Professional Documents
Culture Documents
KAIZEN Japonyanin Rekabetteki Basarisini
KAIZEN Japonyanin Rekabetteki Basarisini
KAIZEN Japonyanin Rekabetteki Basarisini
MASAAKİ İMAİ
KAİ = DEĞİŞİKLİK
ZEN = İYİ ( İYİYE DOĞRU)
KAİZEN = SÜREKLİ GELİŞME
KAİZEN stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya’nın rekabetteki
başarısının anahtarıdır.
KAİZEN iyileştirme demektir. Dahası KAİZEN, iş, ev, özel ve sosyal yaşamdaki sürekli iyileştirme
faaliyetleridir.
Bir iş yerinde uygulandığında, KAİZEN yöneticiler ve işçiler dahil olmak üzere herkesi içeren sürekli
iyileştirmelerdir.
Kaliteyi neyin oluşturduğu konusunda çok az görüşbirliği vardır. En geniş anlamda iyileştirilebilecek
her şey kalitedir. “Kalite”den bahsedildiğinde bunu ürün kalitesi olarak değerlendirme eğilimi vardır.
KAİZEN stratejisi içinde düşünüldüğünde, en başta gelen “insan kalitesi”dir.
Bir işin üç yapıtaşı hardware (donanım), software (uygulama kuralları) ve humanware’dir (insan).
Ancak humanware yerine oturduğunda hardware ve software’den bahsedilebilir.
PUKÖ DÖNGÜSÜ
PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur.
Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular.
PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin
dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür.
STANDARTLAR
Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim
tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.
KAİZEN
KAİZEN Şemsiyesi
KK ÇEMBERLERİ
İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında
kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük
gruplardır.
ÖNERİ SİSTEMİ
Japonya’da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN’e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın
stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı,
karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır.
Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine
çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.
OTONOMASYON (Jidohka)
Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade
etmektedir.
İYİLEŞTİRME
5
Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır.
İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş
anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme
standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise
teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya
çıkarılmasıdır.
Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun
ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve
iyileştirmek”tir.
KAMBAN
Toyota’da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol
sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği
bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya
döner ve sonraki talebi oluşturur.
BULUŞ
5
Gelişme
Yeni Standart
Yeni Standart
Buluş
Buluş
Zaman
BULUŞ + KAİZEN
Gelişme
Yeni Std’lar
Kaizen
Yeni Std’lar
Buluş
Yeni Std’lar Kaizen
Buluş
Kaizen
Zaman
KAİZEN YENİLİK
1. Etki Uzun vadeli, uzun süreli fakat Kısa vadeli, heyecan verici
heyecan verici değil
2. İlerleme Küçük adımlarla Büyük adımlarla
3. Tempo Sürekli ve düzenli gelişerek Aralıklarla ve gelişimi
düzensiz
4. Değişim Kademeli ve sürekli Birdenbire ve geçici
5. Katılım Herkes Sınırlı sayıda “şampiyon”
6. Yaklaşım Çoğulcu; grup çabaları, Katı bireysellik, bireysel fikir
sistemsel yaklaşım ve çabalar
7. Tarz Koruma ve iyileştirme Hurdalama ve yeniden kurma
8. Kıvılcım Konvansiyonel bilgi, çağdaş Teknolojik atılımlar, yeni
keşifler, yeni teoriler
9. Uygulama için Küçük yatırım, korumaya Büyük yatırım ve koruma
gereksinim dönük yoğun çaba yönünde az çaba
10. Çaba yönelimi İnsan Teknoloji
11. Değerlendirme Daha iyi sonuca yönelik Kar amacına yönelik
kriterleri yöntem ve çabalar sonuçlar
12. Avantaj Yavaş gelişen ekonomilerde iyi Hızlı gelişen ekonomilere
işler daha uygun
Yenilik KAİZEN
DÜŞÜK
JAPON İNSAN ÖNCELİKLİ +
TEKNOLOJİ KAİZEN KAYNAKLI ÜRÜN
YAKLAŞIMI KAİZEN
+ KAİZEN
ÜST YÖNETİM
AMİRLER
YÖNETİM NEDİR ?
MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
İŞÇİLER
BULUŞ -
ÜST YÖNETİM YENİLİK
AMİRLER
MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
İŞÇİLER
5
Bir kez belirlendikten sonra problemler çözülmelidir. KAİZEN, aynı zamanda bir problem çözme
yöntemidir ve problemin çözümlenmesi çeşitli araçların kullanılmasını gerektirir. Problemin
çözümlenmesiyle birlikte iyileştirme her defasında daha ileri bir düzeye ulaşır. Ulaşılan yeni düzeyi
pekiştirmek için, sağlanan iyileştirme standartlaştırılmalıdır. Böylece KAİZEN aynı zamanda
standartlaşmayı öngörür.
5
KAİZEN insanların doğasında var olan kalite ve değer isteği üzerine kurulmuştur; yönetim bu
çabasının karşılığının uzun vadede kendisine “ödeneceğine” inanmalıdır.
KAİZEN’de paylaşma, önemseme ve adanmışlık önemlidir. Nasıl dinde törenler varsa, KAİZEN’de
insanlar birbirleriyle deneyimlerini paylaşmaya, birbirlerini desteklemeye, işi birlikte sahiplenmeye
ihtiyaç duyduklarından törenler yapılır. Bu yüzden Kalite Kontrol (KK) çemberleri sunuş toplantıları
çok önemlidir ve kişi KAİZEN’deki ödülü için ikinci yaşamını beklemek zorunda değildir. Zira hemen
olmasa bile KAİZEN’in kazançları 4-5 yılda hissedilebilmektedir. KAİZEN’e bağlanmamanın cezası,
her bireyin ve organizasyonun yaşayabilmesi için hissetmesi gereken ilerleme zevkinden mahrum
kalmaktır.
KAİZEN mutlaka yetkiye, pozisyona ve yaşa bağlı olması gerekmeyen; kişisel deneyim ve inanca
dayalı farklı bir liderlik gerektirir. KK çemberlerinde belli deneyimlerden geçmiş herkes lider olabilir.
Sunuş yapan çember liderinin, genç ya da yaşlı olsun, coşkularını görmek bunun en açık kanıtıdır.
Çünkü çalışanlar sorunları tanıyarak, birlikte düşünerek ve öğrenerek, zorlukların üstesinden
gelip daha iddialı hedeflere yönelerek ve yeni başarılara ulaşarak, yaşamın pek çok alanında
iyileştirmenin getirdiği gerçek bir tatmin duygusunu yaşamaktadır.
YÖNETİCİLERİN GÖREVİ
STANDARTLARI
HAZIRLATMAK
UYGULATMAK
GELİŞTİRMEKTİR
AMİRLERİN GÖREVLERİ
1. İŞ GÜVENLİĞİ
1. LİDERLİK
1. PROFESYONELLİK
1. MEVCUT DÜZEYİ KORUMA
1. KAİZEN
1. İNSAN İLİŞKİLERİ
KAİZEN
1. İNSANLARLA BAŞLAR
1. ONLARIN GAYRETLERİYLE İLGİLİDİR
1. İNSANLAR PROSESLERDE ÇALIŞIRLAR
1. SÜREKLİ OLARAK PERSONELİMİZİ GELİŞTİREREK
MÜŞTERİLERİMİZİ TATMİN EDERİZ
1. PROSESLERİN İYİLEŞTİRİLMESİ, SONUÇLARIN
İYİLEŞTİRİLMESİNİ SAĞLAR
PROSESLER VE SONUÇLAR
P KRİTERLERİ S KRİTERLERİ
A B C D D
PROSES SONUÇLAR
5
Öte yandan, sonuca öncelik veren yönetici hedefleri belirlerken daha esnektir ve stratejik hedefler
saptayabilir. Ama stratejinin uygulanmasında kaynakların harekete geçirilmesini ve gerektiğinde yeniden
düzenlenmesini önemsemeyebilir.
Yukarıdaki şekilde yöneticinin rolüne baktığımızda, destekleyici ve teşvik edici rolün proseslerin
iyileştirilmesine yöneldiğini, kontrol edici rolün ise sonuca yöneldiğini görürüz. KAİZEN kavramı
yönetimin, kişilerin prosesleri iyileştirme çabalarını destekleyici ve teşvik edici rolünü vurgular.
Yönetim, bir yandan proses öncelikli kriterler geliştirmek durumundadır; diğer yandan kontrole dayalı
rolü ile de sonuç öncelikli kritere bakar.
Proses öncelikli düşünce tarzı, proses ve sonuç, amaçlar ve araçlar, hedefler ve ölçüler arasında bir
köprü kurar; kişilerin resmin bütününe önyargısız bakmalarını sağlar.
P kriterleri ve S kriterleri yönetimin her düzeyinde, üst yönetim ile bölüm yönetimleri arasında, orta
düzey yöneticiler ile amirler arasında, amirler ile işçiler arasında, geliştirilebilir ve geliştirilmiştir.
Bir yönetici, görev tanımı gereği, sonuçlar ile ilgilenmelidir. Bununla birlikte başarılı bir şirketin başarılı
yöneticilerinin davranışlarını gözlediğimizde, bu yöneticilerin çoğu zaman proses öncelikli
düşündüklerini görürüz. Prosese ilişkin sorular sorarlar; karar verme aşamasında ise hem P kriterlerini
hem de S kriterlerini göz önünde bulundururlar.
P kriterlerine gerçekten ilgi gösteren proses öncelikli bir yönetici şu konular üzerinde yoğunlaşacaktır:
1. DİSİPLİN
1. ZAMANI İYİ KULLANMA
1. BECERİ GELİŞTİRME
1. PAYLAŞMA VE KATILIM
1. MORAL
1. İLETİŞİM
P GÖSTERGELERİ
1. AYLIK TOPLANTI SAYISI
1. KATILIM ORANI
1. ÇÖZÜLEN SORUN SAYISI
1. RAPOR SAYISI
1. ŞİRKETİN HEDEFLERİNE UYGUN OLARAK SEÇİLEN KONU SAYISI
1. İŞLE İLGİLİ STANDARTLARDA GELİŞME VAR MI?
5
1. TAKDİR VE ÖDÜLLER
GEMBA
BURASI:
1. İŞİN YAPILDIĞI YERDİR
1. KATMA DEĞER BURADA YARATILIR
1. SORUNLARIN ÇÖZÜMÜ İÇİN YETKİLER DELEGE EDİLİR
1.
1. YÖNETİCİNİN GÖREVİ NE YAPILACAĞINI SÖYLEMEK
DEĞİL, DESTEK VERMEKTİR.
