‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬

‫جامعة الجزيرة‬

‫كلية اإلقتصاد والتنمية الريفية‬

‫قسم إدارة األعمال‬

‫اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام ‪:‬‬

‫دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ‪،‬والية الجزيرة ‪،‬السودان (‪6102‬م)‬

‫خديجة جالل عبيد محمد عثمان‬

‫بكالوريوس إدارة أعمال –جامعة النيلين (‪0202‬م)‬

‫الدبلوم فوق الجامعي إدارة األعمال –جامعة الجزيرة (‪0200‬م)‬

‫بحث تكميلي مقدم لنيل درجة الماجستير في إدارة األعمال‬

‫أغسطس ‪6102‬م‬

‫‪1‬‬
 ‫اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام ‪:‬‬

‫دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ‪،‬والية الجزيرة ‪،‬السودان (‪6102‬م)‬

‫خديجة جالل عبيد محمد عثمان‬

‫لجنة اإلشراف ‪:‬‬

‫التوقيع‬ ‫الصفة‬ ‫االسم‬

‫المشرف األول‬ ‫د‪.‬محمد كمال حاج علي الجاك‬
‫‪..........................‬‬
‫المشرف الثاني‬ ‫د‪.‬ابوسفيان محمد البشير‬
‫‪.............................‬‬

‫‪2‬‬
 ‫أغسطس ‪6102‬م‬

‫اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام ‪:‬‬

‫دراسة حالة و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية ‪،‬والية الجزيرة ‪،‬السودان (‪6102‬م)‬

‫خديجة جالل عبيد محمد عثمان‬

‫لجنة اإلمتحان‪:‬‬
‫التوقيع‬ ‫الصفة‬ ‫االسم‬ ‫الرقم‬

‫رئيس اللجنة‬ ‫د‪.‬محمد كمال حاج علي الجاك‬ ‫‪0‬‬

‫ممتحن خارجي‬ ‫د‪.‬األمين عبدهللا أحمد‬ ‫‪6‬‬

‫ممتحن داخلي‬ ‫د‪.‬مالك النعيم محمد علي‬ ‫‪3‬‬

‫تاريخ االمتحان ‪6102/8/0:‬م‬

‫‪3‬‬
 ‫اإلستهالل‬
‫قال تعالى‪:‬‬
‫َ َ َ ْ َ ْ َ َ ُ َ َ ُ َ ْ َ َ ْ ً َ َ َ ْ َ ْ ُ َّ َّ َ َّ َ َ َ َ‬
‫ضلنا َعلى ك ِثير ِِّم ْن ِع َب ِاد ِه‬ ‫(ولقد آتينا داوود وسليمان ِعلما وقال الحمد ِلل ِه ال ِذي ف‬
‫ُْْ‬
‫اْلؤ ِم ِنين) (‪)51‬‬
‫صدق هللا العظيم‬

‫سورة النمل‪-‬اآلية ‪01‬‬

‫أ‬
 ‫اإلهداء‬
‫الي التي حملتني وهنا علي وهن ومن ثم ارضعتني حب المعرفة وسقتني من حنانها دنا دفاقا يزودني بالدافع ألخطو دوما نحو النجاح‬

‫أمي الحبيبة‬
‫إلي الكوكب الدري الذي أضاء لي طريق الحياة وبوجوده بعثت الي هذه الحياة ذلك الجبل االشم الذي استقيت منه أن أكابد وأجتهد‬

‫أبي العزيز الغالي‬

‫إلي اخواني‬

‫إلي من يخفق له قلبي‬

‫إلي من يشاركني هم الحياة ورفيق دربي‬

‫إلي زمالئي وزميالتي وأصدقائي‬

‫إلي كل من سعته ذاكرتي ولم تسعه مذكرتي‬

‫اليكم جميعا أهدي هذا البحث‪....‬‬

‫ب‬
 ‫شكر وتقدير‬
‫الحمد هلل رب العالمين حمدا طيبا مباركا فيه كما ينبغي لجالل وجهه وعظيم سلطانه‬

‫‪،‬والصالة والسالم علي أشرف الخلق والمرسلين محمد بن عبد هللا الصادق ا ْ‬
‫المين‪.‬‬

‫أما بعد‪:‬‬

‫فما كان لهذا العمل المتواضع ان يتم لوال فضل هللا عز وجل وتوفيقه ‪،‬وفضل أصحاب‬

‫الفضل الذين لهم أدين ‪،‬وكنت بهم بعد هللا استعين‪.‬‬

‫ال يسعني في هذا المقام إال أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلي الدكتور ‪/‬محمد كمال‬

‫الجاك علي الجهد المتميز في اإلشراف علي هذه الرسالة ومساهمته الفكرية في تعزيز‬

‫منهجيتها العلمية وإثراء مضامينها الفكرية‪،‬وعلي كثير نصحه ‪،‬وحسن معاملته‪،‬وجميل صبره‪.‬‬

‫كما يسرني أن أتقدم بالشكر والتقدير إلي جميع العاملين في وزارة الزراعة والية‬

‫الجزيرة‪،‬الذين لم يمتنعوا عن تقديم يد العون والمساعدة وتعبئة اإلستبانة بكل دقة وموضوعية ‪.‬‬

‫ت‬
 ‫اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام ‪:‬‬

‫دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ‪،‬والية الجزيرة ‪،‬السودان (‪6102‬م)‬

‫خديجة جالل عبيد محمد عثمان‬

‫خالصة الدراسة‬

‫تناولت الدراسة واقع نظام الحوافز في مؤسسات القطاع العام ‪ ،‬دراسة حالة و ازرة الزراعة والية الجزيرة‬
‫ودمدني ‪ .‬كما تهدف الدراسة إلى معرفة مدي تأثير حجم الحوافز المادية ومواقيت صرف الحوافز المادية‬
‫علي اداء العاملين في مؤسسات القطاع العام‪ .‬وتم تصميم استبانة مناسبة لخدمة أهداف الدراسة بغرض‬
‫جمع البيانات وتحليلها واستخدم الباحث العينة العشوائية بسيطة لجمع البيانات األولية وبلغ حجم العينة‬
‫كما استخدم الباحث برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية (‪ ) SPSS‬لتحليل البيانات‬ ‫(‪)051‬‬
‫واستخدم الباحث ايضا التحليل الوصفي عن طريق مربع ‪ ϰ2‬الختبار الفرضيات‪ .‬وقد توصلت الدراسة الي‬
‫عدة نتائج _ أهمها ان العاملين يقترحون نظاما اخ ار للحوافز‪ ،‬وايضا الى ان الحوافز التي تقدمها المؤسسة ال‬
‫تشبع الحاجات والرغبات‪ ،‬وتوصلت الدراسة ايضا إلى أن نظام الحوافز ال يتالئم مع غالء المعيشة وأثبتت‬
‫الدراسة عدم وجود ترابط بين حجم الحوافز المقدمة لهم وبين االعمال التي يقومون بها ‪ ،‬وأن العاملين‬
‫يرون أن الحوافز التي يتلقونها ال تتناسب مع االداء الذين يقومون به‪ ،‬وتوصلت الدراسة إلى أن العاملين في‬
‫الو ازرة يرون نظام الحوافز المعمول به ال يؤدي الى تحسين االداء‪ ،‬ويعتقد العاملون بالو ازرة ان الوقت الذي‬
‫تقدم فيه الحوافز غير مناسب‪،‬وكان تقييم نظام الحوافز المعمول به من وجهة نظر العاملين ضعيفا ‪ .‬تمثلت‬
‫‪ ،‬وان تكون‬ ‫التوصيات التي خرجت بها الدراسة في ان يكون نظام الحوافز مناسبا مع غالء المعيشة‬
‫الحوافز كافيه بحيث تشبع احتياجات العاملين‪ ،‬وان تكون الحوافز مساوية لالعمال التي يقومون بها وان‬
‫تتناسب مع االداء ‪،‬وان تقدم في الوقت المناسب لها‪ ،‬والقيام بعض الد ارسات في هذا المجال لتكون مكملة‬
‫لهذا العمل‪.‬‬

‫ث‬
 The Effect of Financial Incentives on Employee Performance in public Sector

Institutions: ACase Study of Ministry of Agriculture, Gezira state , Sudan (2016)

Khadeega Galal Obeid

Abstract

The study dealt with the reality of incentive system in the public sector institutions, a
case study of the Ministry of Agriculture ,Gezira state, Wad Medani .The study problem
is centered in shedding light on the reality of incentive system in the public sector
institutions. The study also aims at identifying the extent of the effect of financial
incentives and times of paying financial incentives on the employees, performance in
public sector institutions .An appropriate questionnaire was designed to serve the
objectives of the study and with the purpose of collecting and analyzing data. The
researcher used the simple random sample to collect primary data and the size of the
sample was (160). The researcher also used the Statistical packages for Social Sciences
(SPSS) program for analyzing data. The researcher also used the descriptive analysis via
Chi-square to test hypotheses . The general results of the study showed that employees
suggest another system for incentives. The study also showed that incentives offered by
the institution do not satisfy the needs and wants . The study also showed that the
incentive system is not appropriate with the high cost of living and the study proved a
lack of association between the offered incentives and the work they performed. The
study also showed that employees in the ministry see that enacted incentive system
does not lead to improvement of performance . The employees in the ministry believe
that the time in which incentives are offered is not suitable and the evaluation of the
incentives from the employees, point of view was poor . The recommendations made by
the study were: the incentive system should be appropriate with the cost of living;
incentive should be sufficient so that they satisfy their needs and wants; the incentives
must be equal to the work they perform and appropriate with performance and should
be offered in the suitable time; also conducting studies on this field to complement this
research.

‫ج‬
 ‫الفصل األول‬

‫اإلطار العام للبحث‬

‫‪ :0-0‬المقدمة‪:‬‬

‫يعتبر العنصر البشري هو المحرك األساسي والعنصر الفاعل بين عناصر اإلنتاج ‪،‬فلديه الطاقات الالمحدودة‬

‫وعليه يعتمد االستم اررية بالتطور‪( ،‬الكعبي ‪،‬والسامرائي‪)0991،‬حيث انطلقت الثورةالصناعية في‬

‫أورباوالنهضة مستنده علي كاهل اإلنسان‪ ،‬وما قدمه من تخطيط وتطوير في مجاالت الصناعة المختلفة‬

‫‪،‬ومن ثم دخول أسواق المنافسة والوصول للعالمية‪.‬وما كان هذا ليكون لو لم تعتني المؤسسات الخاصة‬

‫والعامة بدعم وتحفيز العامل للعمل في ظروف واجر مجدي‪.‬وللموارد البشرية دور حيوي في انجاز‬

‫أهدافالمؤسسة ‪،‬فقد اهتم علماء االقتصاد واإلدارة بدراسة حاجات ورغبات الفرد‪،‬ومدى الرضا الوظيفي الذي‬

‫يوجه سلوكه نحو تحقيق أهداف المؤسسة بفاعليه‪.‬إن معامله الفرد كآله دون االهتمام بالجانب النفسي وبيئة‬

‫العمل المحيطة ‪،‬والحوافز وأنظمتهاالمختلفةوما تثيره هذه القضايا المعقدة من مشاكل وتحديات ‪،‬تنعكس علي‬

‫العامل سلبا في أداءمهامه‪،‬ويضعف في الرغبة لديه في التقدم في تطوير أدائه‪.‬لذا كان علينا في هذا اإلطار‬

