DA LI VAŠI ZAPOSLENI MOGU SLOBODNO DA GOVORE?

Postoji verovatnoća da vas vaši zaposleni uskraćuju za dragocene informacije. Možda je reč o projektu koji
odstupa od plana ili o menadžeru koji se loše ponaša. Ili vaši zaposleni možda ne razmenjuju svoja mišljenja o
načinima na koji bi kompanija mogla da poveća prodaju ili unapredi poslovanje. Bez obzira na to koliko ste
otvoreni kao menadžer, naše istraživanje pokazuje da je veća verovatnoća da će vaši zaposleni jednostavno
prećutati nego što će dovoditi u pitanje inicijative ili predlagati nove ideje na poslu.
To je istina, čak i onda kada mislite, kao većina lidera, da vodite politiku otvorenih vrata (tokom godina
proučavanja otvorenog izjašnjavanja zaposlenih i savetovanja organizacija nikada nismo čuli da neko kaže:
“Vodim politiku zatvorenih vrata”). Razmislite o tome – koliko često zaposleni dolaze kod vas, na vaš teren, da
bi vam rekli pravu istinu jer ste ih prosto ohrabrili da tako postupe? Oni su zabrinuti – s pravom ili ne – da ćete
u realnosti lično shvatiti njihove komentare ili da ćete ih doživeti kao neučtive pametnjakoviće.
x

FAKTOR STRAHA
x

s
U velikom broju studija otkrili smo da kada zaposleni mogu slobodno da izraze svoju zabrinutost, kompanije s
većim uspehom zadržavaju radnike i imaju bolji učinak. Ako to uradite kako treba, isplatiće se – ne samo
pojedincima koji su željni da doprinesu, već i kompanijama koje žele da unaprede.
Nije potreban šef tiranin da bi se usadio strah unutar kompanije. Niti je bitno da li se nedavno odigrao
uznemirujuć događaj, po put restrukturiranja ili preuzimanja. Kad se ljudi plaše da izraze svoje mišljenje
nastaviće da pravdaju svoje ćutanje objašnjenima kao što je ,to je naša kultura “šefu se ne suprotstavlja”.
Lideri imaju tendenciju da problem učine još gorim kroz sledeće prakse, a da toga nisu ni svesni:
d
OSLANJANJE NA ANONIMNE POVRATNE INFORMACIJE
d

n
Obećanje o zaštiti anonimnosti je uobičajen način da se ohrabri iskren razgovor. Kutije za sugestije, dojave
“zviždača”, ombudsmani, sistem ocenjivanja “360 stepeni” i ankete o zadovoljstvu – svi služe toj svrsi. Evo u
čemu je logika: ako niko ne zna ko je šta rekao, neće uslediti posledice, tako da ljudi mogu biti iskreni o bilo
kojoj temi. Ovakav način razmišljanja ima tri mane.
Prvo, davanje mogućnosti zaposlenima da ostanu anonimni zapravo naglašava rizik slobodnog izjašnjavanja i
pojačava strahove ljudi. Implicitan smisao je sledeći: “Nije bezbedno da otvoreno razmenjujete svoje stavove u
ovoj kompaniji. Zbog toga smo kreirali druge kanale za dobijanje potrebnih informacija.”
Drugo, anonimnost može pokrenuti lov na veštice. To je bila tema u jednoj kompa niji sa liste Fortun 500 koju
smo proučavali. Kada su zaposleni slali negativne povratne informacije putem dežurnih telefonskih linija,
stavljali ih u kutije za predloge ili ih davali na sličan način, pojedini šefovi su zahtevali da znaju ko je to rekao.
Ljudi iz drugih kompanija imali su slična iskustva. Mnogi su nam rekli da odlaze u biblioteke i kafiće ida kori-
ste javne računare da bi popunili onlajn ankete za zaposlene jer brinu da će ih u suprotnom pratiti putem
njihovih IP adresa. Jedna osoba nam je rekla da čak ne bi ni prijavila problem ombudsmanu. Na pitanje zašto,
uzvratila je: “A ko njemu daje platu?”
Treće, i možda najvažnije, može biti teško da se pitanja reše ako se štiti identitet ljudi koji su ta pitanja otvorili.
Izveštavanje u anketi o tome da se menadžer ponaša uvredljivo, na rasistički ili seksistički način, kao i da
postupa nestručno, neće doneti ništa dobro ako služba ljudskih resursa ili ombudsman ne procene stepen
problema, istraže uzroke i daju preporuke.

