UNIVERZITET PRIVREDNA AKADEMIJA U NOVOM SADU

FAKULTET ZA EKONOMIJU I INŽENJERSKI MENADZMENT

Predmet: Upravljačko računovodstvo

SEMINARSKI RAD

Tema: Planiranje u preduzeću(budžetiranje)

Mentor: Student:

prof.dr Ivaniš Marko

Novi Sad, 2020. godina

 SADRŽAJ

1.Uvod..............................................................................................................................................3

2. Budžetiranje..................................................................................................................................4

2.1. Računovodstveno planiranje kao početak uspešnog upravljanja preduzećem..............7

2.2. Različiti pristupi planiranja i budžetiranja...................................................................10

2.3. Osnove računovodstvenog planiranja (budžetiranja)..................................................13

2.4. Osnovni pristupi budžetiranju.....................................................................................16

2.5. Funkcije budžeta..........................................................................................................17

3. MENADŽMENT I KONTROLA BUDŽETIRANJA...............................................................19

3.1. Pojam i suština budžetiranja na nultoj osnovi.............................................................21

4. ZAKLJUČAK.............................................................................................................................24

4. LITERATURA...........................................................................................................................25

2
 1.Uvod

Novo poslovno okruženje i pokretački faktori u vidu informacione revolucije, tehnologije i

globalizacije dovode do značajnih promena u poslovanju preduzeća. Između ostalog, promene su
dovele u pitanje tradicionalne pristupe računovodstvenog planiranja, kao osnove za uspešno
upravljanje preduzećem. U radu se analiziraju budžetiranje na nultoj osnovi i budžetiranje
zasnovano na aktivnostima, kao alternativni sistemi računovodstvenog planiranja prilagođeni
novim uslovima poslovanja. Budžetiranje u užem smislu izjednačava se s računovodstvenim
planiranjem, a u širem smislu s računovodstvenim planiranjem i kontrolom i kao takvo ono je u
nadležnosti računovodstva odgovornosti. Analitičko planiranje i kontrola podrazumevaju
pripremanje parcijalnih planova unutar kojih se precizno predviđa redosled aktivnosti u okviru
različitih područja odgovornosti. Efikasna kontrola podrazumeva poređenje s planiranim
veličinama.

3
 2. Budžetiranje

Budžet predstavlja krajnje ishodište procesa strateškog planiranja u kome su precizirane buduće
aktivnosti menadžmenta organizacije u određenom vremenskom periodu, najčešće u jednoj
poslovnoj godini. Gates i Germain [1]preciziraju da je budžet finansijski izraz sveobuhvatnih
planova u kome su izraženi prihodi i rashodi planirani za jednu godinu, a koji se koriste za
postevaluaciju performansi organizacije. Pristup strateškog planiranja poslovanja organizacione
celine podrazumeva kako procenu potrebne količine gotovih proizvoda, robe ili usluga koje treba
isporučiti u skladu sa definisanim planovima, tako i vrednosno, odnosno novčano iskazivanje
svih propratnih troškova u fazi njihovog nastanka. Budžetiranje stoga obuhvata sve aktivnosti
tokom procesa planiranja i strukturiranja koje se odnose na popisivanje troškova, praćenje i
kontrolu rezultata i događaja u okviru procesa, i kontrolne aktivnosti koje se odnose na
utvrđivanje razloga povećanja cena u okviru budžeta.

Od menadžmenta organizacije se zahteva organizovanje, vođenje i kontrola izvršenja budžeta,

koji se sprovode od upravljačkog vrha naniže, kako bi se obezbedila efikasnost, ekonomičnost i
efektivnost u korišćenju raspoloživih resursa, te na taj način stvorila dodatna vrednost.
Menadžment uspešnih poslovnih sistema proces budžetiranja sagledava kao krvotok sistema
upravljanja performansama. Osnovne aktivnosti u procesu budžetiranja su:

1. predviđanje budućih poslovnih ishoda kao što su količina prodaje, visina potrebnih
kapitalnih izdataka ili operativni troškovi;

2. uslaglašavanje ovih promenljivih sa organizacionim ciljevima i finansijskim

ograničenjima

3. dobijanje podrške unutar organizacije za predlog budžeta;

4. upravljanje posledičnim poslovnim aktivnostima sa ciljem ostvarenja budžetiranih

rezultata.

1
Antić Lj., Novićević B., “Budžetiranje na nultoj osnovi i budžetiranje zasnovano na aktivnostima kao alternativni
sistemi račuvonodstvenog planiranja “, Ekonomske teme, vol. XLIX, no. 3, 2011

4
Koristi koje proizilaze iz sistema budžetiranja zavise od internih i eksternih faktora iz okruženja u
kome organizacija posluje. Smatra se da proces budžetiranja može biti uspešan ukoliko su
ispunjeni sledeći uslovi :

1. Postoji podrška procesu budžetiranja i učešće najvišeg rukovodstva.

2. Jasno su definisani dugoročni ciljevi organizacije u okviru kojih će funkcionisati

sistembudžetiranja.

3. Jasno su definisane odgovornosti u okviru organizacione strukture organizacije.

4. Učešće srednjeg nivoa menadžmenta u svim aspektima procesa budžetiranja uključujući

i kontinuirano usavršavanje zaposlenih u skladu sa budžetskim planovima.

5. U poslovanju organizacije postoji odgovarajući razvijeni računovodstveni sistem koji

pruža adekvatnu informativnu podršku upravi, tako da se kroz interne izveštaje mogu
sagledati troškovi i performanse, ali i poređenja ostvarenih i planiranih veličina.

6. Top menadžment organizacije praktikuje periodične revizije budžetskih planova i ciljeva

ukoliko dođe do značajnih promena kontrolnog okruženja.

7. Menadžment organizacije pri sastavljanju budžeta vodi računa o fleksibilnosti i mogućim

promenama u okruženju koje će zahtevati određena odstupanja.

Proces pripreme budžeta u poslovanju jedne organizacije može se značajno razlikovati od

pripreme budžeta u drugoj organizaciji, koja je slične veličine i strukture, čak i ako je poslovanje
oba entiteta vezano za istu privrednu granu. Samim tim, i uspeh primenjenog sistema
budžetiranja zavisi od sposobnosti menadžmenta da predvidi buduće odnose i stanja, ali i da
motiviše zaposlene nižeg ranga na potreban rad kako bi se ostvarile željene performanse.[2]

Operativni budžet se izrađuje za period od godinu dana, uz praćenje ciklusa godišnjeg

izveštavanja organizacije. Osnovni pristupi koji se koriste pri operativnom budžetiranju jesu:

1. Kotrljajuće budžetiranje (rolling budgeting) – budžet se obično ažurira i rebalansira

protokom određenog vremena, na primer, mesečno ili kvartalno.
2
Bešlić D., Bešlić I., “Računovodstevno planiranje (Budžetiranje) i kontrola troškova po segmentima preduzeća”,
Škola biznisa, no. 1, 2012.

