Chương 8

WINTER
Template
QUẢN LÝ CON NGƯỜI TRONG
DỊCH VỤ
 Nội dung
1. Tầm quan trọng của nhân viên dịch vụ
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
3. Quản lý nhân sự
4. Văn hóa, bầu không khí và lãnh đạo dịch vụ
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.1. Con người hay nhân viên phục vụ

Con người tham gia vào quá trình cung ứng dịch vụ dưới 3 hình thức sau đây:
• Đối với hầu hết các quá trình cung ứng dịch vụ: NV của cty phải tham gia trực
tiếp hay gián tiếp vào quá trình cung ứng DV.
• Đối với nhiều loại DV: người hưởng thụ DV phải tham gia trực tiếp vào quá trình
cung cấp DV (các DV tiếp xúc cao). Khi đó họ là người đồng cung ứng ra DV.
• Đối với các DV công cộng: những người hưởng thụ dịch vụ khác nhau cũng tham
gia với nhà cung ứng và có mặt tại nơi cung cấp. Do đó, họ cũng ảnh hưởng tích cực
hoặc tiêu cực đến lợi ích mà một cá nhân cảm nhận được từ DV.
 Quản trị con người trong DV được xem là sự kết giữa quản trị và marketing trong
4 lĩnh vực: marketing dịch vụ, quản trị marketing dịch vụ, quản trị vận hành và quản trị
nguồn nhân lực
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.2. Tầm quan trọng của nhân viên phụ vụ ở tiền sảnh
 Nhân viên giúp giữ gìn việc định vị hình ảnh của công ty

NV là Hình ảnh
thành của NV là
phần hình ảnh
chính của của công
DV ty

NV ở tiền sảnh
là một phần của
nhãn hiệu DV
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.2. Tầm quan trọng của nhân viên phụ vụ ở tiền sảnh
 Nhân viên là nguồn gốc của sự trung thành KH.

NV là yếu tố chủ yếu tạo ra

hoạt động ở tiền sảnh có công
suất cao giúp gia tăng bán
hàng, bán chéo và bán gia
tăng.

NV tiền sảnh thấu hiểu những

gì KH đang cần, phân phối
DV và xây dựng mối quan hệ
cá nhân với KH.
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.3. Những nhân tố làm cho công việc ở tiền sảnh khó khăn và căng
thẳng
 Nhân viên tiền sảnh phải thực hiện đồng thời trách nhiệm kép tương tác giữa công
việc bên trong của tổ chức và môi trường bên ngoài (KH)
 Có 3 loại mâu thuẫn xung đột ở tiền sảnh

Mâu thuẫn giữa KH và

tổ chức

Mâu thuẫn giữa KH với Mâu thuẫn giữa công

nhau việc đòi hỏi với tính
cách cá nhân
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.3. Những nhân tố làm cho công việc ở tiền

sảnh khó khăn và căng thẳng
 Mâu thuẫn giữa KH và tổ chức
 Luôn phát sinh khi KH yêu cầu DV, sự hỗ trợ
và các ngoại lệ có thể trái với quy định tổ chức
 NV tiền sảnh ở vào thế “tiến thoái lưỡng nan”.
 Thường phát sinh ở các tổ chức không định
hướng KH.
 Giảm mâu thuẫn
 Quảng cáo DV đừng quá xa vời sự thật;
 Lắng nghe, đồng cảm, đưa ra giải pháp khả
thi cho cả 2 bên;
 Thừa nhận những khiếu nại hợp lý và đưa ra
giải pháp;
 NV cần cố gắng khắc phục sự việc xảy ra;
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.3. Những nhân tố làm cho công việc ở tiền

sảnh khó khăn và căng thẳng
 Mâu thuẫn giữa công việc đòi hỏi và tính cách cá
nhân
 Thường phát sinh giữa đòi hỏi của công việc
và tính cách của cá nhân, sự tự cảm nhận và niềm
tin.
 NV được yêu cầu phải kìm nén cảm xúc các
nhân  stress  “lao động cảm xúc”
 Lao động cảm xúc xuất hiện khi có sự khác
biệt về nhận thức giữa cảm xúc bên trong của
nhân viên tiền sảnh và cảm xúc mà chuyên gia
marketing yêu cầu họ ứng xử với KH.
 Giảm mâu thuẫn
 Huấn luyện, đào tạo, cải thiện EQ;
1. Tầm quan trọng của nhân viên trong dịch vụ

