CHƯƠNG 2:

LEAN VÀ SIX-SIGMA

GS.TS. Đoàn Thị Hồng Vân

www.themegallery.com LOGO
Chương 2

1 Lịch sử hình thành

2 Lean

3 Six-Sigma
 Mở đầu

 Logistics là quá trình tối ưu hóa…

 Vậy làm cách nào để tối ưu hóa?
 Mở đầu

 Lean và Six-Sigma là hai công cụ

mạnh giúp bạn giải quyết vấn đề này!
 Mở đầu

 Đầu tiên hãy tìm hiểu Lean là gì? Six-

Sigma là gì? Hoặc thế nào là Lean
Sigma, thế nào là Lean Six-Sigam?
 Mở đầu
 Lean và Six-Sigma là hai hệ thống quản lý. Hệ
thống này sử dụng nhiều kỹ thuật khác nhau để
cải thiện hiệu quả hoạt động. Khi được sử dụng
một cách hợp lý, hệ thống này sẽ cải thiện đáng
kể hiệu quả hoạt động cũng như kết quả kinh
doanh. Đôi khi cả hai hệ thống này được sử
dụng chung với nhau nên mới có khái niệm là
Lean Sigma hoặc Lean Six-Sigma. Cả hai hệ
thống này bổ trợ nhau rất tốt, do đó cũng dễ
hiểu tại sao cả hai công cụ này thường được sử
dụng chung với nhau.
 Lịch sử hình thành

Người đặt nền móng cho các nguyên

tắc và kỹ thuật Lean chính là Henry
Ford và Lean được áp dụng để sản
xuất ra những chiếc xe hơi đầu tiên,
nhưng người có công tạo ra Lean
của ngày hôm nay lại là Taiichi Ohno.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
Năm 1950,trong chuyến thăm Hoa Kỳ và
các tập đoàn xe hơi hàng đầu thế giới,
bằng những quan sát thực tế tại hãng
Ford và những nhận xét chính xác về các
khiếm khuyết của hãng này, Eiji Toyoda
– chủ hãng Toyota lúc bấy giờ, đã truyền
cảm hứng cho Taiichi Ohno, giám đốc
Toyota, cần phải tìm ra phát minh mới,
kế thừa được những ưu việt, đồng thời
khắc phục những nhược điểm của Ford.
 Lịch sử hình thành (tiếp)

