Las cinco trampas

de la medición del desempeño

por Andrew Likierman

Noviembre 2009
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Las cinco trampas
de la medición del desempeño
por Andrew Likierman
E
n un episodio de Frasier, la comedia de televisión que
sigue las peripecias de un psicoanalista que vive en
Seattle, el hermano del héroe epónimo resume tris-
temente una tarea que tiene por delante: “Difícil y aburrida,
mi combinación favorita”. Si ésta es su reacción frente al
desafío de mejorar la medición del desempeño de su organi-
zación, usted no está solo. En mi experiencia, la mayoría de
los altos ejecutivos encuentra que ésta es una tarea pesada,
por no decir amenazante. Por ende, la dejan en manos de
personas que pueden no ser jueces naturales del desempeño,
pero que se manejan muy bien con el lenguaje de las hojas
de cálculo. El resultado inevitable es un enorme volumen
de números y comparaciones que ayudan poco a la com-
prensión del desempeño de una empresa, e incluso pueden
conducir a decisiones que la dañen. Eso es un gran problema
en la recesión actual, porque el margen de error es práctica-
mente inexistente.
Entonces, ¿cómo deberían los directivos hacerse cargo de la
evaluación del desempeño? Necesitan encontrar indicadores,
tanto cualitativos como cuantitativos, que miren más allá del
presupuesto de este año y de los resultados anteriores para
determinar cómo la empresa se las arreglará con sus compe-
tidores en el futuro. Necesitan moverse más allá de unos indi-
cadores simples y fáciles de adulterar y abarcar una gama de
otros más sofisticados. Y necesitan mantener a las personas en
movimiento y asegurarse de que los indicadores de hoy no se
apliquen el modelo de negocios de ayer.
En las páginas a continuación, presento las que, a mi parecer,
son las cinco trampas más comunes en la medición del de-
sempeño y muestro cómo algunas organizaciones se las han
arreglado para evitarlas. Mis sugerencias no resuelven todos
los problemas, pero brindarán un buen punto de partida. En
cualquier caso, le pueden ayudar a superar a sus rivales que
están atrampaados en las mismas trampas de siempre.
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Trampa 1. Medir en comparación con la misma
empresa
Los documentos para la próxima evaluación de desempeño
están sobre su escritorio, con un pantano de números espe-
rándolo. ¿Qué son esos números? Lo más probable es que
sean comparaciones entre los resultados actuales y un plan
o presupuesto. Si ése es el caso, usted está en un grave riesgo
de caer en la primera trampa de la medición del desempeño:
mirar sólo a su propia empresa. Puede que se esté desempe-
ñando mejor que lo planificado, pero ¿le está ganando a la
competencia? ¿Y qué pasa si las estimaciones que tiene a la
vista fueron manipuladas?
Para medir cuán bien le está yendo, necesita información sobre
los benchmarks que más importan: aquéllos fuera de la organiza-
ción. Ellos le ayudarán a definir las prioridades competitivas y a
vincular las compensaciones ejecutivas con el desempeño relativo
en lugar del absoluto, lo que significa que premiará a los altos eje-
cutivos por desempeñarse mejor que todos los demás.
El problema es que esas comparaciones con sus competi-
dores no pueden realizarse fácilmente en tiempo real, que es
precisamente la razón por la cual tantas empresas recurren a
mediciones respecto de los planes y presupuestos del año an-
terior. Usted necesita ser creativo respecto de cómo encuentra
los datos relevantes o una buena aproximación de ellos.
Una forma de hacerlo es preguntando a sus clientes. En-
terprise, la empresa de arriendo de autos, usa el Enterprise
Service Quality Index, el cual mide las intenciones de com-
pra repetidas de los clientes. Cada sucursal de la empresa
llama por teléfono a una muestra de clientes al azar y les
pregunta si usarían nuevamente los servicios de Enter-
prise. Cuando el indicador sube, la empresa está ganando
participación de mercado; cuando baja, los clientes están
desertando a la competencia. Las sucursales publican los
resultados al cabo de dos semanas, los ubican al lado de los
Las cinco trampas de la medición del desempeño

números de rentabilidad en los estados financieros mensua- mana, al reconocer que sus pacientes más caros son los que
les y los incluyen en los criterios para ascensos (alineando, están realmente enfermos (hace un par de años la empresa
en consecuencia, las metas de ventas con los incentivos). descubrió que 10% de los más enfermos representaban 80%
Por cierto, usted debe asegurarse de no molestar a sus de sus costos), ofrece incentivos a los clientes para exáme-
clientes a medida que recopila los datos. Considere cómo nes preventivos. Si logra que más clientes se traten más
los ejecutivos de los restaurantes buscan feedback sobre la tempranamente o, incluso de manera preventiva en com-
calidad de su servicio: lo que hacen más a menudo es inte- paración con lo que otras empresas pueden hacer, superará
rrumpir las conversaciones durante una cena para pregun- a los rivales en el futuro.
