BAB 2

TEORI-TEORI KEPIMPINAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Mendefinisikan istilah-istilah pemimpin.
2. Menjelaskan teori-teori kepimpinan.
3. Memahami dan membincangkan kelemahan serta kekuatan
setiap teori yang telah digunakan dalam menghuraikan konsep-
konsep kepimpinan.

2.1 TIPOLOGI DAN TAKSONOMI KEPIMPINAN

Tidak semua pemimpin dilahirkan dengan sifat kepimpinan semula jadi.

Oleh yang demikian, pemimpin jenis ini perlulah dibentuk dan dilatih
agar menjadi lebih berkarisma dan mempunyai kemahiran tinggi. Malah
dalam beberapa keadaan, seorang pemimpin haruslah memiliki
pengetahuan dan kemahiran yang tinggi dalam menguasai atau
mempengaruhi pihak lain. Ini penting kerana menurut Razali (1990),
keberkesanan dan kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada
penerimaan oleh pihak pekerja. Tanpa penerimaan yang baik daripada
pihak pekerja, sudah tentu pemimpin tersebut akan mengalami masalah
dalam melaksanakan tugas.

Menurut Md. Zhahir (2000) pula, selain daripada penerimaan oleh pihak
pekerja, keberkesanan seseorang pemimpin juga bergantung kepada
perkara-perkara yang bersangkutan dengan dirinya. Antara yang menjadi
pendorong kepada keberkesanan seorang pemimpin itu ialah status, gaji,
pencapaian, ganjaran, jaminan kerja dan jawatan, pengiktirafan dan juga
penghargaan diri. Bab ini akan membicarakan dengan lebih lanjut lagi
mengenai kriteria, klasifikasi, peranan dan juga tingkah laku seorang
pemimpin. Di akhir bab pula, beberapa teori kepimpinan akan
dihuraikan dengan lebih lanjut lagi bagi memberi kefahaman yang
mendalam mengenai isu kepimpinan.

2.2 CIRI-CIRI SEORANG PEMIMPIN

Selain mempunyai gaya kepimpinan yang boleh disesuaikan mengikut

keadaan, seorang pemimpin yang baik juga perlu mempunyai beberapa
19
ciri kepimpinan tertentu. Ini berdasarkan kepada teori kepimpinan awal
yang menyatakan bahawa pemimpin mempunyai ciri yang berbeza
daripada yang dipimpin.

Teori awal yang cuba untuk menjelaskan tentang kepimpinan ini ialah
teori sifat atau teori ciri. Teori ini pada dasarnya menyatakan bahawa
terdapat sesetengah orang yang dilahirkan untuk menjadi seorang
pemimpin kerana mempunyai sifat-sifat atau ciri-ciri tertentu. Teori ini
seterusnya menyatakan bahawa kepimpinan ialah ciri yang lahir semula
jadi dalam diri seseorang (Beaumont, 1993).

Antara contoh pemimpin yang dilahirkan untuk memimpin ialah seperti

Nabi Muhammad SAW, Mahatma Ghandi, Adolf Hitler dan Winston
Churchill. Jika dilihat secara teliti, kesemua pemimpin agung ini
mempunyai ciri-ciri yang agak menonjol jika dibandingkan dengan
pengikutnya.

Pada masa ini terdapat beberapa ciri kepimpinan iaitu kepimpinan wujud
dalam apa jua aktiviti yang disusun secara rapi dan sistematik.
Kepimpinan juga berkait secara langsung dan tidak langsung dengan
keseluruhan aktiviti dalam organisasi. Di samping itu, kepimpinan
mempunyai pertalian yang rapat dengan kuasa. Fungsi kepimpinan
mengandungi tugas-tugas menetapkan matlamat dan menyusun,
mengarah serta menyelaras usaha-usaha untuk mencapai matlamat yang
ditetapkan. Kepimpinan ialah satu proses mempengaruhi, kerana tanpa
pengaruh maka tidak wujud konsep kepimpinan. Ia merupakan satu
proses berterusan bukan hanya dilaksanakan atau diamalkan apabila
keadaan terdesak atau apabila timbul sesuatu krisis.

Setiap keadaan memerlukan corak gelagat kepimpinan yang tertentu

kerana gelagat yang bersesuaian untuk sesuatu keadaan mungkin tidak
sesuai untuk keadaan yang lain. Oleh itu, kepimpinan ialah fungsi
terkhusus, bukan bersifat umum. Sesiapa pun tidak boleh memaksa
orang lain membuat sesuatu yang mereka tidak mempunyai minat
terhadapnya. Kepimpinan berkait rapat dengan pengaruh yang
bergantung kuat kepada keupayaan memujuk. Seterusnya, mendorong
pengikut untuk berusaha ke arah pencapaian matlamat organisasi ialah
ciri utama dalam proses kepimpinan. Kepimpinan yang berkesan
memberi kepuasan kepada pengikut dan ini menghasilkan prestasi kerja
yang cemerlang (Razali, 1990).

Dapatkah anda membezakan ciri-ciri seorang pemimpin?

20
2.3 KLASIFIKASI PEMIMPIN

Pemimpin memainkan peranan penting dalam sesebuah organisasi.

Setiap organisasi atau kumpulan memerlukan hanya seorang pemimpin
sahaja. Apabila setiap ahli dalam sesebuah kumpulan atau organisasi ingin
menjadi pemimpin, maka organisasi tersebut akan mengalami masalah
yang besar. Tanpa pemimpin, organisasi akan terumbang-ambing dan
begitu jugalah apabila organisasi tidak mempunyai pengikut. Oleh itu,
kombinasi antara pengurus dan pengikut amat diperlukan dalam
menjadikan sesebuah organisasi lebih teratur dan terancang dari segi
operasinya. Menurut Md. Zhahir (2000), pemimpin dalam organisasi
dapat dikelaskan berdasarkan kepada bidang tugas dan juga jawatan yang
disandang. Pengkelasan pengurus mengikut jawatan ialah seperti berikut:

1. Pengurus barisan pertama

Pengurus di bahagian ini terlibat dengan tugasan untuk menyelia sahaja.

Sebagai penyelia, pengurus kategori ini hanya menumpukan kerja mereka
kepada subordinatnya sahaja tanpa mengambil kira subordinat yang lain.
Kebanyakan pengurus kategori ini lebih kepada pemberian arahan di
peringkat operasi.

2. Pengurus pertengahan

Pengurus bahagian pertengahan merupakan bos pengurus barisan

pertama. Ini bermakna segala arahan daripada pengurus kategori ini lebih
kepada pengurus bahagian pertama. Namun dalam beberapa keadaan,
pihak pengurusan pertengahan juga akan terlibat dalam memberi arahan
kepada pekerja di bahagian operasi. Menurut Md. Zhahir (2000) lagi,
tanggungjawab utama pengurus kategori ini ialah menjadi perantara
antara pihak bawahan dan atasan dalam organisasi di samping
melaksanakan segala dasar dan polisi yang telah ditetapkan oleh pihak
atasan.

3. Pengurus atasan

Pengurusan atasan biasanya dikaitkan dengan ketua pegawai eksekutif

sesebuah organisasi. Pegawai ini akan bertanggungjawab terhadap
keseluruhan program dan aktiviti organisasi. Para pengurus di peringkat
ini akan terlibat dalam pembentukan dasar berhubung dengan operasi
dan interaksi organisasi dengan persekitarannya.

21
Manakala pengkelasan pengurus mengikut tugas ialah seperti berikut:

4. Pengurus fungsian

Pengurus kategori ini bertanggungjawab terhadap aktiviti organisasi

seperti pengeluaran, pemasaran, sumber manusia dan kewangan.

