BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

MÂN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

CẦN THƠ, 2016

 BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY ĐÔ

MÂN THANH TÙNG

GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG

QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã ngành: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:

TS. Nguyễn Hồng Gấm

CẦN THƠ, 2016

 i

LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên tôi xin gửi lời chân thành cảm ơn đến TS. Nguyễn Hồng
Gấm, người Thầy đã trực tiếp hướng dẫn, tận tình chỉ bảo tôi thực hiện đề cương
luận văn từ việc tìm kiếm ý tưởng, hướng nghiên cứu, tìm kiếm tài liệu liên quan,
cách tiếp cận thực tế, phương pháp nghiên cứu, phương pháp xử lý và phân tích
số liệu, khung nghiên cứu…. qua đó tôi mới có thể hoàn thành đề cương luận văn
theo đúng kế hoạch đã đề ra.
Tôi cũng xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến:
- Thầy PGS.TS Đào Duy Huân, đã truyền đạt kiến thức về phương pháp
nghiên cứu khoa học, giúp tôi vận dụng một cách tổng hợp những tri thức đã học
để tiến hành hoạt động nghiên cứu, góp phần giải quyết những mục tiêu đặt ra
một cách khoa học để từ đó có thể đào sâu, mở rộng và hoàn thiện vốn hiểu biết
của mình.
- Quý Thầy cô Khoa Quản trị Kinh doanh và Khoa sau Đại học của
Trường Đại học Tây Đô đã truyền đạt rất nhiều kiến thức về chuyên ngành quản
trị kinh doanh, kiến thức thực tế cũng như các kỹ năng cần thiết, tạo môi trường
và điều kiện học tập tốt nhất để tôi hoàn thành đề cương luận văn tốt nghiệp một
cách tốt nhất;
- Quý lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã tạo điều kiện giúp
đỡ, cung cấp các tài liệu, báo cáo cần thiết để tôi có thể nghiên cứu đầy đủ về nội
dung trong luận văn.
- Quý đồng nghiệp đã cung cấp dữ liệu, bạn bè, người thân đã luôn động
viên, giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình học tập và nghiên cứu.

Tác giả

Mân Thanh Tùng

 ii

TÓM TẮT

Luận văn “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ” được tác giả thực hiện trong thời gian từ
tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016 tại Công ty Điện lực thành phố Cần
Thơ.
Phương pháp sử dụng trong nghiên cứu là phân tích định tính, trong đỏ
phối hợp phương pháp chuyên gia, phương pháp nghiên cứu tại hiện trường và
phương pháp thống kê mô tả để đạt được mục tiêu. Luận văn sử dụng các thông
tin nội bộ, các kết quả thống kê được tổng hợp từ điều tra khảo sát về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại công ty, tập trung vào các chức năng chủ yếu: thu
hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực. Luận văn đã chỉ ra được những
thành công và hạn chế trong thực tiễn hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, kết hợp
mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh của công ty, tác giả đã đề xuất một số giải pháp
giúp công ty khắc phục những hạn chế, phát huy những điểm mạnh nhằm hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực và góp phần vào sự phát triển bền vững
của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong tương lai.
 iii

ABSTRACT

The thesis "Solutions to improve human resource management activities

at the Can Tho power company" is conducted from May, 2016 to November,
2016 at the Can Tho power company.
The method used in the research are qualitative analysis, expert
coordination, field research and statistical methods to achieve the research
objective. The thesis used company’s insider information, statistical results and
figure as well as data compiled from the survey of the human resource
management activities at Can Tho power company, focusing on the three
functions: attracting, training and developing, and maintaining human resources.
Thesis has pointed out the successes and limitations in the administration of
human resources at the Can Tho power company. Based on the research results,
combined with the objectives, vision and mission of company, the author has
proposed the solutions to help the company overcome these limitations, promote
strong points, and improve human resource management activities, contributing
to the sustainable development of the Can Tho power company in the future.
 iv

LỜI CAM KẾT

Tôi xin cam kết luận văn này được hoàn thành dựa trên các kết quả nghiên
cứu của tôi và các kết quả của nghiên cứu này chưa được công bố trong bất cứ
một công trình khoa học nào khác.

Cần Thơ, ngày tháng 12 năm 2016

Tác giả,

Mân Thanh Tùng

 v

MỤC LỤC

Trang phụ bìa

Trang chấp thuận của Hội đồng
LỜI CÁM ƠN........................................................................................................i
TÓM TẮT TIẾNG VIỆT......................................................................................ii
TÓM TẮT TIẾNG ANH.....................................................................................iii
LỜI CAM KẾT....................................................................................................iv
MỤC LỤC............................................................................................................. v
DANH SÁCH BẢNG.........................................................................................vii
DANH SÁCH HÌNH.........................................................................................viii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...............................................................................ix
MỞ ĐẦU............................................................................................................... 1
1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI..................................................................................1
2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU..................................................................................2
2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực...........................2
2.2. Tổng quan nghiên cứu về các nhân tố ảnh hưởng đến
quản trị nguồn nhân lực..................................................................................4
2.3. Tổng quan nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực........................5
3. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU....................................................10
3.1. Mục tiêu tổng quát........................................................................................10
3.2. Mục tiêu cụ thể.............................................................................................10
3.3. Câu hỏi nghiên cứu.......................................................................................10
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU.................................................10
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU...................................................................11
5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu.......................................................11
5.2. Phương pháp phân tích.................................................................................11
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN................................12
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN....................................................................................13
8. QUY TRÌNH NGHIÊN CÚU..........................................................................14
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC................15
1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC........................................15
1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực.....................................................15
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực....................................................15
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực...........................................................16
1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC.................18
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực..........................................................................18
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.....................................................22
1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực...........................................................................25
 vi
1.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC..................................................................................29
TIỂU KẾT CHƯƠNG 1......................................................................................32
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ.................33
2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ..........33
2.1.1. Lịch sử phát triển....................................................................................33
2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy...........................................................................34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh..........................................................................36
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh.............................................................36
2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty..............................................37
2.1.6. Tình hình sử dụng lao động....................................................................43
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ.......................................45
2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực.........................................................45
2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực....................................51
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực.........................................................55
2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ..........62
2.3.1. Những kết quả đạt được.........................................................................62
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân..................................................63
TIỂU KẾT CHƯƠNG 2......................................................................................65
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ.................66
3.1. CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP.....................................66
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ................67
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực..................67
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc..............................69
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc.............70
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. . .72
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc................73
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc.............75
TIÊU KẾT CHƯƠNG 3......................................................................................77
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ.............................................................................78
1. KẾT LUẬN.....................................................................................................78
2. KIẾN NGHỊ....................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO...................................................................................80
PHỤ LỤC............................................................................................................ 83
 vi

DANH SÁCH BẢNG

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ giai đoạn 2011-2015...........................................................37
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015..........................38
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015......39
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý
năm 2016 (tính đến 30/6/2016)..........................................................40
Bảng 2.5: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn nghiệp vụ năm 2016
(tính đến 30/6/2016)..........................................................................41
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015............................41
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 (tính đến 30/6/2016)............42
Bảng 2.8: Biến động nhân sự của Công ty giai đoạn 2011-2015
và 06 tháng đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016)................................45
Bảng 2.9: Thống kê tuổi cán bộ quy hoạch giai đoạn 2011-2015........................46
Bảng 2.10: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2011-2015..............................................54
 vi

DANH SÁCH HÌNH

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng............17
Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực................................................19
Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc..................................................................20
Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực......................................................24
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ......................35
Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2016)..........37
Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2016)........39
Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2016)..............................41
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty..............................................48
 ix

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

KPI (Key Perfomance Indicators): Các chỉ số đo lường hiệu quả

5S: Chương trình cải tiến liên tục, tạo ra một môi trường làm việc sạch
sẽ, thoải mái và an toàn cho người lao động trong công ty.
SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A
(Achiveable): Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời
hạn cụ thể.
 1

MỞ ĐẦU

1. SỰ CẦN THIẾT ĐỀ TÀI

Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là thành viên của Tổng công ty điện
lực miền Nam trực thuộc Tập đoàn điện lực Việt Nam, là một doanh nghiệp đóng
vai trò quan trọng trong việc đảm bảo cung cấp điện ổn định, liên tục cho sự phát
triển kinh tế xã hội, chính trị, an ninh quốc phòng trên địa bàn thành phố Cần
Thơ, góp phần cùng Tổng công ty điện lực miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt
Nam cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế có hiệu quả; từng bước xây dựng
thành công hình ảnh một doanh nghiệp tận tâm, thân thiện, có tinh thần trách
nhiệm cao, hết lòng phục vụ khách hàng với chất lượng dịch vụ ngày một tốt
hơn.
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất cần thiết và hết sức quan trọng đối
với Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, vì nó góp phần vào việc nâng cao năng
suất lao động, giúp công ty hoàn thành chiến lược phát triển kinh doanh một cách
bền vững.
Trong thời gian qua việc triển khai và thực hiện quyết định số 212/QĐ-
EVN ngày 29/3/2013 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển khai đổi mới
mô hình tổ chức của các điện lực quận/huyện trực thuộc công ty và quyết định số
220/QĐ-EVN ngày 30/11/2015 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc triển
khai mô hình tổ chức, nâng cao năng suất lao động và định biên lại lao động gián
tiếp trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vẫn chưa đạt mục tiêu mong
muốn, cơ cấu lao động chưa hợp lý, còn chỗ thừa, chỗ thiếu. Điều này cho thấy
công tác hoạch định thiếu định hướng chiến lược và việc tuyển dụng, hoạt động
phân tích công việc và bố trí công việc chưa đạt hiệu quả.
Ngoài ra, công tác đào tạo còn dài trãi, chưa đáp ứng nhu cầu thực tế của
đơn vị, nhất là chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo; hoạt động đánh giá thực
hiện công việc chưa đạt mục tiêu mong muốn do chưa xây dựng được các tiêu
chí đánh giá khoa học, chính sách chi trả tiền lương còn chưa phủ hợp thực tiễn.
Từ những vấn đề đặt ra, đòi hỏi công ty cần phải có chiến lược hoạch định
nhân sự; phân tích công việc cụ thể, chi tiết để bố trí, sắp xếp lại nhân sự đảm
bảo nguyên tắc đúng người, đúng việc; đồng thời phải tuyển dụng đúng người,
đúng vị trí; đào tạo đảm bảo nâng cao trình độ, phát triển nghề nghiệp cho người
lao động; đánh giá thực hiện công việc đòi hỏi chính xác, công bằng nhằm
khuyến khích động viên người lao động làm việc có chất lượng và hiệu quả cao.
Với những yêu cầu cấp thiết trên, tác giả đã chọn đề tài “Giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ”
làm luận văn cao học của mình với mong muốn góp sức mình vào sự phát triển
bền vững của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian tới.
 2

2. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU

Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực rất đa dạng và thay đổi trong các tổ
chức khác nhau. Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị phù
hợp với tổ chức, doanh nghiệp.
2.1. Tổng quan nghiên cứu về mô hình quản trị nguồn nhân lực
Richard L. Daft (2016) đã đưa ra mô hình quản trị chiến lược nguồn nhân
lực dựa vào các mục tiêu: Tìm đúng người; quản trị tài năng và duy trì lực lượng
lao động và hiệu quả: (1) Tìm đúng người: Bước đầu tiên trong việc tìm đúng
người là thực hiện hoạch định nguồn nhân lực, bao gồm dự báo nhu cầu lao động
mới dựa vào vị trí công việc còn thiếu. Bước thứ hai là áp dụng quy trình tuyển
mộ để truyền thông đến các ứng viên tiềm năng. Bước thứ ba là việc tuyển chọn
đúng người từ các ứng viên dự tuyển, đây là những người được tin rằng có tiềm
năng đóng góp cao nhất cho tổ chức. Cuối cùng là thực hiện chương trình đào tạo
hội nhập cho những nhân viên được tuyển chọn. (2) Quản trị tài năng: Sau khi
hoàn thành việc tuyển dụng, mục tiêu kế tiếp của quản trị nguồn nhân lực là phát
triển lực lượng lao động trở thành nguồn lực có hiệu quả. Đào tạo và phát triển là
hai hoạt động chủ yếu hướng tới việc đạt được mục tiêu này. (3) Duy trì lực
lượng lao động có hiệu quả: được sử dụng để duy trì một lực lượng lao động đã
được tuyển dụng và phát triển. Các giải pháp duy trì lực lượng lao động hiện hữu
gồm việc áp dụng thù lao lao động và các hệ thống tiền công và tiền lương, các
khoản phúc lợi và đôi khi là việc chấm dứt hợp đồng lao động.
Đề thực hiện được mô hình này, thứ nhất tất cả các nhà quản trị trong
công ty cần tham gia vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực. Thứ hai, nhân viên
cần được xem như tài sản của công ty. Thứ ba, quản trị nguồn nhân lực là một
quá trình tạo sự tương thích, hợp nhất chiến lược và mục tiêu của tổ chức với
cách tiếp cận đúng đắn trong việc quản trị nguồn vốn con người. [27, tr.482-516]
Trần Kim Dung (2015), cũng đưa ra mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt
Nam được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của
Đại học Michigan (Mỹ) theo các điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý tưởng
sau:
(1) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố môi trường: Yếu tố chủ đạo
trong mô hình này là sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị
nguồn nhân lực. Hệ thống quản trị nguồn nhân lực có mối quan hệ chặt chẽ, đồng
bộ với văn hóa và cơ chế tổ chức, chịu sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ
mô như hệ thống chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội, trình độ
công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt từ cơ chế kinh doanh và văn hóa
dân tộc nói chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng,
 3

chịu sự tác động lẫn nhau và phối hợp với quản trị nguồn nhân lực để tạo nên
hình ảnh, phong cách riêng cho doanh nghiệp.
(2) Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng: mô hình
quản trị nguồn nhân lực sẽ có ba nhóm chức năng thành phần: thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Điều kiện để áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực mới ở tầm vi mô,
cán bộ quản lý các doanh nghiệp cần:
Thứ nhất, có quan điểm đúng về vai trò của nguồn nhân lực con người.
Nguồn nhân lực được coi là tài sản quý, cần được đầu tư phát triển nhằm mang
lại sự thỏa mãn cho cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức.
Thứ hai, thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác đôi bên cùng có lợi giữa
người lao động và người có vốn.
Thứ ba, có kỹ năng quản trị nhân lực và thường xuyên cập nhật, kiến thức
kỹ năng quản trị.
Thứ tư, chú trọng đào tạo nâng cao trình độ văn hóa, chuyên môn và ý
thức tổ chức kỷ luật trong nhân viên. [10, tr.14-17]
Michael Armstrong (2009), có nêu lên mô hình Harvard. Theo đó, người
lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố: (1) chế độ làm việc, (2) các dòng di
chuyển nhân lực, (3) mức lương bổng.
Mô hình này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi
trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con người
làm trung tâm, coi sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của
cá nhân, chế độ làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động.Mô hình
này tập trung chủ yếu vào mối quan hệ giữa người với người, coi trọng vấn đề
giao tiếp, tạo động lực và vai trò lãnh đạo, hình lấy con người làm trung tâm, coi
sự hài lòng của con người là nền tảng, dựa trên ảnh hưởng của cá nhân, chế độ
làm việc, lương bổng và các dòng di chuyển lao động. [22, tr.6-7]
Có thể nói mô hình Harvard đòi hỏi có sự tham gia của tất cả các bên liên
quan, những người có quyền lợi liên quan đến quá trình thực hiện và kết quả của
các chính sách nhân sự. Tuy nhiên, nó chưa nêu bật quy trình xây dựng và thực
hiện các chính sách quản trị nguồn nhân lực.
Qua nghiên cứu các mô hình trên, tác giả nhận thấy trong nghiên cứu của
Trần Kim Dung (2015), đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức chỉ
còn là một yếu tố quan trọng, có ảnh hưởng mạnh và tác động qua lại đối với
quản trị nguồn nhân lực. Quyền quản trị con người thuộc về các doanh nghiệp.
Doanh nghiệp được toàn quyền quyết định các vấn đề tuyển dụng hoặc trả lương,
kích thích nhân viên theo quy định của pháp luật.[10, tr.15-16].
 4

Vì lý do trên, nên khi thực hiện luận văn này, tác giả sẽ sử dụng mô hình
này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
2.2. Tổng quan nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn
nhân lực
Có nhiều nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp, gồm môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp của
các nhà nghiên cứu trong ngoài nước:
Theo John M. Ivancevich (2010), những ảnh hưởng của môi trường bên
ngoài gồm 6 yếu tố: (1) các yêu cầu, quy định và luật của Chính phủ; (2) công
đoàn; (3) các điều kiện kinh tế nội địa và quốc tế; (4) tính cạnh tranh; (5) thành
phần của lực lượng lao động; (6) địa điểm công ty. Những yếu tố này có tác động
đáng kể đến tiến trình quản trị nguồn nhân lực, trong đó yếu tố tác động mạnh mẽ
là luật và các quy định của Chính phủ, sẽ tác động trực tiếp đến hoạt động quản
trị nguồn nhân lực ở các lĩnh vực mà luật pháp quy định như: quy định về lương
bổng, phúc lợi, an toàn lao động, quan hệ lao động,,..
Những ảnh hưởng của môi trường bên trong doanh nghiệp gồm 6 yếu tố:
(1) chiến lược; (2) mục tiêu; (3) văn hóa của tổ chức; (4) bản chất nhiệm vụ; (5)
nhóm làm việc; (5) phong cách và kinh nghiệm của người lãnh đạo. Đây là
những yếu tố phải được tính đến để tối đa hóa hoạt động của tổ chức, trong đó
yếu tố chiến lược của công ty thể hiện qua các mục tiêu của tổ chức là quan trọng
quyết định chiến lược quản trị nguồn nhân lực của tổ chức. [19]
Trần Kim Dung (2015), cũng cho rằng có ba yếu tố ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài ở góc độ chung như: (1) chính trị, luật pháp; (2) kinh tế, xã hội
ở nghĩa rộng hơn và có khác biệt ở yếu tố thứ (3) là công nghệ, tự nhiên. Đối với
yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong, mô hình nghiên cứu có những điểm
tương đồng với John M. Ivancevich (2010) đó là chiến lược và mục tiêu của tổ
chức, cũng được xem là quan trọng tiên quyết để xây dựng các hoạt động quản trị
nguồn nhân lực cũng như văn hóa tổ chức và cơ cấu tổ chức.
Richard L. Daft (2016), ngoài việc cho rằng yếu tố ảnh hưởng của môi
trường bên ngoài là pháp luật cũng tác động mạnh mẽ đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực trong tổ chức cũng đưa ra một điểm khác biệt đó là sự thay đổi
bản chất của nghề nghiệp dựa trên sự thay đổi trong các quy ước xã hội và yếu tố
ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức các đổi mới trong quản trị nguồn
nhân lực dẫn đến sự thay đổi trong mối quan hệ lao động. [27]
Trong điều kiện cụ thể của Việt Nam, những yếu tố ảnh hưởng từ bên
ngoài cũng như bên trong sẽ có tác động mạnh mẽ hay ít tùy theo từng loại hình
doanh nghiệp và tùy theo từng hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể của
doanh nghiệp.
 5

2.3. Tổng quan các nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực
Có rất nhiều nghiên cứu trong cũng như ngoài nước về hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tùy theo cách thức lựa chọn mô hình quản trị nguồn nhân lực phù
hợp với tổ chức, doanh nghiệp như đã phân tích ở nội dung trên.
Theo Richard L. Daft (2016): “Hoạt động quản trị nguồn nhân lực bao
gồm các hoạt động được thực hiện để thu hút, phát triển và duy trì một lực lượng
lao động hiệu quả.”. Theo đó, mô hình quản trị nguồn nhân lực có các hoạt động
theo ba nhóm chức năng chính được gắn chặt với chiến lược công ty: (1) tìm
đúng người; (2) quản lý tài năng và (3) duy trì lực lượng lao động có hiệu quả.
Theo đó nhóm chức năng tìm đúng người gồm các hoạt động: (1) hoạch định
nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng; (4) lựa chọn. Nhóm
chức năng quản lý tài năng gồm có các hoạt động: (1) đào tạo; (2) phát triển; (3)
đánh giá. Nhóm chức năng duy trì lực lượng lao động có hiệu quả gồm có các
hoạt động: (1) tiền công, tiền lương; (2) phúc lợi; (3) quan hệ lao động; (4) chấm
dứt hợp đồng lao động. [27, tr.48-482]
Trần Kim Dung (2015), quản trị nguồn nhân lực gồm có ba chức năng và
các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tương ứng: chức năng thu hút nguồn nhân
lực gồm các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực; (2) phân tích công việc;
(3) tuyển dụng; Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực gồm có các hoạt
động: (1) định hướng và phát triển nghề nghiệp; (2) đào tạo và phát triển. Chức
năng duy trì nguồn nhân lực gồm có các hoạt động: (1) đánh giá kết quả thực
hiện công việc; (2) trả công lao động và (3) quan hệ lao động. [10]
John M. Ivancevich (2010), cho rằng quản trị nguồn nhân lực gồm có
nhiều hoạt động khác nhau: (1) tuân thủ theo đạo luật công bằng trong cơ hội
nghề nghiệp; (2) phân tích công việc; (3) hoạch định nguồn nhân lực; (4) tuyển
mộ, lựa chọn, động viên và định hướng nhân viên; (5) đánh giá hiệu quả lao động
và lương bổng; (6) đào tạo và phát triển; (7) các mối quan hệ lao động; (8) an
toàn, sức khỏe và hạnh phúc. Các hoạt động quản trị nguồn nhân lực này có thể
bị ảnh hưởng của môi trường bên ngoài như các luật, các quy định của chính phủ,
các thủ tục và yêu cầu của công đoàn, các điều kiện kinh tế, lực lượng lao động
và ảnh hưởng của môi trường bên trong tổ chức. [19]
Theo Nguyễn Thanh Vũ (2015), nghiên cứu các yếu tố ánh hưởng đến
phát triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang, có dẫn kết
quả nghiên của Trần Kim Dung (2009) về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
trong các doanh nghiệp Việt Nam có 9 thành phần. Ngoài 6 thành phần căn bản
thuộc các chức năng nghiệp vụ chính của quản trị nguồn nhân lực: Xác định
nhiệm vụ công việc; thu hút, tuyển chọn; đào tạo; đánh giá kết quả làm việc của
nhân viên; quản lý lương thưởng; phát triển quan hệ lao động, còn có ba thành
 6

phần: thống kê nhân sự; thực hiện quy định luật pháp và khuyến khích thay đổi.
[38, tr.34]
Trần Viết Vinh (2015), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực Trà Vinh từ năm 2012 đến 2014. Tác giả sử dụng phương pháp
thống kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát dữ liệu từ
200 cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực tập
trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các
hoạt động tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động:
hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề
nghiệp; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực
có các hoạt động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và
quan hệ lao động. tác giả làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và
phân tích. Từ đó đề xuất các giải pháp: xây dựng quy trình hoạch định nguồn
nhân lực, hoàn thiện công tác phân tích công việc, xây dựng quy trình tuyển
dụng, công tác đào tạo, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của nhân viên,
môi trường làm việc (phương tiện, trang bị, văn hóa).[37]
Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2014), nghiên cứu ảnh hưởng
của thực tiễn quản trị nguồn nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh
nghiệp nghiên cứu trường hợp Công ty cổ phần Đông Á. Kết quả nghiên cứu mô
hình thực tiễn quản trị nguồn nhân lực áp dụng cho Công ty cổ phần Đông Á
gồm 7 thành phần là (1) tuyển dụng; (2) phân tích công việc; (3) đào tạo; (4)
đánh giá nhân viên; (5) đãi ngộ và lương thưởng; (6) hoạch định nghề nghiệp và
cơ hội thăng tiến; (7) thu hút nhân viên tham gia hoạt động chung. [1]
Theo Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), để nâng cao chất lượng
quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo hướng hiện đại, cần có năm giải pháp:
Một là, phân tích môi trường và xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực
qua việc hoạch định nguồn nhân lực trong dài hạn, tuyển dụng đúng người vào
làm đúng việc trên cơ sở phân tích công việc thông qua bảng mô tả công việc và
bảng tiêu chuẩn công việc. Hai là, xây dựng mối quan hệ khách hàng nội bộ trên
cơ sở duy trì mối quan hệ giữa nhà quản trị và nhân viên là khách hàng nội bộ,
trên cơ sở nhà quản trị phải thỏa mãn những nhu cầu của nhân viên như: điều
kiện làm việc tốt, được tôn trọng, lương bổng và phúc lợi hợp lý, được đánh giá
một cách khách quan,.. Ba là, xây dựng hệ thống đánh giá công bằng dựa trên các
chỉ số hiệu quả trọng yếu KPI (Key Perfomance Indicators), các cá nhân được
ghi nhận sự đóng góp, được cơ hội đào tạo và phát triển, được trả lương theo hiệu
quả, năng suất và đóng góp của cá nhân; Bốn là, xây dựng chính sách đãi ngộ
người giỏi; Năm là, xây dựng nền tảng đức trị, quản tri theo khoa học nhưng phải
 7

phù hợp với văn hóa dân tộc. Nhà quản trị phải làm gương cho nhân viên noi
theo. [14, tr.81-87]
Đào Hòa Bình (2013), nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. Tác giả sử dụng phương pháp thống
kê và so sánh để phân tích dữ liệu thu thập được qua khảo sát thu thập dữ liệu
bằng bảng câu hỏi (gồm 41 biến quan sát) khảo sát từ 295 cán bộ, nhân viên tại
cơ quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đánh giá hoạt động quản trị nguồn
nhân lực của đơn vị từ cán bộ, nhân viên. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị
nguồn nhân lực tập trung vào ba chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực;
(2) đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực và các hoạt
động tương ứng. Kết hợp với phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại cơ
quan Tổng công ty điện lực miền Nam để đưa ra những hạn chế, nguyên nhân.
Từ đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị tại văn phòng Tổng
công ty điện lực miền Nam. Nghiên cứu này chỉ thiết kế khảo sát đối tượng là
nhân viên trong văn phòng Tổng công ty điện lực miền Nam. [2]
Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), đã nghiên cứu công tác phát triển nguồn
nhân lực và kết quả công tác này tại Công ty điện lực Quảng Nam, với số liệu
nghiên cứu được thực hiện trong ba năm từ năm 2010-2012, tác giả nghiên cứu
định tính, xử lý số liệu bằng phương pháp thống kê mô tả, tổng hợp, phân tích
trên cơ sở thu thập số liệu từ thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Tác giả cho
rằng để phát triển nguồn nhân trong doanh nghiệp, gồm các nội dung: đặc điểm
của nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nội dung
phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: đánh giá nguồn nhân lực hiện có,
hoạch định phát triển nguồn nhân lực, thực hiện phát triển nguồn nhân lực. Đối
với phát triển nguồn nhân lực trong công ty điện, gồm các nội dung: đặc điểm
sản xuất - kỹ thuật trong các công ty điện dưới góc độ phát triển nguồn nhân lực.
Các nhân tố có ảnh hưởng chủ yếu đến phát triển nguồn nhân lực trong các công
ty điện: các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô và các nhân tố thuộc môi trường vi
mô. Tác giả cho rằng đây là những cứ luận cần thiết cho việc phân tích đánh giá
thực trạng phát triển nguồn nhân lực và đề xuất một số giải pháp phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Quảng Nam. [20]
Nguyễn Thanh Tuấn (2013). nghiên cứu hoạt động quản trị nguồn nhân
lực của Công ty điện lực Ninh Thuận, tác giả sử dụng phương pháp chuyên gia
để tham khảo một số ý kiến các chuyên gia đánh giá thực trạng một số hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực Ninh Thuận. Sử dụng phương
pháp định lượng, nghiên cứu mô tả để mô tả thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực Ninh Thuận từ việc phỏng vấn 444 cán bộ nhân
viên với bảng câu hỏi, gồm 48 câu thiết kế theo thang đo likert 5 bậc. Số liệu
phục vụ cho nghiên cứu trong luận văn được thu thập trong khoảng thời gian từ
 8

năm 2008-2012. Kết quả nghiên cứu nội dung quản trị nguồn nhân lực có ba
chức năng chính là: (1) thu hút nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực; (3) duy trì nguồn nhân lực. Trong các chức năng có các hoạt động
tương ứng. Chức năng thu hút nguồn nhân lực gồm có ba hoạt động: hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc và tuyển dụng. Chức năng đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực có hai hoạt động: định hướng và phát triển nghề nghiệp; đào
tạo và phát triển nguồn nhân lực. Chức năng duy trì nguồn nhân lực có các hoạt
động: đánh giá kết quả thực hiện công việc; trả công lao động và quan hệ lao
động làm cơ sở để khảo sát thu thập số liệu, tổng hợp và phân tích. [34]
Nguyễn Đăng Thắng (2013). nghiên cứu về hoạt động đào tạo và phát
triển nguồn nhân lực của Tổng công ty điện lực thành phố Hà Nội trong khoảng
thời gian từ năm 2009-2012, được giới hạn trong phạm vi nghiên cứu tại cơ quan
Tổng công ty điện lực Hà Nội và các Công ty điện lực trực thuộc. Tác giả cho
rằng nội dung chủ yếu của hoạt động quản trị nguồn nhân lực gồm có bốn nhóm
chức năng: (1) thu hút (hình thành) nguồn nhân lực; (2) đào tạo và phát triển
nguồn nhân lực; (3) tạo động lực và (4) quan hệ lao động. Qua nghiên cứu tác giả
đã đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Tổng công ty điện lực Hà Nội đến năm 2015 và định hướng đến năm
2020. [33]
Đỗ Lê Dũng (2012), nghiên cứu về hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai. Nghiên cứu được thực hiện trong phạm vi Xí
nghiệp điện cao thế Đồng Nai, sử dụng phương pháp định tính để thực hiện
nghiên cứu, sử dụng công cụ thống kê mô tả để phân tích xử lý số liệu trong
nghiên cứu của mình. Tác giả nghiên cứu dựa trên nội dung ba chức năng chủ
yếu của quản trị nguồn nhân đó là chức năng thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì
nguồn nhân lực kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi phỏng vấn 15 chuyên gia làm
việc tại Xí nghiệp điện cao thế Đồng Nai để đưa ra các nhận định về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực và đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Xí nghiệp. [12]
Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), nghiên cứu sử dụng hệ
thống đánh giá hiệu quả đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatrick.
Hệ thống đánh giá hiệu quả đào tạo này được sử dụng rộng rãi hiện nay qua bốn
cấp độ đánh giá: phản ứng, kết quả học tập, ứng dụng và kết quả. Hệ thống có thể
cung cấp những thông tin có giá trị về mức độ hài lòng của học viên đối với khóa
học, lượng kiến thức và kỹ năng họ được tiếp thu, khả năng ứng dụng những gì
họ được học vào công việc và ảnh hưởng của chương trình đào tạo đối với thành
công của doanh nghiệp. Những thông tin này giúp cho các nhà quản lý tổ chức
hiệu quả các chương trình đào tạo cũng như những biện pháp tốt hơn để nâng
cao hiệu quả và chất lượng đào tạo. [13]
 9

Trần Kim Dung và các cộng sự (2010) nghiên cứu mối quan hệ giữa thực
tiễn quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả kinh
doanh trong các doanh nghiệp. Tác giả thực hiện khảo sát 366 người tại các
doanh nghiệp trên địa bàn thành phố Hồ Chí Minh bằng cách phỏng vấn trực tiếp
và lấy mẫu thuận tiện. Tác giả cho rằng thực tiễn quản trị nguồn nhân lực gồm có
chín thành phần: (1) thống kê nhân sự; (2) xác định nhiệm vụ, công việc; (3) thu
hút và tuyển chọn; (4) đào tạo; (5) đánh giá kết quả việc làm của nhân viên; (6)
phát triển nghề nghiệp và thăng tiến; (7) chế độ đãi ngộ, lương thưởng; (8) thực
hiện pháp luật quy định và duy trì môi trường không khí làm việc tốt; (9) khuyến
khích thay đổi. Đồng thời nhận định kết quả quản trị nguồn nhân lực của doanh
nghiệp được đánh giá bằng bốn tiêu thức: (1) khả năng thu hút nhân viên có năng
lực trên thị trường; (2) khả năng duy trì và phát triển được đội ngũ nhân viên có
năng lực; (3) mức độ thỏa mãn trong công việc của nhân viên và (4) tỷ lệ nghỉ
việc. [11]
Trên cơ sở hệ thống các lý thuyết nghiên cứu có liên quan đến quản trị
nguồn nhân lực trong và ngoài nước, các đề tài nghiên cứu thực tiễn về hoạt động
quản trị nguồn nhân lực trong nước và đặc biệt là các đề tài nghiên cứu về hoạt
động quản trị nguồn nhân lực liên quan ngành điện, những công ty có nguồn
nhân lực và điều kiện sản xuất kinh doanh tương đồng với Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ và dựa trên kết quả trao đổi trong phòng Tổ chức nhân sự Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ và ý kiến các chuyên gia, tác giả chọn các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực phù hợp với điều kiện với công ty hiện nay, gồm
(1) Hoạch định nguồn nhân lực; (2) Phân tích công việc; (3) Tuyển dụng và bố trí
công việc; (4) Đào tạo và phát triển; (5) Đánh giá kết quả thực hiện công việc;
(6) Trả công lao động và (7) Quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Luận văn đã kế thừa những thành tựu nghiên cứu lý luận về mô hình quàn
trị nguồn nhân lực của Trần Kim Dung (2015), chắc lọc các nội dung hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của các tác giả Richard L. Daft (2016), John M.
Ivancevich (2010) để bổ sung hoàn chỉnh vào cơ sở lý thuyết của nghiên cứu.
Tác giả cũng kế thừa bảng câu hỏi khảo sát Trần Viết Vinh (2015) và Nguyễn
Thanh Vũ (2015) để xây dựng bảng câu hỏi với tiêu chí đánh giá hoạt động quản
trị nguồn nhân lực dựa trên thang đo likert 5 bậc được đánh giá theo mức độ
“Hoàn toàn không đồng ý” đến “Hoàn toàn đồng ý”. Đồng thời bổ sung thêm các
câu hỏi từ phân tích lý thuyết và ý kiến các chuyên gia vào các tiêu chí để làm rõ
nội dung phân tích dựa trên cơ sở lý thuyết đã tổng hợp và thực tiễn hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
 10

3. MỤC TIÊU VÀ CÂU HỎI NGHIÊN CỨU

3.1. Mục tiêu tổng quát
Nghiên cứu thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua, để xây dựng các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực đáp ứng chiến lược phát triển kinh
doanh của công ty trong thời gian tới.
3.2. Mục tiêu cụ thể
Để thực hiện đạt được mục tiêu tổng quát, mục tiêu cụ thể được đặt ra là:
- Xác định những hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ;
- Phân tích và đánh giá được thực trạng chất lượng nguồn nhân lực, hoạt
động quản trị nguồn nhân lực qua các chức năng thu hút, đào tạo và phát triển,
duy trì nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian
qua. Chỉ ra được những mặt tích cực, hiệu quả, các hạn chế, tồn tại và nguyên
nhân của hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ;
- Đề xuất giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo các
chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực để Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ quản lý có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đáp ứng chiến
lược phát triển kinh doanh, giúp công ty phát triển bền vững trong thời gian tới.
3.3. Câu hỏi nghiên cứu
Để phục vụ cho nghiên cứu này, câu hỏi được đặt ra như sau:
- Quản trị nguồn nhân lực tại công ty bao gồm những hoạt động nào?
- Chất lượng nguồn nhân lực Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ra sao?
- Những điểm mạnh, hiệu quả trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua là gì?
- Những hạn chế, tồn tại trong các hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ? Nguyên nhân chủ yếu ?
- Giải pháp cụ thể nào cần tập trung thực hiện để có thể hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của công ty?
4. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
Phạm vi nghiên cứu: đề tài được triển khai nghiên cứu tại Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ bao gồm: các phòng, ban tại trụ sở chính và các đơn vị
trực thuộc. Đối tượng khảo sát là tất cả cán bộ quản lý và nhân viên tại tất cả các
đơn vị. Đề tài nghiên cứu được giới hạn trong phạm vi các hoạt động hoạch định
nguồn nhân lực, phân tích công việc, tuyển dụng và bố trí công việc, đào tạo và
phát triển, đánh giá thực hiện công việc, trả công lao động và quan hệ lao động.
 11

Thời gian nghiên cứu: từ tháng 5 năm 2016 đến tháng 11 năm 2016.
5. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
5.1. Nguồn và phương pháp thu thập dữ liệu
5.1.1. Dữ liệu thứ cấp
Nguồn dữ liệu thứ cấp bao được thu thập gồm:
- Nguồn thông tin bên trong công ty: như số lượng lao động, cơ cấu lao
động; trình độ; số lao động tuyển dụng, đào tạo hàng năm, các chế độ đãi ngộ,
khen thưởng,….. được tác giả thu thập trực tiếp từ phòng chuyên môn của Công
ty qua các báo cáo sản xuất kinh doanh, báo cáo nhân sự, báo cáo tài chính,
…..được công bố hàng năm trong Hội nghị Tổng kết năm, Hội nghị người lao
động của Công ty từ các năm 2011-2015 (riêng số liệu nguồn nhân lực được thu
thập thêm 06 tháng đầu năm 2016), các quy chế, quy định quản lý nội bộ và các
tài liệu khác có liên quan.
- Nguồn thông tin bên ngoài công ty: các chủ trương của Đảng, chính
sách, pháp luật của Nhà nước còn hiệu lực có liên quan đến ngành điện lực Việt
Nam; các quy định, quy chế, chiến hiến lược sản xuất kinh doanh của ngành điện
(Tập đoàn điện lực Việt Nam, Tổng công ty điện lực miền Nam) được công bố
công khai trên website của các đơn vị ngành điện; các nghiên cứu của các tác giả
trong và ngoài nước đã được công bố có liên quan đến hoạt động quản trị nguồn
nhân lực và các tài liệu khác.
5.1.2. Dữ liệu sơ cấp
Được thu thập từ ý kiến khảo sát cán bộ, nhân viên qua bảng câu hỏi nhằm
thu thập dữ liệu phục vụ cho việc phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trên cơ sở sử dụng phương
pháp thống kê mô tả, từ đó đưa ra nhận xét về thực trạng, các hạn chế, tồn tại, từ
đó đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ.
Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát dựa trên các cơ sở lý thuyết quản trị
nguồn nhân lực, kế thừa từ nghiên cứu trước đó và kinh nghiệm thực tiễn của các
chuyên gia là chủ tịch công đoàn cơ sở, giám đốc các điện lực quận/huyện;
trưởng phòng Tổ chức nhân sự, quản đốc các phân xưởng, đội trưởng Đội xây
dựng điện thuộc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và chuyên gia bên ngoài.
Bảng câu hỏi bao gồm các tiêu chí đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực dựa
trên thang đo likert 5 bậc để làm cơ sở khoa học để phân tích, đánh giá các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
5.2. Phương pháp phân tích
Luận văn này sử dụng phương pháp nghiên cứu phân tích định tính để
thực hiện trong đó phối hợp phương pháp chuyên gia và thống kê mô tả.
 12

Phương pháp phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các đối tượng gồm 19
người, trong đó có 14 người tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và các cán
bộ quản lý tại các công ty điện lực khác có 5 người, họ đều là những chuyên gia
có nhiều kinh nghiệm quản lý nhân sự, có nhiều năm giữ cương vị quản lý (giám
đốc hoặc trưởng phó phòng tổ chức nhân sự) nhằm xây dựng bảng câu hỏi khảo
sát thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong và ngoài Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ.
Phương pháp thống kê mô tả: nhằm tổng hợp các thông tin thu thập được
từ thông tin nội bộ, từ kết quả khảo sát để trình bày cụ thể hiện trạng hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, chỉ ra những
ưu điểm, hạn chế và tồn tại. Từ đó xây dựng các giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực cho công ty trong thời gian tới.
Trên cơ sở dữ liệu thu thập được (dữ liệu sơ cấp, thông tin thứ cấp), tác
giả xử lý dữ liệu bằng các phần mềm thống kê (Microsoft Excel và SPSS) để tính
tần suất, mô tả thống kê. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp so sánh, đối
chiếu để phân tích dữ liệu giữa các thời kỳ từ đó đưa ra những nhận định có cơ
sở khoa học cho nội dung nghiên cứu.
6. NHỮNG ĐÓNG GÓP THỰC TIỄN CỦA LUẬN VĂN
Dựa trên tình hình nghiên cứu đã đề cập, luận văn có những đóng góp
nhất định cho Công ty điện lực thành phố Cần Thơ như sau:
Qua phân tích, tác giả đã đánh giá được thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua hiệu
quả hay chưa hiệu quả cũng qua các hoạt động: (1) hoạch định nguồn nhân lực;
(2) phân tích công việc; (3) tuyển dụng và bố trí công việc; (4) đào tạo và phát
triển; (5) đánh giá thực hiện công việc; (6) trả công lao động; (7) quan hệ lao
động và môi trường làm việc.
Tìm ra được nguyên nhân chủ yếu ảnh hưởng đến hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là những đúc kết có ý
nghĩa thực tiễn như: sự mất cân đối giữa lao động gián tiếp và trực tiếp trong
công ty do hoạch định nguồn nhân lực chưa định hướng chiến lược; cơ cấu quy
hoạch cán bộ theo độ tuổi, về tiêu chuẩn cán bộ chưa đảm bảo; hoạt động tuyển
dụng và bố trí công việc chưa đạt yêu cầu mong muốn là đúng người, đúng việc.
Công tác đào tạo còn mang tính chất dàn trãi, đào tạo dài hạn rất ít (định
hướng dài hạn), chưa khảo sát kỹ nhu cầu đào tạo của người lao động. Hoạt động
đào tạo chưa gắn kết chặt chẽ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng
nguồn nhân lực, phân tích công việc của người lao động và qua đánh giá thực
hiện công việc một cách có hệ thống. Hơn nữa, công ty cũng chưa đánh giá được
hiệu quả sau đào tạo.
 13

