CÔNG TY BTC

Công ty BTC là một trong số ít các công ty tư nhân lớn ở miền Bắc Việt Nam.
Sản phẩm chủ yếu hiện nay của cty là nước khoáng và các loại khăn mặt xuất
khẩu. Trụ sở chính của cty được đặt ở Thái Bình. Cty BTC có văn phòng đại
diện ở Hà Nội và ở Tp.HCM. Từ khi thành lập năm 1983 đến nay, cty đã không
ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường và phát triển các sản
phẩm mới. Đến nay, cty đã có khoảng 1.000 công nhân hợp đồng dài hạn được
đào tạo rất cơ bản. BGĐ và cán bộ quản lý trong cty rất quan tâm đến hoạt
động đầu tư và phát triển nguồn nhân lực.
Là một nhân viên phòng Nhân sự mới được tuyển vào cty, Hương có trách
nhiệm lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo của cty trong 6 tháng tới.
Hương muốn làm công việc này theo những cách riêng của mình mà không
muốn bị lệ thuộc vào các hệ thống đã có sẵn. Thử thách lớn nhất đối với Hương
là xác định xem nên bắt đầu từ đâu. Cô đã được học rằng để một chương trình
đào tạo của cty có hiệu quả thì phải xác định rõ mục tiêu đào tạo trên cơ sở các
nhu cầu đào tạo thực tế. Quan tâm đầu tiên của Hương là xác định được mục
tiêu và các nhu cầu đào tạo quan trọng nhất của cty hiện nay. Để xác định được
nhu cầu đào tạo, Hương tổ chức một cuộc họp với toàn thể cán bộ lãnh đạo
trong các phòng ban, phân xưởng sản xuất của cty.
Trong cuộc họp, Hương yêu cầu mọi người tập trung thảo luận về nhu cầu đào
tạo của mỗi phòng ban hoặc đơn vị mình. Hàng loạt các ý kiến khác nhau đã
được đưa ra thảo luận trong cuộc họp. Trưởng phòng Marketing thấy rằng nhân
viên của anh ta có tinh thần làm việc không tốt và thái độ phục vụ khách hàng
kém là do thiếu kỹ năng quan hệ. Trưởng phòng nhân sự thì cho rằng vấn đề
quan trọng nhất của cty hiện nay là thiếu sự động viên, khuyến khích, đặc biệt
là đối với nhân viên trực tiếp sản xuất. Ngược lại, quản đốc phân xưởng A lại
cho rằng vấn đề chính là phải đào tạo kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị mới
cho công nhân. Trưởng phòng kỹ thuật lại trình bày quan điểm của mình là
nhân viên và cán bộ quản lý trong cty cần phải được đầu tư về các chương trình
kiểm tra chất lượng…
Sau khi cuộc họp kết thúc, Hương thật sự bối rối và khó xác định nên làm gì.
Cô không biết làm thế nào để thỏa mãn được tất cả các mong muốn khác nhau
của các cán bộ quản lý trong cty. Cô băn khoăn: “Mình nên bắt đầu từ đâu
đây?” BGĐ cty đang hối cô phải nộp kế hoạch đào tạo trong 10 ngày tới.
Các bạn hãy giúp Hương cần phải làm gì để có thể xác định nhu cầu đào tạo
cho cty.
Phần trả lời
Câu 1/ Giải tình huống 5.1
Các bạn hãy giúp Hương cần phải làm gì để có thể xác định nhu cầu đào tạo
cho cty.
Trả lời: 
Hương cần:


 Phân tích doanh nghiệp:

- Xác định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp : Công ty BTC luôn hướng
đến việc nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng thị trường cũng như rất quan
tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực.
- Xác định được nhu cầu đào tạo của công ty BTC hiện tại là trong ngắn hạn
(cụ thể là thời gian 6 tháng).
- Xác định ngân sách, nguồn lực sẵn có để đào tạo và các sự hỗ trợ đối với việc
đào tạo.
- Đánh giá mức độ hiệu quả của tổ chức (có thể qua các chỉ số tài chính, qua
các công cụ đánh giá… tuy nhiên hiện tại Hương đang không muốn lệ thuộc
vào những hệ thống có sẵn).

Phân tích tác nghiệp: Nghiệp vụ thiết yếu là nắm bắt hiệu suất làm việc
thực tế, phân tích các yếu tố tác động đến quá trình hoạt động của công
ty

=> Từ đó, đưa ra những đánh giá chính xác về năng lực của nhân viên và tìm ra
các chính sách hoạch định hợp lý nhằm cân bằng giữa mong muốn của nhân
viên và mục tiêu tổ chức sao cho phù hợp.
- Quan sát: Tiến hành lấy mẫu quan sát hiện trạng làm việc của nhân viên của
từng phòng ban. Từ đó, phân tích, đánh giá chính xác năng suất làm việc =>
Đưa ra các biện pháp điều chỉnh phù hợp.
- Thu thập dữ liệu
Việc khảo sát, nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi các phòng ban có liên
quan Quan sát, liên tục cập nhật xu hướng, thị hiếu tiêu dùng của thị trường,
những thay đổi của đối thủ cạnh tranh để có thể đề ra các quyết định cải tiến
công nghệ, mở rộng quy mô hay là nâng cấp mặt hàng.