5
 2. Inkrementalno budžetiranje (incremental budgeting) – budžet se sastavlja na osnovu
istorijskih podataka iz prethodnih budžeta sa usklađivanjem iznosa za promene faktora
koji deluju na budžet, kao što su procene prodaje, promene u nabavnim cenama inputa ili
usklađivanje prihoda i rashoda sa iznosom inflacije.

3. Budžetiranje sa nultom sumom (zero-based budgeting) – postupak u kome se ne uzima u

obzir nikakava istorijska informacija o prihodima i rashodima, već se od rukovodilaca
očekuje da opravdaju alokaciju svakog iznosa kao zasebne stavke.

Budžet kapitalnih ulaganja nastaje kao rezultat potrebe permanentnog ulaganja u modernizaciju
poslovanja i sticanja konkurentske prednosti po tom osnovu. Kapitalna ulaganja u sadašnjosti
imaju dugoročne pozitivne efekte na poslovanje organizacije u budućnosti, a visina i dinamika
ovih novčanih tokova takođe može biti utvrđena. Rezultat finansijskog planiranja je planirani
budžet gotovine koji sadrži informacije o planiranim novčanim prilivima i odlivima organizacije
u posmatranom programskom periodu. Budžetski sistem je kombinacija informacionih tokova i
administrativnih procesa i procedura koje su uobičajeno element kratkoročnog planiranja i
kontrolnog sistema organizacije. Pre detaljnijeg razmatranja budžeta kao instrumenta realizacije
strateških ciljeva organizacije, pojma i funkcije budžeta, treba naglasiti da je budžetski sistem
složen, a samo kreiranje budžeta iscrpno. Neretko se u literaturi i kritikuje preveliko naglašavanje
značaja budžeta. [3]

Tako, na primer, Jensen navodi da „budžetiranje zaokuplja značajno vreme izvršnih menadžera i
tera ih na beskrajno veliki krug sastanaka i napete pregovore. Ono ohrabruje menadžere na
neiskrenost i prevare, na snižavanje ciljanih vrednosti i kažnjava iskrenost. Neretko sukobljava
kolege, kreira nedostatak poverenja i stvara distorzije u kompenzacijama“. Budžetiranje je
sastavni deo računovodstva odgovornosti – računovodstvenog pristupa kojim se identifikuje lice
ili organizaciona jedinica koja je odgovorna za izvršenje budžeta i pravdanje budžetskih varijansi.

3
Turney P., “Th e State of 21-st Century Cost Management”, Journal of Cost Management, no 5, 2000

6
 2.1. Računovodstveno planiranje kao početak uspešnog upravljanja preduzećem

Računovodstveno planiranje predstavlja značajan instrument upravljanja preduzećem. Njime se

opšti i specifični ciljevi i strategije preduzeća prevode u kvantitativne projekcije koje postaju
polazna osnova i značajna pomoć menadžerima u obavljanju njihovih aktivnosti. U tom smislu,
budžetiranje predstavlja proces pripreme podataka radi pažljivog usmeravanja aktivnosti
preduzeća, odnosno trasiranja njegovog puta prema željenim ciljevima, pravcima i globalnim
strategijama razvoja. Kako efikasno upravljanje zahteva izveštaje bazirane na budućim
informacijama, budžetiranje pomera perspektivu menadžera sa sadašnjosti na budućnost. Na taj
način, menadžeri su u poziciji da bolje eksploatišu ponuđene mogućnosti, anticipiraju probleme i
preduzmu potrebne korake za njihovo rešavanje. Mnoga preduzeća u svom poslovanju
primenjuju sledeći ciklus budžetiranja:[4]

1. izrada planova kako za celu organizaciju, tako i za njene delove,

2. obezbeđivanje okvira za poređenje očekivanja sa stvarno nastalim događajima,

3. istraživanje promena planova i korekcija i

4. ponovno planiranje, uključujući i povratne informacije i promenu uslova poslovanja.

Budžetiranje, dakle, predstavlja projektovanje najpovoljnijih izvora finansijskih sredstava

pomoću kojih treba realizovati definisane ciljeve i strategiju preduzeća. Rezultat procesa
budžetiranja jeste budžet koji predstavlja „kvantitativni izraz predloženog plana akcije koju
preduzima menadžment u budućem vremenskom periodu i pomoć je pri koordinaciji i
implementaciji plana. Menadžeri koji posluju bez planova nemaju jasno definisane ciljeve
poslovanja, a bez ciljeva neće imati ni definisane pravce razvoja. Budžetiranje je usko povezano
sa delegiranjem nadležnosti i odgovornosti u preduzeću, kao i sa sistemom motivisanja i
nagrađivanja. Top menadžment je direktno odgovoran za realizaciju budžeta preduzeća kojim
upravlja, ali takođe mora razumeti i podržavati budžet u svim aspektima. Kako budžet predstavlja
standard za učinke, on će biti dobra mera ostvarenja zaposlenih i značajna pomoć u motivaciji za

4
Turney P., “Th e State of 21-st Century Cost Management”, Journal of Cost Management, no 5, 2000

7
što efikasnije obavljanje delegiranih zadataka. Da bi se budžet uspešno realizovao, potrebno je
prilikom procesa budžetiranja zadovoljiti sledeće zahteve :[5]

1. menadžeri moraju jasno i precizno definisati ciljeve preduzeća,

2. ciljevi moraju biti realni i mogući,

3. zbog orijentacije na budućnost menadžeri moraju uzeti u obzir i uticaj eksternih faktora
na poslovanje preduzeća (pretpostavljeni ekonomski razvoj, poslovna klima i sl.),

4. budžeti moraju biti dovoljno fleksibilni da se prilagođavaju nastalim promenama i

5. odgovornost za planiranje mora jasno biti određena.

