Multikulturális Menedzsment - CQ.2017.

RUDNÁK ILDIKÓ
Multikulturális menedzsment
2015
Dr. Rudnák Ildikó: Multikulturális menedzsment
Szakmai lektor:
Dr. habil. Fehér János

tanszékvezető, egyetemi docens
Szent István Kiadó, Gödöllő

2015
ISBN 978-963-269-488-7
2
Multikulturális menedzsment Dr. Rudnák Ildikó
Tartalom
1. DISKURZUSOK .................................................................................................. 5
1.1 Multikulturalizmusról ........................................................................................... 5
1.2 Idegenségről ........................................................................................................ 10
1.3 Identitásról........................................................................................................... 15
1.4 Kultúráról ............................................................................................................ 20
1.5 Politikáról ............................................................................................................ 28
2. KULTÚRAMODELLEK ÉS DIMENZIÓK ...................................................... 32

2.1 Értelmezési és jelentésbeli sokféleség ................................................................ 32
2.2 A kultúra kereke és szintjei ................................................................................. 37
2.3 A kultúra elemei .................................................................................................. 41
2.3.1 Schreyögg, T. kultúra modellje ........................................................................... 44
2.3.2 A Goldman-féle jéghegy modell ......................................................................... 47
2.3.3 Hofstede, G. négyrétegű hagyma modellje ......................................................... 49
2.3.4 Trompenaars, F. háromrétegű hagyma modellje................................................. 51
2.4 A kultúrák összehasonlítása ................................................................................ 52
2.4.1 Kluckhohn, C. és Strodtbeck, P. hatdimenziós kultúra modellje ........................ 54
2.4.2 Hall, E.T. új szempontú kulturális dimenziói ..................................................... 56
2.4.3 Hofstede, G. 4+1 dimenziós kultúra modellje ................................................... 60
2.4.4 Trompenaars, F. kulturális dimenziói ................................................................. 70
2.4.5 A GLOBE ........................................................................................................... 73
2.4.6 A GLOBE eredmények Magyarországon ........................................................... 77
3. A MULTIKULTURALIZMUS ESZKÖZEI ...................................................... 86

3.1 Interkulturális kommunikáció ............................................................................. 86
3.2 A kulturális Johari ablak és a kulturális profil .................................................... 91
3.3 A sztereotípia ...................................................................................................... 96
3.4 A kulturális sokk ............................................................................................... 106
3.5 A kulturális különbségek kezelési módja .......................................................... 114
3
3.5.1 Hoopes, D. hétszintű modellje .......................................................................... 114

3.5.2 Bennett, M. J. hat érzékenységi szintű modellje 13 stációban .......................... 116
3.5.3 Adler, N. stratégiái a különbségek kezelésére ................................................. 124
4. NEMZETKÖZI KARRIER .............................................................................. 131

4.1 Multikulturális menedzsment ............................................................................ 131
4.2 Az interkulturális kompetencia ......................................................................... 139
4.2.1 A kompetencia és összetevői ............................................................................ 139
4.2.2 A beilleszkedési kompetencia ........................................................................... 142
4.2.3 A befogadási kompetencia ................................................................................ 147
4.3 A karrierfejlődés típusai .................................................................................... 149
4.3.1 A sikeres karrier elemei .................................................................................... 149
4.3.2 A kulturális különbségek a karrier menetében – a szelekció ............................ 152
4.3.3 Szocializáció ..................................................................................................... 158
4.3.4 Képzés ............................................................................................................... 161
4.3.5 Teljesítményértékelés ........................................................................................ 166
4.3.6 Fizetés és jutalmazás ......................................................................................... 170
4.3.7 A karrierfejlődés különböző kulturális mintái .................................................. 174
4.4 A multikulturális csoport .................................................................................. 179
4.4.1 Feladatstratégiák ............................................................................................... 183
4.4.2 Folyamatstratégiák ............................................................................................ 191
5. A KULTURÁLIS INTELLIGENCIA .............................................................. 204

5.1 Az intelligencia ................................................................................................. 204
5.2 IQ – Az intelligencia hányados ......................................................................... 205
5.3 EQ – Az érzemi intelligencia .......................................................................... 207
5.4 Egyéb Q-k ......................................................................................................... 210
5.5 CQ - A kulturális intelligencia .......................................................................... 211
SZAKIRODALOM ......................................................................................................... 219
4
1. DISKURZUSOK
1.1 Multikulturalizmusról
A diskurzus1 változatai és jelentései
A sokféleség, a különbözőség, a társadalom homogenitása az emberek meghatározó

élménye a XX. század végén. A termelés, a fogyasztás és a kommunikáció transznacionális
folyamatának következtében közelivé, mindennapi tapasztalattá válnak a távol előállított
javak, a máshol történt események. Még inkább meghatározóvá válik a másság, az idegenség
élménye azokon a helyeken, amelyek tömeges migráció célpontjai: a bevándorló
országokban, különösen azok nagyvárosaiban.
A bevándorló idegenekkel egy időben megjelennek, elismertetésük újabb formáit keresik azok
is, akik ugyan eddig is „itt” voltak, de a társadalom meghatározó diskurzusai elnémították, a
nyilvánosságtól távoli szférákban felejtették őket: az őshonos vagy régebben bevándorolt
etnikai kisebbségek, a nők, a szexuális viselkedésükben különbözők.
A különféle eredetű, de hasonló módon megjelenített társadalmi és kulturális különbségek

kihívást jelentenek az új helyzetre megoldást kereső politika, valamint az annak
értelmezésére vállalkozó társadalomtudományok számára egyaránt. E kihívásra született
válaszok újfajta diskurzust teremtettek: a multikulturalizmust.
A multikulturalizmus a késő modernitásra jellemző diskurzus, amely a sokféleség és a

különbözőség társadalmi tapasztalatait jeleníti meg, értelmezi és értékeli újra. A társadalmi
identitások konstrukciójában a modernitásra jellemző homogenizáló stratégiák ellenében
fogalmazódik meg, azok elnyomó vagy elégtelen voltából kiindulva a hangsúlyt a
különbségekre, a sokféleségre helyezi.
A különbségekről való nyilvános beszéd központi kategóriáivá pedig a kultúrát, az

identitást és a politikát teszi, amelyek ebben a kontextusban új jelentésre tesznek szert. A
multikulturalizmus a társadalmi identitás különböző dimenzióiban – etnikai, kulturális, faji,
nemi, szexuális stb. – a reprezentáció hasonló technikáit érvényesíti, de többféle
koncepcionális változata van aszerint, hogy a diskurzus milyen politikai célokat, morális vagy
társadalomelméleti előfeltevéseket követ.
1
Párbeszéd, szöveg; intézményesült gondolkodási mód
5
A multikulturalizmusnak, aszerint, hogy a diskurzus milyen viszonyulást fejez ki az általa

feltárt, leírt társadalmi szintű különbségekhez, háromféle alapértelmezése van:
• deskriptív multikulturalizmus
• normatív multikulturalizmus
• kritikai multikulturalizmus
a) deskriptív multikulturalizmus
A deskriptív beszédmód a multikulturalizmust ténynek, adottságnak tekinti, amit

kulináris-cinikus multikulturalizmusnak vagy fogyasztói multikulturalizmusnak is
neveznek. Ebben az értelemben a multikultúra a javak kulturális sokféleségére utal a
fogyasztói társadalomban, elsősorban a kultúripar (művészet, zene, film), a kommunikáció
és a szolgáltatások (vendéglátóipar, turizmus) területén. A görög vendéglők és a brazil
szappanoperák esete.
A kulturális sokféleségnek e látványos, de felszíni formája a globalizáció, a termelés és

a fogyasztás transznacionális folyamatainak következménye. A kulturális sokféleségnek
ez a formája felszínes és látszólagos, illúzió a tőle remélt kulturális tolerancia, mert a
másfajta ízek, hangulatok sokkal inkább az elvágyódást, a nosztalgiát megtestesítő
absztrakt mások, esetleg turistaként látott távoli helyek tartozékai, mint a velünk valóban
együtt élő, más kultúrájú embereké.
Egyesek a multikulturális társadalomról beszélnek úgy, mint tényről, különösen ott, ahol a
termelés és a szociálpolitika érdekei látszólag fellazították a nemzetállami kereteket, és a
munkaerőpiac, valamint a nyugdíjrendszer igényét kielégítendő támogatják az alacsony
szakképesítésű munkaerő bevándorlását az országba. Ezt nevezik demográfiai-
instrumentális multikulturalizmusnak.
b) normatív multikulturalizmus
A multikulturalizmusról leggyakrabban normatív értelemben beszélnek: ebben a

formájában a társadalmi és kulturális különbségekre vonatkozó korábbi szabályok és
diskurzusok kritikájára támaszkodva új normák érvényesítését sürgeti.
6
A multikulturalizmus mint kritika az etnikailag homogén nemzetállam és a kulturális

változatosság kezelésére alkalmazott technikák válságára adott válasz, programként pedig arra
vállalkozik, hogy újabb koncepciókat találjon a különböző tradíciójú népességcsoportok
egymás mellett élésére.
Programjellegéből fakadóan először a társadalmi normalizáció és ellenőrzés intézményeiben

fogalmazódott meg, az oktatásban, illetve a pedagógiában és a szociálpolitikában. Ezeket a
tapasztalatokat általánosítva a multikulturalizmust azután mindinkább saját ideológiával
rendelkező társadalomtechnikaként kezdték értelmezni.
A pedagógiai multikulturalizmus: az interkulturális nevelés eszméjéből kiindulva,

alapvetően morális értékekre támaszkodva kívánja kialakítani a különböző kultúrák
kölcsönös tiszteletét. Ennek érdekében sürgeti a curriculum, az iskoláztatás különböző
szintjein érvényes tantervek reformját.
Azt a célt, ill. elvárást fogalmazza meg, hogy az oktatás által közvetített kulturális kánon
tükrözze a többségi magaskultúra mellett a kisebbségi, ill. a szubkultúrákat is, hogy az iskola
engedje, sőt ösztönözze a kisebbségiek önreprezentációját.
A multikulturalizmust állami ideológiaként fogalmazták meg a 70-es évektől Kanadában, a

80-as évektől Ausztráliában, de az utóbbi években más országokban is hatással van a lakosság
politikai és kulturális identitásának újraformálása. Pl.: Nagy-Britanniában az afrokaribiai és
ázsiai bevándorlók emancipációs mozgalmának következtében „többfajú nemzetről” (multi-
racial nation) beszélnek. Németországot a multikulturalizmus ottani baloldali hívei szerint
bevándorló országgá kellene nyilvánítani, annak mindenféle politikai következményével
együtt.
Ideológiaként a multikulturalizmus abból a tapasztalatból indul ki, hogy vannak etnikailag

definiálható csoportok, amelyek fenn kívánják tartani sajátosságukat, ill.
különbözőségüket, és hívei azt gondolják, hogy a sokféleség elismerése, sőt nagyrabecsülése
nem összeegyezhetetlen az ország politikai egységével, sőt abba be tud épülni.
Az állami politika szintjén a multikulturalizmus azt vallja, hogy a sokféleséget nemcsak

megtűrni, hanem támogatni is kell, és ezen az alapon a politikai cselekvés két irányár jelöli
ki:
• a nemzeti intézmények és szervezeti szolgáltatások pluralista átalakítását,
• valamint olyan intézményi kereteket, amelyekben a kisebbségek úgy őrizhetik meg

kulturális örökségüket, hogy közben nem veszítik el a társadalmi egyenlőség esélyét.
7
• A normatív multikulturalizmus különböző formáinak központi fogalma a különbség,

amely gyakran – a multikulturalizmus kritikusai szerint mindig – állandó, merev
határok között zárt csoportokat feltételez. Változatlannak tételezi „a sajátot” és „az
idegent”, a többségként és a kisebbségként azonosított társadalmi csoportokat. A
politika szintjére emelt multikulturalizmus az esszencializálás és az etnizálás révén
pontosan azt erősíti meg, amint túllépni szeretne: a merev identitáskategóriákat, a
kisebbségek szegregációját.
• A kisebbségek válasza erre a visszavonulás a közösségi életformába, az autentikus

kulturális identitásba. Vagyis a társadalomban a főárammal párhuzamos struktúrákat
építenek ki, amelyek a tradicionalizmus, a nacionalizmus és a fundamentalizmus
veszélyét hordozzák. Ezt nevezik reakciós-fundamentalista
multikulturalizmusnak.
• Valami hasonló történik az oktatás tartalmi és intézményi átalakításáért folytatott

küzdelemben is, amikor az etnikai és női tanulmányok (ethnic studies, women studies)
úgy intézményesülnek, hogy a korábbi diszciplínáktól és intézményektől
elszigetelődnek, miáltal értelemszerűen nem eredményeznek szemléletbeli váltást a
diskurzusok vagy az intézmények egészében.
c) kritikai multikulturalizmus
A kérdéssel foglalkozók közül néhányan különbséget tesznek a különbségelvű és a

kritikai multikulturalizmus között. Szerintük a különbségelvű multikulturalizmus
híveinél a kultúra az etnikai identitás szinonimájaként jelenik meg, s mindkettőre mint
változatlan lényegire tekintenek, politikai stratégiájuk pedig az önálló intézményi
struktúra létrehozása.
A kritikai multikulturalizmus a kulturális sokféleség tényéből kiindulva

felülvizsgálja az uralkodó és a kisebbségi kultúrák által használt fogalmakat,
diskurzusokat, azzal a céllal, hogy egy nyitottabb és demokratikusabb közös
kultúrát alkosson meg.
A kritikai multikulturalizmus a fennálló kánonokat bírálja. Elsősorban a reprezentáció,

a jelentéseket termelő intézmények szerepét hangsúlyozza. Ebből a perspektívából
az állandó hasonlóságokra és különbségekre épülő identitáskonstrukciók, akár a
többségi nemzetet, akár a kisebbségeket jelenítik meg, mindig egyfajta esszencialista
logikát követnek.
8
A kritikai multikulturalizmus központi kategóriája a heterogenitás. Amikor hívei

például tantervreformban gondolkodnak, nem kész, lezárt kisebbségi kánonokat
akarnak beemelni a többségiek közé, hanem a pedagógia dialogikus voltára fektetik a
hangsúlyt. Céljuk a korábbi normatív diskurzusok és fegyelmező gyakorlatok
átalakítása, határidentitásokról (border identity) beszélnek, amelyekben dialógus
folyik a különböző kulturális jelentések, hatások között.
A multikulturalizmus elsődlegesen az etnikai homogenitást létrehozó, asszimiláló

nemzetállam és ennek alárendelt nemzeti kultúra kritikáját fogalmazza meg, ill. ennek
a kulturális sokféleséget elismerő alternatíváit keresi.
Új etnicitás (new ethnicity): a reprezentáció uralkodó és elnyomó formáival szemben olyan

kollektív identitásokat állít elő és mozgósít, amelyek politikai jellegét hangsúlyozza, és
amelyek számára a kultúra leginkább eszköz, szimbolikus tőke.
A multikulturalizmus azonban nem csupán kisebbségpolitika, az etnikai kisebbségekről való

gondolkodás és beszéd újabb fejezete. Az előbbiből kiindulva egyfajta identitásdiskurzust
és identitáspolitikát jelöl, a társadalmi identitások megjelenítésének sajátos módját.
Ilyenképpen hasonlóságot mutat a feminizmussal, a nőmozgalmakkal vagy a szexuális

kisebbségek mozgalmaival. Közös bennük az, hogy mindegyik egy hegemón diskurzus, a
kizárólagosságra törekvő értékek és társadalmi minták kritikai dekonstrukciójára, valamint a
korábban marginalizált tapasztalatok és identitások megjelenítésére irányul.
Mindemellett a multikulturalizmus – mint az identitáspolitika új formája – kialakulásában és

történetében is nehezen választható el az új társadalmi mozgalmaktól. Hiszen a
multikulturalizmus egy olyan átfogóbb diskurzív tér része, amely az utóbbi évtizedekben
új összefüggésbe helyezte identitás, politika és kultúra viszonyát.
9
1.2 Idegenségről
A modernitás diskurzusaiban és a multikulturalizmus kontextusában
A multikulturalizmus újraértelmezi az idegenséget: új megvilágításba helyezi azt a jelenséget,

amelyet a modern társadalmak így azonosítottak, és azokat a mechanizmusokat is, amelyek
által az „idegenek” befogadása, szimbolikus és strukturális elhelyezése megtörtént.
Az idegenhez való újfajta viszony kétféle szellemi tradícióra reflektál:
• az egyiket az idegenről és az idegenségről szóló társadalomtudományi elméletek és

leírások alkotják,
• a másikat azok a történelmileg és a politikai ideológiák és szándékok függvényében

változó koncepciók, amelyek a bevándorlók, a tömeges migráció által felvetett
kérdések politikai kezelésére vonatkoznak.
A klasszikus elméletek arra keresnek magyarázatot, mit jelent szociológiai értelemben az

idegenség, valamint milyen társadalmi struktúrákban és folyamatokban kezelnek embereket
és csoportokat idegenként:
• Simmel (1908): idegen az a vándor, aki nem vándorol tovább, aki ma érkezik, és
holnap itt marad. Lényege a közelség és a távolság egysége: maga is a befogadó
társadalom tagja, de helyét éppen a kívülállóság határozza meg. Archetípusa a zsidó
kereskedő, akinek társadalmi funkciója következtében (máshol termelt javakkal látja
el a csoportot) idegennek is kell maradnia. A földhöz kötött őshonosokhoz képest
mozgékony, életmódja és a tulajdonhoz való viszony a más, ez tartja fenn a távolságot
a helyi társadalomtól és annak hagyományaitól. Ebből következik nagyfokú
szabadsága az erkölcs területén és nagyobb objektivitása a megismerésben.
o Simmelnél a „köztes lét” többletforrás – vagy akár az is lehet -, míg kortársai

szerint állandósult konfliktus, anómia.
• Marginális ember (marginal man): két kultúra határán áll, és egyéni forrásokat kell
mozgósítania az ebből fakadó kulturális konfliktus megoldására. A konfliktusnak két
lehetséges kimenete közül:
o az egyik egy új, hibrid kultúra létrehozása a bevándorló és őshonos kultúra

határán
10
o a másik a konfliktus elmélyülése azáltal, hogy a domináns kultúra megtagadja

a befogadást. Ez a befagyasztott marginalitás esete, ennek következménye az
anómia és a deviancia.
• Schütz (1984): azt a folyamatot értelmezi, ami az idegenben játszódik le, amikor a
„bennszülöttek” számára természetes és normatív kulturális mintával konfrontálódik.
A személyes válságot csak egyéni relevanciarendszerének újrarendezésével tudja
feloldani, a többségi, befogadó társadalom kulturális mintáinak elsajátítása útján
integrálódhat, és ezáltal megszűnik idegensége. Ha az idegen nem hajlandó a
magával hozott kulturális mintát felcserélni az újra, „marginális ember marad, afféle
kulturális hibriddé válik a csoportélet két változatának határmezsgyéjén, és maga sem
tudja, hogy melyikhez tartozik”.
• Az idegen klasszikus szociológiai elmélete a konfliktusra koncentrál, az idegen

befogadásának és integrációjának módjait vizsgálja. A rétegzett társadalmakban az
idegenek társadalmi helye és szerepe eleve adott, a társadalom szerkezetéből
következő státusűröket töltik be. Ennek példája, hogy a fejlett ipari társadalmakban
az alacsony presztízsű pozíciókba külföldiek kerülnek.
o Alapvető érdekeik értelmében tehát a komplex társadalmak az idegenség

stabilizálására törekednek, és ezt a folyamatot alapjaiban felforgatni a
tolerancia morális törvénye sem képes. Az is csupán elviselhetővé, a liberális
minimummal összeférhetővé teszi az idegenséget, de nem változtat annak
strukturális meghatározottságán.
• Az antropológia néhány klasszikusa szerint a premodern társadalmakban az idegenség

lényege, hogy átmeneti állapot. A vendégjog etikája megengedi, sőt előírja, hogy az
idegent „próbára kell tenni”. Különböző rituális technikák léteznek (megtisztítás,
adoptáció, fiktív rokonná tétel) az idegenség megszüntetésére, arra, hogy az idegenből
barát vagy elpusztítandó ellenség váljon.
• Bauman (1990) szerint a társadalmi kapcsolatoknak két alapvető formája a barátság és

az ellenségesség, az ismeretlen mindkettőhöz képest érthetetlen, mindig és mindenhol
hermeneutikai (értelmezési) problémát okoz. A bizonytalanság redukálására két
tendencia van: a területi és a funkcionális elkülönülés. Ez az, amit a modern
társadalmak nem tesznek lehetővé, vagy legfeljebb konfliktusok árán.
Az idegenség megzavarja a világ rendjét, összeférhetetlen a bináris osztályozással,

eldönthetetlen, besorolhatatlan, és mint ilyen, leleplezi az osztályozás esetlegességét
11
és törékeny voltát is. „Az idegennél nincs anomáliásabb anomália. Barát és ellenség,
rend és zűr, kint és bent között áll.”
• A modern nemzetállam, amely elsődlegesen a barátokat és az ellenségeket jeleníti

meg, az igazi ellenséget az idegenben ismeri fel, és úgy küzd ellene, hogy
felszámolni igyekszik azt. Az asszimiláció különböző programjaival valójában és
legfőképpen az ambivalenciát szeretné megszüntetni, sikertelenül. A modernitás
történetében az első meghatározó momentum e tekintetben az volt, hogy az Emberi és
Polgári Jogok Nyilatkozata az ember jelentését az állampolgárra szűkítette, ilyen
módon idegenné téve mindenkit, aki nem állampolgár, nem tagja a politikai
nemzetnek.
• Az ember és a polgár jelentése között támadt résbe azután beköltöztették az idegent,

akinek a prototípusa a nemzetállamos korban a belföldön élő külföldi.
• Radtke (1991): a saját és az idegen között állnak a semleges idegenek tömegei, akik
funkcionális szerepeikben jelennek meg számukra, és a hozzájuk való viszony
legfontosabb eleme a közömbösség. A társadalmi különbségek kiegyenlítését a
nyilvános szférában kell megvalósítani: valóságos egyenlőséget, vagyis az
idegeneknek, a bevándorlóknak is egyenlő politikai és társadalmi jogokat kell adni,
aminek következtében nem lesznek ugyan barátaink, de morálisan semleges
funkcionális szerepekbe kerülnek.
A bevándorló idegenek kívánatosnak tekintett sorsára, az általuk felvetett problémák

kezelésére vonatkozóan három, alapvetően politikai, de a társadalomtudományok által
alátámasztott koncepció létezett a XX. században:
• az asszimiláció: ez a modell a bevándorlók kultúrájának változását,

alkalmazkodását feltételezi egy mindeközben lényegében változatlan befogadó
kultúrához
o A multietnikus társadalmakban végzett empirikus vizsgálatok az amerikai

nagyvárosokban megtelepedett bevándorlók kultúrájában egymás mellett
találták a változás és a folytonosság elemeit. A változás meghatározó iránya az
akkulturáció, a társadalmi beilleszkedés, a mobilitásra való képesség.
12
o Gordon (1964) az asszimilációnak két – további fokozatokban lejátszódó –

szintjéről beszél:
▪ a kulturális asszimilációról, amelyben a fehér, protestáns és

angolszász többség értékrendjének és életmódjának átvétele történik
meg,
▪ a strukturális asszimilációról, amelyben immár az előbbi

eredményeképpen a bevándorlók sikeresen illeszkednek be a befogadó
társadalom intézményeibe.
• az integráció: ez a modell egy kétirányú folyamatot képzel el, amelyből mindkét

összetevőhöz képest új egység születik
o Ennek a folyamatnak a metaforája az Amerikai Egyesült Államokban az

olvasztótégely (melting-pot). A nyilvánosságban, elsősorban az állami
intézményekben (média, oktatás) ez az olvasztótégelyben előállított közös
kultúra a meghatározó és mértékadó, míg a magánszférában – és csak ott – van
mód másfajta hagyományok fenntartására. Ez az a modell, amely azáltal, hogy
a másságot megnyugtató módon elrejtette – a magánszférába utalta –, de
ugyanakkor nem üzent nekik nyíltan hadat, jól beilleszkedett a liberális
jogállam kereteibe, és stabilan együtt tudott élni vele.
• a szegregáció: társadalmi szinten folyamatosan jelen levő, de bizonyosfajta politikák

által különösképpen felerősített tendencia, a társadalomnak etnikai és/vagy faji
jellemzők által determinált csoportokra szakadása
o A társadalmi csoportok közötti merev, áthatolhatatlan határokat, az etnikai
vagy faji alapú elkülönülést többféleképpen magyarázzák:
o a szűkös javakért és a hatalomért való egyenlőtlen versennyel,
o az osztályalapú kizsákmányolással,
o az alsóbbrendűség állapotának elfogadásával,
o és annak a kollektív kulturális önazonossággal való összekapcsolásával,
o öntörvényű etnikai zárványok létrejöttével.
▪ A szegregáció kritikája elsősorban arra hívja fel a figyelmet, hogy az
egyenlőtlenséget, amely elsődlegesen gazdasági eredetű, az
intézményesített rasszizmus, a diszkrimináció retorikája és bürokratikus
gyakorlata legitimálja és fagyasztja be.
13
Az 1960-as évektől kezdődően a társadalomtudományokban és a politikában is megszületett

az a felismerés, hogy a modernizáció nem vonta maga után az etnikai és faji különbségek
jelentőségének várt csökkenését. Sőt a bevándorlók második és harmadik nemzedékénél az
etnicitás új formáit lehet megtalálni, nemcsak új és az eddigieknél fontosabb szimbólumokat,
hanem revitalizálódó etnikai kapcsolathálókat is, amelyeket mindennapi problémáik
megoldásához használnak az emberek, valamint az új etnikai alapú politizálás új módozatait.
A multikulturalizmus újfajta válasz ezekre a tapasztalatokra, ill. kérdésekre, legalább két

szinten:
• a politikában leginkább azok jelszava, akik az állam, a többségi társadalom

intézményei részéről másfajta hozzáállást, viszonyulást követelnek a
bevándorlóktól
• Ez nyilvánul meg a legélesebben az állampolgársággal kapcsolatos vitákban,

abban az igyekezetben, hogy a nemzetet többnyelvű, multikulturális politikai
közösségként értelmezzék újra, hogy az állampolgárságot a területi és nem etnikai,
„vérségi” elv alapján határozzák meg.
• másrészről jelen van a társadalomtudományokban, ahol a korábbi elveket

felülvizsgálva az új konceptuális kereteket keresve értelmezik a bevándorlók
politikai státusát, marginális társadalmi helyzetét és kulturális kötöttségeit.
14
1.3 Identitásról
Az identitás értelmezései és a multikulturalizmus mint identitásdiskurzus
A multikulturalizmus diskurzusának kialakulására, az azt övező vitákra hatással

voltak/vannak az egyéni és társadalmi identitás utóbbi évtizedekben megjelent értelmezései,
és az ebben az időszakban előtérbe került korábbi elméletei.
A szemléletbeli hasonlóságok alapján egymás mellé állíthatjuk az identitás különböző

területeit értelmező gondolatokat, elsősorban is az etnicitásra, etnikai identitásra és a
társadalmi nemre, nemi identitásra vonatkozó koncepciókat. Az egyik ilyen általános érvényű
vita az identitás esszencialista vagy primordialista, ill. társadalmi konstruktivista szemlélete
között feszül.
A nemi identitás
A gender studies és a feminista elmélet esszencializmus fogalma a társadalmi és történelmi

meghatározottságon kívül álló női lényegre vonatkozik. De esszencialisták bizonyos
értelemben a nők egyetemes elnyomásáról szóló, a nő-férfi dichotómiát univerzális
szimbolikus rendszerekbe foglaló érvelések, valamint az éppen ezek ellen lázadó autonóm női
hang és nyelv.
Az esszencialista érvelés a konstruktivisták kritikája szerint történelmietlen, ezzel szemben

önmagáról azt vallja, hogy csupán más képe van a történelemről, azt olyan szakadatlan
folyamatnak látja, amely időn és kultúrán átemel bizonyos tapasztalatokat és koncepciókat.
A konstruktivizmus az esszencializmussal szemben fogalmazódik meg, és azt vallja, hogy

mindaz, amit az utóbbi természetesnek vagy adottnak vél, csak jól behatárolható történelmi
időszakra jellemző társadalmi konstrukció.
A konstruktivisták, amikor identitásról beszélnek, mindenekelőtt a társadalmi különbségek

létrehozásával és szervezésével foglalkoznak, a társadalmi meghatározás, identitással való
felruházás folyamatát vizsgálják, és különösen fontosnak gondolják a hatalom működésének
feltárását ebben a viszonylatban.
A feminista társadalomtudósok, köztük antropológusok – elsősorban a marxizmus hatására –

a nők egyetemesen alacsonyabb státusának magyarázatát a hatalomhoz, az anyagi és presztízs
javakhoz való hozzáférésük korlátozásában keresték.
15
• Az egyik klasszikus értelmezés szerint univerzális alávetettségének kulcsa az, hogy a

nő a fajfenntartásban betöltött nagyobb szerepe miatt a természettel, a férfi az általa
végzett magasabb státusú és innovatívabb munka okán a kultúrával asszociálódik, és a
természet mindenhol alá van rendelve a kultúrának.
• Egy másik magyarázat szerint a nők azért alacsonyabb presztízsűek a férfiakhoz

képest, mert az otthon világához kötődnek – amelynek az anyaság s központi
kategóriája –, miközben a férfiak a nyilvánossághoz, a közélethez.
Az univerzális magyarázatokkal egy időben főként a premodern társadalmakban végzett

antropológiai kutatások alapján a nemi szerepek kultúránkénti eltéréseit hangsúlyozták. A
nemek kulturális képződményként való felfogásához hozzátartozik az is, hogy minden
társadalomhoz hozzárendelhető egy, a férfi és női szerepeket kultúra specifikusan
meghatározó minta. Vagyis míg a rendszerek – amelyeket itt kultúrának hívnak – egymáshoz
viszonyítva relatívak, azokon belül az egyének nemi identitása és abból következő szerepei
eleve adottak. Hogy miképpen? Arra az egyik magyarázat a szimbolikus erőszak, amely
szerint a férfiuralom minden társadalomban habituálódik, „belevésődik a testbe”, és mint
egyetemes megosztási elv a legmindennapibb dolgok és gyakorlatok osztályozásán keresztül
nyer objektív formát.
A másik, a fegyelmező és diszkurzív hatalom, amely létrehozza a szexuális

tulajdonságokkal bíró testet, és a normatív kategóriák által megalkotja annak lehetséges
módjait, ahogyan magunkat mint nemmel rendelkező embert el tudjuk képzelni, meg tudjuk
élni. Az egyediséget tehát azok az identitások tartják fogva, amelyeket a társadalmi
diskurzusok és fegyelmező intézmények konstruálnak.
Ezek az értelmezések nem adnak magyarázatot – vagy csak túlságosan leegyszerűsítőt – az

egyéni tapasztalat és a társadalmi diskurzusok kapcsolatára. Moore (10995) példája, amiből
kiindul, a biológiai test, a biológiai nem és a társadalomi nem viszonyát vizsgálja. A megélt
tapasztalatok és azon belül a nemi kapcsolatok jelentőségére, a nemi különbözőség
interszubjektív konstituálódására, általában a nemi identitás viszonyjellegére hívja fel a
figyelmet.
Az ő megközelítésében az egyén áll a középpontban, aki többrétegű szubjektivitással

rendelkezik, amelyet egy időben különböző társadalmi diskurzusok határoznak meg. Innen
nézve többféle nemi vagy szexuális identitás lehetséges, akár egyazon egyén életében.
A nemi identitást nem az uralkodó vagy legerősebb társadalmi diskurzus határozza meg.
Egyrészt valóban reprodukálja annak kategóriáit és mintáit, másrészt viszont a személyes és
interszubjektív tapasztalatból merítve ellenáll neki, ill. újraalkotja.
16
Az etnikai identitás
Az etnicista konstrukcionista értelmezéseinek középpontjában az a felfogás áll, hogy nem az

a kulturális tartalom az elsődleges, amelyek egyesek egy csoporttal azonosnak vagy egy
csoportot reprezentálónak gondolnak, hanem az, ahogyan a kulturális különbségek
társadalmilag szerveződnek.
A konstrukcionizmus – a primordializmussal ellentétben – nem hisz abban, hogy egy

társadalomba való beleszületéstől eleve adódna az összetartozásnak egy bizonyos módja vagy
tudata, amint azt valamikor a harmadik világ viszonylatában gondolták.
A szemléletbeli különbség másik oka az etnicitás vizsgálatokban – de általában a szociál- és

kulturális antropológiában – alkalmazott kultúra fogalom megváltozása. Míg az
esszencialista értelmezések egy statikus, egy csoportra, annak minden tagjára jellemző
kultúrát tételeztek fel, a konstruktivisták a kultúra társadalmi létrehozásának,
újratermelésének folyamatára, tehát a kultúra változó jellegére fektették a hangsúlyt.
Barth (1996) azt mondja, hogy „ma már világosan látjuk, hogy a kultúra globális, empirikus
változatossága folytonos jellegű, és nem tagolható egymástól élesen elkülönülő, integráns
egységekre. A kultúrát bármilyen tetszőlegesen kiválasztott populáción belül is folyton
áramlásban levőnek, ellentmondásosnak és inkoherensnek tapasztaljuk, és azt látjuk, hogy
különböző módon oszlik meg a különféle pozíciókban levő személyek között.”
Modelljében a társadalmi identitást konstituáló folyamatok három szinten szerveződnek:
• Mikroszinten az egyéni tapasztalat integrálja az embert ért hatásokat.
o Itt azokon a személyeken, eseményeken, interakciókon van a hangsúly,

amelyek viszonylatában az egyén bizonyos mintákat elfogadva, másokat
elutasítva megalkotja társadalmi hovatartozásait.
o Etnicitásról ezen a szinten akkor beszélhetünk, ha a mindennapi életben

kapcsolat van két csoport tagjai között, akik a kulturális különbség
szimbólumain keresztül határolódnak el egymástól.
o A mikroszint, ill. a tapasztalat az a terület, ahol a különböző hatások egyetlen

megélt kontextussá állnak össze, és amely ugyanakkor az egyén szabadságának
is teret ad azáltal, hogy a társadalmilag újratermelt kategóriákból és
diskurzusokból maga válogathat.
17
• Középszinten azok a folyamatok helyezkednek el, amelyek a társadalmi

rétegződésből következnek, elsősorban a vállalkozók, a vezetők és a retorika által
meghatározott módon teremtenek és mozgósítanak közösségeket.
o Ezen a szinten a társadalmi rétegződés és az arra épülő intézmények

reprodukálják az etnikai különbségeket. Különféle értelmezések léteznek arra
vonatkozóan, hogy melyek azok az elsődleges folyamatok, amelyek
létrehozzák vagy fenntartják egy társadalom etnikai pluralitását:
o az értékes és szűkös erőforrásokért (munkahely, lakás stb.) való verseny,

amelyben a különböző csoportok nem egyenlő eséllyel indulnak
o egy társadalmi csoport hegemóniája másokhoz viszonyítva, amelyet elsősorban

a közjavakhoz való hozzáférés korlátozásán keresztül juttat érvényre
o politikai eliteknek a hatalomért vagy annak legitimálásáért folytatott versenye
• Makroszinten az állami és globális diskurzusok és ideológiák alkotják meg az

identitás kategóriáit. Jogokat és tilalmakat rendelnek hozzájuk, és a bürokrácia
segítségével szabályozzák a különböző kategóriákhoz tartozó emberek hozzáférését a
közjavakhoz, esélyeit a társadalmi beilleszkedésre és felemelkedésre.
o A kategorizáció nemcsak jogi, hanem megismerési aktus is. Nemcsak olyan

hatalom, amelyet az állam erőszakszervezetein keresztül juttat érvényre,
hanem szimbolikus hatalom is, amely megjeleníti és kikényszeríti a társadalmi
világ felosztásának legitim szemléletét, azt, hogy egy társadalom tagjai
magukat bizonyos etnikai, faji stb. csoportok tagjainak tekintsék.
o Ebben az értelemben az etnikai, kisebbségi és általában mindenféle

identitáspolitika célja a szimbolikus uralom, amely az identitást alkotó és
értékelő elvek felett rendelkezik.
o Az, hogy milyen mértékben érvényesülhet a az etnikai identitás területén a

választás szabadsága, ill. hogy mennyire meghatározó a strukturális kényszer,
nemcsak az empirikus vizsgálatoknak, de a teoretikus magyarázatoknak is
egyik alapkérdése.
• Az etnikai identitás a választás és meghatározottság összjátéka, az azonosságot és a

különbséget a sajátos helyzeteknek megfelelően lehet túljátszani, vagy elnyomni,
vagyis bizonyos értelemben lehet választani a reprezentáció mintái, módjai közül, de
kilépni egy etnikailag strukturált társadalomból nem lehet.
18
• A hangsúlyok és az arányok egyéni választás és strukturális meghatározottság között a

korábbi koncepciókhoz képest az identitás posztmodern értelmezésében alapvetően
megváltoztak. A szubjektum nem rendelkezik lényegi vagy folytonos identitással,
azokhoz a módokhoz fűződő viszonyaiban formálódik és alakul, ahogyan a minket
körülvevő kulturális rendszerek megjelenítenek és megszólítanak bennünket.
• A kulturális reprezentációk világában pedig a legjelentősebb változást a

kommunikációs rendszerek globális piaca váltja ki, aminek következtében az
identitások túllépnek a partikuláris időkön és helyeken, leválnak az előbbiekhez kötött
hagyományokról. A helyi identitások is új kontextusba kerülnek, egyrészről a
fogyasztás globális szervezete, másrészről az identitáspolitika diskurzusa alkot olyan
lingua francát amelyre minden hagyomány és identitás lefordítható.
• Az előbbiekből következő kulturális homogenizációval egyidőben egyfajta kulturális

heterogenizáció is zajlik, a nyilvánosságban különböző, korábban rejtőzködő vagy
elnyomott kultúrák jelennek meg és nyernek elismerést. Az önreprezentáció jogáért és
az elismerésért folyó politikai küzdelemben a kisebbségek, pontosabban azok elitjei
igen gyakran az identitás esszencialista értelmezését alkalmazzák.
• A késő modern kort az identitások, az identitásalkotás sokirányú, sokféle átalakulása

jellemzi, ezek közül a posztmodern a hibridizációt állítja előtérbe. A modern
társadalmakban is vannak olyan személyek, ill. kulturális jelenségek, akik/amelyek
nem illettek be a klasszifikáció – legyen bár etnikai vagy nemi – ellentétre épülő
rendszereibe. Ők a „sem-sem”, ill. a „vagy-vagy” identitású emberek, akiket
környezetük anomáliaként érzékel, amelytől meg kell tisztítani a kategóriák rendjére
épülő társadalmat. A kitaszítás egyik és egyben leggyakoribb módja az, hogy egy
különálló, stigmatizált kategóriába sorolják őket („vegyesek”, „korcsok” stb.).
• Az identitás posztmodern koncepciója pontosan ezt a helyzetet, a modernitás

marginalizált hibridjét teszi meg központi szimbólumának. A hibrid, aki az
identitásválasztás szabadságát képviseli, egy társadalmi ideál megtestesítője, egy
olyan társadalomé, ahol nincsenek merev kategóriák, amelyben egyetlen kategória
mögött vagy egyetlen személy életében is a tapasztalatoknak és identitásoknak egész
skálája képzelhető el. Ez az identitáskonstrukció, amelyet a kritikai multikulturalizmus
a leggyakrabban használ.
19
1.4 Kultúráról
A multikulturalizmus a kultúra felmagasztalása és kritikája között
A kulturális antropológia kultúrafogalma a diszciplína elméleteinek és módszereinek

megfelelően változott. Kultúrán kezdetben az egzotikus népek tárgyait értették, amelyeket
utazók, lelkes filantrópok gyűjtöttek össze, majd múzeumokban helyezték el. Később a
furcsaságukkal a figyelmet magukra felhívó szokásokat gondolták a kultúra kifejeződésének,
a tanult viselkedést, amely az antropológus módszereivel közvetlenül megfigyelhető.
Ezt követte az a felismerés, hogy a kultúra a láthatók mögötti lényegben, a kulturális

tudásban rejlik, amely a legtökéletesebben a nyelvben ismerhető fel. Ma is sokan osztják
az interpretatív antropológia azon nézetét, miszerint nem a tárgyak, a szokások, a képzetek,
hanem mindezek közösen birtokolt jelentése alkotja a kultúrát.
A különböző kultúrakoncepcióknak az elméleti és módszertani különbségek ellenére közös

jellemzője, hogy a kultúrát zárt és statikus entitásnak képzelték, amely ugyancsak zárt,
egymással nem kommunikáló, időben állandó csoportokat (kezdetben inkább törzsekről,
később elsősorban etnikumokról beszéltek) jellemez. Tehát az éppen vizsgált csoportot
kulturálisan homogénnek tekintették, különbséget csak a kulturális jellemzőkkel leírt
csoportok között láttak. E szemléletnek az utóbbi időben felismert korlátai ellenére
kétségtelen tény, hogy a klasszikus vagy modern antropológia jelentős hozadéka a
társadalomtudományi vizsgálatok és éppen a multikulturalizmus számára is a kulturális
relativizmus.
A kulturális relativizmus olyan felismerés, amely a század elejétől a kulturális antropológia

egész szemléletét és nagymértékben módszereit is meghatározta.
Spiro (1986) a kulturális relativizmus három formájáról beszél:
• Deskriptív relativizmus: a kulturális változatosság tényéből következik, kulturális

determinizmusra épülő nézet
• Normatív relativizmus: mivel minden mérce kulturális képződmény, nem lehet olyan
pán- vagy transzkulturális mércét találni, amellyel különböző kultúrák megmérhetők,
és ennek alapján összehasonlíthatók volnának. Vagyis: semmilyen vonatkozásban nem
lehet fejlettebb vagy kevésbé fejlett, rosszabb vagy jobb kultúráról beszélni.
20
• Episztemológiai relativizmus: ebből a perspektívából minden kultúra egyedi, létezése

lényegét tekintve az, tehát a kultúrák nemcsak összehasonlíthatatlanok, de még
egyetlen közös fogalmi keretben sem képzelhetők el. Az utóbbi a relativizmus
radikális formája, amely politikai és episztemológiai értelemben egyaránt
abszurditáshoz vezet.
Az antropológusok többsége valamiféle korlátozott relativizmust alkalmaz, amelyen

leginkább annak deskriptív és normatív változatát lehet érteni, emellett pedig elfogadják
bizonyos egyetemes pszichikai és társadalmi jellemzők létezését.
Léteznek kulturális univerzálék, amelyeket minden társadalmi, kulturális környezetben

azonos funkciók határoznak meg.
A nem európai népekről való ismeretek előállításában az antropológia hosszú ideig

monopolhelyzetben volt. A néprajz hasonlóképpen a nem elit, a „népi” kultúra
megjelenítésében. A központból a perifériát, a nyugatról a keletet, a magasabb társadalmi
pozícióból az alacsonyabbat reprezentálták, természetesen mindig az előbbi
episztemológiai normáinak és politikai szándékainak megfelelően.
A posztmodern és kritikai antropológia a kultúra kategóriái mögött rejlő egyenlőtlen

hatalmi viszonyra hívja fel a figyelmet, és ennek áthidalását a dialogikus módszerben és a
kultúrának a különböző szubkultúrák, bennlévők és kívülállók közötti örökké befejezetlen
kreatív dialógusaként való felfogásban látja. A kultúra korábbi homogén szemléletével
ellentétben a plurivokalitásra, az egységen belüli sokféleségre helyezi a hangsúlyt.
Sok szempontból hasonló kultúrakoncepcióval dolgozik a kritikai kultúrakutatás, amely

ugyancsak a kultúra és a politika összefonódására hívja fel a figyelmet, és a késő modern
kor társadalmán belüli gazdasági és hatalmi egyenlőtlenséget tükröző kulturális
sokféleséget tanulmányozza.
A kritikai kultúrakutatás két forrásból táplálkozik:
• a monokulturális társadalom-felfogás kritikája, különös tekintettel a kánonokra és

a kulturális hegemóniát újratermelő intézményekre és technikákra (a nemzetállam,
az uralkodó osztályok vagy a transznacionális kultúraipar hegemóniája)
21
• a populáris kultúra, és általában mindenféle marginalizált társadalmi csoport

kultúrájának vizsgálata. A kritikai kultúrakutatás célja ezáltal a kulturális közép,
a főáram láthatóvá tétele és dekonstrukciója, ill. a kulturális másság láthatóvá
tétele és elfogadtatása.
A marxista társadalomtörténet, a kritikai kultúrakutatás és a reflexív antropológiai kutatásaira

alapozva beszélhetünk a kultúráról mint instrumentumról. A kultúra nem más, mint a
valóság észlelésének és feldolgozásának egyik módja, nagymértékben a társadalmi
diskurzusokon keresztül szerveződik.
E diskurzusok alapvető fogalmai képekbe, szövegekbe és metaforákba vannak kódolva,

amelyek a társadalomnak a történelemben való elhelyezését, a társadalmi önszemléletet és
önigazolást kell, hogy szolgálják. A történelem elegendő példát kínál arra, hogy a kultúrát
miként használták kollektív jelentéstulajdonítások szakralizálására.
A szimbolikus antropológiai megközelítés lényegében hasonlóképpen látja s kultúrának a

modernitás korára jellemző szimbolikus és eszköz jellegét. A kultúra mint identitás így a
személyeknek vagy csoportoknak arra az erőfeszítésére utal, hogy egy objektivált vagy
emblemalizált kultúra fogalmaiban nyilvánuljanak meg. Olyan politikai gyakorlat ez, amely
rendszerint etnikusként jellemzett folyamatokban jelenik meg. Elsősorban a politikai
cselekvést érintő folyamat, amelynek célja a szimbolikus önmeghatározás és az elhatárolódás.
legfőbb eszköze pedig a „saját kultúra” felmutatása.
A modernitás lényege vagy legalábbis egyik fontos eseménye a kultúra társadalmi

szerepének megváltozása, ami elsősorban a nemzeti kultúrák létrejöttének következménye. A
fokozott növekedésre irányuló gazdaság és az ipari társadalmak kialakulását egy strukturális
változás kísérte: a mobilitás minden korábbinál nagyobb mértéke. Ennek pedig az volt a
feltétele, hogy a polgárok nemcsak politikailag, a kinyilvánított esélyegyenlőség által, hanem
kulturálisan is egyformák legyenek.
A kulturális homogenizációt az egységes nemzeti kultúrák előállításával hozzák létre,

aminek az intézményi bázisa a kötelező általános iskolai oktatás lett. A központi állami
felügyelet alatt álló oktatás nemcsak az egységes irodalmi nyelvet kívánta meg és tette
kötelezővé, hanem egy normatív kulturális örökséget is létrehozott, azt, amit a nemzet minden
tagjának tudnia kell.
A kultúra nemzetiesedése mindenhol két egymással szorosan összekapcsolódó folyamatot

feltételez.
22
• Az egyik a szimbolizáció, vagyis az, hogy bizonyos kulturális elemek a nemzetet

reprezentáló jelképekké válnak, mintegy létrehozva a kánont, amelyet ettől fogva
nemzeti kultúrának tekintenek.
• A másik folyamat ezeknek a szimbólumoknak a reprodukálása, terjesztése olyan

intézményekben, mint a közoktatás, a könyvnyomtatás, az írott és az elektronikus
média.
A nacionalizmus és a nemzeti kultúra előállítása hozza létre azt a helyzetet, amelyben a

kultúra, amely korábban leginkább a társadalmi gyakorlat reflektálatlan része volt, hirtelen
érzékelhetővé és jelentőssé válik, nemcsak szimbólumokban ragadható meg, hanem
emocionálisan is fontos, egy közösséghez való tartozás, vagyis az identitás központi eleme
lesz.
A nemzeti kultúrák megalkotása egy univerzális forgatókönyv, a „kulturális grammatika”

alapján történik, amelyet kétszáz éve a világ különböző helyein alkalmaznak a politikai
emancipáció élére állt elitek.
A dekolonizációért folytatott politikai küzdelmek a II. világháborútól kezdődően, a regionális

mozgalmak a hatvanas évektől, a bevándorló-országok faji és etnikai kisebbségeinek
emancipációja mind ugyanazokhoz a kulturalista stratégiákhoz nyúlnak vissza. Hátrányos
helyzetüket mindegyikük a veszélyeztetett kultúra nyelvére fordítja le:
• fel kell ismerniük, hogyha mások figyelmen kívül hagyják a kultúrájukat, az

hátrányukra válik
• meg kell tapasztalniuk kultúrájuk marginalizálódását
• érezniük kell viszonylagos tehetetlenségüket e marginalizálódással szemben
A folyamat alkotója mindig egy elit, amely magát az egész kisebbség képviselőjének
gondolja. Ők hozzák létre azokat az intézményeket, kommunikációs médiumokat, amelyeken
keresztül egy új, kanonizált kultúrát, elsősorban annak objektív formáit, szimbólumait
felkínálják az azonosulás tárgyaiként. Megalkotják a kisebbség hagyományait, emlékműveit
és emlékezetét, saját patrimóniumát és néprajzi gyűjteményeit vagy természetvédelmi
területét, néhol egy kihaló dialektusból saját nyelvét is.
23
A kultúrának a XX. század végére jellemző formái:
• a kulturális rasszizmus, amely a biológiai rasszizmus örökébe lépett, a kultúrák

összehasonlíthatatlanságának, egyedi és felcserélhetetlen voltának alapján azt állítja,
hogy minden kultúrának joga van a léthez, a méltósághoz, de ez csak a maga földrajzi
helyén illeti meg és nem a bevándorló-országokban. Ezt az érvet gyakran használják a
mindennapi kommunikációban, de a konzervatív politikában is.
• a fundamentalizmus a modernitás ellenében megalkotott kulturális vagy vallási

tradíciókhoz való visszatérést sürgeti.
Minden esetben az érintett társadalmi csoport helyzetét, alacsony gazdasági és/vagy

társadalmi státusba való bezártságát fordítja le a kultúra emocionálisan telített diskurzusára.
Általánosságban nézve: a „veszélyeztetett kultúra” egyetemes morális értékként tételeződik,
és a gazdasági vagy politikai elnyomás elleni szimbolikus és politikai emancipációs küzdelem
központi kategóriájává válik.
A kulturalista kritika szerint e diskurzusok többsége – akár a politikában, akár a

tudományokban – esszencializálja a kultúrát. A sajátos kultúrával felruházott közösségeket
valamiféle – kifelé zárt – szemantikai monászoknak tekinti. A kulturális antropológiában is
hagyományos nézet ez, amelynek sok vitát kiváltott megnyilvánulása a levi-straussi
metafora, miszerint mindnyájan saját kultúránk vonatán utazunk, és minden vonat a
maga módján a maga irányába megy.
Ez tulajdonképpen egy olyan megnyilvánulás, ami felismeri, sőt magasztalja a másságot, de

azt megnyugtatót távolságban vagy legalábbis biztosan önmagába zárva kívánja látni. Ez a
szemlélet nehezen tartható egy olyan világban, amelyet a globalizáció és az – ugyancsak
hasonló módon megfogalmazódó – sajátosságok összjátéka határoz meg.
Kreolizáció, plurivokalitás, kollázs stb. elnevezésekkel találkozhatunk, amelyek közös

jellemzője az a felismerés, hogy a „más világok” és az „idegen gondolkodásmódok” már nem
máshol vannak, hanem közvetlen közelünkben. Saját társadalmaink kulturális sokféleségéből
pedig olyan morális kérdések adódnak, amelyeket eddig el lehetett hárítani azzal, hogy az
idegen az életvilágunkon kívül áll.
Most viszont azt a képességet kell elsajátítanunk, hogy bele tudjuk helyezni magunkat a
mellettünk élő idegen gondolkodásmódjába. Ez pedig arra épül, hogy megismerjük
egymást és éljünk ezzel a tudással.
24
A multikulturalista diskurzusban a kultúrának kéttípusú értelmezése jelenik meg, amelyekre

az alapvető kérdéssel, a különbözőségek társadalmi és politikai kezelésével kapcsolatban két
egymással vitatkozó szemléletmód épül:
• az egyik a kultúrát adottságnak, egy közösség jellemzőjének tekinti, vagyis ami az

emberi tevékenység minden területén, a nyilvános és magánszférában egyaránt jelentésteli
lehetőségeket kínál. Az ilyen módon értelmezett kultúra területileg szerveződik és a közös
nyelvre alapul. Nemcsak közös emlékeket és értékeket, de közös intézményeket és
gyakorlatokat is jelent a társadalmi élet minden területén: az oktatásban, a médiában, a
gazdaságban, a kormányzatban. Nem szükséges, hogy mindegyik egy időben jelen legyen,
de általában az intézmények kellenek ahhoz, hogy egy kultúra létezzék.
Az intézmények hozzák létre és tartják fenn az egy csoportra jellemző kultúrát. Ezért
fontos különbséget tenni nemzeti kisebbségek és etnikai csoportok között: az előbbiek
rendelkeznek saját intézményekkel, míg az utóbbiak nem. Ennek megfelelően a kulturális
sokféleségnek is két, lényegét tekintve különböző formájáról beszélhetünk: az első annak
következtében állt elő, hogy az állam bekebelezett területileg koncentrált kultúrákat, a
második pedig egyéni vagy családi bevándorlás nyomán jött létre. A két kulturálisan
különböző helyzet másfajta eljárásokat kíván meg a politikától.
A társadalmi kultúra kognitív biztonságérzetet ad, és közvetetten a valahova tartozás

biztonságát nyújtja.
• a másik a kultúrát folyamatszerűnek, állandóan létrehozandónak és éppen ezért

változónak gondolja.
Amikor a multikulturalizmusról mint társadalomtervezési technikáról van szó, a kultúra két

figyelembe veendő szintjéről beszélnek: arról a kultúráról, amelyet az állam hoz létre, és
amellyel azonosítja magát, valamint arról a kultúráról, amelyet a kisebbségi közösségek, ill.
intézmények reprodukálnak.
A liberális állam védelmezői azt szokták mondani, hogy lennie kell egy államilag
ellenőrzött kultúrának, kulturális kánonnak, mert annak hiánya aláássa a társadalmi
szolidaritást, az országnak mint politikai egységnek a legitimitását. A multikulturalizmus
hívei egyrészről valóban átadnák a kultúra megalkotásának, reprodukálásának, fenntartásának
a jogát a kisebbségeknek, de ezzel egyidőben azt is mondják, hogy az ország politikai és
gazdasági működésében való egyenlő esélyű részvétel megkívánja a közös kultúrát. Annak
érdekében viszont, hogy az utóbbi eleget tudjon tenni integratív funkciójának, úgy kell
újraalkotni, hogy tükrözze az ország kulturális sokféleségét.
25
A kánonok átalakítása és ezzel összefüggésben a kulturális különbségek újraértelmezése a

pedagógiában a multikulturalizmus egyik legfontosabb területe. A tantervek reformja kétféle
elvet követ:
• szélesebb kulturális választékot igyekeznek kínálni mindenkinek
• méltó elismerést adni az addig kizárt vagy alulreprezentált csoportoknak
A kulturális horizontok összeolvadása: felfogjuk, hogy az a keret, amelyben korábban az

értékítéleteinket meghoztuk, csak egy a lehetőségek közül. A cél pedig az, hogy valóban
átalakuljunk más kultúrák megismerése által. Ehhez a kiindulópont a kultúrák
egyenlőségének feltételezése, még a tartalmukra vonatkozó ismereteket megelőzően, vagyis
ez alapvetően egy morális tett, morális hozzáállás.
A multikulturális pedagógia (interkulturális nevelés) többféle irányzatot jelöl, amelyek

három alapelvre épülnek:
• kölcsönös toleranciára és megértésre kívánnak nevelni, ahol az elfogadás és türelem a
„másik” kultúrára, annak különbözőségére irányul
• a különböző kultúrákban igyekeznek a közös elemeket megtalálni, és ezen az alapon
kifejleszteni a szolidaritást
• a nevelés az egyetemes moralitásra irányul, és ennek a közvetítése a feladat
A multikulturális oktatáspolitika két meghatározó pedagógiai célt követ:

• a kisebbségi tanulók teljesítményének növelése, személyiségük fejlesztése
• a különböző kultúrájú és társadalmi helyzetű csoportokhoz tartozó egyének közötti
kapcsolat javítása
E célok érdekében egyrészt a tantervet úgy alakítja át, hogy az általa közvetített kultúra és
történelemszemlélet inkább integratív, sokféleséget tükröző, semmint homogenizáló,
kirekesztő legyen, másrészről pedig olyan technikák kidolgozását jelenti, amelyekkel meg
lehet oldani a tanulók környezetében tapasztalt konfliktusokat, vagy morális értelemben
pozitív válaszokat lehet adni ezekre a helyzetekre.
26
A kritikai multikulturalizmus azt sürgeti, hogy a kultúrá(ka)t ki kell mozdítani a politikai

rendszer és a társadalmi közösségek, ill. az ezeket legitimáló ideológiák középpontjából. Az
egyetlen kultúra elvét azzal az elvvel kell felcserélni, hogy az állam politikai intézményeinek
a létjogosultságokat a különböző kulturális csoportok, hagyományok és identitások
együttélésének a támogatásából és koordinálásából kell nyerniük.
Nem a kultúra, hanem a kultúrateremtő képesség lesz az az általános elv, amelyet

egyrészről alátámasztanak az újabb antropológiai kultúraelméletek, de amelyre másrészről
olyan politika épülhet, amely nem a létező és elismeréséért küzdő kultúrákat támogatja,
hanem egy olyan metakulturális intézményekből és diskurzusokból álló keretet hoz létre,
amely elősegíti és alátámasztja a kulturális csoportok, identitások és problémák
megnyilvánulását a közszférában.
A multikulturalizmus bármiféle általános politikájának végső célja az, hogy támogassa az

emberek, a társadalom minden tagjának és csoportjának azon képességét (és ezt hívhatjuk
kultúrateremtő képességnek), hogy megalkossák és megjelenítsék magukat.
27
1.5 Politikáról
A multikulturalizmus mint identitáspolitika
A multikulturalizmust a politika dimenziójában elsősorban az etnikai és faji alapon

meghatározott csoportok emancipációjával, elismerésért és valóságos esélyegyenlőségért
való küzdelmével szokták összefüggésbe hozni.
a) A kulturális identitás, a kulturális kisebbségek által felvetett problémák gyökeresen

mások – az elvek és a gyakorlatok szintjén egyaránt –, mint a többi marginalizált
csoport problémái.
b) Velük ellentétben sokan úgy vélik, hogy sok hasonlóságot lehet találni abban,
ahogyan az utóbbi húsz-harminc évben etnikai vagy faji kisebbségekről, nőkről, a
szexuális kisebbségekről beszélnek a nyilvánosságban. Ugyanazokat a fogalmakat
használják, (pl. identitás, kultúra), és értelmezésükben ugyanazokra az eszmetörténeti
tradíciókra találunk utalásokat.
De legfőképpen a problémák megjelenítésének technikájában van hasonlóság,

abban, ahogy az identitás különböző kérdéseit nyilvánosság elé viszik, reprezentálják,
és a politikai cselekvés lehetőségeit hozzájuk igazítják. Ez utóbbit illetően a
multikulturalizmus előzményei közé tartoznak a 60-as években kibontakozott új
társadalmi mozgalmak, bizonyos mértékben előzményének, másrészről részének,
egyik megnyilvánulásának tekinthető a politikailag helyes viselkedés (political
correctness) diskurzusa és politikai gyakorlata.
A politika területén azt látjuk, hogy a multikulturalizmus égisze alatt folytatódik és

meg is erősödik egy korábbi, de nem túl régi gyakorlat, az, hogy, a politikában az
identitás, a nem, a kultúra kérdéseiről beszélnek. Ezt az igyekezetet megerősítik
azok a társadalomtudományi vizsgálatok, amelyek korábban természetesnek hitt és
éppen ezért nem problematizált különbségek (pl. nemi, faji vagy kulturális)
társadalmi és politikai eredetére kérdeznek rá.
Az identitás és a kultúra átpolitizálódik, jogosan merül fel tehát a kérdés: lehet-e

liberális tradíciókra épülő politikai koncepciónkat úgy tágítani, hogy az új
törekvéseket magában foglalja, avagy egyszerűen arról van szó, hogy ami az
identitáspolitika területén történik, feloldhatatlanul ellentmond a liberalizmus és a
jogállamiság elveinek.
28
Identitás és politika viszonyának hagyományos és újabb nézetei konfrontálódnak abban a

vitában, amely a multikulturalizmus hívei és ellenzői között folyik.
• A multikulturalizmus hívei úgy vélik, hogy a társadalmi különbözőségek kezelésére

gyökeresen új eszközt találtak, amely képes a demokratikus jogállam keretein belül
működni.
• A liberalizmusnak háromféle válasza van erre a kérdésre:
o Tolerancia: akár korlátozzuk a különbözőket a nyilvános terek és a média

használatában
o Egyéni jogok: a diszkriminációval szemben hivatott védelmet nyújtani
o Multikulturalizmus arra a meggondolásra támaszkodik, hogy az egyéni

szabadság és a boldogulás függ a kulturális csoporthoz való akadálytalan
hozzátartozástól.
A multikulturalizmus abból indul ki, hogy a liberális állam törvényei segítségével megvédte
ugyan a kisebbségek tagjait a diszkriminációtól, de nem támogatta sajátos kultúrájuk
kifejezését. A kisebbségi jogok újabb tipológiája:
• Önkormányzati jogok: átadni a hatalmat a nemzeti kisebbségeknek, ill. megosztani a

központi kormányzati szervek és a regionális alegységek között, akár a federalizmus
bizonyos formáiban
• Polietnikus jogok: anyagi támogatás és jogi védelem az etnikai és vallási csoportok

kulturális gyakorlata számára, változásokat sürget az államilag ellenőrzött területeken:
antirasszista politikát, az iskolai tantervek átalakítását úgy, hogy azokban tükröződjék
a kisebbségek pozitív hozzájárulása az ország kultúrájához, történelméhez
• Speciális képviseleti jogok: e felfogás a különböző – nem csak kulturális –

kisebbségek alulreprezentáltságának tényéből indul ki, és megoldásként – a hátrány
kiegyenlítésére meghatározott ideig érvényesíthető – speciális képviseleti jogokat
javasol, amelyek például meghatározott számú helyet szavatolnak az etnikai és
nemzeti kisebbségeknek a törvényhozásban és az állami intézményekben
A XX. század végén a polgárjogi és feminista mozgalmak, valamint a legkülönbözőbb

kisebbségek emancipatorikus küzdelmeinek következtében a politika kulcsfogalma az
elismerés lett, aminek nyomatékot az identitás és az elismerés kapcsolata ad.
Az egyenlő elismerés kétféle módon valósulhat meg a polgári demokráciákban:
29
• az univerzalizmus politikája: minden polgár egyenlő méltóságát hangsúlyozza, és

amelynek célja a jogok egyenlővé tétele. A méltóság alapja ebben az esetben egy
univerzális emberi képesség, az, ami mindenkiben egyforma, és nem az, amit valakik
valahol megvalósítottak belőle
• a különbözőség politikája: az elismerés tárgya személyek vagy csoportok egyedi

identitása, mindenki mástól való különbözősége. Az egyenlő megbecsülés a
különbözőt, a meglévő kultúrákat illeti meg, ami a hátrányos helyzetű csoportok
megkülönböztetett kezelését feltételezi (pl. a pozitív diszkriminációt mindaddig, amíg
a társadalmi különbségek kiegyenlítődnek)
A multikulturalizmus új politikai megoldásokat keres a modern társadalmakban felmerült, de

megnyugtató módon mind ez idáig meg nem oldott problémákra:
• a bevándorlók politikai státusára
• a bennszülött kisebbségek marginalizáltságára
• általában a kulturális különbözőség kezelésére
• a különbségekből eredő társadalmi hátrányok kiegyenlítődésére
Mindenekelőtt újfajta diskurzust jelent, amely a modernitásnak a homogenizálást célzó és

ezzel együtt kirekesztő nagy elbeszéléseinek kritikájából kiindulva másfajta összefüggésben
helyezi el az identitás, kultúra és politika viszonyát.
A multikulturalizmus a kisebbségeket, a különbségeket, a sokféleséget állítja

reflektorfénybe.
30
31
2. KULTÚRAMODELLEK ÉS DIMENZIÓK
2.1 Értelmezési és jelentésbeli sokféleség
Minden ember egyforma, csak a szokásaik olyan különbözőek.

