Serambi Akademica Vol. 9, No.

6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

Antecedent Kinerja Adaptive Implikasinya Pada Kinerja Organisasi

Pasca Covid 19: Tinjauan model mediasi Untuk Penelitian Masa Depan
Marzuki, Agusmadi, Usman

Universitas Abulyatama
Email : marzuki@abulyatama.ac.id

ABSTRACT
The aim of this study is to critically review current studies on employee adaptive
performance and to integrate the findings to provide insight into how to develop
employee adaptability. It also aims to identify gaps in research to guide future
studies on adaptive performance in the field of human resource development. By
reviewing empirical studies on adaptive performance published in reputable
journals. Three conclusions were drawn from these findings. First, the integrative
review shows three groups of predecessors Adaptiv Performance (related to
organizational support, Employee engagement and Employee Training and
Development) and three groups of consequences (intra-role behavior, extra-role
behavior and personal development and growth). Second, the narrative review of
Adaptive Performance reveals the drivers, consequences of AP and similar concepts
can be studied further. Third, Adaptive Performance is proposed after review to
mediate between employee training and development and employee support and
performance outcomes. While Adaptive Performance has been rigorously
researched globally, there is room to explore it in other contexts. It is hoped that this
research will add to the discussion among academics and practitioners and
contribute to informing future research directions and practices aimed at building
and adapting organizations to changing developments.
Keywords: Antecedent, Kinerja Adaptive, Kinerja, model mediasi dan Literature
review

PENDAHULUAN
Munculnya covid-19 yang menyebar secara global telah memberikan dampak besar
di segala bidang. Kondisi serius ini menyebabkan terjadinya disrupsi teknologi yang
mengharuskan sebuah organisasi melakukan transformasi secara besar-besaran pada sistem
kerja. Perubahan, proses pindah ke keadaan baru dan berbeda adalah hal yang konstan bagi
organisasi untuk bertahan dan tetap kompetitif. Pandemi Covid-19 di indonesia datang
dengan cepat dan hampir dua tahun. Masa krisis ini telah mengubah cara kita bekerja,
hidup, dan memimpin. Berbagai sektor, penentu masa depan ekonomi suatu negara yang
sangat penting, sama-sama dimangsa oleh malapetaka yang diciptakan oleh krisis ini.
Institusi-institusi terpaksa ditutup dan harus mulai ber adaptasi untuk melanjutkan kegiatan
dari model tradisional ke model yang lebih modern. Pekerjaan modern sering dicirikan
oleh pekerjaan di mana kinerja adaptif sangat penting bagi karyawan untuk berhasil dalam
tuntutan tugas baru atau yang berubah (Jundt, D. K., Shoss, M. K., & Huang, J. L. 2014).
Mengingat tantangan yang tidak dapat diprediksi, pendekatan tradisional yang

1084
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

direncanakan dengan ketat untuk mengelola perubahan episodik kemungkinan akan kurang
optimal. COVID-19 telah mendorong kebutuhan mendesak bagi organisasi untuk
beradaptasi dengan keadaan yang terus berubah (Bednall , C ,T dan Henricks, D., M
2021).
Kinerja merupakan konsep yang multidimensional. Pada konsep yang paling dasar,
kinerja dibedakan menjadi taskperformance (kinerja tugas) dan contextualperformance
(kinerja kontekstual). Kinerja tugas mengacu pada kemampuan individu di mana saat ia
melakukan aktivitas, ia juga berkontribusi pada inti teknis organisasinya. Sementara
kinerja kontekstual mengacu pada aktivitas pegawai yang tidak berkontribusi terhadap inti
teknis organisasi, namun ia memiliki andil dalam mendukung lingkungan kerjanya, seperti
memberi dukungan sosial atau psikologis sesama rekan kerja(Borman & Motowidlo,
1997). Selain kedua dimensi tersebut, terdapat dimensi lain yang dilahirkan karena adanya
perubahan dan lingkungan kerja yang dinamis, sehingga kebutuhan adaptivitas dari
seorang pegawai juga dirasa semakin penting (Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon,
2000). Hesketh& Neal (1999) menyebutkan dimensi tersebut adalah kinerja adaptif
(adaptive performance) yang mana merupakan kemampuan individu untuk menyesuaikan
diri dan memberikan dukungan yang diperlukan pada pekerjaannya dalam situasi kerja
yang dinamis (Pradhan & Jena, 2017). Lebih lanjut berdasarkan kebutuhan untuk
mengelola perubahan terus-menerus dan memastikan tempat kerja dipersiapkan untuk
kejadian tak terduga lebih lanjut, dikatakan bahwa mengembangkan kinerja adaptif
karyawan adalah pendekatan yang lebih baik.
Kemampuan orang yang dapat bekerja dengan sukses dan efisien dalam situasi
non-standar dapat disebut keahlian adaptif. Organisasi dan institusi perlu menilai dan
mengembangkan kapasitas ini di antara karyawan mereka untuk menghadapi
ketidakpastian. Contoh terbaru adalah pandemi COVID-19, dan itu menyebabkan
perubahan besar pada lingkungan organisasi. Ini menyoroti pentingnya mengembangkan
keahlian adaptif. Penelitian sebelumnya menunjukkan nilai eksplorasi kinerja adaptif
dalam situasi non-standar seperti pandemi COVID-19 masih belum banyak dilakukan.
Pelatihan self-leadership dapat digunakan sebagai alat yang berharga untuk membantu
organisasi meningkatkan kinerja adaptif dan kepuasan kerja karyawan, terutama selama
krisis organisasi (Marques-Quinteiro, P., et all, 2018).
Kinerja adaptif karyawan sangat penting dalam kondisi perubahan organisasi akibat
trubelensi covid 19. Karena kemampuan karyawan untuk beradaptasi menjadi sangat
penting, organisasi perlu mengelola dan meningkatkan kinerja adaptif mereka selain
kinerja tugas sehari-hari mereka. Manajemen Sumberdaya Manusia juga perlu
memperhatikan kinerja adaptif karyawan sebagai konsep lanjutan dari kinerja tradisional,
yang mencerminkan lingkungan organisasi yang berubah saat ini. Kinerja adaptif
mencerminkan kebutuhan untuk secara jelas mengatasi kemampuan beradaptasi karyawan
terhadap perubahan di lingkungan kerja. Pada tingkat individu, kinerja adaptif dapat
memfasilitasi hasil positif seperti peningkatan kemampuan kinerja dan kesuksesan karir
(M. A. Griffin, Neal, & Parker, 2007; Shoss, Witt, & Vera, 2012). Kinerja adaptif
karyawan juga dapat mengarah pada hasil organisasi termasuk mengelola perubahan,