Vremenski period za koji se sastavljaju budžeti nije precizno određen, već zavisi od tehničko-
tehnoloških karakteristika preduzeća, sposobnosti menadžera da predvidi budućnost, ekonomskih
uslova koji vladaju u privredi i sl. Bilo da se sastavljaju za period od godinu dana ili duži
vremenski period uloga budžeta u efikasnom upravljanju preduzećem je velika. Ona se ogleda u:

1. planiranju,

2. nadzoru menadžera,

3. proceni performansi preduzeća,

4. alokaciji ograničenih resursa,

5. komuniciranju sa eksternim interesnim grupama

Proces budžetiranja obezbeđuje proaktivnu kontrolu, čime se smanjuje rizik od eventualnih

problema u poslovanju. Kako proces budžetiranja obezbeđuje značajan podsticaj za menadžere
preduzeća ono će im omogućiti da bolje razumeju šanse i pretnje iz okruženja, prednosti i slabosti
preduzeća i da na osnovu toga sastavljaju budžete koji odgovaraju realnosti.

Efikasan proces budžetiranja zahteva sastavljanje budžeta i za organizacione delove i za

preduzeće kao celinu. Na taj način će top menadžeri biti u poziciji da kontrolišu menadžere na

5
Šljivić S., “Korporativno budžetiranje: važnost za konkurentnost srpskih preduzeća“, International Review, no (3-
4), 2013

8
nižim nivoima kroz stalno preispitivanje. Vrednosti navedene u budžetu predstavljaju kriterijume
za poređenje sa ostvarenjima i za procenu uspešnosti poslovanja. Eventualna odstupanja u
vrednostima pokazuju uspeh menadžera u planiranju i preduzeća u obavljanju definisanih
aktivnosti. Kako su resursi kojima preduzeće raspolaže ograničeni, budžeti omogućavaju
usmeravanje resursa ka najatraktivnijim ulaganjima i podstiču najproduktivniju upotrebu resursa.
Sve interesne grupe zahtevaju projekcije budućeg poslovanja kako bi pronašli dovoljno
argumenata koji će svedočiti o opravdanosti ulaganja. Budžetiranje, u tom smislu, predstavlja
instrument efikasnog komuniciranja preduzeća sa eksternim interesnim grupama. Prilikom izrade
budžeta mogu se koristiti različiti pristupi. Neka preduzeća primenjuju sistem kontinuiranog
budžeta (engl. rolling budget). U osnovi ovog pristupa stoji priprema budžeta za određeni period,
recimo godinu dana, a zatim se kada istekne jedan mesec, dodaje novi mesec na kraju budžeta,
tako da u svakom trenutku u organizaciji postoji budžet za period od narednih 12 meseci. Takođe,
moguće je primeniti inkrementalni pristup budžetiranju. Za polazišnu osnovu novog budžeta
uzima se prethodni budžet, koji se koriguje u skladu sa opštom stopom inflacije u privredi. Pored
prednosti koje ovaj pristup ima, a koje se ogledaju u jednostavnosti i smanjenoj količini vremena
provedenom u procesu budžetiranja, možemo navesti i njegove sledeće nedostatke:[6]

1. Ovako širok i uopšten pristup primene istog nivoa povećanja na mnoštvo stavki budžeta
može dovesti u nepovoljan položaj neka odeljenja ili aktivnosti.

2. Primena inkrementalnog pristupa na više od jednog budžetskog perioda može dovesti u

ozbiljan raskorak neke delove budžeta sa uslovima u stvarnom svetu.

3. Ovakav pristup iziskuje neznatno kontrolisanje budžeta, što može da dovede do toga da
se neefikasnost ponavlja tokom dužeg niza godina.

U svakom slučaju osnovu budžetiranja predstavljaju računovodstvene informacije. Istorijski

podaci o prihodima i troškovima mogu biti dobra polazna osnova menadžerima za definisanje
budućih ciljeva. U tom smislu, efikasno budžetiranje zahteva dobro izgrađen računovodstveni
informacioni sistem preduzeća. Računovođe

6
Stevanović T., “Poslovni budžet – instrument za realizaciju strategijskih ciljeva preeduzeća”, Ekonomske teme, vol.
51, no 2, 2013

9
 2.2. Različiti pristupi planiranja i budžetiranja

U literaturi i praksi nisu jedinstvena mišljenja o primenljivosti i važnosti tradicionalnog

računovodstvenog planiranja i budžetiranja u pogledu uspešnog vođenja poslovnih aktivnosti
preduzeća. [7]

Pojmovna defi nisanja ova dva načina planiranja odražavaju razlike u shvatanju važnosti jednog
ili drugog načina planiranja za uspešno poslovanje preduzeća, ali i za njegov opstanak.
Stevanović navodi da budžet, posmatran kao rezultat aktivnosti budžetiranja predstavlja
instrument efektivnog kratkoročnog planiranja i kontrole. Istovremeno, svrha sastavljanja
budžeta, koja se sastoji u doradi strategijskog plana, koordinaciji, delegiranju odgovornosti i
stvaranju osnova za procenu ostvarenih performansi upućuje na poimanje poslovnog budžeta kao
instrumenta za realizaciju strategijskih ciljeva preduzeća. Stavljanje u prvi plan ostvarenje
strategijskih ciljeva budžetiranjem kao instrumentom predstavlja širi pogled na suštinu
budžetiranja.

Međutim, šire poimanje budžetiranja u prvi plan ističe da planiranje postaje ključ za dobar
menadžment, odnosno, da bez disciplinovanog profesionalnog planiranja preduzeće odlazi u
nepovrat. Planiranje profi ta je proces budžetiranja. Ovakav pristup praktično daje maksimalni
značaj budžetiranju kao procesu za koji se vezuje sudbina preduzeća. Naglašavjući razliku
između budžetiranja u užem i širem smislu, Bešlić ističe da se budžetiranje u užem smislu, može
posmatrati kao računovodstveno planiranje. Međutim, budžetiranje u širem smislu podrazumeva
računovodstveno planiranje i kontrolu, pri čemu je budžetiranje u nadležnosti račuvodstvene
odgovornosti.

Kontrola u ovom sagledavanju podrazumeva komparaciju sa planiranim veličinama, što i jeste

suština kontrole, ali budžetiranje ipak predstavlja više od računovodstvenog planiranja i kontrole
obzirom da je suština budžetiranja izražena fl eksibilnošću u odnosu na kratkoročne promene.
Milinović u prvi plan stavlja budžetiranje sa stanovišta primene budžetske kontrole i obračuna po
standardnim troškovima. Suština ovog pristupa je u tome da budžet predstavlja plan aktivnosti

7
Stevanović T., “Poslovni budžet – instrument za realizaciju strategijskih ciljeva preeduzeća”, Ekonomske teme, vol.
51, no 2, 2013

10
kojim se kvantifi kuje projekcija prihoda, rashoda i novčanih tokova za budžet. Ovakav pristup,
nezavisno od toga što u prvi plan stavlja obračun po standardnim troškovima, zanemaruje
činjenicu fl eksibilnosti budžetiranja u kraćim vremenskim periodima i prilagodljivost
promenama u okruženju koje su u savremenim uslovima veoma dinamične.

