Organizaciono Ponasanje - Skripta

1. Pojam i sadrzaj kategorije “ organizacionog ponasanja omogucavaju interakcije sa okolinom.
interakcije sa okolinom. On je prosirio organizacije i upravljanja koja izucava efektivnost odnosa, na izbor pravog
Organizaciono ponasanje” razumevanje ponasanja ljudi. U tom predmet istrazivanja, sa unutrasnjih na pitanja i probleme ponasanja ljudiu posla( raditi prave stvari) a aktivnosti
Organizaciono ponasanje u teoriskom smislu, organizaciono ponasanje se spoljnr faktore, on izucava “ odgovore ” organizacijama ukljucujuci faktore koji rukovodjenja na efikasnost, na izbor
smislu oznacava oblast koja izucava oslanja na srodne bihejvioristicke nauke, organizma na spoljne podsticaje. Prema uticu a ponasanje i posledice ponasanja, pravog nacina da se posao obavi( raditi
ponasanje ljudi u organizacionoj sredini, kao sto su socijalna psihologija, bihejvioristickom pristupu o.p. se moze ucinaka i zadovoljstva tj. radi stvari na pravi nacin). Adaptacija i
preciznije u poslovnim organizacijama, sociologija i socijalna antropologija. predvideti i kontrolisati pomocu preduzimanja odgovarajuce upravljacke integracija su kjlucne aktivnosti
odnosno preduzecima. To je nov pristup Socijalna psihologija izucava ponasanje upravljanja promenljivom okolinom. Iz akcije. Organizaciono ponasanje je kao organizacione kulture, proistice da vodje
ljudskom faktoru u organizaciji. U pojedinca u drustvenom kontekstu. U bihejvioristickog pristupa nastao je pojam teoretska oblast i upravljacka oblikuju kulturu organizacije. Vodjstvo je
prakticnom smislu OP je nova ovoj naucnoj oblasti o.p. nalazi odgovore trodelni model “S-B-C” . Spoljni i aktivnost sire od pojma i aaktivnosti aktivnost na oblikovanju zaposlenih i
upravljacka aktivnost koja se sastoji u u ponasanju pojedoinca u drustvu: kako unutrasnji podsticaji – S, deluju na upravljanja kadrova. Upravljanje kreiranju organizacione kulture
oblikovanju ponasanja ljudi u se oblikuje ponasanje pojedinca, kako se ponasanje –B, koje vodi posledici –C. kadrovima je podsistem sistema preduzeca.
organizacijama.Pored razumevanja utice na ponasanje i kako ga odredjuje Pristup drustvenog ucenja integrise upravljanja preduzcem. To je proces koji
ljudske prirode nastoji da definise nacine, prisustvo drugih ljudi. Sociologija prethodna dva pristupa, na nacin sto ukljucuje aktivnost planiranja i razvoja, 6. Karakteristike i sadrzaj vodjstva
metodei sredstva za predvidjanje i izucava ponasanje ljudi u grupama, ponasanje coveka objasnjava kao izbora i rasporedjivanja vrednovanja i Vodjstvo je proces koji ukljucuje vodju i
kontrolu ljudskog ponasanja. Polazi se od drustvene odnose i medjusobne odnose, funkciju unutrasnjih procesa i interakcija nagradjivanja zamene penzionisanja i sve zaposlene da ucestvuju u kreiranju
stava da je kljucna funkcija drustvene norme, uloge i institucije. sa sedinom u kojoj covek radi, tj. sa otpustanja odmora i rekreacije. ciljeva da shvate da su znacajni u
rukovodiocada razume ponasanje ljudi i Sociologija organizacije, kao posebna organizacionom sredinom.Ovaj pristup je Upravljanje kadrovima je posebna njihovom ostvarivanju. Vodjstvo nije
da utice da se ponassanje formira ili oblast sociologije bavi se grupnim,intra proizveo cetvorodelni model “S-O-B-C”. upravljacka aktivnost koja se bavi individualna vec kolektivna aktivnost
oblikuje na nacin koji ce doprineti grupnim odnosima u organizacijama i Ovaj model ukljucuje cetiri varijable, i to: ekonomskim i razvojnim aspektima koja je vodjenja zajednickom idejom ili
ostvarenju ciljeva organizacije. Kao implikacijama na strukturu vlasti i moc S= podsticaj, O= organizam covela, ljudskog faktora u organizaciji a vizijom. Odlikuje se po scenariju da jedna
aktivan faktor covek reaguje na sredinu uticaja. Socijalna antropologija, kao B=ponasanje, C=posledice. Model S-O- ekonomskim i razvojnim aspektima osoba ima zeljenu viziju za buducnost
sa kojom uspostavlja interakcije. U tom podoblast antropologije orijentisana je na B-C integrise kongitivni dvodelni i ljudskog faktora u organizaciji a da je koju vidi za svoje preduzece ili njegov
procesu formira se ponasanje kao kulturu. Ona izucava obicaje, navike, bihejvioristicki trodelni model ponasanja. ograniceno ponasanje sistem studiskih i uzi deo i predlaze strategiju za postizanje
funkcija licnih karakteristika i stavove, vrednosti i institucije( porodica, Na taj nacina u model su ukljuceni: operativnih upravljackih aktivnosti koje zeljenog cilja. Osoba koja ima viziju trazi
organizacione sredine. Pristup pleme, grupa i sl.) pojedinih naroda unutrasnje i spoljne varijable –S, podrazumevaju ponasanje teorija o sledbenike za podrsku. Da bi se
organizacionog ponasanja nudi dve civililzacija. U oblasti o.p. na osnovu odgovori organizma –O, oblici ponasanja ponasanju i posedovanje sposobnosti obezbedila podrska u procesu stvaranja
perspektive i tri nivoa analize. Prva koncepta soc.antropologije izvedeni su –B, i posledice ponasanja –C. predvidjanja regulacije kontrole i vizije treba da ucestvuju svi u grupi ili
perspektiva je iz ugla pojedinca u zakljuccio karakteristikama pojedninh oblikovanja ponasanja ljudi. Upravljanje organizaciji kao celini ili bar najveci broj
organizaciji i ima za cilj da upozna naroda i drustva. Koncepcije psiholoskih, 4. Organizaciono ponasanje i kadrovima je proces u kome su zaposlenih. Vodjstvo se temelji na
pojedinca sa karakteristikama i socioloskih i antropoloskih istrazivanja upravljanje kadrovima razdvojeni objekt i subjekt upravljanja. uspostavljenim vezama unutar
problemima ponasanja, da ga osposobi da daju osnovu za razumevanje ljudske Organizaciono ponasanje je sredstvo koje Ponasanje ljudi u organizaciji je proces u organizacije. Interni odnosi odlikuju se
razume svoje i tudje ponasanje. Druga prirode i ponasanje coveka u rukovodioci menadzeri koriste u procesu kome se pojedinci kao subjekti briga za pojedince, u organizaciji,
perspektiva je iz ugla rukovodica i ima za organizacionoj sredini. O.p. se u upravljanja da bi se ostvarili ciljevi organizacije ponasaju na nacin koji se priznavanje doprinosa, davanje nagrada,
cilj da osposobi rukovodioca za izucavanju ponasanja ljudi u preduzeca. Ono dobija na znacaju u oblikuje zavisno od podsticanja sredine i poverenje u sposobnost zaposlenih su
razumevanje ponasanja ljudi sa kojima organizacijama oslanja i koristi stavove, uslovima turbolentnog okruzenja ocekivanja. Zajednicko org. pon. i temelji efikasnog vodjstva. Vodjstvo se
radi, saradjuje i upravlja. Ponasanje ljudi ucenja i zakljucke ovih nauka. naglasenog diskontinuiteta, neizvesnost i upravljanju kadrovima je to da su sadrzaji vezuje za promene. U organizaciji su
se analizira na tri nivoa: rizika u privredjivanju. Organizacioni menadzment procesa u kompetenciji potrebne vodje kad treba menjati
individualnom( fokus je na pojedincu) 3. Koncepti i modeli organizacionog aspekti upravljanja postaju kriticni faktor vodjstva preduzeca menaderskog tima. postojece stanje radi prilagodjavanja
grupnom( fokus je na grupama, intra i ponasanja efikasnosti i efektivnosti preduzeca. promenama u okruzenju da bi se
intergrupnim odnosima) i Konceptualni okvir za organizaciono Fokusiranje je na coveku u organizaciji 5. Pojmovi i razgranicenje pojmova popboljsale performanse preduzeca.
organizacionom ( fokus je na celini ponasanje zasniva se na teoriskom uzrocima i posledicama njegovog “vodjstvo”, “vodjenje”, “liderstvo”
organizacije). pristupu ljudskom ponasanju. Postoje 3 ponasanja. Smisao bihejvioral approach u Vodjstvo se smatra kao nacin ili oblik 7. Nosioci i struktura vodjstva u
koncepta o.p. : kongitivni, menadzmentu jeste da se pravilno usmeri upravljanja ponasanja ljudi u organizaciji organizaciji
2. Odnos iorganizacionog ponasanja sa bihejvioristicki i pristup drustvenog ljudski potencijal da radi prave stvare sa ciljem da se postigne konkurentska Nosioci vodjstva u organizacijama su
drugim bihejvioristickim disciplinama ucenja. ( ciljevi utvrdjeni planovima i prednost pomocu ljudi kao najznacajnijeg menadzeri i zaposleni. Lider postaje od
Organizaciono ponasanje je Kongitivni ili spoznajni pristup posmatra strategijama) na pravi nacin( pravila resursa u savremenoj privredi. Vodjenje uspesnog rukovodioca menadzera koji se
bijhejvioristicki pristup ponasanju coveka kao zatvoren sistem i njegovo propisi standardi i norme) ostvarivanje podrazumeva postovanje, veru i timski u poslu dokazao kao covek koji ima
pojedinca i grupa u kontekstu ponasanje vezuje za licne karakteristike i utvrdjenih ciljeva zavisi od ponasanja rad. Vodjstvo podrazumeva dve strane: sposobnost imaginacije, talenat i moc da
organizacije, tj. u radnoj sredini. unutrasnje procese. Predpostavalja se da pojedinaca na svim nivoima od sposobnog menadzera-vodju koji kreira utice na druge ljuede da ga slede.
Istrazivanje ponasanja ljudi u organizaciji je ponasanje ljudi ciljno orijentisano i operatvivne sfere do strarteskog vrha. Da viziju i sledbenike koji prihvataju misiju i Vodjstvo je oblik karijere u okviru
ima za cilj da se omoguci razumevanje, objasnjava ga unutrasnjim procesima, kao li ce pojedinci i clanovi u organizaciji slede ideje i vrednosti vodje.Vodjstvo se rukovodjenja odnosno menadzerske
predvidjanje i kontrola ponasanja sto su ocekivanje i perceocija.Ovaj svojim ponasanjem doprinositi ili tansformisalo iz statickog stereotipnog profesije. Lider u organizaciji ne ora biti
zaposlenih. Ova oblast istrazuje nacine i pristup reflektuje dvodelni model “O-B”. sprecavati ostvarivanje ciljeva modela u fleksibilni model menadzmenta. pojedinac koji je nabolji u struci. Takav
mogucnosti kako da se ljudima pomogne Prema kognitivnom modelu unutrasnje organizacije zavisi od toga da li ih Prema novom shvatanju vodjstva tezeste pojedinac je visoki profesionalac u svojoj
da budu zadovoljni zivotom u spoznaje - O vode do ponasanja – B. ostojeci organizacioni kontekst stimulise je na ponasanju, akciji i prakticnim struci mada to ne znaci i da je dobar lider
organizaciji, a rukovodiocima da budu Ovde su podsticaji unutrasnje, nevidljive ili destimulise. Menadzment proces aktivnostima vodje, njegovim vestinama, da poseduje sposobnosti i vestine
uspesni u radu sa ljudima i vodjenju varijable koje se ne mogu predvideti ni ukljucuje planiranj, organizovanje, sposobnostima i talentu. Sustina vodjenja vodjstva. Vodjstvo kao proces uticaja na
organizacije. Organizaciono ponasanje je kontrolisati. Ovaj model pomaze da se vodjenje i kontrolu materijalnih, preduzeca je da se pridobiju ljudi da se druge da u periodu promena prihvate
primenjena naucna oblast, u kojoj su razume i upozna ponasanje ljudi. finansiskih, informacionih i ljudskih okupe oko jedne ideje, da usmere ideju i da se ponasaju u pravcu njene
teorija i praksa podjednako vazne, Bihejvioristicki pristup, istrazuje resursa u preduzecu kako bi se ostvarili kreativnu energiju, znanje i sposobnost u realizacije, oblikuje i ostavaruje onaj
odnosno u kojoj je uspostavljen spoj objektivno ponasanje i posmatra coveka ciljevi da bi preduzece poslovalo efikasno p[ravcu realizacije ciljeva preduzeca. pojedinac u organizaciji koji je sposoban
teorije i prakse. Teoriski aspekti kao otvoren sistem, koji uspostavlja i efektivno. Ponasanje je oblast Aktivnosti vodjenja usmerene su na da pokrece promene da menja postojece
1
stanje da kreira smernice za buducnost, Faktori vodjstva su: licne karakteristike interakcije izmedju vodje i sledbenika. zakljuccima ohajo studija. Kreirali su bi inspirisali svoje sledbenike. Oni
da stvori poverenje, da pridobije ljude da pojedinca koji preferiraju vodjstvo, Bazicni kriterijum za njihovo mrezu koja ima dve dimenzije: briga za redefinisu stvarnost, pomeraju granice
mu veruju. Takav pojedinac postaje lider osobine podredjenih, karakteristike razlikovanje: pristup menadzera ljude i briga za proizvodnju. moguceg i snagom svoje licnosti pokrecu
ili vodja. Odnos izmedju lidera i ostalih sredine. Licne karakteristike personality, motivisanju podredjenih da li se koristi Impoverished management se karakterise sledbenike da prihvataju ali i da kreiraju
clanova organizacije nije pitanje stila kao reflektuju sledece varijable: licne prinuda ili podsticaj, nacin na koji niskom zainteresovanoscu menadzera za inovacije. To su transformacione ili
u rukovodjenju, uspostavlja kroz vrednosti, sklonost ka riziku, poreklo, menadzer donosi odluke, izvori moci koje ljude i proizvodnju. Ovaj stil ukazuje na harizmaticne vodje. Uspesni menadzeri
ponasanje, akciju. Ponasanje se uci, vestine i nacin odlucivanja. Licne koristi da ostvaru uticaj na podredjen, nizak nivo preduzimljivosti i oskudne transformacionog tipa imaju zajednicke
zakljucak je i da se liderstvo uci. vrednosti uticu na oblikovanje percepcije sposobnost menadzera da prilagodi sposobnosti menadzera da se kao takav sledece karkteristike: prepoznaju se kao
pojedinca, nacin dijagnosticiranja ponasanje razlicitim ne preporucuje u obuci menadzera. zastupnici promena, odvazni su, imaju
8. Odnos “menadzmenta” i “vodjstva” problema i donosenja odluka. Vrednosni situacijama( fleksibilnost). Hotorn i Country club management je poverenja u ljude, rukovode se
Upravljacke funkcije cine: planiranje, sistem pojedinca je njegov licni pogled o Ajove studije su poznate kao pionirske karakteristican za menadzera koji su malo vrednostima, uce dok su zivi, sposobni su
organizovanje, komandovanje, tome sta je dobro a sta nije. Lider treba da studije u vodjstvu. Ispitivale su uticaj tri zainteresovani za proizvodnju dok su da se uhvate u kostac sa slozenoscu,
koordinacija i kontrola. Aktivnosti ima sposobnosti percepcije i da moze stila vodjstva na ponasanje performanse i veliku paznju poklonili zaposlenima. nejasnocama i nesigurnoscu, vizionari su.
menadzmenta imaju vise normativni nego prepoznati problem u odredjenoj situaciji to autakratsko, demokratsko i laissezfaire Ovaj stil se takodje ne preporucuje
stvarni karakter. Njima se utvrdjuju dok drugi pojedinci u grupi i organizaciji ili liberalno. Autakratski stil vodjenja menadzerima i smatra se svojevrsnoj
odgovori na pitanja sta i kako bi trebalo to ne mogu znati. Sklonost ka riziku je odlikuje se time sto menadzer ili lider manipulaciji ljudima u organizaciji.
da bude. Kako ce se u stvarnosti vazna osobina lidera po kojoj se oni samo donosi odluke. On nema poverenja Task-oriented management odlikuje
realizovati odluke u tekucem poslovanju izdvajaju od ostalih pojedinaca u u podredjene koristi prinudu kao sredstva menadzere koji su zainteresovani za
da li ce se i pod kojim uslovima postici organizaciji. Pojedinci koji poseduju za oblikovanje ponasanja zaaposlenih, usavrsavanje metode rada, proizvodnih 14. Fidlerov model vodjstva
utvrdjeni ciljevi zavisi od toga kako ce sklonost ka riziku nista ne prepustaju uticaj na podredjene ostvaruje koristeci procesa, povecnje efikasnosti, visok Ovaj model je izgradjen na bazi odnosa
preduzece biti vodjeno. Menadzerske slucaju i nastoje da vladaju situacijom. formalni autoritet, poziciju. Autokratsko stepen iskoriscenosti kapaciteta a izmedju stila vodjstva i povoljnosti
aktivnosti vodjenja mogu se sumirati u Poreklo pojedinca je znacajan faktor vodjenje se primenjuje u manjim zanemaruju zapolsene njihove motive i situacije. Fidler je pokusao da objasni
sledece cetiri grupe: Interpretiranje je uticaj na oblikovanje vodjstva. Vestine preduzecima u kojima osnivac koji je isto potrebe. Ovaj stil ima osobine koliko moci u uticaja obezbedjuje
aktivnost koja izrazava sposobnost da pojedinca ukljucuju sposobnost uticaja na vremeno i vlasnik kreira strategiju, autokratskog vodjstva. menadzeru konkretna situacija. Smatrao
pavilno interpretira stvarnost. LIder druge u organizaciji da ga slede tj. da oblikuje strukturu i obrazac ponasanja Middle-of-the-road karakterise je da vodje mogu primeniti dva raazlicita
raspolaze relativnim informacijama o menjaju ponasanje. Vestina lidera je da u (kulturu preduzeca). Demokratski stil menadzere koji imaju uravnotezen osecaj stila u vodjenju svojih sledbenika, odnsno
dogadjajima u sredini, da ih pravilno datoj situaciji ucini pravi izbor oblika vodjenja odlikuje se vecom ukjlucenoscu i za ljude i za proizvodnju. Osnovna saradnika. Jedanse stil karakterise
tumaci, da zna da slusa druge i da uticaja na druge. Javne pohvale i nagrade podredjenih u odlucivanje vecim karakteristika ovog stila je ravnoteza naklonoscu i popustljivim odnosom
preispituje sebe. Oblikovanje je aktivnost mogu biti efikasne u jednoj a javne poverenjem u podredjene i verom u izmedju ekonomskih i organizacionih prema saradnicima, dok se drugi
na stvaranju vizije o otvdjivanju kritike i kazne u drugoj situaciji. Nacin spremnost i voljnost podredjenih da se performansi izmedju postignute karkaterise nepovoljnim odnosno
strategije. To je proces prilagodjavanja odlucivanja postoje dva osnovna odozgo ukljuce u proces odlucivanja i da produktivnosti i zadovoljstva zaposlenih. nalogodavnim odnosom prema
planova i akcija promenama u sredini. na dole gde se favorizuju brzina i preuzmu odgovornost. Odlucivanje je Team management je najefikasniji. saradnicima. Fidler je ucinio mogucim
Mobilizacija je skup aktivnosti radi efikasnost i odozdo na gore gde se decentralizaovano a generalni menadzer Menadzeri su podjednako visoko merenje stavova menadzeraprimenjujuci
postizanja ponasanja clanova organizacije favorizuju informisanost zaposlenost i se odrice u korist nizih rukovodioca i zainteresovani i za ljude i za poslove. U LPC (Least Preferred Co-worker
u pravcu ostvarivanja ciljeva. Pored efikasnost. Osobine podredjenih clanova specijalista za odredjene probleme. sustini ovog stila je pouka da se uspesno najmanje preferiran saradnik) skalu. Oba
motivacije da ukaze poverenje, oda organizacije: potreba za nezavisnoscu, postizanje organizacionih ciljeva moze stila vodjstva , jedan orijentisan ka
priznanje za napore i doprinose, da se spremnost za preuzimanje odgovornosti, 11. Karakteristike liberalnog vodjenja stvarati samo u zajednicko angazovanje zadacima, i drugi koji je orijentisan ka
podsticu ideje, da se ukljucuje u tolerantnost, zainteresovanost za posao i Liberalno vodjenje odlikuje se punom menadzmenta i zaposlenih. Uspesan donosima imaju dobre performanse pod
odlucivanje, da im se dodeli odgovornost osecaj njegove vaznosti, razumevanje ukljucenoscu svih zaposlenih u koje menadzer mora ispoljavati podjednaku povoljnim okolnostima, dok ih po
i omoguci kupovina akcija. Inspiracija je ciljeva organizacije, posedovanje znanja i menadzer ima puno poverenje a oni se brigu i za ljude i za prizvodnju ukoliko nepovoljnim okolnostima nemaju.
aktivnost na stvaranju pozeljne klime i iskustva, spremnost za ucenje i potreba za osecaju potpuno slobodnim da diskutuju zeli da ostvari visoku produktivnost i Fidlerov model kontigentnog vodjstva
saradnickih odnosa u organizaciji. ucescem u procesu odlucivanja. o svim pitanjima. Liiberalni stil vodjenja visok kvalitet. pokazao je brojne prednosti ali je ispoljio
Menadzer treba da inspirise ostale da Podredjeni ne treba da budu samo primenjuje se u malim kao i velikim i odredjene slabosti. Njegova vrednosti je
postanu vodje, da podstice razvoj slusaoci nego i mislioci, aktivni ucesnici preduzecim koja su struktuirana po 13. Model grupne dinamike nesumlnjiva u cinjenici da je uspesno
talentovanih saradnika i da se osecaju kao u postavljanju ciljeva donosenju odluka, timovima i radnim grupama u kojima se Ovaj pristup polazi od stava da je povezao trei komponente vodjstva: 1.
lideri, priznavati doprinose i podsticati entuzijaste koji takodje mogu postati obavljaju slozeni poslovi koji organizacija sastavljena od grupa koje su odnos vodja; 2. struktura zadataka; 3.
razmisljanje i nove ideje i sredjivati lideri. Karakteristike sredine, vodjstvo podrazumevaju sofisticirana znanjao i organizovane i vodjene. U sonovi moc odnosno stepen kontrole. Osnovne
poslovni entuzijazam. kao oblik upravljanja ponasanjem ljudi u visoko obrazovane ljude koji ne trpe pristupa su promene i razvoj organizacije, zamerke koje se ajcesce upucuju modelu
Menadzment je siri a vodjstvo uzi pojam. savremenim organizacijama pojavio se ogranicenja i sablone. odnosno nosioci aktivnosti kao i same odnose se na proceduru i primenjenu
Vodjstvo je aktivnost a menadzment kao odgovor na izazove u sredini. aktivnosti menadzmenta kojima se staticku analizu. U praksi nije
proces koji ima svoj eksterni i interni Vodjstvo se oblikuje pod uticajem promene postizu. Ovaj pristup razlikuje jednostavno precizno definisati stepen
fokus. Planiranje i administriranje su sledecih faktora: 1. vrednosni sistem dva stila vodjstva: Transakciono vodjstvo struktuiranosti zadatka, kao ni kvalitet
centralna pitanja menadzmenta dok su menadzera, stavovi o autoritetu o riziku, 12. Koncept menadzerske mreze ogleda se u tome da menadzeri utvrdjuju odnosa izmedju vodje i podredjenog.
