‫مدى تطبيق نظام محاسبة المسؤولية ودوره في تقويم االداء‬

‫دراسة تحليلية‬
‫ مهدي عطية موحي الجبوري‬.‫ د‬:‫المدرس‬ ‫ جاسم محمد حسين الجنابي‬:‫المدرس المساعد‬
‫جامعة بابل‬/‫كلية االدارة واالقتصاد‬ ‫جامعة بابل‬/‫كلية االدارة واالقتصاد‬
mahdiatia@yahoo.com Jassim_muhamued23@yahoo.com

:‫المستخلص‬

‫ وتنطلق مشكلة البحث من تحديد‬.‫هدف البحث الى إبراز أهمية تطبيق نظام محاسبة المسؤولية في منظمات الخدمات الصحية‬
‫ واجراءات العمل تسير بالشكل المناسب المتفق مع مقومات محاسبة المسؤولية من خالل‬، ‫معرفة ما إذا كانت التنظيمات اإلدارية‬
‫واستند البحث على‬, ‫ وتنبع أهمية البحث من الفوائد التي يمكن التوصل اليها من تطبيق هذا النظام‬,‫تقسيم المنظمة إلى وحدات فرعية‬
‫ واستخدام‬,‫ال يسهم نظام محاسبة المسؤولية من خالل مقوماته في تقويم االداء لمنظمات الخدمات الصحية‬:‫فرضية رئيسة هي‬
‫ ولغرض اختبار الفرضية تم تصميم استبانة وزعت على افراد عينة البحث ومن خالل تحليل فقراتها‬.‫المنهج القياسي التحليلي‬
‫تمالتوصل البحث الى مجموعة من االستنتاجات اهمها ان نظام محاسبة المسؤولية يساعد االدارة في تقويم االداء الفعلي لمركز‬
‫ وقد تم التوصل الى ضرورة التاكيد على تطبيق نظام محاسبة المسؤولية من‬,‫التكلفة والمسؤولية لتحديد االنحرافات ومعالجتها‬
.‫خالل االسس العلمية الصحيحة والمدروسة وخاصة من حيث عمليات التخطيط والرقابة وتقويم االداء‬
:‫الكلمات الرئيسة‬
‫ الموازنة التخطيطية‬,‫ الهيكل التنظيمي‬, ‫ مركز المسؤولية‬, ‫ تقويم االداء‬,‫محاسبة المسؤولية‬
Abstract:

The goal is to demonstrate the importance of applying the accounting responsibility system in
organizations health service.The research problem is determined see whether administrative
regulations, and procedures work going properly agreed with the elements of accounting
responsibility by dividing the organization into sub-units and the importance of research stems from
the importance of the subject, which dealt with the concept of responsibility accounting system and
the extent of its application in health services organizations, and is based on the head of research
hypothesis is: responsibility Accounting system does not contribute through its components in
evaluating the performance of health services organizations,, using standard analytical approach.
The research has come to a group of the most important conclusions that the accounting
responsibility system helps management in evaluating the actual performance of the center of the
cost and responsibility to determine deviations and processed, has been to reach a need to
emphasize the application of accounting responsibility system through proper and thoughtful
scientific bases, especially in terms of planning, control and performance evaluation processes .

1
‫‪Key words:‬‬

‫‪Responsibility Accounting, performance evaluation, center of responsibility, organizational‬‬

‫‪structure, planning budget‬‬

‫مدى تطبيق نظام محاسبة المسؤولية ودوره في تقويم االداء‬

‫دراسة تحليلية‬
‫المدرس‪ :‬د‪ .‬مهدي عطية موحي الجبوري‬ ‫المدرس المساعد‪ :‬جاسم محمد حسين الجنابي‬
‫كلية االدارة واالقتصاد‪/‬جامعة بابل‬ ‫كلية االدارة واالقتصاد‪/‬جامعة بابل‬
‫‪mahdiatia@yahoo.com Jassim_muhamued23@yahoo.com‬‬

‫مقدمة ‪:‬‬

‫تعد محاسبة المسؤولية أداة عصرية مهمة نشأت في ظل توجه العالم نحو الالمركزية ‪ ،‬إذ أتى هذا التوجه نتيجة كبر حجم المنشآت‬
‫وهياكلها اإلدارية وتنوع أنشطتها‪ ،‬مما جعل منالصعوبة بمكان على فرد واحد أو مركز مسؤولية واحد القيام باتخاذ كافة الق اررات‬
‫اإلدارية واإلشراف والرقابة المباشرة‪ ،‬وفي ضوء ماسبق‪ ،‬يصبح من الضروري نقل بعض الوظائف اإلدارية للمديرين المرؤوس مما‬
‫يؤدي إلى نوع من الالمركزية‪ .‬وتعرف الالمركزية كنظام يتم فيه تفويض السلطة التخاذ الق اررات إلى مستويات أدنى من اإلدارة ‪.‬‬
‫كماتعرف بانها تقسيم األعمال إلى مناطق الحكم الذاتي أو العمل المنتج ‪ .‬لذا تم تقسيم العمل على مراكز مسؤولية وبأحجام مختلفة‪،‬‬
‫وتفويض الصالحيات لمستويات إدارية مختلفة في مهام معينة مع مساءلة ومحاسبة كل فرد تم تفويضه عنمركز معين فهنا يتم ربط‬
‫كل مسؤول مركز بالتكاليف واإليرادات المرتبطة به‪ ،‬ومقارنة األداء الفعلي والمخطط ومن ثم تحليل االنحرافات وتقويم األداء وذلك‬
‫في الطريق لالستغالل األمثل للموارد المتاحة‪.‬‬
‫ان محاسبة المسؤولية هي نظام اداري مهم ومصدر للمعلومات تسهل عملية اتخاذ الق اررات في المدى القصير والطويل‬
‫االجل‪,‬كذلك يمثل اداة لقياس اداء التقسيمات االدارية سواء" الهادفة الى الربح او غير الهادفة الى الربح مع ذلك فان المؤشرات‬
‫العامة تركز على رضا الزبون في المنتجات من السلع والخدمات بجانب كفاءة امان راس المال نتيجة للتحديات االقتصادية‪ .‬إذ ان‬
‫ادارة راس المال بكفاءة وفاعلية من خالل تطبيق محاسبة المسؤولية على اعتبار هذا النظام يهدف ال تحقيق االهداف المالية‬
‫والتشغيلية للمنظمة‪.‬‬

‫ويتألف هيكل البحث من اربعة مباحث خصص المبحث االول للمنهجية ‪,‬كما تناول المبحث الثاني االطار النظري‪ ,‬في حين تناول‬
‫المبحث الثالث الجانب العملي التطبيقي وكان المبحث الرابع لالستنتاجات والتوصيات‬

‫‪2‬‬
 ‫المبحث االول ‪ :‬منهجية البحث ‪Research Methodology‬‬

‫اوال‪ :‬مشكلة البحث ‪:‬‬

‫تعد محاسبة المسؤولية أداة قياسية مهمة تهدف إلى التحقق من أن كل نشاط في المنظمة يسير وفقًا لما هو مخطط له ‪ ،‬لذلك‬
‫يتطلب تقويم األداء الفعلي مع ماهو مخطط وتحليل االنحرافات ومعرفة أسباب حدوثها ‪،‬ووضع أسس العالج لها ‪ ،‬بهدف توفير‬
‫نظام للمراقبة وتقويم أداء العاملين ثم تحفيزهم على القيام بالعمل المخطط المطلوب منهم ‪ ،‬ولذلك سيتم من خالل هذا البحث معرفة‬
‫مدى تطبيق محاسبة المسؤولية في منظمات الخدمات الصحية من خالل اإلجابة عن التساؤالت االتية ‪:‬‬

‫‪1 -‬هل هناك أنظمة تخطيطية ورقابية تربط األداء المخطط بمراكز المسؤولية في منظمات الخدمات الصحية ؟‬
‫‪2 -‬هل تتم مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط ‪ ،‬في المنظمة قيد البحث؟‬
‫‪3 -‬هل يت م تحليل االنحرافات لألداء الفعلي عن المخطط بهدف تحديد المسؤولين عنها في المنظمة قيد البحث؟‬
‫‪4 -‬هل يوجد نظام تقارير متكامل لمراكز المسؤولية في المنظمة قيد البحث؟‬
‫‪5 -‬هل هناك نظام حوافز فاعل يسهم في تعزيز نظام محاسبة المسؤولية في المنظمة قيد البحث؟‬
‫ثانيا‪:‬أهداف البحث‪:‬‬
‫يهدف البحث في جانبه النظري والتطبيقي إلى‪:‬‬

‫‪3‬‬
 ‫‪ 1-‬إبراز أهمية تطبيق نظام محاسبة المسؤولية في منظمات الخدمات الصحية وانعكاسها على االداء‪.‬‬
‫‪ 2-‬الوقوف على مدى تطبيق منظمات الخدمات الصحية لمحاسبة المسؤولية‪.‬‬
‫‪-3‬عرض واقع التطبيق العملي لنظام محاسبة المسؤولية في منظمات الخدمات الصحية وتقويمه وآفاق تطويره‪.‬‬
‫‪-4‬وضع التوصيات والحلول الممكنة لتذليل العقبات ألجل تطبيق محاسبة المسؤولية في المنظمات قيد البحث‪.‬‬

‫ثالثا‪:‬أهمية البحث‪:‬‬
‫‪ -1‬تنبع أهمية البحث من أهمية الموضوع الذي تناوله الباحثان ‪ ،‬والتي تتناول مفهوم نظام محاسبة المسؤولية ومدى تطبيقه في‬
‫منظمات الخدمات الصحية‪.‬‬
‫‪ -2‬السعي لبيان الفوائد والتي من الممكن تحقيقها من واقع تطبيق نظام محاسبة المسؤولية ‪ ،‬وماهي المعوقات التي تقف حائال أمام‬
‫تطبيق ذلك النظام ‪ ،‬والعمل على وضع الحلول الالزمة لمعالجتهاوتطويرها‪.‬‬
‫‪-3‬إظهار أهمية محاسبة المسؤولية على التخطيط والرقابة ‪ ،‬واتخاذ الق اررات ‪ ،‬وتقويم األداء ‪ ،‬واالستغالل األمثل للموارد االقتصادية‬
‫المتاحة‬

