Wszelkie prawa zastrzeżone.

Każda reprodukcja lub adaptacja całości bądź części niniejszej publikacji,

niezależnie od zastosowanej techniki reprodukcji (drukarskiej, totograficznej, komputerowej i in.),
wymaga pisemnej zgody Wydawcy.

Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich
– wyolbrzymione, czy niedoszacowane różnice?

W literaturze na temat zarządzania menedżerowie kobiety nierzadko oceniane są

jako mniej skuteczne i mniej kompetentne. Ponadto uważa się, że są mniej stabilne,
bardziej emocjonalne i skoncentrowane na osobach. W niniejszym artykule podjęto
próbę zweryfikowania powyższych przekonań poprzez diagnozę empiryczną wy-
branych charakterystyk psychologicznych i stosowanych stylów kierowania wśród
333 polskich menedżerów obu płci. W badaniach wykazano, że kobiety kierują
zadaniowo, dbają o relacje międzyludzkie i charakteryzują się wyższą inteligencją
emocjonalną. Zaprezentowane tu wyniki badań wskazują, że kobiety posiadają od-
powiednie kompetencje do skutecznego realizowania roli kierowniczej.

Słowa kluczowe: menedżerowie (managers), kobiety (women), mężczyźni (men), style kierowania
(leadership styles), osobowość (personality), inteligencja emocjonalna (emotional intelligence)

Wprowadzenie

Jednym z ważniejszych współczesnych problemów społecznych, politycznych i eko-

nomicznych jest nierówność kobiet i mężczyzn w sferze zawodowej. Dążenie do
rozwiązania tego problemu przejawia się w likwidowaniu barier w rozwoju kariery,
równego dostępu do edukacji i rynków pracy, postulatu równego wynagrodzenia za
tę samą pracę (Sandberg, 2013). W tym kontekście przedmiotem badań w organiza-
cjach jest m.in. konflikt ról społecznych, (nie)widoczne bariery w osiąganiu wyższych
stanowisk przez kobiety, posługiwanie się stereotypami w ocenie efektywności ko-
biet, sprawność kobiet w adaptowaniu się w środowisku organizacyjnym, ich kom-
petencje, gotowość do rozwoju, różnice we wzorcach osobowości i stylach kierowa-
nia, skuteczność organizacyjna „kobiecych” stylów kierowania (Wood, Eagly, 2012;

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
46 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

Haddlestone, 2015, Eagly, Karau 2002; Foschi, 1996). Według niektórych badaczy
istnieje wiele danych, wskazujących na różnice między kobietami i mężczyznami
w stosowanych stylach kierowania. Ich zdaniem w organizacji kobiety starają się pod-
trzymywać poprawne relacje ze współpracownikami (kierują raczej demokratycznie),
a mężczyźni są raczej nastawieni na realizację zadań (Eagly, Johnson, 1990). Ponadto
kobietom przypisuje się w większym stopniu niż mężczyznom stosowanie zachowań
związanych z transformacyjnym stylem kierowania, a także z warunkowym nagra-
dzaniem. Według obserwatorów mężczyźni mają większą skłonność do kierowania
transakcyjnego związanego z zachowaniami instrumentalnymi (np. wytykanie błę-
dów) oraz zachowaniami pasywnymi i leseferycznymi (Eagly i wsp., 2003). Uogólnia-
jąc, uważa się, że kobiety różnią się od mężczyzn ze względu na bardziej rozwinięte
kompetencje emocjonalne i społeczne, ujawniające się we wspieraniu pracy podwład-
nych, kooperatywności i kreowaniu kultury wspólnotowej w organizacji (Miao i wsp.,
2016; Al Noor i wsp., 2011). Prawdopodobnie więc kompetencje społeczne kobiet
mogą skutkować częstszym stosowaniem stylu demokratycznego, transformacyjne-
go i nagradzającego. Ciekawe jest, że w badaniach typu field research, podczas których
menedżerowie sami oceniali własne style kierowania, nie ujawniono różnic zależnych
od płci (Eagly, Johnson, 1990). Można by przypuszczać, że specyfika sytuacji kiero-
wania i jej oddziaływanie jest tak silne, że zarówno kobiety, jak i mężczyźni wybierają
i stosują najbardziej adekwatne w danej sytuacji wzorce zachowań.
W kontekście zarysowanej problematyki podjęto próbę weryfikacji różnic i podo-
bieństw między menedżerami obu płci w manifestowanych zachowaniach kierowni-
czych, wzorcach osobowości i kompetencjach emocjonalnych na gruncie organizacji.
A zatem poszukiwano odpowiedzi na pytanie, jak kobiety i mężczyźni oceniają się
pod względem stylów kierowania, wzorców osobowości, oraz cech emocjonalnych.
Założono, że jakkolwiek charakterystyki osobowościowe i emocjonalne mogą wy-
kazywać duże zróżnicowanie wśród osób badanych, specyfika sytuacji kierowania
warunkuje stosowanie odpowiednich stylów niezależnie od płci. Prawdopodobnie
mężczyźni i kobiety będą reprezentować odmienne wzorce osobowościowe i emo-
cjonalne, nie będą się jednak znacząco różnić pod względem stosowanych stylów
kierowania.

