Osszes NEMZI HB

Nemzetközi
menedzsment
Prof. Dr. Heidrich Balázs
Egyetemi tanár, rektor
1.
• Kultúra •Herskovits •
etnocentrizmus • (kulturális)
sztereotípiák és előítéletek •
„Ha egy hal
felfedezéseket
tehetne, az utolsó
felfedezése a víz
létezése lenne.
Amíg nem találná
magát egy halárus
standján, nem
döbbenne rá, mit
is jelent vízi
lénynek lenni.”
(Nan)
A kultúra definíciói
„A kultúra az a mód, ahogyan emberek egy csoportja megoldja a
problémákat.” (Trompenaars)
„A kultúra minden, amit az emberek birtokolnak, gondolnak,

tesznek mint társadalmuk tagjai.” (Ferraro)
„A kultúra az elmék közös programozottsága, mely

megkülönbözteti egyik csoport tagjait a másiktól - The software of
the mind.” (Hofstede)
HERSKOVITS definíciója
A kultúra
tanult;
az emberi lét történelmi, pszichológiai, környezeti és biológiai összetevőiből
származtatható;
strukturált;
aspektusokra osztható;
dinamikus;
változékony;
szabályszerűségeket mutat, miáltal tudományosan elemezhető;
a kultúra segítségével alkalmazkodik az egyén a környezetéhez és tesz szert a
kreatív kifejezés módjaira.
Kultúrák vagy nemzetek?!
Nem szinonimák: kultúra ≠ nemzet

Eltérő szubkultúrák (Belgium, Kanada, India, Kína)
A szubkultúrák osztoznak a nemzeti kultúrákban
Földrajzi helyzet, éghajlat, gazdaság, faji vallási
hovatartozás, politikai rendszer, nyelv stb.
Kultúrák összemérése
Egyik kultúra sem magasabb rendű, mint a többi.
Az antropológusok ismerték fel először, hogy:

„ …a világ nem osztható istenfélőkre és babonásokra;
…élnek szobrászok a dzsungelben és festők a sivatagban;
…politikai rend lehetséges centralizált hatalom nélkül és törvényes
bíróság törvénybe iktatott szabályok nélkül.” (Ferraro)
Kulturális előítéletek
A kultúra relatív
Egyik kultúra sem jobb vagy rosszabb, mint a másik
Mit jelent az, hogy primitív?
Nyugati országokhoz képest technikailag kevésbé fejlett országok
Értékítélet
Etnocentrizmus
Hasonló a gyerekek egocentrizmusához
Kulturálisan sötétített szemüveg
Minden kultúrában létezik (IRA, keresztesek)
MI és ŐK szemlélet
A mi módszerünk az egyetlen
A mi módszerünk a legjobb
Sztereotípiák
„Amikor egy egyén feltételezhető jellemzőit és

viselkedési normáit egy adott csoporthoz való
tartozás alapján ítéljük meg.”
A sztereotípiák hasznosak lehetnek, ha...
Tudatosak
Leíró jellegűek, mintsem ítélkezők
Pontosak
Első benyomás
Változtathatók
ENSZ felmérés
Kérjük adja meg véleményét a világ

más országaiban található
élelmiszerhiányról!
A világ legrövidebb könyvei
A német humor 1000 éve
Nagy Britannia legjobb ételei
Az amerikai kultúra
Útikalauz az arab demokráciákhoz
Az amerikai külpolitika sikerei
A franciákat szerető országok
Értekezés a francia vendégszeretetről
Etióp világuralmi tervek
Biztonságos vezetés Olaszországban
10 Reasons for being Dutch
1. You can get arrested for growing plants, but not for smoking them.
2. You can make jokes about the Belgians and still drink their beer.
3. a,You can legally kill yourself b. You can legally be killed
4. You're exactly like the Germans, except that nobody hates you.
5. You think you are a world power, but everyone else thinks Copenhagen is your
capital.....
6. You get to insult people and defend yourself by saying it's a national tradition.
7. You can put your finger in a dyke and it will save your country.
8. You live in the most densely populated country in Europe, and still you've never
seen your neighbours.
9. If the economy is bad, blame the Germans. If a war is started, blame the
Germans. If you lose your keys, blame the Germans.
10. Bikes are public property. Locks are a challenge.
Sztereotípiák magyarokról
Pozitív dolgok a külföldiek szemében
(magyarok szerint)
1. vendégszeretet,
7. nyitottak,
2. jó konyha,
8. udvariasak,
3. szép tájak,
9. szorgalmas ország,
4. kulturált környezet,
10. mindig talpra áll,
5. alacsony árak,
11. jó turisztikai lehetőségek,
6. barátságosak az
12. gyógyfürdők
emberek,
Negatív dolgok a külföldiek szemében
(magyarok szerint)
1. bűnözés, 10. elhanyagoltság,
2. maffia, 11. piszok,
3. rossz közbiztonság, 12. környezetszennyezés,
4. lopás, 13. elmaradottság,
5. robbantás, 14. szegénység,
6. haszonlesők, 15. koldusok,
7. becsapják az embert, 16. rossz útviszonyok,
8. túlszámlázás, 17. rossz, fejletlen
9. kapzsiság, infrastruktúra
ESSCA hallgatói vélemények
ESSCA hallgatói vélemények
"No smiling faces on the streets!"
"Hungarians are not helpful!"
"Budapest is beautiful!"
"Budapest is like a ghetto, no green parks, streets covered
by dogshit!"
"Delicious and cheap Hungarian wines!"
"Slow and low quality services!"
Heart & soul
(angol nyelvű szakirodalom alapján)
"Weeping, the Hungarian makes merry. "
(Sírva vigad a magyar)
"Chivalrous behavior and grace in dealing with people are typically
Hungarian. Lavish hospitality, extravagance, overstatement, sense of
honor, and romantic nationalism. "
"Sentimental and emotional"
"Importance of friendship, long-lasting relations"
High achievers
"The only people who can enter a revolving door behind you and exit ahead of you."
High achievers
Nobel-díjak (14, itthonról?)
180? olimpiai arany
Zeneszerzők (Bartók, Liszt, Lehár, stb.)
Filmcézárok (a Paramount Pictures és a Twentieth-Century Fox
alapítói)
"The only people who can enter a revolving door behind you and exit
ahead of you."
Irigység
(Luficer pokol – Vonnegut
barát)
Pesszimizmus
Büszkeség – önbizalom
(többszintű)
Közép-Kelet Európa?
vagy Kelet-Közép Európa?
Árpád döntése
Szomszédok
(de: osztrákok, lengyelek,
finnek)
A történelem viharai...
Történelmi sztereotípiáink
A magyar különösen tehetséges nemzet, de

a történelem nagyon mostohán bánt velünk 78
Magyarország volt ezer éven át a Nyugat

védőbástya. Ezt soha sem (most sem) 71
hálálták meg nekünk
A magyar nemzet többet szenvedett

történelme során, mint a nemzetek többsége
59
Mi magunk, a magyar nép vagyunk

felelősek azért, hogy történelmünk ilyen 26
tragikusan alakult
nem ért egyet egyetért

Mit ér az ember, ha magyar...?
Megállapítások a magyarokról, a magyarságról
A magyarok végül mindig, minden helyzetben nem ért egyet 88
feltalálják magukat
egyetért
Megvan bennünk a tehetség, hogy Európa
legsikeresebb nemzetei közé emelkedjünk 85
Megvan bennünk az önbizalom és az akarat, hogy

78
Európa legsikeresebb nemzetei közé emelkedjünk
A közös cél érdekében össze tudunk fogni, és

el tudjuk érni céljainkat 66
Az elmúlt tíz év szükséges volt ahhoz, hogy

egy jobb Magyarország jöhessen létre 65
A magyarok alapvetően rosszkedvűek és

pesszimisták, és ez az egyik legfőbb akadálya 51
előrejutásunknak
A magyarokat jellemzi a széthúzás és az, hogy
nem képesek összefogni a közös célokért 51
Köszönöm a figyelmet!
Nemzetközi
menedzsment
Prof. Dr. habil Heidrich Balázs
2.
• Kulturális hagyma modell •
kultúra vs. biológiai folyamatok
• Kluckhohn és Strodtbeck •
Alacsony és magas kontextusú,
monokronikus és polikronikus
kultúrák•
A kulturális hagyma modell
Látható kulturális Normák és értékek
különbségek Kimondott értékek,
Nyelv üdvözlés, meghajlás,
Otthon (lakhely) kézfogás
Étkezés/ ételek
Öltözködés, ruházat,
megjelenés
Hitek, meggyőződések
Az alapvető, nem látható
feltevéseknek is szerepük
van a látható viselkedés
meghatározásában
Gondolkodási programok
Az egyén szintje egyedi

