ทักษะภาวะผูน้ ำที่คนนิยมพัฒนากันมีดงั นี้

 ความกล้ า (ความสามารถในการรับความเสี่ ยง) – ความกล้าของคนมีภาวะผูน้ ำไม่ได้หมายความว่าต้องทำอะไรบ้าบิ่น ในทางตรง

ข้ามความกล้าของคนมีเหตุมีผลคือการทำความเข้าใจความเสี่ ยงและเลือกตัวเลือกที่ได้ผลลัพธ์ดีที่สุดในความเสี่ ยงที่องค์กรยอมรับ
ได้ ยิง่ องค์กรมีขนาดใหญ่ความสามารถในการยอมรับความเสี่ ยงก็ตอ้ งเปลี่ยนให้เหมาะสมกับภาระที่มี
 การสื่ อสาร – ในส่ วนนี้หมายถึงการสื่ อสารกับคนที่เกี่ยวข้อง อาจจะหมายถึงพนักงาน ลูกค้า หรื อผูถ้ ือหุน้ หากพนักงานในองค์กร
พูดภาษาอีสาน ผูน้ ำที่ท ำงานกับพนักงานเหล่านี้บ่อยๆก็ควรเรี ยนรู ้ภาษาและวัฒนธรรมการทำงานของพนักงานด้วย นอกจากภาษา
พูดแล้ว ภาษาทางร่ างกายสี หน้า และ วิธีการพูด (เช่นพูดตรง พูดอ้อมค้อม การใช้ภาษาธุรกิจยากง่าย) ก็ควรปรับให้เหมาะสมกับคน
ฟังเพื่อให้การสื่ อสารมีประสิ ทธิภาพมากที่สุด
 การกระจายงาน – ส่ วนมากแล้วสาเหตุที่ท ำให้องค์กรไม่สามารถพัฒนาตัวเองได้เร็ วเท่าที่ควรก็เพราะผูน้ ำทำงานไม่ทนั นั้นเหล่ะ
ครับ หากผูน้ ำรู ้วา่ ตัวเองทำงานไม่ทนั คุมพนักงานไม่ได้ ไม่มีเวลาทำงานสำคัญเพราะมัวแต่ติดอยูก่ บั งานประจำ ทักษะการกระจา
ยงาน หาคนมาช่วย หรื อการจ้างคนเพิ่มก็เป็ นสิ่ งสำคัญ บางคนอาจจะมองว่าการกระจายงานเป็ นส่ วนหนึ่งของการจัดงานให้เป็ น
ระบบก็ได้
 ความสามารถในการตัดสิ นใจ – รวมถึงการตัดสิ นใจใหญ่ๆและการตัดสิ นใจเล็กน้อยประจำวันด้วย ผูต้ ิดตามส่ วนมากอยากได้ผนู้ ำที่
สามารถตัดสิ นใจได้ถกู ต้อง…แต่ความหมายของคำว่าถูกต้องนั้นก็ข้ ึนอยูห่ ลายอย่าง ผูน้ ำองค์กรส่ วนมากมี ‘ผูค้ น’ หลายส่ วนที่ตอ้ ง
ดูแลครับ หมายถึงพนักงาน ลูกค้า คูค่ า้ ทางธุรกิจ ผูถ้ ือหุน้ เป็ นต้น การตัดสิ นใจหลายอย่างหมายความว่าเราต้องเลือกทำอะไรที่ฝ่ายใด
ฝ่ ายหนึ่งอาจจะไม่พอใจ
 ความฉลาดทางอารมณ์ และความเห็นคนเห็นใจ – ผูน้ ำที่มาจากวัฒนธรรมที่แตกต่างจากผูต้ ิดตามมักมีปัญหานี้ ‘วัฒนธรรม’ ในที่น้ ี
อาจจะหมายถึงชนชั้น การศึกษา ฐานะครอบครัว หรื อแม้แต่ชาติศาสนา องค์กรเล็กที่มีความสามารถในการหาผูต้ ิดตามใหม่ได้
เรื่ อยๆอาจจะไม่ใส่ ใจเรื่ องนี้มาก แต่สำหรับองค์กรขนาดใหญ่ที่ ‘ไม่สามารถโตขึ้นได้เพราะคนไม่พอ’ การสร้างระบบทำงานที่คน
ทุกประเภททุกชนชั้นสามารถทำงานได้อย่างมีประสิ ทธิภาพก็เป็ นเรื่ องที่จ ำเป็ น