‫السعي نحو االطالع علي نظام العمل في مؤسسات القطاع العام السودانية ‪،‬وواقع الموظف العام من حيث‬

‫الحوافز والمكافآت والتعويض والضمان االجتماعي وما يرتبط بذلك من مؤثرات ‪،‬ومدي عالقة تلك العناصر‬

‫في األداء الوظيفي ‪،‬وانجاز األعمال ‪.‬وما هو حال الموظف العام وسلوكه وتوجهاته‪،‬ومشاكله ومستوي الرضا‬

‫الوظيفي وأثره علي تطوير أدائه (القريوتي‪ .)0991 ،‬يعـ ـ ـاني القطاع العام في السودان من مشاكل جمة ‪،‬‬

‫منه ـ ـا ما يتعلق بتدني مستـ ـ ـ ـ ـوي األداء المؤسسي وبالتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي األداء الوظيفي بالشكل العام ‪،‬وما نتج عن ذلك‬

‫من جمود وعدم فعاليه في تطوير وتحسين األداء الوظيفي الفردي‪.‬وما دورالحكومة والمسئولين في االهتمام‬

‫‪1‬‬
‫بالموظف العام ودعمه ‪،‬وتطوير أدائه بالمحفزات المتعددة المادية والمعنوية ‪،‬وتوجيهه للعمل بأقصى الطاقات‬

‫والتفكير اإلبداعي التطويري‪.‬وهل العاملون بالقطاع العام يبذلون جهودا لتأدية واجباتهم ‪،‬وماهي المعوقات‬

‫التي تحول دون تطوير أداء الموظف العام ‪،‬وكيف يمكن أن يشعر بالرضا عن األعمال التي يؤديها‪،‬و ماهو‬

‫األثر الناجم عن نظام الحوافز والمكافآت‪ .‬المعمول به حاليا علي األداء الوظيفي في مؤسسات القطاع العام‬

‫السوداني ‪.‬ان للعامل بغض النظر عن موقعه إداري او تنفيذي او غير ذلك له واجبات يؤديها مقابل‬

‫استحقاقات تتكفل المؤسسة بتقديمها ‪،‬منها الحفز المادي والمعنوي‪ .‬وأن يشعر الموظف انه جزء مهم في جسد‬

‫الجميع من اجل تحقيق رؤيةوغايةالمؤسسة ‪،‬وذلك من خالل إيجاد نظام حوافز‬ ‫مؤسسته ‪،‬ويعمل مع‬

‫ومكافآت منصف ‪.‬‬

‫أن التطور التكنولوجي والمعلوماتي واالهتمام بجوده الخدمات التي تقدمها مؤسسات القطاع العام ‪،‬والتطلع‬

‫نحو تطبيق الحكومة االلكترونية في مؤسسات القطاع العام السودانية يؤكد ضرورة االهتمام بتحفيز وتطوير‬

‫أداء العاملين ‪،‬وذلك بضمان وجود نظام حوافز ومكافآت مالئم وفعال في التطبيق‪.‬‬

‫‪ 6-0‬مشكله البحث ‪:‬‬

‫تعتبر مؤسسات القطاع العام احدي الدعامات الرئيسية التي تساهم بشكل كبير في تحقيق أهداف الدولة‬

‫التنموية واالقتصادية والخدمية وبالتالي فإنها بحاجة إلي مزيد من االهتمام والعمل المنظم القائم علي استغالل‬

‫كافة مواردها البشرية والمادية المتاحة لتحقيق التميز المنشود في كافة مجاالت عملها ‪،‬وعلي وجه الخصوص‬

‫االهتمام بترشيد الموارد البشرية والعمل علي استغاللها واالستفادة منها بصورة مثلي ومن خالل ذلك فان‬

‫مؤسسات القطاع العام مطالبة بتحقيق المزيد من النجاح من خالل مستوي األداءالمتميز لموظفيها وتقديم‬

‫مستوي اعلي من الخدمات من ناحية الكم والكيف وحتي تستطيع تحقيق هذا النجاح البد ان تعمل علي‬

‫‪2‬‬
‫دراسة ومعالجة الكثير من المشاكل التي تعاني منها والتي من أهمها ما يتعلق بالحوافز المادية حيث تعتبر‬

‫واحدة من الوسائل الفعالة التي تستخدمها المؤسسات لتحقيق االستفادة الكاملة من مواردها البشرية المتاحة‬

‫بحيث تهدف من خاللها بصورة أساسية الى تحسين معدالت أداء األفراد ‪،‬والتي تؤثر علي أداء األفراد وغالبا‬

‫ما تنعكس علي متلقي الخدمات ‪.‬‬

‫وعليه تتمحور مشكلة البحث حول طرح التساؤالت الرئيسية اآلتي‪:‬‬

‫‪ ‬هل عدم كفاية الحوافز المادية التي تقدمها مؤسسات القطاع العام لموظفيها لها اثر علي أداء‬

‫العاملين؟‬

‫‪ ‬هل التوقيت الذي توزع فيه مؤسسات القطاع العام الحوافز لموظفيها له اثر علي أدائهم؟‬

‫‪ :3-0‬فرضيات البحث ‪:‬‬

‫تتمثل فروض البحث في اآلتي ‪-:‬‬

‫‪ /0‬عدم كفاية الحوافز المادية تؤثر علي تدني أداء العاملين‪.‬‬

‫‪/6‬مواقيت صرف الحوافز المادية تؤثر علي تدني أداء العاملين‪.‬‬

‫‪ 4-0‬أهداف البحث ‪:‬‬

‫الغرض من هذا البحث هو التعرف علي مدي تأثير الحوافز المادية علي أداء العاملين بمؤسسات القطاع‬

‫العام كما يهدف إلى تحقيق األهدافاآلتية‪:‬‬

‫‪ ‬دراسة اثر حجم الحوافز المادية علي أداء العاملين ‪.‬‬

‫‪ ‬دراسة اثر مواقيت صرف الحوافز المادية علي أداء العاملين ‪.‬‬

‫‪ 5-0‬أهميه البحث‪:‬‬

‫‪3‬‬
‫يستمد هذا البحث أهميتهمن تناوله الحد األسبابأو الدوافع المهمة لألداء المتميز الذي يؤديه العاملون وهو‬

‫الحوافز‪،‬ومن ناحية أخري لم يتم عمل دراسة علمية سابقا حول مدي تأثير الحوافز المادية علي أداء العاملين‬

‫بو ازرة الزراعة في حدود علمي‪ .‬وأيضا تعتبر مؤشرات هذه الدراسة مهمة جدا ويستفاد منها في التعرف علي‬

‫واقع نظام الحوافز المادية في مؤسسات القطاع العام والسياسات المتبعة في نظام الحوافز ومدي تناسبها‬

‫وفعاليتها‪.‬واالستفادة من النتائج والحلول والتوصيات التي يتم التوصل إليها وذلك من خالل دراسة القواعد‬

‫والمبادئ العلمية للحفز المادي و تأثيره علي أداء العاملين بمؤسسات القطاع العام‪.‬‬

‫‪ 0-6‬منهجية البحث ‪:‬‬

‫‪ 0-2-0‬نوع البحث‪:‬‬

‫المنهج الوصفي التحليلي ‪.‬‬

‫‪ 6-2-0‬مجتمع البحث‪:‬‬

‫إداريين وموظفين والعاملين بو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والية الجزيرة ودمدني(‪.)6102‬‬

‫‪3-2-0‬عينة البحث‪:‬‬

‫تم اختيار عينة عشوائية طبقية لكبر مجتمع الدراسة لمعرفة آرائهم حول معرفة مدى تطبيق سياسة‬

‫الحوافز في مؤسسات القطاع العام ‪.‬‬

‫‪:4-2-0‬مصادر المعلومات‪:‬‬

‫‪ 0-4-2-0‬مصادر أولية‪:‬‬

‫تتمثل في أفراد العينة‪.‬‬

‫‪ 6-2-4-0‬مصادر ثانوية‪:‬‬

‫‪4‬‬
 ‫تتمثل في المراجع والكتب والدراسات السابقة والشبكة العنكبوتية‪.‬‬

‫‪5-2-0‬أدوات البحث‪:‬‬

‫تم جمع المعلومات من مصادرها األولية (أفراد العينة)عن طريق االستبيان والمقابالت الشخصية ‪.‬‬

‫استخالص المعلومات من السجالت الموجودة في إدارة شئون العاملين واإلدارات األخرى المصادر الثانوية‪.‬‬

‫‪2-2-0‬طريقه التحليل‪:‬‬

‫استخدام المنهج الوصفي التحليلي وذلك باستخدام الجداول التك اررية والنسب المئوية واختبارات الفروض من‬

‫خالل استخدام برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية )‪.(SPSS‬‬

‫يتضمن مجتمع البحث و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية بوالية الجزيرة ودمدني من إداريين وموظفين وعمال ‪.‬‬

‫‪ –7.1‬تنظيم البحث‪:‬‬

‫يتكون من خمسة فصول ‪:‬الفصل األول ‪ :‬اإلطار العام للبحث وفية ‪ :‬مشكلة البحث ‪،‬فرضيات البحث‪،‬‬

‫أهداف البحث ‪،‬أهمية البحث ‪،‬منهجية البحث‪ ،‬وتنظيم البحث‪ .‬الفصل الثاني ‪ :‬اإلطار النظري والدراسات‬

‫السابقة ‪.‬الفصل الثالث ‪:‬نبذة تعريفية عن و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والية الجزيرة ‪ .‬الفصل الرابع‬

‫‪:‬الدراسة الميدانية تحليل البيانات‪ .‬الفصل الخامس ‪:‬النتائج والتوصيات والمراجع والمالحق‪.‬‬

‫‪5‬‬
 ‫الفصل الثاني‬

‫اإلطار النظري والدراسات السابقة‬

‫‪ 0-6‬المقدمة‪:‬‬

‫ظهرت سياسة الحوافز منذ زمن بعيد وقد مرت مراحل عديدة من التنوع والتطور ابتداء منذ خلق اإلنسان‬

‫ومرو ار بالعهود التي كان بها األفراد عبيدا ألصحاب رؤؤس األموال حافزهم الوحيد هو الخالص من العقاب‬

‫الذي يقع عليهم إذا ماخالفوا نظم العمل وتقاليده‪ ،‬وبظهور األديان السماوية التي اعترفت بحقوق اإلنسان‬

‫وظهور نظام اإلقطاع وماتالها من ظهور الثورة الصناعية والحاجة المتزايدة إلي اإلنتاج الواسع ظهر مع هذه‬

‫التغيرات مالمح حرية العمل وشروطه وحوافزه‪.‬‬

‫وقد ساهمت العديد من العلوم السلوكية كعلم النفس واالجتماع وعلم النفس اإلداري وعلوم اإلدارة في تحديد‬

‫العالقة بين أداء الفرد وحوافز العمل عبر نظريات عديدة بحثت في كيفيه اختيار الحافز أو الحوافز التي‬

‫تحرك دوافع العاملين نحو سلوك معين وأدائه لنشاط محدد بالشكل الذي يحقق أهدافه ورغباته بما يتفق مع‬

‫أهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪ 6-6‬مفهوم وأهداف وشروط سياسة التحفيز ‪:‬‬

‫‪ 0-6-6‬مفهوم سياسة التحفيز ‪:‬‬

‫هنا نسترشد ببعض التعاريف والمفاهيم للحوافز علي أنها فرص أو وسائل (مكافأة ‪،‬عالوة ‪....‬الخ)توفرها إدارة‬

