستراتيجيات المنظّمة وفي رفع مستوى األداء (ستريكالند‪ ,‬تومسون‪.)p164 ,2006 ,‬‬
‫وقد استخدمت الباحثة مقياس ليكرت الخماسي لقياس متوسط إجابات مفردات العينة على‬
‫البنود لجميع متغيرات الدراسة‪ ,‬وكانت اإلجابات متدرجة على المقياس كما يلي‪:‬‬

‫الجدول رقم (‪ :)4-2‬مقياس ليكرت الخماسي إلجابات المستقصى منهم‪.‬‬

‫موافق بشدة‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير موافق‬ ‫غير موافق بشدة‬

‫‪5‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪ -4/4‬اختبار صدق األداة المستخدمة‪:‬‬

‫اعتمدت الباحثة في دراستها على البيانات الميدانية التي تم جمعها من عينة البحث باإلضافة‬
‫إلى المالحظات التي استقتها من واقع الشركات خالل الزيارات الميدانية لها‪ ,‬ومن الضروري‬
‫التأكد من درجة االعتمادية لألداة المستخدمة في جمع البيانات(قائمة االستقصاء)‪ ,‬فكلما كانت‬
‫بنود أو أسئلة االستبيان متناسقة وتقيس متغيرات البحث قياساً دقيقاً تمَ الحصول على نتائج‬
‫دقيقة تكمل مصداقية البحث‪ ,‬وحتى يتم قياس صدق القائمة (صدق المحتوى)‪ ,‬قامت الباحثة‬
‫بعرضها على مجموعة من السادة المحكمين من األساتذة الدكاترة في كلية االقتصاد في جامعة‬
‫تشرين‪ ,‬وذلك بهدف ‪:‬‬

‫‪122‬‬
 ‫‪ ‬الكشف عن وضوح العبارات ووضوح الصياغة اللغوية‪.‬‬
‫‪ ‬مراجعة بنود االستبيان للتأكد من مدى استخدامها في قياس متغيرات البحث‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من تناسب البنود مع الفرضيات‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من وضوح المصطلحات المرفقة باالستبيان‪.‬‬
‫‪ ‬التأكد من فهم بنود قائمة االستقصاء الباحثة‪.‬‬
‫بعد عرض قائمة االستقصاء التي تقيس متغيرات البحث على المحكمين‪ ,‬قامت الباحثة بدراسة‬
‫مالحظاتهم وتوجيهاتهم حول بنود االستبيان‪ ,‬ثم عملت بعد ذلك على حذف بعض البنود التي ال‬
‫تقيس متغيرات البحث بدقة أو تلك التي لم تكن مفهومة‪.‬وقد شملت التعديالت‪:‬‬
‫‪ ‬حذف بعض العبارات التي اتصفت بالتكرار‪.‬‬
‫‪ ‬إعادة صياغة بعض العبارات لتصبح أكثر وضوحاً‪.‬‬
‫وترى الباحثة أن قبول المحكمين لبنود المقاييس في االستبيان وإ قبالهم على اإلجابة عن بنوده‬
‫دليل على الصدق الظاهري‪ .‬كذلك قامت الباحثة بتطبيق أداة الدراسة على عينة تجريبية مؤلفة‬
‫من ‪ 30‬شخصاً من عينة الدراسة في الشركات الصناعية قبل أن يتم اعتماد القائمة بشكل‬
‫نهائي‪ ,‬واتبعت الباحثة أسلوب المقابلة الشخصية المطولة للحصول على آراء العينة التجريبية‬
‫حول مدى وضوح أسئلة االستبيان‪ ,‬وقد توخت الباحثة مجموعة من األهداف من إجراء تلك‬
‫الدراسة التجريبية‪:‬‬
‫‪-‬التأكد من وضوح التعليمات الخاصة باالستبيان‪.‬‬
‫‪-‬التأكد من وضوح العبارات وفهمها‪.‬‬
‫‪-‬اختبار مدى مالءمة مكونات االستبيان وتحقيق الفهم المتساوي لها من قبل الباحثة وعينة‬
‫البحث‪.‬‬
‫‪-‬الحصول على صيغة نهائية لالستبيان‪.‬‬
‫‪-‬تعديل بعض عبارات االستبيان‪.‬‬
‫‪-‬إعادة صياغة بعض العبارات‪.‬‬
‫بعد تلك الدراسة التجريبية قامت الباحثة بإعادة صياغة بعض األسئلة‪ ,‬وفقاً آلراء العينة‬
‫التجريبية مع مراعاة التسلسل المنطقي في البنود‪ ,‬لضمان توفير الوقت والجهد في اإلجابة عن‬
‫بنود القائمة‪ ,‬وتم الحصول على الشكل النهائي لالستبيان‪.‬‬
‫‪ -5/4‬اختبار الثبات(االتساق)‪:‬‬
‫بعد دراسة الصدق الظاهري ألداة البحث من خالل عرضها على المحكمين‪ ,‬أجرت الباحثة‬
‫اختبار الثبات أو االتساق الداخلي بين بنود قائمة االستقصاء‪ ,‬إذ يشير معامل الثبات (ألفا‬
‫كرونباخ) الذي اقترحه الباحث كرونباخ إلى مدى ارتباط البنود أو األسئلة بعضها مع بعض‬

‫‪123‬‬
 ‫ٍ‬
‫بشكل كلّي‪ ,‬كما يشير إلى ثبات أداة‬ ‫داخل االستبيان‪ ,‬وكذلك ارتباط كل عبارة مع االستبيان‬
‫الدراسة بحيث إذا طبق على العينة نفسها ولكن في ظروف مختلفة‪ ,‬ال يتغير‪ ,‬ويتم حساب‬
‫معامل ألفا كرونباخ باستخدام البرنامج اإلحصائي ‪ ,spss‬والجدول التالي يبين معامل الثبات‬
‫(ألفا كرونباخ)‪ ,‬ألداة الدراسة بشكل كلّي وللمقاييس الفرعية (التوجه بالسوق‪ ,‬القدرة التنافسية‪,‬‬
‫الثقافة التنظيمية المطلوبة‪ ,‬الثقافة التنظيمية السائدة)‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :) 4-3‬معامل الثبات‬
‫‪Reliability Coefficients‬‬
‫‪Alpha‬‬ ‫‪N of Items‬‬
‫معامل ألفا‬ ‫أرقام العبارات في قائمة االستقصاء‬
‫‪0.8771‬‬ ‫‪1-14‬‬ ‫التوجه بالسوق‬
‫‪0.8321‬‬ ‫‪15-28‬‬ ‫القدرة التنافسية‬
‫‪0.9042‬‬ ‫‪29-33‬‬ ‫الثقافة التنظيمية المطلوبة‬
‫‪0.8942‬‬ ‫‪34-42‬‬ ‫الثقافة التنظيمية السائدة‬
‫‪0.9355‬‬ ‫‪1- 42‬‬ ‫مجموع أسئلة القائمة‬

‫نالحظ من الجدول(‪ )4-3‬أن قيمة ألفا قد تراوحت بين‪ }0.8321‬و {‪ ,0.9042‬مما يعني‬
‫ثبات المقياس المستخدم في الدراسة‪ ,‬وهو معامل ثبات مقبول‪ ,‬وهي أعلى من القيمة المقبولة‬
‫إحصائياً (‪ )0.70‬بحسب دراسة (‪ .)Narver and slater,nomnaly1978‬وتشير قيمة‬
‫أن جميع البنود تتمتع بدرجة اتساق داخلي ومعامالت ثبات مقبولة ألغراض‬
‫‪ Alpha‬إلى ّ‬
‫البحث العلمي وبأن البنود تتصف باالتساق مع المتغيرات‪.‬أما معامل ألفا للقائمة كلها فقيمته‬
‫بحسب الجدول } {‪ 0.9355‬وهي قيمة مرتفعة وأعلى من القيمة المقبولة إحصائياً (‪,) 0.70‬‬
‫و جيدة ومقبولة ألغراض البحث العلمي‪.‬‬
‫‪ -6/4‬نتائج التحليل اإلحصائي واختبار الفروض‬
‫استخدمت الباحثة األساليب التالية الختبار فروض الدراسة‪:‬‬
‫‪-‬اختبار االرتباط البسيط بين المتغيرات من خالل معامل االرتباط بيرسون‪.‬‬
‫‪-‬اختبار( ‪)t-test‬الختبار داللة الفروق بين متوسطات إجابات مفردات العينةعن أداة الدراسة‬
‫الكلية ومتغيراتها المختلفة‪.‬‬
‫‪-‬اختبار تحليل التباين األحادي (‪ )ANOVA‬للتحقق من معنوية الفروق بين المتوسطات لكل‬
‫مؤشر من مؤشرات القدرة التنافسية‪,‬إذ يستهدف هذا االختبار معرفة مدى معنوية العالقة‬

‫‪124‬‬
 ‫الخطية بين المتغيرات المستقلة ‪ ،x1,x2,..xk‬على المتغير التابع ‪ , Y‬وكما هي الحال في‬
‫االنحدار البسيط فإنه يعتمد على نوعين من الفروض‪:‬‬
‫فرض العدم ‪ : H0‬وتنصّ على انعدام العالقة بين كل متغير من المتغيرات‬
‫المستقلة ‪ X1,X2,…XK‬وبين المتغير التابع ‪ ، Y‬أي ‪:‬‬

‫الفرض البديل ‪ : H1‬وتنصّ على وجود عالقة معنوية بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‬
‫‪ ،‬أي ‪:‬‬

‫ويمكن من خالل إحصائية(‪ )F‬معرفة القوة التفسيرية ل التي يتم استخراجها من الجداول‬
‫اإلحصائية بدرجة حرية(‪ )k‬لالنحدار و(‪ ) n-k-1‬للبواقي‪ ,‬فإذا كانت قيمة مؤشر االختبار‪F‬‬
‫المحسوبة اصغر من القيمة الجدولية نقبل فرض العدم‪ ,‬ونرفض الفرضية البديلة‪.‬‬
‫‪-‬اختبار تحليل االنحدار المتعدد‪.‬‬
‫‪ -1/6/4‬قياس مستوى‪ H‬التوجه بالسوق السائد في المنظمات محل الدراسة‪:‬‬
‫ٍ‬
‫مستويات‬ ‫متدرجاً عبر‬
‫نسبياً ّ‬
‫إن قياس مستوى التوجه بالسوق بوصفه سلوكاً يظ ّل أمراً ّ‬‫ّ‬
‫(الشميمري‪ ,2006 ,‬ص‪ .)17‬لذلك قد تختلف‬ ‫متعددة ومتّصلة‪ ,‬وليس مقياساً مطلقاً‬ ‫ٍ‬
‫ودرجات ّ‬
‫ّ‬
‫الشركات مح ّل الدراسة فيما بينها في مستوى التوجه بالسوق‪ .‬ولذلك قبل التحدّث عن اختبار‬
‫الفروض التي يقوم عليها البحث‪ ,‬رأت الباحثة ضرورة التعرف إلى مدى تطبيق الشركات‬
‫محل الدراسة للتوجه بالسوق‪ ,‬وذلك بحساب المتوسطات الحسابية إلجابات المستقصى منهم‬
‫لكل بعد من أبعاد التوجه بالسوق من خالل برنامج ‪ spss‬ومعامالت االرتباط بينها‪ ,‬والجدول‬
‫ّ‬
‫رقم (‪ )4‬يبين المتوسطات الحسابية إلجابات المستقصى منهم لكل بعد من أبعاد التوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)4-4‬المتوسط الحسابي لإلجابات لك ّل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪One-Sample Test‬‬
‫‪Test Value = 3‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪Sig.‬‬ ‫‪Mean‬‬
‫حجم‬ ‫المتوسط‬ ‫‪Deviation‬‬ ‫‪(2-‬‬ ‫‪Difference‬‬
‫الخطأ المعياري‬ ‫)‪tailed‬‬
‫العينة‬ ‫الحسابي‬
‫التوجه‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.9080‬‬ ‫‪69738.‬‬ ‫‪17.272‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪000.‬‬ ‫‪9080.‬‬
‫بالعميل‬

‫‪125‬‬
 ‫التوجه‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.6832‬‬ ‫‪74317.‬‬ ‫‪12.197‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪000.‬‬ ‫‪6832.‬‬
‫بالمنافسين‬

‫التوجه‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.9080‬‬ ‫‪71646.‬‬ ‫‪16.812‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪000.‬‬ ‫‪9080.‬‬

‫بالتنسيق‬
‫الوظيفي‬
‫الداخلي‬
‫‪3.83‬‬ ‫متوسط التوجه بالسوق‬

‫بالمقارنة بين المتوسط اإلجمالي لإلجابات عن البنود الخاصة بكل متغير نجد أن الشركة‬
‫موجهة بالسوق‪ ,‬ودرجة التوجه بالعميل والتنسيق الوظيفي الداخلي متساوية وأعلى من درجة‬
‫توجه الشركة بالمنافسين‪ .‬كما يوضح الجدول أن الفروق معنوية وذات داللة إحصائية عند‬
‫مستوى معنوي (‪)0.05‬بين متوسط إجابات مفردات العينة لكل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‬
‫وبين متوسط المقياس وهو (‪ ,)3‬و قيمة ‪ t‬إيجابية أي في صالح العينة‪,‬هذا يعني أن الشركات‬
‫محل الدراسة متوجهة بالسوق بشكل عام‪ ,‬كما أنها متوجهة بكل من العميل والمنافسين‬
‫والتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬ويمكن دعم هذه النتيجة أكثر من خالل متوسطات إجابات‬
‫المستقصى منهم عن كل بند من بنود كل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‪ .‬من خالل الجدول رقم(‬
‫‪ )4-5‬الذي يوضح المتوسطات الحسابية لبنود االستبيان الخاصة بأبعاد التوجه‬
‫بالسوق(التوجه بالعمالء‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ :)4-5‬المتوسط الحسابي للبنود المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪One-Sample Statistics‬‬
‫‪Test Value = 3‬‬
‫البند أو‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪df Sig.(2-‬‬ ‫‪t‬‬
‫المتوسط حجم‬ ‫‪Deviation‬‬ ‫‪Difference‬‬ ‫)‪tailed‬‬
‫السؤال‬
‫الخطأ المعياري الحسابي العينة‬
‫‪q1‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪4.05‬‬ ‫‪0.792‬‬ ‫‪17.523‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.0‬‬
‫‪5‬‬
‫‪q2‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪0.906‬‬ ‫‪13.391‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪1‬‬
‫‪q3‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.98‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪12.317‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪8‬‬

‫‪126‬‬
‫البند أو‬ ‫‪N‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪Sig.(2-‬‬ ‫‪t‬‬
‫حجم‬ ‫المتوسط‬ ‫‪Deviation‬‬ ‫‪Difference‬‬ ‫)‪tailed‬‬
‫السؤال‬
‫العينة‬ ‫الحسابي‬ ‫الخطأ المعياري‬

‫‪q4‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪1.069‬‬ ‫‪10.572‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8‬‬

‫‪5‬‬
‫‪q5‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪1.093‬‬ ‫‪9.105‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.7‬‬
‫‪5‬‬
‫‪q6‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.60‬‬ ‫‪1.065‬‬ ‫‪7.434‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.6‬‬
‫‪0‬‬
‫‪q7‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.97‬‬ ‫‪1.061‬‬ ‫‪12.135‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪7‬‬
‫‪q8‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.85‬‬ ‫‪0.901‬‬ ‫‪12.545‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.8‬‬
‫‪5‬‬
‫‪q9‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪0.919‬‬ ‫‪4.511‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.3‬‬
‫‪1‬‬
‫‪q10‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.64‬‬ ‫‪1.083‬‬ ‫‪8.129‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.6‬‬
‫‪4‬‬
‫‪q11‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.91‬‬ ‫‪1.036‬‬ ‫‪11.717‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪1‬‬
‫‪q12‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪4.07‬‬ ‫‪1.114‬‬ ‫‪12.721‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪1.0‬‬
‫‪7‬‬
‫‪q13‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪1.321‬‬ ‫‪9.361‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪3‬‬
‫‪q14‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪3.99‬‬ ‫‪0.956‬‬ ‫‪13.718‬‬ ‫‪175‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.9‬‬
‫‪9‬‬

‫إن‬
‫يالحظ من الجدول السابق أن جميع بنود االستبيان المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق معنوية إذ ّ‬
‫قيمة‪ .Sig‬لكل بند (‪ )0.000‬و هي أصغر من قيمة مستوى المعنوية المستخدم(‪ ,)0.05‬أي أنّ‬
‫الفروق بين متوسط كل بند ومتوسط المقياس معنوية‪ ,‬وذات داللة إحصائية‪ ,‬وقيمة ‪ t‬إيجابية‬

‫‪127‬‬
 ‫أي في صالح العينة‪ .‬وللحصول على معلومات أكثر دقة يمكن قياس مدى توجه الشركات‬
‫محل الدراسة بالتوجه بالسوق من معامالت االرتباط بيرسون بين التوجه بالسوق وكل بعد من‬
‫أبعاده ‪ ,‬وبين كل بعد واآلخر‪ .‬والجدول (‪ )4-6‬يبين االرتباطات‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4-6‬معامالت االرتباط البسيط بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪Correlations‬‬
‫معامل االرتباط‬ ‫التوجه‬ ‫التوجه‬ ‫التوجه‬ ‫التوجه بالتنسيق‬
‫بيرسون‬ ‫بالسوق‬ ‫بالعميل‬ ‫بالمنافسين‬ ‫الوظيفي الداخلي‬
‫‪Pearson‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪)**(0.886 )**(0.812‬‬ ‫‪)**(0.921‬‬
‫‪Correlation‬‬
‫التوجه‬
‫‪Sig. (2-‬‬
‫‪.‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫بالسوق‬ ‫)‪tailed‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬
‫إن معامل‬
‫يتضح من الجدول أن الشركات محل الدراسة متوجهة بالسوق بدرجة عالية إذ ّ‬
‫االرتباط بين التوجه بالسوق والتوجه بالعميل(‪ )0.886‬وهي قيمة مقبولة ومعنوية عند‬
‫مستوى داللة‪ ,0.01‬ومعامل االرتباط بين التوجه بالسوق وبعدي التوجه بالمنافسين والتنسيق‬
‫الداخلي قيمه(‪ )0.921( ,)0.812‬على التوالي‪ ,‬وهي قيم معنوية عند مستوى الداللة ‪,0.01‬‬
‫ويبدو أن تلك الشركات متوجهة بالتنسيق الداخلي أكثر من توجهها بالعميل والمنافسين‪.‬‬
‫وللحصول على معلومات أكثر دقة عن التوجه بكل بعد على حدة وتأثيره على التوجه بالسوق‬
‫البد من دراسة االنحدار المتعدد بين متغير التوجه بالسوق وأبعاده الثالثة (التوجه بالعميل‪,‬‬
‫التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪.‬‬
‫جدول (‪ )4-7‬معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫)‪Variables Entered/Removed(b‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Variables Entered‬‬ ‫‪Variables‬‬ ‫‪Method‬‬
‫‪Removed‬‬
‫‪1‬‬ ‫التوجه بالعميل‪,‬التوجه بالمنافس‪ ,‬التوجه‬ ‫‪..‬‬ ‫‪Enter‬‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي(‪)a‬‬

‫‪.a All requested variables entered‬‬

‫‪ :b Dependent Variable‬التوجه بالسوق‬
‫‪Model Summary‬‬

‫‪128‬‬
 ‫‪Adjusted R‬‬
‫‪Square‬‬ ‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Estimate‬‬
‫قيمة معامل االرتباط‬ ‫مربع معامل االرتباط‬ ‫مربع معامل االرتباط‬
‫تعيين خطأ التقدير‬
‫المعدل‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(0.943‬‬ ‫‪0.890‬‬ ‫‪0.888‬‬ ‫‪0.285‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافس‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‬

‫تدل قيمة معامل االرتباط المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق بوصفهامتغيرات مستقلة وبين‬
‫متغيراً تابع والتي تساوي ‪ ,0.943‬على وجود عالقة طردية قوية جداً‬
‫التوجه بالسوق بوصفه ّ‬
‫بين أبعاد مدخل التوجه بالسوق وبين التوجه بالسوق كإجمالي‪ ,‬ومن ناحية أخرى فإن معامل‬
‫التحديد البالغة قيمته ‪ 0.89‬يدل على أن ‪ 89 %‬من التغيرات الحاصلة في تطبيق التوجه‬
‫بالسوق وأثره على القدرة التنافسية للمنشاة يعود إلى كيفية التعامل من قبل إدارة الشركات‬
‫محل الدراسة مع تطبيق األبعاد المختلفة للتوجه بالسوق‪,‬وهنالك عوامل أخرى تؤثر في تطبيق‬
‫التوجه بالسوق بنسبة ‪ %11‬الباقية والتي قد يكون منها‪ :‬مقاومة التغيير في الشركة‪ ,‬دور‬
‫الحكومة في النشاط االقتصادي‪ .‬وتعني العالقة الطردية القوية أنه كلما ازداد توجه الشركة‬
‫بكل من العميل والمنافس والتنسيق الوظيفي الداخلي فإن توجه الشركة بالسوق يزداد‪ .‬وال‬
‫يمكن تحقيق ذلك إال من خالل تحقيق التوازن بين األبعاد الثالثة للتوجه بالسوق‪ ,‬والختبار‬
‫معنوية الفروق البد من دراسة تحليل تباين خط االنحدار‪.‬‬
‫الجدول (‪ )4-8‬تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫)‪ANOVA(b‬‬
‫‪Sum of‬‬ ‫‪Mean‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Squares‬‬ ‫‪Square‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪112.503‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪37.501‬‬ ‫‪462.527 )a(0.000‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪13.946‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪0.081‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪126.449‬‬ ‫‪175‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي‬