tarles si todo está bien; a veces entregan un cuestionario La calidad de la toma de decisiones de gestión es otro indi-
junto a la cuenta. Cualquiera de los dos enfoques puede cador importante del éxito. Los consejos de administración de-
ser irritante. Danny Meyer, el fundador de Union Square ben evaluar la sabiduría y buena disposición para escuchar de
Hospitality Group de Nueva York, obtiene la información los altos ejecutivos. Los criterios cualitativos y subjetivos basados
discretamente a través de la mera observación. Si las perso- en la propia experiencia de los directores independientes con un
nas que están cenando juntas en uno de sus restaurantes se alto ejecutivo normalmente son más reveladores que un análisis
están mirando entre sí, lo más probable es que el servicio formal de su trayectoria (un vaticinador poco confiable de éxito,
esté funcionando. Si están mirando alrededor del salón, tal particularmente respecto de un CEO) o del desempeño financiero
vez estén cautivados por la arquitectura, pero es bastante de su división (vea “Evaluando al CEO, por Stephen P. Kaufman,
más probable que el servicio sea lento. HBR Octubre 2008).
Otra forma de obtener datos es acudir a profesionales ex- Puede sonar trillado, pero la forma en que la empresa se
ternos a la empresa. Cuando Marc Effron, vicepresidente de presente a sí misma en las comunicaciones oficiales suele ilus-
gestión del talento de Avon Products, estaba tratando de de- trar el estilo de gestión de los altos ejecutivos. En agosto de
terminar si su empresa estaba realizando un buen trabajo 2006 The Economist informó que Arijit Chatterjee y Donald
para encontrar y desarrollar ejecutivos, se le ocurrió la idea de Hambrick, de Pennsylvania State University, habían ideado
crear una red de profesionales de gestión del talento. Iniciada un índice de narcisismo para calificar a 105 jefes de empresas
en 2007, New Talent Management Network tiene más de sobre la base de la prominencia de la fotografía del CEO en la
1.200 miembros para quienes realiza investigaciones origina- Memoria anual, su prominencia en comunicados de prensa,
les y brinda una biblioteca de recursos y mejores prácticas. la frecuencia del uso de primera persona singular en las en-
trevistas con el CEO y su compensación comparada con la del
Trampa 2. Mirar hacia segundo alto ejecutivo mejor pagado de la firma.
LA IDEA atrás Finalmente, es necesario mirar no solamente lo que usted y
EN SÍNTESIS Junto con las cifras del otros están haciendo, sino también qué es lo que no están ha-
»»La mayoría de los altos presupuesto, su paquete ciendo. Los ejecutivos de un banco de inversiones europeo me
ejecutivos encuentran que medir de evaluación de desem- dijeron que ellos miden el desempeño por los resultados de los
el desempeño es difícil, por no peño es casi seguro que acuerdos que han rechazado junto con los resultados de aqué-
decir amenazante, y son reacios a incluye comparaciones llos que han obtenido. Si los que han rechazado resultan ser un
comprometerse con ello de una entre este año y el ante- fiasco, esos rechazos cuentan como éxitos. Este tipo de análisis
manera significativa. Como rior. Si es así, cuidado con parece obvio una vez declarado, pero he notado una tendencia
resultado, las empresas caen la segunda trampa, que constante en todos nosotros para enfocarnos en lo que hacemos
rutinariamente en cinco trampas. por sobre lo que no hacemos. La buena gestión implica tomar
consiste en enfocarse en el
»»Específicamente, se usan a sí pasado. Superar los núme- decisiones, de modo que una decisión de no hacer algo debería
mismos como benchmarks en lugar ros del año pasado no es lo analizarse tan de cerca como una decisión de hacer algo.
de los competidores, se enfocan en importante; un sistema de
indicadores de éxito del pasado, medición del desempeño Trampa 3. Confiar ciegamente en los números
sobrevaloran los números a
necesita decirle si las deci- Bien o mal, todos los indicadores en su paquete de evaluación
expensas de mediciones cualitativas,
siones que está tomando del desempeño se traducen a números. El problema es que los
establecen indicadores fáciles de
ahora le van a ayudar en ejecutivos que se dejan llevar por los números a menudo termi-
adulterar y se aferran a sistemas que
ya no tienen razón de ser.