Metodyka badań

W badaniach wzięło udział 333 menedżerów, w tym 115 kobiet i 218 mężczyzn,
w wieku od 25 do 65 lat i stażu pracy w przedziale od 5 do 35 lat. Ponad 38% bada-
nych to menedżerowie najwyższego szczebla, a 49% – kierownicy zespołów i pro-
jektów. Warto wspomnieć, że ponad 47% badanych kobiet było w wieku do 35 lat,
a najmniej w wieku powyżej 45 lat.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich... 47

Do pomiaru sześciu stylów kierowania użyto kwestionariusza „Style kierowania

menedżerów”(SKM) (Babiak, 2014): Styl strukturyzujący oznacza realizowanie za-
dań, korygowanie błędów, stawianie wysokich wymagań podwładnym i zachęcanie
do większego wysiłku. Styl autokratyczny jest ukierunkowany na zadania, dyscy-
plinowanie, kontrolowanie i respektowanie procedur. Styl partycypacyjny włącza
podwładnych w proces decyzji, uwzględnia ich opinię i rozwiązania, promuje bliską
więź z podwładnymi. Styl makiaweliczny oznacza świadome manipulowanie, osią-
ganie własnych celów, nieufność i dystans wobec współpracowników, akceptacja
nieetycznych zachowań podwładnych. Styl nagradzający skoncentrowany jest na
różnych formach nagradzania podwładnych i na budowaniu więzi z podwładnymi.
Styl zdystansowany wyraża pasywność, zaniedbywanie funkcji kierowniczych i nie-
chęć do współpracy z podwładnymi.
Do pomiaru cech osobowości użyto polskiej wersji kwestionariusza NEO-FFI
Costy i McCrae (Zawadzki i wsp., 1998). Zmierzono pięć cech: neurotyczność,
czyli niezrównoważenie emocjonalne, negatywną emocjonalność, nerwowość i po-
datność na stres; ekstrawersję jako aktywność, optymizm, i intensywność kon-
taktów społecznych; otwartość na doświadczenie jako otwartość intelektualną,
tolerowanie nowych i nieznanych doświadczeń i pozytywną ocenę zdarzeń; ugodo-
wość jako zaufanie, prostolinijność, altruizm, ustępliwość, skromność i skłonność
do rozczulania się; sumienność jako zorganizowanie, obowiązkowość, samodyscy-
plinę, wytrwałość w realizacji celów (Zawadzki i wsp. 1998).
Do zbadania inteligencji emocjonalnej użyto kwestionariusza IE (Borkowska,
2005), obejmującego trzy skale: regulacja nastroju dotycząca radzenia sobie z dys-
funkcjonalnymi, niepożądanymi i na ogół negatywnymi stanami emocjonalnymi,
percepcja emocji i empatia oznaczająca umiejętność odczytywania, odczuwania
i rozumienia emocji wyrażanych przez innych ludzi oraz wgląd i wiedza emocjo-
nalna oznaczająca wiedzę o stanach emocjonalnych, a także wyciąganie wniosków
w oparciu o własne przeżycia emocjonalne i obserwację innych ludzi. Wynik su-
maryczny trzech skal wyraża ogólny wskaźnik inteligencji emocjonalnej (Borkow-
ska, 2005).

