ĐỀ TÀI: PHÂN TÍCH TÁC ĐỘNG CỦA MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ

ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẤT ĐỘNG SẢN

HUNTERLAND
PHẦN MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài

Bất động sản hiện nay là ngành thu hút đầu tư rất lớn, thị trường bất động sản cho
đến nay vẫn nằm trong thời kì tăng trưởng. Đặc biệt, sau nhiều đợt đại dịch Covid-19, thị
trường bất động sản cũng như các công ty kinh doanh bất động sản đã bị ảnh hưởng rất
đáng kể. Đây là thời kỳ vô cùng khó khăn đối với hầu hết mọi doanh nghiệp. Đứng trước
giai đoạn khó khăn chung này, các doanh nghiệp phải quan tâm hơn đến công việc nghiên
cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm xác định thế mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận phân tích đánh giá tổng hợp các yếu tố
của môi trường bên trong doanh nghiệp nhằm ứng phó kịp thời với mọi tình hình.

Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp để nhà quản trị biết doanh nghiệp mình
đang ở đâu trên thị trường, từ đó có những chiến lược, kế hoạch để ứng phó với các đối
thủ, ứng phó với những biến động trên thị trường. Đối với ngành bất động sản là một
ngành luôn luôn biến động vì vậy ta lại phải càng quan tâm hơn đến việc nghiên cứu nội
bộ doanh nghiệp. Chỉ khi hiểu rõ bản thân doanh nghiệp mình như thế nào thì mới có kế
hoạch lâu dài để cạnh tranh trên thị trường khốc liệt này, mới đứng vững và tồn tại được.

Việc phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp là một nội dung quan trọng nhằm xác
định năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội, từ đó hình thành lợi thế cạnh tranh cho doanh
nghiệp. Trong điều kiện cạnh tranh ngày một gay gắt như hiện nay đặc biệt là đối với
ngành bất động sản, đây là những yếu tố quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Từ
thực tế trên, đề tài “Phân tích tác động của môi trường nội bộ đến hoạt động của Công ty
Bất Động Sản Hunter Land” được lựa chọn để nghiên cứu.

2. Mục tiêu thực hành

1
- Xác định và phân tích các yếu tố nội bộ đã tác động đến hoạt động của công ty cổ phần
bất động sản Hunterland

- Đưa ra kết luận và đề xuất một số biện pháp ứng phó với tác động của môi trường nội
bộ

3. Nội dung thực hành

- Phân tích tác động của môi trường nội bộ đến hoạt động của công ty cổ phần bất động
sản Hunterland

4. Phương pháp thực hành

Sử dụng một số phương pháp như:

- Phương pháp quan sát trực tiếp

- Phương pháp phỏng vấn: đối tượng là nhân viên các phòng ban

5. Bố cục bài thực hành nghề nghiệp

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về môi trường nội bộ tác động đến hoạt động doanh
nghiệp

Chương 2: Giới thiệu chung về công ty cổ phần bất động sản Hunterland

Chương 3: Kiến nghị một số biện pháp ứng phó với tác động môi trường nội bộ

2
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ TÁC ĐỘNG ĐẾN
HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP

1.1 Khái niệm môi trường bên trong doanh nghiệp

Môi trường nội bộ doanh nghiệp là tất cả những gì thuộc về bản thân doanh
nghiệp, liên quan trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp để nhận
biết được những điểm mạnh, điểm yếu cảu doanh nghiệp đó, tạo cơ sở cho việc hoạch
định chiến lược và thực thi chiến lược kinh doanh. Đối tượng được xem xét là những
nhân tố chính xảy ra trong doanh nghiệp, trong tầm kiểm soát của doanh nghiệp. Những
nhân tố đó là: nguồn nhân lực, tài chính, kế toán, marketing, hệ thống thông tin, hệ thống
tổ chức…
1.2 Mục đích và ý nghĩa của việc đánh giá môi trường bên trong doanh nghiệp
1.2.1 Mục đích

Việc nghiên cứu môi trường bên trong cơ sở để nhà quản trị hoạch định chiến lược
kinh doanh và tổ chức thực thi chiến lược. Việc đánh giá càng chính xác và cụ thể, thì
doanh nghiệp sẽ xác định được điểm mạnh và điểm yếu của chính mình, từ đó xây dựng
ma trận phân tích, định hình được lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Đánh giá môi
trường kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm môi trường bên trong và môi trường bên
ngoài là điều cần thiết để nhận biết toàn diện điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
mà doanh nghiệp cần đối mặt. Đặc biệt, những thông tin cụ thể của các đối tác, nhà cung
cấp, đối thủ trong ngành sẽ giúp ích rất nhiều khi doanh nghiệp cần đưa ra những phân
tích cụ thể về môi trường ngành, từ đó đề xuất những chiến lược phù hợp. Tuy nhiên,
những thông tin này thường rất khó để thu thập một cách đầy đủ, chi tiết và toàn diện. Vì
vậy cần phải có phương pháp phù hợp với tình hình doanh nghiệp để đánh giá và thu thập
thông tin chi tiết, đầy đủ.