Promene izazvane informacionom revolucijom, razvojem tehnologije postavljaju nove izazove

pred tradicionalno računovodstveno planiranje, a proces budžetiranja čine kompleksnijim imajući
u vidu da su to veoma značajne promene koje se dešavaju u okruženju preduzeća. Pri tome, treba
imati u vidu da su novi uslovi poslovanja karakteristični, između ostalog, i po porastu mase
opštih troškova koji nisu izazvani povećanim obimom proizvodnje. Pristup budžetiranju koji ne
uzima u obzir ovu činjenicu ispoljava slabost koja može imati negativne efekte po poslovanje
preduzeća i ostvarenje strateških ciljeva. U tom smislu, tradicionalno računovodstveno planiranje
funkcioniše dobro kod aktivnosti koje iskazuju jasnu vezu između inputa i autputa, dok u
suprotnom, tradicionalno budžetiranje služi samo kao odobrenje određenog nivoa potrošnje za
svaku stavku troškova. Kontradiktornosti u shvatanju tradicionalnog račuvodstvenog planiranja i
budžetiranja izražene, pre svega, kroz kritiku tradicionalnog računovodstvenog planiranja postaju
sve dominantnije. Kritike na račun tradicionalnog računovodstvenog planiranja odnose se pre
svega na navodnu nesposobnost ovog načina planiranja da na adekvatan način odgovori na
situacije koje karakterišu visoka neizvesnost poslovanja, stalno rastuće i kontinuirane promene u
tehnologiji i globalnim tržištima, državna regulacija, konkurencija kao i porast novih znanja.
Pozivajući se na suprotne kritičke argumente drugih autora, Ekholm i Wallin ističu da za razliku
od tradicionalnog računovodstvenog planiranja, ovaj način planiranja treba zameniti projekcijama
ili budžetom, tako što će se na postojeći budžet dodavati novi mesec ili kvartal. Sumirajući
istraživanja oba suprotstavljena mišljenja, autori iznose stav da se obe vrste planiranja ipak ne
doživljavaju kao suprotnosti već kao komplementi.[8]

Ovaj stav potkrepljuje istraživanje da mnoge kompanije koriste “hibrid” ova dva načina
planiranja. Govoreći o kritikama koncepta korporativnog budžetiranja Šljivić ističe da se kritike
ovog načina planiranja mogu sagledati tokom poslednje dve decenije. Međutim, uprkos kritikama
koncepta korporativnog budžeta, on se može unaprediti u koristan instrument za poboljšanje
srpske privrede. Autor zaključuje da “Activiti Based Budgeting” treba da postane alternativa
8
Malinić D., “Strateško budžetiranje u funkciji upravljanja performansama preduzeća”, Računovodstvo, vol 57, no
49, 2005

11
tradicionalnom korporativnom budžetiranju. On naglašava “Forecast and Enterprise Risk
Budgeting” kao veoma koristan instrument merenja performansi preduzeća i zaštite od rizika sa
krajnjim ciljem poboljšanja konkurentnosti srpske privrede. Česte i kontinuirane promene u
okruženju nameću nove pristupe budžetiranju kako bi privredni subjekti bili u stanju da odgovore
na te promene, da razvijaju svoje performanse u cilju jačanja konkurentske sposobnosti i efi
kasnijeg poslovanja. Izdvajaju se tri nova pristupa: budžetiranje na nultoj osnovi, budžetiranje
zasnovano na aktivnostima i koncept kontinuiranog budžeta i planiranja -“Rolling Budgets and
Forecasts”. Koncept nultog planiranja postaje snažno oruđe menadžmenta. Suština ovog pristupa
je u tome, da se ignorišu svi budžeti prethodnih godina. Ovaj pristup ne uzima u obzir rezultate
ostvarene u prethodnoj godini, već budžetiranje formira od nultog nivoa, odnosno, ne polazi se od
analiza prethodnog perioda, već se troškovi planiraju kao da se aktivnost izvodi prvi put.
Nedostatak ovog pristupa je u tome što se prekida kontinuitet budžetiranja, te zbog toga ovakav
princip može biti veoma kompleksan za menadžment, jer za razliku od tradicionalnog
budžetiranja koje u prvi plan stavlja funkcije, budžetiranje na nultoj osnovi u prvi plan ističe
aktivnosti i programe koji se odvijaju u preduzeću.

To su pre svega aktivnosti, povezane sa ciljevima preduzeća, pa se tek nakon toga izračunavaju
vrednosti koje ostvaruju identifi kovane aktivnosti. Stoga je ovakav pristup značajan sa stanovišta
planiranja i kontrole troškova. Koncept budžetiranja zasnovan na aktivnostima, kao alternativni
pristup tradicionalnom računovodstvenom planiranju vezuje troškove za one aktivnosti koje su
neophodne u proizvodnji i pružanju usluga, odnosno, potrebno je planirati potrošnju resursa koji
su neophodni za proizvodnju i prodaju. Koncept kontinuiranog budžeta je fl eksibilan na promene
okruženja, tj. njegova suština jeste u tome da kontinuiranim promenama u određenim kraćim
vremenskim periodima predvidi aktivnosti i resurse koji će ići u susret tim promenama. 9Kako
ističe Milinović “Rolling Budgets and Forecasts” je koncept kontinuiranog budžeta i predviđanja,
prema kome budžeti nisu fi ksirani za jednogodišnje periode, već se po isteku prvog planiranog
perioda (mesec ili kvartal), dodaje novi plan istog budućeg razdoblja. Budžetiranje kao proces
planiranja, instrument upravljanja poslovanjem i performansama preduzeća, uprkos novim
kritikama zauzima dominantno mesto u planiranju.

2.3. Osnove računovodstvenog planiranja (budžetiranja)

9
Malinić D., “Strateško budžetiranje u funkciji upravljanja performansama preduzeća”, Računovodstvo, vol 57, no
49, 2005

12
Računovodstveno planiranje (budžetiranje) kao sastavni deo sveukupnog procesa planiranja,
predstavlja proces prevođenja opštih i specifičnih ciljeva, politika i strategija u formalno
kvantitativne projekcije u cilju pružanja pomoći menadžmentu u procesu vođenja poslova
preduzeća. Kao takvo ono je povezano sa sledećim aktivnostima :

1. specificiranje i implementiranje opštih i specifičnih ciljeva preduzeća;

2. identifikovanje strategije za realizaciju postavljenih ciljeva;

3. razvijanje dugoročnih finansijskih (profitnih) planova na nivou preduzeća i na nivou

strategijskih poslovnih jedinica;

4. specificiranje kratkoročnih (operativnih) planova ili budžeta po identifikovanim

budžetskim celinama;

5. utemeljenje sistema periodičnog izveštavanja o ostvarenjima po centrima odgovornosti;

6. kontrola ostvarenja postavljenih planova koja uključuje poređenje ostvarenja i planova,

identifikovanje odstupanja, njihovo razjašnjenje (tumačenje) i preduzimanje korektivnih
akcija, koje mogu podrazumevati i revidiranje postavljenih planova.

