International Business

Chapter 4

CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH QUỐC TẾ
Strategies for International Business

Copyright © 2018 Pearson Education Limited. All Rights Reserved.

 Nội dung
1. Khái niệm Chiến lược KDQT
2. Các loại hình chiến lược KDQT
3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược KDQT

2
 1. Khái niệm
1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh
• Alfred Chandler (ĐH Harvard):
“Chiến lược là việc xác định mục tiêu
cơ bản, dài hạn của một DN, chọn
lựa tiến trình hoạt động và phân bổ
các nguồn lực cần thiết để thực hiện
mục tiêu đó”
3
 ĐIỂM ĐIỂM CƠ NGUY
MẠNH YẾU HỘI CƠ

CHIẾN MỤC TIÊU CƠ

LƯỢC BẢN DÀI HẠN

CÁCH THỨC,
PHƯƠNG THỨC
1. Khái niệm
❖ Mintzberg (5 chữ P)
• Kế hoạch (Plan): chuỗi nhất quán hành động
dự định
• Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi.
• Vị thế (Position): Phù hợp giữa tổ chức và
môi trường của nó.
• Quan niệm (Perspective): Cách thức nhận
thức
• Mưu lược (Ploy): cách thức hành xử với đối
thủ.

5
Khái niệm:

Chiến lược kinh doanh là các kế

hoạch hành động và bước đi của
DN trong 1 thời gian dài để cho
phép đạt được mục tiêu tối đa hóa
giá trị doanh nghiệp.

6
1. Khái niệm

1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

• Chiến lược KDQT là 1 bộ phận của
chiến lược kinh doanh của DN, bao
gồm các kế hoạch và bước đi của DN
trên thị trường quốc tế nhằm tối đa
hóa giá trị DN.

7
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược định hướng vị chủng – hướng tâm-
(Ethnocentric strategy)
– Chiến lược đa tâm- (Polycentric strategy)
– Chiến lược khu vực - (Region-centric strategy)
– Chiến lược địa tâm- (Geocentric strategy)

8
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT (Perlmutter, 1965):
– Định hướng vị chủng – hướng tâm (Ethnocentric
strategy): là chiến lược mà mọi quyết định đều
được thực hiện bởi trụ sở chính của doanh
nghiệp.

9
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược đa tâm
(Polycentric strategy): Là chiến lược hoạt động
mà các công ty được thành lập ở thị trường nước
ngoài hoạt động độc lập với nhau.
Mỗi chi nhánh có cách thức tổ chức riêng và được
trao quyền ra quyết định.

10
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược khu vực
(Region-centric strategy): Là chiến lược hoạt động
mà theo đó các quyết định được ban hành chủ yếu
bởi bộ phận quản lý khu vực (Regional headquater)

11
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.1 Căn cứ vào triết lý của doanh nghiệp khi
KDQT:
– Chiến lược địa tâm (Geocentric strategy): Là chiến
lược mà các quyết định được ban hành dựa trên
sự thống nhất giữa trụ sở chính với các chi nhánh.

12
 13
Source: Adapted from Bleicher (1992, p. 10)
 2. Phân loại chiến lược KDQT
2.2 Căn cứ vào tính đồng nhất và tính thích ứng của
chiến lược:
- Tính đồng nhất (Standardization): Chiến lược kinh
doanh được chuẩn hóa ở tất cả các thị trường
nhằm hướng đến một hình ảnh thống nhất. Nền
tảng: dựa trên lý thuyết

- Tính thích ứng (Adaptation): Chiến lược kinh

doanh được điều chỉnh theo từng thị trường
nhằm khai thác các lợi thế riêng biệt. Nền tảng:
14
Tính đồng nhất (heterogeneities )
Các mô hình chiến KDQT
Chiến lược toàn cầu hóa
(Globalized Strategy):
chuẩn hóa các khía cạnh
của chiến lược ở tất cả các
thị trường (Birnik và
Bowman, 2007)
Chiến lược thông thường
(Mediocre Strategy): tập trung
vào thị trường bản địa, các
hoạt động mở rộng ra nước
ngoài chỉ mang tính sự vụ, rời
rạc và không có một kế hoạch
tổng thể (Sutikno & Cheng,
2012)
Tính thích ứng (Differencies)
Chiến lược địa phương hóa
toàn cầu (Glocalized
strategy): chiến lược được
điều chỉnh theo đặc điểm từng
thị trường nhưng vẫn duy trì
hình ảnh nhất quán trên toàn
cầu (Maynard & Tian, 2004).
Chiên lược địa phương hóa
(Localized strategy): chiến
lược được điều chỉnh phù
hợp với từng thị trường cụ thể
(Cyr và Trevor‐Smith, 2004;
Singh và cộng sự, 2006)
15
 Chiến lược toàn cầu hóa (Globalized
Strategy)
• Không phân biệt sở thích sở thích và sự khác
biệt giữa các thị trường.
• Nhằm mục đích khai thác hiệu quả kinh tế
theo quy mô
• Góc nhìn toàn cầu
• Chú trọng số lượng để giảm chi phí
• Các quyết định chủ yếu được ban hành bởi trụ
sở chính
16
Chiến lược toàn cầu hóa
Trang web của Nokia Trang web của Nokia
tại Việt Nam tại Thái Lan

Nguồn: www.nokia.com

17
 Chiến lược địa phương hóa
• Quá trình thích nghi và đáp ứng các nhu cầu
của một thị trường cụ thể. Chiến lược được
điều chỉnh theo từng thị trường.
• Chú trọng đến sự khác biệt của từng địa
phương.
• Góc nhìn địa phương
• Chú trọng chất lượng và sự hài lòng của khách
hang
• Các chi nhánh được trao quyền ra quyết định
18
Chiến lược địa phương hóa
Trang web của Asus tại Trang web của Asus tại
Indonesia Việt Nam