‫رابعا‪ :‬فرضيات البحث‪:‬‬

‫لقد تم تصياغة فرضيات البحث بناءاعلى المشكلة واالهداف ومن خالل مراجعة دراسات سابقة‪.‬‬
‫الفرضية الرئيسة للبحث(( ‪:HO‬ال يسهم نظام محاسبة المسؤولية من خالل مقوماته في تقويم االداء منظمات الخدمات الصحية‬
‫ومنها تتفرع الفرضيات الفرعية االتية‪-:‬‬
‫الفرضية الفرعية األولى ‪)1HO(:‬اليوجد تحديد واضح لمراكز المسؤولية في التنظيم اإلداري لمنظمات الخدمات الصحية ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثانية (‪)2HO‬اليتم إعداد موازنات تخطيطية لتقويم األداء في مراكز المسؤولية في المنظمات قيد البحث ‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الثالثة ‪)3HO(:‬اليتم مقارنة األداء الفعلي باألداء المخطط لغرض تقويم األداء في مراكز المسؤولية في المنظمات‬
‫قيد البحث‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الرابعة‪)4HO(:‬اليوجد نظام تقارير متكامل لمتابعة األداء وتقويمه في مراكز المسؤولية في المنظمات قيد البحث‪.‬‬
‫الفرضية الفرعية الخامسة‪)5HO(:‬اليوجد نظام حوافز فاعل يسهم في تعزيز نظام محاسبة المسؤولية في المنظمات قيد البحث‪.‬‬
‫خامسا‪ :‬المصطلحات اإلجرائية‪:‬‬
‫* محاسبة المسؤولية‪ :‬ذلك النظام الذي يقيس ماهومخطط له واألداء الفعلي لكل مركز مسؤولية‪.‬‬
‫* تكاليف األنشطة ‪ :‬أسلوب متطور يسعى إلى تحقيق الموضوعية في تخصيص التكاليف غير المباشرة من خالل تحديد وتجميع‬
‫األنشطة في مجمعات للتكلفة مع استخدام العديد من مسببات التكلفة المالئمة لتتبع تلك التكاليف إلى األنشطة ‪ ،‬ممايؤدي إلى فهم‬
‫أكثر للتكاليف والحصول على معلومات تكاليفية أكثر موضوعية تساعد اإلدارة في عملية اتخاذ الق اررات‪.‬‬
‫* التنظيم اإلداري ‪ :‬ويقصد به تحديد نطاق السلطة والمسؤولية‪.‬‬
‫* الهيكل التنظيمي‪ :‬ويقصد به أن يتم تصميم نظام يقوم على إنشاء مراكز مسؤولية في الشركة‪.‬‬

‫‪4‬‬
 ‫* مركز المسؤولية‪ :‬وهوموقع في الشركة له سلطة الرقابة والتحكم والتكاليف واإليرادات أو استخدام األموال المستثمرة‪.‬‬
‫* الموازنات التخطيطية‪ :‬تعبير كمي عن األهداف الحالية لإلدارة وخططها المتعلقة بعمليات تمويل المنشاة خالل السنة‪.‬‬
‫سادسا‪:‬منهجية البحث‪:‬‬
‫استند البحث إلى استخدام المنهج القياسي التحليلي ‪ ،‬هذا وقد تم تغطية جوانب البحث النظرية باالستفادة من الكتب والدوريات‬
‫العربية و األجنبية ذات العالقة بمحاسبة المسؤولية‪ .‬أما جوانب البحث الميدانية فقد تم إعداد استبانة من أجل جمع البيانات لتحقيق‬
‫الغراض البحث من واقع منظمات الخدمات الصحية‪.‬‬
‫سابعا‪:‬مجتمع البحث والعينة ‪:‬‬
‫يمثل مجتمع البحثمنظمات تقديم الخدمة الصحية من دوائر الصحة والمستشفيات واالقسام التابعة لها‪ .‬اما عينة البحث فقد تم‬
‫اختيار دائلرة صحة محافظة بابل وشملت السادة المسؤولين في هذه المنظمة ورؤساء االقسام والوحدات التابعة لها‪.‬‬
‫ثامنا‪ :‬حدود البحث‬
‫‪.1‬الحدود المكانية‪ :‬دوائر الصحة في محافظة بابل‪.‬‬
‫‪.2‬الحدود الزمانية ‪ :‬سنة ‪2114‬‬
‫‪.3‬الحدود البشرية‪ :‬المسؤولين ورؤساء االقسام والوحدات التابعة لدائرة صحة محافظة بابل‬
‫تاسعا‪ :‬اداة البحث‬
‫استخدمت االستبانة كاداة للبحث التي صممت باالعتماد على المصادر (الرزي‪ 2112,‬والغرايبة ‪ 2111,‬ومكي‪ 2112 ,‬والهيتي‪,‬‬
‫‪ ) 2113‬من األسئلة التي تمثل مختلف جوانب محاسبة المسؤولية والتي حاول الباحثان من خالل جمع اإلجابات عنها وتحليلها ‪،‬‬
‫التعرف على واقع التطبيق العملي لنظام محاسبة المسؤولية في منظمات الخدمة الصحية وقد تم توزيع االستبانات على جميع افراد‬
‫العينة على أساس استبانة واحدة لكل منهم ‪ ،‬وقد تم جمع ‪ 92‬استبانة أي أن نسبة االستجابة كانت ‪111%‬‬
‫عاش ار ‪ :‬أسلوب التحليل اإلحصائي ‪:‬‬
‫الجل تحليل فرضيات البحث السبع واختبارها‪ ،‬لقد تم استخدام البرنامج‪ SPSS‬كما استخدم الباحث مقاييس النزعة المركزية وقد‬
‫استخدم بشكل خاص المتوسط الحسابي ‪ ،‬كما استخدم أحد مقاييس التشتت وهو االنحراف المعياري ومعامل االختالف ‪.‬‬

‫المبحث الثاني‬
‫االطار النظري للبحث‪Theoretical framework for search :‬‬
‫من اجل بلورة المفاهيم والمتغيرات وأبعاد البحث وتطبيقاتها في منظمات االعمال سيتم التطرق إلى الموضوع من خالل الفقرات‬
‫االتية ‪-:‬‬
‫اوال‪ :‬مفهوم محاسبة المسؤولية‬
‫تخلق بيئة األعمال الحالية الفرص والتهديدات على كل من المحاسبة والمحاسبين ‪.‬‬

‫‪5‬‬
‫مع األهمية المتزايدة التي تعلق على القضايا البيئية والمسؤولية االجتماعية ‪ ،‬وادارة المخاطرواعداد التقارير‪ ،‬و لقد شهدت مهنة‬
‫المحاسبة تغيرات في الهيئات المهنية لمجارات أفعالهم مع االتجاهات المحددة في البيئة االقتصادية المحلية والدولية‪ .‬وعالوة على‬
‫ذلك ‪ ،‬ركزت الشركات على مطالب المحاسبين وأنشطتهم فيما يتعلق بأدوارهم في ضوءهذه التطورات‪.‬‬
‫‪،.et.alNorreklit،( 2009‬؛‪.)2111:302,Carnegie & Napier‬‬
‫أن فكرة المساءلة قد ورد ذكرها في القران الكريم واألحاديث الشريفة ‪ .‬وفي هذا السياق يقول المولى ‪-‬عزوجل ‪ " -‬وِقفُوهم إنهم‬
‫مسئ ُولون‪ #‬سورةالصافات‪،‬اآلية ‪24‬‬
‫ُ‬
‫" كما ورد في األحاديث النبوية الشريفة ما يسوغ مسؤولية األشخاص عن أعمالهم‪ ،‬حيث قال رسول هللا –صلى هللا عليه واله وسلم"‪-‬‬
‫‪:,‬كلكم راع وكلُّكم‪ .‬مسؤول عن رعيته "‬
‫تعد محاسبة المسؤولية التطبيق العملي السلوب الالمركزية في اتخاذ الق اررات وتقويم االداء‪.‬وتعرف على انها نظام العداد تقارير‬
‫االداء التي تمكن قياس نتائج النشاط المؤدي للق اررات المتخذة لمعرفة السلطات في الهيكل التنظيمي حيث يتم بموجب هذا النظام‬
‫تحديد االهداف المق اررات تحقيقها لكل مركز من مراكز المسؤوليه الذي يمنح الصالحيات الالزمة لتمكينه من تنفيذ الهدف ومحاسبته‬
‫عن االنحرافات وتقويم كفاءة االداء من خالل ما يتحقق من نتائج‪.‬‬
‫أن المبادئ التوجيهية لنظام السيطرة االدارية تعترف بوجود مجموعة متنوعة من مراكز المسؤولية‪ .‬إذ تشير محاسبة المسؤولية‬
‫للشركات متعددة األقسام الى تركيب أنواع مختلفة من مراكز المسؤولية لتعزيز التوافق بين األهداف الفردية والمؤسسية ‪ ،‬اعتمادا‬
‫على حقوق اتخاذ القرار المفوضة لمديري الفروع ‪ .‬ويحدد (‪ .), Horngren,et.al2110‬نطاق مقاييس األداء المستخدمة لتقويم‬
‫إنجازات المدير و"مدى المساءلة" وقد تتراوح من التركيز الضيق على اإلنفاق أو اإليرادات في مراكز التكلفة واإليرادات على التوالي‬
‫إلى مراكز الربح لمساءلة المدير عن تأثير مستويات اإلنفاق أو حتى االستخدام الفعال للحصول على عائدات ‪.‬‬
‫وكانت لمحاسبة المسؤولية مساحتها‪،‬من خالل النمذجة (‪),Simons2111‬‬
‫ولقد عرفت محاسبة المسؤولية بأنها‬
‫"أسل وب يربط النظام المحاسبي بالتنظيم اإلداري القائم في الوحدة االقتصادية ‪ ،‬ويركز على تقسيم الوحدة االقتصادية إلى مراكز‬
‫مسؤولية ترتبط بالمستويات اإلدارية في التنظيم اإلداري ‪ ،‬ومن ثم ربط عناصر النشاط المختلفة‬
‫بالمسؤولين عنها على أساس إمكانية التحكم فيها والرقابة عليها )"ابونصار‪ ) 22 :2115 ,‬وعرفت محاسبة المسؤولية أيضاً بأنها "‬
‫عبارة عن نظام يقوم بتجميع تقارير دورية واعدادها عن المعلومات المتعلقة بالتكاليف واإليرادات الخاصة بكل مركز مسؤولية موجود‬
‫في المنشأة ‪ ،‬بهدف تمكين اإلدارة العليا من القيام بوظيفة التخطيط والرقابة على أداء هذه المراكز‬
‫‪)" 75. (Gerald, F. Morris, 1995:‬‬
‫والهدف من محاسبة المسؤولية هو تمكين المستويات اإلدارية المختلفة في الوحدة االقتصادية ‪ ،‬والمسؤولين عن وحدات اإلشراف ‪،‬‬
‫من الرقابة على عناصر اإليرادات من النقطة التي يحدث فيها اإليراد ‪ ،‬وتمكن من قياس األداء داخل وحدات التنظيم اإلداري ‪،‬‬
‫وان أهم المزايا التي يحققها نظام محاسبة المسؤولية‬ ‫وتسمح للمسؤولين باتخاذ اإلجراءات الصحيحة داخل الوحدة االقتصادية‬
‫مساعدة اإلدارة العليا في تقويم األداء الفعلي لمراكز المسؤولية ‪ ،‬ووضع نظام مالئم للحوافز‪ ،‬ومعرفة مساهمة كل مركز في تحقيق‬
‫أهداف الوحدة االقتصادية ‪ ،‬ومعرفة كفاءة مديري مراكز المسؤولية في تحقيق أهداف مراكزهم ‪ ،‬وتسهيل إدارة النشاط في الوحدة‬