1.2.2 Ý nghĩa

3
 Để có cái nhìn tổng quan và toàn diện, bên cạnh việc phân tích môi trường bên
ngoài nhằm giúp doanh nghiệp nhận diện được cơ hội và thách thức, thì các nhà chiến
lược cần tìm hiểu, phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp để thấy rõ được đâu là
thế mạnh, điểm yếu và lợi thế của doanh nghiệp trong cạnh tranh. Phân tích môi trường
bên trong là bước công việc nghiên cứu những gì thuộc về bản thân doanh nghiệp nhằm
xác định thế mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp để làm tiền đề cho xây dựng ma trận
phân tích, đánh giá tổng hợp các yếu tố của môi trường bên trong doanh nghiệp. Không
những thế, thông tin từ hoạt động này chính là cơ sở cho việc hoạch định chiến lược kinh
doanh và cũng như công tác thực thi chiến lược trong quá trình quản trị chiến lược của
doanh nghiệp. Khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp ta cần phân tích chi tiết
các thông tin, các mặt, các yếu tố của nội bộ doanh nghiệp. Trong đó, cần quan tâm đến
phân tích mối quan hệ qua lại giữa các yếu tố và các thành tố phân tích, đặc biệt là phải
chú ý đến số liệu định hướng hơn là định tính, lưu ý đến tính thời sự của số liệu từ đó rút
ra được thế mạnh và điểm yếu của từng doanh nghiệp.

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cảu doanh nghiệp

1.3.1 Hoạt động tài chính, kế toán

Hoạt động này giúp các nhà quản lý cũng như đối tượng bên ngoài cần quan tâm
đến doanh nghiệp biết được tình trạng nguồn lực vật chất của doanh nghiệp trong từng
kỳ. Chức năng tài chính gắn liền với hoạt động của các bộ phận chức năng khác, quyết
định tính khả thi, tính hiệu quả của nhiều chiến lược và chính sách khác của doanh
nghiệp. Ngoài yếu tố con người, yếu tố tài chính đóng vai trò quan trọng kế tiếp trong
quá trình hoạt động của daonh nghiệp. Đồng thời, việc hoạch toán kế toán chặt chẽ sẽ
giúp doanh nghiệp kiểm tra thường xuyên các kết quả đạt được, bảo đảm hoàn thành các
chỉ tiêu kinh tế trong từng kỳ.

Khi phân tích công tác tài chính, kế toán doanh nghiệp, chúng ta cần đánh giá việc
thực hiện tốt các nhiệm vụ cảu bộ phận tài chính kế toán. Thực trạng hoạt động tài chính
của doanh nghiệp, chiến lược và chính sách tài chính hiện tại, việc huy động và sử dụng
các nguồn vốn trong dự án, nguồn vốn phân bổ có hợp lý không, các kế hoạch thu chi

4
được lượi nhuận, cân đối thu chi tài chính, cân đối tổng tài sản, tý suất lợi nhuận bình
quân, tỷ lệ vốn tích lũy hàng năm, hiệu quả sử dụng vốn đầu tư trong quá trình, khả năng
huy động và phát triển các nguồn vốn tiềm tàng…Do đó, bộ phận này cần phải phản ánh
đúng và trung thực thông tin tài chính của doanh nghiệp. Các chỉ tiêu đánh giá tình hình
tài chính, bảng cân đối kế toán, kết quả kinh doanh cũng phải được tính toán đầy đủ,
chính xác để phục vụ kịp thời cho việc ra quyết định của các đối tượng liên quan.

1.3.2 Nghiên cứu và phát triển (R&D)

Nghiên cứu và phát triển (research and Development-R&D) đóng vai trò quan
trọng trong việc phát hiện và ứng dụng những công nghệ mới kịp thời để tạo ra lợi thế
cạnh tranh trên thị trường như: phát triển sản phẩm mới trước đối thủ cạnh tranh, nâng
cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để giảm chi phí,… Hoạt động này có
sự khác nhau giữa các doanh nghiệp, giữa các ngành, đồng thời phụ thuộc vào nhiều yếu
tố của môi trường bên trong và bên ngoài tổ chức như:

Đặc trưng sản phẩm, nguồn nhân lực tự có, sự hỗ trợ của cơ quan nhà nước…

Để phân tích và đánh giá hoạt động nghiên cứu và phát triển cảu doanh nghiệp,
các nhà quản trị cần xem xét thường xuyên những thông tin cơ bản sau đây: Nhiệm vụ và
mục tiêu nghiên cứu và phát triển doanh nghiệp, những hình thức nghiên cứu và phát
triển hiện tại của doanh nghiệp, chi phí nghiên cứu và phát triển với doanh số bán hàng,
chu kì đổi mới công nghệ, khả năng phát triển sản phẩm mới của daonh nghiệp trong thời
gian tới…

Tùy theo tình huống, các nhà quản trị thu thập và phân tích thông tin này để đánh
giá khả năng R&D của doanh nghiệp hiện tại và tiềm năng. Đây là cơ sở để ra quyết định
ccas chiến lược cạnh tranh như: chiến lược cạnh tranh khác biệt hóa sản phẩm, chiến lược
chi phí thấp…

1.3.3 Văn hóa doanh nghiệp

Văn hóa doanh nghiệp được như đường vân tay, mỗi công ty có bản sắc riêng.
Một công ty xây dựng tốt VHDN sẽ tác động tích cực đến tổ chức. VHDN giúp  phân biệt

5
doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác tạo nên nét đặc trưng riêng. Không những vậy,
VHDN còn là nguồn lực tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp. Nền văn hóa tốt giúp
doanh nghiệp thu hút và giữ chân người tài, củng cố lòng trung thành với doanh nghiệp.
Từ đó, tạo ra lợi thế cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường.

