Professional Documents
Culture Documents
خديجة جلال عبيد
خديجة جلال عبيد
جامعة الجزيرة
اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام :
دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ،والية الجزيرة ،السودان (6102م)
أغسطس 6102م
1
اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام :
دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ،والية الجزيرة ،السودان (6102م)
2
أغسطس 6102م
اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام :
دراسة حالة و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية ،والية الجزيرة ،السودان (6102م)
لجنة اإلمتحان:
التوقيع الصفة االسم الرقم
3
اإلستهالل
قال تعالى:
َ َ َ ْ َ ْ َ َ ُ َ َ ُ َ ْ َ َ ْ ً َ َ َ ْ َ ْ ُ َّ َّ َ َّ َ َ َ َ
ضلنا َعلى ك ِثير ِِّم ْن ِع َب ِاد ِه (ولقد آتينا داوود وسليمان ِعلما وقال الحمد ِلل ِه ال ِذي ف
ُْْ
اْلؤ ِم ِنين) ()51
صدق هللا العظيم
أ
اإلهداء
الي التي حملتني وهنا علي وهن ومن ثم ارضعتني حب المعرفة وسقتني من حنانها دنا دفاقا يزودني بالدافع ألخطو دوما نحو النجاح
أمي الحبيبة
إلي الكوكب الدري الذي أضاء لي طريق الحياة وبوجوده بعثت الي هذه الحياة ذلك الجبل االشم الذي استقيت منه أن أكابد وأجتهد
إلي اخواني
ب
شكر وتقدير
الحمد هلل رب العالمين حمدا طيبا مباركا فيه كما ينبغي لجالل وجهه وعظيم سلطانه
،والصالة والسالم علي أشرف الخلق والمرسلين محمد بن عبد هللا الصادق ا ْ
المين.
أما بعد:
فما كان لهذا العمل المتواضع ان يتم لوال فضل هللا عز وجل وتوفيقه ،وفضل أصحاب
ال يسعني في هذا المقام إال أن أتقدم بجزيل الشكر والعرفان إلي الدكتور /محمد كمال
الجاك علي الجهد المتميز في اإلشراف علي هذه الرسالة ومساهمته الفكرية في تعزيز
منهجيتها العلمية وإثراء مضامينها الفكرية،وعلي كثير نصحه ،وحسن معاملته،وجميل صبره.
كما يسرني أن أتقدم بالشكر والتقدير إلي جميع العاملين في وزارة الزراعة والية
الجزيرة،الذين لم يمتنعوا عن تقديم يد العون والمساعدة وتعبئة اإلستبانة بكل دقة وموضوعية .
ت
اثر الحوافز المالية علي أداء العاملين في مؤسسات القطاع العام :
دراسة حالة وزارة الزراعة والموارد الطبيعية ،والية الجزيرة ،السودان (6102م)
خالصة الدراسة
تناولت الدراسة واقع نظام الحوافز في مؤسسات القطاع العام ،دراسة حالة و ازرة الزراعة والية الجزيرة
ودمدني .كما تهدف الدراسة إلى معرفة مدي تأثير حجم الحوافز المادية ومواقيت صرف الحوافز المادية
علي اداء العاملين في مؤسسات القطاع العام .وتم تصميم استبانة مناسبة لخدمة أهداف الدراسة بغرض
جمع البيانات وتحليلها واستخدم الباحث العينة العشوائية بسيطة لجمع البيانات األولية وبلغ حجم العينة
كما استخدم الباحث برنامج الحزم اإلحصائية للعلوم االجتماعية ( ) SPSSلتحليل البيانات ()051
واستخدم الباحث ايضا التحليل الوصفي عن طريق مربع ϰ2الختبار الفرضيات .وقد توصلت الدراسة الي
عدة نتائج _ أهمها ان العاملين يقترحون نظاما اخ ار للحوافز ،وايضا الى ان الحوافز التي تقدمها المؤسسة ال
تشبع الحاجات والرغبات ،وتوصلت الدراسة ايضا إلى أن نظام الحوافز ال يتالئم مع غالء المعيشة وأثبتت
الدراسة عدم وجود ترابط بين حجم الحوافز المقدمة لهم وبين االعمال التي يقومون بها ،وأن العاملين
يرون أن الحوافز التي يتلقونها ال تتناسب مع االداء الذين يقومون به ،وتوصلت الدراسة إلى أن العاملين في
الو ازرة يرون نظام الحوافز المعمول به ال يؤدي الى تحسين االداء ،ويعتقد العاملون بالو ازرة ان الوقت الذي
تقدم فيه الحوافز غير مناسب،وكان تقييم نظام الحوافز المعمول به من وجهة نظر العاملين ضعيفا .تمثلت
،وان تكون التوصيات التي خرجت بها الدراسة في ان يكون نظام الحوافز مناسبا مع غالء المعيشة
الحوافز كافيه بحيث تشبع احتياجات العاملين ،وان تكون الحوافز مساوية لالعمال التي يقومون بها وان
تتناسب مع االداء ،وان تقدم في الوقت المناسب لها ،والقيام بعض الد ارسات في هذا المجال لتكون مكملة
لهذا العمل.
ث
The Effect of Financial Incentives on Employee Performance in public Sector
Abstract
The study dealt with the reality of incentive system in the public sector institutions, a
case study of the Ministry of Agriculture ,Gezira state, Wad Medani .The study problem
is centered in shedding light on the reality of incentive system in the public sector
institutions. The study also aims at identifying the extent of the effect of financial
incentives and times of paying financial incentives on the employees, performance in
public sector institutions .An appropriate questionnaire was designed to serve the
objectives of the study and with the purpose of collecting and analyzing data. The
researcher used the simple random sample to collect primary data and the size of the
sample was (160). The researcher also used the Statistical packages for Social Sciences
(SPSS) program for analyzing data. The researcher also used the descriptive analysis via
Chi-square to test hypotheses . The general results of the study showed that employees
suggest another system for incentives. The study also showed that incentives offered by
the institution do not satisfy the needs and wants . The study also showed that the
incentive system is not appropriate with the high cost of living and the study proved a
lack of association between the offered incentives and the work they performed. The
study also showed that employees in the ministry see that enacted incentive system
does not lead to improvement of performance . The employees in the ministry believe
that the time in which incentives are offered is not suitable and the evaluation of the
incentives from the employees, point of view was poor . The recommendations made by
the study were: the incentive system should be appropriate with the cost of living;
incentive should be sufficient so that they satisfy their needs and wants; the incentives
must be equal to the work they perform and appropriate with performance and should
be offered in the suitable time; also conducting studies on this field to complement this
research.
