Câu1: P&G theo đuổi chiến lược nào khi họ thâm nhập thị trường thees giới lần

đầu
tiên cho đến khoảng thời gian giữa năm 1980? Anh/chị nghĩ tại sao mà chiến lược này
không ổn từ những năm 1990?
P&G đã theo đuổi Chiến lược quốc tế: nhằm chuyển giao nguồn lực đặc biệt từ
công ty mẹ sang các chi nhánh ở các nước. Hoạt động phát triển sản phẩm mới được
thực hiện tại đại bản doanh ở Cincinnati (Mỹ), còn việc sản xuất, marketing và phân
phối sản phẩm được giao cho các chi nhánh có quyền bán tự chủ thực hiện ở các nước
khác nhau trên thế giới. Các chi nhánh này thường có cơ sở sản xuất riêng và thiết kế
các khâu đóng gói, xây dựng thương hiệu và thông điệp marketing phù hợp với sở
thích, thị hiếu địa phương. Trong nhiều năm, chiến lược này đã giúp P&G đảm bảo
nguồn cung sản phẩm mới ổn định, có mức tăng trưởng doanh số bán và lợi nhuận cao.
Chiến lược này trở nên kém hiệu quả vào những năm 1980: Bản chất của vấn
đề đơn giản là do chi phí của P&G quá cao bởi vì sự nhân rộng một cách trùng lắp các
phương tiện sản xuất, marketing, và quản lý ở các chi nhánh khác nhau trên thế giới.
Sự bố trí trùng lắp các tài sản ở những thị trường khác nhau là đúng đắn ở những thập
niên 1960 khi thị trường của các quốc gia bị tách biệt bởi các rào cản thương mại giữa
biên giới các quốc gia. Ví dụ những sản phẩm sản xuất ở Anh thì không được tiêu thụ
nhiều ở Đức vì thuế nhập khẩu của Đức quá cao. Tuy nhiên, vào khoảng những năm
1980 các rào cản thương mại đã bị tháo dỡ đáng kể và các thị trường bị tách biệt giờ
đây đã được hợp nhất thành những thị trường khu vực hay toàn cầu rộng lớn. Các nhà
bán lẻ các sản phẩm của P&G cũng dần dần phát triển lớn mạnh hơn, toàn cầu hơn,
như Walmart ở Mỹ, Tesco ở Anh, và Carrefour ở Pháp. Những nhà bán lẻ này với khả
năng thương lượng ngày càng cao đã yêu cầu chiết khấu giá từ P&G.