Nếu một công ty không xây dựng tốt VHDN sẽ tác động tiêu cực đến nguồn sức
mạnh nội tại làm đòn bẩy. Điều này được hiểu là không tận dụng được sức mạnh của nội
tại, “chảy máu nhân tài”. Bên cạnh đó, DN cũng bị mất lợi thế cạnh tranh bởi mỗi cá
nhân của công ty sẽ truyền đi thông điệp khác nhau do vậy sẽ không gây được danh
tiếng. 

 Văn hóa doanh nghiệp tác động đến khách hàng 

Đứng trước thời đại công nghệ 4.0 hiện nay, quy mô doanh nghiệp không còn là lợi thế
cạnh tranh quá khác biệt. Vì vậy, các doanh nghiệp cần tập trung hơn vào việc chăm sóc
khách hàng, mà cụ thể đó chính là coi khách hàng là trung tâm. Điều này sẽ tác động tích
cực đến hiệu quả kinh doanh, cụ thể: 

 Điều này sẽ tạo nên phong thái của doanh nghiệp, là cách để nhận diện giữa
thương hiệu này và thương hiệu khác. Chúng ta thấy điều này nhất là cách chào
hỏi, trang phục của hãng máy bay. Chính triết lý kinh doanh, các tập tục, lễ nghi,
thói quen, đào tạo, giáo dục… hợp thành văn hóa đặc trưng của doanh nghiệp. 

 Tạo nên sức hút cho doanh nghiệp. Sức hút ở đây bao gồm sức hút nhân tài và sức
hút đối với các nhân viên trung thành, tận tụy với công ty. Một nền văn hóa doanh
nghiệp tốt sẽ tạo nên những con người tốt, cống hiến hết mình vì sự phát triển của
công ty. 

 Khích lệ quá trình cải cách và đổi mới. Trong những doanh nghiệp có môi trường
văn hóa làm việc tốt, mọi nhân viên luôn được khuyến khích đưa ra sáng kiến, ý
tưởng... Sự khích lệ này sẽ góp phần phát huy tính năng động sáng tạo của các

6
 nhân viên. Mặt khác, những thành công của nhân viên trong công việc sẽ tạo động
lực để họ gắn bó họ với công ty lâu dài và tích cực hơn.

Ngược lại, khi VHDN không được chú trọng sẽ tạo nên những trải nghiệm tiêu cực cho
khách hàng. Chẳng hạn sự cạnh tranh không công bằng giữa các nhân viên để chiến
thắng đồng nghiệp thay vì sự chăm sóc khách hàng. Hay là những nhân viên cảm thấy
môi trường làm việc quá căng thẳng, cạnh tranh hay “độc hại”, không nhìn rõ định hướng
phát triển sẽ khiến nhân viên phải rời bỏ công ty để tìm cơ hội mới. 

1.3.4 Hệ thống thông tin

  1.3.4.1 Vai trò của hệ thống thông tin

            Có thể nói rằng, hệ thống thông tin là một hệ thống đóng vai trò làm vật trung
gian giữa các công ty, doanh nghiệp với môi trường, xã hội. Nó là một hệ thống nằm ở
trung tâm của doanh nghiệp, giúp cho quá trình thu thập, xử lý và cung cấp thông tin một
cách thuận lợi nhất. Vai trò của hệ thống thông tin được thể hiện qua hai mặt là bên trong
và bên ngoài doanh nghiệp.

            Về mặt nội bộ: Hệ thống thông tin nội bộ của doanh nghiệp đóng vai trò như một
cây cầu, liên kết giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau. Nó thu thập, cung cấp
thông tin cho những đơn vị cần thiết để thực hiện các mục đích khác nhau mà doanh
nghiệp đề ra. Ví dụ như thông tin hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp trong
năm; thông tin về trình độ quản lý của doanh nghiệp; thông tin về các chính sách nội bộ
của doanh nghiệp; thông tin về mua sắm, xuất nhập khẩu hàng hóa; tyhoong tin về bán
hàng, doanh thu, tài chính…

     1.3.4.2 Tác động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp

            Hệ thống thông tin có ba tác động chính đối với doanh nghiệp:

          Hỗ trợ, cải thiện khả năng cạnh tranh cho doanh nghiệp: Hệ thống thông tin giúp
doanh nghiệp điều hành hiệu quả hơn, cắt giảm chi phí làm giảm giá thành, từ đó giúp

7
tăng tính cạnh tranh cho sản phẩm được bán ra. Hơn nữa, hệ thống thông tin cũng giúp
rút ngắn và liên kết khoảng cách giữa doanh nghiệp với khách hàng, nhà cung cấp.

           Hỗ trợ việc ra quyết định của doanh nghiệp: Một hệ thống thông tin đầy đủ sẽ giúp
cho các nhà quản trị của doanh nghiệp có bức tranh toàn cảnh về tình hình sản xuất, kinh
doanh, tài chính… của doanh nghiệp, từ đó có thể ra những quyết định kinh doanh phù
hợp, đúng đắn và có hiệu quả.

