PM 2020 21 Handbok For Ledning Vid Sarskilda Handelser 1

Polismyndighetens handbok
för ledning vid särskilda PM 2020:21

händelser Saknr 201
Dokument Sida
Handbok 1 (185)
Datum Beteckning Saknr

2020-04-30 PM 2020:21 201
Avser område/ämne Gäller för följande organisatoriska enheter (adressater)
Ledning vid särskilda händelser Hela Polismyndigheten

Beslutad av/titel Föredragande/organisatorisk enhet
Anders Thornberg, rikspolischef Ola Fredriksson, nationella operativa avdel-

ningen
Beslutsdatum
2020-04-30
Gäller från och med Giltighetstid
2020-06-01 Tills vidare

Ersätter dokument som upphävs
Dokument Sida
Handbok 2 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Innehåll
1 INLEDNING .............................................................................................................................. 5
1.1 Disposition ........................................................................................................................ 6
2 DET POLISIÄRA UPPDRAGET ............................................................................................ 8

2.1 Polisens syfte och uppgifter .............................................................................................. 8
2.2 Det polisiära uppdraget och samhällsskydd och beredskap .............................................. 8
2.3 Förutsättningar för aktörsgemensam hantering vid samhällstörningar ............................. 9
2.3.1 Förhållningssätt ..................................................................................................................... 10
2.3.2 Aktörsgemsamma arbetsformer ............................................................................................. 10
3 POLISOPERATIONERS OCH POLISINSATSERS SAMMANHANG ........................... 12

3.1 Den polisiära problemkedjan .......................................................................................... 12
3.2 Operationsmiljö .............................................................................................................. 13
3.3 Problemens olika karaktär............................................................................................... 13
3.4 Problem och tid ............................................................................................................... 17
3.5 Möjlighetsrum ................................................................................................................. 18
3.6 Systemsyn ....................................................................................................................... 19
3.7 Systemdynamik ............................................................................................................... 21
3.8 Situationens drivkrafter ................................................................................................... 22
3.9 Tyngdpunkt ..................................................................................................................... 24
3.10 Kulminationspunkt.......................................................................................................... 24
3.11 Problemram..................................................................................................................... 25
4 UTFORMNING AV POLISOPERATIONER OCH POLISINSATSER ........................... 27

4.1 Polisoperation och polisinsats ......................................................................................... 27
4.2 Grunder för design och planering ................................................................................... 27
4.2.1 Planeringskomponenter ......................................................................................................... 28
4.2.1.1 Uppdrag ................................................................................................................................. 29
4.2.1.2 Slutläge .................................................................................................................................. 29
4.2.1.3 Målsättningar ......................................................................................................................... 30
4.2.1.4 Framgångsfaktorer ................................................................................................................. 30
4.2.1.5 Effekt ..................................................................................................................................... 31
4.2.1.6 Åtgärd .................................................................................................................................... 32
4.2.1.7 Uppgift ................................................................................................................................... 32
4.2.2 Operationsramverk ................................................................................................................ 33
4.2.3 Operationslinjer och operationsteman ................................................................................... 33
4.2.4 Operationsfaser ...................................................................................................................... 34
4.2.5 Operationsdesign ................................................................................................................... 35
4.2.6 Omfall .................................................................................................................................... 36
4.2.7 Beslutspunkt .......................................................................................................................... 37
4.2.8 Beslutsfattarens avgörande informationsbehov ..................................................................... 37
5 LEDNING OCH LEDNINGSPROCESS .............................................................................. 38

5.1 Ledning ........................................................................................................................... 38
5.1.1 Att leda (utöva befäl) och samverka ...................................................................................... 38
5.1.2 Ledning i förhållande till styrning, ledarskap och ledningssystem ........................................ 39
5.2 Beslutsfattande ................................................................................................................ 41
5.3 Ledningsramverk ............................................................................................................ 43
5.4 Ledningsprocess.............................................................................................................. 45
5.4.1 Underrättelseprocess i förhållande till ledningsprocessen ..................................................... 47
5.4.2 Lägesbild och ledningsprocessen ........................................................................................... 48
6 LEDNINGSFILOSOFI OCH LEDNINGSPRINCIPER ..................................................... 51

6.1 Ledningsfilosofi .............................................................................................................. 51
6.2 Ledningsprinciper ........................................................................................................... 52
Dokument Sida
Handbok 3 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6.2.1 Ledningsformer ..................................................................................................................... 52

6.2.2 Ledningsorganisation ............................................................................................................. 55
6.2.3 Ledningsmetoder ................................................................................................................... 57
7 LEDNINGSSYSTEMETS UTFORMNING VID SÄRSKILD HÄNDELSE ..................... 61

7.1 Ledningsorganisation – ledningsförhållanden och ledningsnivåer ................................. 61
7.2 Roller – chefer och ledningsbefattningar ........................................................................ 64
7.2.1 Polischef ................................................................................................................................ 64
7.2.2 Kommenderingschef .............................................................................................................. 64
7.2.3 Polisinsatschef ....................................................................................................................... 64
7.2.4 Direkt underställd chef........................................................................................................... 64
7.2.5 Stabschef................................................................................................................................ 64
7.2.6 Förundersökningsledare ......................................................................................................... 64
7.2.7 Polisiär räddningsledare ......................................................................................................... 65
7.3 Mandat ............................................................................................................................ 65
7.3.1 Arbetsmiljöansvar vid särskild händelse ................................................................................ 65
7.4 Ledningsstöd – stab......................................................................................................... 66
7.4.1 Den operativa staben och de ingående stabsfunktionerna ...................................................... 68
7.4.1.1 Stabschefen och dennes roll ................................................................................................... 68
7.4.1.2 Stabssekreterare ..................................................................................................................... 68
7.4.1.3 Funktionen för personaltjänst N/R1 ....................................................................................... 68
7.4.1.4 Funktionen för underrättelser N/R2 ....................................................................................... 68
7.4.1.5 Funktionen för operativ samordning N/R3 ............................................................................ 68
7.4.1.6 Funktionen för logistik N/R4 ................................................................................................. 71
7.4.1.7 Funktionen för planering och strategisk operation/insatsanalys N/R5 ................................... 71
7.4.1.8 Funktionen för tekniska ledningssystem N/R6 ...................................................................... 71
7.4.1.9 Funktionen för kommunikation N/R7 .................................................................................... 72
7.4.1.10 Funktionen för ekonomi och juridik N/R8 ............................................................................. 72
7.4.1.11 Funktionen för samverkan N/R9 ............................................................................................ 72
7.4.1.12 Övrigt ledningsstöd genom staben ......................................................................................... 73
7.5 Ledningsstöd – bedömandegrupper ................................................................................ 73
7.6 Ledningsstöd – stödsystem ............................................................................................. 75
7.7 Ledningsmetoder............................................................................................................. 75
8 TILLÄMPNING AV LEDNINGSPROCESSEN I EN POLISOPERATION ELLER

POLISINSATS ......................................................................................................................... 77
8.1 Uppdrag .......................................................................................................................... 77
8.2 Bedömande ..................................................................................................................... 77
8.3 Planering ......................................................................................................................... 78
8.4 Order ............................................................................................................................... 79
8.5 Återkoppling ................................................................................................................... 82
8.6 Uppföljning ..................................................................................................................... 82
8.7 Värdering ........................................................................................................................ 82
8.8 Fullständig cykel ............................................................................................................. 82
8.9 Ansvar i olika delar av tidsskalan ................................................................................... 83
9 OLIKA SKEDEN VID ORGANISERING OCH LEDNING AV EN SÄRSKILD

HÄNDELSE ............................................................................................................................. 87
9.1 Uppstart och förberedelser .............................................................................................. 87
9.2 Genomförande ................................................................................................................ 88
9.3 Avslutning ....................................................................................................................... 88
10 UPPSTART VID EN HASTIGT UPPKOMMEN SÄRSKILD HÄNDELSE .................... 89

10.1 Omedelbara åtgärder ....................................................................................................... 89
10.2 Snabbt bedömande i efterhand ........................................................................................ 91
10.3 Uppstartsmöte ................................................................................................................. 91
10.4 Övergång till genomförande ........................................................................................... 92
Dokument Sida
Handbok 4 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
11 UPPSTART OCH FÖRBEREDELSER VID EN I FÖRVÄG KÄND SÄRSKILD

HÄNDELSE ............................................................................................................................. 94
11.1 Fördjupad kunskapsuppbyggnad..................................................................................... 94
11.2 Bedömande på förhand ................................................................................................... 96
11.3 Planering på förhand ....................................................................................................... 97
11.3.1 Utarbeta operationsplan ......................................................................................................... 98
11.3.2 Utarbeta beslutsstödsplan .................................................................................................... 100
11.4 Övergång till genomförande ......................................................................................... 102
12 GENOMFÖRANDE .............................................................................................................. 103

12.1 Möten enligt ledningsprocessen .................................................................................... 103
12.2 Uppföljning ................................................................................................................... 105
12.3 Värdering ...................................................................................................................... 106
12.3.1 Operationsvärdering ............................................................................................................ 107
12.4 Bedömande och planering............................................................................................. 108
12.4.1 Bedömande och planering av pågående verksamhet ............................................................ 108
12.4.2 Bedömande och planering av kommande verksamhet ......................................................... 109
12.4.3 Bedömande och planering av inriktning på sikt ................................................................... 110
13 AVSLUTNING....................................................................................................................... 112
REFERENSER .............................................................................................................................. 114
BILAGA A – SNABBT BEDÖMANDE I EFTERHAND ......................................................... 116
BILAGA B – FÖRDJUPAD KUNSKAPSUPPBYGGNAD ...................................................... 121
BILAGA C – BEDÖMANDE PÅ FÖRHAND ........................................................................... 126

Del A – Uppdragsanalys .......................................................................................................... 127
Faktoranalys ......................................................................................................................................... 132
Analys av typ av problem som ska lösas .............................................................................................. 136
Del B – Överväganden............................................................................................................. 146
BILAGA D – KOMPLETTERANDE METODER VID KOMPLICERADE OCH

KOMPLEXA PROBLEM..................................................................................................... 156
ASD bakgrund ......................................................................................................................... 157
ASD framtid ............................................................................................................................ 160
BILAGA E – MALLAR................................................................................................................ 164
BILAGA F – PRODUKTER KOPPLADE TILL LEDNINGSPROCESSEN ......................... 178

Initiering, bedömande och planering vid i förväg kända särskilda händelser .......................... 178
Initiering, bedömande och planering vid hastigt uppkomna särskilda händelser .................... 179
Återkoppling, uppföljning och värdering vid alla typer av särskilda händelser ...................... 180
En genomförd fullständig cykel på operativ ledningsnivå....................................................... 181
En genomförd fullständig cykel på taktisk ledningsnivå ......................................................... 182
BILAGA G – UTFORMNING AV OPERATIONSCENTRUM .............................................. 183

Dokument Sida
Handbok 5 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
1 Inledning
Nya hot mot samhällets säkerhet ställer krav på att Polismyndigheten snabbt ska kunna
agera för att värna samhällets skyddsvärden. Det ställer höga krav på ledning av polis-
verksamheten där både lokala initiativ och en mer central samordning av myndighetens
samlade resurser ska vara möjlig.
Polismyndighetens handbok för ledning vid särskilda händelser ska ge stöd för att in-
rikta och samordna polisverksamheten när verksamheten organiseras och leds i särskild
ordning. Handboken ska även ge stöd när aktörsgemensamma åtgärder ska inriktas och
samordnas.
Handboken stödjer och hjälper medarbetare genom att den innehåller upplysningar och
rekommendationer om hur ledningsarbetet bör bedrivas. I handboken beskrivs bland
annat förhållningssätt, organisation och arbetsformer men även tillvägagångssätt och
metodval med syftet att uppnå ändamålsenlig enhetlighet vid särskilda händelser. Tyd-
liga hänvisningar görs till Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda händel-
ser, förarbeten, författningar, andra interna styrdokument och relevant litteratur.
Handboken innehåller både teoretiska grunder, ledningsprinciper och praktisk vägled-
ning som kan tillämpas både vid i förväg kända särskilda händelser samt vid hastigt
uppkomna särskilda händelser. Handboken är avsedd både för utbildning av medarbe-
tare som ska arbeta med ledning vid särskilda händelser och för stöd vid uppstart, förbe-
redelser, genomförande och avslutning av polisoperationer eller polisinsatser.
De arbetsmetoder och tillvägagångssätt som beskrivs i handboken är ett resultat av den
ledningsutveckling som pågår inom Polismyndigheten och reglerar hur ledning vid sär-
skilda händelser ska och bör utövas, utifrån beprövade metoder och erfarenheter från
polisverksamheten. Handboken kan betraktas som en vidareutveckling av det som besk-
rivs bland annat i Effektiv insatsledning: Några teoretiska grunder för ledning av polis-
och räddningsinsatser,1 Operativ ledning – Bedömande och beslutsfattande2 och
Rikspolisstyrelsens föreskrifter och allmänna råd om Polisens planering, organisation
och ledning vid särskilda händelser (RPSFS 2006:14, FAP 201-1).
Handboken bygger även på metoder och praxis från militär och krisberedskapsverksam-
het. Metoder såsom Svensk planerings- och ledningsmetod (SPL)3 har anpassats och
integrerats i Polismyndighetens arbetssätt med stöd från Försvarshögskolan och Lunds
universitet genom överstelöjtnant Anders Josefsson, filosofie doktor Ulrik Spak och
docent Christian Uhr.
1
Johansson, Effektiv insatsledning: Några teoretiska grunder för ledning av polis- och räddningsinsatser.
2
Nylén, Operativ ledning – Bedömande och beslutsfattande.
3
Försvarsmakten, Svensk planerings- och ledningsmetod (SPL) 2017.
Dokument Sida
Handbok 6 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
1.1 Disposition
Handboken innehåller tretton avsnitt och sju bilagor.
Avsnitt 2 Det polisära uppdraget, i detta avsnitt definieras och beskrivs förutsättningar
för ledning av polisverksamheten med utgångspunkt i det polisiära uppdraget och sam-
hällets krisberedskap.
Avsnitt 3 Polisoperationers och polisinsatsers sammanhang, i detta avsnitt beskrivs den
teoretiska bakgrunden till grundläggande begrepp. Begreppen används för att beskriva
det sammanhang som en polisoperation och polisinsats behöver utgå ifrån eller förhålla
sig till.
Avsnitt 4 Utformning och planering av polisoperationer och polisinsatser, i detta avsnitt
beskrivs hur en polisoperation eller polisinsats utformas och organiseras för att kunna
lösa ett tilldelat uppdrag.
Avsnitt 5 Ledning genom ledningsprocessen, i detta avsnitt förklaras ett antal nyckelbe-
grepp kopplat till ledning samt ledningsprocessen genom vilken ledning utövas.
Avsnitt 6 Ledningsfilosofi och ledningsprinciper, i detta avsnitt beskrivs Polismyndig-
hetens ledningsfilosofi för operativ och taktisk ledning samt ledningsprinciper som är
vägledande för ledning av polisverksamheten vid en särskild händelse.
Avsnitt 7 Ledningssystemets utformning vid särskild händelse, i detta avsnitt beskrivs
utformningen av ledningssystemet vid särskild händelse.
Avsnitt 8 Tillämpning av ledningsprocessen i en polisoperation eller polisinsats, i detta
avsnitt beskrivs hur ledningsprocessen tillämpas i en polisoperation eller polisinsats.
Avsnitt 9 Olika skeden vid organisering och ledning av en särskild händelse, i detta av-
snitt beskrivs de tre olika skeendena vid organisering och ledning av en särskild hän-
delse.
Avsnitt 10 Uppstart vid en hastigt uppkommen särskild händelse, i detta avsnitt beskrivs
hur en polisoperation eller polisinsats startas upp vid en hastigt uppkommen särskild
händelse.
Avsnitt 11 Uppstart och förberedelser vid en i förväg känd särskild händelse, i detta
avsnitt beskrivs hur en polisoperation eller polisinsats startas upp och förbereds vid en i
förväg känd särskild händelse.
Avsnitt 12 Genomförande, i detta avsnitt beskrivs när och hur en polisoperation eller
polisinsats bedrivs i ett genomförandeskede.
Avsnitt 13 Avslutning, i detta avsnitt beskrivs hur en polisoperation eller polisinsats av-
slutas.
Bilaga A – Snabbt bedömande i efterhand innehåller en process för snabbt bedömande
efter en hastigt uppkommen särskild händelse.
Dokument Sida
Handbok 7 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga B – Fördjupad kunskapsuppbyggnad innehåller en process för fördjupad kun-

skapsuppbyggnad som stöd till ledning.
Bilaga C – Bedömande på förhand innehåller en process med ingående metoder för
bedömande på förhand.
Bilaga D – Kompletterande metoder vid komplicerade och komplexa problem innehåller
kompletterande metoder för bedömande vid komplicerade eller komplexa problem.
Bilaga E – Mallar innehåller mallar för order och beslutsstödsplan vid operativ ledning.
Bilaga F – Produkter kopplade till ledningsprocessen innehåller en beskrivning av vilka
produkter som påverkar eller utformas under ledningsprocessen.
Bilaga G – Utformning av operationscentrum innehåller en visualisering av hur ett op-
erationscentrum kan utformas.
Dokument Sida
Handbok 8 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
2 Det polisiära uppdraget

I detta avsnitt beskrivs förutsättningar för ledning av polisverksamheten med utgångs-
punkt i det polisiära uppdraget och samhällets krisberedskap.
2.1 Polisens syfte och uppgifter

Av 1 § polislagen (1984:387) framgår syftet med polisverksamheten och att den bedrivs
av Polismyndigheten och Säkerhetspolisen.
Som ett led i samhällets verksamhet för att främja rättvisa och trygghet ska polisens
arbete syfta till att upprätthålla allmän ordning och säkerhet samt att i övrigt tillför-
säkra allmänheten skydd och annan hjälp.
Av 2 § polislagen framgår polisens uppgifter.
1. förebygga, förhindra och upptäcka brottslig verksamhet och andra stör-

ningar av den allmänna ordningen eller säkerheten,
2. övervaka den allmänna ordningen och säkerheten och ingripa när stör-
ningar har inträffat,
3. utreda och beivra brott som hör under allmänt åtal,
4. lämna allmänheten skydd, upplysningar och annan hjälp, när sådant bi-
stånd lämpligen kan ges av polisen,
5. fullgöra den verksamhet som ankommer på Polismyndigheten enligt sär-
skilda bestämmelser.
2.2 Det polisiära uppdraget och samhällsskydd och beredskap

Det polisiära uppdraget är en del av samhällskydd och beredskap. Detta innebär att Po-
lismyndigheten ingår i ett större sammanhang av aktörer som har uppgifter i arbetet med
samhällsskydd och beredskap. Dessa aktörer ingår i samhällets hantering av samhälls-
störningar, det vill säga olika typer av händelser och företeelser som hotar och ger ska-
deverkningar på samhällets skyddsvärden.4
Samhällets skyddsvärden utgår från mål formulerade av riksdagen och regeringen.
Myndigheten för samhällsskydd och beredskap (MSB) har angett dessa skyddsvärden:5
 människors liv och hälsa

 samhällets funktionalitet
4
MSB, Gemensamma grunder för samverkan och ledning.
5
MSB, Övergripande inriktning för samhällsskydd och beredskap.
Dokument Sida
Handbok 9 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 demokrati, rättssäkerhet och mänskliga fri- och rättigheter

 miljö och ekonomiska värden
 nationell suveränitet.
När något hotar ett eller flera skyddsvärden behöver dessa aktörer omsätta sina åtgärder
till effekter på bästa sätt. Om aktörernas resurser ska kunna användas på bästa sätt be-
höver de ha en inriktning och samordning. Inriktning och samordning uppnås genom att
leda (utöva befäl) eller samverka. Inriktning och samordning behövs såväl inom egen
organisation (aktörsintent) som mellan aktörerna (aktörsgemensamt).6
Polismyndigheten behöver ha förmåga att inrikta och samordna polisiära åtgärder vid
samhällstörningar, det vill säga olika typer av händelser och företeelser som sträcker sig
över hela hotskalan, från olyckor och kriser till krig. Polismyndigheten behöver även ha
förmåga att inrikta och samordna aktörsgemensamma åtgärder, som de polisiära åtgär-
derna kan vara del av, vid samhällstörningar. Den aktörsinterna inriktningen och sam-
ordningen behöver gå hand i hand med den aktörsgemensamma.
2.3 Förutsättningar för aktörsgemensam hantering vid

samhällstörningar
Den svenska förvaltningsmodellen lämnar stort utrymme för varje myndighet att själv
besluta om hur den aktörsinterna inriktningen och samordning ska ske, till exempel i
fråga om organisationsform, rollbeskrivningar och terminologi. I en organisation med
ett uppdrag som Polismyndighetens övas och tillämpas den aktörsinterna inriktningen
och samordningen regelbundet. Genom erfarenhet och utbildning skapas intern vana av
att leda, åtminstone vid mindre och mellanstora händelser (samhällsstörningar).
Omfattande och komplexa händelser (samhällsstörningar) innehåller både organisato-
riskt och juridiskt flera ”insatser”, exempelvis en eller flera polisinsatser, en eller flera
räddningsinsatser och en eller flera sjukvårdsinsatser. Vid hantering av sådana händelser
ska Polismyndigheten sträva efter att samordna sina polisoperationer och polisinsatser
med andra aktörers insatser och åtgärder. Därmed skapas ett effektivt utnyttjande av
samhällets resurser. Vissa händelser kan dock bli så omfattande att flera samhällssek-
torer berörs och många olika aktörer måste arbeta tillsammans på olika nivåer. Då kan
de ingående aktörernas olikheter ibland skapa problem. Olika sätt att tänka och olika
terminologi är exempel på trösklar som kan bidra till minskad effektivitet i den gemen-
samma hanteringen.7
MSB har, tillsammans med övriga aktörer som har uppgifter i arbetet med samhälls-
skydd och beredskap, tagit fram Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid
samhällsstörningar.8 Gemensamma grunder ger vägledning till alla aktörer som ansva-
rar för eller kan bidra till hanteringen av samhällstörningar för att underlätta aktörsge-
6
7
Ibid.
8
Ibid.
Dokument Sida
Handbok 10 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
mensam hantering. Vägledningen består av två huvudsakliga delar, förhållningssätt och

aktörsgemensamma arbetsformer.
2.3.1 Förhållningssätt
Förhållningssätt definieras som det sätt att tänka för att underlätta den aktörsgemen-
samma hanteringen. Det handlar till exempel om att9
 tillämpa helhetssyn på det som ska skyddas, på vilka hjälpbehov som finns, på re-
surser och på effekter av olika sätt att agera
 se olika perspektiv för att ha förståelse för andras perspektiv för att förstå hela ske-
endet och identifiera behov
 ta hänsyn till alla tidsskalor, se behov både på kort och lång sikt och agera proak-
tivt, det vill säga förutse skeenden och ta tidiga initiativ till inriktning och samord-
ning
 förstå att samhällsstörningen (händelsen) kan få konsekvenser samtidigt, på flera
nivåer och sektorer i samhället.
Förhållningssättet innebär att Polismyndigheten ska sträva efter att
 förstå hur en större händelse påverkar hela samhället

 förstå vilka behov händelsen leder till, även sådana behov som ligger utanför det
polisiära uppdraget
 kunna prioritera, om de samlade resurserna inte räcker för att möta alla behov
 se vilka effekter som redan har uppnåtts eller håller på att uppnås
 identifiera de effekter som saknas.
2.3.2 Aktörsgemsamma arbetsformer

Aktörsgemensamma arbetsformer är ett arbetssätt som ska bidra till att träffa överens-
kommelser om inriktning och samordning för att uppnå aktörgemensam hantering. Ar-
betssättet bygger på två huvudsakliga arbetsformer:10
 Inriktnings- och samordningsfunktion (ISF) är en grupp representanter för flera

aktörer som har till uppgift att träffa överenskommelser om aktörsgemensam in-
riktning och samordning av åtgärder. Funktionen ska prioritera åtgärder och resur-
ser till de mest angelägna hjälpbehoven. Funktionen är utformad för det geogra-
fiska områdesansvaret på lokal, regional och nationell nivå. Funktionen samman-
kallas och hålls i normalfallet ihop av en aktör med geografiskt områdesansvar.
 Stöd till inriktnings- och samordningsfunktion (ISF-stöd) är en grupp som bereder
underlag för överenskommelserna. Stödet kan beskrivas som en analysenhet med
uppgiften att ta fram ett samlat underlag samt förslag till innehåll i överenskom-
9
Ibid.
10
Ibid.
Dokument Sida
Handbok 11 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
melser. Stödet sammankallas och organiseras av geografiskt områdesansvariga ak-

törer.
Arbetssättet innebär att Polismyndigheten ska
 utse lämpliga representanter för att delta i inriktnings- och samordningsfunktionen

och stödet till inriktnings- och samordningsfunktionen. Flera inriktnings- och sam-
ordningsfunktioner med tillhörande stöd kan finnas samtidigt på olika nivåer (lokal,
regional och nationell) och kan kräva Polismyndighetens medverkan.
 säkerställa att utfallet av den förhandlade aktörsgemensamma inriktningen harmo-
niseras med Polismyndighetens (aktörsinterna) inriktning.
Förutom dessa arbetsformer som är knutna till det geografiska områdesansvaret före-
kommer liknande arbetsformer på själva händelseplatsen eller händelseområdet, fram-
förallt för så kallade blåljusaktörer. Principiellt innebär inte dessa arbetsformer någon
skillnad för Polismyndigheten gällande hur den överenskomna aktörsgemensamma in-
riktningen ska omsättas.
Dokument Sida
Handbok 12 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
3 Polisoperationers och polisinsatsers sammanhang

I detta avsnitt definieras och beskrivs ett antal begrepp som ska användas vid ledning av
polisoperationer och polisinsatser samt begreppens logiska kopplingar. Avsnittet be-
skriver sammanhanget mellan problem i operationsmiljön vid en särskild händelse och
de åtgärder som Polismyndigheten utför för att lösa dessa problem för att nå uppställda
målsättningar.
3.1 Den polisiära problemkedjan

Den polisiära problemkedjan beskriver Polismyndighetens förhållningssätt till en hän-
delse som Polismyndigheten ska hantera. Med en händelse avses här ett avgränsat, iakt-
tagbart skeende som inte alltid är möjligt att helt förutse eller kontrollera och som krä-
ver polisiära åtgärder. Den polisiära problemkedjan beskriver i vilket skede en händelse
befinner sig. Den beskriver också vilket förhållningssätt som bör tillämpas i de olika
skedena för att hantera en viss händelse, liksom vilka typer av polisära åtgärder som är
tänkbara, se figur 1.
Figur 1. Den polisiära problemkedjan
Ledning av polisverksamheten ska ske över hela problemkedjan och med utgångspunkt
i tre skeden. Utifrån problemkedjan bör polisverksamheten i första hand sträva efter att
förebygga bakomliggande orsaker som för Polismyndigheten är möjliga och lämpliga
att påverka. Detta kan dock inte alltid uppnås. I dessa fall behöver polisverksamheten
fokusera på att förhindra att en händelse äger rum alternativt att begränsa dess omfatt-
ning. När en händelse redan har inträffat handlar polisverksamheten främst om att för-
hindra att denna händelse utvecklas i negativ riktning samt att begränsa och omhänderta
konsekvenserna. Vid en snabbt eskalerande händelse kan polisverksamheten behöva
fokusera nästan helt och hållet på de senare skeendena i problemkedjan.
Ledning av polisverksamheten är underrättelsebaserad. Underrättelseprocessen ska
därmed löpa genom hela problemkedjan. Underrättelseprocessen ska inriktas med ut-
gångspunkt i problemkedjan. Information som inhämtats under och efter en händelse
ska återföras till underrättelseprocessen för att bättre kunna förebygga framtida händel-
Dokument Sida
Handbok 13 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ser. Information som inhämtats, bearbetas, sammanställs och granskas under underrät-
telseprocessen delges berörda intressenter för att polisverksamheten ska kunna bedrivas
effektivt över tid.
3.2 Operationsmiljö
För att kunna förstå sammanhaget och få en helhetsyn vid hanteringen av en händelse
ska händelsen beaktas i kontexten av en operationsmiljö. Operationsmiljön är ett sam-
manhängande system där den fysiska miljön, aktörerna och informationsmiljön är delar
som måste beaktas vid ledning av polisverksamheten.
Ett exempel på vad som kan ingå i operationsmiljön är hotaktörer. Hotaktörer är aktörer
som medvetet är ute efter att i vid bemärkelse vilseleda rättsväsendet eller begå brotts-
liga handlingar. Ett annat exempel på vad som kan ingå i operationsmiljön är rättsläget
och infrastrukturen.
I figur 2 ges ytterligare exempel på vad som kan ingå i operationsmiljön.
Figur 2. Operationsmiljön
3.3 Problemens olika karaktär

En händelse och den operationsmiljö som händelsen utspelar sig i genererar ofta ett
mångfacetterat spektrum av problem. För att kunna lösa problem som uppstår eller kan
uppstå är det viktigt att förstå vilken typ av problem som hanteras och vilka olika lös-
ningsmetoder som är lämpliga för just denna problemtyp.
Ett synsätt på hur olika problemtyper kan förstås och vilka lösningsmetoder som är
lämpliga för de olika problemtyperna är modellen för problemens hemvist (the cynefin
framework), beskriven av Kurtz och Snowden.11
11
Kurtz och Snowden, The new dynamics of strategy: Sense-making in a complex and complicated world.
Dokument Sida
Handbok 14 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Modellen bygger på antagandet att för att på bästa sätt lösa ett problem är det grundläg-
gande att förstå problemets karaktär. Det är först när beslutsfattare förstår problemets
karaktär som beslutsfattarna kan välja den mest lämpliga ansatsen för att hantera pro-
blemet. När beslutsfattarna förstår problemets karaktär kan de också hantera problemets
kärna och inte bara dess kända eller synliga effekter. Modellen utgår från att det finns
ordnade problem där det finns synbara samband mellan orsak och verkan samt oord-
nade problem där det är svårt att överhuvudtaget se samband mellan orsak och verkan.
I modellen beskrivs problemets karaktär genom fyra kategorier av problemtyper, up-
penbara problem, komplicerade problem, komplexa problem och kaos, se figur 3. Up-
penbara och komplicerade problem kännetecknas av att de i någon form är ordnade me-
dan komplexa problem och kaos kännetecknas av oordning.
Figur 3. Modellen för problemens hemvist (the cynefin framework)
Uppenbara problem har ett linjärt förhållande mellan orsak och verkan och orsakssam-
manhanget är tydligt, beslutsfattare ser och förstår problemen direkt eller efter en kart-
läggning. Uppenbara problem möjliggör hantering genom standardiserade lösningar.
Ansatsen för att hantera uppenbara problem är därför att:
Uppenbara problem kännetecknas av hög igenkänningsfaktor. Beslutsfattaren kan i hög

grad utgå ifrån beprövade och välfungerande polisiära åtgärder, best practice.
För komplicerade problem är orsakssambanden helt eller till del inte synliga eller kända
för beslutsfattare. Beslutsfattare kan se vissa av orsakssambanden men inte alla, alterna-
Dokument Sida
Handbok 15 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
tivt delar av orsaksammanhanget men inte hela. De svårtolkade relationerna mellan or-
sak och verkan leder till att beslutsfattare är i behov av sakkunskap och analysexpertis
för att förstå komplicerade problem. Ibland krävs sakkunskap inom flera olika områden
för att förstå problemet fullt ut. Här är det lämpligt med insamling av fakta, systemtän-
kande och operationsanalys. Fokus ligger på tillgång till sakkunniga och användning av
beprövade analysmetoder för att finna relationerna mellan orsak och verkan.
Ansatsen för att hantera komplicerade problem är därför att:
För komplicerade problem inom ett visst område finns det ofta flera olika sätt att lösa ett
problem. Dessa angreppssätt kan var och en för sig vara både effektiva och legitima
beroende på förutsättningarna. Sakkunniga inom olika områden har expertis kring vilka
etablerade polisära åtgärder som kan vara lämpliga i valet av problemlösningar.
Komplexa problem har instabila eller oöverskådliga relationer mellan orsak och verkan.
Orsakssambanden är inte synliga för beslutsfattare och kanske aldrig blir det heller. Det
är därför mycket svårt att förutse vilka åtgärder som kommer att vara framgångsrika.
Komplexa problem karaktäriseras av både antalet variabler och antalet instabila relat-
ioner dem emellan. Detta omöjliggör både kategorisering och analys av problemet. Be-
slutsfattare behöver därför agera prövande och undersökande, det vill säga prova sig
fram i mindre skala för att kunna behålla eller förkasta de tänkta åtgärdena beroende på
resultat. Ett försök som ger viss positiv effekt betraktas som framgångsrikt. Beslutsfat-
tare bör utgå från åtgärdena som var framgångsrika och samtidigt fortsätta med att un-
dersöka och prova ytterligare åtgärder för att kunna få ännu bättre resultat. Fokus är
undersökande med nya perspektiv och ständigt lärande.
Ansatsen för att hantera komplexa problem är därför att:
Vid kaos är de problem som ska lösas mycket turbulenta och oförutsägbara. Det finns
ingen tid för vare sig kartläggning, analys eller undersökning. Kaotiska problem behö-
ver stabiliseras snabbt för att undvika allvarliga konsekvenser. Ett snabbt och kraftfullt
agerande genom olika åtgärder stabiliserar kaotiska problem och ger förutsättningar för
att få en överblick och bättre kunna bedöma lämpliga åtgärder som ska sättas in i fort-
sättningen.
Ansatsen för att hantera kaos är därför:
Om beslutsfattare inte reflekterar över vilken karaktär de problem som ska lösas har
kommer de sannolikt att hantera alla problem utifrån sina egna referensramar med de
Dokument Sida
Handbok 16 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
begränsningar detta kan innebära. Det vill säga beslutsfattare som kommer från en pro-
cesstyrd verksamhet riskerar att hantera ett komplext problem som om det vore uppen-
bart med ett linjärt förhållande mellan orsak och verkan. På samma sätt kommer sanno-
likt beslutsfattare från en analytisk verksamhet riskera att angripa ett kaosartat problem
med en analys trots att det snarare behövs ett snabbt och kraftfullt agerande. Om kom-
plexa eller komplicerade problem över tid hanteras regelmässigt och återkommande
som om de vore uppenbara, riskerar problemen att plötsligt och väldigt snabbt utvecklas
till kaos med allvarliga konsekvenser som följd. Beslutsfattare bör av ovanstående skäl
alltid försöka att så snart som möjligt försöka förstå karaktären av de problem som ska
lösas, se figur 4.
Figur 4. Olika problemtyper och ansatser för att hantera dem
Vissa problem kan inte kategoriseras och det finns därmed en osäkerhet kring hur de
bör hanteras. I detta fall bör beslutsfattarna i första hand hantera dessa som komplice-
rade eller komplexa problem. Endast de problem som beslutsfattare med visshet kan
säga är uppenbara och linjära bör hanteras som sådana.
Karaktären på de polisiära problem som ska lösas kan förändras i takt med att händelsen
utvecklas eller att operationsmiljön förändras. Polisiära problem kan i vissa fall ändras
långsamt i sin karaktär och ibland utan att beslutsfattare lägger märke till det. I andra
fall kan de ändras så snabbt att förändringarna kan leda till allvarliga konsekvenser om
de hanteras med fel ansats.
Det kan finnas flera samtidiga polisiära problem som är av olika problemtyp vid ett gi-
vet tillfälle. Beslutsfattare behöver alltid beakta vad det är för spektrum av polisiära
problem som de hanterar och av vilken problemtyp dessa är. Beslutsfattare behöver
även uppmärksamma hur problemen ändras beroende på hur händelsen utvecklas och
operationsmiljön reagerar utifrån de polisiära åtgärder som har satts in.
Dokument Sida
Handbok 17 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel på problem med olika karaktär som polisverksamheten kan möta:
Ytterst få problem är av enbart uppenbar karaktär i det polisiära uppdraget men ett exempel är ut-
färdande av pass. Både förutsättningarna och lösningarna är i de allra flesta fall kända.
Två exempel på komplicerade problem är: (1) EU-toppmöte med många ingående faktorer men under
kort tid och (2) skydd av riksdagsvalet med många ingående parametrar som pågår under lång tid.
För båda dessa problem krävs omfattande analys och stöd av experter.
Ett exempel på ett komplext problem är ett särskilt utsatt område där lösningar inte kan förstås i
förväg eftersom antalet hotaktörer och deras relationer är så omfattande att någon lösning inte kan
uppfattas i förväg.
Ett exempel på ett problem som präglas av kaos är ett terrordåd där mycket våld har förekommit och
situationen är mycket turbulent vilket medför att omfattningen är svår att förstå.
Ett exempel på ett problem som ändrar karaktär från ett komplicerat problem till kaos är om gruppe-
ringar av fotbollsupportrar drabbar samman i en miljö eller på en plats som Polismyndigheten inte
har förutsett.
3.4 Problem och tid