Luận văn cũng nêu được nguyên nhân việc đánh giá kết quả thực hiện
công việc người lao động chưa thật sự mang lai hiệu quả do các tiêu chí đánh giá
còn chung chung, không thuyết phục, kết quả đánh giá do cán bộ quản lý trực
tiếp quyết định, nên có thể mang cảm tính trong đánh giá. Công ty chưa áp dụng
mục tiêu cho từng đơn vị cho từng nhân viên hàng tháng. Điều này dẫn đến việc
chi trả lương, thưởng cho người lao động chưa thật sự đạt mục tiêu kích thích
được người lao động, khuyến khích người lao động nhiệt tình lao động. Ngoài ra,
việc thông tin kết quả đánh giá thực hiện công việc vẫn chưa được thực thi triệt
để, nhằm giúp người lao động cải thiện những khiếm khuyết của mình, định
hướng lại nghề nghiệp và tự đào tạo để phát triển.
Bên cạnh đó, luận văn cũng nhận định được việc thực thi văn hóa doanh
nghiệp chưa thật sự hiệu quả qua văn hóa ứng xử đối với cấp trên, đồng nghiệp
và khách hàng trong thời gian qua.
Tác giả cũng đã đề xuất một hệ thống các giải pháp về hoàn thiện các hoạt
động quản trị nguồn nhân lực như hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công
việc; tuyển dụng và bố trí công việc; đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; đánh
giá thực hiện công việc; cải thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc là
những gợi ý cho lãnh đạo Công ty điện lực thành phố Cần Thơ vận dụng nhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong đơn vị. Đồng thời đề
xuất các kiến nghị để công ty có những chính sách mới về nguồn nhân lực cho
phù hợp với tình hình thực tế hiện nay.
Ngoài ra, kết quả nghiên cứu cũng là tư liệu để các Công ty điện lực trong
toàn ngành điện có đặc điểm giống như Công ty điện lực thành phố Cần Thơ có
thể tham khảo để hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Công ty mình.
7. BỐ CỤC LUẬN VĂN
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn nghiên cứu gồm
có 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ
Chương 3:Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 14

8. QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU

Vấn đề nghiên
cứu:
Giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại

Tổng
Khái niệm Xác định mô hình, các hoạt quandựng
các
Xây
về nguồn động quản
Cơ sở trị nguồn
lý luận nhân lực
quản trị nghiên
bảng câu
nhân lực, trong
nguồn nhân lực trong thành
công ty điện lực cứukhảo
về
hỏi
quản trị phố Cần Thơ
doanh nghiệp quản trị
sát ban
nguồn nhân

Dữ liệu Dữ liệu
thứ sơ

Phân tích, đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
Số liệu Kết quả
thống kê, khảo sát
báo cáo cán bộ,
nhân viên
(bảng câu
hỏi hoàn
chính sau
khi lấy ý

Những ưu
Những
điểm
Quan
hạnđiểm
chế, tồn
quản
Mục
tạitrị
tiêu
nguồn
quảnnhân
trị nguồn
lực nhân lực

Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực th
 15

CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. KHÁI NIỆM QUẢN TRỊ NGUÔN NHÂN LỰC

1.1.1. Khái niệm, đặc điểm nguồn nhân lực
Ngày nay, sự thành công của doanh nghiệp trên thương trường đã chứng
minh yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất giúp doanh nghiệp thành công chính là
con người trong doanh nghiệp. Nguồn nhân lực hay nguồn lực con người là một
vấn đề lớn, đã được nhiều nhà khoa học quan tâm. Trên cơ sở nghiên cứu, có thể
đưa ra một số quan điểm chủ yếu sau:
Trần Kim Dung (2015): “Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình
thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo
những mục tiêu nhất định. Nguồn nhân lực khác với những nguồn lực khác của
doanh nghiệp do chính bản chất của con người” [10, tr.2]
Manmohan Joshi (2013): “Nguồn nhân lực của tổ chức bao gồm tất cả
những nỗ lực, kỹ năng hay khả năng của tất cả những người làm việc cho tổ chức
đó.” [21, tr.9]
Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012): “Nguồn nhân lực của
một tổ chức bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong tổ chức đó, còn
nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người mà nguồn lực này bao gồm
thể lực và trí lực” [25; tr.5-6]
Như vậy, xem xét dưới các góc độ khác nhau có thể có những khái niệm
khác nhau về nguồn nhân lực, tuy nhiên các khái niệm này đều thống nhất nội
dung cơ bản: nguồn nhân lực của một tổ chức là tất cả những cá nhân với những
khả năng của họ, có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục
tiêu nhất định của tổ chức. Khả năng lao động của một con người tùy thuộc vào
thể lực và trí lực của người đó hay nói khác đi là khả năng đảm nhiệm, thực hiện,
hoàn thành công việc, bao gồm các nhóm yếu tố: sức khoẻ, trình độ (kiến thức và
kỹ năng, kinh nghiệm), tâm lý, mức độ cố gắng,….
Điểm khác biệt và vượt trội của nguồn nhân lực so với những nguồn lực
khác là ở chỗ nguồn nhân lực mang bản chất con người với những năng lực sáng
tạo, với những nhu cầu, động cơ, đặc điểm tâm sinh lý các cá nhân khác nhau.
Việc quản lý và sử dụng nguồn lực con người khó khăn phức tạp hơn nhiều so
với các nguồn lực khác bởi con người rất nhạy cảm với những tác động qua lại
của mối quan hệ tự nhiên, kinh tế, xã hội diễn ra trong môi trường sống của họ.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Richard L. Daft (2016): “Quản trị nguồn nhân lực phát triển các chiến
lược để tìm kiếm những người tốt nhất, thúc đẩy sự phát triển các kỹ năng và
kiến thức của họ thông qua các chương trình đào tạo và các cơ hội phát triển bản
 16

thân cũng như nghề nghiệp. Và cung cấp các khoàn thù lao, phúc lợi nhằm hỗ trợ
cho việc chia sẻ kiến thức và khen thưởng phù hợp cho mọi người dựa trên sự
đóng góp của họ cho tổ chức” [27, tr.484]
Trần Kim Dung (2015): “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý,
chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân
viên” [10, tr.3].
John M. Ivancevich (2010): “Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu những
việc có thể thực hiện hay nên thực hiện cốt làm sao để những người lao động làm
việc có năng suất và cảm thấy hài lòng với công việc hơn” [19; tr.1]
Từ những quan điểm trên, có thể đúc kết lại: quản trị nguồn nhân lực là
khoa học về quản lý con người, nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất tới sự
thành công lâu dài của doanh nghiệp, là quá trình phân tích, đánh giá, hoạch
định, quản lý và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm đạt được
các mục tiêu của tổ chức. Một doanh nghiệp có thể tăng lợi thế cạnh tranh của
mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu quả, tận dụng kinh
nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt ra.
1.1.3. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Theo Trần Kim Dung (2015) mô hình quản trị nguồn nhân lực Việt Nam
được phát triển trên cơ sở điều chình mô hình quản trị nguồn nhân lực của Đại
học Michigan theo các điều kiện của Việt Nam. Mô hình quản trị nguồn nhân lực
và các yếu tố thành phần chức năng, mô hình có ba nhóm chức năng thành phần:
thu hút, đào tạo phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: nhóm này chú trọng đến vấn đề
đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc doanh
nghiệp. Căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh, thực trạng sử dụng người lao
động trong doanh nghiệp, phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ đề ra được số
lượng, tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển. Do đó, nhóm chức năng này thường bao
gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định nguồn nhân lực, phân tích công việc,
phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân
lực của doanh nghiệp.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: nhóm chức năng này chú trọng việc
nâng cao năng lực nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các
kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và
tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Nhóm
chức năng này thường bao gồm hoạt động như hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho người lao động, bồi dưỡng nâng cao tay nghề, cập
nhật kiến thức,…
 17

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: nhóm chức năng này chú trọng
đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao
gồm hai chức năng nhỏ là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển
các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Chức năng kích thích động
viên thường bao gồm các chính sách, các hoạt động nhằm khuyến khích, động
viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách
nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao như xây dựng và quản lý hệ
thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng chính sách lương bổng, thăng tiến,
kỹ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc.
Chức năng quan hệ lao động bao gồm các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường
làm việc và các mối quan hệ trong công việc như ký kết hợp đồng lao động, giải
quyết các tranh chấp, khiếu nại, khiếu tố, giao tiếp, an toàn và bảo hộ lao động.
Có thể lý giải mô hình này như sau: từ mục tiêu, sứ mạng của doanh
nghiệp sẽ có mục tiêu quản trị nguồn nhân lực và từ mục tiêu quản trị nguồn
nhân lực sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào
tạo - phát triển và duy trì nguồn nhân lực. Mô hình này nhấn mạnh rằng, ba nhóm
hoạt động chức năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi
một trong số ba nhóm chức năng của quản trị nguồn nhân lực đều có quan hệ
chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai chức năng còn lại, tạo thành thế chân
kiềng, khép kín, phục vụ cho mục tiêu quản trị nguồn nhân lực.

Thu hút nhân lực

Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Đào tạo, phát triển nhân lực Duy trì nguồn nhân lực

Hình 1.1: Quản trị nguồn nhân lực và các yếu tố thành phần chức năng
Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
Đối với các doanh nghiệp quốc doanh, cơ chế tổ chức có ảnh hưởng mạnh
và tác động qua lại đối với quản trị nguồn nhân lực. Do đó khi thực hiện luận văn
này, tác giả sẽ sử dụng mô hình này để phân tích, đánh giá thực trạng và đề xuất
các giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
 18

1.2. NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
John M. Ivancevich (2010): “Hoạch định nguồn nhân lực là cả một quá
trình là một hệ thống kế hoạch. Nó chỉ ra cách một tổ chức ước tính việc cung
cấp và nhu cầu về nguồn nhân lực trong tương lai” [19, tr.163].
Trần Kim Dung (2015): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên
cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các
chương trình hoạt động bảo đảm cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các
phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và
hiệu quả cao theo các chiến lược của doanh nghiệp”. [10, tr.37-38]
Richard L. Daft (2016): “Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình dự báo
nhu cầu nguồn nhân lực và tiến hành thực hiện sự cân đối giữa kỳ vọng giữa
công việc còn thiếu với đặc trưng của nhân viên”. [27, tr.494]
Các định nghĩa trên đều có những điểm chung: hoạch định nguồn nhân lực
là một quá trình phân tích, nghiên cứu, dự báo nguồn nhân lực, có sự điều chỉnh
theo từng thời kỳ, đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn lực và phải được gắn
kết chặt chẽ với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp vì nó sẽ tác động trực tiếp
đến lợi nhuận của doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực được coi là một bộ phận quan trọng trong quá
trình hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp bởi lẽ mọi kế hoạch
phát triển kinh doanh đều do con người thực hiện. Việc dư thừa lao động dẫn tới
chi phí nhân sự cao, hiệu suất làm việc kém và tác động trực tiếp đến kết quả
kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là lợi nhuận. Ngược lại, thiếu hụt nhân sự
cũng dẫn tới chi phí làm việc ngoài giờ lớn, rủi ro không đạt được kế hoạch công
việc đề ra và thách thức trong việc tuyển dụng kịp thời lao động đáp ứng yêu cầu
về năng lực, nghiệp vụ để hoàn thành công việc. Hoạch định tốt giúp các tổ chức,
doanh nghiệp giảm thiểu những rủi ro về dư thừa hay thiếu hụt nhân lực và từ đó
hạn chế chi phí phát sinh thêm về lao động cũng như đảm bảo khả năng cạnh
tranh trên thị trường.
Quá trình hoạch định nguồn nhân lực được thực hiện theo các bước sau
đây: (1)phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp;
(2) phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp; (3) dự báo
khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc xác định khối
lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với mục tiêu, kế hoạch
ngắn hạn); (4) dự báo nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch dài hạn) hoặc
xác định nhu cầu nhân lực (đối với mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn); (5) phân tích
quan hệ cung cầu nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế
hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu
 19

mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực; (6) thực hiện các chính sách,
kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp trong bước
năm và (7) kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện. Các bước này được thể hiện
qua hình 1.2 dưới đây. [10]

Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược

Dự báo khối lượng công việc Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực

Dự báo, xác định nhu cầu nhân lực

Phân tích cung cầu, khả năng điều chỉnh nguồn nhân lực

Xác định các chương trình hành động

Thiết lập chính sách

Thực hiện các chương trình (thu hút, đào tạo phát triển, đánh giá, trả công, khen thưở

Kiểm tra, đánh giá

tình hình thực hiện và cải tiến

Hình 1.2: Quy trình hoạch định nguồn nhân lực

Nguồn: Trần Kim Dung (2015)
1.2.1.2. Phân tích công việc
Trần Kim Dung (2015): “Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội
dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm,
quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết
phải có để thực hiện tốt công việc”
Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là bảng mô
tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
Bảng mô tả công việc là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối
quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và
các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp
 20

cho chúng ta hiểu được nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn,
trách nhiệm khi thực hiện công việc.
Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bảng
tiêu chuẩn công việc giúp ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế
nào để hoàn thành công việc tốt nhất.
Nói chung phân tích công việc sẽ cung cấp các thông tin về những yêu
cầu, đặc điểm của công việc, giúp cho nhà quản trị tuyển dụng, chọn lựa, đào tạo
huấn luyện, đánh giá nhân viên, xác định giá trị công việc, trả công khen thưởng
đúng người đúng việc, được minh họa theo hình 1.3.

Phân tích công việc

Bảng Bảng
mô tả công việc tiêu chuẩn công việc

Hình 1.3: Mô tả phân tích công việc

Tuyển Đào Đánh Xác định Trả công
dụng, tạo, huấn Nguồn:
giáTrần Kim Dunggiá
(2015)
trị lao
Phân tích công việc sẽ đưa ra sự mô tả công việc kỹ lưỡng, rõ ràng, đồng
thời đánh giá được tần suất, tầm quan trọng của các hành vi nhiệm vụ và đánh giá
chính xác về kỹ năng, khả năng và những đặc điểm khác cần có trong công việc,
mối quan hệ giữa các cá nhân, bộ phận trong tổ chức trong việc thực hiện công
việc. Ngoài ra phân tích công việc còn có mối liên hệ chặt chẽ với hoạt động
quản trị nguồn nhân lực như: (1) tuyển dụng và tuyển chọn, nhờ có thông tin
phân tích công việc mà những người tuyển dụng có thể lựa chọn và tìm thấy
được người lao động thích hợp cho công ty và khi nghiên cứu tuyển chọn phải
đánh giá những kỹ năng và khả năng quan trọng nhất cần có để thực hiện công
việc; (2) đào tạo và phát triển nghề nghiệp để xây dựng nên những chương trình
đào tạo hiệu quả thì cần biết về những kỹ năng nào là cần thiết cho công việc
cũng như giúp người lao động chuyển đổi hiệu quả từ giai đoạn nghề nghiệp này
giai đoạn nghề nghiệp khác; (3) lương bổng, vì lương bổng thường đi đôi với
trách nhiệm và nghĩa vụ trong công việc. Do đó, để đưa ra một mức lương bổng
phù hợp thì cần phải đánh giá chính xác những trách nhiệm và nghĩa vụ cần có
 21

của mỗi công việc. Tuy nhiên, phân tích công việc hiệu quả cũng có thể giúp các
công ty thay đổi hay nói cách khác là cơ cấu lại công việc và các quá trình hoạt
động sản xuất để đáp ứng các yêu cầu thay đổi trong môi trường không ổn định.
Tóm lại, phân tích công việc là xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm
vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc; các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc; các tiêu chuẩn để đánh giá chất
lượng hoàn thành công việc; mối tương quan giữa công việc đó với công việc
khác ở doanh nghiệp mình. Để xác định công việc công ty cần có hệ thống bảng
mô tả công việc, bảng tiêu chuẩn công việc cho các nhân viên phân chia công
việc rõ ràng; trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi song hành. Ngoài ra, thông tin
từ phân tích công việc được sử dụng để định hướng cho quá trình tuyển dụng và
hoàn thiện việc bố trí nhân viên; lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công
tác cho nhân viên; xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và
hệ thống tiền lương; hoàn thiện các biện pháp cải thiện điều kiện lao động, bảo
vệ sức khỏe và khả năng làm việc lâu dài cho nhân viên và xác định nhu cầu đào
tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo của doanh nghiệp.
1.2.1.3. Tuyển dụng
John M. Ivancevich (2010): “ Tuyển dụng là tập hợp các hoạt động của tổ
chức sử dụng để thu hút các ứng viên tìm việc có khả năng và phẩm chất cần
thiết để giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu” [19, tr.258]
Quá trình tuyển dụng bắt đầu bằng nỗ lực tìm người có các khả năng và
thái độ hợp với công việc. Việc các ứng cử viên có đáp ứng các nỗ lực tuyển
dụng hay không phụ thuộc vào thái độ của họ đối với những công tác, nhiệm vụ
trong công việc mới, những kinh nghiệm nghiệp vụ mà họ đã có trước đó có đáp
ứng với yêu cầu của doanh nghiệp hay không. Tuyển dụng cũng phụ thuộc vào
nhiều yếu tố tác động bên ngoài như quy định của chính phủ, tình trạng thị
trường lao động, thành phần của lực lượng lao động và vị trí địa lý của doanh
nghiệp. Ngoài ra, quan điểm của tổ chức về các yêu cầu tuyển dụng, các chính
sách và các quy trình, hình ảnh của tổ chức cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng.
Tuyển dụng có thể từ nguồn ứng viên nội bộ của doanh nghiệp thường
được đánh giá là đáng tin cậy bởi vì tổ chức đã nắm được ít nhiều thông tin về lý
lịch của họ, nắm được phong cách làm việc và thành tích đã có tại doanh nghiệp
và họ đã quen dần với phong cách làm việc riêng có của doanh nghiệp hoặc từ
nguồn ứng viên bên ngoài. Tuy nhiên, hiện nay việc tuyển dụng ứng viên bên
trong doanh nghiệp thường tuyển chọn các vị trí quản lý.
Khi tổ chức đã cạn kiệt nguồn ứng viên bên trong, thì có thể tuyển dụng từ
bên ngoài. Có nhiều phương pháp tuyển dụng từ bên ngoài như quảng cáo trên
phương tiện truyền thông, tuyển dụng qua các trung tâm giới thiệu việc làm,
tuyển dụng các sinh viên tốt nghiệp ở các trường đại học, cao đẳng, trung học
 22

chuyên nghiệp, các cơ sở dạy nghề. Ngoài ra, ngày nay việc tuyển dụng nhân
viên còn được thực hiện qua mạng internet. Tuy nhiên cũng có thể thay thế cho
việc tuyển dụng thêm người băng cách yêu cầu nhân viên làm thêm giờ, thuê
nhân công tạm thời,...
Trình tự thực hiện tuyển dụng có thể gồm các bước: (1) chuẩn bị tuyển
dụng; (2) thông báo; (3) thu nhận, nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5)
kiểm tra trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức
khỏe và (9) ra quyết định tuyển dụng. Trong các bước trên, việc kiểm tra trắc
nghiệm và phỏng vấn được cho là quan trọng, vì đây là kỹ năng tuyển chọn hữu
hiệu, giúp cho nhà quản trị chọn đúng người cho đúng việc và giúp cho mỗi
người hiểu rĩ hơn về năng lực của mình, chọn được một nghề hoặc một công việc
phù hợp. Kiểm tra, trắc nghiệm là việc đánh giá ứng viên về mặt kiến thức, hiểu
biết, sự khéo léo, thể lực, tâm lý và sở thích, thành tích, kiểm tra thực hiện công
việc, qua phương pháp định lượng. Phương pháp này sẽ thuận lợi khi một ứng
viên với tiêu chuẩn mẫu hoặc so với ứng viên khác trong quá trình tuyển chọn.
Có thể khẳng định tuyển dụng là yếu tố quan trọng, ảnh hưởng rất lớn đến
hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Tuyển dụng là quá trình lựa chọn
những ứng viên phù hợp với yêu cầu công việc. Làm tốt việc tuyển dụng và chọn
người lao động phù hợp với công việc sẽ có nghĩa là làm giảm số lượng người
lao động thuyên chuyển công tác, nâng cao sự hài lòng của nhân viên cũng như
hiệu quả của công ty. Sau khi tuyển dụng, sẽ bố trí công việc cho người được
tuyển dụng, trên cơ sở phân tích công việc. Việc được phân công phù hợp với
chuyên môn và phù hợp với sở thích của người lao động thì hiệu quả công việc
sẽ cao, người lao động sẽ làm việc lâu dài tại công ty và ngược lại nếu công việc
được phân công không phù hợp thì người lao động sẽ nghỉ việc, nhảy việc hoặc
làm việc không hiệu quả, ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty.
1.2.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo thường được sử dụng khi đề cập đến việc hướng dẫn cho mọi
người cách thức thực hiện những nhiệm vụ liên quan đến công việc hiện tại,
trong khi phát triển nói đến việc hướng dẫn cho con người các kỹ năng rộng hơn
không chỉ hữu ích cho công việc hiện tại mà còn chuẩn bị cho họ có năng lực để
nhận trách nhiệm lớn hơn trong công việc tương lai.
Các chương trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực thể hiện những nỗ
lực nhằm giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn, đặc biệt khi nhân viên thực
hiện công việc không đáp ứng được các tiêu chuẩn hoặc khi nhân viên nhận công
việc mới; cập nhật các kỹ năng, kiến thức khi doanh nghiệp thay đổi kỹ thuật
công nghệ; hướng dẫn công việc cho nhân viên mới; tránh tình trạng quản lý lỗi
thời, cũng như chuẩn bị đội ngũ quản lý, chuyên môn kế cận và thỏa mãn nhu
 23

cầu phát triển của nhân viên. Nhóm chức năng này, có hai hoạt động chủ yếu là
(1) định hướng nghề nghiệp và (2) đào tạo và phát triển.
1.2.2.1. Định hướng phát triển nghề nghiệp
Theo John M. Ivancevich (2010), dẫn theo Greenhaus đã đưa ra một định
nghĩa về nghề nghiệp: “Nghề nghiệp là một kiểu kinh nghiệm có liên quan đến
công việc (như những mô tả công việc, trách nhiệm công việc, quyết định và
những giải thích chủ quan về những sự kiện liên quan đến công việc) và hoạt
động xảy ra theo chu trình công việc của một người.” và “Định hướng nghề
nghiệp tức là định hướng, chỉ dẫn cho nhân viên hiểu biết về công việc, công ty,
đồng nghiệp và nhiệm vụ của họ.” [19; tr.504-505]
Công ty có thể giúp cho nhân viên phát triển nghề nghiệp thông qua các
hoạt động như: hội thảo, cố vấn nghề nghiệp; thiết lập các mục tiêu nghề nghiệp
của công ty, cung cấp thông tin về các cơ hội nghề nghiệp, tạo nhiều cơ hội cần
thiết cho nhân viên nhằm đạt được các ưu tiên phát triển nghề nghiệp; cung cấp
các thông tin phản hồi cho nhân viên biết về năng lực thực hiện công việc và các
khả năng phát triển nghề nghiệp của họ; đặt ra các yêu cầu, tiêu chuẩn cao, tạo cơ
hội cho nhân viên làm việc độc lập, sáng tạo đồng thời có sự quan tâm, ủng hộ
cao đối với nhân viên trong công việc. Điều này sẽ giúp nhân viên, đặc biệt là
các nhân viên mới tuyển hình thành các thói quen làm việc tốt, chuẩn bị các điều
kiện cần thiết để họ có thể thăng tiến, phát triển nghề nghiệp sau này.
1.2.2.2. Đào tạo và phát triển
John M. Ivancevich (2010): “Đào tạo là quá trình thay đổi có hệ thống
hành vi của nhân viên làm sao giúp các nhân viên đạt được những mục tiêu của
công ty. Đào tạo tức là chỉ bảo các kỹ năng và khả năng cần có của các công việc
hiện tại. Nó có một chương trình định hướng hiện tại và giúp nhân viên thành
thạo các kỹ năng và khả năng cụ thể cần có nếu muốn thành công trong công
việc. ” [19; tr.508]
Đào tạo có vai trò quan trọng đối với nhân viên hiện tại và mới. Giúp nhân
viên thực hiện công việc tốt hơn trên cơ sở cải tiến năng lực, cập nhật các kỹ
năng và kiến thức mới cho nhân viên, phương pháp làm việc mới, công nghệ
mới. Ngoài ra, đào tạo sẽ giúp phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm
của nhân viên, giúp củng cố văn hóa tổ chức; định hướng công việc, thỏa măn
nhu cầu phát triển cho nhân viên và giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của
môi trường.
Phân loại đào tạo: theo nội dung đào tạo, có đào tạo theo định hướng công
việc và đào tạo theo định hướng doanh nghiệp. Theo cách thức tổ chức đào tạo,
có các loại hình đào tạo chính quy, đào tạo tại chức.
Phương pháp đào tạo: có phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học, đào
tạo phổ biến tại nơi làm việc.
 24

Quy trình đào tạo bao gồm các bước quan trọng sau:
Bước 1: Xác định nhu cầu đào tạo: là phân tích khoảng cách giữa kiến
thức, kỹ năng năng lực cần thiết thực hiện công việc với hiện trạng, trên cơ sở đó
xác định phải đào tạo khi nào, ở đâu, nội dung gì và bao nhiêu người;
Bước 2: Lên kế hoạch và chuẩn bị, bao gồm xác định mục tiêu đào tạo,
lựa chọn đối tượng đào tạo, xây dựng nội dung, lựa chọn hình thức, phương pháp
đào tạo, lựa chọn giáo viên, dự tính chi phí đào tạo, cơ sở vật chất,....
Bước 3: Tổ chức thực hiện đào tạo, căn cứ vào kế hoạch và kết quả chuẩn
bị, tổ chức thực hiện đào tạo, theo dõi tiến độ, điều chỉnh nếu cần thiết;
Bước 4: Đánh giá hiệu quả đào tạo, có thể kết hợp các yếu tố theo phản
ứng của người học, những kiến thức kỹ năng tiếp thu được, mức độ ứng dụng
vào thực hiện công việc, kết quả tổ chức đạt được.

Xác định nhu cầu

Lên kế hoạch và chuẩn bị

Đánh giá hiệu quả

Thực thi kế hoạch

Hình 1.4: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực

Nguồn: Trương Thu Hà (2008)
Đào tạo giúp sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và nâng cao hiệu quả
kinh doanh. Thông qua đào tạo giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công
việc, nắm vững hơn về nghề nghiệp để thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình
một cách tự giác với thái độ tốt hơn cũng như khả năng thích ứng của người lao
động với công việc hiện tại cũng như trong tương lai.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có quan hệ mật thiết và không thể
tách rời. Bản chất của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đều là những hoạt
động giúp nâng cao trình độ, tác động đến hành vi nghề nghiệp của người lao
động. Khác biệt cơ bản là đào tạo định hướng vào việc bù đắp những thiếu hụt về
kiến thức, kỹ năng thực hiện công việc hiện tại của cá nhân, còn phát triển là sự
chuẩn bị những kiến thức cho việc thực hiện công việc trong tương lai.
Trên cơ sở đó, tác giả sẽ không tách rời hai hoạt động này mà thống nhất
thành hoạt động chung là đào tạo và phát triển nghề nghiệp.
 25

1.2.3. Duy trì nguồn nhân lực

1.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc của người lao động
Đánh giá hiệu quả công việc là hoạt động được sử dụng để đánh giá xem
một người lao động làm việc hiệu quả ở mức nào. Mục đích của việc đánh giá là
cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của
họ so với các tiêu chuẩn và so với người khác. Khi nhận viên nhận được thông
tin phản hồi họ có thể họ có thể sử dụng chúng cho việc cải thiện kết quả thực
hiện của họ. Ngoài ra, chúng còn kích thích động viên nhân viên có những ý
tưởng sáng tạo, lập kế hoạch nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, phát triển nhân
viên, hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp.
Những yếu tố hiệu quả công việc mà công ty căn cứ vào để đánh giá kết
quả thực hiện công việc của người lao động được gọi là tiêu chí đánh giá (chất
lượng công việc, khối lượng công việc, chi phí để hoàn tất công việc).
Có nhiều phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc gồm phương
pháp xếp hạng luân phiên, phương pháp so sánh cặp, phương pháp bảng điểm,
phương pháp lưu giữ, phương pháp quan sát hành vi, phương pháp quản trị theo
mục tiêu, phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc theo các chỉ số thực
hiện công việc chủ yếu (KPI - Key Performance Indicators).
KPI là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc là công cụ
đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu
định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận
chức năng hay cá nhân. KPI là một công cụ hiện đại giúp các nhà quản lý triển
khai chiến lược lãnh đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động
cụ thể cho từng bộ phận, từng nhân viên. Vì vậy, KPI áp dụng cho nhiều mục
đích: quản lý hệ thống công việc của Công ty/đơn vị, tự quản lý công việc
phòng/bộ phận và tự quản lý công việc của cá nhân.
Mục tiêu khi xây dựng KPI phải hướng đến đảm bảo được tiêu chí
SMART: S (Specific): cụ thể; M (Measurable): Đo lường được; A (Achiveable):
Có thể đạt được; R (Realistics):Thực tế và T (Timebound): Có thời hạn cụ thể,
thì hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc sẽ rất cao.
Ưu điểm khi sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc: Nó có thể là
một cách rất nhanh cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục
tiêu chiến lược; các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo
lường nhận thấy được và chính xác đi kèm theo. Có thể giúp khâu quản lý nhận
biết thành quả của công ty, điện lực/phòng/ban hoặc một nhân viên nào đó của
mình để từ đó có hướng khuyến khích, tạo động lực cho nhân viên; một đội
nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường được; Đưa
ra các chỉ tiêu có thể đo lường được, từ đó việc đánh giá thực hiện công việc sẽ
cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng.
 26

Nhược điểm khi sử dụng hệ thống KPI: Nếu các chỉ số KPI xây dựng
không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ gây ảnh hưởng xấu cho hệ
thống đánh giá thực hiện mà còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của công
ty nói chung; Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người
lao động không biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả
công việc như mong muốn; Các chỉ số không đạt tiêu chí measuarable (đo lường
được) thì không còn ý nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc; các chỉ số
KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistics (thực tế)
thì nhân viên không thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình. Điều này dẫn
đến tâm lý thất vọng, chán nản và không muốn làm việc; Các chỉ số KPI không
có hạn định cụ thể: người lao động không biết công việc này phải làm trong thời
gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều này gây khó khăn rất lớn cho
người lao động trong quá trình thực hiện công việc; Khi sử dụng các tiêu chí KPI
làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ chức, nó không có hiệu quả
cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
Đánh giá hiệu quả công việc của nhân viên được hiểu là: quá trình xem
xét, đánh giá một cách có hệ thống hiệu quả công việc và năng lực của nhân
viên, bao gồm kết quả công việc, phương pháp làm việc, những phẩm chất và kỹ
năng thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc là yếu tố quan trọng và ảnh hưởng
đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực nguồn nhân lực của công ty, nhằm cung
cấp thông tin phản hồi để nhân viên biết được mức độ hoàn thành nhiệm vụ so
với tiêu chuẩn mẫu và các nhân viên khác; giúp nhân viên kịp thời khắc phục sai
lầm, kích thích động viên nhân viên có sáng kiến mới, hoàn thành tốt công việc;
cung cấp thông tin làm cơ sở cho hoạt động đào tạo, phát triển nghề nghiệp, trả
công lao động, thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,…..
Các bước thực hiện xây dựng KPI:
Bước 1: Thiết lập bộ tài liệu cơ bản về công việc: là bộ tài liệu hướng dẫn
nhân viên nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. Thông tin công việc
gồm: Mô tả công việc; Tiêu chí hoàn thành công việc; Tiêu chuẩn năng lực; Quy
trình làm việc.
Bước 2: Xây dựng hệ thống tiêu chí đánh giá năng lực cụ thể của từng
nhân viên ứng với từng vị trí công việc theo tiêu chuẩn năng lực đã xây dựng và
hiệu quả công việc
Bước 3: Thiết lập phương pháp đánh giá.
Bước 4: Thiết lập quy trình đánh giá và tổ chức thực hiện
Bước 5: Sử dụng kết quả đánh giá trong việc trả lương, khen thưởng hiệu
quả; bố trí công việc; Hoạch định phát triển nhân viên; Lập kế hoạch đào tạo;
thuyên chuyển, cải tiến cơ cấu tổ chức,…..
 27

1.2.3.2. Trả công cho người lao động

Đây là một chức năng quan trọng trong hoạt động quản trị nguồn nhân
lực. Trả công cho người lao động đổi lại cho công sức mà họ bỏ ra để hoàn thành
nhiệm vụ của công ty.
Theo Bộ Luật lao động năm 2012: “Tiền lương là khoản tiền mà người sử
dụng lao động trả cho người lao động để thực hiện công việc theo thỏa thuận.
Tiền lương bao gồm mức lương theo công việc hoặc chức danh, phụ cấp lương
và các khoản bổ sung khác.”
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: tiền lương
cơ bản, phụ cấp lương, tiền thưởng và phúc lợi được trả cho người lao động căn
cứ vào năng suất lao động và chất lượng công việc. Mỗi yếu tố có cách tính riêng
và có vai trò khác nhau đối với việc kích thích, động viên người lao động hăng
hái, tích cực, sáng tạo trong công việc và trung thành với doanh nghiệp.
- Tiền lương cơ bản: được xác định trên cơ sở mức độ phức tạp của công
việc, điều kiện làm việc, trình độ năng lực của người lao động và giá trị trường.
Tiền lương cơ bản được trả cố định cho người lao động do thực hiện các trách
nhiệm công việc cụ thể.
- Phụ cấp lương: là tiền trả công người lao động ngoài tiền lương cơ bản.
Nó bổ sung cho tiền lương cơ bản. bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải
làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa
được tính đến khi xác định lương cơ bản như phụ cấp độc hại, nguy hiểm; phụ
cấp làm thêm ngoài giờ,…
- Tiền thưởng: là một loại kích thích vật chất có tác dụng tích cực với
người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn. Tirng thưởng
gồm: thưởng năng suất chất lượng, thưởng tiết kiệm, thưởng sáng kiến, thưởng
theo kết quả hoạt động kinh doanh, ….
- Phúc lợi: Các loại phúc lợi rất đa dạng, phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác
nhau theo quy định của Nhà nước. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh
nghiệp đến đời sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung
thành, gắn bó với doanh nghiệp.
Có nhiều hình thức trả lương trong doanh nghiệp, gồm: trả lương theo thời
gian, trả lương theo nhân viên và trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Các
yếu tố quyết định đến tiền lương và thu nhập của người lao động rất đa dạng,
phong phú và có phân loại thành bốn nhóm: bản thân người lao động, công việc,
doanh nghiệp và môi trường bên ngoài. Chính sách tiền lương của một doanh
nghiệp cần chú trọng đến ba vấn đề cơ bản: mức lương chung trong doanh
nghiệp, cơ cấu của hệ thống tiền lương và năng lực khác biệt của các cá nhân khi
thực hiện công việc.
 28

Trong công ty, thu nhập của người lao động nhận được phải tương ứng
với năng suất lao động của người đó, hiệu quả sản xuất kinh doanh của đơn vị,
phải tuân thủ quy định của pháp luật. Tác giả khẳng định đây là chỉ tiêu quan
trọng và ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực của công ty.
1.2.3.3. Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Luật lao động (2012), định nghĩa: “Quan hệ lao động là quan hệ xã hội
phát sinh trong việc thuê mướn, sử dụng lao động, trả lương giữa người lao động
và người sử dụng lao động”. Theo đó, quan hệ lao động giữa người lao động
hoặc tập thể người lao động với người sử dụng lao động được xác lập qua đối
thoại, thương lượng, thỏa thuận theo nguyên tắc tự nguyện, thiện chí, bình đẳng,
hợp tác, tôn trọng quyền và lợi ích hợp pháp của nhau.
Công đoàn, tổ chức đại diện cho người lao động tham gia cùng cơ quan
Nhà nước hỗ trợ xây dựng quan hệ lao động hài hòa, ổn định và tiến bộ; giám sát
việc thi hành các quy định pháp luật về lao động, bảo vệ quyền và lợi ích hợp
pháp của người lao động, người sử dụng lao động.
Đối với quan hệ lao động, thỏa ước lao động tập thể là một sự tiến bộ xã
hội, thừa nhận quyền của mọi người làm công ăn lương, được thông qua người
đại diện của mình là tổ chức công đoàn để xác định một cách tập thể những điều
kiện lao động, đặc biệt là những điều kiện có lợi cho người lao động so với
những quy định của pháp luật. Thỏa ước lao động tập thể là văn bản thỏa thuận
giữa tập thể người lao động với người sử dụng lao động về các điều kiện lao
động và sử dụng lao động, quyền lợi và nghĩa vụ của hai bên trong quan hệ lao
động.
Có thể thấy quan hệ lao động là yếu tố rất quan trọng, ảnh hưởng đến hoạt
động nguồn nhân lực của công ty. Bởi vì quan hệ lao động bao gồm năng lực của
cấp trên, sự thân thiện, sự quan tâm, sự bảo vệ khi cần thiết, sự ghi nhận đóng
góp của nhân viên, sự đối xử công bằng với cấp dưới. Ngoài mối quan hệ với cấp
trên, các chuyên gia còn cho rằng nhân viên cần có sự hỗ trợ của đồng nghiệp khi
cần thiết, tìm thấy sự thoải mái khi làm việc với đồng nghiệp, đồng thời nhân
viên phải thấy đồng nghiệp tận tâm với công việc để đạt được kết quả tốt nhất.
Ngoài ra, môi trường làm việc theo tác giả môi trường làm việc cũng là
yếu tố rất quan trọng và ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong
công ty. Bởi vì môi trường làm việc phản ảnh tình trạng nơi làm việc của người
lao động, nó bao gồm thời gian làm việc phù hợp, sự an toàn thoải mái ở nơi làm
việc, công việc không quá sức, được trang bị các vật dụng cần thiết cho công
việc, đảm bảo các điều kiện an toàn, bảo hộ lao động. Môi trường làm việc là yếu
tố ảnh hưởng trực tiếp đến người lao động, do đó nó quyết định đến việc ở lại
hoặc ra đi của nhân viên. Môi trường làm việc càng tốt sẽ tạo điều kiện cho nhân
viên gắn bó với doanh nghiệp và thực hiện tốt công việc ở doanh nghiệp, do đó
 29

mà nó ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực công ty. Vì vậy, theo
tác giả cần bổ sung môi trường làm việc vào hoạt động này của quản trị nguồn
nhân lực trong công ty.
1.3. QUY TRÌNH ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC
Việc phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực, theo Trần Kim Dung
(2015) nhằm xác định được các điểm mạnh, điểm yếu, những khó khăn, thuận lợi
của doanh nghiệp. Về phương diện hệ thống, quản trị nguồn nhân lực của một
doanh nghiệp bao gồm các yếu tố: (1) Nguồn nhân lực: số lượng, cơ cấu, trình
độ, kỹ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm, khả năng hoàn thành nhiệm vụ và các
phẩm chất cá nhân khác như mức độ nhiệt tình, tận tâm, sáng kiến trong công
việc; (2) cơ cấu tổ chức: loại hình tổ chức, phân công chức năng, quyền hạn giữa
các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; (3) các chính sách: tuyển dụng, đào tạo,
huấn luyện, khen thưởng, v.v…
Quản trị nguồn nhân lực là tổng hợp các quá trình thu hút, đào tạo phát
triển và duy trì nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Để đánh giá kết quả hoạt
động quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp, cần được phản ánh ở cả hiệu
quả làm việc của tổ chức doanh nghiệp lẫn hiệu quả làm việc của các cá nhân
trong doanh nghiệp trên cơ sở xác định tính hiệu quả, tính đầy đủ của quản trị
nguồn nhân lực, mức độ đóng góp của quản trị nguồn nhân lực đối với việc đạt
được mục tiêu của tổ chức. Do đó, ngoài việc phân tích thực trạng nguồn nhân
lực, kết hợp khảo sát bằng bảng câu hỏi để thu thập ý kiến đánh giá của nhân
viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công ty.
Từ nội dung phân tích lý thuyết và thực tiễn nghiên cứu hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của các chuyên gia, nhà khoa học nêu trên, tác giả xác định các
thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực được khảo sát trong Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ như sau: hoạch định nguồn nhân lực; phân tích và bố
trí công việc; đào tạo và phát triển nghề nghiệp; đánh giá hiệu quả công việc; trả
công người lao động và quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Từ cơ sở nêu trên, tác giả thiết kế 02 bảng câu hỏi khảo sát ý kiến đánh
giá của cán bộ, nhân viên về hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ. Dữ liệu khảo sát được thiết kế dưới dạng bảng và chia
theo từng nhóm tiêu chí theo các hoạt động quản trị nguồn nhân lực, để thu thập
mức độ đồng ý với các tiêu chí đã nêu trong bảng. Có 5 mức đánh giá sự đồng ý
từ mức độ “hoàn toàn không đồng ý” đến mức độ “hoàn toàn đồng ý”.
Có 01 bảng câu hỏi được xây dựng mới đối với đối tượng quản lý điều
hành. Riêng bảng câu hỏi dành cho nhân viên được kế thừa từ các nghiên cứu
của có sửa đổi bổ sung từ nghiên cứu trong nước là Nguyễn Thanh Vũ (2015) và
Trần Viết Vinh (2015) và phân tích lý thuyết của các nhà nghiên trong và ngoài
 30

nước. Đồng thời lấy ý kiến từ các chuyên gia có kinh nghiệm quản trị nguồn
nhân lực trong và ngoài Công ty điện lực thành phố Cần Thơ để xây dựng bảng
câu hỏi hoàn chỉnh, phù hợp với thực tiễn nguồn nhân lực của Công ty (đính kèm
Phụ lục 1: Bảng câu hỏi góp ý kiến các nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân
lực trong công ty điện lực thành phố Cần Thơ và Phụ lục 2: Danh sách chuyên
gia được khảo sát lấy ý kiến để hoàn thiện bảng câu hỏi đánh giá hoạt động quản
trị nguồn nhân lực trong công ty)
Đối tượng khảo sát lấy ý kiến chính thức:
(1) Đối tượng là cán bộ quản lý, điều hành của công ty. Tất cả các đối
tượng này đều đã được trao quyền trong việc quản lý và sử dụng nguồn nhân lực
trong Công ty và đơn vị do mình quản lý. Hơn nữa các đối tượng này là những
người am hiểu tất cả các khía cạnh về hoạt động quản trị nguồn nhân lực như
hoạch định nguồn nhân lực; tham gia tuyển dụng; phân tích công việc, bố trí
công việc, đánh giá công việc,….. Vì vậy, các đối tượng khảo sát trên là những
đối tượng có thể cung cấp đầy đủ những thông tin cần thiết cho nghiên cứu. Số
lượng cán bộ là trưởng đơn vị trực thuộc và chủ tịch công đoàn cơ sở trong Công
ty điện lực thành phố Cần Thơ là 26 người được khảo sát lấy ý kiến.
Nội dung nghiên cứu đối với đối tượng này gồm: nghiên cứu 40 tiêu chí
đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty được thể hiện bằng
các câu hỏi trong bảng khảo sát. Ba mươi chín tiêu chí được dùng để khảo sát ý
kiến đánh giá phân thành các nhóm sau:
Nhóm 1: Hoạch định nguồn nhân lực, gồm 5 tiêu chí từ 1 đến 5
Nhóm 2: Tuyển dụng và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí từ 5 đến 10.
Nhóm 3: Phân tích công việc, gồm 5 tiêu chí từ 11 đến 15.
Nhóm 4: Đào tạo và phát triển, gồm 6 tiêu chí từ 16 đến 21.
Nhóm 5: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, gồm 5 tiêu chí từ 22 đến
26.
Nhóm 6: Trả công người lao động, gồm 6 tiêu chí từ 27 đến 32.
Nhóm 7: Quan hệ lao động và môi trường làm việc, gồm 8 tiêu chí từ 33
đến 40.
(đính kèm Phụ lục 3: Bảng câu hỏi phiếu khảo sát ý kiến của cán bộ quản
lý, điều hành).
(2) Đối tượng là lao động chuyên môn nghiệp vụ trong công ty. Bảng câu
hỏi này tác giả lược bỏ đi thành phần hoạch định nguồn nhân lực do thực tiễn
hoạt động này trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ chỉ thực hiện ở cấp
quản lý đơn vị (trưởng đơn vị). Nội dung nghiên cứu đối với đối tượng này gồm:
nghiên cứu 39 tiêu chí đánh giá các hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công
ty được thể hiện trong bảng khảo sát. Ba mươi chín tiêu chí được dùng để khảo
sát ý kiến đánh giá phân thành các nhóm sau:
 31