D
OBJAVLJIVANJE OPŠTIH POZIVA ZAPOSLENIMA DA OTVORENO IZNESU STAV
d
Otvorena vrata i otvoreni stavovi su jednostavno previše pasivni. Ljudi i dalje moraju da vam priđu da bi
započeli razgovor, a to je zastrašujuće.
b

b
Na primer, u kol-centru jedne od osiguravajućih kuća u SAD sa liste Fortun 500, zaposleni u direktnom
kontaktu sa kupcima ima li su veoma dobrog menadžera koji je pokazivao interesovanje i čak preduzimao kora-
ke kada bi osoblje iznosilo sporna pitanja. Ipak, zaposleni u kol-centru mu gotovo ni kada nisu donosill
izveštaje o problemima, idejama za unapređenje efikasnosti ili sugestijama za unakrsnu prodaju. Zašto je to
tako? Zato što se njegova kancelarija nalazila na drugom spratu, a da bi došli do njega tre balo je da prođu kroz
četiri prostorije i pored tri sekretarice. Stotine radnika koji rade ispod njega nikada ga nisu videli, tako da nisu
ni imali osećaj da ga poznaju i nije im bilo prijatno da mu priđu.
Možda čete pomisliti “Da, ali moji zaposleni dolaze i razgovaraju sa mnom”. To je tačno, ali možda postoje
druge stvari koje vam ne govore – pitanja za koja osećaju da su manje bezbedna. Konkretno, ako se blisko
identifikujete sa samom inicijativom, zaposleni će vas verovatno uskratiti za konstruktivnu kritiku o toj
inicijativi jer pretpostavljaju da ćete je shvatiti lično.
d

SLANJE SIGNALA DA STE VI GLAVNI

d
Bez obzira na to da li to uviđate ili ne, verovatno odajete svoj autoritet slanjem suptilnih signala (društveni
psiholog Ricard Hekman ih naziva “ambijetalni podsticaji”). To može da izazove povlačenje zaposlenih u sebe.
g
h
Kada neko ude u vašu kancelariju, da li se naslonite u fotelji sa rukama sklopljenim iznad glave? Mozda mislite
da ste uspostavi li opušten ton, ali vi u stvari pokazujete dominaciju (držanje čini da izgledate viši, što je taktika
koju koriste i životinje i ljudi da bi upozorili druge). Da li sedite iza velikog sto la od hrastovine, u skupoj
ergonomskoj stolici, dok vaš zaposleni sedi u mnogo manjoj, jeftinijoj i manje udobnoj stolici? Uprkos vašim
dobrim namerama (“lzvolite, uđite!”), nehotice mu govorite da bude oprezan u vašoj blizini.
dx

NEJASNI STE UVEZI SA INFORMACIJAMA KOJE ŽELITE DA DOBIJETE

x
Lideri najviše reaguju na ideje koje podržavaju njihove ciljeve. To u stvari i nije loša stvar – potrebno je da se
usredsrede na svoje prioritete da bi bili delotvorni. Međutim, njima je veoma teško da priznaju da nisu
zainteresovani za određenu ideju, što rezultira pseudoučešćem- pokazujete da slušate, ali u isto vreme obraćate
veoma malo pažnje na tok priče. Oni stvaraju problem time što šalju nejasne pozive zaposlenima da daju
povratne informacije – na primer, traže najbolju ideju ili pozivaju zaposlene da otvoreno govore na sastancima
čemu god žele.
j
h
Ako bacite mrežu toliko široko, ono što ćete iz nje izvući možda neće imati dodira sa onim što pokušavate da
postignete. Ako ne precizirate vrstu informadja koje tražite, možete na kraju da odbacite većinu onoga što vam
ljudi govore i da pošaljete poruku da je njihov doprinos idejama beskoristan. Frustracija je neizbežna.
Kada lideri preuzmu nove uloge ill se pridruže novim organizadjama, često u okviru aktivnosti “slušanja
zaposlenih” sprovode ankete ill pojedinačne razgovore da bi od zaposlenih saznali o mogućnostima i pro-
blemima. To može da ima mnogo smisla ako imate vremena da objedinite informacije i da potom preduzmete
korake u aktivnostima. Ali ako to ne možete, dobićete kontra efekat. Pretpostavimo da ste novmenadzer koji je
doveden da predvodi ekspanziju na novo po dručje. Već ste primili svoja uputstva za delovanje. Održavanje
niza otvorenih sastanaka na kojima ljudi mogu da vam saopštavaju sve one druge stvari koje bi voleli da vi
uradite ili popravite neće promeniti vaš glavni put. To je gubljenje svačijeg vremena.
Izvor: Nacionalna Poslovna Revija (članak iz novina)

DA LI VAŠI ZAPOSLENI MOGU SLOBODNO DA GOVORE?