Trở về Nhật Bản, Taiichi Ohno

nghiên cứu kỹ lại cuốn sách “Hôm
nay và ngày mai” của Henry Ford, tìm
ra những nguyên lý cơ bản: tạo dòng
nguyên liệu liên tục trong suốt quá
trình sản xuất, chuẩn hóa các thao
tác và quy trình, loại bỏ các thao tác
thừa, để có được năng suất cao.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
 Khi đưa vào ứng dụng thực tế,
những nguyên tắc này giúp đạt được
năng suất cao hơn, nhưng lại bộc lộ
không ít nhược điểm: lượng sản
phẩm, bán thành phẩm tồn kho
nhiều, tỷ lệ phế phẩm, phế liệu cao,
tại khu vực sản xuất nguyên vật liệu
để bừa bộn khắp nơi giống như trong
nhà kho, làm cho nơi này trở nên lộn
xộn, mất khả năng kiểm soát.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
Bên cạnh việc nghiên cứu các bài
học kinh nghiệm của Henry Ford,
Taiichi Ohno còn nghiên cứu “hệ
thống kéo - Pull”, được áp dụng rất
hiệu quả bởi các hệ thống siêu thị
của Mỹ, với nguyên tắc cơ bản:
lượng hàng hóa được bổ sung để
bày bán trên giá kệ một cách chính
xác, đúng bằng lượng hàng mà
khách vừa lấy đi.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
Đặc biệt, Edwards Deming cùng những
triết lý về chất lượng, khách hàng và quản
trị chất lượng của ông đã hỗ trợ rất nhiều
cho công trình nghiên cứu của Taiichi
Ohno. Theo Deming, chất lượng là tiêu
chuẩn mà công ty phải đáp ứng và đáp
ứng vượt mức yêu cầu của khách hàng.
Ông cũng mở rộng khái niệm khách hàng,
theo đó khách hàng bao gồm cả khách
hàng bên trong lẫn khách hàng bên ngoài.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
 Trong đó, “vòng tròn Deming”, hay
còn gọi là “chu trình Deming” có
những đóng góp to lớn cho phát minh
của Ohno.
 Chu trình Deming PDCA (Plan – Do
– Check – Actions, chu trình Lập kế
hoạch – Thực hiện – Kiểm tra – Điều
chỉnh) => Toyota đã thực hiện cải
tiến liên tục trong hoạt động của
mình.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
 Chắt lọc tất cả các tinh túy vừa nêu, Taiichi
Ohno và các cộng sự đã cho ra đời mô hình
Toyota Production System - TPS (hệ thống
sản xuất Toyota), theo đó, tập trung vào sản
xuất liên tục một sản phẩm (one-piece-flow),
rút ngắn thời gian sản xuất bằng việc loại bỏ
các chi phí trong từng công đoạn của quy
trình để đạt được chất lượng tốt nhất với chi
phí thấp nhất, cùng với mức an toàn và tinh
thần lầm việc cao.
 Lịch sử hình thành (tiếp)
Rất nhiều công ty trên thế giới đã áp
dụng phương pháp và hệ thống của
Toyota – được biết nhiều đến với tên gọi
JIT (just-In-Time) hoặc là Sản xuất JIT
(Just-In-Time Manufacturing). Chính sự
phát triển này đã đưa đến khái niệm
Sản xuất Lean
 Lịch sử hình thành (tiếp)
Thuật ngữ “Lean manufacturing” xuất hiện
lần đầu tiên vào năm 1990, trong cuốn
sách bán chạy nhất thời bấy giờ “Cỗ máy
làm thay đổi cả thế giới” (The Machine
that Changed the World) của các tác giả
James Womack, Daniel Jones và Danile
Roos.
 Lean là gì?
 Trong tác phẩm “Cỗ máy làm thay đổi cả
thế giới”, Lean được sử dụng để đặt tên
cho hệ thống phương pháp giúp liên tục cải
tiến các quy trình sản xuất kinh doanh.
Cuốn sách trở thành cuốn cẩm nang gối
đầu giường của nhiều doanh nhân Mỹ và
Châu Âu. Nó đặt nền tảng cho mô hình sản
xuất tinh gọn (Lean manufacturing).
 Lean là gì?
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự
tinh gọn, mạch lạc hay liền lạc.
Các cấp độ của Lean:
 Lean manufacturing (sản xuất Lean)
 Lean enterprise (Doanh nghiệp Lean)
 Lean thinking (Tư duy Lean).
 Lean là gì?
 Sản xuất tinh gọn (Lean manufacturing/
Lean Production) là hệ thống cách thức
hay hệ thống triết lý được phát triển rất
đơn giản nhằm giúp cho chúng ta luôn
nghĩ về làm sao và làm thế nào để mang
lại giá trị cho khách hàng, nó giúp xây
dựng một phương thức sản xuất kinh
doanh hiệu quả nhất có thể.
 Lean là gì?
 Trong thực tế thì Lean là một triết lý
kinh doanh, hoặc là cách suy nghĩ khác
đi so với cách các công ty thông
thường suy nghĩ. Lean là luôn luôn tìm
cách làm tốt hơn. Tức là bạn phải
thường xuyên đánh giá lại quy trình của
mình và tìm cách làm cho các quy trình
này hoạt động ngày càng hiệu quả hơn.
Nhờ vậy hoạt động kinh doanh sẽ tốt
hơn.
 Các triết lý của Lean
1. Không có chỗ cho lãng phí tồn tại/
Triệt tiêu mọi lãng phí (Zero Tolerance
for Waste)
 Tất cả các loại lãng phí có thể được
ngăn chặn và loại trừ
 Trạng thái công việc thì giản đơn, mục
tiêu thì hoàn thiện
 Các triết lý của Lean
2. Môi trường sản xuất ổn định và bền vững
(A Stable Production Environment)
 Sản phẩm có chất lượng tốt nhất chỉ có thể
có được trong một môi trường sản xuất ổn
định. Những vấn đề tạo nên sự ổn định cần
được nhận diện nhanh chóng và giải quyết
một cách bài bản, bền vững.
 Kiên định thực hiện tiêu chuẩn hóa và việc
làm này phải được phải được lặp đi lặp lại
để thực hiện mục tiêu.
 Các triết lý của Lean
3. Khách hàng kéo “Pull”/ Vừa đúng lúc
 Một sản phẩm chỉ được làm ra khi
khách hàng có nhu cầu, chỉ làm ra
những gì khách hàng muốn và bán
nó khi nó được kỳ vọng, với chất
lượng hoàn hảo nhất.
 Lean là gì?
Hệ thống Lean gọi những gì không
hiệu quả, những hoạt động không
cần thiết, những tồn kho mà khách
hàng không có nhu cầu là Waste
(lãng phí). Với nhiệm vụ phải loại bỏ
Waste ra khỏi hệ thống, một loạt các
phương pháp và kỹ thuật đã được
phát triển.
 7 loại lãng phí
 Lãng phí do sản xuất dư thừa hoặc quá
sớm
 Lãng phí do chờ đợi
 Lãng phí do vận chuyển
 Lãng phí do lưu kho nhiều
 Lãng phí vật tư trong quá trình sản xuất
 Lãng phí do phế phẩm
 Lãng phí do các động tác và hoạt động
thừa.
 Nguyên lý của Lean
 Nguyên lý cơ bản của Lean là đơn giản
hóa các quy trình để có ít bước thực hiện
hơn, hoặc ít không gian cần thiết hơn,
hoặc ít nguyên vật liệu hơn. Đơn giản
hóa cũng đồng nghĩa với việc làm cho
công việc dễ dàng hơn trong thực hiện,
và thông thường để thực hiện công việc
được dễ dàng hơn thì nơi làm việc cần
phải sạch sẽ và gọn gàng.
 Những phương pháp trong hệ thống
Lean (5 S)

