Essay Procurement

Jeroen Speetjens

Student nummer: 800008012.

1
INHOUDSOPGAVE

Inhoudsopgave

1. inleiding

Inleiding

Aanleiding:

2. Visie

VISIE

3. Verwerving

Basis principes van procurement

Fase 1: Plannen en doelen stellen

Fase 2: Behoefte vaststellen

Risico management

Kosten baten ROI

Sourcing strategie

Fase 3: Verwerven

Leverancier selectie

Fase 4: Contracteren

Fase 5 Contract management

Contract management

Exit clausule

SLA

XLA

4. Kosten Beheer Fase

5. Evaluatie

Samenvatting

Bijlage lijst:

Bibliografie

2
3
 1. INLEIDING

Inleiding

Deze opdracht werd geschreven in opdracht van …. ROHA. Dat is de Regionale organisatie
huisartsen Amsterdam die zich inzet voor een optimale infrastructuur van de huisartsenzorg voor
ruim 200 samenwerkende huisartsen met ongeveer 400.000 patiënten in de regio Amsterdam. . Er
wordt op dit moment gebruik gemaakt van het HuisartsInformatieSysteem (HIS)system van CGM.
Het contract van deze aanbieder loopt binnen een half jaar af.

Aanleiding:

Gezien het contract van CGM binnen een half jaar afloopt, wil de maatschap een aanbesteding
laten doen en willen zij graag laten onderzoeken of zij het contract bij de huidige aanbieder
moeten verlengen of dat er beter passende mogelijkheden zijn bij een andere aanbieder.

Hoe beter een bedrijf de relaties met zijn klanten kan beheren, hoe succesvoller het zal worden.
Om een beter begrip en kennis te hebben van de behoeften en eisen van klanten, kunnen
strategieën voor klantrelatiebeheer worden gebruikt. Customer Relationship Management (CRM)
is niet alleen de toepassing van technologie, maar is een strategie om meer te weten te komen
over de behoeften en het gedrag van klanten om sterkere relaties met hen op te bouwen. Als
zodanig is het meer een bedrijfsfilosofie dan een technische oplossing om effectief en efficiënt met
klanten om te gaan. Volgens Armstrong en Kotler (2005) is klantrelatiebeheer (CRM) het beheren
van gedetailleerde informatie over individuele klanten en het zorgvuldig beheren van
klantcontactpunten om de klantloyaliteit te maximaliseren. CRM omvat alle bedrijfsfuncties
(marketing, productie, klantenservice, buitendienst en buitendienst) die nodig zijn om direct of
indirect contact op te nemen met klanten. De term 'touchpoints' wordt in CRM gebruikt om te
verwijzen naar de vele manieren waarop klanten en bedrijven met elkaar omgaan. De basis van
CRM voor klantrelatiebeheer is gebaseerd op het identificeren; klanten beter te begrijpen en beter
van dienst te kunnen zijn. Met CRM kan men een betere relatie met klanten opbouwen, de
klanttevredenheid verbeteren en de winstgevendheid maximaliseren. Het gaat om het begrijpen
van, anticiperen op en reageren op de exacte behoeften van klanten met een constant oog om de
dienstverlening aan hen zo goed mogelijk te maken. Het belangrijkste doel van CRM is het
verbeteren van de groei en winstgevendheid op lange termijn door een beter begrip van het
klantgedrag.

Specifieke software ter ondersteuning van het beheerproces omvat: buitendienst, e-commerce
bestellen, zelfbedieningstoepassingen, catalogusbeheer, factuurpresentatie,
marketingprogramma's en analysetoepassingen. Ze kunnen worden gebruikt om het voordeel van
CRM te benutten.

Het gebruik van een medische CRM voor een medische praktijk kan leiden tot: Betere
patiëntervaring met een goed gedocumenteerde medische geschiedenis. Verhoogde
patiënttevredenheid met gepersonaliseerde marketing. Minder annuleringen en no-shows met
geautomatiseerde communicatie voor en na de behandeling. Lagere administratieve kosten met

4
minder handmatige gegevensinvoer. Minder stress als een teamlid ziek is of de kliniek verlaat.
Verbeterd beheer van chronische ziekten.

2. VISIE

VISIE

ICT en de zorg zijn onlosmakelijk verbonden met elkaar. Een goed procurementbeleid kan ervoor
zorgdragen dat de patiëntenzorg zo efficiënt en betrouwbaar mogelijk verloopt zonder ruis te
veroorzaken, juist te ondersteunen in de dagelijkse patiëntencontacten en verwerken van
informatie. Daarbij is een procurementbeleid ook uitermate geschikt om dit te bereiken tegen
optimale kosten. Dat wil zeggen, een goede en betrouwbare ICT-omgeving tegen optimale kosten.
Hoewel de kosten erg belangrijk zijn, is voor al de continuïteit binnen de zorg van belang. In dit
essay neem ik u mee en licht ik mijn visie toe, hoe ik tot een optimale verhouding kom tussen
kosten en continuïteit.