MÜŞTERİ MÜŞTERİ
İSTEKLERİ GEMBA TATMİNİ
ORGANİZASYONUN
DESTEĞİ
5
ŞUNLAR SAĞLANIR:
1. SÜREKLİ GELİŞME İÇİN GEREKLİ TEKNİKLER
1. SİSTEMLER, BÖYLECE DAHA İYİ İŞLER YAPILABİLİR
1. KAVRAMLAR
KAİZEN STRATEJİSİ
KAVRAMLAR
MÜŞTERİYE
TEKNİKLER SİRKET
YÖNELME SİSTEMLER
(ARAÇLAR) KÜLTÜRÜ
LİDERLİK / KATILIM
KAİZEN STRATEJİSİ
KAİZEN SİSTEMLERİ
KAİZEN KAVRAMLARI
MÜŞTERİYE İNSANLARIN
YÖNELMEK K KÜLTÜRÜ
M S
ÖNDERLİK / KATILIM
KAİZEN STRATEJİSİ
KAVRAMLAR
1. SUDS’DAN PUDS’A
5
S P
D U
S P
D U S S
D U
S S
D U
PLANLA
YAPILACAK İŞLER VE
HEDEFLER
UYGULAMA PLANI
GÖSTERGELER
5
UYGULA (YAP)
EĞİTİM
UYGULAMA
DOĞRULA
TEMEL NEDENLERİ
BULMAK
İLK MÜDAHALE
SONUÇLARDAN
EMİN OLMAK
DERS ÇIKARMAK
STANDARDİZASYON
SORUNUN
TEKRARINI ÖNLEMEK
1. NİHAİ MÜŞTERİ
1. HEMEN SONRAKİ YA DA ARA MÜŞTERİ
1.
1. MALİYET
1. SÜRE
1. AÇISINDAN TATMİN EDECEK ŞEKİLDE ÜRÜNE YANSITMAK
1. DANTOTSU ( RAKİPLERDEN AÇIK BİR ŞEKİLDE ÜSTÜN OLMAK)
SORUNLARIN ÖNLENMESİ
VERİLERLE KONUŞMAK
İNSANLAR VE SORUNLAR
5 NEDEN
“Neden” sorusunu 5 kez tekrarlayarak gerçek sebebi bulmak ve dolayısıyla çözüme ulaşmak mümkün
olmuştur: Yağlama pompasına bir süzgeç eklemek.
5
KAİZEN’DE ANALİZ
5
KAİZEN STRATEJİSİ
SİSTEMLER
1. STANDARDİZASYON
1. POLİTİKANIN YAYGINLAŞTIRILMASI VE BÖLÜMLERARASI
YÖNETİM
1. TOPLAM KALİTE KONTROL
1. TAM ZAMANINDA ÜRETİM (JIT)
1. TOPLAM ÜRETKEN BAKIM (TPM)
1. ÖNERİ SİSTEMİ
1. Çalışma yöntemi
1. Gereksiz aletler
1. Kullanılmayan makineler
1. Kusurlu ürünler
1. Kağıtlar ve dökümanlar
1. Gerekli ve gereksizleri birbirinden ayırın ve gereksizleri atın.
1.
1. Basamak: Seiton (Düzenleme)
1. Gerekli olduğunda kullanıma hazır olmaları için eşyalar düzenli muhafaza edilmelidir. Amerikalı bir
makina mühendisi Cincinnati’de çalışırken parçaları ve aletleri ararken saatler harcadığını
hatırlamaktadır. Bu kişi bir Japon şirketinde görev aldıktan hemen sonra çalışanların ihtiyaç
duydukları şeyleri kolayca bulduklarını görünce “Seiton”un anlamını kavramıştır.
1.
1. Basamak: Seiso (Temizlik)
1. Çalışılan yer temiz tutulmalıdır.
1.
1. Basamak: Seiketsu (Standartlaşma)
1. Temiz ve düzenli olmayı kendinizden başlayarak alışkanlık haline getirin.
1.
1. Basamak: Shitsuke (Disiplin)
1. İş ortamında kurallara uyun.
1.
Kim Ne Nerede
3M 1İ Kontrol Listesi
1. İNSAN
1. Standartları takip ediyor mu?
1. Çalışma verimliliği kabul edilebilir mi?
1. Sorunlar karşısında duyarlı mı?
1. Sorumluluk sahibi mi? (Güvenilebilir mi?)
1. Kalifiye mi?
1. Deneyimli mi?
1. Doğru işle görevlendirilmiş mi?
1. Gelişmeye istekli mi?
1. İyi insan ilişkileri kurabiliyor mu?
1. Sağlıklı mı?
5
1.
1. MAKİNE
1. Üretim gereksinimlerine uygun mu?
1. Proses yapabilirliği yeterli mi?
1. Yağlama yeterli mi?
1. Muayene yeterli mi?
1. Mekanik sorunlar nedeniyle operasyon sık sık duruyor mu?
1. Makine hassasiyeti yeterli mi?
1. Garip sesler çıkartıyor mu?
1. Yerleşim doğru mu?
1. Ortam ve makineler yeterli mi?
1. Çalışma sırasında herşey olması gerektiği gibi mi?
1.
1. MALZEME
1. Hacimde hata var mı?
1. Oranda hata var mı?
1. Markada hata var mı?
1. İçine başka şeyler karışmış mı?
1. Envanter seviyesi doğru mu?
1. Malzemede atık var mı?
1. Malzeme yeterli mi?
1. Çalışma yöntemine uyulmakta mı?
1. Düzen yeterli mi?
1. Kalite standardı yeterli mi?
1.
1. METOD
1. Çalışma standartları yeterli mi?
1. Çalışma standartları iyileştirilmekte mi?
1. Güvenli bir metod mu?
1. İyi ürün sağlayan bir metod mu?
1. Etkili bir metod mu?
1. İş sıralaması doğru mu?
1. İş düzeni doğru mu?
1. Sıcaklık ve nem doğru mu?
1. Havalandırma ve aydınlatma yeterli mi?
1. Önceki sonraki proseslerle yeterli bağlantı var mı?
1. Pareto Diyagramları
1. Bu diyagramlar problemleri sebep ve olaya göre sınıflandırır. Problemler önceliklerine göre, çubuk
grafiği formatı kullanılarak, değer kaybının toplam miktarını %100 oranında belirten bir çizelge
haline getirilir.
1.
1. Sebep-Sonuç Diyagramları
5
1. Bu diyagramlar bir prosesin veya bir durumun karakteristiklerini ve onlara etki eden faktörleri
analiz etmede kullanılır. Sebep-sonuç diyagramları aynı zamanda balık kılçığı diyagramları diye de
adlandırılır.
1.
1. Histogramlar
1. Ölçmelerden önce elde edilen sıklık verileri belirli bir değer etrafında yığılma gösterirler. Kalite
karakteristiklerindeki sapmalar “dağılım” olarak adlandırılır ve sıklıkları bir tepe olarak gösteren
şekil histogram olarak adlandırılır. Bu histogramlar genellikle problemleri, dağılım şekli, merkez
değeri ve dağılımın tabiatını analiz ederek belirlemede kullanılır.
1.
1. Kontol Tabloları
1. İki tip değişken vardır. Normal koşullar altında olan kaçınılmaz değişkenler ve bir nedene bağlı
olabilenler. Bu ikincisi “anormal” olarak nitelendirilebilir. Kontrol tabloları çizgi grafiklerinin
yardımıyla anormal sapmaları belirlemeye yarar. Bu grafikler standart çizgi grafiklerinden
farklılıklar gösterir. Bunlar merkezde, tepede ve en alt seviyede kontrol limitlerine sahiptir. Örnek
verileri grafik üzerinde noktalar halinde çizerek proses durumu ve eğilimleri incelenir.
1.
1. Saçılma Diyagramları
1. Birbiri ile ilişkili ve iki ayrı veri, saçılma diyagramları ile analiz edilebilir. Bir verinin karşıtı olan veri
diyagramda çizilerek, iki ayrı veri arasındaki ilişkiler izlenir.
1.
1. Grafikler
1. Arzulanan biçime ve analizin amacına yönelik olarak kullanılabilecek pek çok grafik tipi vardır.
Çizgi grafikleri bir belirlenen sürede değişimlerin analizinde kullanılırken, çubuk grafikler paralel
çubuklar yoluyla değerleri karşılaştırır. Daire grafikleri değerin kategorik dağılımını göstermekte
kullanılır. Radar tabloları önceden incelenmiş çeşitli verilerin aynı anda analizinde yardımcı olur.
1.
1. Kontrol Çizelgeleri
1. Gelişmelerin rutin kontrolu amacıyla, elde edilen verileri kaydetmek için tasarlanan çizelgelerdir.
Bu araçlar KK çemberleri tarafından çok yaygın olarak kullanıldığı gibi, mühendisler, müdürler
tarafından da sıkça kullanılır. Bu araçlar istatistik ve analitik araçlardır. Şirket çapında kalite kontrolu
uygulayan kuruluşlarda, çalışanlar, rutin işlevlerinde bu araçları kullanmak üzere eğitilirler
Yönetimde problemlerin çözümü çoğu değişik departmanlarda çalışan insanların işbirliğini gerektirir.
Burada da sayısal bilgiler çok azdır ve mevcut bilgilerin de sübjektif olma olasılığı oldukça fazladır.
Bütün bu durumlarda, analitik yaklaşımdan uzaklaşıp problem çözme yönünde bir tasarım yaklaşımı
yolu kullanmak gereklidir. Bu şekildeki bir tasarım yaklaşımında kullanılan yedi yeni kalite kontrol
5
aracının (genellikle “yeni yediler” diye bilinir) ürün kalitesinin iyileştirilmesinde, maliyet azaltmada, yeni
ürün geliştirilmesinde ve politika yayılımında faydalar sağladığı görülmüştür. “Yeni yediler”, bugün
müdürler, uzmanlar ve mühendisler için en etkili araçlar arasındadır.
Tasarım yaklaşımı, problem çözmede detaya girmeyi ön plana alan geniş kapsamlı sistemsel bir
yaklaşımdır. Tasarım yaklaşımının bir diğer özelliği ise, değişik deneyimleri olan kişilerin rol almaları
nedeniyle departmanlar arası ve fonksiyonlar arası sorunların çözümünde etkili olmasıdır.
1. İlişki Diyagramı
1. Bu diyagram, birçok içiçe bağlantılı faktörün rol oynadığı kompleks bir durumda ara ilişkilere
açıklık getirir ve faktörler arası sebep-sonuç bağlantılarının açıklık kazanmasına yardımcı
olur.
