ORGANIZACIJA PRVI KOLOKVIJUM

1.Šta je to organizacija?

Organizaciju možemo definasati kao socijalni entitet, sa relativno jasnim

granicama, u kome njeni članovi na struktuiran i koordiniran način, relativno
kontinuirano, obavljaju aktivnosti radi ostvarivanja svojih ciljeva.

Organizacija je socijalni entite, što znači da je čine ljudi. Organizacije su

najznačajniji vid institucija koje savremeno društvo kreira kako bi na
organizovan način ostvarilo određene ciljeve i zadovoljilo određene potrebe.

Organizacije imaju relativno uređene granice tako da možemo jasno da ih

odvojimo od okruženja. U savremenom svijetu, usljed djelovanja informaciono-
komunikacione tehnologije, te granice su daleko manje jasne, više su fleksibilne
i fluidne nego ranije. Ipak da bismo razumijeli organizacije, moram negdje
povući granicu.

Članovi organizacije obavljaju poslove i zadatke na koordiniran i uređen način.

Da bi mogla da ostvaruje svoje ciljeve, organizacija mora da bude struktuirana
na promisljen, svjestan način dok aktivnosti pojedinaca i grupa u njoj moraju
biti svjesno koordinirane.

Organizacija predstavlja entitet koji postoji i obavlja svoje sktivnosti na

kontinuiran način. Dužina trajanja organizacije može veoma da varira, ali ona
mora postojati i funkcionisati u nekom razumnom vremenskom periodu da
bismo je mogli tretirati kao organizaciju.

Organizacija postoji radi ostvarivanja odreženih ciljeva zbog kojih je najčešće i

nastala.Svaka organizacija je stvorena radi ostvarivanja nekog cilja.To je
kolektivni, zajenički cilj svih njenih članova.

Riječ organizacija potiče od grčke riječi „organon“ što znači oruđe, alat.

2. U čemu se sastoji dvojna priroda organizacije i koje su to dvije osnovne

komponente organizacije?

Organizacije su istovremeno tehnički i socijalni sistemi. One su tehnički

sistemi, jer vrše konverziju određenih inputa (sirovine, materijali, ljudi,
informacije) u određene autpute (proizvodi i usluge) i to koriđćenjem određene
tehnologije. Organizacije su, međutim, i socijalni sistemi, jer ih čine ljudi,
članovi organizacije, kao i odnosi koji se između njih uspostavljaju.
1
Suština organizacije su odnosi i interakcije između njenih članova. Oni mogu
biti svjesni, planirani i formalizovani, ali i nesvjesni, spontani i neformalni.
Planirani, svjesni i formalizovani odnosi između članova organizacije
uspostavljaju se radi ostvarivanja njenih zadataka i tako nastaju formalna, radna
struktura organizacije. To je ona „tvrda“ (hard) komponenta organizacije koja
propisuje poslove i zadatke koje članovi organizacije moraju da obave na željeni
način kako bi čitava organizacija ostvarila svoj cilj. Formalna ili radna struktura
organizacije, takođe, uređuje međusobne odnose između ljudi u procesu
obavljanja zadatak i ostvarivanja ciljeva organizacije.

Međutim odnosi između ljudi u organizacija nikada se ne mogu svesti ni

ograničiti samo na formalne, planirane, svjesne. Socijalna neformalna struktura
organizacije. To je ona „meka“ soft komponenta organizacije, koja je u
interakciji sa formalnom, radnom strukturom i može olakšati i pospješiti njeno
funkcionisanje, ali je može i blokirati i značajno otežati njeno funkcionisanje.
Na funkcionisanje i performanse utiču karakteristike ljudi i njihovih
međusobnih, neformalnih odnosa.

3. Zašto je organizacija otvoren sistem?

Organizacija je otvoren sistem. Ona neprestano razmjenjuje materiju, energiju i

informacije sa okruženjem, jer je to njena osnovna priroda i svrha. Svaka
organizacija uzima iz svog okruženja neke resurse u obliku sirovina, alata i
mašina, novca, ljudi, informacija, znanja. Organizacija, zatim, konvertuje te
inpute u autpute. Proces konverzije inputa u autpute se obavlja kroz struktuirano
obavljanje poslova i zadataka članova organizacije kao pojedinaca i grupa uz
pomoć određene tehnologije.Najzad, autputi organizacije se plasiraju u
okruženje.

INPUTI => ORGANIZACIJA => AUTPUTI

(sirovine, materijal, proces konverzije (proizvodi, usluge

ljudi, novac, informacije) novac i informacije)

2
4. Zašto je organizacija značajna i važna za društvo?

Osnovni razlog, odnosno svrha postojanja organizacije je obezbjeđivanje

kolektivne akcije. Kolektivna akcija omogućuje da se proizvodi i usluge
proizvedu, sa manjim utroškom resursa nego što bi to bio slučaj da je riječ o
individualnoj akciji. Razlog tome su podjela rada, koja obezbjeđuje povećanje
produktivnosti, kao i koordinacija individualnih aktivnosti koja obezbjeđuje da
cijela organizacija funkcioniše kao jedinstven sistem. Pojedinac može, kao
majstor - obućar, da proizvodi cipele, ali će količina cipela koje proizvodi biti
veoma ograničenanjegovim fizičkim i mentalnim kapacitetima , kao i mašinama
i alatima koje kao pojedinac može da ima i na kojima može da radi. Zbog toga
će njegove cipele za potrošače biti skupe, a sa društvenog aspekta, zahtjevaće
angažovanje pretjerano velikih resursa s obzirom na količinu proizvoda. Na
drugoj strani, fabrika cipela kao organizacija predstavlja sistem kolektivne
proizvodnje cipela. Ona, takođe, ima određena ograničenja kapaciteta, ali je njen
kapacitet višestruko veći od sposobnosti samostalnog obućara. Zato fabrika
cipela, može da proizvode mnogo veći broj cipela i sa mnjim utroškom resursa ,
pa će cipele sa društvenog aspekta biti daleko više opravdane, a za potrošača
pristupačnije. Jedan od razloga zašto je kolektivna akcija efikasnija od
individualne jeste i ekonomija obima. Kada se proizvodi u velikoj količini,
fiksni troškovi se razbijaju na veći broj jedinica, što vodi ka snižavanju troškova
proizvodnje po jedinici. Takođe, ima proizvoda ili usluga koje pojedinac prosto
ne može samostalno da poizvede, te je jedino moguće kreirati organizaciju kao
sistem kolektivne akcije koja će taj proizvod ili uslugu proizvesti.

5. Koje su osnovne discipline nauke o organizaciji?

Unutar nauke o organizaciji izdiferencirale su se dvije velike oblasti:

organizaciona teorija i dizajn, sa jedne, i organizaciono ponašanje sa druge
strane.

Organizaciona teorija i dizajnse bavi formalnom, radnom strukturom

organizacije i njenim dizajnom. Cilj ove oblasti jeste otkrivanje zakonitosti,
pravila i principa u strukturiranju organizacija kako bi to znanje iskoristili
menadžeri koji vode organizacije da ih dizajniraju na najbolji mogući način.
Zato se u organizacionoj teoriji i dizajnu uglavnom istražuju faktori, dimenzije i
modeli organizacione strukture i sistema.

3
Organizaciono ponašanje se bavi ponašanjem ljudi u organizacijama.Predmet
istraživanja su ljudi, njihove karakteristike i odnosi. Cilj istraživanja jeste dobiti
odgovor na pitanje: zašto se ljudi ponašaju tako kako se ponašaju u organizaciji?
Odgovor na to pitanje može se, zatim, koristiti u cilju uticaja na ljude da bi se
njihovo ponašanje usmjerilo ka ostvarivanju ciljeva organizacije. Kako
ponašanje ljudi u organizacijama ima više izvora ili uzroka, i to na
individualnom grupnom i organizacionom nivou, to je i ovaj dio nauke o
organizaciji struktuiran na tri nivoa. Na individualnom nivou se proučavaju
ličnosti, motivacija i potrebe, percepcija, vrijednosti, stavovi, učenje, itd. Na
grupnom nivou se proučavaju uticaji grupa na pojedinca, odnosi moći i uticaja,
kao i liderstvo, konflikti itd. Na organizacionom nivou faktori ponašanja ljudi su
organizaciona kultura, organizaciono učenje, organizacione promjene.

Pored organizacionog dizajna i organizacionog ponašanja, u oblasti organizacije

su se izdiferencirale još dvije važne oblasti proučavanja: menadžment ljudskih
resursa i upravljanje organizacionim promjenama.

Menadžment ljudskih resursa (MLJR) se kao naučna disciplina i profesija bavi

različitim aspektima zaposlenosti u organizaciji. Ona koisti znanje kako dizajna
tako i organizacionog ponašanja kako bi uputila menadžere na to kako da na
najbolji način upravljaju ljudskim potencijalima u svojim organizacijam. Budući
da je MLJR važna upravljačka i poslovna funkcija u većini preduzeća, to ova
grana organizacije predstavlja bazu znanja i teorijski osno za obavljanje te
poslovne funkcije. Teme istraživanja u MLJR su, zapravo poslovi i zadaci ove
funkcije: analiza i dizajn posla, planiranje ljudskih resursa, regrutacija, selekcija,
obuka i razvoj ljudi i organizacije, nagrađivanje, upravljanje kraijerom,
bezbjednost i zdravlje zaposlenih itd.

Upravljanje organizacionim promjenama je disciplina organizacije koja se bavi

njenom dinamikom.Dok se organizacioni dizajn i ponašanje bave srukturom i
ljudima takvi kakvi jesu, dotle se disciplina organizacione promjene i razvoj
bave njihovim promjenama.Osnovni zadatak u ovoj grani organizacije jeste
otkriti uzroke i metode promjene organizacije kako bi menadžeri to znanje
koristili u situaciji kada organizaciju koju vode treba mjenjati.Organizacione
promjene se stoga bave promjenama kako strukture tako i ljudi. U ovoj oblasti
se istaržuju: uzroci promjena, strategije i metodi vođenja promjena, proces
promjena.

Slika 1.3.mjesto organizacije u menadžmentu, strana 14.

4
6. Koji su osnovni trendovi u okruženju savremenih organizacija?

Okruženje savremenih organizacija karakterišu određene promjene i trendovi

koji su od velikog značaja za njih. Menadžemnt savremenih organizacija mora
biti svjestan tih trendova i pronaći način kako da odgovori na njih. Odgovor
svakako podrazumjeva prilagođavanje organizacije kroz njene promjene.
Osnovni trendovi u okruženju savremenih organizacija su: globalizacija,
informaciono-komunikaciona tehnologija, tržište: intenziviranje konkurencije,
etika i društvena odgovornost, socijalne i demografske promjene, povećani
značaj upravljanja znanjem i organizacionog učenja, multikulturalizam.

7. U čemu se satoji globalizacija kao trend u okruženju savremenih

organizacija?

Globalizacija je proces slabljenja granica među državama u svijetu i

posljedičnog intenziviranja protoka robe i usluga, ljudi, kapitala, tehnologije,
informacija i ideja između njih.

Globalizacija kao proces ima svoje izvore i razloge.Na njenu pojavu uticalo je
više političkih, društvenih i tehnoloških trendova. Neoliberalna politika u
Zapadnoj Evropi i SAD tokom 60-ih godina XX vijeka pod vođstvom Margaret
Tačer i Ronalda Regana, insistirala je na smanjenoj ulozi države ne samo unutar
države i ekonomije nego i na međunarodnom planu. Stoga je pokrenut proces,
koji i danas traje, smanjivanja barijera međunarodnom poslovanju i trgovini .
Pod pokroviteljstvom Svjetske trgovinske organizacije traje proces otklanjanja
barijera slobosnom protoku robe, ali i inevsticija između država.

Drugi proces koji je izvor globalizacije jeste stvaranje sporazuma o saradnji,

saveza, pa i unija država kao što je Evropska unija, BRIK, NAFTA, OPEK itd.

Dalje, propast socijalizma kao ideologije i društvenog sistema dodatno je ojačala

neoliberalni kapitalizam, i jedan veliki dio svijeta. Najzad, jedan od najjačih
generatora globalizacije predstavlja informaciono-komunikaciona tehnologij
(ICT).

Preduzeća danas, zahvaljujući globalizaciji i ujednačavanju poreskih i propisa

vezanih za trgovinu, veoma lako i jednostavno izvoze proizvode, investiraju u
drugim zemljama, uvoze ili izvoze tehnologiju. Međutim, to istovremeno znači
suočena sa sve većom konkurencijom .

5
Globalizacija je dovela do pojave globalnih kompanija, odnosno do prerastanja
mutinacionalnih u globalne kompanije. Multinacionalne kompanije su one koje
imaju sjedište u jendoj zemlji, a svoje biznise u drugim zemljama.One
posmatraju svijet iz multinacionalne perspektive i jasno razlikuju zemlju maticu
i zemlje u kojima imaju biznis.Globalne kompanije posmatraju čitavo svjetsko
tržište kao jedinstveno tržište. Sjedište globalne korporacije može biti bilo gdje,
a obično je u zemlji koja pruža najbolje poreske prednosti ili u gradovima koji
predstavljaju čvorište saobraćajnih, komunikacionih ili finansijskih tokova.
Radna snaga, kao i menadžment globalne, kompanije je multikulturalni.
Globalne kompanije imaju veoma veliki uticaj na svjetsku privredu, kao i na
privredu zemalja u kojima posluju, posebno u malim zemljama. One u njih
unose velike investicije, otvaraju radna mjesta, donose nove tehnologije, nova
znanja i nove proizvode, ali i devastiraju prirodnu okolinu, izvoze prljave
tehnologije, izvlače kapital iz zemlje i nerijetko vrše i politički uticaj na zemlju
u kojoj rade.