 Sort (Phân loại)

 Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự)
 Shine (Sáng sủa)
 Standarization (Tiêu chuẩn hóa)
 Sustain (Duy trì).
 Sort (Phân loại)
Bước đầu tiên là Sort (Phân loại). Nghĩa là
nơi làm việc của bạn cần phải được phân
loại theo
(1)những đồ dùng mà bạn cần phải có để
thực hiện công việc,
(2)những đồ dùng không cần thiết.
Sau đó bạn sẽ chỉ giữ lại những đồ dùng bạn
thật sự cần và loại bỏ những thứ không
cần thiết.
 Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự)

Bước kế tiếp là Set-in-Order (Sắp xếp

theo thứ tự). Nghĩa là những đồ dùng
của bạn cần phải được đặt đúng nơi tùy
theo chức năng của chúng. Nơi làm việc
có thể là bàn làm việc, kho, hoặc một vị
trí cụ thể tại nhà máy. Bạn phải sắp xếp
sao cho mọi thứ đều phải nằm ở vị trí cố
định khi không được dùng đến, và chính
bạn là người quyết định các vị trí đó.
 Set-in-Order (Sắp xếp theo thứ tự)

Một phương pháp hữu hiệu là những

đồ dùng bằng tay thì được treo lên
tường, và vị trí treo sẽ sơn hình đồ
dùng đó. Điều này sẽ giúp bất kỳ ai
cũng dễ dàng nhận biết được món
nào phải đặt ở đâu cũng như những
món nào đang được sử dụng.
 Shine (Sáng sủa)

Bước tiếp theo là Shine (Sáng sủa) –

nghĩa là phải giữ nơi làm việc của
bạn luôn sạch sẽ. Không quan trọng
công việc của bạn là gì, bạn vẫn có
thể giữ nơi làm việc của bạn luôn
sạch sẽ.
 Standarization (Tiêu chuẩn hóa)
Tiêu chuẩn hóa nghĩa là thực hiện
một công việc nào đó đều đặn theo
thời gian để đảm bảo rằng nơi làm
việc của bạn luôn luôn ở trạng thái
hiện tại và tốt hơn so với trạng thái
ban đầu.
 Sustain (Duy trì)
Bước cuối cùng là Sustain (Duy trì).
Nghĩa là bạn tạo ra quy trình và thói
quen luôn luôn đặt đúng vị trí các đồ
dùng và luôn luôn giữ nơi làm việc
sạch sẽ. Bởi vì khi mọi thứ đã được
tổ chức hợp lý, thì bạn sẽ dùng thời
gian tiết kiệm được để làm những
việc có ích hơn, chẳng hạn như tìm
cách tạo ra doanh thu cho công ty.
5S, sắp xếp và giữ nơi làm việc sạch
sẽ, là phương thức tốt nhất để thực
hành Lean. Chi phí để thực hiện hầu
như là không mà kết lại có thể thấy
ngay lập tức. Nó cũng giúp bạn hiểu
rõ hơn nguyên tắc cơ bản của Lean
là loại bỏ lãng phí, cho dù chúng tồn
tại dưới bất cứ hình thức nào.
 Những kỹ thuật cơ bản trong hệ
thống Lean