Tidsförhållanden är en avgörande faktor för att kunna påverka en händelse och dess
konsekvenser. Möjligheterna att helt eliminera, eller begränsa, konsekvenser av en hän-
delse är som störst före själva händelsen eller i omedelbar anslutning till att den inträf-
far. Handlingsutrymmet för vilka polisiära åtgärder som kan sättas in minskar med ti-
den. Ju längre tid det har gått från att händelsen har inträffat, desto mindre möjlighet
finns att begränsa händelsens konsekvenser alternativt att begränsa att den eskalerar
eller utvecklas i negativ riktning. När en händelse upptäcks eller när risk för en händelse
identifieras är ofta mängden av tillgänglig information för beslutsfattare begränsad. Att
samla in, bearbeta och analysera information tar tid. Detta påverkar hur lång tid det tar
att identifiera och fastställa de polisära problem som måste hanteras samt av vilken ka-
raktär de är. Med tiden ökar dock mängden av information tillgänglig för beslutsfat-
tare.12
Det är därför viktigt att beslutsfattare alltid beaktar händelsen utifrån gällande tidsför-
hållanden kopplat till händelsens uppkomst och skede och den tillgängliga informat-
ionsmängden, se figur 5.
12
Bakken, Krisentrening og – övning.
Dokument Sida
Handbok 18 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 5. Information och handlingsutrymme. Information som stöd för beslutsfattare ökar med
tiden efter mer inhämtning, bearbetning och analys. Handlingsutrymmet minskar med tiden efter
att en händelse har inträffat
3.5 Möjlighetsrum
Vid hantering av en händelse finns det alltid flera olika möjligheter för att hindra att den
sker eller begränsa dess konsekvenser alternativt att begränsa att den eskalerar eller ut-
vecklas i negativ riktning om den inträffar. Dessa möjligheter beskrivs sammantaget
som ett möjlighetsrum.13,14 Möjlighetsrummet avgränsas av ett antal faktorer. Dessa
faktorer är, se figur 6:
 Uppdraget som anger vad som ska uppnås och varför, det vill säga uppdragets
syfte.
 Tidsförhållandena som omfattar tillgänglig tid för både att påbörja uppdraget men
även för att slutföra det.
 Rättsläget som anger inom vilket eller vilka regelverk som uppdraget kan utföras.
 Händelsen och dess möjliga utveckling i förhållande till eventuella hotaktörers
handlingsmöjligheter.
 Operationsmiljön såväl fysisk som informationsmässig samt aktörer som har sär-
ställning som hotaktörer och andra nyckelaktörer.
 De polisiära resurserna avseende antal, förmåga och tillgänglighet.
 De polisiära metoderna som de tillgängliga resurserna använder. Det kan till ex-
empel vara resurser ur det nationella insatskonceptet (NIK), resurser utbildade i
särskild polistaktik (SPT) eller utredningsresurser.
Faktorernas parametrar ändras ofta över tid. Det kan till exempel tillkomma egna resurs-
förstärkningar och därmed förändra möjlighetsrummets egenskaper.
13
Brehmer, Insatsledning – Ledningsvetenskap hjälper dig att peka åt rätt håll.
14
Andersson och Uhr, Vad kan vi göra nu? Möjlighetsrummets avgränsningar och dess potential vid
civil-militär påverkan.
Dokument Sida
Handbok 19 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Genom att identifiera hur de olika faktorernas parametrar definierar möjlighetsrummet

vid en viss tidpunkt kan det aktuella möjlighetsrummet beskrivas. En god uppfattning
om möjlighetsrummets avgränsningar kan leda till att chefen lättare kan hitta innovativa
sätt att agera.15
Figur 6. Möjlighetsrum med begränsande faktorer
3.6 Systemsyn
System kan ses som uppsättningar av samverkande eller inbördes beroende komponen-
ter som bildar en helhet.16 System kan avbildas avseende dessa komponenter och deras
relationer. System kan också avbildas avseende deras beteende såsom varför de existe-
rar, vem de tjänar, kriterier för framgång och så vidare.
Systemsyn är ett sätt att avbilda en händelse och polisverksamheten som hanterar denna
händelse i förhållande till operationsmiljön i syfte att skapa bättre förstålse av beroen-
den bland dessa. Genom systemmodeller kan strukturer och beteenden beskrivas på ett
relevant sätt för att möjliggöra slutsatser i olika riktningar.17
Detta innebär att händelsen betraktas som ett system (det system som ska påverkas) och
polisverksamheten som ett annat system (det system som ska påverka). Det system som
polisverksamheten utgör innefattar komponenter inom olika områden som till exempel
utredning, ingripandeverksamhet, underrättelseverksamhet och ekonomi. Dessa två sy-
15
Ibid.
16
Von Bertalanffy, General System Theory: Foundations, Development, Applications.
17
Carleby och Spak, Modellering av ledning.
Dokument Sida
Handbok 20 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
stem är inte slutna eftersom påverkan mellan systement och dess omgivning passerar
systemgränsen, se figur 7.
Figur 7. System består av komponenter och relationer som gränsar mot sin omgivning
Förhållande mellan dessa system och operationsmiljön beskrivs genom så kallat system-
kopplingsdiagram.18 I detta diagram motsvarar det system som ska påverkas ett situat-
ionssystem, det system som ska påverka responderande system och det överordnade
systemet som systemtillgångar. Situationssystemet beskriver den händelse som det re-
sponderande systemet avser att påverka. Responderande systemet motsvarar den del av
polisverksamheten som ska utöva påverkan. Systemtillgångar består av Polismyndig-
hetens samlade resurser, kompetens och metoder.
Ledning av den polisverksamhet som ingår i det responderande system behöver dimens-
ioneras och organiseras dels i förhållande till situationssystemet som ska påverkas, dels
i förhållande till den polisverksamhet som ingår i det responderande systemet för att
denna ska kunna ledas effektivt, se figur 8.
18
Lawson, A Journey Through the Systems Landscape.
Dokument Sida
Handbok 21 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 8. Situationssystem, responderande system och systemtillgångar tillämpad på Polismyndig-

heten och polisverksamhet, baserat på Lawson19
3.7 Systemdynamik
Dynamiken vid komplexa händelser gör det svårt att urskilja vad som är orsak och vad
som är verkan. Dessutom är konsekvenserna av de polisiära åtgärder som sätts in svåra
eller omöjliga att överblicka på lång sikt.20
Kunskap om systemdynamik underlättar förståelsen för samspel och relationer som kan
uppstå vid komplexa händelser.
Exemplet nedan, se figur 9 samt exempelrutan, visar att det alltid finns motverkande
krafter vid arbete i komplexa operationsmiljöer som till exempel i särskilt utsatta områ-
den.
Figur 9. Exempel på förstärkande och balanserande loopar i särskilt utsatt område
19
Ibid.
20
Senge, The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization.
Dokument Sida
Handbok 22 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Ett exempel på en förstärkande loop är när kommunen och Polismyndigheten i samverkan arbetar i
ett särskilt utsatt område och genom dialog och fritidsaktiviteter försöker ge ungdomarna meningsfull
sysselsättning och en ökad tilltro till samhället. Den balanserande loopen i detta fall utgår från det
kriminella nätverkets önskan om att behålla makten. De kriminella värdena saluförs i form av pengar
och dyra bilar som ger status. Det kan vara svårt att påverka ungdomarnas tro på samhället med
dialog och sysselsättning så länge den balanserande loopen är lika stark.
Det kan pågå flera förstärkande och balanserande loopar samtidigt vilket gör komplexi-
teten ännu större.
För att en förstärkande loop ska ge önskat resultat behöver den balanserande loopen
brytas.
Feedback (återkoppling) är en viktig del i systemtänkandet. Olika åtgärder ger olika
feedback och kan förstärka eller neutralisera (balansera) varandra.
3.8 Situationens drivkrafter

Det är viktigt att beslutsfattare förstår situationens drivkrafter innan polisverksamhet
initieras så att polisiära åtgärder inte bara inriktas mot de synbara symtomen. Varje situ-
ation har sina grundläggande orsaker eller drivkrafter.21 En drivkraft representerar ett
fenomen eller en företeelse som ligger bakom situationen och har koppling till den poli-
siära problembilden. Drivkraften kan representeras som en variabel, det vill säga något
som kan öka eller minska i värde, och kan sålunda växla mellan oacceptabla och accep-
tabla tillstånd. Strävan är att alla drivkrafter ska påverkas så att de går mot ett accepta-
belt tillstånd.
I figur 10 visas fyra exempel på möjliga drivkrafter bakom den polisiära problembilden
i ett särskilt utsatt område.
Figur 10. Exempel på möjliga drivkrafter i ett särskilt utsatt område
21
Turner, C2 in Underdeveloped, Degraded and Denied Operational Environments.
Dokument Sida
Handbok 23 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Ovanstående figur (figur 10) visar en situation där polisregionen har beslutat om särskild händelse
på grund av att nätverk X har utfört attentat mot en polisstation i ett särskilt utsatt område. I exemp-
let är narkotikaförsäljning en drivkraft för situationen i ett särskilt utsatt område. Det acceptabla
tillståndet för drivkraften narkotikaförsäljning är begränsad narkotikaförsäljning medan ökad nar-
kotikaförsäljning är det oacceptabla tillståndet. Vidare ser vi att det acceptabla tillståndet för driv-
kraften kriminellt nätverk X är begränsad handlingsfrihet medan stor handlingsfrihet är det oaccep-
tabla tillståndet. Vi ser också att drivkraften tillgång till vapen och sprängmedel har begränsad
tillgång som acceptabelt tillstånd och stor tillgång som oacceptabelt tillstånd. Slutligen kan Polis-
myndigheten betraktas som en drivkraft i situationen. Det acceptabla tillståndet för drivkraften Po-
lismyndigheten är högt förtroende medan det är ett oacceptabelt tillstånd att myndigheten upplevs
som orättvis.
Drivkrafternas inbördes relation kan beskrivas i en systemkarta. Drivkrafternas ömsesi-

diga förhållande representeras av pilar mellan drivkrafterna. En drivkraft som går mot
ett acceptabelt tillstånd kan påverka andra drivkrafter. En pil från en drivkraft som går
mot acceptabelt tillstånd innebär att den drivkraft som pilen pekar mot också bedöms gå
mot ett acceptabelt tillstånd. Systemkartan utgör grunden till att förstå de olika polisära
problem som ska hanteras och därmed även deras lösning.
En systemkarta illustreras genom figur 11 samt faktarutan nedan.
Figur 11. Exempel på systemkarta med drivkrafter för ett särskilt utsatt område
(var pilarna utgår ifrån eller träffar har ingen betydelse)
Dokument Sida
Handbok 24 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
I ovanstående figur (figur 11) kan vi se att en fungerande polisverksamhet med högt förtroende ger
det kriminella nätverket X begränsad handlingsfrihet. Vidare ser vi att en lagligt kontrollerad affärs-
verksamhet bidrar till att arbetslösheten minskar, vilket i sin tur också begränsar handlingsfriheten
för det kriminella nätverket X eftersom möjligheterna till rekrytering minskar. Minskad tillgång på
vapen och minskad narkotikaförsäljning begränsar också de kriminellas handlingsfrihet.
Texten är inte heltäckande för att beskriva ovanstående systemkarta över drivkrafter.
Metod för analys av situationens drivkrafter beskrivs i bilaga D som en av metoderna

för bedömande vid komplicerade eller komplexa problem.
3.9 Tyngdpunkt
Tyngdpunkten definieras här som en aktörs kraftkälla. Både Polismyndigheten och hot-
aktörer, som typ av aktörer, har en tyngdpunkt. När en känd hotaktör ska påverkas är det
viktigt att förstå dennes tyngdpunkt för att reducera det polisiära problemet till helst en
variabel som Polismyndigheten kan fokusera sina åtgärder mot.
Den egna tyngdpunkten ska ses som skyddsvärd och därmed skyddas. Förståelse för en
hotaktörs tyngdpunkt kan användas för att minska dennes förmåga att begå brott.
Begreppet tyngdpunkt ska förstås inom ramen för ett syfte eller målsättning och inte
som något självständigt.
Ett exempel på Polismyndighetens tyngdpunkt kan vara att Polismyndigheten upplevs som rättvis och
förtroendeskapande ur ett medborgarperspektiv. Tyngdpunkt för en hotaktör kan till exempel vara en
ledare för motdemonstration X som håller samman två olika falanger inför dess protester mot opin-
ionsyttringar från parti Y.
Metoden för tyngdpunktsanalys beskrivs i bilaga C som en del av bedömande på för-

hand.
3.10 Kulminationspunkt
Kulminationspunkt är den punkt där den egna kraften börjar ta slut. Att kulminera kan
vara baksidan av en för hög ambition.
Det är viktigt att inte förbruka egna (polisiära) resurser så att handlingsfriheten går för-
lorad. Det är också viktigt att, om möjligt, bedöma hotaktörers kulminationspunkt för att
kunna se när de har överutnyttjat sina resurser och därmed får mindre handlingsfrihet,
vilket kan vara grund för polisiära åtgärder.
Ett exempel på när en hotaktör når sin kulminationspunkt är när Polismyndigheten lyckas transpor-
tera iväg fredliga fotbollssupportrar i bussar. Så länge de våldsamma supportrarna kunde blanda sig
med övriga åskådare var det svårt för Polismyndigheten att ingripa mot dem. När de isoleras från
den stora massan förlorar de kraft och förmåga att utöva våld.
Dokument Sida
Handbok 25 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
3.11 Problemram
Vid inramning av det polisiära problemet definieras vilka tillstånd som är oacceptabla
och ska förändras samt vilka acceptabla tillstånd som riskerar att förändras till oaccep-
tabla och måste skyddas.
Inramning av det polisiära problemet innebär också att identifiera vilka tillstånd som
kan förändras eller skyddas med polisiära åtgärder samt vilka tillstånd som kräver på-
verkan av andra aktörer. I sådana fall krävs samverkan med till exempel kommun eller
andra myndigheter. Det utgör problemramen för polisverksamheten.
Det polisiära problemet består av situationens drivkrafter i kombination med en hotak-
törs eventuella våldskapital som kan påverka situationen till dennes fördel.
Vid inramning av det polisiära problemet bedöms vilka drivkrafter som utgör problemet
och vilken relation dessa har sinsemellan. De inramade drivkrafterna ska vara sådana att
polisiära resurser kan påverka dem. Drivkrafter som inte kan påverkas med polisiära
resurser ska inte ingå i det inramade polisiära problemet, men ska ändå beaktas och kan
hanteras genom samverkan. Drivkrafterna i den polisiära problemramen ligger till grund
för när drivkrafternas oacceptabla tillstånd ska förändras till acceptabla tillstånd.
Operationsmiljön är dynamisk vilket medför att den polisiära problemramen regelbun-
det eller på förekommen anledning måste ses över.
Ett exempel på problemram vid ett toppmöte kan vara följande: Motdemonstranter har negativt på-
verkat mötet. Opinionsyttringar går över i våldshandlingar eller har flyttats till platser där de ej
uppmärksammas i media. Motdemonstrationer har utsatt allmänheten för fara.
Vid komplicerade och komplexa problem bör problemramen utgå från situationens
drivkrafter, se figur 12 och exempelrutan.
Dokument Sida
Handbok 26 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 12. Exempel på problemram vid ett särskilt utsatt område
I ovanstående figur (figur 12) visar hur Polismyndigheten direkt kan påverka kriminellt nätverk X,
inhemska extremister, tillgång på vapen, narkotikaförsäljning och polisverksamheten medan övriga
drivkrafter måste påverkas av andra aktörer.
Dokument Sida
Handbok 27 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
4 Utformning av polisoperationer och polisinsatser

I detta avsnitt beskrivs hur de polisära åtgärder som ska bedrivas inom ramen för en
polisoperation eller polisinsats kan utformas och organiseras för att kunna lösa den
identifierade polisära problembilden och nå de bestämda målsättningarna.
4.1 Polisoperation och polisinsats

Polisoperation och polisinsats är ett sätt att organisera och leda polisverksamhet som
tillämpas i situationer när en händelse är eller förväntas att bli så omfattande, allvarlig
eller komplex att den polisverksamhet som ska hantera händelsen måste planeras, orga-
niseras eller ledas i särskild ordning.22
En polisoperation eller polisinsats motsvarar ett responderade system som har utformats
och dimensionerats för att effektivt kunna påverka den särskilda händelsen och uppnå
de för polisoperationen eller polisinsatsen bestämda målsättningarna.
En polisinsats utgörs av flera polisära åtgärder. En polisoperation består av en serie av
samordnade polisinsatser eller polisiära åtgärder, se figur 13. En polisinsats är därmed
mindre i omfattningen och innehåller färre polisära åtgärder i jämförelse med en polis-
operation.
Figur 13. En polisoperation består av en serie av samordnade polisinsatser eller polisiära åtgärder
4.2 Grunder för design och planering

För att utforma och planera en polisoperation eller polisinsats används ett antal metod-
mässiga angreppssätt:
22
5 kap. Arbetsordning för Polismyndigheten (PM 2019:23).
Dokument Sida
Handbok 28 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 planeringskomponenter
 operationsramverk
 operationslinjer och operationstema
 operationsfaser
 operationsdesign
 omfall
 beslutspunkter
 beslutsfattarens avgörande informationsbehov.
4.2.1 Planeringskomponenter
Planeringskomponenter används för att logiskt sammanfoga önskat slutläge till genom-
förande av uppgifter. Fördelen med en sådan kedja är spårbarhet under såväl planering
som genomförande så att alla uppgifter leder mot uppsatta målsättningar.
Polisiära resurser som till exempel en polispatrull, en spaningsgrupp eller utrednings-
personal, genomför en uppgift som utgör en åtgärd för att påverka en komponent inom
ett situationssystem (som är en del av operationsmiljön). Åtgärden resulterar i en effekt
det vill säga en förändring i situationssystemet. Det bidrar till att polisoperationen eller
polisinsatsen når framgångsfaktorer, som är en förutsättning för att uppnå målsättning-
en som i sin tur bidrar till önskat slutläge, se figur 14.
Figur 14. En åtgärd påverkar en komponent i ett situationssystem för att uppnå effekt som bidrar
till att nå önskad målsättning som leder till slutläget
Planeringskomponenter organiseras i en hierarkisk ordning som syftar till att omsätta

önskat slutläge till uppgifter.
Planeringskomponenternas hierarki illustreras i figur 15.
Dokument Sida
Handbok 29 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 15. Planeringskomponenternas hierarki
Genomförande av en eller flera uppgifter blir sammantaget en åtgärd som leder till ef-
fekter, det vill säga förändringar i operationsmiljön, vilka bedöms vara nödvändiga för
att framgångsfaktorerna ska kunna uppnås och därigenom uppfylla polisoperationens
eller polisinsatsens målsättningar. Vissa åtgärder som endast berör det responderande
systemet, till exempel personalplanering, leder inte till effekter i operationsmiljön men
är ändå viktiga för att uppnå framgångsfaktorer för polisoperationen eller polisinsatsen.
Har målsättningarna uppnåtts så bidrar de till det önskade slutläget. Det är viktigt att det
finns logiska kopplingar mellan alla planeringskomponenter.
4.2.1.1 Uppdrag
Ett uppdrag är en ömsesidig överenskommelse mellan den som ger uppdraget och mot-
tagaren av det. Ett uppdrag ska omfatta
 syftet med uppdraget (övergripande inriktning)

 eventuella målsättningar eller slutlägen som ska uppnås alternativt uppgifter som
ska lösas
 polisiära resurser som tilldelas för att lösa uppgiften alternativt uppgifterna
 handlingsregler som i så stor omfattning som möjligt överlämnar till underställda
chefer och medarbetare att själva fatta beslut om hur uppdraget ska utföras.
Ett uppdrag ska fånga huvudsaken och inte avleda uppmärksamheten genom för många
konkurrerande uppgifter.
4.2.1.2 Slutläge
Slutläge är ett övergripande begrepp som beskriver vilka tillstånd som är acceptabla när
den särskilda händelsen avslutats.
Dokument Sida
Handbok 30 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Ett exempel på slutläge vid ett toppmöte kan vara följande: Toppmötet ska ha genomförts utan att
eventuella störningar har kunnat påverka mötet. Opinionsyttringar ska ha kunnat genomföras under
ordnade förhållanden. Eventuella motdemonstrationer ska ha hanterats utan att allmänheten har
utsatts för fara.
4.2.1.3 Målsättningar
En målsättning är en tydlig och realistisk beskrivning av vad som ska uppnås för att
bidra till önskat slutläge.
Operativa målsättningar framgår antingen av uppdraget till kommenderingschefen eller
formuleras på förslag av den operativa staben under uppdragsanalys. De beskriver vad
kommenderingschefen måste uppnå för att lösa uppdraget.
Exempel på operativa målsättningar kan vara följande: Delegaternas hotell och möteslokal har
skyddats. Delegaternas samtliga förflyttningar har skyddats. Opinionsyttringar har genomförts syn-
ligt och ordnat. Allmänheten och egendom har skyddats.
Taktiska målsättningar framgår av kommenderingschefens uppdrag till cheferna på tak-

tisk ledningsnivå. De taktiska målsättningarna beskriver vad polisinsatscheferna ska
uppnå, exempelvis genom sina direkt underställda chefer för att lösa uppdraget, inom
ramen för en polisoperation eller polisinsats. De taktiska målsättningarna bidrar till att
de operativa målsättningarna kan uppnås.
Exempel på taktiska målsättningar kan vara följande: Hotellet har skyddats. Mötesplatsen har skyd-
dats. Delegaternas transporter till och från flygplats har skyddats. Delegaternas transporter mellan
mötesplats och hotell har skyddats.
4.2.1.4 Framgångsfaktorer
Framgångsfaktorer (FF) är omständigheter som bidrar till att målsättningarna kan upp-
nås. Framgångsfaktorer är en brygga mellan de åtgärder som genomförs och uppdragets
målsättningar. Framgångsfaktorer behövs för att avgöra vad en polisoperation eller po-
lisinsats ska kraftsamlas mot i polisoperationens, alternativt polisinsatsens, olika faser.
De kan också betraktas som delmålsättningar för att uppnå polisoperationens eller po-
lisinsatsens målsättningar. Det senare synsättet är lämpligt när händelseutvecklingen
kan kontrolleras av Polismyndigheten.
Exempel på framgångsfaktorer kan vara följande: Handlingsfrihet finns med NFO-resurs. Hotellet är
säkrat mot yttre påverkan. Mötesplatsen är säkrad mot yttre påverkan. Delegaternas färdvägar hålls
fria under transporterna. Platser för opinionsyttringar är fastställda i samförstånd. Motdemonstran-
ter hålls under uppsikt. Dedikerade polisresurser för motdemonstranter är insatsberedda.
Vid komplicerade och komplexa polisiära problem kan formuleringen av framgångsfak-

torer med fördel utgå från problemramens drivkrafter.
Nedanstående exempel, se figur 16 samt exempelrutan, kommer från ett särskilt utsatt
område där ett kriminellt nätverk utgör en drivkraft för situationen och Polismyndighet-
en inte på egen hand kan etablera alla framgångsfaktorer.
Dokument Sida
Handbok 31 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 16. Sambandet mellan drivkraft och framgångsfaktorer vid brottsbekämpning i ett särskilt
utsatt område
För att nå målsättningen att handlingsfriheten har begränsats för det kriminella nätverket X, måste
ett antal framgångsfaktorer (FF) ha uppnåtts. Alla framgångsfaktorer kanske inte kan uppnås med
endast polisiära åtgärder utan kräver samverkande myndigheters och aktörers åtgärder. Vid exemp-
let i ovanstående figur kan Polismyndigheten i huvudsak påverka FF 2 och FF 5 (blåmarkerade), som
i huvudsak har med det brottsförebyggande arbetet att göra, medan FF 3 och FF 4 måste uppnås med
andra åtgärder (till exempel genom åtgärder i samverkan med Skatteverket och Kronofogden). FF 1
innebär åtgärder från såväl Polismyndigheten som kommunen och skolorna i området, vilka genom
informationsinsatser kan öka medborgarnas förståelse för vikten av polisnärvaro för deras skydd.
4.2.1.5 Effekt
En effekt (E) är en förändring i operationsmiljön som uppkommer till följd av en åtgärd.
Åtgärden kan resultera i både önskade och oönskade effekter. En angiven önskad effekt
spelar en avgörande roll eftersom den anger åtgärdens syfte. Den angivna önskade ef-
fekten ska bidra till att uppnå en eller flera framgångsfaktorer. Endast de önskade effek-
terna anges men vid bedömande och planering bör även de oönskade effekterna av en
åtgärd beaktas och ligga till grund för val av handlingsalternativ och uppföljning vid en
polisoperation eller en polisinsats.
Effekterna utgår från framgångsfaktorer enligt nedanstående exempel, se figur 17 samt
exempelrutan.
Figur 17. Exempel på relationen mellan framgångsfaktorer och effekter vid skydd av toppmöte
Dokument Sida
Handbok 32 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel på effekter kan vara följande: Inga explosiva hot finns på hotellet. Inpasseringspunkter till
hotellet är skyddade.
4.2.1.6 Åtgärd
En åtgärd (Å) vidtas för att åstadkomma den effekt som beskriver önskade förändringar
i operationsmiljön.
Nedanstående exempel, se figur 18 samt exempelrutan, visar ett exempel på relationen
mellan effekter och åtgärder vid mötesplatsen för en demonstration.
Figur 18. Exempel på relationen mellan effekt och åtgärder vid skydd av toppmöte
Exempel på åtgärder som leder till effekten ”inga explosiva hot finns på hotellet” kan vara följande:
Inpasseringskontroll till hotellet. Bombsök av hotellet.
Åtgärder kan leda direkt till framgångsfaktorer utan att först ha lett till effekter i form av
förändringar i operationsmiljön, se exempelrutan nedan. Dessa åtgärder berör i första
hand det egna responderande systemet genom beredskapshöjning och inrättande av ope-
rativ stab med operationscentrum.
Exempel på åtgärder som leder till framgångsfaktorn ”handlingsfrihet med NFO-resurs” kan vara
följande: NFO-resurs förflyttas till stad A. NFO-resurs understödjer regional kommenderingschef.
4.2.1.7 Uppgift
En uppgift (U) är en chefs precisa anvisning för vad som ska göras. Uppgifter kan vara
delmängder av en någons uppdrag alternativt av en åtgärd för att åstadkomma effekt. Av
uppgiften ska framgå
 vad som ska göras

 vem som ska göra det
 var det ska göras
 när uppgiften ska vara genomförd.
Nedanstående exempel, se figur 19 samt exempelrutan, visar relationen mellan en åt-

gärd och uppgifter som en chef ger till olika polisiära resurser vid bombsök av ett hotell.
Dokument Sida
Handbok 33 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 19. Exempel på relation mellan åtgärd och uppgift vid skydd av toppmöte
Exempel på uppgifter kan vara följande: NBS genomför bombsök av hotellet. Alfa-patruller bevakar
bombsökta utrymmen.
4.2.2 Operationsramverk
Operationsramverk består av framgångsfaktorer och målsättningar. Till varje målsätt-
ning knyts en eller flera framgångsfaktorer, som i avsevärd utsträckning bidrar till att
uppnå uppsatta målsättningar. Operationsramverket är grunden för operationsdesignen,
se figur 20.
Figur 20. Operationsramverk med framgångsfaktorer och målsättningar
4.2.3 Operationslinjer och operationsteman

Varje målsättning utgör slutpunkten för en operationslinje eller ett operationstema. Op-
erationslinjer används när ordningsföljden för framgångsfaktorer kan förutses, se figur
21.
Dokument Sida
Handbok 34 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 21. Exempel på operationslinje
När denna ordningsföljd är svår att förutse så grupperas framgångsfaktorerna i operat-

ionsteman, se figur 22. Exempel på när operationsteman är att föredra är komplexa pro-
blem som inte möjliggör linjär planering.
Figur 22. Exempel på operationstema
4.2.4 Operationsfaser
Polisoperationen alternativt polisinsatsen kan delas in i faser som beskriver i vilken
ordning som framgångsfaktorer ska uppnås. Faser används ofta för att inrikta och sam-
ordna genomförandet, se figur 23.
Figur 23. Exempel på en polisoperation indelad i faser
Det är viktigt att balansera antalet operationslinjer med antalet faser eftersom tillgången
till resurser gör att polisoperationen eller polisinsatsen ofta måste kraftsamlas till en
Dokument Sida
Handbok 35 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
framgångsfaktor i taget. Därför måste operationslinjerna och fasindelningen vara ge-

nomtänkta.
Vid vissa typer av polisoperationer eller polisinsatser är det lämpligt att växla mellan
linjär och tematisk operationsdesign, se exempel nedan (figur 24).
Figur 24. Kombination mellan linjär och tematisk operationsdesign
4.2.5 Operationsdesign
Operationsdesignen visualiserar grafiskt kommenderingschefens beslut i stort och är
därmed en kompletterande beskrivning av hur uppdraget ska utföras. Operationsdesig-
nen är ett verktyg för att kommunicera polisoperationens eller polisinsatsens genomfö-
rande
 före polisoperationen eller polisinsatsen avseende hur den är tänkt att genomföras
 under polisoperationen eller polisinsatsen avseende hur den fortskrider
 under polisoperationen eller polisinsatsen för att kunna fokusera polisiära resurser.
Vidare kompletteras operationsdesignen med effekter, åtgärder och beslutspunkter.

Exemplet nedan, se figur 25 samt faktarutan, visar en operationsdesign vid skydd av ett
toppmöte.
Dokument Sida
Handbok 36 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 25. Operationsdesignen beskriver hur problemet angrips för att erhållet uppdrag ska utföras
Förklaring av exemplet med operationsdesign (figur 24).
Operativa målsättningar:
1) Delegaternas hotell och möteslokal har skyddats.
2) Delegaternas samtliga förflyttningar har skyddats.
3) Opinionsyttringar har genomförts synligt och ordnat.
4) Allmänheten och egendom har skyddats.
Framgångsfaktorer:
FF 0) Handlingsfrihet finns med NFO-resurs.
FF 1.1) Deltagarnas hotell och möteslokal är bekräftad av arrangören.
F 1.2) Hotellet är säkrat mot yttre påverkan.
FF 1.3) Mötesplatsen är säkrad mot yttre påverkan.
FF 2.1) Delegaternas färdvägar hålls fria under transporterna.
FF 3.1) Platser för opinionsyttringar är fastställda i samförstånd med arrangören för
opinionsyttringen.
FF 3.2) Motdemonstranter hålls under uppsikt.
FF 3.3) Dedikerade polisresurser för motdemonstranter är insatsberedda.
Framgångsfaktorer kan gå mot två eller flera målsättningar. Exempel är FF 0 som är en förutsätt-
ning för samtliga målsättningar.
4.2.6 Omfall
Ett omfall är en beskrivning bestående av scenarion som beskriver möjliga händelseut-
vecklingar. Det ska beskriva både negativ händelseutveckling med ökade hot och risker
samt en positiv händelseutveckling där situationen förbättras så att uppdraget kan utfö-
ras snabbare.
Till utvalda omfall skapas en omfallsplan som beskriver hur polisoperationen eller po-
lisinsatsen ska anpassas i den givna situationen.23 För aktivering av omfallsplanens ge-
nomförande krävs ett beslut vid en beslutspunkt.
23
Bilaga E innehåller en mall för omfallsplan.
Dokument Sida
Handbok 37 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
4.2.7 Beslutspunkt
En beslutspunkt (BP) är en förutsedd punkt i en polisoperation eller polisinsats, där be-
slut som är kritiska för polisoperationen eller polisinsatsen måste fattas av chefen.
Kommenderingschefens beslutspunkter ingår i operationsdesignen.
En beslutspunkt kan exempelvis vara övergången till en ny fas av polisoperationen eller
polisinsatsen eller övergången till ett omfall. Den gör operationsdesignen anpassnings-
bar vid förändrade förutsättningar.
Ett exempel på omfall är att mötesdelegaterna inte kan landa på flygplats A.
Omfallsplanen blir då att låta mötesdelegaterna landa på flygplats B och flytta all eskortverksamhet
och färdvägsbevakning till den nya flygplatsen.
Beslutspunkt för omfall att nyttja flygplats B blir innan delegaternas första flygplan landar på flyg-
plats A.
4.2.8 Beslutsfattarens avgörande informationsbehov

Beslutsfattarens avgörande informationsbehov uttrycker den information som denne
behöver för att fatta beslut som är avgörande för polisoperationen eller polisinsatsen.
Informationsbehoven ska vara kopplade till en beslutspunkt.
Informationsbehoven kan delas in i följande kategorier av för att lättare kunna hanteras:
 Prioriterade underrättelsebehov (UND) gäller information om andra aktörer, deras

verksamhet och förhållanden som bedöms vara avgörande och har tydlig anknyt-
ning till beslutspunkter i operationsplanen.
 Information om egna resurser (EGNA) är behov av information om egna resurser,
deras verksamhet och förhållanden.
 Skyddsvärd information (SÄK) om egna resurser och förmågor är information som
inte får spridas utanför den särskilda händelsen.
 Övriga informationsbehov (ÖVR) gäller information om andra förhållanden eller
aktörer som kan påverka situationen. Dessa aktörer kan vara Tullverket, Kronofog-
demyndigheten, kommuner, Försvarsmakten med flera.
Informationsbehov hanteras vanligtvis i en beslutstödsplan.24
24
Ett exempel på ett beslutsstödsplan finns i bilaga E.
Dokument Sida
Handbok 38 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
5 Ledning och ledningsprocess

I detta avsnitt beskrivs ett antal nyckelbegrepp kopplat till ledning samt ledningsproces-
sen genom vilken ledning utövas.
5.1 Ledning
Ledning är att inrikta och samordna tillgängliga resurser så att de åstadkommer de ef-
fekter som krävs för att lösa ett uppdrag. Med inriktning avses orientering av resurser
mot uppsatta mål. Samordning innebär anpassning av åtgärder och delmål så att resurser
kommer till största möjliga nytta.
5.1.1 Att leda (utöva befäl) och samverka