Phân tích nhân viên:

Để đào tạo và phát triển nhân viên một cách hiệu quả nhất thì cần xây dựng
một chương trình đào tạo phù hợp và rõ ràng. Có thể thấy ở cuộc thảo luận, các
trưởng phòng đã đề cập đến những vấn đề mà nhân viên có thể đang gặp phải
như:


 Thiếu kỹ năng chuyên môn: Thái độ phục vụ khách hàng kém do thiếu
kỹ năng

quan hệ.

Nhân viên cần được đầu tư về các chương trình kiểm tra chất lượng và
đào tạo về các kỹ năng sử dụng máy móc thiết bị mới.




Tình trạng trong công việc: Tinh thần không tốt, thiếu sự động viên,
khuyến khích đặc biệt là đối với nhân viên trực tiếp sản xuất.

Hương cần tiến hành các công việc để đưa ra những phân tích chính xác hơn
như điều tra, tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng, khả năng của nhân viên, xác định
tiêu chuẩn để thực hiện từng công việc, sử dụng bản đánh giá kết quả công việc
để phân tích…
Một số phương pháp có thể sử dụng:

Phương pháp tính toán: dựa vào tổng hao phí thời gian lao động cần
thiết cùng với thời gian lao động cần thiết và quỹ thời gian lao động trên
thực tế.




Phương pháp quan sát thực tế: quan sát người nhân viên để đánh giá
chất lượng, kỹ năng, tốc độ làm việc… từ đó nhận biết được họ đang
yếu về các vấn đề gì và tiến hành đào tạo phù hợp.




Phương pháp điều tra phỏng vấn: thiết kế một bảng câu hỏi dựa trên
bảng phân tích công việc sẽ xác định được nhân viên đang cần gì và
thiếu kỹ năng gì để tiến hành đào tạo bổ sung, tìm hiểu thêm nguyên
nhân, yếu tố khiến nhân viên không đạt hiệu quả cao trong công việc.
 

Ngoài ra, Hương nên xem xét thêm các khía cạnh khác để đưa ra lựa chọn về
cách thức đào tạo phù hợp như: Nhiệm vụ trọng tâm của công ty trong quá
trình kinh doanh; hiệu quả của những chương trình đào tạo trước đã từng được
thực hiện; các vấn đề cấp bách hiện nay là gì; nên đào tạo những phần nào để
có thể cải thiện được hiệu suất nhanh chóng nhất.

Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển cụ thể:

Hương cần có sự phân tích công việc ở từng phòng ban, để hiểu được mỗi công
việc đòi hỏi những kiến thức hay điều kiện nào (môi trường làm việc, thiết bị,
thời hạn…).
Sau khi phân tích công việc, tiến hành đánh giá mức độ (tầm quan trọng, độ
khó) của công việc để xác định mức độ ưu tiên của các chương trình đào tạo.
Cuối cùng, Hương cần xác định được mục tiêu trình độ sau đào tạo, số lượng
đào tạo và thời gian đào tạo cụ thể.
Câu 2/ Lợi ích của việc đánh giá KQCV
Trả lời: Nhìn chung việc đánh giá KQCV sẽ mang lại những lợi ích như:

Cung cấp thông tin phản hồi




Tăng cường mối quan hệ trong tổ chức




Giúp tổ chức biết được khi nào nên thực hiện việc tuyển dụng




Đãi ngộ




Cải tiến thành tích

 


Biết được quan hệ nhân sự nội bộ




Đề ra được phương hướng đào tạo và phát triển

Cụ thể, đầu tiên là đối với quản lý và doanh nghiệp:

Người quản lý thông qua việc đánh giá sẽ có được một cái nhìn rõ nét,
hoàn chỉnh và khách quan về KQCV đã đạt được, qua đó sẽ giúp nhà
quản lý nắm bắt, hiểu rõ được năng lực của nhân viên cấp dưới của
mình. Theo đó nhà quản lý cũng sẽ có chương trình hỗ trợ phù hợp
nhằm nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên của mình.

Đánh giá KQCV sẽ giúp nhà quản lý có thể xem xét, nâng cao kỹ năng
quản lý của mình. Nhờ đó nhà quản lý có thể đưa ra những quyết định
nhân sự đúng đắn.

Đồng thời thống nhất được mục tiêu sắp đến với nhân viên của mình. 

Giúp đạt được mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Bởi vì hệ thống
đánh giá kết quả thực hiện công việc chính thức của doanh nghiệp là
một phương tiện khuyến khích người quản lý có thể đưa ra các ý kiến,
cũng như phản hồi của mình một cách đầy đủ, chính xác và thích đáng
đối với nhân viên, cấp dưới. Chính điều đó sẽ giúp nhân viên, cấp dưới
của mình có thể xác định được phương hướng làm việc đúng đắn, đồng
thời điều chỉnh kịp thời theo hướng có lợi cho bản thân họ cũng như cho
doanh nghiệp.


Thứ hai là đối với nhân viên:

Việc thực hiện đánh giá KQCV sẽ góp phần giúp nhân viên tăng động
lực làm việc. Đồng thời, nhận biết được điểm mạnh và điểm yếu của
mình, họ sẽ có cơ hội được đào tạo và định hướng nghề nghiệp nhằm
mục tiêu phát triển nâng cao năng lực, hiệu quả công việc trong tương
lai. Giúp nhân viên nắm bắt được mục tiêu và yêu cầu công việc sắp tới.