Style kierowania kobiet i mężczyzn i ich psychologiczne korelaty –

rezultaty badań

Z analizy danych wynika, że kobiety różnią się od mężczyzn stosowanymi stylami

kierowania, choć te różnice są niewielkie (wykres 1). Ze względu na to, że większość
testowanych zmiennych nie spełnia założenia o normalności rozkładu, do testowa-
nia różnic między płciami zastosowano test Manna-Whitneya.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
48 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

Wykres 1. Style kierowania menedżerów w zależności od płci (wyniki

standaryzowane z)

0,5
0,4
0,3
0,2
0,1
wynik z

0,0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
-0,5

Kobiety n = 115 Mężczyźni n = 218

Źródło: opracowanie własne

Kobiety osiągnęły istotnie wyższy poziom w stylu strukturyzującym, U = 10 425,50,

p = 0,01, wskazując, że są one silniej zorientowane na częste kontakty i koopera-
cję z podwładnymi oraz bardziej zaangażowane w proces wyznaczania i realizacji
celów. To niewątpliwie potwierdza niedoceniane na rynku pracy wysokie kompe-
tencje kierownicze kobiet. Z badań wynika też, że kobiety rzadziej posługują się
stylem makiawelicznym, U = 10 394,00, p = 0,01, który oznacza skłonność do
manipulowania ludźmi, fałszowanie rzeczywistości i przekraczanie norm. Można
sądzić, że w porównaniu do mężczyzn kobiety zdecydowanie rzadziej wykorzystują
nieformalne ogniwa informacyjne oraz nadarzające się okazje do bezwzględnego
osiągnięcia korzyści dla siebie i/lub zespołu. Jak widać, styl makiaweliczny ma rys
raczej niepożądanego wzorca zachowań, a kobiety starają się takich unikać. Ponadto
menedżerki stosują również nieco rzadziej styl zdystansowany i leseferyczny wobec
pracy podwładnych U = 10 704, p = 0,03; są one rzadziej kojarzone z postawą non-
szalancką i pewnością siebie. W przypadku stylu autokratycznego, partycypacyjnego
i nagradzającego nie wykazano istotnych różnic, wskazując, że skłonność do kie-
rowania w sposób demokratyczny versus autokratyczny w równym stopniu dotyczy
menedżerów kobiet i mężczyzn.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich... 49

Podsumowując, ujawniona konfiguracja stylów kierowania kobiet świadczy o ich

bardziej konstruktywnym podejściu do realizacji zadań przy zachowaniu wysokie-
go poziomu interakcji ze współpracownikami. Jest to zgodne z innymi badaniami,
które przypisują kobietom kierowanie demokratyczne i wspólnotowe, mężczyznom
zaś – autokratyczne, nakierowane na zadania i zdystansowane (Eagly, 2007; Eagly,
Johnson, 1990; Ridgeway, 2001; Eagly i wsp., 1992; Eagly i wsp., 2003).

Cechy osobowości menedżerów w zależności od płci

Dla pełniejszej charakterystyki profilu menedżerów została przeprowadzona anali-

za różnic cech osobowości w zależności od płci. Rezultaty pokazują, że kobiety na
stanowiskach menedżerskich istotnie różnią się od mężczyzn profilem osobowości
(wykres 2).