https://thaiwinner.com/what-is-leadership/

ผูน้ ำ (leader) หมายถึง บุคคลที่มีอิทธิพลต่อความคิด ความรู ้สึก และ/หรื อพฤติกรรมของผูอ้ ื่น ผูน้ ำอาจเกิดขึ้นระหว่างคนสองคนหรื อมากกว่า ไปจนถึง
ระดับประเทศหรื อระดับนานาชาติ และผูน้ ำกับผูท้ ี่มีต ำแหน่งเป็ นหัวหน้าของกลุ่มไม่จ ำเป็ นต้องเป็ นคนเดียวกัน
ภาวะผูน้ ำ (leadership) เป็ นการกระทำที่มีอิทธิพลจูงใจให้ผอู้ ื่นร่ วมมือปฏิบตั ิงานเพื่อให้งานสำเร็ จตามความมุ่งหมาย เป็ นการใช้อิทธิพลที่ไม่ใช่การ
บังคับชักนำกิจกรรมของกลุ่มให้บรรลุเป้ าหมายร่ วมกัน เป็ นความสามารถที่จะสร้างความเชื่อมัน่ และให้การสนับสนุนบุคคลเพื่อให้บรรลุเป้ าหมายของ
องค์กร
Bass (1985) ได้แบ่งภาวะผูน้ ำออกเป็ น 3 ประเภท โดยเรี ยกว่า รู ปแบบภาวะผูน้ ำแบบเต็มพิสยั (the full range of leadership model)
ประกอบด้วยภาวะผูน้ ำ 3 รู ปแบบ ดังนี้
1. ภาวะผูน้ ำแบบนักปฏิรูป (transformational leadership) เป็ นผูน้ ำที่มีอิทธิพลต่อผูต้ ามโดยการเปลี่ยนแปลงการตระหนักรู ้วา่ อะไรเป็ นสิ่ ง
สำคัญ ให้ผตู้ ามมองตนเอง มองโอกาส และความท้าทายในมุมมองใหม่ๆ ผูน้ ำแบบนักปฏิรูปเป็ นนักริ เริ่ ม โดยการมองหาแง่ดีในการพัฒนาบุคคล กลุ่ม หรื อ
องค์กร และนวัตกรรมใหม่ๆ ไม่ใช่แค่บรรลุเป้ าหมายตามความคาดหวัง ผูน้ ำแบบนักปฏิรูปโน้มน้าวผูต้ ามเพื่อให้เกิดความพยายาม เพื่อศักยภาพที่สูงขึ้น
และเพื่อระดับของศีลธรรมจริ ยธรรมที่สูงขึ้นด้วย
ภาวะผูน้ ำแบบนักปฏิรูปประกอบด้วย 4 องค์ประกอบ ได้แก่
- การมีอิทธิพลในระดับอุดมคติ ผูน้ ำเป็ นแบบอย่างที่ดีให้กบั ผูต้ าม มีวสิ ยั ทัศน์และจุดมุ่งหมายที่ชดั เจนและให้ก ำลังใจผูต้ ามเพื่อให้ผตู้ ามแสดงวิสยั ทัศน์
หรื อเป้ าหมายร่ วมกัน
- การสร้างแรงจูงใจและแรงบันดาลใจ ผูน้ ำกระตุน้ และสร้างแรงบันดาลใจให้กบั ผูต้ าม โดยทำให้งานของผูต้ ามมีความหมายและมีความท้าทาย เกิดความ
รู ้สึกของความเป็ นทีม ทำให้ผตู้ ามมีความต้องการที่จะบรรลุเป้ าหมายรวมถึงแสดงความผูกมัดตนเองและมีวิสยั ทัศน์ร่ วมกับผูน้ ำ
- การกระตุน้ ทางปัญญา แสดงถึงการที่ผนู้ ำกระตุน้ ให้ผตู้ ามคิดวิเคราะห์ดว้ ยเหตุผล ด้วยการท้าทายผูต้ ามให้รู้จกั คิดในทางสร้างสรรค์ รู ้จกั การมองปัญหาเก่า
ด้วยมุมมองใหม่ และสอนให้ผตู้ ามรู ้วา่ ปัญหาที่ยากนั้นสามารถแก้ไขได้
- การเอาใจใส่ ผตู้ ามรายบุคคล ผูน้ ำใช้เวลาในการสอน แนะนำ สนับสนุน ให้ความสนใจอย่างใกล้ชิดต่อผูต้ าม พิจารณาถึงความแตกต่างของผูต้ ามราย
บุคคล
2. ภาวะผูน้ ำแบบแลกเปลี่ยน (transactional leadership) ภาวะผูน้ ำแบบนักแลกเปลี่ยนมีธรรมชาติของการแลกเปลี่ยนตามพื้นฐานทฤษฎีการ
เรี ยนรู ้ทางสังคม และทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม โดยที่ผนู้ ำมุ่งเน้นให้เกิดการแลกเปลี่ยนระหว่างผูน้ ำและผูต้ าม โดยจะมีการตั้งเงื่อนไขและข้อตกลงว่า
ผูต้ ามจะได้รางวัลเมื่อใช้ความพยายามปฏิบตั ิงานให้ได้ตามเป้ าประสงค์ขององค์การ
ภาวะผูน้ ำแบบนักแลกเปลี่ยนประกอบด้วย 3 องค์ประกอบ ดังนี้
- การให้รางวัลตามเงื่อนไข แสดงถึงพฤติกรรมของผูน้ ำที่มีการแบ่งบทบาท หน้าที่ และงานให้กบั ผูต้ ามอย่างชัดเจน โดยมีการตกลงถึงรางวัลซึ่งอาจจะเป็ น
สิ่ งของหรื อรางวัลทางใจ
- การจัดการแบบมีขอ้ ยกเว้นเชิงรุ ก เป็ นลักษณะผูน้ ำที่สร้างมาตรฐานในผลงาน มีการลงโทษผูต้ ามที่ไม่สามารถทำตามมาตรฐานที่ผนู้ ำกำหนด ผูน้ ำนักแลก
เปลี่ยนจะคอยสังเกตและจัดการควบคุมสิ่ งผิดพลาดที่เบี่ยงเบนจากมาตรฐาน โดยจะลงมือแก้ไขข้อผิดพลาดเมื่อจำเป็ น และพอใจที่จะปล่อยให้ผตู้ ามทำงาน
ด้วยวิเธอเดิมที่เคยทำ ตราบเท่าที่งานดำเนินไปด้วยดี ผูน้ ำจะไม่เปลี่ยนแปลงอะไร
- การจัดการแบบมีขอ้ ยกเว้นเชิงรับ เป็ นลักษณะของผูน้ ำที่รอให้ความผิดพลาดเกิดขึ้นก่อนแล้วจุงลงมือแก้ไขโดยไม่สนใจถึงความรวดเร็ วในการแก้ปัญหา
มีแนวโน้มจะแก้ปัญหาเฉพาะหน้ามากกว่าพิจารณาถึงผลระยะยาว อีกทั้งชี้แจงเฉพาะสิ่ งที่ผตู้ ามจำเป็ นจะต้องทราบเกี่ยวกับการปฏิบตั ิงาน ตลอดจนไม่
สอบถามอะไรผูต้ ามมากไปกว่าสิ่ งที่สำคัญต่อการทำงาน
3. ภาวะผูน้ ำแบบปล่อยปละละเลย (laissez-faire leadership) เป็ นลักษณะของผูน้ ำที่หลีกเลี่ยงการตัดสิ นใจ ขาดความรับผิดชอบ ไม่ใช้อ ำนาจ
ความเป็ นผูน้ ำของตน กล่าวได้วา่ มีลกั ษณะตรงข้ามกับผูน้ ำแบบนักแลกเปลี่ยน ผูน้ ำแบบนี้ถือว่าเป็ นผูน้ ำที่ไม่มีประสิ ทธิภาพมากที่สุด
https://www.facebook.com/PsychologyChula/posts/983073998473680:0

คุณสมบัติของผู้นำ
                คุณสมบัติของผูน้ ำควรประกอบด้วย
ครองตน
-                   มีความประพฤติปฏิบตั ิตนดี
-                   มีความรู้ ความสามารถ เข้าใจเหตุการณ์
-                   มีความซื่อสัตย์สุจริ ต
-                   มีความอดทนอดกลั้น
-                   มีเหตุมีผล
-                   มีการควบคุมอารมณ์ที่ดี (EQ=Emotional Qmotient)
ครองคน
-                   มีมนุษยสัมพันธ์ดี
-                   มีความเสี ยสละ
-                   มีความจริ งใจ
-                   มีความสามารถในการจูงใจ
-                   มีความปรารถนาส่ งเสริ มให้ลูกน้องก้าวหน้า
ครองงาน
-                   มีความคิดริ เริ่ มสร้างสรรค์
-                   มีความรับผิดชอบ
-                   มีการตรงต่อเวลา
-                   มีความมุ่งมัน่ ในการสร้างผลงาน
-                   มีผลงานเป็ นที่ประจักษ์
-                   มีความกล้าหาญ
 
รู ปแบบของผู้นำ
                การศึกษาเกี่ยวกับผูน้ ำมีหลายลักษณะ  จากการศึกษาของวิลเลี่ยม เจ เรดดิน(William J. Reddin) เรดดิ
นอธิ บายถึงความสัมพันธ์กนั ของพฤติกรรมของผูใ้ ต้บงั คับบัญชาและสถานการณ์ โดยแสดงให้เห็นถึงรู ปแบบ
ผูน้ ำที่มีประสิ ทธิผลมากกว่า และผูน้ ำที่มีประสิ ทธิ ผลน้อยกว่า ดังนี้
                รู ปแบบผู้นำที่มีประสิทธิผลสู ง
1.             นัก บริ ห าร(Execlutiver) ผูน้ ำแบบนี้จ ะมีค วามสนใจเป็ น อย่า งมากทั้ง ในเรื่ อ งของงานและ
สัมพันธภาพระหว่างบุคคล มีความสามารถในการจูงใจคน กำหนดมาตรฐานในงานสู ง เข้าใจถึง
ความแตกต่างระหว่างบุคคล และการำงานเป็ นทีม
2.             นักพัฒนา(Develop) ผูน้ ำแบบนี้จะให้ความสำคัญกับเรื่ องสัมพันธภาพระหว่างบุคคลมากกว่าให้
ความสนใจกับงาน จะให้ความไว้วางใจผูร้ ่ วมงาน สร้างแรงจูงใจและให้ก ำลังใจเพื่อให้ทุกคน
พัฒนาตนเอง
3.             นักเผด็จการแบบใช้พระคุณ(Benevolent autocrat) ผูน้ ำแบบนี้จะให้ความสนใจอย่างมากกับงาน
และให้ความสนใจเรื่ องความสัมพันธภาพระหว่างบุคคลน้อย                  มุ่งประสิ ทธิ ผลของงาน
และทำให้บรรลุผลได้อย่างดี โดยไม่ท ำให้เกิดความขุ่นข้องหมองใจ
4.             ผูร้ ักษากฎระเบียบ(Bureaucrat) ผูน้ ำแบบนี้จะไม่ให้ความสนใจมากนัก