/Konfucius
A kultúra összetett fogalom, amelyet elemzése során több száz definícióval illették, ám
egységes és mindenki által elfogadott meghatározása a mai napig nem létezik, ami
elsődlegesen a kultúra összetettségével függ össze. Az évszázadok során többféle definíció
született a kultúra meghatározására, de egyik sem tekinthető általános érvényűnek. A szóra
vonatkozó definícióalkotásokban kifogyhatatlannak tűnik a tudomány.
A különböző tudományágak és kutatások – saját céljaiknak megfelelően – eltérő

megközelítésekből indulnak ki, eltérő alapfeltételezésekkel élnek, így természetesen más és
más definíciókat használnak.
A kultúra szó a latin colere szóból származik, és eredetileg a föld megművelését, később az
emberek kiművelését és a művészetek művelését is jelentette.
A kultúra fogalma a modern társadalomtudományok egyik központi, ugyanakkor nagyon

sokféle módon értelmezett kategóriája.
Először is tisztázni kell a kultúra szó értelmével kapcsolatos kételyeket. Amikor ezt a szót
halljuk, a legtöbben a művészetek különböző ágaira – irodalom, képzőművészet, zene,
építészet vagy akár a nyelv – asszociálunk. A kultúra szó természetesen mindezt magában
foglalja, azonban ennél jóval többet jelent. Az előbb felsoroltak a szó tartalmának csak egy
részét képezik.
A kultúra gyakran értékelő jelentéssel bír, amely egy társadalom vagy még inkább egy
nemzet művészeti alkotására utal. Ezt a definíciót számos kritikával illették, amely az abban
foglalt elitizmusra és a társadalmi hatalomra összpontosít, amelyet képvisel.
Egy másik, széles körben vallott nézet szerint a kultúra életmód, antropológiai fogalom,
amely a művelt és rendszerint nyugati kultúrát kutató tudósok előtt nyitott a leírásra és az
elemzésre, hangsúlyozva a hatalmi pozícióból való leírást, amely a kultúraközi
találkozásokban is jelen volt.
32
Röviddel a második világháborút követően jelent meg Kroeber, A. és Kluckhohn, C. a

kultúrával kapcsolatos modern antropológiai gondolkodás főbb mozzanatait és irányait
összefoglaló munkája, amelyben a szerzők a kultúra fogalmának közel négyszáz különböző
meghatározását tekintették át. Ezen definíciók között számos hasonlóság, illetve eltérés
figyelhető meg, amelyek alapján ezek különböző csoportokba, típusokba sorolhatók. Így a
kultúra fogalma jelölheti:
• valamely csoport vagy társadalom egészének életstílusát
• azt a társadalmi és/vagy kulturális örökséget, amelyet valamely individuum vagy
csoport az előző generációktól átvesz
• a gondolkodásnak, a világ szemléletének egy meghatározott módját, amely az ún.
primitív társadalmakat jellemzi
• valamely csoport vagy társadalom megfigyelhető viselkedési mintáit
• valamely csoport vagy társadalom közös tapasztalatait
• a társadalmi szocializáció folyamatában megtanult viselkedést
• valamely csoport vagy társadalom konfliktuskezelő eljárásait és mechanizmusait
• a normatív viselkedést szabályozó mechanizmusokat
• valamely tudományterületnek – jelen esetben az antropológiának – valamely csoport
vagy társadalom viselkedéséről felállított elméletét
Meghatározásuk szerint a kultúra explicit vagy implicit viselkedésmintákból áll,

amelyeket szimbólumok közvetítenek. Ezek a szimbólumok a különböző embercsoportok
kiemelkedő teljesítményei, magukban foglalják a művészeti termékeket is. A kultúra lényege
a tradicionális – a történelem során leszűrődött és kiválasztott – gondolatokból, ötletekből áll,
és főként a hozzájuk tapadó értékekből.
A kultúrarendszereket egyrészt tekinthetjük a cselekvés termékeinek, másrészt a jövőbeli

cselekedetek feltételrendszerének.
A kultúra egyes elemei a materiális/anyagi, mások a szellemi/non materiális kultúrán

keresztül mutatkoznak meg.
Az anyagi kultúra körébe sorolhatók az emberiség által létrehozott legváltozatosabb

tárgyiasult alkotások, tárgyak, építmények, eszközök, de részét képezik pl. a hétköznapi
használati tárgyak, épületek, játékszerek, gyárak felszerelései, ékszerek, a különböző
múzeumok kiállítási darabjai vagy az öltözködés kellékei is.
33
A szellemi kultúra része a nyelv, az értékek, a különböző szokások, normák, a

tudományágakban felhalmozott ismeret- és tudásrendszer, amelyet a társadalom egyes tagjai
megosztanak egymással.
A XX. század végén újabb értelmezések láttak napvilágot:
Hofstede, G. (1991) szerint a kultúra a gondolkodás kollektív programozása, amely

megkülönbözteti egy csoport vagy egy kategória tagjait másoktól, vagyis a környezet
változásaira adott emberi válaszokat befolyásoló közös jellemzők összessége. Kultúra mindaz,
amit az emberek tesznek, gondolnak, amivel rendelkeznek a társadalom tagjaiként.
Trompenaars, F. (1993) szerint a kultúra az a módszer, ahogyan az emberek egy

csoportja megoldja a problémáit és eldönti dilemmáit – majd ezek a problémák, amelyeket
rendszeresen megoldanak, eltűnnek a tudatukból, és alapvető feltételezéssé változnak,
nyilvánvaló premisszává válnak. Ezek az alapvető feltételezések azután definiálnak
fogalmakat, amelyeket a csoport tagjai ugyanúgy értelmeznek.
Schein, E. (1985) szerint a kultúra közös alapfeltevések, ill. követelmények rendszere,

amelyet egy adott csoport kialakított, ill. kifejlesztett annak során, ahogyan megbirkózik a
külső alkalmazkodás és a belső integráció kihívásaival, és amelyek már elég jól működtek
ahhoz, hogy érvényesnek minősüljenek, és ezért a csoport új tagjainak meg kell tanítani őket,
mint a kihívások helyes felfogásának, a velük kapcsolatban kialakított helyes érzéseknek és
gondolkodásnak a mintáit.
Hampden-Turner, C. (1992) meghatározása szerint a kultúra az emberekből fakad, és az

emberek hozzák létre, hogy jutalmazzák azt a szellemi képességet, amely mindnyájukban
közös. A kultúra folytonosságot és identitást ad a közösségnek. Egyensúlyban tartja az
ellentétes részeket, és a visszajelzésekből állandóan okuló önszabályozó rendszerként
működik. A kultúra információrendszer, és nagymértékben segíti az embereket egymás
megértésében. Egy adott kultúrán belül az értékek többé-kevésbé összhangban állnak
egymással.
Egységes definíció hiányában, íme, egy igen közérthető és találó meghatározás:
Nagyon leegyszerűsítve: a kultúra befolyásolja, mit hogyan csinálunk, miről és hogyan

gondolkozunk, és hogy mit és hogyan érzünk.
34
Ezen meghatározásból is adódik a következtetés, hogy a kultúra csoportokra, közösségekre,

társadalmakra jellemző és nem pedig egyénekre. Mivel különféle csoportokat jellemez, így
egy adott kultúrán belül is megkülönböztethetünk kisebb csoportokat, azaz szubkultúrákat.
Az adott kultúrához tartozás azonban nem feltétlenül jelenti, hogy a közösség minden tagja
elfogadja a jellemző kultúrát. Egy kultúrán belül találkozhatunk olyan viselkedéssel is, akik
az adott közösség és kultúra szabályait nem fogadják el és attól eltérnek.
Személy-
A Örökölt és tanult
specifikus
személyiség
Csoport-
specifikus Tanult
A KULTÚRA
Univerzális,
egyetemes Örökölt
Az emberi
természet
Az ember szellemi beprogramozásának szintjei (Hofstede)
Hofstede, G. szerint az ember szellemi beprogramozásának három szintje van, ebből az egyik
a kultúra, amely nem veleszületett, nem örökölt, hanem tanult, kollektív, vagyis az adott
közösség tagjaira jellemző, ebből következik, hogy csoport specifikus. Ezt meg kell
különböztetni egyrészt az emberi természettől, amely egyetemes, örökölt, másfelől az egyén
személyiségétől, amely az előző két szintre épül, örökölt és tanult elemeket is tartalmaz,
ugyanakkor egyén specifikus.
Sok szakmai vita folyik arról, meddig terjed az egyik szint és hol kezdődik a másik, mivel
nehéz meghúzni a határvonalat az emberi természet és a kultúra között, valamint a kultúra és
az egyén személyisége között.
Az emberi természet képviseli az ember szellemi programozásának univerzális, egyetemes

részét. Ez az a szint, amely minden emberben közös, ezek az alapvető fizikai és fiziológiai
35
funkciók: a düh, a szeretet, a félelem, a szomorúság kifejezésének képessége, a másokkal való

kommunikáció szükséglete. Az azonban, hogy ezeket a képességeket hogyan juttatjuk
kifejezésre, hogyan viszonyulunk környezetünkhöz, hogyan kommunikálunk másokkal, azt az
a kulturális közeg módosítja, amelyben a szocializációs folyamatunk történt, ez már a kultúra
szintje.
Az egyén személyisége a modell legfelső szintje, az egyedi és megismerhetetlen szellemi

program, amely olyan tulajdonságokon alapul, melyek részben örököltek, részben
elsajátítottak, illetve módosultak, részben az egyén saját, személyes tapasztalatai alapján
alakultak ki.
36
2.2 A kultúra kereke és szintjei
A kultúra kereke
Az alapvető társadalmi intézmények a két értékorientációs pár, az expresszív/instrumentális,

illetőleg a kognitív/normatív értékorientáció köré szerveződnek. Rosengren, K. E. (1994)
körkörös elrendezésű ábráján a főbb társadalmi alrendszerek legközelebbi szomszédaik között
kapnak helyet, pl. a gazdasági rendszer a politika és technológia között található, míg a
humántudományok helye az irodalom és természettudományok társaságában van. A tipológia
az eszmék, a cselekvés és a tárgyak három fő rendszerét körökben elrendezve mutatja be.
normatív orientáció
(preskripció, finalitás)
vallás politika
művészet
gazdaság
KULTÚRA
expresszív instrumentális
orientáció orientáció
irodalom technológia
humán természet-
tudományok tudományok
kognitív orientáció
(deskripció, kazualitás)
A kördiagram középpontjában, a kerék agyában található a kultúra, a társadalom

eszmerendszere, ami egyszerre kognitív és normatív, illetve expresszív és instrumentális
irányultságú: egyesíti és egymáshoz rendeli a négy fő értékorientációt, és azok különböző
alrendszereit.
37
A nyolc társadalmi alrendszert egymáshoz való viszonylatában ábrázoló külső körív mutatja a
rendszer egészének komplexitását, mérhetetlen kommunikatív és koordináló funkcióit,
amelyeket a kultúra a társadalomban betölt.
A rendszeren belüli kapcsolatok mindegyike valamilyen cselekvés következtében jön létre –

leginkább kommunikáció által –, amelyeket minden tradicionális társadalomban az emberek
közötti közvetlen személyközi kommunikáció alakítja, tartja fent, és valósítja meg.
A kultúra saját jogán is fontos társadalmi rendszer, így illeszkednie kell a többi nagy
társadalmi rendszerhez. Paradox módon a kultúra nem rendelkezik a maga saját jól
körülhatárolt és kialakult intézményével, viszont ténylegesen rendelkezik a társadalom többi
részével való viszonytartást szolgáló intézmények csoportjával, elsősorban az ún.
szocializációs ágensekkel.
A kultúra és a többi társadalmi rendszer közötti horizontális viszonyok fontosak, de nem

szabad elfeledkeznünk a társadalom makro-, mezo- és mikroszintjein elhelyezkedő
egységeket összekötő ún. vertikális viszonyokról sem. A társadalom kultúrája e vertikális
viszonyok mentén áramlik a társadalom szintjéről az egyén szintjére és vissza. A makro- és
mikroszintek közötti vertikális áramlást felfoghatjuk a különböző generációk közötti
viszonyként is, amelyet általában a nevelés, képzés, oktatás stb. fogalmakkal írunk le, és
összefoglalóan a szocializáció terminussal illetünk.
A társadalomtudományok egyik klasszikus problémája a kultúra és a többi társadalmi

rendszer közötti összefüggések természetének a feltárása. Az értékek és értékrendszerek
időbeni változása olykor évezredekben, évszázadokban vagy évtizedekben mérhető, míg más
esetekben csupán években vagy még rövidebb időszakokban. Így nyilvánvaló, hogy a kultúra
és a többi társadalmi rendszer közötti viszony folyamatosan változik, mégpedig egymást
kölcsönösen alakítva, formálva.
Életünket tehát a társadalmunk kultúrájával átitatott környezetben éljük: napi munkánk

hozzájárul a társadalmi kultúra reprodukálásához, vagy éppen akár annak megváltoztatásához.
Az emberi kultúra a jelentések kiapadhatatlan tárháza, alapvetően az emberi agy terméke,

és akkor él, amikor értelemmel bíró módon jelenik meg a kommunikáció folyamatában.
38
A kultúra több tudományág határán elhelyezkedő terület. Egy adott emberi cselekedetet
egyszerre számos szempontból lehet megvizsgálni, és mindegyik a cselekedet más-más
aspektusát fogja a középpontba állítani saját érdeklődésének megfelelően.
Azonban egyik tudományterület sem állíthatja magáról, hogy képes a cselekedet minden
aspektusát értelmezni saját rendszerében, saját eszközeivel, így a különböző aspektusok nem
versenyeznek egymással, hanem árnyalják, bővítik egymás megállapításait, ezáltal
összességében jobban értelmezve magát a cselekedetet. A több szempontú elemzés egyúttal
az egyes tudományterületek állításainak ellenőrzésére, érvényességi tesztelésére is alkalmas.
A kultúra szintjei
Az emberek többsége – életük bármely szakaszában – egyidejűleg hordozója a kultúra külső

látható, valamint a belső, rejtett rétegeinek, és mivel egyszerre több csoport tagja, pl.: család,
munkahely, sportklub, baráti kör stb., elkerülhetetlenül több szubkultúra hordozója is a
kultúra különböző szintjein. A kultúra számos szinten manifesztálódik, de a következőkben
felsoroltak a legfontosabbak.
• Nemzeti kultúra: a kultúra képviselőjének nemzeti hovatartozása szerinti besorolása

és nem nemzetisége szerinti. Fontos hogy e kettő nem ugyanaz. Például: a svájci
kultúra legalább három nemzetiséget jelent.
• Regionális kultúra: egy országon belül különböző területeken jelentős kulturális

eltérések találhatók, pl.: Olaszország vagy az USA északi illetve déli része között,
vagy Magyarországnál maradva például a dunántúli ember is sok szempontból más,
mint az alföldi. A regionális kultúra nem egyértelműen meghatározható.
Megjegyzendő még, hogy bizonyos kultúrákban a regionális hovatartozás fontosabb
lehet, mint a nemzeti kulturális hovatartozás.
• Nemi kultúra: a nemek elkülönülésének fontos kulturális manifesztációi vannak, más

viselkedési modelleket követnek a férfiak, illetve a nők, a különböző életszituációkra
is másként reagálnak.
• Társadalmi osztály/ réteg kultúra: a kultúra tagjának társadalmi osztály vagy réteg
hovatartozása szerint.
• Szervezeti kultúra: az értekezés kérdésköre szempontjából ez a legfontosabb,

ugyanakkor az egyén szempontjából is.
39
• Generációs szint: egy társadalom különböző nemzedékei között lényeges kulturális

különbségek mutatkoznak, különösen a gyors társadalmi változások idején, pl. az idők
során kitolódott a házasságkötés: ma sokkal később házasodnak a fiatalok; a családon
belül a gyerekek száma is sokkal kevesebb: régen akár jellemző volt 7-11 gyerek is
egy háztartásban, jelenleg 1- 2, ritkább esetben három vagy még több.
Ezeknek az egymással bonyolultan összefüggő kulturális szinteknek, amelyeket egyidejűleg

hordozunk magunkban, a szellemi programjai nem biztos, hogy összhangban vannak.
Lehet valaki egymásnak ellentmondó értékek hordozója, ami problémához vezethet, pl.: a
vallási hovatartozás értékei összeütközésbe kerülhetnek a szervezeti kultúra értékeivel vagy
generációs értékekkel.
Gondoljunk csak arra, milyen gondokat okozott a magyar családokban még 20-25 évvel
ezelőtt, hogy tartsanak-e egyházi esküvőt, mert mit szól majd a párttitkár; a nagymama
viszont ragaszkodott az egyházi szertartáshoz, így a híres magyar túlélési taktika életbe lépett,
és kétféle meghívót küldtek a násznépnek: a munkahelyen csak a polgári esküvőre szólt a
meghívás, a család és a baráti kör a templomi esküvőre is hivatalos volt.
Az ilyen konfliktus értékrendszerű, a kultúra különböző szintjein egymásnak ellentmondó

szellemi programokat hordozó egyénekben feszültségek alakulnak ki, és viselkedésük, új
helyzetekre való reagálásuk kiszámíthatatlanná válhat. Éppen ezért helyes kezelésük nagyon
fontos és lényeges.
40
2.3 A kultúra elemei
Kulturális univerzálék
Az antropológiával foglalkozó kutatók megpróbálták lefedni azokat a területeket, amelyek az

emberi faj közös természetére jellemzőek, egyetemesen vonatkoznak mindannyiunkra.
Rámutattak arra, hogy az emberi viselkedésnek, az életnek léteznek olyan mintázatai,
amelyek minden emberi kultúrában megtalálhatók. Ezeket az egyetemlegesen létező
mintázatokat nevezték el kulturális univerzáléknak.
Az alábbiak minden egyes népnél előfordulnak, függetlenül a földrajzi elhelyezkedéstől, az

élettértől:
• Család, családi ünnepek
• Büntető szankciók
• Bábáskodás, csecsemőgondozás, nevelés, temetés
• Díszítőművészet
• Étkezési időrend, főzés, étkezési tabu
• Gesztusok, hajviselet
• Házasság, szemérem, udvarlás
• Személynevek stb.
A kultúra jellemzője, hogy adaptációként is felfogható: az ember alkalmazkodik a
természeti és társadalmi környezetéhez.
Az adaptáció az emberi élet számos variációit hozza létre, de az alkalmazkodás jelentős

mértékben tanulást kíván az egyéntől. Vagyis a kulturális normákat, szokásokat,
hagyományokat, nézeteket, elképzeléseket a társas interakció során tanulja meg, amire a
földön élő fajok közül egyedül az ember képes, így a kultúrát egyedülállóan emberinek is
nevezhetjük.
Mi vagyunk az egyetlen faj tehát, amely a környezetéhez mind biológiailag, mind pedig
kulturálisan adaptálódik. De nem csupán alkalmazkodunk, hanem aktívan formáljuk is,
dinamikusan alakítjuk, gazdagítjuk.
A kultúra erőteljesen relatív jellegű, értékei, normái, hiedelmei csakis az adott kontextussal
érthetők meg, értelmezhetőek.
41
A kultúra dinamikusan változó rendszer, bizonyos elemei lassan, mások annál gyorsabban
és látványosabban változnak.
A mindennapok során gyakran hajlamosak vagyunk arra, hogy a saját kultúránk normáit,
értékeit, szokásait standardként fogadjuk el, és más kultúrákat az általunk természetesnek
vett, életünk folyamán megtanult minták alapján szemléljük.
Minden kultúra alapvetően hat elemből áll: hiedelmekből, értékekből, normákból,

szimbólumokból, technológiákból és nyelvből.
• A hiedelmek olyan meggyőződések, hitek elképzelések, amelyek mindennapjainkat

befolyásolják. Minden társadalom nagyszámú megoldást kínál a természeti élet és a
társas együttélés problémáira.
• Az értékek egy adott kultúra kollektív elképzelései arról, hogy mi a jó, és mi a rossz,
mi a helyes és helytelen, mi kívánatos és mi elutasítandó. Az értékek központi
aspektusai a kultúrának, azonban drámai különbségek lehetnek abban, hogy az
emberek miként kívánják elérni céljaikat, megvalósítani értékeiket.
• A normák meghatározzák, hogy mit kell tennünk, és mit nem lehet, elképzelések az
elfogadható és az elfogadhatatlan viselkedésről. A normák követésre méltó mintákat
adnak, eligazodási pontokat jelentenek a mindennapok rengetegében, irányt szabnak
az emberi viselkedésnek, regulálják az egyén magatartását, helyes viselkedésre
sarkallnak.
o Betartásukat a társadalmi kontroll felügyeli. Fontosak mind az egyén, mind a

társadalom szempontjából.
o Beszélhetünk íratlan erkölcsi normákról, illemszabályokról és törvényben

rögzített jogi normákról egyaránt.
o Az erkölcsi normák kapcsán a jó és a rossz, az etikai szabályokkal

összefüggésben az illik – nem illik, a jogi normák esetében pedig a kötelező
törvényi előírások jutnak az eszünkbe.
o A normák – hasonlóan az értékekhez – nagyfokú változatosságot mutatnak. Jó

néhány norma, szokás, saját kultúránkban teljesen természetesnek látszik, míg
egy tőlünk idegen kultúra normarendszere számunkra sokszor rendkívül
furcsának és igencsak érthetetlennek hat.
42
• A szimbólumok számos megjelenési formát mutatnak. Az élet sorsfordulóit, a

születést, a felnőtté válást, a házasságot, a halált a különböző népek, népcsoportok
eltérő rituálékkal, szertartásokkal övezve élik meg, amelyek mind-mind szimbolikus
jelentést és elemeket hordoznak, az élet egy szakaszának lezárultát, ugyanakkor
egyúttal valami új kezdetét jelzik, miközben hozzájárulnak az egyén számára új
élethelyzeteihez való sikeres alkalmazkodásához. Az emberi kultúra, a civilizáció
elválaszthatatlanul összeforrott a jelképes rendszerek használatával.
• A technika körébe sorolhatók a legkülönbözőbb tárgyak, eszközök, szerszámok,

gépek, elektronikus berendezések stb.
o Az ipari fejlődés újabbnál újabb eszközök, technológiák létrejöttével jár,

amelynek következménye a felgyorsult kulturális evolúció. Az emberi kultúrák
közötti sokszínűséget tovább növeli az adott társadalom, közösség technikai
fejlettsége.
o A modern technikák bevonulása mindennapjainkba egyes embereket

gyermekkorukban ért el, másokat időskorban, így az egyén életét is
különbözőképp érintette a technikai találmányok jelenléte.
• A nyelv – ugyancsak szimbólumok rendszere – az emberek közötti összeköttetés, az

információátadás és a kultúra egyik legmeghatározóbb eleme.
o A nyelv és kultúra több ponton összekapcsolódik: a nyelv közvetíti a

kulturális tartalmakat, a nyelv a kultúra hordozója és egyben fejlődésének
záloga.
o A kultúra fejlődése a nyelv fejlődésével jár együtt, új szavak és szókapcsolatok

megjelenését hozza magával.
o Egy-egy népcsoport, amely elhagyja nyelvét, és egy másikét veszi fel, egyúttal
kultúrája elsorvadásának kockázatát vállalja.
o Az anyanyelv ápolása minden nép számára alapvető kulturális érték,

megőrzése, az anyanyelvi nevelés kérdése különösen érdekes és
nagyfontosságú, ha egy kisebbségben élő népről van szó.
o A különböző nyelvek a világ kulturális gazdagságát és sokszínűségét

érzékeltetik, miközben a földkerekség különböző nyelvei közül jó néhány
kihalófélben van.
43
2.3.1 Schreyögg, T. kultúra modellje
Schreyögg, T. (1989) három – egymásra épülő – csoportot különböztet meg:

• Alapfeltevések
• Normák, Értékek, Minták
• Szimbólumrendszer
A kultúra legmélyén az alapfeltevések, azaz az alapvető viszonyulások rejlenek, olyan

feltételezések és felfogások, amelyek egyrészt a környező világra vonatkoznak, másrészt arra,
hogyan kell az egyénnek az élet kihívásaival megküzdenie. Ezek azok az elemi
viszonyulások, amelyek a mindennapi gondolkodás és cselekvés alapját képezik anélkül, hogy
az egyén feltétel nélkül tudatában lenne e viszonyulásoknak. modelljének kategóriái.
SZIMBÓLUMRENDSZER
LÁTHATÓ, DE ÉRTELMEZÉST
nyelv, rítusok, rituálék, IGÉNYEL
érintkezési formák
NORMÁK, ÉRTÉKEK, MINTÁK

RÉSZBEN LÁTHATÓK,
ideológiák, vallás, viselkedési
RÉSZBEN TUDATOSAK
alapelvek, tilalmak
ALAPFELTEVÉSEK
KOLLEKTÍV, TUDATALATTI LÁTHATATLANOK
a környező világról, NEM TUDATOSAK
az ember lényéről,
az emberi cselekvésről,
az emberi kapcsolatokról
idő
tér
44
A láthatatlan alapfeltevések az alábbi elemekből állnak:
a) a környező világ egyik alapja a természethez való viszony: az emberi közösség, egy
kultúrközösség ellenfelet lát-e a természetben, amelyet le kell igáznia, uralma alá kell
hajtania, avagy mint amellyel harmóniában kell élnie;
b) az ember lényével kapcsolatos az emberi természet: lényegéből eredően jó-e az

ember vagy gonosz, megbízható-e vagy sem. A válaszok döntően meghatározzák az
egyénnek és a közösségnek a másik emberhez, és különösen az idegenekhez való
viszonyulását;
c) az emberi cselekvés a munkához, a tevékenységhez való viszonyulás: aktívnak,

kreatívnak lenni, megragadni, kézbe venni a dolgokat, vagy kivárni, alkalmazkodni,
azaz
• tevékenységorientált: aktív, kreatív, minél többet elérni, a mérhető teljesítmény

a fontos,
• létorientált: a létben való elmerülés, az elengedettség, az élet megélése, a

pillanatért, a pillanatnyi létfenntartásért dolgozva;
d) az emberi kapcsolatok a kultúra mélyrétegeiben gyökereznek, domináns elemei

alapvetően befolyásolják a gondolkodást, a mindennapi munkát. Mi határozza meg, mi
rendezi az emberi kapcsolatokat: közösség-, csoport-, családközpontúság,
individualista célok? Hogyan épül fel a hierarchia, mi a tekintély alapja: az életkor, a
származás, a nem, a szakmai tudás, a mérhető teljesítmény, a siker?
A közösségközpontúan gondolkodó ember mindig egy csoport, közösség elemének

érzi magát, kötődik hozzá. Az én-központú gondolkodás lazább kötődést, nagyobb
térbeli mozgékonyságot eredményez. A versenyszellem, a kooperáció az emberi
kapcsolatok terméke: elsőbbségre törekedni, kiemelkedni vagy másokat segítve
másokkal együttmunkálkodni;
e) az idő: mi áll az emberi lét időbeli középpontjában? Milyen viszonylatok szerint

rendezi létét: a jelen, a múlt vagy a jövőéből?
A múlt-orientált közösség hagyományaihoz tartja magát, erősen ápolja a tradíciókat. A

jövő-orientált ember egy elképzelt, jövőbeni előnyért nagy változtatásokra is hajlamos.
A teljesítmény-orientált környezetben az idő felértékelődik, a pontosságra, a

rövidségre, a tömörségre való törekvés, a célratörő probléma-megközelítés az eszköz;
45
f) a tér: a különböző csoportok tagjainak más-más térigényeik vannak: más-más

kiterjedésű térben érzik jól magukat.
A tér birtoklása: mi zajlik a nyilvánosság előtt, mi igényel intim elzárkózást. Sok

kultúrközösségben az élet nagy része az utcán, mindenki szeme láttára zajlik, másutt
az emberek magas falak mögé rejtik életüket, míg mások sérthetetlennek tartják
magánéletüket. A többnyire nem tudatosan működő alapviszonyulások nem egymástól
elhatárolódva épülnek be az ember gondolkodásmódjába, nem egymástól függetlenül
irányítják cselekvéseiket, hanem mintává forrnak össze, ami nem más, mint a
világkép. A világkép bizonyos értékrendekben és viselkedési normákban ölt testet: az
értékrendek, normák, alapelvek szintje tudatosabb, mint az alapviszonyulásoké,
jobban hozzáférhető, könnyebben feltárható.
A részben látható, részben tudatos második csoport az értékrendekben és viselkedési

normákban ölt testet, amit nagyban befolyásol az alapviszonyulásokból kialakult világkép. A
nem tudatos alapviszonyulások egymást kiegészítve, egymással összefonódva épülnek be a
gondolkodásba, ami irányítja a cselekvést, így mintává állnak össze.
A kultúra felszíni rétegeit a kultúra tárgyiasult elemei alkotják – a nyelv, a műalkotás és a

termékek –, amelyek sohasem szakadhatnak el a világképtől, az értékrendtől, a normáktól, de
ezek képezik a szimbólumokat, a látható, de értelmezést igénylő elemek.
A közösségbe beleszületett egyén akkulturálódik, vagyis észrevétlenül teszi gondolkodása

alapjává az alapviszonyulásokat anélkül, hogy erre bárki direkt módon tanítaná: kialakul
benne az ember lényének képe, kiépül viszonya a természethez, a cselekvésekhez stb.
Érték- és normarendszere, az ehhez kapcsolódó viselkedési formák azonban a szocializáció

folyamatán utánzás és tanulás révén épülnek ki, és válnak személyiségjegyeivé.
A környezet mind az érték- és normarendszert, mind a viselkedést módosíthatja,

megváltoztathatja: környezeti hatásokra módosulhat, eltolódhat valamilyen irányba, de
minthogy az alapviszonyulások nem alakulnak át máról holnapra, az elmozdulás
szükségszerűen lassú.
46
2.3.2 A Goldman-féle jéghegy modell
A Goldman-féle (1990) jéghegy modell két réteget különít el:

• a víz feletti réteg, ami látható és tudatában vagyunk
• a víz alatti réteg, amit nem lehet látni, és nem tudatos
A modell jól illusztrálja a kultúra megismerhetőségét, amely alapvetően behatárolja a

kutatók lehetőségeit és lehetséges eredményeit.
A modellben a jéghegynek a képzeletbeli vízszint feletti része mutatja a kultúra legfelsőbb

rétegét, amelynek az ember a tudatában van, az akaratával tudatosan képes befolyásolni,
módosítani, így idegen környezetben könnyen megtanulható, másolható. Megjelenési formái,
mint az illem, a nyelv, a hagyományok, a történelem és a viselkedési normák kézzel
foghatóak, így könnyen megfigyelhetőek.
47
Ezzel szemben a jéghegy víz alá merülő 9/10-e a fiatalkori szocializáció során olyan mélyen
rögzül egyéniségünkben, hogy annak még saját anyakultúránk esetében sem vagyunk
tudatában egészen addig, amíg nem szembesülünk egy eltérő, idegen kultúrával.
A reakcióink mögött meghúzódó kulturális hátteret tudatosan felidézni vagy módosítani
azonban még ekkor sem tudjuk, mindössze arra ébredünk rá, hogy valamilyen érthetetlen
okból másképp gondolkodunk, mint a más kultúrában nevelkedett társaink.
48
2.3.3 Hofstede, G. négyrétegű hagyma modellje
Hofstede (1994) modellje a kultúra rétegeit mint egy hagyma egymásra boruló leveleit
ábrázolja, amelyeket, ha lehámozunk, a kultúra mélyebb rétegeihez jutunk.
A Hofstede-féle hagyma modell
• Szimbólumok: olyan szavak, gesztusok, tárgyak, ruházat vagy hajviselet, amelyek

sajátos jelentést hordoznak, amit csak azok ismernek, akik az adott kultúrához
tartoznak. Újak könnyen teremtődnek, a régiek hamar eltűnnek, pl. zászlók, Coca-
Cola.
Jellemző, hogy más kultúrák által részben átvehetők és másolhatók, ezért ez a külső
felszíni réteg.
• Hősök: élő vagy már meghalt személyek, valódiak vagy a képzelet teremtményei,
akik az adott kultúra által nagyra értékelt tulajdonságokkal rendelkeznek, és akik így
modellt nyújtanak a viselkedéshez.
• Rítusok: közös tevékenységek, amelyek technikailag fölöslegesek valamiféle cél

elérése érdekében, de amelyeket az adott kultúrában társadalmilag lényegesnek
tartanak, ezért végrehajtanak. Pl.: üdvözlési, udvarlási, esküvői, temetési szokások,
illetve magatartásformák.
• A szimbólumok, hősök és rítusok gyakorlati (szokások) kategória alá esnek. Ezek

közvetlenül láthatók, érzékelhetők a külső megfigyelők számára, de kulturális
jelentésük, jelentőségük attól függ, hogy az adott kultúra tagjai hogyan értelmezik
őket, milyen jelentőséget tulajdonítanak nekik.
49
• Értékek: a legbelső rész, a lényeg, amely a külső megfigyelő számára közvetlenül

nem észlelhető.
o Az értékek tulajdonképpen általános tendenciák arra vonatkozóan, hogy mit

tartunk jónak vagy rossznak; helyesnek vagy helytelennek; logikusnak vagy
illogikusnak; természetesnek vagy természetellenesnek stb., vagyis
dichotómiák, amelyeknek egyikét részesítjük előnyben. Pl. a házastárshoz,
élettárshoz való hűség természetes vagy sem. Megítélésük kultúránként, sőt
szubkultúránként változhat.
o Az értékrendszer nagy része még a kultúra hordozói számára sem mindig

tudatos, csupán következtetni tudunk az illető viselkedéséből, különböző
helyzetekre adott reakcióiból arra, hogy milyen értéket képvisel.
Hofstede különbséget tesz ideális értékek és elfogadott értékek között.
• Az ideális értékek arra vonatkoznak, hogy mi helyes, mi etikus az abszolút norma

szerint.
• Az elfogadott értékek jóval közelebb állnak a gyakorlatban alkalmazott normákhoz, és

azt fejezik ki, hogy az adott kultúrában mi az elfogadott viselkedési szabály. Pl. a
„puskázás” helytelen, nem etikus.
• Az individualista kultúrákban, pl. az USA-ban ezt igen komolyan is veszik, míg a

csoportorientált kultúrákban nem olyan súlyosak a szankciók a diák „tettenérése”
esetén, ahogy nálunk sem.
50
2.3.4 Trompenaars, F. háromrétegű hagyma modellje
Trompenaars (1995) három réteget különböztet meg:
• A legkülső, explicit rész a kultúra látható tárgyi termékeit foglalja magában, mint a
művészet, a nyelv, ételek stb., amelyek a mélyebb rétegek szimbólumai. Ez megfelel a
hofstedei modell külső rétegének
• A középső réteg a normák és értékek. A normák megmutatják, hogy egy

társadalomban mi elfogadott és mi nem. Az értékek meghatározzák, hogy mi a jó, a
helyes, illetve a rossz, a helytelen, s mint ilyen kifejezik, hogy mik az ideális értékek
az adott társadalomban. Egy kultúra viszonylag stabilnak mondható, ha a normák az
értéket tükrözik. Ha ez nem így van, társadalmi feszültség keletkezik. Ha
visszatekintünk a hagyma modellre, megállapíthatjuk, hogy a trompenaarsi normák és
értékek nagyjából megfelelnek a Hofstede által elfogadott, értékeknek.
• A trompenaarsi modell legbelső, lényegi rétege, az implicit része az axiómák vagy

alapfeltevések. Ezek az axiómák visszavezethetők az adott társadalomban a
legalapvetőbb értékre, a túlélés fontosságára. Különböző civilizációknak naponta
különbözőképpen kell megküzdeniük a természet erőivel, pl.: az afrikaiak számára az
aszály jelenti a mindennapos veszélyt, a svájciak számára a hegyekről esetleg lezúduló
lavina, a hollandok számára viszont az emelkedő vízszint veszélyezteti a túlélést.
Évezredek óta minden társadalom úgy szerveződött, hogy a leghatékonyabb módon
tudjon együtt élni környezetével, a rendelkezésre álló lehetőségek, források
segítségével. Ezeknek az állandóan fennálló problémáknak a mindennapi megoldása
az idők során automatizálódott, tehát már nem tudatosan történik, az adott kultúrában
az axiómák rendszerének természetes részévé vált.
51
2.4 A kultúrák összehasonlítása
A kultúrakutatás
Ahogy az az ábrán is látható, a kultúrakutatás négy fő tudományterület szempont- és

eszközrendszerére épül: az antropológiára, a szociológiára, a pszichológiára és a
kommunikáció tudományokra. Ezeken kívül azonban az adott kutatás igényeitől függően más
területek is szerepet kaphatnak az elemzésben, így fontos lehet pl. az oktatási, politikai,
irodalmi és más humán tudományok szerepe.
A nemzetközi kultúrakutatásnak három fő irányzata fejlődött ki a különböző társadalmi,

gazdasági, politikai és intellektuális összetevőktől függően:
• egy-egy nemzet jellemzőit tanulmányozó terület (monocultural studies)
• két vagy több nemzet jellemezőit összehasonlító kutatás, amely az USA-ból indult
el az 50-es, 60-as években (cross national comparison)
• két vagy több kultúra interakcióit tanulmányozó terület, amely arra a fő kérdésre
keresi a választ, hogy mi történik, amikor különböző kultúrák – egyéni, csoport vagy
nemzeti szinten – kapcsolatba kerülnek egymással. Lényege, hogy az egyén kulturális
identitása a származásától, a nemzetiségétől függ, amely azonban csak más kultúrák
képviselőivel történő interakció során kerül nyilvánvalóan a felszínre. (intercultural
interaction)
52
A multikulturalitás, tehát több nemzet találkozásának kutatása, ahol az emberek

egy nagy és komplex társadalomban élnek, és ilyen szervezetekben is dolgoznak
(multiple cultures perspective)
Az, hogy a kultúrák között eltérések vannak, sohasem volt kérdés. Az azonban annál inkább,
hogy ezeket az eltéréseket miként tudjuk feltárni, mérni, viszonyítani.
A kultúra rétegei közül kiemelve az alapfeltevéseket, vagyis a nem látható és nem tudatos
kategóriát, amely elemei nagy szerepet kapnak a kultúrákat összehasonlító modellekben.
Ezek között az átmenetet Kluckhohn, C. és Strodtbeck, P. modellje jelenti. Ez volt az első
modellek egyike, amely rámutatott, hogy a kultúrákat megfelelő dimenziók mentén össze
lehet hasonlítani, és hogy ezek alapján következtetéseket lehet levonni egy csoport domináns
értékeire, felfogására vonatkozóan, amely azonban nem kötelezően érvényes minden egyénre
a csoporton belül. Kutatási eredményeik hatása hosszú időn át nyomon követhető más
kultúrakutatók munkásságában is (pl. Trompenaars, GLOBE).
53
2.4.1 Kluckhohn, C. és Strodtbeck, P. hatdimenziós kultúra modellje
Munkásságuk során az alábbi hat kulturális dimenziót különítették el, amelyek – a kultúra
rétegeit nézve – a láthatatlan, az ún. alapfeltevésekből bontakoztak ki:
a) Az emberek alaptermészete
Ez a szempont lényegében az embertársak iránti bizalomról szól.
• Jó
o nyitva hagyják az ajtókat nem félve a lopástól
o nem feltételezik, hogy becsapják őket
o a külföldiekkel szemben bizalmatlanok
• Rossz
o az ajtók zárása
o a visszajáró pénz, a számla ellenőrzése
• A kettő keveréke
o a körülményeknek megfelelően változhat
b) A természethez való viszony

• Uralkodó
o a legtöbb fejlett országra jellemző
o a meg nem újuló energiaforrások korlátozott mennyisége miatt
• Harmonikus
o a legtöbb ázsiai ország
o de: minél nagyobb egy ország területe, annál kisebb az emberek
felelősségérzete a környezet pusztulásával kapcsolatban
• Alávetett
o arab országok
c) Kapcsolat a többi emberrel

• Egyéni – individuális
• Csoport – kollektivista
d) Az emberi létezés formája

• Cselekvő
o tenni: teljesítmény és cselekedet
o a munka központi helyet foglal el az egyének életében
o az egyik legfontosabb kulturális érték a pénzben és más mutatókkal mért
egyéni teljesítmény
54
• Létező
o lenni: carpe diem, az emberek a pillanatoknak élnek
o a legfontosabb érték az emberi kapcsolatok és érzelmek lehető
legalaposabb megélése
o az egyének inkább kapcsolatorientáltak, spontánok és még rövidtávra sem
feltétlenül terveznek
o az egyén legfontosabb értéke a születéséből, korából, neméből, családjából
és kapcsolataiból származtatott társadalmi státusza
• Kezdeményező: a kettő keveréke
o a hangsúly az előző két véglet közötti egyensúlykeresésen, az egyén
végletes igényeivel szembeni önkontrollon van
e) Időhorizont
• Jövő
o a megfelelő változások elindításával megtervezni és elérni a jövőbeli
eredmény
o Észak-Amerika
• Jelen
o a legfontosabb az azonnali eredményteljesítés, ezért a korábbi terveket
gyakran módosítják, igazítják az aktuális helyzethez
• Múlt
o tiszteli az évek tapasztalata során összegyűlt hagyományokat
o ellenáll a radikális változásoknak
o jövőbeli tervek készítésekor vagy problémák esetén a meglévő
folyamatokra, tendenciákra támaszkodik, pl. a legtöbb európai kultúra
f) Térfelfogás
• Magán
o nagy jelentősége van a magántulajdonnak és az egyéni jogoknak
o általános munkakapcsolatok jellemzően hidegek és távolságtartóak
o egyszemélyes irodahelyiségek
o zárt ajtók mögött folytatott tárgyalások
o szigorúan előre egyeztetett időpontok
o a váratlan vendégeket távoltartó titkárnők
• Közös
o nagy közösségi irodahelységek
o nagy létszámú és nyitott egyeztetések
o kevesebb titkárnő
• Vegyes
55
2.4.2 Hall, E.T. új szempontú kulturális dimenziói
Hall, E. T. egy teljesen új szempontra mutat rá a kultúrák vonatkozásában. Modelljének

alaptétele, hogy az emberek a másoktól érkező szóbeli, írásbeli vagy egyéb jellegű üzeneteket
közös tudásuk alapján értelmezik, amelynek szerves részét alkotják a kultúra beállítódásai,
értékei és gondolkodásmintái. Éppen ezen közös információs bázisra támaszkodva az üzenet
környezete és körülményei gyakran kiegészítik a tényleges üzenetet, és segítik értelmezni
annak tartalmát.
A testbeszéd elméletekből már régóta ismert példa, hogy két ugyanolyan tartalmú és
hangsúlyozású mondatnak teljesen más értelmet adhat a hozzá fűzött gesztikuláció,
arckifejezés vagy mozdulat.
Hall szerint az egy kultúrához tartozó egyének a kommunikációjuk során éppen ezeket a
közös segítőeszközöket használják mondanivalójuk egyértelmű közléséhez és
értelmezéséhez. Természetesen nemcsak a testbeszéd, hanem a kommunikáció
környezetében, körülményeiben rejlő minden apróság is hordozhat magában hasonló
információkat.
Hall dimenziói
A kulturális sajátosságok vizsgálatában fontos szerepet kap a kontextus.
• Mi is az a kontextus? A kontextus az információ, amely egy eseményhez, történéshez

kapcsolódik; az esemény jelentéséhez elválaszthatatlanul hozzátartozik. A
kommunikáció kontextusa közös kódrendszer, közös jelentéstartalmi háttér, amely
gyorsabbá teszi a kommunikáció folyamatát, fokozza hatékonyságát.
• A kontextus félreértése problémát okoz azonos kultúrák tagjai között is, de

természetesen nagyobb lehet a félreértés különböző kultúra tagjai közötti
kommunikációban.
a) A megértés szempontjából magas és alacsony kontextusú kultúrákat különböztet meg:
• A magas kontextusú kultúrákban az emberek jól informáltak, kiterjedt információs

hálózattal rendelkeznek, minimális háttér információra van csak szükségük.
A magas-kontextusú kommunikáció olyan, amelyben az információ nagy része

internalizált a kommunikáció résztvevőiben, nagyon kevés kódolt üzenetre van
szükség.
56
o Kommunikációjukban nagymértékben támaszkodnak a környezet, a szituáció

és a nem verbális üzenetek értelmezéséből származó jelekre.
o A kultúrák tagjai születésüktől fogva folyamatosan tanulják helyesen
értelmezni ezeket a rejtett kódokat. Az ilyen típusú kommunikáció, mivel
nagyban a kultúra tagjainak közös tudására épül, gyors, hatékony és
gazdaságos. Számos ilyen nyelvben (pl. arab, japán) nagyra értékelik az
indirekt üzenetekkel történő kommunikációt, és annak értelmezési képességét.
o Az emberi kapcsolatok hosszantartóak, és mély érzelmi kötődésre
épülnek.
o A hatalomban lévő vezetők személyesen felelősek beosztottjaik
cselekedeteiért, így óriási hangsúlyt kap a vezető és beosztott közötti lojalitás.
o Az üzleti megállapodások jellemzően szóban köttetnek, ahol a hangsúly a
felek szándékán, és nem a konkrét megállapodáson van.
o Az írásos verziót csak az aktuális szituációban legjobb döntésként
értelmezik, amely a környezeti feltételek változásával módosításra szorulhat.
o Nagyon erős választóvonal húzódik egy csoport tagjai és a külsősök között:
külső személynek tekintik első helyen a családhoz, majd a klánhoz, a
szervezethez nem tartozó egyedeket valamint a külföldieket.
o A kulturális szabályok nagyon mélyen gyökereznek az emberek
gondolkodásában, ezért nagyon nehezen és lassan változnak.
o A kultúrák ezen csoportjába sorolható többek között Japán, Kína, Korea, a
többi ázsiai ország és a Földközi tenger partjai mentén fekvő államok, illetve a
Közel-Kelet.
• Az alacsony kontextusú kultúrák tagjai nem jól informáltak saját szűk

szakterületükön kívül. Gondolkodásmódjukra a tagolt szakaszokra való beosztás a
jellemző, és sok háttér információra van szükségük, mielőtt bármilyen döntést
hoznak.
o Az alacsony kontextusú kommunikáció olyan, amelyben az információk zöme
a kódolt üzenetben van.
o Az üzenet környezetére és a non-verbális kommunikációra nem fektetnek
akkora hangsúlyt.
o A verbális üzenetek sokkal direktebbek, és jóval több információt kell
tartalmazniuk, hogy pótolni tudják a környezet értelmező jeleinek hiányát.
57
o Az emberi kapcsolatok összehasonlításban rövidebb ideig tartanak,

kevésbé tartják fontosnak a mély érzelmi kötődést.
o Könnyebben kötnek kapcsolatokat, és hamarabb jutnak el egy felszínes
ismeretség szintjéig kollégáikkal, partnereikkel.
o A szervezetekben a hatalom a bürokratikus rendszeren keresztül eloszlik az
egyének között, így a személyes felelősséget nagyon nehéz megállapítani.
o Szerződéseket szinte kizárólag írásban kötnek, amelyeket véglegesnek és
kötelezőnek tartanak: Az írásos szerződést kötelező erővel ruházzák fel, és
minden ettől való eltérést szerződésszegésnek tekintenek.
o Jellemzően a nézeteltérések tisztázása során is nagyobb mértékben
támaszkodnak az írásos jogi rendszerekre, amelyet jól bizonyít kiterjedt
igazságszolgáltatási rendszerük.
o A csoport tagjait és a külsősöket nem különböztetik meg annyira élesen, sőt
a külföldieket a csoportba (kultúrába) való beilleszkedésre ösztönözik.
o Könnyebben és gyorsabban hajlamosak változni.
o Németországot, a skandináv államokat és az Egyesült Államokat jellemzően
ebbe a csoportba soroljuk.
b) Az idő és munkatempó szerint monokróm és polikróm kultúrákat különböztet meg.
• A monokronikus időkultúrák tagjai egyszerre csak egy dologra koncentrálják

figyelmüket, az események lineárisan követik egymást, külön szakaszokra
beosztva, fontos a határidők pontos betartása. Ilyenek általában az alacsony-
kontextusú kultúrák.
A monokróm kultúrák jellemzői:

o Határozott törekvés a környezeti hatások ellenőrzésére, kontrolálására
határidőnaplók, időgazdálkodás és szabályozott bürokratikus struktúrák
által.
o Egy időpontban egy dologgal foglalkoznak.
o Fontos a hatékonyság, az idő eredményes kihasználása, a zavaró
körülmények kiküszöbölése.
58
o A pontosság abszolút követelmény.