8. Kako informacion-komunikaciona tehnologija utiče na funkcionisanje

savremenih organizacija?

Uticaj tehnologije na funcionisanje, struktuiranje i performanse organizacija

danas je veći nego ikada. Nikada do sada u istoriji organizacije nisu toliko
zavisile od tehnologije i nikada do sada tehnologija nije oblikovala u toj mjeri
organizacije i rad u njima. Razlog tome je svakako veoma brz tehnološki razvoj,
a posebno razvoj jedne grane tehnologije, informaciono-komunikacione
tehnologije (ICT).Zahvaljujući mogućnostima koje je pružila ICT, kreiraju se
novi biznisi, a mnogi postojeći potpuno mjenjaju izgled. Poslovanje u mnogim
sektorima privrede je dramatično izmjenjeno usljed njenog uticaja.

On- lajn (On-line) kupovina je dramatično promjenila ne samo način prodaje

već i potrebe i zahtjeve potrošača, a time i kritične faktore uspjeha u mnogim
biznisima. Tako klasična trgovina gotovo nestaje i prepušta mjesto internet
trgovini koja se obavlja, bilo preko, bilo preko kompjutera, bilo preko
„pamtenih“ (smart) mobilnih telefona.

ICT utiče i na proces proizvodnje, doduše, više kao podrška automatizacije i

robotizacije. Ovi procesi imaju višestruko dejstvo na organizacionu strukturu
budući da izbacuju čovjeka iz glavnih proizvodnih procesa i potiskuju ga na
kontrolnu funkciju.

6
ICT omogućuje daleko brže i kvalitetnije donošenje odluka u organizacijama, i
to ne samo zbog daleko većeg obima i kvaliteta informacija koje se koristi već i
zbog softvera koji olakšavaju odlučivanje, kakvi su razni sistemi za podršku
odlučivanju. Najzad, ICT je uticala i na organizacione promjene. Novi pristupi
promjenama su uglavnom zasnovani na procesnom pristupu promjenama koji ne
bi bio moguć bez ICT.

9. Šta je to multikulturalizam?

Multikulturalizam kao trend u okruženju i izazov savremenih organizacija je

direktna posljedica globalizacije svjetske ekonomije. Ključna posljedica
globalizacije u korporativnom svijetu jeste intenziviranje raznovrsnosti sa
kojima se organizacije, a posebno kompanije, suočavaju. Dobivši mogućnost da
relativno lako uđu na tržište ili da investiraju u više različitih zemalja,
kompanije su sebe istovremeno izložile velikim razlikama koje postoje između
tih zemalja, i to kako na institucionalnom, tako i na ekonomskom, kulturnom i
demografskom planu.

Jedan od najznačajnijih izvora razlika između zemalja u kojima posluju

savremene kompanije jesu kulturne razlike, odnosno razlike između nacionalnih
kultura. Preduzeća se sa multikulturalizmom suočavaju kako spolja tako i
iznutra.

Multikulturalnost ili kulturna raznovrsnost radne snage može biti korisna, i to

onda kada se na pravi način ukomponuju vrijednosti i norme koje su sa sobom
donijeli zaposleni pripadnici različitih kultura. Kada se kulturnoj raznovrsnosti
ne pistupi na pravi način, ona može da kreira konflikte, nerazumijevanja i da
ima veoma negativne posljedice po funkcionisanje organizacije. To posebno
važi kada je riječ o timskom radu, komunikaciji i pregovaranju. Razlike među
nacionalnim kulturama, osim što predstavljaju izvor multikulturalizma u
savremenim kompanijama, ukazuju i na uticaj nacionalne kulture na njihovu
organizaciju i funkcionisanje. Menadžment preduzeća mora da uvažava
nacionalnu kulturu kao jedan od faktora koji determiniše mnogobrojne
komponente organizacije i upravljanja.

7
10. Šta je to nacionalna kultura i zašto je važna?

Nacionalnu kulturu definišemo kao mentalno programiranje: obrazac mišljenja,

osjećanja i djelovanja koje svaka osoba stekne u djetinjstvu i zatim primjenuje
čitav život, ili kao skup pretpostavki, vrijednosti, normi i stavova,
manifestovanih kroz simbole, koje je izgradila jedna nacionalna zajednica i koji
bitno određuju razumijevanje svijeta njenih pripadnika i njihovo ponašanje u
njemu.

Zaposleni u preduzećima sve češće i sve više dolaze iz različitih nacionalnih

kultura noseći sa sobom drugačija vjerovanja, vrijednosti, norme ponašanja i
stavove. Time se stvara situacija da zaposleni u jednom preduzeću moraju da
rade zajedno sa svojim kolegama ili menadžerima, a da, pri tome, polaze od
sasvim različitih pretpostavki i vrijednosti koje vode njihvo ponašanje. Suočene
sa razlikama između nacionalnih kultura, multinacionalne i globalne kompanije
imaju više mogućih strategija: etnocentričnu, policentričnu, geocentričnu i
regiocentričnu.

Etnocentričnu strategiju primjenjuju one kompanije koje ne žele da se

prilagođavaju kulturnim specifičnostima zemalja u kojima posluju.

Policentrizam je obratna strategija. Ona polazi od stava da je za poslovanje u

različitim zemljama dobro i korisno prilagoditi se lokalnoj kulturi i plasirati
prilagođene proizvode, ali i primjenjivati lokalne metode, tehnike, standarde,
kulturne vrijednosti i norme poslovanja i organizacije.

Regiocentrična strategija je ona u kojoj se proizvodi, metodi i prakse, kao i

vrijednosti i norme u internacionalnim kompanijama ne prilagođavaju
pojedinačnim zemljama, već regijama.

Geocentrizam označava pristup u kome menadžment kompanije posmatra svijet

kao cjelinu.

11. Nabrojte stejkholdere savremenih organizacija i objasnite njihova

očekivanja.

Organizacije imaju brojne stejkholdere ili zainteresovane strane. To su oni

subjekti, pojedinci i grupe, koji imaju interes, direktni i indirektni, u
funkcionisanju organizacije i njenom ostvarivanju ciljeva.

Slika 1.2. str.9

8
12. Zašto je dizajn organizacije kritičan menadžerski posao? Objasnite.

Organizacioni dizajn je aktivnost menadžmenta na kreiranju modela

organizacione strukture, sistema i procesa koji će omogućiti da određeni model
strukture u datim uslovima bude efikasan. Organizacioni dizaj se često
poistovjećuje sa organizacionom strukturom, što je pogrešno. Riječ dizajn potiče
od eng. riječi design = kreiranje, crtanje. Put do dobre orgnizacione šeme vodi
preko organizacionog dizajna.

Organizacioni dizajn kao centralna aktivnost menadžmenta i glavni posao

menadžera posebno se afirmiše 60-ih godina XX vijeka. Organizacioni dizajn
objašnjavaju kao proces u kome se obavlja set menadžerskih aktivnosti na
kreiranju organizacije, što uključuje stvaranje modela organizacione strukture i
definisanje sistema, procesa i politika, koji taj model treba da podrži (planiranje
i kontrola, donošenje odluka, informisanje, komuniciranje, motivisanje i
nagrađivanje zaposlenih i sl.). Dizajn organizacije je aktivnost ili proces, a
organizaciona struktura je proizvod toga procesa.

13. Šta je organizaciona struktura i objasnite modele organizacione

strukture?

Organizaciona struktura je rezultat procesa dizajna i predstavlja formalno

utvrđen broj dijelova (užih jedinica) jedne organizacije, njihove zadatke,
međusobne veze, odgovornosti i autoritet.Organizaciona struktura predstavlja
formalno utvrđeni sistem odnosa između pojedinaca i grupa, u kome su njihove
međusobne veze određene rasporedom zadataka, odgovornosti i
autoriteta.Organizaciona struktura može biti formalna i neformalna.

Formalna organizaciona struktura je formalno utvrđena od strane menadžmenta

preduzeća, definisana statutom i pratećim aktima i formalno predstavljena
organizacionom šemom.

Neformalna organizaciona struktura predstavlja neformalne odnose između

pojedinaca i grupa, koji se ne mogu predstaviti šemom, ali objektivno postoje u
organizaciji. Nastaje u procesu neformalnog komuniciranja između pojedinaca
iz različitih organizacionih jedinica i pomaže članovima organizacije da lakše
obave posao za koji su zaduženi, ili da lakše ostvare neke individualne ili grupne
ciljeve u kojima ih ograničava formalna organizacija. Model organizacione
strukture predstavlja kombinaciju različitih konfiguracija strukturnih
parametara.

9
Tri osnovna modela strukture: funkcionalni model (nastaje kao rezultat
funkcionalnog grupisanja poslova u organizaciji), divizioni model (nastaje kao
rezultat grupisanja poslova prema izabranom tržišnom kriterijumu) i matrični
model (nastaje kao izvedena forma iz prethodna dva modela).

14. Objasnite proces diferencijacije i uticaj na organizacionu strukturu.

Diferencijacija i integracija su procesi organizacionog dizajna u kojima se

kreiraju parametri strukture. Kreirali su ih istraživači sa Harvardske škole
Lorens i Lorš. Diferencijacija je proces u kome se alociraju ljudi i sredstva na
određene zadatke i definišu odnosi između izvršilaca i rukovodilaca. To znači da
se organizaciona diferencijacija vrši po horizontali i vertikali.

U procesu horizontalne diferencijacije dolazi do podjele rada i specijalizacije

pojedinaca i subjedinaca, tako što se definišu individualne organizacione uloge (
radna mjesta), koje su u osnovi diferencijacije.

Vertikalna diferencijacija predstavlja način na koji se uspostavljaju hijerarhijski

odnosi u organizaciji. U procesu vertikalne diferencijacije oblikuje se parametar
delegiranje autoriteta.

15. Objasnite proces organizacione integracije i njegov značaj.

Integracija je proces u kome se organizacione uloge, pozicije ili jednostavno

poslovi grupišu u uže organizacione jedinice ili departmane, a zatim
koordiniraju i kontrolišu njihove aktivnosti da bi organizacija uspješno
funkcionisala kao cjelina. U procesu integracije oblikuju se dva strukturna
parametra: departmentalizacija i koordinacija. Između diferencijacije i
integracije postoji direktna međuzavisnost. Ako je organizacija visoko
diferencirana, sa velikim brojem organizacionih uloga i rukovodilačkih pozicija,
biće neophodna i visoka integracija da bi organizacija efikasno koordinirala i
kontrolisala svoje aktivnosti.

10
16. Po čemu ćete prepoznati mehanički dizajn, a po čemu organski?

Menadžeri mogu da biraju između dva koncepta organizacionog dizajna, koji će

u određenim uslovima kreirati različite vrijednosti za organizaciju. To su
mehanički i organski dizajn.

Prema konceptu mehaničkog dizajna organizacija posluje u stabilnim uslovima,

u kojima može da predviđa i planira svoje aktivnosti, da formalizuje i
standardizuje svoje ponašanje. U stabilnom okruženju organizacija može da se
ponaša kao stabilan sistem sa strogo formalizovanim pravilima.

Struktura takve organizacije ima obilježja mehaničkog sistema: visoka

specijalizacija, visoka formalizacija i visoka centralizacija. Mehanički dizaj
usmjerava zaposlene da se ponašaju u skladu sa svojim organizacionim
ulogama. Odnos između zaposlenog (uloge) i zadatka je „jedan na jedan“.Znači
svaki pojedinac je specijalizovan da obavlja samo svoj zadatak, koji je jasno
definisan i za koje je odgovoran.U mehanički dizajniranoj organizaciji
hijerarhija se strogo poštuje, i ona predstavlja osnovni mehanizam integracije,
kako unutar tako i između subjedinaca. Status i rang zaposlenih se zasnivaju na
formalnom autoritetu.

Koordinacija aktivnosti se obezbjeđuje kroz standardizaciju kvalifikacija i

procesa.Stroga formalna pravila i procedure jasno definišu odgovornost i
omogućuju kontrolu. Proces planiranja se odvija na uobičajeni način: planovi su
realni budući da se zasnivaju na stabilnim i vjerovatnim podacima. Odluke se
donose u vrhu organizacije centralizovano.Zaključak je da mehanički dizajn
kreira birokratsku nefleksibilnu organizaciju.

Prema konceptu organskog dizajna organizacija posluje u nestabilnom

okruženju, i zbog toga ne može sa sigurnošću da planira svoje aktivnosti. U
nestabilnim uslovima menadžerske odluke o dizajnu idu u pravcu stvaranja
fleksibilne organizacije, čije su osobine suprotne onim u mehaničkom dizajnu.
Osobine organskog dizajna su: široka specijalizacija, nizak nivo formalizacije
ponašanja, autoritet je delegiran na niže nivoe, što znači da se odluke donose
decentralizovano.Zaključak je da organski dizajn kreira fleksibilnu
debirokratizovanu organizaciju sa velikim potencijalom za korišćenje
mogućnosti i šansi.