‫الداخلي‬

‫‪ :b Dependent Variable‬التوجه بالسوق‬

‫‪129‬‬
 ‫ومن الجدول(‪ )4-8‬نتائج تحليل التباين الختبار معنوية االنحدار‪ ,‬نجد أن قيمة ‪sig=0.000‬‬
‫وهي أقل من مستوى المعنوية ‪ ,0.05‬وهذا يعني أن االنحدار معنوي مما يؤكد القوة التفسيرية‬
‫العالية لنموذج االنحدار الخطي من الناحية اإلحصائية‪,‬ونالحظ أن قيمة‪ F‬المحسوبة‬
‫‪ 462.527‬أكبر من القيمة الجدولية ‪ 3.88‬عند درجة حرية(‪ )k‬لالنحدار و(‪ ) n-k-1‬للبواقي‬
‫أي ‪ 172‬درجات حرية للعمود و‪ 3‬درجات حرية للسطر‪ ,‬مما يعني وجود عالقة معنوية بين‬
‫المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪.‬مما يعني أن هنالك توجهاً بالسوق في الشركات محل‬
‫الدراسة‪ ,‬ولتحديد درجة توجه الشركات محل الدراسة بكل بعد من أبعاد التوجه بالسوق على‬
‫حدة ومدى تأثير ذلك في التوجه بالسوق‪ ,‬ال بد من دراسة معادلة خط االنحدار المتعدد الذي‬
‫يبين ك ّل متغير مستقل على حدة‪ ,‬فال بد من دراسة معادلة خط االنحدار المتعدد الذي يبين‬
‫مصدر الفروق الدالة‪ .‬في الجدول التالي‪:‬‬
‫الجدول(‪ )4-9‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬والتوجه‬
‫بالسوق‪.‬‬
‫)‪Coefficients(a‬‬
‫‪Unstandarized‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬
‫المتغيرات المستقلة ‪Model‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪t‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Std.‬‬
‫‪B‬‬
‫‪Error‬‬

‫(‪)Constant‬‬ ‫‪0.498-‬‬ ‫‪0.132‬‬ ‫‪3.766- 0.000‬‬

‫التوجه بالعميل‬ ‫‪0.317‬‬ ‫‪0.049‬‬ ‫‪0.260‬‬ ‫‪6.484‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫‪1‬‬ ‫التوجه بالمنافسين‬ ‫‪0.403‬‬ ‫‪0.042‬‬ ‫‪0.352‬‬ ‫‪9.551‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫التوجه بالتنسيق‬
‫‪0.522‬‬ ‫‪0.058‬‬ ‫‪0.440‬‬ ‫‪9.017‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫الوظيفي الداخلي‬

‫‪ :a Dependent Variable‬التوجه بالسوق‬

‫ومن الجدول السابق (‪ Coefficients )4-9‬تم الحصول على معادلة خط االنحدار المقدرة‬
‫والخطأ في التقدير لكل معامل وذلك من العمود ‪ . Unstandarized Coefficients‬حيث‬
‫لتعيين أي من المعامالت يكون معنوياً وسبباً في معنوية تحليل التباين لالنحدار وبالتالي أي من‬
‫أبعاد التوجه بالسوق له تأثير وأيها ليس له‪ ,‬ينظر إلى العمود الذي يعطى قيمة ‪ .Sig‬الختبار‬
‫كل معامل على حدة‪ .‬يالحظ أنه في حالة جميع المتغيرات قيمة ‪ sig‬أصغر من‬
‫معنوي ل ّ‬

‫‪130‬‬
 ‫‪ ,0.05‬أي أن الشركات محل الدراسة متوجهة بكل من العميل والمنافس والتنسيق الوظيفي‬
‫إن قيمة الميل موجبة لكل متغير‪.‬‬
‫الداخلي وجميعها تؤثر إيجابياً في متغير التوجه بالسوق إذ ّ‬
‫والمعادلة الخطية المعبرة عن تلك العالقة هي‪:‬‬
‫‪Y= -0.498 + 0.317 X1 + 0.403 X2 + 0.522 X3‬‬
‫‪ -2/6/4‬األهمية‪ H‬النسبية‪ H‬للبنود‪:‬‬
‫يمكن قياس األهمية النسبية لكل بند من خالل مقارنة متوسطه الحسابي مع متوسطات باقي‬
‫البنود لكل بعد ‪ ,‬ومقارنة متوسط البند مع متوسط البعد‪ ,‬وبالعودة للجدول رقم(‪ )4-5‬المتعلق‬
‫بالمتوسط الحسابي للبنود المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬نجد أن السؤال ‪ q12‬الذي ينص‬
‫على‪( :‬تتبادل األقسام واإلدارات في الشركة المعلومات فيما بينها‪ ,‬لزيادة كفاءة األداء)‪ ,‬حظي‬
‫بأعلى متوسط إجابات وهو(‪ ,)4.07‬وبمقارنته مع المتوسط اإلجمالي (‪)3.9080‬للبعد‬
‫المتعلق به‪ ,‬أي التنسيق الوظيفي الداخلي المأخوذ من الجدول رقم(‪ )4-4‬المتعلق بالمتوسط‬
‫الحسابي لإلجابات لك ّل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبالمقارنة مع المتوسط الكلي للتوجه‬
‫بالسوق(‪ ,)3.83‬نجد أنه أعلى من كل من المتوسطين‪ ,‬أي أنه السؤال ذو األهمية النسبية‬
‫األعلى ضمن أسئلة متغير التوجه بالسوق‪ ,‬يليه السؤال‪ q1‬الذي ينص على‪ (:‬إن تحقيق رضا‬
‫العميل من أهم أهداف الشركة)‪ ,‬ومتوسطه(‪ ,)4.05‬وهو أيضاً أعلى من متوسط البعد األول‬
‫المتعلق به أي بعد التوجه بالعميل و البالغة قيمته (‪ )3.9080‬والمأخوذ من الجدول رقم(‪-4‬‬
‫‪ )4‬المتعلق بالمتوسط الحسابي لإلجابات لك ّل بعد من أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وأعلى من متوسط‬
‫اإلجابات للتوجه بالسوق البالغة قيمته (‪ , )3.83‬والماخوذ من الجدول (‪.)4-4‬‬
‫بينما نجد أن متوسط السؤال ‪q9‬هو األقل‪ ,‬كما أنه أقل من متوسط التوجه بالسوق ويبلغ (‬
‫‪ ,)3.31‬وينص على‪(:‬توجد معلومات كافية عن المنافسين من حيث المركز المالي‪,‬‬
‫واإلستراتيجيات التسويقية)‪ .‬تفسر النتيجة السابقة مبدئياً برأي الباحثة‪ ,‬بأن اإلدارات‬
‫واألقسام في الشركات محل البحث تهتم بالتعاون والتنسيق فيما بينها‪ ,‬وبأن روح الفريق‬
‫تسود العالقات بين األفراد‪ ,‬وتحكم نشاطات الشركة المختلفة‪ ,‬كما أن الشركات محل‬
‫الدراسة كلها بشكل عام تهتم فعالً بالعميل وتجعله ضمن أولوياتها اإلستراتيجية‪ ,‬األمر‬
‫بد أن يؤثر بشكل إيجابي في نتائج أعمال الشركة على المدى البعيد وبالتالي في‬
‫الذي ال ّ‬
‫إن قسم أو إدارة التسويق في الشركات محل‬ ‫القدرة التنافسية لتلك الشركات‪ ,‬ويمكن القول ّ‬
‫الدراسة ينال االهتمام ‪ ,‬ولكن من خالل مالحظة متوسط البند األخير نجد أنه أقل من‬
‫متوسط التوجه بالسوق ويفسر ذلك بأن الشركات محل الدراسة تولي اهتماماً بدراسة‬
‫المنافسين من حيث المركز المالي واإلستراتيجيات التسويقية لكن بدرجة أقل من البنود‬
‫األخرى‪ ,‬وال يمكن تأكيد هذه النتائج إال من خالل اختبار كل فرض من فروض البحث‬

‫‪131‬‬
 ‫خاص في القدرة التنافسية والمقارنة بين‬
‫ّ‬ ‫للتأكد من تأثير كل نوع من التوجه بالسوق بشكل‬
‫الشركات لمعرفة تفاصيل تأثير التوجه بالسوق في القدرة التنافسية في كل شركة على‬
‫حدة‪ .‬ويبين الجدول رقم(‪ )10‬ترتيب أسئلة االستبيان المستخدم كأداة للدراسة وفق األهمية‬
‫النسبية المتناقصة‪.‬‬
‫المتوسط الحسابي إلجابات‬ ‫السؤال‬ ‫رقم السؤال‬ ‫الترتيب‬
‫المستقصى منهم لكل سؤال‬
‫‪4.07‬‬ ‫تتبادل األقسام واإلدارات في الشركة المعلومات فيما‬ ‫‪‬‬ ‫‪q12‬‬ ‫‪1‬‬
‫بينها‪.‬‬
‫‪4.05‬‬ ‫إن تحقيق رضا العميل من أهم أهداف الشركة‪.‬‬ ‫‪‬‬ ‫‪q1‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.99‬‬ ‫تستجيب الشركة بسرعة لشكاوى العمالء‬ ‫‪‬‬ ‫‪q14‬‬ ‫‪3‬‬
‫واستفساراتهم‪.‬‬
‫‪3.98‬‬ ‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل البيع‬ ‫‪‬‬ ‫‪q3‬‬ ‫‪4‬‬
‫بأسعار منافسة‪.‬‬
‫‪3.97‬‬ ‫تستجيب الشركة لتصرفات المنافسين وردود أفعالهم‬ ‫‪‬‬ ‫‪q7‬‬ ‫‪5‬‬
‫بسرعة‪.‬‬
‫‪3.91‬‬ ‫يوجد تنسيق بين جميع اإلدارات واألقسام لتحقيق رضا‬ ‫‪‬‬ ‫‪q11 - q2‬‬ ‫‪6‬‬
‫العميل‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل تحسين‬ ‫‪‬‬
‫جودة المنتج‪.‬‬
‫‪3.85‬‬ ‫يتم تحديث وتطوير منتجات الشركة اعتماداً على‬ ‫‪‬‬ ‫‪q4 - q8‬‬ ‫‪7‬‬
‫مقترحات العمالء‪.‬‬
‫تقوم الشركة بدراسة نقاط القوة والضعف لدى‬ ‫‪‬‬
‫المنافسين باستمرار‪.‬‬
‫‪3.75‬‬ ‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العمالء من خالل زيادة‬ ‫‪‬‬ ‫‪q5‬‬ ‫‪8‬‬
‫االهتمام بخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪3.64‬‬ ‫هنالك دور كبير للعاملين في الشركة في السعي إلى‬ ‫‪‬‬ ‫‪q10‬‬ ‫‪9‬‬
‫تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫‪3.60‬‬ ‫ترى الشركة أن السرعة في تقديم المنتجات الجديدة‬ ‫‪‬‬ ‫‪q6‬‬ ‫‪10‬‬
‫أساس التفوق على المنافسين‪.‬‬
‫الجدول رقم(‪ )4-10‬األهمية النسبية ألسئلة االستبيان المتعلقة بأبعاد للتوجه بالسوق‪.‬‬

‫‪132‬‬
 ‫‪ -3/6/4‬اختبار الفرض الرئيسي‪ H‬األول‪:‬‬
‫ينص الفرض األول من الدراسة على ما يلي‪:‬‬
‫ّ‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين القدرة التنافسية‬
‫في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫يرمز لمتغير التوجه بالسوق بالرمز ‪ X‬وهو المتغير المستقل‪ ,‬أما متغير القدرة التنافسية وهو‬
‫المتغير التابع فرمزه ‪.Y‬‬
‫تم تقسيم هذا الفرض إلى أربعة فروض فرعية وهي‪:‬‬
‫وقد ّ‬
‫‪ -1‬الفرض الفرعي األول‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات‬
‫في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -2‬الفرض الفرعي الثاني‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل العائد‬
‫على االستثمار في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -3‬الفرض الفرعي الثالث ‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين ربحية الشركات محل‬
‫الدراسة ‪.‬‬
‫‪ -4‬الفرض الفرعي الرابع‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين تحقيق رضا‬
‫العمالء في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫المتغيرات الفرعية المستقلة هي ‪ X1, X2, X3‬وتمثل التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي على التوالي‪.‬أما المتغيرات الفرعية التابعة أي متغيرات‬
‫القدرة التنافسية فهي ‪ Y1, Y2, Y3, Y4‬وتمثل معدل نمو المبيعات‪ ,‬معدل العائد على‬
‫االستثمار‪ ,‬الربحية‪ ,‬رضا العمالء‪.‬‬
‫‪ -1/3/6/4‬نتائج اختبار الفرض الفرعي األول‪:‬‬
‫ينص هذا الفرض على أنه‪( :‬ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل‬
‫التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات في الشركات محل الدراسة)‪ .‬يختبر هذا الفرض‬
‫قوة واتجاه العالقة بين أبعاد التوجه بالسوق ( التوجه بالعميل ‪,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫الداخلي‪ ,‬التوجه بالمنافسين) كمتغيرات مستقلة من جهة وبين معدل نمو المبيعات كمتغير‬
‫تابع‪ ,‬وأحد مؤشرات القدرة التنافسية من جهة أخرى‪ ,‬ولتحقيق ذلك استخدمت الباحثة‬

‫‪133‬‬
 ‫أسلوب االرتباط المتعدد‪ ,‬وتحليل االنحدار المتعدد‪ ,‬واختبار التباين لبيان أثر كل بعد من‬
‫أن البنود المتعلقة بالفرض الفرعي‬
‫أبعاد التوجه بالسوق على حدة في معدل نمو المبيعات‪,‬علماً ّ‬
‫األول في قائمة االستقصاء هي‪:‬‬
‫القدرة التنافسية (معدل نمو المبيعات)‬ ‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‬
‫‪ -25‬تسعى الشركة لزيادة معدل نمو مبيعاتها‬ ‫‪ -1‬إن تحقيق رضا العميل من أهم أهداف‬
‫من خالل الدخول في أسواق جديدة وفتح منافذ‬ ‫الشركة‪.‬‬
‫توزيع جديدة‪.‬‬ ‫‪ -2‬تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل‬
‫‪ -27‬تسعى الشركة لزيادة مبيعاتها من خالل‬ ‫تحسين جودة المنتج‪.‬‬
‫القيام بدراسة السوق بانتظام‪.‬‬ ‫‪ -3‬تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل‬
‫البيع بأسعار منافسة‪.‬‬
‫‪ -4‬يتم تحديث وتطوير منتجات الشركة اعتماداً‬
‫على مقترحات العمالء‪.‬‬
‫‪ -5‬تسعى الشركة لتحقيق رضا العمالء من خالل‬
‫زيادة االهتمام بخدمات ما بعد البيع‪.‬‬
‫‪ -6‬ترى الشركة أن السرعة في تقديم المنتجات‬
‫الجديدة أساس التفوق على المنافسين‬
‫‪ -7‬تستجيب الشركة لتصرفات المنافسين وردود‬
‫أفعالهم بسرعة‪.‬‬
‫‪ -8‬تقوم الشركة بدراسة نقاط القوة والضعف لدى‬
‫المنافسين باستمرار‪.‬‬
‫‪ -9‬توجد معلومات كافية عن المنافسين من حيث‬
‫المركز المالي واإلستراتيجيات التسويقية‪.‬‬
‫‪ -10‬هنالك دور كبير للعاملين في الشركة في‬
‫‪ -28‬تسعى الشركة لزيادة معدل نمو مبيعاتها‬ ‫السعي إلى تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫من خالل تحسين جودة منتجاتها بما يرضي‬ ‫‪ -11‬يوجد تنسيق بين جميع اإلدارات واألقسام‬
‫أذواق العمالء‪.‬‬ ‫لتحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫‪ -12‬تتبادل األقسام واإلدارات في الشركة‬
‫المعلومات فيما بينها لزيادة كفاءة األداء‪.‬‬
‫‪ -13‬تعتمد إستراتيجية التسويق في الشركة على‬

‫‪134‬‬
 ‫القدرة التنافسية (معدل نمو المبيعات)‬ ‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‬
‫هدف زيادة قيمة المنتج بالنسبة للعميل‪.‬‬
‫‪ -14‬تستجيب الشركة بسرعة لشكاوى العمالء‬
‫واستفساراتهم‪.‬‬
‫ويبين الجدول التالي معامل االرتباط المتعدد بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪.‬‬
‫جدول رقم(‪ :)4-11‬معامل االرتباط للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق والمبيعات‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Adjusted R‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪Square‬‬
‫‪Model‬‬ ‫قيمة معامل‬ ‫معامل‬ ‫‪Estimate‬‬
‫مربع معامل االرتباط‬
‫االرتباط‬ ‫التحديد‬ ‫تعيين خطأ التقدير‬
‫المعدل‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(918.‬‬ ‫‪844.‬‬ ‫‪797.‬‬ ‫‪06334.‬‬

‫)‪,a Predictors: (Constant‬‬

‫التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬
‫التوجه بالمنافسين‬
‫وتدل قيمة معامل االرتباط المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق (التوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫الداخلي‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالعميل) كمتغيرات مستقلة‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات‬
‫كمتغير تابع والتي تساوي ‪ ،0.918‬على وجود عالقة ارتباط طردية قوية‪ ,‬ومن ناحية أخرى‬
‫تشير قيمة معامل التحديد البالغة ‪ 0.844‬إلى أنه يمكننا نسب ‪ %84.4‬من التغيرات الحاصلة‬
‫في المبيعات إلى التغيرات في (التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫والتوجه بالعميل)‪ ,‬وما تبقى يعود لعوامل لم تؤخذ في الحسبان كالتغيرات في ظروف السوق‬
‫المحلية والعالمية والقيود المفروضة على صادرات الدول النامية‪ ,‬أو ارتفاع تكاليف‬
‫التكنولوجيا والمواد الالزمة للتصنيع‪ ,‬وتعني العالقة الطردية القوية أنه كلما ازداد توجه‬
‫الشركات بالتوجه بالسوق ازداد معدل نمو المبيعات‪ .‬والختبار معنوية الفروق البد من دراسة‬
‫تحليل تباين االنحدار‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4-12‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫والمبيعات‪.‬‬

‫‪135‬‬
 ‫)‪ANOVA(b‬‬

‫‪Sum of‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪.Sig‬‬

‫مربع‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Squares‬‬ ‫درجة‬ ‫اختبار ‪F‬‬ ‫مستوى‬
‫مجموع المربعات‬ ‫المتوسطات‬
‫الحرية‬ ‫الداللة‬

‫‪a(0.006‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪2.415‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪0.805‬‬ ‫‪4.274‬‬
‫)‬
‫‪1‬‬
‫‪Residual‬‬ ‫‪32.388‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪0.188‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪34.802‬‬ ‫‪175‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬

‫التوجه بالمنافسين‬

‫‪ :b Dependent Variable‬المبيعات‬
‫ومن الجدول (‪ )4-12‬نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪،‬نجدأن= ‪Sig.‬‬
‫‪ 006‬وهى أقل من مستوى المعنوية‪ 0.05‬مما يشير إلى أن مستوى الثقة مرتفع‪ ,‬وأن‬
‫االنحدار معنوي مما يؤكد القوة التفسيرية العالية لنموذج االنحدار الخطي المتعدد من الناحية‬
‫اإلحصائية‪ ،‬وبالتالي يتم رفض فرض العدم وقبول الفرض البديل أي أنه توجد عالقة ما بين‬
‫المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪ ,‬أي أنه توجد عالقة مابين أبعاد مدخل التوجه بالسوق وبين‬
‫معدل نمو المبيعات‪ ,‬وبمقارنة قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪ )4.274‬وبين قيمة ‪ F‬الجدولية والبالغة ((‬
‫‪3.88‬عند درجة حرية(‪ )k‬لالنحدار و(‪ ) n-k-1‬للبواقي‪ ,‬أي ‪ 172‬درجة حرية للعمود و‪3‬‬
‫درجات حرية للسطر‪ ,‬نجد أن قيمة ‪ F‬المحسوبة أكبر من قيمة ‪ F‬الجدولية مما يؤكد رفض‬
‫فرض العدم وقبول الفرض البديل‪ ,‬وبالتالي تأكيد تأثير المتغيرات المستقلة في المتغير التابع‪,‬‬
‫ولتحديد تفاصيل هذا التأثير ودرجته بالنسبة لكل متغير مستقل على حدة‪ ,‬فال بد من دراسة‬
‫معادلة خط االنحدار المتعدد الذي يبين مصدر الفروق الدالة‪ .‬في الجدول رقم (‪.)4-13‬‬

‫جدول رقم (‪ :)4-13‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫والمبيعات‪.‬‬
‫)‪Coefficients(a‬‬

‫‪136‬‬
 ‫معامالت ‪B‬‬ ‫‪Standardized‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫المتغيرات‬ ‫قيمة المعامل‬ ‫‪Coefficients‬‬
‫مستوى‬
‫‪Model‬‬ ‫اختبار ‪t‬‬
‫المستقلة‬ ‫الخطأ‬ ‫الداللة‬
‫‪B‬‬ ‫‪Beta‬‬
‫المعياري‬ ‫‪B‬‬

‫‪)Constant( 0.118‬‬ ‫‪1.217‬‬ ‫‪0.097‬‬ ‫‪0.925‬‬

‫‪ 0.769‬التوجه العميل‬ ‫‪0.176‬‬ ‫‪0.726‬‬ ‫‪4.379‬‬ ‫‪0.001‬‬

‫التوجه‬
‫‪1‬‬ ‫‪0.499-‬‬ ‫‪0.084‬‬ ‫‪1.070-‬‬ ‫‪5.968- 0.000‬‬
‫بالمنافسين‬

‫التوجه‬
‫‪0.641‬‬ ‫‪0.164‬‬ ‫‪0.856‬‬ ‫‪3.901‬‬ ‫‪0.003‬‬
‫بالتنسيق‬

‫‪ :a Dependent Variable‬معدل نمو المبيعات‬

‫ومن الجدول السابق ‪ Coefficients‬تم الحصول على معادلة خط االنحدار المقدرة والخطأ‬
‫لكل معامل ‪ ))B‬وذلك من العمود ‪ . Unstandarized Coefficients‬حيث‬
‫في التقدير ّ‬
‫لتعيين أي من المعامالت يكون معنوياً وسبباً في معنوية تحليل التباين لالنحدار ينظر إلى‬
‫العمود الذي يعطى قيمة ‪ .Sig‬الختبار معنوية كل معامل على حدة‪ .‬وقد وجدت الباحثة أنه في‬
‫حالة جميع المتغيرات المستقلة قيمة ‪ sig‬أصغر من‪ 0.05‬لذا فإن جميع المتغيرات هي سبب‬
‫معنوية تحليل التباين لالنحدار أي أن تأثيرها في المتغير التابع معنوي‪ ,‬لكن قيمة مؤشر‬
‫االختبار ‪t‬لمتغير التوجه بالمنافسين سالبة لكنها معنوية عند مستوى الداللة‪ , 0.05‬مما يعني‬
‫أن العالقة بين التوجه بالمنافسين ومعدل نمو المبيعات عكسية‪ ,‬أي أن زيادة التوجه بالمنافسين‬
‫تؤدي إلى انخفاض معدل نمو المبيعات‪ ,‬بينما زيادة توجه الشركات محل الدراسة بالتوجه‬
‫بالعميل والتوجه بالتنسيق تؤدي إلى زيادة معدل نمو المبيعات وبالتالي الفروق المعنوية هي‬
‫لمصلحة متغيري التوجه بالعميل والتنسيق‪ .‬وذلك وفق المعادلة الخطية من الشكل‪:‬‬
‫‪Y = 0.118 + 0.769 X1 – 0.499 X2 + 0.641 X3‬‬