Nhóm 1: Tuyển dụng và bố trí công việc, gồm 5 tiêu chí từ 1 đến 5.
Nhóm 2: Phân tích công việc, gồm 7 tiêu chí từ 6 đến 12
Nhóm 3: Đào tạo và phát triển, gồm 6 tiêu chí từ 13 đến 18.
Nhóm 4: Đánh giá kết quả thực hiện công việc, gồm 6 tiêu chí từ 19 đến
24.
Nhóm 5: Trả công người lao động, gồm 7 tiêu chí từ 25 đến 31.
Nhóm 6: Quan hệ lao động và môi trường làm việc, gồm 8 tiêu chí từ 32
đến 39 (đính kèm Phụ lục 4: Bảng câu hỏi phiếu khảo sát ý kiến của nhân viên)
Kích cỡ mẫu khảo sát phụ thuộc vào phương pháp sử dụng trong nghiên
cứu. Dẫn nghiên cứu của Yamane (1967), Đinh Phi Hổ (2014) xác định đối với
nghiên cứu sử dụng phương pháp thống kê mô tả, cơ sở của việc chọn mẫu từ
tổng thể trong nghiên cứu có thể xác định theo công thức 2.2
N
n=
1 + N (e)2
Công thức 2-2: Xác định số lượng mẫu
Trong đó: n: Số lượng mẫu cần xác định;
N: Tổng số mẫu (tổng thể);
e: Mức độ chính xác mong muốn (mức sai sót hay mức độ tin cậy) [17;
tr.45]
Tổng số cán bộ, nhân viên thời điểm hiện tại của Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ là 763 người. Như vậy để đạt mức độ chính xác mong muốn với độ
tin cậy 95% thì số mẫu được xác định trong nghiên cứu này là 263 người.
Do cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ được tổ chức
nhiều đơn vị theo chức năng nhiệm vụ, nên tác giả sử dụng phương pháp chọn
mẫu dùng trong nghiên cứu là chọn mẫu ngẫu nhiên phân tầng (stratified random
sampling). Trên cơ sở tổng số cán bộ, nhân viên đến thời điểm 30/6/2016 của
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là 763 người, công tác tại 25 đơn vị trực
thuộc, tác giả chọn theo tỷ lệ bằng cách lấy: số người trong một đơn vị trưc thuộc
chia cho tổng số cán bộ, nhân viên của công ty sau đó nhân với kích thước mẫu.
Theo Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2015), phương pháp chọn
mẫu phân tầng có tính phân bổ cao và cho hiệu quả thống kê cao nhất [35] (xem
phụ lục 5: Phân bổ số lượng mẫu khảo sát trong Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ). Trên cơ sở số lượng người trong từng đơn vị đã được chọn, tác giả chọn
mẫu ngẫu nhiên hệ thống theo cơ cấu mẫu đã được xác định.
Để đạt được kích thước mẫu như trên, tác giả tiến hành thu thập dữ liệu
với kích cỡ mẫu là 300 cán bộ, nhân viên với 300 bảng câu hỏi được phát ra.
Thời điểm khảo sát: được thực hiện vào cuối tháng 7 năm 2016. Xử lý thông tin
thu thập được từ bảng câu hỏi được tác giả thực hiện bằng phần mềm SPSS
version 16.0 và Microsoft Excel 2010.
 32

TIỂU KẾT CHƯƠNG 1

Trong chương này, tác giả đã làm rõ các khái niệm về nguồn nhân lực, đặc
điểm nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực và hệ thống hóa các nội dung hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp để làm cơ sở lý luận cho luận
văn này.
Chức năng thu hút nguồn nhân lực, bao gồm các hoạt động: hoạch định
nguồn nhân lực; phân tích công việc; tuyển dụng và bố trí công việc. Nhóm chức
năng này đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp
với công việc, đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng, bố trí
đúng người, đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào chiến lược, kế
hoạch kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên để hoạch định nguồn nhân lực
dựa trên dự báo và những công việc nào cần tuyển dụng bổ sung người. Thực
hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp bố trí lao động hợp lý chưa,
cần thêm bao nhiêu người và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho từng vị trí lao động
như thế nào. Việc áp dụng các kỹ năng trong tuyển dụng như phỏng vấn, trắc
nghiệm sẽ giúp doanh nghiệp chọn được những ứng viên tốt nhất cho công việc.
Nhóm chức năng đào tạo và phát triển: Đảm bảo cho nhân viên trong
doanh nghiệp có đầy đủ kỹ năng, trình độ cần thiết để hoàn thành công việc được
giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối đa năng lực cá nhân của mình.
Nhóm chức năng này gắn liền với các hoạt động hướng nghiệp, huấn luyện và
đào tạo, bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn,...
Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực, gồm các hoạt động: đánh giá
thực hiện công việc, trả công lao động; quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn
lực trong doanh nghiệp qua các chính sách lương, thưởng; đánh giá thực hiện
công việc trong doanh nghiệp, phát triển và hoàn thiện các mối quan hệ lao động
tốt đẹp, môi trường làm việc trong doanh nghiệp.
Trên cơ sở lý luận về hoạt động quản trị nguồn nhân lực, tác giả đã xây
dựng bảng câu hỏi khảo sát các đối tượng là cán bộ, nhân viên là cơ sở để đánh
giá các mặt hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố
Cần Thơ.
 33

CHƯƠNG 2
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

2.1. KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
2.1.1. Lịch sử phát triển
Tiền thân của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là do Công ty điện -
nước tư nhân từ thời Pháp thuộc quản lý. Trước năm 1975, Công ty mang tên là
Trung tâm điện lực Phong Dinh thuộc khu điện lực miền Tây, điện lực Việt Nam.
Từ ngày giải phóng hoàn toàn miền Nam thống nhất đất nước (30/4/1975), được
đổi tên là Sở Quản lý phân phối điện tỉnh Hậu Giang. Năm 1978 đổi tên thành Sở
điện lực Hậu Giang.
Năm 1992, Tỉnh Hậu Giang tách chia thành 2 tỉnh: Cần Thơ và Sóc Trăng,
Sở điện lực Hậu Giang đổi tên thành Sở điện lực Cần Thơ (theo quyết định số
146NL/TCCB-LĐ ngày 21/3/1992 của Bộ Năng lượng). Đến năm 1996, do
Chính phủ chuyển giao chức năng quản lý Nhà nước về điện cho Bộ, Sở Công
nghiệp; ngành điện chỉ đảm nhận nhiệm vụ sản xuất kinh doanh điện, khi đó Sở
điện lực Cần Thơ được đổi tên thành điện lực Cần Thơ (theo quyết định số 249
ĐVN/TCCB-LĐ ngày 08/03/1996).
Ngày 26/11/2003, tỉnh Cần Thơ được tách thành 02 đơn vị hành chính là
thành phố Cần Thơ và tỉnh Hậu Giang (theo Quyết định số 22/2003/QH11). Đến
tháng 02/2004, Điện lực thành phố Cần Thơ được thành lập trên cơ sở Điện lực
Cần Thơ cũ (theo Quyết định số 46/QĐ-EVN-HĐQT ngày 20/02/2004).
Năm 2010, do chuyển đổi mô hình doanh nghiệp Điện lực thành phố Cần
Thơ đổi tên thành Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (theo Quyết định số
235/QĐ-EVN của Tập đoàn điện lực Việt Nam ngày 14/4/2010). Từ đó đến nay,
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ không ngừng phát triển để đáp ứng nhu cầu
sử dụng điện ngày càng cao trong điều kiện kinh tế thị trường ngày càng mở rộng
tại địa phương.
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là doanh nghiệp nhà nước, là đơn vị
thành viên của Tổng công ty điện lực miền Nam. Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ có tư cách pháp nhân, có con dấu riêng của doanh nghiệp, hoạt động theo
pháp luật của Nhà nước và điều lệ của công ty; có trách nhiệm bảo toàn và phát
triển vốn được giao theo phân cấp, làm tròn nghĩa vụ với Tổng công ty điện lực
miền Nam, Tập đoàn điện lực Việt Nam và Nhà nước.
Trụ sở công ty đặt tại số 06 Nguyễn Trãi, phường An Hội, quận Ninh
Kiều, thành phố Cần Thơ.
Tên công ty: Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (Can Tho Power
Company)
 34

2.1.2. Cơ cấu tổ chức bộ máy

Trãi qua nhiều thay đổi, tách nhập theo mô hình do Tập đoàn điện lực Việt
Nam, Tổng công ty điện lực miền Nam quy định, đến nay bộ máy tổ chức của
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ (thực hiện theo Quy chế tổ chức và hoạt
động của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ban hành theo Quyết định số
717/QĐ-EVN SPC ngày 01/7/2010 của Tổng công ty điện lực miền Nam) đã
tương đối hoàn chỉnh, vận hành khá thuận lợi, phù hợp với chức năng nhiệm vụ
sản xuất kinh doanh điện năng trên địa bàn.
Bộ máy tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ dựa trên mô
hình trực tuyến chức năng. Giám đốc công ty là đại diện pháp nhân của Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ, là người điều hành cao nhất mọi hoạt động của công
ty, trực tiếp chịu trách nhiệm trước pháp luật và Tổng công ty điện lực miền Nam
về mọi hoạt động của công ty. Giám đốc công ty tổ chức thực hiện các hoạt động
sản xuất kinh doanh của công ty theo đúng quy định của pháp luật Nhà nước, của
Tập đoàn điện lực Việt Nam và Tổng công ty điện lực miền Nam; chi đạo, điều
hành toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty.
Các phó giám đốc công ty: theo cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ gồm có 02 phó giám đốc: phó giám đốc kỹ thuật và phó giám
đốc kinh doanh, giúp việc giám đốc công ty, được giám đốc công ty phân công
điều hành một số lĩnh vực được phân công, chịu trách nhiệm trước giám đốc
công ty về việc thực hiện chức trách được giao.
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ có 13 phòng, ban nghiệp vụ tham
mưu cho giám đốc và các phó giám đốc công ty theo từng lĩnh vực riêng, theo
chức năng nhiệm vụ được phân công. Công ty có 03 đơn vị phụ trợ là các phân
xưởng, Đội xây dựng điện và 09 Điện lực trực tiếp kinh doanh bán điện cho
khách hàng trên 09 địa bàn quận, huyện của thành phố Cần Thơ. Bộ máy tổ chức
của điện lực quận, huyện gồm: (1) ban giám đốc: giám đốc và các phó giám đốc:
kỹ thuật, kinh doanh và 05 phòng ban chức năng: phòng Tổng hợp, phòng Kinh
doanh, phòng Kế hoạch kỹ thuật – Vật tư, phòng Kế toán tài chính; các Đội quản
lý tổng hợp và Đội quản lý vận hành đường dây và trạm biến áp.
Tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, phòng Tổ chức nhân sự có chức
năng tham mưu cho lãnh đạo công ty trong các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, từ hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo phát triển nguồn nhân lực và duy trì
nguồn nhân lực trong Công ty, tuân thủ đúng các qui định hiện hành của Nhà
nước và bảo đảm thực hiện hoàn thành các nhiệm vụ kế hoạch được giao.
 35

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 36

2.1.3. Ngành nghề kinh doanh

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ là
sản xuất, phân phối, kinh doanh điện năng; quản lý, vận hành, sửa chữa: nguồn
điện, đường dây và trạm biến áp cấp điện áp; chế tạo và sửa chữa thiết bị điện;
gia công cơ khí các loại phụ kiện; xây lắp đường dây và trạm biến áp; tư vấn lập
dự án đầu tư, đấu thầu đường dây và trạm biến áp; thí nghiệm, hiệu chỉnh thiết bị
điện; kiểm định phương tiện đo đến cấp điện áp 35kV. Trong đó quan trọng nhất
là quản lý kinh doanh điện năng. Sản phẩm kinh doanh chủ yếu của Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ là năng lượng điện. Đây là mặt hàng mang tính chất chiến
lược quốc gia hiện tại do Tập đoàn điện lực Việt Nam sản xuất và phân phối cho
công ty để bán điện đến khách hàng trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh
Liên tục trong các năm từ 2011 đến 2015, Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ là đơn vị có tốc độ tăng trưởng trong sản xuất kinh doanh ở mức cao, luôn
dẫn đầu trong 21 công ty điện lực tỉnh/thành phố phía Nam.
Sản lượng điện thương phẩm liên tục tăng qua các năm, bình quân mỗi
năm tăng 7,6%. Riêng trong năm 2015, sản lượng điện thương phẩm tăng
12,68% so với năm 2014. Sản lượng tăng là do số lượng khách hàng sử dụng
điện cũng liên tục tăng tương ứng bình quân khoảng 2,83% và trong khoảng thời
gian này, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hạn chế cắt giảm điện theo kế
hoạch cũng như làm giảm số lần mất điện do sự cố.
Tỷ lệ tổn thất điện năng những năm qua luôn đạt chỉ tiêu Tổng công ty
điện lực miền Nam giao cho. Năm 2011, kế hoạch Tổng công ty điện lực miền
Nam giao là 4,83%, công ty thực hiện 4,77%, tỷ lệ tổn thất điện năng giảm
0,16%. Năm 2015, kế hoạch giao là 4,45%, công ty thực hiện 4,43% giảm so với
kế hoạch là 0,2%. Chỉ tiêu thực hiện tổn thất điện năng giảm so với kế hoạch góp
phần làm giảm chi phí sản xuất liên quan đến kinh doanh bán điện và tạo điều
kiện cho công ty hoàn thành kế hoạch chi phí và kế hoạch lợi nhuận do Tổng
công ty điện lực miền Nam giao cho công ty qua các năm.
Dung lượng máy biến áp hàng năm đều tăng, năm sau tăng cao hơn năm
trước là do việc đầu tư máy biến áp hàng năm phải phù hợp với tình hình phụ tải
lưới điện trên địa bàn.
Năng suất lao động hàng năm đều đạt kế hoạch Tổng công ty điện lực
miền Nam giao, mặc dù năm 2014, năng suất lao động có giảm hơn so với năm
2013, do sản lượng điện tiêu thụ giảm mạnh ở các doanh nghiệp, nhất là các
doanh nghiệp chế biến thủy sản trên địa bàn. Sang năm 2015, năng suất lao động
của công ty tăng mạnh là nhờ công ty không tuyển dụng thêm lao động trong khi
sản lượng điện thương phẩm tăng 12,68% dẫn đến năng suất lao động tăng đột
biến. Số liệu các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu được thống kê trong bảng 2.1.
 37

Bảng 2.1: Tình hình sản xuất kinh doanh của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ giai đoạn 2011-2015
Năm
TT Các chỉ tiêu 2011 2012 2013 2014 2015
Sản lượng điện thương
1.401,89 1.508,06 1.579,00 1.663,00 1.873,91
1 phẩm (triệu kWh)
Tốc độ tăng (%) 7,57 4,70 5,32 12,68
Số lượng khách hàng sử
297.275 306.175 315.437 323.700 332.374
2 dụng điện (hộ)
Tốc độ tăng (%) 2,99 3,03 2,62 2,68
Dung lượng máy biến áp
807.473 865.744 947.179 1.007.827 1.064.172
3 quản lý (kVA)
Tốc độ tăng (%) 7.2 9.4 6.4 5.6
Doanh thu bán điện (tỷ
1.721,54 2.056,55 2.376,45 2.549,75 3.042,98
4 đồng)
Tốc độ tăng (%) 19,46 15,56 7.29 19,34
5 Tỷ lệ tổn thất điện năng
4,77 4,84 4,30 4,45 4,43
(%)
6 Năng suất lao động
2,046 2,049 2,171 2,132 2,578
(triệu kWh/người/năm)
Tốc độ tăng (%) 1,50 5,95 -1,80 20,92
Nguồn: Báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh của công ty qua các năm 2011-2015
2.1.5. Đặc điểm, cơ cấu nguồn nhân lực công ty
Ngành điện là ngành có yêu cầu cao về mặt kỹ thuật, độ an toàn trong quá
trình quản lý vận hành hệ thống điện, làm việc trong môi trường có mức độ rủi ro
cao (làm việc trên cao, có điện áp, môi trường bên ngoài ảnh hưởng bởi thời tiết,
bụi bẩn, tiếng ồn,....) nên lực lượng lao động phải qua đào tạo bài bản, có tay
nghề và trình độ cao. Tổng số lao động của công ty hiện nay (tính đến
30/06/2016) là 763 người, cơ cấu nguồn nhân lực như sau:
2.1.5.1. Cơ cấu lao động theo giới tính
Theo số liệu thống kê từ năm từ 2011 đến năm 2015, tỷ lệ nữ lao động qua
các năm dao động ở tỷ lệ 22% trong tổng số lao động của toàn Công ty. Tính đến
30/6/2016, trong tổng số 763 cán bộ, công nhân viên thì số lao động nữ là 171
người, chiếm tỷ lệ 22,41%; số lao động nam là 592 người chiếm tỷ lệ 77,59%
được thể hiện qua hình 2.1 bên dưới.

Hình 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính tại công ty (tính đến 30/6/2016)
 38

Sự chênh lệch lực lượng lao động theo giới tính giữa số lượng nam và nữ
trong công ty nói lên tính chất đặc thù của lao động ngành điện luôn phải tiếp xúc
với nguồn điện khi quản lý vận hành, sửa chữa điện, thường xuyên làm việc
ngoài trời và làm việc trên cao trong điều kiện rất nguy hiểm. Hầu hết lao động
nữ trong Công ty đều được bố trí tại các bộ phận gián tiếp tại các phòng Tài
chính kế toán, phòng Kinh doanh, phòng Tổng hợp, phòng Giao dịch khách hàng
của các Điện lực quận/huyện và tại cơ quan Công ty điện lực thành phố Cần Thơ.
Do đó lao động nữ hầu như ít biến động trong cơ cấu lao động theo giới tính của
công ty. Số liệu cơ cấu lao động theo giới tính biến động giai đoạn 2011-2015
theo bảng 2.2 dưới đây.
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động theo giới tính giai đoạn 2011-2015
Năm
2011 2012 2013 2014 2015
Giới Tỷ
TT Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số
tính lệ
ượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng
(%
)
1 Nam 569 77,8 555 77,6 568 77,7 560 77,7 568 77,9
2 Nữ 162 22,2 160 22,4 163 22,3 161 22,3 161 22,1
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
2.1.5.2. Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Cơ cấu trình độ nguồn nhân lực đã qua đào tạo là một trong các chỉ tiêu
phản ánh chất lượng nguồn nhân lực về kiến thức, hiểu biết và các kỹ năng cơ
bản. Ngành điện là một ngành đặc thù do tính chất phức tạp và nguy hiểm khi lao
động trong môi trường có điện, cũng như yêu cầu chuyên môn cao trong tính
toán, hoạch định, quy hoạch, vận hành hệ thống điện. Tỷ lệ lao động có bằng cấp
chuyên môn kỹ thuật của công ty chiếm tỷ lệ cao trong tổng số lao động qua các
năm.
Qua số liệu thống kê cho thấy tỷ lệ số lao động đã được đào tạo chiếm rất
cao trong tổng số lao động của công ty qua các năm. Cụ thể số lượng lao động có
trình độ chuyên môn đã qua đào tạo, gồm công nhân kỹ thuật (trung cấp nghề,
trung cấp chuyên nghiệp), cao đẳng, đại học và sau đại học chiếm tỷ lệ khá cao,
trong đó năm 2011 là 649 người, chiếm tỷ lệ 88,8%; sang năm 2012 là 640
người, chiếm tỷ lệ 89,5%, nguyên nhân số lượng người được đào tạo giảm trong
khi tỷ lệ tăng là do trong năm này số lượng nhân sự giảm còn 715 người, trong
đó giảm cả số lượng không được đào tạo còn 75 người so với năm 2011 là 82
người; năm 2013 số lượng lao động qua đào tạo chiếm tỷ lệ 90,97% tương ứng
665 người; năm 2014 và 2015 tiếp tục tăng lên với tỷ lệ tương ứng là 91,1% và
91,9%. Trong khi đó tỷ lệ lao động chưa qua đào tạo giảm theo tứng năm, từ 82
 39

người năm 2011, chiếm tỷ lệ 11,2% giảm xuống còn 59 người, tương ứng với tỷ
lệ 8,1% vào năm 2015.
Riêng năm 2016 (tính đến 30/06/2016), số lao động có trình độ chuyên
môn qua đào tạo là 704 người, chiếm tỷ lệ 92,3%, trong đó lao động có trình độ
đại học và trên đại học là 236 người chiếm 30,93%,; lao động có trình độ cao
đẳng và trung cấp là 128 người, chiếm 16,78% , công nhân kỹ thuật điện là 340
người, chiếm 44,56% đã qua đào tạo trung cấp nghề chính quy. Lao động khác
(tài xế, bảo vệ, phục vụ) chiếm tỷ lệ 7,73% tương ứng 59 người, được minh họa
ở hình 2.3 bên dưới.

Hình 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn (tính đến 30/6/2016)
Việc giảm lao động chưa qua đào tạo qua các năm là xu thế tất yếu của
ngành điện, do tính chất nghề nghiệp, trình độ công nghệ kỹ thuật điện, chiến
lược kinh doanh và phát triển của doanh nghiệp. Số liệu trình độ chuyên môn
của người lao động từ năm 2011-2015 công ty được thống kê theo bảng 2.3.
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn giai đoạn 2011-2015
Năm
2011 2012 2013 2014 2015
TT Trình độ Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ Tỷ
Số Số Số Số Số
lệ lệ lệ lệ lệ
lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%) lượng (%)
1 Sau đại học 0 0 0 0 3 0,4 7 1,0 10 1,4
2 Đại học 201 27,5 210 29,4 217 29,7 211 29,3 214 29,4
Cao đẳng,
3 84 11,5 84 11,7 89 12,2 107 14,8 121 16,6
trung cấp
Công nhân
4 có bằng 364 49,8 346 48,4 356 48,7 332 46,0 325 44,6
nghề
5 Khác 82 11,2 75 10,5 66 9,0 64 8,9 59 8,1
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 40

Trong tổng số lao động của công ty có 763 người, thì cán bộ quản lý (tính
đến 30/6/2016) của toàn Công ty có 60 người, trong đó có 07 cán bộ quản lý có
trình độ sau đại học (02 người trong ban giám đốc công ty và 05 người thuộc cán
bộ quản lý là trưởng, phó phòng ban công ty), chiếm tỷ lệ 11,7%, 52 cán bộ quản
lý là ban giám đốc các điện lực quận/huyện, quản đốc và phó quản đốc các phân
xưởng; đội trưởng Đội xây dựng điện có trình độ đại học, chiếm tỷ lệ 86,7% và
01 cán bộ quản lý có trình độ trung cấp, chiếm tỷ lệ 1,7% trong tổng số cán bộ
quản lý. Trong đó: có 36 người tốt nghiêp chuyên ngành điện, 21 người tốt
nghiệp ngành kinh tế (quản trị kinh doanh, tài chính kế toán,....) và 03 người tốt
nghiệp các ngành khác (viễn thông, công nghệ thông tin). Trong số cán bộ quản
lý có 10 người có từ hai bằng đại học trở lên (ngành kinh tế và ngành điện).
Bảng 2.4: Cơ cấu trình độ chuyên môn của cán bộ quản lý năm 2016 (tính
đến 30/6/2016)
Ban Giám đốc Trưởng, phó đơn vị trực
Tổng
Tỷ công ty thuộc
Số số
Trình độ lệ Ngành đào tạo Ngành đào tạo
TT quản Số Số
(%) Kinh
lý người Điện Kinh tế người Điện Khác
tế
1 Sau đại học 7 11,7 2 2 5 2 3
2 Đại học 52 86,7 1 1 51 33 16 2
3 Trung cấp 1 1,7 1 1
Cộng 60 100 3 1 2 57 35 19 3
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Số lao động chuyên môn nghiệp vụ trong tổng số lao động của công ty là
703 người (tính đến 30/6/2016). Trong đó số lao động có trình độ sau đại học là
03 người, chiếm tỷ lệ 0,4%; lao động có trình độ đại học có 174 người, chiếm tỷ
lệ 24,8%; lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp là 127 người,
chiếm tỷ lệ 18,1%; công nhân là 340 người, gồm công nhân kỹ thuật điện và
công nhân kinh doanh hầu hết được đào tao tại trường Cao đẳng điện lực thành
phố Hồ Chí Minh, chiếm tỷ lệ 48,4% và lao động khác (tài xế, bảo vệ, phục vụ)
chiếm có 59 người, chiếm tỷ lệ 8,4%. Số liệu được tác giả tổng hợp ở bảng 2.5.
Như vậy, có thể thấy lực lượng lao động của Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ hầu hết được đào tạo và có trình độ chuyên môn cao. Điều này cho thấy
được lợi thế và đủ khả năng làm chủ công nghệ kỹ thuật điện của một đơn vị
cung cấp điện trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
 41

Bảng 2.5: Cơ cấu trình độ của lao động chuyên môn nghiệp vụ năm 2016
(tính đến 30/6/2016)
Số Số lao Tỷ lệ Ngành đào tạo
Trình độ
TT động (%) Điện Kinh tế Khác
1Sau đại học 3 0,4 3
2Đại học 174 24,8 88 53 33
3Cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp 127 18,1 93 25 9
4Công nhân có bằng nghề (trung cấp
340 48,4 196 144 0
nghề)
5 Khác (tài xế, bảo vệ,...) 59 8,4 59
Cộng 703 100 380 222 101
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
2.1.5.3. Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Lao động có độ tuổi 30 đến 39 và 40 đến 49 tuổi chiếm tỷ trọng khá cao
trong cơ cấu lao động theo độ tuổi của công ty giai đoạn 2011-2015, chiếm tỷ lệ
trên 70%, với số lượng hơn 500 người. Điều này chứng tỏ công ty có lực lượng
lao động có nhiều kinh nghiệm, có sức khỏe, có thể đảm đương công việc trong
thời gian dài. Tuy nhiên, lực lượng lao động trên 50 tuổi cũng tăng dần qua từng
năm. Cụ thể năm 2011, số lượng lao động thuộc nhóm tuổi này chỉ có 74 người,
chiếm 10,1% trong cơ cấu lao động của công ty thì đến năm 2015 lại tăng lên
16,2%, tương ứng 118 người. Đây là vấn đề cần quan tâm khi số lượng lao động
lớn tuổi ngày càng tăng, sức khỏe sẽ không đảm bảo nếu số lượng lao động này
rơi vào nhóm công nhân kỹ thuật điện vì môi trường làm việc nguy hiểm, làm
việc trên cao, tiếp xúc với từ trường, dòng điện,…..
Vì vậy cần phân tích kỹ hơn ở nhóm tuổi này để có giải pháp bố trí lại lao
động và hoạch định nguồn nhân lực hợp lý trong thời gian tới. Số liệu cơ cấu lao
động theo độ tuổi được tổng hợp theo bảng 2.6.
Bảng 2.6: Cơ cấu lao động theo độ tuổi giai đoạn 2011-2015
Năm
2011 2012 2013 2014 2015
T
Độ tuổi Tỷ Tỷ Tỷ
T Số Số Số Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
lệ lệ lệ
lượng lượng lượng lượng (%) lượng (%)
(% (% (%
) ) )
1. Dưới 30 tuổi 153 20,9 151 21,1 117 16,1 92 12,8 57 7,8
2. Từ 30 đến 39
293 40,1 262 36,6 297 40,6 286 39,7 304 41,7
tuổi
3. Từ 40 đến 49
211 28,9 218 30,5 221 30,2 241 33,4 250 34,3
tuổi
4. Từ 50 tuổi trở
74 10,1 84 11,8 96 13,1 102 14,1 118 16,2
lên
Tổng cộng 731 100 715 100 731 100 721 100 729 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
 42

Để có thể đánh giá và phân tích sát thực tế, tác giả trình bày thêm số liệu
năm 2016 (tính đến 30/6/2016) là 763 người. Qua tổng hợp, số lượng lao động
dưới 30 tuổi chiếm tỷ lệ 12,45%, tương ứng với 95 người, số lao động trẻ dưới
30 này tăng thêm so với năm 2015 là do số lao động tuyển dụng mới trong năm
2016, đây là nguồn lao động bổ sung hợp lý để thay thế lực lượng lao động ngày
càng già đi. Lao động thuộc nhóm tuổi từ 30 đến 39 chiếm tỷ lệ 37,48%, tương
ứng 286 người và lao động thuộc nhóm tuổi từ 40 đến 49 chiếm tỷ lệ 33,42%,
tương ứng 225 người. Riêng lao động thuộc nhóm tuổi từ 50 tuổi trở lên chiếm tỷ
lệ 16,64%, tương ứng 127 người.

Hình 2.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi (tính đến 30/6/2016)
Trong vòng 5 năm tiếp theo đối với lao động nữ và 10 năm đối với lao
động năm thì số lượng lao động này phải nghỉ hưu. Công ty cần phải có phương
án tuyển dụng thay thế. Số liệu phân tích được tác giả tổng hợp theo bảng 2.7
dưới đây.
Bảng 2.7: Cơ cấu lao động theo độ tuổi năm 2016 (tính đến 30/6/2016)
Số Trong đó:
Số Tỷ lệ
Độ tuổi lượng
TT Nam Nữ (%)
(người
)
1 Dưới 30 tuổi 95 64 31 12,5
2 Từ 30 đến 39 tuổi 286 227 59 37,5
3 Từ 40 đến 49 tuổi 255 194 61 33,4
4 Từ 50 tuổi trở lên 127 103 24 16,6
Tổng cộng 763 588 175 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Tác giả tiếp tục phân tích tiếp theo từng tính chất công việc để xem xét
việc phân bổ lao động cho từng lĩnh vực chuyên môn trong công ty để tính đến
việc hoạch định nguồn nhân lực, bố trí lại công việc cho phù hợp trong tương lai
do vấn đề hưu trí và lực lượng lao động là công nhân kỹ thuật trong quản lý vận
hành lưới điện phải bố trí lại do sức khỏe kém, điều kiện lao động đi kèm với
tuổi tác.
 43

Theo kết quả tổng hợp ở bảng 13.1 của phụ lục 13, cho thấy lực lượng lao
động gián tiếp hiện nay chiếm tỷ trọng 51,4%, tương ứng với 392 người là khá
lớn trong cơ cấu lao động của công ty, trong khi lao động trực tiếp chỉ chiếm
48,6% tương ứng 371 người. Cần xem xét lại tính hợp lý của việc phân bổ lực
lượng lao động theo tính chất công việc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
hiện nay.
Trong số lao động gián tiếp, lao động quản lý đa số đều thuộc nhóm tuổi
từ 41 đến 49 tuổi, có 34 người, trong khi lao động quản lý dưới 30 tuổi là rất ít,
chỉ có 7 người và trên 50 tuổi là 19 người. Đều này là hợp lý, vì đây là lực lượng
quản lý có nhiều kinh nghiệm, đã kinh qua nhiều năm thử thách, có trình độ đạt
chuẩn quy định theo quy chế cán bộ của công ty, đều có trình độ đại học và sau
đại học, có chuyên ngành đào tạo phù hợp với vị trí quản lý và đã được đào tạo
quản lý điều hành doanh nghiệp theo quy định. Tuy nhiên, với số lượng 19 người
có độ tuổi từ 50 trở lên, cần phải quy hoạch lại cán bộ quản lý tương ứng để
chuẩn bị cho thời gian tới.
Với số lao động trực tiếp, số lượng công nhân kỹ thuật, có 157 người,
chiếm tỷ lệ 20,6% trong tổng số lao động của toàn công ty. Ở nhóm công nhân
này, số lượng công nhân có độ tuổi từ 50 trở lên có 25 người và ở độ tuổi 40 đến
49 có 37 người. Hơn nữa, do tính chất đặc thù của ngành điện các lao động kỹ
thuật điện làm trong môi trường độc hại, nguy hiểm từ 55 tuổi đối với nam và 50
tuổi đối với nữ phải được xem xét bố trí công việc cho phù hợp. Vì vậy, công ty
cần phải hoạch định nguồn nhân lực ngay từ bây giờ do lực lượng này thường
xuyên làm việc nặng nhọc, nguy hiểm (làm việc trên cao và ngoài trời, chịu ảnh
hưởng của môi trường bên ngoài, tiếp xúc với điện từ trưởng, căng thẳng thần
kinh, ….) nếu không sẽ dẫn đến sự thiếu hụt nguồn nhân lực công nhân kỹ thuật,
yếu tố quan trọng trong quy trình sản xuất kinh doanh của công ty.
Cũng cần xem xét thêm số lượng công nhân kinh doanh, có 168 người,
chiếm tỷ lệ 20% trong tổng số lao động. Trong số này, có 34 lao động từ 50 tuổi
trở lên và 62 người thuộc nhóm tuổi từ 40 đến 49 tuổi. Công ty cũng cần phải
tính đến phương án thay thế cho phù hợp cho những năm tới. Hơn nữa, việc thay
đổi công nghệ ghi chỉ số từ xa qua hệ thống đo đếm điện tử, sử dụng nhiều hình
thức thu tiền điện qua các tổ chức trung gian khác như ngân hàng, bưu cục, qua
thẻ,…. sẽ thay đổi cơ cấu, cũng như bố trí lại lực lượng lao động này. Do đó,
công ty cũng cần có hoạch định nguồn nhân sự trong dài hạn, để đáp ứng yêu cầu
phát triển sản xuất kinh doanh ngày càng cao. Số liệu cơ cấu tuồi lao động theo
tính chất công việc được tác giả tổng hợp theo bảng 13.2 của phụ lục 13.
2.1.6. Tình hình sử dụng lao động
Theo cơ cấu tổ chức của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, lực lượng
lao động được phân bổ theo định biên lao động của ngành Điện dựa trên các tiêu
 44

chí như khối lượng quản lý đường dây, trạm biến áp, khách hàng, …. để bố trí
lao động cho các đơn vị. Số liệu lao động của các đơn vị trực thuộc Công ty điện
lực thành phố Cần Thơ qua các năm theo bảng 13.3 của phụ lục 13.
Qua số liệu thống kê tại bảng 2.8 bên dưới, lao động năm 2012 của công
ty giảm 16 người so với năm 2011, tương ứng với tỷ lệ là giảm 2,2%. Số lao
động giảm trong đó: chủ yếu ở khối phòng, ban và các điện lực quận/huyện. Cụ
thể có 11 lao động nghỉ việc và 05 lao động nghỉ hưu. Trong năm 2012, Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ đã thuyên chuyển 61 lao động giữa các đơn vị trực
thuộc để sắp xếp lại lực lượng lao động viễn thông do bàn giao lĩnh vực kinh
doanh viễn thông cho Tập đoàn Viễn thông Quân đội (Viettel) theo chỉ đạo của
Nhà nước.
Sang năm 2013, số lao động tăng thêm 16 người so với năm 2012, tương
ứng tăng 2,2%. Nguyên nhân do tuyển dụng mới là 21 người, số nghỉ hưu là 5
người. Việc biến động nhân sự giữa các đơn vị là do ngoài việc tuyển dụng mới
và nghỉ hưu, công ty đã thực hiện luân chuyển công tác 08 cán bộ, nhân viên.
Nhân sự biến động ở phòng Kỹ thuật (hiện nay) là do tách phòng Kỹ thuật sản
xuất vào năm 2011 thành 02 phòng: Kỹ thuật sản xuất (năm 2016 đổi tên thành
phòng Kỹ thuật) và phòng Kế hoạch. Hiện nay, phòng Kế hoạch được ghép với
phòng Vật tư và đổi tên thành phòng Kế hoạch vật tư. Do đó số nhân sự biến
động của phòng Kỹ thuật và Kế hoạch vật tư là do tách và ghép đơn vị chứ
không phải thuyên chuyển công tác.
Năm 2014, số lao động của công ty giảm 10 người so với năm 2013,
nguyên nhân trong năm 2014 số lao động tuyển dụng mới là 01 người, số lao
động nghỉ hưu là 05 người, 04 lao động nghỉ việc, 02 lao động bệnh mất. Các
biến động nhân sự giữa các đơn vị trực thuộc là do công ty luân chuyển công tác
10 lao động trong năm 2014.
Năm 2015, số lao động tăng thêm 9 người so với năm 2014, nguyên nhân
là do tuyển dụng mới 19 lao động trong khi số lao động nghỉ hưu là 06 người, 04
lao động nghỉ việc và 01 nghỉ do bệnh mất. Các biến động nhân sự giữa các đơn
vị trực thuộc là do công ty luân chuyển công tác 19 lao động trong năm 2015.
Riêng năm 2016 (tính đến 30/6/2016), số lao động tăng thêm là 34 người,
tỷ lệ tăng so với năm 2015 là 4,7%. Số lao động tăng thêm này hoàn toàn nằm
trong định biên lao động của công ty trong năm 2016. Số lao động nghỉ hưu
trong năm 2016 của Công ty là 11 người, trong đó, số lao động nghỉ hưu năm
2016, tính đến 30/6/2016 đã nghỉ hưu 05 người. Lao động nghỉ việc 02 người (01
lý do cá nhân và 01 người bệnh mất). Số liệu tăng, giảm lao động và nguyên
nhân được tổng hợp theo bảng 2.8 dưới đây.
 45