http://www.kruinter.com/show.php?id_quiz= 98&p=1

ผูเ้ ชี่ยวชาญด้านธุรกิจที่ประสบความสำเร็ จระบุคุณลักษณะ

8 ประการของผูน้ ำที่ดี
เราทุกคนสามารถระบุเจ้านายหรื อที่ปรึ กษาที่โดดเด่นในชีวิตของเราได้ แต่บางครั้งก็ยากที่จะระบุทกั ษะที่ท ำให้พวกเขาเป็ นที่จดจำโดย
เฉพาะอย่างยิง่ เมื่อคุณไม่ได้มีบทบาทเป็ นผูน้ ำด้วยตัวเอง

เป็ นผูน้ ำที่มีประสิ ทธิผลซึ่ งสามารถกำหนดแผนปฏิบตั ิการให้คุณได้หรื อเป็ นคนที่สามารถปลูกฝังความรู้สึกของแรงจูงใจและนวัตกรรม

ในตัวคุณได้หรื อไม่? เป็ นคนที่สามารถแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้หรื อเป็ นคนที่สามารถคิดล่วงหน้าเพื่อกระตุน้ การเปลี่ยนแปลงองค์กรหรื อ
อุตสาหกรรมโดยรวม?
ในฐานะเจ้าสัวนักธุรกิจชาวอเมริ กนั Warren Buffet นักลงทุนและผูใ้ จบุญเคยกล่าวไว้วา่ “ วันนี้มีคนนัง่ อยูใ่ นที่ร่มเพราะมีคนปลูก
ต้นไม้ไว้นานแล้ว” ความเป็ นผูน้ ำและการมองการณ์ไกลแบบนั้นคือสิ่ งที่ผลักดันให้ บริ ษทั ต่างๆก้าวไปข้างหน้า เป็ นเพียงหนึ่งในลักษณะ
เฉพาะหลายประการที่ท ำให้ผนู้ ำที่ยงิ่ ใหญ่แตกต่างกัน

เพื่อเติมเต็มช่องว่างเพื่อให้เราทุกคนเข้าใจคุณสมบัติของผูน้ ำที่ดีได้ดีข้ ึนเราจึงแสวงหาผูเ้ ชี่ยวชาญทางธุรกิจที่ประสบความสำเร็จเพื่อให้

ความกระจ่างเกี่ยวกับทักษะที่อ่อนลงบางอย่างที่ช่วยให้พวกเขาประสบความสำเร็จในบทบาทความเป็ นผูน้ ำ

คุณสมบัติ 8 ประการของผูน้ ำที่ยงิ่ ใหญ่

 1.            พวกเขาแสดงความเห็นอกเห็นใจและใส่ ใจเกี่ยวกับข้ อมูลของที ม
ใครก็ตามที่มีบทบาทเป็ นผูน้ ำจะบอกคุณว่าผูค้ นมักจะไม่เห็นด้วยกับการตัดสิ นใจของคุณ มุมมองของฝ่ ายตรงข้ามเป็ นเรื่ องธรรมดาในที่
ทำงานและควรได้รับการยอมรับตราบใดที่พวกเขาได้พบกับความเข้าใจความเห็นอกเห็นใจและความเต็มใจที่จะเข้าใจมุมมองของอีกฝ่ าย

สำหรับ Fred Winchar ประธานและซีอีโอของ ประเพณี มีเดียกรุ๊ ป, LLC.การทำความเข้าใจมุมมองของสมาชิกในทีมแต่ละคน

จะช่วยให้เขาตัดสิ นใจได้อย่างชาญฉลาดซึ่ งจะทำให้ บริ ษทั ของเขาประสบความสำเร็จมากขึ้นในที่สุด
“ ฉันไม่ถูกเสมอไป” วินชาร์ยอมรับ “ คนที่ท ำงานนี้รู้จริ งมากกว่าฉันในหลาย ๆ เรื่ อง ฉันพยายามให้มากที่สุดที่จะไม่ท ำตัวโอ้อวด” หาก
เขาทำตัวโอ้อวดหรื อหยิง่ ผยองเขาบอกว่าเจ้าหน้าที่ของเขาอาจละเว้นที่จะแบ่งปันปัญหาที่พวกเขาพบกับเขาและแนวทางแก้ไขที่พวกเขา
ใช้เพื่อเอาชนะพวกเขา ความคิดที่สร้างความเสี ยหายนั้นอาจทำให้ธุรกิจของเขาจืดชืดหรื อล้มเหลวโดยสิ้ นเชิง

 2.            พวกเขาแสดงความถ่ อมตัวและไม่ ใช้ อ ำนาจในทางที่ ผิด

การก้าวขึ้นสู่ ความเป็ นผูน้ ำเป็ นการสะท้อนถึงทักษะและความสามารถของคุณเอง แต่สิ่งสำคัญคือต้องจำไว้วา่ คนที่คุณเป็ นผูน้ ำมีความ
สำคัญต่อความสำเร็จของคุณ ให้เครดิตเมื่อครบกำหนดเครดิตและเข้าใจว่าทุกคนมีส่วนได้ส่วนเสี ยกับเกม ไม่ใช่แค่คุณออกไปทำงานทุก
อย่างด้วยตัวเอง

คุณไม่สามารถใช้ต ำแหน่งของคุณเพื่อบังคับให้ผคู้ นเห็นพ้องต้องกัน Winchar เรี ยกสิ่ งนั้นว่า "ดึงการ์ด" ประธานาธิบดี " สำหรับเขา
แล้วความถ่อมใจเป็ นทรัพย์สินมหาศาล “ เมื่อผูน้ ำสามารถคิดในแง่ของการบรรลุภารกิจได้อย่างแท้จริ งและไม่ได้ไตร่ ตรองถึงคำกล่าว
ชื่นชมส่ วนบุคคลหรื อผูท้ ี่ได้รับเครดิตมันก็ทรงพลัง

 3.            พวกเขาเคารพผู้อื่นและรู้ ว่าทุกคนมีล ำดับความสำคัญที่ ไม่ เหมือนใคร