1. Yakınlık Diyagramı
1. Esas itibariyle bir beyin fırtınası metodudur. Her katılımcının kendi düşüncesini yazdığı ve sonra
da bu düşüncelerin konu ile ilişkili olarak yeniden gruplandırıldığı ve yeniden sıraya konduğu
grup çalışması esasına dayanır.
1.
1. Ağaç Diyagramı
1. Bu, fonksiyonel analizin değer mühendisliği fikrinin bir uzantısıdır. Hedefler ve önlemler
arasındaki ilişkileri göstermek için kullanılır.
1.
1. Matris Diyagramı
1. Bu format, iki değişik faktör arasındaki ilişkiyi aydınlatmakta kullanılır. Matris diyagramı
genellikle, kalite taleplerini, birbirini tamamlayan karakteristiklerin içine ve sonra da üretim
tanımlarına yerleştirilmek üzere kullanılır.
1.
1. Matris Veri Analiz Diyagramı
1. Bu diyagram, matris tablosu yeterli bilgiyi vermediği zaman kullanılır. Bu, yeni yediler içinde veri
analizine dayanan ve sayısal sonuçlar veren tek metoddur.
1.
1.
1.
1.
1. PKPT (Proses Karar Program Tablosu)
1. Yöneylem araştırmalarında kullanılan proses karar programının uygulanmasıdır. Belirgin
hedefleri gerçekleştirmekte uygulamalar her zaman planlanan programa göre yürümediği için
ve ciddi sonuçları olan beklenmeyen gelişmeler nedeniyle PKPT, yalnız optimum sonuçlara
ulaşmak için değil aynı zamanda süprizlerden kaçınmak için de geliştirilmiştir.
1.
1. Ok Diyagramı
1. Bu yöntem genellikle Program Değerlendirme ve Gözden Geçirme (PDGG) tekniğinde ve
Kritik Yol Metodunda (KYM) kullanılır. Bir programı tamamlamak için gerekli basamakları
göstermek amacıyla hazırlanmış iş akış planlarıdır.
İyileştirmeye yönelik faaliyetlerde yeni yedi aracın uygulama alanı hemen hemen sınırsızdır. Aşağıdaki
liste bugün Japonya’da kullanılan temel uygulama alanlarını göstermekle birlikte, yedi aracın hepsi de
her projede kullanılamaz; projenin gerçeklerine bağlı olarak biri veya daha fazlasından yararlanılabilir.
1. Arge
1. Yeni teknoloji geliştirme
1. Yeni ürün geliştirme
5
1. Kalite yayılımı
1. Analiz ve teşhis becerilerinin geliştirilmesi
1. Üretim planlama
1. Üretim yönetimi
1. Verimliliğin iyileştirilmesi
1. Otomasyon
1. Kalite iyileştirme
1. Maliyet azaltma ve enerji tasarrufu
1. İş güvenliğinin iyileştirilmesi
1. Rekabet analizi
1. Şikayet analizi
1. Kalite Güvenliği sistemi iyileştirilmesi
1. Kirliliği önleme
1. Satış yönetimi
1. Pazar analizi
1. İkmal yönetimi
1. Politika yayılımı
İşin üç yapıtaşı vardır: Donanım (Hardware), uygulama kuralları (Software) ve insan (Humanware).
TKK insanla başlar. Donanım ve uygulama kurallarından, ancak insan doğru yerine yerleştirildikten
sonra söz edilebilir.
İnsanlara kaliteyi işlemek onların KAİZEN bilincini kazanmasına yardımcı olmak demektir. İş
ortamında her bölümün çalışmasında ve bölümlararası ortak çalışmada problemler vardır; bunların
belirlenebilmesi için kişilere yardım edilmelidir.
“Daha iyi sistemler üretmek için, toplumlar daha fazla ürünler üretmek yerine, kaliteli insanlar - başka
bir deyişle, bu sistemleri üretecek yetenekte insanlar- üretmeye yönelmelidir”.
Fransız Antropolog Claude Levi-Strauss
Japon Endüstri Standartları’na göre kalite kontrol “müşterinin ihtiyaçlarına cevap verebilecek ürün ve
hizmetleri ekonomik olarak üretme sistemi”dir.
Kalite kontrolun sonuç alıcı biçimde uygulanması, üst yöneticiler, müdürler, amirler, işçiler dahil olmak
üzere şirketteki herkesin pazar araştırması ve geliştirme, ürün planlama, tasarım, üretim planlama, satın
alma, satış, üretim, kontrol, satış sonrası hizmetler, muhasebe, personel, eğitim gibi tüm faaliyet
alanlarında işbirliğini gerektirir. Bu şekilde gerçekleştirilen kalite kontrole Şirket Çapında Kalite
Kontrol (ŞÇKK) veya Toplam Kalite Kontrol (TKK) denir.
TKK’de üç hedef:
1. Müşterinin isteklerini tatmin edecek ürünleri ve hizmeti üretmek, müşterinin güvenini kazanmak,
1. Şirketi, çalışma prosedürlerini iyileştirici, daha az hata, daha düşük maliyet, daha az borç ve daha
avantajlı sipariş getiren önlemlerle daha yüksek karlılığa yöneltmek,
1. Çalışanların şirket hedefine ulaşma yolunda potansiyellerini tam olarak kullanmalarına yardım
etmek; şirket politikasının yayılımını ve gönüllü faaliyetleri teşvik etmek.
TKK, bir yönetim aracı olarak, KAİZEN’e ve problemlerin çözümüne sistematik ve istatistiksel bir
yaklaşımı ifade eder. TKK uygulayıcıları his ya da sezgileri ile değil, verilerle çalışma alışkanlığını
edinirler. İstatistiksel problem çözümünde kişi sorunun kaynağına defalarca dönerek bilgi toplar. Bu
yaklaşım proses öncelikli düşünce tarzını teşvik etmektedir.
Prosese öncelik vermek, yapılan işi sonuçla kontrol etmektir, sadece sonucu kontrol etmek değildir.
İnsanları sadece performanslarının sonucuna göre değerlendirmek yeterli değildir. Aksine, yönetim bir
işin gerçekleştirilmesi, ilerletilmesi için atılan adımlara bakmalıdır. Bu yaklaşım, çalışanlarla yönetim
arasında bilgilenmeyi ve sürekli iletişimi teşvik eder. Proses öncelikli düşünce tarzıyla sonuç öncelikli
düşünce tarzı birbirinden farklıdır. TKK’de kişiler “sonuçlar iyi ise herşey iyi” düşüncesini
onaylamazlar. TKK “prosesleri iyileştirelim; eğer herşey iyi giderse, proseslerde iyi işleyen bir şeyler
var demektir. Onu bulalım ve geliştirelim” diyen bir düşünce sistemidir.
Bu ortak çabalar, çoğu kez herkes için bir eğitim deneyimi niteliğindedir. Proseslerin iyileştirilebileceği
birçok yol vardır ve bu yüzden problem çözme yaklaşımlarını ön plana çıkarmak gerekmektedir. Tüm
bunlar proses öncelikli düşüncede ele alınmaktadır ve yönetim bilimine tümüyle yeni bir kavram
getirmektedir: Yöneticinin görevinin temelde çift taraflı olduğu kavramı. Görevin bir yönü koruma
bazlı yönetim, yani işin sonucunu kontrol etmektir (S kriterleri); diğer yönü ise iyileştirme bazlı
yönetim, yani belirli sonuca ulaşmış prosesi denetlemektir (P kriterleri).
Kaoru Ishikawa, Japonya’da TKK hareketini karakterize eden altı özelliği şöyle sıralamaktadır:
1. Şirket çapında TKK faaliyetlerine tüm çalışanların katılımı,
1. Mesleki eğitim ve öğrenime önem verilmesi,
1. Kalite Kontrol Çemberi faaliyetleri,
1. TKK denetlemeleri,
1. İstatistiksel yöntemlerin uygulanması,
1. TKK’nın ulus çapında tanıtılması.
5
VERİLERLE KONUŞMA
TKK veri kullanımını vurgular. Kaoru Ishikawa şöyle diyor: “Gerçekler ve veriler ile konuşmalıyız” ve
ekliyor: “Veri gördüğünüzde kuşku duyun!” Ishikawa, verilerin yalnış ya da hatalı olabileceğini; ayrıca
her şeyin ölçülemeyeceğini hatırlatıyor.
Öte yandan, veri doğru olsa da, doğru kullanılmadıkça pek bir anlamı olmayacaktır. Şirketin başarısı ile
başarısızlığı arasındaki farkı, veri toplama ve kullanma yeteneği belirleyebilir.
Birçok şirkette, müşteri şikayetleri ile ilgilenme ve ürünü gözden geçirme görevi işe yeni başlayanlara
bırakılır ve pek de önem verilmez. Yokogawa-Hewlett-Packard’ın başkanı Kenzo Sasaoka şöyle diyor:
“Aslında bu iş müşterinin düşüncesini öğrenmek ve iyileştirmek için çok değerli bir fırsattır ve gelecek
vaat eden genç mühendislere görev verilmelidir.”
Ancak gerekli bilgi edinildiğinde, bu defa da bilgiden tam olarak yararlanmanın zorluğunu çok az
sayıda kişi göze alır. Kısa vadede kar elde etmekten başka birşey düşünmeyen pek çok yönetici,
müşterilerle ilgilenmekten kaçınır; müşteri şikayetleri onlar için baş ağrısıdır. Bilgi toplayıp,
kullanabilecek kişilere aktaracakları bu altın fırsatı böylece kaçırırlar. Yöneticiler arasında bilgi
paylaşımı, bilginin toplanması ve işlenmesi kadar önemlidir. Bilginin layıkıyla toplandığı, işlendiği,
yönlendirildiği ve uygulamaya koyulduğu durumlarda her zaman için iyileştirme olanağı vardır. Bilgi
toplama ve değerlendirme sistemi, TKK / KAİZEN programının çok önemli bir parçasını
oluşturmaktadır.
Belki de bu hüküm, TKK ve KAİZEN’i başka her şeyden daha iyi açıklamaktadır; çünkü kalite için
kalite KAİZEN için KAİZEN inancını yansıtır. Daha önce de belirtildiği gibi TKK, kalite güvenliği,
maliyet azaltma, verimlilik, sevkiyat planlama, güvenlik gibi konuları içermektedir; “kalite” sözcüğü
her alanda iyileştirmeyi ifade etmektedir. Japon yöneticiler, iyileştirme için iyileştirme arayışının,
şirketlerinin rekabet gücünü artıran en önemli yol olduğunu keşfettiler. Esas olan kaliteye özen
göstermektir; kalitenin gerekleri yerine getiriliyorsa, kar için ayrıca düşünmeye gerek kalmayacaktır.