vizionarske sposobnosti vestine kriticne licne osobine i znanje; 2. kakrakteristike Ohalo studije i koncept mendzerske sta podredjeni treba da urade da bi se
komponente vodjstva. Menadzeri sa vrednosti, iskustvo i znanje zaposlenih; 3. mreze su prve interdisciplinarne studije ostvarili ciljevi organizacije, definisu 15. Model “ put- cilj “
liderskim osobinama po pravilu menja situacija tj. priroda zadatka novo vodjstva zasnovane na timskom radu zadatke i rasporredjuju poslove Tvorac modela “put-cilj” Robert Haus
model organizacione strukture, koriguje tehnologije i karakteristike okruzenja. psihologa, sociologa i ekonomista. Na podredjenima a zatim ih podsticu i posao je od ocekivanja i motivacije
elemente org. kulture, kao i vlastiti stil zakljuccima ovih studija bazira se motivisu da postignu zadate ciljeve. zaposlenih. Operativna logika ovog
vodjenja kada situacija u okruzenju ili 10. Klasicne terije i stilovi vodjstva u koncept menadzerske mreze koji se Transakciono vodjstvo uspoesno modela je u povezivanju nagrada sa
interno u preduzecu to zahteva. organizaciji koristi u treninzima menadzera u mnogim ostvaruje autoritarni lider. postignutim ucincima. Menadzeri treba
Stil vodjenja izrazava prirodu odnosa u preduzecima u svetu. Robert Blejk i Transformaciono vodjstvo karakterisu oni da upoznaju ljude sa kojma rade, da u
9. Faktori vodjstva procesa upravljanja preduzeca ili prirodu Dzejn Muton svoj koncept su bazirali na lideri koji imaju licnu viziju i energiju da skladu sa njihovim ocekivanjima utvrde
2
politiku nagradjivanja i sistem motivacije, Primenjuje se model grupne diskusije i znacaju. Za virtuelno vodjstvo kljucno oznacava stepen povezanosti clanova
a zatim da im objasne sta treba da urade konsenzus u izboru resenja. Na osnovu 18. Koncept podeljenog vodjstva pitanje je kako zadrzati kvalitetne ljude? grupe. Pokazatelji kohezivnosti grupe su:
da bi dobili nagradu za ostvarene ucinke. rezultata do kojih su dosli Vrum i Jeton Dva su osnnovna principa na kojima se Zaposleni se moraju vrednovati kao privlacnost grupe za njene clanove,
Model “ put-cilj “ razlikuje stilove su zakljucili da menadzeri prihvataju zasniva podeljeno vodjstvo: aktiva a ne kao trosak preduzeca. Tada ce vezanost za grupu, jednistvo clanova po
menadzera prema njihovoj sposobnosti da promenu ponasanja, cak i kada to nje u Subsidijarnost je pojam iz politicke es sadrzaj ugovora izmedju poslodavaca i pojedinim pitanjima, moral grupe,
uoce razlike medju zaposlenima i da na skladu sa normativnim modelom. To teorije, sustina principa je u tome da visi zaposlenih promeniti. Virtuelne pozrtvovanost, predanost i motivisanost
tim razlikama grade razlicite sisteme znaci da menadzeri uce da menjaju svoje organ ne bi trebao da preuzima duznosti organizacije sacinjene od informacija, clanova grupe za izvrsavanje grupnih
nagradjivanja, prema poedinacnim ponasanje. Ni jedan odgovoran menadzer koje moze da obavi nizi organ. Zadatak ideja i znanja moraju prihvatiti ovu zadataka. Faktori koji povecavaju
doprinosima. Karakteristike podredjenih nece insistirati na stilu vodjstva koji menadzera je da razvijaju kompetentnost promenu. kohezivnost grupe su: slaganje ooko
su: rigodnost, eksterno-interna podredjeni ne prihvataju ili koji u datoj zaposlenih i da ih osamostaljuje da i sami grupnih ciljeva; ucestalost interakcija;
orijentacija i sposobnost. Karakteristike situaciji ne postize zeljene rezultate. preuzmu ulogu vodjstva. Zasluzeni 20. Grupe i grupno ponasanje licna atraktivnost; konkurentnost u grupi;
okruzenja su: priroda posla (zadataka), autoritet-slicno politickim vodjama, koji Pod grupom se podrazumeva skup ljudi povoljno ocenjivanje. Faktori koji
formalni sistem autoriteta ( nacin 17. Bihejvioristicki model vodjstva na izborima dobijaju poverenje gradjana koji su povezani nekim zajednickim smanjuju su: neslaganje oko ciljeva;
donosenja odluka ) i karakteristike grupe. Razvoj teorija o vodjstvu isao je u pravcu na bazi ugleda i zasluga za odredjen karakteristikima kao sto su aktivnosti, predimenzioniranost grupe; nepovoljna
Cetiri oblika ponasnja menadzera su: prenosenja tezusta sa izucavanja osobina doprinose, ljudi u organizaciji treba da se zbivanje, ciljevi, interesi, zadaci, osecanja iskustva; licna atraktivnost;
direktivno, na ponasanje uspesnih vodja. Jedni su dokazu i da zasluze autorite pre nego sto zajednicke pripadnosti i ljudske sudbine. konkurentnosti u grupi; dominacija
podrzavajuce, orijentisano ka potencirali formalno obrazovanje, ga dobiju i upotrebe. Principi U literaturi koja es bavi psihologijom jednog ili vise clanova. Dinamicnost
postignutim ciljevima, participativno. porodicno vaspitanje i kulturu, drugi su subsidijarnosti i zasluzenog autoriteta grupa i socijalnom psihologijom osnovna grupa se izrazava kroz
isticali genetske predizpozicije, licnu predpostavljaju dve stvari: Struktuiranje podela grupa je na: Strukturalne grupe su aktivnosti( funkcionisanje),
16. Vrum Jetonov model vodjstva hrabrost i veliku energiju dok su treci organizacije po timovima i skupine ljudi koji imaju zajednicku interakcije( procesi ) i promene( razvoj)
Vrum i Jeton su kreirali stablo su kreirali tvrdili da je za uspesno vodjstvo potrebno osamostavljivanje ljudi za vodjstvo. karakteristiku koji se nalaze u interakciji i grupa. Na grupno ponasanje se moze
“ stablo odlucivanja “ nastojeci da i jedno i drugo. Istoriske cinjenice dovode Stvaranjem ovih predpostavki ljudi u u kojima je struktuiran sistem uloga. U uticati. Clanovi grupe uce, menjaju i
objasne kako menadzeri reaguju ili kakvu u pitanje ucenje zasnovano na licnim organizaciji dobijaju sansu i mogucnost struktuirane grupe se ubrajaju tzv. male prilagodjavaju svoje ponasanje. Vodjstvo
odluku treba da donesu u datoj sitaciji. osobinama. Savremeni autori se bave da se dokazu. Vodja zadatka je menadzer grupe(radne grupe, proizvodne jedinice, treba da poznae ponasanje o prirodi grupa
Vrum i Jeton su identifikovali sedam pitanjima sta uspesne vodje rade, kako se koji definise cilj organizacije, kreira strucni timovi, porodica) i velike i grupnog ponasanja, da poznaje grupne
mogucih situacija, obelezja problema, ponasaju u organizacijama, kako strategiju i organizaciju koja ce podrzati drustvene grupe kao sto su nacije ili procese, da zna koji faktori ili uzroci
koji predstavljaju odredjene zahteve pred organizuju svoja preduzec, kako donose ostvarivanje zadatka. To je menadzer klasa. Nestrukturirane grupe su skupine povecavaju a koji smanjuju kohezivnost
menadzere koji se sa tim problemima, odluke, kako komuniciraju i motivisu arhitekta. Operacionalizacija zadatka je u ljudi koji imaju zajednicku karakteristiku grupa, da ovlada tehnikom za upravljanje
manje vise svakodnevno suocavaju. U zaposlene. Sejn, socijalni psoholog, nadleznosti vodjstva u srednjim nivoima ali nisu u neposrednoj interakciji niti su grupnim ponasanjem.
modelu, ovi zahtevi su formulisani u efektivno vodjstvo dovodi u vezu sa organizacije. Programski i funkcionalni im strukturirane uloge. U nestrukturirane
obliku pitanja i poredjani su u nizu od A ponasanjem menadzera i definise njihove menadzeri su odgovorni za ekipiranje grupe ubrajjau se publika masa i socijalni 22. Karakteristike i uloge neformalnih
do G. Istovremeno za svako pitanje liderske uloge: Vodja kao animator je timova,stalnih i ad hoc grupa, za razvoj pokreti. Za razumevanje organizacionog grupa
predvidjeni su odgovori “ DA – NE “. AI stvaralac organizacije. Preduzetnicima sa kompetentnosti zaposlenih i obavljanje ponasanja i organizacionih fenomena kao To su manje skupine pojedinaca koji se u
Autokratski stil odlucivanja oznacava vizijom cesto nedostaje energija koja ce poslova u skladu sa procedurama i sto su vodjstvo, kultura,klima konflikti, okviru formalne grupe povezuju na
situaciju kada menadzer sam resava ih motivisati da s jedne strane istraju a da standardima. struktura moci i sl. treba poci od osnovi neke zajednicke karakteristike,
problem i sam donosi odluku, oslanjajuci zaposlenima, s druge strane uliju shvatanja da grupa u organizaciji najcesce na osnovi posebnih interesa.
se na raspolozive informacije u datom poverenje, izazovu privrzenost i 19. Virtuelno vodjstvo predstavlja skupinu ljudi koji ostvaruju Obrazovanje neformalnih grupa smatra se
trenutku. AII autokratski stil odlucivanja, spremnost da se suoce sa neuspesima. Smisao ideje o virtuelnosti ili koncepta zajednicke zadatke izmedju kojih postoji zakonitom i normalnom pojavom.
menadzer obezbedjuje neophodne Vodja kao kreator kulture je graditelj organizacije bez mesta je neposredna interakcija i organizovano Pojedinci, clanvoi formalnih grupa, radi
informacije od svojih podredjenih, a organizacione kulture preduzeca. On konceptualizacija efikasnosti brzine i uskladjivanje njihovih aktivnosti, zadovoljenja nekih posebnih ciljeva i
zatim sam resava problem i donosi zaposaljava i zadrzava samo one koji kvaliteta. Pomocu elektronske poste, koordinacija. U organizaciji su skupine interesa, udruzuju se u uze neformalne
odluku. Uloga podredjenih se ogleda prihvataju sistem vrednosti, osnovna moblinog telefona i video konferencije pojedinaca koje su organizovane i grupe, koje se cesto nazivaju prijateljskim
iskljucivo u prikupljanju informacija za verovanja i predpostavke; indoktrinira i prevazilazi se kancelarija kao staromodan vodjene. Definicija grupe je skup dva ili grupama. Male neformalne grupe u
potrebe menadzera. Oni ne ucestvuju u specijalizuje zaposlene u skladu sa svojim i skup oblik obavljanja posla. Aktivnosti vise pojedinca u interakciji sa organizaciji najecesce su sastavljene od
kreiranju ili ocenjivanju alternativnih kulturnim obrascem; sopstveno ponasanje se mogu uspesno obavljati iako zaposleni zajednickim ciljevima koji sebe dva do tri clana. Njihovo postojanje.
resenja. CI Konsultativni stil- menadzer namece kao model uloga koji ohrabruje nisu u isto vreme na sitom mestu. dozivljavaju kroz grupu. Njihovo postojanje se smatra nepohodnim
konsultuje podredjen o odredjenim zaposlene da se poistovetove sa Tradicionalno vodjstvo bazirano na i korisnim. One povecavaju zadovoljstvo
pirtanjima i problemima , prikuplja od organizacijom. Vodja kao cuvar kulture kontroli je neracionalno, skupo i 21. Karakteristike i uloga formalnih pojedinaca i doprinose boljoj radnoj
njih korisne ideje i misljenja, ali sam odrzava prihvaceni model organizacione nestimultativno. U virtuelnoj organizaciji grupa atmosferi. Funkcionalna uloga
donosi odluku, koja se moze ali i ne mora kulture. Zadatak menadzera je da razviju tehnologija sama po sebi nije dovoljan, Formalane grupe u organizaciji su uze neformalnih grupa ispoljava se preko tzv.
odraziti na stavove i misljenja kompetentnost pojedinaca i grupa. Vodja ona pomaze da se aktivnosti lakse i brze organizacione jedinice u kojima su efekata ugledanja. Zalaganje pjedinaca u
podredjenih. CII Konsultativno donosenje kao agent promena menja kulturu obave, a da li ce se obaviti kvalitetno i uz definisane uloge i zadaci njenih clanova, neformalnoj grupi moze uticati i na ostale
odluka- Menadzer okuplja podredjene u organizacije. Aktivnost menadzera na nize troskove zavisi od vodjstva. u izvrsnom i upravljackom procesu, prava clanove neformalne grupe da se zalazu za
grupu koja raspravlja o problemima i razaranju stare kulture i promovisanju Virtuelno vodjstvo je vodjstvo zasnovano i obaveze, medjusobni odnosi i izvrsavanje grupnih zadataka. Efekat
formira misljenje grupe, koja predocava novih elemenata koji ce stvoriti osnovu na poverenju. Da bi se postigao osecaj odgovornosti. Formalne grupe u ugledanja povecava performanse
menadzeru. Nakon konsultovanja, za novo ponasanje. Dimenzije ponasanja pripadanja sugerisu se osnovni principi, organizaciji su struktuirane radne, formalnih grupa. Na taj nacin neformalne
menadzer sam donosi odluku koja moze efektivnog lidera: na kojima se stvara poverenje: Poverenje poslovne ili proizvodne jedinice, sektori, grupe doprinose efikasnosti formalnih
ali i ne mora odrazavati ideje i stavove Lideri fokusiraju paznju preko vizije; nije slepo; Poverenje zahteva granice, sluzbe, odlejenja i sl., koje su i formalno grupa i organizacije u celini. Pored
clannova grupe. GII Grupno donosenje Efektivni lideri obezbedjuju znacenje cvrstinu, jedinstvo, kontakt, podeljeno sankcionisane statutom, pravilnikom o funkcionalnih neformalne grupe izazivaju
odluka- menadzer i grupa zajedno preko komunikacije i pozicioniranja; vodjstvo. unutrasnjoj organizaciji i drugim opstim i disfunkcionalne pojave i efekte.
diskutuju o probleima i donose odluke, Lideri razvijaju svoju licnost kroz U virtuelnom vodjstvu motivacija i aktima preduzeca. Osnovne karakteristike Disfunkcionalni efekti neformalnih grupa
Zajednicki kreiraju i ocenjuju alternative. postovanje. participacija zaposlenih dobijaju na formalnih grupa su: Kohezivnost grupe su posebno naglaseni u periodu promena i
3
organizacione transformacije preduzeca. intrapresonalnog konflikta se manifestuje usposstavi uzajamno poverenje kao moc poseduju atratktivne licnosti, koje sa je najbolji nacin da se obezbedi
U lansiranju nezvanicnih informacija neki u vidu frustracije, anksiznosti, agresije, osnova za pregovaranje. Strategija svojim osobinama plene paznju ostalih, funkcionisanje organizacije u pravcu
pojedinci osnovano ili bez osnova otudjenosti i zatvorenosti. Intrapersonalni “ubedjivanja” podrazumeva koriscenje koje su omiljene, cenjene, voljene i postizanja utvrdjenih ciljeva. Pod
stvaraju nepovoljnu psiholosku klimu i konflikt moze imati negativan uticaj na razlicitih sredstava i nacina za uvazavaju poverenje. Ekspertna moc-To predpostavkom da se primenjuje dosledno
doprinose pojavi otpora promenama. ponasanje pojedinaca kao i na pridobijanje partnerea i osvajanje je moc pojedinca zasnovana na znanju i i bez zloupotrebljavanja ona obezbedjuje
organizaciju u celini, ali moze rezultirati i povoljne situacije. Strategija kompetentnosti. Ekspetr je osoba sa stabilnost i sigurnost. Zastupljenost
23. Pojam konflikta u organizaciji u pozitivnom uticaju na pojedince i “obmanjivanja” je nacin resavanja visokim nivoom kompetentnosti u pojedinih vrsta moci u organizaciji zavisi
konflikti u organizacijama ili ciljeve organizacije. Interpersonalni sukoba putem iznosenja laznih podataka i odredjenoj naucnoj ili strucnoj oblasti, od situacionih faktora, kao sto su:
organizacioni konflikti su pojava vezana konflikti su sukobi izmedju licnosti ili argumenata. Strategija “ pretnje ili odnosno dobar poznavalac problema. U karakteristike rukovodioca; karakteristike
za grupno ponasanje, procese i interakcije pojedinca, pripadnika iste ili razlicitih prinude” je zasnovana na zastasivanju od organizacijama su to strucnjaci ili podredjenih; karakteristike organizacije i
u organizacijama. Grupno ponasanje se u grupa koji su u interakciji. Mogu biti strane koja ima poziciju i moc. Strategija specijalisti za odredjena funkcionalna karakteristike okruzenja. Dominantna
osnovi manifestuje na dva osnovna izazvani licnom netrpeljivoscu ili “obecanja” je takodje vezana za poziciju podrucja, kao i za pojedine probleme drustvena shvatanja o znacaju i koristi
nacina, i to kooperacija i kompetencija. povredom licnih interesa. Rukovodstvo i moc. Strategija “ustupaka”-smisao je u organizacije i upravljanja, kao sto su pojedinih vrsta moci odrazavaju se na
Kooperacija kao oblik ponasanja organizacije stvaranjem adekvatne cinjenju ustupaka, pri cemu se taktizira sa vodjstvo, preduzetnistvo, odnosi sa karkateristike organizacija a preko njih i
povecava kohezivnost grupe i grupne organizacione klime eliminise uzroke i obimom i dinamikom davanja ustupaka. javnoscu i sl. Moc informisanosti- se na strukturu i raspored moci u
performanse i minimizira uslove za smanjuje verovatnocu za pojavu Ishod pregovaranja je kompromis do ostvaruje sadrzajem onformacije i organizacijama.
pojavu sukoba. Kompetencija-ovaj oblik personalnih konflikta. Konflikti uloga kojeg se dolazi lakse i brze ili sporije i snagom argumenata koja iz sadrzaja
grupne interakcije smanjuje kohezivnost nastaju onda kad pojedinci u organizaciji teze u zavisnosti od niza faktora, kao sto proistice. Uticaj na promenu ne zavisi od 29. Pojam i znacaj komunikacije
grupe i grupne performanse i izaziva imaju dve ili vise uloga koje se su: priroda i intenzitet konflikta, odnosa naklonjenosti i nenaklonjenosti Komunikacija je process prenošenja
pojavu konflikta u medjusobno sukobljavaju ili kada mogucnosti i izgledi za sporazumevanje, prema osobi koja postuje i saopstava poruka između ljudi. Komunikacija je
organizacijama.Ucestalost konflikta je u pojedinac ne moze da ispuni ocekivanja uzajamno poverenje, osobina pojedinaca informaciju vec od toga kakve su ostvarena samo onda kada je poruka
obrnutoj srazmeri sa kohezivnoscu i vezana za funkciju ili posao. u konfliktu. Verovatnoca za uspeh implikacije njenog sadrzaja za pojedince stigla do primaoca. U slučaju da poruka
dinamicnoscu. Konflikti u organizaciji su 2.Organizacioni konflikti su izazvani pregovaranja je veca ako su u organizaciji. ne stigne do primaoca smatra se da
normalna i zakonita pojava koja nastaje organizacionim varijablama, kao sto su suprotstavljene strane slicne u pogledu komunikacija ne postoji. Da bi obavljena
kao posledica organizacionog ponasanja, organizaciona struktura, kultura i klima, sistema vrednosti, verovanja i stavova. 27. Pojam i izvori moci u preduzecu komunikacija bila i efikasna potrebno je
koje se oblikuje kao funkcija osobina upravljacki stil i politikanagradjivanja, Suprotno tome, pregovaranje otezavaju Moc je sposobnost ostvarivanja uticaja da primalac razume značenje poruke i da
nadredjenih, podredjenih i radne kadrovska politika. Hijerarhiski konflikt razlike u vrednostima, vevoranju i jedne osobe na ponasanje drugih to pokaže pošiljaocu, preko određenih
stimulacije. Konflikti su simptom koji nastaje u odnosima izmedju visih i nizih stavovima pojedinaca. pojedinaca u grupi ili organizaciji. To je reakcija koje ovaj očekuje. Komunikacija
upozorava da je naruseno stanje grupne nivoa u organizaciji. To je vertikalni sposobnost pridobijanja pojedinaca ili kao process pomoću kojeg ljudi nastoje
ravnoteze i da je u grupnom ponasanju konflikt koji je izazvan razlikama u 26. Vrste moci- klasifikacija grupe da nesto urade ili promene na da se sporazumeju uključuje elemente
doslo do odstupanja od grupnih normi i poziciji koja obezbedjuje posedovanje Poznati socijalni psiholozi Frenc i Rejven odredjeni nacin. Osoba koja poseduje različite prirode: - kongitivni*ogledaju se
morala. Sve dok se ne ispitaju uzroci moci, vlasti i uticaj. Fukcionalni konflikt su identifikovali pet klasicnih izvora i moc je u poziciji da menja ponasanje u sposobnostima percepcije, tumačenja
pojave konflikt se ne moze kvalifilovati se manifestuje kao suprotnost interesa njima odgovarajucih tipova: Moc drugih, da njima upravlja i da manipulise. poruke, izazivanju emocija i reakcije; -
ni kao stetan ni kao koristan. Pojava izmejdu pojedinih funkcja ili nosioca nagradjivanja – zasniva se na sposobnosti Autoritet treba da obezbedi ostvarivanje semantički*ogledaju se u korišćenju
konflikta izaziva pojavu formiranja poslova na istom nivou u organizaciji, te i mogucnosti pojedinca da nagrade druge. kolektivnih ciljeva ili ciljeva organizacije, govornogi pisanog jezika, termina
koalicija. Koalicija se obarazuje se naziva horizontalnim konfliktom. Do Najefektivniji nacin je putem povecanja a moc tezi ostvarenju odredjenog ižargona; - simbolički*korišćenje
udruzivanjem dva ili vise clanova grupe sukoba moze doci i zbog neuskladjenosti plata, ali dobre efekte je moguce postici i individualnog cilja. Za pojavu i gestova, izraza lica, telesnih pokreta, stila
koji se udruzuju da bi ostvarili odredjeni nivoa razvoja pojedinih funkcija ili putem dodeljivanja boljeg posla ili ostvarivanje moci u organizaciji potrebna oblačenja i td. Prema Robbins’u (1998) i
cilj. Pojava koalicija u organizacijama je razlicitog tretmana od strane rukovodstva rasporedjivanje na atraktivnije radno su dva uslova: postojanje sposobnosti za Mintzberg’u (1995) značaj komunikacija
karakteristicna za periode kada kada se na primer favorizuju finansije i mesto, modernizacijom kancelarje ili koriscenje izvora moci i postojanje u organizaciji ogleda se u uticaju koji
orgnizacije pristupaju promenama, marketing a zapostavlja proizvodnja ili pogona. Moc prisile-zaasniva se na motivacije da se moc prihvati. U oba komunikacije ostvaruju u sledeća četiri
smenjivanju, zamenjivanju ili administracija. sposobnosti i mogucnosti pojedinca da slucaja se radi o karakteristikama područja menadžmenta: kontrola,
nasledjivanju rukovodecih organa. kaznjava druge. Koriscenje prisile pojedinaca i situacije u kojoj se moc motivacija, međuljudski odnosi i
Obzirom da su koalicije uslovljene rukovodioci primenjuju kada zaposleni na realizuje. S jedne strane to su informisanost. Kontrolna funkcija
konfliktima koji mogu biti konstruktivni i postuju naloge, pravila ili norme ili se ne karakteristike pojedinca koji ostvaruju komunikacija ogleda se u prenošenju
destruktivni to i koalicije mogu posluziti ponasaju u skladu sa ponasanjem odredjenu vrstu moci, u skladu sa poruka o ponašanju članova organizacije,
kao metod za unapredjenje postojece 25. Nacini i strategije resavanja organizacije. Ovaj oblik moci ima izvorima moci, a sa druge strane to su koja može biti u skladu sa normama i
organizacije ali isto tako destruktivnim konflikata negativan uticaj na vecinu zaposlenih i karakteristike pojedinaca nad kojima se standardima ili odstupati od toga.
