BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

….

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK)

Ngành: Quản trị kinh doanh

LÊ THỊ THANH THÚY

Hà Nội - 2020

1
 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ

PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK)

Ngành: Quản trị kinh doanh

Mã số: 8340101

Họ và tên học viên: Lê Thị Thanh Thúy

Người hướng dẫn: TS. Nguyễn Thị Thu Trang

Hà Nội - 2020

2
 MỤC LỤC

LỜI CAM ĐOAN ............................................................................................. i

LỜI CẢM ƠN .................................................................................................. ii
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT......................................................................... iii
DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH .................................................................... iv
TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN ................................... v
LỜI NÓI ĐẦU ................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
QUỐC TẾ ......................................................................................................... 4
1.1. Khái quát chung về kinh doanh quốc tế ............................................ 4
1.1.1. Khái niệm kinh doanh quốc tế ...................................................... 5
1.1.2. Lý do tham gia kinh doanh thị trường quốc tế ............................. 7
1.1.3. Các hình thức kinh doanh quốc tế ................................................ 8
1.1.4. Các yếu tố tác động tới quá trình phát triển ra thị trường quốc tế
của doanh nghiệp ................................................................................... 11
1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh quốc tế........................ 14
1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế .................................. 14
1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế .................................. 15
1.2.3. Phân loại các chiến lược kinh doanh quốc tế ............................ 29
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) TẠI THỊ
TRƯỜNG NEW ZEALAND ........................................................................ 47
2.1. Tổng quan chung về công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) .. 47
2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) ........... 47
2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................. 47
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................. 51
2.1.4. Ngành nghề .................................................................................. 51
2.1.5. Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu ....................................................... 52

i
 2.1.6 Tổng quan tình hình kinh doanh quốc tế công ty Cổ phần sữa
Việt Nam (Vinamilk). ............................................................................. 52
2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế công ty Cổ phần sữa Việt
Nam (Vinamilk) và tại thị trường New Zealand. ................................... 61
2.2.1. Mục tiêu chiến lược khi Vinamilk tham gia thị trường New
Zealand ................................................................................................... 61
2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô của New Zealand ........................... 62
2.2.3. Phân tích môi trường ngành sữa của New Zealand .................. 70
2.2.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Vinamilk ................................... 77
2.2.5. Phân tích SWOT .......................................................................... 81
2.2.6. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk áp dụng
tại thị trường New Zealand .................................................................... 82
2.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Cổ
phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand ................ 89
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA
VIỆT NAM TẠI THỊ TRƯỜNG NEW ZEALAND .................................. 93
3.1. Phương hướng phát triển thị trường quốc tế của công ty Cổ phần
sữa Việt Nam (Vinamilk) giai đoạn từ 2020 tới 2025 ............................ 93
3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế
của công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New
Zealand ....................................................................................................... 96
3.2.1. Mở rộng kênh phân phối ............................................................. 96
3.2.2. Đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh .................................. 101
3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự ..................................... 101
3.2.4. Quản lý tài chính hiệu quả ........................................................ 102
3.2.5. Đẩy mạnh hoạt động Marketing ............................................... 102
KẾT LUẬN .................................................................................................. 104
TÀI LIỆU THAM KHẢO .......................................................................... 106

ii
 i

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn về đề tài “Chiến lược kinh doanh quốc tế của công
ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)” là công trình nghiên cứu cá nhân của tôi trong
thời gian qua. Mọi số liệu sử dụng phân tích trong luận văn và kết quả nghiên cứu là
do tôi tự tìm hiểu, phân tích một cách khách quan, trung thực, có nguồn gốc rõ ràng
và chưa được công bố dưới bất kỳ hình thức nào. Tôi xin chịu hoàn toàn trách
nhiệm nếu có sự không trung thực trong thông tin sử dụng trong công trình nghiên
cứu này.

Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2020

Học viên thực hiện

Lê Thị Thanh Thúy

i
 ii

LỜI CẢM ƠN

Bài luận văn được hoàn thành tại Trường đại học Ngoại Thương, trong quá trình
nghiên cứu thực hiện em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ để hoàn tất luận văn.

Trước hết em xin gửi lời cảm ơn chân thành đến giáo viên hướng dẫn khoa
học TS. Nguyễn Thị Thu Trang đã tận tình hướng dẫn, truyền đạt những kiến thức,
kinh nghiệm cho em trong suốt quá trình thực hiện đề tài luận văn tốt nghiệp này.

Xin gửi lời cảm ơn đến quý thầy cô Khoa Quản trị kinh doanh, Khoa sau đại
học, Trường Đại học Ngoại Thương, những người đã truyền đạt kiến thức quý báu
cho em suốt trong thời gian học tập vừa qua cũng như đã giúp đỡ và hỗ trợ em thực
hiện các thủ tục trong quá trình hoàn thành luận văn.

Một lần nữa, xin chân thành cảm ơn!

Hà Nội, ngày 06 tháng 07 năm 2020

ii
 iii

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Từ viết tắt Cụm từ tiếng Anh Cụm từ tiếng Việt

Vietnam Dairy Products Joint

VINAMILK Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam
Stock Company

NZ New Zealand Niu Di-lân

Political, Economic, Chính trị, kinh tế, xã hội, công

PEST
Social,Technological nghệ

Strengths, Weaknesses, Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,

SWOT
Opportunities,Threats thách thức

WB World bank Ngân hàng thế giới

ADB Asian Development Bank Ngân hàng Phát triển châu Á

EU EURO Liên minh châu Âu

GDP Gross Domestic Product Tổng sản phẩm quốc nội

SBU Strategic Business Unit Đơn vị kinh doanh chiến lược

USD United States dollar Đô la Mỹ

NZ$ New Zealand dollar Đôla Niu Di-lân

WTO World Trade Organization Tổ chức thương mại thế giới

FTA Free Trade Agreement Hiệp định thương mại tự do

Trans-Pacific Strategic
Hiệp định đối tác kinh tế xuyên
TPP Economic Partnership
Thái Bình Dương
Agreement

Association of Southeast Hiệp hội các Quốc gia

ASEAN
Asian Nations Đông Nam Á

iii
 iv

DANH MỤC BẢNG VÀ HÌNH

Bảng

Bảng 1.1: Mô hình phân tích SWOT .............................................................. 29

Bảng 2.1: Doanh thu từ thị trường nước ngoài của Vinamilk ........................ 58
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu chi nhánh nước ngoài của Vinamilk ................. 59
Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả tài chính hợp nhất quý II và lũy kế 6 tháng đầu
năm 2020 (tỷ đồng). ........................................................................................ 59
Bảng 2.4: Phân tích SWOT công ty Cổ phần sữa Vinamilk ........................... 81

Hình

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter ............................ 19
Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hàng rào gia nhập ngành và hàng rào rút lui khỏi
ngành ............................................................................................................... 21
Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị....................................................................... 25
Hình 1.4: Mô hình lựa chọn chiến lược .......................................................... 36
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản lý công ty cổ phần sữa Việt Nam ............... 51
Hình 2.2: Giá nguyên liệu sữa bột từ New Zealand........................................ 87
Hình 2.3: Giá sữa nguyên liệu New Zealand và giá sữa tươi Vinamilk ......... 88
Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường ............................. 89
Hình 3.1: Tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam và thế giới ......... 95

iv
 v

TÓM TẮT KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN

Luận văn nghiên cứu đề tài “Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ
phần sữa Việt Nam (Vinamilk)” trong đó đi nghiên cứu phạm vi thị trường là New
Zealand. Với mục tiêu hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về kinh doanh quốc tế và chiến
lược kinh doanh trên thị trường quốc tế của doanh nghiệp, phân tích chiến lược kinh
doanh quốc tế của Vinamilk tại New Zealand từ đó đưa ra những đánh giá về thành
tựu và hạn chế trong quá trình thực thi chiến lược của doanh nghiệp, bên cạnh đó đề
xuất giải pháp để hoàn thiện chiến lược pháp triển cho Vinamilk tại thị trường New
Zealand những năm tới.

Chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk tại New Zealand với hình thức
liên doanh mua lại cổ phần công ty bản địa là một trong những bước đi đầu tiên của
Vinamilk ra thị trường quốc tế. Đây cũng là một mô hình thành công cần được
nghiên cứu phân tích và nhân rộng cho các doanh nghiệp khác của Việt Nam là cơ
sở và bài học kinh nghiệm khi mở rộng thị trường quốc tế. Đối với Vinamilk, bước
đi bắt đầu từ "vựa" nguyên liệu New Zealand là bàn đạp để Vinamilk đến thị trường
sữa tại Mỹ, Châu Âu,…. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk tại thị trường
New Zealand đi theo xu hướng sản xuất sản phẩm có giá trị gia tăng cao, tạo thành
chuỗi khép kín cung ứng "thượng nguồn" đến tay người tiêu dùng.

Trong suốt hơn 40 năm xây dựng và trưởng thành cùng gần 20 năm tham gia
kinh doanh quốc tế, Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Sữa
tại Việt Nam giữ vững vị thế số một thị phần trong nước và đang vươn mình mạnh
mẽ ra quốc tế với những thành công ban đầu làm bước đệm để phát triển thương
hiệu Việt, đưa thương hiệu sữa Việt ra thế giới có sức cạnh tranh lớn hơn và chiến
lược bài bản.

v
 1

LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Cùng với xu thế “toàn cầu hóa kinh tế và hội nhập quốc tế” đang phát triển
mạnh mẽ, hoạt động kinh doanh quốc tế cũng ngành càng trở nên đa dạng, phong
phú và có ý nghĩa hết sức quan trọng đối với mỗi quốc gia trong nền kinh tế toàn
cầu. Thương mại quốc tế đã mở ra nhiều cơ hội và thách thức cho các quốc gia hội
nhập, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển. Mỗi quốc gia đều tìm cách thâm nhập
vào thị trường nước ngoài nhằm tận dụng lợi thế so sánh để mở rộng hoạt động kinh
doanh và phát triển kinh tế. Thực tế cho thấy, sự thành công ít hay nhiều trong kinh
doanh quốc tế phụ thuộc rất lớn vào sự nhận thức và hiểu biết của các doanh nghiệp
về môi trường kinh doanh quốc tế và chiến lược kinh doanh của mỗi doanh nghiệp.

Đóng vai trò quan trọng trong quá trình hội nhập là các tập đoàn đa quốc gia,
những tập đoàn này đã góp phần rất lớn trong việc toàn cầu hóa, thúc đẩy giao
thương giữa các nền kinh tế và đóng góp không nhỏ vào các nền kinh tế các nước
đang phát triển góp phần đưa kinh tế các nước này đi lên. Công ty cổ phần sữa Việt
Nam - Vinamilk là một trong số đó, với vị trí là một công ty sữa hàng đầu Việt Nam
và nằm trong Top 10 thương hiệu mạnh ở Việt Nam, Vinamilk đã và đang từng
bước khẳng định chính mình bằng cách vươn xa hơn, mở rộng phạm vi hoạt động
trên toàn thế giới. Với những chiến lược kinh doanh đúng đắn Vinamilk đã thực sự
khẳng định được chính mình trên sân chơi kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, trong quá
trình phát triển của mình Vinamilk cũng không khỏi gặp phải những khó khăn và
hạn chế từ thị trường cạnh tranh cũng như thực hiện một cách hiệu quả chiến lược
kinh doanh quốc tế của công ty. Hiện nay, Vinamilk đang thể hiện là công ty có sự
nỗ lực không ngừng với những chiến lược kinh doanh linh hoạt trong nước và quốc
tế, và không ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mới góp phần vào sự
thành công của ngành sữa Việt Nam và phát triển kinh tế thế giới. Nắm bắt xu
hướng này và học hỏi kinh nghiệm triển khai chiến lược kinh doanh quốc tế tiêu biểu
của Việt Nam, tác giả đã quyết định chọn đề tài luận văn nghiên cứu là: “ Phân tích
chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần sữa Việt Nam - Vinamilk”.

1
 2

2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Cho đến nay các vấn đề liên quan đến phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế
đã được khá nhiều tác giả nghiên cứu trong các luận văn và công trình khoa học đặc
biệt là các chiến lược kinh doanh quốc tế của các công ty đa quốc gia tại Việt Nam.
Với đề tài nghiên cứu “Chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần sữa Việt
Nam - Vinamilk” tác giả đã lựa chọn một công ty Việt Nam tiêu biểu trong lĩnh vực
kinh doanh quốc tế đưa sản phẩm với thương hiệu Việt Nam ra thị trường nước
ngoài. Trong phần tổng quan nghiên cứu tác gỉa đã chọn lọc một số nghiên cứu tiêu
biểu trong nước có nội dung liên quan tới chiến lược kinh doanh quốc tế nói chung
và chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk).

- Nguyễn Thị Diệu Hiền (2016), Nghiên cứu khoa học “Phân tích lợi thế cạnh
tranh ngành sữa của Việt Nam” Đại học Kinh tế - Luật, Đại học Quốc gia Hồ Chí
Minh.

- Nguyễn Thu Hằng (2015), Luận văn thạc sỹ: “Phân tích thị trường sữa Việt
Nam”, Trường Đại học kinh tế quốc dân.

- Lê Quang Đạo (2014), Luận văn thạc sỹ: “Chiến lược xuất khẩu của Công ty
sữa Việt Nam”, Trường Đại học kinh tế - Đại học quốc gia.

- Nguyễn Minh Ngọc (2017), Luận văn thạc sỹ: “ Chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần sữa Việt Nam”, Trường Đại học kinh tế quốc dân.

Trong các nghiên cứu về chiến lược kinh doanh quốc tế và công ty cổ phần
sữa Việt Nam (Vinamilk) phần lớn đã hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về kinh doanh
quốc tế và chiến lược kinh doanh trên thị trường quốc tế nói chung, phân tích lợi thế
cạnh tranh ngành sữa Việt Nam, phân tích các chiến lược kinh doanh của Vinamilk,
quá trình thực hiện và đánh giá chiến lược, đưa ra các đề xuất giải pháp hoàn thiện
những mặt tồn tại nêu trong phần nội dung thực trạng của đề tài nghiên cứu.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh quốc tế tại thị trường New
Zealand của công ty cổ phần sữa Việt Nam- Vinamilk.

2
 3

- Phạm vi nghiên cứu: Hoạt động kinh doanh quốc tế của công ty cổ phần sữa
Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand trong thực thi chiến lược giai đoạn
2010 tới 2020.

- Lý do lựa chọn phạm vi nghiên cứu là thị trường New Zealand

Các thị trường kinh doanh quốc tế của Vinamilk kể đến như là: Campuchia,
Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Canada, Mỹ,
Australia... hiện tại Công ty đang tiếp tục tìm kiếm và mở rộng thị trường sang châu
Âu, châu Phi, Nam Mỹ. Trong nội dung của luận văn, ngoài việc phân tích về chiến
lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk tại các thị trường quốc tế mà Vinamilk đã
xuất khẩu nói chung, tác giả đã lựa chọn 1 thị trường cụ thể là New Zeland để phân
tích nói riêng với lý do thị trường New Zeland là một trong những chiến lược nhằm
tận dụng cơ hội giúp Vinamilk đạt được mục tiêu đặt ra về nâng cấp nguồn nguyên
vật liệu trong chuỗi cung ứng toàn cầu. Cụ thể:

Trong quá trình sản xuất, Vinamilk cần phải nhập khẩu các nguyên liệu thô và
vật liệu từ ngoài Việt Nam bởi vì nguồn cung ở trong nước là có hạn. Bằng việc
nhập khẩu tài nguyên, Vinamilk có thể tận dụng được lợi thế tuyệt đối ở Việt Nam.
Theo Tạp chí Bloomberg, 60- 70% nguyên liệu của Vinamilk được nhập khẩu từ
New Zealand. Ngoài ra, việc đặt các nhà máy sản xuất ở nước ngoài giúp Vinamilk
tận dụng được nguồn sẵn có từ các nông trại chất lượng. Năm 2010, sau khi được
cấp phép đầu tư ra nước ngoài, Vinamilk đã mua cổ phần của Công ty Miraka
Limited tại New Zealand - nơi có vùng nguyên liệu chất lượng cao nổi danh toàn
cầu. Nhờ Công ty Miraka ở New Zealand, Vinamilk đã có được nguồn sữa tươi từ
nông trại ở Taupo và sản xuất sữa chất lượng cao có thể bán trên thị trường toàn
cầu.

Có thể thấy rõ ràng Vinamilk có xu hướng ngày càng nhập khẩu nhiều hơn từ
thị trường quốc tế do nhu cầu nội địa ngày càng tăng cao khi đã phải trải qua việc
thiếu nguyên liệu thô trong nước. Nhờ vậy, Vinamilk có thể giảm thiểu chi phí sản
xuất đến mức tối thiểu, thấp hơn so với mặt bằng chung ở Việt Nam mà vẫn đảm
bảo được chất lượng tốt.

3
 4

4. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài

- Hệ thống hoá cơ sở lý thuyết về kinh doanh quốc tế và chiến lược kinh doanh
trên thị trường quốc tế của doanh nghiệp.

- Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk tại New Zealand từ
đó đưa ra những đánh giá về thành tựu và hạn chế trong quá trình thực thi chiến
lược của doanh nghiệp.

- Đề xuất giải pháp để hoàn thiện chiến lược pháp triển cho Vinamilk tại thị
trường New Zealand những năm tới.

5. Phương pháp nghiên cứu

- Phương pháp thu thập, thống kê, tổng hợp, phân tích số liệu: Sử dụng số liệu
thứ cấp từ các báo cáo tài chính của công ty Vinamilk, tạp chí kinh tế,bài báo,tạp
chí, tổng cục thống kê,...

- Phương pháp phân tích:

+ Sử dụng phương pháp so sánh số tương đối, số tuyệt đối

+ Sử dụng công cụ phân tích PEST, phân tích SWOT, tổng hợp kết quả phân
tích SWOT ma trận để đề ra các mục tiêu.

6. Kết cấu của luận văn

Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, luận văn được chia thành 3
chương với nội dung như sau:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược kinh doanh quốc tế

Chương 2: Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Cổ phần sữa
Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand.

Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế
của công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ

1.1. Khái quát chung về kinh doanh quốc tế

4
 5

1.1.1. Khái niệm kinh doanh quốc tế

Kinh doanh quốc tế được hiểu là toàn bộ các hoạt động giao dịch, kinh doanh
được thực hiện giữa các quốc gia, nhằm thỏa mãn các mục tiêu kinh doanh của các
doanh nghiệp, các nhân và các tổ chức kinh tế. Kinh doanh quốc đã xuất hiện rất
sớm cùng với quá trình giao lưu trao đổi, mua bán hàng giữ hai hay nhiều quốc gia.
Cùng với sự ra đời và phát triển của chủ nghĩa tư bản, kinh doanh quốc tế và các
hình thức kinh doanh quốc tế ngày càng được mở rộng và phát triển. Với những lợi
thế về vốn, công nghệm trình độ quản lý,.. các công ty xuyên quốc gia trên thế giới
đã và đang nâng cao vị thế và tăng cường thị phần của mình trong khu vực và trên
thế giới nói chung. Ngày nay, dưới sự tác động mạnh mẽ của các xu hướng vận
động của nền kinh tế thế giới, đặc biệt là sự tác động ngày càng tăng của xu hướng
khu vực hóa và toàn cầu hóa, đối với nền kinh tế của từng quốc gia và thế giới, hoạt
động kinh doanh quốc tế và hình thức kinh doanh quốc tế ngày càng đa dạng và trở
thành một trong những nội dung cực kỳ quan trọng trong quan hệ quốc tế hiện đại
(Nguyễn Thị Hường 2016,Tr.16).

Kinh doanh quốc tế khác kinh doanh nội địa về phạm vi, về mức độ phức tạp,
về hệ thống luật pháp, về đồng tiền sử dụng trong thanh toán và các phương thức
thanh toán. Bản chất của kinh doanh quốc tế là các giao dịch giữa các doanh nghiệp
của các quốc gia khác nhau, sử dụng các đồng tiền ngoại tệ để thanh toán, nhằm đáp
ứng nhu cầu của các doanh nghiệp, cá nhân và các tổ chức kinh tế trên thế giới, trên
cơ sở đó mà thu được lợi nhuận cho tổ chức kinh doanh.

Vai trò của hoạt động kinh doanh quốc tế: Trước hết, kinh doanh quốc tế giúp
cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế thỏa mãn nhu cầu và lợi ích của họ về
trao đổi sản phẩm, về vốn đầu tư, công nghệ; kinh doanh quốc tế giúp các quốc gia
tham gia sâu rộng vào quá trình liên kết kinh tế, phân công lao động xã hội, hội
nhập và thị trường toàn cầu; hoạt động kinh doanh quốc tế tạo điều kiện cho các
doanh nghiệp tham gia chủ động và tích cực vào sự phân công lao động quốc tế và
sự trao đổi mậu dịch quốc tế làm cho nền kinh tế quốc gia trở thành một hệ thống
mở, tạo cầu nối giữa nền kinh tế trong nước với nền kinh tế thế giới, biến nền kinh
tế thê giới thành nới cung cấp các yêu tố đầu vào và tiêu thụ các yếu tố đầu ra cho

5
 6

nền kinh tế quốc gia trong hệ thống kinh tế quốc tế. Đồng thời, tham gia vào thị
trường thế giới còn giúp cho các doanh nghiệp khai thác triệt để các lợi thế so sánh
của mỗi quốc gia, đạt quy mô tối ưu cho mỗi ngành sản xuất, tạo điều kiện xây
dựng các ngành kinh tế mũi nhọn, nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản
phẩm và hạ giá thành, thúc đẩy việc khai thác các nhân tố tăng trưởng theo chiều
sâu, trao đổi và ứng dụng nhanh chóng các công nghệ mới, thu hút vốn đầu tư bên
ngoài, nâng cao tốc độ tăng trưởng và hiệu quả của nền kinh tế quốc dân.

Hoạt động kinh doanh quốc tế được thực hiện bằng nhiều hình thức khác nhau
như thông qua các lĩnh vực xuất khẩu hàng hóa, các doanh nghiệp hoạt động kinh
doanh quốc tế tăng ngoại tệ để tằng nguồn vốn dự trữ, đẩy mạnh thu hút đầu tư
trong nước, bằn hình thức hợp tác đầu tư, thu hút vốn đầu tư nước ngoài để đầu tư,
xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật cho nền kinh tế. Mở rộng các hoạt động kinh
doanh quốc tế, tăng cường hợp tác kinh tế, khoa học và chuyển giao công nghệ,
giúp các nước có nền kinh tế kém phát triển có cơ hội cải tiến lại cơ cấu kinh tế theo
hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tạo cơ hội cho việc phân phối các
nguồn lực trong nước và thu hút các nguồn lực bên ngoài vào việc phát triển các
lĩnh vực, các ngành của nền kinh tế quốc dân một cách có hiệu quả, khắc phục tình
trạng thiếu các nguồn lực cho phát triển đất nước như vốn, nhân lực có trình độ cao,
công nghệ hiện đại, đồng thời tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nước vươn
ra thị trường quốc tế. Thị trường nội địa đối với các nước đang phát triển thường
xuyên bị bó hẹp, không kích thích được tăng trưởng của sản xuất.

Thông qua hoạt động kinh doanh quốc tế, phân công lao động quốc tế giữa các
doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp nước ngoài được đẩy mạnh, đảm bảo
đầu vào đầu ra cho các doanh nghiệp trong nước một cách ổn định và phù hợp với tốc
độ phát triển kinh tế của đất nước, tạo điều kiện cho việc hình thành các tập đoàn kinh
tế mạnh, đủ sức cạnh tranh và hội nhập vào nền kinh tế thế giới và khu vực.

Mặt khác, chỉ có thông qua các lĩnh vực hoạt động của kinh doanh quốc tế, các
doanh nghiệp Việt Nam có thể tiếp thu kiến thức marketing, mở rộng thị trường
trong kinh doanh thương mại quốc tế, tăng tính cạnh tranh sản phẩm. Hơn nữa, thị
trường nước ngoài có thể cung cấp cho thị trường nội địa các yếu tố của quá trình

6
 7

sản xuất, từ đó nâng cao được năng lực sản xuất, nâng cao năng lực sản xuất, nâng
cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo tính cạnh tranh cho sản phẩm, đảm bảo cho hàng
hóa đứng vững trên thị trường nước ngoài.

1.1.2. Lý do tham gia kinh doanh thị trường quốc tế

Có nhiều mục đích và động cơ thúc đẩy doanh nghiệp tham gia mạnh mẽ vào
các hoạt động kinh doanh quốc tế. Trong đó có 4 động cơ chính là tăng qui mô thị
trường, thu hồi vốn đầu tư, khai thác lợi ích kinh tế theo qui mô, khai thác lợi thế
cạnh tranh dựa trên vị trí địa lý.

Mở rộng phạm vi thị trường kinh doanh: Số lượng hàng hóa và trị giá hàng
hóa (doanh số) được cung ứng và tiêu thụ tùy thuộc vào số người quan tâm đến sản
phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Thị trường nội địa luôn bị giới hạn về sức
mua, về nhu cầu. Nếu doanh nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh ở thị trường
nước ngoài sẽ khắc phục được sự chật hẹp của thị trường nội địa do số lượng khách
hàng, sức mua và khả năng cung cứng của khác hàng trên thị trường thế giới luôn
lớn hơn thị trường ở từng quốc gia. Nếu doanh nghiệp luôn mở rộng hoạt động kinh
doanh ra nhiều khu vực thị trường khác nhau sẽ cho phép doanh nghiệp nâng cao
doanh số kinh doanh của mình. Việc vươn ra thị trường nước ngoài, mở rộng phạm
vi thiêu thụ hàng hóa còn có tách dụng giúp doanh nghiệp mở rộng khối lượng cung
ứng hoặc tiêu thụ, từ đó sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao
hơn. Vì vậy, chính việc mở rộng cung ứng hoặc tiêu thụ là một động cơ chủ yếu đối
với một doanh nghiệp khi tham gia thực hiện hoạt động kinh doanh quốc tế. Mặt
khác, khi phải đứng trước một thị trường nội địa đã bão hòa, các doanh nghiệp kinh
doanh quốc tế bắt đầu tìm kiếm các thị trường nước ngoài. Tuy nhiên, khi mở ra
những thị trường mới, các tổ chức kinh doanh quốc tế lại chịu áp lực phải tăng
doanh số bán và lợi nhuận cho tổ chức của mình. Họ thấy rằng sự gia tăng thu nhập
quốc dân đầu người và sự tăng trưởng dân sô của các quốc gia đã tạo ra những thị
trường đầy hứa hẹn cho hoạt động của họ.

Tìm kiếm các nguồn lực nước ngoài: Đối với mỗi quốc gia các nguồn tiềm
năng sẵn có không phải là vô hạn mà chỉ có giới hạn, do vậy, để có thêm nguồn lực
mới, buộc các doanh nghiệp phải vươn tới các nguồn lực ở bên ngoài. Các nguồn

7
 8

lực ở nước ngoài như: nhân công dồi dào giá rẻ, thị trường tiêu thụ rộng lớn và đang
dạng, nguyên vật liệu phong phú,.. Đây là những nguồn lợi lớn mà các doanh
nghiệp đang hướng tới nhằm giảm chi phí, tăng lợi nhuận, ngày nay nhiều nhà sản
xuất, nhà phân phối cố gắng tiến hành sản xuất hay lắp ráp sản phẩm ngay ở nước
ngoài và tiêu thụ ngay tại đó, tức là áp dụng rộng rãi hình thức xuất khẩu tại chỗ.

Mở rộng và đa dạng hóa hoạt động kinh doanh: Các doanh nghiệp thường
mong muốn làm thế nào để tránh được sự biến động thất thường của doanh số mua,
bán, lợi nhuận. Cho nên, họ đã nhận thấy rằng thị trường nước ngoài và việc mua
bán hàng hóa ở đó nhưng một biện pháp quan trọng giúp họ tránh được những đột
biến xấu trong kinh doanh. Chính việc đa dạng hóa hình thức và phạm vi kinh
doanh sẽ giúp doanh nghiệp khắc phục được tình trạng khan hiếm nguồn nhận lực
trong khuôn khổ một quốc gia. Đa dạng hóa các hoạt động thương mại và đầy tư
nước ngoài cho phép doanh nghiệp khắc phục những rủi ro trong kinh doanh (phân
tán rủi ro) cho phép doanh nghiệp khai thác hiệu quả các lợi thế so sánh của mỗi
quốc gia trong hoạt động kinh doanh nhằm tối đa hóa lợi nhuận.

Khai thác lợi thế cạnh tranh dựa trên vị trí địa lý: Các doanh nghiệp tham gia
kinh doanh thị trường quốc tế thường có qui mô khác nhau, có địa vị pháp lí khác
nhau và có thương hiệu khác nhau trên thị trường thế giới. Đó có thể là các doanh
nhân và doanh nghiệp nhỏ, các công ty đa quốc gia lớn/các doanh nghiệp lớn. Mục
tiêu khi tham gia kinh doanh thị trường quốc tế của các doanh nghiệp là phát triển
thị trường, tận dụng tối đa nhiều nguồn lực về vốn, quan hệ thị trường, công nghệ
và kinh nghiệm kinh doanh trên thị trường thế giới. Khai thác các lợi thế cạnh tranh
để hoạt động có hiệu quả so với các đối thủ cạnh tranh khác trên thị trường quốc tế.

1.1.3. Các hình thức kinh doanh quốc tế

Kinh doanh trên thị trường quốc tế, các doanh nghiệp kinh doanh quốc tế
thường kinh doanh dưới nhiều hình thức vô cùng đa dạng và phong phú. Để thuận
lợi cho việc quản lí, các doanh nghiệp sẽ thường phân loại tất cả các hình thức kinh
doanh quốc tế thành 3 nhóm lớn sau đây.

a. Nhóm kinh doanh trên lĩnh vực ngoại thương

8
 9

+ Nhập khẩu là hoạt động đưa các hàng hóa và dịch vụ vào một nước do các
chính phủ, tổ chức hoặc cá nhân đặt mua từ các nước khác nhau.

+ Xuất khẩu là hoạt động đưa hàng hóa và dịch vụ ra khỏi một nướcc sang các
quốc gia khác để bán.

+ Gia công quốc tế là hoạt động bên đặt gia công giao hoặc bán đứt nguyên
vật liệu hoặc bán thành phẩm cho bên nhận gia công. Sau một thời gian thỏa thuận,
bên nhận đặt gia công nộp hoặc bán lại thành phẩm cho bên đặt gia công và bên đặt
gia công phải trả cho bên nhận gia công một khoản tiền gọi là phí gia công. (Gia
công thuê cho nước ngoài/ thuê nước ngoài gia công).

+ Tái xuất khẩu là xuất khẩu trở lại ra nước ngoài nhưng hàng hóa trước đây
đã nhập khẩu nhưng chưa qua chế biến. Tuy nhiên, trong thực tế có một số cách
thức tái xuất khẩu khác nhau mà các công ty có thể lựa chọn thùy theo các điều kiện
cụ thể của mình.

+ Chuyển khẩu là hàng hóa được chuyển từ một nước sang một nước thứ ba
thông qua một nước khác. Trong hoạt động này không có hành vi mua bán mà chỉ
thực hiện các dịch vụ như vận tải, quá cảnh, lưu kho, bảo quản…

+ Xuất khẩu tại chỗ là hành vi bán hàng hóa cho người nước ngoài trên lãnh
địa của nước mình.

b. Nhóm kinh doanh thông qua các hợp đồng

+ Hợp đồng cấp giấy phép là hợp đồng thông qua đó một công ty trao quyền
sử dụng tài sản vô hình của mình cho một doanh nghiệp khác trong một thời gian
nhất định và người được cấp giấy phép phải trả cho người cấp giấy phép một số tiền
nhất định theo thoả thuận.

+ Hợp đồng đại lý đặc quyền là một hợp đồng hợp tác kinh doanh thông qua
đó người ta đưa ra đặc quyền trao và cho phép người nhận đặc quyền sử dụng tên
công ty rồi trao cho họ nhãn hiệu, mẫu mã và tiếp tục thực hiện sự giúp đỡ hoạt
động kinh doanh của đối tác đó, ngược lại công ty nhận được một khoản tiền mà đối
tác trả cho công ty.

9
 10

+ Hợp đồng quản lý là hợp đồng qua đó một doanh nghiệp thực hiện sự giúp
đỡ của mình đối với một doanh nghiệp khác quốc tịch bằng việc cử những nhân
viên quản lý của mình hỗ trợ cho doanh nghiệp kia thực hiện các chức năng quản lý.

+ Hợp đồng theo đơn đặt hàng là loại hợp đồng thường diễn ra với các dự án
vô cùng lớn, đa dạng, chi tiết với những bộ phận rất phức tạp, cho nên các vấn đề về
vốn, công nghệ và quản lý, họ không tự đảm nhận được mà phải ký hợp đồng theo
đơn đặt hàng từng khâu, từng giai đoạn của dự án đó.

+ Hợp đồng xây dựng và chuyển giao là những hợp đồng được áp dụng chủ
yếu trong lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng, trong đó chủ đầu tư nước ngoài bỏ vốn
ra xây dựng công trình, kinh doanh trong một khoảng thời gian nhất định sau đó
chuyển giao lại cho nước sở tại trong tình trạng công trình còn đang hoạt động tốt
mà nước sở tại không phải bồi hoàn tài sản cho bên nước ngoài. Ví dụ như các dự
án làm đường, thu phí, chuyển giao.

