i li fi Capitulo 8 La organizacién de recursos humanos Hasta qué panto ext nuestra organzacin de recusos hua nos (evecrnor humano, cents de ervci,centoe de exprica~ ia, recursos bumanor integrados y contaton de outsourcing) Slineada con la estatepia del negocio? Los lidereseficaves de recursos humanos alinean sus departamen- tos con las organizaciones alas que sirven e igualan sus recursos eon cxigencias del negocio. En lo mis alto, recursos humanos necesita ayudar a hacer que toda la corporacién sea mayor que la suma de sus puter y-a poner en marcha practices que apoyen las extrtcgias dela empresa creen valor pau el accfonstay canformen la imagen corpo- rativa. En lo que se refiee al propio departament, recursos humanos ‘necesita concentrarse en los objetvos estralégicos, idemifcando y Sirviendo a clientes clave, ereande riqueza en el mereado y entre ‘Bundo una propuesta de valor para el empleudo.' “Tal como se comena en el capitulo 6, ln estructura del negocio debe- sia seguir a laestrategia. aséndose en ia scala y aleance de sus pro- ucts y servicios, lus empresas se preseatan como negocios nieos, lversiicurionesrelasiontlas one relacionsdas, o holding. Pars encaar fen exasextrcturs,reeuros humanos esume generalmente uno de tes JFatones geaéricos:orgarizacion funcional de fecursos humanos, serve ‘ios compurtidos de recursos humanosy recursos humanes integradas. Pa inferncin acon en lengua el pone oar: Ene Uc y Jet anal Mesa rps ruc derechos rar ‘Cpa Honan 53, oven (2005) 4266. Ose de ptr etUns orgenizacién funciona de recurs humanos tiene expecialists en cada ea de pritca: el Tujo del personal (reclutamienta, fermi cin, planificacién de sucesioes, oursouring), el ujo de la gestin del desempefio (cvaluscién, compensacién, beneficio}, el Nujo de lt informacion (informacién, sistemas de informacién de recursos hum ros, relaiones con ls empleados) y flujo del trabajo (dsefo de Ia o- sganizacién, redseno de los procesos de wabajo y disefio del lugar de trabajo). Exios especialites cream valor proporcionando tanto tors como prictica en su discipina Une organizacién de servos compatidos de recursos humanos es algo quesirve para toda. En general, los servicios comparios se dividen en dos partes: trabajo de wancciGn (los deberes administratvos est darizados de Recursos Humaros)y el wabuja de ransformacién (afar valor para los accionistas, clientes, directives y empleados) En el caso el aby de wansaccién de recursos humanos el valor aumenta a través de Ie eficienca: los eentos ce servicio, la tecnologta para que el em pleedo dependa de si mismo vel outsourcing. En el caso del trabajo de {Tansformacian de Recursos lumanos, el valor aumenta por medio del ‘equilibrio det contol empresa, que promueve Ia estandarizcion y la autonomi de ls unidades de negocios, fo que animals flexibilidad. ‘Los recursos humanos inegrados colocan al trabajo de Recursos Hu- ‘manos denira de une unidad de negocios como generalist de recursos hhurnanes, unidad de negocios de recursos humans, socio de negocics, © gerentcs de cuenta de recusos humanos. En escaci, cada negoco tiene sus propios recurs de Recursos Humanos para provecrc de po sonal, formarlo, compensurlo y dems. valor se produce cuundo cala negocio adapta ls pricticas de Recursos Humnanos 8 sus necesidades a estructura de recurso: humanoe se alinea con la organizacien del negocio como se muestra Ia figura 8.1. Tal y como sugiere esa figura, un énico negocio exige una orgenizacisn funcional de recursos hhumanos, un negocio diversficado (felacionado 0 no relacionado) luna orgenizacién de servicios compartdos y una empress de carter, tunos recursos humanos inegradoe nex mis que ver con la moda y el toque de rebuto de las eonsltoras) que con la esvategia. El enfoque de los servicios compartdos ha es- lado en boga