            Hỗ trợ trong nghiệp vụ, hoạt động kinh doanh: Hệ thống thông tin cho phép lưu
trữ một khối lượng lớn thông tin cần thiết như thông tin về khách hàng, nhà cung cấp,
thông tin về sản phẩm, giá bán, nhãn mác, chi phí,… giúp cho việc thực hiện nghiệp vụ
và các hoạt động kinh doanh diễn ra trơn tru và tiết kiệm thời gian.

            Có thể nói, hệ thống thông tin chính là một công cụ đắc lực, là cánh tay phải giúp
các danh nghiệp phát triển, tạo ra giá trị thương hiệu và vị thế cạnh tranh tối ưu trên thị
trường không chỉ ở Việt Nam mà còn ở các thị trường quốc tế. Chính vì thế, nó đóng một
vai trò quan trọng, không thể thiếu đối với mỗi doanh nghiệp.

1.3.5 Hoạt động Marketing

Marketing là hệ thồng liên quan đến quá trình nghiên cứu , dự báo, xác định các
nhu cầu và mong muốn của khách hàng mục tiêu và đáp ứng tốt các nhu cầu đó thông qua
marketing mix hơn hẳn đối thủ cạnh tranh trong từng thười kỳ, tại mỗi khu vực thị
trường.

Để phân tích hoạt động marketing cảu doanh nghiệp, đánh giá điểm mạnh, điểm
yếu của ccông tác này so với đối thủ cạnh tranh, nhà quản trị cần thu thập những thông
tin tiêu biểu như: Thực trạng marketing của doanh nghiệp, các chính sách giá, hệ thông
phân phối, các chương trình xúc tiến bán hàng, dịch vụ sau bán hàng của doanh
nghiệp…), kết quả thực hiện các hoạt động marketing và dự báo những diễn biến trong
tương lai( doanh số, thị phần hiện tại và xu hướng biến dộng, mức dộ hài lòng của khách
hàng đối với sản phẩm doanh nghiệp, phản ứng của khách hàng đối với chiến lược giá cả,
các chương trình xúc tiến bán hàng, mức độ ổn định của khách hàng hiện tại và khả năng

8
phát triển trong tương lai, khả năng thu thập thông tin, hợp tác với các tổ chức truyền
thông đại chúng…).

Nhà quản trị luôn phải đánh giá các hoạt động marketing vì chúng gắn liền với các
chiến lược cạnh tranh trên thị trường, quyết định sự tồn tại lâu dài hay không của mỗi
doanh nghiệp.

1.4. Các phương pháp phân tích nội bộ

1.4.1. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chuỗi giá trị

Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các động của doanh nghiệp có liên quan
đến việc làm tăng giá trị cho khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động trong
chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu qảu hoạt dộng chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh
của doanh nghiệp. Chính vì lẽ đó, việc phân tích môi trường bên trong để xác định những
điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp phải gắn với quá trinh phân tích chuỗi giá trị, các
hoạt động của doanh nghiệp được chia thành 2 nhóm bao gồm các hoạt động chủ yếu và
các hoạt động hỗ trợ những hoạt động nhất định. Các hoạt động đó được gọi là các chức
năng quản trị. Có thể định nghĩa chức năng quản trị là những hoạt động riêng biệt của
quản trị, thể hiện những phương thức tác động của quản trị gia đến các lĩnh vực quản trị
trong doanh nghiệp.

9
 Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp
( tài chính, kế toán, pháp lý,hệ thống thông tin, quản lý chung)

Hoạt Quản trị nhân lực

động (Tuyển mộ, huấn luyện, phát triển, trả lương)
hỗ trợ

Giá trị
Phát triển công nghệ
(Phát triển và thử nghiệm sản phẩm, nghiên cứu Marketing,…)

Thu mua
ỗ
( nguyên vật liệu, hàng hóa, dịch vụ)
Hậu cần đầu Vận hành Hậu cần đầu Marketing và Dịch vụ
vào (Sản xuất, ra bán hàng (Lắp đặt, hỗ trợ,
(Chọn dữ đóng gói, lắp (Tồn trữ, bảo (4Ps, 7Ps,…) khách hàng, sửa
liệu, tồn trữ ráp, kiểm tra, quản, phân chữa sản phẩm
bảo dưỡng, phối, xử lý

Gia tăng
NVL, trả
hàng cho nhà thiết bị) đơn hàng)
cung ứng)

Hoạt động chính

Hình 1.1: Chuỗi giá trị

10
1.4.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo chức năng quản trị
1.4.2.1 Theo chức năng hoạch định doanh nghiệp