Egyéni
Az univerzális és a csoportos
Csoportos szint közös
A gondolkodási programok
Általános részben egyéniek, részben
közösek
A kultúra forrásai
Szakma/ Etnikai Vállalat/

Nemzetiség Vallás Család
képzettség csoport szervezet
Kultúra
A kultúra biológiai folyamatainkat is befolyásolja
1. Evés - étkezés
Biológiai igény az evésre
Mindannyian eszünk
- hogy hogyan?, mikor?, hol? vagy milyen
gyakran?: az kultúrafüggő
- Csörgőkígyó, kebab, macskapörkölt...
Az ízlés is kultúrafüggő
- Kávé
1. Evés – étkezés: mit?! mivel?!
1. Evés - étkezés : hogyan?!
1. Evés – étkezés: hol?!
2. Testcsonkítás
Nyakgyűrű
Orrcsontok
Tetoválás
Néhány furcsa törzs átfúrja gyűrűvel a fülcimpáját! (ti.
fülbevaló…☺)
Nem evés
2. Testcsonkítás
Kluckhohn és Strodtbeck orientációi
Orientáció Lehetséges variációk
Milyen az emberek természete? Jó (változtatható/ nem változtatható)
Rossz (változtatható/ nem változtatható)
A jó és rossz keveréke
Milyen az emberek viszonya környezetükhöz? Uralkodó
Harmonizáló
Alázatos
Milyen az egyének viszonya társaikhoz? Alárendelt (hierarchikus)
Mellérendelt
Milyen az emberi tevékenység modalitása? Tenni (doing)
Létezni (being)
Kezdeményezni
Mi a tevékenység és gondolkodás fókusza? Jövő
Jelen
Múlt
Milyen a térrel kapcsolatos elképzelés? Privát
Közös
Vegyes
Gyors és lassú üzenetek
GYORS LASSÚ
Beszéd Költészet
Főcímek Könyvek
Nyilatkozat Nagykövet
Propaganda Képzőművészet
Képregények TV dokumentumfilmek
TV Barátság
Laza ismeretség Kultúra
Alacsony és magas kontextusú emberek
(Hall&Hall)
Alacsony kontextusú
azt érti amit mond
üzenet explicit módon kódolt
személyes és munkahelyi kapcsolatok elhatárolása
mindig bő információra van szükségük
Magas kontextusú
üzenet egy része az emberben
implicit módon kódolt üzenet
nagyon erős információs hálózat barátokkal, munkatársakkal
kevés magyarázatot igényelnek (bő háttér információval rendelkeznek)
Alacsony és magas kontextusú kultúrák
különbségei
Alacsony kontextusú kultúrák Magas kontextusú kultúrák
Azt érti, amit mond Üzenet egy része az emberben
Az üzenet explicit módon kódolt Implicit módon kódolt üzenet
Személyes és munkahelyi kapcsolatok Nagyon erős információs hálózat,

elhatárolása barátokkal, munkatársakkal
Mindig bő információra van szükségük Kevés magyarázatot igényelnek

(bő háttér információval rendelkeznek)
Monokronikus emberek
(pl. németek, angolszászok)
egyszerre csak egy dolgot csinálnak
a munkára koncentrálnak
az időt kötelezettségnek veszik
alacsony kontextusúak
elkötelezettek munkájuk iránt
mereven ragaszkodnak a tervekhez
nagy tiszteletben tartják a magántulajdont
rövid távú kapcsolatokat részesítik előnyben
Polikronikus emberek
(pl. franciák, olaszok)
egyszerre sok dolgot csinálnak
könnyen és gyorsan megszakítják munkájukat
az időt megpróbálják kötelezettségnek venni
magas kontextusúak
elkötelezettek a kollégáik és kapcsolataik iránt
könnyen gyorsan változtatnak terveket
könnyen adnak és vesznek kölcsön
egy életre szóló kapcsolatokat részesítik előnyben
Monokronikus vs. polikronikus kultúrák
Monokronikus kultúrák Polikronikus kultúrák
Egyszerre csak egy dolgot tesznek Egyszerre sok dolgot tesznek
A munkára koncentrálnak Könnyen és gyakran megszakítják munkájukat
Az időt kötelezettségnek veszik Az időt megpróbálják kötelezettségnek venni

(határidők, ütemtervek fontossága)
Elkötelezettek a munkájuk iránt Elkötelezettek a kollégák és kapcsolataik iránt
Mereven ragaszkodnak a tervekhez Könnyen és gyakran változtatnak terveket
Nagy tiszteletben tartják a magántulajdont Könnyen adnak és vesznek kölcsön
A rövid távú kapcsolatokat részesítik előnyben Egész életre szóló kapcsolatokat szeretnek
kiépíteni
Alacsony kontextusúak, bőséges információra van Magas kontextusúak, és az információ már
szükségük általában rendelkezésükre áll
Nemzetközi
menedzsment
3.
• Hofstede • Trompenaars
• GLOBE •
HOFSTEDE dimenziói
1) Kollektivizmus vs. individualizmus
2) Hatalmi távolság
3) Bizonytalanság kerülés
4) Férfias vs. feminin kultúrák
5) Hosszú/rövid távú orientáció (Bond)
6) Élet élvezet/visszafogottság (Minkov)