1085
Marzuki, dkk.

pembelajaran organisasi, dan mengikuti perubahan harapan pelanggan (Dorsey, Cortina, &
Luchman, 2010).
Banyak pakar organisasi telah mengakui bahwa model kinerja tradisional bersifat
statis dan perlu ditambah untuk memasukkan "responsif terhadap perubahan persyaratan
pekerjaan"berlabel kinerja adaptif (AP; Allworth & Hesketh, 1999, p. 98; Griffin, Neal, &
Parker, 2007; Pulakos, Arad, Donovan, & Plamondon, 2000). Akibatnya, peneliti
mengantisipasi bahwa studi kinerja adaptive akan menghasilkan pemahaman yang lebih
kaya tentang sifat dinamis kinerja karyawan di bawah kondisi perubahan dan ambiguitas.
Para peneliti juga mengantisipasi bahwa studi kinerja adaptif akan menawarkan panduan
praktis untuk organisasi mengenai cara terbaik menangani "keusangan dan perpindahan
terus-menerus" keterampilan dan kemampuan karyawan (LePine, Colquitt, & Erez, 2000,
hlm. 564). Meskipun jumlah studi tentang topik dari berbagai bidang studi telah meningkat
dalam dekade terakhir (misalnya, Allworth & Hesketh, 1999; B. Griffin & Hesketh, 2005;
Hesketh & Neal, 1999; Pulakos et al., 2002), istilah yang menjelaskan kinerja adaptif
karyawan sangat bervariasi (misalnya, kelincahan, fleksibilitas, kemampuan beradaptasi,
dan perilaku adaptif) yang menyebabkan kebingungan bagi pembaca. Selain itu, tidak ada
tinjauan integratif yang menjelaskan variabel individu dan kontekstual yang
mempengaruhi kinerja adaptif karyawan (Park, S., & Park, S. 2019). Namun, hanya sedikit
penelitian yang meneliti kemungkinan mengembangkan kinerja adaptif karyawan (Chen,
Thomas, & Wallace, 2005; Joung, Hesketh, & Neal, 2006).
Penelitian juga telah menyelidiki bagaimana berbagai aspek desain kerja
mempengaruhi tingkat kinerja adaptif karyawan. Inisiatif ini termasuk memberikan
otonomi yang lebih besar kepada karyawan, mendukung hubungan sosial yang lebih besar
di antara rekan kerja, memberikan tantangan di tempat kerja untuk meningkatkan self-
efficacy karyawan, dan meningkatkan pengaturan diri dengan mendukung partisipasi
karyawan dalam penetapan tujuan (Bednall , C ,T dan Henricks, D., M 2021). Penelitian
Chen et all. (2005) mempelajari efek dari jenis episode pelatihan pada kinerja adaptif
peserta pelatihan. Joung et all. (2006) menyelidiki apakah pelatihan paparan kesalahan
dapat meningkatkan kinerja adaptif dengan membandingkan dua kelompok menggunakan
konten pelatihan yang berbeda. Marques-Quinteiro, P., et all. (2018). Mempelajari
pengaruh dari self-leadership terhadap kepuasan kerja dalam kondidisi krisis, dimana hasil
penelitiannya menemukan self-leadership berhubungan positif dengan kinerja adaptif
karyawan dan kepuasan kerja dalam perubahan yang cepat dan lingkungan kerja yang
tidak dapat diprediksi. Park, S., & Park, S. (2019) berdasarkan penelitian yang
dilakukannya dengan meninjau 34 studi empiris tentang kinerja adaptif yang diterbitkan
antara 1999 dan 2016, mareka mengidentifikasi 22 anteseden kinerja adaptif dimana pada
tingkat individu (sembilan), pekerjaan (enam), kelompok (tiga), dan organisasi (empat).
Selanjutnya penelitian Park, Y., et all (2020) yang menguji hubungan struktural antara
dukungan organisasi, job crafting, work engagement, dan kinerja adaptif, diman temuan
penelitiannya menunjukkan bahwa dukungan organisasi mempengaruhi kinerja adaptif
melalui job crafting dan work engagement. Selain itu, job crafting dan kinerja adaptif
dimediasi hubungan antara dukungan organisasi dan keterlibatan kerja. Terakhir,
hubungan bergulir antara job crafting dan work engagement, hal ini menunjukkan
1086
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

pemahaman kita tentang kompleksitas hubungan tibal balik antara job crafting, work
engagement, dan kinerja adaptif.