‫المنظمة أمام األفراد العاملين تثير رغباتهم وتوجد لديهم الدافع من اجل السعي للحصول عليها عن طريق‬

‫الجهد والعمل المنتج والسلوك السليم وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى‬

‫إشباع‪(.‬عقيلي‪.)0992 ،‬‬

‫‪6‬‬
‫وفي هذا الصدد أورد زويلف (‪0991‬م)إن الحوافز هي العوامل التي تعمل علي آثاره القوه الحركية في‬

‫اإلنسان وتؤثر علي سلوكه ‪.‬‬

‫ويري مرعي(‪6112‬م)إن الحوافز هي أساليب حث العاملين للعمل المثمر ‪.‬‬

‫كما أورد أبوبكر (‪6111‬م)إن الحوافز هي أساليب تحريك قدرات العاملين بما يزيد أداءهم كما ونوعا أو‬

‫إحداهما‪.‬‬

‫‪ 6-6-6‬أهداف سياسة التحفيز‪-:‬‬

‫‪ -0‬زيادة نواتج العمل في شكل كميات‪،‬وجوده إنتاج ‪،‬ومبيعات وأرباح‪.‬‬

‫‪ -6‬زيادة اهتمام العاملين باآلالت والمعدات والتجهيزات ممايؤدي إلي المحافظة عليها وزيادة عمرها‪.‬‬

‫‪ -2‬تقليل الهدر من المواد األولية أو الوقت المتاح للعمل (السامراني ‪،‬الكعبي ‪0991‬م)‪.‬‬

‫‪ -1‬تحسين صوره المنظمة أمام المجتمع‪.‬‬

‫‪ -5‬تالفي الكثير من مشاكل العمل كالغيابات ودوران العمل السلبي وانخفاض المعنويات‬

‫والصراعات(د‪.‬سالم ‪،‬مؤيد و حرحوش ‪،‬عادل ‪.‬مرجع سابق ‪،‬ص‪.)091‬‬

‫‪ 3-6-6‬شروط سياسة التحفيز‪:‬‬

‫نذكر منها‪:‬‬

‫‪-0‬تناسب الحافز مع الجهد المطلوب‪.‬‬

‫‪-6‬عدالة الحوافز وكفايتها‪.‬ارتكاز الحوافز علي أساس مستويات مقبولة‪.‬‬

‫‪-2‬إن تأخذ شكل االستمرار أو االنتظام في أداءها ‪.‬‬

‫‪-1‬ارتباطها ارتبطا وثيقا ومباش ار بدوافع العمل وبواعثه‪.‬‬

‫‪7‬‬
 ‫‪-5‬تقويم برنامج الحوافز وتطويره‪.‬سلمي (‪6116‬م)‪.‬‬

‫‪ 4-6-6‬أنواع الحوافز‪:‬‬

‫هنالك أنواع كثيرة ومتعددة للحوافز يمكن لإلدارة استخدامها االستخدام المناسب منها‪-:‬‬

‫‪-0‬الحوافز من حيث هدفها‬

‫تنقسم إلى قسمين‪:‬‬

‫‪ ‬األداء الجيد‪:‬تعطي مقابل األداء العادي أو الجيد واذا انخفض مستوي األداء بمرور الوقت لتصل‬

‫إلى الحد األدنى لألداء فهو يستمر في وظيفته نتيجة أداءه فيتقاضي راتبه ‪.‬‬

‫‪ ‬األداء الممتاز‪:‬تقدم الحوافز هنا للشخص صاحب األداء الممتاز والذي يتضمن قد ار من االبتكار‬

‫والتجديد وهذا ماتسعي إليه االتجاهات الحديثة في اإلدارة ‪.‬‬

‫‪-6‬الحوافز من حيث طبيعتها أو (قيمتها)‪:‬‬

‫أ‪ -‬الحوافز المادية‪:‬‬

‫تتعدد أشكالها وتختلف من قطاع إلى آخر وتتمثل في المكافآت المادية ‪،‬ويعتبر الحافز النقدي المادي من‬

‫أهم طرق الحوافز في هذا الوقت وذلك الن النقود تشبع كل حاجات اإلنسان تقريبا" وتستطيع إشباع كل‬

‫ضروريات الحياة‪.‬‬

‫ويتوزع هذا األجر علي العامل أو الموظف بشتى الطرق وهي تختلف من منظمه ألخرى تبعا لطبيعة عمل‬

‫المنظمة ونظام األجور المتبع داخل المنظمة ومن هذه الطرق علي سبيل المثال‪:‬‬

‫‪ ‬األجر اليومي ‪:‬وهو مايكون بالساعة أواألسبوع أو الشهر تعطي الفرصة للعامل أو الموظف ليصل‬

‫بإنتاجه إلى مستوي رفيع بغض النظر عن الوقت وليس هناك مايؤدي إلى اإلسراع حتى يزداد حافزة‪.‬‬

‫‪8‬‬
‫‪ ‬األجر الشهر ‪:‬وهو األجر الذي يعطي نهاية كل شهر عن ما قام به من عمل خالل الشهر حسب‬

‫ما هو متفق عليه في عقد العمل‪.‬‬

‫تمثل هذه أكثر أنواع األجور المادية انتشا ار ولكن هنالك أنواع أخري للحوافز والمكافآت والتي تمثل في صور‬

‫مختلفة وعلي سبيل المثال‪:‬‬

‫‪ ‬العالوات المستحقة بداية كل عام‪:‬‬

‫وهي تعطي للموظفين أو العمال بداية كل عام وتتحدد من خالل قانون العمل والذي يطبق علي جميع‬

‫العاملين بالدولة أو القطاع الخاص ‪،‬ويكون لها حد أقصي وحد ادني‪.‬‬

‫‪ ‬مكافأة نوعية العمل‪:‬‬

‫وهي رتبة في الدرجة تمنح هذه المكافأة اعترافا باألداء ذي النوعية العالية منه حيث نوعيه وكميه العمل‬

‫والمعرفة الفنية ويجب إن يقضي الموظف داخل المؤسسة ( ‪ )06‬شه ار منذ بداية عمله وهي الفترة المطلوبة‬

‫الستحقاقاتها‪.‬‬

‫‪ ‬مكافأة الموظف‪ :‬وهي مبلغ نقدي أو جائزة عينيه تعطي لموظف واحد داخل المنشأة لتميزه وابداعه‬

‫في العمل وإلسهاماته البارزة‪.‬‬

‫‪ ‬مكافأة االنضباط في العمل ‪:‬وهي مبلغ نقدي يمنح لمجموعه من الموظفين في السنة ومن شروطها‬

‫الحضور المبكر إلى العمل وعدم التأخير ‪،‬والتواجد في مكان العمل ‪ ،‬وعدم االنصراف خالل الدوام ‪،‬‬

‫وعدم التغيب عن العمل إال في اإلجازات السنوية‪.‬‬

‫‪ ‬مكافأة نهاية الخدمة ‪:‬وهي مكافأة تقديريه ‪ ،‬أو عينيه تمنح للموظف الخاضع لقانون سن التقاعد‬

‫أوألسباب صحية أو للوفاة وتختلف نسبه المكافأة من مؤسسة إلى أخري‪.‬‬

‫‪9‬‬
 ‫ب‪ -‬الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫تعتبر الحوافز المعنوية ذات أهمية قصوى في منظومة الحوافز التي تضعها المنظمة وذلك الن اإلنسان‬

‫اجتماعي بطبيعته وال يمكن العيش بعيدا عن احترام وتقدير اآلخرين له ‪.‬‬

‫وللموظف مطالب غير مادية ويمكن حصرها في الحاجة لألمن‪ ،‬االنتماء ‪،‬المكانة االجتماعية ‪،‬العالقات‬

‫الطيبة بين رؤسائه وزمالئه أيضا‪.‬ولكي يكون لدية إحساس بالثقة والمقدرة والكفاءة‪.‬وبعض النقص في هذه‬

‫الحاجات يولد اإلحساس بالضعف والعجز واإلحباط‪.‬‬

‫أمثلة الحوافز المعنوية‪:‬‬

‫‪ -0‬إشراك العاملين في تحديد األهداف وزيادة دورهم وتفاعلهم مع المنظمات التي يعملون فيها‬

‫وينظر إلى أسلوب اإلدارة باألهداف بشكل حافز في هذا االتجاه‪.‬‬

‫‪ -6‬مكافأة مدة الخدمة‪:‬‬

‫تمنح للموظفين ذو الخدمات الطويلة الذي يرجع لهم الفضل في تطوير عمل المؤسسة أو الذين يمثلون قدوة‬

‫ونشاط وجدية اآلخرين‪.‬‬

‫‪-2‬رسائل تقدير واإلطراء‪:‬‬

‫رسائل التقدير هي تقدير كتابي لالعتراف بعمل معين‪.‬واإلطراء هي تقدير كتابي عن عمل للواجبات الرسمية‪.‬‬

‫‪-1‬مدح وتأنيب‪:‬‬

‫المدح والثناء لألفراد عند قيامهم باألعمال السليمة ‪.‬والتأنيب توجيه اللوم لألفراد عند القيام بأعمال غير‬

‫صحيحة‪.‬‬

‫‪10‬‬
 ‫‪ -3‬الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو(المستفيدين)‪:‬‬

‫أ‪ -‬الحوافز الفردية‪-:‬هي ما يحصل علية الفرد نتيجة النجاز عمل معين مثال (ترقيات –‬

‫مكافآت‪...‬الخ)‪.‬وقد تكون ايجابية أو سلبية أو مادية أو معنوية‪.‬‬

‫ب‪ -‬الحوافز الجماعية‪:‬تركز علي العمل الجماعي منها الرعاية الصحية أو اجتماعية لمجموعة أفراد‬

‫يعملون في قسم واحد أو وحدة واحدة ‪.‬وقد تكون ايجابية أو سلبية أو مادية أو معنوية‪.‬‬

‫‪-4‬الحوافز من حيث أثرها أو فعاليتها‪:‬‬

‫أ‪ -‬حوافز ايجابية ‪:‬تدخل فيها كافة المغريات المادية والمعنوية عند زيادة اإلنتاج أو تحسين مستواه‬

‫‪.‬تنمي روح اإلبداع والتجديد واالبتكار لدي العاملين‪.‬‬

‫ب‪ -‬الحوافز السلبية‪:‬تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد والتأديب‬

‫كالخصم في األجر والحرمان من العالوة والترقية ‪ ،‬والعقاب يجعل الشخص يخشي تكرار الخطأ‬

‫حتى يتجنب العقوبة حاف از لعدم الوقوع في الخطأ والمخالفة‪.‬‬

‫‪3 -6‬الحوافز المادية والعالقة مع األداء الوظيفي‪:‬‬

‫الحافز في العمل هو من المواضيع المهمة في حياة األفراد والمجتمعات ‪،‬حيث ال تخلو مؤسسة أو منظمة‬

‫من وجود نظام أ وبرنامج محدد ومدروس للحوافز وذلك ليساعد الموظفين علي تقديم أفضل مالديهم للعمل‬

‫مما ينعكس بشكل ايجابي علي تفعيل دور المنظمة داخل المجتمع ‪،‬وبالتالي تكون قادرة علي تحقيق أهدافها‪.‬‬

‫كما أنة جدير بالذكر اإلشارة بأن نظام الحوافز يختلف من مؤسسة ألخرى وذلك حسب طبيعة ودور كل‬