Câu 2: P&G đã chuyển sang chiến lược nào? Các lợi ích của chiến lược này? Đâu là
những rủi ro của chiến lược này?
Trong những năm 1990, P&G đã thực hiện chương trình tái cơ cấu sâu rộng, và
chiến lược mà P&G chuyển sang là Chiến lược xuyên quốc gia. Với khoảng 30 nhà
máy nằm rải rác trên khắp thế giới bị đóng cửa. Cấu trúc tổ chức cũ cồng kềnh được
thay thế bằng cấu trúc mới bao gồm 7 đơn vị kinh doanh toàn cầu được toàn quyền tự
chủ về sản xuất, marketing, và kể cả công tác phát triển sản phẩm - là hoạt động mà
trước đây hoàn toàn do công ty mẹ ở Mỹ thực hiện. Mỗi đơn vị có nhiệm vụ hợp lý
hóa sản xuất, tích tụ sản xuất ở một số ít nhà máy lớn, xóa bỏ khác biệt trong chính
sách marketing giữa các thị trường, phối hợp phát triển các sản phẩm mới trên phạm vi
toàn cầu với chi phí thấp.
Lợi ích của chiến lược mới: Giảm chỉ phí. Cụ thể, mức chi phí tiết kiệm được
hàng năm của P&G là khá lớn, đạt 800 triệu USD. P&G đã sử dụng khoản chi phí cắt
giảm này để giảm giá bán và tăng kinh phí cho hoạt động marketing nhằm giành thêm
thị phần. Chiến lược mới mà P&G theo đuổi đã mang lại những kết quả rất tích cực –
trong những năm 2000, doanh số bán và lợi nhuận của P&G đã gia tăng mạnh mẽ.
Ngoài ra còn giúp: Xóa bỏ tình trạng trùng lặp và gia tăng khả năng cạnh tranh.
Rủi ro của chiến lược này:
- Rủi ro về kinh tế – xã hội:
Nợ nước ngoài của chính phủ các nước quá lớn: Có 1 số nước được xem là thị
trường có qui mô lớn nhưng lại có số nợ nước ngoài ở mức không thể trả đủ tiền lãi
hàng năm. Ví dụ điển hình tại thị trường Châu Âu hiện nay, các nước thuộc khu vực
này đang gánh chịu số nợ khổng lồ, việc P&G duy trì được doanh số cũng như duy trì
các sản phẩm của họ tại những thị trường này là điều rất khó.
Hiện tượng cưỡng đoạt công nghệ: khi tiến hành sản xuất ở nước ngoài, doanh
nghiệp nguy cơ bị các đối thủ cạnh tranh tai thị trường đó chiếm đoạt công nghệ. Ví
dụ điển hình Thương hiệu White Cloud mà P&G xây dựng bị các đối thủ copy tràn lan
với giá rẻ hơn. Chất lượng kém của những sản phẩm nhái này làm uy tín thương hiệu
suy giảm trầm trọng của P&G. Đứng trước tình hình này, P&G đã loại bỏ White Cloud
ra khỏi danh mục sản phẩm của mình nhằm khắc phục sự việc bị đánh cắp sản phẩm
này. Đồng thời P&G đã có một dòng sàn phẩm giấy khác thay thế thành công hơn trên
thị trường là Charmin với khả năng cạnh tranh vượt trội.
- Rủi ro về pháp luật – chính trị:
Các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp tại bất kì nước nào đều chịu sự kiểm
soát của chính phủ thông qua hệ thống luật pháp và quản lý hành chính, đặc biệt sẽ
càng khắt khe đối với các doanh nghiệp nước ngoài nhằm bảo vệ cách doanh nghiệp
trong nước. những rủi ro vế pháp luật – chính trị mà 1 doanh nghiệp nước ngoài sẽ gặp
phải khi kinh doanh tại thị trường. Các rào cản ngăn cản việc thâm nhập thị trường:
mỗi nước đều bảo vệ lợi ích và doanh nghiệp của mình bằng cách duy trì kiểm soát tự
thâm nhập thị trường. Sự kiểm soát này có thể dưới dạng độc quyền hay các biện pháp
chính sách. Những rủi ro loại này sẽ buộc các công ty kinh doanh toàn cầu như P&G
chi những khoản tiền lớn hơn hoặc giảm quyền tự chủ tại thị trường nước đó. Điều này
sẽ ngăn cản chính sách chi phí thấp của P&G.
- Rủi ro về văn hóa – ngôn ngữ
Trong quá khư P&G từng phạm sai lầm về vấn đề này, Trường hợp P&G thâm
nhập thị trường Ba Lan năm 1991. Vào mùa hè năm 1991, P&G gia nhập vào thị
trường Ba Lan với sản phẩm Vidal Sasson Wash&Go và nước gội đầu "All In One" là
sản phẩm bán chạy nhất ở Mỹ và châu Âu. Nhưng ở thị trường Ba Lan thì việc này
không những tốn kém mà còn gây ra tác dụng ngược, điều cơ bản vì P&G đã không
nghiên cứu kĩ về văn hóa của người Ba Lan. Theo khảo sát của một hang nghiên cứu
thị truồng thì số người không thích kiểu tiếp thị của P&G nhiều gấp 3 lần số ngưới
không thích các sản phẩm của P&G. Người Ba Lan đã quen với suy nghĩ rằng hàng
hóa quảng cáo là do đó là những hàng hóa ế ẩm kém chất lượng không bán được.
Nguyên nhân thứ hai trong thất bại của P&G chính là sản phẩm Wash&Go. P&G đã
lấy nguyên xi sản phẩm phục vụ nhu cầu của người Mỹ sang phục vụ những người Ba
Lan. Chính vì thế rủi ro về văn hóa và ngôn ngữ rất dễ xảy ra.

Câu 3: Theo anh chị những lý do nào đã góp phần làm doanh số P&G sụt giảm?
Trong những năm đại dịch COVID-19 bắt đầu xuất hiện nền kinh tế thị trường
của tất cả quốc gia trên thế giới bị ảnh hưởng nghiêm trọng. Và nhu cầu sử dụng sản
phẩm của con người cũng thay đổi đáng kể, không thể không nhắc đến là sản phẩm
thường liên quan đến sức khỏe như vaccin chống COVID-19, khẩu trang y tế, các vật
tư điều trị bệnh như máy thở, bộ kit test,… Thêm vào đó, thu nhập của mọi người
giảm dần dẫn đến xu hướng quan tâm đến giá cả sản phẩm nhiều hơn. Giám đốc tài
chính John Moell của P&G phát biểu 2020 “Chúng tôi cần phải bám rất sát với người
tiêu dùng, tìm hiểu thói quen, nhu cầu hay mong muốn của họ nhất là trong giai đoạn
này (2020)”. Mặc dù thế, doanh thu từ năm 2019 có xu hướng sụt giảm do ảnh hưởng
nghiêm trọng của đại dịch bởi nhu cầu sử dụng những sản phẩm của P&G giảm dần.
Ngày càng nhiều doanh nghiệp phát triển, đặc biệt là các Start – up ngày càng có
nhiều sản phẩm đặc biệt và có thể đem ra cạnh tranh với những sản phẩm của P&G.
Con người ngày nay thường có xu hướng sử dụng những sản phẩm mới để xem thử có
phù hợp với họ hay không, điều này dẫn đến doanh số của P&G sụt giảm.