Musashi Teknoloji Enstitüsü’nden Prof. Masumasa Imaizumi, bir şirkette yönetilmesi gereken ana
unsurları şöyle sıralıyor: Kalite (ürünün, hizmetin ve işin kalitesi), miktar, sevkiyat (zaman), iş
güvenliği, maliyet ve çalışanların morali.
ÖRNEK OLAY:
MÜŞTERİLERİN TELEFONDA BEKLEME SÜRELERİNİ KISALTMA
Bu olay, büyük bir bankanın merkez ofisinde oluşturulan bir Kalite Kontrol programının hikayesidir. Her
gün, ortalama 500 müşteri bu ofisi telefonla aramaktadır. Araştırmacılara göre, müşteriler 5 kezden fazla
çaldığı halde açılmayan telefonlara kızmakta ve bir daha şirketi aramamaktadır. Buna karşılık, iki kez
çaldıktan sonra açılan telefonlar, müşterilere güven vermekte ve işlerini telefonla halletme konusunda
kendilerini daha rahat hissetmeleri sağlanmaktadır.
1. Konunun Seçimi:
Telefona cevap verme işi şu nedenlerden dolayı bir KÇ (Kalite Çemberi) konusu olarak seçildi:
1. Telefona verilen cevap, müşterinin şirket hakkında edindiği ilk izlenimdir,
1. Bu konu şirketin telefonları cevaplamaya yönelik sloganı ile de uyumludur:”Müşterileri bekletmeyin ve
bölümler arasında gereksiz telefon görüşmelerinden kaçının”,
1. Bu aynı zamanda, karşılaşılan herkese dostça davranmanın vurgulandığı, şirket çapındaki bir
kampanyayla da çakışmaktadır.
Önce, mevcut uygulamada müşterilerin neden beklediği araştırıldı. Şekil 3.1, sık rastlanan bir durumu
göstermektedir. Müşteri “B” aradığında, santral operatörü müşteri “A” ile konuşmaktadır. Şimdi neden
müşterinin beklemek zorunda kaldığını görelim.
(1) (2)
A
Santral Aranılan Kişi
Müşterisi
B
Müşterisi
(1)’de, santral operatörü bir hat alır, ancak deneyimsizliği nedeniyle bunu nereye bağlayacağını bilemez.
(2)’de “aranılan kişi” telefona çabuk cevap vermez veya yerinde yoktur; onun yerine telefonu açacak kimse
olmaz. Sonuç olarak, santral operatörü müşteriden gecikme için özür dileyerek, hattı bir başka dahili
numaraya aktarır.
Aşırı telefon
Yok
Ofis Öğle tatili
dışında Masasında
Yok
değil
Müşteri
Bekliyor
Uzun Müşterinin
konuşma Aranılan kişinin mesajını
adını/bölümünü Şirket alamaz
vermiyor faaliyetlerinden
Yakınma habersiz
Ofisin yerini
Not bırakmaya
açıklaması çok
başlar
zaman alır
Müşteri
Operatör
4. Hedef Belirleme
Yoğun fakat yapıcı bir araştırmadan sonra, telefonda bekleyen müşteri sayısının sıfıra indirilmesi, çember
hedefi olarak belirlendi. Belirlenen hedef, gelen tüm telefon çağrılarının hemen cevaplanması; müşterinin
sıkıntıya düşmemesiydi.
1. Ölçümler ve Uygulama
5
1. Öğle yemeğine her zaman santralden en az iki operatör bırakacak şekilde dönüşümlü gitme.
Bu çözüm getirilmeden önce, iki operatörün öğle yemeğine dönüşümlü gitmesi sözkonusuydu; santralde
bir operatör kalmaktaydı. Bunun müşterilerin beklemesine yol açan en önemli etken olduğu saptandıktan
sonra, yemek saatlerinde görevde kalan operatöre ek olarak ofisten bir kişinin de yardımı kararlaştırıldı.
Haziran 4 24
Haziran 5 32
Haziran 6 28
Haziran 15 25
200 100,0%
150 80,0%
60,0%
100
40,0%
50 20,0%
0 0,0%
A B C D E F
Şekil 3.3 Problemleri Belirlemek Üzere Tasarlanan Kontrol Tablosu, Arayanların Bekleme Nedenleri
1. Sonuçların Teyidi
Beklemeler sıfıra düşürülmese de Şekil 3.4 ve 3.5’de de gösterildiği gibi, kayda değer bir ilerleme sağlandı.
Gecikmelerin ana nedeni olan “tek operatör” sorunuyla ilgili şikayetler, izlenen sürede 172’den 15’e
düşürüldü.
verilmiyor
0 0,0%
C B A D E F
5
verilmiyor
SONUCUN STANDARDİZASYONU
Standartların olmadığı yerde iyileştirme olmaz. Herhangi bir iyileştirme için başlangıç noktası,
bulunulan noktayı doğru belirlemektir.Her işçi, her makine ve her proses için tam bir ölçüm standardı
olmalıdır. Aynı şekilde her yönetici için tam bir ölçüm standardı olmalıdır. TKK ve KAİZEN
stratejilerini tanıtmadan önce dahi, yönetim şirketin bulunduğu durumu ve çalışma standartlarını
belirlemek için girişimde bulunmalıdır. Bu nedenle standardizasyon TKK’nın ana direklerinden biridir.
Daha önceden de belirtildiği gibi KAİZEN stratejisi sonu olmayan iyileştirme çabalarını gerektirir.
Başka bir değişle KAİZEN stratejisi yürürlükteki standartlara sürekli bir meydan okumadır. KAİZEN
için standartlar sadece daha daha iyi standartlarla değiştirilmek için vardır. Her standart, her tanım ve
her ölçüm sürekli gözden geçirilmeyi ve daha iyi şekilde düzenlemeyi gerektirir.
Standart herkes için geçerli olmalıdır, herkesin mevcut standartlara uygun ve uyumlu çalışmasını
sağlamak ise yönetimin görevidir. Buna disiplin denir.
Her iş yerinin, her işçi, makine ve proses için kendi performans standartları ve standart işletme
talimatları vardır. İşyerinde çalışanlar bir problemle karşılaştıklarında, sorun analiz edilir, nedenleri
belirlenir ve çözüm önerilir.
NE PROBLEMİN TANIMI
PROBLEMİN ANALİZİ
SEBEPLERİN
PLANLA NİÇİN
BELİRLENMESİ
ÖNLEMLERİN
NASIL
PLANLANMASI
UYGULA UYGULAMA
SONUCUN GÖZDEN
KONTROL ET
GEÇİRİLMESİ
ÖNLEM AL STANDARTLAŞTIRMA
PUKÖ döngüsünde, önerilen çözüm bir kez uygulamaya koyulduğunda, ikinci adım onun ne denli etkili
olduğunu kontrol etmektir. Önerilen çözüm bir iyileştirme sağlıyorsa bu iyileştirme yeni bir standart
olarak uygulanır. Çoğu kez bu yeni standart yatay olarak diğer bölümlere de yayılır. Kalıcı bir
iyileştirmeden ancak bir sonraki iş bu yeni standarda uygun şekilde yürütüldüğünde söz edilebilir.
KAİZEN stratejisine göre, işletme yönetimi mevcut standartları gözden geçirmeli ve onları
iyileştirmeye çalışmalıdır. Standart bir kez oluşturulduğunda artık yönetim bunun tüm çalışanlarca tam
olarak uygulanmasını sağlamalıdır. Bu, insanları yönetmektir. Yönetim insanların standartları ve
kuralları takip etmelerini sağlayamazsa , başka ne yaparsa yapsın, boşunadır.
Birçok Batılı şirkette yönetim yıllarca aynı “kutsal” standarda tutunup kalma eğilimindedir. Çoğu kez
yönetimin disiplini korumak için elinden geleni yapmasına rağmen bu standardın bile sıkı bir şekilde
korunduğu şüphelidir.
Bir KAİZEN programını başlatmanın en iyi yanlarından biri de, yönetimi mevcut standartların en son
ne zaman iyileştirildiği konusunda düşünmeye teşvik etmesidir. Bu, displinin sağlanıp sağlanamadığını;
var olan kural ve standartların çalışanlarca izlenip izlenmediğini kontrol etmek için çok iyi bir fırsattır.
5
gerektirir
KAİZEN herkesin işi olduğundan herkes, bu arada yönetici de, kendi işini geliştirmekle ilgilenmelidir.
Japon yönetimi, genel olarak bir yöneticinin zamanının en az yarısını iyileştirmeye ayırması gerektiğine
inanır. Yönetimin üzerinde çalıştığı KAİZEN konuları meslek ve mühendislik bilgilerini, karmaşık
problem çözme yeteneği gerektirmekle birlikte, bazen basit istatistksel araçlar (Yedi Araç) yardımıyla
da çözümlenebilir. Bunlar yönetimin asli görevidir ve çoğu kez proje gruplarında olduğu gibi ortak
problemlerin üzerinde birlikte çalışan, farklı bölümlerden kişileri içerir.
Yönetim öncelikli KAİZEN aynı zamanda, KAİZEN takımları, proje takımları ve çalışma takımları gibi
grup yaklaşımlarını da kullanır. Bununla birlikte bu gruplar KK çemberlerinden oldukça farklıdır; çünkü
bunlar yönetim ve destek personelinden oluşmaktadır ve faaliyetleri yönetim görevinin rutin bir parçası
olarak kabul edilir.
Yönetimin böyle bir sistem kurmadığı ve bunun yerine çabalarını rastgele ve bütünlükten uzak bir
halde , öneriler ve KK çemberleri gibi alanlara yönelttiği durumlarda başarı çoğu kez kısa sürelidir. Bu
yüzden TKK ve KAİZEN başlatıldığında üst yönetimin tam anlamıyla sahiplenmesi zorunludur.
KAİZEN, işçinin işyerindeki çalışma şeklinden başlayıp makine ve tesislerde iyileştirmelere geçerek ,
sonuçta sistem ve proseslerdeki ilelemeleri etkileyerek , işin tüm yönlerini içerir. KAİZEN her zaman
her yerde vardır; bu nedenle birçok Japon üst düzey yöneticisi KAİZEN’in %50 yönetimin görevi
olduğuna inanmaktadır.
Bu kalıcı yaklaşımda üyeler problem çözme ve karar alma proseslerinden geçerler. Bu yüzden PUKÖ
döngüsünün “uygula” safhasında kendi içinde PUKÖ halkası bulundurması gerektiği söylenmektedir.