+ Hợp đồng phân chia sản phẩm là loại hợp đồng mà hai bên hoặc nhiều bên
ký kết với nhau cùng nhau góp vốn để tiến hành các hoạt động kinh doanh và sản
phẩm thu được sẽ được chia cho các bên theo tỷ lệ góp vốn hoặc thoả thuận.

c. Nhóm kinh doanh thông qua đầu tư nước ngoài

+ Đầu tư trực tiếp nước ngoài là hình thức chủ đầu tư mang vốn hoặc tài sản
sang nước khác để đầu tư kinh doanh và trực tiếp quản lý và điều hành đối tượng
mà họ bỏ vốn, đồng thời chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của dự án.

+ Đầu tư gián tiếp nước ngoài là hình thức chủ đầu tư mang vốn sang nước
khác để đầu tư nhưng không trực tiếp tham gia quản lý và điều hành đối tượng bỏ
vốn đầu tư, thông qua việc mua cổ phiếu ở nước ngoài hoặc cho vay.

Trên thực tế kinh doanh quốc tế còn xuất hiện nhiều hình thức mới để các
công ty lựa chọn như kinh doanh tổng hợp các dịch vụ quốc tế. Trên đây là các hình
thức phổ biến nhất và cơ bản nhất mà các chủ thể kinh doanh quốc tế có thể lựa
chọn cho phù hợp với điều kiện của mình.

10
 11

1.1.4. Các yếu tố tác động tới quá trình phát triển ra thị trường quốc tế của doanh
nghiệp

Điều kiện phát triển kinh tế: Sự tăng trưởng các hoạt động kinh doanh nói
chung và kinh doanh quốc tế nói riêng phụ thuộc rất nhiều vào tăng trưởng kinh tế
của mỗi quốc gia trong nền kinh tế toàn cầu. Khi thu nhập của dân cư này càng tăng
lên, điều kiện sinh hoạt ngày càng được cải thiện do nền kinh tế có sự tăng trưởng
mạnh nhu cầu cho sản xuất cũng như cho tiêu dùng đòi hỏi phải được đáp ứng.
Trong khi đó sự chật hẹp của thị trường nội địa khó có thể đáp ứng được nhu cầu
đó, chỉ có mở rộng hoạt động kinh doanh ra phạm vi quốc tế mớ có thể giải quyết
được vấn đề nói trên. Những điều kiện kinh tế có tác động rất mạnh đến khối lượng
buôn bán và đầu tư… hàng năm. Song sự gia tăng buôn bán và đầu tư luôn có xu
hướng biến đổi nhanh hơn sự biến đổi của nền kinh tế. Tỷ lệ mậu dịch quốc tế đang
có xu hướng tăng nhanh hơn tỷ lệ tổng sản phẩm quốc tế trong dài hạn.

Sự phát triển của khoa học và công nghệ: Sự tác động mạnh mẽ của cuộc cách
mạng khoa học và công nghệ hiện nay đang thúc đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng và
phát triển kinh tế ở từng quốc gia, làm cho nhiều quốc gia có sự chuyển dịch cơ cấu
kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Chính sự thay đổi nhanh chóng
của công nghệ đã làm xuất hiện sản phẩm mới thay thế những sản phẩm cũ và thay
đổi vị trí của từng quốc gia, từng doanh nghiệp trong hoạt động kinh doanh quốc tế.
Tình hình này đang là 1 sức ép lớn đối với các quốc gia nghèo và các doanh nghiệp
có khả năng cạnh tranh kém hơn.

Điều kiện chính trị - xã hội và quân sự: Sự ổn định hay bất lợi về chính trị, xã
hội cũng là những nhân tố ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh quốc tế và kết
quả kinh doanh của doanh nghiệp. Hệ thống chính trị và các quan điểm về chính trị
xã hội xét đến cùng tác động trực tiếp đến phạm vi, lĩnh vực, mặt hàng,… đối tác
kinh doanh. Các cuộc xung đột lớn hay nhỏ về quân sự trong nội bộ quốc gia và
giữa các quốc gia đã dẫn đến sự thay đổi lớn về các mặt hàng sản xuất. Chính việc
chuyển từ sản phẩm tiêu dùng sang sản xuất sản phẩm phục vụ mục đích quân sự đã
làm cho kinh doanh thay đổi, đầu tư bị gián đoạn, quan hệ giữa các quốc gia bị xấu đi
và dần tạo lập nên những hàng rào vô hình ngăn cản hoạt động kinh doanh quốc tế.

11
 12

Sự hình thành các liên minh kinh tế: Việc hình thành các khối liên kết về kinh
tế, chính trị, quân sự đã góp phần làm tăng hoạt động kinh doanh, buôn bán và đầu
tư giữa các quốc gia thành viên (trong khối), làm giảm tỷ lệ mậu dịch với các nước
không thành viên. Để khắc phục hạn chế này, các quốc gia thành viên trong khối
thường tiến hành ký kết với các quốc gia ngoài khối những hiệp định, thỏa ước để
từng bước nới lỏng hàng rào vô hình tạo điều kiện cho hoạt động kinh doanh quốc
tế phát triển. Bên cạnh các hiệp định song phương, đa phương giữa các quốc gia đã
và đang được ký kết, các tổ chức kinh tế quốc tế, đặc biệt là Ngân hàng thế giới
(WB), Ngân hàng Phát triển châu Á (ADB) có vai trò cực kỳ quan trọng đối với
kinh doanh quốc tế.

Chính những tổ chức này đã cung cấp vốn cho những chương trình xã hội và
phát triển cơ sở hạ tầng như đường giao thông, cầu cảnh, nhà ở… Việc cho vay của
những tổ chức này đã kích thích mậu dịch và đầu tư trực tiếp của các doanh nghiệp.
Thông qua đó, các quốc gia, các doanh nghiệp kinh doanh có thể mua được những
máy móc thiết bị cần thiết từ nước ngoài, xây dựng mới hoặc nâng cấp cơ sở hạ
tầng và do đó thúc đẩy hoạt động kinh doanh quốc tế có hiệu quả. Việc hình thành
và phát triển của Liên minh châu Âu (EU) với 25 quốc gia thành viên, với đỉnh cao
là đưa đồng tiên chung EURO vào lưu hành chính thức (01/01/2002), làm cho vị thế
của EURO được nâng cao đồng thời thúc đẩy kinh doanh quốc tế phát triển mạnh
hơn. Ngoài ra, xét về tầm vi mô khi tham gia kinh doanh quốc tế doanh nghiệp cần
xem xét và đánh giá về 1 số điểm quan trọng sau:

- Tương quan thị phần giữa các doanh nghiệp trên thị trường liên quan được
đánh giá trên cơ sở so sánh thị phần giữa các doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp
trên thị trường liên quan.

- Sức mạnh tài chính, quy mô của doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp được
cánh giá căn cứ vào năng lực tài chính, khả năng tiếp cận nguồn vốn, tín dụng và
các nguồn tài chính khác, tổng nguồn vốn, tổng tài sản, số lao động, quy mô sản
xuất, mạng lưới phân phối, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp, nhóm
doanh nghiệp đó trong tương quan với các doanh nghiệp khác là đối thủ cạnh tranh.

12
 13

- Rào cản gia nhập, mở rộng thị trường đối với doanh nghiệp khác được đánh
giá dựa trên những yếu tố ảnh hưởng đến việc quyết định của doanh nghiệp khi gia
nhập, mở rộng thị trường.

- Khả năng nắm giữ, tiếp cận, kiểm soát thị trường phân phối, tiêu thụ hàng
hóa, dịch vụ hoặc nguồn cung hàng hóa, dịch vụ được, đánh giá căn cứ vào ưu thế
của doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh nhờ việc nắm giữ,
kiểm soát mạng lưới phân phối, tiêu thụ hàng hóa, dịch vụ hoặc nguồn cung hàng
hóa, dịch vụ trên thị trường.

- Lợi thế về công nghệ, hạ tầng kỹ thuật của doanh nghiệp, nhóm doanh
nghiệp được đánh giá căn cứ vào ưu thế về công nghệ, hạ tầng kỹ thuật của doanh
nghiệp, nhóm doanh nghiệp đang sở hữu hoặc sử dụng cho sản xuất, kinh doanh so
với đối thủ cạnh tranh.

- Quyền sở hữu, nắm giữ, tiếp cận cơ sở hạ tầng được đánh giá để xác định ưu
thế của doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh căn cứ vào mức
độ thiết yếu, khả năng tiếp cận cơ sở hạ tầng cho sản xuất, kinh doanh hàng hóa,
dịch vụ.

- Quyền sở hữu, quyền sử dụng đối tượng quyền sở hữu trí tuệ được đánh giá
để xác định ưu thế của doanh nghiệp, nhóm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh
căn cứ vào mức độ thiết yếu, khả năng tiếp cận đối tượng quyền sở hữu trí tuệ của
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh hàng hóa, dịch vụ.

- Khả năng chuyển sang nguồn cung hoặc cầu đối với các hàng hóa, dịch vụ
liên quan khác được xác định dựa trên chi phí và thời gian cần thiết để khách hàng,
doanh nghiệp chuyển sang mua, bán hàng hóa, dịch vụ của doanh nghiệp khác trên
cùng thị trường liên quan.

- Các yếu tố đặc thù trong ngành, lĩnh vực mà doanh nghiệp, nhóm doanh
nghiệp đang hoạt động kinh doanh được đánh giá để xác định ưu thế của doanh
nghiệp, nhóm doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong điều kiện cụ thể của
ngành, lĩnh vực đó.

13
 14

1.2. Khái quát chung về chiến lược kinh doanh quốc tế

1.2.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh quốc tế

Chiến lược kinh doanh là sự tập hợp một cách thống nhất các mục tiêu, các
chính sách, giải pháp và sự phối hợp các hoạt động của một đơn vị kinh doanh trong
chiến lược tổng thể nhất định. Chiến lược kinh doanh phản ánh các hoạt động của
một đơn vị kinh doanh bao gồm quá trình hoạch định mục tiêu, các chính sách, các
biện pháp lớn được sử dụng để đạt được mục tiêu đó (Ngô Thị Kim Thanh 2014,tr 42).

Chiến lược kinh doanh quốc tế là một bộ phận trong chiến lược phát triển của
doanh nghiệp, nó bao gồm các mục tiêu dài hạn mà doanh nghiệp cần phải đạt được
thông qua các hoạt động kinh doanh quốc tế, các chính sách và các giải pháp lớn
nhằm đảm bảo sự phát triển quốc tế của doanh nghiệp. Thực chất, chiến lược kinh
doanh quốc tế là tập hợp các mục tiêu, các chính sách và kế hoạch hoạt động của
một doanh nghiệp nhằm đạt tới một thứ hạng nhất định trong dài hạn dưới tác động
của môi trường kinh doanh toàn cầu (Tạ Lợi, Nguyễn Thị Hường 2016,tr.55).

Vai trò của chiến lược kinh doanh quốc tế đối với doanh nghiệp toàn cầu:

- Chiến lược kinh doanh quốc tế giúp các doanh nghiệp chuyển giao các lợi
thế của mình ra thị trường nước ngoài. Nghĩa là, doanh nghiệp thành lập các nhà
xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo, thông điệp sản phẩm ở các thị trường nước
ngoài giống mô hình sản xuất, marketing trong nước.

- Đồng thời, doanh nghiệp có thể dễ dàng tận dụng được các kinh nghiệm sản
xuất trước đó và ưu thế về sản phẩm, kỹ năng để cạnh trạnh trên thị trường.

- Doanh nghiệp có thể khám phá được các tác động của thị trường và khai phá
được một tiềm năng trong thị trường mới.

- Chiến lược kinh doanh chỉ ra được những lợi thế và bất lợi của doanh nghiệp.

- Tạo điều kiện cho doanh nghiệp khai thác triệt để các cơ hội kinh doanh.

- Tối thiểu hóa các mối đe dọa và các rủi ro trong hoạt động.

14
 15

- Khai thác các lợi thế cạnh tranh để hoạt động có hiệu quả so với các đối thủ
cạnh tranh khác trên thị trường quốc tế.

Tóm lại, khi xây dựng chiến lược kinh doanh quốc tế, các doanh nghiệp sẽ
thấy được chính mình ở hiện tại chỉ ra được điểm mạnh, điểm yếu của mình, xác
định được các mục tiêu trong tương lai, lập kế hoạch để đạt được mục tiêu trước
mắt và lâu dài, điều chỉnh và thích ứng với môi trường kinh doanh quốc tế.

1.2.2. Phân tích môi trường kinh doanh quốc tế

1.2.2.1. Môi trường vĩ mô

Các yếu tố môi trường có một tác động lớn đối với doanh nghiệp. Vì chúng
ảnh hưởng đến trực tiếp đến quá trình quản trị chiến chiến lược của doanh nghiệp.
Chiến lựợc chỉ được lựa chọn phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi
trường đã nghiên cứu

Môi trường của tổ chức là những yếu tố, những lực lượng, những thể chế…
nằm bên ngoài doanh nghệp mà các nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng
ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả kinh doanh của doanh thu của doanh nghiệp.

Gồm các yếu tố khách quan, không thuộc quyền chi phối doanh nghiệp, tổ
chức, nhưng có ảnh hưởng mạnh đến môi trường vi mô (hay gọi là môi trường đặc
thù) và hoàn cảnh nội bộ, tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với tổ chức mà không có
liên quan trực tiếp đến lợi nhuận của các doanh nghiệp.

Yếu tố kinh tế: Nhân tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với sức thu hút tiềm
năng của các chiến lược khác nhau nó năng động và các diễn biến của môi trường
kinh tế bao giờ cũng chứa đựng những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với từng tổ
chức doanh nghiệp. Các yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là:

- Xu hướng của tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân. Bao gồm
các chỉ tiêu tốc độ tăng trưởng GDP, GNP hàng năm sẽ cho ta biết tốc độ tăng
trưởng của nền kinh tế và tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người. Từ đó cho
phép dự đoán được dung lượng thị trường của từng ngành và thị phần của từng
doanh nghiệp.

- Lãi suất và xu hướng lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu thế đầu

15
 16

tư, tiết kiệm và tiêu dùng. Do đó ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp

- Cán cân thanh toán quốc tế.

- Xu hướng của tỷ giá hối đối. Sự biến động của tỷ giá hối đối làm thay đổi
điều kiện kinh doanh nói chung, tạo ra những cơ hội và đe dọa khác nhau đối với
doanh nghiệp.

- Mức độ lạm phát. Lạm phát cao hay thấp có ảnh hưởng đến tốc độ đầu tư
vào nền kinh tế. Việc lạm phát cao hoặc thiểu phát đều ảnh hưởng không tốt đối với
nền kinh tế. Do đó việc duy trì một tỉ lệ lạm phát vừa phải có tác dụng khuyến khích
thị trường tăng trưởng.

- Các chính sách tiền tệ của nhà nước

- Mức độ thất nghiệp.

- Những chính sách thuế quan

Yếu tố chính phủ, chính trị và pháp luật: Các yếu tố chính phủ và chính trị có
ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các doanh nghiệp. Nó là những người
điều khiển, người loại bỏ các quy định, người trợ cấp, các ông chủ và khách hàng
lớn của doanh nghiệp. Như thế các yếu tố chính trị, chính phủ, luật pháp có thể cho
thấy các vận hội và mối đe dọa chủ yếu đối với các tổ chức cũng như doanh nghiệp
nhỏ và lớn. Đối với một số ngành và những doanh nghiệp phải phụ thuộc rất nhiều
vào các hợp đồng hoặc trợ cấp của chính phủ, những dự báo về chính trị có thể là
phần quan trọng nhất của việc kiểm tra các yếu tố bên ngoài. Sự thay đổi luật về
bằng sáng chế, luật chống độc quyền, tỷ lệ thuế, và các nhóm gây sức ép ngoài hành
lang có thể ảnh hưởng rất nhiều đến các công ty. Sự lệ thuộc lẫn nhau mỗi lúc một
tăng lên trên phạm vi toàn quốc giữa các nền kinh tế, thị trường, chính phủ và các tổ
chức đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét đến ảnh hưởng có thể có của các biến số
chính trị đối với việc soạn thảo và thực hiện chiến lược cạnh tranh. Doanh nghiệp
cần quan tâm một số vấn đề:

16
 17

- Các quy định về thành lập công ty

- Các luật lệ quyền sở hữu, chống độc quyền

- Những đạo luật về bảo vệ môi trường

- Những đạo luật về thuế

- Các chế độ đãi ngộ đặc biệt

- Những luật lệ về thuê mướn lao động

- Những luật lệ kí kết với các tổ chức nước ngoài

Yếu tố công nghệ: Ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào lại không phụ
thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện tại, nó cho thấy những cơ hội và đe dọa
mà doanh nghiệp đang phải đối mặt. Sự tiến bộ kỹ thuật có thể tác động sâu sắc lên
những sản phẩm, dịch vụ, thị trường, nhà cung cấp, nhà phân phối, người cạnh
tranh, khách hàng, quá trình sản xuất, thực hiện và kiểm tra và đặc biệt là tạo nên lợi
thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Tiến bộ kỹ thuật có thể tạo ra thị trường mới, sản
phẩm mới và thay đổi vị trí giá cả cạnh tranh có quan hệ trong một ngành, và khiến
cho các sản phẩm, dịch vụ trở nên lỗi thời. Sự tiến bộ có thể làm thay đổi hàng rào
gia nhập cũng như rút lui của doanh nghiệp do tạo ra những ưu thế cạnh tranh mới,
mạnh mẽ hơn các ưu thế hiện tại. Trong công nghệ kỹ thuật cao, sự nhận dạng và
đánh giá những cơ hội và đe dọa mang tính công nghệ trọng yếu có thể là phần
quan trọng nhất của việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài trong hoạt động quản trị
chiến lược. Ngoài ra công nghệ có vai trị quan trọng đối với tăng trưởng kinh tế và
cạnh tranh. Để phát triển công nghệ, cần quan tâm đến một số vấn đề như:

- Mô hình phát triển công nghệ

- Chính sách phát triển công nghệ quốc gia

- Chiến lược phát triển công nghệ

- Hoạt động R&D

- Môi trường công nghệ

- Chuyển giao công nghệ

17
 18

- Sự bảo vệ bằng phát minh sáng chế

Yếu tố xã hội:Các yếu tố xã hội và văn hóa có ảnh hưởng quan trọng đến hầu
như tất cả các sản phẩm, dịch vụ, thị trường và người tiêu thụ. Các tổ chức lớn nhỏ
hay lớn, hoạt động vì lợi nhuận hay phi lợi nhuận trong mọi ngành đang bị thách đố
bởi những cơ hội và đe dọa của các biến số văn hóa, xã hội. Những yếu tố này
thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho chúng khó nhận ra như:

- Tỉ lệ tăng dân số

- Phong cách sống, làm việc, tơn giáo

- Phân phối thu nhập

- Kết cấu dân số

Yếu tố tự nhiên:Các yếu tố tự nhiên bao gồm: Vị trí địa lý, khí hậu, tài nguyên,
cảng biển,…Yếu tố tự nhiên là yếu tố đầu vào quan trọng của nhiều ngành kinh tế.
Đồng thời điều kiện tự nhiên cũng tạo nên thế mạnh. Do đó khi xây dựng chiến lược
cần quan tâm:

- Các loại tài nguyên

- Các vấn đề ô nhiễm môi trường

- Sự thiếu hụt năng lượng

- Sự tiêu phí đến tài nguyên thiên nhiên

1.2.2.2. Môi trường vi mô

Bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hướng sự cạnh tranh, liên quan
trực tiếp đến sự hoàn thành những mục tiêu của doanh nghiệp.

18
 19

Hình 1.1: Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael Porter

(Nguồn: Michael E.Porter 2008, tr.55)

Nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập ngành:

- Những doanh nghiệp mới gia nhập một ngành sẽ mang theo năng lực sản
xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thường là nhiều nguồn lực đáng kể. Kết quả
là giá cả bị ép xuống hoặc chi phí bị đội lên, làm giảm lợi nhuận. Hoặc các công ty
đa dạng hóa thông qua việc nhảy vào mua lại doanh nghiệp trong ngành từ các
ngành khác thường sử dụng những nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ lại. Do đó,
mua lại một doanh nghiệp trong ngành với ý định tạo dựng một vị trí trên thị
trường có lẽ nên được coi là gia nhập mới mặc dù không có doanh nghiệp mới
nào được hình thành.

- Mối nguy cơ gia nhập mới trong một ngành phụ thuộc vào những hàng rào
gia nhập hiện có, cùng với phản ứng từ những đối thủ hiện có mà kẻ gia nhập mới
có thể dự đoán. Nếu các hàng đủ lớn hoặc kẻ gia nhập mới dự đoán được sự trả đũa
mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại, nguy cơ từ doanh nghiệp mới gia nhập
ngành sẽ thấp.

19
 20

- Những hàng rào gia nhập ngành:

• Lợi thế kinh tế nhờ quy mô

• Đặc điểm hóa sản phẩm

• Yêu cầu vốn

• Chi phí chuyển đổi

• Sự tiếp cận đến các kênh phân phối

• Chính sách của chính phủ

- Bất lợi về chi phí không phụ thuộc vào quy mô:

• Những công nghệ sản phẩm độc quyền

• Điều kiện tiếp cận đến nguồn nguyên liệu thô thuận lợi

• Vị trí địa lý thuận lợi

• Trợ cấp chính phủ

• Kinh nghiệm

- Dự đoán của doanh ngiệp gia nhập tiềm năng về phản ứng của các đối thủ
cạnh tranh hiện có cũng sẽ ảnh hưởng đến việc gia nhập. Nếu doanh nghiệp kỳ vọng
các đối thủ hiện có sẽ phản ứng mạnh mẽ đề gây khó khăn cho kẻ mới gia nhập,
điều này sẽ ngăn cản sự gia nhập ngành. Những điều kiện báo hiệu khả năng phản
ứng mạnh mẽ đối với kẻ gia nhập và do đó ngăn cản việc gia nhập là:

- Cường độ cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại:

• Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại cũng giống như là ganh đua vị trí, sử
dụng những chiến thuật như cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản
phẩm và tăng cường dịch vụ khách hàng hoặc bảo hành. Cạnh tranh xảy ra bởi vì
các đối thủ hoặc là cảm thấy áp lực hoặc nhìn thấy cơ hội cải thiện vị trí. Trong hầu
hết các ngành, hành vi cạnh tranh của một doanh nghiệp có ảnh hưởng rõ rệt
đến các đối thủ và do đó có thể bị kích động sự trả đũa hoặc nổ lực để chống lại các
hành vi đó, nghĩa là các doanh nghiệp có sự phụ thuộc lẫn nhau.Nếu các hành vi
đối đầu leo thàng, tất cả các doanh nghiệp trong ngành đều có thể bị thiệt hại.

20
 21

• Tăng trưởng trong ngành chậm: Tăng trưởng chậm trong ngành biến cạnh
tranh thành một cuộc chơi giành giật thị phần. Cạnh tranh thị phần kém ổn định hơn
nhiều so với trường hợp ngành có tăng trưởng nhanh cho phép các doanh nghiệp có
thể cải thiện kết quả hoạt động kinh doanh chỉ bằng cách theo kịp tốc độ của ngành
và tất cả các nguồn lực tài chính và quản lý có thể có được sử dụng bằng cách mở
rộng quy mô.

- Mức độ cạnh tranh phụ thuộc vào:

• Các rào cản nếu muốn “thoát ra” khỏi ngành

• Mức độ tập trung của ngành

• Chi phí cố định /giá trị gia tăng

• Tình trạng tăng trường của ngành

• Tình trạng dư thừa công suất

• Khác biệt giữa các sản phẩm

• Các chi phí chuyển đổi

• Tính đặc trưng của nhạn hiệu hàng hóa

• Tính đa dạng của các đối thủ cạnh tranh

Hình 1.2: Mối quan hệ giữa hàng rào gia nhập ngành và hàng rào
rút lui khỏi ngành
(Nguồn: Michael E.Porter 2008, tr.68)

21
 22

- Mối quan hệ giữa các hàng rào và mức lợi nhuận

- Trường hợp tốt nhất theo quan điểm lợi nhuận của ngành là trường hợp có
hàng rào gia nhập cao nhưng hàng rào rút lui thấp. Trong ngành này, nguy cơ có kẻ
gia nhập ngành được hạn chế và những đối thủ cạnh tranh không thành công sẽ rời
khỏi ngành.

Áp lực từ sản phẩm thay thế:

- Tất cả các doanh nghiệp trong một ngành đang cạnh tranh, theo nghĩa rộng,
với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế khác. Sản phẩm thay thế hạn chế tiềm
năng lợi nhuận của một ngành bằng cách áp đặt mức giá trần mà các doanh nghiệp
trong ngành có thể bán. Sản phẩm thay thế càng có giá càng hấp dẫn, áp lực lên lợi
nhuận của ngành càng lớn.

- Sản phẩm thay thế đáng chú ý nhất là những sản phẩm đang có xu hướng cải
thiện đánh đổi giá- chất lượng với sản phẩm của ngành hoặc được các ngành có lợi
nhuận cao sản xuất.

- Nguy cơ thay thế thể hiện ở:

• Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm

• Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng

• Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các sản phẩm thay thế

Sức mạnh mặc cả của khách hàng:

- Khách hàng cạnh tranh với ngành bằng cách ép giá xuống, mặc cả đòi chất
lượng cao hơn hay nhiều dịch vụ hơn và buộc các đối thủ phải cạnh tranh với nhau -
tất cả đều làm giảm lợi nhuận của ngành. Sức mạnh của mỗi nhóm khách hàng quan
trọng trong ngành phụ thuộc vào nhiều đặc điểm của thị trường và vào tầm quan
trọng tương đối của lượng mua từ ngành trong tổng thể hoạt động kinh doanh của
chúng. Một nhóm khách hàng sẽ có sức mạnh nếu thỏa mãn những điều kiện sau:

• Mua số lượng lớn so với doanh số của người bán

• Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong tổng thu

22
 23

mua của khách hàng

• Sản phẩm khách hàng mua của ngành là sản phẩm chuẩn hóa hoặc không có

đặc trưng khác biệt.

• Khách hàng chỉ phải bỏ rất ít chi phí chuyển đổi

• Khách hàng có lợi nhuận thấp

• Khách hàng đe dọa tích hợp ngược

• Sản phẩm của ngành không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm và dịch

vụ của khách hàng

• Khách hàng có đầy đủ thông tin

• Có thể hạn chế sức mạnh của khách hàng bằng cách lựa chọn các nhóm

khách hàng để bán hàng xem là một quyết định chiến lược quan trọng

Sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp:

- Các nhà cung cấp có thể thể hiện sức mạnh mặc cả đối với các thành viên
trong một ngành bằng cách đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm hoặc
dịch vụ. Các nhà cung cấp hùng mạnh có thể vắt kiệt lợi nhuận trong một số ngành
nếu ngành đó không thể tăng giá bán để bù đắp sự gia tăng chi phí đầu vào.

- Mỗi nhóm nhà cung sẽ có sức mạnh mặc cả nếu thỏa mãn những điều kiện sau:

• Ngành cung cấp do một vài công ty thống trị và có tính tập trung

• cao hơn ngành khách hàng

• Không bị buộc phải cạnh tranh với những sản phẩm thay thế khác

• Ngành mua hàng không phải là một khách hàng quan trọng của một nhóm

nhà cung cấp.

• Sản phẩm của các nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành

khách hàng.

• Các sản phẩm của nhóm nhà cung cấp có đặc trưng khác biệt hoặc gây ra chi

phí chuyển đổi.

23
 24

• Nhóm nhà cung cấp đe dọa tích hợp ngành khách hàng

1.2.2.3. Phân tích môi trường nội bộ

- Để đưa ra chiến lược cho doanh nghiệp thì việc xác định nguồn lực của
doanh nghiệp là rất quan trọng, là cơ sở để doanh nghiệp xác định chuỗi giá trị của
mình, tìm ra và phát triển các lợi thế cạnh tranh. Kết hợp với việc xác định chuỗi giá
trị của khách hàng cho thấy khả năng đáp ứng thực sự của doanh nghiệp đối với nhu
cầu khách hàng và chỉ ra những điểm mà doanh nghiệp cần điều chỉnh

- Chuỗi giá trị của công ty (dây chuyền giá trị - value chain) là tổng hợp các
hoạt động có liên quan của doanh nghiệp tạo và làm gia tăng giá trị cho khách hàng

- Hệ thống tạo giá trị: Là một chuỗi các hoạt động tạo giá trị, bắt đầu từ khâu
nghiên cứu, thiết kế cho đến cung cấp, sản xuất, phân phối, dịch vụ cho khách hàng
nhằm làm tăng giá tri theo khách hàng

- Theo Michael E.Porter: Khi tạo được giá trị cho khách hàng lớn mà doanh
nghiệp lại bỏ ra ít chi phí dẫn đến tăng hiệu quả sản xuất - kinh doanh.

- Ý nghĩa phân tích chuỗi:

• Xác định được điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động hiện tại của doanh

nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn được lĩnh vực đầu tư, chớp được thời cơ.

• Xác định được lợi thế cạnh tranh

• Làm cho quá trình tổ chức thực hiện tốt hơn

• Làm tăng giá trị khách hàng

- Mô hình chuỗi giá trị

Xác định cụ thể các hoạt động chủ yếu và các hoạt động hỗ trợ tạo giá trị giúp
nhà quản trị dễ dàng xây dựng chuỗi giá trị của công ty căn cứ trên chuỗi giá trị
khách hàng.

24
 25

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị

(Nguồn: Michael E.Porter 2008, tr.118)

- Các hoạt động chủ yếu:

o Hoạt động cung ứng đầu vào:

▪ Tính đúng đắn của hệ thống kiểm soát toàn kho và nguyên vật liệu

▪ Hiệu suất của các hoạt động toàn trữ nguyên vật liệu

o Hoạt động sản xuất (dịch vụ):

▪ Năng suất của các thiết bị so với năng suất của nhà cạnh tranh chủ yếu

▪ Sự phù hợp của quá trình tự động hóa sản xuất

▪ Hiệu quả của hệ thống kiểm soát sản xuất và thiết kế các bước công việc

o Các hoạt động đầu ra:

▪ Tính đúng lúc và hiệu suất của việc phân phối sản phẩm và dịch vụ

▪ Hiệu suất của các hoạt động toàn trữ thành phẩm

o Marketing và bán hàng:

▪ Hiệu quả của việc nghiên cứu thị trường trong nhận dạng nhu cầu và
các phân khúc khách hàng.

25
 26

▪ Lượng giá các kênh phân phối khác nhau.

▪ Mức động viên và năng lực của lực lượng bán hàng

▪ Sự đổi mới các hoạt động khuyến mại và quảng cáo

▪ Sự phát triển của hình ảnh về chất lượng và danh tiếng

▪ Mức độ sự trung thành đối với nhãn hiệu của khách hàng

▪ Mức độ thống trị thị trường trong một phân khúc thị trường hay trong
toàn bộ thị trường

o Dịch vụ hậu mãi:

▪ Các phương tiện của việc thu hút những đóng góp của những khách
hàng trong việc hoàn thiện sản phẩm

▪ Sự sẵn sàng, nhanh chóng chú ý tới những khiếu nại của khách hàng

▪ Sự phù hợp của chính sách bảo hành và bảo đảm

▪ Năng lực trong việc cung ứng các bộ phận thay thế và các dịch vụ
sửa chữa

- Các hoạt động hỗ trợ:

o Quản trị nguồn nhân lực:

▪ Sự tương thích của cơ cấu tổ chức và chiến lược nguồn nhân lực với
chiến lược của các SBU và chiến lược tổng thể công ty

▪ Hiệu quả của các thủ tục cho việc tuyển mộ, huấn luyện và đề bạt tất cả
các cấp của người lao động

▪ Sự phù hợp của hệ thống phần thưởng cho động viên, thách thức
nhân viên

▪ Môi trường làm việc nhằm giảm thiểu sự vắng mặt và tỷ lệ thuyên
chuyển ở mức độ mong đợi

▪ Những quan hệ với công đoàn

▪ Sự tham gia tích cực của các nhà chuyên môn

26
 27

▪ Mức độ động viên và thỏa mãn của người lao động

o Phát triển công nghệ:

▪ Sự thành công của các hoạt động nghiên cứu và phát triển (trong đổi
mới quá trình và sản phẩm)

▪ Chất lượng của quan hệ làm việc giữa cán bộ của bộ phận nghiên cứu
phát triển với bộ phận khác.

▪ Tính kịp thời của các hoạt động phát triển công nghệ trong việc đáp ứng
thời hạn cốt lõi

▪ Chất lượng của các phòng thí nghiệm của các nhà khoa học và của các
kỹ thuật viên

▪ Năng lực của môi trường làm việc trong việc khuyến khích sáng tạo
và đổi mới

o Mua sắm:

▪ Phát triển các nguồn đầu vào khác nhau nhằm giảm thiểu sự phụ thuộc
vào một nhà cung cấp

▪ Mua sắm nguyên vật liệu dựa trên cơ sở đúng thời gian, hay chi phí
thấp nhất có thể; hay mức độ chất lượng có thể chấp nhận

▪ Thủ tục cho việc mua sắm nhà xưởng, máy mĩc và xây dựng

▪ Phát triển các tiêu chí cho các quyết định thuê hoặc mua

▪ Những quan hệ tốt và lâu dài với các nhà cung cấp tốt

o Cấu trúc hạ tầng của công ty:

▪ Năng lực trong việc nhận dạng cơ hội kinh doanh sản phẩm mới và
những đe dọa tiềm năng của môi trường

▪ Chất lượng của hệ thống hoạch định chiến lược để đạt mục tiêu của
công ty

▪ Sự phối hợp và hội nhập của tất cả các hoạt động có liên quan tới dây
chuyền giá trị giữa các bộ phận của tổ chức

27
 28

▪ Năng lực trong việc đạt tới các nguồn vốn với giá rẻ.