delovanjem mogu prouzrokovati Najcesce koriscen nacin za resavanje nije popularan u privrednoj praksi. Zato ostvaruje moc, odnosno koji su spremni Formalni kao i neformalni kanali
dezorganizacaiju, dezoriejentaciju i haos. konflikata je donosenje odluka putem ne treba da postane pravilo ponasanja da prihvate upraznjavanje necije moci. komuniciranja mogu poslužiti kao
glasanja. Sustina je u tome da se prihvata rukovodilaca. Legitimna moc-proistice iz kontrolni mehanizam za menadžment
24. Vrste konflikta u organizaciji resenje za koje je vecina. Sama cinjenica legitimnog prava koje je dato nekoj osobi 28. Struktura i raspored moci organizacije sa izvrši uticaj na ponašanje
Razlikuju se dve vrste konflikta: da se radi o nadglasavanju ukazuje da da moze da ostvaruje uticaj i da Struktura moci pokazuje zastupljenost i zaposlenih. Kontrolna funkcija
personalni i organizacioni konflikti. ovaj nacin nije efikasno resenje, jer kontrolise ponasanje drugih u odnose izmedju pojedinih vrsta moci. komunikacija pomaže koordinaciju u
1.Personalni konflikti su sukobi koji ostavlja mogucnost neuskladjenog. Druga organizaciji. Osoba koja poseduje Raspored ili distribucija moci izrazava organizaciji. Komunikacijom se podstiče
nastaju u samoj licnosti pojedinaca. Prvi mogucnost je resavanje konflikata putem legitimnu moc po pravilu poseduje i kolicina moci po pojedinim delovima motivisanost radnika. Komunikacija
su intrapersonalni a drugi interpesonalni. strategija pregovaranja. Pregovaranje je ostale izvore moci. Zapravo legitimna organizacije. Oba pokazatelja su znacajna omogućava slobodno ispoljavanje
Intrapersonalni konflikti su izazvani proces resavanja problema u kojem je moc se poverava osobi koja je u svakom za organizaciono ponasanje. Vodjstvo osećanja i ispunjavanje društvenih
sukobom motiva, ciljeva i mogucnosti moguce koristiti razne strategije kao sto pogledu uzor drugima. Referenta moc- organizacije treba da kontrolise i potreba. Komunikacija u organizaciji ima
njihovog zadovoljenja, tj. onda kada se na su: diskusija, ubedjivanje, obmanjivanje, zasniva se na osobinama pojedinaca koga strukturu i raspored moci, kako bi veliki značaju procesu donošenja odluka.
putu ostvarenja cilja pojedinac suoci sa pretnja, obecanje i ustupci. Strategija “ ostali u organizaciji podrzavaju ili uspaostavilo ravnotezu izmedju strukture Ona obezbeđuje informacije potrebne za
odredjenom preprekom. Pojava diskusija licem u lice” omogucuje da se oponasaju. To je moc ugledanja. Ovu moci i situacionih uslova. Legitimna moc donošenje odluka. U svim fazama procesa
4
odlučivanja paralelno sa tim procesom, vezama» koje mogu biti prouzrokovane komunikacije ograničena je prirodom stvarnost, je posledica ličnih osobina. omogućila prenos informacija preko
odvija se i process komunikacija. internim uzrocima. Faktori ometanja odnosa nadređenosti i podređenosti u Ove osobine formiraju ličnost pojedinca govorne i elektronske pošte,video
procesa komunikacije mogu se javiti u organizaciji. Priroda odnosa utiče na koja može uticati na to da prinljenu konferencija i elektronskih sastanaka,što
30. Faze procesa komunikacije svim fazama i u svim elementima tog nejednak pristup informacijama, monopol poruku protumači na sebi svojstven je ušteda u troškovima.Elektronske
Proces komunikacije obuhvata postupke procesa. na informacijama i filtriranje informacija. način), Emocije (osećanja koja u datom komunikacije u organizaciji su omogućile
na putu između pošiljaoca i primaoca, Horizontalna komunikacija se ostvaruje trenutku kreiraju raspoloženje pojedinca, direktne komunikacije izvan tradicionalne
koji dovode do prenošenja i razumevanja 31. Formalne i neformalne između pojedinaca na istom koje će direktno uticati na to kako će hijararhije.Računarska mreža u
značenja poruke. Osnovni model komunikacije organizacionom nivou. Ovde zaposleni poruke u trenutku pristizanja biti organizacijama ( intranet ) omogućila je
komunikacije se sastoji od sledećih Komunikacija između ljudi može se imaju podjednaku moć uticaja na protumačene), Sposobnost slušanja da se i pisane poruke mogu prenositi
delova: 1 pošiljalac, 2 poruka, 3 ostvariti na dva nacina : verbalna rešavanje problema i donošenje odluka. (podrazumeva pažnju, tumačenje i istom brzinom kao što se usmene poruke
kodiranje, 4 medij, 5 dekodiranje, 6 komunikacija – prenošenje poruke putem Horizontalna komunikacija povećava pamćenje zvučnih podražaja. Ona je prenose putem telefona.Brzo prenošenje
primalac, 7 povratna sprega i 8 buka. 1 korišćenja reči; neverbalna komunikacija zadovoljstvo zaposlenih. važan deo pozitivnih menadžerskih poruka na daljinu i iyvan organizacionih
Izvor komunikacije ili pošiljalac je onaj – prenošenje poruke bez korišćenja reči osobina) granica omogućilo je mnogim
pojedinac u organizaciji koji poseduje Verbalna komunikacija se ostvaruje 33. Neformalne komunikacije i njihov preduzećima da svoju organizaciju
informacije i želi da ih prenese jednom ili putem pisane i izgovorene reči, odnosno znacaj 35. Barijere u komunikaciji između preorijentišu sa tradicionalnog na
većem broju drugih pojedinaca. Sa njim pismeno i usmeno.Ove dve vrste verbalne Neformalne komunikacije u organizaciji različitih kultura kreativni način rada.Zaposleni ne moraju
započinje proces komunikacije. 2 komunikacije su isprpletane u predstavljaju nezvaničan način Razlike između nacionalnih kultura mogu biti na poslu svakog trenutka da bi bili
Primalac je na drugoj strani procesa . To svakodnevnom životu.Verbalna prenošenja imformacija unutar biti ozbiljan problem i prepreka za dostupni.Pejdžeri,mobilni telefoni i ostala
može biti jedan ili više pojedinaca čija komunikacija u organizaciji obavlja se organizacija. One ne prate unutrašnju efikasnu poslovnu komunikaciju. Za pokretna sredstva za komunikaciju
čula primaju poruku pošiljaoca. Da bi putem različitih medija i njihov izbor organizacionu hijerarhiju, niti uspešnu komunikaciju sa partnerima iz omogućavaju ljudima da komuniciraju
proces komunikacije bio efikasanporuka treba da bude u skladu sa vrstom poruke horizontalnu povezanost organizacionih drugih kultura neophodna je priprema ma gde se nalazili.Elektronske
mora biti razumljiva za primaoca. Za koja se šalje.Usmene komunikacije jedinica. Zaposleni se povezuju sa sebi koja podrazumeva upoznavanje sa komunikacije pored prednosti ima i
efikasnu komunikaciju nije dovoljno (telefonski razgovori,sastanci) su sličnim pojedincima, razmenjujući običajima, tradicijom, ritualima, nedostatke koji se ispoljavaju kroz
posedovati samo puku informaciju, efikasnije kada se radi o dvosmislenim poruke koje mogu ali i ne moraju biti jezikom... Kao najvažnije barijere između negativan uticaj na socijalan sistem u
potrebno je da pošiljalac poseduje porukama, dok su pismene vezane za posao. Neformalne različitih kultura smatraju se razlike u organizaciji.One su ozbiljna pretnja
potrebnu količinu znanja i veštine kako bi komunikacije(dopisi,pisma) bolji kada su komunikacije ostvaruju dvojaku funkciju: jeziku i simbolima koje partneri koriste. starim vrednostima organizacije,koje se
poruka bila preneta na razumljiv način za poruke jasne.Verbalna komunikacija je socijalnu ( zbližavanje ljudi, druženje, Vezano za ovo najčešće barijere su: stvaraju zajedničkim
primaoca. 3 Poruka je sadržaj onoga što važan deo menadžerskih aktivnosti u poverenje ) i funkciju širenja glasova barijera semantičke prirode (reči imaju radom,druzenjem,prijateljstvom.
se prenosi. To je ideja ili misao. Poruka norganizaciji ,pa je samim tim izbor ( širenje nezvaničnih informacija koje je različito značenje, neke se reči ne mogu
predstavlja proizvod pošiljaoca. 4 medija od velike važnosti. Neverbalna teško proveriti i koje su često netačne. prevesti), barijere koje izaziva konotacija 38. Pojam i vrste odluka u preduzeću
Kodiranje je korišćenje simbola da bi se komunikacija ima tu manu da sadržaj Osobine neformalne komunikacije su: reči (reči se odnose na različite stvari u Odluka je rezultat odlučivanja.To je izbor
prenela poruka. Pošiljalac koristi različite poruka može biti pogrešno poveziju pojedince na različitim nivoima, različitim jezicima), barijere koje potiču izmedju dve ili više alternativa.Ljudi se
simbole da bi se preneo sadržaj i značenje shvaćen.Nedostaje naglasak koji je dat ignorišu rang i autoritet iz razlika u inotaciji (u nekim kulturama svakodnevno susreću sa donošenjem
poruke, kao što su govor, pisani tekst, rečima, izraz lica govornika i ostale teško ih je kontrolisati, obično nisu ton se menja u zavisnosti od konteksta), odluka.I to su uglavnom rutinske
pokreti ruku, gestikulacija i td. karakteristike pojedinaca koje ne vezane za posao pojedinca, brže se barijere koje nastaju usled razlika u odluke.Suprotno tome,pitanja koja se
Komunikacija će biti efikasna ako možemo da vidimo kada pročitamo prenose od formalnih komunikacija, percepciji (ljudi koji govore različitim redje pojavljuju i koja zahtevaju
pošiljalac koristi one simbole koji imaju zapisnik ili zabelešku. Fizička udaljenost prenose se usmeno, tehnike kojima se jezicima različito tumače reči). promišljene odluke, ne mogu
isto značenje i za primaoca. U suprotnom između pošiljaoca i primaoca poruke služe kreiraju sami korisnici u zavisnosti se rešavati rutinski. One zahtevaju proces
primalac poruke neće razumeti njeno takođe ima bitno značenje. od vrste informacije i cilja koji se želi 36. Sposobnost slušanja u procesu donošenja odluka. Ključna stvar u
značenje. 5 Dekodiranje se ostvaruje postići komunikacije procesu donošenja odluka je dobro
onda kada primalac uspe da simbole koji 32. Karakteristike formalne Podrazumeva pažnju, tumačenje i postavljeno pitanje.Proističe da su neke
nose poruku prevede u oblik koji je za komunikacije 34. Problemi i prepreke organizacionog pamćenje zvučnih poražaja. Mnogi ljudi odluke jednostavne a neke složene, jer su
njega razumljiv. Isto kao što su bili važni Formalne komunikacije su zvanične, komuniciranja nemaju sposobnost, već dozvoljavaju da neka pitanja jednostavna a neka složena.
za pošiljaoca poruke tako su za efikasan normativno urađene forme razmene Prepreke u komunikaciji se mogu javiti u im tokom komunikacije misli odlutaju. Donošenje odluka u organizaciji je
prijem poruke važni stavovi, veštine, informacija između članova organizacije. svim elementima procesa komuniciranja. Sposobnost slušanja je veoma važna najvažnija menadžerska aktivnost.
znanje i kultura primaoca poruke. 6 Medij Ona se obavlja unutar organizacione Prepreke iskrivljuju poruku umanjuje osobina za ljude uopšte, a posebno Menadžeri na svim nivoima su u situaciji
je sredstvo kojim putuje poruka. hijerarhije, između viših i nižih nivoa kao efikasnost komunikacije i skraćuju poslovne. Ona je bitan deo menadžerskih da donose odluke o različitim i brojnim
Pošiljalac poruke bira medij, u skladu sa i između istih hijerarhijskih nivoa. U tom pristup informacijama, smanjuju veština. Efikasan slušalac govornika mora pitanjima, da definišu ciljeve, a zatim
sadržajem poruke, uslovima iciljem. smislu razlikuju se dve vrste formalne motivisanost... Najznačajnije prepreke za da gleda pravo u oči, potvrdno klima načine i sredstva kako da se postignu
Kanal je značajan faktor efikasnosti komunikacije: vertikalne i efikasno komuniciranje su: Žargon glavom i koristi odgovarajuće izraze lica, definisani ciljevi. Definisanje ciljeva je
komunikacije. U organizacijama osnovno horizontalne.Vertikalna komunikacija je (specijalizovani jezik jedne drštvene izbegava radnje ili pokrete koji odvlače takođe donošenje
pitanje medija se svodi na izbor između dominantan oblik komunikacije između grupe ili profesije i može biti barijera u požnju, postavlja pitanja, izbegava da
formalnih i neformalnih puteva zaposlenih u organizaciji. Njena osnovna komunikaciji sa drugim ljudima), prekida govornika, ne upada govorniku u 39. Operativne i strategijske odluke
komuniciranja. 7 Povratna sprega funkcija jeste prikupljanje informacija za Pretrpanost informacijama (dovodi do reč i na kraju neosetno pređe iz uloge Operativne odluke su dnevne,rutinske
predstavlja povratnu informaciju od donošenje odluka. Prenošenje informacija zagušenja koje umanjuje efekat slušalace u uloge govornika. odluke kojima se u poznatim I
primaoca pošiljaocu, koja treba da pokaže unutar vertikalne hijerarhije odvija se u komunikacije), Filtriranje informacija jednostavnim uslovima resavaju
da li je poruka shvaćena. Ona vraća dva smera: ''odozgo nadole'' od (oblik manipulisanja pošiljaoca poruke 37. Karakteristike elektronske problemi.Model odlucivanja je
poruku nazad u sistem kao način da se menadžerana vrhu organizacije, preko koji putem cenzure propušta samo one komunikacije jednostavan I svodi se na pronalazenje
proverida nije došlo do nesporazuma i srednjeg menadžmenta do operative; i informacije za koje je siguran da će kod Novi svet komunikacija u organizaciji najekonomicnijeg nacina za primenu
pokazuje koliko je komunikacija bila ''odozdo nagore'' od operative preko primaoca izazvati povoljan utisak), čine sredstva prenosa pisane i kazane poznatih sredstava.Operativne odluke se
uspešna. 8 Buka je sve ono što ometa srednjeg menadžmenta do vrha Percepcija (sposobnost članova reči,kao što su: faks, kompjuter, pejdžer, donose na nizim nivoima u
komunikaciju. To su «smetnje na organizacije. Efikasnost vertikalne organizacije da pravilno interpretiraju mobilni telefon...Ova sredstva su organizacionoj strukturi preduzeca I
5
uglavnom su orijentisane na sadasnjost. koji ce da ukase na uzrok problema.Kada su kompatibilne sa imidzima najvise rešavanja problema. U osnovi, može se dopunjavaju I grade jedinstveno, celovito
Strategijske odluke se donose u vrhu se dobro definise problem onda su ciljevi odgovara licnim principima,ciljevima I govoriti o dva pristupa procesu donošenja učenje, poznato pod nazivom klasična
organizacije. To su odluke o ciljevima I o njegovog resavanja ocigledni.Faza 2 ima planovima.Superiornost teorije imidza odluka, i to: a)tradicionalni i b)savremeni teorija.Ovoj dvojici inženjera treba
sredstvima zapostizanje ciljeva,odluke o zadatak da prouci problem sa stanovista nad tradicionalnom analitickom ispoljava (Grinberg, Baron 1998). a) tradicionalni pridružiti I sociologa Maksa Vebera
strukturi I procesima u organizaciji I njegovog znacaja prema posledicama se u jednostavnosti procesa I brzini pristup gleda na proces donošenja odluka (proučavao društvene odnose I strukturu
odluke o drugim vaznim pitanjima za koje ima za organizaciju.Iz velikog broja donosenja odluka.Teorija imidza kao na seriju analitičkih postupaka, koji privredne delatnosti).Sa razvojem
dugorocno funkcionisanje organizacije. informacija treba izdvojiti one koje efikasnija je za odlucivanje o vode izboru najbolje alternative koja se društvenih I ekonomskih uslova menjala
Strategijske odluke zahtevaju pomazu ustanovljavanju jednostavnim problemima,problemima nudi. U većini studija koje se bave se I priroda problema u organizaciji.
kompleksnu proceduru,koja zapocinje cinjenica.Zavrsna aktivnost faze 2 jeste koji se ponavljaju.U savremenim donošenjem odluka polazi se od Dvadesetih godina javljaju se novi
pronalazenjem “pravog pitanja” tj. da se otkriju uzroci koji se nisu mogli organizacijama se uporedo I ravnopravno Dakerevog analitičkog modela rešavanja problemi u organizaciji.Rešenje ovih
Definisanjem problema. Strategijske uociti na prvi pogled.Fazu 3 cini kreiranje koriste oba pristupa u zavisnosti od vrste problema u pet faza, s tim što ovajmodel problema nalazilo se na strani ljudskog
odluke su gotovo uvek orijentisane na alternativnih resenja.Potrbno je I slozenosti problema.Postoji I neki autori proširuju na osam faza dok ga faktora u organizaciji. Tada su inženjerski
buducnost. Za njih je neophodno prikupiti kombinovati kvalitativne I kvantitativne kombinovani pristup koji se koristi kada neki drugi sužavaju na četiri faze. b) pristupi zamenjeni humanističkim
mnoge relevantne informacije,sto proces metode I tehnike u resavanju je potrebna brzina da se donese odluka Savremeni pristup je relativno nov u pristupima. Autori humanističkog
donosenja strategijskih odluka cinislozen problema.Za svaki problem potrebno je intuitivno,a zati se pribegava procesu studijama o donošenju odluka. Umesto obrazovanja razvili su teoriju pod
I zahteva prethodnu pripremu,koriscenje ponuditi vise alternativnih racionalizacije da bi se potvrdila njena serije analitičih postupakaon zagovara nazivom teorija humanih odnosa, čiji je
slozenih tehnika I procedura. resenja.Spontano iznosenje ideja valjanost. intuitivno odlučivanje. Ovaj pristup je u glavni predstavnik Elton Majo.Klasična I
povecava verovatnocu d ace se ponuditi I literaturi pod nazivom teorija imidža Biča neoklasična teorija nisu uspele da
40. Proces donošenja odluka takve koje ce biti korisne.Zavrsna 44. Ograničenje u procesu odlučivanja i Mičela. Suština ovog pristupa je u tome pozicioniraju preduzeće kao deo šireg
Donosenje odluka je proces koji se sastoji aktivnost faze 3 jeste kreiranje tima za Mnoge donete odluke nisu kvalitetne zato što se ne vrši izbor one alternative koja je okruženja već su ga posmatrali kao
u obavljanju odredjenih aktivnosti,koje promene,sto je nacin da se ukljuce ljudi sto nisu utemeljene na generalno najbolja, nego se značaj zatvoren sistem izolovan od eksterne
treba da ukažu na problem,njegove koji ce ucestvovati u realizaciji cinjenicama,odnosno na potpunim I alternative procenjuje prema tome kako sredine.Rešenje ovih problema pronašao
uzroke i pravce rešavanja odluke.Faza 4 je faza donosenja pouzdanim informacijama.Na ovom se ona uklapa u lična merila donosioca je Čester Bernard(teorija
problema.Postoje dva pristupa u procesu odluke.Donosenju odluke treba da saznanju Sajmon je kreirao teoriju odluka, kao i njihove lične ciljeve i birokratije).Njegovo učenje označilo je
donošenja odluka: 1.tradicionalni, prethodi definisanje kriterijuma za izbor ogranicene racionalnosti I planove. To znači da ova teorija uvažava raskid sa tradicionalnim
2.savremeni (opsirnije o ova dva najbolje alternative koja se nudi.Nakon zadovoljavajuceg resenja.On je ukazao na velike razlike između pojedinaca, razmišljanjem.Naglasak je bio na
pristupa u 42. i 43. pitanju) definisanja kriterijuma vrsi se procena ogranicenost ljudskih sposobnosti da se organizacija i kultura. Ono što može biti preduzeću kao sistemu, kao složenoj I
ponudjenih alternative na osnovu 3 savladaju sve potrebne informacije koje «najbolja odluka» za jednu osobu ne otvorenoj strukturi I na ljudima u
41. Programirane i neprogramirane kljucna pitanja : 1.da li je alternative bi vodile perfektnoj odluci.Proistice da su mora biti najbolja i za drugu. Tačno je da organizaciji ovo učenje zagovara pristup
odluke moguca? 2.da li je alternative ljudi sa svojim sposobnostima,vestinama odlučivanje započinje sa saznanjem da ’’odozdo na gore’’, horizontalno I
Prema nacinu na koji se donose pravi se zadovoljavajuca? 3.da l ice alternative I znanjem prvi ogranicavajuci factor postoji problem. Međutim, različiti ljudi, lateralno.Ljudi imaju najvažniju ulogu u
razlika izmedju programiranih I imati pozitivne ili neutralne posledice? efikasnog odlucivanja.Drugi fakto je iz različitih kultura, ne shvataju istu preduzeću. Posle bernardove studije
neprogramiranih odluka.Programirane su Faza 5 je faza sprovodjenja donete okruzenje,odnosno uslovi u kojima se situaciju kao problem. Zaključak ove javlja se moderna teorija organizacije
rutinske odluke,kojima se resavaju odluke.Potrebno je komuniciranje odluke odluka donosi.Odluke se donose u teorije jeste da ljudi donose odluke više koja je evoluirala u tri pravca:
problemi koji se ponavljaju,koji su kao zaposlenima,osposobljavanje zaposlenih stabilnim I poznatim uslovima kao I u na automatski, intuitivan način, nego sistemski(organizacija je otvoren sistem),
takvi dobro poznati. Programirane odluke da razumeju promenu I da private nova nestabilnim I neizvesnim uslovima.U analitičkim rasuđivanjem, kao što situacioni (nepostoji najbolji pojedinačni
se donose prema uobicajenoj pravila ponasanja,motivisanje zaposlenih stabilnim uslovima moguce je sagledati zagovara tradicionalni pristup. način organizovanja, oblik organizovanja
proceduri,praksi ili iskustvu. da uloze napor da se postignu ciljevi… ishod pojedinih alternative a zati izabrati mora odgovarati postojećim uslovima
Neprogramirane odluke se odnose ns ona najbolja.U rizicnim uslovima treba da sredine), bihejvioristički (organizacija je
resavanje novih problema, koji nisu do 43. Savremeni pristup procesu se utvrdi verovatnoca uspeha za svaku II deo dualna struktura, socijalna i
sada resavani, za koje nemamo iskustvo I odlučivanja alternativu.Treci factor je tradicija ili ekonomska,mora postojati ravnoteža
uhodanu proceduru odlucivanja. To su Svremeni pristup je relativno nov u kultura organizacije.U starim I iskusnim 1. Teorija organizacije sistematizacija i između organizacionih i ekonomskih
problemi koje prati veliki broj studijama o donosenju odluka.Umesto organizacijama izgradjena su I ucvrscena sadržaj performansi). Iz predhodnog je moguće
nepoznanica, neizvesnost I rizik. serije analitickih postupaka on zagovara odredjena pravila ponasanja pri Naučno bavljenje problemima izvršiti podelu teorija: I. Tradicionalne
inuitivno odlucivanje.Ovaj pristup je donosenju odluka.Rec je o organizacionog poslovanja preduzeća teorije i pristupi: klasična teorija, teorija
42. Klasična teorija odlučivanja – poznat pod nazivom teorija imidza Bica I organizacijama sa jakom kulturom I počinje krajem XIX veka a naročito je birokratije, teorija humanih odnosa, II.