พนักงานได้รับการว่าจ้างให้ท ำงานอย่างเต็มความสามารถ แต่นนั่ ไม่ได้หมายความว่าพวกเขาจะจัดลำดับความสำคัญของงานในระดับเดียว
กับที่คุณทำในฐานะผูน้ ำ คนมีครอบครัวและชีวิตส่ วนตัว พวกเขามีภาระหน้าที่ที่บา้ นหรื อเป้ าหมายส่ วนตัวที่พวกเขากำลังดำเนินการ พวก
เขาไม่ควรต้องประนีประนอมกับคนเหล่านั้นเพื่อประโยชน์ในการจ้างงานและหากพวกเขารู้สึกว่าต้องทำเช่นนั้นพวกเขาอาจไม่มีแรงจูงใจ
ที่จะอยูก่ บั คุณ
ความกดดันของตำแหน่งผูบ้ ริ หารอาจเป็ นเรื่ องยากที่จะรับมือ แต่ Merrie Spaeth ประธานของ สเปธ คอมมิวนิเคชัน่ ส์ อิงค์, รู้วิธี
ป้ องกันทีมของเธอจากความกดดันนั้นให้มากที่สุด Laura Barnett รองประธานของ บริ ษทั ได้แบ่งปันมุมมองของเธอเกี่ยวกับรู ป
แบบความเป็ นผูน้ ำของ Spaeth
“ เธอเคารพเวลาของครอบครัว” บาร์เน็ตต์กล่าว “ Merrie มีนโยบายวันหยุดที่เอื้อเฟื้ อเผือ่ แผ่และเข้าใจว่ามีเหตุฉุกเฉินของครอบครัว
เกิดขึ้น ตราบใดที่คุณทำงานเสร็ จคุณจะมีอิสระและความยืดหยุน่ อย่างมากในการทำงานของคุณ”

Spaeth เป็ นที่รู้จกั กันในเรื่ องการให้พนักงานมีที่วา่ งในการมุ่งเน้นไปที่เป้ าหมายของตนเองในที่ท ำงาน “ เธอให้อิสระในการทำงาน

ในโครงการที่คุณต้องการ” บาร์เน็ตต์กล่าวเสริ ม “ เราเป็ นเอเจนซี่ขนาดเล็กและมีความสุ ขที่ได้ท ำงานร่ วมกับลูกค้าที่น่าสนใจ หากคุณมี
ความสนใจในด้านใดด้านหนึ่งหรื อต้องการเรี ยนรู้เพิม่ เติมเกี่ยวกับอุตสาหกรรมคุณสามารถเข้าร่ วมทีมของลูกค้ารายนั้นได้”

ระดับความเข้าใจที่ยดื หยุน่ นี้สามารถสร้างความแตกต่างให้กบั พนักงานที่อาจรู้สึกว่าไม่เคยเห็นหรื อไม่ได้รับการชื่นชมจากที่ท ำงานเดิม

 4.            พวกเขามีความโปร่ งใสกับที มและเปิ ดกว้ างสำหรั บการสื่ อสารที่ ซื่อสัตย์

เมื่อผูค้ นกลัวความเป็ นผูน้ ำหรื อรู้สึกว่าข้อมูลของพวกเขาไม่สำคัญอีกต่อไปพวกเขาก็ปลดหรื อออกจากองค์กร เพื่อที่จะประสบความ
สำเร็ จในฐานะทีมคุณต้องให้ทุกคนดึงน้ำหนักและมีส่วนร่ วม ผูน้ ำที่ยงิ่ ใหญ่เข้าใจสิ่ งนี้ ความสำเร็จไม่สามารถเกิดขึ้นได้หากทุกคนรู้สึกว่า
มุมมองของตนตกอยูใ่ นอาการหูหนวก

นัน่ คือเหตุผลที่ Winchar มีนโยบายแบบเปิ ดที่ บริ ษทั ของเขา “ นี่ไม่ได้เกี่ยวกับการที่ประตูของฉันถูกเปิ ด “ นอกจากนี้ ยงั หมายถึง
ความโปร่ งใสและความยืดหยุน่ ” สัปดาห์ละสองสามครั้งเขาพบปะกับกลุ่มของเขาในแวดวงใหญ่เพื่อหารื อเกี่ยวกับประเด็นทางธุรกิจที่
หลากหลายร่ วมมือและตัดสิ นใจร่ วมกัน

“ แม้วา่ คำพูดสุ ดท้ายจะเป็ นของฉัน แต่ทุกคนก็รู้สึกสบายใจที่จะแบ่งปันความคิดเห็นของตน ฉันรู้จกั พวกเขาเป็ นการส่ วนตัวพวกเขารู้จกั

ฉันและเรื่ องราวชีวิตของฉัน พวกเขามองเห็นความล้มเหลวและความสำเร็จระหว่างทาง ในเรื่ องหนา ๆ ฉันเคียงบ่าเคียงไหล่กบั พวกเขาที่
จัดการงานเดียวกัน” เขากล่าว “ ฉันขอคำแนะนำจากเจ้าหน้าที่วา่ ฉันจะทำได้ดีกว่านี้ได้อย่างไร”

นอกเหนือจากการตอบรับจากพนักงานแล้วเขายังมีโอกาสที่จะแบ่งปันวิสยั ทัศน์ของอนาคตกับพนักงานแต่ละคน ในการทำเช่นนี้เขาช่วย

ให้พวกเขาพัฒนาเส้นทางอาชีพที่ชดั เจน “ พวกเขารู้วา่ ฉันลงทุนในชีวิตของพวกเขาและเข้าใจจริ งๆว่าเราทุกคนต้องพบเจอกับชีวิตตาม
เงื่อนไขของชีวิตไม่ใช่แค่ของฉัน” เขาเผย

 5.            พวกเขานำโดยตัวอย่ างและนำสิ่ งที่ ต้องการกลับมา

ผูน้ ำที่แข็งแกร่ งที่สุดจะบอกคุณว่าเพียงแค่ส่งมอบคำสัง่ และงานไม่จ ำเป็ นต้องเป็ นวิธีที่มีประสิ ทธิภาพสูงสุ ดในการสร้างแรงจูงใจให้ก บั
พนักงานของคุณ ผูน้ ำที่ดีที่สุดบางคนกลับเลือกที่จะเป็ นผูน้ ำโดยมีบทบาทอย่างแข็งขันในการส่ งเสริ มพฤติกรรมและวัฒนธรรมที่พวกเขา
ต้องการเห็นในพนักงานและองค์กรโดยรวม
Sacha Ferrandi ผูก้ ่อตั้งและหัวหน้าผูอ้ ำนวยการ ที่มา Capital Funding, Inc.พยายามเป็ นตัวอย่างที่ดีของสิ่ งที่เขา
อยากเห็นในตัวพนักงาน เขาระบุวา่ พนักงานให้ความเคารพคุณมากขึ้นและมีประสิ ทธิผลมากขึ้นหากคุณแสดงให้พวกเขาเห็นว่าคุณอยูท่ ี่
นัน่ เพื่อช่วยเป็ นแหล่งข้อมูลผูเ้ ชี่ยวชาญสำหรับสิ่ งที่คุณขอให้พวกเขาทำสำเร็จ
“ เป็ นไปไม่ได้ที่จะปฏิเสธว่าจรรยาบรรณในการทำงานของผูป้ ระกอบการเป็ นโรคติดต่อ” Ferrandi ให้เหตุผล “ ถ้าคุณทำงานหนัก
เพื่อพวกเขาพวกเขามีแนวโน้มที่จะตอบแทนความช่วยเหลือและทำงานหนักเพื่อคุณ”