Računovodstveno planiranje5 sa stanovišta dužine vremenskog perioda na koji se planovi

odnose, deli se na:[10]

1. strategijsko planiranje (više godina) – projekcija globalnih ciljeva na višim nivoima

menadžmenta;

2. taktičko planiranje (1 godina) – razrada globalnih ciljeva na grupe proizvoda i proizvode;

3. operativno planiranje za kraće vremenske periode (kvartal, mesec, nedelja, dan).

Prevođenje ciljeva i izabranih strategija u formalno-kvantitativne projekcije odvija se u okvirima

računovodstvenog planiranja u formi profitnih planova ili budžeta. Najdetaljnije poslovno
planiranje odigrava se u okviru tzv. operativnog (kratkoročnog, godišnjeg) računovodstvenog

10
Stefanovic, N. Makojevic, N. & Stanisic, N. “Glass Ceiling over Private Equity: Th e Case of Emerging Markets,”
Industry, Belgrade, Serbia, 2014

13
planiranja, gde se do kraja operacionalizuju aktivnosti sadržane u dugoročnim planovima, bilo da
su one predstavljene samo kao opis nameravanih strategija i poslovno finansijskih namera ili su
formalizovane u vidu odgovarajućih računovodstvenih izveštaja. Operativni poslovni planovi
podrazumevaju detaljne finansijske projekcije tokova rentabiliteta, novčanih tokova i finansijsko-
strukturne pozicije za preduzeće kao celinu, ali i relevantne finansijske tokove za delove
preduzeća kao što su: profitni segmenti, poslovne funkcije, departmani, proizvodne linije i sl. Ovi
planovi su detaljni, kratkoročni, kvantitativni i relevantni za sve nivoe u organizacionoj i
upravljačkoj strukturi.

Operativno (kratkoročno) planiranje obuhvata: parcijalne (podržavajuće) planove ili budžete: [11]

1. budžet prodaje i prihoda od prodaje;

2. budžet proizvodnje;

3. budžet troškova proizvodnje (budžet troškova direktnog materijala, budžet troškova plata
izrade, budžet opštih troškova proizvodnje);

4. budžet nabavke;

5. budžet troškova prodatih proizvoda;

6. budžet troškova marketinga;

7. budžet troškova opšteg upravljanja i administracije;

8. budžet troškova istraživanja i razvoja.

U celokupnom procesu budžetiranja plan prodaje se uobičajeno označava kao ishodište ili startna
osnova za pripremanje drugih planova. Ovo zbog toga što aktivnosti drugih delova preduzeća
mogu da budu značajno određene sadržinom plana prodaje. U zavisnosti od kretanja prodaje
planiraju se: oprema, zalihe sirovina i materijala, upošljavanje radne snage i sl.Master budžet je
sveobuhvatni, kvantitativni izraz planova menadžmenta za budućnost i u svojoj osnovi ima
pojedinačne operativne planove za proizvodnju, prodaju, troškove i prihode. Master budžet
potvrđuje računovodstvenu neprikosnovenost za kvantitativne aspekte poslovnog plana. Master
11
Stefanovic, N. Makojevic, N. & Stanisic, N. “Glass Ceiling over Private Equity: Th e Case of Emerging Markets,”
Industry, Belgrade, Serbia, 2014

14
budžet se definiše kao finalni proizvod procesa operativnog planiranja tačnije budžetiranja kao
sastavnog dela tog procesa. Master (glavni) budžet podrazumeva redovnu pripremu i donošenje
sledećih planova (budžeta):

1. budžet rezultata ili projektovani bilans uspeha;

2. budžet finansijske strukture ili projektovani bilans stanja;

3. budžet novčanih tokova ili projektovani izveštaj o novčanim tokovima;

4. budžet kapitalnih ulaganja.

Dakle, proces budžetiranja treba da pokriva celo preduzeće, svaki njegov deo, poslovnu funkciju,
pogon, odeljenje ili na drugačiji način definisan organizacioni segment i da razvija budžetske
izveštaje na različitim nivoima organizacione i upravljačke strukture. Sistem budžetiranja
obuhvata glavne planove (budžete) koji čine master budžet i pojedinačne operativne planove
(podržavajuće planove ili budžete) koji omogućavaju stvaranje master budžeta. Planirani bilans
uspeha je kruna poslovnog plana. On se konstruiše uključivanjem prihoda i rashoda iz pojedinih
planova.[12]

2.4. Osnovni pristupi budžetiranju

12
Stefanovic, N. “Private Equity Investing - SEAF South Balkan Fund B.V.,” Survey, Belgrade, Serbia, 2014

15
Proces budžetiranja predstavlja sistematičnu i kompleksnu proceduru uključivanja i povezivanja
različitih faktora kako bi se ostvarilo jedinstvo, kao mogući i sveukupni odražaj realnosti i
događaja, koji se razvija ili, ponekad, drastično menja. Ovaj proces podrazumeva sposobnost
rukovodstva da, u upravljanju ekonomskim entitetom, identifi kuje kratkoročne i dugoročne
ciljeve koji se tiču ostvarivanja maksimalnog zadovoljstva kupaca, smanjenja operativnih
troškova, povećanja tržišnog udela i profi ta i kretanja između mogućih i poželjnih učinaka, u
okviru određenog ciklusa. Prema navodima autora Rasmussen-a i Eichorn-a, prilikom kreiranja
budžeta, rukovodstvo privrednog društva može da izabere jedan od tri pristupa: pristup odozgo
nadole, pristup odozdo nagore i kombinaciju ta dva pristupa: odozgo nadole i odozdo nagore . U
proceduri odozgo nadole, menadžeri na višim nivoima organizacione strukture i hijerarhije
obavljaju ovaj proces sa vrlo malim učešćem rukovodstva nižih operativnih jedinica ili odeljenja.
Kod ovog modela, budžet se jednostavno prosleđuje nižim organizacionim jedinicima koje prate
razvoj budžeta ili njegovu primenu u poslovanju. U pristupu odozdo nagore, niži rukovodeći
kadrovi imaju aktivnu ulogu. Oni kreiraju budžet i upućuju ga višem rukovodstvu. U
kombinovanom pristupu, ova dva modela se objedinjuju i ostvaruje se izvestan nivo saradnje,
čime se ostvaruje usklađenost zahteva, interesa i potreba višeg i nižeg rukovodećeg kadra.[13]