Pertanyaan Penelitian
Selain itu, kami memperkenalkan. Pertanyaan penelitian utama yang memandu
penelitian ini adalah sebagai berikut: (1) Apa anteseden dan mediasi kinerja adaptif yang
berimplikasi pada kineja? (2) bagaimana hubungan struktural antara anteseden dan mediasi
kinerja adaptif dengan kinerja adaptif, (3) Apa anteseden kinerja adaptif, yang dapat
memberikan kerangka kerja sistematis dan komprehensif untuk penelitian empiris tentang
topik dan variabel mana yang memengaruhi kinerja adaptif.

Kinerja Pegawai
Sedarmayanti (2011) menyatakan, kinerja terjemahan dari “performance”, berarti:
(1) Perbuatan, pelaksanaan pekerjaan, prestasi kerja, pelaksanaan pekerjaan yang berdaya
guna; (2) Pencapaian/prestasi seseorang berkenaan dengan tugas yang diberikan
kepadanya; (3) Hasil kerja seorang pekerja, sebuah proses manajemen atau suatu
organisasi secara keseluruhan, dimana hasil kerja tersebut harus dapat ditunjukkan
buktinya secara konkrit dan dapat diukur (dibandingkan dengan standar yang telah
ditentukan); dan (4) Hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseorang atau sekelompok orang
dalam suatu organisasi, sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab masing-masing
dalam rangka upaya mencapai tujuan organisasi bersangkutan secara legal, tidak
melanggar hukum dan sesuai moral maupun etika.
Kinerja karyawan menunjukkan hasil keuangan atau non-keuangan dari karyawan
yang memiliki hubungan langsung dengan kinerja organisasi dan keberhasilannya. Sebuah
angka studi menunjukkan bahwa cara penting untuk meningkatkan kinerja karyawan
adalah dengan fokus pada pembinaan keterlibatan karyawan. Penelitian (Christian et al.,
2011; Fleming dan Asplund, 2007; Rich et al., 2010; Richman, 2006: Macey dan
Schneider, 2008; Holbeche dan Springett, 2003; Leiter dan Bakker, 2010) juga
menunjukkan bahwa keberadaan Tingkat keterlibatan karyawan yang tinggi meningkatkan
kinerja pekerjaan, kinerja tugas, dan perilaku kewarganegaraan organisasi, produktivitas,
upaya diskresi, komitmen afektif, komitmen berkelanjutan, tingkat iklim psikologis, dan
layanan pelanggan. Karena dampak keterikatan karyawan terhadap kinerja karyawan telah
ditunjukkan dalam studi-studi sebelumnya, penelitian ini dimaksudkan untuk mempelajari
kekuatan keterikatan karyawan terhadap kinerja karyawan. Demerouti dan Cropanzano
(2010) berpendapat bahwa keterlibatan dapat menyebabkan peningkatan kinerja sebagai
akibat dari berbagai faktor. Temuan ini didukung oleh semakin banyak penelitian yang
sampai pada hubungan positif antara keterlibatan dan kinerja individu (Halbesleben, 2010;
Mone dan London, 2010). Penelitian ini bertujuan untuk mengidentifikasi dan mengukur
dampak dari faktor-faktor kunci keterlibatan karyawan, yang diakui dalam penelitian ini,
terhadap kinerja karyawan.

1087
Marzuki, dkk.

Kinerja Adaptive
Dorongan revolusi kehidupan di segala bidang oleh Covid 19 telah meyebabkan
kondisi ketidakpastian yang tinggi dan kondisi perubahan yang cepat, adaptasi merupakan
hal mendasar bagi para profesional untuk berkembang di organisasi abad kedua puluh satu
(Baard et al., 2014; Jundt et al., 2015; Pearson & Clair, 1998; Pulakos et al., 2002 ). Dalam
psikologi organisasi dan literatur manajerial, dua konstruk yang membahas adaptasi
karyawan di tempat kerja adalah kemampuan beradaptasi dan kinerja adaptif. Sementara
kedua konstruk (a) mencakup gagasan umum adaptasi di tempat kerja dan (b)
membutuhkan kapasitas pengaturan diri (Bell & Kozlowski, 2002; Pulakos et al., 2000,
2002), kemampuan beradaptasi dan kinerja adaptif menganggap bentuk yang berbeda
adaptasi terkait pekerjaan. Sedangkan adaptabilitas mempertimbangkan sejauh mana
individu mengatasi, menanggapi dan/atau mendukung perubahan yang mempengaruhi
peran mereka sebagai individu, kinerja adaptif memperluas pandangan ini dengan
menggabungkan baik perilaku dan potensi untuk memberlakukan perilaku adaptif (Griffin
et al., 2007; Hesketh & Neal, 1999).
Kemampuan beradaptasi dapat dianggap sebagai hasil dari parsi regulasi diri, ini
adalah bentuk yang kurang proaktif dalam menanggapi perubahan di tempat kerja
(Hesketh & Neal, 1999; Pulakos, 2000). Secara berbeda, kinerja adaptif adalah bentuk
yang lebih proaktif dalam menanggapi perubahan di tempat kerja karena melibatkan
antisipasi (Hesketh & Neal, 1999). Hal ini menunjukkan bahwa untuk tampil secara
adaptif, individu tidak hanya perlu terlibat dalam proses pengurangan ketidaksesuaian
yang khas dari pengaturan diri, karena mereka juga perlu terlibat dalam manajemen
ketidaksesuaian dan menciptakan ketidaksesuaian yang khas dari self-leadership. (Manz,
1986; Neck & Houghton, 2006; Neck & Manz, 2010). Oleh karena itu, dalam studi saat ini
kami telah memutuskan untuk fokus pada kinerja adaptif dan dukungan organisasi.
Penelitian tentang kinerja adaptif karyawan menawarkan pemahaman yang lebih
dalam tentang sifat dinamis individu dan kinerja di bawah kondisi ketidakpastian (Pulakos
et al., 2000). Karena para sarjana dan praktisi sepakat tentang pentingnya kinerja adaptif di
tempat kerja (misalnya, Shoss, Witt, & Vera, 2012) dan ada penelitian yang merinci
pendorong kinerja adaptif (misalnya, Hans & Williams, 2008), masih sangat sedikit yang
diketahui mengenai hubungan antara kepemimpinan diri dan kinerja adaptif (Jundt et al.,
2015). Menurut Pulakos et al. (2000), kinerja adaptif dapat dianggap sebagai konstruk
multi-dimensi termasuk dimensi perilaku seperti pemecahan masalah secara kreatif (yaitu,
penyelesaian masalah atipikal, tidak jelas dan kompleks), berurusan dengan situasi kerja
yang tidak pasti atau tidak dapat diprediksi (yaitu, kemampuan untuk menyesuaikan dan
memecahkan situasi yang tidak terduga, mengalihkan fokus dan mengambil tindakan yang
wajar), mempelajari tugas, teknologi, dan prosedur baru (yaitu, kemampuan untuk
mengantisipasi, mempersiapkan, dan mempelajari keterampilan yang diperlukan untuk
persyaratan pekerjaan di masa depan), atau menangani stres kerja ( yaitu, kemampuan
untuk tetap tenang di bawah tekanan, menangani frustrasi, dan bertindak sebagai pengaruh
yang menenangkan).