1.3. Những nhân tố làm cho công việc

ở tiền sảnh khó khăn và căng thẳng
 Mâu thuẫn giữa KH với nhau
 Nảy sinh bởi hệ thống phân phối dịch
vụ có quá nhiều KH có quá nhiều KH có
ảnh hưởng đến sự trải nghiệm của KH
khác, do việc ứng xử không đúng mực
của một số KH và NV chính là người xử
lý các mâu thuẫn này.
 Giải quyết mâu thuẫn
 Tách KH thành 2 nhóm và giải quyết;
 Gọi lực lượng bảo vệ an ninh, cảnh
sát;
 Sắp xếp chỗ ngồi hợp lý giữa các
nhóm KH;
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

2.1. Vòng thất bại

Vòng thất bại đưa ra các hàm ý như một chiến lược với 2 yếu tố trọng tâm có quan hệ
với nhau liên quan đến sự thất bại trọng quản lý nhân viên và với khách hàng.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2. Vòng thất bại, bình thường và thành công

2.1. Vòng thất bại

Nhân viên
Công việc của NVđược thiết kế kém để thỏa mãn mức độ kỹ năng tháp và nhấn mạnh
vào các điều luật hơn là DV và sử dụng công nghệ để điều khiển chất lượng.
Lương thấp và ít sự đầu tư vào sự tuyển chọn và đào tạo NV.
 NV chán công việc, thiếu kỹ năng giải quyết các vấn đề của KH (người vốn không hài
lòng với DV và có thái độ tiêu cực với DV).
 Công ty có chất lượng dịch vụ thấp và tỷ lệ nhân viên bỏ việc và được thay thế cao.
Lợi nhuận biên thấp nên cái vòng này lặp lại chính nó với việc thuê lao động giá rẻ để
làm trong bầu không khí không có triển vọng và sự đền đáp xứng đáng.
Một số cty DV có thể có mức đạo đức của NV thấp đến nỗi những NV tiền sảnh trở nên
thù địch với KH và thậm chí bị gắn với mác “phá hoại DV”.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

2.1. Vòng thất bại

Khách hàng
Vòng trò này bắt đầu bằng sự nhấn mạnh của tổ chức vào việc thu hút KH mới là
những người trở nên không hài lòng với sự phục vụ của NV và việc thiếu tính liên tục
trong việc tiêu dùng. Tất cả hàm ý chỉ ra sự thay đổi liên tục vì tỷ lệ NV bỏ việc và thay
thế mới cao.
Bởi vì KH không trung thành với nhà cung ứng nên họ cũng bỏ đi nhanh chóng như
NV, đòi hỏi việc tiếp tục KH mới tiếp tục cao để duy trì doanh số.
Sự xuất hiện những KH bất mãn gây lo lắng cho cái được gọi là “lợi nhuận dựa trên
KH”
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

2.1. Vòng thất bại

Nhà quản trị
Nhà quản trị thường khước từ các hiệu ứng tài chính dài hạn của chiến lược quản lý tỷ
lệ bỏ việc và thay thế NV cao.
Một phần vấn đề thất bại có thể đo lường bằng các chi phí liên quan: Chi phí tuyển
dụng, thuê và đào tạo; năng suất lao động thấp của NV mới; chi phí để tìm kiếm KH mới
Điều này ảnh hưởng đến doanh thu biến đổi:
Dòng doanh thu tương lai mà có thể tiếp tục duy trì trong nhiều năm nhưng bị mất
đi do KH không hài lòng lấy đi;
Thu nhập tiềm năng mất đi từ những KH quay lưng bằng những lời truyền miệng
tiêu cực.
Chi phí của sự phá sản DV khi công việc không được hoàn thành và mất mát do NV
thiếu kiến thức.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