 Sản xuất theo mô hình “tế bào”

 Dòng lưu chuyển một đơn vị
 Luân chuyển nhanh.
 Sản xuất theo mô hình “tế bào”
 Các nhà máy thường được thiết kế với
nhiều bộ phận khác nhau thực hiện các
công việc chuyên biệt như cắt, nghiền,
và hoàn thành. Đối với cách tổ chức này,
nguyên vật liệu được di chuyển từ bộ
phận này đến bộ phận khác với số lượng
lớn. tất cả các nguyên vật liệu phải qua
hoạt động cắt trước khi chuyển sang bộ
phận nghiền, sau khi nghiền xong sẽ đến
bộ phận hoàn thành.
 Sản xuất theo mô hình “tế bào”
 Tức là, thông thường nguyên vật liệu có
thời gian chờ đợi lâu trong toàn bộ hệ
thống. Cả lô lớn nguyên vật liệu phải chờ
để hoàn thành xong cho đến đơn vị cuối
cùng trước khi được di chuyển đến bộ phận
khác. Khi lô lớn nguyên vật liệu di chuyển
đến bộ phận khác, lại phải chờ cho đến khi
đơn vị cuối cùng của lô nguyên liệu trước
đó đã xong mới được bắt đầu xử lý.
 Sản xuất theo mô hình “tế bào”
 Thiết kế sản xuất “tế bào” thay đổi cách sắp
xếp một nhà máy, từ thực hiện tuần tự công
việc tại từng bộ phận sang thực hiện toàn
bộ quy trình trong một “tế bào”. Thay vì thực
hiện xử lý nguyên vật liệu theo lô lớn từ bộ
phận này đến bộ phận khác, các thiết bị
máy móc được thiết kế theo mô hình tế bào
để đảm bảo từng thành phần nguyên vật
liệu di chuyển trong hệ thống mà không phải
chờ cũng như dừng lại.
 Dòng lưu chuyển một đơn vị
 One Piece Flow (Sản xuất từng đơn vị theo dòng
lưu chuyển). Theo kỹ thuật này, thì mỗi lần một
đơn vị nguyên vật liệu/ sản phẩm sẽ được xử lý
xuyên suốt trong toàn bộ hệ thống, thay vì phải
tiến hành trên một lô lớn các nguyên vật liệu/ sản
phẩm cùng lúc, rồi phải chờ toàn bộ đơn vị trong lô
được hoàn tất trước khi được di chuyển tới bộ
phận khác. Một sản phẩm đã hoàn thành, sẵn
sàng để bán vẫn tốt hơn hàng trăm bán thành
phẩm phải chờ đợi để xử lý.
 Luân chuyển nhanh
 Một kỹ thuật khác trong Lean là luân
chuyển nhanh (quick changeover). Kỹ
thuật này đòi hỏi nhiều nỗ lực cũng như
tốn rất nhiều chi phí để đạt được, nhưng
đây là điều sống còn để giảm bớt thời
gian luân chuyển nếu bạn mong muốn
đạt được những lợi ích từ Hệ thống
Lean. Mục tiêu về thời gian luân chuyển
từ xử lý loại nguyên vật liệu/ sản phẩm
này sang loại khác là phải ít hơn 10
phút.
 Các phương pháp: sản xuất theo mô hình “tế
bào”, dòng lưu chuyển một đơn vị, và luân
chuyển nhanh gắn liền với một nguyên tắc của
Lean đó là hệ thống kéo (Pull), hơn là hệ thống
đẩy (Push). Trong hệ thống kéo, không sản
phẩm nào được sản xuất cho đến khi nhận
được xác nhận đặt hàng của khách hàng. Điều
này hoàn toàn ngược với hệ thống đẩy khi mà
sản phẩm được sản xuất ra và được lưu trữ để
đón chờ nhu cầu sẽ xuất hiện trong tương lai.
 Kaizen
 Kỹ thuật cuối cùng trong hệ thống
Lean là Kaizen. Kaizen đơn giản là
cải tiến liên tục thông qua những thay