▪ Mức độ của hệ thống thông tin hỗ trợ việc ra các quyết định chiến lược
và hàng ngày.

▪ Thông tin chính xác và kịp thời cho việc quản lý môi trường cạnh tranh và
tổng quát.

▪ Những quan hệ với những người ra quyết định chính sách và với các
nhóm lợi ích

▪ Hình ảnh trong cộng đồng và sự gắn bó với công ty

- Quy trình phân tích và chọn chuỗi giá trị của doanh nghiệp: Các vấn đề đặt
ra đối với doanh nghiệp.

o Cần tăng đầu tư vào hoạt động nào để tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng?

o Làm thế nào để doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả?

o Làm thế nào để doanh nghiệp cạnh tranh có hiệu quả

Phân tích SWOT:

- Một ma trận chiến lược hai chiều trong đó một chiều thể hiện điểm mạnh và
điểm yếu trong doanh nghiệp, một chiều thể hiện sự đe dọa và cơ hội giúp ta xác định
được vị thế của doanh nghiệp trong quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp.

- Sự phối hợp các điểm mạnh, điểm yếu với các cơ hội và nguy cơ hình
thành ma trận.

SWOT và các phương án chiến lược có thể lựa chọn.

- Các bước tiến hành:

o Dự báo

o Lập 3 bảng phân tích định lượng: Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô,
hoàn cảnh nội bộ

o Phân tích SWOT

28
 29

Bảng 1.1: Mô hình phân tích SWOT

Môi trường Cơ hội (O) Nguy cơ (T)

Bên ngoài 1. 1.
2. Liệt kê cơ hội 2. Liệt kê nguy cơ
Hoàn cảnh 3. 3.
nội bộ
Mặt mạnh (S) Các chiến lược SO Các chiến lược ST
1. 1. 1.
2. Liệt kê điểm mạnh 2. Sử dụng điểm mạnh để 2. Vượt qua những bất trắc
3 dụng cơ hội tận dụng các điểm mạnh
tận bằng
3. 3.
4. 4.
Mặt yếu (W) Các chiến lược WO Các chiến lược WT
1. 1. 1.
2. Liệt kê điểm yếu 2. Hạn chế các mặt yếu để 2. Tối thiểu hóa những
3. dụng
lợi các cơ hội yếu
điểm và tránh khỏi các mối
3. dọa
đe
3.

(Nguồn: Ngô Thị Kim Thanh 2014, tr.85)

1.2.3. Phân loại các chiến lược kinh doanh quốc tế

1.2.3.1. Chiến lược cạnh tranh

Chiến lược cạnh tranh là chiến lược dựa trên các nguồn lợi thế cạnh tranh để
thành công. Mỗi doanh nghiệp đều có thể tạo dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh,
nếu nó thực hiện các bước đi hợp lý cho phép giành được vị trí hàng đầu trong việc
hấp dẫn khách hàng so với các đối thủ cạnh tranh, mục tiêu để khách hàng cảm
nhận được giá trị vượt trội so với những gì mà đối thủ cung cấp. Mặc dù có rất
nhiều chiến lược cạnh tranh khác nhau, song một cách khái quát có ba cách tiếp cận
cơ bản để tạo dựng lợi thế cạnh tranh đó là: chiến lược chi phí thấp; chiến lược khác
biệt hóa; chiến lược trọng tâm. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr.85)

Chiến lược chi phí thấp

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp ưu tiên mọi nỗ lực của mình để hướng
tới một mục tiêu hàng đầu “giảm thiểu giá thành”. Để đạt được vị thế về chi phí
thấp doanh nghiệp tập trung vào công nghệ và quản lý để giảm chi phí thông qua

29
 30

phát triển các kỹ năng chế tạo linh hoạt và áp dụng kỹ thuật quản trị vật liệu hiệu
quả. Do đó, các chức năng quản trị vật liệu và chế tạo là trung tâm chú ý của một
công ty đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp; các chức năng khác cần định hướng
khả năng tạo sự khác biệt của nó để đáp ứng yêu cầu của quản trị vật liệu và chế tạo.

Doanh nghiệp không tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm bởi để tạo sự khác
biệt thường rất tốn kém, nếu công ty bỏ các nguồn lực của mình để làm ra sản phẩm
độc đáo thì chi phí có thể sẽ tăng lên. Doanh nghiệp thường giữ sao cho mức độ
khác biệt không quá thấp so với doanh nghiệp tạo sự khác biệt với việc công ty bỏ
nguồn lực của mình để phát triển sản phẩm, song ở mức lại họ lại có thể có được lợi
thế chi phí thấp. Doanh nghiệp chi phí thấp không cố gắng trở đi tiên phong trong
lĩnh vực nghiên cứu, đưa ra tính năng mới, sản phẩm mới. Họ chờ cho đến khi các
khách hàng có mong muốn một đặc tính hay dịch vụ, rồi mới cung cấp đặc tính hay
dịch vụ đó. Nhóm khách hàng mà doanh nghiệp phục vụ thường là nhóm “khách
hàng trung bình”. Lý do sử dụng phương án này bởi vì việc phát triển một tuyến sản
phẩm đáp ứng nhu cầu của các phân đoạn thị trường khác nhau là một cách làm tốn
kém. Dù khách hàng có thể không hoàn toàn thỏa mãn về sản phẩm, nhưng điều
quan trọng là công ty thường đòi hỏi mức giá thấp hơn so với các đối thủ đang cố
hấp dẫn khách hàng bằng các sản phẩm độc đáo, chất lượng cao, và công ty vẫn có
lý khi giá cả vẫn còn hấp dẫn ở phân đoạn thị trường này.

Ưu điểm

Sử dụng chiến lược chi phí thấp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các
đối thủ trong ngành lớn. Các đối thủ cạnh tranh rất sợ canh tranh về giá bởi họ có ít
lợi thế hơn hẳn về chi phí. Thay vì cạnh tranh giá, các đối thủ trường né tránh bằng
một số công cụ tạo sự khác biệt. Tuy nhiên, ngay cả khi các đối thủ cạnh tranh trên
cơ sở giá, doanh nghiệp đang theo đuổi chiến lược chi phí thấp vẫn có thể thu được
mức lợi nhuận tối thiểu sau khi các đối thủ cạnh tranh của nó đã bị thiệt hại đáng kể
qua cạnh tranh.

Doanh nghiệp có khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh. Với lợi
nhuận cao tương đối so với đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp có khả năng dễ dàng

30
 31

hấp thụ được sự tăng giá từ phía nhà cung cấp. Khi ngành phải đối mặt với sự tăng
chi phí từ nhà cung cấp, chỉ có doanh nghiệp mới có khả năng trả cao hơn mà vẫn
phải duy trì mức sinh lợi nhuận, cuối cùng doanh nghiệp có sức mạnh có thể thúc ép
các nhà cung cấp giảm giá. Hơn nữa, doanh nghiệp áp dụng chiến lược chi phí thấp
thường có một thị phần lớn, họ sẽ thực hiện mua sắm khối lượng tương đối lớn qua
đó làm tăng năng lực thương lượng với các nhà cung cấp.

Có thể tăng năng lực thương lượng với khách hàng. Những khách hàng có
quyền lực mạnh có thể thúc ép doanh nghiệp giảm giá, nhưng dù sao giá cũng
không thể giảm xuống đến mức mà người cạnh tranh có hiệu quả kế tiếp có thể thu
được lợi nhuận thấp. Mặc dù, những người mua quyền lực có thể ép giá doanh
nghiệp giảm xuống mức này, nhưng họ sẽ không làm như thế. Bởi vì nếu giá vẫn hạ
đến mức để cho đối thủ cạnh tranh không đạt được lợi nhuận bình quân, khi đó họ
rời khỏi thị trường, để lại cho doanh nghiệp ở vị thế mạnh hơn. Bấy giờ khách hàng
sẽ mất đi quyền năng của họ, giá lại tăng vì trong ngành chỉ còn lại doanh nghiệp,
không có đối thủ cạnh tranh.

Sản phẩm của doanh nghiệp cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế. Khi phải đối
mặt với khả năng thay thế sản phẩm, doanh nghiệp có tính linh hoạt cao hơn đối
thủ. Nếu có sản phẩm thay thế bắt đầu đi vào thị trường, doanh nghiệp sẽ giảm giá
của mình để cạnh tranh với những sản phẩm này và duy trì thị phần.

Lợi thế chi phí thấp giúp doanh nghiệp tạo lập một rào cản thâm nhập thị
trường vì các công ty khác không thể thâm nhập và thích ứng với giá mà doanh
nghiệp đã đề ra. Do đó doanh nghiệp tương đối an toàn chừng nào mà duy trì lợi thế
chi phí và giá cả vẫn là điều then chốt đối với một số lượng lớn người mua.

Nhược điểm

Công nghệ để đạt mức chi phí thấp là tốn kém, rủi ro. Công ty mới có thể áp
dụng các công nghệ mới với chi phí thấp hơn để tạo cho họ một lợi thế cạnh tranh
chi phí so với các công nghệ mà doanh nghiệp dùng đã trở nên lạc hậu.

Sản phẩm dễ dàng bị bắt chước. Chi phí đầu tư không nhiều, sản phẩm có sự
khác biệt không lớn, do vậy khả năng những đối thủ cạnh tranh bắt chước một cách

31
 32

dễ dàng các phương thức của doanh nghiệp là một mối đe dọa với chiến lược chi
phí thấp.

Khi doanh nghiệp chuyên tâm vào giảm chi phí sản xuất, họ có thể không chú
ý đến thị hiếu và nhu cầu của khách hàng. Họ có thể làm những quyết định giảm chi
phí nhưng lại tác động trầm trọng làm giảm chất lượng sản phẩm.

Chiến lược khác biệt hóa

Là chiến lược mà theo đó doanh nghiệp tìm cách tạo ra lợi thế cạnh tranh dựa
trên tính đặc thù của sản phẩm cung cấp, được thị trường thừa nhận và đánh giá
cao. Mục tiêu của chiến lược cố thỏa mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà
các đối thủ cạnh tranh không thể làm với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm và
giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường
2016, tr. 108)

Sử dụng chiến lược doanh nghiệp tập trung vào việc khác biệt hóa, tìm cách
tạo ra các sản phẩm (hàng hóa hay dịch vụ) mà được khách hàng nhận thấy là độc
đáo về một vài đặc tính quan trọng. Sự khác biệt hóa về sản phẩm có thể đạt được
bằng ba cách: chất lượng, sự cải tiến và đáp ứng khách hàng. Càng ít sự tương tự
với các đối thủ công ty càng được bảo vệ trước sự cạnh tranh và càng mở rộng sự
hấp dẫn thị trường cho công ty. Chính nhờ tạo sự khác biệt hóa ,doanh nghiệp có
quyền định giá sản phẩm của mình ở mức cao bởi họ đã tạo sự thoả mãn nhu cầu
khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm được. Doanh
nghiệp sẽ có thế để đòi hỏi mức giá tăng thêm, thu nhập tạo ra bằng cách yêu cầu
một mức giá tăng thêm cho phép doanh nghiệp làm tốt hơn các đối thủ cạnh tranh
của nó và giành được lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Khách hàng cũng sẵn
lòng trả cho điều đó bởi họ tin vào chất lượng được khác biệt hóa của sản phẩm.

Doanh nghiệp sử dụng chiến lược khác biệt hóa cần tập trung vào việc phân
đoạn thị trường của nó thành nhiều phân khúc khác nhau. Doanh nghiệp cung cấp từng
sản phẩm cho mỗi phân đoạn và sau đó phát triển trở thành doanh nghiệp rộng rãi.

Việc phát triển khả năng khác biệt hóa để tạo ra lợi thế khác biệt chi phí
thường rất tốn kém. Tuy nhiên, sự tập trung vào chức năng nhất định không có

32
 33

nghĩa là việc kiểm soát chi phí là không quan trọng với người khác biệt hóa .Doanh
nghiệp tạo khác biệt phải kiểm soát tất cả các chi phí để phát hiện yếu tố nào đó
không thực sự tác động tới lợi thế khác biệt hóa của nó, chỉ có như vậy mới có thể
làm cho giá của sản phẩm không vượt quá những gì mà các khách hàng sẵn lòng trả.

Ưu điểm: Sự trung thành của khách hàng với nhãn hiệu sản phẩm của doanh
nghiệp giúp doanh nghiệp có khả năng cạnh tranh với các đối thủ trong ngành lớn. Nó
bảo vệ doanh về mọi mặt và bảo đảm cho công ty chống lại các đối thủ cạnh tranh.

Công ty tạo khác biệt có khả năng thương lượng với nhà cung cấp là mạnh, họ
sẽ không cảm thấy khó khăn với nhà cung cấp quyền lực bởi vì chiến lược của họ
hướng tới việc đòi hỏi mức giá cao hơn chứ không phải hướng về chi phí sản xuất.
Như vậy người tạo khác biệt có thể chịu đựng được việc tăng phần nào giá đầu vào.

Những người tạo khác biệt có khả năng thương lượng đối với khách hàng cũng
mạnh, họ dường như không cảm thấy có vấn đề với người mua, bởi họ cung cấp cho
người mua một sản phẩm độc đáo. Chỉ có nó mới có thể cung cấp sản phẩm vì vậy
nó cần có lòng trung thành nhãn hiệu. Những người tạo khác biệt có thể chuyển sự
tăng giá về phía khách hàng, bởi vì khách hàng sẵn lòng trả mức giá tăng thêm.

Sự khác biệt và trung thành của khách hàng cũng tạo nên một rào cản với các
công ty khác cố thâm nhập ngành. Các công ty mới bị buộc phải phát triển khả năng
khác biệt hóa để có thể cạnh tranh và làm việc đó thì rất tốt kém.

Sự đe doạ của các sản phẩm thay thế ít bới nó tuỳ thuộc khả năng đáp ứng với
nhu cầu của khách hàng mà các sản phẩm của đối thủ cạnh tranh tạo ra so với các
sản phẩm của doanh nghiệp và phá vỡ lòng trung thành nhãn hiệu của khách hàng.

Nhược điểm: Các vấn đề chính với một chiến lược tạo khác biệt là phải tập
trung vào khả năng dài hạn của công ty để duy trì tính khác biệt, độc đáo của sản
phẩm có thể nhận thấy được trong mắt của khách hàng. Các ưu thế của người đi tiên
phong cũng chỉ kéo dài đến khi chất lượng sản phẩm của tất cả các đối thủ cạnh
tranh nâng lên và sự trung thành nhãn hiệu giảm xuống.

Các đối thủ cạnh tranh đã vận động nhanh để bắt chước và sao chép một cách
thành công những người tạo khác biệt, khi đó họ khó có thể duy trì mức giá tăng

33
 34

thêm. Khi sự khác biệt xuất phát từ thiết kế hay những đặc tính vật lý của sản phẩm,
những người tạo khác biệt có rủi ro lớn hơn vì dễ bị bắt chước hơn. Khi sự khác biệt
bắt nguồn từ chất lượng của sự phục vụ hay tin cậy hoặc từ một nguồn vô hình nào
đó như là sự bảo đảm, uy tín… công ty sẽ được bảo đảm nhiều hơn.

Chiến lược trọng tâm

Là chiến lược theo đó doanh nghiệp tìm cách tránh sự đối đầu trực tiếp với các
đối thủ để kiểm soát một “thị trường nhất định”. Sự khác biệt chủ yếu với hai chiến
lược trên là nó hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân đoạn khách
hàng hạn chế. Sau khi đã chọn một phân đoạn thị trường, có thể tiếp tạo sự khác
biệt theo hướng chi phí thấp hoặc khác biệt hóa. Doanh nghiệp tập trung dường như
phát triển một cách thành công về chất lượng sản phẩm bởi vì những hiểu biết sâu
sắc của họ về một nhóm nhỏ khách hàng hay vùng. Hơn nữa, sự tập trung vào một
phạm vi nhỏ của các sản phẩm đôi khi cho phép phát triển sự cải tiến nhanh hơn
một nhà khác biệt rộng rãi có thể làm. Những doanh nghiệp tập trung không cố
gắng phục vụ tất cả các thị trường mà chỉ tập trung phục vụ phân khúc mục tiêu, bởi
vì làm như vậy sẽ tránh được đối đầu trực tiếp với các nhà khác biệt rộng rãi. Thay
vì điều đó, họ thường hướng vào tạo dựng thị phần trên chỉ một phân đoạn cụ thể có
thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay bới phân đoạn của tuyến
sản phẩm.

Ưu điểm: Khả năng cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ độc đáo, đặc biệt mà các
đối thủ cạnh tranh khác không thể làm được. Tuy nhiên ,doanh nghiệp vẫn phải tự
bảo vệ trước các đối thủ sao cho có thể liên tục cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ
còn đối thủ của nó thì không thể làm như vậy. Khả năng này cũng giúp cho người
theo chiến lược tập trung có quyền lực với người mua, bởi vì họ không thể nhận
những thứ như vậy từ bất kỳ ai khác. Doanh nghiệp là người hiểu rõ phân khúc mà
mình phục vụ nhất, luôn tập trung để đạt hiệu quả, chất lượng, sự cải tiến nhằm đáp
ứng tối đa nhu cầu khách hàng.

Nhược điểm: Với những nhà cung cấp có sức mạnh, doanh nghiệp ở vào thế
bất lợi , bởi vì khối lượng mua của nó rất nhỏ, lúc đó sức mạnh thuộc về nhà cung

34
 35

cấp. Mặc dù vậy, trong chừng mực nhất định những người mua trung thành của
công ty sẽ sẵn lòng chấp nhận sự dịch chuyển chi phí tăng thêm ở đầu vào sang giá,
bất lợi này vì thế không phải điều gì đó đáng kể. Doanh nghiệp chỉ sản xuất khối
lượng nhỏ nên chi phí sản xuất của nó thường cao hơn chi phí sản xuất của các
doanh nghiệp có chi phí thấp. Chi phí cao hơn có thể làm giảm hẳn khả năng sinh
lợi khi doanh nghiệp buộc phải đầu tư mạnh vào việc phát triển một khả năng khác
biệt hóa để cạnh tranh với các công ty khác biệt. Các khe hở tập trung có thể đột
ngột mất do sự thay đổi công nghệ hay sự thay đổi sở thích của khách hàng. Không
giống như các doanh nghiệp khác biệt rộng rãi, công ty không thể dịch chuyển một
cách dễ dàng tới các khe hở mới chính bởi sự tập trung các nguồn lực và năng lực
cạnh tranh của nó vào một hay vài khe hở.

1.2.3.2. Chiến lược phát triển quốc tế

Chiến lược phát triển quốc tế chính là chiến lược cấp công ty khi doanh nghiệp
mở rộng ra thị trường quốc tế. Các chiến lược cạnh tranh đều phải dựa trên chiến
lược cấp công ty mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Chiến lược kinh doanh cấp công
ty trên thị trường quốc tế sẽ tập trung vào qui mô hoạt động của công ty qua sản
phẩm và phạm vi địa lý. Vì vậy sẽ đòi hỏi doanh nghiệp phải hoạt động trong nhiều
ngành, nhiều nước, hay nhiều lĩnh vực. Việc lựa chọn chiến lược sẽ phụ thuộc vào
các áp lực trên thị trường là: áp lực giảm chi phí và áp lực thích nghi với địa
phương. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr.85).

35
 36

Hình 1.4: Mô hình lựa chọn chiến lược

(Nguồn: Lê Thị Thu Thủy 2019, tr.25)

Áp lực giảm chi phí

Khi các doanh nghiệp mở rộng ra quốc trên thế giới là nhằm khai thác tính
kinh tế địa điểm và hiệu ứng đường kinh nghiệm. Áp lực giảm chi phí có thể rất lớn
trong những ngành có giá cả là vũ khí cạnh tranh chính. Đó thường là các ngành
cung cấp các sản phẩm có nhu cầu phổ biến, chẳng hạn như đường ăn, xăng dầu, sắt
thép, máy tính cá nhân, màn hình tinh thể lỏng, lốp xe ô tô… Ngoài ra, đó là các
ngành mà các đối thủ cạnh tranh chính đã thiết lập hoạt động ở những địa điểm có
chi phí thấp, hoặc những ngành có công suất dư thừa, hoặc những ngành mà người
tiêu dùng có vị thế mặc cả cao. Quá trình tự do hóa thương mại và đầu tư trong
những thập kỷ gần đây đã và đang thúc đẩy cạnh tranh quốc tế và làm gia tăng áp
lực giảm chi phí đối với các doanh nghiệp. Khi đối mặt với áp lực giảm chi phí cao,
các doanh nghiệp thường di chuyển sản xuất đến nơi có chi phí thấp, tung ra các sản
phẩm được tiêu chuẩn hoá toàn cầu để khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm.
Doanh nghiệp kinh doanh quốc tế ngày càng phải đối mặt với áp lực giảm chi phí
đối với nhiều mặt hàng và ở nhiều nơi trên thế giới. Điều này buộc các doanh
nghiệp phải giảm bớt chi phí của các hoạt động tạo giá trị thông qua việc tập trung
sản xuất các sản phẩm tiêu chuẩn hoá ở một số ít địa điểm tốt nhất. Giảm thiểu chi

36
 37

phí cho một đơn vị sản phẩm sẽ áp lực cao trong các ngành có sản phẩm tiêu chuẩn
hóa và sản xuất với khối lượng lớn cũng như tiêu chuẩn hóa sản phẩm.

Áp lực thích ứng với địa phương

Áp lực thích ứng với địa phương bắt nguồn từ sự khác biệt giữa các thị
trườngvề các khía cạnh cơ bản sau đây:

• Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu tiêu dùng Áp lực thích ứng cao đối với
địa phương xuất hiện khi sở thích và thị hiếu tiêu dùng có sự khác nhau đáng kể
giữa các quốc gia - có thể do các yếu tố lịch sử hoặc văn hoá. Trong trường hợp như
vậy, doanh nghiệp cần thích ứng các sản phẩm và thông điệp quảng cáo để tạo sự
lôi cuốn đối với sở thích và thị hiếu của người tiêu dùng địa phương. Để làm điều
đó, các chi nhánh ở nước ngoài thường được trao quyền thực hiện các chức năng
sản xuất và marketing. Ví dụ, người tiêu dùng Bắc Mỹ có nhu cầu lớn về loại xe
bán tải, được các hộ gia đình sử dụng rộng rãi. Trong khi đó ở châu Âu, xe bán tải
được sử dụng đơn thuần như một loại xe chở hàng, và chủ yếu được các doanh
nghiệp sử dụng. Do đó, việc cung cấp sản phẩm và chuyển tải các thông điệp
marketing cần phù hợp với sự khác biệt về nhu cầu ở Bắc Mỹ và châu Âu.

• Sự khác biệt hoá về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu dùng Áp lực thích ứng với
địa phương còn xuất phát từ những sự khác biệt về cơ sở hạ tầng và tập quán tiêu
dùng giữa các quốc gia. Trong trường hợp này, việc thích nghi sản phẩm đối với
những tập quán và cơ sở hạ tầng của các quốc gia khác nhau có thể đòi hỏi phải
giao các chức năng sản xuất cho các chi nhánh ở nước ngoài. Ví dụ, Bắc Mỹ dùng
điện 110 vôn, trong khi ở một số nước châu Âu, điện thế tiêu chuẩn là 240 vôn. Ở
một số quốc gia như Anh, Thái Lan… các phương tiện giao thông chạy làn đường
bên trái nên tay lái ô tô được đặt bên phải buồng lái.

• Sự khác biệt về kênh phân phối Chiến lược marketing của một doanh
nghiệp phải phù hợp với những khác biệt trong kênh phân phối ở các quốc gia. Điều
này có thể đòi hỏi phải trao chức năng marketing cho các chi nhánh hoạt động ở các
quốc gia khác nhau.

37
 38

• Những yêu cầu của chính phủ nước sở tại Các yêu cầu về kinh tế và chính
trị do chính phủ nước sở tại đặt ra có thể buộc các doanh nghiệp phải thích ứng với
điều kiện địa phương. Chẳng hạn, các công ty dược phẩm thường là đối tượng của
các quy định về thuốc chữa bệnh, thủ tục đăng ký, định giá sản phẩm. Do chính phủ
và các cơ quan chính phủ kiểm soát phần lớn ngân sách chăm sóc y tế ở hầu hết các
quốc gia nên họ có quyền lực lớn trong việc đặt ra yêu cầu đối với các công ty dược
phẩm. Vì vậy, áp lực thích ứng với địa phương có thể khiến các doanh nghiệp
không thể khai thác được kinh tế quy mô, tác động học hỏi và kinh tế địa điểm.
Doanh nghiệp không thể phục vụ thị trường toàn cầu từ một địa điểm chi phí thấp
thông qua việc sản xuất một sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu và tung nó ra trên toàn
thế giới để giảm chi phí và khai thác hiệu ứng đường kinh nghiệm. Ngoài ra, áp lực
thích ứng với địa phương còn hàm ý rằng các doanh nghiệp không thể chuyển giao
các sản phẩm và kỹ năng cốt lõi từ nước này sang nước khác. Kể cả một doanh
nghiệp được coi là chuyên kinh doanh các sản phẩm chuẩn hoá toàn cầu như
McDonald's cũng phải thích nghi hoá sản phẩm của mình với sự khác biệt về sở
thích và thị hiếu giữa các quốc gia. Xuất phát từ mức độ áp lực giảm chi phí và áp
lực thích ứng với địa phương, các doanh nghiệp thường lựa chọn áp dụng một trong
4 chiến lược cơ bản để cạnh tranh trong môi trường quốc tế là chiến lược toàn cầu,
chiến lược đa quốc gia, chiến lược xuyên quốc gia và chiến lược quốc tế.

Chiến lược đa quốc gia

Là chiến lược hướng đến việc tối đa hóa đáp ứng nhu cầu địa phương. Đặc
điểm của công ty thực hiện chiến lược đa quốc gia là họ tùy biến sản phẩm và chiến
lược marketing để phù hợp với yêu cầu địa phương. Những quyết định chiến lược
và hoạt động phân chia theo đơn vị kinh doanh từng quốc gia. Chiến lược này có cơ
hội khách hàng hóa cao nhưng hạn chế khai thác quy mô kinh tế, học tập và phối
hợp thông tin. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr.115).

Đặc trưng chiến lược đa quốc gia là tập trung sự cạnh tranh tại từng thị trường.
Thu lợi bằng việc khách hàng hóa sản phẩm đáp ứng yêu cầu thị hiếu của những thị
trường quốc gia khác nhau, dẫn đến gia tăng giá trị sản phẩm tại thi trường quốc gia
địa phương và đẩy giá sản phẩm lên cao.

38
 39

Ưu điểm: chiến lược đa quốc gia là đáp ứng được yêu cầu địa phương. Chiến
lược này cho phép các công ty nghiên cứu kỹ sở thích của người tiêu dùng ở thị
trường các quốc gia khác nhau, đáp ứng nhanh chóng và có hiệu quả các sở thích
mới của người tiêu dùng. Kết quả mà các công ty mong đợi khi đưa ra những sản
phẩm mới là người tiêu dùng sẽ nhận biết được giá trị cao hơn so với sản phẩm của
đối thủ cạnh tranh, cho phép công ty theo chiến lược đa quốc gia được định giá cao
hơn và giành được thị phần lớn hơn. Chiến lược đa quốc gia hợp lý khi có sức ép
cao về phản ứng địa phương và sức ép thấp về giảm chi phí.

Nhược điểm: chiến lược đa quốc gia là không cho phép các công ty khai thác
lợi ích kinh tế của qui mô trong việc phát triển, sản xuất hay marketing sản phẩm.
Như vậy, thông thường một chiến lược đa quốc gia làm tăng chi phí cho các công ty
quốc tế và buộc các công ty này phải định giá bán cao hơn để thu hồi những chi phí đó.

Do đó, chiến lược đa quốc gia thường không thích hợp với các ngành mà công
cụ cạnh tranh bằng giá cả quyết định thực hiện chiến lược này, định hướng chủ yếu
của các công ty là đáp ứng các điều kiện môi trường của từng quốc gia thị trường, vì
vậy công ty khó có thể xây dựng tốt và rõ ràng các khả năng và các năng lực tiềm
tàng xuyên suốt nhằm tạo lợi thế cạnh tranh vượt trội so với các đối thủ cạnh tranh
quốc tế hay toàn cầu và các công ty địa phương của các công ty chủ nhà.

Chiến lược quốc tế

Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược kinh doanh quốc tế bằng cách xuất
khẩu các sản phẩm của mình ra thị trường nước ngoài, khai thác hiệu quả các năng
lực cốt lõi của mình tại các thị trường nước ngoài nơi mà các đối thủ cạnh tranh
trên thị trường đó không có, hoặc có nhưng năng lực yếu. Đây cũng thường là chiến
lược ban đầu mà các doanh nghiệp lựa chọn khi bước đầu thâm nhập vào thị trường
quốc tế. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr.123)

Các doanh nghiệp này có xu hướng tập trung chức năng nghiên cứu và phát
triển và sản xuất sản phẩm ở trong nước và thiết lập hệ thống phân phối và tiếp thị ở
quốc gia mà doanh nghiệp kinh doanh hoặc dựa vào hệ thống sẵn có ở quốc gia đó
để phân phối sản phẩm. Chiến lược quốc tế thường được áp dụng khi doanh nghiệp

39
 40

có những năng lực cốt lõi mà các đối thủ cạnh tranh ở nước sở tại không có, hoặc
khó phát triển, đuổi kịp hoặc bắt chước được nên các doanh nghiệp này không chịu
sức ép phải nội địa hóa sản phẩm và phải giảm giá thành sản phẩm. Thực hiện chiến
lược quốc tế, trụ sở chính của hãng đóng vai trò trung tâm, từ trụ sở chính các chính
sách được hoạch định một chiều tới tất cả các thị trường trên toàn cầu.

Ưu điểm: Công ty đã chuyển giao các lợi thế của mình ra thị trường nước
ngoài. Nghĩa là, công ty thành lập các nhà xưởng sản xuất, hình thức quảng cáo,
thông điệp sản phẩm ở các thị trường ngoài nước giống như các mô hình sản xuất,
marketing trong nước. Tận dụng các kinh nghiệm sản xuất trước đó và ưu thế vè sản
phẩm, kỹ năng để cạnh tranh trên thị trường.

Nhược điểm: Do sử dụng cùng mô hình nên sản phẩm của công ty ở các thị
trường giống nhau, cách thức tiếp thị cũng như nhau vì vậy sản phẩm của công ty
đáp ứng được những yêu cầu chung nhất của người tiêu dùng trên tất cả thị trường
chứ chưa thể đáp ứng được những yêu cầu riêng biệt của từng khu vực. Hay thực
hiện chiến lược này công ty thiếu đáp ứng yêu cầu địa phương. Hơn nữa, thay vì
đưa các sản phẩm được sản xuất trong nước ra thị trường nước ngoài.

Công ty lại thành lập các nhà xưởng để sản xuất các sản phẩm đó ở ngoài
nước nên không thể tận dụng được hiệu ứng kinh nghiệm và tiết kiệm chi phí. Nếu
công ty thực hiện chiến lược quốc tế ở những thị trường có áp lực yêu cầu địa
phương cao thì công ty sẽ dễ dàng đánh mất lợi thế cạnh tranh của mình. Do có các
đối thủ cạnh tranh sản xuất sản phẩm tập trung vào những yêu cầu khác biệt ở từng
địa phương và thực hiện các chiến lược marketing, phân phối, chiêu thị,.. theo
những yêu cầu riêng biệt đó.

Chiến lược toàn cầu

Là chiến lược tung ra các sản phẩm giống nhau và sử dụng cùng một chiến
lược marketing ở tất cả các thị trường quốc gia.

Các công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung việc gia tăng lợi nhuận
bằng việc cắt giảm chi phí để đạt được lợi ích kinh tế của đường cong kinh nghiệm.
Họ theo đuổi chiến lược hạ thấp chi phí. Sản xuất, marketing và các hoạt động R&D

40
 41

của công ty theo đuổi chiến lược toàn cầu sẽ tập trung vào một vài địa điểm thuận
lợi. Các công ty toàn cầu sẽ không hướng đến việc đáp ứng các yêu cầu của từng bộ
phận khách hàng trong việc cung cấp sản phẩm và chiến lược marketing bởi vì chi
phí cho việc cá biệt hóa sản phẩm cao. Thay vì vậy, các công ty toàn cầu hướng đến
việc đưa ra thị trường các sản phẩm tiêu chuẩn hóa trên toàn cầu. Vì vậy họ có thể
thu hoạch được tối đa lợi ích từ quy mô. Họ cũng đồng thời hướng đến việc sử dụng
các lợi thế về chi phí để hỗ trợ cho việc công kích giá trên thị trường thế giới.

Ưu điểm: Sử dụng chiến lược toàn cầu giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí do
sản phẩm được tiêu chuẩn hóa và sử dụng cùng một chiến lược marketing. Chiến
lược này được thực hiện thống nhất từ quốc gia này sang quốc gia khác. Vì vậy,
công ty có thể tập trung các thế mạnh về các nguồn lực để bảo đảm đạt được lợi thế
cạnh tranh qua chi phí thấp hoặc sản phẩm khác biệt, vượt qua các đối thủ cạnh
tranh trong nước và các đối thủ đa quốc gia, chạy đua để dẫn đầu thị trường toàn
cầu. Những chi phí tiết kiệm được cho phép công ty bán sản phẩm với giá thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh hoặc so với trước đây, giúp cho công ty mở rộng được thị
phần trên đoạn thị trường của mình. Điều này sẽ giúp công ty có điều kiện phối hợp
các khả năng và các nguồn lực tiềm tàng của địa phương để tạo được lợi thế cạnh
tranh mạnh hơn so với các đối thủ khắp thế giới.