 6.            พวกเขาอดทนและให้ อภัยเมื่อทำผิดพลาด

งานของคุณในฐานะผูน้ ำคือการช่วยให้ทีมของคุณมีประสิ ทธิผลและประสิ ทธิภาพมากที่สุดเท่าที่จะเป็ นไปได้ในขณะเดียวกันก็ท ำให้ทุก
คนมีแรงจูงใจและวางตำแหน่งเพื่อความสำเร็จส่ วนบุคคล ความอดทนและความเข้าใจเป็ นสิ่ งสำคัญในความพยายามนี้ หากมีขอ้ ผิดพลาด
เกิดขึ้นระหว่างทางผูน้ ำที่ดีจะอดทนและเข้าใจในขณะที่พยายามแก้ไขพฤติกรรมเพื่อประโยชน์ขององค์กร

Winchar กล่าวว่าเขาพยายามหลีกเลี่ยงการเลิกจ้างพนักงานหากเป็ นไปได้ไม่เพียงเพราะมีตน้ ทุนทางการเงินที่ส ำคัญในการเปลี่ยน

สมาชิกในทีม แต่ยงั เป็ นเพราะพวกเขามอบความไว้วางใจให้เขาจัดหาเครื่ องมือที่จ ำเป็ นเพื่อให้พวกเขาประสบความสำเร็จ

เมื่อเขาสังเกตเห็นว่าพนักงานทำงานไม่สำเร็จ Winchar จะถามตัวเองว่าเขาได้จดั ระบบที่มีขอ้ บกพร่ องหรื อละเลยในการจัดเตรี ยม

การฝึ กอบรมที่จ ำเป็ นเพื่อเอาชนะความท้าทายที่พวกเขาพบ เขากล่าวว่าสิ่ งที่สำคัญที่สุดก็คือ:“ เมื่อฉันจ้างใครสักคนฉันมีหน้าที่เคร่ งขรึ มที่
จะทำทุกอย่างตามอำนาจของฉันเพื่อให้พวกเขาประสบความสำเร็จ พวกเขาเชื่อมัน่ เมื่อพวกเขารับงานว่าฉันจะทำทุกอย่างตามกำลังของ
ฉันเพื่อให้การเดินทางในชีวิตของพวกเขาส่ วนนี้เป็ นไปในทางบวกและถ้าฉันไม่ใช่คนตามคำพูดของฉันฉันจะเป็ นยังไง”

วินชาร์ นึกถึงคุณภาพความเป็ นผูน้ ำแบบนี้ในที่ปรึ กษาของเขาจอห์นเซสซาซึ่งปัจจุบนั เป็ นครู สอนภาษาอังกฤษและเศรษฐศาสตร์ใน

เวียดนาม

“ เมื่อได้รับอำนาจในการจัดการในช่วงแรกของชีวิตฉันทำผิดพลาดที่มีค่าใช้จ่ายสูงมาก” เขาเล่า “ ท้ายที่สุดแล้วจอห์นจะต้องแบกรับความ

รับผิดชอบนั้นต่อตำแหน่งที่สูงขึ้นของเขา แต่เขาก็จะเรี ยกฉันเข้าไปในที่ท ำงานของเขาและถ้าไม่เป็ นสัตว์ประหลาดสำหรับฉันทำให้
ชัดเจนว่าการกระทำของฉันในฐานะผูจ้ ดั การมีผลกระทบโดยตรงต่อทั้งผูค้ นและการเงิน & rdquo;

ในการระลึกถึงผลกระทบที่มีต่อเขา Winchar ยืนยันว่า Sessa สอนวิธีหยุดคิดก่อนลงมือทำและพิจารณาว่าความผิดพลาดแต่ละ

ครั้งอาจเป็ นโอกาสในการเรี ยนรู้และรับผิดชอบต่อการตัดสิ นใจของเขา

 7.            พวกเขารั บผิดชอบตัวเอง

หากคุณต้องการได้รับเครดิตสำหรับความสำเร็จขององค์กรในฐานะผูน้ ำคุณควรยินดีที่จะรับโทษสำหรับข้อบกพร่ องนั้นด้วย

สำหรับ Jacob Dayan หุน้ ส่ วนและผูร้ ่ วมก่อตั้ง ภาษีชุมชนนี่เป็ นองค์ประกอบที่สำคัญสำหรับการเป็ นผูน้ ำในองค์กรของเขา ดา

ยันเชื่อในความเป็ นเจ้าของความผิดพลาดของตัวเอง เขาให้เหตุผลว่าหากไม่มีคุณภาพนั้นผูน้ ำจะพยายามใช้ประโยชน์จากโอกาสในการ
ปรับปรุ ง
“ ในฐานะผูน้ ำคุณต้องสามารถพูดได้วา่ 'ความผิดของฉันฉันขอโทษ'” เขาอธิบาย “ เป็ นเรื่ องไม่สมควรที่จะคาดหวังว่าสิ่ งนี้จะเป็ น
ลักษณะที่ยงั่ ยืนขององค์กรของคุณหากผูน้ ำไม่เต็มใจที่จะยกมือขึ้นเมื่อเป็ นสิ่ งที่ควรทำ” Dayan รู้วา่ มันขึ้นอยูก่ บั เขาที่จะกำหนดน้ำ
เสี ยงให้กบั บริ ษทั ของเขาด้วยการรับผิดชอบต่อความผิดพลาดของเขาอธิ บายสิ่ งที่เขาทำเพื่อปรับปรุ งและไม่ท ำซ้ำ

 8.        พวกเขามีนวัตกรรมและมีความมุ่งมัน่ ในการเรี ยนรู้ อย่ างต่ อเนื่อง

ความชะงักงันเป็ นความหายนะของผูบ้ ริ หารและผูจ้ ดั การจำนวนมาก พวกเขาไปถึงระดับอาชีพที่ความปรารถนาที่จะก้าวต่อไปเริ่ มลดลง
และแรงจูงใจในการสร้างสรรค์สิ่งใหม่ - ทั้งภายในองค์กรและภายในตัวเอง - สูญเสียความสำคัญไป

เมื่อคุณหมดความปรารถนาที่จะพัฒนาทักษะของคุณคุณอาจสูญเสี ยแรงผลักดันที่จะประสบความสำเร็จ ความเบื่อหน่ายเข้ามาและคุณ

สามารถรักษาสภาพที่เป็ นอยูไ่ ด้แทนที่จะทำให้ทีมของคุณก้าวไปข้างหน้า ความคิดของผูป้ ระกอบการไปได้ไกลในโลกธุรกิจไม่วา่ คุณจะ
ทำงานที่สตาร์ ทอัพหรื อเป็ นส่ วนหนึ่งของ บริ ษทั ที่มีชื่อเสี ยงมายาวนานซึ่งสร้างชื่อเสี ยงที่ม ัน่ คงในตลาดมาแล้ว

Evan Harris ผูร้ ่ วมก่อตั้งและซีอีโอของ พันธมิตร SD Equity รู้วา่ การรู้สึกกดดันในการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการเรี ยนรู้

อย่างต่อเนื่องเป็ นอย่างไร “ เพื่อให้ [ธุรกิจใหม่] ประสบความสำเร็จ” เขาอธิบาย“ ต้องทำในสิ่ งที่ บริ ษทั อื่นไม่ท ำไม่วา่ จะสะท้อนให้เห็น
ในกระบวนการของพวกเขาหรื อประเภทของผลิตภัณฑ์ที่พวกเขานำเสนอก็ตาม

https://hodges.edu/th/academics/successful-business-professionals-identify- 8-characteristics-of-a-
good-leader/

6 คุณลักษณะของผู้นำเชิงวิสยั ทัศน์

Holistic : ผู้นำต้ องเข้ าใจในภาพรวมของสภาพแวดล้ อมต่างๆ ทังภายในและภาพนอก

้ ที่มีผลกระทบต้ ององค์กร รอบรู้ในข้ อ
จำกัดขององค์กร และสามารถพยากรณ์วิกฤตที่อาจเกิดขึ ้นได้ ก่อน วิกฤตนันจะเกิ
้ ดขึ ้นจริ ง เพื่อสามารถจัดการได้ ทนั อย่างมี
ประสิทธิภาพ
.