tltimamente ha servido bien a muchos ideres de Recursos Humanos. Pero en modo alguno ha servido 2 todos los que lo han uiizado, ya que el verdadero valor depende de que lt orgni= zaciGn de recursos humanos vaya parca con la del negoct. Para averiguar qué tipo de erganizacin de recursos umnos le fur- cionari mejor austed,empiec por diagnstcar el tipo de su organizacion ova 81 Allaeactén de a organizclén del negoctoylaorgantzalén ‘de recarene humans de negocio, Puede usted utilizar le heramienta de evalacién sobre ls clecciones de estratepa y respuesta estucturales (evahiacién 62) para Sur a su empresa a lo Iago del eje vertical de la figara 8.1 y stars en uno de los tipos de orgunizaién genérica de negocios ‘Ext capitulo pasa visi & los conssjon para la creacin una de ls tes organizaciones de recursos hbmanes, conceatrindose ns en los servicios comparidos, dada la prevalencia de los negocios, diversificados, [Negocio nico: recursos humanos funcionales Las empresar pequefias y las recinereadlastenen poco personal dde Recursos Humanos. Hasta que una empresa tiene entre incuenta y Setenta y cinco empleedos, raras veces necesita un profesional de ‘cursos humanos a tiempo completo ya que un direetivo puode aten- Ser las actividades de recursos humanos, Cuando nu sargh de trabajo faument, s2 contrata alpuien para que supervise recurtos humanos,estableciendo unas politicasy prictcas bisicas para la contrataciGn, formacién y remuncracién de los empleados y pede que incluso var los aspectas administrativos de la cucsién. Este generalista de re- ‘cursos humanos probablemeste formaré parte del equipo directive y se le consular respecto a ls cambios de la organizacia. ‘Cuando las empresas crea, trmbién lo hace su personal de recur- sos humanos. Pero mientras sigan primordiaimente en una linea de ne- socio, la pericia y experiencia esperializada de recursos humanos Bcostumbra a resid en la see de la empresa, nents que los genera- Fists de recursos humanos se hallan en las plantas o divisionce que splican las poltcas de la empresa “Herman Miller, por empl, se fandé en 1923 como un fabricante de smucbles para el hogar yaad ivego los muebles de oicna y la egono- ‘ia, convirtindose en la segunda empresa més grande del mundo en este campo. Tal como se menciora en el capitulo 6, ahora emplea akededor {de seis mil personas en todo el mundo que walbgjan en departampentos funcionales. Su departaments de recursos humanos lo dirige Andy Lock, ‘quien también eirige ls operaciones de Tl. Tene especilistas enreclute” ‘Bento, desarollo y compenacion que disefan policas y pecticas e- partidos por toda Is empresa. Asi pues, el lderazgo de pensamiento para lax potas de recursos humunos procede de los especialists dela em- press, ls responsabilidad del compromiso de los empleados les corres pond « los drectivos mediosy los generalistas locales de recursos FRumanos adaptan las politics de la empresa alas condiciones de as f= tricasy paicipan en decisions relacionadas co los empleadce. 'Y Herman Miller no 05 ea modo alguno la empresa mas grande que utiliza este formato. Bell Canada, con cuarenta ml empleades, tambien ene una estuctura de organizacién funcional de recursos humanos. ‘Algunos de sus negocios emergenes tienen polticas de recursos hu Cficfencia, un conte Bajo In consistenci nodal empres,micnras {ue los expetaitas de recon humanos de la empress trabsjan para Crear polices que funcionarn para cada segmento de clients y ayuda ‘ana enregar a agenda cavalica general da empresh. Sie encuenta usted en una organtzacion cor un Unico negocio, puede teary mantener ona ‘uertecrganizain funcional de recursos ens A be: Where ve Been, Au Pag an ema MercamfCDASatgoféhel0cDS id hhumanos. Eso significa que hay que idemtficar a especialistas que sean capaces de disefar unas préctcas de