Bảng 2.8: Biến động nhân sự của công ty giai đoạn 2011-2015 và 06
tháng đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016)
Năm
2016
TT Nội dung
2011 2012 2013 2014 2015 (tính đến
30/6/2016)
1. Lao động đầu năm (người) 733 731 715 731 721 729
2. Số lao động tăng (tuyển dụng mới) 0 0 21 1 19 41
3. Số lao động giảm ((a)+(b)+c)) 2 16 5 11 11 7
a. Nghỉ hưu 2 5 5 5 6 5
b. Nghỉ việc, chuyển việc 0 11 0 3 4 1
c. Bệnh mất 0 0 0 3 1 1
4. Lao động cuối năm ((1)+(2)-(3)) 731 715 731 721 729 763
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
2.2. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
Để phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực trong công ty, tác giả kết
hợp giữa lý luận về quản trị nguồn nhân lực đã nghiên cứu ở chương 1 và dữ liệu
thu thập được (dữ liệu thứ cấp và dữ liệu sơ cấp).
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua việc khảo sát hai đối tượng riêng biệt là
cán bộ quản lý và nhân viên trong công ty. Đối với khảo sát ý kiến đánh giá hoạt
động quản trị nguồn nhân lực trong công ty từ cán bộ quản lý, tác giả lấy ý kiến
tất cả cán bộ quản lý là trưởng đơn vị, gồm 26 người. (trong dó có 01 là chủ tịch
công đoàn cơ sở công ty), tác giả gửi 26 phiếu và thu về 26 phiếu, qua sàng lọc
tất cả 26 phiếu này đều hợp lệ và được sử dụng để phân tích. Thông tin mô tả về
đối tượng là cán bộ quản lý được khảo sát lấy ý kiến tổng hợp theo bảng 14.1 của
phụ lục 14.
Đối với dữ liệu thu thập để phân tích từ khảo sát ý kiến đánh giá hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của nhân viên, để phù hợp với kích thước mẫu đã
được tính toán là 263, tác giả đã gửi 300 phiếu khảo sát đến nhân viên trong công
ty (là phó tưởng đơn vị và nhân viên) và thu về được 294 phiếu, qua sàng lọc, có
281 bảng câu hỏi hợp lệ và được sử dụng để phân tích. Với lượng phiếu thu được
hợp lệ như trên là phù hợp với lý thuyết ở chương 1. Thông tin mô tả về đối
tượng là nhân viên được khảo sát lấy ý kiến tổng hợp theo bảng 15.1 của phụ lục
15.
2.2.1. Thực trạng thu hút nguồn nhân lực
2.2.1.1. Hoạch định nguồn nhân lực
Hàng năm, trên cơ sở: cơ cấu tổ chức bộ máy đơn vị; thực trạng lao động
(số lượng, chất lượng lao động, cách thức tổ chức, quản lý và tình hình sử dụng
lao động); hệ thống chức danh/vị trí công việc và tiêu chuẩn chức danh lao
động/mô tả công việc cho các chức danh, vị trí công việc theo Quy định tiêu
 46

chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Tập đoàn điện lực Việt Nam ban
hành theo quyết định số 636/QĐ-EVN ngày 24/10/2011; hệ thống định mức,
định biên lao động theo quyết định số 727/QĐ-EVN ngày 14/12/2011 của Tập
đoàn điện lực Việt Nam; định hướng phát triển kinh doanh của Công ty và công
tác tổ chức quản lý lao động; các quy chế, quy trình của các vị trí công việc….
Đây là cơ sở cho từng đơn vị trực thuộc làm căn cứ lập kế hoạch lao động, gửi về
phòng Tổ chức nhân sự để tổng hợp xây dựng kế hoạch chung cho toàn công ty.
Điều này có hạn chế nhất định, nếu hệ thống định mức, định biên không hoàn
thiện sẽ dẫn đến việc hoạch định và phê duyệt nguồn nhân lực không chính xác.
Trong thời gian qua, việc triển khai thực hiện sắp xếp lại lực lượng lao
động theo quy chế tổ chức và hoạt động của công ty điện lực cấp quận/huyện;
điện lực cấp quận/huyện trong Tập đoàn điện lực quốc gia Việt Nam ban hành
theo quyết định số 212/QĐ-EVN ngày 29/3/2013 và quyết định số 220/QĐ-EVN
ngày 01/12/2015 của Tập đoàn điện lực Việt Nam về việc phê duyệt mô hình tổ
chức, định biên lao động gián tiếp đối với các Tổng công ty điện lực, Tổng công
ty truyền tải điện Quốc gia và các đơn vị trực thuộc công ty mẹ - Tập đoàn đã
mang lại hiệu quả tích cực cho việc tinh giảm bộ máy, tiết kiệm chi phí lao động
trực tiếp và gián tiếp cho đơn vị.
Công tác quản lý và thực hiện quy hoạch cán bộ quản lý được công ty,
quan tâm thực hiện theo từng giai đoạn (thường là 5 năm). Theo quy chế cán bộ
của Công ty ban hành theo quyết định số 1475/QĐ-PCCT ngày 25/5/2015 thì cán
bộ đưa vào quy hoạch cần đủ tuổi công tác tính theo tháng sinh ít nhất một nhiệm
kỳ (04 năm) và đảm bảo cơ cấu ba độ tuổi trong quy hoạch, cụ thể dưới 40 tuổi,
không dưới 15%; từ 40 đến 50 tuổi, khoảng 55% đến 65%, trên 50 tuổi khoảng
20% đến 30%. Từ quy định này, Qua số liệu bảng 2.9 cho thấy: cơ cấu độ tuổi
cán bộ quy hoạch chưa hợp lý ở nhóm tuổi dưới 40 tuổi, chiếm tỷ lệ 12,9% và
nhóm tuổi trên 50%, chiếm tỷ lệ 26,9%. Cụ thể danh sách 93 cán bộ thuộc diện
quy hoạch cán bộ quy hoạch về tiêu chuẩn độ tuổi, có 08 trường hợp quá tuổi quy
định, cần loại khỏi danh sách và quy hoạch bổ sung cán bộ.
Bảng 2.9: Thống kê tuổi cán bộ quy hoạch giai đoạn 2011-2015
Nhóm tuổi
Dưới Từ 40 Từ 50 tuổi
đến 50 tuổi Tổng số
TT Nội dung 40 tuổi trở
(người)
Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ Số Tỷ lệ
người (%) người (%) người (%)
1 Cán bộ quy hoạch 12 12,9 56 60,2 25 26,9 93
Trong đó:
Ban Giám đốc Công ty 0 0 5 55,6 4 44,4 9
Trưởng, phó các đơn vị
3 3,6 49 58,3 32 38,1 84
trực thuộc
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 47

Qua số liệu tổng hợp ý kiến đánh giá từ cán bộ quản lý về hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực tại công ty tại bảng 14.2 của phụ lục 14, đối với tiêu
chí hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu, chiến lược của
công ty còn 26,92% phân vân không ý kiến. Ngoài ra, tiêu chí hoạch định nguồn
nhân lực trong công ty đảm bảo đủ, đúng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của
công ty, còn 23,08% phân vân, không ý kiến. Riêng tiêu chí kế hoạch nhân lực
được điều chỉnh linh hoạt theo tình hình hoạt động của công ty còn 19,23% là
phân vân, không ý kiến. Điều này cho thấy hoạch định nguồn nhân lực của công
ty chưa đảm bảo nhân lực để thực hiện mục tiêu của một vài đơn vị trực thuộc.
Từ kết quả khảo sát qua các tiêu chí trên, kết hợp phân tích hoạt động
hoạch định nguồn nhân lực từ thực tiễn, có thể đưa ra những đánh giá như sau:
Công ty chỉ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn (một
năm) mà chưa thực hiện hoạch định nhân lực trong dài hạn trong đó chưa chú ý
đến số lao động cần thay thế do nghỉ hưu, mất sức khỏe, thay đổi về công nghệ,
khoa học (đo ghi từ xa, thu qua ngân hàng, trạm vận hành không người trực, điều
khiển tự động hóa)….. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu lao động thừa hay thiếu
chỉ do các đơn vị trực thuộc xác định dựa vào định mức lao động nếu định mức
này không hoàn thiện sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng kế hoạch lao động.
Hơn nữa, công tác quy hoạch cán bộ của công ty chưa đảm bảo cơ cấu theo độ
tuổi và tiêu chuẩn quy định
2.2.1.2. Tuyển dụng và bố trí công việc
Hàng năm, các đơn vị trực thuộc Công ty điện lực thành phố Cần Thơ căn
cứ vào chức năng nhiệm vụ của mình, căn cứ khối lượng quản lý thực tế và định
mức lao động theo quy định và số lượng lao động thực tế của đơn vị, rà soát lập
kế hoạch lao động cho năm sau vào cuối năm hiện tại (tháng 11) gửi báo cáo về
công ty. Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp nhu cầu lao động của các đơn vị và
trình ban giám đốc công ty xem xét. Ban giám đốc căn cứ nhu cầu của các đơn
vị, định biên lao động quy định, rà soát số lượng lao động nghỉ hưu, nghỉ việc,
chuyển công tác,... để xác định số lượng lao động cần tuyển. Sau khi xem xét,
phân tích rà soát nhân sự tại các đơn vị, sẽ ra quyết định điều động nội bộ giữa
các đơn vị trực thuộc. Nếu vẫn chưa đủ số lượng quy định sẽ tiến hành tuyển
dụng mới. Phòng Tổ chức nhân sự công ty ra thông báo tuyển dụng lao động
bằng nhiều hình thức: phát hành văn bản thông báo tại trụ sở cơ quan công ty và
các điện lực; thông báo trên báo, đài truyền hình Cần Thơ và trên website công
ty. Sau đó, phòng Tổ chức nhân sự tiếp nhận hồ sơ ứng viên, quá trình tiếp nhận
xem xét hồ sơ, thực hiện phỏng vấn sơ bộ và sàng lọc những ứng viên không đạt
yêu cầu, điều kiện tuyển dụng (trình độ chuyên môn, sức khỏe,...). Thành lập hội
đồng tuyển dụng và tổ chức thi tuyển bằng hình thức thi viết (hình thức trắc
nghiệm), riêng đối tượng là công nhân kỹ thuật điện phải thi thực hành ngoài
 48

hiện trường, nếu các ứng viên đạt điểm yêu cầu sẽ tổ chức phỏng vấn lần 2. Sau
khi có kết quả điểm phỏng vấn, nếu các ứng viên đạt yêu cầu sẽ ra quyết định
tuyển dụng. Căn cứ danh sách ứng viên được hội đồng tuyển dụng duyệt, phòng
Tổ chức nhân sự gửi thông báo mời các ứng viên được tuyển chọn đến thử việc
tại công ty. Quy trình tuyển dụng được mô tả theo hình 2.5.

Nhu cầu lao động từXác

các định
đơn vị
sốtrực
lượng
thuộc
lao động tuyển dụng

Nếu có nhân lực Nếu thiếu hoặc không có nhân lực

Xem xét nguồn nội bộ

Ra quyết định điều động nội bộ Thu nhận hồ sơ, phỏng vấn sơ bộ và sàng lọc
Thông báo tuyển dụng

Ra quyết Phỏng Tổ chức thi

định vấn tuyển (thi
tuyển lần 2 viết, thi thực
dụng hành)
Hình 2.5: Sơ đồ quy trình tuyển dụng của công ty
Nguồn: Quy chế tuyển dụng nguồn nhân lực - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Việc phân công, bố trí công việc trong Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ hiện nay được thể chế hóa bằng quy định chức năng, nhiệm vụ các đơn vị
trực thuộc ban hành theo quyết định số 145/QĐ-PCCT ngày 28/03/2013 về việc
ban hành chức năng, nhiệm vụ các đơn vị trực thuộc công ty. Dựa trên bảng phân
công này, kết hợp với số lượng lao động định biên, các trưởng các đơn vị trực
thuộc sẽ giao việc cụ thể cho từng người lao động qua bảng mô tả công việc theo
đặc thù công việc và số lượng nhân viên có được của từng đơn vị.
Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và
người lao động về hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc của Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ như sau:
Có trên 80% số người được khảo sát từ cán bộ đến nhân viên hoàn toàn
đồng ý hầu hết các tiêu chí đánh giá hoạt động tuyển dụng và bố trí nhân lực.
Tuy nhiên còn 10,32% không ý kiến và 1,42% số người không đồng ý ở kết quả
 49

khảo sát từ nhân viên với thông tin tuyển dụng của công ty và 11,39% phân vân,
không ý kiến và 3,2% không đồng ý với tiêu chuẩn tuyển dụng, cho thấy vẫn còn
nhiều người lao động việc chưa thật sự hài lòng với việc tuyển dụng nhân sự của
công ty. Ngoài ra, với tiêu chí việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý, kết quả
khảo sát từ cán bộ quản lý, còn 26,92% phân vân, không có ý kiến; tương ứng kết
quả khảo sát từ nhân viên, còn 22,06% không ý kiến, 5,69% không đồng ý và
1,78% hoàn toàn không đồng ý với tiêu chí này. Điều này cho thấy cán bộ quản
lý và nhân viên vẫn chưa thật sự hài lòng đối với việc phân bổ và bố trí nhân sự
của công ty.
Căn cứ quyết định số 220/QĐ-EVN của Tập đoàn điện lực Việt Nam ngày
30/11/2015, thì số lao động gián tiếp tại cơ quan công ty theo cơ cấu định biên
chỉ có 80 người, trong khi đó lao động hiện hữu là 98 người (Phụ lục 06: Thống
kê lao động gián tiếp tại cơ quan công ty phải sắp xếp, bố trí lại). Cho thấy việc
bố trí lao động tại công ty chưa hoàn toàn hợp lý. Điều này vô hình chung lại tạo
áp lực cho bộ phận trực tiếp, nhất là bộ phận công nhân kỹ thuật điện trực sửa
chữa điện, công nhân treo tháo điện kế,… phải thực hiện làm thêm giờ để hoàn
thành nhiệm vụ được giao. Vì vậy, trong thời gian tới, công ty cần có phương án
sắp xếp lại lực lượng lao động này cho phù hợp.
Công ty còn thực hiện tuyển dụng lao động là con em cán bộ, công nhân
viên trong đơn vị được đưa đi đào tạo theo địa chỉ sử dụng hàng năm tại các
trưởng đại học sau khi tốt nghiệp ra trường hoặc chuyển công tác từ đơn vị khác
trong ngành điện. Điều này có thể dẫn đến hạn chế về năng lực hoặc chuyên môn
nếu các đối tượng này tốt nghiệp có trình độ trung bình hoặc có ngành nghề
không phù hợp với nhu cầu tuyển dụng của công ty.
Ngoài ra, trong thời gian qua việc tuyển chọn và bổ nhiệm cán bộ được
công ty thực hiện còn tồn tại cán bộ chưa đủ tiêu chuẩn theo quy chế cán bộ, cụ
thể cán bộ quản lý ở cấp công ty quản lý phải có trình độ đại học trở lên Tuy
nhiên, vẫn còn cán bộ quản lý chưa đạt tiêu chuẩn trình độ quy định. Do đó,
công ty cần có kế hoạch tuyển chọn, thay thế cho phù hợp.
Số liệu phân tích hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc được thống kê
mô tả từ số liệu khảo sát cán bộ quản lý và nhân viên được tổng hợp trong bảng
14.3 của phụ lục 14 và bảng 15.2 của phụ lục 15.
2.2.1.3. Phân tích công việc
Hiện nay, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ dựa trên quy định chức
năng. nhiệm vụ và quyền hạn các đơn vị trực thuộc ban hành theo quyết định số
145/QĐ-PCCT ngày 28/03/2013 để các đơn vị trực thuộc sẽ giao việc cho từng
cá nhân trong đơn vị mình phụ trách trên cơ sở phân tích công việc để bố trí lao
động. Phân tích công việc được thực hiện bằng cách liệt kê chuỗi công việc liên
quan trong danh mục công việc, xác định cách thức thực hiện, định mức thời gian
 50

tiêu chuẩn của từng công việc, tần suất thực hiện công việc và xác định tổng thời
gian của từng việc để xây dựng bảng mô tả công việc. Công ty không có xây
dựng bảng tiêu chuẩn công việc riêng rẽ mà các tiêu chuẩn công việc được ghi
chung trong bảng mô tả công việc. Các tiêu chuẩn công việc được ghi căn cứ trên
quy định tiêu chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Tập đoàn điện lực
Việt Nam ban hành theo quyết định số 636/QĐ-EVN ngày 24/10/2011 cho từng
người lao động và được trưởng đơn vị phê duyệt.
Hàng tháng, từng người lao động sẽ phải ghi nhật ký lao động, ghi nhận
lại các công việc hàng ngày, nộp vào cuối tháng để quản lý đơn vị xem xét điều
chỉnh bảng mô tả công việc, đồng thời bố trí lại lao động cho phù hợp và để cung
cấp thông tin cho việc đánh giá hiệu quả công việc của người lao động.
Qua khảo sát người lao động trong công ty, tác giả nhận được kết quả
đánh giá của cán bộ quản lý và người lao động về hoạt động phân tích công việc
của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ như sau:
Đối với tiêu chí tất cả các chức danh công việc đều được xây dựng bảng
mô tả công việc một cách chính xác, kết quả khảo sát còn 11,54% phân vân
không ý kiến và tiêu chí tất cả các chức danh đều có yêu cầu trình độ và kỹ năng
cụ thể, kết quả khảo sát còn 19,23% phân vân, không ý kiến từ cán bộ quản lý.
Trong khi đó ở tiêu chí này kết quả khảo sát từ nhân viên còn 11, 03% phân vân,
không ý kiến, 9,96% không đồng ý và 1,42% hoàn toàn không đồng ý. Ngoài ra
ở tiêu chí khối lượng công việc phù hợp với năng lực của người lao động thì còn
2,49% hoàn toàn không đồng ý, 11,74% không đồng ý và 11,74% phân vân
không ý kiến. Riêng tiêu chí thời gian thực hiện công việc được phân bổ hợp lý,
thì có 1,78% hoàn toàn không đồng ý, 11,39% không đồng ý và 15,3% phân vân
không ý kiến. Còn đối với tiêu chí trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn
thành công việc, thì vẫn cón 3,56% hoàn toàn không đồng ý, 10,68% không đồng
ý và vẫn còn một số cán bộ phân vân, không ý kiến từ các tiêu chí khảo sát.
Điều này cho thấy cán bộ quản lý vẫn còn phân vân về tính chính xác, hợp
ý của bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn thực hiện công việc cũng như đối với
hoạt động phân tích công việc cho từng vị trí lao động trong công ty. Có thể phân
tích thêm nguyên nhân trên là do khối lượng công việc của người lao động tại các
Điện lực trực thuộc biến thiên theo nhu cầu của khách hàng sử dụng điện, đôi khi
ảnh hưởng của thời vụ, nhất là dịp cận Tết, nhu cầu sử dụng điện tăng cao, cùng
với việc đầu tư xây dựng mới các công trình, sửa chữa lớn lưới điện ảnh hưởng
bởi việc phân bổ vốn và niên hạn duy tu bổ dưỡng dẫn đến tăng khối lượng công
việc cho nhân viên.
Ngoài ra, khi khảo sát mỗi công việc đều xác định kết quả phải đạt được ở
nhân viên, thì còn 3,2% hoàn toàn không đồng ý, 9,25% không đồng ý và
14,23% phân vân, không ý kiến. Điều này cho thấy khi thiết kế bảng mô tả công
 51

việc, những yêu cầu kết quả đạt được của mỗi công việc chưa được thiết kế đầy
đủ. Riêng đối với tiêu chí nhân viên nắm bắt rõ quy trình công việc được giao khi
khảo sát cán bộ quản lý thì còn 7,69% phân vân, không ý kiến. Trong khi đó kết
quả khảo sát tiêu chí mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình từ nhân
viên, thì còn 4,63% không đồng ý, 8,54% phân vân, không ý kiến. Cho thấy còn
rất ít người chưa nắm bắt được quy trình thực hiện công việc được giao. Điều này
chứng tỏ đa số nhân viên đều biết rõ quy trình làm việc ở vị trí mình đang công
tác, bởi vì hàng năm công ty đều có tập huấn quy trình kình doanh, lưu đồ xử lý
công việc tại tất cả các vị trí làm việc cho người lao động và có kiểm tra đánh giá
qua các kỳ thi quy trình kinh doanh, thi nâng bậc lương. Chỉ một số ít lực lượng
lao động mới tuyển dụng chưa nắm bắt hết tất cả các quy trình trong khi thời gian
thử việc từ một đến hai tháng mà thôi.
Với kết quả khảo sát từ nhân viên với tiêu chí công việc của mình có ảnh
hưởng đến người khác, còn 0,71% không đồng ý và 14,95% phân vân, không ý
kiến. Như vậy, khi thiết kế bảng công việc chưa làm rõ mối liên hệ đầu vào và
đầu ra giữa công việc này với công việc khác, nhất là đối với dịch vụ cung cấp
điện cho khách hàng là một chuỗi các công việc được gắn kết với nhau giữa
nhiều bộ phận, nhiều cá nhân, gồm nhiều khâu: khảo sát, lập hồ sơ, phê duyệt,
lắp đặt, ghi chỉ số, in hóa đơn, thu tiền điện, quyết toán, .....
Cũng cần xem xét tiêu chí bảng mô tả công việc có được cập nhật và đánh
giá lại theo thực tế, kết quả khảo sát từ cán bộ quản lý thì vẫn còn 23,08% phân
vân, không ý kiến. Qua đó, có thể thấy việc cập nhật lại bảng mô tả công việc của
nhân viên chưa được thực hiện đầy đủ. Có thể lý giải thêm cho việc này là do
năm 2013, công ty tiến hành tái cơ cấu lại các điện lực trực thuộc theo mô hinh tổ
chức mới theo quyết định 212/QĐ-EVN ngày 29/03/2013 của Tập đoàn điện lực
Việt Nam dẫn đến hinh thành đơn vị mới từ việc tách hoặc ghép một số đơn vị,
làm cho chức năng, nhiệm vụ của từng đơn vị thay đổi theo nên phải xây dựng lại
bảng mô tả công việc theo chức danh so với ban đầu nên việc thực hiện chưa
triển khai kịp thời.
Số liệu thống kê mô tả đánh giá hoạt động phân tích công việc trong công
ty được thu thập từ điều tra được tác giả tổng hợp ở bảng 14.4 của phụ lục 14 và
bảng 15.3 của phụ lục 15.
2.2.2. Thực trạng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Trong những năm qua, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ luôn quan
tâm đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Hàng năm, công ty đều đã ban
hành quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực và được cập nhật từ thực tiễn
hoạt động của đơn vị. Năm 2016, công ty đã ban hành lại quy chế này theo quyết
định số 56/QĐ-PCCT ngày 02/02/2016.
 52

Chịu trách nhiệm về lĩnh vực đào tạo trong công ty được giao cho phòng
Tổ chức nhân sự. Tất cả các hoạt động đào tạo, nâng cao kỹ năng kinh nghiệm
đều được phòng Tổ chức nhân sự lưu giữ và duy trì hồ sơ đầy đủ phục vụ công
tác đánh giá chất lượng nguồn nhân lực. Quy trình đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ được thực hiện như sau:
Căn cứ chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty, để xác định nhu cầu
đào tạo và xây dựng chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong dài
hạn. Hàng năm, căn cứ chiến lược đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã phê
duyệt, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ tiến hành lập kế hoạch đào tạo trên
cơ sở báo cáo của trưởng các đơn vị trực thuộc Phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp
thành kế hoạch đào tạo của toàn công ty và trình ban giám đốc công ty xét và phê
duyệt trên cơ sở chiến lược phát triển nguồn nhân lực đã xây dựng.
Hiện tại, công ty tiến hành đào tạo dài hạn và ngắn hạn theo hai hình thức
đào tạo:
- Đào tạo trong công việc: đối với những người lao động mới được tuyển
vào, Trưởng phòng nơi người lao động được phân công làm việc sẽ lựa chọn
những người có kinh nghiệm, chuyên môn giỏi để kèm cặp và hướng dẫn, tùy
theo mức độ phức tạp của mức độ công việc và vị trí người lao động đảm nhận
mà thời gian hướng dẫn dài hay ngắn (tối đa không quá 1 tháng đối với công
nhân, lao động giản đơn; không quá 2 tháng đối với lao động có trình độ cao).
Kết thúc thời gian này, người được hướng dẫn sẽ viết báo cáo kết quả thực hiện
công việc bao gồm cả nhận thức về công việc, đơn vị nhận xét đánh giá người lao
động để có quyết định đào tạo tiếp hay phân công chính thức công việc.
Đào tạo những trường hợp thay đổi vị trí công tác. Luân chuyển cán bộ
theo quy định của ngành, do thay đổi cơ cấu tổ chức, do bố trí lại lực lượng lao
động., nâng bậc lương; bồi dưỡng kiến thức thường xuyên cho người lao động
theo chức danh công tác (đào tạo quy trình kỹ thuật an toàn điện cho người công
nhân kỹ thuật, cán bộ kỹ thuật; đào tạo quy trình kinh doanh, quy trình giao tiếp
khách hàng cho công nhân kinh doanh điện năng; đào tạo kỹ năng kiểm tra, giám
sát cho lực lượng cán bộ, công nhân công tác kiểm tra giám sát mua bán điện;
đào tạo tay nghề giỏi;. ). Các lớp đào tạo này do công ty tổ chức và phân công
các giảng viên nội bộ cũng như cán bộ quản lý tham gia giảng dạy.
- Đào tạo ngoài công việc: công ty cử người lao động tham dự các lớp học
tại các viện, trường có uy tín trong nước. Công tác đào tạo này thường được theo
kế hoạch đã được phê duyệt. Các đối tượng được xét chọn đi học theo tiêu chuẩn
qui định tại quy chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực hiện hành tại công ty.
Đào tạo bên ngoài đối với người lao động theo chức danh công việc ở các
lĩnh vực mà công ty không có năng lực đào tạo chủ yếu tập trung tại các lĩnh vực:
kiểm tra viên điện lực; giám sát đầu tư xây dựng; bảo vệ chuyên nghiệp; kiểm
 53

toán,.... Ngoài ra, người lao động tự đào tạo phát triển cá nhân mình để theo kịp
sự phát triển của doanh nghiệp và cũng để tránh bị đào thải.
Trong các năm qua, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã quan tâm đẩy
mạnh công tác đào tạo cho đội ngũ cán bộ quản lý và người lao động tại công ty.
Đối với loại hình đào tạo dài hạn có 98 người được đào tạo; với loại hình đào tạo
ngắn hạn, chuyên đề, cập nhật nâng cao trình độ có 4.419 lượt người tham gia
các khóa đào tạo. Đội ngũ cán bộ quản lý điều hành các cấp có 60 người được
đào tạo về quản trị doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng đội ngũ cán bộ quản lý
điều hành, kỹ sư, công nhân đã từng bước trưởng thành, vươn lên đáp ứng được
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước của công ty.
Đối với đào tạo bên ngoài, công ty đăng ký học viên thi vào các trường
đại học: Kinh tế, Bách khoa thành phố Hồ Chí Minh, Đại học Cần Thơ và Cao
đẳng điện lực thành phố Hồ Chí Minh... để đào tạo và chi trả kinh phí hoặc người
lao động tự học và chi trả học phí. Đối với đào tạo ngắn hạn, thông thường các
lớp chuyên đề, kỹ năng quản lý, phát ngôn, cung cấp tin,… Công ty phối hợp với
trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh, Cao đẳng điện lực thành phố Hồ
Chí Minh gửi đào tạo và chi trả kinh phí. Giai đoạn 2011-2015, công ty đã đào
tạo bên ngoài là 1.055 lượt người.
Công ty cũng đã chủ động tổ chức nhiều lớp đào tạo chuyên đề, tập huấn
nghiệp vụ cho người lao động trong đơn vị, một số lớp cũng đã được tổ chức qua
mạng truyền hình cũng đã tiết kiệm rất lớn thời gian, chi phí đi lại, ăn, ở. Cụ thể
như: Lớp đào tạo nâng bậc công nhân kỹ thuật, công nhân kinh doanh; lớp đào
tạo quy trình kinh doanh cho toàn thể nhân viên kinh doanh, quy trình an toàn
người lao động và cán bộ quản lý; lớp trực ban vận hành cho các Đội quản lý vận
hành tại các điện lực,..... Đây là các chương trình thường xuyên thực hiện hàng
năm. Giai đoạn 2011-2015, công ty đã đào tạo nội bộ 3.364 lượt người. Qua số
liệu tổng hợp ta thấy tỷ lệ giữa tổng số nhân viên được đào tạo nội bộ/tổng số
nhân viên đào tạo bên ngoài tương đương 3,2 lần. Điều này giúp giảm giảm chi
phí đào tạo cho đơn vị.
Chi phí đào tạo của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ bình quân giai
đoạn 2011-2015 là trên 400 triệu đồng/năm. Hàng năm, chi phí huấn luyện trung
bình mỗi nhân viên trong công ty, cao nhất vào năm 2015 là 817.487,94
đồng/người và thấp nhất là 293.286,98 đồng/người vào năm 2011. Điều này cho
thấy chi phí huấn luyện người lao động được công ty đầu tư tăng theo hàng năm.
 54

Bảng 2.10: Kinh phí đào tạo giai đoạn 2011-2015

Chỉ số KPIĐT
Chi phí đào tạo (CĐT) Số nhân viên
STT Năm (KPIĐT= CĐT/N)
(đồng) (N)
(đồng)
1 2011 214.392.784 731 293.286,98
2 2012 545.474.253 715 762.901,05
3 2013 329.442.403 731 450.673,60
4 2014 427.933.248 721 593.527.39
5 2015 595.948.708 729 817.487,94
Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và
nhân viên về hoạt động đào tạo và phát triển của Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ như sau:
Với tiêu chí công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo, kết quả khảo
sát từ cán bộ quản lý còn 11,54% phân vân, không ý kiến; trong khi đó kết quả
khảo sát từ nhân viên còn 14,95% phân vân, không ý kiến, có 10,32% không
đồng ý và chỉ có 2,85% hoàn toàn không đồng ý. Qua đó, có thể thấy còn nhiều
người chưa thật sự hài lòng đối với việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty
cũng như chưa đánh giá cao việc xác định nhu cầu đào tạo của công ty. Điều này
cũng nhận thấy được ở tiêu chí chương trình đào tạo và phát triển của công ty
đáp ứng được mục tiêu đề ra, khi khảo sát từ cán bộ quản lý còn 7,69% phân vân,
không ý kiến và kết quả khảo sát từ phía nhân viên thì còn 2,49% hoàn toàn
không đồng ý, 9,25% không đồng ý và có 12,46% phân vân, không ý kiến.
Để xem xét hiệu từ chương trình đào tạo mang lại, với tiêu chí người lao
động ứng dụng được kiến thức, kỹ năng được đào tạo vào công việc được khảo
sát từ cán bộ quản lý, còn 7,69% người phân vân, không ý kiến. Khảo sát tiêu chí
người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
được khảo sát từ nhân viên, còn 1,78% hoàn toàn không đồng ý, 10,68% không
đồng ý và còn 15,66% phân vân, không ý kiến cho thấy hiệu quả mang lại từ hoạt
động đào tạo chưa cao như mong muốn.
Về định hướng và phát triển nghề nghiệp cho người lao động, tác giả sử
dụng ba tiêu chí khảo sát. Với tiêu chí người lao động định hướng được phát triển
nghề nghiệp của mình, với kết quả khảo sát từ cán bộ quản lý có 7,69 phân vân,
không ý kiến, riêng kết quả khảo sát từ nhân viên, còn 2,49% hoàn toàn không
đồng ý 9,96% không đồng ý và 13,88% phân vân, không ý kiến; với tiêu chí
người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong công ty, có 7,69% cán bộ quản lý
phân vân, không ý kiến và kết quả khảo sát từ nhân viên còn 2,14% hoàn toàn
không đồng ý, 11,03% không đồng ý và có tới 16,73% phân vân, không ý kiến.
Và với tiêu chí chính sách thăng tiến của công ty là công bằng thì nhận được kết
quả là có 7,69% cán bộ quản lý phân vân, không ý kiến và còn 3,2% nhân viên
hoàn toàn không đồng ý, 13,17% nhân viên không đồng ý và 17,44% nhân viên
 55

phân vân, không ý kiến. Điều này cho thấy cán bộ, nhân viên trong công ty chưa
hoàn toàn hài lòng với chính sách thăng tiến của công ty và họ chưa nhìn nhận
được nhiều cơ hội thăng tiến cho mình. Số liệu phân tích kết quả đánh giá hoạt
động đào tạo và phát triển của công ty được tổng hợp ở bảng 14.5 của phụ lục 14
và bảng 15.4 của phụ lục 15.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đã được lãnh đạo công ty
quan tâm hơn và dần đi vào nề nếp, cụ thể: Công ty đã xây dựng và ban hành quy
chế đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, đây là cơ sở pháp lý quan trọng đánh
dấu bước chuyển biến rõ nét của của hoạt động đào tạo. Việc phân cấp, phối hợp
từ công ty đến các đơn vị trực thuộc đã được thể chế hóa bằng các quy chế. Kế
hoạch đào tạo được xây dựng, phê duyệt hàng năm của công ty và các đơn vị trực
thuộc. Ngoài ra, Công ty có đào tạo cán bộ thuộc diện quy hoạch (chuyên môn,
kỹ năng, luân chuyển,......) nhưng chưa có đánh giá cụ thể các tiêu chuẩn mà
những cán bộ thuộc diện quy hoạch này đạt được cũng như những tiêu chuẩn cần
phấn đấu rèn luyện thêm. Điều này cho thấy việc quy hoạch cán bộ chưa gắn chặt
với hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực trong thời gian qua.
Chương trình đào tạo ngắn hạn, chuyên đề đã được đẩy mạnh, nâng cao:
các chương trình đào tạo kỹ năng quản lý điều hành cho cán bộ lãnh đạo các cấp;
các lớp ngắn hạn, chuyên đề do tổng công ty và công ty tổ chức nhằm cập nhật
kiến thức, nâng cao trình độ thuộc các lĩnh vực quản trị doanh nghiệp, khoa học
kỹ thuật, chuyên môn, nghiệp vụ… cũng đã góp phần nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực công ty. Tuy nhiên, việc đánh giá hiệu quả sau đào tạo tại các đơn vị
trực thuộc cũng chưa được đơn vị thực hiện sau mỗi đợt đào tạo hàng năm.
2.2.3. Thực trạng duy trì nguồn nhân lực
2.2.3.1. Đánh giá thực hiện công việc
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đánh giá thực hiện công việc của
người lao động được ban hành sau khi lấy ý kiến người lao động trong đơn vị và
tại hội nghị người lao động hàng năm. Việc đánh giá thực hiện công việc của
người lao động được quy định trong quy chế chi trả tiền lương, năm 2016 được
ban hành theo quyết định số 58/QĐ-PCCT ngày 02/02/2016.
Hàng tháng để có cơ sở xét đánh giá hệ số hiệu quả công việc cho từng
người lao động và các cán bộ quản lý, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ quy
định thủ trưởng các đơn vị tổ chức họp đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên trong đơn vị, chuyển kết quả đánh giá về phòng Tổ chức nhân sự để tổng
hợp, và trình hội đồng xét lương, thưởng công ty họp thông qua. Hội đồng xét
lương, thưởng công ty tiến hành họp hàng tháng, xem xét và thông qua kết quả
của từng đơn vị. Chủ tịch hội đồng là giám đốc công ty sẽ đánh giá hiệu quả công
việc của trưởng đơn vị trực thuộc. Trưởng đơn vị phải chịu trách nhiệm với kết
quả đánh giá của mình với cấp trên trực tiếp và người lao động cấp mình quản lý.
 56