Wykres 2. Cechy osobowości menedżerów w zależności od płci

40
35
30
Wynik surowy

25
20
15
10
5
0
Neurotyczność Ekstrawersja Otwartość na Ugodowość Sumienność
doświadczenie
Kobiety n = 115 Mężczyźni n = 218

Źródło: opracowanie własne

W porównaniu do mężczyzn kobiety na stanowiskach kierowniczych charakte-

ryzują się istotnie wyższą neurotycznością, U = 10 410,50, p = 0,01, ugodowością,
U = 9103,50, p < 0,001, otwartością na doświadczenie, U = 9103,50, p = 0,003,
i marginalnie wyższą sumiennością, U = 11 106,00, p = 0,08.
Wyniki te potwierdziły nasze przewidywania o odmiennych profilach osobowo-
ściowych wśród kobiet i mężczyzn. Badane kobiety ujawniają bardziej ugodowy rys
osobowości – z dużą łatwością budowania relacji w organizacji, bezkonfliktowością,

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
50 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

empatycznością i emocjonalnością. Charakteryzują się też wyższą neurotycznością

prawdopodobnie jako przejawem niestabilności emocjonalnej, czy lękliwości oraz
większego wysiłku włożonego w kontrolowanie emocji i opanowywanie lęku w sy-
tuacjach wysoce stresujących. Co jednak ważne, na tle populacji polskiej (Zawadzki
i wsp., 1998) menedżerowie obu płci osiągają niskie wyniki neurotyczności. Taki
ugodowy i emocjonalny rys osobowości może stanowić o sile „kobiecego” stylu
kierowania, który uaktywnia potencjał grupy zadaniowej we współpracy i celowości
wspólnych działań. Ponadto z badań wynika, że kobiety są istotnie bardziej sumien-
ne, skrupulatne i obowiązkowe w pracy niż mężczyźni. Taki wzorzec zachowania
jest istotnym podmiotowym predyktorem efektywności zadaniowej i kierowniczej
(Barrick, Mount, 1991). Ważnym aspektem w profilu osobowości kobiet na stano-
wiskach kierowniczych jest zdecydowanie wyższa otwartość poznawcza, skłonność
do eksperymentowania i pozytywne nastawienie do rzeczywistości. W praktyce kie-
rowania ma to duże znaczenie w sferze akceptowania i uwzględniania dotąd niezna-
nych rozwiązań, sprawności i giętkości w reagowaniu na zmieniające się wymagania
w odniesieniu do realizowanych zadań. Taki układ wyników potwierdza dotych-
czasowe rezultaty badań (Barrick, Mount, 1991; Furnham i wsp., 1997; Salgado,
1997), ujawniających zależności m.in. sumienności i ekstrawersji z efektywnością
zawodową różnych grup i poziomów zawodowych (w tym menedżerów). Nie wyka-
zano różnic w ekstrawersji u menedżerów w zależności od płci. Może to świadczyć
o pewnym poziomie optymizmu, aktywności, ilości i jakości kontaktów społecz-
nych, jakim charakteryzuje się populacja menedżerów bez względu na płeć, choć ich
poziom jest wyższy niż w populacji (Zawadzki i wsp., 1998).
Podsumowując, ujawniony profil osobowości kobiet menedżerek stanowi ważny
predyktor ich efektywności kierowania. Wyższy poziom sumienności, emocjonal-
ności, otwartości i ugodowości, a jednocześnie porównywalna do mężczyzn eks-
trawersja pokazuje, że kobiety nie ustępują mężczyznom pod względem potencjału
osobowościowego dla efektywności kierowania, choć jego podstawę stanowi nieco
inny zestaw cech.

Inteligencja emocjonalna menedżerów w zależności od płci

W procesie określenia kompetencji emocjonalnych menedżerów wykazano, że wszyst-

kie wymiary IE istotnie korelują ze sobą na poziomie umiarkowanym (0,34–0,50),
a z ogólnym wskaźnikiem IE – na poziomie wysokim (0,74–0,85). Przeprowadzona
wielowymiarowa analiza wariancji wykazała, że ogólny wskaźnik IE osiągnął istot-
nie wyższy poziom u kobiet menedżerów niż u mężczyzn, U = 8767,50, p < 0,001,
jak i poszczególne wymiary IE.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich... 51

Wykres 3. Inteligencja emocjonalna menedżerów w zależności od płci (wyniki

standaryzowane z)