Kollektivizmus vs. individualizmus
Szociális keretek fontossága (család és barátok szerepe)
Elkötelezettség a csoport felé
Egyéni kezdeményezések lehetősége
Szervezet a képzést, egészséget vagy az időbeosztást és szabadságot
hangsúlyozza
Kollektivizmus vs. individualizmus
Kollektivista Individualista
Az emberek nagyobb családokba vagy csoportokba Mindenki úgy nő fel, hogy gondoskodjon magáról és
születnek, amelyek a hűségért cserébe akár egész életen közvetlen családjáról
keresztül védenek
A személyazonosság azon szociális hálón alapul, A személyazonosság az egyénen alapul
amelyhez tartozik
A harmóniát fenntartják és kerülik az összeütközést Ha valaki a saját gondolkodása szerint fejti ki
véleményét, az őszinteség jele
Magas kontextusú kommunikáció Alacsony kontextusú kommunikáció
A túlkapások szégyenérzethez A túlkapás bűntudathoz vezet
vezetnek, és a csoport és maga előtt tekintélyvesztéssel és az önbecsülés elvesztéséhez
jár
A munkavállaló-munkáltató viszony A munkavállaló-munkáltató
erkölcsi alapon szerveződik, olyan, mint egy családi viszonya megállapodáson és a közös előnyökön alapul
kötelék
Az alkalmazásnál figyelembe veszik az alkalmazott Az alkalmazásnál a személyes képzettséget és
csoporti hovatartozását képességeket veszik figyelembe
A kapcsolatok uralkodnak a feladatok felett A feladatok uralkodnak a kapcsolatok felett
Hatalmi távolság
Egyenlő jogok vs. kiváltságok
Kölcsönös vagy egyirányú függőség
Hatalom legitim szerepeken vagy erőn alapszik
Vezetők hasonlóak-e a többiekhez
Decentralizáció vs. centralizáció
Konzultálás vs. parancs
Demokratikus vs. paternalista vezető
Hatalmi távolság
Kis hatalmi távolság Nagy hatalmi távolság
A hatalom használata legitim kell, hogy legyen, a jó és a A hatalom uralkodik a jogok felett: bárkinél is a
rossz kritériumnak alávetett hatalom, az jó és helyes
Képzettség, vagyon, hatalom és státusz nem szükséges, Képzettség, vagyon, hatalom és státusz együtt kell,
hogy együtt jelenjen meg hogy megjelenjen
A középosztály nagy A középosztály kicsi
Mindenkinek egyenlő jogokkal bír A hatalom kiváltságokkal jár
A hatalommal rendelkező emberek A hatalommal rendelkező emberek megpróbálnak
kevésbé akarnak hatalmasnak látszani, mint amilyenek minél hatalmasabban látszani
valójában
A hatalom a betöltött pozíción alapul, a szakértelem és a A hatalom a családon vagy barátokon alapul, a
képesség a jutalmazás alapja személyes varázs és képesség a hatalom használatának
alapja
A jövedelmek nem térnek el jelentősen, az adórendszer A jövedelmek erősen differenciáltak a társadalomban,
tovább csökkenti az eltérést az adózási rendszer csak növeli azt
A honos menedzsment elméletek az alkalmazottak A honos menedzsment elméletek a vezetők szerepére
szerepére fókuszálnak fókuszálnak
Bizonytalanság kerülés
Igénylik-e az előre láthatóságot
„Ami más, az veszélyes”
Rugalmasság vs. formális szabályok
„Nem tudom...”
Alacsony stressz vs. belső kényszer a
kemény munkára
Bizonytalanság elfogadása (mobilitás)
Bizonytalanság kerülési hajlam
Alacsony bizonytalanság kerülés Magas bizonytalanság kerülés
A bizonytalanság az élet normális velejárója és A bizonytalanság az életben benne rejlik, egy
elfogadott, minden napot úgy fogadunk, ahogy jön folyamatos fenyegetés, amely ellen küzdeni kell
Alacsony stressz; egyéni jólétérzés Magas stressz; egyéni szorongás érzése
Az ismeretlen kockázatok és bizonytalan szituációk nem A gyakori kockázatok elfogadása; aggódás a
okoznak különösebb szorongást bizonytalan szituációk és az ismeretlen kockázatok
miatt
A tanulók kedvelik a többféle megoldást biztosító A tanulók a strukturált tanulást preferálják, és a helyes
tanulási szituációkat, és a megvitatással értenek egyet válasszal értenek egyet
A tanárok mondhatják azt, hogy A tanárokról feltételezik, hogy mindenre tudják a
„nem tudom” választ
Csak a szükséges számú szabályt kedvelik Érzelmi szükséglet a szabályokra, még ha soha nem
kerül rájuk sor, akkor is
Tolerancia a normálistól eltérő és az innovatív ötletek és A normától eltérő ötletek és viselkedések elnyomása
viselkedések iránt
Motiváció a teljesítmény és a nagyrabecsülés által Motiváció a biztonság és a tisztelet által
Férfias vs. feminin
Törekvő vs. udvarias magatartás
Anyagi sikerek dominanciája vs. másokkal törődés
Teljesítmény vs. jólét és az élet minősége
Világos vs. rugalmas nemi szerepek

Férfias vs. feminin kultúrák
Feminista Férfias
A domináns értékek a társadalomban: törődnek A domináns értékek a társadalomban: az anyagi siker és
másokkal és megőrzésükkel az előrejutás
Az emberek és a jó kapcsolatok fontosak A pénz és a tárgyak fontosak
Mindenkiről feltételezik a szerénységet A férfiak törekvőek, ambiciózusnak és szívósnak
feltételezettek
Mind a két nem esetében elfogadott a törődés és a A nőket gondoskodónak feltételezik, akik törődnek a
gondoskodás kapcsolatokkal
Szimpátia a gyengék iránt Szimpátia az erősek iránt
A hiba az iskolában nem végzetes A hiba az iskolában katasztrófa
A barátságosság a tanárok között nagyra becsült Az éleselméjűség a tanárok között nagyra becsült
A menedzserek konszenzusra törekednek A menedzserektől a határozottságot és a törekvést
várják el
Hangsúly az egyenlőségen, szolidaritáson és a Hangsúly a jogosságon, a kollégák közötti versenyen és
munkakörülmény minőségén van teljesítményen van
Problémamegoldás tárgyalással és A konfliktusmegoldás harc útján
kompromisszumkereséssel
TROMPENAARS modell
1) Univerzalizmus vs. kivételek
2) Kollektivizmus vs. individualizmus
3) Semleges vs. érzelem orientált
4) Specifikus vs. diffúz
5) Teljesítmény vs. származás
6) Időorientáció
7) Természeti kontroll
TROMPENAARS dimenziói
1) Univerzalizmus vs. partikularizmus: milyen mértékben fontosabbak a
szabályok (univerzalizmus), mint a kapcsolatok (partikularizmus)
2) Neutrális vs. affektív: az alkalmazottak szabadon kimutatják-e
érzéseiket
3) Specifikus vs. diffúz : rögtön a lényegre vagy kerülgetjük a kását
4) Teljesítmény vs. tulajdonítás: státusz (címek, kor, pozíció) és születés
vagy személyes alkalmasság (szakértelem)
5) Természet kontrollja: a belső uralja a környezetét (USA, Svájc,
Hollandia), a külső rugalmasságot mutat, harmonikus viselkedés
jellemző (Kína, Japán, Törökország)
A GLOBE modell
GLOBE Survey - 62 cultures

Eastern European Countries - Dr. Bakacsi Gyula
RESEARCH BACKGROUND:
CROSS-CULTURAL COMPARATIVE STUDY OF NATIONAL AND

ORGANIZATIONAL CULTURE AND LEADERSHIP
62 CULTURES
9 CULTURAL VARIABLES OF PRACTICES (AS IS, THEORY-IN-USE)
AND VALUES (SHOULD BE, ESPOUSED VALUES)
21 FIRST ORDER AND 6 SECONDARY LEADERSHIP FACTORS
1 TO 7 LIKERT SCALES
TEN CLUSTERS IDENTIFIED
(GUPTA-HANGES-
BRODBECK/DORFMAN)
ANGLO CULTURES LATIN AMERICAN

LATIN EUROPE ARABIC
NORDIC EUROPE
SUB-SAHARA AFRICA
GERMANIC EUROPE
SOUTHERN ASIA
EASTERN EUROPEAN
CONFUCIAN ASIA
GLOBE CLUSTERS IN DETAIL
THE SOUTH-EAST ASIAN THE CONFUCIAN ASIAN

CULTURE CULTURE
INDIA TAIWAN
INDONESIA SINGAPORE
PHILIPPINES HONG KONG
MALAYSIA SOUTH KOREA
THAILAND CHINA
IRAN JAPAN
THE SUB-SAHARA AFRICA THE ARABIC CULTURE

CULTURE QUATAR
NAMIBIA MOROCCO
ZAMBIA TURKEY
ZIMBABWE EGYPT
SOUTH AFRICA (BLACK KUWAIT
SAMPLE)
NIGERIA
THE ANGLO CULTURE THE LATIN EUROPEAN

ENGLAND CULTURE
AUSTRALIA ISRAEL
SOUTH AFRICA (WHITE
SAMPLE) ITALY
CANADA PORTUGAL
NEW ZELAND
USA SPAIN
IRELAND FRANCE
SWITZERLAND (FRENCH
SPEAKING)
THE NORDIC THE GERMANIC