Nhìn chung thông qua những lợi ích mà đánh giá KQCV mang lại, nếu trong
một  doanh nghiệp nào đó không có hệ thống đánh giá công việc chính thức, thì
không chỉ doanh nghiệp đó mà chính bản thân mỗi cá nhân nhân viên đều sẽ
gặp phải nhiều bất lợi trong công việc, chẳng hạn:

Người nhân viên ấy sẽ không thể nhận ra được sự tiến bộ cũng như sai
sót hay những lỗi lầm mà mình mắc phải trong quá trình thực hiện công
việc.




Thứ hai là họ sẽ không có cơ hội được đánh giá, xem xét hay đề bạt.




Thứ ba là những người nhân viên ấy sẽ không được xác định và sửa
chữa các mặt yếu điểm của mình thông qua việc đào tạo và họ sẽ ít có
cơ hội được trao đổi thông tin với quản lý, cấp trên của mình…




Đối với doanh nghiệp thì họ sẽ không thể đánh giá chính xác được năng
lực cũng như trình độ nhân viên, từ đó dẫn đến việc bỏ lỡ nhân tài cũng
như bỏ sót các mặt yếu kém của đội ngũ nhân viên mình. Theo đó doanh
nghiệp có thể sẽ không đạt được mục tiêu kinh doanh mà mình đã đề ra.

Câu 3/ Trình bày quy trình đánh giá KQCV

Trả lời:
 1.

Xác định các tiêu chí cơ bản cần đánh giá

2.

Bước đầu tiên trong quá trình đánh giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh
vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá và những yếu tố này liên hệ với việc
thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thế nào. Các tiêu chí đánh giá kết
quả thực hiện công việc cần đáp ứng nguyên tắc SMART:

Cụ thể chi tiết. Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa người
thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc không tốt (S)




 Đo lường được. Các tiêu chí phải đo lường được và không quá khó
khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán (M). 




Phù hợp thực tiễn. Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực
tế, khả thi, hợp lý (A). 




Có thể tin cậy được. Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải nhất
quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết
quả thực hiện của một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá
khác nhau về kết quả thực hiện của nhân viên đó (R).




Thời gian thực hiện hoàn thành công việc (T). Tiêu chí đánh giá cần
xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.

Thông thường, những tiêu chí này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và bao
gồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công
việc.
 1.

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

2.

Trong thực tế có rất nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc
khác nhau và không có phương pháp nào được cho là tốt nhất cho tất cả mọi tổ
chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phương
pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm
nhân viên thuộc các chức năng khác nhau như bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành
chính, v.v… Một số phương pháp như: 

Phương pháp chấm điểm.




Phương pháp phỏng vấn.




Phương pháp lưu giữ.




Phương pháp so sánh cặp.




Phương pháp xếp hạng luân phiên.




Phương pháp quản trị mục tiêu.




Phương pháp định lượng.

 

1.

Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực
hiện công việc

2.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc thường được thực hiện giữa cán bộ quản
lý trực tiếp và cấp dưới. Tuy nhiên, để công tác đánh giá khách quan, chính xác
hơn, có thể thu hút các đối tượng khác tham gia đánh giá như sau:

Đánh giá của cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên một bậc) và cán bộ quản
lý cấp trên 2 bậc.Điều này tránh được sự thiên vị từ phía một cán bộ
quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm được áp lực
cho trưởng phòng phải đánh giá quá nhiều nhân viên trong phòng. 




Đánh giá bởi đồng nghiệp của người được đánh giá. Điều này khuyến
khích tinh thần đồng đội, hợp tác, giúp đỡ lẫn nhau trong công việc. 




Đánh giá bởi nhân viên cấp dưới của người được đánh giá về uy tín lãnh
đạo và sự phân công, hỗ trợ để cấp dưới hoàn thành nhiệm vụ được
giao. 




Đánh giá bởi khách hàng về năng lực phục vụ, thái độ phục vụ tận tụy
đối với khách hàng (nếu có), sử dụng đối với công việc có giao tiếp
nhiều với bên ngoài của nhân viên kinh doanh, tiếp thị, bán hàng, v.v....
hoặc khách hàng bên trong là các bộ phận trong tổ chức (đối với công
việc của nhân viên hành chính, nhân sự, v.v...) 




Tự đánh giá. Người lao động tự đánh giá bản thân với các tiêu chí theo
quy định.
 

Nhận thức sai lệch về tầm quan trọng của đánh giá, sử dụng phương pháp
không thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá
không chính xác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho
các quyết định trả lương, khen thưởng không chính xác. Do đó, những người
làm công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cần được huấn
luyện về quan điểm, nhận thức và các kỹ năng đánh giá. 

1.

Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá

2.

Thông thường, khi giao công việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo
cho nhân viên biết ngay về các tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực
hiện. Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị
vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ
lĩnh vực cần đánh giá, đánh giá như thế nào và tầm quan trọng của kết quả
đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. 

1.

Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới
cho nhân viên

2.

Cán bộ quản lý so sánh, phân tích kết quả thực hiện công việc của nhân viên
với tiêu chí được giao . Chú ý tránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh
hưởng đến kết quả đánh giá. Cán bộ quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết
quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những điều chưa nhất trí trong
cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa
chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng trong đánh giá
thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực
hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để bảo đảm rằng các chỉ
tiêu này là khả thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần được
những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chương trình hành
động cụ thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao
đổi mục tiêu, cách thức, chương trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn
thời gian đánh giá kết quả công việc đã thực hiện.

1.