0,4
0,3
0,2
0,1
wynik z

0,0
-0,1
-0,2
-0,3
-0,4
Regulacja Percepcja emocji Wgląd i wiedza Inteligencja
nastroju emocjonalna emocjonalna

Kobiety n = 115 Mężczyźni n = 218

Źródło: opracowanie własne

Wykres 3 wskazuje, że kobiety znacząco przewyższają mężczyzn w regulacji

emocji, U = 10 526,50, p = 0,02, percepcji emocji i empatii, U = 10 019,50, p = 0,003
oraz wglądu i wiedzy emocjonalnej, U = 8784,50, p < 0,001. Te wyniki potwierdziły,
że kobiety na kierowniczych stanowiskach charakteryzują się wyższym poziomem
kompetencji w rozpoznawaniu i radzeniu sobie z własnymi i cudzymi emocjami.
Poza tym kobiety są bardziej sprawne w percepcji emocji i bardziej empatyczne
oraz trafniej reagują na emocje innych, co pozytywnie wpływa na relacje ze współ-
pracownikami (Borkowska, 2005; Mandel, Pherwani, 2013). Te umiejętności rozu-
mienia i regulowania własnych i cudzych emocji oraz adekwatnego wykorzystania
emocji w trudnych sytuacjach organizacyjnych pozwalają kobietom menedżerkom
skuteczniej rozwiązywać trudne sytuacje interpersonalne i usprawniać realizację za-
dań w organizacji.
W praktyce zarządzania wyższy poziom inteligencji emocjonalnej jest ważnym
predyktorem efektywnych stylów kierowania (Miao i wsp., 2016; Al Noor i wsp.,
2011) i ogólnej efektywności menedżera (Goleman i wsp., 2002). Niniejsze bada-
nia wskazują, że kobiety mają większy potencjał w kontrolowaniu wpływu własnych
emocji na myślenie i zachowanie oraz strategii regulowania emocji własnych i cu-
dzych w trudnych sytuacjach. Interesujące jest, że niższe wyniki mężczyzn odnośnie

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
52 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

do IE niekoniecznie wydają się ich słabością i deficytem. Być może mężczyźni trak-
tują emocjonalną sferę pracy jako nieistotny, neutralny warunek efektywności, a sku-
teczność w pracy osiągają innymi strategiami.

Konkluzje z badań

Zaprezentowane powyżej wyniki na temat różnic między menedżerami obu płci

wydają się nie być zaskakujące i zgodne z wynikami innych badań. Można jednak
zauważyć interesujący trend, że różnice między menedżerami obu płci są najsłabsze
w obszarze stylów kierowania, ale nasilają się w większości cech osobowości i kom-
petencji emocjonalnych. Taki układ wyników skłania do interpretacji odnoszącej
się do wymagań i zasobów w aktywności menedżerów. Liderki zachowują się zgod-
nie z wymaganiami organizacji, rynku, czy kultury, nieznacznie różniąc się w tym
obszarze od liderów. Jednakże ich psychologiczne zasoby (cechy osobowości oraz
emocjonalne) wydają się być inne niż osobiste zasoby mężczyzn. Powstaje zatem
pytanie, w jaki sposób te różne zasoby osobiste przekładają się na bardziej ujednoli-
cone efekty behawioralne (w formie stylów kierowania). Czy odbywa się to z wyko-
rzystaniem różnych mechanizmów u kobiet i mężczyzn? Czy „osobiste inwestycje”
którejś z płci są wyższe? Czy oczekiwane efektywne sposoby zachowania w sytuacji
kierowania innymi są mniej spójne z kobiecymi zasobami psychologicznymi? Na te
pytania warto szukać odpowiedzi w kolejnych projektach badawczych.
Pomimo tego, że często kojarzymy cechy przywódcze z cechami typowo mę-
skimi, jak agresywność czy dominacja (Lord i wsp., 1986), nasze badania wskazują
raczej na androgyniczny profil efektywnego menedżera, którego szczególne charak-
terystyki to sumienność, otwartość na doświadczenie, ekstrawersja, empatia i wyso-
ka ogólna inteligencja emocjonalna oraz spójny styl kierowania, odzwierciedlający
nakierowanie na osiąganie celu i umiejętną współpracę z ludźmi.
Przeprowadzone tu badania należy rozpatrywać w sposób zintegrowany. Badani
menedżerowie wykazują pewien wzorzec zachowań, który z jednej strony wyni-
ka ze stałych charakterystyk psychologicznych (cechy osobowości i emocjonalne),
a z drugiej jest wypadkową specyficznej sytuacji, w której cechy i zachowania są
manifestowane.
We współczesnej literaturze dotyczącej związku diagnozowanych u liderów cech
i zachowań (style przywództwa, cechy osobowości, mentalne, czy emocjonalne)
z efektywnością ich działania pojawia się coraz więcej argumentów, wskazujących
na skomplikowany model interakcji pomiędzy cechami jednostek a specyfiką or-
ganizacji. Dodatkowym elementem zróżnicowanego modelu zależności są kwestie