‫‪ -2/3/6/4‬نتائج اختبار الفرض الفرعي الثاني‪:‬‬

‫ينص هذا الفرض على أنه‪( :‬ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬وبين معدل العائد على االستثمار في الشركات محل الدراسة)‪.‬‬

‫‪137‬‬
 ‫يختبر هذا الفرض قوة العالقة واتجاهها بين أبعاد التوجه بالسوق (التوجه بالعميل والتوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي والتوجه بالمنافسين) بوصفها متغيرات مستقلة من جهة‪ ,‬وبين‬
‫معدل العائد على االستثمار كمتغير تابع‪ ,‬وأحد مؤشرات القدرة التنافسية من جهة أخرى‪,‬‬
‫ولتحقيق ذلك استخدمت الباحثة أسلوب تحليل االنحدار المتعدد‪ ,‬واختبار التباين لبيان أثر‬
‫كل بعد من أبعاد التوجه بالسوق في معدل العائد على االستثمار‪ ,‬علما أن البنود المتعلقة‬
‫بالفرض الثاني في قائمة االستقصاء‪ ,‬هي‪:‬‬
‫القدرة التنافسية (معدل العائد على االستثمار)‬ ‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‬
‫‪ -16‬تستخدم الشركة األموال المتاحة لها بفعالية أكبر مقارنة‬ ‫األسئلة الخاصة‬
‫بالمنافسين‪.‬‬
‫به قد تم ذكرها سابقاً‬
‫‪ -17‬تسعى الشركة لزيادة معدل العائد على االستثمار من‬
‫خالل حسن توجيه استثماراتها‪.‬‬
‫‪ -18‬تسعى الشركة لتحقيق أعلى معدل للعائد على االستثمار‬
‫من خالل تحقيق التوازن بين السيولة والربحية‪.‬‬
‫‪ -19‬تسعى الشركة لزيادة معدل العائد على االستثمار من‬
‫خالل تجنب االستثمارات ذات المخاطر المرتفعة‪.‬‬

‫ويبين الجدول التالي معامل االرتباط المتعدد بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪.‬‬
‫المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫ّ‬ ‫جدول رقم (‪ :)4-14‬معامل االرتباط‬
‫واالستثمار‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Adjusted R Square Std. Error of‬‬
‫‪Model‬‬ ‫قيمة معامل‬ ‫مربع معامل‬ ‫‪ the Estimate‬مربع معامل االرتباط‬
‫االرتباط‬ ‫االرتباط‬ ‫المعدل‬ ‫تعيين خطأ التقدير‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(0.814‬‬ ‫‪0.662‬‬ ‫‪0.616‬‬ ‫‪0.60397‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬

‫التوجه بالمنافسين‬
‫وتدل قيمة معامل االرتباط المتعدد بين (أبعاد التوجه بالسوق‪ :‬التنسيق والمنافسين والعميل‪,‬‬
‫متغيرات مستقلة) و بين معدل العائد على االستثمار بوصفه متغيّراً تابع‪ ,‬والتي‬
‫بوصفها ّ‬
‫تساوي (‪ ،)0.814‬على وجود عالقة ارتباط طردية قوية جداً‪ ,‬ومن ناحية أخرى تشير قيمة‬
‫‪138‬‬
 ‫معامل التحديد البالغة (‪ )0.662‬إلى أن نموذج االرتباط يمثل تلك العالقة تمثيالً جيداً‪ ,‬وأّنه‬
‫يمكن نسب ‪ %66.2‬من التغيرات الحاصلة في معدل العائد على االستثمار إلى التغيرات في‬
‫التنسيق والمنافسين والعميل‪ ,‬وما تبقى يعود لعوامل أخرى‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-15‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫واالستثمار‪.‬‬
‫)‪ANOVA(b‬‬

‫‪Sum of‬‬ ‫‪df‬‬

‫مربع‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Squares‬‬ ‫درجة‬ ‫اختبار ‪F‬‬
‫مجموع المربعات‬ ‫المتوسطات‬ ‫مستوى الداللة‬
‫الحربة‬

‫‪78.15‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪53.887‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪17.962‬‬ ‫‪)a(0.000‬‬
‫‪1‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Residual‬‬ ‫‪39.533‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪0.230‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪93.420‬‬ ‫‪175‬‬

‫)‪,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬

‫التوجه بالمنافسين‬

‫‪ :b Dependent Variable‬معدل العائد على االستثمار‬

‫ومن جدول نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪ ،‬نجدأن‪Sig=0.000‬‬
‫وهى أقل من مستوى المعنوية‪ 0.05‬أي أن مستوى الثقة مرتفع‪ ,‬و توجد عالقة ذات داللة‬
‫معنوية بين متوسط إجابات المستقصى منهم عن البنود المتعلقة بأبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين‬
‫متوسط اإلجابات عن البنود المتعلقة بمعدل االستثمار وذلك في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫وبمقارنة قيمة مؤشر اختبار ‪F‬المحسوبة من جدول )‪ ANOVA(b‬والبالغة‪ ,) )78.151‬وبين‬
‫قيمة ‪ F‬الجدولية(‪ )3.88‬ولمستوى معنوية ‪ 0.05‬أي بدرجات حرية ‪ 3‬لالنحدار‪,‬و‪172‬‬
‫درجة حرية للبواقي نجد أنّ ‪F‬الجدولية أصغر من ‪F‬المحسوبة‪ ,‬مما يعني رفض فرض العدم‬
‫ونقبل الفرض البديل وهو أن االنحدار معنوي‪ ،‬وبالتالي توجد عالقة ذات داللة معنوية بين‬
‫المتغيرات المستقلة ( التوجه بالتنسيق‪ ,‬التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين)‪ ,‬وبين المتغير‬
‫التابع( معدل العائد على االستثمار)‪ ,‬ولمعرفة مصدر الفروق المعنوية الدالة إحصائياً ندرس‬
‫معادلة خط االنحدار‪.‬‬

‫‪139‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)4-16‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫واالستثمار‪.‬‬
‫)‪Coefficients(a‬‬
‫معامالت ‪B‬‬ ‫‪Standardized‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫قيمة المعامل‬ ‫مستوى اختبار ‪Coefficients‬‬
‫‪Model‬‬ ‫المتغيرات المستقلة‬
‫‪t‬‬ ‫الداللة‬
‫‪B‬‬ ‫الخطأ المعياري‬ ‫‪Beta‬‬
‫‪B‬‬
‫‪2.29 0.03‬‬
‫(‪)Constant‬‬ ‫‪3.010‬‬ ‫‪1.312‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪0.53 0.60‬‬
‫التوجه بالعميل‬ ‫‪0.257‬‬ ‫‪0.483‬‬ ‫‪0.179‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪0‬‬

‫‪-‬‬
‫‪-‬‬ ‫‪0.00‬‬
‫التوجه بالمنافسين‬ ‫‪1.167‬‬ ‫‪1.844 -‬‬ ‫‪3.89‬‬
‫‪4.542‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪3‬‬

‫التوجه بالتنسيق‬ ‫‪3.48 0.00‬‬

‫‪3.923‬‬ ‫‪1.127‬‬ ‫‪2.221‬‬
‫الوظيفي الداخلي‬ ‫‪2‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪ :a Dependent Variable‬معدل العائد على االستثمار‬

‫ومن الجدول السابق ‪ Coefficients‬تم الحصول على معادلة خط االنحدار المقدرة والخطأ‬
‫في التقدير لكل معامل وذلك من العمود ‪ . Unstandarized Coefficients‬حيث لتعيين أي‬
‫من المعامالت يكون معنوياً وسبباً في معنوية تحليل التباين لالنحدار‪ ,‬وبالتالي أي من أبعاد‬
‫التوجه بالسوق له تأثير وأيها ليس له‪ ,‬ينظر إلى العمود الذي يعطى قيمة ‪ .Sig‬الختبار معنوي‬
‫كل معامل على حدة‪ .‬يالحظ ّأنه في حالة جميع المتغيرات قيمة ‪ sig‬اصغر من ‪ 0.05‬ماعدا‬
‫متغير التوجه بالعميل حيث ‪ sig=0.600‬أعلى من مستوى المعنوية ‪ .0.05‬أي أن قيمة الميل‬
‫غير معنوية بالنسبة لمتغير التوجه بالعميل‪ ,‬وتفسر الباحثة هذه النتيجة بأن متغير التوجه‬
‫بالعميل ال يؤثر مطلقاً في معدل العائد على االستثمار في الشركات محل الدراسة‪ ,‬وهذا يتفق‬
‫مع بعض الدراسات السابقة‪ ,‬وقد يعود ذلك إلى أن الشركات محل الدراسة برأي الباحثة ال‬
‫بناء على دراسات متطلبات العمالء‪ ,‬وبالتالي ال يتم تقسيم األسواق‬
‫توجه استثماراتها ً‬
‫بناء على ظروف العمالء االقتصادية واالجتماعية‬
‫المستهدفة وتوجيه االستثمارات فيها ً‬

‫‪140‬‬
‫والبيئية المختلفة إنما وفقاً ألسس أخرى مرتبطة بالوضع المالي للشركة أو الوضع االقتصادي‬
‫العام المحلي والعالمي كاألزمة االقتصادية العالمية األخيرة‪.‬بينما وجدت الباحثة أن العالقة بين‬
‫التوجه بالمنافسين وبين معدل العائد على االستثمار عكسية إذ نالحظ أن الميل سالب‪( :‬‬
‫‪ ,B= )-4.542‬ولكنّه معنوي‪ ,‬أي أنه كلما ازداد توجه الشركة بالمنافسين يقل معدل العائد‬
‫على االستثمار‪ .‬بينما العالقة بين متغير التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي وبين معدل العائد‬
‫على االستثمار طردية ‪ ,‬ومعنوية عند مستوى الداللة‪ 0.05‬أي أّنه كلما ازداد توجه المنشأة‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬ازداد معدل االستثمار‪ ,‬أي أنّ الفروق المعنوية هنا هي لمصلحة‬
‫إن‬
‫متغير التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي وتبدو هذه النتيجة برأي الباحثة منطقية جدا إذ ّ‬
‫تبادل المعلومات بين اإلدارات واألقسام يساعد الشركة على تحديد االستثمارات الناجحة‬
‫فإن ذلك لم يؤثر في‬
‫وبالرغم من أن جميع الشركات التي استهدفتها الدراسة متوجهة بالعميل ّ‬
‫معدل العائد على االستثمار‪ .‬وذلك وفق المعادلة الخطية من الشكل‪:‬‬
‫‪Y = 3.010 + 257 X1 – 4.542 X2 + 3.923 X3‬‬
‫‪ -3/3/6/4‬نتائج اختبار الفرض الفرعي الثالث‪:‬‬
‫ينص هذا الفرض على أنه‪( :‬ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬وبين ربحية الشركات محل الدراسة)‪.‬‬
‫يختبر هذا الفرض قوة واتجاه العالقة بين أبعاد التوجه بالسوق (التوجه بالعميل والتوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي والتوجه بالمنافسين) بوصفها متغيّرات مستقلة من جهة‪ ,‬وبين معدل‬
‫الربحية بوصفه متغيّراً تابعاً وأحد مؤشرات القدرة التنافسية من جهة أخرى‪ ,‬ولتحقيق ذلك‬
‫استخدمت الباحثة أسلوب تحليل االرتباط المتعدد‪ ,‬واختبار التباين لبيان أثر كل بعد من أبعاد‬
‫التوجه بالسوق في معدل الربحية‪.‬‬
‫والبنود المتعلقة بالفرض الفرعي الثالث في قائمة االستقصاء‪ ,‬هي‪:‬‬

‫القدرة التنافسية (الربحية)‬ ‫التوجه بالسوق(التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬

‫بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‬
‫‪ -20‬تسعى الشركة لزيادة الربحية من خالل‬ ‫األسئلة الخاصة به قد تم ذكرها سابقاً‪.‬‬
‫قدرتها على االستجابة السريعة للتغيرات في‬
‫اإلستراتيجيات التسويقية للمنافسين‪.‬‬
‫‪ -21‬تسعى الشركة لزيادة الربحية من خالل‬
‫العمل وفق نظام فريق العمل داخل الشركة‪.‬‬
‫‪ -22‬تسعى الشركة لتحقيق ربحية أكبر من‬
‫منافسيها‪.‬‬

‫‪141‬‬
 ‫ويبين الجدول التالي معامل االرتباط المتعدد بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-17‬معامل االرتباط للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق والربحية‪.‬‬
‫)‪Model Summary(b‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪Adjusted R Square‬‬ ‫‪Std. Error of‬‬
‫‪Model‬‬ ‫قيمة معامل‬ ‫مربع معامل‬ ‫مربع معامل االرتباط‬ ‫‪the Estimate‬‬
‫االرتباط‬ ‫االرتباط‬ ‫المعدل‬ ‫تعيين خطأ التقدير‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(0.830‬‬ ‫‪0.689‬‬ ‫‪0.683‬‬ ‫‪0.43835‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬

‫التوجه بالمنافسين‬

‫‪ :b Dependent Variable‬الربحية‬

‫تدل قيمة معامل االرتباط المتعدد والتي تساوي ‪ , 0.830‬بين الربحية بوصفها متغيّراً تابعاً‬
‫ومؤشراً ماليّاً للقدرة التنافسية‪ ,‬وبين (التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪,‬التوجه بالعميل‪,‬‬
‫التوجه بالمنافسين) بوصفها متغيّرات مستقلة‪ ،‬على وجود عالقة ارتباط طردية قوية بين‬
‫المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪ ,‬ومن ناحية أخرى تشير قيمة معامل التحديد البالغة ‪0.68‬‬
‫‪ 9‬إلى أنه يمكننا نسب ‪ 68.9%‬من التغيرات الحاصلة في الربحية إلى التغيرات في أبعاد‬
‫التوجه بالسوق وما تبقى يعود لعوامل أخرى‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-18‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫والربحية‪.‬‬
‫)‪ANOVA(b‬‬
‫‪Sum of‬‬ ‫‪df‬‬
‫مربع‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Squares‬‬ ‫درجة‬ ‫اختبار ‪F‬‬
‫مجموع المربعات‬ ‫المتوسطات‬ ‫مستوى الداللة‬
‫الحربة‬

‫‪126.78‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪73.082‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪24.361‬‬ ‫‪)a(0.000‬‬
‫‪0‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Residual‬‬ ‫‪33.050‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪0.192‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪106.131‬‬ ‫‪175‬‬

‫)‪,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل‬

‫‪142‬‬
 ‫التوجه بالمنافسين‬

‫‪ :b Dependent Variable‬الربحية‬
‫ومن جدول نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪ ،‬نجد أن‪Sig=0.000‬‬
‫وهى أقل من مستوى المعنوية‪ 0.05‬ومستوى الثقة مرتفع‪ ,‬لذا يمكن القول بأن الفروق‬
‫معنوية وذات داللة إحصائية وبالتالي االنحدار معنوي‪ ،‬وبالتالي توجد عالقة ذات داللة معنوية‬
‫بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪ ,‬وبمقارنة قيمة ‪ F‬المحسوبة والبالغة (‪ )126.780‬مع‬
‫القيمة الجدولية (‪ )3.88‬بدرجات حرية ‪ 3‬لالنحدار‪ ,‬و‪ 172‬درجة حرية للبواقي‪ ,‬نجد أن‬
‫قيمة ‪ F‬المحسوبة أكبر من قيمة ‪F‬الجدولية‪ ,‬وبالتالي نؤكد رفض فرض العدم ونقبل الفرض‬
‫البديل الذي ينص على وجود عالقة ذات داللة معنوية بين أبعاد التوجه بالسوق وربحية‬
‫المنظمات محل الدراسة‪ ,‬ولمعرفة أي من أبعاد التوجه بالسوق هو سبب معنوية الفروق الدالة‬
‫البد من دراسة معادلة خط االنحدار المتعدد‪.‬‬
‫إحصائياً‪ ,‬أي سبب وجود هذه العالقة‪ّ ,‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-19‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫والربحية‪.‬‬
‫)‪Coefficients(a‬‬
‫‪Model‬‬ ‫المتغيرات المستقلة‬ ‫معامالت ‪B‬‬ ‫‪Standardized‬‬ ‫اختبار ‪t‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Coefficients‬‬
‫قيمة المعامل‬ ‫مستوى‬
‫الداللة‬
‫‪B‬‬ ‫الخطأ‬ ‫‪Beta‬‬
‫المعياري‬

‫‪1‬‬ ‫(‪)Constant‬‬ ‫‪0.11‬‬ ‫‪0.204‬‬ ‫‪0.543‬‬ ‫‪0.588‬‬

‫‪1‬‬

‫التوجه بالعميل‬ ‫‪0.07‬‬ ‫‪0.075‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪0.967‬‬ ‫‪0.335‬‬

‫‪3‬‬

‫التوجه بالمنافسين‬ ‫‪0.42‬‬ ‫‪0.065‬‬ ‫‪0.408‬‬ ‫‪6.586‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫‪8‬‬

‫التوجه بالتنسيق‬ ‫‪0.47‬‬ ‫‪0.089‬‬ ‫‪0.433‬‬ ‫‪5.279‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫الوظيفي الداخلي‬ ‫‪1‬‬

‫الربحية ‪:a Dependent Variable‬‬

‫‪143‬‬
 ‫ومن الجدول السابق(‪ Coefficients )4-19‬تم الحصول على معادلة خط االنحدار المقدرة‬
‫والخطأ في التقدير لكل معامل وذلك من العمود ‪ . Unstandarized Coefficients‬حيث‬
‫لمعرفة أي من المعامالت يكون معنوياً وسبباً في معنوية تحليل التباين لالنحدار ينظر إلى‬
‫كل معامل على حدة‪ .‬يالحظ أنه في حالة جميع‬
‫العمود الذي يعطى قيمة ‪ .Sig‬الختبار معنوية ّ‬
‫المتغيرات قيمة ‪ sig‬أصغر من ‪ 0.05‬ماعدا متغير التوجه بالعميل حيث ‪ sig=0.335‬أعلى‬
‫من ‪ ,0.05‬والميل غير معنوي‪ ,‬بينما الميل معنوي في حالة متغيري التوجه بالمنافسين‬
‫والتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬وبالتالي الفروق المعنوية الدالة هي لمصلحة هذين المتغيرين‬
‫فكلما زاد توجه الشركات محل الدراسة بالمنافسين والتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬تحقق معدل‬
‫ربحية أعلى‪ ,‬بينما ال يؤثر متغير التوجه بالعميل في معدل الربحية ‪ ,‬ويعود السبب برأي‬
‫الباحثة إلى أن التوجه بالعميل ال يؤثر في متغير معدل العائد على االستثمار وذلك وفق نتائج‬
‫إن التوجه بالعميل‬
‫تحليل الفرض الفرعي الثاني‪ ,‬وتعتبر الباحثة أن هذه النتيجة منطقية‪ ,‬إذ ّ‬
‫ليس له تأثير غير مباشر في الربحية من خالل عدم تأثيره في معدل العائد على االستثمار‪ ,‬إذ‬
‫تؤكد العديد من الدراسات أن معدل العائد على االستثمار يؤثر في الربحية‪ ,‬وأحد محدداتها‪,‬‬
‫وهذا ما لم تستطع الباحثة إهماله أو تجاهله عند تحليل الفروض‪ .‬وذلك وفق عالقة غير‬
‫مباشرة‪ .‬وتعطى العالقة بين المتغيرات وفق معادلة خطية من الشكل‪:‬‬
‫‪= X1 + 0.428 X2 + 0.471 X3 Y 0.073 + 0.111‬‬
‫‪ -4/3/6/4‬نتائج اختبار الفرض الفرعي الرابع‪:‬‬
‫ينص هذا الفرض على أنه‪( :‬ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬وبين رضا العميل في الشركات محل الدراسة)‪.‬‬
‫يختبر هذا الفرض قوة العالقة واتجاهها بين أبعاد التوجه بالسوق (التوجه بالعميل والتوجه‬
‫متغيرات مستقلة من جهة‪ ,‬وبين‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي والتوجه بالمنافسين) بوصفها ّ‬
‫متغيراً تابعاً‪ ,‬وأحد مؤشرات القدرة التنافسية من جهة أخرى‪ ,‬ولتحقيق‬
‫رضا العميل بوصفه ّ‬
‫ذلك استخدمت الباحثة أسلوب تحليل االرتباط المتعدد‪ ,‬واختبار التباين لبيان أثر كل بعد من‬
‫أبعاد التوجه بالسوق في رضا العميل‪ ,‬علما أن األسئلة المتعلقة بالفرض الفرعي الرابع في قائمة‬
‫االستقصاء‪ ,‬هي‪:‬‬
‫القدرة التنافسية (رضا العميل)‬ ‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,H‬التوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫الداخلي)‬
‫‪ -15‬تسعى الشركة لتحقيق أعلى معدل للعائد على االستثمار عن‬ ‫األسئلة الخاصة به قد تم ذكرها سابقاً‬
‫طريق تحقيق أعلى قيمة للعميل‪.‬‬

‫‪144‬‬
 ‫القدرة التنافسية (رضا العميل)‬ ‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه‬
‫بالمنافسين‪ ,H‬التوجه بالتنسيق الوظيفي‬
‫الداخلي)‬
‫‪ -23‬تسعى الشركة لكسب رضا العميل من خالل تقديم منتجات‬
‫يفضلها العميل باستمرار وبأسرع من المنافسين‪.‬‬
‫جديدة ّ‬
‫‪ -24‬تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل تقديم منتجات‬
‫ذات جودة عالية‪.‬‬
‫‪ -26‬تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من خالل التوجه بالعميل‬
‫وتحقيق رغباته وطموحاته‪.‬‬