3. PROCUREMENT LIFE CYCLE VERWERVIN

Basisprincipes van procurement

Procurement life cycle

Figuur 1 (bron edhub novi)

Fase 1: Plannen en doelen stellen

Om te beginnen moet de organisatie zich de vraag stellen welke functionaliteit moet het nieuwe
HIS systeem bieden? Verder is de vraag, welke behoefte heeft het bedrijf ter ondersteuning van de
bedrijfsprocessen en het sturen hierop belangrijk. Doorgaans kunnen deze behoeften worden
geëxtraheerd uit documentatie die al voor handen zijn. Behoeftes kunnen het beste SMART
geformuleerd worden. Zo worden de benodigde behoeftes goed geformuleerd. Deze kunnen
gebruikt worden als input tijdens het Tender proces.

5
 Fase 2: Behoefte vaststellen

Tijdens Fase 2 is het belangrijk om de behoeftes van de organisatie nader te onderzoeken. Deze
behoeftes zijn namelijk input voor de requirements. Bij het opstellen van de requirements moet de
organisatie achterhalen welke functies het HIS systeem gaat vervullen en waarom dit voor hun
organisatie belangrijk is. 

Voor het samenstellen van de requirements zal er een werkgroep worden samengesteld. Binnen
de werkgroep zullen 6 rollen verdeeld worden.

1. Stakeholder (Huisarts): heeft beslissingsbevoegdheid. Vaak is dit een bestuurs- of directie

lid;
2. Projectleider (Bestuurslid): gaat op zoek naar een pakket;
3. Gebruiker: gebruikers werken meestal dagelijks met het systeem. Denk hierbij aan
assistentes, praktijk ondersteuners en huisartsen. De gebruikers ervaring is essentieel bij
het selecteren van een nieuw HIS systeem.

Externe potentiële rollen

4. Adviseur: De adviseur heeft kennis van ICT maar staat los van de potentiële leveranciers, zo
kan de adviseur van het Gezondheidscentrum Heerken ondersteunen in het maken van de
keuzen voor een nieuw HIS;
5. Inkoper: Gezien de grote investering en de complexiteit van de aankoop kan er ook worden
overwogen om een procurement specialist in te huren;
6. Jurist: Een jurist met juridische kennis van ICT, overeenkomsten en contracten. De jurist
controleert de contracten en stuurt daar indien nodig aan.

Betrokkenen Belang Middelen

1. Huisarts Gebruiksgemak Communicatie
Goede continuïteit Deelname selectiecommissie
Toegankelijkheid andere praktijken bij Betrokkenheid bij opstellen eisen en
vervanging verbetering kwaliteit zorg wensen
2. Bestuurslid Acceptabele en beheersbare kosten Betrokkenheid bij opstellen principes
HIS dat aantoonbaar voldoet aan Afvaardiging in selectiesommissie
functionele kwaliteitseisen (HIS
Keurmerk)
Voldoen aan wettelijke geldende privacy/
beveiligingseisen
3. Doktersassiste Gebruiksgemak Communicatie
nt Verbetering kwaliteit zorg Deelname selectiecommissie in
inkoopproces

6
Betrokkenen Belang Middelen
Betrokkenheid bij opstellen eisen en
wensen
4. Praktijkonders Gebruiksgemak Communicatie
teuner Verbetering kwaliteit zorg Deelname selectiecommissie in
inkoopproces
Betrokkenheid bij opstellen eisen en
wensen
5. Beheerders/ Beheergemak Communicatie
functioneel Deelname Demo en uitleg HIS
beheerders Betreken bij opstellen principes,
wensen en eisen
Betrokkenheid bij acceptatietesten

Strategische uitgangspunten

 Het EPD verwerkt gevoelige informatie. Het gezondheidscentrum wil haar patiënten in alle
gevallen de zekerheid geven dat hun privacy gewaarborgd wordt. Dat betekent dat de
organisatie er zeker van willen zijn dat gegevensopslag en verwerking conform
Nederlandse wetgeving gebeurd en binnen de richtlijnen van de AVG;
 Compliance aan wet en regelgeving zoals AVG dient te allen tijde gecontroleerd te worden;
 Servers moeten in Nederland staan en onder Nederlandse wetgeving vallen. Dit omdat de
directie vindt dat de bewaking van gegevens 100% gewaarborgd moeten worden.
Gegevens mogen in geen geval bij buitenlandse bedrijven bewaard worden;
 Offertes zijn helder en transparant en beschrijven duidelijke resultaten met beschreven
prestaties.

Tactische uitgangspunten

 RFP/RFI proces kent per selectie 3 leveranciers;

 Zoveel mogelijk digitaal, liefst in de Cloud. Weinig tot geen ‘On premisse’ ICT;
 Uitbesteding van ICT is gewenst mits het een private-Cloud betreft;
 Hosting en beheer mag extern belegd worden mits het een dedicated server betreft;
 Inkoopoffertes doorlopen, een goedkeuringsflow binnen de inkoop applicatie.

Operationele uitgangspunten

 Klantregistratie van aanmelding tot afrekening;

 Alle gegevens en rapportages in één systeem verwerken;
 Financiële bedrijfsvoering in een systeem;
 Gebruiksvriendelijke en overzichtelijke werking van systemen;
 Dossier en agendabeheer;
 Het systeem moet een aantal interfaces met externe partijen zoals apotheken en
ziekenhuizen mogelijk maken;
 Bedrijven hebben een ISO 27001 & NEN7501 certificering;
 Schaalbaarheid van modules en licenties;
 Mogelijkheid tot het op maat maken van het systeem;

7
  Mogelijkheden tot zorgplanning.

Fase 3: Verwerven

Het Tender proces wordt onderverdeeld in meerdere fases:

 RFI : Request for information is een document waarbij de aanvrager aan een bedrijf naar
informatie vraagt over de producten en/of diensten die zij leveren. Door de informatie die
voortvloeit uit een RFI kan er al een beeld gevormd worden over de mogelijkheden die de
leveranciers te bieden hebben. Met andere woorden, kan de leverancier leveren wat nodig
is? (European Knowledge Center for Information Technology , 2021).