5. Pengurus am

Pengurus kategori ini dipertanggungjawabkan untuk mengawal satu unit

yang melibatkan syarikat, anak syarikat, cawangan dan juga operasi
umum. Oleh itu, tugas pengurus am lebih besar dan kompleks kerana
terpaksa mengawal semua aktiviti yang melibatkan syarikat, anak syarikat
serta cawangan.

Berdasarkan kepada huraian di atas, dapatkah anda

membezakan kategori bagi setiap pengurus?

2.4 PERANAN PEMIMPIN

Seperti yang diketahui, pemimpin bertanggungjawab menentukan hala

tuju organisasi yang dipimpinnya. Kejayaan seseorang pemimpin diukur
melalui pencapaian yang telah dicapai oleh organisasi yang diwakilinya.
Stail kepimpinan yang dipilih oleh seseorang pemimpin akan
menentukan identitinya di mata pengikut-pengikutnya (Razali, 1990).

Ringkasnya, pemimpin bertanggungjawab dalam memastikan bahawa

setiap individu dalam organisasi jelas dengan matlamat dan visi yang telah
ditetapkan. Dengan ini, kerjasama dan komitmen yang tinggi daripada
pekerja akan diperoleh dengan mudah. Kegagalan dalam mencapai
matlamat organisasi bukan sahaja akan menyusahkan pelaksanaan
objektif yang telah dirangka tetapi turut menyumbang kepada kejatuhan
kerjaya seseorang pemimpin. Percanggahan matlamat antara organisasi
dan individu akan mengundang masalah dalam pencapaian objektif
organisasi.

Penglibatan seseorang pemimpin dengan perilaku tidak sihat seperti

rasuah akan menyebabkan sesebuah organisasi yang dulunya megah di
mata dunia jatuh bankrap dengan hanya sekelip mata. Banyak syarikat
atau organisasi yang telah jatuh akibat daripada tindakan tidak beretika
pemimpin yang menerajuinya.

Sebagai contoh, syarikat Enron iaitu syarikat telekomunikasi terbesar di

Amerika Syarikat yang telah bankrap disebabkan amalan rasuah di
22
kalangan pihak atasannya. Kes Tan Sri Eric Chia dan bekas Menteri
Pembangunan Luar Bandar, Tan Seri Kasitah Gadam juga boleh
dijadikan contoh terhadap kemusnahan kerjaya dan organisasi akibat
penyelewengan kuasa yang dilakukan. Oleh itu, tugas dan peranan
pemimpin amatlah berat. Antara tugas pemimpin ialah mengeratkan
hubungan antara subordinat, melaksanakan misi dan visi organisasi,
menerima dan memberi maklumat serta membuat keputusan (Razali,
1990; Abdul Aziz, 2000, Robbin & Coulter, 2002). Secara ringkasnya,
antara peranan pemimpin ialah:

2.4.1 Melaksanakan Misi dan Visi Organisasi

Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan dasar

yang telah digubal dilaksanakan dengan baik. Ini bermakna tugas utama
pemimpin ialah memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Pemimpin
bertanggungjawab dalam membangunkan sumber manusia bagi tujuan
pencapaian misi dan visi organisasi. Pembangunan kerjaya melalui latihan
dan kursus akan diadakan dari semasa ke semasa bagi meningkatkan lagi
kepakaran dan kemahiran pekerja.

Jika organisasi yang diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah

keuntungan akan menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat
tersebut. Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan
seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan sebagai
ukuran kejayaan atau kegagalan. Biro Pengaduan Awam (BPA) telah
diberi peranan penting dalam menerima, menyiasat dan mengambil
tindakan bagi setiap laporan yang telah dibuat oleh orang awam
berkenaan mutu perkhidmatan awam di Malaysia.

2.4.2 Mengeratkan Hubungan antara Subordinat

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan

bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Malah, seseorang pemimpin
haruslah pandai untuk menjalinkan hubungan bukan sahaja dalam
kalangan pihak atasan atau rakan sejawatnya, tetapi turut melibatkan
perhubungan yang baik dalam kalangan pekerja bawahan. Sebagai
seorang pemimpin, tugas utama ialah untuk memastikan dan mendorong
pihak bawahannya agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela
hati dan gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat.

Pihak pengurus memainkan peranan penting dalam menyatukan semua

sumber manusia yang terdapat dalam organisasi bagi mencapai objektif
yang telah ditetapkan. Kekuatan hubungan dalam kalangan subordinat
juga turut dikaitkan dengan sikap dan pendekatan pihak pengurusan
terhadap kebajikan serta kemahuan pekerja bawahannya. Apabila pihak

23
pengurusan menitikberatkan kebajikan dalam sistem pengurusan
organisasi, maka akan lahirlah pekerja yang taat dan setia kepada
organisasi.

2.4.3 Menerima dan Memberi Maklumat

Selain itu, pemimpin juga haruslah berperanan dalam perkongsian

maklumat dalam kalangan pekerja-pekerja bawahannya. Seorang
pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti dan
menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan pekerjanya.
Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak pekerja memudahkan
proses mendapatkan maklumat sama ada maklumat berkenaan perkara-
perkara di dalam mahupun di luar organisasi. Malah dalam konteks yang
lebih luas lagi, pemimpin memerlukan maklumat bagi merangka visi dan
misi organisasi. Begitu juga sebaliknya, pihak pekerja juga memerlukan
maklumat daripada pihak pengurusan dalam menjalankan tugas agar
kerja yang dilaksanakan mudah untuk dilakukan. Individu-individu yang
dipimpinnya memerlukan banyak maklumat daripada pihak pengurusan
atas untuk membantu dalam menjalankan tugas-tugas yang diberikan.
Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian maklumat bukan sahaja akan
bertambah mudah, namun secara sendirinya akan mengurangkan jurang
antara pihak pengurus dan pihak pekerja.

2.4.4 Membuat Keputusan

Sebarang keputusan yang dilakukan oleh seorang pemimpin akan

memberi impak kepada pekerja bawahannya. Impak negatif atau positif
bergantung kepada cara pembuatan keputusan tersebut dibuat serta cara
penerimaan daripada pihak pekerja. Jika seseorang pemimpin lebih
cenderung menggunakan kuasa paksaan dalam pembuatan keputusan,
rasa tidak puas hati serta rungutan akan wujud dalam kalangan pekerja.
Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan risiko dari segi kos,
kredibiliti dan juga masa depan organisasi yang diwakili. Oleh itu, setiap
keputusan yang hendak dilakukan haruslah berdasarkan kepada fakta dan
maklumat yang relevan.

Namun, jika pemimpin membuat keputusan berdasarkan kepada

semangat setiakawan tanpa meminggirkan matlamat, organisasi akan
menerima maklum balas yang baik daripada pihak pekerja. Kebanyakan
konflik dalam organisasi rumit dan memerlukan keputusan yang bukan
sahaja memihak kepada pihak pengurusan tetapi turut memberi faedah
kepada pekerja. Oleh itu, keputusan yang berpihak kepada kedua-dua
pihak amat diperlukan bagi menjaga hubungan organisasi.

24
Selain itu, antara tugas utama seorang pemimpin ialah menjadi
perunding. Tugas ini bukan sahaja terhad kepada pihak dalam organisasi
tetapi turut melibatkan pihak luar seperti pelanggan, ahli politik, badan
bukan kerajaan, media dan sebagainya. Biasanya pemimpin akan
berunding dengan pihak ini dalam menentukan hala tuju organisasi dan
yang paling penting ialah di akhir proses perundingan akan melibatkan
pembuatan keputusan. Oleh itu, setiap keputusan yang dibuat amatlah
penting dalam memastikan organisasi mendapat faedah dan keuntungan
terhadap perundingan yang telah dilakukan.

