Idrottens organisation och ledarskap

Organisationens resurser
 Finansiella (pengar på kontot)
 Materiella (utrustning, anläggningar)
 Personella (människor)
-HR
 Kompetens
- Kunskap
- Färdigheter
- Attityd
- Erfarenheter
- Kontakter
- Kontakter (relationer)

Resurser i relation till strategi

Hur vi nyttjar våra (inre och yttre) resurser så att vi på långt sikt nå våra mål.

Mission, Vision, Mål.

Varför vi sätter mål för organisationer?
1. Ge riktning åt beslutsfattande
2. Ge riktning åt handling (medarbete)
3. Angränsa och ge fokus
 4. Kunna utvärdera prestationer
5. Reducera osäkerhet
6. Motivera medarbete
7. Ge verksamheten legitimitet

SMART:a mål-
S-speciffika
M- mätbara
A- uppnåeliga (achievable)
R- relevanta
T- Tidsbestämda

Målformulering- en process i tre stadier:

1. Förhandling- huvudmän och intressenter förhandlar genom att jämföra sina
krav.
2. Utveckling och stabilisering- målen utvecklas och konkretiseras.
3. Inlärning och anpassning- medlemmarna lär sig, anpassar sig till målen och
anpassar målen till sig själva.

Det strukturella perspektivet- grundläggande antaganden lägger betoning på 2

nyckeldimensioner: arbetsdelning och samordning.
(ledningsformer som betonar hårdkontroll kan fungera väl i enkla, stabila situationer och haverera
i mer flytande och mångtydiga situationer)
Tydliga mål, fokus på uppgiften, väldefinierade roller och top-downsamordning. Tät koppling
mellan struktur och uppgift leder till en högprestationsnivå.
Bra struktur med effektiv kommunikation och samordning är avgörande för organisationens
förmåga att prestera.

Det strukturella perspektivet vilar på 6 antaganden:

1. Organisationer existerar för att man ska kunna uppnå uppställda mål.
2. Organisationer förbättrar effektivitet och utfall genom specialisering och tydlig
arbetsfördelning.
3. Lämpliga samordnings- och kontrollformer säkerställer att olika individers och enheters
ansträngningar kopplas samman.
 4. Organisationer fungerar bäst då rationaliteten ges företräde framför personliga preferenser
och yttre tryck.
5. Strukturerna måste utformas på ett sådant sätt att de passar organisationens villkor
(exempelvis vad gäller mål, teknologi, arbetsstyrka och omgivning).
6. Problem och försämrade prestationer uppstår till följd av strukturella svagheter och kan
åtgärdas med hjälp av analys och omstrukturering.

Effektivitet= att göra rätt saker-> målsättning

Produktivitet= att göra saker rätt= bra struktur och strategi.

Metoder för att formalisera perspektivet-

 Regler
 Standardiserade procedurer
 Rekrytering
 Arbetsbeskrivningar

 Introduktion för nya medlemmar av organisationen (socialisation)

 Policys

Problemen som kan uppstå-

 När reglerna blir viktigare än de mål de var tänkta att främja.
 Omotiverade medlemmar av organisationen använder reglerna för att göra minsta möjliga
(vilket inte sällan leder till flera regler).
 Byråkratiskt beteende- när ledare på ett överdrivet sätt försöker utöva makt över
specialiserade/experter (reglerna används för att utöva makt istället för att främja
verksamheten i första hand.
Organisationsdesign (Minzberg 1979)

Minzbergs 5 sektorer- 1.strategisk ledning.

2. tekno struktur, 3. Mellan chefer. 4. Stöd- och serviceenheter

5. operativa kärna
Enkel struktur (fig. 4.2-s.111)- ofta nya företag som arbetar i den strukturen som inkluderar
endast 2 nivåer- 1. Den strategiska ledningen. 2. En operativ nivå.
Samordning uppnås främst genom övervakning.
Fördel är att det finns stor flexibilitet och anpassningsförmåga. Nackdel är att ofta de som har
makt har för mycket makt.

Maskinbyråkrati- (fig.4.3-s.111) strukturerat tydligt, mellan cheferna övervakar och arbetar

tillsammans med resten av enheternas stöd för att göra operativa kärnans arbete effektiv,
passar ofta organisationer som producerar en vara. Kan vara svårt att motivera den operativa
kärnan och de anställda kan tröttna på repetitiva arbetsuppgifter. Nyckeln i det struktur är att
man har möjlighet att förutse hur produkten kommer att se ut i slutet och därför finns ingen
plats att ge de anställda för stort utrymme för kreativitet i deras uppgifter.

Professionell byråkrati (fig.4.4 s.112) - specialiserade människor gör organisationen mer

platt-decentraliserad, flera professionella anställda betyder att de kan vara mer självständiga i
deras arbete och utöva sin expertis ostört ofta. Den strategiska ledningen involverar sig inte i
operativa kärnans arbete.
Denna struktur kan leda tillsamordningssvårigheter och kvalitetssäkringsproblem.
Förändringar sker långsammare, den operativa kärnan är stor ofta, med mycket makt och
ansvar, en till nackdel är att det kan vara svårt att få kontroll över den operativa kärnan,
specialiserade anställde vill ha sin frihet och standardiserade arbetsuppgifter kan leda till
negativa effekter.

Divisionaliserad organisation (fig. 4.5. s.114) –

Flera självständiga enheter som arbetar inom organisationen, kan vara enheter som jobbar på
olika produkter eller olika kliniker på sjukhus.
Den strategiska ledningen utformar den strategiska portföljen och fördelar resurser utifrån sin
analys av marknadens möjligheter.
Divisionaliserad organisation innebär ofta stora resurser och möjligheter att reagera snabbt.
Det uppstår en risk att kontakten mellan centrala nivån (mellan cheferna) är svag eller
förloras med de olika divisionerna, målen för de olika divisionerna måse vara tydliga och
mätbara annars är det lätt att organisationen i stort tappar kontroll och möjlighet att analysera
de.