‫مؤسسة داخل المجتمع ‪،‬غير أنها في النهاية ال تختلف عن كونها حوافز ذات شقين هما (حوافز مادية –‬

‫‪11‬‬
‫معنوية)كما انه هناك عدة طرق تتخذها كل منظمة علي حدة لتوظيف هذه الحوافز للوصول بها إلى أقصى‬

‫درجة من االستفادة بالنسبة لكال من الموظف والمؤسسة‪.‬‬

‫إن اإلنسان في تقدمة ضمن عملة ولمواصلة العطاء وزيادة مستواه ورفع كفاءة إنتاجه كما ونوعا بجانب‬

‫التدريب واكتساب الخبرة يحتاج إلى حوافز العمل والتي تمثل في الكسب المادي ‪،‬أو في الكسب المعنوي‬

‫والذي يتمثل في التقدير ‪،‬أوكالهما معا بهدف حفز الموظف ودفعة لزيادة إنتاجه كما ونوعا إلشباع حاجاته‪.‬‬

‫واألداء الذي يستحق الذكر أداء غير عادي ‪،‬أ وربما وفقا لمعايير معينة تشير إلى استحقاق الموظفين إلى‬

‫تعويض إضافي يزيد عن األجر نتيجة لألداء المتميز‪.‬‬

‫وجهة النظر التاريخية بالنسبة للعالقة بين الحافز واألداء‪:‬‬

‫من الناحية التاريخية هناك فكرتان رئيسيتان سائدتان بالنسبة لزيادة الحوافز في المؤسسات الصناعية‬

‫والشركات ‪،‬والقطاع العام‪.‬‬

‫الفكر األول‪:‬‬

‫وقد تمثل في بداية الثورة الصناعية بأوربا حيث رأي أصحاب هذا الفكر بان العامل( كسالن بطبعه)وبناء‬

‫علي ذلك فان ما يبذله من طاقة وجهد يرتبط ارتباط سلبي مع مستوي األجر أي انه كلما ارتفع األجر قل‬

‫الحافز علي العمل وبالعكس وقد بنو رأيهم علي هذا األساسأن العالقة بين األجر والجهد المبذول تكون‬

‫موجبة أي كلمازاد األجر زاد الجهد حتى يصل العامل باإلنتاج إلى حد معين يري العامل انه بعد هذا الحد ال‬

‫تكون هناك منفعة في الداخل تعادل ما يبذله من جهد في ساعات إضافية أخرى بعد هذا الحد والمقصود‬

‫بذلك انه بعد هذا الحد تصبح العالقة بين الجهد واألجر الذي بذله العامل عالقة سلبية بمعني أن ارتفاع‬

‫األجر بعد هذا الحد يصبح زيادة في تفضيل العامل لوقت الفراغ علي الجهد المبذول‪.‬‬

‫‪12‬‬
 ‫الفكر الثاني‪:‬‬

‫أصحاب هذا الفكر ينظر للعامل علي أساس انه مخلوق اقتصادي ‪،‬وحدود العالقة بين األجر والجهد المبذول‬

‫في شكل عالقة موجبة مستقيمة أي كلما زاد األجر زاد الجهد المبذول وكان علي رأس المؤيدين لهذا الفكر‬

‫علي رأسهم ( ادم سميث)وفي ذلك يقول ((أنا ألجر تشجيع علي الحفز علي العمل وكلما زاد األجر زاد‬

‫التشجيع والحفز للعمل))‪،‬ومن الواضح أن كال من وجهتي النظر قد ركزت علي الحوافز المادية وأهملت‬

‫الحوافز المعنوية‪.‬‬

‫رأي اإلسالم في العالقة بين الحوافز واألداء‪:‬‬

‫اهتم اإلسالم بالحوافز علي األفعال سواء في الدنيا أو اآلخرة‪،‬فالحوافز المشجعة لألداء المتميز تحقق حاجات‬

‫في الكيان البشري عميقة األثر‪،‬وتشعره بأنه إنسان له مكانته وانه مقدر في عمله فنجد أن اإلسالم اهتم‬

‫القرنية التي تحث علي‬

‫بالعمل وأوضح أهميته بالنسبة لإلنسان وقدر العمل كالعبادة فهناك الكثير من الدالئل آ‬

‫العمل وأهميته وكذلك التحفيز علي العمل وجزائه عند اهلل سبحانه وتعالي منها ‪:‬‬

‫يقول تبارك وتعالي في سورة النجم اآليات (‪:)29،11،10‬‬

‫ان ِإالَّ َما َس َعى‪َ (39).‬وأ ََن َس ْع َيه َس ْو َ‬

‫ف ي َرى‪(40).‬ث َّم ي ْج َزاه اْل َج َزاء‬ ‫نس ِ‬ ‫(وأَن لَّ ْي َس لِ ِ‬
‫إل َ‬ ‫َ‬
‫األ َْوفَى)‪.)(41‬‬
‫ان إِالَّ ِ‬
‫اإل ْح َسان )‪.‬‬ ‫‪(:‬ه ْل َج َزاء ِ‬
‫اإل ْح َس ِ‬ ‫يقول تبارك وتعالي في سورة الرحمن َ‬
‫ولقد اتضحت سنة اهلل في الخلق بان األرزاق التي ضمنها واألقوات التي قدرها والمعايش التي يسرها ال تنال‬

‫إال بجهد يبذل وعمل يؤدي(وفي السماء رزقكم و ما توعدون)ونجد إنا إلسالم رفع من شأن العمل والتحفيز‬

‫علية واعلي منزلته ‪.‬‬

‫‪13‬‬
‫كما أوصي الرسول صلي اهلل عليه وسلم في أحاديث كثيرة عن أهمية الحافز واألجر فقال )أعطي األجير‬

‫حقه قبل أن يجف عرقه(‪.‬‬

‫تترك الحوافز بأنواعها ايجابية أو سلبية بال شك األثر علي أداء معظم العاملين ‪،‬فيما لها من آثار اقتصادية‬

‫واجتماعية علي متلقي الحوافز‪،‬واألثر الوظيفي في الجهود التي سيبذلها الموظف الذي تلقي الحوافز من اجل‬

‫الحفاظ علي المكان والصورة المأخوذة عنة‪،‬إضافة لتوفير جو تنافسي بين الموظفين ‪،‬نظ ار لتطلعهم للحصول‬

‫علي حوافز أسوة بزمالء العمل ‪،‬وهذا بدورة يؤدي بالنتيجة إلي رفع كفاءة العمل ‪.‬أما اآلثار االجتماعية‬

‫واالقتصادية التي تحققها الحوافز المادية التي يحصل عليها الموظف ‪،‬فهي غالبا ما تساهم في حل المشاكل‬

‫المادية التي يعاني منه الموظف وأسرته ‪،‬فتكون الحوافز أوجدت حلوال لمشاكل اقتصادية واجتماعية ‪،‬تولد‬

‫لدي الموظف الشعور باالنتماء لمؤسسته (لدروبي ‪.)6112‬‬

‫‪ 4-6‬الجانب النظري‪-:‬‬

‫ولقد أظهرت دراسات علم النفس عبر نظريات متعددة إن سلوك الفرد ليس عمليه سهله يمكن حسمها لصالح‬

‫المنظمة باتجاه تحقيق األهداف المطلوب بل أنها عمله معقده تخرج عن اإلطار الذي حددته بعض النظريات‬

‫في االداره ولذلك كان البد للمديرين إن يسترشدوا بآراء وأفكار هذه النظريات بغرض استثمار جهود العاملين‬

‫وحثهم نحو العمل المثمر ونظ ار لما تحمل هذه النظريات من أهميه للفكر اإلداري نذكر منها علي سبيل‬

‫اإليجاز المفيد ما يلي‪-:‬‬

‫نظريه تايلور (النظرية الكالسيكية)‪-:‬‬

‫تقوم هذه النظرية علي أساس وضع معاير او مقايس دقيقه ألداء اإلعمال باعتماد الوقت والحركة في تحديد‬

‫مستويات األداء كما تفترض إن نظام األجر وزيادته باضطراد تبعا لعدد الوحدات وحجما ألداء مما يترتب‬

‫‪14‬‬
‫زيادة في إنتاجيه الفرد والشك إن هذه النظرية قد أقفلت نواحي كثيرة بتركيزها علي الجوانب المادية‬

‫واالقتصادية في حفز العاملين متجاهله كون الفرد يختلف عن بقيه عناصر اإلنتاج‪.‬‬

‫نظريه الحاجات ‪-:‬‬

‫نظر العالم ماسلو إلي حاجات الفرد علي إنها خمسه وهي الحاجات األساسية ‪،‬الحاجات االجتماعية‪،‬حاجات‬

‫االستقرار واألمان في العمل‪،‬حاجات التقدير والمكانة االجتماعية ‪،‬الحاجة إلى االنجاز حيث يري أن تعطيل‬

‫إشباع مثل هذه الحاجات سوف يؤدي إلى حاجات غير مرغوبة في العمل‪.‬‬

‫نظرية ‪ X Y‬لماك غريغور(‪-:)McGregor‬‬

‫حسب هذه النظرية فالنوع ‪ x‬يفترض أن األفراد يكرهون العمل ‪،‬وسيعملون جهدهم علي تجنبه ولهذا يجب‬

‫مراقبتهم وتوجيههم وتهديدهم وعقابهم لدفعهم إلى العمل كما أنهم ليس لديهم طموح وأنهم يحتاجون إلى العمل‬

‫فقط لالمان المادي‪.‬‬

‫فالنوع ‪y‬يفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان وأنهما سيمارسان توجيها ورقابة ذاتيا‬

‫وجميعهم لديهم القدرة علي اإلبداع والتطوير‪.‬‬

‫نظرية العالقات اإلنسانية‪:‬‬

‫تركز هذه النظرية علي خلق أجواء التفاهم واالنسجام والتعاون بين العاملين واإلدارة وهذا يتطلب من اإلدارة‬

‫التعرف علي طبيعة ورغبات وسلوك واتجاهات العاملين للحصول علي مشاركتهم الفاعلة نحو تحقيق أهداف‬

‫المنظمة‪.‬‬

‫نظرية التوقع واألداء‪:‬‬

‫‪15‬‬
‫تعتبر من أكثر النظريات منطقيه حيث يري جودة (بدون تاريخ)أنها تربط بين ما يقدمه األفراد من مجهودات‬

‫وبين الكسب المتوقع في حالة تحقيق النجاح أو الوصول إلى المستوي المطلوب في األداء‪.‬‬

‫نظرية االنجاز‪:‬‬

‫تقوم هذه علي إنأ هم حافز يدفع الفرد ويحكم سلوكه هو حافز االنجاز ‪،‬ودرجة االنجاز تعتمد علي المساحة‬

‫بين األداء الفعلي وبين المستوي الذي يرغب في الوصول إليه والذي يسميه ماكيالند مستوي االنجاز‪.‬‬

‫نظرية ماكيالند ‪:‬‬

‫حسب هذه النظرية تم تقسيم األفراد إلى ثالث مجموعات‪:‬‬

‫الحاجة إلى السلطة‪:‬فاألفراد الذين في حاجة إلى السلطة هم الذين يقومون بممارستها كثي ار اتجاه اآلخرين‬

‫وهم يتسمون بقوة الشخصية‪.‬‬

‫الحاجة إلى االنتماء‪:‬األفراد الذين يحتاجون إلى االنتماء بدرجة عالية يشعرون بالسعادة عندما يحبهم‬

