Giáo Trình Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh - 1353959

1
Chương 1:
KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH VÀ
MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
Giới thiệu
Doanh nghiệp tồn tại và phát triển trên thị trường chịu sự tác động rất lớn
bởi các yếu tố của môi trường. Các yếu tố đó vừa là những yếu tố xuất phát từ
bên trong doanh nghiệp, vừa là những yếu tố bên ngoài doanh nghiệp. Chính vì
vậy, khi xây dựng một chiến lược hoạt động, doanh nghiệp phải nghiên cứu môi
trường kinh doanh đó.
Mục tiêu:
- Trình bày được khái niệm chiến lược, vai trò của chiến lược kinh doanh
trong doanh nghiệp;
- Mô tả được các yếu tố của môi trường kinh doanh;
- Giải thích được sự biến động của môi trường kinh doanh đối với hoạt
động của doanh nghiệp;
- Nghiêm túc, tích cực học tập nghiên cứu.
Nội dung chính:

1.1. Kh¸i niÖm vµ vai trß cña chiÕn l−îc
1.1.1 Kh¸i niÖm chiÕn l−îc
- Là sự tìm kiếm thận trọng về một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp
lợi thế cạnh tranh của tổ chức – (Bruce Henderson).
- Là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực của tổ chức (con người, tài sản,
tài chính …) nhằm mục đích nâng cao, đảm bảo quyền lợi của Doanh nghiệp.
- Là phương hướng và quy mô của 1 Doanh nghiệp trong dài hạn, mang lại lợi
thế cho Doanh nghiệp thông qua sự sắp xếp tối ưu các nguồn lực trong môi
trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.
+ Nơi mà DN vươn tới trong dài hạn (Phương hướng)
+ Thị trường, quy mô cạnh tranh của DN.
+ Lợi thế cạnh tranh.
+ Sử dụng nguồn lực trong cạnh tranh.
+ Nhân tố môi trường.
+ Giá trị & kỳ vọng của nhà đầu tư.
1.1.2 Vai trß cña chiÕn l−îc
Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

2
Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hướng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh có thể coi như kim chỉ nam dẫn
đường cho doanh nghiệp đi đúng hướng.
Trong thực tế, có rất nhiều nhà kinh doanh nhờ có chiến lược kinh doanh đúng
đắn mà đạt được nhiều thành công, vượt qua đối thủ cạnh tranh và tạo vị thế cho
mình trên thương trường.
Chiến lược kinh doanh mang lại rất nhiều lợi ích cho doanh nghiệp, tầm quan
trọng của nó được thể hiện ở những mặt sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp định hướng cho hoạt động của mình
trong tương lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trường kinh doanh. Kinh
doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài và bên
trong. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ động để
thích ứng với những biến động của thị trường, đồng thời còn đảm bảo cho doanh
nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hướng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trường.
- Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp nắm bắt được các cơ hội cũng như
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp.
- Chiến lược tạo ra một quỹ đạo hoạt động cho doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp
liên kết được các cá nhân với các lợi ích khác cùng hướng tới một mục đích
chung, cùng phát triển doanh nghiệp. Nó tạo một mối liên kết gắn bó giữa các
nhân viên với nhau và giữa các nhà quản lý với nhân viên. Qua đó tăng cường
và nâng cao hơn nữa nội lực của doanh nghiệp .
- Chiến lược kinh doanh là công cụ cạnh tranh có hiệu quả của doanh nghiệp.
Trong điều kiện toàn cầu hoá và hội nhập kinh tế hiện nay đã tạo nên sự ảnh
hưởng và phụ thuộc qua lại lẫn nhau giữa các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh. Chính quá trình đó đã tạo nên sự cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh
nghiệp trên thị trường. Ngoài những yếu tố cạnh tranh như: giá cả, chất lượng,
quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lược kinh doanh như
một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
1.1.3.Mô hình quản trị chiến lược
1.1.3.1.Các cấp quản trị chiến lược:
Lập chiến lược được coi là sự tương tác giữa các cấp . Con người ở tất cả các
cấp đều có thể tham gia vào quá trình lập chiến lược. Để chiến lược đề ra thực
hiện thành công thì cần có sự thống nhất từ trên xuống dưới và sự phối hợp đồng
bộ giữa các bộ phận chức năng.
3
Theo cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của
chiến lược, có thể chia làm 3 cấp:
- Chiến lược cấp công ty: tập trung giải quyết các vấn đề:
+ Phân bổ tài nguyên.
+ Lãnh vực nên phát triển.
+ Lãnh vực nên duy trì.
+ Lãnh vực nên tham gia.
+ Lãnh vực nên loại bỏ.
- Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh (đơn ngành):
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh xác định phương thức hoạt động đối với từng
lãnh vực kinh doanh của một công ty đa ngành hoặc một SBU (đơn vị kinh
doanh chiến lược) hoặc một xí nghiệp hoạt động đơn ngành.
Chiến lược này tập trung vào các vấn đề làm thế nào để vượt qua các lực lượng
cạnh tranh? Dựa vào chi phí thấp hay khác biệt sản phẩm, hay tập trung vào
trọng điểm? Đây cũng chính là trọng tâm của chiến lược cạnh tranh.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh của một đơn vị kinh doanh trong một ngành
là tìm được một vị trí trong ngành, nơi công ty có thể chống chọi lại với các lực
lượng cạnh tranh một cách tốt nhất hoặc tác động đến chúng theo cách có lợi
cho mình.
- Chiến lược chức năng xác định phương thức hành động của từng bộ phận
chức năng:
Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài chính, thông
tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công ty, chiến lược
cạnh tranh của đơn vị.

4
Cấp doanh nghiệp:

- Phân tích môi trường
- Xác định nhiệm vụ và mục tiêu.
- Phân tích lựa chọn chiến lược.
- Thực hiện. Thông tin
- Kiểm soát
Cấp đơn vị kinh doanh :

- Phân tích lựa chọn chiến lược. Thông tin
- Thực hiện.
- Kiểm soát
Cấp chức năng:

- Phân tích lựa chọn chiến lược.
- Thực hiện.
- Kiểm soát
Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược
1.1.3.2.Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:

Mô hình quản trị chiến lược được chấp nhận rộng rãi, nó thể hiện phương pháp
rõ ràng và thực tiễn trong việc hình thành, thực thi và đánh giá chiến lược. Quá
trình quản trị chiến lược thường năng động và liên tục, do đó các hoạt động hình
thành, thực thi và đánh giá chiến lược phải được thực hiện trên cơ sở liên tục,
quá trình quản trị chiến lược không bao giờ kết thúc.
1.1.4. Vai trò của lập chiến lược
Chiến lược là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh
nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để
đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Chiến lược như là kế hoạch: bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động
nối tiếp nhau được định trước, hay là cách thức được chuẩn bị sẵn để đương đầu
với hoàn cảnh có thể xảy ra mà người ta có thể dự đoán trước.
Chiến lược như là một mô hình: Bởi vì chiến lược của một doanh nghiệp phản
ánh cái cấu trúc, cái khuynh hướng người ta cần đạt đến trong tương lai. Mặt
khác, với ý tưởng này người ta muốn đề cập đến mô hình hành động đã trở
thành chiến lược của một doanh nghiệp. Mô hình đó có thể xuất hiện mà không
được dự đoán trước. Kết quả của chiến lược là do hoạt động của con người chứ
5
không phải do thiết kế.

Chiến lược như là triển vọng: Bởi vì chúng ta có thể hình dung chiến lược có
liên quan đến việc phác hoạ ra những triển vọng, con đường ở cuối chân trời với
những mục tiêu cơ bản, nó xác định vị trí, quy mô, hình ảnh của doanh nghiệp
trong tương lai.
Vai trò của lập chiến lược kinh doanh: Trong nền kinh tế thị trường có cạnh
tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn thành công phải có khả năng ứng phó với
mọi tình huống, mọi nơi, mọi lúc. Để làm được việc đó, người lãnh đạo doanh
nghiệp phải nắm được những xu thế đang thay đổi, tìm ra được nhân tố then
chốt cho thành công, biết khai thác những ưu thế tương đối, hiểu được điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và của đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong
muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận thị trường, từ đó mới có thể đưa ra
được những quyết định đầy sáng tạo nhằm triển khai các hoạt động hoặc giảm
bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn hoạt động nhất định, cách thức sử
dụng sức mạnh của doanh nghiệp như thế nào để có hiệu quả cao. Đó là sự bảo
đảm cho thắng lợi của kinh doanh, cũng chính là mong muốn cao nhất của quản
trị doanh nghiệp.
1.1.5. Các cấp chiến lược
Để chiến lược đề ra thực hiện thành công thì cần có sự thống nhất từ trên xuống
dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia
làm 3 cấp:
6
cho mình.
chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài
chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công
ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
1.1.6. Quá trình quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một quá trình liên tục được bắt đầu từ việc nghiên cứu
môi trường kinh doanh hiện tại và dự báo cho tương lai, đến hoạch định các mục
tiêu của doanh nghiệp, đề ra các biện pháp thực hiện mục tiêu, tổ chức thực hiện
các quyết định, kiểm tra toàn bộ quá trình trên, tiến hành các điều chỉnh cần thiết
nhằm từng bước tiến đến mục tiêu chiến lược đã đề ra từ trước. Quá trình quản
trị chiến lược bao gồm 3 giai đoạn chính là:
* Giai đoạn hoạch định chiến lược
Có thể coi đây là giai đoạn quan trọng nhất, nếu không làm tốt giai đoạn này thì
các giai đoạn khác triển khai tốt cũng không có ý nghĩa. Những công việc chủ
yếu của giai đoạn này là:
- Phát triển chức năng nhiệm vụ kinh doanh.
- Phân tích môi trường, nhận thức nội bộ doanh nghiệp
- Thiết lập các mục tiêu chiến lược (dài hạn)
- Xác định cơ hội, đe doạ, điểm mạnh, yếu
- Quyết định chiến lược cần theo đuổi, cụ thể hơn đó là quyết định đường hướng
chủ yếu có liên quan đến cam kết phân bổ tài nguyên, thị trường, sản phẩm, liên
kết, liên doanh…
* Giai đoạn thực thi chiến lược
Bao gồm: hình thành mục tiêu hàng năm và đề ra các chính sách thích hợp (trên
cơ sở chiến lược đã chọn) để tiến tới mục tiêu, phân phối và đảm bảo tài nguyên
cho các hoạt động và lĩnh vực. Đồng thời phát triển một văn hoá kinh doanh hỗ
trợ cho chiến lược, tạo một cơ cấu tổ chức có hiệu quả, định hướng lại các hoạt
động chức năng.
* Giai đoạn kiểm tra chiến lược
Đây là giai đoạn cuối của quá trình quản trị chiến lược, gồm ba công việc chủ
yếu sau đây:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược sẽ thực hiện.
- Đo lường và đánh giá thành tích.
- Tiến hành các hoạt động điều chỉnh.
Kiểm tra là giai đoạn cuối nhưng không có ý nghĩa là nó chỉ thực hiện sau cùng
mà thực hiện thường xuyên, liên tục để tạo thông tin phản hồi cho các giai đoạn
trước kịp thời hoàn chỉnh công việc của nó.
7
Thông tin phản hồi
Phân tích bên Thiết lập Thiết

ngoài; xác định mục tiêu lập các
cơ hội, đe doạ dài hạn mục
tiêu
Nhận thức chức Xác định Phân phối Đo lường

năng, nhiệm vụ chức năng , các nguồn đánh giá
và mục tiêu chiến nhiệm vụ tài thành tích
lược hiện tại nguyên
Phân tích bên Lựa chọn Đề ra các

trong; xác định chiến lược chính sách
điểm mạnh để theo đuổi
đỉểm yếu
Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

Kiểm tra chiến lược
Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Mô hình trên cho thấy mối quan hệ giữa các giai đoạn và công việc chủ yếu của
quá trình quản trị chiến lược. Chúng ta lần lượt tìm hiểu quá trình trên.
Quá trình quản trị chiến lược phải năng động và liên tục, bất cứ một sự thay đổi
nào ở các thành phần chính trong mô hình trên đây đều làm thay đổi một, một số
hoặc tất cả các thành phần khác trong mô hình.
Ví dụ: Một sự thay đổi nào đó trong nền kinh tế chung của đất nước có thể tạo ra
một cơ hội lớn dẫn đến phải thay đổi mục tiêu dài hạn và chiến lược. Điều đó sẽ
kéo theo sự thay đổi mục tiêu ngắn hạn và chính sách cũng như phân bổ tài
nguyên. Hoặc các đối thủ thay đổi chiến lược cạnh tranh cũng kéo theo sự thay
đổi nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp để đối phó với sự thay đổi đó.
Các mũi tên có nhiều hướng khác nhau trong mô hình chỉ rõ tầm quan trọng của
việc thông tin liên lạc và ảnh hưởng lẫn nhau giữa thông tin phản hồi với các
quyết định sơ khởi ban đầu. Các thông tin phản hồi kịp thời sẽ giúp cho ban lãnh
8
đạo kịp thời điều chỉnh các quyết định quan trọng trước đó.
Trong thực tế, quá trình quản trị chiến lược không hoàn toàn được phân đoạn rõ
ràng như trong mô hình đã vẽ mà có thể chồng lẫn nhau chút ít. Hơn nữa một số
yếu tố chủ quan và khách quan cũng có ảnh hưởng đến cách thức quản trị chiến
lược ở các doanh nghiệp. Ví dụ: các doanh nghiệp nhỏ thường không thực hành
quản trị một cách quy cũ như đã trình bày. Phong cách quản trị, tính phức tạp
của môi trường kinh doanh, độ phức tạp của công nghệ sản xuất, bản chất của
các vấn đề phát sinh, mục đích của hệ thống kế hoạch… đều có thể ảnh hưởng
đến cách thực hành quản trị chiến lược.
1.2. Néi dung ph©n tÝch chiÕn l−îc
1.2.1 M«i trường kinh doanh
- Nghiên cứu môi trường ngoại vi công ty nhận diện những cơ hội và nguy
cơ.
Có nhiều yếu tố ảnh hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Việc nghiên cứu các môi trường sẽ cho nhận diện
những cơ hội hay nguy cơ để xác định chiến lược kinh doanh. Những yếu tố bên
ngoài (yếu tố vĩ mô), yếu tố bên trong (yếu tố vi mô), yếu tố nội bộ hay đối thủ
cạnh tranh trực tiếp ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
- Khái niệm môi trường ngoại vi
Gồm yếu tố, lực lượng, thể chế… Xảy ra ở bên ngoài mà DN không kiểm soát
được nhưng ảnh hưởng đến hoạt động, kết quả SXKD.
Có 2 loại : Môi trường vĩ mô – Môi trường vi mô.
1.2.1.1.Môi trường vĩ mô
-Tác động Môi trường vĩ mô đến DN.
+ Có thể tạo ra cơ hội & nguy cơ cho DN.
+ Tác động lên tất cả ngành KD.
+ DN không thể tác động làm thay đổi ảnh hưởng môi trường vĩ mô được.
- Các yếu tố môi trường vĩ mô cần phân tích
Bảng 1.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô
* Các yếu tố kinh tế: * Chính trị và chính phủ

- Tốc độ tăng trưởng GDP, GDP đầu - Các qui định về cho khách hàng vay
người. tiêu dùng.
- Nguồn cung cấp tiền. - Các qui định về chống độc quyền.
- Tỷ lệ lạm phát. - Những luật lệ về thuế khóa.
- Lãi suất. - Những chính sách khuyến khích.
- Tỷ giá hối đoái. - Các xu hướng chính trị và đối ngoại.

9
- Mức độ thất nghiệp. - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu

- Chính sách thuế. thị.
- Cán cân thanh toán. - Mức độ ổn định chính trị, luật pháp.
- Những đạo luật về môi trường.
* Xã hội: * Các yếu tố tự nhiên :
- Quan điểm về chất lượng cuôc sống, - Các loại tài nguyên và trữ lượng.
đạo đức thẩm mỹ, lối sống, nghề - Ô nhiễm môi trường.
nghiệp. - Thiếu năng lượng.
- Trình độ nhận thức, học vấn chung - Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên.
của xã hội. - Sự quan tâm của chính phủ và cộng
- Lao động nữ trong lực lượng lao đồng đến môi trường.
động.
- Khuynh hướng tiêu dùng.
- Phong tục, tập quán, truyền thống.
* Dân số : * Kỹ thuật công nghệ :
- Tổng số dân của xã hội. - Sự ra đời của công nghệ mới.
- Tỷ lệ tăng của dân số. - Tốc độ phát minh và ứng dụng công
- Các biến đổi về cơ cấu dân số (tuổi nghệ mới.
tác, giới tính, dân tộc, nghề nghiệp, - Khuyến khích và tài trợ của chính
thu nhập). phủ.
- Tuổi thọ, tỷ lệ sinh tự nhiên. - Luật bảo vệ bằng sáng chế.
- Di chuyển dân số giữa các vúng. - Áp lực và chi phí cho việc phát triển
công nghệ mới
- Mục tiêu phân tích : phải nhận diện ra được những cơ hội cũng như nguy cơ
mà các yếu tố môi trường vĩ mô có thể tạo ra cho DN.
1.2.1.2.Môi trường vi mô (Micro enviroment)
1.2.1.2.1. Tác động Môi trường vi mô đến DN.
- Có thể tạo ra cơ hội & nguy cơ cho DN.
- Ảnh hưởng trực tiếp lên DN, quyết định mức độ & tính chất cạnh tranh của
ngành KD.
1.2.1.2.2. Các yếu tố môi trường vi mô cần phân tích :
- Khách hàng
- Nhà cung cấp
- Đối thủ tiềm ẩn
- Sản phẩm thay thế
1.2.2 M«i trường c¹nh tranh ngµnh

10
- Cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu
Bảng 1.2. Bảng phân tích các yêu tố cạnh tranh

Điều gì đối thủ cạnh tranh Những điều mà đối thủ cạnh tranh đang
muốn đạt tới? làm và có thể làm được.
Mục tiêu tương lai : Chiến lược hiện tại:
Ở tất cả các cấp độ quản lý và Công ty đó hiện đang cạnh tranh như thế
theo nhiều giác độ khác nhau nào?
Các vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh
- Đối thủ cạnh tranh có thỏa mãn với vị trí hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì ?
- Điều gì kích động đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có hiệu quả nhất?
Nhận định Các tiềm năng
Nhận định ảnh hưởng của đối thủ Cả điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ
cạnh tranh và ngành công nghiệp. cạnh tranh.
- Thu thập thông tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh.
Bảng 1.3. Bảng thông tin cần thiết để phân tích đối thủ cạnh tranh
Quan điểm Tiềm năng

Marketing Tài chính Quản trị
thiết kế vật chất
-Tiềm năng - Công suất -Lực lượng bán -Dài hạn -Hệ thống
kỹ thuật. - Quy mô hàng +Tỷ lệ giữa mục tiêu.
+Quan điểm. + Qui mô + Trình độ nợ và vốn. +Mục tiêu
+Giấy phép và + Vị trí chuyên môn. +Chi phí vay và thứ tự ưu
bản quyền. + Tuổi + Kinh nghiệm. nợ tiên.
+ Mức độ tinh - Thiết bị + Qui mô. -Ngắn hạn +Đánh giá
vi công nghệ. + Tự động + Hình thức tổ +Hướng tín +Hệ thống
+ Liên kết kỹ hóa. chức. dụng đo lường.
thuật. + Vận hành. + Doanh số bình +Loại -Đề ra
- Nhân lực: + Tính linh quân/1nhân viên +Chi phí vay quyết định
+ Nhân lực chủ hoạt. bán hàng. nợ. +Quyết định
chốt và trình - Qui trình -Mạng lưới -Khả năng +Loại hình
độ tay nghề. +Tính đặt thù. phân phối. thanh toán. +Tốc độ--Kế
+ Sử dụng các + Tính linh -Nghiên cứu thị -Kỳ thu tiền hoạch

11
nhóm kỹ thuật hoạt. trường bình quân. hoạch hóa.

bên ngoài. - Mức độ liên +Trình độ -Tỷ lệ lãi. -Tổ chức
- Nguồn kinh kết chuyên môn. -Vòng quay -Bầu không
phí. - Nhân lực + Hình thức tổ kho khí nội bộ.
+ Tổng cộng + Cơ cấu chức. -Các hệ -Chiến lược
+ Tỷ lệ hàng nhân sự. -Chính sách thống công ty.
bán ra. + Trình độ dịch vụ và bán +Ngân sách
+ Vốn tự có. chuyên môn. hàng. +Dự báo
+ Vốn do + Lực lượng -Quảng cáo +Kiểm soát
chính phủ cấp. lao động. -Sản phẩm -Chi phí
-Uy tín nhãn +Giá thành
hiệu +Chi phí
-Thị phần trên doanh
-Giá cả thu
-Sức cạnh
tranh
1.2.3 M«i trường bªn trong doanh nghiÖp

* Khách hàng :
Phân tích 2 mặt :
- Dùng một hay nhiều yếu tố về giới tính, độ tuổi, nghề nghiệp,… để phân khúc
thị trường. Thu thập và phân tích thông tin theo phân khúc thị trường, kể cả
phân khúc tiềm năng.
- Đánh giá khả năng mặc cả của khách hàng dựa trên các điều kiện :
+ Lượng mua của khách hàng trên doanh thu của doanh nghiệp.
+ Chi phí chuyển đổi sang mua hàng của doanh nghiệp khác.
+ Số lượng người mua.
+ Khả năng hội nhập ngược chiều với nhà cung cấp khác.
+ Mức độ ảnh hưởng của doanh nghiệp đến chất lượng sản phẩm của
người mua.
Khi khả năng mặc cả của Khách hàng cao do đó chi phí duy trì mối quan hệ của
khách hàng cao : giảm giá, chiết khấu, tăng hoa hồng, tăng chất lượng sản
phẩm…
* Đối thủ cạnh tranh :
Cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh chủ yếu
*. Nhà cung cấp :

12
- Là những cá nhân hay công ty cung cấp những yếu tố đầu vào phục vụ cho quá
trình SXKD của doanh nghiệp (Cung cấp NVL, cung cấp tài chính, cung cấp
máy móc thiết bị, cung cấp lao động …)
- Có thể gây ra những cơ hội (giảm giá, tăng chất lượng sản phẩm…) và nguy cơ
(tăng giá, giảm chất lượng, không đảm bảo số lượng…)
- Tạo áp lực đối với doanh nghiệp: mức độ tạo áp lực tùy thuộc vào điều kiện
sau
+ Số lượng nhà cung cấp.
+ Khả năng chuyển đổi nhà cung cấp khác của doanh nghiệp..
+ Mức độ quan trọng của công ty đối với nhà cung cấp.
+ Mức độ dị biệt hóa sản phẩm và dịch vụ của nhà cung cấp.
+ Khả năng đơn vị sản xuất các yếu tố đầu vào của doanh nghiệp.
+ Khả năng hội nhập của nhà cung cấp để cạnh tranh với doanh nghiệp.
* Đối thủ tiềm ẩn
Là những đối thủ cạnh tranh có thể tham gia thị trường trong tương lai hình
thành những đối thủ cạnh tranh mới thông qua các hình thức xuất khẩu, liên
doanh, đầu tư trực tiếp, mua lại các công ty khác trong ngành…
* Sản phẩm thay thế
- Là kết quả của cải tiến hay bùng nổ công nghiệp mới.
- Sự xuất hiện sản phẩm thay thế dẫn đến nguy cơ làm giảm giá bán, sụt giảm lợi
nhuận của doanh nghiệp.
Bài tập thực hành :
Bài tập 1
Công ty TNHH Tân Y đã bắt đầu hoạt động kinh doanh tại Việt Nam từ năm
2007. Chỉ trong vòng 4 năm hoạt động, công ty đã mang đến thị trường Việt
Nam nhiều sản phẩm ứng dụng trong xây dựng với chất lượng cao, góp phần
nâng cao chất lượng cuộc sống người dân Việt Nam. Bằng mọi nỗ lực, công ty
Tân Y đã trở thành một trong những công ty thành công nhất trong lĩnh vực
kinh doanh sản phẩm tấm xi măng phục vụ xây dựng tại thị trường Việt Nam.
Và một trong những yếu tố tiên quyết mang lại thành quả vượt bậc này là công
ty đã xây dựng được một chính sách tiêu thụ sản phẩm đúng đắn.
Môi trường tiêu dùng trong kinh doanh luôn biến đổi, đòi hỏi công ty phải có
chiến lược phù hợp cho từng giai đoạn phát triển. Việc phân tích để xây dựng
một chiến lược phù hợp cho công ty mang tính thiết thực và mang lại lợi ích to
lớn cho sự phát triển của công ty.
Yêu cầu: Hãy liệt kê nhứng yêu tố môi trường bên trong và bên ngoài có thể ảnh
hưởng trực tiếp đến sự phát triển của Công ty TNHH Tân Y
Gợi ý:
13
-Các yếu tố môi trường bên trong:

+ Chu kì sống của sản phẩm
+ Chất lượng sản phẩm
+ Trình độ công nghệ thông tin
+ Dịch vụ hậu mãi
+ Nguồn tài chính
+ Trình độ kỹ thuật công nhân viên
-Các yếu tố môi trường bên ngoài :
+ Tỷ lệ lạm phát
+ Lãi suất
+ Thay đổi công nghệ
+ Các nhóm dân tộc
+ Sự cạnh tranh của đối thủ
+ Thu nhập bình quân của người lao động
Bài tập 2
Công ty dầu thực vật Tường Vân là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh dầu
ăn hiện đang dẫn đầu trong ngành với doanh thu hằng năm tăng hơn 30% , cùng
với đó là hệ thống chuỗi các đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước.
Hiện công ty đang gặp phải 2 đối thủ cạnh tranh là 2 tập đoàn nước ngoài không
chỉ có thế mạnh về vốn mà còn có thế mạnh về trình độ quản lý đó là: tập đoàn
Gia Gia (Nhật Bản) và Market (Mỹ). Hiện cả 2 tập đoàn này đang trong giai
đoạn hoàn thiện dây chuyền công nghệ và chuẩn bị cho sự ra đời sản phẩm vào
đầu năm sau. Sản phẩm dầu ăn của Gia Gia và Market đều có sự tương đồng về
giá, chất lượng và chính sách phân phối với sản phẩm của công ty Tường Vân
Báo cáo phân tích 06 tháng đầu năm từ bộ phận kinh doanh cho kết quả không
khả qua: doanh thu sụt giảm 14% so với cùng kỳ năm trước. Hiện các thị phần
của Tường Vân đang bị Gia Gia và Market xâm lấn mạnh mẽ; hệ thống các cửa
hàng, đại lý và siêu thị đều tăng cường bán hàng và tăng định vị thương hiệu cho
2 hãng lớn này. Các công ty khác trong ngành hiện đang kinh doanh cầm chừng
hoặc đang cố gắng chống đỡ với sự xâm lấn này hết sức khó khăn
Yêu cầu:
Là một giám đốc điều hành, anh (chị) hãy phân tích các yếu tố môi trường đang
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty?
Bài tập 3
Khi kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người dân Việt Nam tăng lên đáng kể,
người tiêu dùng Việt Nam có nhu cầu sử dụng điện thoại di động cao. Trước kia
khách hàng sử dụng điện thoại di động là những người có thu nhập cao, hiện nay

14
khách hàng sử dụng điện thoại di động rất đa dạng: ở nhiều lứa tuổi, nhiều mức
thu nhập và thuộc những ngành nghề khác nhau. Theo số liệu ước tính của một
công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thoại di động tiêu thụ tại Việt Nam
năm 2012 vào khoảng 10 triệu chiếc.
Nắm bắt nhu cầu này nhiều đơn vị kinh doanh điện thoại di động ra đời tại thành
phố Hồ Chí Minh , từ những của hàng có quy mô nhỏ, đến các siêu thị điện thoại
di động với phạm vi hoạt động tương đối rộng như chuỗi siêu thị của Phước Lập
mobile, AX mobile, Thế giới di động, Viễn thông A... có sản phẩm từ giá rẻ đến
cao cấp.
Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thoại, công ty A xây dựng
một mô hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi của hàng, sử dụng mặt bằng nhỏ,
có tính hệ thống theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị trường rộng, nhắm
đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách địa phương - nơi
cửa hàng kinh doanh. Cách thức kinh doanh của công ty là:
+ Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thoại
di động.
+ Bài trí chuỗi các cửa hàng theo một quy chuẩn thống nhất từ màu sắc
đặc trưng, cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm...
+ Cung cấp các dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu trong dịch vụ chăm sóc
khách hàng.
+ Tuyển dụng và đạo tạo nhân viên bài bản, trẻ và năng động
+ Tuy nhiên, do hình thức kinh doanh tương đối mới lạ, nên khách hàng
ngại bước vào cửa hàng
Yêu cầu:
Bài tập 4:
Công ty CP thương mại An An hiện đang sở hữu các chuỗi của hàng nhượng
quyền với sản phẩm là bánh và thức uống mang phong cách hiện đại. Hiện nay,
An An đang có 80 cửa hàng nhượng quyền và 5 hợp đồng đang chuẩn bị ký với
các đối tác. Công ty An An luôn coi trọng giá trị thương hiệu và giá trị khách
hàng , triết lý kinh doanh của An An là “ Sự thành công của khách hàng là sự
thành công của công ty” vì vậy giá trị khách hàng luôn được đề cao.
Đến hết tháng 4, công ty An An đã có hơn 100 cửa hàng nhượng quyền nhưng
chỉ có 2 giám sát phân phối vì vậy đã xảy ra tình trạng một số của hàng nhượng
quyền đã không chấp hành đúng các quy định của An An trong kinh doanh và
làm ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, thêm vào đó sự xuất hiện của

15
một số cửa hàng nhái đã làm sụt giảm nghiêm trọng niềm tin của khách hàng
vào chuỗi cửa hàng có thương hiệu An An
Báo cáo tổng kết kinh doanh 06 tháng đầu năm đã không như mong muốn:
Doanh thu giảm mạnh so với cùng kỳ năm trước công với sự gia tăng phàn nàn
từ phía khách hàng về chất lượng và thái độ phục vụ của các cửa hàng kinh
doanh nhượng quyền của An An.
Yêu cầu:

16
Chương 2
CÔNG CỤ PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC
Giới thiệu
Chiến lược kinh doanh được xem như kim chỉ nam cho hoạt động của
doanh nghiệp. Nhờ chiến lược, doanh nghiệp có thể chuẩn bị trước cho một hoạt
động lâu dài, tránh được nhiều rủi ro trong kinh doanh. Chiến lược kinh doanh
được thực hiện qua những công cụ chủ yếu.
Mục tiêu:
- Trình bày được yêu cầu của lựa chọn chiến lược;
- Xác định được các nhân tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn chiến lược;
- Trình bày được các nội dung chủ yếu để nhận biết chiến lược hiện tại.
- Giải thích được nguyên lý hình thành công cụ phân tích chiến lược;
- Nhận biết và giải thích được các mô hình phân tích và lựa chọn chiến
lược.
Nội dung chính:

2.1. Quy tr×nh lùa chän chiÕn l−îc.
2.1.1 Yªu cÇu cña lùa chän chiÕn l−îc
Lựa chọn chiến lược là một khâu quan trọng của quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lược chính là việc trên cơ sở
hệ thống mục tiêu đã xác định, các nhà hoạt định tiếp tục sử dụng các công cụ
thích hợp để hình thành các chiến lược giải pháp. Chất lượng của hoạt động này
ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động triển khai thực hiện chiến lược và các hoạt
động khác như đầu tư, đổi mới tổ chức, đào tạo cán bộ, công nhân,… Để đảm
bảo việc lựa chọn chiến lược đúng đắn, phù hợp với thị trường, quá trình lựa
chọn chiến lược kinh doanh cho từng thời kỳ cụ thể cần phải quán triệt một số
yêu cầu sau:
-Thứ nhất, bảo đảm tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh.
Doanh nghiệp được hình thành với mục tiêu thu được lợi nhuận và lợi ích kinh
tế - xã hội khác trong dài hạn. Hiệu quả lâu dài là cơ sở đảm bảo cho sự tồn tại
phát triển bền vững nên phải được thể hiện hoạch định trong chiến lược kinh
doanh. Yêu cầu đảm bảo tính hiệu quả lâu dài của quá trình kinh doanh đòi hỏi
trong quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược phải chú trọng khai thác các cơ
hội kinh doanh, các khả năng nguồn lực đang và sẽ xuất hiện, hạn chế và xóa bỏ
các hạn hẹp cũng như khắc phục những điểm yếu đang tồn tại và có thể xuất

17
hiện để xác định các giải pháp chiến lược. Mọi phương án chiến lược được đưa
ra và phương án chiến lược được lựa chọn phải dựa trên cơ sở tính toán hiệu quả
kinh doanh và hiệu quả kinh tế - xã hội lâu dài.
-Thứ hai, bào đảm tính liên tục và kế thừa của chiến lược.
Qúa trình lựa chọn chiến lược đóng vai trò quan trọng quyết định sự tồn tại và
phát triển của doanh nghiệp. Để đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp phát triển liên tục đòi hỏi các quá trình chiến lược phải kế tiếp nhau, quá
trình sau phải tiếp nối, kế thừa các thành tựu và khắc phục các tồn tại của quá
trình trước. Tính liên tục và kế thừa còn được ước định bởi các sự kiện và quá
trình kinh tế cũng như bởi yêu cầu của các quy luật kinh tế khách quan vận động
và chi phối các hoạt động sản xuất - kinh doanh.
Tính liên tục đòi hỏi các chiến lược phải kế tiếp nhau, không xảy ra bất cứ sự
gián đoạn chiến lược nào. Đây là điều kiện để doanh nghiệp theo đuổi các mục
tiêu lâu dài của mình. Tính kế thừa đòi hỏi các giải pháp chiến lược của thời kỳ
chiến lược sau phải kế thừa các tinh hoa giải pháp chiến lược của thời kỳ chiến
lược trước. Đây là điều kiện để doanh nghiệp thường xuyên khai thác thế mạnh
trong hoạch định chiến lược, vừa giảm thời gian tìm tòi, hoạch định chiến lược
vừa đảm bảo điều kiện để chiến lược thành công.
-Thứ ba, chiến lược phải mang tính toàn diện, rõ ràng.
Tính chất toàn diện của chiến lược thể hiện ở nội dung các vấn đề mà chiến lược
đề cập. Chiến lược toàn diện là chiến lược đề cập đến mọi vấn đề cần phải đề
cập đến. Tính toàn diện thể hiện trước hết ở hệ thống mục tiêu mô tả và bao quát
toàn bộ các mục đích cũng như các tiêu đích mà doanh nghiệp hướng tới trong
thời kỳ chiến lược cụ thể; thể hiện ở sự bao quát của các giải pháp chiến lược.
Các giải pháp chiến lược phải mang tính hệ thống, khai thác triệt để mọi thế
mạnh, khắc phục triệt để mọi điểm yếu nhằm tận dụng mọi cơ hội, hạn chế và
xóa bỏ mọi đe dọa có thể xuất hiện trong thời kỳ chiến lược.
Tính rõ ràng của chiến lược đòi hỏi cần phải làm rõ các vấn đề then chốt như
thực trạng của doanh nghiệp (xuất phát điểm của chiến lược; mạnh, yếu gì?); cái
gì sẽ xảy ra trong tương lai gắn với thời kỳ chiến lược; cách thức đạt được các
mục tiêu đã vạch ra (cần sử dụng các nguồn lực, các giải pháp cụ thể nào và
quan hệ giữa các giải pháp ra sao?); công cụ, phương tiện để kiểm soát xem đã
được các mục tiêu ở mức độ nào?...
-Thứ tư, phải đảm bảo tính nhất quán và tính khả thi
Tính nhất quán của chiến lược đòi hỏi sự thống nhất xuyên suốt giữa mục tiêu
và các giải pháp chiến lược. Muốn vậy phải đảm bảo tính logic trong tư duy
chiến lược.

18
Chiến lược kinh doanh có thể gắn với các thời kỳ dài hoặc ngắn song đều có
chung đặc điểm là rất bao quát. Do tính khái quát cao mà hệ thống mục tiêu
chiến lược có thể mang tính chất định tính cao. Các chiến lược chức năng và
đóng vai trò là một bộ phận chiến lược song lại vừa đóng vai trò là giải pháp để
thực hiện các mục tiêu chiến lược.
Giữa các mục tiêu chiến lược và các giải pháp chiến lược của một thời kỳ phải
gắn bó hữu cơ: mục tiêu là cơ sở hình thành giải pháp và giải pháp là điều kiện
hoàn thành các mục tiêu đã xác định. Sự gắn hó hữu cơ giữa mục tiêu và giải
pháp chiến lược trong điều kiện nhiều mục tiêu chỉ có thể định tính, đòi hỏi
những nhà quản trị hoạch định chiến lược phải có tư duy logic.
Tính khả thi là đòi hỏi cao nhất của chiến lược. Tính khả thi trở thành hiện thực
khi đảm bảo được tất cả các yêu cầu toàn diện, rõ ràng và nhất quán. Đồng thời,
một chiến lược cũng chỉ đảm bảo tính khả thi nếu dự báo đúng, các tính toán cân
đối được thực hiện có căn cứ khoa học, các giải pháp được cân nhắc thận trọng
và đảm bảo cơ sở biến chứng thành hiện thực.
-Thứ năm, đảm bảo thực hiện mục tiêu ưu tiên
Tong mỗi giai đoạn phát triển của mình, doanh nghiệp phải xác định hệ thống
mục tiêu chiến lược thực hiện nhằm đảm bảo thực hiện hệ thống mục tiêu cho
suốt quá trình tồn tại và phát triển của nó. Các tính toán xác định hệ thống mục
tiêu chiến lược là các tính toán trên cơ sở tận dụng mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa
bỏ mọi đe dọa. cạm bẫy, phát huy điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu, các
giải pháp chiến lược được xây dựng nhằm đảm bảo thực hiện được các mục tiêu
chiến lược theo phương châm cân bằng theo thế mạnh.
Cân bằng theo thế mạnh luôn đặt doanh nghiệp cũng như từng bộ phận của nó ở
mức cố gắng cao nhất có thể, đặc biệt là các bộ phận (lĩnh vực) yếu. Trong thực
tế không phải bộ phận thời kỳ chiến lược nào doanh nghiệp cũng tận dụng được
mọi cơ hội, hạn chế hoặc xóa bỏ được mọi đe dọa, cạm bẫy cũng như phát huy
được mọi điểm mạnh và khắc phục mọi điểm yếu nên lựa chọn mục tiêu chiến
lược cũng đòi hỏi xuất phát từ yêu cầu khả thi của chiến lược.
Mục tiêu ưu tiên là mục tiêu bao trùm và có tầm ảnh hưởng quan trọng nhất định
trong giai đoạn chiến lược. Tùy thuộc vào đặc điểm ở mỗi thời kỳ, mục tiêu ưu
tiên có thể là mở rộng thị trường, tăng lợi nhuận, xác lập vị trí cạnh tranh hay
tăng cường tiềm lực nội bộ… Các mục tiêu ưu tiên được sắp xếp theo thứ tự tầm
quan trọng của chúng trong thời kỳ chiến lược.
2.1.2 Çc nh©n tè ¶nh hưởng ®Õn lùa chän chiÕn lược
- Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp

19
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn
chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức
mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mô hình đơn
biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thông qua khả năng tăng trưởng của
ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị
thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mô
hình đa biến như Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có thể đánh giá sức mạnh của
ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên từng
phân đoạn thị trường. Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan
đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh
nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược).
- Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
+ Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn
các chiến lược do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục
tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch
định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây
dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.
+ Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc
chiến lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến
việc thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào
thái dộ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ
cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro.
+ Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược.
Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chuyên môn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh
nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên môn kém thường sẽ
không quan tâm, không có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phụ
hợp.
- Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược
giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện
các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể
không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược.
Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo
đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính
hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện
trong thời kì chiến lược cụ thể.
- Mức độ độc lập tương đối trong kinh doanh
20
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp
đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp
độc lập hoàn toàn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược
lại, một doanh nghiệp tính độc lập không cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi
xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mô hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu
tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể
xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù
hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ
thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công ty lớn
và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải được xem xét kĩ
lưỡng.
- Phản ứng của các đối tượng liên quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan
đến bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không
sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng
liên quan hay không.
Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng,
nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác
nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản
ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược
thành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai
các giải pháp chiến lược đòi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới
tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là ở chỗ không chỉ dự
báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được
cường độ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp.
- Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những
nhân tố quan trọng vì sự thành công của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời
điểm triển khai chiến lược có đúng không.
Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và đòi hỏi có khoảng
thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ
hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất
định. Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời
gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đe doạ là cực
kỳ quan trọng. Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến
thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà không khai thác
21
được còn đe doạ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt động của Doanh nghiệp. Như vậy
việc lựa chọn chiến lược chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ thuộc vào thời
điểm triển khai chiến lược đó.
2.2. NhËn biÕt chiÕn lược hiÖn t¹i
2.2.1.Mục đích. Yêu cầu:
- Tính nhất quán.
Tính nhất quán đòi hỏi các mục tiêu phải thống nhất, phù hợp nhau, việc hoàn
thành mục tiêu này không cản trở việc thực hiện các mục tiêu khác. Đây là yêu
cầu đầu tiên, đóng vai trò quan trọng để đảm bảo rằng hệ thống mục tiêu phải
được thực hiện và phải hướng vào hoàn thành các mục tiêu tổng quát của từng
thời kỳ chiến lược.
Hệ thống mục tiêu phải thống nhất. Khi hệ thống mục tiêu không thống nhất sẽ
dẫn đến nhiều tác hại như không thực hiện được mọi mục tiêu đã xác định, gây
ra nhiều mâu thuẫn trong nội bộ Doanh nghiệp,...
Để đảm bảo tính nhất quán khi xác định hệ thống mục tiêu chiến lược cần phải
chú ý lựa chọn giữa các cặp mục tiêu mâu thuẫn. Trong đó phải đặc biệt chú ý
đến các cặp như mục tiêu lợi nhuận và các mục tiêu phi lợi nhuận; mục tiêu tăng
trưởng và mục tiêu ổn định; mục tiêu tăng trưởng lâu dài và mục tiêu lợi nhuận
biên; mục tiêu phát triển thị trường và mục tiêu nỗ lực bán hàng trực tiếp; mục
tiêu phát triển thị trường mới và mục tiêu tiếp tục xâm nhập thị trường sẵn có,...
Nếu xem xét toàn bộ thời kỳ chiến lược, xem xét mối quan hệ giữa các mục tiêu
dài hạn (chiến lược) và các mục tiêu ngắn hạn hơn (chiến thuật) đòi hỏi phải xác
định rõ ràng các mục tiêu trong từng khoảng thời gian cụ thể, phải đảm bảo tính
liên kết, tương hỗ lẫn nhau giữa các mục tiêu và phải xác định rõ mục tiêu ưu
tiên trong từng thời kỳ cụ thể.
- Tính cụ thể
Yêu cầu về tính cụ thể của hệ thống mục tiêu không đề cập đến tính dài ngắn
của thời gian, mà nó đòi hỏi là khi xác định mục tiêu chiến lược cần chỉ rõ: mục
tiêu liên quan đến những vấn đề gì ? giới hạn thời gian thực hiện ? kết quả cụ thể
cuối cùng cần đạt ?...
Giữa tính cụ thể và định lượng là hai đại lượng tỷ lệ thuận. Vì vậy, khi hình
thành mục tiêu chiến lược phải cố gắng xây dựng các mục tiêu định lượng đến
mức cao nhất trong trường hợp có thể.
Hệ thống mục tiêu càng cụ thể bao nhiêu càng tạo cơ sở để cụ thể hoá ở các cấp
thấp hơn, các thời kỳ ngắn hạn hơn. Mặt khác, mục tiêu không cụ thể thường có
tác dụng rất thấp trong quá trình tổ chức thực hiện chiến lược.
- Tính khả thi.

22
Mục tiêu chiến lược là các tiêu đích mà doanh nghiệp xác định trong một thời kỳ
chiến lược xác định. Do đó các "tiêu đích" này đòi hỏi sự cố gắng của người
chịu trách nhiệm thực hiện nhưng lại không được quá cao mà phải sát thực và có
thể đạt được. Có như vậy, hệ thống mục tiêu mới có tác dụng khuyến khích sự
nỗ lực vươn lên của mọi bộ phận (cá nhân) trong doanh nghiệp và cũng không
quá cao đến mức làm nản lòng người thực hiện. Vì vậy, giới hạn của sự cố gắng
là "vừa phải" nếu quá đi sẽ phản tác dụng.
Muốn kiểm tra tính khả thi của hệ thống mục tiêu phải đánh giá các mục tiêu
trong mối quan hệ với kết quả phân tích dự báo môi trường kinh doanh.
- Tính linh hoạt.
Môi trường kinh doanh thường xuyên thay đổi nên đòi hỏi hệ thống mục tiêu
phải linh hoạt để có thể điều chỉnh khi môi trường kinh doanh thay đổi. Tính
linh hoạt là điều kiện đảm bảo để biến các mục tiêu chiến lược thành hiện thực.
Mặt khác, do môi trường kinh doanh thường xuyên biến động nên tính linh hoạt
còn đòi hỏi khi hình thành hệ thống mục tiêu phải tính đến các biến động của
môi trường. Các tính toán này cho phép chỉ khi nào môi trường biến động quá
giới hạn nào đó mới cần đến hoạt động điều chỉnh.
2.2.2 Các vấn đề chủ yếu nhằm nhận biết chiến lược hiện tại:
Tổ chức phải đánh giá nhiều phương án tương ứng với các khả năng có thể đạt
được mục tiêu chính. Các phương án chiến lược được tạo ra có thể bao gồm ở
cấp đơn vị kinh doanh, cấp chức năng, cấp công ty hay các chiến lược toàn cầu
cho phép tồn tại một cách tốt nhất thích hợp với sự thay đổi nhanh chóng của
môi trường cạnh tranh toàn cầu như là một đặc điểm của hầu hết các ngành hiện
đại.
Khi công ty đã lựa chọn chiến lược để đạt mục đích của nó, chiến lược đó cần
phải đưa vào thực thi, trong cuốn sách này chúng ta chia việc thực hiện chiến
lược thành bốn bộ phận chính: Thứ nhất, thiết kế cấu trúc tổ chức thích hợp; thứ
hai, thiết kế hệ thống kiểm soát; thứ ba, tạo sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc
tổ chức, và hệ thống kiểm soát; thứ tư, quản lý sự xung đột, chính trị và sự thay
đổi.
- Thiết kế cấu trúc chiến lược: Việc thực thi một chiến lược yêu cầu phân công
vai trò và trách nhiệm về các hoạt động chiến lược khác nhau cho các nhà quản
trị và các bộ phận nhất định trong công ty. Cấu trúc tổ chức của công ty chỉ ra
các vai trò, trách nhiệm, các quan hệ báo cáo. Nếu cấu trúc tổ chức hiện tại
không thích hợp với chiến lược công ty đã lựa chọn, phải thiết kế ra một cấu trúc
tổ chức mới.

23
- Thiết kế hệ thống kiểm soát: Bên cạnh việc lựa chọn cấu trúc tổ chức công ty
cần phải thiết lập một hệ thống kiểm soát thích hợp. Trong đó nó phải quyết
định về cách thức tác động tới sự thực hiện và kiểm soát hoạt động của các bộ
phận. Các lựa chọn của hệ thống kiểm soát có thể từ kiểm soát thị trường, kiểm
soát đầu vào – đầu ra, kiểm soát hành chính, kiểm soát văn hóa tổ chức …
Chúng ta cũng xem xét cách thức mà một tổ chức quyết định vấn đề thưởng và
hệ thống thưởng đối với nhân viên.
- Tạo ra sự phù hợp giữa chiến lược, cấu trúc tổ chức và kiểm soát: Một
công ty muốn thành công cần phải tạo ra sự phù hợp hay tương thích giữa chiến
lược, cấu trúc và hệ thống kiểm soát của nó. Trong phần cuối của cuốn sách này
sẽ tập trung vào các công cụ khác nhau hướng đến sự phù hợp này. Bởi vì các
chiến lược và môi trường khác nhau đặt yêu cầu khác nhau lên một tổ chức do
đó họ phải tạo ra cấu trúc và hệ thống kiểm soát tương ứng. Ví dụ chiến lược
của người dẫn đạo chi phí, yêu cầu tổ chức phải thật đơn giản, (như vậy mới có
thể giảm chi phí) và các hoạt động cũng như kiểm soát sẽ nhấn mạnh vào hiệu
quả sản xuất. Mặt khác, với chiến lược tạo sự khác biệt, bằng cách tạo ra sự độc
đáo cho sản phẩm của công ty về công nghệ, sẽ yêu cầu việc kết hợp các hoạt
động trong công ty xoay quanh chức năng cốt lõi là công nghệ, và thiết lập hệ
thống kiểm soát hướng tới sự sáng tạo công nghệ.
2.3. Nguyªn lý h×nh thµnh c«ng cô ph©n tÝch chiÕn lược
2.3.1. Dự thảo chiến lược kinh doanh
Một nhiệm vụ rất phổ biến của quản trị doanh nghiệp là việc phát triển chiến
lược kinh doanh vì ngày càng có rất nhiều vấn đề đặt ra liên quan đến quá trình
kinh doanh của doanh nghiệp. Chẳng hạn, như sự bảo hoà thị trường, sự thay đổi
các quan niệm giá trị, công nghệ mới cũng như vấn đề liên minh khu vực, toàn
cầu và vấn đề môi trường.
Trước hết quản trị doanh nghiệp phải nắm bắt được các vấn đề đó làm tiền đề
cho việc hoạch định chiến lược. Chiến lược được biểu hiện là những định hướng
kinh doanh, những phương pháp hay sự lựa chọn và các khả năng để giải quyết
các vấn đề kinh doanh đặt ra. Một sự chuẩn bị thấu đáo và dài hạn của quản trị
doanh nghiệp cho những vấn đề chắc chắn sẽ xảy ra trong kinh doanh. Vì vậy,
một chiến lược phải được phát triển một cách có hệ thống.
Có thể coi quy trình dự thảo chiến lược được chia thành hai giai đoạn chủ yếu:
Giai đoạn (A): Phân tích tình hình thực trạng của doanh nghiệp tức là trả lời câu
hỏi “chúng ta đang ở đâu”.
Giai đoạn (B): Là giai đoạn dự thảo các chiến lược mới, tức là trả lời câu hỏi
“chúng ta muốn tới đâu và bằng cách nào”.