KK çemberleri ve diğer grup faaliyetleri, üyelerin kendi işyerlerinde oluşan problemler ile sınırlanmıştır,
ancak KAİZEN faaliyetleri içerisinde üyelerin problemleri anında çözme ustalığına erişmesi ile herkesin
morali yükselir.
5
PLANLA
UYGULA
ÖNLEM AL P
Ö U*
K
* KK Çemberleri
KONTRO ET
Grup çalışması geçici olduğu zaman, öneriler bu iş için oluşturulan kısa süreli işçi grupları tarafından
gerçekleştirilir. Bu grupların üyeleri çoğu kez istatistiksel ve analitik araçların kullanımıyla çoğu kez
eğitim görür; amaca ulaşıldığında grup dağılır.
Yönetim hem birey öncelikli KAİZEN’de hem de grup öncelikli KAİZEN’de işçinin rolünü tam olarak
anlamalı; bunu desteklemek için her fırsatı kullanmalıdır.
Tipik bir Japon fabrikasında her atölyenin bir köşesinde, mevcut önerilerin düzey ya da küçük
gruplarca başarılan son çalışmalar gibi, atölyede yürütülen çeşitli faaliyetleri herkese yaymak üzere bir
yer ayırılır. Bazen işçilerin önerileriyle geliştirilen aletler burada sergilenerek, diğer alanlardaki işçilerin
de aynı tür fikirleri kendi işlerine uygulamaları teşvik edilir.
Japon iş hayatında çok rağbet gören iki konu TKK ve küçük grup faaliyetleridir. Japon işadamları arasında
bu konular çok popülerdir; başlığında bu kelimelerden herhangi biri olan bir kitap en az 5000 adet satmayı
garantilemiş demektir.
KK çemberleri, 1962’de kalite kontrolle ilgili yeni bir yayın çıkartıldığında başlamış ve ustabaşılarla
işçilerin birlikte çalışarak kalite kontrol konusunda yeni bilgi ve teknikleri öğrenmelerini sağlamıştır. KK
çemberleri önceleri çalışma grupları olarak toplanmaya başladıkları halde daha sonra, öğrendikleri yeni
5
teknikleri kullanarak işyerlerindeki sorunları çözmeye yönelmiştir. Japon yönetimi enspeksiyona (denetim)
dayalı geleneksel kalite kontrol yerine, kalite kontrolü üretim proseslerinde ve yeni ürün geliştirme
alanlarında geliştirmeye yönelmiştir.
Bu kavram şimdi tedarikçi ve yan sanayicileri de içermektedir. Kalite kontrol başlangıçta üretim ve
mühendislik proseslerine öncelik verirken, giderek artan sayıda şirket, çabalarını ofis çalışması, satış ve
hizmetler gibi başka alanlara yöneltmiştir.
Birey öncelikli iyileştirme sonsuz bir olanaktır denilebilir. KAİZEN’in başlangıç noktası, çalışanın
çalışam tarzını değiştirmeye ve iyileştirmeye yönelik olumlu bir yaklaşım geliştirmesidir.
Birey öncelikli KAİZEN çoğu kez moral kazandırıcı olarak görülür ve yönetim her zaman önerilerde
ekonomiklik ve karlılık aramaz. İşçilerin işlerini daha iyi yapma yollarını aramak üzere “düşünen
işçiler” olabilmeleri için yönetimin dikkatli ve heveslendirici olması zorunludur.
ÖNERİ SİSTEMİ
Öneri sistemi birey öncelikli KAİZEN’in temel parçasıdır. Dinamik bir öneri sisteminin yaratılabilmesi
için üst yönetim iyi tasarlanmış bir plan uygulamalıdır.
Japon İnsan İlişkileri Birliği direktörü Kenjiro Yamada öneri sisteminin üç aşamadan geçmesi
gerektiğini söylüyor. İlk aşamada yönetim, işçinin görevini ve işyerini iyileştirme konusunda ne kadar
basit olursa olsun öneri oluşturmasına yardım etmek üzere her türlü çabayı göstermelidir. Bu, işçilerin
işi yapma tarzlarına dikkate etmelerini sağlayacaktır. İkinci aşamada yönetim eğitim olanağı
sağlamalıdır ki, çalışanlar daha iyi öneri sunabilsinler. İşçiler daha iyi öneri getirebilmek için
problemleri ve içinde bulunulan şartları analiz edebilecek durumda olmalıdır. Bu da eğitim gerektirir.
İşçiler konuya ilgi gösterdiklerinde ve eğitimlerden sonra, yönetim ancak üçüncü safhada önerilerin
ekonomik etkisi ile ilgilenmelidir.
Bu da yönetimin 5 ile 10 yıllık bir zaman aralığında düşünmesi demektir. Yamada birçok Batılı şirketin
karşı karşıya geldiği zorlukların, genellikle birinci ve ikinci aşamaları atlayıp hemen üçüncü aşamaya
yönlenmelerinden kaynaklandığını vurgulamaktadır.
Bugün bireysel öneriler daha çok moral kazandırıcı ve eğitici deneyimler şeklinde hizmet ederken,
ekonomik etkisi olan önerilerin çoğu gruplardan gelmektedir.
Çalışanlara KAİZEN bilinci aşılamanın yanı sıra öneri sistemleri işçilere, kendi alanlarında
konuştuklarını amirleriyle de konuşabilme fırsatını vermektedir. Aynı zamanda yönetimin işçilere
problemlerini çözebilmeleri konusunda yardım etmesi için de fırsat tanımaktadır. Böylece öneriler,
işçinin özgelişimi için olduğu kadar, işyerindeki çift yönlü iletişim içinde değerli bir olanaktır.
Japon yöneticiler, aşağıdaki hedeflerden herhangi birine uygun düştüğü sürece her türlü değişikliğe
açıktır:
1. İşi kolaylaştırmak,
1. Ağırlığı ve sıkıcılığı yok etmek,
1. Rahatsızlığı yok etmek,
1. İşi daha güvenli hale getirmek,
1. İşi daha üretken hale getirmek,
1. Ürün kalitesini iyileştirmek,
1. Zaman ve maliyetten tasarruf.
Bunlar, hemen hemen tek ilgisi değişimin maliyeti ve bunun ekonomik geri dönüşü olan Batılı
yöneticinin düşünce tarzıyla tam bir tezat oluşturmaktadır.
5
KAİZEN YÖNETİMİ
Fonksiyonlar arası yönetim ve politika yayılımı TKK stratejisini destekleyen iki önemli kavramdır.
TKK düşünce sisteminde yönetimin görevi ikiye ayrılır:
1. Koruma Yönetimi - Sonuçlar ve karlılık için ticari performansın sürekliliğinin korunması,
1. KAİZEN Yönetimi - Proses ve sistemlerin iyileştirilmesi.
KAİZEN yönetimi, hem fonksiyonlar arası yönetim hem de politika yayılımı ile bağlantılıdır.
Fonksiyonlar arası yönetim, fonksiyonlar arası KAİZEN hedeflerinin gerçekleştirilmesi için farklı
birimlerdeki çalışmaların koordinasyonu, politika yayılımı ise KAİZEN politikalarının yürütülmesi ile
ilintilidir.
Pek çok şirkette yönetimden kasıt Şekil 1’in koruma tarafında gösterildiği gibi, üst yönetim
politikasının alt organizasyonlara aktarılmasıdır. Eğer kalite ve maliyet gibi konularda birimler arasında
anlaşmazlık varsa bu sorunlar dahili politikalar ile çözümlenir. TKK’da fonksiyonlar arası kalite,
maliyet, termin (KMT) hedefleri, üretim ve pazarlama gibi hat fonksiyonların hedeflerinin önünde gelir.
Dolayısıyla fonksiyonlar arası hedeflerin üst derecede hedefler olarak biçimlenmesi, karar vermeye
yönelik bir sistem yaklaşımını gerekli kılmaktadır.
5
KAİZEN Koruma
Alışılmış
Yönetim
Hat organizasyon
Kalite
Fonksiyonlararası Maliyet
yönetim Termin
Bireysel öneriler
Şekil 1’in KAİZEN tarafında gösterildiği gibi, belirlenen KAİZEN hedefi politika yayılımı yoluyla hat
organizasyonlara iki şekilde aktarılır: Doğrudan hat yöneticilerle ve dolaylı olarak fonksiyonlar arası
organizasyonlarla.
Hem küçük grup çalışmaları, hem de bireysel önerileri cesaretlendirecek planlar, KAİZEN çalışmalarını
işyeri düzeyinde teşvik eder ve bu çalışmaların hedefleri politika yayılımı yoluyla belirlenir.
İşletmenin fonksiyonlar arası ilişkilere ve politika yayılımıyla ilgili temel yönetim kavramlarına
yaklaşımı üst yönetim tarafından yönlendirilir. Üst yönetim yıllık politika ve hedeflerini
genellikle, uzun dönem planı ve stratejisi bazında formüle eder. Bu formüller iki hedefi kapsar:
“Politika” terimi yıllık hedefler ve amaçlarının yanısıra, işletmenin uzun ve orta döneme yönelik
eğilimlerini de anlatır. Dolayısıyla politika sözcüğü hem uzun dönem için hem de yıllık hedefler için
kullanılır.
Politikanın bir diğer önemli yönü hem hedefler ve önlemlerden, hem de amaçlar ve araçlardan
oluşmasıdır. Hedefler genellikle üst yönetimce oluşturulan, örneğin ulaşılması amaçlanan satış miktarı,
kar, pazar payı gibi niceliksel değerlerdir. Diğer taraftan önlemler bu hedeflere ulaşmak için belirli
çalışma programlarıdır. Üst yöneticinin hem hedefleri hem de önlemleri belirleyip, sonra onları
organizasyona yayması zorunludur.
Ancak TKK hedefleri arasında sadece karı arttırmak değil aynı zamanda çalışanların eğitimi, müşteri
tatmini, müşteri servisi, kalite güvenliği, maliyet kontrolu, sevkiyat kontrolu ve yeni ürün gelişimi gibi
alanlarda da iyileştirmeler yer almaktadır. Bu hedefler ise tüm organizasyonda yatay olarak yayılan,
fonksiyonlar arası çabayı gerektirir. Günümüzde, kalite kontrol veya kalite güvenliği bölümünün
istenen kaliteyi tek başına sağlayamayacağını söylemek artık klişeleşmiştir. Kalite kontrole işletmenin
tüm fonksiyonları katılmalıdır. TKK’da iyileştirme hedeflerinin gerçekleştirilmesinde başlıca
organizasyonel araç fonksiyonlar arası yönetimdir.