Memahami teori dan model-model kepimpinan penting sebelum kita

mempelajari dengan lebih lanjut mengenai perjalanan sesebuah organisasi
dan perkaitannya dengan stail kepimpinan yang diamalkan. Seperti yang
dijelaskan sebelum ini, jatuh bangun sesebuah organisasi amat
bergantung kepada kejayaan dan kegagalan pemimpin yang menerajuinya.
Bab ini akan menerangkan tentang model dan juga teori-teori yang
diamalkan serta dilaksanakan oleh pemimpin masa lampau dan masa kini.

Secara ringkasnya, terdapat tiga pendekatan atau aliran yang menjadi

pegangan kepada sarjana dalam menghuraikan teori-teori kepimpinan.
Pendekatan pertama ialah teori pendekatan sifat yang melihat sifat
personaliti seseorang sebagai kelebihan dalam pelantikannya sebagai
pemimpin. Pendekatan kedua pula menekankan kepada tingkah laku
(behavioral) seseorang dalam mempengaruhi orang bawahannya. Namun,
kedua-dua pendekatan ini banyak kelemahannya dalam memberikan
makna yang jelas mengenai konsep kepimpinan. Justeru itu, teori
kontingensi telah diperkenalkan sebagai pendekatan ketiga bagi
memperbaiki kelemahan yang wujud sebelum ini.

SOALAN DALAM TEKS

1. Huraikan secara ringkas mengenai peranan

pemimpin?
2. Berikan kategori pengurus yang anda fahami.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

25
2.5 TEORI PENDEKATAN SIFAT

Pendekatan ini melihat pemimpin sebagai personaliti semula jadi yang

membezakan mereka dengan individu bukan pemimpin. Ini disusuli
dengan pendapat yang mengatakan bahawa faktor fizikal seperti gagah
dan memiliki kecerdasan yang baik akan menentukan sama ada seseorang
itu layak menjadi pemimpin ataupun tidak. Pendekatan ini percaya
bahawa pemimpin haruslah memiliki sifat dan tabiat istimewa yang tidak
dimiliki oleh individu lain. Oleh itu, di samping menjadi seorang yang
kuat secara fizikal, kecerdasan dan kemahirannya juga mestilah lebih baik
daripada orang lain (Razali, 1989).

Menurut Stogdill (1948), teori pendekatan sifat ini menekankan kepada

dua perspektif utama iaitu:

(i) Membezakan pemimpin dengan bukan pemimpin; dan

(ii) Membezakan pemimpin yang berkesan dan tidak berkesan.

Memandangkan teori ini lebih kepada andaian semata-mata dalam

melantik seseorang pemimpin, maka wujud banyak pertentangan
mengenainya daripada kalangan sarjana. Ramai sarjana yang sependapat
bahawa pelantikan seseorang pemimpin bukanlah ditentukan oleh sifat
semula jadi pemimpin itu sendiri, tetapi turut dipengaruhi oleh faktor-
faktor lain seperti politik, persekitaran, sosiologi, umur dan juga kelas
sosial (Razali, 1989; Greenberg & Baron, 1997). Kenyataan ini sinonim
dengan pendapat yang diutarakan oleh Hollander (1978: 21) yang
menyatakan bahawa “…terdapat faktor-faktor lain yang turut memberi
sumbangan kepada pelantikan seorang pemimpin kejayaan seseorang
pemimpin turut dipengaruhi oleh faktor motivasi dan juga keupayaan-
keupayaan interpesonal yang lain”.

Malah, menurut Shahrom (1997), jika kesemua sifat semula jadi dijadikan
ukuran dalam melantik seseorang pemimpin, kesimpulan yang boleh
dibuat ialah kepimpinan ialah kebolehan semula jadi. Sedangkan dalam
realiti, terlalu sukar untuk membezakan sifat-sifat yang dimiliki oleh
seseorang pemimpin. Menurut beliau lagi, bolehkah kita membezakan
antara sifat-sifat yang dimiliki oleh Tun Dr. Mahathir Mohamed,
Margaret Thatcher, Adolf Hitler, Sukarno, Mahatma Gandhi dan lain-
lain lagi. Mereka ialah pemimpin yang pernah mengetuai satu-satu
kerajaan, namun adakah semua sifat mereka serupa? Ini menunjukkan
bahawa hanya terdapat sedikit sahaja sifat-sifat kepimpinan yang dikongsi
secara semula jadi atau kebetulan apabila kita menghuraikan mengenai
konsep kepimpinan. Oleh itu, jelaslah bahawa sifat semula jadi bukanlah
penentu mutlak kepada pelantikan seseorang pemimpin.

26
2.6 TEORI PENDEKATAN TINGKAH LAKU (BEHAVIORAL
THEORY)

Kelemahan dalam teori sifat bagi memberikan makna yang jelas terhadap
konsep kepimpinan telah menjadi titik tolak kepada wujudnya teori
tingkah laku ini. Teori ini diperkenalkan dengan tujuan untuk memberi
makna yang lebih jelas lagi mengenai konsep kepimpinan. Pendekatan
tingkah laku ini mula aktif diperkenalkan pada akhir tahun 1950-an iaitu
fokus kajian pada masa itu lebih kepada ragam kelakuan pemimpin dan
bukannya kepada sifat-sifat pemimpin (Razali, 1998). Sebagai tambahan,
beliau turut mengatakan bahawa “...pendekatan ini menilai ragam
kelakuan seseorang pemimpin seperti autokratik berbanding demokratik,
orientasi terhadap kerja berbanding dengan sosio-emosional, tumpuan
terhadap pekerja berbanding dengan tumpuan pengeluaran dan
sebagainya”. (Razali, 1990: 16)

Teori pendekatan tingkah laku memberi penekanan terhadap

pengenalpastian kepimpinan yang efektif dengan melihat kepada tingkah
laku pemimpin serta kesan tingkah laku tersebut terhadap pencapaian
subordinat di bawahnya. Ringkasnya, pendekatan kepada tingkah laku
kepimpinan ialah kajian terhadap tindakan yang telah dilakukan oleh
pemimpin yang berkesan dan bukannya apa yang ada pada pemimpin
tersebut. Sinonimnya, kajian tingkah laku mengharapkan penemuan
terhadap penentu tingkah laku pemimpin yang berkesan dan jika andaian
ini betul dan terbukti, kesimpulan yang boleh kita buat ialah pemimpin
itu boleh dibentuk.

Terdapat tiga kajian awal yang menjadi titik tolak kepada kajian tingkah
laku dalam kalangan pemimpin. Antaranya ialah kajian yang dijalankan di
Universiti Ohio State, kajian oleh Universiti Michigan dan juga kajian
tingkah laku kepimpinan yang menggunakan Grid Pengurusan.

2.6.1 Kajian oleh Universiti Ohio State

Kajian di universiti ini dilakukan bagi mendapatkan rumusan yang jelas

mengenai tingkah laku paling penting bagi pengurus atau pemimpin yang
berjaya. Malah, kajian ini juga cuba membuat kesimpulan mengenai
tingkah laku yang menjadi peneraju utama dalam kejayaan seseorang
pemimpin tanpa mengira jenis organisasi yang diwakili.

Hasilnya, kajian ini merumuskan bahawa terdapat dua pendekatan

tingkah laku yang menjadi nadi utama iaitu pendekatan tingkah laku
pertimbangan dan juga tingkah laku struktur. Tingkah laku pertimbangan
menjelaskan tentang semangat kekitaan, saling mempercayai antara satu

27
sama lain, keselesaan dan hormat menghormati dalam kalangan
pemimpin terhadap subordinat di bawahnya. Ini termasuklah perasaan
timbang rasa dan sentiasa memenuhi keperluan mereka.