24
Các yêu cầu đặt ra
Sự bão hoà thị trường Sự trao đổi các Công nghệ mới
giá trị
Phân tích doanh Phân tích môi trường

Chiến lược hiện có KD (phân tích cơ hội và
nghiệp (phântích
mạnh và yếu) rủi ro)
Định hướng quan Những thay đổi dự

điểm trước lãnh đạo đoán
của doanh nghiệp
Những định Các chiến Các chiến Các chiến lược

hướng chủ yếu lược chính lược lĩnh Portfolio
vực
Chiến lược mới

(A)
(B) Định hướng quan điểm
của cá chuyên gia
Sơ đồ 2.1. Quy trình dự thảo chiến lược

2.3.2. Các định hướng quan điểm của lãnh đạo và của các chuyên gia
Đây là cơ sở quan trọng để đề ra các chiến lược. Thật khó có thể liệt kê ra đây
một hệ thống đầy đủ các quan điểm của họ bởi vì các quan điểm đó thường xuất
phát từ các ý đồ cá nhân. Từ một số thăm dò thực tế, học thuyết Urwwich rút ra
một số định hướng quan điểm của các chủ doanh nghiệp nhỏ như sau:
- Nhiều chủ doanh nghiệp muốn duy trì kiểu quản trị gia đình và muốn giữ vị trí
lớn nhất bằng việc tự đầu tư từ lợi nhuận của doanh nghiệp.
- Nhiều người thích có một hoàn cảnh ít lợi nhuận và cũng ít rủi ro.
- Không cần nỗ lực lắm cho việc tăng doanh thu.
- Họ thường hoài nghi đối với các hoạt động của nhà nước.
Trong một số trường hợp khác, cũng có các định hướng theo:
- Mở rộng các hoạt động liên kết có tính chất quốc tế.
25
- Thường sử dụng chiến lược tối ưu hoá lợi nhuận khi xuất hiện sự xâm nhập
của đối thủ cạnh tranh.
2.3.3. Các định hướng chủ yếu thường nhằm vào ba hướng sau
- Định hướng mục tiêu
+ Cải tiến tiêu chuẩn chất lượng thông qua các phát minh mới.
+ Tăng phần thị trường thông qua việc hạ giá đáng kể.
- Các chiến lược ứng xử mang tính định hướng:
+ Chiến lược từ bỏ (rút lui khỏi một thị trường).
+ Chiến lược thích ứng (tiếp cận với một thị trường).
+ Chiến lược cố thủ (quyết tâm trụ lại ở một thị trường).
+ Chiến lược chiếm lĩnh (trực tiếp hay gián tiếp).
+ Chiến lược liên kết (liên kết dọc, ngang).
+ Chiến lược tập trung (hợp nhất thành các hãng, tập đoàn lớn).
+ Chiến lược quốc tế hoá (liên minh chiến lược với hãng nước ngoài).
- Các định hướng chiến lược về cơ cấu:
+ Thành lập cơ sở mới (xí nghiệp hay chi nhánh…).
+ Đổi mới hình thức tổ chức doanh nghiệp (từ công ty TNHH sang cổ
phần).
+ Thăm dò các vị thế mới (ví dụ ở nước ngoài).
- Hoạch định chương trình quản trị kinh doanh
Mỗi quản trị viên trong doanh nghiệp dù ở cấp nào, xét cho cùng chỉ thực hiện
một hoặc một số hoạt động quản trị nhất định. Tuy nhiên toàn bộ các hoạt động
đó lại đòi hỏi phải nằm trong một hệ thống chặt chẻ, quan hệ gắn bó hữu cơ với
nhau. Để đi sâu hoạch định một chương trình quản trị kinh doanh, ta cần xem
xét quy trình quản trị doanh nghiệp nó bao gồm những nội dung gì được thể hiện
sau:

26
Dự thảo chiến lược Quản trị nhân viên Kiểm tra

(1)Lãnh đạo doanh nghiệp
- Chủ tịch
- Giám đốc
(2)Đặt mục tiêu (sẽ) (6) Phân tích

Chỉ huy các lĩnh vực sau:
- Doanh số lợi nhuận, chi phí - so sánh (sẽ và đã)
- Lĩnh vực vật tư
- Các tỷ suất - phân tích nội bộ doanh
- Lĩnh vực sản xuất
- Chất lượng nghiệp để tìm điểm mạnh và
- Lĩnh vực Marketing
- Khả năng tính toán (tiềm lực tài yếu.
- Lĩnh vực nhân sự
chính) - phân tích môi trường kinh
- Lĩnh vực tài chính, kế
doanh để tìm cơ hội và nguy
toán
cơ
- Lĩnh vực tổ chức thông
tin
- Lĩnh vực hành chính
pháp lý
(5) Kiểm soát (đã)
- Bảng tổng kết thực
- Lời lỗ thực
(3) Xây dựng kế hoạch - Chi phí thực (loại chi phí,
- Bản cân đối kế toán mức chi phí, nơi phát sinh)
- Kế hoạch tính toán lời, lỗ phí, Bố trí các phương tiện
mức chi phí, nơi chi phí).
và kỹ thuật quản trị
Trước Sau
(4) Thực hiện
- Những người thực hiện
- Các cộng sự
Các mức độ ảnh hưởng
Sơ đồ 2.2. Quy trình quản trị một doanh nghiệp

27
2.3.4. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường:
2.3.4.1.Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn
hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm
bước trong việc phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Các yếu tố bên Mức độ quan Số điểm quan

PHÂN LOẠI
ngoài chủ yếu trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Tổng cộng 1.00 XX
Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến Lược và Chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.
Hình 2.1. Ma trận EFE
Các bước thực hiện ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) gồm:
- Bước 1: Lập danh mục các yếu tố (từ 10 đến 20 yếu tố) có vai trò quyết định
đối với sự thành công như của doanh nghiệp, được nhận diện trong quá trình
kiểm tra các yếu tố bên ngoài.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của
yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng
số điểm phân loại cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
- Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công để cho
thấy cách thức mà chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với yếu tố
này, trong đó: 1- là phản ứng ít; 2- là phản ứng trung bình; 3- Phản ứng trên
trung bình; 4- là phản ứng tốt.
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với mức phân loại của nó để
xác định số điểm về tầm quan trọng.
- Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định
tổng số điểm của doanh nghiệp. Tổng số điểm mà doanh nghiệp có thể nhận
được là: Cao nhất là 4,0; trung bình là 2.5; và thấp nhất là 1.0. Điểm số này
mang ý nghĩa đánh giá. mức độ phù hợp của chiến lược hiện tại mà doanh
nghiệp đang áp dụng đối với các cơ hội và nguy cơ của môi trường
2.3.4.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

28
Trong tất cả các sự kiện và xu hướng môi trường có thể ảnh hưởng đến vị trí
chiến lược của một doanh nghiệp, ảnh hưởng cạnh tranh thường được xem là
quan trọng nhất. Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh
tranh chủ yếu cùng với những ưu điểm, khuyết điểm của họ.
STT DN X DN X DN Z
Mức độ
Các yếu Điểm Điểm
quan Hạn Điểm
tố quan Hạng Hạng quan
trọng g quan
trọng trọng
trọng
1 Yếu tố 1
2 Yếu tố 1
3 ...
N Yếu tố n
Tổng số điểm 1.00 XX YY ZZ
Hình 2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Thiết lập ma trận này nhằm đưa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu trong cùng ngành, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh
hưởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Qua đó nó cho nhà
Quản trị nhìn nhận được những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ
cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần được
khắc phục. Để xây dựng một ma trận hình ảnh cạnh tranh cần thực hiện qua 05
bước:
- Bước 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hưởng quan trọng
đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
- Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 ( Không quan trọng) đến 1,0 ( Rất
quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức
độ ảnh hưởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành.
Tổng điểm số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0
- Bước 3: Xác định trọng số từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, trọng số của mỗi yếu tố
tùy thuộc vào khả năng của công ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung
bình, 2 là trung bình, 1 là yếu
- Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định
điểm số của các yếu tố .

29
- Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma
trận
2.3.4.3.Ma trận các yếu tố nội bộ (Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong -
IFE).
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng
chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,
trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về
nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ

PHÂN LOẠI
trong trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
Hình 2.3. Ma trận IFE
2.3.4.4. Xác định vị trí của doanh nghiệp trên thị trường
* Xác định sứ mạng của tổ chức
- Khái niệm :
+Tầm nhìn định hướng của DN : (Tầm nhìn chiến lược, tôn chỉ định
hướng) của DN chính là sứ mạng (nhiệm vụ) của DN. Đó là một bản phát biểu
có giá trị lâu dài về mục đích của DN.
+Bản sứ mạng KD tuyên bố lý do tồn tại mang tính dài hạn và phải được
phổ biến sâu rộng để mỗi thành viên trong DN hiểu, tự hào và toàn tâm toàn ý
thực hiện.
+Bản sứ mạng Công ty là cơ sở để thiết lập mục tiêu , soạn thảo chiến
lược KD của DN.
-Phương pháp thành lập Bản sứ mạng:
Phương pháp 1: Chọn 1 vài bài viết về sứ mạng , yêu cầu các nhà quản trị
nghiên cứu nội dung mẫu này và soạn ra một bản sứ mạng cho DN. Sau đó tổng
hợp lại soạn ra một bản sứ mạng duy nhất, yêu cầu các nhà quản trị sửa chữa,
bổ sung và tổ chức cuộc họp thống nhất 1 bản sứ mạng.

30
Phương pháp 2 : (PP thảo luận ) họp các nhà quản trị để phát triển và sửa đổi
bản sứ mạng.
Phương pháp 3 : Thuê cố vấn trợ giúp về nội dung và cách trình bày (có tầm
nhìn khách quan hơn)
- Vai trò của bản sứ mạng
+ Là bản công bố về quan điểm, thái độ, triển vọng của DN trong phạm vi
rộng do đó không hạn chế tính sáng tạo trong hoạt động quản trị và điều hòa sự
khác biệt giữa kỳ vọng của các cổ đông.
+ Giải quyết những quan điểm bất đồng trong việc xác định về mục đích
và nhiệm vụ cơ bản của DN.
+ Định hướng khách hàng : cho thấy lợi ích sản phẩm của DN đối với
khách hàng.
+ Tuyên bố chính sách xã hội : thể hiện trách nhiệm đối với xã hội về
người tiêu dùng, môi trường, xã hội.
- Nội dung cơ bản của Bản sứ mạng.
Tầm nhìn định hướng chiến lược của DN phải mang lại giá trị cho 4 nhóm sau:
Giá trị mang lại cho xã hội:
+ Xác định ai là người tiêu dùng cho DN ?
+ Sản phẩm chính của DN là gì ?
+ Thị trường cạnh tranh ?
+ Công nghệ ?
Giá trị mang lại cho người lao động trong DN
+ Lợi ích của người lao động trong DN.
+ Thái độ - chính sách phúc lợi cho người lao động.
+ Điều kiện phát triển nghề nghiệp, cơ hội thăng tiến, cơ hội tham gia
điều hành và sở hữu DN.
Giá trị mang lại cho nhà đầu tư :
+ Sự quan tâm đối với vấn đề sống còn, phát triển và khả năng sinh lợi
qua chỉ tiêu lợi nhuận và bảo tồn vốn.
+ Niềm tin cơ bản, giá trị, nguyện vọng và các ưu tiên của DN.
+ Năng lực đặc biệt và lợi thế cạnh tranh.
Giá trị mang lại cho cộng đồng và xã hội:
+ Trách nhiệm của DN đối với xã hội.
+ Trách nhiệm của DN đối với khách hàng, người lao động và cổ đông
tiềm năng
*Tiến hành thành lập Bản sứ mạng (phương pháp)
- Phương pháp 1: Chọn 1 vài bài viết về sứ mạng , yêu cầu các nhà quản trị
nghiên cứu nội dung mẫu này và soạn ra một bản sứ mạng cho DN. Sau đó tổng
31
hợp lại soạn ra một bản sứ mạng duy nhất, yêu cầu các nhà quản trị sửa chữa,
bổ sung và tổ chức cuộc họp thống nhất 1 bản sứ mạng.
- Phương pháp 2 : (Phương pháp thảo luận ) họp các nhà quản trị để phát triển
và sửa đổi bản sứ mạng.
- Phương pháp 3 : Thuê cố vấn trợ giúp về nội dung và cách trình bày (có tầm
nhìn khách quan hơn)
*Xác định mục tiêu
-.Khái niệm:
Mục tiêu dùng để xác định tiêu chí hay kết quả cụ thể mà DN muốn đạt tới dựa
vào bản sứ mạng KD.
-.Phân loại mục tiêu :
Các nhà Quản trị thường xác định mục tiêu trong ngắn hạn, dài hạn, đôi khi
trung hạn. Chu kỳ quyết định mục tiêu dài – trung- ngắn hạn là khoản thời gian
cần thiết để lựa chọn quyết định phụ thuộc vào chu kỳ SXKD của DN.
+ Mục tiêu ngắn hạn : Phải cụ thể và nêu ra kết quả đạt đến một cách chi
tiết
Ví dụ: mục tiêu phát triển Doanh thu 20%, phát triển thị phần 40%
+ Mục tiêu dài hạn : Cụ thể hơn bản sứ mạng nhưng ít cụ thể hơn mục
tiêu ngắn hạn, thường được thiết lập cho 7 lĩnh vực SXKD.
+ Mức Lợi nhuận.
+ Năng suất.
+ Vị thế cạnh tranh.
+ Phát triển nhân viên.
+ Quản trị Nhân viên.
+ Trách nhiệm xã hội.
- Tiêu chuẩn của mục tiêu :
+ Tính cụ thể
+ Tính linh hoạt.
+ Tính định lượng (đo lường được)
+ Tính khả thi.
+ Tính thống nhất.
+ Tính hợp lý (chấp nhận được)
-. Các trường hợp hoạch định mục tiêu :
+ Trường hợp hoạch định mục tiêu tập trung : Do hoạt động quản trị hay
các nhà điều hành DN lập ra .
Ưu : Thống nhất.
Khuyết : Không nắm bắt cơ hội và nguy cơ, thiếu linh hoạt, các nhà quản trị cấp
dưới không đồng tình.
32
+ Trường hợp hoạch định mục tiêu phân tán : các nhà quản trị các cấp có
quyền đề ra mục tiêu ở đơn vị mình :
Đi từ đỉnh đến đáy : Các nhà quản trị cấp trên trực tiếp phê duyệt mục tiêu
quản trị cấp dưới.
Đi từ đáy đến đỉnh: Cấp dưới đề ra mục tiêu và cấp trên đề ra mục tiêu
phù hợp với cấp dưới.
-. Sự không đồng nhất của các mục tiêu và sự thay đổi mục tiêu:
+Mục tiêu đề ra phải thỏa mãn 4 thành phần nên khi các thành phần đồng
nhất sẽ sản sinh xung đột.
+Các mục tiêu mặc dù phải tương đối ổn định nhưng khi do môi trường
vĩ mô, vi mô thay đổi có thể không còn thích hợp nữa.
+Nhà quản trị cần phải cân bằng bằng cách vạch ra mục tiêu thỏa đáng
(hơn là tối ưu), cập nhật hóa mục tiêu khi cần thiết.
2.3.5. Ph©n tÝch danh môc vèn ®Çu tư
2.3.5.1. Công cụ phân tích
- Phân tích giá trị dây chuyền của DN : là tiến hành phân tích đánh giá các yếu
tố hoạt động chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Phân tích tình hình tài chính của DN .
+Phân tích tỷ số tài chính
+Tỷ số nợ.
+Tỷ số về hiệu quả hoạt động.
+Tỷ số khả năng sinh lợi.
+Phân tích – đánh giá tổng hợp về tình hình tài chính của DN.
-Lập các Ma trận yếu tố nội bộ :(Ma trận EFE Matrix = External Factor
Evaluation Matrix)
2.3.5.2. Các phương pháp phân tích
2.3.5.2.1. Phân tích giá trị dây chuyền của DN
* Khái niệm : Dây chuyền giá trị bao gồm các hoạt động của DN làm tăng giá
trị cho khách hàng.
* Phân loại : Bao gồm:
- Các hoạt động chủ yếu : là các hoạt động liên quan trực tiếp đến quá trình sản
xuất sản phẩm.
Bảng 2.1. Các hoạt động chủ yếu phân tích giá trị dây chuyền
- Các hoạt động đầu vào :Gồm các hoạt động, các chi phí và các tài sản liên
quan đến việc giao nhận, nhập kho, tồn trữ, kiểm tra và quản lý tồn kho vật tư.

33
- Vận hành :Gồm các hoật động, các chi phí và các tài sản liên quan đến việc
chuyển các yếu tố đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh, đó là các hoạt động lắp
ráp máy móc thiết bị, bảo trì máy móc thiết bị, sản xuất đóng gói sản phẩm, kiểm
tra chất lượng sản phẩm, các điều kiện thuận lợi, bảo vệ môi trường.
- Các hoạt động đầu ra : Gồm các hoạt động ,các chi phí và các tài sản liên quan
đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động tồn kho sản
phẩm, xử lý các đơn hàng, vận chuyển và giao nhận sản phẩm.
- Marketing và bán hàng : Gồm các hoạt động,các chi phí và các tài sản liên
quan đến việc phân phối sản phẩm đến các khách hàng, đó là hoạt động nghiên
cứu thị trường và lập kế hoạch , phân phối, khuyến mãi, quảng cáo, hoạt động hỗ
trợ các đại lý, nhà bán lẻ và các hoạt động của lực lượng bán hàng.
- Dịch vụ : Gồm các hoạt động,các chi phí và các tài sản liên quan đến việc hỗ trợ
khách hàng, đó là hoạt động hướng dẫn kỹ thuật, giải đáp thắc mắc và khiếu nại
của khách hàng, lắp đặt cung cấp linh kiện thay thế, sửa chữa và bảo trì.
- Các hoạt động hỗ trợ : là các hoạt động chủ yếu gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho DN.
Bảng 2.2. Bảng các hoạt động hỗ trợ gián tiếp tạo ra lợi thế cạnh tranh.
- Quản trị tổng quát : Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan
đến quản trị tổng quát như kế toán và tài chính, việc thực hiện các quy định và
điều lực của chính phủ, việc thực hiện an toàn và an ninh, quản trị hệ thống
thông tin và cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp.
- Quản trị nhân sự : Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan
đến tuyển dụng, thuê, đào tạo, phát triển nhân sự và bồi thường cho tất cả các
loại lao động.
- Phát triển công nghệ : Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên
quan đến nghiên cứu và phát triển sản phẩm, nghiên cứu và phát triển quy trình
sản xuất, cải tiến thiết kế qui trình sản xuất, thiết kế máy móc thiết bị, phát triển
phần mềm vi tính, hệ thống thông tin liên lạc và phát triển hệ thống hỗ trợ máy
tính.
- Thu mua : Bao gồm các hoạt động, các chi phí và tài sản liên quan đến việc
mua và cung cấp nguyên vật liệu để hỗ trợ cho việc sản xuất kinh doanh của
DN.
2.3.5.2.2. Phương pháp phân tích :

Xét cho cùng, toàn bộ việc phân tích sẽ chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu

34
của doanh nghiệp, từ đó đưa đến cho lãnh đạo doanh nghiệp những cách thức
giải quyết mới. Sự phân tích một cách thấu đáo phần chênh lệch giữa “sẽ” và
“đã” là hoàn toàn cần thiết trong những trường hợp sự chênh lệch là quá lớn
hoặc không nhận biết được các nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch đó.
Chính quá trình phân tích này đồng thời với việc tìm ra cách giải quyết và trong
chừng mực nhất định, nó dẫn đến làm thay đổi cả chiến lược tổng thể cũng như
mục tiêu, kế hoạch.
Bảng 2.3. Các yếu tố của hoạt động chủ yếu trong dây chuyền
giá trị của DN.
- Các hoạt động đầu vào :
+ Hiệu quả của hệ thống kiểm soát tồn kho và NVL.
+ Hiệu suất của các hoạt động tồn trữ NVL.
- Vận hành:
+ Năng suất của máy móc thiết bị so với năng suất của các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Tính phù hợp sự tự động hóa của qui trình sản xuất.
+ Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất để nâng cao chất lượng sản phẩm
và giảm chi phí.
+ Hiệu suất của việc bố trí mặt bằng sản xuất và thiết kế các công đoạn thực
hiện công việc.
- Các hoạt động đầu ra:
+ Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ.
+ Hiệu suất của các hoạt động tồn kho thành phẩm.
- Marketing và bán hàng:
+ Hiệu quả nghiên cứu thị trường để xác định các phân khúc thị trường và các
nhu cầu.
+ Sáng kiến trong các hoạt động khuyến mãi và quảng cáo.
+ Sự đánh giá của DN về các phương án kênh phân phối.
+ Sự động viên và năng lực của lực lượng bán hàng.
+ Sự phát triển của hình ảnh chất lượng và danh tiếng.
+ Mức độ trung thành của khách hàng đối với nhãn hiệu của DN.
+ Mức độ thống trị thị trường của DN trong 1 phân khúc thị trường hay toàn bộ
thị trường.
- Dịch vụ:
+ Các phương tiện thu hút sự đóng góp của khách hàng để hoàn thiện sản
phẩm.

35
+ Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý đến những khiếu nại của khách hàng.
+ Sự thích hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm.
+ Chất lượng của các chương trình huấn luyện và đào tạo khách hàng.
+ Năng lực cung cấp các phụ tùng thay thế và các dịch vụ sửa chữa.
Bảng 2.4. Các yếu tố của hoạt động hỗ trợ trong dây chuyền giá trị của DN
- Quản trị tổng quát :

+ Khả năng nhận diện các cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và các đe dọa tiềm
năng của môi trường.
+ Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt được các mục tiêu của
DN.
+ Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động trong dây chuyền giá trị
giữa các bộ phận của DN.
+ Khả năng tiếp cận được nguồn vốn chi phí thấp để tài trợ vốn cho hoạt động
của DN.
+ Năng lực của hệ thống thông tin hỗ trợ cho việc ra các quyết định chiến lược
và hàng ngày.
+ Tính kịp thời và chính xác của thông tin quản lý về môi trường tổng quát và
cạnh tranh.
+ Mối quan hệ với những người ban hành chính sách công và các nhóm lợi ích.
+ Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó của cộng đồng với DN.
- Quản trị nguồn nhân lực :
+ Hiệu quả của các thủ tục tuyển dụng, huấn luyện và thăng tiến của tất cả các
cấp nhân sự.
+ Sự thích hợp của hệ thống khen thưởng động viên nhân viên và thử thách
nhân viên.
+ Môi trường làm việc nhằm giảm sự vắng mặt và giữ số lượng thuyên chuyển
ở mức độ mong đợi.
+ Quan hệ của các hiệp hội thương mại.
+ Sự tham gia tích cực của các nhà quản trị và các chuyên viên kỹ thuật trong
các tổ chức chuyên môn.
+ Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động.
- Phát triển công nghệ :
+ Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển để đổi mới sản
phẩm và qui trình sản xuất.
+ Chất lượng các mối quan hệ trong công việc giữa các nhân viên trong của bộ
phận nghiên cứu phát triển với các bộ phận khác.

36
+ Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ để đáp ứng thời hạn cho
phép.
+ Chất lượng của các phòng thí nghiệm và các phương tiện khác.
+ Trình độ và kinh nghiệm của các nhà khoa học và của các kỹ thuật viên.
+ Khả năng của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo và đổi
mới.
- Thu mua :
+ Việc phát triển các phương án cung ứng NVL đầu vào nhằm giảm sự phụ
thuộc vào một nhà cung cấp.
+ Khả năng thu mua NVL của DN dựa trên các tiêu chí đúng lúc, chi phí thấp
nhất và chất lượng có thể chấp nhận.
+ Thủ tục của việc thu mua nhà xưởng, máy móc và xây dựng.
+ Việc phát triển các tiêu chí phục vụ cho việc đưa ra quyết định thuê hoặc
mua tài sản.
+ Mối quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp đáng tin cậy.
2.4. M« h×nh ph©n tÝch vµ lùa chän chiÕn lược

2.4.1 M« h×nh ph©n tÝch danh môc vèn ®Çu tư
* Phân tích các tỷ số Tài chính.
- Các tỷ số về khả năng thanh toán.
+ Khả năng thanh toán hiện thời : (K)
TSLĐ
K = ---------
Nợ NH
+ Khả năng thanh toán nhanh (Q)

TSLĐ - Hàng tồn kho
Q = ------------------------------
Nợ NH
– Tỷ số nợ
+ Tỷ số nợ so với tổng tài sản (%) (D)
Tổng nợ
D = ----------- x 100 %
Tổng TS
+ Tỷ số nợ so với vốn CSH (% ) (Dt)

37
Σ Nợ
Dt (%) = -----------
Σ Vốn CSH
+ Tỷ số khả năng thanh toán lãi vay (Ic)
LN trước lãi vay và Thuế (EBIT)
Ic = -----------------------------------------
Chi phí lãi vay
– Các tỷ số về hiệu quả hoạt động.
+ Vòng quay hàng tồn kho (It)
Giá vốn hàng bán
I(t) = -----------------------
Hàng tồn kho
+ Kỳ thu tiền bình quân (Vòng quay các khoản phải thu ) (Ac)
Doanh thu thuần
Ac = -------------------------------
Các khoản phải thu
+ Hiệu quả họat động của TSCĐ (Fa)
Doanh thu thuần
F(a) = ---------------------
TSCĐ
+ Hiệu quả hoạt động TSLĐ (Ca) vòng quay của TSCĐ.
Doanh thu thuần

C (a) = ----------------------
TSLĐ
+ Hiệu quả hoạt động của tổng Tài sản (Ta)
Doanh thu thuần
T(a) = ---------------------
Σ Tài sản
– Các tỷ số về khả năng sinh lợi:
Khả năng sinh lợi của Doanh thu:
+ Tỷ suất lãi gộp (Gp) (%)
Doanh thu thuần – Giá vốn hàng bán
G(P) = -------------------------------------------- x 100%
Doanh thu thuần
+ Tỷ suất doanh lợi ròng N(p) (%)

Lợi nhuận ròng
38
N(p) = --------------------- x 100%

Doanh thu thuần
- Khả năng sinh lợi của Tài sản (ROA) , Tỷ suất sinh lời của Tài Sản.
Lợi nhuận ròng

ROA = --------------------- x 100%
Σ Tài sản
- Khả năng sinh lợi của vốn CSH (ROA), Tỷ suất sinh lời của vốn CSH :
Lợi nhuận ròng
ROE = ------------------ x 100 %
Vốn CSH
- Các tỷ số về tăng trưởng : tăng Doanh thu hàng năm, tăng lợi nhuận hàng
năm….
* Đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của DN.
- Xác định các yếu tố dùng đánh giá tình hình Tài chính.
Việc đánh giá năng lực tài chính đối tác sẽ trực tiếp ảnh hưởng quan trọng đến
quyết định của doanh nghiệp.
Bảng 2.5- Các yếu tố dùng để đánh giá tổng hợp tình hình tài chính của
Doanh nghiệp.
+ Chi phí của các nguồn vốn so với mức trung bình ngành và các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu.
+ Khả năng gia tăng thêm vốn cho hoạt động kinh doanh hiện tại, cho sự tăng
trưởng và mua đối thủ cạnh tranh.
+ Các tỷ số về khả năng thanh toán của DN so với trung bình ngành và các đối
thủ cạnh tranh chủ yếu.
+ Các tỷ số về đòn cân nợ so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh tranh
chủ yếu.
+ Các tỷ số về hiệu quả hoạt động so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu.
+ Các tỷ số về khả năng sinh lợi so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu.
+ Các yếu tố về mức tăng trưởng so với trung bình ngành và các đối thủ cạnh
tranh chủ yếu.
+ Mối quan hệ với những người cho vay và các cổ đông.
+ Chính sách chia lãi cổ phần.

39
+ Sự thích hợp của vốn và nguồn vốn.
2.4.2. Mô hình đánh giá các yếu tố môi trường bên trong
Việc phân tích các yếu tố thuộc môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện điểm
mạnh và điểm yếu đối với doanh nghiệp, việc phân tích và đánh giá các yếu tố
mang tính chất định tính nhiều khi còn chủ quan dễ dẫn đến sai lầm khi đưa ra
quyết định, do đó trước khi lựa chọn chiến lược, Nhà quản trị cần phải sử dụng
công cụ phân tích định lượng đó là ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE):
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE).
Việc thiết lập ma trận IFE cũng theo 5 bước như trên đối với ma trận EFE.
Nhưng với đối tượng là doanh nghiệp đang nghiên cứu, phân tích để xây dựng
chiến lược. Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp (bằng
tổng các điểm có được ở bước 4). Tổng điểm cao nhất là 4 và thấp nhất là 1,
trung bình là 2,5, số điểm quan trọng thấp hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về
nội bộ, điểm cao hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về nội bộ
Bảng 2.6- Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

PHÂN LOẠI
trong trọng trọng
Yếu tố 1
Yếu tố 2
...
Yếu tố n
2.4.3. M« h×nh lùa chän chiÕn lược tæng qu¸t

2.4.3.1. Giai đoạn chuẩn bị dữ liệu.
- Phân tích môi trường bên ngoài (cơ hội và nguy cơ)
- Xác định ma trận EFE.
- Xác định ma trận hình ảnh cạnh tranh.
- Phân tích nội bộ DN – liệt kê điểm mạnh.
- Phân tích nội bộ DN – liệt kê điểm yếu.
- Xác định ma trận IFE
2.4.3.2. Giai đoạn kết hợp : qua công cụ ma trận kết hợp.
2.4.3.2.1. Ma trận SWOT (môi trường điểm mạnh, điểm yếu,cơ hội, nguy cơ).

40
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà quản trị
phát triển 4 loại chiến lược: (1) Chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO); (2) Chiến
lược điểm yếu – cơ hội (WO); Chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST); và Chiến
lược điểm yếu – nguy cơ (WO).
Ma trận SWOT là công cụ kết hợp các điểm mạnh (S), điểm yếu (W), cơ hội
(O), thách thức (T) để hình thành 4 loại chiến lược:
Chiến lược S-O: sử dụng những điểm mạnh trong nội bộ doanh nghiệp để khai
thác các cơ hội của môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-O: tận dụng những cơ hội bên ngoài để cải thiện những điểm yếu
bên trong. Những điểm yếu này ngăn cản doanh nghiệp khai thác các cơ hội, do
đó, doanh nghiệp cần khắc phục điểm yếu càng nhanh càng tốt.
Chiến lược S-T: sử dụng những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh hay
giảm các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài.
Chiến lược W-T: đây là những chiến lược phòng thủ nhằm làm giảm đi những
điểm yếu bên trong và tránh những mối đe dọa từ bên ngoài.
Bảng 2.7 - Bảng ma trận SWOT
Những cơ hội : ( O ) Những nguy cơ : ( T )

MA TRẬN O1. Liệt kê các cơ hội T1. Liệt kê các nguy cơ
SWOT theo thứ tự quan theo thứ tự quan trọng
trọng
Những điểm mạnh: (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
S1.Liệt kê các điểm Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng các điểm mạnh
mạnh theo thứ tự quan để khai thác các cơ hội để khai thác các nguy cơ.
trọng
Những điểm yếu : (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
W1. Liệt kê các điểm Hạn chế các điểm yếu Tối thiểu hóa nguy cơ và
yếu theo thứ tự quan để khai thác các cơ hội né tránh các mối đe dọa
trọng
Ví dụ :Kết hợp các yếu tố trong ma trận SWOT để hình thành các chiến lược có
thể lựa chọn.
Yếu tố quan trọng bên Yếu tố quan trọng bên
Chiến lược tổng hợp
trong ngoài
Vốn luân chuyển thừa Mức tăng trưởng cao Mua một công ty trong
(Điểm mạnh bên trong của ngành (Cơ hội bên ngành.

41
ngoài)
Công suất không đủ Sự rút ra ngoài của 1 số Thực hiện kết hợp theo
(Điểm yếu bên trong) đối thủ cạnh tranh lớn ở chiều ngang bằng cách
nước ngoài ( cơ hội bên mua các phương tiện hoạt
ngoài) động của đối thủ.
Mạnh về hoạt động Giảm số người trưởng Phát triển những sản
P&D thành còn trẻ. phẩm mới cho người
(Điểm mạnh bên trong) (Mối đe dọa bên ngoài) trưởng thành lớn tuổi.
Tinh thần làm việc yếu Các hoạt động mạnh mẽ Phát triển hệ thống phúc
kém của nhân viên. của liên đoàn lao động. lợi mới cho nhân viên.
(Điểm yếu bên trong) (Mối đe dọa bên ngoài)
2.4.3.2.2. Ma trận SPACE (Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động
- Strategic Position & ACtion Evaluation matrix):
Ma trận SPACE cho thấy một doanh nghiệp nên lựa chọn chiến lược : Tấn công,
Thận trọng, Phòng thủ, hay Cạnh tranh. Các trục của Ma trận có ý nghĩa như
sau:
FS : ( Financials Strengths ) - Sức mạnh tài chính của doanh nghiệp
CA : ( Competitive Advantage) - Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp
ES : ( Enviroment Stability ) - Sự ổn định của môi trường
IS : ( Internals Strenghts ) - Sức mạnh của ngành
Để thiết lập một Ma trận SPACE cần thực hiện các bước dưới đây:
Bước 1: Chọn một nhóm các yếu tố thể hiện sức mạnh tài chính (FS), lợi thế
cạnh tranh (CA), Sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh ngành (IS).
Dưới đây là một số các chỉ tiêu sử dụng để thể hiện trên các Trục ma trận
SPACE
Bước 2: Ấn định giá trị +1 (Xấu nhất) tới +6 (Tốt nhất) cho mỗi yếu tố thuộc FS
và IS, ấn định giá trị -1 (Tốt nhất) tới – 6 (Xấu nhất) cho mỗi yếu tố thuộc ES và
CA.
Bước 3: Tính điểm trung bình cho FS bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho
các yếu tố, rồi chia cho số các yếu tố được được lựa chọn thể hiện trong FS.
Tương tự cách tính với IS , ES và CA.
- Đánh số điểm trung bình các FS, IS, ES và CA lên các trục thích hợp của ma
trận SPACE.
- Cộng điểm số trên trục X và đánh dấu điểm kết quả trên trục X , tương tự làm
với trục Y sau đó xác định giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY.

42
- Bước 6: Vẽ Vecto có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm
mới . Vecto này đưa ra loại chiến lược cho doanh nghiệp : tấn công, cạnh tranh,
phòng thủ hay thận trọng.
FS
Thận trọng Tấn công
+4
+3
+2
+1
0
CA -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 IS
-1
-2
-3
-4
Phòng thủ Cạnh tranh
ES
Sơ đồ 2.3. Ma trận SPACE
Bảng 2.8- Các yếu tố sử dụng cho ma trận (SPACE )
Vị trí chiến lược bên trong Vị trí chiến lược bên ngoài
Sức mạnh tài chính: FS Sự ổn định của môi trường: ES
-Doanh lợi trên vốn -Sự thay đổi công nghệ.
-Đòn cân nợ. -Tỷ lệ lạm phát.
-Khả năng thanh toán. -Sự biến đổi của nhu cầu.
-Luân chuyển vốn. -Giá của những sản phẩm cạnh tranh.
-Lưu chuyển tiền mặt. -Rào cản thâm nhập thị trường.

43
-Sự dễ dàng rút lui khỏi ngành. -Áp lực cạnh tranh
-Rủi ro trong kinh doanh. -Sự co dãn theo giá của nhu cầu.
Lợi thế cạnh tranh : CA Sức mạnh của ngành : IS
-Thị phần. -Mức tăng trưởng tiềm tàng.
-Chất lượng sản phẩm. -Mối lợi nhuận tiềm tàng.
-Chu kỳ sống của sản phẩm. -Sự ổn định về tài chính
-Lòng trung thành của khách hàng. -Bí quyết công nghệ.
-Sử dụng công suất để cạnh tranh. -Sử dụng nguồn lực.
-Bí quyết công nghệ. -Qui mô vốn.
-Sự kiểm soát đối với nhà cung cấp -Sự dễ dàng thâm nhập thị trường.
và người phân phối. -Sử dụng năng suất, công suất.
2.4.3.2.3. Ma trận BCG (ma trận phân tích đại lượng)

Ma trận BCG hay còn gọi là ma trận quan hệ tăng trưởng và thị phần
(growth/share matrix) được xây dựng vào cuối thập kỷ 60. Nguyên tắc cơ bản
của ma trận này chính là đề cập đến khả năng tạo ra tiền thông qua việc phân
tích danh mục sản phẩm của 1 công ty và đặt nó vào trong 1 ma trận và tên của
bốn phần của ma trận lần lượt là: Ngôi sao, Dấu hỏi, Bò sữa và Chó.

44
Sơ đồ 2.4. Ma trận phân tích đại lượng BCC

Ma trận BCG đơn giản hóa chiến lược thông qua hai yếu tố là tốc độ tăng trưởng
sản phẩm và thị phần. Nó giả định rằng để có được tốc độ tăng trưởng cao thì
phải sử dụng nhiều nguồn lực (và tiền) hơn. Nó không chỉ áp dụng cho sản
phẩm mà có thể sử dụng để phân tích các bộ phận hay công ty con của một công
ty để phân phối lại nguồn lực trong công ty.
Các công ty sẽ phải xác định được tốc độ tăng trưởng của từng sản phẩm cũng
như thị phần của từng sản phẩm này để đặt vào trong ma trận. Dựa trên ma trận
này, BCG đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
Xây dựng (Build): Sản phẩm của công ty cần được đầu tư để củng cố để tiếp
tục tăng trưởng thị phần. Trong chiến lược này, đôi khi phải hy sinh lợi nhuận
trước mắt để nhắm đến mục tiêu dài hạn. Chiến lược này được áp dụng cho sản
phẩm nằm trong phần Dấu hỏi (Question Mark)
Giữ (Hold): Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm trong phần Bò Sữa
(Cash Cow) nhằm tối đa hoá khả năng sinh lợi và sản sinh tiền.
Thu hoạch (Harvest): Chiến lược này tập trung vào mục tiêu đạt được lợi
nhuận ngay trong ngắn hạn thông qua cắt giảm chi phí, tăng giá, cho dù nó có
ảnh hưởng tới mục tiêu lâu dài của sản phẩm hay công ty. Chiến lược này phù
hợp với sản phẩm trong phần Bò Sữa nhưng thị phần hoặc tăng trưởng thấp hơn
bình thường hoặc Bò Sữa nhưng tương lai không chắc chắn. Ngoài ra, có thể sử
dụng cho sản phẩm trong Dấu hỏi nhưng không thể chuyển sang Ngôi sao hay
Chó.
Từ bỏ (Divest): Mục tiêu là từ bỏ sản phẩm hoặc bộ phận kinh doanh nào
không có khả năng sinh lời để tập trung nguồn lực vào những sản phẩm hay bộ
phận có khả năng sinh lời lớn hơn. Chiến lược này áp dụng cho sản phẩm nằm
trong phần Dấu hỏi và chắc chắn không thể trở thành Ngôi sao và cho sản phẩm
nằm trong phần Chó.
45
2.4.3.2.4. Kỹ thuật xác định chiến lược cạnh tranh chung.

- Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp.
- Chiến lược hóa sản phẩm.
- Chiến lược tập chung.
2.4.3.2.5. Ma trận GE
Phương pháp phân tích danh mục hoạt động của McKinsey – GE là phương
pháp xây dựng ma trận McKinsey – GE nhằm phân tích danh mục kinh doanh
của một công ty theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs – Strategic
Business Units) của công ty đó. Trong đó, một danh mục đầu tư là tập hợp của
các SBUs, một danh mục đầu tư tối ưu là một điều kiện hoàn hảo để các công ty
củng cố sức mạnh cũng như khai thách tối đa thị trường. Một SBU có thể là toàn
bộ lĩnh vực kinh doanh của công ty vừa và nhỏ hoặc có thể là một bộ phận kinh
doanh của một công ty lớn, một tập đoàn đa ngành, với các quyết định chiến
lược kinh doanh riêng biệt và có những mục tiêu riêng tự công ty mẹ.
Vị thế cạnh tranh
Mạnh Trung bình Thấp
Cao Đầu tư để tăng Đầu tư để tăng Tăng trưởng hoặc
trưởng trưởng rút lui
Sự hấp
Trung bình Đầu tư chọn lọc Tăng trưởng
dẫn của Thu hoạch
để tăng trưởng hoặc rút lui
ngành
Thấp Tăng trưởng
Thu hoạch Loại bỏ
hoặc rút lui
Từ đặc điểm của các chiến lược trong ma trận chúng ta thấy rằng : Ma trận GE
bao gồm 3 khu vực chính
Khu vực 1: Gồm 3 ô ở góc bên trái phía trên, các SBU nằm trên các ô này có cơ
hội phát triển, công ty nên tập trung nguồn lực vào các SBU này.
Khu vực 2: Gồm 3 ô nằm ở trên đường chéo từ góc dưới bên trái lên góc bên
phải phía trên, các SBU cần cẩn thận khi ra quyết định đầu tư để tăng trưởng,
thu hẹp, hoặc rút lui khỏi ngành
Khu vực 3: Gồm 3 ô nằm ở góc bên phải phía dưới, các SBU này yếu về vị thế
cạnh tranh và ngành kinh doanh không hấp dẫn nên tập trung cho chiến lược thu
hoạch và loại bỏ.
Để xây dựng ma trận GE này doanh nghiệp cần thực hiện các bước sau:
Bước 1:Xây dựng ma trận sự hấp dẫn của ngành kinh doanh phản ánh mức độ
hấp dẫn của ngành kinh doanh đối với công ty theo trình tự sau:

46
- Chọn ít nhất 10 yếu tố thể hiện sự hấp dẫn của ngành kinh doanh , các yếu tố
này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của SBU (Các yếu tố theo
bảng dưới đây).
- Xác định hệ thống cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0
(Không quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá
là quan trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng1
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp
dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác
định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho
ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều dọc
của ma trận GE.
Bước 2: Xây dựng ma trận vị thế cạnh tranh của SBU, phản ánh vị thế cạnh
tranh của SBU trong ngành kinh doanh theo trình tự sau:
- Chọn khoảng 10 yếu tố thể hiện vị thế cạnh tranh của SBU trong ngành kinh
doanh, các yếu tố này được thu thập khi phân tích môi trường bên ngoài của
SBU
- Xác định hệ cho tầm quan trọng cho từng yếu tố theo mức độ từ 0 (Không
quan trọng) đến 1 (Rất quan trọng) . Yếu tố nào doanh nghiệp đánh giá là quan
trọng hơn sẽ có hệ số lớn hơn. Tổng các yếu tố trong ma trận phải bằng 1.
- Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng yếu tố theo thang điểm từ 1 (Không hấp
dẫn) tới 5 (Rất hấp dẫn). Nhân hệ số tầm quan trọng với điểm hấp dẫn để xác
định điểm cho từng yếu tố đó.
- Cộng điểm của tất cả các yếu tố trong ma trận để xác định tổng số điểm cho
ma trận sự hấp dẫn của ngành và xác định vị trí của ma trận này trên chiều
ngang của ma trận GE.
Bước 3:Xác định vị trí của SBU trên ma trận GE, vị trí của SBU trên ma trận
GE được biểu hiện bằng một hình tròn , có tâm là giao điểm giữa vị trí của ma
trận sự hấp dẫn của ngành với vị trí của ma trận vị thế cạnh tranh. Độ lớn của
vòng tròn phụ thuộc vào qui mô ngành, còn phần tô đen thị phần của SBU trong
ngành kinh doanh.

47
CAO ĐỘ HẤP DẪN NGÀNH THẤP
CAO
ĐẦU TƯ VÀ TĂNG TRƯỞNG CÓ SÀNG LỌC
SỨC TĂNG TRƯỞNG SÀNG LỌC
MẠNH TỐT
KINH
TĂNG TRƯỞNG CÓ CẦN CHỌN LỌC THOÁI VỐN
DOANH SÀNG LỌC
SÀNG LỌC THOÁI VỐN THOÁI VỐN
THẤP
Sơ đồ 2.5 - Chiến lược GE
2.4.3.2.6. Ma trận yếu tố bên trong – bên ngoài (IE)
Ma trận IE ( Internal – External Matrix) đặt các SBU khác nhau của một doanh
nghiệp vào 01 bảng có 09 ô. Ma trận này được dựa trên 02 khía cạnh chủ yếu :
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE thể hiện trên trục X.
- Tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE thể hiện trên trục Y.
- Mỗi SBU phải thiết lập ma trận IFE và EFE trên cơ sở đó thiết lập ma trận IE
của công ty.
- Trục X thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE.
Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99
là trung bình. Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4.0 là mạnh
- Trục Y thể hiện tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE trong đó:
+ Nếu tổng số điểm từ 1.0 – 1.99 là thấp
+ Nếu tổng số điểm từ 2.0 – 2.99 là trung bình
+ Nếu tổng số điểm từ 3.0 – 4 là mạnh
Bảng 2.9. Tổng số điểm quan trọng trong ma trận IE
Mạnh 3.0 -4.0 Trung bình Thấp 1.0 – 1.99
Tổng số 2.0 – 2.99
Cao3.0 – 4.0 I II III
điểm quan
Trung bình2.0 –
trọng ma IV V VI
2.99
trận EFE Thấp1.0 – 1.99 VII VIII IX
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô II, II, IV : nên phát triển và xây dựng
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô III,V,VII : nên nắm giữ và duy trì
+ Nếu SBU nào nằm trong các ô VI,VIII,IX : nên thu hoạch hoặc loại bỏ
48
2.4.3.2.7. Ma trận chiến lược chính

Giai đoạn quyết định:
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các
chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử
dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (QSPM). Biểu
thị sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn và do đó cung cấp
cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược riêng biệt.
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3

Mức độ
Điểm Điểm Điểm
Các yếu tố quan
Hạng quan Hạng quan Hạng quan
trọng
trọng trọng trọng
Các yếu tố
bên ngoài
..................
Các yếu tố
bên trong
.....................
Tổng
Nguồn:Nguyễn Thị Liên Diệp & Phạm Văn Nam (2006), Chiến Lược và Chính
sách kinh doanh, Nhà xuất bản lao động – Xã hội, TP. Hồ Chí Minh.
Hình 2.4. Ma trận QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các thông tin có được từ 3 ma trận ở giai đoạn 1 và 5 ma
trận ở giai đoạn 2, từ đó đánh giá khách quan các chiến lược có thể thay thế. Các
chiến lược được lựa chọn để đưa vào ma trận QSPM không phải là tất cả các
chiến lược được tìm ra ở giai đoạn 2 Để xây dựng ma trận QSPM cần thực hiện
qua 6 bước:
Bước 1: liệt kê các yếu tố S, W, O, T được lấy từ ma trận EFE, IFE
Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố phù hợp với ma trận EFE, IFE
Bước 3: nghiên cứu các ma trận ở giai đoạn 2 và xác định các chiến lược có thể
thay thế cần xem xét.
Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn (AS) theo từng yếu tố: điểm được đánh giá từ
1 đến 4, với 1 là không hấp dẫn, 2 hấp dẫn một ít, 3 khá hấp dẫn và 4 rất hấp
dẫn.