Thảo luận kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên 
 2.

Câu 4/ Cần làm gì để hoạt động đánh giá kết quả công việc tại doanh
nghiệp đạt hiệu quả?
Trả lời:

Lập ra quy trình thực hiện đánh giá kết quả công việc và thực hiện tốt.

Một quy trình đánh giá kết quả công việc khoa học, khách quan là yếu tố không
thể thiếu trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Nếu quá trình này được tiến
hành hiệu quả, nó sẽ đảm bảo tính công bằng, thúc đẩy tăng trưởng và động
viên tinh thần làm việc của nhân viên.

Xác định các mục tiêu cơ bản cần đánh giá.

Xác định mục tiêu đánh giá thực hiện công việc là việc xác định rõ đánh giá
nhằm đo lường cái gì, vấn đề gì. Đánh giá thực hiện công việc có thể được thực
hiện nhằm đo lường kết quả thực hiện công việc, hành vi của người lao động
trong quá trình thực hiện công việc, kỹ năng và phẩm chất của người thực hiện
công việc…

Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.

Việc xác định phương pháp đánh giá cần phải phù hợp với từng vị trí công việc
của nhân viên. Có nhiều phương pháp đánh giá hiệu suất và mỗi phương pháp
sẽ có những ưu điểm, phù hợp với những mục tiêu đánh giá khác nhau.

Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá.

Kết quả đánh giá sẽ phụ thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm, kỹ năng đánh giá của
người đánh giá. Khi người đánh giá không hiểu và triển khai đánh giá không
phù hợp sẽ dễ dẫn đến những đánh giá hiệu suất sai lệch, không khách quan so
với thực tế.

Thông báo cho nhân viên về nội dung phạm vi đánh giá.

Trước khi bắt đầu đánh giá, cần thông báo cho nhân viên về nội dung và phạm
vi đánh giá. Thực tế, không hiếm nhân viên đối diện với các kỳ đánh giá hiệu
suất với tâm trạng rất nặng nề, lo lắng. Do đó, việc truyền thông nội bộ rõ ràng,
chính xác sẽ giúp nhân viên hiểu rõ và chủ động, tích cực tham gia quá trình
đánh giá.
Bên cạnh đó, khi nhân viên hiểu rõ về nội dung và phạm vi đánh giá, họ có thể
chuẩn bị trước để đẩy nhanh tiến độ đánh giá.

Thực hiện đánh giá.        




Thảo luận kết quả đánh giá và xác định mục tiêu mới cho nhân viên.

Sau khi hoàn thành đánh giá, kết quả đánh giá cần được tổng hợp lại. Điều này
là cần thiết để doanh nghiệp có được cơ sở dữ liệu hiệu suất phục vụ việc đánh
giá nhân viên trong chu kỳ tiếp theo.
Mặt khác, kết quả đánh giá còn giúp công ty thiết lập, điều chỉnh định hướng
phát triển phù hợp với hiệu suất hiện tại của nhân viên. Nhà quản lý nên căn cứ
vào kết quả tổng hợp về đánh giá hiệu suất để xây dựng định hướng phát triển
công ty. Đây là một căn cứ đảm bảo được tính khách quan, chính xác để giúp
doanh nghiệp hoạch định phương hướng phát triển trong cả ngắn, trung và dài
hạn.
Để đánh giá có hiệu quả, hệ thống đánh giá thực hiện công việc phải đáp
ứng các yêu cầu sau:

Tính phù hợp


Yêu cầu này đòi hỏi phải có sự liên quan rõ ràng giữa các tiêu chuẩn thực hiện
công việc. Các tiêu chí đánh giá với các mục tiêu của tổ chức. Nói cách khác,
hệ thống đánh giá phải phù hợp với mục tiêu quản lý, phục vụ được mục tiêu
quản lý. Đồng thời, phải có sự liên quan rõ ràng giữa các yếu tố chủ yếu của
công việc đã được xác định thông qua phân tích công việc với các chỉ tiêu đánh
giá được thiết kế trong phiếu đánh giá

Tính nhạy cảm

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải có những công cụ đo lường có khả năng phân
biệt được những người hoàn thành tốt công việc và những người không hoàn
thành tốt công việc.

Tính tin cậy

Được thể hiện ở sự nhất quán của đánh giá. Có nghĩa là, hệ thống đánh giá phải
đảm bảo sao cho đối với mỗi một người lao động bất kỳ, kết quả đánh giá độc
lập của những người đánh giá khác nhau về họ phải thống nhất với nhau về cơ
bản.

Tính được chấp nhận

Đòi hỏi hệ thống đánh giá phải được chấp nhận và ủng hộ bởi người lao động.

Tính thực tiễn

Để có thể thực hiện được trên thực tế, các phương tiện đánh giá phải đơn giản,
dễ hiểu và dễ sử dụng đối với người lao động và với người quản lý


 Để đánh giá kết quả công việc đạt hiệu quả, cần tránh các lỗi sau đây:

Lỗi thiên vị

Người đánh giá mắc lỗi này khi họ ưa thích người nào đó hơn những người
khác. Để hạn chế mắc lỗi này người đánh giá phải xem xét mọi khía cạnh liên
quan đến kết quả thực hiện công việc của người lao động, tránh để bị cảm giác
chi phối

Lỗi thiên kiến

Người đánh giá có xu hướng chỉ dựa vào 1 đặc điểm nào đó của người lao động
để làm cơ sở để làm cơ sở đánh giá các điểm khác thì kết quả có thể bị sai lệch.
Người đánh giá có thể thường bị ảnh hưởng bởi các yếu tố như sự phù hợp giữa
cá tính, sở thích, ấn tượng bề ngoài, ấn tượng về năng lực hay thậm chí là sự
đối nghịch giữa người đánh giá về người lao động. Để tránh lỗi này người đánh
giá nên quan tâm đến sự khác nhau giữa các tiêu chí đánh giá và xem xét các
khía cạnh có liên quan đến hiệu quả làm việc.