o A csoport tagjai szakmai és magánéletüket szigorúan elkülönítik.
o Jellemző életfelfogása: Azért élünk, hogy dolgozzunk.
• A polikronikus emberek egyszerre több dologra figyelnek, többször

félbeszakíthatják azt, amit éppen csinálnak. A polikronikus időkultúrák tagjai
számára az emberi kapcsolatok fontosabbak, mint a határidők betartása. Ilyenek
általában a magas kontextusú kultúrák.
A polikróm kultúrák jellemzői:

o Az aktuális környezeti hatásokra való reakció a fontos.
o Általában több tevékenységet futtatnak párhuzamosan egy időben.
o Az időfelfogás nem olyan szigorú, a határidők, a pontosság nem olyan
fontos követelmény, mint a monokróm társadalmakban.
o A szakmai és magánélet nem különül el olyan élesen.
o Jellemző életfelfogása: Azért dolgozunk, hogy éljünk.
59
2.4.3 Hofstede, G. 4+1 dimenziós kultúra modellje
Hofstede kutatásai a munkához kötődő értékrendeket vizsgálták egységesen nagyszámú, több

kultúrát felölelő mintákon. Munkájának célja egy egységes kultúraelemzési
szempontrendszer felállítása és az első összehasonlító elemzés elvégzése volt. Egy olyan
univerzális módszertan kidolgozásán fáradozott, amely lehetőség szerint a kultúrától
független, általánosan alkalmazható minden kultúra elemzésére, illetve tudományos
jellegű és gyakorlati következtetések levonására egyaránt alkalmas.
Kutatásai során az IBM leányvállalatok 116.000 dolgozójának hozzáállását vizsgálta kérdőív

alapján, majd a kapott válaszokat statisztikailag elemezve négy, egymástól nagymértékben
független dimenziót határozott meg. (Ezt később kiegészítették egy ötödikkel.)
Összehasonlítási kritériumként a tudatalatti értékek és beállítódások mint kulturális
alkotóelemek – Hofstede szavaival élve a mentális programok – szolgáltak.
Munkássága óriási, a mai napig meghatározó hatással bír a kulturális különbségek

kutatására. Kutatásai eredményeinek vizsgálatakor érdemes azonban figyelembe venni a
módszertanból következő értelmezési korlátokat: számszerűsíthető eredményei nem abszolút,
hanem relatív skálára épülnek, így kizárólag egymással összehasonlítva bírnak tartalommal.
Dimenzió-elemei:
Az adatközlők válaszainak elemzése alapján Hofstede a következő probléma-köröket találta

közösnek, országonként eltérő megoldásokkal:
• társadalmi egyenlőtlenségek, a tekintélyhez való viszonyulás
• az egyén kapcsolata a csoporttal
• a maszkulinitás, illetve feminitás koncepciója
• a bizonytalanság kezelésének módszerei, az agresszió és az érzések kifejezésének
viszonylatában.
Az eredmények alapján négy, más kultúrákkal összevetve mérhető kulturális dimenziót állított
fel; ezek képezik a nemzeti kultúrák közötti különbségek négydimenziós modelljét. Ezeket a
kulturális dimenziókat a következőképpen nevezte el:
• kis, illetve nagy hatalmi távolság
• individualizmus, illetve kollektivizmus
• maszkulinitás, illetve feminitást
• gyenge, illetve erős bizonytalanságkerülés
60
Hofstede kulturális dimenzióit kifejező indexek
Hofstede ezekre a kulturális dimenziókra matematikai úton mutatókat, ún. indexeket

dolgozott ki, és minden vizsgált országra jellemzőek az adott indexre kiszámított eredmények.
• A hatalmi távolság index tekintetében Hofstede elemzése megállapítja, hogy

korreláció mutatható ki egy ország hatalmi távolság indexe és három tényező között,
nevezetesen az illető ország földrajzi helyzete – észak felé haladva csökken a hatalmi
távolság, a lakosság száma – nagyobb lakosság nagyobb hatalmi távolsággal jár
együtt, a gazdagsága között – az alacsony hatalmi távolság a gazdasági és társadalmi
fejlettség jele.
• Az individualizmus index tükrözi az ellentétet az egyén szabadsága, a magánélet

fontossága (magas indexérték) esetén, illetve a csoportokhoz és a munkahelyhez való
tartozás fontossága között (alacsony indexérték). Kimutatható a kölcsönös
összefüggés egy ország gazdagsága és indexértéke között. Majdnem minden gazdag
ország magas, majdnem minden szegény ország alacsony értékeket mutat.
• A maszkulinitás index az egyes országok egymáshoz viszonyított férfias értékrend

mértékét, pl. anyagi siker, teljesítmény-orientáció, rámenősség tekintetében mutatja,
amely azonban az egyik legtöbbet vitatott hofstedei kategória, és nem csupán a férfiak
és nők társadalmi szerepére vonatkozik.
• Egy ország bizonytalanságkerülési indexértéke szintén sokatmondó az adott

társadalom kulturális értékeinek szempontjából. A bizonytalanság érzése, az attól való
félelem stresszes állapothoz, aggodalomhoz vezet, amelynek mértéke kultúránként
eltér.
a) A hatalmi távolság megmutatja, hogy a társadalom kevesebb hatalommal rendelkező

tagjai mennyire fogadják el a hatalom egyenlőtlen elosztását.
A kis hatalmi távolságú társadalmak az emberek közötti egyenlőtlenségek minimálisra

való csökkentésére törekednek:
o a szülők egyenjogú félként kezelik gyermekeiket, a gyerekek egyenrangú félként
viszonyulnak szüleikhez
o a munkahelyi hierarchia a szerepek, funkciók egyenlőtlensége
o a beosztottak elvárják, hogy véleményüket kikérjék és meghallgassák
A nagy hatalmi távolságú társadalmakban az emberek közti egyenlőtlenségeket elvárják,
sőt kívánatosnak tartják:
61
o a szülők a gyerekeket engedelmességre tanítják, a gyerekek tisztelettel bánnak

szüleikkel
o a szervezeti hierarchia a magasabb, illetve alacsonyabb beosztásúak közti
egzisztenciális különbségeket tükrözi
o a beosztottak elvárják, hogy a főnök utasításai alapján cselekedjenek.
KIS hatalmi távolság NAGY hatalmi távolság
A hatalomban levőknek privilégiumai

Hit az egyenlő jogokban
vannak
Kölcsönös függőség A legtöbb ember függ a hierarchia alapján
A hatalom legitim szerepeken alapszik A hatalom az erőn alapszik
A hatalommal rendelkezők a többiekhez
A hatalmon levők erősnek látszanak
hasonlóak
A hatalmi szerepek nincsenek tisztázva Merev, világosan meghatározott szerepek
Decentralizáció Hierarchia és centralizáció
A hierarchia a szerepek egyenlőtlenségét A hierarchia az egyenlőtlenségben
jelenti fejeződik ki
Konzultálás Parancs
A főnök segítő demokrata A főnök autokrata vagy jóságos apa
Hofstede IBM kutatásainak megfelelően Magyarország a kis hatalmi távolságú országok

között helyezkedik el, ellentétben a régió legtöbb országával.
A vizsgálatok a résztvevők által beszélt anyanyelvre is kiterjedtek, melynek alapján

megállapították, hogy míg a latin nyelveket beszélőkre (francia, spanyol, olasz) sokkal inkább
a nagy hatalmi távolság jellemző, addig a germán nyelvcsaládba tartozó nyelveket beszélőkre
(német, angol, holland, svéd stb.) a kis hatalmi távolság.
62
b) Az individualizmus - kollektivizmus tükrözi annak a mértékét, hogy mely emberek

részesítik előnyben saját magukkal és közvetlen családjukkal való törődést a különböző
csoportoktól, szervezetektől és más kollektíváktól érzelmileg függetlennek maradva.
Kollektivista Individualista
Kollektív szociális keretek Laza szociális keretek
A személyt a közös szociális kapcsolatok
Ön-meghatározás
határozzák meg
A csoport vigyáz a tagjaira Mindenki magára vigyáz
Elkötelezettség a csoport felé (feltétlen) Hangsúly az egyéni kezdeményezéseken
Csoporton belül/kívül Mindenkire érvényes értékek
Harmónia fenntartása Szabad vélemény-nyilvántartás
Szégyen Bűnösség
Mi-érzés Én-érzés
Kapcsolatok Feladat
A szervezet a személyes időbeosztásra,
A szervezet a képzést, az egészséget és a
szabadságra és változatosságra helyezi a
szakmai ismereteket hangsúlyozza
hangsúlyt
Az individualizmus olyan társadalmakra jellemző, ahol az egyéni kapcsolatok lazák,

mindenki saját magát, illetve legszűkebb családját helyezi előtérbe.
o az identitás az egyénre alapozott, már gyerekkorban megtanulják az én-
központú gondolkodást
o az oktatás célja, hogy megtanuljuk, hogyan kell tanulni
o a diploma az ember gazdasági értékét, önbecsülését növeli
o a munkaadó és az alkalmazott viszonya kölcsönös előnyökön alapuló
szerződés
o a feladat fontosabb, mint az emberi kapcsolatok
63
A kollektivizmus ezzel szemben az olyan társadalmakat jellemzi, amelyekben az egyén

születésétől kezdve csoportokba illeszkedik, amelyek a csoport iránti lojalitásért cserébe életre
szóló védelmet nyújtanak számára.
o az identitás arra a csoportra alapul, amelyhez az ember tartozik
o a gyerekeket mi-központú gondolkodásra nevelik
o az oktatás célja, hogy megtanuljuk, hogyan kell valamit csinálni
o a munkaadó és az alkalmazott viszonyát erkölcsi alapokra helyezik, mint egy
családi kapcsolatot
o az emberi kapcsolatok fontosabbak, mint a feladat
Hofstede és társai vizsgálatában Magyarország a leginkább individualista országok között

sorakozott fel, közvetlenül az USA, Ausztrália, Nagy-Britannia és Kanada után. Ide tartozik
még Hollandia, Franciaország, Németország, míg a másik végletben a latin-amerikai országok
és Ázsia legtöbb állama szerepel.
Érdekes még megvizsgálni az individualizmus, kollektivizmus, valamint a hatalmi távolság

alapján született összefüggéseket: az erősen individualista országokat jellemzően kis hatalmi
távolság, míg a kollektivistákat inkább nagy hatalmi távolság jellemzi. A vizsgálatok itt is
kiterjedtek a vizsgált országokban beszélt nyelvekre is, ahol kiderült, hogy az individualisták
sokkal inkább használják az én kifejezést pl. angolban az „I love you” ellenben a spanyol a „te
quero”.
A vizsgálatok között szerepelt még az individualizmus, kollektivizmus valamint a gazdasági

teljesítmény közötti kapcsolatok, amiből az derült ki, hogy az individualizmus elősegíti a
gazdasági fejlettséget.
c) A férfiasság - nőiesség dimenzió felfedi mind a bizonygatás, versenyképesség és

anyagiasság férfias értékeire, mind a nevelés és az élet- és kapcsolat minőségének nőies
értékeire való hajlamot.
A maszkulin kultúrákban a társadalmi nemi szerepek élesen elkülönülnek, a férfiak

legyenek magabiztosak, kemények, az anyagi sikerre összpontosítsanak, a nők
legyenek szerények, szelídek, az életviszonyokra koncentráljanak:
64
o a domináns érték az anyagi siker és az előrehaladás

o a pénz és az anyagi javak fontosak
o a családban az apák az anyagi dolgokkal, az anyák az érzelmekkel törődnek
o az emberek azért élnek, hogy dolgozzanak, a férfias társadalmak a munkára
összpontosítanak, az élet minősége másodlagos szerepet tölt be
o a munkahelyen az igazságosságra, a teljesítményre és a kollégák közötti
versenyre helyezik a hangsúlyt
o a konfliktusok megoldása küzdelem árán történik
Férfias Nőies
Törekvő magatartás Szerény, udvarias viselkedés
Anyagi sikerek dominanciája Törődés másokkal
Törtetés Óvás, védelem
Az ambíció sikerorientált Mások szolgálása
Emberek és környezet kapcsolatának
A pénz és anyagi javak hajszolása
fontossága
Határozott és agresszív viselkedés Konszenzus és kompromisszum
Verseny és teljesítmény Szolidaritás, egyenlőség
Világosan tisztázott nemi szerepek Rugalmas nemi szerepek
Teljesítmény Jólét és az élet minősége
Nagy és gyors Kicsi és lassú
A feminin kultúrákban a társadalmi nemi szerepekben átfedések találhatók, a szerepek

összemosódnak, mind a nők, mind a férfiak legyenek szerények, szelídek és az élet
minőségére koncentráljanak:
o a domináns értékek a másokról való gondoskodás, a szolidaritás és a
környezet, a természet védelme
o az emberek és az emberi kapcsolatok fontosak
o a családban az apák és az anyák egyformán foglalkoznak az anyagi javakkal és
az érzelmekkel
o az emberek azért dolgoznak, hogy éljenek, vagyis a hangsúlyt az élet
minőségére helyezik
65
o a munkahelyen az egyenlőség, a szolidaritás, a munkahelyi élet minősége a

hangsúlyos értékek
o a konfliktusok megoldása kompromisszumok és tárgyalások útján történik
Ebben a kategóriában a férfiasság tekintetében ismét a legmagasabb eredményt elérők

közé sorolták Magyarországot Hofstede és kollégái. Különféle keresztvizsgálatokban a
maszkulinitást és femininitást, valamint az individualizmust és kollektivizmust
hasonlították össze. Az eredményekből azt a következtetést sikerült levonniuk, hogy a két
dimenzió között nincs jelentős összefüggés.
d) A bizonytalanságkerülés utal a társadalom bizonytalansággal járó kényelmetlenségére,

előnyben részesítve a megjósolhatóságot és állandóságot. Azt mutatja, hogy egy kultúra
tagjai milyen mértékben éreznek fenyegettetést bizonytalan, ismeretlen helyzetekben. Ez
az érzés kifejezésre jut pl. stressz állapotában.
Az erős bizonytalanságkerülő társadalmakban a bizonytalanság állandó fenyegetést

jelent, amivel meg kell küzdeni:
o a gyerekek számára szigorú szabályok írják elő, hogy mit szabad és mit nem
szabad csinálni
o ami más, mint a megszokott, az veszélyes
o szabályokra állandóan szükség van, még ha nem is működnek
o az állandó elfoglaltság, az állandó kemény munka belső szükséglet
o a megszokottól eltérő gondolkodás és viselkedés nem elfogadott
o a legfőbb motivációs tényezők a biztonság, a tisztelet és a valahová való tartozás
érzése
A gyenge bizonytalanságkerülő társadalmakban a bizonytalanság az életnek elfogadott,
természetes velejárója:
o a gyerekek számára rugalmasabbak a szabályok arra nézve, hogy mit lehet és mit
nem
o ami eltérő a megszokottól, az különös, érdekes
o nem kell több szabály, mint ami feltétlenül szükséges
o a természetes állapot a kényelem, a kemény munka csak szükség esetén fontos
66
o a megszokottól eltérő gondolkodás és viselkedés iránti tolerancia, az új dolgok

könnyebben történő elfogadása jellemzi
o a legfőbb motivációs tényezők a teljesítmény, a tisztelet, valahová való tartozás
érzése
Gyenge Erős
A holnap majd lesz valahogy Igényelik az előre-láthatóságot
Bizonytalanság és változások elfogadása A bizonytalanság ijesztő
Sok aggódás, belső kényszer a kemény
Alacsony stressz, kényelem
munkára
Ami más, az érdekes Ami más, az veszélyes
Kevés szabály Formális szabályok
Rugalmasság Állandóság
A konfliktus és a verseny természetes A konfliktus és a verseny kényelmetlen
Az agresszivitás elfogadhatatlan Az agresszivitás elfogadott
Nem tudom Mindenre választ akar
A másság elfogadása Erős igény a konszenzusra
Motiválás célkijelöléssel vagy együvé Biztonság és megbecsülés vagy együvé
tartozással tartozás
A bizonytalanságkerülést illetően Magyarországra az erős bizonytalanságkerülés jellemző,

ahogy a volt szocialista országok nagy részére is. A gyenge bizonytalanságkerülők között
elsősorban az angolszász ajkú, a skandináv országok sorakoztak fel.
e) A hofstedei dimenziók kiegészítése - rövid és hosszú távú orientáció
A további kutatások egy ötödik kulturális dimenziót adtak a már meglévő négyhez. Korábban
a keleti kulturális értékek nem tükröződtek a kérdőívekben, így az adatok alapján az annak
megfelelő dimenzió sem alakulhatott ki. Michael Bond kanadai tudós kínaiak által
szerkesztett kérdőíveket kezdett használni a programban. A keleti kultúrák nyugati kultúráktól
eltérő értékeit jellemzi a konfuciusi dinamizmus. Ez azt jelenti, hogy az adott kultúra a
hosszú távú orientációt tartja-e szem előtt, vagy a rövid távú sikerekre koncentrál.
67
A rövid távú orientáció képviselői az abszolút igazságban gondolkodnak, elfogadják a

változásokat, gyors eredményekre koncentrálnak, megközelítésük normatív.
Az index alacsony értéke arra utal, hogy az adott kultúra időorientációja jellemzően
rövid távú, a jelenre – vagy maximum a közeli jövőre – koncentráló.
o Fontos jellemző, hogy a problémákat a hagyományos, megszokott módon

közelítik meg, sokat adva a múlt tapasztalatai alapján kialakult módszerekre,
eljárásokra, ugyanakkor tartózkodnak a hirtelen változásoktól.
o Egy ilyen társadalomban egyébként is nagyon fontos az általános stabilitás

megléte, és zavarok esetén komoly erőfeszítéseket tesznek annak helyreállítása
érdekében.
o A leginkább rövid távú orientáció Afrika országait jellemzi
A hosszú távú orientáció képviselői szerint többféle igazság létezik egymás mellett, a
stabilitást igényelik, kitartóak, a jövőre tartalékolnak és megközelítésük pragmatikus. A
hosszú távú orientáció, más néven Konfuciánus Gondolkodás Indexe arra ad útmutatót, hogy
egy kultúra tagjainak jellemzően milyen képe van a világról, saját életéről és sorsáról.
Rövid távú orientáció Hosszú távú orientáció

A hagyományokat a modern kihívásokhoz
A hagyományok tisztelete
igazítják
A szomszéddal való lépéstartás szociális
A források takarékos kezelése
kényszere, még eladósodás árán is
Alacsony megtakarítási ráta, kevés pénz Magas megtakarítási ráta, rendelkezésre
beruházásokra állnak a beruházáshoz szükséges eszközök
Kitartás, még az eredmények lassú elérése
Gyors eredményeket vár
esetén is
A társadalom tagjai készek mindent a célnak
A külső, a külcsín a fontos
alárendelni
Az erkölcs tiltásainak figyelembevétele a
Az igazság ismerete a fontos
fontos
Az index magas értéke egy gyakorlatias, a távoli jövőre koncentráló, a napi élvezetek helyett
hosszútávra befektető kultúrát jelez:
o kevésbé ragaszkodik a múlt hagyományaihoz és a stabilitáshoz
68
o könnyen és gyorsan átveszi az újításokat

o vállalkozó szellemű.
Az idődimenziót illetően Magyarországra a hosszú távú orientáció a jellemző, amely

leginkább az ázsiai kultúrákat jellemzi, és legjellegzetesebb példája Kína. Ugyanakkor az
USA, Kanada, Nagy-Britannia, Ausztrália a rövid távú világnézet példái. A nyugat-európai
országok valahol középen helyezkednek el az idődimenziót illetően. (A GLOBE eredményei
hazánkkal kapcsolatban mást mutatnak!)
Dimenzió Egyik véglet Másik véglet
Identitás Kollektivizmus Individualizmus
Hierarchia Nagy hatalmi távolság Kis hatalmi távolság
Nemi jellemzők Feminizmus Maszkulinitás
Igazság Erős bizonytalanságkerülés Gyenge bizonytalanságkerülés
Érdem Hosszú távú orientáció Rövid távú orientáció
69
2.4.4 Trompenaars, F. kulturális dimenziói
a) Attól függően, hogy milyen mértékben fontosabbak a szabályok, mint a kapcsolatok

különbözteti meg az univerzalizmust és a partikularizmust: az univerzalista felfogás
szerint a jogok és kötelességek mindenkire, mindenhol és minden helyzetben egyaránt
vonatkoznak; a partikularista szerint a jogok és kötelességek alkalmazása az emberi
kapcsolatok, viszonyok függvénye.
• Univerzalizmus
o a szabályok uralmát jelenti, meghatározható, hogy mi a jó, mi a rossz, és ez
mindig és minden esetre érvényes. Pl. angolszász kultúrák, Svájc,
Németország
• Partikularizmus
o nagyobb figyelmet kapnak a kapcsolatok, a barátság kötelezettségei, az
egyedi körülmények figyelembevétele.
o az emberi kapcsolatok fontosabbak, mint az elvont társadalmi törvények.
Pl. mediterrán kultúrák, Franciaország, Spanyolország, (Közép) Kelet-
Európa, Közel-Kelet
b) Kollektivizmus – individualizmus: elsősorban a célkitűzés és döntés folyamatát

vizsgálja.
• Individualista kultúrákban
o az egyéni érdekek élveznek elsőbbséget. Ezek meghatározása után
tárgyalással, kompromisszumkereséssel jutnak közös álláspontra
• kollektivizmusban
o a csoport vagy közösség érdeke, jóléte feljebbvaló az egyénénél, így
prioritást élvez az egyéni érdekek rovására is
c) Semleges – érzelmes: ezen szempont-pár alapján különíthetőek el azok a kultúrák,

amelyekben az érzelmek nyilvános kifejezése elfogadott, így a társadalom tagjai
egymással szemben akár rövidtávon is relatíve mély és őszinte kapcsolatokat építenek ki,
illetve azok a társadalmak, amelyek szigorúan ügyelnek az egyéni érzelmek pókerarc
mögé rejtésére, és kapcsolataik hosszabb ideig hidegek, tartózkodóak.
70
Ez a szempont-pár Hofstede férfias-nőies dimenziójának része, és megfeleltethető egy

konkrét kérdésnek az általa használt kérdőívben.
• A neutrális társadalmak a hűvös és higgadt viselkedést preferálják.
o üzleti kapcsolatokban nincs helye az érzelmeknek, a szerződésben leírt
feltételek fontosak. Az üzleti kapcsolatok célirányosak, a hatékonyságot
szolgálják. Pl. angolszász régió, Észak-Európa.
• Az affektív társadalmakban az érzelmek szabadon áramlanak.
o a nyíltan kimutatott lelkesedés pozitív megítélést kap
o a hűvös modort az érdeklődés hiányának tekintik
d) Specifikus – diffúz kapcsolatok:

• Specifikus
o egy új helyzetet direkt, objektív módon közelít
o igyekszik minél előbb a lényeghez eljutni
o Ausztrália, Hollandia, USA, Németország, Svájc
• Diffúz
o az új kapcsolat esetén hosszadalmas, míg elér a lényeghez
o Kína, Indonézia, Kuvait
e) Státusz: a hatalom, az elismerés kiérdemlésének vajon mi az alapja – az elért

eredmények, sikerek, a kor, a nem, esetleg a társadalmi osztály.
• Teljesítményorientáció
o az egyén státuszának alapja a teljesítmény
o pl. az angolszász kultúrák
• Tulajdonítás
o a címek, pozíciók, a kor és a családi háttér a döntő
o (közép) kelet-európai vagy a mediterrán régió
71
f) Idő:
• a szekvenciális időfelfogású kultúrákban az egyének a különböző feladatokat

egymás után végzik el egy általuk meghatározott sorrendben. Jellemzően nagyon
ügyelnek a határozott időbeosztásra, és nem szeretik, ha azt váratlan események
felborítják
• a szinkron kultúrákban nincs előre elkészített beosztás, a dolgozók egyidőben

több feladattal foglalkoznak, rugalmasan alkalmazkodnak a váratlanul jelentkező
eseményekhez.
g) Természet: a természethez való viszony elnevezés alatt Trompenaars egy kultúra

általános világlátását próbálja megfogni. Olyan felvetésekkel, mint “csak rajtam múlik,
hogy mi történik velem” azt vizsgálja, hogy miként vélekednek egy kultúra tagjai saját
életükről, sorsukról.
• Külső irányítottságúnak nevezi azokat a kultúrákat, amelyek a természettel való

békés együttélésre helyezik a hangsúlyt, magukat is a természet részének tekintik,
és feltételezik, hogy létezik valami feljebbvaló, amely a világot mai formájában
elrendezte. Ezekben a kultúrákban nagy hangsúlyt kap a belső egyensúly
megteremtése, a külső stabilitás biztosítása, valamint az általános harmónia a
környezettel.
• Belső irányítottságúak azok a kultúrák, amelyek magukat feljebbvalónak érzik a

környezetnél, igyekeznek korlátozni, irányítani a természetet. Az ilyen kultúrájú
országokban komoly erőfeszítéseket tesznek a folyók szabályozására,
vízierőművek létesítésére és a sivatagok betelepítésére. A társadalom tagjai saját
sorsuk kovácsának tartják magukat, és ezt folytonosan bizonyítani is akarják olyan
lehetetlen vállalkozásokkal, mint például a legmagasabb hegy megmászása, az
óceán átszelése és hasonlók. A környezethez, a természethez való viszonyulás
szempontjából beszélhetünk belső irányítású kultúrákról, amelyeknél az ember
domináns, uralja a természetet, és külső irányítású kultúrákról, amelyek esetében
az ember a természet része, így követi a természet törvényeit. A leginkább belső
irányítású kultúrák pl. Európa nagy része, az angolszász kultúrák, a leginkább
külső irányítású régiók pl. az arab világ, vagy az ázsiai országok nagy része.
72
2.4.5 A GLOBE
A GLOBE (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness) Project –

magyarul a Vezetés és a Szervezeti Magatartás Hatékonyságának Nemzetközi Vizsgálata – a
világ 61 országára kiterjedő nemzetközi összehasonlító kultúravizsgálat.
A kvalitatív és kvantitatív elemeket ötvöző kutatás során 3 iparágban (élelmiszer, pénzügyi

és telekommunikáció), 825 szervezetnél összesen 17.000 válaszadót kérdeztek meg.
A kutatás központja a Pennsylvaniai Egyetem, vezetője Robert J. House. Ebben a 7 évig tartó
kutatásban 150 kutató vett részt, 61 ország menedzsereitől gyűjtött és értékelt adatokat a
kulturális értékekről, gyakorlatról és a jellemző vezetési megközelítésről.
A GLOBE a kultúrát úgy definiálja, mint közösen vallott értékek, normák, meggyőződések
rendszerét. A meggyőződésként értelmezik az emberek feltételezését, véleményét arról, hogy
a napi gyakorlatban hogyan működnek a dolgok. (Milyen a helyzet most?) Értékeknek
nevezik az emberek véleményét arról, hogy a dolgokat hogy kellene jól csinálni - vagyis az
általuk preferált viselkedési normákat és formákat.
Jelentőségét egyrészt az adja, hogy az eddig összegyűlt tapasztalatokat ötvözve egy olyan
átfogó modell megalkotására tesz kísérletet, amely összefogja a korábbi elméletekben
szétszórva megjelenő előremutató részeredményeket, másrészt ezzel egyidőben egy
Hofstede nagyságrendű kutatással megkísérli egységes szempontrendszer alapján értékelni a
kultúrákat.
A GLOBE projekt a széleskörű általános kultúrakutatáson túl, joggal tarthat igényt a vállalati
kultúra kutatásának legátfogóbb modelljének címre. Annak érdekében, hogy a GLOBE
egyszerre meg tudjon felelni az általános és üzleti igények kettős követelményének, a kutatás
két változatban készül, melyek egyaránt a kultúra kérdésével foglalkoznak, mindössze
némileg különböző aspektusokkal:
• Az egyik aspektus a szervezeti kultúra megismerésére irányul.

• A másik, az adott ország nemzeti kultúrájának jellegzetességeit kutatja.
73
A GLOBE program célja:
• A kutatásban résztvevő nemzeti kultúráknak a dimenziók szerinti relatív

rangsorának meghatározása és elemzése.
• Mind a szervezeti gyakorlatra, mind a vezetésre hatást gyakorló kognitív és attitűd
jellegű magatartási folyamatok feltárása.
• Nemzetközi összehasonlításban is elfogadott és eredményesnek bizonyult vezetői
magatartási minták azonosítása
• Csak bizonyos kultúrákban azonosított, elfogadott és eredményes kultúra
specifikusvezetői magatartásminták feltárása
• A kultúra hatása a vezetők befolyásolási képességére és társadalmi státuszára
• Az egyes kultúrákra jellemző környezeti és szervezeti változók hatása a vezetői
magatartásra és a szervezeti gyakorlatra.
A kutatás megkezdése előtt a GLOBE kérdéseit az összes résztvevő ország nyelvére

lefordították, majd ellenőrzésképpen visszafordították őket angolra. A fordítások során főleg
fogalmak pontos definiálására helyezték a hangsúlyt. Azokat a szavakat és kifejezéseket,
melyek bizonyos országok nyelvén nem voltak értelmezhetőek, vagy többértelműek voltak,
megpróbálták pontosítani, vagy egyszerűen kihagyták őket a kérdőívből.
A kutatók a kérdések és a dimenziók kapcsolatának tesztelése során PhD. hallgatókat kértek

meg arra, hogy határozzák meg, mely kérdés mely dimenzióra kérdez.
74
A GLOBE által meghatározott kulturális dimenziók:
1. Hatalmi távolság: Annak mértéke, hogy egy szervezet vagy egy társadalom tagjai milyen
mértékben fogadják el és értenek egyet a hatalom egyenlőtlen elosztásával. A magasabb
értékek az egyenlőtlenség nagyobb elfogadottságára utalnak, amely autokratikusabb
vezetésfelfogást jelenthet, míg az alacsony értékeket kisebb egyenlőtlenségek és a
delegáló, bevonó vezetésfelfogás jellemzi.
2. Bizonytalanságkerülés/bizonytalanságtűrés: Annak mértéke, hogy az adott kultúrához
tartozó emberek, szervezetek mennyire érzik fenyegetőnek az ismeretlen helyzeteket, és
mennyire igyekeznek ezeket szociális normák, szokások és bürokratikus gyakorlatokkal
csökkenteni.
3. Szervezeti (szociális), intézményi kollektivizmus: Annak mértéke, hogy a társadalmi és
szervezeti gyakorlat mennyire támogatja a kollektív cselekvést és az erőforrások és
jutalmak kollektív elosztását. Az alacsony értékek individualista hangsúlyt, míg a magas
értékek törvényekkel, szociális programokkal és intézményekkel támogatott kollektivista
hangsúlyt mutatnak.
4. Nemi egyenjogúság: Annak mértéke, hogy egy szervezet, vagy társadalom mennyire
törekszik a nemi szerepek különbségének és a diszkrimináció mértékének csökkentésére.
5. Asszertivitás: Annak mértéke, hogy az emberek szociális kapcsolataikban milyen
mértékben mutatnak asszertív, konfrontációs és agresszív jellemzőket.
6. Teljesítményorientáció: Azt mutatja, hogy egy szervezet vagy társadalom tagjai
mennyire értékelik tagjaik növekvő teljesítményét és kiválóságát. A teljesítményorientált
kultúrákban a megelégedettség forrása maga a munka.
7. Jövő orientáció: Annak mértéke, hogy mennyire fontosak a szervezetben a hosszú távú
előretekintés, és az ehhez kapcsolódó tevékenységek, mint a tervezés, hosszú távú
befektetések és a kutatás-fejlesztés.
8. Humán orientáció: Annak mértéke, hogy egy társadalom vagy szervezet mennyire
értékeli és támogatja tagjai igazságos, önzetlen, barátságos, nagyvonalú és másokkal
törődő magatartását.
9. Kisközösségi/Csoport kollektivizmus: Azt mutatja, hogy az egyének milyen mértékben
mutatnak büszkeséget, hűséget és összetartozást családjaikkal, szervezeteikkel szemben.
75
A kérdőívben csak azokat a kérdéseket hagyták meg, amelyek helyességéről a

megkérdezettek legalább 70%-a meg volt győződve.
A kérdőívek összeállítása után több próbakérdezést tartottak. Az első pilot során 27 ország
877 középvezetője töltötte ki a kérdőívet. A kapott eredmények alapján ellenőrizték és
igazolták a dimenziókat, valamint kiválasztották azokat a kérdéseket, melyek bizonyosan csak
egy dimenzióhoz tartoznak és elvetették azokat, melyeknél ez a kapcsolat nem volt
egyértelmű. Ellenőrizték, hogy az eredményeket jogosan lehet-e társadalmi és szervezeti
szinten összevetni. Azt is megvizsgálták, hogy mennyire megbízhatóak az összesített
skálaértékek valamint, hogy mekkora mintanagyság alapján lehet érvényes statisztikai
következtetéseket levonni.
A második próbakérdezés során 15 országban több mint ezer kérdőívet töltettek ki a kutatók.
Ezzel a teszttel azt igyekeztek bizonyítani, hogy az első próbakérdezés eredményei
reprodukálhatók-e az új mintán. Ellenőrizték azt is, hogy Hofstede dimenziói valóban
azonosak-e a GLOBE megfelelő dimenzióival. Az eredmények igazolták a dimenziók
azonosságát. A második pilot során megerősítést nyertek az első próbakérdezés
megállapításai, de 3 dimenzió (humánorientáció, individualizmus-kollektivizmus, férfias-
nőies értékek) szétesni látszottak. Ennek ellenére, kisebb módosításokkal bennhagyták őket
a kérdőívben. Az is bebizonyosodott, hogy a GLOBE kérdőívre adott válaszok elemszámtól
függetlenül stabilitást mutatnak, tehát már viszonylag kis mintán is megbízható eredményt
kapunk.
A tényleges, több országra kiterjesztett kutatás eredményei azt mutatták, hogy a férfiasság-
nőiesség dimenzió szétválik egy társadalmi szerepek szerinti férfias nőies dimenzióra
(gender roles) és egy magatartási megjelenési forma szerinti rámenősség dimenzióra. Az első
a nemek társadalmi szerepét, a nemi egyenlőséget vagy egyenlőtlenséget jelöli, a második a
férfi nemnek tulajdonított értékekre (agresszív, rámenős, versengő) kérdez rá. Úgy tűnik, e két
dimenzió külön-külön pontosabb képet ad kultúránkról.
A GLOBE eredmények alapján a kutatók felfigyeltek egy érdekes jelenségre, melyet

ingahatásnak neveztek el. Kiderült, hogy néhány kultúra dimenzió az elvárt és az észlelt
értékek tekintetében erőteljes negatív korrelációt tükröz.
Az alacsony leíró értékeket felmutató országok magasabba, míg az alacsony észlelt értéket
tükröző országok magasabb kategóriába szeretnének tartozni. Ilyen ingázó változó a hatalmi
távolság, a bizonytalanság kerülés és az individualizmus/kollektivizmus.
76
2.4.6 A GLOBE eredmények Magyarországon
A következő kutatási eredmények a nemzeti és szervezeti kultúrával kapcsolatosak. A minta

184 hazai középvezető 16 vállalatból (élelmiszeripar, kereskedelem) került értékelésre. Most
már a minta 1000 fő felett van, de a Bakacsi Gyula professzor által készített tanulmány még
184 fős minta alapján készült.
A teljes minta eredményei egyébként megerősítik a szűkebb minta alapján levont

következtetéseket. A GLOBE kérdőív a nemzeti és a szervezeti kultúra szintjén rákérdez a
kultúra jelenleg észlelt (leíró) és a kívánatosnak tekintett (normatív) jellemzőire.
A kérdőív hétfokú skálán méri a kultúrával kapcsolatos változókat.
1. Hatalmi távolság
Ez a paraméter az emberek között egyenlőtlenség azon fokát, mértékét jelzi, amit egy adott
ország népessége normálisnak, elfogadhatónak tart.
Kis hatalmi távolság esetén (Izrael, Hollandia, Dánia) az emberek előnyben részesítik a
participatívabb, bevonó, demokratikus, delegáló vezetésfelfogást, igénylik a menedzsment
elérhetőségét, partnerségét. Az ilyen társadalmakban az egyenlőtlenség minimalizálására
törekszenek az emberek, és a hatalommal rendelkezők nem igyekeznek hatalmukat
külsőségekkel megjeleníteni. Itt a változások mindig átmenetesen, folyamatosan történnek.
A magas értékkel jellemezhető kultúrákat (Marokkó, Thaiföld, Spanyolország, Oroszország)

az egyenlőtlenségek nagyobb elfogadottsága, a hierarchia, az autokratikus vezetésfelfogás,
centralizáltság jellemzi. Ezekben az országokban az emberek nagyobb szintű függőséget
fogadnak el. A változások itt általában ugrásszerűek, robbanással járnak.
Hatalmi távolság Észlelt Elvárt
Nemzeti 5,56 2, 79
Szervezeti 4,42 2, 77
Világátlag 5,2
Magyarország is a nagyobb távolságot tartók körében tartozik, de ezt nem tartják jónak az
emberek.
77
A magas értékek ebben az esetben, olyan kultúrát jelölnek, ahol az egyenlőtlenségek

elfogadottsága nagyobb, a vezetésfelfogás autokratikusabb, jellemző a hatáskörök
centralizáltsága, a szereplők természetesnek veszik a hatalom egyenlőtlen eloszlását.
Az adatok egyértelműen nagy hatalmi távolságot mutatnak, bár a szervezetek esetében kissé
kedvezőbb a kép.
Nemzeti és szervezeti szinten az észlelt és az elvárt hatalmi távolság között rendkívül nagy a
különbség, az emberek a társadalomban és a szervezetekben egyaránt az egyenlőtlenségek
csökkenését tartják kívánatosnak.
Ezek az eredmények ellentmondanak a Hofstede mérési technikájára alapozott korábbi hazai

kutatásoknak, melyek relatíve alacsony hatalmi távolsággal jellemezték a kultúránkat.
A mért hatalmi távolság alapján Magyarország a legmagasabb hatalmi távolságú országok

csoportjába sorolható. Ebbe a csoportba tartozik például Marokkó, Nigéria és El Salvador.
2. Bizonytalanságkerülés/ Bizonytalanságtűrés
A bizonytalanság kerülés annak a mértéke, hogy mennyire részesítik előnyben az emberek a

strukturált, szabályozott helyzeteket, megoldásokat, a rendet, kiszámíthatóságot, stabilitást az
ad hoc megoldásokkal és folyamatokkal szemben.
Azok az országok, amelyek bizonytalanság-kerülés jellemzője magas (Svájc, Svédország,

Németország) a kiszámíthatóságot, a stabilitást, a rendet, a strukturált életvezetést, a tiszta
szabályrendszereket, az egyértelmű elvárásokat igényelik. Ismeretlen helyzetekben
elbizonytalanodnak, nem szeretik a változásokat, a kockázatokat és elég rugalmatlanok.
Bizonytalanságtűrés Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,12 4,66
Szervezeti 3,56 4,67
Világátlag 4,2
Ezzel szemben a bizonytalanságot legjobban tűrő országokban (Oroszország, Magyarország,

Görögország) az emberek elviselik az ellentmondásos szabályokat, elvárásokat, és a
kockázatvállalás, a változás életük része.
78
Ezekben az országokban nem kedvelik a folyamatok és az eljárások túlzott szabályozottságát.
Az alacsony értékek bizonytalanságot elfogadó, kockázatvállaló kultúrát jelölnek, míg a

magasak bizonytalanságkerülőt.
Nemzeti és szervezeti szinten az adatok egyaránt a középértéknél nagyobb

bizonytalanságtűrést jeleznek.
Az elvárások mindkét szinten egybeesnek, úgy tűnik az emberek a jelenleginél nagyobb fokú
stabilitásra vágynak, ez felfogható egyfajta rendpárti törekvésként is.
Magyarország az észlelt értékek alapján nemzetközi összehasonlításban, Guatemalához és

Oroszországhoz hasonlóan, a legnagyobb bizonytalanság tűrésű (kockázatvállaló)
országok csoportjába került.
Miközben a magyar középvezetők bizonytalanságtűrőnek bizonyultak, az elvárások szintjén

nagyobb fokú stabilitási igényt fogalmaztak meg.
A hazai GLOBE kutatócsoport hipotézise szerint, az észlelt bizonytalanságtűrés valójában, a

gazdasági és társadalmi változások eredményeként kialakult bizonytalanságérzetet
takar. Ez a változó tehát magyar viszonylatban inkább bizonytalanság érzetet mér, mint
bizonytalanság tűrést.
3. Intézményi kollektivizmus
Annak a mértéke, hogy egy adott ország népessége mit részesít előnyben, illetve mit
ösztönöz; a különálló egyénekként vagy egy csoport tagjaként folytatott közös tevékenységet,
az egyéni vagy a közösen hozott döntéseket, illetve egyéni vagy a közös felelősség-vállalást.
Az individuális kultúrák az egyének közötti laza, míg a kollektív kultúrák az egyének közötti
szoros kötelékekkel jellemezhetőek. (Ez elsősorban a munkahelyi tevékenység végzésére
jellemző paraméter.)
Az individuális kultúrákban (görög, magyar, német, olasz) nagyra értékelik az autonómiát és a

függetlenséget. A kollektív kultúrákban (svéd, japán, dán) az együttműködés, a csoport-
harmónia az érték. Ezekben az országokban az emberek inkább hasonlítani szeretnek
egymásra, mint különbözni.
79
Intézményi kollektivizmus Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,53 4,5
Világátlag 4,2
Az index magasabb értékei kollektív értékrendet jelölnek, olyan kultúrát, amely az egyének
közötti szoros kötelékekkel jellemezhető.
A magyar adatok individualista értékrendre utalnak, a kívánatos azonban egy kollektívebb

kultúra lenne. Szervezeti szinten az észlelt individuális-kollektív változó a semleges 4-es
skálafokhoz közelít, az elvárás viszont mindkét szinten az erőteljesebb kollektivizmus. A
világátlagot tekintve Magyarország az átlagosnál individualistább országokat tartalmazó
csoporthoz (például Németország és Görögország) tartozik.
4. Nemi egyenlőség, férfiasság-nőiesség
Ez az attribútum azt mutatja meg, hogy az adott társadalom milyen mértékben fogadja el a
nemi szerepek közötti különbségtételt.
A felmérés szerint Svédország, Dánia, Magyarország, Lengyelország és Szlovénia

különbözteti meg legkevésbé ezeket a szerepeket. Ezek a társadalmak fogadják be
leginkább a magas képzettségű nőket a döntéshozó testületekbe.
A magas értékek ennél a dimenziónál kapcsolatközpontú, törődő, nőies kultúrát jelölnek,

szemben a rámenős, versengő, hősies maszkulin kultúrával.
Korea, Egyiptom, India és Kína viszont nagy különbséget tart természetesnek és

elfogadhatónak a nemek között.
Nemi egyenlőség Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,73 4,45
Szervezeti 3,62 4, 1
80
Világátlag 3,4
Az adatok inkább férfias értékrendet tükröznek, de közel állnak a semleges állásponthoz. A

kívánatos ugyanakkor a nőiesség irányába való elmozdulás lenne, mind szervezeti mind
nemzeti szinten. A dimenzió a nemzetközi kutatás során a 61 ország adatainak faktoranalízise
segítségével két aldimenzióra bomlott szét:
• Férfias – nőies (gender roles): társadalmi szerepek szerint

• Rámenősség: magatartási megjelenési forma szerint
Magyarország (észlelt) a nemi szerepek alapján értelmezett férfiasság-nőiesség dimenzió

mentén inkább a nőies tartomány felé, míg a rámenősség (agresszió) – önérvényesítés
(asszertivitás) dimenzió mentén inkább az agresszív irányba tolódott el. Ezt a dimenziót nem
tudjuk vizsgálni, mivel a két aldimenzió vizsgálatához magasabb elemszámú mintára lenne
szükségünk.
5. Asszertivitás
Azt mutatja meg, hogy a társadalom milyen mértékben fogadja el az egyének kemény,
konfrontatív magtartásformáit, egyéni érdekérvényesítését, valamint versengését a mérsékelt,
mértékletes, szerény, gondoskodó magatartásformákkal szemben.
Asszertivitás Észlelt Elvárt
Világátlag 3,9
Az erőteljesen asszertív országok (Németország, Ausztria, Görögország, USA,

Spanyolország) gyakran versengőek, divatos kifejezéssel "nyomulnak", de elismerik, tisztelik
a győztest. Ezzel szemben Svédországot, Új-Zélandot, Svájcot és Japánt nem jellemzi az
asszertív magatartás. (Ez azonban nem zárja ki az eredményes munkavégzést.)
6. Teljesítményorientáció
Ez az attribútum annak mértékét jelzi, hogy egy közösség mennyire várja el, mennyire
ösztönözi és jutalmazza a kitűzött célok elérését, a jó teljesítményt és eredményeket. A
teljesítmény-centrikusság közvetlenül meghatározza egy társadalom gazdasági szerkezetét és
81
igen erős kapcsolatban áll a gazdasági eredményességgel – ezt sajnos saját bőrünkön is
érezzük. Egy társadalom megváltoztatható tagjai teljesítménymotivációjának
megváltoztatásával.
A leginkább teljesítmény-orientált országok Szingapúr, Tajvan, Új-Zéland, USA. Az

emberekben igen erős teljesítmény-kényszer és a kezdeményező készség is. Általában a direkt
és lényegre törő kommunikációt használják, és minél hamarabb akarnak a dolgok végére
járni.
A skála másik oldalán "listavezető" Oroszország, követi Görögország, Olaszország illetve a

többi volt szocialista ország. Ezekben az országokban a munkavégzés folyamata gyakran
fontosabb, mint az eredménye. Nincs tradíciója a mérés - értékelés - visszajelzés hármasának,
és a tényleges teljesítmény alapú értékelés, ösztönzés sem jellemző. Ez csak
szemléletváltással javulhat.
Teljesítményorientáció Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,43 5,96
Szervezeti 4 5,95
Világátlag 4,1
A magas értékek teljesítményorientált, kiválóságra, kemény munkára, újabb és újabb célok

kitűzésére törekvő értékrendet tükröznek.
A teljesítményorientáltságunk inkább alacsonynak mondható, ugyanakkor egy lényegesen

teljesítményorientáltabb kultúrához szeretnénk tartozni. A hatalmi távolság után itt a
legnagyobb a különbség az észlelt és az elvárt értékek között. A nemzetközi összehasonlítás
alapján Magyarország a legkevésbé teljesítményorientált országok csoportjába került
Oroszországgal és Görögországgal együtt.
7. Jövőorientáció
Ez az attribútum megmutatja, hogy milyen időtávban terveznek, gondolkodnak, hisznek.

Mennyire értékelik a jövőorientált viselkedést a tervezésben, befektetésekben. Mennyire
tudnak ellenállni az azonnali haszonszerzésnek a hosszabb távú célok elérése érdekében.
82
Ehhez persze bizalomra és kiszámíthatóságra van szükség? Szingapúrban, Svájcban és

Hollandiában a jövő-orientáció, hosszabb gondolkodási és döntéshozatali időtáv a jellemző,
míg Oroszországban, Argentínában, Lengyelországban, és Magyarországon és
Olaszországban az azonnali döntéseket, az ad-hoc megoldásokat részesítik előnyben, illetve
viselik el.
A jelenlegi Magyarországon az emberek egyáltalán nem hisznek a hosszú-távú

tervezhetőségben, kizárólag napról-napra "terveznek", élnek. Alapvetően bizalmatlanok.
Jövőorientáció és a bizonytalanságkerülés összefügg! Mindkettő értelemszerűen erőteljesen
jellemzi a volt szocialista országokat.
Jövőorientáció Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,21 5, 7
Világátlag 3,9
Az index magas értékei jövőorientált, a tervezést, a jövőbeli eseményekre való felkészülést, a

fogyasztás elhalasztását ösztönző kultúrát jelölnek.
A kérdőív kitöltői nemzeti és szervezeti szinten is úgy értékelték, hogy alapvetően a

jelennek élünk és sokkal erőteljesebb jövőorientáltság lenne kívánatos. Lengyelország,
Argentína és Oroszország mellett a legkevésbé jövőorientált országok közé tartozunk.
8. Humán orientáció
Ez az attribútum annak mértékét határozza meg, hogy egy közösség mennyire ösztönözi és
jutalmazza azt, hogy tagjai gondoskodóak, korrektek, barátságosak, önzetlenek,
toleránsak legyenek egymással.
A humán-orientáció gyengeségére viszont az érzéketlen, másokkal bizalmatlan, másokat

kizsákmányoló magatartásformák, gyakran az elterjedt szegénység, a kisebbségek irányában
megmutatkozó elutasító magatartás, barátságtalanság utal. Erőteljes humán-orientáció
jellemzi Írországot, Indonéziát és Egyiptomot, míg gyenge Németországban,
Franciaországban, Spanyolországban és Magyarországon.
83
Ellentmondásosnak tűnhet, hogy bár individuálisak vagyunk és alacsony a humánorientáció

mértéke, mégis meglehetősen magas a kisközösségi kollektivizmus értéke, azaz a családhoz,
szűk baráti körhöz való ragaszkodás, kötődés.
Humán Orientáció Észlelt Elvárt
Nemzeti 3,35 5,48
Szervezeti 3,8 4,56

Világátlag 4,1
A bizalmatlan országokban gyakran előfordul, hogy a legszűkebb körre korlátozódik a

törődés, az összefogás.
A magas értékek olyan kultúrára utalnak, amely arra bátorítja tagjait, hogy legyenek
méltányosak, önzetlenek, kedvesek, toleránsak egymással. Szervezeti szinten ez korrektséget,
a munkatársak tiszteletben tartását jelenti. Ezzel ellentétben áll a másokkal szembeni negatív
beállítódás, bizalmatlanság, gyanakvás.
Humánorientáció tekintetében Magyarország inkább a negatív kategóriájú országok közé

tartozik.
9. Kisközösségi kollektivizmus
Ez a jellemző mutatja meg, hogy a társadalom tagjai mennyire büszkék arra, hogy kicsi
közösségek – elsősorban család, szűk baráti kör tagjai. A kutatások szerint azokra az
országokra, ahol az emberek büszkék a családjukra, általában az is jellemző, hogy büszkék
arra a munkahelyre, ahol dolgoznak. (Ez nem jelenti azt, hogy ott kollektív szemlélettel
szeretnek dolgozni!)
A kisközösségi kollektivizmusjellemző Iránra, Indiára, Egyiptomra és Kínára, valamint a

nemzetközi átlagnál erőteljesebben jellemző Magyarországra és a korábbi szocialista
országokra. Itt a családtagoknak és a közeli barátoknak elvárásuk van egymással szemben.
Megkülönböztetett bánásmódot igényelnek. A lojalitást teljesen máshogy értelmezik itt, mint

azokban az országokban, akiket e paraméter alacsony értéke jellemez (Dánia, Svédország,
84
Finnország, Hollandia). Ott a családtagok és a közeli barátok nem várnak el és nem is

mutatnak megkülönböztetett bánásmódot egymás irányában
Kisközösségi kollektivizmus Észlelt Elvárt
Nemzeti 5,25
Szervezeti
Világátlag 5,1
85
3. A MULTIKULTURALIZMUS ESZKÖZEI
3.1 Interkulturális kommunikáció
A még soha nem látott emberi mozgás – a turizmustól a migrációig –, a globális

kommunikációs rendszerek, az elmélyült gazdasági kapcsolatok, az egyre nagyobb méretű
nemzetközi és globális rendszerek – enyhén szólva – kizárják, hogy ne vegyünk tudomást
egymásról. A kulturális hatások repertoárja, amelynek ki vagyunk téve, folytonosan
bővül.
Globalizálódó világunkban az eltérő kulturális háttérrel rendelkező partnerek találkozása ma

már természetes jelenség. Az Európai Unió nemrégiben történt jelentős bővülésével számos
lényegesen eltérő kultúrával rendelkező ország lett egy közösség. A bővülés előnyt jelent,
hiszen kibővülnek az üzleti lehetőségek, azonban sok kockázati tényezőt is hordoz magában.
Ezek egyik legjelentősebb mozzanata a kulturális sajátosságok eltéréseiben rejlik, pl. az
Európai Unió szinte kaotikus a kulturális sokszínűségében.
Nagyon fontos, hogy megismerjük a különböző népek kultúráját, szokásait, ami segít
kiigazodni és érvényesülni a világban és segít elkerülni a kényes és veszélyes
szituációkat.
Vannak viselkedésmódok és értékrendek, amelyeket meghatároz a kulturális hovatartozás.
Magyarország európai uniós tagsága óta egyre több nemzetközi cég jelent meg hazánkban, és
végez tevékenységet. Egyre több olyan projektben, illetve programban veszünk részt, ami
több országot érint, és több országgal kell együttműködnünk. Ezért a vállalatok életében egyre
fontosabb szerepet fognak kapni a kultúraközi kommunikáció területén végzett kutatások és
tanulmányok.
Nagyon fontos tudatosulnia annak a ténynek, hogy ha alapos interkulturális felkészülés után
lépünk kapcsolatba idegen kultúrák tagjaival, sokkal sikeresebbek leszünk mind az üzleti,
mind pedig a magánéletben.
86
Ha valaki törekszik arra, hogy legalább néhány szót megtanuljon a szomszédok nyelvén, az
mindig pozitív fogadtatásra talál. Gondoljunk csak arra, amikor nyaralni megyünk, mennyire
jólesik, hogy a fogadó ország tagjai egy pár szót szólnak hozzánk magyarul. Csekélység, de
utána általában pozitív kép marad meg bennünk arról a helyről vagy népről. Jó benyomást
tesz a másikra, ezen kívül udvariasságról és érdeklődésről tanúskodik – ami az üzleti életben
elengedhetetlen –, ha az ő nyelvén üdvözöljük vagy köszönünk meg valamit.
Azok az üzletemberek, akik tisztelik és próbálják megismerni külföldi partnereik

kultúráját és legalább alapszinten a nyelvét, sokkal nagyobb üzleti előnyre tesznek szert,
mint azok, akik ezt nem tartják fontosnak.
Az interkulturális kommunikáció kifejezés használata az 1970-es, 80-as években terjedt el és

E.T. Hall nevéhez fűződik. A fogalom atyjának tartott amerikai származású tudós az USA-
ban 1959-ben alkotta meg az interkulturális kommunikáció fogalmát. Elterjedése az USA-t
jellemző nagy nemzeti és etnikai sokszínűségnek köszönhető. Hall munkássága során
rámutatott a kultúra és a kommunikáció közötti összefüggésekre.
Az interkulturális kommunikáció értelmezésében már jóval nagyobb az egyetértés a

társadalomtudósok körében, mint a kultúra fogalmát illetően.
Az interkulturális kommunikáció nem más, mint elérő kultúrájú csoportokhoz tartozó

emberek interakciója.
Interkulturális helyzet az életünk során számos adódik:

• nemek közötti kapcsolatok
• generációk közötti kapcsolatok
• ha új iskolába vagy munkahelyre kerülünk
• vidékről a fővárosba való költözésnek köszönhetően, ahol más viszonyok, másféle
társas kapcsolatok jellemzőek, és az új kultúráknak megfelelően alkalmazkodásra van
szükségünk.
Annak ellenére, hogy viszonylag új a kifejezés, az interkulturális kommunikáció, illetve az

interkulturális kapcsolatok már évezredekkel ezelőtt is a társadalmi viszonyok részei voltak.
Az interkulturális kapcsolatokat vizsgáló szakemberek nagy szerencséjére a történelmi
dokumentumok, útleírások vagy akár a biblia is rengeteg forrást tud biztosítani a témával
foglalkozók számára.
87
Az interkulturális kommunikációt érintő vizsgálatok alapfeltételezései:

• A kultúrák különbözőek, így egymástól megkülönböztethetők
• A kultúra és kommunikáció egymástól elválaszthatatlan jelenségek: kultúra nélkül
nincs kommunikáció, kommunikáció nélkül nincs kultúra
• A résztvevők az általuk képviselt kultúrát képviselik
• A különböző kultúrák képviselői eltérő kommunikációs szabályokat alkalmaznak
• Amennyiben a kommunikációban résztvevők eltérő kultúrákból érkeznek, megnehezül
a kommunikációjuk az azonos kultúrákból érkezők kommunikációjához képest.
Az interkulturális vagy kultúraközi kommunikáció kutatása során a kulturális különbségek

magyarázatára a kulturális- és szociálantropológia háromféle értelmezési modellt
különböztet meg:
1) A kulturális különbségek időbeli dimenzió mentén történő magyarázata. Ebben a

modellben a kultúraközi kommunikáció a hagyományos és modern gondolkodás
közötti kommunikációra vonatkozik. Pl. a generációk között
2) A kulturális különbségek térbeli dimenzió mentén történő magyarázata. Ennek a

lényege, hogy a közös kultúra alapja az adott területen való együttélés. Pl. vidék és
város
3) A modern társadalmakon belüli kulturális különbségek alapja az etnikai

hovatartozás, ami egyfajta kulturális hovatartozást is jelent. Pl. magyar és külföldi
A fenti három értelmezési modell ellenére a kultúraközi vizsgálatok elsősorban a 3.