Nhược điểm: Chiến lược toàn cầu là làm cho công ty không chú ý đến sự khác
biệt quan trọng trong sở thích của người mua giữa các thị trường khác nhau và cũng
không có khả năng nhận ra kinh tế địa phương. Một chiến lược toàn cầu không cho
phép công ty thay đổi sản phẩm của nó, trừ phi thay đổi trên bề mặt như màu sắc,
đóng gói, loại sơn dùng để sơn bề mặt và các đặc điểm nhỏ khác. Điều này có thể
tạo ra cơ hội cho đối thủ cạnh tranh nhảy vào đáp ứng nhu cầu đang bị bỏ trống của
người tiêu dùng và tạo ra một thị trường mới. Chiến lược này không thích hợp ở
những nơi đòi hỏi sự thích nghi địa phương cao. Doanh nghiệp sẽ không có khả
năng nhận ra kinh tế địa phương. Chiến lược kinh tế toàn cầu là sự mở rộng thị
trường ra ngoài biên giới quốc gia bằng cách tiêu chuẩn hóa các sản phẩm và dịch
vụ. Mục đích là để mở rộng thị trường, sản xuất được nhiều hàng hóa, có nhiều

41
 42

khách hàng và kiếm được lợi nhuận cao hơn. Bên cạnh đó, việc thực hiện chiến
lược toàn cầu giúp công ty khai thác và phát triển lợi thế cạnh tranh của mình.

Chiến lược xuyên quốc gia

Là chiến lược kết hợp giữa chiến lược đa quốc gia và chiến lược toàn
cầu. Chiến lược xuyên quốc gia áp dụng khi một công ty đối mặt với áp lực giảm
chi phí cao và đáp ứng yêu cầu địa phương.Một công ty áp dụng chiến lược chuyển
đổi cố gắng đạt mục tiêu chi phí thấp và lợi thế khác nhau. Áp lực cho đáp ứng yêu
cầu địa phương và giảm chi phí là những mâu thuẫn trong công ty. Tuy nhiên đáp
ứng yêu cầu địa phương sẽ nâng phí đồng thời yêu cầu giảm phí sẽ khó có thể đạt
được. (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr.143).

Ưu điểm: Môi trường ngày nay điều kiện cạnh tranh quá mạnh trên thị trường
toàn cầu, công ty phải khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh nghiệm và kinh tế
vùng, họ phải chuyển cạnh tranh hạt nhân trong công ty, và họ phải làm để tập trung
tất cả đáp ứng yêu cầu địa phương. Họ nêu rằng xí nghiệp kinh doanh hiện đại, cạnh
tranh hạt nhân không chỉ có ở nước nhà. Họ có thể phát triển ở bất cứ hoạt động nào
của công ty. Vì vậy, họ duy trì dòng chảy của kỹ năng lao động, và sản phẩm đề
nghị không chỉ trong một cách thức, từ công ty nước chính quốc sang công ty con ở
nước ngoài, như trường hợp của công ty áp dụng chiến lược quốc tế. Hơn nữa dòng
chảy này cũng sẽ từ công ty con đến chính quốc và từ công ty con này sang công ty
con nước ngoài khác- quá trình này được xem là học tập toàn cầu.

Biến đổi sản phẩm đề nghị và Marketing thích ứng với yêu cầu địa phương,
đáp ứng nhu được nhu cầu của người dân cao nhất.

• Có khả năng khai thác kinh tế địa phương

• Có khả năng khai thác đường cong kinh nghiệm

• Thay đổi sản phẩm và marketing đáp ứng yêu cầu địa phương

• Thu lợi ích từ học tập toàn cầu

Nhược điểm: Doanh nghiệp khó khăn trong việc vừa phải tìm giải pháp đáp
ứng nhu cầu địa phương, vừa phải tìm cách để giảm bớt chi phí, khó khăn trong

42
 43

việc thực hiện về vấn đề tổ chức. Là việc khám phá kinh tế chi phí dựa trên kinh
nghiệm và kinh tế vùng, làm tất cả để tập trung vào đáp ứng yêu cầu địa phương,
tận dụng được các lợi thế từ địa phương như: nguồn vốn, lao động, các chính sách
hỗ trợ…

1.2.3.3. Chiến lược kinh doanh quốc tế theo hướng phát triển hoạt động

Chiến lược phát triển tập trung

Là chiến lược nhằm tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách đặt trọng tâm vào
những sản phẩm và/hoặc thị trường hiện tại. Với chiến lược phát triển tập trung,
trong quá trình xây dựng chiến lược, doanh nghiệp sẽ dựa trên các yếu tố hiện tại
như ngành sản xuất, trình độ sản xuất cũng như quy trình công nghệ hiện tại mà
thay đổi yếu tố sản phẩm hay thị trường. Từ đó, công ty có 3 phương thức để thực
hiện chiến lược này:

- Chiến lược xâm nhập thị trường: Là chiến lược tăng trưởng cho sản phẩm
hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực hoạt động
marketing. Với chiến lược này doanh nghiệp có thể tăng thị phần bằng các giải pháp
chiến lược như tăng sức mua của khách hàng, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh
tranh hay mua lại một hay nhiều đối thủ cạnh tranh.

- Chiến lược phát triển thị trường: Là chiến lược tìm cách bán các sản phẩm
hiện tại trên thị trường mới. Theo chiến lược này, khi quy mô nhu cầu của thị
trường hiện tại bị thu hẹp, công ty cần nỗ lực tìm kiếm thị trường mới để bán các
sản phẩm hiện đang sản xuất với các giải pháp như tìm kiếm thị trường trên các địa
bàn mới bao gồm vùng lãnh thổ, quốc gia khác, tìm kiếm khách hàng mục tiêu mới
hay tìm ra các giá trị sử dụng mới sản phẩm.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: Là chiến lược phát triển sản phẩm mới tiêu
thụ ở các thị trường hiện tại của công ty.

Ưu điểm: Tránh được những phức tạp về quản lý mà các doanh nghiệp đa
dạng hoá thường gặp. Mức độ đa dạng hoá càng ít càng dễ xác định mục tiêu và
hướng đi cho công ty. Công ty có thể tập trung nguồn lực của mình vào hoạt động
sở trường, khai thác các điểm mạnh nổi bật tạo sự độc đáo, khác biệt cho sản phẩm,

43
 44

dịch vụ mà đối thủ cạnh tranh trên thị trường đã xác định. Công ty có điều kiện nắm
bắt, theo dõi những diễn biến về môi trường kinh doanh, thị trường, nhờ đó đưa ra
những quyết định nhanh chóng, kịp thời. Yếu tố này đặc biệt là quan trọng khi công
ty kinh doanh trong môi trường cạnh tranh cao, công nghệ thay đổi nhanh chóng.
Khi kinh doanh trong một ngành, công ty hiểu rõ được nhu cầu cũng như sự thay
đổi thị hiếu của khách hàng để cải tiến hoặc đưa ra sản phẩm mới phù hợp hơn.

Nhược điểm: Giới hạn về lĩnh vực kinh doanh đôi khi không đảm bảo lợi thế
cạnh tranh trong dài hạn. Trong những điều kiện nhất định, cần phải phát triển theo
hướng hội nhập dọc nhằm tạo ra giá trị và lợi thế cạnh tranh. Công ty có thể gặp
khó khăn trong việc tối đa hoá lợi nhuận nếu tốc độ tăng trưởng của ngành thấp.
Công ty có thể gặp rủi ro trong quá trình phát triển vì sức hấp dẫn của ngành suy
giảm theo thời gian. Chiến lược tập trung vào một ngành có thể tạo nên nhiều cứng
nhắc trong tổ chức, bởi họ sẽ thụ động, không có khả năng thay đổi và thích ứng khi
thị trường của họ bắt đầu giảm sút. Công ty có thể bỏ lỡ cơ hội sử dụng những tính
năng nổi bật của mình vào ngành nghề khác.

Chiến lược phát triển hội nhập dọc

Chiến lược phát triển hội nhập dọc là việc công ty tự đảm nhiệm luôn cả khâu
cung cấp nguyên liệu hoặc khâu phân phối sản phẩm. Chiến lược này thích hợp cho
tổ chức trong ngành sản xuất mạnh nhưng e ngại chiến lược tăng trưởng tập trung vì
thị trường bão hoà. Nó thích hợp cho cơ hội có sẵn, phù hợp dài hạn, mục tiêu của
doanh nghiệp. Cho phép khai thác đầy đủ tiềm năng của doanh nghiệp. Chiến lược
phối hợp dọc có 3 cách phân loại theo tiến trình phân phối, mức độ phân phối hay
căn cứ vào phạm vi phối. Tuy nhiên 2 chiến lược thường được dựa trên mức độ
phân phối là hội nhập dọc thuận chiều (doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát đầu
ra) và chiến lược hội nhập dọc ngược chiều (doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm
soát đầu vào)

Ưu điểm: Doanh nghiệp sẽ thành công khi doanh nghiệp kiểm soát được
nguồn cung. Đôi khi kiếm được nhà cung cấp rất khó vì họ không biết hoặc không
quan tâm đến sản phẩm của mình là gì. Khi doanh nghiệp giành lấy quyền kiểm soát

44
 45

dầu vào, doanh nghiệp không những tạo cơ hội bán sản phẩm mà còn là nơi trưng
bày sản phẩm mới để tìm kiếm khách hàng tương lai. Dù áp dụng chiến lược nào thì
doanh nghiệp đều có thể kiểm soát hoặc quản trị chất lượng tốt hơn.

Nhược điểm: Chi phí nhiều hơn khi doanh nghiệp phải tự đảm nhiệm cả khâu
nguyên liệu hoặc phân phối sản phẩm. Doanh nghiệp cũng gặp bất lợi khi có những
thay đổi nhanh chóng trong kỹ thuật công nghệ hay nhu cầu không không ổn định
của người dùng.

Chiến lược đa dạng hóa

Là chiến lược doanh nghiệp đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi
doanh nghiệp đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện
tại. Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá là khi sản phẩm truyền thống của
doanh nghiệp bị ế ẩm có thể do nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì
doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới ,tìm
cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt
động khác,… (Tạ Lợi và Nguyễn Thị Hường 2016, tr 125).

Chiến lược đa dạng hóa có hai hình thức:

- Đa dạng hóa liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động
hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc
kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động
kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo
một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức.

- Đa dạng hóa không liên kết: Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự
kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

Ưu điểm: Doanh nghiệp tận dụng được cơ hội phát triển trên thị trường mới
sang quốc gia khác từ kết quả hoạt động ngoại giao của chính phủ quốc gia.Tăng
khả năng cạnh tranh bằng việc đa dạng hoá sản phẩm. Những ngành mới, những
đơn vị kinh doanh mới có thể giúp doanh nghiệp tiết kiệm chi phí chung, tận dụng
mạng lưới bán hàng hiện có.

45
 46

Nhược điểm: Đa dạng hoá có thể tạo giá trị cho một công ty, song điều này
cũng không thể tránh khỏi các chi phí quản lý. Số lượng các đơn vị kinh doanh
trong công ty càng lớn càng yêu cầu sự phối hợp các giữa chúng và càng tăng chi
phí quản lý, khả năng để giá trị tạo ra bởi đa dạng hoá không theo kịp các chi phí
phát sinh bởi chiến lược này.

46
 47

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA

CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM (VINAMILK) TẠI THỊ TRƯỜNG
NEW ZEALAND

2.1. Tổng quan chung về công ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

2.1.1. Giới thiệu về công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk)

Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam được thành lập trên cơ sở quyết định số
155/2003QĐ- BCN ngày 01 tháng 10 năm 2003 của Bộ Công nghiệp về việc
chuyển Doanh nghiệp Nhà nước Công ty Sữa Việt Nam thành Công ty Cổ phần Sữa
Việt Nam. Giấy Chứng nhận đăng ký kinh doanh Công ty số 4103001932 do Sở
Kế hoạch và Đầu tư TP Hồ Chí Minh cấp ngày 20/11/2003. Trước ngày 1 tháng
12 năm 2003, Công ty là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Công nghiệp.

- Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam

- Tên viết tắt: VINAMILK

- Logo:

- Trụ sở: 36 - 38 Ngô Đức Kế, Quận 1, Tp Hồ Chí Minh

- Văn phòng giao dịch: 184-186-188 Nguyễn Đình Chiểu, Quận 3, Tp HCM.

- Điện thoại: (08) 9300 358 Fax: (08) 9305 206

- Web site: www.vinamilk.com.vn

- Email: vinamilk@vinamilk.com.vn

- Mã chứng khoán: VNM

2.1.2. Lịch sử hình thành và phát triển

Vinamilk là tên gọi tắt của Công ty Cổ phần Sữa Việt Nam (Vietnam Dairy
Products Joint Stock Company) một công ty sản xuất, kinh doanh sữa và các sản
phẩm từ sữa cũng như thiết bị máy móc liên quan tại Việt Nam. Công ty là doanh

47
 48

nghiệp hàng đầu của ngành công nghiệp chế biến sữa, hiện chiếm lĩnh 75% thị phần
sữa tại Việt Nam. Ngoài việc phân phối mạnh trong nước với mạng lưới 183 nhà
phân phối và gần 94.000 điểm bán hàng phủ đều 63 tỉnh thành, sản phẩm Vinamilk
còn được xuất khẩu sang nhiều nước Mỹ, Pháp, Canada, Ba Lan, Đức, khu vực
Trung Đông, Đông Nam Á... Sau hơn 40 năm ra mắt người tiêu dùng, đến nay
Vinamilk đã xây dựng được 8 nhà máy, 1 xí nghiệp và đang xây dựng thêm 3 nhà
máy mới, với sự đa dạng về sản phẩm, Vinamilk hiện có trên 200 mặt hàng sữa tiệt
trùng, thanh trùng và các sản phẩm được làm từ sữa.

- Năm 1976, tiền thân là Công ty Sữa, café Miền Nam, trực thuộc Tổng cục
Công nghiệp thực phẩm với 02 đơn vị trực thuộc là Nhà máy sữa Thống Nhất và
Nhà máy sữa Trường Thọ.

- Năm 1978, Công ty có thêm nhà máy bột Bích Chi, nhà máy bánh Lubico
và nhà máy Café Biên Hòa. Công ty được chuyển cho Bộ Công nghiệp Thực phẩm
quản lý và công ty được đổi tên thành Xí nghiệp liên hợp sữa café và bánh kẹo I.

- Năm 1989, Nhà máy sữa bộ Dielac đi vào hoạt động và sản phẩm sữa bột và
bột dinhdưỡng trẻ em lần đầu tiên ra mắt tại Việt Nam.

- Năm 1991, Cuộc “cách mạng trắng” khởi đầu hình thành chương trình xây
dựng vùng nguyên liệu sữa tươi. Lần đầu tiên giới thiệu sản phẩm sữa UHT và sữa
chua tại thị trường Việt Nam.

- Năm 1992, chính thức đổi tên thành Công ty Sữa Việt Nam và thuộc sự
quản lý trực tiếp của Bộ Công nghiệp nhẹ.

- Năm 1996, Liên doanh với Công ty cổ phần đông lạnh Quy Nhơn để thành
lập Xí nghiệp liên doanh sữa Bình Định, đưa nhà máy sữa Hà Nội đi vào hoạt động.

- Năm 2001, khánh thành và đưa nhà máy sữa Cần Thơ tại miền Tây đi vào
hoạt động.

- Năm 2003, Chính thức chuyển đổi thành công ty cổ phần vào tháng 11 năm
2003 và đổi tên thành Công ty cổ phần Sữa Việt Nam cho phù hợp với hình thức
hoạt động của Công ty.

48
 49

- Năm 2004, Mua thâu tóm Công ty cổ phần sữa Sài gòn (nay là Nhà máy sữa
Sài Gòn).

- Năm 2005, Thành lập nhà máy sữa Nghệ An.

- Năm 2006, Vinamilk chính thức giao dịch trên thị trường chứng khoán TP.
Hồ Chí Minh vào ngày 19.01.2006. Tháng 11 khởi động chương trình trang trại bò
sữa bắt đầu từ việc mua trang trại bò sữa Tuyên Quang với khoảng 1400 con bò
sữa, trang trại này đi vào hoạt động ngay sau đó.

- Năm 2007, Thành lập nhà máy sữa Lam Sơn.

- Năm 2008, khánh thành và đưa nhà máy sữa Tiên Sơn tại Hà Nội vào
hoạt động.

- Năm 2009, khánh thành trang trại bò sữa Nghệ An. Đây là trang trại bò sữa
hiện đại nhất Việt Nam với quy mô trang trại là 3000 con bò sữa.

- Năm 2010, Công ty thực hiện chiến lược đầu tư ra nước ngoài bằng việc liên
doanh xây dựng một nhà máy chế biến sữa tại New Zealand với vốn góp 8.475 triệu
USD, bằng 19.3% vốn điều lệ. Khánh thành và đưa nhà máy nước giải khát tại Bình
Dương vào hoạt động.

- Năm 2012, Nhà máy sữa Đà Nẵng đi vào hoạt động và chính thức sản xuất
thương mại.

- Tháng 5/2013, HĐQT Vinamilk tiến hành lựa chọn đại diện thương mại của
Vinamilk tại thị trường Hoa Kỳ. Ngày 18/6/2013, HĐQT Vinamilk đã phê chuẩn
tăng vốn đầu tư vào Công ty Miraka, đồng thời phê chuẩn đầu tư vào Công ty Sữa
Driftwood sau khi Vinamilk được FDA (Cục Dược phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ)
cấp số đăng kí được xuất hàng vào Mỹ. Đến tháng 5/2016, VNM đã tăng vốn đầu
tư, mua trọn 100% cổ phần của Công ty Driftwood.

- 2014 - Trang trại bò sữa Nghệ An - Trang trại đầu tiên tại Đông Nam Á đạt
chuẩn Global G.A.P. và là 1 trong 3 trang trại đạt chuẩn quốc tế Global G.A.P. của
Châu Á.

- Ngày 25/5/2016, Vinamilk đã khánh thành Nhà máy sữa Angkor tại

49
 50

Phnompenh, Vương quốc Campuchia sau 10 năm thâm nhập và tìm hiểu thị trường
này. Đến tháng 3/2017, VNM đã sở hữu 100% nhà máy sữa này. Liên tục trong cuối
tháng 5/2016, Vinamilk đã tổ chức nhiều sự kiện tại Myanmar, Campuchia, Thái
Lan... đánh dấu sự mở rộng đầu tư, mở rộng thị phần của Vinamilk tại nước ngoài,
đặc biệt trong khu vực Asean.

- Ngày 12/5/2017 tại Bắc Kinh, Vinamilk đã đạt được bản ghi nhớ hợp tác
cung cấp sản phẩm sữa của Vinamilk vào thị trường Trung Quốc - 1 thị trường rất
lớn và tiềm năng với dân số cao nhất thế giới, tổng giá trị thị trường sữa lên đến
khoảng 30 tỉ USD/năm.

- 2017 - Khánh thành trang trại bò sữa hữu cơ chuẩn Organic Châu Âu đầu
tiên của Việt Nam tại Đà Lạt. Thành lập trung tâm sữa tươi nguyên liệu Củ Chi.
Đầu tư nắm 65% công ty cổ phần Đường Việt Nam. Góp vốn đầu tư 25% vốn cổ
phần công ty cổ phần chế bến Dừa Á Châu

- 2018 - Nhập bò A2 thuần chủng và cho ra đời sản phẩm sữa tươi 100% A2
đầu tiên tại Việt Nam từ nguồn nguyên liệu A2 thuần khiết. Đầu tư năm giữ 51% cổ
phần của Lao-Jargo Development Xiengkhouang co.,ltd.

- 2019 - Khánh thành “Resort” Bò sữa Vinamilk Tây Ninh, và chính thức

được xác nhận sở hữu Hệ thống Trang trại chuẩn Global G.A.P. lớn nhất Châu Á về
số lượng trang trại.Khởi công giai đoạn 1 trang trạng bò sữa tại Lào với quy mô
diện tích 5.000ha và đàn bò 24.000 con. Tăng vốn đầu tư gấp đối vào Driftwood
Dairy Holding Corporation từ 10 triệu USD lên 20 triệu USD. Hoàn tất mua 75% cổ
phần của CTCP Sữa Mộc Châu với quy mô đàn bò 25.000 con.

50
 51

2.1.3. Cơ cấu tổ chức

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức và quản lý công ty cổ phần sữa Việt Nam

(Nguồn: Báo cáo thường niên Vinamilk 2019, tr.3)
2.1.4. Ngành nghề

- Lĩnh vực kinh doanh chính:

• Sản xuất và kinh doanh sữa hộp, sữa bộ, bột dinh dưỡng, bánh, sữa tươi, sữa
đậu nành, nước giải khát và các sản phẩm khác từ sữa;

• Kinh doanh thực phẩm công nghệm, thiết bị phụ tùng, vật tư, hóa chất và
nguyên liệu;

• Kinh doanh nhà, môi giới cho thuê bất động sản, kinh doanh kho bãi, bến
bãi, kinh doanh vận tải hàng bằng ô tô, bốc xếp hàng hóa;

• Sản xuất mua bán rượu, bia, đồ uống, thực phẩm chế biến, chè uống, café
rang - xay - phin - hòa tan;

51
 52

2.1.5. Tầm nhìn sứ mệnh, mục tiêu

TẦM NHÌN - “Trở thành biểu tượng niềm tin số một Việt Nam về sản
phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người”

SỨ MỆNH - “Vinamilk cam kết mang đến cho cộng đồng nguồn dinh dưỡng
tốt nhất, chất lượng nhất bằng chính sự trân trọng, tình yêu và trách nhiệm của mình
với cuộc sống con người và xã hội”

GIÁ TRỊ CỐT LÕI

Chính trực - Liêm chính, trung thực trong ứng xử và trong tất cả các giao dịch.

Tôn trọng - Tôn trọng bản thân, tôn trọng đồng nghiệp, tôn trọng công ty,
tôn trọng đối tác, hợp tác trong sự tôn trọng.

Công bằng - Công bằng với nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp và các bên
liên quan khác.

Tuân thủ - Tuân thủ pháp luật, bộ Quy tắc ứng xử và các quy chế, chính
sách, quy định của công ty.

Đạo đức - Tôn trọng các tiêu chuẩn đã được thiết lập và hành động một cách
đạo đức.

2.1.6 Tổng quan tình hình kinh doanh quốc tế công ty Cổ phần sữa Việt Nam
(Vinamilk).

Có thể thấy, cửa ngõ tham gia kinh doanh quốc tế đầu tiên của Vinamilk chính
là thị trường Trung Đông. Năm 1998, Vinamilk bắt đầu xuất khẩu những sản phẩm
sữa bột đầu tiên vào khu vực Trung Đông, với thị trường chủ yếu là Iraq theo
chương trình đổi dầu lấy lương thực của Liên Hợp Quốc. Đây là dấu mốc đánh dấu
hoạt động đầu tiên trên thị trường thế giới của công ty. Từ đó đến nay, trải qua
nhiều năm nỗ lực tìm kiếm thị trường, tham gia các hoạt động xúc tiến thương mại,
hiện sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế giới với hàng
loạt sản phẩm đa dạng, như: sữa bột, bột dinh dưỡng, sữa đặc, sữa nước, sữa đậu
nành, yogurt, nước trái cây, kem… Các sản phẩm của Vinamilk hiện có mặt tại
hàng loạt các quốc gia, như: Campuchia, Thái Lan, Hàn Quốc, Nhật Bản, Trung

52
 53

Quốc, Thổ Nhĩ Kỳ, Nga, Canada, Mỹ, Australia... Ngoài ra, Công ty đang tiếp tục
tìm kiếm và mở rộng thị trường sang châu Âu, châu Phi, Nam Mỹ.

Trong khoảng thời gian gần 20 năm gia nhập thị trường quốc tế đó, đã có
những dấu mốc quan trọng quyết định tới những thành công của Vinamilk như hiện
nay.

- Năm 2010, sau khi được Bộ Kế hoạch và Đầu tư cấp phép đầu tư ra nước
ngoài, Vinamilk đã mua 19,3% cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New
Zealand. Đây có thể nói là dự án đầu tư nhà máy đầu tiên của Vinamilk ở thị trường
thế giới.

- Tháng 5/2013, HĐQT Vinamilk tiến hành lựa chọn đại diện thương mại của
Vinamilk tại thị trường Hoa Kỳ. Ngày 18/6/2013, HĐQT Vinamilk đã phê chuẩn
tăng vốn đầu tư vào Công ty Miraka, đồng thời phê chuẩn đầu tư vào Công ty Sữa
Driftwood sau khi Vinamilk được FDA (Cục Dược phẩm và Thực phẩm Hoa Kỳ)
cấp số đăng kí được xuất hàng vào Mỹ. Đến tháng 5/2016, VNM đã tăng vốn đầu
tư, mua trọn 100% cổ phần của Công ty Driftwood.

- Ngày 25/5/2016, Vinamilk đã khánh thành Nhà máy sữa Angkor tại
Phnompenh, Vương quốc Campuchia sau 10 năm thâm nhập và tìm hiểu thị trường
này. Đến tháng 3/2017, VNM đã sở hữu 100% nhà máy sữa này. Liên tục trong cuối
tháng 5/2016, Vinamilk đã tổ chức nhiều sự kiện tại Myanmar, Campuchia, Thái
Lan... đánh dấu sự mở rộng đầu tư, mở rộng thị phần của Vinamilk tại nước ngoài,
đặc biệt trong khu vực Asean.

- Ngày 12/5/2017 tại Bắc Kinh, Vinamilk đã đạt được bản ghi nhớ hợp tác
cung cấp sản phẩm sữa của Vinamilk vào thị trường Trung Quốc - 1 thị trường rất
lớn và tiềm năng với dân số cao nhất thế giới, tổng giá trị thị trường sữa lên đến
khoảng 30 tỉ USD/năm.

Phân tích một số thị trường tiêu biểu của Vinamilk dưới đây để có thể thấy, thị
trường tiêu thụ rộng lớn và sức hấp dẫn từ thương hiệu quốc tế là mục tiêu hướng
đến của Vinamilk:

53
 54

* Thị trường Trung Đông

Ngay từ những ngày đầu tham gia kinh doanh quốc tế với thị trường Iraq năm
1998, Vinamilk đã xác lập chiến lược mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm của
mình ra nước ngoài, trước mắt là thị trường Trung Đông - một thị trường tiềm năng,
đông dân và chưa có sự bão hòa về nhu cầu sữa. Nhờ đó, cho đến nay thị phần xuất
khẩu của Vinamilk đã phát triển từ Irag sang toàn khu vực Trung Đông, khi doanh
thu khu vực này chiếm tỷ lệ lớn trong doanh thu xuất khẩu nói riêng, cũng như
doanh thu chung của Vinamilk. Giai đoạn 2010-2015, doanh số của Vinamilk ở thị
trường Trung Đông tăng trưởng khoảng 38%. Trong những năm gần đây, cũng liên
tục gia tăng xâm nhập thị trường này, khi tích cực tham gia các Hội chợ giới thiệu
sản phẩm, các Trung tâm thương mại thế giới được tổ chức ở các quốc gia khu vực
Trung Đông. Mới đây, vào đầu năm ngoái, Vinamilk đã ký hợp đồng xuất khẩu các
sản phẩm sữa bột cho trẻ em trị giá 12,5 triệu USD sang thị trường Trung Đông
ngay trong ngày đầu tiên Hội chợ Gulfood 2016 diễn ra tại Trung tâm Thương mại
thế giới Dubai. Chính những hoạt động này sẽ tạo tiền đề vững chắc cho mục tiêu
tăng trưởng 10% mỗi năm của Vinamilk tại thị trường này.

* Thị trường Campuchia và Đông Nam Á

Tại thời điểm Vinamilk xây dựng Nhà máy sữa Angkor tại Campuchia - Nhà
máy sữa đầu tiên và duy nhất ở Campuchia, Vinamilk đã có hơn 10 năm tìm hiểu và
thâm nhập thị trường Campuchia, với mục tiêu biến nước này trở thành thị trường
xuất khẩu lớn thứ hai của Công ty. Campuchia là thị trường vô cùng tiềm năng khi
được coi là một "con hổ kinh tế" mới ở châu Á, tăng trưởng kinh tế những năm gần
đây liên tục đạt trên 7%/năm, đời sống người dân ngày càng được cải thiện đã nảy
sinh nhu cầu về chăm sóc sức khỏe, nâng cao thể trạng con người, trong đó có nhu
cầu rất cao về sử dụng sữa. Tuy vậy, trái ngược với nhu cầu tiêu thụ đang tăng cao,
ngành công nghiệp chế biến sữa nước này lại chưa phát triển. Ở thời điểm năm
2016, mức tiêu thụ sữa trên đầu người ở Campuchia là 5 kg chỉ bằng 1/3 so với tại
Việt Nam và do chưa có nhà máy sản xuất nên 100% lượng sữa tiêu thụ nội địa là
nhập khẩu. Chính vì nắm bắt được tiềm năng đó, cộng thêm được sự ủng hộ của hai
Chính phủ Việt Nam và Campuchia, Vinamilk đã cùng với công ty BPC của

54
 55

Campuchia liên doanh thành lập Công ty TNHH Sữa Angkor (BPC nắm giữ 49%,
Vinamilk nắm giữ 51% cổ phần). Đến đầu năm 2017, Vinamilk đã tiếp tục rót thêm
11 triệu USD để nắm giữ toàn bộ nhà máy này. Những bước đi đó đã cho thấy sức
hút to lớn của thị trường Campuchia đối với Vinamilk, đồng thời, Angkor được kỳ
vọng là hình mẫu để Vinamilk mở rộng sang các thị trường khác trong khu vực như
Myanmar.

* Thị trường Mỹ và châu Âu

Năm 2013, Vinamilk cũng đã đầu tư nắm giữ 70% cổ phần Nhà máy
Driftwood Dairy Holding Corporation (California, Hoa Kỳ) - một trong những nhà
sản xuất sữa lâu đời và dẫn đầu thị trường ở Bắc California. Đến năm 2016,
Vinamilk đã thâu tóm toàn bộ cổ phần nhà máy này. Năm 2015, tổng doanh thu của
Driftwood đạt 119 triệu USD, tương đương hơn 2.600 tỷ đồng, đóng góp khoảng
6,5% doanh thu hợp nhất của VNM. Bên cạnh đó, Vinamilk cũng đã mở một công
ty con tại Ba Lan với hy vọng sẽ là cầu nối để công ty tiến tới thị trường châu Âu.

* Thị trường Trung Quốc

Bắt đầu tìm hiểu về thị trường Trung Quốc từ gần 10 năm trước, chiến lược
kinh doanh của Vinamilk là hướng đến người tiêu dùng cuối trong chuỗi phân phối
của mình. Với định hướng đó, Vinamilk đã phát triển gian hàng riêng trên kênh
thương mại điện tử như Tmall (Alibaba), hợp tác cùng các trang thương mại điện tử
lớn tại Hồ Bắc như Daily Fresh và Lucky and Fresh. Bước đi này giúp Vinamilk
nhanh chóng bắt kịp và đáp ứng xu thế tiêu dùng mới của ngành bán lẻ tại thị
trường này để tiếp cận và đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng cuối một các trực
tiếp và hiệu quả hơn. Để đem lại sự tiên lợi tối đa cho người tiêu dùng Trung Quốc,
Vinamilk đã đầu tư cho gian hàng riêng trên các trang thương mại điện tử song song
với việc đẩy mạnh phân phối vào các chuỗi siêu thị, đại siêu thị của Trung Quốc.
Năm 2018, Vinamilk bắt đầu tiếp cận đưa hàng vào Hệ thống siêu thị Hợp Mã
(Hema) - chuỗi “Đại siêu thị” của tập đoàn Alibaba, làm cơ sở để mở rộng độ phủ
sang các chuỗi phân phối khác. Hợp Mã là một trong những hệ thống siêu thị hiện
đại, có quy mô rất lớn với hơn 150 siêu thị được người tiêu dùng Trung Quốc ưa

55
 56

chuộng, tập trung tại các thành phố lớn như Bắc Kinh, Thượng Hải, Thẩm Quyến...
Cụ thể hơn, tính đến tháng 8/2019, Vinamilk có mặt trong chuỗi siêu thị Hợp Mã tại
tỉnh Hồ Nam và phủ sóng toàn bộ các siêu thị Hợp Mã tại thành phố Vũ Hán, thủ
phủ của tỉnh Hồ Bắc, và đang tiếp tục mở rộng ra toàn tỉnh. Ngoài các tỉnh mà
Vinamilk đã có mặt trước đó như Quảng Đông, Quảng Tây và các tỉnh thuộc khu
vực Đông Bắc, kể từ tháng 9/2018, Vinamilk có mặt tại 90% các thành phố và
huyện thuộc tỉnh Hồ Nam. Vinamilk liên tiếp đưa sản phẩm vào các đại siêu thị và
siêu thị có quy mô lớn như Thiên Hồng, Hảo Nhuận Quế, Hối Mễ Ba, Hương Giang
Bách Hóa.... Ngoài ra sản phẩm Vinamilk đã được đưa vào Dennis Department
Store, chuỗi siêu thị lớn nhất ở tỉnh Hà Nam và tiếp tục phát triển ra nhiều tỉnh,
thành phố khác của Trung Quốc.