49
Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS) theo từng hàng bằng cách nhân số
điểm phân loại ở bước 2 với số điểm AS ở bước 4.
Bước 6: tính tổng cộng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Chiến lược hấp
dẫn nhất là chiến lược có tổng cộng số điểm ở bước 6 là cao nhất. Thông
thường, có nhiều “phương án” chiến lược kinh doanh mà doanh nghiệp có thể
lựa chọn như đã trình bày ở {1.3.2}. Mỗi chiến lược lại có thể được vận dụng
một cách độc lập hoặc được kết hợp thực hiện với các chiến lược khác. Qui trình
lựa chọn chiến lược gồm bốn bước, đó là: (1) nhận biết chiến lược hiện thời của
công ty; (2) Tiến hành phân tích danh mục vốn đầu tư; (3) Lựa chọn chiến lược
kinh doanh và; (4) Đánh giá các chiến lược đã lựa chọn. Việc phân tích các yếu
tố chủ quan và khách quan là cần thiết trong suốt quá trình lựa chọn chiến lược.
Một điều hết sức hệ trọng cần nhận thức được là là các kết quả phân tích danh
mục vốn đầu tư là một công cụ quan trọng nhưng không phải là duy nhất.
Bài tập thực hành:
Bài 1
Công ty CP thương mại An An hiện đang sở hữu các chuỗi của hàng nhượng
quyền với sản phẩm là bánh và thức uống mang phong cách hiện đại. Hiện nay,
An An đang có 80 cửa hàng nhượng quyền và 5 hợp đồng đang chuẩn bị ký với
các đối tác. Công ty An An luôn coi trọng giá trị thương hiệu và giá trị khách
hàng , triết lý kinh doanh của An An là “ Sự thành công của khách hàng là sự
thành công của công ty” vì vậy giá trị khách hàng luôn được đề cao.
Đến hết tháng 4, công ty An An đã có hơn 100 cửa hàng nhượng quyền nhưng
chỉ có 2 giám sát phân phối vì vậy đã xảy ra tình trạng một số của hàng nhượng
quyền đã không chấp hành đúng các quy định của An An trong kinh doanh và
làm ảnh hưởng đến hình ảnh và uy tín của công ty, thêm vào đó sự xuất hiện của
một số cửa hàng nhái đã làm sụt giảm nghiêm trọng niềm tin của khách hàng
vào chuỗi cửa hàng có thương hiệu An An
Báo cáo tổng kết kinh doanh 06 tháng đầu năm đã không như mong muốn:
Doanh thu giảm mạnh so với cùng kỳ năm trước công với sự gia tăng phàn nàn
từ phía khách hàng về chất lượng và thái độ phục vụ của các cửa hàng kinh
doanh nhượng quyền của An An.
Là một giám đốc điều hành, anh (chị) hãy đề xuất các chiến lược để giúp công ty
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp để giải quyết khó khăn trên ?
Đáp án gợi ý:
Nhóm giải pháp trong ngắn hạn và trung hạn: (1) Đầu tiên công ty An An phải
tìm hiểu nguyên nhân của những vấn đề không đồng nhất về chất lượng trong
hàng loạt chuỗi cửa hàng nhượng quyền như: rà soát lại các quy trình trong
việc tuyển chọn đại lý, quy trình dành cho các cửa hàng nhượng quyền… (2)
50
Bộ phận pháp chế của công ty sẽ phối hợp với các cơ quan chức năng để xử
lý những cửa hàng nhái, làm ảnh hưởng đến hình ảnh của công ty (3) Tuyển
dụng thêm nhân sự có kinh nghiệm trong giám sát để tăng cường kiểm tra,
kiểm soát nhằm hạn chế những vi phạm trong các chuỗi cửa hàng nhượng
quyền (4) Thuyết phục các đại lý không từ bỏ công ty; để làm được điều này
An An cần phải tiến hành cải tổ và có những cam kết dài hạn đối với các đại
lý (5) Thực hiện hệ thống hóa tài nguyên số online, nhằm giúp các chuỗi cửa
hàng có thể đặt ra các vấn đề đang gặp phải để cùng An An giải quyết và
thông qua đó các cửa hàng khác cũng có thêm nhiều kinh nghệm trong vấn đề
giải quyết những khó khăn trong kinh doanh.
Nhóm giải pháp dài hạn: (1) Chuẩn bị nhân sự cấp cao cho sự phát triển của An
An trong 5 năm tới (2) Xây dựng văn hóa của công ty để tất cả mọi nhân viên
đều cảm thấy an tâm và tự hào khi làm việc trong hệ thống chuỗi của hàng
nhượng quyền An An
Bài 1 (70 điểm)
Với triết lý kinh doanh: Mỗi khách hàng là một con người – một cá thể riêng
biệt, cần được tôn trọng, quan tâm và lắng nghe, thấu hiểu và phục vụ một cách
riêng biệt. Liên tục đổi mới, cùng với khách hàng sáng tạo ra các sản phẩm, dịch
vụ ngày càng hoàn hảo. Nền tảng cho một doanh nghiệp phát triển là xã hội.
VIETTEL cam kết tái đầu tư cho xã hội thông qua việc gắn kết các hoạt động
sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động nhân đạo.
Tầm nhìn: "Trở thành công ty phân phối sản phẩm công nghệ kiểu mới hàng đầu
tại Việt nam trong đó lấy sản phẩm công nghệ thông tin và dịch vụ tin học, viễn
thông làm chủ lực, hướng tới sự phát triển bền vững"
Sứ mệnh: "Chúng tôi luôn lấy sáng tạo là sức sống, lấy thích ứng nhanh làm sức
mạnh cạnh tranh , không ngừng phấn đấu tạo ra những sản phẩm và dịch vụ chất
lượng cao với giá hợp lý để đóng góp vào mục tiêu tăng trưởng của khách hàng"
Nhóm nghiên cứu và đề xuất chiến lược của tập đoàn viễn thông quân đội
Viettel đã tiến hành nghiên cứu để đưa ra chiến lược kinh doanh của mình từ
năm 2015 – 2020.
Một số thông tin được tóm tắt như sau:
I. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI NHÓM NGHIÊN CỨU CÓ KẾT
QUẢ NHƯ SAU:
Bảng 1: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Công ty viễn thông
VIETTEL)

51
TỔNG
SỐ HƯỚNG
CÁC YẾU TỐ MÔI
STT 1 2 3 4 5 NGƯỜI TÁC
TRƯỜNG BÊN NGOÀI
TRẢ ĐỘNG
LỜI
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 6 8 7 5 30 +
Hội nhập vào nền kinh tế thế
2 giới 3 8 7 8 4 30 +
3 Tình hình chính trị ổn định 2 7 10 9 2 30 +
4 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 6 5 9 7 3 30 +
Các ưu đãi của chính phủ dành
5 cho viễn thông 4 6 14 4 2 30 +
Sự phát triển kinh tế, thu nhập
6 người dân tăng 1 4 15 6 4 30 +
Ưu đãi dành cho khách hàng
7 vùng sâu, vùng xa 4 8 9 6 3 30 +
8 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 4 5 6 8 7 30 +
9 Rào cản gia nhập ngành cao 1 7 9 8 5 30 +
Đối thủ cạnh tranh ngày càng
10 nhiều 9 6 10 3 2 30 -
11 Lạm phát cao 8 7 3 2 10 30 -
12 Sự phát triển công nghệ cao 7 12 4 4 3 30 -
Đối thủ tiềm ẩn ngày càng gia
13 tăng 6 10 9 3 2 30 -
Các sản phẩm thay thế ngày
14 càng đa dạng 10 7 6 4 3 30 -
TỔNG CỘNG
Ghi chú:
Thang điểm được chia theo phương pháp Likert
1 Điểm: Không quan trọng
2 Điểm: Tương đối quan trọng – Quan trọng ở mức độ yếu
3 Điểm: Quan trọng – Quan trọng ở mức độ trung bình
4 Điểm: Khá quan trọng – Quan trọng ở mức độ khá
5 Điểm: Rất quan trọng – Quan trọng ở mức độ cao
Bảng 2: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại (Công ty viễn thông VIETTEL)

52
TỔNG SỐ
STT CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 1 2 3 4 NGƯỜI TRẢ
LỜI
1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế cao 4 6 12 8 30

2 Hội nhập vào nền kinh tế thế giới 6 9 8 7 30
3 Tình hình chính trị ổn định 3 9 10 8 30
4 Pháp luật ngày càng hoàn chỉnh 6 7 11 6 30
Các ưu đãi của chính phủ dành cho
5 viễn thông 0 2 6 22 30
Sự phát triển kinh tế, thu nhập người
6 dân tăng 5 7 10 8 30
Ưu đãi dành cho khách hàng vùng
7 sâu, vùng xa 4 11 9 6 30
8 Điều kiện tự nhiên thuận lợi 2 6 9 13 30
9 Rào cản gia nhập ngành cao 1 2 7 20 30
10 Đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều 3 15 11 1 30
11 Lạm phát cao 9 8 9 4 30
12 Sự phát triển công nghệ cao 8 9 7 6 30
13 Đối thủ tiềm ẩn ngày càng gia tăng 8 12 7 3 30
Các sản phẩm thay thế ngày càng đa
14 dạng 5 13 8 4 30
TỔNG CỘNG
Ghi chú:
Điểm phân loại như sau:
1 Điểm: yếu nhiều nhất
2 Điểm: yếu ít nhất
3 Điểm: mạnh ít nhất
4 Điểm: mạnh nhiều nhất
Sau khi phân tích 2 đối thủ cạnh tranh chính là Vinaphone và Mobifone
Nhóm chuyên gia đánh giá về mức quan trọng của các yếu tố trong ngành viễn
thông được đánh giá như sau:
Bảng 3: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Ngành viễn thông)
Tổng số
TT CHỈ TIÊU 1 2 3 4 5
người trả lời

53
1 Giá cước 5 7 5 8 5 30
2 Khả năng tài chính 7 9 6 4 4 30
3 Hệ thống phân phối rộng rãi 4 5 6 7 8 30
4 Uy tín thương hiệu 6 5 5 10 4 30
5 Tầm nhìn của bộ máy lãnh đạo 3 8 6 7 6 30
6 Sự đa dạng của các gói cước 1 2 8 10 9 30
7 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 4 6 8 6 6 30
8 Năng lực của nhân viên 4 6 7 6 7 30
9 Mở rộng thị trường 3 5 6 9 7 30
10 Hoạt động PR 5 3 7 6 9 30
TỔNG CỘNG
Ghi chú:
Bảng 4: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại để hình thành ma trận hình ảnh
cạnh tranh (Công ty viễn thông VIETTEL)
Tổng số
TT CHỈ TIÊU 1 2 3 4 người trả
lời
1 Giá cước 0 2 5 23 30
2 Khả năng tài chính 6 8 8 8 30
3 Hệ thống phân phối rộng rãi 2 2 4 22 30
4 Uy tín thương hiệu 3 12 8 7 30
5 Tầm nhìn của bộ máy lãnh đạo 6 8 9 7 30
6 Sự đa dạng của các gói cước 2 6 10 12 30
7 Dịch vụ chăm sóc khách hàng 3 5 11 10 29
8 Năng lực của nhân viên 2 5 14 9 30
9 Tốc độ mạng 8 9 6 7 30
10 Hoạt động PR 3 7 11 9 30
TỔNG CỘNG 35 64 86 114
cạnh tranh (VINAPHONE)
Tổng số
TT CHỈ TIÊU 1 2 3 4 người trả
lời

54
1 Giá cước 6 9 8 7 30
9 Tốc độ mạng 8 6 7 9 30
10 Hoạt động PR 7 9 8 6 30
TỔNG CỘNG
cạnh tranh (MOBIFONE)
Tổng số
STT CHỈ TIÊU 1 2 3 4 người trả
lời
1 Giá cước 4 10 8 8 30
9 Tốc độ mạng 2 9 12 7 30
10 Hoạt động PR 2 9 10 9 30
TỔNG CỘNG
Ghi chú:(BẢNG 4,5,6)

1 Điểm: yếu nhiều nhất
2 Điểm: yếu ít nhất
3 Điểm: mạnh ít nhất
4 Điểm: mạnh nhiều nhất
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CỦA CÔNG TY THÔNG QUA
VIỆC ĐIỀU TRA CÁC CHUYÊN GIA NHÓM NGHIÊN CỨU TỔNG HỢP
ĐƯỢC KẾT QUẢ NHƯ SAU
Bảng 7: Ý kiến chuyên gia theo thang điểm Likert (Công ty viễn thông
VIETTEL)

55
TỔNG
HƯỚN
SỐ
ST G
CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1 2 3 4 5 NGƯỜI
T TÁC
TRẢ
ĐỘNG
LỜI
1 Mạng lưới phân phối rộng rãi 0 1 8 10 11 30 +
2 Thương hiệu có uy tín 1 3 6 11 9 30 +
3 Giá cả phù hợp với đối tượng tiêu dùng 0 5 8 9 8 30 +
4 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt 0 0 9 11 10 30 +
5 Chính sách PR mạnh mẽ và hiệu quả 0 3 7 11 9 30 +
Bộ máy lãnh đạo có tầm nhìn chiến
3 5 6 9 7 30 +
6 lược
Văn hóa công ty mang bản chất người
1 5 7 9 8 30 +
7 lính
8 Tốc độ đường truyền chưa ổn định 3 4 8 7 8 30 -
9 Công tác đầu tư thiếu sự đồng bộ 8 7 6 5 4 30 -
10 Bộ máy chậm cải tổ 6 7 8 6 3 30 -
11 Năng lực của nhân viên chưa cao 6 8 4 5 7 30 -
12 Quy mô mạng lưới chưa đủ đáp ứng 7 6 7 6 4 30 -
TỔNG ĐIỂM
Ghi chú:
Bảng 8: Ý kiến chuyên gia về điểm phân loại (Công ty viễn thông VIETTEL)
TỔNG SỐ
STT CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG 1 2 3 4 NGƯỜI
TRẢ LỜI
1 Mạng lưới phân phối rộng rãi 0 5 5 20 30

2 Thương hiệu có uy tín 2 12 10 6 30
3 Giá cả phù hợp với đối tượng tiêu dùng 0 1 17 12 30
4 Dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt 4 10 9 7 30
5 Chính sách PR mạnh mẽ và hiệu quả 5 9 10 6 30
6 Bộ máy lãnh đạo có tầm nhìn chiến lược 5 8 10 7 30
7 Văn hóa công ty mang bản chất người lính 2 2 4 22 30

56
8 Tốc độ đường truyền chưa ổn định 10 7 8 5 30

9 Công tác đầu tư thiếu sự đồng bộ 4 7 11 8 30
10 Bộ máy chậm cải tổ 0 5 16 9 30
11 Năng lực của nhân viên chưa cao 8 10 6 6 30
12 Quy mô mạng lưới chưa đủ đáp ứng 9 11 10 0 30
TỔNG ĐIỂM
Ghi chú:
1. Điểm: yếu nhiều nhất
2. Điểm: yếu ít nhất
3. Điểm: mạnh ít nhất
4. Điểm: mạnh nhiều nhất
Yêu cầu: Dựa vào những thông tin được cung cấp từ nhóm nghiên cứu và kiến
thức hiểu biết thực tế về tập đoàn viễn thông quân đội Viettel kết hợp với những
kiến thức về ngành quản trị, anh (chị) hãy lập các ma trận .

57
Chương 3
CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ
CẤP BỘ PHẬN DOANH NGHIỆP
Giới thiệu
Việc phân cấp để thực hiện lập chiến lược rất quan trọng. Hệ thống chiến
lược phải thể hiện được tính đồng bộ từ cấp quản lý xuống các phòng ban, có
nghĩa là phải có sự đồng bộ từ chiến lược cấp doanh nghiệp đến cấp bộ phận
trong doanh nghiệp, có như thế chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp mới đạt
được hiệu quả và khả thi.
Mục tiêu:
- Mô tả được nội dung của các chiến lược trong hệ thống chiến lược tăng
trưởng; chiến lược các bộ phận và chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp;
- Xác định được điều kiện vận dụng của các chiến lược.
Nội dung chính:

3.1.Các chiến lược phát triển
Chiến lược là sự lựa chọn việc phối hợp các biện pháp (sức mạnh của doanh
nghiệp) với thời gian (thời cơ), với không gian (lĩnh vực hoạt động) theo sự
phân tích môi trường và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp như thế nào để
đạt được mục tiêu phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Chiến lược như là kế hoạch: bởi vì chiến lược thể hiện một chuỗi các hành động
nối tiếp nhau được định trước, hay là cách thức được chuẩn bị sẵn để đương đầu
với hoàn cảnh có thể xảy ra mà người ta có thể dự đoán trước.
Chiến lược như là một mô hình: Bởi vì chiến lược của một doanh nghiệp phản
ánh cái cấu trúc, cái khuynh hướng người ta cần đạt đến trong tương lai. Mặt
khác, với ý tưởng này người ta muốn đề cập đến mô hình hành động đã trở
thành chiến lược của một doanh nghiệp. Mô hình đó có thể xuất hiện mà không
được dự đoán trước. Kết quả của chiến lược là do hoạt động của con người chứ
không phải do thiết kế.
Chiến lược như là triển vọng: Bởi vì chúng ta có thể hình dung chiến lược có
liên quan đến việc phác hoạ ra những triển vọng, con đường ở cuối chân trời với
những mục tiêu cơ bản, nó xác định vị trí, quy mô, hình ảnh của doanh nghiệp
trong tương lai.
Trong nền kinh tế thị trường có cạnh tranh gay gắt, một doanh nghiệp muốn
thành công phải có khả năng ứng phó với mọi tình huống, mọi nơi, mọi lúc. Để

58
làm được việc đó, người lãnh đạo doanh nghiệp phải nắm được những xu thế
đang thay đổi, tìm ra được nhân tố then chốt cho thành công, biết khai thác
những ưu thế tương đối, hiểu được điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và
của đối thủ cạnh tranh, hiểu được mong muốn của khách hàng, biết cách tiếp cận
thị trường, từ đó mới có thể đưa ra được những quyết định đầy sáng tạo nhằm
triển khai các hoạt
động hoặc giảm bớt hoạt động ở những thời điểm và địa bàn hoạt động nhất
định, cách thức sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp như thế nào để có hiệu quả
cao. Đó là sự bảo đảm cho thắng lợi của kinh doanh, cũng chính là mong muốn
cao nhất của quản trị doanh nghiệp.
Để chiến lược đề ra thực hiện thành công thì cần có sự thống nhất từ trên xuống
dưới và sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận chức năng. Theo cấu trúc tổ chức
của doanh nghiệp, xét theo mức độ phạm vi bao quát của chiến lược, có thể chia
làm 3 cấp:
cho mình.
chức năng: Marketing, nghiên cứu phát triển sản phẩm, sản xuất, nhân sự, tài
chính, thông tin… để hổ trợ, đảm bảo cho việc thực thi các chiến lược của công
ty, chiến lược cạnh tranh của đơn vị.
Các loại chiến lược tổng quát bao gồm các chiến lược:
3.1.1.Chiến lược tăng trưởng

59
Chiến lược tăng trưởng là những giải pháp định hướng có khả năng giúp các
doanh nghiệp gia tăng doanh số và lợi nhuận của các đơn vị kinh doanh cao hơn
hoặc bằng với tỷ lệ tăng trưởng bình quân ngành.
Chiến lược này gắn liền với mục tiêu tăng trưởng nhanh hoặc tăng trưởng ổn
định. tuỳ theo đặc điểm môi trường từng ngành kinh doanh, sự tăng trưởng có
thể đạt được bằng nhiều chiến lược khác nhau. Một số chiến lược mà doanh
nghiệp có thể chọn:
3.1.1.1.Chiến lược tăng trưởng tập trung
Chiến lược tập trung tăng trương là chiến lược chỉ chú trọng phát triển một lĩnh
vực kinh doanh để khai thác những cơ hội sẵn có về những sản phẩm đang sản
xuất ở thị trường hiện tại.
Ba nhóm chiến lược tập trung là: Chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược
phát triển thị trường và chiến lược phát triển sản phẩm (sẽ được trình bày ở
phầm sau)
* Chiến lược thâm nhập thị trường.
Tăng trưởng sản phẩm hiện đang sản xuất nhưng vẫn giữ nguyên thị trường
hiện tại bằng cách nổ lực mạnh mẽ trong Marketing.
Bảng 3.1: Nội dung chiến lược thâm nhập thị trường
Trình độ
Sản phẩm Thị trường Ngành Công nghệ
sản xuất
Hiện đang sản xuất Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
* Chiến Lược phát triển thị trường.

Tăng trưởng sản phẩm bằng cách thâm nhập thị trường mới để tiêu thụ sản phẩm
đang sản xuất.
Bảng 3.2: Nội dung chiến lược phát triển thị trường
Trình độ
ản phẩm Thị trường Ngành Công nghệ
sản xuất
Hiện đang sản xuất Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
* Chiến lược phát triển sản phẩm :

Tăng trưởng bằng cách phân tích sản phẩm mới để tiêu thụ trong thị trường hiện
tại (bằng cách tự sản xuất, mua lại hay sát nhập)

60
Bảng 3.3: Nội dung chiến lược phát triển sản phẩm
Trình độ
sản xuất
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
3.1.1.2.Chiến lược tăng trưởng phối hợp

Chiến lược tăng trưởng phối hợp là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cáp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm.
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá
Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá là một chiến lược phát triển công ty trong
đó một tổ chức mở rộng sự hoạt động của mình bằng cách bước vào một ngành
công nghiệp khác
* Nguyên tắc
- Thị trường tiến tới bảo hòa và sản phẩm đang ở chu kỳ suy thoái.
- Vốn kinh doanh đang thừa có thể đầu tư vào nơi khác.
- Lĩnh vực kinh doanh mới có thể đem lại kết quả tốt hơn, có thể tránh được lỗ
do thuế.
- Luật pháp không cho phép mở rộng ngành sx hiện tại.
- Có thể nhanh chóng tiếp thu, nắm bắt kỹ thuật trong lĩnh vực mới.
- Thu dụng Giám đốc điều hành có kinh nghiệm.
* Chiến lược đa dạng hóa gồm 3 chiến lược
- Đa dạng hóa đồng tâm:
Tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường mới bằng sản phẩm mới phù hợp
với công nghệ Công ty và chiến lược Marketing.
Bảng 3.4: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa đồng tâm
Trình độ sản
xuất
Mới Mới Hiện tại hoặc Hiện tại Hiện tại hoặc
mới mới
- Đa dạng hóa theo chiều ngang.

Tăng trưởng bằng cách hướng tới thị trường đang tiêu thụ với sản phẩm mới có
công nghệ không liên quan đến sản phẩm hiện đang sản xuất.

61
Bảng 3.5: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa theo chiều ngang
Trình độ
sản xuất
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mới
hoặc mới
- Đa dạng hóa kết hợp

Hướng tới thị trường mới với sản phẩm mới mà công nghệ không liên quan đến
sản phẩm hiện đang sản xuất.
Bảng 3.6: Nội dung chiến lược Đa dạng hóa kết hợp
Trình độ
sản xuất
Mới Mới Mới Hiện tại Mới
hoặc mới
3.1.2.3.Chiến lược hội nhập hàng ngang

- Chiến lược thích hợp ở các công ty lớn, sản xuất phức tạp, không muốn tăng
trưởng bằng các chiến lược tăng trưởng tập trung.
- Các doanh nghiệp có chiến lược dài hạn & mục tiêu ổn định cho phép khai
thác khả năng kỹ thuật của doanh nghiệp .
* Chiến lược hội nhập ngược chiều (về phía sau)
Là chiến lược kết hợp hai hay nhiều doanh nghiệp riêng lẻ lại thành một doanh
nghiệp mới theo nguyên tắc tự nguyện nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị
trường.
- Tăng trưởng bằng cách chủ động người cung ứng NVL (nắm quyền sở hữu
hay tăng kiểm soát nguồn cung cấp)
- Doanh nghiệp có thể thiết lập nguồn cung ứng bằng các đơn vị kinh doanh
chiến lược (SBU) hay mua lại nhà cung cấp kinh doanh.
* Chiến lược hội nhập dọc thuận chiều (về phía trước )
Đây là chiến lược mua lại toàn bộ, một hay một vài đơn vị kinh doanh của
doanh nghiệp khác để bổ sung vào các ngành hiện tại nhằm giá tăng thị phần
hoặc tạo lợi thế cạnh tranh nhanh chóng trên thị trường.
- Phát triển bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng kiểm soát đầu ra (Hệ thống
phân phối bán hàng, các kênh tiêu thụ gần thị trường mục tiêu)
- DN tự thiết lập kênh tiêu thụ trong nội bộ DN hoặc mua lại nhà phân phối.
3.1.2.4. ChiÕn lược æn ®Þnh

62
Chiến lược tăng trưởng ổn định là những giải pháp có khả năng giúp các doanh
nghiệp tăng doanh số và lợi nhuận bằng với tốc độ phát triển bình quân của
ngành. Chién lược này gắn liền với các mục tiêu tăng trưởng ổn định.
3.1.2.5. ChiÕn lược c¾t gi¶m
Chiến lược suy giảm là các giải pháp làm tăng doanh số và lợi nhuận của những
đơn vị không còn lợi thế canh tranh và sức hấp dẫn trên thị trường kém những
chiến lược suy giảm mà các doanh nghiệp có thể lựa chọn theo các mức độ suy
giảm từ ít đến nhiều gồm:
+ Chỉnh đốn : Là những giải pháp mang tính chiến lược tạm thời, giúp cho
doanh nghiệp củng cố hiệu quả trong quá trình hoạt động. Mục tiêu của chỉnh
đốn là tiết kiệm chi phí, nâng cao năng suất lao động, nâng cao công suất máy
móc thiết bị…hoặc thu hồi một phần vốn đầu tư của các đơn vị kinh doanh
không còn hoạt động hiệu quả
+ Thu hồi vốn đầu tư hay loại bỏ : Là giải pháp bán một hay một vài đơn vị kinh
doanh mà doanh nghiệp không thể quản lý tốt lâu dài nhằm tập trung các nguồn
lực cho các đơn vị kinh doanh hiện tại khác hay đầu tư để phát triển các cơ hội
thị trường hấp dẫn hơn.
+ Thu hoạch: Là giải pháp khai thác cạn kiệt các đơn vị kinh doanh không còn
khả năng phát triển lâu dài nhằm tận thu những gì còn có thể bán được trong
thời gian trước mắt. Tuỳ theo tình hướng cụ thể, mục tiêu của chiến lược thu
hoạch mà có thể tối đa hoá vòng quay vốn lưu động, tiết kiệm các khoản chi, tận
thu những gì còn có thể bán…
+ Giải thể : Là giải pháp chấm dứt sự tồn tại và bán tất cả các tài sản vô hình và
hữu hình của đơn vị kinh doanh. Giải pháp này được thực thiện khi các nhà quản
trị không thể thực hiện được các chiến lược điều chỉnh, thu hồi vốn đàu tư hay
thu hoạch vốn đối với các đơn vị kinh doanh ở giai đoạn suy thoái, hoặc đơn vị
kinh doanh không cạnh tranh được với các đối thủ trong ngành, không có đủ
nguồn lực để theo đuổi các chiến lược khác. Vì vậy phải chấp nhận giải thể hay
thanh lý đơn vị kinh doanh.
3.1.2.5. Chiến lược hỗn hợp :
Doanh nghiệp thực hiện 5 chiến lược cùng lúc, các chiến lược hỗn hợp có thể
tuần tự theo thời gian – Chiến lược này tạo tiền đề cho chiến lược kia phát triển.
3.1.2.6. Chiến lược hướng ngoại :
- Chiến lược mua lại.
- Chiến lược sát nhập.
- Chiến lược liên doanh.
3.1.2.7. Các chiến lược chức năng

63
- Chiến lược Marketing

- Chiến lược nguồn nhân lực
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển
- Chiến lược sản xuất
- Chiến lược mua sắm và dự trữ
- Chiến lược tài chính
3.2. ChiÕn lược cña çc bé phËn kinh doanh
3.2.1 ChiÕn lược cña çc bé phËn kinh doanh nhá
SBU hay strategic business unit là các "đơn vị kinh doanh chiến lược”; một khái
niệm căn bản của quản trị, quản trị chiến lược. Mỗi đơn vị kinh doanh được xây
dựng khác nhau và định vị trên các so sánh các mô hình, các ma trận khác nhau.
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ chức kinh
doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục vụ một thị
trường bên ngoài xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược kinh
doanh riêng (đội ngũ quản lí có thể tiến hành các kế hoạch chiến lược liên quan
tới sản phẩm và thị trường).
Với các công ty có quy mô thực sự lớn, việc áp dụng các đơn vị kinh doanh
chiến lược được cho là rất có ý nghĩa. Một SBU có thể là một bộ phận, một sản
phẩm riêng biệt, hoặc trọn một dây chuyền sản xuất. Khi các doanh nghiệp trở
nên lớn, việc vận hành sản xuất kinh doanh thường chậm chạm, khó điều chỉnh,
phức tạp và khó tập trung, mọi người bị dãn xa nhau. Chính vì vậy SBU có
khách hàng và đối thủ xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình.
Các đơn vị này đủ lớn và đồn nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến
lược ảnh hưởng tới hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lí theo kiểu
thực hiện riêng các chiến lược mà không liên quan đến bộ phận khác trong tổ
chức.
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể bao trùm toàn bộ công ty hoặc đơn
giản chỉ là một phần nhỏ công ty lập nên để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể. SBU
có chiến lược kinh doanh riêng, mục tiêu riêng và đối thủ cạnh tranh của mình
và những thứ này thường khác so với của toàn công ty. Tổ chức của SBU bị
quyết định bởi nhu cầu của thị trường. Ví dụ, Alpha Processor, Inc có đơn vị
kinh doanh chiến lược là API Networks nhằm thúc đẩy thị trường hạ tầng
Internet và tận dụng ưu thế của việc tăng cầu đối với phần cứng băng thông rộng
và các giải pháp phần mềm.
Nói tóm lại, SBU có các đặc điểm sau:
- Là đợn vị kinh doanh riêng
- Có đối thủ cạnh tranh riêng

64
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
3.2.2. ChiÕn lược phï hîp víi chu kú sèng cña s¶n phÈm
3.2.2.1.Khái niệm
Chu kỳ sống của sản phẩm (the typical product life - cycle, viết tắc là PLC) là
một khái niệm quan trọng của marketing. Nó giúp cho các nhà quản trị
marketing hiểu rõ hơn quá trình vận động và biến đổi của sản phẩm trên thị
trường, những động thái cạnh tranh của đối thủ và cách thức tiếp cận cần thiết
của doanh nghiệp đối với những giai đoạn khác nhau của chu kỳ sống sản phẩm.
Chu kỳ sống của sản phẩm mô tả sinh động các giai đoạn trong quá trình tiêu
thụ của một sản phẩm. Tương ứng với những giai đoạn này là những cơ hội và
những vấn đề cần giải quyết đối với chiến lược marketing và khả năng sinh lời.
Các sản phẩm khác nhau có chu kỳ sống khác nhau và các giai đoạn của chu kỳ
sống có độ dài hay ngắn khác nhau, mức tiêu thụ và lợi nhuận ở những giai đoạn
khác nhau cũng khác nhau. Điều đó cũng đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến
lược marketing, tài chính, sản xuất, cung ứng và nhân sự khác nhau trong mỗi
giai đoạn thuộc chu kỳ sống của mỗi sản phẩm.
3.2.2.2.Chu kỳ sống của sản phẩm
Chu kỳ sống điển hình của một sản phẩm có dạng hình sin và chia thành bốn
giai đoạn rõ rệt:
(1) Giới thiệu là giai đoạn sản phẩm đang được đưa vào thị trường. Trong giai
đoạn này doanh số tăng trưởng chậm, chưa có lợi nhuận vì phải chi phí nhiều
cho việc giới thiêụ sản phẩm ra thị trường.
(2) Phát triển là giai đoạn sản phẩm được thị trường tiếp nhận nhanh chóng và
lợi nhuận tăng lên đáng kể.
(3) Sung mãn là giai đoạn doanh số tăng chậm lại, vì sản phẩm đã được hầu hết
khách hàng tiềm năng chấp nhận. Lợi nhuận ổn định hoặc giảm xuống vì tăng
chi phí marketing để bảo vệ sản phẩm chống lại các đối thủ cạnh tranh.
(4) Suy tàn là giai đoạn doanh số có xu hướng giảm sút và lợi nhuận giảm dần.
Khái niệm chu kỳ sống có thể diễn đạt qua các khái niệm loại sản phẩm(xe hơi
chạy xăng) kiểu sản phẩm (xe hơi có mui dở được), hay nhãn hiệu sản phẩm (xe
hơi Mustang). Khái niệm chu kỳ sống có cấp độ áp dụng khác nhau trong mỗi
trường hợp.
Loại sản phẩm (product class) có chu kỳ sống dài nhất. Doanh số của nhiều loại
của sản phẩm có thể đứng lâu dài ở giai đoạn sung mãn, vì chúng có liên quan
đến rất nhiều thứ (xe hơi, nước hoa, tủ lạnh, sắt thép).

65
Các kiểu sản phẩm (product form), trái lại có xu hướng thể hiện chu kỳ sống
một cách trung thực hơn các loại sản phẩm. Những kiểu sản phẩm như điện
thoại quay số thường trải qua một tiến trình bình thường từ giới thiệu, phát triển,
sung mãn rồi suy tàn, các thế hệ kế tiếp của nó, điện thoại bấm phím, điện thoại
không dây có bộ nhớ, cũng đã trải qua những giai đoạn này.
Còn đối với các nhãn hiệu, quá trình doanh số có thể thất thường, vì sự cạnh
tranh luôn biến đổi.
Khi tung sản phẩm mới ra thị trường, doanh nghiệp cần dự báo hình dáng của
chu kỳ sống sản phẩm dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến độ dài từng giai
đoạn.
Đối với các sản phẩm thông thường, thời gian phát triển ngắn hơn và ít tốn kém
hơn so với các sản phẩm công nghệ cao.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian giới thiệu và phát triển ngắn nếu nó không đòi hỏi
chuẩn bị cơ sở vật chất mới cho các kênh phân phối, vận chuyển hay thông tin
liên lạc, hay nếu các trung gian phân phối đã sẳn sàng tiếp nhận và khuếch
trương sản phẩm, hoặc người tiêu dùng quan tâm đến sản phẩm mới, sẽ sớm
chấp nhận và khuyến cáo những người khác cùng mua sản phẩm.
Sản phẩm mới sẽ có thời gian sung mãn kéo dài nếu thị hiếu của người tiêu
dùng, công nghệ sản xuất sản phẩm khá ổn định và doanh nghiệp vẫn duy trì
được vị trí dẫn đầu trên thị trường. Các doanh nghiệp thường thu hồi vốn đầu tư
và kiếm lời trong giai đoạn sung mãn của sản phẩm.
Thời gian suy tàn sẽ kéo dài ra nếu thị hiếu của người tiêu dùng và công nghệ
của sản phẩm thay đổi chậm.
3.3. ChiÕn lược c¹nh tranh

3.3.1 C¬ së cña chiÕn lược c¹nh tranh
* Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp
Số lượng và quy mô nhà cung cấp: Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp
lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu
trên thị trường chỉ có một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiên cứu
khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phí
chuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).
Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tố
thúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng
lớn tới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp.

66
Hiện nay trên thị trường chỉ có 2 nhà cung cấp chip ( Bộ vi xử lý -CPU) cho
máy tính là AMD và Intel. Tất cả các máy tính bán ra trên thế giới đều sử dụng
bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyền lực đàm phán của Intel và AMD với
các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn.
Sơ đồ 3.1. Phân tích chiến lược cạnh tranh

Một trường hợp nữa ngay trong ngành công nghệ thông tin là các sản phẩm của
hệ điều hành Window như Word, Excel. Các nhà sản xuất máy tính không có sự
lựa chọn vì chưa có hệ điều hành, các sản phẩm soạn thảo văn bản nào đáp ứng
được nhu cầu tương đương với các sản phẩm của Mircosoft.
Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy
mô, sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm. Chính vì thế những nhà
cung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công…. ) sẽ có rất ít
quyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng
họ lại thiếu tổ chức.
* Áp lực cạnh tranh từ khách hàng
- Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
- Khách hàng được phân làm 2 nhóm:
+ Khách hàng lẻ
67
+ Nhà phân phối

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm,
dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông
qua quyết định mua hàng.
- Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực
cạnh tranh từ khách hàng đối với ngành
+ Quy mô
+ Tầm quan trọng
+ Chi phí chuyển đổi khách hàng
+Thông tin khách hàng
Đặc biệt khi phân tích nhà phân phối ta phải chú ý tầm quan trọng của họ, họ có
thể trực tiếp đi sâu vào uy hiếp ngay trong nội bộ của doanh nghiệp.
Wal- Mart là nhà phân phối lớn có tầm ảnh hưởng toàn thế giới, hệ thống phân
phối của Wal mart có thể ảnh hưởng tới nhiều ngành hàng như thực phẩm, hàng
điện tử , các hàng hàng hóa tiêu dùng hàng ngày. Wal Mart có đủ quyển lực để
đàm phán với các doanh nghiệp khác về giá cả, chất lượng sản phẩm cũng như
các chính sách marketing khi đưa hàng vào trong hệ thống của mình.
Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam, việc đưa các sản phẩm vào
hệ thống phân phối của các siêu thị luôn gặp phải khó khăn và trở ngại vì các áp
lực về giá và chất lượng. Hầu hết các sản phẩm của Việt Nam như dệt may, da
giầy rất khó xâm nhập vào các thị trường lớn như Mỹ, EU nếu không qua hệ
thống phân phối. Chính vì vậy chúng ta đã được lắng nghe những câu chuyện về
việc một đôi giầy sản xuất ở Việt Nam bán cho nhà phân phối với giá thấp còn
người dân Việt Nam khi mua hàng ở nước ngoài thì phải chịu những cái giá cắt
cổ so với sản phẩm cùng chủng loại ở trong nước.
* Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn:
Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều
hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau
- Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất
sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
- Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào
một ngành khó khăn và tốn kém hơn.
- Kỹ thuật
- Vốn
- Các yếu tố thương mại : Hệ thống phân phối, thương hiệu , hệ thống khách
hàng

68
- Các nguồn lực đặc thù: Nguyên vật liệu đầu vào ( Bị kiểm soát ), Bằng cấp,
phát minh sáng chế, Nguồn nhân lực, sự bảo hộ của chính phủ ….
Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh
bại người hùng về công nghệ mutilmedia như Sony. Rõ ràng sức hấp dẫn của
cầu các thiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa
chuộng nhất. Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của
mình giảm sút bằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều
ngành để người tí hon Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi
thế cạnh tranh của Sony trở thành gánh nặng cho chính họ.
Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sản
xuất máy bay. Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vật
liệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau là
Airbus và Boeing. Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản
phẩm mới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này
sang nơi khác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương đương nhưng giá và
công nghệ rẻ hơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là
đích quá xa cho các doanh nghiệp khác.
* Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế
- Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch vụ có thể thỏa mãn nhu
cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
- Ta có thể lấy luôn ví dụ sau đó mới đưa ra các nhận định về áp lực cạnh tranh
chủ yếu của sản phẩm thay thế :
Phần lớn thành viên trong Saga là các quý ông. Mà các quý ông thì có sở thích
uống bia, rượu khi đã uống vào rồi thì là say, say thì các phu nhân sẽ không
thích. Các bác thường đổ lỗi cho bạn bè, đồng nghiệp, đối tác …. để biện cớ cho
việc mình tiêu thụ lượng lớn bia để bổ sung doanh thu cho các hàng bia hơi. Vậy
bia thỏa mãn nhu cầu gì :
+ Gặp gỡ đối tác
+ Tụ họp bạn bè
+ Bàn công việc với đồng nghiệp
…. còn vô vàn lý do khác nhưng ta xét trên phương diện công việc nên chỉ dùng
một vài yếu tố để nhận định.
Vậy sản phẩm thay thế của bia, rượu là một hàng hóa ( hoặc dịch vụ có thể thỏa
mãn các nhu cầu ở trên). Tại đây tôi xin liệt kê một số hàng hóa có thể thay thế
được bia rượu : Uống cafe, uống trà, chơi thể thao. Các dịch vụ này có thể thỏa
mãn các nhu cầu trên và thêm vào một lợi ích là được chị em saganor hoan
nghênh.

69
Qua ví dụ trên chúng ta thấy áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là
khả năng đáp ứng nhu cầu so với các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các
nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính
trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của sản phẩm thay thế.
Tính bất ngờ, khó dự đoán của sản phẩm thay thế : Ngay cả trong nội bộ ngành
với sự phát triển của công nghệ cũng có thể tạo ra sản phẩm thay thế cho ngành
mình. Điện thoại di động chính là sản phẩm thay thế cho điện thoại cố định và
sắp tới là Nokia sẽ thay thế cho cả hai sản phẩm cũ.
Chi phí chuyển đổi: Chúng ta biết các phần mềm mã nguồn mở như Linux hay
như ở Việt Nam là Viet Key Linux giá thành rất rẻ thậm chí là miễn phí nhưng
rất ít người sử dụng vì chi phí chuyển đổi từ hệ điều hành Window và các ứng
dụng trong nó sang một hệ điều hành khác là rất cao và có thể ảnh hưởng đến
hoạt động, các công việc trên máy tính.
* Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một
ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ
- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnh
tranh…
- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán
- Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưng
không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại
- Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)
+ Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia
nhập ngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của
doanh nghiệp trở nên khó khăn :
+ Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư
+ Ràng buộc với người lao động
+ Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)
+ Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.
Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất
nhiều nhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3
nhà cung cấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel.. Nhu cầu
sử dụng dịch vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận
của các nhà cung cấp cũng tăng với con số tương đương. Mặc dù cho các rào
cản gia nhập ngành, rào cản rút lui …. là cao, áp lực từ khách hàng không đáng
kể nhưng đang có rất nhiều doanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường. Một
70
điều đáng mừng hơn nữa là sự ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn
thông như : Các tổng đài giải trí, cá cược, các dịch vụ khác mà điển hình gần
đây là xem giá chứng khoán qua mạng di động. Với xu hướng này sức cạnh
tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng và lúc đó người tiêu dùng sẽ
ngày càng được tôn trọng hơn.
* Áp lực từ các bên liên quan mật thiết
- Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận nhưng trong
quyển sách ” Strategic Management & Business Policy” của Thomas L.
Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
+ Chính phủ
+ Cộng đồng
+ Các hiệp hội
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ
+ Cổ đông
+ Complementor ( Tạm hiểu là nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho
một hoặc nhiều ngành khác: Microsoft viết phần mềm để cho các công ty bán
được máy tính, các doanh nghiệp khác có thể soạn thảo văn bản để bán được
hàng …)
Sau khi phân tích xong mô hình 5 áp lực, chúng ta có thể sử dụng nhóm chiến
lược để mô tả các doanh nghiệp trong ngành trên một đồ thị.Trong điều kiện hạn
hẹp tôi sẽ đưa ra một số kiến thức cơ bản để xác định nhóm chiến lược.
- Phương pháp xác định nhóm chiến lược: Xây dựng sơ đồ
- Mục đích xây dựng : Phân biệt các doanh nghiệp với nhau và định vị các
doanh nghiệp trên cùng một sơ đồ, từ đó giúp các doanh nghiệp có thể xác định
vị trí của mình trên thị trường
- Các tiêu chí sử dụng để xây dựng sơ đồ: Giá, chất lượng, công nghệ, thương
hiệu, thị phần … và có thể xây dựng thành nhiều sơ đồ, nhiều cấp tiêu chí.
3.3.2 Çc chiÕn lược c¹nh tranh c¬ b¶n
Các chiến lược cạnh tranh theo lý thuyết Michael Porter
Các chiến lược cạnh tranh chính đó là: chiến lược chi phí thấp nhất, chiến lược
khác biệt hoá sản phẩm, nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm, chiến
lược phản ứng nhanh ...
*Chiến lược chi phí thấp nhất
Mục tiêu của công ty theo đuổi chiến lược chi phí thấp là tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tạo ra sản phẩm với chi phí thấp nhất.
Đặc điểm:
- Tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí

71
- Không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm

- Không đi tiên phong trong lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản
phẩm mới
- Nhóm khách hàng mà công ty phục vụ thường là nhóm "khách hàng trung
bình”.
Ưu điểm:
- Khả năng cạnh tranh
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường
Rủi ro:
- Công nghệ để đạt mức chi phí thấp à tốn kém, rủi ro
- Dễ dàng bị bắt chước
- Có thể không chú ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng
* Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của các công ty theo đuổi chiến lược khác biệt hóa sản phẩm là đạt
được lợi thế cạnh tranh thông qua việc tạo ra sản phẩm được xem là duy nhất,
độc đáo đối với khách hàng, thỏa mãn nhu cầu khách hàng bằng cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể.
Đặc điểm:
- Cho phép công ty định giá ở mức cao
- Tập trung vào việc khác biệt hóa
- Chia thị trường thành nhiều phân khúc khác nhau
- Vấn đề chi phí không quan trọng
Ưu điểm:
- Trung thành với nhãn hiệu của khách hàng (brand loyalty)
- Khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh
- Khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng mạnh
- Tạo rào cản thâm nhập thị trường
- Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế
Rủi ro:
- Khả năng duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản phẩm
- Khả năng bắt chước của các đối thủ cạnh tranh
- Dễ dàng mất đi sự trung thành đối với nhãn hiệu
- Độc đáo so với mong muốn của khách hàng
*Nhu cầu tiêu dùng và khác biệt hóa sản phẩm
- Khác biệt hóa ở một chừng mực nào đó để nhu cầu đạt được ở mức tối thiểu
cần có.
72
- Khác biệt hóa sản phẩm ở mức cao hơn đối thủ để tạo sự sắc bén
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự độc đáo trong sản phẩm mà không có đối thủ
cạnh tranh nào làm được.
- Khác biệt hóa sản phẩm bằng sự đa dạng hóa sản phẩm để phục vụ sở thích
hay thị hiếu khác nhau của khách hàng.
- Khác biệt hóa sản phẩm dựa vào khả năng nổi bật của công ty mà đối thủ cạnh
tranh không thể sánh bằng.
*Chiến lược tập trung
Chiến lược tập trung chỉ nhằm đáp ứng nhu cầu của một phân khúc thị trường
nào đó thông qua yếu tố địa lý, đối tượng khách hàng hoặc tính chất sản phẩm.
Đặc điểm:
- Có thể theo chiến lược chi phí thấp
- Có thể theo chiến lược khác biệt hoá sản phẩm
- Tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu
Ưu điểm:
- Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các đối thủ
cạnh tranh khác không thể làm được.
- Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ.
Rủi ro:
- Trong quan hệ với nhà cung cấp công ty không có ưu thế.
- Chi phí sản xuất cao
- Thay đổi công nghệ hoặc thị hiếu khách hàng thay đổi.
*Chiến lược phản ứng nhanh
Trong quá trình cạnh tranh, các doanh nghiệp đi từ chiến lược chi phí thấp, rồi
chuyển sang chiến lược khác biệt hóa, và sau đó là biết cách kết hợp hai chiến
lược trên. Ngày nay, nhiều doanh nghiệp đạt lợi thế cạnh tranh do chú trọng đáp
ứng về mặt thời gian. Điều này thể hiện trên các khía cạnh sau đây:
- Phát triển sản phẩm mới
- Cá nhân hóa các sản phẩm
- Hoàn thiện các sản phẩm hiện hữu
- Phân phối các sản phẩm theo đơn đặt hàng
- Điều chỉnh các hoạt động marketing
- Quan tâm tới những yêu cầu của khách hàng
3.4. Çc chiÕn lược chøc n¨ng

3.4.1 ChiÕn lược Marketng
Chiến Lược Marketing Hỗn Hợp 4P (marketing mix)

73
Chiến lược marketing về cơ bản thường được triển khai chung quanh 4 yếu tố,
thường được gọi là 4Ps cho dễ nhớ: Sản phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến
thương mại hay Truyền thông (promotion) và Kênh phân phối (place). Tuỳ vào
tình hình thực tế của thị trường mà người ta vận dụng một hay nhiều yếu tố để
thực hiện chiến lược thị trường.
Các doanh nghiệp mà sản phẩm chủ yếu là sản phẩm dịch vụ thường có xu
hướng triển khai từ 4 yếu tố chính nầy thành 7 yếu tố (và được gọi là 7P) để
phản ánh sự chú tâm của mình đối với sự đặc thù của sản phẩm dịch vụ: Sản
phẩm (product), Giá (price), Xúc tiến thương mại hay Truyền thông
(promotion), Kênh phân phối (place), Con người (people), Qui trình (process) và
Chứng minh thực tế (physical evidence).
Dưới đây là một số giải pháp cơ bản về chiến lược marketing được triển khai từ
4P.
(1) Sản phẩm (product)
- Phát triển dải sản phẩm;
- Cải tiến chất lượng, đặc điểm, ứng dụng;
- Hợp nhất dải sản phẩm;
- Quy chuẩn hoá mẫu mã;
- Định vị;
- Nhãn hiệu.
(2) Giá (Price)
- Thay đổi giá, điều kiện, thời hạn thanh toán;
- Áp dụng chính sách hớt bọt (skimming);
- Áp dụng chính sách thâm nhập (penetration).
(3) Truyền thông (Promotion)
- Thay đổi nội dung quảng cáo hoặc khuyến mại;
- Thay đổi định vị cho thương hiệu (tái định vị);
- Thay đổi phương thức truyền thông;
- Thay đổi cách tiếp cận.
(4) Kênh (Place)
- Thay đổi phương thức giao hàng hoăc phân phối;
- Thay đổi dịch vụ;
- Thay đổi kênh phân phối;
- Phần triển khai thêm đối với sản phẩm dịch vụ.
(5) Con người (People)
- Bổ sung nhân lực có đủ kiến thức, kinh nghiệm cần thiết mà công việc đòi hỏi.
- Huấn luyện bổ sung để nâng cao chuyên môn về kiến thức sản phẩm khi có sản
phẩm mới;
74
- Chuẩn hoá dịch vụ khách hàng;

- Đánh giá năng lực và hiệu quả công việc thông qua nhận xét của khách hàng
về mức độ hài lòng.
(6) Qui trình (Process)
- Áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế như ISO ... nhằm chuẩn hoá qui trình và tăng
hiệu quả.
- Cải tiến, rút ngắn qui trình nhằm tạo ra tiện lợi hơn cho khách hàng như qui
trình đặt hàng, qui trình thu tiền, qui trình nhận hàng, qui trình bảo hành ...
- Đầu tư thiết bị, công nghệ mới, thải hồi thiết bị, công nghệ cũ lạc hậu.
(7) Chứng minh cụ thể (Physical evidence).
Các cơ sở hạ tầng như trụ sở, văn phòng giao dịch, trung tâm dịch vụ khách
hàng, trung tâm bảo hành, điểm phục vụ.
Ngoài ra còn có một số lựa chọn chiến lược marketing khác như:
- Cải tiến hiệu quả điều hành hoạt động;
- Cải tiến hiệu quả hoạt động marketing;
- Cải tiến các thủ tục hành chính;
- Hợp lý hoá hệ thống sản phẩm;
- Rút lui khỏi thị trường đã chọn;
- Chuyên sâu về một sản phẩm hay thị trường;
- Thay đổi nhà cung cấp;
- Mua lại phương tiện sản xuất kinh doanh;
- Mua lại thị trường mới;
3.4.2 ChiÕn lược nguån nh©n lùc
3.4.2.1. Nguyên tắc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực:
- Xây dựng một chiến lược phát triển nguồn nhân lực khoa học, chuẩn mực, hiệu
quả và có tính kế thừa lâu dài.
- Xây dựng các chính sách đãi ngộ, chương trình phúc lợi tiên tiến cho đội ngũ
cán bộ, nhân viên hiện hữu. Xây dựng Bảo hiểm Viễn Đông trở thành một môi
trường làm việc năng động, có nét văn hóa riêng, là nơi để các nhân tài phát huy
khả năng của mình.
- Xây dựng một đội ngũ cán bộ nhân sự năng động, sáng tạo, có trình độ cao,
chung lòng đoàn kết với phương châm “Cộng đồng trách nhiệm – Niềm tin vững
bền.”
- Sử dụng nguồn lực bên ngoài trong những lĩnh vực mà nội lực không đảm
đương được hoặc chưa đủ mạnh như phát triển sản phẩm – dịch vụ tư vấn về xây
dựng chính sách – thể chế, tư vấn thành lập các công ty thành viên.