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich... 53

kulturowe i społeczno-tożsamościowe, szczególnie w obszarze analiz różnic po-

między menedżerami różnych płci (Adams, 2016; Lemoine i wsp., 2016; Heddle-
stone, 2015;).
Warto podkreślić, iż słabsza pozycja i niedoreprezentowanie kobiet na stano-
wiskach menedżerskich pozostaje faktem (catalyst.org, 2016). Przyczyn tego stanu
rzeczy zapewne można upatrywać we wciąż silnie stereotypowych przekonaniach,
obowiązujących i oczekiwanych tożsamościach oraz zaskakująco silnie normatyw-
nym podejściu do sfery zarządzania (Brescoll, 2016). Badacze obserwują i opisują
liczne fenomeny związane z funkcjonowaniem kobiet na stanowiskach zarządczych,
jak np. syndrom szklanego sufitu, syndrom szklanego zbocza/klifu (Ryan i wsp.,
2016), syndrom królowej pszczół (Derks i wsp., 2016; Terjesen, Singh, 2008), syn-
drom podwójnego ciężaru (Farrel, Hersch, 2005). Silnie wpływają one na rzeczy-
wistość społeczną i organizacyjną, pomimo niekoniecznie znacznych i istotnych
różnic pomiędzy płciami w indywidualnych charakterystykach funkcjonowania.
Prezentowane w tym artykule wyniki badań pokazują, iż menedżerki są dobrze
przygotowane, tzn. posiadają odpowiednie kompetencje do realizowania roli kie-
rowniczej. Co więcej, ich podmiotowe cechy (cechy osobowości czy cechy emocjo-
nalne), szczególnie w porównaniu do norm w populacji, dają im znaczący potencjał
do skutecznego realizowania ról menedżerskich. To, czy ten potencjał kierowniczy
kobiet jest wykorzystywany i czy mogą one funkcjonować w sposób autentyczny,
zgodny ze swoimi predyspozycjami, wciąż w znacznym stopniu zależy od warun-
ków organizacji oraz większych systemów społecznych czy branżowych.

Podsumowanie

Stwierdzenie, iż współczesne firmy potrzebują zróżnicowanego przywództwa, nie

tylko pod względem płci, ale realnych kompetencji, preferencji i stylów działania,
wydaje się być dzisiaj oczywiste. Poruszana w literaturze kwestia elastyczności be-
hawioralnej wśród menedżerów jest coraz częściej wskazywana jako determinanta
efektywności organizacyjnej (Yukl, Mahsud, 2010). W prezentowanych badaniach
ujawniono zróżnicowanie predyspozycji wewnętrznych i stylów kierowania mene-
dżerów obu płci. Pozwoliło to na ukazanie osobowościowych, emocjonalnych i be-
hawioralnych zasobów i zdolności menedżerek. Niewątpliwie jest to potencjał ko-
biet do optymalnego kierowania, zorientowanego na sprawną realizację zadań i na
harmonijną współpracę z podwładnymi. Jednak nadal pozostaje problem, czy orga-
nizacje porzucą stereotypowe schematy ról płciowych i staną się bardziej otwarte na
potencjał kobiet i tworzenie zróżnicowanych ciał zarządczych i decyzyjnych.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
54 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