Fase 4: Contracteren

In fase vier worden de offertes beoordeeld en de beste leverancier geselecteerd. Dit kan op basis
van BPKV, wat Beste Prijs-kwaliteit verhouding betekend. Een andere optie zou EMVI kunnen zijn.
EMVI betekend: Economisch Meest Voordelige Inschrijving. Bij de EMVI-aanpak wordt er niet
alleen naar de prijs gekeken, het plan van aanpak heeft hierbij een dominantere rol. De leverancier
kan zo het voorstel toelichten, zodat er op meer punten kan worden beoordeeld i.p.v. alleen de
prijs.

Fase 5 Contractmanagement

Fase 5 is de laatste fase in de cyclus. In deze fase worden alle facetten contractueel
gedocumenteerd en geborgd. Veelal wordt er gebruikgemaakt van een raamwerk en
deelcontracten. In dit contract staat in hoofdlijnen omschreven wat en met wie er een contract
wordt afgesloten. Verder wordt er een verwijzing gemaakt naar de mogelijke deelcontracten waar
ingegaan wordt op de invulling. Belangrijk is dat de persoon of personen gemachtigd zijn om de
overeenkomst te ondertekenen. Dit is simpel te controleren in de inschrijving bij de Kamer van
Koophandel. Door een goed contractmanagement in te richten kun je sturen op een optimale
samenwerking tussen alle partijen die deelgenoot zijn. Onder het contractmanagement valt het
opstellen, uitvoeren, evalueren en vastleggen van afspraken met leveranciers. Binnen de
organisatie is er momenteel geen contractmanagement, dit is echter wel aan te raden. Het
aanschaffen van een HIS systeem gaat namelijk gepaard met een groot aantal afspraken en
contracten. Ook overige contracten binnen de praktijk dienen goed gemanaged te worden. De
vernieuwde afspraken en contracten kunnen verwerkt worden in een DMS (Document
Management System). Binnen de organisatie heeft de praktijk manager de rol van service- en
contract manager. Haar taken zijn het bewaken, managen, onderhouden en evalueren van de
contracten. Een DMS zou hierbij de manager kunnen ondersteunen.

4. KOSTEN BEHEER MONITOREN SERVICELEVE L

8
Kosten zijn een belangrijk onderdeel in het procurement proces. Procurement omvat een reeks
activiteiten die betrokken zijn bij het verkrijgen van goederen of diensten. Over het algemeen
werken inkoopteams aan het verkrijgen van scherp geprijsde benodigdheden die de meeste
waarde opleveren. Niet alle bedrijven definiëren inkoop echter op dezelfde manier. Veel bedrijven
zijn van mening dat inkoop alle stadia omvat, van het verzamelen van zakelijke vereisten en het
zoeken naar leveranciers tot het volgen van de ontvangst van goederen en het bijwerken van
betalingsvoorwaarden, terwijl anderen inkoop definiëren als een beperkter aantal activiteiten,
zoals het uitgeven van inkooporders en het doen van betalingen. Als het efficiënt en goed wordt
beheerd, kan het de winstgevendheid van het bedrijf helpen vergroten. Het omvat een reeks
activiteiten die betrokken zijn bij het verkrijgen van goederen en diensten, waaronder sourcing,
onderhandelen over voorwaarden, aankopen doen, volgen wanneer leveringen worden ontvangen
en het bijhouden van gegevens. Het is belangrijk om het inkoopproces continu te monitoren en te
beoordelen om eventuele zwakke plekken of inefficiënties te verbeteren. Technologie kan de
inkoopkosten en administratieve overhead verlagen door inkoopprocessen te automatiseren en te
volgen. .Om zorg te dragen dat de dienstverlening verloopt zoals afgesproken en overeengekomen in
de SLA, is het raadzaam om tussentijds te evalueren. Onderstaande vragen kunnen hulp bieden bij
het monitoren van het contract met de HIS leverancier.

 Worden problemen en incidenten binnen de afgesproken tijden afgehandeld?

 Zijn alle contactuele afspraken na behoren na gekomen/ voldaan?

 Voldoen de contracten nog aan de huidige situatie?

 Zijn er nieuwe requirements die opgenomen dienen te worden in de contracten?

 Moet het huidige contract verlengt of beëindigd worden? Zo ja dient er een nieuw
procurement proces gestart te worden.