‫ويبين الجدول التالي معامل االرتباط المتعدد بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-20‬معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق ورضا‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪Model Summary‬‬
‫‪Adjusted R‬‬
‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬
‫‪Square‬‬ ‫‪Std. Error of the Estimate‬‬
‫‪Model‬‬ ‫قيمة معامل‬ ‫مربع معامل‬
‫مربع معامل االرتباط‬ ‫تعيين خطأ التقدير‪H‬‬
‫االرتباط‬ ‫االرتباط‪H‬‬
‫المعدل‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(0.938‬‬ ‫‪0.880‬‬ ‫‪0.844‬‬ ‫‪0.05064‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بال‪H‬تنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل التوجه بال‪H‬منافسين‬

‫تدل قيمة معامل االرتباط المتعدد بين (التوجه بالتنسيق والتوجه بالعميل والتوجه بالمنافسين)‬
‫متغيراً تابعاً‪ ,‬والتي تساوي ‪ ،0.938‬على‬
‫بوصفها متغيّرات مستقلة وبين رضا العميل بوصفه ّ‬
‫وجود عالقة ارتباط طردية قوية جداً‪ ,‬ومن ناحية أخرى تشير قيمة معامل التحديد البالغة ‪0.8‬‬
‫‪ 80‬إلى أنه يمكننا نسب ‪ 88 %‬من التغيرات الحاصلة في الربحية إلى التغيرات في (التنسيق‬
‫و العميل والمنافسين)‪ ,‬يمكن تفسير العالقة السابقة بأنه كلما ازداد توجه الشركة بأبعاد التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬ازداد مستوى رضا العميل عن منتجات الشركة‪ ,‬ولمعرفة أي المتغيرات المستقلة‬
‫يؤثر في رضا العميل البد من دراسة تحليل تباين خط االنحدار‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-21‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق ورضا‬
‫العميل‪.‬‬
‫)‪ANOVA(b‬‬

‫‪145‬‬
 ‫‪Sum of‬‬
‫‪df‬‬
‫‪Squares‬‬ ‫مربع‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Model‬‬ ‫درجة‬ ‫اختبار‪F H‬‬
‫مجموع‬ ‫المتوسطات‬ ‫مستوى الداللة‬
‫الحربة‪H‬‬
‫المربعات‪H‬‬

‫‪43.37‬‬
‫‪Regression‬‬ ‫‪22.471‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪7.490‬‬ ‫‪)a(0.000‬‬
‫‪9‬‬
‫‪1‬‬
‫‪Residual‬‬ ‫‪29.700‬‬ ‫‪172‬‬ ‫‪0.173‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪52.170‬‬ ‫‪175‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي‪ ,‬التوجه بالعميل التوجه بالمنافسين‬

‫‪ :b Dependent Variable‬رضا العميل‬

‫ومن الجدول (‪ )4-21‬نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪،‬نجدأن=‪Sig‬‬

‫إن‬
‫‪ 000‬وهى أقل من مستوى المعنوية( ‪ )0.05‬ويكون بذلك مستوى الثقة مرتفعاً لذا نقول ّ‬
‫الفروق معنوية وذات داللة إحصائية أي االنحدار معنوي‪ .‬وبمقارنة قيمة مؤشر االختبار ‪F‬‬
‫المحسوبة والبالغة (‪ )43.379‬مع القيمة الجدولية (‪ )3.88‬بدرجات حرية ‪ 3‬لالنحدار‪ ,‬و‬
‫‪ 172‬درجة حرية للبواقي نجد أن قيمة ‪ F‬الجدولية أصغر من قيمة ‪F‬المحسوبة‪ ,‬وبالتالي‬
‫نرفض فرض العدم ونقبل الفرض البديل أي‪ :‬توجد عالقة ذات داللة معنوية ما بين أبعاد‬
‫متغير التوجه بالسوق والمتغير التابع( رضا العميل)‪.‬‬
‫جدول رقم (‪ :)4-22‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق‬
‫ورضا العميل‪.‬‬
‫)‪Coefficients(a‬‬
‫معامالت ‪B‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫قيمة المعامل‬ ‫‪Coefficients‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫المتغيرات‬
‫‪Model‬‬ ‫اختبار ‪t‬‬ ‫مستوى‬
‫المستقلة‬ ‫‪Beta‬‬
‫الخطأ‬
‫‪B‬‬ ‫الداللة‬
‫المعياري‬

‫‪1‬‬ ‫(‪)Constant‬‬ ‫‪1.981‬‬ ‫‪0.973‬‬ ‫‪2.035‬‬ ‫‪0.069‬‬

‫‪ 0.337‬التوجه بالعميل‬ ‫‪0.140‬‬ ‫‪0.348‬‬ ‫‪2.396‬‬ ‫‪0.038‬‬

‫التوجه‬ ‫‪0.487‬‬ ‫‪0.067‬‬ ‫‪1.143‬‬ ‫‪7.286‬‬ ‫‪0.000‬‬

‫‪146‬‬
 ‫بالمنافسين‬

‫التوجه‬
‫بالتنسيق‬ ‫‪-‬‬
‫‪0.240 - 0.131‬‬ ‫‪0.351 -‬‬ ‫‪0.097‬‬
‫الوظيفي‬ ‫‪1.830‬‬
‫الداخلي‬

‫‪ :a Dependent Variable‬رضا العميل‬

‫تم الحصول على معادلة خط االنحدار المقدرة‬

‫ومن الجدول((‪ 4-22‬السابق ‪ّ Coefficients‬‬
‫والخطأ في التقدير لكل معامل وذلك من العمود ‪ . Unstandarized Coefficients‬يالحظ‬
‫أنه في حالة جميع المتغيرات قيمة ‪ sig‬أصغر من ‪ , 0.05‬ماعدا متغير التوجه بالتنسيق‬
‫الوظيفي الداخلي حيث ‪ sig=0.097‬أعلى من ‪ ,0.05‬كما أن قيمة الميل موجبة ومعنوية عند‬
‫مستوى داللة ‪ 0.05‬في حالة متغير التوجه بالعميل‪ ,‬وكذلك بالنسبة لمتغير التوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫وهذا يعني أن الفروق المعنوية الدالة في هذه العالقة هي لمصلحة التوجه بالمنافسين والتوجه‬
‫بالعميل‪ ,‬أي كلما اهتمت الشركات محل الدراسة بدراسة احتياجات العمالء والتفوق على‬
‫المنافسين في إشباعها والعمل على تطوير جودة المنتجات وتقديم خدمات مميزة‪ ,‬ساعدها ذلك‬
‫على تحقيق رضا العمالء من خالل تقديم المنتجات التي تجذبهم أكثر من منتجات الشركات‬
‫األخرى‪.‬بينما يمكن مالحظة أن توجه الشركة بالتنسيق الوظيفي الداخلي ال يؤثر في متغير‬
‫رضا العمالء‪ ,‬والسبب برأي الباحثة يعود لعدم اقتناع العينة بأن نشر المعلومات وتبادلها‬
‫المتعلقة بالعمالء بين أقسام وإ دارات الشركة ليس له دور في تحقيق عالقة جيدة مع العمالء‪.‬‬
‫والمعادلة الخطية التالية تعبر عن العالقة بين المتغيرات المستقلة والمتغير التابع‪:‬‬
‫‪=X3 – 0.240 X2 0.487 X1+ 0.337 + 1.981 Y‬‬
‫‪ -5/3/6/4‬نتائج اختبار الفرض الرئيسي‪ H‬األول‪:‬‬
‫بعد اختبار الفروض الفرعية األربعة قامت الباحثة باختبار الفرض الرئيس األول‪ ,‬أي اختبار‬
‫ينص الفرض‬
‫العالقة بين إجمالي أبعاد التوجه بالسوق وإ جمالي مؤشرات القدرة التنافسية‪ ,‬إذ ّ‬
‫الرئيسي األول على أنه‪( :‬ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه‬
‫بالسوق‪ ,‬وبين القدرة التنافسية في الشركات محل الدراسة)‪ .‬يختبر هذا الفرض قوة العالقة‬
‫واتجاهها بين أبعاد التوجه بالسوق ( التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق‬
‫الوظيفي الداخلي)‪ ,‬وبين مؤشرات القدرة التنافسية( معدل نمو المبيعات‪ ,‬معدل العائد على‬
‫أن التوجه‬
‫االستثمار‪ ,‬معدل الربحية‪ ,‬رضا العميل)‪ ,‬إذ اعتبرت الباحثة في الدراسة الحالية ّ‬

‫‪147‬‬
 ‫بالسوق متغير مستقل أما القدرة التنافسية فهي المتغير التابع‪ ,‬ولدراسة العالقة بين إجمالي‬
‫أبعاد التوجه بالسوق وبين إجمالي مؤشرات القدرة التنافسية استخدمت الباحثة الفروض‬
‫الفرعية اختبار االرتباط البسيط‪ ,‬والمتعدد‪ ,‬واختبار االنحدار المتعدد‪ ,‬واختبار التباين لبيان‬
‫أثر التوجه بالسوق في القدرة التنافسية‪.‬‬
‫ويبين الجدول التالي معامل االرتباط البسيط بيرسون(‪ )Pearson‬بين إجمالي المتغير‬
‫المستقل (التوجه بالسوق)‪ ,‬وإجمالي المتغير التابع (القدرة التنافسية)‪.‬‬

‫‪148‬‬
 ‫جدول رقم(‪ :)4-23‬معامل االرتباط البسيط للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫‪Correlations‬‬

‫القدرة‬ ‫التوجه‬
‫معامل االرتباط بيرسون‬
‫التنافسية‬ ‫بالسوق‬

‫قيمة معامل االرتباط‪Pearson CorrelationH‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪)**(747.‬‬

‫القدرة التنافسية‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪000.‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫‪Pearson Correlation‬‬ ‫‪)**(747.‬‬ ‫‪1‬‬

‫التوجه بالسوق‬ ‫)‪Sig. (2-tailed‬‬ ‫‪000.‬‬

‫‪N‬‬ ‫‪176‬‬ ‫‪176‬‬

‫** )‪.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed‬‬

‫متغيراً مستقاّلً وبين‬

‫أن العالقة بين إجمالي أبعاد التوجه بالسوق بوصفها ّ‬
‫يتضح من الجدول ّ‬
‫إن قيمة‬
‫متغيراً تابع هي عالقة إيجابية طردية إذ ّ‬
‫إجمالي مؤشرات القدرة التنافسية بوصفها ّ‬
‫أن العالقة بين المتغيرين قوية‪ ,‬باإلضافة إلى‬
‫معامل االرتباط بلغت(‪ ,)0.747‬وهذا يعني ّ‬
‫كونها عالقة ارتباط معنوية عند مستوى داللة (‪ ,)0.01‬وبالتالي يؤثر التوجه بالسوق في‬
‫القدرة التنافسية بشكل كبير‪ ,‬وللحصول على تفاصيل أكثر دقة عن هذا التأثير قامت الباحثة‬
‫بدراسة معامل االرتباط المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪,‬‬
‫التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪ ,‬وبين مؤشرات القدرة التنافسية (معدل نمو المبيعات‪,‬‬
‫معدل العائد على االستثمار‪ ,‬معدل الربحية‪ ,‬رضا العميل)‪ .‬والجدول التالي يبين قيمة معامل‬
‫متغيراً مستقاّلً‪ ,‬وبين مؤشرات‬
‫االرتباط المتعدد للعالقة بين أبعاد التوجه بالسوق بوصفه ّ‬
‫متغيراً تابعاً‪.‬‬
‫القدرة التنافسية بوصفه ّ‬
‫الجدول رقم(‪ :)4-24‬معامل االرتباط المتعدد للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‪.‬‬
‫‪Variables Entered / Variables Removed‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Variables Entered‬‬ ‫‪Variables Removed Method‬‬

‫‪149‬‬
‫(‬ ‫التوجه بالسوق‬ ‫‪1‬‬
‫‪..‬‬ ‫‪.Enter‬‬
‫‪)a‬‬

‫‪.a All requested variables entered‬‬

‫‪ b Dependent Variable:‬القدرة التنافسية‪H‬‬ ‫)‪(b‬‬

‫‪Model Summary‬‬

‫‪Std. Error‬‬
‫‪Adjusted R‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square‬‬ ‫‪of the‬‬
‫‪Square‬‬
‫‪Estimate‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪)a(747.‬‬ ‫‪557.‬‬ ‫‪555.‬‬ ‫‪33542.‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬التوجه بالسوق‬

‫متغي ًر مستقاّلً وبين‬

‫تدل قيمة معامل االرتباط المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق بوصفه ّ‬
‫متغيراً تابعاً والتي تساوي(‪ ,)0.747‬على وجود عالقة‬
‫مؤشرات القدرة التنافسية بوصفها ّ‬
‫أن ‪ %55.7‬من‬
‫فإن قيمة معامل التحديد هي(‪ ,)0.557‬وتعني ّ‬
‫ارتباط قوية‪ ,‬ومن ناحية أخرى ّ‬
‫التغيرات الحاصلة في مؤشرات القدرة التنافسية (معدل نمو المبيعات‪ ,‬معدل العائد على‬
‫االستثمار‪ ,‬معدل الربحية‪ ,‬رضا العميل) للشركات المدروسة تعود إلى التغيرات الحاصلة في‬
‫التوجه بالسوق بأبعاده الثالثة(التوجه بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق‪ ,‬الوظيفي‬
‫الداخلي)‪ ,‬وتعني العالقة الطردية القوية هنا أنه كلما ازداد توجه المنظمة بالسوق‪ ,‬كانت‬
‫مؤشراتها التنافسية مرتفعة‪ ,‬فمثالً عندما يزداد اهتمام المنظمة بعمالئها من حيث رغباتهم‬
‫وتوفير احتياجاتهم في الوقت المناسب يزداد رضا هؤالء العمالء وتعلقهم بمنتج تلك المنظمة‪.‬‬
‫أما النسبة المتبقية وهي ‪ %44.3‬فتعود لعوامل أخرى تؤثر في القدرة التنافسية للشركة كدور‬
‫الحكومة في وضع السياسات‪ ,‬والقوانين االقتصادية‪ ,‬والختبار معنوية الفروق البد من دراسة‬
‫تحليل تباين خط االنحدار‪ ,‬كما يبين الجدول التالي رقم(‪.)4-25‬‬
‫الجدول رقم(‪ )4-25‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫)‪ANOVA(b‬‬

‫‪Model‬‬ ‫‪Sum of Squares df Mean Square‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪.Sig‬‬

‫‪150‬‬
 ‫‪Regression‬‬ ‫‪24.660‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪24.660‬‬ ‫‪219.196 )a(000.‬‬

‫‪1‬‬ ‫‪Residual‬‬ ‫‪19.576‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪113.‬‬

‫‪Total‬‬ ‫‪44.236‬‬ ‫‪175‬‬

‫التوجه بالسوق‬ ‫)‪,a Predictors: (Constant‬‬

‫القدرة التنافسية‬ ‫‪:b Dependent Variable‬‬

‫أن ‪=0.000‬‬
‫من هذا الجدول نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪ ,‬نجد ّ‬
‫‪ ,.Sig‬وهي أقل من مستوى المعنوية ‪ ,0.05‬األمر الذي يشير إلى أن مستوى الثقة مرتفع ‪,‬‬
‫وان االنحدار معنوي‪ ,‬وهذا يؤكد رفض فرض العدم وقبول الفرض البديل أي ّانه توجد عالقة‬
‫ّ‬
‫متغيراً مستقاّلً‪ ,‬وبين مؤشرات القدرة‬
‫ذات داللة معنوية بين أبعاد التوجه بالسوق بوصفها ّ‬
‫متغيراً تابعاً‪ ,‬وبمقارنة قيمة ‪ F‬المحسوبة والبالغة (‪ ,)219.196‬وبين قيمة‬
‫التنافسية بوصفها ّ‬
‫‪ F‬الجدولية والبالغة (‪ )6.76‬عند درجة حرية واحدة لالنحدار‪ ,‬و(‪ )174‬درجة حرية للبواقي‪,‬‬
‫أن القيمة المحسوبة لمؤشر االختبار أكبر من الجدولية مما يؤكد رفض فرض العدم وقبول‬
‫نجد ّ‬
‫الفرض البديل‪ ,‬وبالتالي يؤثر التوجه بالسوق في القدرة التنافسية‪ ,‬ولمعرفة درجة التأثير قامت‬
‫الباحثة بدراسة معادلة خط االنحدار المتعدد الذي يبين الفروق الدالة في الجدول رقم(‪.)4-24‬‬
‫الجدول رقم (‪ )4-26‬نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫)‪Coefficients(a‬‬

‫‪Unstandardized‬‬ ‫‪Standardized‬‬
‫‪t‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Coefficients‬‬ ‫‪Coefficients‬‬
‫‪Model‬‬
‫‪Std.‬‬
‫‪B‬‬ ‫‪Std. Error‬‬ ‫‪Beta‬‬ ‫‪B‬‬
‫‪Error‬‬

‫(‪)Constant‬‬ ‫‪1.599‬‬ ‫‪154.‬‬ ‫‪10.368 000.‬‬

‫‪1‬‬ ‫التوجه‬ ‫‪588.‬‬ ‫‪040.‬‬ ‫‪747.‬‬ ‫‪14.805 000.‬‬

‫بالسوق‬

‫‪ :a Dependent Variable‬التوجه بالسوق‬

‫‪151‬‬
 ‫أن قيمة ‪ .Sig=000.‬أصغر من مستوى الداللة‬
‫من الجدول السابق (‪ )Coefficients‬نجد ّ‬
‫أن تأثير التوجه بالسوق في القدرة التنافسية معنوي في المنظمات محل الدراسة ‪,‬‬
‫‪ ,0.05‬أي ّ‬
‫أن التأثير قوي‬
‫وقيمة مؤشر االختبار ‪t‬موجبة ومعنوية عند مستوى الداللة ‪ 0.05‬مما يؤكد ّ‬
‫باتجاه الزيادة‪ ,‬حيث قدرة المنظمة على المنافسة تكون أكبر عندما يكون مستوى التوجه‬
‫بالسوق مرتفعاً مع إهمال العوامل األخرى‪ .‬ويمكن توضيح العالقة من خالل المعادلة الخطية‬
‫التالية‪Y = 1.599 + 0.588 X :‬‬

‫‪ -4/6/4‬نتائج اختبار الفرض الرئيسي الثاني‪:‬‬

‫ينص هذا الفرض على ّأنه‪ ( :‬ال توجد فروق جوهرية ذات داللة معنوية بين الثقافة التنظيمية‬
‫التي يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات‬
‫محلّ الدراسة)‪ .‬ويختبر قوة العالقة واتجاهها بين المتغير المستقل (الثقافة التنظيمية التي‬
‫يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق)‪ ,‬والمتغير التابع (الثقافة التنظيمية السائدة)‪ .‬علما‬
‫أن األسئلة المتعلقة بالفرض الثاني في قائمة االستقصاء‪ ,‬هي‪:‬‬

‫الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‬ ‫الثقافة التنظيمية المطلوبة لتطبيق التوجه‬
‫بالسوق‬
‫‪ -34‬تثقف الشركة العاملين فيما يتعلق باألساليب‬ ‫‪ -29‬يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى اقتناع‬
‫الحديثة للتسويق والتعامل مع العمالء‪.‬‬ ‫اإلدارة العليا أن العميل هو سيد السوق‪ ,‬ومن‬
‫‪ -35‬تحفز الشركة رجال المبيعات على التعامل الجيد‬ ‫الضروري مشاركة العاملين ورجال البيع‬
‫والموردين في تلبية احتياجات العميل ومالحقة مع العمالء‪.‬‬
‫‪ -36‬تحفز الشركة رجال المبيعات على تزويدها‬ ‫التطور فيها‪.‬‬
‫بالمعلومات عن درجة تقبل العمالء للمنتج ومالحظاتهم‬ ‫‪ -30‬يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى‬
‫حوله‪.‬‬ ‫االقتناع بإرضاء العميل أكثر من المنافسين‪.‬‬
‫‪ -37‬تحفز الشركة رجال المبيعات على تزويدها‬ ‫‪ -31‬يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى‬
‫االقتناع بأهمية التعاون بين اإلدارة العليا وبقية بالمعلومات عن المنتجات المنافسة‪.‬‬
‫‪ -38‬يسود لدى العاملين في الشركة ثقافة التحسين‬ ‫المستويات اإلدارية بغية تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫المستمر لجودة المنتج‪.‬‬ ‫‪ -32‬يتطلب تطبيق التوجه بالسوق ضرورة‬
‫‪ -39‬يسود لدى العاملين بالشركة ثقافة التعامل الودي‬ ‫متابعة التطور والتغير في رغبات العميل‬
‫وبناء عالقات طيبة مع الموردين‪.‬‬ ‫والعمل على تلبيتها‪.‬‬
‫‪ -40‬تعطي الشركة مرونة للعاملين لتنفيذ مهامهم‪.‬‬ ‫‪ -33‬ضرورة االقتناع وبناء فلسفة داخل‬

‫‪152‬‬
 ‫الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‬ ‫الثقافة التنظيمية المطلوبة لتطبيق التوجه‬
‫بالسوق‬
‫‪ -41‬يسود الشركة روح التعاون والعمل بروح الفريق‪.‬‬ ‫المنظمة ترى تحقيق رضا العميل أساس‬
‫‪ -42‬العاملون شركاء في تطوير أداء الشركة‪.‬‬ ‫عملها‪.‬‬

‫‪153‬‬
 ‫جدول رقم (‪ :)4-27‬معامل االرتباط للعالقة بين الثقافة التنظيمية المطلوبة‪ ,‬وبين الثقافة‬
‫التنظيمية السائدة‪.‬‬
‫)‪Model Summary(b‬‬
‫‪Std. Error of the‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R Square Adjusted R Square‬‬
‫‪Estimate‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪)a(0.610‬‬ ‫‪0.372‬‬ ‫‪0.369‬‬ ‫‪0.32031‬‬

‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬الثقافة التنظيمية المطلوبة‬