‫‪6‬‬
‫االقتصادية بتقسيمها إلى مراكز مسؤولية ‪ ،‬وتسهيل اتخاذ الق اررات عند المستوى الذي يكون مديره أكثر قدرة على تلمس ومعالجة‬
‫مشاكل الواقع من غيره بسرعة وكفاءة في الوقت المناسب(هيتجر‪:452(2111,‬‬
‫تعتمد محاسبة المسؤولية على فرضية أساسية وهي أن األفراد يجب أن يكونوا مستعدين للمحاسبة والمساءلة عن أدائهم وعن أداء‬
‫مرؤوسيهم ‪ ،‬لذا فإن محاسبة المسؤولية تتطلب ضرورة ربط المعايير والبيانات الفعلية بالمسؤوليات لكي يمكن أداء تقارير المحاسبة‬
‫و تقويم األداء لهذه المسؤوليات كالعلى حده‪.‬‬
‫من ذلك يرى الباحثان انه يمكن تعريف نظام محاسبة المسؤولية بأنه نظام معلومات محاسبي إداري متفرع من المحاسبة اإلدارية‬
‫ومرتبط بالهيكال لتنظيمي للمنظمة ‪ ،‬بحيث يخدم اإلدارة في رقابة وتقويم األداء وتحليل االنحراف بكل مركز مسؤولية من خالل عمل‬
‫تقارير الرقابة واألداء الالزمة عن أداء كل مركز والمحاسبة عن التكاليف واإليرادات وربطها بمراكز المسؤولية كل حسب مايخصه‪،‬‬
‫ثانيا‪ :‬خصائص محاسبة المسؤولية ‪:‬يمكن تلخيصها بالنقاط االتية) ‪:‬مبدة‪)325 :2113 ,‬‬
‫‪– 1‬تمثل محاسبة المسؤولية مجموعة من المفاهيم واألدوات التي تستخدم لقياس كفاءة األشخاص واألقسام في المنشأة لتحقيق‬
‫األهداف المطلوبة ‪.‬‬
‫‪ 2-‬إن محاسبة المسؤولية هي تحديد مراكز اتخاذ الق اررات المختلفة في المنشأة وربط التكاليف واإليرادات وااللتزامات بكل مدير‬
‫مسؤول عن اتخاذ الق اررات المتعلقة بها ‪.‬‬
‫أسلوبا يربط النظام المحاسبي بالتنظيم اإلداري القائم في الوحدة االقتصادية ‪ ،‬ويركز على تقسيم الوحدة‬
‫ً‬ ‫‪ 3-‬تعد محاسبة المسؤولية‬
‫االقتصادية إلى مراكز مسؤولية ترتبط بالمستويات اإلدارية في الهيكل التنظيمي ‪ ،‬ومن ثم ربط عناصر النشاط المختلفة بالمسؤولين‬
‫عنهاعلى أساس إمكانية التحكم فيهاوالرقابةعليها ‪.‬‬
‫‪ 4-‬تقوم محاسبة المسؤولية على نظام الموازناتا لتخطيطية ونظام التكاليف المعيارية كي تتمكن من االضطالع بدور التخطيط‬
‫والرقابة وتقويم أداء الوحدات االقتصادية من خالل الربط بين األداء المخطط والفعلي ‪ ،‬وتحديد االنحرافات وتحليلها لتحديد‬
‫المسؤولين عنها واتخاذ الق اررات الالزمة لمعالجتها وتصحيحها‪.‬‬
‫‪-5‬أنه نظام يجمع بين النظام المحاسبي والنظام اإلداري من الجانبين النظري والتطبيقي‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬أهمية محاسبة المسؤولية‬
‫محاسبة المسؤولية هو المفهوم األساسي لنظم قياس األداء من خالل جمع المعلومات المحاسبية الفعلية والتقارير بشأن المدخالت‬
‫ومخرجات مراكز المسؤولية ‪ .‬وتستند هذه المعلومات على الموارد المستخدمة في المنظمة مثل كميات المواد وساعات العمل‬
‫وتحول المدخالت إلى مخرجات من سلع وخدمات من خالل العمليات ‪ ,‬ولغرض تحقيق الرقابة اإلدارية تحدد مراكز التكلفة واالرباح‬
‫واالستثمار وتوزع الموارد على مراكز المسؤولية في المنظمة وتكون مسؤولة عن تنفيذ الخطط واالهداف لكل مركز وتقويم االداء‬
‫ويعمل النظام من خالل تدفق المعلومات من أعلى إلى أسفل في سياق السياسات العامة للعمل مع األوامر والتعاميم‪ .‬وردود الفعل‬
‫)‬ ‫من أسفل إلى أعلى مع اإلبالغ عنما أسفرت نتائج هذه األوامر والتعاميم‪.)1222:523 .Cudi T .‬‬
‫ان اهمية محاسبة المسؤولية تأتي من حيث عمليات الرقابة على أداء الوحدات االقتصادية ‪ ،‬من خالل ماتقوم به من إجراءات يتم‬
‫بموجبها م تابعة التنفيذ الفعلي في إطار األداء المخطط ‪ ،‬بمعنى أن الرقابة تبدأ مع بداية التنفيذ الفعلي وتستمر معه وذلك بغرض‬
‫الكشف عن االنحرافات وتحديد األشخاص المسؤولين عنها واتخاذ اإلجراءات الالزمة لتصحيحها في الوقت المناسب ثم تحديد‬

‫‪7‬‬
‫أخير إعداد التقارير عنها للمستويات اإلدارية المختلفة التخاذ الق اررات المناسبة بصددها ‪ .‬فالرقابة هي نتيجة حتمية‬
‫أسباب حدوثها و ًا‬
‫لتطبيق محاسبة المسؤولية ‪.‬‬
‫ويمكن وصفه على النحو االتي(‪.)1294:244 .Charles T‬‬
‫‪ •1‬سهولة التعريف‪ :‬إنه يحقق المسؤولية عن أداءالمديرين‪.‬‬
‫‪ •2‬فائدة تحفيزية‪ :‬في حالة تطبيق محاسبة المسؤولية ‪ ،‬هناك أهمية تحفيزية لالفراد‪.‬‬
‫‪ •3‬توفير البيانات‪ :‬تقديم بيانات األداء ‪ ،‬إذ يوفر آلية ‪ ،‬باإلضافة إلى تعبئة المدراء لصالح األعمال‪.‬‬
‫‪ •4‬يمكن الوصول الى المعلومات بسهولة ‪ :‬محاسبة المسؤولية توفر الحصول على المعلومات الفعلية لتحديد ميزانيات اإلدارات‬
‫وتوقع الدخل والتكاليف المحتملة في المستقبل‪.‬‬
‫‪ •5‬التخطيط واتخاذ قرار‪ :‬محاسبة المسؤولية يساعد كثي ار في السيطرة على القرار‪.‬‬
‫‪ •0‬السيطرة والتحكم‪ :‬نظام محاسبة المسؤولية ‪ ،‬يتعهد بأهداف وادارة المسؤولية معا‪.‬‬

‫رابعا‪:‬أهداف محاسبة المسؤولية‬

‫ان الهدف الرئيسي لمحاسبة المسؤولية ‪،‬هو قياس االداء‪ ،‬من خالل تقسيم الهيكل التنظيمي الى مراكز مسؤولية مختلفة ‪ .‬وبعبارة‬
‫أخرى‪ ،‬محاسبة المسؤولية هي طريقة تستخدم لقياس أداء اإلدارات منفصلة عن بعضها البعض‪ .‬في هذا اإلطار‪ ،‬فان الهدف من‬
‫محاسبة المسؤولية هو‪( :‬الفضل وشعبان‪249( : 2113,‬‬
‫‪ -1‬تقسيم كل تنظيم الى وحدات فرعية لتحديد مساهماتهم ؛‬
‫‪ -2‬تشكيل قاعدة لتحديد نوعية أداء مديري اإلدارات‪.‬‬
‫‪ -3‬لتحفيز مديري اإلدارات للعمل من خالل تقسيم كل منظمة وفقا لألهداف‪.‬‬
‫‪ -4‬يهتم أسلوب محاسبة المسؤولية بإيجاد عالقة مباشرة بين التكاليف واإليرادات واألشخاص المسئولين عنها‪.‬‬
‫‪ -5‬ترتبط محاسبة المسؤولية بمبادئ وأسس التنظيم ونظم المحاسبة المالية والتكاليف والتقارير في المستويات اإلدارية‪.‬‬
‫‪ -0‬تسهيل عمليات الرقابة على األنشطة وتقويم األداء من خالل تعامل محاسبة المسؤولية مع التقريرعن المعلومات‬
‫خامسا ‪:‬مزايا محاسبة المسؤولية‬
‫ان محاسبة المسؤولية توفر وسيلة إلدارة األعمال ‪ ،‬ويمكن وضع مزايا محاسبة المسؤولية في الترتيب االتي‪)2114:329,Metin:‬‬
‫• يوفر وسيلة إلدارة األعمال التجارية الكبيرة ‪ ،‬بتقسيمها الى مراكز مختلفة‪.‬‬
‫• يساعدعلى اتخاذ القرار األفضل على المستوى مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫• تشجع مديري اإلدارات واألفراد على استخدام العروض الشخصية في أفضل طريقة‪.‬‬
‫• يوفر الحرية للمديرين في اتخاذ الق اررات الهامة‪.‬‬
‫• يوفر المزيد من الوقت لإلدارة العليا في صنع القرار‪.‬‬
‫•يدعم التخصص اإلداري والفردي الذي يقوم على أساس الميزة النسبية‪.‬‬
‫سادسا‪ :‬تطبيق نظام محاسبة المسؤولية‬
‫تطبيق محاسبة المسؤولية ‪ ،‬وتشغيل ونجاح النظام يعتمد على الهيكل التنظيمي لقطاع األعمال وذلك من خالل‪:‬‬
‫‪8‬‬
 ‫) )‪Nalan , 2003:615‬‬
‫• تحديد الهيكل التنظيمي للعمل‪.‬‬
‫• تحديد مراكز المسؤولية وفق اللهيكل التنظيمي‪.‬‬
‫• تحديد مديري مراكز المسؤولية‪.‬‬
‫• تحديد معايير التقويم ( مركز النفقات والدخل واالستثمار والربح ) التي سيتم استخدامها في مراكز تحت مسؤولية المديرين‪.‬‬
‫• تحديد األهداف المتعلقة بهذه المقررات‪.‬‬
‫• تحديد النتائج مقارنة الفعلي بالمخطط ‪.‬‬
‫في نظام محاسبة المسؤولية ‪،‬أوال وقبل كل شيء ‪ ،‬النظ رفي الهياكال لتنظيمية للشركات ‪ ،‬مراكز المسؤولية والسلطات من مديري‬
‫هذه المراك زالمحددة ‪ .‬وترتيب الميزانيات لكل مركز مسؤولية ويتم تحديد المعايير الالزمة ‪ ،‬لمحاسبة المسؤولية ثم تنفيذ خطط‬
‫المحاسبة وحساب النتائج وفق المراكز المسؤولية ‪.‬‬