Lỗi xu hướng bình quân

Người đánh giá có xu hướng đánh giá tất cả các nhân viên như nhau. Sở dĩ có
hiện tượng đánh giá này là do tiêu chuẩn đánh giá không rõ ràng, người đánh
giá có quan điểm sai lầm về mức trung bình, tránh rủi ro, ngại xếp hạng cho ai
đó là xuất sắc hoặc yếu kém.

Lỗi thái cực


Đó là sự quá dễ dãi hoặc quá khắt khe trong đánh giá. Lỗi này thường xảy ra do
một số nguyên nhân như:
Đánh giá cá nhân thông qua tập thể: Một nhóm hoạt động kém hiệu quả thì
ngay cả thành viên tích cực nhất trong nhóm cũng có thể bị coi là kém hiệu
quả.
Người đánh giá lấy cá nhân mình làm chuẩn mực: Một nhà quản lý giỏi về
chuyên môn có thể đánh giá thấp hầu hết nhân viên của mình vì họ không làm
việc tốt như anh ta từng làm.

Lỗi thành kiến

Người đánh giá có khuynh hướng xếp hạng nhân viên theo cảm tính cá nhân.
Họ đưa ra kết luận đánh giá của mình do suy nghĩ thích hay ghét một ai đó hơn
là một cách khách quan.

Lỗi do ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

Người đánh giá có xu hướng bị chi phối bởi những hành vi mới xảy ra nhất của
nhân viên. Người đánh giá không có hoặc không quan tâm đến các lưu giữ
thông tin của người lao động, thường chỉ nhớ các sự việc đặc biệt gây ấn tượng
hoặc sự việc mới xảy ra để đánh giá họ.
Câu 5/ Liên hệ thực tế về nghiệp vụ này tại 1 công ty mà bạn biết.
Ngân hàng Vietinbank chi nhánh Bình Dương

Giới thiệu về công ty: 

Vietinbank chi nhánh Bình Dương được thành lập từ tháng 4 năm 1991, tọa lạc
tại số 330 Đại Lộ Bình Dương, Phường Phú Hòa, Thành Phố Thủ Dầu Một,
tỉnh Bình Dương. Bằng việc đáp ứng kịp thời các sản phẩm dịch vụ tài chính,
ngân hàng chất lượng tốt, phí dịch vụ cạnh tranh, đem lại nhiều giá trị gia tăng
cho khách hàng, Vietinbank Bình Dương đã và đang trở thành địa điểm tin cậy
của khách hàng, góp phần khẳng định vị trí, uy tín của thương hiệu Vietinbank
trên địa bàn tỉnh Bình Dương. Vietinbank Bình Dương được thành lập và hoạt
động theo quy chế của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam.
 

Nghiệp vụ đánh giá kết quả thực hiện công việc tại Vietinbank Bình
Dương

1.

Nhận thức về tầm quan trọng của việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc

2.

Để đảm bảo công tác đánh giá cán bộ khách quan, công bằng, đúng người,
đúng việc, hướng theo chuẩn mực thông lệ quốc tế, Ngân hàng Công thương
Việt Nam đã quyết định áp dụng đánh giá theo phương pháp thẻ điểm cân bằng
(BSC) và chỉ số đo lường thực hiện (KPI) tại các chi nhánh trên toàn hệ thống
của Ngân hàng TMCP Công Thương Việt Nam. Từ việc áp dụng cơ chế đánh
giá cán bộ theo phương pháp mới, Vietinbank Bình Dương đã thay đổi toàn bộ
cơ chế đánh giá và tính lương.
Qua phỏng vấn lãnh đạo thì hầu hết mọi người đều “biết” được tầm quan trọng
của đánh giá thực hiện công việc và tính cấp thiết của vấn đề đánh giá kết quả
thực hiện công việc sao cho đúng với trình độ năng lực và mức độ cống hiến
của nhân viên. Việc đánh giá ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên.
Nhưng đa số đều cho rằng :“do chưa có công cụ hữu hiệu để đo lường mức độ
hoàn thành công việc của nhân viên, và do họ chưa được đào tạo về kỹ năng
đánh giá nhân viên nên công việc đánh giá kết quả thực hiện công việc chỉ là
làm theo “đúng quy trình ISO” thôi, chứ chưa thật sự mang lại quyền lợi cho
nhân viên”.
Qua phỏng vấn một số nhân viên thì hầu hết đều không hiểu rõ về việc áp dụng
phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo BSC và KPI. Lãnh đạo
phòng phân bổ chỉ tiêu thực hiện cho mỗi nhân viên. Dựa vào đó để nhận vào
phần mềm chỉ tiêu thực hiện.

1.

Quy trình thủ tục đánh giá kết quả thực hiện công việc

2.