‫‪ :b Dependent Variable‬الثقافة التنظيمية السائدة‬

‫تدل قيمة معامل االرتباط بين الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‬
‫بوصفه متغيّراً تابعاً‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة بوصفه متغيّراً‬
‫مستقلّاً والتي تساوي‪ ,))0.61‬على وجود عالقة طردية‪ ,‬ودرجة االرتباط بين المتغيرين‬
‫متوسطة‪ .‬ومن ناحية أخرى تشير قيمة معامل التحديد البالغة ‪ 0.372‬إلى أن ‪ %37‬من الثقافة‬
‫التنظيمية التي تحكم أداء الشركات محل الدراسة سببها الثقافة التنظيمية للتوجه بالسوق‪ ,‬وهي‬
‫نسبة ضئيلة لكنها مشجعة للشركات لتعميق مفهوم التوجه بالسوق بشكل أكبر لتحسين أدائها‬
‫المالي والتسويقي في ظل ظروف المنافسة واألزمات االقتصادية‪ .‬وتعني العالقة الطردية أنه‬
‫كلما اقتنعت اإلدارة بمفهوم التوجه بالسوق وأهميته في دعم قدرتها التنافسية‪ ,‬اتخذت لتطبيقه‬
‫إستراتيجيات وأفكاراً تدعمه ومعتقدات تشيعها بين العاملين تكون مالئمة لهذا الغرض‪.‬‬
‫الجدول رقم (‪ :)4-28‬تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين الثقافة التنظيمية المطلوبة‪,‬‬
‫وبين الثقافة التنظيمية السائدة‪.‬‬
‫)‪ANOVA(b‬‬
‫‪Model‬‬ ‫‪Sum of‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Squares‬‬ ‫‪Square‬‬
‫‪1‬‬ ‫‪Regression‬‬ ‫‪10.590‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪10.590‬‬ ‫‪103.220‬‬ ‫‪)a(0.000‬‬
‫‪Residual‬‬ ‫‪17.852‬‬ ‫‪174‬‬ ‫‪0.103‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪28.442‬‬ ‫‪175‬‬
‫)‪ ,a Predictors: (Constant‬الثقافة التنظيمية المطلوبة‬
‫‪ :b Dependent Variable‬الثقافة التنظيمية السائدة‬

‫‪154‬‬
 ‫ومن جدول نتائج تحليل التباين ‪ ANOVA‬الختبار معنوية االنحدار‪ ,‬نجد أن‪ Sig=0.00‬وهي‬
‫بأن الفروق معنوية‬
‫أقلّ من مستوى المعنوية‪ 0.05‬وبالتالي مستوى الثقة مرتفع‪ ,‬لذا نقول ّ‬
‫وذات داللة إحصائية وبالتالي االنحدار معنوي‪ .‬وبمقارنة قيمة ‪ F‬المحسوبة (‪) 103.220‬‬
‫من جدول تحليل التباين )‪ ANOVA(b‬والقيمة الجدولية وهي (‪ )3.88‬عند درجات حرية‬
‫أن قيمة ‪ F‬المحسوبة أكبر من قيمة ‪F‬‬
‫واحدة لالنحدار و‪ 174‬درجة حرية للبواقي نجد ّ‬
‫الجدولية‪ ,‬ولذلك نرفض فرض العدم ونقبل الفرض البديل أي ّأنه توجد فروق جوهرية ذات‬
‫داللة معنوية مابين الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق بوصفه‬
‫متغيّراً تابعاً‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪.‬‬

‫‪ -7/4‬المقارنة بين الشركات محل الدراسة‪:‬‬

‫كما وجدت الباحثة ضرورة ملحة للمقارنة بين الشركات محل الدراسة للتعرف إلى الشركات‬
‫األكثر توجهاً بالسوق وتأثير هذا التوجه في قدرتها التنافسية‪ .‬وفيما يلي الجدول(‪ )4-29‬يبين‬
‫متوسط إجابات أفراد العينة على أسئلة االستبيان حول التوجه بالسوق المتغير المستقل‪,‬‬
‫والقدرة التنافسية المتغير التابع لكل شركة‪.‬‬
‫الجدول(‪:)4-29‬متوسط إجابات أفراد العينة على أسئلة االستبيان حول التوجه بالسوق‬
‫والقدرة التنافسية‪.‬‬
‫إحصاءات وصفية‬
‫المتغيرات‬ ‫اسم الشركة‬ ‫حجم‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪95%‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫‪Max‬‬
‫‪Deviation‬‬ ‫‪Error‬‬
‫العينة‬ ‫‪Confidence‬‬
‫لكل‬ ‫‪Interval for‬‬
‫شركة‬ ‫‪Mean‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Lower‬‬ ‫‪Upper‬‬
‫‪Bound‬‬ ‫‪Bound‬‬

‫التوجه‬ ‫جود‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3.31‬‬ ‫‪0.471‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫بالسوق‬ ‫للمعادن‬ ‫‪2‬‬
‫الشركة‬ ‫‪43‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫العامة‬ ‫‪2‬‬
‫للنسيج‬
‫شركة‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.86‬‬ ‫‪0.363‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫‪5.07‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪155‬‬
 ‫إحصاءات وصفية‬
‫المتغيرات‬ ‫اسم الشركة‬ ‫حجم‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪95%‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫‪Max‬‬
‫‪Deviation‬‬ ‫‪Error‬‬
‫العينة‬ ‫‪Confidence‬‬
‫لكل‬ ‫‪Interval for‬‬
‫شركة‬ ‫‪Mean‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Lower‬‬ ‫‪Upper‬‬
‫‪Bound‬‬ ‫‪Bound‬‬

‫شمسي‬ ‫‪7‬‬
‫الغذائية‬
‫شركة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪4.30‬‬ ‫‪0.470‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪4.08‬‬ ‫‪4.52‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫المستقبل‬ ‫‪5‬‬
‫العربية‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪0.704‬‬ ‫‪0.18‬‬ ‫‪4.34‬‬ ‫‪5.12‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪5‬‬
‫للري‬ ‫‪2‬‬
‫بالتنقيط‬
‫شركة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫مندرين‬ ‫‪0‬‬
‫شركة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪5.00‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬
‫جود‬ ‫‪0‬‬
‫للصناعات‬
‫الغذائية‬
‫‪Total‬‬ ‫‪176 4.27‬‬ ‫‪0.850‬‬ ‫‪0.06‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪4.14‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪4‬‬
‫القدرة‬ ‫جود‬ ‫‪26‬‬ ‫‪3.13‬‬ ‫‪0.471‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪3.12‬‬ ‫‪3.50‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪4‬‬
‫التنافسية‬ ‫للمعادن‬ ‫‪2‬‬
‫الشركة‬ ‫‪43‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪0.668‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪3.28‬‬ ‫‪3.69‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪4‬‬
‫العامة‬ ‫‪2‬‬
‫للنسيج‬
‫شمسي‬ ‫‪14‬‬ ‫‪4.86‬‬ ‫‪0.363‬‬ ‫‪0.10‬‬ ‫‪4.65‬‬ ‫‪5.07‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫الغذائية‬ ‫‪2‬‬

‫‪156‬‬
 ‫إحصاءات وصفية‬
‫المتغيرات‬ ‫اسم الشركة‬ ‫حجم‬ ‫‪Mean‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪Std.‬‬ ‫‪95%‬‬ ‫‪Min‬‬ ‫‪Max‬‬
‫‪Deviation‬‬ ‫‪Error‬‬
‫العينة‬ ‫‪Confidence‬‬
‫لكل‬ ‫‪Interval for‬‬
‫شركة‬ ‫‪Mean‬‬
‫‪N‬‬ ‫‪Lower‬‬ ‫‪Upper‬‬
‫‪Bound‬‬ ‫‪Bound‬‬

‫شركة‬ ‫‪20‬‬ ‫‪4.20‬‬ ‫‪0.410‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪4.01‬‬ ‫‪4.39‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬

‫المستقبل‬ ‫‪2‬‬
‫أوغاريت‬
‫العربية‬ ‫‪15‬‬ ‫‪4.13‬‬ ‫‪0.352‬‬ ‫‪0.09‬‬ ‫‪3.94‬‬ ‫‪4.33‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪5‬‬
‫للري‬ ‫‪1‬‬
‫بالتنقيط‬
‫شركة‬ ‫‪28‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫مندرين‬ ‫‪0‬‬
‫للمياه‬
‫الغازية‬
‫شركة‬ ‫‪30‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪0.000‬‬ ‫‪0.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬
‫جود‬ ‫‪0‬‬
‫للصناعات‬
‫المنزلية‬
‫‪Total‬‬ ‫‪176 3.85‬‬ ‫‪0.514‬‬ ‫‪0.03‬‬ ‫‪3.78‬‬ ‫‪3.93‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪9‬‬
‫أن جميع الشركات محل الدراسة متوجهة بالسوق‬
‫يالحظ من الجدول السابق(‪ّ )4-29‬‬
‫ٍ‬
‫بدرجات متفاوتة وهذا يؤ ّكد ما أوردته دراسة (‪ ) Borjesson, 2004‬من‬
‫أن التوجه بالسوق ليس أسلوباً موجوداً أو غير‬
‫دراسة( ال ّشميمري‪ ,2006 ,‬ص‪ )16‬من ّ‬
‫موجود بل هو مفهوم متدرج‪ ,‬و الشركات األكثر توجهاً بالسوق هما شركة مندرين‪ ,‬وشركة‬
‫إن متوسط إجابات المستقصى منهم حول متغير التوجه بالسوق‬
‫جود للصناعات المنزلية‪ ,‬إذ ّ‬
‫هو(‪ )5‬لكل شركة‪ ,‬وبالنظر إلى متوسط اإلجابات حول متغير القدرة التنافسية نجد أن‬
‫بأن‬
‫المتوسط األعلى كان لمصلحة الشركتين المذكورتين وهو(‪ ,)4‬تفسر الباحثة هذه النتيجة ّ‬
‫‪157‬‬
 ‫الشركات األكثر توجهاً بالسوق تكون أكثر تنافسية من الشركات األخرى‪ ,‬علماً أن شركة‬
‫مندرين غذائية‪ ,‬بينما شركة جود للصناعات المنزلية تنتج األدوات الكهربائية‪ ,‬إال ّأنهما‬
‫تطبقان التوجه بالسوق بالدرجة نفسها‪ ,‬بغض النظر عن طبيعة المنتجات ونوعها‪ ,‬وتجد‬
‫الباحثة أن شركة جود للصناعات المنزلية قد وصلت لمستوى تنافسي جيد محلياً وعالمياً‪ ,‬فمثالً‬
‫تنتج الشركة غساالت بأنواع مختلفة ومواصفات تناسب أذواق العمالء وأسعار تتناسب مع‬
‫جودة كل نوع‪ ,‬فمثالُ تنتج الغساالت من نوع زيروات المقاومة للصدأ ولكن بسعر أعلى من‬
‫األنواع األخرى إال أنها ذات مواصفات عالية جداً‪ ,‬باإلضافة إلى خدمات الصيانة بعد البيع‬
‫والتعامل الجيد مع العمالء‪ ,‬والسرعة في تأدية تلك الخدمات باإلضافة إلمكانية البيع بالتقسيط‬
‫مراعاة لذوي الدخل المحدود‪ ,‬مما يفسر التنافسية العالية لمنتجات الشركة‪ ,‬علماً أنها قد‬
‫حصلت على الوكالة الحصرية لمنتجات (فيستل) التركية في سورية وتنتج تلفزيونات‬
‫ومكيفات‪...‬الخ‪ .‬أما شركة مندرين للمياه الغازية فلها سمعة جيدة في مجال إنتاج المشروبات‬
‫من مياه غازية وعصائر وتوزيعها بفضل منافذ البيع والتوزيع المنتشرة بكثرة والجودة العالية‬
‫لمنتجاتها التي منحتها ثقة العمالء‪ .‬علماً أن حجم العينة في الشركتين متقارب جداً ‪28‬‬
‫للمندرين‪ ,‬و‪ 30‬للصناعات المنزلية‪ ,‬وبالرغم من أن الشركة العامة للنسيج حجم العينة فيها‬
‫هو األكبر إال أنها ليست األكثر توجهاً بالسوق حيث أن متوسط إجابات المستقصى منهم حول‬
‫متغير التوجه بالسوق هو(‪ ,)3.491‬أما الشركة األقل توجهاً بالسوق فهي شركة جود للمعادن‬
‫حيث أن متوسط إجابات المستقصى منهم حول متغير التوجه بالسوق هو(‪ )3.31‬األمر الذي‬
‫جعلها الشركة األقل تنافسية بمتوسط قدره(‪,)3.08‬وحجم العينة فيها متقارب مع كل من‬
‫أن معظم عمالئها صناعيون أما الشركات األخرى فهي متوجهة بالسوق‬
‫المنزلية ومندرين إال ّ‬
‫بدرجة كبيرة وانعكس ذلك إيجابا على قدرتها التنافسية‪ .‬ويمكن تلخيص نتيجة المقارنة السابقة‬
‫بأنه‪:‬‬
‫كلّما توجهت الشركة بالسوق كلما ازدادت قدرتها التنافسية‪.‬‬ ‫‪o‬‬
‫إن تطبيق مفهوم التوجه بالسوق في الشركات ال يرتبط بحجم العمالة فيها أو نوعية‬
‫ّ‬ ‫‪o‬‬
‫وحجم نشاطها‪ ,‬إنما بمدى اقتناع إدارة تلك الشركات بتطبيق التوجه بالسوق والسعي للحصول‬
‫على موقع تنافسي في السوق‪ ,‬ووجود ثقافة تنظيمية مالئمة‪ ,‬إذ يمثل التوجه بالسوق حاجة لك ّل‬
‫الشركات لدعم قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫ولمعرفة معنوية الفروق بين متوسطات إجابات المستقصى منهم على األسئلة المتعلقة‬
‫بد من تحليل التباين‪.‬‬
‫بالمتغير التابع والمتغير المستقل لكل شركة‪ ,‬ال ّ‬

‫‪158‬‬
 ‫جدول ‪ )4-30(:‬تحليل التباين الخاص بالمقارنة بين الشركات مح ّل الدراسة‪.‬‬
‫‪ANOVA‬‬
‫‪Sum of‬‬ ‫‪Mean‬‬
‫التباين‪H‬‬ ‫‪df‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪.Sig‬‬
‫‪Squares‬‬ ‫‪Square‬‬

‫‪Between‬‬ ‫‪67.75‬‬
‫‪89.319‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪14.886‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪Groups‬‬ ‫‪6‬‬
‫التوجه‬
‫‪Within‬‬
‫بالسوق‬ ‫‪37.130‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪0.220‬‬
‫‪Groups‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪126.449‬‬ ‫‪175‬‬

‫‪Between‬‬ ‫‪23.24‬‬
‫‪20.868‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪3.478‬‬ ‫‪0.000‬‬
‫‪Groups‬‬ ‫‪1‬‬
‫القدرة‬
‫‪Within‬‬
‫التنافسية‬ ‫‪25.291‬‬ ‫‪169‬‬ ‫‪0.150‬‬
‫‪Groups‬‬
‫‪Total‬‬ ‫‪46.159‬‬ ‫‪175‬‬
‫أن جميع الفروق معنوية بين متوسطات إجابات المستقصى منهم حول‬
‫يالحظ من الجدول ّ‬
‫المتغيرات المدروسة‪.‬‬
‫فيما يلي شكل تخطيطي لعرض ترتيب الشركات بحسب توجهها بالسوق وقدرتها التنافسية‪:‬‬
‫الشكل رقم (‪ :)4-2‬ترتيب الشركات محل الدراسة بحسب درجة توجهها بالسوق وقدرتها‬
‫التنافسية‪.‬‬

‫القدرة التنافسية تبع ًا> للتوجه بالسوق‬

‫‪6‬‬
‫المتوسط الحسابي لإلجابات حول التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‬

‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.86‬‬

‫‪4.73‬‬ ‫‪5‬‬
‫‪4.3‬‬
‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.013‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3.81‬‬ ‫‪4‬‬
‫‪3.49‬‬
‫‪3.31‬‬
‫‪3.08‬‬
‫‪3‬‬

‫‪2‬‬

‫‪1‬‬

‫‪0‬‬

‫متسلسلة‪1‬‬ ‫مندرين الصناعات‬ ‫العربية‬ ‫المستقبل‬ ‫شمسي‬ ‫النسيج‬ ‫المعادن‬

‫متسلسلة‪2‬‬

‫متسلسلة‪1‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪4.73‬‬ ‫‪4.3‬‬ ‫‪4.86‬‬ ‫‪3.49‬‬ ‫‪3.31‬‬

‫متسلسلة‪2‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪4.013‬‬ ‫‪4.02‬‬ ‫‪4‬‬ ‫‪3.81‬‬ ‫‪3.08‬‬

‫اسم الشركة‬

‫‪159‬‬
‫رسم توضيحي‪ :‬متوسط اإلجابات حول متغير التوجه (بالسوق باللون البنفسجي)‪ ,‬ومتغير‬
‫القدرة التنافسية باللون (الخمري)‪.‬‬

‫‪160‬‬
‫النتائج والتوصيات‬

‫‪161‬‬
 ‫أوالً‪ :‬نتائج الدراسة‬
‫‪ -1‬عند دراسة مستوى توجه المنظمات مح ّل الدراسة بالسوق تبين للباحثة ما يلي‪:‬‬
‫‪-‬بلغ المتوسط الحس ابي إلجاب ات المستقصى منهم ح ول التوجه بالس وق للمنظم ات محل‬
‫أن متوسط المقياس الذي استخدمته الباحثة هو ‪.3‬‬
‫الدراسة (‪ )3.83‬علماً ّ‬
‫‪-‬عند دراسة متوس طات إجاب ات المستقصى منهم الخاصة بكل بعد من أبع اد التوجه بالس وق‬
‫أن متوسط اإلجاب ات للتوجه بالعميل هو نفسه للتوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي‬
‫ت بين للباحثة ّ‬
‫يس اوي ‪ ,3.9080‬أما متوسط إجاب ات المستقصى منهم ح ول التوجه بالمنافس ين فيس اوي‬
‫‪.3.6832‬‬
‫‪-‬ت بين قيم معامل االرتب اط بيرس ون بين التوجه بالس وق وبين كل بعد من أبع اده الثالثة وج ود‬
‫عالقة ارتب اط قوية ج داً ما بين كل بعد وبين التوجه بالس وق‪ ,‬فك انت قيمة معامل االرتب اط بين‬
‫التوجه بالس وق وكل من أبع اده (التوجه بالعمي ل‪ ,‬والتوجه بالمنافس ين‪ ,‬والتوجه بالتنس يق‬
‫أن ك ّل عالق ات االرتب اط‬
‫ال وظيفي ال داخلي) على ال ترتيب ‪.0.921 ,0.812 ,0.886‬علم اً ّ‬
‫السابقة كانت معنوية عند مستوى الداللة ‪.0.01‬‬
‫‪-‬عند دراسة االنحدار المتعدد بين التوجه بالسوق وبين أبعاده الثالثة‪ ,‬وكذلك تحليل تباين خط‬
‫أن العالقة بين التوجه‬
‫االنح دار للعالقة بين التوجه بالس وق وأبع اده الثالث ة‪ ,‬ت بين للباحثة ّ‬
‫بالس وق‪ ,‬وك ّل بعد من أبع اده الثالثة طردية قوية ومعنوية عند مس توى داللة ‪ ,0.05‬إذ بلغت‬
‫متغي رات مستقلة‪ ,‬وبين التوجه‬
‫قيمة معامل االرتباط المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق بوصفها ّ‬
‫أن ‪ %89‬من التغ يرات في تط بيق التوجه بالس وق‬
‫متغي راً تابع اً ‪ ,0.943‬كما ّ‬
‫بالس وق بوص فه ّ‬
‫تع ود إلى التغ يرات في توجه المنظم ات محل الدراسة بك ٍّل من العميل والمنافس ين والتنس يق‬
‫الوظيفي الداخلي‪.‬‬
‫متغي راً تابع اً‬
‫‪-‬عند دراسة نت ائج تحليل االنح دار المتع دد للعالقة بين التوجه بالس وق بوص فه ّ‬
‫أن جميع أبعاد التوجه بالسوق تؤثر إيجابي اً في‬
‫متغي رات مس تقلة تبين للباحثة ّ‬
‫وأبع اده بوص فها ّ‬
‫اإلجمالي بالسوق‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التوجه‬
‫يتضح من خالل دراسة مستوى التوجه بالسوق ّأنه‪:‬‬
‫‪-‬كلّما زاد توجه المنظم ات محل الدراسة بالعميل والمنافس ين والتنس يق ال وظيفي ال داخل‪ ,‬زاد‬
‫مستوى التوجه بالسوق لديها‪.‬‬
‫‪-‬جميع المنظمات مح ّل الدراسة تطبق مفهوم التوجه بالسوق بدرجة عالية دون تسمية المفهوم‬
‫صراحةً ضمن األسئلة التي تقيس التوجه بالسوق في قائمة االستقصاء‪.‬‬