2.5. Funkcije budžeta

13
Stefanovic, N. “Private Equity Investing - SEAF South Balkan Fund B.V.,” Survey, Belgrade, Serbia, 2014

16
Budžet se može sagledavati i kao instrument upravljanja raspoloživim resursima organizacije u
funkciji ostvarenja željenih ciljeva i performansi, a uloga budžeta se u tom slučaju može
posmatrati sa aspekta značaja njegovih pojedinačnih funkcija. Planiranje proizilazi iz potrebe
menadžmenta organizacije za sistematičnim i permanentnim razmišljanjem o predstojećim
važnim događajima koji će odrediti budućnost organizacije. Iako je nemoguće predvideti sve
promene u internom i eksternom okruženju koje će imati uticaja na poslovanje, treba znati da je
dobar deo budućnosti određen odlukama menadžmenta donetim u trenutku planiranja. Budžet
kao planski dokument odražava viziju, misiju i strateške ciljeve organizacije.[14]

Odatle je u nadležnosti menadžmenta organizacije, pored predviđanja promena i preduzimanja

adekvatnih akcija, i kontinuirano praćenje rezultata preduzetih aktivnosti. Koordinacija aktivnosti
i komunikacija između različitih nivoa menadžmenta u povezivanju pojedinačnih faza
budžetiranja u različitim delovima organizacije, takođe predstavlja ključ uspešne strategije za
dovođenje organizacije u željeno stanje. Pojedinačni budžeti različitih organizacionih jedinica
integrišu se u master budžet koji „sumira finansijske projekcije svih organizacionih planova i
budžeta, odnosno kvantificira očekivanja menadžmenta u pogledu budućeg dobitka, novčanog
toka i finansijske pozicije“. Praćenje razvoja podrazumeva praćenje i kontrolu izvršenja budžeta,
odnosno sastavljanje internih izveštaja u okviru finansijskoračunovodstvene funkcije o
odstupanjima koja nastaju kao razlika između planiranih i ostvarenih veličina. Na taj način
finansijsko-računovodstvena funkcija daje svoj doprinos procesu budžetiranja i direktno
učestvuje u stvaranju vrednosti organizacije.

Evaluacija performansi podrazumeva reviziju prošlih odluka kako bi se sagledali njihovi efekti u
sadašnjosti i preduzele potrebne akcije ukoliko se ostvareni pokazatelji uspeha značajno razlikuju
od planiranih. Revidiranje prethodnih odluka u postupku evaluacije performansi takođe je jedan
vid kontrole, budući da daje odgovor na pitanje da li sadašnje aktivnosti menadžmenta vode
ostvarenju planiranih performansi. Nivo složenosti ovakvog sistema kontrole direktno je određen
veličinom konkretne organizacije kao i obimom njegove aktivnosti. S tim u vezi, veoma je važno
da svi pojedinačni finansijski planovi budu realno postavljeni kako bi budžetiranje vodilo
postizanju željenih rezultata. Osim ovih, budžet ima i sporedne uloge. Najznačajnije lateralne
uloge budžeta su koordinacija i komunikacija. Komunikacija i koordinacija su procesi koji se
14
Stefanovic, N. Private Equity Funds - Types, Organization and Performance in Emerging Markets, Institute of
Economic Sciences, Belgrade, Serbia, 2009

17
odnose na sistem povezivanja pojedinačnih budžeta koji se sastavljaju u organizaciji. Svaka
budžetska jedinica sastavlja svoj budžet. Budžetske jedinice mogu biti funkcije u organizaciji,
sektori ili druge strategijske poslovne jedinice koje imaju izveštajni kapacitet, odnosno zaduženja
koja se tiču prihoda i/ili rashoda. Tako, recimo, sektori za marketing, proizvodnju, distribuciju,
istraživanje i razvoj itd., sastavljaju pojedinačne budžete. Nakon toga, pojedinačne budžete treba
koordinirati i integrisati u master budžet organizacije. Master budžet treba da odrazi sveukupne
strategijske ciljeve same organizacije.Da bi integracija pojedinačnih u master budžet bila
uspešna, potrebna je efikasna komunikacija između budžetskih jedinica. To se odnosi i na
vertikalnu i na horizontalnu komunikaciju. Ovo je neretko i najveći problem prilikom sastavljanja
budžeta. Svaka poslovna jedinica u određenoj organizaciji ima svoje potrebe za resursima i
parcijalne ciljeve koje treba da ispuni. [15]

Takve ciljeve treba integrisati putem budžeta, ali je to često neostvarivo u jednom pokušaju.
Otuda je proces budžetiranja iterativan proces. Što su odnosi među poslovnim jedinicama
kompleksniji i što je organizaciona struktura razuđenija, to će biti veći broj iteracija za
sastavljanje budžeta.

3. MENADŽMENT I KONTROLA BUDŽETIRANJA

15
Stefanovic, N. Private Equity Funds - Types, Organization and Performance in Emerging Markets, Institute of
Economic Sciences, Belgrade, Serbia, 2009

18
Nijedan koncept budžetiranja nema svrhu ukoliko ne posluži kao instrument menadžmentu za
vođenje poslovnih aktivnosti privrednog subjekta i poslovanja u celini. Isto tako, budžetiranje
mora da prati kontrola ostvarivanja planiranih aktivnosti i troškova u funkciji ostvarenja
postavljenih strateških ciljeva. Samo primena i jedne i druge aktivnosti (budžetiranje i kontrola)
ima efekta na uspešno upravljanje. U suprotnom, ako se ove dve aktivnosti ne primenjuju
sukcesivno i istovremeno neće imati efekta. Naprotiv, doći će do distorzije aktivnosti koja će
proizvesti neefi kasnost upravljanja a time i neefi kasnost u ostvarivanju postavljenih strateških
ciljeva. Upravljanje funkcijama preduzeća Malinić zahteva upotrebu i korišćenje različitih
tehnika upravljanja, pri čemu je jedna od često korišćenih budžetiranje. Ova tehnika ima za cilj
da menadžmentu omogući bolje preduslove za vođenje poslova i poslovne funkcije preduzeća,
odnosno kvaitetno upravljanje performansama preduzeća. Menadžment koristi budžetiranje kao
veoma čestu tehniku za uspešno vođenje poslovanja preduzeća. U konceptu budžetiranja
menadžment mora biti okrenut budućnosti, odnosno budućim aktivnostima kako bi njihovim
praćenjem, realizacijom i kontrolom ostvario postavljene ciljeve. Budžetiranje, stoga predstavlja
upravljačko-računovodstveni proces, koji zahteva od menadžmenta da misli unapred kroz
plansko formalizovanje njihovih obaveza i odgovornosti . Isti autor, ističe vezu između aktivnosti
zaposlenih koji rade na procesu budžetiranja i menadžmenta, naglašavajući da ovaj proces
zahteva međusobnu koordinaciju uz uvažavanje organizacionog ponašanja i jednih i drugih.
Brojna istraživanja pokazuju da je budžetiranje, kao upravljačko-računovodstveni instrument
našao široku primenu u praksi, naročito u većim i složenijim preduzećima .