recursos bumanos que Ve~ yan parejs als necesidades del negocio y que las entreguen en todos fos nncones de su empresa. Los empleados gue van de sitio ca sitio {quieren encontrar términos y condiciones de trabajo femiliares. Los directives quieren saber lo que se espera de ellos, wabajen donde we bujen. Loe profesionales de recursos humanos en fabricas operacio- nes locales necesitan una linea slide que les una ws jefe de recursos hhumanos, al tiempo que apoyan a ls lideres locales del negocio. Por To tanto, es important esegurarse de que su organizacin de recursos hhumanos evita as siguientes equivocaciones comunes y correntes: —Hiperfesbilidad. En estos dies son muchos los profesionles de recursos humanos que quiten que su trabajo sea flexible, no es— ‘undarizado, a pesar de que la flexibilided puede hacer mis mal ‘gue bien cuando el negocio bésico es similar en toda la organ acién. La flexibilidad en recursos humance deberfa ir pareja ‘con la diversidad de operaciones de negocios. Cuando una em~ ‘Presa tiene estrategias, productos y operaciones similares, las ‘pricticas de recursos humanos también deberian ser similares — La separacién de lor recursos Fumanos de la empresa y de las unidades de negocio. Cuando los negocios Gnicos se expanden, Inereciete fuerza de trabajo parece crear una necesidad de espe clalistas de recurtos Bumanor en cada unidad de negocio. Tanto las unidades de negocio como la empresa aiden personal de re~ cursos humanes, creando una carga financeray udminisatva y Conduciendo a una peoliferciém y redundanciainneeesaras de las practieas de recursos humunos. —£l dislamiento, Los especialstas en personal de la erapresa que: se distancian de las realidades del negocio responden lenta- ‘mente «los cambios del negocio. Al estar atrincherados en las oficinas de le empresa, puede que disefen unas précticus de te ‘cursos humans para el pasado no paruel futur. —Ladesintegracion. Los especalistas furcionaes de recursos hums ‘os es fecuente que se scam en silos o Toles que ls separan Jos unos de los os. Cuando legun recomendaciones procedents ce especialidades separas, puede qu sea dif unr las précis ‘eullnies en un todo uniicada, Son demasiadas las empress que ‘ontrtan Ia gene basndore en un conjanto de rites, que for sn al persoaal baséndose en un conjnto diferente y evalian la sctuacign en un reer Luego sus lideres se pregunta por qué los ‘empleados careen de un conjnto comin de metas y objetivos.La organizacién funcional de recursos humanos le conviene a una estralegia de negocio Unico. No deberfa abandonarse en favor de la forganizacién, mis popular, servicios compartidos, a menos que la estructura y la estratgia del negocio obliguen a llevar 8 cabo esta elecisn. Holding: recursos humanos integradas Los holding purs albergan diversos negocios que operanindepen- dicniemente, La corporacion india Tata Group, por ejemplo, tiene uns fucturacén anual de alrededer de 11.200 millones de délares que es el 2,4 por cient del producto interior bruto de la India Estéorganizade ce ochentay cinco grandes empresas de siete seciores (materiales, productos quimicas, energy productos de ingeniefa, asf como ser. vicios de ingenieria, aulomocion y tecnologia de las comunicaciones €cinformacién). Cada una de estas empresas independientes tene una ‘strategia de negocios basic en las exigencias de su mercado ys clientes y, por lo tanto, crea su propia organizacin funcional de re- cursos humanos, con un lider que drige sus politicas y pricticas. La corporacidn tiene un pequeiie equipo de recursos humanos, cuyatarea es sencillamente la coordinacia y la ransmisiGn de informacién a to- ‘das las unidades de negocios ‘Tata ha buscado, recientemente, crear una mayor sinrgia y unidad ‘de marca entre los negocios que la eomponen. La funcién empresarial ‘de