tradicionalni pristup Mcela.Sustina ovog pristupa odnosi se na izrazenom tradicijom.Cetvrti factor su izraženo početkom XX veka.Ztnačaj Savremene teorije i pristupi: sistemski,
Tradicionalan pristup gleda na proces znacaj alternative koji se procenjuje ograniceni resursi: vreme,informacije I organizacije procesa rada za efikasno situacioni, bihejvioristički.
donosenja odluka kao na seriju analitickih prema tome kako se ona uklapa u licna novac.Moguce je ograniceno poslovanje I racionalnu upotrebu resursa
postupaka,koji vode izboru najbolje merila donosioca odluka,kao I njihove vreme,nedostatak novca I informacija sto prvi su uočili inženjeri.Otuda rani naučni 2. Klasične teorije organizacije osnovne
alternative koja se nudi.U vecini studija licne ciljeve I planove.Ova teorija otezava rad organizacije. prilazi organizaciji imaju ‘ inženjerski’ karakteristike
ova materija objasnjava se preko uvazava razlike izmedju karakter.U to vreme najpoznatiji naučnici Najpoznatiji naučnici koji su se bavili
Drakerovog analitickog modela resavanja pojedinaca,organizacija I kultura.Najbolja 45. Karakteristike teorije imidža u koji su se bavili problematikom problematikom organizacije, a pritom su
problema u 5 faza.Draker smatra da je odluka za jednu osobu ne mora biti I za odlučivanju organizacije, a pritom su bili inžinjeri su bili inžinjeri su Anri Fajol (bio je
svaka faza kompleksna I da podrazumeva drugu.Prema teoriji imidza ljudi donose Pogledati pianje 43. Anri Fajol (bio je zaokupljen problemima zaokupljen problemima funkcionisanja
niz analitickih postupaka.Sustina faze 1 odluke prema jednostavnom modelu koji funkcionisanja uprave peduzeća) I uprave peduzeća) I Frederik Tejlor (bio
ogleda se u tome da se jasno odredi se sastoji iz dva koraka. Korak 1 je test 46. Kordinacija u procesu donošenja Frederik Tejlor (bio je zaokupljen je zaokupljen problemima efikasnog
priroda problema koji ometa ostvarivanje kompatibilnosti izabrane opcije sa odluka problemima efikasnog funkcionisanja funkcionisanja pogona).Prilazeći
ciljeva organizacije.Kljucno pitanje je: imidzima,kao sto su individualni Doneošenje odluka je proces koji se pogona).Prilazeći problemima problemima organizacije ‘odozdo na
koji je problem? Resenje za ovo pitanje principi,ciljevi I planovi za sastoji u obavljanju određenih postupaka organizacije ‘odozdo na gore’ (Tejlor) I gore’ (Tejlor) I ‘odozgo na dole’(Fajol),
trazi se u uzrocama.Faza 1 treba da buducnost.Korak 2 je test profitabilnosti ili aktivnosti, koje treba da ukažu na ‘odozgo na dole’(Fajol), ovi autori su ovi autori su izgradili koncepte
zapocne otkrivanjem “kriticnog faktora” treba da pokaze koja opcija od ovih koje problem, njegove uzroke i pravce izgradili koncepte organizacije koji se organizacije koji se dopunjavaju I grade
6
jedinstveno, celovito učenje, poznato pod ‘naučnog upravljanja’ u struktura. Po hijerarhiji članovi na nižem posmatrajući preduzeće kao dinamičku određenog znanja o okruženju, strukturi,
nazivom klasična teorija.Ovoj dvojici organizaciji.Međutim, Tejlor je u praksi nivou su pod kontrolom onih na višem celinu, otvorenu i složenu kadrovima, tehnologiji i taktici.Ovaj
inženjera treba pridružiti I sociologa tu granicu postavio veoma visoko, tako nivou i tako se uvodi red u organizaciju.) strukturu.Sistemski prisstup je opšta, pristup oslanja se na učenje kako
Maksa Vebera (proučavao društvene da je zadatu efikasnost mogao da Formalizacija (u organizaciji se zahteva široko prihvaćena filozofija.To je nov sistemskog koncepta tako i svih
odnose I strukturu privredne dostigne samo mali broj najizdržljivijih niz formalnih pravila da bi se obezbedilo način gledanja na određene probleme, trdicionalnih učenja o
delatnosti).Sa razvojem društvenih I radnika.Na osnovu eksperimentisanja uniformno ponašanje i koordinacija pojave i procese.Naglasak je na sistemu i organizaciji.Karakteristike situacionog
ekonomskih uslova menjala se I priroda Tejlor je postavio principe naučnog napora.Formalizacija treba da obezbedi ljudima.Kategorije sistemskog pristupa pristupa: perspektiva otvorenog sistema
problema u organizaciji. upravljanja.Prvi princip zasnivao se na kontinuitet i stabilnost), Inpersonalni su: sistem i podsistemi (sistem predstavlja (smisao je da se u uslovima dinamičnosti,
proceni dnevnog učinka radnika. Drugi (službeni) odnosi (u modelu idealne složenu strukturu sastavljenu od dva ili nestabilnosti i neizvesnosti upracvljačka
3. Klasična teorija Anri Fajola princip zasnovan je na tome da sav umni birokratije treba uvesti distancu i više podsistemakoji su međusobno akcija nemože bazirati samo na internom
Fajol je svoju teoriju zasnovao na rad treba ukloniti iz pogona I obavljati ga zvanično ponašanje, mora se izbegavati povezani i relativno nezavisni), funkcionisanju organizacije. Eksterna
ogromnom iskustvu stečenom u jednoj u planskom odelenju.Treći princip je emocionalna vezanost da bi se mogle interakcija (preduzeće kao sistem sredina se ne može ignorisati.Moraju se
kompaniji za koju je radio ceo život.Fajol kontrola rada I izvršenja radnih donositi racionalne odluke). sastavljen od podsistema funkcioniše, uvažavati uticaji kako interne tako i
je menadžment definisao kao zadataka.Pored ovih opštih načela Tejlor Teorija birokratije predstavlja idealnu tako što se u njemu odvijaju odgovarajući eksterne sredine.), praktična istraživačka
predviđanje, organizovanje, je detaljno razradio metodologiju konstrukciju koju organizacija u procesi.Ovi procesi se odvijaju u orijentacija (organizacioni modeli i
komandovanje, koordiniranje I kontrolu u realizacije naučnog upravljanja u praksi: stvarnom životu nemogu da slede. odnosima između delova tj. upravljačke akcije treba da priziđu iz
procesu postizanja ciljeva.U tom smislu treba odabrati radnike koji imaju najviši Interakcijom.Porad unutrašnjih inerakcija analize organizacionog konteksta za
utvrdio je 6 ključnih preduzetničkih stepen kvalifikacije za utvrđeni zadatak, 6. Teorija humanih odnosa (human preduzeće, kao otvoren sistem, ostvaruje svako preduzeće ponaosob.Težište je na
aktivnosti: tehničke aktivnosti treba detaljno proučiti osnovne pokrete i relation) interakcije i sa svojim okruženjem), adekvatnost rešenja u datoj situaciji),
(proizvodnja), komercijalne aktivnosti operacije koje svaki radnik treba da obavi Dvadesetih godina ovog veka u Americi okruženje (okruženje je sve ono izvan multivarijaciona analiza (tehnika
(kupoprodaja), finansijske aktivnosti u toku rada, proučiti uz pomoć štoperice se javlja novi pravac pod nazivom preduzeća, što utiče ne ponešanje, istraživanja na koju se oslanja situacioni
(kapital), obezbeđenje (čuvanje imovine), vreme koje je potrebno za obavljanje humani odnosi.Škola humanih odnosa strukturu, efikasnost i efektivnost pristup kao i njegovo bitno obeležje. Ona
računovodstvene aktivnosti (finansijske svakog pokretaili operacije. Na osnovu javlja se posle otkrića uticaja društvenih preduzeća.Okruženje jednog preduzeće objašnjava promene u jednoj
informacije), menadžerske aktivnosti toga treba ustanoviti najkraće moguće faktora na ponašanje radnika u procesu čine: tržište sa svojom strukturom, promenljivoj promenama u nizu
(planiranje I organizovanje). Prva faza u vreme za koje svaki pokret može da se rada. Istraživanja su počela u fabrici u institucionalni ambijent, društveno- promenljivih koje na nju
procesu upravljanja prema Fajolu je obavi. Treba eliminisati sve spore i Čikagu (eksperiment sa svetlišću). politiški uslovi, tehničko-tehnološke utiču.Efektivnost datog modela zavisi od
predviđanje I planiranje. Sposobnost nepotrebne pokrete. Pposle odstranjivanja Sledeći eksperiment bio je primenjen ne 5 inovacije...), multiciljevi (preduzeće je mnogobrojnih faktora i njihove
predviđanja budućnosti poseduju samo svih suvišnih pokreta odrediti serije žena kojima su uvođeni novi elementi u sistem sa više ciljeva: opstanak, rast i međusobne povezanosti u određenoj
vrhunski menadžeri. Na osnovu najbržih i najefikasnijih pokreta. Svaki od radnu sredinu sa ciljem povećanja razvoj.Opstanak zahteva određenu situaciji.). Za primenu situacionog
predviđanja kreiraju se planovi aktivnosti Tejlorovih principa može biti podvrgnut motivisanosti za rad. Mađutim stabilnost, a rast i razvoj promenu i pristupa postoje problemi praktične
kompanije. Fajol organizovanje smatra kritici.Prvi princip odvaja rad od produktivnost je u oba slučaja (stari radni dinamiku). Sistemski pristup je otklonio prirode. Organizacije i njihove sredine i
strukturnim problemom dak je kvalifikacije radnika. Drugi eliminiše uslovi i novi sa povećanom motivacijom) određene slabosti tradicionalnih učenja, suviše su dinamične da bi dozvolile
komandovanje neprekidno održavanje ideju od izvršenja.Treći funkciju kontrole rasla – Hotorn efekat. Zaključeno je da ali je kao jedna široka filozofska utvrđivcanje opšte važećih modela.
aktivnosti među daje upravljačkim strukturama, a elementi radne sredine za koje se perspektiva ostao na nivou opšteg.
zaposlenima.Koordinacija je eliminiše je iz direktne proizvodnje kojoj smatralo da će uticati na produktivnost Trebalo je opštu sistematsku perspektivu 9. Bihejvioristički pristup
harmonizacija svih aktivnosti u pripada. nisu imali dejstva iz dva razloga. Prvo pretočiti u konkretnu menadžersku akciju. U savremenoj organizaciji dominira
kompaniji.Kontrola osigurava da se zbog dobrih međusobnih odnosa u grupi i To je omogućio situacioni pristup. bihejvjoristički pristup, prema kojem se
aktivnosti odvijaju u skladusa 5. Teorija birokratije Max Webera drugo zbog visokog stepena usklađenosti uspeh preduzeća, kao organizacije ljudi i
definisanom poslovnom politikom Weber se bavio problemime razvoja i interesa. Elton Majo je najizrazitiji 8. Situacioni pristup teoriji sredstava, vezuje za ponašanje podsticaj i
preduzeća.Fajol iznosi 14 principa uređenja evropskih društva.Model predstavnik teorije humanih odnosa. organizacije razvoj. Težište je na učenju i promenama
menadžmenta: podela rada, autoritet, organizacije evropskih društava pod Majo je bio zagovornik stveranja Situacioni pristuo je relativno nov u u ponašanju, strukturi i procesima,radi
disciplina, jedinstvo komandovanja, nazivom idealna birokratija preneo je i na menadžerske elite koja bi svoju organizacionoj teoriji.Njegova pojava prilagođavanja sredini. Cilj je da se
jedinstvo planiranja, podređenost organizaciju preduzeća.Preduzeća su efikasnost zasnivala na naučnoj vezuje se za kritiku klaasične teorije pomogne rukovodiocima organizacije da
individualnih interesa opštim interesima krajem XIX i početkom XX veka bila organizaciji rada i razvijenom sistemu organizacije koja je nastojala da propiše sagledaju i razumeju unutrašnju stranu
kompanije, novčana naknada za rad, suočena sa problemima reda i discipline, informisanja. On je insistirao na univerzalne principe i pravila i da upravljanja, gledaju na ponašanje kao
centralizacija upravljačkih funkcija, s'obzirom da su u preduzećima radile zadovoljenju socijalnih potreba definiše idelnu organizacionu formu u značajan faktor efikasnosti, polaniraju
piramidalna struktura upravljanja, čitave familije, prijatelji i poznanici, zaposlenih, uspostavljanju dobrih koju se mogu uklopiti sve vrste preduzeća promene organizacije. U okviru
poredak, pravičnost, vreme uhodavanja organizacija je dobila osobine neformalne međuljudskih odnosa i na osećanju da su bez razlike.Situacioni pristup se pojavio bihejvjorističkog pristupa razvila su se
zaposlenih, inicijativa, korporativni duh. strukture sa brojnim zaposleni važan subjekt svake krajem 60-tih i početkom 70-tih godina dva teorijska koncepta koji su međusobno
Fajlovi principi menadžmenta bili su neracionalistima.Weber smatra da je organizacije. Menadžer treba da se dvadesetog veka.Uveden je u analizu povezani i uslovljeni. Prvi je koncept
prihvaćeni u mnogim racionalizacija najveća kulturna vrednost interesuje i za lične probleme radnika. mnogih upravljačkih aspekata, kao što su organizacionog ponašanja koji predstavlja
kompanijama.Međutim, njegovi principi kulturnih društava tog doba. Stoga na Teorija humanih odnosa nije dostigla planiranje,organizaciono struktuiranj, sistem učenja o ponašanju,
doživljavaju određene kritike, pe svega organizacionom nivou birokratija slavu iz razloga što se javila u vreme organizaciono ponašanje, organizacionom ontekstu i procesima.
zbog činjenice da nisu podložni predstavlja idealno rešenje.Weberov svetske ekonomske krize. vođenje...Suština situacionog pristupa Drugi je koncept organizacionog razvoja
promenama koje se brzo dešavaju u model idealne birokratije čine sledeći jeste da nema najboljeg rešenja.Ne kao sistem učenja u upravljanju
modernim organizacijama. elementi: specijalizacija (zahtev da se 7. Karakteristike teorije sistemskog postojo jedna upravljačka strategija koja promenama organizacije.U ovim
izvrši podela rada prema znanju i pristupa je primenljiva svuda. Sve zavisi od konceptima se polazi od stava da su ljudi
4. Tejlorova teorija organizacije kompetentnosti. Time se postiže da svaki Ovaj sistemski pristup je u teoriju situacije.U situacionom pristupu se polazi kritičan faktor uspeha organizacije i da
Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta. član organizacije obavlja posao za koji je organizacije uveo određene kategorije od pretpostavke da postoje već izgrađeni i treba poznavati ljudsku prirodu da bi se
On je svoju teoriju bazirao na kvalifikovan.), hijerarhija (prirodno opšte teorije sisteme, koje omogućavaju uhodani modeli veza i odnosa koji će odabrava adekvatna strategija vođenja
višegodišnjem iskustvu.Tejlor je detaljno uređenje stvari. Hijerarhija je osnovna menadžerima lakše rešavanje omogućiti razumevanje različitih modela organizacije treba obezbediti da ljudi
objasnoi celokupan proces uvđenja karakteristika složenih organizacionih organizacionih i upravljačkih problema organizacije.Podrazumeva se postojanje budu zadovoljni životom u organizaciji, a
7
rukovodioci uspešni u radu sa ljudima i proektuje i koristi organizacionu osobine organizacione strukture i utiču da 4.koordinacija. A) Podela rada kombinaciju linije i štaba. Raspon
vođenju organizacije.U osnovi je strukturu kao komponentu svojih se strukture preduzeća međusobno (specijalizacija) Podela rada predstavlja kontrole predstavlj broj članova
saglasnost individualnih i organizacionih strategijskih sposobnosti. Kvalitet razlikuju. podelu posla na pojedince u izvršnom organizacije podređenih jednom
ciljeva. Prema bihejvjorističkim organizacione strukture testira se kroz procesu.Njom se definišu poslovi rukovodiocu.) i horizontali (raspodela
konceptima ponašanje se uči. Preduzeća zadovoljenje sledećih zahteva: 1. da 13. Situacioni pristup u formiranju pojedinaca u organizaciji.Poslovi se autoriteta između rukovodilaca i ostalih
uče kako da se prilagode sredini. Ovaj osposobi preduzeće da brzo reaguje na organizacione strukture mogu definisati po širini (horizontalna stručnjaka. Dužnosti decentralizacije
pristup je široko prihvaćen i primenjen u šanse i pretnje iz okruženja (Fleksibilna Situacioni pristup polazi od toga da nema specijalizacija) i dubini (vertikalna određene su ciljevima preduzeća.Na
praksi moderne kompanije. organizacija koja će omogućiti preduzeću najbolje strukture i da strukture mnogih specijalizacija). Horizontalna distribuciju autoriteta najveće dejstvo vrši
da se prilagođava promenama u sredini) preduzeća zavise od njihovih specijalizacija izražava strukturu poslova sredina. Starost i veličina preduzeća
10. Pojam organizacionog dizajna 2.da osposobi preduzeće da uspešno individualnih situacija. Ono što se mora i znanja koji se zahtevaju od izvršioca, oblikuju decentralizaciju u smeru da što
Organoizacioni dizajn je model koji koordinira svoje aktivnosti da bi uzeti u obzir pri dizajniranju kao i učestalost ponavljanja raznih je preduzeće veće i starije orijentisano je
reflektuje stanje elemenata u organizaciji, poslovalo efektivno (dovodi se u vezu organizacione strukture su situacioni operacija. Vertikalna specijalizacija na visoku decentralizaciju. Na
oblike interakcije, uloge pojedinaca u organizaciona struktura preduzeća sa faktori: veličina, tehnologija i okruženje. izražava stepen uticaja koji radnik ima na decentralizaciju imaju uticaja i sledeći
izvršnim i kompetencije u upravljačkim njegovom ciljnom funkcijom. Osnovni Menadžeri moraju prvo postaviti obavljanje sopstvenog posla, u smislu da faktori: struktura vlasništva, stavovi
procesima. Organizacioni dizajn izražava poslovni cilj svakog preduzeća je dijagnozu da bi se problem rešio. Oni li obavlja samo neposredno izvršenje ili rukovodilaca... C) Grupisanje jedinica
anatomiju (broj elemenata) i fiziologiju maksimizacija dobiti. Organizaciona treba da imaju dobro opažanje i da znaju je uključen i u proces odlučivanja. Prema Grupisanje jedinica je aktivnost
(oblici interakcija) organizacije struktura preduzeća treba da obezbedi koji se faktori moraju uzeti u kriterijumu vertikalne specijalizacije povezivanja jedinica na nižem nivou radi
preduzeća, odnosno izgled i osobine ispunjenje ovih ciljeva.) 3.da osposobi obzir.menadžer mora vladati poslovi se dele na: plitak posao, dublji formiranja većih jedinica na višim
njegove organizacione strukture. preduzeće da posluje efikasno (treba psihosocijalnim sistemom preduzeća, posao i najdublji posao.Specijalizacija nivoima u preduzeću, sve do vrha
Organizaciona struktura preduzeća se obezbediti organizacionu i poslovnu svoj stil vođenja mora prilagoditi ima svoje granice. Treba imati u vidu da preduzeća kao celine. Postupak
definiše kao sistem veza i odnosa između efikasnost preduzeća.Efikasnost sistema osobinama ovog sistema. Situacioni okvir specijalizacija ima smisla samo do nivoa povezivanja ide u smeru od najnižeg
elemenata u organizaciji preduzeća koji se meri njegovim autputima.) fokusira pažnju na značajnije do kojeg obezbeđuje povećanje nivoa, preko srednjeg do najvišeg nivoa
se proektuje za relativno duže vreme. Organizaciona struktura treba da organizacione karakteristike, opisuje produktivnosti rada a da ne ugrozi preduzeća. Kriterijumi za grupisanje
Zato što je relativno trajan, formalno osposobi preduzeće da se ponaša karakteristike dizajna organizacione organizacione performanse jedinica su mnogobrojni.U teoriji
sankcionisani model se naziva bazični racionalno.Preduslovi za racionalno strukture koje utiču na organizacioni strukture.Preko tih granica specijalizacija organizacije navode se 2 osnovna i jedan
model organizacione strukture. Obeležeja ponašanje su: 1. fleksibilna organizacija, oblik i efektivnost. Situacioni pristup se može izazvati negativne efekte.Okruženje izvedeni oblik grupisanja. Osnovni su
bazičnog modela ispoljavaju se kroz 2. stručnost i motivacija zaposlenih, 3. vezuje za empirijska istraživanja koja su vrši uticaj na podelu rada i funkcionalni i tržišni, a izvedeni je
ponašanje preduzeća, organizacionu slobodno i nezavisno vođstvo. sproveli: Vudvord, Lavrens i Lorš, i specijalizaciju.U stabilnoj sredini matrični oblik grupisanja. 1.funkcionalno
kulturu preduzeća i stil upravljanja Organizaciona struktura je moćna Kandvala. Oni su bili zaokupljeni preduzeće može planirati predviđati i grupisanje polazi od procesa rada i
preduzećem. Preduzeće je otvoren organizaciona varijabla pomoću koje pitanjem efikasnog struktuiranja standardizovati svoje aktivnosti dok u poslova koji sa u njemu vrše. Poslovi se
poslovni sistem koji svakodnevno trpi rukovodstvo preduzeća utiče na preduzeća.Studije ovih autora su došle do dinamičnoj sredini preduzeće mora grupišu prema srodnosti u relativno
uticaje iz interne i eksterne sredine i mora ostvarivanje postavljenih ciljeva, na taj vda zaključka koji se u teoriji definišu povećati fleksibilnost.Veličina i starost velike grupe poslova.Sa razvojem
da reaguje. Organizacioni odgovor je način što menja i prilagođava model kao hipoteza kongruencije i hipoteza preduzeća utiču na nivo preduzeća razvili su se i novi poslovi koji
najčešći vid reakcije preduzeća na strukture problemima i mogućnostima konfiguracije. Hipoteza kongruencije se specijalizacije.Velika preduzeća po su se na višem nivou izdvojili i formirali
promene u sredini. On se manifestuje kao preduzeća. odnosi na slaganje faktora i parametara pravilu imaju viši nivo specijalizacije.Sa nove grupe poslova.Time je klasična
korekcija bazičnog modela. Najčešće se organizacije. Postoji čvrsta veza između razvojem prduzeće prolazi kroz proces struktura upotpunjena novim funkcijama:
vrše promena odnosa u odlučivanju, a po 12. Proces organizovanja situacionih faktora kao nezavisno učenja , sticanje znanja i veština.Mlada planiranje, istraživanje i razvoj,
potrebi uvdi se privremena organizaciona Organizaciona struktura se formira u promenljivih i strukturnih parametara kao preduzeća nemaju standardizovane marketing, inženjering, kontrola
jedinica sa određenom ulogom. Korekcije procesu organizovanja preduzeća. zavisno promenljivih.Hipoteza aktivnosti i ponašanje.Starija preduzeća kvliteta...Funkcionalno grupisanje ima
su prihvatljive sve dotle dok se bitno ne Organizovanje je faza procesa konfiguracije odnosi se na dizajniranje su u stanju da se opredele za određeni prednosti i nedostatke.Prednost se ogleda
promene uslovi za koje je bazični model upravljanja, što znači da je organizovanje oblika. Uspešno preduzeće razvija nivo specijalizacije.Kultura, tradicija i u specijalizaciji poslova i izvršilaca, što
projektovan.Kada dođe da ove promene upravljačka aktivnost. Preduzeće nastaje logičnu konfiguraciju strukturnih socijalni ambijent imaju značajan uticaj proizvodi visoku efikasnost. Nedostatak
bazični model se menja, transformiše u osnivanjem,i posle toga da bi parametara, jer je njihova nepodudarnost na oblik podele rada. B) Decentralizacija je otežana koordinacija između vrha i
novu strukturu što podrazumeva promenu funkcionisalo, preduzeće treba osnovni uzrok neefikasnosti (distribucija autoriteta). Distibucija velikog broja linijskih
organizacionog dizajna. Dizajniranje organizovati. Organizovanje preduzeća je preduzeća.Integracijom ove dve hipoteze autoriteta je proces prenošenja prava, rukovodilaca.Funkcionalno grupisanje je
organizacione strukture preduzeća je proces u kojem se vrše aktivnosti podele i došlo se do ''proširene konfiguracione dužnosti i ovlašćenja sa upravljačkog karakteristično za stabilnu sredinu, kao i
proces njenog oblikovanja, odnosno povezivanja. Aktivnosti podele formiraju hipoteze'' koja glasi da efikasno vrha na članove kolektiva.Iz procesa za mala i mlada preduzeća. 2.Tržišno
formiranja. Dizajniranje strukture ili određen broj organizacionih jedinica struktuiranje zahteva konzistentnost prenošenja autoriteta proističe struktura grupisanje vezuje se za tržišnu
proces organizovanja je sastavni deo kojima se dodeljuju zadaci u izvršnom i između strukturnih perametara i upravljanja koja može imati različite orijentaciju, što znači da se preduzeće
menadžment procesa u preduzeću. To je upravljačkom procesu. Aktivnosti situacionih faktora. oblike: centralizacija i decentralizacija. U okreće prema tržištu, prati promene u
upravljačka aktivnost iz koje proističe povezivanja delova u celinu treba da slučaju kada je autoritet skoncentrisan u okruženju i vrši prilagođavanje.Reakcija
odluka o definisanju elemenata o obezbede da preduzeće funkcioniše kao 14. Osnovni parametri organizacione vrhu preduzeća govori se o preduzeća na promene u okruženju
strukturi, dodeljivanju zadataka tim jedinstven sistem. Organizovanje je strukture centralizovanom upravljanju, u ispoljava se krozpromenu strategije i
elementima i načinu njihovog složen proces koji se sastoji niz dva Parametri strukture su one njene suprotnom, kada je autoritet delegiran na promenu strukture.Tržišno grupisanje se
povezivanja u celinu. podprocesa koji se simultano odvijaju, a karakteristike koje se formiraju u procesu niže nivoe govori se o decentralizaciji. vrši prema predmetu grupisanja. Predmet
to su podela i povezivanje. Ukupna organizovanja a proističu iz aktivnosti Distribucija autoriteta se može vršiti po grupisanja može biti proizvod, kupci,i
11. Organizaciona struktura pojam i aktivnost procesa organizovanja sastoji se podela i povezivanja.Sistematizacija vertikali (prenošenje ovlašćenja na niže geografsko područje.Odelenja
značaj iz 4 podaktivnosti: 1.podela rada, parametara proističe iz sadržaja sih nivoe ne hijerarhijskoj lestvici. Struktura predstavljaju relativno zaokružene radne i
Organizaciona struktura preduzeća je 2.grupisanje jedinica, 3.decentralizacija aktivnosti, i radi se o 4 strukturna rukovođenja može imati oblik proizvodne celine koje su relativno
bazični faktor organizacionih i upravljanja, 4.uspostavljanje paramtra: 1.podela rada (specijalizacija), jednolinijske strukture koja funkcioniše samostalne u odnosu na vrh
ekonomskih performansi koordinacionih mehanizama. Ove 2.decentralizacija (distribucija autoriteta), na principu jedinstva naredbi, ili preduzeća.Prednosti tržišnog grupisanja
preduzeća.Savremeno preduzeće podaktivnosti izlažu različit oblik i 3.grupisanje i veličina jedinica, višelinijske stukture koja predstavlja su što omogućava preduzeću brzo
8
reagovanje na promene u sredini, a tehnicki sistem, sredina i vlasnistvo, budućnosti preduzeća. Jednostavnost i proizvodnje. Treći stupanj označava rast Kao treca promenljiva uvodi se u analizu
nedostaci su što favorizuje efektivnost a kultura, tradicija i socijalni ambijent. kompleksnost sredine proizilazi iz preduzeća putem proizvodne i tržišne fenomen situacije. Situacionim pristupom
zapostavlja efikasnost.Najintenzivniji Potrebno je izvrsiti pravilan izbor karakteristika grane, odnosno od diversifikacije. Diversifikacija iziskuje direktno se ukazuje na organizacione
uticaj na tržišno grupisanje ima sredina. strukturnih promenljivih cijom ce se delatnosti kojoj pripada preduzeće. promenu organizacione strukture, jer konstrukcije i upravljacke akcije.