5. KOSTENBEHEERSING

Procurement omvat elke activiteit die betrokken is bij het verkrijgen van de goederen en diensten
die een bedrijf nodig heeft om zijn dagelijkse activiteiten te ondersteunen, inclusief sourcing,
onderhandelingsvoorwaarden, inkoop van artikelen, het ontvangen en inspecteren van goederen
indien nodig en het bijhouden van alle stappen in het proces. Procurement is een belangrijke stap
in het begrijpen van toeleveringsketens, omdat het een bedrijf helpt betrouwbare leveranciers te
vinden die scherp geprijsde goederen en diensten kunnen leveren die aansluiten bij de behoeften
van het bedrijf. Als een bedrijf bijvoorbeeld een nieuwe leverancier nodig heeft om een

9
doorlopende service voor onbepaalde tijd te leveren, zoals een CRM-systeem, helpt het
inkoopproces het bedrijf bij het kiezen van de leverancier die het beste aan alle eisen van het
bedrijf voldoet tegen een redelijke prijs. Het stelt het bedrijf in staat om te voorkomen dat het tijd,
geld en waardevolle middelen verspilt aan een ontoereikende leverancier. Het minimaliseren van
kosten is een belangrijk aspect van het verbeteren van de inkoopprocessen. Maar het is ook van
vitaal belang om leveranciers te identificeren die de kwaliteit van goederen en diensten leveren
die het bedrijf nodig heeft en die de capaciteit hebben om betrouwbaar te leveren en een
trackrecord hebben om dit te doen.

Het management van inkopen en het contracteren van leveranciers is een veelbesproken
onderwerp in de managementliteratuur (Van Weele, 2007). Er zijn een aantal algemeen
toepasbare methodes die gebruikt kunnen worden om efficiënter en effectiever te kunnen inkopen
en zodoende de kosten te drukken.
Een focus op leveranciersmanagement kan helpen inkoopbesparingen te realiseren.
Leveranciersmanagement omvat alle activiteiten die gericht zijn op het verkennen, starten en
onderhouden van samenwerkingsrelaties met leveranciers met als streven om een continue een
positieve bijdrage te leveren aan de doelen van de organisatie (NEVI, 2013). Hierbij ligt de nadruk
op stelselmatige verbetering van de prestaties van de leverancier (Gelderman & Albronda, 2017).
Onderzoek van KPMG (2012) toont aan dat de volwassenheid van de inkoopfunctie bepalend is
voor de jaarlijks te realiseren inkoopbesparingen. Twee belangrijke onderdelen van
leveranciersmanagement zijn vermindering van het aantal leveranciers en uitvoering van spend-
analyses.
Uit meerdere studies blijkt dat vermindering van het aantal leveranciers positieve
resultaten kan veroorzaken (Cai, et al., 2010; Choi & Krause, 2006). Hierbij valt te denken aan een
verbeterde klant-leveranciersrelatie, waardoor de leverancier beter op de behoefte van de klant
kan inspelen (onder andere door innovatie). Dit resulteert in verbeterde financiële prestaties. Het
terugdringen van het aantal leveranciers leidt tot een lange termijn relatie met de leveranciers.
Deze leveranciers kunnen een cruciale rol spelen in de reductie van de kosten en constante
kwaliteitsverhoging (Goffin et al., 1997). Mitchell en Sawchuck (2012) geven aan dat door het
terugbrengen van het aantal leveranciers tevens de onderhandelingskracht wordt versterkt, wat
resulteert in lagere kosten.
Een tweede belangrijk aandachtspunt binnen leveranciersmanagement is de uitvoering van
spend-analyses. Een spend-analyse is het startpunt van de strategische sourcing en vormt de basis
voor zichtbaarheid, nalevering en controle van uitgaven (Pandit & Marmanis, 2008). Bij een spend-
analyse worden uitgaven van de verschillende crediteuren verzameld en geanalyseerd. Er wordt

10
gekeken hoeveel gekocht wordt, wat er gekocht wordt en voor welke afdelingen of
kostencategorieën er gekocht wordt. Ook kunnen leveranciers onderling vergeleken worden. De
analyse van deze dataset geeft inzicht in de bestedingen van alle kostencategorieën. Bij een IT-
organisatie kan gedacht worden aan de verschillende IT-softwarecategorieën die intern worden
onderscheiden. Door middel van spend-analyses kan het management een beter inzicht verkrijgen
in de categorieën en/of leveranciers waar voordeel te behalen is en waar de prioriteit zou moeten
liggen.
In de meeste IT-budgetten zijn personeelskosten de omvangrijkste uitgave (Heusser & Kulkarni,
2018). Personeelskosten zijn onder andere ingehuurd IT-personeel, IT-beheer, planning- en
advieskosten en hulp voor eindgebruikers, zoals een helpdesk of opleiding en training voor
eindgebruikers (Heusser & Kulkarni, 2018). Het is van belang om het verloop van personeel laag te
houden, teneinde de kennis in de organisatie te behouden. IT-personeel is kostbaar: in 2019 is het
gemiddelde salaris van een IT-medewerker in Nederland 27% hoger dan het modale inkomen
(Avoird, 2020). Om deze personele kosten te verlagen, kan gedacht worden aan de outsourcing van
de niet-kernwerkzaamheden van de medewerkers. Ook kan outsourcing van IT-personeel gebruikt
worden indien er sprake is van een capaciteittekort. Dit is goedkoper dan het gehele jaar te
moeten betalen voor overcapaciteit op het gebied van IT. De toepassing van strategische
outsourcing heeft bovendien significante voordelen; er kan namelijk gefocust worden op de
kerncompetenties van de organisatie (DiRomualdo & Gurbaxani, 1998) en de flexibiliteit verhoogt
(Lankford & Parsa, 1999). Het is mogelijk alleen externe krachten in te roepen wanneer benodigd,
om op deze manier kosten te besparen.
Een andere outsourcing mogelijkheid bij IT is het toepassen van Cloudcomputing.
Cloudcomputing is de afname van computingservices, inclusief servers, opslag, database-
netwerkfuncties, software, analysefuncties en intelligentie via het internet, oftewel de cloud
(Microsoft Azure, 2020). Door naar de cloud over te stappen, worden de kapitaaluitgaven voor
servers en gerelateerde netwerkapparatuur verlaagd, waardoor kapitaaluitgaven (investeringen)
worden omgezet in maandelijkse bedrijfskosten (Boehm, 2017). De hierna volgende opsomming
geeft aan hoe er kosten bespaard kunnen worden door over te stappen naar de cloud:
 Lagere installatie- en arbeidskosten. De installatie heeft alleen betrekking op de
configuratie en levering van services, in plaats van het opzetten van een server- en
hardware-infrastructuur voor de levering van services.
 Lagere uitbreidingskosten. Cloudproviders kunnen mogelijkheden bieden, zoals meer CPU-,
geheugen- en communicatielijnen, hogere processnelheid dan in-houseservers en
infrastructuur. De kosten om van een extra mogelijkheid gebruik te maken of de