2.2. Vòng bình quân

Vòng bình quân là một dạng vòng nhân sự luẩn quẩn tiềm ẩn, dễ dàng tìm thấy ở
những tổ chức lớn, độc quyền khi mà có ít áp lực từ thị trường từ những đối thủ cạnh
tranh để cải tiến chất lượng phục vụ và chấp nhận các phương thức quản trị con
người mới.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2.2. Vòng bình quân
Tổ chức và nhân viên
Tiêu chuẩn DV có xu hướng được đưa ra dựa trên một tập các quy tắc cứng nhắc, định
hướng tới DV tiêu chuẩn hóa và hiệu quả hoạt động và phòng ngừa lỗi của NV và sự
thiên vị cho những KH cụ thể.
Trách nhiệm công việc có xu hướng được xác định hẹp lại và trừu tượng, phân loại chặt
chẽ bằng điểm và góc độ trách nhiệm và cứng nhắc theo của quy tắc của công ty.
Tăng lương và thăng tiến phần lớn dựa vào thâm niên của người lao động trong cty.
Thành công trong công việc thường được đo lường bởi sự không mắc lỗi hơn là hiệu
quả công việc hoặc sự nổi trội của công việc.
Đào tạo NV tập trung vào việc học các quy tắc và các khía cạnh kỹ thuật của công việc
chứ không phải sự cải tiền tương tác NV với KH và đối tác.
Người lao động có ít tự do để thực hiện công việc theo cách mà họ nghĩ là cần thiết hay
thích hợp, do đó, công việc có xu hướng nhàm chán và lặp lại.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2.2. Vòng bình quân
Khách hàng
KH cảm thấy khó chịu với những tổ chức như vậy. Đối mặt với các rắc rối, thiếu linh
hoạt trong DV và sự không sẵn lòng của NV trong nỗ lực phục vụ KH tốt hơn, KH có thể
trở nên phân nộ, căm tức.
Có rất ít các phần thưởng khuyến khích KH hợp tác với tổ chức để có DV tốt hơn.
Khi KH than phiền với NV (những người vốn đã không vui vẻ) thì thái độ đối với DV
kém càng trở nên tồi tệ hơn. NV có thể sẽ bảo vệ chính họ thông qua các cơ chế như phản
đối sự thô lỗ bằng sự thô lỗ, xóa bỏ sự lạnh lùng, công khai bằng các bằng chứng sách vở.
Tuy nhiên KH vẫn tìm đến các tổ chức này vì sự độc quyền của nó hay vì các cty khác
cũng cung cấp các DV tương tự hay thậm chí tệ hơn.
Kết quả chung cuộc đó là cái vòng luẩn quẩn bình quân trong đó KH không hài lòng
vẫn tiếp tục than phiền với các NV bất cần về DV kém và thái độ tồi, điều này tạo ra sự
phản kháng lớn và thiếu sự chăm lo tiếp tục cho bộ phận nhân sự còn lại.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

2.3. Vòng thành công

Một số công ty từ bỏ các giả định của vòng thất bại và bình quân và thay vào đó họ lấy
cách nhìn dài hạn của hoạt động tài chính để tìm kiếm sự thịnh vượng bằng cách đầu tư
vào cong người để tạo ra vòng thành công.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công
2.3. Vòng thành công
Thành công áp dụng cho cả NV và KH.
Lương và phúc lợi tốt hơn thu hút nguồn nhân lực có chất lượng.
Thiết kế công việc được mở rộng gắn liền với đào tạo và các biện pháp trao quyền cho phép
những NV tiền sảnh quản lý chất lượng.
Tập trung nhiều hơn vào tuyển dụng, đào tạo tăng cừng và lương tốt làm cho NV thấy hạnh
phúc hơn trong công việc và cung cấp DV chất lượng cao hơn.
Tỷ lệ bỏ việc và thay thế nhân viên thấp nghĩa là những KH thường xuyên coi trọng việc
tiếp tục duy trì mối quan hệ với DV và có xu hướng duy trì sự trung thành.
Với sự trung thành lớn của KH, lợi nhuận biên có xu hướng cao hơn và tổ chức không phải
tập trung nhiều vào các hoạt động marketing để duy trì sự trung thành của KH thông qua các
chiến lược duy trì KH. Những chiến lược này thường mang lại lợi nhuận hơn là các chiến
lược tìm kiếm KH mới.
2. Vòng thất bại, bình quân và thành công