értelmezést, vagyis az egyes nemzetek és etnikumok közötti kulturális kommunikációkra és
kapcsolatokra vonatkoznak. Ezt a nézetet a nyelvészek is alátámasztják, hiszen legtöbbjük
szerint az interkulturális kommunikáció az eltérő kulturális csoportokhoz tartozó emberek
nyelvi integrációját jelenti.
A továbbiakban – a nemzetközi kommunikációt vizsgálva – az egyes nemzetek és

etnikumok közötti kulturális kommunikációra fókuszálunk.
88
Definíciók:
• Nemzetközi kommunikáció: az etnikai hovatartozás – ami egyfajta kulturális

hovatartozást is jelent – alapján különböző nemzetek, országok, államok, vállalatok
és/vagy tagjaik között zajló kommunikáció. Az interakcióban résztvevők száma
szerint lehet:
o Interkulturális kommunikáció: két kultúra egymással való interakciójára,

az együttélésükre, az együttműködésükre vonatkozik, az etnikai hovatartozás
alapján különböző nemzetek, országok, államok, vállalatok és/vagy tagjaik
között zajló kommunikáció
o Multikulturális kommunikáció: kettőnél több, az etnikai hovatartozás

alapján különböző nemzetek, országok, államok, vállalatok és/vagy tagjaik
között zajló kommunikáció
o A kultúraközi kommunikáció az angol cross cultural kifejezés fordítása, a

szakirodalomban az előző három meghatározás szinonimájaként egyaránt
használatos.
Ugyanakkor az interkulturalitás kommunikáció – a fentebb említetteken túl – magasabb

szintet is jelenthet, tehát az előzőek szinonimájaként ugyanúgy használható.
A különböző csoportok interakciójuk során közös kultúrát hoznak létre, ami úgymond
tökéletesnek nevezhető állapot, hiszen a különböző kultúrák nemcsak interakcióba kerülnek
egymással, de elfogadják egymást, és együtt is működnek a másikkal.
Létezik még az interetnikai kommunikáció, illetve exolinguális (anyanyelvi beszélők és

nem anyanyelvi beszélők közötti) kommunikáció fogalmak, amelyek szintén az interkulturális
vizsgálatokhoz tartoznak.
Az interkulturális kommunikáció a különböző élethelyzetekben kiemelkedő jelentőséggel bír:

• elhagyva a saját kultúrát
o utazások során
o üzletemberek, politikusok, tudósok számára hivatalos látogatásaik,
kiküldetések esetében
o más országokban való letelepedés esetén
89
• otthon, a saját kultúrában maradva

o turistákkal,
o bevándorlókkal,
o idelátogató és/vagy letelepedő diplomatákkal, üzletemberekkel való
kapcsolatok esetén
o a technológia által: a hihetetlen és folyamatos fejlődéseknek köszönhetően
egyre több ember kerül – főképp munkája révén – interkulturális kapcsolatba
más nációk, kultúrák tagjaival anélkül, hogy élő vagy személyes kapcsolat
lenne közöttük.
Mindezekből következik, hogy fel kell készülnünk az interkulturális kapcsolatok számának

növekedésére, és arra is, hogy kezelni tudjuk ezeket a kapcsolatokat. Ez azonban egyáltalán
nem könnyű feladat!
Az együttműködés komoly felkészülést vár el az interkulturális kapcsolatba kerülő felek

mindegyikétől.
90
3.2 A kulturális Johari ablak és a kulturális profil
„Az utazás bája és haszna az, hogy felnyitjuk a szemünket

saját magunk szokásainak abszurditásaira”
Jean Baudrillard
A kulturális Johari ablak – a befogadók eszköze
Az alapértékek olyan csoportjára van szükségünk, amely támogatást nyújt, bármilyen

környezetben is találjuk majd magunkat. Az általános kultúraszemlélet foglalja magába az
alapértékek és hiedelmek feltárására vonatkozó kérdéseket az alapfeltevésekkel kapcsolatban.
Az adott helyzethez vagy témához fontos kulturális dimenzióra történő fókuszálás segít
elkerülni a sztereotípiák csapdáit, ugyanakkor ösztönözi az egyént a saját nemzeti kultúráján
kívüli kultúra elismerésére, az együttes munka közös kultúrájának megteremtésére.
Mindkét fél legjobb szándéka ellenére egy üzleti kapcsolat megrekedhet egy olyan kulturális
helyzet miatt, amellyel egyik fél sincs tisztában.
Amikor Rómában vagy, tégy úgy, mit a rómaiak – ez a stratégia ma már nem nagyon
alkalmazható, mivel a kultúrák közti érintkezések nagy része egy másik országban vagy
virtuális területen zajlik.
A kultúrában való jártasság foka aszimmetrikus is lehet: egy kis állam tagja jobban
ismerheti egy hatalmas ország kultúráját, mint fordítva.
Közvetítő, azaz harmadik fél közreműködése javasolt, ha mindkét fél számára

ismeretlen a másik kultúrája.
A befogadók eszköze a kulturális Johari ablak: ha a mi kultúránkba érkezik egy idegen,

ahhoz, hogy sikeres legyen az együttműködésünk, meg kell ismernünk egymást. Mivel az
idegennek van nagyobb szüksége az adaptációra – ami egyébként a mi érdekünk is –, a
kulturális Johari-ablak módszer hasznos kiindulópont. A későbbiekben pedig – más kultúrából
érkezők esetén már nem kell a nulláról kezdeni a vizsgálódást!
Ha megkérnének, határozd meg a kultúrádat, mit mondanál? Körülírni a kultúránkat

tulajdonképpen nem egyszerű feladat: ahhoz hasonlít, mintha megkérdeznénk egy halat, hogy
milyen érzés a vízben úszni. Miután a víz kiveti a partra, nagyon hamar érzékeli a
különbséget, ugyanakkor az azonnali célja csupán az, hogy visszakerüljön a vízbe. Vagyis:
csak akkor kezdjük érteni a kultúránkat, amikor kikerülünk belőle, és egy másikkal kerülünk
szembe.
91
Másik módja saját viselkedésmódunk és értékeink feltérképezésére az, ha egy kívülálló, egy
másik kultúrából érkező segítségét kérjük, aki előfeltevésektől mentesen írja le a kultúránkkal
kapcsolatos tapasztalatait, benyomásait, véleményét.
Saját kultúránk lencseként szolgál, rajta keresztül szemléljük a másikat. De ahogy a víz
körbeveszi a halat, a kultúra is eltorzítja azt, ahogy a világot látjuk, és ahogy a világ lát
minket: hajlamosak vagyunk saját kultúránkat viszonyítási pontként használni egy másik
értékelésekor. Például az európai kontinensen lakók közül sokan meg vannak győződve arról,
hogy a britek nem az út bal oldalán vezetnek, hanem az út rossz oldalán.
Felismerni a kulturális különbségeket az első lépés ahhoz, hogy a lehetséges veszélyeket

elhárítsuk. A felismerésen túl – a sikeres interakció kialakítása érdekében – beszélni kell
ezekről a különbségekről.
A kulturális Johari ablak elnevezésű modell az egyik lehetséges módszer a különböző

perspektívák megvitatására, tárgyalására. A Johari ablak próbál fényt deríteni arra, mit tudok,
mit nem tudok saját magamról, és hogy mások mit tudnak, mit nem tudnak rólam.
Önfeltáráson és visszajelzéseken keresztül jobban tisztába jöhetünk a lehetséges
hiányosságainkkal. Ez a technika – Amerikában az 1960-as évek érzékenységi tréningje során
volt népszerű – segíthet abban, hogy meg tudjuk beszélni a kulturális különbségeket.
Ahogy magunkat látjuk, Amit nem látunk,

ismerjük nem ismerünk
Ahogyan mások 1. 2.
minket látnak, Nyílt terület A mi vakterületünk
ismernek
3. 4.
Amit mások
Az ő vak területük Közös vak terület
nem látnak, nem
ismernek (titkaink)
A kulturális Johari ablak segítségével azt vizsgáljuk:

1. lépés: hogyan látjuk a saját kultúránkat (ahogy mi látjuk magunkat)
2. lépés: mások hogyan látják a mi saját kultúránkat (ahogy ők látnak minket)
92
A kulturális Johari ablak módszer segítségével megvitathatók azok a különbségek, amelyek

könnyen észrevehetőek, nyilvánvalóak mindkét fél számára, vagyis a nyílt terület (1).
Majd elkezdhetik feltérképezni azt, ami nem látható, vagyis a vak területeket (2., 3.). Végül
megpróbálhatják elképzelni, hogy mi az, amit egyikük sem lát, a közös vak területet (4).
Például: egy amerikai munkatárs hajlamos túl közvetlen és nyílt módon kifejezni az
álláspontját. Belga kolléganői gyakran tanácsolják neki, hogy legyen finomabb vagy
diplomatikusabb.
Az amerikai munkatárs közvetlensége olyan jellemző, amivel mindkét fél tisztában
van (1.), és amelyet így meg lehet vitatni, vagy amelyről viccelődni lehet.
Más tekintetben tipikus amerikainak tűnhet olyan dolgokban, amiket ő még csak nem
is gyanít. (2.) Nem érzi, hogy a számára normális viselkedés a belga környezetben
negatív előjelű.
Ha azt mondanák neki, „Ez olyan amerikai!”, eléggé lehangolhatná őt, főleg, ha nem is
tudja, miért mondják ezt neki, és hajlamos védekező választ adni rá. Ezek az amerikai
kultúrának olyan jellemzői, amelyeket ismer, de a többiek (a belgák) vagy nem
ismernek vagy félreértik. (3.) Vagyis a belgák a saját kultúrájukból indulnak ki.
Jó lehetőség arra, hogy megismerjük egymás kultúrájának gazdagságát.
Az 1. lépést nehezebb feladatnak tartják a másodiknál: nehéz körülírni a saját kultúrát, ezért
kiindulópontként mások véleményét használhatjuk. Azok, akik ezt nem találják nehéznek,
már jártak külföldön, szembesültek hasonló helyzettel, álltak szemben más kultúrákkal.
Mivel a saját kultúránk meghatározása nehéz feladat, így meglepő, hogy mennyire egyszerű
valaki más kultúráját jellemezni.
A kulturális Johari ablak módszeren keresztül felismerjük, hogy elvárásaink mennyiben

térnek el a másik elképzeléseitől, valamint az is kiderül, hogy kultúrájának mely részét tartja
többre, ami akár hajtóerő lehet a versenyelőny elérésében, de akár akadályt is jelenthet.
A versenyképesség érdekében elkezdhetünk gondolkozni a nemzeti kultúránk hatásain.
A lehetséges veszélyekre is figyelni kell: a másokról alkotott sztereotípiáink vagy első

reakcióink fontos jelek, amelyek segítik a kulturális különbségek felszínre hozatalát.
Azáltal, hogy beszélünk ezekről a különbségekről, megérthetjük a vak pontjainkat, nem

hagyjuk felhalmozódni azokat, nem csupán értékeljük a másik fél kultúráját, hanem a
sajátunkat is jobban értjük.
93
A másik kultúra felé irányuló bizalmat növelheti a kulturális profil elkészítése, hiszen
nemcsak a másik, hanem a saját kultúránkat is alaposan meg kell vizsgálnunk. Így
megtalálhatók azok a hasonlóságok, amelyek hídként szolgálnak a közös terület
kialakításához.
A kulturális profil – az érkezők eszköze
Amennyiben mi érkezünk egy másik kultúrába, akkor javasolt eszköz a kulturális profil
elkészítése. (Ha pedig már megérkeztünk, akkor a két kultúra közötti Johari-ablak módszer
adhatja a továbblépést a beilleszkedésünkhöz.)
Mivel a különbségekből adódó lehetséges nézeteltéréseket előre meg lehet jósolni, fel is lehet
készülni ezekkel kapcsolatban.
Bár a kulturális profilt előre kell megszerkeszteni az adott országra jellemző információk és
tapasztalatok alapján, azonban mindenképpen módosítani kell, amikor ténylegesen
találkozunk az érintett kultúrával, ill. tagjaival. A kulturális profil tehát annak a kultúrának a
feltérképezése, amelybe megérkezünk. Gyűjtsünk minél több információt, adatot, véleményt
az adott országról: történelem, földrajz, éghajlat, gazdasági – társadalmi élete, művészete,
nyelve stb.
Amikor készítjük az adott ország kulturális profilját, a következő szempontokat tartsuk be:
• A másik viselkedését ne jóként vagy rosszként értékeljük saját kulturális
szűrőinken át nézve. Hogy mi jó és mi rossz, az adott feladathoz szükséges viselkedés,
értékek és meggyőződések, alapvető feltételezések megvitatása közben
körvonalazódik.
• Vita és tárgyalás szükséges, hogy az együttes munkavégzés módszerében
megegyezzünk, még ha másképp is csinálják a dolgokat (megegyeznek a meg nem
egyezésben).
• Az észlelt kulturális távolság csökkenthető, ha tanulunk a másik kultúrájáról és
nyelvéről.
• Az észlelt hasonlóság is nagyobb, ha olyan különböző kultúrkörből érkező
emberekkel dolgozunk együtt, amelyekben már közös barátaink vagy kollégáink
vannak, vagy akivel együtt hasonló státuszban vagyunk.
• Alkalmat kell teremteni a multikulturális eseményekhez, amelyekből örömteli
élmények származnak.
94
• A kulturális különbségek kezelésére vonatkozó javaslatok legtöbbje észszerűnek

tűnik: több ismeret, bizalom, tisztelet, kommunikáció, türelem.
• A kulturális különbségek felismerése és értékelése jól hangzik elméletben, de a
gyakorlatban meglehetősen nehezen megvalósítható. Egyfelől saját módszereink
megkérdőjelezését jelenti, amit az identitásunk vagy autonómiánk elleni
fenyegetésnek is tekinthetünk. Amiatt aggódunk, hogy a kulturális különbségek
kezelése a másik kultúrához való alkalmazkodást jelenti. Ez az aggodalom részben
téves nézetben gyökerezik, miszerint mindent el kell fogadnia a többi kultúrával
kapcsolatosan, hogy hatékony lehessen.
• A többi kultúra befogadása nem az egyéni értékek elvesztését jelenti, mivel ezen
értékek biztos talajt nyújtanak, ahonnan tovább lehet lépni. Ahhoz, hogy több
kultúrkörhöz tartozó környezetben is hatékonyak legyünk, arra van szükség, hogy a
gyökereinkbe kapaszkodjunk, ha bizonytalanok vagyunk. Ez egyfajta én-erőt, én-
tudatot ad, fő kapaszkodót, ha a kulturális különbségek letaglóznak bennünket.
A kultúrák közti interakció értéke az új lehetőségekben, az új gondolkodási és

viselkedési módban rejlik. Bár az élmény nem valószínű, hogy megváltoztatja az emberek
mélyen gyökerező feltételezéseit, tudatosíthatja bennük, hogy mik lehetnek e lehetőségek, és
ezek miként befolyásolhatják a viselkedést.
A többi kultúrával történő kapcsolatteremtés tudatosabbá teheti az embereket önmaguk és

kulturális örökségük megismerésére identitásuk, egyéniségük feladása nélkül.
A többi kultúrával kapcsolatos tapasztalat saját kultúránk jobb megértését

eredményezi, és ezáltal mások jobb megértéséhez is vezet.
A kulturális profil alkotása a másikról egyre inkább a kultúra általános dimenzióira való
összpontosítást jelenti, nem pedig a specifikus nemzeti normákat, ugyanis egyszerre akár több
kultúra kihívásaira is megfelelő válaszokat kell adnunk.
95
3.3 A sztereotípia
Sztereotípiák és előítéletek jellemezik a kulturális folyamatok egymásba fonódásának és

egymásrautaltságának felfogását. Kulturális örökségünknél fogva ennek a jelenségnek többé-
kevésbé egytől egyig részesei vagyunk:
• Interkulturális helyzetben találja magát a kollégájával
• A beosztott/főnök idegen kulturális háttérrel rendelkezik
• A szervezeteken belül működő munkacsoportok között is találunk kulturális
különbségeket
• Hazai és nemzetközi szinten is kezelni kell a kulturális különbségeket
• Egyéni és szervezeti szinten is kezelni kell a kulturális különbségeket
• Kulturális kisebbség – kulturális többség
• Érzékenységet tanúsítani a kulturális különbségek iránt
Amikor megpróbáljuk meghatározni saját kultúránkat, gyakran hívjuk segítségül azokat a

sztereotípiákat, amelyek másokban élnek rólunk. Míg saját magunk jellemzését nehéznek
találjuk, valaki más kultúrájának jellemzése viszonylag egyszerűnek tűnik. A
sztereotipizálás természetesen jön. Mégis sokunkat abban a hitben neveltek fel, hogy a
sztereotípia rossz dolog – lenéző és immorális –, az előítélet és bigottság bizonyítéka, és
egyáltalán nem korrekt.
A sztereotípiák természetesen lehetnek tévesek, alapulhatnak rosszul informáltságon, és

bánthatják a másikat, megfoszthatják a jó hírétől, másrészről viszont pozitív módon is
használhatóak.
A sztereotípiák olyan szellemi adatokat jelentenek, amelyek segítik az új információszerzést

azáltal, hogy összehasonlítjuk az újat a múltbeli tapasztalatainkkal vagy tudásunkkal. Ilyenkor
előhívjuk a tapasztalataink vagy ismereteink szellemi adatait, ezután múltbeli
tapasztalatainkhoz viszonyítva értékeljük a jelenlegit. Ez a folyamat kétségtelenül
leegyszerűsíti az valóságot, de szükségszerű a kultúrák közti találkozásokban rejlő
bizonytalanság és többértelműség miatt.
Bár a sztereotípiák szükségszerűek, de nem elegendőek bármi megítéléséhez.
96
Nem a sztereotípiák létezésével van a gond, hanem azzal, ahogyan használjuk őket.
Kutatások szerint vagy letagadjuk, hogy használjuk a sztereotípiáikat, vagy
megragadunk azokban. Amikor elismerjük a sztereotípiáik létezését, akkor az
kiindulópontot jelent, amit a tapasztalatszerzés során folyamatosan felül kell vizsgálnunk.
Ne mutassuk ki a másikról alkotott sztereotípiákat, de legyünk tisztában azzal, hogy a

különbségek milyen hatással lehetnek az üzleti interakciókra. Egymás kultúrájának a
megértése elsősorban és elsődlegesen a közös munkának kell, hogy nyújtson jó alapot, és csak
másodlagos, hogy kihat a módszereinkre, a másokhoz való alkalmazkodásunkra.
Az a baj a sztereotipizálással, hogy így minden egyes új arcra ugyanazt a fajta képet – a
típustól függően – húzzuk rá. Sokkal hasznosabb prototípusban gondolkozni: minden adott
kulturális dimenzió esetében létezik egy feltételezett országszintű értelmezés, és egy
szabványos eltérést jelentő változat. Így amikor összehasonlítjuk az adott országokat, azt
vesszük észre, hogy sokkal nagyobb az eltérés, és kevesebb a variáció a kultúrákon belül,
mint a kultúrák között, vagyis ugyanazon kultúra tagjaiban elvárhatóan több a közös, mint
különböző kultúrák tagjai között.
Az egyének többé-kevésbé kultúrájukhoz mérten viselkednek, ezért ismernünk kell, melyik

jellegzetesség a legrelevánsabb az adott helyzetben, és figyelembe kell venni, hogy a partner
mennyire viselkedik az adott országtól elvárt módon. Természetesen tudomásul kell vennünk,
hogy a kulturális kategóriák sztereotípiákra épülnek, ezért hangsúlyozzuk, hogy egyénekre
nem szabad alkalmazni azokat.
A nemzeti kulturális sajátosságok útmutatók arra nézve, hogy minden valószínűség szerint az
illető szocializációs folyamata egy bizonyos típusú kultúrában történt. Hogy valójában az
illető milyen, akkor tudhatjuk meg, ha találkoztunk vele és meggyőződtünk róla. Adler, N.
interkulturális kérdésekkel foglalkozó szakember rámutat, hogy „...a kulturális sztereotípiák,
mint minden más kategória, hasznosak is lehetnek, de károsak is, attól függően, hogy hogyan
használjuk őket. Hatékony használatuk lehetővé teszi új helyzetek megértését, és az új
helyzetekben való megfelelő cselekvés alkalmazását.”
Egy sztereotípia akkor hasznos, ha:

• tudatosan alkalmazott,
• ha leíró, nem értékelő jellegű,
• ha pontosan jellemez,
• ha további megfigyelés és tapasztalat alapján módosul.
A sztereotípia fogalma
97
A sztereotípia lényege a kategorizáció. Allport a kategóriával társult túlzó nézetként

jellemezte a sztereotípiát. A kategória alatt olyan nyelvileg megjelölt osztályt értett, amelybe
a köznapi gondolkodás besorolja az embereket, dolgokat, eseményeket. Ennek a
fogalomfelfogásnak a továbbfejlesztését és kiterjesztését hozta az a máig meghatározó
látásmód, amely az információ-feldolgozási paradigmával fémjelezhető.
Az embernek az evolúció során a túlélés érdekében meg kellett felelnie a gyors döntéshozatal
és hatékony információkezelés követelményének, azonban a környezetből érkező
információmennyiség hatalmas áradatával csak úgy tud megbirkózni, ha az információkat
csoportosítja, ill. kategorizálja közös elemeik vagy sajátosságaik alapján.
A kategorizáció három fő funkciója:

• a környezet leegyszerűsítése
• elvárások alkotása
• nagyobb információmennyiség hatékony feldolgozása
Ez a felfogás már nem választja el a kategóriát és a sztereotípiát, hanem azt állítja, hogy a
sztereotípia maga is olyan racionális kategória, amely a világ szervezésének egyszerű
kognitív struktúrája, egyfajta intuitív absztrakciós modell, mentális reprezentáció.
• A kategóriáknak azonban egy speciális válfaját alkotják, amennyiben a legtöbb kutató

egyetért abban, hogy a sztereotípiák társadalmi csoportoknak vagy rétegeknek
tulajdonított jellemzőket foglalnak magukba, amelyek társadalmilag elfogadott
hiedelemrendszereket alkotnak; a sztereotípia maga pedig szociális kategóriák
mentális reprezentációja.
• Ebben a szűk értelemben tehát a sztereotípia csak és kizárólag emberek csoportjaira

vonatkozó strukturált információhalmazt jelöl, amely tartalmazhat többek között
személyiségvonásokat, fizikai tulajdonságokat, társadalmi szerepeket vagy akár
sajátos viselkedésformákat is.
A mindennapi életben a szemlélőnek egy adott csoport és a hozzárendelt tulajdonságok,

szerepek, viszonyok szerves egységnek tűnnek, gyakran felcserélhetőnek. Ténylegesen
azonban egy kettős struktúrával állunk szemben, ahol az adott jellemzők által meghatározott
csoport mint kategória elválik a hozzárendelt információk által képzett másodlagos
kategóriától, amely persze szintúgy eszköze a csoport azonosíthatóságának.
A sztereotípia és az előítélet
98
A sztereotípiával szinonimaként használja a köznyelv az előítélet fogalmát.
A szociálpszichológiai szakirodalom azonban egyértelműen megkülönbözteti a sztereotípiát

mint egy sajátságos tudást, információt az előítélettől, mely alatt elsősorban negatív attitűdöt
ért, azaz egy célcsoport iránti igazolatlan negatív érzelmi választ.
Továbbá az előítéletet el kell választanunk a szociális személyítélet-alkotástól is, amely

folyamatnak csak egy része a sztereotip információk felhasználása, és számos más, az adott
helyzethez és személyhez kötődő alkotórészt egyaránt magába foglal. Azonban nyilvánvalóan
nem véletlen az előítéletben bennrejlő előzetes ítélet jelentéstartalom fogalmi kapcsolása a
sztereotípiához, amint azt a sztereotipizálás folyamata során látni fogjuk, még ha a pontos
fogalmi elhatárolás tudománytörténeti jelentőségű is.
Az előítéletre vonatkozó munka definíciónk tehát csak a negatív attitűdökre korlátozódik.
Az előítéletet a következőképpen határozzuk meg: ellenséges vagy negatív attitűd

valamilyen csoporttal szemben. Olyan attitűd, amely téves vagy nem teljes
információkból származó általánosításokon alapul. A mély előítéleteket valló ember
gyakorlatilag immunis mindenféle olyan információval szemben, amely ellentétes gondosan
ápolt sztereotípiáival.
A sztereotipizálás annyit jelent, hogy a csoportba tartozó bármely egyénnek hasonló

jellemvonásokat tulajdonítunk attól függetlenül, hogy a valóságban a csoport tagjai mennyire
különböznek egymástól, a sztereotipizálás persze nem szükségképpen szándékosan
rosszindulatú magatartás: gyakran nem más, mint világszemléletünk leegyszerűsítése, és meg
kell vallani, bizonyos mértékig mindannyian élünk vele.
Sztereotípiánk többsége nem valóságos tapasztalatokon alapul, hanem a

tömegkommunikáció által gerjesztett mendemondákból és képekből táplálkozik, vagy
pedig éppenséggel a mi fejünkben születik meg, abból a célból, hogy saját előítéleteinket vagy
saját kegyetlenségünket igazoljuk vele.
A sztereotipizálás, hasonlóan ahhoz, amit korábban önmagát beteljesítő jóslásnak neveztünk,

igen eredményesnek bizonyulhat. A sztereotípia önmagában persze nem mindig sértő. De meg
kell jegyeznünk, hogy a sztereotipizálás még akkor is fájdalmas lehet annak, akire irányul,
ha az ilyen minősítés semlegesnek vagy éppen pozitívnak látszik.
Például, nem feltétlenül negatív tartalmú az a sztereotípia, hogy a zsidók törekvőek, a

feketéknek jó a ritmusérzékük, a homoszexuálisok pedig művészi érzékenységgel rendelkeznek.
Az ilyen általánosítások azonban bántóak, már csak azért is, mert megfosztják az egyént attól,
99
hogy individuumként észleljék és kezeljék őt, minden jó és rossz személyes tulajdonságával

egyetemben.
A legtöbb esetben a sztereotipizálás egyáltalán nem jóindulatú; ellenkezőleg, közvetlen

módon sérti a célcsoport tagjait, és bizonyos esetekben debilizáló hatással lehet rájuk.
A sztereotípia kialakulás és működése
A csoportok jellemzésének és értékelésének eredetével és természetével kapcsolatosan három

történeti nézőpont, dimenzió alakult ki:
1. a sztereotípiákat a társadalom kulturális örökségeként fogja fel
2. a sztereotípiák gyökerét az előítéletes, torzult személyiségfejlődésben találja meg
3. a már említett megismerési folyamatban ragadja meg a lényegét.
A második nézőponttól mára már eltávolodtak a szociálpszichológusok, akik ugyan elismerik,

hogy a szélsőséges sztereotipizálás és előítéletesség meghatározott személyiségstruktúrához
kötődik, viszont a sztereotipizálás maga az emberi kogníció hétköznapi működésének része,
szomorú vagy tragikus következményeivel egyaránt.
A sztereotípia kialakulásának alapja az emberek személyes szükséglete arra, hogy

feltérképezzék, mentálisan strukturálják környezetüket.
• A folyamat egyik mechanizmusa az attribúció, amikor egy személy vagy csoport

viselkedéséből személyiségvonásokra következtetünk, habár lehet, hogy ezek olykor
inkább a helyzetnek és más körülményeknek, vagyis külső okoknak tudhatók be, mely
utóbbi esetben attribúciós hibáról beszélhetünk.
• A folyamat másik lényeges mechanizmusa a kategorizáció, amikor az egyének egy

többdimenziós struktúra alapján osztályozzák a csoportra vonatkozó információkat.
(Kutatások azt mutatják, hogy a téves csoportsztereotípiákat kialakító emberek
hajlamosak a csoportokra vonatkozó információt egy egyszerű kétdimenziós struktúra
alapján kategorizálni.
A pontosabb benyomásokat kialakító emberek – figyelembe véve a helyzetet is – ezzel

szemben egy összetettebb, háromdimenziós struktúra alapján osztályozzák a
csoportokra vonatkozó információt.)
100
Persze a már említettekkel összhangban: maga a csoport mint „elsődleges kategória”

képzése is kategorizációs folyamat eredménye, s általában is különbséget teszünk az
emberek kategorizálásának alapja és az ehhez kapcsolódó attribútumok között. A
helyzetet azonban bonyolítja, ha a személyiség valamely pszichológiai vonása szerint
sorolunk embereket egy kategóriába, majd ezt a csoportot jellemezzük is.
A szociális ítéletalkotás információfeldolgozási modelljei szerint az egyén számos

pszichológiai lépésen keresztül alakítja ki sztereotipikus képét az adott csoportról:
• Mintát vesz a valóság eseteiből, mivel azonban nem ismerheti az esetek teljes
spektrumát, ez a minta szükségszerűen tökéletlen vagy szelektív lesz.
• Az egyéni esetről szóló információt el kell raktároznia a hosszú távú memóriában.
• Meg kell becsülnie azoknak – az általa tapasztalt – eseteknek a gyakoriságát, amelyek
igazolják, ill. cáfolják a sztereotip véleményt.
• Az egyénnek fel kell használnia ezt a becslést a saját kialakítandó sztereotip
véleménye alapjaként.
A kutatások egyik alapfeltevése, hogy a szociális csoportot reprezentáló emlékezeti struktúrák

tulajdonságcsoportokat tartalmaznak. Arról ma még vita folyik, hogy ezeket a sztereotipikus
információkat milyen módon szervezi meg a gondolkodás. A tiszta prototípus modell szerint
az emlékezet az adott csoport kategóriájára vonatkozó prototipikus tulajdonságok absztrakt
listáját tartalmazza a releváns tulajdonságokra vonatkozóan.
Ezeknek a modelleknek a kulcsfontosságú eleme, hogy a kategóriajellemzőkre vonatkozó
információk aktívan, elvonatkoztatással alakulnak ki, amelyeket az észlelő újra és újra on-line
felülvizsgál az adott csoport egy új tagjával való találkozás során. Amikor később a csoport
tulajdonságait kell megítélni a már előzetesen létrejött absztrakciók az eredeti
mintapéldányoktól függetlenül közvetlenül visszakereshetők.
101
A tulajdonságok további rejtett összefüggésére a gondolkodási folyamatban derít fényt az ún.

holdudvarhatás: a személyiség megítélésekor sokkal hajlamosabbak vagyunk a pozitív
tulajdonságokat más pozitív tulajdonságokkal asszociálni, mint ahogy csupán a tapasztalatok
alapján elvárható lenne. (A kognitívkonzisztencia-elmélet szerint az emberek inkább
vélekednek úgy, hogy a pozitív vonások más pozitív vonásokkal, a negatív vonások pedig
más negatív vonásokkal együtt fordulnak elő.)
A holdudvar-hatást olyan automatikus tendenciának tekintették, amelyben a személy egy új

attribútumának (A) a megítélését befolyásolja egy már ismert, de az adott helyzetben (A)
szempontjából irreleváns attribútum (B) értéke. Ebben az esetben A értékelése impliciten
kifejezi a B-vel szembeni rejtett attitűdöt. A jelenség kutatásának nagy részében a testi
vonzóság játszotta az objektíve irreleváns attribútum szerepét. Például a vonzó férfiakat és
nőket kedvesebbnek, érdekesebbnek, társaságkedvelőbbnek, boldogabbnak, erősebbnek stb.
ítélték a személyek.
Például: A holdudvar-hatás szokásos irányának megfordulását demonstrálja, amikor

egy tanárt hideg vagy meleg személyközi viselkedés tanúsítására kértek. A kísérleti
személyek a meleg feltétel esetén a tanárt kinézetében, hanghordozásában,
modorában vonzóbbnak ítéltek, mint a hideg feltétel kísérleti személyei. A kísérleti
személyek tagadták, hogy a tanár szeretetreméltósága az ítéleteiket befolyásolta
volna. A hideg feltételt tapasztaló személyek pedig tévesen úgy hitték, hogy a tanár
hanghordozása, modora és kevéssé vonzó külseje csökkentette a tanár
szeretetreméltóságát. Azaz a kísérletben a testi vonzódást tulajdonságok/viselkedés
irányt felváltotta a viselkedés testi vonzódás/tulajdonságok ellentétes irány, melynek
során ugyanazt a személyt csak a viselkedés alapján máshogy ítéltek meg
tulajdonságai és testi megjelenése szempontjából.
Az eredmény jelentősége abban áll, hogy a személyek pontatlanul azonosították az egyik

attribútum hatását egy másik attribútum megítélésében, amely a folyamat rejtett voltát
bizonyítja. A hatás jelzőingereinek a köre a további kutatások során meglehetősen kitágult, pl.
a tudományos státusztól egyes színekig. A holdudvar-hatásnak nagy jelentősége van, mivel
naponta több ezerszer használják fel a hirdetések világában!
A sztereotipizálás során a társadalmi csoportokra vonatkozó hiedelmeinket, azaz

sztereotipikus tudásunkat használjuk a csoportok vagy a csoportok egyes tagjainak
megítéléséhez. A sztereotipizálásnak legalább 2 előfeltétele van:
• adott társadalmi csoportra vonatkozó hiedelemkészlet létezése
• a sztereotípia aktivációja
102
Némely kísérletek arra utalnak, hogy egyes viselkedések észlelése automatikusan aktiválják
az adott társadalmi csoporttal kapcsolatos hiedelmeket, ezáltal implicit és szelektív módon
befolyásolják a személyítéleteket. A kutatások arra derítettek fényt, hogy kapcsolat van az
adott személy társadalmi kategóriája és a sztereotípia között. Nevezetesen, hogy egy adott
személyre vonatkozó szociális ítéletünket akkor alapozzuk egy meghatározott sztereotípiára,
ha a személy beilleszthető egy sztereotípia társadalmi kategóriájába. Sőt, a személyről
rendelkezésünkre álló esetleges és véletlenszerű sztereotip információkat csak és kizárólag
akkor használjuk fel ítéletünkben, ha azt a személy társadalmi kategóriája a sztereotípia
vonatkozásában relevánssá tette számunkra.
Ez magyarázza azt a jelenséget, hogy viszonylag kevés sztereotipikus információ tapasztalása
is szubjektíve „kielégítően” igazolhatja egy adott hiedelem „igazságtartalmát”, hiszen az
előfeszített sztereotípia miatt különösen érzékenyek vagyunk ezekre a sztereotipikus, tehát
sémának megfelelő információkra, míg az ezeknek ellentmondó tények könnyen elkerülik
figyelmünket.
Az aktivációra példa az agresszióval kapcsolatos információ bemutatás, amely eltérően
befolyásolja a nem egyértelműen agresszív férfiak és nők megítélését, mivel az agresszió a
férfiak sztereotípiájának része. Tehát inkább gondolunk „intuitívan” egy férfit agresszívnak,
mint egy ugyanolyan viselkedést mutató nőt.
A mindenki által ismert sztereotípiák és azok használata azonban csak a jéghegy csúcsát
jelenti, amint a legújabb kutatások kimutatták, hogy a nem tudatos sztereotipizálás és
előítéletesség elkerülhetetlen.
A legjobb szándék sem képes ugyanis felülírni a tudattalan folyamatokat, mivel az

automatikus gondolatok, érzések és viselkedések, továbbá azok kiváltói (pl. egy társadalmi
csoporthoz tartozás ténye) a tudatosság és tudatos kontroll hatókörén kívül helyezkednek el.
Magyarul: nem tudatosuló ingerek a sztereotípia nem tudatos aktivációja útján nem tudatos
sztereotipizáláshoz vezetnek. Az implicit sztereotipizálást olyan személyeknél tárták fel,
akik tudatosan egalitárius nézeteket és előítélet-mentes attitűdöket vallottak, sőt maguk
tagadnák a legjobban sztereotípiák befolyásának a lehetőségét szociális ítéleteikben.
A fentiekből kiderülhetett, hogy sztereotípiáinkra építő, adott esetben célzott manipulációk

hatása nagyrészt kivédhetetlen, s a sztereotípiák és a sztereotipizálás életünk szerves részét
alkotják bármennyire is próbálnánk tudatosan elkerülni a „használatukat”, akár evolúciós
termékként, kulturális örökségként vagy előítéletes személyiségműködésként is tekintünk a
dologra.
A sztereotípia változása
103
Ha a sztereotípiák ennyire magától értetődőek, ráadásul tudattalan, automatikus folyamatokon

alapulnak, akkor lehet-e őket egyáltalán befolyásolni, megváltoztatni? - tehetnénk fel joggal a
kérdést. A válasz igen, még ha nem is egyértelműen.
A sztereotípia megváltozását elsősorban attól várja a szakirodalom, ha a szóban forgó

csoport tagjaival a megítélő találkozik, őket jobban megismeri. Az ilyen, sztereotípiát meg
nem erősítő tapasztalatok hatása alapvetően kétféle lehet:
• lassan felhalmozódhat (könyvelő modell)
• gyors és teljes átfordulásra vezethet (megtérés modell)
A hatás attól is függ, hogy a csoportot mennyire hitelt érdemlően reprezentálják az adott
személyek. Sokszor ugyanis a várakozástól eltérő személyek jellegzetességei nem változtatják
meg a csoportról alkotott sztereotípiát, hanem a „kivétel erősíti a szabályt” alapon pusztán
kivételként, altípusként rögzülnek. Sok függ a találkozás jellegétől is, hiszen egy konfliktusos
érintkezés vajmi keveset fog változtatni a sztereotípián.
A sztereotípiák fajtái
Sztereotípiát nem csak egy adott, tőlünk független társadalmi csoportról alkothatunk, hanem
így teszünk a saját csoportunk tekintetében is, amelybe már magunk is beletartozunk.
A sztereotípiaképzés szempontjából meg kell tehát különböztetnünk a saját csoportot

(ingroup) a külső csoporttól (outgroup). Az ingroupra vonatkozó sztereotípiát
autosztereotípiának nevezzük, míg az outgroupra vonatkozót heterosztereotípiának.
Az egyén és egy adott csoport kapcsolata más és más annak függvényében, hogy az egyén
tagja-e az adott csoportnak vagy annak elhatárolt külső szemlélője. Az ún. minimális
csoportközi paradigma vizsgálatai azt emelték ki, hogy akár egyetlen esetleges szempontból
megvont kategóriahatár az ingroup és outgroup között értékelésbeli különbségtételre vezet az
ingroup javára és az outgroup kárára. A különbségtétel alapmotívuma nem az idegen
elutasítása, hanem a saját csoport pozitív kiemelése. Ennek magyarázata az a pszichológiai
folyamat, amely során maga a csoportlét az egyén önértékelésének eséséhez vezet, a saját
csoport preferálása az önértékelés helyreállítását szolgálja (többek között).
Valójában a szociális ítéletalkotás során kivétel nélkül minden észlelő beletartozik egy vagy
több társadalmi csoportba, ezért más csoportok megítélése, annak objektivitása óhatatlanul a
saját csoport(ok) nézőpontjából történik.
104
A saját csoport és külső csoport megkülönböztetésének – és ezáltal a csoportsztereotípiák

működésének – fontos eleme továbbá a kontextuális hatás, amelynek értelmében a
csoporton belül az egyének megkülönböztetése csökken, a csoportok közötti különbség
felfokozódik az emberek szemében.
Az egyén következésképpen egy erős homogenizációs mezőbe kerül az ingroupon belül,

amelynek kivédésére újabb és újabb különbségtételre van szükség, míg a saját „én” egyedinek
nem mutatkozik. Az eredmény: a saját csoportot heterogénebbnek látjuk, mint az
outgroupot, az outgroup homogénebbnek tűnik, tagjainak jellemzése kimerül abban, ami
csoportunktól elválasztja őket.
Az ingroup heterogenitást és outgroup homogenitást az is magyarázza, hogy az outgroupról

való tudásunk sokkal korlátozottabb, mint a saját csoportunkról. És ekkor lép be a képbe a
sztereotípia, a sztereotipizálás, amely kevés információ esetén is támpontot nyújt a külső
csoport vonatkozásában a mentálisan strukturált környezet iránti igény szolgálatában.
Ezért van az, hogy a külső csoport több tagjának tulajdonítunk a rájuk vonatkozó
sztereotípiával konzisztens vonásokat, mint a saját csoportunk esetében. (Nem említve, hogy a
saját csoport heterogenitása kontrasztot képez a külső csoport homogenitásával szemben,
amely kontraszt egyben az ingroup (outgrouppal is szembeni) csoport-identitását megteremtő
eszköz is – a külső csoport persze tükröt is tart a saját csoportnak, azaz ne legyünk már mi is
ilyen szürkék –, ezáltal szükséges torzító hatás az outgroupot tekintve dolog, ami nem
magyarázható a puszta infóhiánnyal, inkább arra rá is épül!)
A saját csoport és külső csoport kategorizáció rávetül a tulajdonságok együtt járásának,

kovariációjának feltételezésére is. Az ismerősségi együtt járás hipotézis szerint a szociális
csoport közelebbi ismerete a csoporttagok tulajdonságai közötti alacsonyabb kovariáció
észleléséhez vezet.
Ha valaki jobban megismer egy csoportot, nagy valószínűséggel egy ingroupot, akkor számos
olyan csoporttaggal találkozik, akik a vonások nagy változatosságát mutatják. Ezzel szemben
egy külső csoportot eleve homogénebbnek látunk, s a rendelkezésre álló információ is sokkal
korlátozottabb.
105
3.4 A kulturális sokk
A kulturális sokk kifejezés Oberg, K. antropológustól származik, aki 1955-ben Brazíliában

egy egészségügyi projekten dolgozó amerikaiak körében beilleszkedési és akkulturációs
nehézségeket tapasztalt, és a jelenség magyarázatára alkalmazta azt. Tanulmányában a
külföldi kiküldetésben résztvevők által tapasztal foglalkozási betegségként definiálta a
kifejezést.
Mai értelmezése ennél sokkal szélesebb körű, és a kifejezést összefoglalóan alkalmazzák a

külföldi környezetben tapasztalt fizikai és lelki alkalmazkodási problémákra. A szélesebb
értelmezés ellenére a témával foglalkozók között nincs pontos megegyezés, hogy mit is takar
a kifejezés, csakúgy, mint a kultúra tartalmát illetően. Azok járnak közelebb az igazsághoz,
akik szerint a kulturális sokk nem betegség, hanem az új környezetben való megmártózás
természetes következménye.
A kulturális sokk átélését három fő tényező okozhatja:

• A megszokott környezet elvesztése
o A gyermekkortól kezdve megszokott tárgyi és társadalmi közeg és rend
biztonságot ad, amelynek elvesztésével fellép a sokkhatás.
• A személyközi és a társas kommunikáció diszfunkciója
o A kommunikációs kapcsolatban az eltérő kultúrájú üzenetküldő és üzenetvevő
mást ért az adott üzeneten, ez okozza a diszfunkciót.
• Identitáskrízis (self-shock)
o A kapaszkodók elvesztése, a védekező mechanizmusok beindulása, az
önmagunkkal való összeütközés.
o Abban különbözik magától a kulturális sokktól, hogy a kulturális különbségek
a belsőnkre terjednek ki.
o A kulturális sokkot átélő személy számára megkérdőjeleződik az identitása,
illetve a legjellemzőbb értékei.
o A másokkal szembeni ítélkezés, sztereotípiák a self-shocknak köszönhetőn
alakulnak ki az egyén védekező mechanizmusaival együtt.
106
o A kulturális sokk sokszor olyan komoly testi jeleket produkál az átélők között,
hogy a delegáltak kiküldetési idejét le kellett rövidíteni. Sőt, már
öngyilkosságok is történtek a kiküldetési nehézségeknek köszönhetően.
o A statisztikák azt mutatják, hogy a fejlett országokban történő sikertelen
kiküldetések aránya 25-40%, míg a fejlődő országokba akár 70%-os is lehet.
A kulturális sokk megnyilvánulhat:

• érzelmi szinten: hangulatváltozásokat élnek át az eufóriától a depresszióig
• a gondolkodás szintjén: a sztereotipizálástól a kulturálisan hatékony gondolkodásig
jutnak el
• társas készségek és identitás szintjén: a nemzeti társas készségektől a nemzetközi
társas készségek, illetve identitás felé
Kulturális sokkot átélők által tapasztalt leggyakoribb, meghatározó tünetek:

• Stressz, és az ahhoz kapcsolódó fizikai tünetek
• Kognitív fáradtság, kimerültség, szellemi leterheltség
• Szerepválság és szerepkonfliktus az új kultúrában
• Individuális, vagyis egyéni sokk, amelyben a személyes, bizalmi, támogató
kapcsolatok elvesztése által a belső egyensúly sérülhet
107
Kulturális sokk egy idegen kultúrában
Csath M. szerint a kulturális sokk – az idegen kultúrával való találkozás következtében

kialakuló tanulási folyamat – különböző alkalmazkodási periódusokból áll:
1. Kapcsolat kezdete: az új kultúrával való ismerkedés időszaka, amelyet érdekesnek,

izgalmasnak, szokatlannak talál a más kultúrából érkező. Ugyanakkor felszínesség is
jellemezi a kezdeti időszakot.
2. A tényleges kulturális sokk: egyre több különbséget vesz észre. A nyelv ismeretlen,
ahogy a helyi szokások is. Nem tudja mi helyes és helytelen, nem érti, mit gondolnak
róla, így frusztrációt, dühöt és állandó bizonytalanságot él át.
3. Felszínes alkalmazkodás szakasza: megpróbál a helyi környezethez és

adottságokhoz alkalmazkodni, és valamelyes megérteni azokat. Ez azonban nem
egyezik meg a valódi alkalmazkodással. A túléléshez való berendezkedés szakasza ez,
amikor már felszínes kapcsolatok kialakítására képes. Még nem érti a környezetet,
ezért gyakori az elveszettség érzése, valamint az önhibáztatás.
4. Depresszió, elszigetelődés: önbizalomvesztés, félreértések és türelmetlenség,

elkeseredés, stressz jellemzi a fenti szakaszt. Gyakoriak a stresszel járó testi tünetek is.
5. Tanulás, beilleszkedés: kezdi megérteni a másikat és a másik kultúrát. A korábban

észlelt problémák megoldódnak. Képes szimpátiát érezni, és megérteni a helyieket,
akik attól, hogy mások, nem kevesebbek vagy rosszabbak.
6. Autonómia, függetlenség szakasza: visszatér az önbizalom. A helyiekkel jó

kapcsolatot képes kiépíteni, mely kölcsönös megértésen alapul. Ráérez, hogy a
tapasztalat elősegíti személyes fejlődésében.
108
Hofstede, G. pszichológiai megfigyeléseire alapozva a kulturális sokk folyamatát négy

szakaszra osztja:
1. Lelkesedés és eufória szakasza
• eufóriát és pozitív élményeket él át az új környezetbe került személy
2. A tényleges kulturális sokk szakasza
a. A kulturális eltérések kirajzolódásának szakasza
• újra meg kell tanulnia a legegyszerűbb dolgokat is
• a stressz tünetek, valamint fizikai tünetek megjelennek
b. Elveszettség, eltávolodás szakasza
• minden korábban ismert dologtól való eltávolodás jellemez
• elveszettséget él át
• személyes kudarcként éli meg a nehézségeit
• önmagát hibáztatja
c. Ingerlékenység, ellenségeskedés szakasza
• az új kultúra iránt haragot, ellenséges érzéseket táplál
3. Kulturális alkalmazkodás szakasza, azaz akkulturáció
• megtanulja, hogyan kell alkalmazkodnia az új környezeti feltételekhez
• bizonyos helyi értékeket is átvesz
• az önbizalma is visszatér
4. Stabilizációs szakasz, ami háromféleképpen valósulhat meg:
• Továbbra is idegen marad, és negatív érzéseket táplál az új kultúra iránt.
• Kétkultúrájúvá válik, vagyis hasonló érzéseket érez az új kultúra iránt, mint a
sajátja iránt.
• Jobban elfogadja az új kultúrát, mint sajátját.
Hofstede a kutatásaiból azt a következtetést vonta le, hogy az egyes szakaszok hossza
személyenként eltérő lehet, azaz a kiküldetés teljes hosszának függvénye. A kulturális sokk
mértékét befolyásolja még az otthoni környezet, valamint a befogadó környezet közötti eltérés
mértéke. Természetesen minél nagyobb az eltérés, annál nagyobb a tapasztalt sokkhatás.
Ugyanakkor a lelkileg való felkészültség mértéke is befolyásolja a sokk mértékét.
109
Rhinesmith, S. nyolc kulturális sokk-szakaszt különböztet meg:
2. 4. 6. 8. 10.
kezdeti felszínes fogadó kultúra visszatérő reintegráció
fellelkesülés ráhangolódás befogadása fellelkesedés
1. 3. 5. 7. 9.
kezdeti kezdeti depresszió – visszatérő visszatérő
aggódás kulturális frusztráció aggódás sokk
sokk
Brett, J. (1992) szerint egy idegen kultúrába való beilleszkedés három fő részből áll:
Egy idegen kultúrába való beilleszkedés három fő részből áll:
1. szakasz: lelkesedés és optimizmus
2. szakasz: frusztráció
3. szakasz: fokozatos hozzászokás
Bár megkérdőjelezhető e három stáció elkerülhetetlensége, ezek az érzelmi ingerek nem

ritkák. E reakciók intenzitása a motivációtól, valamint a külföldre települtek és családtagjaik
előzetes elvárásaitól függenek, attól, amit a külföldre utazástól remélnek, az otthon és a
befogadó ország kulturális távolságától, a munka és/vagy a napi megélhetési tevékenységek
bizonytalanságának mértékétől.
Különösen a második szakasz – frusztráció – érdemel nagy figyelmet, mikor a kulturális

különbségeket már nem vonzónak, hanem idegesítőnek látják:
• ez az az időszak, amikor a legtöbb kiküldetés sikere veszélyben van
• felismerik, hogy az interperszonális és a munkahelyi viselkedésben meg nem oldott
problémák vannak, amelyek a legváratlanabb helyzetekben jelentkeznek
A kulturális sokk kifejezést gyakran használják e frusztráció leírására, de ez eléggé

félrevezető, hiszen egyetlen esemény által kiváltott hirtelen hatásra utal. Valószínűbb, hogy ez
inkább sok kis esemény egymást követő sorozatára adott fokozatos reakció: inkább
teniszkönyök, mintsem kificamított váll. A kulturális betegség tünetei az egyszerű rossz
közérzettől a honvágyon és identitászavaron keresztül a teljes mértékű depresszióig
terjedhetnek, ez utóbbi a csúcspont.
110
Mivel a kulturális sokk egyfajta átmeneti állapot a nemzetközi küldetésekben,

• arra utal, hogy a kiküldött egyén egyre inkább részese lesz az új kultúrának, és nem
bújik el a kiküldetésben lévők „gettójába”
• motivációt ad a kulturális különbségek megértésére és elfogadására
Azonban a kulturális sokk okozta nyugtalanság túl erős is lehet, gátat is jelenthet.
Korábban úgy vélték, hogy a beilleszkedés a helyi kultúráról és nyelvről megszerzett nagyobb
tudás elsajátításán, az azonos célok érdekében történő munkavégzésen keresztül valósul meg.
Az európai menedzserek, akik egy másik európai országban állomásoznak, kevesebb
kulturális hatásról számoltak be, mint azok, akiket az USA-ba vagy Ázsiába helyeztek ki.
Paradox módon a kulturális és földrajzi értelemben vett otthonhoz való közelség
korlátozhatja a kulturális különbségek felszínre hozását, ami befolyásolja a
beilleszkedést. Az azonosságról és különbségről szóló feltételezéseket így meg kell
kérdőjelezni.
Csath M. Hofstede, G. Rhinesmith, S. Brett, J.

Szint
kezdeti
1.
aggályok
kapcsolat kezdeti lelkesedés
2. lelkesedés és eufória
kezdete lelkesedés és optimizmus
tényleges kulturális
tényleges kezdeti
3. sokk
kulturális sokk kulturális sokk
kulturális eltérések
felszínes felületes
4.
alkalmazkodás alkalmazkodás frusztráció
elveszettség,
depresszió, eltávolodás depresszió,
5.
elszigetelődés ingerlékenység, frusztráció
ellenségeskedés
tanulás,
6. akkulturáció fokozatos
beilleszkedés integráció
hozzászokás
autonómia,
7. stabilizáció
függetlenség
8. visszatérő aggályok
újra beilleszkedési
9.
sokk
111
A tényleges kulturális sokk, a táblázatban jelölt 3 – 7-ig szint, ami az érdeklődés

középpontjában áll. Bármelyik csoportosítást is nézzük, mindegyik foglalkozik a frusztráció
és a beilleszkedés nehézségeivel.
A hazatérést követően a kiküldetésben lévők visszatérési vagy fordított kulturális sokkot

élnek át. Amióta elhagyták a kultúrájukat, ott sok minden megváltozott, akár makro-, akár
mikrokörnyezetükben egyaránt.
Kulturális sokk a fogadó kultúrában
A fogadó ország lakosai a külföldiekkel való kapcsolatuk során ugyancsak kulturális sokk
élményt tapasztalnak, amelynek szintén eltérő lépcsőfokai vannak.
1. A kíváncsiság, érdeklődés fázisa: az eufóriához hasonlóan az új kultúrából érkező

kíváncsiságot kelt helyiekben, érdeklődnek iránta, pozitív élményeket ébreszt bennük.
2. Az etnocentrizmus fázisa: miközben az idegen hosszabb időt tölt el, és

alkalmazkodni próbál a kultúrához, addig a vendéglátó országban élők negatív
érzéseket táplálnak iránta. Ezen érzések alapja az etnocentrizmus. Minél gyakoribbak
a találkozások, annál kevésbé jellemző az etnocentrizmus, és annál gyakrabban jutnak
el a lakosok a következő szakaszhoz.
3. A policentrizmus fázisa: ebben a fázisban már elfogadják, hogy az eltérő kultúrákból

érkező más és más elvárásoknak kell, hogy megfeleljen. Néhányan eljutnak a két-
vagy többkultúrájúság szintjére.
4. A xenopheila azt az állapotot jelenti, amikor a helyi úgy érzi, hogy a külföldi
kultúrája minden szempontból kedvezőbb, mint a sajátja.
112
Néhány hasznos tanács a kulturális sokkot átélők számára:
• Ne engedjük, hogy a sokk meglepetésként érjen!