11
17. Objasnite značaj organizacione šeme i nivoe organizovanja ?

Organizaciona šema je grafički prikaz ili slika formalnog modela organizacione

strukture. Organizaciona šema je sredstvo kojim se prikazuje nastala promjena i
predstavlja sliku organizacije u hodu.

Svaka organizacija ima tri nivoa organizovanja: individualni ili mikronivo,

grupni ili mezonivo i organizacioni ili makronivo.

Mikronivo organizovanja ili mikroorganizacija pokazuje na koji način je

pozicionirana svaka organizaciona uloga, odnosno zaposleni u organizaciji, ili
kako su dizajnirana radna mjesta.

Grupni nivo organizovanja ili mezoorganizacija je odluka o tome kako će se

organizacione uloge grupisati u uže organicazione jedinice (subjedinice) ili
departmane. Mezoorganizacija pokazuje koliko je organizacija unutar sebe
diferencirana, odnosno stepen specijalizacije subjedinica i stepen homogenosti
ili heterogenosti poslova kojima se ona bave.

Makroorganizacija je odluka o načinu na koji će subjedinice biti povezane i

koordinirane u organizaciju kao cjelinu. Makroorganizaciona šema pokazuje
istovremeno koliki je stepen diferencijacije i integracije jedne organizacije. Ono
što se iz makroorganizacije ne vidi, to je način na koji je organizacija
diferencirana i integrisana.

18. Kako biste objasnili značaj organizacionog dizajna ? Da li je opravdano

smatrati ga resursom organizacije ?

Cilj organizacionog dizajna jeste da se kreira model organizacione strukture koji

će osposobiti organizaciju za kreiranje vrijednosti za akcionare, zaposlene i
potrošače. Organizacioni dizajn je svojevrsni resurs organizacije koji je u istoj
ravni sa drugim resursima. Menadžerima se ukazuje na činjenicu da u procesu
dizajniranja svoje organizacije mogu unaprijed da utiču na njenu neefikasnost,
tako što će pretjeranom specijalizacijom (diferencijacijom) i velikim brojem
jedinica (integracijom) prouzrokovati visoke trpškove i nezadovoljstva
zaposlenih.

Kreiranje vrijednosti za akcionare. – U procesu dizajniranja modela

organizacione strukture menadžeri obavljaju istovremeno dvije grupe aktivnosti
sa suprotnim ishodima, i to: aktivnost diferencijacije (koje vode podjeli
organizacije), i aktivnost integracije (koje vode povezivanju dijelova u cjelini).

12
Kreiranje vrijednosti za zaposlene. – Organizacije koje su visoko diferencirane i
integrisane imaju nisko učešće zaposlenih u odlučivanju i nisku satisfakciju
zaposlenih, i obrnuto.

Kreiranje vrijednosti za potrošače. – Model organizacione strukture stvoren u

procesu organizacionog dizajna kreiraće vrijednost za potrošače samo ako
obezbjeđuje pretpostavke za visoke performanse: visoku produktivnost, visok
kvalitet i cijenu koju su potrošači spremni da plate.

19. Grafički prikazati model organizacionog dizajna ! (samo ilustracija)

FAKTORI PARAMETRI MODELI ORGANIZACIJSKE

DIZAJNA DIZAJNA STRUKTURE PERFORMANSE

Starost i veličina Podjela rada Jednostavni Produktivnost

Tehnologija Deleg. Autor. Birokratski Efikasnost
Sredina Departmentalizacija Divizionalni Satisfakcija
Strategija Koordinacija Adhokratija Razvoj
Kultura Matrični Opstanak
Karak. Zaposlenosti Hibridni
Liderstvo

20. Šta je podjela rada: menadžerska aktivnost, parametar sktrukture ili

princip organizovanja ?

Podjela rada predstavlja stepen specijalizacije poslova u jednoj organizaciji i

pokazuje kako je cjelokupan zadatak organizacije podijeljen na manje specifične
zadatke. Podjela rada je bazična aktivnost organizacionog dizajna. Rezultat ove
aktivnosti je specijalizacija pojedinca i užih organizacionih jedinica. Na taj
način specijalizacija postaje jedna od ključnih dimenzija ili parametara
organizacione strukture.

Specijalizacija može biti uska, kada je u organizaciji izvršena visoka

diferencijacija, odnosno visok nivo podjele rada, i široka, kada je u organizaciji
niska diferencijacija, odnosno nizak nivo podjele rada.

13
21. Na koja pitanja treba da odgovori dizajn parametra podjela rada ?

Dizajn parametra podjela rada treba da odgovori na sledeća tri pitanja:

a) koliko zadataka bi svaki zaposleni trebalo da obavlja na svom radnom mjestu

i koliko specijalizovan svaki zadatak treba da bude?
b) koliko bi posao svake pozicije trebao da bude standardizovan ?
c) koje sposobnosti i znanje su potrebni za obavljanje poslova na konkretnoj
poziciji ?

22. Koji su oblici podjele rada ?

Podjela rada u jednoj organizaciji predstavlja dizajn individualnih pozicija

njenih članova. Ona ima svoju horizontalnu i vertikalnu dimenziju. Horizontalna
dimenzija se odnosi na širinu posla i pokazuje koliki broj poslova obavlja
pojedinac u organizaciji. Vertikalna dimenzija se odnosi na dubinu posla i
pokazuje da li pojedinac ima mogućnost da kontroliše posao koji obavlja ili je
on samo izvršilac posla. Horizontalna i vertikalna specijaizacija mogu biti uske i
široke, odnosno visoke i niske.

Visoka horizontalna specijalizacija postoji u organizaciji kada zaposleni

obavljaju istovrsne poslove koji se stalno ponavljaju, što se praktično svodi na
rutinske poslove, koji ne zahtijevaju šira znanja.
Niska horizontalna specijalizacija postoji u onim organizacijama u kojima
pojedinci obavljaju više različitih poslova bez učestalog ponavljanja.

Visokoj vertikalnoj specijalizaciji odgovara nizak stepen uticaja zaposlenih na

posao koji obavljaju, što znali da su oni pasivni učesnici u procesu rada. Niskoj
vertikalnoj specijalizaciji odgovara visok stepen uticaja zaposlenih na posao koji
obavljaju, što znači da oni postaju aktivni učesnici u procesu rada.

23. Koji su poslovi i dijelovi u organizaciji visokospecijalizovani, a koji

nisko ? Objasnite zašto?

Najmanje su specijalizovani poslovi menadžera, a najviše radnika u operativi.

Može se zaključiti da su prosti rutinski poslovi specijalizovani, dok su
kompleksni poslovi šire specijalizovani ili despecijalizovani, naročito
vertikalno. Budući da su poslovi menadžera veoma raznovrsni može se
zaključiti da su menadžerski poslovi najmanje specijalizovani i da su menadžeri
jedini društveni sloj u svakoj organizaciji koji se ne žali na monotoniju.
Odmah iza menadžera su stručnjaci profesionalci koji obavljaju kompleksne i
raznovrsne poslove. Negativne posljedice specijalizacije najviše trpe radnici u
operativi.

14
24. Ilustrativno predstaviti horizontalnu i vertikalnu specijalizaciju.

25. Navedite strategije za otklanjanje negativnih efekata specijalizacije.

Može se zaključiti da visoka horizontalna i visoka vertikalna specijalizacija čine

organizaciju nehumanim mjestom za rad ljudi. Da bi otklonili navedene
nedostatke specijalizacije i poboljšali kvalitet radnog života zaposlenih,
menadžeri i stručnjaci za organizacioni razvoj i organizaciono ponašanje kreirali
su korisne strategije za ublažavanje ovih problema, od kojih su u praksi najčešče
primjenjivane: rotacija, proširivanje posla i obogaćivanje ili produbljivanje
posla.

26. U čemu je suština strategija proširenja i strategija obogaćenja posla?

Kada su negativni uticaji nadmašili koristi specijalizacije, menadžment je morao

da promijeni stav prema podjeli rada. Nametnulo se ključno pitanje: kako posao
učiniti raznovrsnijim i privlačnijim za ljude u organizaciji? Bihejvioristi su
pronašli rješenje problema u „proširenju“ za horizontalnu specijalizaciju i
„obogaćivanju“ za vertikalnu specijalizaciju.
Za otklananje negativnih efekata horizontalne specijalizacije kreirane su 2
strategije: rotacija i proširivanje posla, a za otklanjanje negativnih posljedica
vertikalne specijalizacije kreirana je strategija obogaćivanja posla.
Rotacija poslovau organizaciji predstavlja prvi pokušaj da se ublaže negativni
uticaji specijalizacije, tako što su se ljudi premiještali sa jednog posla na drugi.
Međutim, ova strategija je uspjela da poveća raznovrsnost posla ali ne i
zadovoljstvo zaposlenih. Rotacija nije dovela do promjena karakteristika posla
pa su tako rotirani pojedinci umjesto jednog monotonog posla obavljali nekoliko
monotonih poslova.
Proširivanje posla predstavlja efikasnu strategiju redizajna širine posla, sa
ciljem da se unaprijede karakteristike posla i radnog mjesta i na taj način poveća
satisfakcija zaposlenih. Strategija proširenja posla znači da se zaposlenima

15
umjesto 3 dodjeljuje npr. 6 operacija. Proširenje posla podrazumijevanova
znanja , obuku i trening, što pojačava zainteresovanost i povećava satisfakciju.
Ona ima i troškovnu verziju- proširenje posla povlači troškove obuke i treninga
kao i veće plate da veći broj poslova.
Obogaćivanje posla je strategija nastala na temelju Hercbergove teorije
motivacije. Ona sugeriše menadžerima da dizajniraju posao tako kako bi
zaposleni imali mogućnost za lični razvoj, poslovni izazov, samostalnost u poslu
i prihvatanje odgovornosti. Suština ove strategije je u tome da se ohrabruju
zaposleni da preuzimaju menadžerske uloge u kontroli posla koji obavljaju,a
zatim se redizajnira posao tako da to i omogući.

27. Šta predstavlja proces delegiranja autoriteta?

Delegiranje autoriteta je proces prenošenja ovlašćenja za donošenje odluka i

dijela moći sa rokuvodilaca višeg ranga na rukovidioce nižeg ranga. Sa
delegiranjem autoriteta dijeli se moć između organizacionog vrha i užih
organizacionih jedinica (subjedinica). Ako u organizaciji postoji delegiranje
autoriteta, onda postoji i distribucija moći.
Centralizacija odlučivanja znači da je sva moć koncentrisana u vrhu organizacije
i da autoritet za donošenje odluka ima jedan inokosni menadžer ili top
menadžment tim.
Decentralizacija odlučivanja znači da je moć distribuirana na uže jedinice i da je
autoritet za donošenje odluka delegiran na rukovodioce jedinica.

28.Definišite autoritet i napravite razliku između različitih vrsta autoriteta.

Autoritet je formalno pravo ili ovlašćenje za donošenje odluka i korišćenje moći

da se utiče na druge ljude da se ponašaju na način na koji se oni inače ne bi
ponašali. To je formalni autoritet koji se dodjeljuje nekom pojedincu prema
njegovoj formalnoj poziciji koju ima u organizaciji. Na osnovu formalne
pozicije formira se linija autoriteta u smjeru od top menadženta silaznom linijom
prema srednjem menadžmentu, a zatim od srednje linije prema prvoj liniji,
odnosno operativnom menadžmentu.
Pored formalnog linijskog autoriteta u organizaciji postoji i štabni formalni
autoritet koji posjeduju stručnjaci - specijalisti za određena pitanja, koji imaju
poziciju savjetnika ili konsultatnta. Njihova uloga je da savjetuju linijske
rukovodioce i da im pomažu u donošenju kvalitetnih odluka, a oni sami nemaju
autoritet za odlučivanje.
U organizacijama postoji i lični ili neformalni autoritet koji pojedinci u
organizaciji imaju na osnovu određenihličnih osobina koje drugi ljudi u
organizaciji vrednuju i takvu osobu percipiraju kao autoritativnu. Njihova uloga
često ima veliki značaj i mogu biti veoma korisni linijskim rukovodiocima kada
ih podržavaju, ali i veoma štetni ukoliko vrše uticaj na zaposlene da se ponašaju

16
suprotno formalnim odlukama i pravilima. Formalni autoritet se može delegirati
na druge pojedince u organizaciji.