los meses venideros. nan produciendo montones de datos de baja calidad. Considere
Busque indicadores cómo las empresas recogen feedback de sus clientes respecto del
»»Este artículo aborda cada una que estimulen en lugar servicio. Es archisabido para los estadísticos que si usted quiere
de las trampas por separado,
de entorpecer las utili- que los formularios de evaluación le digan la verdad, debe pro-
ofreciendo consejos sobre cómo
dades en su negocio. La tegerse el anonimato de los encuestados. Pero, además de desear
evitarlas y ejemplos de organiza-
ciones que lo han logrado
empresa estadounidense de reunir tanta información como sea posible en los puntos de
exitosamente. de seguros de salud, Hu- contacto, las empresas con frecuencia les piden a los clientes

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 que incluyan datos personales y, en muchos casos, los empleados
quienes prestaron el servicio los observan mientras completan
los formularios. ¿Cuán sorprendido debería estar usted si sus
empleados le entregan formularios consistentemente favorables
que ellos mismos han recogido? Las malas evaluaciones tienen
la tendencia a desaparecer misteriosamente.
Las empresas que confían en los números también se dejan
atraer por los indicadores más populares. Si quieren compa-
rarse con otras empresas, sienten que deberían usar cualquier
indicador utilizado por otros. La pregunta sobre cuál indica-
dor es el correcto se pierde. Piense en el Valor del Promotor
Neto (VPN) de Frederick Reichheld ampliamente usado, el
cual mide la probabilidad de que los clientes recomienden
un producto o servicio. El VPN es un indicador útil sólo si las
recomendaciones juegan el rol dominante en una decisión de
compra; como señalan sus críticos, la propensión de los clientes
a cambiar en respuesta a las recomendaciones varía de sector
en sector, por lo que el VPN probablemente es más impor-
tante, por ejemplo, para un fabricante de alimento para bebés
que para un proveedor de electricidad.
Usos similares surgen respecto del énfasis que se le ha dado al
vínculo que existe entre la satisfacción del empleado y la renta-
bilidad. La cadena causal empleados-clientes-utilidades, promo-
vida por Sears, sugiere que empleados más satisfechos producen
clientes más satisfechos, quienes a cambio generan utilidades
más altas. Si eso es cierto, el camino está claro: mantenga a sus
empleados contentos y observe cómo aumentan esas utilidades.
Pero los empleados pueden estar satisfechos principalmente por-
que les agradan sus colegas (piense en los abogados) o porque
son muy bien pagados y reciben clientes por referencias (piense
en los banqueros de inversión). O, efectivamente, pueden gozar
con lo que hacen, pero sus clientes valoran el precio por sobre la
calidad del servicio (piense en las aerolíneas económicas).
La aplicación de indicadores financieros a actividades no fi-
nancieras es una de mis peores pesadillas. Muchas funciones de
servicios (como TI, RH y asuntos legales), deseosas por justifi-
carse a sí mismas en lugar de ser tercerizadas, tratan de idear un
número de retorno sobre la inversión que las valide. De hecho,
el retorno sobre la inversión a menudo es descrito como el santo
grial de la medición; una metáfora reveladora, ya que implica
que la búsqueda está inevitablemente condenada al fracaso.
Suponga que un gerente de recursos humanos se compromete a
asignarle un número de retorno sobre la inversión a un programa
de capacitación para ejecutivos. Normalmente, pediría que los
participantes del programa identifiquen un beneficio, le asignen
un valor en dólares y estimen la probabilidad de que el beneficio
provenga del programa. De modo que, un beneficio que tiene un
valor de US$ 70.000 y tiene 50% de probabilidad de estar vincu-
lado con el programa implica un beneficio del programa de US$
35.000. Si el costo del programa es US$ 25.000, el beneficio neto es
US$ 10.000; es decir, un retorno sobre la inversión de 40%.
Piense en esto por un minuto. ¿Cómo diablos puede justifi-
carse el supuesto vínculo causal? ¿Por una declaración como
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“Aprendí un algoritmo de producción en el programa y lo apli-
qué”? Evaluar cualquier programa para ejecutivos que sea se-
rio requiere un enfoque mucho más sofisticado y cualitativo.