ج
الفصل األول
:0-0المقدمة:
يعتبر العنصر البشري هو المحرك األساسي والعنصر الفاعل بين عناصر اإلنتاج ،فلديه الطاقات الالمحدودة
وعليه يعتمد االستم اررية بالتطور( ،الكعبي ،والسامرائي)0991،حيث انطلقت الثورةالصناعية في
أورباوالنهضة مستنده علي كاهل اإلنسان ،وما قدمه من تخطيط وتطوير في مجاالت الصناعة المختلفة
،ومن ثم دخول أسواق المنافسة والوصول للعالمية.وما كان هذا ليكون لو لم تعتني المؤسسات الخاصة
والعامة بدعم وتحفيز العامل للعمل في ظروف واجر مجدي.وللموارد البشرية دور حيوي في انجاز
أهدافالمؤسسة ،فقد اهتم علماء االقتصاد واإلدارة بدراسة حاجات ورغبات الفرد،ومدى الرضا الوظيفي الذي
يوجه سلوكه نحو تحقيق أهداف المؤسسة بفاعليه.إن معامله الفرد كآله دون االهتمام بالجانب النفسي وبيئة
العمل المحيطة ،والحوافز وأنظمتهاالمختلفةوما تثيره هذه القضايا المعقدة من مشاكل وتحديات ،تنعكس علي
العامل سلبا في أداءمهامه،ويضعف في الرغبة لديه في التقدم في تطوير أدائه.لذا كان علينا في هذا اإلطار
السعي نحو االطالع علي نظام العمل في مؤسسات القطاع العام السودانية ،وواقع الموظف العام من حيث
الحوافز والمكافآت والتعويض والضمان االجتماعي وما يرتبط بذلك من مؤثرات ،ومدي عالقة تلك العناصر
في األداء الوظيفي ،وانجاز األعمال .وما هو حال الموظف العام وسلوكه وتوجهاته،ومشاكله ومستوي الرضا
الوظيفي وأثره علي تطوير أدائه (القريوتي .)0991 ،يعـ ـ ـاني القطاع العام في السودان من مشاكل جمة ،
منه ـ ـا ما يتعلق بتدني مستـ ـ ـ ـ ـوي األداء المؤسسي وبالتـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـالي األداء الوظيفي بالشكل العام ،وما نتج عن ذلك
من جمود وعدم فعاليه في تطوير وتحسين األداء الوظيفي الفردي.وما دورالحكومة والمسئولين في االهتمام
1
بالموظف العام ودعمه ،وتطوير أدائه بالمحفزات المتعددة المادية والمعنوية ،وتوجيهه للعمل بأقصى الطاقات
والتفكير اإلبداعي التطويري.وهل العاملون بالقطاع العام يبذلون جهودا لتأدية واجباتهم ،وماهي المعوقات
التي تحول دون تطوير أداء الموظف العام ،وكيف يمكن أن يشعر بالرضا عن األعمال التي يؤديها،و ماهو
األثر الناجم عن نظام الحوافز والمكافآت .المعمول به حاليا علي األداء الوظيفي في مؤسسات القطاع العام
السوداني .ان للعامل بغض النظر عن موقعه إداري او تنفيذي او غير ذلك له واجبات يؤديها مقابل
استحقاقات تتكفل المؤسسة بتقديمها ،منها الحفز المادي والمعنوي .وأن يشعر الموظف انه جزء مهم في جسد
الجميع من اجل تحقيق رؤيةوغايةالمؤسسة ،وذلك من خالل إيجاد نظام حوافز مؤسسته ،ويعمل مع
أن التطور التكنولوجي والمعلوماتي واالهتمام بجوده الخدمات التي تقدمها مؤسسات القطاع العام ،والتطلع
نحو تطبيق الحكومة االلكترونية في مؤسسات القطاع العام السودانية يؤكد ضرورة االهتمام بتحفيز وتطوير
أداء العاملين ،وذلك بضمان وجود نظام حوافز ومكافآت مالئم وفعال في التطبيق.
تعتبر مؤسسات القطاع العام احدي الدعامات الرئيسية التي تساهم بشكل كبير في تحقيق أهداف الدولة
التنموية واالقتصادية والخدمية وبالتالي فإنها بحاجة إلي مزيد من االهتمام والعمل المنظم القائم علي استغالل
كافة مواردها البشرية والمادية المتاحة لتحقيق التميز المنشود في كافة مجاالت عملها ،وعلي وجه الخصوص
االهتمام بترشيد الموارد البشرية والعمل علي استغاللها واالستفادة منها بصورة مثلي ومن خالل ذلك فان
مؤسسات القطاع العام مطالبة بتحقيق المزيد من النجاح من خالل مستوي األداءالمتميز لموظفيها وتقديم
مستوي اعلي من الخدمات من ناحية الكم والكيف وحتي تستطيع تحقيق هذا النجاح البد ان تعمل علي
2
دراسة ومعالجة الكثير من المشاكل التي تعاني منها والتي من أهمها ما يتعلق بالحوافز المادية حيث تعتبر
واحدة من الوسائل الفعالة التي تستخدمها المؤسسات لتحقيق االستفادة الكاملة من مواردها البشرية المتاحة
بحيث تهدف من خاللها بصورة أساسية الى تحسين معدالت أداء األفراد ،والتي تؤثر علي أداء األفراد وغالبا
هل عدم كفاية الحوافز المادية التي تقدمها مؤسسات القطاع العام لموظفيها لها اثر علي أداء
العاملين؟
هل التوقيت الذي توزع فيه مؤسسات القطاع العام الحوافز لموظفيها له اثر علي أدائهم؟
الغرض من هذا البحث هو التعرف علي مدي تأثير الحوافز المادية علي أداء العاملين بمؤسسات القطاع
دراسة اثر مواقيت صرف الحوافز المادية علي أداء العاملين .
5-0أهميه البحث:
3
يستمد هذا البحث أهميتهمن تناوله الحد األسبابأو الدوافع المهمة لألداء المتميز الذي يؤديه العاملون وهو
الحوافز،ومن ناحية أخري لم يتم عمل دراسة علمية سابقا حول مدي تأثير الحوافز المادية علي أداء العاملين
بو ازرة الزراعة في حدود علمي .وأيضا تعتبر مؤشرات هذه الدراسة مهمة جدا ويستفاد منها في التعرف علي
واقع نظام الحوافز المادية في مؤسسات القطاع العام والسياسات المتبعة في نظام الحوافز ومدي تناسبها
وفعاليتها.واالستفادة من النتائج والحلول والتوصيات التي يتم التوصل إليها وذلك من خالل دراسة القواعد
والمبادئ العلمية للحفز المادي و تأثيره علي أداء العاملين بمؤسسات القطاع العام.
0-2-0نوع البحث:
6-2-0مجتمع البحث:
إداريين وموظفين والعاملين بو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والية الجزيرة ودمدني(.)6102
3-2-0عينة البحث:
تم اختيار عينة عشوائية طبقية لكبر مجتمع الدراسة لمعرفة آرائهم حول معرفة مدى تطبيق سياسة
:4-2-0مصادر المعلومات:
0-4-2-0مصادر أولية:
6-2-4-0مصادر ثانوية:
4
تتمثل في المراجع والكتب والدراسات السابقة والشبكة العنكبوتية.
5-2-0أدوات البحث:
تم جمع المعلومات من مصادرها األولية (أفراد العينة)عن طريق االستبيان والمقابالت الشخصية .
استخالص المعلومات من السجالت الموجودة في إدارة شئون العاملين واإلدارات األخرى المصادر الثانوية.