Với kinh nghiệm xuất khẩu đi hơn 40 quốc gia và vùng lãnh thổ, bao gồm các
quốc gia đặc thù và có yêu cầu cao về chất lượng sản phẩm khắt khe như Nhật Bản,
Mỹ, Australia, New Zealand, Canada…Vinamilk hiểu rõ, ngoài sự đầu tư về kênh
phân phối, khảo sát nhu cầu của người tiêu dùng thì việc hiểu và tôn trọng nền văn
hóa bản địa sẽ góp phần cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp ở các thị
trường xuất khẩu. Chính vì vậy, Công ty đã chú trọng vào các hoạt động tiếp thị,
truyền thông và hỗ trợ thương mại, nhằm nâng cao sự nhận diện thương hiệu đối
với người tiêu dùng địa phương. Trong sự kiện lần này, Vinamilk đã chính thức ra
mắt nhận diện thương hiệu được thiết kế dành riêng cho thị trường Trung Quốc.
Việc làm này cho thấy sự đầu tư bài bản của Vinamilk trong chiến lược thâm nhập
vào thị trường hết sức tiềm năng với 1,4 tỷ dân này.

Sự chuẩn bị tốt về tài chính và năng lực sản xuất, chủ động trong nguồn
nguyên liệu cùng với chiến lược kinh doanh, tiếp thị phù hợp văn hóa và hướng đến
người tiêu dùng sẽ là những yếu tố cơ bản giúp Vinamilk không chỉ thâm nhập
thành công vào thị trường Trung Quốc, mà còn tạo được chỗ đứng cho thương hiệu
sữa Việt tại thị trường có quy mô dân số lớn nhất thế giới này.

Vinamilk hiện năng lực sản xuất lớn với hệ thống 16 nhà máy ở trong và ngoài
nước đều được ứng dụng công nghệ hiện đại, đạt các tiêu chuẩn quốc tế, giúp
Vinamilk đáp ứng được nhu cầu của các thị trường xuất khẩu lớn như Trung Quốc.

56
 57

Bên cạnh đó, Vinamilk còn là doanh nghiệp sở hữu nguồn lực sữa tươi nguyên liệu
dồi dào với hệ thống trang trại theo chuẩn Global G.A.P lớn nhất châu Á về số
lượng trang trại, nằm trong tổng số 12 trang trại tại Việt Nam. Ngoài ra, Vinamilk
cũng đang sở hữu hai trang trại được xây dựng theo chuẩn Organic Châu Âu tại
Việt Nam và 1 tổ hợp trang trại Organic đang xây dựng tại Lào với diện tích dự kiến
lên đến 20 nghìn ha và quy mô đàn bò 100 nghìn con, sẵn sàng đáp ứng cho nhu cầu
sản xuất các sản phẩm sữa Organic. Tháng 8/2019, Vinamilk cũng đã hợp tác cùng
Bộ Nông nghiệp & Phát triển Nông thôn tiến hành xây dựng Vùng chăn nuôi bò sữa
an toàn dịch bệnh theo quy định của Tổ chức Thú y Thế giới, để đảm bảo nguồn
nguyên liệu chất lượng cao, phục vụ cho nhu cầu trong nước và đáp ứng tiêu chuẩn
các thị trường xuất khẩu, trong đó có Trung Quốc.

Là doanh nghiệp sữa đứng đầu thị phần trong nước, những năm gần đây
Vinamilk đang mở rộng hoạt động kinh doanh ra khu vực, thế giới nhằm đẩy mạnh
tăng trưởng. Ghi nhận, doanh thu mảng xuất khẩu của Vinamilk trong 9 tháng đầu
năm 2019 đạt 3.524 tỷ đồng (tăng 8,2% so với cùng kỳ). Mức tăng trưởng này đánh
dấu sự phục hồi đáng kể của thị trường Trung Đông, hiện đang chiếm 85% doanh
thu xuất khẩu trực tiếp của Vinamilk.

Mở rộng thị trường xuất khẩu – chiến lược dài hạn của Vinamilk khi doanh số
xuất khẩu tiếp tục đóng góp mức tăng trưởng khoảng 7% cho tổng doanh thu Công
ty, với khoảng 8.362 tỷ trong năm 2019 và tăng lên 8.947 tỷ năm tiếp theo; trong đó
mở rộng thị trường là chiến lược dài hơi của Vinamilk.

Điểm lại, từ năm 2018, với việc xu hướng tiêu dùng có dấu hiệu tăng trưởng
chậm lại, trong khi đó, các thị trường xuất khẩu chính là Trung Đông cũng chịu sự
tác động chung do các bất ổn chính trị, Vinamilk đã chủ động thay đổi, tập trung
vào việc phát triển thị phần trong nước cũng như mở rộng hệ thống xuất khẩu sang
các nước trong khu vực và Châu Phi.

Trong đó, hoạt động kinh doanh quốc tế tiếp tục thâm nhập các thị trường
quốc tế với chiến lược chuyển đổi mô hình xuất khẩu hàng hóa truyền thống sang

57
 58

các hình thức hợp tác sâu với các đối tác phân phối tại các thị trường trọng điểm
mới, giảm dần sự phụ thuộc vào thị trường truyền thống.

Kết thúc năm 2018, Vinamilk đã xuất hàng đến 40 quốc gia khác nhau thông
qua 70 khách hàng. Ba thị trường mới mở trong năm 2018 thuộc khu vực Asean,
châu Phi và sự phục hồi của thị trường Trung Đông giúp mảng xuất khẩu của
Vinamilk tăng trưởng tốt trong năm 2019.

Bảng 2.1: Doanh thu từ thị trường nước ngoài của Vinamilk
(Nguồn: Vinamilk)

Các công ty con của Vinamilk ở nước ngoài đều tăng trưởng doanh số tích
cực trong năm 2018. Cụ thể, doanh thu Driftwood đạt hơn 116,2 triệu USD, tương
đương 2.674 tỷ đồng bất chấp các biến động tiêu cực của thị trường Mỹ. Vinamilk
Europe đã thu mua và xuất khẩu 21.000 tấn nguyên vật liệu cho VNM và các công
ty con khác. Mức doanh thu ghi nhận trong 2018 của Vinamilk Europe gần 30,9
triệu USD, tương đương 711 tỷ đồng. Angkormilk ghi nhận tốc độ tăng trưởng tốt
với tổng doanh thu đạt 39,8 triệu USD trong năm 2018, tương đương 915 tỷ đồng
(tăng 98,4%). Trong năm 9 tháng đầu năm 2019, doanh thu của Angkor Milk tăng
trưởng 35% so với cùng kỳ.

58
 59

Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu chi nhánh nước ngoài của Vinamilk
(Nguồn: Vinamilk)

Như vậy, dù đã tạo được chỗ đứng vững chắc trên thị trường sữa Việt Nam,
nhưng Vinamilk chưa thỏa mãn mà đang có chiến lược đưa thương hiệu vươn xa ra
khỏi tầm quốc gia, với tầm nhìn trở thành một biểu tượng thế giới trong ngành Thực
phẩm. Mục tiêu của Công ty là đạt lợi nhuận 3 tỷ đô la tương đương với 66 nghìn tỷ
Việt Nam đồng trong khoảng từ năm 2012 đến 2017 và trở thành một trong 50 tập
đoàn các sản phẩm về sữa lớn nhất thế giới. Việc tham gia kinh doanh quốc tế sẽ
giúp Vinamilk nhanh chóng thực hiện mục tiêu của mình.

Bảng 2.3: Tóm tắt kết quả tài chính hợp nhất quý II và lũy kế 6 tháng
đầu năm 2020 (tỷ đồng).
(Nguồn: Vinamilk)

59
 60

Theo đó, trong quý II/2020, doanh thu thuần hợp nhất của Vinamilk đạt 15.495 tỷ
đồng, tăng 9,5% so với quý I/2020 và tăng 6,1% so với cùng kỳ 2019. Trong đó,
hoạt động kinh doanh nội địa ghi nhận doanh thu thuần 13.364 tỷ đồng, tăng 10,5%
so với quý I/2020 và tăng 7,6% so với cùng kỳ 2019, chiếm tỷ trọng 86% trong
doanh thu thuần hợp nhất. Theo Vinamilk, mức tăng trưởng này đến từ việc công ty
bắt đầu hợp nhất kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần
GTNFoods/Mocchau Milk (GTN/MCM) từ quý I/2020. Doanh thu thuần công ty
mẹ đạt 13.622 tỷ đồng, tăng trưởng 13,6% so với quý I/2020 và 4% so với cùng kỳ
2019. Việc dỡ bỏ lệnh cách ly xã hội từ ngày 22/4 đã có tác động tích cực đến tình
hình kinh doanh trong quý II/2020.

Đối với hoạt động xuất khẩu, tuy tình hình kinh tế trong nước và thế giới chịu
ảnh hưởng bởi dịch bệnh Covid-19 nhưng Vinamilk vẫn chủ động tìm kiếm cơ hội
tại các thị trường tiềm năng. Hoạt động xuất khẩu trong giai đoạn này ghi nhận các
kết quả tích cực như xuất khẩu sữa đi Trung Đông với hợp đồng trị giá 20 triệu
USD, xuất khẩu sữa đặc qua Trung Quốc, xuất sữa hạt và trà sữa vào thị trường Hàn
Quốc… đã đóng góp trực tiếp vào doanh thu thuần 1.370 tỷ đồng của quý II/2020,
tăng 26,8% so với quý I/2020 và tăng 7,1% so với cùng kỳ 2019, chiếm tỷ trọng 9%
trong doanh thu thuần hợp nhất. Tháng 6/2020, Vinamilk cũng là công ty sữa đầu
tiên của Việt Nam được cấp phép xuất khẩu sữa vào các quốc gia thuộc Liên minh
kinh tế Á Âu (EAEU).

Các chi nhánh nước ngoài ghi nhận doanh thu thuần 761 tỷ đồng, chiếm tỷ
trọng 5% trong doanh thu thuần hợp nhất. Hoạt động kinh doanh của công ty con
Driftwood tại Mĩ bị ảnh hưởng khi các trường học tại bang California – nhóm khách
hàng chính của Driftwood – vẫn đóng cửa do dịch cúm Covid-19. Ở khía cạnh tích
cực, doanh thu của công ty con Angkor Milk tại Campuchia đã ghi nhận mức tăng
trưởng trên 20% trong quý II/2020 nhờ nhu cầu tốt đối với sản phẩm sữa tại thị
trường này. Lũy kế 6 tháng đầu năm 2020, doanh thu thuần hợp nhất đạt 29.648 tỷ
đồng, tăng 6,7% so với cùng kỳ 2019 và hoàn thành 50% kế hoạch năm. Trong đó,
doanh thu thuần kinh doanh nội địa đạt 25.456 tỷ đồng và xuất khẩu trực tiếp đạt

60
 61

2.451 tỷ đồng, tương ứng mức tăng trưởng lần lượt là 7,7% và 7,3% so với cùng kỳ
2019.

Đối với GTN/MCM, doanh thu thuần đạt 1.368 tỷ đồng. Tính riêng MCM,
doanh thu thuần 6T/2020 tăng 8% so với cùng kỳ 2019.Cũng theo báo cáo của
Vinamilk, biên lợi nhuận gộp hợp nhất quý II/2020 đạt 46,1%, giảm 61 điểm cơ bản
so với quý I/2020 do giá vốn nguyên liệu nhập khẩu sử dụng trong quý II/2020 cao
hơn quý I/2020. Chi phí bán hàng & quản lý doanh nghiệp hợp nhất quý II/2020
phát sinh 3.757 tỷ đồng, tương đương 24,2% doanh thu thuần (quý II/2019: 25%).
Tỷ lệ này giảm xuống nhờ công ty đã điều chỉnh các chi phí phù hợp để đảm bảo
hiệu quả hoạt động trong giai đoạn dịch bệnh Covid-19. Lợi nhuận sau thuế hợp
nhất quý II/2020 đạt 3.085 tỷ đồng, tăng 6,2% so với cùng kỳ 2019. Biên lợi nhuận
ròng hợp nhất đạt 19,9%, bằng với cùng kỳ 2019 và thu nhập mỗi cổ phiếu đạt
1.586 đồng, tăng 5,7% so với cùng kỳ 2019.

2.2. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế công ty Cổ phần sữa Việt Nam
(Vinamilk) và tại thị trường New Zealand.

2.2.1. Mục tiêu chiến lược khi Vinamilk tham gia thị trường New Zealand

Sữa là một mặt hàng khá phổ biến ở Việt Nam, từ trẻ đến già ai ai cũng có nhu
cầu sử dụng các sản phẩm từ sữa. Có rất nhiều các doanh nghiệp chọn sữa là sản
phẩm để họ sản xuất, kinh doanh. Đồng nghĩa với việc đó là các doanh nghiệp nước
ngoài cũng xuất khẩu các sản phẩm từ sữa du nhập sang Việt Nam. Do đó, thị
trường sữa tại Việt Nam vô cùng đa dạng về chất lượng, mẫu mã, giá cả. Khả năng
cạnh tranh của Vinamilk với các công ty sữa trong và ngoài nước khá là gay gắt. Do
vậy, Vinamilk quyết định tham gia vào hoạt động kinh doanh quốc tế với các mục
tiêu sau:

- Tăng doanh số bán hàng quốc tế: khi thị trường sữa ở Việt Nam đang bị bão
hòa, mức thu nhập ở trong nước còn chưa cao, Vinamilk mở rộng xuất khẩu các sản
phẩm của công ty mình ra nước ngoài để mở rộng phạm vi thị trường và đa dạng
hóa hoạt động doanh tại thị trường mới nơi mà khách hàng ở các nền văn hóa khác
cũng sẽ có thái độ tiếp nhận sản phẩm tốt hơn để tăng doanh thu.

61
 62

- Phân tán được rủi ro trong kinh doanh: Khi Vinamilk có nhiều thị trường và
nhiều hoạt động kinh doanh thì khi 1 thị trường, 1 lĩnh vực hoặc 1 sản phẩm bị suy
yếu cũng sẽ không có ảnh hưởng trầm trọng tới sự phát triển của công ty.

- Khai thác hiệu quả các lợi ích so sánh để đạt hiệu quả kinh tế tối đa cho
Vinamilk cũng như cho Việt Nam và ngành sữa thế giới nói chung.
- Tạo uy tín và hình ảnh trên thị trường quốc tế: đây là điều mà không chỉ
Vinamilk mà tất cả các doanh nghiệp, công ty đều mong muốn hướng tới vì nó cũng
là 1 yếu tố quan trọng quyết định đến sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Và
tất nhiên khi tạo được uy tín và hình ảnh trên thị trường quốc tế, Vinamilk đã có
một bàn đạp vững chắc để tiến xa hơn trong việc phát triển sự nghiệp của mình.
- Phát triển vùng nguyên liệu phong phú, nâng cao chất lượng sản xuất kiểm
soát khâu đầu vào tới đầu ra chuỗi cung ứng.

2.2.2. Phân tích môi trường vĩ mô của New Zealand

- Tên nước: New Zealand (Niu Di-lân) - Aotearoa Thủ đô: Wellington

- Diện tích: 268.680 km2

- Khí hậu: khí hậu ôn đới (mùa đông lạnh và ẩm, mùa hè ấm và khô). Mùa trái
ngược với Bắc Bán cầu và Việt Nam. Nhiệt độ trung bình 7-16 độ C. Lượng mưa
trung bình hàng năm 400-5.000 mm.

- Tài nguyên: khí đốt tự nhiên, than đá, vàng, đá vôi, thủy điện và địa nhiệt.
Đơn vị tiền tệ: NZ$ - Đôla Niu Di-lân (New Zealand dollar)

- Dân số: 4,69 triệu người (1/2018)

- Dân tộc: Người Châu Âu chiếm 74%; người Maori 14,9% (598.605 người),
người Châu Á chiếm 11,9% (tỷ lệ 9,2% vào năm 2006), 471.711 người; người các
nước đảo Nam TBD chiếm 7,4%. Còn lại là các dân tộc khác.

- Tôn giáo: 55,6% dân cư theo đạo Cơ đốc; người không theo đạo nào là
34,7%; đạo Hindu chiếm 1,5%, Phật giáo 1,3%; Hồi giáo 0,8%.

62
 63

- Ngôn ngữ: Ngôn ngữ chính là tiếng Anh và tiếng Maori. Ngày Quốc khánh:
06/02/1840 (Ngày ký Hiệp định Waitangi) Các thành phố lớn: Auckland,
Christchurch

- Ngày thiết lập Quan hệ Ngoại giao với Việt Nam: 19/6/1975. Ngày ký tuyên
bố Quan hệ đối tác Toàn diện: 09/09/2009

2.2.2.1. Môi trường chính trị - Luật pháp

New Zealand theo chế độ quân chủ nghị viện (nền quân chủ lập hiến với nền
dân chủ nghị viện - sử dụng phương pháp bầu cử tỷ lệ đại diện thành viên kết hợp -
MMP). Người đứng đầu Nhà nước là Nữ hoàng Anh Ê-li-da-bét II. Toàn quyền do
Nữ hoàng Anh cử theo đề nghị của Thủ tướng. New Zealand không có Hiến pháp
chính thức bằng văn bản. Người đứng đầu cơ quan hành pháp là Thủ tướng, là thủ
lĩnh đảng hoặc liên đảng chiếm đa số trong Nghị viện. Thủ tướng chỉ định các Bộ
trưởng trong nội các. New Zealand là quốc gia đầu tiên trên thế giới dành cho phụ
nữ được quyền bỏ phiếu vô điều kiện (1893). Chính phủ theo nhiệm kỳ và thường
được tái đắc cử. Mục tiêu là góp phần vào việc tạo lập môi trường kinh doanh ngày
nay và niềm tin vào ngày mai. Hệ thống chính trị của New Zealand được dựa trên
nguyên tắc phân chia quyền lực trên ba cơ quan: Lập pháp, hành pháp và tư pháp.
Quốc hội là cơ quan quyền lực và dân chủ bầu nghị viện, có vai trò thông qua các
luật chi phối ở New Zealand. Cơ quan hành pháp gồm các bộ của chính phủ và tư
pháp là hệ thống Tòa án thi hành luật. Là một nền dân chủ có hệ thống chính trị ổn
định, vào năm 2015 New Zealand trở thành thành viên không thường trực Hội đồng
Bảo an Liên Hợp Quốc.

Về mặt hành chính, New Zealand được chia làm 74 đơn vị hành chính theo
lãnh thổ (territorial authority), gồm 15 hội đồng thành phố, 58 hội đồng quận
(district councils) và 1 hội đồng địa hạt (county council) dành cho vùng Chatham
Islands. Mỗi đơn vị hành chính do một thị trưởng (mayor) đứng đầu.

Hiện New Zealand có 20 đảng phái. Hệ thống luật pháp của New Zealand phát
triển theo mô hình của Anh. Trong khi luật chung đóng vai trò quan trọng trên nhiều
lĩnh vực, nhiều luật của New Zealand được pháp điển hóa thành Luật của Quốc hội.

63
 64

Hệ thống tư pháp độc lập và mạnh. Quyền sở hữu tư nhân được bảo hộ, hợp đồng là
quyền tài sản an toàn và trí tuệ. Khung pháp lý mạnh được hỗ trợ bởi hệ thống
truyền thông tự do và độc lập, đảm bảo tính minh bạch cao trong điều hành chính
phủ và quyết định doanh nghiệp.

Mặc dù có một môi trường pháp lý toàn diện để bảo vệ quyền lợi người tiêu
dùng và nhà đầu tư, các thể chế như Luật Thương mại 1986, Luật Thương mại
Công bằng 1986 (tương tự Luật Cạnh tranh) và Luật Bảo Vệ người Tiêu dùng 1993
đảm bảo rằng doanh nghiệp không tham gia vào các hành vi phản cạnh tranh và
người tiêu dùng được cung cấp hàng hóa có chất lượng thích hợp.

2.2.2.2. Môi trường kinh tế

Nền kinh tế dựa trên hệ thống doanh nghiệp tư nhân. Chính phủ, nhìn chung,
hạn chế can thiệp vào hoạt động thương mại. Chính phủ New Zealand đã thực hiện
tư nhân hóa một loạt các ngành công nghiệp, nhiều tài sản công bán ra là nguồn lợi
ở lĩnh vực năng lượng, sân bay... Nền kinh tế dựa chính và thương mại,có thế mạnh
xuất khẩu nông nghiệp,buôn bán với nhiều quốc gia và có FDI chủ yếu từ sản xuất,
xây dựng và du lịch. Các chỉ số phát triển khi tế của New Zealand (2015): GDP
173,75 tỷ USD, tăng trường GDP 3,0 %, GDP bình quân đầu người US$ 34.762,
Xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ NZ$ 69 tỷ, Nhập khẩu hàng hóa và dịch vụ NZ$ 67
tỷ, Thặng dư thương mại NZ$ 2 tỷ.

New Zealand là nền kinh tế nhỏ, có độ mở lớn, hoạt động trên nguyên tắc thị
trường tự do, có nền tảng nông-công nghiệp phát triển, trong đó chăn nuôi giữ vai
trò quan trọng. Về cơ cấu kinh tế, nông nghiệp chiếm (7,5%), công nghiệp- (27%),
dịch vụ - (65,5%); 3/4 sản phẩm nông nghiệp hàng năm dành cho xuất khẩu. Thu
nhập bình quân đầu người khoảng 35.800 USD (2016). Tốc độ tăng trưởng GDP
bình quân hàng năm 3-4%. Năm 2015, GDP chỉ tăng 3% và giảm phát, dự báo trong
thời gian tới GDP tăng trưởng ở mức 2,8%/năm. Nền kinh tế New Zealand gồm khu
vực sản xuất khá lớn và ngành dịch vụ bổ trợ lớn, ngành nông nghiệp định hướng
xuất khẩu có hiệu quả cao chiếm hơn một nửa tổng kim ngạch xuất khẩu hàng hóa,
xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ chiếm khoảng một phần ba GDP. Đất đai màu mỡ và

64
 65

điều kiện phát triển tuyệt vời kết hợp với phương pháp canh tác tinh vi và công
nghệ nông nghiệp tiên tiến là môi trường lý tưởng cho các hoạt động thời vụ, lâm
nghiệp và làm vườn. New Zealand là một trong năm nhà xuất khẩu sữa hàng đầu thế
giới, chiếm 1/3 thương mại sữa toàn cầu. New Zealand có môi trường lạm phát
thấp, với chính sách tiền tệ của Ngân hàng dự trữ, ngân hàng trung ương độc lập đó
để đảm bảo duy trì sự ổn định tỷ giá. New Zealand có một tỷ giá hối đoái linh hoạt
lâu dài, không kiểm soát ngoại hối hoặc hạn chế đưa vào hoặc chuyển giao vốn. Các
mô hình cải cách kinh tế ở New Zealand trong nhiều năm qua dựa trên ba nguyên
tắc cốt lõi: đa dạng hóa, tự do hóa và minh bạch.

Đa dạng hóa: New Zealand đa dạng hóa sản phẩm và thị trường để vượt qua
và xuất khẩu trên toàn khu vực châu Á- Thái Bình Dương cũng như Bắc Mỹ, Trung
Đông và châu Âu về ngành Sữa và thịt đóng góp đáng kể vào GDP và du lịch hiện
đang trở thành ngành cạnh tranh với sản xuất nông nghiệp và trở thành nguồn xuất
khẩu tại chỗ hàng đầu. New Zealand cũng có các ngành đang phát triển như giáo
dục, đóng tàu, công nghệ thông tin, làm vườn, rượu vang và phim.

Tự do hóa: New Zealand hiện là một trong những nền kinh tế mở nhất và được
xếp hạng nhất trong số 189 quốc gia trong điều tra mới nhất của Ngân hàng Thế
giới về Môi trường kinh doanh 2016 trên đánh giá xếp hạng như dễ dàng khởi
nghiệp và xếp hạng hai về thuận lợi kinh doanh. Có rất ít hạn chế đối với các doanh
nghiệp mới thành lập tại New Zealand, họ được quyền tự do lựa chọn loại hình kinh
doanh, quy mô và vị trí doanh nghiệp, dễ dàng đăng ký tài sản và vay vốn. Vốn
được phép lưu thông tự do cả trong và ngoài nước. Chính sách cải cách kinh tế
hướng đến nền kinh tế nới lỏng sự điều tiết đã thả nổi đồng đô la New Zealand, tư
nhân hóa nhiều doanh nghiệp nhà nước, giảm thuế, nới lỏng tập trung hóa thị trường
lao động và dỡ bỏ bảo hộ. Các chính sách ưu đãi là dựa trên nguyên tắc thị trường.

Tính minh bạch: Tính minh bạch và trách nhiệm giải trình rõ ràng là các tính
năng chính của khu vực công và khung thể chế của New Zealand. Các quy chế, luật
lệ và hệ thống kiểm toán là minh bạch và phù hợp với chuẩn mực quốc tế. Các dự
thảo luật và các quy chế được công bố dưới dạng dự thảo lấy ý kiến công chúng, các
nhà hoạch định chính sách thường tìm mọi nỗ lực để công chúng góp ý. Quy trình

65
 66

thông qua luật và quy chế được xây dựng theo các tiêu chuẩn được thực thi bởi Cơ
quan Tiêu chuẩn New Zealand, một cơ quan trực thuộc chính phủ, hoạt động tự chủ
và tự hạch toán. Việc xây dựng các quy trình/tiêu chuẩn là dựa trên sự nhất trí của
Ủy ban chuyên gia, ý kiến công chúng và tham vấn rộng rãi với các bên có liên
quan, cả trong và ngoài nước.

Về Thương mại và mở cửa thị trường. Thương mại đóng vai trò quan trọng đối
với kinh tế New Zealand. Nhờ xuất khẩu hàng hóa và dịch vụ, New Zealand nhập
khẩu đa dạng hàng hóa và dịch vụ từ nước ngoài. Sự phát triển kinh tế truyền thống
là dựa trên sản phẩm nông nghiệp. Sản phẩm nông nghiệp chiếm khoảng một nửa
tổng xuất khẩu của New Zealand với kim ngạch xuất khẩu chủ lực gồm lâm sản,
thủy sản, sản phẩm làm vườn, hàng chế tạo và sản phẩm kỹ thuật. Ngoại thương
(xuất khẩu và nhập khẩu) chiếm 60% tổng số hoạt động kinh tế của New Zealand.

Trước xu thế hội nhập khu vực như một xu thế thương mại quốc tế mở ra kể từ
bế tắc của vòng đàm phán thương mại Doha từ 2001 trở lại đây, New Zealand là
một trong những nền kinh tế dẫn đầu trong hội nhập kinh tế (HNKT). New Zealand
đã ký kết 16 Hiệp định Tự do Thương mại (FTAs) với các nước thành viên WTO
gồm: Hiệp định Quan hệ thương mại gần gũi với Australia- CER- (Closer Economic
Relations), P4 (tiền thân của TPP), FTA với ASEAN (AANZFTA), New Zealand
ký với Trung Quốc FTA đầu tiên giữa một nền kinh tế phát triển với nền kinh tế
đang phát triển, FTA với Hồng Kông, Đài Loan, Malaysia, Hàn Quốc.

Theo mô hình Hiệp định đối tác Kinh tế gần gũi (CEP), New Zealand có các
hiệp định với Thái Lan và Singapore và gần đây nhất là ký Hiệp định Xuyên Thái
Bình Dương (TPP) cùng với 11 quốc gia Pacific Rim vào tháng 2 năm 2016 nhằm
thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, tăng cường đổi mới và để tạo điều kiện hạ thấp các rào
cản thương mại giữa các quốc gia thành viên. Hiệp định TPP đang trong quá trình
phê chuẩn thuận lợi tại New Zealand nhưng bị chững lại bởi những cản trở về chính
trị diễn tiến kể từ sau bầu cử Tổng thống tại Hoa Kỳ, một đối tác chính chiếm tới
62% GDP của 12 nước TPP.

66
 67

New Zealand hiện đang đàm phán 5 hiệp định thương mại tự do với chương
trình nghị sự đàm phán FTAs tập trung vào các đối tác thương mại quan trọng như
EU, RCEP (Hiệp định Đối tác kinh tế khu vực) mà New Zealand là một bên tham
gia cùng với 5 đối tác khác của ASEAN, Liên minh Kinh tế Á - Âu, FTA với Ấn Độ
là thị trường tiềm năng chưa được khai thác và Hiệp định quan hệ kinh tế chặt chẽ
hơn với các quốc gia khu vực Thái Bình Dương (PACER Plus) nhằm tạo ra công
ăn việc làm, nâng cao mức sống và khuyến khích phát triển kinh tế bền vững trong
khu vực.

2.2.2.3. Môi trường văn hóa - xã hội

Văn hóa New Zealand mang giá trị cao về sự công bằng, khéo léo, thiết thực,
khiêm tốn, kiềm chế và phi chính thức. Những giá trị này vẫn còn nhất quán theo
thời gian, còn duy trì ở cấu trúc xã hội và kinh tế của đất nước. New Zealand nằm ở
Tây Nam Thái Bình Dương, diện tích tương đương với Nhật Bản và Vương quốc
Anh, nhỏ hơn so với Việt Nam và nằm cách Australia khoảng 2.000 km về phía
Đông-Nam (qua biển Ta-xman), gần với các quốc đảo Nam Thái Bình Dương như
Phi-gi, Tông-ga và Niu Ca- lê-đô-ni-a. New Zeland gồm hai đảo chính: Bắc và
Nam. Địa hình phần lớn là đồi núi, sông ngòi, hồ chứa nước và đồng bằng thấp. Khí
hậu đa dạng, mang tính chất khí hậu biển, ôn đới và cận nhiệt đới,luôn thay đổi do
vị trí địa lý Nam Bán cầu. New Zealand nằm trên vành đai đĩa Ấn Độ Dương và
Ôx-trây-lia nên có nhiều động đất và núi lửa ở mức độ nhẹ. Nhiệt độ trung bình là
12⁰C, có sự khác nhau rõ rệt giữa đảo Bắc và đảo Nam. Tài nguyên khoáng sản chủ
yếu gồm: gỗ, khí thiên nhiên, than và một số mỏ dầu mới. Dân số 4,7 triệu người
gồm nhiều dân tộc và văn hóa khác nhau. Có ba ngôn ngữ chính thức ở New
Zealand, tiếng Anh phổ biến nhất, tiếng Maori và ngôn ngữ ký hiệu. Tuy nhiên, do
sự đa dạng văn hóa rộng rãi có rất nhiều ngôn ngữ khác thường được dùng.Có sự ổn
định xã hội cao và chính trị và hệ thống phúc lợi xã hội hiện đại, quyền được phổ
cập giáo dục tiểu học và trung học và tiếp cận được trợ cấp với các dịch vụ y tế cho
tất cả các cư dân. Dân số chủ yếu là châu Âu với khoảng 75%, 16% Māori, 8% là
đảo Thái Bình Dương, 12% từ châu Á và 1% khác. Trong những năm gần đây đã có
một mức độ ngày càng tăng của người nhập cư từ các nước châu Á. Người Maori là

67
 68

dân bản địa của Aotearoa (New Zealand) và lần đầu tiên đến đây trên những chiếc
ca nô (hourua waka voyaging) từ quê hương của tổ tiên của họ về Hawaiki hơn
1000 năm trước. Ngày nay, người Maori chiếm hơn 14 phần trăm dân số. Ngôn ngữ
và văn hóa của họ có ảnh hưởng lớn trên tất cả các khía cạnh của đời sống New
Zealand.Các nhà lãnh đạo New Zealand đều công nhận và tôn trọng các tín ngưỡng
cổ xưa của nền văn hóa Maori. Có sự khác biệt đáng kể giữa cộng đồng người
Maori và Châu Âu (Pakeha) ở New Zealand, nên lưu tâm về sự khác biệt
này.Khoảng ba phần tư dân số sống ở đảo Bắc và gần 2 triệu người sống tại bốn
thành phố lớn của Auckland, Christchurch, Wellington và Hamilton. Thủ đô
Wellington tọa lạc tại đảo Bắc. Trong khi đó, thành phố lớn nhất Auckland, nằm
phía trên cùng của đảo Bắc là trung tâm thương mại chính của New Zealand.

2.2.2.4. Môi trường công nghệ

Tại New Zealand, ngành nông nghiệp mũi nhọn luôn được đầu tư và thúc đẩy
trong nhiều lĩnh vực khoa học công nghệ nhằm đổi mới và phát triển. New Zealand
rất chú trọng phát triển các lĩnh vực sản xuất chế biến nông nghiệp ứng dụng công
nghệ cao, công nghệ sạch gắn với phát triển bền vững. Đầu tư của chính phủ New
Zealand cho nghiên cứu và phát triển công nghệ, đặc biệt là công nghệ trong nông
nghiệp đã đạt được nhiều thành tựu và chuyển giao công nghệ nông nghiệp cao ứng
dụng hiệu quả sản phẩm khoa học công nghệ vào sản xuất để nâng cao giá trị, chất
lượng sản phẩm nông nghiệp.