Interactive : ผู้นำต้ องสามารถเชื่อมโยงกระบวนการต่างๆ กับ สถานการณ์ที่เกิดขึ ้นจริ ง และสามารถจัดการ หรื อสร้ างการ
เปลี่ยนแปลงให้ กระบวนการหรื อวิธีการให้ สอดคล้ องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ ้นจริ ง เพื่อผลลัพธ์ที่ดีขึ ้น ผู้นำที่จะทำเรื่ องนี ้ได้ ต้องมี
Holistic ก่อน

.
.

Insightful : ผู้นำต้ องสามารถวิเคราะห์ความแตกต่าง หรื อ ช่องว่าง ของสิ่งที่คาดหวังกับสิ่งที่เกิดขึ ้นจริ งได้

นอกจากนันยั้ งต้ อง
สามารถแยกแยะองค์ประกอบสำคัญ เพื่อวิเคราะห์การตัดสินใจอย่างรอบคอบและมีประสิทธิภาพ ผู้นำที่เป็ นนักปฏิบตั ิและ
เป็ นนักวิเคราะห์วางแผน อย่างสมดุลเท่านันจะทำให้
้ สามารถเกิดคุณลักษณะในข้ อนี ้ได้
.

Speculative : เมื่อสามารถวิเคราะห์ช่องว่างได้ แล้ ว ผู้นำต้ องสามารถจัดการกับปั ญหาและความไม่แน่นอน จากสถานการณ์

ที่ไม่เป็ นไปตามปกติ ซึง่ ผู้นำที่มีการพยากรณ์ความเสี่ยงที่อาจจะเกิดขึ ้นจากองค์ประกอบต่างๆก่อน ที่วิกฤตหรื อความเสี่ยงนัน้
จะเกิดขึ ้นก่อนเท่านัน้ จึงจะทำให้ การจัดการปั ญหาความไม่แน่นอน หรื อ ความไม่สมบูรณ์ตา่ งๆ มีประสิทธิภาพ
.

Imaginative : สิ่งที่สำคัญกว่าสิ่งใดๆ คือผู้นำต้ องสร้ างผลลัพธ์อย่างมีประสิทธิภาพให้ เกิดขึ ้นจริ งได้ อย่างที่ตงเป

ั ้ ้ าหมายเอาไว้
ผู้นำจะต้ องสามารถบริ หารจัดการ 3P ได้ อย่างมีประสิทธิภาพ คือ
- People ผู้นำต้ องขับเคลื่อนคนและบริ หารอย่างมีประสิทธิภาพ ให้ คนรู้ สกึ มีสว่ นร่ วมและเขาเต็มใจจะไปสูเ่ ป้าหมายนันพร้
้ อม
คุณภาวะผู้นำ (Leadership) ช่วยได้

- Process ผู้นำต้ องสามารถกำหนดหรื อบริ หารกระบวนการอีกทังยั

้ งต้ องสามารถพัฒนาปรับปรุงกระบวนการต่างๆให้
สอดคล้ องกับสถานการณ์ที่เกิดขึ ้น เพื่อขับเคลื่อนผลลัพธ์ไปสูเ่ ป้าหมายให้ ได้

- Performance ผู้นำต้ องสร้ างผลงานหรื อผลลัพธ์ให้ เป็ นไปตามแผน หรื อมากกว่าแผน การพัฒนาผลงาน 2 รู ปแบบใหญ่ๆคือ
Diagnosing คือการพัฒนาจากรากของปั ญหาที่กระทบกับผลงาน และ Dialogic คือการพัฒนาจากจุดแข็งของกระบวนการที่
สร้ างผลงานได้ ดี
.

Contingency Thinking : นอกจากจัดการกับปั ญหาพื ้นฐานได้ แล้ ว ผู้นำต้ องสามารถจัดการกับความซับซ้ อนของสภาวะ

แวดล้ อมและสถานการณ์ตา่ งๆ ที่ยากต่อจัดการได้ โดยง่าย อีกทังสามารถตั
้ งสมมุ
้ ติฐานใหม่ๆ เกี่ยวกับสภาวะแวดล้ อมใน
อนาคตได้ ผู้นำไม่สามารถทำเรื่ องนี ้ได้ เพียงคนเดียว การบริ หารอย่างมีสว่ นร่วม ให้ ทีมงานได้ นำเสนอทางออกจะช่วยให้ ผ้ นู ำมี
ข้ อมูลในการตัดสินใจต่อปั ญหาที่มีความซับซ้ อนได้ ดีขึ ้น
https://www.gotoknow.org/posts/645542
ผู้นำต้ นแบบที่ดี มีลกั ษณะเป็ นอย่ างไร