Trong trường hợp có thắc mắc, khiếu nại trưởng đơn vị có trách nhiệm giải thích
rõ với người lao động biết và báo cáo với cấp trên.
Để có cơ sở đánh giá phần thực hiện kết quả công việc mỗi cá nhân dựa
trên bảng mô tả công việc của từng nhân viên, kế hoạch giao công việc trong
tháng và kết quả làm việc trong thực tế công việc thực hiện được ghi nhận trong
nhật ký công việc hàng tháng để xem xét mức hoàn thành nhiệm vụ của nhân
viên trên cơ sở kết quả công việc thực tế được giao, ý thức trách nhiệm và thời
gian để giải quyết công việc của từng cá nhân và việc tuân thủ các nguyên tắc về
kỷ luật lao động. Bảng tiêu chí đánh giá do công ty xây dựng, có lấy ý kiến các
đơn vị trực thuộc và thống nhất áp dụng trong toàn công ty.
Đánh giá mức độ hoàn thành công việc thông qua hệ số hiệu quả công
việc. hệ số hiệu quả công việc (Hhq) được chia làm 5 mức như sau:
Mức 1: hoàn thành xuất sắc công việc được giao (Hhq = 1,5);
Mức 2: hoàn thành tốt công việc được giao (Hhq = 1,25);
Mức 3: hoàn thành công việc (Hhq = 1,0);
Mức 4: hoàn thành công việc ở mức bình thường nhưng để bị nhắc nhở
(Hhq = 0,80);
Mức 5: không hoàn thành công việc hoặc bị khiển trách (Hhp = 0,60);
Việc đánh giá theo mức hoàn thành công việc như trên cũng có tác động
tích cực đến tinh thần làm việc của người lao động. Hiện nay, công ty đã triển
khai chương trình máy tính để quản lý đánh giá thực hiện công việc của người
lao động hàng tháng, trên cơ sở xây dựng các tiêu chí đánh giá thực hiện công
việc cho người lao động gồm bốn nhóm tiêu chí: (1) thực hiện nội quy lao động
của Công ty, chấm 10 điểm; Thực hiện công việc được giao, chấm 90 điểm; (3)
thực hiện công việc do lãnh đạo giao thêm, chấm 10 điểm; điểm thưởng do có
sáng kiến hợp lý hóa sản xuất kinh doanh, chấm 10 điểm. Các tiêu chí đánh giá
thực hiện công việc vẫn còn chung chung, chưa chi tiết cho từng vị trí chức danh
lao động. Do đó, việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động chủ yếu
dựa vào tính chủ quan, cảm tính của cấp quản lý trực tiếp, chưa định lượng được
theo mục tiêu của bộ phận/cá nhân để tăng độ chính xác khi đánh giá kết quả
hoàn thành thành công việc của người lao động (phụ lục 7: Bảng đánh giá hiệu
quả công việc).
Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và
nhân viên về hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ như sau:
Về hệ thống, phương pháp đánh giá thực hiện việc, khảo sát cán bộ quản
lý qua hai tiêu chí: người lao động hiểu hệ thống đánh giá tiêu chuẩn thực hiện
công việc trong công ty, kết quả nhận được là còn 11,54% người phân vân,
không ý kiến và tiêu chí phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công ty
 57

là khoa học thì còn 7,69% phân vân, không ý kiến. Kết hợp với kết quả khảo sát
từ nhân viên: các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc là rõ ràng, cụ thể thì kết
quả khảo sát nhận được còn 2,49% hoàn toàn không đồng ý, 9,96% không đồng
ý và có 10,32% phân vân, không ý kiến. Như vậy, nhân viên còn nhiều người
chưa thật sự hài lòng về các hệ thống đánh giá của công ty.
Khảo sát cán bộ quản lý với tiêu chí đánh giá thực hiện công việc có gắn
liền với mục tiêu, kế hoạch của đơn vị, chỉ có 3,85% phân vân, không ý kiến.
Điều này cho thấy việc đánh giá thực hiện công việc của người lao động có gắn
kết với mục tiêu và kế hoạch của từng đơn vị.
Qua khảo sát tiêu chí: hệ thống đánh giá thực hiện công việc kích thích
được nhân viên nâng cao năng lực làm việc, chỉ có 3,85% phân vân không ý kiến
từ cán bộ quản lý. Kết với kết quả khảo sát ý kiến từ nhân viên qua các tiêu chí
đánh giá thực hiện công việc nhân viên trong công ty là công bằng và khách quan
thì còn 4,27% hoàn toàn không đồng ý, 10,32% không đồng ý và có 10,68%
phân vân, không ý kiến. Đối với tiêu chí đánh giá thực hiện công việc trong công
ty gắn liền với hiệu quả làm việc của nhân viên, qua kết quả kháo sát từ nhân
viên còn 3,2% hoàn toàn không đồng ý, 9,61% không đồng ý và 11,74% phân
vân, không ý kiến. Còn kết quả khảo sát từ nhân viên qua các tiêu chí: đánh giá
thực hiện công việc của công ty giúp nhân viên cải thiện những khiếm khuyết
trong quá trình thực hiện công việc, còn 5,34% hoàn toàn không đồng ý, 11,03%
không đồng ý và 13,17% phân vân không ý kiến; Kết quả khảo sát tiêu chí kết
quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty kích thích nhân viên làm việc tốt
hơn từ nhân viên, còn 7,12% hoàn toàn không đồng ý, 11,39% không đồng ý và
14,23% phân vân, không ý kiến. Qua phân tích, cho thấy việc đánh giá thực hiện
công việc của nhân viên trong công ty chưa thật sự mang lại hiệu quả như mong
muốn. Điều này hoàn toàn đúng với thực tiễn của đơn vị do việc triển khai đánh
giá hiệu quả công việc mới được thực hiện chính thức trong các tháng đầu năm
2016, công ty chỉ chỉ thực hiện thí điểm và chỉ đào tạo duy nhất cho cán bộ quản
lý đánh giá kết quả thực hiện công việc.
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên cung cấp các thông
tin cơ bản, dựa vào đó, công ty mới có thể ra quyết định về vấn đề thăng tiến và
tiền lương của nhân viên. Giúp cho các nhân viên có cơ hội để xem xét lại các
phẩm chất liên quan đến công việc cần thiết phải có của một nhân viên. Qua tiêu
chí nhân viên hiểu rõ lãnh đạo mong đợi gì ở họ khi đánh giá thực hiện công
việc, kết quả khảo sát ý kiến đánh giá từ cán bộ quản lý, còn 3,85% người phân
vân, không ý kiến. Kết hợp tiêu chí: kết quả đánh giá được thông tin, giải thích rõ
ràng, được khảo sát từ nhân viên, kết quả còn 8,9% hoàn toàn không đồng ý,
16,01% không đồng ý và 16,73% phân vân, không ý kiến. Cho thấy thông tin
 58

nhận xét, đánh giá của người quản lý chưa được thông tin đến nhân viên để giúp
họ điều chỉnh lại những sai sót trong việc thực hiện công việc của mình.
Số liệu kết quả đánh giá hoạt động đánh giá thực hiện công việc trong
công ty được tác giả tổng hợp ở bảng 14.6 của phụ lục 14 và bảng 15.5 của phụ
lục 15.
Đối với đánh giá kết quả thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị (tập thể) trong
công ty được thực hiện qua việc chấm điểm thi đua được thực hiện mỗi năm một
lần vào cuối năm theo quy định chấm điểm thi đua hàng năm trên cơ sở chức
năng nhiệm vụ của từng đơn vị mà có tiêu chuẩn chấm điểm cụ thể.
Cuối tháng 12 hằng năm, các đơn vị phải hoàn thành các bảng chấm điểm
thi đua và gửi về phòng Tổ chức nhân sự, tổng hợp trình kết quả chấm điểm cuối
củng để xếp hạng thi đua các đơn vi cho hội đồng thi đua công ty chủ trì xem xét,
phân công tổ chức phúc tra điểm chấm và quyết định thứ hạng hoàn thành chỉ
tiêu sản xuất kinh doanh của từng đơn vị.
Việc đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của các đơn vị trong công ty
thực hiện theo quy định chấm điểm thi đua hàng năm là tương đối khoa học, dựa
trên chức năng nhiệm vụ thực tiễn của các đơn vị với các tiêu chí được định
lượng cụ thể nên đánh giá chính xác việc thực hiện nhiệm vụ của các đơn vị
trong công ty.
2.2.3.2. Trả công lao động
Việc trả công cho người lao động trong công ty hiện nay được cụ thể hóa
qua các quy chế chi trả tiền lương, riêng năm 2016 được ban hành theo quyết
định số 58/QĐ-PCCT ngày 02/02/2016 (đính kèm Phụ lục 8: Cách chi trả tiền
lương hàng tháng cho người lao động trong Công ty); quy chế thi đua và khen
thưởng (năm 2016 quy chế này được ban hành theo quyết định số 62/QĐ-PCCT
ngày 02/02/2016) và quy chế quản lý quỹ phúc lợi và quỹ khen thưởng (năm
2016 quy chế này được ban hành theo quyết định số 64/QĐ-PCCT ngày
02/02/2016) sau khi lấy ý kiến người lao động tại các đơn vị và tại Hội nghị
người lao động hàng năm.
Mỗi năm, công ty có 02 đợt xét nâng bậc lương cho người lao động đến
hạn nâng bậc lương vào ngày 01/01 và 01/07 của năm. Thời hạn nâng bậc lương
của người lao động được quy định trong quy chế nâng bậc và chuyển xếp lương
của công ty ban hành theo quyết định số 297/QĐ-PCCT ngày 28/03/2016. [8]
Việc xem xét nâng bậc lương dựa vào kết quả đánh giá thực hiện công
việc hàng năm của người lao động. Công ty có thông báo rộng rãi đến các đơn vị
theo thời gian quy định. Người lao động tại các đơn vị khi đến thời hạn nâng
lương sẽ làm bảng nhận xét, đánh giá cá nhân để được xét nâng bậc lương. Các
đơn vị trực thuộc tổ chức họp lấy ý kiến nhận xét của tập thể và ý kiến của
trưởng đơn vị và công đoàn bộ phận vào phiếu nhận xét đánh giá của từng người
 59

lao động. Sau đó đơn vị sẽ bảng tổng hợp đề nghị nâng bậc lương cho người lao
động trong đơn vị kèm theo biên bản về công ty để hội đồng nâng bậc lương
công ty xét. Riêng đối với công nhân lao động trực tiếp còn phải trãi qua thời
gian học nâng bậc và phải thi sát hạch, nếu đạt yêu cầu mới được xem xét nâng
bậc lương theo quy định.
* Khen thưởng và chế độ phúc lợi cho người lao động
Khen thưởng cho người lao động hiện nay phụ thuộc vào kết quả kinh
doanh của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hàng năm. Nếu công ty sản xuất
kinh doanh có hiệu quả, có lợi nhuận thì sẽ được Tổng công ty điện lực miền
Nam trích quỹ khen thưởng cho đơn vị. Quỹ khen thưởng được sử dụng, chi khen
thưởng cho người lao động theo quy chế thi đua – khen thưởng và quy chế sử
dụng quỹ khen thưởng và quỹ phúc lợi của công ty.
Dựa trên kết quả chấm điểm thi đua cuối năm của từng đơn vị, công ty sẽ
xếp hạng thi đua của từng đơn vị theo ba khối chính: khối điện lực; khối phòng,
ban công ty và khối phụ trợ là các Phân xưởng và Đội xây dựng điện. Dựa trên
kết quả thi đua, hội đồng thi đua khen thưởng công ty sẽ xem xét khen thưởng
(mức thưởng theo phụ lục 9: Quy định mức tiền thưởng) hoặc đề xuất cấp trên
khen thưởng cho tập thể và cá nhân theo thẩm quyền đã phân cấp.
Công ty còn tổ chức xét thưởng an toàn điện cho đối tượng là lao động
trực tiếp trên lưới điện theo quy chế thưởng vận hành an toàn được ban hành theo
quyết định số 301/QĐ-PCCT ngày 28/3/2014 nhằm nâng cao tinh thần trách
nhiệm của người lao động trong quá trình thực hiện nhiệm vụ sản xuất, điều độ
và cung ứng điện. Bảo đảm an toàn sản xuất, an toàn lao động, an toàn cho thiết
bị và an toàn cho người sử dụng điện. Việc chi thưởng an toàn điện chỉ cho các
đối tượng là lao động tham gia trực tiếp vào quá trình vận hành hệ thống điện.
Theo đó, các đối tượng được phân loại để xét mức thưởng là 20%, 15% mức
lương cấp bậc chức vụ tùy theo đối tượng (đính kèm phụ lục 10: Cách tính toán
chi trả tiền thưởng an toàn điện trong công ty).
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ thực hiện đầy đủ các khoản cho bảo
hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo hiểm thất nghiệp; chi tiền phép; hỗ trợ tiền ăn
giữa ca cho cán bộ, nhân viên. Ngoài ra, Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
còn chi các khoản phúc lợi cho người lao động như nghỉ mát, phục hồi chức năng
lao động; chi thăm viếng gia đình cán bộ, nhân viên khó khăn; trợ cấp người lao
động bị bệnh hiểm nghèo; chi tang gia cho cha mẹ vợ hoặc chồng cán bộ, nhân
viên; chi hiếu hỉ bản thân cán bộ, nhân viên; chi khen thưởng con cán bộ, nhân
viên có thành tích học tập giỏi; chi thăm hỏi cán bộ, nhân viên về hưu nhân dịp
lễ, Tết; chi mua quà bánh cho con cán bộ, nhân viên nhân dịp Trung thu, ngày
Quốc tế thiếu nhi,….
 60

Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và
nhân viên về hoạt động trả công lao động trong Công ty Đđiện lực thành phố Cần
Thơ như sau hầu hết đều đánh giá cao việc trả công người lao động của công ty
qua các tiêu chí khảo sát nhất là các tiêu chí chính sách trả lương thưởng xứng
đáng với kết quả thực hiện công việc, kết quả khảo sát từ cán bộ quản lý còn
76,92 % đồng ý và 23,08% hoàn toàn đồng ý. Tuy nhiên, với tiêu chí tiền lương,
thưởng trả cho người lao động tương xứng với kết quả kinh doanh của công ty,
còn 7,69% cán bộ quản lý còn phân vân, không ý kiến. Còn với kết quả khảo sát
từ nhân viên các tiêu chí: công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ hoàn
thành công việc của nhân viên, có 1,78% hoàn toàn không đồng ý, 7,47% không
đồng ý và 8,54% phân vân, không ý kiến. Với tiêu chí chính sách chi trả tiền
lương, thưởng của công ty trả cho người lao động là hợp lý và công bằng, còn
2,85% hoàn toàn không đồng ý, 6,76% không đồng ý và 7,47% phân vân, không
ý kiến. Với tiêu chí người lao động hài lòng với việc trả lương, thưởng của công
ty, kết quả khảo sát từ cán bộ quản lý, có 3,85% còn phân vân, không ý kiến,
96,15% người đồng ý; còn kết quả khảo sát từ nhân viên, thì còn 4,27% hoàn
toàn không đồng ý, 11,03% không đồng ý và 11,88% phân vân, không ý kiến, chỉ
có 69,75% đồng ý và 1,07% hoàn toàn đồng ý. Điều này cho thấy người lao động
hiểu rõ việc chi trả tiền lương, thưởng và các chế độ phúc lợi cho người lao động
trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hoàn toàn thực hiện theo quy định của
Nhà nước; đảm bảo đầy đủ quyền lợi cho người lao động. Tuy nhiên, vẫn còn
một bộ phận cán bộ quản lý và nhân viên chưa hài lòng với kết quả chi trả tiền
lương do ảnh hưởng của hoạt động đánh giá kết quả công việc.
Số liệu phân tích hoạt động đánh giá trả công lao động trong công ty được
tác giả tổng hợp ở bảng 14.7 của phụ lục 14 và bảng 15.6 của phụ lục 15.
2.2.3.3. Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Tổ chức công đoàn công ty đại diện chăm lo bảo vệ quyền lợi cho người
lao động. Hàng năm, công đoàn đã tham gia vào việc sửa đổi và hoàn thiện các
quy chế, quy định có liên quan đến quyền và nghĩa vụ của người lao động hàng
năm. Ngoài ra, công đoàn phối hợp với chuyên môn tổ chức đối thoại định kỳ
giữa người sử dụng lao động và người lao động tại công ty mỗi quý một lần đã
tạo ra một môi trường đối thoại để người lao động và người sử dụng lao động tìm
ra tiếng nói chung, giải quyết các vấn đề được kiến nghị, tạo nên không khí thoải
mái, tin cậy lẫn nhau, thúc đẩy hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty, đảm
bảo quyền và lợi ích của người lao động được nâng cao.
Ngoài ra, còn phối hợp ban hành chỉ thị liên tịch để hướng dẫn và chỉ đạo
các đơn vị trực thuộc trong phát động hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
trong Hội nghị người lao động hàng năm. Phối hợp cùng chuyên môn phát động
nhiều phong trào thi đua chuyên đề, mũi nhọn. Tổ chức các hoạt động văn hoá,
 61

văn nghệ, thể thao cũng được công đoàn cơ sở tổ chức tốt, đồng thời phối hợp
triển khai thực thi văn hóa doanh nghiệp nhất là ứng xử có văn hóa với cấp trên,
đồng nghiệp, khách hàng và đối tác.
Với đặc thù ngành điện là ngành có tính nguy hiểm cao đối với người lao
động. Các tai nạn lao động nếu có xãy ra sẽ gây hậu quả nghiêm trọng cho người
lao động (tử vong hoặc để lại di chứng nặng nề trên cơ thể). Chính vì vậy, việc
trang bị cho người lao động kiến thức an toàn và trang bị bảo hộ lao động là rất
quan trọng. Hàng năm, công ty đều tổ chức tập huấn vá sát hạch quy trình an
toàn lao động cho tất cả cán bộ, nhân viên. Đảm bảo mọi nhân viên đều ý thức
được công tác an toàn và bảo hộ thi thực hiện công tác trên lưới điện, nhất là lực
lượng công nhân kỹ thuật điện. Quản lý an toàn lao động được cơ cấu cho phòng
An toàn công ty và chịu sự chỉ đạo trực tiếp của phó giám đốc kỹ thuật công ty.
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ đã triển khai thực thi văn hóa doanh
nghiệp qua các tài liệu quy tắc ứng xử văn hóa trong công ty được ban hành theo
quyết định số 651/QĐ-PCCT ngày 21/7/2015 và tài liệu quy tắc ứng xử đạo đức,
nghề nghiệp của cán bộ công nhân viên trong công ty ban hành theo quyết định
số 810/QĐ-PCCT ngày 24/8/2015. Mọi thành viên trong công ty đều cam kết
thực hiện văn hóa công sở từ cách thức ăn mặc, chào hỏi, quan hệ trong công
việc, trong giao tiếp với khách hàng, đồng nghiệp và cấp trên, trong hội họp,….
Qua khảo sát, tác giả nhận được kết quả đánh giá của cán bộ quản lý và
nhân viên đánh giá cao về hoạt động quan hệ lao động và môi trường làm việc
trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ ở tất cả các tiêu chí khảo sát như môi
trường, điều kiện làm việc, an toàn lao động, Tuy nhiên, đối với tiêu chí: thời
gian làm việc đảm bảo sức khỏe người lao động còn 7,69% phân vân, không ý
kiến từ cán bộ quản lý và nhân viên thì còn 1,07 hoàn toàn không đồng ý, 6,76%
không đồng ý và 7,47% không ý kiến. Công ty cần xem lại việc bố trí thời gian
làm việc của các đơn vị qua kết quả khảo sát, nhất là các bộ phận trực ban vận
hành, trực sửa chữa điện tại các Điện lực và trực ca điều độ tại công ty, do những
bộ phận này thường xuyên phải đăng ký làm thêm giờ trong thời gian qua.
Đối với các tiêu chí quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện và ý kiến
nhân viên luôn được lắng nghe và chia sẻ, kết quả khảo sát ý kiến đánh giá từ cán
bộ quản lý cả hai tiêu chí trên cùng có 3,85% không ý kiến. Riêng kết quả khảo
sát từ nhân viên đối với tiêu chí quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện, còn
4,27% không hoàn toàn đồng ý, 6,41% không đồng ý và 4,27% không ý kiến và
tiêu chí nhân viên được đối xử công bằng còn 4,98% hoàn toàn không đồng ý,
6,76% không đồng ý và 8,19% phân vân, không ý kiến. Điều này cho thấy mối
quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới chưa đạt yêu cầu mong muốn của công ty. Số
liệu phân tích quan hệ lao động và môi trường làm việc trong công ty được tác
giả tổng hợp ở bảng 14.8 của phụ lục 14 và bảng 15.7 của phụ lục 15.
 62

2.3. ĐÁNH GIÁ CHUNG VỀ HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
2.3.1. Những kết quả đạt được
Điểm mạnh qua phân tích thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, có thể nhận xét như sau:
Công ty có cơ cấu tổ chức rõ ràng, việc phân công chức năng, nhiệm vụ và
quyền hạn cho từng đơn vị trực thuộc được ban hành qua quyết định số 145/QĐ-
PCCT ngày 28/3/2013 là phù hợp, không chồng chéo và rõ ràng.
Công tác hoạch định nguồn nhân lực tại công ty đều thực hiện hàng năm
và dựa trên cơ sở khoa học là định mức lao động ban hành theo quyết định số
727/QĐ-EVN ngày 14/12/2011 của Tập đoàn điện lực Việt Nam để xây dựng
định biên lao động hàng năm.
Công ty có hệ thống chính sách, quy chế quản lý nội bộ liên quan đến hoạt
động sản xuất kinh doanh, trong đó hoạt động quản trị nguồn nhân lực được xây
dựng bài bản, khoa học, có lấy ý kiến người lao động qua Hội nghị người lao
động hàng năm một cách công khai, minh bạch, tương đối hoàn chỉnh, hướng
vào giải quyết vấn đề, các công việc có chất lượng và hiệu quả nhất định.
Ngành điện là ngành đặc thù có công nghệ kỹ thuật hiện đại nên lực lượng
lao động của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hầu hết qua đào tạo, có chất
lượng, có kinh nghiệm và trình độ chuyên môn cao, có mức duy trì liên tục qua
nhiều năm. Người lao động có ý thức chấp hành kỷ luật tốt, nhiệt tình và sáng tạo
trong công việc. Nguồn nhân lực trong công ty có quy mô khá phù hợp và có xu
hướng giảm dần nhằm ngày càng nâng cao năng suất lao động. Trình độ chuyên
môn, nghiệp vụ và kỹ năng làm việc của nguồn nhân lực đang dần được nâng cao
nhờ sự quan tâm của lãnh đạo công ty về công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực. Từ đó cơ cấu nguồn nhân lực được cải thiện từng bước phù hợp với
định hướng phát triển lâu dài của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. Đội ngũ
cán bộ quản lý như là trưởng phó phòng, giám đốc, phó giám đốc điện lực, quản
đốc và phó quản đốc các phân xưởng và cán bộ quy hoạch được đào tạo bài bản
về quản trị doanh nghiệp, có trình độ chuyên môn, phẩm chất đạo đức,… đáp
ứng yêu cầu về tiêu chuẩn cán bộ của Tập đoàn điện lực Việt Nam quy định.
Việc phân tích công việc của nhân viên trong Công ty có rất nhiều thuận
lợi, do đơn vị đã xây dựng đầy đủ các quy trình, quy định quản lý nội bộ liên
quan đến tất cả các lĩnh vực hoạt động của đơn vị, trong đó có quy định tiêu
chuẩn viên chức chuyên môn, nghiệp vụ của Tập đoàn Điện lực Việt Nam ban
hành .
Công tác đào tạo và phát triển cho thấy hệ thống đào tạo đa dạng từ sơ cấp
nghề đến sau đại học, từ chính quy đến tại chức, các ngành nghề đào tạo điều
 63

kiện thuận lợi cho các người lao động tham gia với sở trường và năng lực của
mình; từng bước nâng cao trình độ, tay nghề đáp ứng yêu cầu phát triển công ty.
Hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho các cá nhân và đơn vị trực
thuộc được thể chế qua quy chế chi trả tiền lương và quy định chấm điểm thi đua
của công ty, hàng năm được xây dựng và hiệu chỉnh cho phù hợp với điều kiện
thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh, được lấy kiến và công khai cho toàn thể
người lao động trong công ty.
Hệ thống chính sách chi trả tiền lương, tiền thưởng và các chế độ phúc lợi
được thể chế bằng văn bản; người lao động được quyền có ý kiến và hiệu chỉnh
theo tình hình thực tiễn của đơn vị, được phổ biến công khai và có sự tham gia
giám sát của công doàn cơ sở cũng như quản lý nhà nước của địa phương và
trung ương qua các đợt kiểm tra chuyên ngành.
Công đoàn công ty đã nỗ lực hoàn thiện vai trò đại diện, bảo vệ quyền lợi
cho người lao động, phối hợp cùng chuyên môn trang bị đầy đủ các phương tiện
bảo hộ cho người lao động, bảo đảm an toàn lao động, vệ sinh lao động và cải
thiện điều kiện lao động cho người lao động.
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân
Thứ nhất, công ty chỉ thực hiện hoạch định nguồn nhân lực trong ngắn hạn
(một năm) mà chưa thực hiện hoạch định nhân lực trong dài hạn trong đó chưa
chú ý đến số lao động cần thay thế do nghỉ hưu, mất sức khỏe, thay đổi về công
nghệ, khoa học (đo ghi từ xa, thu qua ngân hàng, trạm vận hành không người
trực, điều khiển tự động hóa)….. Ngoài ra, việc xác định nhu cầu lao động thừa
hay thiếu chỉ do các đơn vị trực thuộc xác định dựa vào định mức lao động nếu
định mức này không hoàn thiện sẽ ảnh hưởng rất lớn đến việc xây dựng kế hoạch
lao động. Hơn nữa, công tác quy hoạch cán bộ của công ty chưa đảm bảo cơ cấu
theo độ tuổi và tiêu chuẩn quy định
Thứ hai, qua phân tích thực trạng cho thấy hoạt động tuyển dụng của công
ty còn mang tính tình huống như chỉ tuyển dụng khi có nhân sự nghỉ hưu, nghỉ lý
do cá nhân, do các đơn vị báo cáo thiếu người, cần bổ sung gấp mà chưa gắn chặt
với hoạch định nhân lực trong dài hạn và phân tích công việc. Hơn nữa, nếu hệ
thống định mức lao động không phù hợp cũng sẽ ảnh hưởng đến số lượng tuyển
dụng không chính xác. Ngoài ra, sau khi thực hiện quá trình tuyển dụng, công ty
thường kết thúc quá trình tuyển dụng mà đánh giá hiệu quả của đợt tuyển dụng,
đồng thời vẫn còn tình trạng ưu tiên tuyển dụng con em cán bộ, nhân viên trong
công ty qua hình thức đào tạo theo địa chỉ sử dụng.
Thứ ba, hoạt động phân tích công việc của người lao động trong công ty,
mặc dù công ty đã triển khai xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp với tiêu
chuẩn công việc cho từng chức danh công việc. Qua phân tích cho thấy sự không
phù hợp giữa lao động trực tiếp và lao động gián tiếp, mà cụ thể là dôi dư 18 lao
 64

động gián tiếp tại cơ quan công ty. Điều này cho thấy việc bố trí nhân lực chưa
thật sự đúng người, đúng việc. Có thể xác định hoạt động phân tích công việc,
mà cụ thể là xây dựng bảng mô tả công việc chưa được đạt mục tiêu mong muốn.
Thứ tư, đối với công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực, việc luân chuyển
cán bộ quản lý, đào tạo cán bộ thuộc diện quy hoạch để đáp ứng đầy đủ tiêu
chuẩn cán bộ thì trong thời gian qua chưa được thực hiện đúng quy định.
Việc đào tạo sau khi được tuyển dụng (nội quy lao động, văn hóa doanh nghiệp,
quy trình kinh doanh, an toàn....), việc đào tạo lại cho nhân do thay đổi công
nghệ, kỹ thuật, do thay đổi cơ cấu tổ chức, bố trí lại chưa được xây dựng kế
hoạch cụ thể và khoa học. Điều này cho thấy hoạt động đào tạo chưa gắn kết
chặt chẽ hoạt động hoạch định nguồn nhân lực, tuyển dụng nguồn nhân lực, phân
tích công việc của người lao động và qua đánh giá thực hiện công việc một cách
có hệ thống. Ngoài ra, công ty cũng chưa đánh giá được hiệu quả sau đào tạo.
Thứ năm, qua phân tích hoạt động đánh giá thực hiện công việc cho thấy
các tiêu chí đánh giá còn định tính, còn mang tính chất chủ quan của người đánh
giá, chưa thuyết phục. Công ty chưa xây dựng được bảng tiêu chí đánh giá KPI
cho từng đơn vị theo mục tiêu và cho từng nhân viên. Điều này dẫn đến việc
đánh giá kết quả thực hiện công việc chưa khách quan, khoa học, có thể dẫn đến
đánh giá chưa thật sự chính xác hiệu quả công việc giao cho từng đơn vị, từng
nhân viên. Ngoài ra, kết quả đánh giá nhân viên chưa được thông tin kịp thời cho
người lao động tại đơn vị về ưu điểm, những hạn chế của từng nhân viên để làm
cơ sở chi trả tiền công kích thích người lao động nâng cao hiệu quả làm việc, để
cống hiến nhiều hơn cho công ty và có kế hoạch đào tạo lại.
Thứ sáu, việc chi trả tiền lương, tiền thưởng và phúc lợi cho người lao
động được thực hiện theo quy định của Nhà nước. Tuy nhiên, việc chi trả tiền
lương, tiền thưởng phụ thuộc vào kết quả đánh giá thực hiện công việc của nhân
viên. Do đó, những tồn tại của việc đánh giá thực hiện công việc sẽ ảnh hưởng
đến việc chi trả tiền lương, tiền thưởng cho người lao động. Ngoài ra, cũng cần
xem xét lại hệ thống thang lương, bảng lương dùng để trả lương cho người lao
động được xây dựng dựa trên Nghị định số 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 về
Quy định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các
công ty Nhà nước hiện chưa phù hợp thực tiễn, cần phải đề xuất thay đổi.
Thứ bảy, qua phân tích quan hệ lao động và môi trường làm việc, mặc dù
công tác thực thi văn hóa doanh nghiệp đã được công ty triển khai thực hiện từ
2011 đến nay, nhưng hiệu quả chưa thật sự đạt như mong muốn. Vẫn còn tình
trạng người lao động ứng xử chưa đúng mực với đồng nghiệp, khách hàng. Do
đó, công ty cần đẩy mạnh việc tuyên truyền và thực thi văn hóa doanh nghiệp
qua các hành động, hành vi cụ thể của từng cá nhân ở các bộ phận trong các đơn
vị trực thuộc.
 65

TIỂU KẾT CHƯƠNG 2

Chương 2 đã đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty điện lực thành phố Cần Thơ. Luận văn đã tập trung phân tích thực trạng
về cơ cấu nguồn nhân lực và sử dụng lao động của công ty từ dữ liệu thứ cấp, kết
hợp đánh giá thực trạng các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ thông qua dữ liệu sơ cấp thu thập được. Nội dung
chương 2 đã đánh giá được :
- Thực trạng về hoạt động hoạch định nguồn nhân lực;
- Thực trạng về hoạt động phân tích công việc;
- Thực trạng về hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc;
- Thực trạng về hoạt động đào tạo và phát triển;
- Thực trạng về hoạt động đánh giá thực hiện công việc;
- Thực trạng về trả công lao động;
- Thực trạng về quan hệ lao động và môi trường làm việc.
Qua đó, tác giả đã đánh giá chung những kết quả đạt được cũng như
những tồn tại và nguyên nhân hạn chế, đây là cơ sở để đề xuất các giải pháp hoàn
thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ trong hiện tại và những năm tiếp theo ở chương 3.
 66

CHƯƠNG 3
GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

3.1 CƠ SỞ KHOA HỌC ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP

Trên cơ sở các hạn chế và tồn tại của các hoạt động quản trị nguồn nhân
lực được phân tích ở Chương 2, gồm: Hoạch định nguồn nhân lực trong thời gian
qua còn thiếu định hướng chiến lược dẫn đến việc bố trí nhân lực chưa đúng
người, đúng vị trí; công tác tuyển dụng chưa đáp ứng được nhu cầu; việc phân
tích công việc chưa được thực hiện hoàn chỉnh, chưa chi tiết và đầy đủ cho tất cả
các chức danh vị trí làm việc trong công ty; Đào tạo còn dàn trãi, chưa coi trọng
việc đào tạo dài hạn, đào tạo đạt chuẩn cho cán bộ quản lý, chưa đánh giá được
hiệu quả sau đào tạo; việc đánh giá thực hiện công việc còn mang tính chất cảm
tính do các tiêu chí đánh giá còn chung chung, chưa định lượng được, điều này
dẫn đến kết quả chi trả tiền công cho người lao động chưa thật sự kích thích được
người lao động phấn đấu cống hiến, tăng năng suất lao động cho công ty. Ngoài
ra, mối quan hệ giữa người lao động với nhau, giữa nhân viên và quản lý đơn vị
cần phải cải thiện trong thời gian tới.
Quan điểm quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần
Thơ đã cam kết với người lao động trong tài liệu văn hóa doanh nghiệp: (1) Đảm
bảo ổn định việc làm và đời sống của người lao động, đảm bảo mọi người được
quan tâm chăm sóc đầy đủ các quyền lợi về vật chất và tinh thần theo quy định
của pháp luật; (2) Đảm bảo xây dựng các chế độ đãi ngộ công bằng, minh bạch.
Luôn khuyến khích, tạo điều kiện cho người lao động rèn luyện, trau dồi kiến
thức, kỹ năng để phát triển, khuyến khích, đề cao các ý tưởng sáng tạo và tạo
điều kiện tối đa để các ý tưởng sáng tạo được áp dụng vào thực tiễn; (3) Mọi
người phải được đánh giá đúng và được lắng nghe, thành tích phải được đánh giá
chính xác, kịp thời, công bằng và công khai.
Hơn nữa, mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành
phố Cần Thơ được xây dựng dựa trên mục tiêu chiến lược sản xuất kinh doanh đã
đề ra. Theo chiến lược phát triển sản xuất kinh doanh giai đoạn 2016-2020 ban
hành theo quyết định số 3754/QĐ-PCCT ngày 15/12/2015 của Công ty điện lực
thành phố Cần Thơ thì mục tiêu sẽ là: “Công ty điện lực thành phố Cần Thơ dảm
bảo cung cấp điện ổn định, đáp ứng đủ điện cho nhu cầu phát triển kinh tế, xã hội
trên địa bàn quản lý với chất lượng và dịch vụ khách hàng tốt hơn, đóng góp thiết
thực cho mục tiêu phát triển bền vững của đất nước; Nâng cao chất lượng dịch vụ
khách hàng; đảm bảo tiến độ đầu tư các công trình điện; Tăng cường quản trị
doanh nghiệp, tập trung phát triển nguồn lực, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ
thông tin vào các mặt hoạt động sản xuất kinh doanh; Nâng cao năng suất lao
 67

động; nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên; Thực hiện đáp ứng tốt các yêu
cầu tham gia thị trường điện cạnh tranh.”
Theo đó, mục tiêu cụ thể hoạt động quản trị nguồn nhân lực đến năm 2020
được xác định như sau: (1) Đào tạo được một đội ngũ chuyên gia, kỹ sư có phẩm
chất đạo đức, có tri thức, kỹ năng nghề nghiệp, tác phong công nghiệp tiên tiến,
đủ khả năng quản lý vận hành hệ thống điện, kinh doanh điện năng, ứng dụng
khoa học công nghệ mới trong ngành điện lực, tiếp cận với trình độ quản lý của
các nước tiên tiến trong khu vực; (2) Bổ sung, hoàn thiện cơ chế, chính sách đối
với hoạt động quản trị nguồn nhân lực để yếu tố con người trở thành vốn quý, là
tài sản, là nguồn lực quan trọng nhất, giữ vai trò quyết định trong sự tồn tại và
phát triển của công ty; (3) Đảm bảo 100% người lao động có quyền và cơ hội học
tập nâng cao trình độ nghiệp vụ, bồi dưỡng cập nhật kiến thực nhằm phát huy hết
khả năng sáng tạo, nâng cao hiệu quả công việc, đóng góp thiết thực vào hoạt
động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp; (4) Đảm bảo ổn định đời sống
người lao động, tránh tình trạng thất thoát nguồn nhân lực, đặc biệt là đội ngũ
cán bộ có trình độ và kinh nghiệm; (5) Sắp xếp lại đội ngũ lao động phù hợp với
mô hình tổ chức của công ty trong tình hình sản xuất kinh doanh mới, yêu cầu hệ
thống điện ngày càng tự động hóa cao, đặc biệt là khi Nhà nước yêu cầu vận
hành thị trường điện cạnh tranh.
3.2. GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực
Để có một nguồn nhân lực chất lượng, phù hợp với yêu cầu thực tếm, thi
công ty phải tiến hành hoạch định nhu cầu về nguồn nhân lực.
Thứ nhất, trong tiến trình hoạch định nguồn nhân lực công ty cần thu thập
dữ liệu từ môi trường bên ngoài và dữ liệu bên trong đơn vị.
Dữ liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh
hiện tại và những thay đổi dự báo về sự hội nhập của kinh tế Việt Nam vào thị
trường thế giới; các chủ trương của Nhà nước về thị trường điện cạnh tranh, sự
phát triển của kỹ thuật công nghệ mới đối với ngành điện,. sẽ tác động mạnh mẽ
đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong thời gian tới.
Dữ liệu từ môi trường bên trong công ty, cần bám sát chiến lược phát triển
của công ty giai đoạn 2016-2020 vừa được phê duyệt, xem xét đánh giá chất
lượng nguồn nhân lực hiện tại, tính toán số lượng lao động nghỉ việc (nghỉ hưu,
nghỉ theo nguyện vọng và nghỉ khác) trong giai đoạn dự báo (khai thác tốt hệ
thống thông tin quản lý nguồn nhân lực của đơn vị). Kết hợp dữ liệu môi trường
bên ngoài và bên trong công ty để dự báo nguồn nhân lực trong tương lai.
Phương pháp dự báo vẫn sử dụng là phương pháp dự báo từ dưới lên, mỗi
đơn vị trực thuộc ước tính nhu cầu nhân viên trong tương lai cho đơn vị mình,
 68

dựa vào tinh toán dự báo định biên lao động theo khối lượng quản lý dự báo tăng
trưởng trong tương lai (số km đường dây xây dựng mới, số trạm dự kiến đưa vào
vận hành, số lượng khách hàng mới, số công tơ khai thác mới, số đơn vị dự kiến
tách ra,. ). Phòng Tổ chức nhân sự cần rà soát lại số liệu dự báo của các đơn vị
trực thuộc một cách kỹ càng trước khi tổng hợp trình lãnh đạo phê duyệt nhằm
hạn chế tính trạng các đơn vị thổi phồng nhu cầu. Tuy nhiên, các đơn vị khi dự
báo theo phương pháp này cần kết hợp tính toán dự báo năng suất lao động (trên
cơ sở sản lượng điện thương phẩm tăng thêm trong giai đoạn dự báo và số lượng
lao động cần thiết theo nhu cầu) để đảm bảo đề án nâng cao hiệu quả sản xuất
kinh doanh và năng suất lao động từng giai đoạn (trước mắt là giai đoạn 2016-
2020), đồng thời cân đối tỷ lệ nhân viên gián tiếp và trực tiếp theo đúng định
mức lao động.
Thứ hai, cần cập nhật đầy đủ, thường xuyên thông tin về người lao động
vào chương trình Hệ thống quản lý nguồn nhân lực của công ty để hỗ trợ cho
nhiều vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực như số lượng nhân viên nghỉ
việc trong tương lai, thống kê tỷ lệ nghỉ việc hàng năm,. phục vụ cho công tác
hoạch định nguồn nhân lực và các hoạt động khác của quản trị nguồn nhân lực.
Thứ ba, công tác quy hoạch cán bộ quản lý là một nội dung trọng yếu, bảo
đảm cho công tác cán bộ đi vào nề nếp, chủ động, đáp ứng cả nhiệm vụ hiện tại
và lâu dài; làm căn cứ để đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý về chính trị, đạo đức,
thành thạo về chuyên môn, nghiệp vụ, có trình độ và năng lực, nhất là năng lực
trí tuệ và thực tiễn tốt. Giải pháp đề xuất:
Công ty cần xây dựng kế hoạch cán bộ trong dài hạn (05 năm) các chức
danh quản lý điều hành cấp cao và cấp trung, chuẩn bị nguồn cán bộ cho cả một
giai đoạn đảm bảo chất lượng, có sự kế thừa, phát triển và cơ cấu hợp lý. Thực
hiện đánh giá cán bộ dựa trên kết quả thực hiện nhiệm vụ hàng năm để nắm rõ
chất lượng cán bộ quy hoạch, cập nhật lại cán bộ đủ tiêu chuẩn quy định.
Công khai các tiêu chuẩn chung và tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh
cán bộ lãnh đạo, quản lý để giúp cho việc lựa chọn, giới thiệu nguồn quy hoạch.
Danh sách cán bộ quản lý đã được lãnh đạo công ty phê duyệt đưa vào quy hoạch
phải thông báo cho cá nhân cán bộ trong diện quy hoạch biết và giao nhiệm vụ
cho cán bộ quản lý để xác định rõ trách nhiệm, động lực, tích cực học tập, rèn
luyện, phấn đấu vươn lên. Hàng năm, tiến hành rà soát, bổ sung, điều chỉnh quy
hoạch trên cơ sở kết quả đánh giá cán bộ, chiều hướng, triển vọng phát triển, cập
nhật những nội dung mới liên quan đến cán bộ quản lý,...
Hiệu quả của giải pháp:
- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của công ty.
 69

- Đối với việc hoạch định cán bộ quản lý: Nếu thực hiện được các giải
pháp trên thi cơ bản sẽ khắc phục được tình trạng cục bộ, khép kín, hạn chế các
tiêu cực phát sinh. Công ty có đủ nguồn cán bộ để bổ nhiệm. Các cán bộ đáp ứng
đầy đủ tiêu chuẩn quy định. Cán cán bộ có năng lực, trình độ sẽ có nhiều cơ hội
để phấn đấu, cống hiến, đồng thời thu hút được những cán bộ trẻ để đào tạo, bồi
dưỡng, góp phần xây dựng đội ngũ cán bộ lãnh đạo, quản lý trong tương lai.
3.2.2. Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc
Qua phân tích thực trạng ở chương 2, hoạt động phân tích công việc của
công ty là chưa hợp lý do còn có sự chênh lệch giữa số lao động gián tiếp và lao
động trực tiếp cần phải bố trí lại cho đúng định biên lao động đã được phê duyệt.
Vì vậy công ty cần phải hoàn thiện hoạt động phân tích công việc từng vị trí chức
danh để từ đó hoàn thiện bảng mô tả công việc để quản trị nguồn nhân lực có
hiệu quả. Để phân tích công việc, cần chú ý các thông tin:
Thông tin về tình hình thực hiện công việc từ thực tiễn thực hiện công
việc của người lao động, kết hợp định mức lao động từng vị trí công việc theo
quyết định số 727/QĐ-EVN ngày 14/12/2011 của Tập đoàn điện lực Việt Nam
quy định định mức lao động, định mức thời gian thực hiện,… ;
Thông tin về yêu cầu nhân sự như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn,
kỹ năng, kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc dựa trên quy định
tiêu chuẩn viên chức chuyên môn nghiệp vụ ban hành của Tập đoàn điện lực Việt
Nam;
Thông tin về đặc điểm, tính năng, tác dụng, số lượng chủng loại các thiết
bị điện, máy móc, trang bị được sử dụng trong công việc của người lao động;
Thông tin về điều kiện thực hiện công việc, điều kiện tổ chức hoạt động
của công ty, chế độ lương bổng, trang bị bảo hộ lao động, trang phục văn
phòng,.. qua các quy chế chi trả tiền lương, quy trình kinh doanh điện năng, quy
trình quản lý và vận hành lưới điện, quy định an toàn vệ sinh lao động; nội quy
và thỏa ước lao động tập thể,…
Quy trình thực hiện phân tích công việc đề xuất
Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ
đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn
bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực
hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau như
công nhân sửa chữa điện, công nhân quản lý vận hành, trực ca điều độ, công
nhân ghi chỉ số, công nhân sửa chữa chuẩn định điện kế,….
 70