Inriktning och samordning kan ses som effekten av både att leda (utöva befäl) och sam-
verka.25
Att leda (utöva befäl) innebär att inriktning och samordning uppnås genom att uppdrag
eller uppgifter tilldelas direkt till underställda chefer, resurser eller aktörer. Detta förut-
sätter att den som leder (utövar befäl) har mandat att direkt tilldela uppdraget eller upp-
giften. Uppdragen verkställs genom en order som är en tvingande befallning som ges
skriftligt eller muntligt, se figur 26.
Att samverka innebär att inriktning och samordning uppnås genom att uppdrag, eller
ansvar för uppdrag, fördelas bland självständiga och sidoordnade chefer, resurser eller
aktörer genom dialog och konsensus. Detta förutsätter att den som samverkar har man-
dat att föra dialogen och göra överenskommelser med andra. Uppdragen verkställs ge-
nom att ingå en överenskommelse som kan ses som ett avtal mellan två eller flera parter
och som kan vara skriftligt eller muntligt. Överenskommelsen formuleras i sin tur om
av de chefer eller aktörer som ingick den till uppdrag som tilldelas till deras underställda
chefer, resurser eller aktörer, se figur 26.
Mandat består av två delar, ledningsbefogenheter och beslutanderätt. Med ledningsbe-
fogenheter menas att få uppdrag att för någon annans räkning utföra vissa åtgärder. Be-
slutanderätt innebär att någon får formell rätt att fatta beslut i vissa typer av frågor. Be-
slutanderätten regleras huvudsakligen i lagar, förordningar, Polismyndighetens arbets-
ordning med tillhörande delegationsordning, handläggningsordningar eller interna styr-
dokument. Chefer kan ha mandat som endast består av ledningsbefogenheter eller end-
ast av beslutanderätt, men ofta av båda delar av olika grad.
25
Dokument Sida
Handbok 39 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 26. Ledning och samverkan
Polismyndigheten har mandat att leda (utöva befäl över) polisverksamheten. Har Polis-
myndigheten behov av att inrikta och samordna andra aktörer behöver detta i de flesta
fall ske genom samverkan.
Utmaningarna vid samverkan är bland annat att tydliga ansvarsförhållanden kan vara
svåra att fastställa eftersom Polismyndighetens och andra myndigheters uppgifter kan
vara delvis överlappande.
5.1.2 Ledning i förhållande till styrning, ledarskap och

ledningssystem
Det finns ett antal begrepp som är besläktade med ledning och som ibland förväxlas
med varandra eller används som synonymer. Dessa begrepp är styrning, ledarskap och
ledningssystem. I detta avsnitt klargörs hur dessa begrepp förhåller sig till varandra.
Styrning är beslut som genom styrdokument påverkar verksamhetens uppdrag indirekt.
Olika former av regelverk så som lagar, förordningar, arbetsordning och andra styrdo-
kument utgör typiskt sett olika former av styrning. Tilldelade ekonomiska ramar är ett
annat exempel på en tydlig styrning för verksamhetens uppdrag. Den huvudsakliga
skillnaden mellan ledning och styrning är att vid ledning påverkas verksamhetens upp-
drag direkt och vid styrning indirekt. Indirekt ledning förväxlas ibland med styrning.
Högre chef inriktar och samordnar underställda chefer på ett sådant sätt att det möjlig-
gör viss handlingsfrihet för nästa ledningsnivå. Detta ska dock inte förväxlas med styr-
ning som utgör de yttre ramarna för verksamhetens uppdrag så som regelverk och till-
gängliga ekonomiska medel.
Med ledarskap avses här att hantera relationen mellan människor i en verksamhet och
att motivera dem att kontinuerligt genomföra sina uppgifter på bästa sätt. Syftet med
ledarskapet är att motivera och inspirera medarbetare så att de löser sina uppgifter oav-
sett situationens komplexitet. Ledarskap bygger till stor del på personliga egenskaper
hos chefen men även hos de medarbetare chefen ska leda, se figur 27.
Dokument Sida
Handbok 40 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Ledarskapets påverkan är som störst i det personliga mötet och avtar oftast i relation till
det fysiska och organisatoriska avståndet. För den som är chef för en mindre grupp med
ett självständigt uppdrag är ledarskapet det främsta verktyget. Räckvidden för ledningen
är begränsad till gruppchefen och gruppens medlemmar. Om gruppen däremot är del av
en större verksamhet och löser en uppgift som en del av ett större uppdrag ökar behovet
av att systematisera hur ledning utförs. De flesta chefer i en verksamhet, oavsett var i
verksamheten de verkar, behöver därför utöva både ledarskap och leda enligt, för verk-
samheten, välkända ledningsmetoder som säkerställer att olika delar av verksamheten
agerar samordnat och inte motverkar varandra.
Ledningssystem är den organisation, mandat, roller, metoder och stödsystem som led-
ning utövas genom.26
Människan organiserar sig i strukturer för att kunna uppnå mer än de enskilda indivi-
derna kan var och en för sig. På samma sätt blir ett kollektiv av chefer effektivare om de
utövar ledning i ett gemensamt ledningssystem istället för var och en för sig. Desto
större kollektiv, desto större behov av ett välutvecklat ledningssystem, det vill säga led-
ningsorganisationen, rollerna, mandatet och ledningsmetoderna är sammanhållna och
systematiserade, se figur 27.
Ledningsbehoven lägger grunden för de krav som ställs på ledningssystemets förmåga
och sammansättning. De styrs av operationsmiljö, uppdrag och uppgifter, valt tillväga-
gångssätt samt tillgängliga resurser.
Ett väl fungerande ledningssystem sätts samman av de komponenter som behövs i varje
given situation, dimensioneras efter de aktuella ledningsbehoven, och är robust men
anpassningsbart.
Ingen informationsteknologi, organisationsstruktur, procedur eller metod är i sig själv
tillräcklig för att garantera framgångsrik ledning.
Figur 27. Ledning består både ledarskap och ledningssystem. Ledarskap syftar till att motivera
enskilda att prestera sitt bästa. Ledningssystemet syftar till att den kollektiva ledningseffekten blir
större än den enskilda individens
26
Dokument Sida
Handbok 41 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
5.2 Beslutsfattande
En chef ska kunna fatta beslut om vad som måste göras och när det ska göras. Det inne-
bär att chefen måste göra medvetna val av metod för beslutsfattande. För ett snabbt age-
rande måste beslut kunna fattas trots ofullständig information. Det förutsätter att risker-
na värderas mot möjligheterna.
Det är endast genom att förstå det polisiära problemets karaktär som chefen kan fatta ett
tillräckligt bra beslut. Vägledning från högre chef, underrättelser, uppföljning av situat-
ionen och värdering hjälper chefen i detta avseende.
En chef måste vara beredd att acceptera risker och våga fatta beslut på ofullständig in-
formation.
Att fatta beslut är en viktig del av ledning och ingår i chefens ansvar. Beslut av olika
karaktär ska fattas vid både planering inför och under genomförande av en polisoperat-
ion eller polisinsats.
Det mest övergripande beslutet gäller polisoperationens eller polisinsatsens inriktning.
Det finns två huvudsakliga metoder för att fatta beslut:27
 intuitivt beslutsfattande
 analytiskt beslutsfattande.
Intuitivt beslutsfattande sker snabbt och är baserat på chefens samlade erfarenhet av

liknande situationer. Det innebär att chefen väljer ett tillräckligt bra handlingsalternativ
men kanske inte alltid det optimala. Därför är intuitivt beslutsfattande lämpligt vid
snabba tidsförlopp med oklara förhållanden där det är viktigare att agera än att göra helt
rätt.
För att fatta tillräckligt bra beslut krävs erfarenhet av liknande situationer. Intuitivt be-
slutsfattande lämpar sig därför främst vid kända problem, vilka oftast uppstår vid led-
ning på lägre ledningsnivåer. En nackdel med intuitivt beslutsfattande är att det är käns-
ligt för så kallade tankefällor. Exempel på tankefällor är när chefen bortser från viss
information eller övervärderar händelser som skett i närtid.
Analytiskt beslutsfattande sker mer långsamt och syftar till att hjälpa chefer att fatta
rationella beslut under osäkerhet. Det fungerar bäst med hjälp av utarbetade beslutsmo-
deller och ett ledningsstöd i form av en stab eller liknande eftersom den mänskliga hjär-
nan har svårt att analysera komplicerade problem eller stora informationsmängder.
Analytiskt beslutsfattande bör användas vid nya komplicerade och komplexa problem
samt vid polisoperationer eller polisinsatser som sträcker sig över lång tid och med
många resurser som ska samordnas.
På högre ledningsnivåer bör de viktiga besluten om en polisoperations eller polisinsats
inriktning alltid föregås av analyser.
27
Kahneman, Tänka, snabbt och långsamt.
Dokument Sida
Handbok 42 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Både under förberedelserna och genomförandet av en polisoperation eller en polisinsats

finns det av naturliga skäl inslag av både intuitivt och analytiskt beslutsfattande. Chefen
bör vara medveten om fördelar och nackdelar med de två beslutsmetoderna och använda
den för situationen mest lämpliga metoden. Det intuitiva inslaget vid beslutsfattande är
ständigt närvarande och går inte att helt koppla bort.
De metoder som beskrivs i denna handbok är framtagna för att ge ett tillförlitligt un-
derlag för analytiskt beslutsfattande såväl som för att ge stöd där intuitivt beslutsfat-
tande används. Ledningsstöd som staber måste kunna tillämpa de metoder som beskrivs
i handboken efter chefens behov.
Utöver intuitivt och analytiskt beslutsfattande är det viktigt att beakta dynamiskt be-
slutsfattande som inte är en särskild form av beslutsfattande utan istället definieras av
att särskilda omständigheter ställer särskilda krav på beslutsfattandet.28
Dynamiskt beslutsfattande har fyra utmärkande drag:29
 Det krävs en serie av beslut.

 Besluten är beroende av varandra.
 Uppdraget förändras, både till följd av förändringar i situationen som beslutsfattaren
inte har kontroll över och till följd av de beslut som fattas.
 Besluten måste fattas i realtid, det vill säga när så krävs.
Tillämpat på ledning av polisverksamheten innebär den första punkten att uppdraget

inte löses genom ett enda beslut utan det är en mer utdragen process där det krävs en
serie av beslut.
Den andra punkten innebär att det beslut som kan fattas begränsas av tidigare fattade
beslut och att det aktuella beslutet i sin tur kommer att påverka möjligheterna att fatta
beslut senare. Det beror på att
 varje beslut innebär att begränsade resurser förbrukas. Därför bör beslut som inne-
bär att alla tillgängliga resurser förbrukas och all handlingsfrihet därigenom går
förlorad undvikas.
 varje beslut påverkar den händelse som måste hanteras och följaktligen vilka beslut
som kommer att kunna fattas framöver.
Det är emellertid inte det enda sätt på vilket händelsen och operationsmiljö kan föränd-
ras vilket fångas upp i den tredje punkten. Händelsen och operationsmiljön förändras
både till följd av de egna besluten och av faktorer som ligger bortom beslutsfattarens
direkta kontroll, exempelvis hotaktörer. Det innebär att slutresultatet består av två olika
komponenter, en som påverkas av det som ligger bortom egen kontroll, nämligen hotak-
törers agerande, och en som påverkas av egna beslut. Dessa två komponenter påverkar
dessutom varandra.
28
Brehmer, Dynamic decision making in command and control.
29
Ibid.
Dokument Sida
Handbok 43 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Den fjärde punkten innebär att besluten inte får fattas för sent, för då kommer åtgärder-
na inte hinna få effekt i operationsmiljön och beslutsfattaren förlorar initiativet. Ett för-
lorat initiativ är svårt att återta.
5.3 Ledningsramverk
Ledningsramverket syftar till att stödja chefens beslutscykel för inriktning och samord-
ning av polisverksamheten. Ledningsramverket innehåller fyra huvudaktiviteter och två
stödjande aktiviteter. Ledningsramverket ligger till grund för mer specifika ledningsme-
toder och processer. Huvudaktiviteterna beskrivs i figur 28 och är:
 Bedömande syftar till beslut om inriktning av polisverksamheten. Inriktningen be-

skriver vad som ska uppnås för att lösa givet uppdrag.
 Planering syftar till beslut om samordning av polisverksamheten. Samordningen
beskriver hur underställda chefers uppdrag och uppgifter ska koordineras i tid och
rum eller utifrån verksamhet.
 Uppföljning syftar till att uppfatta läget över tid och upptäcka förändringar. Denna
aktivitet innebär att aktivt söka information och ta emot återkoppling.
 Värdering syftar till att förstå situationen samt att upptäckta förändringars innebörd
för uppdraget och problemet som ska lösas. Värderingen ger förståelse för om po-
lisverksamheten behöver ny inriktning eller samordning för att lösa erhållet upp-
drag.
Beslutad inriktning och samordning måste kommuniceras med de som är berörda av

besluten. Detta uppnås genom stödjande aktiviteter. De stödjande aktiviteterna är:
 Informationshantering stödjer kunskapsuppbyggnad genom att göra all information

tillgänglig och begriplig. Relevant information ska delges alla som behöver den.
 Kommunikation för att påverka och informera. Kommunikation för att påverka
sker med underställda och överordnade chefer. Kommunikation för att informera
sker inom den egna verksamheten, det vill säga både medarbetare i den berörda
verksamheten och medarbetare som inte är direkt involverade. Kommunikation för
att informera sker även med allmänheten30 och andra aktörer, inklusive hotaktörer.
30
Kommunikation för att informera allmänheten och andra aktörer är en viktig aktivitet men berörs inte i
denna handbok.
Dokument Sida
Handbok 44 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 28. Ledningsramverket med fyra huvudaktiviteter och två stödjande aktiviteter
Ledningsramverkets huvudaktiviteter kan delas in i två olika perspektiv, se figur 29:
 Effektperspektivet innebär att fokus ligger på att uppnå önskade effekter och mål-
sättningar samt att undvika oönskade effekter. Vad ska göras för att uppfylla upp-
dragets syfte? Effektperspektivet innehåller en värdering av vad som är problemet
vid ett givet tillfälle och vad som ska göras.
 Genomförandeperspektivet innebär att utifrån målsättningar och önskade effekter,
inom ramen för tilldelade resurser, fokusera på att åtgärderna utförs på bästa möj-
liga sätt, med avvägt resursutnyttjande. Hur ska tilldelade resurser samordnas i tid
och rum eller funktionsvis? Genomförandeperspektivet innehåller också uppfölj-
ning av vad som har hänt och hur det har gjorts.
Figur 29. Ledningsramverkets två olika perspektiv, effektperspektivet och genomförandeperspek-

tivet
Dokument Sida
Handbok 45 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
5.4 Ledningsprocess
Ledningsramverkets huvudaktiviteter organiseras i en cyklisk process för att uppnå in-
riktning och samordning och skapa förmåga att anpassa polisoperationen eller polisin-
satsen efter förändrade förutsättningar.
Ledningssystemet stödjer chefen genom att kontinuerlig inhämta information för att
följa upp genomförandet, värdera vad händelsens och operationsmiljöns aktuella till-
stånd innebär för uppdraget, bedöma vad som behöver göras för att inrikta uppdraget
samt planera hur uppdraget ska samordnas avseende uppgifter, tider och gränsdragning-
ar för att uppnå beslutad inriktning. Resultatet från denna cykel manifesteras i en order.
Kommunikation med underställda och överordnade chefer pågår kontinuerligt och berör
dels uppdrag eller uppgift, dels återkoppling. Kommunikation gällande uppdrag eller
order syftar till att påverka underställda chefer, att skapa förståelse för den fastställda
inriktningen och den avsedda samordningen samt att skapa vilja att genomföra fattade
beslut. Tvåvägskommunikation (dialog) vid både bedömande och planering ska efter-
strävas så att de underställda cheferna kan påverka sitt uppdrag. Kommunikation gäl-
lande uppdrag eller uppgift syftar till att informera sig och förstå vad underställda chefer
uppfattat, gjort och har för avsikt att göra i framtiden. Dessutom syftar denna kommuni-
kation även till att förstå underställdas chefers frågor.
Inom ramen för uppdraget sker kommunikation för samverkan med sidoordnade chefer.
Det är en tvåvägskommunikation som syftar till överenskommelser om samordning
mellan cheferna för att lösa erhållna uppdrag. Denna kommunikation sker inom respek-
tive ledningsnivå31 genom att berörda chefer informerar varandra om läget för att möj-
liggöra en samordnad ledning. Överenskommelser som uppnås genom denna kommuni-
kation ska dokumenteras, se figur 30.
Figur 30. Generell ledningsprocess för en ledningsnivå
31
Vid särskild händelse används två ledningsnivåer, operativ och taktisk (PM 2019:36).
Dokument Sida
Handbok 46 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Grundläggande i ledningsprocessen är ett uppdrag eller en uppgift från högre lednings-

nivå alternativt från högre chef på samma ledningsnivå. Vidare följs uppdraget eller
uppgiften upp genom att återkoppling sker till högre ledningsnivå, alternativt högre
chef, om hur uppdraget eller uppgiften utförts.
Bedömande för inriktning och planering för samordning innebär att uppdraget bryts ner
i ett nytt uppdrag eller en ny uppgift med högre detaljeringsgrad och tilldelas en under-
ställd ledningsnivå alternativt till en underställd chef. Bedömande för inriktning utmyn-
nar i vad som ska åstadkommas med uppdraget eller uppgiften och planering för sam-
ordning i hur uppdraget eller uppgiften ska samordnas.
Uppföljning för(att) uppfatta läget och värdering för förståelse betyder att den aktuella
situationen tolkas avseende vad den innebär för uppdraget eller uppgiften. Detta kan
generera underlag för nya bedömanden, om detta inte är nödvändigt kan aktiviteten pla-
nering för samordning påbörjas direkt.
Ledningsprocessens huvudaktiviteter genomförs samtidigt och återkommande på flera
ledningsnivåer och av olika chefer, se figur 31.
Dokument Sida
Handbok 47 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 31. Ledningsprocess för flera ledningsnivåer och chefer
5.4.1 Underrättelseprocess i förhållande till ledningsprocessen

Syftet med underrättelser är att bygga kunskap om kriminella aktörer och hotaktörer
samt att göra bedömningar av brottsliga fenomen och av samhällsutvecklingens påver-
kan på brottsligheten.
Underrättelser är en vital del i kunskapsuppbyggnaden och ett viktigt underlag för led-
ning av polisverksamheten. För att korrekta beslut ska kunna fattas är kontinuerlig över-
föring av underrättelser till ledningsprocessens samtliga aktiviteter avgörande. Under-
rättelser inarbetas i de olika ledningsnivåernas lägesbilder. Det innebär att de ska anpas-
sas efter den aktuella ledningsnivåns behov eller uppdrag. För att säkerställa en konti-
nuerlig överföring av underrättelser måste ledningssystemet fortlöpande förmedla sina
underrättelsebehov till underrättelseverksamheten.
Dokument Sida
Handbok 48 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Underrättelsearbetet bedrivs i form av en process som syftar till att skapa förutsättningar
för väl underbyggda åtgärder och beslut gällande polisverksamheten. Underrättelsepro-
cessen består av tre delar
 framtagande av underrättelsebaserade underlag inför strategiska beslut

 stöd till polisverksamhet – inklusive underrättelsebaserade beslutsunderlag för ut-
redande verksamhet samt på operativ och taktisk ledningsnivå
 kontinuerlig påbyggnad och lagring av kunskap.
Processen är standardiserad och består av att ta emot underrättelsebehov samt att in-
hämta, bearbeta (inklusive analysera), sammanställa, granska och delge underrättelser.
De delgivna underrättelserna används i de olika aktiviteterna i ledningsprocessen.
Underrättelseprocessen utgör därmed en del av ledningsprocessen, se figur 32.
Figur 32. Underrättelseprocessen stödjer ledning av polisverksamheten
5.4.2 Lägesbild och ledningsprocessen

Syftet med en lägesbild är att öka förmågan att nå en tillräcklig grad av situationsförstå-
else av det som har inträffats eller kan inträffa och därmed skapa en grund för att kunna
fatta tillräckligt bra beslut.32,33 Lägesbild är således inte detsamma som situationsförstå-
else men utgör en viktig förutsättning för situationsförståelse,34 se figur 33.
Lägesbild är ett centralt instrument för informationshantering och kommunikation i och
genom de olika aktiviteterna i ledningsprocessen. Lägesbild skapas för att en lednings-
nivå, eller någon av de ingående verksamheterna eller aktörerna, ska kunna redogöra sitt
perspektiv på det som har inträffats eller vad som kan komma att inträffa.35,36
32
Larsson, Samverkan vid kriser – betydelsen av gruppsykologiska processer.
33
Landgren och Borglund, Lägesbilder – Att skapa och analysera lägesbilder vid samhällsstörningar.
34
Spak, The common operational picture: A powerful enabler or a cause of severe misunderstanding?
35
Dokument Sida
Handbok 49 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 33. Lägesbild kan bestå av en eller flera lägesbeskrivningar i ett syfte att öka förmågan att nå
en tillräcklig grad av situationsförståelse av det som har inträffat eller kan inträffa
Lägesbild kan redovisa exempelvis pågående verksamhet vid en polisoperation eller

polisinsats och information relaterad till denna, som till exempel resurser, åtgärder, pro-
gnoser och uppfattningar. Andra exempel på vad som kan ingå i lägesbilder är lednings-
förhållanden, aktuellt uppdrag och gällande order, resursernas geografiska position samt
aktuell situation i operationsmiljön.37, 38
Händelser, situationer eller företeelser som redovisas i lägesbilder kan beskrivas i sin
helhet, eller avseende ett eller flera utvalda lägen. Läge är omständigheter eller tillstånd,
en verksamhet eller aktör befinner sig i. Lägen som kan vara relevanta och förekomma i
lägesbilder kan vara lägen kopplat till gällande tidskala (historisk, aktuell och progno-
sticerad), ledningsnivå (taktisk, operativ och strategisk39) eller verksamhetstyp (brotts-
förebyggande, utredning och lagföring, trygghetsskapande arbete med mera). De läges-
beskrivningar som tas fram och används i en lägesbild styrs av de metoder och arbets-
sätt som används inom viss verksamhet eller organisatorisk enhet.
När det gäller ledningsprocessen kan följande sex lägesbeskrivningar vara aktuella och
redovisas i form av lägesbilder, baserat på Spak40, se figur 34:
 Historiskt läge redovisar vilka händelser som har lett fram till aktuell händelse,
situation eller företeelse.
 Aktuellt läge beskriver nuvarande omständigheter eller tillstånd för att bland annat
upptäcka förändringar gentemot tidigare bedömningar.
 Värderat läge redogör hur aktuella omständigheter eller tillstånd påverkar uppdra-
get.
36
37
38
39
Strategisk ledningsnivå finns utanför särskild händelse, se figur 39 - Ledningsnivåer vid särskild hän-
delse.
40
Dokument Sida
Handbok 50 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 Inriktat läge sammanställer inriktning för uppdraget och de direktiv och order som
har utfärdats och gäller för uppdraget.
 Planerat läge beskriver gällande planering baserad på uppdragets inriktning, planer
som har tagits fram och gäller för uppdraget, samt beslutade ledningsstrukturer och
samverkansytor.
 Prognosticerat läge redovisar när planerade effekter förväntas uppnås i operat-
ionsmiljön och hur dessa kan vara observerbara.
Figur 34. Ledningsprocessen och dess förhållande till de olika lägesbeskrivningarna
Förutom verksamhets- eller aktörsspecifika lägesbilder kan samlade lägesbilder behöva

tas fram. Samlad lägesbild är en lägesbild som består av lägesbilder från olika verksam-
heter eller aktörer som vanligtvis verkar enskilt men är i behov av att tillsammans besk-
riva sina åtgärder och agerande, alternativt ge överblick av deras syn på det som har
inträffats eller kan inträffa. Lägesbilder som skapas för att beskriva samhällsstörningar
och de medverkande aktörernas agerande är ett exempel på samlade lägesbilder.41
41
Dokument Sida
Handbok 51 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6 Ledningsfilosofi och ledningsprinciper

I detta avsnitt beskrivs Polismyndighetens ledningsfilosofi samt vägledande lednings-
principer vid särskild händelse.
6.1 Ledningsfilosofi
Filosofi för operativ och taktisk ledning av polisverksamheten vid särskild händelse ska
bygga på initiativkraft, självständighet, tillit och decentraliserat beslutsfattande. Förut-
sättningen är individuellt ansvarstagande och ömsesidigt förtroende mellan chefer och
medarbetare. Enkla och tydliga ansvarsförhållanden ska eftersträvas. Chefen är ytterst
ansvarig för uppgiftens lösande och de beslut som fattas. Detta ansvar kan inte delege-
ras.
Operativ och taktisk ledning är baserad på uppdragstaktik, vilket kräver välutbildade
chefer och medarbetare med initiativkraft, beslutsamhet och vilja att ta ansvar.42 Be-
greppet uppdragstaktik sammanfattar den ledning och det ledarskap som bygger på att
en chef tydligt delger avsikten, syftet och målsättningar med verksamheten samt leder
med uppdrag. Vidare ska chefer i möjligaste mån delegera till underställda chefer och
medarbetare att agera och att själva välja lämpligaste förfarande för sina respektive
uppdrag och uppgifter. Det innebär att decentralisering ska eftersträvas och att initiativ
från underställda uppmuntras.
Ledning genom uppdragstaktik ska bland annat bygga på
 en atmosfär som stimulerar viljan att ta initiativ och vara aktiv

 ett förtroende mellan chefer och medarbetare
 hög utbildningsnivå hos alla medarbetare
 god disciplin baserad på en gemensam värdegemenskap.
I praktiken tillämpas uppdragstaktik med stöd av sex väsentliga delar:
 En chef ser till att underställda chefer och medarbetare förstår syftet, deras eget
bidrag och det sammanhang inom vilket de ska agera.
 Underställda chefer och medarbetare får veta vilken effekt de ska skapa och varför.
 Underställda chefer och medarbetare tilldelas tillräckliga resurser för att kunna ut-
föra sitt uppdrag.
 En chef utövar ett minimum av kontroll över sina underställda chefer och medarbe-
tare men anpassar graden av ledning efter deras erfarenhet och förmåga.
 Underställda chefer och medarbetare beslutar själva om hur de bäst uppnår högre
chefs avsikt och målsättningar.
 Underställda chefer och medarbetare återkopplar utförd aktivitet till överordnad
chef.
42
Shamir, Transforming Command.
Dokument Sida
Handbok 52 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6.2 Ledningsprinciper
Baserat på forskning och beprövad erfarenhet har Polismyndigheten ackumulerad kun-
skap om framgångsfaktorer vid ledning av polisoperationer och polisinsatser. Denna
kunskap har sammanställts i fjorton så kallade ledningsprinciper43 som är vägledande
för ledning vid särskild händelse. De ska användas med förnuft och anpassas efter situ-
ationens krav.
Principerna är grupperade i tre kategorier
 ledningsformer (princip 1–2)

 ledningsorganisation (princip 3–7)
 ledningsmetoder (princip 8–14).
6.2.1 Ledningsformer
Ledningsformer anger på ett övergripande plan hur ledning ska utövas.
Princip 1 – Principen om situationsanpassad ledning
Genom att den som har bäst information om händelsen och förutsättningar att leda ges
initiativet möjliggörs ledning utifrån situationens krav.
Ledningssystemet, och de ledningsformer som tillämpas inom det, ska kunna anpassas
efter situationens krav baserat på händelseutvecklingen och tillståndet i operationsmil-
jön.44 Inom uppdragstaktik tillämpas ledning genom två alternativa ledningsformer:
uppdragsledning och direkt ledning. Dessutom ges underlydande möjlighet till initiativ
underifrån ner till individnivå, se figur 35.
Vid direkt ledning ger chefen uppgifter direkt till underställda chefer och resurser. Di-
rekt ledning används när det krävs hög grad av samordning. Hög grad av samordning kan
till exempel krävas när den pågående polisverksamheten kännetecknas av många beroenden
och höga risker. Direkt ledning innebär att fokusera mot det som ska åstadkommas på
kortare sikt och som är en begränsad del av sammanhanget.
Vid uppdragsledning ges målsättningar för vad underställda chefer och resurser ska
uppnå men det är chefen för de underställda resurserna som väljer metoder och åtgärder.
Uppdragsledning används när det inte krävs, eller inte går att använda sig av, en hög
grad av samordning. Uppdragsledning innebär att fokusera mot det som ska åstadkom-
mas på längre sikt eller i ett övergripande sammanhang utan direkta anvisningar.
Det är svårt att i förväg besluta om vilken ledningsform som ska tillämpas. Den som har
bäst information om händelseutvecklingen och operationsmiljön och har möjlighet att
påverka den bör leda polisverksamheten.
43
Ledningsprinciperna är inspirerade av dr Per Johansson och de ledningsprinciper han beskriver i boken
Effektiv insatsledning: Några teoretiska grunder för ledning av polis- och räddningsinsatser från 2000.
Dessa principer är kompletterade med underliggande referenser och senare erfarenheter.
44
Ashby, Requisite variety and its implications for the control of complex systems.
Dokument Sida
Handbok 53 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 35. Anpassning av ledningsformer utifrån situationens krav
Följande faktorer ska alltid värderas vid val av ledningsform:
 Möjligheter att få tillgång till och behandla relevant information med den framför-
hållning som krävs för att påverka händelseutvecklingen och operationsmiljön.
 Möjlighet att förstå konsekvenser som både händelsen, utveckling i operationsmil-
jön och polisverksamheten kan medföra.
 Behov av samordning mellan ingående chefer och polisiära resurser.
 Kompetens och förmåga hos de polisiära resurser som ska utföra uppdraget eller
uppgiften.
 Möjligheter att kommunicera mellan sidoordnade chefer och polisiära resurser samt
mellan ledningsnivåer.
 Tid från upptäckt till krav på agerande.
Rådande förutsättningar avgör vilken ledningsform som är lämplig.

Vid initiativ underifrån ska högre ledningsnivå som regel stödja så att initiativet kan
fullföljas och framgång nås. Initiativ underifrån tas i situationer där lägre ledningsnivåer
har bäst information om händelseutvecklingen och tillståndet i operationsmiljön eller
när händelseutvecklingen eller tillståndet i operationsmiljön kräver snabba beslut. En
förutsättning för initiativ underifrån är att högre chefer har kommunicerat fastställda
målsättningar och att det råder ömsesidigt förtroende mellan ledningsnivåerna. Vid
oväntade händelseförlopp och tillstånd i operationsmiljön som kräver initiativ underi-
från är det viktigt att högre chef stödjer initiativet så att hela verksamheten vid behov
kan stödja den som tar initiativet.
Dokument Sida
Handbok 54 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Princip 2 – Principen om ledningsperspektiv
Genom att alla ledningsnivåer beaktar de fyra ledningsperspektiven – normativt, stra-

tegiskt, operativt och taktiskt – kan ledningssystemet fungera och upprätthålla sin
funktion i en föränderlig omgivning.
Principen om ledningsperspektiv innebär att alla chefer på alla ledningsnivåer, genom

att beakta dessa fyra – normativt, strategiskt, operativt och taktiskt – perspektiv, ska
kunna fungera självständigt och tillförlitligt i en komplex och föränderlig operations-
miljö, se figur 36. Det bidrar till att skapa ett vitalt och livskraftigt ledningssystem.45, 46
Vid ledning av polisoperationer och polisinsatser ska följande perspektiv beaktas:
 normativt perspektiv för att tolka och besluta verksamhetens roll utifrån lagar, för-
ordningar och fattade inriktningsbeslut
 strategiskt perspektiv för att skapa balans mellan målsättningar, resurser och åtgär-
der
 operativt perspektiv för att inrikta och samordna polisoperationen eller polisinsat-
sen så att resurserna används optimalt
 taktiskt perspektiv för att löpande välja lämpliga polisiära åtgärder för att uppnå
målsättningarna.
Samtliga perspektiv ska beaktas vid ledning av polisoperationer eller polisinsatser.
Figur 36. Fyra ledningsperspektiv som påverkar alla ledningsnivåer
45
Beer, Brain of the firm.
46
Johansson, Grunder för ledning.
Dokument Sida
Handbok 55 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6.2.2 Ledningsorganisation
Ledningsorganisationen anger inbördes ledning av och samverkan mellan olika delar av
Polismyndighetens ledningssystem.
Princip 3 – Principen om enhetlig ledning
Genom att varje medarbetare leds av endast en chef och att resurser insatta för att
lösa uppgifter med samma syfte leds av endast en chef skapas enhetlig ledning.
Dubbelt ledarskap kan ställa till svårigheter då den underställda polisiära resursen inte
vet vem som bestämmer vid ett givet tillfälle.47
Ansvarsförhållanden kan delas upp i en hierarki där en underställd chef endast tar order
av sin överordnade chef.48 Det fungerar ofta på lägre ledningsnivåer men vid omfat-
tande och komplexa polisoperationer och polisinsatser kan ledningsbefogenheter delas
upp mellan inriktning och samordning samt mellan olika verksamheter. Polisiära resur-
ser som ska lösa uppgifter med samma syfte ska ledas av samma chef. Det underlättar
samordningen av åtgärder.
Princip 4 – Principen om kontrollspann
Genom att antalet underställda chefer och resurser samt antalet aktiviteter begränsas
ges en chef bättre möjligheter att leda. Uppdragets eller uppgiftens omfattning och
komplexitet avgör antalet underställda chefer och resurser samt antalet aktiviteter.
Kontrollspann definieras här som det antal personer eller aktiviteter som en chef kan
leda på ett effektivt sätt utan att det blir en övermäktig uppgift.49 Ledningssystemet ut-
formas efter dessa förutsättningar.
En chef som verkar där verksamheten snabbt skiftar bör ha färre underställda medarbe-
tare eller polisiära resurser medan en mer statisk verksamhet kan omfatta fler medarbe-
tare och större polisiära resurser.
Princip 5 – Principen om självständigt agerande
Genom att en verksamhet består av flera delar som i sig har förmåga att uppträda
självständigt ökar dess förmåga att hantera många olika situationer.
Principen om självständigt agerande innebär att varje resurs under genomförande av en

polisoperation eller polisinsats ska kunna fungera självständigt.50,51 Förmåga till själv-
47
Fayol, General and Industrial Management.
48
Principen om enhetlig ledning syftar till att undvika organisatoriskt ”korsande”, av överlappande man-
dat och ansvar, och är inte kopplat till chefs eventuella behov av biträdande chef.
49
Fayol, General and Industrial Management.
50
51
Johansson, Effektiv insatsledning: Några teoretiska grunder för ledning av polis- och räddningsinsat-
ser.
Dokument Sida
Handbok 56 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ständigt agerande och handlingsfrihet är en förutsättning för att kunna ta initiativ och
utnyttja händelseutvecklingen till sin fördel.
För att uppnå förmåga till självständigt agerande förutsätts att resurser som är under-
ställda eller understödjer en chef motsvarar situationens krav. Förmåga till självständigt
agerande betyder att varje polisiär resurs ska kunna lösa sin uppgift även om sambandet
med andra resurser bryts.
Princip 6 – Principen om upprepning
Genom att varje ledningsnivå kan genomföra ledningsramverkets alla huvudaktiviteter

uppnås att alla ledningsnivåer inom ledningssystemet kan fungera självständigt.
För att varje ledningsnivå inom ledningssystemet ska kunna fungera självständigt måste
vissa nödvändiga ledningsförmågor finnas på varje ledningsnivå.52,53 Alla ledningsni-
våer måste ha förmåga att utföra ledningsramverkets alla huvudaktiviteter. Det innebär
att varje ledningsnivå ska kunna utföra bedömande för att besluta om inriktning, plane-
ring för att besluta om samordning, uppföljning för att uppfatta läget och upptäcka för-
ändringar samt värdering för att förstå situationen. Dessutom ska varje ledningsnivå
kunna hantera informationshantering som stöd för kunskapsuppbyggnad och kommuni-
kation för att informera samt för att påverka andra.
Chefer och medarbetare med förmåga att utföra ledningsramverkets huvudaktiviteter
ska finnas på varje ledningsnivå. Varje ledningsnivå ska till exempel ha förmåga till
egen lägesföljning och eget samband.
Princip 7 – Principen om överensstämmelse
Genom överensstämmelse mellan situationssystemet och ledningssystemet kan

många framtida händelseutveckligar och tillstånd i operationsmiljön mötas. Om situat-
ionssystemet förväntas kunna utvecklas på många olika sätt måste ledningssystemet
kunna möta denna variation.
Det ska finnas en överensstämmelse mellan händelsen och operationsmiljön som ska
påverkas och det ledningssystem som ska inrikta och samordna denna påverkan.54,55 Det
innebär att ledningssystemet, det så kallade responderande systemet, måste kunna gene-
rera svar på de olika händelseutvecklingar och tillstånd i operationsmiljön som kan upp-
stå och som har betydelse för möjligheten att uppnå målsättningarna med polisoperat-
ionen eller polisinsatsen.
Kraven på vad ett ledningssystem ska klara av för att åstadkomma inriktning och sam-
ordning kommer således framför allt från händelsen som måste hanteras och den operat-
52
53
ser.
54
Ashby, Requisite variety and its implications for the control of complex systems.
55
ser.
Dokument Sida
Handbok 57 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ionsmiljön som den utspelar sig i.56 Det är alltså händelsen och operationsmiljön som
definierar vad som krävs för att uppnå överensstämmelse. Om händelsen eller operat-
ionsmiljön uppvisar stor variation med flera olika och snabba förändringar ställs större
krav på ledningssystemets variationsförmåga än om händelsen och operationsmiljön
uppvisar liten variation med långsamma förändringar.
Ledningssystemet ska byggas för att kunna leda de resurser som bedöms nödvändiga för
varje möjlig händelseutveckling i en given situation.
6.2.3 Ledningsmetoder
Ledningsmetoder anger sättet att arbeta vid ledning för att nå inriktning och samordning
av polisverksamheten.
Princip 8 – Principen om rättvisande lägesbild
Genom en rättvisande lägesbild ökar chefens förmåga att nå en tillräcklig grad av

situationsförståelse för att hantera händelsen och dess utveckling.
Lägesbilden utgör en grund för förståelse av händelsen och dess utveckling samt för den
operationsmiljön som händelsen utspelar sig i. Den utgör också ett viktigt underlag för
dialog om denna förståelse, så att polisverksamheten kan inriktas och samordnas på ett
effektivt sätt. Chefen utgår inte från själva händelsen utan den lägesbild som förmedlas
och den situationsförståelse som därigenom nås.
Princip 9 – Principen om beslutsfattande
Genom medvetna val av metod för beslutsfattande kan beslut fattas på tillräckligt un-
derlag och i rätt tid för att lösa uppdraget eller uppgiften.
Principen om beslutsfattande innebär att en chef ska fatta beslut om vad som måste gö-
ras och när det ska göras. Denna princip innebär att chefen måste göra medvetna val av
metod för beslutsfattande. Ett högt tempo i verksamheten kräver att beslut fattas trots
ofullständig information. Det i sin tur kräver att risker värderas mot identifierade möj-
ligheter. När tidsförhållandena medger ska analys föregå beslutsfattande.
Princip 10 – Principen om kontinuerlig inriktning och samordning
Genom kontinuerlig uppföljning, värdering, bedömande och planering skapas inriktning

och samordning för att möta dynamiska förändringar i operationsmiljön.
Principen om kontinuerlig inriktning och samordning innebär att bedömanden av alter-

nativa framtida egna handlingsmöjligheter ständigt ska pågå och revideras under polis-
operationen eller polisinsatsen. Bedömanden revideras efter hand som troliga framtida
händelseutvecklingar och tillstånd i operationsmiljön identifieras.
56
Dokument Sida
Handbok 58 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Genom att kontinuerligt genomföra ledningsprocessens huvudaktiviteter stöds dyna-

miskt beslutsfattande. Tempot i vilket ledningsprocessen genomförs handlar om att Po-
lismyndighetens ledningsprocess genomförs snabbare i jämförelse med själva händelse-
utvecklingen alternativt ledningsprocessen hos de aktörer som polisoperationen eller
polisinsatsen ska påverka. Den kontinuerliga ledningsprocessen och dess tempo avgör
därmed om beslutade polisiära åtgärder hinner genomföras samt om fördröjningar i be-
slutsfattande hanteras bättre av Polismyndigheten än av de berörda aktörerna.
Princip 11 – Principen om tidsskala vid ledning
Ledning behöver ske över hela tidsskalan där såväl pågående som kommande verk-
samhet hanteras samt förutsättningar och handlingsberedskap för verksamhet på
längre sikt skapas.
Principen om tidsskala innebär att olika delar av tidsskalan behöver beaktas. Genom att
ledningsarbete bedrivs i flera tidsperspektiv skapas framförhållning så att initiativtagan-
det bibehålls.
Tidsskalan kan delas in i följande tre delar:
 Samordning av pågående verksamhet innebär att följa upp händelseutvecklingen

och justera genomförandet för att lösa uppdraget eller uppgiften.
 Samordning av kommande verksamhet innebär att samordna polisoperationens eller
polisinsatsens nästa fas så att den beslutade inriktningen kan bibehållas och beslu-
tade målsättningar uppnås.
 Inriktning på sikt innebär att baserat på värderingen genomföra bedömanden för att
inrikta polisoperationen eller polisinsatsen så att uppdraget löses.
Princip 12 – Principen om informationsdelning och återkoppling
Genom att information blir tillgänglig för berörda chefer skapas förutsättningar för effek-
tiv ledning. Informationsdelning är ett ömsesidigt ansvar. Genom löpande återkoppling
till berörda chefer tydliggörs effekterna av olika åtgärder och när målsättningar har
uppnåtts.
Principen om informationsdelning och återkoppling innebär att information ska göras

tillgänglig för berörda chefer och att informationsflödet ska vara dubbelriktat.57 Samar-
bete möjliggörs genom delning av information. I ett ledningssystem bör det finnas
samma möjligheter att kommunicera med den överordnade ledningsnivån som med si-
doordnade chefer.
Vid ledning av en polisoperation eller polisinsats är kommunikation och informations-
hantering väsentliga delar. Följande frågor bör således genomsyra uppdraget:
57
ser.
Dokument Sida
Handbok 59 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 Vilken information behöver ingående chefer för att utföra sitt uppdrag eller sin
uppgift?
 Vilken information behöver en högre chef för att kunna inrikta och samordna verk-
samheten?
 Vilken information behöver sidoordnade chefer och samverkande aktörer för att
tillsammans med Polismyndigheten kunna agera samordnat?
Principen innebär att återkopplingen ger besked om effekterna av vidtagna polisiära