29. Da li je centralizacija odlučivanja uvijek loša opcija dizajna autoriteta?

Centalizacija odlučivanja znači da u organizaciji nije izvršeno delegiranje

autoriteta i da se sve odluke donose u vrhu organizacije. Prema takvom dizajnu
autoriteta sve odluke donosi pojedinac a potom se odluke sprovode pod
njegovim direktnim nadzorom.
Centralizovano odlučivanje karakterišu:
- stabilni uslovi
- mala ili jedna organizacija
- nacionalna kultura sa visokom instancom moći
Prednosti centralizovanog autoriteta:
- brzo reagovanje na izazove, skraćuje vrijeme donošenja odluka
- odluke su konzistentne u dužem vremenskom periodu
- centralizacija povećava integraciju organizacije

30. Definišite decentralizaciju i njene pojavne oblike.

Decentralizacija odlučivanja znači da je u organizaciji izvršeno delegiranje

autoriteta sa vrha organizacije na niže nivoe. Decentralizacija znači uključivanje
i drugih u proces odlučivanja. Autoritet se može delegirati u 2 smjera:
horizontalno, izvan linije autoriteta kada se autoritet delegira nerukovodiocima
na osnovu znanja i sposobnosti, i vertikalno, po liniji autoriteta sa vrha naniže
prateći forlmalnu hijerarhiju rukovođenja.
Horizontalna decentralizacija pokazuje u kojoj mjeri je delegiran autoritet
izvan formalne hijerarhije, odnosno u kojoj mjeri oni koji nisu rukovodioci
kontrolišu procese odlučivanja u jednoj organizaciji.
Vertikalna decentralizacija može imati 2 pojavna oblika: selektivna i paralelna
(ograničena) decentralizacija.
Selektivna vertikalna decentralizacija postoji kada se autoritet za odlučivanje
delegira selektivno, određenim jedinicama u organizaciji.
Paralelna vertikalna decentralizacija postoji kada se delegira autoritet za sve
odluke istom nivou.
Pravi pokazatelj stepena decentralizacije odlučivanja u organizaciji jeste stepen
delegiranja autoriteta u obje dimenzije: po vertikali i horizontali.

31. Za koju opciju biste se vi opredijelili u pogledu dizajna autoriteta:

centralizacija ili decentralizacija? Objasnite.

17
32. Objasnite sadržaj parametra „departmentalizacija“.

Departmentalizacija predstavlja menadžersku aktivnost dizajna operacije na

grupisanju poslova u uže organizacione jedinice ili departmane i definisanju
njihove veličine. To se ogleda u broju i veličini užih dijelova organizacije i
rasponu kontrole menadžerskih pozicija. Dizajn parametra departmentalizacija
sadrži 2 važne odluke: odluka o izboru kriterijuma za grupisanje individualnih
organizacionih pozicija ili radnih mjesta u uže organizacione jedinice i odluka o
broju i veličini svake jedinice, odnosno o rasponu kontrole.
Departmentalizacija je najvažnija aktivnost organizacionog dizajna, a broj i
veličina jedinica definišu arhitekturu organizacije i kreiraju izgled njene
operacione šeme.
Grupisanje jedinica se može posmatrati kao proces sukcesivnog gomilanja
pozicija ili radnih mjesta u skupove poslova, koje povezuju određene zajedničke
karakteristike. Ovo grupisanje se može izvršiti na 2 načina, i to: odozdo nagore,
kada se grupišu individualne pozicije u operativnom dijelu, zatim na srednjem
nivou, i na kraju u vrhu organizacije. Grupisanje poslova se može izvržiti i
obrnutim redoslijedom , odozgo nadole, kada se prvo grupišu poslovi u
organizacionom vrhu, zatim na srednjem nivou, i na kraju u operativi.

33. Objasnite moguće načine i proces grupisanja poslova?

Poslovi u organizacijama se mogu grupisati u jedinice ili departmane prema

različitim osnovama. Kriterijumi koji se najčešće koriste u praksi su:
 Prema vrstama poslova ili funkcijama
 Prema vrstama stručnosti i stepenu kvalifikovanosti
 Prema autputu
 Prema vremenu
 Prema geografskim područjima

Prema tome, osnove za grupisanje poslova koje dizajneri organizacija koriste da

bi došli do modela strukture koji će biti efikasan u datoj situaciji su:
 Funkcija
 Tržište
 Kombinacija funkcije i tržišta

34. Koje su prednosti, a koji nedostaci funkcionalne departmentalizacije?

Objasnite „efekat silosa“!

Funkcionalna departmentalizacija predstavlja najstariji i najrasprostranjeniji

oblik grupisanja poslova koji nastaje kada se srodni poslovi, kao što su nabavka,
proizvodnja, prodaja, finansije i sl., grupišu u zasebne jedinice, kao što su
odjeljenja, direkcije, sektori i sl., kao što je prikazano na slici 6.1.
18
TABELA 6.1. strana 132.

Najveći nedostatak funkcionalnog grupisanja koje ga čini nepodobnim osnovom

departmentalizacije u savremenim uslovima su granice koje uspostavlja između
poslovnih funkcija. Ovaj ozbiljan nedostatak funkcionalnog grupisanja, koje
vodi zatvaranju u okvire poslovne funkcije i koje kod zaposlenih oblikuje
stavove i ponašanje koji favorizuju grupne na štetu organizacionih interesa,
poznat je pod nazivom efekat silosa.

35. Objasnite prednosti i nedostatke tržišne departmentalizacije!

Tržišna departmentalizacija. Organizacija prema tržišnoj departmentalizaciji

podjeljena je na velike jedinice ili divizije, u okviru kojih su grupisani svi
poslovi vezani za određeni proizvod, ili za određenog kupca, ili za određeno
geografsko područje.

TABELA 6.2. strana 134.

36. U čemu se ogledaju specifičnosti matričnog grupisanja? Koje su

prednosti, a koji su nedostaci?

Matrična departmentalizacija. Matrično grupisanje poslova je izvedeni oblik

grupisanja nastao kombinovanjem funkcionalnog i tržišnog osnova, sa ciljem da
se iskoriste njihove prednosti, a izbjegnu njihovi nedostaci. U organizacijama u
kojima se koristi matrično grupisanje naporedo egzistiraju dva modela strukture:
osnovni koji je trajan i matrični koji je iz njega izveden i privremen.

TABELA 6.3. strana 136.

37. U čemu se ogleda značaj parametra koordinacija? Koji su mehanizmi

koordinacije?

Koordinacija je parametar strukture koji povezuje dijelove organizacije i

obezbjeđuje njihovu integraciju. Cilj koordinacije jeste da se postigne integracija
organizacije, a da pritom, njeni dijelovi ne izgube potrebnu diferenciranost.
Mehanizam koordinacije predstavlja skup sredstava koja se koriste u jednoj
organizaciji da bi se postiglo usaglašeno funkcionisanje njenih dijelova. Putem
mehanizma koordinacije u organizacijama se ostvaruje i kontrola rada njihovih
dijelova, kao i komunikacija između njih.

U osnovi moguća su tri osnovna mehanizma koordinacije:

 direktna kontrola (putem hijerarhije autoriteta ili lanca komandovanja);
 standardizacija (inputa, procesa i autputa);

19
  neposredno komuniciranje (između menadžera i između menadžera i
zaposlenih).

38. Objasnite povezanost pojmova standardizacija i formalizacija!

Standardizacija je omogućila formalizaciju ponašanja ljudi u organizaciji.

Kreiranjem pravila i procedura, koji postaju opšteprihvaćeni ne samo u jednoj
organizaciji nego i šire, značajno su olakšane komunikacija i kontrola u velikim
organizacijama i između organizacija, tako što su standardi omogućili
usaglašavanje ponašanja na svim nivoima društvenog života, od nivoa
pojedinca, preko nivoa organizacije i društva u cijelini. Standardi su
opšteprihvaćene norme koje su formalizovane u određenim dokumentima
(propisima), koji obavezuju ljude da se ponašaju u skladu sa njima, kao na
primer: zakonske norme koje se propisuju zakonskom regulativom, proizvodne
norme koje se propisuju standardizacijom procesa i proizvoda, građevinske
norme koje se utvrđuju građevinskim standardima i sl.

U organizacijama se praktično može standardizovati sve, od inputa, preko

procesa rada, autputa, znanja, kvalifikacija, procesa komunikacija, sistema
informisanja, procesa odlučivanja i sl.

39. Kada se koristi standardizacija procesa, kada standardizacija autputa, a

kada standardizacija inputa? Objasnite!

Standardizacijom procesa postiže se visoka formalizacija ponašanja ljudi koji

rade u tim procesima, a to znači da je njihovo ponašanje regulisano i oni
praktično nemaju prostora za kreativnost. Procesi koji se mogu standardizovati
na ovaj način su jednostavni i rutinski, kod kojih je moguć visok stepen
specijalizacije. Ove procese nalazimo u masovnoj proizvodnji i organizacijama
koje korsite birokratski model organizacije. Standardizacija procesa je veoma
korišćen oblik koordinacije jer omogućuje da se koordinira rad velikog broja
članova organizacije.

Standardizacija autputa. U diversifikovanim organizacijama koje obavljaju veći

broj diferenciranih biznisa i koje koriste divizionalni model strukure, umjesto
standradizacije procesa, efikasniji mehanizam koordinacije biće standradizacija
autputa. Autput je standardizovan kada je rezultat rada unaprijed definisan.

Standardizacija inputa podrazumjeva da se unaprijed utvrde profili pojedinaca

koji su potrebni organizaciji. Na taj način standardizacijom inputa se indirektno
postižu koordinacija i kontrola u organizaciji, koje se u drugim uslovima mogu
postići direktno standardizacijom procesa i autputa.

20
TABELA 6.5. strana 144.

40. Šta je sredina, koji su segmenti opšte, a koji specifične sredine i

objasnite ih?

Sredina se definiše kao „... složen sistem komponenti koje utiču na ponašanje,
strukturu i ekonomsku efikasnost preduzeća“ kao „sistem sila koje okružuju
organizaciju i koje utiču na način njenog funkcionisanja kao i pristup rijetkim
resursima i kao „sile koje utiču na performanse organizacije a na koje
organizacije imaju malo ili nimalo uticaja“.

Sredina se može podijeliti na: opštu (generalnu) i specifičnu sredinu.

Opšta ili generalna sredina uključuje komponente različitog porijekla sa

zajedničkom osobinom da ne utiču direktno na preduzeće, već indirektno:
stvaranjem opšte klime i ambijenta u kojima preduzeće funkcioniše. Generalna
sredina ima više različitih segmenata koji se mogu diferencirati prema sadržaju,
odnosno prirodi komponenti koje sadrži. Tako razlikujemo sledeće segmente
generalne sredine: ekonomski, politički, socijalni, tehnološki, prirodni i
demografski.,

Specifična sredina obuhvata samo one komponente koje direktinim

interakcijama sa preduzećem ispoljavaju svoj uticaj i specifični su za svako
pojedino preduzeće. Komponente specifične sredine svakog preduzeća su:
potrošači (kupci), dobavljači, konkurencija, državne organizacije i agencije,
banke, sindikati. Specifična sredina je ta koja u najvećoj mjeri opredjeljuje
izgled organizacione strukture preduzeća.

41. Kako složenost i dinamičnost sredine utiču na organizacoinu strukturu?

Stepen jednostavnosti – složenosti sredine dominantno utiče na stepen

decentralizacije strukture. U jednostavnoj sredini relativno je malo varijabli koje
se moraju uzeti u obzir u procesu odlučivanja, uglavnom su dobro poznate, te je
ptrebon znanje i informacije za proces odlučivanja moguće koncentrisati na vrhu
preduzeća, a samo doneošenje odluka centralizovati u rukama lidera preduzeća.
Rezultat je visoka centralizacija odlučivanja, što u takvim uslovima pruža
mogućnost brzog i kompetetnog reagovanja preduzeća.
Stabilnost - dinamičnost sredine odnosi se na kvalitet promjena u sredini. Stepen
dinamičnosti sredine determinisan je stopom promjena, sličnošću promjena i
njihovom predvidivošću.

21
Ova dimenzija sredine utiče na predvidivost poslovanja preduzeća. Što je
sredina dinamičnija, utoliko je teže predvidjeti događaje u njoj, a time je teže i
predviđati način poslovanja preduzeća. Što je sredina više stabilna, to je
predvidljivija, pa je i poslovanje preduzeća predvidljivo.

42. Koje dimenzije nacionalne kulture utiču na organizacionu strukturu

preduzeća i kako?