‫سابعا‪ :‬مقومات نظام محاسبة المسؤولية‬

‫أساسيا يبنى عليه نظام محاسبة المسؤولية فيها‪ ،‬األمر الذي‬
‫ً‬ ‫محور‬
‫ًا‬ ‫‪.1‬الهيكل التنظيمي االداري‪ :‬يعد بالنسبة للوحدة االقتصادية‬
‫يساعد في تحديد مراكز المسؤولية كإحدى المقومات األساسية لهذا النظام إذ يتم توضيح خطوط السلطة والمسؤولية في التنظيم‬
‫اإلداري للوحدة االقتص ادية ‪ .‬مما يؤدي إلى تحديد المستويات اإلدارية المختلفة في التنظيم ‪ ،‬وكذا وحدات اإلشراف والمسؤولية‬
‫واألشخاص المسؤولين عن هذه الوحدات‪.‬‬
‫ولقدعرف التنظيم اإلداري بأنه "اإلطار الذي يضم القواعد واللوائح والصالت بين األفراد ‪ ،‬ويحدد سلطات العاملين ومسؤولياتهم‬
‫وواجابتهم لتحقيق أهداف الخطة ‪ ،‬بعد ماتم تجميع أوجه النشاط ويساعد كذلك في إلغاء التعارض في األهداف واالستخدام األمثل‬
‫للموارد واألخذ باإلجراءات المثلى‪(.‬زويلف‪)24 :1222,‬‬
‫تقوم الوحدات االقتصادية عادة بإعداد توصيف للهيكل التنظيمي‪ ،‬باستخدام قائمة للوظائف والمسؤوليات لكل وحدة تنظيمية ‪،‬‬
‫للقضاء على ظاهرة التداخل التي قد تشوب هيكل التنظيم‪ ،‬ويمكن االستعانة في تحديد قابلية البنود للرقابة بواسطة المسؤول عن‬
‫الوحدة التنظيمية ‪ ،‬وتتدرج المستويات اإلدارية في الوحدة االقتصادية من أعلى إلى أسفل تبعاً لسلطاتها ومسؤولياتها ‪ ،‬وتتعاون هذه‬
‫المستويات فيما بينها على إنجاح الوحدة االقتصادية ‪ ،‬وتحقيق أهدافها‪ ،‬وعموم اًيمكن تقسيم التنظيم اإلداري في الوحدات االقتصادية‬
‫بمختلف أحجامهاإلى ثالثة مستوياتهي ‪ :‬اإلدارةالعليا‪،‬واإلدارة الوسطى‪ ،‬واإلدارةالتنفيذية (زامل‪)512 :2111,‬‬
‫أن نظام محاسبة المس ؤولية يتطلب وجود هيكل تنظيمي واضح يتصف بصفات معينة من أهمه اتفويض السلطة وتركيزها ‪ ،‬وهوم‬
‫ايطلق عليه الالمركزية والمركزية ‪ ،‬إال أن محاسبة المسؤولية تميل إلى تطبيق تفويض السلطة أكثر من تركيزها ولكن يجب أن‬
‫يصاحب عملية الالمركزية المحاسبة والمسؤولية ‪.‬‬

‫‪ .2‬الموازنات التخطيطية لمراكز المسؤولية‪.‬‬

‫يتطلب تقويم أداء الوحدات االقتصادية وجود معايير مسبقة ‪ ،‬يتم في ضوئها معرفة ماإذا كان هذا األداء الفعلي مطابقًا لألداء‬
‫المخطط ‪ ،‬وهذا يتطلب وضع موازنة تخطيطية لكل مركز مسؤولية على حدة ‪ ،‬لتصبح هدفاً يسعى المركز لتحقيقه‪ .‬وتقدم التكاليف‬
‫‪9‬‬
 ‫المعيارية األساس الالزم لوضع الخطة ‪ ،‬والحكم على كفاءة األداء الفعلي‪ ،‬وتحديد االنحرافات عن الخطة الموضوعة‪ ,‬وبعد أن يتم‬
‫تحديد معايير األداء حسب التكاليف المعيارية أوالموازنات التخطيطية يتم ربطها بمراكز المسؤولية المكلفة بتحقيقها ‪ ،‬فمحاسبة‬
‫المسؤولية التقف عند الرقابة على التكاليف واإليرادات ‪ ،‬وانما تتعداها لتصل إلى المسؤولين عنها وهذا اليتحقق إال إذا تم ربط‬
‫المعايير المحددة سلفاً بمركز المسؤولية المتسبب فيها ‪ ،‬وتسعى الوحدة االقتصادية لتحقيق أهدافها ‪ ،‬من خالل إعداد الخطط‬
‫كميا عن خطة مقدمة لألداء ‪ ،‬حيث تعد األساس لعمليات التخطيط والرقابة واتخاذ الق اررات ‪ .‬إن‬
‫الالزمة لذلك ‪ ،‬وتعد الموازنة تعبي اًر ً‬
‫إعداد الموازنة التخطيطية ‪ ،‬لتتالءم مع متطلبات محاسبة المسؤولية ‪ ،‬يقتضي أن يتوافر في الموازنة أسس عامة يجب مراعاتها ‪،‬‬
‫لتحقيق أهدافها ‪(.‬صيام ‪)5 :2114,‬‬
‫ان اساس إعداد الموازنات التخطيطية لمراكز المسؤولية تكمن في أن تسعى االدارة في كل مركز إلى تحقيق أهداف الوحدة‬
‫االقتصادية ‪ ،‬وأن يتم ربط تقديرات الموازنة بالتنظيم اإلداري للوحدة االقتصادية ‪ ،‬وذلك من خالل جعل كل وحدة إدارية في التنظيم‬
‫اإلداري مرك اًز للمسؤولية ‪ ،‬وربط الموازنة التخطيطية بنظام حوافز للعاملين في المستويات اإلدارية المختلفة للوحدة االقتصادية ‪،‬‬
‫لتشجيعهم على تحقيق أقصى كفاءة ممكنة ‪ ،‬واالهتمام بالجانب السلوكي ذو فاعلية في إعداد الموازنات التخطيطية‪ ،‬حيث يح ّفز‬
‫المديرين والعاملين ‪ ،‬ويدفعهم نحو اتخاذ الق اررات لصالح المنظمة‪.‬‬