EUROPEAN CULTURE
EUROPEAN CULTURE AUSTRIA
FINLAND SWITZERLAND
SWEDEN NETHERLANDS
DENMARK GERMANY (FORMER
EAST)
GERMANY (FORMER
WEST)
THE EASTERN EUROPEAN THE LATIN AMERICAN
CULTURE CULTURE
ALBANIA COSTA RICA
GREECE VENEZUELA
GEORGIA ECUADOR
HUNGARY MEXICO
KAZAKHSTAN EL SALVADOR
POLAND COLOMBIA
RUSSIA GUATEMALA
SLOVENIA
BOLIVIA
BRAZIL
ARGENTINA
The Eastern European Culture
(GUPTA-HANGES-BRODBECK/DORFMAN)
Albania
Greece
Georgia
Hungary
Kazakhstan
Poland
Russia
Slovenia
Chech Republic?!
POWER DISTANCE
(WORLD AVERAGE: 5,15)
UNCERTAINTY AVOIDANCE
INSTITUTIONAL COLLECTIVISM
GROUP & FAMILY COLLECTIVISM
GENDER EGALITARIANISM
ASSERTIVENESS
HUMAN ORIENTATION (WORLD
AVERAGE: 4,09)
PERFORMANCE ORIENTATION (WORLD
AVERAGE: 4,09)
FUTURE ORIENTATION
Eastern European Culture Compared To World
Correlation of Cultural Values with GDP
FUTURE ORIENTION 0,611**
UNCERTAINTY AVOIDANCE 0,557**
PERFORMANCE ORIENTATION 0,497**
INSTITUTIONAL COLLECTIVISM 0,335
ASSERTIVENESS 0,274
HUMAN ORIENTTION -0,046
GENDER EGALITARIANISM -0,112
POWER DISTANCE -0,372*
GROUP & FAMILY COLLECTIVISM -0,669** !!
* >0.05 ** >0.01
Nemzetközi
menedzsment
4.
• Kulturstandard
módszer •
A kulturstandard módszer...
, mint az interkulturális kooperációk elemzésének egyedi eszköze
Az előadás célja:
Kulturstandard módszer ismertetése egy kulturstandard-kutatás eredményeinek
bemutatásán keresztül.
Témák:
1. Bevezetés – klasszikus kulturstandard-kutatás
2. A kultúra értelmezése a kulturstandard elméletben
3. A kulturstandardok
4. A kulturstandardok cselekvéselméleti háttere
5. A kulturstandard módszer
Bevezetés
A kulturstandard irányzat Alexander Thomas német ipar- és
kultúrapszichológus nevéhez fűződik.
A kulturstandard módszer
- Egyedi, alternatív megközelítését adja a kultúrák
összehasonlításának
- Hozzájárul a kulturális dimenziókon alapuló kultúra-
összehasonlító módszerek (Hofstede, Trompenaars,
GLOBE) által nyert ismeretek kiegészítéséhez, árnyaltabbá
tételéhez
A kulturstandard-kutatás főbb sajátosságai
1. Interkulturális helyzeteket vizsgál – szemben a kultúra-összehasonlító (cross-
cultural) kutatásokkal
2. Az emberi cselekvést állítja elmélete és módszere központjába – szemben az
értékek kutatására irányuló módszerekkel
3. Kvalitatív kutatási módszert alkalmaz – szemben a kvantitatív eljárásokat
alkalmazó kutatásokkal
4. Kultúra-specifikus – konkrét bikulturális viszonylatokra vonatkoztatott (relatív,
viszonylagos) és émikus irányultságú kulturális aspektusokat tár fel (univerzalista)
– étikus (levezetett) kultúradimenziók helyett
5. Szubkultúra áll a vizsgálódás középpontjában – ahelyett, hogy a kultúrát a
nemzeti határokkal tenné egyenlővé
Klasszikus kulturstandard-kutatás
közös „orientációs rendszer” Egy adott kulturális környezetben élő egyének
olyan közös észlelési és értelmezési rendszerrel rendelkeznek, mely lehetővé
teszi számukra a környezetükben való sikeres eligazodást.
„ha ezt teszem, a partnerem

Monokulturális környezetben
nagy valószínűséggel így vagy
viszonylag jól előre jelezhetők a
úgy fog reagálni, de azt nagy
partner várható reakciói.
valószínűséggel nem teszi ”
Interkulturális környezetben sokkal tudatosabbá válik az egyének
cselekedeteinek esetleges kulturális befolyásoltsága.
Interkulturális interakciós helyzetekben az idegen kultúrájú személy
cselekedetei mögött számunkra ismeretlen orientációs rendszer elemei
húzódnak meg.
Klasszikus kulturstandard-kutatás
Interkulturális interakciós helyzetben tehát legalább kétféle
(kulturálisan befolyásolt) orientációs rendszer konfrontálódik,
melynek eredményeképpen sűrűsödik a kritikus, részben
konfliktusos személyközi interakciók száma.
A „kulturális mássággal” való konfrontálódás egyik fontos
következménye, hogy saját, kulturálisan befolyásolt és döntő
többségében a tudatalattinkból ható észlelési-értelmezési
rendszerünk tudatossá válik.
A kulturstandard módszer alapvetően a bikulturális helyzetek
elemzésére összpontosít.
Kritikus interakciós helyzet
A kulturstandard módszer feltételezi, hogy az interkulturális
interakcióban részt vevő egyének eltérő orientációs
rendszerének különbsége miatt ún. kritikus interakciós
helyzetek (critical incidents) alakulnak ki.
Kritikus interakciós helyzet: legalább két különböző kulturális háttérrel rendelkező

egyén között létrejött olyan interakciós helyzet, amelyekben az egyik (vagy
mindegyik) fél szokatlannak (nehezen értelmezhetőnek, meglepőnek,
váratlannak) ítéli meg az idegen kultúrájú interakciós partner viselkedését.
Kultúra értelmezése a kulturstandard-elméletben
A kultúra jelentéseket közvetít (szubjektív kultúra);
A kultúra cselekvési lehetőségeket kínál az egyének számára, ugyanakkor
korlátokat is szab;
Az emberi fejlődés során legkülönbözőbb jelentésrendszerek alakultak ki, ezáltal
a kultúra egyfajta orientációt kínál az embert körülvevő tárgyak és események
értelmezéséhez;
A külső és belső hatások következtében a kultúra állandóan változik.
A kultúra tehát egyfajta orientációs rendszer, amely egymással összefüggésben
lévő elemekből épül fel.
Thomas szerint: a kultúra egyfajta észlelést, gondolkodást, értékelést és
magatartást befolyásoló tényező; specifikus szimbólumokból (pl. nyelv) épül
fel és öröklődik át az adott csoporton belül.
A kulturstandardok
Egyfajta viselkedési, észlelési, gondolkodási, értékelési és jelentéstársítási
normák,
amelyek egy adott kultúra tagjai számára irányadóak arra
vonatkozóan,
hogy az észlelés, gondolkodás, cselekvés mely formái tekinthetők
„normálisnak”, szokásosnak – tehát elfogadhatónak,
és melyek az elutasítandók.
A kulturstandardok tehát kulturális orientációs rendszerünk