Literatura

Adams R. B. (2016), Women on boards: The superheroes of tomorrow, The Leader-

ship Quarterly, nr 27.
Al Noor M., Uddin I., Shamaly S. S. (2011), Leadership Style and Emotional Intelli-
gence: A Gender Comparison, European Journal of Business and Management, nr 3.
Babiak J. (2014), Polish Managers’ Leadership Styles: Developing and Validating
the Managerial Styles of Leading Questionnaire, Polish Journal of Applied Psychology,
nr 12.
Barrick M. R., Mount M. K. (1991), The big five personality dimensions and job
performance: A meta-analysis, Personnel Psychology, nr 44.
Borkowska A. (2005), Wpływ inteligencji emocjonalnej na sposoby rozwiązywania zadań po-
znawczych i społecznych, niepublikowana rozprawa doktorska, Wrocław, Uniwersytet
Wrocławski.
Brescoll V. L. (2016), Leading with their hearts? How gender stereotypes of emo-
tion lead to biased evaluations of female leaders, The Leadership Quarterly, nr 27.
Derks B., Van Laar C., Ellemers N. (2016), The queen bee phenomenon: Why wo-
men leaders distance themselves from junior women, The Leadership Quarterly, nr 27.
Eagly A. H. (2007), Female leadership advantage and disadvantage: resolving the
contradictions, Psychology of Women Quarterly, nr 31.
Eagly A. H., Johannesen-Schmidt M. C., van Engen M. (2003), Transformational,
transactional, and laissez- faire leadership styles: A meta-analysis comparing women
and men, Psychological Bulletin, nr 129.

Eagly A. H., Johnson, B. T. (1990), Gender and leadership style: A meta-analysis,
Psychological Bulletin, nr 108.

Eagly A. H., Karau S .J. (2002), Role congruity and theory of prejudice toward fe-
male leaders, Psychological Review, nr 109.

Eagly A., Makhijani M., Klonsky B. (1992), Gender and the evaluation of leaders:
A meta-analysis, Psychological Bulletin, nr 111.

Furnham A., Crump J., Whelan J. (1997), Validating the NEO personality inventory
using assessor’s ratings, Personal Individual Differences, nr 22.
Goleman D., Boyatzis R., McKee A. (2002), Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy in-
teligencji emocjonalnej, Wrocław–Warszawa, Jacek Santorski – Wydawnictwa Biznesowe.
Heddlestone K. (2015), How our engineering environments are killing diversity: Introduction,
dostęp 4 listopada 2016, <https://kateheddleston.com/blog/how-our-engineering-
-environments-are-killing-diversity-introduction>.
Kay K., Shipman C. (2014), The Confidence code: The science and the art of self-assurance –
what women should know, New York, NY, HarperBusiness.
Lemoine G. J., Aggarwal I., Steed L. B. (2016), When women emerge as leaders:
Effects of extraversion and gender composition in groups, The Leadership Quarterly,
nr 27.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
Kobiety i mężczyźni na stanowiskach menedżerskich... 55

Lord R. G., De Vader C. L., Alliger G. M. (1986), A meta-analysis of the relation