‫اآلخرون ‪،‬لذلك فإنهم مستمرون باستمرار وجود عالقات االجتماعية مع اآلخرين‪.‬‬

‫الحاجة لالنجاز‪:‬األفراد الذين دائما يسعون إلى النجاح وتفادي حاالت الفشل وهم يفضلون تحمل المسؤولية‬

‫عند أداء وظائفهم وليهم العمل لفترات طويلة‪.‬‬

‫‪ 5-6‬الدراسات السابقة‪:‬‬

‫يتناول هذا الفصل الدراسات السابقة التي بحثت في موضوع الدراسة من أبعاد وزوايا عديدة وفي بيئات‬

‫مختلفة منها العربية وأخري أجنبية بهدف معرفة آراء ووجهة نظر الباحثين السابقين حول موضوع الدراسة ‪.‬‬

‫‪16‬‬
 ‫الدراسات العربية‪:‬‬

‫‪(-0‬شهاب ‪:) 6115‬الحوافز اإلدارية في الفكر اإلسالمي ‪:‬‬

‫يهدف هذا البحث إلى إبراز وايضاح مكانة الفكر العربي واإلسالمي في مجال الحوافز اإلدارية ‪،‬وتوضيح‬

‫إمكانية تطبيقه في الواقع المعاصر ‪ ،‬وكيفيه اإلفادة منة في األبحاث والدراسات التي تتعلق بجوانب علم‬

‫اإلدارة وتطبيقاته بصورة عامة‪.‬‬

‫وكانت نتائج هذا البحث ما يلي‪:‬‬

‫‪ -0‬إن نظام الحوافز اإلدارية في اإلسالم يشمل جميع الجوانب اإلنسانية والمادية والروحية في حين تقتصر‬

‫النظم المعاصرة علي الجانبين المادي والمعنوي فحسب ‪.‬‬

‫‪ -6‬انه تسطر علي المسلم القوي الدافعة أكثر من القوي المحفزة له‪.‬‬

‫‪ -2‬إن الحافز الروحي يفترض أن عطاء العامل أو الموظف المسلم الملتزم بعقيدته ونشاطاته وجهوده ال يتغير‬

‫بتغير الحوافز المادية والمعنوية زيادة أو نقصا ‪،‬أ وبتغير نمط اإلشراف والرقابة الذي يخضع له‪.‬‬

‫‪-6‬المطيري( ‪:)6115‬مهارات القائد األمني في استخدام الحوافز لرفع مستوي أداء رجل األمن‪:‬دراسة‬

‫مسحية علي شرطة منطقة حائل ‪.‬‬

‫هدفت هـذه الدراسـة للتعرف علي مدي امتالك القائد األمني لمهارة تحفيز العاملين وكذلك معرفة مـدي‬

‫استخدام القائد األمنـي للحوافز الماديـة والمعنويـة لمكافأة العاملين ‪،‬إضافة لمعرفة مدي استخدام القائد األمني‬

‫للحوافز بغرض رفع مستوي األداء ‪،‬وماهي أكثر الحوافز التي يستخدمها القائد األمني لمكافأة العاملين‪.‬‬

‫ومن أهم النتائج التي توصلت إليها هذه الدراسة‪:‬‬

‫‪-0‬امتالك القائد األمني المهارة المتوسطة لتحفيز العاملين‪.‬‬

‫‪17‬‬
 ‫‪ -6‬االستخدام المتوسط للقائد األمني للحوافز المادية والمعنوية لمكافأة العاملين‪.‬‬

‫‪ -2‬أكثر الحوافز استخداما بالترتيب هي ‪:‬عالوة دورية‪،‬عالوة فنية‪ ،‬وثناء شفوي ‪،‬وبدل انتداب وشهادات‬

‫شكر‪ ،‬وترقيات ‪،‬وبدل ترحيل‪.‬‬

‫‪-3‬اللوزي (‪:)6116‬السلوك التنظيمي لألفراد العاملين وأثره علي مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام‬

‫في األردن ‪:‬دراسة ميدانية‪:‬‬

‫استهدفت هذه الدراسة التعرف علي السلوك التنظيمي ببعديه (الرسمي والغير رسمي) لألفراد العاملين ‪ ،‬وأثره‬

‫علي مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام في األردن ‪،‬وعالقة ذلكببعض المتغيرات الشخصية ‪:‬كالجنس‬

‫‪،‬مستوي الوظيفة‪ :‬المؤهل العلمي ‪،‬وبعض المتغيرات األخرى منها العالقة بين الجماعات ‪ ،‬والقيادة‬

‫والسلطة‪.‬وتكونت عينة الدراسة من( ‪ )280‬مفردة من الموظفين العموميين تم اختيارهم بطريقة عشوائية ‪،‬‬

‫واستخدم الباحث إستبانه لغرض جمع البيانات‪.‬‬

‫من أهم نتائج الدراسة ما يلي ‪:‬‬

‫‪ -0‬أن مستوي التطور اإلداري في القطاع العام مرتفع نسبيا ‪.‬‬

‫‪ -6‬وان هناك اثر للعوامل السلوكية التنظيمية (الرسمية والغير رسمية)علي مستوي التطوير اإلداري وهذا‬

‫يعني أن أسلوب اإلدارة في حل المشاكل ومدي االستعانة بالمرؤوسين والقواعد الرسمية والغير رسمية‬

‫التي توجه سلوك العاملين هي األهم في التأثير علي األداء‪.‬‬

‫‪ -2‬عدموجدود عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام والمتغيرات‬

‫الشخصية للعاملين باستئناء متغير الحالة االجتماعية‪.‬‬

‫الدراسات األجنبية‪:‬‬

‫‪18‬‬
‫‪1- (Eriksson, & Villeval, 2004) "Other- Regarding Preference and Performance‬‬
‫‪Pay- An Experiment on Incentives and Sortin‬‬
‫يهﺩﻑ هﺫﺍ ﺍلبحث إليضاﺡ النتائج التجريبية لقياس التحفيز وتأثيرات األسلوبية لدفعﺍألﺩاء مـﻥ حيـﺙ تبادلية‬

‫ﺍالمتيـاﺯﺍﺕ المقررة ‪:‬‬

‫واهم ما توصلت إليه الدراسة التجريبية ما يلي‪:‬‬

‫‪-0‬هناك تركيز علي الموظفين ذوي المهارة في المؤسسات التي تدفع بناء علي األداء‪.‬‬

‫‪-6‬بالرغم من التداخالت إال أن األجر المجدي والفعال يتسق مع التبادلية التي تقلل من الجذب نحو األداء‬

‫المرتبط بالدفع‪.‬‬

‫”‪2-((Gibbs,&others,2004))“Performance Measure Properties and Incentives‬‬

‫يهدف هذا البحث لدراسة خصائص قياس األداء علي نظام الحوافز المصمم ‪،‬وذلك من خالل استخدام‬

‫بيانات عن عقود واتفاقيات لبعض الحوافز للمدراء ذوي العالقة التجارية ‪،‬وبدراسة مكون هام في نظم التحفيز‬

‫وهو من خصائص مقاييس األداء‪.‬‬

‫وكان من أهم النتائج ‪:‬‬

‫تتعلق بالحوافز ‪،‬ومدي الثقل الموجود في المقياس مثل طبيعة عالوة‬ ‫‪-0‬إن خصائص مقاييس األداء‬

‫الموظفين‪.‬‬

‫‪-6‬إن الحوافز تكون اكبر عندما يكون لدي المدير رأس مال بشري اكبر وبالتالي تكون المخرجات اإلدارية‬

‫اكبر‪ ،‬ويتم التحكم بالمخاطرة بالشكل اكبر‪.‬‬

‫‪-2‬إن الشركات تختار مقاييس األداء األفضل للعالوة األساسية ‪،‬ثم لعالوات أخري أعلي‪.‬‬

‫‪19‬‬
‫‪-1‬إن خصائص مقاييس األداء لها دور هام عند استخدام المؤسسة للحوافز الضمنية (عالوات‬

‫الموظفين)لتحقيق التوازن في أنواع الحوافز المتعددة‪.‬‬

‫‪20‬‬
 ‫الفصل الثالث‬

‫نبذة تعريفية عن وزارة الزراعة والموارد الطبيعية‬

‫والية الجزيرة‬

‫‪0-3‬مقدمة‪:‬‬

‫أنشئت و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية كو ازرة إقليمية مع بداية الحكم اإلقليمي في عام ‪0980‬م واتخذت‬

‫مسميات مختلفة خالل الفترات المختلفة ‪.‬فبدأت بو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والثروة الحيوانية‪،‬ثم و ازرة‬

‫الزراعة والتنمية الريفية‪،‬فو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية ثم و ازرة الزراعة والثروة الحيوانية‪ ،‬ثم الزراعة والثروة‬

‫الحيوانية والري‪.‬‬

‫‪6-3‬الهدف االستراتيجي للوزارة‪:‬‬

‫تحقيق نهضة والئية اقتصادية اجتماعية شاملة قائمة علي قطاع زراعي ديناميكي قادر علي النمو السريع‬

‫ويؤسس نسيجه علي حماية الشرائح الضعيفة معتمدة علي االستغالل األمثل للموارد المتاحة وصيانتها مع‬

‫مراعاة تحقيق التوازن البيئي وتحقيق معدالت نمو عالية ومستدامة‪.‬‬

‫‪3-3‬اختصاصات ومهام وزارة الزراعة والموارد الطبيعية بالوالية‪:‬‬

‫تمشيا مع قوانين الحكم الفيدرالي بالبالد ودستور والية الجزيرة وقوانين الحكم المحلي فان اختصاصات ومهام‬

‫الوزرة تتمثل في التالي‪-:‬‬

‫ا‬

‫‪21‬‬
 ‫‪ .0‬وضع واجازة السياسات والقوانين للزراعة بشقيها النباتي والحيواني بالوالية‪.‬‬

‫‪ .6‬تدريب وتأهيل الكوادر العامة في القطاع الزراعي من مهندسين زراعيين وأطباء بيطريين وفنين وقطاع‬

‫محاسبي وكتابي ومزارعينورعاة‪.‬‬

‫‪ .2‬االستغالل األمثل للموارد الطبيعية بالوالية والمحافظة عليها وحماية البيئة‪.‬‬

‫‪ .1‬تشجيع االستثمار الزراعي في القطاع الزراعي بشقية الحيواني والنباتي ‪.‬‬

‫‪ .5‬تطوير وتنمية القطاع الثروة الحيوانية وتوسيع دائرة الصادر الحيواني‪.‬‬

‫‪ .2‬تطوير وتنمية الصادر البستاني‪.‬‬

‫‪ .7‬تنفيذ الخطط والبرامج الوالئية والقومية والتي تهدف لتنمية وتطوير قدرات القطاع الزراعي‪.‬‬

‫‪ .8‬العمل علي تقوية الصالت مع المؤسسات المختلفة ومراكز البحث العلمي من جامعات ومحطات بحوث‬

‫زراعية لتطوير األداء‪.‬‬

‫‪.9‬الحد من ظاهرة الجفاف والتصحر ومكافحتها بالوالية‪.‬‬

‫‪ 4-3‬ولتحقيق هذه األهداف تمتلك وزارة الزراعة والثروة الحيوانية والري هيكال إداريا فاعال يتكون من‪:‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للزراعة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للثروة الحيوانية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة لوقاية النباتات‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للموارد الطبيعية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة التخطيط واالقتصاد والمعلوماتية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة التدريب‪.‬‬