Bước 4: Áp dụng các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc.
Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, có thể
sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: quan
sát, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông
tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ
chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và
các quản lú trực tiếp người lao động thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp với xác định tiêu chuẩn
công việc như cách làm của công ty hiện nay. Tuy nhiên, cần chú ý:
Bảng mô tả công việc: Phải được liệt kê một cách đầy đủ về các chức
năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu
cầu kiểm tra giám sát và tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Trong
đó các nhiệm vụ cần ghi rõ làm việc gì, mục đích cần đạt được của công việc đó
là gì. Riêng nội dung tiêu chuẩn công việc phải liệt kê đầy đủ yêu cầu về năng
lực cá nhân như: Trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết
vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho từng chức
danh, nhằm giúp công ty cần nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt
nhất (xem mẫu 03: Bảng mô tả công việc trong phụ lục 12 do tác giả đề xuất).
Hiệu quả của giải pháp:
- Xây dựng bảng mô tả công việc kết hợp tiêu chuẩn công việc cho từng vị
trí công tác để có thể tuyển dụng nhân viên theo yêu cầu cho từng vị trí công
việc. Tạo thuận lợi cho đào tạo và phát triển, đánh giá việc thực hiện công việc,
chi trả tiền công cho người lao động một cách hợp lý, xây dựng được mối quan
hệ trong công việc và tạo môi trường làm việc tốt.
- Giúp Công ty điện lực thành phố Cần Thơ hoàn thiện được các tiêu chí
đánh giá công việc của người lao động theo KPI. Tránh được các lỗi thường gặp
trong đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
- Giúp cho người lao động nắm bắt được nội dung, trình tự thực hiện công
việc của mình, các hoạt động đầu vào, thực hiện công việc, kết quả đầu ra, mối
quan hệ trong công việc giữa người lao động, cấp quản lý và hiểu rõ những nội
dung nào cần phải hoàn thiện đối với cá nhân minh về trình độ, năng lực, …. để
thực hiện tốt công việc của mình. Điều này giúp nhân viên tự tin và yên tâm làm
việc và phấn đấu vươn lên.
3.2.3. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc
3.2.3.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng
Việc tuyển dụng nhân sự trong Công ty điện lực thành phố Cần Thơ phải
thực hiện theo kế hoạch nguồn nhân lực, chỉ thực hiện tuyển dụng mới nhân sự
 71

bên ngoài khi không có nguồn cung nhân sự trong nội bộ công ty. Theo tác giả,
để hoàn thiện hoạt động tuyển dụng thì:
Một là, công ty phải có xây dựng được chiến lược hoạch định nguồn nhân
lực cho từng giai đoạn phát triển. Vì đây là cơ sở để thực hiện việc tuyển dụng
nhân sự phù hợp với tình hình sản xuất kinh doanh ở từng thời điểm và tránh bị
động trong công tác tuyển dụng. Nhu cầu tuyển dụng dựa trên công thức 4-1 do
tác giả đề xuất phù hợp với điều kiện của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
là:
Nhu cầu tuyển dụng = Định mức lao động – Số lao động hiện có – Số lao
động nghỉ hưu - Số lao động nghỉ khác (theo nguyện vọng, tự ý nghỉ việc, thuyên
chuyển công tác và nghỉ khác)
Công thức 3-1: Nhu cầu tuyển dụng
Do số lao động nghỉ hưu có thể dự báo chính xác từ chương trình Hệ
thống quản lý nguồn nhân lực của Công ty, riêng số lượng lao động nghỉ khác có
thể tính toán dựa trên công thức 3-2 và tỷ lệ nghỉ việc theo công thức 3-3.
Số lượng lao động nghỉ khác = Tỷ lệ nghỉ việc x Số lao động hiện có
Công thức 3-2: Số lao động nghỉ khác
Số lượng nhân viên nghỉ việc hàng năm
Tỷ lệ nghỉ việc = x 100%
Số nhân viên bình quân trong năm
Công thức 3-3: Tỷ lệ nghỉ việc
Hai là, khi xây dựng tiêu chí tuyển dụng cần phải dựa trên bảng mô tả
công việc để xác định vị trí các chức danh cần tuyển, các nhiệm vụ, trách nhiệm
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện công việc.
Hàng năm, ngay từ đầu năm trên cơ sở định biên lao động (có tính đến số
lượng cán bộ, nhân viên nghỉ viêc), các đơn vị lập bảng kế hoạch tuyển dụng lao
động về phòng Tổ chức nhân sự. phòng Tổ chức nhân sự tổng hợp nhu cầu tuyển
dụng của toàn bộ công ty trình lãnh đạo công ty phê duyệt để thực hiện.
Công ty nên tổ chức thi tuyển chức danh cán bộ lãnh đạo, quản lý trong
công ty để có được đội ngũ lãnh đạo đủ năng lực, trình độ chuyên môn.
Hiệu quả của giải pháp: giúp công ty tuyển dụng người đúng tiêu chuẩn đề
ra, có đủ nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh, là nền tảng cho sự thành
công của công ty trong tương lai.
3.2.3.2. Giải pháp hoàn thiện việc bố trí công việc
Để có được hiệu quả cao trong sử dụng nguồn nhân lực các nhà quản trị
nguồn nhân lực cần phải hiểu rõ kỹ năng, năng lực của từng cá nhân để bố trí
đúng người đúng việc. Như đã phân tích ở phần thực trạng, hiện tại việc bố trí
công việc trong công ty là chưa phù hợp giữa lực lượng lao động gián tiếp và
trực tiếp, dẫn đến số lao động gián tiếp dư thừa ở cơ quan công ty. Do đó, để
 72

hoàn thiện việc bố trí công việc, tác giả đề xuất quy trình bố trí lại công việc của
người lao động trong công ty như sau:
Bước 1: Đối soát định biên từng vị trí tại các đơn vị trực thuộc và lao động
thực tế tại các đơn vị, phân tích và đánh giá để có cơ sở bố trí lại công việc cho
toàn bộ lao động trong công ty.
Bước 2: Xây dựng lại bảng mô tả công việc cho các vị trí công việc sau
khi đối chiếu, bố trí lại công việc cho các vị trí chức danh phù hợp với khả năng,
năng lực nhằm đảm bảo tính ổn định và hiệu quả của cơ cấu tổ chức.
Bước 3: Bố trí lại lao động còn thiếu định biên lao động phù hợp với năng
lực, trình độ chuyên môn của người lao động. Nếu có sự không phù hợp về trình
độ chuyên môn, năng lực ở vị trí công việc mới thì lập kế hoạch và tiến hành đào
tạo lại. Nếu không thể đào tạo được thì khuyến khích nghỉ hưu sớm hoặc chấm
dứt hợp đồng lao động nhưng phải đảm bảo quyền lợi của người lao động theo
đúng quy định pháp luật.
Để công tác phân công sắp xếp, bố trí lại công việc lao động đạt hiệu quả
cao, công ty cần thực hiện một số giải pháp sau:
Một là, việc sắp xếp, bố trí, phân công phải dựa vào phân tích công việc
để xác định đúng từng vị trí chức danh công việc và năng lực thực tế của người
lao động để tránh tình trạng dựa theo cảm tính hoặc dựa vào mối quan hệ thân
thiết. Trong quá trình thực hiện, thường xuyên cập nhật những thay đổi của thực
tiễn công việc để bổ sung thêm những nhiệm vụ còn thiếu sót, điều chỉnh và phân
công lại những công việc chồng chéo.
Hai là, công ty cần rà soát, đánh giá, phân loại và thống kê toàn bộ nhân
lực ở tất cả các vị trí công việc, đối chiếu định mức lao động ở từng bộ phận, để
phân tích, đánh giá việc bố trí có hợp lý, đúng người hay không để quyết định
điều chuyển, sắp xếp và bố trí lại cho phù hợp với chuyên môn, phù hợp với
nguyện vọng và tạo điều kiện cho người lao động làm tốt công việc được giao.
Rà soát lại tính chất, khối lượng công việc đã giao cho từng vị trí công việc để có
sự sắp xếp, bố trí lại cho phù hợp, tránh tình trạng người quá nhiều việc, người
lại ít việc, ảnh hưởng tới môi trường làm việc và tính công bằng trong công việc.
Hiệu quả của giải pháp: giúp cho công ty bố trí lại công việc phù hợp với
trình độ chuyên môn và năng lực của người lao động, sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực và tăng năng suất lao động.
3.2.4. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển
Xây dựng kế hoạch đào tạo phải gắn liền với chiến lược, kế hoạch sản
xuất kinh doanh của công ty trong từng giai đoạn cụ thể. Hàng năm, tùy thuộc
vào kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được phê duyệt, phòng Tổ chức nhân sự
công ty xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực dựa trên định biên
lao động, cơ sở phân tích công việc của từng vị trí chức danh, qua đánh giá kết
 73

quả thực hiện công việc,….. để có cơ sở so sánh và xác định chính xác số lượng
người lao động cần phải đào tạo. Để thực hiện thành công các giải pháp này, cần
tổ chức tập huấn, phổ biến phương pháp và nội dung tiến hành đánh giá nhu cầu
đào tạo và lập kế hoạch phát triển nguồn nhân lực ở mỗi đơn vị.
Đối với việc quy hoạch cán bộ quản lý, cần tiến hành rà soát, thống kê
trình độ của cán bộ quản lý ở từng đơn vị trực thuộc; đánh giá và dự báo nhu cầu
đào tạo, để xây dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý theo giai đoạn
quy hoạch. Thực hiện tốt việc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cán bộ quản lý trong
quy hoạch, kể cả đào tạo lại để đáp ứng được các yêu cầu về tiêu chuẩn chức
danh cán bộ, tránh tình trạng khi chuẩn bị phương án nhân sự để bổ nhiệm, cán
bộ quy hoạch chưa đủ tiêu chuẩn theo quy định. Tăng cường bồi dưỡng kiến thức
thực tiễn theo hướng có trọng tâm, trọng điểm.
Thực hiện tốt việc luân chuyển gắn với quy hoạch để đào tạo nguồn cán
bộ quản lý. Công ty nên xây dựng kế hoạch và thực hiện luân chuyển cán bộ theo
quy hoạch. Xác định số lượng và dự kiến danh sách cán bộ luân chuyển theo giai
đoanh và từng năm. Tiến hành luân chuyển cán bộ giữa các phòng, ban công ty
và các điện lực,phân xưởng....... Đối tượng luân chuyển phải phải thực sự có
năng lực, triển vọng, trong quy hoạch cán bộ quản lý.
Thực hiện đánh giá hiệu quả thực hiện công việc của người lao động sau
từng khóa đào tác giả đề xuất khảo sát học viên tham gia đào tạo qua phiếu khảo
sát người học tại phụ lục 11. Phiếu khảo sát đánh giá hiệu quả sau đào tạo gồm
nhiều nội dung đánh giá: từ công tác khảo sát nhu cầu đào tạo, công tác chuẩn bị,
chất lượng khóa đào tạo, chất lượng giảng viên, năng suất thực hiện công việc,
kỹ năng nhân viên (mức độ hoàn thành công việc) của người lao động sau khi
được đào tạo (yếu tố này cần có thời gian mới đánh giá chính xác) để thu thập ý
kiến đánh giá của người học. Với kết quả thu được có thể thống kê mô tả và nhận
định được hiệu quả sau đào tạo của công ty. Sử dụng nhiều nội dung đánh giá
vào trong phiếu khảo sát để có thể hạn chế được tình trạng nhân viên có thể hài
lòng với những khóa học không hiệu quả.
Hiệu quả của giải pháp: (1) Giúp công ty đánh giá được chương trình đào
tạo có hoàn thành được những mục tiêu đề ra không, đồng thời xác định được kết
quả đào tạo, lượng kiến thức, kỹ năng học viên tiếp thu được từ khóa học; khả
năng và mức độ ứng dụng các kỹ năng, kiến thức vào thực tiễn công việc mà học
viên đảm nhận; (2) Giúp công ty cải thiện, điều chỉnh các mặt còn hạn chế của
chương trình đào tạo, để từ đó đưa ra các quyết định phân bổ tài chính cho các
chương trình đào tạo của mình.
3.2.5. Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc
Đánh giá thực hiện công việc là một quá trình liên tục và kết quả là một
tài liệu xác nhận quá trình thực hiện công việc chính thức của nhân viên trong kỳ
 74

đánh giá. Tài liệu này xác định mức độ thực hiện công việc của nhân viên trên cơ
sở các tiêu chuẩn đã được thiết lập. Mục đích của đánh giá thực hiện công việc
thể hiện rõ các yêu cầu của người quản lý và khả năng đáp ứng của nhân viên;
tạo điều kiện khích lệ và phát hiện nhân viên; hỗ trơ việc ra các quyết định trả
lương, khen thưởng tương xứng với sự đóng góp của người lao động, phục vụ
công tác đào tạo và phát triển. Đánh giá thực hiện công việc còn là là cơ sở cho
việc truyền đạt các mục tiêu, yêu cầu nhằm cải thiện hay khuyến khích thực hiện
công việc và rất cần thiết cho cải tiến liên tục và quản lý thay đổi trong môi
trường luôn biến động như hiện nay.
Qua phân tích thực trạng, để nâng cao hiệu quả hoạt động đánh giá thực
hiện công việc của người lao động, tác giả đề xuất đánh giá thực hiện công việc
dựa trên mục tiêu để xây dựng KPI.
Quy trình xây dựng KPI để đánh giá thực hiện công việc cho tất cả các
đơn vị/vị trí chức danh công việc cho công ty được tác giả đề xuất như sau:
Bước 1: Từ mục tiêu/chỉ tiêu/kế hoạch được công ty giao, trưởng các đơn
vị trực thuộc (người hiểu rõ và tổng quan nhất các nhiệm vụ, yêu cầu của từng vị
trí chức danh trong đơn vị) là người trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị
trí chức danh trong đơn vị (điều này có tính khả thi cao) thực hiện:
- Ghi rõ các nội dung công việc phải thực hiện để đạt mục tiêu/chỉ tiêu/kế
hoạch được giao. Đồng thời xác định các KPI mục tiêu cho đơn vị. Hệ thống các
KPI được xây dựng phải thể hiện, gắn liền với đặc trưng, chức năng, nhiệm vụ
của đơn vị.
- Xác định những nội dung công việc phải làm của từng bộ phận trong đơn
vị (nếu có cấp trung gian) và xác định vị trí chức danh. Với mỗi vị trí chức danh
thì gi rõ các trách nhiệm chính mà người đảm nhận vị trí công việc này phải thực
hiện (dựa trên bản mô tả công việc – mẫu 03 của phụ lục 12). Các trách nhiệm
chính này là cơ sở để xây dựng hệ thống chỉ số KPI công việc của từng người, do
đó các trách nhiệm nêu ra phải rõ ràng, cụ thể và có thể thực hiện được.
- Xây dựng các chỉ số KPI (chỉ số đánh giá) cho bộ phận và cá nhân trong
đơn vị: (1) các chỉ số KPI của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của
từng bộ phận trong đơn vị. Những chỉ số KPI này là cơ sở để xây dựng KPI của
từng vị trí chức danh; (2) các chỉ số KPI cho từng vị trí chức danh theo đúng
bảng mô tả công việc (những trách nhiệm chính của vị trí chức danh nêu trên).
Các chỉ số KPI phải đảm bảo tiêu chí SMART và phải có nguồn thu thập thông
tin hiệu quả của Công ty. Tất cả các thông tin trên được ghi vào mẫu 01: Bảng
phân công công việc trong phụ lục 12 do tác giả đề xuất. Bảng phân công công
việc này có thể xây dựng theo tuần/tháng/quý/năm tùy theo từng đơn vị.
Kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thực hiện công việc được áp dụng hiện tại công
ty là hàng tháng đối với cá nhân và năm đối với đơn vị/bộ phận.
 75

Bước 2: Xác định mức độ điểm số dựa trên KPIs công việc của từng cá
nhân dựa trên nhật ký công việc và phiếu đánh giá công việc (mẫu 02 và mẫu 04
của phụ lục 12 do tác giả đề xuất). Liên hệ giữa kết quả đánh giá KPI với quy chế
chi trả tiền lương hiện hành của công ty để xếp mức lương và trả lương.
Sau mỗi tháng đánh giá, công ty cần xem xét những người lao động nếu
đánh giá thực hiện công việc đạt điểm số cao nhất thì khen thưởng hoặc thực hiện
đào tạo thay đổi nếu đánh giá thực hiện công việc chưa đạt yêu cầu.
Cuối năm so sánh KPI mục tiêu của công ty giao cho và KPI mục tiêu của
đơn vị để xác định mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng đơn vị theo chỉ tiêu/kế
hoạch được giao. Liên hệ quy định chấm điểm thi đua các đơn vị hiện hành để
xem xét đánh giá mức độ hoàn thành nhiệm vụ của từng đơn vị và xem xét khen
thưởng cho các đơn vị đạt điểm số cao về thực hiện vượt mức chỉ tiêu/kế hoạch
được giao và cá nhân phụ trách những đơn vị này.
Với cách làm này, các trưởng đơn vị có thể cập nhật lại bảng mô tả công
việc của người lao động theo thực tiễn thực hiện công việc hàng tuần/tháng.
Hiệu quả của giải pháp: Sử dụng KPI trong đánh giá thực hiện công việc
sẽ đạt được các hiệu quả sau:
- Đảm bảo người lao động thực hiện đúng các trách nhiệm trong bản mô tả
công việc của từng vị trí chức danh cụ thể.
- Các chỉ số đánh giá mang tính định lượng cao, có thể đo lường cụ thể do
đó nâng cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc;
- Việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc góp phần
làm cho việc đánh giá thực hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể,
công bằng và hiệu quả hơn và từ đó khuyến khích người lao động an tâm cống
hiến cho công ty và là cơ sở để phát triển nguồn nhân lực.
3.2.6. Giải pháp hoàn thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc
3.2.6.1. Giải pháp hoàn thiện hoạt động của tổ chức Công đoàn cơ sở
Để công đoàn làm tốt chức năng đại diện của mình thì các thành viên phải
hiểu biết pháp luật về lao động và công đoàn, chế độ chính sách đối với người lao
động, các nội qui, qui chế; hiểu biết về tình hình sản xuất kinh doanh của công
ty; đời sống, việc làm của người lao động và được người lao động tín nhiệm.
Công đoàn phải tổ chức tốt việc lấy ý kiến người lao động về những nội
dung cần đưa ra thảo luận để tổng hợp ý kiến tham gia trước khi hội nghị người
lao động, đối thoại định kỳ. Những nội dung đã được thống nhất, có lợi hơn cho
người lao động thì công đoàn cần nghiên cứu để tham gia bổ sung vào thỏa ước
lao động tập thể. Ngoài ra, cần duy trì tốt đối thoại tại nơi làm việc sẽ tác động
tích cực đến mọi mặt hoạt động của công ty, giúp người lao động yên tâm làm
việc, gắn bó, góp phần tạo dựng mối quan hệ tốt đẹp giữa người sử dụng lao
động và người lao động và họ an tâm cống hiến.
 76

3.2.6.2. Giải pháp hoàn thiện văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp sẽ thúc đẩy mối quan hệ lành mạnh, giao tiếp và
tương tác hiệu quả giữa các nhân viên. Họ sẽ hiểu được vai trò trách nhiệm của
mình trong tổ chức và biết cách hoàn thành chúng trước thời hạn, mà không cần
phải có người nhắc nhở. Để thực hiện tốt công tác văn hóa doanh nghiệp, tác giả
đề xuất như sau:
- Công ty thường xuyên tổ chức các buổi học tập: Nội quy lao động, thỏa
ước lao động tập thể, quy tắc ứng xử văn hóa; quy tắc ứng xử đạo đức nghề
nghiệp của cán bộ công nhân viên đến toàn thể nhân viên trong công ty qua các
buổi họp, sinh hoạt nội bộ và tổ chức tình huống để sát hạch mức độ chuyển hóa
các quy định, quy tắc trên ra thực tế trong công việc của từng nhóm nghề, từng vị
trí công việc.
- Hoàn thiện quy định chấm điểm thực thi văn hóa doanh nghiệp tất cả các
đơn vị trực thuộc (khối điện lực; phòng, ban và phân xưởng, đội) để các đơn vị tự
đánh giá, chấm điểm thi đua hàng tháng, có sơ kết 6 tháng và tổng kết cuối năm
để làm cơ sở xem xét khen thưởng cuối năm cho các đơn vị, cá nhân thực hiện
tốt công tác này.
- Để tạo không khí vui tươi phấn khởi, duy trì sức khoẻ của cán bộ công
nhân viên đáp ứng yêu cầu sản xuất, đơn vị đã duy trì và tổ chức các phong trào
văn nghệ quần chúng thường xuyên tổ chức nhiều giải thi đấu thể thao như cầu
lông, bóng bàn, bóng đá, tennis giữa các bộ phận trực thuộc và giao lưu giữa các
đơn vị ở địa phương và trong ngành.
Hiệu quả của giải pháp:
- Các đơn vị thực hiện theo đúng nhiệm vụ được phân công, đúng thẩm
quyền, giải quyết công việc theo đúng quy định của pháp luật, đúng quy chế quản
lý nội bộ của công ty; Trong mối quan hệ công tác giữa các đơn vị trong Công
ty, với cấp trên và đối tác bên ngoài phải theo đúng nguyên tắc tuân thủ quy định
pháp luật, quy chế, quy phạm của ngành, Điều lệ hoạt động của Công ty, đảm
bảo công bằng và hài hòa lợi ích của Công ty.
- Hướng các hành vi giao tiếp và ứng xử của người lao động đến những
chuẩn mực cư xử tốt đẹp, văn minh, lịch sự, tạo điều kiện cho mọi người phát
huy tốt khả năng của mình để góp phần vào sự phát triển bền vững của Công ty
điện lực thành phố Cần Thơ.
 77

TIỂU KẾT CHƯƠNG 3

Trên cơ sở lý thuyết đã phân tích ở chương 1 và những hạn chế cần khắc
phục đã nêu khi thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực của Công ty trong
chương 2, kết hợp với quan điểm, mục tiêu chiến lược quản trị nguồn nhân lực
của công ty trong thời gian tới, tác giả đề xuất 06 giải pháp hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ như sau:
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động hoạch định nguồn nhân lực;
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động phân tích công việc;
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng và bố trí công việc;
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực;
- Giải pháp hoàn thiện hoạt động đánh giá thực hiện công việc;
- Giải pháp cải thiện quan hệ lao động và môi trường làm việc;
Quản trị nguồn nhân lực có tầm quan trọng trong việc phát triển bền vững,
công ty cần phải thực hiện đồng bộ các giải pháp trên nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực của đơn vị trong thời gian tới.
Ngoài ra, từ những nguyên nhân đã được xác định ảnh hưởng đến hoạt
động quản trị nguồn nhân lực của Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, tác giả đã
có những kiến nghị đến ngành điện mà cụ thể là Tập đoàn điện lực Việt Nam,
Tổng công ty điện lực miền Nam hiệu chỉnh một số chính sách có tác động và
ảnh hưởng lớn đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực của ngành điện trong thời
gian tới.
 78

KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ

1. KẾT LUẬN
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực là một trong những yếu tố giúp doanh
nghiệp thành công. Công ty điện lực thành phố Cần Thơ trong thời gian qua đã
có nhiều nỗ lực trong việc điều hành và quản lý tốt nguồn nhân lực của đơn vị
mình. Điều này đã được minh chứng qua kết quả sản xuất kinh doanh hàng năm
qua các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất lao động, ..... đạt mức tăng
trưởng ổn định.
Qua phân tích và đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ cho thấy đơn vị đã thực hiện rất tốt một
số nội dung quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên, vẫn còn một số nội dung khác
mà đơn vị chưa thực hiện đạt hiệu quả mà lãnh đạo công ty mong muốn.
Với các mục đích hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty được đề ra luận văn đã giải quyết được một số vấn đề như sau:
Hệ thống hóa lại các vấn đề lý luận quản trị nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, xác định các nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp. Qua đó đã xác định được các hoạt động quan trọng, chủ yếu
trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, gồm:
hoạch định nguồn nhân lực; phân tích công việc: tuyển dụng và bố trí công việc;
đào tạo và phát triển; trả công lao động; đánh giá thực hiện công việc; quan hệ
lao động và môi trường làm việc.
Giới thiệu khái quát về Công ty điện lực thành phố Cần Thơ và một số kết
quả hoạt động sản xuất kinh doanh qua các chỉ tiêu kinh tế kỹ thuật chủ yếu. Dựa
trên cơ sở lý luận tại chương 2, tiến hành nghiên cứu, khảo sát, thu thập kết quả,
phân tích, tác giả đã đưa ra những nhận xét về thực trạng hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ, nêu những kết quả đạt
được, những tồn tại và nguyên nhân.
Trên cơ sở nghiên cứu xu hướng đổi mới của quản trị nguồn nhân lực hiện
nay trên thế giới và Việt Nam, đánh giá hiện trạng hoạt động quản trị nguồn nhận
lực, định hướng phát triển, quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của
công ty, luận văn đã đưa ra các giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty điện lực thành phố Cần Thơ kết hợp một số kiến nghị
đối với Nhà nước, ngành điện nhằm tạo điều kiện cho Công ty điện lực thành phố
Cần Thơ sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong thời gian tới.
Mặc dù đã có rất nhiều cố gắng, nhưng do thời gian có hạn và khả năng
tiếp cận các tài liệu còn hạn chế, luận văn khó tránh khỏi thiếu sót. Tác giả kính
mong nhận được những ý kiến chỉ bảo, góp ý quý báu của các nhà khoa học, quý
 79

Thầy Cô để tác giả tiếp thu thêm thật nhiều và hoàn thiện thêm kiến thức của
mình để vận dụng vào thực tiễn công tác tại đơn vị ngày càng hiệu quả hơn.
2. KIẾN NGHỊ
Thứ nhất, Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ cần xem xét, kiến nghị
Tổng Công ty điện lực miền Nam xây dựng lại Quy chế nâng bậc và chuyển xếp
lương đang áp dụng tại Công ty do hệ thống thang bảng lương trong quy chế này
căn cứ vào Nghị định 205/2004/NĐ-CP ngày 14/12/2004 của Chính phủ quy
định hệ thống thang lương, bảng lương và chế độ phụ cấp lương trong các công
ty Nhà nước đã không còn phù hợp tình hình thực tiễn hiện nay.
Thứ hai, Công ty cần nghiên cứu và kiến nghị Tập đoàn điện lực Việt
Nam hiệu chỉnh lại định biên lao động và sửa đổi định mức đã ban hành theo
Quyết định 727/QĐ-EVN ngày 14/12/2011 ở những điểm chưa phù hợp do thay
đổi môi trường công nghệ, kỹ thuật, chiến lược phát triển kinh doanh nhằm xây
dựng chính xác hoạt động hoạch định nguồn nhân lực là cơ sở để đảm bảo sử
dụng và nâng cao hiệu quả quản lý lao động của các công ty Điện lực trong thời
gian tới.
 80

TÀI LIỆU THAM KHẢO

[ 1] Phạm Thế Anh và Nguyễn Thị Hồng Đào (2013), Quản trị nguồn
nhân lực và sự gắn kết của người lao động với doanh nghiệp, Tạp chí
khoa học, Đại học Quốc gia Hà Nội, Kinh tế và kinh doanh, tập 29, số
4.
[ 2] Đào Hòa Bình (2013), Hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
tại văn phòng Tổng Công ty Điện lực miền Nam, Luận văn Thạc sĩ,
Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[ 3] Bộ trưởng Bộ Công Thương (2015), Quyết định phê duyệt tái cơ cấu
ngành Điện lực Việt Nam phục vụ sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện
đại hóa và phát triển bền vững giai đoạn đến năm 2020, tầm nhìn đến
năm 2030.
[ 4] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (2013), Báo cáo tổng kết năm
2013 và kế hoạch năm 2014 Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ.
[ 5] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (2014), Báo cáo tổng kết năm
2014 và kế hoạch năm 2015 Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ.
[ 6] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (2015), Báo cáo tổng kết năm
2015 và kế hoạch năm 2016 Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ.
[ 7] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Báo cáo công tác tổ chức nhân
sự các năm 2013, 2014, 2015.
[ 8] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ, Quy chế quản lý nội bộ;
[ 9] Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ (2016), Triển khai thực hiện
Nghị quyết Đại hội Đảng bộ thành phố Cần Thơ lần thứ XIII, nhiệm
kỳ 2015-2020 về tình hình phát triển phụ tải và khả năng đáp ứng nhu
cầu cung cấp điện trên địa bàn thành phố Cần Thơ.
[10] Trần Kim Dung (2015), Quản trị nguồn nhân lực, Nxb Tổng hợp,
thành phố Hồ Chí Minh.
[11] Trần Kim Dung và các cộng sự (2010), Mối quan hệ giữa thực tiễn
quản trị nguồn nhân lực, kết quả quản trị nguồn nhân lực và kết quả
kinh doanh trong doanh nghiệp, Tạp chí Phát triển Kinh tế thành phố
Hồ Chí Minh 2/2010.
[12] Đỗ Lê Dũng (2012), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn
nhân lực tại Xí nghiệp điện cao thể Đồng Nai đến năm 2015, Luận
văn thạc sĩ, Trường Đại học Lạc Hồng.
[13] Đỗ Văn Dũng và Nguyễn Thị Thu Trang (2011), Đánh giá hiệu quả
đào tạo tại doanh nghiệp bằng phương pháp Kirkpatricki, truy cập
ngày 15/06/2016, https://anhnguyet.files.wordpress.com/2011/09/_
dang-gia-sau-dao-tao.pdf
[14] Trần Văn Đạt và Phan Ngọc Trung (2014), Giải pháp nâng cao chất
lượng quản trị nguồn tài nguyên nhân lực theo xu hướng hiện đại,
truy cập ngày 10/06/2016,http://www.cntp.edu.vn/ uploads/file/tap-
chi-khoa-hoc/tap-chi-khcn-2-2014/giai-phap-nang-cao-chat-luong-
quan-tri-nguon-tai-nguyen-nhan-luc-theo-xu-huong-hien-dai.pdf
 81

[15] Trương Thu Hà (2008), Một số vấn đề thường gặp khi xây dựng và
thực thi chiến lược đào tạo, phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức,
truy cập ngày 30/6/2016, http://tapchi.vnu.edu.vn/xhnv_2_08/b2.pdf.
[16] Hiệp hội Nhân sự và Trường Đại học Ngoại Thương (2015), Kỷ yếu
Hội thảo phương pháp định lượng trong quản trị nhân sự.
[17] Đinh Phi Hổ (2014), Phương pháp nghiên cứu kinh tế và viết luận văn
thạc sĩ, Nxb Phương Đông.
[18] Đào Duy Huân và Nguyễn Tiến Dũng (2014), Giáo trình phương
pháp nghiên cứu khoa học, Nxb Đại học Cần Thơ.
[19] John M. Ivancevich (2010), Human Resource Management, Bản dịch
tiếng Việt, Nxb Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh.
[20] Nguyễn Ánh Sao Mai (2013), Phát triển nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực Quảng Nam, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại học Đà Nẵng.
[21] Manmohan Joshi (2013), Human Resource Management (1st edition),
download free eBooks at Bookboon.com
[22] Michael Armstrong (2009), A Hanbook of Human Resource
Management Practice, 11th edition, Published by Kogan Page,
London. (11th edition)
[23] Nguyễn Phạm Thanh Nam và Trương Chí Tiến (2007), Quản trị học,
Nxb thống kê.
[24] Trần Văn Ngợi (2015), Vai trò của sự gắn kết giữa nhân viên và tổ
chức trong thu hút, trọng dụng nhân tài, truy cập ngày
15/6/2016,Http://tcnn.vn/Plus.aspx/vi/News/125/0/1010067/0/20940/
Vai_tro_cua_su_gan_ket_giua_nhan_vien_va_to_chuc_trong_thu_hut
_ trong_dung_nhan_tai
[25] Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012), Giáo trình quản trị
nhân lực, Nxb Hồng Đức – Thành phố Hồ Chí Minh.
[26] Quốc Hội Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2012), Bộ Luật Lao
động.
[27] Richard L. Daft (2016), Kỷ nguyên mới của quản trị (New Era of
Management, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân. (11th edition)
[28] Selajdin Abduli (2013), Effective Human Resource Management in
Small and Medium Size Enterprises in the Republic of Macedonia,
accessed on 16 July 2016,
http://www.hrmars.com/admin/pics/1753.pdf.
[29] Diệp Văn Sơn (2011), Công tác nhân sự cho phát triển khoa học–
công nghệ, Tạp chí phát triển nhân lực số 3 (24).
[30] Diệp Văn Sơn (2012), Đi tìm lời giải cho nguồn nhân lực đồng bằng
sông Cửu Long, Tạp chí phát triển nhân lực số 5 (31).
[31] Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2015), Quyết định phê duyệt mô hình tổ
chức, định biên lao động gián tiếp đối với các Tổng công ty Điện lực,
Tổng công ty truyền tải điện Quốc gia và các đơn vị trực thuộc Công
ty mẹ - Tập đoàn, truy cập ngày 15/04/2016,
http://www.congdoandlvn.org.vn/userfile/User/duongtt/files/2015/12/
980.PDF.
 82

[32] Tập đoàn Điện lực Việt Nam (2011), Quyết định về việc ban hành quy
chế tổ chức và hoạt động của Công ty điện lực/Điện lực cấp
quận/huyện trong Tập đoàn Điện lực quốc gia Việt Nsm, truy cập
ngày15/04/2016, https://www.cpc.vn/htvbpq/filehtmls/dl20huyen.pdf.
[33] Nguyễn Đăng Thắng (2013), Đào tạo và phát triền nguồn nhaanl lực
tại Tổng Công ty Điện lực thành phố Hà Nội, Luận văn thạc sĩ, Học
viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông – Hà Nội.
[34] Nguyễn Thanh Tuấn (2013), Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị
nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực Ninh Thuận, Luận văn thạc sĩ,
Trường Đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[35] Nguyễn Đình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2015), Giáo trình nghiên
cứu thị trường, Nxb Hồng Đức -Thành phố Hồ Chí Minh.
[36] Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu
nghiên cứu với SPSS, Nxb Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh.
[37] Trần Viết Vinh (2015), Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn
nhân lực tại Công ty Điện lực Trà Vinh, Luận văn thạc sĩ, Trường Đại
học Trà Vinh.
[38] Nguyễn Thanh Vũ (2015), Nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến phát
triển nguồn nhân lực của các doanh nghiệp may tỉnh Tiền Giang,
Luận án Tiến sĩ Kinh tế, Trường Đại học Kinh tế - Thành phố Hồ Chí
Minh.
 83

PHỤ LỤC
PHỤ LỤC 1: BẢNG CÂU HỎI GÓP Ý KIẾN
CÁC NỘI DUNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

PHẦN I. GIỚI THIỆU

Kính chào quý Anh/Chị !
Tôi tên Mân Thanh Tùng, hiện đang là học viên cao học quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Tây Đô. Hiện nay, tôi đang thực hiện luận văn tốt nghiệp
với đề tài nghiên cứu “Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân
lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ”. Cuộc khảo sát này có ý nghĩa
rất lớn trong nghiên cứu hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công
ty Điện lực thành phố Cần Thơ.
Anh/Chị được mời tham gia nghiên cứu vì tôi xác định Anh/Chị là các
chuyên gia nhiều kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực tại Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ. Rất mong Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để
trả lời các câu hỏi có liên quan dưới đây. Ý kiến của Anh/Chị là nguồn dữ liệu
quý giá cần thiết cho nghiên cứu này trong các giai đoạn tiếp theo. Mọi thông tin
cung cấp chỉ để phục vụ cho mục đích nghiên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động
quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ. Tôi cam đoan
tất cả các thông tin mà Anh/Chị cung cấp sẽ được bảo mật.
Cám ơn sự hợp tác của quý Anh/Chị.
Phần 1. Xác định các thành phần của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp
Hãy cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị về nội dung các hoạt động sau
trong quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ? (Vui
lòng khoanh tròn con số trong ô thích hợp?
1. Hoàn toàn không đồng ý.
2. Không đồng ý
3. Trung dung, phân vân, không ý kiến
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
TT Thành phần Mức độ đồng ý
1. Hoạch định nguồn nhân lực 1 2 3 4 5
2. Phân tích và bố trí công việc 1 2 3 4 5
3. Tuyển dụng lao động 1 2 3 4 5
4. Đào tạo và phát triển 1 2 3 4 5
5. Đánh giá thực hiện công việc 1 2 3 4 5
6. Trả công lao động (lương, thưởng và phúc lợi) 1 2 3 4 5
7. Quan hệ lao động và môi trường làm việc 1 2 3 4 5
 84

Ngoài các thành phần nêu trên, Anh/Chị vui lòng đóng góp bổ sung những
thành phần cho phù hợp với điều kiện thực tiễn của Công ty Điện lực thành phố
Cần Thơ.
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
Phần 2. Xác định các biến quan sát (tiêu chí) cho từng thành phần của hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
trong nghiên cứu.
Hãy cho biết mức độ đồng ý của Anh/Chị về các tiêu chí sau trong đánh giá
hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ? (Vui
lòng khoanh tròn con số trong ô thích hợp?
1. Hoàn toàn không đồng ý.
2. Không đồng ý
3. Trung dung, phân vân, không ý kiến
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
2.1. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế để khảo sát thu thập thông tin
đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ là cán bộ quản lý
trong Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
a. Thành phần Hoạch định nguồn nhân lực
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động
“Hoạch định nguồn nhân lực” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với
1. 1 2 3 4 5
mục tiêu, chiến lược của công ty
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty được thực
2. 1 2 3 4 5
hiện trên cơ sở khoa học
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo
3. đủ nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty 1 2 3 4 5
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo
4. 1 2 3 4 5
đúng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty
Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh linh hoạt theo
5. 1 2 3 4 5
tình hình hoạt động của công ty
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Hoạch định nguồn nhân lực” trong quản nguồn nhân lực của
công ty?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
b. Thành phần Tuyển dụng và bố trí công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Tuyển
dụng và bố trí công việc” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
 85

TT Tiêu chí Mức độ đồng ý

Hệ thống chính sách tuyển dụng của công ty đảm
6. 1 2 3 4 5
bảo tính khoa học
Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố rộng
7. 1 2 3 4 5
rãi
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ
8. thể, rõ ràng 1 2 3 4 5
9. Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra 1 2 3 4 5
10. Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Tuyển dụng và bố trí công việc” trong quản trị nguồn nhân lực
của công ty? .............................................................................................................
c. Thành phần Phân tích công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Phân
tích công việc” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Tất cả các chức danh công việc đều được xây dựng
11. 1 2 3 4 5
bảng mô tả công việc một cách chính xác
12. Nhân viên nắm bắt rõ quy trình công việc được giao 1 2 3 4 5
Nhân viên có nhận thức đầy đủ công việc và kết quả
13. 1 2 3 4 5
mà công ty giao
Tất cả các vị trí chức danh đều có yêu cầu trình độ
14. 1 2 3 4 5
và kỹ năng cụ thể
Bảng mô tả công việc có được cập nhật và đánh giá
15. 1 2 3 4 5
lại theo thực tế
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Phân tích công việc” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
.........................................................................................................................
d. Thành phần Đào tạo và phát triển
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Đào
tạo và phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
16. Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp
17. 1 2 3 4 5
ứng được mục tiêu đề ra
Người lao động ứng dụng được kiến thức,kỹ năng
18. 1 2 3 4 5
được đào tạo vào công việc
Người lao động định hướng được phát triển nghề
19. 1 2 3 4 5
nghiệp của mình
Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong
20. 1 2 3 4 5
công ty
21. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Đào tạo và phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực của công
ty?
 86

.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
e. Thành phần Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Đánh
giá thực hiện công việc” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá tiêu chuẩn
22. 1 2 3 4 5
thực hiện công việc trong công ty
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công
23. 1 2 3 4 5
ty là khoa học
Đánh giá thực hiện công việc gắn liền với mục tiêu
24. 1 2 3 4 5
và kế hoạch của đơn vị
Hệ thống đánh giá công việc kích thích được nhân
25. 1 2 3 4 5
viên nâng cao năng lực làm việc
Nhân viên hiểu rõ lãnh đạo mong đợi gì ở họ khi
26. đánh giá thực hiện công việc 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Đánh giá thực hiện công việc” trong quản trị nguồn nhân lực
của công ty?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
g. Thành phần Trả công lao động (lương, thưởng và trợ cấp)
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Trả
công lao động” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Chính sách trả lương, thưởng của công ty được
27. 1 2 3 4 5
công khai, minh bạch
Chính sách trả lương, trả thưởng xứng đáng với kết
28. 1 2 3 4 5
quả thực hiện công việc
Tiền lương, thưởng trả cho người lao động tương
29. 1 2 3 4 5
xứng với kết quả kinh doanh của công ty
Chế độ lương, thưởng kích thích sự nỗ lực của nhân
30. 1 2 3 4 5
viên
Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và rõ ràng cho
31. 1 2 3 4 5
người lao động
Người lao động hài lòng với việc trả lương, thưởng
32. 1 2 3 4 5
của công ty
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Trả công lao động” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
h. Thành phần Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Quan
hệ lao động và môi trường làm việc” trong quản trị nguồn nhân lực của công ty?
 87

TT Tiêu chí Mức độ đồng ý

Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và bảo vệ quyền
33. 1 2 3 4 5
lợi và lợi ích chính đáng của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
34. 1 2 3 4 5
động được lấy ý kiến rộng rãi trước khi ban hành
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
35. động được công khai, minh bạch 1 2 3 4 5
Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ
36. 1 2 3 4 5
lao động theo yêu cầu công việc
37. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 1 2 3 4 5
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe người lao
38. 1 2 3 4 5
động
39. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện 1 2 3 4 5
Ý kiến của nhân viên luôn được lãnh đạo lắng nghe
40. 1 2 3 4 5
và chia sẻ
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Quan hệ lao động và môi trường làm việc” trong quản trị nguồn
nhân lực của công ty?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
2.2. Bảng câu hỏi khảo sát được thiết kế để khảo sát thu thập thông tin
đánh giá hoạt động quản trị nguồn nhân lực dưới góc độ là nhân viên trong
Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
a. Thành phần Tuyển dụng và bố trí công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Tuyển
dụng và bố trí công việc” trong quản trị nguồn nhân lực?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Hệ thống chính sách tuyển dụng của công ty đảm
1. 1 2 3 4 5
bảo tính khoa học
2. Thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi 1 2 3 4 5
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ
3. 1 2 3 4 5
thể, rõ ràng
4. Tuyển dụng được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra 1 2 3 4 5
5. Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Tuyển dụng và bố trí công việc” trong quản trị nguồn nhân lực?
.........................................................................................................................
b. Thành phần Phân tích công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Phân
tích công” trong quản trị nguồn nhân lực tại công ty?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
6. Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp lý 1 2 3 4 5
Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của
7. 1 2 3 4 5
người lao động
 88

Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn thành

8. 1 2 3 4 5
công việc
9. Thời gian thực hiện công việc được phân bổ hợp lý 1 2 3 4 5
10. Mỗi công việc đều xác định kết quả phải đạt được 1 2 3 4 5
11. Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình 1 2 3 4 5
12. Công việc của mình có ảnh hưởng đến người khác 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Phân tích công việc” trong quản trị nguồn nhân lực ?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
c. Thành phần Đào tạo và phát triển
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Đào
tạo và phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
13. Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp
14. 1 2 3 4 5
ứng được mục tiêu đề ra
Người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ
15. 1 2 3 4 5
năng cần thiết cho công việc
Người lao động định hướng được phát triển nghề
16. 1 2 3 4 5
nghiệp của mình
Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong
17. 1 2 3 4 5
công ty
18. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 1 2 3 4 5
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Đào tạo và phát triển” trong quản trị nguồn nhân lực ?
.........................................................................................................................
d. Thành phần Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Đánh
giá thực hiện công việc” trong quản trị nguồn nhân lực?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và
19. 1 2 3 4 5
cụ thể
Đánh giá thực hiện công việc nhân viên trong công
20. 1 2 3 4 5
ty công bằng và khách quan
Đánh giá thực hiện công việc trong công ty gắn liền
21. 1 2 3 4 5
với hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc của công ty giúp nhân
22. viên cải thiện những khiếm khuyết trong quá trình 1 2 3 4 5
thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty
23. kích thích nhân viên làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5
Kết quả đánh giá được thông tin và giải thích rõ
24. 1 2 3 4 5
ràng
 89

Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Đánh giá thực hiện công việc” trong quản trị nguồn nhân lực?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
e. Thành phần Trả công lao động (lương, thưởng và trợ cấp)
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Trả
công lao động” trong quản trị nguồn nhân lực?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Chính sách trả lương, thưởng của công ty được công
25. 1 2 3 4 5
khai, minh bạch
Công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ hoàn
26. 1 2 3 4 5
thành công việc của nhân viên
Chính sách chi trả tiền lương, thưởng của công ty trả
27. 1 2 3 4 5
cho người lao động là hợp lý và công bằng
Chế độ lương, thưởng của công ty khuyến thích sự
28. 1 2 3 4 5
nỗ lực của nhân viên
Chế độ phúc lợi của công ty là đầy đủ và rõ ràng
29. cho người lao động 1 2 3 4 5
Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì được cuộc sống
30. 1 2 3 4 5
hàng ngày của nhân viên
Nhân viên hài lòng với việc trả lương, thưởng của
31. 1 2 3 4 5
công ty
Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Trả công lao động” trong quản trị nguồn nhân lực?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................
g. Thành phần Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Theo Anh/Chị tiêu chí nào dưới đây có thể đánh giá được hoạt động “Quan
hệ lao động và môi trường làm việc” trong quản trị nguồn nhân lực?
TT Tiêu chí Mức độ đồng ý
Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và bảo vệ quyền
32. 1 2 3 4 5
lợi và lợi ích chính đáng của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
33. động được lấy ý kiến rộng rãi 1 2 3 4 5
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
34. 1 2 3 4 5
động được công khai, minh bạch
Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ
35. 1 2 3 4 5
lao động theo yêu cầu công việc
36. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 1 2 3 4 5
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe người lao
37. 1 2 3 4 5
động
38. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện 1 2 3 4 5
39. Nhân viên được đối xử công bằng 1 2 3 4 5
 90

Ngoài ra, theo Anh/Chị thì còn những tiêu chí nào khác có thể đánh giá
được hoạt động “Quan hệ lao động và môi trường làm việc” trong quản trị nguồn
nhân lực?
.........................................................................................................................
.........................................................................................................................