Najpoznatiji i najviše korišćenu klasifikaciju dimenzija nacionalnih kultura dao

je Gert Hofšted. On je tokom 70-tih godina XX vijeka obavio obimno
empirijsko istraživanje na uzorku od oko 115.000 zaposlenih u filijalama
multinacionalne korporacije IBM u 40 zemalja svijeta.
Distanca moći. Distanca moći je odgovor društva na fudamentalni problem
raspodjele moći i uticaj u njemu i ona pokazije stepen u kojem društvo prihvata
činjenicu da je moć u društvu i njenim organizacijama raspoređena nejednako.
Visoka distanca moći u nacionalnoj kulturi znači da pripadnici nacionalne
zajednice smatraju da je nejednaka distibucija moći u društvu, kao i u
organizacijama, sasvim normalno, korisno i prirodno stanje koje niti bi trebalo,
niti se može mjenjati. U kulturama sa niskom distancom moći, ljudi smatraju da
moć treba da bude što je moguće više ravnomerno raspoređena tako da razlike
između ljudi u količini moći budu što manje.
Izbjegavanje nezavisnosti. Izbjegavanje nezavisnosti jeste način na koji je
društvo riješilo fudamentalni problem odnosa prema promenama, nepoznatom i
neizvesnosti, i ova dimenzija nacionalne kulture pokazuje stepen ugroženosti
koji osjećaju članovi društva u neizvjesnim, nejasnim i promjenjljivim
okolnostima.
Individualizam – kolektivizam. Ova dimenzija nacionalne kulture daje
odgovor na fudamentalni problem odnosa pojedinca i kolektiva. Dva su moguća
odgovora: individualizam i kolektivizam. Osnovna razlika između
individualizma i kolektivizma sastoji se u lociranju odgovornosti za sopstvenu
sudbinu. Idividualizam podrazumjeva da je svaki pojedinac odgovoran za sebe i
svoju najbližu porodicu. Kolektivizam, nasuprot tome, podrazumjeva da je za
sudbinu svakog pojedinca odgovoran kolektiv kome pripada. Suština
kolektivizma sadržana je u vjerovanju da pojedinac ima pravo da očekuje da ga
njegov kolektiv zaštiti i vodi računa o njegovim potrebama. Zauzvrat, on je
dužan da svakom kolektivu bude apsolutno lojalan. U indivadualizmu pojedinac
vjeruje da je samo on odgovoran za sopstvenu sudbinu i da kolektiv nema
obavezu prema njemu.
„Muške“ i „ Ženske“ vrednosti. U kulturama u kojima preovladavaju tzv.
„muške“ vrijednosti cijeni se činjenje, postignuće, rezultat, odlučnost, snaga,
brzina i agresivnost. To su „činiti“ kulture u kojima se nečija vrijednost
dokazuje činjenjem i rezultatom. „Ženske“ kulture baziraju se na pretpostavci o
harmoniji ili čovjekovoj potčinjenosti i prirodi. U ovim kulturam preferira se
uspostavljanje dobrih veza i odnosa sa prirodnim i socijalnim okruženjem.

22
43. Kako srpska nacionalna kultura utiče na organizacionu strukturu
domaćih preduzeća?

Buduću da srpska nacionalna kultura ima visok stepen distance moći, možemo
očekivati da će u našim preduzećima postojati tendencija visoke centralizacije
autoriteta. Visok stepen izbjegavanja neizvjesnosti u srpskoj nacionalnoj kulturi
upućuje na zaključak da će srpske organizacije biti sklonije višem stepenu
formalizacije procesa. Tako bi metafora organizacije, u okvirima naše
nacionalne kulture, bila piramida. Ipak, mora se naglasiti da tendencija visoke
formalizacije u srpskim preduzećima nije izražena u mjeri u kojoj bi se to moglo
očekivati na osnovu visokogindeksa izbjegavanja neizvjesnosti. Razlog tome
jeste visok stepen kolektivizmakoji, uz visoku distancu moći, čini da pripadnici
naše nacionalne kulture izbjegavaju neizvjesnost, ne kroz formalizaciju, već
kroz pripadnost klektivu i lojalnost vođi koj treba da ih zaštiti od neizvjesnosti.

44. Navedite promjene koje se dešavaju sa rastom preduzeća?

Povećanje veličine organizacije utiče na povećanje kompleksnosti strukture,

njenu birokratizaciju i potrebu za decentralizacijom.Kako organizacija raste,
tako se povećava njen obim prodaje, problemi kordinacije se usložnjavaju,
pojavljuju se nove poslovne finkcije, broj hijerahijskih nivoa radikalno raste, a
poslovi postaju međusobno sve povezaniji. Kada je organizacija mala, ona
uglavnom ili nema formalnu strukturu ili je ona veoma jednostavna. Zaposleni
nisu niti mogu biti specijalizovani, jer ih je malo, pa obavljaju poslove bilo
prema svojim preferencijama, sposobnostima ili prema potrebama svakodnevog
funkcionisanja organizacije. Odluke se donose centralizovano, pravila
iprocedure ne postoje, pa je ponašanje malih organizacija neformalno, kao i
komunikacija između članova organizacije. Departmentalizacija je često ne
razvijena, jer je broj zaposlenih mali, pa se delokruzi poslova različitih jedinica
često preklapaju. Kao takve, male organizacije imaju organsku strukturu.
Međutim, kako organizacija raste, postaje veoma teško da se upravlja bez
formalizacije organizacionih uloga i delegiranja autoriteta.

45. Po čemu se razlikuju velike i male organizacije?

Tabela 7.6. Strana 166.

46. Kakve su implikacije starenja na karakteristike organizacione kulture?

Rezultati istraživanja su potvrdilis su da starost neke organizacijue utiče na

karakteristike organizacionog dizajna, odnosno organizacione strukture, ali da je
veličina tog uticaja daleko skromnija od uticaja veličine.

23
Istraživanja su pokazala da starenje organizacije utiče na: povećanje
specijalizacije, povećanje formalizacije ponašanja i rast A/P
komponente(administrativno/proizvodne). Starenjem se u organizaciji poslovi
ponavljaju, znanje o poslovima se uvećava, pa se povećava i stepen
specijalizacije. Povećanjem znanja i iskustva o poslovima i procesima u
organizaciji, stvaraju se mogućnosti za eksternalizaciju procedure i pravila, čime
se povećava i formalizacija organizacije. Ukupno gledano, kako organizacija
stari, tako se poslovi ponavljaju, specijalizacija se povećava, poslovanje je lakše
predidjeti i time lakše formalizovati, a formalizacija ponašanja vodi povećanju
broja administrativnog osoblja, odnostno A/P komponente. Na ovaj način
starenjem organizacija postaje birokratizovana.

Istraživanja su pokazala i da organizaciona struktura refleksuje starost

privredne grane. To znači da na karakteristike organizacione strukture neke
kompanije utiče i vreme nastanka, tj. starost privredne grane u kojoj ta
kompanija obavlja svoju poslovnu aktivnost, nezavisno od starosti same
kompanije.

47. Navedite faze životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu i krize kroz koje organizacija prolazi.

Grejnerov revidirani model životnog ciklusa organizacije. Grejnerov

orginalni model životnog ciklusa datira iz 1972. godine, ali ga je skoro trideset
godina kasnije u nekim aspektima revidirao.

Grejnerov model životnog ciklusa povezuje uticaj: starosti i veličine

organizacije, perioda evolucije i revolucije tokom rasa organizacije i brzine rasta
privredne grane na razvoj organizacije.

Grejner u revidiniranom modelu razlikuje ukupno 6 faza. Naziv faze reflektije

osnovni izvor rasta organizacije u toj fazi. Svaka faza se završava krizom koju je
neophotno razrešiti i prevazići, da bi organizacija mogla da pređe u sledeću fazu
životnog ciklusa.

6 faza životnog ciklusa: I faza: Rast kroz kreativnost, II faza: Rast kroz
usmjeravanje, III faza: Rast kroz delegiranje, IV faza: Rast kroz koordinaciju, V
faza: Rast kroz saradnju i VI faza: Rast kroz alijanse.

24
Krize kroz koje oragnizacija prolazi: I faza: kriza liderstva, II faza: kriza
autonomije, III faza: kriza kontrole, IV faza: kriza birokratije, V faza: kriza
internog rasta i VI faza: Grejner nije prepoznao moguće izvore krize na kraju
ove faze.

48. Objasnite prvu fazu životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu i krizu kojom se ona završava.

I FAZA: RAST KROZ KREATIVNOST. U prvoj fazi životnog ciklusa

organizacija je mlada i relativno mala. Osnovni izvor rasta je kreativnost
osnivača, koji istovremeno mora da kreira i proizvodi i tržište. Organizaciona
stuktura je neformalna. I komunikacija između zaposlenih je neformalna,
intezivna i predstavlja osnovni mehanizam koordinacije. Podela rada je široka i
nerazvijena. Grupisanje poslova ne postoji ili je vrlo nerazvijeno. Zaposleni
imaju umjerene plate, veoma su lojalni, iako nemaju mnogo uticaja na posao
koji obavljaju, i često rade prekovremeno. Osnovni instrument motivacije je
obećanje osnivača o učešću u vlasništvu zaposlenih.

Kriza liderstva – simptomi i načini prevazilaženja. Kako organizacija sve

više raste, uvećava se i broj zaposlenih, poslovi se umnožavaju, raste broj
odluka koje treba donjeti na dnevnom nivou, pa koordinacija postaje sve
kompleksnija, a potreba za efikasnijim upravljanjem sve izraženija. Osnivač se
sve više susreće sa neželjenim menadžerskim odgovornostima, hvali „stara
dobra vremena“ i pokušava da se ponaša na isti način kao ranije. Konflikti
postaju sve izraženiji, a nove zaposlene je teško motivisati da postanu snažno
posvećeni organizaciji.

49. Objasnite drugu fazu životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu i krizu kojom se ona završava.

II FAZA: RAST KROZ USMJERAVANJE. Organizacije koje uspeju da

pronađu i zaposle sposonog profesionalnog menadžera, prihvatljivog
osnivačima, ulaze u fazu mirnog rasta pod usmjeravajućim
liderstvom.uspostavlja se funkcionalna organizaciona struktura, kako bi se
razdvojila proizvodnja od marketinga. Poslovi postaju usko specijalizovani.
Komunikacija postaje formalnija i službena, broj različitih pozicija raste, kao i
hijerarhija. Usvajaju se sttandardi rada, propisuju se budžeti i sistem stimulacije
zaposlenih.

25
Kriza autonomije - simptomi i načini prevazilaženja. Kako organizacija raste
i postaje sve kompleksnija, centralizovano upravljanje počinje da pokazuje svoja
ograničenja: rukovodioci na niži hijerarhijskim nivoima, iako imaju daleko veća
znanja o tržištu nemaju autorited da donose bilo kakve odluke i stalno su u
procepu da li da poštuju proceduru ili da preuzmu inicijativu.organizacija se
suočava sa krizom autonomije, koja se najčešće riješava delegiranjem autoriteta
sa sa viših na niže hijerarhijske nivoe.

50. Objasnite treću fazu životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu i krizu kojom se ona završava.

III FAZA: RAST KROZ DELEGIRANJE. U ovu fazu evolutivnog rasta

ulaze one organizacije koje su uspjele da izgrade decentralizovane
organizacione stukture. Stvaraju se profitni centri i mnogo više autoriteta se
delegira menadžerima tržišta i fabrika. U motivisanju zaposlenih počinju da se
koriste bonusi. Top-menadžeri se uglavnom oslanjaju na periodične izvještaje i
samo u izuzetnim slučajevima se mješaju u rad nižih rukovodilaca. Fokus je na
akvizicijama drugih organizacija, koje se u strukturi jednostavno pridodaju
ostalim decentralizovanim jedinicama. Komunikacija odozgo prema nadole je
rijetka, odvija se uglavnom putem telefonskih razgovora, pismene prepiske ili
posjete top-menadžmenta.

Kriza kontrole -simptomi i načini prevazilaženja. Samostalnost divizionalnih

menadžera, vremenom, kreira kod njih parohijalne stavove i ponašanje – ne
pokazuju mnogo brige za cijelu organizaciju, niti za sistem planiranja i
koordinaciju tokova novca i resursa. Tako organizacija ulazi u novi period
revulucije – krizu kontrole. Ona se može prevazići uvođenjem novih, efikasnijih
mehanizama koordinacije. One organizacije koje, u ovoj fazi, pokušaju da
ponovo uspostave centralizovanu kontrolu, najčešće ne uspeju da razreše ovu
krizu.

51. Objasnite četvrtu fazu životnog ciklusa organizacije prema

Grejnerovom revidiranom modelu i krizu kojom se ona završava.

IV FAZA: RAST KROZ KOORDINACIJU. U ovu fazu evolutivnog rasta

ulaze one organizacije koje uspiju da pronađu nove, formalne mehanizme
efikasnije koordinacije. Decentralizovane jedinice se grupišu u okviru
proizvodnih grupa, uspostavljaju se formalni sistemi strateškog i operativnog
planiranja, u sjedištu kompanije se zapošljava veliki broj ljudi kako bi
kontrolisali linijske menadžere širom svijeta. Kapital se planski raspodjeljuje u
cijeloj organizaciji, svaka proizvodna grupa se posmatra kao centar investicija,

26
pa se odluke o alokaciji resursa unutar kompanije donose na osnovu visine stope
prinosa na angažovani kapital.

Kriza birokratizacije – simptomi i način prevazilaženja. Kako kompanija raste,

rigidni formalni sistemi i procedure postaju dalja barijera rastu organizacije, jer
procedure postaju bitnije od potrebe da se problemi rješavaju. Kompanija ulazi u
revolutivni period krize birokratije, koja se može prevazići uvođenjem timskog
rada i saradnje.

52. Objasnite petu fazu životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu i krizu kojom se ona završava.

V FAZA: RAST KROZ SARADNJU. U ovu fazu evolutivnog rasta ulaze one
organizacije koje uspiju da podstaknu saradnju i kreiraju interfunkcionalne
timove. Timovi dobijaju specifične ciljeve i postaju odgovorni za rješavanje
problema. U sjedištu kompanije se značajno smanjuje administrativno osoblje, a
njihovi zadaci se mijenjaju i postaju zaduženi za konsultacije sa filijalama.
Najveći broj kompanija uvodi matričnu strukturu, koja zahtjeva frekventne
sastanke između rukovodilaca funkcija i timova, programi obuke se usmjeravaju
na podsticanje timskog rada i rješavanje konflikata, a stimulacije se uglavnom
zasnivaju na timskim, prije nego na individualnim performansama.