Trong bối cảnh, cuộc cách mạng công nghiệp lần thứ 4 đang diễn ra mạnh mẽ,
đổi mới khoa học công nghệ là một trong những giải pháp then chốt, trọng tâm
trong thực hiện tái cơ cấu ngành nông nghiệp giai đoạn hiện nay. Khoa học và công
nghệ đã thực sự là một trong các giải pháp quan trọng đóng góp có hiệu quả, tạo ra
chuyển biến mang tính đột phá trong phát triển sản xuất nông nghiệp như nâng cao
năng suất, chất lượng, sức cạnh tranh của sản phẩm, hàng hóa nông sản trên thị
trường trong nước và quốc tế. Với sự đóng góp của cộng đồng các nhà khoa học, sự
vào cuộc của các doanh nghiệp, khoa học và công nghệ đã đóng góp hiệu quả vào
phát triển sản xuất nông nghiệp, bảo đảm nâng cao năng suất, chất lượng và sức
cạnh tranh của sản phẩm, hàng hóa nông sản và dịch vụ trên thị trường trong nước

68
 69

và quốc tế. Nhiều kết quả nghiên cứu khoa học đã được chuyển giao, ứng dụng vào
sản xuất nông nghiệp như giống mới, quy trình công nghệ, tiến bộ kỹ thuật mới đã
góp phần giảm chi phí đầu tư, tăng lợi nhuận và mang lại hiệu quả kinh tế cao trong
sản xuất nông nghiệp. Vậy để góp phần thúc đẩy nông nghiệp được những lợi thế
trong tiến trình hội nhập, cần ứng dụng rộng rãi hơn nữa những thành tựu khoa học,
kỹ thuật và công nghệ vào sản xuất nông nghiệp, hướng đến xây dựng một nền nông
nghiệp sản xuất hàng hóa lớn, hiệu quả và bền vững, có năng suất, chất lượng và
sức cạnh tranh cao, đáp ứng nhu cầu trong nước và xuất khẩu.

Về công nghệ chăn nuôi bò sữa ở New Zealand: Nơi đây có một hệ thống chăn
nuôi cực kì hiệu quả, chế biến với quy mô lớn, đầu tư rất cũng rất lớn vào các cuộc
nghiên cứu và mua những công nghệ máy móc tối tân nhất. Nổi tiếng trên toàn thế
giới về các sản phẩm sữa có hương vị thơm ngon, ngành sữa nước này cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm chất lượng cao cấp và tinh túy nhất. Các sản phẩm này
cũng nổi tiếng về việc đảm bảo vệ sinh, chuẩn GMP và đáp ứng được nhiều yêu cầu
về sức khỏe của con người. Đối với ngành chăn nuôi bò sữa thì những yếu tố thiên
nhiên vẫn có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng sữa thu hoạch chứ không phải là sử
dụng các loại thuốc tăng trưởng. Chất lượng của sữa chủ yếu phụ thuộc vào các yếu
tố sau: con giống, chăm sóc nuôi dưỡng và cuối cùng là vấn đề quản lí các dịch
bệnh. Để những con bò khỏe mạnh, cho nhiều sữa với chất lượng cao hơn thì thức
ăn của nó phải sạch, sống trong bầu không khí trong lành, nơi ở sạch sẽ và phải
được đi lại thoải mái. Trong các yếu tố thì thức ăn cho bò và chất lượng của thức ăn
là quan trọng nhất. Lượng sữa con bò cho ra phụ thuộc chủ yếu vào lượng thức ăn
và chất lượng thức ăn. New Zealand có khí hậu ôn đới nên các đồng cỏ nơi đây
xanh tốt quanh năm nên đàn bò được chăn thả suốt ngày ngoài đồng và ăn cỏ từ tự
nhiên. Nguồn nước cũng cực kì quan trọng. 90% sữa là nước nên những chú bò nơi
đây được cung cấp nước sạch, bò sẽ uống nhiều hơn, ăn nhiều hơn và sản sinh ra
lượng sữa tối đa. Chất lượng nước là không thể lơ là, bò rất thích uống nước sạch và
bò cũng rất nhạy cảm với chất lượng nước. Quốc gia New Zealand nuôi bò trong
một môi trường yên tĩnh, thoải mái để có sản lượng sữa cao hơn. Mỗi con bò ở đây
đều có không gian đi lại thoải mái, vận động tùy thích. Với những yếu tố ở trên kết

69
 70

hợp với nhiều yếu tố khác như: thiết kế chuồng trại, chăm sóc đàn bò, hệ thống vắt
sữa, … đã lạo nên môi trường vô cùng thoải mái cho đàn bò và cũng đảm bảo vệ
sinh an toàn trong việc thu hoạch và chế biến sữa. Trang trại ở New Zealand gồm
nhiều các hệ thống công nghệ cao, quản lý tất cả các công việc cần cho trang trại
hiện đại như: quản lý động vật, quản lý chăn nuôi, phân tích đồng cỏ, kiểm tra đất,
dự báo thời tiết. Kỹ năng của các nhân viên chăm sóc cao, được đào tạo kĩ càng,
trang bị kiến thức đầy đủ nên chăm sóc cho những chú bò rất tốt, tận tình với công
việc. Qua những yếu tố đã nói ở trên có thể thấy rằng lý do vì sao đất nước New
Zealand được mệnh danh là xứ sở của đàn bò tuyệt vời và ngành sữa phát triển.

2.2.3. Phân tích môi trường ngành sữa của New Zealand

2.2.3.1. Giới thiệu tổng quan ngành sữa New Zealand

Ngành sữa New Zealand có lịch sử phát triển từ năm 1814, từ đó đến nay
ngành này liên tục phát triển và trở thành ngành công nghiệp toàn cầu mang lại
nhiều lợi nhuận nhất. Hiện nay, đàn bò sữa của New Zealand có 5,8 triệu con, sản
lượng sữa 21 tỷ lít sữa, chiếm 3% sản lượng sữa thế giới, là quốc gia sản xuất sữa
lớn thứ 8 trên toàn cầu. Chăn nuôi bò sữa tập trung chủ yếu ở đảo bắc: 73% tổng
đàn bò sữa, 57% tổng sản lượng sữa. 95% lượng sữa sản xuất ra được xuất khẩu tới
nhiều nước trên thế giới, ngược với xu hướng của hầu hết các nước trên thế giới là
sản xuất sữa để đáp ứng nhu cầu tiêu dùng nội địa. Mỗi năm, ngành công nghiệp
sữa ở New Zealand xuất khẩu trên 11 triệu USD và là nước có doanh thu lớn nhất
trong ngành sản xuất sữa của thế giới. Sữa và các sản phẩm từ sữa của nước này
chiếm 1/3 trên thị trường toàn cầu, ngoài ra cũng là nước sản xuất sữa và các sản
phẩm làm từ sữa đứng đầu thế giới và đóng góp 25% ngoại tệ của kim ngạch xuất
khẩu. Trong 5 năm qua, giá trị xuất khẩu ngành sữa hàng năm đạt mức trung bình
14.4 triệu USD. Giá trị xuất khẩu của ngành sữa tăng từ 15% năm 1990 lên 29%
năm 2018, sau khi đạt đỉnh 35% năm 2014. Trong vòng 26 năm qua, giá trị xuất
khẩu của ngành sữa tăng trưởng 7,2%/năm. Năm 2016, mặc dù ngành du lịch có tốc
độ tăng trưởng mạnh, tổng chi tiêu của khách du lịch quốc tế đạt 10 tỷ USD vẫn
thấp hơn giá trị xuất khẩu của ngành sữa. Tính đến tháng 3/2019, giá trị xuất khẩu
của ngành sữa có giá trị xuất khẩu cao nhất so với tất cả các ngành hàng xuất khẩu,

70
 71

gấp đôi so với ngành thịt, 4 lần ngành gỗ và gần 9 lần so với rượu vang. Sản phẩm
sữa xuất khẩu chủ yếu là sữa gầy, sữa bột nguyên kem và kem.

2.2.3.2. Vai trò của ngành sữa đối với nền kinh tế New Zealand

Đóng góp đối với tổng thu nhập quốc dân (GDP) và tạo việc làm

New Zealand nổi tiếng thế giới về các sản phẩm sữa và là quốc gia xuất khẩu
sữa lớn nhất thế giới. Trong hơn 15 năm qua, ngành sữa đã đóng góp đáng kể cho
kinh tế của New Zealand với tốc độ tăng trưởng 3,5% năm và số lượng việc làm
được tạo ra tăng 1,7%/năm. Năm 2019, ngành sữa đóng góp 7,8 tỷ USD (tương
đương 3,5%) cho tổng GDP trên cả nước trong đó 5,96 tỷ từ chăn nuôi bò sữa và
1,88 tỷ từ chế biến sữa. Hiện nay, ngành này tạo ra việc làm cho 40.000 người
(trong đó 27.500 việc làm tại các trang trại và hơn 13.000 việc làm tại các cơ sở chế
biến sữa). Ngành sữa luôn tạo ra nhiều việc làm hơn so với các ngành khác trong
lĩnh vực nông nghiệp. Từ năm 2000, tốc độ tăng trưởng việc làm do ngành nông
nghiệp tạo ra là 0,6%, ngành lâm nghiệp và thủy sản là 1%/năm.

Tạo thu nhập cho hộ gia đình:

Năm 2019, ngành sữa đã tạo ra 2.4 tỷ tiền lương cho người chăn nuôi bò sữa
và người lao động làm việc trong lĩnh vực chế biến sữa với mức lương trung bình
cao hơn so với thu nhập bình quân đầu người (34.000 USD/năm) cũng như các
ngành khác trong lĩnh vực nông nghiệp và ngành chế biến thực phẩm khác. Thu
nhập trung bình của người chăn nuôi bò sữa 54.640 USD, chăn nuôi hươu 48,320
USD, trồng nấm gần 40.000 USD, nuôi cừu và bò thịt 42.000 USD, trồng cây ăn
quả và cây lấy hạt khoảng 42.000USD. Lương trung bình của người lao động làm
việc trong ngành chế biến sữa là 72.910 USD cao hơn so với các ngành chế biến
thực phẩm khác 58.200 USD.

Các tác động của ngành sữa đối với tăng trưởng kinh tế

Ngành sữa không chỉ có tác động trực tiếp tới tăng trưởng xuất khẩu, việc làm
và gia tăng thu nhập mà nó còn có vai trò quan trọng đối với các hoạt động hỗ trợ
các thành phần kinh tế khác của New Zealand. Năm 2019, doanh thu của người
chăn nuôi bò sữa đạt 12,2 tỷ USD, trong khi đó họ chi 711 triệu USD cho phân bón

71
 72

và hóa chất cho nông nghiệp, 393 triệu USD cho trồng cỏ và 190 triệu USD cho
máy nông nghiệp. Đồng thời, người chăn nuôi bò sữa còn đầu tư vào hệ thống xử lý
môi trường với mức trung bình 90.000USD/trang trại. Bên cạnh đó, các yếu tố đầu
vào của chế biến sữa chiếm khoảng 18.8 tỷ USD (đóng gói: 288 triệu, thuê thiết bị
199 triệu) góp phần thúc đẩy ngành phụ trợ cho công nghiệp chế biến sữa. Ngoài ra,
ước tính hàng năm người chăn nuôi bò sữa chi 5,7 tỷ USD cho giải trí, quần áo, du
lịch. Mục tiêu của Chính phủ New Zealand phấn đấu giá trị xuất khẩu ròng của
ngành sữa sẽ đạt 64 tỷ USD vào năm 2025.

2.2.3.3. Nhân tố đóng góp cho sự thành công của ngành sữa New Zealand

Từ năm 1984, Chính phủ New Zealand đã loại bỏ toàn bộ chính sách hỗ trợ,
bảo hộ đối với nông nghiệp và là bước đột phá góp phần tạo sự thành công phát
triển nông nghiệp nói chung và chăn nuôi bò sữa nói riêng. Những nhân tố đóng
góp cho thành công của ngành sữa bao gồm:

Thứ nhất, Việc loại bỏ chính sách hỗ trợ và hàng rào thuế quan đã thúc đẩy
nhà sản xuất sữa tự nâng cao năng lực sản xuất, tận dụng triệt để các lợi thế sẵn có:
điều kiện tự nhiên thuận lợi (khí hậu ôn hòa, đồng cỏ tốt) kết hợp với ứng dụng
khoa học công nghệ, cải tiến quản lý sản xuất. Nhờ đó, ngành sữa đạt được thành
công đáng kể.

Thứ hai, Phương thức liên kết phát triển sản xuất giữa chủ sở hữu trang trại,
quản lý trang trại góp phần tạo nên sự phát triển bền vững của ngành sữa. Việc chia
sẻ chi phí sản xuất và lợi nhuận thu được giữa chủ trang trại và người quản lý trang
trại của họ góp phần phát triển nguồn nhân lực làm việc tại các trang trại chăn nuôi
bò sữa một cách bền vững. Hiện nay, phương thức sản xuất này chiếm 40% trong hệ
thống chăn nuôi bò sữa. Công nghiệp chế biến sữa phát triển hỗ trợ tích cực cho
phát triển chăn nuôi bò sữa. Fonterra - công ty chế biến sữa lớn nhất New Zealand
được thành lập theo quy định tại Luật tái cơ cấu ngành sữa năm 2001. Sự hình thành
công ty này đã tạo ra sự độc quyền của Fonterra trong ngành sữa, tuy nhiên chính
sách này hỗ trợ để tạo ra năng lực cạnh tranh đủ mạnh trên thị trường quốc tế thông
qua sản xuất sản phẩm sữa có chất lượng cao và đa dạng hóa sản phẩm ở quy mô

72
 73

lớn bởi tăng trưởng xuất khẩu có vai trò quan trọng đối với ngành sữa. Mặt khác,
Chính phủ New Zealand đã đàm phán thành công về tự do hóa thương mại mở ra thị
trường xuất khẩu sữa và sản phẩm sữa tới 100 nước trên thế giới. Tăng trưởng xuất
khẩu là nhân tố quan trọng đối với phát triển bền vững ngành sữa.

2.2.3.4. Phân tích mô hình 5 áp lực cạnh tranh

Đối thủ cạnh tranh

Với đặc trưng của ngành sữa là chịu nhiều tác động của các doanh nghiệp,
công ty đa quốc gia lớn trên thế giới và mức độ cạnh tranh khốc liệt. Đặc biệt,
ngành sữa với rào cản rút lui cao: Các rào cản về công nghệ, vốn đầu tư, chi phí đầu
tư ban đầu của ngành sữa rất cao, do đó, khi một công ty muốn rút khỏi thị trường
sữa thì sẽ gặp khó khăn trong việc thu hồi vốn đầu tư như máy móc, thiết bị. Các
đối thủ cạnh tranh tại thị trường New Zeland và châu Úc gồm 3 công ty lớn chuyên
sản xuất các sản phẩm từ sữa: Công ty Pactum Dairy thuộc tập đoàn Freedom Foods
Group (Úc) và GMP Dairy Ltd thuộc Công ty Dược phẩm GMP (New Zealand),
Fonterra New Zealand đều là các nhà sản xuất sữa lớn tại New Zealand.

Pactum Dairy Group là một đơn vị kinh doanh nằm trong tập đoàn Freedom
Foods Group, có hơn 20 năm kinh nghiệm trong việc sản xuất các sản phẩm sữa
tươi tiệt trùng và các loại thực phẩm cũng như đồ uống cao cấp. Đây cũng là một
trong những tập đoàn hàng đầu ở Úc sở hữu công nghệ và quy trình sản xuất tiên
tiến, luôn cam kết đóng góp cho cộng đồng những sản phẩm chất lượng với giá trị
dinh dưỡng vượt trội. Tập đoàn sữa Pactum Dairy Group (PDG) bắt đầu hoạt động
tại Shepparton từ hợp tác thương mại với tập đoàn Freedom Foods vào tháng 4 năm
2014 để cung cấp các sản phẩm sữa tươi tiệt trùng theo công nghệ UHT phục vụ
cho thị trường trong nước cũng như xuất khẩu. PDG được thành lập như một liên
doanh giữa Pactum Australia và Australia Consolidated Milk. Freedom Foods
Group đã hoàn thành việc mua lại 50% ACM trong tập đoàn sữa PDG từ 1/2017 sau
một thời gian hợp tác sản xuất với tập đoàn PDG. Những sản phẩm sữa đến từ
thương hiệu Pactum Dairy Group nổi tiếng khắp thế giới bởi chất lượng sữa cao,
sạch và hoàn toàn từ thiên nhiên. Năm 2018 tập đoàn sữa Pactum đã chi 40 triệu đô

73
 74

cho nhà máy sữa công nghệ UHT tiên tiến ở Shepparton giúp tăng gấp 3 sản lượng
hiện có nhằm phục vụ nhu cầu ngày càng cao của thị trường quốc tế. Freedom
Foods Group là công ty kinh doanh các sản phẩm sữa lâu đời tại Úc, được thành lập
1986 với hệ thống phân phối rộng khắp trong nước và trên thế giới. Đến nay các sản
phẩm của Freedom Foods Group được tin dùng đặc biệt được ưa chuộng tại Châu
Âu, Bắc Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản, và các nước Đông Nam Á. Freedom Foods
Group còn tự hào bởi hệ thống máy móc chế biến sữa trong đó có công nghệ tiệt
trùng sữa UHT thuộc hàng hiện đại nhất thế giới. Freedom Foods Group cũng là đối
tác cung cấp hệ thống công nghệ tiệt trùng UHT cho các công ty chế biến sữa tại
các nước trên thế giới.

Tập đoàn Dược phẩm GMP là một công ty sản xuất tư nhân hàng đầu của Úc
và New Zealand chuyên về dược phẩm, sức khỏe tự nhiên và các sản phẩm từ sữa
với các nhà máy ở Sydney và Auckland và được cấp phép bởi TGA (Cơ quan Quản
lý Hàng hóa Trị liệu), Medsafe (Cơ quan An toàn Thuốc và Thiết bị Y tế New
Zealand). Các nhà máy của công ty GMP, Auckland là một trong những nhà sản
xuất sản phẩm sữa và sức khỏe tư nhân lớn nhất ở New Zealand, trong khi nhà máy
tại Úc của chúng tôi phục vụ nhiều khách hàng cả ở địa phương và trên 30 quốc gia
trên thế giới. Cowala Dairy Limited và GMP Dairy Limited đều trực thuộc quyền
quản lý của công ty dược phẩm lớn nhất tại Úc và New Zealand GMP
Pharmaceuticals Limited. GMP đã phục vụ các ngành công nghiệp thực phẩm sức
khỏe trên toàn thế giới từ năm 1994 chuyên cung cấp các loại thuốc bổ sung, thực
phẩm bổ sung, thực phẩm chức năng, sữa bột dinh dưỡng, sữa bột hữu cơ được
chứng nhận và sữa bột chất lượng cao nhất, sử dụng các kỹ thuật sản xuất tinh vi và
sáng tạo nhất. Được đánh giá nằm trong top 3 nhà máy sản xuất sữa lớn nhất tại
New Zealand, GMP nắm trong tay hơn 20 năm kinh nghiệm về sản xuất các loại
dược phẩm và sữa. Hơn thế, từ lâu GMP Dairy còn được giới chuyên môn công
nhận là đơn vị sản xuất sữa duy nhất áp dụng tiêu chuẩn sản xuất dược phẩm ở Úc
và New Zealand.

Tập đoàn Fonterra: Fonterra là nhà xuất khẩu sữa hàng đầu thế giới. Trong
50 năm qua, doanh nghiệp này chiếm 25% tỷ trọng xuất khẩu sữa của New Zealand.

74
 75

Tập đoàn Fonterra được xem là hợp tác xã thuộc sở hữu của 10.500 gia đình nông
nghiệp New Zealand. Với vai trò là công ty dẫn đầu thế giới về thực phẩm từ sữa,
trong những thập kỷ qua, tập đoàn Fonterra đã đầu tư phát triển ở lĩnh vực nghiên
cứu, đổi mới sản phẩm và vệ sinh an toàn thực phẩm. Fonterra luôn tự hào tạo ra
các sản phẩm dinh dưỡng có chất lượng cao nhất dưới các thương hiệu như Anmum,
Anchor, Anlene. Năm 2001, Tập đoàn Fonterra được thành lập bởi sự hợp nhất của
Dairy Board với New Zealand Dairy Group và Kiwi Co-operative Dairies.

Những sản phẩm của công ty Fonterra Brands có mặt trong các cửa hàng, siêu
thị, tiệm bánh cho đến khách sạn, nhà hàng và phổ biến ở 100 quốc gia khác trên
toàn thế giới. Về chứng nhận chất lượng, dây chuyền sản xuất cùng sản phẩm của
Fonterra Brands đều đạt chứng nhận quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế
HACCP, ISO 9001. Sản phẩm, dây chuyền sản xuất còn tuân thủ nghiêm ngặt các
tiêu chuẩn về quản lý chất lượng. Tại New Zealand, công ty có trên 33 điểm sản
xuất và hàng trăm điểm sản xuất khác nằm rải rác ở Úc, Mỹ, Canada, các nước châu
Âu, châu Á, châu Phi, Bắc Mỹ, Mỹ La Tinh. Fonterra Brands hợp tác với hàng trăm
ngàn nông dân chăn nuôi bò sữa trên khắp thế giới để lấy nguồn nguyên liệu sữa để
sản xuất. Công ty thường xuyên trao đổi, giao lưu, hỗ trợ nông dân cải tiến các kỹ
thuật chăn nuôi, thức ăn gia súc để tạo nguồn sữa chất lượng cao.

Các đối thủ tiềm năng của vinamilk tại New Zealand còn gồm có các công ty
chuyên sản xuất các sản phẩm thay thế như bột ngũ cốc, thực phẩm chức năng, chế
phẩm ngành sữa,… tại Việt Nam, New Zealand hay công ty đa quốc gia trên toàn
cầu. Một khi đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn tham gia vào thị trường sữa cũng sẽ là
những đối thủ cạnh tranh rất tiềm năng và đủ mạnh trong tương lai.

Sức ép từ nhà cung ứng

Vinamilk có nguồn nguyên liệu nhập khẩu và vùng nguyên liệu sữa tươi của
công ty tại Việt Nam. Vinamilk đã phần nào hạn chế được sức ép từ nhà cung cấp
do có nhà máy và thu mua sữa tươi trực tiếp trong nước và chỉ phụ thuộc vào
nguyên liệu sữa bột nhập khẩu/ Phụ thuộc nhiều vào diễn biến giá cả nguồn nguyên
liệu nước ngoài. Do hơn 70% đầu vào là nhập khẩu, giá sữa bột thế giới sẽ khiến

75
 76

các nhà sản xuất vẫn ở trong thế bị động khi phán ứng với diễn biến giá cả nguồn
nguyên liệu nhập khẩu.

Cuộc "cách mạng trắng” bắt đầu từ năm 1991 đã góp phần hình thành và phát
triển ngành chăn nuôi bò sữa tại Việt Nam. Cuộc cách mạng này giúp Vinamilk chủ
động được 50% nguồn nguyên liệu phục vụ cho sản xuất. Trong khi thời gian trước
đó, sức mạnh mặc cả của nhà cung cấp nguyên liệu sữa trong nước được đánh giá là
hạn chế vì xét về quy mô ngành chăn nuôi bò sữa, 95% số bò sữa được nuôi tại các
hộ gia đình, chỉ 5% được nuôi tại các trại chuyên biệt với qui mô từ 100-200 con trở
lên. Điều này cho thấy người dân nuôi bò tự phát, dẫn đến việc không đảm bảo số
lượng và chất lượng và làm giảm khả năng thương lượng của các nhà cung cấp
trong nước. Việc thiếu kinh nghiệm quản lý, quy mô trang trại nhỏ, tỷ lệ rối loạn
sinh sản và mắc bệnh của bò sữa còn ở mức cao… khiến người nông dân nuôi bò
sữa rất bất lợi. Do đó, các công ty sữa trong nước nắm thế chủ động trong việc
thương lượng giá thu mua sữa trong nước.

Năm 2006, Vinamilk là doanh nghiệp tiên phong phát triển trang trại bò sữa
với quy mô công nghiệp hiện đại nhất lúc bấy giờ với số tiền đầu tư 500 tỷ đồng.
Toàn bộ hệ thống trang trại được xây dựng khép kín, tự động hóa với giống bò được
tuyển chọn kỹ lưỡng nhằm đem đến năng suất sữa cao nhất.

Tổng đàn bò của Vinamilk đã tăng từ 3.000 con (năm 1991) lên 120.000 con
hiện nay (bao gồm các trang trại của Vinamilk và bà con nông dân có ký kết hợp
đồng bán sữa cho Vinamilk), mỗi ngày cung cấp khoảng 750 tấn sữa tươi nguyên
liệu. Vinamilk hiện có hệ thống 10 trang trại trải dài khắp Việt Nam đạt tiêu chuẩn
Global GAP với toàn bộ bò giống nhập khẩu từ Úc, Mỹ và New Zealand.

Dự kiến tổng đàn bò của Vinamilk sẽ được nâng lên khoảng 200.000 con vào
năm 2020, với sản lượng sữa tươi nguyên liệu dự kiến sẽ tăng lên hơn gấp đôi, đạt
1.000 - 1.200 tấn/ngày, đảm bảo nguồn cung cấp nguyên liệu sữa phục vụ nhu cầu
trong nước và cả xuất khẩu.

Sản phẩm thay thế

76
 77

Áp lực về sản phẩm mới trong ngành này là không nhiều, do đặc thù của sữa
là sản phẩm bổ sung dinh dưỡng thiết yếu. Tuy nhiên, sẽ có sự cạnh tranh giữa các
sản phẩm trong ngành về thị phần, ví dự như sữa đậu nành hay các sản phẩm đồ
uống ngũ cốc, ca cao… có thể làm giảm thị phần của các sản phẩm sữa.

Áp lực từ khách hàng

Các khách hàng cuối cùng, có khả năng gây áp lực lớn cho các công ty về chất
lượng của sản phẩm. Hiện tại các sản phẩm sữa rất đa dạng và có thể thay thế cho
nhau, và yếu tố giá cả không phải là quan trọng nhất đối với người tiêu dùng khi lựa
chọn các sản phẩm sữa. Các công ty phải cạnh tranh với nhau bằng chất lượng, sự
đa dạng của sản phẩm, sức mạnh thương hiệu… rồi mới đến cạnh tranh bằng giá cả.

Các khách hàng trực tiếp là các đại lý phân phối nhỏ lẻ, các trung tâm dinh
dưỡng… có khả năng tác động đến quyết định mua hàng của người tiêu dùng. Các
công ty sữa trong nước và các đại lý độc quyền của các hãng sữa nước ngoài phải
cạnh tranh để có được những điểm phân phối chiến lược, chủ yếu thông qua chiết
khấu và hoa hồng cho đại lý bán lẻ. Các điểm phân phối như trung tâm dinh dưỡng,
bệnh viện, nhà thuốc…có thể giành được sức mạnh đáng kể trước các hãng sữa, vì
họ có thể tác động đến quyết định mua sản phẩm sữa nào của các khách hàng mua
lẻ cuối cùng thông qua tư vấn, giới thiệu sản phẩm.

Sữa là lĩnh vực kinh doanh nhạy cảm, ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe người
tiêu dùng, đòi hỏi doanh nghiệp luôn đảm bảo chất lượng sản phẩm. Các vấn đề về
an toàn thực phẩm có thể làm người tiêu dùng e ngại và kỹ càng hơn khi sử dụng
các sản phẩm sữa.

2.2.4. Phân tích nội bộ doanh nghiệp Vinamilk

Thị trường với nhiều công ty, doanh nghiệp cùng sản xuất và kinh doanh xuất
khẩu đặc biệt trong lĩnh vực sữa, vậy nên mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp
càng trở nên khốc liệt hơn. Đối với vinamilk để đứng vững và thành công trong thị
trường doanh nghiệp đã xây dựng được những lợi thế cạnh tranh nhất định. Cụ thể:

- Chúng ta có thể thấy Vinamilk là một thương hiệu mạnh, thương hiệu nổi
tiếng. Chính vì vậy đem lại cho công ty rất nhiều lợi thế trong việc đưa một sản

77
 78

phẩm mới tới thị trường, khách hàng và người tiêu dùng trong nước cũng như xây
dựng nền tảng thâm nhập ra các thị trường nước ngoài khác.

- Công ty vinamilk xây dựng được hệ thống phân phối lớn. với hơn 180 nhà
phân phối cùng với 80.000 nhà bán lẻ trong hệ thống kênh phân phối của mình. Một
hệ thống kênh phân phối lớn sẽ giúp hoạt động tiêu thụ sản phẩm của công ty, phân
phối hàng hóa được đảm bảo thuận lợi nhất. Hệ thống phân phối kết hợp giữa hiện
đại và truyền thống: Sản phẩm được phân phối thông qua hệ thống siêu thị → người
tiêu dùng (kênh hiện đại); nhà phân phối → điểm bán lẻ → người tiêu dùng ( kênh
truyền thống).

- Đa dạng hóa sản phẩm, với nhiều mặt hàng, chủng loại sản phẩm hướng tới
nhiều đối tượng khách hàng. Công ty xây dựng được các nhà máy sản xuất với 3
nhà máy sản xuất lớn cùng với đó xây dựng được vùng nguyên liệu sạch, đáp ứng
được tiêu chuẩn kỹ thuật. Vì vậy, lợi thế sản phẩm đa dạng và các mặt hàng đều làm
chủ được công nghệ, đồng thời kiểm soát được chất lượng sản phẩm từ khâu
nguyên liệu, sản xuất và tiêu thụ nên sẽ tạo được cạnh tranh về giá.

- Marketing có hiệu quả cao: Các chương trình quảng cáo, PR, Marketing
mang lại hiệu quả cao.

- Lãnh đạo và quản lý giỏi và giàu kinh nghiệm: Vinamilk có một đội ngũ lãnh
đạo giỏi, nhiều kinh nghiệm và tham vọng được chứng minh bởi lợi nhuận kinh
doanh bền vững

- Quan hệ tốt với nhà cung cấp, chủ động nguồn nguyên liệu đầu vào, đầu tư
việc cung cấp sữa bò: Vinamilk đã xây dựng mối quan hệ bền vững với nhà cung
cấp thông qua chính sách hỗ trợ tài chính cho nông dân để mua bò sữa và mua sữa
có chất lượng tốt với giá cao. Điều này giúp bảo đảm nguồn cung cấp nguyên vật
liệu cho hoạt động sản xuất. Công ty đã ký kết hợp đồng hàng năm với các nhà cung
cấp sữa và hiện tại 40% sữa nguyên liệu được mua từ thị trường trong nước. Các
nhà máy sản xuất của Vinamilk được đặt tại các vị trí chiến lược gần nông trại, cho
phép Vinamilk ngoài việc duy trì và đẩy mạnh quan hệ với nhà cung cấp còn đảm
bảo thu mua được sữa tươi với chất lượng tốt. Công ty đã và đang có những dự án

78
 79

trực tiếp chăn nuôi bò sữa, ngoài ra còn hỗ trợ nông dân nuôi bò sữa, nhằm chủ
động hơn về nguyên liệu đầu vào. Bên cạnh đó, công ty đã có dự án nuôi bò sữa ở
New Zealand (quốc gia xuất khẩu sữa nguyên liệu nhiều nhất vào thị trường Việt
Nam) nhằm chủ động hơn về nguồn nguyên liệu.

- Tài chính mạnh: Trong khi nhiều doanh nghiệp đang khó khăn vì lãi suất vay
thì Vinamilk có cơ cấu vốn khá an toàn, tỉ lệ Nợ/Tổng tài sản là 16,7% (2016).

- Nghiên cứu và phát triển hướng theo thị trường: Năng lực nghiên cứu và
phát triển theo đinh hướng thị trường. Bộ phận nghiên cứu và phát triển sản phẩm
của Vinamilk chủ động thực hiện nghiên cứu và hợp tác với các công ty nghiên cứu
thị trường để tìm hiểu xu hướng và hoạt động bán hàng, phản hồi của người tiêu
dùng cũng như phương tiện truyền thông về các vấn đề thực phẩm và đồ uống →
cung cấp các sản phẩm phù hợp nhất cho khách hàng.

- Thiết bị và công nghệ hiện đại: Vinamilk sử dụng công nghệ sản xuất và
đóng gói hiện đại tại tất cả các nhà máy. Công ty nhập khẩu công nghệ từ các nước
châu Âu như Đức, Ý, Thụy Sĩ để ứng dụng vào dây chuyền sản xuất. Vinamilk là
công ty duy nhất tại Việt Nam sở hữu hệ thống máy móc sử dụng công nghệ sấy
phun đo Niro của Đan Mạch. Ngoài ra, công ty còn sử dụng các dây chuyền sản
xuất đạt chuẩn quốc tế do Tetra Pak cung cấp để cho ra sản phẩm sữa và các sản
phẩm giá trị cộng thêm khác. Nhà máy sản xuất sữa của Vinamilk được cho là có
dây chuyền công nghệ hiện đại và quy mô lớn nhất trên thế giới. Hiện nay, tất cả
máy móc của nhà máy đều được cung cấp bởi tổ chức GEA/NIRO và các công ty
hàng đầu khác trong khối G7 như EU Đức, Mỹ, Nhật Bản. Cải tiến công nghệ
không chỉ giúp Công ty đảm bảo sản lượng đầu ra của sản phẩm, mà còn cung cấp
những sản phẩm có chất lượng tuyệt vời được sản xuất bởi công nghệ tiên tiến nhất.