3.Matrično grupisanje je izvedeni primenom formirati, za date uslove, Tradicionalne vrste proizvodnje su funkcionalna organizacija u Strategija je odredjena situacijom tj.
parametar strukture koji se oblikuje adekvatna struktura. Iz situacije faktora jednostavnije u odnosu na savremene. diversifikovanom preduzeću opterećuje Unutrasnjim potencijalima preduzeca i
kombinacijom funkcionalnog, tržišnog i strukture treba da proizidje plan strukture. Ovde se uticaj na strukturu ostvaruje rukovodstvo i otežava koordinaciju zahtevima okruzenja. Strategija ostvaruje
osnova grupisanja.Pojava matričnog Starost i velicina preduzeca. Izucavajuci preko srednje promenjive ' razumljivosti heterogenih zadataka preduzeća. trojak uticaj na strukturu i to: 1. odredjuje
grupisanja vezuje se za nastojanja starost i velicinu preduzeca i njihov uticaj posla koji treba obaviti ' . Strategija je planska odluka kojom se zadatke organizacije;2. utice na izbor
preduzeća da istovremeno odgovori na organizacionu strukturu situacioni Homogenost odnosno heterogenost utvrdjuju rast i razvoj, metode i sredstva, tehnologije i ljudi u skladu sa zadacima, i
zahtevima efikasnosti i efektivnosti. Na koncept ispituje razlike izmedju struktura odredjena je stepenom diversifikacije akcije i tempo ostvarivanja ciljeva. 3. utice na okruzenje u kojem preduzece
uvođenje matričnog oblika grupisanja starijih i mladjih preduzeca, i uticaj stope proizvodnje i tržišta. Integrisana tržišta Organizaciona struktura, kao sistem veza ostvaruje svoju aktivnost. Organizaciona
podjednako su uticali sredina, tehnički rasta preduzeca na strukturu. Kako nameću jednu, a diversifikovana drugu i odnosa izmedju elemenata organizacije struktura sasvim izvesno svojim
sistem i veličina preduzeća. D) preduzece stari ono zna vise o tome kako strukturu, koja mora da uvažava preduzeca, je organizacioni okvir u kojem potencijalima vrsi povratni uticaj na
Koordinacija je proces usklađivanja da se sukobljava sa svojom sredinom i sa raznolikost poslova koju nameću različita se primenjuje i ostvaruje utvrdjena situacione promenljive i poslovnu
aktivnosti organizacionih aktivnosti sa svojim unutrasnjim problemima tržišta. Vlasništvo, kultura i socijalni strategija. Strategija i struktura su zavisno strategiju. U savremenim konceptima
svrhom da se ostvare ciljevi preduzeća. komuniciranja i koordiniranja. Sto je ambijent. Kao četvrti faktor promenljive. Sa promenom strategije struktura se posmatra kao proces u kojem
Kordinacija ima svoj sadržaj i oblik. preduzece starije to je i ponasanje vise organizacione strukture se navode menja se sadrzaj strukturnih parametara, se odnosi dvosmerno uspostavljaju.
Sadržaj koordinacije izražava način na formalizovano. Pored starosti preduzeča različite varijable : vlasničtvo, kontrola, preko kojih ona utice na strukturu i tada
koji se vrši usklađivanje aktivnosti, dok na njegovu strukturu utiče i starost grane moć, kultura sredine, 'moda' ili je strategija faktor strukture. 17. Karakteristike funkcionalnog
oblik pokazuje kojim se sredstvima kojoj pripada. Istraživanja su pokazala da organizacione tendencije. Smatra se da su Organizaciona struktura je komponenta modela organizacione strukture
uspostavlja koordinacija o obezbeđuje je starost grane obrnuto proporcionalna sa od posebnog uticaja faktori društvene i strategijskih sposobnosti preduzeca. Funkcionalni model strukture odgovara
kontrola rada organizacionih jedinica. specijalizacijom poslova i angažovanjem individualne moći, zatim kulturni nivo Kvalitetnija organizaciona struktura moze uslovima, koji se odlikuju sledecim
Koordinacija se može ostvariti na stručnjaka na štabnim pozicijama. Sa sredine u kojoj preduzeće egzistira i podstaci na promenu strategije iz cega karakteristikama: 1. okruzenje je
različite načine, a identifikuju se sledeći rastom preduzeća raste i složenost modni trend u struktuiranju preduzeća. proistice da ona, preko organizacionih relativno stabilno i izvesno; 2. ciljevi su
načini: međusobno komuniciranje (način njihove organizacione struktre. Ovaj Istraživanja privatnih i javnih korporacija sposobnosti preduzeca, utice na strategiju dobro definisani i trajni; 3. tehnologija je
koordinacije koja se ostvaruje odnos proizilazi iz specijalizacije poslova pokazala su da što je preduzeće više i tada je struktura faktor strategije. ralativno stabilna i jednoobrazna; 4.
neposrednim kontaktima i i diferenciranja organizacionih jedinica. kontrolisano spolja to je njegova struktura Strategija i struktura imaju zajednicku intenzivnost i produktivnost rada su
komuniciranjem između članova Specijalizacijom se povećava više centralizovana i birokratizovana. konstitutivnu osnovu, koju cine faktori: ustaljene i objektivno uslovljene velicine;
organizacije. Moguće je u situacijama homogenost poslova unutar jedinica i Kultura je značajan faktor organizacione starost i velicina preduzeca, tehnicki 5. odlucivanje je programiran,
kada se radi o malim orgamizacionim istovremeno raste raznovrnost izmedju strukture. Uticaj ovog faktora se ostvaruje sistem, sredina, vlasnistvo i moc, kultura i koordiniran i kontrolisan proces koji se
jedinicama i malim preduzećima), jedinica. Tehnički sistem preduzeća. kroz društvenu i organizacionu socijalni ambijent, s tim sto se ovaj niz ostvaruje u okviru cvrsto struktuiranog,
direktna kontrola (način koordinacije rada Uticaj tehničkog sistema na strukturu dimenziju. Značaj faktora za pojedine dopunjuje sa strategijom kada se analizira hijerarhijskog sistema. Funkcionalni
izvršilaca ili užih organizacionih jedinica analiziran je u literaturi kroz njegova nivoe u organizacionoj strukturi struktura tj. Strukturom kada se analizira model strukture polazi od poznatog
u kojem se jednom licu dodeljuje obeležja: fleksibilnost, kompleksnost i Situaciona teorija uticaj pojedinih faktora strategija. Znaci, kada preduzece menja Taylor-ovog sistema funkcionalne podele
autoritet da koordinira rad ostalih i da kompleksnost tehnologije. vezuje za odredjene nivoe u strukturi strategiju dolazi do promena u njegovoj rada i organizacije funkcije rukovodjenja.
kontroliše izvršavanje zadataka.Ova vrsta Istraživanja tehničkog sistema su preduzeća diferencirajući njihov značaj. strukturi, odnosno kada preduzece menja On je orijentisan prema procesu rada i
koordinacije je pogodna za razuđenu pokazala da je tehnički sistem više organizacionu strukturu dolazi do zasniva se na funkcionalnom grupisanju
organizacionu strukturu. Ova vrsta regulisanto, to je proizvodni rad više 16. Medjuzavisnost strategije i promena u njegovoj strategiji. Klasican jedinica. Osnovna karakteristika
ograničava slobodu i samostalnost rutinski i više predvidiv, može se lakče strukture preduzeća koncept medjuzavisnosti strategije i funkcionalnog modela strukture je da se u
izvršilaca.), standardizacija (način specijalizovati i formalizovati, i obrnuto. Strategija i struktura preduzeća su dve strukture. Klasicni modeli su oblikovani njegovoj osnovi nalazi funkcionalno
koordinacije koji predstavlja svojevrsnu Kontrola proizvodnje postaje više medjusobno uslovljene i zavisne iskljucivo pod uticajem internih faktora. grupisanje jedinica i tradicionalni
samokontrolu aktivnosti svakog bezlična i mehanička. Sredina u kojoj promenjive. Strategija je planska osnova Osnovno organizaciono pitanje bilo je stabsko-linijski sistem rukovodjenja. Na
izvršioca. Standardizacija je pogodan preduzeće obavlja svoju aktivnost . Ova odluka kojom se utvrdjuju rast i razvoj, kako uspostaviti odnos izmedju strukture prvom organizacionom nivou ispod vrha
način da se izbegnu nesporazumi između situaciona promenjiva utiče na strukturu metode i sredstva, akcije i tempo i zadataka i kako uklopiti ljude i sredstva preduzeca obrazuju se oblasti rada ili
viših i nižih rukovodilaca i između preduzeća preko niza svojih obeležja : ostvarivanje ciljeva. Organizaciona u odgovarajucu strukturu. Struktura poslovna podrucja primenom kriterijuma
rukovodilaca i ostalih stručnjaka koji ne stabilnost i dinamičnost, jednostavnost i struktura kao sistem veza i odnosa izrasta iz zadatka, a zadaci su izraz funkcije. Za njega je tipican jednolinijski
trpe kontrolu.). Na koordinaciju najveći kompleksnost, homogenost i heterogenost izmedju elemenata organizacije definisanih ciljeva funkcionisanja ili viselinijski sistem rukovodjenja na
uticaj ima sredina preko svojih i prijateljstvo i neprijateljstvo. Stabilna preduzeća, je organizacioni okvir u kojem preduzeca. Prema Chandleru preduzece je hijerarhijskim odnosima. Primenljiv je u
obeležja.Takođe na koordinaciju utiču sredina čini da preduzeće posluje u se primenjuje i ostvaruje utvrdjena proslo kroz 4 stupnja razvoja strategijske malim, mladim i nediversifikovanim
tehnologija, kultura, industrijska tradicija uslovima redovnih promena, u kojima strategija. To je komponenta strategijskih strukture. Na prvom stupnju strategija preduzacima.
i obrazovanje zaposlenih. može da predvidja svoje buduće uslove i sposobnosti preduzeća. Klasičan koncept preduzeca je orijentisana na prosirenje
standardizuje svoje aktivnosti. U veoma medjuzavisnosti strategije i strukture. proizvodnih kapaciteta. Drugi stupanj 18. Divizacioni model
15. Faktori organizacione strukture stabilnoj sredini preduzeće poprima oblik Povezanost strategije i strukture uočila je oznacava napore na racionalizaciji Divizionalni model odgovara nestabilnim
Strukturni parametri determinisu oblik i zaštićenog sistema koji može da još klasična teorija organizacije, ali je proizvodnje. Treci stupanj oznacava rast uslovima cija su osnovna obelezja
osobine organizacione strukture standardizuje svoje postupke od vrha do redosled uticaja i smer odnosa tumačen u preduzaca putem proizvodne i trzisne sledeca: 1. okruzenje je relativno
preduzeca. Razlike u parametrima dna. U dinamičnoj srediniposlovanje skladu sa koncepciom funkcionisanja diversifikacije, a prelazak na divizionu neozvesno i nemirno; 2. ciljevi su
uzrokovane su stanjem faktora od kojih preduzeća je neizvesno i nepredvidivo. preduzeća kao zatvorenog i izolovanog organizacionu strukturu oznacava cetvrti razsliciti i promenljivi; 3. tehnologija je
zavise.Drugim recima, faktori koji uticu Neizvesna ponuda nepredvidiva tražnja, sistema. Na prvom stupnju strategija stupanj u razvoju preduzeca. Prema kompleksna i dinamicna; 4. veliki broj
na strukturne parametre su i faktori česte izmene proizvoda, promena preduyeća je orjentisana na proširenje Scottu postoje tri stupnja u razvoju neustaljenih aktivnosti u kojima su
organizacione strukture preduzeca. Ti tehnologije nestabilno društveno proizvodnih kapaciteta. Drugi stupanj preduzeca. Savremeni koncept kreativnost i inovacija znacajni; 5.
faktori su: starost i velicina preduzeca, ekonomski uslovi otežavaju predvidjanje označava napore na racionalizaciji medjuzavisnosti strategije i strukture. neophodna je primana heuristickih
9
metoda u odlucivanju; koordinacijom i proizvode. Matricna organizacija se orijentaciju, distributivne baze podataka, tehnicko tehnoloske osnove preduzeca je efikasnost i efektivnost centralnih
kontrolom otklanjaju se propusti i konstruise kao viselinijski sistem. Ona decentralizovano odlucivanje, aktivan nedovoljno znanje o IT. Dok rukovodstvo jedinica, zaposleni su premestani na
slabosti; sistem je manje hijerarhijski a osposobljava preduzece za informacioni i senzorski podsistem i preduzeca i uzi krug strucnjaka koji znaju mesta "na kojima su najkorisniji" ili su
vise fleksibilan. Diviziona organizacija je prilagodjavanje na kratki i na dugi rok. dinamicki sistem vrednosti. -Srednji deo- o mogucnostima IT, nisu sposobni da se otpustani. Otpoceo je talas reorganizacije
rezultat primene trzisnog grupisanja. Na Vremenski je ogranicena i kao takva Obuhvata liniju rukovodjenja, od vrha do suoce ili ne znaju kako darese poblem velikih kompanija, sa tendencijama ka
taj nacin nastala su kvazi-autonomna predstavlja samo jednu od modifikacija oprerativnog nivoa. IT je omogucila viska zaposlenih. manjim upravnim zgradama. Smisao
odeljenja (division), kao relativno bazicnih modela, koje se uvode po uspesnu kontrolu vrha nad delovima, i da koncepta otvorene organizacije je u tome
osamostaljeni delovi, kojui su sa vrhom potrebi i za odredjene namene. Ova ovaj sistem u potpunosti preuzmu 23. informatizovana i pusirajuća da se, putem "vertikalne dezagregacije",
preduzeca povezani zajednickim koncepcija se uvodi u razmatranje onda racunari. Samim tim, IT je omogucila rast organizacija - karakteristike odredjene poslovne funkcije prenesu na
poslovnim funkcijama i putem kapitala. kada preduzece resava jednokratne i preduzeca do velikih razmera. Infomatizovana organizacija. Prema druga preduzeca, koja su za te poslove
Odeljenja mogu biti obrazovana prema kompleksne probleme. Sofisticirani, on-line IS zamenio je Druckeru njene osnovne karakteristike su kompententnija i u njihovom obavljanju
proizvodima, grupama proizvoda, mnostvo analiticara i linijskih veliki broj strucnjaka koji su rasporedjeni efikasnija. Na taj nacin se uspostavlja
geografskim podrucjima ili trzistima. 20.Karakteristike inovativnog modela rukovodilaca. Struktura je promenila izvan stabova i uprave, koji imaju medjuzavisnostpreduzeca koja se
Preduslov za uspesno funkcionisanje Ovaj oblik strukture ubrzava oblik od "duboke" do "plitke". U znacajnu operativnu ulogu i odgovornost. povezuju u udruzenja (alijanse), cija
preduzeca podeljenog na odeljenja jeste transformaciju rezultata istrazivackih i evropskoj, narucito nemackoj Organizaciona struktura pojavna forma dobija oblik mrezne
decentralizacija odlucivanja i delegiranje razvojnih aktivnosti u nove aktivnosti menadzerskoj praksi, srednji nivo se informatizovanog preduzeca ima oblik organizacije. Koncept organizacije bez
prava i odgovornosti. Bazicni model vezane za proizvod i trziste. U smatra bazicnim za regrutovanje ravni, i to je struktura bez velikog broja granica generisao je promene unutrasnje
divizionalne organizacione strukture inovativnoj strukturi su odvojeni vrhunskih menadzera. -Operativno hijerarhijskih nivoa i sa neposrednim organizacie preduzeca. Udruzivanje u
modernog preduzeca ima tri nivoa: inovativni i operativni deo. Inovativni jezgro- Svi operativni poslovi iz strukture komuniciranjem.Ovde je najtezi problem razne forme mreznih organizacija,
strategijski, srednji i operativni nivo. Na deo se sastoji od strucnjaka razlicitih izvrsne funkcije preduzeca mogu se u obezbedjivanje priprema i provera oznacava stratesku promenu za svako
strateskom nivou donosi se strateski plan profila koji pronalaze nove ideje i potpunosti informatizovati. Na ovom vodecih menadzera. Pulsirajuca preduzece, koje je do tada poslovalo
preduzeca za period od 5 godina, a on je razradjuju inovaciona resenja. Inovativni nivou moguc je najvisi nivo tehniziranosti organizacija. Zbog razvoja covecanstva, samostalno, a koje se ogleda u promeni
predstavlja rezultat istrazivackog, deo je nosilac preduzetnistve i rizika i poslova. Kada nema dovoljno kapitala za tehnoloskih dostignuca, potreba poslovne strukture i promeni odnosa sa
razvojnog i studijskog rada centralnih smatra se centrom troskova. Njegova tekucu reprodukciju, informatizacija potrosaca, proizvoda i usluga partnerima. Ovim promenama stvoreni su
odeljenja. Na srednjem nivou (nivo organizaciona struktura je matricnog poslovnih procesa, narucito u proizvodnoj proizvodjaca dolazi do potrebe da se uslovi za redizajniranje organizacione
poslovnih podrucja), vrsi se tekuce oblika i cine je inovativne jedinice koje se operativi ostaje plansko opredeljenje za dosadasnja organizacija preduzeca strukture preduzeca. Dislociranjem
planiranje, donose poslovne tekuce nazivaju i jedinicama rizika. Inovativni mnoga preduzeca. -Osoblje podrske- modifikuje u oblik koji ce pozitivno odredjenih poslovnih funkcija smanjena
odluke i daju smernice za njihovu deo favorizuje efektivnost. Operativni Ovde IT sluzi kao "alat za podrzavanje uticati na ispunjenje odredjenih ciljeva i je ili potpuno eliminisana srednja lilija
operacionalizaciju. Operativni nivo ima u deo je nosilac izvrsnih aktivnosti. U slozenog kvantitativnog modeliranja, za potreba. Kodler je tu promenu zamislio u upravljanja. Na taj nacin tradicionalna
nadleznosti neposredno izvrsne aktivnosti ovom delu se operacionalizuju nove podrzavanje odlucivanja i obradu obliku pulsirajuce organizacije. U tom hijerarhijska struktura je promenila
i rukovodjenje tekucim procesima rada. ideje, programi i projekti. U podataka". -Tehnostruktura- Uvodjenjem smislu on govori o mobilima i poredi ih izgled, od "duboke" preoblikovana je u
Kod ovog modela postoje problemi operativnomdelu se favorizuje efikasnost. IT, uloga grupe ljudi, koji poseduju sa dosadasnjom organizacijom preduzeca, "plitku". Znaci, formirane su "tanke"
vezani za koordinaciju, jer zajednicki Struktura je divizionalna, u kojoj su tehnicka znanja, iskustva i vestine, i na toj razlici on objasnjava prednosti strukture, koje preduzece cine
strategijski plan nije dovoljno divizioni «centri profita». Osnovni redukovana je na softwer, nadzor i pulsirajucih organizacija i nedostatke vec fleksibilnom, brzom i efikasnom
autoritativan da resi moguce sporove, pa problem je uspostavljanju veze izmedju instruktazu novog osoblja, dok ostale postojecih organizacija. Osnovna organizacijom.