5
ÜST YÖNETİMİN
SORUMLULUĞU
STRATEJİ VE PLANLAMA
ÜRETİM
PAZARLAMA
PLANLAMA
KALİTE (K)
MALİYET (M)
TERMİN (T)
ÜRETİM VE
TASARIM
TASARIM
ÜRETİM
HAZIRLIĞI
(imal et ya da
satın al)
KMT ÇEMBERİ
Yukarıdaki şekil fonksiyonlar arası ve diğer fonksiyonel faaliyetler arasındaki ilişkileri göstermektedir.
Bu şeklin gösterdiği gibi ilgi alanımız, merkezde KMT olmak üzere iyileştirme için sürdürülen PÜKO
döngüsüdür. Şirket stratejisi ve planlaması, fonksiyonlar arası hedeflerden önce gelir; diğer ortak
faaliyetler bu hedeflere hizmet için yürütülür. KMT çemberinin diğer özelliği, fonksiyonlar arası
yönetim problemlerini çözmek için kriterleri belirlemesidir.
KALİTE
MALİYET
İyileşen
fonksiyonlar
arası yönetim
TERMİN:
MİKTAR
DAĞITIM
Güçlü ilişki
Zayıf ilişki
Fonksiyonlar arası yönetim bölümler arasında haberleşme engellerini ortadan kaldırma ihtiyacından
doğmuştur. Bunun olabilmesi için, kalite güvenliği ve destekleyici kuralları, düzenlemeleri, format ve
prosedürleri içeren bir sistem kurulması gerekmektedir.
Fonksiyonlar arası hedeflerin belirlenmesi, yöneticilere KMT hedeflerini de dikkate alarak işlerinde
uygun bir denge sağlama olanağı tanır. Eğer fonksiyonlar arası hedefler şirkette öncelikli hedefler
olarak saptanmışsa, şirketin çeşitli hedeflerinin aşağıdaki sırada belirlenmesi gerekir:
Fonksiyonlar arası hedefler bölüm hedeflerinden önce belirlenmelidir. Üst yönetim veya fonksiyonlar
arası faaliyet komitesi, bu türden her faaliyet için kalite, maliyet, termin (KMT) hedeflerini
belirlemelidir. Üst yönetim seviyesinde oluşan bu komitenin rolü fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerini
5
ve önlemleri belirlemektir. Ürün geliştirme, tesisler, üretim ve satış gibi konular da KMT ile ilgili
olduğu için bu komitede tartışılır.
Fonksiyonlar arası komite başkan veya yönetimde ikinci veya üçüncü sıradaki kişi tarafından
yönetilir.Toplantılar genellikle her ay yapılır. Şirketin büyüklüğüne ve yönetim kurulu üyelerinin
sayısına bağlı olarak, ortak faaliyet komitesi hem yönetim kurulu üyeleri hem de bölüm yöneticilerinden
oluşur. Genellikle TKK bölümü veya Kalite Güvenliği bölümü, komitede sekreterlik görevi yapar.
Fonksiyonlar arası yönetim kalite, maliyet ve termin konusunda daha iyi bir sistem kurmak için çalışır.
Termin, hacim ve sevkiyat hedeflerine ulaşmaya yöneliktir. Fonksiyonlar arası komite tarafından
belirlenmiş hedeflerle uyum içinde çalışmak her fonksiyonel bölümün görevidir.
Politika, hedefler ve önlemler olmak üzere iki bileşenden oluştuğundan, KMT ile ilgili ortak faaliyet
politikası alt birimlere “yayılmadan” önce hem hedefler hem de önlemler olarak saptanmalıdır.
Bir şirketin finansal performansı tarafsız denetleyiciler tarafından nasıl denetleniyorsa, aynı şekilde,
KMT gelişimi de TKK denetimi olarak bilinen yolla denetlenmelidir. TKK denetlemesi politika
yayılımının önemli bir bölümüdür. Fonksiyonlar arası denetim şirket yönetimi tarafından yapılır.
Fonksiyonlar arası denetim üst yönetimin, bölümleri denetlemesini gündeme getirir. Bölüm yöneticileri
de kendi çalışanlarını denetler. Fonksiyonlar arası faaliyet hedeflerine ulaşmak üzere kaydedilen
gelişme, kuruluşun her düzeyinde denetlenmelidir.
Temel olarak, fonksiyonlar arası yönetimin önemi, şirket faaliyetlerinde yatay ve dikey iyileştirme
yolları aramasıdır.
POLİTİKA YAYILIMI
Politika yayılımı, KAİZEN politikalarının şirket bütününde en üstten en alt seviyeye kadar dahili
yönetimidir.
KAİZEN ve kar konusundaki yıllık hedefler, uzun ve orta dönem şirket hedeflerine göre saptanır. Üst
yöneticiler yıllık hedefleri formüle etmeden aylar önce, üst yönetim ve bölüm yöneticileri arasında ön
5
görüşmeler yapılır. Bilgiler ilgili gruplar arasında, ayrıntılar belirleninceye kadar gider, gelir. Burada
yeni hedeflerin belirlenmesinde geçmiş yılın performansı ve iyileştirme çalışmaları dikkate alınır.
Yeni hedefler ve önlemler belirlenmeden önce, her yıl bölümlerdeki mevcut problemlerin listesinin
çıkarılması gereklidir. Yeni hedefler kararlaştırılmadan önce, bir önceki yılın hedeflerinin başarılma
derecesi, mevcut problemlerin ışığında değerlendirilir.
Üst yönetimin yıllık hedefleri belirlendikten sonra, bunlar alt yönetim kademelerine doğru yayılır. Üst
yönetimin soyut hedefleri, alt kademelere iletildikçe hızla somut ve belirgin hale gelir. Üst yönetim
politikaları, alt yönetimce uygulanmadıkça sonuçsuz kalacaktır. Ne kadar güzel planlansalar da, üst
yönetimce belirlenen, ancak yayılmayan politika hayalden ibaret kalır.
Politika yayılımının bir önemli yönü de “öncelik”tir. Kullanılabilir kaynaklar sınırlı olduğundan,
öncelikleri dikkate almak gerekir. Bu bir kere yapıldığında, belirli önlemler listesi ve hareket planları
yönetimin alt kademelerine yayılır.
Hedefler alt kademeye doğru yayılırken, üst yönetimin genel politikası belirli ve uygulanır hedefler
olarak yeniden ifadelendirilir; kesin niceliksel değerlere dönüşür. Dolayısıyla politika yayılımı, üst
yönetim kararlarının alt birimlerce benimsenmesidir.
1. Her yönetici, önceden belirlenen faaliyet sonucuna ulaşma ve prosesleri iyileştirme (KAİZEN)
konusundaki sorumluluğunu doğru kavramalıdır.
1. Her düzeydeki yöneticiler, hedefleri gerçekleştirebilmek için geliştirilen kontrol ve denetim
noktalarını iyice anlamalıdır.
1. Rutin yönetim (koruma) sistemleri şirkette çok iyi yerleştirilmelidir.
Bu durum aşağıdaki şeklide olduğu gibi amaçlar/araçlar tablosu olarak açıklanabilir. Üst yönetim için
politika bir amaçtır. Aynı zamanda amacın gerçekleştirilebilmesi için belirli araçlara ihtiyaç duyar. Bu
araçlar bölüm yöneticileri için amaç haline dönüşür ve onların amaçlara ulaşmak için araçlar
geliştimeleri gerekir. Araçlar ve amaçlar her yönetim seviyesinde farklılaşır ve bir kişi için araç olan bir
diğer için amaç olur.
5
Politika Önlemler
ÜST YÖNETİM
(Amaç) (Araç)
Politika Önlemler
ORTA YÖNETİM
(Amaç) (Araç)
Politika Önlemler
ALT YÖNETİM
(Amaç) (Araç)
Politika yayılımı kavramının istatistiksel kalite kontrolu ile paralel yönleri vardır. İstatistiksel kalite
kontrolün kökü kontrol tablolarının kullanılmasına dayandığından yönetimin rolünü de kontrol
tablolarının kapsamında tanımlamayı denemek uygun olabilir. Başlangıç noktamız yönetilebilir marj
kavramıdır.
Kontrol tablolarının yapılma amacı, işlerin gidişine bakarak, üretim prosesinde ne tür değişikliklerin
yapılması gerektiğini belirlemektir. Dolayısıyla, kontrol tablosunu faydalı olarak kullanmak anmacıyla,
neyi anormal kabul edeceğimizi belirlemek için kriter oluşturmamız şarttır. Bir üretim prosesinin
kontrollü olması şu demektir:
1. Gelişmeleri gösteren bütün noktalar kontrol sınırları içinde yer alır.
1. Nokta grupları belirli bir şekil oluşturmaz.
Dolayısıyla eğer a) bazı noktalar kontrol sınırları dahilinde değilse veya b) kontrol sınırları dahilinde
oldukları halde belirgin bir biçim alıyorlarsa bir anormalliğin söz konusu olduğunu anlarız.
Saptanan sınırların dışında kalan noktalar bulursak, bundan sorumlu faktörleri araştırarak onları
düzeltmeliyiz. Böylece, kontrol tablosu, sorunların nedenlerinin belirlenmesinde ve bu nedenlerin
ortadan kaldırılmasında faydalı olur. İstatistiksel kalite kontrolde, kontrol tablolarını kullanırken
sonuçtan kaynağa doğru haraket etmeli ve probleme neden olan faktörleri ya yok etmeli ya da
düzeltmeliyiz.
Anormallik
Kontrol Sınırı
Anormallik
Kontrol ve denetleme noktaları yöneticinin rolüne de uyarlanabilir. Her yöneticinin hem kontrol noktası
(S kriterleri) hem de denetleme noktası (P kriterleri) vardır. Üst yönetim seviyesinde kontrol noktaları
politika hedefleridir ve denetleme noktaları politika faaliyet planlarıdır. Kontrol ve denetleme noktaları
üst ve alt bölümler arasında belirlendiğinde farklı kademelerdeki yöneticiler arasındaki bağlarla bir dizi
hedefler ve önlemler oluşturulur.
Kontrol ve denetleme noktaları TKK’da politika yayılımında hassasiyetle kullanılan yöntemdir. Böyle
bir sistemin etkili işleyebilmesi için, her yönetici kendi P kriterlerinin ve S kriterlerinin ne olduğunu
tam olarak bilmeli; yöneticinin ve çalışanların kontrol noktaları açıkça belirlenmelidir.