Takođe, i u našoj zemlji, sve veći broj preduzeća pokazuje interes za procese sistema efi kasnog
budžetiranja, koji predstavlja značajan oslonac menadžmentu u procesu vođenja poslovanja
preduzeća. [16]

Motivacija zaposlenih i menadžmenta u procesu budžetiranja se postiže zajedničkim učešćem u

ovom procesu. Studije koje su rađene pokazale su da učešće nižeg nivoa menadžmenta implicira
pozitivne efekte na motivaciju menadžera u prihvatanju ciljeva, što je uzrokovano shvatanjem o
mogućnosti kontrole, a ne nametanja ciljeva, što bi u konačnom bilo destimulativno

Ovaj stav je proširen tako što se naglašava, da bi bilo koji sistem budžeta bio efektivan
menadžment mora učestvovati u reviziji u usvajanju budžeta. Govoreći o značaju motivacije
16
Stanisic, M. Accounting, Singidunum University, Belgrade, Serbia, 2009

19
zaposlenih u pogledu budžetiranja, Gajić navodi da delotvornost budžetiranja zavisi od toga
koliko se prihvataju i uvažavaju ambicije i motivi zaposlenih čije se aktivnosti predviđaju i koje
su podložne kontroli. Budžetiranje bez budžetske kontrole ne bi imalo svrhu, iz razloga, što je
budžet fl eksibilan plan koji se prilagođava nastalim ili budućim promenama u poslovanju
preduzeća. U tom smislu, Stevanović iznosi da budžetska kontrola predstavlja proces
budžetiranja ili računovodstvenog planiranja i kontrolu zasnovanu na budžetima. Proširujući ovaj
stav može se reći da budžetska kontrola ne predstavlja samo običnu komparaciju ostvarenih i
planiranih veličina, već je suština kontrole da se dostignu određeni ciljevi . Za ovu aktivnost
potrebne su i korektivne aktivnosti. Drugi značajan element budžetske kontrole jeste vezivanje
značajnih odstupanja za odgovornosti nadležnih menadžera za centar troškova, ali u stepenu u
kome menadžer ima uticaj na kontrolu troškova.[17]

3.1. Pojam i suština budžetiranja na nultoj osnovi

17
Stanisic, M. Accounting, Singidunum University, Belgrade, Serbia, 2009

20
Budžetiranje na nultoj osnovi, prvi put primenjeno 1969. godine u Texas Instrumentsu, ubrzo
postaje značajno oruđe menadžmenta. Fokus budžetiranja na nultoj osnovi jesu aktivnosti i
programi koji se obavljaju u preduzeću. Ovaj sistem budžetiranja ne polazi od ostvarenih
rezultata tekuće godine, već od nultog nivoa. Budžetiranje na nultoj osnovi ignoriše sve
prethodne budžete i od menadžera zahteva da opravdaju svaku stavku troškova u budžetu. Ovaj
pristup budžetiranju polazi od premise da ne postoje troškovi i aktivnosti koje treba da budu
uključene u planove za naredni obračunski period, iz razloga što ti troškovi i aktivnosti egzistiraju
kao elementi prošlih i tekućeg perioda. Naime, sve što treba da bude uključeno u budžet mora se
ponovo razmatrati i opravdati. Ovaj sistem budžetiranja može biti veoma komplikovan za
menadžere preduzeća upravo zbog toga što se prekida kontinuitet njegovih aktivnosti i zbog toga
što ne postoje aktivnosti koje su “svete” u preduzeću.[18]

Za razliku od tradicionalnog sistema budžetiranja koji u fokusu ima funkcije, budžetiranje na

nultoj osnovi se orijentiše ka aktivnostima i programima koji se obavljaju u preduzeću. Ovaj
fokus na aktivnosti i programe u preduzeću je upravo značajan za planiranje i kontrolu troškova.
Najpre se identifikuju aktivnosti koje se povezuju sa ciljevima preduzeća zbog kojih se obavljaju,
pa se potom izračunava vrednost koju dodaje svaka aktivnost. Izrada budžeta na nultoj osnovi
podrazumeva sledeće :

1. uvažavanje planiranog razvoja,

2. donošenje odluka i razmatranje aktivnosti u jedinicama,

3. pripremanje ”paketa odluka”,

4. rangiranje “paketa odluka”,

5. alokacija sredstava na osnovu rangiranog “paketa odluka” i

6. procena performansi pomoću mera u prihvaćenom “paketu odluka”.

Preduzeće je sistem koji se sastoji od velikog broja podsistema, pa postoji problem usklađivanja
ciljeva preduzeća sa ciljevima njegovih podsistema i obezbeđivanja resursa za ostvarivanje svih
ciljeva. U tom smislu, ukoliko postoji problem u definisanju prioriteta teško da će sistem

18
Anson, M. Handbook of Alternative Assets, Wiley, New Jersey, USA, 2006

21
budžetiranja nultog nivoa tu pronaći svoje mesto. U svakom slučaju, potrebno je da se ciljevi i
zadaci preduzeća postave u funkciju razvoja, a potom razrade i objasne svim zaposlenima. Jasno
definisanje ciljeva i zadataka koje treba obaviti u preduzeću kao pretpostavka budućeg razvoja i
obrazlaganje zadataka za ostvarivanje ciljeva zaposlenima posebno se preporučuje ukoliko se
budžetiranje na nultoj osnovi uvodi prvi put. Nakon definisanja budućeg razvoja preduzeća za
koji su odgovorni top menadžeri, donošenje pojedinačnih poslovnih odluka treba poveriti
menadžerima nižeg hijerarhijskog nivoa. [19]