‫‪.3‬مراكز المسؤولية‪:‬‬
‫إن تقسيم المنشأة إلى مراكز مسؤولية ضمن هيكلها التنظيمي ‪ ،‬يعتمد على درجة السلطات الممنوحة لكل مدير مركز التخاذ الق اررات‬
‫المتعلقة بتكاليف المركز أو إيراداته أو أرباحه أوالعائد على استثماراته‪ .‬أما البنود التي اليمكن للمدير التحكم فيها أوالرقابة عليها‬
‫فتدخل في نطاق مسؤولية رئيس مركز مسؤولية آخر‪ .‬لذا من الضروري حصر وتحديد مسؤوليات كل مركز بالتكاليف المباشرة‬
‫وغيرالمباشرة ‪ ،‬واإليرادات وأسعار التحويل بين المراكز حتى اليحدث تداخل بين مسؤوليات المراكز‪ ،‬وحتى تكون المساءلة عادلة‪.‬‬
‫(الغرايبة واخرون‪)221 :2111,‬‬
‫ويعرف مركز المسؤولية على أنه وحدة إدارية أوفنية موجودة في المنظمة وله هدف معين ويستخدم مصادر المنظمة ومواردها من‬
‫أجل تحقيق أهدافه ‪ ،‬ويقع تحت سلطة شخص معين وبدون ذلك اليكون له وجود وتتضمن مراكز المسؤولية االنواع التالية ‪-:‬‬
‫)الرجبي‪، 2112 ،‬ص‪322 ( :‬‬
‫أ‪-‬مراكز الكلفة ‪ :‬والتي تعد وحدة تنظيمية تتخذ كاساس لجميع عناصر التكاليف وتتحدد بحدود مسؤولية شخص معين ويكون‬
‫تركيز المسؤوليه موجودا فقط في جانب التكاليف التي يمكن ان تؤثر في ق ارراته‬
‫مراكز الربحية ‪ :‬فهو وحده تنظيمية اخرى تمتد فيها المسؤولية لتغطي فيها جانبي االيراد والتكاليف (االرباح)حيث يكون‬ ‫ب‪-‬‬
‫هدف الوحدة لتعظيم ارباح المركز الناجمة عن الفرق بين االيرادات المتحققة والتكاليف المستنفذة اما راس المال المستثمر فال يدخل‬
‫في نطاق مسؤولية مدير المركز للربحية بل يخص االدارة العليا ويعد صافي الربح هو المقياس الداء العاملين فيه ويراعى الفصل‬
‫بين االيرادات والتكاليف الخاضعة للرقابة والتكاليف الغير خاضعة للرقابة‪.‬‬
‫ج‪ -‬مراكز االستثمار ‪ :‬وهي وحدة تنظيمية اخرى تمتد فيها المسؤولية لتغطي االيرادات والتكاليف الجارية واالستثمارية ويتم فيه تتبع‬
‫راس المال المستثمر في مركز المسؤولية بحيث يمكن قياس تقويم االداء بصورة افضل نظ ار الن تتبع جميع عناصر االداء بما في‬
‫ذلك راس المال المستثمر يؤدي الى معرفة المسؤولية وكفاءتهم وبالتالي مساءلتهم‪.‬‬
‫‪11‬‬
 ‫‪-4‬قياس األداء الفعلي ومقارنته باألداء المخطط‪:‬‬
‫إن قياس األداء الفعلي لمديري مراكز المسؤولية يستلزم توفير بيانات فعلية يتم القياس من خاللها وتنشأعملية القياس مع بدء‬
‫األنشطة في الوحدة االقتصادية ‪ ،‬وتؤثر فروع المحاسبة ّكلها ( المالية والتكاليف واإلدارية ) في عملية القياس الفعلي‪ .‬وبعد انتهاء‬
‫عمل النظام المحاسبي ‪ ،‬وتحديد األداء الفعلي وفقا لمبادئ المحاسبية ‪ ،‬يتم ربط األداء الفعلي باألداء المخطط لمراكز المسؤولية‬
‫ّكلها وتخصص له تكاليف هو إيراداته التي نشأت وتأثرت بق اررات رئيسة ‪ ،‬وفق قابلية التكلفة واإليراد للرقابة‪ .‬ويكون قد توافر لكل‬
‫مركز من مراكز المسؤولية مايخصه من تكلفة وايراد مخطط وفعلي ‪ ،‬وبذلك تسهل عملية قياس األداء في كل مركز مسؤولية‪ .‬ويتم‬
‫(جودة‬ ‫تحليالالنحرافالحاصلبيناألداءالفعليواألداءالمخطط‪،‬والذيقديكونسالباًأوموجباً‪،‬وفيكلتاالحالتينيعدهذاانح ارفًاعنالمخطط‪.‬‬
‫واخرون‪)32 :2112,‬‬
‫أن تحليل االنحرافات على أساس تحديد المسؤولية عن حدوثها يتطلب أوال إجراء المقارنة بين األداء المخطط واألداء الفعلي لمراكز‬
‫المسؤولية المختلفة وتحديد االنحرافات ‪ ،‬ثم بعد ذلك تحليل هذه االنحرافات من خالل التمييز بين االنحرافات التي هي في صالح‬
‫الوحدة االقتصادية والتي تتحقق عندما تنخفض التكلفة الفعلية عن التكلفة المعيارية وتسمى " االنحرافات الموجبة" وبين االنحرافات‬
‫التي ليست في مصلحة الوحدة االقتصادية ‪ ،‬والتي تتحقق عندما تزيد التكلفة الفعلية على المعيارية وتسمى " االنحرافات السالبة " ‪،‬‬
‫معبر عنها بقيم مالية‬
‫ثم إجراء دراسة دقيقة لهذه االنحرافات بهدف اتخاذ القرار المناسب بصددها لمعالجتها وذلك في ضوء حجمها ًا‬
‫أوعينية ‪ ،‬وتحديد فيما إذاكان االنحراف يعود إلى أسباب وعوامل داخلة أوخارجة عن نطاق رقابة المستويات اإلدارية ‪ ،‬ثم تحديد‬
‫األسباب المختلفة المؤدية إلى حدوثها وتقدير إمكانية تكرار تلك األسباب وتحديد األشخاص المسؤولين عن حدوثها‪ ،‬وذلك من خالل‬
‫معرفة قدرة رئيس مركز المسؤولية على تالفي تلك االنحرافات أو عدم تمكنه من ذلك ومن ثَم تحديد مسؤوليته عنها (مبدة‪:2113 ,‬‬
‫‪)339‬‬

‫‪ -5‬تقارير االداء ‪:‬‬

‫العديد من الدول يكون لديها شكل من أشكال اإلطار المفاهيمي التي تدعم بها المعايير المحاسبية‪ .‬ويتم تعريف اإلطار المفاهيمي‬
‫بانه ' نظام متماسك لألهداف المترابطة واألسس التي من المتوقع أن تؤدي إلى معايير متسقة " لتحديد طبيعة وحدود وظيفة‬
‫المحاسبة المالية والتقارير "( ‪.)Deegan،2110‬‬
‫وتعد تقارير األداء من الوسائل الرقابية المهمة إذا ما أمكن تعرف أسباب انحرافات األداء الفعلي عن المعايير المحددة مقدماً‪.‬‬
‫وتستخدم التقارير إلبالغ المسؤولين بها ‪ ،‬ومتابعتها‪ ،‬والقيام باتخاذ مايلزم من إجراءات تصحيحية مالئمة ‪ .‬ويعرف التقرير بشكل‬
‫عام على أنه " عرض للحقائق الخاصة بموضوع معين أو مشكلة معينة عرضاً تحليليا بطريقة متسلسلة مع ذكر االقتراحات التي‬
‫تتماشى مع النتائج التي تم التوصل إليها بالدراسة والتحليل‪( .‬زيدان‪)12 :1222 ,‬‬
‫إن إيصال المعلومات عن مراكز المسؤولية في المستويات اإلدارية الدنيا إلى المستويات اإلدارية العليا يتم في شكل تقارير أداء‪،‬‬
‫حيث تعدهذه التقارير وسيلة االتصال الرسمي بين المستويات المختلفة في التنظيم اإلداري في الوحدة االقتصادية ‪ ،‬وتبين هذه‬
‫التقارير األداء الفعلي واألداء المخطط واالنحرافات بينهما عن فترة مالية محددة ‪ ،‬وكذلك تحليل االنحرافات ‪ ،‬وتفسير أسبابا ‪ ،‬وتحديد‬

‫‪11‬‬
 ‫المسؤولية عنها وقد استندت التقارير على جدوى القرار والمساءلة لألهداف المالية ‪ ،‬وتقديم تعريف واسع لمستخدمي المعلومات‬
‫المالية بما في ذلك الجمهور‪ .‬والهدف المالي للتقارير لألغراض العامة يوصف بأنه " توفير المعلومات ذات الصلة والموثوق بها‬
‫لمساعدة المستخدمين إجراء وتقويم القرارات حول تخصيص الموارد الشحيحة وتسمح لإلدارة ومجالس اإلدارة ألداء مساءلتها "‬
‫وبالتالي تفسير واسع يمكن أن يشمل المعلومات غير المالية مثل اآلثار االجتماعية أو البيئية‪)2112:2,Idowu( .‬‬
‫ان إدخال معايير التقارير المالية الدولية (‪ )IFRS‬في كثير البلدان يعني اعتماد االطر المعيارية إلعداد وعرض البيانات المالية‪.‬‬
‫في هذا اإلطار‪ ،‬فان الطبقات الرئيسية من مستخدمي البيانات المالية هي‪ " :‬المستثمرين والموظفين و المقرضين والموردين وغيرهم‬
‫من الدائنين التجاريين‪ ،‬والعمالء والحكومات ووكاالتها والجمهور العام‪ .‬ويصف الهدف من البيانات المالية وهو ' توفير معلومات‬
‫حول المركز المالي واألداء والتغيرات في المركز المالي من المنظمة ويمكن أن يكون مفيد المجموعة واسعة من المستخدمين في‬
‫صنع الق اررات االقتصادية‬

‫ومن فوائد التقارير‬

‫أ‪ -‬تساعد االدارة في تحسين االداء ‪.‬‬
‫ب‪ -‬تخطط للعمليات للمستقبل ‪.‬‬
‫ج‪ -‬تحفيز للعاملين في العمل في منشأتهم ‪.‬‬
‫انواع التقارير من حيث التقديم‬
‫تقارير قبل االداء ‪.‬‬ ‫‪-1‬‬
‫تقارير اثناء تأدية المهام ‪.‬‬ ‫‪-2‬‬
‫تقارير بعد االنجاز‪.‬‬ ‫‪-3‬‬
‫‪-0‬نظام الحوافز‪.‬‬
‫تنبع األهمية األساسية لنظام الحوافز من أهمية العنصر البشري بصفته أحدعناصر اإلنتاج ‪ ،‬التي يمكن استخدامها بكفاءة‪ ،‬لتحقيق‬
‫أهداف الوحدة االقتصادية‪ .‬ولقدعرفت الحوافز على أنها " مجموعة من العوامل والمؤثرات الخارجية التي تثير الفرد وتدفعه ألداء‬
‫األعمال الموكلة إليه على خير وجه عن طريق إشباع حاجاته ورغباته المادية والمعنوية " ونظ اًر ألن نظام محاسبة المسؤولية يبرز‬
‫أهمية العالقات اإلنسانية ‪ ،‬فإن األمر يتطلب التخطيط الواعي‪ ،‬والعناية الكبيرة من اإلدارة في دراسة دوافع عامليها ‪ ،‬وتحليل‬
‫العناصر المؤثرة فيها‪ ،‬لتتمكن من وضع نظام للحوافز‪ ،‬يعمل على تكوين شخصيات صالحة للقيادة ‪ ،‬وتفويض السلطات‬
‫والمسؤوليات للمستويات اإلدارية المختلفة ‪(.‬الهيتي‪)255 :2113 ,‬‬
‫إن االلتزام باتباع المبادئ والقواعد المحاسبية من أجل وضع نظام رقابي فاعل اليكفي‪ ،‬بل يستلزم األمر االسترشاد بفلسفة الحوافز‪،‬‬
‫من أجل وضع نظام رقابي يأخذ العوامل اإلنسانية في الحسبان‪ .‬هذا ويتوقف نجاح األدوات المحاسبية المختلفة‪ ،‬سواء كانت في‬
‫صورة نظام متكامل لمحاسبة المسؤولية‪ ،‬أو في صورة موازنات تخطيطية‪ ،‬أومعايير أداء مختلفة‪،‬على مدى التعاون بين المستويات‬
‫اإلدارية المختلفة‪ ،‬ومدى ماتلقاه من قبول عام في التنظيم اإلداري‪ ،‬ومدى مايتوافر من حوافز تبعث على ذلك التعاون وهذا القبول‪.‬‬
‫وتقسم الحوافز من حيث طبيعتها إلى‪ :‬حوافز مادية أو معنوية ‪ ،‬أومادية ومعنوية في آن واحد‪ ،‬أما من حيث شموليتها فتقسم إلى ‪:‬‬
‫حوافز فردية وحوافز جماعية(جودة واخرون‪)33 :2112,‬‬
‫‪12‬‬
‫إن أي وحدة اقتصادية ترغب أن يتوافر لديها نظام حوافز فاعل‪،‬عليها أن تستند إلى نظام يشمل النقاط التالية التي تعد مقوم اتنظام‬
‫الحوافز ‪:‬‬
‫أ‪-‬تعريف دوافع أفراد التنظيم كافة ‪.‬‬
‫ب‪-‬تحديد أولويات هذه الدوافع من وجهة نظر أفراد التنظيم ‪.‬‬
‫ج‪-‬اختيار أنواع الحوافز التي تتفق مع الدوافع ‪.‬‬
‫د‪ -‬تحديد معايير من حال حوافز وشروطها‪.‬‬
‫ه‪-‬تحديد قيمة من حال حوافز‪.‬‬
‫ولتحقيق أهداف ومزايا نظام الحوافز البد من توافر المتطلبات والمقومات التالية فيه (زامل‪)32: 2111 ،‬‬
‫● العدالة‪ :‬حيث يتم ربط الحوافز باألداء وليس بالعواطف والنوازع الشخصية للرؤساء‪.‬‬
‫● اإلقناع‪ :‬بأن تكون خطة الحوافز مقنعة للعاملين ‪ ،‬وذلك من خالل إشراكهم في مناقشاتها واعدادها‪.‬‬
‫● الثبات‪ :‬اتصاف الخطة بالثبات واستم اررية التطبيق اليعني عدم مراجعتها من حين ألخر ألجل التطوير والتحسين ‪،‬‬
‫ومراعاة التغيرات االقتصادية واالجتماعية‪.‬‬
‫● الفورية‪ :‬بأن تدفع الحوافز بعد أداء العمل مباشرة أوفي المواعيد المحددة دون تأخير‪.‬‬
‫● الوضوح‪ :‬فالبد من اتصاف الخطة بالوضوح والسهولة ‪ ،‬وخصوصاً في طريقة الحساب ‪ ،‬وعدم ربطها بالرواتب لئال يعتقد‬
‫بأنها جزء من الراتب ‪ ،‬فتفقد بالتالي وظيفتها كأسلوب للتحفيز‪.‬‬
‫تاسعا‪ :‬دور نظام محاسبة المسؤولية في تقويم االداء‬
‫‪ -1‬مفهوم تقويم االداء‬
‫تتباين اراء الباحثين في التعبير عن مفهوم االداء المنظمي بين االهتمام الضيق بتحقيق اهداف محددة لجانب معين في المنظمة‬
‫وبين االطار االوسع الذي حاول استيعاب مفهوم المنظمة بوصفها مجموعة من االهداف بينما اتفق اخرون على ان االداء المنظمي‬
‫هو بناء متعدد االبعاد‪ ،‬وابرز ابعاده هي‪ :‬الكلفة والفاعلية واالقتصاد والتكيف (الخطيب‪ .)29 :2112 ،‬وقد اورد الباحثين عدد من‬
‫التعاريف لمفهوم االداء‪-:‬‬
‫الجدول(‪ )1‬مفهوم االداء كما اوردها الباحثون‬