Nguồn: www.asus.com

19
 Chiến lược địa phương hóa
toàn cầu (Glocalized strategy):
• Chiến lược được điều chỉnh theo đặc điểm từng
thị trường nhưng vẫn duy trì hình ảnh nhất quán
trên toàn cầu
• Sử dụng kinh nghiệm toàn cầu hoặc thương hiệu
toàn cầu và khác biệt hoá các đề xuất nhằm thu
hút thị trường địa phương.
• Kết hợp góc nhìn toàn cầu và địa phương
• Kết hợp chất lượng và giá trị để có thể bán
với với số lượng lớn.
• Quyết định được ban hành sau khi đã có sự bàn
thảo giữa chi nhánh và trụ sở chính
20
 Chiến lược địa phương hóa toàn cầu
Trang web của SamsungTrang web của Samsung
tại Việt Nam tại Ả rập xê út

Nguồn: www.samsung.com/vn Nguồn: www.samsung.com/eg

21
 Chiến lược thông thường (Mediocre
strategy)
• Các hoạt động mở rộng ra nước ngoài chỉ
mang tính sự vụ, rời rạc và không có một kế
hoạch tổng thể chuẩn bị cho việc mở rộng ra
thị trường quốc tế.
• Ít nhạy cảm với sự khác biệt của các thị
trường bản địa, cũng không có khả năng để
triển khai đồng nhất chiến lược trên phạm vi
rộng.

22
Chiến lược thông thường
Bphone

Nguồn: https://www.bkav.com.vn/bphone

23
 Chiến lược kinh doanh của một số thương hiệu điện
thoại di động tại Việt Nam
Apple, 10.90% 5
Toàn cầu hóa cao
CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC ĐỊA
TOÀN CẦU 4.5 PHƯƠNG HÓA
Samsung, 30%
HÓA TOÀN CẦU
Nokia, 21.40% 4 (GLOCALIZE)
(GLOBALIZE)

Địa phương 3.5 Địa phương

Sony, 1.40% hóa cao
hóa thấp
3
0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5
2.5 HTC, 1% LG, 1.80%
Vi vo
Asus, 5.80%
Lenovo, 3%
2 Huawei
CHIẾN LƯỢC
Bphone
1.5
THÔNG THƯỜNG Oppo, 12.70% CHIẾN LƯỢC
(MEDIOCRE) 1 ĐỊA PHƯƠNG
HÓA
0.5 (LOCALIZE)

0 Toàn cầu hóa thấp 24

 3. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến
lược KDQT:
3.1 Mức độ toàn cầu hóa của ngành hàng
3.2 Cấu trúc cạnh tranh của ngành hàng
3.3 Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp

25
3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa ngành hàng

Áp lực thị
trường

Tiềm năng
toàn cầu
hóa của
ngành

Áp lực
cạnh
tranh
26
3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa
ngành hàng
• Áp lực thị trường
– Thu nhập bình quân đầu người
– Tầng lớp trung lưu và thượng lưu tăng nhanh
– Sự hội tụ của lối sống và thị hiếu
– Cách mạng công nghệ và truyền thông
– Du lịch quốc tế
– Công dân toàn cầu
– Thương hiệu quốc gia

27
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa
ngành hàng
• Áp lực chi phí:
– Thúc đẩy bởi hiệu quả kinh tế theo quy mô
– Các đổi mới sáng tạo về công nghệ
– Các tiến bộ về vận tải và logistics
– Chi phí lao động
– Tăng chi phí phát triển sản phẩm nhờ rút ngắn
vòng đời sản phẩm.

28
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa
ngành hàng
• Áp lực Chính phủ:
– Cắt giảm hàng rào thuế quan và phi thuế quan
– Tham gia và thành lập các liên minh kinh tế
– Tham gia các tổ chức kinh tế quốc tế
– Bãi bỏ quy định của nhiều ngành
– Tư nhân hóa, cổ phần hóa các doanh nghiệp nhà
nước
– Chuyển đổi sang cơ chế kinh tế thị trường

29
 3.1 Động lực dẫn dắt toàn cầu hóa
ngành hàng
• Áp lực cạnh tranh:
– Tăng trưởng thương mại toàn cầu
– Sự gia tăng các tập đoàn do các công ty nước
ngoài sở hữu
– Toàn cầu hóa thị trường tài chính
– Bùng nổ các công ty “Born Global” nhờ internet
– Các công ty theo đuổi chiến lược địa tâm
(geocentric) hơn là vị chủng (ethnocentric)
– Xuất hiện nhiều liên minh chiến lược
30
3.2 Cấu trúc cạnh tranh của ngành
hàng

Nguồn: M.Porter, 1980 31

 3.3 Lợi thế cạnh tranh của DN
• Thay đổi theo thị trường
• Nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh
– Chi phí : Đường cong kinh nghiệm. Tuy nhiên, tang quy
mô và thị phần không đồng nghĩa với tăng lợi nhuận vì
còn phụ thuộc vào vòng đời sản phẩm.
– : Tập trung vào thị trường ngách (niche
market), nhưng dễ bị đe dọa trong nền kinh tế chia sẻ
như hiện nay
• Cách thức tạo ra lợi thế cạnh tranh:
– Tập trung vào đối thủ cạnh tranh: bằng cách so sánh
giá, thị phần, chi phí, công nghệ…
– Tập trung vào khách hàng: để khám phá ra các nhu cầu
tiềm ẩn, những giá trị có thể tạo ra cho KH

32