Công tác lập kế hoạch không chỉ dừng lại ở việc vạch ra những bước công việc cần thực
hiện để nâng cao chất lượng các hoạt động tác nghiệp bên trong doanh nghiệp mà còn
phải tạo ra những thế và lực mới giúp cho doanh nghiệp có thể đứng vững và phát triển ở

môi trường cạnh tranh khắc nghiệt bên ngoài. Vì sự phát triển đa dạng của nền kinh tế
khu vực và thế giới, sự đa dạng hóa các hình thức kinh doanh đi với chuyên môn hoá các
hoạt động sản xuất khiến cho các doanh nghiệp chỉ chuyên môn hoá trong một ngành sản
xuất ngày hôm nay có thể sẽ tham gia trên nhiều mảng thị trường hoạt động. Tuy vậy, các
doanh nghiệp phải xác định cho được đâu là thị trường trọng điểm và tương ứng đâu là
ngành mình sẽ tập trung. Ngành hoạt động chính trong doanh nghiệp nên là ngành doanh
nghiệp có thể phát huy được các lợi thế so sánh của mình và có thể biến nó thành lợi thế
cạnh tranh, đặt bên cạnh việc nghiên cứu đánh giá tiềm năng phát triển ngành trong dài
hạn. Ngành hoạt động chính không chỉ dừng lại ở quan điểm suy nghĩ của một nhóm
người, cần phải đánh giá xem nó đã được sự nhất trí trong tập thể các thành viên của tổ
chức và mọi người đã hiểu nó một cách đúng đắn hay chưa. Nó cũng cần được xem xét
trong quá trình hoạt động trước đây của doanh nghiệp, sự phân bổ nguồn lực cũng như
mục tiêu định huớng phát triển thời kỳ trước.

1.4.2.2 Theo chức năng tổ chức

Việc đánh giá công tác tổ chức của một doanh nghiệp thường được ẩn dưới dạng
câu hỏi? Phải chăng công tác tổ chức trong doanh nghiệp đã phù hợp với yêu cầu của
chiến lược doanh nghiệp và chúng đủ sức để đảm bảo việc phân tích khả năng tổ chức tập
trung vào: Chiến lược tổng quát, chiến lược bộ phận và chiến lược chức năng hỗ trợ của
doanh nghiệp, có phù hợp với mục tiêu và nhiệm vụ của doanh nghiệp không? có phù
hợp và ăn khớp với nhau không? Trả lời câu hỏi này sẽ đánh giá được khả năng tổ chức
để hoạch định mục tiêu của doanh nghiệp. Hình thức cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp có
thích hợp với việc thực hiện chiến lược của doanh nghiệp không? Quá trình ra quyết định
của doanh nghiệp có hiệu lực trong việc thực hiện chiến lược không? Vấn đề này liên
11
quan đến sự phân tích cơ cấu tổ chức tập trung hoá, phân tán và vấn đề khả năng lãnh
đạo. Phong cách làm việc của doanh nghiệp có phù hợp với chiến lược doanh nghiệp
không? Hiệu lực của việc kiểm tra chiến lược trong doanh nghiệp như thế nào?

Bảng 1.1 Chức năng quản trị

Giai đoạn quản trị chiến
Các hoạt động Nội dung
lược

Lập kế hoạch liên quan đến việc xác định

mục tiêu của tổ chức và xây dựng các chiến
Hoạch định chiến
Hoạch định lược tổng thể; đồng thời thiết lập một hệ
lược
thống các kế hoạch để phối hợp các hoạt
động.

Tổ chức Phân bố và sắp xếp các nguồn lực Thực thi chiến lược

Lãnh đạo Tác động đến người khác/đưa ra các

Thực thi chiến lược
/Điều hành quyết định để đạt được mục tiêu.

Kiểm tra việc thực hiện so với những

Kiểm soát Đánh giá chiến lược
mục tiêu đã đề ra của tổ chức.

1.4.2.3. Theo chức năng điều hành

Điều khiển là một trong năm nhiệm vụ quan trọng nhất của công tác quản trị. Nhiệm vụ
của điều khiển là kiểm soát cân đối ở tầm cao, khác với những tính toán thực hiện ở cấp
độ thấp, từ đó phát hiện ra những tồn tại mà ở các cấp dưới không phát hiện ra, có được
những điều chỉnh kịp thời. Hiện tại công ty có được một hệ thống kiểm soát tài chính
hiệu quả không? Chúng ta đã biết, tài chính là con dao hai lưỡi, nó có thể giúp cho doanh
nghiệp phát triển nhanh và trụ vững trong điều kiện môi trường biến động mạnh, nhưng

12
nó cũng có thể khiến một doanh nghiệp lớn phá sản hoặc gặp phải những khó khăn nặng
nề nếu không được dự báo và tính toán đúng những điều sẽ xảy ra về mặt tài chính.
Những cân đối lớn có thể không được tính đến đầy đủ. Chức năng của kiểm soát tài chính
là phát hiện ra những mất cân đối đó. Những thất thoát có thể xảy ra cũng là đối tượng
quan tâm của công tác này. Không thể đánh giá công tác này đã được chuẩn bị tốt nếu
công ty vẫn thường xuyên bị nợ quá hạn, thường xuyên xảy ra những khoản thiếu hụt
trong cân đối tài chính mà nguyên nhân không được làm rõ.

1.4.2.4. Theo chức năng kiểm soát

Khi đánh giá về hệ thống thông tin, chúng ta sẽ xem xét tới các mặt như sự đầy đủ, đáng
tin cậy, kịp thời của các thông tin, tính tiên tiến của hệ thống. Từ đây chúng ta sẽ có được
những đánh giá, tổng hợp lại trong mô hình đánh giá môi trường nội bộ doanh nghiệp.
Câu hỏi đầu tiên được đặt ra sẽ là câu hỏi mang tính chất phổ quát hệ thống thông tin. Đó
là các nhà quản trị trong doanh nghiệp có sử dụng hệ thống thông tin trong việc ra quyết
định quản trị hay không? Nếu trên thực tế vẫn còn có những nhà quản trị không sử dụng
nó thì nguyên nhân nào khiến họ không sử dụng nó? Phải chăng là những thông tin đưa
ra chưa được kịp thời, chưa đáp ứng đầy đủ các mặt hoạt động, hay độ tin cậy của nó còn
chưa cao? Nếu vẫn còn một trong những điểm tồn tại trên thì chưa thể coi hệ thống thông
tin trong doanh nghiệp đã là đáp ứng tốt yêu cầu đề ra.