‫ت‬ ‫الكاتب‬ ‫السنة‬ ‫المفهوم‬

‫& ‪1 Schermerhor‬‬ ‫معرفة المنظمة لمواردها والذي تتمثل بإمكانية المنظمة في الحصول ‪2000:26‬‬
‫‪Gohnfeel‬‬ ‫على أشخاص جيدين واالحتفاظ بالنتائج الجيدة‪.‬‬

‫‪2 Heelen‬‬ ‫&‬ ‫‪2000: 231‬‬ ‫النتيجة النهائية لنشاطات المنظمة‪.‬‬

‫‪Huber‬‬

‫‪13‬‬
 ‫‪3‬‬ ‫‪Jones‬‬ ‫قدرة المنظمة على استخدام مواردها المختلفة لتحقيق أهدافها بطريقة ‪2001:18‬‬
‫كفوءة‪.‬‬

‫‪4‬‬ ‫‪Daivd‬‬ ‫‪2001: 308‬‬ ‫نتائج األنشطة التي يتوقع منها إن تقابل األهداف المحددة‪.‬‬

‫‪5‬‬ ‫‪Al- Dahiree‬‬ ‫‪2003:6‬‬ ‫هو قدرة المنظمة على تحقيق األهداف باستخدام الموارد المتاحة ‪.‬‬

‫‪6‬‬ ‫‪Molina, et al‬‬ ‫األداء هو الحلقة األخيرة التي ترغب المنظمة بتحقيقها أو أنها الغايات ‪2010:389‬‬
‫التي تسعى المنظمة الى الوصول إليها‪،‬بفاعلية وكفاءة‬

‫المصدر‪ :‬من اعداد الباحثان‬

‫‪.2‬انواع االداء‪:‬‬

‫تحدد انواع االداء لمنظمي بثالث مجموعات ( الجبوري والجنابي ‪) 9 :2114,‬‬

‫أ‪ -‬االداء المالي‪:‬‬

‫وذلك ان هذا المؤشر يشير الى استخدام المؤشرات المالية لقياس االداء النه‪:‬‬

‫● يمكن مقارنتها مع المنافسين والمعدل العام للصناعة‪.‬‬

‫● امكانية تحديد معدالت المخاطرة المحتملة‬
‫● معرفة كشوف االرباح غير المتحققة وفرص النمو المحتملة‬
‫ب‪ -‬اداء العملياتي‪:‬‬

‫ويتضمن استخدام مقاييس عملياتية مثل الحصة السوقية وجودة المنتجات وتقديم منتجات جديدة‪.‬‬

‫ج‪ -‬الفاعلية التنظيمية‪:‬‬

‫حيث يتأثر مستوى االداء بتفاعل الموارد والمهارات والتكنولوجيا والتأثيرات البيئية المختلفة‪ .‬وبالتالي فان مستوى االداء هو حصيلة‬
‫التفاعل الشامل للمنظمة في مرحلة زمنية معينة اذ يصبح مقياس الفاعلية هو المقياس المناسب لالداء التنظيمي الشامل‪.‬‬

‫‪ .3‬أهداف األداء‬

‫إن عملية تقويم أداء المنظمات ضرورية جدا إل دارتها على وجه الخصوص‪ ,‬حيث يمكن من خاللها تحقيق عدة أهداف من أهمها‬
‫اآلتي‪( :‬المحياوي‪.)2110:352,‬‬
‫‪14‬‬
 ‫● تساعد في معرفة درجة تحقيق استغالل الموارد المتاحة للمنظمة مقارنة باألهداف المطلوب تحقيقها ‪.‬‬
‫● تحديد الوضع الداخلي من حيث نقاط القوة والضعف‪ ,‬وكذلك معرفة الفرص والتهديدات التي تحيط بالمنظمة في بيئتها‬
‫الخارجية‪.‬‬
‫● وضع الخطط المستقبلية للمنظمة‪.‬‬
‫● تساعد في ترشيد ق اررات اإلدارة فيما يتعلق بالمجاالت المختلفة للمنظمة‪.‬‬
‫‪ .4‬أهمية األداء ألمنظمي‬

‫رأى (‪ )321 : 2115 ,Tapinos, Dyso& Medow‬بان أهمية معرفة األداء ألمنظمي يمكن أن تستعمل من اجل ‪:‬‬

‫● توجيه تخصصات الموارد‪.‬‬

‫● تقويم األداء اإلداري‪.‬‬
‫● مساعدة المدراء في تشخيص األداء الجيد ‪.‬‬
‫● يوضح حقيقة المبادالت بين الربح واالستثمار‪.‬‬
‫● ضمان أن إدارة المنظمة تعرف الوقت المناسب للتدخل في األعمال المتدهورة‪.‬‬
‫● التأكيد على مستوى التنسيق بين أجزء األعمال والسياسات‪.‬‬
‫● مناقشة انسجام تقسيمات الهيكل في التنفيذ ‪.‬‬
‫● اإلطالع على معرفة حال المشاركين في التنفيذ لمالحظة الدوافع واالتجاهات لدى األفراد‪.‬‬
‫‪-5‬دور محاسبة المسؤولية في االداء‬

‫أن تقويم األداء فيهتم بتحليل االنحرافات التي حدثت ومعرفة مسبباتها وتحديد المسؤول عنها‪ ،‬وعليه يعد تقويم األداء أكثر شموالًمن‬
‫الرقابة‪ ،‬حيث أنه يسير في نفس اتجاه الرقابة ثم يزيدعنها في عملية تحليل النتائج ‪ ،‬بل أن الرقابة ذاتها تعد مرحلة من مراحل تقويم‬
‫األداء (‪)2112 :www.kau.edu.sa(.‬‬

‫ويبرز دور نظام محاسبة المسؤولية في عملية تقويم األداء من خالل مايقوم به من وظائف تتمثل في التعرف على مدى تحقيق‬
‫المنظمة لألهداف المحددة لها‪ ،‬وتحديد مراكز المسؤولية المسؤولة عن انحرافات النتائج المالئمة أو غير المالئمة ‪ ،‬بعد تفسير تلك‬
‫واإليرادات‬ ‫التكاليف‬ ‫يخطط‬ ‫حيث‬ ‫‪،‬‬ ‫واضح‬ ‫بشكل‬ ‫التخطيطية‬ ‫الموازنة‬ ‫في‬ ‫بماورد‬ ‫مقارنة‬ ‫االنحرافات‬
‫لألفرادالمسؤولينعناتخاذالق ارراتفياألنشطةألجلتحسيناألداء ‪.‬‬

‫‪ -0‬معاييرتقويم االداء ‪ :‬بالنسبة لمراكز الكلف وبتحديد المواد المباشرة فان معايير التقويم تج أز الى تحليل كلفة المواد الى‬
‫مكوناتها والمتمثلة بانحراف السعر والكمية والتي تحسب على النخو االتي ‪.‬‬

‫الكلفة المعيارية‬ ‫_‬ ‫اوال‪ :‬االنحراف الكلي=الكلفة الفعلية‬

‫المستخدمة في االنتاج‬ ‫للمواد االوليه المستخدمة في االنتاج‬

‫‪15‬‬
 ‫يحلل هذا االنحراف الى‪:‬‬

‫انحراف سعر =(السعر الفعلي – السعر المعياري)*الكلفة الفعلية للمواد‬ ‫●‬

‫انحراف كمية=(كمية فعلية – كمية معيارية)*السعر المعياري‬ ‫●‬
‫ثانيا االجور‬

‫الكلفة المعيارية‬ ‫_‬ ‫االنحلراف الكلي= كلفة االجور‬

‫لالجور المباشرة‬ ‫المباشرة الفعلية‬ ‫لالجور المباشرة‬

‫يحلل الى انحراف معدل اجر وكفاية‪.‬‬

‫● معدل االجر =(معدل االجر الفعلي _االجر المعياري)*الوقت الفعلي‪.‬‬

‫● انحراف كفاية =(ساعات فعلية _ساعات معيارية)*معدل االجر المعياري‪.‬‬
‫ثالثا‪ :‬المصاريف الصناعية غير المباشرة المتغيرة ويتم قياسه بالمؤثرات االتية‬