Postoji verovatnoća da vas vaši zaposleni uskraćuju za dragocene informacije. Možda je reč o projektu koji
odstupa od plana ili o menadžeru koji se loše ponaša. Ili vaši zaposleni možda ne razmenjuju svoja mišljenja o
načinima na koji bi kompanija mogla da poveća prodaju ili unapredi poslovanje. Bez obzira na to koliko ste
otvoreni kao menadžer, naše istraživanje pokazuje da je veća verovatnoća da će vaši zaposleni jednostavno
prećutati nego što će dovoditi u pitanje inicijative ili predlagati nove ideje na poslu.
To je istina, čak i onda kada mislite, kao većina lidera, da vodite politiku otvorenih vrata (tokom godina
proučavanja otvorenog izjašnjavanja zaposlenih i savetovanja organizacija nikada nismo čuli da neko kaže:
“Vodim politiku zatvorenih vrata”). Razmislite o tome – koliko često zaposleni dolaze kod vas, na vaš teren, da
bi vam rekli pravu istinu jer ste ih prosto ohrabrili da tako postupe? Oni su zabrinuti – s pravom ili ne – da ćete
u realnosti lično shvatiti njihove komentare ili da ćete ih doživeti kao neučtive pametnjakoviće.
x

FAKTOR STRAHA
x

s
U velikom broju studija otkrili smo da kada zaposleni mogu slobodno da izraze svoju zabrinutost, kompanije s
većim uspehom zadržavaju radnike i imaju bolji učinak. Ako to uradite kako treba, isplatiće se – ne samo
pojedincima koji su željni da doprinesu, već i kompanijama koje žele da unaprede.
Nije potreban šef tiranin da bi se usadio strah unutar kompanije. Niti je bitno da li se nedavno odigrao
uznemirujuć događaj, po put restrukturiranja ili preuzimanja. Kad se ljudi plaše da izraze svoje mišljenje
nastaviće da pravdaju svoje ćutanje objašnjenima kao što je ,to je naša kultura “šefu se ne suprotstavlja”.
Lideri imaju tendenciju da problem učine još gorim kroz sledeće prakse, a da toga nisu ni svesni:
d

OSLANJANJE NA ANONIMNE POVRATNE INFORMACIJE

d
n
Obećanje o zaštiti anonimnosti je uobičajen način da se ohrabri iskren razgovor. Kutije za sugestije, dojave
“zviždača”, ombudsmani, sistem ocenjivanja “360 stepeni” i ankete o zadovoljstvu – svi služe toj svrsi. Evo u
čemu je logika: ako niko ne zna ko je šta rekao, neće uslediti posledice, tako da ljudi mogu biti iskreni o bilo
kojoj temi. Ovakav način razmišljanja ima tri mane.
Prvo, davanje mogućnosti zaposlenima da ostanu anonimni zapravo naglašava rizik slobodnog izjašnjavanja i
pojačava strahove ljudi. Implicitan smisao je sledeći: “Nije bezbedno da otvoreno razmenjujete svoje stavove u
ovoj kompaniji. Zbog toga smo kreirali druge kanale za dobijanje potrebnih informacija.”
Drugo, anonimnost može pokrenuti lov na veštice. To je bila tema u jednoj kompa niji sa liste Fortun 500 koju
smo proučavali. Kada su zaposleni slali negativne povratne informacije putem dežurnih telefonskih linija,
stavljali ih u kutije za predloge ili ih davali na sličan način, pojedini šefovi su zahtevali da znaju ko je to rekao.
Ljudi iz drugih kompanija imali su slična iskustva. Mnogi su nam rekli da odlaze u biblioteke i kafiće ida kori-
ste javne računare da bi popunili onlajn ankete za zaposlene jer brinu da će ih u suprotnom pratiti putem
njihovih IP adresa. Jedna osoba nam je rekla da čak ne bi ni prijavila problem ombudsmanu. Na pitanje zašto,
uzvratila je: “A ko njemu daje platu?”
Treće, i možda najvažnije, može biti teško da se pitanja reše ako se štiti identitet ljudi koji su ta pitanja otvorili.
Izveštavanje u anketi o tome da se menadžer ponaša uvredljivo, na rasistički ili seksistički način, kao i da
postupa nestručno, neće doneti ništa dobro ako služba ljudskih resursa ili ombudsman ne procene stepen
problema, istraže uzroke i daju preporuke.