Khi nhìn vào 3 loại vòng trên thì lý tưởng nhất vẫn là công ty hoạt động dưới điều kiện của
vòng thành công. Tuy nhiên một số công ty hoạt động dưới 2 vòng còn lại vẫn có thể sống sót
nếu một số DV vẫn đáp ứng được nhu cầu và mong đợi của KH. Chẳng hạn, ở một số nhà
hàng, KH có thể bất mãn với NV nhưng họ vẫn sẵn lòng chấp nhận nó vì họ hài lòng với chất
lượng thức ăn và địa điểm. Tuy nhiên, để có lợi nhuận và thành công dài hạn thì công ty nên
dịch chuyển đến vòng thành công
3. Cách quản lý nguồn nhân lực đúng đắn
3. Thúc đẩy và tạo 1. Thuê đúng người
động lực cho NV
Là người tuyển dụng được
Sử dụng các phần thưởng
ưa thích và cạnh tranh cho thị
•Lương
phần nguồn nhân lực chất
•Phần thưởng cho thành
lượng.
quả hoạt động
•Hài lòng với nội dung Tăng cường quy trình tuyển
công việc chọn để thuê đúng người cho
•Phản hồi và ghi nhận tổ chức và công việc.
•Mục tiêu đạt được Chất lượng và
năng suất DV Đào tạo và phát triển tăng
Xây dựng đội ngũ chuyên đưa cường tập trung vào
DV chất lượng cao •Văn hóa, mục tiêu
•Cấu trúc đa chức năng, 2. Cho phép/ buộc và chiến lược tổ
trọng tâm KH lý tưởng nhân viên hành động chức
•Phát triển cấu trúc và kỹ •Kỹ năng giao tiếp
năng nhóm và kỹ thuật
Trao quyền
•Tích hợp các bộ phận và •Kiến thức SPDV
cho NV tiền sảnh
chức năng
 4. Văn hóa, bầu không khí và lãnh đạo dịch vụ
WINTER
4.1. Xây dựng văn hóa định hướng dịch vụ
Văn hóa doanh nghiệp liên quan đến các giả thuyết và giá trị cơ bản mà định hướng hoạt
động công ty, gồm: Template
Hiểu biết được
chia sẻ về
những việc Niềm tin và giả
được và không thuyết được chia
Giá trị được được làm sẻ về tại sao
chia sẻ về những niềm tin đó
những cái đúng quan trọng
và sai

Nhận thức được Văn hóa doanh Phong cách làm

chia sẻ hay nghiệp định việc được chia sẻ
những gì quan hướng hoạt động và những thứ liên
trọng trong tổ công ty quan tới nó.
chức
 4. Văn hóa, bầu không khí và lãnh đạo dịch vụ
4.2. Bầu không khí cho dịch vụ WINTER
Trong khi văn hóa bao trùm hơn và có giá trị trọng tâm hơn thì bầu không khí tổ chức là
Template
một phần của văn hóa tổ chức mà có thể cảm nhận và thấy được.
Nhân viên dựa vào phần lớn cảm nhận của họ về cái gì là quan trọng bởi việc chú ý
những gì công ty và người lãnh đạo làm, chứ không phải dựa vào quá nhiều những gì họ nói.
NV có thể có được sự hiểu biết về những gì quan trọng thông qua trải nghiệm hàng ngày
mà họ có với bộ phận quản lý nhân sự, hoạt động, marketing, IT.
Những yếu tố văn hóa được dịch ra nhiều khía cạnh chính xác mà có thể được trải
nghiệm bởi KH và đến lượt nó nó định hướng hành vi NH và kết quả từ KH.
 4. Văn hóa, bầu không khí và lãnh đạo dịch vụ
WINTER
4.3. Chất lượng của lãnh đạo hiệu quả trong tổ chức dịch vụ
Lãnh đạo có vai trò trong việc tạo ra một văn hóa và bầu không khí cho DV.
Template
Một số phẩm chất của một lãnh đạo hiệu quả:
 Yêu công ty;
 Được định hướng bởi những giá trị cốt lõi liên quan đến chất lượng và khả năng phục
vụ của dịch vụ.
 Tin vào nhân viên và khả năng đóng góp của họ.
 Đặt ra những câu hỏi quan trọng và có được câu trả lời từ nhóm hỗ trợ hơn là dựa vào
bản thân.
 Có hành vi làm gương, chuẩn mực cho người khác.
 Có tài giao tiếp với người khác.
 4. Văn hóa, bầu không khí và lãnh đạo dịch vụ
WINTER
4.4. Tập trung toàn bộ tổ chức vào tiền sảnh
Một văn hóa dịch vụ mạnh khi toàn bộ tổ chức tập trung vào tiền sảnh và hiểu những gì
Template
là hoạt động sống còn của doanh nghiệp.
Trong những doanh nghiệp như vậy thì lợi nhuận tăng, các lãnh đạo đều cho thấy rằng
các hoạt động cho những gì diễn ra ở tiền sảnh là quan trọng đối với họ và đều cố gắng tham gia
tích cực.