Ini berbeza dengan tingkah laku struktur yang lebih memfokuskan

kepada tingkah laku pemimpin dalam pembentukan tatacara kerja
subordinat dan kaedah untuk membimbing mereka ke arah pencapaian
matlamat. Ini termasuklah cara pemimpin menentukan peranan dan
pembahagian tugas untuk dirinya serta subordinat bagi mencapai objektif
organisasi. Hasil kajian ini mendapati bahawa pemimpin yang
mempunyai tingkah laku pertimbangan yang tinggi akan memiliki
subordinat yang lebih proaktif, berdaya saing dan berpuas hati
berbanding dengan pemimpin yang mempunyai tingkah laku
pertimbangan yang rendah (Stogdill, 1974).

Begitu juga sebaliknya apabila pemimpin yang memiliki tingkah laku

struktur yang tinggi tetapi rendah dari segi timbang rasa dan kurang
berinteraksi dengan subordinat akan menghadapi masalah kerja seperti
kadar lantik henti yang tinggi. Ini dapat dijelaskan melalui Rajah 2.1.

Struktur rendah Struktur tinggi

Pertimbangan tinggi Pertimbangan tinggi
PERTIMBANGAN

Tinggi

Struktur rendah Struktur tinggi

Pertimbangan rendah Pertimbangan rendah
Rendah

Rendah Tinggi

STRUKTUR

Sumber: Certo. (2000). Modern management (8th ed).

Rajah 2.1: Hubungan tingkah laku pertimbangan dan tingkah laku

struktur

2.6.2 Kajian oleh Universiti Michigan

Kajian oleh universiti ini dilakukan serentak dengan kajian tingkah laku
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State dan turut mempunyai objektif
yang sama iaitu mengenal pasti ciri-ciri pemimpin dan kaitannya dengan
keberkesanan dalam pencapaian objektif (Alias, 1984). Seperti kajian
yang dilakukan oleh Universiti Ohio State, kajian ini juga mendapati
bahawa terdapat dua pendekatan yang mempengaruhi kepuasan dan
28
produktiviti sesuatu kumpulan atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah
pendekatan berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan
pengeluaran.

Penemuan kajian ini mendapati bahawa tingkah laku pendekatan

berorientasikan pekerja akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding
pendekatan berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang
inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan pekerja
haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin dengan keperluan
pekerja. Menurut Katz dan Kahn (1966), pemimpin yang berorientasikan
pekerja akan menghasilkan produktiviti yang lebih tinggi dan juga
kepuasan yang lebih baik dalam kalangan pekerja.

Apakah perbezaan yang paling ketara antara kajian oleh

Ohio State Universiti dan juga Universiti Michigan?

2.6.3 Grid Pengurusan

Pendekatan Grid Pengurusan diperkenalkan hasil daripada kelemahan

yang timbul berdasarkan kajian oleh Universiti Ohio State dan Universiti
Michigan. Menurut Black dan Mouton (1964), bagi mengenal pasti gaya
dan ciri kepimpinan yang baik, ia haruslah ditunjukkan melalui rajah dua
dimensi. Namun, di sebalik kelemahan teori terdahulu, Blake dan
Mounton berpendapat bahawa kedua-dua orientasi tugas dan orientasi
manusia sangat penting dalam mendapatkan komitmen daripada pihak
pekerja.

Oleh itu, mereka berpendapat bahawa pengurus berprestasi terbaik

haruslah menggunakan gaya pengurusan berpasukan. Pengurus pada gaya
ini akan memberikan tumpuan yang lebih bukan sahaja kepada tugas dan
pengeluaran tetapi turut menekankan terhadap kebajikan pekerja. Selain
itu, terdapat juga gaya pengurusan kelab, pengurusan jalan tengah,
pengurusan daif dan juga pengurusan kuasa. Ini dapat dilihat melalui
Rajah 2.2.

Berdasarkan Rajah 2.2, didapati Pengurusan Kelab berada pada grid 1.9.
Perhatian yang lebih telah ditekankan kepada keperluan manusia
berbanding pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan kepada
persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat selesa. Pengurusan
Berpasukan pula dianggap paling berkesan (9.9) kerana pengurus dapat
menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia dan juga pengeluaran.
Komitmen pekerja dan sikap saling hormat menghormati menjadi
agenda utama dalam pengurusan jenis ini. Pengurusan Daif (1.1) pula
tidak memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada manusia mahupun
29
pengeluaran. Di sini, pengurus hanya memberi perhatian yang sedikit
sahaja dalam penyediaan tugas dan manusia. Pengurusan Jalan Tengah
(5.5) memberikan tumpuan yang sederhana terhadap pengeluaran dan
manusia. Pengurusan jenis ini hanya menetapkan matlamat organisasi
pada tahap yang boleh dicapai oleh semua orang dan tidak
menetapkannya terlalu tinggi. Pengurusan Kuasa pula lebih bersifat
autokratik. Ia bertentangan dengan pengurusan kelab kerana perhatian
kepada pengeluaran amat ditekankan berbanding manusia.

1,9 9,9

Pengurusan Kelab Pengurusan

Berpasukan
Perhatian kepada manusia

5.5
Pengurusan Daif Pengurusan Kuasa

1.1 9,1

5
Perhatian kepada pengeluaran

Sumber: Black, & Mouton. (1964).

Rajah 2.2: Grid pengurusan

SOALAN DALAM TEKS

3. Nyatakan pendekatan utama yang diutarakan

dalam kajian Universiti Michigan?
4. Nyatakan LIMA (5) stail kepimpinan yang
diketengahkan oleh teori Grid Pengurusan?

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2.7 TEORI PENDEKATAN SITUASI

Penilaian terhadap stail kepimpinan berdasarkan kepada sifat dan tingkah

laku mengandaikan gaya dan stail kepimpinan ialah tetap. Ini berbeza
dengan realiti kerana dalam satu-satu keadaan, pihak pengurusan akan
30
berhadapan dengan keadaan luar jangka atau kontingensi. Oleh yang
demikian, pendekatan teori sifat dan tingkah laku telah dilengkapkan lagi
oleh teori pendekatan situasi iaitu pihak pengurusan mempunyai
alternatif dalam melaksanakan stail kepimpinan mereka. Pendekatan ini
cuba untuk memperkenalkan beberapa alternatif terhadap situasi yang
boleh mempengaruhi perilaku pemimpin dan kepimpinan. Menurut Md.
Zhahir (2000: 90), teori situasi diperkenalkan dengan tujuan untuk:

(i) Mengenal pasti faktor situasi yang paling penting.

(ii) Meramalkan gaya kepimpinan yang paling berkesan
dalam situasi yang dihadapi.

Teori pendekatan situasi akan menyentuh beberapa teori seperti Teori

Pendekatan Kontigensi Fiedler, Teori Pendekatan Matlamat-Laluan,
Teori Vroom-Yetton dan juga Model Situasi Kepimpinan Hersey dan
Blancard.