D
OBJAVLJIVANJE OPŠTIH POZIVA ZAPOSLENIMA DA OTVORENO IZNESU STAV
d
Otvorena vrata i otvoreni stavovi su jednostavno previše pasivni. Ljudi i dalje moraju da vam priđu da bi
započeli razgovor, a to je zastrašujuće.
b
b
Na primer, u kol-centru jedne od osiguravajućih kuća u SAD sa liste Fortun 500, zaposleni u direktnom
kontaktu sa kupcima ima li su veoma dobrog menadžera koji je pokazivao interesovanje i čak preduzimao kora-
ke kada bi osoblje iznosilo sporna pitanja. Ipak, zaposleni u kol-centru mu gotovo ni kada nisu donosill
izveštaje o problemima, idejama za unapređenje efikasnosti ili sugestijama za unakrsnu prodaju. Zašto je to
tako? Zato što se njegova kancelarija nalazila na drugom spratu, a da bi došli do njega tre balo je da prođu kroz
četiri prostorije i pored tri sekretarice. Stotine radnika koji rade ispod njega nikada ga nisu videli, tako da nisu
ni imali osećaj da ga poznaju i nije im bilo prijatno da mu priđu.
Možda čete pomisliti “Da, ali moji zaposleni dolaze i razgovaraju sa mnom”. To je tačno, ali možda postoje
druge stvari koje vam ne govore – pitanja za koja osećaju da su manje bezbedna. Konkretno, ako se blisko
identifikujete sa samom inicijativom, zaposleni će vas verovatno uskratiti za konstruktivnu kritiku o toj
inicijativi jer pretpostavljaju da ćete je shvatiti lično.
d

SLANJE SIGNALA DA STE VI GLAVNI

d
Bez obzira na to da li to uviđate ili ne, verovatno odajete svoj autoritet slanjem suptilnih signala (društveni
psiholog Ricard Hekman ih naziva “ambijetalni podsticaji”). To može da izazove povlačenje zaposlenih u sebe.
g
h
Kada neko ude u vašu kancelariju, da li se naslonite u fotelji sa rukama sklopljenim iznad glave? Mozda mislite
da ste uspostavi li opušten ton, ali vi u stvari pokazujete dominaciju (držanje čini da izgledate viši, što je taktika
koju koriste i životinje i ljudi da bi upozorili druge). Da li sedite iza velikog sto la od hrastovine, u skupoj
ergonomskoj stolici, dok vaš zaposleni sedi u mnogo manjoj, jeftinijoj i manje udobnoj stolici? Uprkos vašim
dobrim namerama (“lzvolite, uđite!”), nehotice mu govorite da bude oprezan u vašoj blizini.
dx

NEJASNI STE UVEZI SA INFORMACIJAMA KOJE ŽELITE DA DOBIJETE

x
Lideri najviše reaguju na ideje koje podržavaju njihove ciljeve. To u stvari i nije loša stvar – potrebno je da se
usredsrede na svoje prioritete da bi bili delotvorni. Međutim, njima je veoma teško da priznaju da nisu
zainteresovani za određenu ideju, što rezultira pseudoučešćem- pokazujete da slušate, ali u isto vreme obraćate
veoma malo pažnje na tok priče. Oni stvaraju problem time što šalju nejasne pozive zaposlenima da daju
povratne informacije – na primer, traže najbolju ideju ili pozivaju zaposlene da otvoreno govore na sastancima
čemu god žele.
j
h
Ako bacite mrežu toliko široko, ono što ćete iz nje izvući možda neće imati dodira sa onim što pokušavate da
postignete. Ako ne precizirate vrstu informadja koje tražite, možete na kraju da odbacite većinu onoga što vam
ljudi govore i da pošaljete poruku da je njihov doprinos idejama beskoristan. Frustracija je neizbežna.
Kada lideri preuzmu nove uloge ill se pridruže novim organizadjama, često u okviru aktivnosti “slušanja
zaposlenih” sprovode ankete ill pojedinačne razgovore da bi od zaposlenih saznali o mogućnostima i pro-
blemima. To može da ima mnogo smisla ako imate vremena da objedinite informacije i da potom preduzmete
korake u aktivnostima. Ali ako to ne možete, dobićete kontra efekat. Pretpostavimo da ste novmenadzer koji je
doveden da predvodi ekspanziju na novo po dručje. Već ste primili svoja uputstva za delovanje. Održavanje
niza otvorenih sastanaka na kojima ljudi mogu da vam saopštavaju sve one druge stvari koje bi voleli da vi
uradite ili popravite neće promeniti vaš glavni put. To je gubljenje svačijeg vremena.
Izvor: Nacionalna Poslovna Revija (članak iz novina)