2-2-0طريقه التحليل:
استخدام المنهج الوصفي التحليلي وذلك باستخدام الجداول التك اررية والنسب المئوية واختبارات الفروض من
يتضمن مجتمع البحث و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية بوالية الجزيرة ودمدني من إداريين وموظفين وعمال .
–7.1تنظيم البحث:
يتكون من خمسة فصول :الفصل األول :اإلطار العام للبحث وفية :مشكلة البحث ،فرضيات البحث،
أهداف البحث ،أهمية البحث ،منهجية البحث ،وتنظيم البحث .الفصل الثاني :اإلطار النظري والدراسات
السابقة .الفصل الثالث :نبذة تعريفية عن و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والية الجزيرة .الفصل الرابع
:الدراسة الميدانية تحليل البيانات .الفصل الخامس :النتائج والتوصيات والمراجع والمالحق.
5
الفصل الثاني
0-6المقدمة:
ظهرت سياسة الحوافز منذ زمن بعيد وقد مرت مراحل عديدة من التنوع والتطور ابتداء منذ خلق اإلنسان
ومرو ار بالعهود التي كان بها األفراد عبيدا ألصحاب رؤؤس األموال حافزهم الوحيد هو الخالص من العقاب
الذي يقع عليهم إذا ماخالفوا نظم العمل وتقاليده ،وبظهور األديان السماوية التي اعترفت بحقوق اإلنسان
وظهور نظام اإلقطاع وماتالها من ظهور الثورة الصناعية والحاجة المتزايدة إلي اإلنتاج الواسع ظهر مع هذه
وقد ساهمت العديد من العلوم السلوكية كعلم النفس واالجتماع وعلم النفس اإلداري وعلوم اإلدارة في تحديد
العالقة بين أداء الفرد وحوافز العمل عبر نظريات عديدة بحثت في كيفيه اختيار الحافز أو الحوافز التي
تحرك دوافع العاملين نحو سلوك معين وأدائه لنشاط محدد بالشكل الذي يحقق أهدافه ورغباته بما يتفق مع
أهداف المنظمة.
هنا نسترشد ببعض التعاريف والمفاهيم للحوافز علي أنها فرص أو وسائل (مكافأة ،عالوة ....الخ)توفرها إدارة
المنظمة أمام األفراد العاملين تثير رغباتهم وتوجد لديهم الدافع من اجل السعي للحصول عليها عن طريق
الجهد والعمل المنتج والسلوك السليم وذلك إلشباع حاجاتهم التي يحسون ويشعرون بها والتي تحتاج إلى
إشباع(.عقيلي.)0992 ،
6
وفي هذا الصدد أورد زويلف (0991م)إن الحوافز هي العوامل التي تعمل علي آثاره القوه الحركية في
كما أورد أبوبكر (6111م)إن الحوافز هي أساليب تحريك قدرات العاملين بما يزيد أداءهم كما ونوعا أو
إحداهما.
-6زيادة اهتمام العاملين باآلالت والمعدات والتجهيزات ممايؤدي إلي المحافظة عليها وزيادة عمرها.
-2تقليل الهدر من المواد األولية أو الوقت المتاح للعمل (السامراني ،الكعبي 0991م).
-5تالفي الكثير من مشاكل العمل كالغيابات ودوران العمل السلبي وانخفاض المعنويات
نذكر منها:
7
-5تقويم برنامج الحوافز وتطويره.سلمي (6116م).
4-6-6أنواع الحوافز:
هنالك أنواع كثيرة ومتعددة للحوافز يمكن لإلدارة استخدامها االستخدام المناسب منها-:
األداء الجيد:تعطي مقابل األداء العادي أو الجيد واذا انخفض مستوي األداء بمرور الوقت لتصل
إلى الحد األدنى لألداء فهو يستمر في وظيفته نتيجة أداءه فيتقاضي راتبه .
األداء الممتاز:تقدم الحوافز هنا للشخص صاحب األداء الممتاز والذي يتضمن قد ار من االبتكار
تتعدد أشكالها وتختلف من قطاع إلى آخر وتتمثل في المكافآت المادية ،ويعتبر الحافز النقدي المادي من
أهم طرق الحوافز في هذا الوقت وذلك الن النقود تشبع كل حاجات اإلنسان تقريبا" وتستطيع إشباع كل
ضروريات الحياة.
ويتوزع هذا األجر علي العامل أو الموظف بشتى الطرق وهي تختلف من منظمه ألخرى تبعا لطبيعة عمل
المنظمة ونظام األجور المتبع داخل المنظمة ومن هذه الطرق علي سبيل المثال:
األجر اليومي :وهو مايكون بالساعة أواألسبوع أو الشهر تعطي الفرصة للعامل أو الموظف ليصل
بإنتاجه إلى مستوي رفيع بغض النظر عن الوقت وليس هناك مايؤدي إلى اإلسراع حتى يزداد حافزة.
8
األجر الشهر :وهو األجر الذي يعطي نهاية كل شهر عن ما قام به من عمل خالل الشهر حسب
تمثل هذه أكثر أنواع األجور المادية انتشا ار ولكن هنالك أنواع أخري للحوافز والمكافآت والتي تمثل في صور
وهي تعطي للموظفين أو العمال بداية كل عام وتتحدد من خالل قانون العمل والذي يطبق علي جميع
وهي رتبة في الدرجة تمنح هذه المكافأة اعترافا باألداء ذي النوعية العالية منه حيث نوعيه وكميه العمل
والمعرفة الفنية ويجب إن يقضي الموظف داخل المؤسسة ( )06شه ار منذ بداية عمله وهي الفترة المطلوبة
الستحقاقاتها.
مكافأة الموظف :وهي مبلغ نقدي أو جائزة عينيه تعطي لموظف واحد داخل المنشأة لتميزه وابداعه
مكافأة االنضباط في العمل :وهي مبلغ نقدي يمنح لمجموعه من الموظفين في السنة ومن شروطها
الحضور المبكر إلى العمل وعدم التأخير ،والتواجد في مكان العمل ،وعدم االنصراف خالل الدوام ،
مكافأة نهاية الخدمة :وهي مكافأة تقديريه ،أو عينيه تمنح للموظف الخاضع لقانون سن التقاعد
9
ب -الحوافز المعنوية:
تعتبر الحوافز المعنوية ذات أهمية قصوى في منظومة الحوافز التي تضعها المنظمة وذلك الن اإلنسان
اجتماعي بطبيعته وال يمكن العيش بعيدا عن احترام وتقدير اآلخرين له .
وللموظف مطالب غير مادية ويمكن حصرها في الحاجة لألمن ،االنتماء ،المكانة االجتماعية ،العالقات
الطيبة بين رؤسائه وزمالئه أيضا.ولكي يكون لدية إحساس بالثقة والمقدرة والكفاءة.وبعض النقص في هذه
-0إشراك العاملين في تحديد األهداف وزيادة دورهم وتفاعلهم مع المنظمات التي يعملون فيها
تمنح للموظفين ذو الخدمات الطويلة الذي يرجع لهم الفضل في تطوير عمل المؤسسة أو الذين يمثلون قدوة
رسائل التقدير هي تقدير كتابي لالعتراف بعمل معين.واإلطراء هي تقدير كتابي عن عمل للواجبات الرسمية.