központi elemei.
Kulturstandard
Központi norma Tolerancia-intervallum
Egyfajta ideáltipikus Meghatározza, hogy a központi
értéket ad meg. normától általában milyen mértékű
eltérést tolerálnak az adott
kulturális közegbe tartozók.
Előfordulhat, hogy két kultúrában megtalálható ugyanaz a kulturstandard, de a
hozzá tartozó tolerancia-intervallum szélessége eltérő.
Központi kulturstandard: amelyek hatása sokféle életterületre kiterjed, tehát az
adott kultúra tagjainak viselkedését sokféle szituációban befolyásolják.
Kontextuális vagy periférikus kulturstandard: amelyek csak bizonyos
életterületeken és viszonylag ritkább esetben szolgálnak a cselekvések hátterében
meghúzódó mozgatórugóként.
A kulturstandardok cselekvéselméleti háttere
1. A kulturstandard módszer
Az egyéni cselekvéseknek kitüntetett figyelmet tulajdonít.
Azokat a cselekvésre ható kulturális „hatóerőket” (kulturstandardokat) tárja fel,
amelyek egy adott bikulturális interakció kimenetére befolyással vannak.
Azt feltételezi, hogy eltérő viselkedési/cselekvési normák akkor is
előfordulhatnak, ha a viselkedés mögött meghúzódó értékek hasonlóak.
2. A kulturstandard kutatás fókuszában az idegen kultúrájú partner cselekvésének
elemzése áll.
3. Nagy hangsúly van azon, hogy az idegen kultúrájú partner személyéhez,
cselekedetéhez az interjúalanyok milyen jelentéseket társítanak, hogyan értelmezik
azokat - attribúció gyűjtés: „Mit gondolunk, miért cselekedett így az idegen
kultúrájú partner?”
A kulturstandard módszer lépései
1. Mintagyűjtés
2. Narratív interjúk
3. Az interjúk szövegének elemzése
4. Külső értelmezések gyűjtése
5. A kívülálló helyzetértékelések elemzése
6. Előzetes kulturstandardok megfogalmazása
7. A kulturstandardok összehasonlítása meglévő, vonatkozó irodalmakkal,
kutatási beszámolókkal
8. Végleges kategóriák (kulturstandardok) felállítása
1. Mintagyűjtés
A minta olyan magyar expatrióta menedzserekből áll, akik
osztrákokkal való kooperációs tapasztalattal rendelkeznek.
További kritérium, hogy az interjúalanyok az interjúkészítés
időpontjában hol élnek és tevékenykednek életvitel szerűen:
az adott idegen kultúrában élnek,
huzamosabb ideig az adott idegen kultúrában éltek, de időközben
már hazatértek,
az interjúalanyok a saját kultúrájukban élnek, de tartósan az idegen
kultúra képviselőivel dolgoznak együtt.
2. Narratív interjúk
1) Kritikus interakciós szituációk gyűjtése – az interjú egy általános kérdésfeltevéssel
kezdődik: „Ön milyen kritikus interakciós helyzeteket élt át az osztrákokkal való
együttműködése során?”
Az interjú további alakulása az interjúalany mondanivalójának megfelelően alakul –
nem létezik tehát kérdéslista, amihez ragaszkodni kellene
2) Saját helyzetértékelések gyűjtése – az interjúalanyt annak feltárására ösztönözzük,
hogy szerinte mire vezethető vissza az idegen kultúrájú partner nem várt viselkedése
3) Standardizált kérdőív kitöltetése – az interjú végén az interjúalanyok személyükhöz,
szakmai előremenetelükhöz, stb. fűződő kérdéseket tartalmazó kérdőívet töltenek ki.
Ideális esetben az interjút készítő személy és az interjúalany azonos nemzeti kultúrához
tartozik.
3. Az interjúk szövegének elemzése
1) A magyar és az osztrák viselkedés legfontosabb jellemzőinek

kiemelése minden egyes kritikus interakciós helyzetben.
2) Azonos/hasonló viselkedési jellemzőket felmutató szituációk
csoportosítása
3) A csoportosított szituációk felülvizsgálata
4) Absztrakt elnevezés vagy kategorizáló kérdés megfogalmazása
minden csoport/kategória számára (előzetes kulturstandardok)
4. Külső értelmezések gyűjtése
Ebben a pontban véleményezik a legjellemzőbb kritikus interakciós
szituációkat további olyan magyarokkal (és osztrákokkal), akik szintén
Ausztriában (Magyarországon) élnek, vagy osztrák-magyar
viszonylatban szakértőknek tekinthetők (nyelvészek,
társadalomtudósok, pszichológusok, stb.
A véleményezés során arra kell választ adniuk, hogy a partner
szerintük miért viselkedett az adott módon.
Így a kritikus interakciós szituációkban az osztrákok által tanúsított viselkedéseknek
idegen kultúrájú (magyar szempontú) külső,
és monokulturális (osztrák szempontú) külső értékelését is megkapjuk.
5. A kívülálló helyzetértékelések elemzése
Az elemzésnél nagy hangsúly helyeződik a külső értékelések
saját helyzetértékelésekkel való összevetésére.
Így azok a kritikus interakciós szituációk, melyek
feltételezhetően csak kivételesen merültek fel, vagy egyéni
félreértelmezések által váltak kritikussá, eliminálásra kerülnek.
6. Előzetes kulturstandardok megfogalmazása

A kritikus interakciós szituációk, a saját és kívülálló
helyzetértékelések egybevetése révén.
7. A kulturstandardok összehasonlítása vonatkozó
irodalmakkal
A kulturstandardok kultúrtörténeti és kultúrfilozófiai gyökerének
vizsgálata.
8. Végleges kulturstandardok (kategóriák) felállítása

A kulturstandard-kutatás sajátossága, hogy nemcsak a kritikus interakciós
helyzetek típusa, jellegzetessége alapján próbál következtetéseket levonni
az emberi cselekvés, értékelés kulturális aspektusaira, hanem az emberi
cselekvésekhez társított attribúciók elemzése is fontos információforrás
(külső és saját elemzések gyűjtése).
Tükörkutatás 1.
Az „érem másik oldala”: a
magyar szempontú,
osztrákokra vonatkozó
kutatást „megfordítva” is el kell
végezni.
Ilyen értelemben a
kulturstandard-kutatás
tulajdonképpen két
alkutatásból tevődik össze.
Két eltérő, de egymásnak
megfeleltethető mintán végzik
a kutatást.
Tükörkutatás 2.
1. Minta: osztrák-magyar 1. Minta: osztrák-magyar
kooperációs tapasztalattal kooperációs tapasztalattal
rendelkező magyar menedzserek rendelkező osztrák menedzserek
2. Narratív interjúk: magyar 2. Narratív interjúk: osztrák
menedzserek osztrákokkal átélt menedzserek magyarokkal átélt
kritikus interakciós szituációinak kritikus interakciós szituációinak
gyűjtése (az osztrák partner gyűjtése
cselekvésének hátterében Tükörkutatások (a magyar partner cselekvésének
meghúzódó, feltételezett indokokra hátterében meghúzódó,
történő rákérdezéssel) feltételezett indokokra történő
rákérdezéssel)
3. Kritikus interakciós szituációk 3. Kritikus interakciós szituációk
tartalomelemzése tartalomelemzése
4. Előzetes, magyar 4. Előzetes, osztrák
menedzserközpontú, osztrák menedzserközpontú, magyar
kulturstandardok megfogalmazása kulturstandardok
megfogalmazása
Tükörkutatás 3.
5. Külső értelmezések gyűjtése 5. Külső értelmezések gyűjtése
(monokulturális és idegen (monokulturális és idegen
kultúrájú) kultúrájú)
6. Vonatkozó irodalom áttekintése 6. Vonatkozó irodalom
7. Előzetes kulturstandardok áttekintése
Egymásnak
összevetése a külső értékelésekkel megfeleltethető 7. Előzetes kulturstandardok
és a vonatkozó irodalommal eredmények összevetése a külső
8. Végleges (magyar értékelésekkel és a vonatkozó
menedzserközpontú, osztrák) irodalommal
kulturstandardok 8. Végleges (osztrák
megfogalmazása menedzserközpontú, magyar)
kulturstandardok
megfogalmazása
Nemzetközi
menedzsment
5.
• Kihívások
és kultúrsokk •
kulturális intelligencia •
„Húsz év múlva csalódottabb leszel azon dolgok miatt,
amelyeket nem tettél meg, mint amelyeket igen.
Úgyhogy fel a vitorlákkal és hagyd el a biztonságos kikötőt!...
Kutass, álmodj, fedezz fel…
Az utazás az előítéletek, álszentség és szűklátókörűség halála.”
(Mark Twain)
Személyes kihívások
Más munkakör
Más országbeli munka (családdal/ család nélkül)
Válás utáni újrakezdés
Haláleset utáni talpra állás
Más foglalkozás
Átmeneti kihívások kezelése
Többségből kisebbségbe
Állandó utazás a globális piacokon (nyelv, képzettség különbözik)
Technológia transzfer
Új bevándorlókhoz alkalmazkodás
Háború és békefenntartás
Halál és újrakezdés
Kultúrsokk fogalma
Pszichológiai zavar, amelyet
akkor tapasztalunk ha
hirtelen radikálisan más
kulturális környezetben kell
élni és dolgozni.
Az a szorongás, amelyet
amiatt érzünk, hogy minden
ismerős kulturális támaszunk
megszűnt az új kultúrában.
(Oberg, 1960)
Kultúrsokk kialakulásának folyamata
Nem egyszeri esemény eredménye
Kumulálódik a tapasztalatokból
Először sok minden ismerős (közlekedési lámpa, hotel, angolul beszélők)
De! Viselkedési különbségek mindenütt
Nő a frusztráció… megjött a kultúrsokk!!
Kultúrsokk kialakulásának folyamata
Mikor, hogyan fogjunk kezet?
Hogyan üdvözöljünk embereket?
Adjunk-e, mennyi borravalót?
Hogyan vásároljunk?
Mikor fogadjuk el és utasítsuk vissza a meghívásokat?
Gesztusok, arckifejezések idegenné válnak
Kultúrsokk dimenziói
Elvárt magatartás tisztázatlanságának érzése
Az új kultúrával kapcsolatos meglepetés és/vagy undor
Minden ismerős dolog és személy elvesztésének az érzése (barátok,
tárgyaink stb.)
Visszautasítottság érzése (legalábbis el nem fogadottság) az új kultúra
tagjai által
Önbecsülés és önbizalom hiánya (nem teljesülnek célkitűzéseink,
feladataink)
Nincs befolyásunk a körülöttünk zajló dolgokra (impotencia)
Régi értékek megkérdőjelezése
Kultúrsokk eredménye
Honvágy Családi konfliktusok
Unalom Soviniszta szélsőségek
Bezárkózás (olvasás) Helyiek sztereotipizálása
Rengeteg alvás Ellenségesség a helyiekkel
Kényszeres evés
Hatékony munkaképesség elvesztése
Kényszeres ivás
Fizikai gyengeség
Ingerlékenység
Tisztaság mánia Sírógörcsök
Házasság válsága
Kultúrsokk szakaszai (Oberg)
1. Nászutas szakasz
Pozitív hozzáállás, irreálisan pozitív várakozás
Néhány naptól – néhány hétig tart
2. Ingerlékenység és ellenségesség
Valósággá válik az előttünk álló idő
Néhány hét vagy hónap után (van aki megragad ebben a szakaszban)
Krízis, kis betegség
Összejövetelek más expat-ekkel, hogy szidjuk a helyieket
3. Fokozatos alkalmazkodás
Fokozatos felépülés
Napi megélhetés megoldódik
Viselkedési minták és azok megértése
4. Bikulturalizmus
• Majdnem teljes beilleszkedés, hatékony működés
• Elfogadás
• Szorongás elmúlik
Kultúrsokk és akkulturáció
1. Megelőző szakasz (tervek, irreális elvárások) 4. Sokk (letargia, depresszió, magányosság)
2. Megfigyelő/turista szakasz (nászutas szakasz max. 6 hónap) 5. Alkalmazkodás (kapcsolatok a helyiekkel)
3. Résztvevő szakasz (nyelvtanulás, szürke hétköznapok) 6. Visszatérés (hol vagyok?)
Kultúrsokk elleni javaslatok
Maradjunk otthon!☺ Rugalmasság és talpraesettség
Megérteni, hogy a helyi kultúra Ne ítélj elhamarkodottan!
megértése egy folyamat Ne várj hamar nagy eredményeket
Megérkezés után tájékozódjunk! magadtól!
Napi rutinok gyors megszerzése Humor
(pénz, vásárlás, közlekedés) Kulturális gettók kerülése
Megtanulni ideiglenesen válaszok Stresszkezelés (egyéni)
nélkül élni
Egészségügyi elővigyázatosság
Ne veszítse el hitét!
Kulturális intelligencia
„Egy kívülálló látszólag
természetes képessége arra,
hogy egy másik ember
ismeretlen és kétértelmű
gesztusait ugyanúgy
értelmezze, mint az illető
honfitársai.”
(Earley és Mosakowski, 2004)
Intelligenciák
IQ (értelmi intelligencia)
EQ (érzelmi intelligencia- mitől vagyunk különbözőek)
CQ (ahol az EQ véget ér: melyek a csoportra és melyek az egyénre
jellemző, nem egyetemleges tulajdonságok - hajlam a késleltetett
véleményalkotásra- gondolkodás a cselekvés előtt)
A kulturális intelligencia három forrása
1. FEJ / Kognitív
2. TEST / Fizikai
3. SZÍV / Érzelmi motivációs