recursos humans estaleae ahora un diecciGn general creando un marco general de valor de recursos humence y fijando unos estandares rminimos, encabezando las irtervenciones especficas de Tecursos h ‘manos en las empresas Tara vinculando sus necesidades com la visi _gencralcorporava. Las intervenciones especticas corporativas de re- fursos humanos estén limitudas, por lo general, al dee sarrolo del liderazgo, gestién del rendimiento y Ia temuncracion de log altos ejecutivos,planificacion de las sucesiones y reclutamiento estratégico y de alto potencisl. Aunque los recursos humanos corpora- tivos no dicta la estategia de recursos humanos de las unidades de negocios, sf que proporcionan hetramicntas de proceso para que los profesionales de recursos humanos de las unidades de negocios dise- fien y pongan en prictica unas agendas de recursos humanos de un to valor afadide y cenlradas en los negocios. ‘Si est sted organizande los recursos humancs para una sociedad de carlera, puede apoyar y coordinar unos departamentos de recursos Inumanos integrados on as unidades de negocios. He aquf las equivo- caciones mis corientes que hay que evil: —Leinterferenciacorporativa. Una verdaéera sociodad de carters tiene una involucracdn corporativa limita en ef trabajo de: re curros humanot llevado a eabo en cada unidad de negocio. La ‘empresa deberis establecerdireccionesy filosofia generals pero las politiasylaspréctcas perenecen alas uniades de negocio, —Se comparte muy poco. Alas diversas unidades de negocio. les resulta fil deslizarse desde Ia sutonomia al sislamiento, Lot lideresy profesionales de recurtos hurnanos neccsitan seguir en ‘contacto entre si, compartiendolecciones a través de communi des de aprendizae, tecnologia y otros foros. Los recursos hue ‘manos corporatives pueden albergar y patrocinar esta clase de reuniones, pro no deberfan intentar Fepulaiey, ya que la Ifnea centre la faciltacién y la interferenci siempre es estecha. Volver patenar ta eda. Incluso cuando los departamentos de recursos humanos de las unidae ele negocios estén en con- tacto lor unos con los otros, es frecuente que prefieran deearro- lar programas propios. EL sindrome de «no se he inventado gut sigue vivito y coicando en recurgos humanos y muchos profesionales son feacios a comprometerse con un programa fue no han creado. El personal de recursos humanos corpora tivo a necesita ayudar las unidades de negocio reconocer lo que se est haciendo y a transfri el aprendizaje a raves de las lunidades cuando sea apropiado y no ha de obligar alas unida- des de negocios a adopuar ciertos programas, sine desanimarlas air por su cuenta cuando no es necesario, ‘Aunque existen relativamente pocos holding de verdad, cuanto sas se acerque una empresa a ese modelo, mais necesita st trabajo dd recursos humanos hallarserepartdo en las operaciones de las dit- tntas unidades de negocio, [Negocios diversficados: recursos humanos de servicios comparticas La eleccign entre recursos humanos funcionles e integra es fre- ‘even que parece una cucsién dela de o esto oaquello: ecuraoe hima ‘nos exist tanto en la alta drecion de la empresa como clas nidades de ‘negocios y tino bien cenalizados o deseentlizades, estinesandar- 2zados 0 son flexibles. Las undades de negocios tienen prcticas de recur ‘Sos humanes similares © diferentes, el flujo va de arba abo ode abajoTaata8t Recursos humanos fanclonaes,srvicles compartides ' eurses humanesintegrades ‘ui de mg Mecn. ‘secs ‘ime leap Regenstied ean ele eve Ue pe apna a wi ge ig eile Teak peat se ‘ec Seven, ae ‘oaomnna tert ee or Die y aga FXecpie,” Soattaneeur = meer Aagdp abet. See dio prt Soe pena © user Semcelecnms. a ede nega uae ep oor peoee acne le ae nes ea ce ape eto peri aio y ‘evaenh ee ore ect = npn ea naa Say Sa a La oncaNaAOO RECURSO INANE au