åtgärder. En bra återkoppling kan bidra till såväl väl avvägda beslut som underlag för att
lära mer om situationen och hur den ska hanteras.
Det finns två olika typer av återkoppling58
 förstärkande återkoppling
 dämpande återkoppling.
Den förstärkande återkopplingen ger information som initierar ytterligare åtgärder och
har därmed en förstärkande verkan. Den dämpande återkopplingen däremot ger inform-
ation om att en viss åtgärd kan reduceras och dämpar därigenom verksamheten. Det kan
också vara svårt att hantera den osäkerhet som uppstår i den tidslucka som uppstår mel-
lan att beslutet fattas och att åtgärderna påbörjas. Det är därför viktigt att chefen fortlö-
pande orienteras om vad som sker.59
En stabil växelverkan mellan förstärkande och dämpande återkoppling är en förutsätt-
ning för väl avvägda åtgärder.
Princip 13 – Principen om gemensam planering
Genom en gemensam planering skapas större delaktighet. Dessutom möjliggörs ett

snabbt beslutsfattande eftersom flera ledningsnivåer ges samma grundläggande in-
formation om förutsättningarna och därmed tidigt kan inleda sina respektive lednings-
aktiviteter.
Syftet med gemensam planering är att öka snabbheten och effektiviteten genom tät in-
teraktion mellan ledningsnivåerna under planeringsarbetet men också tydligt fördelat
ansvar.
Vid gemensam planering gör varje ledningsnivå bedömanden för att förstå sina utma-
ningar inom ramen för högre chefs uppdrag och kan därmed så tidigt som möjligt in-
rikta sin egen planering. Genom gemensam planering uppnås delaktighet samtidigt som
ansvarsfördelningen blir tydlig. Varje ledningsnivå planerar för sitt uppdrag och får in-
gångsvärden så tidigt som möjligt, se figur 37.
58
Ibid.
59
Ibid.
Dokument Sida
Handbok 60 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 37. Gemensam planering mellan ledningsnivåer
En lägre ledningsnivå ger råd till ledningsnivån ovanför under bedömandet och den ef-
terföljande planeringen vilket ger möjligheter att påverka det egna uppdraget eller upp-
giften. Dessutom ger det högre chef bättre möjlighet att beakta rådande förutsättningar.
Gemensam planering mellan olika ledningsnivåer sker genom deltagande, fysiskt eller
virtuellt, i högre chefs bedömande. Grunden för den gemensamma planeringen är att det
förs en kontinuerlig dialog och att varje ledningsnivå ansvarar för att lösa sitt uppdrag
eller uppgift.
Princip 14 – Principen om avslutande av påbörjad verksamhet
Genom tidig planering av hur påbörjad verksamhet ska avslutas skapas förutsättningar
för en resurseffektiv verksamhet.
Principen om avslutande av påbörjad verksamhet innebär att planering och förberedelser

för att avsluta den pågående särskilda händelsen ska påbörjas tidigt. En polisoperation
eller polisinsats avslutas när den nått önskad verkan. Ett avslut kan även ske av andra
skäl till exempel när polisoperationen eller polisinsatsen kräver för mycket polisära re-
surser eller konkurrerar med annan viktigare polisverksamhet.
Dokument Sida
Handbok 61 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
7 Ledningssystemets utformning vid särskild händelse

I avsnittet beskrivs utformingen av ledningssystemet avseende ledningsorganisation
(organisation), roller, mandat, ledningsstöd (stödsystem) och ledningsmetoder (meto-
der) för att stödja ledning vid särskild händelse, se figur 38. Störst utrymme ges till ut-
formning av ledningsorganisationen eftersom denna används som utgångspunkt för
vilka roller som kommer att finnas, vilka ledningsmetoder som kommer att användas
samt vilket ledningsstöd som kommer att nyttjas.
Figur 38. Ledningssystemet består av fem komponenter
7.1 Ledningsorganisation – ledningsförhållanden och ledningsnivåer

Med ledningsorganisation menas den indelning och struktur av ledningsförhållanden
som en chef har valt för att kunna leda den polisverksamhet som denne ansvarar för.
Ledningsorganisationen utgår från ledningsnivåerna och anpassas utifrån ledningsbeho-
ven.
Ledning vid särskild händelse omfattar två ledningsnivåer,60 se figur 39:
 operativ ledningsnivå
 taktisk ledningsnivå.
På den operativa ledningsnivån ska en kommenderingschef leda en eller flera polis-

insatschefer om sådana har utsetts. Kommenderingschefen ska vid behov stödjas av en
operativ stab.
60
Se Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda händelser (PM 2019:36).
Dokument Sida
Handbok 62 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
På den taktiska ledningsnivån ska en polisinsatschef leda en eller flera direkt under-
ställda chefer om sådana har utsetts. Polisinsatschefen ska vid behov stödjas av en tak-
tisk stab.
Den strategiska ledningsnivåns påverkan på en särskild händelse består av själva beslu-
tet om särskild händelse samt direktiv för polisoperationen eller polisinsatsen. Detta
görs med utgångspunkt i den strategiska inriktningen som den strategiska ledningsnivån
fastställer. Utifrån den strategiska inriktningen utformas olika polisoperationer och po-
lisinsatser för att nå önskat slutläge och de uppsatta målsättningarna.
Figur 39. Ledningsnivåer vid särskild händelse framgår av det gröna fältet
För att hantera en omfattande särskild händelse med hög komplexitet utövas ledning på
olika ledningsnivåer samtidigt. Denna samtidiga ledning kan dessutom utövas från olika
geografiska platser. Ledningsprocessens huvudaktiviteter måste därför länkas samman
till en fungerande ledningskedja genom alla ledningsnivåer, så att order kan verkställas i
rätt tid och med rätt resurser, se figur 40.
Dokument Sida
Handbok 63 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 40. Ledningsprocessens huvudaktiviteter sammanlänkade genom de olika ledningsnivåerna
En grundläggande förutsättning för en välfungerande ledningsorganisation är att arbetet

sker i en tidsskala som är lämplig för respektive ledningsnivå. Ledning på högre nivåer
måste agera i längre tidsskalor än lägre nivåer för att inte ledningssystemet ska tappa sin
förmåga att upprätthålla sin funktion i en komplex och föränderlig operationsmiljö.
Varje ledningsnivå ska
 göra bedömanden för att besluta om inriktningen av den egna verksamheten

 planera för att besluta om samordning av den egna verksamheten
 följa upp för att uppfatta läget och upptäcka förändringar
 genomföra värdering för att förstå situationens innebörd för uppdraget samt ta fram
behov av ny inriktning eller samordning
 kommunicera med både över- och underordnad ledningsnivå för att skapa en ömse-
sidig förståelse för uppdraget med dess syfte och förutsättningar.
Dokument Sida
Handbok 64 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
7.2 Roller – chefer och ledningsbefattningar

Följande chefer och ledningsbefattningar kan förekomma vid en särskild händelse.
7.2.1 Polischef
Behörig polischef beslutar om en särskild händelse och vad som ingår i den särskilda
händelsen. Den behöriga polischefen utser en kommenderingschef som ska leda och
ansvara för den beslutade särskilda händelsen.
Vem som är behörig polischef och under vilka förutsättningar denne får besluta om en
särskild händelse regleras i Arbetsordning för Polismyndigheten och Polismyndighetens
riktlinjer61 för ledning vid särskilda händelser.
7.2.2 Kommenderingschef
Kommenderingschef (KC) leder och ansvarar för all polisverksamhet inom ramen för
den särskilda händelsen. Kommenderingschefen bestämmer vad som ingår i den sär-
skilda händelsen, om detta har inte reglerats av polischefen vid beslut om särskild hän-
delse.
Kommenderingschefen befogenheter och ansvar regleras i arbetsordningen och riktlin-
jerna för ledning vid särskilda händelser.
7.2.3 Polisinsatschef
Polisinsatschef (PIC) är det polisbefäl som med tilldelade resurser ska leda en polisin-
sats. Kommenderingschefen ska utse polisinsatschefer efter behov, beroende på polis-
operationens eller polisinsatsens karaktär. Vid en polisoperation med flera polisinsatser
ska det antal polisinsatschefer som behövs för att uppnå ett lämpligt kontrollspann utses.
7.2.4 Direkt underställd chef

Direkt underställd chef (DUC) är ett samlingsnamn på underställda chefer, oavsett nivå.
Direkt underställd chef leder arbetet inom ramen för tilldelat uppdrag i en polisinsats.
Vid behov och beroende på polisinsatsens karaktär utser polisinsatschefen det antal di-
rekt underställda chefer som behövs för att uppnå ett lämpligt kontrollspann.
7.2.5 Stabschef
Stabschef (SC) leder och samordnar verksamheten i en stab. Utses enligt lokal rutin.
7.2.6 Förundersökningsledare
Förundersökningsledare (FUL) leder en förundersökning. Förundersökningsledaren är
ansvarig för de beslut som ska fattas gällande vad som ska göras i förundersökningen,
bland annat vilka utredningsåtgärder som ska genomföras.
61
Arbetsordning för Polismyndigheten (PM 2019:23) och Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid
särskilda händelser (PM 2019:36).
Dokument Sida
Handbok 65 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
En förundersökning kan ingå som en del av en särskild händelse. Förhållande och an-
svarsfördelning mellan förundersökningsledaren och kommenderingschefen, alternativt
polisinsatschefen regleras i Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda hän-
delser.
7.2.7 Polisiär räddningsledare

Den polisiära räddningsledaren (RL) leder en räddningsinsats gällande fjällräddning och
efterforskning av försvunna personer som har försvunnit under sådana omständigheter
att det kan befaras att det föreligger fara för deras liv eller allvarlig risk för deras hälsa.
Den polisiära räddningsledaren fattar beslut om vilka åtgärder som ska genomföras
inom räddningsinsatsen.
En räddningsinsats kan ingå som en del av en särskild händelse. Förhållande och an-
svarsfördelning mellan den polisära räddningsledaren och kommenderingschefen, alter-
nativt polisinsatschefen regleras i Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda
händelser.
7.3 Mandat
Mandat består av två delar, ledningsbefogenhet och rätt att besluta.
Ledningsbefogenheter vid särskild händelse regleras i detalj genom att befälsförhållande
mellan chefer och ledningsbefattningar anges för alla ledningsnivåer så att ett funge-
rande ledningssystem skapas. Hur ledningsbefogenheter tilldelas vid en särskild hän-
delse anges i Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda händelser.
Rätt att besluta regleras huvudsakligen i lagstiftning, andra författningar, i Polismyn-
dighetens arbetsordning med tillhörande delegationsordning samt interna styrdokument.
Chefer och andra ledningsbefattningar kan ha mandat som endast består av ledningsbe-
fogenhet eller endast av beslutanderätt men ofta av båda delar av olika grad.
7.3.1 Arbetsmiljöansvar vid särskild händelse

Arbetsmiljölagens (1977:1160) krav ska vara uppfyllda vid varje givet tillfälle även vid
ledning av polisverksamheten vid särskilda händelser.
Polismyndigheten har valt att uppfylla de krav som ställs på arbetsgivare i arbetsmiljö-
lagen genom intern utbildning. I den interna utbildningen får chefer rätt förutsättningar
för att utföra ett systematiskt och kvalitetssäkrat arbetsmiljöarbete. I utbildningen ingår
bland annat regelverk för fördelning av arbetsmiljöuppgifter samt utbildning i ett syste-
matiskt arbetsmiljöarbete. Deltagare med godkänt resultat har rätt utbildning för att
kunna hantera arbetsmiljöuppgifterna. Medarbetare som inte har genomgått denna ut-
bildning kan genom HR-avdelningen genomföra självstudier i modul systematiskt ar-
betsmiljöarbete vid särskild händelse.
Av Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskilda händelser följer att om det
finns särskilda skäl så får kommenderingschefen besluta om undantag från kravet på att
arbetsmiljöuppgifterna ska returneras. Möjligheten att besluta om undantag från kravet
på returnering bör användas restriktivt.
Dokument Sida
Handbok 66 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Arbetsmiljöuppgifterna kan alltid returneras62 men det behöver inte göras om kommen-
deringschefen vet att utsedd chef har annan jämförbar och validerad utbildning eller
kunskap som motsvarar Polismyndighetens interna utbildning. En returnering görs alltid
när förutsättningar helt saknas för att förebygga ohälsa och olycksfall.
En annan omständighet som kan utgöra särskilda skäl är att kommenderingschefen un-
der en särskild händelse måste utse en chef under sådan tidspress att det inte är rimligt
eller lämpligt att direkt börja med returnering av arbetsmiljöuppgifter.
7.4 Ledningsstöd – stab

Vid större, komplicerade eller komplexa polisoperationer och polisinsatser krävs mer än
bara chefsbeslut för att hantera ledningsbehoven. Mycket av ledningsarbetet utförs av
en stab. Staben kan därför ofta sägas leda arbetet inom de ramar som sätts upp av den
inriktning som kommenderingschefen angett (Brehmer, 2013).63
Vid en särskild händelse kan en stab organiseras för att stödja kommenderingschefen
eller polisinsatschefen, en operativ stab för att stödja kommenderingschefen och en tak-
tisk stab för att stödja polisinsatschefen. Beroende på om den särskilda händelsen orga-
niseras på regional eller nationell nivå kan det finnas en regional operativ stab och en
nationell operativ stab. Flera operativa staber kan organiseras samtidigt. Detsamma gäl-
ler taktiska staber. Vilka staber som organiseras liksom hur stora de är och vilka stabs-
funktioner som behövs, anpassas utifrån ledningsbehovet för den särskilda händelsen.
Stabens uppgift är att öka kommenderingschefens eller polisinsatschefens lednings-
kapacitet genom att bistå med följande aktiviteter
 stödja kommenderingschefens eller polisinsatschefens beslutsfattande

 rapportera till högre chef, till exempel en regional eller nationell kommenderings-
chef
 samverka med och informera sidoordnade chefer och deras staber, exempelvis
andra regionala kommenderingschefer och deras operativa staber, eller andra po-
lisinsatschefer och deras taktiska staber
 orientera och vid behov assistera polisoperationens eller polisinsatsens tilldelade
resurser
 leda stabsfunktioner, resurser eller verksamheter (till exempel logistik)
 ansvara för informationshantering inklusive registrering av handlingar.
Stabens arbete leds av en stabschef, och varje stabsfunktion leds av en funktionsansva-

rig. Storleken på varje stabsfunktion anpassas utifrån ledningsbehovet. Den som är
62
Arbetsmiljöverkets föreskrifter om systematiskt arbetsmiljöarbete (AFS 2001:1).
63
Dokument Sida
Handbok 67 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
funktionsansvarig bör stödjas av motsvarande verksamhetsområde i linjeorganisation-

en.64
En stab har följande övergripande organisation, se figur 41.
Figur 41. Övergripande organisation av en operativ stab
De olika staber och stabsfunktioner som kan förekomma benämns enligt följande ord-
ning:
 När en stab organiseras inom den nationella operativa avdelningen benämns den
nationell stab och stabsfunktionerna N 1–9.
 När en stab organiseras inom en polisregion benämns den regional stab och stabs-
funktionerna R 1–9.
 När en stab organiseras inom ett polisområde65 benämns den polisområdesstab och
stabsfunktionerna P 1–9.
 När en stab organiseras inom ett lokalpolisområde65 benämns den lokalpolisområ-
desstab och stabsfunktionerna L 1–9.
 När en taktisk stab organiseras benämns stabsfunktionerna T 1–9. En polisinsats-
chef kan organisera en taktisk stab till stöd för sin ledning.
Vid polisoperationer och polisinsatser bör en stab innehålla såväl generalister som spe-
cialister. Generalisterna arbetar med hur polisoperationen eller polisinsatsen ska genom-
föras för att uppnå målsättningarna med stöd av specialisternas funktioner. Specialister-
na företräder sina respektive verksamheter och ansvarar för hur de ska organiseras.
64
Exempelvis stöds funktionen N/R1 av HR-avdelningen och funktionen N/R2 av underrättelseverksam-
heten.
65
Polismyndighetens riktlinjer för ledning vid särskild händelse reglerar endast nationell, regional och
taktisk stabs sammansättning. När det gäller polisområde och lokalpolisområde rekommenderas här hur
en stab kan benämnas.
Dokument Sida
Handbok 68 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
I en stab bör alla verksamheter som ingår i polisoperationen eller polisinsatsen finnas
representerade antingen genom stabsmedlemmar eller genom samverkanspersonal, till
exempel tjänsteman i beredskap från kommun.
7.4.1 Den operativa staben och de ingående stabsfunktionerna
7.4.1.1 Stabschefen och dennes roll

Stabschefen vid en operativ stab leder stabens arbete så att kommenderingschefen får
det ledningsstöd denne behöver. Stabschefen har följande verktyg:
 Stabschefens koordineringsmöte – ett arbetsledningsmöte där stabsfunktioner redo-

visar utförda uppgifter och stabschefen ger dem nya uppgifter. Syftet är att hela ti-
den stödja kommenderingschefens ledningsarbete.
 Stabsarbetsplan– reglerar när olika möten ska genomföras, när olika resultat ska
fastställas, när rapporter ska skickas in och när order ska ges.
 Stabschefens uppgiftsliggare – reglerar uppgifter som stabschefen ger till stabens
olika delar.
7.4.1.2 Stabssekreterare
Stabssekreteraren stödjer främst stabschefen med stabens informationshantering i form
av dokumentation, stabens informationsstruktur och informationsflöde. Dessutom an-
svarar stabssekreteraren för förande av stabsarbetsplan och stabschefens uppgiftsliggare.
7.4.1.3 Funktionen för personaltjänst N/R1

Funktionen för personaltjänst N/R1 är en specialistfunktion stödjer kommenderingsche-
fens ledning av polisoperationen eller polisinsatsen med personaladministration i enlig-
het med kommenderingschefens inriktning. Personaladministration utgörs till exempel
av övergripande personalfrågor, inkvartering, personalomsättning, arbetstidsreglering,
arbetsmiljö och psykosocialt omhändertaganden. Funktionen för N1/R1 samordnar lö-
pande kommenderingschefens samverkan med skyddsombud66 och genomför riskanalys
kopplat till arbetsmiljöfrågor.
7.4.1.4 Funktionen för underrättelser N/R2

Funktionen för underrättelser N/R2 är en specialistfunktion som stödjer kommende-
ringschefens ledning av polisoperationen eller polisinsatsen med relevanta underrättel-
ser och omvärldsbevakning. Funktionen för N/R2 samordnar underrättelseverksamhet
enligt kommenderingschefens inriktning.
7.4.1.5 Funktionen för operativ samordning N/R3

Funktionen för operativ samordning N/R3 är en generalistfunktion som stödjer kom-
menderingschefens ledning av polisoperationen eller insatsen genom att samordna po-
66
Samverkan huvudskyddsombud, både med nationella och lokala huvudskyddsombud.
Dokument Sida
Handbok 69 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
lisoperationen eller polisinsatsens pågående verksamhet enligt kommenderingchefens

inriktning.
Funktionen följer kontinuerligt upp pågående verksamhet gällande beslutade åtgärder
och givna order. Funktionen ansvarar också för planering av polisoperationens eller
polisinsatsens kommande verksamhet i enlighet med kommenderingschefens inriktning.
Funktionen N/R3 ansvarar för:
 Operationscentrum som genomför uppföljning av pågående verksamhet och för

kommunikation med underställda chefer. Inom ramen för operationscentrum kan
en taktisk bedömandegrupp organiseras.
 Funktionen N/R3 Plan, som planerar samordning av kommande verksamhet inom
ramen för beslutad inriktning. I samordningen ingår planering av omfall inom ra-
men för den fastställda inriktningen.
 Funktionen N/R3-K, som är sammanhållande för utredning och spaning när det sker
samtidigt med den särskilda händelsen.
 Funktionen N/R3 Behov. Inom ramen för funktionen N/R3 kan ytterligare funktion-
er organiseras efter behov. Exempelvis kan det behövas kompetenser inom it-
området vid cyberbrott, från verksamhetsskyddet eller kompetenser inom kemiska,
biologiska, radiologiska eller nukleära stridsmedel samt explosiva ämnen (CBRN-
E) vid denna typ av hot.
7.4.1.5.1 Operationsledare
Ansvarig för funktionen N3/ R3 är polisoperationens eller polisinsatsens operationsle-
dare (OPL).67 Operationsledaren kan ses som en ”motor” för att pågående verksamhet
samordnas vid en komplex polisinsats eller flera samtidiga polisinsatser. Operationsle-
daren har mandat att:
 Fatta beslut om justering av pågående verksamhet (”vad gör vi nu?”) inom ramen
för den inriktning som kommenderingschefen uttrycker i operationsordern och gäl-
lande koordineringsorder. Pågående verksamhet regleras genom kompletterande
order.
 Ge direktiv till och leda en taktisk bedömandegrupp inom ramen för pågående
verksamhet.
 Ge direktiv till funktionen N/R3 Plan för planering av kommande verksamhet (”vad
gör vi i nästa steg?”) inom ramen för den inriktning kommenderingschefen beslu-
tat. Beslut om kommande verksamhet fattas av kommenderingschefen på rekom-
mendation av operationsledaren. Kommande verksamhet regleras i en koordine-
ringsorder.
67
Ansvarig för funktionen N/R3 och operationsledaren är samma person.
Dokument Sida
Handbok 70 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
7.4.1.5.2 Operationscentrum
Vid komplicerade eller komplexa polisoperationer eller polisinsatser kan funktionen
N/R3 förstärkas med ett operationscentrum (OPC)68 för att understödja operationsleda-
ren. Operationsledaren följer löpande situationen för att möjliggöra beslut om justering-
ar och anpassning, och dokumenterar sin situationsförståelse i en lägesbild. För uppfölj-
ningen behövs det förmåga att följa radiokommunikation och hantera information från
operationsmiljön i operationscentrum.
Information kan behöva projiceras i form av visuella lägesbilder för att informationen
ska göras tillgänglig för värdering och bedömning. Hantering av lägesbilder i dyna-
miska situationer kräver utbildning och bör därför hanteras av särskilt utbildade läges-
bildsoperatörer.
Eftersom verksamheten i operationscentrum69 kan vara omfattande och involvera många
personer behövs en lokal anpassad för ändamålet, helst i nära anslutning till övriga
stabsfunktioner. Vid större polisoperationer eller polisinsatser bör operationsledaren
även utse någon70 som ansvarar för uppbyggnad och drift av operationscentrum.
Vid vissa typer av långvariga polisoperationer eller polisinsatser kan operationscentrum
behöva utformas med en tyngdpunkt mot utredning och spaningsverksamhet, och läges-
följningen måste därmed organiseras och hanteras något annorlunda i jämförelse med
ett operationscentrum som har sin tyngdpunkt mot brottsförebyggande och ingripande
verksamhet.
Det är viktigt att beakta att de lägesbilder som hanteras i operationscentrum utgör bara
en delmängd av de olika lägesbilderna i polisoperationen eller polisinsatsen. Annars
finns det risk för att övriga stabsfunktioner ”sugs in” i lägesbilden som representerar
den pågående verksamheten utifrån operationscentrumets perspektiv. Överföringen av
information från operationscentrum till övriga stabsfunktioner bör följa en i förväg upp-
arbetad rutin för att undvika friktioner. Exempel på en förväg upparbetad rutin är plane-
rade lägesuppdateringsmöten på bestämda tider eller oplanerade lägesuppdateringsmö-
ten vid överraskande riktningsförändringar. Tekniska stödsystem möjliggör också ome-
delbar informationsöverföring.
7.4.1.5.3 Taktisk bedömandegrupp

En taktisk bedömandegrupp (TBG) kan organiseras inom ramen för operationscentrum
för att möjliggöra ett mer omfattande bedömande vid tidskritiska situationer. Det sker
när polisoperationen eller polisinsatsens pågående verksamhet behöver justeras med
kompletterande order för att uppnå beslutad inriktning. Den taktiska bedömandegruppen
bemannas av de stabsfunktioner eller verksamhetsgrenar som situationen kräver, till
exempel nationella bombskyddet, polisflyget, nationella insatskonceptet, förundersök-
68
Vid alla särskilda händelser upprättas inte ett operationscentrum och då får lägesföljningen hanteras av
operationsledaren.
69
För en visualisering av hur ett operationscentrum kan utformas se bilaga G.
70
Driftansvarig för operationscentrum har arbetsuppgifter inom operationscentrum som påminner om
stabschefens, det vill säga hålla möten inom operationscentrum, närvarokontroll, uppgiftsliggare, och så
vidare.
Dokument Sida
Handbok 71 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ningsledare, utredare eller spaningsverksamheten. En kompletterande order ska förank-

ras hos berörda polisinsatschefer.
7.4.1.5.4 Koordineringsgrupp
För att ta fram en koordineringsorder för kommande verksamhet organiseras en tillfäl-
ligt sammansatt koordineringsgrupp som stöd för funktionen N/R3 Plan. Koordine-
ringsgruppen bemannas av de stabsfunktioner eller verksamhetsgrenar som situationen
kräver. En koordineringsorder ska förankras hos samtliga polisinsatschefer innan den
föredras för kommenderingschefen, som fastställer den.
7.4.1.6 Funktionen för logistik N/R4

Funktionen för logistik N/R4 är en specialistfunktion som stödjer kommenderingsche-
fens ledning av polisoperationens eller polisinsatsens genom att planera och leda verk-
samhet rörande bland annat utrustning, förtäring, reparationsservice, sjukvård, fordon
och förläggning.71
7.4.1.7 Funktionen för planering och strategisk operation/insatsanalys

N/R5
Funktionen för planering och strategisk operation/ insatsanalys N/R5 är en generalist-
funktion som stödjer kommenderingschefens ledning av polisoperationen eller polisin-
satsen genom att samordna bedömningar av och planering för hela polisoperationen
eller polisinsatsen i enlighet med kommenderingschefens inriktning.
Funktionen N/R5 samordnar operationsplanens utformning.
Funktionen N/R5 stödjer också kommenderingschefen under pågående genomförande
av en polisoperation eller polisinsats genom att löpande samordna värderingen av oper-
ationsmiljön. I det arbetet ingår att upprätta planer för alternativa omfall 72 som kan in-
nebära en ny inriktning för polisoperationen eller polisinsatsen.
Funktionen N/R5 har en viktig roll för att bidra till kommenderingschefens förståelse
för polisoperationen eller polisinsatsen på längre sikt.
7.4.1.8 Funktionen för tekniska ledningssystem N/R6

Funktionen för tekniska ledningssystem N/R6 är en specialistfunktion som stödjer kom-
menderingschefens ledning av polisoperationen eller polisinsatsen genom att samordna
upprättande och användningen av tekniska ledningsstödssystem.
Funktionen N/R6 har två ansvarsområden sambands- och informationssystem. När det
gäller sambandssystem ansvarar funktionen för upprättandet av sambandsplaner och
säkerställer driften av Rakelsystemet. När det gäller informationssystem säkerställer
funktionen att inga planerade ändringar görs i driftmiljön som kan inverka negativt på
71
Funktionen N/R4 ansvarar för uppbyggnad och drift av förläggningen om sådan krävs, bokning av
inkvartering i form av hotell där inga fysiska åtgärder krävs hanteras av funktionen N/R1.
72
För omfallsplanering för pågående och kommande verksamhet ansvarar funktionen N3/R3 Plan. Tak-
tiska omfall hanteras av polisinsatschefen/cheferna.
Dokument Sida
Handbok 72 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
polisoperationen eller polisinsatsen, samt bevakar och informerar om avvikande aktivi-

teter såsom it-incidenter och säkerhetsincidenter, till exempel överbelastningsattacker
eller intrångsförsök.
Ansvarig för funktionen N6/R6 har en viktig uppgift att balansera funktionens ansvars-
områden då dessa uppgifter hanteras av två olika delar av polisverksamheten, sam-
bandsplaner hanteras av sambandsansvariga på ledningscentralerna och tekniska led-
ningssystem och informationssystem hanteras av it-avdelningen.
7.4.1.9 Funktionen för kommunikation N/R7

Funktionen för kommunikation N/R7 är en specialistfunktion som stödjer kommende-
ringschefens ledning av polisoperationen eller polisinsatsen med intern och extern
kommunikation.
Funktionen N/R7 samordnar extern information och kriskommunikation samt informat-
ionsdelning. Målet är en enhetlig kriskommunikation med korrekt och anpassad inform-
ation.
Information till allmänheten via media är av stor vikt. Funktionen N/R7 utarbetar en
kommunikationsplan med budskap och planerar kommunikationsresurserna för att möta
de olika omfall som funktionen N/R5 och andra stabsfunktioner tagit fram. Funktionen
N/R7 följer även kontinuerligt upp hur kommunikationen fungerar och tas emot, ef-
tersom det kan påverka pågående bedömanden.
7.4.1.10 Funktionen för ekonomi och juridik N/R8

Funktionen för ekonomi och juridik N8/R8 består av två separata specialistfunktioner.
Funktionen för ekonomi N/R8E stödjer kommenderingschefens ledning av polis-
operationen eller polisinsatsen med ekonomiska bedömningar av kostnader för polis-
operationen eller polisinsatsen samt ger stöd i den löpande hanteringen av ekonomiska
frågor som till exempel kontering och fakturering.
Funktionen för juridik N/R8J stödjer kommenderingschefens ledning av polis-
operationen eller polisinsatsen med rättsliga bedömningar på såväl kort som lång sikt i
enlighet med kommenderingschefens inriktning. Funktionen N/R8J utarbetar juridiska
råd i till exempel avseende tillståndsfrågor och tolkningar av gällande lagstiftning.
7.4.1.11 Funktionen för samverkan N/R9

Funktionen för samverkan N/R9 är en specialistfunktion som stödjer kommenderings-
chefens ledning av polisoperation eller polisinsatsen med extern samverkan73 med andra
såsom tjänsteman i beredskap hos olika myndigheter och kommuner, räddningstjänst,
sjukvård eller Försvarsmakten.
73
När det gäller intern samverkan mellan stabsfunktioner så har alla stabsfunktionerna ett ansvar att sam-
verka med varandra för att stödja respektive funktions uppdrag.
Dokument Sida
Handbok 73 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Funktionen N/R9 upprättar en samverkansmatris för att underlätta samverkan, och or-
ganiserar dessutom samverkansmöten med aktörer som är relevanta för polisoperationen
eller polisinsatsen. Samverkan följer aktörsgemensamma metoder.74 Funktionen N/R9
skapar förutsättningar för att tillgodose övriga stabsfunktioners samverkansbehov.
7.4.1.12 Övrigt ledningsstöd genom staben

Säkerhetshandläggare75 som arbetar med verksamhets- och säkerhetsskydd inom Polis-
myndigheten är exempel på ledningsstöd som kan behöva ingå i den operativa staben.
De stödjer med rådgivning, kravställning och arbetar aktivt för att anpassa skyddet av
Polismyndighetens egendom, information och medarbetare vid den särskilda händelsen.
Beroende på den särskilda händelsens karaktär kan de ingå som en del av de olika stabs-
funktionerna och benämns SÄK. Det är av stor vikt att säkerhetshandläggarna tidigt
involveras i det inledande arbetet vid ett bedömande, i början av en särskild händelse.
7.5 Ledningsstöd – bedömandegrupper