Her hedef gerçekleştirilmek üzere önlemlerle desteklenmelidir. Bu tür önlemler olmadan, bir
yöneticinin çalışanlarına söyleyebileceği sadece “senin en iyisini yaptığına inanıyorum” veya “daha çok
çalış” olacaktır. Yöneticiler ve çalışanlar hedefe ulaşmak için belirli önlemler geliştirdiklerinde, yönetici
“en iyisini yap” veya “daha çok çalış” demekten daha somut şeyler söyleyebilecektir.
Burada “hedef” kontrol noktasını, “önlemler” denetleme noktalarını belirtmektedir. Hedef sonuca,
önlemler ise prosese yöneliktir. Politika yayılımı metodunda, her yönetici hedefleri ve önlemleri
katettiği politika yayılım formu kullanır. Form hakkında hem üstleri hem de astları ile konuşur. Böyle
bir form şunları kapsar:
5
Politika yayılımı, hedeflerin düzenlenmesinde ve yayılımında alt kademe yöneticilerinin katılımına açık
bir atılımdır. Bu yaklaşım, hedefin gerçekleşmesi için gereken sahiplenmenin ancak ortak çalışmayla
yaratılabileceği inancına dayanır.
Merkezdeki yönetici, bazen bütün yöneticiler tarafından sunulan politika yayılım formlarının tam
listesini saklar. Bölüm yöneticisinin masasında politika yayılım sürecinde çalışanlar ile mutabık kalınan
ve kendisinin yapmakla yükümlü olduğu işleri gösteren bir tablo bulunur. Bazen üst yönetim işleyişi
kolaylaştırabilmek için ana politikalara kod verir; alt kademe yöneticileri de faaliyetlerini aynı kod
numarası ile üst yönetime bildirir.
Üst yönetim politikaları her yöneticinin yapması gerekenleri vurguladığından, üst yönetim mesajlarını
tüm yöneticilere iletmek için yoğun çaba gösterir. Bu işlem, bir sonraki yönetim kademesine politika
yayılım prosesi ile gerçekleştirilir.
POLİTİKA DENETLEMESİ
Politika yayılımı, üst yönetimden başlayıp, çalışanlara, her atölyedeki işçilere kadar, hedeflerin (kontrol
noktaları veya S kriterleri) ve önlemlerin (denetleme noktaları veya P kriterleri) yayılımıdır. Sonuç
öncelikli ve proses öncelikli yönetimde olduğu gibi, politika yayılımı farklı kademedeki yöneticiler
arasında faydalı görüşmeler için fırsat yaratır, her yöneticinin ulaşılması gereken hedefleri iyice
anlamasını ve gerçekleştirmek için taahütte bulunmasını sağlar. Bir anormallik (belirlenen hedeften
sapma) söz konusu olduğunda, nedenleri politika denetlemesinde görülebilir, böylece gerekli önlemler
alınabilir.
5
Denetlemeler sonuçları eleştirmek için değil, sonuca götüren ve çalışanların eksikliklerini fark
etmelerine yardımcı olan proseslerin vurgulanması içindir. Diğer bir deyişle, denetlemeler kimin yanlış
olduğunu değil, neyin yanlış olduğunu gösterir.
Üst yönetim tarafından yılda bir veya iki kez şirketin tüm bölümlerini kapsayacak şekilde denetlemeler
yapılır. Olumlu ve olumsuz bütün sapmalar aynı derecede ele alınır ve nedenleri denetleme sırasında
gözden geçirilir. Üretim seviyesine ulaşmama veya hatalı parça sayısının beklenenden daha fazla olması
gibi olumsuz sapmalar söz konusu olduğunda yönetimin her türlü çabayı sarf etmesi doğaldır. Fakat
üretim, hedeflerin üstünde ise veya satışlar beklenenden fazla ise yönetim beklenmeyen bu tür hoş
süprizlerin de nedenini bulmaya çalışır. Çünkü TKK düşünce tarzında sapmaların nedenlerinin tespit
edilmesi vardır. Bu durumda sapmaların nedenleri karşı önlem uygulaması için değil, aksine daha
sonraki faaliyetlerde aynı olumlu sapmaların uygulanabilmesi için araştırılır.
Yönetim KAİZEN’i uygulamaya koyacaksa, başlangıç ivmesinin kesinlikle üst yönetimden gelmesi
esastır. Üst yönetim bu konuda kararlı bir tutum almaz ise KAİZEN asla tüm kuruluşu kapsayan bir
kampanyaya dönüşemez.
Kısa vadede yönetimin, kar ile ifade edilmiş performansla ilgilenmesi kaçınılmazdır. Bu gözle
görülebilir ve ölçülebilir sonuçlar K/Z bilançosu, hisse başına kar, yatırımın geri ödemesi şeklinde
özetlenebilir. Uzun dönemde ise yönetim, rekabet gücünü arttıracak iyileştirmelerle ilgilenmek
5
zorundadır. Ancak iyileştirme prosesi zaman alıcıdır ve sonuçlarının etkileri kısa zamanda görülmez. Bu
yüzden üst yönetim sonucun belirli olmadığı iyileştirme programlarının getirilerinden şüphe duyar.
Verimlilik, işçi-işveren ilişkileri, kalite kontrol, yeni ürün geliştirilmesi ve halkla ilişkiler gibi birçok
alanda iyileştirme gerektiğinden, iyileştirme ortamının yaratılması için üst yönetimin kararlı tutumu
kaçınılmazdır.
KAİZEN’in yararlarının görülmeye başlaması ne kadar sürer? Kaoru Ishikawa’ya göre, TKK’nın
uygulanmasından iyileştirmenin ilk belirtilerinin görülmesine kadar genellikle üç ile beş yıl arası arası bir
zaman gerekir. Ancak belirli bir alandaki (kalitenin arttırılması, pazar payının büyütülmesi vb.)
KAİZEN sonuçları iyileştirmeyi sürekli kılacak ve KAİZEN’in yararlarını bütün şirkete yayacak bir
sistem kurulduğu taktirde birkaç ay içinde gözlenebilmektedir. Yönetim iyileşmeyi görmekle
yetinmemeli, aynı zamanda KAİZEN’in amacı olan rekabette daha iyi olmayı da vurgulamalıdır. Böyle
bir amaca ulaşmak kuşkusuz daha fazla zaman alacaktır.
Yönetim kısa vadedeki karları için uzun dönemdeki iyileştirme fırsatlarını görmezlikten gelebilir. Fakat
rakip şirketlerin dikkatle hazırlanmış ve titizlikle uygulanan stratejiler ile çalıştığı dünya pazarında bu
kısa dönem karları da daha ne kadar korunabilir ki?
TEDARİKÇİLERLE İLİŞKİLER
TKK’nın temel ilkelerinden biri, ürün veya hizmet kalitesinin yükselmesi için girdi kalitesinin
sağlanmasıdır. Bu kavram, fabrika ve girdi üreticileri arasındaki ilişkiye dek uzanır.
Yönetim odaklı KAİZEN’in önemli önceliklerinden biri de, girdi sağlayan firmalarla ilişkilerin
geliştirilmesidir. Üst yönetimin çizdiği politika doğrultusunda, fabrika yönetiminin isteklerini
karşılamak üzere, satınalma ile sorumlu bölüm elemanları tedarikçileri iyileştirme yönünde ilişkileri
sürekli olarak sürdürür. Bu iyileştirme konuları şunları kapsar:
1. Optimum stok seviyelerini belirleyici daha sağlıklı kriterlerin oluşturulması,
1. Teslimatı hızlandıracak ek tedarik kaynaklarının geliştirilmesi,
1. Siparişlerin daha iyi verilmesi,
1. Tedarikçilere bilginin daha iyi verilmesi,
1. Daha etkili fiziki dağıtım sisteminin kurulması,
1. Tedarikçilerin iç gereksinimlerinin daha iyi kavranması.
5
Satınalma ile sorumlu birimlerin en önemli görevlerinden biri de, tedarikçilerin nispi güçlerini fiyat,
işbirliği, kalite, teslimat, teknoloji ve genel yönetim sistemleri açısından değerlendirilebilecek kriterler
oluşturmaktır.
Japon üreticiler, tedarikçilerine TKK programlarını başlatma konusunda destek vermek, öneri
sistemleri, küçük grup çalışmaları, ürün kalitesi-miktar-teslim programlarında daha sağlıklı iletişim
kurulması gibi konularda KAİZEN’i başlatmalarında yardımcı olur. Sonuçta, tedarikçi firmalar
masrafsız veya çok az masrafla çalışma yöntemlerini geliştirerek, verimliliğin artması, yeni ürünlerin
daha iyi tanımlanması ve daha düşük başabaş noktalarına daha kısa zamanda ulaşma fırsatını elde
ederler.
Tedarikçilerle ilişkiler tam zamanında üretim sisteminin de önemli bir parçasıdır. Zira bu sistem yalnızca
kalitede istikrarı değil aynı zamanda teslimat takviminde de hassasiyet gerektirir. Yakın iletişim ve ortak
sahiplenme esastır.
Kaoru Ishikawa, üretici ve tedarikçi ilişkilerinin üç aşamada olgunlaştığını söylemektedir. İlk aşamada,
üretici firma, malın bütününü kontrol eder. İkinci aşamada, üretici yalnızca örnekler seçerek kontrol
eder. Son aşamada ise, üretici teslim edilen her şeyi kontrol etmeden kabul eder. Sadece üçüncü
aşamada, gerçek bir ilişkinin kurulduğundan bahsedilebilir.
TKK’nın ilkeleri hem işçi ve yönetici arasındaki iletişime yardımcı olmak, hem de kalitenin ve iş
verimliliğinin nasıl arttırılabileceğine karar vermek için gerekli olan alt yapının oluşmasını sağlar.
Dolayısıyla şirket stratejisi olarak TKK, organizasyon yapısını canlandırmayı gerekli kıldığı kadar,
iletişimin güçlenmesi, çalışan-yönetici ilişkileri gibi alanları da kapsar.
Ancak hepsinden önemlisi, şirket stratejisi olan TKK, öncelikle “insan”la ilgilenir. Onun net sonuçları
daha üretken işçiler, daha verimli yöneticiler, iyileştirilmiş iletişim ve daha sonuç alıcı örgütlenmedir.
İnsanda ve yönetimde kalitenin doğal sonucu ise, daha kaliteli ve rekabet edilebilir üründür, zaten aksi
de söz konusu olamaz.
5
Şirket stratejisi bir avuç üst yönetici tekeline girmemelidir. Herkes tarafından anlaşılır, ifade edilir
olmalı ve şirkette herkesin uygulayabileceği şekilde açıklanmalıdır. “Strateji, şirketteki bireyler arasında
iletişimin temeli olmalıdır; onların ihtiyaçlarına bağlanmalı ve çalışanların performansını motive
etmelidir”.