Kriza internog rasta – simptomi i način prevazilaženja. Grejner je 70-ih godina

XX vijeka smatrao da će kriza kojom se završava peta faza uglavnom biti
vezana za problem psihološke saturacije zaposlenih u matričnoj strukturi, uslijed
stalnog pritiska da rade u različitim timovima i nude inovativna rješenja.
Međutim, skoro trideset godina kasnije Grejner je sugerisao da će izvor krize u
petoj fazi nastati, ne zbog psiholoških problema zaposlenih, već zbog toga što su
kompanije iscrpile sve mogućnosti internog rasta kroz razvoj novih proizvoda i
što će u potrazi za mogućnostima daljeg rasta morati isključivo da tragaju za
eksternim partnerima i šansama. One kompanije koje budu našle nove partnere,
koji će im omogućiti širenje na nova tržišta, i uspostave takve stukture, koje će
zaposlenima omogućiti da se periodično odmore i revitalizuju, ući će u šestu
fazu.

53. Objasnite šestu fazu životnog ciklusa organizacije prema Grejnerovom

revidiranom modelu.

VI FAZA: RAST KROZ POVEZIVANJE (ALIJANSE). U šestu fazu

evolutivnog rasta ući će one kompanije koje uspiju da se povežu sa eksternim
partnerima (bilo kroz merdžere, autsorsovanje ili zajednička ulagaja) i uspostave

27
efikasne organizacione strukture. Grejner je smatrao da su to ili dualne strukture,
gdje je jedan dio organizacije odgovoran za operativnu efikasnost postojećeg
biznisa, a drugi za inovativnost, ili mrežne strukture – strateške alijanse, u
kojima će centralna finansijska kompanija ili banka imati ulogu da privlači
kapital, obezbjeđuje visoke prinose i podstiče rast ostalih kompanija u alijansi.
Grejner nije prepoznao moguće izvore krize na kraju ove faze.

Karakteristike organizacije u različitim fazama Grejnerovog revidiranog modela

životnog ciklusa predstavljene su u tabeli 7.7.

54. Kako definišete tehnologiju, na kojim nivoima se ona pojavljuje i

objasnite ih?

Najobuhvatnija definicija tehnologije je ona koja kaže da je to „kombinacija

relevantnog znanja, vještina, kao i tehničke opreme i mašina potrebnih da bi
ljudi transformisali sirovine i materijale u korisne proizvode i usluge“.

Tehnologija se pojavljuje na individualnom, funkcionalnom i organizacionom

nivou. Na individualnom nivou ona predstavlja skup ličnih znanja i vještina koje
svaki pojedinac koristi u radnom procesu. Na funkcionalnom nivou, tehnologija
obuhvata ukupno znanje svih zaposlenih u jednoj poslovnoj funkcij, kao i
procedure i tehnike rada koje se u njoj koriste. Na organizacionom nivou
tehnologija je način na koji ta organizacija transformiše inpute u autpute i
uključuje svo znanje, sve procedure i svu opremu koju preduzeće ima.

55. Koje tipove tehnologije prepoznaje Džoan Vudvord i kako oni utiču na
organizacionu strukturu?

Vudvord je razlikovao tri tipa tehnologije:

1) pojedinačna i maloserijska proizvodnja;

2) velikoserijska i masovna proizvodnja;
3) procesna proizvodnja.

Pojedinačna i maloserijska proizvodnja se odlikuju visokim troškovima, ali i

visokom fleksibilnošću. Visoki troškovi proističu iz posebne pripreme svakog
pojedinačnog proizvoda, ali otuda dolazi i visoka fleksibilnost i sposobnost da se
svaki pojedinačni proizvod prilagodi potrebi kupca.

Velikoserijska i masovna proizvodnja su tehnološki kompleksne i impliciraju

snižavanje troškova proizvodnje ali i fleksibilnosti. Proizvođači sa ovom vrstom
tehnologije proizvode velike količine standardizovanih proizvoda.

28
Procesna proizvodnja koristi najkompleksniju tehnologiju. Proces konverzije
inputa u autpute je gotovo potpuno automatizovan i bez direktnog učešča ljudi.
Uloga ljudi je samo u procesu upravljanja razvojem i kontrole tog razvoja.
Troškovi proizvodnje su minimalni, ali je i standardizacija maksimalna.

56.Koje kriterijume klasifikacije koristi Čarls Perou (objasniti).

Prema Čarlsu Perouu svaka tehonogija nameće radne zadatke određenog nivoa
varijabilnosti i stepena podložnosti analizi, iz čega se, zatim, izvlače određene
implikacije po organizaciono strukturiranje preduzeća.

Tehnologija nametnuta varijabilnost operacija predstavlja stepen u kome jedna

te ista radna aktivnost u tehonološkom procesu može varirati od jednog ciklusa
proizvodnje do drugog. Mala varijabilnost operacija podrazumijeva njihovo
visoku repetativnost i standardnost. Mala varijabilnost operacija podrazumijeva
njihovu visoku repetitivnost i standardnost. Ona podrszumijeva da je vrlo malo
izuzetaka i da radnici pri obavljanju operacija uglavnom rade iste poslove na isti
način svaki dan. Kada je varijabilnost zadataka visoka, radnik može očekivati
vrlo raznovrsne probleme na poslu i svaki dan novu situaciju. Niska
varijabilnost operacija omogućuje visoku specijalizaciju i standardizaciju
procesa kao bazični tio koordinacije.

Visoka varijabilnost operacija, odnosno njihova nestandardnost zahtjeva znatno

veću autonomiju operativnih izvršilaca, tj. veću širinu i dubinu posla.

Tehnologije se razlikuju i prema stepenu podložnosti analizi. Ukoliko su radni

zadaci u većoj mjeri podložni analizi, utoliko su više rutinski, podložni
programiranju unaprijed i manje je potrebno istaživanja u njihovom obavljanju.
Obratno, ukoliko su radni zadaci manje podložni analizi, oni su više sofisticirani
i manje rutinski, manje podložni programiranju i za njihovo obavljanje radnik
mora često da vrši posebno istraživanje i prilagođavanje.

57. Koje tipove tehnologije prepoznaje Čarls Perou i koje organizacione

modele ti tipovi impliciraju?

Prema Perou, možemo izvršiti tipologiju tehnologije prikazanu sledećom

matricom:

Slika 8.1.(strana 183) Matrica tipova tehnologije

Zanatska tehnologija odlikuje se niskom varijabilnošću radnih zadataka koji su

standardni i sa malo izuzetaka. Ovu vrstu tehnologije naći ćete u zanatskim
preduzećima, u specijalnoj prizvodnji malih količina proizvoda kao što su
29
proizvodnja odjeće ili obuće po narudžbi itd. Ova vrsta tehnologije implicira
upotrebu jednostavnog organizacionog modela.

Rutinska tehnologija se odlikuje radnim operacijama koje su podložne

jednostavnoj analizi i programiranju, ali čija je varijabilnost niska, što znači da
se one ponavljaju najčešće u istom obliku. Moguća je standardizacija procesa i
formalizacija, što implicira upotrebu birokratskog modela organizacije.

Inženjerska tehnologija podrazumijeva relativno visoku varijabilnost

nesofisticiranih, dakle, operacija podložnih analizi. Radnicima na raspolaganju
stoje brojna uputstva, procedure, standardi koje treba da primjene u slučaju
odstupanja, tako da se problem za radnika najčešće svodi samo na to da
prepozna problem i da izabere pravu proceduru njegovog rješavanja.

Nerutinska tehnologija proizvodi niz varijabilnih ali sofisticiranih i slabo

podložnih analizi radnih operacija. Radne operacije stalno variraju, ne mogu se
programirati, pa je za njihovo obavljanje potrebno posebno istraživanje, i to vrlo
stručno.

58. U kom pravcu savremena informaciona tehnologija mijenja strukturu

organizacija?

Tehnološke trendove i inovacije možemo u grubim crtama podijeliti prema

dijelu organizacije u kojoj se dešavaju promjene na dvije grupe: tehnološke
promjene u operativnoj sferi i promjene u informaionoj tehnologiji. Obje vrste
promjena su, zapravo, rezultat prave revolucije koja se desila u mikroelektronici.

U operativnoj sferi se u savremenoj tehnologiji dešavaju tri osnovna trenda. Oni

su promjenili način na koji se proizvod dizajnira, zatim način na koji se upravlja
materijalima (logistika), kao i način na koji se upravlja proizvodnjom.

Computer added design (CAM) ili kompjuterom podržan dizajn proizvoda je

tehnološka inovacija koja je značajno unaprijedila proces dizajna proizvoda.
Upotrebom kompjutera i savremenih softvera, proces dizajniranja proizvoda je
značajno unaprijeđen po dva kriterijuma: on je postao znatno brži i lakši, čime
su smanjeni troškovi, ali je istovremeno postao fleksibilniji i omogućava da se
dizajniraju brojne varijacije jednog proizvoda, kao i da se izmjene u dizajnu vrše
brzo i jednostavno.

Computer added materials management (CAMM) ili kompjuterom podržano

upravljanje materijalima, kao i Just-in-time (JIT) upravljanje materijalima su
tehnologije koje značajno unapređuju manipulisanje materijalima i dijelovima u

30
procesu proizvodnje. Njihova ključna prednost jeste u tome da omogućuju
dramatično smanjenje materijala potrebnih u procesu proizvodnje, čime
značajno snižavaju troškove proizvodnje.

Computer integrating manufacturing (CIM) ili kompjuterski integrisana

proizvodnja je tehnološka inovacija koja kontroliše tok proizvodnih operacija
putem kompjuterskog softvera. Kompjuter pomoću odabranog softvera određuje
svakoj mašini koje će komponente da proizvodi u kojem trenutku i na koji način
kontroliše čitav proces.

Napredne tehnologije zamjenjuju dio radnika u radnom procesu, i to onaj dio

koji obavlja pomoćne, jednostavne i repetitivne operacije, ostavljajući tako u
proizvodnom procesu samo složenije, reaktivnije zadatke.

Korišćenje savremene informacione tehnologije (Information Tehnology – IT)

značajno je snizilo troškove preduzeća. Ukoliko je pametno primjenjena,
informaciona tehnologija je i poboljšala kvalitet odluka koje menadžeri koriste.
Jasno je da odluka ne može biti kvalitetnija od informacija na osnovu kojih je
donijeta. Jedan od velikih potencijala IT-ja da unaprijedi rad preduzeća sastoji se
u tome što će savremenim menadžerima ponuditi informacije koje do sada nisu
mogli imati.

59. Kako biste definisali strategiju i koje vrste strategija postoje (objasniti)?

Strategija se može definisati kao planska odluka kojom se određuju ciljevi

preduzeća, kao i način na koji će se oni realizovati. Strategija je obično
formulisana kroz strateški plan preduzeća. Uobičajeno je da se strateški plan
donosi za period od tri do pet godina.

Strategija se uobičajeno posmatra na tri nivoa: funkcionalnom, poslovnom i

korporacijskom.

Funkcionalna strategija predstavlja plan unapređenja resursa poslovne funkcije

u cilju kreiranja ključne kompetentnosti u njoj.

Poslovna strategija predstavlja plan za sticanje konkurentske prednosti na

tržištu poslovne jedinice za koju se ta strategija donosi.

Korporativna strategija je u osnovi razvojna strategija i ona odgovara na

pitanje: kako će se i u kojem pravcu dalje razvijati naša kompanija? Strategiju
na korporativom nivou donosi top menadžment.

31
60. Kako izabrana poslovna ili konkurentska strategija utiče na izbor
modela organizacione strukture?

Funkcionalna i poslovna strategija zajednički utiču na organizacionu strukturu

preduzeća budući da strategije na oba nivoa imaju isti cilj – kreiranje
konkurentske prednosti kroz jačanje ključnih kompetentnosti preduzeća ili
poslovne jedinice.

Dva su osnovna načina na koje preduzeće može da izgradi konkurentsku

prednost: vođstvo u troškovima i diferenciranje.Vođstvo u troškovima
predstavlja strategiju sticanja konkurentske prednosti koja se sastoji u postizanju
nižih troškova od konkurencije. Preduzeće nastoji da proizvode ili usluge istog
kavliteta proizvede po nižim troškovima od svoje konkurencije, i tako sebi stvori
mogućnost ili da ima niže cijene od konkurencije na tržištu ili da pri istim
cijenama ostvari veći profit.

Strategija diferenciranja podrazumijeva da se preduzeće diferencira od svoje

konkurencije. Ona se zasniva na tome da preduzeće na neki način svoje
proizvode ili usluge učini „različitim“ od konkurentskih, i to na taj način da
potrošači percipiraju da ti proizvodi ili usluge imaju veću vrijednost od
konkurentskih. Izvor diferenciranja može biti fizički kvalitet proizvoda, ali i
dizajn, pakovanje itd. Pri tome uopšte nije važno da li je proizvod ili usluga
stvarno bolji od konkurentskog ili to tako potrošači percipiraju.

61. Kako izabrana razvojna ili korporativna strategija utiče na izbor

modela organizacione strukture?

Korporativna strategija je u osnovi razvojna, jer se na nivou top-menadžmenta

multibiznis-korporacije odlučuje o pravcima investiranja kapitala. Izbor
razvojne strategije imaće značajne implikacije na izbor modela organizacione
strukture korporacije.