se ukljucuju i drugi prateci mehanizmi inovativnog i operativnog dela. poslove preuzimaju kompjuterski sistemi. prednost pulsirajuce organizacije je njeno
koordinacije. prilagodjavanje situaciji, u kojoj postji 25. Karakteristike dizajniranja mrežne
21. Uticaj inforamcione tehnologije na 22. Ograničenja informatizacije veliki broj jedinica, kojima rukovode organizacije
19. Matrični model organizaciju Informatizacija preduzeca je proces koji ljudi razlicitih profila, sklonosti i Postoji mali broj studija koje se danas
Matricna organizacija nastoji da poveze Definisanje IT. Savremeno preduzece podrazumeva odredjene stupnjeve sposobnosi, a zbog razlicitosti u ovakvom bave fenomenom mreze i ona pokazuju
tradicionalnu funkcionalnu i savremenu koristi IT u izvrsnim i upravljackim promena, gde svaki stupanj ima svoju sistemu, ravnotezu uspostavlja generalni da su pojavu mrezne organizacije
divizionalnu strukturu. Koncepcija procesima. U domenu izvrsnih dinamiku, zadatak, funkciju i program. U menadzer. Ideal korporacije – kvalitet generisali sledeci faktori: brze promene
matricne organizacije potice od automatizuje rutinske operacije, a u svakom stupnju dolazi do neravnoteze proizvoda i zadovoljstvo kupaca – nije tehnologije, kratak zivotni ciklus
koncepcije upravljanja projektima,koja je domenu upravljackih obezbedjuje izmedju postojece organizacije i nove vise ostvarljiv putem masovne proizvoda, i trzisne strukture u kojima su
tradicionalno orijentisana. Rukovodioci podrsku za upravljacke odluke. IT je tehnologije, pri cemu svaki stupanj proizvodnje, sto je odgovaralo ranijem zelje kupaca jasno segmentirane.
projekata su pod direktivom najviseg sistem koji obuhvata racunarske i zahteva odredjeno organizaciono sistemu, vec je sa razvojem tehnologije Intiligentne organizacije su preduzeca
rukovodstva i imaju poziciju stabova- komunikacione uredjaje i sva znanja i prilagodjavanje. Kultura je bazicna moguce, uz smanjene troskove, obezditi koja se prilagodjavaju promenama u
nemaju ovlascenja za donosenje metode potrebne za njihovu primenu, organizaciona osobina preduzeca, koja raznovrsnost proizvoda i usluga. U tom okruzenju ili sama nastoje da ga promene.
odluka.Kako bi se otklonili nedostaci u kako u proizvodnji tako i u upravljanju moze ogranicavajuce uticati na cilju menadzerima je stavljeno u zadatak Ta "intiligentna preduzeca" sprovde svoju
odnosima izmedju linije i staba, sistem preduzecem. IT pokriva preduzece u tehnoloske inovacije: rukovodioci koji da promene srednju liliju rukovodjenja, a strategiju tako sto se oslanjaju na znanje i
tradicionalno funkcionalne organizacije celini. Uticaj IT na pojedine delove imaju cvrsta ubedjenja i sistem vrednosti, zatim i ostale zaposlene. Kao posledica resurse drugih organizacija. Ova
se modifikuje delegiranjem prava organizacije. Efekti IT na organizaciju mogu biti zaslepljeni i ne shvatati znacaj tih promena javlja se sukob industrijske i preduzeca koriste mrezu kao kao nacin da
odlucivanja na rukovodioce projekta. mogu se sagledati iz analize uticaja koje promena u sredini, a i kada uoce promene postindustrijske kulture. reformisu, odnosno prestuktuiraju
Vertikalna linija, orijentisana na funkcije, ostvaruje na delove preduzeca prema i shvate nuznost prilagodjvanja reaguju u tradicionalnu organizaciju, kako bi
dopunjuje se horizontalnom linijom modelu "5s". -Srateski vrh- IT skladu sa svojom kulturom, koja je 24. Koncept organizacije bez granica povecala interne sposobnosti. Mrezu cine
orijentisanom na proizvod. Struktura omogucava siru specijalizaciju vrhovnog neadekvatna. U jugoslovenskim Ideal savremene organizacije jeste model centralna kompanija koja predstavlja
preduzeca dobija oblik matricne forme. rukovodstva koje i dalje zauzima preduzecima, IT je uglavnom na nivou koji ce osposobiti preduzece da se jezgro, a ostale kompanije, clanovi mreze,
Sistem rukovodjenja se u celini menja. centralno mesto u strateskom upravljanju elektronske obrade podataka, jer je IT uspesno suoci sa mnogim kompleksnim vrse specijalizovane funkcije. Centralna
Funkciju rukovodjenja preuzimaju i vodjenju preduzeca. IT je uticala na skupa i zahteva velika finansijska problemima. Ideja je da granice izmedju kompanija se oslanja na sofisticirane
strucnjaci koji imaju strucne oblikovanje preduzetnicke ideologije i ulaganja.Ogranicavajuci faktor za jedinica unutar preduzeca, kao i izmedju infomacione sisteme i predtavlja "mozak"
kompetencije, po vertikali za pojedine kulture preduzeca. Ona ukazuje na oblikovanje pozitivnig mentalnog stava preduzeca, postanu otvorenije i mrezne organizacije. Mrezna organizacija
funkcije, a po horizontali za pojedine nestabilne uslove sredine, trzisnu neophodnog za prihvatanje promena propustljivije. Dovedene su u pitanje funkcionise po principu interakcije
10
partnera u mrezi. U njoj moze postojati Virtualna organizacijaje mreza nezavisnih relacije menadzment – zaposleni, odredjenim oblastima kreiraju sve, od najznacajnija barijera za razvoj mreznih
jedan, ali i vise vrsta razlicitih oblika kompanija – dobavljaca, kupaca, pa cak i podstice inovativne promene u preduzecu ideje do distribucije, a onda traze struktura. U preduzecima koja se "hrane"
saradnje. Odnosi u mreznoj organizaciji konkurenata – koje su se udruzile da bi i u odnosu sa drugim preduzecima, preduzeca koja ce najbolje umeti to da informacijama, idejama i znanjem, mora
predstavljaju novi kvalitet u poredjenju sa medjusobno razmenjivale znanja, delile institucijama i potrosacima. urade pod najpovoljnijim uslovima. doci do radikalnijih promena.
klasicnim kupoprodajnim odnosima u troskove i trzista. Buduci da prikuplja Dinamicka mreza je virtuelna alijansa,
kojima vladaju zakoni trzista. resurse od raznih entiteta, virtalna 29. Interna mreža koja nastaje ad hoc, za potrebe 32. Karakteristike učeće organizacije
organizacija ima na izgled vise Interna mreza formira se unutar odredjenog posla ili projekta. Pogodna je Reorganizacijom mnogih kompanija, koje
26. Oblici mrežne oraganizacije sposobnosti nego sto ih stvarno ima. preduzeca. Ona je rezultat strateskog za oblasti koje su podlozne brzim i cestim su se suocile sa problemom: prilagoditi se
Postoje tri oblika razlicitih strategija u na Smisao stvarnja ove organizacije jeste da opredeljenja menadzmenta da u svom promenama. Ova mreza je efikasan oblik ili propasti; pocinje i "era" ucenja.
kojima su zasnovana tri oblika mrezne se povacaproduktivnost ili konkurentska lancu vrednosti zadrzi aktivnosti organizacije preduzeca koji omogucava Zadatak menadzmenta je da osmisli
organizacije, to su: oportunisticka prednost firmi ucsnica u zajednickom neophodne za kompletiranje proizvoda ili da se uz angazovanje malo kapitala i uz model organizacije i kulture koja ce
strategija, strategija raznovrsnosti i opsta poslu, kao sto virtualna memorija usluga. Specijalizovane clanice mreze su mali broj stalno zaposlenih postignu podsticati i podrzavati inovacije i ucenje.
strategija. -Oportunisticka strategija- povecava kapacitet memorije. Firme pod kontrolom maticnog preduzeca. One znacajni rezultati. Ona je pogodan oblik U turbulentnoj sredini uspesne
Primenjuje se u situacijama kada su ucesnice udruzuju se da bi iskoristile postaju zavisna preduzecu u njegovom za ona preduzeca koja se ponasaju organizacije su one koje inoviraju, a ne
pokretac i promena strategije i strukture odredjene mogucnosti ili da bi ostvarile sastavu. Posto se ponasanje i poslovanje preduzetnicki i moraju da inoviraju. samo adaptiraju, koje "uce kako se uci".
brze promene u okruzenju, a preferencije specificne strateske ciljeve, a zatim kada clanica stalno uporedjuje sa spoljnim Takodje moze da pomogne ozivljavanju Formula za stvaranje organizacije koja
kupaca jasno segmentirane. Preduzeca, je cilj ostvaren, razisle. Virtualna dobavljacima one su motivisane da se industrijskih grana, kojima preti opasnost uci (OKU). Uceca organizacije se
koja koriste ovu strategiju, vrse ulogu organizacija nastaje tako sto firme inovativno ponasaju. Na taj nacin se od stagnacije, ali je veoma efikasan oblik definise kao organizacije koja e
koordinatora i usresredjena su na kupce, partneri, koje stvaraju alijansu iz svog stvara fleksibilna horizontalna struktura organizovanja preduzeca u novim kontinuirano popravlja, brzo stvarajuci i
njihove zelje i ocekivanja, Njihove lanca vrednosti ukljucuju ona podrucija sastavljena od manjeg broja vecih celina, industrijskim granama, kao sto su usavrsavajuci sposobnosti neophodne za
osnovne delatnosti su unapredjenje aktivnosti u kojima su najkompetentnije koje su poslovno samostalne i relativno racunarska i industrija sofisticirane buduci uspeh. Cinjenica da kompanije
prodaje i razvoja proizvoda, tj. kreiranje i ili najbolje. Okupljanje preduzeca oko nezavisne. Maticno preduzece, kao njihov komunikacione tehnologije. primenjuju u osnovi istu strategiju da bi
inoviranje. Oportunisticka strategija specificnog cilja, cesto se naziva i osnivac, ostvaruje kontrolu preko svojih stvorile OKU, posluzila je da razviju
predstavlja formiranje strategijskih 'vitualnom alijansom'. Na taj nacin se predstavnika u upravnom odboru. Smatra 31. Ograničenja mrežne organizacije jednostavnu formulu za njeno stvaranje.
alijansi, u kojima se uspostavljaju cvrsti naglasava razlika izmedju kratkorocne i se da je za efikasnost interne mrezne Efikasnost mreznih fomi zavisi od toga teziste je na sledecih pet elemenata: (1)
dugorocni odnosi. Oblici organizacije dugorocne alijanse. U virtalnim organizacije izuzetno znacajno da clanice koliko su clanice mreze prilagodile svoju lider sa jasnom vizijom; (2) detaljan i
koji prati ovu strategiju su modularna alijansama pojedine clanice se formalno mreze uspostavljaju odnose sa partnerima internu organizaciju. Uspeh mreznih merljiv plan akcija; (3) brza razmena
mreza i stabilna mreza. -Strategija okupljaju zbog kratkorocnih ciljeva i izvan mreze. Interna mrezna forma je organizacija pretpostavlja celijsku informacija; (4) inventivnost; (5)
raznovrsnosti- Ona predstavlja pristup grade u svakoj specijalne snage. Obicno svojevrsna tehnika za pretvaranje strukturu (celularna organizacija). I pored sposobnost za sprovodjenje akcija u delo.
pogodan u slucajevima kada se uspostavljaju vise medjukompanijskih centralizovane kompanije u holding znacajnih prednosti mreznih formi Formula za stvaranje organizacije koja
preferencije kupaca ne mogu lako veza koje su privremene. U strategijskim preduzece. Ona je efikasan nacin da se njihova primena je ogranicena cinjenicom uci glasi: OKU = Lider sa vizijom X
definisati. Smisao je da pomocu alijansama uspostavljaju se trajnije veze. nerentabilne jedinice preduzeca da se radi o veoma zahtevnim Plan/Metrika X Infomacija X
raznovrsnog asortimana reaguje na Uspeh virtualne organizacije transformisu u profitne centre ili ugase. strukturama koje podrezumevaju visoke Inventnost X Implementacija. -Lider sa
difuzne preferencije kupaca. predpostavlja vise stvari: pravino Interna mreza obezbedjuje sigurnost u sposobnosti menadzera, tzv. brokerske vizijom- Kaze se da bez lidera
Organizacioni oblici koji slede ovu definisanje kljucnih kompetentnosti, snabdevanju, redovnost i pouzdanost. sposobnosti koje predstavljaju svojevrsni posvecenog ucenju organizacija ne moze
strategiju su virtualna mreza i dinamicka izbor pouzdanog partnera, utvrdjivanje Ona je pogodna za ona preduzeca koja resurs preduzeca u uslovima iskoristiti svoje mogucnosti
mreza. Strategiju raznovrsnosti i vrtualnu zajednicke vizije i donosenje zajednickog tesko mogu da stvore novi krug globalizacije. Sira primena mreznih napredovanja. Koristeci preimucstva svog
mrezu koriste preduzeca koja ne strateskog plana. dobavljaca, a zele da povecaju modela suocava se sa brojnim polozaja, lider je u poziciji da vidi i
pretenduju da budu inovatori, ali nastoje fleksibilnost i performanse. ogranicenjima. Mrezna organizacija ima premosti jaz izmedju onoga sto
da dodju do inovacije koje su drugi uveli. 28. Otvorena (barrier-free) ogranicenu primenu na odredjene organizacija jeste i onoga sto bi mogla da
-Opsta strategija- Primenjuje se kada organizacija 30. Stabilna i dinamička mreža aktivnosti. Smatra se da je korisna za ona bude. -Plan akcije- Planiranje i sistem
promene u okruzenju imaju trajni 'Barrier free' organizacija ili otvorena Stabilna mreza – nastaje dislocirnjem preduzeca cije se aktivnosti zasnivaju na merenja drze viziju u realnosti. Vizija
karakter i postanu nacin funkcionisanja organizacija je oblik premoscavanja, aktivnosti iz lanca vrednosti preduzeca. informacijama, idejama i ekspertnosti. treba da se pretoci u niz akcija. Potrebno
preduzeca. Tragajuci za zajednickim internih, a zatim i eksternih granica. Ova Rezultat je strateskog opredeljenja Mrezna organizacija zahteva ulaganja. je identifikovati aktivnosti i izvrsiti
strateskim ciljevima, mnoge kompanije , organizacija treba da omoguci efikasniju menadzmenta da dislocira aktivnosti za Potrebne su cetiri razlicite vrste kapitala: njihovo vremensko pozicioniranje. treba
koje su nekada uspesno opstajale same, integraciju i koordinaciju ne samo koje su drugi kompetentniji, koji mogu hardware, software, humanware i utvrditi intermedijarne ciljeve i redosled
danas su u situaciji da se povezuju sa izmedju internih konstituenata, nego i sa brze i sa nizim troskovima da obave organizationalware. Sve cesce se dogadje njihovog ostvarivanja. -Infomacije-
drugim uspesnim kompanijama kako bi eksternim stejkholderima. Teziste je na posao. Umesto da proizvodi u sopstvenoj da je hardware i software lakse Organizacija ceni dobre ideje bez obzira
obezbedile pristup trzistima, tehnologiji i cvrstoj saradnji sa svima od kojih zavisi reziji preduzece se orijentise na spoljne obezbediti, a da su ljudski resursi i na to odakle dolaze i sledi nacelo
znanju sirom sveta. Opstu strategiju uspeh preduzeca. Organizacija poprima dobavljace. Uobicajeno je da vodeca organizacija problematicniji. Mrezna "potraziti istinu bez obzira na tomodakle
primenjuju preduzeca lideri, koja koriste izgled fluidne, dvoznacne strukture sa kompanija okupi odredjeni broj organizacija zahteva kongnitivni napor da dolazi i koliko kosta". Preduzeca treba da
otvorenu organizaciju. Proistice da nejasno definisanim zadacima i ulogama. odabranih manjih preduzeca, koja uz se shvati konept mreze, kao nacin nauce da koriste prikupljene informacije.
savremena preduzeca, koja posluju na Aktivnosti preduzeca su grupisane prema njenu pomoc u hardveru, softweru, povezivanja partnera da se obave Nekoliko empirijskih pravila mogu biti
globalnom trzistu, koje karakterisu stalne srodnosti, ali nisu odvojene jasno ljudskom kapitalu i organizovanju, aktivnosti. Potrebna je nova od koristi: slusajte kupce, kradite
promene, neizvesnost i rizik, mogu povucenim granicama. Organizaciona obavljaju poverene aktivnosti. Ono sto organizaciona kultura koja vrednuje besramno, proverite konkurenciju,
postici konkurentnu prednost saradjujuci struktura ima oblik mreze promenljivog moze biti najprivlacnije u ovoj mrezi, za osecanje pripadnosti zajednici, a ne obezbedite protok informacija, kreirajte
u nekom od mreznih oblika, kao sto su: izgleda. Teziste se sa razvoja vecinu preduzeca jeste cinjenica da je mestu. Mrezna organizacija je bazirana otvorenu organizaciju, kreirajte kulturu
modularna, virtualna i otvorena rukovodioca prenosi na organizacioni stabilna mreza siguran put da se stigne do na poverenju. Saradnja u mreznoj potrebnu za ucenje. -Inventivnost-
organizacija, interna, stabilna i dinamicka razvoj, kao i sa investicija u sposobne velikih, svetskih, regionalnih trzista. strukturi ne trpi prisilu od strane jednog Najbolji katalizator inovativnosti je jasna
organizacija. pojedince na investicije u razvoj Dinamicka mreza – je najfleksibilniji partnera. U razvijenim privredama, u vizija koja pomaze da se vidi gde smo
sposobnosti svih zaposlenih. Radi se o oblik mreznog povezivanja preduzeca. kojima se ne postavlja problem sada, a gde bismo mogli da budemo.
27. Virtualna organizacija novoj organizacionoj strukturi koja menja Nastaje tako sto vodeca preduzeca u tehnologije, organizaciona kultura je Sustinu inventivnosti cini redefinisanje
11
problema. Redefinisanje je kljucni proces Znaci, pocinje drugi revolucioni period u 36. Organizacione promene izrazava nacin ponasanja vodjstva promene stila vodjenja, umesto
u ucenju. -Implementacija- Menadzment razvoju preduzeca gde bi rukovodstvo Organizacija preduzeca se nalazi u stanju preduzeca i pokazuje njegovu autokratskog za demokratsko vodjenje.
treba da zna da implementacija trazi trebalo da primeni decentralizaciju. Faza stabilnosti onda kada su strategije, orijentaciju. Ciljevi i strategije su -Promena vlasnicke strukture preduzeca –
upornost. Nije dovoljno promeniti statut i 3. Rast kroz delegiranje, zasniva se na organizaciona struktura i stil vodjenja nesumnjivo jaka interna sila koja pokrece Danas su u trendu megaintegracije,
pravilnike. Potrebno je uvesti novo decentralizaciji. Rukovodstvo preduzeca preduzeca u skladu sa njegovom internom organizacione promene. Znacajna procesi spajanja i pripajanja preduzeca
ponasanje. postaje svesno potrebe da se mora odreci i eksternom sredinom. Medjtuim, stanje inovacija ogleda se u neminovnosti koji pored ekonomskih i organizacionih,
dela moci i delegirati ovlascenja za stabilnosti organizacije se tesko odrzava ukljucivanja okruzenja kao srednje imaju politicke i socijalne implikacije. Da
33. Organizovanje kao menadžment donosenje odluka na nizim nivoima. jer ga promene uslova u internoj i promenljive, koja se mora uzeti u obzir u bi novi sistem zaziveo neminovne su
funkcija i menadžerska sktivnost Delovi preduzeca postaju relativno eksternoj sredini stalno narusavaju. procesu kreiranja i strategije i strukture. organizacione promene koje u novim
Struktuiranje organizacije preduzeca je samostalne i nezavisne celine (devizioni). Okruzenje, kao sumarni izraz za sve Promene strategije mogu biti razlicitog uslovima treba da obezbede pretpostavke
menadzerska aktivnost, stalno suocavanje Faza 4. Novi sistemi koordinacije faktore izvan preduzeca koji remete stepena sto implicira razliciti stepen za fiksno funkcionisanje grupacije i
sa problemima i teskocama promena radi obelezacaju ovu fazu evolutivnog perioda stanje njegove ravnoteze i stabilnosti, bilo promena organizacije, shodno tome clanica u sastavu. Najdelikatniji problem
prilagodjavanja preduzeca sredini. U u razvoju preduzeca. Rast putem je i ostalo najjaca snaga promena. organizacija se moze samo korigovati ili je prozimanje organizacionih kultura.
svim definicijama organizovanje se koordinacije obezbedjuje se efikasnijom Medjtuim, okruzenje je menjalo svoju se mora transformisati. Sustina -Promena lidera i organizacione kulture –
navodi kao druga u nizu funkcija alokacijom ogranicenih resursa, boljom strukturu i karakteristike, od stabilnog, organizacione promene jeste da se Promena lidera i organizacione kulture
menadzmenta. Planiranje je prva. Planovi komunikacijom vrha sa delovima i preko dinamicnog do turbulentnog. postigne adekvatnost organizacije, implicira radikalnu promenu modela
bez primene nista ne znace. Pretpostavka promenom stavova divizionih menadzera. Ovakav razvoj okruzenja uticao je na odnosno da se organizacija uskladi sa organizacije preduzeca. Sa promenom
za primenu i ostvarivanje planova je Faza 5. Prelazak iz faze 4 u fazu 5 moze pojavu strateskih problema u strategijom tako da obezbedi podrsku za lidra za preduzece pocinje novo
efikasna organizaciona struktura biti ostvaren zamenom divizionog modela funkcionisanju preduzeca, u cijem postizanje utvrdjenih ciljeva. -Starost i razdoblje, u kojem novi lider namece svoj
preduzeca. U struktuiranju organizacije nekim od modela timske strukture, kao resavanju je, pored pozeljne menadzerske velicina preduzeca – Model zivotnog plan i kreira pretpostavke za njegovu
preduzeca menadzeri se suocavaju sa dva sto su: matricna, projektna, mrezna i sl. intuicije, bila je potrebna adekvatna ciklusa organizacije objasnjava da su realizaciju.