2.7.1 Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler

Berbeza dengan teori sebelum ini, teori pendekatan kontigensi amat

berkait rapat dengan stail kepimpinan dan juga penilaian ahli kumpulan.
Teori ini telah diperkenalkan oleh Fred Fiedler yang telah menghasilkan
kajian bertajuk Contigency Model of Leadership Effectiveness pada tahun 1951.
Melalui kajian ini Fiedler (1976) telah menggunakan teknik khas bagi
melihat keberkesanan stail pemimpin berinteraksi dengan ahli kumpulan
dan bagaimana setiap ahli kumpulan menilai ahli yang lain. Antara fokus
utama kepada pendekatan ini ialah untuk mengukur dan menentukan
sama ada pemimpin lebih cenderung kepada orientasi terhadap tugas
atau orientasi terhadap perhubungan. Hasilnya, Fiedler mengasaskan
keputusannya kepada dua jenis markah iaitu markah bagi rakan sekerja
yang paling tidak digemari atau Least Preffered Co-worker (LPC) dan juga
markah bagi andaian persamaan antara pihak yang berlawanan atau
Assumed Similarity Between Opposites (ASO).

LPC merujuk kepada penilaian yang dibuat oleh subordinat tentang

individu yang paling tidak digemari oleh mereka dalam membentuk satu
kumpulan kerja. Manakala ASO pula melihat kepada andaian bahawa
pemimpin merasakan subordinatnya seperti diri mereka sendiri iaitu
orang lain menyukainya dan sanggup bekerjasama penuh dengannya.
Kajian tersebut mendapati bahawa pemimpin yang mempunyai markah
yang tinggi bagi kategori LPC ialah pemimpin yang menekankan kepada
orientasi perhubungan yang mesra dan percaya bahawa komunikasi yang
baik mampu untuk meningkatkan pencapaian organisasi. Sebaliknya
pemimpin yang berorientasikan kerja semata-mata tanpa mengambil kira

31
tentang aspek kemanusiaan, pengawalan yang terlalu ketat dan sentiasa
bekerja di bawah tekanan pula akan mendapat markah yang rendah bagi
kategori LPC.

Ringkasnya, Fiedler menyokong pendapat yang mengatakan bahawa

kepimpinan ialah proses mempengaruhi. Semakin tinggi kuasa dan
pengaruh pemimpin untuk mempengaruhi orang bawahannya semakin
berkesan sifat kepimpinannya. Terdapat tiga dimensi yang kritikal bagi
menentukan tahap pemimpin mempunyai pengaruh terhadap
bawahannya:

1. Kuasa kedudukan

Tahap ini merujuk kepada kuasa yang wujud daripada autoriti organisasi.
Ini bermakna kedudukan dan jawatan itu sendiri membolehkan
pemimpin mengawal subordinatnya supaya akur kepada segala arahan
yang diberikan. Oleh itu, Fiedler percaya bahawa kuasa yang dimiliki hasil
daripada kedudukan yang tinggi dalam carta organisasi akan
memudahkan urusan-urusan pemimpin dan mampu membawa organisasi
ke arah hala tuju yang betul. Contohnya, seorang pengarah syarikat
mampu untuk membuat keputusan dengan mengambil kira keperluan
syarikat walaupun mendapat tentangan daripada beberapa pihak. Ini
dapat dilihat melalui Syarikat Penerbangan Malaysia (MAS) yang telah
membuat pengumuman untuk melaksanakan Skim Pemberhentian
Secara Sukarela (SMM) dengan peruntukan sebanyak RM80 juta lebih
walaupun mendapat tentangan daripada Persatuan Kakitangan MAS
(SEQUE). Di sini, seseorang pemimpin dengan kuasa kedudukan yang
tinggi boleh mendapatkan kerjasama yang lebih mudah daripada
seseorang yang tidak mempunyai kuasa sedemikian.

2. Struktur tugas

Tahap membayangkan bagaimana tugas yang diberikan dapat dihuraikan

dengan jelas dan timbul rasa tanggungjawab terhadap tugas tersebut. Ini
penting supaya tugas-tugas yang dilaksanakan jelas dan mendapat
perhatian daripada semua pihak. Apabila tugas yang diamanahkan jelas,
maka tidak hairanlah kualiti kerja yang dihasilkan ditingkatkan dan
dikawal dengan mudah.

3. Perhubungan antara pemimpin dan pengikut

Berdasarkan kepada kedua-dua dimensi di atas, didapati bahawa keadaan

tersebut dikawal oleh organisasi. Namun untuk dimensi ini, segala
keputusan bergantung kepada tahap kesukaan dan keyakinan pihak
subordinat kepada pihak atasannya. Ini penting dalam menentukan tahap

32
kesetiaan seorang pekerja kepada majikannya. Semakin tinggi tahap
kesetiaan pekerja tersebut, maka semakin tinggilah tahap keyakinan yang
lahir dari dalam diri setiap pekerja bagi menghasilkan kualiti kerja yang
lebih baik.

Fiedler juga telah menyimpulkan bahawa hubungan ketiga-tiga dimensi

tersebut ialah signifikan. Ini kerana proses kepimpinan dan
keberkesanannya sangat bergantung kepada suasana yang
memberangsangkan atau tidak. Jika suasana organisasi
memberangsangkan, maka makin mudahlah pihak pengurusan untuk
memimpin kumpulannya ke arah kerberkesanannya. Begitu juga
sebaliknya. Pihak pengurusan akan berhadapan dengan kesukaran untuk
memimpin apabila berhadapan dengan suasana yang tidak
memberangsangkan. Dalam hal ini, Fiedler telah merumuskan lapan
dimensi yang berlaku kesan daripada perhubungan antara pemimpin dan
pengikut, struktur kuasa dan juga kuasa kedudukan. Merujuk kepada
Jadual 2.1, dapatlah disimpulkan bahawa:

Suasana I : Apabila perhubungan antara pemimpin dan

subordinat baik, maka struktur tugas yang
terhasil tinggi dan kedudukan kuasa juga berada
pada tahap yang kuat.
Suasana II : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikut baik, tugas berstruktur tinggi dan
kuasa pemimpin akan lemah.
Suasana III : Apabila perhubungan antara pemimpin baik
dengan pengikutnya, tugas berstruktur rendah
dan kuasa kepimpinan akan kuat.
Suasana IV : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya baik, tugas berstruktur berada pada
tahap rendah dan kuasa kedudukan pemimpin
juga lemah.
Suasana V : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa
kedudukan pemimpin berada pada tahap yang
kuat.
Suasana VI : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap tinggi dan kuasa
kedudukan pemimpin juga lemah.
Suasana VII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa
kedudukan pemimpin kuat.

33
 Suasana VIII : Apabila perhubungan antara pemimpin dengan
pengikutnya sederhana merosot, tugas
berstruktur berada pada tahap lemah dan kuasa
kedudukan pemimpin kuat.

Jadual 2.1: Klasifikasi Kumpulan Kerja Berasaskan Tiga Dimensi

Suasana Perhubungan antara Struktur Kuasa

Pemimpin dan Pengikut Tugas Kedudukan
I Baik Tinggi Kuat
II Baik Tinggi Lemah
III Baik Rendah Kuat
IV Baik Rendah Lemah
V Sederhana merosot Tinggi Kuat
VI Sederhana merosot Tinggi Lemah
VII Sederhana merosot Lemah Kuat
VIII Sederhana merosot lemah lemah
Sumber: Fiedler. (1976:34).

Secara kesimpulannya, model ini menghuraikan bahawa suasana yang

berlainan akan melahirkan pelbagai reaksi ragam. Ini bermakna bahawa
keberkesanan kepimpinan sangat bergantung kepada suasana dan
persekitaran yang berlaku. Sebagai contoh, apabila kuasa kedudukan
kuat, struktur tugas akan bertambah jelas dan sudah tentu perhubungan
antara pihak pemimpin dan pengikut akan kukuh. Begitu juga halnya
apabila berada dalam hierarki ketenteraan. Pemimpin mempunyai kuasa
yang teguh dan hubungan yang baik dengan para anggota dan terdapat
suasana yang memberangsangkan apabila orientasi tugas dilaksanakan.