-1مدح وتأنيب:
المدح والثناء لألفراد عند قيامهم باألعمال السليمة .والتأنيب توجيه اللوم لألفراد عند القيام بأعمال غير
صحيحة.
10
-3الحوافز من حيث األطراف ذات العالقة أو(المستفيدين):
أ -الحوافز الفردية-:هي ما يحصل علية الفرد نتيجة النجاز عمل معين مثال (ترقيات –
ب -الحوافز الجماعية:تركز علي العمل الجماعي منها الرعاية الصحية أو اجتماعية لمجموعة أفراد
يعملون في قسم واحد أو وحدة واحدة .وقد تكون ايجابية أو سلبية أو مادية أو معنوية.
أ -حوافز ايجابية :تدخل فيها كافة المغريات المادية والمعنوية عند زيادة اإلنتاج أو تحسين مستواه
ب -الحوافز السلبية:تهدف إلى التأثير في سلوك العاملين عن طريق أسلوب العقاب والوعيد والتأديب
كالخصم في األجر والحرمان من العالوة والترقية ،والعقاب يجعل الشخص يخشي تكرار الخطأ
الحافز في العمل هو من المواضيع المهمة في حياة األفراد والمجتمعات ،حيث ال تخلو مؤسسة أو منظمة
من وجود نظام أ وبرنامج محدد ومدروس للحوافز وذلك ليساعد الموظفين علي تقديم أفضل مالديهم للعمل
مما ينعكس بشكل ايجابي علي تفعيل دور المنظمة داخل المجتمع ،وبالتالي تكون قادرة علي تحقيق أهدافها.
كما أنة جدير بالذكر اإلشارة بأن نظام الحوافز يختلف من مؤسسة ألخرى وذلك حسب طبيعة ودور كل
مؤسسة داخل المجتمع ،غير أنها في النهاية ال تختلف عن كونها حوافز ذات شقين هما (حوافز مادية –
11
معنوية)كما انه هناك عدة طرق تتخذها كل منظمة علي حدة لتوظيف هذه الحوافز للوصول بها إلى أقصى
إن اإلنسان في تقدمة ضمن عملة ولمواصلة العطاء وزيادة مستواه ورفع كفاءة إنتاجه كما ونوعا بجانب
التدريب واكتساب الخبرة يحتاج إلى حوافز العمل والتي تمثل في الكسب المادي ،أو في الكسب المعنوي
والذي يتمثل في التقدير ،أوكالهما معا بهدف حفز الموظف ودفعة لزيادة إنتاجه كما ونوعا إلشباع حاجاته.
واألداء الذي يستحق الذكر أداء غير عادي ،أ وربما وفقا لمعايير معينة تشير إلى استحقاق الموظفين إلى
من الناحية التاريخية هناك فكرتان رئيسيتان سائدتان بالنسبة لزيادة الحوافز في المؤسسات الصناعية
الفكر األول:
وقد تمثل في بداية الثورة الصناعية بأوربا حيث رأي أصحاب هذا الفكر بان العامل( كسالن بطبعه)وبناء
علي ذلك فان ما يبذله من طاقة وجهد يرتبط ارتباط سلبي مع مستوي األجر أي انه كلما ارتفع األجر قل
الحافز علي العمل وبالعكس وقد بنو رأيهم علي هذا األساسأن العالقة بين األجر والجهد المبذول تكون
موجبة أي كلمازاد األجر زاد الجهد حتى يصل العامل باإلنتاج إلى حد معين يري العامل انه بعد هذا الحد ال
تكون هناك منفعة في الداخل تعادل ما يبذله من جهد في ساعات إضافية أخرى بعد هذا الحد والمقصود
بذلك انه بعد هذا الحد تصبح العالقة بين الجهد واألجر الذي بذله العامل عالقة سلبية بمعني أن ارتفاع
األجر بعد هذا الحد يصبح زيادة في تفضيل العامل لوقت الفراغ علي الجهد المبذول.
12
الفكر الثاني:
أصحاب هذا الفكر ينظر للعامل علي أساس انه مخلوق اقتصادي ،وحدود العالقة بين األجر والجهد المبذول
في شكل عالقة موجبة مستقيمة أي كلما زاد األجر زاد الجهد المبذول وكان علي رأس المؤيدين لهذا الفكر
علي رأسهم ( ادم سميث)وفي ذلك يقول ((أنا ألجر تشجيع علي الحفز علي العمل وكلما زاد األجر زاد
التشجيع والحفز للعمل))،ومن الواضح أن كال من وجهتي النظر قد ركزت علي الحوافز المادية وأهملت
الحوافز المعنوية.
اهتم اإلسالم بالحوافز علي األفعال سواء في الدنيا أو اآلخرة،فالحوافز المشجعة لألداء المتميز تحقق حاجات
في الكيان البشري عميقة األثر،وتشعره بأنه إنسان له مكانته وانه مقدر في عمله فنجد أن اإلسالم اهتم
العمل وأهميته وكذلك التحفيز علي العمل وجزائه عند اهلل سبحانه وتعالي منها :
إال بجهد يبذل وعمل يؤدي(وفي السماء رزقكم و ما توعدون)ونجد إنا إلسالم رفع من شأن العمل والتحفيز
13
كما أوصي الرسول صلي اهلل عليه وسلم في أحاديث كثيرة عن أهمية الحافز واألجر فقال )أعطي األجير
تترك الحوافز بأنواعها ايجابية أو سلبية بال شك األثر علي أداء معظم العاملين ،فيما لها من آثار اقتصادية
واجتماعية علي متلقي الحوافز،واألثر الوظيفي في الجهود التي سيبذلها الموظف الذي تلقي الحوافز من اجل
الحفاظ علي المكان والصورة المأخوذة عنة،إضافة لتوفير جو تنافسي بين الموظفين ،نظ ار لتطلعهم للحصول
علي حوافز أسوة بزمالء العمل ،وهذا بدورة يؤدي بالنتيجة إلي رفع كفاءة العمل .أما اآلثار االجتماعية
واالقتصادية التي تحققها الحوافز المادية التي يحصل عليها الموظف ،فهي غالبا ما تساهم في حل المشاكل
المادية التي يعاني منه الموظف وأسرته ،فتكون الحوافز أوجدت حلوال لمشاكل اقتصادية واجتماعية ،تولد
4-6الجانب النظري-:
ولقد أظهرت دراسات علم النفس عبر نظريات متعددة إن سلوك الفرد ليس عمليه سهله يمكن حسمها لصالح
المنظمة باتجاه تحقيق األهداف المطلوب بل أنها عمله معقده تخرج عن اإلطار الذي حددته بعض النظريات
في االداره ولذلك كان البد للمديرين إن يسترشدوا بآراء وأفكار هذه النظريات بغرض استثمار جهود العاملين
وحثهم نحو العمل المثمر ونظ ار لما تحمل هذه النظريات من أهميه للفكر اإلداري نذكر منها علي سبيل
تقوم هذه النظرية علي أساس وضع معاير او مقايس دقيقه ألداء اإلعمال باعتماد الوقت والحركة في تحديد
مستويات األداء كما تفترض إن نظام األجر وزيادته باضطراد تبعا لعدد الوحدات وحجما ألداء مما يترتب
14
زيادة في إنتاجيه الفرد والشك إن هذه النظرية قد أقفلت نواحي كثيرة بتركيزها علي الجوانب المادية
واالقتصادية في حفز العاملين متجاهله كون الفرد يختلف عن بقيه عناصر اإلنتاج.