Vid bedömanden, se avsnitt 8.2, organiseras en bedömandegrupp. Vid större polisoper-
ationer kan det behövas en större bedömandegrupp, till exempel vid skydd av riksdags-
val eller omfattande statsbesök, samt vid arbete efter en större terrorhändelse.
Bedömandegruppen bör innehålla en kärna bestående av
 chef för bedömandegruppen (ofta ansvarig för funktionen N/R5)

 koordinator för mötens struktur och informationshanterare som följer upp informat-
ionsbehov (ofta medarbetare ur funktionen N/R5)
 stabssekreterare som sammanställer information som kommer fram under gruppens
arbete.
Knutna till bedömandegruppen är representanter för olika stabsfunktioner. Under vissa

förhållanden kan polisinsatschefen eller polisinsatscheferna delta i bedömandegruppen.
Det kan även vara nödvändigt att knyta annan expertis, till exempel representanter från
andra myndigheter, till bedömandegruppen för att kunna få en bra representation utifrån
det uppdrag som erhållits.
Beroende på tidsförhållandena, typen av problem och kravet på delaktighet kan bedö-
mande organiseras på fyra olika sätt, se figur 42:
a) Samlad bedömandegrupp innebär att hela bedömandegruppen, kärnan och repre-
sentanterna för stabsfunktioner är samlade huvuddelen av tiden. Funktionsrepresen-
tanterna begär stöd från egna stabsfunktioner och orienterar dem om arbetets fort-
skridande. Varje stabsfunktion utarbetar stödet genom funktionsvis arbete.
74
75
Säkerhetshandläggaren (grundutbildad och godkänd i verksamhets- och säkerhetsskyddsarbete) tjänst-
gör i de nuvarande verksamhetsskyddsgrupperna vid Polismyndigheten som under 2020 kommer att or-
ganiseras i en säkerhetsavdelning (SäkA).
Dokument Sida
Handbok 74 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Denna organisering används när det är gott om tid och personal finns till förfo-
gande, och där stor delaktighet i hela staben är nödvändig. Organiseringen används
också vid komplicerade problem.
b) Delad bedömandegrupp innebär att bedömandegruppen samlas för att dess chef ska
ge uppgifter till representanterna för stabsfunktioner och för att dessa ska redovisa
sina resultat. Gruppen arbetar inte kontinuerlig över tid utan samlas bara för bedö-
manden.
Organiseringen används när stabens personal inte kan avdelas hela tiden för att
delta i arbetet. Denna organisering används vid komplicerade problem när bedö-
mandegruppen behöver stöd från huvuddelen av stabsfunktioner samt andra kom-
petenser.
c) Behovsanpassad bedömandegrupp innebär att bedömandegruppens kärna kallar till
sig representanter från de stabsfunktioner eller representanter för verksamheter och
aktörer som de behöver stöd ifrån i den specifika situationen.
Denna organisering används vid tidspress och när uppgiften är mindre komplicerad
eller har stora krav på sekretess.
d) Kommenderingschefen eller polisinsatschefen tänker högt innebär att kommende-
ringschefen/polisinsatschefen själv leder arbetet och får stöd från bedömandegrup-
pens kärna i form av rådgivning.
Organiseringen används vid stor tidspress och när chefen själv har beslutsunderlag.
Figur 42. Alternativa organisationer till stöd för kommenderingschefens och polisinsatschefens
beslutsfattande
Dokument Sida
Handbok 75 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
7.6 Ledningsstöd – stödsystem

En central komponent i ledningssystemet är ledningsstöd i form av olika stödsystem.
Dessa system underlättar och effektiviserar informationshantering och kommunikation.
Stödsystemet innefattar informationssystem, sambandssystem och ledningsplatser med
övriga faciliteter76 och utrustning.
I informationssystemet ingår den utrustning och de anordningar i ledningssystemet som
stödjer inhämtning, bearbetning, lagring, visualisering och spridning av information. Ett
väl fungerande informationssystem gör det lättare att skapa och upprätthålla aktuell lä-
gesinformation. Informationssystemet inkluderar datorer, nätverk, procedurer och be-
stämmelser för informationens användning.
Sambandssystemet stödjer gemensam tillgång till och utbyte av information genom att
möjliggöra informationsöverföring mellan geografiskt utspridda chefer, resurser eller
aktörer.
Ledningsplatsen är den plats varifrån ledning av en polisoperation eller polisinsats ut-
övas. Den kan vara fast, mobil (flyttbar) eller rörlig.
Ledningsplatsens övriga tekniska utrustning är den infrastruktur som krävs för informat-
ions- och sambandssystemen samt andra hjälpmedel för att underlätta ledningsarbetet.
Att inhämta och bearbeta information är tidskrävande. En stor del av den information
som chefer behöver är färskvara, så långsam hantering eller överföring kan göra den
inaktuell. När mycket information är tillgänglig är det viktigt att snabbt värdera vad som
är korrekt och användbart. Behovet av korrekt och användbar information i rätt tid stäl-
ler också krav på kommunikationskanalerna. Mer information innebär inte automatiskt
en förutsättning för bättre ledning. Det är av större betydelse att informationen har hög
kvalitet, att den är tillgänglig när den behövs och att den kommer beslutsfattare till del i
en användbar form.
Stödsystem bör stödja säker informationshantering. Information behöver kunna skyd-
das, lagras och göras sökbar på flera platser i informationssystemet. Därför ska all in-
formationshantering utgå ifrån gemensamma regler. Utan gemensamma regler blir in-
formationen otillräcklig och dess värde riskerar att gå förlorad och verksamheten ska-
das.
7.7 Ledningsmetoder
Ett väl fungerande ledningssystem underlättas av ändamålsenliga och väl kända led-
ningsmetoder, det vill säga formaliserade och strukturerade sätt att utföra en viss aktivi-
tet eller ett visst arbete för att uppnå ett visst resultat. Syftet med ledningsmetoder är att
säkerställa funktionalitet och efterfrågad kvalitet vid ledning.
Ledningsaktiviteter kan genomföras med stöd av olika metoder för exempelvis
76
Faciliteter i form whiteboardtavlor, analoga register med mera.
Dokument Sida
Handbok 76 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 uppföljning i syfte att uppfatta läget och skapa aktuell lägesbild

 värdering av situationens innebörd för uppdraget
 bedömanden i syfte att fatta beslut om inriktning
 planering i syfte att fatta beslut som samordning
 kommunikation
 informationshantering.
Dokument Sida
Handbok 77 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
8 Tillämpning av ledningsprocessen i en polisoperation eller

polisinsats
I detta avsnitt beskrivs hur ledningsprocessen tillämpas i en polisoperation eller polisin-
sats.
Ledning av en polisoperation eller polisinsats sker genom en ledningsprocess för att
kunna anpassa polisoperationen eller polisinsatsen efter hur situationen utvecklas. Samt-
liga ledningsaktiviteter som beskrivs nedan måste ingå och genomföras för att ledning
ska kunna utövas.
8.1 Uppdrag
Ledningsprocessen aktiveras genom att ett uppdrag erhålls.
Uppdraget kan ha form av ett initieringsdirektiv. Initieringsdirektiv ges för start av be-
dömande och planering inför en polisoperation eller polisinsats vid en i förväg känd
särskild händelse. Initieringsdirektivet ska ges av den som beslutar om den särskilda
händelsen och reglerar den särskilda händelsens omfattning och övergripande inrikt-
ning.77
Vid en hastigt uppkommen särskild händelse kan uppdraget behöva formuleras muntligt
på grund av tidsbrist.
Dialog mellan den som ger uppdraget och den som mottar det är central för att båda
parter ska ha samma uppfattning om både förutsättningar och förväntat resultat. Dialo-
gen genomförs såväl strukturerat vid återkommande möten som då behov uppstår. Vid
hastigt uppkomna särskilda händelser med ett tidskritiskt perspektiv får uppdragsdialo-
gen anpassas utifrån händelsen.
Det är viktigt att den som tar emot uppdraget förstår vad högre chefs uppdrag innebär
och vilken möjlighet denne har att stödja lösande av uppdraget. Dialog mellan lednings-
nivåerna skapar ömsesidigt förtroende och gör att varje tilldelat uppdrag eller uppgift
förankras hos den som erhållit uppdraget.
8.2 Bedömande
Bedömande är till för att stödja kommenderingschefens beslutsfattande om polisoperat-
ionens eller polisinsatsens inriktning eller polisinsatschefens beslutsfattande om polisin-
satsens inriktning.
Bedömandet syftar till beslut om polisoperationens eller polisinsatsens inriktning där
det beskrivs vad som ska uppnås för att lösa givet uppdrag.
Det som styr hur bedömandet bör genomföras är främst vilken sorts problem det rör sig
om och hur tidskritisk situationen är. Sambandet mellan tid och komplexitet är mycket
viktigt att förstå. Komplicerade problem kan locka till oändliga analyser, men de har
begränsat värde om det krävs ett snabbt agerande. Då är det bättre att inledningsvis
77
Bilaga E innehåller en mall för initieringsdirektiv.
Dokument Sida
Handbok 78 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
hindra händelsens spridning. Men å andra sidan så bör strävan vara att försöka analysera
vilka möjligheter som finns för att inrikta åtgärder mot de underliggande drivkrafterna,
och inte bara hantera symtomen.
Hur bedömandet ska genomföras är ett synnerligen viktigt beslut. För att hantera olika
tidsskalor och olika typer av problem finns tre olika sätt att genomföra bedömande till
hands, se figur 43. Det ena är snabbt bedömande i efterhand som görs vid en hastigt
uppkommen särskild händelse. Det andra är bedömande på förhand som görs vid en i
förväg känd särskild händelse. Den tredje är bedömande under genomförande som görs
under en pågående polisoperation eller polisinsats. Praktiskt genomförande av bedö-
mande vid en hastigt uppkommen särskild händelse beskrivs i avsnitt 9 och vid en i för-
väg känd särskild händelse i avsnitt 10. Bedömande under genomförande av en polisop-
eration eller polisinsats beskrivs i avsnitt 11.
Figur 43. Tre olika sätt att genomföra bedömande
Slutprodukten av ett bedömande på förhand är ett beslut i stort och omfattar målsätt-
ningar samt en övergripande beskrivning av hur polisoperationen eller polisinsatsen ska
bedrivas samt en planeringsinriktning som beskriver det valda handlingsalternativet.
Vid snabbt bedömande i efterhand, när en händelse redan har inträffat och Polismyn-
digheten måste agera snabbt kan polisoperationen eller polisinsatsen ges en inledande
inriktning genom en målbild och genomförandeidé.
8.3 Planering
Planering syftar till beslut om samordning av polisoperationens eller polisinsatsens re-
surser. Samordningen beskriver hur resursernas uppdrag eller uppgifter ska koordineras
i tid och rum eller per verksamhet
För att hantera olika tidsskalor och olika typer av problem finns det två olika sätt att
genomföra planering, se figur 44. Det ena är planering på förhand som görs vid en i
förväg känd särskild händelse. Den andra är planering under genomförande som görs
under en pågående polisoperation eller polisinsats. Praktiskt genomförande av planering
vid en i förväg känd särskild händelse beskrivs i avsnitt 10. Planering under genonfö-
rande av en polisoperation eller polisinsats beskrivs i avsnitt 11.
Dokument Sida
Handbok 79 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Slutprodukten är en operationsplan och en beslutsstödplan där samtliga direkt under-

ställda chefers uppgifter och erforderlig samordning för samtliga verksamheter och re-
surser framgår.
När operationsplanen fastställs utmynnar den i en operationsorder på operativ led-
ningsnivå. På samma sätt fastställs en eller flera insatsplaner till insatsorder på taktisk
ledningsnivå.
Figur 44. Två olika sätt att genomföra planering
8.4 Order
En order fastställer uppdraget, alternativt uppgiften. Den är en tvingande befallning om
en åtgärd eller verksamhet som ska genomföras av en direkt underställd chef, alternativt
en uppgift som tilldelas till en polisiär resurs. En order kan ges skriftligt eller muntligt,
till en enskild medarbetare, resurs eller verksamhet, alternativt flera medarbetare, resur-
ser eller verksamheter.
Vid ledning av en polisoperation eller polisinsats används fyra olika typer av order:78
 operationsorder
 insatsorder
 koordineringsorder
 kompletterande order.
Operationsorder (OPO) inriktar och samordnar hela polisoperationen eller polisinsatsen

i syfte att samordna polisiära resurser i tid och rum mot uppsatta målsättningar. Den
utgör grunden för ledning av pågående verksamhet, kommande verksamhet och inrikt-
ning på längre sikt, se figur 45. Operationsorder ges av kommenderingschefen.
78
Bilaga E innehåller mallar för olika typer av order. Dessa mallar finns tillgängliga digitalt i Word, un-
der fliken Polisen.
Dokument Sida
Handbok 80 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 45. Operationsorder inriktar och samordnar hela polisoperationen eller polisinsatsen
Insatsorder inriktar och samordnar en polisinsats på taktisk nivå. Insatsordern ges av

polisinsatschefen.
Beslut i stort ingår som en del i operationsordern på operativ ledningsnivå. På taktisk
ledningsnivå anger en polisinsatschef sitt beslut i stort i insatsorder. Vid behov kan även
en direkt underställd chef ge sin order med beslut i stort. Det centrala är att respektive
order med beslut i stort hålls inom ramen för övergripande order, se figur 46.
Figur 46. System med order och beslut i stort (BIS)
Koordineringsorder reglerar detaljer för genomförande av polisoperationens eller polis-

insatsens kommande verksamhet. Koordineringsorder är ett förtydligande av en operat-
ionsorder eller insatsorder för genomförandet av polisoperationens eller polisinsatsens
nästa fas, se figur 47. På operativ ledningsnivå fastställs koordineringsorder av kom-
menderingschefen. På taktisk ledningsnivå fastställs koordineringsorder av polisinsats-
chefen.
Dokument Sida
Handbok 81 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 47. Koordineringsorder samordnar kommande verksamhet inom ramen för operationsor-
derns eller polisinsatsens inriktning
Kompletterande order är order som ges efter hand och reglerar mindre förändringar i en
gällande order, se figur 48. På operativ ledningsnivå får en operationsledare ge komplet-
terande order inom ramen för en gällande operationsorder eller koordineringsorder. På
taktisk ledningsnivå ger en polisinsatschef, ofta muntligt, kompletterande order.
Figur 48. Kompletterande order justerar vid behov pågående verksamhet

Dokument Sida
Handbok 82 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel: Operationsordern inför ett toppmöte skrivs i april och omfattar tre faser: 1. Förberedande-
fas med till exempel samverkan med kommuner och arrangören. 2. Ankomstfas då ländernas delegat-
ioner samlas 3. Toppmötets genomförande då ländernas regeringschefer möts.
Varje fas kan regleras mer i detalj genom en koordineringsorder då detaljer som påverkar genomfö-
randet kommer fram efter hand och därmed kan falla utanför operationsordern. Under förberedande-
fasen framkommer detaljer om hur delegationernas ankomst ska ske. Dessa ligger då till grund för
koordineringsorder för ankomstfasen. Under genomförandet kan pågående arbete behöva samordnas
eller justeras. Detta görs genom en kompletterande order. Exempel på kompletterande order är om
eskortvägen behöver bytas eller om det kommer underrättelser om nya hot som behöver mötas.
8.5 Återkoppling
Efter att en operationsorder har utfärdats och polisverksamheten som ingår i en polisop-
eration eller polisinsats påbörjats är det avgörande att det finns en organiserad återkopp-
ling av hur polisoperationen eller polisinsatsen fortskrider. Återkoppling tas emot från
direkt underställda chefer eller resurser samt ges till den överordnade chefen.
8.6 Uppföljning
Uppföljning syftar till att uppfatta situationen över tid och upptäcka förändringar. Det
innebär att aktivt söka information och ta emot återkoppling.
8.7 Värdering
Värdering utgår från uppföljningens resultat och syftar till att förstå uppfattade händel-
sers och identifierade förändringars innebörd för det egna uppdraget. Därmed kan det
avgöras om polisoperationen eller polisinsatsen behöver ny inriktning eller samordning.
8.8 Fullständig cykel

Efter en genomförd fullständig cykel enligt ledningsprocessen har samtliga ledningsak-
tiviteter genomförts.
Detta innebär att det ska finnas
 ett uppdrag
 en inriktning för vad som ska uppnås för att lösa uppdraget
 en plan eller idé för vilken polisverksamhet som ska bedrivas
 en plan för hur den ingående polisverksamheten ska samordnas
 ett uppdrag eller uppgift i form av en order, skriftlig alternativt muntlig, som be-
skriver vad som ska göras, av vem och hur det ska samordnas
 en återkoppling från den polisverksamhet som utför ett tilldelat uppdrag eller upp-
gift om dess framskridning
 en beskrivning om vad som har åstadkommits
 en analys av utfallet av den hittills genomförda polisverksamheten i förhållandet till
uppdraget och inriktningen
Dokument Sida
Handbok 83 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 en återkoppling79 till den som har beslutat uppdraget.
En genomförd fullständig cykel ser i princip likadan ut för alla ledningsnivåer. Skillna-
den ligger i de olika produkternas innehåll och detaljeringsgrad.
Vilka produkter som påverkar eller utformas under ledningsprocessen beskrivs i bilaga
F.
8.9 Ansvar i olika delar av tidsskalan

Sättet att utöva ledning är beroende av vilken tid som är tillgänglig innan beslut måste
fattas. Inledningsvis, och på den kortare tidskalan, finns mindre information som stöd
för beslutsfattande men ett större handlingsutrymme att påverka den aktuella händelsen.
Med tiden, och på den längre tidsskalan, finns möjlighet att samla in och analysera mer
information men handlingsutrymmet för att påverka händelsen är mindre. Vid varje gi-
vet tillfälle, över hela tidsskalan, finns det en beslutslucka som kännetecknas av viss
mängd av tillgänglig information och viss grad av påverkan på handlingsutrymmet, se
figur 49. Placering av beslutsluckan för ett givet problem eller en specifik situation kan
påverkas. Genom en effektiv ledning kan beslutsluckan flyttas, och beslut kan fattas
tidigare.
Figur 49. Beslutslucka vid en händelse
Ledningsorganisationen vid en polisoperation eller polisinsats syftar till att de olika rol-
ler och staber som finns ska kunna arbeta i olika delar av tidskalan (ledningsprincip
nr.11, se faktarutan) utifrån sin ledningsprocess:
79
Återkoppling från operativ ledningsnivå till strategisk ledningsnivå sker i normalfallet inte med samma
frekvens som återkoppling mellan taktisk och operativ ledningsnivå.
Dokument Sida
Handbok 84 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Tidsskalan för ledning ska delas in enligt nedan:

1. Samordning av pågående verksamhet: att följa händelseutvecklingen och justera genomfö-
randet för att lösa uppdraget eller uppgiften. Pågående verksamhet justeras genom komplet-
terande order.
2. Samordning av kommande verksamhet: att samordna polisoperationens eller polisinsatsens
nästa fas så att den beslutade inriktningen kan bibehållas och beslutade målsättningar upp-
nås. Kommande verksamhet regleras genom koordineringsorder.
3. Inriktning på sikt: att baserat på värderingen genomföra bedömanden för att inrikta polisop-
erationen eller polisinsatsen så att uppdraget löses.
 Kommenderingschefen ansvarar för hela polisoperationen eller polisinsatsen.

 Stabsfunktioner i den operativa staben bidrar till ledning i olika tidsperspektiv.
 Operationsledaren ansvarar på mandat från kommenderingschefen för ledning
av pågående verksamhet. Detta genom att operationscentrum genomför upp-
följning och gör bedömande som blir förslag till beslut för operationsledaren,
denne fastställer dessa i form av kompletterande order. Operationsledaren an-
svarar vidare med stöd av funktionen N/R3 Plan för planering av kommande
verksamhet genom att utarbeta koordineringsorder för polisoperationens eller
polisinsatsens nästa steg så att ingående polisiära resurser samordnas och kan
stödja och komplettera varandra, både direkt och indirekt, inom ramen för den
inriktning som beslutats av kommenderingschefen. Funktionen N/R3 Plan an-
svar också för att utarbeta omfall som direkt kan påverka kommande verksam-
het.
 Funktionen N/R2 arbetar över hela tidsskalan och ska leverera underrättelser
till övriga så tidigt som möjligt. Med bra underrättelser kan välinformerade
beslut fattas tidigare.
 Funktionen N/R5 ansvarar under kommenderingschefen för att genomföra be-
dömanden för inriktning av polisoperationen eller polisinsatsen på längre sikt
samt värdering för förståelse av vad det uppfattade läget innebär för uppdra-
get. För utvalda möjliga omfall, som påverkar polisoperationen eller polisin-
satsen på sikt, utarbetar funktionen N/R5 omfallsplaner.
 Polisinsatschef leder polisiära åtgärder inom ramen för sitt uppdrag och återkopplar
löpande till operationsledaren via operationscentrum.
Den operativa staben tillsammans med den taktiska ledningsnivån ska kunna förhålla
sig till och fokusera på olika delar av tidsskalan. Genom att den operativa staben bedri-
ver ledningsarbete i flera delar av tidsskalan skapas framförhållning så att initiativet
bibehålls. Då kan vissa stabsfunktioner tidigt fatta intuitiva beslut och därmed tidigt
begränsa utbredningen av en händelse, medan andra stabsfunktioner analyserar inform-
ation och bedömer olika möjliga händelseutvecklingar, se figur 50.
Dokument Sida
Handbok 85 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 50. De olika stabsfunktionernas förhållande till varandra kopplat till tid
Den pågående verksamheten på den taktiska ledningsnivån följs upp genom återkopp-
ling, medan den kommande verksamheten på denna ledningsnivå inriktas och samord-
nas genom planer och order från den operativa ledningsnivån, se figur 51.
Figur 51. Tidsskalan och osäkerheter
Framtiden är alltid osäker, vilket i figur 51, se bilden ovan, symboliseras av ”kullen”.
Därför måste alla planer bygga på antaganden. Operationscentrum stödjer operationsle-
daren i ledning av pågående verksamhet genom att följa upp och leda verksamhet till
vänster om ”kullen”. Funktionen N/R3 Plan stödjer operationsledaren i ledning av
kommande verksamhet genom att planera kommande verksamhet inom ramen för beslu-
tad inriktning. Funktionen N/R5 stödjer kommenderingschefens inriktning av polisoper-
ationen eller polisinsatsen på längre sikt genom att värdera situationens innebörd för
Dokument Sida
Handbok 86 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
uppdraget (till höger om ”kullen”) och utarbeta alternativa långsiktiga planer beroende
på händelseutvecklingen.
Kommenderingschefen ansvarar såväl för pågående som kommande verksamhet samt
inriktar verksamheten på längre sikt. För stort fokus på pågående verksamhet (till väns-
ter om ”kullen”) kan menligt påverka både kommande verksamhet, inriktningen på
längre sikt och möjligheten att nå målsättningarna. För stort fokus på inriktning längre
fram, med all dess osäkerhet, kan innebära att denna inriktning på längre sikt och kom-
mande verksamhet inte förankras i resultaten från pågående verksamhet.
Dokument Sida
Handbok 87 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
9 Olika skeden vid organisering och ledning av en särskild hän-

delse
Detta avsnitt beskriver olika skeden vid organisering och ledning av en särskild hän-
delse.
En särskild händelse i form av en polisoperation eller polisinsats organiseras och leds i
tre olika skeden, se figur 52
 uppstart och förberedelser

 genomförande
 avslutning.
Figur 52. En särskild händelse organiseras och leds i tre olika skeden
9.1 Uppstart och förberedelser

Vad som ingår i uppstart och förberdelser vid en polisoperation eller polisinsats beror på
vilken typ av särskild händelse som polisoperationen eller polisinsatsen ska hantera.
Tillgänglig tid innan genomförandet påverkar också uppstarten och förberedelserna.
Vid en hastigt uppkommen särskild händelse aktiveras ledningssystemet i regel i efter-
hand och val av ledningsmetoder och arbetssätt måste initialt anpassas utifrån dessa
förutsättningar.
Vid en i förväg känd särskild händelse kan ledningssystemet aktiveras anpassat i förhål-
lande till de polisiära resurser som ingår i den särskilda händelsen.
Vad som sker när en polisoperation eller polisinsats startas upp och förbereds vid en
hastigt uppkommen särskild händelse beskrivs i avsnitt 10 och vid en i förväg känd sär-
skild händelse i avsnitt 11.
Dokument Sida
Handbok 88 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
9.2 Genomförande
Genomförandeskedet handlar om att verkställa de olika inriktningar som arbetades fram
under uppstarten och förberedelserna, till exempel en inledande order som är produkten
av ett snabbt bedömande i efterhand, eller att verkställa en hel fas i polisoperationen,
alternativt polisinstasen, som fastställts i en operationsorder.
Vad som sker när en polisoperation eller polisinsats befinner sig i genomförandeskedet
beskrivs i avsnitt 13.
9.3 Avslutning
När en polisoperation eller polisinsats uppnått fastställda mål eller när det inte finns skäl
till att organisera och leda polisverksamheten i särskild ordning ska den avslutas.
Vad som sker när en polisoperation eller polisinsats avslutas beskrivs i avsnitt 12.
Dokument Sida
Handbok 89 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
10 Uppstart vid en hastigt uppkommen särskild händelse

I detta avsnitt beskrivs vad som sker när en polisoperation eller polisinsats startas upp
vid en hastigt uppkommen särskild händelse, se figur 53.
Figur 53. Uppstart vid en hastigt uppkommen särskild händelse består av omedelbara åtgärder och
snabbt bedömande i efterhand
10.1 Omedelbara åtgärder

Vid en hastigt uppkommen särskild händelse är det avgörande att inledningsvis fokusera
på att, genom omedelbara åtgärder, snabbt begränsa händelsens omfattning och därmed
minimera dess konsekvenser. Därefter organiseras ledningssystemet för att kunna bed-
riva organiserat arbete med bedömanden för olika delar av tidsskalan och omfall så att
alla skeden i den polisiära problemkedjan hanteras.
Nedan beskrivs omedelbara åtgärder som vidtas i uppstart80 av en polisoperation eller
polisinsats vid en hastigt uppkommen särskild händelse.
1 Vakthavande befäl vid den nationella ledningscentralen eller vid någon av de sju
regionala ledningscentralerna värderar den inträffade händelsen som en särskild
händelse.
2 Vakthavande befälet vidtar vid behov81 de omedelbara åtgärder som krävs med
anledning av händelsen, samt genomför ett snabbt bedömande i efterhand, se av-
snitt 10.2. Bedömandet ligger till grund för inledande order till en eller flera po-
lisinsatschefer. Bedömandet görs i dialog med polisinsatschefen eller polisinsats-
80
En hastigt uppkommen särskild händelse kan startas på andra sätt än beskrivningen i avsnitt 10.1, till
exempel via uppgifter direkt till berörd polischef och då tillämpas stegen 4-12.
81
Om det är helt uppenbart att det rör sig om en omfattande och tidskritisk särskild händelse kan vaktha-
vande befäl redan här utse en eller flera polisinsatschefer och aktivera stabsfunktioner för att vinna tid.
Dokument Sida
Handbok 90 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
cheferna om tid medges. Eventuellt kan befintliga planer aktiveras om dessa är re-
levanta för händelsens hantering eller om händelsen berörs av dessa.
3 Vakthavande befälet föredrar situationen och vidtagna åtgärder för berörd polis-
chef.
4 Den berörda polischefen beslutar om att klassificera den inträffade händelsen som
en särskild händelse.
5 Den berörda polischefen utser en kommenderingschef och ger denne ett uppdrag.
6 Kommenderingschefen utser en stabschef.82 Kommenderingschefen ger anvisning-
ar för dimensionering av den operativa staben utifrån situationens krav. Om ett
snabbt bedömande i efterhand inte har påbörjats startas ett sådant, alternativt så
vävs tilldelat uppdrag ihop med det bedömande som redan påbörjats av vaktha-
vande befäl.
7 Stabschefen ansvarar för att den operativa staben aktiveras och personal till berörda
stabsfunktioner kallas in.
8 Stabschefen beslutar efter rådande behov om stabens organisation, det vill säga
vilka stabsfunktioner ska vara igång och bemannade, samt vad de ska ha för upp-
gifter. Detta sker genom att stabschefen ser till att
 operationsledare aktiveras
 situationen gällande den särskilda händelsen följs upp genom att organisera
uppföljning av läget med befintlig personal vid den berörda ledningscentralen
för att vid behov starta ett operationscentrum.
9 När kommenderingschefen och den operativa staben är samlad leder stabschefen,
med stöd av operationsledaren, ett uppstartsmöte, se avsnitt 10.3, för att sätta in all
personal in i det aktuella läget.
10 Operationsledaren förmedlar kommenderingschefens initiala målbild och genomfö-
randeidé till polisinsatschefen, eller polisinsatscheferna, som leder pågående po-
lisinsats, alternativt polisinsatser, inom tilldelade ansvarsområden.
11 Stabsfunktioner arbetar enligt kommenderingschefens direktiv och stabschefens
anvisningar.
12 Utifrån kommenderingschefens initiala målbild och genomförandeidé leder operat-
ionsledaren vid behov pågående verksamhet genom order till polisinsatschefen el-
ler polisinsatscheferna.
För att begränsa händelsens omfattning och minimera dess konsekvenser ska arbetet vid
den operativa staben organiseras så att kommenderingschefen kan ta initiativ. Målsätt-
ningen är att den operativa staben ska övergå successivt till ett organiserat stabsarbete
med bedömanden för olika delar av tidsskalan och omfall.
82
Kan även utses enligt lokal rutin som till exempel en beredskapslista.
Dokument Sida
Handbok 91 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
10.2 Snabbt bedömande i efterhand

Snabbt bedömande i efterhand syftar till beslut om inriktning för inledande uppdrag till
polisinsatschefen eller polisinsatscheferna.
Processen för snabbt bedömande i efterhand består av följande tre steg, se figur 54:
 Steg 1 – Utveckla målbild

 Steg 2 – Identifiera ingångsvärden och framgångsfaktorer
 Steg 3 – Utarbeta genomförandeidé och inledande order.
Processen beskrivs i detalj i bilaga A.
Figur 54. Processen för snabbt bedömande i efterhand
10.3 Uppstartsmöte
Uppstartsmöte är en kombination av ett lägesuppdateringsmöte, ett operationsvärde-
ringsmöte, kommenderingschefens operativa diskussion och stabschefens koordiner-
ingsmöte, se figur 55. För beskrivning av dessa mötesformer, se avsnitt 12.1.
Vid uppstartsmötet beskriver operationsledaren situationen, det vill säga
 den inträffade händelsen och dess aktuella tillstånd

 hittills vidtagna polisiära åtgärder inom ramen för pågående verksamhet
 kommande verksamhet.
Den aktuella situationen och dess innebörd för den pågående polisoperationen eller po-
lisinsatsen värderas och stabsfunktioner ger råd till kommenderingschefen. Därefter
presenterar kommenderingschefen sin initiala målbild och genomförandeidé för inrikt-
ning av den pågående polisoperationen eller polisinsatsen.
Uppstartsmötet avslutas med att stabschefen organiserar staben utifrån denna initiala
målbild och genomförandeidé. Detta sker genom:
 Anvisningar för samordning av pågående arbete till operationsledaren och operat-

ionscentrum.
Dokument Sida
Handbok 92 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 Anvisningar för samordning av kommande verksamhet till operationsledaren och

funktionen N/R3 Plan. Vid behov organiseras en koordineringsgrupp med stöd av
övriga stabsfunktioner.
 Anvisningar för bedömande av möjliga omfall till funktionen N/R5. Vid behov
organiseras en bedömandegrupp med stöd av övriga stabsfunktioner.
 Anvisningar till övriga stabsfunktioner.
Figur 55. Uppstartsmöte vid en hastigt uppkommen särskild händelse
10.4 Övergång till genomförande

Efter uppstarten ska ledningsarbetet anpassas efter händelseutvecklingen. Följande hän-
delseutvecklingar utgör ytterligheter för anpassning av ledningsarbetet:
 Svår överskådlig och snabbt föränderlig händelseutveckling. Händelseutveckligen

innefattar fortsatta dynamiska riktningsförändringar vilket gör det svårt att bedöma
händelsens fulla omfattning.
 Ökad kontroll. Förståelsen för händelsens omfattning ökar och de polisiära problem
som behöver lösas blir tydligare.
Svåröverskådlig och snabbt föränderlig händelseutveckling kan leda till att en serie av
uppstartsmöten kan behövas, se figur 56.
Dokument Sida
Handbok 93 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 56. Uppstartsmöte kan behöva ske återkommande
Ökad kontroll innebär att operationsvärderingsmötet föregår kommenderingschefens

operativa diskussion för att ge ytterligare stöd till startade bedömanden och planering.
Resultaten av dessa möten utgör byggstenar för den operationsplan som tas fram under
ledning av funktionen N/R5 med stöd av övriga stabsfunktioner. Operationsplanen re-
dovisas vid kommenderingschefens beslutsmöte. Kommenderingschefen kan då välja
att fastställa operationsplanen till en gällande operationsorder, se figur 57.
Figur 57. Uppbyggnad av operationsplan vid en hastigt uppkommen särskild händelse
Operationsordern delges polisinsatschefen eller polisinsatscheferna. I fortsättningen

samordnas kommande verksamhet genom koordineringsorder som förtydligar operat-
ionsordern samt genom kompletterande order som vid behov samordnar pågående verk-
samhet.
Dokument Sida
Handbok 94 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
11 Uppstart och förberedelser vid en i förväg känd särskild händelse

I detta avsnitt beskrivs vad som sker när en polisoperation eller polisinsats startas upp
och förbereds vid en i förväg känd särskild händelse, se figur 58.
Figur 58. Uppstart och förberedelser vid en i förväg känd särskild händelse består av fördjupad
kunskapsuppbyggnad, bedömande på förhand och planering på förhand
Arbetet med en i förväg känd särskild händelse påbörjas efter beslut om särskild hän-
delse. Den som fattat beslutet utser kommenderingschef och ger ett uppdrag till kom-
menderingschefen i form av ett initieringsdirektiv.83
Kommenderingschefen, polisinsatscheferna och den operativa staben behöver fördjupa
sin kunskap om situationen. Efter det behöver de bedöma hur polisoperationen eller
polisinsatsen ska inriktas för att lösa identifierade polisiära problem och uppnå målsätt-
ningar. Slutligen behöver de planera för samordning av de polisiära resurser som ingår i
polisoperationen eller polisinsatsen. Samtliga delar är beroende av varandra men kan i
olika delar pågå parallellt.
11.1 Fördjupad kunskapsuppbyggnad

Den fördjupade kunskapsuppbyggnaden startar så snart kommenderingschefen har er-
hållit ett uppdrag. Den fördjupade kunskapsuppbyggnaden syftar till att successivt ge
såväl kommenderingschefen, polisinsatscheferna och funktionen N/R5 den information
och kunskap som erfordras. Den fördjupade kunskapsuppbyggnaden bör vara en ut-
veckling av tidigare omvärldsbevakning. Ofta är det lämpligt att den som är ansvarig för
funktionen N/R2 också ansvarar för den fördjupade kunskapsuppbyggnaden eftersom
den stabsfunktionen ansvarar för alla underrättelsebaserade beslutsunderlag.
Under den fördjupade kunskapsuppbyggnaden inventeras och sammanställs tillgänglig
och relevant information. En stor del av denna information utgår från underrättelsepro-
83
En mall för initieringsdirektiv finns tillgängliga digitalt i Word, under fliken Polisen.
Dokument Sida
Handbok 95 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
cessen. Det kan finnas behov av ytterligare information och det är viktigt att identifiera
vem som kan bidra med den informationen. Den insamlade information bearbetas och
struktureras för att till slut samlas i en beskrivning av situationen som är resultatet av
den fördjupade kunskapsuppbyggnaden. Den utarbetas med deltagande från hela den
operativa staben samt vid behov med stöd av extern expertis.
Beskrivningen av situationen byggs upp i takt med de olika bedömandena för att till-
gängliggöra information och kunskap i den ordning den behövs. Det är väsentligt att
kommenderingschefen och funktionen N/R5 löpande kan påverka vilken information
som behöver tillföras. En beskrivning av situationen har olika mognadsgrad beroende
på hur länge den har inhämtats och bearbetats, och med vilken ambition. Beskrivningen
av situationen så långt denna är utarbetad används som grund för att skapa andra slut-
produkter, såsom beslut i stort, operationsplan, beslutsstödsplan och övriga beslutsun-
derlag.
Processen för fördjupad kunskapsuppbyggnad består av följande sex steg, se figur 59:
 Steg 1 – Initiera fördjupad kunskapsuppbyggnad

 Steg 2 – Inventera tillgänglig information om situationen
 Steg 3 – Identifiera ytterligare informationsbehov
 Steg 4 – Utarbeta en beskrivning av situationen
 Steg 5 – Stödja bedömande och planering
 Steg 6 – Bevaka och stödja uppföljning
Processen beskrivs i detalj i bilaga B.
Figur 59. Processen för fördjupad kunskapsuppbyggnad

Dokument Sida
Handbok 96 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
11.2 Bedömande på förhand