1.ผู้นำที่ดี ต้ องสามารถเป็ นผู้ตามที่ดไี ด้  

เพราะการเป็ นผูน้ ำหมายถึงการทำงานร่ วมกับคนอื่น ๆ ภายในองค์กร ซึ่งต่างคนต่างก็มีทกั ษะความ
สามารถและประสบการณ์ที่แตกต่างกัน ความสามารถในการเป็ นผูต้ ามที่ดีท ำให้สามารถเปิ ดใจ รับ
ฟังความคิดเห็นของบุคลากรคนอื่น ๆ เพื่อประโยชน์สูงสุ ดขององค์กร
2.ผู้นำที่ดสี ามารถสร้ างแรงบันดาลใจให้ กบั ผู้อนื่ ได้  
เพื่อใช้ผลักดันคนในองค์กรให้ดึงเอาความสามารถและทักษะที่มีออกมาใช้ได้อย่างเต็ม
ประสิ ทธิภาพ การมีผนู้ ำที่ดีจะสร้างแรงบันดาลใจในการทำงานให้ไปถึงเป้ าหมายสูงสุ ดขององค์กร
ได้
3.ผู้นำที่ดมี ีเป้ าหมายชัดเจน 
ผูน้ ำที่ดีควรมุ่งมัน่ ไปที่เป้ าหมายอย่างชัดเจน เพื่อที่จะนำพาบุคลากรคนอื่น ๆ ในองค์กรไปถึงเป้ า
หมายให้ได้
4.ผู้นำที่ดมี ีความรับผิดชอบ  
การเป็ นผูน้ ำที่ดี ที่น่าเคารพนับถือต่อบุคลากรภายในองค์กร คือ การเป็ นผูท้ ี่มีความรับผิดชอบ ต่อ
หน้าที่การงานที่ได้รับมอบหมาย ตลอดจนการรับผิดชอบต่อข้อผิดพลาด ไม่โยนความผิดให้ผนู้ อ้ ย
5.ผู้นำที่ดชี ่ วยเหลือเกือ้ กูล 
ผูน้ ำที่ดีตอ้ งควรให้ความช่วยเหลือเกื้อกูล แบ่งปัน และชี้แนะลูกน้องเวลาเกิดความผิดพลาด ผูน้ ำที่ดี
ต้องไม่ปล่อยให้ผตู้ ามต้องเผชิญความผิดพลาดโดยลำพัง
6.ผู้นำที่ดมี ีมนุษยสั มพันธ์ ที่ดี 
มนุษยสัมพันธ์ ทดี่ ชี ่ วยให้ ผ้ นู ำทำงานร่ วมกับคนหมู่มากได้ การมีผ้ นู ำที่มีมนุษยสัมพันธ์ ดจี ะสามารถเชื่อมโยงทุกคนให้ อยู่ร่วม
กันได้ เป็ นอย่ างดี ช่ วยให้ องค์ กรมีความเหนียวแน่ นเป็ นอันหนึ่งอันเดียวกัน
7.ผู้นำที่ดมี ีความยุติธรรม
ผูน้ ำที่ดีควรมีความเป็ นธรรม ยุติธรรม ไม่กระทำการโอนเอียงไปยังฝ่ ายใดฝ่ ายหนึ่ง สามารถให้
ความสำคัญกับทุกคนได้อย่างเท่าเทียม ทำให้คนในองค์กรไว้วางใจ เชื่อถือ กล้าทำในสิ่ งที่ถูกต้อง
และทำในสิ่ งที่เป็ นประโยชน์สูงสุ ดต่อองค์กร
8.ผู้นำที่ดสี ามารถปฏิบัติงานภายใต้ สภาวะความกดดันได้  
ภายใต้ภาวะความกดดัน ผูน้ ำที่ดีควรมีสติ สามารถนำพาองค์กรให้ผา่ นปัญหาต่าง ๆ ไปได้ในทุก ๆ
สถานการณ์ ผูน้ ำที่ดีตอ้ งกล้าที่จะตัดสิ นใจ ยอมรับการตัดสิ นใจของตนเอง และตัดสิ นใจได้อย่าง
รวดเร็ วบนพื้นฐานความรอบคอบ
9.ผู้นำที่ดมี ีการสื่ อสารที่ดี 
การสื่ อสารกันกับคนหมู่มากควรมีความเหมาะสม ชัดเจน และมีประสิ ทธิภาพ ช่วยให้บุคลากร
เข้าใจเรื่ องที่ตอ้ งการสื่ อสารไปในทางเดียวกัน และสามารถทำงานร่ วมกันได้ภายใต้วตั ถุประสงค์
เดียวกันได้อย่างถูกต้อง  
10.ผู้นำที่ดรี ้ ูจักควบคุมอารมณ์ และมีสติ 
ในสภาวะกดดัน หรื อภาวะที่ผนู้ ำต้องเจอกับปัญหาถาโถมเข้ามา ผูน้ ำที่ดีควรมีความสามารถในการ
ควบคุมอารมณ์ ความรู ้สึก และใช้สติ แก้ไขปัญหาด้วยเหตุและผล ทำให้การตัดสิ นใจที่ถี่ถว้ น  และ
ไม่เป็ นการทำลายมนุษยสัมพันธ์ภายในองค์กรจากการระเบิดอารมณ์ใส่ ผตู้ ามคนอื่น ๆ

https://www.moneywecan.com/ledership/
นางสาวณัชนรี สร้ อยตะคุ รหัส 6224102516
เสนอ ผศ.ดร.ศุภสิทธิ์ จารุพฒ
ั น์หิรัญ
วิชา BUS7501 ประเด็นพิเศษทางด้ านจัดการธุรกิจ
HW

หัวข้ อ ภาวะผู้นำในยุคปั จจุบนั

ผู้นำ คืออะไร
ผูน้ ำ (Leader) คือ ผูท้ ี่สามารถกระตุน้ ให้ทุกคนมีส่วนร่ วมในการปฏิบตั ิงานให้บรรลุเป้ าหมายอย่างมี
ประสิ ทธิ ภาพและประสิ ทธิผล
ผู้นำที่ดี คืออะไร
ผูน้ ำที่ดี คือ คนที่สามารถบริ หาร ชักจูงและนำพาคนภายในองค์กร ให้ปฏิบตั ิงานได้อย่างสำเร็ จลุล่วงตาม
วัตถุประสงค์ เพื่อให้ไปถึงเป้ าหมายที่วางไว้ร่วมกันได้อย่างมีประสิ ทธิ ผล และมีประสิ ทธิ ภาพ

Ledership หรื อ ภาวะความเป็ นผูน้ ำ ไม่ได้หมายถึงคนที่เก่งที่สุดในทุกๆ เรื่ องหรื อคนที่ตอ้ งรู ้ในทุกอย่าง เช่น
เรื่ องบัญชี การเงิน การตลาด แต่คือคนที่มีความสามารถในการนำพาองค์กรให้ด ำเนินไปได้อย่างก้าวหน้า และ
บรรลุเป้ าหมาย สิ่ งที่สำคัญที่ ผูน้ ำที่ดี ต้องมี คือ ผูน้ ำที่ดีตอ้ งสามารถใช้อิทธิ พลเหนือทัศนคติ หรื อการกระทำ
ของผูอ้ ื่นได้
Leadership