Xin chân thành cảm ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian trả lời các câu hỏi
của tôi. Kính chúc quý Anh/Chị nhiều sức khỏe và thành công trong công việc !
 91

PHỤ LỤC 2:
DANH SÁCH CHUYÊN GIA ĐƯỢC KHẢO SÁT LẤY Ý KIẾN
ĐỂ HOÀN THIỆN BẢNG CÂU HỎI ĐÁNH GIÁ HOẠT ĐỘNG
QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY

Số năm
TT Họ và tên Chức vụ - đơn vị Tuổi
công tác
Trưởng phòng Tổ chức nhân sự
1. Phan Hà Minh 45 24
công ty
2. Nguyễn Văn Hoàng Giám đốc Điện lực Ninh Kiều 45 24
3. Nguyễn Văn Hoàng Giám đốc Điện lực Cái Răng 60 40
4. Đỗ Hữu Trọng Giám đốc Điện lực Ô Môn 51 28
5. Nguyễn Văn Tiền Giám đốc Điện lực Thốt Nốt 52 30
6. Cao Thăng Đỉnh Giám đốc Điện lực Bình Thủy 45 21
7. Nguyễn Thành Tuấn Giám đốc Điện lực Vĩnh Thạnh 45 22
8. Trần Thanh Liêm Giám đốc Điện lực Phong Điền 42 12
9. Lê Phước Trường Giám đốc Điện lực Thới Lai 48 23
10. Lê Văn Kiệt Giám đốc Điện lực Cờ Đỏ 46 25
11. Phạm Ngọc Thới Quản đốc Phân xưởng Cơ Điện 55 38
Quản đốc Phân xưởng Thí
12. Đinh Hoàng Quý 46 24
nghiệm điện
Đội trưởng Đội xây dựng Điện
13. Nguyễn Hoàng Dũng 51 30
công ty
Chủ tịch Công đoàn cơ sở -
14. Trần Vĩ Đức 47 23
Phó Giám đốc Công ty
Trưởng phòng TC&NS Công
15. Nguyễn Văn Thọ 47 22
ty Điện lực Vĩnh Long
Trưởng phòng TC&NS Công
16. Hà Ngọc Hởi 44 18
ty Điện lực Cà Mau
Phó phòng TC&NS Công ty
17. Trần Quốc Thiện 42 16
Điện lực Sóc Trăng
Trưởng phòng TC&NS Công
18. Nguyễn Minh Chí ty Điện lực Đồng Tháp 57 33
Phó phòng TC&NS Công ty
19. Võ Thanh Lịch 43 17
Điện lực Bạc Liêu
 92

PHỤ LỤC 3:
BẢNG CÂU HỎI
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA CÁN BỘ QUẢN LÝ
(Nghiên cứu chính thức)

PHẦN I. GIỚI THIỆU

Kính chào quý Anh/Chị,
Tôi tên Mân Thanh Tùng, học viên cao học quản trị kinh doanh Trường
Đại học Tây Đô. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp
hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành
phố Cần Thơ”.
Rất mong Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi có
liên quan dưới đây. Ý kiến của Anh/Chị là nguồn dữ liệu quý giá cần thiết cho
nghiên cứu này trong các giai đoạn tiếp theo. Mọi thông tin cung cấp chỉ để phục
vụ cho mục đích nghiên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ và được giữ bí mật.
Cám ơn sự hợp tác của quý Anh/Chị.
PHẦN II. NỘI DUNG KHẢO SÁT
Với mỗi câu hỏi khảo sát trong từng nội dung đánh giá, xin anh/chị vui lòng
khoanh tròn vào con số thích hợp mà anh/chị cho rằng nhận định phản ánh đúng
nhất trong bảng thang đo dưới đây.
1. Hoàn toàn không đồng ý.
2. Không đồng ý
3. Trung dung, phân vân, không ý kiến
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
TT Nội dung đánh giá Thang đo
I Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết chặt chẽ với
1. 1 2 3 4 5
mục tiêu, chiến lược của công ty
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty được thực
2. 1 2 3 4 5
hiện trên cơ sở khoa học
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo
3. 1 2 3 4 5
đủ nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty
Hoạch định nguồn nhân lực trong công ty đảm bảo
4. 1 2 3 4 5
đúng nhân lực để thực hiện các mục tiêu của công ty
Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh linh hoạt theo
5. tình hình hoạt động của công ty 1 2 3 4 5
II Tuyển dụng và bố trí công việc
Hệ thống chính sách tuyển dụng của công ty đảm
6. 1 2 3 4 5
bảo tính khoa học
7. Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được công bố rộng 1 2 3 4 5
 93

rãi
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ
8. 1 2 3 4 5
thể, rõ ràng
9. Tuyển chọn được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra 1 2 3 4 5
10. Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
III Phân tích công việc
Tất cả các chức danh công việc đều được xây dựng
11. 1 2 3 4 5
bảng mô tả công việc một cách chính xác
12. Nhân viên nắm bắt rõ quy trình công việc được giao 1 2 3 4 5
Nhân viên có nhận thức đầy đủ công việc và kết quả
13. 1 2 3 4 5
mà công ty giao
Tất cả các vị trí chức danh đều có yêu cầu trình độ
14. và kỹ năng cụ thể 1 2 3 4 5
Bảng mô tả công việc có được cập nhật và đánh giá
15. 1 2 3 4 5
lại theo thực tế
IV Đào tạo và phát triển
16. Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp
17. 1 2 3 4 5
ứng được mục tiêu đề ra
Người lao động ứng dụng được kiến thức,kỹ năng
18. 1 2 3 4 5
được đào tạo vào công việc
Người lao động định hướng được phát triển nghề
19. 1 2 3 4 5
nghiệp của mình
Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong
20. 1 2 3 4 5
công ty
21. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 1 2 3 4 5
V Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Người lao động hiểu rõ hệ thống đánh giá tiêu chuẩn
22. 1 2 3 4 5
thực hiện công việc trong công ty
Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của công
23. 1 2 3 4 5
ty là khoa học
Đánh giá thực hiện công việc gắn liền với mục tiêu
24. và kế hoạch của đơn vị 1 2 3 4 5
Hệ thống đánh giá công việc kích thích được nhân
25. 1 2 3 4 5
viên nâng cao năng lực làm việc
Nhân viên hiểu rõ lãnh đạo mong đợi gì ở họ khi
26. 1 2 3 4 5
đánh giá thực hiện công việc
VI Trả công lao động
Chính sách trả lương, thưởng của công ty được
27. 1 2 3 4 5
công khai, minh bạch
Chính sách trả lương, trả thưởng xứng đáng với kết
28. 1 2 3 4 5
quả thực hiện công việc
Tiền lương, thưởng trả cho người lao động tương
29. 1 2 3 4 5
xứng với kết quả kinh doanh của công ty
Chế độ lương, thưởng kích thích sự nỗ lực của nhân
30. 1 2 3 4 5
viên
Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và rõ ràng cho
31. 1 2 3 4 5
người lao động
32. Người lao động hài lòng với việc trả lương, thưởng 1 2 3 4 5
 94

của công ty
VII Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và bảo vệ quyền
33. 1 2 3 4 5
lợi và lợi ích chính đáng của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
34. động được lấy ý kiến rộng rãi trước khi ban hành 1 2 3 4 5
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
35. 1 2 3 4 5
động được công khai, minh bạch
Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ
36. 1 2 3 4 5
lao động theo yêu cầu công việc
37. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 1 2 3 4 5
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe người lao
38. 1 2 3 4 5
động
39. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện 1 2 3 4 5
Ý kiến của nhân viên luôn được lãnh đạo lắng nghe
40. 1 2 3 4 5
và chia sẻ
PHẦN III. THÔNG TIN TỔNG QUÁT
Anh/Chị vui lòng cho biết thêm một số thông tin bằng cách đánh dấu X vào ô
() thích hợp
1. Giới tính:  Nam 1  Nữ 2
2. Tuổi của anh/chị thuộc nhóm:
 25 – 30 1
 31 – 40 2
 41 - 50 3
 Trên 50 4
3. Trình độ chuyên môn của anh/chị:
 Trên đại học 1
 Đại học 2
 Cao Đẳng 3
 Trung cấp 4
 Khác 5
4. Chuyên ngành của anh/chị là:
 Kỹ thuật điện (hệ thống điện, điện- điện tử, phát dẫn điện,….) 1
 Kinh tế (Quản trị kinh doanh, Tài chính kế toán, Kinh tế lao động….) 2
 Khác (Tin học, Luật,… ) 3
5. Chức vụ anh/chị là:
 Chủ tịch Công đoàn cơ sở 1
 Giám đốc Điện lực 2
 Trưởng phòng 3
 Quản Đốc Phân xưởng 4
 Đội trưởng Đội xây dựng điện 5
 95

6. Thâm niên công tác của anh/chị làm việc ở vị trí quản lý trong Công ty
Điện lực thành phố Cần Thơ là:
 Dưới 5 năm 1
 Từ 5 năm đến dưới 10 năm 2
 Từ 10 năm đến dưới 15 năm 3
 15 năm trở lên 4
Xin chân thành cảm ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian trả lời các câu hỏi
của tôi. Kính chúc quý Anh/Chị nhiều sức khỏe và thành công trong công việc !
 96

PHỤ LỤC 4:
BẢNG CÂU HỎI
PHIẾU KHẢO SÁT Ý KIẾN CỦA NHÂN VIÊN
(Nghiên cứu chính thức)

PHẦN I. GIỚI THIỆU

Kính chào quý Anh/Chị,
Tôi tên Mân Thanh Tùng, học viên cao học quản trị kinh doanh Trường
Đại học Tây Đô. Hiện nay, tôi đang thực hiện đề tài nghiên cứu “Giải pháp
hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Điện lực thành
phố Cần Thơ”.
Rất mong Anh/Chị vui lòng dành chút thời gian để trả lời các câu hỏi có
liên quan dưới đây. Ý kiến của Anh/Chị là nguồn dữ liệu quý giá cần thiết cho
nghiên cứu này trong các giai đoạn tiếp theo. Mọi thông tin cung cấp chỉ để phục
vụ cho mục đích nghiên cứu nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực
của Công ty Điện lực thành phố Cần Thơ và được giữ bí mật.
Cám ơn sự hợp tác của quý Anh/Chị.
PHẦN II. NỘI DUNG KHẢO SÁT
Với mỗi câu hỏi khảo sát trong từng nội dung đánh giá, xin anh/chị vui
lòng khoanh tròn vào con số thích hợp mà anh/chị cho rằng nhận định phản ánh
đúng nhất trong bảng thang đo dưới đây.
1. Hoàn toàn không đồng ý.
2. Không đồng ý
3. Trung dung, phân vân, không ý kiến
4. Đồng ý
5. Hoàn toàn đồng ý
TT Nội dung đánh giá Thang đo
I Tuyển dụng và bố trí công việc
Hệ thống chính sách tuyển dụng của công ty đảm
1. 1 2 3 4 5
bảo tính khoa học
2. Thông tin tuyển dụng được công bố rộng rãi 1 2 3 4 5
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được xác định cụ
3. 1 2 3 4 5
thể, rõ ràng
4. Tuyển dụng được đúng người theo tiêu chuẩn đề ra 1 2 3 4 5
5. Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp lý 1 2 3 4 5
II Phân tích công việc
6. Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp lý 1 2 3 4 5
Khối lượng công việc phù hợp với năng lực của
7. 1 2 3 4 5
người lao động
Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn để hoàn thành
8. 1 2 3 4 5
công việc
9. Thời gian thực hiện công việc được phân bổ hợp lý 1 2 3 4 5
 97

10. Mỗi công việc đều xác định kết quả phải đạt được 1 2 3 4 5
11. Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm việc của mình 1 2 3 4 5
12. Công việc của mình có ảnh hưởng đến người khác 1 2 3 4 5
III Đào tạo và phát triển
13. Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu đào tạo 1 2 3 4 5
Chương trình đào tạo và phát triển của công ty đáp
14. 1 2 3 4 5
ứng được mục tiêu đề ra
Người lao động được đào tạo những kiến thức, kỹ
15. 1 2 3 4 5
năng cần thiết cho công việc
Người lao động định hướng được phát triển nghề
16. nghiệp của mình 1 2 3 4 5
Người lao động có nhiều cơ hội thăng tiến trong
17. 1 2 3 4 5
công ty
18. Chính sách thăng tiến của công ty là công bằng 1 2 3 4 5
IV Đánh giá kết quả thực hiện công việc
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công việc rõ ràng và
19. 1 2 3 4 5
cụ thể
Đánh giá thực hiện công việc nhân viên trong công
20. 1 2 3 4 5
ty công bằng và khách quan
Đánh giá thực hiện công việc trong công ty gắn liền
21. 1 2 3 4 5
với hiệu quả làm việc của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc của công ty giúp nhân
22. viên cải thiện những khiếm khuyết trong quá trình 1 2 3 4 5
thực hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc trong công ty
23. kích thích nhân viên làm việc tốt hơn 1 2 3 4 5
Kết quả đánh giá được thông tin và giải thích rõ
24. 1 2 3 4 5
ràng
V Trả công lao động
Chính sách trả lương, thưởng của công ty được công
25. 1 2 3 4 5
khai, minh bạch
Công ty trả lương, thưởng phù hợp với mức độ hoàn
26. 1 2 3 4 5
thành công việc của nhân viên
Chính sách chi trả tiền lương, thưởng của công ty trả
27. 1 2 3 4 5
cho người lao động là hợp lý và công bằng
Chế độ lương, thưởng của công ty khuyến thích sự
28. 1 2 3 4 5
nỗ lực của nhân viên
Chế độ phúc lợi của công ty là đầy đủ và rõ ràng
29. cho người lao động 1 2 3 4 5
Tiền lương, thưởng đảm bảo duy trì được cuộc sống
30. 1 2 3 4 5
hàng ngày của nhân viên
Nhân viên hài lòng với việc trả lương, thưởng của
31. 1 2 3 4 5
công ty
VI Quan hệ lao động và môi trường làm việc
Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và bảo vệ quyền
32. 1 2 3 4 5
lợi và lợi ích chính đáng của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao
33. 1 2 3 4 5
động được lấy ý kiến rộng rãi
34. Các chính sách liên quan đến quyền lợi người lao 1 2 3 4 5
 98

động được công khai, minh bạch

Nhân viên được trang bị đầy đủ công cụ, dụng cụ
35. 1 2 3 4 5
lao động theo yêu cầu công việc
36. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 1 2 3 4 5
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe người lao
37. 1 2 3 4 5
động
38. Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới thân thiện 1 2 3 4 5
39. Nhân viên được đối xử công bằng 1 2 3 4 5
PHẦN III. THÔNG TIN TỔNG QUÁT
Anh/Chị vui lòng cho biết thêm một số thông tin bằng cách đánh dấu X vào ô
() thích hợp.
1. Giới tính:
 Nam 1
 Nữ 2
2. Tuổi của anh/chị thuộc nhóm:
 Dưới 30 tuổi 1
 Từ 30 đến 39 tuổi 2
 Từ 40 đến 49 tuổi 3
 Từ 50 tuổi trở lên 4
3. Trình độ học vấn của anh/chị:
 Trên Đại học 1
 Đại học 2
 Cao đẳng 3
 Trung cấp 4
 Khác 5
4. Ngành học của anh/chị là:
 Chuyên ngành điện 1
 Chuyên ngành kinh tế 2
 Khác 3
5. Anh/chị là:
 Cán bộ quản lý 1
 Chuyên viên/Kỹ sư/cán sự 2
 Công nhân (kinh doanh/kỹ thuật) 3
 Lao động khác 4
6. Số năm anh/chị đã làm việc ở công ty Điện lực thành phố Cần Thơ
thuô nhó m:
c
 Dưới 5 năm 1
 Từ 5 năm đến dưới 10 năm 2
 Từ 10 năm đến dưới 15 năm 3
 Từ 15 năm trở lên 4
 99

Xin chân thành cảm ơn quý Anh/Chị đã dành thời gian trả lời các câu hỏi
của tôi. Kính chúc quý Anh/Chị nhiều sức khỏe và thành công trong công việc !
 10

PHỤ LỤC 5:
PHÂN BỔ SỐ LƯỢNG MẪU KHẢO SÁT
TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

Số lượng
Số lượng
TT Đơn vị nhân viên
CBCNV
chọn
1. Ban Quản lý dự án 8 3
2. Phòng Điều độ 14 6
3. Phòng Kỹ thuật 11 4
4. Phòng Kinh doanh 11 4
5. Phòng An toàn 5 2
6. Phòng Quản lý đầu tư 8 3
7. Phòng Tài chính kế toán 14 6
8. Phòng Tổ chức nhân sự 10 4
9. Phòng Thanh tra bảo vệ và pháp chế 16 6
10. Phòng Công nghệ thông tin 10 4
11. Văn phòng 13 5
12. Phòng Kiểm tra giám sát mua bán điện 6 2
13. Phòng Kế hoạch – Vật tư 31 12
14. Điện lực Ninh Kiều 103 41
15. Điện lực Cái Răng 61 24
16. Điện lực Ô Môn 60 24
17. Điện lực Thốt Nốt 65 26
18. Điện lực Bình Thủy 60 24
19. Điện lực Vĩnh Thạnh 54 21
20. Điện lực Phong Điền 46 18
21. Điện lực Thới Lai 48 19
22. Điện lực Cờ Đỏ 47 19
23. Phân xưởng Cơ Điện 16 6
24. Phân xưởng Thí nghiệm điện 17 7
25. Đội xây dựng Điện 26 10
Tổng (không bao gồm Ban Giám đốc) 760 300

Ghi chú: Số lượng nhân viên chọn bằng cách lấy số lượng nhân viên từng
đơn vị, chia cho tổng số cán bộ, nhân viên trong Công ty Điện lực thành phố Cần
Thơ rồi nhân với kích thước mẫu là dự kiến lấy là 300 để đủ dữ liệu khảo sát sau
khi làm sạch dữ liệu cho phù kích thước mẫu đã được xác định là 263.
 10

PHỤ LỤC 6:
THỐNG KÊ LAO ĐỘNG GIÁN TIẾP TẠI CÔNG TY
PHẢI SẮP XẾP, BỐ TRÍ LẠI
(Theo văn bản số 1889/PCCT-TC&NS ngày 17/06/2016 về việc sắp xếp lại lao
động gián tiếp tại cơ quan công ty theo Quyết định 220 của Tập Đoàn Điện lực
Việt Nam)

Định biên lao Số lao Số lao động phải

TT Đơn vị động gián động bố trí lại
tiếp 2016 thực tế (Tăng/giảm (+/-))
1 Văn phòng 6 11 -5
2 Phòng Kế hoạch và Vật tư 9 13 -4
3 Phòng Tổ chức nhân sự 7 10 -3
4 Phòng Kỹ thuật 8 13 -5
5 Phòng Tài chính kế toán 8 13 -5
6 Phòng Thanh tra bảo vệ và pháp chế 5 4 +1
7 Phòng Kinh doanh 5 5 0
8 Phòng An toàn 6 4 +2
Phòng Kiểm tra giám sát – Mua bán
9 8 6 +2
điện
10 Phòng Quản lý Đầu tư 8 8 0
11 Phòng Điều độ 3 3 0
12 Phòng Công nghệ thông tin 7 10 -3
Tổng 80 98 -18
 10

PHỤ LỤC 7:
CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐƠN VỊ: Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢNG ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC

Thời gian đánh giá: Tháng /201…

Họ và tên nhân viên: .............................................................................................

Chức danh công việc: .............................................................................................

Quản
Điểm Cá Trưởng
lý trực
Nội dung chấm nhân tự đơn vị Ghi
TT Diễn giải tiếp
đánh giá (tối chấm chấm chú
chấm
đa) điểm điểm
điểm
1 Thực hiện 10
nội quy, -Trang phục : Mặc đồng phục
quy định không đúng qui định trừ 2
của công điểm/lần
ty/đơn vị - Thời gian làm việc : Đi trễ, về
sớm theo nội qui lao động trừ 2
điểm/lần
- Thực hiện VHDN : Giao tiếp
chưa đúng chuẩn mực đối với
đồng nghiệp, khách hàng trừ 5
điểm/lần
- Làm việc riêng trong giờ làm
việc, để nhắc nhỡ trừ 2 điểm/lần
- Thực hiện sai các qui định, qui
trình, qui phạm của EVN, EVN
SPC, PCCT trong công tác kinh
doanh, TCKT, kỹ thuật, AT-
BHLĐ,… để lãnh đạo nhắc
nhỡ, trừ 5 điểm/lần
2 Thực hiện 90
công việc - Thực hiện hoàn thành về chất
30
được giao lượng CV được giao : 30 điểm
- Thực hiện hoàn thành về khối
30
lượng CV được giao : 30 điểm
- Thực hiện hoàn thành CV
được giao theo đúng tiến độ, 30
thời gian qui định: 30 điểm

Điểm trừ
- Thực hiện không đạt yêu cầu
của tiêu chuẩn công việc, để
xảy ra sai sót hoặc để đồng
 10

nghiệp phản ánh: trừ 2 điểm/lần

- Thực hiện không đạt yêu cầu
tiêu chuẩn công việc, xảy ra sai
sót để cấp trên nhắc nhở nhưng
chưa để xảy ra hậu quả nghiêm
trọng: trừ 5 điểm/lần
- Thực hiện công việc không
đúng thời gian, tiến độ quy
định: trừ 2 điểm/lần
- Thực hiện công việc không
đúng thời gian, tiến độ quy
định; Chậm trễ để lãnh đạo
Công ty, cấp trên nhắc nhở : trừ
5 điểm/lần
- Đối với trường hợp thực hiện
không đạt yêu cầu tiêu chuẩn
công việc, không đúng thời gian
qui định để xảy ra hậu quả
nghiêm trọng hoặc hậu quả về
vật chất và uy tín cho đơn vị,
Công ty : trừ 50 điểm/lần.
3 Thực hiện 10
công việc - Thực hiện hoàn thành về số
lãnh đạo lượng công việc khác do lãnh 3
giao thêm đạo giao thêm: tối đa 3 điểm
- Thực hiện hoàn thành về chất
lượng công việc khác do lãnh 4
đạo giao thêm: tối đa 4 điểm
- Thực hiện hoàn thành về tiến
độ, thời gian thực hiện công
3
việc khác do lãnh đạo giao
thêm: tối đa 3 điểm
4 Điểm - Hoàn thành xuất sắc công việc
thưởng được giao. Đi đầu, nổi bật trong
giải quyết các công việc trọng
tâm (từng thời kỳ) của năm: tiết
kiệm chi phí, chống tổn thất,
10
tiết kiệm điện năng, tăng doanh
thu sản xuất khác, thu tiền điện,
tăng giá bán bình quân, … được
Lãnh đạo đơn vị đánh giá xuất
sắc: cộng tối đa 10 điểm
 10

- Có cải tiến hợp lý hóa công

việc mang lại hiệu quả trong
công tác được Lãnh đạo đơn vị
đánh giá tốt: cộng tối đa 10
điểm
- Có thành tích, đạt giải trong
các cuộc thi, hội thi do SPC,
EVN, địa phương tổ chức: cộng
5 điểm
Tổng
điểm 120

Họ và tên nhân viên Quản lý trực tiếp Trưởng đơn vị

(nếu có)
 10

PHỤ LỤC 9:
CÁCH TÍNH CHI TRẢ TIỀN LƯƠNG CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG
TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

TIỀN LƯƠNG CHI TRẢ CHO HÀNG THÁNG:

Tiền lương tháng của người lao động được xác định theo công thức sau:
[(Hcbi + Hpccvi +Hđctt) x TLmindv x Ntti x Kđc x Hhqi x Htđi x Hqli]
TLtháng = +TLpci
Số ngày công quy định trong tháng

(Hcbi +Hpccv+Hđctt) x TLminđv x Ncđ

+
Số ngày công quy định trong tháng
Trong đó:
- TLtháng: Tiền lương cả tháng của người lao động;
- Hcbi: Hệ số tiền lương cấp bậc của người người lao động;
-
Hpccvi: Hệ số phụ cấp chức vụ của người lao động (nếu có);
-
Hđctt: Hệ số điều chỉnh tăng thêm của người lao động (Hđctt được Quy
định chi tiết tại Phụ lục 6)
-
Ntti: Ngày công thực tế làm việc trong tháng của người lao động;
-
Ncđi: Ngày công chế độ trong tháng của người lao động;
-
TLmindv: Mức lương tối thiểu do công ty quy định;
-
Htđi: Hệ số trình độ của người lao động;
-
Hqli: Hệ số quản lý của người lao động (nếu có);
-
Kđc: Hệ số điều chỉnh theo từng thời kỳ;
-
Hhqi: Hệ số đánh giá hiệu quả công việc của người lao động;
(Htđ, Hhq và Hql được quy định ở phần cuối phụ lục).
- TLpc: Tiền lương phụ cấp của người lao động thực hiện theo quy định
của nhà nước. Công thức tính từng loại phụ cấp như sau:
+ Phụ cấp thu hút:
[(Hcb + Hpccv) x Tpcth x TLmincs x Ncđ]
TLpcth=
Số ngày công quy định trong tháng
Trong đó:
-
TLpcth: Tiền lương phụ cấp thu hút của người lao động
-
Hcb: Hệ số tiền lương cấp bậc của người lao động
-
Hpccv: Hệ số phụ cấp chức vụ của người lao động
-
Tpcth : Tỷ lệ phụ cấp thu hút theo quy định nhà nước của người lao động
-
Ncđ: Ngày công chế độ của người lao động
-
TLmincs: Mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định.
+ Đối với các loại phụ cấp như: Phụ cấp chức vụ, phụ cấp trách nhiệm và
phụ cấp khu vực, công thức tính như sau:
 10

Hpci x TLmincs x Ncđ

TLpc=
Số ngày công quy định trong tháng
Trong đó:
- Hpc: Hệ số phụ cấp của người lao động
-
Ncđi: Ngày công chế độ của người lao động
-
TLmincs: Mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định.
+ Đối với phụ cấp lưu động và phụ cấp độc hại, nguy hiểm, công thức tính
như sau:
Hpc x TLmincs x Ntt
TLpci=
Số ngày công quy định trong tháng
trong đó:
- Hpc: Hệ số phụ cấp của người lao động
-
Ntt: Ngày thực tế lưu động hoặc ngày thực tế độc hại nguy hiểm
-
TLmincs: Mức lương tối thiểu vùng do Nhà nước quy định.
Ngoài ra, khi làm việc vào ban đêm, thì người lao động được trả công
bằng 130% so với tiền công làm việc ban ngày (quy định tại Điều 97 của Bộ Luật
Lao động) và trường hợp người lao động làm thêm giờ thì chi trả tiền lương làm
thêm giờ theo quy định tại Điều 97 của Bộ Luật Lao động, được tính như sau:
mức 150% nếu làm thêm giờ vào ngày thường; mức 200% nếu làm thêm giờ vào
ngày nghỉ hàng tuần và mức 300% nếu làm thêm giờ vào ngày Lễ, Tết.
Tất cả người lao động đều được tạm ứng lương 2 lần trong tháng:
+ Tiền lương kỳ 1: (TLKY1) được trả vào ngày 15 hàng tháng (nếu ngày 15
trùng vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì tiền lương được trả vào ngày
làm việc trước đó), do đơn vị tự tính toán mức lương tạm ứng cho người lao động
theo công thức 3.5.
TLKY1 = (Hcb + Hpccv + Hđctt) x TLminđv
Trong đó :
-
TLKY1: Tiền lương kỳ I của người lao động
-
Hcb : Hệ số tiền lương cấp bậc của người lao động
-
Hpccv : Hệ số phụ cấp chức vụ của người lao động
-
Hđctti: Hệ số điều chỉnh tăng thêm của người lao động
-
TLminđv: Mức lương tối thiểu do Công ty tự chọn
+ Tiền lương kỳ 2: (TLKY2) được nhận vào ngày cuối tháng (nếu ngày cuối
tháng trùng vào ngày nghỉ hàng tuần hoặc ngày nghỉ lễ thì tiền lương được trả
vào ngày làm việc trước đó) và được xác định theo công thức 3.6.
TLKY2 = TLtháng - TLKY1
Trong đó:
-
TLKY2: Tiền lương kỳ II của người thứ i;
-
TLtháng: Tiền lương cả tháng của người lao động đã trình bày ở trên.
 10

QUY ĐỊNH VỀ HỆ SỐ ĐIỀU CHỈNH TĂNG THÊM (Hđctt)

* Hệ số điều chỉnh tăng thêm áp dụng cho các chức danh cụ thể như sau:
1. Chánh Văn phòng, Trưởng phòng, Quản đốc, Đội trưởng và Trưởng
Ban QLDA Công ty Điện lực: Cộng thêm hệ số 0,5.
2. Phó Chánh Văn phòng , Phó Trưởng phòng, Phó Quản đốc, Đội phó và
Phó Trưởng Ban QLDA Công ty Điện lực: Cộng thêm hệ số 0,3.
* Chú ý:
- Hệ số điều chỉnh tăng thêm không áp dụng để đóng nộp BHXH, BHYT,
BHTN; chi trả tiền phép năm, lương nghỉ lễ, lương thêm giờ, lương ca đêm,
lương phụ cấp, thưởng an toàn điện và các chế độ khác theo quy định của pháp
luật lao động.
- Việc cộng thêm hệ số phải đảm bảo: Hệ số lương hiện hưởng cộng với
phụ cấp chức vụ cộng với hệ số điều chỉnh tăng thêm không được cao hơn hệ số
lương của Phó Giám đốc Công ty điện lực. Trường hợp cao hơn thì đơn vị điều
chỉnh hệ số điều chỉnh tăng thêm nhưng bảo đảm tổng hệ số lương hiện hưởng
cộng với phụ cấp chức vụ cộng với hệ số điều chỉnh tăng thêm phải thấp hơn
0,01 so với hệ số lương của Phó Giám đốc Công ty điện lực.
- Đối với các Cán bộ quản lý cấp Phó được giao nhiệm vụ phụ trách đơn
vị thì được hưởng hệ số điều chỉnh tăng thêm như cấp Trưởng.
- Đối với cán bộ quản lý được điều chỉnh hệ số tăng thêm như trên nhưng
trong tháng đạt mức hiệu quả công việc ở mức 4 và mức 5 hoặc đơn vị do cán bộ
đó phụ trách bị cấp trên nhắc nhở, phê bình bằng văn bản trở lên thì sẽ không
được hưởng hệ số này.
 10

QUY ĐỊNH VỀ HỆ SỐ ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC,

HỆ SỐ TRÌNH ĐỘ VÀ HỆ SỐ QUẢN LÝ

1.
HỆ SỐ HIỆU QUẢ CÔNG VIỆC(Hhq):
- Mức 1: 150%;
- Mức 2: 125%
- Mức 3: 100%
- Mức 4: 80%
- Mức 5: 60%
1.1 Tiêu chuẩn:
- Mức 1: Hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ khi người lao động đạt được các
yêu cầu sau:
1. a) Hoàn thành xuất sắc công việc được giao trong bản mô tả công việc,
hay chức năng nhiệm vụ của đơn vị (đối với cán bộ quản lý). Đi đầu trong Công
ty nổi bật trong việc giải quyết các công việc trọng tâm (từng thời kỳ) của năm:
tiết kiệm chi phí, chống tổn thất, tiết kiệm điện năng, tăng doanh thu sản xuất
khác, thu tiền điện, tăng giá bán bình quân…
b) Biết tổ chức phối hợp công việc,
c) Ngoài hai tiêu chuẩn trên, người lao động còn có những công việc hiệu
quả mang tính sáng tạo,
d) hoặc người lao động chủ động xử lý công việc,
đ) hoặc người lao động có những sáng kiến cải tiến công việc,
e) hoặc người lao động đề xuất biện, giải pháp đem lại hiệu quả lợi ích
thiết thực cho đơn vị.
2. Đoàn kết, hợp tác tốt trong công việc, không bị nhắc nhở phê bình.
Không có phản ảnh của khách hàng, đơn thư khiếu nại, tố cáo. (Các ý kiến phản
ánh của khách hàng và đơn thư khiếu nại tố cáo nếu chưa có kết luận rõ ràng thì
chưa xem xét).
3. Chấp hành đầy đủ và nghiêm túc các quy trình, quy phạm, qui chế, quy
định, nội quy của Công ty, Tổng Công ty, Tập đoàn và pháp luật của Nhà nước.
4. Người lao động là cán bộ quản lý: hoàn thành trách nhiệm người đứng
đầu:
a) Phân công công việc cho CBCNV đầy đủ, khoa học,… thường xuyên
kiểm tra bổ sung cập nhật.
b) Tổ chức hoạt động sản xuất tốt (điện, khác). Tích cực tham gia sản xuất
khác, chiếm thị phần chi phối SX khác trên địa bàn tính đến thời điểm xét
lương.Tìm đủ công việc làm sản xuất khác cho CBCNV thực hiện đảm bảo tăng
thu nhập.
 10

c) Không có CBCNV trong đơn vị do cán bộ quản lý, bị cấp trên phát hiện
nhắc nhở phê bình (bản thân cán bộ quản lý không phát hiện xử lý)
d) Lũy kế đến thời điểm xét lương, đơn vị do cán bộ quản lý tạm thời đạt
các chỉ tiêu định mức chi phí, tổn thất điện năng, tiết kiệm điện.
- Mức 2: Hoàn thành tốt nhiệm vụ khi người lao động (không phân biệt
sản xuất kinh doanh điện hay sản xuất kinh doanh khác), đạt được các yêu cầu
sau:
1. a) Hoàn thành tốt công việc được giao trong bản mô tả công việc hay
chức năng nhiệm vụ của đơn vị (đối với cán bộ quản lý) làm tốt, không gây trở
ngại cho sản xuất khác. Tích cực nổi bật trong việc giải quyết các công việc
trọng tâm (từng thời kỳ) của năm: tiết kiệm chi phí, chống tổn thất, tiết kiệm
điện, tăng doanh thu sản xuất khác, thu tiền điện, tăng giá bán bình quân…
b) Biết tổ chức phối hợp công việc,
c) Ngoài hai tiêu chuẩn trên, người lao động còn có những công việc hiệu
quả mang tính kiên trì, cần cù,
d) hoặc người lao động chủ động sáng tạo xử lý công việc,
đ) hoặc người lao động có những sáng kiến cải tiến công việc,
e) hoặc người lao động đề xuất biện, giải pháp đem lại hiệu quả lợi ích
thiết thực cho đơn vị.
2. Đoàn kết, hợp tác tốt trong công việc, không bị nhắc nhở phê bình.
Không có phản ảnh của khách hàng, đơn thư khiếu nại, tố cáo. (Các ý kiến phản
ánh của khách hàng và đơn thư khiếu nại tố cáo nếu chưa có kết luận rõ ràng thì
chưa xem xét).
3. Chấp hành đầy đủ và nghiêm túc các quy trình, quy phạm, qui chế, quy
định, nội quy của Công ty, Tổng Công ty, Tập đoàn và pháp luật của Nhà nước.
4. Người lao động là cán bộ quản lý: hoàn thành trách nhiệm người đứng
đầu:
a) Phân công công việc cho CBCNV đầy đủ , khoa học,… thường xuyên
kiểm tra bổ sung cập nhật.
b) Tổ chức hoạt động sản xuất tốt (điện, khác). Tích cực tham gia sản xuất
khác, chiếm thị phần chi phối sản xuất khác trên địa bàn tính đến thời điểm xét
lương. Tìm đủ công việc làm sản xuất khác cho CBCNV thực hiện đảm bảo tăng
thu nhập.
c) Không có CBCNV trong đơn vị do cán bộ quản lý, bị cấp trên phát hiện
nhắc nhở phê bình (bản thân cán bộ quản lý không phát hiện xử lý)
d) Lũy kế đến thời điểm xét lương, đơn vị do cán bộ quản lý tạm thời đạt
các chỉ tiêu định mức chi phí, tổn thất điện năng, tiết kiệm điện.
- Mức 3: Mức hoàn thành nhiệm vụ, người lao động phải đạt các yêu cầu
sau:
 11