Dengan hanya mengetengahkan dua jenis gelagat kepimpinan sahaja iaitu

orientasi terhadap tugas dan orientasi terhadap perhubungan telah
mengundang beberapa pandangan daripada sarjana-sarjana bidang
kepimpinan dan pengurusan. Walhal dari sudut realiti, didapati bahawa
pihak pengurusan atau pemimpin tidak terikat sepenuh masa terhadap
gelagat itu sahaja. Antara persoalan yang ditimbulkan ialah mengenai
pengertian markah LPC serta persoalan mengenai model tersebut yang
tidak menghuraikan secara jelas tentang kesan penyebab markah ASO
terhadap prestasi.

Menurut Razali (1990) pula, dalam model ini Fiedler menganggap faktor-
faktor suasana menentukan sama ada urusan kepimpinan itu
memberangsangkan atau tidak, tetapi data-data yang dikaji hanya
melibatkan keadaan kumpulan semasa dikaji sedangkan tiada laporan
mengenai keadaan sebelum kajian dilakukan. Sebagai tambahan juga,
Razali telah mempersoalkan tentang sampel yang digunakan dalam kajian

34
ini yang diambil daripada sampel yang kecil dan perbezaan yang timbul
tidak signifikan dari sudut statistik. Walaupun teori ini menimbulkan
banyak persoalan, namun Fiedler (1976: 261) telah merumuskan bahawa:

Keberkesanan prestasi kepimpinan berkait rapat dengan

tingkah laku pemimpin terbabit...tidak wajar untuk
membincangkan kepimpinan yang berkesan jika
berlakunya kes luar biasa dan kita hanya boleh bercakap
tentang isu berkesan dalam sesuatu situasi dan
kemungkinan besar tidak berkesan kepada situasi
lain...jika kita berhasrat untuk meningkatkan
keberkesanan organisasi, kita haruslah tahu cara untuk
membangunkan sebuah persekitaran organisasi di mana
pemimpin mampu menunjukkan prestasi terbaiknya.

2.7.2 Teori Pendekatan Laluan-Matlamat House

Teori ini melihat peranan pemimpin untuk menjelaskan dan menetapkan

matlamat organisasi dan subordinat, memberi laluan kepada pekerja-
pekerja supaya mereka dapat mencapai matlamat yang telah ditetapkan
dan seterusnya mengalihkan halangan yang menjadi penghalang kepada
peningkatan kualiti dan prestasi pekerja. Menurut House, jika seseorang
pemimpin ingin mencapai keberkesanan dalam proses kepimpinannya,
beliau haruslah melihat ganjaran sebagai medium utama dalam
mempengaruhi prestasi kerja pekerjanya. Beliau juga berpendapat bahawa
motivasi seseorang pekerja bergantung pada jangkaan terhadap ganjaran
yang bakal diperoleh. Walaupun pengurus mempunyai banyak kaedah
dan cara untuk memotivasikan pekerja, mereka juga haruslah
memberikan ganjaran dan menentukan perkara yang mesti dilakukan
oleh pekerja untuk mendapatkan ganjaran yang dijanjikan.
Menurut Md. Zhahir (2000), melalui model ini pemimpin dikenal pasti
sebagai punca kepada ganjaran yang bakal diterima. Model ini juga
banyak bergantung kepada ramalan dan andaian tentang ganjaran dan
hadiah yang bakal diterima hasil daripada prestasi yang diberikan. Tugas
pengurus pula haruslah mengurangkan halangan dan cabaran yang
menjadi penghalang kepada pencapaian prestasi terbaik dan semestinya
cabaran tersebut bersifat realistik dan mampu untuk dicapai. Ini bolehlah
ditentukan melalui pencapaian prestasi serta kualiti kerja yang dinilai
setiap tahun seperti Sistem Saraan Baru (SSB) dan juga Sistem Saraan
Malaysia (SSM).

Selain House, Martin G. Evans juga berpendapat bahawa stail

kepimpinan seorang pengurus mempengaruhi bentuk ganjaran yang
tersedia untuk subordinatnya serta menyediakan laluan yang perlu
ditempuhi bagi tujuan mendapatkan ganjaran dan hadiah tersebut.
35
Ringkasnya, seorang pengurus yang mengambil kira tentang kebajikan
pekerja bukan sahaja akan menawarkan gaji dan kenaikan pangkat tetapi
juga menyediakan sokongan, galakan, jaminan kerja dan juga hormat.
Keadaan ini berbeza dengan pengurus yang mementingkan tugas.
Ganjaran terbuka kepada semua pekerja iaitu prestasi kerja menjadi
ukuran bagi setiap ganjaran yang diberikan. Malah sebagai tambahan,
prestasi kerja juga menjadi penentu kepada pemberian elaun, bonus,
kenaikan gaji, ganjaran tahunan dan juga kenaikan pangkat. Oleh itu, stail
kepimpinan ini akan mempengaruhi motivasi pekerja untuk
mendapatkan ganjaran yang telah dijanjikan.

Teori ini telah menggariskan dua faktor yang menentukan stail

kepimpinan yang paling sesuai. Faktor-faktor tersebut ialah ciri-ciri
peribadi pekerja dan juga tekanan persekitaran dan permintaan di tempat
kerja. Ciri-ciri peribadi pekerja melihat kepada keyakinan pihak
subordinat untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan yang
dimiliki. Seseorang pekerja yang gemarkan stail kepimpinan ini juga tidak
suka kepada arahan yang keterlaluan kerana merasakan bahawa kredibiliti
yang dimiliki tidak begitu tercabar. Sebaliknya, subordinat yang bersifat
pasif akan lebih suka menerima arahan semata-mata dan dapat menerima
gaya pengurusan yang bersifat autokratik (Md. Zhahir, 2000). Manakala
tekanan persekitaran dan permintaan di tempat kerja pula melihat kepada
beberapa faktor yang mempengaruhi stail kepimpinan ini. Antara faktor
yang terlibat ialah bentuk tugas pekerja, sistem autoriti formal organisasi
serta kumpulan pekerja.

Kesimpulannya, seseorang pengurus haruslah bijak dalam menentukan

stail kepimpinan yang bakal dilaksanakan. Ini penting bagi menghasilkan
keputusan yang tepat berdasarkan kepada suasana atau situasi yang
berlaku. Pengurus haruslah fleksibel dalam pemilihan gaya kepimpinan
dan tidak terikat dengan hanya satu stail kepimpinan sahaja kerana
pengurus akan berhadapan dengan banyak situasi sepanjang
perkhidmatannya.

2.7.3 Model Vroom-Yetton

Memandangkan teori laluan matlamat hanya menekankan kepada

ganjaran semata-mata tanpa mengambil kira keputusan pengurus untuk
melibatkan pekerja, maka Vroom-Yetton telah memperkenalkan teori
baru dalam stail kepimpinan. Sebagai tambahan, teori ini telah
memasukkan dua faktor utama dalam menghuraikan stail kepimpinan
iaitu kualiti dan juga penglibatan pekerja dalam pembuatan keputusan.
Model ini diperkenalkan pada tahun 1973 dengan tujuan untuk
membantu pengurus-pengurus menentukan keadaan dan masa yang

36
sesuai bagi melibatkan pekerja-pekerja dalam pembuatan keputusan dan
penyelesaian masalah.