1088
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

Park, S., & Park, S. (2019) berdasarkan penelitian yang dilakukannya dengan
meninjau 34 studi empiris tentang kinerja adaptif yang diterbitkan antara 1999 dan 2016,
mareka mengidentifikasi 22 anteseden kinerja adaptif dimana pada tingkat individu
(sembilan), pekerjaan (enam), kelompok (tiga), dan organisasi (empat). Selanjutnya
penelitian Park, Y., et all (2020) yang menguji hubungan struktural antara dukungan
organisasi, job crafting, work engagement, dan kinerja adaptif, diman temuan
penelitiannya menunjukkan bahwa dukungan organisasi mempengaruhi kinerja adaptif
melalui job crafting dan work engagement. Selain itu, job crafting dan kinerja adaptif
dimediasi hubungan antara dukungan organisasi dan keterlibatan kerja. Terakhir,
hubungan bergulir antara job crafting dan work engagement.

Hipotesis (1): Kinerja adaptif berpengaruh langsung pada kinerja karyawan

Anteseden dari Kinerja Adaptif
Berdasarkan tinjauan Park, S., & Park, S. (2019) mengidentifikasi empat jenis
anteseden kinerja adaptif: karakteristik individu, pekerjaan, kelompok, dan organisasi. Di
antara pendahulunya, tinjauan kami mengungkapkan bahwa semua studi termasuk
pekerjaan, kelompok, dan karakteristik organisasi dilakukan setelah 2010 kecuali Han dan
Williams (2008). Di antara anteseden individu, sebagian besar studi meneliti hubungan
antara kinerja adaptif dan kepribadian, kemampuan, keterampilan, dan pengetahuan dari
tahun 2000 hingga 2010.
Studi tentang anteseden individu lainnya seperti orientasi tujuan pembelajaran dan
kepemimpinan diri dilakukan setelah 2010. frekuensi anteseden, kepribadian adalah yang
paling banyak dipelajari, tujuh studi memeriksa keterbukaan terhadap pengalaman, dan
enam studi memeriksa kesadaran untuk memverifikasi hubungan dengan kinerja adaptif.
Self-efficacy juga biasa dipelajari dalam enam studi yang mengkonfirmasi hubungannya
dengan kinerja adaptif. Anteseden di tingkat pekerjaan, kelompok, dan organisasi
dilaporkan hanya dalam satu studi untuk setiap anteseden. Dalam konteks penelitian,
sebagian besar penelitian dilakukan di Amerika Serikat dan empat studi dipelajari di
Australia. Hanya tujuh penelitian yang dilakukan di Asia. Berbagai industri termasuk
manufaktur, bank, IT, hotel, perawatan kesehatan, penjualan, militer, pemerintah, dan
sektor pendidikan.

Employee Engagement
Employee engagement menjadi penting dalam mengkonsepsualiasikan dan
menentukan peranan sumber daya manusia terhadap kinerja organisasi. Engagement
selama ini dikenal luas sebagai konsep yang dapat memberikan informasi mengenai
tingkat keterikatan karyawan terhadap faktor organisasi. Faktor ini mendorong pegawai
untuk melakukan usaha yang maksimal melebihi yang diharapkan. Bahkan faktor
keterikatan ini juga mempengaruhi keputusan pegawai untuk bertahan atau meninggalkan
organisasi. Employee engagement pertama kali diperkenalkan oleh kelompok peneliti
Gallup pada tahun 2004. Gallup (2013) Employee engagement telah diklaim dapat