Time se obezbeđuje da i najniži nivoi koji učestvuju u ostvarivanju zadataka preduzeća budu
upoznati sa aktivnostima koje treba obavljati i svrhom njihovog obavljanja. Mnoge aktivnosti u
preduzeću prelaze granice proizvodnih odeljenja u tradicionalnim sistemima budžetiranja.
Upravo iz ovog razloga se, prilikom budžetiranja na nultoj osnovi, formiraju jedinice za
donošenje odluka. Jedinice za donošenje odluka će pripremati “paket odluka” koji će se odnositi i
na postojeće aktivnosti i na one koje treba obavljati u budućnosti. „Paket odluka“ donose
menadžeri na najnižem hijerarhijskom nivou, kao što je rukovodilac proizvodnje i sl. U okviru
„paketa odluka“ treba razmatrati koristi od svake aktivnosti, alernative za izvođenje nekih
aktivnosti i mere performansi, kao i posledice ukoliko se neke aktivnosti ne obavljaju. „Paket
odluka“ mora da :

1. opisuje aktivnosti,

2. formuliše ciljeve organizacije koji se ostvaruju opisanim aktivnostima,

3. objasni najprihvatljiviji pristup aktivnostima,

4. analizira posledice za neobavljanje programa,

5. definiše mere perfomansi za pretpostavljeni razvoj i

6. proceni resurse neophodne za obavljanje aktivnosti.

Nakon definisanja „paketa odluka“ menadžeri dalje razvijaju i rangiraju ove pakete po prioritetu
uz pomoć cost-benefit analize. Ovo rangiranje „paketa odluka“ obično se obavlja na višim
hijerarhijskim nivoima. Viši menadžeri rangiraju „pakete odluka“ u skladu sa definisanim

19
Anson, M. Handbook of Alternative Assets, Wiley, New Jersey, USA, 2006

22
ciljevima organizacije. Problem se javlja ukoliko u jednom preduzeću postoji veliki broj „paketa
odluka“ koje treba rangirati. Zato se predlaže da “paketi odluka” koji sadrže iste aktivnosti budu
svedeni na jedan „paket odluka“, a zatim poslati na ocenu višim nivoima menadžmenta. Viši
menadžeri mogu postaviti takav sistem koji bi odmah odobrio visoko rangirane „pakete odluka“,
dok bi one nižeg ranga mogli vratiti nižim hijerarhijskim nivoima. Na ovaj način viši menadžeri
će biti u mogućnosti da veću pažnju posvete važnijem „paketu odluka“. U svakom slučaju
prethodi cost–benefit analiza „paketa odluka“ koja će omogućiti da se dobiju odgovori na sledeća
pitanja :[20]

1. Da li su ove aktivnosti stvarno potrebne preduzeću?

2. Da li neke od aktivnosti mogu biti kombinovane?

3. Da li aktivnosti mogu biti obavljene na drugi način?

4. Da li neke aktivnosti mogu biti eliminisane?

5. Koji je minimalni nivo obavljanja svake aktivnosti?

4. ZAKLJUČAK

20
Janjić V., Jovanović D., “Bihejvioristički aspekti procesa budžetiranja u preduzeću”, Računovodstvo, vol 57, no
55, 2011

23
Tradicionalno računovodstveno planiranje orijentisano je pre svega na efekte, a ne na uzroke
troškova, što znači da u prvi plan stavlja input i redukciju troškova. Ovaj koncept nije fl eksibilan
i nema odgovor na kratkoročne promene okruženja. Budžetiranje je fl eksibilniji način planiranja
i orijentisan je na kratkoročne promene u određenim planiranim vremenskim intervalima.
Orijentisan je, pre svega na buduće aktivnosti što inicira i nove pristupe ovom konceptu, a pre
svega nulto budžetiranje, budžetiranje na osnovu aktivnosti i “Rolling Budgets and Forecasts”.
Praksa i istraživanja ukazuju na to da je koncept budžetiranja dominantan u odnosu na
tradicionalno računovodstveno planiranje i da predstavlja značajan instrument menadžmentu u
upravljanju poslovanjem preduzeća i ostvarenju postavljenih ciljeva. Motivacija zaposlenih i
menadžmenta u procesu budžetiranja zavisi od uvažavanja motiva, ambicija i odgovornosti
menadžera za sprovođenje budžeta, posebno u segmentima gde kontrola troškova zavisi od
menadžera odgovornog za određeni centar troška. Kontrola budžeta je sastavni deo procesa
budžetiranja i ne može se posmatrati nezavisno, imajući u vidu da u samom procesu učestvuju svi
koji su odgovorni za koncept budžetiranja, kontrolu sprovođenja budžeta i ostvarenja
postavljenih ciljeva. U konačnom sagledavanju, budžetiranje se nikako ne može tretirati kao
nepotreban postupak, već naprotiv kao ključ uspeha.

4. LITERATURA

24
1. Antić Lj., Novićević B., “Budžetiranje na nultoj osnovi i budžetiranje zasnovano na
aktivnostima kao alternativni sistemi račuvonodstvenog planiranja “, Ekonomske teme,
vol. XLIX, no. 3, 2011

2. Bešlić D., Bešlić I., “Računovodstevno planiranje (Budžetiranje) i kontrola troškova po

segmentima preduzeća”, Škola biznisa, no. 1, 2012.

3. Turney P., “Th e State of 21-st Century Cost Management”, Journal of Cost Management,
no 5, 2000

4. Šljivić S., “Korporativno budžetiranje: važnost za konkurentnost srpskih preduzeća“,

International Review, no (3- 4), 2013

5. Stevanović T., “Poslovni budžet – instrument za realizaciju strategijskih ciljeva

preeduzeća”, Ekonomske teme, vol. 51, no 2, 2013

6. Malinić D., “Strateško budžetiranje u funkciji upravljanja performansama preduzeća”,

Računovodstvo, vol 57, no 49, 2005

7. Stefanovic, N. Makojevic, N. & Stanisic, N. “Glass Ceiling over Private Equity: Th e

Case of Emerging Markets,” Industry, Belgrade, Serbia, 2014

8. Stefanovic, N. “Private Equity Investing - SEAF South Balkan Fund B.V.,” Survey,
Belgrade, Serbia, 2014

9. Stefanovic, N. Private Equity Funds - Types, Organization and Performance in Emerging

Markets, Institute of Economic Sciences, Belgrade, Serbia, 2009

10. Stanisic, M. Accounting, Singidunum University, Belgrade, Serbia, 2009

11. Anson, M. Handbook of Alternative Assets, Wiley, New Jersey, USA, 2006

12. Janjić V., Jovanović D., “Bihejvioristički aspekti procesa budžetiranja u preduzeću”,
Računovodstvo, vol 57, no 55, 2011

25