Preduzeće se može razvijati primjenom strategije povećavanja prodaje istog

proizvoda na istom tržištu, i ta se strategija naziva penetracija tržišta. U ovoj
situaciji preduzeće ili poslovna jedinica procjenjuje da je tržište nezadovoljeno i
da na njemu nije previše oštra konkurencija, te da se zato na njemu može još
uvijek može naći prostor za rast.

Razvoj tržišta podrazumijeva da preduzeće počinje prodaju svojih proizvoda

ili usluga na novim tržištima bilo da su ona nova po teritoriji bilo po vrsti,
odnosno segmentu kupaca. Najčešće strategija širenja tržišta podrazumijeva
geografsko širenje.

32
Razvoj proizvoda podrazumijeva strategiju u kojoj preduzeće obezbjeđuje rast
kroz proizvodnju i prodaju novih proizvoda i usluga na istom tržištu. Ova
promjena najčešće zahtjeva promjene u grupisanju jedinica, i to u prodaji, ali i u
proizvodnji ukoliko je riječ o proizvodnom preduzeću.

Diversifikacija podrazumijeva strategiju razvoja u kojoj preduzeće počinje da

proizvodi i prodaje nove proizvode na novim tržišnim segmentima. Ona može
biti povezana i nepovezana. Povezana diversifikacija je mnogo češća u
primjeni i podrazumijeva da preduzeće širi svoj proizvodni asortiman
proizvodima koji su na neki način pvezani sa postojećim. Ključno je da postoji
određeno znanje ili know how koji se iz postojeće proizvodnje i prodaje mogu
iskoristiti u novoj proizvodnji i prodaji.

Nepovezana diversifikacija podrazumijeva ulazak preduzeća u potpuno novo

poslovno područje. Pri tome, preduzeće nema iskustava i znanja koja bi mogla
da iskoristi u novom poslovnom području. Motiv za nepovezanu diversifikaciju
jeste najčešće finansijske prirode – disperzija rizika, odnosno poslovnih
aktivnosti.

62. Navedite i objasnite osnovne karakteristike jednostavnog modela

organizacije?

Podjela rada ili specijalizacija u jednostavnom modeluorganizacijeje niska u

horizontalnoj i visoka u vertikalnoj dimenziji. Niska horizontalna specijalizacija
znači da su u ovom organizacionom modelu radna mjesta dizajnirana tako da
radnik obavlja vrlo širok krug raznovrsnih poslova i zadataka. U ovim
organizacijama vrlo se često može čuti da „svi rade sve“. Dva su razloga za to:
neiskustvo i nedovoljan broj zaposlenih.

Posledice nerazvijene horizontalne podjele rada su i pozitivne i negativne.

Pozitivne posledice su: zadovoljstvo zaposlenih raznovrsnošću poslova koje
obavljaju, kao i fleksibilnost i laka zamjena zaposlenih u slučaju njihove
odsutnosti. Negativne posledice niske specijalizacije u jednostavnom modelu
organizacije su niska produktivnost, kao i frustriranost i nezadovoljstvo
zaposlenih uslijed preopterećenosti i nepovezanosti poslova.

Vertikalna podjela rada ili specijalizacija je relativno visoka, što znači da

zaposleni ima malo autonomije u donošenju odluka u procesu rada. Jednostavni
organizacioni model je „heliocentrični“ – sve se vrti oko lidera preduzeća. On o
svemu odlučuje i sve u organizaciji konrtoliše lično. Otuda je način obavljanja
poslova i zadataka na svakom radnom mjestu određen, ne od strane radnika koji

33
te poslove obavljaju, niti od strane inženjera koji je ekspert za tehnologiju koja
se na tom radnom mjestu koristi, već od strane lidera preduzeća.

Delegiranje autoriteta u jednostavnom organizacionom modelu je vrlo nisko,

što znači da ovaj model organizacije karakteriše visok stepen centralizacije, i to
kako u vertikalnom tako i u horizontalnom pravcu.

Raspon kontrole rukovodilaca je vrlo veliki, a naročito lidera preduzeća. On

često prelazi broj od 10 do 15, što zaista dovodi u pitanje sposobnost lidera da
kontroliše i koordinira rad u preduzeću. Horizontalna decentralizacija je vrlo
niska ili je nema iz prostog razloga što nema štabnih stručnjaka kojima bi se
autoritet delegirao horizontalno. Jednostavni model organizacije je vrlo
racionalan i sveden, te u njemu nema mjesta za štabne pozicije.

Grupisanje jedinica u jednostavnom modelu organizacionog dizajna ili ne

postoji ili je vrlo nerazvijeno i funkcionalno.

Koordinacija se u jednostavnom organizacionom modelu obavlja, prije svega,

kroz direktnu kontrolu lidera preduzeća.

Stepen formalizacijei standardizacije u jednostavnom modelu organizacionog

dizajna je vrlo nizak.

63. Koje su prednosti a koji nedostaci jednostavnog modela?

PREDNOSTI

 Fleksibilnost. Jednostavni model je vrlo fleksibilan i brzo se prilagođava

promjenama u okruženju. Uzrok tome jeste činjenica da snimanje
okruženja, detektovanje potreba za promjenama, kao i donošenje odluke o
promjenama vrši samo jedan čovjek – lider preduzeća.
 Inovativnost
 Zadovoljstvo zaposlenih
NEDOSTACI

 Neefikasnost, niska produktivnost

 Nepouzdanost
 Zavisnost od lidera
 Spin off

64. Koji su faktori razvoja jednostavnog modela? Koji je osnovni?

34
Ključni faktor kreiranja jednostavnog organizacionog modela je – veličina i
starost (bolje reći: mladost preduzeća)

Sredina u kojoj je jednostavni model potreban i uspješan odlikuje se

jednostavnošću i dinamičnošću.Strategija koja se može uspješno primjeniti u
jednostavnom modelu jeste strategija fokusiranja. Tehnologija, takođe, stvara
kontekst za primjenu jednostavne organizacije. Ovaj model organizacione
strukture preduzeća razvija se i uspješan je samo u kulturi moći.

65. Navedite i objasnite osnovne karakteristike birokratskog modela

organizacije?

Birokratski model organizacije odgovara metafori mašine:organizacije ovog

tipa nastoje da funkcionišu kao mašine u kojima se sve odvija po unaprijed
utvrđenom planu i proceduri konstruktora te mašine gdje svaki dio zna svoju
ulogu u njenom radu.

Birokratski organizacioni model karakteriše vrlo visoka podjela rada, i to kako u

horizontalnom tako i u vertikalnom pravcu.

Mehanizam koordinacije u birokratskom modelu organizacionog dizajna je

standardizacija procesa.

Delegiranje autoriteta u birokratskom modelu organizacije je obilježeno visokim

stepenom centralizacije odlučivanja u vertikalnom pravcu i određenom
decentralizacijom u horizontalnom pravcu.

Izvjesna horizontalna decentralizacija je u birokratskom modelu neophodna

uslijed potrebe da se stručnjacima koji vrše standardizaciju i formalizaciju
procesa dodijeli odgovarajući autoritet.

Raspon kontrole u birokratskom modelu organizacije je širok u operativnoj sferi,

dok je u administrativnom dijelu uzak do srednji.

Srednja linija menadžmenta je vrlo razvijena i brojna. Nju čine rukovodioci na

svim hijerarhijskim nivoima između strateškog vrha i operativnih izvršilaca.

Grupisanje jedinica u birokratskom modelu organizacionog dizajna je

funkcionalno i vrlo razvijeno.

66. Koje su prednosti i nedostaci birokratskog modela?

35
Efikasnost. Prvi i osnovni razlog velike raširenosti birokratskog modela dizajna
organizacije jeste njegova efikasnst. Nijedan drugi model organizacije ne pruža
ovako izvanredne mogućnosti za snižavanje troškova.

Pouzdanost: stabilnost i standardizacija autputa. Birokratski model garantuje

vrlo stabilne i pouzdane rezultate. On ne zavisi od personalnih promena jer se
ljudi tretiraju kao delovi jedne mašine i nastoji se obezbediti njihova potpuna
zamenjivost.

Veličina. Jedna od važnih karakteristika birokratske organizacije koja je čini

nezamenjivim modelom u mnogim preduzećima jeste njena prilagođenost
velikim preduzećima.

Ona ima niz nedostataka:

Nefleksibilnost. Ključni nedostatak birokratskog modela organizacije jeste

njegova nesposobnost da na vreme otkriva i prilagođava se prmenama u sredini.

Zamena ciljeva i srdstava. U birokratskoj organizaciji često dolazi do zamene

ciljeva i sredstava i to na više načina.

Koordinacioni problem u operativnoj sferi i između poslovnih funkcija.

67. U kojim uslovima je birokratski model superioran u odnosu na ostale

modele?

Birokratski model organizacije ima, kao i ostali modeli, svoje prednosti i

nedostatke, odnosno pozitivne i negativne implikacije na uspešnost preduzeća.
Da li če birokratski model biti uspešan ili ne, zavisi od toga da li je primenjen u
uslovima kojima je prilagođen. Najznačajniji faktor koji oblikuje kontekst u
kome je birokratski model organizacije bio uspešan jeste sredina. Da bi
birokratski model organizacije bio uspešan, mora se primeniti samo u uslovima
stabilnog i jednostavnog okruženja. Birokratske organizacije su uspešne samo u
granama u kojima je stepen promena relativno nizak i u kojima su te promene
spore i kontinualne.

Veličina i zrelost su drugi ključni elementi konteksta u kome je birokratski

model uspešan. Ovaj model je pogodan samo za velika i zrela preduzeća.
Birokratski model organizacije se izgradjuje tek nakon izvesnog vremenskog
perioda razvoja preduzeća.

Strategija je, takođe, relevantan faktor oblikovanja konteksta u kome je

birokratska organizacia uspešna. Razvojna strategija koju najuspešnije koriste

36
birokratske organizacije jeste penetracija tržišta. Ova strategija podrazumeva
masovnu prodaju i proizvodnju, a nijedna druga organizacija ij ne obavezuje
bolje od birokratske.

68. Navedite i objasnite osnovne karakteristike profesionalnog modela

organizacije?

Podela rada u profesionalnom modelu ima karakteristike visokog stepena

specijalizacije u horizontalnom, al ii niskog stepena specijalizacije u vrtikalnom
pravcu. Profesionalci koji obavljaju posao u operativnoj sferi specijalizaciju se u
svome radu za relativno usku oblast svoga rada. Zato se profesionalci bave samo
odredjenom oblašću i u njoj razvijaju svoju stručnosti i znanje.

Niska vertikalna specijalizacija podrazumeva da profesionalci u operativnoj

sveri imaju vrlo visoku autonomiju na random mestu. Njihova diskrecija u
obavljanju poslova i zadataka na njiihovom random mestu neophodna je za rad u
uslovima složene i sofisticirane tehnologije rada u ovakvim preduzećima.

Ključna karakteristika profesionalnog modela jeste standardizacija zanja kao

koordinacioni mehanizam. Standardizacija znanja podrazumeva das vi
profesionalci pripadnici iste profesije polaze od istih znanja u obavljanju svoga
posla.

Stepen delegiranja autoriteta u profesionalnoj organizaciji he relativno visok, što

znači da je to decentralizovana struktura, koja je decentralizovana i horizontalno
i vertikalno.

Raspon kontrole je veliki jer menadžeri ne ostvaruju veći stepen kontrole nad
profesionalcima. Broj hijerarhijskih nivoa je relativno mali, pa je profesionalni
model “debela” ili “široka” struktura. To znači da je srednji menadžment
relativno mali. On je jednostavno nepotreban, budući da je ovaj model
decentralizovana struktura.

Grupisanje jedinica u profesionalnom modelu je ugrlavnom funkcionalno ili

timsko.

69.Koje su prednosti, a koji su nedostaci profesionalnog modela?

Prednosti:

Visoka motivacija i posvećnost poslu. Profesionalci u ovom modelu organizacije

uživaju visok stepen autonomije na poslu i trpe ograničenja samo od strane
37
profesionalnih standard kojih se pridržavaju. To je razlog zašto su oni izuzetno
motivisani da rade i veoma posvećeni svome poslu.

Profesionalni standardi u radu. Profesionalni model organizacije osigurava da se

zaposleni u operativnoj sferi i u svome radu pridržavaju profesionalnih standard,
čime se održava visok standard usluga njihovim klijentima.

Razvoj zaposlenih. Profesionalni model daje mnogo prostora zaposlenima da se

razviju u svojoj oblasti rada. Ne samo da je autonomija na poslu vrlo široka već
ove organizacije po pravilu troše značajan deo sredstava za sistmatsko
obrazovanje i razvoj svojih zaposlenih.

Responzivnost prema problemima klijenata. Profesionalci u ovom modelu rade

u vrlo bliskoj vezi sa svojim klijentima, posvećeni su im i vrlo dobro poznaju
njihove problem.

Nedostatci:

Problemi koordinacije. Standardizacije znanja kao koordinacioni mehanizam je

relativno labav i nepouzdan jer se zasniva na ličnom integritetu zaposlenih, Ko
može garantovati da će lekar ispoštovati procedure rada sa svkaim pacijentom ili
da će profesor na času predavati ono što se od njega očekuje?