kljucna problema. Prvi, kako diferencirati To ce preduzecu omoguciti dalji relativno naucna podrska. U turbulentnom promene organizacije preduzeca zakonita
poslove i organizacione delove, i drugi, stabilan evolutivni period. Na kraju, treba okruzenju organizacija preduzeca je pojava koja se desava, pod uticajem rasta 38. Ekstremni faktori organizacionih
kako onda izdiferencirane jedinice reci da mnoga preduzeca ne dozive da dobila znacaj komponente strateskih i razvoja preduzeca. Starost i velicina promena
povezati u celinu. Ukoliko menadzer prodju kroz svih pet faza. Zbog toga sto sposobnosti preduzeca, odnosno znacaj preduzeca uticu na promene modela -Trziste i konkurencija – Trziste je glavna
razume i moze da sagleda stanje rukovodstvo nije u stanju da prepozna i svojevrsnog resursa (organizationalware). organizacije preko uticaja na komponenta okruzenja, koja stalno preti
organizacije svog preduzeca, utoliko ce resi nastalu krizu zivotni ciklus preduzeca Faktori organizacionih promena: organizacione parametre tako sto se da ugrozi stabilnost i ravnotezu odnosa u
biti spremniji da se suoci sa dolazecom se prekida pre kraja i zavrsava Promena organizacije preduzeca menjaju njihova kofiguracija i osobine. preduzecu i preduzece sa okruzenjem.
krizom, ili ce je sam izazvati, kako bi bankrotstvom ili kupovinom od drugih. generisane su faktorima koji uticu na -Modernizacija tehnicko-tehnoloskog Trziste kreira dinamicnost, a okruzenje
promenio postojecu organizaciju. promene uslova relevantnih za kreiranje. sistema – Tehnicko-tehnoloski razvoj generise promene u preduzecu, sa ciljem
Izazivanje "kriznog stanja" menadzer 35. Promene strukture organizacije, Promene uslova mogu biti prouzrokovane menjao je tehnicko-tehnolosku osnovu da se preduzece putem promene strategije
treba da koristi kao nacin da preduzece ograničenja i teškoće brojnim faktorima koji se grupisu i dele proizvodnih pogona, kao i kancelarijskih i strukture prilagodi okruzenju. Promene
oslobodi balasta i promeni postojecu Transformacije "stare" u "novu" na interne i eksterne. Promene poslova u preduzecu. Ove promene na trzistu mogu biti ciklicne i strukturne.
praksu. Sustina je u osposebljenosti organizaciju znaci promenu organizacije preduzace desavale su se pod povlacile su za sobom promene Ciklicne promene se ispoljavaju kao
menadzera da se suoci sa promenama, organizacione kulture preduzeca. U uticajem internih faktora, koji su u organizacionih parametara koji su menjali prolazni poremecaji ponude, traznje i
bilo da su prirodna posledica rasta i periodu promene organizacije, menadzeri uslovima relevantno stabilnog okruzenja, svoj izgled u uslovima pojedinacne cena, koji mogu biti izazvani modnim
razvoja preduzeca, ili da su posledica se suocavaju sa problemom kako da jedan bili znatno varijabilniji i kriticniji za radionicke proizvodnje, serijske trendovima ili sracunatim spekulativnim
vestacki izazvane krize, da bi se uigrani tim, koji je odgovarao jednom promene u preduzecu. Ciljevi preduzeca, poluautomatizovane i masovne aktivnostima na trzistu. Strukturne
promenilo postojece stanje. konceptu, transformisu u novi, sa novim starost i velicina preduzeca, automatizovane, sve do savremene promene su radikalnije, one menjaju
pravilima igre, koji ce prihvatiti i verovati modernizacija tehnicko-tehnoloske tehnologije kada su fabrike bez ljudi odnos snaga na trzistu, trzisnu poziciju
34. Razvojne faze organizacije u novi koncept poslovanja. Promena osnove, razvoj odnosa izmedju vlasnika i postale stvarnost, a takodje, masa ljudi iz preduzeca, izazivaju dugorocni pad
Preduzeca koja rastu prolaze kroz pet organizacije je u osnovi kognitivni zapolsenih, predstavljali su kriticne izvrsne operative je preusmerena u performansi i prete da trajno ugroze
faza razvoja, od kojih se svaka zavrsava proces. Zato se od menadzera zahteva da faktore, koji su oblikovali uslove pripremnu, odnosno na kreiranje softvera, njegov opstanak. -Informaciona
krizom organizacije. Faza 1. Rast kroz poseduju mnogo vise humanistickog relevantne za dizajniranje i redizajniranje organizacioni parametri su menjali tehnologija – IT je generator
kreativnost je prvi stupanj u razvoju znanja, sposobnosti i vestina, nego sto su organizacije preduzeca. Eksterni faktori konfiguraciju sto je impliciralo razlicite organizacionih promena, mada je tesko
organizacije svakog preduzeca. To je tehnicke i konceptualne sposobnosti. su izvrsili znatno jaci uticaj na preduzeca, modele organizacije sa razlicitim zapostaviti i druge aspekte uticaja koje IT
evolutivni period u kojem je naglasak na Kulturne razlike izmedju sektora uticu da promenivsi prirodu i karakteristike uslova osobinama i performansama. ima na poslovanje preduzeca. IT je
kreiranju proizvoda i trzista, tehnicko- se ne mogu primenjivati univerzalni sa kojima se ona suocavaju. -Distribucija moci i promena stila omogucila pristup svetskim trzistima
tehnoloskoj opremljenosti i stilovi, principi i pravila. Takodje, ove Informatizacija, elektronska revolucija i vodjastva – Sa promenama situacionih svim preduzecima koja ispunjavaju
preduzetnistvu. U ovoj fazi nastaje i prvi razlike uticu da jedni brze od drugih pojava interneta, zatim globalizacija i faktora, a pre svega sa promenom odredjene standarde, tako da je
kritican izbor u razvoju preduzeca – prihvataju promene. Menadzerima se liberalizacije poslovanja, demografske i velicine preduzeca i orijentacijom na omogucena direktna konkurencija
izabrati i postaviti sposobnog menadzera sugerise da promene povezu sa sistemom obrazovane promene, kao i migraciona trzisno poslovanje dolazi do redistribucije izmedju preduzeca.
koji ce zadovoljiti osnivace i integrisati nagradjivanja. Promene u sistemu kretanja stanovnistva predstavljaju moci u preduzecu. Decentralizacija -Globalizacija i liberalizacija poslovanja
organizaciju. Faza 2. Rast kroz nagradjivanja treba da krenu odozo, od genericke sile koje menjaju definiciju povlaci citav niz promena u organizaciji – Trendovi globalizacije, deregulacije i
usmeravanje, direktan nadzor i kontrola, menadzera iz operative, od kojih se biznisa, preduzeca i organizacije. preduzeca. Najintenzivnije su one liberalizacije su radikalno promenili
je drugi po redu evolutivni period. ocekuje da uzorno deluju na druge. promene koje dovode do preoblikovanja privredni ambijent u kojem preduzeca
Preduzeca koja prezive prvu fazu Promene koje se vrse u organizaciji su 37. Interni faktori organizacionih svesti menadzera i zaposlenih. obavljaju privrednu aktivnost. Nova
zahvaljujuci dobrom izboru menadzera, nacin da se preduzece oslobodi balasta. promena Distribucija moci sa nivoa preduzeca na poslovna strategije nametnula je promenu
po pravilu, ulaze u period stalnog rasta. o To su delikatni problemi koje -Ciljevi i strategije – Ciljevi se utvrdjuju nivo nizih organizacionih jedinica dovodi organizacije preduzeca. Tradicionalni
vise nije mala i mlada organizacija, rukovodstvo treba da resava u saradnji sa za odredjeni vremenski period i kao takvi do promene stila vodjstva. Ona ima za modeli sa operativnom logikom koja je
poslovi su izdeferencirani, a sindikatima i drzavnim organima. cine datu situacionu promenljivu koja posledicu decentralizaciju odlucivanja, omogucavala efikasnost i efektivnost u
organizacione jedinice specijalizovane. utice na osobine organizacije. Strategija pokazuje da se upravljacki vrh odlucio za radikalno promenjenim uslovima,
12
dozivljavaju radikalnu promenu. reinzenjering poslovnih procesa, malo, medjusobno komuniciranje lidera Posao na uvodjenju organizacione ostaje u preduzecu sve dok traju
-Demografske promene, migracije i upravljanje totalnim kvalitetom i organizacije i zaposlenih nije efikasan promene ne sme biti posao bez kraja. aktivnosti na uvodjenju promena.
socijalni trend – Preduzeca su se nasla u smanjivanje organizacije. mehanizam. Nuzno je uspostaviti druge Menadzment mora utvrditi plan promena
izmenjenom demografskom ambijentu u mehanizme koji ce biti efikasniji. U eri kojim se definise pocetak, vremensko 43. Sadržaj procesa organizacionih
kojem se vodjstvo preduzeca suocava sa 40. Sadržaj organizacionih promena informatizacije najefikasniji mehanizam trajanje pojedinih faza i zavrsetak promena
sledeca dva krupna organizaciona pitanja: Sve ono sto je kreirano u procesu koordinacije je menadzment informacioni aktivnosti na uvodjenju promena. Treba Okosnicu upravljanja organizacionom
1) kako se osloboditi viska zaposlenih i 2) dizajniranja organizacije preduzeca sistem-MIS. praviti razliku izmedju svakodnevnih promenom predstavlja proces promene,
kako doci do jeftine radne snage. U oba podleze promeni:1.organizaciona Promena organizacione strukture aktivnosti menadzmenta, ad hoc odnosno nacin na koji se promena odvija.
slucaja resenje problema je u promeni struktura; 2.organizaciona kultura i klima; podrazumeva istovremenu promenu svih prilagodjavanja i planiranih aktivnosti, Bazicni problem procesa promena kreirao
organizacije. Program smanjivanja 3.organizaciono ponasanje. organizacionih parametara. 2.Promene kojima se uvode vece promene, a koje ne je americki sociolog Kurt Levin koji je
organizacije pokazao se kao efikasan Promene organizacione strukture – organizacione kulture i klime mogu trajati u nedogled. Sadrzaj i vrsta smatrao da uspesne promene u socijalnim
nacin da se preduzeca oslobode viskova Stepen i ucestalost promena (41.pitanje) 3.Promena organizacionog promena opredeljuje osnovnu strukturu sistemima treba da prodju kroz sledeca tri
zaposlenih i povecaju performanse. organizacionih parametara, pa time i ponasanja – Organizaciono ponasanje je troskova. Osnovni elementi cene kostanja koraka: odmrzavanje postojeceg stanja;
Program osamostaljivanja zaposlenih organizacione strukture razlikuje se od ponasanje ljudi u preduzecu.Ako organizacione promene su honorari prelazak u novo stanje; i zamrzavanje
omogucava "rad na daljinu", odnosno preduzeca do preduzeca. U zavisnosti od prihvatamo tvrdnju da efikasnost agentima promena, troskovi novog stanja. Leviov trostepeni model
angazovanje kvalifikovane radne snage profila preduzeca, tj. Kojoj oblasti organizacije zavisi od ljudi koji u njoj prekvalifikacije zaposlenih, troskovi promena pokazuje sledece: proces
na mestu gde se ona nalazi i za vreme pripada, zatim starost i velicina, kao i rade, onda se sa promenom premestanja zaposlenih, kao i trskovi na promena ima odradjeni tok,
koje je potrebno preduzecu. -Religija i trzisna orijentacija, zavisice uticaj organizacionog modela mora promeniti i ime socijalnih davanja i troskovi svaki korak tog procesa podrazumeva
nacionalna kultura – su osnovne dve pojedinih sila za promene. - Podela rada – ponasanje ljudi, jer u suprotnom i otpremnina. U procesu planiranja odredjene svrsi shodne aktivnosti, svaki
poluge koje bi trebalo da sprece U malom i mladom preduzecu u kojem je najbolje kreiran model organizacije nece promena potrebno je odrediti osobu koja korak je vazan,
preslikavanje tudjih resenja prilikom stepen podele rada nizak, promena treba dovesti do poboljsanja performansi. U je odgovorna za promene- ona se naziva u svakom koraku se javljaju otpori, uspeh
resavanja strateskih i organizacionih da ide u prvcu suzavanja broja poslova po poslednjih deset godina postali su agent promena. To moze biti iskusan svakog koraka pojedinacno i procesa u
problema u preduzecu. Postoje jaki eticki izvrsiocima, tj. U pravcu specijalizacije aktuelni jos neki sadrzaji organizacionih menadzer iz preduzeca ili konsultant celini se zasniva na liderstvu. Korak 1.
razlozi zbog kojih su programi promena izvrsilaca i organizacionih jedinica. Sto je promena. Sa popularisanjem ideje o spolja. Spoljni konsultanti suobjektivniji i Odmrzavanje organizacije Pocetni korak
organizacije, narocito programi preduzece vece i starije javlja se potreba totalnom kvalitetu i uvodjenjem nisu optereceni odnosima unutar je odmrzavanje stanja status quo.
radikalnih promena, cak i u zemljama u za redizajniranjem radnih mesta, univerzalnih standarda, predmet preduzeca. S druge strane, njihov Organizacija se nalazi u stanju ravnoteze
kojima su nastali, stalno na proveri u pregrupisavanjem poslova i organizacionih promena su i promene hendikep je u tome sto ne poznaju istoriju sve dok je u saglasnosti sa svojom
smislu procene koristi i stete koje preorijentacijom zaposlenih na nove procedura, metoda rada i ponasanja preduzeca, poslovne procedure, ljude i sredinom (nivo N). Kada snage promena
proizvode za preduzece. poslove. -Distribucija autoriteta – zaposlenih, sto sve zajedno treba da kulturu preduzeca. Cesce se opredeljuju poremete ravnotezu dolazi do pritiska na
Autoritet moze biti koncentrisan u vrhu obezbedi stalno poboljsavanje kvaliteta za radikalne promene buduci da ne trpe menadzment preduzeca da uspostavi
39. Pojam i vrsta organizacionih preduzeca, kada lider organizacije ima procesa rada, proizvoda i usluga, sa posledice tih promena. Agenti promena iz ravnotezu na novom nivou. S obzirom da
promena svu moc: resursnu, programsku, politicku. ciljem da se zadovolje kupci. preduzeca, narocito oni sa duzim stazom, svaka promena izaziva otpor, da bi se
Organizacione promene je moguce U tom slucaju parametar delegiranje mnogo su oprezniji. Njima je vazno da organizacija pomerila iz stanja status quo,
klasifikovati na razlicite nacine. Podela autoriteta ima oblik centralizacije. Druga 41. Promene organizacione kulture i ocuvaju prijateljske i saradnicke odnose a potrebno je odmrzavanje koje se moze
koja organizacione promene diferencira mogucnost je da lider organizacije klime da istovremeno dodje do promene i postici aktivnostima koje ce jacati snage
prema posledicama, odnosno delegira autoritet na nize rukovodioce u Organizacionu kulturu kao sistem poboljsanja stanja u organizaciji. Zato se za promene, a slabiti zadrzavajuce snage.
implikacijama koje ima na pojedine organizaciji zaduzene za pojedine pretpostavki, vrednosti i normi kreira cesce opredeljuju za adaptivne, a samo Te aktivnosti su: Razvijanje svesti o
dimenzije organizacije i, preko njih na funkcije, kao i na rukovodioce zaduzene lider organizacije, a zatim prihvataju i izuzetno za radikalne. Rasprostranjena je neophodnosti promene: Zaposlenima
performanse organizacije. Organizacione za odredjene programe. Parametar usvajaju kao obrazac ponasanja i ostali u preduzecima i praksa da se kao agenti treba objasniti trzisnu i konkurentsku
promene se diferenciraju na delegiranje autoriteta menja oblik, iz zaposleni. Sa razvojem organizacije promena angazuju profesionalni realnost u kojoj se preduzece naslo,
inkrementalne ili adaptivne i radikalne ili centralizovanog transformise se u dolazi i do razvoja organizacione kulture. konsultanti kojima pomazu timovi iz ukazati na uzroke pada trzisnog ucesca,
generativne. Inkrementalne promene su decentralizovano odlucivanje. - U promenjenim uslovima lider preduzeca. Timovi za promene mogu biti smanjenja realizacije, pada profita i sl.
one koje se izvode u okviru postojeceg Grupisanje poslova – Funkcionalno organizacije mora prihvatiti ulogu agenta struktuirani prema kompetentnosti ili Kada zaposleni imaju jasnu predstavu o
bazicnog modela i fokusirane su na samo grupisanje i na njemu izgradjen promena. Promena organizacione kulture prema funkciji. Bez podrske sa vrha nema velicini i uzrocima krize veca je
neke elemente organizacije. One imaju funkcionalni model su pomogli da se oblikuje se pod uticajem organizacione pravih promena, a ni lidera organizacije verovatnoca da ce snage za promenu
karakter malih promena ili finog uredi organizacija razvijenog kulture i stila liderstva. Klima odrazava bez pomoci timova i konsultanata ne nadjacati snage za status quo. Stvaranje
podesavanja organizacije, sa ciljem da se korporativnog oblika preduzeca. Kada su osobine internih odnosa u preduzecu, moze sam nista da postigne. Radikalne, vodece koalicije: je okupljanje vodecih
preduzece adaptira promenama u sredini. uslovi postali nestabilni, funkcionalno kroz stavove i osecanja zaposlenih, velike i fundamentalne promene, po pojedinaca koji poseduju moc za vodjenje
Ove promene ne izazivaju vecu pometnju grupisanje je moralo biti napustano i ucesce zaposlenih u procesu odlucivanja, pravilu, uvodi novo vodjstvo. Lider koji promena- prihvataju ideju i program
i potres u preduzecu. Ovo su takodje i potisnuto trzisnim grupisanjem poslova, stepen informisanosti zaposlenih, oblik dolazi spolja namece svoj program promena kreiran od strane lidera
razvojne promene, koje prate rast i razvoj koje je izrazilo strategiju diversifikacije i komunikacija zaposlenih u organizaciji, oporavka, strategiju i organizaciju i u tom organizacije i svojim ponasanjem
preduzeca. U skladu sa strategijom rasta i impliciralo divizioni model organizacije sistem motivacije i politiku plata, politiku slucaju on je agent promena. Agent promovisu promene, ohrabrivanjem i
razvoja preduzeca adaptivne promene preduzeca. - Koordinacija – Oblici karijere i odnosa lidera prema ljudima u promena ima vecu odgovornost od od podsticanjem zaposlenih da podrzavaju
obezbedjuju razvoj njegove organizacije. koordinacije se razlikuju po organizaciji. Najkriticnija faza klasicnog konsultanta. Za razliku od promene. Oblikovanje vizije i strategije:
Za razliku od adaptivnih promena koje mehanizmima koje vodjstvo preduzeca organizacione promene, faza klasicnog konsultanta koji po dolasku u Lider organizacije treba da kreira viziju
imaju karakter razvojnih, radikalne koristi da bi obezbedilo uskladjeno implementacije, nece uspeti sve dok preduzece analizira problem, postavi koja ce zaposlenima onuditi bolju
promene su rizican i neizvastan poduhvat. funkcionisanje svih delova sa zaposleni ne budu uvereni da promena dijagnozu, napise izvestaj koji sadrzi buducnost od sadasnjosti. Jasna vizija je
Tesko je unapred predvideti njihov tok i jedinstvenom svrhom da se ostvare znaci poboljsanje u odnosu na postojece preporuke sta treba uraditi da bi se resio odgovor zaposleniama sta ce preduzece u
ishod. Od kada su se uvele radikalne definisani ciljevi. Medjusobno stanje. problem i time zavrsava svoj posao i buducnosti raditi, a strategija da im
promene organizacije afirmisali su se komuniciranje u malom i mladom odlazi iz preduzeca, agent promena, pomogne da razumeju na koji nacin, uz
sledeci programi radikalnih promena: preduzecu je najbolji mehanizam 42. Planiranje organizacionih promena nastavlja da radi na resavanju problema i koje pretpostvke, zrtve i troskove
organizaciona transformacija, koordinacije. Ali kada preduzece vise nije preduzece moze dostici zeljenu
13
buducnost. Komuniciranje vizije novu viziju i svoje ponasanje promenili u isti nacin, oslanjajuci se na istoriju i Participacija: Ljude treba ukljuciti u od strane svih zaposlenih? 10.Da li su
zaposlenima: Da bi vizija postigla skladu sa zahtevima nove vizije. Ako je tradiciju, sve dok ih ocigledna pojava procese promena, sto ce suziti prostor za menadzeri i zaposleni nagradjeni zbog
pozeljan uticaj na zaposlene potrebno je promena stalna a ne samo formalna, novo krize, najcesce finansijske, ne primora da pojavu otpora, stvoriti povoljnu klimu za preuzimanja razlika i inovacija? 11.Da li
da bude rasirena po celoj organizaciji. stanje se potvrdjuje akcijom, odnosno se menjaju. Sest osnovnih izvora prihvatanje promena i povecati kvalitet je organizaciona struktura fleksibilna?