• Megérkezés előtt informálódjunk!
• Készüljünk fel a sokkra, helyszíntől függetlenül!
• A nyelvismeret igen fontos, az angol nyelv alapvető, a helyi nyelvet minél hamarabb
érdemes elkezdeni tanulni.
• A támogató hálózattal felvenni a kapcsolatot a helyszínre érkezve!
• Nem feladni, legyőzni a kihívást!
• Tanácsot kérni azoktól, akik már átéltek hasonló helyzetet! Kapcsolat más
külföldiekkel, de a helyiekkel is.
• Adjon magának időt az alkalmazkodásra, ne hajszolja túl magát!
• Szakmai, orvosi segítséget kell kérni, ha nem enyhülnek a tünetek.
• A visszatérési sokkal is számolni kell.
• A kulturális sokk pozitív oldalait érdemes nézni. Újabb környezethez könnyebben tud
majd alkalmazkodni.
• + 1, talán az egyik leglényegesebb tanács: A humorérzéket megőrizni!
113
3.5 A kulturális különbségek kezelési módja
3.5.1 Hoopes, D. hétszintű modellje
Az interkulturális kapcsolatokban kiemelkedő szerepet játszik a résztvevők interkulturális

kompetenciája. Az interkulturális kompetencia olyan képesség, ami révén úgy boldogulunk
egy kulturálisan heterogén környezetben, hogy közben megvalósítjuk önmagunkat, és
együttműködünk másokkal.
Az új kultúrákhoz történő alkalmazkodás – az interkulturális kompetencia – elősegíti a

megértést vagy akár az integrációt. Az interkulturális kompetencia továbbá magában foglalja
a rendszeres önvizsgálatot és az önismeretet az egyén részéről. Az interkulturális
kompetenciával bíró személy ezen kívül tisztában van az etnocentrizmus, diszkrimináció és
sztereotípiák jelentésével, illetve azok működési mechanizmusaival.
Az interkulturális kompetencia fejlesztésében a kritikus tényező nem az, hogy ki milyen

mélységig ismeri az egyes kultúrákat, hanem az, hogy milyen mértékben sajátítja el az
interkulturális ismeretszerzési folyamatot, a kommunikációt és az emberi kapcsolattartást.
Hoopes, D. (1981) az interkulturális kompetenciához köthetően az interkulturális

ismeretszerzés szintjeit a következőkben határozta meg:
1. Az etnocentrizmus szintje: az egyén azt feltételezi, hogy mindenki ugyanazzal a
világképpel rendelkezik, vagyis annak a naiv feltételezése, hogy a saját világképével
azonos világképet vall mindenki magáénak
2. A tudatosítás szintje: az egyén már felismeri, hogy vannak más világnézetek is,
vagyis az eltérő világképek és értékrendek létezésének a felismerése
3. A megértés szintje: a más nézetek okainak felfogása, vagyis az eltérések mögöttes
okainak megértése
4. Az elfogadás és a tiszteletben tartás szintje: az eltérő világnézetek elfogadása és
tisztelete, vagyis a másik kultúra világképének és működési rendjének tiszteletben
tartása
5. Az értékelés és a megbecsülés szintje: az egyén felismeri a más kultúrák és
világnézetek értékeit, vagyis a másik kultúra abszolút értékeinek a felismerése,
elismerése
114
6. A szelektív alkalmazás szintje: a kultúrák bizonyos elemek preferálása, vagyis

bizonyos szelekciós szempontok alapján a másik kultúra néhány elemének a magáévá
tétele
7. Az asszimiláció – az alkalmazkodás – a bikulturalizmus – a multikulturalizmus
szintje: a más kultúrához való alkalmazkodás oly módon, hogy minél jobban
azonosuljon vele
Az interkulturális érzékenység fejlesztésére és az interkulturális kompetencia kialakítására

az utóbbi évtizedekben világszerte számos módszertani kísérlet történt. Magyarországon
ennek a gyakorlata és alkalmazása még gyerekcipőben jár, noha a kezdeti lépések már
megtörténtek.
A szakmák globális tartalma változó, az üzlet, cég, egység természetétől és a tapasztalat

mértékétől függ, de a kulturális különbségek kezelése egyre inkább mindenki munkájának
részévé válik.
115
3.5.2 Bennett, M. J. hat érzékenységi szintű modellje 13 stációban
Érthető módon azokban a kultúrákban fordult a figyelem a kutatás és alkalmazás szintjén e

problémák felé, ahol a kultúrák találkozása, interkulturális összeütközések legelőször
jelentkeztek. Így az Egyesült Államokban, majd ezt követően Nyugat-Európában is egyre
többen próbálták a kérdéskört mind az elméleti kutatás, mind a gyakorlati alkalmazás
oldaláról vizsgálni.
Ezek közül a törekvések közül kiemelkedik. Bennett, M. J. interkulturális
érzékenységfejlesztési modellje, ami hat interkulturális szintet különböztet meg:
etnocentrikus, ill. etnorelatív fázisba sorolja a 6 különböző érzékenységi szintet.
A nemzetközi környezetben dolgozóknak hasznos útmutatóként szolgálhat a modell.
Számukra az lenne cél, hogy legalább az alkalmazkodás szintjére jussanak.
A tapasztalatok szerint az elfogadási szintre jutás már pozitívnak tekinthető, bár az
etnocentrikus fázisba való visszatérés is gyakori jelenség.
Az etnocentrikus fázis és fokozatai
A. Izoláció
1. TAGADÁS
B. Szeparáltság
C. Lenézés
2. VÉDEKEZÉS D. Felsőbbrendűség
E. Önlebecsülés
F. Fizikai univerzalizmus
3. MINIMALIZÁCIÓ
G. Transzcendens univerzalizmus
Az etnorelatív fázis és fokozatai
H. Viselkedési relativizmus
4. ELFOGADÁS
I. Értékrelativizmus
J. Empátia
5. ALKALMAZKODÁS
K. Pluralizmus
L. Kontextus-minősítés
6. INTEGRÁCIÓ
M. Konstruktív marginalizálódás
116
Az etnocentrikus fázis
Az interkulturális kompetencia fejlődési és fejlesztési modelljeinek többsége első fokozatként

az etnocentrizmust jelöli meg. Ez a fogalom azt jelenti, hogy valaki a saját kultúráját tartja
alapvetőnek és centrálisnak, és abban a hitben él, hogy ezt mások is így látják, és elfogadják.
Ezen a fázison belül megkülönböztethetőek fokozatok, amelyek a kulturális különbségek

tagadásától egészen azok jelentőségének a minimalizálásáig terjednek.
1. fázis: TAGADÁS
Az etnocentrizmus legtisztább formája, jellemzője, hogy nem ismerjük el, hogy a másik
kultúrája a mienktől eltér.
A/ Izoláció
• nem érintkeznek más kultúrával, zárt közösség
• leplezetlen bámulás, mutogatás, kinevetés
B/ Szeparáltság
• mesterséges izoláció létrehozása annak érdekében, hogy ne kelljen
tudomást venni az idegen kultúráról
• a kulturális különbségek felismerésének megléte
• interakció nincs, vagy csak korlátozottan
• gettók létrehozása faji vagy vallási alapon: a nagyobb közösség nem ismeri,
és nem is akarja megismerni az elszigetelt közösséget, annak kultúráját
• fordított példa: Japán kb. 250 évre bezárkózott
117
2. fázis: VÉDEKEZÉS
Észleljük a különbséget, de ez védekezést vált ki belőlünk, hiszen amit nem ismerünk,

attól sokszor tartunk. Így van ez ebben az esetben is, mivel a kulturális különbségeket nem
ismerjük, ezáltal nem is értjük, így félelemként, fenyegetésként tekintünk rájuk.
Közismerten a fenyegetettségre adott válaszok a védekezés különböző fajtái.
Sztereotípiákban gondolkozunk, amiket háromféleképpen is alkalmazhatunk:
C/ Lenézés
• lenézzük a másik kultúrát – negatív sztereotipizálás: olyan minősítés, amit
az egész kulturális csoportra, a közösség valamennyi tagjára kiterjesztünk
• akik negatívan minősítenek kulturális sajátosságokat, azok később újabb,
ill. más kulturális eltérések esetén ismét hajlamosak a negatív
sztereotipizálásra
• pl. nők – férfiak szellemi képességei
D/ Felsőbbrendűség
• magasabb rendűként értékeljük a saját kultúránkat
• minél magasabbra helyezem a saját kultúrámat, annál inkább degradálom a
másikat
• a saját kultúra felsőbbrendűségének nyílt hirdetése sem szimpatikus, de
inkább elfogadható, mint az eltérő kultúra negatív minősítése
• Emlékeztetőül: Nincs jó vagy rossz kultúra, egyszerűen különböző
kultúrák vannak!
• a szemlélet kialakulásáért a mindenkori oktatáspolitika is felelős: legyen
egy egészséges nemzeti önbecsülés, de ennek mértékét növelve
identitászavar alakulhat ki
• gyarmatosítói attitűd: saját kulturális normáinkat akarjuk ráerőltetni egy
másik kultúrkörből származóra
• sok problémát okoznak az egyes kultúrák vélt vagy valós (ön)minősítései
E/ Önlebecsülés
118
• a másik véglet: hasra esünk a másik kultúrától, rosszabbnak ítéljük a

sajátunkat, ezt a másikat pedig dicsőítjük
• két embertípusra jellemző, az egyik:
o akik bár tájékozottak az adott kultúrában, mégsem eléggé azok
o csak pozitív információkat fogadnak el: csak a szépet és a jót
o nosztalgikus elfogultság alakul ki bennük
o a megkedvelt kultúra lelkes propagátorai – holott erre senki nem
jogosítja fel őket
o pl. Amerika-imádók, akik soha nem jártak ott
• a másik:
o akik bizonyos ideig külföldön éltek
o visszatérve a saját kultúrájukba felértékelődik az hátrahagyott
kultúra
3. fázis: MINIMALIZÁCIÓ
Érzékeljük a különbségeket, de a jelentőségét nem ismerjük el: végtére is mind

ugyanolyanok vagyunk. Elbagatelizálljuk a kulturális különbségeket, besöpörjük a
kulturális hasonlóságok alá: több a hasonlóság az emberek között, mint a különbség.
Abból a hitből táplálkozik, hogy a világon valamennyi ember egyet akar: sikert,
boldogságot, előrejutást, javakat stb. Viszont sok világszemlélet – pl. a buddhizmus – nem
ezt hirdeti.
F/ Fizikai univerzalizmus
• az emberek esznek, szaporodnak, meghalnak – a biológiai szükségletek
mindenki számára azonosak, ezért a viselkedésük is alapvetően azonos
• Ha egy süllyedő hajóról a családjából csak egy személyt tudna befogadni a
mentőcsónak, akkor ki lenne az, akit beültetne? A skandinávok a
házastársukat, az arabok az anyjukat, a dél- és közép-európaiak a
gyereküket.
• valamennyien készek áldozatot hozni a szeretett személy érdekében, az
értékrendek azonban alapvető szemléletet tükröznek
G/ Transzcendens univerzalizmus
119
• nem biológiai vagy materiális alapokon teszi egyenlővé az embereket,

hanem azt vallja, hogy mindannyian egy felsőbbrendű hatalom –
transzcendens elv – teremtményei vagyunk
• hittérítő mozgalom – misszionáriusok: a vallás terjesztése, akár erőszakos
formában is
• ideológia: marxizmus
• meggyőződés: valahol mélyen egy és ugyanazok vagyunk – öntörvényű
viselkedés az idegen kultúrában pl. pénzzel mindent el lehet intézni (ha a
saját kultúrájában ez a természetes, a másik kultúrában is így fog
cselekedni)
Az etnorelatív fázis
Az interkulturális kompetencia kialakulásában és fejlesztésében mérföldkövet jelent az, ha

megtörténik annak felismerése, hogy a kultúrák közötti különbségek nem jelentenek
minősítést. Nincsenek abszolút mércék arra vonatkozólag, hogy mi a jó vagy mi a rossz,
kulturálisan mi a helyes vagy helytelen viselkedés. Egy-egy kultúra elemei részben más
kultúrák hasonló elemeihez viszonyítva, részben pedig a saját rendszerében betöltött szerepük
felől értelmezhetők. Ebből következően, az, amit az egyik kultúra pozitívnak értékel, egy
másik kultúrában, lehet, hogy negatív töltetű.
Ez a személet azt sugallja, hogy ne adjuk fel saját kulturális identitásunkat, ugyanakkor
érzékeljük a kulturális különbségeket a viszonylagosságuk szem előtt tartásával, vagyis a
különbségeket sajátosságként fogadjuk el, amelyek az egyes kultúrák természetes velejárói.
120
4. fázis: ELFOGADÁS
Tiszteletben tartjuk a másik értékeit, a kulturális különbségeket nemcsak tudomásul

vesszük.
H/ Viselkedési relativizmus
• a nyelvi és nem nyelvi viselkedésmintákban jelentkező eltérések
természetesek, ezért tiszteletben tartjuk ezeket
• a nyelvi eltérések az interakciókban, a kommunikáció folyamán
nyilvánulnak meg, pl. más köszönési forma, bemutatkozás, tárgyalási mód
• a nem verbális kommunikáció különbségeinek felismerése – kezdeti stáció
I/ Értékrelativizmus
• szemléleti és értékkülönbségek tiszteletben tartása
• tudomásul vesszük az eltérő valóságérzékelés és érték-hozzárendelési
folyamat különbözőségét
• felismerjük a kultúra értékteremtő jellegét, ami az adott kultúrát sajátossá,
egyedivé teszi
5. fázis: ALKALMAZKODÁS
Felismerjük és hatékonyan alkalmazzuk a többféle kulturális megközelítésben rejlő

lehetőségeket a másik kultúra képviselőivel folytatott interakciókban. Ez tulajdonképpen
olyan eszköz, ami a sikeres kommunikációhoz elengedhetetlen. Két fokozata van.
J/ Empátia
• tudatos és alkalomszerű
• bele tudjuk élni magunkat a másik helyzetébe, világképébe
• szimpátia: el tudja képzelni, hogy miként érezne a másik személy
helyében – etnocentrikus, mert csak a helyzet változik
• empátia: képes a saját világképéből ideiglenes kilépni, a másokéba
áthelyezni magát – etnorelatív, mert a világkép változik
• az interkulturális kompetencia magas foka
• sokéves kulturális hatás szükséges
• nyelv esetében: nemcsak beszéli, de érzi is a nyelvet
121
• pl. a japán nyújtja a kezét kézfogáshoz, a magyar pedig a melle előtti

kézfonással meghajolva köszönti őt – mindketten egyidejűleg
kölcsönös empátiát alkalmaztak
K/ Pluralizmus
• képes a kultúrák közötti eltérések és érzékelésén és megértésén túl a
kultúrát alkotó egyes elemek szerepét és súlyát is helyesen érzékelni és
kezelni
• otthonosan mozgunk a kultúrában
• csak azok képesek erre, akik hosszú ideig éltek az idegen kultúrában,
számukra nem jelent erőfeszítést a másik kultúra mintái alapján való
viselkedés
• az empátia itt természetes módon jelentkezik
6. fázis: INTEGRÁCIÓ
Aktív résztvevőivé tudunk válni a másik kultúrájának, a dolgokat több kulturális

perspektívából is meg tudjuk vizsgálni.
L/ Kontextus-minősítés
• képes különböző különféle kulturális perspektívából analizálni és
értékelni az adott szituációt
• előfeltétel: több kulturális rendszer alapos ismerete
• az adott kontextust a maga helyén relatív minősítéssel ítéli meg, az
annak megfelelő optimális viselkedési mintát választja
• sikeresen képes mozognia hivatalos és üzleti érintkezésekben
• csökken az interkulturális különbségekből származó félreértések miatti
feszültség, a kommunikáció hatékonyabbá válik
122
M/ Konstruktív marginalizálódás
• már egyik kultúrát sem érezzük igazán a sajátunknak
• otthonosan képes mozogni az eltérő kultúrákban
• a makrokörnyezettel képesek teljesen azonosulni
• közvetítői szerepet tölt be az eredeti és a később interiorizált kultúrája
között
• de: identitászavarhoz is vezethet, pl. disszidensek
Egy-egy kultúra elemei részben más kultúrák hasonló elemeihez viszonyítva, részben pedig a
saját rendszerében betöltött szerepük felől értelmezhetők. Ebből következően az, amit az
egyik kultúra pozitívnak értékel, egy másik kultúrában lehet, hogy negatív töltetű, de maga a
jelenség nem minősíthető abszolút értékkel. Nem jó, vagy nem rossz, hanem más. Ez nem
zárja ki azt, hogy valaki egyénileg ne vonzódjék jobban bizonyos más kulturális értékekhez.
Ez a szemlélet nem azt sugallja, hogy az ember adja fel saját kulturális identitását, hanem
azt, hogy ne a saját etnocentrikus kulturális szemellenzőivel érzékelje a kulturális
különbségeket, hanem a viszonylagosság szem előtt tartásával.
Az első három szint az etnocentrizmusé. Ebben az állapotban az egyén vagy felismeri a

kultúrákból adódó különbségeket, vagy nem, de mindenképpen a maga értékrendjét tartja
mérvadónak, a másikét próbálja a maga kultúrájához igazítani.
A másik három szint viszont már az etnorelativizmus tere: az ember megérti, hogy a másik
kultúrája a magáéval egyenrangú, és a sajátját is viszonylagosan kezeli. A kulturális
eltérésekből adódó problémák kezelésére már nem csak a másik, hanem a saját
viselkedésének megváltoztatásán is gondolkozik.
123
3.5.3 Adler, N. stratégiái a különbségek kezelésére
Adler, N. (1991) háromféle stratégiát ír le – semmibevevés, a minimalizálás, a kiaknázás –

a különbségek kezelésére. Ugyanakkor megjegyezi, hogy a legelterjedtebb mód a
különbségek figyelmen kívül hagyása.
Ha összehasonlítjuk Bennett fázisaival, látható, hogy az első kettő – a semmibevevés és a

minimalizálás – az etnocentrikus fázishoz tartozik, míg a kiaknázás az etnorelatívhoz. Adler
úgy véli, hogy
• nehéz olyan cégeket találni, ahol a kulturális különbségeket versenyelőnyként

használják fel
• sok cég különféle stratégiákat alkalmaz egyidejűleg
Javasolja: bátorítani kell a világméretű vágyakkal rendelkező cégeket, hogy ismerjék fel a
magától értetődő stratégiákat a kulturális különbségek kezelésére, és tartsanak önvizsgálatot,
vajon nem szalasztanak-e el lehetőséget arra, hogy versenyelőnyhöz juthassanak
Semmibevevés Minimalizálás Kiaknázás

• Lehetőség
Kultúra • Irreleváns • Probléma/Fenyegetés • A versenyelőny
forrása
Anya-
/leányvállalat • Etnocentrikus • Poli- és régiócentrikus • Geocentrikus
kapcsolata
Elvárt előny • Szabványosítás • Lokalizáció • K+F
Teljesítmény • Eredményesség • Alkalmazkodóképesség • Együttműködés
• Fentről le
Kommunikáció • Fentről le • Minden csatornán
• Fentről fel
Legnagyobb • Az elismertség • Befolyásolni a
• A koherencia elérése
kihívás kivívása különbségeket
• Töredezés
• Rugalmatlanság • Az erőfeszítés • Zavar
Legnagyobb
gond • Elszalasztott • megduplázása • Súrlódás
lehetőségek • Az együttműködési
lehetőségek elvesztése
124
A semmibevevés mint stratégia
Amikor a cégek a kulturális különbségek semmibevevését választják stratégiájukként, úgy

vélekednek, hogy
• az üzlet az üzlet, és az ügyvezetők, mérnökök vagy bankárok mindenhol
ugyanolyanok a világon
• az anyaországban kifejlesztett előírások változtatás nélkül áthelyezhetők
• a befogadó országbelieknek szó szerint be kell tartaniuk ezen előírásokat, mert
– mint mondják – ez szükséges ahhoz, hogy megőrizzék a termék minőségét stb..
• a standardizált munkafolyamat szent és sérthetetlen
• kialakíthatják akár a saját oktatóközpontjukat, hogy beleneveljék az embereikbe
a szükséges ügyvezetői gyakorlatokat és viselkedést, a fő eszméket és értékeket
• noha engedményeket tesznek, a helyi alkalmazkodás csak kényszerből jön létre
• a központi cégek uralkodó viselkedése a leányvállalatok felé abból indul ki, hogy
csak egyetlen helyes út létezik – az etnocentrizmusból adódóan –, vagyis amit
otthon kipróbáltak, és bevált, az a világon bárhol működni fog
• az ügyvezetők nem hisznek abban, hogy a kultúra számít, vagy egyáltalán
gondolni kell rá
• úgy vélik, a versenyelőnyüket éppen a világméretű szabványosított folyamataiknak
köszönhetik
• a kulturális különbségekből adódó különféle gondok felmerülnek, amiket
környezeti, strukturális vagy politikai tényezőknek tulajdonítják
• a kulturális különbségekkel szembeni érzékenységet, és az ezzel kapcsolatos
problémák kezelésére való hajlandóságot csak annyiban tekintik fontosnak,
amennyiben az a kölcsönös tiszteletben és a kommunikációban fejeződik ki
• a kulturális különbségek valójában megfelelő kifogásként is szolgálhatnak a
bukásra: ez egyébként olyan, mint a kommunikációra fogni a rosszul sikerült
házasságot
125
A minimalizálás mint stratégia
Egy másik mód a kulturális különbségek kezelésére, hogy megpróbáljuk minimalizálni a

hatását. Ez a megközelítés felismeri, hogy a kulturális különbségek fontosak, de leginkább
problémaforrásaként vagy a hatékony és hatásos működés fenyegetéseként tekint rá. A
minimalizálás azt jelenti, hogy azonosságokat keresünk vagy kreálunk más konfliktusokkal,
vagy éppen elkülönítve kezeljük.
Az olvasztótégely
• bizonyos vállalatok erős közösségi kultúra – olvasztótégely – kialakításán
fáradoznak, mert úgy vélik, így képesek redukálni a különböző nemzeti kultúrák
hatását
• begyűjtik a kultúraközi súrlódásokból adódó nézeteltéréseket, megkeresik az
azonosságokat, és ezek által próbálnak egységes megoldást találni, így tartva
alacsony fokon a konfliktusokat
A kultúra-áthelyező ügynök
• megbíznak egy magasabb rangú ügyvezetőt az anyavállalat kultúrájából, hogy
vezesse a helyi leányvállalatot, aki eléggé szocializált ahhoz, hogy az anyavállalat
kultúrájának a hivatalos támasza és gondnoka legyen
• jellemzően európai megközelítés, aminél leginkább a viselkedési szabályozás az
irányadó
• az anyaországi vezetők gyakran meglátogatják a leányvállalatokat, találkoznak a
helyi ügyvezetőkkel, hogy megvitassák, miként mennek a dolgok, és a személyes
találkozást felhasználva a problémák megoldására is sort kerítenek azzal a céllal,
hogy minden a normális kerékvágásban menjen tovább
• a helyi ügyvezetőket meghívják, hogy töltsenek némi időt a központban, hogy
megismerhessék az anyacég eljárásait és gyakorlatát, valamint érzékeljék az elvárt
viselkedés és értékek normáit.
Az erős szervezeti kultúra kialakítására tett törekvések, annak érdekében, hogy a kulturális
különbségeket csökkentsék, gyakran ellenállásba ütköznek, mert az anyavállalat országának
kultúrája – ami gyakran a nemzeti kultúrába van beleágyazva – marad a domináns. Ez ahhoz
vezet, hogy a helyi ügyvezetők kisebbségnek érzik magukat a saját országukban. Még
akkor is, ha a vállalati kultúrát egy olvasztótégelyben kotyvasztották.
126
A különbségek mindig fűszerként szolgálnak, az olvasztótégely stratégiával pedig azt

kockáztatják, hogy a kultúrák elveszítik a megkülönböztető ízüket.
A szegregáció
• izoláljuk a különféle kultúrákat, így kerülve el az összeütközéseket
• az anyavállalat határozza meg, hogy mit kell tenni, a helyi leányvállalatnak pedig
szabad keze van abban, hogy kitalálja a hogyant.
• az amerikai cégeknél alkalmazott az európai ügyvezetők az idejük nagy részét
azzal töltik, hogy
o információkat gyűjtenek a központ részére
o egyedül az eredmények alapján ítélik meg őket, anélkül, hogy figyelembe
vennék a helyi feltételeket is
o a számoktól való megszállottsághoz és rövidtávú gondolkodáshoz vezet
• az európai cégek helyi érzékenységen alapuló üzletekben jók: a nemzeti
szervezeteknek magas fokú autonómiájuk van
• a policentrikus megközelítés elismeri a kulturális különbségeket, és hagyja a
helyi vállalatoknak, hogy a maguk módján tegyék a dolgukat – költséges
• régiócentrikus megközelítés: kiegyenlíteni a globális integráció igényét,
ugyanakkor érzékeny maradni a helyi feltételekre
o sok multinacionális vállalat regionális központokat alakít ki: segítik a
nemzeti szervezetek közötti koordinációt, keresik a köztük lévő
együttműködési lehetőségeket, segítenek összeegyeztetni a helyi
érzékenységeket és a globális integrációt.
127
A kiaknázás mint stratégia
• szükséges bevonni a helyi ügyvezetőket, a vidéki vezetőket a globális tervek

kidolgozásába
• befolyásukat folyamatosan bővíteni kell: rájuk kell bízni a koordinálás
felelősségét, karrierlehetőségeket kell eléjük tárni
• nem szabad megvárni, amíg elérik a 45 éves kort, hanem sokkal előbb kitenni
őket nemzetközi tapasztalatoknak
• a helyi ügyvezetőktől nem lehet elvárni, hogy más nemzetiségekkel sikeresen
tudjanak együtt dolgozni, ha nincsenek ellátva megfelelő nyelvi és kulturális
felkészítéssel
• az sem várható el, hogy más részlegbeli emberekkel kooperáljanak, ha nincs erre
irányuló ösztönzés
• szükségük van olyan készségekre, amelyek által országhatárokon keresztül is
képesek dolgozni
• hogy tőkét tudjunk kovácsolni a kulturális különbségekből, meg kell találnunk a
megfelelő egyensúlyt a helyi szükségletek és a központi irányítás között
• ez meglévő dilemma majdnem minden mai multinacionális cégnél: az egyensúly
történelmi és kulturális okokból kifolyólag is különböző Európában, az USA-ban
és Japánban:
o az európai multik rugalmasabbak, jobban tisztában vannak a helyi
igényekkel, és egyre inkább próbálnak globálisabbak lenni
o a japánok nehézségekbe ütköztek a globalizáció során, különösen a
magasabb rangú ügyvezetésben, és most igyekeznek sokkal lokálisabbá
válni
o az amerikai multik jóval érdekeltebbek a globális integrációban mostanság,
a tengeren túli piacok egyre fontosabbá válnak számukra
128
• ezek a különbségek részben kultúra vezéreltek:

o az amerikai terjeszkedés – főleg Európába irányulva – régiócentrikus
hajlamot tükröz: sok amerikai vállalat kezelte Európát egy országként, ami
elég nagy hiba. Az egységesítésre való amerikai hajlam miatt – bár
elfogadják a külföldieket, vagyis a kulturális különbségeket – elvárják,
hogy alkalmazkodjanak, amerikaiakká váljanak, vagyis a szabályok és
előírások mindenkire vonatkoznak, ami nem más, mint az amerikai
univerzalizmus. Ez talán megmagyarázza némiképp az etnocentrikus
megközelítésüket.
o ugyanez elmondható Japánról, ahol mindenkitől elvárják, hogy
beilleszkedjen a csoportba. A másságot stigmaként fogják föl, és a
kívülállók sosem remélhetik, hogy teljesen integrálódni tudnak.
Ez nem segíti a japánokat abban, hogy felvegyék és megtartsák a magasan
képzett helyieket. Amennyiben a japán vállalatok nemzetközibbé akarnak
válni, sokkal fogékonyabbnak kell lenniük a helyi kultúrákra.
o számos európai tartja magát a globalizáció felé haladás és a kulturális
különbségek beolvasztásának útján a legjobbnak, mert ők eleve hozzá
vannak szokva a más kultúrájú szomszédokkal való együttéléshez
• ahhoz, hogy alkalmazni tudjuk a máshonnan átvett ötleteket, az új
körülményekhez igazítsuk, szükség van alázatra, rugalmasságra és nyitottságra
• számos multinacionális cégnél hatalmas lyuk tátong a globális képviseletük és a
globális önhittségük között
• a globális vállalatok jellemzője nem a külföldi működés vagy a termékük
vonzereje, hanem a soknemzetiségű vezetőből álló menedzsment rangja
• a központi kérdés az, hogy milyen mértékben vonhatóak be a nemzeti erősségek és
a kulturális különbségek a globális szinergia kialakításába
• sok multikulturális szervezetet jellemezhet, ahogyan a különbségeket értékelik és
kiaknázzák
• a különböző hátterű, a különböző elvárású, a különböző életszakaszban lévő
emberek kiválasztása és egybegyúrása olyan erőt jelent, ami a vállalat
jövedelmezőségét és versenyképességét megsokszorozhatja
129
• a legtöbb cég nem tekint úgy a kulturális különbségekre, hogy azok versenyelőny
forrásai lehetnének
• a különbségek kezelésének legjobb modellje talán a stratégiai szövetségekben
keresendő
• számos multinacionális cégnél a felsővezetést meghagyják az
anyaországbelieknek, ez igaz Európára, Japánra és az Egyesült Államokra is, így a
limitált karrierlehetőségek miatt sok képzett vezető áll tovább
• a kétnyelvűeket sokkal magasabb szintű különböző gondolkodásra és kognitív
rugalmasságra tartják képesnek
A kulturális különbségeket átölelő vitának vannak rejtett morális értékei: élteti az egyenlő
esélyeket és elátkozza a kulturális imperializmust. Tehát némileg utópikusnak tűnhet.
Mindenesetre a demográfia realitása azt mutatja, hogy a 21. században a munkaerő nagy
része nem fehér férfi lesz a világ nyugati és északi részén, akik ma a multinacionális
cégek felső vezetését adják.
130
4. NEMZETKÖZI KARRIER
4.1 Multikulturális menedzsment
Azoknak az vezetőknek, akik elfogadják azt a tényt, hogy a különböző országok

konyhaművészete, irodalma, zenéje és művészete egymás mellett párhuzamosan létezik, azt is
meg kell tanulniuk elfogadni, hogy az egyes országok a menedzsmentjükben is különböznek
egymástól.
A jegyzet a kultúrának a menedzsmentre gyakorolt hatásáról szól. Bár a kultúra nagy

hatást gyakorol a szervezetre, mégsem a legbefolyásolóbb tényező, viszont az, amit a
leginkább elhanyagolunk. Ez részben annak tudható be, hogy nem ismerjük fel a kultúrák
jelenlétét és erejét.
Azoknak a menedzsereknek, akik a nemzetközi üzletelés tengerébe eveznek, nemcsak a

hullámokra kell figyelniük, hanem fel kell mérniük a sokkal nehezebben felismerhető felszín
alatti áramlatok mélységét és erejét is. Ha ezt elmulasztják, az komoly veszélyt jelenthet a
túlélésre.
Konvergencia avagy mégsem?
A globális falu
• Gyakran halljuk azt, hogy a világ zsugorodik. A televízió, telekommunikáció és

közlekedés fejlődésének köszönhetően úton vagyunk afelé, amit globális falunak
neveznek: mindannyian Levi’s farmert, Lacoste márkájú inget, Adidas futócipőt és
Swatch órát fogunk viselni, miközben a CNN-t nézzük Samsung TV-nkben,
Heinekent iszunk, a McDonaldsban étkezünk, és karaoke bárokba járunk énekelni.
• Ez egy olyan vízió, amit páran vonzónak, mások viszont visszataszítónak

találnak. És bár igaz lehet, hogy a felszínen egyre hasonlóbban öltözködünk (farmert
és pólót hordunk), és még az étkezési szokásaink is hasonlóbbak lesznek
(gyorséttermek), a kulturális húzóerők mélyen futnak, és nem lehet őket könnyen
felfedezni.
131
Az olvasztótégely
• A Párizshoz, Londonhoz, Torontóhoz, New Yorkhoz vagy Bombayhoz hasonló

nagyvárosok rengeteg különböző nemzetiséget vonzanak, ugyanakkor a népek
olvasztótégelye helyett különböző kulturális területeket fedezhetünk fel ezekben a
városokban, amelyek nagymértékben különböznek és el is különülnek egymástól.
• Egy európai olvasztótégely kialakulását is feltételezték a XX. század végére, ahol a
gazdasági unió létrejöttével minden üzletember ugyanúgy fog majd kinézni.
Európában falak omlottak le, határőrségeket ürítettek ki, az európaiak számára egyre
inkább megszűnnek a repülőtéri ellenőrző pontok is. Ugyanakkor a globális termékek
ígérete, az egyenlő piachoz vagy munkához való jutás, a közös európai kultúra
megvalósulása egyelőre inkább teória marad, még várat magára. Sőt, úgy tűnik, hogy
az összetartás és integráció létrehozására irányuló nyomás kialakított egy
ugyanakkora, ha nem erősebb ellenállást a különbözőség, az elkülönülés megmaradása
érdekében.
• Vad ellenkezések és tüntetések állnak a határokon túli termelés, hús- és

halkereskedelem útjába. A politikai és gazdasági szuverenitás, csak úgy, mint a
kulturális identitás és integritás megőrzésére irányuló nyomások megmaradtak, sőt,
még jobban felerősödtek, ahogy az Spanyolország, Írország, Belgium és a
legdrámaibban a korábbi Jugoszlávia területén történt a vallási feszültségek miatt.
A menedzsment mint objektív irányítás
• A menedzsmentet, mivel általánosan gyakorolható, a természettudományokhoz vagy a

mérnöki tudományokhoz tartják hasonlónak, ami túlléphet a nemzeti határokon. Félre
kellene tenni ezt a feltételezést!
• Az igaz, hogy az utakat tervező mérnökök hasonlóképp gondolkoznak, ha sebességről

és biztonságról van szó. De! Különböző rendszereket hoznak létre, még a látszólag
hasonló helyzetekben is, amit a kereszteződések egyszerű példája is mutat: attól
függően, hogy a világ melyik pontján vagyunk, az ott élők másféle stop-jelet,
közlekedési lámpát, körforgalmat (abból a szempontból, hogy az érkezőnek vagy a
körforgalmat elhagyónak van-e elsőbbsége) vagy felüljárót részesítenek előnyben.
Minden megoldás más és más gondolkodásmódra utal, attól függően, hogy az
kollektív-e vagy individualista, mindenki felelős-e érte vagy senki stb.
132
• Még az orvostudomány területére is hatással van a kultúra. Franciaország

leggyakoribb orvosi panasza például a májbetegség, míg Németországé a
szívelégtelenség. Franciaországban több gyógyszert írnak fel az emésztőrendszer
enyhítésére, míg Németországban hatszor olyan gyakran írják fel a szívgyógyszereket.
Ez a különbség annak tudható be, hogy a franciák a kultúrájukból kifolyólag nagy

gasztronómusok, a németek pedig vágyat éreznek a romantikára.
Ha a kulturális eredet ennyire befolyásolja a mérnöki tudományokat, az

orvostudományt stb., miért lenne ez másként a menedzsment gyakorlatával?
Malajziában vagy Lengyelországban különböző a menedzsment, de ez a különbözőség a

gazdasági vagy technológiai lemaradásból fakad, és amint felzárkóznak, ugyanolyanná
válnak, mint az átlag. Kelet-Európa és Délkelet-Ázsia technológiai és gazdasági fejlődésének
üteme tulajdonképpen elég lenyűgöző, ugyanakkor egyértelműen magán hordozza az egyfelé
tartás jeleit.
A menedzsment – amit nagymértékben exportálnak ezekbe a régiókba – is elősegíti a

konvergenciát: nemcsak eszközöket és technikákat szolgáltatnak a pénzügyekhez,
számlavezetéshez és a marketinghez, hanem bizonyos üzleti filozófiát és ideológiát is
átadnak.
Ez a gazdasági, technológiai és menedzseri fejlődés viszont nem vezet szükségszerűen

ahhoz, hogy a nyugati (vagy ázsiai) stílust tárt karokkal fogadják. Sőt, felerősítheti a helyi
értékekbe vetett hitet:
• Kelet-Európában például az új menedzseri módszerek kezdeti, buzgó befogadása után
manapság egyre inkább erősödik az ellenkezés, ha előírásként kapják meg azokat.
• A tudatváltás, a növekvő önbizalom és hatékonyság természetes következménye a
nemzeti büszkeség erősödése, ez által késztetést éreznek, hogy kialakítsanak
maguknak egy olyan menedzseri stílust, amely közelebb áll a saját kulturális
értékeikhez.
• Még a technológiai és gazdasági fejlődés hasonló szintjein sem szükségszerűen
nyilvánvaló a menedzsment konvergenciája. Ha összehasonlítjuk a japán cégeket az
amerikaiakkal, franciákat a britekkel vagy a németeket a svédekkel, világosan látjuk,
hogy különböznek a számviteli gyakorlatukban, gazdasági kódjaikban és a
menedzsment megközelítésében.
Németországban nem is olyan rég pár vállalat, mint például a Merzedes-Benz is,
ledöbbent, amikor próbált felkerülni a new yorki értéktőzsdére. Amerikai számviteli
133
gyakorlat szerint teljesen más képet mutattak ki a profitról. Látszólag még a

számvitel sem számvitel.
A menedzsment nem olyan globális, mint ahogy azt egykor remélték. Egy széleskörű, 25
ország 11678 vezetőjét megkérdező felmérést követően azt a következtetést vonták le, hogy
„az egyesített globális falu eszméje, ahol a menedzsment közös kultúrája egyesíti az üzlet
gyakorlatát mindenhol a világon, inkább álom, mint valóság”.
Egy másik felmérés szerint a felsővezetők 35%- a első számú problémaként a kulturális
különbségeket jelölte meg a külföldi munka terén.
Egy tanácsadó cég által vezetett európai felmérés azt mutatta ki, hogy a kulturális
különbségek okozzák a legnagyobb nehézséget az integrálódó Európában.
A kultúra egyfajta forrást jelenthet a versenyelőny megszerzéséhez, de vitatott, hogy az

országok képesek-e nemzetszintű tényezőkből előnyhöz jutni, mint például az erőforrásokkal
való ellátottság, a piac mérete és kifinomultsága, a kormányzati beavatkozások jellege vagy a
stratégiai kapcsolatok és szövetségek.
Bár minden országnak vannak egyedülálló intézményi és kulturális jellemzői, amelyek a

kompetitív előny forrásai lehetnek Ennek ellenére, ami a múltban előnyt jelenthetett, a
jövőben Achilles sarka lehet: meg kell vizsgálni, hogy a nemzeti kultúra akadályozza,
avagy segíti a vállalat erőfeszítéseit a stratégiai követelmények teljesítésekor.
Rengeteg bizonyíték van a vállalatok közötti kulturális súrlódásokra: az országhatáron

túlnyúló szervezetek esetében megvannak a csírái a lehetséges kulturális konfliktusoknak, az
egymás meg nem értésének.
Számos eset támasztja alá azt a tényt, hogy a kultúrából fakadó nehézségeket nem veszik
észre azonnal, eltelik bizonyos idő, amíg ezen kulturális különbségek a felszínre kerülnek,
majd kezelik. A kulturális problémák a felelősek a gyenge együttműködésért, ami arra
figyelmeztet minket, hogy szükség van a lehetséges félreértések előrejelzésére, valamint arra
is, hogy megfelelő figyelmet fordítsunk a kulturális különbségekből adódó konfliktusok,
súrlódások feloldására.
134
A következő eset egy jó példa annak bemutatására, hogy enyhe különbségek is

vezethetnek hosszú távú, komoly problémához.
Egy amerikai cég az angol Birmingham mellett textilberendezést vásárolt annak
reményében, hogy Angliát majd hídként használhatják Európa felé. Röviddel az
átvétel után az amerikai menedzser elkezdte átgondolni, mi lehet a legnagyobb
termelési probléma, majd a számára hosszú teaszüneteket jelölte meg a probléma fő
forrásaként. Angliában a teaszünetek félórát is jelenthetnek emberenként, mivel
minden dolgozó saját maga forrázza le a tealevelet saját ízlésének megfelelően, amit
azután egy nagy, pintméretű edényből szürcsöl ki. Az amerikai azt tanácsolta, hogy
használják az irodáikat a teázáshoz, hogy felgyorsítsák a „szürcsölési időt”. Sőt:
használatba helyeztek egy tea-automatát – csak egy papírpoharat kell a csap alá
helyezni, és egy standard adagot tölt ki. A pint-méretű poharat lecserélték egy 5
unciásra, amibe amerikai módra munkaszellem-építő üzeneteket véstek bele,
amelyekben azt kérték, hogy a munkások legyenek odaadóbbak a munkájukkal
kapcsolatban, és legyenek lojálisabbak a céghez. Aztán egy hétfő reggel a dolgozók
fellázadtak. Az üzem többé már nem termelt olyan jól, mint előtte. Még az után is,
hogy kidobták a tea-automatát, a dolgozók bojkottálták a céget, ami végül bezárt.
Mivel a viselkedésmódok, értékek és hitek kultúránként különbözőek, nem szabad lebecsülni

az egyes kultúrákban azok jelentőségét, amiket mások szentként tisztelnek. (Egyébként az is
lehetséges, hogy az a valami egyáltalán nem számít egy másik kultúrában.)
Nehéz felismerni azt, hogy mi számít (és mennyire) egy másik kultúrában, különösen akkor,
amikor a saját kultúránkban sem egyértelmű, hogy mi fontos, és mi nem.
A vállalatoknak – akár stratégiai szövetségekbe lépnek, akár külföldi tevékenységekbe

kezdenek, vagy a külföldi piac felé – meg kell tanulniuk, hogy miként fogják be a kultúrát
saját érdekükben:
• elemezniük kell a kulturális súrlódások lehetőségeit
• fel kell ismerniük azok jeleit
• meg kell találniuk megoldásukra a megfelelő módszert.
Első lépés ehhez a saját kultúra feltérképezése, mások szemével való láttatása annak
érdekében, hogy megszerezzék a lehetséges előnyöket.
A szervezetek és a kultúra
135
• A franciák számára a szervezet az emberek piramisaként jelenik meg (hivatalos és

központosított).
• A németek számára a szervezet egy olyan jól olajozott gépezet (hivatalos, de nem
központosított), amelyben a vezetőség beavatkozása a kivételes esetekre van
korlátozva, mert a szabályok megoldják a problémát.
• A britek számára pedig leginkább egy falu piacára hasonlít (sem hivatalos, sem
központosított), amelyikben nem a hierarchia, sem a szabályok, hanem a kialakult
helyzetek határozzák meg a struktúrát.
Az ellenőrzés különböző fajtái világszerte azonosak – teljesítmény, munkavégzés, eredmény:

• A franciák különösképp ügyelnek arra, hogy a leendő rangidős vezetők a legjobb
iskolákból kerüljenek ki. Kiválasztani a legjobbat és legokosabbat, és feltételezni,
hogy ők majd jó vezetők és eredményesek lesznek.
• A német vállalatok kevésbé törődnek azzal, hogy az elitből válasszanak vezetőket,
inkább abba fektetik energiáikat, hogy kemény tanulóidőn keresztül, és mély
munkaköri tapasztalat és felkészítés során menedzsereket képezzenek maguknak. A
részletes tervekre és operatív felügyeletre koncentrálás ugyancsak a munkavégzési
procedúrának fontosságát tükrözi.
• Az Egyesült Államokban és Nagy-Britanniában a hangsúly a költségvetésen,
pénzügyi felügyeleten és a munkafolyamatokról szóló jelentéseken van, ami inkább
tükrözi a termelési eredmény felügyeletét.
Különféle megvalósulási formában láthatjuk a költségvetést:

• Az amerikai menedzserek úgy kezelték a költségvetést, mint hasznos eszközt, ami
tartalmazza a feladat céljait, és általa mérhető az eredményesség is.
• Francia menedzserek azonban inkább érdekeltek a költségvetési rendszer általános
logikájában és tökéletességében.
Ezek a különbségek tükrözik az amerikai menedzserek pragmatikus vezetési stílusukkal
és eredményorientáltságukkal való megelégedettségét, míg a francia vezetők inkább
analitikus képességeikre, és gondolkodásmódjukra támaszkodnak.
A tervezési szokások
• Nagy-Britanniában sokkal fókuszáltabban, sokkal hosszabb távra tervezve (6 év távlata),
136
és minél több embert bevonva készítik terveiket.

• Németországban a tervezés sokkal operatívabb (precíz, részletes éves tervekkel), több
rövid távú (3 éves), a fontosabb résztvevőkkel együtt.
• Franciaországban ugyancsak rövidebb időre készítették a terveket (kevesebb, mint a
vállalatok fele készített hosszú távú tervet), sokkal adminisztratívabb volt (három év
pénzügyi prognózis), és ugyancsak kevesebb tervező résztvevő.
Minél rövidebb a tervezett időtartam, és minél operatívabb/adminisztratívabb az orientáció,
annál inkább törekszenek a bizonytalanság kiküszöbölésére, időkorlátok közé szorítására és
az eredményességre.
Döntéshozatal
A döntéshozatalok természete is mind kulturális gyökerekkel rendelkezik.
• Az olyan országokban, mint Svédország vagy Németország, ahol a hatalom és
hierarchia nincs előtérben, sokkal több szerep jut a döntéshozóknak. Svédországban a
szakszervezeti vezetők gyakran ott ülnek a vezetői megbeszéléseken, és be is vonják
őket a stratégiai döntéshozatalba, beleértve az olyan témákat, hogy külföldön merre
hozzanak létre új leányvállalatot. Mindenkinek megvan a joga arra, hogy
hozzájáruljon egy döntés meghozatalához. A döntéshozatal a megegyezésre való
törekvésről szól.
• Hollandiában és Németországban, a munkaügyi tanács vagy munkaügyi képviselet
ugyancsak fontos szerepet kap az üzleti döntéshozataloknál.
• Mindezekkel ellentétben, a vállalatok, amelyek olyan kulturális közegben vannak,
ahol a hatalom és hierarchia fontos szerepet kap, ott valószínűbb a központosított
döntéshozatal. Franciaországban például a kormánynak nagy szerep jut a vállalati
stratégia és vezérelv kialakításában, gyakran a felsőbb vezetőket is kiválasztván.
A hatalom féltékenységgel van körülvéve, mint ahogy a vezetőség és szakszervezetek
is gyakran erőszakos összetűzésbe keverednek egymással, egyikük sem engedve
nézőpontjából. Habár az ipart mostanában privatizálják, és az alkalmazottakat jobban
bevonják, a francia menedzsment mégis azt a kritikát kapja, hogy központosított és
elitista.
• A japán vállalatok, az ő kollektivista beállítottságukkal, újabb döntéshozatali
módszert dolgoztak ki. A japán Ringi rendszerben kérvények (döntés javaslatok)
mennek körbe, hogy a javaslatot támogatók aláírhassák. Bár az aláírás nem feltétlenül
jelenti a jóváhagyást, de azt jelenti, ha az a bizonyos döntés születik, akkor az aláíró
biztosan támogatni fogja azt. A feljebbvalók begyűjtött véleményei inkább
137
hallgatólagosak, mintsem nyíltak. Ezért a japán menedzserek több időt szentelnek

arra, hogy megpróbálják főnökeik kifejezéseiből kiolvasni mire is vágynak valójában.
Ezzel a módszerrel, a japánok egyesítik a kollektivizmus és hierarchia fontossági
érveit.
Az észak-európai és amerikai menedzserek gyakran panaszkodnak a japán vállalatok
lassú döntéshozatala miatt. Bár Japánban több időt töltenek a döntések
meghozatalával, mégis, ha egyszer elfogadják a döntést, sokkal gyorsabban tudják
alkalmazni.
138
4.2 Az interkulturális kompetencia

4.2.1 A kompetencia és összetevői
A kompetencia az ismeretek, jártasságok, készségek és személyiségbeli szabályzó

komponensek együttese, amely által az egyén képes lesz egy meghatározott munka- vagy
közösségi feladat eredményes teljesítésére.
A kompetencia az egyén számára a cselekvéséhez, tevékenységének gyakorlásához biztosítja:

• a hozzáértést, az alkalmazható tudást, az értékes magatartást
• stabilan és tartósan rendelkezésre álló energiaforrást, ami által a felmerült kérdéseket
képes megoldani
• a váratlan helyzetekben is képes eredményes aktivitást kifejteni
A kompetencia
A kompetencia összetevői A kompetencia
jellemzője:
jellemzője:
észlelhetőség és
fejleszthetőség
tudatosság
Könnyen látható, 1. Kognitív komponensek

tudatos szint 2. Jártasságok (know-how komponensek) Könnyen
3. Készségek (know-how komponensek) fejleszthető
Látható, tudatos 4. Képességek (intellektuális, kommunikációs,

cselekvési, szociális) Fejleszthető
szint
Személyiségbe
integrált, 5. Konstruktív elemek (értékek, beállítódások,
szituációkban önértékelés, önismeret, társismeret, énkép, Nehezen
megnyilvánuló, empátia, érzelmek, etikai sajátosságok, fejleszthető
dominánsan tudatos esztétikai igényesség stb.)
szint
A kompetencia tevékenységorientált fogalom, mert akcióhoz, cselekvéshez,

problémamegoldáshoz, döntéshez stb. kötődik:
139
• tanulás eredményeként kialakuló személyes erőforrás-képződmények strukturált és

együttes rendszere
• konkrét szellemi és/vagy fizikai területen lehetővé teszi a megszerzett ismeretek és
személyiségbeli komponensek konstruktív és sikeres alkalmazását
Kognitív – tudás alapú – komponensek:

• a tudás alkotja a cselekvés szellemi összetevőit
• a tudás nem képes a kompetenciát helyettesíteni, ugyanakkor tudás nélkül a
kompetencia kiüresedett fogalommá válik
• fix tudásbázis: a tanítási-tanulási folyamatokban átörökített ismeretek, gondolkodási
metódusok, nézetek stb. rendszere
• mobil tudásréteg – szakműveltség: tanulás eredményeként kialakított, az aktuális
cselekvés gyakorlásához szükséges speciális ismeretrendszer
o gyorsan elavul – élethosszig tartó tanulás
o műveltségtartalom – pl. irodalom, képzőművészet
o az egyén általános emberi minősége összefügg szakmai
megnyilvánulásainak minőségével
Jártasságok (know-how komponensek)

• a tevékenységben való gyakorlottság alacsonyabb szintje
• nem beszélhetünk a cselekvéssor automatikus végzéséről: szükség van a cselekvéssel
kapcsolatos ismeretelemek felidézésére, pl. szótár és a főnök segítségével egy angol
nyelvű üzleti levél megírása
Készségek (know-how komponensek)

• a tevékenységben való gyakorlottság magasabb, automatikusabb szintje
• tanulás révén kialakított, jól begyakorolt, részben automatikussá vált, eszköz jellegű
műveletsor, ami bonyolultságát tekintve lehet elemi vagy komplex, pl. szótár nélkül
egy angol nyelvű üzleti levél megírása
Képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési, szociális)
• a szellemi és fizikai képességek az egyén biológiai és pszichikus tulajdonságai
140
o emlékezet, gondolkodás, képzelet, figyelem, beszéd, olvasás, írás, mozgás,

erőkifejtés, egyensúly, normakövetés stb.
• valamely tevékenység és/vagy elsajátítása révén fejlődik ki
• kifejlesztésük alapja: testi és lelki, intellektuális adottságok
• a képességek (intellektuális, kommunikációs, cselekvési, szociális) bázisán hozható
létre az egyén kompetenciakészlete
• a motívumok ereje képes az egyénben kompetenciakészletét célirányosan
mozgósítani
Konstruktív elemek (értékek, beállítódások, önértékelés, önismeret, társismeret, énkép,

empátia, érzelmek, etikai sajátosságok, esztétikai igényesség stb.)
• döntő mértékben befolyásolják a munkavégzés építő jellegét
• ha fejletlen marad ez a szint: befolyásolható, szituációfüggő, labilis, karakternélküli,
esetleg értékromboló, antiszociális személy válhat belőle
141
4.2.2 A beilleszkedési kompetencia
Mik a beilleszkedés nehézségeinek lehetséges okai?
A kiküldött menedzserek számára egy idegen országban való tartózkodás tele van állandó és
nem várt kihívásokkal, és ami még ennél is rosszabb, hogy a saját viselkedésük sem éri el a
kellő hatást: azok a technikák, amelyek otthon bevethetők és működnek, kudarcot vallanak,
nem vezetnek eredményre.
Valójában a legtöbbet felhozott ok a sikertelen küldetésre az, hogy a kiküldött vezető és

családtagjai képtelenek a helyi kultúrához alkalmazkodni. A nyomás talán még nagyobb a
családtagokon, mivel a menedzsert a munkája védi a kulturális találkozásoktól, így gyakran a
család kapja a sokk jó részét. Ezért fontos megérteni a beilleszkedés folyamatát, és felismerni
a kulturális betegségek – kulturális sokk – intő jeleit.
Annak nagy része, amit a kulturális különbségek kezeléséről tudunk az egyén szintjén, a
hazájukat elhagyó, kiküldött menedzserektől származik (akik ún. misszionáriusok, akiket a
cég vagy a Békehadtest küldött ki).
Sajnos a cégek nem kellő figyelemmel hallgatták a visszajelzéseket a tapasztalataikból.

Közülük sokaknak a nemzetközi kiküldetés a legemlékezetesebb karrier-élmény, de nem
mindig a legjobb okokból kifolyóan.
Az új kultúrával történő konfrontálódás kihívásainak leküzdésén túl számos elkerülhetetlen

dilemmát is meg kell oldani:
• a menedzser – pozíciójából adódóan – közvetít két kultúra és ugyanannak a
szervezetnek a két része között
• felkészült-e arra, hogy lemondjon a saját módszereiről, avagy hajlandó-e az új
módszereket magáévá tenni
• a kitelepült közösség zárt ajtói között maradjon, vagy „helyivé” váljon
• a felelősség és hatalom összebékítése: bár nagy felelősséggel ruházták fel, de a helyi
vezetőktől és alkalmazottaktól függ céljai elérésében
• az anyavállalat és a helyi cég iránti hűség: a központ utasításai helyi érdekeket
sértenek
142
A kiküldött vezetők fokozatosan megtanulják, hogy abban a csatában vegyenek részt, ahol
nyernek, azokat pedig elkerüljék, ahol nem tudnak győzni.
Amikor az egymással ütköző igényekkel és ellentmondó igazságokkal szembesülnek,

szükségük van rá, hogy egy helyzetet két szemszögből is lássanak, és mindkettőből nézve –
bikulturális perspektíva – értékeljék az erősségeket és gyengeségeket.
Vegyük számba, milyen készségek és képességek szükségesek a külföldi munkavégzés

hatékonysághoz – bár az egyének eltérő alkalmassággal rendelkeznek az új kulturális
környezetbe történő beilleszkedésre:
A beilleszkedési kompetencia elemei:

1. Kapcsolatteremtő készség
2. Nyelvi készség
3. A bizonytalanság tolerálása
4. A kulturális kíváncsiság
5. Kulturális empátia
6. Rugalmasság
7. Türelem és tisztelet
8. Erős én-tudat
9. Szereptávolítás
10. A stabilitási zónák megteremtése
11. Humorérzék
• Kapcsolatteremtő készség: segít a befogadó ország társadalmi életébe való beépülésben

o a barátság és az intimitás iránt érzett igény
o a tudás átadása
o megkönnyíti és fejleszti az együttműködést és ellenőrzést
o a kapcsolatok és a bizalom kiépítése lehetővé teszi az információ megszerzését
o csökkenti a stresszt okozó bizonytalanságérzést mind a munkahelyi, mind az
otthoni környezetben
• Nyelvi készség: segít a kapcsolatteremtésben
143
o a befogadó nyelv tökéletes elsajátítása kevésbé fontos, mint annak a gesztusnak a

kifejezése, hogy nyitott a helyiek által beszélt nyelvre, kultúrára
o a helyi nyelv bármilyen fokú elsajátítására tett erőfeszítésnek több jelképes, mint
gyakorlati értéke van
o a hatás nagyon jelentős: utat nyit a befogadó nemzettel való kommunikációra és
kapcsolatteremtésre
o a makacs vonakodás egy másik nyelven történő kommunikációtól nagyon káros is
lehet, mivel a megvetés jelét láthatják benne.
• A bizonytalanság tolerálása: gyakran kell cselekedni nem kellő mennyiségű,

megbízhatatlan és/vagy egymásnak ellentmondó információ birtokában
o a körülmények váratlanul megváltoznak
o a helyi alkalmazottak viselkedése és reakciója kiszámíthatatlan
o képesnek kell lennie ösztönösen alkalmazkodni
• A kulturális kíváncsiság: a külföldi munkavégzés motivációja

o kulcselemnek számít a kiküldött és családja sikeres beilleszkedésében
• Kulturális empátia: az egyén empátiára való készsége mélyen a személyiségben

gyökerezik, nem könnyen elsajátítható készség
o az odafigyelés és a nem ítélkező jellegű megközelítés segít megérteni a másik
ember nézőpontját, a különbség okozta súrlódás értelmezését
o általánosítva olyan képesség, amelynek segítségével más bőrébe bújunk, azért,
hogy becsülni tudjuk a másikban azt, ami minden emberben közös, és
megpróbáljuk megérteni a kulturalizálódás folyamatát, amely megkülönböztet
bennünket másoktól
o az együttélés egyik alapvető feltétele: mivel folyamatosan olyan
különbözőséggel találkozunk, amelyről nincsenek tapasztalataink, lehetővé teszi
számunkra, hogy kreatívan kezeljük a másik ember különbözőségét
o az empátiát meg kell különböztetnünk a szimpátiától: a nélkül is lehetünk
empatikusak, hogy rokonszenvet mutatnánk
144
o lehetőséget nyújt arra, hogy különböző értékeket elkezdjünk összeegyeztetni,

különböző értelmezési rendszereket alkalmazzunk, és ezzel összefüggésben
kommunikáljunk
o az empátia korlátai: az empátia nem a megértés receptje, inkább a különbség
felismerésének és megközelítésének folyamata
• Rugalmasság: fenyegetettség hatására hajlamosak vagyunk olyan intézkedéseket hozni,

amelyek során többet ellenőrzünk, korlátozzuk az információ áramlását stb..
o inkább alkalmazkodik, mintsem korlátokat vezet be a megváltozott körülmények
között
• Türelem és tisztelet: nemcsak azért fontos, mert a különböző kultúráknak más a

tempójuk, hanem azért is, mert időbe telik tapasztalatot szerezni e téren
o míg a türelem és tisztelet megléte aranyszabály a nemzetközi üzleti életben, mégis
úgy tűnik, ezt szegik meg leginkább
• Erős én-tudat lehetővé teszi, hogy

o egy másik emberrel vagy kultúrával úgy érintkezhessen, hogy ne kelljen attól
félnie, elveszíti identitását
o az ént helyezi a középpontba: észlelési, értelmezési és értékelési rendszereink
normálisak, természetesek és stabilizáló hatásúak
o önmagával szemben kritikus
o nyitott a visszajelzésekre
o a kudarcra megfelelő módon reagál: inkább tanulási tapasztalatként fogja fel, mint
narcisztikus sebként, az én-képre mért ütésként, ami aláássa az önbecsülést
o a stressztűrő-képessége erős marad
• Szereptávolítás: megkíséreljük kívülről szemlélni magunkat

o az én decentralizálásával megkezdhetjük kulturalizált lényként elemezni
önmagunkat: elgondolkodni azon tulajdonságainkon, amelyek megkülönböztetnek
bennünket a másiktól
o kérdőre vonjuk normáinkat, előítéleteinket és sztereotípiáinkat
145
o azokra az értékekre és kulturális szempontokra összpontosítsunk, amelyek döntő

jelentőségűek az identitásunkban, és amelyek nem egyeztethetők össze másokkal.
• A stabilitási zónák megteremtése: menedéket jelentenek, ahova átmenetileg

visszahúzódhat és feltöltődhet.
o a kikapcsolódás létfontosságú
• Humorérzék: ami két szinten is fontos:

o mint beilleszkedési mechanizmus
o kapcsolatépítő
o a humorérzék megőrzésével csillapíthatja a frusztrációt, a bizonytalanságot, amivel
törvényszerűen találkozik egy ismeretlen környezetben
o a hibáinkon való nevetés képessége lehet a végső védekezés a kétségbeesés ellen.
o a humornak nagy ereje van a kultúrák közti kapcsolatépítés megkönnyítésében
vagy megsemmisítésében
146
4.2.3 A befogadási kompetencia
Nemcsak a külföldön munkát vállalóknak kell figyelniük a szocializáció folyamatára, hanem

azoknak is, akik közé megérkezik a jövevény. A helyiek befogadása, hozzáállásuk az idegen
erőfeszítéseihez, a segítőkészségük nagy befolyással bír a tekintetben, hogy a beilleszkedés
megtörténik-e vagy sem, ill. mennyi időt vesz igénybe, sikerekkel vagy zökkenőkkel teli lesz.
A befogadási kompetencia elemei
• Az egymástól való függőség elfogadása

o egymásra vannak utalva
o egymást segítve és nem kioltva érhetnek el sikereket
• A multikulturalitás elfogadása
o a különböző kultúrkörből származó embereknek különféle szokásaik,
hozzáállásuk, ízlésük és üzleti magatartásuk van
o ezek megértését el kell sajátítani, ami nehéz, sokszor lehetetlen feladat
o többi kultúrával történő kapcsolatfelvétel nem sorozatos, hanem egyidejű
• A hatalom megosztása
o az otthoni és a külföldi nemzetek közti kapcsolat többé már nem a főnök-
beosztott kapcsolat
o nem feltételezik, mint régen, hogy a legfontosabb piac és a vezető beszállítók
otthon találhatók
o a kulcsfontosságú erőforrások és piacok szétosztása
o a központ többé már nem mindenható
o egyre több és több részvényes már nem szükségszerűen honfitárs
147
• Általános kultúraszemlélet kialakítása

o egy bizonyos kultúra alapos ismerete helyett inkább a kulturális különbségeket –
legyen az nemzeti, vállalati vagy működési – jelző kulcspontokat kell ismerni
o a kultúra mely dimenziói lehetnek relevánsak az együttműködés során
o ez a megközelítés szemben áll a kultúra-specifikus megközelítéssel
• A kulturális különbségek tudatosítása

o otthon átnézünk a kulturális különbségek felett
o valljuk: a külföldi tegyen erőfeszítéseket, hogy a kultúránkhoz illeszkedjen
o ez a nézet nemcsak elidegeníthet, hanem képtelenné tesz kihasználni a
különbözőség felismerésének és a nem várt hozzáadott értékeknek a lehetséges
előnyeit
• Gyors tanulás és felejtés

o készen kell állni új módszerek elsajátítására, új megközelítések kipróbálására,
miközben megkérdőjelezzük a számunkra magától értetődő eljárások
helyességét, ami elég embert próbáló
o az új, izgalmas lehetőségek felfedezéséből eredő energia, és az új horizontok
elérése a megújulást és a feltöltődést szolgálja
148
4.3 A karrierfejlődés típusai
4.3.1 A sikeres karrier elemei
A nemzeti kultúra a karrierfejlődés lehetőségét is befolyásolja. Az előléptetéshez vezető

út, illetve az ahhoz szükséges készségek és viselkedéstípusok különbözőek.
A fiatal menedzserek gyorsan megtanulják, hogy mire törekedjenek, és mit tegyenek az
előléptetésük érdekében. Azonban az, hogy mi szükségeltetik az előléptetéshez a legfőbb két
nagy kategóriát figyelembe véve változó képet mutat:
• a teljesítményről és a személyiségről alkotott felfogás (ki vagy↔mit csinálsz)
• a menedzseri tevékenység természetéhez kötődő elvek (mit kellene egy menedzsernek
csinálnia és milyen a menedzser)
Egy nemzetközi tanulmány képet ad arról, hogy a különböző országok menedzserei mit
tartanak fontosnak a sikeres karrierhez:
• Az amerikai menedzserek szerint például az üzleti indíttatás és üzleti érzék a

legfontosabb. Ez egy pragmatikus, individualista, teljesítmény-orientált és
instrumentális világképet feltételez.
• Míg az Amerikában megkérdezettek 88 %-a szerint fontos tényező az elért eredmény,

addig a franciák csupán 52 %-a vélekedett így. Így aztán némi meglepetést okoz az
amerikai menedzserek számára, hogy nem ugyanazok az elvárások más országokban,
ahol például az elvégzett iskolák vagy a személyes kapcsolatok miatt léptetik elő az
alkalmazottakat.
• Egy amerikai cég francia leányvállalatának csalódott humánerőforrás menedzsere a

következőképpen fogalmazott: „A cadre tisztség kizárólag kemény munka általi
elérése nem igazán jellemző erre a rendszerre, vagy ha mégis, akkor az rendkívül
ritka.”47 Az esetek többségében a menedzserré válás (vagyis a cadre státusz elérése)
előfeltétele egy elit iskola elvégzése.
• Éppen ezért a francia menedzserek 88 %-a a karrierbeli sikeresség legfontosabb

tényezőjének a magas potenciált tartja, szemben a németekkel, ahol csupán 54 %-uk.
149
• Németországban a gyakorlati versenyképességet és a szakmai hozzáértést vagy az

eredményességet (Leistung) tartják fontosnak az előléptetéshez.
• Ugyanebben a tanulmányban a megkérdezett britek 89 %-a a személyek közötti

kapcsolatépítést és kommunikációt választotta a legfontosabb sikertényezőnek.
• A brit eredmények azt a tradicionális felfogást vetítik vissza, amely szerint a

menedzsment lényegében a személyes interakciók terén kihívás, nem pedig a
gyakorlati- (Németország) vagy a koncepcionális (Franciaország) tényezők terén.
• A brit vállalatok a klasszikus képzésben részesülteket részesítették előnyben,

valamint azokat, akik szélesebb körben, általánosan közelítették meg a
menedzsmentet. „Általában még mindig igaz az, hogy tehetséges amatőrök vezető
pozícióba juttatása kizárólag brit jelenség.”
A preferált karrierút – ugyanabban a pozícióban vagy iparágban való maradás, illetve

ugyanannál a cégnél – is változó. A vállalathoz vagy iparágba való csatlakozás és az onnan
való kilépés esélye, valamint az ebben közrejátszó tényezők országonként változnak. Ez
szorosan kapcsolódik az egyén ↔ csoporthoz való lojalitás, teljesítmény ↔ személyiség és a
bizonytalanság iránti tolerancia fontosságáról alkotott kulturális elvárásokhoz.
• A nagy japán vállalatoknál a cégváltás, még kevésbé az üzleti szektorok közötti

váltás, egészen a mai napig ismeretlen fogalom volt.
o A friss diplomások hagyományosan a vállalat „nyersanyagát” jelentik, akikből
aztán felsővezetők válnak, így fontos a legjobb végzős egyetemisták
megszerzése.
o A munkahelyi rotáció kibővíti a vállalatközpontú tudást.
o A karrier-közepi mozgások így nagyon nehézkesek vagy az árulással
egyenértékűek és szégyent hoznak a családra.
o Sok japán – akiket a saját cégük küld ki az Egyesült Államokba vagy
Európába, hogy MBA diplomát szerezzenek – a visszatérés és egy új
munkahely (gyakran külföldi multiknál) választása között őrlődik, hiszen új
környezetükben nem csak magasabb fizetést kapnak, hanem több felelősséget
és jobb karrierbeli lehetőségeket.
150
• A munkahelyi mobilitást a német vállalatok sem értékelik túlzottan.

o Az ok azonban nem a lojalitás kérdésében keresendő, hanem a specializált
know-how-kban.
o A beosztások feladat specifikusak és a munkaviszony során megszerzett
készségek és tapasztalatok nem konvertálhatóak át más beosztásoknál vagy
cégeknél.
o A vezető menedzserektől elvárják, hogy ne csupán gyakorlati készségekkel
rendelkezzenek, hanem az adott munkakörben és vállalatnál szükséges
mélyebb tudásnak is birtokában legyenek, ez pedig már egy hosszú távú
karrierre utal.
• Az amerikai és brit menedzserek – általánosabb tudásuk révén – kevésbé aggódnak

amiatt, hogy olyan funkciót irányítanak, illetve olyan vállalkozás élén állnak, amihez a
gyakorlatban nem nagyon értenek. Ezért az olyan munkakör betöltése, amit nem
nagyon ismernek, nem okozhat problémát.
• A francia vezető menedzserek szintén különböző iparágak vállalatai között

mozognak, gyakran még a közszolgálati szférából is.
Különböző karrierfejlődési módokat figyelhetünk meg az egyes országokban. Ezek a módok a

szerint változnak, hogy:
• saját maguk által kiképzett vagy külső forrásból bevont menedzsereket alkalmaznak
• melyik szinten fedezik fel a magas potenciállal rendelkezőket (a kezdetekkor vagy

később)
• a cég, illetve iparág keretein belül vagy azon kívül milyen típusú munkahelyi
tapasztalatokat szereznek (speciális-általános)
• milyen szelekciós és promóciós kritériumokat állítanak fel.
151
4.3.2 A kulturális különbségek a karrier menetében – a szelekció
HEM TÉNYEZŐK Kulturális dimenzióelemek
Szelekció - Kiválasztás
Kit alkalmazzunk? Hogyan történjen a felvétele?