‫‪162‬‬
‫‪-‬جميع المنظم ات مح ّل الدراسة متوجهة بك ًّل من العميل والمنافس ين والتنس يق ال وظيفي‬
‫أن جميع الش ركات محل الدراسة تهتم بدراسة حاج ات الس وق والمنافسة‬
‫ال داخلي‪ ,‬أي ّ‬
‫ومتطلباتها‪ ,‬والعالقات المتداخلة بين الوظائف المختلفة ضمن الشركة‪.‬‬
‫‪-‬المنظمات محل الدراسة متوجهة بالتنسيق الوظيفي الداخلي أكثر من توجهها بكل من العميل‬
‫أن االس تجابة‬
‫والمنافس ين‪ ,‬وه ذه النتيجة ت دعمها دراسة ( ‪ )hult, And et.all‬ال ذي أ ّكد ّ‬
‫التنظيمية تعد متغيراً وسيطاً بين التوجه بالسوق واألداء‪.‬‬
‫‪-‬يؤثر التوجه بالعميل في القدرة التنافسية للمنظمات محل الدراسة ممثّل ةً بمعدل نمو المبيعات‪,‬‬
‫معدل الربحية‪ ,‬معدل العائد على االستثمار‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬وذلك التأثير إيجابي كبير‪ ,‬فكلما‬
‫ازداد توجه الشركات محل الدراسة بالسوق ستتحسن قدرتها التنافسية أكثر‪.‬‬
‫بناء على اختبار الفرض الرئيس األول تبين للباحثة‪:‬‬
‫‪ً -2‬‬
‫متغي راً مس تقاّلً وبين‬
‫‪-‬وج ود عالقة إيجابية طردية قوية بين إجم الي التوجه بالس وق بوص فه ّ‬
‫متغيراً تابعاً‪ ,‬حيث كانت قيمة معامل االرتباط البسيط بيرسون‬
‫إجمالي القدرة التنافسية بوصفه ّ‬
‫بين المتغيرين ‪ ,0.747‬باإلضافة إلى كون العالقة معنوية عند مستوى الداللة ‪.0.01‬‬
‫‪-‬عند دراسة معامل االرتباط المتع دد بين أبعاد التوجه بالسوق كمتغ ير مس تقل وبين مؤش رات‬
‫القدرة التنافسية كمتغير تابع‪ ,‬تبين أن قيمة معامل االرتباط المتعدد كانت ‪ ,0.747‬كما كانت‬
‫قيمة معامل التحديد ‪ ,0.557‬وبالتالي فإن ‪ %55.7‬من التغيرات في مؤشرات القدرة التنافسية‬
‫(مع دل نمو المبيع ات‪ ,‬مع دل العائد على االس تثمار‪ ,‬مع دل الربحي ة‪ ,‬رضا العمي ل) للمنظم ات‬
‫محل الدراسة تع ود إلى التغ يرات الحاص لة في التوجه بالس وق بأبع اده الثالثة (التوجه بالعمي ل‪,‬‬
‫التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪.‬‬
‫أن العالقة‬
‫‪-‬عند تحليل تب اين خط االنح دار للعالقة بين التوجه بالس وق والق درة التنافس ية ت بين ّ‬
‫بين الق درة التنافس ية والتوجه بالس وق معنوية عند مس توى الداللة ‪ ,0.05‬وك انت قيمة مؤشر‬
‫أن التوجه بالس وق ي ؤثر في الق درة‬
‫االختب ار ‪ F‬المحس وبة أك بر من القيمة الجدولية مما يؤكد ّ‬
‫التنافسية‪.‬‬
‫أن‬
‫‪-‬من خالل نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين التوجه بالسوق والقدرة التنافسية‪ ,‬يتبين ّ‬
‫أن ت أثير التوجه بالس وق في‬
‫قيمة ‪ sig=0.000‬أي أص غر من مس توى الداللة ‪ 0.05‬مما يؤكد ّ‬
‫قوي وباتجاه الزيادة ‪.‬‬
‫القدرة التنافسية ّ‬
‫األول ّأنه كلّما ت وجهت المنظم ات مح ّل الدراسة‬
‫يت بين من خالل نت ائج الف رض ال رئيس ّ‬
‫بالسوق‪ ,‬زادت قدرتها التنافسية‪.‬‬
‫‪-‬جميع الش ركات مح ّل الدراسة تطبق مفه وم التوجه بالس وق بدرجة عالية من دون تس مية‬
‫المفهوم صراحةً ضمن األسئلة التي تقيس التوجه بالسوق في قائمة االستقصاء‪.‬‬

‫‪163‬‬
 ‫جميع الشركات مح ّل الدراسة متوجهة ًّ‬
‫بكل من العميل والمنافسين والتنسيق الوظيفي الداخلي‪,‬‬
‫أن جميع الش ركات محل الدراسة تهتم بدراسة حاج ات الس وق والمنافسة ومتطلباته ا‪,‬‬
‫أي ّ‬
‫والعالقات المتداخلة بين الوظائف المختلفة ضمن الشركة‪.‬‬
‫‪ -‬الشركات محل الدراسة متوجهة بالتنسيق الوظيفي الداخلي أكثر من توجهها بكل من العميل‬
‫أن االستجابة التنظيمية‬
‫والمنافسين‪ ,‬وهذه النتيجة تدعمها دراسة ( ‪ )hult, And et.all‬إذ أ ّكد ّ‬
‫تعد متغيراً وسيطاً بين التوجه بالسوق واألداء‪.‬‬
‫‪ -‬يؤثر التوجه بالعميل في القدرة التنافسية للشركات محل الدراسة ممثّلةً بمعدل نمو المبيعات‪,‬‬
‫معدل الربحية‪ ,‬معدل العائد على االستثمار‪ ,‬ورضا العمالء‪ ,‬وذلك التأثير إيجابي كبير‪ ,‬إذ كلما‬
‫ازداد توجه الشركات محل الدراسة بالسوق ستتحسن قدرتها التنافسية أكثر‪.‬‬
‫‪ -‬ي ؤثر كل من التوجه بالعميل والتوجه بالمنافس ين والتوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي في‬
‫القدرة التنافسية‪.‬‬
‫الفرعي األول تبين للباحثة ما يلي‪:‬‬
‫ّ‬ ‫بناء على اختبار الفرض‬
‫‪ً -3‬‬
‫متغي راً تابع اً وبين أبع اد‬
‫‪-‬وج ود عالقة ارتب اط طردية قوية بين مع دل نمو المبيع ات بوص فه ّ‬
‫التوجه بالس وق المتمثلة بك ّل من التوجه بالعمي ل‪ ,‬والتوجه بالمنافس ين‪ ,‬والتوجه بالتنس يق‬
‫المتعدد بين أبعاد التوجه بالسوق وبين معدل‬
‫ّ‬ ‫الوظيفي الداخلي‪ ,‬إذ كانت قيمة معامل االرتباط‬
‫أن ‪ %84.4‬من التغ يرات الحاص لة في المبيع ات يع ود إلى‬
‫نمو المبيع ات (‪ ,)0.918‬كما ّ‬
‫التغيرات في أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬إذ بلغت قيمة معامل التحديد (‪.)0.844‬‬
‫وأن‬
‫وي ّ‬‫أن االنح دار معن ّ‬
‫‪-‬من نت ائج تحلي ل التب اين الختب ار معنوي ة االنح دار يت بين للباحث ة ّ‬
‫مستوى الثقة مرتفع‪ ,‬وكانت قيمة مؤشر االختبار ‪ F‬المحسوبة أكبر من ‪ F‬الجدولية األمر‬
‫نمو المبيعات‪.‬‬
‫معدل ّ‬‫الذي يؤ ّكد معنوية العالقة بين أبعاد التوجه بالسوق وبين ّ‬
‫المتعدد للعالقة بين المبيعات وأبعاد التوجه بالسوق أن التوجه‬
‫ّ‬ ‫تبين نتائج تحليل االنحدار‬
‫‪ّ -‬‬
‫معدل نمو المبيعات‪ ,‬فكانت‬‫إيجابي في ّ‬ ‫الوظيفي المتداخل له أثر‬ ‫ٍّ‬
‫بكل من العميل‪ ,‬والتنسيق‬
‫ّ‬ ‫ّ‬
‫قيم ة مؤش ر االختب ار ‪ T‬موجب ة عن د مس توى الدالل ة ‪ ,0.05‬بينم ا ك انت العالق ة بين متغ ير‬
‫مؤش ر االختب ار ‪T‬‬
‫التوج ه بالمنافس ين ومتغ ير مع دل نم و المبيع ات عكس ية‪ ,‬إذ ك انت قيم ة ّ‬
‫سالبة‪.‬‬
‫أن توجه المنظمات مح ّل الدراسة ٍّ‬
‫بكل‬ ‫األول ّ‬
‫الفرعي ّ‬
‫ّ‬ ‫يتضح من خالل نتائج اختبار الفرض‬
‫داخلي ي ؤثّر بق وة على نمو مبيع ات الش ركة بش كل إيج ابي‪,‬‬
‫ّ‬ ‫وظيفي ال‬
‫ّ‬ ‫من العمي ل والتنس يق ال‬
‫فكلما زاد التوجه بالعميل وبالتنس يق ال وظيفي ال داخلي‪ ,‬نمت مبيع ات الش ركة‪ ,‬لكن التوجه‬
‫بالمنافسين يؤدي إلى تراجع مبيعات الشركة‪ ,‬وتتطابق هذه النتيجة مع ما توصلت إليه دراسة (‬
‫‪ ,)Frambach, and et.all‬إذ وجد الب احث أن التوجه بالمنافس ين ي ؤثر س لباً وبش ٍ‬
‫كل مباشر‬

‫‪164‬‬
‫في نمو مبيعات الشركة من المنتج ات الجديدة المطروحة في السوق‪ ,‬وقد يعود التأثير السلبي‬
‫للتوجه بالمنافس ين على نمو مبيع ات الش ركات الص ناعية في الدراسة الحالية إلى عامل وس يط‬
‫كدور اإلدارة العليا في دراسة إستراتيجيات المنافسين وتحليلها واختيار التوقيت واإلستراتيجية‬
‫المناسبة لتسويق المنتج‪ ,‬وقد يعود األمر إلى نوعية المنافسين والعمالء ودرجة االضطراب و‬
‫أن الفشل في االستخدام الفعال للمعلومات المتوفرة حول‬
‫االستقرار في السوق المستهدفة‪ ,‬كما ّ‬
‫المنافسين مهما كانت قيمة‪ ,‬قد يكون سبباً في العالقة السلبية بين التوجه بالمنافسين ومعدل نمو‬
‫أن دراسة(عامر‪ )2002 ,‬توصلت لنتيجة مناقضة بالنسبة للتوجه بالمنافسين‪,‬‬ ‫المبيعات‪ .‬علماً ّ‬
‫أن التوجه بالمنافسين يؤثر إيجابياً في معدل نمو المبيعات‪.‬‬
‫وهي ّ‬
‫تبين للباحثة ما يلي‪:‬‬
‫بناء على اختبار الفرض الفرعي الثاني ّ‬
‫‪ً -4‬‬
‫متغي راً مس تقاّلً وبين‬
‫‪-‬وج ود عالقة ارتب اط طردية قوية ج ّداً بين أبع اد التوجه بالس وق بوص فه ّ‬
‫متغي راً تابع اً إذ ك انت قيمة معامل االرتب اط المتع ّدد بين‬
‫مع دل العائد على االس تثمار بوص فه ّ‬
‫أن التغ ير في أبع اد التوجه بالس وق (التوجه بالعمي ل‪,‬‬
‫المتغ يرات المدروسة (‪ ,)0.814‬كما ّ‬
‫والتوجه بالمنافس ين‪ ,‬والتوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي) عموم اً ي ؤدي إلى (‪ )%66.2‬من‬
‫التغيرات الحاصلة في معدل العائد على االستثمار‪.‬‬
‫‪-‬عند تحليل تباين خط االنحدار للعالقة بين معدل العائد على االستثمار وأبعاد التوجه بالسوق‬
‫ت بين أن االنح دار معن وي‪ ,‬إذ ك انت قيمة مؤش ر االختب ار‪ F‬المحس وبة أك بر من ‪ F‬الجدولي ة‬
‫األم ر ال ذي يؤ ّك د معنوي ة العالق ة بين أبع اد التوج ه بالس وق وبين مع ّدل العائ د على‬
‫االستثمار‪.‬‬
‫‪-‬تشير نتائج تحليل االنحدار المتعدد للعالقة بين معدل العائد على االستثمار وبين كل من أبعاد‬
‫التوجه بالسوق (التوجه بالعميل‪ ,‬والتوجه بالمنافسين‪ ,‬والتوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي) إلى‬
‫وجود تأثير إيجابي لمتغير التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي في معدل العائد على االستثمار إذ‬
‫أن متغ ير التوجه بالمنافس ين ي ؤثر‬
‫ك انت قيمة ‪ sig‬أص غر من مس توى الداللة ‪ ,0.05‬بينما نجد ّ‬
‫سلباً في معدل العائد على االستثمار إذ كانت قيمة ‪ sig‬أصغر من مستوى الداللة ‪ 0.05‬لكن‬
‫أي أثر على‬
‫إن قيمة ‪B‬كانت (‪ .)4.542-‬أما متغير التوجه بالعميل فليس له ّ‬
‫الميل ‪ B‬سالب إذ ّ‬
‫معدل العائد على االستثمار إذ كانت قيمة ‪ sig‬تساوي (‪.)0.6‬‬
‫الفرعي الثاني أن التوج ه بالتنسيق الوظيفي الداخلي يؤثر‬
‫ّ‬ ‫‪-‬يتضح من نتائج اختبار الفرض‬
‫ابي في مع دل العائد على االس تثمار في الش ركات محل الدراسة فكلما ت وجهت‬
‫وبش كل إيج ًّ‬
‫المنظمات محل الدراسة بالتنسيق الوظيفي الداخلي يزداد معدل العائد على االستثمار‪ ,‬أي ّأنه‬
‫كلما ك انت درجة التع اون وتب ادل المعلوم ات بين اإلدارات المختلفة في المنظم ات المدروس ة‪,‬‬
‫ك انت اس تثماراتها ناجحة ومربح ة‪ ,‬بينما ال ي ؤثر متغ ير التوجه بالعميل مطلق اً في مع دل العائد‬

‫‪165‬‬
‫أن التوجه بالعميل ي ؤثر في مع دل نمو‬
‫على االس تثمار في الش ركات محل الدراس ة‪ ,‬علما ّ‬
‫المبيع ات إيجابي اً بحسب نت ائج اختب ار الف رض الف رعي األول‪ .‬أما متغ ير التوجه بالمنافس ين‬
‫ألن زي ادة‬
‫فت أثيره عكسي على مع دل العائد على اس تثمارات الش ركات محل الدراس ة‪ ,‬ول ذلك ّ‬
‫االهتمام بدراسة وتحليل المنافسين يؤدي إلى تدني معدل العائد على االس تثمار‪ ,‬وهذا يتماشى‬
‫مع نت ائج اختب ار الف رض األول ال ذي ك انت فيه العالقة بين التوجه بالمنافس ين ونمو المبيع ات‬
‫عكسية‪.‬‬
‫بناء على اختبار الفرض الفرعي الثالث يتبين للباحثة ما يلي‪:‬‬
‫‪ً -5‬‬
‫‪-‬وج ود عالقة ارتب اط قوية بين أبع اد التوجه بالس وق(التوجه بالعميل والتوجه بالمنافس ين‪,‬‬
‫متغي رات مس تقلة وبين مع دل الربحية بوص فه‬
‫والتوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي) بوص فها ّ‬
‫متغي راً تابع اً فك انت قيمة معامل االرتب اط المتع دد بين المتغ يرات المس تقلة والمتغ ير الت ابع (‬
‫ّ‬
‫‪ ,)0.830‬ويس بب التغ ير في أبع اد التوجه بالس وق ‪ %98.9‬من التغ يرات الحاص لة في مع دل‬
‫الربحية ويدل على ذلك قيمة معامل التحديد البالغة (‪.)0.689‬‬
‫‪-‬من خالل تحليل تب اين خط االنح دار للعالقة بين مع دل الربحية وبين أبع اد التوجه بالس وق‬
‫وأن قيمة مؤش ر االختب ار‪ F‬المحس وبة أك بر من ‪ F‬الجدولية مما‬
‫يت بين أن االنح دار معن وي‪ّ ,‬‬
‫يؤكد العالقة اإليجابية بين أبعاد التوجه بالسوق وبين معدل الربحية‪.‬‬
‫‪-‬عند اختب ار تحليل االنح دار المتع دد للعالقة بين مع دل الربحية وبين أبع اد التوجه بالس وق‬
‫لمعرفة أي من تلك األبع اد له ت أثير على معل الربحية ت بين أنه في حالة جميع المتغ يرات‬
‫المس تقلة قيمة ‪ sig‬أص غر من ‪ ,0.05‬إال في حالة متغ ير التوجه بالعميل إذ ك انت قيمة ‪sig:‬‬
‫)‪.(0.335‬‬
‫كما يتضح من خالل نتائج اختبار الفرض الفرعي الثالث أنه كلما ازداد توجه المنظم ات محل‬
‫الدراسة بكل من المنافس ين والتنس يق ال وظيفي ال داخلي ت زداد ربحيته ا‪ ,‬بينما ال ي ؤثر توجه‬
‫المنظمات محل الدراسة بالعميل في معدل ربحيتها نتيجة عدم وجود أي تأثير لتوجه المنظمات‬
‫يعد من المحددات الرئيسة‬
‫محل الدراسة بالعميل على معدل العائد على االستثمار لديها والذي ّ‬
‫للربحية‪.‬‬
‫بناء على اختبار الفرض الفرعي الرابع تبين للباحثة‪:‬‬
‫‪ً -6‬‬
‫‪-‬وج ود عالقة ارتب اط طردية قوية ج داً بين أبع اد التوجه بالس وق (التوجه بالعمي ل‪ ,‬التوجه‬
‫متغي رات مس تقلة وبين مؤشر رضا‬
‫بالمنافس ين‪ ,‬التوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي)‪ ,‬بوص فها ّ‬
‫متغي راً تابع اً وأحد مؤش رات الق درة التنافس ية‪ ,‬فك انت قيمة معامل االرتب اط‬
‫العمالء بوص فه ّ‬
‫من التغ يرات‬ ‫أن‪%88‬‬
‫المتع دد بين المتغ يرات المس تقلة والمتغ ير الت ابع (‪ ,)0.938‬كما ّ‬

‫‪166‬‬
‫الحاص لة في مؤشر رضا العميل تع ود إلى التغ يرات ال تي تط رأ على توجه المنظم ات محل‬
‫الدراسة بأبعاد التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪-‬تؤكد نت ائج تب اين خط االنح دار للعالقة بين رضا العميل كمتغ ير ت ابع وأبع اد التوجه بالس وق‬
‫متغيرات مستقلة العالقة اإليجابية المعنوية بين رضا العميل وأبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬إذ‬
‫بوصفها ّ‬
‫وأن قيمة مؤشر االختبار‪F‬‬
‫كانت قيمة ‪ sig= 0.006‬وهي أقل من مستوى المعنوية ‪ّ ,0.05‬‬
‫المحسوبة أكبر من ‪ F‬الجدولية مما يؤكد العالقة اإليجابية بين أبعاد التوجه بالسوق وبين رضا‬
‫العميل‪.‬‬
‫‪-‬عند التع رف إلى مص در معنوية العالقة بين ك ًّل من المتغ يرات المس تقلة والمتغ ير الت ابع من‬
‫خالل تحليل تب اين خط االنح دار المتع دد للعالقة بين رضا العميل وأبع اد التوجه بالس وق ت بين‬
‫أن قيمة ‪ sig‬أصغر من ‪ 0.05‬في حالة جميع المتغيرات ما عدا متغير التوجه بالتنسيق‬
‫للباحثة ّ‬
‫الوظيفي الداخلي حيث كانت قيمة ‪.sig= 0.097‬‬
‫أن توجه المنظم ات محل الدراسة بكل من‬
‫يتضح من نت ائج اختب ار الف رض الف رعي الرابع ّ‬
‫المنافس ين والعمالء يزيد رضا عمالئه ا‪ ,‬أي ّأنه كلما اهتمت المنظم ات محل الدراسة بإنت اج‬
‫منتج ات تحقق إش باعاً للعمالء أعلى مقارنة بالمنافس ين‪ ,‬ازداد رضا العمالء عن تلك المنتجات‬
‫وك ذلك والؤهم للمنظمة نتيجة الص ورة الذهنية الجي دة ال تي س تتركها المنتج ات ال تي تل بي‬
‫احتياجاتهم‪ .‬بينما نجد أن توجه المنظمات المدروسة بالتنسيق الوظيفي الداخلي ال يؤثر مطلق اً‬
‫ألن األنش طة المتعلقة به ذا التوجه تتم داخل المنظمة حيث تنسق اإلدارات‬
‫في رضا العمالء‪ّ ,‬‬
‫فيما بينها وتتعاون وتتبادل المعلومات حول السوق والمنافسين والعمالء لوضع خطط اإلنتاج‬
‫والتس ويق والتمويل وغيرها بحيث يك ون اله دف النه ائي إنت اج ما يرغبه العميل ويش بع‬
‫احتياجاته بأفضل مما يقدمه المنافس ون‪ ,‬وبالت الي فهي أنش طة ال ترتبط مباش رةً بالعمي ل‪ ,‬أي‬
‫ليس لها تأثير مباشر على رضا العميل‪.‬‬
‫األول والف روض الفرعية ّأنه كلّما ت وجهت‬ ‫‪ -‬يت بين من نت ائج اختب ار الف رض الرئيسي ّ‬
‫المنظم ات مح ّل الدراسة بالس وق‪ ,‬زادت ق درتها التنافس ية‪ ,‬لكن بت أثير متف اوت لك ّل بع ٍد من‬
‫أبعاد التوجه بالسوق في مؤشرات القدرة التنافسية للمنظمات محل الدراسة‪.‬‬
‫بناء على اختبار الفرض الرئيس الثاني يتبين للباحثة ما يلي‪:‬‬
‫‪ً -7‬‬
‫‪-‬وج ود عالقة طردية مقبولة بين الثقافة التنظيمية ال تي يتطلبها تط بيق أبع اد م دخل التوجه‬
‫متغي راً مس تقالً وبين الثقافة التنظيمية الس ائدة في المنظم ات محل الدراس ة‪ ,‬إذ‬
‫بالس وق بوص فه ّ‬
‫ك انت قيمة معامل االرتب اط المتع دد بين المتغ يرين ‪ , 0.61‬وك انت قيمة معامل التحديد‬
‫أن ‪ %37‬من الممارس ات واألنش طة الخاصة بالثقافة التنظيمية ال تي تحكم‬
‫‪ ,0.372‬مما يع ني ّ‬