11
 hoeveelheid verbruik hiervan te vergroten zijn meestal lager dan wanneer er gebruik
gemaakt wordt van in-houseservers en infrastructuur.
 Lagere piekvraagkosten. Cloudproviders kunnen snel zorgen voor een tijdelijke
capaciteitsverhoging als de servicevraag piekt. Met in-houseservers moet men
overcapaciteit bieden om piekvraag op te vangen. Door naar de cloud over te stappen,
worden over het algemeen kapitaal-, installatie-, arbeids- en uitbreidingskosten verlaagd
en omgezet in maandelijkse kosten.
 Lagere locatiekosten. Doordat er gebruikgemaakt wordt van de cloud, is er geen behoefte
meer aan een fysieke locatie om alle hardware te vestigen (Kunze et al, 2008). Dit zorgt
ervoor dat bespaard kan worden op de huisvestigingskosten.
 Lagere onderhoudskosten. De locaties van de datacenters van cloudaanbieders worden
veelal strategisch gekozen in lagelonenlanden, zodat de kosten van onderhoud laag zijn
(Vecchiola 2009). Dit zorgt ervoor dat de arbeidskosten voor onderhoud bij de
cloudaanbieder lager zijn dan wanneer gekozen wordt om het datacenter zelf te hosten.

Amazon Web Services (AWS) is een van de belangrijkste spelers op het gebied van aanbieden van
cloud oplossingen. AWS (2016) onderkend de volgende zes migratie strategieën voor het
overbrengen van applicaties naar de cloud (The 6 R’s):
 Rehosting. Dit houdt in het optillen van de huidige applicatie en verplaatsen naar de cloud.
De herhosting kan worden geautomatiseerd met tools (bijvoorbeeld Cloud Endure
Migration, WAS VM Import/Export). De praktijk leert dat bedrijven dit bij legacy systemen
liever handmatig doen. Omdat er dan geleerd wordt hoe het legacy systeem kan worden
toegepast op het nieuwe cloudplatform.
 Replatforming. Hierbij worden applicaties voorzien van een aantal cloudoplossingen
zonder dat de architectuur van de applicatie wordt gewijzigd.
 Repurchasing. Dit houdt in het aankopen van een ander product dat fungeert in de cloud.
De oude applicatie wordt hierbij gedesinvesteerd.
 Refactoring/Re-architecting. Herontwerpen van applicaties, met gebruikmaking van cloud-
native toepassingen. Onder refactoring wordt ook wel verstaan het terug brengen van
technical debt.
 Retire. Weg ermee. Uit de AWS business cases blijkt dat circa 10% van de IT-portfolio van
bedrijven niet langer nuttig is en dus kan worden uitgeschakeld. Deze strategie valt tevens
onder de categorie desinvesteren van IT-software.

12
  Retain. Behoud de huidige applicatie. Bijvoorbeeld als er nog kosten afgeschreven dienen
te worden of wanneer de organisatie nog niet klaar is voor de migratie. Migraties dienen
enkel plaats te vinden wanneer dit zinvol is voor de bedrijfsvoering.

De standaardconfiguratie in veel ERP- en andere softwaresystemen wijst gebruikers standaard toe