rib, etcéera Bn la clase de reorganizacén que sélo parece progreso, Jas empresas acostumbran a cambor de un extemo al oo, sin darse cuenta de que lnclavees lineare con lu oganizacién del nepeio. ‘La mayor parte de las grandes empresas no son ni pures negocios Sénicos ni pros holding. Se haan en alguna parte entre lus dor conan, fn una diversificecién relacionada o no relacioneda. Crean unidades para competir en mercados diferentes y, sin embargo, intentanencon- {far sinergias entre ellas. En el caso de etas organizaciones de neg0- ‘ios, ha eparecido una forma relativamente nueva de orgenizar loc recursos de recursos humanos, llamada «servicios comparidoss. Wis~ tos desde lejos, los servicios compartidos se parecen mucho ala cen- tralizacién, pero nolo son. La tabla &1 sefala alguns de las meneras ten que los recursos hummunos funcionales, los servicios compartidos y Jos Fecursos humanos integrados difieren entre s. Los servicios compartidos se hicieron populares entre les deparamen- to de personal y no sdlo recursos humanor en la década de 1990, camno respuesta alas presiones generales de reduce de costes. Los directives 4d personal no podian imitarse aelegir el enfoque més barato y mas cfi- cieste —o sea, cenvalizary estandarzar todos los procesoe— porque el. trabajo del personal centlizado no puede estar altura de las neces es de cada unidad de un negocio diverificado. Los servicios compares Sse conviieron en una manera de equiibrar las efiienias de centaliza «in con a feibildad pequerida para competiren mercado diferentes. "A medida que el concepto de servicios compartidos evoluciona, se esti dirigiendo hacia Ia nevesidad de asegurarse de que el resultado de las funciones de personal siada valor al negocio. Los horos de coste Y ls eficiencas del trabajo de transuccién siguen siendo importantes, ‘ero el trabajo de trnsformacién —el diseo y la entre de strate: {las de negocio que afiaan valor para los stalzholders— esté consi- {Euiendo cada ver més atencion. ‘La figura 82 presenta un diagrama de 1a ansicién actual en el ‘abajo de recursos humanos.Capta la esencia de los problemas emer- kentes de gestion relacionados con las paies mis importantes de re- ‘Cursos humans Lalinea continua en negytarepresentael trabajo administraivo, ba- sado en las transacciones de recursos humanos. Esta inea muestra que Cl tmbajo de recursos huroenon para apoyar alos empleedos es un he- ho comprobado, Lo ha sido, lo estésiendo ahora y fo seguir siendo En cualquier empresa, Los empleados han de ser contratpdos ypagadios. [Necesitarin que te procesen sus benelicion que se les aignen tis pa: ‘eles y que se les ofrezeaformacicn. El trabajo de servicio y apoye de ecursos humanos ha de levare a cabo y hacense de maneraimpecable.Frou 8.2 ‘La transformaci6n de recursos humanos La tinea intinada muestra que, en el pasado, recusos humanos dedi- caba el 7080 por cen de sur ecunos al trabajo edministativo, En el preseate, la mayoria de orgunizacines con negocios diversificados esin en tnsicia, pues itentan encontrar maneras de reduir esaproporcion al 15-20 por iento sin perder calidad, por lo que crean eficieacias ea toda la orgunizacién, En el proceso, recursos humanos encontrar mane- ‘is de mejorar muchas actividades y de trabajar in otras completamente ‘Aigunar actividades que forman parte por rutina de recursos i= ‘manos. puede que, sencillamente, ya no tengan que hacerse nunca is. Por ejemplo, muc ‘gue patrocinaban guarderfo, Centros de salud, fiestas campeszes, campafas para obtener fondos dems, se han euestionado cl valor que esas actividades anadian isin dela empresa. Los criterios para saber qué actividades afaden ‘valor proceden de verias desde la perspectiva de los stakeholders: — dfn actividad sumentarit valor intangible para os ueconistas? — {fae sctiidad ayudar rear