1.4.3 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo nguồn lực

Nguồn lực là lợi thế cạnh tranh của một doanh nghiệp có mối quan hệ chặt chẽ. Rõ ràng
doanh nghiệp vừa là một tập hợp các hoạt động, vừa là một tập hợp các nguồn lực và
năng lực. Những hoạt động là những gì một doanh nghiệp làm, chúng xác định các nguồn
lực, năng lực liên quan và đâu là lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Một chiến lược tốt
sẽ làm cho đa số nguồn lực và năng lực trở nên có giá trị. Vì thế, phân tích nguồn lực và
năng lực là một trong các phương pháp thường được sử dụng khi phân tích môi trường
bên trong doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích nguồn lực và năng lực của doanh
nghiệp là nhận ra: Sự khác biệt giữa các doanh nghiệp chính là ở nguồn lực và cách thức
doanh nghiệp tạo ra và tích lũy nguồn lực; Nguồn lực của một doanh nghiệp bao gồm

13
nguồn lực hữu hình và nguồn lực vô hình; Năng lực của một doanh nghiệp được tạo ra
bởi sự kết hợp các nguồn lực khác nhau; Năng lực cốt lõi, năng lực vượt trội là cơ sở của
việc tạo lập và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Các nguồn lực thường là kết
quả tích lũy của một quá trình lâu dài với nhiều khó khăn. Giữa các doanh nghiệp hầu
như không có sự tương tự nhau về tập hợp các nguồn lực, cũng như cách thức doanh
nghiệp thiết lập và duy trì nguồn lực của mình. Các nguồn lực là cơ sở phân biệt sự khác
nhau giữa các doanh nghiệp. Về mặt lý thuyết một nguồn lực có thể thấy được và định
lượng được. Tuy nhiên, đây không phải là một chuẩn mực đầy đủ bởi có rất nhiều các
cách thức và đơn vị đo lường khác nhau đối với một nguồn lực. Một tòa nhà hoặc một
phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó có thể được đo lường
hoặc định lượng được? Ta có thể đếm số lượng người lao động hoặc số lượng máy tính
cá nhân, nhưng điều này không có gì nói về những gì các nhân viên có thể làm hoặc làm
thế nào các máy tính được sử dụng. Đó chính là sự khác biệt giữa tính chất của vật thể và
phi vật thể; cũng như căn cứ về không phải là bất cứ điều gì cũng rõ ràng như ở cái nhìn
đầu tiên… Sự khác biệt đó cho thấy khi tiếp cận về nguồn lực của doanh nghiệp không
chỉ dựa vào những biểu hiện về mặt vật thể mà cần dựa cả ở khía cạnh phi vật thể. Đó
cũng là tính chất hữu hình và vô hình trong nghiên cứu nguồn lực của doanh nghiệp. Ở
một khía cạnh một bằng sáng chế là một tài sản có giá trị và có thể được ước tính. Tuy
nhiên, năng lực đổi mới hay khả năng sáng tạo, hoặc các kiến thức liên quan làm cơ sở
cho khả năng này hay như bí quyết kỹ thuật rõ ràng không thể được nhìn thấy hay chạm
vào mà là một nguồn lực vô hình của doanh nghiệp cũng như một thương hiệu có giá trị
lâu dài sẽ trở thành nguồn lực vô hình và có giá trị đối với nhiều doanh nghiệp. Do đó,
doanh nghiệp không quan tâm đến nguồn lực của mình, đặc biệt là không biết đến những
Một tòa nhà hoặc một phần của thiết bị là một nguồn lực hữu hình nhưng làm thế nào nó
có thể được đo lường hoặc định lượng được? nguồn lực vô hình là một mối hiểm nguy về
góc độ quản trị chiến lược của doanh nghiệp. Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm
nguồn lực vô hình và nguồn lực hữu hình như trong bản dưới đây:

Bảng 3.1: Nguồn lực vô hình và hữu hình của doanh nghiệp

14
 Nguồn lực hữu hình Nguồn lực vô hình

Công nghệ hoặc các phát minh, sáng chế: Danh tiếng/ Uy tín của doanh nghiệp đối
Chúng bao gồm quyền sở hữu trí tuệ, chẳng với:
hạn như bằng sáng chế, nhãn hiệu, bản quyền Đối thủ cạnh tranh;
và bí mật thương mại. Khách hàng;
Nguồn lực tài chính: Nhà cung cấp;
Khả năng của doanh nghiệp: vay từ các tổ Nhân viên;
chức tài chính; tạo ra hoặc tìm nguồn vốn Chính phủ;
trong nội bộ, huy động nguồn tiền từ thị Cộng đồng địa phương.
trường chứng khoán. Nguồn lực vật chất: Sáng tạo;
Cơ sở hạ tầng sản xuất: bao gồm các tòa nhà, Trung thực;
nhà máy, thiết bị và đất mà doanh nghiệp sử Niềm tin.
dụng với các tiêu chí về diện tích, vị trí, địa Chất lượng tổ chức:
điểm, mỹ thuật (tinh tế/ cổ điển) của các yếu Khả năng cung cấp lãnh đạo;
tố vật chất cũng như các thiết bị có liên quan. Năng lực đổi mới;
Quyền được tiếp cận và khai thác các nguyên Khả năng tư duy chiến lược.
vật liệu, các yếu tố đầu vào có giá trị… Thuộc tính phi vật thể của sản phẩm hoặc
các dịch vụ: được thể hiện thông qua tiêu chí
thương hiệu của doanh nghiệp được biết đến