‫● انحراف طاقه‪:‬هو الفرق بين التكاليف المعيارية المخططة لالنتاج الفعلي من الموازنة المرنة للمستوى المخطط‪.‬‬
‫● انحراف الكفاءة ‪ :‬هو الفرق بين الموازنة المرنة المستوى المعياري المخطط والموازنة المرنه للمستوى الفعلي ‪.‬‬
‫● انحراف االنفاق ‪ :‬هو الفرق بين الموازنة المرنة المستوى الفعلي والتكاليف المعيارية اما معايير تقيم مراكز الربحية بموجبها‬
‫يتم تحليل مجمل الربح وفقا للمعامالت االتية‬
‫● انحراف مجمل الربح = مجمل الربح للسنة الحالية _ مجمل الربح للسنة السابقة‬
‫ويحلل هذا االنحراف الى انحراف مبيعات‬

‫● انحراف مبيعات = ايراد المبيعات للسنة الحالية _ايراد مبيعات السنة السابقة‬
‫ويحلل انحراف المبيعات الى‬

‫انحراف سعر البيع =(سعر البيع للسنة الحالية – سعر البيع للسنة السابقة)*عدد الوحدات المباعة للسنة‬ ‫●‬
‫الحالية‪.‬‬
‫انحراف حجم المبيعات=(عدد الوحدات المباعة للسنة الحالية – عدد الوحدات المباعة للسنة السابقة)*سعر‬ ‫●‬
‫البيع للسنة السابقة ‪.‬‬
‫اما بخصوص انحرافات كلفة البضاعة المباعة يكون كاالتي‪:‬‬

‫كلفة البضاعة المباعة =كلفة البضاعة المباعة للسنة الحالية – كلفة البضاعة المباعة للسنة السابقة ‪.‬‬

‫ويحلل هذا االنحراف الى‪:‬‬

‫‪16‬‬
‫● انحراف الكلفة = (كلفة الوحدة الواحدة للسنة الحالية – كلفة الوحدة الواحدة للسنة السابقة ) *عدد الوحدات‬
‫المباعة للسنة الحالية‬
‫● انحراف حجم الكلفة= (عدد الوحدات المباعة للسنة الحالية – عدد الوحدات المباعة للسنة السابقة )*كلفة الوحدة‬
‫الواحدة من البضاعة المباعة للسنة السابقة‪.‬‬

‫ج‪:‬معايير تقويم مراكز االستثمار‬

‫معدل العائد على االستثمار =معدل الدورات للمبيعات*الهامش العائد هو صافي الربح قبل الضريبة والفوائد مقسوم على المبيعات‬

‫* صافي الربح قبل الضرائب والفوائد‬ ‫المبيعات‬

‫المبيعات‬ ‫مجموع الموجودات‬

‫الهامش‬ ‫الدوران‬

‫معيار الربح المتبقي ‪:‬هو صافي الربح بعد تغطية الفوائد المحسوبة على رأس المال المستثمر في المركز والفائدة يحددها المصرف‪.‬‬

‫هناك حد ادنى يجب تغطيته وهو السائد في السوق اذا تم تغطيته وزاد هو الربح المتبقي الفائدة المحسوبة على راس المال المستخدم‬
‫وفق الفائدة في المصارف تمثل الحد االدنى للربح الواجب تحقيقه واال عد االستثمار غير مقبول اما الربح المتبقي اي الفائض عن‬
‫الحد االدنى فهو معيار التقويم االداء في مراكز االستثمار‪.‬‬

‫الدخل المتبقي =صافي الربح للنشاط – (راس مال المستثمر في المركز*معدل العائد المستهدف)‬

‫المبحث الثالث‪:‬الجانب التطبيقي‬

‫يتم في هذا المبحث التحليل الوصفي االحصائي لمتغيرات البحث من خالل االدوات االحصائية كالمتوسط واالنحراف المعياري‬
‫واالنحدار وعالقات االرتباط والتأثير لمتغيرات البحث المستقلة والمعتمدة واختبار الفرضيات‪ .‬ومن خالل الفقرات االتية‪-:‬‬

‫‪17‬‬
 ‫أوال‪ :‬وصف خصائص العينة‬

‫محافظة‬ ‫في‬ ‫الصحية‬ ‫شملتعينةالبحثعددامنالمديرينورؤساءاألقسامومسؤوليالشعبوآخرونفيالمؤسسات‬

‫بابلقيدالبحثوالجداوألدناهتوضحخصائصعينةالبحث من تحليل فقرات االستبان‬

‫‪.1‬المسمى الوظيفي‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ )2‬أن الخاصية األولى وهي المسمى الوظيفي الفراد العينة تتالف من( ‪ )11‬فرد بعنوان محاسب وبتكرار‬
‫نسبي اكبر من بقية الوظائف وبنسبة (‪ )%35‬وبعده ياتي المدير المالي بلغ (‪ )2‬من افرادالعينة وبتكرار نسبي (‪ )%31‬كما كان‬
‫(‪ )5‬من افراد العينة يشغل مدير مؤسسة وبتكرار (‪ )%10‬وهنالك (‪ )0‬من افراد العينة يشغلون وظائف اخرى غير ما ذكرت وبتكرار‬
‫(‪ )%12‬كاالحصائي وغيرها وبذلك يتبين ان افراد العينة اكثر قربا لموضوع البحث مما يشير الى انهم اكثر ادراكا السئلة البحث‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ )2‬وصف خاصية المسمى الوظيفي‬

‫الخاصية‬ ‫الفئة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبي‪%‬‬

‫المسمى الوظيفي‬ ‫محاسب‬ ‫‪11‬‬ ‫‪35‬‬

‫مدير مالي‬ ‫‪9‬‬ ‫‪30‬‬

‫مدير وحدة‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬

‫غير ذلك‬ ‫‪6‬‬ ‫‪19‬‬

‫المجموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪2-‬المؤهل ألعلمي‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ ) 3‬أنالخاصية الثانية وهي المؤهل العلمي والذي توزع على فئات كما يلي الفئة األولى ‪( :‬الثانوية)‬
‫كان عدد أفراد العينة فيها(‪ )3‬وبنسبة (‪ ،)%11‬الفئة الثانية ‪:‬الدبلوم وكان عددافراد العينة ( ‪ )0‬وبتكرار نسبي(‪ ,)%12‬الثالثة‪:‬‬
‫(البكالوريوس) كان عدد أفراد العينة فيها(‪ )21‬وبنسبة (‪ ،)%05‬الفئة الثالثة ‪( :‬الدراسات العليا) كان عدد أفراد العينة فيها(‪ )2‬وبنسبة‬
‫(‪ ،)%0‬مما يتبين الفئة االكثر تك ار ار هي حملة البكلوريوس‬

‫‪18‬‬
 ‫جدول رقم(‪ )3‬وصف خاصية المؤهل ألعلمي‬

‫الخاصية‬ ‫الفئة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبي‪%‬‬

‫المؤهل ألعلمي‬ ‫ثانوية‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬

‫دبلوم‬ ‫‪6‬‬ ‫‪19‬‬

‫بكالوريوس‬ ‫‪20‬‬ ‫‪65‬‬

‫دراسات عليا‬ ‫‪2‬‬ ‫‪6‬‬

‫المجموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪.3‬الفئة التخصص ‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ ) 4‬أنالخاصية الثالثة وهي التخصص العلمي والتي توزعت على فئات وكما يلي الفئة األولى ‪ :‬تمويل‬
‫ومصارف وكان عدد أفراد العينة فيها(‪ ) 1‬وبنسبة (‪ ،)%3‬الفئة الثانية ‪ :‬االقتصاد وكان عدد أفراد العينة فيها(‪ )2‬وبنسبة (‪،)%22‬‬
‫الفئة الثالثة ‪ :‬المحاسبة وكان عدد إفراد العينة فيها(‪ ) 12‬وبنسبة (‪ ،)%32‬الفئة الرابعة ‪ :‬ادارة اعمال وكان عدد إفراد العينة فيها(‪)5‬‬
‫وبنسبة (‪ ،)%10‬الفئة الخامسة ‪ :‬غير مما ذكر اعاله وكان عدد أفراد العينة فيها(‪ ) 4‬وبنسبة (‪ ،)%13‬وتعد الفئة الثالثة‬
‫(المحاسبة) هي أكثر نسبة والتي بلغت (‪.)%32‬‬

‫جدول رقم(‪ )4‬وصف خاصية التخصص‬

‫الخاصية‬ ‫الفئة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبي‪%‬‬

‫التخصص‬ ‫تمويل ومصارف‬ ‫‪1‬‬ ‫‪3‬‬

‫اقتصاد‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29‬‬

‫محاسبة‬ ‫‪12‬‬ ‫‪39‬‬

‫ادارة اعمال‬ ‫‪5‬‬ ‫‪16‬‬

‫غير ذلك‬ ‫‪4‬‬ ‫‪13‬‬

‫‪19‬‬
 ‫المجموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪ -4‬سنوات الخبرة‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم(‪ )5‬أن الخاصية الرابعة وهي سنوات الخبرة والذي توزع علىاربعة فئات األولى ‪( :‬اقل من‪ 5‬سنوات) كان عدد‬
‫أفراد العينة فيها(‪ ) 3‬وبنسبة (‪ ،)%11‬الفئة الثانية ‪ 11-0( :‬سنة) كان عدد افراد العينة فيها(‪ )11‬وبنسبة (‪،)%32‬الفئة‬
‫الثالثة(‪ 15-11‬سنة ) كان عدد افراد العينة فيها(‪ )2‬وبنسبة (‪,)%23‬الفئة الرابعة (اكثر من ‪10‬سنة) وكان عدد افرادها (‪)11‬‬
‫وبنسبة (‪ )%35‬وتعد الفئة الرابعةهي أكثر نسبة والتي بلغت نسبة (‪.)%35‬مما يشير الى زيادة خاصية الخبرة الكثر افراد العينة‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ )5‬وصف خاصية الخبرة‬