Bedömande på förhand syftar till beslut om inriktning av polisoperationen eller polisin-
satsen. Inriktningen beskriver vad som ska uppnås för att lösa givet uppdrag. Slutpro-
dukten är ett beslut i stort och en planeringsinriktning som beskriver valt handlingsal-
ternativ.
Stabschefen säkerställer att personal avdelas för bedömandet. Bedömandet leds av an-
svarig för funktionen N/R5. Bedömandet genomförs med stöd från samtliga stabsfunkt-
ioner samt vid behov med stöd av extern expertis. Bedömande i förhand består av två
processer:
 Del A – Uppdragsanalys
Uppdragsanalysen handlar om att uppdragets innebörd och de ingångsvärden som
påverkar uppdraget analyseras, och de problem som ska lösas undersöks. Vidare
skapas ett operationsramverk med målsättningar och framgångsfaktorer som be-
skriver omständigheter som måste föreligga för att uppdraget ska anses vara utfört.
Slutligen fastställs uppdragsanalysen och arbetet med överväganden för att ta fram
handlingsalternativ påbörjas.
 Del B – Överväganden
Handlingsalternativ tas fram för att polisoperationen, alternativt polisinsatsen, ska
uppnå de målsättningar och framgångsfaktorer som fastställdes vid analysen av
uppdraget. Dessa handlingsalternativ analyseras så att de är komplett beskrivna för
att utföra uppdraget. Vidare jämförs de med varandra och med kommenderingsche-
fens urvalskriterier. Slutligen väljer kommenderingschefen ett handlingsalternativ.
Slutprodukten är en planeringsinriktning med ett beslut i stort som formuleras av
kommenderingschefen efter val av handlingsalternativ.
Processen för uppdragsanalys består av följande sex steg, se figur 60:
 Steg 1 – Initiera uppdragsanalysen

 Steg 2 – Analysera uppdragets innebörd
 Steg 3 – Analysera ingångsvärden
 Steg 4 – Förstå problemet
 Steg 5 – Utforma ett operationsramverk
 Steg 6 – Fastställ uppdragsanalysen
Processen för övervägande består av följande åtta steg, se figur 60:
 Steg 1 – Initiera överväganden

 Steg 2 – Analysera möjliga händelseutvecklingar
 Steg 3 – Utarbeta egna handlingsalternativ
 Steg 4 – Utarbeta och delge planeringsdirektiv
 Steg 5 – Gör en alternativjämförelse
 Steg 6 – Välj ett handlingsalternativ
Dokument Sida
Handbok 97 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 Steg 7 – Formulera beslut i stort

 Steg 8 – Delge planeringsdirektiv
Båda processerna beskrivs i detalj i bilaga C.
Figur 60. Bedömande på förhand består av två delar – uppdragsanalys och överväganden – inom
vilka arbetet bedrivs enligt varsin process
11.3 Planering på förhand

Planering på förhand syftar till beslut om samordning av polisoperationens eller polisin-
satsens resurser. Samordningen beskriver hur uppdrag och uppgifter ska koordineras i
tid och rum eller per verksamhet. Slutresultatet är en operationsplan som reglerar upp-
drag till polisinsatschefer och andra ledningsbefattningar samt samordningen mellan
dessa. All planering innebär att utforska en framtid som innehåller osäkerheter. För att
möta dessa osäkerheter behöver polisoperationen eller polisinsatsen stödjas med om-
fallsplaner. Omfallsplanerna dokumenteras i en så kallad beslutstödsplan.
Planering på förhand består av två huvudsakliga delar. se figur 61:
 Del A – Utarbeta operationsplan

 Del B – Utarbeta beslutsstödsplan.
Dokument Sida
Handbok 98 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 61. Planering på förhand består av två delar – utarbeta operationsplan och utarbeta besluts-
stödsplan
11.3.1 Utarbeta operationsplan

Syftet med operationsplanen är att beskriva hur polisoperationen eller polisinsatsen ska
genomföras för att utföra uppdraget på effektivaste sätt enligt kommenderingschefens
beslut i stort med valt handlingsalternativ och vald operationsdesign.
Operationsplanen består av sex orderpunkter:
1 ORIENTERING beskriver situationen i stort avseende till exempel rättsläge, in-

blandade aktörer (både hotaktörer och samverkanspartners), polisiära resurser, ter-
räng (exempelvis landsbygd eller stadskärna), skyddsvärden, farliga ämnen, sprid-
ningsrisk, evakueringsbehov samt mediabild.
2 EGET UPPDRAG beskriver det egna uppdraget från den som beslutat om särskild
händelse, exempelvis via ett initieringsdirektiv.
3 BESLUT I STORT innehåller det valda handlingsalternativet samt operationsde-

signen i överensstämmelse med detta.
4 GENOMFÖRANDE innehåller uppdrag till polisinsatschefen, alternativt polisin-

satscheferna, och polisiära resurser som ingår i polisoperationen eller polisinsatsen,
exempelvis regionala insatsstyrkor, polisflyg och spaningsgrupper. Dessutom ingår
eventuella beslut som krävs för att lösa vissa uppgifter, såsom beslut om förstärk-
Dokument Sida
Handbok 99 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ningsvapen.
5 FUNKTIONER OCH ÖVRIGA OMRÅDEN inriktar övergripande stabsfunkt-

ioner i den operativa staben samt övriga verksamhetsområden (till exempel verk-
samhetsskydd och it-området) som behöver inriktas för att polisoperationen eller
polisinsatsen ska nå sina målsättningar.
6 LEDNING beskriver ledningsbefogenheter med beslutanderätt och eventuell an-

svarsfördelning.
Omfattningen av varje orderpunkt beror på polisoperationens eller polisinsatsens stor-

lek. Därutöver kan bilagor läggas till för mer detaljerad samordning (till exempel bilaga
för sambandsplan, arbetstid eller boende). Den grafiska operationsdesignen kan med
fördel läggas som en bilaga till operationsplanen för att kunna användas som en fri-
stående produkt vid lägesuppdateringar och andra möten under genomförandet. Funkt-
ionen N/R5 ansvarar för framtagningen av operationsplanen. Stabsfunktionerna bidrar
till utformningen av de orderpunkter och bilagor som berör den egna funktionens an-
svarsområde. Därefter kvalitetssäkrar funktionen N/R5 alla bilagor så att de hänger
samman.
Under orderpunkt 5 (funktioner och övriga områden) kan stabsfunktionerna formulera
uppgifter till polisiära resurser som ska stödja polisoperationens eller polisinsatsens ge-
nomförande (exempelvis en uppgift från funktionen R4 till verkstadspersonal om att
utföra service på fordon som ska ingå i polisoperationen eller polisinsatsen). Stabsfunkt-
ionerna redovisar för funktionen N/R5, som kontrollerar samstämmigheten med beslut i
stort. I den regionala operationsordern ges inga order till de egna stabsfunktionerna (R-
funktionerna), dock kan de nationella stabsfunktionerna ge inriktning till motsvarande
regionala stabsfunktionerna under denna orderpunkt i en nationell operationsorder.
Polisinsatschefer tar fram sina insatsplaner enligt samma sex orderpunkter för att inrikta
sina polisinsatser. I insatsordern kan beslut i stort behöva formuleras om utifrån en an-
nan upplösningsgrad, för att få en bättre passform mot den polisinsats som skall genom-
föras. Det viktiga är att själva grundbetydelsen inte avviker från det av kommenderings-
chefen formulerade beslut i stort. Insatsplaner granskas av funktionen N/R5 så att de
överensstämmer med operationsplanen. Operationsplanen och insatsplanerna ska koor-
dineras så att de ingående polisiära resurserna stödjer varandra.
Efter att operationsplanen har koordinerats fastställs den av kommenderingschefen och
betraktas som färdig. Om operationsplanen inte ska genomföras direkt får den kvarstå
som operationsplan. När operationsplanen ska genomföras omvandlas den till en operat-
ionsorder enligt beslut från kommenderingschefen. På samma sätt gör polisinsatsche-
ferna vid fastställande av sina insatsplan till en insatsorder.
Dokument Sida
Handbok 100 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
11.3.2 Utarbeta beslutsstödsplan

Syftet med beslutsstödsplanen är att dokumentera identifierade beslutspunkter och fram-
tagna omfallsplaner.
Vid bedömande och planering uppstår alltid osäkerheter. Därför lämnas en eller flera
informationsbegäran till de stabsfunktioner som bedöms kunna klarlägga de respektive
osäkerheterna. Informationen inhämtas och bearbetas. Denna bearbetning kan resultera i
att osäkerheten klaras ut, och resultatet betraktas då som fakta vilken påverkar operat-
ionsplanen. Kvarvarande osäkerheter medför att kommenderingschefen måste göra
vissa antaganden. Antaganden som bedöms viktiga för operationsplanen måste hanteras
som risker och genomgå en riskanalys. Osäkerheter som bedöms få stora konsekvenser
för polisoperationens eller polisinsatsens genomförande hanteras i beslutsstödsplanen.
Figur 62 visar processen för att utarbeta en beslutsstödsplan.
Figur 62. Utarbetande av beslutsstödsplan med beslutspunkter och kommenderingschefens avgö-

rande informationsbehov
Beslutspunkter kan framkomma redan under bedömandet men huvuddelen av besluts-

tillfällena identifieras vid utarbetande av handlingsalternativ. Ytterligare beslutspunkter
kan identifieras i samband med så kallade planspel.84
När kommenderingschefen fastställer beslutspunkter är det också viktigt att fastställa
informationsbehovet för att kunna fatta beslutet.
84
Planspel genomförs vid behov med hela operativa staben och polisinsatschefen, alternativt polisinsats-
cheferna, för att analysera och validera planen.
Dokument Sida
Handbok 101 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Beslutsstödsplanen stödjer kommenderingschefens85 beslutsfattande och kan omfatta

två typer av beslutspunkter
 beslut om övergång till nästa fas, som infaller när vissa omständigheter uppfylls
 beslut om verkställande av omfallsplan för att möta omfall (möjlig händelseut-
veckling som nuvarande inriktning inte omfattar).86
Beslutsstödsplanen innehåller:
 Beslutspunkter kopplade till de förutsättningar för fasövergång eller omfall som

bedöms kräva ett beslut.
 Kommenderingschefens avgörande informationsbehov, som gäller vilka förutsätt-
ningar för fasövergången eller omfallet som är på väg att uppfyllas.
Figur 63 och exempelrutan, se nedan, demonstrerar omfall med beslutspunkt och om-
fallsplaner.
Figur 63. Exempel på omfall med beslutspunkt och omfallsplaner
85
Även andra chefer i den särskilda händelsen kan använda sig av beslutspunkter, dock är dessa av be-
gränsad karaktär och dokumenteras inte i den övergripande beslutsstödsplanen.
86
Bilaga E innehåller en mall för beslutsstödsplan samt omfallsplan.
Dokument Sida
Handbok 102 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Förklaring av exemplet med omfall (figur 63):

 Operativ målsättning: Delegaternas samtliga förflyttningar har skyddats.
 Framgångsfaktor: Delegaternas färdvägar hålls fria under transporterna.
 Omfall: Färdvägen E22 mellan flygplatsen och delegaternas möteslokal är blockerad av motde-
monstranter.
För att hantera ovanstående omfall finns två alternativa omfallsplaner:

 Ta alternativ färdväg.
 Sakta ner eskorten och avvakta tills färdvägsbevakningen avlägsnat demonstranterna.
Informationsbehov:
 Vilken alternativ färdväg är öppen?
 Går det att avlägsna motdemonstranter inom 10 minuter?
Beslutspunkt: Innan eskorten passerar avfarten till rekognoserad alternativ färdväg.
11.4 Övergång till genomförande

Vid övergång till genomförandeskedet ses operationsplanen över så att den stämmer
med de förutsättningar som föreligger när genomförandet ska påbörjas. Stämmer planen
med aktuellt läge, omvandlas operationsplanen direkt, efter beslut av kommenderings-
chefen, till en operationsorder. Vid behov revideras planen och fastställs därefter av
kommenderingschefen som operationsorder.
Dokument Sida
Handbok 103 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
12 Genomförande
I detta avsnitt beskrivs vad som sker när en polisoperation eller polisinsats befinner sig i
genomförandeskedet, se figur 64. Speciellt betonas vikten av att förklara hur arbetspro-
cessen ska stödja ledningsarbete i olika tidsskalor och förberedelse för att möta olika
omfall.
Figur 64. Genomförandeskede vid en särskild händelse
12.1 Möten enligt ledningsprocessen

Varje huvudaktivitet i ledningsprocessen har olika syfte och dess resultat används vid
efterföljande huvudaktivitet. Den generella ledningsprocessen anpassas efter aktuell
situation, tidsförhållanden och förutsättningar. För att genomföra ledningsprocessens
huvudaktiviteter och underlätta ledningsarbetet organiseras ett antal möten enligt led-
ningsprocessen.
Dessa möten är, se figur 65 och 66:
 Lägesuppdateringsmötet, där kommenderingschefen och den operativa staben re-

gelbundet uppdateras om läget och vad som är planerat den närmaste perioden.
Stabschefen med stöd av operationsledaren ansvarar för mötet.
 Operationsvärderingsmötet, där stabsfunktionerna rapporterar för funktionen N/R5
sin beskrivning av situationen och hur de tolkar det aktuella tillståndet i operat-
ionsmiljön. Utifrån dessa uppgifter genomför funktionen N/R5 operationsvärdering
för att skapa en djupare förståelse för hur aktuellt läge i polisoperationen eller po-
lisinsatsen kan utvecklas. Funktionen N/R5 ansvarar för mötet.
 Kommenderingschefens operativa diskussion, förkortas KC operativa diskussion,
som utgår från att operationsvärderingsmötet presenterar sin sammanvägda värde-
ring av vad det uppfattade läget innebär för uppdraget och föreslår nya bedöman-
den om inriktning, samordning eller justering. Kommenderingschefen avslutar mö-
Dokument Sida
Handbok 104 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
tet med att fastställa operationsvärderingen och ge anvisningar för stabens fortsatta
bedömanden. Stabschefen ansvarar för mötet.
 PIC-möte där kommenderingschefen för dialog med polisinsatscheferna om polis-
operationens, alternativt polisinsatsens, förutsättningar. Polisinsatscheferna kan vid
mötet framföra sina eventuella möjligheter och begränsningar för att utföra upp-
draget. Detta möte kan äga rum när som helst i ledningsprocessen.
 Stabschefens koordineringsmöte, förkortas SC koordineringsmöte, som genomförs
för arbetsledning inom den operativa staben baserat på bland annat behov som har
framkommit vid kommenderingschefens operativa diskussion.
 Kommenderingschefens beslutsmöte, förkortas KC beslutsmöte, som är ett formellt
beslutsmöte där de olika bedömandegrupperna presenterar förslag på komplette-
rande order, koordineringsorder eller omfallsplaner och kommenderingschefen fat-
tar beslut om dessa. Stabschefen ansvarar för mötet.
Figur 65. För att genomföra ledningsprocessens huvudaktiviteter och underlätta ledningsarbetet
organiseras ett antal möten enligt ledningsprocessen
Olika typer av bedömanden och planering kan startas för att stödja kommenderingsche-
fens beslutsfattande:
 Bedömande för att inrikta polisoperationen eller polisinsatsen genom omfall eller
inriktning på längre sikt. Ansvarig för funktionen N/R 5 ansvarar för dessa bedöm-
anden.
 Planering för att samordna polisoperationens eller polisinsatsen kommande verk-
samhet inom beslutad inriktning. Operationsledaren ansvarar för denna planering.
 Bedömande och planering för att justera genomförandet så att beslutad inriktning
bibehålls. Operationsledaren ansvarar dessa bedömanden.
Dokument Sida
Handbok 105 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Stabschefen kan slå samman eller stryka möten bara ledningsprocessens huvudaktivite-
ter uppfylls med någon form av
 uppföljning
 värdering
 bedömande
 planering.
Figur 66. Flödesbeskrivning av de olika mötena i ledningsprocessen
12.2 Uppföljning
Stabens och främst operationscentrums uppföljning syftar till att identifiera skeenden,
förändringar och avvikelser mot förväntat utfall. Den är ett viktigt moment för att ge
underlag för ett proaktivt agerande.
Uppföljning innebär att operationscentrum aktivt söker efter information och tar emot
återkoppling utifrån de kriterier som utarbetats vid operationsplaneringen. När dessa
kriterier är uppfyllda betraktas uppgiften som löst, se figur 67.
Vid lågintensiva särskilda händelser upprättas inget operationscentrum. Då sköter oper-
ationsledaren uppföljningen med stöd av andra stabsfunktioner.
Om uppföljningen visar att någon uppgift försenas eller inte löses meddelas det till op-
erationsledaren och till kommenderingschefen i samband med kommenderingschefens
Dokument Sida
Handbok 106 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
operativa diskussion. Uppföljningen omfattar också att dokumentera aktörernas – inklu-

sive eventuella hotaktörers – agerande. Detta förs in i lägesbilden.
Figur 67. Uppföljning av pågående verksamhet
Vid en särskild händelse där operationscentrum är upprättat säkerställer funktionen

N/R2 att operationscentrums lägesbild överensstämmer med funktionen N/R2:s uppfatt-
ning om hotaktörer. Funktionen N/R9 säkerställer att operationscentrums lägesbild
överensstämmer med funktionen N/R9:s uppfattning om övriga aktörer.
I uppföljningen ingår att löpande bevaka situationens utveckling, bland annat egna re-
surser, åtgärder, trafiksituation och hotaktörers agerande. Den inhämtade informationen
sammanställs i en lägesbild. Uppföljningen är alltså en viktig grund för operationsvär-
deringen – se nästa avsnitt.
Vid uppföljning bedömer operationscentrum hur mycket av polisoperationens eller po-
lisinsatsens åtgärder som har utförts och därigenom hur långt genomförandet av operat-
ionsordern nått.
För uppföljning krävs kunskap såväl om operationsordern och beslutsstödsplanen.
12.3 Värdering
Värderingen som den operativa staben genomför syftar till att förstå uppfattade händel-
sers och identifierade förändringars innebörd för uppdraget.
Värderingen utgår från uppföljningens resultat, varvid lägesuppdateringsmötet är en
viktig utgångspunkt. Resultatet ska vara ett beslutsunderlag för kommenderingschefen
genom att värdera
 om problemet kvarstår eller har ändrats

 hur polisoperationen eller polisinsatsen utvecklas
 hur kommande verksamhet samt polisoperationens eller polisinsatsens inriktning
och samordning påverkas.
Alla stabsfunktioner genomför värdering. Underrättelser från funktionen N/R2 är avgö-

rande för att identifiera nya möjligheter och problem.
Dokument Sida
Handbok 107 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
12.3.1 Operationsvärdering
För att i tid identifiera handlingsmöjligheter räcker det inte att analysera polisoperation-
ens eller polisinsatsens nuläge. En djupare förståelse för hur aktuellt läge i polisoperat-
ionen eller polisinsatsen kan utvecklas behöver skapas. Det görs genom en mer omfat-
tande och ingående värdering i form av en operationsvärdering, se figur 68.
Figur 68. Värdering av genomförd verksamhet
Funktionen N/R5 ansvarar för operationsvärderingen som omfattar:
 Lägesuppfattning avseende det polisiära problemet så att polisoperationen eller

polisinsatsen löser rätt problem.
 Läget i polisoperationen eller polisinsatsen, om och i vilken utsträckning genom-
förd verksamhet leder till framgång.
 Analys av i vilken grad polisoperationen eller polisinsatsen närmar sig någon be-
slutspunkt.
 Konsekvenser eller slutsatser av läget för kommande verksamhet, både nya möjlig-
heter och nya problem.
 Överväganden om förslag till bedömanden, planering eller andra åtgärder, såsom
behov av ny samordning som bör vidtas för att öka utsikterna till framgång.
En del i operationsvärderingen är effektvärdering som syftar till att bedöma i vilken

utsträckning effekter och framgångsfaktorer uppnås.
Effektvärderingen ska svara på följande frågor:
 I vilken utsträckning uppnås önskade effekter?

 På vilket sätt har genomförda åtgärder bidragit till önskade effekter?
 Bör åtgärder och därmed uppgifter ändras eller läggas till för att nå önskade effek-
ter?
 Vilka oförutsedda effekter, önskade såväl som oönskade, har uppstått?
Dokument Sida
Handbok 108 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 I vilken utsträckning når vi framgångsfaktorerna?

 När bedöms framgångsfaktorerna vara uppnådda?
 Bör önskade effekter omformuleras för att framgångsfaktorerna ska nås?
För att kunna bedöma om insatta åtgärder lett till önskad effekt bör kriterier tagits fram
som beskriver vilka förutsättningar som skall vara uppfyllda när effekten är uppnådd.
12.4 Bedömande och planering

Bedömanden och planering under genomförande sker löpande. De omfattar alla delar av
tidsskalan, det vill säga pågående verksamhet, kommande verksamhet och inriktning på
sikt.
Det är viktigt att genomförandeskedet hela tiden beaktas beaktar ledningsprincip 1 om
situationsanpassad ledning och ledningsprincip 11 om tidsskala vid ledning av genom-
förande, så att en underställd chef får ansvar för pågående verksamhet med möjlighet att
hela tiden ta initiativ, och att en högre chef kontinuerligt planerar samordningen av
kommande verksamhet samt utarbetar planer för att möta möjliga omfall på sikt.
12.4.1 Bedömande och planering av pågående verksamhet

Bedömande och planering för justering av pågående verksamhet kan initieras av kom-
menderingschefen via stabschefen men också direkt av operationsledaren om denne
anser att polisoperationen eller polisinsatsen behöver justeras för att bibehålla den in-
riktning som kommenderingschefen beslutat. Justering av pågående verksamhet görs
om det behövs omedelbar samordning mellan två polisinsatschefer, eller om någon po-
lisinsatschef behöver stöd för att utföra sitt uppdrag, se figur 69.
För att snabbt kunna justera pågående verksamhet så att beslutad inriktning kan bibehål-
las kan operationsledaren utarbeta och fastställa en kompletterande order. Justering av
pågående verksamhet kan också beordras av kommenderingschefen.
Polisinsatschefen leder inom ramen för sitt uppdrag.
Med en kompletterande order justeras polisoperationen eller polisinsatsen inom ramen
för pågående verksamhet så att önskad effekt kan uppnås. Den ges löpande och vid högt
tempo oftast muntligt.
Dokument Sida
Handbok 109 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 69. Justering av pågående verksamhet
12.4.2 Bedömande och planering av kommande verksamhet

Bedömanden och planering för kommande verksamhet inom ramen för den inriktning
som kommenderingschefen beslutat leds av operationsledaren men genomförs av funkt-
ionen N/R3 Plan. Efter beslut av stabschefen deltar företrädarna, utifrån behov, för
stabsfunktionerna i planeringen. Polisoperationens eller polisinsatsens kommande verk-
samhet samordnas så att åtgärdena förstärker i stället för att störa varandra, se figur 70.
Figur 70. Samordning av kommande verksamhet
Den beslutade inriktningen styr samordningen av polisoperationens eller polisinsatsens

kommande verksamhet. Samtliga stabsfunktioner kan delta enligt stabschefens direktiv.
Dokument Sida
Handbok 110 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Vidare bör andra samverkande aktörer bjudas in för att planera väl avvägda och hel-
hetsbaserade åtgärder vid polisoperationens eller polisinsatsens kommande verksamhet.
Dialogen med polisinsatscheferna är viktig för att beakta deras möjligheter att genom-
föra åtgärdena på det sätt som avses.
Resultatet av bedömande och planering av kommande verksamhet är en koordinerings-
order som samordnar polisinsatschefernas åtgärder under polisoperationens eller polis-
insatsens kommande fas. Ordern fastställs av kommenderingschefen vid kommende-
ringschefens beslutsmöte.
Planering för samordning av kommande verksamhet inom en polisoperation eller po-
lisinsats omfattar hela ”operationsbredden”, det vill säga samtliga operationslinjer och
operationsteman, under antingen fasövergång, nästa fas eller vid behov nästa del av fa-
sen.
12.4.3 Bedömande och planering av inriktning på sikt

Inriktningen på längre sikt utarbetas inom ramen för verksamheten inom funktionen
N/R5 som kontinuerligt arbetar med polisoperationens eller polisinsatsens behov av ny
inriktning. Funktionen utarbetar utkast till omfallsplaner kopplat till beslutspunkter samt
ser över den fastställda operationsordern. Efter beslut av stabschefen, vid behov om en
mer omfattande inriktning av polisoperationen eller polisinsatsen, deltar företrädarna för
stabsfunktionerna i bedömandet, se figur 71.
Figur 71. Inriktning på sikt
I nedanstående exempel, se figur 72, planerar funktionen N/R5 två omfallsplaner för att
möta möjliga händelseutvecklingar. Till varje omfall kopplas en beslutspunkt som utlö-
ser omfallsplanen.
Dokument Sida
Handbok 111 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Figur 72. Bedömande för omfall kopplat till operationsdesign
Funktionen N/R5 värderar kommande omfall och gör bedömanden med omfallsplaner
som hanterar möjliga omfall.
Ansvarig för funktionen N/R5 beslutar hur långt bedömandet och planeringen ska drivas
för varje omfall där denne initierar bedömandet. Bedömanden av varje sådant omfall
dokumenteras av funktionen N/R5 för att kunna användas om omfallet blir aktuellt.
Beslut att den operativa staben ska bemanna en bedömandegrupp fattas av stabschefen
om kommenderingschefen ser behovet av en mer omfattande inriktning av polisoperat-
ionen eller polisinsatsen. Funktionen N/R5 leder bedömandegruppen. Stöd från funkt-
ionen N/R2 är centralt för bedömanden för inriktning på längre sikt, så att de beaktar
möjliga framtida hot.
Dokument Sida
Handbok 112 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
13 Avslutning
I detta avsnitt beskrivs när och hur en polisoperation eller polisinsats avslutas, se figur
73.
Figur 73. Avslutningsskede vid en särskild händelse
När polisoperationen eller polisinsatsen har uppnått fastställda mål eller när det inte
längre finns skäl att organisera och leda polisverksamheten i särskild ordning ska den
särskilda händelsen avslutas. Beroende på vilken typ av särskild händelse som genom-
förts kan detta kan detta ske på tre sätt:
 Den särskilda händelsen avslutas, inga behov av fortsatt arbete finns utanför den
särskilda händelsen.
 Den särskilda händelsens omfattning minskas och verksamheten överlämnas till
berörda organisatoriska enheter inom Polismyndigheten, när dessa är redo att ta
över avslutas den särskilda händelsen.
 Den särskilda händelsen avslutas och verksamheten överlämnas till annan myndig-
het eller aktör, till exempel räddningstjänst, hälso- och sjukvård, eller en kommun.
För att kunna fastställa och genomföra ett kontrollerat avslut av den särskilda händelsen
skall detta ingå som en punkt i det fortlöpande bedömandet under genomförandet. Vissa
särskilda händelser kan kräva mycket omfattande planering innan de kan avslutas.
En viktig del vid avslut av särskild händelse är att säkerställa att dokumentation som
den särskilda händelsen genererat diarieförs, kommenderingschefen är ytterst ansvarig
för detta och stabschefen ser till att det genomförs.
Dokument Sida
Handbok 113 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
När en särskild händelse har avslutats ska den följas upp om det inte är uppenbart onö-
digt. Uppföljningen ska dokumenteras i särskilt fastställd mall.87
87
Uppföljning görs i it-systemet Ping Pong, i särskild flik.
Dokument Sida
Handbok 114 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Referenser
Andersson, I. och Uhr, C. Vad kan vi göra nu? Möjlighetsrummets avgränsningar och
dess potential vid civil-militär påverkan. I Ledning och samverkan i kris och krig: slut-
rapport 2016-2018, M. Schüler (red.), 47-57. Stockholm: Försvarshögskolan, 2019.
Ashby, W.R. Requisite variety and its implications for the control of complex systems.
Cybernetica. Vol. 1, nr. 2, 1958: 83-99.
Bakken, B.T. Krisentrening og – övning. Forskarseminarium vid INN, Elverum, Norge,
januari 2017.
Beer, S. Brain of the firm. 2. uppl. West Sussex: John Wiley & Sons, 1981.
Brehmer, B. Dynamic decision making in command and control. I The human in com-
mand, C. McCann och R. Pigeau (red.), 233-248. Boston, MA: Springer, 2000.
Brehmer, B. Insatsledning – Ledningsvetenskap hjälper dig att peka åt rätt håll. Stock-
holm: Försvarshögskolan, 2013.
Carleby, M. och Spak, U. Modellering av ledning. I Ledning och samverkan i kris och
krig: slutrapport 2016-2018, M. Schüler (red.), 1-11. Stockholm: Försvarshögskolan,
2019.
Fayol, H. General and Industrial Management. London: Pitman, 1949.
Försvarsmakten. Svensk planerings- och ledningsmetod (SPL). Stockholm: Försvars-
makten, 2017.
Johansson, P. Grunder för ledning. Karlstad: Räddningsverket, 1998.
Johansson, P. Effektiv insatsledning: Några teoretiska grunder för ledning av polis- och
räddningsinsatser. Karlstad: Räddningsverket, 2000.
Kahneman, D. Tänka, snabbt och långsamt. Stockholm: Volante, 2013.
Kurtz, C.F. och Snowden, D.J. The new dynamics of strategy: Sense-making in a com-
plex and complicated world. IBM Systems Journal. Vol. 42, nr. 3, 2003: 462-483.
Landgren, J. och Borglund, E. Lägesbilder – Att skapa och analysera lägesbilder vid
samhällsstörningar, MSB770 – september 2016. Karlstad: Myndigheten för samhälls-
skydd och beredskap, 2016.
Larsson, G. Samverkan vid kriser – betydelsen av gruppsykologiska processer. I Sam-
verkan – för säkerhets skull!, N-O. Nilsson (red.), 187-204. Karlstad: Myndigheten för
samhällsskydd och beredskap, 2011.
Lawson, B. A Journey Through the Systems Landscape. London: King’s College, 2010.
MSB. Övergripande inriktning för samhällsskydd och beredskap, Dnr 2014-1942. Karl-
stad: Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, 2014.
Dokument Sida
Handbok 115 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
MSB. Gemensamma grunder för samverkan och ledning, MSB777 – december 2014.
Karlstad: Myndigheten för samhällsskydd och beredskap, 2014.
MSB. Gemensamma grunder för samverkan och ledning vid samhällsstörningar –
Sammanfattning, MSB780 – april 2016. Karlstad: Myndigheten för samhällsskydd och
beredskap, 2016.
Nylén, L. Operativ ledning – Bedömande och beslutsfattande. Stockholm: Rikspolissty-

relsen/Försvarshögskolan, 2016.
Senge, P. The Fifth Discipline: The art and practice of the learning organization. New
York: Doubleday, 1990.
Shamir, E. Transforming Command. Stanford: Stanford University Press, 2011
Spak, U. The common operational picture: A powerful enabler or a cause of severe mis-
understanding? I Proceedings of the 22nd International Command and Control Re-
search and Technology Symposium (ICCRTS), Los Angeles, California, USA, 6-8 no-
vember 2017.
Turner, P. C2 in Underdeveloped, Degraded and Denied Operational Environments. I
Proceedings of the 18th International Command and Control Research and Technology
Symposium (ICCRTS), Alexandria, Virginia, USA, 19-21 juni 2013.
Von Bertalanffy, L. General System Theory: Foundations, Development, Applications.
New York: George Braziller, 1968.
Dokument Sida
Handbok 116 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga A – Snabbt bedömande i efterhand
Bilaga A innehåller en process för snabbt bedömande i efterhand som ska tillämpas vid
hastigt uppkomna särskilda händelser.
Processen utgår från metoden Planering Under Tidspress.88 Processen kan, förutom vid
uppstartskedet, även användas under genomförandeskedet av polisoperationer och po-
lisinsatser.
Det snabba bedömandet i efterhand ska väljas när en händelse håller på att ske eller re-
dan har inträffat och det viktigaste är att begränsa händelsens konsekvenser. Det snabba
bedömandet ska användas när tiden för beslut om de första åtgärdernas inriktning är
viktigare än att till fullo förstå situationens underliggande drivkrafter.
88
P. Thunholm, Military Decision Making and Planning: Towards a New Prescriptive Model, PhD Diss.,
Stockholm: Stockholms universitet, 2003.
Dokument Sida
Handbok 117 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Steg 1 Utveckla målbild Syfte: Att förstå vad som måste

uppnås för att begränsa konse-
kvenserna av en hastigt upp-
kommen händelse.
Omfattning Steg 1 omfattar att tidigt uppfatta situationen och klarlägga tidsramar
för polisoperationen eller polisinsatsen för att snabbt kunna utarbeta en
målbild som beskriver vad som måste uppnås i den givna situationen.
Metod Gör slutsatser avseende följande punkter:
 tillgänglig tid för planering

 målbild när polisoperationen eller polisinsatsen är genomförd
 begränsningar i handlingsfriheten för att kunna lösa uppdraget
 väsentliga osäkerheter och informationsbehov
 samverkansbehov
 omedelbara åtgärder
 framgångsfaktorer.
Slutsatserna förs efter hand in i en fyrfältare på en whiteboardtavla eller liknande.

Dokument Sida
Handbok 118 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Dokument Sida
Handbok 119 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Steg 2 Identifiera ingångsvärden och Syfte: Att förstå hur polisoperat-

framgångsfaktorer ionen eller polisinsatsen kan lösa
uppdraget.
Omfattning Under steg 2 gäller det att förstå hur målbilden kan uppnås. Det görs
genom att snabbt gå igenom viktiga ingångsvärden för att förstå vad
som måste göras och vad som inte kan göras i en given situation. Möj-
liga handlingsmöjligheter bör tas fram för att förstå ett par olika men
möjliga sätt att nå målbilden. Till sist bör framgångsfaktorer som är
viktiga för att nå uppsatt målbild tas fram.
Metod Förstå ingångsvärden. De ingångsvärden som ska bedömas kan variera

men följande är grundläggande:
 Tiden när ska uppdraget påbörjas, när det ska vara löst och när
beredduppgifter ska kunna lösas.
 Rättsläget.
 Operationsmiljöns möjligheter och begränsningar som till exem-
pel avseende terrängen, trafiksituation, väderprognos med mera.
 Tillgång till egna resurser och förmågor som till exempel det
nationella insatskonceptet (NIK) eller särskild polistaktik (SPT).
 Tillgänglig information om eventuella hotaktörer och deras
våldskapital.
 Andra aktörers verksamhet som kan till exempel vara räddnings-
tjänst, Tullverket, bussbolag eller Försvarsmakten.
 Medborgarperspektiv som till exempel hur polisverksamheten
upplevs eller vilka informationsbehov som finns.
Förstå möjliga händelseutvecklingar.
 Hur kan situationen utvecklas?

 Eventuell hotaktörs farligaste agerande i stort, sedd i relation till
Polismyndighetens förmåga att uppnå målbilden.
Ta fram egna handlingsmöjligheter och definiera framgångsfaktorer.
 Visualisera de genomförandeidéer till egna handlingsmöjligheter

som faller ut med anledning av tidigare steg. Handlingsmöjlighet-
erna ska leda till att målbild uppnås.
 Förstå helheten. Se över det som gjorts i bedömandet så långt.
 Identifiera och visualisera de omständigheter som när de har upp-
nåtts bedöms bidra till att nå målbilden. Dessa omständigheter
kan ses som framgångsfaktorer.
Dokument Sida
Handbok 120 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Slutsatser från föregående steg kompletteras i den upprättade fyrfältaren.
Steg 3 Utarbeta genomförandeidé och Syfte: Att besluta hur polisoper-

inledande order ationens eller polisinsatsens
inledning ska genomföras.
Omfattning Utifrån målbild och definierade framgångsfaktorer utarbeta en genom-

förandeidé som prövas, fastställs och delges som inledande order.
Metod Utveckla en genomförandeidé.
 Arbeta fram genomförandeidén grundad på målbild och fram-

gångsfaktorer.
Granska genomförandeidéns genomförbarhet.
 Granska om genomförandeidén är genomförbar i den givna situat-

ionen.
 Ta fram och belys genomförandeidéns svagheter.
 Justera genomförandeidén vid behov.
Besluta om målbild och genomförandeidé.
 Besluta att målbild och genomförandeidé ska gälla.
Utarbeta inledande order.
 Utarbeta den inledande ordern.