‫‪22‬‬
 ‫‪ ‬إدارة الشئون المالية واإلدارية‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة نقل التقانة واإلرشاد الزراعي‪.‬‬

‫‪ ‬إدارة الغابات‪.‬‬

‫تتبع هذه اإلدارات مباشرة للسيد مدير عام و ازرة الزراعة والثروة الحيوانية الري‪.‬‬

‫‪5-3‬الهيكل التنظيمي لوزارة الزراعة ‪:‬‬

‫أوال ‪:‬عدد اإلدارات العامة بالو ازرة وهى كاألتي ‪:‬‬

‫‪ /0‬اإلدارة العامة للزراعة ‪:‬‬

‫تقوم باإلشراف الفني واإلداري في كل ما يتعلق بتصديق المشاريع الزراعية ونزعها وتطبيق الئحة التنفيذ في‬

‫األراضي الزراعية وتنفيذ وانجاح الموسم الزراعي والمطري وانتاج الشتول المختلفة وفقا لألسس العلمية وبث‬

‫الوعي واإلرشاد بين المزارعين وادخال المحاصيل الجديدة وتطبيق الدورات الزراعية واصدار القوانين المنظمة‬

‫لإلنتاج النباتي وتنفيذها‪.‬‬

‫‪ /6‬اإلدارة العامة للثروة الحيوانية ‪:‬‬

‫المحافظة علي الثروة الحيوانية الوالئية المتعددة وتحسين إنتاجيتها تحقيقا لالكتفاء الذاتي واقامة فائض‬

‫القدرت البشرية العاملة في مجال الثروة الحيوانية‪.‬‬

‫ا‬ ‫للتصدير دعما لالقتصاد الوطني باإلضافة لتنمية‬

‫‪ /3‬اإلدارة العامة لوقاية النباتات ‪:‬‬

‫‪23‬‬
‫تقوم بعمليات المسح ومكافحة اآلفات القومية مثل الفأر‪،‬الجراد ساري الليل واإلشراف علي توزيع المبيدات‬

‫ومكافحة اآلفات المحلية وتنفيذ قانون المبيدات وتقديم النصح واإلرشاد للمزارعين فيما يختص بمكافحة اآلفات‬

‫واستخدام المبيدات‪.‬‬

‫‪ /4‬اإلدارة العامة للموارد الطبيعية ‪:‬‬

‫من مهامها ترشيد استخدام الموارد الطبيعية والمحافظة عليها ووضع وتنفيذ برامج مكافحة التصحر وتخفيف‬

‫آثار الجفاف وتنفيذ برامج تحسين المراعي الطبيعية والمشاركة في برامج التشجير الشعبي وبدائل الطاقة‬

‫والترويج لها‪.‬‬

‫‪/5‬إدارة التخطيط واالقتصاد والمعلوماتية‪:‬‬

‫تحديد تكاليف اإلنتاج للفدان للمحاصيل المختلفة وتقدير إنتاجية المحاصيل وعمل دراسات الجدوى األولية‬

‫والتفصيلية للمشروعات الكبرى والخاصة ومشاريع التنمية وتخطيط وتقيم المشروعات قبل التنفيذ وبعده‬

‫وتطوير أجهزة الرصد وانشاء شبكة المعلومات‪.‬‬

‫‪/2‬إدارة التدريب‪:‬‬

‫نظ ار ألهمية التدريب فقد قرر المسئولون بو ازرة الزراعة فصل إدارة التدريب من اإلدارة العامة للتخطيط‬

‫وتكوين إدارة منفصلة بها وذلك لتنمية القدرات البشرية وتدريب الكوادر الزراعية بمختلف مستوياتها وتدريب‬

‫الكوادر المساعدة في اإلدارة علي أفضل وسائل العمل واكسابهم المهارات المختلفة وصقل قدراتهم‪.‬‬

‫‪/7‬إدارة الشئون المالية واإلدارية‪:‬‬

‫‪24‬‬
‫تقوم بعمل التسويات وقفل الحساب الختامي واإلشراف الفني واإلداري ألقسام الشئون المالية واإلدارية‬

‫باإلدارات العامة واإلشراف علي أعمال المخازن واإلمدادات والتخلص من الفائض والمشتريات واإلشراف‬

‫علي أعمال الصيانة‪.‬‬

‫‪/8‬نقل التقانة واإلرشاد الزراعي‪:‬‬

‫من اإلدارات التي أنشأت حديثا تمشيا مع سياسة الو ازرة االتحادية ودفعا بالعمل اإلرشادي ونقل التقانات‬

‫الحديثة وتعمل علي إعداد الرسالة اإلعالمية المناسبة والعمل علي تنمية المرأة الريفية والعمل علي ميكنة‬

‫العمل الزراعي‪.‬‬

‫‪/9‬إدارة الغابات‪:‬‬

‫اإلشراف علي مشاريع التشجير الشعبي واقامة الغابات الشعبية الوالئية وتنفيذ الق اررات الو ازرية فيما يتعلق‬

‫بحجز الغابات وتنفيذ استزراع المساحات المحددة في الزراعة المطرية والمروية واإلشراف علي مشاريع بدائل‬

‫الطاقة وبث الوعي الغابي والبيئي بين المواطنين‪.‬‬

‫تتكون وزارة الزراعة والثروة الحيوانية والري من خمس مواقع ‪:‬‬

‫‪ ‬الرئاسة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للزراعة‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للثروة الحيوانية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة للموارد الطبيعية‪.‬‬

‫‪ ‬اإلدارة العامة لوقاية النباتات‪.‬‬

‫‪25‬‬
 ‫الفصل الرابع‬

‫المنهجية و تحليل البيانات‬

‫‪ 0.4‬المقدمة ‪:‬ـ‬

‫قام الباحث في هذا الفصل بتحليل البيانات التي تم جمعها من أفراد عينة الدراسة بو ازرة الزراعة ‪ ،‬وأيضا‬

‫استخدام برنامج )‪ )SPSS‬لتحليل بيانات االستبيان واختبار الفروض للتوصل للنتائج والتوصيات ‪.‬‬

‫‪ 6.4‬منهجية الدراسة‪:‬‬

‫‪ 0.6.4‬حجم المجتمع‪:‬‬

‫يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بو ازرة الزراعة من مديرين ورؤساء أقسام وموظفين وعمال والبالغ‬

‫عددهم ( ‪ ) 051‬مبحوثا خالل عام (‪6102‬م)‪.‬‬

‫‪ 6.6.4‬حجم العينة ‪:‬ــ تم تحديد حجم العينة باستخدام المعادلة‬

‫)‪n = Z2 P (1-P‬‬

‫‪d2‬‬

‫حيث‬

‫حجم العينة =‪n‬‬

‫المتغير المعياري = ‪Z‬‬

‫نسبة الظاهرة = ‪P‬‬

‫الضبط اإلحصائي = ‪d‬‬

‫عند مستوى ثقة ‪ %95‬و ‪ P = %51‬و ‪d =1.10‬‬

‫‪26‬‬
 ‫‪n = (1.96)2 (0.5)(0.5)/(0.1)2‬‬

‫‪n = 051‬‬

‫‪ 3.6.4‬وصف االستبيان ( أداة البحث)‪:‬ـ‬

‫تم تجميع استمارة االستبيان التي تحتوي علي محورين ‪ .‬المحور األول كان يتعلق بعدم كفاية الحوافز‬

‫المادية والمحور الثاني يتعلق بالتوقيت الذي توزع فيه الحوافز‪.‬وتم توزيع (‪ )051‬استمارة لجميع للعاملين‬

‫بو ازرة الزراعة وتحصل الباحث علي (‪ )019‬استمارة صحيحة بنسبة استجابة ‪.%99‬‬

‫‪ 4.6.4‬طريقة التحليل ‪:‬ـ‬

‫‪.0‬اإلحصاءات الوصفية ‪:‬‬

‫تم استخدام الجداول التك اررية والنسبية لوصف متغيرات الدراسة ‪ .‬كذلك تم حساب األوساط الحسابية لعبارات‬

‫المقياس الخماسي ‪.‬‬

‫‪ .6‬تم استخدام أسلوب ليكرت الخماسي للحصول علي استجابات المبحوثين لعبارات محاور الدراسة اشتملت‬

‫خيارات المحور علي‬

‫‪ . 5‬غير موافق بشده‬ ‫‪ .1‬غير موافق‬ ‫‪ .0‬موافق بشدة ‪.6‬موافق ‪.2‬محايد‬

‫حيث تحسب األوساط الحسابية لكل عبارات المحاور لتحديد و ترتيب عبارات المحور حسب درجة الموافقة‬

‫عليها من المبحوثين ‪.‬‬

‫‪ 5.6.4‬اختبار الفروض ‪:‬‬

‫‪27‬‬
‫تم اختبار فرضيات الدراسة من خالل اختبار كآي وذلك الختبار فرض العدم (عدم وجود عالقة بين‬

‫المتغيرين)‪ .‬تحسب إحصائية كآي من خالل المعادلة اآلتية‪:‬‬

‫حيث‬

‫التكرار المشاهد في الخلية‬ ‫‪Oii‬‬

‫التكرار المتوقع في الخلية‬ ‫‪Eii‬‬

‫نرفض (نقبل) فرض العدم إذا كان معنوية االختبار أقل (أكبر) من مستوى معنوية محدد (‪.)1.15‬‬

‫‪ 3.4‬الخصائص األساسية للعينة ‪:‬‬

‫جدول رقم (‪ )0.4‬التوزيع التكراري والنسبي لعينة حسب النوع‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫النوع‬

‫‪40.3‬‬ ‫‪60‬‬ ‫ذكر‬

‫‪59.7‬‬ ‫‪89‬‬ ‫أنثى‬

‫‪100‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102،‬م‬

‫‪28‬‬
‫يوضح الجدول (‪ ) 0.1‬توزيع عينة الدراسة علي متغير الجنس ‪،‬حيث أظهرت نتائج التحليل أن نسبة اإلناث‬

‫‪ %59.7‬من أجمالي أفراد عينة الدراسة ‪ ،‬ممثلين في ذلك المركز األول ‪،‬بينما بلغت نسبة الذكور ‪%11.2‬‬

‫من أجمالي أفراد العينة ‪ ،‬ممثله في ذلك المركز الثاني من أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)6.4‬التوزيع التكراري النسبي للعينة حسب العمر‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫العمر‬

‫‪30.9‬‬ ‫‪46‬‬ ‫‪20---30‬‬

‫‪35.6‬‬ ‫‪53‬‬ ‫‪31—40‬‬

‫‪33.6‬‬ ‫‪50‬‬ ‫‪40 +‬‬

‫‪011‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102 ،‬م‬

‫الجدول ( ‪ ) 6.1‬يوضح توزيع عينة الدراسة علي متغير العمر و يتضح من الجدول أنه جاء في المركز‬

‫األول الذين أعمارهم بين ‪ 11-20‬بنسبة بلغت ‪ %25.2‬من إجمالي أفراد العينة ‪ ،‬و جاء في المركز الثاني‬

‫الذين أعمارهم من ‪11‬فما فوق بنسبة بلغت ‪ %22.2‬من إجمالي أفراد العينة ‪ ،‬بينما جاء في المركز الثالث‬