1089
Marzuki, dkk.

memprediksikan peningkatan produktivitas pada karyawan, profitabilitas,

mempertahankan karyawan, kepuasan konsumen serta keberhasilan untuk organisasi.
Employee engagement adalah konsep yang populer di industri selama periode
1999-2005 di mana hal itu dibahas secara luas di antara manajer, konsultan, dan pembuat
kebijakan. Akademisi menjadi tertarik pada konsep sebagian besar hanya dari tahun 2006
(Welch, 2011) ketika sejumlah penelitian memperluas konsep Employee engagement
menjadi work engagement, task engagement, dan organizational engagement. Saks (2006)
menggunakan definisi Khan (1990) dan mengembangkan konstruk termasuk pekerjaan dan
engagement organisasi. Menurut Saks anteseden Employee engagement adalah
karakteristik pekerjaan, dukungan organisasi yang dirasakan, dukungan supervisor yang
dirasakan, penghargaan dan pengakuan, keadilan prosedural dan keadilan distributif. Di
sisi lain, konsekuensi dari engagement adalah kepuasan kerja, komitmen organisasi, niat
untuk berhenti dan perilaku kewarganegaraan organisasi. Sejumlah penelitian
menunjukkan bahwa kehadiran tingkat yang lebih tinggi dari Employee engagement secara
signifikan mengurangi keinginan berpindah (Maslach et al., 2001; Saks, 2006).
Pengukuran employee engagement dalam penelitian ini dilakukan dengan
menggunakan alat ukur UWES (Utrecht Work Engagement Scale) yang disusun oleh
Schaufeli (2002). Dari beberapa alat ukur yang mengukur employee engagement, UWES
adalah alat ukur yang bersifat akademis yang paling banyak digunakan oleh para peneliti
di seluruh dunia. Hal ini mungkin menjadi pertanyaan kenapa peneliti menggunakan alat
ukur ini sementara banyak alat ukur lain, dalam hal ini Alasan peneliti secara ilmiah
menggunakan alat ukur ini adalah karena adanya kejelasan mengenai teori yang mendasari
alat ukur tersebut. Selain itu, alat ukur ini pun sudah terbukti valid dan reliabel serta sudah
pernah digunakan diberbagai penelitian Negara di dunia dan sudah diadaptasi ke dalam
lebih dari sepuluh bahasa.
Hipotesis (2a) Employee engagement memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja adaptif.
Hipotesis (2b) Employee engagement memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja.
Hipotesis (2c) Employee engagement berpengaruh pada kinerja dengan mediasi
kinerja adaptif.
Hipotesis (2a) Employee engagement memiliki hubungan positif dengan kinerja
adaptif di moderasi Training dan Development.

Dukungan Organisasi
Teori dukungan organisasi adalah salah satu kerangka kerja dimana kita dapat
mempelajari hubungan pegawai dengan organisasi dimana teori ini menggambarkan
bagaimana pegawai membentuk persepsi tentang sejauh mana organisasi menghargai
kontribusi dan kepedulian terhadap kesejahteraan mereka yaitu, dukungan organisasi yang
dirasakan, atau Perceived Organizational Support , (Eisenberger, Huntington, Hutchison,
& Sowa, 1986; Eisenberger & Stinglhamber, 2011; Kurtessis et al., 2015). Menurut teori
dukungan organisasi, pegawai berusaha untuk mendapatkan gagasan tentang kemauan
organisasi untuk mendukung mereka, sama seperti orang mempertimbangkan tingkat
1090
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

komitmen yang dimiliki teman atau pasangan terhadap hubungan pribadi (Eisenberger et
al., 1986). Pegawai membentuk persepsi dukungan ini dengan mempertimbangkan
seberapa baik atau buruknya organisasi memperlakukan mereka, termasuk motif di balik
perlakuan semacam itu.
Indikator dukungan organisasi menurut Eisenberger et al. (1986) adalah sebagai
berikut: (1) Penghargaan; perusahaan memberikan penghargaan/reward atas pencapaian
kerja karyawan, (2) Pengembangan; perusahaan memperhatikan kemampuan dan
memberikan kesempatan promosi untuk karyawan, (3) Kondisi kerja; mengenai
lingkungan tempat bekerja secara fisik maupun non-fisik. (4) Kesejahteraan karyawan;
perusahaan peduli dengan kesejahteraan hidup karyawan.
Penelitian sebelumnya telah menunjukkan hubungan yang relevan antara dukungan
organisasi dan keterlibatan kerja. Misalnya, Kose (2016]) menunjukkan bahwa ada
hubungan yang signifikan dan positif secara statistik antara keterlibatan kerja dan
dukungan organisasi. Ketika pekerja merasa bahwa perusahaan peduli dengan
kesejahteraan mereka, mereka menawarkan dedikasi mereka sebagai pertukaran sosial.
Dukungan organisasi juga meningkatkan rasa memiliki karyawan (Demir, K. 2015).
Karena karyawan percaya bahwa mereka adalah bagian dari sesuatu yang lebih besar dari
diri mereka sendiri, mereka lebih berdedikasi pada tujuan perusahaan. Dengan
pengetahuan ini dalam pikiran, kami menyarankan hipotesis berikut:
Hipotesis (3a) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan employee engagement
Hipotesis (3b) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja adaptif.
Hipotesis (3c) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja.
Hipotesis (3d) Dukungan organisasi berpengaruh pada kinerja dengan mediasi
kinerja adaptif.
Hipotesis (3e) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif dengan kinerja
adaptif di moderasi Training dan Development.