FEJ/ Kognitív
Tréning? (sztereotípiák)
Tanulási stratégiák
Jelek észlelése
Belépés lehetősége egy idegen kultúrába

TEST/ Fizikai
Megértés kimutatása nem elég
Tettek, cselekedetek a bizonyíték (kézfogás,
kávérendelés, stb.)
Utánzás, gesztusok (harmónia)

SZÍV/ Érzelmi, motivációs
Hit, önbizalom
Kudarc élmények
Kitartás – siker keresés

A kulturális intelligencia típusai
1. Provinciális
2. Analitikus
3. Természetes (ösztönös)
4. A követ
5. A mimikrijátékos
6. A kaméleon
Provinciális
A hasonló
hátterű
emberekkel
együtt tud
működni, de
nehézséget okoz
számára, ha ki
kell lépnie a
megszokott
környezetéből.
Analitikus
Az alaposan kidolgozott
tanulási stratégia
segítségével módszeresen
megfejti az idegen kultúra
szokásait és elvárásait.
Felderíti a
viselkedésminták lényegét
és hogy miként használja
a megszerzett ismereteit.
Természetes
Teljes mértékekben
ösztöneire bízza
magát. Első
benyomásai általában
jók. Félreérthető
helyzetekben
bizonytalan, mert
nincsenek tanulási
stratégiái.
A követ
Nem feltétlenül tud sokat az
adott kultúráról, de hihetően
kommunikálja, hogy oda
tartozik.
(MNC menedzserek között
egyik leggyakoribb típus.)
Kulturális intelligenciájának a
magabiztosság az egyik
legfontosabb eleme. Alázat
tudatlansága miatt.
(Tudja mit nem tud.)
A mimikrijátékos
Erősen kontrollálja tetteit és
viselkedését. Nagy szerepet kapnak
a kulturális jelek, amelyeket felszed.
Elősegíti a kommunikációt a
vendéglátók és vendégek között. Jól
utánoz apró gesztusokat.
A kaméleon
A CQ mindhárom
forrásának birtokában van
magas szinten. Ritka
menedzsertípus. (5%)
Akár azt is elhitetik
magukról, hogy helybéliek.
Nem keltenek
asszimilációs hullámokat.
A kulturális intelligencia fejlesztése
1. Erős és gyenge pontok meghatározása (teszt, 360° visszajelzés)
2. Gyenge pontokat fejlesztő tréninget (fej-test-szív)
3. Tréning részvétel (szituációs gyakorlatok)
4. Résztvevők keresése a szervezetben, akik majd támogatják
5. Résztvevő belép a kulturális környezetbe
6. Újonnan kifejlesztett képességek ellenőrzése (360° visszajelzés)
Nemzetközi
menedzsment
6.
• Vállalatok nemzetközi
fejlődésének stratégiai és
strukturális jellemzői •
diverzitás menedzsment •
A multinacionális vállalat fogalma
Egyidejűleg jelent jelentős befektetést adott országban, nemcsak
export tevékenységet és
Aktív irányítást és vezetést, nemcsak passzív pénzügyi
portfolióként kezelést.
Belső szervezetként meghatározható, országhatárokon keresztül
is bonyolítja tranzakcióit
A nemzetköziesedés fejlődési lépcsői
Nemzetközi vállalat
Multinacionális vállalat
Globális vállalat
Transznacionális vállalat
1. A nemzetközi vállalat
Etnocentrikus szemlélet ( „egyetlen jó út”)
Hazai piacra termelés
Ugyanaz a termék külföldön is
Kulturálisan érzéketlen
Külföldi kereskedelmi kirendeltségek
„Megengedjük, hogy máshol is megvásárolják termékeinket ”
2. A multinacionális vállalat
Külföldi gyártás és piaci bevezetés
Kulturális különbözőségek iránti érzékenység ( termék és
emberek is)
Piac orientáltság
„Sok jó út”
3. A globális vállalat
Háttérbe szorul a kulturális
érzékenység
Alig megkülönböztethető
termékek
A legkevésbé költségigényes mód
a meghatározó tényező
Méretgazdaságosság győz a
kulturális tényezők felett
4. A transznacionális vállalat
Helyi piacok igényeinek kielégítése (kormányzati és fogyasztói
nyomás, preferenciák)
Stratégiai gondolkodás és tömegigények kielégítése egyszerre
Kulturális érzékenység
”Think globally, act locally”
Szervezetek nemzetközi fejlődése
I. SZAKASZ II. SZAKASZ III. SZAKASZ IV. SZAKASZ
Nemzetközi Multinacionális Globális Transznacionális
Elsődleges orientáció termék/ szolgáltatás piac ár stratégia
Stratégia nemzetközi multinacionális globális transznacionális