Létorientált ↔ Tett orientált
• A kívánt viselkedés: képességekre/személyiségre történő
Bizonytalanságkerülés
fókuszálás?
• Specifikus vagy általános tudás? Hatalmi távolság
• Szükséges végzettség? Individualizmus ↔ Kollektivizmus
• Szint, szak, vagy preferált intézmény? Teljesítmény ↔ Kapcsolatok
• A tényleges tudás a fontos vagy a kapcsolatok?
Szocializáció - Beilleszkedés
• Milyen beavatási rítusok elfogadhatók? Csapatépítés?

• Milyen elveket sugároz a vállalat? Verseny vagy
kooperáció? Egyéni- vagy csapatmunka?
Teljesítmény ↔ Kapcsolatok
• Milyen közösségi eseményeken vesznek részt az egyes
emberek, illetve melyeket hagyják ki? Individualizmus↔Kollektivizmus
• Mekkora erőfeszítéseket kell tenni a vállalati kultúra Magánélet↔Munkahely
átadására? Magas↔Alacsony kontextus
• Milyen mértékig kell reklámozni a vállalati kultúrát
(hirdetések, poszterek, szlogenek stb.)
Képzés
Milyen célból?
• Általános vagy specifikus álláspont kialakítása?
• Vállalat- vagy készség-specifikus tudás megszerzése?
• A munkahelyi rotáció mértéke?
Bizonytalanságkerülés
• A mentorok szerepe?
• Versenyhelyzetek vagy összefogás? Hatalmi távolság
Ki állapítja meg a tréningbeli szükségleteket? Individualizmus↔Kollektivizmus
• A vállalat? Egyéni döntés? Teljesítmény ↔ Kapcsolatok
• Kit küldenek tréningre?
• A kimagasló teljesítménnyel rendelkezőket vagy a
beosztás szerint döntik el?
Mely tréning eszközök a leghatékonyabbak?
• Esettanulmány?
• Hagyományos előadás?
• Gyakorlatszerző feladatok?
• A professzor vagy a hallgató irányít?
• Csapatmunka?
HEM TÉNYEZŐK Kulturális dimenzióelemek
152
Teljesítményértékelés
• Milyen mértékben értékelt az egyéni-, illetve a Individualizmus↔Kollektivizmus

csapatmunka?
Hatalmi távolság
• Mennyire lényeges a célok (Vállalati Üzleti Stratégia)
felállítása? Létorientált ↔ Tett orientált
• Milyen mértékben van szükségük az alkalmazottaknak a Monokróm ↔ Polikróm
visszajelzésekre? Magas↔Alacsony kontextus
• Kitől kapják azokat?
• Mennyire fogadják el a kritikát?
Fizetés és jutalmazás
• Ki mennyi fizetést kap? Méltányosság↔Egyenlőség

• Mennyiben kell a fizetést a teljesítményhez mérten
meghatározni?
Hatalmi távolság
• Mekkora bérkülönbség lehet elfogadható?
• Mennyire hatékonyak a pluszjuttatások? Környezet feletti kontroll
• Mekkora jutalmat érdemel az egyéni- és a Individualizmus↔Kollektivizmus
csapatmunka? Bizonytalanságkerülés
• A fizetések hányada legyen előre rögzített és Férfiasság↔Nőiesség
változékony?
• A pénzügyi vagy a nem pénzügyi juttatások közül
melyik a kedveltebb?
Karrierfejlődés
• Kit léptetünk elő?

• Mi határozza meg a karrierbeli sikerességet?
• Milyen karrierlehetőségek kívánatosak?
Individualizmus↔Kollektivizmus
Belső vagy külső forrásból történő felvétel?
Funkciókon belüli vagy azokon átívelő? Teljesítmény ↔ Kapcsolatok
A vállalaton vagy az iparágon belül? Bizonytalanságkerülés
A kormányzati és az üzleti szféra között?
• Mennyire mobilak az emberek? Hajlandók elköltözni?
• A karrier mely szakaszában fedezik fel a tehetségeket? A
belépéskor? 5 évet követően?
153
A szelekciós folyamat
A legmegfelelőbb munkaerő kiválasztása gyakran a legnehezebb feladatnak bizonyul, főleg
ha a vállalat nincs tisztában a helyi munkaerő természetével vagy a rendelkezésre álló humán
erőforrás lehetőségeivel. Ez különösen megnehezíti az olyan alkalmazottak fellelését, akik
képesek végrehajtani egy feladatot és látszólag képesek az adott vállalati elveknek is
megfelelni. Ez azt jelenti, hogy a vállalatnak egymástól nagyon eltérő helyeken kell keresnie
ugyanolyan képességekkel, magatartással, világképpel és értékrenddel rendelkező embereket.
Egy adott ország viselkedési normája egészen különösnek is hathat egy másikban
Amikor a K-mart megvette a korábban állami tulajdonban lévő Maj bevásárló
központot Prágában, néhány alkalmazott az állandó mosolygós kiszolgálást
visszataszítónak találta, így felmondtak: úgy érezték, hogy túlságosan kedvesnek kell
lenniük a vásárlókkal. A csehek jól ismertek az egyesek által mogorvaságnak, mások
szerint cinizmusnak titulált viselkedésükről. Ez a fajta hozzáállás nem működik a
cseheknél. Náluk senki sem mosolyog a másikra az utcán.
Amikor nemzetközi toborzást végeznek, a vállalatoknak meg kell tanulniuk egyenlően
kezelni a munkaerőpiacokat. Az oktatási rendszerben mutatkozó különbségek megnehezítik a
megfelelő munkaerő kiválasztását.
• Például a friss diplomások életkora eltérő értékeket mutathat a képzés hossza miatt.
• A németországi végzősök a hosszas egyetemi évek (6 éves közgazdász-képzés),
gyakornoki időszak és katonaság miatt gyakran 28 éves korig nem is kerülnek a
munkaerőpiacra, míg brit és japán társaik már 22 éves korukban kikerülnek.
• Problémák jelentkezhetnek annak következtében, ha egy fiatalabb, de több
tapasztalattal rendelkező személyt osztanak be vezetőként idősebb és több iskolai
képzésben részesült alkalmazottak fölé.
A tehetséghez szükséges adottságok és képességek is másként értelmezettek, köszönhetően

annak, hogy az oktatott anyag mennyisége és minősége szerint más nemzeti értékek
tükröződnek az oktatási rendszerekben.
• Spanyolországban például sok felső vezető jogi és/vagy gazdasági diplomával
rendelkezik, míg
• Németországban sokan mérnöki vagy tudományos végzettséget szereznek.
• Az olaszországi Dottore titulus nem feltétlenül jelenti ugyanazt a szintet, mint
Németországban, és egy filozófiai végzettség is több elismeréssel jár, mint mondjuk
Franciaországban.
154
• Ezzel ellentétben a briteknél kevesebb jelentőséget tulajdonítanak a tényleges

tanulmányokra, mivel az összes álláshely felét bármilyen szakot végzett betöltheti.
• Az Egyesült Államokban pedig a jelentkezők inkább elhallgatják doktori fokozatukat
attól való félelmükben, hogy visszautasítják őket túlképezettségükre hivatkozva.
Komoly akadályokat gördíthet a vállalat elé a különböző oktatási rendszerek ismeretének

hiánya, mivel a hasonló bizonyítvánnyal rendelkező jelöltek nem biztos, hogy képesek vagy
hajlandók elvégezni ugyanazt a munkát.
• A Hollandiában és Németországban megszerzett szakmunkás képesítés nem ugyanaz,
mint az Egyesült Államokban. Ez ellenérzéseket is szült egy amerikai multinacionális
céghez tartozó holland leányvállalattal szemben, amikor az megpróbált bevezetni egy
képzési programot, mely a főiskolai diploma megszerzését tűzte ki célul.
• Németországban a technikusi végzettség egy olyan alkalmazott műszaki ismeretet
takar, amit legalább annyira tiszteletben tartanak, mint az egyetemen oktatott elméleti
ismereteket.
• Franciaországban az Ecole Polytechnique-hez vagy az Ecole Centrale-hoz hasonló
mérnöki iskolákban végzett hallgatókat, illetve a közigazgatási iskolákat (mint az
Ecole National d'Administration, röviden ENA) elvégző diákokat a hallgatói elit közé
sorolják. Ezek a végzősök azonban nem feltétlenül mutatnak különösebb érdeklődést a
külföldi vállalatoknál való elhelyezkedés iránt, mivel sokkal magasztosabb cél lebeg a
szemük előtt.
A franciaországi grandes écoles-ok öregdiákjai – akik közül a hadmérnökök tartják
magukat a legkiválóbbaknak – természetesnek veszik, hogy vezetőként működnek.
Bármilyen is legyen a későbbi munkateljesítményük, a végzettségük élethosszig tartó
karrierrel kecsegtet a kormányzati hivatalokban vagy egy nagyvállalat élén.
Franciaország politikai ereje egy szűk elit kezében összpontosul, sokkal inkább
jellemző módon, mint más nyugati demokrácia esetén.
• Mivel a francia cégek többnyire a gazdasági és műszaki elit iskolák végzőseit keresik,
az egyetemi végzősök gyakran csak másodhegedűsként szerepelnek a toborzók
szótárában.
A külföldi multinacionális cégeknek nehézséget okozhat a legjobban képzett munkaerő
megszerzése is, hiszen ebben az esetben a hazai cégekkel is erős versenyt folytatnak.
• Japánban például erőszakos módon túllicitálják a másikat, hogy minél inkább
biztosítsák pozíciójukat az ország legnagyobb tiszteletben álló intézményeinél.
155
A legjobbakért folyó ádáz verseny azonban a Tokiói Egyetemen elégedetlenséghez

vezetett, és panaszt emeltek a jövendőbeli munkaadók ellen, mivel azok az „elnyomás
taktikájával” élve nem engedték, hogy a hallgatók az éves állásbörzén más cégekkel is
konzultálhassanak.
• Példának okáért a nők szép számmal jelen vannak a japán felsőoktatásban, mégsem
fogadják el őket könnyedén a japán vállalati környezetben. Ez egy új lehetőséget kínál
a külföldi cégeknek. Néhány szakmabeli azt ajánlja, hogy „A külföldi cégeknek több
japán női menedzsert kellene alkalmazniuk, hiszen sokkal jobban motiválhatók, mint
férfi kollégáik.”
A női bankárok például különösen sikeresnek bizonyultak Japánban, a pénzügyi
szolgáltatások értékesítése terén, mivel inkább a háziasszonyok kezelik a pénzügyeket
a háztartásban
A kulturális különbségek nemcsak azt határozzák meg, hogy a cégek hol keressék a megfelelő
munkaerőt, hanem a toborzások módját is.
• A Kínában történő munkaerő-felvételhez például állami közvetítőkkel való
tárgyalások vagy személyes kapcsolatos szükségesek. Ez néhány menedzser, főleg az
amerikaiak, számára kellemetlennek bizonyulhat, mivel nepotizmusként tekintenek rá,
és az ehhez hasonlatos eszközök Amerikában elkerülendők, vagy nyíltan nem
vállaltak. Ezen a területen inkább a munkavállaló képességeinek kell megfelelnie a
munkaköri elvárásoknak (feladat- és kapcsolat-orientáltság szembenállása).
• A kollektív társadalmak számára azonban a nepotizmus az egymásrautaltság
természetes velejárója. Ha a munkaadó felvesz valakit, egy morális elkötelezettség
létesül kettejük között. Magától értetődő, hogy a munkaadó gondoskodik a
munkavállalóról és nagy valószínűséggel a családjáról is. A családi kapcsolat pedig
olyan szociális hátteret biztosít, amely sok esetben sokkal erősebben érvényesül, mint
a szervezeti hierarchiában.
156
Mindent összevetve a multinacionális vállalatoknak be kell látniuk a kulturális

különbségeket, és ennek megfelelően kell dönteniük a munkaerő-felvétel esetében.
Ki kell deríteniük, hogy mely tudományágak és végzettségek preferáltak az adott országok
leendő menedzserei számára.
Át kell gondolniuk az elvégzett intézmények által támogatott készségek, tapasztalatok és
értékek mennyiben felelnek meg a vállalati értékrendnek és az adott munka
követelményeinek. A grandes écoles-ok elit végzőseinek alkalmazása nehezen
összeegyeztethető az egyenlőségre törekvő vállalati képpel, de Franciaországban
valószínűleg az ilyen munkaerő alkalmazása a legcélravezetőbb, különösen, ha a cégnek
erős kapcsolatrendszerrel rendelkezőkre van szüksége, amely áthatja az egész állami- és
ipari szférát.
A multiknak ugyanakkor fel kell térképezniük az adott ország helyi vállalatainak

vakfoltjait, ami a potenciális tehetségek elmulasztásából fakad (mint a japán nők, a francia
egyetemi diplomások vagy a nyelvészek negligálása az Egyesült Államokban).
Más szavakkal: a multinacionális cégnek meg kell találnia az egyensúlyt a helyi
szokások alkalmazása és a saját módszerek érvényesítése között.
Meg kell ismernie a helyi normákat, értékrendet és elvárásokat, hogy el tudják dönteni,
melyeket kell tiszteletben tartani, és mely szokások figyelmen kívül hagyásával juthatnak
versenyelőnyhöz a helyi riválisokkal szemben.
A felvetendő kérdések – Szelekció

• Mennyiben különbözik a helyi munkaerő-felvétel az anyaországban alkalmazottól?
• Hogyan lehet kommunikálni a helyi szervezetekkel?
• Ki minősül értékesnek és miért?
157
4.3.3 Szocializáció
Amennyiben sikeresen átjutnak a kiválasztási folyamaton, a munkavállalóknak meg kell

tanulniuk a vállalati felépítést.
A szocializációs folyamat során az új tagok magukba szívják a vállalati kultúrát és
megismerkednek azokkal az értékekkel és viselkedési formákkal, amelyek alkalmazását
elvárják tőlük.
Ezeket többféle módon közvetítik feléjük: fáradságos tréningek útján adják át a vállalati
szellemiséget vagy informális módon, a többiek megfigyelésével tanulják meg a vállalati
nyelvet és szokásokat.
A szocializációs gyakorlatot azonban nem biztos, hogy szívesen fogadják külföldön. A
bevett gyakorlat ugyanis kulturális elvárásokat tartalmaz a feljebbvalókkal való
kapcsolat és a hierarchiához való viszony terén.
Továbbá fontos ezen tényezők továbbítása is a környezet felé, hiszen a bemutatott kép
világossága nagyban függ a nyelvhasználattól, illetve a vállalaton belüli szoros- vagy laza
kapcsolatrendszertől. Az ehhez hasonló különbségek súrlódások kialakulásához vezethet.
Az anyaország meglátogatása és a vállalati szemináriumok ugyancsak szocializációs
lehetőséget rejtenek magukban.
Japánban a fiatal menedzserek gyorsan megtanulják, hogy a hosszú munkaórák, a főnökkel
való italozás egy karaoke bárban és az ügyfelekkel játszott hétvégi golfmeccsek nem teljes
mértékben önkéntes tevékenységek.
Az Amerikában annyira természetesnek tartott vállalati rituálék, mint a hétvégi közös piknik,
a péntek esti sörözések vagy a hétórás közös reggelik elutasításra találnak Franciaországban
és Németországban, ahol a munka és a magánélet közötti határ egyértelműen meghatározott.
Éppen ezért az a lehetőség, hogy a hétvégi pihenést a főnökkel játszott teniszmeccs tölti ki,
elutasítandó, mivel nem tartják egyenrangú félnek a másikat.
A kollégákkal (és esetlegesen más rangú beosztottakkal) történő vegyülés további
kényelmetlenségek forrásaként szolgálhat. A hierarchiával kapcsolatos elgondolások tehát a
munkahelyen kívül is érvényben maradnak.
158
A különféle tárgyak, mint kisebb kiadványok, poszterek, névjegykártyák vagy kitűzők

mind emlékeztetik az alkalmazottakat az adott cég nézeteiről, általa képviselt értékeiről,
céljairól és identitásáról.
• Sok menedzser, különösen az Egyesült Államokból valók, de újabban már Európában
is, a cég irányelveit mutató kártyát hord a mellényzsebében (a szívük vagy a
pénztárcájuk közelében). Az, hogy valaki ilyen kártyát tart magánál, tovább erősíti a
céghez való kötődését és az ahhoz kapcsolt identitását.
• Az európai menedzserek hajlamosak cinikusan abszolút amerikainak tekinteni ezeket a
kellékeket.
A dolgok egyértelmű és direkt kimondására való igény laza kapcsolatokat fenntartó

kultúrát feltételez az Egyesült Államokban.
• Sok európai országban azonban, ahol a társadalom inkább homogén jellegű, több az
egyező gondolat, így kisebb az igény a triviális dolgok megnevezésére.
• Az Egyesült Államokban a nagyobb heterogenitás kikényszeríti az explicit
kifejezésmódot, ez a feltétele a beilleszkedésnek, az amerikaivá válásnak.
• Az európai országokban viszont a homogén viszonyok okán a beilleszkedési kényszer
már eleve internalizált. Így a szocializációs technikák használata a vállalati kultúra
továbbítása céljából gyakran manipulatív eszköznek minősül és a magánéletbe, illetve
a személyes szférába való beavatkozásnak tartják.
A multinacionális cégeknek gondosan kell megválasztaniuk azt a szocializációs módszert,

amellyel terjeszteni vagy változtatni akarják a vállalati kultúrát. Némely értékek hirdetése
valóban elengedhetetlen a minőségi, vállalaton belüli kommunikációhoz vagy a cég jó
hírnevéhez. Az ezekhez való igazodást mindenképpen be kell tartatni, még akkor is, ha ez a
helyi szokásokat sérti, hiszen a helyi szokásokkal való szakítás úgy különíti el a multit, hogy
az hasznára válik és segíti a helyi, rivális cégek elleni erős pozíció megszerzését.
Ha az egyéneket arra kényszerítik, hogy olyan normáknak tegyenek eleget, amelyek
önkényesnek tűnnek vagy teljesen elrugaszkodottak a helyiekhez képest, akkor úgy érzik,
hogy ezek az integritásukat vagy szabadságukat sértik, és inkább elidegenüléshez vezetnek,
mint kohézióhoz.
159
A felvetendő kérdések – Szocializáció

• Mennyiben különböznek a szocializáció iránt támasztott helyi normák/elvárások az
anyaországbeliektől?
• A helyi működésben résztvevő menedzserek az ottani környezethez igazodjanak, vagy
meg akarjuk különböztetni magunkat?
• Az értékrendbeli és attitűdbeli különbségek megakadályozzák a belső
kommunikációt?
• Milyen mértékig kell hangoztatni a céges kézikönyvben a vállalati irányelveket?
• Milyen mértékig kell megszervezni a személyzeti kicserélődést?
160
4.3.4 Képzés
A játékszabályok bemutatásán kívül a vállalatoknak a technikai és menedzsmentbeli

versenyképességi tényezők megtanítása és fejlesztése is feladata. Ebben az esetben is a
vállalat a saját maga által, illetve a menedzserei által kitűzött céloknak megfelelően választja
meg specifikus programját.
Milyen célból?
A képzés szükséges azon „know-howk” kifejlesztéséhez, amelyek elengedhetetlenek a
munkakörön és a vállalaton belüli sikerekhez. Az, hogy milyen jellegű tudásra van
szükség, például általánosra vagy specifikusra, országonként és vállalatonként változhat.
Az általános vagy specifikus jellegű megszerzett tudásra helyezett hangsúly vagy a feladat-
orientáció és a kapcsolat-orientáció közötti preferencia megállapítása a munka során
jelentkező rotációkban tükröződik, valamint abban, hogy a vállalati előadásokat házon belül
vagy azon kívül bonyolítják le.
Az általános képzettség elérése érdekében az egyetemi friss diplomásokat gyakran több
hónapon vagy éven keresztül más és más beosztásba helyezik, mielőtt igazi otthonukra
lelnének. Ez a megközelítés nem csupán abban nyújt segítséget, hogy a gyakornokok
széleskörű üzleti gyakorlatra tegyenek szert, hanem a személyes kapcsolatok révén egy
informális hálózat is létrejön a cégen belül.
Az ezt követő szemináriumi előadások sokkal specifikusabb technikai és menedzsmentbeli
kérdésekkel foglalkoznak.
A specialisták képzésénél gyakran nagyobb üzleti tapasztalattal rendelkezőket vesznek fel,
akiket azonnal beosztanak egy leányvállalathoz, mivel így gyakorlat közben tanulják meg a
szükségeseket.
• Az Egyesült Királyságban például a különféle beosztásokon és üzleti területeken
átívelő munkahelyi mobilitást pártolják, valamint a külső szemináriumokon való
részvételt. A széles körben megszerzett tudást és tapasztalatot a sokoldalúság
előfeltételének tekintik. (Sajnálatos módon a „sokoldalúság” szóhoz a franciák
szemében az illékony, összefüggéstelen és kiszámíthatatlan fogalmak társulnak.)
• A német menedzserek inkább hajlamosak a technikai háttér alapján specialistának

nyilvánítani magukat, mint ahogy azt a Kaufmann vagy a Techniker cégek esetében
láthatjuk.
161
A munkahelyi előmenetel szorosan összefügg az üzleti élet igényeit kielégítő

tréningekkel, a menedzsmenti tréningeket pedig szinte kizárólag házon belül végzik.
Ez sokkal elmélyültebb, vállalatspecifikus tudást eredményez.
• A japán elképzelés szerint a vállalaton belül általános képzettséget biztosítanak. A

menedzsment itt olyan tudomány, amely csak a tanultabb kollégák megfigyelése,
meghallgatása és a velük való közös munka útján sajátítható el. A tudás megszerzése
sokkal inkább implicit módon történik (a szoros- vagy laza kapcsolati rendszerek
figyelembevételével). Ennek tükrében a gyakorlatot a munkavégzés során szerezik
meg, amely egyfelől mentori tevékenységgel, másfelől pedig rotációval valósul meg.
Sok japán vállalatnál a mentori szerepet minden menedzser számára egyfajta formális
elvárássá tették. Ez egy olyan szerep, aminek a japánok különösen szívesen eleget tesznek,
hiszen országukban nagy tisztelet övezi a tanárokat, köszönhetően a tanulás és bölcsesség
tiszteletének, mely tant a Konfuciánus filozófia hirdet.
Az Egyesült Államokban a mentori rendszer kiépítése nem hozott teljes sikert, mivel a cél
elérése gyakran az üzleti kapcsolatok rovására ment.
Ki dönt?
A kulturális különbségek azt is befolyásolják, hogy ki dönt a képzések ügyében felmerült
igényekről: a cég vagy az egyén.
• Az amerikai felfogás szerint a cég azokon segít, akik önmagukat is segítik.
Amerikában ez a filozófia teljes összhangban van az önfejlesztésről alkotott
elképzelésekkel: semmi sem előre elrendelt a születéskor és soha nincs késő
változtatni. Továbbá az amerikai munkaerőt arra buzdítják, hogy széleskörű
szakképzettséget szerezzenek, amely garantálja az alkalmazhatóságukat, mivel nem
valószínű, hogy ugyanannál a cégnél maradnak. Ezáltal az egyéntől elvárják, hogy
felelősséget vállaljon a saját képzéseiért és arra ösztönözik, hogy képzési
lehetőségeket keressen.
• Ez a hozzáállás azonban nem olyan elfogadott azon kultúrák esetében, ahol az
emberek kevésbé vannak hozzászokva a saját fejlődésük felelősségének vállalásához,
mint azt a fent bemutatott idézet is bizonyítja.
• Franciaországban a felülről irányított rendszer jobban elfogadott. Itt a vállalat (humán
erőforrás-menedzser) javasolja dolgozóinak a tanfolyamokon való részvételt.
162
A szemináriumokon való részvétel inkább a menedzseri képességek elismeréséül

szolgál, mint továbbfejlesztéséül. Ugyanakkor a francia menedzserek szerint az
elismertség a legfontosabb kritériuma a vállalati sikernek.
Hogyan tanuljunk és kitől?

A kulturális differenciák abban az esetben is kiütköznek, amikor arról a kérdésről esik szó,
hogy hogyan és milyen menedzsereket kell képezni, valamint hogy kitől tanuljanak. A
menedzseri képzésekre való különböző reakciók különösen árulkodóak.
• Például a német és svájci menedzserek inkább a strukturált képzési rendszereket
kedvelik, ahol a pedagógiai célok, a kurzus felépítése és az időbeosztás egyértelműek,
illetve mindenre létezik egy jó válasz vagy végső megoldás.
• Ez a felfogás szöges ellentétben áll az angolszász nézőponttal: a legtöbb brit résztvevő
ki nem állhatja a túl sok szabályozást. A szabadabb tanulást szeretik, ahol a célok nem
előre meghatározottak, rövid beadandókkal és az időbeosztás nélkülözésével. Az a
feltételezés, hogy egy kérdésre egyetlen válasz létezik ismeretlen számukra.
A csapatmunka szellemisége talán sokkal természetesebb az ázsiai menedzserek számára,

mint a sokkal individualistább angolszász társaiknak.
• Másrészről viszont az ázsiai résztvevők számára gyakran nehézséget okoz az ötletek
csoportos kidolgozása, a nyílt ellenállás és konfliktus lehetősége miatt, ami
bizalmatlanságot eredményezhet. Az ugyanolyan tudással felvértezett kollégáktól való
tanulás lényegét sem igazán értik, a hierarchikus viszonyban keresendő a magyarázat.
• A tantermi beszélgetések teljesen természetesek az amerikai hallgatók számára,
akiket arra bátorítottak korábban is, hogy megosszák saját ötleteiket és kifejtsék
véleményüket, éppen ezért mindig készek egy kis ötlettel hozzájárulni a munkához.
• A brit hallgatókat arra nevelték, hogy kérdőre vonják és megvitassák a mások által
felvetett ötleteket, köztük a professzorét is. A brit kultúra nagyra tartja a saját
elmélet igazolásának képességét, még akkor is, ha ebből másnak kára származik.
• Az angolszász kultúra sokkal toleránsabb a konfrontációval és bizonytalansággal
szemben, kevésbé törődik a státuszbeli különbségekkel, legyen az a tanulók vagy a
tanár és a diákok közötti.
• Ez elég megdöbbentő a francia és ázsiai hallgatók számára, akik nincsenek
hozzászokva ahhoz, hogy hallassák a hangjukat az osztálytermen belül, ellenkezzenek
a társaikkal vagy vitázzanak a professzorral.
163
Az esettanulmányok, üzleti játékok és menedzsmenti gyakorlatok (szerepjátékok)

alkalmazása a gyakorlati tanulást preferálja, nem pedig az előadások és olvasás útján
szerzett tudást. Inkább a tapasztalati (aktív) tudást részesíti előnyben ez az oktatásforma, mint
a kognitív (passzív vagy reflexív) tanulást.
E mellett nem deduktív, hanem induktív megközelítést alkalmaz, mivel a különféle
feladatoknál egy általános alapelvre vagy teóriára következtetünk (ez az amerikai
megközelítés), nem pedig az alapelvből vagy teóriából levont következtetéseket alkalmazzuk
a megadott szituációban (európai módszer).
• Ennek következtében az európai menedzserek gyakran nem értik az ilyen feladatok
lényegét és arra panaszkodnak, hogy az amerikai trénerek által tartott szemináriumok
nem elég elvontak és elméletiek.
Mivel minden kultúra másféle képzési- és fejlődési módszereket igényel, így nehéznek tűnhet
egy koherens és következetes irányelv szerint integrálni ezeket.
Ezen módszerek standardizálása fontos lehet, ha a vállalat gyorsan akar közvetíteni
szakmai nyelven a különböző részlegek között, vagy ha a vállalati tréningprogramok
különlegessége nagy szerepet játszik az új jelentkezők megszerzésében.
Másrészről viszont a multinacionális vállalatok sokat nyerhetnek a különféle
megközelítések keresztezéséből, így biztosítva a képzések és a személyi fejlődés során egy
olyan lehetőséget, amely tetszetős a különböző készségekkel, tanulási módszerekkel, oktatási
háttérrel és természetesen a különféle kulturális háttérrel rendelkező emberek számára.
A különböző országokból származó menedzseri csoporttal való munka gyakran kevert
oktatási módszert és eltérő nációjú oktatók alkalmazását igényel.
A vállalatok egyre inkább arra használják a menedzsmenti tréningeket, hogy egy egységes
vállalati mentalitást alakítsanak ki, valamint hogy fejlesszék a más országokból származó
menedzserek speciális technikai- vagy koncepcionális képességeit.
Nagyon gyakran előfordul, hogy ezek a menedzserek legalább annyit tanulnak egymástól,
mint a kurzust vezető professzortól vagy a kurzus tananyagából.
Ezek a tréningek gyakran inkább szocializációs és kapcsolatépítési céllal indulnak, mint egy
formális tudás megszerzéséért. Ez a cél lehet egyértelműen közölt, vagy burkolt is.
Egy Hong Kong-i cég vezérigazgatója menedzsmenti kurzust indított Franciaországban azzal
a nyíltan kifejtett céllal, hogy a résztvevők jobban megismerjék egymást, valamint hogy egy
munkaköri kapcsolatrendszert építsenek ki, a kurzus során oktatott anyag másodlagos szerepet
kapott.
164
A felvetendő kérdések – Képzés

• Milyen fajta tudásszerzést értékelnek a helyi szervezetek?
• Az ilyen módon megszerzett tudás kötelező az anyavállalatnál levőkre nézve?
Mennyiben gátolja ez a kommunikációt és tanulást?
• Mennyire fontos a vállalat számára hogy az országhatárokon túlra vigye tudását?
• Mit jelent ez a tréningek természetére és tartalmára, illetve az azokon résztvevőkre
nézve?
165
4.3.5 Teljesítményértékelés
A teljesítmény alapú menedzsment lényegi elemei a célok felállítása, a végeredmény

értékelése, valamint egy olyan visszajelzési rendszer kialakítása, amely a jövőbeli
teljesítményt javítja. Elméletileg az lenne a módszer lényege, hogy a megfelelő irányba terelje
az alkalmazottak viselkedését, és hogy motiválja az embereket a jól meghatározott célok
felállításával, valamint annak a lehetőségnek a biztosításával, hogy a visszajelzések nyomán
javítható az alkalmazottak hozzáállása.
Mások azonban vitatják, hogy a pszichológusok által a menedzsment felé közölt elemek közül
a célok felállítása és a visszajelzések készítése lennének a legfontosabbak: az elmúlt 50 év
alkalmazott viselkedéstechnikai kutatásai szerint a teljesítménymenedzsment legerősebb
eszköze a célfelállítási folyamat.
Azonban maga a teljesítménymenedzsment ténye erősen kötődik egyfajta tárgyilagos
nézőponthoz, ami nem feltétlenül kedvező az olyan kultúrák részéről, amelyek a vállalati
rendszerben a társas kapcsolatok fontosságát látják, ahol nem a feladatok, hanem az emberek
menedzselése létfontosságú.
Más, a teljesítmény menedzsmentért felelős rendszerekkel kapcsolatos, kulturális elveket is

megfigyelhetünk:
• a célok felállíthatóak és elérhetőek (a környezetünk feletti irányítás lehetősége), a
célok elérésére 6-18 hónapos időtartamot adhatunk meg (az időnk menedzselhető),
valamint a célok elérése mérhető (a valóság egyben cél is).
• A felettesektől és a beosztottaktól kétirányú megbeszélések megvalósítását várják el,
ahol megegyeznek az elvégzendő feladatról, annak határidejéről valamint annak
véghezviteléről.
• Ez a hozzáállás nem tekinti problémának a státuszbeli különbségeket, az
alkalmazottaknak a céljaik felállításánál beleszólási jogot biztosít, amelyért az
alkalmazott hajlandó felelősséget vállalni.
• A németek szívesen fogadták a feladatközpontú menedzsmentet, mivel a célok,
szerepek és felelősségek egyértelművé tételével csökkent a bizonytalanság, valamint a
vezető és az alkalmazott közötti státuszkülönbség.
• Ezzel ellentétben, sok francia menedzser számára kényelmetlen a konkrét, szóban
egyeztetett éves célok felállítása, mivel nem akarják ezeket írásban is jelölni.
166
A feladatközpontú menedzsment egyáltalán nem volt sikeres Franciaországban, mert a

franciák úgy érezték, hogy semmi befolyásuk sincs az elérendő célok ügyében. Inkább
megkötésnek érezték ezt az eszközt és nem motiválásnak, melyet az alkalmazottak
úgy éltek meg, mintha a saját ítéletüket írták volna alá. Továbbá a felettesekkel való
kétoldalú (egyenlő felek közötti) párbeszéd is elképzelhetetlennek tűnt.
A teljesítményértékelés fogalmában is egyértelmű kulturális elvárások figyelhetőek meg,

hiszen a szó arra utal, hogy a teljesítmény – vagyis az elvégzett feladat, az elért eredmény –
fontos tényező és ezt objektív módon lehet mérni, vagyis értékelni. Más szavakkal: az
eredmény a fontos, nem pedig az azt elérő személyisége.
• Ezt még az amerikai bíróságokon is figyelembe veszik annak érdekében, hogy a
munkavállalókat a teljesítményük alapján értékeljék, ne pedig a személyiségük
alapján, hacsak nem bizonyítható egyértelműen, hogy a személyiségük direkt módon
befolyásolja a teljesítményt. A magatartás értékelendő, nem pedig az adottságok,
ezáltal a teljesítmény értékesebb a személyiségnél.
• Az ázsiai cégek esetében sokkal valószínűbb, hogy a dolgozókat integritásuk,
lojalitásuk és együttműködési-képességük alapján bírálják el, és nem pusztán azon
képességek alapján, melyek segítségével magas eladásokat érhetnek el. Így ebben az
esetben az értékelés lényegi eleme ellentétes lehet más kultúrák felfogásával, ahol a
személyiség-értékelést fontosabbnak tartják. És valóban, maga az értékelési folyamat
még bizalmatlansági indítványként és sértőnek is értelmezhető.
• Egy francia menedzser szerint: A franciák megsértődnek a pozitív vagy negatív
visszajelzéseken. Ha megkérdőjelezik az elvégzett munkájukat, akkor a becsületükön,
az értékrendjükön és egész lényükön is csorbát ejtenek.
• Az amerikaiak számára a visszajelzések segítséget nyújtanak a teljesítményüket
illetően. A franciák számára azonban a visszajelzés egy nem kívánt megjegyzés a
személyiségük irányába.
Így aztán a visszajelzések használata gyakran egy kulturális aknamezőn való átkeléshez
hasonlatosak. Bár a visszajelzések közlése és meghallgatása egyik menedzser számára sem
kellemes, tovább nehezíti helyzetüket az, hogy a kritikai szemlélet és a direkt közlés terén
különböző normák működnek.
• Egy svéd cég amerikai leányvállalatánál arról panaszkodtak az amerikai menedzserek,
hogy a svédek túlzottan kritikusak és soha sem adnak pozitív visszajelzéseket.
167
• Az európaiak viszont az amerikai hamburger technikára panaszkodnak, vagyis, hogy a

kritikát mindig szép körítés vagy üres dicséretek mögé rejtik.
• Ázsiában a visszajelzések használata gyakran ütközik a pozitív kép megőrzésének

igényével (vagyis az egyén társadalmi jó hírének őrzésével), ami az egyén szociális
megbecsülését és harmóniáját biztosítja.
Ezért az alkalmazott sikertelenségére való utalást nagyon faragatlan és veszélyes
eszköznek tartják.
• Az Ázsiában is működő nyugati multiknak ezért más megközelítéshez kellett
folyamodniuk, mint például egy harmadik fél bevonása az értékelési folyamatba.
• Egy nagy amerikai multi Indonéziai leányvállalata esetében a negatív visszajelzéseket
messze elkerülték, mivel azok a hierarchikus kapcsolatok harmóniáját szennyezik be.
Ezen felül az értékelési rendszerek tipikusan a kiosztott feladatokhoz társuló egyéni

felelősségre koncentrálnak.
• Azonban az egyénre való fókuszálás nem elfogadott a kollektivista társadalmakban.
Japánban például az utcai fesztiválokon tucatnyi ember cipel egy ilyenkor használatos
nehéz, hordozható szentélyt, a mikoshit. Mivel ilyenkor lehetetlen megmondani, hogy
valójában ki végez igazi munkát, előfordulhat, hogy valaki több erőt fektet bele, mint
mások. Ez a fajta szemlélet segítette elő a japán cégeken belül a „mikoshi
menedzsment” megerősödését: az alkalmazottak egy csapatként dolgoznak, a
teljesítők pedig a lustálkodók helyett is dolgoznak. Ez mindennapinak minősül, nem
pedig ingyenélésnek.
A teljesítmény és az értékelés menedzsmentjének megközelítése kétoldalú.

Fontos felismerni, hogy a teljesítménymenedzsment lényege kulturális elvárásokkal teli,
tehát nem feltétlenül fogad el mindenki.
• A különböző származású menedzserek másként reagálnak az objektív
teljesítményértékelésre (a tények ismertetésére) és a nyílt, őszinte beszélgetésekre.
• Az adott eszközhöz való ragaszkodás elidegenítheti, vagy demoralizálhatja a helyi
alkalmazottakat.
• A multinacionális vállalatoknak attól is óvakodniuk kell, hogy szigorúan azon
elvárások alapján értékeljenek, mint anyaországukban.
168
• Az asszertív megközelítés, a kezdeményezőkészség felmutatása és az eredmények

elérése fontosabbak lehetnek egyes kultúrákban, míg másokban kevésbé.
Ezek a kulturális előítéletek okozhatják azt a „üvegfal-érzést”, amit a nemzetközi
cégeknél dolgozó külföldi alkalmazottak gyakran átélnek.
A visszajelzési rendszerrel kapcsolatos általánosan tapasztalható negatív – legyen az többé

vagy kevésbé erős – véleményeket látva a vállalatok jobban tennék, ha a helyi formulák
használatát segítenék elő.
Ezen felül pedig a vállalatok gyakran tapasztalják azt, hogy a távoli országokban működő
egységeknél teljesen új módon közlik vagy személytelenítik a negatív kritikát, anélkül, hogy
az alkalmazott motivációja elveszne.
Azonban azt sem szabad gondolni, hogy a képességeken alapuló besorolás egyből elutasításra
talál. Valójában – amint azt a P&G vállalat felismerte Indiában – sok, külföldi multinak
dolgozó helyi menedzser örömmel vette, hogy a jó teljesítményt végre értékelik.
A felvetendő kérdések – Teljesítményértékelés

• Jelentkezik eltérés a teljesítmény-értékelés terén az anyaországi gyakorlattal szemben?
• Fennáll az a veszély, hogy az anyaországi rendszer alkalmazásával a helyi munkaerő
elidegenedik, vagy elveszti motiváltságát?
• Van a helyi illetőségnek olyan újfajta módszere, mellyel a negatív kritikát úgy
közvetíti, vagy személyteleníti, hogy az ne vegye el a dolgozók kedvét?
169
4.3.6 Fizetés és jutalmazás
A kulturális különbségek azt is meghatározzák, hogy kinek és mi módon adunk jutalmat. A

pénz beszél elve túlságosan leegyszerűsítettnek tűnik ahhoz, hogy alapul szolgáljon a
fizetések megállapításában.
Az a feltételezés, hogy valaki kizárólag jutalom fejében dolgozik, illetve a pénz motiválja,
ellenérzéseket válthat ki és lealacsonyítónak tarthatják (Végső soron nem betanított állatok
vagyunk.). A különféle kultúrák másféle jutalmazási módokat értékelnek, és másként
ítélik meg a kollektív és egyéni jutalmazást is.
A jelenlegi trend, amely a teljesítményhez köti a fizetést, teljesen kultúrafüggő.

• Egy amerikai vezető a következőt állapította meg Párizsban: A számszerűsíthető
feladatok megőrjítik a francia vezetőket. Nem akarnak konkrétan meghatározott
célokat. A növekvő teljesítményhez társított fizetésemelés pedig nem használ.
Egyáltalán nem érdeklik őket a pénzügyekről és pénzről szóló megbeszélések.
• A teljesítményalapú fizetés azt feltételezi, hogy a jutalmakat a bevétel növekedéshez
vagy a részvényárak növekedéséhez való hozzájárulás alapján határozzák meg, és nem
a csoporthoz való tartozás szerint vagy az egyenlőség elve alapján.
• Az előbb említett tényezők okai a munkaviszony szerződéses voltában keresendők,
tehát mindenki azt kapja, amit megérdemel, míg az egyenlőség elve a mindenki azt
érdemli, amit kap nézetet támasztja alá.
• Ugyan otthon elképzelhetetlen lenne egy amerikai menedzser számára, hogy mindenki
a családi bevételhez való hozzájárulása szerint kap enni, munkakörnyezetben mégis
elég logikusnak tűnik a fizetés teljesítményhez kötése.
• Ezzel ellentétben sok afrikai közösségben a kollektív törvények az elsődlegesek,
vagyis a családtagokra vonatkozó törvényszerűségek az alkalmazottra is érvényesek.
• Egy multi ellenállásba ütközött, amikor a teljesítmény fokozása érdekében
tápanyagokban gazdag ebédet akart biztosítani a munkásoknak, akik inkább azt
követelték, hogy az ebéd értékét fizessék ki nekik, hogy a családjukat etetni tudják:
Hogyan is ehetnénk így, miközben a családjaink éheznek?
A legjellemzőbb elv az amerikai menedzseri szemléletben a gazdasági hozzájárulás elve,

vagyis az egyes személyeket a hozzáadott érték szerint jutalmazzák, ha pedig nem segítik elő
a céget ezen a téren, akkor elbocsátják őket.
170
• Ez individualista szemléletet mutat, a környezetünk feletti irányítás képessége és a

teljesítés felé támasztott elvárásokat. Az amerikai hőshöz hasonlóan bárki sikerrel
járhat pusztán próbálkozás útján. A határ pedig a csillagos ég! Éppen ezért az Apple
Computernél például nincs felső határ a fizetéseket illetően, ami azt jelenti, hogy a
kiemelkedően teljesítők akár az alapfizetésük 200 %-át is megkereshetik.
A kiemelkedő teljesítményért járó kiemelkedő jutalom elve nem mindenhol ilyen könnyen
elfogadott.
• Egy amerikai multinacionális cég dán leányvállalatánál például az eladók bátorítását
megcélzó ajánlatot visszautasították, mivel az egyik alkalmazotti kört preferálta a
másikkal szemben. Ezen felül a dán alkalmazottak azt is kérték, hogy mindenkinek
ugyanakkora jutalom járjon, nem pedig az adott fizetés 5 %-a, mások pedig azt is
követelték, hogy a vezetők és a beosztottak fizetései között ne legyenek különbségek.
Ezek erős elvárások az egyenlőséggel szemben.
A teljesítménnyel arányos fizetés leginkább az egyéni teljesítményre utal.

• Ezt a megközelítést nem fogadták el Indonéziában, ahol az ARCO Oil and Gas
Company vállalatot arra kötelezték, hogy vegye át ezt a rendszert. A vállalat humán-
erőforrás menedzsere a következőképpen fogalmazott ezzel kapcsolatban: Az indonéz
kultúra a csoportokra épít, és mindenki összetartozik, egy csapatot alkot. A csapaton
belüli különböző pénzelosztás rendszere egyáltalán nem lenne jó, így arra az
elhatározásra jutottunk, hogy a teljesítmény-elvű fizetési rendszer nem megfelelő
Indonéziában.
• Ugyancsak ellenérzéseket váltottak ki Japánban azok a próbálkozások, melyek a
tehetségalapú fizetést akarták bevezetni, mivel az a csoport harmóniáját felborítja és a
rövid távú gondolkodást helyezné előtérbe, amit már eddig is sokat kritizáltak a japán
vezetők az amerikai cégeken belül.
• Néhány japán vállalat, amely kísérletet tett ezzel a módszerrel, azt tapasztalta, hogy a
munkaköltségek inkább nőttek, mint csökkentek, mivel képtelenek voltak tovább
csökkenteni a fizetéseket, mert az alkalmazottak önbecsülésének ártott volna (jó
hírnév elvesztése). Így inkább többet kellett fizetniük a jól teljesítőknek, mialatt a
többieket nem sújtották csökkentésekkel.
Az Egyesült Államokban a tehetségalapú fizetést mostanában demoralizálónak tartják,
különösen a csapatmenedzsmentet támogató mozgalmak szemszögéből, ahol
együttműködésre van szükség, és nem az egyének közötti versenyre. Mivel a vállalatok aktív
171
részvételt és szoros kötődést várnak el az alkalmazottaktól, így az egyéni teljesítmény

jutalmazása erősen visszaveti ezeket a törekvéseket.
A bizonytalanság, kockázatvállalás és kontroll iránti elvárások inkább a rugalmas fizetést

preferálják, és nem a fix fizetést.
• az amerikai menedzserek azt állították, hogy készen állnak a fizetések közel 100 %-át
rugalmassá alakítani
• szemben Európával, ahol ez az érték ritkán haladhatja meg a 10 %-ot.
• Az olyan kultúrákban, ahol inkább elkerülik a bizonytalanságot és kisebb mértékű a
felügyelet, a tetszőleges jutalmazások bevezetését gyanakvással fogadnák, és nem
érnék el vele a kívánt hatást.
A pénzbeli és a nem pénzbeli jutalmazást is másképp értékelik az egyes kultúrák.