Nguyên tắc xây dựng thẻ điểm của nhân viên:


 

Ngân hàng Công Thương Việt Nam giao chỉ tiêu cho chi nhánh, từ chỉ
tiêu đó để xây dựng thể điểm của Ban Giám Đốc;




Giám Đốc giao các chỉ tiêu cho các phòng ban và dựa vào chỉ tiêu này
xây dựng thẻ điểm cho Trưởng phòng ban;




Trưởng phòng ban giao chỉ tiêu cho các nhân viên và dựa vào các chỉ
tiêu xây dựng thẻ điểm của từng nhân viên. Mỗi chỉ tiêu được giao cho
nhân viên dựa trên Bản mô tả công việc của từng nhân viên đó;

a.

Xây dựng bản mô tả công việc:

b.

Tất cả nhân viên tại Vietinbank Bình Dương đều có bản mô tả công việc cho
riêng mình. Nhưng việc thiết lập bản mô tả công việc cho mỗi nhân viên đều
theo mẫu chung nhất của Ngân hàng Công Thương Việt Nam. Tại Vietinbank
Bình Dương, mỗi nhân viên đều được kiêm nhiệm nhiều công việc khác nhau
nên việc xây dựng bản mô tả công việc chỉ là làm để cho đúng theo mẫu ISO
và không phù hợp với công việc của mỗi nhân viên.
Một số lãnh đạo của Vietinbank Bình Dương cho rằng họ không đo lường được
thời gian phân bổ cho mỗi công việc của nhân viên mình là bao nhiêu, lý do là
một nhân viên được giao làm nhiều phần nên khoogn có một mức trung bình
cho nhân viên nào mà giao chỉ tiêu dựa trên cảm tính của từng lãnh đạo.

a.

Xác định các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc:

b.

Mỗi một nhân viên sẽ có một thẻ điểm, mỗi thẻ điểm bao gồm 4 thẻ điểm con:
thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động, và đào tạo và phát triển.
Ưu điểm:
 

Tất cả các chỉ tiêu của phòng ban đều được chia cho nhân viên trong
phòng, chỉ tiêu của phòng ban bằng tổng chỉ tiêu của tất cả các nhân
viên trong phòng.




Dựa vào kết quả của thẻ điểm để đánh giá mức độ hoàn thành công việc
của nhân viên.




Các chỉ tiêu công việc đều được quy định trọng số, tổng trọng số của các
chỉ tiêu bằng 100.

Nhược điểm: Tiêu chí đánh giá thực hiện công việc không rõ ràng, theo cảm
tính.

Về việc thiết lập chỉ tiêu đánh giá: dựa trên chỉ tiêu từ ngân hàng mẹ đưa
xuống, trên cơ sở dựa theo kế hoạch của năm trước để thiết lập kế hoạch
năm nay cho các phòng ban. Tất cả các chỉ tiêu kế hoạch đều được đưa
vào KPI của các thẻ điểm tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động và
đào tạo phát triển. Việc thiết lập mục tiêu cho các phòng ban dựa theo
cảm tính của người lập kế hoạch, không dựa vào tình hình thực tế dẫn
đến có những phòng ban thì rất thuận lợi, có những phòng ban thì rất
khó khăn để đạt được. Việc này ảnh hưởng trực tiếp đến mức độ hoàn
thành của các nhân viên.




Về việc giao tiêu chí đánh giá không đúng người: dựa vào chỉ tiêu KPI
của phòng, lãnh đạo phòng phân bổ tất cả các chỉ tiêu KPI cho nhân viên
để mọi người có ý thức thực hiện tất cả các chỉ tiêu đó vì các chỉ tiêu đó
tỷ lệ hoàn thành rất thấp.



 Việc giao chỉ tiêu cho nhân viên cùng chức danh theo tỉ lệ bằng nhau,
không theo sự chuyên nhiệm vào một lĩnh vực của nhân viên đó và thực
tế thực hiện của nhân viên đó để điều chỉnh phù hợp.




Một số tiêu chí KPI trong yếu tố O, P không được quy định rõ ràng công
cụ đo lường và dựa trên quan điểm chủ quan của cán bộ quản lý trực
tiếp.




Chỉ tiêu được giao lũy kế qua các tháng: điều này gây ra áp lực lớn cho
nhân viên đạt được chỉ tiêu thấp của tháng trước cùng với nhân viên bị
luân chuyển công việc và có lợi cho nhân viên đạt được chỉ tiêu cao
trong tháng trước và việc tính số dư tại thời điểm cuối tháng cũng dẫn
đến nhân viên lạm dụng để tìm cách tạo chỉ số dư vào thời điểm cuối
tháng thôi.

Thời gian giao kế hoạch và phương thức đánh giá kết quả thực hiện
công việc

Thông thường vào thời điểm giữa tháng, Ban Giám Đốc giao các chỉ tiêu kế
hoạch cho các phòng ban, lãnh đạo phòng ban phân bổ chỉ tiêu và giao chỉ tiêu
cho nhân viên, dựa trên bản chỉ tiêu kế hoạch được giao, nhân viên nhập kế
hoạch vào phần mềm đánh giá KPI. Dựa trên kết quả thẻ điểm của Trưởng
phòng để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của phòng ban.

a.

Lựa chọn phương pháp đánh giá

b.

Phương pháp thẻ điểm BSC được áp dụng cho tất cả cán bộ công nhân
viên thuộc khối biên chế.
 


Đối với nhân viên khoán và thuê ngoài thì Ban Giám Đốc đánh giá dựa
trên phương pháp quan sát hành vi của nhân viên.

a.