نظر العالم ماسلو إلي حاجات الفرد علي إنها خمسه وهي الحاجات األساسية ،الحاجات االجتماعية،حاجات
االستقرار واألمان في العمل،حاجات التقدير والمكانة االجتماعية ،الحاجة إلى االنجاز حيث يري أن تعطيل
إشباع مثل هذه الحاجات سوف يؤدي إلى حاجات غير مرغوبة في العمل.
حسب هذه النظرية فالنوع xيفترض أن األفراد يكرهون العمل ،وسيعملون جهدهم علي تجنبه ولهذا يجب
مراقبتهم وتوجيههم وتهديدهم وعقابهم لدفعهم إلى العمل كما أنهم ليس لديهم طموح وأنهم يحتاجون إلى العمل
فالنوع yيفترض أن األفراد يرون أن العمل ضرورة طبيعية لإلنسان وأنهما سيمارسان توجيها ورقابة ذاتيا
تركز هذه النظرية علي خلق أجواء التفاهم واالنسجام والتعاون بين العاملين واإلدارة وهذا يتطلب من اإلدارة
التعرف علي طبيعة ورغبات وسلوك واتجاهات العاملين للحصول علي مشاركتهم الفاعلة نحو تحقيق أهداف
المنظمة.
15
تعتبر من أكثر النظريات منطقيه حيث يري جودة (بدون تاريخ)أنها تربط بين ما يقدمه األفراد من مجهودات
وبين الكسب المتوقع في حالة تحقيق النجاح أو الوصول إلى المستوي المطلوب في األداء.
نظرية االنجاز:
تقوم هذه علي إنأ هم حافز يدفع الفرد ويحكم سلوكه هو حافز االنجاز ،ودرجة االنجاز تعتمد علي المساحة
بين األداء الفعلي وبين المستوي الذي يرغب في الوصول إليه والذي يسميه ماكيالند مستوي االنجاز.
الحاجة إلى السلطة:فاألفراد الذين في حاجة إلى السلطة هم الذين يقومون بممارستها كثي ار اتجاه اآلخرين
الحاجة إلى االنتماء:األفراد الذين يحتاجون إلى االنتماء بدرجة عالية يشعرون بالسعادة عندما يحبهم
الحاجة لالنجاز:األفراد الذين دائما يسعون إلى النجاح وتفادي حاالت الفشل وهم يفضلون تحمل المسؤولية
5-6الدراسات السابقة:
يتناول هذا الفصل الدراسات السابقة التي بحثت في موضوع الدراسة من أبعاد وزوايا عديدة وفي بيئات
مختلفة منها العربية وأخري أجنبية بهدف معرفة آراء ووجهة نظر الباحثين السابقين حول موضوع الدراسة .
16
الدراسات العربية:
يهدف هذا البحث إلى إبراز وايضاح مكانة الفكر العربي واإلسالمي في مجال الحوافز اإلدارية ،وتوضيح
إمكانية تطبيقه في الواقع المعاصر ،وكيفيه اإلفادة منة في األبحاث والدراسات التي تتعلق بجوانب علم
-0إن نظام الحوافز اإلدارية في اإلسالم يشمل جميع الجوانب اإلنسانية والمادية والروحية في حين تقتصر
-6انه تسطر علي المسلم القوي الدافعة أكثر من القوي المحفزة له.
-2إن الحافز الروحي يفترض أن عطاء العامل أو الموظف المسلم الملتزم بعقيدته ونشاطاته وجهوده ال يتغير
بتغير الحوافز المادية والمعنوية زيادة أو نقصا ،أ وبتغير نمط اإلشراف والرقابة الذي يخضع له.
-6المطيري( :)6115مهارات القائد األمني في استخدام الحوافز لرفع مستوي أداء رجل األمن:دراسة
هدفت هـذه الدراسـة للتعرف علي مدي امتالك القائد األمني لمهارة تحفيز العاملين وكذلك معرفة مـدي
استخدام القائد األمنـي للحوافز الماديـة والمعنويـة لمكافأة العاملين ،إضافة لمعرفة مدي استخدام القائد األمني
للحوافز بغرض رفع مستوي األداء ،وماهي أكثر الحوافز التي يستخدمها القائد األمني لمكافأة العاملين.
17
-6االستخدام المتوسط للقائد األمني للحوافز المادية والمعنوية لمكافأة العاملين.
-2أكثر الحوافز استخداما بالترتيب هي :عالوة دورية،عالوة فنية ،وثناء شفوي ،وبدل انتداب وشهادات
-3اللوزي (:)6116السلوك التنظيمي لألفراد العاملين وأثره علي مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام
استهدفت هذه الدراسة التعرف علي السلوك التنظيمي ببعديه (الرسمي والغير رسمي) لألفراد العاملين ،وأثره
علي مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام في األردن ،وعالقة ذلكببعض المتغيرات الشخصية :كالجنس
،مستوي الوظيفة :المؤهل العلمي ،وبعض المتغيرات األخرى منها العالقة بين الجماعات ،والقيادة
والسلطة.وتكونت عينة الدراسة من( )280مفردة من الموظفين العموميين تم اختيارهم بطريقة عشوائية ،
-6وان هناك اثر للعوامل السلوكية التنظيمية (الرسمية والغير رسمية)علي مستوي التطوير اإلداري وهذا
يعني أن أسلوب اإلدارة في حل المشاكل ومدي االستعانة بالمرؤوسين والقواعد الرسمية والغير رسمية
-2عدموجدود عالقة ذات داللة إحصائية بين مستوي التطوير اإلداري في القطاع العام والمتغيرات
الدراسات األجنبية:
18
1- (Eriksson, & Villeval, 2004) "Other- Regarding Preference and Performance
Pay- An Experiment on Incentives and Sortin
يهﺩﻑ هﺫﺍ ﺍلبحث إليضاﺡ النتائج التجريبية لقياس التحفيز وتأثيرات األسلوبية لدفعﺍألﺩاء مـﻥ حيـﺙ تبادلية
-0هناك تركيز علي الموظفين ذوي المهارة في المؤسسات التي تدفع بناء علي األداء.
-6بالرغم من التداخالت إال أن األجر المجدي والفعال يتسق مع التبادلية التي تقلل من الجذب نحو األداء
المرتبط بالدفع.
بيانات عن عقود واتفاقيات لبعض الحوافز للمدراء ذوي العالقة التجارية ،وبدراسة مكون هام في نظم التحفيز
تتعلق بالحوافز ،ومدي الثقل الموجود في المقياس مثل طبيعة عالوة -0إن خصائص مقاييس األداء
الموظفين.