75
- Xây dựng hệ thống đánh giá và trả công lao động theo năng lực và cống hiến,
bảo đảm trả công cùng mặt bằng thu nhập trong lĩnh vực dịch vụ tài chính, thu
hút và giữ được nhân tài cho Bảo hiểm Viễn Đông trên cơ sở đãi ngộ thỏa đáng.
- Xây dựng và thực hiện các chương trình đào tạo, bồi dưỡng trình độ định kỳ và
chuyên sâu phù hợp cho từng cán bộ, nhân viên trong Công ty. Tiếp tục chủ
động đào tạo cán bộ có trình độ cao.
3.4.2.2. Phương pháp lập kế hoạch nguồn nhân lực;
Lập kế hoạch nguồn nhân lực là một quá trình bộ phận của kế hoạch chiến lược.
Điều đó bao gồm việc xác định những nhu cầu cụ thể của tổ chức, dựa trên
phương hướng chiến lược của công ty.
Bước đầu tiên trong việc lập kế hoạch nguồn nhân sự là việc xác định những
nhu cầu nhân lực hiện tại và tương lai. Trong hoạt động này, những người lao
động hiện tại, những lao động có sẵn trên thị trường, và những nhu cầu tương lai
đều phải được phân tích và trình bày rõ ràng.
Trong bước thứ hai của quá trình, một khi chúng ta biết được bao nhiêu nhân
công sẽ cần thuê, chúng ta sẽ bắt đầu xác định những phương pháp tốt nhất cho
việc tuyển dụng nhân sự chúng ta cần. Đôi khi, một tổ chức sẽ sử dụng những
người đi săn hàng đầu để tìm thấy những người thích hợp nhất cho công việc.
Sau khi quá trình tuyển lựa hoàn thành, người quản trị nhân sự sẽ bắt đầu quá
trình lựa chọn. Qúa trình này bao gồm việc sắp đặt những cuộc phỏng vấn và
quá trình lựa chọn đúng người đúng việc. Qúa trình này có thể là một quá trình
tốn kém, vì chúng ta luôn muốn thuê đúng người ngay từ lần đầu tiên.
Những người quản trị nguồn nhân lực cũng cần làm việc thông qua những kế
hoạch bồi dưỡng, bao gồm lương, thưởng và những phúc lợi khác, như là chế
độ chăm sóc sức khỏe. Khía cạnh này quan trọng, từ khi hầu hết các tổ chức
muốn sử dụng sự bồi dưỡng để thu hút và giữ lại những lao động giỏi nhất.
Người quản trị nguồn nhân lực cũng phát triển những chương trình đào tạo để
bảo đảm lao động được thuê có những công cụ để có thể thực hiện công việc của
họ một cách thành công.
Kế hoạch Quản trị Nguồn Nhân lực nên được liên kết trực tiếp với kế hoạch
chiến lược của tổ chức.
Kế hoạch phải thường xuyên được cập nhật và duyệt lại khi mọi thứ trong tổ
chức thay đổi.
Một kế hoạch chiến lược tốt sẽ cung cấp những công cụ để quyết định bạn có
đạt được mục tiêu hay không. Mọi kế hoạch phải có những mục tiêu đo lường
được thì sự liên kết đến sự thành công là hiển nhiên.

76
Những sự thay đổi trong kế hoạch chiến lược và trong việc thiết lập các mục tiêu
là cần thiết khi môi trường bên trong và bên ngoài của tổ chức thay đổi. Một
người quản trị nguồn nhân lực nên thường xuyên nhận thức được những thay
đổi, ví dụ như trong việc dự đoán, vì vậy kế hoạch cũng có thể thay đổi.
Những thay đổi mang tính luật pháp cũng có thể ảnh hưởng đến những kế hoạch
chiến lược và ngân quỹ. Vì vậy, việc người quản trị nguồn nhân lực phải chắc
chắn duy trì theo những thay đổi này và thích ứng với chúng là rất quan trọng.
3.4.3 ChiÕn lược nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn
Một chiến lược hoàn hảo phải được xây dựng trên một hệ thống thông tin hoàn
chỉnh, bao gồm: lợi ích mà thương hiệu được cung cấp; khách hàng nhận thức
về thương hiệu của Doanh nghiệp như thế nào, động cơ thúc đẩy và sự quyết
định của khách hàng, định hướng của thương hiệu để dẫn đầu thị trường
Thương hiệu không đơn thuần chỉ là Tên, Logo hay Slogan. Tài sản lớn nhất của
thương hiệu là vị trí của nó trong tâm trí của khách hàng và các đối tượng liên
quan. Đó là những lợi ích mà bạn cam kết cung cấp cho khách hàng và những
điều mà khách hàng trông chờ vào Doanh nghiệp. Thương hiệu của Doanh
nghiệp giúp khách hàng biết được sự khác biệt của Doanh nghiệp so với đối thủ
cạnh tranh và nền tảng cho họ lựa chọn sản phẩm.
Đây là những thông tin vô hình và được đo lường thông qua các hoạt động điều
tra, nghiên cứu. Có 4 hướng để thiết lập kế hoạch nghiên cứu này:
(1) Nghiên cứu định lượng
Đây là cách nghiên cứu truyền thống, bao gồm thăm dò ý kiến, quan sát, phân
tích thông tin từ website và các phương pháp tương tự. Phương pháp này lý
tưởng cho việc đo lường hành động và quan sát mẫu... Nó đo lường những gì đã
xảy ra. Tuy nhiên, phương pháp này sẽ cung cấp thông tinh mang tính dự báo
chính xác.
(2) Nghiên cứu định tính
Một phương pháp khác là Doanh nghiệp có thể phỏng vấn trực tiếp hoặc thảo
luận nhóm giữa các đáp ứng viên. Phương pháp này cho phép họ có thể tự do
bày tỏ ý kiến và Doanh nghiệp có thể biết được những động cơ thúc đẩy hành
động của họ. Quan trọng hơn là Doanh nghiệp có thể biết được họ nghĩ thế nào
về thương hiệu của mình. Doanh nghiệp còn có thể biết rõ hơn Doanh nghiệp là
ai? Doanh nghiệp sẽ phải như thế nào?
(3) Nghiên cứu bên trong
Những thành viên trong công ty, như Nhân viên kế toán, kinh doanh, Marketing,
bộ phận chăm sóc khách hàng, nghiên cứu phát triển… Họ là những người có
nhận thức sâu sắc về thương hiệu của Doanh nghiệp cũng như điểm mạnh và

77
điểm yếu của nó. Vì vậy hãy lắng nghe ý kiến của họ. Thông tin bạn thu thập
được có thể về mẫu mã sản phẩm, quy trình giao hàng, chế độ hậu mãi…
(4) Nghiên cứu bên ngoài
Nghiên cứu bên ngoài sẽ giúp Doanh nghiệp hiểu rõ hơn khách hàng của mình:
Họ là ai? Họ mong muốn điều gì? Mức độ trung thành với thương hiệu?... Nó
còn giúp Doanh nghiệp đánh giá được mức độ tương quan của thương hiệu so
với đối thủ cạnh tranh và xu hướng phát triển của thị trường.
Lập chiến lược thương hiệu, là phải nhìn lại quá khứ và đánh giá xu hướng phát
triển, đo lường những thông tin có thể đo lường và hiểu rõ những động cơ ẩn
đằng sau các hành động. Khi bạn triển khai đồng loạt các hoạt động nghiên cứu,
điểm giao thoa trong các kết quả nghiên cứu sẽ chỉ ra cho Doanh nghiệp biết
thông tin mà Doanh nghiệp muốn thu thập.
Tuy nhiên, Doanh nghiệp không thể tổ chức nghiên cứu một cách tuỳ tiện và
không có kế hoạch. Kết quả nghiên cứu có thể định hướng cho chiến lược
thương hiệu hoặc không. Nhưng chiến lược thương hiệu sẽ ảnh hưởng đến kết
quả kinh doanh của Doanh nghiệp. Do đó Doanh nghiệp cần có sự chuẩn bị kỹ
càng trước khi triển khai các hoạt động nghiên cứu. Có 4 câu hỏi cần trả lời
trước khi triển khai.
- Chiến lược kinh doanh của Doanh nghiệp là gì?
- Cơ hội và nguy cơ ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh?
- Thương hiệu của Doanh nghiệp có nghĩa như thế nào để Doanh nghiệp đạt
được mục tiêu?
- Doanh nghiệp phải làm gì để đạt được mục tiêu?
Trong mỗi phương pháp nghiên cứu, mục tiêu của Doanh nghiệp phải giống
nhau: thu thập thông tin cho quá trình lập chiền lược thương hiệu. Tuy nhiên
những thông tin đó chỉ cung cấp một nền tảng cho việc lập một chiến lược chứ
không thể tạo ra chiến lược.
3.4.4. ChiÕn lược s¶n xuÊt
Sản xuất như là một hệ thống là hướng nghiên cứu chủ đạo trong quản trị sản
xuất ngày nay. Russel Ackoff nhà tiên phong trong lý thuyết hệ thống, mô tả hệ
thống như sau: Hệ thống là một tổng thể không thể chia nhỏ được mà không làm
cho nó mất đi những nét đặc trưng, và vì thế nó phải được nghiên cứu như là
một tổng thể.
Hệ thống sản xuất tiếp nhận đầu vào ở các hình thái như nguyên vật liệu, nhân
sự, tiền vốn, các thiết bị, các thông tin… Những yếu tố đầu vào này được
chuyển đổi hình thái trong hệ thống để tạo thành các sản phẩm hoặc dịch vụ theo
mong muốn, mà chúng ta gọi là kết quả sản xuất. Một phần của kết quả quản lý

78
bởi hệ thống quản lý để nhằm xác định xem nó có thể được chấp nhận hay
không về mặt số lượng, chi phí và chất lượng. Nếu kết quả là chấp nhận được,
thì không có sự thay đổi nào được yêu cầu trong hệ thống; nếu như kết quả
không chấp nhận được, các hoạt động điều chỉnh về mặt quản lý cần phải thực
hiện.
* Yếu tố đầu vào:
- Các nhân tố ngoại vi: nói chung là các thông tin đặc trưng và có xu hướng
cung cấp cho các nhà quản trị về các điều kiện bên ngoài hệ thống nhưng có ảnh
hưởng đến hệ thống.
- Điều kiện về kinh tế:
Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sự thu hút tiềm năng của các
chiến lược khác nhau. Chẳng hạn nếu như lãi suất tăng lên thì số vốn cần cho
việc đa dạng hóa sẽ quá đắt hoặc không có sẵn. Hay là, khi lãi suất tăng lên thì
số thu nhập sử dụng được tùy thích sẽ giảm đi và nhu cầu sản phẩm để sử dụng
tùy thích cũng giảm. Khi giá cổ phiếu tăng lên, sự mong muốn có cổ phần như là
nguồn vốn để phát triển thị trường sẽ tăng lên. Như vậy, khi thị trường tăng
trưởng thì của cải của người tiêu thụ và doanh nghiệp tăng lên.
Các biến số kinh tế quan trọng cần theo dõi.
+ Những chính sách tiền tệ, khả năng cung cấp tín dụng, lãi suất.
+ Giá trị của đồng tiền trên thị trường, tỷ lệ lạm phát, tỷ giá hối đoái.
+ Thâm hụt ngân sách của chính phủ.
+ Thu nhập bình quân trên đầu người, xu hướng thất nghiệp.
+ Các chính sách thuế khóa, qui định về xuất nhập khẩu.
- Điều kiện về nhân khẩu, địa lý, văn hóa, xã hội.
Các yếu tố nhân khẩu, địa lý ,văn hóa, xã hội chủ yếu
+ Tỷ lệ sinh, tỷ lệ chết, tỷ lệ di dân và nhập cư.
+ Mức học vấn trung bình, lối sống, các mối quan tâm đối với vấn đề đạo
đức.
+ Vai trò của giới tính, thói quen mua hàng.
+ Thái độ đối với việc tiết kiệm, đầu tư và công việc.
+ Môi trường và kiểm soát ô nhiễm môi trường.
- Khía cạnh chính trị, luật pháp của quốc gia
Các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho thấy các vận hội và mối đe
dọa chủ yếu đối với các tổ chức nhỏ và lớn. Đối với các ngành và những công ty
phải phụ thuộc rất nhiều vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự
báo về chính trị có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên
ngoài. Sự thay đổi về bằng sáng chế, luật chống độc quyền, thuế suất và các
nhóm gây sức ép ngoài hành lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty.
79
Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền
kinh tế, thị trường, chính phủ và tổ chức đòi hỏi công ty phải xem xét đến ảnh
hưởng có thể có của các biến số chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện các
chiến lược cạnh tranh.
Các biến số chính trị, chính phủ và luật pháp quan trọng
+ Các thay đổi của Luật thuế.
+ Các qui định xuất nhập khẩu, thuế xuất nhập khẩu đặc biệt.
+ Số lượng các bằng sáng chế, phát minh.
+ Luật bảo vệ môi trường; Luật chống độc quyền.
+ Mức trợ cấp của chính phủ; mức chi tiêu cho quốc phòng.
- Khía cạnh kỹ thuật
Những thay đổi và phát minh kỹ thuật mang lại những đổi thay to lớn như kỹ
thuật siêu dẫn, kỹ thuật điện toán, người máy, những nhà máy không người,
truyền thông không gian, những mạng lưới vệ tinh, sợi quang… Các ảnh hưởng
của công nghệ cho thấy những cơ hội và mối đe dọa mà chúng ta phải được xem
xét trong việc soạn thảo chiến lược. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc
lên những sản phẩm dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người
cạnh tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thị và vị thế cạnh tranh
của tổ chức.
Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra những thị trường mới, kết quả là sự sinh sôi của
những sản phẩm mới mẽ và được cải tiến thay đổi những vị trí giá cả cạnh tranh
có quan hệ trong một ngành, khiến cho những sản phẩm và dịch vụ hiện có trở
nên lỗi thời. Hiện nay, không có công ty hay ngành công nghiệp nào tự cách ly
với những phát triển công nghệ đang xuất hiện. Trong công nghệ kỹ thuật cao,
sự nhận dạng và đánh giá những cơ hội và mối đe dọa mang tính công nghệ
trọng yếu có thể là phần quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài
trong hoạt động quản lý chiến lược.
Các câu hỏi chủ yếu thường đặt ra khi đánh giá môi trường công nghệ
+ Các công nghệ bên trong công ty là gì ?
+ Các công nghệ nào được sử dụng trong việc kinh doanh của công ty?
Trong sản phẩm?
+ Mỗi công nghệ có tầm quan trọng thiết yếu như thế nào đối với mỗi sản
phẩm và hoạt động kinh doanh?
+ Những công nghệ nào được quan tâm bao gồm trong việc sản xuất các
sản phẩm và nguyên vật liệu mua để sử dụng?
+ Sự phát triển của công nghệ này theo thời gian là gì? Những thay đổi
công nghệ này khởi đầu từ công ty nào?
+ Đâu là sự phát triển có thể có của công nghệ này trong tương lai?
80
+ Xếp hạng chủ quan các công ty khác nhau theo mỗi công nghệ là gì?
- Các yếu tố về thị trường:
Là các thông tin có liên quan đến cạnh tranh, thiết kế sản phẩm, sở thích của
khách hàng và các khía cạnh khác của thị trường.
Các nguồn lực ban đầu: là các yếu tố phục vụ trực tiếp cho việc sản xuất và
phân phối sản phẩm hay dịch vụ. Đây là các nhân tố về nguyên vật liệu, nhân sự,
vốn bằng tiền, vốn bằng hàng hóa và các tiện ích khác.
Yếu tố đầu ra:
Là sản phẩm được sản xuất từ hệ thống, thường có hai hình thức: sản phẩm trực
tiếp và sản phẩm không trực tiếp. Một số lớn sản phẩm (trực tiếp) được sản xuất
hàng ngày và các sản phẩm (không trực tiếp) được phát sinh ra từ hệ thống.
Điều lưu ý là chúng ta thường bỏ qua các loại sản phẩm không trực tiếp của hệ
thống như: Thuế khóa, các loại chất thải và gây ô nhiễm môi trường, các hoạt
động cộng đồng. Mặc dù chúng không nhận được sự lưu tâm như là các kết quả
về sản phẩm hay dịch vụ tạo ra doanh thu giúp cho hệ thống sản xuất tồn tại.
3.4.5. ChiÕn lược mua s¾m vµ dù tr÷
3.4.5.1.Quyết định số lượng và thời gian sản xuất cho tương lai trước mắt
Mục tiêu là tối thiểu hóa chi phí cho giai đoạn lập kế hoạch bằng cách điều
chỉnh.
- Tốc độ sản xuất (Tỷ trọng sản lượng)
- Trình độ lao động
- Mức dự trữ
- Công việc ngoài giờ
- Tỷ lệ thuê thầu phụ (gia công)
- Các biến có thể kiểm soát được khác
3.4.5.2. Yêu cầu đối với lập lịch trình sản xuất
- Sử dụng một đơn vị chung logic để đo lường sản lượng bán và đầu ra.
- Dự báo nhu cầu cho kế hoạch giai đoạn trước mắt sử dụng đơn vị đo lường
tổng hợp này.
- Một phương pháp xác định chi phí.
- Một mô hình kết hợp dự báo và chi phí nhờ đó có thể đưa ra các quyết định về
việc bố trí, sắp xếp trong giai đoạn theo kế hoạch
3.4.5.3.Lựa chọn công suất
- Thay đổi các mức dự trữ
+ Tăng lượng dự trữ trong giai đoạn cầu thấp để đáp ứng giai đoạn cầu
cao trong tương lai.

81
+ Tăng các chi phí liên quan như lưu kho, bảo hiểm, giao nhận, lỗi thời,
đầu tư vốn từ 15 – 40%.
+ Sự thiếu hụt có thể dẫn đến giảm doanh số do thời gian chờ đợi lâu, và
dịch vụ khách hàng kém
- Đa dạng hóa lực lượng lao động bằng cách thuê hoặc tạm giãn thợ.
+ Điều chỉnh tốc độ sản xuất phù hợp với nhu cầu.
+ Chi phí đào tạo và tách đền bù cho việc thuê và giãn thợ.
+ Công nhân mới có thể có năng suất thấp hơn.
+ Việc giãn thợ có thể ảnh hưởng đến năng suất và tinh thần
- Điều chỉnh tốc độ sản xuất bằng việc bố trí làm thêm giờ hoặc sử dụng thời
gian rảnh rỗi.
+ Cho phép lực lượng lao động ổn định.
+ Khó đáp ứng được lượng cầu tăng lớn hơn.
+ Làm thêm giờ có thể dẫn đến chi phí cao và làm giảm năng suất.
+ Xử lý thời gian nhàn rỗi không dễ dàng.
- Thầu phụ/Gia công
+ Biện pháp tạm thời trong các giai đoạn nhu cầu ở mức cao nhất.
+ Chi phí đắt
+ Khó có thể đảm bảo chất lượng và thời gian giao hàng.
+ Tạo cơ hội để khách hàng tiếp cận đối thủ cạnh tranh tiềm năng
3.4.5.3. Mô hình hàng tồn kho
* Các chức năng của hàng dự trữ
- Kết nối các công đoạn (rời rạc) của quá trình sản xuất.
- Cách ly doanh nghiệp khỏi những thay đổi bất thường của cầu và cung cấp.
nguồn dự trữ hàng hóa để cung cấp nhiều sự lựa chọn cho khách hàng.
- Hưởng lợi thế trong việc giảm giá khi mua nhiều.
- Giúp doanh nghiệp không bị ảnh hưởng bới sự biến động về giá.
* Các loại hàng dự trữ
- Nguyên liệu thô : Được mua nhưng chưa đưa vào quá trình sản xuất
- Bán thành phẩm :Đã biến đổi một phần nhưng chưa hoàn thiện.
- Bảo dưỡng/sửa chữa/Vận hành
- Cần thiết trong việc đảm bảo năng suất của máy móc và quá trình.
- Hàng hóa thành phẩm
- Sản phẩm hoàn thành đang chờ vận chuyển
3.4.5.4.Lập kế họach nhu cầu Nguyên vật liệu trong doanh nghiệp
Trình tự lập nhu cầu nguyên vật liệu: phương pháp phân tích ABC
*.Phương pháp tính:

82
Chia hàng dự trữ thành 3 nhóm dựa vào khối lượng đô la hàng năm
- Nhóm A – hàng hóa có giá trị cao hàng năm
- Nhóm B – hàng hóa có giá trị trung bình hàng năm
- Nhóm C – hàng hóa có giá trị thấp hàng năm
Được sử dụng để xây dựng các chính sách tập trung vào quản lý các linh kiện
quan trọng và bỏ qua các linh kiện có giá trị không đáng kể.
*. Phân tích ABC
Chính sách có thể được áp dụng bao gồm:
- Tập trung hơn vào nhà cung cấp cho sản phẩm A.
- Kiểm soát chặt chẽ hơn việc xếp đặt sản phẩm A trong kho
- Cẩn thận hơn trong việc dự báo sản phẩm A.
* Kiểm soát dịch vụ hàng dự trữ
- Có thể là thành phần quan trọng mang lại lợi nhuận.
- Sự thất thoát có thể do hàng hóa bị co hoặc bị mất
- Các công nghệ có thể ứng dụng bao gồm
+ Lựa chọn nhân sự, đào tạo, và kỉ luật tốt.
+ Kiểm soát chặt chẽ trong việc vận chuyển vào kho.
+ Kiểm soát hiệu quả tất cả các hàng hóa đầu ra.
*. Chi phí lưu trữ và thiết lập đơn hàng
- Các chi phí lưu kho – các chi phí thuê đất, xây kho hoặc vận chuyển hàng dự
trữ qua thời gian.
- Các chi phí đặt hàng – các chi phí cho đặt một đơn hàng và nhận hàng hóa.
- Chi phí thiết lập – Các chi phí để chuẩn bị máy móc và quá trình sản xuất một
đơn hàng.
3.4.6. ChiÕn lược tµi chÝnh
Quản lý tài chính là việc sử dụng các thông tin phản ánh chính xác tình trạng tài
chính của một doanh nghiệp để phân tích điểm mạnh điểm yếu của nó và lập các
kế hoạch kinh doanh.
Việc quản lý tài chính bao gồm việc lập các kế hoạch tài chính dài hạn và ngắn
hạn, đồng thời quản lý có hiệu quả vốn hoạt động thực của công ty. Đây là công
việc rất quan trọng đối với tất cả các doanh nghiệp bởi vì nó ảnh hưởng đến cách
thức và phương thức mà nhà quản lý thu hút vốn đầu tư để thành lập, duy trì và
mở rộng công việc kinh doanh. Lập kế hoạch tài chính sẽ cho phép qụyết định
lượng nguyên liệu thô doanh nghiệp có thể mua, sản phẩm công ty có thể sản
xuất và khả năng công ty có thể tiếp thị, quảng cáo để bán sản phẩm ra thị
trường. Khi có kế hoạch tài chính, DN cũng có thể xác được nguồn nhân lực
doanh nghiệp cần.

83
“Việc quản lý tài chính không có hiệu quả là nguyên nhân lớn nhất dẫn đến sự
thất bại của các công ty, không kể công ty vừa và nhỏ hay các tập đoàn công ty
lớn.”
Lập kế hoạch tài chính gồm lập kế hoạch trong ngắn hạn và lập kế hoạch trong
dài hạn. Kế hoạch tài chính ngắn hạn là việc lập kế hoạch về lợi nhuận và ngân
quỹ công ty trong khi kế hoạch dài hạn thường mang tính chiến lược và liên
quan đến việc lập các mục tiêu tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận trong vòng từ
3 đến 5 năm.
- Kế hoạch tài chính ngắn hạn
Các công cụ dùng trong việc lập kế hoạch ngắn hạn thường dùng là: báo cáo thu
nhập chiếu lệ, báo cáo lưu chuyển tiền tệ, phân tích tình hình ngân quỹ và chiến
lược giá cả. Kế hoạch tài chính ngắn hạn nên được lập theo từng tháng để có
được cái nhìn sát hơn và đưa ra được biện pháp nâng cao tình hình tài chính.
- Lập kế hoạch tài chính dài hạn hay kế hoạch tài chính chiến lược.
Các doanh nghiệp thường sử dụng báo cáo thu nhập chiếu lệ cho khoảng thời
gian từ 3 đến 5 năm. Vấn đề khó khăn đặt ra là làm sao có thể dự đoán hết được
những biến động sẽ xảy ra với doanh nghiệp trong vòng mấy năm sắp tới. Các
nhà quản lý sẽ dễ dàng làm được điều này theo quy trình sau:
+ Xác lập tốc độ tăng trưởng mong muốn mà công ty có thể đạt được.
+ Tính toán mức vốn cần thiết để trang trải các khoản tồn kho, trang thiết
bị, nhà xưởng và nhu cầu nhân sự cần thiết để đạt được tốc độ tăng doanh thu.
+ Nhà quản trị phải dự tính được chính xác và kịp thời nhu cầu vốn để có
kế hoạch thu hút vốn bên ngoài trong trường hợp ngân quỹ từ lợi nhuận không
chia không đủ đáp ứng. Có 2 nguồn vốn trang trải cho nhu cầu vốn để tăng
trưởng là: lợi nhuận và vay nợ.
“Nếu công ty không có đủ vốn để tài trợ cho chương trình mở rộng công việc
kinh doanh thông qua tăng tồn kho, đổi mới trang thiết bị và tài sản cố định và
tăng chi phí điều hành công ty thì sự phát triển của công ty sẽ bị chậm lại hoặc
dừng lại hẳn do công ty không thanh toán được các khoản nợ đến hạn.”
Để tránh tình trạng này, nhà quản trị phải tích cực lập kế hoạch tài chính để
kiểm soát được tốc độ tăng trưởng. Muốn thế bạn phải xác định được chính xác
các nhu cầu của doanh nghiệp trong tương lai bằng cách sử dụng báo cáo thu
nhập chiếu lệ trong vòng từ 3 đến 5 năm.
Trong trường hợp lợi nhuận làm ra không đủ để đáp ứng nhu cầu tăng trưởng dự
báo của công ty, người quản trị phải bố trí vay nợ bên ngoài hoặc giảm tốc độ
tăng trưởng để mức lợi nhuận làm ra có thể theo kịp nhu cầu tăng trưởng và mở
rộng. Do việc thu hút vốn đầu tư và vay nợ mất rất nhiều thời gian nên đòi hỏi

84
nhà quản trị phải dự báo chính xác và kịp thời để tránh tình trạng gián đoạn công
việc kinh doanh.
Để có thể lập các kế hoạch tài chính ngắn hạn có hiệu quả, các nhà quản trị nên
tiến hành theo các bước sau:
+ Xác định mục tiêu cá nhân và sự ảnh hưởng của mục tiêu cá nhân đến
các mục đích tài chính của công ty để có thể điều chỉnh mục tiêu cá nhân cho
phù hợp với mục đích của công việc.
+ Thiết lập mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu về lợi nhuận trên vốn đầu tư và
hướng mở rộng phát triển doanh nghiệp. Những mục tiêu này phải được thể hiện
bằng các con số cụ thể. Hãy sử dụng kế hoạch tài chính dài hạn để đưa ra các dự
báo về lợi nhuận, doanh số và so sánh với kết quả thực sự đạt được.
+ Trong quá trình lập kế hoạch, nhà quản trị nên tập trung vào các điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô và vi
mô có thể ảnh hưởng đến việc đạt được các mục tiêu đã đề ra. Đồng thời phải
phát triển các chiến lược dựa trên kết quả phân tích các yếu tố có liên quan
(chiến lược giá, tiềm năng về thị trường, cạnh tranh, so sánh chi phí sử dụng vốn
đi vay và vốn tự có…) để có thể đưa ra hướng đi đúng đắn nhất cho sự phát triển
của công ty.
+ Chú ý tới nhu cầu về tài chính, nhân lực và nhu cầu về vật chất hạ tầng
cần thiết để hoàn thành kế hoạch tài chính bằng cách đưa ra những dự báo về
doanh số, chi phí và lợi nhuận không chia cho khoảng thời gian từ 3 đến 5 năm.
+ Trau dồi phương pháp điều hành hoạt động doanh nghiệp, nắm bắt các
cơ hội về thị trường và phát triển sản phẩm mới để có thể tìm ra biện pháp tốt
nhất nâng cao năng suất và hiệu quả hoạt động của công ty.
+ Cập nhật kế hoạch tài chính thông qua các báo cáo tài chính mới nhất
của công ty. Thường xuyên so sánh kết quả tài chính công ty thu được với các số
liệu hoạt động của các công ty trong cùng ngành để biết được vị trí của công ty
trong ngành. Tìm ra và khắc phục điểm yếu của công ty. Không ngại thay đổi kế
hoạch tài chính nếu mục tiêu bạn đề ra quá thụ động hoặc vượt quá khả năng của
công ty.
* Quản lý vốn sử dụng thực của công ty.
Vốn sử dụng thực của công ty là chênh lệch giữa tài sản hiện có của công ty và
các khoản nợ phải trả, thường được gọi là vốn lưu chuyển trong công ty. Các
nhà quản trị phải luôn chú ý đến những thay đổi trong vốn lưu chuyển, nguyên
nhân dẫn đến sự thay đổi và ảnh hưởng của sự thay đổi đó đối với tình hình hoạt
động của công ty. Khi quản lý nguồn vốn lưu chuyển trong công ty, hãy xem xét
các bộ phận cấu thành sau đây:

85
- Tiền mặt và các khoản tương đương tiền mặt (các loại chứng khoán và tiền gửi
ngắn hạn). Khi lập các kế hoạch tài chính bạn phải trả lời được những câu hỏi
liên quan đến tiền mặt như : lượng tiền mặt của công ty có đáp ứng nhu cầu chi
phí không? Mối quan hệ giữa lượng tiền thu được và chi phí như thể nào? Khi
nào thì công ty cần đến các khoản vay ngân hàng?
- Các khoản phải thu: chủ yếu bao gồm các khoản tín dụng mua hàng cho khách
hàng. Nhà quản trị phải quan tâm đến những khách hàng nào thường hay trả
chậm và biện pháp cần thiết để đối phó với họ.
- Tồn kho: khoản tồn kho thường chiếm tới 50% tài sản hiện có của công ty do
đó nhà quản trị phải kiểm soát tồn kho thật cẩn thận thông qua việc xem xét xem
lượng tồn kho có hợp lý với doanh thu, liệu doanh số bán hàng có sụt giảm nếu
không có đủ lượng tồn kho hợp lý cũng như các biện pháp cần thiết để nâng
hoặc giảm lượng hàng tồn kho.
- Các khoản phải trả và các tín phiếu đến hạn chủ yếu là các khoản tín dụng mà
các nhà cung cấp cho công ty hưởng.
- Các khoản vay phải trả bao gồm các khoản vay từ ngân hàng và các nhà cho
vay khác. Nhà quản trị phải quan tâm đến các vấn đề như: lượng vốn đi vay có
phù hợp với tình hình phát triển của công ty, khi nào thì lãi suất cho vay đến hạn
trả?
- Chi phí và thuế đến hạn trả bao gồm: các khoản trả lương, lãi phải trả đối với
các tín phiếu, phí bảo hiểm…
Bài 1 :
Công ty dầu thực vật Tường Vân là đơn vị chuyên sản xuất và kinh doanh dầu
ăn hiện đang dẫn đầu trong ngành với doanh thu hằng năm tăng hơn 30% , cùng
với đó là hệ thống chuỗi các đại lý phân phối sản phẩm rộng khắp cả nước.
Hiện công ty đang gặp phải 2 đối thủ cạnh tranh là 2 tập đoàn nước ngoài không
chỉ có thế mạnh về vốn mà còn có thế mạnh về trình độ quản lý đó là: tập đoàn
Gia Gia (Nhật Bản) và Market (Mỹ). Hiện cả 2 tập đoàn này đang trong giai
đoạn hoàn thiện dây chuyền công nghệ và chuẩn bị cho sự ra đời sản phẩm vào
đầu năm sau. Sản phẩm dầu ăn của Gia Gia và Market đều có sự tương đồng về
giá, chất lượng và chính sách phân phối với sản phẩm của công ty Tường Vân
Báo cáo phân tích 06 tháng đầu năm từ bộ phận kinh doanh cho kết quả không
khả qua: doanh thu sụt giảm 14% so với cùng kỳ năm trước. Hiện các thị phần
của Tường Vân đang bị Gia Gia và Market xâm lấn mạnh mẽ; hệ thống các cửa
hàng, đại lý và siêu thị đều tăng cường bán hàng và tăng định vị thương hiệu cho
2 hãng lớn này. Các công ty khác trong ngành hiện đang kinh doanh cầm chừng
hoặc đang cố gắng chống đỡ với sự xâm lấn này hết sức khó khăn
86
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp ?
Đáp án gợi ý:
Ý 1: Nhóm giải pháp ngắn hạn: (1) Tập trung giải quyết kênh phân phối: gia
tăng chính sách bán hàng thông qua kênh phân phối truyền thống là chợ ( thói
quen mua sắm của phần lớn người tiêu dùng Việt Nam) vầ kênh phân phối qua
các đại lý: chính sách về giá, chính sách chiết khấu nhằm tăng cường sự hợp tác
lâu dài với các đối tác (2) Với nền tảng kinh doanh hơn 10 năm do vậy công ty
sẽ tập trung phát triển những kênh phân phối đã có, cụ thể là các kênh phân phối
ở các thành phố lớn
Ý 2 : Nhóm giải pháp dài hạn: (1) Khẳng định lại vị trí dẫn đầu trên thị trường
Việt Nam (2) Duy trì mức tăng trưởng của công ty như đã có.
Ý 3: Để đạt được những mục tiêu trên thì công ty Tường Vân cần : (1) Phát triển
bộ phận R&D để tạo ra những sản phẩm mang lại sự khác biệt hóa nhằm thu hút
người tiêu dùng (2) Tận dụng chính sách của chính phủ “ Người Việt dùng hàng
Việt” để gia tăng doanh số bán và qua đó định vị lại thương hiệu của công ty (3)
Liên kết với các công ty khác trong ngành để giải quyết các vấn đề còn hạn chế
như: thị trường, vốn, nhân công và hàng tồn kho…
Bài 2:
Công ty giày dép Sanda là một công ty chuyên kinh doanh xuất khẩu mặt hàng
giày dép, thị trường chủ yếu của công ty là Châu Âu và Mỹ
Năm 2009, khủng hoảng tài chính đã làm cho Sanda gặp nhiều khó khăn: thị
trường xuất khẩu truyền thống bị thu hẹp và vượt quá khỏi tầm kiểm soát của
công ty, duy chỉ có thị trường trong nước là ít biến động.
Bộ phận sản xuất do gặp khó khăn trong việc mua sắm nguyên vật liệu đã làm
chậm tiến độ nhiều đơn đặt hàng của nhiều đại lý và công ty đã nhận được không
ít sự phàn nàn của các đối tác về sự chậm trễ này. Hiện bộ phận kinh doanh đang
đề xuất ý kiến quay về khai thác thị trường nội địa nhưng phát sinh nhiều vấn đề
khó khăn sau: thói quen mua sắm giày dép khác với thị trường nước ngoài, nguồn
nhân lực không đủ, tình hình tài chính chưa đủ mạnh để đáp ứng cho sự thay đổi
này; mặt khác, công ty cũng đang phải cạnh tranh khốc liệt với các sản phẩm
giày dép từ Hồng Kông với mẫu mã đa dạng và giá cả phải chăng
lựa chọn chiến lược kinh doanh phù hợp ?
Đáp án gợi ý:

87
Ý 1- Thị trường ngoại: công ty không nên từ bỏ ngay, do công ty đã khẳng

định thương hiệu trên thị trường này nhưng không nên mở rộng trong giai
đoạn kinh tế gặp khó khăn.
Ý 2- Thị trường nội địa: đây là thị trường tiềm năng, tuy nhiên để thành công thì
công ty cần phải tiến hành nghiên cứu kỹ thị trường: thói quen tiêu dùng, đối thủ
cạnh tranh…để tìm ra kẻ hở của đối thủ cạnh tranh và tập trung khai thác. Tuy
vậy công ty cũng cần lưu ý trong việc phát triển thị trường nội địa nhưng cũng
phải chú trọng vào thị trường ngoại do doanh thu chủ yếu là xuất khẩu dày dép
mang lại, hướng giải quyết của vấn đề này là công ty nên áp dụng quy tắc 20/80
trong phát triển thị trường.
Ý 3 : - Giải pháp về tài chính: (1) Thu tiền nhanh đối với những đơn đặt hàng đã
giao hàng (2) phát hành thêm cổ phiếu (3) Vay ngân hàng dựa trên cơ sở các dự
án đang khai thác tiềm năng của thị trường nội địa (4) Đẩy nhanh việc ứng trước
tiền hàng của các đại lý
- Giải pháp dài hạn: Sanda là một công ty xuất khẩu và hướng kinh doanh đang
quay lại thị trường nội địa trong giai đoạn khó khăn; điều này không có nghĩa
công ty từ bỏ hoặc ít quan tâm đến thị trường ngoại mà công ty cần duy trì và
tạo ra sự năng động đối với các hệ thống mà công ty đang hoạt động.

88
Chương 4
HỆ THỐNG KẾ HOẠCH TRONG DOANH NGHIỆP
Giới thiệu
Chúng ta biết rằng Chiến lược là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh
nghiệp, nhưng Chiến lược chỉ là phương hướng, còn để cụ thể hóa chiến lược
cần phải có kế hoạch hành động cụ thể. Sau khi lập chiến lược, doanh nghiệp
cần phải lên kế hoạch thực hiện chiến lược.
Mục tiêu:
- Trình bày được khái niệm, vai trò của công tác kế hoạch hóa trong doanh
nghiệp;
- Mô tả được các hình thức kế hoạch trong doanh nghiệp;
- Hiểu được phương pháp lập kế hoạch trong doanh nghiệp;
- Vận dụng được phương pháp lập kế hoạch vào việc lập kế hoạch cho
doanh nghiệp.
Nội dung chính:

4.1. Kh¸i niÖm, vai trß cña c«ng t¸c kÕ ho¹ch ho¸ trong doanh nghiÖp
4.1.1 Kh¸i niÖm
Một chương trình quản trị sẽ không có ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây
dựng kế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu kinh doanh, kế
hoạch được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra.
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi
lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là
việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là
xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc
cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định
trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch
là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có
trong tương lai.
Trong phần này, sẽ đề cập các khía cạnh sau đây của kế hoạch trong chừng mực
của việc hoạch định chương trình quản trị doanh nghiệp.

89
Cho đến nay thì có rất nhiều khái niệm về chức năng lập kế hoạch. Với mỗi
quan điểm , mỗi cách tiếp cận khác nhau đều có khái niệm riêng nhưng tất cả
đều cố gắng biểu hiện đúng bản chất của phạm trù quản lý này.
Nếu đứng trên góc độ ra quyết định thì : “ Lập kế hoạch là một loại ra quyết
định đặc thù để xác định một tương lai cụ thể mà các nhà quản lý mong muốn
cho tổ chức của họ “. Quản lý có bốn chức năng cơ bản là lập kế hoạch, tổ chức,
lãnh đạo và kiểm tra . Lập kế hoạch có thể ví như là bắt đầu từ rễ cái của một
cây sồi lớn , rồi từ đó mọc lên các “ nhánh” tổ chức , lãnh đạo và kiểm tra. Xét
theo quan điểm này thì lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yêú đối với
mỗi nhà quản lý. Với cách tiếp cận theo quá trình :
Kế hoạch sản xuất kinh doanh có thể coi là quá trình liên tục xoáy trong ốc với
chất lượng ngày càng tăng lên kể từ khi chuẩn bị xây dựng kế hoạch cho tới lúc
chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo
đúng mục tiêu đã đề ra .
Theo STEYNER thì :”Lập kế hoạch là một quá trình bắt đầu từ việc thiết lập các
mục tiêu , quyết định các chiến lược , các chính sách , kế hoạch chi tiết để đạt
được mục tiêu đã định .Lập kế hoạch cho phép thiết lập các quyết định khả thi
và bao gồm cả chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược
nhằm hoàn thiện hơn nữa.”
Theo cách tiếp cận này thì lập kế hoạch được xem là một quá trình tiếp diễn
phản ánh và thích ứng được với những biến động diễn ra trong môi trường của
mỗi tổ chức, đó là quá trình thích ứng với sự không chắc chắn của môi trường
bằng việc xác định trước các phương án hành động để đạt được mục tiêu cụ thể
của tổ chức.
4.1.2 Vai trß
Xét trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân thì kế hoạch là một trong những
công cụ điều tiết chủ yếu của Nhà nước.Còn trong phạm vi một doanh nghiệp
hay một tổ chức thì lập kế hoạch là khâu đầu tiên , là chức năng quan trọng của
quá trình quản lý và là cơ sở để thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh có hiêụ
quả cao , đạt được mục tiêu đề ra.
Các nhà quản lý cần phải lập kế hoạch bởi vì lập kế hoạch cho biết phương
hướng hoạt động trong tương lai , làm giảm sự tác động của những thay đổi từ
môi trường , tránh được sự lãng phí và dư thừa nguồn lực , và thiết lập nên
những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra . Hiện nay , trong cơ chế thị
trường có thể thấy lập kế hoạch có các vai trò to lớn đối với các doanh nghiệp.
Bao gồm :

90
- Kế hoạch là một trong những công cụ có vai trò quan trọng trong việc phối hợp
nỗ lực của các thành viên trong một doanh nghiệp . Lập kế hoạch cho biết mục
tiêu , và cách thức đạt được mục tiêu của doanh nghiệp . Khi tất cả nhân viên
trong cùng một doanh nghiệp biết được doanh nghiệp mình sẽ đi đâu và họ sẽ
cần phải đóng góp gì để đạt được mục tiêu đó , thì chắc chắn họ sẽ cùng nhau
phối hợp , hợp tác và làm việc một cách có tổ chức. Nếu thiếu kế hoạch thì quĩ
đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc phi hiệu quả .
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn định của doanh nghiệp, hay tổ
chức . Sự bất ổn định và thay đổi của môi trường làm cho công tác lập kế hoạch
trở thành tất yếu và rất cần thiết đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi nhà quản lý
.Lập kế hoạch buộc những nhà quản lý phải nhìn về phía trước , dự đoán được
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như môi trường bên ngoài và
cân nhắc các ảnh hưởng của chúng để đưa ra những giải pháp ứng phó thích
hợp.
- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo và những hoạt động làm lãng phí
nguồn lực của doanh nghiệp . Khi lập kế hoạch thì những mục tiêu đã được xác
định , những phương thức tốt nhất để đạt mục tiêu đã được lựa chọn nên sẽ sử
dụng nguồn lực một cách có hiệu quả , cực tiểu hoá chi phí bởi vì nó chủ động
vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
- Lập kế hoạch sẽ thiết lập được những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác
kiểm tra đạt hiệu quả cao . Một doanh nghiệp hay tổ chức nếu không có kế
hoạch thì giống như là một khúc gỗ trôi nổi trên dòng sông thời gian. Một khi
doanh nghiệp không xác định được là mình phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng
cách nào , thì đương nhiên sẽ không thể xác định đựợc liệu mình có thực hiện
được mục tiêu hay chưa , và cũng không thể có được những biện pháp để điều
chỉnh kịp thời khi có những lệch lạc xảy ra . Do vậy, có thể nói nếu không có kế
hoạch thì cũng không có cả kiểm tra .
Như vậy , lập kế hoạch quả thật là quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp , mỗi
nhà quản lý . Nếu không có kế hoạch thì nhà quản lý có thể không biết tổ chức ,
khai thác con người và các nguồn lực khác của doanh nghiệp một cách có hiệu
quả , thậm chí sẽ không có được một ý tưởng rõ ràng về cái họ cần tổ chức và
khai thác . Không có kế hoạch , nhà quản lý và các nhân viên của họ sẽ rất khó
đạt được mục tiêu của mình , họ không biết khi nào và ở đâu cần phải làm gì .
Tóm lại , chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên , là xuất phát điểm của
mọi quá trình quản lý . Bất kể là cấp quản lý cao hay thấp , việc lập ra được
những kế hoạch có hiệu quả sẽ là chiếc chìa khoá cho việc thực hiện một cách
hiệu quả những mục tiêu đã đề ra của doanh nghiệp.

91
4.2. Çc h×nh thøc kÕ ho¹ch trong doanh nghiÖp

4.2.1. Ph©n lo¹i kÕ ho¹ch
- Theo thời gian:
+ Kế hoạch dài hạn
+ Kế hoạch trung hạn
+ Kế hoạch ngắn hạn
- Theo phương pháp lập kế hoạch:
+ Kế hoạch “cuốn chiếu”: Mỗi năm kế hoạch đều xác định cho tất cả thời
kỳ dài.
+ Kế hoạch “Kỳ đoạn”: Xác định kế hoạch cho một thời kỳ, sau đó mới
xác định kế hoạch cho kỳ sau.
+ Kế hoạch “Hỗn hợp”: Là sự kết hợp giữ kế hoạch “cuốn chiếu” và kế
hoạch “kỳ đoạn”
- Theo mức độ hoạt động:
+ Kế hoạch chiến lược: Là kế hoạch được các nhà quản trị gia lãnh đạo
xây dựng cho một thời kỳ dài thường từ 4 năm. Có giá trị mang tính tập trung
cao và rất uyển chuyển;
+ Kế hoạch chiến thuật: Là kết quả triển khai kế hoạch chiến lược của các
quản trị gia lãnh đạo với các quản trị gia điều hành trong thời gian từ 1 đến 4
năm. Có giá trị mang tính ít tập chung hơn và ít uyển chuyển hơn.
+ Kế hoạch tác nghiệp. Là kết quả hoạch định của các quản trị gia điều
hành và các quản trị gia thực hiện trong thời gian ngắn dưới 1 năm. Không mang
tính tập trung và rất cứng nhắc
- Theo mức độ chi tiết của kế hoạch:
+ Kế hoạch "thô": Tổng hợp, định hướng
+ Kế hoạch "tinh": Lập kế hoạch chi tiết cho từng bộ phận nhỏ
- Theo lĩnh vực hoạt động có:
+ Kế hoạch tổng thể doanh nghiệp.
+ Kế hoạch bộ phận: Gắn liền với từng lĩnh vực kinh doanh: kế hoạch
marketing, kế hoạch sản xuất, kế hoạch vật tư,...
4.2.2. KÕ ho¹ch s¶n xuÊt- tµi chÝnh- ®êi sèng trong doanh nghiÖp
- Phối hợp kế hoạch
Một vấn đề đặt ra cho nhà quản trị là phải phối hợp các loại (các bộ phận) kế
hoạch như thế nào? Và từ đâu?
Trong nền kinh tế thị trường, thông thường mọi bộ phận kế hoạch thường được
xây dựng xuất phát từ kế hoạch marketing.
Cần lưu ý rằng, kế hoạch marketing không phải lúc nào cũng là điểm xuất phát

92
hợp lý cho các bộ phận kế hoạch khác, trong trường hợp, chẳng hạn kế hoạch tài
chính không cho phép. Chính vì vậy, một cách tiếp cận nữa thường được xem
xét là xây dựng các bộ phận kế hoạch bắt đầu từ những bộ phận kế hoạch yếu
nhất trong doanh nghiệp.
- Cụ thể hoá kế hoạch
Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi
lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động
trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là
việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là
xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu.
Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc
cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định
trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch
là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có
trong tương lai.
Kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân
trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ
lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những
nhiệm vụ cụ thể nào;
- Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và
những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc
một doanh nghiệp.
Kế hoạch hóa làm cho các sự việc có thể xảy ra theo dự kiến ban đầu và sẽ
không xảy ra khác đi. Mặc dù ít khi có thể dự đoán chính xác về tương lai và các
sự kiện chưa biết trước có thể gây trở ngại cho việc thực hiện kế hoạch, nhưng
nếu không có kế hoạch thì hành động của con người đi đến chỗ vô mục đích và
phó thác may rủi, trong việc thiết lập một môi trường cho việc thực hiện nhiệm
vụ, không có gì quan trọng và cơ bản hơn việc tạo khả năng cho mọi người biết
được mục đích và mục tiêu của họ, biết được những nhiệm vụ để thực hiện, và
những đường lối chỉ dẫn để tuân theo trong khi thực hiện các công việc.
Những yếu tố bất định và thay đổi khiến cho công tác kế hoạch hóa trở thành tất
yếu. Chúng ta biết rằng tương lai thường ít khi chắc chắn, tương lai càng xa, tính
bất định càng lớn. Ví dụ, trong tương lai khách hàng có thể hủy bỏ các đơn đặt
hàng đã ký kết, có những biến động lớn về tài chính và tiền tệ, giá cả thay đổi,
thiên tai đến bất ngờ... Nếu không có kế hoạch cũng như dự tính trước các giải
pháp giải quyết những tình huống bất ngờ, các nhà quản lý khó có thể ứng phó
được với những tình huống ngẫu nhiên, bất định xảy ra và đơn vị sẽ gặp nhiều
khó khăn. Ngay cả khi tương lai có độ chắc chắn và tin cậy cao thì kế hoạch hóa
93
vẫn là cần thiết, bởi lẽ kế hoạch hóa là tìm ra những giải pháp tốt nhất để đạt
được mục tiêu đề ra.
- Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa
bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phận trong hệ thống
nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể
có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể
nào.
Kế hoạch hóa sẽ tạo ra hiệu quả kinh tế cao, bởi vì kế hoạch hóa quan tâm đến
mục tiêu chung đạt hiệu quả cao nhất với chi phí thấp nhất. Nếu không có kế
hoạch hóa, các đơn vị bộ phận trong hệ thống sẽ hoạt động tự do, tự phát, trùng
lặp, gây ra những rối loạn và tốn kém không cần thiết.
- Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và
điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần
trong hệ thống nói riêng.
4.3. Phương ph¸p x©y dùng kÕ ho¹ch
4.3.1 Phương ph¸p c©n ®èi
Toàn bộ các phương thức và tính toán kinh tế được sử dụng nhằm thực hiện sự
phối hợp lẫn nhau giữa các quá trình khác nhau của tái sản xuất mở rộng, bảo
đảm sự hoàn thiện các tỉ lệ giữa các ngành và trong nội bộ ngành, sự phát triển
cân đối của nền kinh tế nói chung. Phương pháp cân đối được sử dụng rộng rãi
trong thống kê và kế hoạch hoá. Sơ đồ bảng cân đối kinh tế được xây dựng theo
nguyên tắc cân bằng giữa nguồn với sử dụng, nguyên tắc tương xứng giữa các
chỉ tiêu của hai bộ phận đó, có chú ý đến việc tạo ra các nguồn dự trữ (x. Bảng
cân đối). Trong khi tính toán cân đối đã sử dụng rộng rãi các phương pháp toán
và máy tính điện tử, nhờ đó bảo đảm được một cách đầy đủ và chính xác hơn
các mối quan hệ kinh tế quốc dân quan trọng nhất. Phương pháp cân đối được sử
dụng để thực hiện hạch toán kinh tế trong phạm vi toàn bộ nền kinh tế quốc dân,
ngành, liên ngành và vùng lãnh thổ. Nhờ đó, phối hợp được các chỉ tiêu kinh tế
chung với các chỉ tiêu phân bố và sử dụng lực lượng sản xuất theo từng ngành
và từng vùng.
Cách thức phân loại đầu tiên đã xác định được bốn khía cạnh trong các mục tiêu
hiệu quả của doanh nghiệp:
- Tài chính: chúng ta tạo ra giá trị cho cổ đông như thế nào?
- Khách hàng: khách hàng mới và khách hàng hiện tại có giá trị gì với chúng
ta?
- Nội tại: Những quy trình nào chúng ta cần vượt trội để đạt được những mục
tiêu về tài chính và khách hàng?