İşbirliği ortamı ve şirket kültürü olulturma, KAİZEN programlarının ayrılmaz bir parçasıdır. KAİZEN
programlarının genelde tek temel önşartı vardır: Çalışanların katılımını sağlamak ve değişime karşı
direncin üstesinden gelmek. Bunu başarmak için gerekli olanlar:
Satışlar
Satışlar
Değişken
Değişken Harcamalar
Harcamalar
Başabaş Noktası
Zarar Sabit
Satış ve Harcamalar
Satış ve Harcamalar
Hacim Hacim
A Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar B Şirketi İçin Başabaş Noktası ve Kar
Yukarıdaki şekil şirket kültürü arasındaki ilişkiyi açıklamakta yardımcı olacaktır. Şirketin karı arttırma
hedefi şöyle gerçekleşir: 1- satışı arttırma ve/veya 2- sabit ve değişken harcamaları kısma. Aynı ürünü
üreten iki şirketi düşündüğümüzde, rekabetin en önemli farkı “başabaş noktaları” ile ifade edilebilir.
Şekilde hangi şirketin daha karlı ve rekabet edebilir olduğu çok açıktır ve farka neden olan, şirketin
farklı kültürleridir. KAİZEN, hem satışı arttırarak hem de gereksiz harcamaları kısarak karı arttırmayı
amaçlamaktadır. Bu sonuca, yönetimden üretime, tüm kademelerde işlerin yapılma tarzı iyileştirilerek
ulaşılır.
Eğer yönetim organizasyon kültürünü iyileştirme konusunda başarılıysa, şirket daha verimli, daha
rekabete yönelik, uzun dönemde daha karlı olacaktır. Yönetimin şirket kültürünü iyileştirmek için
gösterdiği çabaların sonuçları yıllar sonra fark edilir. Sadece kısa dönem karlarıyla ilgilenen ve kültürü
5
iyileştirmek için zaman ve enerji harcamayan şirketler uzun dönemde rekabet edebilir olmaktan
uzaklaşacaklardır.
Yönetim kurulu, şirket üst yönetiminin kar sağlamak için sürdüreceği normal faaliyetlerin yanı sıra,
KAİZEN’in gerçekleştirilebileceği bir ortamı yaratmak için 5 ile 10 yıllık bir süre içinde şirket
kültürünün değiştirilmesi için kullanılacak bir bütçe hazırlamalıdır. Doğal olarak KAİZEN ve kar
arasında bir denge olmalıdır.
KAİZEN’i yönetim sistemine katmak isteyen şirketler şu konuları göz önünde tutmalıdır:
1. Üst yönetim, şirket stratejisi olarak, KAİZEN’i uygulamakta kararlı mı? KAİZEN uygulamalarını
anlayabilmek için gerçekten zaman ayırmaya hazır mı?
1. Üst yönetim, kalite, maliyet, termin gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye hazır mı?
Tüm çalışanlar için eğitim programları dahil olmak üzere şirket kaynaklarını bu doğrultuda
yönlendirmeye kararlı mı? Sonuçları takip etmeye ve denetlemeye hazır mı?
1. Mevcut sistemler ve şirketin yapısı bu hedeflerin gerçekleşebilmesi için yeterli mi? Bu fonksiyonlar
arası hedeflerin gerçekleştirilmesi için ortam uygun değil ise, üst yönetim gerekli değişiklikleri - ki
bu değişiklikler organizasyon, yapılanma, planlama ve kontrol, personel uygulamaları, personel
değişikliğini gerektirse bile - yapmaya hazır mı?
1. Kurumun yapısı ve organizasyonu, fonksiyonlar arası hedeflerin gerçekleşmesine hizmet etmelidir.
Bazen kişiler, sanki stratejiyi organizasyon belirliyormuşcasına organizasyonun stratejisinden söz
ederler. Bu yanıltıcıdır; çünkü organizasyonu belirleyen stratejidir.
1. Üst yönetim, fonksiyonlar arası iyileştirmeyi herkesi kapsayacak sürekli bir program olarak
yürütmeye hazır mı? Çoğu şirkette, fonksiyonlar arası iyileştirmeler genellikle bir proje grubu
tarafından bir defada uygulanan çalışma olarak anlaşılmaktadır.
1. Fonksiyonlar arası yönetimin altında yatan gerçek de, çoğu önemli yönetim sorunlarının
fonksiyonlar arası alanda oluşmasıdır; bu nedenle departmanlar arası faaliyetlere ihtiyaç vardır. Bir
departman içindeki sorunların çözümü daha kolaydır, çünkü ilgili yönetici sorunu çözmeye yönelik
kaynaklara ve yetkiye sahiptir. Ancak, fonksiyonlar arası iyileştirme çalışmalarında departmanlar
arası sorumluluk ve yetkilerin çelişmesi söz konusu olabilir. Böyle bir durumda sorumluluk kimde
olmalıdır? Çoğu kez yöneticilerin iş tanımlarında kendi faaliyet alanlarındaki sorumluluklar
belirlenmeiştir. İş tanımının çok kesin çizgilerle belirlenmiş olması, yöneticinin fonksiyonlar arası ve
departmanlar arası ilişkilerinde özgürlüğünün kısıtlanması anlamını taşır.
1. İş tanımları fonksiyonlar arası sorumlulukları da kapsamalıdır. Kapsamıyorsa, bu doğrultuda
değiştirilmelidir. Aynı zamanda farklı departmanlar arası raporlama sistemi de gözden geçirilmelidir.
1. KAİZEN, problemlerin belirlenmesiyle başlar. Batı’daki işe alma-işten çıkarma sisteminde, bir
problemin tespiti genellikle olumsuz bir performansa bağlanır ve çoğu kez işten atılma riski
sözkonusudur. Üstteki yöneticiler, elemanlarının hatalarını bulmakla, elamanlar ise sorunları
yöneticiden gizlemekle meşguldürler. KAİZEN’i uygulamak ve yerleştirebilmek - çalışanların
sorunları kabul etmesini ve çözümü üzerinde düşünmesini - için, şirket kültürü personel
uygulamalarını ve çalışanların birbirleriyle olan çalışma ilişkisini değiştirecek şekilde gözden
geçirilmelidir.
1. Son olarak yönetimin, planlama ve kontrol sistemlerinin yeniden yapılanması ve şirket çapında
eğitim programlarını zorunlu kılan, her düzeydeki proses kaynaklı kriterleri belirlemesi ve
benimsemesi gereklidir.
5
GENEL DEĞERLENDİRME
KAİZEN ile tanışan herkes için KAİZEN’in yararları çok açıktır. KAİZEN, kalite iyileştirmede ve
verimililik artışında önderlik yapar. KAİZEN’in ilk kez uygulandığı yerlerde, yönetim ilk etapta , hiçbir
ciddi parasal yatırım yapmadan, verimlilikte %30, %50 ve hatta %100’e ulaşan artış elde edildiğini
gözlemleyebilir. KAİZEN, başabaş noktasını aşağı çekmekte yardımcı olur. Yönetimi müşteri
ihtiyaçlarına daha duyarlı hale getirir ve müşteri isteklerini ön planda tutan bir sistem oluşturur.
KAİZEN insancıl bir yaklaşımdır, çünkü herkesin katılımını bekler. Her çalışanın, ömrünün üçte birini
geçirdiği yer olan çalışma ortamını iyileştirmeye katkıda bulunabileceği inancına dayanır.
Sonuç olarak KAİZEN işi rekabetçi ve karlı hale dönüştürür. Son 40 yıldır Japon yönetimi, KAİZEN
terimini resmen kullanmadan, sürekli iyileştirme politikasını izlemiştir. Bugün, Japon olmayan şirketler
KAİZEN gelişimini izleyebilmekte, toplam perspektifi görebilmekte ve KAİZEN stratejisinin
uygulamaya geçirilebilmesi için planlar yapmaktadır.
KAİZEN stratejisi, hem prosese hem de sonuca gereken ilgiyi göstermeyi hedefler. Proses ancak çaba
gösterilirse iyileştirilir ve yönetim, yöneticilerinin ve çalışanlarının çabalarını ödüllendiren bir sistem
geliştirmelidir. Çabaların takdir edilmesi ile sonuçların takdir edilmesi birbirine karıştırılmamalıdır.
KAİZEN stratejisinde hem yukarıdan aşağıya hem de aşağıdan yukarıya iletişim yer almaktadır.
Yukarıdan aşağıya yönetim biçiminin genelde tasarım yaklaşımını, aşağıdan yukarıya yönetim biçiminin
ise analitik yaklaşımı içerdiği unutulmamalıdır. Dolayısıyla, yönetim hiyerarşisinin alt seviyelerinde hem
çalışanlar hem de yöneticiler analitik araçları kullanmak üzere eğitilmelidir. Diğer taraftan, üst
kademelerde ise, tasarım yaklaşımı (örneğin; politika yayılımı, kalite yayılımı, yedi yeni aracın
kullanımı gibi) daha yararlıdır, çünkü bu kademeler hedef saptamaya ve hedef doğrultusunda araçları
kullandırmaya daha fazla ağırlık verir.
Analitik yaklaşım, geçmiş deneyimlerden ders almaya çalışırken, tasarım yaklaşımı önceden belirlenmiş
hedeflere daha iyi bir gelecek oluşturmayı ön planda tutar. Bu iki yaklaşım, her kademedeki
yöneticilerin karar verme ve sorun çözme işlevleriyle birleştiğinde, KAİZEN stratejisinin
uygulanmasına yönelik güçlü araçlar olarak kullanılacaklardır.
5
Yönetim, KAİZEN kavramının yaşama geçirilmesi için geliştirilmesi gereken eğitim programlarında her
iki yaklaşımın da gerekliliğini unutmamalıdır.
KAİZEN, yeniliklerin yerini almaz ve yenilikleri dışlamaz. Aksine, yenilik ve KAİZEN birbirinin
tamamlayıcısıdır. İdeal olanı, KAİZEN’in hedefe ulaştığı noktada yeniliğin devreye girmesidir. Yenilik
gerçekleştikten hemen sonra ise, KAİZEN faaliyeti başlamalıdır.
Ancak KAİZEN, mevcut durumu kökten değiştirmez ya da yerine bir başkasını geçirmez. KAİZEN’in
marjinal katkısı azalma eğilimi gösterdiğinde, gözler yeniliğe çevrilmelidir. Üst yönetimin görevi,
KAİZEN ve yenilik arasında dengeyi korumak ve yenilikçi fırsatları hiçbir zaman göz ardı etmemektir.