‫‪167‬‬
‫أداء المنظم ات محل الدراسة يع ود إلى التغ يرات في األنش طة والممارس ات الخاصة بالثقافة‬
‫التنظيمية التي يتطلبها التوجه بالسوق‪.‬‬
‫‪-‬من خالل تحليل خط االنح دار للعالقة بين الثقافة التنظيمية المطلوبة للتوجه بالس وق بوص فه‬
‫متغي راً تابع اً‬
‫متغي راً مستقاّلً وبين الثقافة التنظيمية السائدة في المنظمات محل الدراسة بوصفها ّ‬
‫ّ‬
‫يت بين أن العالقة بين المتغ يرين معنوية عند مس توى الداللة ‪ 0.05‬حيث ك انت قيمة مؤشر‬
‫االختبار المحسوبة ‪ F‬أكبر من القيمة الجدولية‪.‬‬
‫أن هنالك عالقة بين الثقافة التنظيمية ال تي يتطلّبها‬
‫يتضح من خالل نتائج الفرض الرئيس الثاني ّ‬
‫تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات مح ّل الدراسة‪,‬‬
‫أن درجة التوجه‬
‫جداً في تلك الشركات علم اً ّ‬
‫أن ثقافة التوجه بالسوق موجودةٌ بنسبة مقبولة ّ‬
‫أي ّ‬
‫وأن ‪ %37‬من األفك ار والمعتق دات‬
‫الخاص ة بالتوجه بالس وق مرتفع ة‪ّ ,‬‬
‫ّ‬ ‫لوكيات واألنش طة‬
‫بالس ّ‬
‫الس ائدة في المنظمة تتمح ور ح ول تحقيق أعلى قيمة للع املين مقارن ةً بالمنافس ين‪ ,‬والتع اون‬
‫والتنس يق بين اإلدارات لتحقيق ه ذا اله دف‪ ,‬وه ذا ي دعم تط بيق التوجه بالس وق بش ٍ‬
‫كل كب ير‬
‫تنظيمي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫ٍثقافي‬
‫ٍّ‬ ‫مستوى مرتفعاً من التطبيق‪ ,‬إذ يحتاج المفهوم إلى دعم‬
‫ً‬ ‫ويحقق‬
‫أن المنظمات مح ّل الدراسة كلها متوجهة بالسوق بدرجة عالية‬‫إذاً تد ّل نتائج هذه الدراسة على ّ‬
‫وبنسب متفاوتة فيما بينها وه ذا التوجه ي ؤثر إيجابي اً بش ٍ‬
‫كل ع ام في ق درتها التنافس ية بنسب‬
‫متفاوتة فيما بينها أيضاً وذلك تبعاً لدرجة التوجه بالسوق فكلّما توجهت المنظمات مح ّل الدراسة‬
‫بالسوق تزداد قدرتها التنافسية‪ ,‬وهي أيضاً متوجهة بك ّل بعد من أبعاده الثالثة (التوجه بالعميل‪,‬‬
‫التوجه بالمنافس ين‪ ,‬والتوجه بالتنس يق ال وظيفي ال داخلي)‪ ,‬إال ّأنها متوجهة بالتنس يق ال وظيفي‬
‫أن لك ٍّل من ه ذه التوجه ات‬
‫ال داخلي عموم اً بدرجة أك بر من توجهها بالمنافس ين والعمالء‪ ,‬إال ّ‬
‫الثالثة أثراً معيناً على ك ّل مؤ ّش ٍر من مؤشرات القدرة التنافسية‪ّ ,‬‬
‫فتوجه المنظمات مح ّل الدراسة‬
‫بالعميل مثالً ي ؤثر إيجابي اً في مع دل نمو مبيعاتها وفي رضا عمالئه ا‪ ,‬بينما نجد ّأنه ال ي ؤثّر‬
‫معدل العائد على االستثمار أو الربحية‪.‬‬
‫مطلقاً في ّ‬
‫أما توجه المنظمات مح ّل الدراسة بالمنافسين فيؤدي إلى انخفاض معدل نمو المبيعات ومعدل‬
‫ّ‬
‫العائد على االستثمار‪ ,‬إال ّأنه يزيد من الربحية ورضا العمالء‪.‬‬
‫وظيفي ال داخلي من مع دل نمو مبيعاتها ومن‬
‫ّ‬ ‫توجه المنظم ات مح ّل الدراسة بالتنس يق ال‬
‫ويزيد ّ‬
‫أن ه ذا التوجه ي ؤثّر س لباً في‬
‫مع دل العائد على االس تثمارات ل ديها‪ ,‬ومن مع دل ربحيته ا‪ ,‬إال ّ‬
‫رضا العمالء للمنظمات مح ّل الدراسة‪.‬‬
‫أن توجه الش ركات مح ّل الدراسة بالمنافس ين ي ؤثر س لباً في المبيع ات واالس تثمار‪ ,‬إذاً‬
‫وبما ّ‬
‫أن االس تجابة للتغ يرات في أوض اع‬
‫فع االً‪ ,‬أي ّ‬
‫فاس تخدام المعلوم ات المتعلقة بالمنافس ين ليس ّ‬
‫وإ س تراتيجيات المنافس ين هي اس تجابة ض عيفة‪ ,‬على ال ّرغم من التنس يق الع الي بين األقس ام‬

‫‪168‬‬
‫أن توجه‬
‫واإلدارات في الش ركات مح ّل الدراس ة‪ ,‬وال ذي يتس اوى مع التوجه بالعمي ل‪ ,‬إال ّ‬
‫تهتم‬
‫المنظمة بالعميل والتنس يق ال وظيفي ال داخلي أعلى من توجهها بالمنافس ين‪ ,‬وبالت الي ّ‬
‫الش ركات مح ّل الدراسة بدراسة العمالء‪ ,‬أك ثر من المنافس ين‪ ,‬األمر ال ذي يخلق حال ةً من ع دم‬
‫الت وازن بين الت وجهين‪ ,‬تنعكس على كيفية ت أثير كل توجه في مؤش رات الق درة التنافس ية له ا‪,‬‬
‫ثم في نجاح تطبيق التوجه بالسوق‪.‬‬
‫ومن ّ‬
‫كما تنتشر في المنظمات محل الدراسة مالمح الثقافة التنظيمية المطلوبة لتطبيق التوجه بالسوق‬
‫بنسبة مقبولة بين العاملين في اإلدارتين العليا والوسطى‪.‬‬

‫ثانياَ‪ :‬التوصيات والمقترحات‬

‫بد من تحقيق التوازن بين مكوناته الثالث‪( :‬التوجه‬
‫‪1-‬لنجاح تطبيق التوجه بالسوق ال ّ‬
‫بالعميل‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‬
‫ٍ‬
‫بشكل أكبر بدراسة الثقافة التنظيمية الالزمة لدعم تطبيق‬ ‫تهتم المنظمات مح ّل الدراسة‬
‫‪2-‬أن ّ‬
‫التغي رات‬
‫الثقافي المطلوب لمجاراة ّ‬
‫ّ‬ ‫مفهوم التوجه بالسوق على المدى الطويل‪ ,‬وإ جراء التغيير‬
‫في بيئة األعم ال وأح وال المنافس ين وتفض يالت العمالء‪ ,‬وأن تطّلع على تج ارب المنظم ات‬
‫المصرية في مجال التوجه بالسوق‪ ,‬ويمكن االستفادة من تج ارب‬
‫ّ‬ ‫الصناعية العربية وخصوصاً‬
‫التوجه بالس وق على مس توى المنظم ات‬
‫ّ‬ ‫المنظم ات الص ناعية الص ينية‪ ,‬واالطالع على فوائد‬
‫الوطني كلّ ه‪ ,‬وعلى المجتمع ومستوى‬
‫ّ‬ ‫الصناعية‪ ,‬وبالتالي انعكاس ذلك على مستوى االقتصاد‬
‫المعيشة للمواطن‪.‬‬
‫إداري شامل وفكر إستراتيجي هام لتطور المنظمات وتشجيع‬
‫ّ‬ ‫‪3-‬التوجه بالسوق هو أسلوب‬
‫التعلم التنظيمي‪ ,‬ول ذلك فهو يحت اج لمزيد من الدراس ات على مس توى س ورية وال وطن الع ربي‬
‫بما يتالءم مع طبيعة المجتمع ات العربية وبالت الي طبيعة العمالء النه ائيين والوس طاء‪ .‬وبيئة‬
‫التس ويق في ال دول العربية مختلفة كلي اً عنها في أوربا أو أمريكا وغيرها من ال دول المتقدم ة‪,‬‬
‫العربي‪ ,‬للوقوف عند احتياجاته الفعلية‪.‬‬
‫ّ‬ ‫بد من إجراء دراسة موسعة ودقيقة للمستهلك‬ ‫ولذلك ال ّ‬
‫‪4-‬دعم فك رة االهتمام بالمس تهلك أو التوجه بالعمي ل‪ ,‬في القط اعين الع ام والخ اص‪ ,‬لما له ذا‬
‫التوجه من أهمية في الحفاظ على عمالء المنظمة الصناعية‪.‬‬
‫‪5-‬مس اعدة الص ناعات الوطنية لتك ون ق ادرةً على المنافسة خ ارج األس واق المحلية بش ٍ‬
‫كل‬
‫كل أك ثر فعالية في إيج اد م يز ٍة تنافس ٍ‬
‫ية خاصة ب المنتج‬ ‫خ اص بحيث يس اهم التوجه بالس وق بش ٍ‬
‫أهم ميزة تنافسية تحققها المنظمة الصناعية‪.‬‬
‫يعد ّ‬
‫المحلي من خالل رضا العميل الذي ّ‬
‫أن لدراسة الس وق والمنافس ين أهمية اس تثنائية وخصوص اً في حالة المنافسة الش ديدة‪,‬‬
‫‪6-‬بما ّ‬
‫حث‬
‫لتحقيق تنافس ية عالية للش ركات الص ناعية في الس احل الس وري‪,‬ت رى الباحثة ض رورة ّ‬
‫‪169‬‬
‫القطاعات المعنية بالتجارة والصناعة والخدمات والوزارات والغرف التجارية على تخصيص‬
‫إدارات خاصة لخدمة الش ركات س واء ك انت ص غيرة أم كب يرة الحجم‪ ,‬أو توف ير مراكز إع داد‬
‫دراس ات وتقديم استش ارات حول احتياج ات السوق والعمالء وتحليل أوضاع المنافسين محلي اً‬
‫وعالمي اً باإلض افة لدراس ات ح ول ظ روف المنافسة في األس واق الدولية باإلض افة إلى ت دريب‬
‫المديرين والكادر التسويقي في الشركات الصناعية السورية في القطاعين العام والخاص في‬
‫أن التوجه بالس وق فكر إب داعي‬
‫س ورية‪ ,‬وإ يج اد ك وادر تس ويقية خب يرة ومبدعة خاص ةً ّ‬
‫إستراتيجي‪.‬‬
‫‪ -7‬في ظل االنفت اح االقتص ادي ال ذي تعيشه س ورية حالي اً‪ ,‬والمتمثل في بعض جوانبه بتوقيع‬
‫االتفاقيات االقتصادية والتبادل التجاري مع تركيا وإ يران ودول عربية مثل ( لبنان واألردن)‪,‬‬
‫بد للمنظمات الصناعية في الس احل السوري من االهتمام أكثر ب المفهوم التسويقي‪ ,‬وتعميق‬
‫ال ّ‬
‫مفهوم التوجه بالسوق لتكون قادرةً على منافسة المنظمات التي تقدم سلعاً بديلة أو مشابهة لما‬
‫تقوم بإنتاجه‪ ,‬سواء كانت منظمات محلية أو دولية ‪.‬‬
‫‪8-‬ت دريب الك ادر التس ويقي في الش ركات محل الدراسة على إع داد اإلس تجابة والخطط‬
‫واإلس تراتيجيات المناس بة‪ ,‬لمج اراة التغ يرات في احتياج ات العمالء وأذواقهم‪ ,‬وق درتهم‬
‫الشرائية‪ ,‬و كذلك التغيرات في استراتيجيات المنافسين وأوضاعهم المالية‪ ,‬والتنافسية‪ ,‬لمنعهم‬
‫من جذب العمالء الحاليين للشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫‪9-‬متابعة الدراس ات األكاديمية الحديثة على الدوام من قبل المنظم ات مح ّل الدراسة لالطالع‬
‫على أح دث التط ورات فيما يتعلق بكيفية تط بيق التوجه بالس وق والعوامل الم ؤثرة في ه ذا‬
‫المرجوة منه‪.‬‬
‫ّ‬ ‫التطبيق‪ ,‬والفوائد‬

‫‪170‬‬
 ‫المراجع‬

‫أوالً‪ :‬المراجع باللغة العربية‬

‫الكتب‬
‫‪ -1‬أبو بكر‪ ,‬مصطفى محمود‪ ,)2006( ,‬الموارد البشرية مدخل لتحقيق الميزة التنافسية‪,‬‬
‫مصر‪ .‬اإلسكندرية‪ -‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -2‬الصحن‪ ,‬محمد فريد‪ ,)2005( ,‬التسويق‪ ,‬مصر‪ -‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -3‬الصميدعي‪ ,‬محمود جاسم‪ ,)2007( ,‬استراتيجيات التسويق مدخل "كمي وتحليلي"‪,‬‬
‫عمان‪ -‬دار الحامد‪.‬‬
‫األردن‪ّ .‬‬
‫محمد‪ ,)2005( ,‬القدرة التنافسية ومؤشرات قياسها‪ ,‬المملكة العربية‬
‫الطيب‪ ,‬دويس ّ‬‫‪ّ _4‬‬
‫السعودية‪ ,‬الرياض‪ -‬دار المريخ‪.‬‬
‫‪ -5‬الغرباوي‪ ,‬عالء‪ ,‬وآخرون‪ ,)2007( ,‬التسويق المعاصر‪ ,‬مصر‪ .‬اإلسكندرية‪ -‬الدار‬
‫الجامعية‪.‬‬

‫‪171‬‬
 ‫‪ -6‬المنصور‪ ,‬كاسر نصر‪ ,)2006( ,‬سلوك المستهلك "مدخل اإلعالن"‪ ,‬الطبعة األولى‪,‬‬
‫عمان األهلية‪ -‬دار الحامد‪.‬‬
‫األردن‪ -‬جامعة ّ‬
‫‪ -7‬النسور‪ ,‬إياد عبد الفتاح‪ ,)2010( ,‬األصول العلمية للتسويق الحديث‪ ,‬الحرب المحتملة‬
‫عمان‪ -‬دار صفاء‪.‬‬
‫بين مؤسسات األعمال‪ ,‬الطبعة األولى‪ ,‬األردن‪ّ .‬‬
‫‪ -8‬بازرعة‪ ,‬محمود صادق‪ ,)2001( ,‬بحوث التسويق‪ ,‬مصر‪ ,‬المكتبة األكاديمية‪.‬‬
‫‪ -9‬تومسون‪ ,‬آرثر أيه‪ ,‬أيه جي ستريكالند‪ ,)2006( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ,‬المفاهيم‬
‫والحاالت العملية‪ ,‬الطبعة العربية األولى لبنان‪ .‬بيروت‪ -‬مكتبة لبنان ناشرون‪.‬‬
‫‪ -10‬تيشوري‪ ,‬عبد الرحمن‪ ,)2006( ,‬الميزة التنافسية واالستراتيجيات التنافسية‪,‬علم‬
‫اإلدارة مشاريع جديدة (اإلدارة والهندسة الصناعية)‪.‬‬
‫‪ -11‬خليل‪ ,‬نبيل مرسي‪ ,)1996( ,‬الميزة التنافسية في مجال األعمال‪ ,‬مصر‪ ,‬اإلسكندرية‪-‬‬
‫الدار الجامعية‪.‬‬
‫الجامعي‪.‬‬
‫ّ‬ ‫‪ -12‬طه‪ ,‬طارق‪ ,)2008( ,‬إدارة التسويق‪ ,‬مصر‪ .‬اإلسكندرية‪ -‬دار الفكر‬
‫‪ -13‬عبد العظيم‪ ,‬محمد‪ ,)2008( ,‬التسويق المتقدم‪ ,‬مصر‪ .‬اإلسكندرية‪ -‬الدار الجامعية‪.‬‬
‫‪ -14‬ميا‪ ,‬علي‪ ,‬صالح شيخ ديب‪ ,)2008 ( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية‪ ,‬سورية‪ .‬الالذقية‪-‬‬
‫جامعة تشرين‪.‬‬
‫سيد أحمد‬
‫محمد ّ‬
‫محمد رفاعي‪ّ ,‬‬ ‫‪ -15‬هل‪ ,‬تشارلز‪ ,‬جارث جونز‪ ,‬ترجمة ومراجعة‪ :‬رفاعي ّ‬
‫عبد المتعال‪ ,)2001( ,‬اإلدارة اإلستراتيجية "مدخل متكامل"‪ ,‬المملكة العربية السعودية‪,‬‬
‫الرياض‪ -‬دار المريخ‪.‬‬
‫المجالت والدوريات العلمية‬
‫‪ -1‬الحيوان‪ ,‬حسن عبد المنعم‪" ,)2002( ,‬انعكاسات فلسفة التوجه بالسوق على األداء في‬
‫منشآت األعمال – دراسة تطبيقية"‪ ,‬المجلة العلمية لالقتصاد والتجارة‪ ,‬كلية التجارة‪ -‬جامعة‬
‫عين شمس‪ ,‬مصر‪ ,‬لمجلد الثالث‪ ,‬العدد الثالث‪553-603. ,‬‬
‫التسويقي في‬
‫ّ‬ ‫‪ -2‬الشميمري‪ ,‬أحمد بن عبد الرحمن‪" ,)2006( ,‬العوامل المؤثّرة في التوجه‬
‫العامة‪ ,‬معهد اإلدارة العامة‪ -‬الرياض‪ -‬المملكة العربية‬
‫المنشآت الصغيرة"‪ ,‬اإلدارة ّ‬
‫األول‪ ,‬ص ص ‪.47-3‬‬ ‫السعودية‪ ,‬المجلّد السادس واألربعون‪ ,‬العدد ّ‬
‫والتنافسي لقطّاع الصناعات‬
‫ّ‬ ‫اإلنتاجي‬
‫ّ‬ ‫الهيكلي واألداء‬
‫ّ‬ ‫حول‬
‫‪ -3‬العباس‪ ,‬بلقاسم‪" ,)2009( ,‬التّ ّ‬
‫التحويلية العربية"‪ ,‬مجلة التنمية والسياسات االقتصادية‪ ,‬المعهد العربي للتخطيط بالكويت‪,‬‬
‫المجلّد الحادي عشر‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص ‪46-37.‬‬

‫‪172‬‬
 ‫النسور‪ ،‬عبد الحكيم‪" .)2008( ,‬القدرة التنافسية للصناعات الدوائية األردنية‪ ,‬القياس‬
‫‪ّ -4‬‬
‫والتحليل"‪ ,‬مجلة جامعة تشرين للعلوم االقتصادية والقانونية‪ ,‬جامعة تشرين‪ ,‬الالذقية‬
‫سورية‪ ,‬المجلّد الثالثون‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص‪113-95.‬‬
‫‪ّ -5‬أيوب‪ ,‬حسن بسيوني حسن‪" ,)2000( ,‬استراتيجيات منشآت األعمال الصناعية المصرية‬
‫لمواجهة التّ ّحديات التنافسية‪ ,‬دراسة تطبيقية على منشآت األعمال الصناعية بمدينة العاشر من‬
‫الزقازيق‪ ,‬المجلد الثاني‬
‫رمضان"‪ ,‬مجلة البحوث التجارية‪ ,‬مصر‪-‬كلية التجارة‪ -‬جامعة ّ‬
‫والعشرون‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص‪372-319.‬‬
‫‪ -6‬حريم‪ ,‬حسين‪ ,‬رشاد الساعد‪" ,)2002( ,‬الثقافة التنظيمية وتأثيرها في بناء المعرفة‬
‫األردني)"‪ ,‬المجلة األردنية في إدارة األعمال‪,‬‬
‫ّ‬ ‫المصرفي‬
‫ّ‬ ‫التنظيمية (دراسة تطبيقية في القطاع‬
‫عمان‪ -‬األردن‪ ,‬المجلّد الثاني‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص‪.37-1‬‬‫ّ‬
‫‪ -7‬شفيق‪ ,‬منى يوسف‪" ,)2006( ,‬التوجه بالسوق وعالقته باألداء في الجهاز اإلداري‬
‫الحكومي بجمهورية مصر العربية"‪ ,‬المجلة العلمية للتجارة والتمويل‪ ,‬كلية التجارة‪ -‬جامعة‬
‫عين شمس‪ ,‬مصر‪ ,‬المجلد الثاني‪ ,‬العدد األول‪ ,‬ص ص ‪3-91.‬‬
‫تبني المفهوم‬
‫‪ -8‬صارم‪ ,‬مازن‪" )2007( ,‬اتجاهات إدارة الفنادق في محافظة الالذقية نحو ّ‬
‫الحديث للتسويق"‪ ,‬مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ -‬سلسلة العلوم‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ,‬جامعة تشرين‪ -‬الالذقية‪ ,‬سورية‪ ,‬المجلد التاسع والعشرون‪ ,‬العدد‬
‫الثالث‪ ,‬ص ص‪227-209.‬‬
‫‪ -9‬عاقل‪ ,‬منال‪" ,)2007( ,‬اإلصالح االقتصادي في سورية ومدلى االستفادة من تجربة‬
‫الصين (في مجال االستثمار) "‪ ,‬مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ -‬سلسلة‬
‫العلوم االقتصادية والقانونية‪ ,‬جامعة تشرين‪ -‬الالذقية‪ ,‬سورية‪ ,‬المجلّد التاسع والعشرون‪,‬‬
‫العدد الرابع‪ ,‬ص ص‪190-174.‬‬
‫‪ -10‬عبد السالم‪ ,‬فاديا‪" ,)2000( ,‬محددات القدرة التنافسية لقطاع الصناعات التحويلية‬
‫المصرية" مجلة التنمية والدراسات االقتصادية‪ ,‬المجلّد الثّالث‪ ,‬العدد األول‪.‬‬
‫‪ -11‬قنديل‪ ,‬نهلة محمد‪" ,)2000( ,‬التوجه السوقي ومعوقات تطبيقه في القطاع الفندقي وأثره‬
‫على األداء"‪ ,‬مجلة الدراسات المالية والتجارية‪ ,‬كلية التجارة‪ -‬فرع بني سويف‪ -‬جامعة‬
‫القاهرة‪ ,‬المجلد العاشر‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص ‪255-299.‬‬
‫أساسي للتنمية الشاملة‪ :‬دراسة في‬
‫ّ‬ ‫‪ -12‬قوي‪ ,‬بوحنية‪" ,)2003( ,‬ثقافة المؤسسة كمدخل‬
‫المحددات الثقافية وكفاءة األداء"‪ ,‬مجلة الباحث‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬الجزائر‪-‬‬
‫ّ‬ ‫طبيعة العالقة بين‬
‫جامعة ورقلة‪ ,‬ص ص‪.79-70‬‬