aan het hoogste en duurste licentieniveau, de full user account. Dat geeft waarschijnlijk ten minste
een deel van de gebruikers toegang tot mogelijkheden die ze niet nodig hebben. Dit brengt
onnodige kosten met zich mee en leidt mogelijk tot een leemte in de beveiliging (NCSC, 2020),
vooral als de gebruikers ook kunnen communiceren met gevoelige bedrijfsgegevens zoals
intellectueel eigendom. Een oplossing is om het probleem van een tegenovergestelde invalshoek
te benaderen en vast te stellen hoeveel gebruikers hun taken kunnen uitvoeren met het minst
dure type licentie (light user account). Alleen wanneer dit niet het geval is, kunnen gebruikers een
niveau worden opgewaardeerd. Als bijvoorbeeld de rollen en licenties voor het ERP-systeem
Microsoft Dynamics AX geëvalueerd worden, moet bepaald worden hoeveel gebruikers goed zijn
voorzien van zelfbedieningslicenties voor client access license (cliënttoegang; CAL’s), voordat kan
worden overgegaan tot taak-CAL's, functionele CAL's en enterprise-CAL's voor de hoofdgebruikers.
Deze strategie kan ook worden toegepast op andere applicaties en licenties (To-increase.com,
2020).
Een andere vorm van licentiemanagement is het herdefiniëren van de bestaande rollen.
Bijvoorbeeld in Microsoft Dynamics AX bestaat ook de mogelijkheid om rollen te definiëren met
eigen, op maat gesneden toegang tot ERP-functionaliteit. Dynamic Sercurity Management zorgt
ervoor dat de functiescheidingen in eenvoudig worden bewaakt en biedt het juiste
beveiligingsniveau (To-increase.com, 2020). Bestaande rollen kunnen opnieuw geconfigureerd
worden of nieuwe rollen worden aangemaakt die precies de mogelijkheden bieden die benodigd
zijn en tegelijkertijd de beveiliging op een optimaal niveau houden, waardoor de licentiekosten tot
een minimum worden beperkt. Dynamic Security Management houdt deze inspanning
beheersbaar (Microsoft.com, 2020). Met deze strategie worden rollen gecontroleerd om ze op één
lijn te houden met de behoeften vanuit het proces. Gedurende de levenscyclus van ERP en andere
bedrijfssystemen verandert en evolueert het bedrijf. Als gevolg hiervan moeten processen en
rollen in de technologie-infrastructuur mogelijk worden aangepast om in overeenstemming te
blijven met de huidige zakelijke behoeften. Daarom wordt aangeraden om de taakrecorder van tijd
tot tijd in Microsoft Dynamics AX uit te voeren om te documenteren hoe activiteiten plaatsvinden
binnen de processen en om eventuele passende aanpassingen in de mogelijkheden en
toegangsniveaus van de rollen te plannen. Het is een effectieve strategie om op deze manier
bewijs te verzamelen om de rollen te controleren. Hierdoor is het mogelijk de rollen op één lijn te

13
houden met actuele, veranderende zakelijke vereisten en ervoor te zorgen dat gebruikers effectief
werken met het ERP-systeem en andere softwarebronnen. Zo kan worden voorkomen dat te veel
rechten worden toegekend aan de gebruikers, wat kosten kan besparen. Tegelijkertijd kan men de
beveiliging blijven versterken en profiteren van mogelijke besparingen op licentiekosten.
Nog een manier om kosten te besparen, is de beoordeling en, waar nodig, aanpassing van
de systeemrollen en de hierbij horende toegangsniveaus van de gebruikte ERP-systemen. Dit kan
bijvoorbeeld plaatsvinden wanneer de organisatie belangrijke software-upgrades uitvoert of
nieuwe softwaretools integreert met een ERP-systeem. Als de organisatie bijvoorbeeld Dynamic
Security Management gebruikt, houdt de oplossing rekening met Microsoft Dynamics AX en
eventuele oplossingen die de systeemrollen op individueel niveau aanvullen. Vervolgens kunnen
de capaciteiten van de rollen worden gevalideerd en gedefinieerd en kunnen hun
beveiligingsniveaus en licentiekosten worden beheerst, in de context van alle software die de
bedrijfsprocessen mogelijk maakt. Als rollen en processen worden bijgewerkt, kunnen licenties
wellicht kosten effectiever worden en kan de beveiliging van de toepassing vergroot worden door
onnodige lees- en schrijfrechten te elimineren (Cio.nl, 2020).
Om kosten te besparen, is het raadzaam om periodiek de licentievoorraad op slecht of
beperkt gebruikte licenties te controleren. Veel organisaties hebben licenties aangeschaft die niet
volledig worden gebruikt. Wanneer een bedrijf nieuwe gebruikers aan een softwaresysteem moet
toevoegen of mogelijkheden aan bestaande gebruikersaccounts moet toevoegen, zijn (gedeeltelijk)
slapende licenties van grote waarde. Door de werkelijke behoeften van de rollen opnieuw af te
stemmen op licenties en onderbenutte licenties te verschuiven naar gebruikers die ze nodig
hebben, kan de behoefte aan extra licentieaankopen aanzienlijk worden verminderd en vertraagd.
Gartner.com (2016) noemt dit “het recyclen van licenties”. Sommige software-uitgevers staan hun
eindgebruikers toe om licenties zonder extra kosten om te wisselen voor nieuwe licenties. Dit kan
een grote kostenbesparing opleveren op het gebied van licenties (McMillan & Phelan, 2008).
IT-software kosten zijn te onder te verdelen in operationele kosten, personeelskosten,
algemene bedrijfskosten, kapitaal uitgaven, downtime kosten en de kosten van gebruiker schade.
De grootste kostenposten binnen het IT-budget bij bedrijven betreffen operationele en de
personele kosten.
Beheersing van IT-softwarekosten kan worden gerealiseerd door middel van het sturen op inkoop
waarbij de focus is op inkoopmanagement. Methodes die toegepast kunnen worden zijn
bijvoorbeeld het maken van een spend-analyses en het reduceren van het aantal leveranciers. Het
beheersen van IT-softwarekosten dient plaats te vinden door het terugbrengen van de
complexiteit van de IT omgeving.

14
 6. CONCLUSIE EN AANBEVELINGEN EVALUATIE

Om zorg te dragen dat de dienstverlening verloopt zoals afgesproken en overeengekomen in de SLA,

is het raadzaam om tussentijds te evalueren. Onderstaande vragen kunnen hulp bieden bij het
evalueren van het contract met de HIS leverancier.