-6إن الحوافز تكون اكبر عندما يكون لدي المدير رأس مال بشري اكبر وبالتالي تكون المخرجات اإلدارية
-2إن الشركات تختار مقاييس األداء األفضل للعالوة األساسية ،ثم لعالوات أخري أعلي.
19
-1إن خصائص مقاييس األداء لها دور هام عند استخدام المؤسسة للحوافز الضمنية (عالوات
20
الفصل الثالث
والية الجزيرة
0-3مقدمة:
أنشئت و ازرة الزراعة والموارد الطبيعية كو ازرة إقليمية مع بداية الحكم اإلقليمي في عام 0980م واتخذت
مسميات مختلفة خالل الفترات المختلفة .فبدأت بو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية والثروة الحيوانية،ثم و ازرة
الزراعة والتنمية الريفية،فو ازرة الزراعة والموارد الطبيعية ثم و ازرة الزراعة والثروة الحيوانية ،ثم الزراعة والثروة
الحيوانية والري.
تحقيق نهضة والئية اقتصادية اجتماعية شاملة قائمة علي قطاع زراعي ديناميكي قادر علي النمو السريع
ويؤسس نسيجه علي حماية الشرائح الضعيفة معتمدة علي االستغالل األمثل للموارد المتاحة وصيانتها مع
تمشيا مع قوانين الحكم الفيدرالي بالبالد ودستور والية الجزيرة وقوانين الحكم المحلي فان اختصاصات ومهام
21
.0وضع واجازة السياسات والقوانين للزراعة بشقيها النباتي والحيواني بالوالية.
.6تدريب وتأهيل الكوادر العامة في القطاع الزراعي من مهندسين زراعيين وأطباء بيطريين وفنين وقطاع
.7تنفيذ الخطط والبرامج الوالئية والقومية والتي تهدف لتنمية وتطوير قدرات القطاع الزراعي.
.8العمل علي تقوية الصالت مع المؤسسات المختلفة ومراكز البحث العلمي من جامعات ومحطات بحوث
4-3ولتحقيق هذه األهداف تمتلك وزارة الزراعة والثروة الحيوانية والري هيكال إداريا فاعال يتكون من:
إدارة التدريب.
22
إدارة الشئون المالية واإلدارية.
إدارة الغابات.
تتبع هذه اإلدارات مباشرة للسيد مدير عام و ازرة الزراعة والثروة الحيوانية الري.
تقوم باإلشراف الفني واإلداري في كل ما يتعلق بتصديق المشاريع الزراعية ونزعها وتطبيق الئحة التنفيذ في
األراضي الزراعية وتنفيذ وانجاح الموسم الزراعي والمطري وانتاج الشتول المختلفة وفقا لألسس العلمية وبث
الوعي واإلرشاد بين المزارعين وادخال المحاصيل الجديدة وتطبيق الدورات الزراعية واصدار القوانين المنظمة
المحافظة علي الثروة الحيوانية الوالئية المتعددة وتحسين إنتاجيتها تحقيقا لالكتفاء الذاتي واقامة فائض
23
تقوم بعمليات المسح ومكافحة اآلفات القومية مثل الفأر،الجراد ساري الليل واإلشراف علي توزيع المبيدات
ومكافحة اآلفات المحلية وتنفيذ قانون المبيدات وتقديم النصح واإلرشاد للمزارعين فيما يختص بمكافحة اآلفات
واستخدام المبيدات.
من مهامها ترشيد استخدام الموارد الطبيعية والمحافظة عليها ووضع وتنفيذ برامج مكافحة التصحر وتخفيف
آثار الجفاف وتنفيذ برامج تحسين المراعي الطبيعية والمشاركة في برامج التشجير الشعبي وبدائل الطاقة
والترويج لها.
تحديد تكاليف اإلنتاج للفدان للمحاصيل المختلفة وتقدير إنتاجية المحاصيل وعمل دراسات الجدوى األولية
والتفصيلية للمشروعات الكبرى والخاصة ومشاريع التنمية وتخطيط وتقيم المشروعات قبل التنفيذ وبعده
/2إدارة التدريب:
نظ ار ألهمية التدريب فقد قرر المسئولون بو ازرة الزراعة فصل إدارة التدريب من اإلدارة العامة للتخطيط
وتكوين إدارة منفصلة بها وذلك لتنمية القدرات البشرية وتدريب الكوادر الزراعية بمختلف مستوياتها وتدريب
الكوادر المساعدة في اإلدارة علي أفضل وسائل العمل واكسابهم المهارات المختلفة وصقل قدراتهم.
24
تقوم بعمل التسويات وقفل الحساب الختامي واإلشراف الفني واإلداري ألقسام الشئون المالية واإلدارية
باإلدارات العامة واإلشراف علي أعمال المخازن واإلمدادات والتخلص من الفائض والمشتريات واإلشراف
من اإلدارات التي أنشأت حديثا تمشيا مع سياسة الو ازرة االتحادية ودفعا بالعمل اإلرشادي ونقل التقانات
الحديثة وتعمل علي إعداد الرسالة اإلعالمية المناسبة والعمل علي تنمية المرأة الريفية والعمل علي ميكنة
العمل الزراعي.
/9إدارة الغابات:
اإلشراف علي مشاريع التشجير الشعبي واقامة الغابات الشعبية الوالئية وتنفيذ الق اررات الو ازرية فيما يتعلق
بحجز الغابات وتنفيذ استزراع المساحات المحددة في الزراعة المطرية والمروية واإلشراف علي مشاريع بدائل
الرئاسة.
25
الفصل الرابع
قام الباحث في هذا الفصل بتحليل البيانات التي تم جمعها من أفراد عينة الدراسة بو ازرة الزراعة ،وأيضا
استخدام برنامج ) )SPSSلتحليل بيانات االستبيان واختبار الفروض للتوصل للنتائج والتوصيات .
6.4منهجية الدراسة:
0.6.4حجم المجتمع:
يتكون مجتمع الدراسة من العاملين بو ازرة الزراعة من مديرين ورؤساء أقسام وموظفين وعمال والبالغ
)n = Z2 P (1-P
d2
حيث
26
n = (1.96)2 (0.5)(0.5)/(0.1)2
n = 051
تم تجميع استمارة االستبيان التي تحتوي علي محورين .المحور األول كان يتعلق بعدم كفاية الحوافز
المادية والمحور الثاني يتعلق بالتوقيت الذي توزع فيه الحوافز.وتم توزيع ( )051استمارة لجميع للعاملين
بو ازرة الزراعة وتحصل الباحث علي ( )019استمارة صحيحة بنسبة استجابة .%99
تم استخدام الجداول التك اررية والنسبية لوصف متغيرات الدراسة .كذلك تم حساب األوساط الحسابية لعبارات
.6تم استخدام أسلوب ليكرت الخماسي للحصول علي استجابات المبحوثين لعبارات محاور الدراسة اشتملت
حيث تحسب األوساط الحسابية لكل عبارات المحاور لتحديد و ترتيب عبارات المحور حسب درجة الموافقة
27
تم اختبار فرضيات الدراسة من خالل اختبار كآي وذلك الختبار فرض العدم (عدم وجود عالقة بين
حيث
نرفض (نقبل) فرض العدم إذا كان معنوية االختبار أقل (أكبر) من مستوى معنوية محدد (.)1.15
28
يوضح الجدول ( ) 0.1توزيع عينة الدراسة علي متغير الجنس ،حيث أظهرت نتائج التحليل أن نسبة اإلناث
%59.7من أجمالي أفراد عينة الدراسة ،ممثلين في ذلك المركز األول ،بينما بلغت نسبة الذكور %11.2
من أجمالي أفراد العينة ،ممثله في ذلك المركز الثاني من أفراد عينة الدراسة.