Szemlélet etnocentrikus policentrikus/ globális transznacionális/
régiócentrikus multicentrikus
Kulturális érzékenység alig fontos nagyon fontos kicsit fontos kritikus fontosságú
Kivel senkivel ügyfelekkel alkalmazottakkal alkalmazottakkal

és ügyfelekkel
Szintje semmi dolgozók és menedzsment felső vezetés
ügyfelek
Stratégiai „egyetlen út / „sok jó út / „egyetlen, „sok jó út/
alapgondolat egyetlen legjobb egyenlőség” legkevésbé párhuzamosan”
út” költséges út”
Multinacionális szervezetek strukturális kérdései
1. szakasz: export
2. szakasz: külföldi kereskedelmi kirendeltség
3. szakasz: nemzetközi divízió
4. szakasz: globális termék/ területi divízió
5. szakasz: globális multidimenzionális
6. szakasz: transznacionális
1. szakasz: export
Export egy közvetítő személyen keresztül zajlik
Ahogy nő az export, megjelenik az export menedzser (ellenőrzés + új
piacok)
Nemzetközi kereskedelmi osztály (azonos szinten a hazai kereskedelmi
részleggel)
2. szakasz: külföldi kereskedelmi kirendeltség
Nő a szervezet nemzetközi szakértelme
Elégedetlenség a közvetítővel vagy export szerepének növekedése
Személyi kérdések: hazai vagy helyi szakember (kontroll vs. kulturális
érzékenység)
3. szakasz: nemzetközi divízió
Külföldi termelés (tovább fejlesztés vagy addig is összeszerelés
zajlott)
Helyi partnerrel vagy licence átadás
Önálló nemzetközi divízió
Gyakran nem stratégia, hanem gyors piaci reagálás
Cél az ellenőrzés (hazai irányítás)
4. szakasz: globális termék/ területi divízió
Nemzetközi divízió túlterheltté válik
Döntések (de)centralizálásának kérdése
Anyavállalat ellenőrzésének formája
Válasz: termék alapú globális struktúra (ha a növekedés termék
diverzifikációra épül), illetve
Területi alapú struktúra (ha földrajzi terjeszkedés a cél)
5. szakasz: globális multidimenzionális
Globális integráció vs. helyi igények
Válasz: mátrix vagy hibrid struktúra
Földrajzi és termék divízió közös hatáskörei
Döntéshozatalhoz igazítja a struktúrát
Centralizáció vs. decentralizáció központi kérdése (tulajdoni arány,
nemzetiség, leányvállalat függetlensége)
6. szakasz: transznacionális
Források és felelősségek kölcsönös függősége országhatároktól
függetlenül
Erős integráló eszközök
Helyi rugalmasság ÉS globális hatékonyság
Többszintű mátrix erre alkalmatlan
Informális mátrix kultúra
A nemzetköziesedés növekedése és az ahhoz
kapcsolódó változások
A nemzetközi üzleti A szervezeti Más szervezeti Tulajdonosi politika Ellenőrzési stratégiák Személyzeti politika
tevékenység növekedése és struktúra fejlődése jellemzők
fejlődése
1. szakasz Export osztály Laza, formális Kis anyavállalati tőke Közvetett, Helyi
Kezdeti fázis kapcsolat laza kapcsolat szakember a felelős
2. szakasz Export osztály / Formalizáltabb Kisebbségi tulajdon Közvetett ellenőrzés Központi szakember
Kezdeti termelő fázis nemzetközi divízió kapcsolat a központ vagy 50-50% technikai személyzeten a felelős
és a leányvállalat keresztül
között
3. szakasz Nemzetközi divízió Növekvő formalizált Többségi tulajdon Közvetlen ellenőrzés, Helyi szakember a
A termelési folyamatok kapcsolat vagy 100% a szoros kapcsolat felelős
standardizálása, érett leányvállalatban
szakasz, kevés termék
4. szakasz Termék / terület Növekvő Kisebbségi vagy Közvetett ellenőrzés Központi vagy
Termék innováció és alapú formalizáltság 50-50% szervezeti tagon harmadik országbeli
növekedés diverzifikáció struktúra tulajdoni arány keresztül szakember a felelős
által
5. szakasz Termék / Növekvő Többségi vagy Közvetlen ellenőrzés Helyi szakember
Globális racionalizálás területi alapú formalizáció 100%-os tulajdoni a felelős
igénye struktúra vagy hányad
mátrix szervezet
Kultúrák és struktúrák
Jól olajozott gépezet (professzionális bürokrácia) - Németország
Család (egyszerű struktúra) - Kína
Falusi piac (adhokrácia) - Nagy Britannia
Piramis (teljes bürokrácia) - Franciaország
1 . A z e lte rje d t k o n fig u rá c ió
Mintzberg-Hofstede 2 . A z e lte rje d t k o o rd in á c ió s m e c h a n iz m u s
3 . A s z e rv e z e t le lk e
vállalat típusai
M agas
1 . A d h o k rá c ia 1 . E g y s z e rű s tru k tú ra
2 . K ö lc s ö n ö s v á lto z ta tá s 2 . K ö z v e tle n e lle n ő rz é s
3 . A tá m o g a tó s z e m é ly z e t 3 . S tra té g ia i c s o p o rt
(s u p p o rt s ta ff) (s tra te g ic a p e x )
Bizonytalanság kerülés
E g y e s ü lt Á lla m o k K ín a
N a g y -B rita n n ia
1 . D iv íz io n á lis fo rm a
2 . O u tp u to k s ta n d a rd iz á lá s a
3 . K ö z é p s ő s z in t
N é m e to rs z á g F ra n c ia o rs z á g
(M u d d le lin e )
1 . S z a k m a i b ü ro k rá c ia 1 . T e lje s b ü ro k rá c ia
2. A k épességek 2 . A m u n k a fo ly a m a to k
s ta n d a rd iz á lá s a s ta n d a rd iz á lá s a
3. A m űködési központ 3 . T e c h n o s tru k tú ra
(o p e ra tin g c o re )
A la c s o n y
A la c s o n y H a ta lm i tá v o ls á g M agas
M in tz b e r g ö tf é le s z e r v e z e ti f o r m á já n a k k iv e títé s e e g y h a ta lm i tá v o ls á g –
b iz o n y ta la n s á g k e rü lé s m á trix ra tip ik u s o rs z á g -je lö lé s e k k e l.
Királylányból
béka?!...
Várakozások és
valóság a
multikulturális
projektek
működésével
kapcsolatban
Témakörök
A nemzetközi cégeknek muszáj (!) kezelni a kulturális sokszínűséget
(sőt: Európa Tanács, Bundesliga, Premier League)
A multikulturális team-ek előnyei és hátrányai
Mindenkori hatékonyság = Potenciális hatékonyság – Hibás folyamatok
miatti veszteségek
Mikor használjunk multikulturális csoportokat?
A kulturálisan különböző csoportok típusai
Homogén csoportok
Jelképes csoportok
Kettős kultúrájú csoportok
Multikulturális csoportok
A multikulturális team-ek meghatározásának
problémája
Mit is értünk a team
fogalma alatt?
Uralkodó kultúrák (tenni
kultúrák) - problémamegoldó
gépezet
Kapcsolat és bizalom (latin
kultúrák) - emberi
kapcsolatok hálózata
Közös értelmezés (Japán,
Kína) - hierarchikus viszonyok
által rendezett
A kulturális sokszínűség menedzselése
1. Közös értékrend kialakítása
Az etnocentrizmus hibája
A policentrizmus hibája
TEAM CHARTER (alakítsunk ki közös alapelveket):
Határidők ütemezése
Döntéshozatal szabályai
Konfliktuskezelés
Kommunikációs stílus
2. Hatékony kommunikáció biztosítása
Közös nyelv (lehetőség szerint egy harmadik…)
Nyelvtudás eltérő szintje
Írott és beszélt nyelv használata
Egyetértés a szakkifejezések használatáról
3. Bizalom építés
Tabu témák (pénz, határidők, kockázatok)
Hatalmi helyzet tisztázása
Nyílt kommunikáció
Pletykák, klikkek nemkívánatos szerepe