Xác định người đánh giá và huấn luyện kỹ năng đánh giá

b.

Xác định người đánh giá

Đối với trưởng phòng: người đánh giá chính là thành viên trong ban
giám đốc. Trưởng phòng là người nhận kết quả đánh giá. Ban Giám Đốc
sẽ là người phê duyệt kết quả đánh giá.




Đối với nhân viên thì chính nhân viên sẽ là người nhập kết quả đánh giá,
lãnh đạo phòng là cán bộ quản lý cấp 1 phê duyệt kết quả đánh giá, một
thành viên trong Ban Giám Đốc là cán bộ quản lý cấp 2 phê duyệt kết
quả đánh giá. Lãnh đạo phòng ban và thành viên trong ban giám đốc là
người đánh giá chính của nhân viên các phòng ban.

Huấn luyện kỹ năng đánh giá

Cán bộ quản lý và nhân viên không được đào tạo để biết cách đánh giá mình
thế nào cho đúng. Vì thế tiến trình đánh giá bị xem là một tiến trình bắt buộc để
làm và đụng chạm. Sau mỗi kỳ đánh giá sẽ xuất hiện tình trạng căng thẳng giữa
các nhân viên do việc đánh giá của lãnh đạo không công bằng, không minh
bạch, không có cơ sở rõ ràng. Do đó, việc đánh giá trở thành một công việc
căng thẳng và vì vậy đã làm mất hoàn toàn mục đích thực. Hiện tại, việc đánh
giá nhân viên của lãnh đạo thường mắc phải những lỗi sau:

Lỗi thiên kiến: nhiều lãnh đạo đánh giá nhân viên chỉ nhìn dưới một góc
độ nào đó hoặc dựa trên một yếu tố hoặc đặc điểm nổi trội nào đó.
Người lãnh đạo người ngộ nhận và có chế độ ưu ái khi phân bổ kết quả
thực hiện công việc.




Lỗi bình quân chủ nghĩa: cán bộ quản lý thấy tội nghiệp cấp dưới vì nếu
đánh giá thấp sẽ bị trừ lương và bị cơ cấu lao động. Lãnh đạo phòng
thường phân bố số liệu theo cách “các nhân viên không được đánh giá
chênh lệch quá cao hoặc quá thấp mà chấm điểm làm sao cho sự chênh
lệch không nhiều”. Điều này khiến cho nhân viên không có động lực để
cố gắng và kết quả đánh giá bị sai lệch nghiêm trọng. Nhiều cán bộ quản
lý có tâm lý dĩ hòa vi quý, cán bộ quản lý cả nể, ngại phê bình cấp dưới
và chưa có đủ uy tín cũng như năng lực cần thiết trong việc đánh giá
nhân viên.




Lỗi thiển cận: một vài lỗi đánh giá liên quan đến vấn đề thời gian, hoạt
động rà soát thực hiện công việc của nhân viên có khuynh hướng không
thiên về thuận lợi hay không thuận lợi mà tùy thuộc vào thông tin thực
hiện công việc của người lãnh đạo thu thập, đánh giá và tổ chức thế nào
qua thời gian. Ngoài ra, nhiều cán bộ quản lý không có đủ thông tin để
đánh giá kết quả thực hiện công việc của mình.




Lỗi “vầng hào quang”: lỗi này liên quan đến việc đánh giá một cá nhân
trên một vài khía cạnh thành tích.

a.

Các chính sách hỗ trợ trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

b.
 

Trong thẻ điểm mỗi cán bộ quản lý đều có chỉ tiêu LPI “triển khai công
cụ đánh giá KPI đến nhân viên” với trọng số là “5”, nhưng hầu hết KPI
này đều được đánh giá đạt 100%. Các lãnh đạo phòng thực hiện đánh
giá chỉ tiêu đó theo chỉ thị từ ngân hàng trung ương và do thực hiện
đúng theo thời gian triển khai KPI đến nhân viên nên đều chấm chỉ tiêu
này hoàn thành 100%.




Ngân hàng chưa có chính sách hỗ trợ trong đánh giá kết quả thực hiện
dành cho nhân viên.

a.

Văn hóa trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

b.

Ngân hàng chưa xây dựng được văn hóa chung trong đánh giá nhân viên. Hầu
hết đều làm theo ý nghĩ chủ quan của người đánh giá. Mỗi phòng ban đều có
cách đánh giá riêng và cách đánh giá này thay đổi theo các tháng. Điều này dẫn
đến sự không thống nhất trong tổ chức, gây sai lệch kết quả đánh giá giữa các
nhân viên.

a.

Các công cụ sử dụng trong đánh giá kết quả thực hiện công việc

b.

Ngân hàng đang sử dụng phần mềm đánh giá KPI vào hàng tháng, quý, năm.
Nhưng tất cả số liệu tính đến thời điểm này đều lấy thủ công và do lãnh đạo
phòng quyết định. Ngân hàng chưa có công cụ nào để kiểm soát chỉ tiêu thực
hiện của tất cả các nhân viên tại một thời điểm nào đó đang ở con số nào và
mức độ hoàn thành như thế nào? Hầu như là đến thời điểm cuối tháng, các
phòng phải mất thời gian tính toán số liệu tiền gửi, tiền vay của phòng mình,
nhiều trường hợp có sự trùng lặp khách hàng giữa các phòng, dẫn đến các
phòng phải chấm lại tất cả các khách hàng của phòng mình, làm mất thời gian
của nhiều nhân viên. Số liệu cuối tháng được lấy từ phần mềm của đơn vị,
nhưng hầu như không chính xác do trong quá trình thay đổi nhân viên từ phòng
này sang phòng khác, phòng tổ chức không thay đổi trên phần mềm People
Soft, dẫn đến có nhiều báo cáo về cùng một chỉ tiêu không ăn khớp.
 a.

Cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc

b.

Nhiều nhân viên cho rằng cơ cấu tổ chức và cách thức phân công giao việc
không phù hợp, khó thực hiện đánh giá chính xác. Một nhân viên ở các phòng
ban được kiêm nhiệm nhiều mảng công việc, nếu trong phòng hoặc tổ có người
nghỉ việc thì nhân viên đó sẽ kiêm nhiệm thêm việc của người đó, thời gian
thực hiện công việc phụ nhiều hơn thời gian thực hiện công việc chính của
nhân viên này. Việc bố trí sắp xếp công việc cho nhân viên ảnh hưởng trực tiếp
đến kết quả hoàn thành của nhân viên. Khi đánh giá kết quả thực hiện của nhân
viên, lãnh đạo phòng không điều chỉnh chỉ tiêu kế hoạch theo những công việc
mà nhân viên đó thực hiện trong tháng.

a.

Đánh giá kết quả thực hiện công việc và giao mục tiêu mới

b.

Ban giám đốc được đánh giá căn cứ vào thẻ điểm của Ban giám đốc, bao
gồm tất cả các chỉ tiêu KPI mà ngân hàng trung ương giao cho ban giám
đốc.




Lãnh đạo phòng được đánh giá căn cứ vào thẻ điểm của lãnh đạo phòng,
bao gồm tất cả các chỉ tiêu mà ban giám đốc giao cho, phòng thực hiện
kết quả ở mức độ nào thì chỉ tiêu KPI của lãnh đạo phòng được đánh giá
ở mức độ đó.




Nhân viên được đánh giá dựa trên kết quả thẻ điểm của nhân viên.




50% nhân viên cho rằng :“Ngân hàng chưa có kết nối kết quả đánh giá
của cá nhân và tập thể”.



Kết quả thẻ điểm chính là kết quả để đánh giá mức độ hoàn thành công
việc của nhân viên:

Điểm >= 95 -> Nhân viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ




90 <= Điểm < 95 -> Nhiên viên hoàn thành tốt nhiệm vụ




80 <= Điểm < 90 -> Nhân viên hoàn thành nhiệm vụ




60 <= Điểm < 80 -> Nhân viên chưa hoàn thành nhiệm vụ, cần cố gắng




Điểm < 60 -> Nhân viên không hoàn thành nhiệm vụ cần xem xét

Cán bộ sẽ được phân thành 4 nhóm sau:

Nhóm 1: Cán bộ không đáp ứng được yêu cầu vị trí công việc hiện tại.
Nếu cán bộ ở ở nhóm này thì sẽ bị đào tại lại hoặc chuyển sang công
việc khác có yêu cầu trình độ, năng lực thấp hơn.


 

Nhóm 2: Cán bộ đáp ứng yêu cầu của công việc hiện tại, nếu cán bộ ở
nhóm này thì sẽ tiếp tục được bố trí công việc hiện tại, thường xuyên
theo dõi, đánh giá công việc và có kế hoạch đào tạo phát triển cán bộ.




Nhóm 3: Cán bộ được đưa vào danh sách để đào tạo phát triển. Điều
kiện: KPI 6 tháng từ 85 điểm trở lên và kết quả đánh giá năm trước từ
90 điểm trở lên. Nếu cán bộ được đánh giá ở nhóm này thì sẽ được bổ
sung vào nguồn trung, dài hạn của chi nhánh để có kế hoạch luân
chuyển, đào tạo, bồi dưỡng, thử thách cán bộ.




Nhóm 4: Cán bộ sẵn sàng để điều động / bổ nhiệm ở vị trí cao hơn. Điều
kiện: KPI 6 tháng từ 90 trở lên và kết quả đánh giá năm trước từ 95
điểm trở lên. Nếu cán bộ ở nhóm này thì sẽ được quy hoạch vào nguồn
ngắn hạn để có kế hoạch luân chuyển, đào tạo bồi dưỡng, thử thách cán
bộ nhằm giúp cán bộ hoàn thiện kiến thức, kỹ năng quản lý và sẵn sàng
để bổ nhiệm trong 6 - 12 tháng tới.

Kết quả đánh giá KPI có ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhân viên, vậy
nếu quá trình đánh giá nhân viên không hợp lý và thống nhất thì dẫn đến ngân
hàng đánh giá không đúng năng lực của nhân viên, gây thiệt hại về nguồn lực,
ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả kinh doanh của ngân hàng. Hầu hết nhân viên
của ngân hàng cho rằng :“hoạt động đánh giá kết quả công việc không giúp gì
cho nhân viên trong việc nâng cao hiệu quả công việc và không làm nhân viên
thực hiện công việc tốt hơn và chưa giúp ích cho nhân viên phát triển nghề
nghiệp”.
Tài liệu tham khảo
Nguyễn Thị Thơm (2013). Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện
công việc tại Ngân hàng TMCP Công Thương chi nhánh Bình Dương, Luận
văn Thạc sỹ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế Thành phố Hồ Chí Minh.