cana de lent con os lentes — isa actividad mejorar as capacidades organizacionales que ‘ecesitan los managers? —{Esta actividad mejorar las hablidades de los cmpleados 0 fo- ‘mentard la propuesta de valor para los emplesdos? ‘TeABAIO DE TRANSACCION DE RECURSOS HUMANS Bs frecuente que las actividades que erean el compromiso de los ‘empleados no se traduzcan en capacidads, cuota de cliente ointangi- bles. En estos cass, estas actividades pueden dejarse de lado. En el caso de aquellas actividades que deberian proseguir porque afiaden ‘alor © las exigen Tas eyes, o ton necesarias para las operaciones, la cmpresa puede acudir a Tos centros de servicios, «la tecnologia © al owsourcing, 0 sea, proveerse de ella en el exterior. Bstos tes enfo- ‘ques no ton soluciones diseretas pare gestionar nes de ‘ecursos humanoe; se combingn para provesar mejor, més répida y de ‘manera mét barata el tabsjo administativa, Los centros de servicio Los cents de servicio emergicron en la década de 1990 cuando Jos responsables de personal se dieron cuenta de que muchas trea ‘tdministrativas gc levaben a eabo de una manera mas cicicnte # se ‘alizabun de una manera centralizada y estandarizada, Y n0 hay un limite real para la centralizecién. Como dijo un ejecutivo de recursos ‘numanos: «Si tasladamos el trabajo de recursos humanos adie kilé- darlo & diez mil Kilémetroe.» Fun- Loe centro de servicio dsfrutun de economist de eseala, lo que {gue las preocupaciones de los empleados se solucionen con menos recursos, Adernds, ls cenros de servicio estandarizan los pro- ‘esos de recursos humans, con lo que reducen la redundancia ¥ el ‘duplicado, Por ejemplo, una empresa de servicios petroleros globules tenfa més de diex maneras separadas de matricularse para la forma ign; su nuevo centro de servicio creé un procedimiento estindar que laurent la eficencia ala vez que redujo costes. Los cents de servi= cio también pueden ser accesibles las veinticuatro horas del di, siete dias ula semana y desde dentro 0 desde fuera de lu empresa, 1o que ‘mejora el nivel de servicio para los empleadosy los jubilados. ‘El establecimiento de un centro de eervicio tiene sue propios peli- roe latenter! —La ignovancia. Las empresas se olvidan a veces de asegurarse de que los empleados sepan e6mo acceder al centro de servicio. En uns empresa, los empleados no podin encontrar profesio- rales locales de recursos humanos que respondieran a sus pre-fguntas, por lo que empezaron a hacéselas a sus jefesinmedi tos. Eso significaba tener a unas personas relativamente caras (ue se pasaban el dia espondiendo preguntas o solucionando preocupaciones que podian haber sido resuelias de una manera ‘is barata por los profesionaes locales de recursos humans y, de una manera ain ms barata, por el centro de servicio. —Pérdida de contacto personal de datos secundarios. Los em- pleados de los cents de servicio se pierden la clase de infor- ‘macién tangencial que los profesionales locales de recursos Jhumanos recogen mientras esponden a preguntas administra ‘vas: emo se siente cl empleado,cémo va el trabajo ome se ‘a tdapeando la cultra dela unidad las exigencis del nego- cio. Estas preguntas rare veces se alan en centros de servicios on base teenol6gica (por ordenador o telefono). Los centos de Servicios tambien eliminan de manera ineviteble parte del con ‘acto personal que resulta dela ineraccin cara a cara. nctuso dados estos respos, los centros de servicio han accedido a ls grandes empresas. Su valores tan grande que vale la pena encon- tar maneras de soslayar los problemas que llevan asociados. Latecnologiay a autogestién de los empleados Un eologi itn adeaadamente permite que lor emples os gestonen ran pre dena opi abj nmin Se rca sor bums Paci accra Informatie se pln yuo de ‘unos mac, como loa de vacaciones qu lt