1. Hoàn thành công việc được giao trong bản mô tả công việc hay chức
năng nhiệm vụ của đơn vị (đối với cán bộ quản lý) làm tốt, không gây trở ngại
cho sản xuất khác ở mức bình thường.
2. Đoàn kết, hợp tác tốt trong công việc, không bị nhắc nhở phê bình.
Không có phản ảnh của khách hàng, đơn thư khiếu nại, tố cáo. (Các ý kiến phản
ánh của khách hàng và đơn thư khiếu nại tố cáo nếu chưa có kết luận rõ ràng thì
chưa xem xét).
3. Chấp hành đầy đủ và nghiêm túc các quy trình, quy phạm, qui chế, quy
định, nội quy của Công ty, Tổng Công ty, Tập đoàn và pháp luật của Nhà nước.
4. Người lao động là cán bộ quản lý: hoàn thành trách nhiệm người đứng
đầu:
a) Phân công công việc cho CBCNV đầy đủ , khoa học,… thường xuyên
kiểm tra bổ sung cập nhật.
b) Tổ chức hoạt động sản xuất tốt (điện, khác). Tích cực tham gia sản xuất
khác, chiếm thị phần chi phối SX khác trên địa bàn tính đến thời điểm xét lương.
Tìm đủ công việc làm sản xuất khác cho CBCNV thực hiện đảm bảo tăng thu
nhập.
c) Không có CBCNV trong đơn vị do cán bộ quản lý, bị cấp trên phát hiện
nhắc nhở phê bình (bản thân cán bộ quản lý không phát hiện xử lý)
d) Lũy kế đến thời điểm xét lương, đơn vị do cán bộ quản lý tạm thời đạt
các chỉ tiêu định mức chi phí, tổn thất điện năng, tiết kiệm điện.
- Mức 4: người lao động không đạt 03 mức nêu trên mà chỉ ở một trong
các trường hợp sau:
1. Hoàn thành công việc được giao trong bản mô tả công việc hay chức
năng nhiệm vụ của đơn vị (đối với người quản lý) ở mức bình thường nhưng để
người phụ trách phải nhắc nhở do chậm trễ, sai sót, chưa làm tốt hay gây trở ngại
cho sản xuất khác, ảnh hưởng hiệu quả công việc được giao.
2. Chưa thể hiện đoàn kết, hợp tác tốt trong công việc, bị nhắc nhở phê
bình. Có phản ảnh của khách hàng, đơn thư khiếu nại, tố cáo. (Các ý kiến phản
ánh của khách hàng và đơn thư khiếu nại tố cáo nếu chưa có kết luận rõ ràng thì
chưa xem xét).
3. Hoặc có vi phạm nội quy, qui trình, vi phạm ở mức độ để người phụ
trách nhắc nhở.
4. Người lao động là cán bộ quản lý: không hoàn thành trách nhiệm
người đứng đầu làm chưa tốt các việc sau :
a) Phân công công việc cho CBCNV đầy đủ , khoa học,… thường xuyên
kiểm tra bổ sung cập nhật.
b) Tổ chức hoạt động sản xuất chưa tốt (điện, khác). Chưa tích cực tham
gia sản xuất khác, chưa chiếm thị phần chi phối SX khác trên địa bàn tính đến
 11

thời điểm xét lương. Chưa tìm đủ công việc làm sản xuất khác cho CBCNV thực
hiện để đảm bảo tăng thu nhập.
c) Có CBCNV trong đơn vị do cán bộ quản lý, bị cấp trên phát hiện nhắc
nhở phê bình (bản thân cán bộ quản lý không phát hiện xử lý)
d) Lũy kế đến thời điểm xét lương, đơn vị do cán bộ quản lý tạm thời đạt
các chỉ tiêu định mức chi phí, tổn thất điện năng, tiết kiệm điện ở mức thấp báo
động.
- Mức 5: người lao động ở trong một trong 2 trường hợp sau:
1. Hiệu quả sản xuất, công tác kém so với trong bản mô tả công việc chức
danh mức lương tương ứng hay chức năng nhiệm vụ của đơn vị (đối với cán bộ
quản lý).
2. Hoặc bị thi hành kỷ luật từ khiển trách trở lên.
* Quy định tỉ lệ đánh giá hiệu quả công việc:
- Đối với Công ty:
- Tổng số người được hưởng ở mức 1 không được quá 15% tổng số
CBCNV. Tổng số người được hưởng ở mức 2 và mức 1 không được vượt quá
40% tổng số CBCNV.
- Đối với các đơn vị: không quy định tỉ lệ này mà căn cứ vào tình hình
thực tế để thực hiện.
2. Hệ số quản lý (Hql):
Hệ số
Chức danh
quản lý
Giám đốc Công ty Điện lực Tp Cần Thơ 1,45
Phó Giám đốc Công ty Điện lực Tp Cần Thơ, Chủ tịch Công đoàn chuyên
trách Công ty 1,4
Kế toán trưởng, Trưởng phòng Công ty Điện lực, Giám đốc Điện lực, Quản
đốc, Đội trưởng, Trưởng Ban QLDA và tương đương thuộc Công ty. 1,35
Phó Phòng Công ty Điện lực, Phó Giám đốc Điện lực, Phó Quản đốc, Đội
phó, Phó Trưởng Ban QLDA và tương đương thuộc Công ty. 1,3
Trưởng phòng, Đội trưởng và tương đương thuộc điện lực. 1,25
Phó phòng, Đội phó và tương đương thuộc điện lực; 1,20
Cán bộ an toàn chuyên trách thuộc điện lực, Đội, phân xưởng. 1,15
Tổ trưởng. 1,1
Trưởng nhóm công tác của điện lực: (Hưởng theo ngày công thực tế
trong thời gian được phân công làm trưởng nhóm để thực hiện công việc
cho đến khi kết thúc công việc được giao). 1,05
Điều kiện cần và đủ để người lao động được áp hệ số quản lý:
1. Có giữ chức vụ quản lý theo quy định:
2. Trong tháng đạt mức hiệu quả công việc ở mức 3 trở lên (mức 1 hoặc
mức 2)
3. Đối với cán bộ quản lý sẽ không được hưởng hệ số này, nếu để xảy ra
một trong các trường hợp sau:
 11

- Không biết tổ chức phối hợp công việc,

- Trong tháng đạt mức hiệu quả công việc ở mức 4 hoặc mức 5.
- Bị nhắc nhở, phê bình bằng văn bản trở lên .
- Người lao động là cán bộ quản lý: không hoàn thành trách nhiệm
người đứng đầu làm chưa tốt các việc sau :
a) Phân công công việc cho CBCNV đầy đủ , khoa học,… thường xuyên
kiểm tra bổ sung cập nhật.
b) Tổ chức hoạt động sản xuất chưa tốt (điện, khác). Chưa tích cực tham
gia sản xuất khác, chưa chiếm thị phần chi phối SXK trên địa bàn tính đến thời
điểm xét lương. Chưa tìm đủ công việc làm sản xuất khác cho CBCNV thực hiện
để đảm bảo tăng thu nhập.
c) Có CBCNV trong đơn vị do cán bộ quản lý, bị cấp trên phát hiện nhắc
nhở phê bình (bản thân cán bộ quản lý không phát hiện xử lý)
d) Lũy kế đến thời điểm xét lương, đơn vị do cán bộ quản lý tạm thời đạt
các chỉ tiêu định mức chi phí, tổn thất điện năng, tiết kiệm điện ở mức thấp báo
động.
3.
HỆ SỐ TRÌNH ĐỘ (Htđ):
- Trình độ Tiến sĩ: 1,45
- Hai bằng thạc sỹ trở lên: 1,40
- Trình độ Thạc sỹ: 1,35
- Hai bằng đại học trở lên: 1,30
- Trình độ Đại học: 1,25
- Trình độ Cao đẳng: 1,20
- Trình độ Trung cấp: 1,15
Điều kiện cần và đủ: cá nhân được hưởng hệ số này, nếu đạt tất cả các
điều kiện sau:
1. Có đủ bằng cấp tốt nghiệp theo quy định.
2. Trong tháng đạt mức hiệu quả công việc ở mức 3 trở lên (mức 1 hoặc
mức 2)
3. Đối với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ sẽ không được hưởng hệ số này,
nếu để xảy ra một trong các trường hợp sau:
- Xếp hệ số trình độ là 1: Đối với người lao động có bằng tốt nghiệp từ
trung cấp trở lên phù hợp chuyên môn được phân công nhưng không phát huy tốt
năng lực chuyên môn.
- Không biết tổ chức phối hợp công việc.
 11

QUY ĐỊNH MỨC TIỀN THƯỞNG TỪ QUỸ KHEN THƯỞNG CỦA

CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

Hệ số Thưởng
TT Danh hiệu, hình thức khen thưởng tiền theo lĩnh Ghi chú
thưởng vực
I Cá nhân
1 Anh hùng lao động 15,5
2 Huân chương sao vàng 46
3 Huân chương Hồ Chí Minh 30,5
4 Huân chương Độc lập hạng Nhất 15
5 Huân chương Độc lập hạng Nhì 12,5
6 Huân chương Độc lập hạng Ba 10,5
7 Huân chương Lao động hạng Nhất 9
8 Huân chương Lao động hạng Nhì 7,5
9 Huân chương Lao động hạng Ba 4,5
10 Bằng Khen Thủ tướng Chính phủ 1,5
11 Bằng khen cấp Bộ, tỉnh/thành phố 1 800.000
12 Bằng khen Tập đoàn Điện lực Việt Nam 1 500.000
13 Giấy khen Tổng Công ty/Công ty 0,3 300.000
14 Chiến sĩ thi đua toàn quốc 4,5
15 Chiến sĩ thi đua cấp Bộ 3
16 Chiến sĩ thi đua cơ sở 1
17 Huy chương các loại 1,5
18 Kỷ niệm chương các loại 0,6
19 Lao động tiên tiến 0,3
II Tập thể
1 Cờ thi đua xuất sắc Chính phủ 24,5 6.000.000
2 Cờ thi đua xuất sắc cấp Bộ 15,5 5.000.000
3 Cờ thi đua xuất sắc Tập đoàn 10 4.000.000
4 Tập thể lao động xuất sắc 1,5
5 Tập thể lao động tiên tiến 0,8

Tiền thưởng bằng hệ số tiền thưởng x mức lương tối thiểu hiện hành của
Nhà nước và được làm tròn số lẻ lên hàng chục ngàn đồng.
 11

PHỤ LỤC 10:

CÁCH TÍNH TOÁN CHI TRẢ TIỀN THƯỞNG AN TOÀN ĐIỆN
HÀNG THÁNG TRONG CÔNG TY

Hàng tháng tùy theo kết quả vận hành hệ thống điện an toàn, đảm bảo suất
sự cố theo quy định mà cán bộ, nhân viên được thưởng an toàn điện theo công
thức sau:
Vttatđht = Hcb x TLmin x Mtt
Trong đó:
- Vttatđht: Tiền thưởng an toàn điện hàng tháng của người lao động
- Hcbi: Hệ số lương theo cấp bậc, chức vụ, chuyên môn nghiệp vụ của
người lao động;
- Mtt : Mức thưởng an toàn điện theo đối tượng của người lao động
- TLmin: Mức tiền lương cơ sở do Công ty cân đối và lựa chọn
 11

PHỤ LỤC 11:

TỔNG CÔNG TY CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐIỆN LỰC MIỀN NAM Độc lập – Tự do – Hạnh
phúc CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ

PHIẾU KHẢO SÁT

HỌC VIÊN THAM GIA ĐÀO TẠO

Mỗi học viên xem các tiêu chí của từng nội dung đánh giá sau và khoanh
tròn vào con số mà anh/chị cho rằng thích hợp nhất theo thang đo dưới đây:
(1= Kém; 2 = Yếu; 3 = Đạt; 4 = Tốt; 5 = Rất tốt)
Thang đo
STT Nội dung đánh giá Rất
Kém Yếu Đạt Tốt
tốt
I Khảo sát nhu cầu đào tạo
Anh/chị được khảo sát nhu cầu đào tạo trước
1 1 2 3 4 5
khi tham gia khóa đào tạo
2 Mục tiêu của khóa học được xác định rõ ràng 1 2 3 4 5
II Công tác chuẩn bị khóa đào tạo
3 Địa điểm tổ chức đào tạo thuận tiện 1 2 3 4 5
4 Phòng học thoáng mát, thoải mái 1 2 3 4 5
5 Thiết bị hỗ trợ, phục vụ lớp học đầy đủ 1 2 3 4 5
6 Thời gian khóa học là hợp lý 1 2 3 4 5
III Nội dung khóa đào tạo
7 Tài liệu đào tạo sắp xếp khoa học 1 2 3 4 5
Nội dung của khóa đào tạo phù hợp với
8 1 2 3 4 5
anh/chị
Khóa đào tạo chuyển tải đủ kiến thức theo
9 mục tiêu đào tạo đề ra 1 2 3 4 5
10 Anh/chị hiểu rõ những kiến thức đã học 1 2 3 4 5
Phương pháp trình bày của giảng viên là phù
11 1 2 3 4 5
hợp
Giảng viên giải đáp đầy đủ các thắc mắc của
12 1 2 3 4 5
anh/chị
Kiến thức lý thuyết gắn liền với thực tiễn
13 1 2 3 4 5
công việc của anh/chị
14 Anh/chị mở rộng thêm kiến thức khi học 1 2 3 4 5
IV Kết quả làm việc sau đào tạo
Anh/chị ứng dụng kiến thức đã học vào thực
15 1 2 3 4 5
tế công việc
16 Xử lý công việc hàng ngày được cải thiện 1 2 3 4 5
17 Môi trường làm việc được cải thiện 1 2 3 4 5
18 Năng suất lao động sau khóa đào tạo 1 2 3 4 5
19 Phối hợp làm việc nhóm trong đơn vị 1 2 3 4 5
 11

PHỤ LỤC 12: CÁC BIỂU MẪU ĐỀ XUẤT

Mẫu 01
CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐƠN VỊ: Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC

NĂM 201..

Đơn vị:
Trưởng đơn vị:
Thời gian thực hiện: Từ ngày 01/01/201….. – 31/12/201….
Nhiệm vụ của đơn vị:
-
-
-
…..
 11

Mẫu 02
CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐƠN VỊ: Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬT KÝ CÔNG VIỆC

Họ và tên: Vị trí công tác:

Ngày: …./…/201….

Thời gian Nội dung công việc Phương pháp thực hiện Tổng hợp các công việc chính theo bảng mô tả Kết quả thực hiện
(1) (2) (3) (4) (5)
07h – 08h - Ghi chi tiết công việc Nhóm những công việc chi tiết thành những
công việc chính dựa trên bảng mô tả công việc.
………..
10h - 11h

12h30-13h
…….

15h-16h30

TRƯỞNG ĐƠN VỊ QUẢN LÝ TRỰC TIẾP NGƯỜI LAO ĐỘNG

(ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên)
 11

CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐƠN VỊ: Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC

Đơn vị: .....................................................................................................................

Chức danh/vị trí công tác: ............................................................ Mã số:............
Ngày ban hành: ........................................................ Lần sửa đổi: ...........................
1. Tóm tắt công việc:
Ghi nội dung, mục tiêu chính yếu của công việc

2. Công việc cụ thể:

Tần suất thực hiện Tiêu chí đo lường
STT Nội dung
Ngày Tuần Tháng đánh giá
A Công tác chính
1. Ghi các nhiệm vụ chính được
giao
2.
….

B Công tác kiêm nhiệm khác

1. Ghi các nhiệm vụ được phân
công kiêm nhiệm
2.
….
C Công tác phối hợp
1. Ghi các nhiệm vụ được phân
công phối hợp
2
….
3. Quan hệ trong công việc:
3.1. Quan hệ nội bộ (Trong nội bộ đơn vị)
Báo cáo trực tiếp Giám sát trực tiếp Đơn vị/cá nhân phối hợp

3.2. Quan hệ bên ngoài (Các đơn vị khác trong công ty)
Tên đơn vị/cá nhân Nội dung

4. Phạm vi quyền hạn:

5. Yêu cầu về trình độ, kỹ năng cần thiết (đánh dấu x vào các vị trí thích hợp)
- Trình độ chuyên môn:
 11

 Sau đại học  Đại học  Cao đẳng  Trung cấp  PTTH
Chuyên ngành:
...................................................................................................
Hoặc lĩnh vực tương đương: ..............................................................................
- Trình độ ngoại ngữ: (  Tiếng Anh;  Tiếng Pháp)
 Trình độ A  Trình độ B  Trình độ C  Khác
- Trình độ vi tính:
 Trình độ A  Trình độ B  Khác
- Kinh nghiệm (thời gian đã làm công việc cùng chuyên môn hoặc cùng lĩnh vực)
 Dưới 1 năm  Từ 1 đến dưới 2 năm  Từ 2 đến dưới 5 năm  Trên 5 năm
- Kỹ năng cần thiết cho công việc:
 Giao tiếp  Thuyết trình  Soạn thảo văn bản  Phân tích
 Làm việc nhóm  Đàm phán  Giao việc  Phỏng vấn
 Giải quyết vấn đề  Quản lý hồ sơ  Tổ chức cuộc họp  Tự học
 Lãnh đạo  Đánh giá nhân viên  Tư duy
6. Yêu cầu về môi trường làm việc:
- Vị trí làm việc (nơi làm việc chủ yếu)
 Văn phòng  Nhà xưởng  Phòng thí nghiệm  Trên cao
 Giao tiếp  Đi lại nhiều  Ngoài trời
- Môi trường làm việc:
 Binh thường  Nóng, bụi ẩm  Độc hại  Nguy hiểm
- Thời gian làm việc:
 Giờ hành chính  Ca kíp  Đặc thù  Có tăng ca
- Phương tiện làm việc (trang thiết bị cần thiết sử dụng làm việc)
 Máy tính  Văn phòng phẩm  Công cụ dụng cụ  Thiết bị
- Trang phục
 Đồng phục  Bảo hộ lao động  Chuyên dùng
 12

Mẫu 04
CÔNG TY ĐIỆN LỰC TP CẦN THƠ CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
ĐƠN VỊ: Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

BẢNG ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC CỦA CÁ NHÂN

THÁNG: ……NĂM 201…

Họ và tên: ...................................................... Bộ phận: .........................................

Chức danh công việc: .................................... Nhóm chức danh:...........................
Điểm chấm
Chỉ số đo Thực Cá nhân
STT Nội dung của cán bộ
lường hiện tự chấm
quản lý
A Đánh giá theo KPI (X)
I Công tác chính (x1)
1
2
…
II Công tác kiêm nhiệm
khác (x2)
1
2
…
III Công tác phối hợp (x3)
1
2
…
B Năng lực; việc chấp
hành nội quy lao động,
văn hóa doanh nghiệp,
chương trình 5S,… (Y)
1 Kiến thức (y1)
2 Thái độ làm việc (y2)
3 Việc chấp hành nội quy
(y3)
… ……
Tổng = X + Y=
(x1+x2+x3 +…) + 100
(y1+y2+ y3+ …)

TRƯỞNG ĐƠN VỊ QUẢN LÝ TRỰC TIẾP NGƯỜI LAO ĐỘNG

(ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên) (ký, ghi rõ họ tên)

Ngày: Ngày: Ngày:

 12

PHỤ LỤC 13:

Bảng 13.1: Cơ cấu độ tuổi lao động theo tính chất công việc năm 2016
(tính đến 30/6/2016)
Nhóm tuổi
Tổng
Từ 30 Từ 40 Từ 50 Tỷ lệ
TT Cơ cấu lao động Dưới số
đến 39 đến 49 tuổi trở (%)
30 tuổi (người)
tuổi tuổi lên
Lao động gián tiếp
1. ((1.1)+(1.1)) 72 128 133 59 392 51,4
Trong đó:
1.1. Lao động quản lý 0 7 34 19 60 7.9
Lao động chuyên môn,
1.2. 72 121 99 40 332 43,5
phục vụ
Lao động trực tiếp
2. ((2.1)+(2.2)+(2.3)+(2.4)) 23 158 122 68 371 48,6
Trong đó:
2.1. Trực ca điều độ 0 4 8 0 12 1,6
Công nhân kỹ thuật
2.2. ((a)+(b)+(c)) 16 79 37 25 157 20,6
Trong đó:
Quản lý vận hành đường
a. 6 34 18 11 69 9,0
dây và trạm
b. Thao tác đi ca (điều độ) 7 36 10 4 57 7,5
Sửa chữa máy và thiết bị
c. 3 9 9 10 31 4,1
điện
Công nhân kinh doanh
2.3. ((a) + (b) + (c) + (d)) 7 65 62 34 168 22,0
Trong đó:
a. Ghi chỉ số công tơ 0 10 15 8 33 4,3
Quản lý khách hàng, hợp
b. 1 2 1 1 5 0,7
đồng mua bán điện
c. Thu tiền điện 2 10 16 8 36 4,7
d. Các khâu kinh doanh khác 4 43 30 17 94 12,3
Công nhân khác (hàn, gò,
2.4 tiện, sử dụng phương tiện 0 10 15 9 34 4,5
xếp dở, …)
Tổng cộng: ((1)+(2)) 95 286 255 127 763 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 12

Bảng 13.2: Cơ cấu độ tuổi lao động theo tính chất công việc năm 2016
(tính đến 30/6/2016)
Nhóm tuổi
Tổng
Từ 30 Từ 40 Từ 50 Tỷ lệ
TT Cơ cấu lao động Dưới số
đến 39 đến 49 tuổi trở (%)
30 tuổi (người)
tuổi tuổi lên
Lao động gián tiếp
1. ((1.1)+(1.1)) 72 128 133 59 392 51,4
Trong đó:
1.1. Lao động quản lý 0 7 34 19 60 7.9
Lao động chuyên môn,
1.2. 72 121 99 40 332 43,5
phục vụ
Lao động trực tiếp
2. ((2.1)+(2.2)+(2.3)+(2.4)) 23 158 122 68 371 48,6
Trong đó:
2.1. Trực ca điều độ 0 4 8 0 12 1,6
Công nhân kỹ thuật
2.2. ((a)+(b)+(c)) 16 79 37 25 157 20,6
Trong đó:
Quản lý vận hành đường
a. 6 34 18 11 69 9,0
dây và trạm
b. Thao tác đi ca (điều độ) 7 36 10 4 57 7,5
Sửa chữa máy và thiết bị
c. 3 9 9 10 31 4,1
điện
Công nhân kinh doanh
2.3. ((a) + (b) + (c) + (d)) 7 65 62 34 168 22,0
Trong đó:
a. Ghi chỉ số công tơ 0 10 15 8 33 4,3
Quản lý khách hàng, hợp
b. 1 2 1 1 5 0,7
đồng mua bán điện
c. Thu tiền điện 2 10 16 8 36 4,7
d. Các khâu kinh doanh khác 4 43 30 17 94 12,3
Công nhân khác (hàn, gò,
2.4 tiện, sử dụng phương tiện 0 10 15 9 34 4,5
xếp dở, …)
Tổng cộng: ((1)+(2)) 95 286 255 127 763 100
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự - Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 12

Bảng 13.3: Tình hình sử dụng lao động của công ty giai đoạn 2011-2015,
và 06 đầu năm 2016 (tính đến 30/6/2016)
Năm
2016
TT Đơn vị
2011 2012 2013 2014 2015 (tính đến
30/6/2016)
I Ban Giám đốc Công ty 3 3 3 3 3 3
II Khối phòng ban Công ty 163 154 156 148 148 157
1 Ban Quản lý dự án 9 9 10 9 9 8
2 Phòng Điều độ 11 11 11 11 11 14
3 Phòng Kỹ thuật 28 26 10 10 11 11
4 Phòng Kinh doanh 17 10 9 8 6 11
5 Phòng An toàn 6 6 5 4 4 5
6 Phòng Quản lý đầu tư 11 11 10 8 7 8
7 Phòng Tài chính kế toán 14 13 13 13 13 14
8 Phòng Tổ chức nhân sự 6 9 10 10 10 10
Phòng Thanh tra bảo vệ và
9 14 15 15 15 16 16
pháp chế
10 Phòng Công nghệ thông tin 18 11 10 10 10 10
11 Văn phòng 11 14 15 14 12 13
Phòng Kiểm tra giám sát mua
12 / 6 7 6 6 6
bán điện
13 Phòng Kế hoạch – Vật tư 18 13 31 30 14 31
III Khối Điện lực 499 492 504 504 511 544
14 Điện lực Ninh Kiều 114 108 108 107 107 103
15 Điện lực Cái Răng 52 52 53 55 57 61
16 Điện lực Ô Môn 56 56 57 56 56 60
17 Điện lực Thốt Nốt 61 59 57 59 59 65
18 Điện lực Bình Thủy 59 57 58 57 57 60
19 Điện lực Vĩnh Thạnh 40 42 45 45 49 54
20 Điện lực Phong Điền 46 46 47 46 43 46
21 Điện lực Thới Lai 39 38 40 40 43 48
22 Điện lực Cờ Đỏ 32 34 39 39 40 47
IV Khối phụ trợ 67 67 68 66 67 59
23 Phân xưởng Cơ Điện 13 13 11 12 15 16
24 Phân xưởng Thí nghiệm điện 34 34 37 36 35 17
25 Đội xây dựng Điện 20 20 20 18 17 26
Tổng cộng 731 715 731 721 729 763
Nguồn: Phòng Tổ chức nhân sự Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 12

Bảng 13.4: Hoạt động đào tạo của công ty giai đoạn 2011-2015
Nơi thực
Số lượng học viên qua các năm
hiện
STT Chương trình đào tạo
Nội Bên
2011 2012 2013 2014 2015 Cộng
bộ ngoài
1. Đào tạo dài hạn 12 18 23 31 14 98 X
1.1. Thạc sĩ (Quản trị kinh doanh,
3 3 3 2 1 12 X
Kỹ thuật Điện)
1.2 Đại học (hệ thống Điện, Kinh tế
lao động, Quản trị văn phòng; 8 10 11 15 3 47 X
Quản trị kinh doanh; Luật)
1.3 Cao Đẳng, Trung cấp chuyên
0 4 5 6 4 19 X
nghiệp (hệ thống Điện)
1.4 Trung cấp nghề (Điện) 0 0 3 6 4 13 X
1.5 Cao cấp, Trung cấp chính trị 1 1 1 2 2 7 X
2. Đào tạo ngắn hạn 728 804 801 933 1055 4321
Các lớp chuyên đề cho cán bộ
quản lý: Giám đốc (điều hành,
2.1. 20 11 16 15 29 91 X
Tài chính, nhân sự, công nghệ
thông tin) và Kế toán trưởng.
Các lớp chuyên đề quản lý đầu
2.2 tư (giám sát, chỉ huy, lập dự 131 56 82 51 23 343 X
toán, quản lý dự án,….)
2.3. Đào tạo nâng bậc, ngạch lương 166 179 153 151 177 826 X
Đào tạo giảng viên nội bộ, kỹ
2.4 3 3 7 15 5 33 X
năng nghề
2.5 Bồi dưỡng kiến pháp luật 23 22 19 32 8 104 X
Tập huấn nghiệp vụ phát ngôn,
2.6 5 6 3 25 22 61 X
cấp tin báo chí.
2.7 Công tác quản lý kỹ thuật 97 23 38 64 11 233 X
Công tác an toàn (lao động,
2.8 101 112 115 267 283 778 X
phòng chống cháy nổ,…)
2.9 Lao động tiền lương 16 33 12 10 8 79 X
Viễn thông, công nghệ thông
2.10 3 8 18 35 47 111 X
tin
Kỹ năng quản lý (thời gian,
2.11 nhân viên, nghệ thuật lãnh đạo, 43 28 54 81 150 356 X
đàm phán, hội họp,..)
2.12 Chuyên viên chính 0 0 6 6 0 12 X
2.13 Kinh doanh điện năng 120 323 278 281 292 1294 X
Cộng 740 822 824 964 1069 4419
Nguồn: Phòng Tổ chức Nhân sự Công ty điện lực thành phố Cần Thơ
 12

PHỤ LỤC 14:

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU KHẢO SÁT TỪ CÁN BỘ QUẢN LÝ
TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

Bảng 14.1: Thống kê mô tả đối tượng khảo sát là cán bộ quản lý

Tần Phần trăm Phần trăm
Mục khảo sát
số (%) tích lũy (%)
1. Giới tính
Nam 25 96,2 96,2
Nữ 1 3,8 100,0
Tổng 26 100
2. Độ tuổi
Từ 40 tuổi đến 49 tuổi 21 80,8 80,8
Từ 50 tuổi trở lên 5 19,2 100,0
Tổng 26 100
3. Trình độ
Trên đại học 4 15,4 15,4
Đại học 21 80,8 96,2
Trung cấp 1 3,8 100,0
Tổng 26 100
4. Chuyên ngành học
Kỹ thuật điện 15 57,7 57,7
Kinh tế 10 38,5 96,2
Khác 1 3,8 100,0
Tổng 26 100
5. Chức danh công tác
Chủ tịch công đoàn công ty 1 3,8 3,8
Giám đốc các Điện lực 9 34,7 38,5
Trưởng phòng, ban 13 50,0 88,5
Quản đốc phân xưởng 2 7,7 96,2
Đội trưởng 1 3,8 100,0
Tổng 26 100
6. Thâm niên công tác
Từ 10 năm đến dưới 15 năm 3 11,5 11,5
Từ 15 năm trở lên 23 88,5 100,0
Tổng 26 100
Nguồn: Tổng hợp từ phiếu khảo sát – tác giả tổng hơp
 12

Bảng 14.2: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động hoạch định nguồn nhân
lực từ cán bộ quản lý.
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Hoạch định nguồn nhân lực có gắn kết
1. chặt chẽ với mục tiêu, chiến lược của 0 0 26,92 65,38 7,69
công ty
Hoạch định nguồn nhân lực trong
2. công ty được thực hiện trên cơ sở khoa 0 0 3,84 84,62 11,54
học
Hoạch định nguồn nhân lực trong
3. công ty đảm bảo đủ nhân lực để thực 0 0 23,08 69,23 7,69
hiện các mục tiêu của công ty
Hoạch định nguồn nhân lực trong
4. công ty đảm bảo đúng nhân lực để 0 0 23,08 69,23 7,69
thực hiện các mục tiêu của công ty
Kế hoạch nhân lực được điều chỉnh
5. linh hoạt theo tình hình hoạt động của 0 0 19,23 76,92 3,85
công ty
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

Bảng 14.3: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động tuyển dụng và bố trí
công việc từ cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Hệ thống chính sách tuyển dụng của
1. 0 0 7,69 84,62 7,69
công ty đảm bảo tính khoa học
Thông tin tuyển dụng hoàn toàn được
2. 0 0 7,69 84,62 7,69
công bố rộng rãi
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được
3. 0 0 11,54 88,46 0
xác định cụ thể, rõ ràng
Tuyển chọn được đúng người theo tiêu
4. 0 0 11,54 88,46 0
chuẩn đề ra
Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp
5. 0 0 26,92 73,08 0
lý
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 12

Bảng 14.4: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động phân tích công việc từ
cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Tất cả các chức danh công việc đều
11. được xây dựng bảng mô tả công việc 0 0 11,54 76,92 11,54
một cách chính xác
Nhân viên nắm bắt rõ quy trình công
12. việc được giao 0 0 7,69 88,46 3,85
Nhân viên có nhận thức đầy đủ công
13. 0 0 11,54 80,77 7,69
việc và kết quả mà công ty giao
Tất cả các vị trí chức danh đều có yêu
14. 0 0 19,23 76,92 3,85
cầu trình độ và kỹ năng cụ thể
Bảng mô tả công việc có được cập
15. 0 0 23,08 76,92 0
nhật và đánh giá lại theo thực tế
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
Bảng 14.5: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển từ
cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu
16. 0 0 11,54 88,46 0
đào tạo
Chương trình đào tạo và phát triển của
17. 0 0 7,69 84,62 7,69
công ty đáp ứng được mục tiêu đề ra
Người lao động ứng dụng được kiến
18. thức,kỹ năng được đào tạo vào công 0 0 7,69 92,31 0
việc
Người lao động định hướng được phát
19. 0 0 7,69 84,62 7,69
triển nghề nghiệp của mình
Người lao động có nhiều cơ hội thăng
20. tiến trong công ty 0 0 7.69 80.77 11,54
Chính sách thăng tiến của công ty là
21. 0 0 7,69 92,31 0
công bằng
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 12

Bảng 14.6: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động đánh giá thực hiện công
việc từ cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Người lao động hiểu rõ hệ thống đánh
22. giá tiêu chuẩn thực hiện công việc 0 0 11,54 76,92 11,54
trong công ty
Phương pháp đánh giá thực hiện công
23. việc của công ty là khoa học 0 0 7,69 84,62 7,69
Đánh giá thực hiện công việc gắn liền
24. 0 0 3,85 96,15 0
với mục tiêu và kế hoạch của đơn vị
Hệ thống đánh giá công việc kích
25. thích được nhân viên nâng cao năng 0 0 3,85 92,31 3,85
lực làm việc
Nhân viên hiểu rõ lãnh đạo mong đợi
26. gì ở họ khi đánh giá thực hiện công 0 0 3,85 96,15 0
việc
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
Bảng 14.7: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động trả công lao động từ cán
bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Chính sách trả lương, thưởng của
27. 0 0 0 76,92 23,08
công ty được công khai, minh bạch
Chính sách trả lương, trả thưởng xứng
28. 0 0 0 76,92 23,08
đáng với kết quả thực hiện công việc
Tiền lương, thưởng trả cho người lao
29. động tương xứng với kết quả kinh 0 0 7,69 84,62 7,69
doanh của công ty
Chế độ lương, thưởng kích thích sự nỗ
30. 0 0 3,85 96,15 0
lực của nhân viên
Chế độ phúc lợi của công ty đầy đủ và
31. 0 0 3,85 96,15 0
rõ ràng cho người lao động
Người lao động hài lòng với việc trả
32. 0 0 3,85 96,15 0
lương, thưởng của công ty
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 12

Bảng 14.8: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động quan hệ lao động và môi
trường làm việc từ cán bộ quản lý
Tỷ lệ cán bộ quản lý đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và
33. bảo vệ quyền lợi và lợi ích chính đáng 0 0 7,69 92,31 0
của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền
34. lợi người lao động được lấy ý kiến 0 0 0 96,15 3,85
rộng rãi trước khi ban hành
Các chính sách liên quan đến quyền
35. lợi người lao động được công khai, 0 0 0 100 0
minh bạch
Nhân viên được trang bị đầy đủ công
36. cụ, dụng cụ lao động theo yêu cầu 0 0 0 100 0
công việc
37. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 0 0 0 80,77 19,23
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe
38. 0 0 7,69 92,31 0
người lao động
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
39. 0 0 3,85 96,15 0
thân thiện
Ý kiến của nhân viên luôn được lãnh
40. đạo lắng nghe và chia sẻ 0 0 3,85 96,15 0
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 13

PHỤ LỤC 15:

KẾT QUẢ XỬ LÝ DỮ LIỆU KHẢO SÁT TỪ NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG TY ĐIỆN LỰC THÀNH PHỐ CẦN THƠ

Bảng 15.1: Thống kê mô tả đối tượng khảo sát là nhân viên

Tần Phần trăm Phần trăm
Mục khảo sát
số (%) tích lũy (%)
1. Giới tính
Nam 225 80,1 80,1
Nữ 56 19,9 100,0
Tổng 281 100
2. Độ tuổi
Dưới 30 tuổi 13 4,6 4,6
Từ 30 tuổi đến 39 tuổi 136 48,4 53,0
Từ 40 tuổi đến 49 tuổi 94 33,5 86,5
Từ 50 tuổi trở lên 38 13,5 100,0
Tổng 281 100
3. Trình độ
Trên đại học 3 1,1 1,1
Đại học 97 34,5 35,6
Cao đẳng 12 4,3 39,9
Trung cấp 159 56,5 96,4
Khác 10 3,6 100,0
Tổng 281 100
4. Chuyên ngành học
Kỹ thuật điện 188 66,9 66,9
Kinh tế 41 14,6 81,5
Khác 52 18,5 100,0
Tổng 281 100
5. Chức danh công tác
Cán bộ quản lý (phó trưởng đơn vị) 20 7,1 7,1
Chuyên viên,kỹ sư,cán sự 116 41,3 48,4
Công nhân (kinh doanh, kỹ thuật) 143 50,9 99,3
Lao động khác 2 7.0 100,0
Tổng 281 100
6. Thâm niên công tác
Dưới 5 năm 9 3,2 3,2
Từ 5 năm đến dưới 10 năm 49 17,4 20,6
Từ 10 năm đến dưới 15 năm 79 28,1 48,8
Từ 15 năm trở lên 144 51,2 100,0
Tổng 281 100
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp đối tượng khảo sát từ tác giả
 13

Bảng 15.2: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động tuyển dụng và bố trí công
việc từ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Hệ thống chính sách tuyển dụng của
1. 0 1,78 12,46 82,92 2,85
công ty đảm bảo tính khoa học
Thông tin tuyển dụng được công bố
2. rộng rãi 0 1,42 10,32 85,77 2,49
Tiêu chuẩn tuyển chọn nhân viên được
3. 0 3,20 11,39 83,27 2,14
xác định cụ thể, rõ ràng
Tuyển dụng được đúng người theo
4. 0 2,49 14,23 81,14 2,14
tiêu chuẩn đề ra
Việc bố trí nhân sự của công ty là hợp
5. 1,78 5,69 22,06 69,40 1,07
lý
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả

Bảng 15.3: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động phân tích công việc từ
nhân viên
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Bảng mô tả công việc rõ ràng và hợp
6. 1,42 9,96 11,03 70,82 6,76
lý
Khối lượng công việc phù hợp với
7. 2,49 11,74 11,74 69,75 4,27
năng lực của người lao động
Trách nhiệm phù hợp với quyền hạn
8. 3,56 10,68 13,17 68,33 4,27
để hoàn thành công việc
Thời gian thực hiện công việc được
9. 1,78 11,39 15,30 67,62 3,91
phân bổ hợp lý
Mỗi công việc đều xác định kết quả
10. 3,20 9,25 14,23 70,11 3,20
phải đạt được
Mỗi người nắm bắt rõ quy trình làm
11. việc của mình 0 4,63 8,54 82,56 4,27
Công việc của mình có ảnh hưởng đến
12. 0 0,71 14,95 81,85 2,49
người khác
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 13

Bảng 15.4: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động đào tạo và phát triển từ
nhân viên.
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Công ty làm tốt việc xác định nhu cầu
13. 2,85 10,32 14,95 70,82 1,07
đào tạo
Chương trình đào tạo và phát triển của
14. công ty đáp ứng được mục tiêu đề ra 2,49 9,25 12,46 74,02 1,78
Người lao động được đào tạo những
15. kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công 1,78 10,68 15,66 70,46 1,42
việc
Người lao động định hướng được phát
16. 2,49 9,96 13,88 72,60 1,07
triển nghề nghiệp của mình
Người lao động có nhiều cơ hội thăng
17. 2,14 11,03 16,73 69,40 0,71
tiến trong công ty
Chính sách thăng tiến của công ty là
18. 3,20 13,17 17,44 66,19 0
công bằng
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
Bảng 15.5: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động đánh giá thực hiện công
việc từ nhân viên.
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Các tiêu chí đánh giá thực hiện công
19. 2,49 9,96 10,32 76,51 0,71
việc rõ ràng và cụ thể
Đánh giá thực hiện công việc nhân
20. viên trong công ty công bằng và khách 4,27 10,32 10,68 74,38 0,36
quan
Đánh giá thực hiện công việc trong
21. công ty gắn liền với hiệu quả làm việc 3,20 9,61 11,74 75,44 0
của nhân viên
Đánh giá thực hiện công việc của công
ty giúp nhân viên cải thiện những
22. 5,34 11,03 13,17 70,11 0,36
khiếm khuyết trong quá trình thực
hiện công việc
Kết quả đánh giá thực hiện công việc
23. trong công ty kích thích nhân viên làm 7,12 11,39 14,23 67,26 0
việc tốt hơn
Kết quả đánh giá được thông tin và
24. 8,90 16,01 16,73 58,36 0
giải thích rõ ràng
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
 13

Bảng 15.6: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động trả công lao động từ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Chính sách trả lương, thưởng của công
25. 0 1,78 4,27 91,10 2,85
ty được công khai, minh bạch
Công ty trả lương,thưởng phù hợp với
26. mức độ hoàn thành công việc của nhân 1,78 7,47 8,54 80,78 1,42
viên
Chính sách chi trả tiền lương, thưởng
27. của công ty trả cho người lao động là 2,85 6,76 7,47 82,21 0,71
hợp lý và công bằng
Chế độ lương, thưởng của công ty
28. 3,91 9,96 10,68 74,38 1,07
khuyến thích sự nỗ lực của nhân viên
Chế độ phúc lợi của công ty là đầy đủ
29. 0,71 2,49 4,98 89,32 2,49
và rõ ràng cho người lao động
Tiền lương,thưởng đảm bảo duy trì
30. cuộc sống hàng ngày của nhân viên 2,49 9,25 9,61 77,58 1,07
Nhân viên hài lòng với việc trả lương,
31. 4,27 11,03 11,88 69,75 1,07
thưởng của công ty
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả
Bảng 15.7: Kết quả khảo sát đánh giá hoạt động quan hệ lao động và môi
trường làm việc từ nhân viên
Tỷ lệ nhân viên đánh giá (%)
Hoàn Phân Hoàn
STT Tiêu chí toàn Không vân, Đồng toàn
không đồng ý không ý không
đồng ý ý kiến đồng ý
Tổ chức công đoàn thật sự đại diện và
32. bảo vệ quyền lợi và lợi ích chính đáng 1,07 2,49 5,34 86,83 4,27
của người lao động
Các chính sách liên quan đến quyền
33, lợi người lao động được lấy ý kiến 0 1,78 2,85 92,17 3,2
rộng rãi
Các chính sách liên quan đến quyền
34. lợi người lao động được công khai, 0 1,78 2,85 92,17 3,2
minh bạch
Nhân viên được trang bị đầy đủ công
35. cụ, dụng cụ lao động theo yêu cầu 0,36 1,42 3,20 92,17 2,85
công việc
36. Điều kiện làm việc đảm bảo an toàn 0 0,71 2,49 94,66 2,14
Thời gian làm việc đảm bảo sức khỏe
37. 1,07 6,76 7,47 82,21 2,49
người lao động
Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới
38. 4,27 6,41 4,27 82,92 2,14
thân thiện
39. Nhân viên được đối xử công bằng 4,98 6,76 8,19 76,87 3,20
Nguồn: Kết quả xử lý và tổng hợp từ điều tra của tác giả