 Worden problemen en incidenten binnen de afgesproken tijden afgehandeld?

 Zijn alle contactuele afspraken na behoren na gekomen/ voldaan?

 Voldoen de contracten nog aan de huidige situatie?

 Zijn er nieuwe requirements die opgenomen dienen te worden in de contracten?

 Moet het huidige contract verlengt of beëindigd worden? Zo ja dient er een nieuw
procurement proces gestart te worden.

15
Bijlage lijst:

1. RFP schema

Figuur 1 ( bron edhub novi)

Figuur 2 SLA & XLA

Bronnenlijstibliografie
(2022, maart). Opgehaald van softwarepakketten:
(https://www.softwarepakketten.nl/betekenis/57&bronw=1/SAAS.htm)
(2022, 1 21). Opgehaald van toolshero: https://www.toolshero.nl/project-management/moscow-
methode/
European Knowledge Center for Information Technology . (2021, december 27). Opgehaald van
https://www.ictportal.nl/ict-lexicon/request-for-proposal-rfp
Hogeschool, N. (2020). procurement college 1 t/m 5. Online Proc_sheets_college 1/m 5.pdf.
insocial. (2022, maart). Opgehaald van Bron: https://blog.insocial.eu/kennis-blog/van-sla-naar-xla
Janssen, T. (2022, 1 5). (J. Speetjens, Interviewer)
LHV. (2022, 3 18). Opgehaald van computable:
https://www.computable.nl/artikel/nieuws/zorg/5741295/250449/huisartsen-geven-his-
een-ruimvoldoende.html
NHGB. (2022). Handboek voor de inkoop ICT_final tekst.
NHGB. (2022). NHGB Handboek voor de inkoop ICT.
wagenaar, J. (sd). Zonnewende zorg bij verslaving.pdf .

16
Asq.org (2022). How to save on software maintenance costs. Geraadpleegd via:
http://asq.org/public/wqm/how-to-save-on-software-maintenance-costs.pdf
Avanade (2017). IT Modernization critical to digital transformation. White paper. Geraadpleegd
via: https://www.avanade.com/-/media/asset/white-paper/avanade-it-modernization-
whitepaper.pdf%20
Banker, R.D., Datar, M.D, Kemerer, C.F., Zweig, D. (1993). Software complexity and maintenance
costs. Communications of the ACM. Association for Computing Machinery, Inc, Vol. 36, Issue 11
Banker, R.D., Davis, G.B., Slaughter, S.A. (1998). Software Development Practices, Software Com-
plexity, and Software Maintenance Performance: A Field Study, Management Science, Vol. 44, No.
4
B-lay.com (2022). Reduce software costs posts. Geraadpleegd via: https://b-lay.com/reduce-
software-costs-posts/
Blocher, E. (2005). Cost Management: A Strategic Emphasis. McGraw-Hill College.
Boehm, B.W. (2017). Software Cost Estimation Meets Software Diversity. Proceedings of the 39th
International Conference on Software Engineering Companion, 495-496.
Brierley, J. A., Cowton, C. J., & Drury, C. (2001). How product costs are calculated and used in deci-
sion making: a pilot study. Managerial Auditing Journal, 16(4), 202–206. https://doi.org/
10.1108/02686900110389142
Cai, S., Yang, Z. & Hu, Z. (2010). The effects of volume consolidation on buyer-supplier relation-
ships: A study on Chinese firms. Journal of Puchsing & Supply Management, Volume 16, pp. 152-
162.
Choi, T. Y. & Krause, D. R. (2006) The supply base and its complexity: implications for transaction
costs, risks, responsiveness, and innovation. Journal of Operations Management, Volume 24, pp.
637-652.
Cio.nl (2022). Hoe bespaar je kosten op software. Geraadpleegd via:
https://www2.cio.nl/software/93478-hoe-bespaar-je-kosten-op-je-software
Cunningham, W. (1992) “The WyCash Portfolio Management System,” Proc. OOPSLA, ACM;
http://c2.com/doc/oopsla92.html.
Deloite. (2017) Technology budgets: From value preservation to value creation. CIO Insider.
Geraadpleegd via: https://www2.deloitte.com/us/en/insights/focus/cio-insider-business-
insights/technology-investments-value-creation.html
DiRomualdo, A., V. Gurbaxani. (1998): “Strategic intent for it outsourcing.” Sloan Management Re-
view 39(4): p. 67.
Erlikh, L. (2000). Leveraging legacy system dollars for e-business. IT professional, 2(3), 17-23.
Gartner.com (2016). Gartner Says Organizations Can Cut Software Costs by 30 Percent Using Three
Best Practices. Geraadpleegd via: https://www.gartner.com/en/newsroom/press-releases/2016-07-
19-gartner-says-organizations-can-cut-software-costs-by-30-percent-using-three-best-practices
Gartner.com (2022). The Future of Service Delivery Is an Equilibrium Between Enterprise IT and
Digital Business. Geraadpleegd via: https://blogs.gartner.com/rene-buest/2020/05/27/the-future-
of-service-delivery-is-an-equilibrium-between-enterprise-it-and-digital-business/
Geldermand, C.J., Albronda B.J. (2017). Professioneel inkopen, Noordhoff Uitgevers B.V., 5 e druk
Gietema, S., Bos, R., Brinkkemper, S. (2012). Reducing IT Related Costs Using Application Portfolio
Rationalization: A Study Focusing on Reducing Application Portfolio Size And Complexity in Small
Municipalities
Goffin, K., Szwejczewski, M. & New, C., (1997). Managing suppliers: when few can mean more. In-
ternational Jour of Physical Distribution & Logistics Management, Volume 7, pp. 422-436.
Geet, J. van, Ebraert, P., & Demeyer, D. (2010). Redocumentation of a Legacy Banking System. Pro-
ceedings of the Joint ERCIM Workshop on Software Evolution (EVOL) and International Workshop
on Principles of Software Evolution (IWPSE), New York, USA, 33-41.
Geetha, S. (2012). Possible Challenges of Developing Migration Projects. INTERNATIONAL JOURNAL
OF COMPUTERS & TECHNOLOGY, 3(3), 463-465.
IBM Global Services (1998). Improving systems availability. Technical report, IBM Global Services.