ภาวะผู้นำในยุคปัจจุบนั
ภาวะผู้นำที่ดคี วามมีอะไรบ้ าง
คุณลักษณะผู้นำ 14 ประการ
1. ลักษณะท่าทางหรื อการวางตัว (Bearing) คือ การสร้างความประทับใจในเรื่ องท่าทาง การวางตัว และ
ความประพฤติให้อยูใ่ นระดับสูงสุ ดเป็ นที่นิยมของผูอ้ ื่นอยูต่ ลอดเวลา มีความสุ ภาพนุ่มนวลหลีกเลี่ยงการพูดด้วย
ถ้อยคำหยาบคาย หรื อเหยียดหยามผูอ้ ื่น เป็ นบุคคลที่มีความสง่าผ่าเผย ควบคุมตนเองได้ท้ งั ในการปฏิบตั ิตน และ
อารมณ์ แต่งกายสะอาดเรี ยบร้อยถูกต้องตามระเบียบแบบแผน
2. ความกล้าหาญ (Courage) คือ การบังคับจิตใจตนเองให้อยูใ่ นความสงบ ไม่เกรงกลัวว่าจะเกิดอะไรขึ้น ไม่
สะทกสะท้านหรื ออ่อนไหว กล้าทำ กล้าพูด กล้ายอมรับผิดหรื อคำติเตียน เมื่อมีความผิดพลาด หรื อบกพร่ อง
ยึดมัน่ ในสิ่ งที่ถูกที่ควร ถึงแม้วา่ สิ่ งนั้นจะไม่เป็ นที่สบอารมณ์ผอู ้ ื่นก็ตาม
3. ความเด็ดขาด (Decisiveness)คือ ความสามารถในการตกลงใจโดยฉับพลัน และประกาศข้อตกลงใจอย่าง
เอาจริ ง และชัดแจ้ง โดยพิจารณาจากข้อเท็จจริ งต่างๆ รวมทั้งประสบการณ์ของตนเองและบุคคลอื่นอย่างมี
เหตุผลและมีความมัน่ ใจ ในลักษณะที่รวดเร็ ว ไม่พดู อ้อมค้อม ถูกต้อง และทันเวลา
4. ความไว้เนื้อเชื่อใจ (Dependability) คือ การได้รับความไว้วางใจในการปฏิบตั ิงานตามหน้าที่ หรื องานที่
มอบหมายได้ถูกต้องไม่ผดิ พลาด ด้วยความคล่องแคล่ว ว่องไว เฉลียวฉลาด กระทำการอย่างเต็มความสามารถ
และพิถีพิถนั เป็ นคนตรงต่อเวลา ไม่กล่าวคำแก้ตวั มีความตั้งใจ และจริ งใจ
5. ความอดทน (Endurance) คือ พลังทางร่ างกายและจิตใจ ซึ่ งวัดได้จากขีดความสามารถในการทนต่อความ
เจ็บปวด ความเหน็ดเหนื่อย เมื่อยล้า ความยากลำบาก ความเคร่ งเครี ยด งานหนัก รวมถึงความอดกลั้นต่อ
สถานการณ์ที่บีบคั้น
6. ความกระตือรื อร้น (Enthusiasm)คือ การแสดงออก ซึ่ งความสนใจอย่างจริ งจัง และมีความจดจ่อต่อการ
ปฏิบตั ิงานอย่างจริ งจัง หมายถึง การทำงานด้วยความร่ าเริ งและคิดแต่แง่ดีเสมอ
 7. ความริ เริ่ ม (Initiative)คือ การเป็ นผูร้ ู้จกั ใช้ความคิดในการเสาะแสวงหางานทำ และเริ่ มหาหนทางปฏิบตั ิ
ถึงแม้จะไม่มีค ำสัง่ ให้ปฏิบตั ิ หรื อการแสวงหาแนวทางในการปฏิบตั ิงานใหม่ ๆ ที่ดีมีประสิ ทธิ ภาพมากกว่าเดิม
และกระทำทันทีโดยไม่รีรอหรื อชักช้า
8. ความซื่ อสัตย์สุจริ ต (Integrity)คือ ความเที่ยงตรงแห่งอุปนิสยั และยึดมัน่ อยูใ่ นหลักแห่งศีลธรรมอันดีงาม
เป็ นคุณสมบัติของการรักความจริ ง รักษาวาจาสัตย์ตลอดเวลา คำพูดทุกคำต้องถูกต้องเป็ นจริ งทั้งเรื่ องราชการ
และส่ วนตัว ยืนหยัดในเรื่ องที่ถูกต้อง และสำนึกในหน้าที่การงานของตน
9 ความพินิจพิเคราะห์ (Judgment) คือ คุณสมบัติในการใคร่ ครวญ โดยใช้เหตุผลตามหลักตรรกวิทยา เพื่อ
ให้ได้มูลความจริ งและหนทางแก้ไขที่น่าจะเป็ นไปได้น ำมาใช้ในการตกลงใจได้ถูกต้อง
10. ความยุติธรรม (Justic) คือ การไม่ล ำเอียงเข้าข้างใคร มีความเที่ยงตรง ไม่เลือกที่รักมักที่ชงั มีความเสมอ
ต้นเสมอปลายในการบังคับบัญชา การให้รางวัลและการลงโทษแก่ผทู ้ ี่กระทำผิด การไม่มีอคติต่อเชื้อชาติ
ศาสนา บุคคล หรื อกลุ่มบุคคล มีความเที่ยงธรรมคงเส้นคงวาโดยไม่เห็นแกหน้าใคร
11. ความรอบรู้ (Knowledge) คือ ข่าวสารที่บุคคลหามาได้รวมทั้งความรู ้ในวิชาชีพของตน และความเข้า
อกเข้าใจในตัวผูใ้ ต้บงั คับบัญชา นอกจากความรู ้ในวิชาชีพ ควรทราบเหตุการณ์ภายใน และภายนอกประเทศ
12. ความจงรักภักดี (Loyalty) คือ คุณสมบัติของบุคคลที่มีจิตใจเชื่อมัน่ และยึดมัน่ ต่อประเทศชาติ ศาสน์
กษัตริ ยต์ ่อกองทัพ ต่อหน่วย ต่อผูบ้ งั คับบัญชา ต่อผูใ้ ต้บงั คับบัญชา และผูเ้ กี่ยวข้องอื่นๆ ยืนหยัดต่อสู ้เพื่อผู ้
บังคับบัญชาและผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเมื่อเห็นว่าถูกกล่าวหาอย่างไม่เป็ นธรรม รวมถึงการไม่วิพากษ์วจิ ารณ์ผบู ้ งั คับ
บัญชาของตนต่อหน้าผูใ้ ต้บงั คับบัญชา
13. ความรู ้จกั กาลเทศะ (Tact) คือ ความสามารถในการปฏิบตั ิตนกับบุคคลอื่นโดยไม่เกิดความขุ่นข้อง
หมองใจ ไม่ก่อ ให้เกิดศัตรู หรื อเป็ นปฎิปักษ์ต่อกันในทัศนะของบุคคลทัว่ ไป กาลเทศะ ยังหมายถึง ความ
สามารถที่จะพูด หรื อทำสิ่ งหนึ่งสิ่ งใดได้ถูกต้อง เหมาะสมแก่กาลเวลาและสถานที่ ความสุ ภาพอ่อนโยนถือเป็ น
ส่ วนหนึ่งของกาลเทศะด้วย
14. ความไม่เห็นแก่ตวั (Settlessness) คือ การไม่ฉวยโอกาสตักตวงความสุ ข ความสะดวกสบาย ความเจริ ญ
ก้าวหน้าให้กบั ตนเอง โดยไม่ท ำให้ผอู้ ื่นเดือดร้อนหรื อเสี ยผลประโยชน์ หมายถึงการร่ วมเป็ นร่ วมตายกับเพื่อน
ร่ วมงาน การแบ่งปันสิ่ งของเครื่ องใช้ให้กบั ผูข้ าดแคลน ยกย่องผูใ้ ต้บงั คับบัญชาเมื่อปฏิบตั ิงานดีเด่น หรื อให้
ความช่วยเหลือตามสมควร
Leader คือผูน้ ำซึ่ งแน่นอนว่าเป็ นเรื่ องของตำแหน่งหน้าที่ ในขณะที่ Leadership เป็ นเรื่ องของลักษณะ บุคลิก
ตลอดจนวุฒิภาวะทางอารมณ์เมื่อเผชิญกับปัญหาต่างๆ เพราะฉะนั้นแล้ว เรื่ องของภาวะผูน้ ำนี้เองเป็ นเรื่ องที่คน
ทุกเพศ ทุกวัย ทุกตำแหน่งสามารถมี สร้างให้เกิด และพัฒนาต่อยอดได้ตามความเหมาะสม ยิง่ ไปกว่านั้น คนที่มี
ภาวะผูน้ ำที่ดีอยูใ่ นตัวโดยพื้นฐานยังจะช่วยเพิ่มโอกาสในการก้าวหน้าทางอาชีพการงานได้