‫الذين أعمارهم بين ‪ 21-61‬بنسبة بلغت ‪ %21.9‬من إجمالي أفراد عينة الدراسة ‪.‬‬

‫‪29‬‬
 ‫جدول رقم ( ‪ )3.4‬التوزيع التكراري النسبي للعينة حسب سنوات الخبرة‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫سنوات الخبرة‬

‫‪26.2‬‬ ‫‪39‬‬ ‫‪1—5‬‬

‫‪42.3‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪6—15‬‬

‫‪31.5‬‬ ‫‪47‬‬ ‫‪15 +‬‬

‫‪011‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102‬م‬

‫يبين الجدول رقم (‪ )2.1‬توزيع عينة الدراسة علي متغير سنوات الخبرة ‪ ،‬و يتضح من الجدول أن ما نسبته‬

‫‪ %16.2‬تمثل الذين لديهم خبره من ‪ 05 —2‬سنوات وقد جاءوا في المركز األول ‪ ،‬و بعدهم في المركز‬

‫الثاني الذين لديهم خبره أكثر من ‪ 05‬سنة بنسبة بلغت ‪ ،%20.5‬و جاء في المركز الثالث الذين لديهم خبره‬

‫من ‪ 0 -5‬سنة بنسبة بلغت ‪ ، %62.6‬وهذا يدل علي أن و ازرة الزراعة لها العديد من الخبرات التي يمكن‬

‫أن تساعد في تدريب األفراد الجدد ‪.‬‬

‫‪30‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )4.4‬التوزيع التكراري النسبي لعينة حسب الموقع اإلداري‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫الموقع اإلداري‬

‫‪.7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مدير‬

‫‪22.1‬‬ ‫‪33‬‬ ‫رئيس قسم‬

‫‪41.6‬‬ ‫‪62‬‬ ‫موظف‬

‫‪35.6‬‬ ‫‪53‬‬ ‫عامل‬

‫‪100‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102،‬م‬

‫يتضح من الجدول أعاله أن اعلي نسبة هم الموظفين بنسبة بلغت ‪ ، %10.2‬و يليها العمال بنسبة بلغت‬

‫‪، %25.2‬و من ثم رؤساء األقسام بنسبة‪ ، %%66.0‬و أخي ار المدراء بنسبة بلغت ‪ ،%.7‬وهذا يدل علي أن‬

‫عدد الموظفين الذين يشرف عليهم كل رئيس قسم مناسب مما يسهل مباشرة العمل اإلداري ‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )5.4‬التوزيع التكراري لعينة حسب الحالة االجتماعية‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫الحالة‬

‫‪67.8‬‬ ‫‪101‬‬ ‫متزوج‬

‫‪32.2‬‬ ‫‪48‬‬ ‫غيرمتزوج‬

‫‪100‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102،‬م‬

‫‪31‬‬
‫يوضح الجدول (‪ )5.1‬توزيع عينة الدراسة علي الحالة االجتماعية ‪،‬حيث أظهرت نتائج التحليل أن نسبة‬
‫المتزوجين ‪ %27.8‬من أجمالي أفراد عينة الدراسة ‪ ،‬ممثلين في ذلك المركز األول ‪،‬بينما بلغت نسبة غير‬
‫المتزوجين ‪ %26.6‬من أجمالي أفراد العينة ‪ ،‬ممثله في ذلك المركز الثاني من أفراد عينة الدراسة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪)2.4‬التوزيع التكراري النسبي للعينة حسب المؤهل العلمي‬

‫النسبة‬ ‫التك اررات‬ ‫المؤهل العلمي‬

‫‪28.9‬‬ ‫‪43‬‬ ‫ثانوي‬

‫‪12.1‬‬ ‫‪18‬‬ ‫دبلوم‬

‫‪41.6‬‬ ‫‪62‬‬ ‫بكالوريوس‬

‫‪17.4‬‬ ‫‪26‬‬ ‫دراسات عليا‬

‫‪100‬‬ ‫‪149‬‬ ‫المجموع‬

‫المصدر ‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102 ،‬م‬

‫الجدول ( ‪ ) 2.1‬يوضح توزيع عينة الدراسة علي متغير المؤهل العلمي و يتضح من الجدول أنه جاء في‬

‫المركز األول الذين يحملون بكالوريوس بنسبة بلغت ‪ %10.2‬من إجمالي أفراد العينة ‪ ،‬و جاء في المركز‬

‫الثاني الذين مستواهم ثانوي بنسبة بلغت ‪ %68‬من إجمالي أفراد العينة ‪ ،‬بينما جاء في المركز الثالث الذين‬

‫يحملون مؤهل فوق الجامعي (دراسات عليا) بنسبة بلغت ‪ %07.1‬من إجمالي أفراد عينة الدراسة ‪ ،‬و جاء‬

‫في المركز الرابع الذين يحملون دبلوم بنسبة ‪ ،%06.0‬وهذا يدل علي حرص و ازرة الزراعة علي تعين الذين‬

‫يحملون شهادات جامعية أكثر من غيرهم ‪.‬‬

‫‪32‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )7.4‬يوضح آراء العاملين بوزارة الزراعة حول الحوافز‪.‬‬

‫ال أوافق‬ ‫ال أوافق‬ ‫محايد‬ ‫أوافق‬ ‫أوافق‬ ‫الـــــعبـــارة‬

‫بشده‬ ‫بشده‬

‫‪%59.7 %22.2 %2.7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0‬الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية‬

‫‪%58.1 %21.6 %2.7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -6‬الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك ‪.%.7‬‬
‫ورغباتك‬

‫‪%25.8 %21.6 %2.1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪ -2‬نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع ‪%.7‬‬

‫غالء المعيشة‬

‫‪%57.7 %22.2 %2.1‬‬ ‫‪ -1‬هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية ‪%.7 %6.1‬‬
‫المقدمة لك وبين االعمال التي تقوم بها‬

‫‪ -5‬االجر الذي تحصل علية يتناسب مع ‪%59.7 %69.5 %2.7 %0.2 %6.7‬‬
‫اداءك‬

‫‪ -2‬نظام الحوافز المعمول بة في مؤسستك ‪%55.7 %25.2 %1.7 %6.7 %0.2‬‬

‫يؤدي الي تحسين االداء‬

‫‪%12.1 %11.2 %8.0 %8.0‬‬ ‫‪%.7‬‬ ‫‪ -7‬الوقت الذي تقدم فية الحوافز مناسب‬

‫‪%02.0 %01.7 %6.7‬‬ ‫‪09.5‬‬ ‫‪50.1‬‬ ‫‪ -8‬تقترح نظام للحوافز اخر في مؤسستك‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫المصدر ‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني‬

‫يوضح الجدول (‪ )7.1‬إن نسبة ‪ %92.2‬من أفراد العينة ال يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة كافية بينما‬

‫‪%2.7‬محايدون وهذا يدل علي أن النسبة األكبر من العاملين ال يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة كافية ‪،‬‬

‫كذلك يبين الجدول (‪ )7.1‬أن معظم أفراد العينة ‪ %96.2‬يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة ال تشبع‬

‫الحاجات والرغبات ‪ ،‬بينما ‪%2.7‬محايدون ‪ ،‬وان‪%.7‬يرون أن الحوافز التي تقدمها الو ازرة تشبع الحاجات‬

‫‪33‬‬
‫والرغبات ‪،‬ويدل علي أن النسبة األكبر من العاملين يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة ال تشبع الحاجات‬

‫والرغبات‪.‬‬

‫يوضح الجدول (‪ )7.1‬أيضا أن نسبة ‪ %92‬من إجمالي أفراد العينة يرون أن نظام الحوافز المعمول به في‬

‫الو ازرة ال يتناسب مع غالء المعيشة ‪،‬بينما ‪%2.1‬من أفراد العينة محايدون ‪،‬بينما ‪ %.7‬يرون أنها تتناسب‬

‫مع غالء المعيشة وهذا يدل علي أن النسبة األكبر يرون نظام الحوافز المعمول به في الو ازرة ال يتناسب مع‬

‫غالء المعيشة‪.‬‬

‫يبين الجدول (‪ )7.1‬علي أن األغلبية من أفراد عينة الدراسة بنسبة بلغت ‪ %90.2‬ال يرون هناك ترابط بين‬

‫حجم الحوافز المادية المقدمة لهم وبين األعمال التي يقومون بها وان ‪%6.7‬من أفراد العينة يرون هناك‬

‫ترابط بين حجم الحوافز المادية وبين األعمال المقدمة لهم ‪،‬وان‪%.7‬من أفراد العينة محايدون ويدل علي أن‬

‫النسبة األكبر يرون ليس هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدمة لهم وبين األعمال التي يقومون بها ‪.‬‬

‫يبين الجدول (‪ )7.1‬أن نسبة ‪ %89.6‬من أفراد العينة يرون أن األجر الذي يتحصلون علية ال يتناسب مع‬

‫األداء ‪،‬وبينما ‪ %2.7‬منهم محايدون‪،‬وان ‪ %1‬من أفراد العينة يرون األجر الذي يتحصلون علية يتناسب مع‬

‫األداء ويدل علي أن النسبة األكبر يرون أن األجر الذي يتحصلون علية ال يتناسب مع األداء‪.‬‬

‫يبين الجدول (‪ )7.1‬علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت ‪ %90.2‬من أفراد العينة يرون نظام‬

‫الحوافز المعمول به في الو ازرة ال يؤدي إلى تحسين األداء‪،‬بينما ‪%1.7‬محايدون‪،‬وان ‪%1‬منهم يرون نظام‬

‫الحوافز المعمول به يؤدي إلى تحسين األداء ويدل علي أن النسبة األكبر يرون نظام الحوافز المعمول به في‬

‫الو ازرة ال يؤدي إلى تحسين األداء‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫يبين الجدول (‪ )7.1‬علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت ‪ %82.2‬من أفراد العينة يرون الوقت‬

‫الذي تقدم فيه الحوافز ليس مناسب ‪ ،‬بينما‪%8.8‬يرون الوقت الذي تقدم فيه مناسب ‪،‬وان ‪%8.0‬محايدون‬

‫وهذا يدل علي أن النسبة األكبر منهم يرون الوقت الذي تقدم فيه غير مناسب ‪.‬‬

‫يبين الجدول (‪ )7.1‬علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت ‪ %71.5‬من أفراد العينة يرون أن يقترح‬

‫نظام للحوافز آخر في الو ازرة بينما ‪%62.8‬من أفراد العينة ال يرون أن يقترح نظام آخر للحوافز في الو ازرة‬

‫بينما ‪%6.7‬محايدون وهذا يدل علي ان النسبة األكبر من أفراد العينة يرون أن يقترح نظام آخر للحوافز في‬

‫الو ازرة‪.‬‬

‫جدول رقم (‪ )8.4‬يوضح آراء العاملين بوزارة الزراعة حول نظام الحوافز‪.‬‬

‫متوسطة ضعيفة‬ ‫جيدة‬ ‫الـــــعبـــارة‬

‫‪90.2‬‬ ‫‪8.7‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪-0‬ماهو التقييم العام للحوافز المادية المعمول بها في مؤسستك؟‬

‫المصدر ‪:‬ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني‬

‫كما يوضح الجدول(‪ )8.1‬أن النسبة األكبر هي ‪ %90.2‬من إجمالي افرد العينة يرون ان نظام الحوافز‬