94
- Nhận thức và Đổi mới: Chúng ta có thể tiếp hoàn thiện và tạo ra giá trị trong
tương lai?
Bốn khía cạnh này cho phép các doanh nghiệp định rõ những mục tiêu cân bằng
hiệu quả tài chính trong ngắn hạn với những nhân tố của cơ hội tăng trưởng dài
hạn đối với hiệu quả tài chính trong tương lai.
4.3.2. Phương ph¸p to¸n häc
- Bảng điểm cân bằng (tiếng Anh: Balanced Scorecard - BSC) là phương pháp
quản lý hiện đại dựa trên mục tiêu, theo đó định hướng phát triển của doanh
nghiệp được thể hiện bằng các chỉ tiêu, các mục tiêu được tổ chức đó xây dựng
một cách hài hòa, cân đối dựa trên các ưu tiên quan trọng của tổ chức, doanh
nghiệp.
- Hệ thống này giúp định hướng hành vi của toàn bộ các hệ thống trong công ty,
giúp mọi người cùng hướng tới mục tiêu chung cũng như sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp và làm cơ sở cho hệ thống quản lý và đánh giá công việc.
- Khái niệm Bảng điểm cân bằng trong ngành kế toán quản trị đã tạo lập nên
điểm khởi đầu cho khái niệm về mục tiêu tổng thể của một doanh nghiệp là tạo
ra giá trị kinh tế dài hạn.
- Do vậy, mặc dù những đo lường tài chính về hiệu quả của doanh nghiệp hàng
quý, hàng năm sẽ vẫn được sử dụng để cung cấp một báo cáo về hiệu quả hoạt
động hiện thời, nhưng những thước đo tài chính này cần phải được bổ sung bằng
những nhân tố tác động tới hiệu quả tài chính dài hạn. Những nhân tố này – đặc
biệt những nhân tố của cơ hội tăng trưởng – đòi hỏi những thước đo khác ngoài
các thước đo tài chính đã có.
Bài tập 1
Dựa vào những thông tin sau đây, anh (chị) hã y phác thảo chiến lược kinh
doanh trong thời gian trung hạn (3 - 5 năm) cho Công ty Sao Chổi trên cơ
sở ph ân tích mô h ì nh SWOT.
Công ty Cổ phần Sao Chổi, tiền thân là tổ hợp sản xuất do anh Ba Thành làm
chủ. Anh Ba Thành đăng ký thành lập Công ty cổ phần năm 2003 với mục
đích mở rộng sản suất kinh doanh. Sao Chổi chuyên sản xuất đồ thủ công mỹ
nghệ từ mây, tre, trúc, nứa, luồng và một số lâm sản phụ khác để sản xuất ra
các sản phẩm trang trí nội thất gia đình theo kiểu truyền thống. Trước năm
2003, thị trường tiêu thụ của tổ hợp chủ yếu là trên địa bàn các tỉnh lân cận Hà
Nội.
Từ khi chuyển thành doanh nghiệp, Sao Chổi đã ký hợp đồng hợp tác với
BAROTEX và cung ứng hàng xuất khẩu theo đơn đặt hàng từ các nước

95
Trung Quốc, Nhật Bản, Lào, Campuchia, và Thái Lan. Bên cạnh hợp đồng
hợp tác với BAROTEX, Sao Chổi đang có kế hoạch sẽ tự thâm nhập các thị
trường trên.
Cạnh tranh về ngành hàng với Sao Chổi có 12 công ty khác trong đó 8 công
ty cùng cung ứng sản phẩm cho BAROTEX, tất cả các doanh nghiệp này đều
có vốn cố định và vốn lưu động lớn hơn nhiều so với Sao Chổi.
Vốn tự có của Sao Chổi tính đến 31/12/2006 là 4,5 tỷ đồng. Về quy mô sản
xuất, Sao Chổi hiện có 10 điểm sản xuất chính với tổng diện tích là 2.500 m2,
khoảng ½ diện tích đó là mặt bằng đi thuê. Ngoài ra, Sao Chổi còn tổ chức
thuê gia công sản phẩm tại các hộ gia đình từ các khu vực làng nghề nông thôn
ở Hà Tây, Hưng Yên và Bắc Ninh.
Về nhân lực: số lao động chính có tay nghề cao bình quân là 30 người, số
lao động phụ ngoài theo thời vụ bình quân là 15 người. Bộ phận gián tiếp
bình quân 10 người bao gồm cả Ban quản lý, hầu hết mới tốt nghiệp Đại
Học, chỉ có Ba Thành là có kinh nghiệp đối với ngành hàng mây tre đan.
Về đầu tư trang thiết bị: Máy khoan đứng: 20 máy, Máy khoan tay: 20 máy,
Máy cắt: 25 máy, Máy bào: 6 máy, Máy trà: 25 máy, Máy vi tính nối mạng
Internet: 03 máy, Máy bơm: 2 máy.
Nhu cầu tiêu thụ nguyên vật liệu trong 1 năm như sau: tre: 100.000
cây, trúc: 200.000 cây, nứa: 30.000 cây, luồng: 1.000 cây, mây: 1 tấn sợi
thành phẩm, tầm vông: 10.000 cây.
Sản phẩm của Sao Chổi gồm: bàn tre các loại, ghế tre các loại, bàn ghế
theo bộ, Sofa - tràng kỷ bằng tre, giường tủ tre, bình phong tre, giá kệ tre,
đôn tre, đèn tre các loại, sản phẩm tranh tre, nhà - quầy Bar tre ...vv. Các sản
phẩm này được BAROTEX cho biết là khách hàng rất ưa chuộng và khách
đặc hàng liên tục đề nghị đích danh hàng của Sao Chổi.
Quy trình sản xuất. Để sản xuất sản phẩm, quy trình sản xuất trải qua nhiều
bước từ khâu chọn mua nguyên liệu phơi tái. Sau đó cho vào bể ngâm hoá
chất chống mối mọt thời gian ngâm 10 ngày để cho tre ngấm đều hoá chất,
khi vớt tre ra để nghiến mấu cạo vỏ dùng giấy giáp đánh bóng, phơi tre khô,
sau đó đưa tre vào lò, dùng rơm, rạ hoặc lá tre để hun lấy mầu, công việc
hun lấy mầu đã song, đưa tre ra khỏi lò để cho nguội, đưa lên uốn thẳng,
muốn sản phẩm mầu nâu tây hay nâu đen, do thị hiếu của khách hàng có yêu
cầu. Khi đi vào đóng đồ những người thợ cả, chọn nguyên vật liệu để cắt ra
các mặt hàng sao cho phù hợp những sản phẩm được ra đời. Màu sắc của sản
phẩm có nhiều loại màu nâu tây, bóng mờ, mầu đen là do cách pha chế sơn
PU. Quy trình này là một bí quyết không phải doanh nghiệp nào cũng có để

96
tạo ra các mặt hàng được ưa chuộng nhất trên thị trường .
Yêu cầu: phải đảm bảo được các nội dung sau:
1. Trình bày được mô hình SWOT.
2. Liệt kê được các điểm mạnh của công ty.
3. Liệt kê được các điểm yếu của công ty.
4. Liệt kê được các cơ hội của công ty.
5. Liệt kê được các nguy cơ của công ty.
6. Thực hiện kết hợp các yếu tố S, W, O, T và đưa ra chính sách kinh doanh cụ
thể đối với từng loại kết hợp đó.
7. Đề xuất cách thức thực hiện từng chính sách đó.
Bài tập 2
Anh (chị) hãy hoạch định ý tưởng kinh doanh mặt hàng sữa trên thị trường.
Yêu cầu: phải đảm bảo được các nội dung sau:
I. Sự hình thành ý tưởng
Phần này trình bày các nhóm thông tin như sau:
- Phân tích tính khả thi.
- Phân tích môi trường vi mô.
- Nhà cung cấp.
- Đối thủ cạnh tranh.
- Môi trường nội bộ.
- Tài chính.
- Hình thành doanh nghiệp.
- Nguồn vốn đầu tư của doanh nghiệp.
II. Hoạch định bán hàng
Phần này trình bày các nhóm thông tin như sau:
- Mặt bằng.
- Tuyển dụng.
- Tiếp cận khách hàng.
- Phương thức bán hàng.
- Các loại khách hàng hướng tới.
- Phát triển và giữ chân khách hàng.
- Chính sách đãi ngộ với nhân viên.
- Tìm đầu ra ổn định.
III. Kết luận

97
Chương 5
KẾ HOẠCH SẢN XUẤT VÀ TIÊU THỤ SẢN PHẤM
Giới thiệu
Kế hoạch sản xuất là một phần của kế hoạch kinh doanh, trong đó nhà
máy/bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất. Bản kế hoạch này sẽ cho thấy
được số lượng sản phẩm cần sản xuất và chi phí tương ứng với số lượng sản
phẩm được sản xuất trong mỗi chu kỳ thông thường là quý/lần.
Mục tiêu:
- Trình bày được vị trí, nhiệm vụ của kế hoạch sản xuất sản phẩm;
- Hiểu được nội dung của kế hoạch sản xuất sản phẩm;
- Nắm được phương pháp lập kế hoạch sản xuất sản phẩm;
- Trình bày được vị trí, căn cứ lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm;
- Xác định được các yếu tố của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm;
- Nắm được phương pháp kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
Nội dung chính:

5.1. KÕ ho¹ch s¶n xuÊt s¶n phÈm
5.1.1 Vị trí và nhiệm vụ của kế hoạch hóa sản phẩm:
5.1.1.1. Kế hoạch sản xuất là gì?
Kế hoạch sản xuất là một phần của kế hoạch kinh doanh, trong đó nhà máy/bộ
phận sản xuất chịu trách nhiệm sản xuất. Bản kế hoạch này sẽ cho thấy được số
lượng sản phẩm cần sản xuất và chi phí tương ứng với số lượng sản phẩm được
sản xuất trong mỗi chu kỳ thông thường là quý/lần.
Bộ phận sản xuất chịu trách nhiệm thực hiện theo kế hoạch sản xuất để sản
xuất các mặt hàng theo một tỷ lệ phù hợp với kế hoạch tổng thể của công ty.
Kế hoạch sản xuất cần phải được thể hiện bằng một lịch trình sản xuất tổng
thể nhằm sắp xếp các mặt hàng để hoàn thành kịp thời theo ngày giao hàng như
đã hứa, nhằm tránh quá tải hoặc dưới tải của cơ sở sản xuất, và do đó năng lực
sản xuất được sử dụng hiệu quả, chi phí sản xuất thấp.
5.1.1.2. Nhiệm vụ của kế hoạch hóa sản xuất sản phẩm
- Tối ưu hoá thời gian
Để sản xuất ra một sản phẩm cần một khoảng thời gian nhất định. Giả sử bạn bắt
đầu từ con số 0 thì bạn sẽ mất 10 ngày nhập hàng, mất 20 ngày để sản xuất ra
sản phẩm, mất 10 ngày để giao hàng như vậy bạn mất tổng cộng 40 ngày mới
giao được hàng. Đến tháng thứ 2 bạn có thể rút ngắn xuống còn 30 ngày vì bạn

98
đã nhập đủ hàng để xuất xuất nên bạn tiết kiệm được 10 ngày nhập hàng. Đến
tháng thứ 3 bạn có thể rút ngắn xuống còn 10 ngày vì bạn đã sản xuất đủ hàng
để giao hàng ngay cho khách hàng, không nhất thiết phải đến tháng thứ 3 bạn
mới rút ngắn được thời gian giao hàng trên đây chỉ là ví dụ minh hoạ để bạn
hiểu được rằng nếu bạn không có kế hoạch sản xuất và dự trữ đủ hàng để cung
cấp thì chắc chắn bạn không thể giao hàng đúng hẹn, khách hàng của bạn khó có
thể chấp nhận một đơn hàng kéo dài đến 40 ngày mới nhận được hàng, hoặc bạn
sẽ mất khách hàng vào tay đổi thủ vì thời gian giao hàng của bạn quá dài trong
khi đối thủ lại tối ưu hoá được điều này.
- Tối ưu hoá dịch vụ khách hàng
Như ví dụ nêu trên nếu bạn có một kế hoạch sản xuất hợp lý thì bạn có thể giao
hàng ngay khi nhận được đơn hàng, vấn đề chỉ phụ thuộc vào phương tiện và
thời gian vận chuyển. Vấn đề này không khó giải quyết mà chỉ là khách hàng
hoặc bạn sẽ sàng trả bao nhiêu tiền để có được mặt hàng đó một cách nhanh
nhất.
- Tối ưu chi phí sản xuất
Dây chuyền sản xuất của bạn được chạy liên tục, ổn định thì sẽ tạo ra ít phế liệu,
phế phẩm, ít hao điện năng … Điều này đã giúp bạn tiết kiệm được rất nhiều
tiền bạc.
- Tối ưu hoá nguồn nhân lực
Dù bạn không sản xuất thì bạn vẫn phải trả lương cho công nhân hoặc bạn phải
sa thải bớt nhân công để giảm thiểu chi phí. Sau khi bạn sa thải họ thì bạn lại
nhận được một đơn hàng lớn, lúc này bạn rơi vào tình trạng thiếu nhân lực trầm
trọng, bạn lại phải tuyển dụng gấp để kịp thời gian giao hàng, tuy nhiên việc
tuyển dụng và đào tạo nhân công lành nghề mất từ 3 – 6 tháng. Như vậy chắc
chắn bạn sẽ bị giao hàng trễ và tốn rất nhiều chi phí phế phẩm, phế liệu do nhân
công mới tạo ra, đó là chưa kể việc họ còn gây thiệt hại cho nhà máy sản xuất
của bạn khi họ thao tác sai kỹ thuật.
- Tối ưu hoá công suất máy móc
Dù bạn không sản xuất thì bạn vẫn tốn tiền khấu hao máy móc do hao mòn vô
hình (như lạc hậu về công nghệ) hoặc/và hao mòn hữu hình (như rỉ sét). Vì vậy
chạy đủ công suất máy là việc vô cùng cần thiết.
5.1.2. Nội dung
Lập kế hoạch sản xuất là cụ thể hóa kế hoạch marketing: sản phẩm sẽ được sản
xuất như thế nào, sử dụng những nguồn lực gì? Chi phí sản xuất là bao nhiêu?
Mô tả sản phẩm và số lượng: sản phẩm được mô tả từ góc độ sản xuất, gồm các
chi tiết hợp thành, vật liệu cấu thành, đặc tính kỹ thuật của sản phẩm. Sản phẩm
nước uống đóng chai gồm có nước đã qua lọc và xử lý, chai, nắp, nhãn,…; Số
99
lượng sản phẩm dự định sản xuất: phải biết cần sản xuất những sản phẩm như
thế nào, số lượng bao nhiêu để đáp ứng kế họach marketing và tồn kho của
doanh nghiệp.
Phương pháp sản xuất: doanh nghiệp sẽ sản xuất sản phẩm như thế nào: quy
trình, công nghệ để sản xuất sản phẩm, chi tiết hoặc công đoạn nào tự sản
xuất/gia công bên ngoài, tại sao, v.v…
Máy móc thiết bị và nhà xưởng: cần sử dụng những loại máy móc thiết bị nào,
công suất bao nhiêu, lấy thiết bị từ nguồn nào (có sẵn, mua mới,…) cần nhà
xưởng rộng bao nhiêu, bố trí như thế nào, kế hoạch khấu hao nhà xưởng, thiết
bị,… Kế hoạch máy móc thiết bị và nhà xưởng cần được trình bày riêng vì phần
này sẽ ảnh hưởng tới quyết định về các nguồn lực khác. Máy móc thiết bị và nhà
xưởng thường có giá trị đầu tư lớn vì vậy kế hoạch máy móc thiết bị và nhà
xưởng rất quan trọng để lập kế hoạch tài chính sau này.
Nguyên vật liệu và các nguồn lực khác: nhu cầu sử dụng và tồn kho nguyên vật
liệu, chất lượng và số lượng như thế nào, nguyên vật liệu thay thế là gì, ai là nhà
cung cấp, phương thức cung cấp, số lượng mua tối ưu, mức độ rủi ro. Các yêu
cầu đối với nguồn nhân lực: số lượng lao động, trình độ tay nghề, kế hoạch đáp
ứng (tuyển dụng, đào tạo,…)
Dự toán chi phí hoạt động: cần bao nhiêu vốn đầu tư, các chi phí sản xuất và giá
thành sản phẩm.
5.1.3. Lựa chọn phương án sản xuất và phân pgoois nhiệm vụ sản xuất:
* Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người
tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một phương
án thích hợp nhất đối với tổ chức.
Có thể có các dạng phương án sản xuất – kinh doanh sau:
+ Phương án thâm nhập thị trường: tìm kiếm cơ hội phát triển trong các thị
trường mà doanh nghiệp đang hoạt động với những hàng hóa hoặc dịch vụ hiện
có. Một doanh nghiệp có thể gia tăng thị phần bằng các biện pháp Marketing
như giảm giá, quảng cáo bán hàng có thưởng, có quà tặng... Từ đó doanh nghiệp
có thể biến khách hàng tiềm năng thành khách hàng hiện tại của mình.
+ Phương án mở rộng thị trường: tìm kiếm những thị trường mới cho sản phẩm
hiện có.
+ Phương án phát triển sản phẩm: phát triển những sản phẩm mới, cải tiến
những sản phẩm hiện có về tính năng tác dụng, cải tiến bao bì, vải tiến nhãn
hiệu, nâng cao chất lượng sản phẩm...
+ Phương án đa dạng hóa trong kinh doanh: doanh nghiệp có thể mở ra các lĩnh
vực sản xuất – kinh doanh mới, vừa sản xuất ra sản phẩm, vừa mở ra nhiều dịch

100
vụ mới để hấp dẫn khách hàng, bỏ vốn đầu tư vào nhiều lĩnh vực kinh doanh
khác nhau.
+ Phương án tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ: chiến lược tạo ra sự khác
biệt về sản phẩm hoặc dịch vụ là một chiến lược có sức cạnh tranh rất lớn. Các
doanh nghiệp cần tạo ra những hàng hóa – dịch vụ mà các đối thủ không có. Ví
dụ các hiệu ăn có các món ăn đặc biệt, có cách phục vụ đặc biệt, sản phẩm có
chất lượng đặc biệt, kiểu dáng đặc biệt có màu sắc riêng mà không đối thủ nào
có.
+ Chiến lược dẫn đầu về giá thấp: Muốn có hàng hóa – dịch vụ giá thấp, các
doanh nghiệp phải tổ chức sản xuất với số lượng lớn, áp dụng công nghệ có
năng suất cao, sử dụng nhân công có giá thấp, đưa vào áp dụng các loại vật liệu
mới rẻ tiền, tăng cường quản lý để hạ thấp chi phí trong sản xuất – kinh doanh.
- Đánh giá các phương án: Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành
đánh giá các phương án.
- Chọn phương án tối ưu:
Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với
chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn
- Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính
Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch
sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các
kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế
hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và
khuyến mãi...
- Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
Sau khi quyết định đã được công bố. Kế hoạch đã được xây dựng xong, bước
cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách
chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận
...) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra.
5.2. Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
5.2.1. VÞ trÝ, c¨n cø lËp kÕ ho¹ch tiªu thô s¶n phÈm
Để đảm bảo cho kế hoạch được chính xác thì việc lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cả năm của xí nghiệp được lập căn cứ vào các hợp đồng kinh tế, các đơn
đặt hàng sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch đã được ký kết trước thời điểm
lập kế hoạch. tuy nhiên sau thời điểm lập kế hoạch xí nghiệp vẫn tiếp tục ký hợp
đồng vì vậy việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm còn được căn cứ vào tình hình
tiêu thụ sản phẩm năm trước và kết qủa nghiên cứu, dự đoán nhu cầu thị trường
năm kế hoạch.

101
5.2.2. Phương ph¸p x¸c ®Þnh çc chØ tiªu cña kÕ ho¹ch tiªu thô
Khi một nền sản xuất phát triển thì vấn đề sản xuất không còn là vấn đề quan
trọng mà là vấn đề tiêu thụ.
- Phân tích khái quát tình hình tiêu thụ sản xuất hàng hoá.
Tiêu thụ là giai đoạn cuối của vòng chu chuyển vốn của doanh nghiệp và sản
phẩm hàng hoá được coi tiêu thụ khi doanh nghiệp đã chuyển hàng cho khách
hàng và đã được thanh toán và doanh nghiệp tiêu thụ được nhiều hay ít trước hết
được thể hiện ở chỉ tiêu: khối lượng hàng hoá tiêu thụ.
+ Khối lượng hàng hoá tiêu thụ được biểu hiện bằng hiện vật: chúng ta có
thể đánh giá được khối lượng sản phẩm hàng hoá từng loại mà doanh nghiệp đã
tiêu thụ được trong kỳ. Nhưng đối với doanh nghiệp sản xuất mà kinh doanh
nhiều loại sản phẩm chúng ta không thể tổng hợp so sánh được.
+ Khối lượng hàng hoá tiêu thụ được biểu hiện bằng giá trị: doanh thu bán
hàng, bên cạnh việc phân tích khái quát thì chúng ta cần tính và phân tích một số
chỉ tiêu sau:
Hệ số tiêu thụ hàng mua vào.

h1 = doanh thu bán hàng / giá trị hàng mua vào
Hệ số tiêu thụ hàng sản xuất ra:

h2 = doanh thu bán hàng/ giá trị sản lượng hàng hoá sản xuất
Hệ số quay kho.
h3 = doanh thu bán hàng/ giá trị hàng tồn kho
Ghi chú: giá trị hàng mua vào, giá trị hàng sản xuất ra, giá trị hàng tốn kho có
thể tính theo giá thành, giá vốn hoặc giá bán; khi tính toán hệ số trên thì tử số và
mẫu số phải cùng một loại giá; khi phân tích các chỉ tiêu trên thì chúng ta cần
so sánh thực tế với kế hoạch nhằm đánh giá chung tình hình hoàn thành kế
hoạch giữa các chỉ tiêu; có thể so sánh giữa thực tế với các kỳ kinh doanh trước
để thấy được tốc độ tiêu thụ sản phẩm hàng hoá của doanh nghiệp qua hàng năm
và thời kỳ.
- Phân tích điểm hoà vốn trong tiêu thụ.
Điểm hoà vốn là giao điểm của hai đường thẳng: đường thẳng tổng doanh thu và
đường thẳng tổng chi phí.

102
Phương trình đường tổng doanh thu:

yn = pa (1)
Phương trình đường tổng chi phí:
yc = a + bx (2)
Trong đó yn là tổng doanh thu khi x (số lượng sản phẩm đơn vị hàng hoá) làm ra
và p: giá bán đơn vị sản phẩm.
yc: tổng chi phí
a: tổng chi phí cố định,
b: chi phí biến đổi của đơn vị sản phẩm.
Và sau điểm hoà vốn cứ mỗi đơn vị sản phẩm tăng lên sẽ đem lại cho doanh
nghiệp một tỷ suất lợi nhuận chính bằng tổng số dư đảm phí của đơn vị hàng
hoá đó.
5.2.3 LËp kÕ ho¹ch tiªu thô
5.2.3.1. Công tác lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
Để đi sâu nghiên cứu tình hình tiêu thụ sản phẩm của công ty ta cần nghiên cứu
các mặt có liên quan đến quá trình tiêu thụ và trước tiên là công tác lập kế hoạch
tiêu thụ sản phẩm.
Thực chất của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là việc dự đoán trước số sản phẩm sẽ
được tiêu thụ trong kỳ kế hoạch, đơn giá sản phẩm sẽ được tiêu thụ trong kỳ kế
hoạch, đơn giá sản phẩm kế hoạch, doanh thu tiêu thụ sẽ đạt được trong kỳ kế
hoạch để các khâu của quá trình sản xuất kinh doanh hoạt động nhịp nhàng và
ăn khớp. bất cứ doanh nghiệp nào muốn cho quá trình tiêu thụ sản phẩm dễ dàng
thuận lợi đều nhất thiết phải lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm chính xác cụ thể,
bởi có như vậy doanh nghiệp mới bám sát được thị trường từ đó sẽ nắm bắt kịp
thời những biến động trên thị trường để có thể chủ động trong sản xuất và tiêu
thụ sản phẩm có hiệu quả. Nếu công tác tiêu thụ sản phẩm không được kế hoạch
hoá chặt chẽ thì quá trình tiêu thụ sản phẩm sẽ bị động, tiêu thụ không phù hợp
với sản xuất cũng không phù hợp với cầu, do vậy hiệu quả mang lại sẽ thấp.
Không những thế, thiếu kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hoặc lập kế hoạch tiêu thụ
sản phẩm không chính xác còn ảnh hưởng đến hàng loạt các kế hoạch tổ chức
khác của doanh nghiệp như: kế hoạch vật tư, lao động, lợi nhuận... khiến cho sản
xuất diễn biến bất thường, mất cân đối, xa rời thực tế.

103
Như vậy, kế hoạch tiêu thụ sản phẩm là điều cần thiết cho mỗi doanh nghiệp sản
xuất trước khi bước vào quá trình sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên lập kế hoạch
như thế nào để đem lại hiệu quả cao còn tuỳ thuộc tình hình cụ thể của mỗi
doanh nghiệp.
5.2.3.2. Phương pháp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp
Nhận thức được tầm quan trọng của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, xí nghiệp đã
phân tích, đánh giá tình hình đặc điểm tiêu thụ sản phẩm, của xí nghiệp và lựa
chọn ra một phương pháp lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cho mình.
Hàng năm kế hoạch tiêu thụ sản phẩm, cả năm có phân chia số lượng sản phẩm
tiêu thụ cho từng quý.
Trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm quý, lại phân chia kế hoạch tiêu thụ sản phẩm
cho từng tháng.
Để đảm bảo cho kế hoạch được chính xác thì việc lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cả năm của xí nghiệp được lập căn cứ vào các hợp đồng kinh tế, các đơn
đặt hàng sẽ được thực hiện trong năm kế hoạch đã được ký kết trước thời điểm
lập kế hoạch. Tuy nhiên sau thời điểm lập kế hoạch xí nghiệp vẫn tiếp tục ký
hợp đồng vì vậy việc lập kế hoạch tiêu thụ sản phẩm còn được căn cứ vào tình
hình tiêu thụ sản phẩm năm trước và kết qủa nghiên cứu, dự đoán nhu cầu thị
trường năm kế hoạch.
Kế hoạch tiêu thụ sản phẩm quý được lập vào kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cả
năm nhưng có sự điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế mới phát sinh.
Thời điểm lập kế hoạch: thời điểm xí nghiệp tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cả năm là vào giữa quý 4 năm báo cáo (khoảng cuối tháng 11 năm báo
cáo). đây là thời điểm để xí nghiệp tiến hành lập kế hoạch sản xuất, tài chính lợi
nhuận... với thời điểm này xí nghiệp mới có đủ thời gian để chuẩn bị các yếu tố
đầu vào cho quá trình sản xuất kinh doanh như: nguyên vật liệu chính, phụ...
đảm bảo cung ứng khối lượng sản phẩm cho khách hàng đúng như kế hoạch.
đối với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm hàng quý công ty tiến hành lập vào khoảng
ngày 25 tháng cuối của quý trước, vì kế hoạch khá đơn giản nên không cần
nhiều thời gian, mọi vấn đề căn bản vẫn như kế hoạch tiêu thụ sản phẩm cả năm
đã được chuẩn bị kỹ lưỡng.
Trong kế hoạch tiêu thụ sản phẩm của xí nghiệp có thêm cột tiêu thụ sản phẩm
năm trước để thuận tiện cho việc so sánh đối chiếu và đánh giá sự phát triển của
xí nghiệp.
5.2.3.3.Trình tự lập kế hoạch
* Đối với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trong năm.
Vào giữa tháng 11 năm báo cáo xí nghiệp tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cho năm kế hoạch. Các bước để lập kế hoạch như sau:
104
- Phân tích và đánh giá các thông tin đã thu thập được từ các công tác điều tra
nghiên cứu thị trường, công tác tiêu thụ sản phẩm ...
- Chọn lựa ra những thông tin cần thiết đối với công tác tiêu thụ sản phẩm.
- Tổng hợp những thông tin đã chọn lựa để đưa ra những dự đoán về nhu cầu thị
trường, khả năng sản xuất của xí nghiệp.
- Đặt ra mục tiêu tiêu thụ sản phẩm cần đạt được.
- Đề ra các biện pháp để thực hiện mục tiêu đã đặt ra và khắc phục những nhược
điểm đã mắc phải cho từng quý.
* Đối với kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trong quý.
Ngày 25 tháng cuối của quý trước xí nghiệp tiến hành lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cho quý sau.
Về cơ bản kế hoạch tiêu thụ sản phẩm trong quý cũng giống như kế hoạch tiêu
thụ sản phẩm năm trừ trường hợp có thay đổi đột xuất (khi đó xí nghiệp sẽ đưa
ra những đối sách đặc biệt để đối phó với tình hình). Kế hoạch quý không phải
đặt ra mục tiêu cho cả quý (vì điều đó đã được đề cập trong kế hoạch năm), mà
chỉ đặt mục tiêu cho từng tháng trong quý và các biện pháp để thực hiện (có
phân công người thực hiện cụ thể).
* Đối với kế hoạch trong tháng.
Trên cơ sở kế hoạch quý, cuối mỗi tháng, xí nghiệp lại lập kế hoạch tiêu thụ sản
phẩm cho tháng sau, phân công nhiệm vụ cụ thể cho từng cán bộ để thực hiện
tốt mục tiêu đã đặt ra trong kế hoạch quý.
5.2.3.4.Tổ chức thực hiện kế hoạch tiêu thụ
Hàng hoá sau khi sản xuất ra cần được đưa vào tiêu thụ qua các kênh phân phối
khác nhau. Nguyên nhân của việc không bán được hàng nhiều khi không phải do
chất lượng, giá cả sản phẩm không phù hợp mà do phân phối sai lệch, nhân viên
bán hàng không đủ trình độ thuyết phục khách hàng... Với mục đích bán được
nhiều hàng nhất, hoạt động bán hàng cần chú ý một số nội dung cơ bản sau:
- Hoạt động giao dịch ký kết hợp đồng.
Bán hàng theo hợp đồng đã ký kết giúp doanh nghiệp chủ động trong sản xuất,
cho phép doanh nghiệp có thể tiêu thụ một khối lượng hàng hoá lớn, đồng thời
đây là căn cứ để xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh. Sau quá trình bàn bạc,
thảo luận hai bên đi đến thống nhất và ký kết hợp đồng, trong đó có đầy đủ các
thoả thuận giữa hai bên về số lượng, chất lượng, chủng loại, giá cả hàng hoá,
thời gian giao nhận và trách nhiệm các bên khi thực hiện hợp đồng.
- Tổ chức mạng lưới phân phối.
Có thể hiểu phân phối là những quyết định đưa hàng hoá vào các kênh phân
phối, một hệ thống tổ chức và công nghệ điều hoà, cân đối, thực hiện hàng hoá
để tiếp cận và khai thác hợp lý nhất nhu cầu thị trường, để đưa hàng hoá từ nơi
105
sản xuất đến nơi tiêu thụ cuối cùng và nhanh nhất nhằm đạt lợi nhuận tối đa.
trong nền kinh tế thị trường phân phối hàng hoá không chỉ dừng lại ở khâu quyết
định khối lượng hàng để hưởng việc chuyển giao danh nghĩa quyền sở hữu
thông qua các hoạt động mua bán của trung gian để làm cầu nối giữa người sản
xuất và người tiêu dùng cuối cùng mà bao gồm cả việc vận hành mạng lưới
trung gian theo các yếu tố khác nhau. Để kiểm soát được hành vi của người tiêu
dùng và kiểm soát được hàng hoá của mình, doanh nghiệp cần tập trung hàng
hoá tại các địa điểm để phục vụ cho nhu cầu một cách hợp lý, thông qua mạng
lưới phân phối.
Thực chất khi xác định hệ thống kênh tiêu thụ sản phẩm doanh nghiệp đã xác
định hệ thống các điểm bán hàng của mình. việc xác định này phải dựa trên các
kết quả nghiên cứu thị trường. Các điểm bán phải được bố trí ở những vị trí
thuận lợi, đảm bảo sẽ thu hút được nhiều khách hàng nhất. Các điểm bán hàng
phải tính đến vị trí đông dân cư, giao thông thuận tiện.
- Lựa chọn hình thức bán hàng.
Có rất nhiều hình thức bán hàng khác nhau. Tuỳ thuộc vào đặc điểm của doanh
nghiệp, của sản phẩm sản xuất và tình hình tiêu thụ trên thị trường mà doanh
nghiệp sử dụng hình thức nào cho phù hợp nhất, tiện lợi cho chi phí và đảm bảo
chi phí thấp nhất.
Doanh nghiệp có thể lựa chọn một trong các hình thức tiêu thụ sau:
+ Phương thức phân phối tiêu thụ trực tiếp.
Nếu doanh nghiệp lựa chọn hình thức này thì doanh nghiệp phải thực hiện mọi
chức năng không chỉ liên quan đến sản xuất mà còn liên quan đến tiêu thụ sản
phẩm. Việc xoá bỏ sự chia cắt giữa sản xuất và tiêu dùng sẽ chỉ thực hiện được
nếu sự chia cắt đó là không lớn về cả không gian và thời gian. Đối với phương
thức này doanh nghiệp được trực tiếp quan hệ với người tiêu dùng và thị trường,
biết khá rõ nhu cầu thị trường, tình hình giá cả, từ đó có cơ hội gây thanh thế và
uy tín đối với khách hàng, hiểu rõ tình hình bán hàng và do đó có khả năng thay
đổi kịp thời sản phẩm và các điều kiện bán hàng.
Tuy nhiên với phương thức tiêu thụ trực tiếp diễn ra với tốc độ chậm, công tác
thanh quyết toán diễn ra phức tạp, nếu xảy ra rủi ro thì doanh nghiệp là người
gánh chịu.
+ Phương thức phân phối tiêu thụ gián tiếp.
Phương thức này được tiến hành qua các khâu trung gian là các doanh nghiệp
thương mại. Đặc điểm của phương thức này là sản phẩm của doanh nghiệp được
chuyển đến tay người tiêu dùng phải qua nhiều khâu trung gian. Vì vậy vấn đề
đặt ra đối với doanh nghiệp là cần lựa chọn khâu trung gian nào là hợp lý, vừa

106
đảm bảo hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm liên tục, vừa đạt hiệu quả kinh
tế cao.
Đối với phương thức phân phối gián tiếp việc phân phối tiêu thụ được tiến hành
nhanh chóng, công tác thanh toán đơn giản nếu có xảy ra rủi ro sau khi đã giao
hàng thì tổ chức trung gian phải chịu trách nhiệm. Nhưng với phương thức phân
phối tiêu thụ gián tiếp thì doanh nghiệp không được trực tiếp quan hệ với thị
trường và người tiêu dùng, không kiểm tra được giá bán của các tổ chức trung
gian, không có cơ hội để gây thanh thế, uy tín đối với khách hàng và người tiêu
dùng.
+ Phương thức phân phối tiêu thụ hỗn hợp.
Theo phương thức này doanh nghiệp vừa bán sản phẩm của mình cho khâu
trung gian, vừa mở cửa hàng bán sản phẩm.
Trong thực tế các doanh nghiệp đều áp dụng phương thức này trong hoạt động
tiêu thụ sản phẩm của mình. phương thức này đã tận dụng được ưu điểm của hai
phương thức trên và khắc phục được những hạn chế của chúng.
Bài tập 1:
Một công ty TNHH nước giải khát NGK tại TP Đà Nẵng có tình hình hoạt động
trong tháng như sau:
- Công suất thiết kế: 700.000 sản phẩm
- Mức khai thác hiện tại: 500.000 sản phẩm
- Tổng định phí: 200 triệu đồng
- Biến phí một sản phẩm: 300 đồng
- Giá bán một sản phẩm: 750 đồng
Yêu cầu:
1. Hiện tại công ty đang lời hay lỗ
2. Trong năm nay công ty nhận được một đơn đặt hàng từ công ty thương mại
Hà Nội với nội dung sau: Số lượng 150.000 sản phẩm một tháng, và giá mua
600 đồng một sản phẩm. Vậy công ty có nên nhận đơn đặt hàng này hay không.
Tại sao?
Đáp án gợi ý:
1.Xác định điểm hòa vốn để biết công ty lời hay lỗ.
2.Tìm EBIT để biết có nên nhận đơn hàng hay không.
Bài tập 2:
Khi kinh tế tăng trưởng, thu nhập của người dân Việt Nam tăng lên đáng kể,
người tiêu dùng Việt Nam có nhu cầu sử dụng điện thoại di động cao. Trước kia
khách hàng sử dụng điện thoại di động là những người có thu nhập cao, hiện nay
khách hàng sử dụng điện thoại di động rất đa dạng: ở nhiều lứa tuổi, nhiều mức
107
thu nhập và thuộc những ngành nghề khác nhau. Theo số liệu ước tính của một
công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thoại di động tiêu thụ tại Việt Nam
năm 2012 vào khoảng 10 triệu chiếc.
Nắm bắt nhu cầu này nhiều đơn vị kinh doanh điện thoại di động ra đời tại thành
phố Hồ Chí Minh , từ những cửa hàng có quy mô nhỏ, đến các siêu thị điện thoại
di động với phạm vi hoạt động tương đối rộng như chuỗi siêu thị của Phước Lập
mobile, AX mobile, Thế giới di động, Viễn thông A... có sản phẩm từ giá rẻ đến
cao cấp.
Với phương châm phổ cập hóa nhu cầu sử dụng điện thoại, công ty A xây dựng
một mô hình kinh doanh mới: lọai hình chuỗi của hàng, sử dụng mặt bằng nhỏ,
có tính hệ thống theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị trường rộng, nhắm
đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách địa phương - nơi
cửa hàng kinh doanh. Cách thức kinh doanh của công ty là:
- Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa điện thoại di
động.
- Bài trí chuỗi các cửa hàng theo một quy chuẩn thống nhất từ màu sắc đặc
trưng, cách phục vụ, dịch vụ cộng thêm...
- Cung cấp các dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu trong dịch vụ chăm sóc khách hàng.
- Tuyển dụng và đạo tạo nhân viên bài bản, trẻ và năng động
Tuy nhiên, do hình thức kinh doanh tương đối mới lạ, nên khách hàng ngại bước
vào cửa hàng
Yêu cầu: Hãy đề xuất kế hoạch marketing tóm gọn để giúp công ty có thể tiếp
cận và thu hút khách hàng mục tiêu.
Đáp án gợi ý:
Đề xuất kế họach marketing để giúp công ty có thể tiếp cận và thu hút khách
hàng mục tiêu.
Ý 1: Tóm tắt cho ban lãnh đạo
Mục tiêu bản kế hoạch: xây dựng hệ thống lọai hình chuỗi cửa hàng, sử dụng
mặt bằng nhỏ, có tính hệ thống theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị
trường rộng, nhắm đến nhiều khách hàng khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách
địa phương - nơi cửa hàng kinh doanh. Làm thế nào để thu hút khách hàng đến
vơi cửa hàng?
Ý 2: Thực trạng
- Mô tả thị trường mục tiêu: khách hàng sử dụng điện thọai di động rất đa dạng:
ở nhiều lứa tuổi, nhiều mức thu nhập và thuộc những ngành nghề khác nhau.
Theo số liệu ước tính của một công ty nghiên cứu thị trường, số lượng điện thọai
di động tiêu thụ tại Việt Nam năm 2011 vào khoảng 10 triệu chiếc.
- Xem xét về sản phẩm:
108
- Xem xét đối thủ cạnh tranh

- Xem xét về vấn đề phân phối:
- Phân tích môi trường vĩ mô
Ý 3: Phân tích cơ hội và đe dọa
Ý 4: Phân tích điểm mạnh và điểm yếu
Ý 5: Các vấn đề
- Xác định kinh doanh sản phẩm gì?
- Hình thức phân phối sản phẩm.
- Dịch vụ kèm theo có sự khác biệt gì so với đối thủ cạnh tranh.
Ý 6: Mục tiêu
Ý 7: Chiến lược
- Thị trường mục tiêu: tất cả đối tượng khách hàng, nhắm đến nhiều khách hàng
khác nhau, đặc biệt là giới trẻ và khách địa phương - nơi cửa hàng kinh doanh
- Định vị: sử dụng hình ảnh hướng đến khách hàng nhắm đến chất lượng
- Dòng sản phẩm: Sản phẩm kinh doanh đa dạng, đáp ứng nhu cầu phổ cập hóa
điện thọai di động
- Giá: sử dụng chiến lược giá thâm nhập
- Hệ thống phân phối: lọai hình chuỗi cửa hàng, sử dụng mặt bằng nhỏ, có tính
hệ thống theo quy chuẩn thống nhất và độ bao phủ thị trường rộng
- Lực lượng bán hàng: Tuyển dụng và đạo tạo nhân viên bài bản, trẻ và năng
động
- Dịch vụ: Cung cấp các dịch vụ từ A- Z, đầu tư chiều sâu trong dịch vụ chăm
sóc khách hàng như tải nhạc miễn phí, bảo hành, trả lời thắc mắc khách hàng…
- Khuyến mãi: đưa ra các chương trình như giảm giá, tặng phiếu mua hàng,
tặng kèm sim…
- Quảng cáo : trên báo Thanh niên, Tuổi trẻ, Tivi, tờ rơi…

109
Chương 6
KẾ HOẠCH LAO ĐỘNG – TIỀN LƯƠNG
Giới thiệu
Trong quản lý nhân sự, việc lập kế hoạch lao động, bố trí lao động và duy
trì sức lao động cho nhân viên là một trong những vấn đề cần phải được nhà
Quản lý quan tâm hàng đầu, năng suất làm việc của người lao động là kết quả
của quá trình quản lý tốt về lao động và tiền lương của nhà quản lý.
Mục tiêu:
- Trình bày được vị trí, nhiệm vụ của kế hoạch lao động tiền lương;
- Nắm được phương pháp lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của
công nhân;
- Xác định được các loại lao động trong doanh nghiệp;
- Nắm được phương pháp lập kế hoạch số lượng lao động trong doanh
nghiệp;
- Trình bày được khái niệm, thành phần của quỹ tiền lương;
- Nắm được phương pháp lập kế hoạch tổng quỹ tiền lương.
Nội dung chính:

6.1. VÞ trÝ, nhiÖm vô cña kÕ ho¹ch lao ®éng - tiÒn lương
6.1.1. VÞ trÝ
6.1.1.1. Khái niệm tiền lương:
Sự phức tạp về tiền lương đã thể hiện ngay trong quan điểm triết lý về tiền
lương. Trên thực tế, khái niệm và cơ cấu tiền lương rất đa dạng ở các nước trên
thế giới.
Ở Việt nam cũng có nhiều khái niệm khác nhau về tiền lương. Một số khái niệm
về tiền lương có thể được nêu ra như sau:
"Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người
sử dụng sức lao động và người lao động phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao
động trong nền kinh tế thị trường”.
"Tiền lương là khoản tiền mà người lao động nhận được khi họ đã hoàn thành
hoặc sẽ hoàn thành một công việc nào đó , mà công việc đó không bị pháp luật
ngăn cấm ” .
" Tiền lương là khoản thu nhập mang tính thường xuyên mà nhân viên được
hưởng từ công việc ” " Tiền lương được hiểu là số lượng tiền tệ mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động khi họ hoàn thành công việc theo chức

110
năng, nhiệm vụ được pháp luật quy định hoặc hai bên đã thỏa thuận trong hợp
đồng lao động”.
Tiền công chỉ là một biểu hiện, một tên gọi khác của tiền lương. Tiền công gắn
trực tiếp hơn với các quan hệ thỏa thuận mua bán sức lao động và thường được
sử dụng trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh, dịch vụ, các hợp động dân sự thuê
mướn lao động có thời hạn. Khái niệm tiền công được sử dụng phổ biến trong
những thỏa thuận thuê nhân công trên thị trường tự do và có thể gọi là giá công
lao động. (Ở Việt nam, trên thị trường tự do thuật ngữ "tiền công” thường được
dùng để trả công cho lao động chân tay, còn "thù lao” dùng chỉ việc trả công cho
lao động trí óc ).
6.1.1.2. Chức năng:
Bản chất của tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành trên cơ sở giá trị
sức lao động. Tiền lương có những chức năng sau đây:
- Chức năng thước đo giá trị sức lao động : Tiền lương biểu thị giá cả sức lao
động có nghĩa là nó là thước đo để xác định mức tiền công các loại lao động, là
căn cứ để thuê mướn lao động, là cơ sở để xác định đơn giá sản phẩm .
- Chức năng tái sản xuất sức lao động: Thu nhập của người lao động dưới hình
thức tiền lương được sử dụng một phần đáng kể vào việc tái sản xuất giản đơn
sức lao động mà họ đã bỏ ra trong quá trình lao động nhằm mục đích duy trì
năng lực làm việc lâu dài và có hiệu quả cho quá trình sau. Tiền lương của người
lao động là nguồn sống chủ yếu không chỉ của người lao động mà còn phải đảm
bảo cuộc sống của các thành viên trong gia đình họ. Như vậy tiền lương cần
phải bảo đảm cho nhu cầu tái sản xuất mở rộng cả về chiều sâu lẫn chiều rộng
sức lao động.
- Chức năng kích thích:Trả lương một cách hợp lý và khoa học sẽ là đòn bẩy
quan trọng hữu ích nhằm kích thích người lao động làm việc một cách hiệu quả .
- Chức năng tích lũy: Tiền lương trả cho người lao động phải đảm bảo duy trì
được cuộc sống hàng ngày trong thời gian làm việc và còn dự phòng cho cuộc
sống lâu dài khi họ hết khả năng lao động hay gặp rủi ro.
6.1.2 Nhiệm vụ:
Trong thực tế mỗi công ty có những mục tiêu khác nhau trong thiết lập một
chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không
giống nhau. Nhưng nhìn chung thì các nhiệm vụ của một hệ thống tiền lương
bao gồm:
- Thu hút được các nhân viên tài năng.
- Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.
- Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động.
- Kiểm soát được chi phí.
111
- Đáp ứng các yêu cầu luật pháp.