الجدول ( ) 6.1يوضح توزيع عينة الدراسة علي متغير العمر و يتضح من الجدول أنه جاء في المركز
األول الذين أعمارهم بين 11-20بنسبة بلغت %25.2من إجمالي أفراد العينة ،و جاء في المركز الثاني
الذين أعمارهم من 11فما فوق بنسبة بلغت %22.2من إجمالي أفراد العينة ،بينما جاء في المركز الثالث
الذين أعمارهم بين 21-61بنسبة بلغت %21.9من إجمالي أفراد عينة الدراسة .
29
جدول رقم ( )3.4التوزيع التكراري النسبي للعينة حسب سنوات الخبرة
يبين الجدول رقم ( )2.1توزيع عينة الدراسة علي متغير سنوات الخبرة ،و يتضح من الجدول أن ما نسبته
%16.2تمثل الذين لديهم خبره من 05 —2سنوات وقد جاءوا في المركز األول ،و بعدهم في المركز
الثاني الذين لديهم خبره أكثر من 05سنة بنسبة بلغت ،%20.5و جاء في المركز الثالث الذين لديهم خبره
من 0 -5سنة بنسبة بلغت ، %62.6وهذا يدل علي أن و ازرة الزراعة لها العديد من الخبرات التي يمكن
30
جدول رقم ( )4.4التوزيع التكراري النسبي لعينة حسب الموقع اإلداري
يتضح من الجدول أعاله أن اعلي نسبة هم الموظفين بنسبة بلغت ، %10.2و يليها العمال بنسبة بلغت
، %25.2و من ثم رؤساء األقسام بنسبة ، %%66.0و أخي ار المدراء بنسبة بلغت ،%.7وهذا يدل علي أن
عدد الموظفين الذين يشرف عليهم كل رئيس قسم مناسب مما يسهل مباشرة العمل اإلداري .
31
يوضح الجدول ( )5.1توزيع عينة الدراسة علي الحالة االجتماعية ،حيث أظهرت نتائج التحليل أن نسبة
المتزوجين %27.8من أجمالي أفراد عينة الدراسة ،ممثلين في ذلك المركز األول ،بينما بلغت نسبة غير
المتزوجين %26.6من أجمالي أفراد العينة ،ممثله في ذلك المركز الثاني من أفراد عينة الدراسة.
الجدول ( ) 2.1يوضح توزيع عينة الدراسة علي متغير المؤهل العلمي و يتضح من الجدول أنه جاء في
المركز األول الذين يحملون بكالوريوس بنسبة بلغت %10.2من إجمالي أفراد العينة ،و جاء في المركز
الثاني الذين مستواهم ثانوي بنسبة بلغت %68من إجمالي أفراد العينة ،بينما جاء في المركز الثالث الذين
يحملون مؤهل فوق الجامعي (دراسات عليا) بنسبة بلغت %07.1من إجمالي أفراد عينة الدراسة ،و جاء
في المركز الرابع الذين يحملون دبلوم بنسبة ،%06.0وهذا يدل علي حرص و ازرة الزراعة علي تعين الذين
32
جدول رقم ( )7.4يوضح آراء العاملين بوزارة الزراعة حول الحوافز.
%59.7 %22.2 %2.7 1 1 -0الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية
%58.1 %21.6 %2.7 1 -6الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك .%.7
ورغباتك
%57.7 %22.2 %2.1 -1هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية %.7 %6.1
المقدمة لك وبين االعمال التي تقوم بها
-5االجر الذي تحصل علية يتناسب مع %59.7 %69.5 %2.7 %0.2 %6.7
اداءك
%12.1 %11.2 %8.0 %8.0 %.7 -7الوقت الذي تقدم فية الحوافز مناسب
%02.0 %01.7 %6.7 09.5 50.1 -8تقترح نظام للحوافز اخر في مؤسستك
% %
المصدر :ـ إعداد الباحث نتائج المسح الميداني
يوضح الجدول ( )7.1إن نسبة %92.2من أفراد العينة ال يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة كافية بينما
%2.7محايدون وهذا يدل علي أن النسبة األكبر من العاملين ال يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة كافية ،
كذلك يبين الجدول ( )7.1أن معظم أفراد العينة %96.2يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة ال تشبع
الحاجات والرغبات ،بينما %2.7محايدون ،وان%.7يرون أن الحوافز التي تقدمها الو ازرة تشبع الحاجات
33
والرغبات ،ويدل علي أن النسبة األكبر من العاملين يرون الحوافز التي تقدمها الو ازرة ال تشبع الحاجات
والرغبات.
يوضح الجدول ( )7.1أيضا أن نسبة %92من إجمالي أفراد العينة يرون أن نظام الحوافز المعمول به في
الو ازرة ال يتناسب مع غالء المعيشة ،بينما %2.1من أفراد العينة محايدون ،بينما %.7يرون أنها تتناسب
مع غالء المعيشة وهذا يدل علي أن النسبة األكبر يرون نظام الحوافز المعمول به في الو ازرة ال يتناسب مع
غالء المعيشة.
يبين الجدول ( )7.1علي أن األغلبية من أفراد عينة الدراسة بنسبة بلغت %90.2ال يرون هناك ترابط بين
حجم الحوافز المادية المقدمة لهم وبين األعمال التي يقومون بها وان %6.7من أفراد العينة يرون هناك
ترابط بين حجم الحوافز المادية وبين األعمال المقدمة لهم ،وان%.7من أفراد العينة محايدون ويدل علي أن
النسبة األكبر يرون ليس هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدمة لهم وبين األعمال التي يقومون بها .
يبين الجدول ( )7.1أن نسبة %89.6من أفراد العينة يرون أن األجر الذي يتحصلون علية ال يتناسب مع
األداء ،وبينما %2.7منهم محايدون،وان %1من أفراد العينة يرون األجر الذي يتحصلون علية يتناسب مع
األداء ويدل علي أن النسبة األكبر يرون أن األجر الذي يتحصلون علية ال يتناسب مع األداء.
يبين الجدول ( )7.1علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت %90.2من أفراد العينة يرون نظام
الحوافز المعمول به في الو ازرة ال يؤدي إلى تحسين األداء،بينما %1.7محايدون،وان %1منهم يرون نظام
الحوافز المعمول به يؤدي إلى تحسين األداء ويدل علي أن النسبة األكبر يرون نظام الحوافز المعمول به في
34
يبين الجدول ( )7.1علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت %82.2من أفراد العينة يرون الوقت
الذي تقدم فيه الحوافز ليس مناسب ،بينما%8.8يرون الوقت الذي تقدم فيه مناسب ،وان %8.0محايدون
وهذا يدل علي أن النسبة األكبر منهم يرون الوقت الذي تقدم فيه غير مناسب .