En primer lugar, usted tiene que especificar con anticipación
las necesidades de los stakeholders del programa –participan-
tes, gerentes de línea y patrocinadores–, y asegurarse de que el
plan de estudios cumpla con los objetivos de su organización y
de la gestión del talento. Una vez que el programa haya termi-
nado, usted debe mirar más allá de las evaluaciones inmediatas
hacia por lo menos seis meses después de que los participan-
tes regresen a sus lugares de trabajo; el feedback personal de
ellos debería incorporarse en el próximo informe anual de
desempeño de la empresa. En la empresa de bebidas gaseosas
Britvic, RH evalúa su programa de coaching a altos ejecutivos
mediante el seguimiento durante un año a quienes pasaron
por él, comparando sus trayectorias profesionales con aquéllas
de personas que no recibieron ese coaching.
Trampa 4. Adulterar sus indicadores
En 2002 un memo interno filtrado por asociados de Clifford
Chance, una de las firmas de abogados más grandes del mundo,
sostenía que la presión para entregar horas facturables había
fomentado que los abogados inflaran sus números y creó un in-
centivo para que se asignaran trabajo que podía ser ejecutado
por los no tan bien pagados asociados junior.
Los abogados no son los únicos: muchas empresas promi-
nentes han sido sorprendidas tratando de manipular sus nú-
meros. Desde 2004, Royal Dutch Shells ha pagado US$ 470
millones para resolver demandas judiciales relacionadas con
la exageración de sus reservas. Según lo que se sabe, Morgan
Stanley estuvo dispuesto a perder €20 millones en una nego-
ciación de títulos valores para el gobierno finlandés justo antes
de cerrar los libros del año 2004 con tal de mejorar su posición
en los rankings globales del mercado de valores.
Usted no puede evitar que la gente adultere los números,
sin importar cuán destacada sea su organización. Desde el mo-
mento en que usted decide gestionar según un indicador, está
invitando a sus ejecutivos a manipularlo. Los indicadores son
sólo aproximaciones al desempeño. Alguien que ha aprendido
a optimizar un indicador sin la necesidad de desempeñarse
efectivamente bien a menudo se conformará con eso. Para
crear un sistema eficaz de medición del desempeño, usted
tiene que trabajar con ese hecho en lugar de recurrir a ilusio-
nes y negaciones.
Diversificar sus indicadores es útil porque es mucho más difícil
adulterar varios de ellos al mismo tiempo. Clifford Chance reem-
plazó su indicador único de horas facturables con siete criterios so-
bre los cuales basar las bonificaciones: respeto y mentoring, calidad
del trabajo, excelencia en el servicio al cliente, integridad, aporte
a la comunidad, compromiso con la diversidad y contribución a
la firma como institución. Los indicadores deberían tener fuentes
variables (colegas, jefes, clientes) y plazos. Mehrdad Baghai y los
co-autores describieron en “Performance Measures: Calibrating
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Las cinco trampas de la medición del desempeño
for Growth” (Journal of Business Strategy, July–August 1999) cómo
la empresa japonesa de telecomunicaciones Soft Bank midió el
desempeño a lo largo de tres horizontes de tiempo. El Horizonte
1 cubrió las acciones pertinentes para la extensión y defensa del
negocio central, y los indicadores estaban basados en los estados
de resultados y flujo de caja actuales. El Horizonte 2 cubrió las
acciones que se tomaron para construir negocios emergentes; los
indicadores provinieron de los números de ventas y marketing. El
Horizonte 3 cubrió la creación de oportunidades para negocios
nuevos; el éxito fue medido a través del logro de hitos preestable-
cidos. Niveles múltiples como esos hacen que adulterar sea mucho
más complicado y es bastante menos probable que tener éxito.
Usted también puede variar los límites de su medición al de-
finir la responsabilidad en términos más restringidos o bien, am-
pliándola. Para reducir los atrasos en los tiempos del cierre de las
puertas de embarque, Southwest Airlines, que tradicionalmente
había aplicado un indicador sólo a los agentes de embarque, lo
hizo extensivo para incluir todo al equipo de tierra –personal
a cargo de los pasajes, personal de embarque y cargadores– de
modo que todos tenían un incentivo para cooperar.