Adhocrastisk organisation (fig4.6. s. 115) – en lös, flexibel, självförnyande organisk form.

blomstrande och kreativ, ingen tydlig hierarki, öppen för nya idéer.

Organisationers samordning

Vertikal samordning-
1. Formell makt
2. regler och policy.
3.planerings- och kontrollsystem.
4.kommunikation

Lateral samordning-
1. Kommunikation (formell och informell)
2. Möten
3. Arbets-/projekt-grupper
4. Samordningsroller
5. nätverk
 HR perspektivet- anser att människors förmågor, attityder, energi och
engagemang utgör viktiga resurser som antigen hjälper eller stjälper en
organisation.

Grundläggande antaganden:
1. organisationer finns för att uppfylla människors behov.
2. Människor och organisationer behöver varandra.
3. System och individ måste ”stämma”.
4. System och individ tjänar på att det ”stämmer”.

Prestation = förmåga*motivation

Människor motiveras av möjligheter att:

 Uppnå sina önskemål
 Ge uttryck för sin identitet och sina färdigheter
  Tillfredsställa sina behov
Vad händer när friska människan inte stimuleras?
1. Individen drar sig undan- håller sig borta eller slutar.
2. Fortsätter jobba, men drar sig undan i psykologisk bemärkelse och blir likgiltiga, passiva
och apatiska.
3. Gör motstånd genom att maska, luras, hålla sina medarbetare om ryggen och sabotera
arbetsprocessen.
4. Försöker klättra i hierarkin för att nå en drägligare position.
5. Skapar allianser för att skapa maktbalans.
6. Uppfostrar sina barn till att tro att arbete är otacksamt och chanserna till avancemang är
minimala.

Flexibilitet och kompetens

- globala konkurrens
- snabb förändringstakt
- informationsteknologins utveckling

GER….

- Behov av ökad flexibilitet och anpassningsförmåga (utbytbar arbetskraft)

- Behov av ökad kompetens och engagemang (lojal arbetskraft)

HR STRATEGI-
Grundläggande antaganden-
 Organisationer finns för att uppfylla människors behov inte tvärtom
 Människor och organisationer behöver varandra. Organisationer behöver idéer, energi,
kunskaper och färdigheter; människor behöver lön och möjligheter at utveckla och göra
karriär.
 När överenstämmelsen mellan individ och system är dålig blir minst en av parterna
lidande. Antigen utnyttjar organisationen människorna eller tvärtom, eller så går båda
förlorande ur spelet.
 När överenstämmelsen mellan individ och system är god tjänar båda partier på det.
Individerna får ett meningsfullt arbete som skänker dem tillfredställelse och
organisationen får dem kunskap och energi som krävs för att lyckas.
Fördelar med en ändamålsenlig HR-strategi:
1. Kompetent
2. Motiverad
3. Lojal
4. Tänkande PERSONAL
5. Innovativ
6. Produktiv
7. Serviceinriktad

I en organisation som styrs ur ett HR-perspektiv är relation hantering viktig.

För detta krävs hög emotionell intelligens: - förmågan att uppfatta, förstå, uppskatta och hantera
människors känslor.
- Förmågan att hantera relationer på ett flexibelt sätt
- Förmågan att hantera relationer genom att bygga stödjande sociala nätverk.

Riktlinjer för hantering av konflikter:

1. Utveckla gruppen koncensusskapande färdigheter
 t.ex. lyssna, kommunicera, hantera konflikter, skapa koncensus.
2. Kom överens om grunderna.
Samsyn kring (ex.) vision, mål, strategi, struktur, etc.
4. hitta konstruktivt sätt att ge uttryck för konflikter.
Ex. hur man formulerar sig, att ifrågasätta idéer- inte personer.
5. Leta efter gemensamma intressen
Vad har vi gemensamt
6. Experimentera
Testa olika alternativ för att komma vidare.
7. Tvivla på egen ofelbarhet
Verka för idéer om mångfald som en tillgång- en källa till lärande.
8. Behandla meningsskiljaktigheter som et gruppansvar
Konflikter harbetydelse för hela gruppen

Att organisera TEAM

Frågor som söker svar vid formerandet av ett team:

1. Vad är det vi försöker åstadkomma?
2. Vad behövs göras?
3. Vem ska göras vad?
4. Hur bör vi fatta beslut?
5. Vem bestämmer?
6. Hur ska vi samordna våra insatser?
7. Vad är viktigas för de enskilda medlemmarna- tid, kvalité eller medbestämmande?
8. Vilka speciella färdigheter och kunskaper har gruppens olika medlemmar?
9. Hur är förhållandet mellan vår grupp och andra grupper?
10. Hur ska vi avgöra om vi lyckats eller inte?

Team struktur och Prestation

1. Högpresterande team formar sitt syfte efter de krav och möjligheter de ställs inför.
Ofta formulerade av ledningen.
2. Högpresterande team översätter det övergripande syftet till konkreta prestationsmål.
3. Högpresterande team är lagom stora. Ska kunna röra sig mot ett gemensamt mål och
känna gemensamt ansvar för insatserna.
4. Högpresterande team utvecklar sin optimal ”mix” av kompetenser.
5. Högpresterande team utvecklar en gemensam känsla för fungerande arbetsrelationer.
6. Medlemmarna i ett högpresterande team tar gemensamt ansvar.