6.2.Phương pháp lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của công nhân
6.2.1.Khái niệm và nội dung lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động của
công nhân
6.2.1.1.Các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương
Có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau:
* Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc :
- Sự phức tạp của công việc.
- Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.
- Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.
- Các phẩm chất cá nhân cần có.
- Trách nhiệm đối với công việc.
- Tầm quan trọng của công việc.
- Điều kiện để thực hiện công việc.
* Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên:
- Trình độ lành nghề của người lao động.
- Kinh nghiệm của bản thân người lao động.
- Mức hoàn thành công việc.
- Thâm niên công tác.
- Sự trung thành.
- Tiềm năng của nhân viên.
* Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty
- Chính sách tiền lương của Công ty.
- Khả năng tài chính của Công ty.
- Năng suất lao động.
* Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hội
- Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường.
- Mức sống trung bình của dân cư.
- Tình hình giá cả sinh hoạt.
- Sức mua của công chúng.
- Công đoàn, xã hội.
- Nền kinh tế.
- Luật pháp.
Khi xây dựng hệ thống tiền lương người ta có xu hướng trước tiên dựa vào công
việc sau đó sử dụng các yêu cầu về kỹ năng và kết quả làm việc để xác định mức
lương cho mỗi nhân viên :

112
Căn cứ vào kết quả làm Căn cứ vào công việc Căn cứ vào kỹ năng
việc
Nghĩa là dựa vào kết quả Dựa vào tầm quan trọng Doanh nghiệp trả lương
làm việc của nhân viên để của công việc mà nhân cho nhân viên theo năng
trả lương. viên đảm nhận để trả lực của họ chứ không
lương. theo tên công việc.
Ưu điểm: Ưu điểm : Ưu điểm:
- Thúc đẩy nhân viên quan -Nhânviên hướng đến các -Thúc đẩy nhân viên nâng
tâm đến kết quả công việc công việc có tầm quan cao trình độ KH-KT, rèn
- Nhân viên quan tâm đến trọng cao hơn. luyện các kỹ năng.
nâng cao trình độ kỹ năng,
kinh nghiệm để hoàn thành
kết quả tốt hơn .
Nhược: Nhược: Nhược:
- Hội chứng: " Chỉ làm -Không xem xét bản chất -Một số nhân viên có thể
những công việc được trả công việc và các vấn đề có kỹ năng cao nhưng
lương” đặc thù của công việc chưa chắc họ đã hoàn
- Ảnh hưởng đến tinh thần -Qúa trình xác định mức thành tốt công việc.( Kiến
hợp tác lương cố định có tính chủ thức , kỹ năng chưa hẳn
- Khó khăn trong đánh giá quan. là kết quả )
kết quả -Khó áp dụng giải pháp -Khó khăn trong việc xác
- Căng thẳng và không thỏa này khi các bản mô tả định chính xác đâu là kỹ
mãn về công việc công việc không cụ thể năng quan trọng.( Kiến
-Có xu hướng máy móc thức , kỹ năng nào )
quan liêu -Khó khăn trong đánh giá
-"Vị trí chưa là kết quả, địa mức độ kiến thức kỹ
vị chưa phải là sự đóng năng.
góp”
6.2.1.2. Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương

- Đơn giản, dễ hiểu
- Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương
- Tiền lương phải tính đến giá trị của công việc
- Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên
- Tính đến mức lương trên thị trường
- Chi phí cuộc sống
- Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng

113
- Kết quả công việc

- Sự tham gia của công đoàn.
6.2.1.3. Nội dung , trình tự xây dựng thang bảng lương :
Thiết kế hệ thống thang bảng lương là công việc hết sức phức tạp bởi tiền lương
phụ thuộc quá nhiều các yếu tố mà trong thực tế chúng ta rất khó định lượng các
ảnh hưởng đó.
* Trình tự xây dựng bao gồm:
- Phân tích công việc
- Xác định giá trị công việc
- Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương
- Xác định bậc lương và An định mức lương
Bước 1: Phân tích công việc:
Phân tích công việc là bước đầu tiên trong quy trình xây dựng một hệ thống tiền
lương, tiền công. Phân tích công việc giúp ta thu thập thông tin chính xác về
công việc, để xác định và rút ra các đặc tính của mỗi công việc khác với công
việc khác như thế nào.
Các thông tin từ phân tích công việc cho ta thấy được bức tranh toàn cảnh về các
công việc trong tổ chức. Phân tích công việc giúp ta nhận dạng công việc trong
mối tương quan với các công việc khác.
Bước 2: Xác định giá trị công việc:
Đánh giá giá trị công việc là đo lường giá trị và tầm quan trọng của công việc
dựa trên nhiều yếu tố. Công việc là một yếu tố chính quyết định và ảnh hưởng
đến tiền lương và đãi ngộ. Vì vậy, các công ty luôn quan tâm đến việc đánh giá
các giá trị thực của công việc.
* Các phương pháp đánh giá công việc:
- Phương pháp xếp hạng : Đây là phương pháp đơn giản nhất trong các phương
pháp đánh giá công việc. Có 3 cách sắp xếp:
- Phương pháp xếp loại công việc :
- Phương pháp cho điểm :
+ Nhóm các công việc tương tự vào một ngạch lương.
+ Xác định bậc lương và An định mức lương.
+ Xác định bậc lương.
+ An định mức lương.
6.2.2.Phương pháp lập kế hoạch sử dụng thời gian lao động:
Thứ nhất, xác định điều gì quan trọng và cần thiết nhất cho bạn trong thời điểm
hiện tại.
Thứ hai, tự lên kế hoạch cụ thể và thực hiện từng việc.
Thứ ba, chúng ta có thể làm được bất kì việc gì nhưng không có nghĩa chúng ta
114
có thể làm được tất cả mọi việc. Vậy ngay từ bây giờ, bạn hãy bắt tay ngay vào
việc lập kế hoạch cụ thể cho một ngày, một tháng và cả một năm của bạn. Sau
đó, hãy thực hiện từng việc và luôn chú ý tập trung vào thời điểm hiện tại.
* Giải quyết vấn đề thứ nhất bằng ma trận thời gian.
Quan trọng Vừa khẩn vừa

TÍNH QUAN TRỌNG
nhưng không quan trọng

khẩn
Không khẩn mà Khẩn nhưng

cũng chẳng quan không quan trọng
trọng
TÍNH KHẨN CẤP
Hình 6.1. Ma trận thời gian
Chúng ta thường bị chi phối bởi hai yếu tố khẩn cấp và quan trọng khi phải
quyết định làm việc gì trước. Đa số chúng ta bị câu thúc bởi yếu tố “Khẩn” và để
mình bị cuốn vào dòng xoáy liên tục của các công việc gấp rút, đến hạn, sát nút.
Chúng ta ngỡ rằng mình làm đúng. Nhưng thực tế không phải vậy. Có 4 nhóm
công việc như sau:
Nhóm 1. Các công việc vừa khẩn vừa quan trọng: (VD: Khủng hoảng, họp
hành, hợp đồng đã đến hạn hoàn thành nhưng mới thực hiện được 50%, cứu vãn
các mối quan hệ bị đổ vỡ…)
Cách xử lý: Làm ngay.
Nhóm 2. Các công việc quan trọng nhưng không khẩn: (VD: Lắp đặt hệ
thống thiết bị phòng cháy, lập kế hoạch chi tiết và quản lý việc thực hiện hợp
đồng theo đúng tiến độ đã đề ra. Xây dựng các mối quan hệ, phát triển bản
thân…)
Cách xử lý: Lên kế hoạch, sắp xếp thời gian thích hợp để làm.
Nhóm 3. Các công việc khẩn nhưng không quan trọng (VD: Nghe những cú
điện thoại cắt ngang, đọc những thư không quan trọng, nhiều hoạt động thông
thường khác…)
Cách xử lý: Giao lại nhiệm vụ đó cho người khác
115
Nhóm 4. Các công việc không khẩn mà cũng chẳng quan trọng. (VD: Tán
gẫu, chơi game, …)
Cách xử lý: Loại bỏ những công việc này
Các công việc vừa khẩn vừa quan trọng (nhóm 1) đương nhiên sẽ được ưu tiên
làm trước. Tuy nhiên, giải quyết các công việc ở nhóm 1 gây tổn hao rất nhiều
tâm lực vì đó là những công việc căng thẳng, đầy khó khăn và sức ép.
Thực tế cho thấy nhóm công việc chiếm đại đa số thời gian của những người
thành đạt không phải là những việc vừa khẩn vừa quan trọng (nhóm 1) mà là
những việc quan trọng mà không khẩn (nhóm 2). Khi biết xử lý tốt nhóm công
việc này trước khi nó trở nên gấp rút thì số lượng công việc phát sinh ở nhóm 1
sẽ giảm hẳn đi. Hơn nữa, việc xử lý các công việc quan trọng khi nó chưa trở
nên khẩn cấp sẽ dễ dàng hơn nhiều so với lúc đã trở thành việc khẩn.
Còn những người làm việc không hiệu quả dành đa số thời gian của họ để giải
quyết các công việc ở nhóm 3 và 4.
* Lập kế hoạch công việc theo Ma trận quản lý thời gian
Có thể sử dụng Ma trận quản lý thời gian để đánh giá mức độ hiệu quả trong
việc sử dụng thời gian của mình trong ngày, trong tuần, trong tháng đã qua. Đặc
biệt, nên sử dụng Ma trận này trong việc lập kế hoạch công việc. Cách sử dụng
rất đơn giản như sau:
Bước 1: Liệt kê tất cả các công việc cần làm.
Bước 2: Phân loại các công việc thành 4 nhóm dựa trên 2 tiêu chí khẩn và quan
trọng, đưa vào Ma trận quản lý thời gian.
Bước 3: Sắp xếp thứ tự ưu tiên và mức độ thời gian hợp lý dành cho từng công
việc.
Dừng lại suy nghĩ xem việc nào mới thực sự quan trọng và khẩn cấp trong các
công việc cần làm là một kỹ năng thiết yếu.
Chìa khoá quan trọng trong việc sử dụng được Ma trận quản lý thời gian là sau
khi đã phân loại các công việc vào đúng nhóm, cần có ý chí và tính kỷ luật để
kiên quyết xử lý được từng việc theo đúng thứ tự ưu tiên của chúng. Một trong
những câu hỏi cần đặt ra trước khi lao vào một việc không quan trọng là: “Nếu
việc này không quan trọng, tại sao mình lại phải làm? Tại sao mình không bỏ nó
đi hoặc giao nó cho người khác?”
6.3.Phương pháp lập kế hoạch số lượng lao động:
6.3.1 Ph©n loại lao ®éng
Muốn có thông tin chính xác về số lượng và cơ cấu lao động cần phải phân loại
lao động. Trong các doanh nghiệp thuộc các lĩnh vực kinh doanh khác nhau thì

116
việc phân loại lao động không giống nhau tuỳ thuộc vào yêu cầu quản lý lao
động trong điều kiện cụ thể của toàn doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp có thể phân chia lao động như sau :
6.3.1.1.Phân loại lao động theo thời gian lao động gồm : hai loại
- Lao động thường xuyên trong danh sách : là lực lượng lao động do doanh
nghiệp trực tiếp quản lý và chi trả lương gồm : công nhân sản xuất kinh doanh
cơ bản và nhân viên thuộc các hoạt động khác.
- Lao động ngoài danh sách : là lực lượng lao động làm việc tại các doanh
nghiệp do các ngành khác chi trả lương như cán bộ chuyên trách đoàn thể, học
sinh, sinh viên thực tập ...
6.3.1.2. Phân loại theo quan hệ với quá trình sản xuất gồm : lao động trực
tiếp sản xuất và lao động gián tiếp sản xuất :
- Lao động trực tiếp sản xuất : là những người trực tiếp tiến hành các hoạt động
sản xuất kinh doanh tạo ra sản phẩm hay trực tiếp thực hiện các công việc nhiệm
vụ nhất định : Trong lao động trực tiếp được phân loại như sau:
+ Theo nội dung công việc mà người lao động thực hiện thì lao động trực
tiếp được chia thành : lao động sản xuất kinh doanh chính, lao động sản xuất
kinh doanh phụ trợ, lao động phụ trợ khác.
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao động trực tiếp được chia
thành các loại sau :
Lao động có tay nghề cao : bao gồm những người đã qua đào tạo chuyên môn và
có nhiều kinh nghiệm trong công việc thực tế có khả năng đảm nhận các công
việc phức tạp đòi hỏi trình độ cao.
Lao động có tay nghề trung bình : bao gồm những người đã qua đào tạo qua lớp
chuyên môn nhưng có thời gian làm việc thực tế tương đối dài được trưởng
thành do học hỏi từ kinh nghiệm thực tế.
Lao động phổ thông : lao động không phải qua đào tạo vẫn được.
Lao động gián tiếp sản xuất : là bộ phận lao động tham gia một cách gián tiếp
vào quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Lao động gián tiếp gồm
những người chỉ đạo, phục vụ và quản lý kinh doanh trong doanh nghiệp. Lao
động gián tiếp được phân loại như sau :
+ Theo nội dung công việc và nghề nghiệp chuyên môn loại lao động này
được phân chia thành nhân viên kỹ thuật, nhân viên quản lý kinh tế, nhân viên
quản lý hành chính.
+ Theo năng lực và trình độ chuyên môn lao động gián tiếp được chia
thành như sau :

117
Chuyên viên chính : là những người có trình độ từ đại học trở lên có trình độ
chuyên môn cao, có khả năng giải quyết các công việc mang tính tổng hợp, phức
tạp.
Chuyên viên: là những người lao động đã tốt nghiệp đại học, trên đại học, có
thời gian công tác dài có trình độ chuyên môn cao.
Cán sự : là những người lao động mới tốt nghiệp đại học, có thời gian công tác
nhiều.
Nhân viên: là những người lao động gián tiếp với trình độ chuyên môn thấp có
thể đã qua đào tạo các trường chuyên môn, nghiệp vụ hoặc chưa đào tạo.
Phân loại lao động trong doanh nghiệp có ý nghĩa to lớn trong việc nắm bắt
thông tin về số lượng và thành phẩm lao động, về trình độ nghề nghiệp của
người lao động trong doanh nghiệp, về sự bố trí lao động trong doanh nghiệp từ
đó thực hiện quy hoạch lao động lập kế hoạch lao động. Mặt khác, thông qua
phân loại lao động trong toàn doanh nghiệp và từng bộ phận giúp cho việc lập
dự toán chí phí nhân công trong chi phí sản xuất kinh doanh, lập kế hoạch quỹ
lương và thuận lợi cho công tác kiểm tra tình hình thực hiện kế hoạch và dự toán
này.
6.3.2.Phương pháp xác định số lượng công nhân chính
- Chỉ tiêu số lượng lao động hiện có
Chỉ tiêu này phản ánh quy mô số lượng lao động của doanh nghiệp hiện có tại
một thời điểm nhất định (thường là cuối kỳ)
Số lượng lao động hiện có cuối kỳ báo cáo được xác định theo công thức:
- Chỉ tiêu số lượng lao động bình quân trong kỳ

Là chỉ tiêu phản ánh số lượng lao động mà doanh nghiệp sử dụng bình quân
trong một thời kỳ nhất định.
Nếu theo dõi thống kê số lượng lao động từng ngày: số lượng lao động bình
quân
được xác định theo công thức:
Trong đó:
T : số lượng lao động bình quân trong kỳ (tháng, quý hoặc năm)
118
Ti: số lượng lao động có từng ngày trong kỳ (tháng, quý hoặc năm)
n: số ngày theo lịch trong kỳ (tháng, quý hoặc năm)
Chỉ tiêu này cho biết số lượng lao động bình quân hàng ngày của doanh nghiệp
trong một tháng (quý hoặc năm).
Lưu ý: Khi tính chỉ tiêu lao động này thì số lao động hiện có của các ngày lễ,
ngày chủ nhật qui ước lấy số lao động hiện có của ngày trước ngày lễ, ngày chủ
nhật. Ví dụ như số lượng lao động hiện có tại doanh nghiệp ngày thứ bảy là: 500
người thì đó cũng chính là số lượng lao động của ngày chủ nhật tại doanh
nghiệp.
Trường hợp không thể thống kê số lượng lao động cụ thể từng ngày: mà chỉ
thống kê được số lượng lao động trong danh sách có ở từng khoảng thời gian (có
thể từ 5 - 7 ngày), số lượng lao động bình quân tính theo công thức:
Trong đó
T : số lượng lao động bình quân trong kỳ nghiên cứu (tháng, quý hoặc năm)
Ti: số lượng lao động có trong danh sách ở từng thời điểm
ti: khoảng thời gian tương ứng có số lượng lao động Ti.
∑ti : tổng số ngày theo lịch của kỳ nghiên cứu
6.3.3.Phương pháp xác định số lượng công nhân phụ:
Để tính mức lao động tổng hợp, công ty phải có các tài liệu:
- Hệ thống mức lao động chi tiết của tất cả các nguyên công sản xuất sản phẩm,
đối với những nguyên công chưa có mức lao động chi tiết thì công ty phải tiến
hành xây dựng theo phương pháp xây dựng mức lao động quy định tại Phụ lục
số 2 ban hành kèm theo Thông tư số 12/2003/TT-BLĐTBXH ngày 29 tháng 5
năm 2003 của Bộ Lao động - Thương binh và Xã hội;
- Các tài liệu về kỹ thuật, công nghệ; nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh; các định
mức vật tư, nguyên, nhiên, vật liệu sản xuất sản phẩm.
Tính mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm:
Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm tính theo công thức sau:
Tsp = Tcn + Tpv + Tql

Trong đó:
Tsp: Mức lao động tổng hợp cho đơn vị sản phẩm (đơn vị tính là giờ-người/đơn
vị sản phẩm);

119
Tcn: Mức lao động công nghệ;

Tpv: Mức lao động phụ trợ, phục vụ;
Tql: Mức lao động quản lý.
Các thông số Tcn, Tpv và Tql tính như sau:

Tcn: Tính bằng tổng thời gian lao động thực hiện các nguyên công công nghệ sản
xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định, theo công thức sau:
n
Tcn = S tcni
i=1
Trong đó:
- tcni: Mức lao động của nguyên công công nghệ thứ i;
- n: Số nguyên công công nghệ sản xuất sản phẩm.
Trường hợp một nguyên công được thực hiện trên nhiều loại máy móc, thiết bị
khác nhau, có mức thời gian và sản lượng khác nhau thì áp dụng phương pháp
bình quân gia quyền để tính mức lao động cho nguyên công đó.
Tpv: Tính bằng tổng thời gian thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ sản
xuất sản phẩm trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật xác định. Tpv tính như sau:
Cách 1: Tính từ mức lao động thực hiện các nguyên công phụ trợ, phục vụ, theo
công thức sau:
n
Tpv = S tpvi
i=1
Trong đó:
tpvi: Mức lao động của nguyên công phụ trợ, phục vụ thứ i;
n: Số nguyên công phụ trợ, phục vụ sản xuất sản phẩm.
Cách 2: Tính bằng tỉ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn), theo công thức
sau:
Tpv = p x Tcn
Trong đó: p là tỷ lệ (%) so với mức lao động công nghệ (Tcn). Tỷ lệ % này được
tính căn cứ theo quy trình công nghệ hoặc thống kê kinh nghiệm hoặc theo tỷ lệ
120
% giữa lao động phụ trợ, phục vụ định biên so với lao động công nghệ định
biên.
6.4. KÕ ho¹ch quü lương trong doanh nghiÖp
6.4.1. Kh¸i niÖm vµ thµnh phÇn cña quü lương
6.4.1.1. Các khái niệm tiền lương :
Trong bất kỳ nền kinh tế nào thì việc sản xuất ra của cải vật chất hoặc thực hiện
quá trình kinh doanh đều không tách rời lao động của con người. Lao động là
yếu tố cơ bản quyết định việc thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh. Và lao
động được đo lường, đánh giá thông qua các hình thức trả lương cho người lao
động của doanh nghiệp.
Vậy tiền lương là giá cả của sức lao động, là một khoản thù lao do người sử
dụng sức lao động trả cho người lao động để bù đắp lại phần sức lao động mà họ
đã hao phí trong quá trình sản xuất. Mặt khác tiền lương còn để tái sản xuất lại
sức lao động của người lao động, đảm bảo sức khoẻ và đời sống của người lao
động.
Tiền lương là một bộ phận xã hội biểu hiện bằng tiền được trả cho người lao
động, dựa theo số lương và chất lượng lao động của mỗi người dùng để bù đắp
lại hao phí lao động của họ và nó là một vấn đề thiết thực đối với đời sống cán
bộ, công nhân viên chức. Tiền lương được quy định một cách đúng đắn là yếu tố
kích thích sản xuất mạnh mẽ, nó kích thích người lao động ra sức sản xuất và lao
động, nâng cao trình độ tay nghề cải tiến kỹ thuật nhằm nâng cao năng suất lao
động.
Ở nước ta trong thời kỳ tập trung quan liêu bao cấp, tiền lương là một phần thu
nhập quốc dân song nó là một giá trị mới sáng tạo và tiền lương được biểu hiện
bằng tiền của người lao động sống cần thiết mà doanh nghiệp trả cho người lao
động theo hợp đồng mà hai bên đã thoả thuận ký kết.
6.4.1.2. Thành phần của quỹ lương :
- Tiền lương: là thu nhập chính của người lao động là yếu tố để đảm bảo tái sản
xuất sức lao động, một bộ phận đặc biệt của sản xuất xã hội. Vì vậy, tiền lương
đóng vai trò quyết định trong việc ổn định và phát triển kinh tế gia đình. Trước
hết tiền lương phải đảm bảo những nhu cầu sinh hoạt tối thiểu của người lao
động như ăn, ở, đi lại .... Tức là tiền lương phải để duy trì cuộc sống tối thiểu
của người lao động. Chỉ có khi như vậy, tiền lương mới thực sự có vai trò quan
trọng kích thích lao động và nâng cao trách nhiệm của người lao động đối với
quá trình sản xuất và tái sản xuất xã hội. Đồng thời, chế độ tiền lương phù hợp
với sức lao động đã hao phí sẽ đem lại sự lạc quan và tin tưởng vào doanh
nghiệp, vào chế độ họ đang sống

121
Như vậy trước hết tiền lương có vai trò đối với sự sống của con người lao động
từ đó trở thành đòn bẩy kinh tế để nó phát huy nỗ lực tối đa hoàn thành công
việc. Khi người lao động được hưởng thu nhập xứng đáng với công sức của họ
bỏ ra thì lúc đó bất kỳ công việc gì họ cũng sẽ làm. Như vậy có thể nói tiền
lương đã góp phần quan trọng giúp nhà tổ chức điều phối công việc dễ dàng
thuận lợi.
Trong doanh nghiệp việc sử dụng công cụ tiền lương ngoài mục đích tạo vật
chất cho người lao động, tiền lương còn có ý nghĩa to lớn trong việc theo dõi
kiểm tra và giảm sức người lao động. Tiền được sử dụng như thước đo hiệu quả
công việc bản thân tiền lương là một bộ phận cấu thành bên chi phí sản xuất, chi
phí bán hàng và chi phi quản lý doanh nghiệp.
Vì vậy nó là yếu tố nằm trong giá thành sản phẩm. Do đó, tiền lương cũng ảnh
hưỏng tới lợi nhuận của doanh nghiệp. Với những vai trò to lớn như trên của
tiền lương trong sản xuất và trong đời sống thì việc chọn hình thức trả lương phù
hợp với điều kiện đặc thù sản xuất từng ngành, từng doanh nghiệp sẽ có tác
dụng tích cực thúc đẩy người lao động quan tâm đến kết quả lao động, hiệu quả
sản xuất của kinh doanh. Đây luôn là nóng bỏng trong tất cả các doanh nghiệp,
một chế độ tiền lương lý tưởng vừa đảm bảo lợi ích người lao động, người sử
dụng lao động và toàn xã hội.
- Khoản trích theo tiền lương
Bảo hiểm xã hội : Ngoài tiền lương phân phối cho người lao động theo số lượng
chất lượng lao động thì người lao động còn được hưởng một phần sản phẩm xã
hội dưới hình thức tiền tệ nhằm ổn định đời sống vật chất, tinh thần khi đau ốm,
khó khăn, thai sản, tai nạn lao động ... Phần sản phẩm xã hội này hình thành lên
quỹ bảo hiểm xã hội. BHXH là một trong những nội dung quan trọng của chính
sách xã hội mà nhà nước đảm bảo cho mỗi người lao động BHXH là một hệ
thống các chế độ mà mỗi người lao động có quyền được hưởng phù hợp với quy
định về quyền lợi dựa trên các văn hoá pháp lý của nhà nước, phù hợp với điều
kiện phát triển kinh tế xã hội của đất nước, quỹ BHXH được hình thành từ :
- Người sử dụng lao động (các doanh nghiệp ) đóng 15% từ quỹ tiền lương. Quỹ
tiền lương này là tổng số tiền lương tháng của những người tham gia BHXH.
Theo chế độ hiện hành, hàng tháng doanh nghiệp phải trích lập quỹ BHXH theo
tỷ lệ 20% trên tổng số tiền lương thực tế phải trả cho công nhân viên trong tháng
- Hàng tháng người lao động trích 5% từ tiền lương cấp bậc, chức vụ để đóng
BHXH.
Bảo hiểm y tế: Song song với việc trích BHXH hàng tháng các doanh nghiệp
cũng phải tiến hành trích BHYT, BHYT được trích nộp lên cơ quan quản lý
chuyên môn với mục đích chăm sóc, phục vụ cho sức khoẻ người lao động khi
122
gặp đau ốm, thai sản ... Quỹ BHYT được hình thành từ việc trích lập theo tỷ lệ
quy định dựa vào tổng số tiền lương thực tế phải trả cho công nhân viên trong
tháng. Tỷ lệ trích BHYT hiện nay là 3% trong đó 2% được tính vào chi phí sản
xuất kinh doanh còn lại 1% là do người lao động đóng (thông thường được trừ
vào lương tháng ).
- Kinh phí công đoàn:
Để có nguồn kinh phí cho hoạt động công đoàn, doanh nghiệp phải trích theo tỷ
lệ quy định so với tổng số tiền lương thực tế phát sinh. Đây chính là nguồn kinh
phí công đoàn của doanh nghiệp và cũng được tính vào chi phí sản xuất. Tỷ lệ
trích kinh phí công đoàn, theo chế độ hiện nay là 2% . KPCĐ do doanh nghiệp
trích lập cũng được phân cấp quản lý và chi tiêu theo chế độ Nhà nước quy định
một phần KPCĐ nộp cho công đoàn cấp trên, một phần để chi tiêu cho hoạt
động công đoàn tại doanh nghiệp
Quản lý tốt việc trích lập các quỹ BHXH, BHYT ,KPCĐ có một ý nghĩa rất
quan trọng trong việc đảm bảo quyền lợi cho người lao động, mặt khác còn làm
cho việc tính phân bổ chi phí sản xuất kinh doanh vào giá thanh sản phẩm được
chính xác.
6.4.2. Phương pháp xác định quỹ lương kế hoạch
6.4.1.3. Kết cấu quỹ lương của doanh nghiệp :
Để quản lý tốt quỹ tiền lương, người ta phải phân chia quỹ tiền lương của doanh
nghiệp thành các bộ phận khác nhau nhằm mục đích xem xét đầy đủ các yếu tố
ảnh hưởng đến tổng quỹ lương ở những bộ phận này từ đó tìm ra các biện pháp
quản lý tiền lương được tốt hơn:
Hình 6.2. Kết cấu quỹ lương của doanh nghiệp
- Quỹ lương cơ bản bao gồm: Tất cả tiền lương được tính theo chế độ chính
sách, thang bảng lương Nhà nước quy định và xí nghiệp xây dựng, quỹ lương cơ
123
bản thường chiếm tỷ trọng lớn trong tổng quỹ lương của doanh nghiệp. Quỹ
lương cơ bản có tác dụng đảm bảo cuộc sống cho người lao động ở mức tối
thiểu góp phần tái sản xuất sức lao động của người lao động.
- Quỹ tiền lương biến đổi: là phần tiền lương tính cho người lao động gắn với
kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp tại các thời điểm. Quỹ lương biến
đổi phụ thuộc chủ yếu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Phần quỹ lương này thường chiếm tỷ trọng ít hơn so với phần quỹ lương cơ bản.
- Quỹ phúc lợi: Là số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động ngoài phần
lương, thưởng, trợ cấp. Quỹ phúc lợi có tác dụng động viên tinh thần của công
nhân làm cho người lao động gắn bó với doanh nghiệp nâng cao đời sống vật
chất và tinh thần.
- Quỹ tiền thưởng: là tổng số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động ngoài
tiền thưởng, trợ cấp nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động.
- Quỹ trợ cấp: Là tổng số tiền mà doanh nghiệp trả cho người lao động ngoài
tiền lương, thưởng. Tiền trợ cấp cho người lao động hiện nay gồm: trợ cấp khó
khăn, trợ cấp sinh đẻ, trợ cấp ốm đau .v.v.
6.4.2.2.Ý nghĩa, vai trò quỹ tiền lương trong doanh nghiệp.
Đất nước ta chuyển dần từ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp sang nền kinh tế
thị trường có sự điều tiết của Nhà nước, theo định hướng Xã hội chủ nghĩa. Để
đứng vững trong cơ chế thị trường có sự cạnh tranh khốc liệt, gay gắt thì các
doanh nghiệp phải tìm cho mình một hướng đi đúng mới có thể đứng vững
được. Vì vậy các nhà quản lý doanh nghiệp cần phải tìm mọi biện pháp để hạn
chế tối đa các chi phí đồng thời phải tăng cường cải tiến mẫu mã, chất lượng sản
phẩm và hiệu quả sản xuất kinh doanh nói chung. Một trong các biện pháp để
giảm các chi phí sản xuất là phải giảm chi phí tiền lương.
Doanh nghiệp không ngừng giảm giá thành sản xuất sản phẩm, giảm các chi phí
đầu vào trong đó có giảm chi phí về tiền lương trên một đơn vị sản phẩm. Để
đánh giá hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp thông
thường chúng ta căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận thu được, chỉ tiêu chi phí tiền
lương của doanh nghiệp trên một đơn vị sản phẩm và tổng quỹ lương của doanh
nghiệp, thu nhập bình quân của một lao động là bao nhiêu, điều kiện lao động,
vệ sinh và an toàn lao động, các chế độ khác do Nhà nước quy định. Tất cả các
chỉ tiêu đó tổng hợp lại mới có thể đánh giá chính xác hiệu quả hoạt động kinh
doanh của một doanh nghiệp. Trong các chỉ tiêu trên thì chỉ tiêu tổng quỹ lương
và chi phí tiền lương trên một đơn vị sản phẩm là một trong các chỉ tiêu được
chú ý hơn cả. Bởi chỉ tiêu này nói lên hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
trong việc sử dụng các yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất.
6.4.2.Phương pháp xây dựng quỹ tiền lương ở các doanh nghiệp:
124
Theo quy định mới hiện nay, Nhà nước không trực tiếp quản lý tổng quỹ lương
của doanh nghiệp, doanh nghiệp tự xây dựng quỹ lương của mình.
- Phương pháp xác định quỹ lương dựa vào số tiền lương bình quân và số lao
động bình quân kỳ kế hoạch.
Phương pháp này dựa vào tiền lương bình quân cấp bậc chức vụ của kỳ báo cáo
và tiến hành phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới tiền lương kỳ kế hoạch. Sau đó
dựa vào số lao động bình quân kỳ kế hoạch để tính ra quỹ lương kỳ kế hoạch:
QTLKH : Quỹ tiền lương kế hoạch (nghìn đồng)

ITL1: Chỉ số tiền lương kỳ kế hoạch.
TL0 : Tiền lương bình quân kỳ báo cáo (nghìn đồng)
TL1 : Tiền lương bình quân kỳ kế hoạch(nghìn đồng)
T1 : Số lao động bình quân kỳ kế hoạch (ngưòi).
Trước đây doanh nghiệp thường áp phương pháp này để tính quỹ lương, sau đó
trình lên Nhà nước việc tăng hay giảm quỹ lương là do cấp trên xét duyệt.
- Phương pháp xác định quỹ lương dựa vào đơn giá sản phẩm :
Từ cuối năm 1990, theo quyết định của Chủ tịch Hội Đồng Bộ Trưởng – quyết
định 317 ngày 1/9/1990, có một số thay đổi về tiền lương như sau các doanh
nghiệp tự xây dựng quỹ tiền lương của mình dựa vào đơn giá tiền lương có điều
chỉnh tuỳ thuộc vào biến động thị trường.
QTLKH : Quỹtiền lương kế hoạch theo đơn giá (nghìn đồng)

ĐGi :Đơn giá sản phẩm loại i năm kế hoạch (nghìn đồng)
SPi : Số lượng sản phẩm loại i năm kế hoạch.
Phương pháp xây dựng quỹ lương dựa vào đơn giá sản phẩm căn cứ vào số
lượng từng loại sản phẩm để tính tiền lương từng loại đó sau đó cộng toàn bộ
tiền lương của tất cả các loại sản phẩm sẽ có tổng tiền lương.
Ưu điểm: Phương pháp này cho ta xác định quỹ lương dựa vào đơn giá, sản
lượng dễ tính, đơn giản. Chỉ cần thống kê.
Sản lượng năm kế hoạch và đơn giá mà doanh nghiệp xây dựng là có thể xác
định được.

125
Nhược điểm: Chưa tính đến sản phẩm dở dang mà chỉ tính đến sản phẩm đầy đủ.
Do đó, khi số sản phẩm dở dang quá nhiều, số chênh lệch sản phẩm làm dở dang
tăng lên theo kế hoạch, làm cho chi phí lao động cũng tăng lên. Vì vậy quỹ tiền
lương cũng tăng theo.
- Phương pháp tăng thu từ tổng chi:
Thực chất của phương pháp này là lấy tổng thu trừ tổng chi phần còn lại sẽ được
chia đều làm 2 phần: Quỹ lương và các quỹ khác. Phương pháp này được dùng
phổ biến nhất mà mọi doanh nghiệp có thể làm được:
QTL + K = ( C+V+m ) - (( C1 + C2) + Các khoản nộp)
QTL + K: Quỹ tiền lương và quỹ khác ( nghìn đồng )
C + V + m: Tổng doanh thu của xí nghiệp sau khi bán hàng trên thị trường
( nghìn đồng )
C1: Chi phí khấu hao cơ bản.
C2: Chi phí vật tư, nguyên liệu, năng lượng ( nghìn đồng )
Tính theo chi phí lao động :
Phương pháp này dựa vào lượng lao động chi phí ( tính theo giờ mức) của từng
loại sản phẩm trong kỳ kế hoạch và xuất lương giờ bình quân của từng loại sản
phẩm để tính lương của từng loại sản phẩm rồi tổng hợp lại:
QTLKH : Quỹ tiền lương kỳ kế hoạch (nghìn đồng)

SGT : Lượng lao động chi phí của sản phẩm ( giờ công ).
Ti : Suất lương giờ bình quân sản phẩm.
- Phương pháp giao khoán quỹ tiền lương của doanh nghiệp:
Giao khoán quỹ tiền lương thể hiện với một chi phí tiền lương nhất định đòi hỏi
người lao động phải hoàn thành một khối lượng với chất lượng quy định trong
một thời gian nhất định.
Việc giao khoán quỹ lương kích thích người lao động quan tâm đến kết quả sản
phẩm, tiết kiệm lao động sống và tự chủ trong sản xuất:
QTLKH = ĐGTH X SLKH
Trong đó:
QTLKH : Quỹ tiền lương kế hoạch giao cho đơn vị ( nghìn đồng )
SLKH : Sản lượng kế hoạch được giao.
ĐGTH : Đơn giá tổng hợp cuối cùng.
126
ĐGTH = ĐGi + CFQL + CFPV.

ĐGi : Đơn giá bước công việc thứ i.
CFPV : Chi phí phục vụ cho một đơn vị sản phẩm.
CFQL : Chi phí quản lý tính cho một đơn vị sản phẩm.
Sau đó quỹ lương được giao cho doanh nghiệp, doanh nghiệp sẽ tiến hành chia
lương cho người lao động.
- Phương pháp phân bố quỹ lương trong các doanh nghiệp hiện nay:
Quy trình phân bố:
Với tổng quỹ lương, doanh nghiệp phân bố quỹ lương cho từng người lao động
như sau:
+ Trước hết tính tiền lương bình quân cho từng người trong doanh nghiệp.
+ Chia tổng lương làm 2 bộ phận: tiền lương của bộ phận lao động trực
tiếp và tiền lương của bộ phận lao động gián tiếp.
+ Chia lương trong khu vực trực tiếp và gián tiếp ( tính theo
đồng/tháng/người ), xác định mức tiền lương bình quân từng người ở từng khu
vực.
+ Cuối cùng là so sánh thu nhập tiền lương giữa lao động trực tiếp và lao
động gián tiếp, kỳ trước và kỳ sau, đảm bảo tốc độ tăng tiền lương bình quân kỳ
sau cao hơn kỳ trước. Tốc độ tăng năng suất lao động phải đảm bảo cao hơn tốc
độ tăng tiền lương bình quân.
- Phương pháp chia cho cán bộ công nhân viên.
Đối với lao động gián tiếp:
Lâu nay các doanh nghiệp vẫn áp dụng trả lương theo bảng lương quy định
thống nhất của Nhà nước, tuy giữa các doanh nghiệp có nhiều phương pháp chia
lương khác nhau, song nhìn chung ở nhiều doanh nghiệp về thực chất lương của
cán bộ gián tiếp vẫn thấp. Để khắc phục bộ máy cồng kềnh làm việc kém hiệu
quả làm cho tiền lương của bộ phận quản lý giảm và không đảm bảo sử dụng lao
động có hiệu quả, người ta áp dụng phương pháp giao khoán quỹ lương cho bộ
phận lao động quản lý theo một đơn giao khoán. Với phương pháp này đã kích
thích các phòng ban giảm bớt số người làm việc và nâng cao hiệu quả sử dụng
lao động hiện có.
Đối với lao động trực tiếp, có 2 hình thức trả lương hay được áp dụng là: trả
lương theo sản phẩm và trả lương theo thời gian:
+ Trả lương theo thời gian: Tiền lương người lao động nhận được căn cứ
vào thời gian thực tế làm việc của người lao động, mức tiền lương cho một đơn
vị thời gian.
+ Trả lương theo sản phẩm: tiền lương người lao động nhận được căn cứ
vào đơn giá tiền lương và số lượng sản phẩm hoàn thành.
127
Trong đó:
TlSP : Tiền lương theo sản phẩm ( nghìn đồng )
SLi : Sản lượng sản phẩm.
ĐGi : Đơn giá tiền lương loại sản phẩm i.
n : Số loại mặt hàng sản xuất.
Ưu điểm: Kích thích người lao động làm việc, thúc đẩy doanh nghiệp cải tiến
công nghệ, tổ chức lao động, tổ chức quản lý.
Nhược điểm: Rất khó xác định đơn giá một cách chính xác, việc tính toán rất
phức tạp.
Bài tập thực hành
Bài 1:
Linh là trưởng một nhóm gồm 16 công nhân làm việc tại kho phân phối của
công ty chuyên cung cấp hàng cho một hệ thống nhiều siêu thị lớn trong thành
phố. Công việc chia làm hai ca: từ 07 giờ đến 14 giờ và từ 13 giờ đến 20 giờ.
Nhiệm vụ chính của nhóm là đóng gói các khẩu phần thực phẩm. Năng suất
trung bình của nhóm là 10.000 gói một giờ. Với một tiếng nghỉ giữa ca, dây
chuyền đóng gói hoạt động 12 giờ mỗi ngày. Cấp trên vừa thông báo cho Linh
biết dây chuyền phải cung cấp 150.000 gói một ngày vì công ty đang chuẩn bị
khai trương thêm 2 siêu thị trong vòng một tháng nữa. Công đoàn cho rằng cần
hạn chế tối đa làm thêm giờ.
1. Xác định cầu nhân lực cần để thực hiện 150.000 gói một ngày. Anh / chị hãy
nêu vấn đề mà Linh đang gặp phải?
2.Trình bày những biện pháp giải quyết Linh có thể xem xét để đề xuất giải
quyết vấn đề.
Đáp án gợi ý:
1.Cầu nhân lực: D = 20 người. Linh cần cung ứng 150.000 sản phẩm nhưng số
lượng nhân viên để thực hiện công việc này đang bị thiếu.
2. Những biện pháp mà Linh có thể xem xét giải quyết:
- Tuyển mộ người lao động mới từ ngoài doanh nghiệp.
- Ký hợp đồng phụ với các công ty, doanh nghiệp khác để tăng thêm gia công
sản phẩm.
- Biện pháp thuê những lao động làm việc theo giờ, không trọn ngày hoặc sử
dụng lao động tạm thời để khắc phục tình trạng thiếu nhân lực trước mắt.

128
- Huy động người lao động trong doanh nghiệp làm thêm giờ, nhưng giải pháp
này chỉ áp dụng trong thời gian ngắn.
- Thuyên chuyển nhân viên từ bộ phận đang thừa sang hỗ trợ cho bộ phận này.
Bài 2:
Công ty dệt kim PHAN GIA chuyên sản xuất hàng hóa dệt kim, năm 2012 công
ty có kế hoạch sản xuất như sau:
Bảng 1:
Lao động hao phí cho
Tên sản KHSX sản phẩm
STT 1 SP
phẩm (cái)
(giờ/cái)
1 T-shirt - 1 50.000.000 1,30
2 T-shirt - 2 40.000.000 1,40
3 Polo-shirt - 1 40.000.000 1,50
4 Polo-shirt - 2 20.000.000 1,60
5 Quần ngắn 15.000.000 1,50
6 Quần dài 20.000.000 3,00
Nhu cầu nhân lực theo thống kê qua các năm tại công ty dệt kim PHAN GIA
theo bảng sau:
Bảng 2:
Năm Người Năm Người
2002 90.000 2007 113.000
2003 92.000 2008 117.000
2004 94.000 2009 123.000
2005 95.000 2009 125.000
2006 97.000 2011 128.000
Công ty dự tính, năng suất lao động công nhân đạt 110%, Bảng phân tích cân
đối thời gian lao động vào năm 2012, các chuyên gia dự tính số ngày làm việc
bình quân của một lao động năm 2012 là 270 ngày. Số giờ làm việc là 8h/ngày.
Ngoài ra, tình hình sản xuất kinh doanh công ty đến năm 2015 không có thay
đổi gì đáng kể so với giai đoạn trước đó.
1. Lượng cầu nhân lực năm 2012 của công ty là bao nhiêu?
2. Anh/Chị nhận xét gì về phương án dự đoán nhân lực này?
3. Anh/Chị hãy dự đoán cầu nhân lực cho công ty đến năm 2015? Hãy nhận xét
kết quả?
Đáp án gợi ý:
1. D =124.369 người.

129
2. Phương pháp dự đoán nhân lực này thường chỉ dùng cho những công việc, sản
phẩm xác định được hao phí lao động cần thiết, tức là có mức lao động làm căn
cứ khoa học..vậy thường là những nghành nghề cơ bản: Dệt, cơ khí, may….
3. D năm 2015 = 108,943 người.
Bài 3:
Tại công ty cơ khí TÂN BÌNH – Thành phố Hồ Chí Minh, trong phân xưởng 3,
nhóm chuyên gia thu thập được số liệu trong năm 2012 như sau:
Một nhóm công nhân lắp ráp sản phẩm với mức sản lượng là 4 sản phẩm/ngày.
Trong tháng tổ lắp ráp được 110 sản phẩm với cơ cấu lao động như sau:
- 01 công nhân bậc II làm 170 giờ công việc bậc 2, với mức lương 3.238 đ/giờ.
- 01 công nhân bậc III làm 180 giờ công việc bậc 3, với mức lương 3.668 đ/giờ.
-01 công nhân bậc V làm 175 giờ công việc bậc 4, với mức lương 4.148 đ/giờ.
- 01 công nhân bậc VI làm 160 giờ công việc bậc 5, với mức lương 4.687 đ/giờ.
- Chế độ làm việc theo quy định là 8 giờ/ngày và 22 ngày/tháng.
Anh/chị hãy:
1.Tính tiền công phân phối cho công nhân trong nhóm theo 2 phương pháp khác
nhau?
2.Nhận xét kết quả của hai phương pháp phân phối trả công đã thực hiện ở trên?
(Biết rằng: hệ số lương của bậc 2 là 1,14; bậc 3 là 1,29; bậc 4 là 1,46; bậc 5 là
1,65)
Đáp án gợi ý:
A: Dùng hệ số điều chỉnh:
- Công nhân bậc II= 709.543 đ
- Công nhân bậc III= 851.049 đ
- Công nhân bậc V= 935.685 đ
- Công nhân bậc VI= 966.647 đ
B. Dùng giờ - hệ số:
- Công nhân bậc II= 709.812 đ.
- Công nhân bậc III= 850.456 đ.
- Công nhân bậc V= 935.794 đ
- Công nhân bậc VI= 966.926 đ.

130
Chương 7
KẾ HOẠCH VẬT TƯ KỸ THUẬT
Giới thiệu
Trong giai đoạn hiện nay, mỗi doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh nhiều
loại sản phẩm và hàng hoá khác nhau, theo xu thế chung, những chủng loại hàng
hoá của một doanh nghiệp ngày càng đa dạng và phong phú. Mỗi sản phẩm hàng
hoá được cấu thành từ các loại vật tư, lập kế hoạch vật tư kỹ thuật giúp cho quá
trình sản xuất kinh doanh được diễn ra suông sẻ và đạt năng suất cao.
Mục tiêu:
- Trình bày được vị trí, nội dung của kế hoạch vật tư;
- Nắm được phương pháp xác định các chỉ tiêu kế hoạch vật tư, lập kế
hoạch vật tư chủ yếu;
- Phương pháp lập kế hoạch vật tư cho sản xuất, lập kế hoạch vật tư dự trữ;
- Trình bày kế hoạch đặt hàng, công tác tiếp nhận và vận chuyển vật tư;
- Xác định được các yếu tố của kế hoạch tiêu thụ sản phẩm.
Nội dung chính:

7.1.Vị trí, nội dung của kế hoạch vật tư:
7.1.1. VÞ trÝ
7.1.1.1. Khái niệm
Vật tư là tên gọi chung của nguyên vật liệu, nhiên liệu, bán thành phẩm mua
ngoài và các loại vật tư khác. Nói cách khác, vật tư còn được định nghĩa là
những sản phẩm dùng để sản xuất ra 1 loại sản phẩm, hàng hoá khác.
Trong doanh nghiệp, vật tư được thể hiện dưới dạng vật hoá như sắt thép, cao
su, vải sợi, da...
7.1.1.2. Vai trò của vật tư:
Mỗi sản phẩm hàng hoá được cấu thành từ các loại vật tư theo một tỉ lệ nhất
định. Cho dù là một vật tư nhỏ nhưng thiếu nó, sẽ làm ảnh hưởng tới quá trình
sản xuất hoặc ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm. Thông thường, trong các
doanh nghiệp, chi phí vật tư chiếm đến 50% chi phí sản phẩm. Đặc biệt đối với
các sản phẩm thuộc khối ngành công nghiệp, chi phí vật tư chiếm từ 70 - 80%
chi phí sản phẩm.

131
Quá trình sản xuất có thể được ví như một hộp đen có đầu vào và đầu ra. Trong
đó, đầu vào bao gồm vốn, máy móc thiết bị, con người và vật tư.
Sơ đồ 1: Quy trình sản xuất của doanh nghiệp
(Nguồn: Giáo trình KHQL Tập II, trang 206)
Vật tư chính là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu của quá trình
sản xuất. Khi tham gia vào quá trình sản xuất, dưới sự tác động của lao động, vật
tư bị tiêu hao toàn bộ hoặc thay đổi hình thái vật chất ban đầu để tạo ra hình thái
vật chất của sản phẩm. Vật tư là yếu tố đầu tiên của quy trình sản xuất, nó tác
động, ảnh hưởng và chi phối các hoạt động tiếp theo của quy trình sản xuất
trong mỗi doanh nghiệp.
7.1.2. Néi dung
7.1.2.1. Phân loại vật tư.
Trong các doanh nghiệp sản xuất, vật tư bao gồm nhiều loại khác nhau với nội
dung kinh tế, công dụng trong quá trình sản xuất và các tính năng khác nhau. Để
sản xuất, người ta phải sử dụng rất nhiều loại vật tư. Vì vậy, để quản lý và sử
dụng hợp lý các loại vật tư, người ta phải tiến hành phân loại vật tư theo tính
năng và đặc điểm của nó. Tuỳ từng doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực
khác nhau mà có cách phân loại vật tư theo các cách khác nhau. Có các cách
phân loại vật tư như sau:
*Phân loại vật tư căn cứ vào công dụng của vật tư trong quá trình sản xuất
- Vật tư là tư liệu lao động: là các loại máy móc thiết bị phục vụ cho sản xuất,
bao gồm:
+ Các máy móc, thiết bị sản xuất.
+ Các phương tiện vận chuyển.
+ Các thiết bị truyền dẫn năng lượng.
+ Các thiết bị dùng cho quản lý.
+ Các phụ tùng thay thế...
- Vật tư là đối tượng lao động bao gồm những yếu tố sau:
+ Nguyên vật liệu.
+ Nhiên liệu.
+ Năng lượng.
+ Bán thành phẩm mua ngoài.....
* Phân loại vật tư căn cứ vào tầm quan trọng trong sản xuất
Theo cách phân loại này, người ta chi ra thành nguyên vật liệu chính và nguyên
vật liệu phụ

132
- Nguyên vật liệu chính là những nguyên vật liệu sau quá trình gia công sẽ trực
tiếp cấu thành thực thể của sản phẩm, hoặc những nguyên vật liệu được sử dụng
với số lượng lớn hoặc những vật liệu đắt tiền phải nhập khẩu.
- Nguyên vật liệu phụ: Là những vật tư không trực tiếp cấu thành sản phẩm
nhưng lại rất quan trọng trong sản xuất. Những vật tư này được sử dụng kết hợp
với nguyên vật liệu chính nhằm hoàn thiện tính năng cho sản phẩm, để tăng chất
lượng sản phẩm hoặc dùng để trang trí cho sản phẩm.
- Nhiên liệu: Là những thứ dùng để cung cấp nhiệt lượng cho quá trình sản xuất
bao gồm các loại nguyên vật liệu ở thể rắn, lỏng hay khí như than, củi, xăng dầu,
hơi đốt v..v...
Nhiên liệu trong các doanh nghiệp thực chất là một loại nguyên vật liệu phụ.
Tuy nhiên nó đóng một vai trò quan trọng trong quá trình sản xuất, và có các
tính năng cũng như kĩ thuật quản lý hoàn toàn khác với nguyên vật liệu thông
thường. Tuỳ từng doanh nghiệp mà có thể tách nhiên liệu làm đối tượng quản lý
riêng hay coi nhiên liệu là nguyên vật liệu phụ.
* Căn cứ vào nguồn cung cấp nguyên vật liệu:
Theo căn cứ này, nguyên vật liệu được chia thành vật liệu mua ngoài, vật liệu tự
sản xuất và vật liệu từ các nguồn khác....
Nói chung, việc phân loại vật tư chỉ là tương đối. Nó phụ thuộc vào lĩnh vực
hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đặc điểm tổ chức sản xuất
của doanh nghiệp đó. Phân loại vật tư theo các cách nào là để tiện cho việc quản
lý, sử dụng hay tính toán định mức tiêu thụ vật tư của doanh nghiệp đó.
7.1.2.2. Quản lý vật tư trong doanh nghiệp
Công tác quản lý vật tư đóng vai trò đặc biệt quan trọng. Do tính chất, đặc điểm
và tầm quan trọng của vật tư trong doanh nghiệp, doanh nghiệp cần có những
biện pháp quản lý vật tư thật hợp lý.
Công tác quản lý vật tư trong doanh nghiệp bao gồm các nội dung sau:
- Xây dựng định mức tiêu hao vật tư cho từng đơn vị sản phẩm.
- Lập kế hoạch vật tư: Bao gồm kế hoạch năm, kế hoạch quý, kế hoạch tháng...
- Bảo quản và dự trữ vật tư.
- Tổ chức cung ứng vật tư.
Việc quản lý vật tư trong doanh nghiệp là một công việc khó khăn phức tạp vì
đối tượng quản lý tương đối nhiều. Khi quản lý vật tư, doanh nghiệp cần tuân
thủ các yêu cầu sau:
- Trong khâu lập kế hoạch vật tư: Phải lập kế hoạch đủ số lượng, chất lượng quy
cách, chủng loại cho từng loại vật tư và đảm bảo được kế hoạch phù hợp với kế
hoạch sản xuất của doanh nghiệp. Đối với kế hoạch vật tư theo quý, tháng thì
phải đảm bảo đúng tiến độ thời gian đã đề ra.
133
- Trong khâu bảo quản vật tư: Phải xây dựng hệ thống kho bãi đủ tiêu chuẩn kỹ
thuật để đảm bảo được chất lượng của vật tư. Bố trí các nhân viên thủ kho có
trình độ chuyên môn, am hiểu về vật tư và doanh nghiệp... Cần bảo quản theo
đúng quy định phù hợp với từng tính chất của mỗi loại vật tư để đảm bảo được
đặc tính kĩ thuật, tránh hư hỏng, hao hụt...
- Trong khâu dự trữ vật tư: Doanh nghiệp cần xây dựng được định mức dự trữ
tối đa và tối thiểu cho từng loại vật tư. Vật tư được dự trữ dao động trong
khoảng mức dự trữ tối đa và tối thiểu là hợp lý. Tránh việc dự trữ quá ít, khi cần
cho sản xuất thì doanh nghiệp lại không đủ để cung ứng. Đồng thời tránh việc
dự trữ quá nhiều mà làm tăng chi phí cho doanh nghiệp.
- Trong khâu tổ chức cung ứng và sử dụng vật tư: Doanh nghiệp cung ứng cho
các xưởng sản xuất một số lượng vừa đủ để khuyến khích việc sử dụng tiết
kiệm, hợp lý nhằm giảm mức tiêu hao vật tư.
7.2. Phương pháp xác định các chỉ tiêu kế hoạch vật tư
7.2.1. KÕ ho¹ch nhu cÇu vật tư chñ yÕu
Kế hoạch vật tư là một bộ phận của kế hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của
doanh nghiệp. Kế hoạch vật tư được các doanh nghiệp lập ra vào đầu năm nhằm
xác định chính xác lượng vật tư cần mua sắm hay cần dự trữ trong năm cho
doanh nghiệp.
Kế hoạch năm vật tư có một vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp. Bất kì
một doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nào cũng cần có vật tư. Mỗi doanh
nghiệp có đến hàng trăm, thậm chí hàng nghìn loại vật tư khác nhau. Nếu thiếu
chỉ một loại vật tư dù là nhỏ sẽ làm gián đoạn việc sản xuất, ảnh hưởng đến kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng năm của doanh nghiệp.
Rõ ràng, vật tư quyết định đến sự tồn tại và phát triển của sản xuất. Việc quản lý
tốt vật tư trong doanh nghiệp, lập kế hoạch năm cho các loại vật tư thật chính
xác là điều kiện cần thiết để doanh nghiệp có thể đảm bảo chất lượng của sản
phẩm, tiết kiệm chi phí sản xuất, giảm giá thành sản phẩm và tăng lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của Kế hoạch vật tư tuy vụn vặt, phức tạp nhưng rất quan trọng vì số
lượng vật tư của các doanh nghiệp là rất lớn. Nhiệm vụ của kế hoạch vật tư là
phải đảm bảo được đủ số lượng vật tư cho sản xuất, giảm thiểu tối đa tồn đọng
vật tư nhằm tiết kiệm chi phí sản xuất cho doanh nghiệp.
7.2.2 KÕ ho¹ch nguån vật tư
Kế hoạch năm cho vật tư gồm ba nội dung chính sau đây:
- Xác định tổng nhu cầu vật tư.
- Xác định nhu cầu vật tư cần dự trữ.