eomesponden y ice que tan dando lance de obi, pumice de bajo (decay iw ealiicaioes scent como sa propio = tere hab (roves de encode atoeauaeen) Tambien (essex sender mucin osecenes arias emp qur io ene, Forgas ttn asmatador o ene rane de ofc ‘eas eaimamos ca 0 por cleno de hs prepunas de eeu sos umanos de on empesds pueden Sx const on ine po ls propor empleo Silos empleoe we slenen incon on Ire cs de, pen conan cei de sev y Ml oo etn de cos hey cts yee nn fa eg de (ipso mercer omer) des tml ?dContents 1000310) Deas (Do aie comin od) 238) aS RDESDDEES ed. alguien. Fl personal det servicio al cliente de los centros de servicio pue- ‘den solucionar habtualmente alrededor del 85 por eento de as pregun- ‘as restantes B15 por cientorestante puede asgnarse a un especial ‘Algunasestimaciones de los ahoros de costes de estas slucioneslegan a 50 por ciento de los costes de transacidn de recursos humanos. Flase de la tecnologia para llevar a cabo transacciones de recursos fhumanos dene muchos beneficios. Las précticas de recursos hamaos involucradas han de estar estandarizadas, lo que evita lu duplicacion, reduce costes y aregura la coherencia. Ya que lor empleados pueden acceder a las tansacciones de recursos hummanos a su convenicacia, también aumenta su percepcién de In calidad del servicio, Ademis, la tactitud mejora porque los empleados pueden actualizar y modificar Sus propis histonales. Los gerentes tienen acceso a a informacion de personal (como histrialce de formaciny sieldor) y asf pueden tomar tints decisiones mejores. Por ejemplo, Boeing ha integrodo sus servicios para Jos empleados por medio de un centro de teléfono y un portal con base en una web personalizada. Por medio de este portal, lamado TotalAccess, ls em- Pleados de Boeing tienen un sistema seguro y conveniente para acce- Sera recursos humanos. Pueden encontrar informacion para tomar decisiones, instrucciones para realizar transacclones y acezso a servi ios con base en la web para completar esas transacciones.* ‘A medida que aumentan las soluciones con base tecnol6gica para Ja administractinrutinaria de recieos human, vale Ia pena tomar en consideracién unas cuantas tendenciasy también vale la pena evi- ‘ar algunas trampas que estinapareciendo: —Empezar a partir de cero. Es frecuente que las empresas se consideren como Gnicas pero es mejor evita la tentutén de di sefiary poner en prictca un dnico servicio portal de dow de ‘recursos humunos. En el mercado hay muchos productos ef ‘ee yadaptar uno de ellos ex mucho més fencillo y menos caro {que crear algo nuevo. —Olvidarse de lar relaciones. Enel caso de muchas transacciones ‘de recursos humanes, el objetivo es trina tan rida e indolo- ‘amente como sea posible. De todos modos, recursos humanos no es como la banca de particulars, en que los clientes gestio- nan las transaccionessintiéndoe felices sin tener que relacio- arse com el banca. Se parece més ala banca de inversiones de +e ape et, Tc Cone Dig rey prt tres,alto standing en que las relaciones siguen offecienda el mejor ‘enfogue a Largo plazo a la cuota de cliente. La relacién de recur os humanos, disefada para crear lealiad entre los individuos cmpleados y Ia empresa, ofrece también el mejor enfoque a largo plazo al aenci¢n al emplcado, —Datos sn significado, Los datos no mejoran ls toma de decisio- “nes a menos que se Tetinan eon un propesito. Si se almacenan en archivos y nunca se utlizan plenamente, daria lo mismo si no ‘cnisticran, Las buenas deisiones empiczan con buenas pregun- “us que exigen una previsién y compreasién directiva Luego los datos reunidos por medio dela tecnologia pueden wilizarse para ‘Svalur altematvas y poner a prucba ls hipstess — Ens intrusiones. Lak preocupactones por la intimidad o vida privada siguen siendo' un relo importante. Cuantos més datos ‘se