يبين الجدول ( )7.1علي أن األغلبية من افرد العينة بنسبة بلغت %71.5من أفراد العينة يرون أن يقترح
نظام للحوافز آخر في الو ازرة بينما %62.8من أفراد العينة ال يرون أن يقترح نظام آخر للحوافز في الو ازرة
بينما %6.7محايدون وهذا يدل علي ان النسبة األكبر من أفراد العينة يرون أن يقترح نظام آخر للحوافز في
الو ازرة.
جدول رقم ( )8.4يوضح آراء العاملين بوزارة الزراعة حول نظام الحوافز.
90.2 8.7 1 -0ماهو التقييم العام للحوافز المادية المعمول بها في مؤسستك؟
كما يوضح الجدول( )8.1أن النسبة األكبر هي %90.2من إجمالي افرد العينة يرون ان نظام الحوافز
المعمول بها في المؤسسة ضعيف،كما بلغت النسبة الثانية %8.7من إجمالي أفراد العينة الذين تقيمهم
لنظام الحوافز المعمول به في و ازرة الزراعة متوسط ومن خالل النسبة أعاله البد من قبل الو ازرة في إعادة
النظر فيما يخص نظام الحوافز المعمول بها في الو ازرة .
35
جدول رقم ( )9.4يوضح ترتيب عبارات محور الحوافز حسب درجة الموافقة.
المتوسطة العبارة
3.7852 -0تقترح نظام للحوافز آخر في مؤسستك
1.8322 -6الوقت الذي تقوم فيه الحوافز مناسب
1.5839 -2نظام الحوافز المعمول به في مؤسستك يؤدي إلى تحسين األداء
1.5772 -1األجر الذي تحصل علية يتناسب مع أداءك
1.5570 -5األجر الذي تحصل علية يتناسب مع أداءك
1.5034 -2الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك ورغباتك
1.4698 -7الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية
1.3960 -8نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء المعيشة
المصدر إعداد الباحث نتائج المسح الميداني 6102م
كما يوضح الجدول( )9.1متوسطات العبارات أعاله أظهرت عدم الموافقة المبحوثين علي كل عبارات محور
الحوافز باستثناء العبارة 0تقترح نظام آخر للحوافز في مؤسستك وذلك الن كل المتوسطات اقل من 6مما
36
جدول رقم ( )01.4اختبار كأي للعالقة بين التقييم لنظام الحوافز مع محاور الدراسة :ــ
كما يوضح الجدول( )01.1عبارة عن درجة المعنوية وهي 1.115ومايكون تحتها مستوي 1.115فهو
معنوي .
من نتائج اختبار x2أعاله توضح إن هناك عالقة ذات داللة إحصائية بين كفاية الحوافز التي تقدمها لك
المؤسسة وهناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدمة لك وبين األعمال التي تقوم به اواألجر الذي
تحصل علية يتناسب مع أداءك ونظام الحوافز المعمول بة في مؤسستك يؤدي إلى تحسين األداء والوقت
37
الذي تقوم فيه الحوافز مناسب .بينما ال توجد عالقة ذات داللة إحصائية مع الحوافز التي تحصل عليها
تشبع حاجاتك ورغباتك ونظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء المعيشة واقتراح نظام للحوافز آخر في
المؤسسة.
38
الفصل الخامس
النتائج والتوصيات
0.5النتائج :
.1ال يوجد ترابط بين حجم الحوافز المقدمة للعاملين وبين األعمال التي يقومون بها.
.5العاملون يرون الحوافز التي يتلقونها ال تتناسب مع األداء الذين يقومون به.
.2العاملون في الو ازرة يرون نظام الحوافز المعمول به اليؤدي إلى تحسين األداء.
.7يعتقد العاملون بالو ازرة ان الوقت الذي تقدم فيه الحوافز غير مناسب.
39
6.5التوصيات :
-2بان تكون الحوافز مساوية لألعمال التي يقومون بها وان تتناسب مع األداء.
40
قائمة المصادر والمراجع:
/0أبوبكر ،مصطفي6111،م،إدارة الموارد البشرية :مدخل تحقيق الميزة التنافسية ،مصر،الدار الجامعية.
/6القريوتي ،محمد0995،م ،إدارة األفراد:المرشد العلمي في تطبيق األساليب العلمية في إدارة شئون
العاملين في القطاعين العام والخاص ،ط،0عمان :دائرة المكتبات الوثائق الوطنية .
/2دروبي ،سليمان6112،م ،التحفيز عن طريق إدراك الذات ،ط،0عمان:دار عالم الثقافة لنشر والتوزيع .
/1زويلف ،مهدي0991،م ،إدارة األفراد:في منظور كمي والعالقات اإلنسانية ،ط،0عمان .
/8كعبي،نعمه،سامرائي،مؤيد 0991م ،إدارة األفراد مدخل تطبيقي ،ط0بغداد:مطبعة العمال المركزية .،
41
بسم هللا الرحمن الرحيم
استبيان
نقوم بدراسة حول موضوع اثر الحوافز المادية علي اداء العاملين وذلك بغرض طرح بعض المقترحات والتوصيات
التي يمكن ان تسهم في تطوير العمل داخل المؤسسات العامة .ونظرا ألهمية المشاركة من قبلكم قمنا بعمل استبيان
تقومون مشكورون بالجابة علي اسئلتة مع العلم بان المعلومات التي ستدلون بها في اجاباتكم لن تستخدم ألي غرض
سوي الدراسة العلمية البحتة ولكم الشكر.
اوال-:
البيانات االساسية-:
أنثي ( ) ذكر ( ) -0النوع:
02فما فوق( ) ) (02-02 -0العمر02- 02 :سنة( )
05سنة فما فوق( ) 05-6سنة( ) -0عدد سنوات الخدمة5-0 :سنوات( )
موظف ( ) عامل ( ) مدير قسم ( ) -0المستوي الوظيفي :مدير عام ( )
غير متزوج( ) متزوج( ) -5الحالة االجتماعية:
دراسات عليا( ) دبلوم فوق الثانوي ( ) بكاالريوس( ) -6المستوي التعليمي :ثانوي ( )
ثانيا-:
غير موافق غير موافق بشدة محايد موافق موافق العبارة
بشدة
-0الحوافز التي تقدمها لك المؤسسة كافية
-0الحوافز التي تحصل عليها تشبع حاجاتك
ورغباتك
-0نظام الحوافز في مؤسستك مناسب مع غالء
المعيشة
-0هناك ترابط بين حجم الحوافز المادية المقدم
هلك وبين االعمال التي تقوم بها
-5االجر الذي تحصل عليه يتناسب مع اداءك
-6نظام الحوافز المعمول به في مؤسستك
يؤدي الي تحسين االداء
-7الوقت الذي تقدم فيه الحوافز مناسب
-8تقترح نظام للحوافز اخر في مؤسستك
ثالثا-:
1