 Delge den inledande ordern.
När genomförandeskedet är igång är det viktigt att samtidigt komma igång med omfallsplane-
ring för att arbeta över hela tidsskalan.
Dokument Sida
Handbok 121 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga B – Fördjupad kunskapsuppbyggnad
Bilaga B innehåller en process för fördjupad kunskapsuppbyggnad som ska tillämpas

dels vid uppstart och förberedelser vid i förväg kända särskilda händelser och dels i ge-
nomförandeskedet av alla typer av särskilda händelser.
Den fördjupade kunskapsuppbyggnaden startar så snart kommenderingschefen har fått

ett uppdrag. Fördjupad kunskapsuppbyggnad ska ge kommenderingschefen och den
ansvarige för funktionen N/R5 mer information och kunskap som stödjer värdering,
bedömande, planering och beslutsfattande över tid. Fördjupad kunskapsuppbyggnad tas
lämpligast fram genom en process som består av sex steg.
Processen för fördjupad kunskapsuppbyggnad bygger på tre huvudsakliga förutsättning-
ar (produkter):
 initieringsdirektiv med uppdrag från den som beslutat om särskild händelse

 inriktning från kommenderingschefen
 tillgänglig information från genomförd omvärldsbevakning.
Produkter från fördjupad kunskapsuppbyggnad är
 beskrivning av situationen.
I dokumentet beskrivning av situationen samlas all information för fortsatt bedömande

och planering. Det utarbetas med deltagande från hela den operativa staben samt vid
behov med stöd av extern expertis.
Dokument Sida
Handbok 122 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Dokument Sida
Handbok 123 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Steg 1 Initiera fördjupad kunskapsupp- Syfte: Att underlätta uppstart av

byggnad fördjupad kunskapsuppbyggnad.
Omfattning Planering av kunskapshantering för en specifik uppgift.
Ansvarig Funktion N/R2
Metod Initiera fördjupad kunskapsuppbyggnad genom att
 läsa initieringsdirektivet och kommenderingschefens inriktning

för bedömandet
 identifiera och kontakta berörda informationsägare
 fastställa hur information eller kunskap ska hanteras och göras
tillgänglig.
Det är viktigt att samtliga stabsfunktioner bidrar till den fördjupade kunskapsuppbyggnaden.
Steg 2 Inventera tillgänglig information Syfte: Att göra befintlig inform-

ation lättillgänglig för fortsatt
fördjupad kunskapsuppbyggnad.
Omfattning Inventering av relevant information och kunskap samt se till att kom-
menderingschefen, polisinsatschefen och den operativa staben har till-
gång till den tillgängliga informationen.
Metod Inventera tillgänglig information genom att
 inventera tillgång till relevant information

 sammanställa befintlig relevant information
 göra den sammanställda informationen lätt tillgänglig.
Dokument Sida
Handbok 124 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Steg 3 Identifiera ytterligare informat- Syfte: Att identifiera behov av

ionsbehov ytterligare information.
Omfattning Bedöm behov av ytterligare information för att kunna lösa uppdraget
och ta emot behov av ytterligare information från kommenderingsche-
fen, polisinsatschefen och stabsfunktionerna.
Metod Identifiera behov av ytterligare information genom att
 bedöma behov av ny information

 ta emot informationsbehov från kommenderingschefen, polisin-
satschefen och stabsfunktionerna
 begära in efterfrågad information.
Det är viktigt att uppmärksamma att detta är en fortlöpande process.
Steg 4 Ta fram beskrivning av situat- Syfte: Att stödja ledning.

ionen
Omfattning Inhämta, sammanställ och analysera information som ger en beskriv-

ning av situationen.
Metod Om relevant beskrivning av situationen finns så utgå ifrån den. Om det

inte finns någon beskrivning så skapa ny.
Inhämta, sammanställ och lagra information
 från omvärldsbevakning
 från hot och riskbedömning
 om operationsmiljön, kopplad till bland annat hotaktörer.
Uppmärksamma att detta är en fortlöpande process! Funktionen N/R2 har alltid en central roll
i detta steg. Informationen sammanställs digitalt i form av text och grafik, alternativt i tryckt
eller ritat format. Utformningen av produkten styrs av aktuella behov vid delning av produk-
ten.
Dokument Sida
Handbok 125 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Steg 5 Stödja bedömande och planering Syfte: Att löpande förse bedö-
mande och planering med in-
formation.
Omfattning Stödja bedömande och planering med information och kunskap om

situationen över tid.
Metod Stödja bedömande och planering genom att
 inhämta och delge önskad information till de som arbetar med

bedömande och planering
 ta emot bearbetad information från bedömande och planering.
Uppmärksamma att detta är en fortlöpande process.
Steg 6 Bevaka och stödja uppföljning Syfte: Att uppdatera beskrivning

av situationen.
Omfattning Bevaka händelseutveckling relaterad till uppdraget.
Metod Bevaka och stödja uppföljningen genom att
 bevaka händelseutveckling för att identifiera nya informationsbe-

hov
 inhämta information
 bearbeta och analysera inhämtad information
 uppdatera beskrivningen av situationen
 delge de som genomför bedömande och planering relevanta för-
ändringar
 stödja staben, framförallt operationscentrum om det är uppbyggt,
med utveckling av operativ lägesbild efter resultat av fördjupad
kunskapsuppbyggnad.
Uppmärksamma att detta är en fortlöpande process.

Dokument Sida
Handbok 126 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga C – Bedömande på förhand
I bilaga C beskrivs bedömande på förhand som ska göras dels vid uppstart och förbere-
delser vid en i förväg känd särskild händelse, dels i genomförandeskedet av alla typer av
särskilda händelser. Bedömande på förhand består av två processer, Del A - Uppdrags-
analys och Del B – överväganden.
Bedömande på förhand syftar till beslut om inriktning av polisoperationen eller polisin-

satsen. Inriktningen beskriver vad som ska uppnås för att lösa givet uppdrag. Slutpro-
dukten är ett beslut i stort och en planeringsinriktning som beskriver valt handlingsal-
ternativ.
Dokument Sida
Handbok 127 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Uppdragsanalys
Uppdragsanalysen handlar om att analysera uppdragets innebörd och de ingångsvärden
som påverkar uppdraget samt undersöka de problem som ska lösas. Vidare ska ett oper-
ationsramverk skapas, med målsättningar och framgångsfaktorer som beskriver de om-
ständigheter som måste föreligga för att uppdraget ska anses vara utfört. Slutligen fast-
ställs uppdragsanalysen och arbetet med överväganden för att ta fram handlingsalterna-
tiv kan påbörjas.
Uppdragsanalysen tas fram genom en process i sex steg.
Uppdragsanalysen bygger på fyra huvudsakliga förutsättningar (produkter)
 tillgänglig information från genomförd omvärldsbevakning genom till exempel

tidigare underrättelseanalyser och en eventuell utarbetad beskrivning av situationen
 initieringsdirektiv med uppdrag från den som har beslutat om särskild händelse
 inriktning från kommenderingschefen
 riskanalys.
Produkter från uppdragsanalysen är
 kommenderingschefens anvisningar till den operativa staben för utveckling av

handlingsalternativ
 order för omedelbara åtgärder.
Vilka steg som ska ingå processen för uppdragsanalys beror på vilken typ av problem
som ska lösas. Vissa steg kan hoppas över och vissa steg kan behöva genomföras flera
gånger. Metoderna som beskrivs för att förstå problemet är inte heltäckande utan bedö-
mandegruppen måste vara öppen för att tillämpa andra metoder om dessa är bättre läm-
pade för att förstå problemet.
Dokument Sida
Handbok 128 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Dokument Sida
Handbok 129 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 1 Initiera uppdragsanalys Syfte: Att förstå hur omfattande

bedömandet blir och planera för
det.
Omfattning Förstå uppdragets innebörd för bedömandet och planeringen för att
hitta tidpunkterna för när viktiga steg för bedömandet och planeringen
måste vara genomförda och vilka delar som är viktigast att bedöma.
Steget avslutas med en stabsarbetsplan och en förberedande order till
eventuellt utsedda polisinsatschefer.
Metod Initiera uppdragsanalys genom att inventera

 tillgänglig tid för bedömande och planering
 typ av polisoperation eller polisinsats som avses, till exempel
demonstration, statsbesök eller polisoperation i särskilt utsatt om-
råde
 behov av kompetens under bedömandet och planeringen
 behov av samverkan under bedömandet
 behov av förankring hos högre chef eller åklagare
 tillgång till kommenderingschefen och stabschefen för föredrag-
ningar och avstämningar
 milstolpar för planeringen såsom föredragning av uppdragsanalys,
granskning av handlingsalternativ och beslutsföredragning av
handlingsalternativ.
Ta fram stabsarbetsplan för planeringen enligt mall.
Etablera samverkan och samarbete.
Delge förberedande order till utsedda polisinsatschefer.

Dokument Sida
Handbok 130 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 2 Analysera uppdragets innebörd Syfte: Att förstå de olika delarna
i kommenderingschefens upp-
drag.
Omfattning Förstå innebörden av kommenderingschefens uppdrag för polisoperat-

ionens eller polisinsatsens genomförande avseende målsättningar,
begränsningar och möjligheter.
Metod Läs initieringsdirektivet och kommenderingschefens inriktning.
För att förstå innebörden av uppdrag besvaras nedanstående frågor:
 Vilket syfte har uppdraget (övergripande inriktning)?

 När ska uppdraget vara löst?
 När ska uppdraget påbörjas?
 Vad innebär för uppdraget givna målsättningar?
 Är några resurser redan utpekade för att kunna lösa uppdraget?
 Anger högre chef några begränsningar för att lösa uppdraget? Till
exempel resurs, ekonomi och offensivt eller defensivt förhåll-
ningssätt.
 Vilka väsentliga osäkerheter och informationsbehov finns ome-
delbart?
 Vilka omedelbara åtgärder behöver vidtas? Ofta är det åtgärder
som behöver vidtas för att vinna tid.
För att förstå uppdragets innebörd krävs att olika stabsfunktioner en-
gageras. Varje stabsfunktion får i uppgift av ansvarig för funktionen
N/R5 att analysera vad de övergripande målsättningarna innebär för
respektive stabsfunktion:
 Vilka målsättningar måste respektive stabsfunktion uppnå?

 Vilka möjligheter har respektive stabsfunktion att bidra med för
att lösa uppdraget?
 Vilka begränsningar har respektive stabsfunktion för att lösa
uppdraget?
 Hur ser respektive stabsfunktion på uppdragets genomförbarhet?
Dokument Sida
Handbok 131 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 3 Analysera ingångsvärden Syfte: Att förstå vilka förutsätt-

ningar som påverkar uppdraget.
Omfattning Analysera de olika ingångsvärden avseende möjligheter och begräns-

ningar för att lösa uppdraget.
Metod De variabler eller ingångsvärden som bedömningen görs utifrån varie-

rar. Följande är grundläggande:
 Rättsläget.
 Operationsmiljöns möjligheter och begränsningar som till exem-
pel avseende terrängen, trafiksituation, värderprognos med mera.
 Tillgång till egna resurser och förmågor som till exempel det
nationella insatskonceptet (NIK) eller särskild polistaktik (SPT).
 Hotaktörers situation och våldskapital som till exempel eventu-
ella gärningsmän eller misstänkta.
 Andra aktörers verksamhet som till exempel räddningstjänst,
Tullverket, bussbolag eller Försvarsmakten.
 Medborgarperspektiv som till exempel hur polisverksamheten
upplevs eller vilka informationsbehov som finns.
 Tidsförhållanden som kompletteras med jämförelse mellan egna
tillgängliga resurser och misstänkt hotaktörers storlek över tid
som dokumenteras på en tidslinjal.
 Övriga ingångsvärden som bedöms relevanta att bedöma.
Olika stabsfunktioner analyserar ingångsvärden och presenterar sin

analys för funktionen N/R5:
 Ingångsvärdenas innebörd för stabsfunktionens möjligheter att

stödja uppdraget.
 Ingångsvärdenas innebörd för stabsfunktionens begränsningar att
stödja uppdraget.
Under bedömandet ska ingångsvärden för polisoperationen eller polisinsatsen analyseras så

att berörd chef ska kunna uppfatta situationen. Arbetet engagerar stora delar av den operativa
staben och resultaten från arbetet sammanställs av bedömandegruppens kärna.
Analys av ingångsvärden görs med hjälp av faktoranalys (se nedan). Slutsatserna från faktor-
analysen kategoriseras på försök avseende vilken typ av planeringskomponent de tillhör så
att de kan utgöra underlag för operationsramverk och därefter operationsdesign. Vid den
fastställda operationsdesignen fastställs kategorierna.
Dokument Sida
Handbok 132 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Faktoranalys
Faktoranalys är en metod som utgår från fakta eller faktorer. Därefter konstateras vilken
innebörd dessa faktorer kan få för polisoperationens eller polisinsatsens genomförande
och slutligen dras slutsatser om vad som måste göras.
Bedömande är en ledningsaktivitet som vanligtvis behöver återupprepas. Det innebär att
faktoranalys måste ses över flera gånger och under flera steg av bedömandet.
Faktoranalysen beskrivs översiktligt i nedanstående tabell.
Faktor Innebörd Slutsats Märkning
(Konsekvens)
Omständigheter Innebörd för oss? Vad ska vi göra?
Parti Y har fått demon- Den tillståndsgivna Den tillståndsgivna Målsättning (M)
strationstillstånd och demonstrationen demonstrationens ska
motdemonstranter riskerar att störas och kunna genomföras
avser störa demonstrat- i värsta fall upplösas. utan störningar.
ionen på Stortorget i
X-stad.
Motdemonstranterna Demonstrationen kan Tidig närvaro måste Framgångsfaktor

förväntas överstiga störas från olika rikt- etableras på Stortorget (FF)
100 st. och vara utrus- ningar. i syfte att kontrollera
tade med gatsten och inpassage på torget.
färgbomber.
Motdemonstranterna Demonstrationen kan Distans mellan mot- Effekt (E)

förväntas vara utrus- störas på kast- demonstranter och den
tade med gatsten och avstånd. tillståndsgivna demon-
färgbomber. strationen är skapad.
Motdemonstranternas Motdemonstranterna Polisiära resurser ska Åtgärd (Å)

samlingspunkt är cen- kan finnas på minst täcka både centralstat-
tralstationen i X-stad. två geografiska plat- ionen och torget varvid
ser. polisoperationen, al-
ternativt polisinsatsen,
genomför två åtgärder:
 möta och visitera

motdemonstranter
vid centralstation-
en
 säkra demonstrat-
ionsplatsen vid
Stortorget.
De faktorer som bär mot målsättningarna kallas framgångsfaktorer. Framgångsfaktorer

kan utgöra underlag till uppdrag som senare formuleras till polisinsatschefen och andra
chefer i polisoperationen eller polisinsatsen.
Dokument Sida
Handbok 133 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Slutsatserna från faktoranalysen måste bidra till bedömandet. Därför är det viktigt att
markera vilken typ slutsats som görs och vilken typ av planeringskomponent slutsatsen
kan komma att utgöra. Slutsatserna kan märkas med någon av följande markeringar:
 Målsättning (M)  Und- och Informationsbehov (IB)

 Framgångsfaktorer (FF)  Begränsning (Begr)
 Effekt (E)  Risk (Risk)
 Åtgärd (Å)  Omedelbara åtgärder (OÅ)
 Urvalskriterier (UK)
Alla slutsatser kan inte markeras redan i detta skede. Det kan göras senare vid löpande
översyn av tidigare arbete under bedömandet.
Många av slutsatserna används för att utarbeta ett operationsramverk och senare en op-
erationsdesign. Vidare utgör slutsatserna grunden för kommenderingschefens och po-
lisinsatschefens urvalskriterier när denne ska välja handlingsalternativ.
Slutsatser som innebär informationsbehov ska skyndsamt behandlas inom processen för
fördjupad kunskapsuppbyggnad och underrättelseprocessen så att relevanta delar av den
operativa staben kan bidra med att svara på de identifierade informationsbehoven.
Dokument Sida
Handbok 134 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 4 Förstå problemet Syfte: Att förstå det operativa

problemet.
Omfattning Det är av stor vikt att förstå det operativa problemet för att ta reda på
vad som står i vägen för att kunna lösa givet uppdrag och därmed
uppnå målsättningarna.
Ansvarig Bedömandegrupp
Metod För att förstå problemet kan olika metoder89 användas
 översyn av riskanalys
 analys av operativa problem
 eventuell fördjupad analys
 tyngdpunktsanalys
 framtagning av möjliga händelseutvecklingar
 inramning av problemet.
Stabsfunktioner stödjer bedömandegruppens kärngrupp vid arbetet med att förstå problemet.
Del A – Steg 4.1 Förstå problemet - Syfte: Att minimera risker vid
Översyn av riskanalys genomförande av en polisoperat-
ion eller polisinsats.
Omfattning Se över den av underrättelseverksamheten upprättade riskanalysen för

att bättre förstå de hot som är förknippade med en händelse och däref-
ter värdera de risker som påverkar planering och genomförande av de
polisiära åtgärdena.
Metod Översyn av riskanalys består av följande delar:
 risk som har bedömts

 händelsen som har analyserats
 hot som medför risk
 sårbarhetsfaktorer
 sannolikheten för att risken inträffar
 konsekvenser
 risk
89
Här står det bedömandgruppen fritt att även utforska andra metoder.
Dokument Sida
Handbok 135 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
 rekommendationer (riskhantering)
o Kan orsaken till risken påverkas?
o Kan egen sårbarhet reduceras?
o Kan konsekvenserna begränsas?
o Kan sannolikheten reduceras?
 slutsatser för det operativa problemet som ska lösas vid polisop-
erationen eller polisinsatsen.
Riskbedömning återkommer flera gånger under bedömande och planering.
Riskanalysen utgår från Metodstöd för riskanalyser avseende händelser i Polismyndigheten.
Del A – Steg 4.2a Förstå problemet - Syfte: Att förstå de operativa

Analys av operativa problem - problemen bättre.
Förstå operativa problem
Omfattning Operativa problemens art definieras.
Metod För att förstå operativa problem ska funktionen N/R5
 analysera vilken typ av problem som hotar polisoperationens

eller polisinsatsens genomförande
 sammanställa svaren för att förstå vad som är hotat och av vem.
För förklaring av problemens art läs avsnitt 3 i handboken.
Metod för att förstå problemens art beskrivs nedan.

Dokument Sida
Handbok 136 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Analys av typ av problem som ska lösas

Varje problem (hot) beskrivs som någon typ av problem som den särskilda händelsen
ska lösa. Dessa problem kan upplevas vara uppenbara, komplicerade, komplexa eller
kaosartade.
För att förstå vilken typ av problem som ska lösas används tre analyssteg:
1 Placera ut de identifierade problemen (hoten) i modellen för problemets hem-

vist.
 Problem som är enkla att kategorisera placeras i respektive problemtyps ytterkant,

problem som inte är lika tydliga placeras mer mot mitten av problemtypen alterna-
tivt mot gränsen till en annan problemtyp. Problem som inte kan kategoriseras pla-
ceras under osäkerhet.
 Problem som är av en sådan typ att alla med erfarenhet kan förstå dem och förstå
hur de bör lösas betraktas som enkla – uppenbara problem.
 Problem som är av en sådan typ att det krävs stöd av experter och analys för att
förstå problemen och finna en lösning betraktas som komplicerade – komplicerade
problem.
 Problem som är av en sådan typ att sambandet mellan orsak och verkan bara kan
förstås i efterhand, problem som behöver undersökas och lösningar behöver prövas
för att vi ska förstå dess natur betraktas som komplexa – komplexa problem.
 Problem som är av en sådan typ att det är så turbulent att det inte går att förstå det
grundläggande problemet betraktas som kaotiska – kaos.
Dokument Sida
Handbok 137 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Kategoriseringen av problemen kan ta tid då bedömandegruppen ska tillåtas både for-

mulera om samt placera om problemen tills bedömandegruppen känner att de förstår
problemens art.
2 För att separera problemen dras linjer runt de problem som är placerade i
modellens ytterkanter, det vill säga de problem som bedömandgruppen tydligt
kunde kategorisera.
Dokument Sida
Handbok 138 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Normalt finns ett antal problem som gränsar till en annan problemtyp alternativt är
osäkra.
Den ifyllda modellen över problemens art ger stöd till fortsatt bedömandearbete och
beslutsfattande.
Komplexa problem: Komplicerade problem:
 Utforska/pröva  Uppfatta
 Uppfatta  Analysera
 Handla  Handla
Kaos: Uppenbara problem:
 Handla  Uppfatta
 Uppfatta  Kategorisera
 Handla  Handla
Fortsatt uppmärksamhet ska läggas på problem som inte tydligt har kunnat kategoriseras
och ligger i ett gränsområde. Särskild fokus läggs på problem som ligger mellan uppen-
bara problem och kaos då felaktiga lösningar kan resultera i att kaos uppstår.
De tydliga problemen kan kategoriseras och lösningar utarbetas medan en fortsatt ana-
lys görs av övriga problem.
Dokument Sida
Handbok 139 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 4.2b Förstå problemet - Syfte: Att anpassa bedömandet

Analys av operativa problem - efter problemens art.
Beslut om bedömandets fortsatta
process
Omfattning Presentation av analys av hot och sårbarheter med beskrivning av pro-

blemens art samt kommenderingschefens beslut om bedömandets
fortsatta process.
Metod Beslut om bedömandets fortsatta process tas enligt följande:
 Funktionen N/R5 presenterar resultaten från analys av hot och

sårbarheter med förslag till vilka analysmetoder som bedömandet
ska innefatta fortsättningsvis.
Vid mer komplicerade och komplexa problem kan följande metoder användas för att genom-
föra en fördjupad analys:
 ASD bakgrund för att förstå bakomliggande orsaker till situationens drivkrafter
 ASD framtid för att förstå hur situationens drivkrafter kan förändras när polisoperation-
en eller polisinsatsen inleds.
Metoderna för fördjupad analys beskrivs i bilaga D.

Dokument Sida
Handbok 140 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 4.3 Förstå problemet - Syfte: Att identifiera viktiga

Tyngdpunktsanalys aktörers maktbas och kritiska
sårbarheter som kan påverkas
eller ska skyddas.
Omfattning Tyngdpunktsanalys ska göras för viktiga aktörer i aktuell situation,

både hotaktörer och polisverksamheten som ingår i den särskilda hän-
delsen.
Ansvarig Funktion N/R5 och funktion N/R2
Metod Tyngdpunktsanalys görs genom att följande beskrivs:
 aktörens och Polismyndighetens motiv och syfte

 aktörens och Polismyndighetens avgörande förmågor som krävs
för att kunna uppnå sitt syfte
 vilka avgörande förutsättningar finns för att aktören och Polis-
myndigheten kan nyttja eller skapa sina förmågor (resurser, rätts-
läge med mera)
 vilka kritiska sårbarheter som en tyngdpunkt vilar på och kan
påverkas av
 vilka tyngdpunkter finns, det vill säga styrkor eller kraftkällor för
att nå målsättningar och som kan påverkas.
Funktionen N/R5 med stöd av operationsledaren analyserar egen

tyngdpunkt som ska skyddas. Funktionen N/R2 analyserar hotaktörers
tyngdpunkt som kan påverkas.
Begreppet tyngdpunkt beskrivs i avsnitt 3 i handboken.
Metoden används för såväl enkla som komplicerade och komplexa problem. Metoden omfat-
tar analys av både egen och hotaktörers tyngdpunkt.
Slutsatserna från tyngdpunktanalysen kan resultera i att nya planeringskomponenter skapas.
Exempel på en tyngdpunktsanalys ges nedan.

Dokument Sida
Handbok 141 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Tyngdpunktsanalys (Exempel)
Aktör: Hotaktör som använder sig av explosiva anordningar i stadsmiljö
1. Bedömda motiv och syften
Vad är hotaktörens huvudsakliga målsättningar och vilka förhållande försöker hotaktören
uppnå genom sina aktiviteter?
Skrämma bort andra aktörer från narkotikamarknaden i stad X i syfte att få monopol på
försäljningen av narkotika.
5. Tyngdpunkt 2. Avgörande förmågor
Var kommer hotaktörens kraft från? Vilka avgörande förmågor behöver hotak-
tören för att uppnå sina målsättningar?
En aktörs tyngdpunkt beskrivs oftast som ett
substantiv En avgörande förmåga skrivs som ett verb.
- Tillgången på explosiva anordningar - Förmåga till rekrytering av utförare
- Förmåga att använda explosiva anord-
ningar
4. Kritiska sårbarheter 3. Avgörande förutsättningar
Vilka är hotaktörens svaga punkter som gör att Vilka avgörande förutsättningar behöver
tyngdpunkten kan påverkas? hotaktören använda för att erhålla sina
avgörande förmågor?
Vilka av dessa är så sårbara så att de kan på-
verkas? En avgörande förutsättning skrivs som ett
substantiv.
- Hotaktören använder sig av så kallade utfö-
rare som placerar ut explosiva anordningar. - Tillgång till explosiva varor. Tillgång till
teknisk kompetens för att bygga explosiva
- Hotaktören har inte förmåga själv att tek-
anordningar. Tillgång på ”utförare”.
niskt kunna sätta samman explosiva varor till
en explosiv anordning utan är beroende av en
specialist (bombmakare).
6. Slutsatser
Vilka kritiska sårbarheter ska utnyttjas för att komma åt hotaktörens tyngdpunkt?
Vilka kritiska sårbarheter ska skyddas för att skydda egen tyngdpunkt?
- Genom att kraftsamla för att identifiera och gripa den specialist som hotaktören använder
sig av för att tekniskt sätta samman explosiva varor kan hotaktören påverkas med störst
effekt. Parallellt ska vi aktivt arbeta med att försöka reducera antalet utförare, via spanings-
åtgärder, för att bidra till att dessa lagförs i samband med hanteringen av de explosiva va-
rorna.
- Egen tyngdpunkt som ska skyddas är tillgång till egen förmåga att hantera explosiva varor
och anordningar samt förmågan att gripa gärningsmän utrustade med explosiva anord-
ningar.
Dokument Sida
Handbok 142 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 4.4 Förstå problemet - Syfte: Att skapa en förståelse

Framtagning av möjliga händel- för situationens möjliga händel-
seutvecklingar seutvecklingar.
Omfattning Beskriva vad som kan hända utifrån upprättad riskanalys och beskriva
möjliga hotaktörers troligaste och farligaste handlingsmöjligheter.
Metod Beskrivningen av hotaktörernas handlingsmöjligheter bör omfatta
 bedömda målsättningar
 bedömd förändring av förmåga över tid
 bedömt modus operandi (tillvägagångssätt)
 en beskrivning av möjliga aktiviteter kopplat till tid och plats.
Tyngdpunktsanalyser av hotaktörer är viktiga ingångsvärden.

Dokument Sida
Handbok 143 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 4.5 Förstå problemet - Syfte: Att skapa en samlad för-
Rama in det operativa problemet ståelse för de operativa problem
som ska lösas för att utföra upp-
draget.
Omfattning Vid enkla problem fastställs vilka dessa är.
Metod Inramning av problemet sker enligt följande:
 Presentera de operativa problem som framkommit under bedö-

mandet.
 Bedöm vilka av problemen som kan hanteras av den särskilda
händelsen genom den planerade polisoperationen eller polisinsat-
sen.
 Bedöm vilka av problemen som bör lösas utanför den särskilda
händelsen.
 Formulera operativa målsättningar som löser uppdraget och leder
till det önskade slutläget.
Vid inramning av problemet är det lämpligt att kommenderingschefen

deltar.
Vid komplicerade och komplexa problem identifieras vilka av situationens drivkrafter som
kan påverkas genom polisiära åtgärder och en beskrivning hur dessa drivkrafter bör förändras
från oacceptabelt till för uppdraget ett acceptabelt tillstånd. Metod för inramning av proble-
met vid komplicerade och komplexa problem beskrivs i bilaga D.
Dokument Sida
Handbok 144 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 5 Utforma ett operationsramverk Syfte: Att förstå vilka fram-
gångsfaktorer som behöver eta-
bleras för att uppdraget ska
kunna lösas.
Omfattning Steget omfattar utformningen av ett operationsramverk som visar vilka

framgångsfaktorer som måste uppnås för att nå de i uppdraget givna
målsättningarna.
Metod Två olika ansatser kan användas. Den ena bygger på analys av initie-
ringsdirektivet för den särskilda händelsen (s.k. top-down) genom att
 se över de målsättningar som finns angivet i uppdraget

 se över kommenderingschefens inriktning för bedömandet och se
om där finns angivet några målsättningar
 bedöma vilka framgångsfaktorer som måste vara på plats för att de
operativa målsättningarna ska kunna uppnås.
Vid en nationell särskild händelse analyserar den regionala operativa

staben den nationella operationsdesignen. Den nationella stabens fram-
gångsfaktorer värderas utifrån en passform mot den egna polisregionen
samt vilka regionala framgångsfaktorer som, utöver de nationella, be-
höver etableras.
Den andra bygger på analys av det genomförda bedömandet (s.k. bot-

tom-up) genom att
 se över slutsatser från bedömandet och vilka faktorer som direkt

går mot målsättningarna
 bedöma vilka av dessa som kan utgöra framgångsfaktorer.
Avslutningsvis sammanvägs dessa två ansatsar genom att
 jämföra de framtagna framgångsfaktorerna som har identifierats

vid analys av operativa målsättningar (top-down) med de fram-
gångsfaktorer som har identifierats genom faktoranalys (bottom-
up)
 välja ut förslag på framgångsfaktorer för operationsramverket
 se över formuleringen av varje framgångsfaktor.
Uppmärksamma att det är viktigt att de medarbetare som ska genomföra operationsvärdering
ska vara med vid utarbetandet av operationsramverket.
Dokument Sida
Handbok 145 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del A – Steg 6 Fastställ uppdragsanalysen Syfte: Att fastställa uppdragsa-

nalysen för att få en enad syn på
uppdragets innebörd.
Omfattning Presentation av uppdragsanalysen för kommenderingschefen som sedan

fastställer den.
Metod Presentation och fastställande sker genom att
 funktionen N/R5 presenterar uppdragsanalysen

 kommenderingschefen godkänner uppdragsanalysen
 kommenderingschefen ger anvisningar för fortsatt bedömande
med utarbetande av handlingsalternativ.
Samtliga stabsfunktioner ur den operativa staben och polisinsatschefer bör delta vid faststäl-
landet av uppdragsanalysen så att det inte råder några tvivel om hur kommenderingschefen
uppfattar sitt uppdrag.
Vid enkla problem kan kommenderingschefen redan efter uppdragsanalysen ha en klar upp-
fattning hur polisoperationen eller polisinsatsen ska genomföras och då behöver den operativa
staben inte ta fram flera handlingsalternativ. Vid komplicerade och komplexa problem är det
lämpligt att ta fram minst två helt olika handlingsalternativ för att verkligen undersöka vilka
olika sätt att genomföra polisoperationen eller polisinsatsen kan innebära.
Dokument Sida
Handbok 146 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Överväganden
Överväganden handlar om att handlingsalternativ tas fram för att polisoperationen, al-
ternativt polisinsatsen, ska uppnå de målsättningar och framgångsfaktorer som fastställ-
des vid analysen av uppdraget. Dessa handlingsalternativ analyseras så att de är kom-
plett beskrivna för att utföra uppdraget. Vidare jämförs de med varandra och med kom-
menderingschefens urvalskriterier. Slutligen väljer kommenderingschefen ett hand-
lingsalternativ. Utifrån det valda handlingsalternativet skrivs beslut i stort.
Fastställandet av möjliga händelseutvecklingar syftar till att identifiera problem och
möjligheter i tid för att hinna vidta effektiva åtgärder. Syftet är dels att undersöka om
någon beslutspunkt ser ut att bli aktuell längre fram, dels att identifiera nya potentiella
beslutspunkter som inte identifierats i planen. Osäkerheten i situationen gör att flera
tänkbara händelseutvecklingar bör beaktas.
Överväganden tas fram genom en process som består av åtta steg.
Överväganden bygger på tre huvudsakliga förutsättningar (produkter)
 initieringsdirektiv med uppdrag från den som beslutat om särskild händelse

 beskrivning av situationen från fördjupad kunskapsuppbyggnad
 kommenderingschefens anvisningar till den operativa staben för utarbetande av
handlingsalternativ.
I processen beaktas följande informationsunderlag från uppdragsanalysen
 faktoranalys med nyckelfaktorer, dess påverkan och slutsatser

 riskanalys
 aktörers tyngdpunkt med dess sårbarheter
 möjliga händelseutvecklingar
 problemram
 operationsramverk med målsättningar och framgångsfaktorer.
Produkter från överväganden är
 planeringsdirektiv till den operativa staben och polisinsatschefer

 order för omedelbara åtgärder.
Dokument Sida
Handbok 147 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Dokument Sida
Handbok 148 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Steg 1 Initiera överväganden Syfte: Att förbereda övervägan-

den.
Omfattning Planera för och förbered överväganden.
Metod Initiera överväganden genom att
 granska kommenderingschefens anvisningar för framtagande av

handlingsalternativ
 samla planeringsinformation (den information som krävs för ut-
arbetande av handlingsalternativ samlas in av funktionen N/R5)
 förbered planspel.
Del B – Steg 2 Analysera möjliga händelseut- Syfte: Att förstå hur polisoperat-
vecklingar ionen eller polisinsatsen kan
utvecklas.
Omfattning Analysera möjliga händelseutvecklingar som kan påverka utveckling

av egna handlingsalternativ.
Metod Analysera möjliga händelseutvecklingar genom att
 värdera möjliga händelseutvecklingar

 värdera andra aktörers aktiviteter i operationsmiljön
 värdera andra faktorer som påverkar utveckling av egna hand-
lingsalternativ.
Dokument Sida
Handbok 149 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Steg 3 Utarbeta egna handlingsalterna- Syfte: Att utforma minst ett
tiv handlingsalternativ som löser de
operativa problemen och leder
till att målsättningar uppnås.
Omfattning De utarbetade handlingsalternativen visar hur målsättningar ska upp-

nås och uppdraget ska lösas. Alternativen ska vara utformade så att
resursavvägningar och uppgifter i stort, tidsförhållanden, syfte samt
styrka, svagheter och risker framgår. Antalet handlingsalternativ som
tas fram styrs av kommenderingschefens anvisningar till den operativa
staben.
Metod De olika handlingsalternativen tas fram i följande steg.
Ta fram preliminära handlingsmöjligheter. Varje handlingsmöjlighet

bör svara på följande frågor:
 Vilken metod tillämpas?

 Offensiv eller defensiv inriktning?
 Civil personal eller uniformerad personal?
 När börjar polisoperationen eller polisinsatsen, när måste uppdra-
get vara avslutat?
 Vilken operationsdesign är lämplig för handlingsalternativet?
 Operationsramverket från uppdragsanalysen ses över för
varje handlingsmöjlighet.
 Sortera i vilken ordning framgångsfaktorer ska uppnås för
varje operativ målsättning.
 Utarbeta effekter för varje framgångsfaktor.
 Se över faktoranalysen (påverkar någon av slutsatserna
framgångsfaktorer eller effekter?).
 Utarbeta ett första utkast till beskrivning av hur effekterna
ska se ut för att kunna beskrivas som lyckade.
 Utarbeta ett första utkast till beskrivning av hur effekterna
inte får se ut.
 Utarbeta operationslinjer eller operationsteman.
 Utarbeta operationsfaser.
o Dela upp operationen i logiska faser. Vid
en nationell särskild händelse ska den
regionala fasindelningen följa den nat-
ionella indelningen i faser men vid be-
hov kan varje nationell fas delas upp i
Dokument Sida
Handbok 150 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
fler faser på regional nivå.
o Ta fram vilka kriterier som ska vara upp-

fyllda för övergång mellan faser.
 Analysera genom riskanalys de antaganden

som handlingsalternativen bygger på.
 Föreslå kommenderingschefens besluts-

punkter.
 Uppdatera kommenderingschefens avgö-

rande informationsbehov.
 Besluta vilka omfall som ska planeras.
 Sammanställ utkast till operationsdesign.
 Vilka åtgärder ska göras för att uppnå önskade effekter och fram-
gångsfaktorer?
 Vilka uppdrag ska polisinsatschefer och andra chefer erhålla vid
handlingsalternativet?
Vid detta steg är det lämpligt att staben ”spänner ut” utfallsrummet och delar upp sig i olika
grupper som tittar på handlingsalternativet utifrån olika ytterligheter, till exempel offensiv
eller defensiv lösning på problemet. Dock måste båda handlingsalternativen utgå från operat-
ionsramverkets framgångsfaktorer och målsättningar.
Dokument Sida
Handbok 151 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Steg 4 Analysera handlingsalternativ Syfte: Att justera de framtagna

handlingsalternativen så att de
blir genomförbara.
Omfattning Steget tillämpas såväl vid enkla som komplicerade och komplexa pro-
blem. Handlingsalternativen analyseras och justeras så att de är genom-
förbara.
Metod Analysen utförs i följande steg:
 Se över tidigare analys avseende handlingsalternativens genomför-

barhet:
o Lämplighet – löser handlingsalternativet eget uppdrag?
o Rättsläge – uppfyller handlingsalternativet alla legala krav?
o Godtagbarhet – är fördelarna större än kostnaderna?
o Genomförbarhet – är genomförandet möjligt i denna situation?
o Exklusivitet – skiljer det sig tillräckligt från andra handlingsal-

ternativ?
o Fullständighet – beskriver handlingsalternativet vem, vad, när,

var, varför och (vid behov) hur?
o Överensstämbarhet – följer handlingsalternativet polisiära me-

toder?
 Analysera förmåge- och resursbehov.
o Utgå från effekter som ska uppnås genom åtgärder som ska ut-
föras.
o Bedöm vilka förmågor som krävs för att genomföra åtgärdena.
o Bedöm vilka resurser som har önskad förmåga.
 Värdera resursers tillgänglighet.
 Bedöm behov av förstärkning.
 Förbered en bedömning av transporters genomförbarhet.
 Säkerställ att alla planeringskomponenter har logiska kopplingar.