4. Jelentési rendszer kialakítása
A team munka keretei
A multikulturális team-eknek nagyobb szabályozottságra van
szükségük a jelentésekben (kisebb kockázat, néhányan csak így
osztják majd meg a véleményüket)
Semmi nem ér fel hatékonyságban a személyes találkozásokkal
5. Közös eszközök használata
Mindenkinek azonos eszközei és hozzáférései vannak
Egymástól tanulás
Új eszközökhöz való hozzáállás

6. A multikulturális team tagjainak kiválasztása
Nincs rá alapelv!
Nagy különbség, hogy a multikulturális
team-nek:
otthon vagy
külföldön
vagyunk-e tagjai
A multikulturális team-ek építésének
problémái (kultúrsokk lehetősége)
Multikulturális csoportok
Multikulturális Homogén
csoportok csoportok
Egyáltalán nem Átlagos Nagyon hatékony

hatékony
A kulturálisan sokszínű csoportok jellegzetes
folyamatveszteségei
Hozzáállásbeli problémák: bizalmatlanság és ellenszenv
Észlelésbeli problémák: sztereotipizálás
Kommunikációs problémák: pontatlanság, félreértések, kis
hatékonyság
Kommunikációs problémák: pontatlanság, félreértés, kis
hatékonyság
Stressz
Csökkenő hatékonyság
A kulturálisan sokszínű csoportok előnyei
Több és jobb ötletek
Korlátozott „ csoport gondolkodás” (öncenzúra, a névtelenség

illúziója, közvetlen nyomás a csoport részéről, önjelölt
gondolatvezetők)
Sokféleség és a csoportfejlődés szakaszai
Szakasz Folyamat A sokféleség a A folyamat
folyamatot... menedzselésének alapja
Kezdeti:
Csoport Bizalom építés Nehezebbé teszi A hasonlóságok használata
kialakulásának (kohézió és a különbségek megértése
kezdete megteremtés)
Különbségek használata
Ötletelés Könnyebbé teszi
Munka:
Probléma leírás és
Hasonlóságok észrevétele és
elemzés
létrehozása
Konszenzus keresés Nehezebbé teszi
(egyetértés és
Akció: Döntéshozatal cselekvés)
és végrehajtás
A sokféleség hatékony menedzselése
Hatékony Nem hatékony
Feladat Innovatív Rutin
Szakasz Divergencia (kezdeti) Konvergencia (később)
Feltételek A különbözőségek felismerése A különbözőségek figyelmen kívül

hagyása
A tagok feladatfüggő kiválasztása A tagok nemzeti hovatartozás szerinti
kiválasztása
Kölcsönös elismerés Etnocentrizmus
Egyenlő hatalom Kulturális dominancia
Mindenek feletti cél Egyéni célok
Külső visszacsatolás Semmi visszacsatolás
(teljes autonómia)
Multikulturális projektek tapasztalatai
(Heidrich Éva & Heidrich Balázs, 2003)
Multikulturális projektek: közép-európai irányultság
Módszertan: kvalitatív (mélyinterjúk, strukturált kérdések)
Projektek: bankszektor, réz-, FMCG, papír- és csomagolóanyag-
ipar, légiközlekedés
Team-ek tagjai: K-KE, németek, britek, indonézek, törökök, oroszok,
norvégok
A kultúraközi konfliktusok jellegzetes okai
A csoport tagok közötti hatalmi különbségek

Történelmi sztereotípiák
Nyelvtudás
Kommunikációs problémák és félreértések
Időpontok és határidők
Az Achilles sarok: kommunikációs problémák
A projektnyelv eltérő ismerete

A teamtagok nyelvtudás alapján történő megítélése
Az információs csatornákból adódó félreértések
Eltérő információs igények
Írásos dokumentumok szükségessége
Az idő fogságában
Határidők
Pontosság
Eltérő munkatempó
Projekt mérföldkövek
Változások a tervekben -
rugalmasság
VEZÉR(LŐ) elvek
A nyílt kommunikáció lehetősége (vélemények, kritikák)
A projekt vezető megkérdőjelezhetetlensége
Konfliktuskezelés módszerei
A vezető-beosztott kommunikáció szabályozottsága


Osszes NEMZI HB

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Osszes NEMZI HB

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Nemzetközi

„A kultúra minden, amit az emberek birtokolnak, gondolnak,

„A kultúra az elmék közös programozottsága, mely

Nem szinonimák: kultúra ≠ nemzet

Az antropológusok ismerték fel először, hogy:

„Amikor egy egyén feltételezhető jellemzőit és

Kérjük adja meg véleményét a világ

A magyar különösen tehetséges nemzet, de

Magyarország volt ezer éven át a Nyugat

A magyar nemzet többet szenvedett

Mi magunk, a magyar nép vagyunk

nem ért egyet egyetért

Megvan bennünk az önbizalom és az akarat, hogy

A közös cél érdekében össze tudunk fogni, és

Az elmúlt tíz év szükséges volt ahhoz, hogy

A magyarok alapvetően rosszkedvűek és

Az egyén szintje egyedi

Szakma/ Etnikai Vállalat/

Azt érti, amit mond Üzenet egy része az emberben

Az üzenet explicit módon kódolt Implicit módon kódolt üzenet

Személyes és munkahelyi kapcsolatok Nagyon erős információs hálózat,

Mindig bő információra van szükségük Kevés magyarázatot igényelnek

Az időt kötelezettségnek veszik Az időt megpróbálják kötelezettségnek venni

Mereven ragaszkodnak a tervekhez Könnyen és gyakran változtatnak terveket

Nagy tiszteletben tartják a magántulajdont Könnyen adnak és vesznek kölcsön

4) Férfias vs. feminin kultúrák

5) Hosszú/rövid távú orientáció (Bond)

6) Élet élvezet/visszafogottság (Minkov)

Anyagi sikerek dominanciája vs. másokkal törődés

Teljesítmény vs. jólét és az élet minősége

Világos vs. rugalmas nemi szerepek

GLOBE Survey - 62 cultures

CROSS-CULTURAL COMPARATIVE STUDY OF NATIONAL AND

ANGLO CULTURES LATIN AMERICAN

THE SOUTH-EAST ASIAN THE CONFUCIAN ASIAN

THE SUB-SAHARA AFRICA THE ARABIC CULTURE

THE ANGLO CULTURE THE LATIN EUROPEAN

THE NORDIC THE GERMANIC

„ha ezt teszem, a partnerem

Kritikus interakciós helyzet: legalább két különböző kulturális háttérrel rendelkező

A kulturstandardok tehát kulturális orientációs rendszerünk

1) A magyar és az osztrák viselkedés legfontosabb jellemzőinek

6. Előzetes kulturstandardok megfogalmazása

8. Végleges kulturstandardok (kategóriák) felállítása

3. SZÍV / Érzelmi motivációs

Belépés lehetősége egy idegen kultúrába

Tettek, cselekedetek a bizonyíték (kézfogás,

Utánzás, gesztusok (harmónia)

Kitartás – siker keresés

Elsődleges orientáció termék/ szolgáltatás piac ár stratégia

Stratégia nemzetközi multinacionális globális transznacionális

Kivel senkivel ügyfelekkel alkalmazottakkal alkalmazottakkal

Kettős kultúrájú csoportok

Hatalmi helyzet tisztázása

Pletykák, klikkek nemkívánatos szerepe

Új eszközökhöz való hozzáállás

Egyáltalán nem Átlagos Nagyon hatékony

Több és jobb ötletek

Korlátozott „ csoport gondolkodás” (öncenzúra, a névtelenség

Feladat Innovatív Rutin

Szakasz Divergencia (kezdeti) Konvergencia (később)

Feltételek A különbözőségek felismerése A különbözőségek figyelmen kívül

A csoport tagok közötti hatalmi különbségek