acumulan, mas sabe la empresa del empleado y mis dificil ‘es mantener ieguros los dator Por muy util y convenient que pPueda ser el acceso 24/7 a los datos del emmpleado, difumina Jos limites ente a vida lboral y la social. Mientras coda em- pleado necesita encontrar maneras de gestionar este equilibrio, In tecnologia puede volverse cada vez ms invasora y eliminat Incluso con estas preocupaciones y desaffos, cada vez més se em- pleard la tecnologia para watar con las tansacciones de los emplea ‘dos. A medida que la tecnologia se vuelva mis fil para el usuario y ea mis accesible y segura, ayudard a que los empleados gestionen us carreras personales y a gue los directivos utilicen los datos y =~ ‘cursos de los empleados para producir valor par La empress. Bousourcing Et outsourcing eprovecha Ia premisa de que el conocimiento es un active que no aeeesta poseerse pura accede a él El expertise de re- cursos humanos puede Ser compartdo gracias a alisnzas, en que dos 0 ‘ds empresas se rednen para crear un serviio comin, © por Ia com- pra direcu de empresas que se especializan en ofreceras. Las proveodores de servicoe de outsourcing pueden aprovecharse de economias tanto de conocimiento como de escala. La economia del ‘conocimiento les lleva a estar I altura dela itm investigocin20- bre problemas de recursos humans y con la ultimisima tecnologia, en cuanto a ofrecer trabajo transaccinal desde las ideas mis recientes y entregado de la manera mis eficiente. Enel caso de las economfas de scala, ofrecen paguetes de servicios de recursos humanos y buscan Slejara su clientela de I idea tradicional del outsourcing » milipes proveedores, Uno para la contratacién de personal, otro para su for- Inacién, otro para la compensacién y asf sucesivamente, ¥ todas con cnfogues algo diferentes a su tabyjo. ‘Cada vez més, ef ousourcing de recursos humanos buscar solu- ciones integradas en lugar de précticas aisladas. Por ejemplo, en cuanto 2 la contratacién, los sistemas de recursos humanes pueden ‘dcntifcar lus habilidades requcridas para cietos puestos de taba y luego utilizar estas habildades para provecrse de talento y filtrart. Sin embargo, cuando se las considera una solucicn integrada, las abi lidades exigidas pueden apicarse también a formaciSn, compensacion 1 asignacién de puestos de trabajo y no s6lo a la contraacién, Las so- Iuciones integradas exigen proveedores con expertise en méltiples ‘reas y no s6loen reas unicas de prictices de recursos humanos. Bri- ‘ish Petroleum (BE), International Paper, Prudential, Bank of Ame rica y otas han sido pioneras del outsourcing de las tansacciones de Feewos humanos A peasr de que el outsourcing esta excla es de- ‘masiado nuevo para que lor resultados sean definiivos, estas empre at han encontrado vatios beneficis en el outsourcing: —Ahorros de caste, Los abortos estén en la frunja del 15-25 por ‘cento, una cantidad sustancal pra grandes empresas, que g95- tan una media de 1.600 dolares por empleado, al af, en adm nistracién. Las empresas con 10.000 empleads, por ejemplo, podirianestimar los ahorra en 1.200.000 délares al ato Cet 20 or ciento de 1.600 déleres por 10,000 veces) —Ertandaricacion. Eloutsourcing exige unas tansacciones de re- cursos humanos coherentes. Muchas grandes empresas han cre- sido por medio de fusioncs y adquisiciones, acumulando diversos sistemas de recursos humanos. Le simple contratci externa de este wabajo porta una consstenca que podrfa haber llevado aos conseguir interamente. Mayor velocidad y calidad de servicio, Las proveedares por 1o ‘general se fan de la tecnologia, lo que permite una dispenibili- ‘dey ssesoria de cursos bumanos del ipo 24/7. Loe empleados reien gue el seviio mejor de echo, com un ousoering mon Resures snr Pres Oto: Tasformang How Hi Gt Wort De (SeaTrancic: Janey Bar 000,