between personality traits and leadership perceptions: An application of validity
generalization procedures, Journal of Applied Psychology, nr 71.
Mandell B., Pherwani S. (2003), Relationship between emotional intelligence and
transformational leadership style: A gender comparison, Journal of Business and Psy-
chology, nr 17.
Miao C., Humphrey R. H., Qian S. (2016), Leader emotional intelligence and sub-
ordinate job satisfaction: A meta-analysis of main, mediator, and moderator effects,
Personality and Individual Differences, nr 102.
Ridgeway C. L. (2001), Gender, Status, and Leadership, Journal of Social Issues, nr 57.
Ryan M. K., Haslam S. A., Morgenroth T., Rink F., Stoker J., Peters K. (2016), Get-
ting on top of the glass cliff: Reviewing a decade of evidence, explanations, and
impact, The Leadership Quarterly, nr 27.
Salgado J. H. (1997), The five factor model of personality and job performance in
the European Community, Journal of Applied Psychology, nr 82.
Sanberg S. (2013), Lean in: Women, work, and the will to lead, New York, NY, Knopf.
Terjesen S., Singh V. (2008), Female Presence on Corporate Boards: A Multi-Coun-
try Study of Environmental Context, Journal of Business Ethics, nr 83.
Wood W., Eagly A. H. (2012), Biosocial construction of sex differences and simila-
rities in behavior, Advances in Experimental Social Psychology, nr 26.
Yukl G. A., Mahsud, R. (2010), Why flexible and adaptive leadership is essential,
Consulting Psychology Journal: Practice and Research, nr 62.
Zawadzki B., Strelau J., Szczepaniak P., Śliwińska M. (1998), Inwentarz Osobowości
NEO-FFI COsty I McCrae. Adaptacja Polska. Podręcznik, Warszawa, Pracownia Te-
stów Psychologicznych PTP.
http://www.catalyst.org/knowledge/fortune-500-board-seats-held-women, Knowledge
Center: Fortune 500 Board Seats Held by Women (dostęp 4.11.2016).

Women and Men in Managerial Positions:

Exaggerated or Underestimated Differences?
Summary
It is not rare for management literature to assess the performance of women in ma-
nagement as being less effective and competent. Furthermore, they are deemed less
stable, more emotional, and more focused on people. The article strives to verify
this conviction through an empirical diagnosis of selected psychological traits and
management styles among 333 Polish managers of both sexes. Research indicates
that women are more task oriented, are concerned with inter–human relations, and
are characterized as having greater emotional intelligence. The presented research
results demonstrate that women do have competencies that are appropriate for
performing managerial roles successfully.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56
56 Jolanta Babiak, Beata Bajcar, Anna Borkowska

____________________

J o l a n t a B a b i a k – doktor psychologii, magister zarządzania, adiunkt

w Zespole Psychologii i Ergonomii w Katedrze Systemów Zarządzania Politechni-
ki Wrocławskiej. Główne zainteresowania naukowe to poznawcze, osobowościowe
i emocjonalne uwarunkowania zachowań osób kierujących zespołami i organizacja-
mi. Autorka kwestionariusza do badania stylów kierowania, autorka i współautorka
artykułów naukowych publikowanych w czasopismach polskich i wydawnictwach
zagranicznych.

B e a t a B a j c a r – doktor psychologii, adiunkt w Zespole Psychologii i Ergono-

mii w Katedrze Systemów Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Zainteresowania
naukowe oscylują wokół psychologicznych aspektów kierowania i mechanizmów
myślenia strategicznego. Autorka i współautorka wielu standaryzowanych narzędzi
psychologicznych, a także m.in. monografii naukowych Czas psychologiczny oraz
Satysfakcja z pracy w zawodach z misją społeczną, jak również licznych artykułów
naukowych z dziedzin psychologii i zarządzania, publikowanych w wydawnictwach
polskich i zagranicznych.

A n n a B o r k o w s k a – doktor psychologii, adiunkt w Katedrze Systemów

Zarządzania Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej. Jej ak-
tywność naukowa i badawcza dotyczy relacji pomiędzy funkcjonowaniem emocjo-
nalnym i społecznym. Kolejnym obszarem zainteresowań jest społeczny i psycholo-
giczny kontekst aktywności zawodowej: zaangażowanie w pracę, emocje przeżywane
w pracy, konflikty w miejscach pracy i sposoby ich rozwiązywania. Autorka skali dia-
gnozującej inteligencję emocjonalną, współautorka metody diagnozy zainteresowań
zawodowych – Kwestionariusza Zainteresowań Zawodowych. Członek założyciel
oraz członek Rady Programowej Polskiego Towarzystwa Psychologii Pozytywnej.

ZZL(HRM)_2017_1(114)_Babiak_J_Bajcar_B_Borkowska_A_45-56