Problemi diskrecije profesionalaca. Još jedan uzrok nepouzdanosti sistema jeste

i visok stepen diskrecije profesionalaca prilikom donošenja odluka, Ukoliko oni
naprave pogrešnu procenu situacije i problema klijenta, to može izazvati velike
negativne posledice.

Nefleksibilnost. Profesionalni model je, ipak, birokratizovan model. On

funkcioniše tako pto profesionalci primenjuju standardne programe rada
postandardnim procedurama u standardizovanim situacijama. Mada su
standardne metode rada i procedure definisane od strane profesije i struke, ipak
su to standard ii procedure koje je, kao i svake druge, vrlo teško menjati.

Niska lojalnost organizaciji. Profesionalci su vipe lojalni svojoj profesiji nego

svojoj organizaciji.

70. U kojim uslovima može nastati profesionalni model?

Ključni factor koji uslovljava pojavu profesionalnog modela je tehnologija.

Profesionalni model je neophodan u onim organizacijama čiji se operativni
process realizuje preko inžinjerske tehnologije, koja obezbedjuje da radni zadaci
budu programirani i varijabilni i da se menjaju od klijenta do klijenta.

38
Profesionalni model, takodje, ne može da funkcioniše izvan složene ali stabilne
sredine. Složenost sredine zahteva da se izvrši decentralizacija kako bi se
kreiralo više tačaka u organizaciji koje imaju autoritet donošenja odluka
neophodan radi rešavanja problema. Na drugoj strani, stabilnost i odsustvo
promena u sredini omogućuje profesionalcima primenu stalno istih programa
rada na već ustaljen način. Profesionalne organizacije sup o pravilu, ali ne i
uvekm velike i zrele.

Organizaciona kultura podrške predstavlja jedan od činilaca konteksta u kome

profesionalna organizacija daje rezultate.

71. Koji su mogući oblici (varijante) divizionalnog modela i objasnite ih?

Svakako da ključ za razumevanje prirode divizionalnog modela organizacije

prestavlja tržišno grupisanje jedinica. To je ono što izdvaja ovaj model od svih
ostalih organizacionih modela.

Postoji više oblika ili varijanti divizionalnog organizacionog modela. Svi oni se
razlikuju prema kriterijumu centralizacije, odnosno decentralizacije poslovnih
funkcija kao što su: proizvodnja, razvoj, finansije, prodaja i marketing,
informatika, upravljanje ljudskim resursia, servis is l.

Postoje četiri varijante divizionog modela.

Čist divizionalni model podrazumeva da se sve poslovne funkcije, i to iz

prednjeg, srednjeg i zadnjeg dela lanca vrednosti podele na divizije, te da nema
centralizovanih poslova koji bi se obavljali za sve divizije.

Proizvod-model predstavlja varijantu divizionalnog organizacioog modela u

kome se u divizijama obavljaju proizvodna funkcija is a njom povezane
poslovne funkcije: kontrola kvaliteta, nabavka, ulazna logistika i eventualno
tehnološki razvoj.

Drugi oblik divizionog modela nazivamo kupac-model i on podrazumeva

suprotne metode grupisanja jedinica: centralizaciju proizvodnje, razvoja,
financija, informacionog sistema, logistike i upravljanja ljudskim resursima uz
decentralizovano obavljanje marketinga koji uključuje prodaju, istraživanje
tržišta, komuniciranje sa potrošačima, transport i servis kupcima.

Treći oblik divizionalnog modela podrazumeva da se u divizijama obaljaju kako

proizvodna tako i marketing funkcija, dok se na nivou preduzeća obavljaju samo
infrastructure funkcija kao što su informacioni system, upravljanje ljudskim

39
resursima razvoj i sl. Ovaj model divizionog dizajna nazivamo mepoviti
divizionalni model.

72. Koje odluke u divizionalnom modelu organizacije donosi top-

menađžment, a koje menađžment divizija?

Strateške odluke koje se donose na vrhu preduzeća spadaju unekoliko

kategorija:

Razvojna i konkurentska strategija preduzeća kao njegovih divizija.

Alokasicja finansijskih sredstava. Praksa najvećeg broja divizionalnih

kompanija jested a jedan deo profita koji se stvara u divizijama ostane na
raspolaganju divizijskim menadžerima dag a investiraju po sopstvenoj proceni,
dok se drugi deo profita alocira na nivou kompanije.

Razvoj i primena sistema u preduzeću. Divizionalni vrh obezbedjuje jedinstvo

kompanije na taj način što u svim divizijama izgradju je i sprovodi jedinstvene
sisteme kao što su informacioni system, system nagradjivanja, system ocene
zaposlenih, system planiranja, system kvaliteta i , naročito . system kontrole
performansi divizija.

Definisanje misije i culture preduzeća. Isto tako efikasan system koordinacije i

kontrole može bit ii kultura preduzeža. Ako svi zaposleni u divizijama veruju u
iste vrednosti i zastupaju iste stavove, neće biti problema u njihovoj
koordinaciji, a cello preduzeće će se ponašati kao jedinstven organizam.

Imenovanje menadžera divizija. Koroporacijski vrh ima autoritet izbora

menadžera divizija, i to je još jedan mehanizam njihove kontrole.

Monitoring poslovanja divizija i intervencije. Strateški vrh preduzeća često sebi

dodeljuje zadatak da, van redovnog sistema praćenja i kontrole uspešnosti rada
divizija, direktnim nadzorom kontroliše njihov rad.

73. Kako se vrši koordinacija u divizionalnom organizacionom modelu?

Koordinacija se u divizionalnom organizacionom modelu obavljaju kroz

standardizaciju rezultata. To praktično znači da se divizijama prepušta
operativna autonomija u poslovanju, ali da im se mere i kontrolišu rezultati koji
se ostvaruju. Preduzeće razvija vrlo sofisticiran i složen system planiranja i
kontrole performansi divizija. Taj sistem počiva na strateškom i biznis
planiranju. Strateško planiranje se obavlja navrhu kompanije i njegov rezultat su

40
strateški planovi preduzeća u celini. Oni se donose na period od 3 do 5 godina, a
nekada i duže.

Kontrola rada divizija ostvaruje se merenjem stepena ostvarenja biznis planova.

Divizionalni menadžeri su odgovorni za ostvarenje biznis-panova njihovih
divizija.

Pored standardizacije rezultata, u koordinaciji divizija koristi se i direktna

rukovodilačka kontrola od strane top-menadžmenta. Standardizacija rezultata
kao osnovni koordinacioni mehanizam mora biti dopunjena rukovodilačkim
intervencijama sa vrha preduzeća onda kada je toneophodno.

Posebno interesantan koordinacioni mehanizam u divizionalnim organizacijama

jeste korporativna kultura. Shvaćena kao system pretpostavki, verovanja,
vrednosti i normi ponašanja koje su zaposleni usvojili krooz zajedničko iskustvo
i koje usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje, kultura preduzeća predstavlja
onaj lepak koji drži sve divizije isve zaposlene u njima na istom kursu čak i kada
seoni nalaze na vrlo udaljenim lokacijama.

74. Koji su glavni uslovi nastanka divizionalnog organizacionog modela?

Najvažniji factor koji uslovljava potrebu izgradnje divizionalnog organizacionog

modela u preduzeću jeste strategija. Poslovi kreiranja divizionalne organizacije
jesu i njena zrelost i veličina. Male i mlade organizacije ne mogu biti
divizionalizovane. Uslov za divizionalnu strukturu je, dakle, veliko i zrelo
preduzeće. Divizionalni model organizacije zahteva preklapanje resursa i, kao
što je već rečeno, izaziva značajne troškoe. Njih ne mogu podneti male
organizacije sa malom produkcijom jer će ti troškovi, alocirani na količinu
proizvoda, biti suviše veliki po jedinici. Osim toga, da bi se formirale divizije
potrebno je imati dovoljan broj administrativnih službenika i srednjih
rukovodilaca, što nije slučaj u malom preduzeću.

75. Navedite i objasnite osnovne karakteristike adhokratije?

Podela rada ili specjalizacija u adhokratiji je srednjeg stepena u horizontalnom, a

vrlo niska u vertikalnom pravcu. Za razliku od profesionalnog modela,
horizontalna specijalizacija profesionalaca koji čine operativnu osnovu u njemu
je nešto niža. Visoka specijalizacija za usku oblast rada onemogućuje
kreativnost i inovativnost. Nove ideje i rešenja se najčešće pojavljuju onda kada
se spajaju znanja i ideje iz različitih oblasti rada. Specijalizacija to
onemogućuje, te zato ne sme biti visoka kao u profesionalnom modelu. Idealan
je zato srednji stepen horizontalne specijalizacije.

41
Grupisanje jedinica u adhokratiji se obavlja na dva osnova: funkcionalnom i
timskom. Njihovom kombinacijom se, medjutim, često dobija teći model
grupisanja matrični. Naime, svi zaposleni se grupišu u odredjene organizacione
jedinice bazirane na oblastima rada ili funkcijama kako je to i u profesionalnom
modelu. Ovakvo grupisanje, medjutim, ima za cilj samo evidenciju i trening
zaposlenih. U njemu se zaposleni grupišu na osnovu sličnosti svog obrazovanja
ili stručnosti. Grupisanje u cilju obavljanja posla uglavnom se vrši na timskoj
osnovi. Naime, kada se pojavi neki zadatak (projekat), formira se projektni tim
koji treba da ga realizuje. Taj tim se formira od pripadnika različitih
funkcionalnih jedinica. Radom tima rukovodi vodja tima koji planira, organizuj
rad članova tima, koordinira ih i kontroliše. Članovi tima obavljaju zadatak i
kada ga završe , tim se rasformira i oni se vraćaju u svoje funkcionalne celine.
Jedan zaposlen može biti član više timova istovremeno. Kada se kriterijumi
poslovne funkcije i tima preklapaju, dolazi do tzv. matričnog grupisanja.
Zaposleni su tada članovi kako svoje poslovne funkcije tako i tima, i u obe
jedinice obavljaju odredjene zadatke. Oni su prinudjeni da dele svoje radon
vreme na dva dela, što je situacija koja u značajnoj meri stimuliše konflikte.

Broj hijerarhijskih nivoa u adhokratiji je vrlo nizak, samo jedan ili najviše dva,
što znači da je ova struktura široka ili debela. Preduzeće se sastoji od strateškog
vrha, minimalnog srednjeg menadžmenta i velike operativne sfere. Raspon
kontrole zaposlenih je vrlo veliki budući da bliska kontrola nije potrebna id a je
čak štetna po kreativnost.

Koordinacija putem međusobnog komuniciranja je jedan od ključnih osobina

adhokratije. Budući da se u adhokratiji obavljaju veoma složeni zadaci koji
zahtevaju prenos i preradu ogromne količine informacija, to se taj prenos može
ostvariti samo direktnim međusobnim komuniciranjem.

Stepen decentralizacije odlučivanja je vrlo visok, i to kako u horizontalnom tako

i u vertikalnom pravcu. Odlučivanje u timovima je demokratsko, bazirano na
razmeni argumenata i diskusiji najboljih rešenja.

76. Navedite i objasnite glavne prednosti adhokratije nad ostalim

organizacionim modelima?

Postoje niz prednosti:

Inovativnost i kreativnost. Adhokratija stimuliše kreativnost zaposlenih i

omogućuje unošenje iovacija u proizvode i usluge koje produkuje. Svim svojim

42
osobinama, niskom specijalizacijom, decentralizacijom, timskim radom,
koordinacijom putem međusobnog komuniciranja, ovaj model stvara povoljnu
klimu za inovacije.

Fleksibilnost. Ne samo što kreira promene već je adhokratija sposobna da

sprovede nametnute promene id a se prilagodjava promenama u sredini.

Motivacija, zadovoljstvo i posvećenost zaposlenih.

Razvoj zaposlenih. Zaposleni se šalju na obuku, seminare i sajmove, nabavljaju

se literature, organizuju predavanja itd.

77. Nabrojte i objasnit faktore koji impliciraju primenu adhokratije kao

organizacionog modela?

Najbitniji factor koji oblikuj kontekst povoljan za primenu adhokratije jeste

sredina. Adhokratija je neophodna u uslovima složene i dinamične sredine.
Složenost sredine zahteva decentralizacijuu odlučivanja kako bi zaposleni u
operativnoj sferi koji se suočavaju sa problemima imali autoritet da ih rešavaju.
Dinamičnost sredine zahteva brzo prilagodjavanje, čemu su naklonjeni timska
struktura i direktn medjusobno komuniciranje kao koordinaccioni mhanizam,
zatim niska specijalizacija, standardizacija i formalizacija ponašanja.

Tehnologija je, takođe, značajan factor adhokratije. Ovaj organizacioni model je

neophodan u uslovima složene i sofisticirane, kao i varijabilne tehnologije.

Strategija koja implicira adhokratiju je najčešće strategija diferenciranja ili

fokusiranja. Ahokratija se uglavnom primenjuje u malim i mladim preduzećima.
Organizaciona kultura zadatka stvara uslove u kojima je adhokratija potrebna.
Sa druge strane, kultura zadatka proizilazi iz adhokratije.

43