Model ini juga merumuskan tiga stail gelagat kepimpinan iaitu autokratik,
perundingan dan stail kepimpinan. Malah, menurut Razali, stail-stail
yang dikemukakan oleh Vroom-Yetton juga mempunyai tahap
keberkesanan yang tidak sama dan bergantung kepada beberapa kriteria
seperti masa yang diperlukan untuk memilih penyelesaian yang
bersesuaian, kualiti penyelesaian yang dikemukakan dan juga penerimaan
subordinat terhadap keputusan yang dibuat. Ringkasnya beliau
berpendapat bahawa setiap keputusan yang bakal dilakukan haruslah
mengambil kira pendapat dan penglibatan pihak pekerja bawahan.

Menurut Razali (1990), model Vroom-Yetton ini telah memperkenalkan

lima stail kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu
sama lain iaitu melibatkan autoritarian (AI, AII) yang akan berubah
kepada bentuk konsultif (CI, CII) dan seterusnya berubah kepada
pendekatan partisipasi (GII). Berikut ialah penerangan mengenai stail
kepimpinan tersebut:

AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan menyelesaikan

masalah mereka sendiri dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.
AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri berdasarkan kepada
maklumat daripada pihak bawahan. Maklumat hanya disalurkan
tanpa sebarang penilaian dan tujuan pengambilan maklumat
tersebut tidak dimaklumkan kepada pekerja.
CI : Pengurus berkongsi masalah dengan pekerja tertentu dan
mendapat maklumat serta pendapat mereka secara individu
mahupun berasingan. Keputusan terakhir masih lagi terletak di
tangan pengurus dan keputusan tersebut tidak mewakili
pendapat semua ahli pasukan.
CII : Pengurus mendapatkan maklumat daripada subordinat secara
berkumpulan, berkongsi idea dan cadangan dengan mereka.
Keputusan akan dibuat oleh pihak pengurus tetapi keputusan
yang dibuat tidak menggambarkan pendapat keseluruhan ahli
kumpulan.
GII : Pengurus berkongsi masalah dengan semua ahli organisasi,
mencari jalan penyelesaian kepada masalah dan sedia berkongsi
idea. Pengurus tidak akan mempengaruhi ahli dalam pemberian
cadangan malah pengurus menerima dan menyokong sebarang
keputusan yang dibuat oleh ahli kumpulan.

37
Secara asasnya, didapati teori ini logik dan konsisten dari segi faktor masa
dalam pembuatan keputusan. Namun teori ini masih lagi mempunyai
kelemahan khasnya kepada faktor masa kerana teori ini tidak
membicarakan secara jelas mengenai proses membuat keputusan yang
akan mengambil masa yang lama khasnya apabila organisasi yang diwakili
kompleks dan tidak seragam (Razali, 1990). Jadi jelaslah bahawa teori ini
sukar untuk dilaksanakan apabila pengurus tidak memahami secara jelas
mengenai organisasi khasnya dari segi struktur dan hierarki.

2.7.4 Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard

Model situasi ini melihat kepada kematangan dalam menentukan hala

tuju sesebuah organisasi. Hersey dan Blanchard (1974) percaya bahawa
gaya kepimpinan yang berkesan bergantung kepada kematangan
subordinat yang melaksanakannya. Konsep kematangan yang dihuraikan
bukanlah menjurus kepada umur dan emosi seseorang pekerja tetapi
lebih kepada kesediaan dan juga kesanggupan seseorang pekerja
menerima tugas yang diberikan. Dengan penerimaan secara terbuka ini,
Hersey dan Blancard percaya bahawa tugas akan mudah untuk
dilaksanakan dan pastinya menjanjikan kualiti dan prestasi terbaik.

Pada asasnya, teori ini terbahagi kepada empat fasa dalam menghuraikan
perhubungan antara pihak pengurus dan juga pekerja. Setiap fasa
memerlukan pendekatan dan stail kepimpinan yang berlainan bergantung
kepada situasi yang dialami. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail
kepimpinan yang bersesuaian.

1. Fasa pertama

Berlaku semasa pekerja baru mula bekerja dan melaporkan diri di

organisasi. Pada fasa ini, stail kepimpinan yang sesuai ialah yang
berorientasikan kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu diarahkan
dalam menjalankan tugas-tugas mereka. Pada fasa ini juga, para pekerja
mula didedahkan dengan peraturan, tatacara dan akta yang terlibat
dengan organisasi. Pendekatan hubungan pekerja berbentuk penyertaan
masih tidak sesuai kerana pekerja tersebut masih lagi baru dalam
organisasi dan belum diterima sepenuhnya oleh rakan sejawatan.

2. Fasa kedua

Pada fasa ini, pekerja sudah mula memahami tugas yang diberikan.
Namun pengurusan berorientasikan tugas masih diperlukan kerana pihak
pekerja masih belum mampu menerima tanggungjawab sepenuhnya. Para
pengurus akan mula memberi kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih komited dan kuat lagi.

38
3. Fasa ketiga

Pada fasa ini, pekerja telah berada agak lama dalam organisasi.
Kebolehan dan kemahiran pekerja juga turut bertambah dan bersedia
untuk menerima tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar. Pihak
pengurus akan memberikan sedikit kelonggaran kepada pekerja tanpa
pengawasan yang terlalu rapi.

4. Fasa keempat

Setelah berada lama dalam organisasi, para pekerja menjadi lebih yakin,
berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja juga telah diberikan
kebebasan untuk membuat keputusan dan bertindak sendiri tanpa
pemantauan yang kerap daripada pihak pengurusan. Malah, pekerja juga
telah diberi tanggungjawab yang lebih besar bagi menentukan hala tuju
organisasi.

Ringkasnya, model ini mencadangkan agar pihak pengurusan

mengamalkan stail kepimpinan berdasarkan kepada fasa-fasa yang dilalui
oleh pekerja. Ini penting bagi mengelakkan berlakunya ketegangan
hubungan antara pihak pengurus dan pekerja. Malah, stail kepimpinan
yang bersesuaian juga akan banyak membantu dalam mematangkan lagi
pekerja untuk melaksanakan tugas yang telah diberikan. Menurut Md.
Zhahir (2000: 94), gaya kepimpinan yang bersesuaian bukan sahaja dapat
mendorong subordinat ke arah kemajuan tetapi gaya kepimpinan yang
diamalkan banyak membantu ke arah kematangan pekerja. Tanpa
pemantauan yang kerap dan kekerapan memberi peluang kepada pekerja
untuk berdikari akan mendorong pekerja bekerja lebih berdedikasi dan
efektif kerana bebas untuk menonjolkan kemahiran dan pengetahuan
yang dimiliki.

SOALAN DALAM TEKS

5. Jelaskan pendekatan yang menjadi asas kepada

teori Vroom Yetton?
6. Nyatakan secara ringkas fasa-fasa yang terlibat
serta stail kepimpinan yang ditekankan dalam
Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

39
2.8 RUMUSAN

Secara keseluruhannya kepimpinan merupakan kuasa dan pengaruh yang

menghubungkan pemimpin dengan pengikutnya. Perkaitan antara
pengaruh dengan kuasa dalam kepimpinan penting dan tidak dapat
dipisahkan untuk mencapai sesuatu matlamat. Jika membincangkan
tentang kepimpinan, kita tidak akan terlepas daripada aspek-aspek
pengaruh dan kuasa pemimpin, gaya kepimpinan, ciri-ciri dan dimensi
utama kepimpinan. Negara Malaysia tidak terlepas daripada menghadapi
isu dan cabaran dalam kepimpinan contohnya isu rasuah,
penyalahgunaan kuasa dan juga politik wang yang sememangnya sangat
membimbangkan. Dengan adanya teori-teori yang dibincangkan maka
kita dapat melihat dengan lebih jelas lagi mengenai stail dan gaya
kepimpinan yang biasanya menjadi pilihan pengurus masa kini.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

1. Jelaskan secara ringkas klasifikasi pengurus.

2. Pengurus memainkan peranan penting dalam menerajui

organisasi ke arah pencapaian matlamat organisasi. Nyatakan
peranan tersebut.