Mediasi dan Mediating Hubungan Antar Variabel

Beberapa penelitian telah berfokus pada bagaimana peran mediasi dari keterlibatan
kerja, dan kinerja adaptif secara independen mempengaruhi variabel organisasi. Park, Y.,
et all (2020) yang menguji hubungan struktural antara dukungan organisasi, job crafting,
work engagement, dan kinerja adaptif, diman temuan penelitiannya menunjukkan bahwa
dukungan organisasi mempengaruhi kinerja adaptif melalui job crafting dan work
engagement Misalnya, analisis tiga organisasi di Rumania menemukan bahwa keterlibatan
kerja adalah mediator antara dukungan organisasi, perilaku ekstra-peran positif, dan
perilaku kewarganegaraan organisasi. Selain itu, dimediasi antara dukungan organisasi dan
perilaku ekstra-peran negatif Sulea, C.; Virga, D.; Maricutoiu, L.P.; Schaufeli, W.;
Dumitru, C.Z.; Sava, F.A( 2012). Babcock-Roberson dan Strickland Babcock-Roberson,
M.E.; Strickland, O.J. (2010) juga menyoroti bahwa work engagement memainkan peran

1091
Marzuki, dkk.

mediasi dalam hubungan antara kepemimpinan dan perilaku kewargaan organisasi. Studi
sebelumnya menunjukkan bahwa work engagement, kerajinan pekerjaan, dan kinerja
adaptif mengungkapkan hubungan mediasi antara variabel organisasi lainnya, seperti
perilaku kewargaan organisasi. Namun, ada sedikit literatur yang menganalisis kerajinan
kerja, keterlibatan kerja, dan kinerja adaptif melalui model mediasi.
Hypothesis ( ) Employee engagement memiliki pengaruh tidak langsung pada hubungan
antara dukungan organisasi dan kinerja adaptif.
Hipotesis (4) Employee engagement dan Dukungan organisasi berpengaruh pada
kinerja dengan mediasi kinerja adaptif

METODE PENELITIAN
Untuk mencapai tujuan tersebut di atas, tinjauan campuran literatur diadopsi.
Pertama, anteseden dan konsekuensi Adaptive Performance dalam penelitian global
diidentifikasi dengan menerapkan metode tinjauan integratif (Torraco, 2005; Yorks, 2008).
Berdasarkan konteks lintas organisasi, variabel spesifik dari anteseden dan konsekuensi
yang teridentifikasi dipilih dengan menerapkan metode tinjauan naratif (Onwuegbuzie dan
Frels, 2016). Untuk tinjauan literatur, kami juga mengikuti pedoman yang diberikan oleh
Torraco (2016) untuk memilih studi yang relevan, membandingkan dan membedakan
konsep yang relevan, membingkai analisis kami, mensintesis temuan, dan menyajikan arah
penelitian masa depan. Untuk menemukan sumber yang relevan untuk ditinjau, kami
menemukan studi yang ada melalui beberapa basis data termasuk Pencarian Akademik
Lengkap, Sumber Bisnis Lengkap, EBSCO, Emerald Insight, Abstrak Sumber Daya
Manusia, dan Google Cendekia. Kami menelusuri menggunakan istilah kunci dan istilah
campuran, seperti "kinerja adaptif", "kemampuan beradaptasi", "adaptivitas", "adaptasi",
dan "perilaku adaptif" dalam judul atau kata kunci.Selain itu, kami memeriksa jurnal peer-
review akademik di bidang manajemen, psikologi, dan perilaku organisasi

Model Penelitian
Berdasarkan tinjauan kami tentang kinerja adaptif, kami menyarankan model untuk
kinerja adaptif dan implikasinya pada kinerja karyawan, seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 1. Model ini juga mengidentifikasi apa yang dapat dilakukan organisasi untuk
meningkatkan kinerja karyawan. Ini mencakup empat dimensi anteseden kinerja adaptif.
Dimensi pertama adalah prilaku individu yang mempengaruhi kinerja adaptif karyawan.
prilaku individu merupakan faktor penting dari kinerja adaptif, organisasi dan manajer
perlu mempertimbangkan kepribadian individu karyawan mereka ketika menempatkan
mereka dalam pekerjaan atau memberi mereka tugas yang memerlukan perubahan
signifikan atau ambiguitas. . Teori kecocokan orang-lingkungan (P-E) menunjukkan
bahwa hasil adalah hasil dari orang dan lingkungan seperti pekerjaan seseorang dan
organisasi (Chatman, 1989; Edwards, 1991; Kristof, 1996; Lewin, 1951). Jika ciri-ciri
kepribadian karyawan tidak paling cocok untuk perubahan yang diperlukan, organisasi dan
manajer dapat menemukan cara untuk mengambil keuntungan dari kinerja adaptif
pendahulunya seperti mempersiapkan mereka untuk mengambil perubahan kecil atau
memberikan dukungan. Keterampilan dan pengetahuan juga merupakan anteseden dari
1092
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

kinerja adaptif. Organisasi dapat memberikan pelatihan pengetahuan atau keterampilan

bagi karyawan yang perlu beradaptasi dengan situasi baru atau berbeda di tempat kerja.
Organisasi dan manajer juga dapat mempertimbangkan untuk memberikan pengalaman
yang relevan bagi karyawan yang perlu lebih mudah beradaptasi. Organisasi juga dapat
memberikan pelatihan untuk meningkatkan motivasi karyawan, orientasi tujuan
pembelajaran, dan self-ledaership. Park, Y., Lim, D. H., Kim, W., & Kang, H. (2020)
beberapa penelitian telah berfokus pada bagaimana peran mediasi dari work engagement,
dan kinerja adaptif secara independen mempengaruhi variabel organisasi. Dimensi terakhir
adalah, dukungan organisasi, dan organisasi pembelajaran. Visi organisasi dan pemimpin
yang jelas dapat membantu karyawan menjadi lebih responsif, adaptif, dan terbuka untuk
bekerja (M. A. Griffin et al., 2010).
Oleh karena itu, penelitian kami mengusulkan model pelitian sebagai berikut:

Employee
Enggagement
(X1)
Adaptive Performance Kinerja
Training and (Z) Pegawai
Developmen
t (X3) (Y)

Dukungan
Organisasi
(X2)

Gambar 1 Model Penelitian Hubungan Antar Konstruk

Berdasarkan gambar kerangka model penelitian tersebut dapat dikembangkan

hipotesis sebagai berikut:
Hipotesis (1) Kinerja adaptif berpengaruh langsung pada kinerja karyawan
Hipotesis (2a) Employee engagement memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja adaptif.
Hipotesis (2b) Employee engagement memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja.
Hipotesis (2c) Employee engagement berpengaruh pada kinerja dengan mediasi
kinerja adaptif.
Hipotesis (2d) Employee engagement memiliki hubungan positif dengan kinerja
adaptif di moderasi Training dan Development
Hipotesis (3a) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan employee engagement
Hipotesis (3b) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja adaptif.
Hipotesis (3c) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif yang signifikan
dengan kinerja.

1093
Marzuki, dkk.

Hipotesis (3d) Dukungan organisasi berpengaruh pada kinerja dengan mediasi

kinerja adaptif.
Hipotesis (3e) Dukungan organisasi memiliki hubungan positif dengan kinerja
adaptif di moderasi Training dan Development.
Hipotesis (4) Employee engagement dan Dukungan organisasi berpengaruh pada
kinerja dengan mediasi kinerja adaptif

Pembahasan
Tinjauan integratif telah memberikan gambaran keseluruhan tentang konsekuensi
employee engagement dan beberapa faktor layak untuk didiskusikan lebih lanjut. Pertama,
dukungan organisasi dan pengembangan karyawan itu sendiri berhubungan dengan
"kondisi psikologis" Kahn (1990) tentang kebermaknaan, keamanan dan ketersediaan yang
menjelaskan personal engagement di tempat kerja, hal ini menunjukkan bahwa orang
memandang tempat kerja mereka, dan kontribusi mereka dalam peran mereka di tempat
kerja, memainkan peran utama dalam engagement mereka dan kinerja. Studi ini juga
berpendapat bahwa karyawan secara aktif mencari makna melalui pekerjaan mereka dan
dukungan organisasi. Dukungan organisasi diharapkan dapat menciptakan hubungan
timbal balik dan mendorong karyawan untuk terhubung secara emosional satu sama lain
untuk mencapai tingkat engagement yang tinggi. Oleh karena itu, jelas bahwa persepsi
pribadi karyawan tentang lingkungan kerja mereka membentuk dan mengarahkan seberapa
terlibatnya seorang karyawan. Untuk memiliki persepsi positif, penting untuk memiliki
lingkungan kerja yang mendukung
Definisi kinerja adaptif mencerminkan berbagai fitur kinerja adaptif seperti dimensi
yang rumit, karakteristik pribadi, respons perilaku terhadap konteks yang berbeda, dan
kemampuan untuk memodifikasi keterampilan dan pengetahuan. Namun, tema umum dari
setiap definisi adalah bahwa mereka menjelaskan perilaku kerja yang fleksibel dan
responsif yang diperlukan untuk beradaptasi dengan kondisi dan tuntutan yang berubah.
Tinjauan kami mengungkapkan bahwa aliran studi kinerja adaptif dimana penelitian
pada tingkat individu, dan tingkat kontekstual, hubungan timbal balik antara orang dan
konteks, dan penelitian tentang intervening angtar konstruk belum ada dilkukan. Pada
tingkat pribadi, sejumlah besar penelitian, sebagian besar berakar di bidang psikologi,
telah berfokus pada identifikasi karakteristik pribadi di antara individu dengan kinerja
adaptif yang tinggi. Namun, pertimbangan faktor kontekstual relatif kurang.
Temuan mengenai efek mediasi dari dukungan organisasi dan keterlibatan kerja dapat
berkontribusi pada model keterlibatan JD-R Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017),
dengan menunjukkan hubungan terbalik. Model keterlibatan JD-R mengasumsikan bahwa
keterlibatan kerja memprediksi sumber daya pekerjaan melalui pembuatan pekerjaan.
Namun, penelitian ini menunjukkan bahwa sumber daya pekerjaan, seperti dukungan
organisasi, memengaruhi keterlibatan melalui pembuatan pekerjaan. Selain itu, hasil
menambah pengetahuan baru untuk model JD-R karena kami menemukan kinerja adaptif
menjadi ukuran hasil dalam proses motivasi model. Hasil tinjauan literatur menunjukkan
bahwa ada hubungan yang timbal balik antara dukungan organisasi, employee
engagement, dan kinerja adaptif. Ketika karyawan aktif dalam menafsirkan pekerjaan
1094
Serambi Akademica Vol. 9, No. 6, pISSN 2337–8085
Jurnal Pendidikan, Sains, dan Humaniora Juli 2021 eISSN 2657- 0998

mereka dan dalam membentuk batas-batas tugas, tingkat semangat, dedikasi, dan
penyerapan mereka meningkat secara bersamaan Bakker, A. B., Tims, M., & Derks, D.
(2012).