1.4.4 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo năng lực cốt lõi và lợi thế cạnh tranh

1.4.4.1 Phân tích nội bộ doanh nghiệp theo năng lực cốt lỗi

Năng lực cốt lõi là những năng lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng
lực khác trong nội bộ doanh nghiệp, năng lực đó mang tính trung tâm đối với khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Năng lực cốt lõi là sự hợp nhất, gom tụ tất cả công nghệ và
chuyên môn của doanh nghiệp vào thành một trọng điểm, một mũi nhọn nhất quán. Năng
lực cốt lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với khách hàng
hay nhà cung cấp, thương hiệu mạnh... Năng lực cốt lõi của mỗi doanh nghiệp, tổ chức có

15
thể là mối quan hệ của nhà lãnh đạo hay như sự tận tâm và lòng trung thành của nhân
viên; thái độ học tập trong các tổ chức hay như khả năng liên kết các kỹ năng sản xuất đa
dạng và tích hợp nhiều công nghệ... Năng lực cốt lõi là nhân tố đặc biệt mà một doanh
nghiệp nhìn nhận như là khả năng cốt lõi của mình, một khả năng có giá trị, ý nghĩa về
mặt chiến lược. Năng lực cốt lõi phải thỏa mãn 3 tiêu chí sau:

 Khả năng đó đem lại lợi ích cho khách hàng;

 Khả năng đó đối thủ cạnh tranh rất khó bắt chước;

 Có thể vận dụng khả năng đó để mở rộng cho nhiều sản phẩm và thị trường khác.
Năng lực cốt lõi không phải tự nhiên mà có.

Năng lực cốt lõi là các nguồn lực, khả năng của công ty được sử dụng như nguồn tạo ra
lợi thế cạnh tranh và được hình thành, phát triển trong quá trình sản xuất, kinh doanh của
doanh nghiệp. Tuy nhiên, không phải tất cả các nguồn lực và khả năng của công ty đều là
tài sản có tính chiến lược (đều tạo ra năng lực cốt lõi) mà chỉ có một số nguồn lực và khả
năng mới tạo ra năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Để nhận diện và tạo dựng năng lực
cốt lõi, khi phân tích môi trường bên trong doanh nghiệp cần xem xét và phân tích qua 5
đặc điểm cần có của một năng lực cốt lõi:

(1) Ưu thế

 Thứ nhất, năng lực mà doanh nghiệp sở hữu là thực sự tốt hơn so với các đối thủ
cạnh tranh. Cụ thể là các nguồn lực, hay chính xác hơn là năng lực đó đem lại ưu thế
cho doanh nghiệp qua giá trị đem lại cho khách hàng khi sử dụng sản phẩm hoặc dịch
vụ. Những ưu thế do năng lực đó đem lại giúp cho doanh nghiệp có cơ hội khai thác
cơ hội và vô hiệu hóa các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Ưu thế
đó có thể xuất phát từ khả năng tổ chức của doanh nghiệp trong đáp ứng mong muốn
của khách hàng, hay khả năng đáp ứng những mong muốn của khách hàng tốt hơn
hẳn so với các đối thủ cạnh tranh…

 Thứ hai, liệu năng lực đó có một sự khác biệt đáng kể hoặc có đem lại giá trị hơn các
nguồn lực khác trong doanh nghiệp? Sự khác biệt hiếm khi chỉ dựa vào một nguồn

16
 lực mà thường dựa vào sự kết hợp các nguồn lực cùng nhau sẽ tạo thành một năng
lực. Điều này cũng giống như trong hang đá là một trò chơi mà cần sự kết hợp của tất
cả các cá nhân sẽ đem lại sự khác biệt trong lối chơi của một đội. Khi mức độ khác
biệt càng nhiều thì sẽ đem lại càng nhiều ưu thế cho doanh nghiệp và khi có ưu thế
thì ít nhất sẽ đem lại lợi thế cạnh tranh trong một thời điểm nhất định.

(2) Khó bắt chước

Năng lực đó có khó sao chép hoặc trùng lặp hay không? Ngay cả khi năng lực của một
doanh nghiệp không phải là duy nhất, thì muốn có một năng lực được sao chép và trùng
lặp thì cũng tốn kém khá nhiều thời gian và nguồn lực. Để đánh giá xem năng lực đó có
khó bắt chước hay không thì thường dựa vào phân tích ba khía cạnh: 

 Năng lực đó chỉ duy nhất doanh nghiệp có hoặc là sự độc đáo mà chỉ doanh nghiệp
có được. Khi mà sự độc đáo là kết quả được đúc kết qua kinh nghiệm và nó mang
tính chất lịch sử thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp rất khó bắt chước bởi môi
trường, bối cảnh kinh doanh thường xuyên thay đổi và ít khi lặp lại hoàn toàn. 