Lideri koji dobro komuniciraju nastoje da novim ponasanjem menadzmenta i oranizacionih otpora su: Strukturna donetih odluka. Vestina i podrska: Lideri 12.Da li su komunikacioni kanali otvoreni
svaki njihov kontakt sa zaposlenima, zaposlenih. Novo stanje je potrebno inercija: Organizacije se zasnivaju na promena primenjuju neposredno u svim pravcima? 13.Da li je
svaki izvestaj ili govor pored osnovne stabilizovati i ucvrstiti. To se postize standardima koji obezbedjuju stabilnost komuniciranje, razgovore, obuku i druge organizaciona hijerarhija kruta? 14.Da li
teme obavezno sadrzi i kljucne poruke usadjivanjem novog pristupa u kulturu organizacije. Formatizacija poslova i tehnike pripremanja i prilagodjavanja je organizacija uspesno primenila vece
vezane za viziju nove organizacije. Ona preduzeca. U procesu zamrzavanja novog radnih mesta omogucava zaposlenima da ljudi za podrsku i prihvatanje promena. promene u bliskoj proslosti? 15.Da li su
moze biti komunicirana usmeno i stanja elementi nove kulture treba da se se ponasaju po odredjenim pravilima i Pregovori: -sa onima koji pruzaju otpor. zaposleni zadovoljni menadzmentom i
pismeno, posredno i neposredno, ucvrste i postanu vladajuci sistem procedurama. Kada dodje do promene, Manipulacija i kooptacija: Cilj imaju li povarenja u njega? 16.Postoji li
formalnim i neformalnim kanalima. vrednosti, pretpostavki i normi. U novoj ustaljena organizaciona praksa postaje manipulacije je zastita od uticaja. visok stepen povezanosti izmedju
Korak 2. Prelazak u novo stanje kulturi promena se ogleda u promeni izvor otpora za implementaciju promene. Izvrtanje cinjenica i davanje laznih organizacionih jedinica unutar
(promena) Upravljanje procesom pristupa i orjentacije.Nova kultura treba To zanaci da ce tim za promenu morati da informacija da bi one bile atraktivnije, organizacije? 17.Da li su odluke donesene
promena u fazi kretanja organizacije ka da promovise orijentaciju na potrosace savlada ovaj otpor tako sto ce promeniti skrivanje nepozeljnih informacija i brzo, uzimajuci u obzir veliki broj
novom stanju podrazumeva obavljanje sto implicira vecu brigu menadzmenta i vazece standarde. Ograniceni fokus kreiranje laznih glasina su primeri razlicitih sugestija?
efikasnih, efektnih i brzih akcija koje ce zaposlenih za kvalitet, produktivnost, promene: Preduzeca se sastoje od manipulacije zaposlenima. Kooptacija je
kod zaposlenih pojacati zeljuda do dizajn, rokove i sl. Stabilizacija novog odgovarajuceg broja medjusobno strategija koja u sbi sadrzi i manipulaciju 47. Programi organizacionih promena
promene sto pre dodje, a zatim i da ih stanja ukljucuje i aktivnosti na razvijanju zavisnih podsistema.Zbog toga promena i participaciju. Zasniva se na tome da se – organizacioni razvoj
uveri da je promena bila korisna. U tom mehanizma koji obezbedjuju razvoj i u jednom podsistemu povlaci za sobom lideri grupa koje pruzaju otpor potkupe Imamo podelu organizacionih promena
smislu sugerisu se sledece aktivnosti: smenu lidera. Generacija menadzera koja promene u drugim podsistemima. time sto ce im se dati glavna uloga na adaptivne i radikalne. Adaptivne
Osamostaljivanje zaposlenih za siroku je pokrenula i realizovala promenu duzna Promene nastale i ogranicene samo na prilikom sprovodjenja promena. promene se mogu uvesti primenom
akciju: Zadatak agenta promena u ovoj je da obezbedi adekvatne naslednike. jedan podsistem nece biti uspesne, jer ce Prinuda:je stratagija koja se primenjuje programa organizacionog razvoja i
fazi jeste da zaposlene osposobi i biti ponistene od strane drugih nakon sto ostale strategije ne postignu zasnivaju se na bihejvioristickim
osamostali za akciju, tako sto ce otkloniti 44. Vrste otpora organizacionim podsistema koji su sa njim povezani. eliminisanje otpora. Ona se ogleda u konceptima u menadzmantu – ponasanje
barijere, koje se nalaze u strukturi, promenama Grupna inercija: Zivot u preduzecu se direktnoj pretnji onima koji pruzaju zaposlenih je osnovna pretpostavka za
kompetentnosti, sistemima i vodecem Jedan od ozbiljnih problema koji se odvija kroz rad u grupama. Zelja i otpor. uvodjenje promena. Radikalne promene
osoblju. Drugi korak procesa promena javljaju u procesu promena organizacije ponasanje pojedinaca nema znacaja, sve podrazumevaju radikalne programe, kao
sastoji se u intervencijama koje treba da jeste pojava otpora prema promenama. dok i ostali u grupi ne vudu ubedjeni u 46. Uloga organizacione klime u sto su: program organizacione
proizvedu novo stanje strukture, procesa, Otpor moze biti implicitan, trenutan i znacaj i korisnost promene. Izuzetak od procesu promena transformacije, reinzinjering poslovnih
sistema i upravljackog stila, koje kreira odlozen.Implicitan otpor- gde npr. Top ovog pravila predstavlja situacija kada je Mnogi programi promena zavrsavaju se procesa, totalno upravljanje kvalitetom i
pretpostavke da zaposleni novim menadzment javno promovise promenu a centralna licnost lider grupe. Pretnja kao neuspesni pokusaji, dok su drugi smanjivanje organizacije. Radikalni
ponasanjem viziju pretvore u stvarnost. zatim svojim ponasanjem ostaje na ekspertima: Promene u organizacionoj uspesno sprovedeni. Zasto je to atko, programi menjaju izgled organizacije,
Ostvarivanje kratkorocnih uspeha: starom kursu, tako da dolazi do raskoraka strukturi najcesce podrazumevaju pronalazimo u rezultatima istrazivanja kulturni obrazac i ponasanje zaposlenih, a
Zadatak lidera promena u ovoj fazi jeste izmedju reci i dela. Trenutni otpor se pomeranja navise ili nanize. Pretnja firme Symmerix & Massachusetts, koja najdramaticnija karakteristika je visak i
da istovremeno sa preduzetim ogleda u gubljenju motivacije za rad, postojecim odnosima moci: Kada se neki sugerise liderima promena sedamnaest otpustanje zaposlenih. U programima
intervencijama insistira na kratkorocnim povecanju gresaka pri radu, opadanju pojedinci moraju odreci dela moci da bi kljucnih elemenata za kreiranje klime organizacionog razvoja i organizacione
rezultatima. Ovo je neophodno zbog onih produktivnosti itd. Istovremeno odlozeni drugi dobili odredjenu moc, tj. Pravo da promena. Sustina je u proveri da li su transformacije tok promena ide u smeru
pojedinaca koji nisu duboko uvereni u otpor moze biti zamagljen u odnosu na odlucuju, otpor promenama prvi ce ispunjeni uslovi potrebni za uspesno od promene strukture ka promenama
svrsishodnost promene. Najintenzivniji sam izvor otpora. Razlikuju se dve vrste ispoljiti oni rukovodeci nivoi u sprovodjenje promene. Ta provera se kulture i sistema, sto indirektno vodi
pozitivan uticaj na zaposlene izazvace otpora: individualni i organizacioni. organizaciji koji nisu spremni da obezbedjuje kroz odgovore na pitanja: promeni i poboljsanju kvaliteta poslovnih
blago povecanje zarada, kao cvrst dokaz Individualni otpor - Uzroci individualnih delegiraju autoritet. Pretnja postojecoj 1.Da li je agent proena na dovoljno procesa u preduzecu. Organizacioni
da promena ima smisla i da je i dalje promena nalaze se u percepciji, alokaciji resursa: U velikim preduzecima visokom nivou i da li ima dovoljno moci razvoj (Organizational Development-OD)
treba podrzavati. Konsolidovanje ocekivanjima, motivima, i potrebama u kojima korporativna centrala vrsi da se efikasno suprotstavi otporu? 2.Da li Program organizacionog razvoja
ostvarenih prednosti i pokretanje daljih zaposlenih. Postoji pet osnovnih razloga planiranje i budzetiranje uobicajena je menadzment ima podrsku zaposlenih za predstavlja prvi i najstariji program
promena: Sa pocetnim rezultatima snage zbog kojih zaposleni mogu pruziti otpor pojava tzv. Organizacionog konflikta koji promene i dali im je posvecen? 3.Da li organizacionih promena. Njegovi zaceci
za promene sticu kredibilitet i prosiruju promenama. Navika: Ljudi se u svom se upravo vezuje za odnose resursnih i postoji jak osecaj hitnosti promena kod vuku korene iz koncepta grupne
svoj uticaj, koji se prenosi sa svakodnevnom ponasanju oslanjaju na programskih menadzera. Ovi prvi starijih menadzera i da li taj osecaj dele i dinamike, koji su razvili Kurt Levin i
najfleksibilnijih sektora i pojedinaca na navike.Kasda dodje do promene koja je kontrolisu resurse i njihovu alokaciju, a ostali u organizaciji? 4.Da li menadzment saradnici sa Massachusetts Institute of
sve zaposlene sirom organizacije. Na suprotna navici kod ljudi se javlja otpor. drugi imaju odgovornost za realizaciju ima jasnu viziju buducnosti i kako ce se Tehnologie (MIT) 40-ih godina kako bi
ovom nivou promena postoji opasnost od Sigurnost: Ljudi koji imaju veliku programa, pri cemu su cesto ograniceni ona razlikovati od sadasnjosti? 5.Da li su pomogli Komisiji za rasne probleme i
samozadovoljstva pocetnim uspehom i potrebu za sigurnoscu cesto se dodeljenim resursima. mere u ocenjivanju napora objektivne i da Odboru za medjusobnu saradnju
zamora vodecih snaga sto moze oslabiti suprotstavljaju promenama, jer one li je sistem nagradjivanja dizajniran tako Americkog jevrejskog kongresa, u obuci
moc snaga za promene, a ohrabriti snage remete njihov osecaj sigurnosti. 45. Načini i strukture prevazilaženja da te napore osnazi? 6.Da li je taj napor u lokalnih vodja. Osnovane su nacionalne
otpora. Kako bi se sprecila ova pojava Ekonomski faktor: Strepnja zaposlenih da otpora skladu sa ostalim promenama koje se laboratorije za pomoc i obuku, u okviru
lider ili agent promena treba da se ce promena izazvati smanjenje njihovih Liderima organizacije sugerise se odvijaju unutar organizacije? 7.Da li su kojih su pocele sa radom prve radionice u
angazuje na unapredjivanju i razvijanju zarada. Strah od nepoznatog i Selektivno sledecih sest strategija koje su korisne za menadzeri spremni da zrtvuju svoje kojima su lokalne vodje razgovarali o
ljudi koji su u stanju da realizuju viziju primanje informacija: Ljudi cuju samo prevazilazenje otpora promenama: interese za dobrobit organizacije kao rasnim problemima. Tako je nastala prva
promene. Korak 3. Zamrzavanje novog ono sto zele da cuju i ignorisu one Edukacija i informisanost: Ukoliko su celine? 8.Da li menadzment pazljivo trening grupa (T-grupa), formirana od
stanja Kretanje ka novom stanju ili informacije koje su u suprotnosti sa zaposleni dobro obavesteni o uzrocima i osmatra promene i akcije koje preduzima ljudi prema nacinu kako su reagovali na
promena se postize onda kada su svi svetom koji su stvorili. Organizacioni posledicama promena do otpora nece konkurencija? 9.Da li je vaznost kupaca i podatke o sopstvenom ponasanju.
zaposleni i svi delovi preduzeca prihvatili otpor – Preduzeca su sklona da posluju na doci, u suprotnom dolazi do otpora. znanje o njihovim potrebama prihvaceno Istrazuvaci su definisali dva zakljucka: 1.
14
povratna sprega o grupnim resenje. Na taj nacin menadzer se Vizija se moze oblikovati individualno i transformacije su cetvrta i osma. organizacione struktire. Tvorci procesnog
medjuodnosima predstavlja bogato obucava kako bi neke odluke u timski. U prvom slucaju vizija je rezultat Komuniciranje vizije (faza 4) je delikatan pristupa i reinzinjeringa poslovnih
iskustvo u ucenju i 2. proces 'stvaranja buducnosti mogao doneti bez konsultanta. promisljanja, znanja, intuicije i talenta posao narocito ako nova vizija procesa Majkl Hemer i Dzejms Cempi,
grupe' sadrzi ocevidno veliki potencijal za Izgradnja tima: Timska izgradnja se moze lidera, a u drugom tim strucnjaka se podrazumeva smanjenje broja zaposlenih. sugerisu menadzerima novu tehnologiju
ucenje koji se moze pretvoriti u 'situacije primeniti unutar grupa kao i izmedju angazuje ne brizljivoj proceni sansi i Postizanje razumevanja i podrske moze promena koju opisuju kao proces
u kuci'. Ovako povoljan pocetak uticao je grupa cije su aktivnosti povezane. Cilj prepreka. Prihvatanje vizije: se ocekivati samo ako vizija nudi i projektovanja organizacije 'od nule', koja
da se primena koncepta grupne dinamike timske izrgadnje jeste da se unaprede i Transformacioni lideri svojim liderskim pravedno resenje za one clanove koji ce se sastoji iz sedam koraka: KORAK 1.
prosiri na mnoga podrucja i organizacije, koordiniraju sposobnosti clanova tima i aktivnostima treba da doprinesu da biti otpusteni. Dok novo ponasanje ne Identifikovanje i mapiranje procesa - Na
od poslovnih organizacija do javne time poveca njegova kompetentnost i podredjeni razumeju, prihvate i usvoje preraste u socijalne norme, zajednicke osnovu grafickog prikaza se vidi pocetak
uprave i vojske. Iz mnostva razlicitih performanse. Intergrupni razvoj: Cilj ove viziju i na taj nacin postanu njihovi vrednosti i bazicne pretpostavke, procesa, radni tok, dokumentacija koja
definicija, izdvaja se definicija Bekharda intervencije je da se promene stavovi i sledbenici. Institucionalizacija promene: transformacija preduzeca nije zavrsena. prati radni tok i kraj procesa. KORAK 2.
prema kojoj organizacioni razvoj stereotipna misljenja koja ima jedna Oblikujuci novo ponasanje Ucvrscivanje promena u korporativnoj Selektivno kandidovanje procesa za
predstavlja 'napor koji je A- planiran, B- grupa u odnosu na drugu. Svaka grupa transformacioni lider pretvara ideju u kulturi cini sadrzaj faze osam. Ako novo poboljsanje – Osnovna podela poslovnih
obuhvata citavu organizaciju,C- upravljan sastaje se nezavisno od one druge da bi , stvarnost, misiju u akciju, filozofiju u ponasanje ne prodre u 'krvotok' procesa je na osnovne, pomocne i
sa vrha, da bi se D- povecali efikasnost i zauzela stav o sebi, zatim stav o drugoj praksu. Institucionalizacija promena, koja korporacije, svi prethodni koraci, ma upravljcke. Veoma je vazno da menadzeri
zdravlje organizacije kroz E- planiranu grupi i najzad verovanje kako druga se ispoljava kroz novi kulturni obrazac koliko uspesni bili bice anulirani. uz pomoc konsultanata dobro procene
intervenciju u procesima organizacije grupa nju dozivljava. Liste se organizacije, mora biti oslonjena pre Posledice organizacione transformacije: koji procesi imaju kritican znacaj za
koriscenjem saznanja bihejvioristicke razmenjuuju, vodi diskusija, i na kraju se svega na politiku izbora i razvoja kadrova Zrtve transformacije su, po pravilu velike konkurentsku prednost preduzeca.
nauke'. definisu akcije koje treba preduzeti da bi i politiku procene i nagradjivanja. Proces a posledice delikatne, za veliki broj KORAK 3. Razumevanje procesa -
se razlike uklonile i unapredili organizacione transformacije: To je zaposlenih i dramaticne. Posledice Veoma je vazno da agent promena, lider
48. Tehnike (intervencije) medjusobni odnosi. nacin na koji vodjstvo preduzeca transformacije su: gasenje proizvodnih promena ili tim za promene razume
organizacionog razvoja ostvaruje transformacionu promenu, ili linija; ukidanje programa; eliminisanje poslovni proces koji treba poboljsati.
Program organizacionog razvoja realizuje 49. Model organizacione model prema kojem se odvija proces odredjenih poslova; otpustanje radnika, Pravilno razumevanje procesa, njegovog
se pomocu odredjenih tehnika koje transformacije promena. Model transformacije Dzona menadzera i strucnjaka; troskovi toka i operativne logike omogucice da se
najvise odgovaraju u datim uslovima. Organizaciona transformacija je koncept Kotera u osam koraka predstavlja pravu socijalnih davanja za sledeci korak reinzenjeringa uspesno
Koristi se sledecih pet vrsta tehnika promena, koji podrazumeva skup inovaciju u vodjenju promena i svojevrsni nezaposlene,otpremnine u penziju, i sl. obavi. Kada se dobro razume proces onda
organizacionog razvoja: Trening povezanih aktivnosti uvodjenja vodic za agente i lidere promena. Model je moguce jasno definisati stanje u kojem
senzitivnosti: Osnovna karakteristika radikalnih, sveobuhvatnih i fokusira greske koje lideri prave u 50. Reinžinjering poslovnih procesa se proces nalazi i stanje koje se zeli
treninga senzitivnosti je u tome sto se fundamentalnih promena. To je nacin ili pokusaju da izvedu transformacionu Reinzinjering poslovnih procesa je postici. KORAK 4. Standardizovanje ili
formiraju grupe sastavljene od strategija promena sa ciljem da se promenu. FAZE: 1.Izazivanje osecaja program radikalnih promena u preduzecu. definisanje procesa – Kada je razumeo
odredjenog broja clanova koji se organizacija preduzeca uskladi sa novim hitnosti: - istrazivanje trzista i Bazira se na konceptu procesne proces lider promena definise proces tako
okupljaju da bi raspravljali o odredjenim uslovima. Organizaciona transformacija konkurencije;- identifikovanje orjentacije menadzmenta, prema kojem sto utvrdjuje sadrzaj, pocetak i kraj,
problemima. Niko od clanova grupe je mnogo vise od promene organizacione potencijalne krize i glavnih sansi. se konkurentska sposobnost preduzeca dokumentaciju i proceduru. Na taj nacin
nema ulogu lidera. Cilj je da svi budu seme ili modela koji pokazuje da je 2.Formiranje mocne vodece koalicije:- kreira kroz adekvatne poslovne procese. utvrdjuje se standard. KORAK 5.
ukljuceni u raspravu i da se uz raspravu i promenjena forma. Transformacija znaci formiranje dovoljno mocne grupe da vodi Poslovni proces se definise kao skup Promena procesa – Redizajn poslovnih
usaglasavanje misljenja dodje do sustinsku promenu koja podrazumeva proces promene;-ohrabrivanje grupe da aktivnosti u kojima se koriste razlicite procesa se ponovo graficki predstavlja,
zajednickog resenja. Samim tim povecava novu strategiju, novu strukturu i novi radi zajedno ka tim. 3.Kreiranje vizije: vrste inputa da bi se kreirao autput koji tako da se vizuelno moze uociti razlika
se odgovornost clanova grupe za kulturni obrazac. Osnovne karakteristike -kreiranje vizije koja pomaze uspehu predstavlja odredjenu vrednost za izmedju dizajna pre i posle inzenjeringa.
ponasanje, povecava se sposobnost programa organizacione transformacije promene;-razvoj strategija za ostvarenje potrosace. Procesi koji imaju kritican Redizajnirani procesi kreirace novu
slusanja drugih ljudi, povecava se odredjene su: sadrzajem, aktivnostima, vizije. 4.Komuniciranje vizije:- znacaj za konkurentsku prednost su strukturu organizacije koja ce biti vise
tolerancija i podstice otvorenost i procesom, i posledicama promena. koriscenjesvih raspolozivih sredstava za osnovni ili kljucni procesi. To su procesi objedinjena kroz timski rad. KORAK 6.
iskrenost clanova grupe. Razmena Sadrzaj procesa: Sadrzaj organizacione komuniciranje vizije i strategije;-ucenje u kojima se obavljaju aktivnosti ilil Institucionalizacija i stalno poboljsanje
informacija: glavni ucesnici u procesu transformacije cine promene svih novog ponasanja na primeru. poslovi koji obezbadjuju dodatnu procesa – Poslovni ideal procesne
promena su menadzeri organizacionih komponenti organizacije preduzeca: 5.Ukljucivaje drugih da rade na viziji: vrednost kupcu, tako sto se poboljsavaju organizacije jeste zadovoljan kupac, sto
jedinica i zaposleni koji su im direktno strukture, kulture i procesa. Transformisu -menjanje struktura i sistema koji ne usluge, unapredjuje kvalitet i smanjuju cini okosnicu novog sistema vrednosti,
podredjeni. Razmena informacija je se organizacioni parametri koji kreiraju podrzavaju viziju;-ohrabrivanje zaoslenih izdaci. Koncept procesne orjentacije stavova, normi i verivanja. Za ucvrscenje
upitnik koji treba da bude profesionalno novi model organizacione strukture. Lider da preuzmu rizik. 6.Planiranje i kreiranje predstavlja menadzerski pristup koji se izvedene promene potrebno je novo
struktuiran kako bi menadzeri dosli do organizacije kreira nove pretpostavke na kratkorocnih uspeha:- planiranje vidljivih zasniva na sistemu izbegavanja gresaka, ponasanje zaposlenih, sto je osnovni
pravih informacija. Preporucuje se da se kojima se zasnivaju stavovi, vrednosti i poboljsanja rezultata;-implementacija umesto da se naknadno izbegavaju uslov za uspeh zavrsnog koraka u procesu
zaposlenima ostavi mogucnost da sami obrazac ponasanja zaposlenih, odnosno novih planova; -nagradjivanje zaposlenih posledice, a reinzinjering je menadzerska reinzenjeringa. Potrebno je stalno
predloze neka pitanja za koje misle da su kultura preduzeca. Kao sveobuhvatna ukljucenih u realizaciju plana. tehnologija za sprovodjenje radikalnih pracenje i unapredjivanje procesa.
vazna. Podaci do kojih se dodje putem organizaciona promena transformacija 7.Stabilizacija poboljsanja: -otpustanje, promena organizacije kroz intervencije u KORAK 7. Implementacija resenja i
upitnika predstavljaju osnov za obuhvata redefinisanje svega postojeceg unapredjenje i razvoj zaposlenih koji poslovnim procesima. procena efekata – Implementacija resenja
identifikovanje problema i kreiranje u preduzecu i kreiranje novih sadrzaja. ucestvuju u implementaciji vizije. Konceptprocesa napusta tradicionalni odvija se postepeno tako da se mnoga
smernica za njihovo resavanje. Proces Aktivnosti transformacije: Osnovne 8.Institucionalizacija novih pristupa: model organizacije po funkcijama, u preduzeca koja istovremeno krenu sa
konsultovanja: Cilj procesa konsultovanja aktivnosti transformacije su: 1. kreiranje -uspostavljanje veze izmedju novog kojem su procesi isprekidani tako sto su programom reinzenjeringa mogu naci na
je da se uz pomoc spoljnih konsultanata vizije, 2.prihvatanje vizije i ponasanja i korporativnog uspeha; -razvoj poslovi koji cine jedinstvo procesa razlicitim nivoima promena.
dodje do resenja odredjenih problema 3.institucionalizacija promena. novih nacina za razvoj liderstva. odvojeni u specijalizovane jedinice, i
koje menadzeri kao interni agenti 1.Kreiranje vizije kao slike zeljene Rukovodioci, kao i ostali zaposleni, kreira novi model oragnizacije kao mrezu 51. Upravljanje totalnim kvalitetom
promena cesto ne vide objektivno. buducnosti je najvaznija transformaciona svojim ponasanjem lil pospesuju ili poslovnih procesa. Kada dodje do pada Upravljanje totalnim kvalitetom (total
Konsultant uvodi menadzera u sam aktivnost. Nova vizija je osnov za potkopavaju proces promena. U tom performansi greske treba traziti u dizajnu qualitz managment – TQM) je program
problem navodeci ga da on sam nadje i redefinisanje misije i strategije preduzeca. smislu kriticne faze procesa poslovnih procesa a ne u modelu radikalnih promena organizacije. Zasniva
15
se na konceptu kvaliteta koji se afirmisao
u japanskom menadžmentu i predstavlja
«tajnu japanskog privrednog čuda». Brzi
početni rezultati koji se ogledaju u
povećanju produktivnosti rada, sniženju
troškova i povećanju profita uticali su na
veliku popularnost TQM tokom 80-ih,
godina, a sa pojavom reinžinjeringa
mnoga preduzeća ih primenjuju kao
jedinstven program radikalnih promena.
TQM je sličan reinžinjeringu ali se od
njega razlikuje u tome što ne preispituje
ispravnost onoga što preduzeće radi, nego
se bavi pitanjem – može li ono što
preduzeće radi biti bolje urađeno i kako?
52. Smanjivanje preduzeća –

Daunsajzing program
Daunsajzing je program radikalnih
promena organizacije, koji ima za
posledicu smanjivanje veličine
preduzeća. Nastao je 80-ih godinakada je
mnogim velikim preduzećima zapretila
finansijska kriza. Masovno prihvaćen
daunsajzing je postao svojevrsna
ideologija menadžmenta 90-ih godina.
Suštinu programa čine aktivnosti
redefinisanja strategije, strukture, sistema
i ponašanja zaposlenih. Cilj programa je
da se kreira «odgovarajuća veličina
preduzeća», kroz odbacivanje svega
nepotrebnog kako bi se poboljšale
performanse. Daunsajzing je dobar način
za prestuktuiranje preduzeća kojeg
pokreće prinuda, ugledanje i učenje.
16

Organizaciono Ponasanje - Skripta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Organizaciono Ponasanje - Skripta

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Organizaciono Ponasanje - Skripta

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1. Pojam i sadrzaj kategorije “ organizacionog ponasanja omogucavaju interakcije sa okolinom.

52. Smanjivanje preduzeća –

You might also like