PENUTUP
Tiga kesimpulan ditarik dari temuan tersebut. Pertama, tinjauan integratif
menunjukkan tiga kelompok pendahulu Adaptiv Performance (terkait dukungan
organisasi, Employee engagement dan Training dan Pegembangan karyawan dan tiga
kelompok konsekuensi (perilaku intra-peran, perilaku ekstra-peran dan pengembangan dan
pertumbuhan pribadi). Kedua, ulasan naratif tentang Adaptive Performance
mengungkapkan driver konsekuensi dari Adaptive Performance dan konsep serupa dapat
dipelajari lebih lanjut. Ketiga, Adaptive Performance diusulkan setelah peninjauan untuk
menengahi hubungan antara Training dan Pengembangan karyawan dan dukungan serta
hasil kinerja. Meskipun Adaptive Performance telah diteliti secara ketat secara global, ada
ruang untuk meneksplorasinya dalam konteks lain. Diharapkan penelitian ini akan
menambah diskusi di antara akademisi dan praktisi dan berkontribusi untuk
menginformasikan arah penelitian dan praktik masa depan yang bertujuan untuk
membangun dan menyesuaikan organisasi dengan perkembangan perubahan.

DAFTAR PUSTAKA

Babcock-Roberson, M.E.; Strickland, O.J. (2010) The relationship between charismatic

leadership, work engagement, and organizational citizenship behaviors. J. Psychol.,
144, 313–326. [CrossRef]
Bakker, A. B., & Demerouti, E. (2017). Job demands–resources theory: Taking stock and
looking forward. Journal of Occupational Health Psychology, 22(3), 273–285.
doi:10.1037/ocp0000056
Bakker, A. B., Tims, M., & Derks, D. (2012). Proactive personality and job performance:
The role of job crafting and work engagement. Human Relations, 65(10), 1359–
1378. doi:10.1177/0018726712453471
Bakker, A.B. and Demerouti, E. (2008), "Towards a model of work engagement", Career
Development International, Vol. 13 No. 3, pp. 209-
223. https://doi.org/10.1108/13620430810870476
Bakker, A.B.; Demerouti, E( 2007). The job demands-resources model: State of the art. J.
Manag. Psychol., 22, 309–328. [CrossRef]
Bednall , C ,T dan Henricks, D., M (2021). Adaptive Performance: A Review of
Managerial Interventions. Global Perspectives on Change Management and
Leadership in the Post-COVID-19 Era / E. Al-Aali & M. Masmoudi (Eds.),
Chapter 5, pp. 71-89 DOI: 10.4018/978-1-7998-6948-1.ch005
Demir, K. (2015) The effect of organizational justice and perceived organizational support
on organizational citizenship behaviors: The mediating role of organizational
identification. Eurasian J. Educ. Res., 15, 131–148. [CrossRef]

1095
Marzuki, dkk.

J., A. (2014). Determinants of employee engagement and their impact on employee

performance. International Journal of Productivity and Performance Management,
63(3), 308–323. doi:10.1108/ijppm-01-2013-0008
Jundt, D. K., Shoss, M. K., & Huang, J. L. (2014). Individual adaptive performance in
organizations: A review. Journal of Organizational Behavior, 36(S1), S53–
S71. doi:10.1002/job.1955
Kahn, W. (1990), “Psychological conditions of personal engagement and disengagement at
work”, Academy of Management Journal, Vol. 33, pp. 692-724
Kose, M.A. (2016) Comments on “Pareto weights as wedges in two-country models” by
D. Backus, C. Coleman, A. Ferriere and S. Lyon. J. Econ. Dyn. Control, 72, 111–
114.
Marques-Quinteiro, P., Vargas, R., Eifler, N., & Curral, L. (2018). Employee adaptive
performance and job satisfaction during organizational crisis: the role of self-
leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–
16. doi:10.1080/1359432x.2018.1551882
Marques-Quinteiro, P., Vargas, R., Eifler, N., & Curral, L. (2018). Employee adaptive
performance and job satisfaction during organizational crisis: the role of self-
leadership. European Journal of Work and Organizational Psychology, 1–
16. doi:10.1080/1359432x.2018.1551882
Park, S., & Park, S. (2019). Employee Adaptive Performance and Its Antecedents: Review
and Synthesis. Human Resource Development Review.
doi:10.1177/1534484319836315
Park, Y., Lim, D. H., Kim, W., & Kang, H. (2020). Organizational Support and Adaptive
Performance: The Revolving Structural Relationships between Job Crafting, Work
Engagement, and Adaptive Performance. Sustainability, 12(12),
4872. doi:10.3390/su12124872
Saks, A.M. (2006), “Antecedents and consequences of employee engagement”, Journal of
Managerial Psychology, Vol. 21 No. 7, pp. 600-619.
Saks, A.M. (2011), “Workplace spirituality and employee engagement”, Journal of
Management, Spirituality and Religion, Vol. 8 No. 4, pp. 317-340.
Saks, A.M. and Gruman, J.A. (2014), “What do we really know about employee
engagement?”, Human Resource Development Quarterly, Vol. 25 No. 2, pp. 155-
182.
Sulea, C.; Virga, D.; Maricutoiu, L.P.; Schaufeli, W.; Dumitru, C.Z.; Sava, F.A( 2012).
Work engagement as mediator between job characteristics and positive and negative
extra-role behaviors. Career Dev. Int., 17, 188–207. [CrossRef]
Torraco, R. (2005), “Writing integrative literature reviews: guidelines and examples”,
Human Resource Development Review, Vol. 4 No. 3, pp. 356-367.
Yorks, L. (2008), “What we know, what we don’t know, and what we need to know –
integrative literature reviews are research”, Human Resource Development Review,
Vol. 7 No. 2, pp. 139-141.

1096