134
- Xác định nhu cầu vật tư cần mua sắm trong năm.
Xác định tổng nhu cầu vật tư
Để xác định được tổng nhu cầu vật tư trong năm, trước hết doanh nghiệp phải
xác định được định mức tiêu hao vật tư cho một đơn vị sản phẩm từ đó để làm
căn cứ lập kế hoạch số lượng vật tư cần dùng, cần mua một cách hợp lý nhất.
- Định mức tiêu hao vật tư là lượng vật tư tiêu hao lớn nhất cho phép để sản xuất
ra một đơn vị sản phẩm hoặc để hoàn thành 1 khối lượng công việc nhất định
trong một điều kiện tổ chức và kĩ thuật đã được xác định
Trong doanh nghiệp, định mức tiêu hao vật tư giữ một vai trò quan trọng. Đối
với việc sản xuất kinh doanh, định mức tiêu hao vật tư là căn cứ để cấp phát vật
tư cho từng đơn vị sản xuất, đảm bảo cho việc sản xuất được tiến hành cân đối,
liên tục. Đối với công tác lập kế hoạch vật tư, định mức tiêu hao vật tư vừa là
căn cứ để tính nhu cầu vật tư, vừa là căn cứ để doanh nghiệp xây dựng kế hoạch
cung ứng vật tư, cân đối các bộ phận kế hoạch khác có liên quan...
Định mức tiêu hao vật tư có thể được tính theo nhiều cách khác nhau. Mỗi cách
tính có ưu và nhược điểm riêng. Tuy từng doanh nghiệp và điều kiện sản xuất
của doanh nghiệp mà có cách tính định mức tiêu hao phù hợp. Tuy nhiên, định
mức tiêu hao vật tư phải đảm bảo được tính chính xác, khoa học và thực tiễn.
Có một số cách tính định mức tiêu hao vật tư như sau:
- Tính định mức tiêu hao vật tư theo phương pháp thống kê kinh nghiệm: là xác
định định mức tiêu hao vật tư dựa vào số liệu thống kê về mức tiêu hao vật tư
bình quân của kỳ trước, kết hợp với các điều kiện tổ chức sản xuất của kì kế
hoạch và kinh nghiệm của cán bộ quản lý. Phương pháp này có ưu điểm là việc
tính toán rất đơn giản, dễ vận dụng. Tuy nhiên định mức tiêu hao vật tư tính theo
phương pháp này không được chính xác vì nó còn phụ thuộc vào ý kiến chủ
quan của người cán bộ.
- Tính định mức tiêu hao vật tư theo phương pháp thực nghiệm: Là phương pháp
xây dựng định mức tiêu hao dựa vào kết quả của phòng thí nghiệm hay thử
nghiệm trong điều kiện sản xuất để điều chỉnh cho sát với thực tế. Phương pháp
này cho kết quả khá chính xác tuy nhiên việc tính định mức theo phương pháp
này trong điều kiện thử nghiệm nên khó có thể giống với điều kiện sản xuất thực
tế và chi phí rất tốn kém, mất nhiều thời gian...
- Tính định mức tiêu hao vật tư theo phương pháp tính toán phân tích: Là
phương pháp tính định mức tiêu hao vật tư dựa trên các công thức kỹ thuật và
các tiêu chuẩn định mức do nhà nước ban hành hoặc các kết quả do nhà chế tạo
thử nghiệm rồi kết hợp với việc phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến định mức
tiêu hao trong điều kiện thực tế để tiến hành điều chỉnh cho phù hợp với điều

135
kiện sản xuất. Phương pháp này rất chính xác vì vừa kết hợp được việc thử
nghiệm với điều kiện sản xuất thực tế.
Xác định nhu cầu dự trữ vật tư
Trong khi lập kế hoạch năm cho vật tư, doanh nghiệp phải tính được hợp lý số
lượng vật tư cần dự trữ. Doanh nghiệp không thể sản xuất đến đâu, mua sắm vật
tư đến đấy vì như vậy sẽ có những trở ngại xảy ra như không có đủ thời gian
chuẩn bị vật tư cho sản xuất, không chủ động trong sản xuất vì phải chờ đợi vật
tư, việc cung ứng vật tư cho sản xuất có thể xảy ra bất trắc khiến cho việc sản
xuất bị đình trệ, điều này sẽ dẫn đến doanh nghiệp sẽ không thực hiện đúng hợp
đồng giao hàng cho khách hàng, làm giảm uy tín của doanh nghiệp... Do vậy, để
đảm bảo chắc chắn cho hoạt động sản xuất của năm sau, ngay từ khi lập kế
hoạch cho vật tư của năm nay, doanh nghiệp phải có kế hoạch dự trữ vật tư cuối
năm để đảm bảo cho hoạt động sản xuất của đầu kì kế hoạch sau được tiến hành
nhịp nhàng, không bị gián đoạn.
Khi lập kế hoạch dự trữ vật tư, doanh nghiệp phải đảm bảo đủ số lượng vật tư để
sản xuất có thể tiến hành liên tục. Tuy nhiên, việc dự trữ nhiều sẽ làm ứ đọng
vốn, làm tăng chi phí lưu kho, từ đó đẩy giá thành sản phẩm tăng lên. Do đó,
doanh nghiệp phải có sự kết hợp hài hoà để việc dự trữ vật tư đủ cho sản xuất
với chi phí thấp nhất có thể.
Nhu cầu vật tư cần mua sắm trong năm kế hoạch:
Nhu cầu vật tư cần mua sắm là lượng vật tư cần mua bổ xung trong năm kế
hoạch. Nhu cầu vật tư cần mua sắm được tính theo công thức sau
Nhu cầu mua sắm vật Tổng nhu cầu vật Tồn đầu Dự kiến tồn cuối
= - +
tư tư kì kì
Tồn đầu kì là số lượng vật tư đang có ở thời điểm bắt đầu của năm kế hoạch.
Lượng tồn đầu kì của kì này chính là lượng tồn cuối kì của kì trước.
7.3. KÕ ho¹ch ho¸ ®Æt hµng vµ c«ng t¸c tiÕp nhËn, vËn chuyÓn vËt tư
7.3.1 KÕ ho¹ch ho¸ ®Æt hµng
Những thông tin cần nắm vững khi hoạch định nhu cầu vật tư để lập kế hoạch
đặt hàng
- Nắm vững lịch trình sản xuất
+Số lượng sản phẩm.
+Thời điểm giao hàng.
- Nắm vững cơ cấu của sản phẩm
- Nắm vững lượng hàng tồn kho

136
- Nắm vững những đơn hàng chưa thực hiện

- Nắm vững các loại hóa đơn
- Nắm vững thời gian sản xuất các bộ phận của sản phẩm
7.3.2 C«ng t¸c tiÕp nhËn vËt tư
Trong điều kiện hiện nay, việc sử dụng hợp lý và tiết kiệm nguyên vật liệu có
hiệu quả ngày càng được coi trọng làm sao để cùng một khối lượng nguyên vật
liệu, có thể sản xuất ra nhiều sản phẩm nhất, có giá thành hạ nhất mà vẫn bảo
đảm chất lượng. Do vậy công tác quản lý nguên vật liệu là vấn đề tất yếu, khách
quan nó cần thiết cho mọi phương thức sản xuất kinh doanh. Việc quản lý có tốt
hay không phụ thuộc vào khả năng và trình độ của cán bộ quản lý.
Đối với doanh nghiệp kinh doanh việc quản lý nguyên vật liệu có thể xem xét
trên khía cạnh sau:
* Quản lý thu mua:
Nhu cầu tiêu dùng xã hội ngày càng phát triển không ngừng để đáp ứng đầy đủ
buộc quá trình sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp phải được diễn ra một
cách thường xuyên, xu hướng ngày càng tăng về quy mô, nâng cao chất lượng
sản phẩm. Chính vì vậy các doanh nghiệp phải tiến hành cung ứng thuờng xuyên
nguồn nguên vật liệu đầu vào, đáp ứng kịp thời yêu cầu của sản xuất. Muốn vậy
trong khâu thu mua cần quản lý tốt về mặt khối lượng, quy cách, chủng loại vật
liệu sao cho phù hợp với nhu cầu sản xuất cần phải tìm được nguồn thu nguyên
vật liệu với giá hợp lý với giá trên thị trường, chi phí mua thấp. Điều này góp
phần giản tối thiểu chi phí hạ thấp giá thành sản phẩm.
* Khâu bảo quản:
Việc bảo quản ngyên vật liệu tại kho, bãi cần thực hiện theo đúng chế độ quy
định cho từng loại ngyên vật liệu phù hợp với tính chất lý hoá của mỗi loại, với
quy mô tổ chức của doanh nghiệp, tránh tình trạng thất thoát, lãng phí, hư hỏng
làm giảm chất lượng nguyên vật liệu.
- Xuất phát từ đặc điểm nguyên vật liệu chỉ tham gia vào một chu kỳ sản xuất
kinh doanh, nguyên vật liệu thường biến động thường xuyên nên việc dự trữ
nguyên vật liệu như thế nào để đáp ứng nhu cầu cho sản xuất kinh doanh hiện tại
là yếu tố hết sức quan trọng. Mục đích của việc dự trữ là đảm bảo cho nhu cầu
sản xuất kinh doanh làm cho ứ đọng nhưng cũng không ít làm cho gián đoạn quá
trình sản xuất. Hơn nữa doanh nghiệp phải xây dựng định mức dự trữ cần thiết
với mức tối đa và tối thiểu cho sản xuất xây dựng định mức tiêu hao nguyên vật
liệu trong sử dụng cũng như định mức hao hụt hợp lý trong vận chuyển và bảo
quản.

137
- Quản lý nguyên vật liệu là một trong những nội dung quan trọng cần thiết của
công tác quản lý nói chung cũng như công tác quản lý sản xuất nói riêng luôn
được cách nhà quản lý doanh nghiệp quan tâm đến. Muốn quản lý vật liệu chặt
chẽ và có hiệu quả chúng ta cần phải tiến hành và tăng cường công tác quản lý
cho phù hợp với thực tế sản xuất của doanh nghiệp.
*Chức năng và nhiệm vụ :
Trong điều kiện cạnh tranh gay gắt của nền kinh tể thị trường. Để diều hành và
chỉ đạo sản xuất kinh doanh, nhà lãnh đạo phải thường xuyên nắm bắt về các
thông tin về thị trường, giá cả sự biến động của các yếu tố đầu vào và đầu ra một
cách chính xác đầy đủ và kịp thời. Những số liệu của kế toán có thể giúp cho
lãnh đạo đưa ra những chỉ đạo đúng đắn trong chỉ đạo và sản xuất kinh doanh.
Hơn nữa hạch toán kế toán nói chung và hạch toán nguyên vật liệu nói riêng
trong doanh nghiệp nếu thực hiện đầy đủ, chính xác và khoa học sẽ giúp cho
công tác hạch toán tính giá thành sản phẩm được chính xác từ đầu, ngược lại sẽ
ảnh hưởng đến giá tri sản phẩm sản xuất ra. Hạch toán vật liệu thể hiện vai trò
tác dụng to lớn của mình thông qua các nhiệm vụ sau:
- Phải tổ chức đánh giá, phân loại nguyên vật liệu phù hợp với các nguyên tắc,
yêu cầu quản lý thống nhất của nhà nước và doanh nghiệp nhằm phục vụ cho
công tác lãnh đạo và quản lý tình hình nhập nguyên vật liệu, bảo quản nguyên
vật liệu nhằm hạ giá thành sản phẩm.
- Tổ chức chứng từ tài khoản, sổ kế toán phù hợp với phương pháp kế toán hàng
tồn kho của doanh nghiệp để ghi chép phản ánh tập hợp số liệu về tình hình hiện
có và sự biến động của nguyên vật liệu nhằm cung cấp cho việc tập hợp chi phí
và tính giá thành sản phẩm.
- Giám sát và kiểm tra chế độ bảo quản, dự trữ, sử dụng nguyên vật liệu nhằm
ngăn ngừa và sử lý nguyên vật liệu thừa, thiếu, ứ đọng, kém phẩm chất tính toán
chính xác giả trị vật liệu đưa vào sử dụng.
7.3.3. Tæ chøc vËn chuyÓn vật tư
Tuỳ thuộc vào lĩnh vực hoạt động nên cần phải xây dựng cho mình một kế
hoạch mua sắm để tránh sự biến động đột ngột của nguyên vật liệu trong hiện tại
và trong tương lai.
Trong hiện tại: Phải xây dựng một kế hoạch chặt chẽ, cần tìm hiểu kỹ thị trường
từ đó đưa ra việc xây dựng kế hoạch mua sắm nguyên vật liệu là: cần mua
những gì, cần mua ở đâu...trong tương lai: Dựa vào khả năng dựa vào kế hoạch
trong tương lai doanh nghiệp phải xây dựng cho mình những kế hoạch chặt chẽ
cụ thể để khi thi công các công trình sản xuất không xảy ra những trường hợp

138
thiếu nguyên vật liệu làm công việc bị ngưng trệ dẫn tới giảm lợi nhuận cho
doanh nghiệp.
*Tổ chức thu mua và tiếp nhận nguyên vật liệu.
Tổ chức thu mua:
- Kiểm tra chất lượng, số lượng nguyên vật liệu.
- Tổ chức về bến bãi kho của nguyên vật liệu.
- Tổ chức sắp xếp nguyên vật liệu
- Tổ chức tiếp nhận nguyên vật liệu:
Tiếp nhận chính xác số, lượng chất lượng, chủng loại nguyên vật liệu theo đúng
quy định trong hợp đồng phiếu giao hàng, phiếu vận chuyển.
Chuyển nhanh nguyên vật liệu từ địa điểm tiếp nhận đến kho doanh nghiệp,
tránh hư hỏng mất mát. Mặt khác công tác tiếp nhận nguyên vật liệu phải quán
triệt một số yêu cầu sau.
+ Mọi vật tư hàng hoá tiếp nhận phải đầy đủ giấy tờ hợp lệ;
+ Mọi vật liệu tiếp nhận phải đầy đủ thủ tục kiểm tra và kiểm nghiệm;
+ Xác định chính xác số lượng, chất lượng và chủng loại;
+ Phải có biên bản xác nhận có hiện tượng thừa thiếu sai quy cách.
Tổ chức tiếp nhận tốt tạo điều kiện cho thủ kho nắm chắc số lượng, chất lượng
và chủng loại vật liệu, kịp thời phát hiện tình trạng thiếu hụt của vật liệu, hạn
chế sự nhầm lẫn thiếu trách nhiệm có thể xảy ra.
*Tổ chức cấp phát nguyên vật liệu:
Cần phải tổ chức cấp phát nguyên vật liệu theo đúng các chương trình của từng
khâu sản xuất, khâu thi công. Khi cấp phát phải làm các thủ tục xuất kho theo
đúng chuẩn mực, định mức và phải lập các biên bản các giấy tờ có liên quan của
công ty vào từng nội dung cấp phát.
Khách hàng đặt tủ đựng hồ sơ tại nhà máy cơ khí Tân Định với số lượng tương
ứng như sau:
Tuần thứ 10
Số lượng 100
Tủ này gồm các bộ phận hợp thành như sau:
Mã sô Tên gọi Số lượng Thời gian đặt
hàng(tuần)
0001 Tủ đựng hồ sơ 1 1
1001 Cụm thân tủ 1 1
1002 ổ khóa 1 3
1003 Cụm ngăn kéo 3 2

139
1001 Cụm thân tủ

2001 Thanh dẫn ngăn kéo 6 4
2001 Thân tủ 1 1
1003 Cụm ngăn kéo
2003 Thân ngăn kéo 1 2
2004 Quai kéo 1 2
2005 Con lăn 1 3
2002 Thân tủ
3001 Thép lá 1mx2mx3mm 1 3
2003 Thân ngăn kéo
3002 Thép lá 1mx2mx0.8mm 1 3
Yêu cầu:
1. Vẽ biểu đồ cấu trúc sản phẩm
2. Bảng hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu cho cụm “ngăn kéo” mã số 1003,
biết tồn kho đầu quí là 100 cái
Đáp án gợi ý:
Hoạch định nhu cầu cụm ngăn kéo 1003
Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Tổng nhu cầu 300
Tồn kho 100
Nhu cầu thực 200
Nhận hàng 200
200
Phát đơn hàng

140
Chương 8
KẾ HOẠCH GIÁ THÀNH SẢN PHẨM
Giới thiệu
Để quản lý có hiệu quả và kịp thời đối với hoạt động sản xuất kinh doanh
của mình, các nhà quản trị doanh nghiệp luôn cần biết số chi phí chi ra cho từng
loại hoạt động, sản phẩm, dịch vụ trong kỳ là bao nhiêu, số chi phí đã chi đó cấu
thành trong số sản phẩm, lao vụ, dịch vụ đã hoàn thành là bao nhiêu. Giá thành
sản phẩm, lao vụ, dịch vụ sẽ giúp nhà quản trị doanh nghiệp trả lời được câu hỏi
này.
Mục tiêu:
- Trình bày được khái niệm, ý nghĩa của kế hoạch giá thành sản phẩm;
- Hiểu được phương pháp phân loại chi phí sản xuất;
- Nắm được phương pháp lập kế hoạch giá thành sản phẩm.
Nội dung chính:

8.1. Kh¸i niÖm, ý nghÜa cña kÕ ho¹ch gi¸ thµnh s¶n phÈm
8.1.1. Kh¸i niÖm gi¸ thµnh s¶n phÈm vµ çc ph¬ng ph¸p ph©n lo¹i chi phÝ
s¶n xuÊt
8.1.1.1. Khái niệm giá thành sản phẩm
Giá thành sx là toàn bộ hao phí về lao động sống, lao động vật hóa và các chi
phí khác được dùng để sx và tiêu thụ một đơn vị hay một khối lượng sp nhất
định
8.1.1.2. Phương ph¸p ph©n lo¹i chi phÝ s¶n xuÊt
Chi phí được định nghĩa theo nhiều phương diện khác nhau. Chi phí có thể hiểu
một cách trừu tượng là biểu hiện bằng tiền những hao phí lao động sống và lao
động vật hoá phát sinh trong quá trình sản xuất kinh doanh; hoặc chi phí là
những phí tổn về nguồn lực kinh tế, tài sản cụ thể sử dụng trong hoạt động sản
xuất kinh doanh những nhận thức về chi phí có thể khác nhau về quan điểm,
hình thức thể hiện chi phí nhưng tất cả đều thừa nhận một vấn đề chung : Chi
phí là phí tổn tài nguyên, vật chất, lao động và phải phát sinh gắn liền với mục
đích sản xuất kinh doanh. Đây chính là bản chất kinh tế của chi phí trong hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Bản chất kinh tế này giúp nhà quản
trị phân biệt được chi phí với chi tiêu, chi phí với vốn. Thật vậy chi phí gắn liền
với hoạt động sản xuất kinh doanh, được tài trợ từ vốn kinh doanh và được bù
đắp từ thu nhập hoạt động sản xuất kinh doanh; chi tiêu không gắn liền với mục

141
đích sản xuất kinh doanh, được tài trợ từ những nguồn khác vốn kinh doanh như
quỹ phúc lợi, trợ cấp của nhà nước…và không được bù đắp từ thu nhập sản xuất
kinh doanh; vốn là biểu hiện bằng tiền những tài sản của doanh nghiệp, bản thân
chúng luôn được đảm bảo chắc chắn bằng lợi ích kinh tế và chưa tạo lên phí
tổn. Trong khi đó chi phí đã là phí tổn, không thể hiện lợi ích kinh tế một cách
chắc chắn và đáng tin cậy
8.1.2.3. Chi phí trong kế toán tài chính
* Khái niệm:
Trong lĩnh vực kế toán tài chính, chi phí được nhận thức như những khoản phí
tổn thực tế phát sinh gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp để đạt được một
loại sản phẩm, dịch vụ nhất định, mục đích cụ thể trong kinh doanh. Nó được
định lượng bằng một lượng tiền chi ra, một mức giảm sút giá trị tài sản, một
khoản nợ dịch vụ, thuế… những khoản phí tổn góp phần làm giảm vốn sở hữu
của doanh nghiệp nhưng không phải là phân chia vốn hoặc hoàn trả vốn cho cổ
đông. Như vậy, trong lĩnh vực kế toán tài chính chi phí được đặt trong mối quan
hệ cụ thể với tài sản, vốn chủ sở hữu của doanh nghiệp và thường phải được
đảm bảo bởi những chứng cứ nhất định (chứng từ) chứng minh là phí tổn thực tế
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Cách phân loại chi phí theo kế toán: (phân loại theo yếu tố chi phí)
- Chi phí nhân công ( chi phí lao động – Labour costs).
- Chi phí nguyên vật liệu (materials costs).
- Chi phí khấu hao tài sản cố định (depreciation costs).
- Chi phí công cụ dụng cụ (Tools and supplies costs).
- Chi phí dịch vụ thuê ngoài (services rendered costs).
- Chi phí khác bằng tiền (sundry costs paid in cash).
8.1.2.4. Chi phí trong kế toán quản trị
* Khái niệm:
Mục đích của kế toán quản trị là cung cấp thông tin thích hợp, hữu ích kịp thời
cho việc ra quyết định của nhà quản trị. Vì vậy, với kế toán quản trị không chỉ
đơn thuần nhận thức chi phí như trong kế toán tài chính, chi phí còn được nhận
thức theo phương pháp nhận diện thông tin ra quyết định. Lý do này, chi phí có
thể là những phí tổn thực tế phát sinh trong hoạt động sản xuất kinh doanh, chi
phí cũng có thể là những phí tổn ước tính để thực hiện một hoạt động sản xuất
kinh doanh, những phí tổn mất đi do chọn lựa phương án, hy sinh cơ hội kinh
doanh…Như vậy, trong kế toán quản trị khi nhận thức chi phí cần chú ý đến sự
lựa chọn, so sánh theo mục đích sử dụng, ra quyết định kinh doanh hơn là chú
trọng vào chứng cứ.

142
* Cách phân loại chi phí theo kế toán quản trị: (phân loại theo số dư đảm
phí)
- Chi phí biến đổi.
- Chi phí cố định.
8.1.2. Ý nghÜa çc chØ tiªu gi¸ thµnh s¶n phÈm
8.1.2.1. Phân loại giá thành:
- Theo cơ sở số liệu và thời điểm tính giá thành:
+ Giá thành sản phẩm kế hoạch: Được tính toán trên cơ sở chi phí
kế hoạch và sản lượng sản phẩm sản xuất kế hoạch. Được tính trước khi bắt đầu
sản xuất và là mục tiêu phấn đấu của kỳ sản xuất là căn cứ phân tích đánh giá
tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất.
+ Giá thành định mức: Tính trên cơ sở định mức chi phí hiện hành và chỉ
tính cho 1 đơn vị sản phẩm. định mức chi phí được tính trên cơ sở các định mức
kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp trong từng thời kỳ. Giá thành định mức
cũng được tính trước khi bắt đầu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Giá thành thực tế: Được tính và xác định trên cơ sở số liệu chi phí thực
tế phát sinh và tập hợp trong kỳ cũng như số sản phẩm thực tế sản xuất và tiêu
thụ trong kỳ. Giá thành thực tế chỉ tính được khi kết thúc quá trình sản xuất, chế
tạo sản phẩm và được tính cho cả chỉ tiêu tổng giá thành và giá thành đơn vị.
- Theo phạm vi các chi phí cấu thành:
+ Giá thành sản xuất.
+ Giá thành toàn bộ sản phẩm tiêu thụ.
8.1.2.2. Mối quan hệ giữa chi phí sản xuất và giá thành
- Về bản chất chi phí sản xuất và giá thành đều là biểu hiện bằng tiền toàn bộ
hao phí về lao động sống và lao động vật hóa đã chi ra để tiến hành hoạt động
sản xuất tuy nhiên có sự khác biệt nhau:
- Sự khác nhau chi phí sản xuất là hao phí trong một thời kỳ, còn giá thành nói
lên mối quan hệ của chi phí với khối lượng sản phẩm đã hoàn thành, ví dụ chi
phí phân bổ là những khoản chi phí đã chi ra trong kỳ nhưng chỉ tính 1 phần vào
giá thành sản phẩm kỳ đó còn lại phân bổ cho các kỳ sau để đảm bảo giá thành
ổn định và phù hợp với chi phí. Ngược lại có 1 số khoản chi phí chưa xảy ra
nhưng đã tính vào giá thành kỳ này như trích trước tiền lương, và trích trước chi
phí sửa chữa lớn.
-Về mặt lượng
Z = Dđk + C - Dck
Trong đó:

143
Z : Là tổng giá thành sx sp

Dđk: Là chi phí sx dở dang đầu kỳ
C : Là tổng chi phí phát sinh trong kỳ
Dck: Là chi phí sx dở dang cuối kỳ
8.2. Phương ph¸p lËp kÕ ho¹ch gi¸ thµnh s¶n phÈm
8.2.1. Lập kế hoạch giá thành theo khoản mục:
Giá thành kế hoạch được xây dựng dựa trên các căn cứ:
- Về mục tiêu, chiến lược kinh doanh của xí nghiệp: Đảm bảo sự phát triển sản
xuất kinh doanh ổn định, bền vững, đảm bảo các chỉ tiểu chủ yếu: Doanh thu, lợi
nhuận, nộp ngân sách nhà nước (thuế), việc làm và thu nhập của cán bộ công
nhân viên và mức cổ tức chia cho các cổ đông.
- Về các chỉ tiêu để tính giá thành:
+ Chi phí nguyên vật liệu, năng lượng: Được tính toán trên cơ sở định
mức tiêu hao nguyên vật liệu kế hoạch và đơn giá nguyên vật liệu kế hoạch.
Trong đó:
Định mức tiêu hao nguyên vật liệu kế hoạch dựa trên định mức tiêu hao nguyên
vật liệu theo thiết kế sản phẩm, có điều chỉnh theo sự khác biệt của nguyên vật
liệu sẽ cung cấp so với thiết kế và tham khảo hao phí nguyên vật liệu thực tế của
kỳ trước.
Đơn giá kế hoạch được lấy theo đơn giá của nguyên vật liệu tồn kho kỳ trước và
điều chỉnh theo dự báo biến động giá nguyên vật liệu của thị trường trong kỳ kế
hoạch.
+ Chi phí nhân công trực tiếp và các khoản trích theo lương:
Chi phí nhân công trực tiếp: Được lấy theo chi phí nhân công trực tiếp kế hoạch
của kỳ trước và có xem xét điều chỉnh trên cơ sở: sự thay đổi về công nghệ sản
xuất hoặc áp dụng tiến bộ kỹ thuật làm thay đổi định mức lao động; đơn giá tiền
lương thay đổi do các điều chỉnh về chế độ, chính sách tiền lương của Nhà nước.
8.2.2 LËp dù to¸n chi phÝ s¶n xuÊt theo yÕu tè
8.2.2.1.Chi phí sản xuất theo yếu tố:
Chi phí sản xuất theo yếu tố là những chi phí phát sinh nếu có cùng nội dung
kinh tế được sắp chung vào một yếu tố, bất kể nó phát sinh ở bộ phận nào và
dùng để SX ra sp gì. Đó là 5 yếu tố chi phí:
+ Chi phí nguyên vật liệu
+ Chi phí nhân công
+ Chi phí khấu hao TSCĐ
+ Chi phí dịch vụ mua ngoài
+ Chi phí bằng tiền khác

144
8.2.2.2.Lập dự toán chi phí sản xuất theo yếu tố

Để lập dự toán chi phí sản xuất theo yếu tố thường phải căn cứ vào các yếu tố
chi phí và phương pháp định mức chi phí cho từng yếu tố. Trình tự lập và
phương pháp lập về cơ bản cũng giống như phương pháp lập dự toán chi phí
theo khoản mục.
3.Bài tập thực hành;
Bài 1:
Có tài liệu của 1 DN ở thời điểm xác định mục tiêu kinh doanh như sau:
1. Sản lượng SP dự kiến SX : 16.000 sp
2. Giá bán 1 đvị SP : 240.000 đ
3. Giá thành 1 đvị SP : 200.000 đ
a, Biến phí : 120.000 đ
b, Định phí : 80.000 đ
Yêu cầu:
1. Tính mức lãi sau 1 năm hoạt động?
2. Xác định 3 thông số tại thời điểm hoà vốn?
3. Tính sản lượng hoà vốn và doanh thu hoà vốn trong trường hợp giả định giá
bán giảm 10% và định phí bình quân 1 SP tăng 10%.
4. Nếu DN muốn có lãi 100.000.000 đ nhưng DN hạ giá bán xuống còn
220.000đ thì sản lượng tiêu thụ phải là bao nhiêu.
Đáp án gợi ý:
1. Tính mức lãi sau 1 năm hoạt động: 640.000.000 đ
2. Thông số: QHV= 10.666 SP; DTHV=2.559.840.000 đ. TGHV= 8 tháng
3. SLHV=14.666Sp; DTHV= 3.167.856.000 đ
4. Q= 13.800Sp
Bài 2:
Có tài liệu năm kế hoạch tại 1 DN như sau:
1. Kế hoạch sx và tiêu thụ: 200 SPA và 300 SPB
2. Chi phí nguyên vật liệu, tiền lương cho 1 đơn vị SP như sau:
Chi phí vật tư, lao động/Sp
Chỉ tiêu Đơn giá
SPA SPB
- Nguyên liệu chính 4.000 đ/kg 15 kg 20 kg
- Vật liệu phụ 1.000 đ/kg 4 kg 6 kg
- Giờ công chế tạo 1.250 đ/giờ 50 giờ 60 giờ
- Các khoản trích
BHXH, BHTN là 22%

145
3. Dự toán chi phí sx chung và CPQLDN

Đv: 1000đ
Khoản chi phí Chi phí sx chung CPQLDN
- Tiền lương CNV quản lý
8.00 4.000
- Các khoản trích theo lương 1.760 880

- Nhiên liệu, năng lượng phục vụ
5.000 4.480
quản lý DN
- Khấu hao TSCĐ 5.000 3.500
- Các khoản chi phí khác 8.000 1.020
4. Chi phí tiêu thụ SPA và B được tính bình quân 10.000 đ/sp
5. Giá bán đơn vị SP
SPA: 260.000 đ/sp ; SPB: 350.000đ/sp
Yêu cầu:
1, Hãy tính chi phí, lợi nhuận theo 3 chìa khoá phân bổ chi phí gián tiếp truyền
thống.
2, Tính chi phí, lợi nhuận theo chìa khoá mức lãi thô.
Đáp án gợi ý:
1. K1 = 0,2652
K2= 0,5122
K3 =1.487,14
2. LN = 29.060.000 đ

146
Chương 9
KẾ HOẠCH TÀI CHÍNH
Giới thiệu
Quản lý tài chính là một trong rất nhiều chức năng quản lý của doanh
nghiệp, kế hoạch tài chính là một phần của quản lý tài chính. Nhà quản lý khôn
ngoan phải biết nắm bắt rõ ràng về kế hoạch lưu chuyển vốn và cách sử dụng,
phân phối vốn sao cho hợp lý, hiệu quả nhất qua việc lập kế hoạch tài chính.
Mục tiêu:
- Trình bày được các chỉ tiêu về kế hoạch khấu hao TSCĐ;
- Phương pháp lập kế hoạch khấu hao TSCĐ;
- Phương pháp lên biểu khấu hao TSCĐ;
- Phương pháp sử dụng và phân phối quỹ khấu hao TSCĐ;
- Trình bày được phương pháp bảo toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
cố định;
- Nắm được phương pháp xác định nhu cầu vốn lưu động;
- Trình bày được phương pháp bảo toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
lưu động;
- Nắm được phương pháp xác định lợi nhuận trong doanh nghiệp
- Nắm được phương pháp lập biểu kế hoạch lợi nhuận của doanh nghiệp
Nội dung chính:

9.1. KÕ ho¹ch khÊu hao
9.1.1 Çc chØ tiªu chñ yÕu cña kÕ ho¹ch khÊu hao
9.1.1.1.Khái niệm
Khấu hao là việc định giá, tính toán, phân bổ một cách có hệ thống giá trị của
tài sản do sự hao mòn tài sản sau một khoảng thời gian sử dụng. Khấu hao tài
sản cố định được tính vào chi phí sản xuất kinh doanh trong suốt thời gian sử
dụng tài sản cố định. Khấu hao tài sản cố định liên quan đến việc hao mòn tài
sản, đó là sự giảm dần về giá trị và giá trị sử dụng do tham gia vào quá trình sản
xuất kinh doanh, do hao mòn tự nhiên hoặc do tiến bộ khoa học công nghệ.
9.1.1.2.Phương pháp trích khấu hao TSCĐ
9.1.1.2.1. Các phương pháp trích khấu hao TSCĐ
* Phương pháp khấu hao đường thẳng:
Nội dung của phương pháp:

147
Tài sản cố định trong doanh nghiệp được trích khấu hao theo phương pháp khấu
hao đường thẳng như sau:
- Xác định mức trích khấu hao trung bình hàng năm cho tài sản cố định theo
công thức dưới đây:
Mức trích khấu hao trung bình Nguyên giá của tài sản cố định
=
hàng năm của tài sản cố định
Thời gian trích khấu hao
- Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng bằng số khấu hao phải trích cả năm
chia cho 12 tháng.
+ Trường hợp thời gian trích khấu hao hay nguyên giá của tài sản cố định
thay đổi, doanh nghiệp phải xác định lại mức trích khấu hao trung bình của tài
sản cố định bằng cách lấy giá trị còn lại trên sổ kế toán chia (:) cho thời gian
trích khấu hao xác định lại hoặc thời gian trích khấu hao còn lại (được xác định
là chênh lệch giữa thời gian trích khấu hao đã đăng ký trừ thời gian đã trích khấu
hao) của tài sản cố định.
+ Mức trích khấu hao cho năm cuối cùng của thời gian trích khấu hao tài
sản cố định được xác định là hiệu số giữa nguyên giá tài sản cố định và số khấu
hao luỹ kế đã thực hiện đến năm trước năm cuối cùng của tài sản cố định đó.
Ví dụ tính và trích khấu hao TSCĐ:
Ví dụ: Công ty A mua một tài sản cố định (mới 100%) với giá ghi trên hoá đơn
là 119 triệu đồng, chiết khấu mua hàng là 5 triệu đồng, chi phí vận chuyển là 3
triệu đồng, chi phí lắp đặt, chạy thử là 3 triệu đồng.
Biết rằng tài sản cố định có tuổi thọ kỹ thuật là 12 năm, thời gian trích khấu hao
của tài sản cố định doanh nghiệp dự kiến là 10 năm
Nguyên giá tài sản cố định = 119 triệu - 5 triệu + 3 triệu + 3 triệu = 120 triệu
đồng
Mức trích khấu hao trung bình hàng năm = 120 triệu : 10 năm =12 triệu
đồng/năm.
Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng = 12 triệu đồng: 12 tháng = 1 triệu
đồng/ tháng
Hàng năm, doanh nghiệp trích 12 triệu đồng chi phí trích khấu hao tài sản cố
định đó vào chi phí kinh doanh.
Sau 5 năm sử dụng, doanh nghiệp nâng cấp tài sản cố định với tổng chi phí là
30 triệu đồng, thời gian sử dụng được đánh giá lại là 6 năm (tăng 1 năm so với

148
thời gian sử dụng đã đăng ký ban đầu), ngày hoàn thành đưa vào sử dụng là
1/1/2018.
Nguyên giá tài sản cố định = 120 triệu đồng + 30 triệu đồng = 150 triệu đồng
Số khấu hao luỹ kế đã trích = 12 triệu đồng (x) 5 năm = 60 triệu đồng
Giá trị còn lại trên sổ kế toán = 150 triệu đồng - 60 triệu đồng = 90 triệu đồng
Mức trích khấu hao trung bình hàng năm = 90 triệu đồng : 6 năm = 15 triệu
đồng/ năm
Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng = 15.000.000 đồng : 12 tháng
=1.250.000 đồng/ tháng
Từ năm 2018 trở đi, doanh nghiệp trích khấu hao vào chi phí kinh doanh mỗi
tháng 1.250.000 đồng đối với tài sản cố định vừa được nâng cấp.
Xác định mức trích khấu hao đối với những tài sản cố định đưa vào sử
dụng trước ngày 01/01/2013:
* Cách xác định mức trích khấu hao:
- Căn cứ các số liệu trên sổ kế toán, hồ sơ của tài sản cố định để xác định giá trị
còn lại trên sổ kế toán của tài sản cố định.
- Xác định thời gian trích khấu hao còn lại của tài sản cố định theo công thức
Trong đó:
T : Thời gian trích khấu hao còn lại của tài sản cố định
T1 : Thời gian trích khấu hao của tài sản cố định xác định theo quy định tại Phụ
lục 1 ban hành kèm theo Thông tư số 203/2009/TT-BTC.
T2 : Thời gian trích khấu hao của tài sản cố định xác định theo quy định tại Phụ
lục 1 ban hành kèm theo Thông tư số .../2013/TT-BTC.
t1 : Thời gian thực tế đã trích khấu hao của tài sản cố định
- Xác định mức trích khấu hao hàng năm (cho những năm còn lại của tài sản cố
định) như sau:
Giá trị còn lại của tài sản cố định
Mức trích khấu hao trung
= Thời gian trích khấu hao còn lại của
bình hàng năm của TSCĐ
TSCĐ
- Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng bằng số khấu hao phải trích cả năm
chia cho 12 tháng.
* Ví dụ tính và trích khấu hao tài sản cố định:
Ví dụ : Doanh nghiệp sử dụng một máy khai khoáng có nguyên giá 600 triệu
đồng từ ngày 01/01/2011. Thời gian sử dụng xác định theo quy định tại Phụ lục
1 ban hành kèm theo Thông tư số 203/2009/TT-BTC là 10 năm. Thời gian đã sử

149
dụng của máy khai khoáng này tính đến hết ngày 31/12/2012 là 2 năm. Số khấu
hao luỹ kế là 120 triệu đồng.
- Giá trị còn lại trên sổ kế toán của máy khai khoáng là 480 triệu đồng.
- Doanh nghiệp xác định thời gian trích khấu hao của máy khai khoáng là 15
năm theo Phụ lục I Thông tư số.... /2013/TT-BTC.
- Xác định thời gian trích khấu hao còn lại của máy khai khoáng như sau:
Thời gian trích 2 năm

(1
khấu hao còn lại = 15 năm x 10 năm ) = 12 năm
-
của TSCĐ
- Mức trích khấu hao trung bình hàng năm = 480 triệu đồng : 12 năm = 40 triệu
đồng/ năm (theo Thông tư số /2013/TT-BTC)
Mức trích khấu hao trung bình hàng tháng = 40 triệu đồng : 12 tháng = 3,333
triệu đ/ tháng
Từ ngày 01/01/2013 đến hết ngày 31/12/2024, doanh nghiệp trích khấu hao đối
với máy khai khoáng này vào chi phí kinh doanh mỗi tháng là 3,333 triệu đồng.
* Phương pháp khấu hao theo số dư giảm dần có điều chỉnh:
Mức trích khấu hao tài sản cố định theo phương pháp số dư giảm dần có điều
chỉnh được xác định như:
- Xác định thời gian khấu hao của tài sản cố định:
Doanh nghiệp xác định thời gian khấu hao của tài sản cố định theo quy định tại
Thông tư số ......./2013/TT-BTC của Bộ Tài chính.
- Xác định mức trích khấu hao năm của tài sản cố định trong các năm đầu theo
công thức dưới đây:
Mức trích khấu hao hàng Giá trị còn lại của Tỷ lệ khấu hao
= X
năm của tài sản cố định tài sản cố định nhanh
Trong đó:
Tỷ lệ khấu hao nhanh xác định theo công thức sau:
Tỷ lệ khấu Tỷ lệ khấu hao tài sản cố
Hệ số điều
khao nhanh = định theo phương pháp X
chỉnh
(%) đường thẳng
Tỷ lệ khấu hao tài sản cố định theo phương pháp đường thẳng xác định như sau:
Tỷ lệ khấu hao tài sản cố 1
định theo phương pháp = Thời gian trích khấu X 100
đường thẳng (%) hao của tài sản cố định
150
Hệ số điều chỉnh xác định theo thời gian trích khấu hao của tài sản cố định
quy định tại bảng dưới đây:
Thời gian trích khấu hao của tài sản cố định Hệ số điều chỉnh
(lần)
Đến 4 năm ( t  4 năm) 1,5
Trên 4 đến 6 năm (4 năm < t  6 năm) 2,0
Trên 6 năm (t > 6 năm) 2,5
Những năm cuối, khi mức khấu hao năm xác định theo phương pháp số dư giảm
dần nói trên bằng (hoặc thấp hơn) mức khấu hao tính bình quân giữa giá trị còn
lại và số năm sử dụng còn lại của tài sản cố định, thì kể từ năm đó mức khấu hao
được tính bằng giá trị còn lại của tài sản cố định chia cho số năm sử dụng còn lại
của tài sản cố định.
- Mức trích khấu hao hàng tháng bằng số khấu hao phải trích cả năm chia cho 12
tháng.
Ví dụ tính và trích khấu hao tài sản cố định:
Ví dụ: Công ty A mua một thiết bị sản xuất các linh kiện điện tử mới với nguyên
giá là 50 triệu đồng. Thời gian trích khấu hao của tài sản cố định xác định theo
quy định tại Phụ lục 1 (ban hành kèm theo Thông tư số /2013/TT-BTC) là 5
năm.
Xác định mức khấu hao hàng năm như sau:
- Tỷ lệ khấu hao hàng năm của tài sản cố định theo phương pháp khấu hao
đường thẳng là 20%.
- Tỷ lệ khấu hao nhanh theo phương pháp số dư giảm dần bằng 20% x 2 (hệ số
điều chỉnh) = 40%
- Mức trích khấu hao hàng năm của tài sản cố định trên được xác định cụ thể
theo bảng dưới đây:
Đơn vị tính: Đồng
Nă Giá trị còn Cách tính số Mức khấu Mức khấu Khấu hao
m lại của khấu hao hao hàng hao hàng luỹ kế cuối
thứ TSCĐ TSCĐ hàng năm tháng năm
năm
1 50.000.000 50.000.000 x 20.000.000 1.666.666 20.000.000
40%
2 30.000.000 30.000.000 x 12.000.000 1.000.000 32.000.000
40%
3 18.000.000 18.000.000 x 7.200.000 600.000 39.200.000

151
40%
4 10.800.000 10.800.000 : 2 5.400.000 450.000 44.600.000
5 10.800.000 10.800.000 : 2 5.400.000 450.000 50.000.000
Trong đó:
+ Mức khấu hao tài sản cố định từ năm thứ nhất đến hết năm thứ 3 được tính
bằng giá trị còn lại của tài sản cố định nhân với tỷ lệ khấu hao nhanh (40%).
+ Từ năm thứ 4 trở đi, mức khấu hao hàng năm bằng giá trị còn lại của tài sản
cố định (đầu năm thứ 4) chia cho số năm sử dụng còn lại của tài sản cố định
(10.800.000 : 2 = 5.400.000).
Vì tại năm thứ 4: mức khấu hao theo phương pháp số dư giảm dần (10.800.000
x 40%= 4.320.000) thấp hơn mức khấu hao tính bình quân giữa giá trị còn lại và
số năm sử dụng còn lại của tài sản cố định (10.800.000 : 2 = 5.400.000).
* Phương pháp khấu hao theo số lượng, khối lượng sản phẩm:
Tài sản cố định trong doanh nghiệp được trích khấu hao theo phương pháp khấu
hao theo số lượng, khối lượng sản phẩm như sau:
- Căn cứ vào hồ sơ kinh tế - kỹ thuật của tài sản cố định, doanh nghiệp xác định
tổng số lượng, khối lượng sản phẩm sản xuất theo công suất thiết kế của tài sản
cố định, gọi tắt là sản lượng theo công suất thiết kế.
- Căn cứ tình hình thực tế sản xuất, doanh nghiệp xác định số lượng, khối lượng
sản phẩm thực tế sản xuất hàng tháng, hàng năm của tài sản cố định.
- Xác định mức trích khấu hao trong tháng của tài sản cố định theo công thức
dưới đây:
Mức trích khấu hao Số lượng sản Mức trích khấu hao
trong tháng của tài = phẩm sản xuất X bình quân tính cho
sản cố định trong tháng một đơn vị sản phẩm
Trong đó:
Nguyên giá của tài sản cố
Mức trích khấu hao bình quân tính định
=
cho một đơn vị sản phẩm Sản lượng theo công suất
thiết kế
- Mức trích khấu hao năm của tài sản cố định bằng tổng mức trích khấu hao của
12 tháng trong năm, hoặc tính theo công thức sau:

152
Mức trích khấu Số lượng sản Mức trích khấu hao

hao năm của tài = phẩm sản xuất X bình quân tính cho
sản cố định trong năm một đơn vị sản phẩm
Trường hợp công suất thiết kế hoặc nguyên giá của tài sản cố định thay đổi,
doanh nghiệp phải xác định lại mức trích khấu hao của tài sản cố định.
Ví dụ tính và trích khấu hao tài sản cố định:
Ví dụ: Công ty A mua máy ủi đất (mới 100%) với nguyên giá 450 triệu đồng.
Công suất thiết kế của máy ủi này là 30m3/giờ. Sản lượng theo công suất thiết kế
của máy ủi này là 2.400.000 m3. Khối lượng sản phẩm đạt được trong năm thứ
nhất của máy ủi này là:
Tháng Khối lượng sản phẩm Tháng Khối lượng sản phẩm
3
hoàn thành (m ) hoàn thành (m3)
Tháng 1 14.000 Tháng 7 15.000
Tháng 2 15.000 Tháng 8 14.000
Tháng 3 18.000 Tháng 9 16.000
Tháng 4 16.000 Tháng 10 16.000
Tháng 5 15.000 Tháng 11 18.000
Tháng 6 14.000 Tháng 12 18.000
Mức trích khấu hao theo phương pháp khấu hao theo số lượng, khối lượng sản
phẩm của tài sản cố định này được xác định như sau:
- Mức trích khấu hao bình quân tính cho 1 m3 đất ủi = 450 triệu đồng: 2.400.000
m3 = 187,5 đ/m3
- Mức trích khấu hao của máy ủi được tính theo bảng sau:
Tháng Sản lượng thực tế Mức trích khấu hao tháng

tháng (đồng)
(m3)
1 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
2 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
3 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
4 16.000 16.000 x 187,5 = 3.000.000
5 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
6 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
7 15.000 15.000 x 187,5 = 2.812.500
8 14.000 14.000 x 187,5 = 2.625.000
9 16.000 16.000 x 187,5 = 3.000.000

153
10 16.000 16.000 x 187,5 = 3.000.000

11 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
12 18.000 18.000 x 187,5 = 3.375.000
Tổng cộng cả năm 35.437.500
9.1.2 Ph©n phèi vµ sö dông quü khÊu hao

9.1.2.1.Nguyên tắc quản lý TSCĐ
(1)Mọi TSCĐ trong doanh nghiệp phải có bộ hồ sơ riêng (gồm biên bản giao
nhận TSCĐ, hợp đồng, hoá đơn mua TSCĐ và các chứng từ, giấy tờ khác có
liên quan). Mỗi TSCĐ phải được phân loại, đánh số và có thẻ riêng, được theo
dõi chi tiết theo từng đối tượng ghi TSCĐ và được phản ánh trong sổ theo dõi
TSCĐ.
(2) Mỗi TSCĐ phải được quản lý theo nguyên giá, số hao mòn luỹ kế và giá trị
còn lại trên sổ sách kế toán:
Giá trị còn lại trên sổ Nguyên giá Số hao mòn
kế toán của TSCĐ = của tài sản cố - luỹ kế của TSCĐ
định
(3) Đối với những TSCĐ không cần dùng, chờ thanh lý nhưng chưa hết khấu
hao, doanh nghiệp phải thực hiện quản lý, theo dõi, bảo quản theo quy định hiện
hành và trích khấu hao theo quy định tại Thông tư này.
(4) Doanh nghiệp phải thực hiện việc quản lý đối với những tài sản cố định đã
khấu hao hết nhưng vẫn tham gia vào hoạt động kinh doanh như những TSCĐ
thông thường.
9.1.2.2.Phân phối và sủ dụng quỹ khấu hao:
- Đối với doanh nghiệp nhà nước: theo quy định toàn bộ khấu hao cơ bản trích
từ tài sản cố định do ngân sách đã đầu tư cho các doanh nghiệp Nhà nước đều
nộp vào ngân sách Nhà nước để chi cho đầu tư xây dựng cơ bản theo các mục
tiêu của Nhà nước và để trả nợ.
- Đối với doanh nghiệp có vốn đầu tư tư nhân: được sử dụng để tái đầu tư trong
quá trình SXKD
9.1.3. B¶o toµn vµ n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông vèn cè ®Þnh
- Đánh giá và đánh giá lại TSCĐ:
Đánh giá TSCĐ là việc xác định lại giá trị của nó tại một thời điểm nhất định.
Đánh giá đúng TSCĐ tạo điều kiện phản ánh chính xác tình hình biến động của
vốn cố định, quy mô vốn phải bảo toàn. Điều chỉnh kịp thời giá trị của TSCĐ,
để tạo điều kiện tính đúng, tính đủ chi phí khấu hao TSCĐ, không để mất vốn cố
định.