Finalmente, usted debería aflojar el vínculo entre el cumpli-
miento de los presupuestos y el desempeño; son demasiadas las
bonificaciones que se pagan sobre esa base. Los ejecutivos tienen
dos opciones: inflar sus presupuestos para que sea más fácil gastar
lo mismo o menos, o recortarlos demasiado para impresionar a sus
jefes. Ambas prácticas pueden destruir valor. Algunas empresas
abordan el problema dándoles libertad de acción a sus ejecuti-
vos. Por ejemplo, Staples, el proveedor de artículos de oficina, les
permite excederse en sus presupuestos si pueden demostrar que
hacerlo conducirá a un mejor servicio para los clientes. Cuando fui
director de finanzas, ofrecí la posibilidad de revisar los presupues-
tos durante el año, normalmente al tercer y sexto mes. Otra forma
de brindar flexibilidad presupuestaria es establecer rangos en lugar
de números específicos como metas.
Trampa 5. Apegarse durante demasiado tiempo a los
mismos indicadores
Como dice el dicho, usted gestiona lo que mide. Desafortu-
nadamente, los sistemas de evaluación del desempeño rara
vez evolucionan al ritmo de las empresas. Las más pequeñas
y en crecimiento son especialmente propensas a caer en esta
trampa. En las primeras etapas, el desempeño se refiere prin-
cipalmente a la sobrevivencia, a los recursos de caja y al cre-
cimiento. Las comparaciones se hacen respecto de la última
semana, el último mes y el último año. Pero, a medida que la
empresa madura, el foco tiene que moverse hacia las utilida-
des; y las comparaciones, hacia los competidores.
Es fácil detectar la necesidad del cambio después de que
las cosas han salido mal, pero, ¿cómo puede usted evaluar sus
mediciones antes de que le fallen? La respuesta es ser muy
preciso sobre lo que usted quiere evaluar, explícito respecto
a cuáles indicadores lo están evaluando y estar seguro de que
todos entienden ambas cosas.
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En su búsqueda por medir la satisfacción del cliente, la firma
de abogados británica Addleshaw Booth (ahora, Addleshaw
Goddard) descubrió a partir de una encuesta que lo que sus
clientes valoraban más es la prontitud de respuesta, seguida
por la proactividad y la mentalidad comercial. La mayoría
de las firmas interpretarían este hallazgo como una señal de
que necesitan ser lo más rápidos posibles. Los ejecutivos de
Addleshaw Booth analizaron más profundamente los datos
para entender exactamente qué significaba la “prontitud de
respuesta”. Lo que encontraron fue que necesitaban diferenciar
a los clientes entre sí. Un empleado me dijo: “No todos necesi-
tan lo mismo”. “Para algunos clientes, el tener prontitud signi-
fica responderles a las dos horas; para otros, en 10 minutos”.
El punto está en que, si usted especifica el indicador en tér-
minos precisos y claros, todos pueden ver con mayor facilidad
cuándo no calza con el propósito. Las agencias de calificación
crediticia están siendo atacadas porque clasificaron como AAA
a tantos prestatarios que resultaron ser demasiado riesgosos.
Las agencias han argumentado en su propia defensa que los
prestamistas malinterpretaron lo que significaban las califica-
ciones. Según sostienen, la calificación AAA fue otorgada sobre
la base de la trayectoria crediticia de los prestatarios, y descri-
bía la probabilidad de incumplimiento bajo condiciones de
mercado normales; no tomó en cuenta lo que podría suceder
en el caso de un shock generalizado del sistema financiero. Por
razonable que parezca esta explicación, no es ningún consuelo
para creían saber qué representaba la mágica AAA.
•••
¿Por qué será que las organizaciones que se destacan en tantos
otros aspectos caen en estas trampas? Porque las personas que
gestionan el desempeño generalmente no son expertas en su
medición. Los gerentes de finanzas son muy competentes en
registrar gastos, monitorear riesgos y recaudar fondos, pero
rara vez entienden cómo las realidades operativas se vinculan
con el desempeño. Ellos son precisamente las personas que se
esfuerzan por reducir los criterios a un número único de re-
torno sobre la inversión. Las personas que entienden el desem-
peño son los gerentes de línea, quienes, por cierto, tampoco
pueden hacer mucho pues conflictos de interés.
Un sistema de evaluación realmente bueno debe lograr que
los gerentes de finanzas y los gerentes de línea dialoguen de
una forma tal que le permita a la empresa beneficiarse tanto
de la independencia relativa de los primeros como de la exper-
ticia de los segundos. Esto suena bastante sencillo, pero quien
haya trabajado en una empresa de verdad sabrá que hacer esto
es difícil de lograr. Entonces, nuevamente, ¿quién dice que se
supone que el trabajo del CEO es fácil?
Andrew Likierman (alikierman@london.edu) es decano de
London Business School, director consejero de Barclays Bank y
presidente de National Audit Office de Reino Unido.
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