3. Apakah penekanan yang diberi perhatian dalam Teori

Pendekatan Sifat?

4. Huraikan perbezaan antara kajian yang telah dilakukan oleh

Universiti Ohio State dan juga Universiti Michigan dalam
menerangkan mengenai tingkah laku pemimpin.

5. Nyatakan secara ringkas mengenai Teori Pengurusan Grid yang

telah diperkenalkan oleh Blake dan Mouton (1964).

6. Huraikan perbezaan antara Teori Pendekatan Kontigensi Fiedler

dan Model Situasi Kepimpinan Hersey dan Blancard.

40
 JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

1. Antara peranan seorang pemimpin ialah:

(a) Melaksanakan misi dan visi organisasi

Pemimpin bertanggungjawab untuk menggubal dan memastikan

dasar yang telah digubal dilaksanakan dengan baik serta
memastikan misi dan visi organisasi tercapai. Jika organisasi yang
diwakili bermotifkan keuntungan, maka jumlah keuntungan akan
menjadi garis panduan kepada kejayaan syarikat tersebut.
Manakala jika organisasi yang diwakili berbentuk perkhidmatan
seperti sektor awam, maka bilangan aduan awam akan dijadikan
sebagai ukuran kejayaan atau kegagalan.

(b) Mengeratkan hubungan antara subordinat

Kejayaan seseorang pemimpin bergantung kepada kerjasama dan

bantuan yang diberikan oleh subordinatnya. Tugas utama
pemimpin ialah memastikan dan mendorong pihak bawahannya
agar melaksanakan tugas yang diarahkan dengan rela hati dan
gembira dengan setiap keputusan yang telah dibuat.

(c) Menerima dan memberi maklumat

Seorang pemimpin memerlukan maklumat bagi mengenal pasti

dan menyelesaikan masalah yang berlaku dalam kalangan
pekerjanya. Hubungan yang baik antara pemimpin dan pihak
pekerja memudahkan proses mendapatkan maklumat sama ada
maklumat berkenaan perkara-perkara di dalam mahupun di luar
organisasi. Melalui kerjasama yang erat ini, perkongsian
maklumat bukan sahaja akan bertambah mudah, namun secara
sendirinya akan mengurangkan jurang antara pihak pengurus dan
pihak pekerja.

(d) Membuat keputusan

Impak negatif atau positif bergantung kepada cara pembuatan

keputusan tersebut dibuat serta cara penerimaan daripada pihak
pekerja. Setiap keputusan yang dilakukan berhadapan dengan
risiko dari segi kos, kredibiliti dan juga masa depan organisasi
yang diwakili. Oleh itu, setiap keputusan yang hendak dilakukan
haruslah berdasarkan kepada fakta dan maklumat yang relevan.

41
2. Pengkelasan pengurus dapat dibahagikan kepada kategori seperti
berikut:

(i) Pengurus barisan pertama

(ii) Pengurus pertengahan
(iii) Pengurus atasan
(iv) Pengurus fungsian
(v) Pengurus am

3. Kajian oleh Universiti Michigan menekankan dua pendekatan

yang mempengaruhi kepuasan dan produktiviti sesuatu kumpulan
atau organisasi. Pendekatan tersebut ialah pendekatan
berorientasikan pekerja dan pendekatan berorientasikan
pengeluaran. Tingkah laku pendekatan berorientasikan pekerja
akan mendapat tempat di hati pekerja berbanding pendekatan
berorientasikan pengeluaran. Ini bermakna pengurus yang
inginkan produktiviti dan prestasi yang baik dalam kalangan
pekerja haruslah lebih bersikap bertimbang rasa dan prihatin
dengan keperluan pekerja.

4. Pengurusan Grid melihat kepada lima jenis stail pengurusan iaitu:

(i) Pengurusan Kelab (1.9): Perhatian yang lebih telah

ditekankan kepada keperluan manusia berbanding
pengeluaran. Pengurusan jenis ini menekankan
kepada persekitaran kerja yang harmoni dan bersifat
selesa.
(ii) Pengurusan Berpasukan (9.9): Pengurus dapat
menyeimbangkan antara perhatian kepada manusia
dan juga pengeluaran. Komitmen pekerja dan sikap
saling hormat menghormati menjadi agenda utama
dalam pengurusan jenis ini.
(iii) Pengurusan Daif (1.1): Pengurus tidak
memfokuskan sepenuhnya perhatian kepada
manusia mahupun pengeluaran.
(iv) Pengurusan Jalan Tengah (5.5): Memberi tumpuan
yang sederhana terhadap pengeluaran dan manusia.
(v) Pengurusan Kuasa (9.1): Pengurus lebih bersifat
autokratik.

5. Model Vroom-Yetton telah memperkenalkan lima stail

kepimpinan yang berbeza dan saling bergantungan antara satu
sama lain iaitu:

42
 (i) AI : Pengurus hanya membuat keputusan dan
menyelesaikan masalah mereka sendiri
dengan hanya berpandukan kepada
maklumat yang ada pada beliau.

(ii) AII : Pengurus mengambil keputusan sendiri

berdasarkan kepada maklumat daripada
pihak bawahan. Maklumat hanya
disalurkan tanpa sebarang penilaian dan
tujuan pengambilan maklumat tersebut
tidak dimaklumkan kepada pekerja.

(iii) CI : Pengurus berkongsi masalah dengan

pekerja tertentu dan mendapat
mendapatkan maklumat serta pendapat
mereka secara individu mahupun
berasingan. Keputusan terakhir masih lagi
terletak di tangan pengurus dan keputusan
tersebut tidak mewakili pendapat semua
ahli pasukan.

(iv) CII : Pengurus mendapatkan maklumat

daripada subordinat secara berkumpulan,
berkongsi idea dan cadangan dengan
mereka. Keputusan akan dibuat oleh
pihak pengurus tetapi keputusan yang
dibuat tidak menggambarkan pendapat
keseluruhan ahli kumpulan.

(v) GII : Pengurus berkongsi masalah dengan

semua ahli organisasi, mencari jalan
penyelesaian kepada masalah dan sedia
berkongsi idea. Pengurus tidak akan
mempengaruhi ahli dalam pemberian
cadangan malah pengurus menerima dan
menyokong sebarang keputusan yang
dibuat oleh ahli kumpulan.

6. Berikut ialah fasa-fasa yang terlibat serta stail kepimpinan yang

bersesuaian:

(i) Fasa pertama: Berlaku semasa pekerja baru mula

bekerja dan melaporkan diri di organisasi. Stail
kepimpinan yang sesuai ialah yang berorientasikan
kepada tugas kerana pekerja tersebut perlu
diarahkan dalam menjalankan tugas-tugas mereka.
43
(ii) Fasa kedua: Pekerja sudah mula memahami tugas
yang diberikan. Para pengurus akan mula memberi
kepercayaan kepada pekerja dan sentiasa
menggalakkan mereka bekerja dengan lebih
komited dan kuat lagi.

(iii) Fasa ketiga: Pekerja telah berada agak lama dalam

organisasi. Kebolehan dan kemahiran pekerja juga
turut bertambah dan bersedia untuk menerima
tanggungjawab dan cabaran yang lebih besar.

(iv) Fasa keempat: Pekerja menjadi lebih yakin,

berkeupayaan dan berpengalaman. Para pekerja
juga telah diberi kebebasan untuk membuat
keputusan dan bertindak sendiri tanpa pemantauan
yang kerap daripada pihak pengurusan.

44