đổi nhỏ và liên tục. Đây chính là ý
tưởng chủ đạo, bạn luôn luôn có thể
và nên thường xuyên cải tiến hệ
thống của mình, cho dù đó chỉ là
những cải tiến nhỏ.
 Six-Sigma
 Ý nghỉa nguyên thủy và chính yếu của hệ
thống Six-Sigma là giảm sự sai biệt trong quy
trình sản xuất. Mỗi quy trình luôn có một sự
sai biệt nhất định. Nghĩa là dù bạn làm thế
nào và cố gắng tới đâu, thì hai sản phẩm
được sản xuất ra đều không thể đồng nhất.
Tất nhiên, không bắt buộc các sản phẩm đều
giống nhau như hai giọt nước, nhưng chúng
phải đáp ứng được yêu cầu cụ thể của khách
hàng và được khách hàng chấp nhận.
 Six-Sigma
 Nếu quy trình của bạn không thể đáp
ứng được nhu cầu của khách hàng
bởi vì đầu ra của bạn có sự khác biệt
lớn, thì đã đến lúc bạn nên cải tiến
quy trình nhằm làm giảm độ khác
biệt.
 Six-Sigma
 Six-Sigma không đưa ra bất kỳ kỹ thuật
cụ thể nào để làm giảm sự sai biệt
trong quy trình, tuy nhiên hệ thống Six-
Sigma cung cấp phương pháp mà
thông qua đó bạn có thể cải tiến được
quy trình của mình. Phương pháp này
được gọi là DMAIC, là từ viết tắt của
Define – Measure – Analyze – Improve
– Control (Xác định – Đo lường – Phân
tích – Cải tiến – Kiểm soát).
 DMAIC
 Six-Sigma chủ yếu dựa trên số liệu
thực tế, và vì thế bước đầu trong
phương pháp này là Xác định vần đề.
Xác định vấn đề đơn giản là bạn biết gì
về mọi thứ xoay quanh vấn đề và mong
muốn cuối cùng của bạn là gì. Nếu
không xác định rõ vấn đề thì có thể bạn
sẽ giải quyết sai chỗ. Sau khi xác định
được vấn đề, bạn sẽ tiến hành thu thập
dữ liệu.
 DMAIC
 Bước tiếp theo là bạn phải Đo lường. Trên
thực tế do đặc thù hoạt động sản xuất nên
việc đo lường cho toàn bộ sản phẩm là điều
không thể và không cần thiết, thay vào đó
bạn có thể thực hiện lấy mẫu và dùng mẫu
đó để phân tích. Phần khó nhất để xác định
là lấy bao nhiêu mẫu. Nếu quá ít mẫu thì sẽ
không có kết luận chính xác về quy trình. Nếu
quá nhiều mẫu thì sẽ tốn thời gian và tiền bạc
bởi vì kết quả đôi khi không chính xác bằng
lấy ít mẫu hơn.
 DMAIC
 Chỉ khi bạn có bức tranh chính xác
về kết quả của quy trình, bạn mới bắt
đầu thay đổi, hoặc Cải tiến quy trình.
Đó chính là bước tiếp theo trong hệ
thống Six-Sigma. Bạn có thể cải tiến
quy trình để sản xuất ra những sản
phẩm phù hợp hoặc gần phù hợp
nhất với yêu cầu của khách hàng,
dựa trên khả năng của bạn.
 DMAIC
 Sau khi cải tiến quy trình thì bạn cần
Kiểm soát quy trình. Nghĩa là bạn
phải đảm bảo sự cải tiến mà mình đã
tiến hành luôn được duy trì. Bạn viết
quy trình, đào tạo nhân viên và đảm
bảo rằng quy trình cải tiến phải được
sử dụng.
 Lean và Six-Sigma là hai công cụ
mạnh trong bộ công cụ quản lý của
bạn. Cả hai phương pháp đều tạo ra
những kết quả đáng kinh ngạc nếu
được hiểu và áp dụng đúng. Chúng
có thể sử dụng chung bởi vì chúng
bổ sung cho nhau.