- Về kinh nghiệm và năng lực tham gia kinh doanh quốc tế của Vinamilk: Có
thể thấy cửa ngõ tham gia kinh doanh quốc tế đầu tiên của Vinamilk chính là thị
trường Trung Đông. Năm 1998, Vinamilk bắt đầu xuất khẩu những sản phẩm sữa
bột đầu tiên vào khu vực Trung Đông, với thị trường chủ yếu là Iraq theo chương
trình đổi dầu lấy lương thực của Liên Hợp Quốc. Đây là dấu mốc đánh dấu hoạt

79
 80

động đầu tiên trên thị trường thế giới của công ty, từ đó tới nay công ty đang tiếp
tục tìm kiếm và mở rộng thị trường quốc tế đầy tiềm năng khác khắp các châu lục.
Vinamilk đã tích lũy cho mình những kinh nghiệm nhất định, đội ngũ nhân lực kinh
doanh quốc tế và chiến lược bàn bản. Đặc biệt trong quá trình sản xuất Vinamilk
cần phải nhập khẩu các nguyên liệu thô và vật liệu từ ngoài Việt Nam bởi vì nguồn
cung ở trong nước là có hạn. Bằng việc nhập khẩu tài nguyên, Vinamilk có thể tận
dụng được lợi thế tuyệt đối ở Việt Nam và nhập khẩu đàn bò có chất lượng và năng
suất cao có nguồn gốc từ Australia, New Zealand, Mỹ về Việt Nam. Ngoài ra, việc
đặt các nhà máy sản xuất ở nước ngoài giúp Vinamilk tận dụng được nguồn sẵn có
từ các nông trại chất lượng. Năm 2010, sau khi được cấp phép đầu tư ra nước ngoài,
Vinamilk đã mua cổ phần của Công ty Miraka Limited tại New Zealand - nơi có
vùng nguyên liệu chất lượng cao nổi danh toàn cầu. Nhờ Công ty Miraka ở New
Zealand, Vinamilk đã có được nguồn sữa tươi từ nông trại ở Taupo và sản xuất sữa
chất lượng cao có thể bán trên thị trường toàn cầu.

Như vậy có thể thấy công ty Vinamilk đã xây dựng cho mình được những lợi
thế cạnh tranh khá hoàn hảo trên thị trường. Tuy nhiên, thị trường có những biến
động nhất định, sự gia nhập của những đơn vị mới, xu hướng thị trường cũng có sự
dịch chuyển vậy nên công ty vẫn cần tập trung đưa ra những phương hướng, chiến
lược cụ thể nhằm duy trì và phát huy những năng lực cạnh tranh của mình đảm bảo
lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

80
 81
2.2.5. Phân tích SWOT
Bảng 2.4: Phân tích SWOT công ty Cổ phần sữa Vinamilk
Những cơ hội (O)
1. Những chính sách ữu đãi
của Chính Phủ về ngành
sữa: phê duyệt 2000 tỷ cho
các dự án phát triển đến
năm 2020.
2. Các chính sách ưu đãi về
Ma trận SWOT
thuế.
3. Nhu cầu tiêu dùng sữa
của người dân ngày càng tăng
cho thấy tiềm năng thị trường
tăng trưởng rất lớn.
4. Gia nhập WTO: mở
rộng thị trường kinh doanh,
học hỏi kinh nghiệm.
Những điểm mạnh (S) Các chiến lược SO
1. Thương hiệu mạnh, thị 1. Đầu tư vào các dự án
phần lớn. chăn nuôi bò sữa, chủ động
2. Mạng lưới phân phối trong nguồn cung nguyên
rộng khắp cả nước. liệu (S5, O1, O2).
2. Đầu tư mạnh vào
3. Dây chuyền sản xuất marketing để phát triển
tiên tiến, Ban lãnh đạo có thương hiệu, hoàn thiện hệ
năng lực quản lý tốt. thống phân phối để gia tăng
4. Danh mục sản phẩm đa lượng bán khi nhu cầu
dạng và giá cả cạnh tranh. người dân ngày càng tăng
5. Tiềm lực tài chính đối với sản phẩm sữa (S1,
mạnh, dễ dàng huy động S2, S5, S7, O3).
vốn từ thị trường vốn. 3. Phát triển các sản phẩm
6. Quan hệ bền vững với chất lượng bằng công nghệ
các đối tác, nhà cung ứng, sản xuất tiên tiến đạt chất
đảm bảo nguồn cung lượng quốc tế để đẩy mạnh
nguyên liệu ổn định. xuất khẩu sản phẩm sữa
7. Đội ngũ tiếp thị và (S3, S5, O4).
nghiên cứu sản phẩm giàu 4. Đa dạng hóa sản phẩm từ
kinh nghiệm, đội ngũ kỹ sư sữa để đáp ứng nhu cầu
giàu kinh nghiệm về các ngày càng tăng của người
sản phẩm sữa. tiêu dùng.
81
Những thách thức (T)
1. Nền kinh tế không ổn
định (lạm phát, khủng
hoảng kinh tế,…).
2. Gia nhập WTO: gia tăng
thêm đối thủ cạnh tranh và
đối thủ tiềm ẩn.
3. Sự cạnh tranh ngày càng
gay gắt trên thị trường sữa,
ngày càng nhiều đối thủ gia
nhập ngành.
4. Ngành sữa là ngành
nhạy cảm ảnh hưởng trực
tiếp đến sức khỏe của người
tiêu dùng.
Các chiến lược ST
1. Tận dụng thương hiệu
mạnh, mạng lưới phân phối
rộng lớn để chiếm lĩnh thị
phần sữa trong nước, đặc
biệt là thị phần sữa bột và
khách hàng tại nông thôn
(S1, S2, S7, T2, T3).
2. Tạo niềm tin và uy tín
đối với người tiêu dùng
bằng công nghệ sản xuất
sữa hiện đại, tiên tiến (S1,
T4).
3. Đầu tư vào nghiên cứu và
phát triển để đa dạng hóa
sản phẩm, tăng sức cạnh
tranh cho doanh nghiệp
(S4, S5, T2, T3).
 82

Những điểm yếu (W) Chiến lược WO Chiến lược WT

1. Chủ yếu tập trung sản 1. Liên kết ngang với các 1. Chủ động nguồn nguyên
phẩm vào thị trường trong công ty ngoài nước để học liệu, phát triển các dự án
nước. hỏi công nghệ và kinh chăn nuôi bò sữa để giành
2. Hoạt động Marketing nghiệm quản lý, qua đó lợi thế cạnh tranh về giá và
của công ty tập trung ở thâm nhập thị trường nước nguồn nguyên liệu (W3,
miền Nam. ngoài, gia tăng xuất khẩu T2, T3).
(O4, W1). 2. Đẩy mạnh các hoạt động
3. Phụ thuộc nhiều vào 2. Phát triển các hoạt động Marketing để gia tăng sự
nguyên liệu nhập khẩu, vì Marketing đến các khu vực định vị thương hiệu đối với
vậy chi phí đầu vào bị tác thị phần chưa cao (W2, người tiêu dùng (W2, T2,
động mạnh bởi giá nguyên O3). T3).
liệu thế giới và biến động 3. Đẩy mạnh các hoạt động
tỷ giá. Marketing để xây dựng
4. Thị phần sữa bột chưa hình ảnh VNM trên thị
cao so với sản phẩm ngoại trường thế giới, tạo điều
nhập. kiện cho xuất khẩu (W2,
O4).
4. Chủ động trong việc
cung cấp nguyên liệu bằng
việc phát triển các dự án
chăn nuôi bò sữa, hỗ trợ
nhà cung cấp chăn nuôi bò
(W3, O1).

(Nguồn: Báo cáo phát triển kinh doanh Vinamilk 2010,tr.15)

2.2.6. Phân tích chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk áp dụng tại thị
trường New Zealand

2.2.6.1. Cơ sở cho việc Vinamilk lựa chọn thị trường New Zealand

New Zealand nằm trong chiến lược dài hạn của Vinamilk nhằm nâng cấp toàn
diện hệ thống chuỗi cung ứng phát triển nguồn nguyên liệu trong và ngoài nước. Do
New Zealand có lợi thế về khí hậu, đất đai và có cơ sở công nông nghiệp phát triển.
New Zealand là một nước nằm ở vùng Tây Nam Thái Bình Dương, gồm 2 đảo
chính là đảo Bắc và đảo Nam. Trong khoảng thời gian biệt lập lâu dài do yếu tố địa
lí, quốc gia New Zealand đã phát triển một hệ động thực vật đặc thù tạo nên những

82
 83

điều kiện tuyệt vời hiếm có để chăn nuôi bò sữa. Nơi đây có một hệ thống chăn nuôi
cực kì hiệu quả, chế biến với quy mô lớn, đầu tư rất cũng rất lớn vào các cuộc
nghiên cứu và mua những công nghệ máy móc tối tân nhất. Về công nghệ chăn nuôi
bò sữa ở New Zealand, đối với ngành chăn nuôi bò sữa thì những yếu tố thiên nhiên
vẫn có ảnh hưởng lớn nhất đến chất lượng sữa thu hoạch chứ không phải là sử dụng
các loại thuốc tăng trưởng. Chất lượng của sữa chủ yếu phụ thuộc vào các yếu tố
sau: con giống, chăm sóc nuôi dưỡng và cuối cùng là vấn đề quản lí các dịch bệnh.
Để những con bò khỏe mạnh, cho nhiều sữa với chất lượng cao hơn thì thức ăn của
nó phải sạch, sống trong bầu không khí trong lành, nơi ở sạch sẽ và phải được đi lại
thoải mái. Trong các yếu tố thì thức ăn cho bò và chất lượng của thức ăn là quan
trọng nhất. Lượng sữa con bò cho ra phụ thuộc chủ yếu vào lượng thức ăn và chất
lượng thức ăn. New Zealand có khí hậu ôn đới nên các đồng cỏ nơi đây xanh tốt
quanh năm nên đàn bò được chăn thả suốt ngày ngoài đồng và ăn cỏ từ tự nhiên.
Nguồn nước cũng cực kì quan trọng. 90% sữa là nước nên những chú bò nơi đây
được cung cấp nước sạch, bò sẽ uống nhiều hơn, ăn nhiều hơn và sản sinh ra lượng
sữa tối đa. Chất lượng nước là không thể lơ là, bò rất thích uống nước sạch và bò
cũng rất nhạy cảm với chất lượng nước. Quốc gia New Zealand nuôi bò trong một
môi trường yên tĩnh, thoải mái để có sản lượng sữa cao hơn. Mỗi con bò ở đây đều
có không gian đi lại thoải mái, vận động tùy thích.Với những yếu tố ở trên kết hợp
với nhiều yếu tố khác như: thiết kế chuồng trại, chăm sóc đàn bò, hệ thống vắt
sữa… đã tạo nên môi trường vô cùng thoải mái cho đàn bò và cũng đảm bảo vệ sinh
an toàn trong việc thu hoạch và chế biến sữa. Trang trại ở New Zealand gồm nhiều
các hệ thống công nghệ cao, quản lý tất cả các công việc cần cho trang trại hiện đại
như: quản lý động vật, quản lý chăn nuôi, phân tích đồng cỏ, kiểm tra đất, dự báo
thời tiết. Vì vậy, New Zealand là quốc gia được mệnh danh là xứ sở của nguyên liệu
sữa tự nhiên. Ngoài ra để phát triển chủ động nguyên liệu trong nước Vinamilk
cũng chủ yếu nhập khẩu các giống bò từ Úc và New Zealand để có được chất lượng
sữa tốt nhất.

Bên cạnh đó, New Zealand được coi là 1 nền kinh tế tự do mở cửa và là đất
nước có nền chính trị ổn định, năm 2010 hiệp định thương mại mậu dịch tự do New

83
 84

Zeland-Australia-Asean có hiệu lực, kim ngạch thương mại 2 chiều giữa Việt Nam
và New Zealand tăng 63%. Hơn thế nữa, Vinamilk có thể tận dụng điểm mạnh của
New Zealand cho sự phát triển doanh nghiệp cũng như coi thị trường New Zeland
chính là cửa ngõ cơ hội thâm nhập vào thị trường các nước trong cùng châu lục.

2.2.6.2. Phương thức thâm nhập thị trường

Vinamilk đã chọn hình thức liên doanh để thâm nhập thị trường New Zealand.
Vinamilk đã đầu tư liên doanh gióp vốn vào Nhà máy chế biến bột sữa Miraka ở
New Zealand và đây cũng là dự án đầu tiên Vinamilk đầu tư ra nước ngoài. Nhà
máy chế biến nguyên liệu sữa chất lượng cao này đặt tại trung tâm Đảo Bắc của
New Zealand, sẽ thu mua sữa tươi từ các nông dân tại vùng Taupo và sản xuất các
sản phẩm sữa chất lượng cao bán ra thị trường quốc tế. Năm đầu tiên, Miraka sẽ
hoạt động trên 80% công suất thiết kế. Miraka chuyên sản xuất sản phẩm bột sữa
nguyên kem với công suất 8 tấn một giờ, tương đương 32.000 tấn một năm và được
thiết kế để có thể mở rộng trong tương lai. Nhà máy có khả năng chế biến 210 triệu
lít sữa nguyên liệu hằng năm, tương đương với lượng sữa của 55.000 con bò vắt
sữa. Tháng 9/2010, Vinamilk đã nhận được giấy phép đầu tư vào Công ty Miraka
Limited tại New Zealand và đây là dự án nằm trong chiến lược dài hạn giúp
Vinamilk hội nhập sâu hơn vào thị trường thế giới.

Điểm lợi khi Vinamilk quyết định chọn hình thức liên doanh này sẽ được chia
sẻ kinh nghiệm từ đối tác địa phương khi lần đầu Vinamilk đầu tư ra nước ngoài, do
vậy sẽ chia sẻ bớt chi phí và rủi ro cũng như dễ được ủng hộ về mặt chính trị. Tuy
nhiên Vinamilk sẽ không kiếm soát được công nghệ và không đạt được lợi thế chi
phí nhờ quy mô cũng như khó phối hợp phục vụ cho các chiến lược tổng thể khác
tại thị trường New Zealand.

2.2.6.3. Nội dung thực hiện chiến lược

Mua lại cổ phần của một công ty tại thị trường sẽ tấn công là một trong
những chiến lược kinh doanh quốc tế được Vinamilk áp dụng tại New Zealand.
Bằng việc mua lại 19,3% giá trị cổ phần của Công ty Miraka và sẽ nâng vốn đầu tư
lên nếu tình tình kinh doanh ổn định. Một trong những lý do Miraka được Vinamilk

84
 85

chọn lựa đó là vì nhà máy chế biến sữa bột này đặt tại trung tâm đảo Băc - New
Zealand - nơi có vùng nguyên liệu chất lượng cao nổi tiếng toàn thế giới. Đây là
một trong những thương vụ đưa tên tuổi hãng sữa Việt đi xa hơn kỳ vọng - New
Zealand là điểm dừng chân đầu tiên trên hành trình “đưa chuông đi đánh xứ người”
của Vinamilk.

Năm 2010, Vinamilk tăng góp vốn lên 12,5 triệu NZD (tương đương 19,3% cổ
phần) xây nhà máy sữa bột Miraka chuyên sản xuất bột sữa nguyên kem có công
suất 32.000 tấn một năm. Đến 2015, Vinamilk đã tăng vốn góp lên 19,68 triệu NZD
(tương đương 22,81%). Liên doanh này là cơ sở chuyên thu mua sữa tươi từ nông
dân, tạo nên sản phẩm chất lượng cao để xuất sang nhiều thị trường quốc tế. 3 năm
sau, nhãn hàng sữa tươi tiệt trùng mới Twin Cows của Vinamilk sản xuất ở New
Zealand chính thức ra mắt thị trường. Có thể gọi chiến lược của Vinamilk khi đầu tư
tại thị trường New Zealand với định hướng “nhập khẩu hàng tự sản xuất”, lý do là
nhu cầu sử dụng sữa thị trường trong nước cũng như mục tiêu thâm nhập thị trường
quốc tế tiềm năng khác như Mỹ, Châu Âu,.. ngày càng tăng và ngày càng khó tính
đòi hỏi chất lượng cao, đảm bảo truy suất nguồn gốc. Tuy nhiên nguyên liệu trong
nước mới đáp ứng 30%, còn lại là nhập khẩu. Bên cạnh đó, trong bối cảnh giá
nguyên liệu sữa thế giới biến động mạnh, không chủ động cũng là lý do khiến
doanh nghiệp tận dụng nguồn nguyên liệu từ nơi dồi dào và đưa về nước sản xuất.
Với thương vụ này, Vinamilk khai thác tối đa lợi ích từ nguồn nguyên liệu sữa tươi
dồi dào và chất lượng cao của New Zealand. Cổ tức mà đơn vị này nhận được từ
Miraka từ 2012 đến nay tổng cộng hơn 2 triệu NZD. Với nền tảng khi Vinamilk
đang chiếm thị phần áp đảo trong nước song song với mục tiêu chỉ phát triển ngành
sữa và nói không với đầu tư ngoài ngành giúp tài chính công ty vững mạnh. Đây là
tiền đề quan trọng giúp doanh nghiệp có đủ thực lực đẩy nhanh quá trình toàn cầu
hoá thương hiệu Vinamilk cũng như thâm nhập các thị trường nước ngoài hiệu quả.
Đất nước New Zealand được coi là thị trường xuất khẩu sữa đứng đầu thế giới.
Bước đi bắt đầu từ "vựa" nguyên liệu New Zealand là bàn đạp để Vinamilk đến thị
trường sữa tại Mỹ, Châu Âu,…. Chiến lược kinh doanh quốc tế của Vinamilk tại thị
trường New Zealand đi theo xu hướng sản xuất sản phẩm có giá trị gia tăng cao, tạo

85
 86

thành chuỗi khép kín cung ứng "thượng nguồn" đến tay người tiêu dùng. Vinamilk
đã có những bước đi đúng đắn từ ban đầu với mục tiêu làm thương hiệu ngay tại
"vựa" nguyên liệu sữa của toàn thế giới để định vị sản phẩm chất lượng cao ngay từ
ban đầu. Thương vụ 90 triệu đô tại New Zealand của Vinamilk đã trở thành cú "hit"
đầu tư quốc tế đầu tiên của Vinamilk. Tóm lại, có thể kết luận chiến lược kinh
doanh quốc tế của Vinamilk thực hiện tại thị trường New Zealand là chiến lược tăng
trưởng tập trung phát triển sản phẩm theo hướng khác biệt hóa.

Để thực hiện các chiến lược kinh doanh quốc tế, Vinamilk cần thiết lập cơ cấu
tổ chức hợp lý và điều phối nhân sự phù hợp để huy động và phân bổ các nguồn lực
cần thiết và phối hợp sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả. Về cơ cấu tổ
chức đã được quản lý theo kiểu phân quyền, các chi nhánh tại địa phương tự chịu
trách nhiệm về hoạt động của mình, tự quyết định về chiến lược giá, phân phối, tiếp
thị, nhân sự… Cùng lúc này, công ty thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược
(SBU) chịu trách nhiệm phát triển kinh doanh và đưa ra các quyết định chiến lược
cấp cao. Trong những năm gần đây, tăng trưởng đầu tư của Vinamilk chủ yếu là
mua lại sáp nhập các công ty, liên doanh liên kết vì vậy đây là một chức năng phân
quyền là rất quan trọng. Song song với cấu trúc này là việc quản lý theo khu vực, thị
trường thế giới được chia làm các khu vực địa lý bao gồm Khu vực Châu Âu, Trung
Đông, Bắc Phi (Zone EMENA), Khu vực Châu Mỹ (Zone AMS) và Khu vực Châu
Á, Châu Úc, Châu Phi (Zone AOA). Các khu vực hỗ trợ cho quá trình phát triển
chiến lược chung và chịu trách nhiệm phát triển những chiến lược tại khu vực. New
Zealand chính là vựa nguyên liệu để đưa sản phẩm của Vinamilk sang các thị
trường châu Úc và châu Mỹ trong chiến lược dài hạn. Tuy nhiên, các nhà quản lý
SBU và khu vực không can thiệp vào các quyết định chiến lược hay hoạt động tại
địa phương ngoại trừ những trường hợp đặc biệt.

Mặc dù phần đông các nhà quản lý của Vinamilk là người địa phương, công ty
vẫn xây dựng đội ngũ các nhân viên công tác nước ngoài nhằm gắn kết các hoạt
động toàn cầu đa dạng của mình. Vinamilk còn áp dụng những chương trình phát
triển quản lý như một công cụ chiến lược nhằm hình thành một tinh thần khát khao
chiến thắng giữa các nhà quản lý. Hoạt động nghiên cứu và phát triển luôn được

86
 87

quan tâm đặc biệt tại Vinamilk, điều này không có gì lạ với một công ty được thành
lập để thương mại hóa các kết quả nghiên cứu đổi mới thực phẩm. Bộ phận R&D
bao gồm 18 nhóm khác nhau hoạt động tại 11 quốc gia trên toàn thế giới với 3.100
nhân viên. Vinamilk đầu tư xấp xỉ 1% doanh thu hàng năm cho hoạt động R&D.
Khoảng 70% ngân sách của R&D được chi cho việc nghiên cứu cơ bản, tập trung
vào phát triển sản phẩm, đáp ứng nhu cầu thị trường dựa trên những đề xuất của các
SBU cũng như của các nhà quản lý khu vực và địa phương. Công ty cũng có các dự
án phát triển dài hạn tập trung vào việc phát triển các công nghệ nền mới như nguồn
sữa sạch organic,…

Chi phí nguyên vật liệu (chủ yếu là sữa bột và sữa tươi) dùng cho sản xuất
chiếm tỷ trọng lớn trong tổng giá vốn hàng bán của Vinamilk (khoảng 89% chi phí
sản xuất). Hiện tại khoảng 60-70% nguyên liệu của Vinamilk là nhập khẩu (nguyên
liệu sữa bột sau quá trình chế biến được hoàn nguyên thành các sản phẩm sữa khác
nhau), phần còn lại là sữa tươi được thu mua trong nước. Nguồn sữa bột nhập khẩu
của Vinamilk chủ yếu từ Newzealand với số lượng và giá hằng năm từ 2005 tới
2019 được thể hiện qua biểu đồ sau:

Hình 2.2: Giá nguyên liệu sữa bột từ New Zealand

(Nguồn: http//www.vinamilk.com.vn)

Giá sữa bột nguyên liệu giao động tuy nhiên giữ ổn định và đang duy trì ở
mức thấp kể từ 2010 tới nay và có thể thấy giá nguyên liệu sữa đang ở mức trung

87
 88

bình dài hạn của giai đoạn 2005-2019. Trong khi đó, giá sữa nguyên liệu trong nước
vẫn đang duy trì ở mức cao, trong khi giá sữa bột thế giới giảm thấp hơn. Diễn biến
này có lợi cho các công ty có tỷ lệ sử dụng nguyên liệu sữa bột nhập khẩu cao. Đây
là một thuận lợi cho Vinamilk trong việc duy trì biên lợi nhuận ở mức cao.

Hình 2.3: Giá sữa nguyên liệu New Zealand và giá sữa tươi Vinamilk
(Nguồn: http//www.vinamilk.com.vn)

Vinamilk hiện đang thu mua khoảng 44,5% sản lượng sữa tươi trong nước
(tương đương với 30-40% nguyên liệu dùng trong sản xuất). Do có lợi thế về mạng
lưới và chính sách thu mua, Vinamilk có lợi thế điều tiết giá nhất định khi thực hiện
thu mua sữa tươi. Vinamilk đã ký hợp đồng mua khoảng 44,5% sản lượng sữa tươi
trong nước hàng năm (khoảng 104 ngàn tấn trong năm 2015), cao hơn nhiều so với
các đối thủ cạnh tranh. Các nhà máy sữa được đặt gần các khu chăn nuôi, thuận tiện
cho thu mua và chế biến. Còn nguyên liệu sữa bột, tại New Zeland, Vinamilk nhập
khẩu nguyên liệu sữa bột được sản xuất từ nhà máy liên doanh sản xuất sữa bột
Miraka về Việt Nam. Do vậy, phần lớn các sản phẩm của Vinamilk chủ yếu vẫn
được tiêu thụ tại thị trường nội địa. Doanh thu thị trường nội địa chiếm khoảng trên
85% doanh thu trong năm 2018. Không chỉ tiếp tục khẳng định vị trí số 1 tại Việt
Nam, Vinamilk còn tạo được những bước đột phá mạnh mẽ khi xuất khẩu sang 40
thị trường trên thế giới. Ước tính, lượng sản phẩm xuất khẩu của Vinamilk chiếm

88
 89

14% tổng sản lượng sản xuất và hoạt động này mang về cho Vinamilk doanh thu
gần 180 triệu USD trong năm 2016. Năm 2014 con số này là 140 triệu USD và tăng
67,4% so với 2010.

Hình 2.4: Cơ cấu doanh thu của Vinamilk theo thị trường
(Nguồn: http//www.vinamilk.com.vn)

Thị trường xuất khẩu với doanh thu còn chưa ổn định và có diễn biến bất
thường Trong giai đoạn 2010-2018, doanh thu nội địa của Vinamilk tăng với tốc độ
bình quân 21,2%/năm. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng tổng doanh thu biến động
không ổn định do tác động của doanh thu xuất khẩu. Lợi nhuận sau thuế của
Vinamilk đang tăng trưởng khá nhanh, do biên lợi nhuận tại thị trường trong nước
được duy trì ở mức cao. Biên lợi nhuận biên của Vinamilk đang được duy trì ở mức
cao, tăng từ 24,3% năm 2016 lên mức 27,4 % năm 2017 và đạt tới mức 31,7% năm
2018. Trong năm 2019 Vinamilk vẫn có thể duy trì được biên lợi nhuận ở mức khá
cao do giá nguyên liệu đầu vào thấp do mức giá sữa bột nguyên liệu hiện nay đã
chủ động và kiểm soát được.

2.3. Đánh giá chung về chiến lược kinh doanh quốc tế của công ty Cổ phần sữa
Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế ngày càng sâu rộng, đặc biệt là khi
Việt Nam gia nhập WTO mang lại nhiều cơ hội cho nhiều doanh nghiệp làm ăn hợp
tác với các đối tác nước ngoài trong đó có sữa. Giá sản phẩm sữa trên thế giới có xu
hướng tăng cao, tạo điều kiện cạnh tranh về giá cho các doanh nghiệp sữa Việt

89
 90

Nam, tiến tới mở rộng thị trường ra nước ngoài. Đồng thời các doanh nghiệp sữa
trong nước có điều kiện tiếp xúc với những công nghệ mới, tiên tiến hơn, cùng cơ
hội không ngừng nâng cao và hoàn thiện chính mình trong môi trường cạnh tranh.
Mục tiêu ban đầu của Vinamilk khi đầu tư tại thị trường New Zealand không phải
doanh thu và lợi nhuận. Thế nhưng, về thương hiệu và vị thế của doanh nghiệp của
Vinamilk đã được nâng một tầng mới, mở đường cho một doanh nghiệp đến với
nguồn vốn đầu tư ngoại. Và điều này đã chứng minh qua việc Vianmilk lọt vào
bảng xếp hạng của Forbes với các thứ bậc cao cho cả doanh nghiệp và ban lãnh đạo
Vinamilk. Chính những động thái đầu tư trong chiến lược kinh doanh quốc tế của
Vinamilk đã đưa thương hiệu này trở thành "hiện tượng" bùng nổ kinh doanh trong
giai đoan khủng hoảng thời điểm đó. Điều này chứng tỏ khát vọng trong chiến lược
kinh doanh quốc tế của Vinamilk không giới hạn. Việc đặt các nhà máy sản xuất ở
nước ngoài giúp Vinamilk tận dụng được nguồn sẵn có từ các nông trại chất lượng.
Tại New Zealand - nơi có vùng nguyên liệu chất lượng cao nổi danh toàn cầu,
Vinamilk đã có được nguồn sữa tươi từ nông trại và sản xuất sữa chất lượng cao có
thể bán trên thị trường toàn cầu. Trong quá trình sản xuất, Vinamilk cần phải nhập
khẩu các nguyên liệu thô và vật liệu từ ngoài Việt Nam bởi vì nguồn cung ở trong
nước là có hạn. Bằng việc nhập khẩu tài nguyên, Vinamilk có thể tận dụng được lợi
thế tuyệt đối ở Việt Nam. Theo Tạp chí Bloomberg, 60- 70% nguyên liệu của
Vinamilk được nhập khẩu từ New Zealand. Trong năm 2015, chi phí nguyên liệu
thô của Vinamilk chiếm đến 89% chi phí sản xuất (tương đương với 282 nghìn tỷ
VND) so với 182 nghìn tỷ VND trong năm 2018. Tại New Zealand, Vinamilk đã
đạt được với những thành công đầu tiên làm bước đệm cho chiến lược kinh doanh
quốc tế của công ty. Nhờ quá trình này, Vinamilk có thể giảm thiểu chi phí sản xuất
đến mức tối thiểu, thấp hơn so với mặt bằng chung mà vẫn đảm bảo được chất
lượng tốt. Trong quá trình thực hiện chiến lược đã đạt được những thành công nhất
định, bên cạnh đó còn gặp phải một số những hạn chế.

a) Thành tựu

- Liên kết của Miraka giúp VINAMILK khai thác được các thế mạnh của đối
tác, chia sẻ rủi ro với các đối tác và khai thác được các ưu đãi mà các doanh nghiệp,

90
 91

chính phủ New Zealand dành cho Miraka và Vinamilk. Điều này sẽ đảm bảo quyền
lợi của VINAMILK trong liên doanh và thuận lợi khi Vinamilk đầu tư vào nhà máy
Miraka sẽ làm giảm bớt sự can thiệp của chính phủ (vấn đề chi phí, thuế…) làm
tăng doanh thu.

- Bên cạnh đó, giá nguyên liệu sữa thế giới biến động mạnh và không ổn định,
vì vậy việc tìm một nguồn cung cấp nơi mà nguồn lực dồi dào có thể giảm chi phí
tới mức tối đa. Với chiến lược này Vinamilk khai thác tối đa lợi ích từ nguồn
nguyên liệu sữa tươi dồi dào và chất lượng cao của New Zealand.

- Đất nước New Zealand được coi là thị trường xuất khẩu sữa đứng đầu thế
giới và nổi tiếng chất lượng cao. Vì vậy chiến lược kinh doanh quốc tế của
Vinamilk tại thị trường New Zealand đi theo xu hướng sản xuất sản phẩm có giá trị
gia tăng cao, tạo thành chuỗi khép kín cung ứng "thượng nguồn" đến tay người tiêu
dùng. Vinamilk đã xây dựng được thương hiệu ngay tại "vựa" nguyên liệu sữa của
toàn thế giới để định vị sản phẩm chất lượng cao ngay từ ban đầu.

- Thị trường New Zealand là mô hình đầu tiên của Vinamilk để kiểm chứng
năng lực đầu tư và kinh doanh quốc tế, qua đó đội ngũ của Vinamilk có thể học hỏi
thêm nhiều kinh nghiệm khi bước chân ra các thị trường mới thành công hơn.

b) Hạn chế và nguyên nhân

- Chưa phát triển kênh phân phối tới khách hàng tiêu dùng cuối cùng tại New
Zealand: Vinamilk mới chỉ dừng lại ở việc thâm nhập thị trường New Zealand và
với hình thức là liên doanh để có thể nguồn nguyên liệu chủ động phục vụ nhu cầu
trong nước. Trong khi đó, Miraka là đơn vị sản xuất tại New Zealand và Vinamilk
mới chỉ phân phối mặt hàng sữa bột thông qua Miraka. Việc thâm nhập chưa sâu và
chưa có hệ thống kênh phân phối đưa sản phẩm của Vinamilk được kinh doanh
ngay tại thị trường New Zealand dẫn tới hạn chế các chiến lược tiếp theo và lâu dài
đối với thị trường này.
- Về công nghệ: Do tận dụng cơ sở và công nghệ của Miraka nên Vinamilk
chưa chủ động được công nghệ nên tuy có được nguồn nguyên liệu tốt giá rẻ nhưng
cách khai thác chưa được hiệu quả tối đa.

91
 92

- Về tài chính: Hiện tại Vinamilk mới chỉ năm giữ và thu lợi nhuận kinh tế là
22.81%, việc quản lý và cân đối nguồn lực tài chính là cần thiết để Vinamilk tiếp tục
duy trì chiến lược cũng như mở rộng thâm nhập sau hơn và thị trường New Zealand.
- Về nhân sự: Khi việc quản lý được chia đều, không một nhà quản lý bên nào
có quyền đưa ra quyết định cuối cùng hoặc vấn đề song trùng lãnh đạo. Bên cạnh
đó, có thể ảnh bị ảnh hưởng bởi vấn đề an ninh, văn hóa ở mỗi địa phương từ đó
phát sinh thêm nhiều chi phí.
- Về Marketing: Vinamilk chưa có chiến lược marketing cụ thể tại trường New
Zealand do ngay từ đầu Vinamilk chỉ xác định New Zealand là chiến lược phát triển
sản phẩm dựa và nguồn nguyên vật liệu chất lượng.

92
 93

CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC

KINH DOANH QUỐC TẾ CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SỮA VIỆT NAM TẠI
THỊ TRƯỜNG NEW ZEALAND

3.1. Phương hướng phát triển thị trường quốc tế của công ty Cổ phần sữa Việt
Nam (Vinamilk) giai đoạn từ 2020 tới 2025

- Chiến lược phát triển dài hạn của Vinamilk là đạt mức doanh số để trở thành
một trong 30 công ty sữa lớn nhất thế giới, nắm giữ vị trí số 1 tại thị trường Việt
Namvới mục tiêu trong giai đoạn 2020-2025 đạt mức doanh số không dưới 6.200 tỷ
VNĐ (2019), lợi nhuận trước thuế trên 20%,thị phần tăng 1%/năm, doanh thu nội
địa chiếm 75%, doanh thu tại các thị trường nước ngoài chiếm 25%.

- Đi đầu trong đổi mới sáng tạo mang tính ứng dụng cao: Tập trung vào ngành
sữa và các sản phẩn liên quan tới sữa, vốn là ngành kinh doanh cốt lõi tạo nên
thương hiệu Vinamilk. Tiếp tục nghiên cứu và phát triển nhiều sản phẩm mới với
mục đích cách tân, mở rộng và đa dạng hóa danh mục sản phẩm trên cơ sở phù hợp
với thị hiếu và nhu cầu người tiêu dùng đồng thời mang đến cho người tiêu dùng
nhiều trải nghiệm phong phú và tiện lợi.