Varje uppgift och åtgärd ska till exempel tydligt leda mot en fast-
ställd framgångsfaktor.
o Vid nationell särskild händelse ska regional nivå säkerställa att

handlingsalternativet harmoniserar gentemot nationell operat-
Dokument Sida
Handbok 152 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ionsdesign avseende nationella framgångsfaktorer och effekter.
 Genomför en uppdaterad riskanalys för varje handlingsalternativ

baserat på ovanstående bedömningar.
 Genomför planspel.
 Vid behov justera och förbättra handlingsalternativen.
Del B – Steg 5 Gör en alternativjämförelse Syfte: Att kunna välja hand-

lingsalternativ.
Omfattning Steget genomförs när kommenderingschefen har angett att bedömande-

gruppen ska ta fram mer än ett handlingsalternativ. Steget omfattar att
de utarbetade handlingsalternativen jämförs sinsemellan, mot hotaktö-
rens handlingsalternativ och mot kommenderingschefens urvalsfaktorer.
Metod Alternativjämförelse görs genom att
 jämföra handlingsalternativens fördelar och nackdelar

 jämföra egna handlingsalternativs möjligheter och risker gentemot
möjliga händelseutvecklingar
 jämföra handlingsalternativen mot kommenderingschefens ur-
valskriterier
 förorda ett handlingsalternativ med motiv.
Alternativjämförelse är en subjektiv process och inte en matematisk ekvation. Viktigast är att

kunna motivera varför något alternativ förordas.
Urvalskriterier är viktiga faktorer som kommenderingschefen vill jämföra de olika handlings-

alternativen emot.
Bedömandegruppen värderar hur väl varje handlingsalternativ uppfyller kommenderingsche-

fens urvalskriterier.
Dokument Sida
Handbok 153 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Steg 6 Välj ett handlingsalternativ Syfte: Att fastställa ett hand-
lingsalternativ.
Omfattning Funktionen N/R5 redovisar och föreslår ett handlingsalternativ för

kommenderingschefen som väljer ett alternativ.
Metod Ett handlingsalternativ väljs genom att
 redovisa och förorda flera olika handlingsalternativ

 kommenderingschefen väljer ett handlingsalternativ.
Del B – Steg 7 Formulera beslut i stort Syfte: Att inrikta polisoperation-

en eller polisinsatsen.
Omfattning Kommenderingschefen skriver sitt beslut i stort med stöd av funktionen

N/R5. Funktionen N/R5 förfinar valt handlingsalternativ enligt kom-
menderingschefens anvisningar.
Ansvarig Kommenderingschef
Metod Steget genomförs genom att
 kommenderingschefen beslutar om uppdraget ska lösas genom en

polisinsats eller en polisoperation
 kommenderingschefen skriver beslut i stort
 funktionen N/R5 förfinar valt handlingsalternativ efter kommende-
ringschefens anvisningar.
Att organisera och leda polisverksamhet genom en polisinsats bör väljas

när polisverksamheten utgörs av flera polisära åtgärder. Organisering
och ledning genom en polisoperation bör väljas när polisverksamheten
består av en serie av samordnade polisinsatser. Att organisera och leda
polisverksamhet i form av en polisoperation bör även väljas när polis-
verksamheten består av en eller få polisiära åtgärder för tillfället men
det bedöms att händelsen kan eskalera och på sikt kräva flera polisinsat-
ser samtidigt.
Beslut i stort uttrycker inriktningen för den polisverksamhet som berörs

och består av två delar, slutlägesdel och genomförandedel. Slutlägesde-
len beskriver det slutläge som ska uppnås för att uppdraget ska vara
utfört. Genomförandedelen beskriver hur det är tänkt att uppdraget ska
utföras, i allmänna drag och uttryckt i ska-form. Prioritering avseende
verksamhet eller fokus sker genom att den beskrivs i termer ”Inled-
ningsvis…., Därefter ….., Slutligen…”. Detaljeringsgraden i priorite-
ringen är högre för verksamhet eller fokus i närtid (inledningsvis) än
den följande (därefter och slutligen).
Dokument Sida
Handbok 154 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel på ett beslut i stort ges nedan.
Exempel på beslut i stort:
Polismyndigheten ska skydda Sveriges riksdags-, landstings- och kommunalval under 2018, i syfte att
säkerställa den demokratiska processen.
Polismyndigheten ska, utifrån sitt uppdrag
 med högt förtroende och enhetlighet säkerställa de grundlagsskyddade opinions-friheterna

under valrörelsen fram till regeringsbildningen
 säkerställa allmänhetens möjligheter att delta i valet 2018.
Med anledning av valrörelsens höga skyddsvärde, som en central del av den demokratiska processen,
kommer Polismyndigheten under valrörelsen att anpassa prioriteringarna i det brottsbekämpande
arbetet.
Inledningsvis ska förutsättningar för effektiv planering skapas genom gott informations- och under-
rättelseläge. Samtliga politiska partiers valmöten ska kartläggas avseende tid, plats och hotbild. De
aktörer som utgör störst hot ska kartläggas och förmåga att agera dolt eller öppet mot dessa ska
finnas för att kunna förhindra attentat och störande av allmän ordning. En god lagföringsförmåga
ska säkerställas. En god förmåga till extern kommunikation ska säkerställas med ett informativt och
lugnande huvudsyfte.
Därefter ska opinionsfriheterna skyddas med särskilt fokus mot mötes- och demonstrationsfriheten.
Egna resurser ska fördelas så att synlighet vid politiska möten maximeras i syfte att uppnå en brotts-
förebyggande effekt. Handlingsfrihet till att genomföra insatser mot identifierade aktörer som utgör
störst hot ska upprätthållas varvid kraftsamling ska ske för att ingripa mot dessa aktörer. Synlighet
vid vallokaler ska maximeras i syfte att uppnå en brottsförebyggande effekt. Inför och under valdagen
ska högvärdiga mål hos de aktörer som utgör störst hot isoleras i syfte att minska deras möjlighet att
uppvigla till och leda kriminella handlingar. Den operativa handlingsfriheten att genom-föra kraft-
samlade insatser ska vara hög.
Slutligen ska konsekvenserna av valet följas upp och hanteras. Utrednings- och lagföringsprocessen
ska slutföras. Ej slutförda delar ska överföras till linjeorganisationen, och operationen ska utvärde-
ras.
Dokument Sida
Handbok 155 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Del B – Steg 8 Delge planeringsdirektiv Syfte: Att inrikta planering och

genomförande av polisoperation
eller polisinsats.
Omfattning Delgivning av kommenderingschefens planeringsdirektiv till polisin-

satschefen eller polisinsatscheferna samt till den operativa staben.
Ansvarig Stabschef
Metod Delgivning sker genom att
 delge kommenderingschefens beslut i stort och kompletterande

planeringsdirektiv till polisinsatschefen, alt. polisinsatscheferna
 delge kommenderingschefens planeringsanvisningar till den ope-
rativa staben.
Dokument Sida
Handbok 156 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga D – Kompletterande metoder vid komplicerade och komplexa problem
Bilaga D innehåller kompletterande metoder vid komplicerade och komplexa problem.

Vid komplicerade och komplexa problem är det viktigt att förstå situationens drivkrafter
och dess bakomliggande orsaker. För att kunna göra det kan bedömandet i bilaga C be-
höva kompletteras med fördjupad analys med hjälp av två kompletterande metoder,
analys av situationens drivkrafter – bakgrund (ASD bakgrund) och analys av situation-
ens drivkrafter – framtid (ASD framtid).
Dokument Sida
Handbok 157 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ASD bakgrund
Analysera situationens drivkrafter – bakgrund Syfte: Att förstå vilka drivkraf-

ter som är de underliggande
orsakerna till situationen.
Omfattning Metoden används för komplicerade och komplexa problem. Metoden

omfattar analys av vilka motiv som situationens hotaktörer har samt
analys av deras förmågor och förutsättningar. Vidare omfattar metoden
analys av vilka drivkrafter som ligger bakom nuvarande situation.
Metod Metoden genomförs i följande steg:
 Besvara nedanstående frågor och ta fram förslag till drivkrafter.

o Vad är hotaktörernas motiv och syfte?
o Vilka avgörande förmågor gör att hotaktörerna kan nå sitt
syfte?
o Vilka avgörande förutsättningar gör att hotaktörerna har sina
förmågor?
o Vilka drivkrafter finns i nuvarande situation?
 Värdera och klustra de föreslagna drivkrafterna så att antalet driv-
krafter blir hanterligt.
 Sammanställ vilka drivkrafter som ska beaktas under fortsatt be-
dömande i en lista.
För förklaring av situationens drivkrafter beskrivs i avsnitt 3 i handboken.
Exempel på drivkrafter beskrivs nedan.
Varje situation har sina grundläggande orsaker eller drivkrafter.90 En drivkraft represen-
terar ett fenomen som ligger bakom situationen och kan kopplas ihop med en eller flera
aktörer. Drivkrafter är centrala för formulering av problemet.
Arbetsgång vid genomförande av ASD bakgrund kan beskrivas översiktligt med stöd av
nedanstående mall ifyllt med ett exempel med ett kriminellt nätverk X i ett utsatt om-
råde (se nästa sida):
90
P. Turner, C2 in Underdeveloped, Degraded and Denied Operational Environments. I Proceedings of
the 18th International Command and Control Research and Technology Symposium (ICCRTS). Alexan-
dria, Virginia, USA, 19-21 June 2013.
Dokument Sida
Handbok 158 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Hotaktör Löst sammansatt kriminellt nätverk X i ett särskilt utsatt område.
Vad är hotaktörens Nätverk X vill få Polismyndigheten passiva i syfte att få utöva sin
motiv och syften? brottsliga verksamhet utan störningar och höja sin status hos andra i
området.
Vilka avgörande  Förmåga att få andra att utföra våldshandlingar.

förmågor gör att
hotaktörerna kan nå  Förmåga att leda nätverket.
sitt syfte?  Rekryteringsförmåga i bostadsområdet.
Vilka avgörande  Tillgång till sprängmedel eller handgranater.

förutsättningar gör
att hotaktörerna har  Inkomster via brottslig verksamhet, främst narkotikaförsäljning.
sina förmågor?  Ingen vågar vittna mot hotaktören.
 Tongivande ledare.
 Tillgång till mötesplatser i området (både fysiskt och på nätet).
Vilka kritiska sår-  Narkotikaförsäljning som bedrivs på vissa platser.

barheter har hotak-
törerna?  Nätverk X:s tongivande ledare bär ofta vapen och kan gripas för
vapenbrott.
 I nätverk X är en tongivande ledare misstänkt för annan brotts-
lighet.
Förslag till drivkraf-  Narkotikaförsäljning.

ter:
 Status hos bostadsområdets invånare.
 Tillgång till vapen och sprängmedel.
 Kriminellt nätverk X.
Svaren på frågorna som ställs vid genomförandet av ASD bakgrund leder fram till ett
antal drivkrafter vilka sätts samman till en helhet och presenteras i en systemkarta.
Denna systemkarta ligger till grund för problemramen inom vilken det operativa pro-
blemet sedan kan ramas in. Detta arbete görs med fördel på en whiteboardtavla.
Drivkrafterna byggs upp efter hand och viktiga hotaktörer kan själva ses som drivkrafter
i en given situation. Exempelvis kan det kriminella nätverket X i det givna exemplet ses
som en drivkraft bakom situationen i ett särskilt utsatt område (se figur nedan). Andra
aktörer i ett särskilt utsatt område kan vara kommunal verksamhet, näringsidkare och
inhemska extremister (dessa redovisas dock inte i mallen och figuren).
Dokument Sida
Handbok 159 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel på fyra drivkrafter

Dokument Sida
Handbok 160 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
ASD framtid
Analysera situationens drivkrafter - framtid Syfte: Att förstå vilka framtida

drivkrafter som sannolikt kan
påverka situationens utveckling.
Omfattning Metoden omfattar analys av hur situationens hotaktörers motiv, för-

mågor och förutsättningar bedöms utvecklas samt analys av möjliga
framtida aktiviteter. Vidare omfattar metoden analys av vilka drivkraf-
ter som sannolikt blir viktigast för situationens utveckling och vilka
acceptabla tillstånd som dessa drivkrafter bör ha.
Metod Metoden genomförs i följande steg:
 Granska resultaten av ASD bakgrund.

 Analysera och identifiera sannolika framtida drivkrafter genom att
svara på nedanstående frågor:
o Vilka hotaktörer kommer sannolikt påverka framtiden?
o Vad är hotaktörernas framtida motiv och syfte?
o Vilka framtida avgörande förmågor gör att hotaktörerna kan nå
sitt syfte?
o Vilka är deras möjliga tillvägagångssätt?
o Vilka är deras möjliga reaktion mot andra aktörer?
 Identifiera de viktigaste framtida drivkrafterna (jämför med ASD
bakgrund).
 Beskriv acceptabelt respektive oacceptabelt tillstånd för varje driv-
kraft.
 Beskriv de framtida drivkrafternas ömsesidiga påverkan. Här är
andra aktörer viktiga att ta med såsom Polismyndigheten, kommu-
nen med flera.
För förklaring av situationens drivkrafter beskrivs i avsnitt 3 i handboken.
En drivkraft kan representeras som en variabel (något som kan öka eller minska i
värde). Varje drivkraft kan sålunda växla mellan oacceptabla och acceptabla tillstånd.
De acceptabla tillstånden kan bli operationens målsättningar.
Nedan beskrivs hur en drivkraft kan se ut genom ett exempel med en motdemonstration
(se figuren och exempelrutan).
Dokument Sida
Handbok 161 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
I ovanstående figur beskrivs att hat mot parti Y kan utgöra en drivkraft för motdemonstranter X.
Drivkraftens acceptabla tillstånd är att motdemonstranterna genomför demokratisk opinionsbildning
utan våld medan utövande av våld mot parti Y tillståndsgivna demonstrationer är det oacceptabla
tillståndet.
Vid analys av situationens drivkrafter i framtiden ska även Polismyndigheten beaktas då

kan den utgöra en drivkraft i situationen.
Nedan beskrivs ett annat exempel på möjliga drivkrafter, i detta fall med fyra drivkrafter
vid ett särskilt utsatt område (se figuren och exempelrutan).
I ovanstående figur beskrivs att en narkotikaförsäljning kan utgöra en drivkraft för situationen i ett
särskilt utsatt område. Drivkraften narkotikaförsäljning acceptabla tillstånd är begränsad narkotika-
försäljning medan ökad narkotikaförsäljning är det oacceptabla tillståndet. Vidare ser vi att drivkraf-
ten kriminellt nätverk X acceptabla tillstånd är begränsad handlingsfrihet medan stor handlingsfri-
het är det oacceptabla tillståndet. Vi ser också att drivkraften tillgång till vapen och sprängmedel
har begränsad tillgång som acceptabelt tillstånd och stor tillgång som oacceptabelt tillstånd. Slutlig-
en ser vi att vi kan betrakta Polismyndigheten som en drivkraft i situationen. Det acceptabla tillstån-
det för drivkraften Polismyndigheten är högt förtroende medan att den upplevs som orättvis är ett
oacceptabelt tillstånd.
Drivkrafterna används för att identifiera det operativa problemet. Polisoperationer och
polisinsatser ska sträva efter att drivkrafterna antar ett acceptabelt tillstånd.
Framtagande av en situations drivkrafter görs för att reducera komplexiteten och möj-
liggöra att rikta polisiära åtgärder mot de grundläggande orsakerna.
Bedömandegruppen analyserar hur situationens drivkrafter påverkar varandra.
Drivkrafternas inbördes relation utgör grunden till att förstå det operativa problemet och
därmed också dess lösning.
Dokument Sida
Handbok 162 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
I ovanstående figur beskrivs att en fungerande Polismyndighet med högt förtroende ger det krimi-
nella nätverket X en begränsad handlingsfrihet. Vi ser också att om tillgången till vapen och narko-
tikaförsäljningen minskar så minskar de kriminellas handlingsfrihet.
För att representera drivkrafternas ömsesidiga förhållande dras pilar mellan dem. En pil
som går från en drivkraft till en annan innebär att om den drivkraft som pilen utgår från
når ett acceptabelt tillstånd så påverkas den drivkraft som pilen pekar mot så att den
bedöms att också gå mot ett acceptabelt tillstånd. Stället på drivkraften som pilarna ut-
går ifrån eller träffar har ingen betydelse.
Se nedanstående figur och exempelrutan (nästa sida) där analys av fler drivkrafter har
lagts till exemplet med det särskilt utsatta området.
Dokument Sida
Handbok 163 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
I ovanstående exempel beskrivs att en fungerande Polismyndighet med högt förtroende ger det krimi-
nella nätverket X en begränsad handlingsfrihet. Vidare ser vi att en lagligt kontrollerad affärsverk-
samhet bidrar till att arbetslösheten minskar vilket i sin tur också begränsar det kriminella nätverket
X handlingsfrihet då möjligheterna till rekrytering minskar. Om tillgången på vapen och narkotika-
försäljningen minskar så minskar de kriminellas handlingsfrihet.
Uppmärksamma att texten inte är heltäckande för att beskriva ovanstående systemkarta över drivkraf-
ter.
Dokument Sida
Handbok 164 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga E – Mallar
Bilaga E innehåller mallar för initieringsdirektiv, olika typer av order samt för besluts-
stödsplan och omfallsplan.
Följande mallar ingår i denna bilaga:
 initieringsdirektiv
 operationsorder
 koordineringsorder
 insatsorder
 kompletterande order
 beslutsstödsplan
 omfallsplan.
Mallarna finns också tillgängliga digitalt i Word, under fliken Polisen.

Dokument Sida
Handbok 165 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
INITIERINGSDIREKTIV FÖR SÄRSKILD HÄN-

DELSE
Beslutsfattare
Namn och underskrift av den som fattar beslut om den särskilda händelsen.
Bakgrund
Beskriver bakgrund till beslutet om den särskilda händelsen.
Omfattning
Beskriver omfattning och övergripande inriktning för den beslutade särskilda händelsen.
Ledning
Beskriver vem som utsetts till kommenderingschef, eventuella samverkansbehov med
andra myndigheter med mera.
Övrigt
Beskriver uppgifter som är av relevans för den särskilda händelsen utöver det som står i
punkterna ovan.
REFERENSER:
A. XXXXXX
B. XXXXXX
C. XXXXXX
D. XXXXXX
E. XXXXXX
F. XXXXXX
BILAGOR
Bilagor enligt behov.
Dokument Sida
Handbok 166 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
OPERATIONSORDER
Polisoperationens/polisinsatsens namn
Benämning av polisoperationen/polisinsatsen
Beslutsfattare
Namn och underskrift av den som fattar beslut om ordern
REFERENSER:
A. Kan vara t.ex. initieringsdirektiv från högre chef eller hemställan av stöd från annan
myndighet.
B. XXXXXX
C. XXXXXX
D. XXXXXX
E. XXXXXX
F. XXXXXX
1. ORIENTERING
Beskriver situationen i stort avseende t.ex. rättsläge, inblandade aktörer (t.ex. hotak-
törer och samverkanspartners), egna resurser, terräng (t.ex. landsbygd eller stads-
kärna), skyddsvärden, farliga ämnen, spridningsrisk, evakueringsbehov samt media-
bild.
2. EGET UPPDRAG
Beskriver tilldelat uppdrag från den som beslutat om SH.
3. BESLUT I STORT
Beskriver kommenderingschefens BIS samt operationsdesign i överensstämmande
med BIS. Eventuella begränsningar och omfall.
4. GENOMFÖRANDE
Beskriver uppdrag eller uppgifter till i polisoperationen/polisinsatsens ingående re-
surser. Ex. på detta är PIC, NIK, polisflyg och spaningsgrupper. Dessutom eventu-
ella samordningsbeslut (t.ex. beslut om förstärkningsvapen). Återkoppling (rappor-
teringsform).
5. FUNKTIONER OCH ÖVRIGA OMRÅDEN
Vid en nationell SH inriktar och samordnar N-funktioner sina motsvarigheter på
regional nivå. Dessutom inriktar denna punkt övriga områden som behöver regleras
(t.ex. verksamhetsskydd, samverkan och it) för att polisoperationen eller polisinsat-
sen ska nå sina uppställda målsättningar.
Dokument Sida
Handbok 167 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6. LEDNING
Beskriver ledningsbefogenheter med mandat och eventuell områdesindelning och
radiosamband (vid omfattande polisoperation/polisinsats kompletteras detta i bilaga)
för polisoperationens/polisinsatsens ingående resurser.
BILAGOR
Bilagor enligt behov. Dessa reglerar detaljer såsom arbetstidsbestämmelser, resebe-
stämmelser, logi och radiofrekvenser. Dessutom kan omfallsplaner regleras mer detalje-
rat i bilagor.
Dokument Sida
Handbok 168 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
KOORDINERINGSORDER
Fasens namn
Benämning av polisoperationen/polisinsatsen och aktuell fas
Beslutsfattare
REFERENSER:
A. Operationsorder xxx
B. XXXXXX
C. XXXXXX
D. XXXXXX
E. XXXXXX
F. XXXXXX
1. ORIENTERING
Beskriver förändringar i situationen inför genomförande av nästa fas t.ex. förändrat
rättsläge, aktuellt läge för inblandade aktörer (t.ex. hotaktörer och samverkanspart-
ners), aktuellt läge för egna resurser, terräng (t.ex. landsbygd eller stadskärna),
skyddsvärden, farliga ämnen, spridningsrisk, evakueringsbehov samt mediabild.
2. EGET UPPDRAG
Eventuella förändringar i polisoperationens/polisinsatsens uppdrag.
3. BESLUT
Beskriver kommenderingschefens beslut för samordning av nästa fas. Kompletterar
och förtydligar BIS för nästa fas i polisoperationen/polisinsatsen.
4. GENOMFÖRANDE
Beskriver uppdrag eller uppgifter för nästa fas till i polisoperationen/polisinsatsens
ingående resurser. Ex. på detta är PIC, NIK, polisflyg och spaningsgrupper. Dessu-
tom eventuella samordningsbeslut (t.ex. beslut om förstärkningsvapen). Återkopp-
ling (rapporteringsform).
Vid nationell särskild händelse samordnar N-funktioner sina motsvarigheter på reg-
ional nivå för nästa fas. Dessutom samordnar denna punkt övriga områden som be-
höver regleras (t.ex. verksamhetsskydd och IT) för att polisoperationen/polisinsatsen
ska nå sina uppställda målsättningar.
Dokument Sida
Handbok 169 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
6. LEDNING
Vid behov beskrivs förändrade ledningsbefogenheter med mandat och eventuell om-
rådesindelning för polisoperationens/polisinsatsens ingående resurser under den
kommande verksamheten.
BILAGOR
Bilagor enligt behov. Dessa reglerar detaljer för kommande fas i polisoperation-
en/polisinsatsen.
Dokument Sida
Handbok 170 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
INSATSORDER
Benämning av polisinsatsen
Benämning av polisinsatsen
Beslutsfattare
REFERENSER:
B. Koordineringsorder yyy
C. XXXXXX
D. XXXXXX
E. XXXXXX
F. XXXXXX
1. ORIENTERING
Beskriver situationen i stort avseende t.ex. rättsläge, inblandade aktörer (t.ex. hotak-
törer och samverkanspartners), egna resurser, terräng (t.ex. landsbygd eller stads-
kärna), skyddsvärden, farliga ämnen, spridningsrisk, evakueringsbehov samt media-
bild.
2. EGET UPPDRAG
Beskriver tilldelat uppdrag beslutat av KC.
3. BESLUT I STORT
Beskriver polisinsatschefens BIS. Eventuella begränsningar och omfall.
4. GENOMFÖRANDE
Beskriver uppdrag eller uppgifter till polisinsatsens ingående resurser. Ex. på detta
är NIK, SPT och spaningsgrupper. Dessutom eventuella samordningsbeslut (t.ex.
beslut om förstärkningsvapen). Återkoppling (rapporteringsform).
Denna punkt inriktar och samordnar för polisinsatsen nödvändiga funktioner övriga
områden som behöver regleras (t.ex. logistik, samverkan och arbetstider) för att po-
lisinsatsen ska nå sina uppställda målsättningar.
6. LEDNING
Beskriver ledningsbefogenheter med mandat och eventuell områdesindelning till
DUC samt sambandsplaner.
Dokument Sida
Handbok 171 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
BILAGOR
Dokument Sida
Handbok 172 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
KOMPLETTERANDE ORDER
Benämning av justeringen
Benämning av aktuell justering inom ramen för aktuell polisoperation/polisinsats
Beslutsfattare
REFERENSER:
B. Koordineringsorder yyy
C. XXXXXX
D. XXXXXX
E. XXXXXX
F. XXXXXX
1. ORIENTERING
Beskriver situationen som föranleder den kompletterande ordern.
2. EGET UPPDRAG
Beskriver eget uppdrag. Denna punkt behöver inte tas med i alla kompletterande or-
der.
3. BESLUT
Beskriver kommenderingschefens/polisinsatschefens beslut med anledning av situ-
ationen.
4. GENOMFÖRANDE
Beskriver uppgifter till de underställda resurser som berörs av den kompletterande
ordern.
Vid behov justeras funktioners och övriga områdens verksamhet.
6. LEDNING
Beskriver ledningsbefogenheter med mandat och eventuell områdesindelning samt
förändrade sambandsplaner.
BILAGOR
Bilagor enligt behov. Dessa reglerar detaljer för förändringar som den kompletterande
ordern innebär.
Dokument Sida
Handbok 173 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Beslutsstödsplan
BP = beslutspunkt, KCAI = Kommenderingschefens avgörande informationsbehov;
PICAI = Polisinsatschefens avgörande informationsbehov.
Exempel på innehåll i en beslutsstödsplan på operativ och taktisk ledningsnivå ges ne-
dan (se nästa sida).
Omfall BP Beskrivning KCAI/ Indikatorer Omfallsplan Beslut
BP PICAI
Omfall be- BP är en förut- KCAI/PICA Indikatorer Omfallsplan Anger

skriver möj- sedd ”punkt” i I uttrycker som olika beskriver hur vilken
liga hän- polisoperat- den inform- delar av den polisoperationen omfalls-
delse- ionen/polisins ation som operativa eller polisinsat- plan som
utvecklingar. atsen där be- KC/PIC staben får sen ska anpassas KC/PIC
slut som är behöver för ansvar att i den givna beslutar att
kritiska för att fatta, för besvara situationen. genomföra.
polisoperat- polisoperat- KCAI/PICA
ionens/polisins ionen/polisin I.
atsens genom- satsen, avgö-
förande måste rande beslut. __
fattas av
KC/PIC. __
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
__
Dokument Sida
Handbok 174 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel – Internationellt möte, beslutsstödsplan för operativ ledningsnivå

Omfall BP Beskrivning KAI Indikatorer Omfallsplan Beslut
BP
En allvarlig 1 När händelsen Vilka poli- Finns det Omfallsplan 1 – Omfalls-

händelse har inträffat, siära resur- ökad risk för Mötet ställs in plan 2
inträffar alternativt när ser berörs? att en allvar- och mötesdelta-
plötsligt det finns lig olycka garana som
någonstans i underrättelse Hur påver- inträffar befinner sig i
Sverige. om att han- kas egen (översväm- Sverige sätts i
Situationen delsen är nära förmåga och ning, skogs- säkerhet.
påverkar på att inträffa. egen verk- bränd, ovä-
mötet genom samhet? der)? Omfallsplan 2 –
att dels vissa (ÖVR)? Mötet fortsätter
polisära Kan mötet men säkerhets-
resurs från genomföras Finns det åtgärder för-
mötet måste på säkert antagonist- stärks. Region-
ompriorite- sätt? iska hot som ala polisära
ras, dels har riktats resurser omprio-
hotbilden nyligen mot riteras för att
mot mötet Sverige? ersätta resurs-
kan öka. (UND) bortfallet.
Finns det
hotaktörer
som har
förmåga att
utföra en
terrordåd i
Sverige?
(UND)
Hur ser
aktuellt läge
gällande
planerad
bemanning
kontra fak-
tisk beman-
ning ut?
(SÄK)
Dokument Sida
Handbok 175 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Exempel – Internationellt möte, beslutsstödsplan för taktisk ledningsnivå

Omfall BP Beskrivning PICAI Indikatorer Omfallsplan Beslut
BP
Mötesdele- 1 Före delega- Är det säkert Är väderför- Omfallsplan 1 – Omfalls-

gaterna inte ternas första att använda hållandena Samtliga flygplan 1
kan landa på flygplan lan- flygplats A? goda på plan omdirige-
flygplats A dar på flyg- flygplats A? ras till flygplats
plats A (ÖVR) B. Avtransport
sker direkt efter
Finns några ankomsten en-
hotaktörer ligt beslutad
som kan färdväg. Trans-
störa land- porter sker med
ningen på eskort utan
flygplats A? färdvägsbevak-
(UND) ning.
Finns några Omfallsplan 2 –

hot från Flygplan som
hotaktörer redan befinner
längs färd- sig i luften
vägen omdirigeras till
(UND)? flygplats B.
Flygplan som
Hinner vi inte har startat
flytta eskort än stoppas från
och färd- att starta. Mö-
vägsbevak- tesdelatagare
ning till som ankommer
flygplats B? till flygplats B
(EGNA) samlas på ett
närliggande
hotell i väntan
på transport.
Dokument Sida
Handbok 176 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
OMFALLSPLAN
Omfallsplan för X
Benämning av omfallsplanen, t.ex. ”Omfallsplan för evakuering av stad X”.
Beskrivning av omfall
Beskriver det omfall som ligger till grund för omfallsplanen avseende
 när det bedöms att kunna inträffa

 inom vilka delar av operationsmiljön (t.ex. geografiskt område, informationsarena,
aktör)
 på vilket sätt.
Risker, begränsningar och påverkan

Beskriver
 risker för polisoperationen eller polisinsatsen

 begränsningar avseende tillgänglig förmåga (ledning, samverkan, polisiära resur-
ser, metod, teknik) för att möta omfallet
 påverkan på polisoperationen eller polisinsatsen i olika tidsperspektiv.
Möjlighetsrum och handlingsalternativ

Beskriver
 om det finns möjligheter att helt förebygga att omfallet inträffar

 hur omfallet ska hanteras när det inträffar och vilka handlingsalternativ som finns
för att möta omfallet
 för omfallet nya framgångsfaktorer.
Informationsbehov, beslutspunkter och åtgärder

Beskriver
 informationsbehov kopplade till omfallet såsom underrättelse, lägesföljning, indi-

katorer och sekretesshantering
 beslutspunkter kopplade till omfallet
 omedelbara åtgärder som bör vidtas för när omfället inträffar, exempelvis komplet-
terande order till polisära resurser, övriga beslut från kommenderingschefen.
Dokument Sida
Handbok 177 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Sammanfattande kommentarer
Beskriver rekommendationer avseende eventuella förebyggande åtgärder, prioritering
av handlingsalternativ samt övriga åtgärder.
BILAGOR
Dokument Sida
Handbok 178 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga F – Produkter kopplade till ledningsprocessen
Bilaga F innehåller en beskrivning av vilka produkter som påverkar eller utformas un-
der ledningsprocessen.
Initiering, bedömande och planering vid i förväg kända särskilda händelser

Dokument Sida
Handbok 179 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Initiering, bedömande och planering vid hastigt uppkomna särskilda händel-

ser
Dokument Sida
Handbok 180 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Återkoppling, uppföljning och värdering vid alla typer av särskilda händelser

Dokument Sida
Handbok 181 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
En genomförd fullständig cykel på operativ ledningsnivå

Dokument Sida
Handbok 182 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
En genomförd fullständig cykel på taktisk ledningsnivå

Dokument Sida
Handbok 183 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201
Bilaga G – Utformning av operationscentrum
Bilaga G innehåller en visualisering av hur ett operationscentrum kan utformas, se nästa

sida.
Dokument Sida
Handbok 184 (185)

2020-04-30 PM 2020:21 201

PM 2020 21 Handbok For Ledning Vid Sarskilda Handelser 1

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

PM 2020 21 Handbok For Ledning Vid Sarskilda Handelser 1

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

Polismyndighetens handbok

för ledning vid särskilda PM 2020:21

Datum Beteckning Saknr

Avser område/ämne Gäller för följande organisatoriska enheter (adressater)

Ledning vid särskilda händelser Hela Polismyndigheten

Anders Thornberg, rikspolischef Ola Fredriksson, nationella operativa avdel-

2020-06-01 Tills vidare

Datum Beteckning Saknr

2 DET POLISIÄRA UPPDRAGET ............................................................................................ 8

3 POLISOPERATIONERS OCH POLISINSATSERS SAMMANHANG ........................... 12

4 UTFORMNING AV POLISOPERATIONER OCH POLISINSATSER ........................... 27

5 LEDNING OCH LEDNINGSPROCESS .............................................................................. 38

6 LEDNINGSFILOSOFI OCH LEDNINGSPRINCIPER ..................................................... 51

Datum Beteckning Saknr

6.2.1 Ledningsformer ..................................................................................................................... 52

7 LEDNINGSSYSTEMETS UTFORMNING VID SÄRSKILD HÄNDELSE ..................... 61

8 TILLÄMPNING AV LEDNINGSPROCESSEN I EN POLISOPERATION ELLER

9 OLIKA SKEDEN VID ORGANISERING OCH LEDNING AV EN SÄRSKILD

10 UPPSTART VID EN HASTIGT UPPKOMMEN SÄRSKILD HÄNDELSE .................... 89

Datum Beteckning Saknr

11 UPPSTART OCH FÖRBEREDELSER VID EN I FÖRVÄG KÄND SÄRSKILD

12 GENOMFÖRANDE .............................................................................................................. 103

REFERENSER .............................................................................................................................. 114

BILAGA A – SNABBT BEDÖMANDE I EFTERHAND ......................................................... 116

BILAGA B – FÖRDJUPAD KUNSKAPSUPPBYGGNAD ...................................................... 121

BILAGA C – BEDÖMANDE PÅ FÖRHAND ........................................................................... 126

BILAGA D – KOMPLETTERANDE METODER VID KOMPLICERADE OCH

BILAGA E – MALLAR................................................................................................................ 164

BILAGA F – PRODUKTER KOPPLADE TILL LEDNINGSPROCESSEN ......................... 178

BILAGA G – UTFORMNING AV OPERATIONSCENTRUM .............................................. 183

Datum Beteckning Saknr

Datum Beteckning Saknr

Datum Beteckning Saknr

Bilaga B – Fördjupad kunskapsuppbyggnad innehåller en process för fördjupad kun-

Datum Beteckning Saknr

2 Det polisiära uppdraget

2.1 Polisens syfte och uppgifter

Av 2 § polislagen framgår polisens uppgifter.

1. förebygga, förhindra och upptäcka brottslig verksamhet och andra stör-

2.2 Det polisiära uppdraget och samhällsskydd och beredskap

 människors liv och hälsa

Datum Beteckning Saknr

 demokrati, rättssäkerhet och mänskliga fri- och rättigheter

2.3 Förutsättningar för aktörsgemensam hantering vid

Datum Beteckning Saknr

mensam hantering. Vägledningen består av två huvudsakliga delar, förhållningssätt och

Förhållningssättet innebär att Polismyndigheten ska sträva efter att

 förstå hur en större händelse påverkar hela samhället

2.3.2 Aktörsgemsamma arbetsformer

 Inriktnings- och samordningsfunktion (ISF) är en grupp representanter för flera

Datum Beteckning Saknr

melser. Stödet sammankallas och organiseras av geografiskt områdesansvariga ak-

Arbetssättet innebär att Polismyndigheten ska

 utse lämpliga representanter för att delta i inriktnings- och samordningsfunktionen

Datum Beteckning Saknr

3 Polisoperationers och polisinsatsers sammanhang

3.1 Den polisiära problemkedjan

Figur 1. Den polisiära problemkedjan

Datum Beteckning Saknr

3.3 Problemens olika karaktär

Datum Beteckning Saknr

Figur 3. Modellen för problemens hemvist (the cynefin framework)

Uppenbara problem kännetecknas av hög igenkänningsfaktor. Beslutsfattaren kan i hög