A pénz és státusz fontossága vagy a szabadság hossza országonként különbözik, így a
velük járó motivációs tényező is.
• Svédországban például a felajánlott pénzjutalom és plusz szabadság közül
valószínűleg az utóbbit választanák. A pénzbeli jutalom kevésbé kecsegtető, mivel az
egyenlőségen alapuló elveik nem engedélyezik a vagyonbeli kitűnést (csakúgy, mint a
magas adók). A svédek inkább az életminőséggel törődnek, jól mutatja ezt, hogy
Svédország első helyen szerepel Hofstede nőiesség mércéjén.
• Japánban viszont nem sok értelme lenne több szabadidőt felajánlani, mivel az
alkalmazottak a 16 napos szabadságuknak csak a felét használják ki
(Németországban és Franciaországban ez a szám 35 nap).
Sok japán szellemi munkás szakmai ártalomnak tekinti a karoshi-t (munkahelyen
hirtelen bekövetkezett halál), és a felmérések szerint a japán menedzserek egyharmada
komolyan tart attól, hogy ilyen vég vár rá.
Azonban azokra a munkásokra, akik kiveszik az összes szabadságukat, vagy nem
túlóráznak, a wagamama (önző) jelzőt ragasztják rá, ezzel is jelezve, hogy cserben
hagyták társaikat. A vállalati érdeknek a személyes érdek felett kell állnia, sőt a
családi érdekeknél is fontosabb.
A nemzetközi szinten működő cégeknek tényleg tisztán kell látniuk a különféle

értékrendeket és az általuk okozott változásokat is fel kell mérniük.
172
A jutalmazási rendszerhez társított értékrend nagyon jól jellemzi az adott kultúrát és a

várható viselkedését. Ezzel az eszközzel az együttműködést vagy a versenyt, az információ
megosztását vagy megszerzését, illetve a kockázatvállalás- vagy a konzervatív hozzáállás
mértékét növelhetik.
A feltörekvő újoncok esetén a jutalmazás nagyon fontos jelzéssel bír. A vállalat igazodhat a
helyi normákhoz amennyiben a lokális elitet kívánja megcélozni, vagy egy teljesen idegen
rendszert is felépíthet, ha a vállalkozó szelleműeket vagy az általános elveket kevésbé
követőket akarja megnyerni.
Az utóbbi módszer még azoknak is csábító lehet, akik a helyi rendszerrel nem értenek egyet,
és végre elismerést várnak az erőfeszítéseikért, illetve sikereikért.
A felvetendő kérdések – Fizetés és jutalmazás

• A helyi preferenciák nagymértékben eltérnek az otthoniaktól?
• Mi a cél: a verseny vagy az összefogás, illetve az információ megosztás vagy a
személyes kezdeményezőképesség ösztönzése?
• Lehet ezeket más pénzügyi juttatásokkal is ösztönözni?
• Egy nem megszokott juttatási rendszer bevezetése elcsábíthatja-e a fiatalabb, sokkal
rugalmasabb vagy kevésbé átlagos menedzsereket, akik csalódtak a helyi rendszerben?
173
4.3.7 A karrierfejlődés különböző kulturális mintái
1) A menedzsmentfejlődés funkcionális értelmezése a német modellben
KARRIERFEJLŐDÉS:
szakmai létrákon át
II.
KARRIER • Szakmai karrier, kapcsolatok és
kommunikáció
• Szakértelmen alapuló verseny
• A többfunkciós mobilitás csak néhány elit
számára megengedett, de inkább nem létező
kategória
• Kevés a többfunkciós személy a
részlegvezetők és az igazgatóság szintje alatt
AZ ALKALMASSÁG FELISMERÉSE:
gyakornoki idő
I. • Évenkénti toborzás az egyetemeken és a

BELÉPÉS szakközépiskolákban
• Kétéves gyakornoki időszak
o Rotáció a legtöbb funkció esetén
o Intenzív tréning
o Az egyén teljesítőképességének és
adottságainak felmérése
• Elitek, leginkább PhD fokozattal rendelkezők
NÉMET modell felvétele
174
2) A menedzsmentfejlődés kontrollált értelmezése az angolszász modellben
KARRIERFEJLŐDÉS:
menedzselés által
II.
KARRIER • Részletes megfigyelés a menedzsmentet
ellenőrző testület által
• Visszajelzések alkalmazása a rövid és hosszú
távú munkák, illetve a követelmények
teljesítményképesség arányos
meghatározásához
• A menedzsment fejlődéséért felelős
alkalmazottak fontossága
menedzsment nélküli próbaidőszak
• A felvett elit létszáma kicsi

• A gyakorlati és technikai jellegű pozíciókat
I. nem központilag töltik fel
BELÉPÉS • 5-7 éves próbaidőszak
• Nincs vállalati megfigyelés
• Problémásak a belső értékelések, értékelési
központok
ANGOLSZÁSZ modell
• Lehetséges a kimagasló tehetségűek soron
kívüli felvétele
175
3) A menedzsmentfejlődés elit csapatokon alapuló megközelítése a japán modellben
KARRIERFEJLŐDÉS:
„menetrend szerinti” versenysorozat
II.
KARRIER • Egyenlőtlen feltételek, csak a legjobbak
kerülnek jó pozícióba
• 4-5 év egy beosztásban, a 7-8. évben
előléptetés vagy elbocsátás
• A csapattagokkal történő összehasonlítás
• Multifunkcionális mobilitás
• A technikai és gyakorlati tapasztalat
másodlagos
menedzselt elit a próbaidőszak alatt
• Elit forrásból vagy csapatból való felvétel

• Hosszú távú karrierre történő alkalmazás
I. • Munkahelyi rotáció, intenzív tréninges
BELÉPÉS mentori rendszer
• Gyakori teljesítményelemzés
• Egyenlő feltételek
JAPÁN modell
176
4) A menedzsmentfejlődés politikai eliten alapuló megközelítése a latin modellben
KARRIERFEJLŐDÉS:
politikai versenysorozat
II.
KARRIER • Kimagaslóan teljesítők
• Verseny és együttműködés a kollégákkal
• Tipikusan multifunkcionális
• Politikai folyamathoz hasonló (látható
eredmények, szponzorok szerzése, koalíciók,
tiltások)
• Ha megáll a fejlődés, akkor kilépni a
versenyből, majd újra belépni
• Az ellenfél lélektani eszközökkel való
félrevezetése – „gamesman”
próbaidő nélküli elitfelvétel
• Elit forrásból történő felvétel (nincs csapatból

I. történő kiemelés)
BELÉPÉS • Előre tervezés képessége
• A jövőbeli vezető menedzserek kiválasztásáért
és képzéséért felelős intézményekből történő
felvétel
• Grandes Ecole-ok, MBA, PhD
LATIN modell (Természettudomány)
Ezek a típusbeli különbségek problémát okozhatnak a multinacionális cégeknek, amikor a

menedzsment-fejlődést próbálják megvalósítani.
• Például a japán Nissan Motor Company tervei romba dőltek Olaszországban és
Spanyolországban, ahol a helyi menedzserek az extenzív (és költséges) tréningek és
szemináriumok után is könnyedén elfogadták a versenytársak ajánlatait.
• A japánok számára ez a fajta munkahelyi mobilitás megakadályozza a vállalati
szakértelem felhalmozódását és meggátolja humán erőforrás-menedzsmentbeli
terveiket.
• Másrészről viszont a nem japán menedzsereknek kevés okuk van a vállalati hűségre,
miután felfedezték az üvegfal-érzést vagyis a külföldiek számára korlátozott
előrelépési lehetőségeket.
177
A multinacionális vállalatoknak biztosítaniuk kell, hogy a csúcsra érés feltételei és a

felemelkedés módja nem zárja ki azokat az embereket, akik másféle képességekkel,
készségekkel és jövőképpel rendelkeznek.
Ezt úgy érhetik el, hogy mérlegelik a legfelső két-három réteg összetételét a cégen belül, és
megfigyelik, hogy bizonyos csoportok túlzott képviselete esetleg nem a tehetségek
azonosításáért és fejlődéséért felelős részleg által gyakorolt hátrányos megkülönböztetésből
fakad-e.
Máskülönben fennáll az a veszély, hogy kizárólag az azonos beállítottsággal és

személyiséggel rendelkező menedzsereket helyezik előtérbe. Ugyan ez az egyforma-elvűség
összefogást eredményezhet, mégis megvan a vakfoltok kialakulásának lehetősége.
Hogy mit jelent a tehetség és a siker, az nagyban függ a kontextustól és a kultúrától. Sok
vezető, aki hazai környezetben remekül teljesített, megismerte a sötét oldalát is. A multiknak
ezért előnyt kell kovácsolniuk a különbözőségekből az által, hogy olyan menedzsereket
képeznek és részesítenek előnyben, akik a világ bármely táján eredményesek.
A felvetendő kérdések – Karrierfejlődési lehetőség

• A helyi munkaerő mobilitása és meggyőzési módja mennyire tér el az otthon
megszokottaktól?
• A központban dolgozók mekkora részét teszik ki külföldiek?
• A vállalati karrierlehetőségek mennyiben részesítenek előnyben egyes kultúrákat a
többivel szemben?
• Működnek-e tudatalatti előítéletek a különösen tehetségesek kiválasztásánál?
178
4.4 A multikulturális csoport
Csapatban dolgozni olyan különböző hátterű emberekkel, akik különféle tapasztalattal,

megközelítéssel, szemlélettel, értékkel és véleménnyel rendelkeznek, több nézeteltéréssel és
vitával járhat, ezért fokozott rugalmasságot, toleranciát, valamint észlelési- és
viselkedésmódokra való nyitottságot igényel. Megkívánja, hogy megpróbáljuk megérteni
társaink szempontjait, és kompromisszumokat kössünk.
Az interkulturális csapatmunka lehet kifejezetten eredménytelen is, hiszen a benne zajló
folyamatok elterelik a figyelmet a küszöbön álló feladatokról. Ha viszont alaposan
átgondoljuk, és megfelelően irányítjuk ezeket a folyamatokat, akkor az egyes csoporttagok
forrásai és képességei gazdag és kreatív folyamatot eredményezve egészíthetik ki
egymást, teljesebbé téve a feladat és a célcsoport összetettségét. Ebben az esetben az
interkulturális csapatmunka izgalmas, ösztönző és rendkívül hatékony folyamat is egyben.
A közös interkulturális munka a csoport minden tagja számára mély és kölcsönös tanulási
tapasztalat, ugyanakkor az elvégzendő munkamennyiség, a felelősség és a stressz
elviselésében is a kölcsönös támogatás forrása.
A legfontosabb talán mégis az, hogy a csoporton belüli sokszínűség azt sugallja, hogy
számos, valószínűleg felmerülő lényeges kérdés, már előre jelezhető és megvitatható.
A személyes preferenciák és tapasztalatok, a kulturális különbségek, a különböző társadalmi
realitások és oktatási rendszerek Európa-szerte és azon kívül befolyásolják, hogy miként
közelítjük meg a tanulást és az elvégzendő feladatot.
A résztvevőknek eltérőek a tanulási, a képzési és együttműködési módjaik, stílusaik: más
és másképpen meghatározott preferenciáik és kedvelt módszereik vannak. Ha a csoport ezeket
a szempontokat megvitatja, egyensúlyt talál közöttük, akkor legalább bizonyos mértékig
csökkenti a kulturális viszonylagosságokat, és növeli annak lehetőségét, hogy olyan
megközelítéssel, vagy a megközelítések olyan kombinációjával rukkoljanak elő, amelyre a
résztvevők rábízhatják magukat, és egyértelműen hasznosnak találnak.
179
A multikulturális csoport kialakítása

Manapság egyre több cég fordul a csoportok felé, mint olyan módszerhez, amivel az egyre
összetettebb és dinamikusabb környezetet kezelni tudja. Azért, hogy a csoportok hatékonyak
legyenek, és külső tényezők befogadására sikeres megoldásokat nyújtsanak, meg kell
találniuk a megoldást a belső integráció problémáira: stratégiákat dolgoznak ki a csoport
elsődleges feladatának megoldására és a folyamatára.
Ez a legbonyolultabb feladat, amikor a csoport tagjai más kulturális elképzeléssel
rendelkeznek arról, hogy hogyan kéne egy csoportnak működnie.
A belső integráltság megoldásához szükség van az egyéni és közös erőfeszítések
egyensúlyára, amit egyre inkább támogatnak az erősen individualista kultúrákban: a csoportok
alkalmazása épp úgy terjed, mint az úgynevezett „minőség körök” kialakítása, amik
hozzájárultak a japán menedzsment technikák alapvető népszerűségéhez a nyugati
üzletemberek körében.
Más kultúrákban, mint például a kelet-európaiaké, ahol a kommunista ideológia támogatta a
kollektivizmust, az individualizmus válik jelenleg hangsúlyossá, azzal a céllal, hogy
támogassák a vállalkozó szellemet és az egyéni kezdeményezőkészséget, a csoportmunkát
lebecsülik, mivel a régi rezsimre emlékeztethet.
A sokféleség segítségével nyújtott jobb teljesítmény ígéretének valóra váltásához a
multikulturális csoportoknak ki kell dolgozniuk a kultúrának megfelelő stratégiát, hogy a
feladatokat és a folyamatokat is menedzselni tudják.
Miközben megoldják a külső környezet befogadása és a belső integrálódás miatt felmerülő
problémákat, a csoportok gyakorlatilag saját kultúrát alakítanak ki. Az idő múlásával a
csoport tagjai osztoznak egymás viselkedési mintáin, értékein és meggyőződésein, sőt
elképzelésein, amik többé-kevésbé igazodnak az uralkodó nemzeti vagy a vállalati kultúrához.
A csoportokat néha azzal a nyílt szándékkal hozzák létre, hogy ellenszegüljenek a vállalati
normáknak, és kialakítsanak egy ellenkultúrát, hogy kifejlesszenek újabb és újabb vállalati
ötleteket.
180
A transznacionális csoportok
A transznacionális csoportok fejlődési lehetőségeket biztosítanak a csoporttagoknak, hogy
jobban megértsék a nemzetközi folyamatokat, ügyeket, valamint, hogy jobban elfogadják
az egységek közötti egymásrautaltságot. Ezek a csoportok biztosítják a csoporttagok és a
szervezet számára a lehetőséget, hogy megtanuljanak hatékonyan dolgozni különböző
kultúrákban.
A transznacionális csoportok főbb típusai
1. Üzletfejlesztő/termék bevezető
A csoport különböző nemzetiségű tagjai egy termék kifejlesztéséért és piacra történő bevezetéséért
felelősek, mely várhatóan nemzetközileg is forgalmazható lesz.
2. Regionális központ
Különböző nemzetiségű, de egy adott régióból (például skandináv területről vagy Ázsia
partvidékéről) származó csoporttagok stratégiai irányításért felelősek.
3. Funkcionális
A különböző nemzetiségű csoporttagok egy adott üzleti területről érkeznek (például K+F,
minőségbiztosítás).
4. Nemzetközi közös vállalat

Két vagy több nemzetiség közel egyenlő arányban képviselteti magát.
5. Szervezeti központ
Egy szervezeti szintű csoport több nemzetiségből van összeállítva.
Fontos üzenetet közvetítenek a karrier lehetőségekről a többi szervezet és a külvilág felé,

ezáltal megkönnyítik a toborzást a helyi, kiemelkedő képességekkel rendelkező menedzserek
között. Így több stratégiai oka is lehet az ilyen csoportok létrehozásának: szervezeti
integráció, szervezeti tanulás és a menedzsment fejlesztése.
181
Néha ezek a transznacionális csoportok multikulturálisak, ami elkerülhetetlen következménye

annak, hogy a csoporttagokat a vállalat különböző részeiről hívják össze. Máskor azért
alakítanak ki szándékosan nemzetközi csoportokat, hogy megpróbálják a jobb döntéshozatalt
támogatni, és a nagyobb kreativitást és innovációt elősegíteni.
A multikulturális csoportok alkalmazása, és a bennük rejlő változatosság előnye intuitív

vonzerővel bír. A nemzetközi üzleti környezetben adott a nagyobb összetettség és a
változások gyorsasága, így egyértelműnek tűnik, hogy különböző kulturális háttérrel
rendelkező embereket hozunk össze abból a célból, hogy fokozzuk a hozott döntések
minőségét.
A kulturális különbségek hozzájárulhatnak, hogy régi problémákat új módon közelítsünk

meg, és a kiemelkedő kreativitásnak és innovációnak teret engedjünk. A nemzetközi
csoportok csökkentik az egysíkúság kockázatát, ami olyan csoportoknál jöhet létre, ahol túl
sok hasonló gondolkodású egyén van.
A transznacionális csoportok hozzájárulhatnak, hogy a kohézióképesség erősödjön az

egyébként önálló, autonóm nemzeti leányvállalatok és más üzleti és funkcionális egységek
között. Transznacionális csoportok kiegészítő hálózatot is létrehozhatnak, ami fejlesztheti a
kommunikációt és információáramlást, ami a leányvállalatok között, valamint az anyavállalat
és a leányvállalatok között zajlik.
A különbözőségek személyek közötti konfliktusokat és kommunikációs problémát

okozhatnak. Nagyobb valószínűséggel fordulhat elő csalódottság és elégedetlenség, ami a
tagok gyakoribb cserélődését okozhatja. Így a csoportok kérése és logikája ellenére a
multikulturális vagy egyébként hatékony csoportmunka nem jön létre spontán módon.
Kutatások igazolják, hogy a multikulturális csoportok vagy sokkal jobban vagy sokkal
rosszabbul teljesítenek, mint a monokulturális csoportok. Más eredmények azt sugallják,
hogy a heterogén csoportok felülmúlják a homogéneket.
A Belbin, M. által vezetett kutatás a csoportteljesítményről azt mutatja, hogy hatékonyabbak

a különböző profilú tagokból összeállított csoportok, mint azok, amik az ún. sztár tagokból
– a legjobb és legokosabb emberekből –, vagy a hasonló profilú tagokból álló csoportok. A
vegyes profilokat tartalmazó csoportok, ahol a szerepek egyensúlyban vannak, jobban
teljesítenek.
A legújabb kutatások továbbá bemutatták, hogy a problémák perspektíváinak azonosításában

és az alternatívák kifejlesztésében a jól felépített, multikulturális csoport jobb eredményeket
ért el, mint a monokulturális.
182
4.4.1 Feladatstratégiák
A kulturális különbségek a csoport céljára és a csoport működésére vonatkozó elvárásokban

fejeződnek ki: néhány a feladatstratégiára vonatkozik, mások a folyamatokra. Ezeket az
elvárásokat mind a feladat, mind a folyamat előtt meg kell tárgyalni. Nem kell teljes körűen
alkalmazni, mindenesetre jó kiindulási pont.
A közös cél érzésének megteremtése
A hatékony csoportok kialakítására azt ajánlják, hogy találni kell egy közös célt, a csoportra
jellemző elérendő teljesítményszintet kell kitűzni, rendelkezni kell a képességek megfelelő
összetételével, megfelelő külső segítségre és erőforrásokra van szükség, meg kell alapozni a
feladat- és folyamatstratégiát, ki kell értékelni a visszajelzéseket, és a csoportteljesítményről
értékelést kell adni.
A sikeres csoportalkotás egyik legfontosabb eleme a közös cél érzése.
Ennek a szándéknak a csoporton belül kell kifejlődnie, nem lehet felülről érkező parancs.
Gyakran a csoportalapítás spontán, vagy csak egyszerűen egy jó ötletnek tűnik. Ezek a
csoportok gyorsan elvesztik a motivációjukat, hacsak nem hoznak létre helyzeteket, ahol
meghatározzák a saját létezésük okát. Közös okot találni nem egyszerű feladat, főképp, ha a
tagok már elkötelezettek egy funkcionális, üzleti vagy országos egységhez.
Ráadásul, különböző kultúráknak különböző elképzelésük van egy csoport értelméről:

információkat megosztani és megbeszélni a problémákat, döntéseket hozni és cselekedni,
vagy kapcsolatokat felújítani és szociális kapcsolatokat kialakítani. Ezen különböző
felfogások sora meghatározza a kapcsolatok ritmusát, valamint azt, hogy ki lehet tag, hogy az
interakciók történhetnek-e telefonkonferencián, avagy szemtől szembe kell történnie a
tárgyalásoknak, és szánnak-e külön időt az összejárásra, egymás megismerésére.
A közös cél érzésének megteremtése nemcsak azt jelenti, hogy a csoport egyetért a
teljesítményben, amit a csoporttól elvárnak, hanem a konkrét teljesítményre vonatkozó
célok és a feladatok meghatározásában is egyetértés van.
183
Feladatstratégiák Kulturális elem

A közös cél érzésének megteremtése
• Mi a csoport missziója? Mennyire legyen világosan • Teljesítmény – Kapcsolat
megfogalmazva? • Létorientált – Tett orientált
• Mik a csoport céljai, feladatai? Milyen mértékben • Hatalmi távolság
legyenek mérhetők? • Individualizmus – Kollektivizmus
• Ki legyen tag? • Magas –Alacsony kontextus
• Mik a csoport prioritásai? Időbeosztás? Költségvetés? • Monokróm – Polikróm
Minőség?
A feladatok strukturálása
• Milyen mélységig legyenek lebontva a teendők?
• Milyen mértékig kell a „játékszabályokat” érthetően
kimondani? • Bizonytalanságkerülés
• Mit kell elvégezni? Kinek kell? • Monokróm – Polikróm
• Hogyan kell az időt beosztani? Milyen fontosak a • Magas –Alacsony kontextus
határidők? Mi történik, ha valaki nem tarja be őket?
• Hogyan kell a munkát szétosztani? Aztán utána újra
összeilleszteni?
• Mit lehet együtt elvégezni? Mit külön?
A szerepek és felelősök kijelölése
• Ki mit csinál? Ki miért felelős?
• Szükség van-e vezetőre? Milyen szempont szerint
válasszuk ki? Kompetencia? Interperszonális készségek? • Individualizmus – Kollektivizmus
Hierarchiában elfoglalt pozíció? • Hatalom és státusz
• Mi a vezető szerepe? Döntések meghozatala? • Bizonytalanságkerülés
Megbeszélések előmozdítása? Erőforrások beszerzése? • Teljesítmény – Kapcsolat
• Kinek kell a tárgyalásokon jelen lennie és mikor?
Döntéshozás
• Miként születnek a döntések? Szavazással?
Megegyezéssel? Kompromisszummal? • Individualizmus – Kollektivizmus
• Várhatóan ki hozza a döntéseket? A vezető vagy a • Magas –Alacsony kontextus
csoport? • Hatalmi távolság
A csoport jól felfogott érdeke az lesz, hogy meghatározzák, „kit kell bevonni”. A feladat-
központú kultúrákban, csak azokat hívják meg, akik közvetlenül érintettek, és a megfelelő
tudással és képességekkel rendelkeznek.
A cél az, hogy a munkát elvégezzék.
• Azokban a kultúrákban, ahol a hierarchia fontos, a tagokat azért jelölik a csoportba,

mert megvan a hatalmuk és a befolyásuk a szervezetben, a tudásuk miatt.
184
A hatalommal bíró tagok jelenléte jelzi a csoporthoz való tartozás fontosságát, épp
úgy, mint ahogy a döntéshozatal valószínűségét. Az ötlet, hogy a tagokat a hierarchia
többé-kevésbé azonos szintjéről hívják, úgy, hogy egyik tagnak sem kell használnia a
befolyását, bizarr ötletnek tűnik.
• A kapcsolatorientált vagy kollektivista kultúrákban valószínűleg több tagot

vonnak be, tekintet nélkül arra, hogy a tudásuk a tárgyalandó témához tartozik-e.
A csoport célja, hogy kialakítsa a valahova tartozás érzését, hogy megerősítse a

kapcsolatokat és csoporttal történő azonosulást. Ha kihagynak valakit, rossz közérzetet
teremthet, mivel ezt kiközösítésként élheti meg.
• Azon kultúrák számára, amik erős informális hálózattal rendelkeznek, épp olyan
fontos lehet az, ami a szórakozóhelyen, egy kávé fölött vagy az ebéd közben hangzik
el, mint ami az értekezleten. Az igazi döntések az értekezleteken kívül születnek. Így a
tárgyalások célja inkább a döntések támogatása és a tagok hajlandóságának a
felmérése, a döntés megvalósítására.
• Ez fölöttébb zavaró azoknak, akik azt várják, hogy a találkozó célja egy döntés
előkészítése, nem megerősítése. Ez olyan csoportok esetében lehet tárgyalási helyzet,
amiknél a döntéshozatal felelőssége zavaros és valószínűleg a csoporton kívül
található.
Adottak a csoport céljaira vonatkozó elvárások, ezek a célok és feladatok azonban

különbözhetnek. Tulajdonképpen a közös célok nyílt kifejezésére és a pontos tervek
kitűzésére érvényes általános előírásokat akár naivnak is tarthatjuk, de akár egyenesen
lehetetlennek is.
• Egy magas kontextusú kultúrában, (ahol a tagok hasonló tapasztalati és kulturális

háttérrel rendelkeznek, ezért a dolgokat ritkán határozzák meg pontosan, hiszen a
kultúrájuk megteszi helyettük) a cél érzése talán inkább hallgatólagos: világos
meghatározása, egy látomás egyértelmű kimondása úgy hat, mintha ellopnánk a
finomságát vagy kifinomultságát. A célt vagy a víziót inkább érzésként élik meg,
inkább intuitívan, mint konkrétan és megfoghatóan. Néhány tag azt várja, hogy a
csoport célja az idővel alakuljon ki, és mint ilyen, nem meghatározható. Az utóbbi
szemléletmódot a rugalmasság korlátozásának és a kreativitás elfojtásának is
tekinthetik.
• Ez különböző időszemléleteket tükröz. Ahol egyidejű szemlélet uralkodik, a

feladatstratégiák megoldását folytonosan várhatják egy korlátozott időkereten belül.
De ahol az időt párhuzamos módon, több síkon szemlélik, a folyamat valószínűleg
185
többször meg fog ismétlődni, és a csoport céljához vagy célkitűzéseihez újra és

bármikor visszatérhetnek.
A pontos teljesítménybeli célokhoz és célkitűzésekhez való ragaszkodást is túl

lélektelennek, túl feladatorientáltnak és az egyes tagok szükségleteire vagy a csoport szociális
igényeire érzéketlennek érezhetik. Nem fordítanak elég időt a kapcsolatépítésre és az
összetartozás érzésére, beleértve a szocializációra fordított időt. Továbbá, azokban a
kultúrákban, ahol a környezet irányításának gyakorlata nem elterjedt, a teljesítménycélok
meghatározását kellemetlenül élhetik meg, mivel a tagok azt érzik, hogy olyanért tarják őket
felelősnek, ami felett nem éreznek befolyásolási lehetőséget. Továbbá, nem magától értetődő,
hogy a csoporttagok azonos rangsorral rendelkezzenek. Például, néhány tag számára
fontosabb lehet a határidők betartása, míg mások inkább a magasabb minőség elérésével
törődnek a késések ellenére is. A költségvetési célokra való folytonos emlékeztetés
idegesítheti azokat, akik úgy vélik, a költségvetés túllépése szükségessé válhat a határidők
betartása és a minőség elérése érdekében.
Ezek a különbségek annak köszönhetőek, hogy az időt korlátozottnak vagy tágíthatónak

tételezzük fel. Ezek a különbségek a pragmatizmusra vonatkozó értékeket is tükrözhetik,
ezért inkább olyan megoldást javasoljunk, ami működik, mint egy olyat, ami eszményi.
A feladat strukturálása
A csoportnak azt is el kell döntenie, hogy miként strukturálják a feladatot: időbeosztást

készítenek, mikor és hogyan kell megbeszélést tartani, mikor kinek mit kell tennie. A
tárgyalások beosztása olyan terület, ahol a kulturális különbségek félreértések és a
feszültségek forrása lehet. A különböző kultúráknak valóban eltérő elvárásai vannak, hogy
egyáltalán csináljanak-e időbeosztást.
A reakciók az idő különböző értelmezését leplezik – a monokróm, ill. a polikróm

kultúrákat.
• Az időt egy síkon érzékelő kultúrákban azt várják, hogy rendszerezetten végig
haladjanak a napirendi pontokon, döntéseket hozzanak, betartsák a határidőket és
egyszerre csak egy ember beszéljen.
• A polikronikus, az időt párhuzamosan, több síkon érzékelő kultúrában a merev

napirendeket úgy érzékelik, mint a kreativitás megbénítását a tárgyalásokon,
határidőket inkább csak irányadónak tekintik, mint megváltoztathatatlan ténynek, és
186
sokkal elfogadottabb, hogy az több ember beszél egyszerre, anélkül, hogy káoszként
fognák fel.
Ezek az időre vonatkozó különböző szemléletmódok eltérő nézetekhez vezettek arról, hogy
mi az elfogadható viselkedés egy tárgyaláson.
Pl. Egy polikronikus menedzser nem utasítaná a titkárnőjét, hogy tartson egy hívást
vagy, hogy várasson egy be nem jelentett vendéget. Ez megbocsáthatatlanul goromba
lenne a barátokkal vagy kollegákkal szemben, akik váratlanul szoktak betoppanni.
Míg a polikronikus menedzserek inkább odébb mennek, hogy telefonáljanak, vagy

figyelmüket a papírmunkára összpontosítják, ha a beszélgetés már nem érinti őket.
Az időt egy síkon érzékelő résztvevőket rendszerint zavarja, ha a tárgyalások későn

kezdődnek vagy elhúzódnak.
Más fontos kulturális különbség a napirendek szervezésében a magas vagy alacsony kontextus
– annak a foka, hogy mennyire magyarázzák meg nyíltan a dolgokat vagy mennyire
értetődnek maguktól. A német üzletemberek büszkék a képességüket, hogy jól tudnak
tárgyalásokat szervezni, ugyanakkor gyakran zavar más kultúrabelieket a szájbarágó stílus,
ami szükségesnek tartja a legkisebb részleteket is megmagyarázni. Ez igaz az amerikaiakra is.
A szerepek és a feladatok kiosztása
A csoportoknak azt is el kell dönteniük, hogy ki mit csinál, ami a szerepek és a feladatok
kiosztását jelenti.
• Az individualistább kultúrákban a csoporttagok gyakran inkább kedvelik a csináld

magad megközelítést, és türelmetlenül várják a feladatok szétosztását, hogy mindenki
mehessen és egyedül dolgozhasson. Később arra számítanak, hogy a különböző
részeket egy csoportmegbeszélésen összeillesztik, vagy az az ember, aki felelősséget
vállalta, összerakja egésszé.
• A kollektivista kultúrákban a felelősség egyénekre történő leosztása szokatlan

dolognak tűnik. Ők azt várják, hogy a csoport együtt, közösen végzi el a munkát,
számukra értelmetlen utasítás, hogy mindenki menjen és egyedül, függetlenül oldja
187
meg a feladatát. Így, ha a kollektivista kultúrában a csoporttagoknak kiosztják a

részüket, lehet, hogy elmennek, de semmit nem csinálnak, a másik kultúrából érkező
társaik csalódottságára.
• A csoportmunka puszta ténye egyesek számára vonzóbb, mint másoknak. A

csoportmunkába belerángatott egyének kényszerítve érezhetik magukat és
türelmetlenebbek, amikor meg kellene érteni mások nézőpontját, és konszenzust
elérni. Továbbá azt várják, hogy elismerjék az egyéni erőfeszítéseiket, és sértődött
magányos farkasok a csoport azon tagjai, akik nem veszik ki a részüket a munkából.
• A kollektivista társadalomból származó emberek gyakrabban és otthonosabban

dolgoznak csoportban, nem vezetnek listát, hogy ki, mit csinált, és nem szívesen
erőltetik saját ötleteiket a többiekével szemben.
Az egyének jutalmazása rombolja a harmóniát, ami fenntartja a működő kapcsolatokat.

Kínai, amerikai és izraeli menedzserek körében végzett felmérés kimutatta, hogy az
individualista kultúrából érkező menedzserek jobban teljesítenek, ha egyedül dolgoznak, míg
a kollektivista kultúrából érkezők jobban dolgoznak egy csoport tagjaként.
Az egyéni kezdeményező készség és a személyes felelősség vállalásának fontossága és az

elszámoltathatóság stresszt okoz olyan kultúrában, ami nem kizárólag individualista, de
érezhető a környezet feletti uralom.
Ha valami rosszul megy, pl. az amerikaiak úgy hiszik, hogy csak saját magukat
hibáztathatják. Így, gyakran csalódottak, amikor más kollektivista kultúrákból, főleg
Ázsiából vagy Kelet-Európából, érkező menedzsereket rá akarnak venni, hogy
vállaljanak egyéni felelősséget és elszámoltathatók legyenek. Miért vállaljanak
felelősséget valamiért, amit nem irányíthatnak?
Amikor az amerikaiak könnyedén vállalnak felelősséget a napirend egy pontjáért,
• addig ez a japánoknak azt jelenti, hogy nincs enyhítő körülmény: teljesítenie kell,
kíméletlenül.
• Az amerikaiaknak a felelősségvállalás azt jelenti, hogy a tőlük telhető legjobb

teljesítményt beleadják, de ha a helyzet tarthatatlan, elvárják, hogy feloldozzák
őket a felelősség alól.
A csoportvezető szerepe és felelőssége jelentősen eltér a különböző kultúrák között, pl.

Németországban a csoportvezetőnek műszaki tudását kell bizonyítania, hogy hiteles legyen,
míg Franciaországban vagy Olaszországban a csoportvezető kiválasztása a szervezeten belüli
188
hatalmán és a politikai befolyásán alapszik. Az amerikaiak az olyan csoportvezető választását

helyeselik, aki jó interperszonális készségekkel rendelkezik, és aki képes támogatóként a
munkát megkönnyíteni, és így szolgálni a csoportot.
A kultúrákban, ahol a hierarchia a fontos, a csoportvezetőtől elvárják, hogy elnököljön az

üléseken, és minden döntésben övé legyen a végső szó.
• Latin-európaiak elvárják a szigort az elnöktől a napirend és a tárgyalás folyamatát

tekintve.
• Francia menedzsereknek nehéz elhinniük, hogy a csoport döntést hozhat, amikor az a
főnök dolga.
• Az egyenlőségre törekvő kultúrákban a csoporttagok felváltva elnökölnek a
tárgyalásokon, és elvárják, hogy a döntések konszenzusok által szülessenek meg.
A szerepeket és a felelősséget megosztják egymás között.
• Északi menedzserek elvárják, hogy a főnök, szerepéhez híven, előmozdítsa, segítse a

munkát.
• A struktúrára való igénye miatt a német csoportvezetőktől elvárják, hogy kemény
kézzel irányítsa a tárgyalást. A csoporttagok, akik jelzik, hogy hozzá kívánnak szólni a
tárgyhoz, annak rendje és módja szerint feljegyzik, leírják a nevüket, és abban a
sorban kerülnek sorra.
A csoportvezető szerepéről különböző elvárásokkal találkozunk a csoporttagok részéről.
Ezeket a különbségek különösképpen észrevehetők egy brainstorming-tárgyaláson, ami azon

alapszik, hogy kimondjunk az ötleteinket, és így egyenlő feltételeket biztosít a
döntéshozatalban való részvételhez.
Az ilyen típusú viselkedések eltérnek a különböző kultúrákban, ahol a kor, a rang vagy
hivatali pozíció tisztelete a szabály. A feltevés, hogy a tagokat egyenlő elbánásban
részesítsék, egyszerűen nem tartható.
Döntéshozatal
A kultúra befolyásolja azt is, hogyan hoznak a csoportok döntést, és mi alapján döntenek:
többségi alapon, konszenzussal vagy kompromisszummal.
A szavazással – többségi elv alapján – történő döntéshozatal alapvetően demokratikus

folyamatnak tűnhet, amennyiben az egyéni véleményeket is figyelembe veszik. A szavazás az
189
egyenlő elbánás és az individualizmus elvén nyugszik: mindenki szavazata egyenlően számít.

Mellőzi a hangosság vagy csendesség és az erő vagy befolyás szerepét. Amikor feltesszük a
kérdést: Ki van mellette? Ki van ellene?, az amerikaiak gyakran úgy vélik, hogy a
beleegyezés hallgatást jelent.
A szavazás győzteseket és veszteseket teremt, ami problémát okozhat azon kultúrákban,

ahol a konszenzust értékelik, vagy ahol a tekintély őrzése fontos.
A konszenzus értelmezésére is különböző módok vannak. A konszenzust tekinthetjük a

szétágazó vélemények összefoglalásának vagy a legjobb ötlet alkalmazására szóló engedély
megszerzésének. Másrészről a konszenzust tekinthetik a szociális harmónia megőrzésének
módjának, mint a feladat integritásának szükséges biztosítékának. Japánban elképzelhetetlen
egy javaslat előterjesztése, ami nem kapott egyetemleges engedélyt.
A hivatalos értekezlet nem a vita helye, inkább a konszenzus megerősítésének helye. Minden
aprólékos előkészítő munka jóval az értekezlet előtt megtörténik, hogy elkerüljék a
konfliktusokat, amik a tekintély vesztését okozhatják a legyőzött oldalon. Habár a konszenzus
elérése időigényes, és nem szükségképpen garantálja a legjobb megoldást, a kutatók
kimutatták, hogy a legjobb döntéseket az ellentétes alternatívákat bemutató tagok közötti
aktív vita árán érték el. A konfliktuskerülő kultúrákban ezt nehéz lenne követni.
Az Egyesült Államokból és Britanniából érkező menedzserek inkább a válasszuk szét a

különbséget elvet használják, hogy megfeleljenek az egyéni érdekeknek. Így inkább azzal
foglalkoznak, hogy elérjék a fair állapotot. Ez inkább kompromisszumhoz vezet, mint jó
megoldáshoz.
Franciák szerint a döntéseknek a legjobb intellektuális érvre kell épülniük. Így a

kompromisszum egy angol kultúrában talán fair megoldásnak tűnhet, de a franciák úgy is
értelmezhetik, mint egy félig-meddig optimális megoldás, ami még valaki pozícióját is
lerombolhatja. A kompromisszum a franciák számára a lehetőségek és tervek kockáztatását
jelzi.
A multikulturális csoportok hatékonyan meg kell tárgyalniuk a feladatstratégiát, hogy közös

szemléletmódot alakítsanak ki a közös munkáról.
Nyíltan meg kell tárgyalniuk a folyamat témakörét, aminek inkább az emberek kölcsönös
egymásra hatásáról kell szólnia, mint a feladat strukturálásáról.
190
4.4.2 Folyamatstratégiák
A csapatépítés
Hogy mikor jön el a csapatépítés ideje? Egy csoportot össze lehet hozni egyének
összegyűjtésével, a cél meghatározásával és a kerék megolajozásával (egy kis szocializációval
és extra erőforrásokkal), és már várhatjuk, hogy hatékonyan működjön, vagy megjavíthatjuk
(az alkotórészek kicserélésével), ha nem megfelelően funkcionál.
A csapatépítésre fordított erőfeszítéseket arra tervezték, hogy bemutassák a csoportba
bevont tagoknak a túlélés érdekében történő együttműködés szükségességét.
Egy brit és francia cég összeolvadását követve a felső vezetés tagjai az arab sivatag közepére
repültek. Megérkezve egy terepjárót találtak, térképpel és az igazgató üzenetével, miszerint
egy hetük van, hogy eltaláljanak Rijádba. A sivatagban való egyhetes túlélést jó
felkészülésnek szánták a cég túlélésének megtervezéséhez is. A második hetet már egy luxus
hotelben töltötték a stratégia kialakításával.
Bár a csapatépítés során kialakulhat a bajtársiasság érzése, de akár mesterkéltnek is tűnhet a

kapcsolatok eszközszerű felhasználásakor, és ezért visszafelé is elsülhet. Ebből kifolyólag a
csoportazonosság kialakítására tett nyílt kísérletek, mint pl. pólók, szlogenek segítségével,
ellenállásba ütközhetnek.
A csapatépítő gyakorlatokat a bizalom megalapozására is tervezték. A bizalom gyorsabban
nő, ha a csoportnak egy kockázat mérséklését kell elérnie, mert így a csoporttagoknak meg
kell tanulniuk egymás segítségére támaszkodniuk. Ezért a cégek szándékosan kevés emberből
állítanak össze transznacionális csoportokat, hogy együttműködésre kényszerítsék a csoport
tagjait a hiányzó ember(ek) pótlása céljából.
Bár a bizalmat mindenhol fontosnak tartják, másképp építik ki és tartják fent.

• Az amerikaiak hajalmosak először megbízni valakiben, amíg meg nem bizonyosodnak
arról, hogy megbízhatatlan.
• A németeknél rendszerint a fordítottja a helyzet.
• Az amerikaiak barátságossággal és közvetlenséggel építik a bizalmat.
• A németek az alkalmasságuk bizonyításával és a műszaki tudásukkal építik a bizalmat.
Ez eredményezheti a németek által összeállított sokféle tesztet. Németországban a
bizalom a személy becsületességén és a kiszámíthatóságán alapszik: ígéretekhez,
őszinteséghez, megbízhatósághoz és pontossághoz híven teljesíteni.
191
Ha egy feladatot nem fejeznek be az ígért időpontra, a határidőt újra kell tárgyalni,
előzetesen, hogy az emberek előre felkészülhessenek, ami tükrözi a magas
feladatorientáltságot.
Folyamatstratégiák Kulturális elem

Csapatépítés • Teljesítmény/Kapcsolat
• Hogyan alakítsuk ki a bizalmat? • Monokróm/Polikróm
• Mennyi időt hagyjunk a szociális tevékenységre? • Magas/Alacsony kontextus
A kommunikáció módjának kiválasztása

• Mi a munkanyelv? Ki dönti el? • Hatalom
• Hogyan kezeljük a nyelvtudás szintjei közötti különbségeket? • Individualizmus/Kollektivizmus
• Milyen típusú kommunikációs technológiát lehet használni? • Magas/Alacsony kontextus
• Mi jelenti a hatékonyságot? • Monokróm/Polikróm
A részvétel ösztönzése
• Hogyan biztosíthatjuk minden tag részvételét?
• Milyen mértékben adhatunk egyes tagok szavának nagyobb hitelt,
mint másokénak? • Hatalom
• Előfordul, hogy egyes tagok erőfeszítését figyelmen kívül • Individualizmus/Kollektivizmus
hagyják?
• Ki kire hallgat?
• Ki szakít félbe kit?
A konfliktus megoldása
• Hogyan kezeljük a konfliktust? Hogyan kerüljük el? Hogyan
nézzünk szembe vele?
• Ki alkalmazkodik kihez? Keressük az együttműködést? • Teljesítmény/Kapcsolat
• Milyen mértékig kötünk kompromisszumot? A tárgyalást nyertes- • Hatalom
vesztes, vesztes-nyertes vagy nyertes-nyertes játszmának • Individualizmus/Kollektivizmus
tekintjük-e?
• Hogyan és mikor kell értékelni a teljesítményt? • Magas/alacsony kontextus
• Az értékelés egy- vagy kétirányú folyamat? • Hatalom
• Mennyire lehet a visszajelzés közvetlen? • Individualizmus/kollektivizmus
Az inkább kapcsolat-orientált kultúrákban, a másokhoz fűződő kapcsolatokban mutatott

becsületesség és kiszámíthatóság számít: gondoskodás, törődés és támogatás. Továbbá egy
határidő elmulasztása nem kritikus és nem feltétlenül vezet a bizalom csökkenéséhez, mivel
az idő sokkal rugalmasabb és a szavak és a kijelentések kevésbé értendők szó szerint.
A bizalom kiépítését tovább nehezítheti a kultúrák közötti kommunikáció problémái.
• Félreértések gyakran hozhatnak létre olyan helyzetet, ahol kevés a bizalom.

Nézeteltérések és gyanúk aránytalanul felerősödhetnek.
192
• A félreértés további okot adhat a megbízhatatlanságra. A kételkedésből nem származik

semmi előny. Az emberek lecsapják a kagylót egyetlen szó miatt és ez hatalmas
eseménnyé nőheti ki magát, és mindenféle célt tévesztett harag és csalódottság
célpontja lehet – egy kicsit olyan, mint az otthoni viták a fogkrém kupakjának
visszatekeréséről.
A kommunikációs forma megválasztása
A csoportok beszédmódja megmutatja és befolyásolja a csoportdinamikát. A csoportok a

nyelv segítségével dolgoznak, és a munka, amit végeznek, a beszélgetés. A mód, ahogyan a
csoportok beszélnek, gondolatokat és érzéseket ébreszt, bátorítja vagy megbénítja a
kapcsolatokat, problémamegoldó és tanító lehet. A csoport beszédmódja azt is megmutatja,
hogy miként kezelik az identitás, a függetlenség, a hatalom, a szociális távolság, a konfliktus
és a tárgyalás témaköröket.
• Az első legfontosabb dolog, hogy megegyezzünk a munkanyelvben. A nyelv

kiválasztása súrlódást válthat ki, főleg, ha a csoportban két vagy több más anyanyelvű
kultúra is jelen van.
• Egy francia-svéd csoport úgy döntött, hogy az angolt választja munkanyelvnek. Míg ez
egy ésszerű kompromisszumnak tűnt, a francia menedzserek angol ismeretei
gyengébbnek bizonyultak, mint a svédeké. Így a franciák hátrányban érezték magukat.
• A nyelv megválasztása győzteseket és veszteseket teremthet, mivel a nyelvi fölény

gyakran a hatalom és a befolyás szinonimája.
• Puszta tény, hogy az angol nyelv lett a közös nyelv az üzleti hatalom
megerősítésében. Így az angol anyanyelvűek, akik egyébként a hatalom
megosztásáról prédikálnak, vagy támogatják a brainstormingot, egyre inkább uralják a
csoport döntését, figyelmen kívül hagyva, hogy a különböző szintű nyelvtudás
igazságtalan játékteret teremt.
• Törekedjünk arra, hogy a választott nyelv ne legyen a csoporton belül egyik klikk
anyanyelve sem.
• Támogassuk a csoport tagjai körében a választott nyelv minél magasabb szintű

elsajátítását!
193
Orleman, P. egy francia-amerikai közös vegyipari vállalkozás globális képzési és fejlesztési

csoport menedzsere a következő tanácsokat adja:
• beszéljen lassan,
• bármikor rákérdezhet a dolgokra, amennyiben az nem világos,
• ha valaki túlságosan elveszve érzi magát, amikor angolul kell megfogalmaznia a

véleményét, visszatérhet a saját anyanyelvére, és majd valaki lefordítja – az
anyanyelvi biztonsági szelep számos alkalommal segítségnek bizonyul.
Még ha nincs is senki, aki lefordítaná, az anyanyelvre való kapcsolás feloldja a
nyomást és a zavart; és a többi résztvevő gyakran tanul valamit az egyén igazi
személyiségéről.
Gyakran elképesztő váltás történik testbeszédben, hangszínben, arckifejezésekben és
magabiztosságban, amikor valaki a saját nyelvére vált vissza.
Az is hasznos, ha összegzünk, másképpen fogalmazunk és jegyzeteket készítünk.
A multikulturális csoportok vezetőinek meg kell tanulniuk számos módon újra fogalmazni
egy-egy kérdést, közben folyamatosan figyelni, vajon mindenki ugyanúgy érti-e, hogy mi
hangzott el, ill. miben egyeztek meg. Tudnak-e olvasni a sorok között, meg fogják-e érteni
az utalásokat és a rejtett jelentéseket a különböző kultúrák tagjai?
Szükség lehet arra a szimbolikus gesztusra is, hogy a csoportvezető lemond egy olyan
becses dologról, mint az anyanyelve. Bár ezt meglehetősen nehéz megtenni, különösen
azért, mivel ez a hatalom és a rátermettség egyértelmű érzésének fő forrása. Ez néhány
kultúrában nehezebb, mint másokban, hiszen pl. az Egyesült Királyságban és
Franciaországban a nyelv kifinomult használatát kifejezetten nagyra tartják, és az
alkalmasság jelének tekintik.
A nyelv mellett a nyelvhasználat is különbözhet:
• az amerikaiak például lebecsülik a csend létét, a Hallgatni arany mondás ellenére.
194
• A japánoknak van egy mondásuk: Aki az első találkozón beszél, az bolond. A nyelvi
készségek és hogy valaki mennyire tud szabadon felszólalni vagy közbevágni,
nagymértékben befolyásolja az interakciót. Japán menedzserek értékelik a csendet és
gondosan megfontolják szavaikat, mielőtt kimondanák azokat.
• A nyugati kommunikációs stílus olyan, mint egy teniszmeccs, amíg a japán

kommunikációs stílus a bowlingra hasonlít. A bowling játékosok nem állnak
egymással szemben, de megválaszthatják helyüket.
• Dél-kelet Ázsiában és néhány skandináv kultúrában nem szokás közbevágni, hanem

szünetet hagynak két megnyilatkozás között. A félbeszakítás durvaságnak számít.
• Egy japán, egyesült államokbeli és brazil tárgyalásokat összehasonlító tanulmány azt

mutatta ki, hogy a brazil tárgyalófelek kétszer olyan gyakran szakítják félbe egymást,
mint az amerikaiak vagy a japánok.
A nyelv vagy a mondattan is meghatározza bizonyos mértékben a közbeszakítás lehetőségét:

pl. a csendes angolok az állítmányt, az igét és a tárgyat a mondat elejére teszik, így egy
angolszásznak egyszerűbb közbe szólnia, mivel már gyaníthatja a befejezést. Nem ez a
helyzet a németeknél, akik az igét, igeidőt és a szükséges összefüggés mértékét a mondat
legeslegvégére helyezik. Meg kell várnod a végét, hogy megértsd az egész jelentését.
A csoporttagok közötti kommunikáció témakörében egyre inkább helyet kap a technika: a

közös szoftver, elektronikus- és hangüzenetek, telefonkonferenciák stb., amik jelentősen
megkönnyítik a kommunikációt az eltérő helyen levő csoporttagok között.
A közös szoftver lehetővé teszi, hogy a csoport tagjai anélkül ötleteljenek, hogy szemtől
szembe találkoznának, aktívan közreműködhetnek, és a csoportnyomás, valamint a nyelvi
nehézségekből származó problémák is csökkenhetnek. Elektronikus üzenetek és faxok
segítségével az időzónák különbségei nem mérvadóak többé, a telefonkonferenciák a szemtől
szembeni találkozók érzését nyújtják.
Egy rangidős menedzser szerint: Minden dolgot egybevetve, a leghatékonyabb kommunikáció,

különösen egy projekt elején, az asztal feletti kézfogás, ami kölcsönös bizalmat és
magabiztosságot ébreszt. Ezután, csakis ez után, lehet az elektronika igazán hatékony.
Ezek az eszközök a kultúra szempontjából semlegesnek tekinthetők, és különböző

mértékű fogékonyságra számíthatunk az alkalmazásukkal kapcsolatban. Például az e-mailen
195
történő kommunikáció egyre személytelenebbé válik, diplomáciai finomságok és a státusz

feltüntetése nélkül – ami néhány kultúrában visszatetszést kelt.
Hogy hasznosak legyenek ezek a technológiák, a csoporttagoknak el kell fogadniuk, meg kell
beszélniük és tárgyalniuk, melyik technikákat használják, ahogy azt is, hogy mikor és hogyan
használják, miközben elég rugalmasak legyenek abban is, hogy számításba vegyék a
kommunikációban megjelenő kulturális különbségeket.
A részvétel ösztönzése
Néhány hangadó tag visszafogása és a csendesebb tagok bátorítása válik szükségessé.

Bátorságra és érzékenységre van szükség, hogy megbizonyosodjunk arról, hogy minden
tagot meghallgattak, és hogy a nézeteiket alaposan kifejtették. Erre van szükség, hogy
azonosítsuk és szembesítsük a felszín alatt megbúvó különbségeket és előítéleteket, amik
kizárhatnak egyes csoporttagokat.
Ez nem csak azt jelenti, hogy meghallgatunk valakit, hanem, tudomásul is vesszük azt, amit
mond. Túl gyakran érzik a külföldiek kirekesztve magukat, legyen az amerikai egy francia
menedzsmentben vagy az egyetlen francia menedzser egy angol csoportban.
Néha a kulturális különbségeket személyiségi problémaként értelmezik. A csoporttagot

talán nehézkes embernek tartják, vagy a csoport erőfeszítéseinek szabotálásával vádolják
(talán mert csendes marad vagy éppen erőszakosan vitatkozik a nézőpontjukkal), amikor ő
csupán egy másik kultúra normái szerint válaszol.
Ezután különcként kezelik a személyt, és ügyet sem vetnek rá, vagy erőltetik, hogy kövesse a
többieket, és ezzel el is veszítik az együttműködését. Ráadásul az egyén hibáztatásával – az
egyik kultúra uralkodó szerepéből fakadóan vagy a beavatkozás természetéből eredendően –
gátolják a részvételt.
Ésszerű részvétel alatt nem azt értjük, hogy mindenki ugyanannyit beszél. Egy személy
beszélhet alkalmanként, és még így is rendszeresen felhozhat döntőfontosságú információt.
Ésszerű részvétel alatt azt értjük, hogy mindenki segíti a csoportot, hogy előrébb jussanak a
maguk útján. Tulajdonképpen a csoport előre meghatározhatja az ésszerű részvételnek és
elérésének a módját is.
Multikulturális csoportok ne essenek a közreműködés kierőszakolásának csapdájába.

Csapattagok talán sokkal kényelmesebben tudnak témákat négyszemközt megbeszélni, mint
egy tárgyaláson előhozakodni vele.
196
Finnországban például, sok dolgot a szaunában beszélnek meg, amit nem mondanak ki egy
hivatalos tárgyaláson. Ez azt is jelentheti, hogy úgy szervezik a megbeszéléseket, hogy az
embereknek több lehetőségük legyen arra, hogy egymás között beszéljenek, sokkal
személyesebb módon járuljanak hozzá a közös munkához, mivel a nyilvános beszámolók
feszélyezettséget okozhatnak.
Az, aki szerint csak az számít, ami a megbeszélésen folyik, kevésbé szentel figyelmet a
társasági eseményeknek és a folyosói pletykáknak, értékes információk zömétől eshet el.
Az olyan technikák, mint a brainstorming vagy a telefonkonferencia, bátoríthatják a

részvételt, valójában előfordulhat, hogy termelékenységet visszafogják.
A brainstorming nem kedvez azoknak, akik nem bírják mesterfokon a nyelvet, vagy akik
más együttműködési módokhoz szoktak.
Konfliktusok megoldása
A hatékony működés érdekében a csoportoknak technikákat és módokat kell találniuk a

konfliktusok megoldására. A konfliktus-megoldási módokat az asszertivitás és az
együttműködés mértéke szerint csoportosítjuk: versenyző, együttműködő, kompromisszum-
kereső, alkalmazkodó és konfliktuskerülő. Ez a modell személyes stílusokat különböztet meg,
a kulturális mintákat figyelmen kívül hagyja.
A befektetett források fontossága vagy a hatalom mértéke meghatározhatja az asszertivitás

fokát, míg a kapcsolat természete és az érdekek az együttműködésre való hajlandóságot
határozza meg.
• Pl. egy individualista országban, ahol a hatalom egyenlőtlenül oszlik el, mint
Franciaországban, a konfliktust elkerüléssel kezelik (a hierarchia fokától függően) és
aztán következik a szembeszállás vagy kényszer. Ez gyakran vált ki erőszakos
reakciót: ellenállást, sztrájkot.
• Olyan országban, mint Svédország, ahol a hatalmat látszólag egyenlően osztják el, és
ahol jobban törődnek a kapcsolatokkal és a közös haszonnal, a konfliktusokat inkább
együttműködéssel oldják meg.
Az alkalmazkodás inkább a kapcsolatorientált országokban valószínű, az érdekeket közösnek

érzik, vagy közösen határozzák meg. Tehát, amikor az érzékelt hatalom alacsony, az
alárendeltek) engedelmeskednek a főnöknek. Alkalmazkodást a függés érzésén és a kölcsönös
197
elkötelezettségen nyugszik – a társaság igénye, hogy gondoskodhassanak egymásról, mint a

japán vevő-eladó kapcsolatban, ahol a vevő kötelezi magát, hogy gondoskodik az eladóról.
A konfliktus elkerülése – ahogy korábban említettük Franciaország esetében – akkor

alkalmazható, ha a hatalom nem erős, ahol kis esély van a közös haszon érzésére, vagy ahol
nem érdekeltek az emberek a kapcsolatok fenntartásában. Az elkerülés lehet erős taktika is.
Tárgyalások alkalmával a japán menedzserek tudják, hogyha elég hosszú ideig maradnak
csendben, az amerikaiak végül egyet fognak velük érteni. Habár az elkerülés megszokott
azokban az országokban is, ahol szélsőségesen fontos a kapcsolatok fenntartása a tekintély
megőrzése segítségével. A japánok konfliktus-kerülők közösségben, azért, hogy
megőrizzék a kapcsolatokat, és azért is, hogy a lehető legrugalmasabban tudjanak megfelelni
a kölcsönös kötelezettségeknek.
Az individualista kultúrák inkább helyezik előtérbe és bizonygatják a saját ötleteiket. Az

alapfeltevés az, hogy az érdekellentétek a tárgyalásokhoz tartoznak. Ilyen kultúrákban a
tárgyalások nulla-összegű játszmának látszanak, egy nyertessel és egy vesztessel
(disztributív kontra integratív).
Ahogy a tortáról (vagy adott elérhető erőforrásról) kiderül, hogy korlátozott mennyiségben áll
rendelkezésre, a legfontosabb, hogy olyan sokat szerezzenek belőle, amennyit csak lehet. Ez a
cél fontosabb lesz, mint a kapcsolatok építése, így többet áldoznak a nyerés érdekében.
• Az amerikaiak a tárgyalás során akkor elégedettek, ha egyenlő mértékben sikerül

elosztani a tortát.
• A japánok megtalálják a módját annak, hogy növeljék a torta méretét, de kevésbé

foglalkoznak azzal, hogy egyenlően osztották-e el. A csoporttagok a kollektivista
kultúrából szívesebben nézik a közös hasznot (integratív megközelítés), kapcsolatok
építésére és fenntartására koncentrálnak és az asztalhoz szerényen érkeznek, nem
asszertívan. Ezt ne keverjük össze a gyengeséggel.
A konfliktus elkerülése inkább megőrizi a csoport harmóniáját és a vezető tekintélyét,

mint a konfliktussal való szembenézés.
• Egy indiai csoportvezető elmesélte, hogy köszönhetően a kultúrájának, együtt tud

élni tisztázatlan kérdésekkel: nem érzi szükségesnek, hogy mindent megoldjon a
megbeszéléseken.
• Ez nem működött jól az amerikai és brit csoporttagokkal, akik világosabb

kifejezésmódot és a cél egyértelmű meghatározását várták. Azonban nem akarta a
198
konfliktust a felszínre hozni a nézőpontok tisztázásával és a különbségek hathatós

elemzésével. Ebben a kultúrában ez nem lett volna illendő. Nehezményezte, hogy az
amerikaiak (még a nők is) meglehetősen erőszakosak a pozíciójukban, nem elnézőek
más állásponttal szemben, hajlamosak kiélezni a helyzeteket és aztán kiharcolni a
céljukat. Azt is megelégelte, hogy az angol kultúrából érkezők mindent
megszavaztattak.
Nyilvánvaló, hogy a feloldatlan kulturális különbségek konfliktust okoznak. De a túl kevés

konfliktus sem feltétlen jó jel.
• Azt is jelentheti, hogy a kulturális különbségeket nem veszik figyelembe vagy

elnyomják ahelyett, hogy kiaknáznák: így a kisebbség feladja nézeteit az túlnyomó
többséggel szemben, ami megelégedettséget és rutinos hozzáállást jelent új
problémákkal szemben.
• Egy bizonyos mennyiségű építő jellegű feszültség éppen ezért kívánatos.
A hatékonyság biztosítása érdekében a csoportoknak folyamatosan értékelniük kell az előre

haladásukat, mind a feladatok, mind a folyamatok tekintetében. Időt kell szánni a csoport
és a tagok közérzetének értékelésére, a csoportdinamika megbeszélésére és a
különbségek feloldására.
Bár egyik kultúrának sem könnyű visszajelzést adnia és elfogadnia, mégis néhány kultúra
jobban készen áll erre. Az értékelés folyamata ugyanis kulturális szempontból lehetséges
veszélyforrás lehet.
• Ha úgy tűnik, egy csoporttag problémával küzd, az amerikai menedzser a közvetlen

beavatkozásban hisz. Látásmódjuk szerint a problémát úgy lehet megoldani, hogy a
folyamatokat áttervezik, és lehetőséget teremtenek az egyén számára, hogy elmondja
az igényeit, elvárásait és feloldja az különbségeket. Kultúrájuk vegyes természetének
köszönhetően az amerikaiak szükségesnek érzik, hogy a nézeteltéréseket
szembesítéssel felszínre hozzák és tisztázzák.
• A japánok természetének egyneműsége miatt a nézeteltéréseket hajlamosak

elsimítani és ezzel megőrizni a harmóniát.
199
Visszajelzés
• Amerikában a főnök várja, sőt kéri az építő jellegű kritikát az alkalmazottjaitól épp
úgy, mint a saját főnökeitől, ahogy az számos multinacionális cég által kedvelt 360˚-os
értékelésben is történik.
• Latin-európai országokban, amelyekhez sokkal jobban kötődik a hierarchia, mint

például
• Franciaországban, a gondolat, hogy a csoport adjon visszajelzést a vezetőről, és a

vezető fogadja is el azt, nehezen elképzelhető.
• Nagy-Britanniában, ahol a kommunikáció kevésbé közvetlen, mint Amerikában, a

bíráló visszajelzést inkább burkoltan vagy humorral leplezik. Így a multikulturális
környezetben az üzenet hajlamos elveszíteni jelentését.
• Számos ázsiai országban a visszajelzés kevésbé követlen, és általában a munkahelyen

kívül történik: a nézetletéréseket bizalmasan intézik, gyakran az informális hálózaton
keresztül. Japánban egy csoporttag talán több óra iszogatás után mondja ki
meglátásait.
Éppen ezért fontos megegyezni előre a visszajelzés módjáról és a csoportban levő

kölcsönhatásokról. Pl. egy csoport három egyszerű ismertetőjelet használt: piros
(feladatorientált), zöld (kapcsolatorientált) és kék (ötletorientált). Így lehetővé válik, hogy egy
csoporttagnak azt javasoljuk, hogy legyen kevésbé piros és legyen jobban zöld.
Multikulturális csoportoknak meg kell találniuk a módot arra, hogy hogyan mondják el és
hozzák felszínre a nézeteltéréseket, hogy ne veszélyeztessék a személyiségeket.
A kultúra azon dimenzióinak megismerése, melyek a közös munkához szükségesek, olyan

ismeretek és szókincs elsajátítását teszi lehetővé, amit használhatnak a nézeteltéréseik
tisztázásakor, és aminek segítségével megérthetik a csoporton belüli, bírálatból fakadó
kellemetlen eseményeket.
A multikulturális csoportok léte mára a szervezeti életben nem kérdéses.
A kulturális különbségek megbeszélése – bár nagyon kockázatos, mivel mindenféle

értékekkel terhelt – magas fokú érzékenységet, bizalmat és a beilleszkedésre irányuló
igazi elkötelezettséget követel meg.
200
A nézetletéréseket inkább felismerni, megbeszélni és irányítani kell, mint alkalmazkodni

hozzá, vagy elmerülni benne, és véletlenül sem figyelmen kívül hagyni. A nézeteltérés így
eredendően része csoportlétnek, így a csoport egyik tagjában sem kelt kényelmetlen érzést.
A kiemelkedően teljesítő transznacionális csoportok tagjai bevállalják egymás

különbözőségének megismerését, hogy közös munkájukat során sokoldalúan és színesebben
tudjanak egymásra hatni.
A multikulturális csoportoknak hajlandónak kell lenniük felismerni és megtárgyalni az

feladatstratégiára vonatkozó elvárások eltéréseit és a közös munka folyamatát.
A cél nem az, hogy egysíkúvá tegyük a különbségeket, hanem hogy építsünk rájuk. A
változatosság megragadása nem ugyanazt jelenti, mint a visszafogása. Ha a nézeteltéréseket
nem ismerjük fel, vagy nem beszéljük meg, akkor nem értékeljük, és nem használjuk ki őket,
ami hátránnyá válhat. A multikulturális csoportok ígérete nem a különbségekkel való
együttélésben, hanem azok kihasználásban rejlik.
Amikor egyének közös kultúrával rendelkeznek, legyen az nemzeti, szervezeti vagy szakmai,
a felmerülő problémák talán önkéntelenebbek, kevesebb tudatos erőfeszítést igényelnek, mint
amikor a tagok elérő kultúrából érkeznek.
A csoport kultúrája a haszon bezsebelése érdekében inkább a különbségek megőrzését

igényli:
• nincs értelme eltérő hátterű embereket összehívni, csak azért, hogy a különböző
tapasztalatokat és nézőpontokat felismerve később mindenkit hasonlóvá változtassunk,
akik ugyanúgy gondolkoznak, ugyanúgy beszélnek és ugyanúgy cselekednek. Ez a
veszélye annak, ha szervezeti kultúrában vagy szakmai kultúrában bízva elnyomjuk a
kulturális eltéréseket.
• Tehát a kérdés nem az, hogy a különbségek a nemzeti kultúrában vagy a gyakorlati
kultúrában fontosabbak-e, hanem az, hogy megértsük, melyek ezek a különbségeket és
olyan csoport kultúrát alakítsunk ki, ami ezekre épít.
A feszültség kezelése biztonságot és kihívást nyújtó feltételek megteremtését kívánja meg.