‫المعمول بها في المؤسسة ضعيف‪،‬كما بلغت النسبة الثانية ‪ %8.7‬من إجمالي أفراد العينة الذين تقيمهم‬

‫لنظام الحوافز المعمول به في و ازرة الزراعة متوسط ومن خالل النسبة أعاله البد من قبل الو ازرة في إعادة‬

‫النظر فيما يخص نظام الحوافز المعمول بها في الو ازرة ‪.‬‬

‫‪35‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )9.4‬يوضح ترتيب عبارات محور الحوافز حسب درجة الموافقة‪.‬‬

‫المتوسطة‬ ‫العبارة‬
‫‪3.7852‬‬ ‫‪-0‬تقترح نظام للحوافز آخر في مؤسستك‬
‫‪1.8322‬‬ ‫‪-6‬الوقت الذي تقوم فيه الحوافز مناسب‬
‫‪1.5839‬‬ ‫‪ -2‬نظام الحوافز المعمول به في مؤسستك يؤدي إلى تحسين األداء‬
‫‪1.5772‬‬ ‫‪ -1‬األجر الذي تحصل علية يتناسب مع أداءك‬
‫‪1.5570‬‬ ‫‪ -5‬األجر الذي تحصل علية يتناسب مع أداءك‬
‫‪1.5034‬‬ ‫‪ -2‬الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك ورغباتك‬
‫‪1.4698‬‬ ‫‪ -7‬الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية‬
‫‪1.3960‬‬ ‫‪ -8‬نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء المعيشة‬
‫المصدر إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102‬م‬

‫كما يوضح الجدول(‪ )9.1‬متوسطات العبارات أعاله أظهرت عدم الموافقة المبحوثين علي كل عبارات محور‬

‫الحوافز باستثناء العبارة ‪ 0‬تقترح نظام آخر للحوافز في مؤسستك وذلك الن كل المتوسطات اقل من ‪ 6‬مما‬

‫يشير إلى عدم الموافقة‬

‫‪36‬‬
 ‫جدول رقم (‪ )01.4‬اختبار كأي للعالقة بين التقييم لنظام الحوافز مع محاور الدراسة ‪:‬ــ‬

‫المعنوية‬ ‫قيمة كأي‬ ‫العــــبــارة‬

‫‪.001‬‬ ‫‪13.394a‬‬ ‫‪-0‬الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية‬

‫‪.163‬‬ ‫‪5.124a‬‬ ‫‪ -6‬الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك ورغباتك‬

‫‪.403‬‬ ‫‪ -2‬نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء المعيشة ‪2.927a‬‬

‫‪.012‬‬ ‫‪ -1‬هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدمة لك ‪12.855a‬‬

‫وبين األعمال التي تقوم بها‬

‫‪.005‬‬ ‫‪14.881a‬‬ ‫‪ -5‬األجر الذي تحصل علية يتناسب مع أداءك‬

‫‪.044‬‬ ‫‪ -2‬نظام الحوافز المعمول به في مؤسستك يؤدي إلي ‪9.814a‬‬

‫تحسين األداء‬

‫‪.007‬‬ ‫‪13.998a‬‬ ‫‪ -7‬الوقت الذي تقوم فيه الحوافز مناسب‬

‫‪.168‬‬ ‫‪6.455a‬‬ ‫‪ -8‬تقترح نظام للحوافز آخر في مؤسستك‬

‫المصدر إعداد الباحث نتائج المسح الميداني ‪6102‬م‬

‫كما يوضح الجدول(‪ )01.1‬عبارة عن درجة المعنوية وهي ‪1.115‬ومايكون تحتها مستوي ‪ 1.115‬فهو‬

‫معنوي ‪.‬‬

‫من نتائج اختبار ‪ x2‬أعاله توضح إن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين كفاية الحوافز التي تقدمها لك‬

‫المؤسسة وهناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدمة لك وبين األعمال التي تقوم به اواألجر الذي‬

‫تحصل علية يتناسب مع أداءك ونظام الحوافز المعمول بة في مؤسستك يؤدي إلى تحسين األداء والوقت‬

‫‪37‬‬
‫الذي تقوم فيه الحوافز مناسب‪ .‬بينما ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية مع الحوافز التي تحصل عليها‬

‫تشبع حاجاتك ورغباتك ونظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء المعيشة واقتراح نظام للحوافز آخر في‬

‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪38‬‬
 ‫الفصل الخامس‬

‫النتائج والتوصيات‬

‫‪ 0.5‬النتائج ‪:‬‬

‫توصلت الدراسة إلى عدة نتائج فيما يلي أهمها‪:‬‬

‫‪ .0‬أن العاملين يقترحون نظام آخر للحوافز‪.‬‬

‫‪ .6‬الحوافز التي تقدمها المؤسسة ال تشبع الحاجات والرغبات‪.‬‬

‫‪ .3‬نظام الحوافز ال يتالءم مع غالء المعيشة‪.‬‬

‫‪ .1‬ال يوجد ترابط بين حجم الحوافز المقدمة للعاملين وبين األعمال التي يقومون بها‪.‬‬

‫‪ .5‬العاملون يرون الحوافز التي يتلقونها ال تتناسب مع األداء الذين يقومون به‪.‬‬

‫‪ .2‬العاملون في الو ازرة يرون نظام الحوافز المعمول به اليؤدي إلى تحسين األداء‪.‬‬

‫‪ .7‬يعتقد العاملون بالو ازرة ان الوقت الذي تقدم فيه الحوافز غير مناسب‪.‬‬

‫‪ .8‬تقيم العاملين للحوافز المعمول بها ضعيف‪.‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪ 6.5‬التوصيات ‪:‬‬

‫من خالل النتائج التي توصل إليه الباحث يوصي باآلتي‪:‬‬

‫‪ -0‬بان يكون نظام الحوافز مناسب مع غالء المعيشة‪.‬‬

‫‪ -6‬بان تكون الحوافز كافيه بحيث تشبع احتياجاتهم ورغباتهم‪.‬‬

‫‪ -2‬بان تكون الحوافز مساوية لألعمال التي يقومون بها وان تتناسب مع األداء‪.‬‬

‫‪ -1‬بان تقدم في الوقت المناسب لها‪.‬‬

‫‪ -5‬بقيام بعض الدراسات في هذا المجال لتكون مكملة لهذا العمل‪.‬‬

‫‪40‬‬
 ‫قائمة المصادر والمراجع‪:‬‬

‫‪ /0‬أبوبكر ‪ ،‬مصطفي‪6111،‬م‪،‬إدارة الموارد البشرية ‪:‬مدخل تحقيق الميزة التنافسية ‪،‬مصر‪،‬الدار الجامعية‪.‬‬

‫‪ /6‬القريوتي ‪،‬محمد‪0995،‬م ‪،‬إدارة األفراد‪:‬المرشد العلمي في تطبيق األساليب العلمية في إدارة شئون‬

‫العاملين في القطاعين العام والخاص ‪،‬ط‪،0‬عمان ‪:‬دائرة المكتبات الوثائق الوطنية ‪.‬‬

‫‪ /2‬دروبي ‪،‬سليمان‪6112،‬م ‪،‬التحفيز عن طريق إدراك الذات ‪،‬ط‪،0‬عمان‪:‬دار عالم الثقافة لنشر والتوزيع ‪.‬‬

‫‪ /1‬زويلف ‪،‬مهدي‪0991،‬م ‪،‬إدارة األفراد‪:‬في منظور كمي والعالقات اإلنسانية ‪،‬ط‪،0‬عمان ‪.‬‬

‫‪ /5‬سالم‪،‬مؤيد‪ ،‬وحرحوش‪،‬عادل ‪6116،‬م ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية؛مدخل استراتيجي‪،‬ص ‪.091‬‬

‫‪ /2‬سلمي‪،‬علي‪6116،‬م ‪،‬تحليل النظم السلوكية‪،‬مصر‪،‬مكتبة غريب‪.‬‬

‫‪ /7‬عقيلي‪،‬عمر‪0992،‬م ‪،‬إدارة القوي العاملة ‪،‬عمان‪:‬دار زهران للنشر والتوزيع ‪.‬‬

‫‪ /8‬كعبي‪،‬نعمه‪،‬سامرائي‪،‬مؤيد ‪0991‬م ‪،‬إدارة األفراد مدخل تطبيقي ‪،‬ط‪0‬بغداد‪:‬مطبعة العمال المركزية ‪.،‬‬

‫‪ /9‬مرعي‪،‬محمد‪6112،‬م التحفيز المعنوي وكيفية تفعيلة في القطاع العام الحكومي العربي‪،‬جامعه‬

‫دمشق‪:‬المعهد العالي للتنمية اإلدارية‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫بسم هللا الرحمن الرحيم‬
‫استبيان‬
‫نقوم بدراسة حول موضوع اثر الحوافز المادية علي اداء العاملين وذلك بغرض طرح بعض المقترحات والتوصيات‬
‫التي يمكن ان تسهم في تطوير العمل داخل المؤسسات العامة ‪.‬ونظرا ألهمية المشاركة من قبلكم قمنا بعمل استبيان‬
‫تقومون مشكورون بالجابة علي اسئلتة مع العلم بان المعلومات التي ستدلون بها في اجاباتكم لن تستخدم ألي غرض‬
‫سوي الدراسة العلمية البحتة ولكم الشكر‪.‬‬
‫اوال‪-:‬‬
‫البيانات االساسية‪-:‬‬
‫أنثي ( )‬ ‫ذكر ( )‬ ‫‪-0‬النوع‪:‬‬
‫‪ 02‬فما فوق( )‬ ‫‪) (02-02‬‬ ‫‪-0‬العمر‪02- 02 :‬سنة( )‬
‫‪05‬سنة فما فوق( )‬ ‫‪05-6‬سنة( )‬ ‫‪-0‬عدد سنوات الخدمة‪5-0 :‬سنوات( )‬
‫موظف ( ) عامل ( )‬ ‫مدير قسم ( )‬ ‫‪-0‬المستوي الوظيفي‪ :‬مدير عام ( )‬
‫غير متزوج( )‬ ‫متزوج( )‬ ‫‪-5‬الحالة االجتماعية‪:‬‬
‫دراسات عليا( )‬ ‫دبلوم فوق الثانوي ( ) بكاالريوس( )‬ ‫‪-6‬المستوي التعليمي‪ :‬ثانوي ( )‬
‫ثانيا‪-:‬‬
‫غير موافق غير موافق بشدة‬ ‫محايد‬ ‫موافق موافق‬ ‫العبارة‬
‫بشدة‬
‫‪-0‬الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية‬
‫‪-0‬الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك‬
‫ورغباتك‬
‫‪-0‬نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء‬
‫المعيشة‬
‫‪-0‬هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدم‬
‫هلك وبين االعمال التي تقوم بها‬
‫‪-5‬االجر الذي تحصل عليه يتناسب مع اداءك‬
‫‪-6‬نظام الحوافز المعمول به في مؤسستك‬
‫يؤدي الي تحسين االداء‬
‫‪-7‬الوقت الذي تقدم فيه الحوافز مناسب‬
‫‪-8‬تقترح نظام للحوافز اخر في مؤسستك‬

‫ثالثا‪-:‬‬

‫ضعيفة‬ ‫متوسطة‬ ‫جيدة‬

‫‪ -0‬ماهوالتقيم العام للحوافز المادية المعمول بها في مؤسستك؟‬

‫‪1‬‬