154
Thông thường có 3 phương pháp đánh giá chủ yếu:

+ Đánh giá theo nguyên giá: Là toàn bộ các chi phí thực tế mà doanh
nghiệp bỏ ra để có được TSCĐ cho đến khi đưa TSCĐ vào hoạt động bình
thường như: giá mua thực tế của TSCĐ, các chi phí vận chuyển, bốc dỡ, lắp đặt,
chạy thử…
Cách đánh giá này giúp doanh nghiệp thấy được số tiền vốn đầu tư mua sắm
TSCĐ ở thời điểm ban đầu, là căn cứ để xác định số tiền khấu hao để tái sản
xuất giản đơn TSCĐ.
+ Đánh giá TSCĐ theo giá trị khôi phục(còn gọi là đánh giá lại): Là giá trị
để mua sắm TSCĐ ở tại thời điểm đánh giá. Do ảnh hưởng của tiến bộ khoa học
kỹ thuật, đánh giá lại thường thấp hơn giá trị nguyên thủy ban đầu. Tuy nhiên
trong trường hợp có sự biến động của giá cả, đánh giá lại có thể cao hơn giá trị
ban đầu của nó. Tuỳ theo trường hợp cụ thể mà doanh nghiệp có quyết định sử
lý thích hợp như: điều chỉnh lại mức khấu hao, hiện đại hoá hoặc thanh lý,
nhượng bán TSCĐ.
+ Đánh giá TSCĐ theo giá trị còn lại: Là giá trị còn lại của TSCĐ chưa
chuyển vào giá trị sản phẩm. Giá trị còn lại có thể tính theo giá trị ban đầu(giá
trị nguyên thuỷ còn lại) hoặc đánh giá lại(giá trị khôi phục lại). Cách đánh giá
này cho phép thấy được mức độ thu hồi vốn đầu tư đến thời điểm đánh giá, từ
đó lựa chọn chính sách khấu hao hợp lý để thu hồi vốn đầu tư còn lại để bảo
toàn vốn.
- Lựa chọn phương pháp khấu hao và mức khấu hao thích hợp:
Yêu cầu bảo toàn vốn cố định là lý do phát triển của các hình thức khấu hao.
Không phải trong mọi trường hợp khấu hao nhanh cũng là tốt. Vấn đề là ở chỗ
phải biết sử dụng các phương pháp khấu hao, mức tăng giảm khấu hao tuỳ thuộc
vào từng loại hình sản xuất, từng thời điểm vận động của vốn, không để mất vốn
và hạn chế tối đa ảnh hưởng bất lợi của hao mòn vô hình.
Nguyên tắc chung là mức khấu hao phải phù hợp với hao mòn thực tế của
TSCĐ. Nếu khấu hao thấp hơn mức hao mòn thực tế sẽ không đảm bảo thu hồi
đủ vốn khi hết thời gian sử dụng, nếu mức khấu hao quá cao sẽ làm tăng chi phí
một cách giả tạo, làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp. Trong trường hợp
TSCĐ có hao mòn vô hình lớn cần áp dụng phương pháp khấu hao nhanh để hạn
chế ảnh hưởng của hao mòn vô hình.
- Sửa chữa và xác định hiệu quả kinh tế của việc sửa chữa TSCĐ:
Vốn cố định sẽ không được bảo toàn nếu TSCĐ bị hư hỏng, phải sa thải trước
thời hạn phục vụ của nó. Vì thế chi phí cho việc sửa chữa nhằm duy trì năng lực
hoạt động bình thường của TSCĐ trong cả thời kỳ hoạt động của nó cũng được
coi là một biện pháp để bảo toàn vốn cố định.
155
Căn cứ vào đặc điểm kinh tế và kỹ thuật, người ta thường phân loại sửa chữa
thành 2 loại: sửa chữa thường xuyên và sửa chữa lớn TSCĐ.
+ Gọi là sửa chữa thường xuyên vì phạm vi sửa chữa nhỏ, thời gian ngắn,
chi phí ít và phải được duy trì bảo dưỡng khá thường xuyên theo quy phạm kỹ
thuật.
+ Còn sửa chữa lớn được tiến hành theo định kỳ, có thời gian sửa chữa
lâu, chi phí sửa chữa lớn nhằm khôi phục lại năng lực của TSCĐ.
Tính hiệu quả của việc sử dụng vốn sửa chữa lớn phải được đặt trên các yêu cầu
sau:
+ Đảm bảo duy trì năng lực hoạt động bình thường của máy móc thiết bị
trong đời hoạt động của nó.
+ Phải cân nhắc giữa chi phí sửa chữa lớn bỏ ra với việc thu hồi hết giá trị
còn lại của máy móc để quyết định cho tồn tại tiếp tục của máy hay chấm dứt
đời hoạt động của nó.
-Chú trọng đổi mới trang thiết bị, phương pháp công nghệ sản xuất, đồng thời
nâng cao hiệu quả sử dụng TSCĐ hiện có của doanh nghiệp, kịp thời thanh lý
các TSCĐ không cần dùng hoặc đã hư hỏng, không dự trữ quá mức TSCĐ chưa
cần dùng.
- Doanh nghiệp phải chủ động thực hiện các biện pháp phòng ngừa rủi do trong
kinh doanh để hạn chế tổn thất vốn cố định do các nguyên nhân khách quan như:
mua bảo hiểm tài sản, lập quỹ dự phòng tài chính, trích trước các chi phí dự
phòng…
9.2. KÕ ho¹ch nhu cÇu vèn lưu động
9.2.1 Phư¬ng ph¸p x¸c ®Þnh nhu cÇu vèn lưu động
9.2.1.1. Các nhân tố lượng hoá
Các nhân tố lượng hoá là các nhân tố mà khi chúng thay đổi sẽ làm thay đổi các
chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn lưu động về mặt số lượng. Có thể dễ
thấy đó là các chỉ tiêu như: Doanh thu thuần, lợi nhuận trước thuế (hoặc sau thuế
thu nhập doanh nghiệp), vốn lưu động bình quân trong kỳ, các bộ phận vốn lưu
động…
Ta biết, vốn lưu động là biểu hiện bằng tiền của tài sản lưu động nên đặc điểm
vận động của vốn lưu động luôn chịu sự chi phối bởi những đặc điểm của tài sản
lưu động. Để sử dụng vốn lưu động có hiệu quả, doanh nghiệp cần có các biện
pháp quản lý tài sản lưu động một cách khoa học. Quản lý tài sản lưu động được
chia thành 3 nội dung quản lý chính: Quản lý dự trữ, tồn kho; quản lý tiền mặt
và các chứng khoán thanh khoản cao; quản lý các khoản phải thu.
* Quản lý dự trữ, tồn kho

156
Dự trữ, tồn kho là một bộ phận quan trọng của vốn lưu động, là những bước
đệm cần thiết cho quá trình hoạt động bình thường của doanh nghiệp. Hàng tồn
kho gồm 3 loại: Nguyên vật liệu thô phục vụ cho quá trình sản xuất, kinh doanh;
sản phẩm dở dang và thành phẩm.
Trong quá trình sản xuất kinh doanh, các doanh nghiệp không thể tiến hành sản
xuất đến đâu mua hàng đến đó mà cần phải có nguyên vật liệu dự trữ. Nguyên
vật liệu dự trữ không trực tiếp tạo ra lợi nhuận nhưng nó có vai trò rất lớn để cho
quá trình sản xuất kinh doanh tiến hành được bình thường. Quản lý vật liệu dự
trữ hiệu quả sẽ góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động. Do vậy,
doanh nghiệp tính toán dự trữ một lượng hợp lý vật liệu, nếu dự trữ quá lớn sẽ
tốn kém chi phí, ứ đọng vốn, còn nếu dự trữ quá ít sẽ làm cho quá trình sản xuất
kinh doanh bị gián đoạn gay ra hàng loạt các hậu quả tiếp theo như mất thị
trường, giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Tồn kho trong quá trình sản xuất là các nguyên vật liệu nằm ở các công đoạn
của dây chuyển sản xuất. Nếu dây chuyền sản xuất càng dài và càng có nhiều
công đoạn sản xuất thì tồn kho trong quá trình sản xuất sẽ càng lớn. Đây là
những bước đệm nhỏ để quá trình sản xuất được liên tục.
Khi tiến hành sản xuất xong, do có độ trễ nhất định giữa sản xuất và tiêu thụ, do
những chính sách thị trường của doanh nghiêp…đã hình thành nên bộ phận
thành phẩm tồn kho.
Hàng hoá dự trữ đối với các doanh nghiệp gồm 3 bộ phận như trên, nhưng thông
thường trong quản lý chúng ta tập chung vào bộ phận thứ nhất, tức là nguyên vật
liệu dự trữ cho sản xuất kinh doanh.
Có nhiều phương pháp được đưa ra nhằm xác định mức dự trữ tối ưu.
- Quản lý dự trữ theo phương pháp cổ điển hay mô hình đặt hàng hiệu quả
nhất – EOQ (Economic Odering Quantity)
Mô hình này được dựa trên giả định là những lần cung cấp hàng hoá là bằng
nhau. Theo mô hình này, mức dự trữ tối ưu là:
Trong đó:
Q* : Mức dự trữ tối ưu.
D : Toàn bộ lượng hàng hoá cần sử dụng.
C2 : Chi phí mỗi lần đặt hàng (Chi phí quản lý giao dịch và vận chuyển hàng
hoá).
C1 : Chi phí lưu kho đơn vị hàng hoá (Chi phí bốc xếp, bảo hiểm, bảo quản…).

157
- Điểm đặt hàng mới:

Về mặt lý thuyết ta giả định khi nào lượng hàng kỳ trước hết mới nhập kho
lượng hàng mới nhưng trên thực tế hầu như không bao giờ như vậy. Nhưng nếu
đặt hàng quá sớm sẽ làm tăng lượng nguyên liệu tồn kho. Do vậy, các doanh
nghiệp cần phải xác định thời điểm đặt hàng mới.
- Lượng dự trữ an toàn

Nguyên vật liệu sử dụng mỗi ngày không phải là số cố định mà chúng biến động
không ngừng. Do đó, để đảm bảo cho sự ổn định của sản xuất, doanh nghiệp cần
phải duy trì một lượng hàng tồn kho dự trữ an toàn. Lượng dự trữ an toàn tuỳ
thuộc vào tình hình cụ thể của doanh nghiệp. Lượng dự trữ an toàn là lượng
hàng hoá dự trữ thêm vào lượng dự trữ tại thời điểm đặt hàng.
Ngoài phương pháp quản lý dự trữ theo mô hình đặt hàng hiệu quả nhất (EOQ),
nhiều doanh nghiệp còn sử dụng phương pháp sau đây:
- Phương pháp cung cấp đúng lúc hay dự trữ bằng 0.
Theo phương pháp này, các doanh nghiệp trong một số ngành nghề có liên quan
chặt chẽ với nhau hình thành nên những mối quan hệ, khi có một đơn đặt hàng
nào đó họ sẽ tiến hành huy động những loại hàng hoá và sản phẩm dở dang của
các đơn vị khác mà họ không cần phải dự trữ. Sử dụng phương pháp này sẽ
giảm tới mức thấp nhất chi phí cho dự trữ. Tuy nhiên, phương pháp này tạo ra sự
rằng buộc các doanh nghiệp với nhau, khiến các doanh nghiệp đôi khi mất sự
chủ động trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
* Quản lý tiền mặt và các chứng khoán thanh khoản cao
Tiền mặt được hiểu là tiền tồn quỹ, tiền trên tài khoản thanh toán của doanh
nghiệp ở ngân hàng. Tiền mặt bản thân nó là tài sản không sinh lãi, tuy nhiên
việc giữ tiền mặt trong kinh doanh rất quan trọng, xuất phát từ những lý do sau:
Đảm bảo giao dịch hàng ngày; bù đắp cho ngân hàng về việc ngân hàng cung
cấp các dịch vụ cho doanh nghiệp; đáp ứng nhu cầu dự phòng trong trường hợp
biến động không lường trước được của các luồng tiền vào và ra; hưởng lợi thế
trong thương lượng mua hàng.
Quản lý tiền mặt đề cập đến việc quản lý tiền giấy và tiền gửi ngân hàng. Sự
quản lý này liên quan chặt chẽ đến việc quản lý các loại tài sản gắn liền với tiền
mặt như các loại chứng khoán có khả năng thanh khoản cao. Ta có thể thấy điều
này qua sơ đồ luân chuyển sau:

158
Hình 9.1. Mô hình quản lý tiền mặt và các chứng khoán thanh khoản cao
Nhìn một cách tổng quát tiền mặt cũng là một tài sản nhưng đây là một tài sản
đặc biệt – một tài sản có tính lỏng nhất. William Baumol là người đầu tiên phát
hiện mô hình quản lý hàng tồn kho EOQ có thể vận dụng cho mô hình quản lý
tiền mặt. Trong kinh doanh, doanh nghiệp phải lưu giữ tiền mặt cần thiết cho các
hoá đơn thanh toán, khi tiền mặt xuống thấp doanh nghiệp sẽ phải bổ sung tiền
mặt bằng cách bán các chứng khoán thanh khoản cao. Chi phí cho việc lưu giữ
tiền mặt ở đây chính là chi phí cơ hội, là lãi suất mà doanh nghiệp bị mất đi. Chi
phí đặt hàng chính là chi phí cho việc bán các chứng khoán. Khi đó áp dụng mô
hình EOQ ta có lượng dự trữ tiền mặt tối ưu (M*) là:
Trong đó:
M*: Tổng mức tiền mặt giải ngân hàng năm.
Cb : Chi phí một lần bán chứng khoán thanh khoản.
i : Lãi suất.
Mô hình Baumol cho thấy nếu lãi suất cao, doanh nghiệp càng dữ ít tiền mặt và
ngược lại, nếu chi phí cho việc bán chứng khoán thanh khoản càng cao thì họ lại
càng giữ nhiều tiền mặt. Mô hình Baumol số dư tiền mặt không thực tiễn ở chỗ
giả định rằng doanh nghiệp chi trả tiền mặt một cách ổn định. Nhưng điều này
lại không luôn luôn đúng trong thực tế.
Mô hình quản lý tiền mặt Miller Orr

159
Đây là mô hình kết hợp chặt chẽ giữa mô hình đơn giản và thực tế. Theo mô
hình này, doanh nghiệp sẽ xác định mức giới trên và giới hạn dưới của tiền mặt,
đó là các điểm mà doanh nghiệp bắt đầu tiến hành nghiệp vụ mua hoặc bán
chứng khoán có tính thanh khoản cao để cân đối mức tiền mặt dự kiến.
Mô hình này được biểu diễn theo đồ thị sau đây:
Hình 9.2. Mô hình Baumol

Mức tiền mặt theo thiết kế được xác định như sau:
Khoảng dao động tiền mặt dự kiến phụ thuộc vào 3 yếu tố sau: Mức dao động
của thu chi ngân quỹ hàng ngày lớn hay nhỏ; Chi phí cố định của việc mua bán
chứng khoán; Lãi suất càng cao các doanh nghiệp sẽ giữ lại ít tiền và do vậy
khoản dao động tiền mặt sẽ giảm xuống. Khoảng dao động tiền mặt được xác
định bằng công thức sau:
Trong đó:
d : Khoảng dao động tiền mặt (khoản các giữa giới hạn trên và giới hạn dưới của
lượng tiền mặt dự trữ).
Cb : Chi phí của mỗi lần giao dịch mua bán chứng khoán thanh khoản.

160
Vb : Phương sai của thu chi ngân quỹ.

i : Lãi suất.
Trong các doanh nghiệp lớn, luồng tiền vào ra của doanh nghiệp hàng ngày là
rất lớn, nên chi phí cho việc mua bán chứng khoán sẽ trở nên quá nhỏ so với cơ
hội phí mất đi do lưu giữ một lượng tiền mặt nhàn rỗi do vậy hoạt động mua bán
chứng khoán nên diễn ra hàng ngày ở các doanh nghiệp này. Mặt khác, chúng ta
cũng thấy tại sao các doanh nghiệp vừa và nhỏ lưu giữ một số dư tiền mặt đáng
kể.
Trong nền kinh tế thị trường, để thắng lợi trong cạnh tranh các doanh nghiệp có
thể áp dụng các chiến lược về sản phẩm, về quảng cáo, về giá cả…Trong đó
chính sách tín dụng thương mại là một công cụ hữu hiệu và không thể thiếu đối
với các doanh nghiệp. Tín dụng thương mại có thể làm cho doanh nghiệp đứng
vững trên thị trường và trở nên giàu có nhưng cũng có thể đem đến những rủi ro
cho hoạt động của doanh nghiệp. Do đó, các doanh nghiệp cần phải đưa ra
những phân tích, những nghiên cứu và quyết định có nên cấp tín dụng thương
mại cho đối tượng khách hàng đó hay không. Đây là nội dung chính của quản lý
các khoản phải thu.
* Phân tích năng lực tín dụng của khách hàng
Để thực hiện việc cấp tín dụng cho khách hàng thì điều đầu tiên doanh nghiệp
phải phân tích được năng lực tín dụng của khách hàng. Công việc này gồm:
Thứ nhất, doanh nghiệp phải xây dựng một tiêu chuẩn tín dụng hợp lý; Thứ hai,
xác minh phẩm chất tín dụng của khách hàng tiềm năng. Nếu khả năng tín dụng
của khách hàng phù hợp với những tiêu chuẩn tín dụng tối thiểu mà doanh
nghiệp đưa ra thì tín dụng thương mại có thể được cấp.
Việc thiết lập các tiêu chuẩn tín dụng của các nhà quản trị tài chính phải đạt tới
sự cân bằng thích hợp. Nếu tiêu chuẩn tín dụng đặt quá cao sẽ loại bỏ nhiều
khách hàng tiềm năng và sẽ giảm lợi nhuận, còn nếu tiêu chuẩn được đặt ra quá
thấp có thể làm tăng doanh thu, nhưng sẽ có nhiều khoản tín dụng có rủi ro cao
và chi phí thu tiền cũng cao.
Khi phân tích khả năng tín dụng của khách hàng, ta thường dùng các tiêu chuẩn
sau để phán đoán:
- Phẩm chất, tư cách tín dụng: Tiêu chuẩn này nói lên tinh thần trách nhiêm của
khách hàng trong việc trả nợ. Điều này được phán đoán trên cơ sở việc thanh
toán các khoản nợ trước đây đối với doanh nghiệp hoặc đối với các doanh
nghiệp khác.
- Năng lực trả nợ: Dựa vào các chỉ tiêu về khả năng thanh toán nhanh, dự trữ
ngân quỹ của doanh nghiệp…
- Vốn của khách hàng: Đánh giá sức mạnh tài chính dài hạn của khách hàng.
161
- Thế chấp: Xem xét khả năng tín dụng của khách hàng trên cơ sở các tài sản
riêng mà họ sử dụng để đảm bảo các khoản nợ.
- Điều kiện kinh tế: Tiêu chuẩn này đánh giá đến khả năng phát triển của khách
hàng trong hiện tại và tương lại.
Các tài liệu được sử dụng để phân tích khách hàng có thể là kiểm tra bảng cân
đối tài sản, bảng kế hoạch ngân quỹ, phỏng vấn trực tiếp, xuống tận nơi để kiểm
tra hay tìm hiểu qua các khách hàng khác.
Phân tích đánh giá khoản tín dụng được đề nghị
Sau khi phân tích năng lực tín dụng khách hàng, doanh nghiệp tiến hành việc
phân tích đánh giá khoản tín dụng thương mại được đề nghị. Việc đánh giá
khoản tín dụng thương mại được đề nghị để quyết định có nên cấp hay không
được dựa vào việc tính NPV của luồng tiền.
Trong đó:
NPV : Giá trị hiện tại ròng của việc chuyển từ chính sách bán trả ngay sang
chính sách bán chịu.
Q, P : Sản lượng hàng bán được trong một tháng và giá bán đơn vị nếu khách
hàng trả tiền ngay.
Q’, P’ : Sản lượng và giá bán đơn vị nếu bán chịu.
C : Chi phí cho việc đòi nợ và tài trợ bù đắp cho khoản phải thu.
V : Chi phí biến đổi cho một đơn vị sản phẩm.
R: Doanh lợi yêu cầu thu được hàng tháng.
r : Tỷ lệ phần trăm của hàng bán chịu không thu được tiền.
Nếu NPV > 0 chứng tỏ việc bán chịu là mang lại hiệu quả cao hơn việc thanh
toán ngay, có lợi cho doanh nghiệp, do đó khoản tín dụng được chấp nhận.
Theo dõi các khoản phải thu
Theo dõi các khoản phải thu là một nội dung quan trọng trong quản lý các khoản
phải thu. Thực hiện tốt công việc này sẽ giúp cho doanh nghiệp có thể kịp thời
thay đổi các chính sách tín dụng thương mại phù hợp với tình hình thực tế.
Thông thường, để theo dõi các khoản phải thu ta dùng các chỉ tiêu, phương pháp
và mô hình sau:
- Kỳ thu tiền bình quân (The average collection period – ACP):

162
Kỳ thu tiền bình quân phản ánh thời gian bình quân mà công ty thu hồi được nợ.
Do vậy, khi kỳ thu tiền bình quân tăng lên mà doanh số bán và lợi nhuận không
tăng thì cũng có nghĩa là vốn của doanh nghiệp bị ứ đọng ở khâu thanh toán. Khi
đó nhà quản lý phải có biện pháp can thiệp kịp thời.
- Sắp xếp ‘tuổi’ của các khoản phải thu
Thông qua phương pháp sắp xếp các khoản phải thu theo độ dài thời gian, các
nhà quản lý doanh nghiệp có thể theo dõi và có biện pháp thu hồi nợ khi đến
hạn.
- Xác định số dư khoản phải thu
Sử dụng phương pháp này doanh nghiệp hoàn toàn có thể thấy được nợ tồn đọng
của khách hàng nợ doanh nghiệp. Cùng với các biện pháp theo dõi và quản lý
khác, doanh nghiệp có thể thấy được ảnh hưởng của chính sách tín dụng thương
mại và có những điều chỉnh kịp thời, hợp lý phù hợp với từng đối tượng khách
hàng, từng khoản tín dụng cụ thể.
9.2.1.2. Các nhân tố phi lượng hoá
Các nhân tố phi lượng hoá cũng có tác động quan trọng tới hiệu quả sử dụng vốn
lưu động của doanh nghiệp. Đó là những nhân tố định tính mà mức độ tác động
của chúng đối với hiệu quả sử dụng vốn của doanh nghiệp là không thể tính toán
được. Doanh nghiệp chỉ có thể dự đoán và ước lượng tầm ảnh hưởng của các
nhân tố đó từ đó có những chính sách, biện pháp nhằm định hướng các nhân tố
này góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng và hiệu quả
hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung.
Các nhân tố này bao gồm: Các nhân tố chủ quan và nhân tố khách quan.
Các nhân tố khách quan gồm các yếu tố xuất phát từ bên ngoài doanh nghiệp
như: Môi trường kinh tế chính trị; Các chính sách về kinh tế của Nhà nước; Đặc
điểm, tình hình và triển vọng phát triển của ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp
hoạt động…Đây là những nhân tố có ảnh hưởng to lớn đến hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp nói chung và hiệu quả sử dụng vốn lưu động của doanh
nghiệp nói riêng. Doanh nghiệp cần sự linh hoạt và nhanh nhạy để tiếp cận và
thích ứng với các nhân tố đó.
Các nhân tố chủ quan là các nhân tố nằm trong nội tại doanh nghiệp, có tác động
trực tiếp đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng và hiệu quả hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp nói chung. Đó là các nhân tố như: Trình độ quản
lý vốn của ban lãnh đạo doanh nghiệp, của cán bộ tài chính; Trình độ, năng lực
của cán bộ tổ chức quản lý, sử dụng vốn lưu động trong doanh nghiệp; Tính
kinh tế và khoa học của các phương pháp mà doanh nghiệp áp dụng trong quản
lý, sử dụng vốn lưu động…
163
Phần trên, qua việc nghiên cứu khái quát về vốn lưu động, nghiên cứu chi tiết về
các chỉ tiêu đánh giá và các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn lưu
động chúng ta đã có nền tảng hiểu biết nhất định về vốn lưu động và hiệu quả sử
dụng vốn lưu động. Từ đó, chúng ta có thể đưa ra những biện pháp cụ thể, thiết
thực nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong các doanh nghiệp.
9.2.2 B¶o toµn vµ n©ng cao hiÖu qu¶ sö dông vèn lưu ®éng
Nghiên cứu các biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động nhằm giúp
doanh nghiệp đảm bảo hiệu quả tối đa trong việc sử dụng vốn lưu động nói riêng
và trong quản lý tài chính nói chung nhằm đạt được mục tiêu tối đa hoá giá trị
doanh nghiệp. Để đạt được mục tiêu này, yêu cầu đối với doanh nghiệp trong
quá trình hoạt động kinh doanh là:
- Doanh nghiệp hoạt động hướng tới hiệu quả kinh tế, tối đa hoá giá trị của
doanh nghiệp. Đảm bảo sử dụng vốn lưu động đúng mục đích, đúng phương
hướng, kế hoạch kinh doanh mà doanh nghiệp đề ra.
- Doanh nghiệp phải chấp hành nghiêm chỉnh các quy định của Nhà nước về
quản lý tài chính, kế toán thống kê…
* Kế hoạch hoá vốn lưu động
Trong mọi lĩnh vực, để đạt được hiệu quả trong hoạt động một yêu cầu không
thể thiếu đối với người thực hiện đó là làm việc có kế hoạch, khoa học. Cũng
vậy, kế hoạch hoá vốn lưu động là một trong những nhiệm vụ quan trọng hàng
đầu và rất cần thiết cho các doanh nghiệp. Nội dung của kế hoạch hoá vốn lưu
động trong các doanh nghiệp thường bao gồm các bộ phận: Kế hoạch nhu cầu
vốn lưu động, kế hoạch nguồn vốn lưu động, kế hoạch sử dụng vốn lưu động
theo thời gian.
* Kế hoạch nhu cầu vốn lưu động
Để xây dựng một kế hoạch vốn lưu động đầy đủ, chính xác thì khâu đầu tiên
doanh nghiệp phải xác định đúng nhu cầu vốn lưu động cho hoạt động sản xuất
kinh doanh. Đây là bộ phận kế hoạch phản ánh kết quả tính toán tổng nhu cầu
vốn lưu động cho năm kế hoạch, nhu cầu vốn cho từng khâu: dự trữ sản xuất,
sản suất và khâu lưu thông. Xác định nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất kinh
doanh chính xác, hợp lý một mặt bảo đảm cho quá trình sản xuất và tiêu thụ sản
phẩm của doanh nghiệp được tiến hành liên tục, mặt khác sẽ tránh được tình
trạng ứ đọng vật tư, sử dụng lãng phí vốn, không gây nên tình trạng căng thẳng
giả tạo về nhu cầu vốn kinh doanh của doanh nghiệp.
* Kế hoạch nguồn vốn lưu động
Sau khi xác định được nhu cầu vốn lưu động thường xuyên cần thiết để đảm bảo
cho sản xuất được liên tục, đều đặn thì doanh nghiệp phải có kế hoạch đáp ứng

164
nhu cầu vốn đó bằng các nguồn vốn ổn định, vững chắc. Vì vậy một mặt doanh
nghiệp phải có kế hoạch dài hạn để huy động các nguồn vốn một cách tích cực
và chủ động. Mặt khác hàng năm căn cứ vào nhu cầu vốn lưu động cho năm kế
hoạch, doanh nghiệp phải xác định được quy mô vốn lưu động thiếu hoặc thừa
so với nhu cầu vốn lưu động cần phải có trong năm.
Trong trường hợp số vốn lưu động thừa so với nhu cầu, doanh nghiệp cần có
biện pháp tích cực để tránh tình trạng vốn bị ứ đọng, chiếm dụng.
Trường hợp vốn lưu động thiếu so với nhu cầu, doanh nghiệp cần phải có biện
pháp tìm những nguồn tài trợ như:
- Nguồn vốn lưu động từ nội bộ doanh nghiệp (bổ sung từ lợi nhuận để lại).
- Huy động từ nguồn bên ngoài: Nguồn vốn tín dụng, phát hành trái phiếu, cổ
phiếu, liên doanh liên kết.
Để đảm bảo hiệu quả kinh tế cao nhất, doanh nghiệp phải có sự xem xét và lựa
chọn kỹ các nguồn tài trợ sao cho phù hợp nhất trong từng hoàn cảnh cụ thể.
* Kế hoạch sử dụng vốn lưu động theo thời gian
Trong thực tế sản xuất ở các doanh nghiệp nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất
kinh doanh, việc sử dụng vốn giữa các thời kỳ trong năm thường khác nhau. Vì
trong từng thời kỳ ngắn như quý, tháng ngoài nhu cầu cụ thể về vốn lưu động
cần thiết cón có những nhu cầu có tính chất tạm thời phát sinh do nhiều nguyên
nhân. Do đó, việc đảm bảo đáp ứng nhu cầu vốn lưu động cho sản xuất kinh
doanh theo thời gian trong năm là vấn đề rất quan trọng.
Thực hiện kế hoạch sử dụng vốn lưu động theo thời gian, doanh nghiệp cần xác
định chính xác nhu cầu vốn lưu động từng quý, tháng trên cơ sở cân đối với vốn
lưu động hiện có và khả năng bổ sung trong quỹ, tháng từ đó có biện pháp xử lý
hiệu quả, tạo sự liên tục, liền mạch trong sử dụng vốn lưu động cả năm. Thêm
vào đó, một nội dung quan trọng của kế hoạch sử dụng vốn lưu động theo thời
gian là phải đảm bảo cân đối khả năng thanh toán của doanh nghiệp với nhu cầu
vốn bằng tiền trong từng thời gian ngắn tháng, quỹ.
Bên cạnh việc thực hiện kế hoạch hoá vốn lưu động, doanh nghiệp cần phải biết
chú trọng và kết hợp giữa kế hoạch hoá vốn lưu động với quản lý vốn lưu động.
- Tổ chức quản lý vốn lưu động có kế hoạch và khoa học
Như ta đã phân tích, quản lý vốn lưu động gắn liền với quản lý tài sản lưu động
bao gồm: quản lý tiền mặt và các chứng khoản thanh khoản; quản lý dự trữ, tồn
kho; quản lý các khoản phải thu.
Quản lý vốn lưu động được thực hiện theo các mô hình đã được trình bày trong
phần “các nhân tố lượng hoá ảnh hưởng đến hiệu quả sử dụng vốn lưu động của
doanh nghiệp”. Vấn đề đặt ra là các nhà quản lý phải lựa chọn mô hình nào để

165
vận dụng vào doanh nghiệp cho phù hợp với điều kiện hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp.
Trong khi vận dụng các mộ hình quản lý vốn lưu động khoa học, doanh nghiệp
cần phải biết kết hợp các mô hình tạo sự thống nhất trong quản lý tổng thể vốn
lưu động của doanh nghiệp. Quản lý tốt vốn lưu động sẽ tạo điều kiện cho doanh
nghiệp chủ động, kịp thời đưa ra những biện pháp giải quyết các vấn đề phát
sinh đảm bảo việc thực hiện kế hoạch vốn lưu động, tránh thất thoát, lãng phí từ
đó nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động.
- Rút ngắn chu kỳ sản xuất kinh doanh, giảm giá thành sản xuất thông qua việc
áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất
Ta biết chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp phụ thuộc vào độ dài thời gian của
các khâu: dự trữ, sản xuất và lưu thông. Khi doanh nghiệp áp dụng các tiến bộ
khoa học kỹ thuật vào sản xuất sẽ đảm bảo sản xuất ra những sản phẩm có chất
lượng cao, năng suất cao, giá thành hạ. Điều này đồng nghĩa với việc thời gian
của khâu sản xuất sẽ trực tiếp được rút ngắn. Mặt khác, với hiệu quả nâng cao
trong sản xuất sẽ ảnh hưởng tích cực đến khâu dự trữ và lưu thông: chất lượng
sản phẩm cao, giá thành hạ sẽ góp phần đảm bảo cho doanh nghiệp tiêu thụ
được hàng hoá nhanh hơn, giảm thời gian khâu lưu thông, từ đó doanh nghiệp sẽ
chủ động hơn trong dự trữ, tạo sự luân chuyển vốn lưu động nhanh hơn.
- Tổ chức tốt công tác quản lý tài chính trên cơ sở không ngừng nâng cao trình
độ cán bộ quản lý tài chính
Nguồn nhân lực luôn được thừa nhận là yếu tố quan trọng quyết định sự thành
bại của mỗi doanh doanh nghiệp. Sử dụng vốn lưu động là một phần trong công
tác quản lý tài chính của doanh nghiệp, được thực hiện bởi các cán bộ tài chính
do đó năng lực, trình độ của những cán bộ này có ảnh hưởng trực tiếp đến công
tác quản lý tài chính nói chung và hiệu quả sử dụng vốn lưu động nói riêng.
Doanh nghiệp phải có chính sách tuyển lựa chặt chẽ, hàng năm tổ chức các đợt
học bổ sung và nâng cao kiến thức, nghiệp vụ tài chính cho các cán bộ nhân viên
nhằm đảm bảo và duy trì chất lượng cao của đội ngũ cán bộ nhân viên quản lý
tài chính.
Tổ chức quản lý tài chính khoa học, tuân thủ nghiêm pháp lệnh kế toán, thống
kê, những thông tư hướng dẫn chế độ tài chính của Nhà nước. Quản lý chặt chẽ,
kết hợp với phân công nhiệm vụ cụ thể trong quản lý tài chính, cũng như trong
từng khâu luân chuyển của vốn lưu động nhằm đảm bảo sự chủ động và hiệu
quả trong công việc cho mỗi nhân viên cũng như hiệu quả tổng hợp của toàn
doanh nghiệp.
Tóm lại, qua quá trình phân tích, chúng ta đã thấy được vai trò của vốn lưu động
và sự cần thiết phải nâng cao hiệu quả sử dụng vốn lưu động trong doanh
166
nghiệp. Có nhiều giải pháp được đưa ra nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng vốn
lưu động tuy nhiên phần lớn đều mang tính định hướng, việc áp dụng giải pháp
nào, áp dụng giải pháp đó như thế nào còn tuỳ thuộc rất lớn vào điều kiện cụ thể
của mỗi doanh nghiệp.
9.3. KÕ ho¹ch lîi nhuËn
9.3.1 Phương ph¸p x¸c ®Þnh lîi nhuËn
Để xác định lợi nhuận đạt được trong kỳ có thể sử dụng các phương pháp tính
toán sau:
9.3.1.1.Phương pháp trực tiếp : Theo phương pháp này lợi nhuận của doanh
nghiệp được xác định bằng tổng hợp lợi nhuận hoạt động kinh doanh và lợi
nhuận các hoạt động khác. Trong đó lợi nhuận từng hoạt động là phần chênh
lệch giữa doanh thu và chi phí mà doanh nghiệp đã bỏ ra để đạt được doanh thu
đó. Cách thức xác định như sau :
- Đối với lợi nhuận hoạt động kinh doanh, được xác định là khoản chênh lệch
giữa doanh thu thuần hoạt động sản xuất kinh doanh và chi phí hoạt động kinh
doanh:
- Đối với các hoạt động kinh tế khác, lợi nhuận được xác định là khoản lợi
nhuận không dự tính trước hoặc những khoản thu mang tính chất không thường
xuyên. Những khoản lợi nhuận khác có thể do chủ quan hoặc khách quan mang
lại.
Lợi nhuận hoạt động Thu nhập của hoạt Chi phí hoạt Thuế gián thu
= - -
kinh tế khác động khác động khác (nếu có)
Sau khi đã xác định được lợi nhuận của các hoạt động, tiến hành tổng hợp lại
được lợi nhuận trước thuế thu nhập doanh nghiệp như sau :
Lợi nhuận trước thuế Lợi nhuận từ hoạt Lợi nhuận
Lợi nhuận hoạt
thu nhập doanh = động sản xuất kinh + + hoạt động
động tài chính
nghiệp doanh khác
Phần còn lại của lợi nhuận sau khi trừ số thuế thu nhập doanh nghiệp chính là lợi
nhuận sau thuế (lợi nhuận ròng).
Lợi nhuận sau Lợi nhuận trước thuế Thuế thu nhập doanh nghiệp phải
= -
thuế thu nhập nộp trong kỳ

167
9.3.1.2.Phương pháp xác định lợi nhuận qua các bước trung gian:
Theo phương pháp này, để xác định được lợi nhuận của doanh nghiệp trước hết
ta phải xác định được các chi tiết các hoạt động của doanh nghiệp đó. Từ đó lần
lượt lấy doanh thu của tong hoạt động trừ đi chi phí bỏ ra để có doanh thu đó
(như giá vốn, chi phí bán hàng, chi phí quản lý doanh nghiệp, chi phí hoạt động
tài chính…). Cuối cùng tổng hợp lợi nhuận của các hoạt động ta sẽ tính được lợi
nhuận thu được trong kỳ của doanh nghiệp.
Phương pháp này được thể hiện qua sơ đồ sau:
Sơ đồ 9.1. Mô hình xác định lợi nhuận qua các bước trung gian
9.3.2 Ph©n phèi lîi nhuËn trong doanh nghiÖp

( Theo Thông tư số 64/1999/TT-BTC ngày 07 / 6 /1999 )
Thông tư số 64/1999/TT-BTC ngày 07 / 6 /1999
HƯỚNG DẪN CHẾ ĐỘ PHÂN PHỐI LỢI NHUẬN SAU THUẾ VÀ QUẢN
LÝ CÁC QUỸ TRONG CÁC DOANH NGHIỆP NHÀ NƯỚC
A. LỢI NHUẬN CỦA DOANH NGHIỆP:
1. Lợi nhuận thực hiện cả năm là kết quả kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm
lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh và lợi nhuận hoạt động khác.
a) Lợi nhuận hoạt động kinh doanh: Là khoản chênh lệch giữa tổng doanh thu và
giá thành toàn bộ của sản phẩm hàng hoá, dịch vụ đã tiêu thụ trong năm tài
chính của doanh nghiệp.
b) Lợi nhuận hoạt động khác bao gồm:

168
- Lợi nhuận từ hoạt động tài chính là số thu lớn hơn số chi phí của các hoạt động
tài chính, bao gồm: hoạt động cho thuê tài sản; mua bán chứng khoán; mua bán
ngoại tệ; lãi tiền gửi ngân hàng thuộc vốn kinh doanh; lãi cho vay vốn; lợi tức cổ
phần và lợi nhuận được chia từ phần vốn góp liên doanh hợp doanh; hoàn nhập
số dư khoản dự phòng giảm giá đầu tư chứng khoán.
- Lợi nhuận hoạt động bất thường là số thu lớn hơn số chi của các hoạt động bất
thường, bao gồm: khoản phải trả nhưng không trả được do phía chủ nợ; khoản
nợ khó đòi đã duyệt bỏ nay thu hồi được; lợi nhuận từ quyền sở hữu, quyền sử
dụng tài sản; khoản thu vật tư, tài sản thừa sau khi đã bù trừ hao hụt mất mát;
khoản chênh lệch do thanh lý, nhượng bán tài sản; lợi nhuận các năm trước phát
hiện năm nay; hoàn nhập số dư các khoản dự phòng giảm giá hàng tồn kho, dự
phòng nợ phải thu khó đòi; tiền trích bảo hành sản phẩm còn thừa khi hết hạn
bảo hành.
2. Nhà nước để lại khoản lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp cho doanh
nghiệp nhằm mục đích chủ yếu bổ sung vốn kinh doanh, lập quỹ dự phòng tài
chính để tự bù đắp một phần rủi ro; đồng thời chăm lo lợi ích vật chất cho người
lao động trong doanh nghiệp.
B. PHẦN LỢI NHUẬN SAU THUẾ:
Sau khi chuyển lỗ theo Điều 22 của Luật thuế thu nhập doanh nghiệp và nộp
thuế thu nhập theo Luật định, lợi nhuận còn lại được phân phối theo trình tự sau
đây:
1. Bù khoản lỗ các năm trước không được trừ vào lợi nhuận trước thuế;
2. Nộp tiền thu sử dụng vốn ngân sách Nhà nước theo quy định hiện hành;
3. Trả tiền phạt vi phạm pháp luật Nhà nước như: vi phạm Luật thuế, Luật giao
thông, Luật môi trường, Luật thương mại và quy chế hành chính..., sau khi đã
trừ tiền bồi thương tập thể hoặc cá nhân gây ra (nếu có);
4. Trừ các khoản chi phí thực tế đã chi nhưng không được tính vào chi phí hợp
lý khi xác định thu nhập chịu thuế;
5. Chia lãi cho các đối tác góp vốn theo hợp đồng hợp tác kinh doanh (nếu có);
6. Phần lợi nhuận còn lại sau khi trừ các khoản (1, 2, 3, 4, 5) được phân phối
như sau:
-Trích 10% vào quỹ dự phòng tài chính. Khi số dư của quỹ này bằng 25% vốn
điều lệ của doanh nghiệp thì không trích nữa;
-Trích tối thiểu 50% vào quỹ đầu tư phát triển;
-Trích 5% vào quỹ dự phòng trợ cấp mất việc làm. Khi số dư quỹ này đạt 6
tháng lương thực hiện của doanh nghiệp thì không trích nữa;

169
-Đối với một số ngành đặc thù (như ngân hàng thương mại, bảo hiểm,...) mà
pháp luật quy định phải trích lập các quỹ đặc biệt từ lợi nhuận sau thuế thì doanh
nghiệp trích lập theo các quy định đó;
- Chia lãi cổ phần trong trường hợp phát hành cổ phiếu;
-Số lợi nhuận còn lại sau khi trích các quỹ (6.1, 6.2, 6.3, 6.4, 6.5) được trích lập
Quỹ khen thưởng và Quỹ phúc lợi. Mức trích tối đa cho cả 2 quỹ căn cứ vào tỷ
suất lợi nhuận trên vốn Nhà nước
Bài 1:
Một doanh nghiệp dự kiến doanh thu tiêu thụ năm kế hoạch là 10 tỷ đ. Kế hoạch
chi phí của công ty như sau:
1. CPNVL chính dự kiến : 50% doanh thu tiêu thụ.
2. CPVL phụ dự kiến : 200 tr đ
3. CP phụ tùng thay thế : 300 tr đ
4. CPSX chung : 1000 tr đ
5. CP nhiên liệu : 400 tr đ
6. CP nhân công trực tiếp : 500 tr đ
Phương thức thanh toán của doanh nghiệp như sau:
- Doanh nghiệp có thể bán chịu cho khách hàng trong vòng 30 ngày.
- Nhà cung cấp có thể cho doanh nghiệp mua chịu NVL là 40 ngày.
- Trong nănm kế hoạch doanh nghiệp đã ký hợp đồng vốn khách hàng, cứ 10
ngày doanh nghiệp giao hàng 1 lần.
- Số ngày dự trữ trung bình cho:
+ Nguyên liệu chính: 30 ngày
+ Vật liệu phụ: 20 ngày
+ Phụ tùng thay thế: 10 ngày
+ Nhiên liệu: 10 ngày.
Yêu cầu: Hãy xác định nhu cầu vốn lưu động cho năm KH.
Đáp án gợi ý:
Vốn lưu động cần thiết= Dự trữ cần thiết về NVL chính + Dự trữ cần thiết về
VL phụ + Dự trữ cần thiết về nhiên liệu + Dự trữ cần thiết phụ tùng thay thế +
Dự trữ cần thiết về thành phẩm + Vốn về các khoản phải thu - Vốn các khoản
phải trả khách hàng = 930, 56 trđ
Bài 2:
Công ty kinh doanh chè thấy nhu cầu về chè trên thị trường là rất lớn. Lãnh đạo
công ty đang dự kiến sẽ sản xuất với một số phương án công suất như sau:

170
Phương án 1 2 3 4 5
Công suất (tấn) 300 450 900 1350 2025
Tổng vốn đầu tư cơ bản 15 18 25 35 50
(V) (tỷ đồng)
Giá thành toàn bộ sản phẩm hàng năm của phương án 1 là 7 tỷ đồng, trong đố
chi phí cố định(CPCĐ) 30%, chi phí biến đổi (CPBĐ) 70%.
Nếu công suất tăng thêm 50% thì CPCĐ tăng 20% và chi phí biến đổi tăng
100%. Nếu công suất tăng thêm 100% thì CPCĐ tăng 30% và CPBĐ tăng
120%. Hệ số hiệu quả trung bình là 0,2.
Nếu là lãnh đạo công ty anh ( chị) sẽ lựa chọn phương án công suất nào?
Đáp án gợi ý:
Doanh nghiệp nên chọn phương án với mức sản xuất là 900 sản phẩm vì có
mức chi phí bình quân cho một đơn vị sản phẩm là nhỏ nhất = 0,0332 tỷ đồng/
sản phẩm.
Bài 3
Một công ty có 2 dự án đầu tư A và B, chi phí ban đầu và thu nhập ròng mong
đợi qua các năm như sau:
Năm Dòng ngân chuyển qua các năm
Dự án A (triệu đồng) Dự án B (triệu đồng)
0 (1000) (1000)
1 650 350
2 300 350
3 300 350
4 100 350
Biết rằng chi phí vốn của công ty là 12 %
Yêu cầu:
1. Giả sử các dự án độc lập với nhau. Hãy đánh giá dự án theo tiêu chuẩn
NPV và tiêu chuẩn IRR?
2. Giả sử chi phí vốn là 5% thì dự án nào tốt hơn theo tiêu chuẩn NPV, tiêu
chuẩn IRR?
3. Đáp án gợi ý:
1.Dự án A có : NPV A = 96,6 triệu đồng >0 và IRR A =18,03% >12%, nên được
chấp nhận.
2.Vì NPV A nhỏ hơn NPVB và đều >0 nên chọn dự án B
Vì IRR A lớn hơn IRRB và đều >0 nên chọn dự án A

171
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. PGS.TS Nguyễn Thành Đô, TS Nguyễn Ngọc Hiền, Giáo trình Chiến lược
kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, NXB Lao động và Xã hội, 2002
2.PGS.TS Phan Thị Ngọc Thuận, Giáo trình Chiến lược kinh doanh và kế hoạch
hóa nội bộ doanh nghiệp, NXB Khoa học và Kỹ thuật,2005.
3.ThS Bùi Đức Tuấn, Giáo trình kế hoạch kinh doanh, NXB Lao động Xã hội,
2005.

Giáo Trình Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh - 1353959

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Giáo Trình Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh - 1353959

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Giáo Trình Chiến Lược Và Chính Sách Kinh Doanh - 1353959

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

1

Nội dung chính:

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Cấp doanh nghiệp:

Cấp đơn vị kinh doanh :

Cấp chức năng:

Hình 1.1: Mối quan hệ giữa các cấp chiến lược

1.1.3.2.Mô hình quản trị chiến lược toàn diện:

không phải do thiết kế.

Thông tin phản hồi

Phân tích bên Thiết lập Thiết

Nhận thức chức Xác định Phân phối Đo lường

Phân tích bên Lựa chọn Đề ra các

Hoạch định chiến lược Thực thi chiến lược

Hình 1.2. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát

* Các yếu tố kinh tế: * Chính trị và chính phủ

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

- Mức độ thất nghiệp. - Những luật lệ về thuê mướn và chiêu

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Bảng 1.2. Bảng phân tích các yêu tố cạnh tranh

Quan điểm Tiềm năng

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

nhóm kỹ thuật hoạt. trường bình quân. hoạch hóa.

1.2.3 M«i trường bªn trong doanh nghiÖp

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

-Các yếu tố môi trường bên trong:

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Nội dung chính:

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Các yêu cầu đặt ra

Phân tích doanh Phân tích môi trường

Định hướng quan Những thay đổi dự

Những định Các chiến Các chiến Các chiến lược

Chiến lược mới

Sơ đồ 2.1. Quy trình dự thảo chiến lược

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Dự thảo chiến lược Quản trị nhân viên Kiểm tra

(2)Đặt mục tiêu (sẽ) (6) Phân tích

Các mức độ ảnh hưởng

Sơ đồ 2.2. Quy trình quản trị một doanh nghiệp

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Các yếu tố bên Mức độ quan Số điểm quan

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Hình 2.2. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Các yếu tố bên Mức độ quan Số điểm quan

Hình 2.3. Ma trận IFE

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

Giáo trình Chiến lược & Chính sách kinh doanh

2.3.5.2.2. Phương pháp phân tích :