 Cách thức kết hợp các nguồn lực và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp thường có
mối quan hệ nhân quả. Chính đặc tính về mối quan hệ nhân quả này dẫn đến các đối
thủ cạnh tranh rất khó bắt chước khi không có sự hiểu biết tường tận về mối quan hệ
nhân quả đó. và năng lực đó chỉ có thể tạo ra khi có một chỉ dẫn, hướng dẫn rõ ràng
và cẩn thận. Thường không rõ nó là gì mà cấu thành năng lực cốt lõi. Một cái gì đó
với các đặc tính không xác định là khó khăn để giải thích về nguyên nhân và hậu quả.
Nó là không thể giải thích tại sao các doanh nghiệp đã có nó. Đối thủ cạnh tranh khó
làm việc ra những năng lực bao gồm và do đó làm thế nào để tạo lại nó.

(3) Độ bền

Độ bền của năng lực cốt lõi được đánh giá thông qua tính bền vững về giá trị mà năng
lực đó đem lại cho doanh nghiệp. Năng lực có thể độc đáo nhất thời nhưng trong trường
hợp này thường chỉ mang lại lợi thế cạnh tranh trong ngắn hạn và đem lại ít giá trị cho

17
doanh nghiệp. Sự hiện diện của độ bền làm cho lợi thế trở nên bền vững và giúp doanh
nghiệp đạt được lợi nhuận cao hơn trung bình của ngành.

(4) Đáng giá

Tính đánh giá của năng lực cốt lõi được biểu hiện thông qua sự so sánh giữa lợi ích do
năng lực đó đem lại lợi ích có tương xứng với nguồn lực doanh nghiệp bỏ ra hay không.
Cụ thể, giá trị do năng lực đó tạo ra chỉ có doanh nghiệp tận dụng được, hay các doanh
nghiệp khác cũng được hưởng lợi từ điều này? Nếu đó là năng lực cốt lõi thì câu trả lời
là không có doanh nghiệp nào khác.

(5) Khả năng thay thế

Khả năng thay thế nên được hiểu theo nghĩa rộng nhất của nó: là khi sự thay đổi của môi
trường kinh doanh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp cũng có sự biến đổi để thích
ứng và duy trì lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp nhưng đồng thời cũng phải hiểu là các
hiệu ứng và tiện ích do năng lực cốt lõi tạo ra là riêng có của doanh nghiệp. Sự thay thế
không phải là bản chất của sản phẩm hoặc dịch vụ với các thuộc tính đặc biệt của năng
lực mà chỉ là ở một số khía cạnh để năng lực cốt lõi giúp doanh nghiệp duy trì lợi thế
cạnh tranh. Ví dụ, thay thế cho một mỏ dầu mới có thể là một phương pháp khai thác tốt
hơn từ một lĩnh vực hiện tại hoặc một phương pháp tốt hơn về tinh chỉnh các nguyên
liệu. Tính thay thế là một tất yếu về mặt chiến lược đối với mỗi doanh nghiệp bởi vì
năng lực cốt lõi khi đã có thì chúng cần phải được tiếp tục xây dựng, phát triển thêm cả
về chất lượng lẫn số lượng. Mặt khác, trên phương diện của khách hàng và đối thủ cạnh
tranh thì năng lực cốt lõi của doanh nghiệp phải đảm bảo “đáng giá và không thể thay thế
nếu đứng trên quan điểm khách hàng; và độc đáo, không thể bắt chước nếu đứng trên
quan điểm của các đối thủ cạnh tranh”.

1.4.4.2. Lợi thế cạnh tranh

Lợi thế cạnh tranh là nhân tố cần thiết cho sự thành công và phát triển bền vững của mỗi
doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xuất phát chủ yếu từ giá trị mà doanh nghiệp mang đến
cho khách hàng, giá trị đó vượt qua chi phí dùng để tạo ra nó. Lợi thế có thể dưới dạng

18
giá cả thấp hơn đối thủ cạnh tranh (trong khi lợi ích đem lại cho khách hàng là tương
đương); hoặc việc cung cấp những lợi ích vượt trội so với đối thủ khiến khách hàng chấp
nhận thanh toán một mức giá cao hơn. Lợi thế cạnh tranh là những gì doanh nghiệp làm
tốt hơn đối thủ cạnh tranh mà năng lực phân biệt này được khách hàng đánh giá cao và
tạo ra nhiều giá trị cho khách hàng. Lợi thế cạnh tranh có thể là các đặc điểm hay các yếu
tố của sản phẩm (uy tín, chất lượng, giá, công nghệ, độc đáo, phương thức phục vụ,
phong cách...), mà nhờ có chúng doanh nghiệp có được ưu thế so với những đối thủ cạnh
tranh trực tiếp. Khi một doanh nghiệp có được lợi thế cạnh tranh, doanh nghiệp sẽ có yếu
tố mà các đối thủ khác không có, hoặc làm được những việc mà các đối thủ khác không
thể làm được. Một doanh nghiệp được xem là có lợi thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận
của doanh nghiệp cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Doanh nghiệp có lợi thế cạnh
tranh bền vững là khi doanh nghiệp có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao trong khoảng thời
gian dài.

19