17
Kaplan, R. and Bruns, W. (1987). Accounting and Management: A Field Study Perspective. Harvard
Business School Press.
Khadka, R., Saeidi, A., Idu, A., Hage, J., & Jansen, S. (2013). Legacy to SOA Evolution: A Systematic
Literature Review. In In AD Ionita, M. Litoiu, & G. Lewis (Eds.) Migrating Legacy Applications: Chal-
lenges in Service Oriented Architecture and Cloud Computing Environments.
KPMG. (2012). The Power of Procurement. United Kingdom: KPMG.
Kunze, M., Wang, L., Laszewski, G., Younge, A., He, X., Tao, J. and Fu, C. (2008). Cloud computing: a
Perspective study. New Generation Computing, 28(2), 137-146.
Lankford, W. M. & F. Parsa. (1999) “Outsourcing: a primer.” Management Decision 37(4): pp. 310–
316.
Lhuer, X. (2016). The next acronym you need to know about: RPA (robotic process automation).
Geraadpleegd via: https://www.mckinsey.com/business-functions/digital-mckinsey/ourinsights/the-
next-acronym-you-need-to-know-about-rpa
Lindgreen, E.R., Vlak, M., Verkerke, A. (2020). Digitalisering en de impact op de internal
auditfunctie. Maandblad voor Accountancy en Bedrijfseconomie 94(3/4) (2020): 137–145
Meng, F., Qu, Z., & Guo, X. (2013). Refactoring Model of Legacy Software in Smart Grid based on
Cloned Codes Detection. IJCSI International Journal of Computer Science Issues, 10(1), 296-303.
NEVI. (2013). Visie op leveranciers- en contractmanagement. NEVI
Nowakowski, W., Śmiałek, M., Ambroziewicz, A., Jarzębowski, N., & Straszak, T. (2012). Recovery
and migration of application logic from legacy systems. Computer Science, 13(4), 53-70.
Pandit, K., Marmanis, H. (2008). Spend Analysis, The window into strategic sourcing
Heusser, M., & Kulkarni, G. (2018). How to reduce the cost of software testing. CRC Press.
Holland, W. E. (2000). Change Is the Rule: Practical Actions for Change on Target, on Time, on Bud-
get. Dearborn.
Horngren, C.T., Datar, S., & Rajan, M. (2015). Cost Accounting; A Managerial Emphasis (15th edi-
tion). Pearson Education Limited.
Mitchell, P. & Sawchuk, C. (2012). The Benefits of Supllier Consolidation Extend Far Beyond Sourc-
ing Savings, New York: The Hackett Group.
McMillan, J. A., & Phelan, W. (2008). U.S. Patent Application No. 11/953,855.
Merchant, K. A., Stede, W. A., & Van der Stede, W. A. (2017). Management Control Systems 4th
Edition. Pearson.
Ponemon (2016). Cost of data center outages. Technical report, Ponemon Institute and Emerson
Network Power.
Ramesh, M.R. & Reddy, C.S. (2016). Difficulties in Software Cost Estimation: A Survey. International
Journal of Scientific Engineering and Technology, 5, 10-13.
Rapoza, J. (2014). Preventing virtual application downtime. Technical report, Aberdeen Group.
Remenyi, E., Bannister, F., Money, A. (2007). The Effective Measurement and Management of ICT
Costs & Benefits. CIMA Publishing. Third Edition.
Schroeder, B. & Gibson, G. A. (2011). A large-scale study of failures in high-performance-computing
systems. IEEE Trans Depend Sec Computing 7(4):337–350.
Techrepublic.com (2022). Five tips for saving on software costs while enhancing value.
Geraadpleegd via: https://www.techrepublic.com/blog/tech-decision-maker/five-tips-for-saving-on-
software-costs-while-enhancing-value/
Thamarai, I. & Murugavalli, S. (2017) Competitive Advantage of Using Differential Evolution Algo-
rithm for Software Effort Estimation. Communication and Power Engineering, 62. 
To-increase.com (2020). Controlling software costs. Geraadpleegd via: https://www.to-
increase.com/blog/controlling-software-costs
Wang, S. S., & Franke, U. (2020). Enterprise IT service downtime cost and risk transfer in a supply
chain. Operations Management Research, 1-15.
Weele, A.J. van (2007) Grondslagen van inkoopmanagement. Kluwer.

18