‫‪173‬‬
 ‫‪ -13‬مسعداوي‪ ,‬يوسف‪" )2007( ,‬إشكاليات القدرة التنافسية في ظل تحديات العولمة"‪,‬‬
‫مجلة علوم إنسانية‪ ,‬المجلد الخامس‪ ,‬العدد الخامس والثالثون‪ ,‬ص ص ‪20-1.‬‬
‫‪ -14‬منصور‪ُ ,‬يمن‪" ,)2008( ,‬دراسة اتجاهات المستهلكين في محافظة الالذقية لشراء‬
‫المنتجات الوطنية"‪ ,‬مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ -‬سلسلة العلوم‬
‫االقتصادية والقانونية‪ ,‬جامعة تشرين‪ -‬الالذقية‪ ,‬سورية‪ ,‬المجلد الثالثون‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص‬
‫ص ‪.94-77‬‬
‫تحد من كفاءة‬
‫والمعوقات التي ّ‬
‫ّ‬ ‫ميا‪ ,‬علي‪" ,)2006( ,‬دراسة ميدانية وتحليلية للمشاكل‬
‫‪ّ -15‬‬
‫وفعالية المشروعات الصناعية العامة في القطر العربي السوري‪ ,‬وآفاق تطويرها مستقبالً"‪,‬‬
‫ّ‬
‫مجلة جامعة تشرين للدراسات والبحوث العلمية‪ -‬سلسلة العلوم االقتصادية والقانونية‪,‬‬
‫جامعة تشرين‪ -‬الالذقية‪ ,‬سورية‪ ,‬المجلد الثامن والعشرون‪ ,‬العدد الثاني‪ ,‬ص ص‪43-27.‬‬
‫‪ -16‬وديع‪ ,‬محمد عدنان‪" ,)2003( ,‬القدرة التنافسية ومؤشرات قياسها"‪ ,‬مجلة جسر التنمية‪,‬‬
‫الرابع والعشرون‪ ,‬ص ص‪.29-1‬‬
‫المعهد العربي للتخطيط بالكويت‪ ,‬المجلّد الثاني‪ ,‬العدد ّ‬
‫رسائل الماجستير‪ H‬والدكتوراه‪:‬‬
‫‪ -1‬البري‪ ,‬أماني‪" ,2005(( ,‬تأثير التوجه اإلبتكاري كمتغير وسيط على العالقة بين التوجه‬
‫بالسوق واألداء التسويقي للمنظمة"‪ ,‬رسالة دكتوراه غير منشورة‪ ,‬كلية التجارة ‪ -‬جامعة عين‬
‫شمس‪ ,‬مصر‪.‬‬
‫محمد‪" ,)2010( ,‬التدريب ودوره في زيادة القدرة التنافسية لدى الشركات‬
‫حيان ّ‬‫‪ -2‬بركات‪ّ ,‬‬
‫العاملة في قطّاع التّأمين‪ -‬دراسة مقارنة بين شركات التأمين العامة والخاصة في الساحل‬
‫السوري"‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ,‬كلية االقتصاد ‪-‬جامعة تشرين‪ ,‬سورية‪.‬‬
‫ّ‬
‫‪ -3‬ديوب‪ ,‬علي‪" ,)2006( ,‬عوامل تعزيز القدرة التنافسية ومدى إمكانية تفعيلها في‬
‫الصناعات السورية"‪ .‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ,‬سورية‪ .‬جامعة دمشق‪.‬‬
‫‪ -4‬سالم‪ ,‬الياس‪" ,)2006( ,‬تأثير الثقافة التنظيمية على أداء الموارد البشرية‪ ,‬دراسة حالة‬
‫الشركة الجزائرية لأللمنيوم ‪ -Algal‬وحدة ‪ Eara‬بالمسيلة"‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪,‬‬
‫كلية االقتصاد وعلوم التسيير والعلوم التجارية‪ ,‬المسيلة‪-‬جامعة بوضياف‪ ,‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -5‬عامر‪ ,‬أميمه‪" ,2002(( ,‬قياس أثر التوجه بالسوق على أداء المنظمات‪ :‬دراسة تطبيقية‬
‫على قطاع الصناعات الغذائية"‪ ,‬رسالة ماجستير غير منشورة‪ ,‬كلية التجارة‪ ,‬جامعة القاهرة‬
‫المؤتمرات والندوات‬
‫قدمت للمؤتمر‬‫السلمي‪ ,‬علي‪" ,)1996( ,‬التنافسية في ظ ّل نظام األعمال الجديد"‪ ,‬دراسة ّ‬
‫‪ّ -1‬‬
‫للجمعية العربية لإلدارة‪ ,‬اإلسكندرية‪ -‬في الفترة من ‪ 30‬حتى ‪ 31‬كانون الثاني‪.‬‬
‫ّ‬ ‫األول‬
‫ّ‬

‫‪174‬‬
 ‫‪ -2‬بلوناس عبد اهلل‪ ,‬قدايفة أمينة‪ ,)2003( ,‬ورقة عمل بعنوان‪" :‬دور رأس المال الفكري‬
‫في تحقيق الميزة التنافسية لمنظمات األعمال"‪ ,‬كلية االقتصاد وعلوم التسيير والعلوم‬
‫التجارية‪ -‬جامعة بومرداس‪ ,‬الجزائر‪.‬‬
‫‪ -3‬عدنان‪ ,‬وديع محمد‪" ,)2000( ,‬مسح في مؤشرات التنافسية وسياستها"‪ ,‬ورقة مقدمة في‬
‫ورشة عمل حول‪ :‬محددات القدرة التنافسية لألقطار العربية في األسواق الدولية‪ .‬المعهد‬
‫العربي للتخطيط‪ ,‬تونس‪.‬‬

‫‪175‬‬
 ‫ المراجع باللغة االنكليزية‬:ً‫ثانيا‬
Books
1- Kotler, Philip, Gary Armstrong, and et.al, (1999), "Principles of
Marketing", USA, New Jersey, Prentice Hall, Inc.
2- Kotler, Philip, (2006), "Kotler on Marketing How To Create, Win,
and Dominate Markets", KSA- JARIR BOOK STORE, USA- The Free
Press.
3- Kotler, Philip, (2003), "Marketing Insights From A To Z , USA, New
Jersey", John Wiley and Sons Inc.
4- Porter, Michael, (1980), "Competitive Advantage", New York, The
Free Press.

Journals
1- Augusto, Mário, Filipe Coelho, (2009), "Market Orientation and
New-To-The-World Products: Exploring The Moderating Effects of
Innovativeness, Competitive Strength, and Environmental Forces",
Industrial Marketing Management, No.38, pp.94-108.
2- Cannon, Joseph P., & Homburg, Christian (2001)."Buyers– Supplier
Relationships and Customer Firm Costs". Journal of Marketing, No.1,
Vol.65, pp29–43.
3- Castro, Carmen, and et.al, (2005), "Consequences Market
Orientation for Customer and Employees", European Journal of
Marketing, No.5-6, pp.646-576.
4- D. Ellis, Paul, (2005), " Market Orientation and Marketing Practice
in A Developing Economy", European Journal of Marketing, No.5-6,
pp. 629-645.
5- Gainer, Brenda ,Paulette Padanyi, (2005), " The Relationship
Between Market-Oriented Activities and Market Oriented Culture:
Implication for The Development of Market Orientation In Non Profit
Service Organization", Journal of Market Research, No. 6, pp 854-
862.
6- Gottland, David, and Jean- Mari Boule`, (2006), " The Market
Orientation- New Product Performance Relationship: Redefining The
Moderating Role of Environmental Conditions ", International Journal
of Research in Marketing, No.2, Vol. 22, pp. 171-185.
7- Han. J. K, and et.al, (1998), "Market Orientation and Organizational
Performance: Is Innovation a Missing Link?", Journal of Marketing,
No.4, Vol.62, pp.30-45.

176
8- Hsieh, Tsai, and Wang, (2007), " The Moderating Effects of Market
Orientation and Launch Proficiency on Product Advantage-
Performance Relationship", International Journal of Research in
Marketing , No. 2, pp. 125- 145.
9- Hurley, R., and Hult. T, (1998), "Innovation, Market Orientation and
Organizational Learning: an Integration and Empirical Examination",
Journal of Marketing, Vol.62, pp42-54.
10- Javalgi, G., and et.al, (2005), " Market Orientation, Strategic
Flexibility and Performance Implication for Service Providers ", the
Journal of Service Marketing, No. 4, pp. 212-221.
11- Jiménez-Jiménez, Daniel, Juan G. Cegarra-Navarro, (2007), "The
Performance Effect of Organizational Learning and Market
Orientation", Industrial Marketing Management, No.36, pp694-708
12- Kara, Ali, and et.al, (2005), " The Effect of Market Orientation on
Business Performance: a Study of Small Sized Retailers Using Markor
Scale", Business Management Journal, No. 2, pp. 105-118.
13- Kaurtinaitene, Jolita, (2005), " Market Orientation: A Meta in the
European Union Mobile Telecommunication Market ", Marketing
Intelligence and Planning, No.1, pp. 104-113.
14- Kirka, Ahmed H., and et.al, (2005), " Market Orientation: A Meta
Analytic Review and Assessment of Its Antecedents and Impact on
Performance", Journal of Marketing, No.2, pp. 41-42.
15- Klaus, g. Grunert, and et.al, (2005), "Market Orientation on Value
Chain a Conceptual Framework Based on Studies From The Food
Industries", European Journal of Marketing, No.1, pp. 428-455.
16- Kumar, K., and et.al, (2002), Market Orientation and Performance:
Does Organizational Strategy Matter?, Journal of Applied Business
Research, No.1, Vol.18, pp37-50.
17- Lai, Chi Shiun, and et.al, (2009), "The Effect of Market Orientation
on Relationship Learning, and Relationship Performance In Industrial
Marketing: The dyadic Perspectives", Industrial Marketing
Management, No.38, pp166-172.
18- Muhammad, Ali Husain, (2002), "Consequences of Top
Management Support for Ethical Behavior: Evidence from Kuwaiti
Managers", Arab Journal of Administrative Science, No.2,Vol.9,
pp269-290.
19- Naidoo, Vicash, (2010), "Firm Survival Through a Crisis: The
Influence of Market Orientation, Marketing, Innovation and Business
strategy", Industrial Marketing Management, No.35, pp.2-10.

177
20- Narver, J. C., & Slater, S. F. (1990). "The Effect of a Market
Orientation on Business Profitability". Journal of Marketing, No.4, Vo
54, pp. 20−35.
21- P. Pleshko, Larry, (2007), " Market share Effects Market
Orientation and Product- Market Growth Strategy", Arab Journal of
Administrative Sciences, No.1, Vol.14, pp.127- 141.
22- Santos-Vijande, Maria Leticia, and et.al, (2005), "Organizational
Learning and Market Orientation: Interface and Effects on
Performance", Industrial Marketing Management, No.34, pp.187-
202.
23- Shoham, Aviv, and et.al, (2005), "Market Orientation and
Performance: A meta Analysis", Intelligence and Planning Journal,
No.4-5, pp.435-454.
24-T. Frambach, Ruud, and et.al,(2003), "The Influence Of Business
Strategy on New Product Activity: The Role Of Market Orientation",
International Journal of Research in Marketing, No.1,pp.377-397.
25- Zhao, Yushan, S. Tamer Cavusgil, (2006), "The Effect of Supplier's
Market Orientation on Manufacturer's Trust", Industrial Marketing
Management, No.35, pp.405-414.

178
 ‫مالحق الدراسة‬
‫قائمة االستقصاء‬

‫جامعة تشرين‪ ‬‬
‫كلية االقتصاد‬
‫قسم إدارة األعمال‬

‫السادة العاملون في الشركات الصناعية في الساحل‬

‫إيماناً بقيمة البحث العلمي وأهميته وارتباطه بالواقع الفعلي‪ ,‬مما يساعد على حل المشكالت‬
‫المرتبطة بهذا الواقع‪ ,‬تقوم الباحثة بإجراء دراسة ميدانية حول" التوجه بالسوق وأثره على‬
‫تعظيم القدرة التنافسية دراسة ميدانية على الشركات الصناعية الحاصلة على األيزو في‬
‫الساحل السوري"‪.‬‬
‫وفي سبيل التمكن من إتمام هذه الدراسة ترجو الباحثة من سيادتكم التكرم باإلجابة عن‬
‫األسئلة التي تحتويها قائمة االستقصاء المقدمة إليكم‪ ,‬حتى تستطيع التعرف إلى الجوانب‬

‫‪179‬‬
‫المختلفة المرتبطة بموضوع الدراسة من الواقع الفعلي لشركاتكم‪ ,‬علماً بأن كل ما تدلون به‬
‫السرية التامة ولن تستخدم إال ألغراض البحث‪.‬‬
‫من آراء وأفكار سيكون موضع ّ‬

‫اإلشراف‬

‫رئيس قسم إدارة األعمال‬ ‫د‪ .‬صالح شيخ ديب‬

‫أ‪.‬د علي ميا‬ ‫د‪ .‬سامر قاسم‬

‫الباحثة‬
‫لبنى دغمان‬

‫‪2010-2009‬‬

‫‪180‬‬
 ‫فروض الدراسة‪:‬‬
‫‪1-‬الفرض الرئيس األول‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين القدرة‬
‫التنافسية في الشركات محل الدراسة‪.‬‬
‫ويتفرع عن هذا الفرض الرئيس أربعة فروض فرعية هي ‪:‬‬
‫‪ 1./1‬الفرض الفرعي األول‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل نمو المبيعات‬
‫في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 2./1‬الفرض الفرعي الثاني‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين معدل العائد‬
‫على االستثمار في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 3./1‬الفرض الفرعي الثالث ‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد التوجه بالسوق‪ ,‬وبين ربحية الشركات‬
‫محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪ 4./1‬الفرض الفرعي الرابع‪:‬‬
‫ال توجد عالقة ذات داللة معنوية بين تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين تحقيق رضا‬
‫العمالء في الشركات محل الدراسة ‪.‬‬
‫‪2-‬الفرض الرئيس الثاني‪:‬‬
‫ال توجد فروق جوهرية ذات داللة معنوية بين الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد‬
‫مدخل التوجه بالسوق‪ ,‬وبين الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪.‬‬

‫القسم األول‪ :‬العبارات التي تقيس متغير التوجه بالسوق ( التوجه بالعمالء‪ ,‬التوجه بالمنافسين‪ ,‬التوجه‬
‫بالتنسيق الوظيفي الداخلي)‪.‬‬

‫‪181‬‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫إن تحقيق رضا العميل من أهم أهداف‬ ‫‪1‬‬
‫الشركة‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من‬ ‫‪2‬‬
‫خالل تحسين جودة المنتج‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل من‬ ‫‪3‬‬
‫خالل البيع بأسعار منافسة‪.‬‬
‫يتم تحديث منتجات الشركة وتطويرها‬ ‫‪4‬‬
‫اعتماداً على مقترحات العمالء‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العمالء من‬ ‫‪5‬‬
‫خالل زيادة االهتمام بخدمات ما بعد‬
‫البيع‪.‬‬
‫ترى الشركة أن السرعة في تقديم‬ ‫‪6‬‬
‫المنتجات الجديدة أساس التفوق على‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫تستجيب الشركة لتصرفات المنافسين‬ ‫‪7‬‬
‫وردود أفعالهم بسرعة‪.‬‬
‫تقوم الشركة بدراسة نقاط القوة‬ ‫‪8‬‬
‫والضعف لدى المنافسين باستمرار‪.‬‬
‫توجد معلومات كافية عن المنافسين من‬ ‫‪9‬‬
‫حيث المركز المالي واإلستراتيجيات‬
‫التسويقية‪.‬‬
‫هنالك دور كبير للعاملين في الشركة‬ ‫‪10‬‬
‫في السعي إلى تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫يوجد تنسيق بين جميع اإلدارات‬ ‫‪11‬‬
‫واألقسام لتحقيق رضا العميل‪.‬‬

‫‪182‬‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫تتبادل األقسام واإلدارات في الشركة‬ ‫‪12‬‬
‫المعلومات فيما بينها‪ ,‬لزيادة كفاءة‬
‫األداء‪.‬‬
‫تعتمد إستراتيجية التسويق في الشركة‬ ‫‪13‬‬
‫على هدف زيادة قيمة المنتج بالنسبة‬
‫للعميل‪.‬‬
‫تستجيب الشركة بسرعة لشكاوى‬ ‫‪14‬‬
‫العمالء واستفساراتهم‪.‬‬

‫‪1‬‬

‫‪183‬‬
 ‫القسم الثاني‪ :‬العبارات التي تقيس متغير القدرة التنافسية‪.‬‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق أعلى معدل‬ ‫‪15‬‬
‫للعائد على االستثمار عن طريق‬
‫تحقيق أعلى قيمة للعميل‪.‬‬
‫تستخدم الشركة األموال المتاحة لها‬ ‫‪16‬‬
‫بفعالية أكبر مقارنة بالمنافسين‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة معدل العائد‬ ‫‪17‬‬
‫على االستثمار من خالل حسن‬
‫توجيه استثماراتها‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق أعلى معدل‬ ‫‪18‬‬
‫للعائد على االستثمار من خالل‬
‫تحقيق التوازن بين السيولة‬
‫والربحية‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة معدل العائد‬ ‫‪19‬‬
‫على االستثمار من خالل تجنب‬
‫االستثمارات ذات المخاطر‬
‫المرتفعة‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة الربحية من‬ ‫‪20‬‬
‫خالل قدرتها على االستجابة‬
‫السريعة للتغيرات في‬
‫اإلستراتيجيات التسويقية للمنافسين‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة الربحية من‬ ‫‪21‬‬
‫خالل العمل وفق نظام فريق العمل‬
‫داخل الشركة‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق ربحية أكبر‬ ‫‪22‬‬

‫‪184‬‬
‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫من منافسيها‪.‬‬
‫تسعى الشركة لكسب رضا العميل‬ ‫‪23‬‬
‫من خالل تقديم منتجات جديدة‬
‫يفضلها العميل باستمرار‪ ,‬وبأسرع‬
‫من المنافسين‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل‬ ‫‪24‬‬
‫من خالل تقديم منتجات ذات جودة‬
‫عالية‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة معدل نمو‬ ‫‪25‬‬
‫مبيعاتها من خالل الدخول في أسواق‬
‫جديدة وفتح منافذ توزيع جديدة‪.‬‬
‫تسعى الشركة لتحقيق رضا العميل‬ ‫‪26‬‬
‫من خالل التوجه بالعميل وتحقيق‬
‫رغباته وطموحاته‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة معدل نمو‬ ‫‪27‬‬
‫مبيعاتها من خالل القيام بدراسة‬
‫السوق بانتظام‪.‬‬
‫تسعى الشركة لزيادة معدل نمو‬ ‫‪28‬‬
‫مبيعاتها من خالل تحسين جودة‬
‫منتجاتها بما يرضي أذواق العمالء‪.‬‬

‫‪2‬‬

‫القسم الثالث‪ :‬العبارات التي تقيس متغير الثقافة التنظيمية التي يتطلبها تطبيق أبعاد مدخل التوجه بالسوق‪.‬‬

‫‪185‬‬
 ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬
‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى اقتناع‬ ‫‪29‬‬
‫اإلدارة العليا أن العميل هو سيد السوق‬
‫ومن الضروري مشاركة العاملين‬
‫ورجال البيع والموردين في تلبية‬
‫احتياجات العميل ومالحقة التطور‬
‫فيها‪.‬‬
‫يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى‬ ‫‪30‬‬
‫االقتناع بإرضاء العميل أكثر من‬
‫المنافسين‪.‬‬
‫يحتاج تطبيق التوجه بالسوق إلى‬ ‫‪31‬‬
‫االقتناع بأهمية التعاون بين اإلدارة‬
‫العليا وبقية المستويات اإلدارية بغية‬
‫تحقيق رضا العميل‪.‬‬
‫يتطلب تطبيق التوجه بالسوق ضرورة‬ ‫‪32‬‬
‫متابعة التطور والتغير في رغبات‬
‫العميل والعمل على تلبيتها‪.‬‬
‫ضرورة االقتناع وبناء فلسفة داخل‬ ‫‪33‬‬
‫المنظمة ترى تحقيق رضا العميل‬
‫أساس عملها‪.‬‬

‫القسم الرابع‪ :‬المتغيرات التي تقيس متغير الثقافة التنظيمية السائدة في الشركات محل الدراسة‪.‬‬

‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫محايد‬ ‫غير‬ ‫غير‬ ‫السؤال‬ ‫رقم‬

‫بشدة‬ ‫موافق‬ ‫موافق‬ ‫السؤال‬
‫بشدة‬
‫(‪)4‬‬ ‫(‪)3‬‬

‫‪186‬‬
‫(‪)5‬‬ ‫(‪)2‬‬ ‫(‪)1‬‬
‫تثقف الشركة العاملين فيما يتعلق‬ ‫‪34‬‬
‫باألساليب الحديثة للتسويق والتعامل مع‬
‫العمالء‪.‬‬
‫تحفز الشركة رجال المبيعات على‬ ‫‪35‬‬
‫التعامل الجيد مع العمالء‪.‬‬
‫تحفز الشركة رجال المبيعات على‬ ‫‪36‬‬
‫تزويدها بالمعلومات عن درجة تقبل‬
‫العمالء للمنتج ومالحظاتهم حوله‪.‬‬
‫تحفز الشركة رجال المبيعات على‬ ‫‪37‬‬
‫تزويدها بالمعلومات عن المنتجات‬
‫المنافسة‪.‬‬
‫يسود لدى العاملين في الشركة ثقافة‬ ‫‪38‬‬
‫التحسين المستمر لجودة المنتج‪.‬‬
‫يسود لدى العاملين بالشركة ثقافة التعامل‬ ‫‪39‬‬
‫الودي وبناء عالقات طيبة مع الموردين‪.‬‬
‫تعطي الشركة مرونة للعاملين لتنفيذ‬ ‫‪40‬‬
‫مهامهم‪.‬‬
‫يسود الشركة روح التعاون والعمل بروح‬ ‫‪41‬‬
‫الفريق‪.‬‬
‫العاملون شركاء في تطوير أداء الشركة‪.‬‬ ‫‪42‬‬

‫‪3‬‬

‫‪Abstract:‬‬
‫‪Study Title: " Market Orientation And Its Impact On Maximizing The‬‬
‫‪Ability Of Competitiveness - A Field Study Of Industrial Companies,‬‬
‫"‪Taking Place On The ISO in The Syrian Coast.‬‬
‫‪This study aims to ascertain the level of application-oriented market‬‬
‫‪dimensions of the three (customer orientation, competitors‬‬
‫‪orientation, and direction in coordination functional procedure), and‬‬

‫‪187‬‬
identify the impact of this application on the competitiveness of
organizations, industrial Syrian coast and developments on the ISO, in
addition to measuring the level of a culture oriented to the market in
mentioned organizations, and This study is important mainly from the
fact that the study environment, and a sample study new to the
application-oriented market in industrial organizations, as is the trend
in the market of modern management techniques applied in many
industry organizations successful in today's business world, which is
characterized by changes rapidly, and intense competition in the
market, The study found that industrial organizations included in the
research community applied to go the market with a high degree, and
that this application affect its competitiveness, and organizational
culture necessary to go in the market place and by acceptable, The
study recommended the need for follow-up to companies to studies
dealing with the concept of market orientation and how to apply and
benefits in order to be able to compete in domestic and global
market.

188