- Củng cố vị thế dẫn đầu trong ngành sữa Việt Nam: Ưu tiên tập trung và khai
thác thị trường nội địa với tiềm năng phát triển còn rất lớn; đẩy mạnh tập trung vào
các phân khúc sản phẩm cao cấp với nhiều giá trị gia tăng đặc biệt ở khu vực thành
thị; mở rộng thâm nhập và bao phủ khu vực nông thôn với các sản phẩm phổ thông
nơi tiềm năng tăng trưởng còn rất lớn; tiếp tục xây dựng hệ thống phân phối nội địa
rộng lớn và vững mạnh, gia tăng thị phần và giữ vững vị thế dẫn đầu của Vinamilk
trên thị trường.

- Trở thành công ty sữa tạo ra giá trị gia tăng nhiều nhất tại Đông Nam Á: sẵn
sàng cho các hoạt động M&A và mở rộng mối quan hệ hợp tác mạnh mẽ với các đối
tác theo cả ba hướng tích hợp ngang, tích hợp dọc, kết hợp; Ưu tiên tìm kiếm các cơ
hội M&A với các công ty sữa tại các quốc gia khác với mục đích mở rộng thị
trường và tăng doanh số; Tiếp tục thâm nhập các thị trường xuất khẩu với chiến
lược chuyển đổi mô hình xuất khẩu hàng hóa truyền thống sang các hình thức hợp
tác sâu với các đối tác phân phối tại các thị trường trọng điểm mới.

93
 94

- Đầu tư vào các thị trường đang phát triển và mới nổi tại Đông Nam Á để xây
dựng các công ty con thành công thông qua việc M&A (Mergers&Acquisitions hay
Mua bán& Sáp nhập) và hợp tác.

- Tìm kiếm cơ hội mở rộng thị trường tại Mỹ và khu vực Úc - New Zealand để
tăng cường năng lực sản xuất và nguồn nguyên liệu sữa.

- Gia tăng đầu tư và năng lực sản xuất.

- Đầu tư công nghệ và phát triển sản phẩm cốt lõi: Tiếp tục nghiên cứu và phát
triển nhiếu sản phẩm mới với mục đích cách tân và đa dạng hóa danh mục sản phẩm
trên cơ sở phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng và nhu cầu khách hàng.

- Rà soát nguồn lực, củng cố nội lực, sẵn sàng chuyển đổi định hướng kinh tế
tuần hoàn và nền tảng công nghệ 4.0 là kim chỉ nam của Vinamilk trong các chiến
lược dài hạn, thực hiện các mục tiêu xây dựng phát triển bền vững.

- Con người: thay đổi văn hóa và cách thức làm việc tinh gọn, hiệu quả.

- Sản phẩm: Phát triển sản phẩm đón đầu xu hướng tiêu dùng, gia tăng thỏa
mãn khách hàng.

- Cải tiến công nghệ máy móc hiện đại hóa, tối ưu năng lực sản xuất.

Một số dự báo thay đổi môi trường và thị trường sản phẩm sữa trên thị trường
nội địa và quốc tế đến năm 2020 và năm 2025: Đối với quốc gia đông dân với mức
tăng trưởng dân số cao, khoảng 1,2%/năm, Việt Nam được đánh giá là thị trường
tiềm năng cho các hãng sản xuất sữa. Với tỷ lệ tăng trưởng GDP 6-8%/năm, thu
nhập bình quân đầu người tăng 14,2%/năm cùng với xu hướng cải thiện sức khỏe và
tầm vóc của người Việt khiến nhu cầu sử dụng các loại sữa và các sản phẩm từ sữa
luôn ở mức cao. Còn trên thị trường thế giới, sữa là mặt hàng thiết yếu và có tính
cạnh tranh cao. Nhu cầu sữa phát triển theo mức tiêu thụ bình quân đầu người tại
các thị trường quốc tế được thể hiện qua biểu đồ tiêu thụ sữa bình quân đầu người
dưới dây:

94
 95

Hình 3.1: Tiêu thụ sữa bình quân đầu người của Việt Nam và thế giới
(Nguồn: Báo cáo phát triển ngành sữa 2016, tr.21)

Tiêu thụ sữa bình quân đầu người ở Việt Nam hiện nay đạt khoảng
16kg/người/năm, tức là đã tăng gấp 12 lần so với những năm đầu thập niên 90,
nhưng vẫn thấp hơn nhiều so với các nước trong khu vực cũng như các nước châu
Âu. Theo dự báo trong thời gian sắp tới mức, tiêu thụ sữa sẽ tăng từ 15-20% (tăng
theo thu nhập bình quân). Sản phẩm sữa là sản phẩm dinh dưỡng bổ sung ngoài các
bữa ăn hàng ngày, với trẻ em, thanh thiếu niên và những người trung tuổi - sữa có
tác dụng lớn hỗ trợ sức khỏe. Hiện nay, nhu cầu về sữa ngày càng tăng và sản phẩm
sữa trở thành sản phẩm thiết yếu hàng ngày, với công nghệ ngày càng hiện đại, hệ
thống kênh phân phối hiệu quả và giá cả hợp lý thì ngành Sữa sẽ tiếp tục phát triển
hơn trong tương lai.

Theo Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến
năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025, 1 tỷ lít đáp ứng 38% nhu cầu tới năm 2020 và
1,4 tỷ lít đáp ứng 40% nhu cầu tới năm 2025. Trên thực tế, từ trước đến nay, 70%
sữa nước được sản xuất tại Việt Nam là từ sữa hoàn nguyên. Trong khi đó, nhu cầu
về sữa tiệt trùng và sữa thanh trùng (sữa nước, sản xuất từ sữa tươi) ngày càng tăng

95
 96

cao do thay đổi nhận thức của người tiêu dùng đối với các sản phẩm bổ dưỡng hơn.
Bên cạnh đó, mức tiêu thụ các sản phẩm khác được sản xuất từ sữa tươi ở mức tốt,
đặc biệt là sữa chua cũng đẩy nhu cầu về sữa tươi lên cao.

Dự báo tăng trưởng sản lượng sữa Việt Nam từ năm 2015 - 2045 như sau:

- Giai đoạn 2015 - 2025: Tăng trưởng 12,0%/năm.

- Giai đoạn 2026 - 2035: Tăng trưởng 5%/năm.

- Giai đoạn 2036 - 2045: Tăng trưởng 3,0%/năm.

3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế của công
ty Cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) tại thị trường New Zealand

Trải qua nhiều năm nỗ lực tìm kiếm thị trường, tham gia các hoạt động xúc
tiến thương mại, sản phẩm của Vinamilk đã được xuất khẩu đến 43 nước trên thế
giới, với hàng loạt sản phẩm đa dạng. Vinamilk là một doanh nghiệp chiếm thị phần
sữa lớn ở thị trường nội địa, tuy nhiên tại New Zealand ngoài việc liên doanh để có
được nguồn nguyên liệu chủ động thì việc thâm nhập sâu vào thị trường này cần
xây dựng kênh phân phối hiệu quả để hoàn thiện chiến lược kinh doanh quốc tế. Do
chuỗi cung ứng của Vinamilk cần xây dựng sẽ khá phức tạp, trong đó, các thành
viên kênh phân phối với số lượng lớn và sẽ có ảnh hưởng không nhỏ tới hiệu quả
kinh doanh của công ty. Sau đây là một vài giải pháp nhằm đưa ra nhằm hoàn thiện
kênh phân phối của Vinamilk cũng như các hoạt động nhân sự, công nghệ, tài
chính, marketing dựa trên những nhận định về thị trường sản phẩm sữa trong giai
đoạn tới, cũng như dựa vào chiến lược phát triển trong tương lai của Vinamilk.

3.2.1. Mở rộng kênh phân phối

Do trong hệ thống phân phối, các đại lý ở các khu vực khác nhau có điều kiện
tài chính, nhân lực, vật lực và mức sống của người dân cũng không giống nhau. Do
đó, công ty nên đưa ra từng mức tiêu chuẩn tuyển chọn riêng cho các đại lý ở từng
khu vực thị trường khác nhau. Cụ thể, công ty có thể đưa ra tiêu chuẩn tuyển chọn
theo một số cách khác nhau như:

96
 97

* Đối với các đại lý ở khu vực thành phố trung tâm hoặc đặt tại thành phố các
tỉnh có đông dân cư thì các tiêu chuẩn hiện tại công ty đưa ra là khá hợp lý. Tuy
nhiên để việc tuyển chọn được hiệu quả hơn thì ngoài các tiêu chuẩn về tài chính,
doanh số bán, diện tích mặt bằng nên kết hợp thêm một số tiêu chuẩn như:

- Năng lực bán hàng: Hầu hết các Công ty đã chú ý đến khả năng bán của các
trung gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt. Thước đo đánh giá sức
mạnh bán hàng, đặc biệt với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng
bán, số lượng người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kĩ thuật của lực
lượng bán của họ. Đây là yếu tố quan trọng công ty cần xem xét khi tiến hành lựa
chọn các thành viên kênh. Vì các đại lý này cũng bán hàng trực tiếp cho người tiêu
dùng cuối cùng nên lực lượng bán hàng của họ cũng ảnh hưởng không nhỏ tới hình
ảnh và thương hiệu của công ty.

- Dòng sản phẩm: Đây là tiêu chuẩn biểu hiện khả năng kinh doanh với mặt
hàng và lòng trung thành của các trung gian có thể trở thành thành viên kênh. Tiêu
chuẩn này thể hiện ở việc các trung gian chấp nhận mô hình chuẩn mà công ty đưa
ra và luôn đầu tư lấy hàng hóa đa dạng hơn để phục vụ nhu cầu của khách hàng thay
vì bán hàng ngoài.

- Danh tiếng: Hầu hết các nhà sản xuất đều loại bỏ ra những trung gian không
có hình ảnh tốt trong cộng đồng của họ. Bởi vì danh tiếng của nhà phân phối sẽ ảnh
hưởng đến hình ảnh và danh tiếng của nhà sản xuất. Do đó, công ty cần xem xét kỹ
lưỡng uy tín của nhà phân phối, trước khi quyết định cho họ trở thành các thành
viên kênh.

- Hoạt động bán: Khả năng này là thước đo quan trọng biểu hiện thông qua
doanh số bán và thị phần chiếm lĩnh của các thành viên trog tương lai. Công ty có
thể đo lường hoạt động bán dựa vào tình hình kinh tế, dân cư của khu vực mà thành
viên kênh tương lai sẽ hoạt động.

- Quy mô: Kinh tế ngày càng phát triển, đời sống ngày một cao, do đó, khách
hàng thường thích mua sản phẩm ở những nơi có quy mô lớn với với tâm lí là quy
mô lớn hàng hóa đa dạng hơn, mẫu mã nhiều hơn, chất lượng hàng hóa và chất
lượng dịch vụ tốt hơn. Đôi khi thành viên kênh tiềm năng được đánh giá qua quy

97
 98

mô hoạt động. Người ta tin rằng, tổ chức và qui mô càng lớn thì doanh số bán sản
phẩm của nhà sản xuất càng cao. Cũng có nhiều lý do để coi quy mô là một chỉ tiêu
quan trọng. Nhìn chung, các trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạt nhiều
lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có dòng sản phẩm tốt hơn. Các trung gian lớn
thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi (những người sẽ khai thác thị trường nhiều
hơn để bán các sản phẩm của nhà sản xuất) và thường được trang bị tốt hơn về trụ
sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác.

* Đối với các đại lý ở ngoại ô thành phố, những khu vực thưa thớt dân cư và
những đại lý chuyên bán hàng nhóm sản phẩm kem, sữa chua, sữa tươi… thì công
ty nên giảm một số chỉ tiêu như số vốn ban đầu, doanh số.

Đối với quyết định khuyến khích thành viên kênh

Đây là việc làm quan trọng nhất để duy trì hoạt động của kênh phân phối được
thuận lợi. Bởi mục đích cuối cùng của người làm kinh doanh là lợi nhuận. Nếu như
quyền lợi của họ được đảm bảo đầy đủ thì họ sẽ có ý thức trách nhiệm với công ty.
Lúc đó, họ không những không bán hàng ngoài mà còn là một lực lượng chống lại
các cửa hàng đại lý bán hàng giả trên cả nước. Để làm được điều này, ngoài việc
dùng các tiêu chuẩn đối với các đại lý, công ty còn phải chú ý đến các chính sách
đãi ngộ đối với các đại lý hiện có trên thị trường. Công ty nên xây dựng các chương
trình khuyến khích cho từng đối tượng thành viên kênh khác nhau. Cụ thể:

- Áp dụng tỷ lệ chiết khấu theo số lượng hàng nhập. Việc công ty áp dụng một
mức chiết khấu như nhau cho tất cả các đai lý không phân biệt số lượng sẽ không
khuyến khích các đại lý đặt lô hàng có quy mô lớn hơn. Công ty nên đưa ra các
khung chiết khấu giá lũy tiến theo doanh số bán.

- Có các chính sách hỗ trợ giá, phương tiện vận chuyển đối với các đại lý lấy
hàng ở xa hoặc ở các tỉnh lân cận thuộc khu vực quản lý.

- Tăng mức chiết khấu đối với các đại lý mua hàng trả tiền ngay hoặc trả tiền
trong khoảng nhất định dưới một tháng để khuyến khích các đại lý thanh toán tiền
hàng nhanh hơn.

98
 99

- Có những lớp bồi dưỡng ngắn hạn cho các đại lý về cách tuyển chọn, khuyến
khích, đánh giá thành viên để họ hiểu được trách nhiệm cũng như quyền lợi khi trở
thành thành viên kênh công ty.

- Tăng cường kết hợp giữa chính sách khuyến khích về vật chất và tinh thần:
Ngoài việc có những chính sách khuyến khích về mặt vật chất như chiết khấu hay
tặng thưởng vào những dịp lễ tết, công ty nên kết hợp với các chính sách khuyến
khích về mặt tinh thần cho các đại lý. Đối với các đại lý, đặc biệt là các đại lý bán
hàng đạt doanh số cao thì nên tổ chức những cuộc bình chọn, tặng thưởng và vinh
danh các đại lý đạt doanh số cao theo quý, theo năm và theo khu vực. Tổ chức các
hội thảo đề họ có cơ hội nói chuyện với nhau về kinh nghiệm kinh doanh và bán
hàng. Điều này sẽ giúp các thành viên kênh gắn bó với nhau hơn và quan hệ với
công ty tốt đẹp hơn.

Đối với quyết định đánh giá thành viên kênh

Để các thành viên trong kênh hoạt động ngày càng tốt, công ty cần giải quyết
các công việc sau:

- Công tác đánh giá cần được tiến hành thường xuyên, liên tục hơn để nhà
quản trị có thể đánh giá chính xác hoạt động của các thành viên kênh, từ đó có
những biện pháp giúp đỡ, điều chỉnh kịp thời.

- Công ty cần xây dựng tiêu chuẩn bán hàng đa dạng và đầy đủ hơn. Ngoài
tiêu chuẩn đánh giá là doanh số bán, Công ty nên áp dụng thêm một số tiêu chuẩn
đánh giá như sau:

+ Thái độ của các thành viên kênh: Thái độ này được xét trên hai khía cạnh,
thái độ của nhà phân phối đối với khách hàng và thái độ của nhà phân phối đối với
công ty.

Trước hết là thái độ của đại lý đối với khách hàng. Điều này được thể hiện qua
không gian trang trí của cửa hàng, ở thái độ phục vụ của nhân viên bán hàng và ở
các dịch vụ sau bán của họ. Một đại lý có thái độ tốt đối với khách hàng không chỉ
níu kéo được một số lượng lớn các khách hàng trung thành mà còn làm tăng uy tín
hình ảnh của công ty.

99
 100

Bên cạnh đó, công ty cần xem xét thái độ của các đại lý đối với công ty. Thái
độ này thể hiện qua việc đại lý có hợp tác với các chương trình quảng cáo, chính
sách marketing của công ty, đại lý có bán hàng ngoài không, họ có muốn làm ăn lâu
dài với công ty không… Những điều này có ảnh hưởng lớn tới tới hoạt động và sự
liên kết bền vững giữa công ty và các thành viên kênh.

+ Cách trưng bày và sắp xếp hàng hóa tại điểm bán đã gọn gàng, khoa học và
sáng tạo chưa. Việc áp dụng mô hình chuẩn của các đại lý đã thành công chưa.

+ Thời gian ngắn nhất hoặc trung bình giao hàng cho khách: Thời gian giao
hàng cho khách là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng đến dịch vụ khách hàng. Nếu
hàng hóa giao cho khách hàng chậm hay không đảm bảo theo yêu cầu của khách thì
dẫn đến khách hàng sẽ không hài lòng và công ty cũng mất đi một lượng khách
hàng trung thành trong tương lai. Do đó, đây là một chỉ tiêu quan trọng đánh giá
thái độ và sự nhiệt tình trong công việc của các đại lý đối với hàng hóa của công ty.

+ Mức hợp tác chương trình quảng cáo và hiệu quả của từng đợt quảng cáo đó:
Tiêu thức này không thể dễ dàng đánh giá và nó chủ yếu thể hiện qua doanh số bán
của trung gian. Tuy nhên, công ty vẫn có thể kiểm tra bằng cách cho nhân viên
xuống tại đại lý vào những dịp mà công ty có những chương trình khuyến mại để
xem xét mức độ hợp tác của họ đối với các chương trình mà Công ty đưa ra.

Đối với hoạt động điều chỉnh kênh

Công ty vẫn áp dụng cách điều chỉnh đại lý là loại bỏ đại lý yếu kém và bổ
sung các đại lý có đủ tiềm lực kinh tế. Tuy nhiên, trước khi loại bỏ thành viên kênh,
công ty nên áp dụng đầy đủ các tiêu chuẩn để đánh giá lại thành viên kênh một cách
toàn diện hơn. Bởi lẻ trong ngắn hạn, khi công ty bỏ đi một đại lý thì phải có thời
gian để tìm kiếm đại lý mới. Và trong thời gian đó, khách hàng của công ty tại khu
vực đó có thể chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh.

Ngoài việc cắt bỏ các đại lý yếu kém, công ty nên chú trọng tới việc mở rộng
kênh phân phối về các vùng ngoại ô thành phố, các tỉnh có mức sống chưa cao
nhưng có tiềm năng tiêu thụ hàng hóa của công ty.

100
 101

3.2.2. Đổi mới công nghệ sản xuất kinh doanh

Trong nền kinh tế thị trường, khả năng cạnh tranh quyết định bởi chất lượng
hàng hóa trên một đơn vị chi phí thấp nhất. Vài năm trở lại đây Vinamilk không
ngừng đổi mới công nghệ sản xuất và đã mang lại hiệu quả cao. Song việc đổi mới
còn nhiều khó khăn và thiếu sự đồng bộ. Vì thế cần không ngừng cập nhật ứng dụng
khoa học kỹ thuật công nghệ vào sản xuất kinh doanh cũng như quản lý, cụ thể:

- Cần tính toán mục tiêu đầu tư cũng như quy trình tập trung đầu tư một cách
rõ ràng.

- Thường xuyên tiến hành bảo dưỡng nâng cao hiệu quả sử dụng máy móc
đáp ứng kịp thời cho hoạt đông sản xuất.

- Đẩy mạnh phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật hợp lý hóa sản
xuất. Để nâng cao năng lực công nghệ, công ty cần tạo lập mối quan hệ với các cơ
quan nghiên cứu, ứng dụng công nghệ kỹ thuật trong và ngoài nước để phát triển
công nghệ theo chiều sâu và từng bước hoàn chỉnh công nghệ hiện đại.

3.2.3. Nâng cao chất lượng đội ngũ nhân sự

Đội ngũ lao động là yếu tố then chốt quyết định đến hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Với sự phát triền ngày càng cao của khoa học kỹ thuật
công nghệ hiện đại song một số khâu không thế thiếu bàn tay, óc sáng tạo của người
lao động. Do đó, công ty cần phát huy và khơi dậy sức mạnh tiềm ẩn trong mỗi lao
động. Công nghệ kỹ thuật kết hợp với óc sáng tạo của con người sẽ là nguồn lực to
lớn nhất giúp doanh nghiệp hoạt động ngày càng hiệu quả. Để đạt được hiểu quả
trên, Vinamilk cần có những chính sách đào tào đội ngũ lao động hợp lý cụ thể:

- Vinamilk cần tuyển chọn những lao động lành nghề có ý thức học hỏi kinh
nghiệm sáng tạo trong đổi mới sản xuất. Khuyến khích lao động phấn đấu nâng cao
tay nghề trao đổi kinh nghiệm cho nhau cùng tiến bộ.

- Công ty cần có những chính sách khuyến khích thù lao cho người lao động
một cách hợp lý tương thích với trình độ khả năng của mỗi lao động. Làm được như
vậy sẽ thúc đẩy người lao động nâng cao trình độ năng lực cải thiện hiệu suất làm
việc ngày càng cao.

101
 102

- Công ty cần thường xuyên mở có lớp học miễn phí nhằm nâng cao tay nghề
cho đội ngũ lao động. Hay tổ chức các đợt thì đua lao động giỏi nhằm khuyến khích
tinh thần ý chí thi đua trong đội ngũ lao động. Bên cạnh đó cần nâng cao trình độ
quản lý của đội ngũ quản lý của công ty đặc biệt là các bộ phận bán hàng,
Marketing… Cán bộ quản lý có năng lực sẽ biết bố trí đúng người đúng việc để hiệu
suất làm việc được nâng cao.

3.2.4. Quản lý tài chính hiệu quả

Vinamilk cần xây dựng một cơ cấu vốn linh động phù hợp theo mỗi giai đoạn
kinh doanh để tạo tiềm lực tài chính vững mạnh hơn cho công ty. Vinamilk có thể
thực hiện một số chính sách huy động vốn hiệu quả như sau:

- Chính sách huy động tập trung: nghĩa là công ty chỉ tập trung vào một số ít
nguồn. Ưu điểm của chính sách này là chi phí hoạt động có thế giảm song sẽ làm
công ty phụ thuộc hơn vào một số chủ nợ.

- Chiếm dụng vốn của nhà cung cấp: đây là hình thức mua chịu, mà các nhà
cung cấp lớn hơn bán chịu vốn. Hình thức này khả phổ biến nó có thể sự dụng đối
với các doanh nghiệp không đủ khả năng vay ngân hàng.

- Nguồn vốn từ các tổ chức tín dụng: đây là một trong những nguồn huy động
vốn hiệu quả.

Sử dụng hợp lý chính sách bán chịu để tăng doanh thu gồm: xác định mục tiêu
bán chịu, xây dựng các điều kiện bán chịu, tính toán có hiệu quả các chính sách bán
chịu. Đồng thời, kết hợp chặt chẽ chính sách bán nợ với chính sách thu hồi nợ trong
thời gian ngắn nhất.

3.2.5. Đẩy mạnh hoạt động Marketing

Vinamilk cần phải đẩy mạnh hoạt động Marketing vì hiện tại nó chưa xứng
tầm với năng lực hoạt động của Vinamilk. Đây chính là nguồn lợi quyết định rất
nhiều vào doanh thu của Vinamilk nếu công ty phát triển hoạt động này. Công ty
cần mở rộng quảng cáo, tiếp thị ở khu vực đô thị nhỏ, vùng ven đô thị và vùng nông
thôn. Liên tục đo lường biến động doanh số, sức mua, mức độ chi trả, thỏa mãn của
khách hàng sau mỗi đợt điều chỉnh giá để có chiến lược giá phù hợp.

102
 103

Theo dõi sát tình hình bán hàng, và dự báo sản lượng của nhãn hiệu, nhằm đề
xuất những hỗ trợ kịp thời trong việc quản lý các nguồn lực chung, nguyên vật
liệu… phục vụ cho tình hình kinh doanh chung của nhãn hàng. Đồng thời, Vinamilk
cần mở rộng, đa dạng hóa sản phẩm, cải tiến về mẫu mã hơn nữa để đáp ứng nhiều
nhu cầu khác nhau của khách hàng để từ đó chiếm thêm thị phần trên thị trường sữa.

Đối với từng kênh bán lẻ: Vinamilk có hệ thống giá riêng biệt phù hợp với đặc
tính kinh doanh của từng kênh nhằm đáp ứng mua hàng của người tiêu dùng được
thỏa mãn nhất.

Đối với nhà phân phối: nhà phân phối được chỉ định phân phối sản phẩm của
công ty theo chính sách giá nhất định ra thị trường và thu lợi nhuận từ hoa hồng sản

phẩm, chiết khấu để tạo diều kiện tốt hơn cũng như hỗ trợ về chính giá cho các nhà
phân phối, như các loại:

- Các đơn đặt hàng có thể giảm chi phí sản xuất và vận chuyển hàng hóa

- Chiết khấu thương mại

- Chiết khấu thanh toán

- Các khoản hoa hồng: là việc giảm giá để bồi hoàn lại những dịch vụ
khuyến mại mà các đại lý đã thực hiện.

Vinanmilk cần có một cơ quan độc lập kiểm tra chất lượng sữa và công bố
chất lượng đó đến người tiêu dùng. Nếu có cơ quan như vậy, người tiêu dùng sẽ
biết sữa nào tốt để mua. Khi chất lượng sữa được công khai thì mặt bằng giá sẽ
bình ổn được.

Với những giải pháp đã đề ra cùng với sự đồng lòng của toàn thể đội ngũ nhân
viên, lao động hứa hẹn những triển vọng lớn, cơ hội lớn và thành công lớn sẽ đến
trong tương lai của doanh nghiệp.

103
 104

KẾT LUẬN

Toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế đã và đang trở thành một trong
những xu thế chủ yếu của quan hệ kinh tế quốc tế hiện đại. Những phát triển mạnh
mẽ về khoa học và công nghệ đã góp phần đẩy nhanh quá trình quốc tế hóa nền
kinh tế thế giới. Thương mại thế giới đã tăng lên nhanh chóng. Với sự ra đời của
các thể chế toàn cầu và khu vực như WTO (Tổ chức thương mại thế giới), EU
(Cộng đồng Châu Âu),… Thế giới ngày nay đang sống trong quá trình toàn cầu hóa
mạnh mẽ. Qúa trình này thể hiện không chỉ trong lĩnh vực văn hóa, xã hội, môi
trường mà cả trong các lĩnh vực thương mại, sản xuất, dịch vụ, tài chính, đầu tư với
các hình thức đa dạng và các mức độ khác nhau. Nó đã mở ra nhiều cơ hội và thách
thức cho các quốc gia hội nhập, đặc biệt là các quốc gia đang phát triển.

Vinamilk luôn mong muốn trở thành biểu tượng niềm tin hàng đầu Việt Nam
về sản phẩm dinh dưỡng và sức khỏe phục vụ cuộc sống con người và hơn thế nữa
là vươn ra thị trường quốc tế với mục tiêu lọt top 30 công ty sữa lớn nhất thế giới.
Khi bắt đầu tham gia vào thị trường quốc tế, Vinamilk luôn phải cân nhắc giữa
nhiều yếu tố để đạt được những thành công bước đầu. Dù đã tạo được chỗ đứng
vững chắc trên thị trường sữa Việt Nam, nhưng Vinamilk chưa thỏa mãn mà đang
có chiến lược đưa thương hiệu vươn xa ra khỏi tầm quốc gia, với tầm nhìn trở thành
một biểu tượng thế giới trong ngành Thực phẩm. Để thâm nhập, phát triển sản
phẩm, phát triển thị trường, Vinamilk cần phải xây dựng cho mình các chiến lược
kinh doanh quốc tế phù hợp hơn. Tuy nhiên, bên cạnh đó luôn tồn tại những điểm
thành công nhất định và những mặt hạn chế cần khắc phục, rút kinh nghiệm. Qua
việc tìm hiểu về chiến lược kinh doanh quốc tề của công ty Vinamilk tác giả đã
tích lũy, học hỏi được một số kiến thức về chiến lược, tư duy chiến lược, và các
bài học kinh nghiệm.

Trong nền kinh tế mở cửa, thị trường cạnh tranh tự do và khốc liệt thì việc
kinh doanh cho thành công càng trở nên khó khăn và trắc trở. Do đó khi mà kinh
doanh nhất thiết các doanh nghiệp cần phải có chiến lược kinh doanh thích hợp, linh
hoạt và nhạy bén để thu được nhiều lợi nhuận đồng thời sẽ né tránh được những rủi

104
 105

ro và tổn thất cho doanh nghiệp. Nghiên cứu các chiến lược kinh doanh quốc tế của
Vinamilk sẽ góp phần giúp cho các doanh nghiệp tại các nước đang phát triển nói
chung và tại Việt Nam nói riêng có khả năng đưa ra những quyết định và biện pháp
đúng đắn để công ty phát triển, nắm giữ lợi thế cạnh tranh và bước đi vững chắc
hơn trên con đường hội nhập kinh tế quốc tế.

Vinamilk đã và đang từng bước khẳng định chính mình bằng cách vươn xa
hơn, mở rộng phạm vi hoạt động trên toàn thế giới. Với những chiến lược kinh
doanh đúng đắn, Vinamilk đã thực sự khẳng định được chính mình trên sân chơi
kinh tế toàn cầu. Bên cạnh đó, trong quá trình phát triển của mình tập đoàn cũng
không khỏi mắt những sai lầm và cũng gặp không ít thất bại ở một số thị trường.
Ngày nay, với nỗ lực không ngừng cùng với những chiến lược kinh doanh linh hoạt,
tập đoàn không ngừng phát triển sang các thị trường tiềm năng mới một cách thành
công, góp phần vào phát triển kinh tế thế giới nói chung. Trải qua hơn 40 năm xây
dựng và trưởng thành, cùng gần 20 năm tham gia kinh doanh quốc tế, cho đến nay,
Vinamilk đã trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành Sữa tại Việt Nam và
đang vươn mình mạnh mẽ ra quốc tế với hơn 40 thị trường nước ngoài Vinamilk
tham gia hoạt động kinh doanh, đầu tư. Nhờ những bước đi táo bạo nhưng đầy tính
toán, từ hoạt động mở rộng giao thương buôn bán, xuất nhập khẩu tới đẩy mạnh đầu
tư vào một loạt nhà máy, công ty con tại các nước, Vinamilk đã tái khẳng định được
thương hiệu của mình trên trường quốc tế và đang dần thực hiện hóa được mục tiêu
Top 30 công ty sữa hàng đầu. Với những thành công làm bước đệm, Vinamilk đẩy
mạnh củng cố và phát triển thương hiệu, tham vọng trở thành "đại gia" ngành công
nghiệp sữa thế giới. Tham vọng đó sẽ cần những bước đi vững chắc hơn nữa không
chỉ trong chiến lược marketing trong nước mà trong chiến lược kinh doanh quốc tế
của Vinamilk trên những thị trường tiềm năng hơn nữa.

105
 106

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. Nguyễn Thị Hường (2016), Giáo trình Kinh doanh quốc tế, Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân.
2. Ngô Thị Kim Thanh (2014), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Đại
học Kinh tế quốc dân.
3. Nguyễn Thị Ngọc Huyền, Đoàn Thị Thu Hà và Đỗ Thị Hải Hà (2012), Giáo
trình Quản lý học, Nhà xuất bản Đại học Kinh tế quốc dân.
4. Tổ chức nghiên cứu thị trường Việt Nam (Euromonitor), Báo cáo ngành Sữa
năm 2013.
5. Bộ Công Thương (2010), Quy hoạch phát triển ngành Công nghiệp Sữa Việt
Nam đến năm 2020, tầm nhìn 2025.
6. Vinamilk, Báo cáo tài chính và Báo cáo thường niên năm 2018,2019.
7. Bộ Công Thương, Quyết định phê duyệt Quy hoạch phát triển ngành cồng
nghiệp chế biến sữa Việt Nam đến năm 2020, tầm nhìn đến năm 2025 (2010).
8. Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn, Báo cáo ngành sữa Việt Nam (2015).
9. Bộ Ngoại giao, Báo cáo hợp tác Việt Nam và New Zealand cơ hội cho doanh
nghiệp Việt Nam (2015).
10. Nguyễn Bách Khoa và Cao Tuấn Khanh (chủ biên) (2011), Marketing thương
mại, NXB Thống kê.
11. Đinh Văn Thành và công sự (2007), Đánh giá thực trạng và định hướng tổ chức
các kênh phân phối một số mặt hàng chủ yếu ở nước ta thời kỳ đến năm 2015,
đề tài nghiên cứu khoa học cấp bộ.
12. Nguyễn Thị Diệu Hiền (2016), Phân tích lợi thế cạnh tranh ngành sữa của Việt
Nam, Đại học kinh tế -luật, Đại học Quốc gia HCM.
13. Báo cáo phát triển bền vững Vinamilk 2019.
14. D.smith, Danny R. Arnold, Bobby G Bizzell (1998), Chiến lược và sách lược
cạnh tranh Dịch từ Business Strategy and Policy.
15. Fred R. David (1995), Khái luận về quản trị chiến lược . NXB Thống kê 1995.
16. Michael E.Porter (1996), Chiến lược cạnh tranh- Michael E.Porter, NXB
KH&KT Hà Nội

106
 107

17. Michael E.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh NXB TRẺ 2008
18. Adrian Payne, Pennie Frow (2005), A Strategic Framework for Customer
Relationship Management. Journal of Marketing: October 2005, Vol. 69, No. 4,
pp. 167-176.
19. V. Kumar and Werner J Reinartz (2012), Customer Relationship Management -
Concept, Strategy, and Tools, Springer Texts in Business and Economics.
20. Philip Kotler (2009), Quản trị Marketing, NXB Lao động.

107