A biztonsági feltétel nem más, minthogy a tagok biztonságban érezik magukat, így
elmondják saját ötleteiket és véleményüket, és vitatkoznak másokéval, ugyanakkor segít
tudomásul venni a különbségeket, elfogadni az egyediséget, észrevenni a képességeket,
megerősíteni a közös célokat és biztosítani a megosztott pozíciót.
A kihívást jelentő feltételek másfajta erőfeszítéseket kívánnak meg: más nézőpontok aktív
keresése, a kritika beépítése a folyamatba, és minden tag aktív, racionális részvételének
201
biztosítása. A szerteágazó nézőpontokkal rendelkező csoportok több időt igényelnek a

munkakapcsolatok kialakítására, és hogy biztosan kiismerjék magukat a döntéshozatali
folyamatban. A támogató közhangulat elengedhetetlen az építő jellegű vitákhoz.
Létfontosságú eszköz mindehhez a humor:

• A humor támogatja az összetartozás érzését és egyben utat is kínál ara, hogy egyesek
próbára tegyék a csoportnormákat anélkül, hogy komolyan fenyegetnék a csoport
összetartó erejét.
• A humor eszközként szolgálhat a kulturális nézeteltéréseket közös nevezőre hozni és
tárgyalhatóvá tenni.
• A közös humor szintje egy csoportban épp ezért a csoport integritását mérő
műszerként is szolgál. A közös nevetés egyértelmű jele annak, hogy a csoport saját
identitást alakít ki, és az egyének csoporttá válnak.
• A csoport önálló létezését mutatja, hogy saját vicceik és mókamesterük lesz, és a
külsősök „ostobák”.
• A csoportok megerősítik a szabályaikat és értékeiket azáltal, hogy min nevetnek. Az
aktatologatás gúnyolása a cégen belül, vagy a kiselejtezendő eszköz hiánya egy mód,
hogy közös cél érzése alakuljon ki.
• A viccek közös élményeken alapulnak, és a csoport kizárólagos tulajdonává válnak.
Ez a fajta humor talán nem szórakoztató a kívülállók számára, de nagyon hatásos a

csoporttagok között. Olyan emberek sajátos kapcsolatából származik, akik egyszerre voltak
egy helyen. Valójában csak nekik sokatmondó, mert a közösség érzését adja.
Ha a csoporttagok elérték az értelmileg biztonságos szintet, akkor képesek nevetni, viccelni,

kérdezni, és kellemetlen ügyek mellett is ki mernek állni egymással szemben. Amennyiben
eközben teljesítik a feladataikat, akkor jól csinálták!
Sikeres multikulturális csoportok megtalálták a megfelelő módot az együttműködésre,
megtanultak értékteremtő megoldásokat találni a változatosság érdekében, megtanultak
egymással tréfálkozni, hogy megtapasztalják a kulturális különbségek felfedezését mint
lehetőséget az újításra, a tanulásra és a közös nevetésre.
202
203
5. A KULTURÁLIS INTELLIGENCIA 2
5.1 Az intelligencia
Az intelligenciának – habár a pszichológia egyik legfontosabb területe – nincs általánosan

elfogadott definíciója. Egyes kutatók szerint az intelligencia általános képességet takar, míg
többen számos típusát különböztetik meg, melyek más-más területen való érvényesülést
segítenek az életben.
Az intelligencia standard kritériumai:
1. Fogalmi kritérium: az intelligenciának mentális teljesítményt kell tükröznie, és nem

csak egyszerűen a kívánt viselkedésmódot vagy egy személy önérzetét
2. Korrelációs kritérium: az intelligenciának egy másik, már megalapozott

intelligenciának mentális képességeihez hasonló, de attól megkülönböztethető,
szorosan összefüggő képességek csoportjait kell leírnia.
3. Fejlődési kritérium: az intelligencia korral és tapasztalatszerzéssel fejlődik.
Howard Gardner 1983-as Frames of Mind: The Theory of Multiple Intelligences című
könyvében bevezette a többszörös intelligencia fogalmát, amely szerint az intelligencia nem
egységes. Gardner minimum 8 intelligenciát különböztet meg:
• Nyelvi: magas nyelvi intelligenciája van például egy költőnek
• Logikai-matematikai: magas logikai-matematikai intelligenciája egy matematikusnak
• Térbeli: magas térbeli intelligenciája egy pilótának
• Zenei: magas zenei intelligenciája van egy karmesternek
• Testi-kinezikai: magas testi-kinezikai intelligenciája van egy táncosnak
• Természeti: magas természeti intelligenciája van egy biológusnak
• Társas: magas társas intelligenciája van egy tárgyalásközvetítőnek.
A magas személyes intelligencia nem köthető külön foglalkozásokhoz.
2
Összeállította Garamvölgyi Judit
204
Az intelligencia kritériumaihoz Gardner 8 tényezőt sorolt fel, két biológiai, két fejlődés
pszichológiai, két tradicionális pszichológiai és két logikai kritériumot, ő ezek alapján fogadja
el, hogy a kérdéses vizsgált fogalom intelligencia-e vagy sem.
A köznyelvben, általánosságban IQ, EQ és CQ rövidítésekkel utalunk magára a megfelelő

intelligenciára, pedig a Q a rövidítésekben a hányadost (quotient) jelenti, ami az intelligenciák
mérésére használt tesztek pontozásos módszerére vonatkozik, és nem az intelligenciát jelenti,
de a mai rövidíteni szerető világunkban már annyira elterjedt a kétbetűs változat, hogy a
kutatók is azt használják az intelligencia elnevezésekor.
5.2 IQ – Az intelligencia hányados
Már az ókori görög filozófusokat is foglalkoztatta az intelligencia fogalma: Platón számára a

tanulás és az igazság szeretete volt egyenlő az intelligenciával.
Darwin még úgy hitte, hogy az emberek intellektusa nem különbözik egymástól, csak a
szorgalmuk és lelkesedésük más fokú.
1896-ban jelent meg Hereditary Genius című könyve, amelyben azt próbálta bizonyítani,
hogy az emberek születésüktől fogva különböztek a természetes képességeikben egymástól.
Spearman 1904-ben indítványozta a mai korban a legszélesebb körben elfogadott intelligencia

fogalmát. Spearman számos teszt pozitív korrelációja alapján azt feltételezte, hogy léteznie
kell egy általános mentális energiakészletnek, amelyet general factornak/általános tényezőnek
nevezett el. Ezt az általános intelligenciát általában a kis dőltbetűs g-vel jelölik.
Majdnem egy egész évszázadig Spearman teóriája számított az intelligencia mérésében, ezt
vette alapul Terman 1916-ban a Binet teszt átdolgozásakor, és ez volt az alapja, hogy az
intelligencia felmérések eredménye egyetlen pontszám lett, a globális IQ. A Francia Oktatási
Minisztérium felhívására Alfred Binet kialakított egy tesztet, mellyel mérni tudták kisiskolás
gyerekek mentális képességeit. Binet munkatársával, Theodore Simonnal kifejlesztett egy
növekvő nehézségű tesztsorozatot 4, 6, 8 és 10 éves gyerekek számára. A vizsgálat alapja az
volt, hogy az adott nehézségű, pl. 6 éveseknek való tesztet a legtöbb 6 éves, minden 8 éves és
sokkal kevesebb 4 éves gyerek végre tudta hajtani. Egy normál 6 éves gyerek a 4 éveseknek
való teszt majdnem minden kérdésére tud válaszolni, a 6 éveseknek való teszt nagy részét
meg tudja oldani és még a 8 éveseknek való teszt pár kérdésére is tud választ adni. Binet
tesztje a mai napig használatban van a világon kisgyerekek mentális képességének a
felmérése céljából.
205
A Binet teszt eredményéből Stern megalkotta az intelligencia hányadost, vagyis az IQ-t, úgy,
hogy a teszt eredményét, ami a mentális kort adta meg, elosztotta a gyermek valós
életkorával.
Az Egyesült Államokban Henry Goddard vezette be Binet tesztjeit, ezek adták az alapot
Lewis Terman nagyban átdolgozott változatához a Stanford-Binet teszthez (1916). Ebből a
tesztből alakították ki a US Army számára az első világháború sorozásainál használt Alfa és
Béta teszteket. Később több tesztet létrehoztak, az első, felnőttek intelligenciáját mérő
Wechsler-Bellevue tesztet (1939), ami az előzménye a Wechsler Adult Intelligence Scale
tesztnek, ami a hadsereg tesztjeitől is vett át tételeket. Wechsler vezette be a deviációs IQ
fogalmát, ami nem az életkorral osztotta el a teszt eredményét, hanem a korcsoportjának
átlageredményével. Így a deviációs IQ azt fejezi ki, hogy egy személy eredménye mennyire
tér el a saját országában mért korcsoportjának átlagához képest.
Napjainkban az IQ a leggyakrabban mért intelligencia, számos területen használják, bár nem

mindig megfelelően. Több kutatóban felmerült, hogy az életben való megfelelést és
sikerességet nem lehet előre jelezni kizárólag az intelligencia tesztek használatával.
Az IQ tesztek azt vizsgálják, hogy milyen képességékkel rendelkezünk, hogy jól teljesítsünk
az iskolában tanulmányaink során. A tesztek eredményei az iskolában kapott jegyeket tudják
előre jelezni és Taylor, Smith és Ghiselin 1963-as kutatása bebizonyította, hogy a kiemelkedő
munkahelyi teljesítmény nincs kapcsolatban az iskolákban szerzett jobb jegyekkel. Ugyanezt
támasztotta alá Thorndike és Hagen 1959-es nagyszabású vizsgálata, ahol 12 000 korrelációt
vizsgáltak meg alkalmassági teszt értékek és munkahelyi sikerességet felmérő vizsgálatok
között, több, mint 10 000 válaszadóval.
206
1. ábra Az intelligenciaelmélet fejlődési története
5.3 EQ – Az érzemi intelligencia
2. ábra Time magazin címlapja 1995. októberben: „Ez nem az IQ-d. Még csak nem is egy
szám. De az érzelmi intelligencia lehet a legjobb siker-előrejelző az életünkben,
újrafogalmazva azt, hogy mit jelent okosnak lenni”.
207
A múlt évszázad végének egyik legdivatosabb fogalma az érzelmi intelligencia lett, mikor
felismerték, hogy az élet számos területén a magas IQ érték nem segít, és nem ad választ.
Az érzelmi intelligencia Gardner többszörös intelligencia elméletének

továbbfejlesztésének eredménye. Az érzelmi intelligencia kifejezést Peter Salovey és John
Mayer vezette be 1990-ben, Gardner intraperszonális és interperszonális intelligencia
fogalmaihoz kapcsolódva.
Mint ahogy az általános intelligenciánál és még számos más típusú intelligenciánál, az

érzelmi intelligenciának sincs egy, mindenki által elfogadott definíciója. 2000-ben a
Handbook of Intelligence a következő megfogalmazást tartalmazta: „érzések felismerésének
és kifejezésének képessége, képesnek lenni a gondolatokba az érzéseket beolvasztani, az
érzéseket megérteni és érvelni használatukkal, valamint a saját és mások érzéseit
szabályozni”.
Goleman 1995-ös megfogalmazása: „a képességeket itt érzelmi intelligenciának hívják,

melyek magukba foglalják az önfegyelmet, a lelkesedést és kitartást és a képességet saját
magunk motiválására”.
Bar-On 1988-as PhD dolgozatában vezette be az érzelmi hányados kifejezést, amely méri
azon képességeket és készségeket, amelyekkel a mindennapi nehézségek és stresszhelyzetek
kivédésére alkalmazunk. Bar-On 1990-ben így definiálta az érzelmi intelligenciát „az érzelmi
intelligencia … azon non kognitív képességek, kompetenciák és készségek sora, amelyek
befolyásolják egy személy sikeres megfelelését a környezeti kihívásokhoz és
követelményekhez”.
Az érzelmi intelligencia fogalom elterjedéséhez és népszerűségéhez Goleman 1995-ös

Érzelmi intelligencia című könyve járult hozzá. Az elméletében újdonságként összekapcsolta
az érzelmi intelligenciát az egyéni hatékonysággal, későbbiekben kibővítve azt a csoportos és
szervezeti teljesítménnyel.
Az érzelmi intelligencia alkotóelemeinek tekintett képességek és készségek kutatónként

valamelyest eltérnek, de természetesen számos átfedés van.
208
1. táblázat Érzelmi intelligencia elemei
Goleman (1995) Bar-On (1997) Petrides & Furnham (2003)
Saját érzelmeink ismerete Intraperszonális készségek Alkalmazkodóképesség
Érzelmek kezelése Interperszonális készségek Magabiztosság
Érzelmek felismerése és
Saját magunk motiválása Alkalmazkodóképesség
irányítása (saját és másoké)
Érzelmek felismerése másokban Stressz kezelés Kapcsolatok kezelése
Kapcsolatok kezelése Általános hangulat Önbecsülés
Szociális kompetencia
Stressz kezelés
Impulzivitás
Mayer, Salovey és Caruso 1999-ben kidolgozta a Multifaktoriális Érzelmi Intelligencia

Skálát, ezzel bizonyítva az érzelmi intelligencia valódiságát.
Az elmúlt 20 évben számos más eszközt is kifejlesztettek a kutatók az EQ mérésére, köztük a

Bar-On Emotional Quotient Inventory (EQ-i), Diagnostic Analysis of Nonverbal Accuracy
(DANVA), a Situation Test of Emotional Understanding (STEU) és a Situation Test of
Emotional Management (STEM).
209
5.4 Egyéb Q-k
A szociális intelligencia
A szociális intelligenciát először Dewey (1909) és Lull (1911) említette, de a fogalom alapja
Thorndike 1920-as intelligencia kutatása, amikor az intelligenciát három részre választotta
szét:
• elvont (gondolatok),
• mechanikus (tárgyak) és
• szociális intelligenciára,
mely az emberekkel való kapcsolatokra hat.
Thorndike 1920-as definíciója „férfiak és nők, fiúk és lányok megértésének és irányításának

képessége – az emberi kapcsolatokban való bölcs viselkedés”.
Más kutatók, mint például Wechsler és Matarazzo nem tekintették külön intelligenciának,
egyszerűen úgy gondolták, hogy a szociális intelligencia az általános intelligencia szociális
helyzetekre való használata, így csak az általános intelligencia egy részének tekintették.
Gardner többszörös intelligencia 1984-es elmélete adott új létjogosultságot a fogalomnak,

melyben a szociális intelligenciát is kifejtette, interperszonális intelligencia néven.
A gyakorlati intelligencia
A gyakorlati intelligencia definíciójában, az intelligencia definíciójához hasonlóan, a kutatók

a mai napig nem tudtak konszenzusra jutni. Az egyik fajta meghatározás szerint a gyakorlati
intelligencia a kognitív válaszokat jelenti mindazon problémára, ami az iskolán kívül fordul
elő, tehát nem a tanuláshoz köthető.
Míg az általános intelligencia (IQ) azt tudja előre jelezni, hogy egy személy, hogy fog
teljesíteni az iskolában, a gyakorlati intelligencia pont azzal foglalkozik, amit az IQ esetében
hiányoltak, azt jósolja meg, hogy mennyire lehet sikeres valaki a mindennapi
életben/munkában a problémák megoldásában. „A gyakorlati intelligencia alatt azt a
képességet értjük, hogy a mindennapi munka (élet) során megjelenő problémákat hogyan
értelmezzük, és hogyan próbáljuk azt megoldani”.
210
Társválasztási intelligencia
Olyan kognitív képességek, amelyek a párválasztásra vannak hatással – az elme reprodukciós

rendszere. Az emberi társválasztás témában a pszichológia azon relatívan magas-kognitív
folyamataira, és azok gazdagabb, elvontabb és intellektuálisabb természetére összpontosít,
amelyek a társválasztás hátterében állnak.
„A társválasztási intelligencia azt sugallja, hogy az emberi pszichológiának léteznek olyan

magas szintű kognitív aspektusai, amelyek elsődlegesen olyan, a társválasztáshoz tartozó
alkalmazkodást tükröznek, melyek evolúciós örökségünk részei”.
5.5 CQ - A kulturális intelligencia
Egyre globálisabb életet élünk, és nem csak vezető beosztású személyek dolgoznak külföldi
országokban kiküldetésben, hanem egyre több ember is elköltözik abból az országból, ahol
felnőtt, amelynek kultúrájában szocializálódott, amelyet jól ismer. Beilleszkedésük
sikeressége vagy sikertelensége hatással van munkájukra, sőt még az egyéniségükön,
személyiségükön, fizikai és mentális egyészségükön is nyomot hagyhat.
Kutatások kimutatták, hogy a vezetői képességekre az általános intelligencia és az érzelmi

intelligencia is hatással van, de a megállapítások a saját országukban való tevékenységre
voltak érvényesek, egyik sem vizsgálta a határon túli, idegen környezetben való
érvényesülést.
CQ kutatás története
A múlt évszázadban számos pszichológiai és szociológiai kutatás foglalkozott a kultúrával, a

kultúrák különbségeivel, egyes országok kulturális jellemzőivel, illetve ezek hatásaival a
munkamódszerekre, szervezeti formákra, szervezeti kultúrákra. A 21. században fordult a
kutatók figyelme intenzíven a más kultúrába való beilleszkedéshez szükséges készségek,
kompetenciák vizsgálatára. A kulturális intelligencia kutatás úttörője Soon ANG volt, aki
1997-ben figyelt fel arra, hogy a Y2K problémára felvett különböző nemzetiségű
programozók, akik bár a munkájukhoz értettek és a saját területükön a legjobbnak
számítottak, nem voltak képesek hatékonyan együtt dolgozni. Ang figyelme ekkor fordult a
probléma felé és kezdett el dolgozni Christopher EARLEY-vel egy új munkahelyi képesség
kutatásán, amelynek eredménye lett a CQ.
211
Ang és Earley 2003-ban jelentették meg kutatásaik eredményeit bemutató könyvüket

Kulturális intelligencia címmel. Azóta számos más kutató is foglalkozott a témával, köztük
David C. Thomas, David Livermore, Linn Van Dyne, Kerr Inkson, Thomas Rockstuhl, Elaine
Mosakowski.
A CQ bemutatása
Az érzelmi intelligencia megbízható előrejelzője annak, hogy mennyire sikeresen tudunk

majd együttműködni olyan személyekkel, akik ugyanabból a kultúrából származnak, mint mi.
A kulturális intelligencia kapcsolatban áll az érzelmi intelligenciával, ott kezdődik, ahol az
véget ér. Egy adott kultúrában magas érzelmi intelligenciával rendelkező személy, nem
biztos, hogy ugyanolyan magas érzelmi intelligenciával rendelkezik egy másik kultúrában.
Thomas és Inkson szerint a kulturális különbségek leküzdésének három módja létezik:
1. Ragaszkodunk a „Legyél olyan, mint én” hozzáálláshoz, és arcátlanul elvárjuk, hogy

mindenki hozzánk alkalmazkodjon.
2. „Mosási útmutatók” használatával, melyek a különböző kultúrák alapjellemzőit

tartalmazzák, melyet képzeletben előhúzunk és alkalmazunk.
3. Kulturálisan intelligenssé válunk.
Mi a kulturális intelligencia? „Egyéni képesség különböző kulturális helyzetekben való

hatékony működésre és irányításra”.
A kulturális intelligencia fogalma számos módon különbözik más interkulturális kompetencia

és multikulturális kapcsolatok megközelítéseitől. A kulturális intelligencia nem
kultúraspecifikus, nem arra ad választ, hogyan viselkedjünk egy adott kultúrájú személlyel
vagy egy új környezetben. Tanult képességekkel foglalkozik és nem személyes vonásokkal,
így az a tapasztalatainkkal fejlődik az évek során, és tudatosan fejleszthető. A kultúrákra
vonatkozó adatok és jellemzők ismerete csak egy része a kulturális intelligenciának, nem
egyenlő azzal. A CQ az intelligencia egyik formája, a négy faktora
• motivációs,
• kognitív,
• metakognitív,
• viselkedési
közvetlen kapcsolatba hozható az általános intelligencia négy megfelelő dimenziójával.
212
David Thomas könyvében a tudást, az odafigyelést és az interkulturális készségeket sorolta fel

a kulturális intelligencia alkotórészeiként.
Tudás Odafigyelés
CQ
Készség
ek
3. ábra A kulturális intelligencia (CQ) összetevői Thomas és Inkson szerint
Ebben a tudás a saját és a más kultúrák ismeretét, az odafigyelés az összefüggésekre való

figyelést, az interkulturális készségek pedig azon a készségeket jelentik, amelyekkel az előző
kettőt hasznosítani tudjuk. Ezen készségek közé tartozik a:
• Kapcsolatteremtő készség
• Bizonytalanság tolerálása
• Empátia
• Pontos megfigyelőképesség
• Alkalmazkodóképesség
A kulturális intelligencia 4 faktora és azok aldimenziói
Soon Ang és Lynne Van Dyne megfogalmazásában a kulturális intelligencia négy

képességkörből (ösztönzés, tudás, stratégia, akció) áll össze, amelyek együttesen határozzák
meg a CQ értéket. Ez a négy faktor az általános intelligencia 4 dimenziójának felel meg.
213
2. táblázat: A kulturális intelligencia aspektusai
CQ Érdeklődés, ösztönzés, és magabiztosság szintje

Motivációs
ösztönzés multikulturális helyzetekhez való alkalmazkodáskor.
Kultúrák hasonlóságának és különbözőségének

CQ tudás Kognitív
ismereti szintje.
CQ Tudatosság és tervezési képesség szintje

Metakognitív
stratégia multikulturális kapcsolatok alkalmával.
Alkalmazkodóképesség szintje interkulturális

CQ akció Viselkedés
kapcsolatok és munka során.
Motivációs: Figyelem és energia szentelése arra, hogy megismerjük és megtanuljuk, hogyan

kell viselkedni olyan helyzetekben, amikor különböző kultúrák találkoznak. Aldimenziói:
belső érdeklődés, külső érdeklődés, hatékony beilleszkedés.
Kognitív: Más kultúrák normáinak, szokásainak, konvencióinak ismerete, melyet a

tanulmányaink és személyes tapasztalataink során szereztünk. Aldimenziói: általános
kulturális tudás, specifikus kulturális tudás.
Metakognitív: Az egyén kultúrák közötti kapcsolatok során jellemző tudatos kulturális

tudatosság szintje. Magas metakognitív CQ-val rendelkező személyek tudatosan
megkérdőjelezik a feltételezéseiket, figyelik, hogy viselkednek és ellenőrzik a tudásuk
helyességét multikulturális kapcsolatok esetében. Aldimenziói: tervezés, tudatosság,
ellenőrzés.
Viselkedési: Képesség arra, hogy megfelelő verbális és nem-verbális eszközöket használjunk

más kultúrából származó emberekkel való találkozáskor. A viselkedési CQ az egyik
legfontosabb elem, mivel a verbális és nem verbális viselkedés az egyik legjobban
megfigyelhető a társadalmi együttműködések közül. Aldimenziói: Verbális viselkedés, nem-
verbális viselkedés, beszédmód.
214
3. táblázat: Személyek jellemzői magas CQ faktor értékkel
Motivációs Kognitív Metakognitív Viselkedési

Ösztönös kulturális Kifinomult mentális Tudatosan tisztában Rugalmasak az
érdeklődésükből térképpel vannak a különböző interkulturális
fakadóan figyelmet rendelkeznek társadalmak kapcsolataik során és
szentelnek és energiát kultúrákról, kulturális kulturális viselkedésüket úgy
fordítanak kultúra- környezetről és arról, preferenciáival és igazítják, hogy
közi helyzetekre. hogy a személyek normáival a kapcsolat másokat
hogyan illeszkednek előtt és a során. megnyugtasson és
a kulturális megkönnyítse a
kontextusba. hatékony interakciót.
A CQ mérése - A kulturális intelligencia-skála (CQS)
A kulturális intelligencia-skálát (CQS) a The Cultural Intelligence Center fejlesztette ki,

melynek vezetői. Linn Van Dyne és David Livermore. A központ rendelkezik az első
tudományosan validált eszközzel a kulturális intelligencia mérésére.
Az eszközzel megmérhetjük egy személy kulturális intelligenciájának fokát, és ezzel előre

jelezhetjük sikerességét és hatékonyságát multikulturális környezetben. Többek között a
magas metakognitív és viselkedési CQ a teljesítményt, a magas motivációs és viselkedési CQ
pedig a beilleszkedést jelezheti előre.
A kulturális intelligencia-skála segítségével megbízhatóan felmérhető egy személy képessége

arra, hogy mennyire hatékonyan áll helyt kultúraközi szituációkban.
A skála 20 kérdéses 4 faktoros kérdéssor, mely a CQ 4 részének felel meg, a kérdések a

motivációs, kognitív, metakognitív és viselkedési CQ csoportra vonatkoznak. 7 fokozatú
skálán kell megválaszolni a kérdéseket attól függően, hogy mennyire értünk egyet a
kijelentéssel. Az eredményeket faktoronként, valamint összesítve is lehet számolni és
értelmezni. A skála Earley és Ang 2003-as kulturális intelligencia fogalmának és
érvényességének ellenőrzésére lett kifejlesztve.
215
A CQ fejlesztése
A kulturális intelligencia az általános intelligenciától eltérően nem velünk született, hanem

fejleszthető és fejlesztendő is, hogy hatékonyan tudjunk együttműködni más kultúrából
származó emberekkel, akár a munkahelyen, akár azon kívül is.
A kulturális intelligenciára jó példa az AMD félvezetőgyártó vállalat története a németországi

gyártás indításakor. Az együttműködés eleinte nehézkes volt, mert a megbeszéléseken a két
nemzet mérnökeinek a gondolkozásmódja nagymértékben különbözött. Amerikaiak a németek
lassúságára, a kreativitás hiányára és óvatosságára panaszkodtak, a német mérnököknek
pedig zavaró volt az amerikaiak kapkodása, és kidolgozatlan ötletekkel való dobálózása az
ötletbörze megbeszéléseken. A helyzet akkor normalizálódott, amikor kulturálisan intelligens
módon sikerült középutat találni úgy, hogy a megbeszéléseken rövid szüneteket tartottak, hogy
a német mérnökök a saját nyelvükön először kidolgozzák az ötleteiket, majd együtt bemutatták
az amerikai kollégáiknak. Így mindkét nemzet jellemző munkamódszerét és
gondolkozásmódját figyelembe vették. Nem lett volna szükség külső tanácsadók bevonására,
ha a munkatársakat előzetesen felkészítették volna és magasabb kulturális intelligenciával
kezdték volna meg a közös munkát.
A kulturális intelligencia fejlesztése folyamatos és időigényes, szükség van hozzá tudásra,

odafigyelésre és készségekre, és az egyik legfontosabb lépése, hogy felhagyjunk a kulturális
„robotpilótánk” használatával, melynek segítségével az életünket a beépített kulturális
feltételezések szerint éljük. Ezt mást kultúrákkal való találkozáskor nem tudjuk használni
sikeresen, mivel a saját kultúránk normáit nagy valószínűséggel nem fogjuk tudni ráilleszteni
más kultúrák normáira. A kulturális intelligencia összetevői közül elsődlegesen az odafigyelés
(mindfulness) szükséges ahhoz, hogy felhagyjunk a robotpilótánk használatával, ez kapcsolja
össze a tudást a készségek alkalmazásával.
A kulturális intelligenciának fejlődésének öt szakasza van, melyek az egyre magasabb fokú

kulturális intelligencia szintjének megfelelő viselkedési módokat jelentik:
1. Reagálás külső ingerekre – kiindulópont: ragaszkodunk a saját kulturális

normáinkhoz, azokhoz képest ítélkezünk.
2. Mások kulturális szabályainak és normáinak felismerése.
3. Mások kulturális szabályainak és normáinak befogadása.
4. A különböző kulturális normák asszimilációja alternatív viselkedési formákhoz.
5. Proaktivitás a kulturális viselkedés során, automatikus reagálás.
216
A kulturális intelligencia fejlődése iteratív folyamat, hullámokkal tarkítva, amint ez az alábbi

ábrán is látható.
Kulturális intelligencia
Odafigyelés
Készségek
Készségek
Tudás
Tudás
Odafigyelés
Idő
4. ábra A kulturális intelligencia fejlődése
Számos lehetőség és mód áll rendelkezésünkre a kulturális intelligencia fejlesztésére, kezdve

attól, ha nyitott szemmel járunk külföldi utazásaink során, nyelvet tanulunk, más kultúrákról
olvasunk, ismerkedünk és barátkozunk külföldiekkel, komolyabb szint eléréséhez és főleg
munkakörnyezetben, szükség lehet formális oktatásra vagy tréningekre is, felkészült
oktatókkal.
A tréningek maguk is lehetnek csupán informálók, idegen kultúrák jellemzőit felsorolók, de

ennél hasznosabbnak bizonyulhat, ha a kultúrák összehasonlítására helyezik a hangsúlyt,
valamint gyakorlati tanácsokat is adnak a tréningen.
Legjobban úgy ismerhetünk meg egy kultúrát, ha mi magunk is odaköltözünk és tudatosan

törekszünk a- beilleszkedésre. A kultúra ilyen megismerése jelentheti a legnagyobb kihívást
számunkra, ám ezzel lehet a legjobban megismerni az idegen kultúrákat és a legmagasabb
kulturális intelligenciára szert tenni. Ezt támasztotta alá a SZIE-n végzett vizsgálat is,
amelyben a legnagyobb fokú CQ átlag növekedést, a legtöbb országban élt válaszadók
körében tapasztaltuk.
„Az utóbbi években határozottan nagyobb mértékben vagyunk tudatában, hogy mennyire
fontos a munkahelyen a változatosság. Ez a gondolatok változatosságát jelenti, és hogy ez
mennyire járul hozzá az üzlet nyereségességéhez.” – Michael Bach, Director of Diversity,
KPMG.
217
A mai világban egyre gyakrabban fordul elő, hogy az emberek más kultúrából származó
személyekkel találkoznak, együtt dolgoznak vagy akár együtt is élnek. Ez történhet azért,
mert a munkahelyén külföldi munkatársai vannak, vagy a lakóhelyén laknak külföldiek, vagy
akár ők maguk költöznek külföldre.
A sikeres együttműködés vagy együttélés alapja a beilleszkedés, amelyet az interkulturális

kompetenciák, illetve kulturális intelligencia megléte és szintje nagyban befolyásol. A sikeres
együttműködés a vállalatok számára is létszükséglet, mivel a munkavállalók hatékonyságától
erősen függ a vállalat eredményessége, megítélése, bevétele.
218
SZAKIRODALOM
Aronson, E. (2003): A társas lény. KJK, Bp.

Bakacsi Gyula (1996): Szervezeti magatartás és vezetés. KJ Könyvkiadó, Bp.
Belbin, R. (1981): Management Teams, London: Heinemann
Borgulya Ágnes (2006): Az európai egység kulturális sokszínűsége az értékrendek és
kultúraközi kommunikáció kutatása szemszögéből. EU Working Papers, 2006. 1.sz. 3-15. p.
Borgulya Ágnes (2008): Arccal kelet felé – kultúraközi menedzsment és kommunikáció a
reformországokban. 77-95 p. In: Menedzsment a XXI. században. Szerk. Kovács Z. – Szabó
L., Pannon Egyetem, Veszprém
Borgulya Istvánné (1996): Üzleti kommunikáció kultúrák találkozásában; Pécs: Janus
Pannonius Tudományegyetem
Borgulya Istvánné (2001): Kultúra és kommunikáció nemzetközi környezetben. Pécs
Borgulya Istvánné Vető Ágnes (2008): Értékrendi különbségek és kultúraközi interakciók az
oktatási órákon. Iskolakultúra, 2008. 3-4. sz. 69 p.
Csath Magdolna (2008): Interkulturális menedzsment. Vezetés eltérő kultúrákban. Nemzeti
tankönyvkiadó, Bp.
Csizér Kata – Kormos Judit (2006): Az interkulturális kapcsolatok és az idegen nyelvi
motiváció összefüggései. Iskolakultúra, 2006. 11 sz. 12-20 p.
Dankó László (2004): Sikeres kommunikáció interkulturális kontextusban. Marketing és
menedzsment. 2004. 6. sz.- 2005. 1. sz.: 85-96. p
Deal, T. – Kennedy, A. (1988): Corporate Cultures, The rites and rituals of corporate life.
London: Penguin Books
Eagleton, T. (2001): A kultúra két fogalma. Magyar Lettre Internationale, 2001. 9-13 p.
Falkné Bánó Klára (2001): Kultúraközi kommunikáció. Nemzetközi szervezeti kultúrák,
interkulturális menedzsment aspektusok. Püski Kiadó, Bp.
Falkné Bánó Klára (2006): Interkulturális útmutató nemzetközi cégek és projektek vezetői és
tagjai számára. EU Working Papers, 2006. 1. sz. 16-25 p.
Falkné Bánó Klára (2008): Kultúraközi kommunikáció. Az interkulturális menedzsment
aspektusai. Perfekt, Bp.
Földes Csaba (2007): Interkulturális kommunikáció: koncepciók, módszerek, kérdőjelek.
Fordítástudomány, 2007. 1. sz. 14-39 p.
Fülöp Gyula (2001): A globális vállalati stratégiák. Aula Kiadó, Bp., 2001
Geertz, C. (1973): The interpretation of cultures, London: Fontana Press
Hall, E.T. – Hall, M.R. (1990): Understanding Cultural Differences. Yarmouth, Maine:
Intercultural Press, Inc.
219
Hall. E. T. (1955): The silent language. Doubleday. New York

Heidrich Balázs (1997): A vállalati kultúra magyar sajátosságairól. Vezetéstudomány, 28.
évfolyam, 4. szám
Heidrich Balázs (2001): Szervezeti kultúra és interkulturális menedzsment. Human Telex
Consulting, Bp.
Herskovits, M. (1955): Cultural antropology. Knopf, New York
Hidasi Judit (2007): Kultúrák@kontextusok.kommunikáció, Perfekt Kiadó Rt., Bp.
Hidasi Judit (2008): Interkulturális kommunikáció. Scolar Kiadó, Bp.
Hofstede, G. – Hofstede, J. (2005): Cultures and Organizations. Software of the Mind,
McGraw Hill
Hofstede, G. (1980): Cultures’ Consequences. Sage, Beverly Hills
Hofstede, J. – Pedersen, P. – Hofstede, G. (2002): Exploring Culture. Exercises. Stories,
Synthetic Cultures. Intercultural Press, (saját fordítás)
Klein Sándor: (2001): Vezetés-és szervezetpszichológia. SHL Hungary KFT
Kluckhohn, F.R. – Strodtbeck, F.L. (1961): Variations in Value Orientations. New York:
Peterson
Lázár Judit (2005): A kommunikáció tudománya. Balassi Kiadó, Bp.
Marosi Miklós (1997): Távol–keleti menedzsment. Japán, Dél–Korea, a tengerentúli Kína, a
Kínai Népköztársaság. Közgazdasági és jogi Könyvkiadó, Bp.
Multikulturalizmus (1997) Szerk.: Feischmidt Margit. Osiris Kiadó, Bp.
Nemes Ferenc (2001): A vezetési alapjai. Bp.
Niedermüller Péter (1999): A kultúraközi kommunikációról. 96-111 p. In: Társadalmi
kommunikáció. Szerk: Béres István – Horányi Özséb. Osiris, Bp.
Pethő Eszter – Heidrich Balázs (2005): Differences of Language from a Cross-Cultural
Petrusán György (2003): Multikulturalitás a nemzetállam szorításában. Nyelvek és
Poór József – Karoliny Mártonné (2005): Konvergenciák s divergenciák az emberi erőforrás
menedzsmentben - hazai sajátosságok. Vezetéstudomány, 36. évf., 2005. 10. sz.
Poór József (1996): Nemzetközi emberi erőforrás menedzsment. Közgazdasági és jogi
könyvkiadó, Bp.
Poór József: (1995) Emberi erőforrás menedzselés különböző vezetési kultúrákban.
Vezetéstudomány, 26. évf. 9. sz.
Rudnák I. – Varga E. – Veresné Valentinyi K. – Boda H. (2015): Kulturális karriertípusok: a
német, az angolszász, a japán és a latin modell. In: A kommunikáció aspektusai. Szerk.:
Farkas A. et al., Szent István Kiadó, Gödöllő, 4-15.p.,
220
Rudnák Ildikó (2009): A kiválasztás szempontjai – vizsgálat a Magyarországon működő

nagyvállalatok nemzetközi menedzserei körében. Humánpolitikai Szemle, XX. évf., 6. sz. 4-
16.p., 2009. jún.
Rudnák Ildikó (2010): A multikulturális környezet kihívásai a magyarországi nagyvállalatok
körében. PhD-disszertáció, GSZDI, Gödöllő
Schein, E.H. (1978): Szervezéslélektan. KJK, Bp.
Schneider, S. (1997): Managing across cultures. Prentice Hall Europe
Szekeres György (2007): A kulturális sokk mibenléte és kezelhetősége. Új Honvédelmi
Szemle. 2007. 1. szám: 85-92 p.
Ternovszky Ferenc (2000): Nemzetközi vezetési és szervezési ismeretek. Szókratész,
Külgazdasági Akadémia, Bp.
Ternovszky Ferenc (2003): Nemzetközi menedzsment európai szemmel. Szókratész,
Külgazdasági Akadémia, Bp.
T-kit. Amit a képzésről tudni kell (2002) Szerk. Titley, G. Európa Tanács és Európa Bizottság
Torgyik Judit (2005): Fejezetek a multikulturális nevelésből. Eötvös József Könyvkiadó
Tóth Pál Péter – Turai Tünde (2003): A magyar lakosság külföldiekhez való viszonyáról szóló
szakirodalom összefoglalása. Szociológiai Szemle. 2003. 4 sz. 107-132 p.
Trompenaars, F. (1995): Riding the Waves of Culture. Nicholas Brealey Publishing, London
Udvarhelyi Éva Tessza (2007): Vándorok kultúrák között. Az interkulturális tanulásról
külföldre készülő fiataloknak.
Vitányi Iván (2002): A civilizáció és kultúra paradigmái. Magyar Tudomány, 2002. 6 sz. 720-
729 p.
CQ
Andorka Rudolf (2003): Bevezetés a szociológiába. Osiris, Bp.
Ang, S. – Van Dyne, L. – Koh, C. (2006): Personality Correlates of the Four-Factor
Model of Cultural Intelligence. Group & Organization Management; Feb 2006; 31, 1;
Ang, S., – Van Dyne, L., – Koh, C.K.S., – Ng, K.Y., – Templer, K.J., – Tay, C., –
Chandrasekar, N.A. (2007). Cultural intelligence: Its measurement and effects on cultural
judgment and decision making, cultural adaptation, and task performance. In:
Management and Organization Review, 3: 335-371 p..
Ang, S., Van Dyne, L., & Tan, M.L. (2011). Cultural intelligence. In: R.J. Sternberg &
S.B. Kaufman (Eds.), In: Cambridge Handbook on Intelligence, New York: Cambridge
University Press 582-602. p.
Ang., S. – Van Dyne, L., (2007): Conceptualization of Cultural Intelligence – Definition,
Distinctiveness, and Nomological Network. In: Handbook on Cultural Intelligence:
Theory, Measurement and Applications Armonk, NY: M.E. Sharpe 3-15. p.
221
Balázs L., (2013): A szervezeti kultúra és az érzelmi intelligencia kölcsönkapcsolatának

vizsgálata az iskolában – Doktori (PhD) értekezés
Balogh Á., (2011): Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? Doktori
(PhD) értekezés.
Balogh Á., (2011): Kulturális intelligencia – a 21. század kulcskompetenciája? Doktori
(PhD) értekezés.
Earley, P., C., - Ang, S., (2003): Cultural Intelligence. Individual Interactions Across
Cultures. Stanford University Press, Stanford, California.
Earley, P., C., - Ang, S., (2003): Cultural Intelligence. Individual Interactions Across
Cultures. Stanford University Press, Stanford, California.
Earley, P., C., - Mosakowski, E., (2004): Cultural Intelligence. Harvard Business Review
October 2004. pp. 139-146.
Gardner, H. (1999): Multiple Intelligences. Atlantic Monthly May, 1999
Geher, G. – Kaufman, S., B. (2011): Mating Intelligence. In: The Cambridge Handbook
of Intelligence. Cambridge University Press, New York 603-620. p.
John O. Willis, Ron Dumont, and Alan S. Kaufman (2011): Factor-Analytic Models of
Intelligence. In: The Cambridge Handbook of Intelligence. Cambridge University Press,
New York 39-57. p.
John O. Willis, Ron Dumont, and Alan S. Kaufman (2011): Factor-Analytic Models of
Intelligence. In: The Cambridge Handbook of Intelligence. Cambridge University Press,
New York 39-57. p.
Kihlstrom, J., F. – Cantor, N. (2011) Social Intelligence. In: The Cambridge Handbook of
Intelligence. Cambridge University Press, New York 564-581 p.
Livermore, D., (2011): The Cultural Intelligence Difference. Master the One Skill You
Can’t Do Without in Today’s Global Economy. Amacom, New York.
Mackintosh, N. J (2011): History of Theories and Measurement of Intelligence In: The
Cambridge Handbook of Intelligence. Cambridge University Press, New York 3-18. p.
Mayer, J. D., – Salovey, P., – Caruso, D. R. – Cherkasskiy, L. (2011): Emotional
Intelligence In: The Cambridge Handbook of Intelligence. Cambridge University Press,
New York 528-549. p.
Mayer, J., D. – Caruso, D., R. – Salovey, P. (2000): Emotional Intelligence Meets
Traditional Standards for an Intelligence. In: Intelligence 27(4) pp. 267-298
McClelland, D. C. (1973): Testing for Competence Rather Than for „Intelligence”. In:
American Psychologist, Vol 28(1), Jan 1973, 1-14. p.
Ng, K.Y., Van Dyne, L., & Ang, S. (2012). Cultural intelligence: A review, reflections,
and recommendations for future research. In A.M. Ryan, F.T. Leong, & F.L. Oswald
(Eds.), Conducting multinational research: Applying organizational psychology in the
222
workplace Washington, DC: American Psychological Association. 29-58. p.
Rockstuhl, T.- Hong, Y. – Ng, K., Y. – Ang. S., and Chiu, C., (2010): The culturally
intelligent brain: from detecting to bridging cultural differences In: Neuro
Leadershipjournal 2010/3 1-15. p.
Rockstuhl, T., – Seiler, S., – Ang, S., – Van Dyne, L, – Annen, H. (2011): Beyond
general intelligence (IQ) and emotional intelligence (EQ): The role of cultural
intelligence (CQ) on cross-border leadership effectiveness in a globalized world. In:
Journal of Social Issues, 67: 825-840. p.
The Cultural Intelligence Center (2012) – Academic Construct Validity
http://www.culturalq.com/papers/Academic Validity of Cultural Intelligence Mar 19
2012.pdf letöltve 2014-03-08 22:20
The Cultural Intelligence Center (2014) Cultural Intelligence Feedback Report
www.cqdifference.com
Thomas, D., C., (2009): Cultural Intelligence: Is there anything new here? Előadás
anyaga - IACCM Annual Conference Vienna
Thomas, D, C., - Inkson, K., (2009): Cultural Intelligence: Living and Working Globally.
Berrett-Koehler Publishers
Trompenaars F. – Woolliams P. (2011): Lost in Translation - Harvard Business Review
April 2011 Web exclusive.
Van Dyne, L. – Ang, S., (2006): A self-assessment of your CQ. In: Earley, P., C. – Ang,
S. – Tan, J-S. CQ: Developing cultural intelligence at work Stanford CA: Stanford
University Press 217-227. p.
Van Dyne, L., – Ang, S., – Ng, K.-Y., – Rockstuhl, T., – Tan, M.L., – Koh, C. (2012).
Sub-dimensions of the four factor model of cultural intelligence: Expanding the
conceptualization and measurement of cultural intelligence (CQ). In: Social and Personal
Psychology: Compass, 6/4, 295-313. p.
Van Dyne, L., Ang, S., & Koh, C. (2008). Development and validation of the CQS: The
cultural intelligence scale. In S. Ang, & L. Van Dyne, (Eds.) In: Handbook on Cultural
Intelligence: Theory, Measurement and Applications Armonk, NY: M.E. Sharpe 16-38. p.
Wagner, R., K. (2011): Practical Intelligence In: The Cambridge Handbook of
Intelligence. Cambridge University Press, New York 550-563. p.
http://content.time.com/time/covers/0,16641,19951002,00.html letöltve: 2014-09-12
10:49
http://content.time.com/time/covers/0,16641,19951002,00.html letöltve: 2014-09-12
10:49
http://multipleintelligencesoasis.org/about/the-components-of-mi/ letöltve 2014-09-11
12:53
223
http://www.culturalq.com/20itemscalego.html letöltve: 2014-09-22 13:45

http://www.culturalq.com/docs/Van Dyne & Ang self assessment of CQ 2006.pdf
letöltve: 2015-04-21 10:20
http://www.intelltheory.com/stern.shtml letöltve: 2014-09-17 15:12
http://www.linnvandyne.com/fourfac.html letöltve: 2014-09-12 18:22
http://www.linnvandyne.com/specfactor.html letöltve 2014-09-22 14:51
http://www.linnvandyne.com/specfactor.html letöltve: 2014-09-12 18:21
http://www.onlinepszichologia.hu/mindennapok/intelligencia-a-valo-vilagban letöltve:
2014-09-13 16:53
224
225
Környezeti hatás
Fizikai különbségek Kulturális különbségek

Ami az új hely része: Érzékelési különbségek Szólások, modor,
víz, élelem, wc, boltok, hagyomány, hiedelmek,
Látvány, hang, illat, íz,
házak, utcák, növény- hozzáállás, emberi
éghajlat, egészség,
és állatvilág, rovarok viselkedés, interperszonális
fáradtság, higiénia stb.
stb. kapcsolatok, nyelv,
gesztusok, vallás stb.
Az 1001 stresszt okozó különbség a kiküldött
mindennapi életében, ami kulturális sokkot okoz
A kiküldött új tapasztalata,
annak mélysége
Pszichológiai tünetek
Értelmetlen
dühkitörések kisebb
Fizikai (testi) tünetek frusztrációk miatt,
Szórakozottság, elrévedő Stressz túlságos aggódás kis
tekintet, iszonyatos vágy a Aggodalom, fájdalmak hatására,
megszokott dolgok iránt, frusztráció, a függés és tehetetlenség
túlzott aggódás, hogy egyenlőtlenség, érzése, túlzott kézmosás,
átverik, túlzott italozás stb. eltévedés túlzott fáradtság, ételtől,
víztől és higiéniától való
félelem
KIKÜLDÖ
A KIKÜLDÖTT
TT
Reakciók
Megfutamodás Kulturális empátia Helyivé válás

Elutasítás, regresszió, Optimizmus, humor, Beleszeret a helyi
visszavonulás empátia, tolerancia, kultúrába, feladja a saját
bizakodás, kíváncsiság, kultúrája iránti hűségét,
Küzdelem
érdeklődés, elfogadás, a helyi kultúrához
Düh, ellenségesség, undor, kultúrákon átívelő oktatás, igazítja életstílusát
sokk, ellenvetés, rémület kapcsolat
Kulturális típusok
Az elszigetelődő
A világpolgár A szökevény
Nem igazodik a helyiek
kultúrájához, bezárja magát Mind a hazai, mind a helyi Igazodik a helyi kultúrához.
egy „kulturális buborékba”, kultúrához alkalmazkodik, Minimálisan érintkezik az
kis- Amerika, kis-Anglia. mindkét világban otthon otthoni kultúrával,
Minimális kontaktus a helyi van. Kb. egyenlő
226kapcsolat maximálisan a helyivel.
kultúrával, és maximális
Multikulturális menedzsment a saját és a helyi kultúrával. Dr. Rudnák
(Ritka)Ildikó
kontaktus az otthoni kultúrával (A legsikeresebb)
(A leggyakoribb)

Multikulturális Menedzsment - CQ.2017.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Multikulturális Menedzsment - CQ.2017.

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Multikulturális Menedzsment - CQ.2017.

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

RUDNÁK ILDIKÓ

Dr. habil. Fehér János

Szent István Kiadó, Gödöllő

2. KULTÚRAMODELLEK ÉS DIMENZIÓK ...................................................... 32

3. A MULTIKULTURALIZMUS ESZKÖZEI ...................................................... 86

3.5.1 Hoopes, D. hétszintű modellje .......................................................................... 114

4. NEMZETKÖZI KARRIER .............................................................................. 131

5. A KULTURÁLIS INTELLIGENCIA .............................................................. 204

SZAKIRODALOM ......................................................................................................... 219

A sokféleség, a különbözőség, a társadalom homogenitása az emberek meghatározó

A különféle eredetű, de hasonló módon megjelenített társadalmi és kulturális különbségek

A multikulturalizmus a késő modernitásra jellemző diskurzus, amely a sokféleség és a

A különbségekről való nyilvános beszéd központi kategóriáivá pedig a kultúrát, az

A multikulturalizmusnak, aszerint, hogy a diskurzus milyen viszonyulást fejez ki az általa

A deskriptív beszédmód a multikulturalizmust ténynek, adottságnak tekinti, amit

A kulturális sokféleségnek e látványos, de felszíni formája a globalizáció, a termelés és

A multikulturalizmusról leggyakrabban normatív értelemben beszélnek: ebben a

A multikulturalizmus mint kritika az etnikailag homogén nemzetállam és a kulturális

Programjellegéből fakadóan először a társadalmi normalizáció és ellenőrzés intézményeiben

A pedagógiai multikulturalizmus: az interkulturális nevelés eszméjéből kiindulva,

A multikulturalizmust állami ideológiaként fogalmazták meg a 70-es évektől Kanadában, a

Ideológiaként a multikulturalizmus abból a tapasztalatból indul ki, hogy vannak etnikailag

Az állami politika szintjén a multikulturalizmus azt vallja, hogy a sokféleséget nemcsak

• a nemzeti intézmények és szervezeti szolgáltatások pluralista átalakítását,

• valamint olyan intézményi kereteket, amelyekben a kisebbségek úgy őrizhetik meg

• A normatív multikulturalizmus különböző formáinak központi fogalma a különbség,

• A kisebbségek válasza erre a visszavonulás a közösségi életformába, az autentikus

• Valami hasonló történik az oktatás tartalmi és intézményi átalakításáért folytatott

A kérdéssel foglalkozók közül néhányan különbséget tesznek a különbségelvű és a

A kritikai multikulturalizmus a kulturális sokféleség tényéből kiindulva

A kritikai multikulturalizmus a fennálló kánonokat bírálja. Elsősorban a reprezentáció,

A kritikai multikulturalizmus központi kategóriája a heterogenitás. Amikor hívei

A multikulturalizmus elsődlegesen az etnikai homogenitást létrehozó, asszimiláló

Új etnicitás (new ethnicity): a reprezentáció uralkodó és elnyomó formáival szemben olyan

A multikulturalizmus azonban nem csupán kisebbségpolitika, az etnikai kisebbségekről való

Ilyenképpen hasonlóságot mutat a feminizmussal, a nőmozgalmakkal vagy a szexuális

Mindemellett a multikulturalizmus – mint az identitáspolitika új formája – kialakulásában és

A multikulturalizmus újraértelmezi az idegenséget: új megvilágításba helyezi azt a jelenséget,

Az idegenhez való újfajta viszony kétféle szellemi tradícióra reflektál:

• az egyiket az idegenről és az idegenségről szóló társadalomtudományi elméletek és

• a másikat azok a történelmileg és a politikai ideológiák és szándékok függvényében

A klasszikus elméletek arra keresnek magyarázatot, mit jelent szociológiai értelemben az

o Simmelnél a „köztes lét” többletforrás – vagy akár az is lehet -, míg kortársai

o az egyik egy új, hibrid kultúra létrehozása a bevándorló és őshonos kultúra

o a másik a konfliktus elmélyülése azáltal, hogy a domináns kultúra megtagadja

• Az idegen klasszikus szociológiai elmélete a konfliktusra koncentrál, az idegen

o Alapvető érdekeik értelmében tehát a komplex társadalmak az idegenség

• Az antropológia néhány klasszikusa szerint a premodern társadalmakban az idegenség

• Bauman (1990) szerint a társadalmi kapcsolatoknak két alapvető formája a barátság és

Az idegenség megzavarja a világ rendjét, összeférhetetlen a bináris osztályozással,

• A modern nemzetállam, amely elsődlegesen a barátokat és az ellenségeket jeleníti

• Az ember és a polgár jelentése között támadt résbe azután beköltöztették az idegent,

A bevándorló idegenek kívánatosnak tekintett sorsára, az általuk felvetett problémák

• az asszimiláció: ez a modell a bevándorlók kultúrájának változását,

o A multietnikus társadalmakban végzett empirikus vizsgálatok az amerikai

o Gordon (1964) az asszimilációnak két – további fokozatokban lejátszódó –

▪ a kulturális asszimilációról, amelyben a fehér, protestáns és

▪ a strukturális asszimilációról, amelyben immár az előbbi