‫الخاصية‬ ‫الفئة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبي‬

‫سنوات الخبرة‬ ‫اقل من‪ 5‬سنة‬ ‫‪3‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪ 11-0‬سنة‬ ‫‪10‬‬ ‫‪32‬‬

‫‪15-11‬سنة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬

‫اكثر من ‪ 10‬سنة‬ ‫‪11‬‬ ‫‪35‬‬

‫المجموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬

‫‪-5‬عدد المرؤوسين ‪:‬‬

‫يتضح من الجدول رقم (‪ )0‬الخاصية الخامسةهي عدد االفراد المروسين من قبل افراد العينة والتي توزعت على فئات وكما يلي الفئة‬
‫األولى ‪ )5-1( :‬افراد وكان عدد أفراد العينة فيها(‪ ) 2‬وبنسبة (‪ ،)%22‬الفئة الثانية ‪ )11-0( :‬فرد وكان عدد أفراد العينة‬
‫فيها(‪ )15‬وبنسبة (‪ ،)%49‬الفئة الثالثة ‪( :‬اكثر من عشرة افراد) وكان عدد إفراد العينة فيها(‪ ) 2‬وبنسبة (‪ ،)%23‬وكانت الفئة‬
‫الثانية (‪ 11-0‬افراد) هي االكثر تك اررا‪.‬‬

‫جدول رقم(‪ )0‬وصف خاصية عدد االفراد المرؤوسين‬

‫الخاصية‬ ‫الفئة‬ ‫التكرار‬ ‫التكرار النسبي‬

‫‪21‬‬
 ‫عدد االفراد المرؤوسين‬ ‫‪ 5-1‬افراد‬ ‫‪9‬‬ ‫‪29‬‬

‫‪ 11-0‬افراد‬ ‫‪15‬‬ ‫‪48‬‬

‫اكثر من عشرة‬ ‫‪7‬‬ ‫‪23‬‬

‫المجموع‬ ‫‪31‬‬ ‫‪100‬‬

‫ثالثا‪ :‬تحليل آراء العينة عن ‪:‬‬

‫‪ .1‬مجال الهيكل التنظيمي االداري‪:‬‬

‫(‪)1,134‬‬ ‫يتضحمننتائجالجدول(‪)2‬إنالوسطالحسابيالموزونلمجال الهيكل التنظيمي واالداري بلغ (‪)3,202‬وبانحراف معياريقدره‬
‫وبمعامل اختالف((‪1,220‬وقدتبينأنالوسطالحسابيالموزونأكبرمنالوسطالحسابيالفرضيوالبالغ ( ‪، )3‬وھذايدلعلىأن هناك اهتمام واضح‬
‫بهذا المجال من قبل افراد عينة الدراسة لكونه من المجاالت المهمة في محاسية المسؤولية‪ ،‬وان المؤسسة موضوع البحث تعمل على‬
‫القيام بدارسة الهيكل وتعديله ل تحقيق الفوائد من خالل التغيرات المحيطة بها طبقا لرأي عينة الدراسة وقد بلغت اعلى قيمة للمتوسط‬
‫في الفقرة ‪ ))5A‬بمقدار (‪ ) 3,209‬وهذا يشير الى وجود هيكل تنظيمي واضح ومعتمد في المؤسسة وكان االنحراف المعياري‬
‫(‪ )1,149‬كما بلغ معامل االختالف (‪ )1,122‬وهما اقل من المتوسط العام ‪ .‬مما يؤكد انسجام اراء افراد العينة عن هذه الفقرة‪ ,.‬كما‬
‫كانت الفقرة (‪ ) 2A‬والخاصةبالهيكاللتنظيميالمتبعفيالمنظمةيمنعتداخاللصالحياتوالمهامبينالوحداتوالمستويات اإلدارية نالت اقل ترتيب اذ‬
‫بلغ المتوسط(‪)3,510‬وبانحراف معياري (‪ )1,292‬وبمعامل اختالف (‪ )1,059‬مما يشير الى قلة ادراك المؤسسة لهذه الفقرة ‪ ,‬والتي‬
‫تؤثر على االداء بشكل سلبي‪ .‬وقد تراوحت بقية الفقرات بين هذين المستويين وكما يظهر في الترتيب المبين في الجدول (‪)2‬‬
‫والشكل(‪.)1‬‬

‫جدول(‪ )2‬اراء العينة عن مجال الهيكل التنظيمي االداري (‪)A‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪A1‬‬ ‫‪.1‬يوجدلدىالمنظمةسياساتإداريةواضحةتبينمفهومنظاممحاسبةالمسؤولية‬ ‫‪3.742‬‬ ‫‪.965‬‬ ‫‪.931‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪A2‬‬ ‫‪. 2‬يوجدلدىإدارةالمنظمةوعيوادراكلمفهوممحاسبةالمسؤولية‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.216‬‬ ‫‪1.48‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪A3‬‬ ‫‪. 3‬يوجدلدىالمنظمةسياساتمكتوبةلتطبيقنظاممحاسبةالمسؤولية‬ ‫‪3.84‬‬ ‫‪1.157‬‬ ‫‪1.34‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪21‬‬
 ‫‪A4‬‬ ‫تستخدمالمنظمةدليالمكتوبايبيناإلجراءاتاإلداريةفيالمنظمة‬
‫ً‬ ‫‪4.‬‬ ‫‪3.74‬‬ ‫‪1.154‬‬ ‫‪1.33‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪A5‬‬ ‫‪. 5‬يوجدهيكلتنظيميواضحومعتمدفيالمنظمة‬ ‫‪3.968‬‬ ‫‪1.048‬‬ ‫‪1.099‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪A6‬‬ ‫‪.‬الهيكاللتنظيميالمعمولبهفيالمنظمةيوضحخطوطالسلطةوالمسؤوليةبينالرؤساء‬ ‫‪0‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪3.871‬‬ ‫‪1.204‬‬ ‫‪1.449‬‬
‫والمرؤوسين‬

‫‪A7‬‬ ‫‪.‬الهيكاللتنظيميالمتبعفيالمنظمةيمنعتداخاللصالحياتوالمهامبينالوحداتوالمستويات‬ ‫‪2‬‬

‫‪3.516‬‬ ‫‪1.287‬‬ ‫‪1.658‬‬
‫اإلدارية‬ ‫‪6‬‬

‫‪A8‬‬ ‫‪ .9‬يتضمنالهيكاللتنظيميتحديددقيقلمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪1.080‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪M1‬‬ ‫المتوسط‬ ‫‪3.762‬‬ ‫‪1.134‬‬ ‫‪1.296‬‬

‫السشكل (‪ )1‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمجال الهيكل‬

‫‪.2‬مجال مركز المسؤولية‪:‬‬

‫(‪ )1,15‬وبمعامل‬ ‫يتضحمننتائجالجدول(‪)9‬إنالوسطالحسابيالموزونلمجال مركز المسؤولية بلغ (‪)3,049‬وبانحراف معياريقدره‬

‫اختالف(‪ .1(314‬وقدتبينأنالوسطالحسابيالموزونأكبرمنالوسطالحسابيالفرضيوالبالغ ( ‪، )3‬وھذايدلعلىأن هناك اهتمام واضح بهذا‬
‫المجال من قبل افراد عينة الدراسة لكونه من المجاالت المهمة في محاسية المسؤولية‪ ،‬وان المؤسسة موضوع البحث تهتم بمركز‬

‫‪22‬‬
‫المسؤولية لتحقيق الفوائد من خالل التغيرات المحيطة بها طبقا لرأي عينة الدراسة وقد بلغت اعلى قيمة للمتوسط في الفقرة)‪)1B‬‬
‫بمقدار (‪ )4,11‬وهذا يشير الى وجود تحديداختصاصاتومسؤولياتمراكزالمسؤوليةواضح ومعتمد في المؤسسة وكان االنحراف المعياري‬
‫(‪ )1,1‬كما بلغ معامل االختالف (‪ ) 1,1‬وهما اقل من المتوسط العام ‪ .‬مما يؤكد انسجام اراء افراد العينة عن هذه الفقرة‪ ,.‬كما كانت‬
‫الفقرة (‪ )4B‬والخاصةبوجود توحيدلآلراءاإلداريةفيمراكزالمسؤولية نالت اقل ترتيب وبمتوسط (‪ )3,392‬وبانحراف معياري (‪)1,319‬‬
‫وبمعامل اختالف (‪ ) 1,212‬مما يشير الى قلة ادراك المؤسسة لهذه الفقرة ‪ ,‬والتي تؤثر على االداء بشكل سلبي‪ .‬وقد تراوحت بقية‬
‫الفقرات بين هذين المستويين وكما يظهر في الترتيب المبين في الجدول (‪ )9‬والشكل(‪.)2‬‬

‫جدول(‪ )9‬اراء العينة عن مركز المسؤولية (‪)B‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪B1‬‬ ‫‪.1‬يتمتحديداختصاصاتومسؤولياتمراكزالمسؤوليةفيالمنظمة‬ ‫‪4.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1.00‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪B2‬‬ ‫‪. 2‬يوجدمديرمختصلكلمركزمسؤوليةيكونمسئوالعنالتكاليفواإليرادات‬ ‫‪3.839‬‬ ‫‪1.157‬‬ ‫‪1.340‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪B3‬‬ ‫‪.3‬يوجددليلواضحلكلمركزمسؤولية‬ ‫‪3.774‬‬ ‫‪1.230‬‬ ‫‪1.514‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪B4‬‬ ‫‪. 4‬يوجدتوحيدلآلراءاإلداريةفيمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.387‬‬ ‫‪1.308‬‬ ‫‪1.712‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪B5‬‬ ‫‪. 5‬يوجدوصفمتسلسلإلجراءاتالعملفيمراكزالمسؤوليةالمختلفة‬ ‫‪3.581‬‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪1.185‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪B6‬‬ ‫‪ 0.‬يوجدوضوحفيالعالقةبينمراكزالمسؤوليةويتمالتنسيقبينها‬ ‫‪3.516‬‬ ‫‪1.028‬‬ ‫‪1.058‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪B7‬‬ ‫‪ 2.‬يوجدتفويضواضحلسلطةاتخاذالق ارراتللمسئولينفيمراكزالمسؤوليةالمختلفة‬ ‫‪3.645‬‬ ‫‪1.253‬‬ ‫‪1.570‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪B8‬‬ ‫‪. 9‬يؤديالقسمالواحدعملهفيمكانمحددبحيثيسهالإلشرافعليه‬ ‫‪3.806‬‬ ‫‪1.046‬‬ ‫‪1.095‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪B9‬‬ ‫‪. 2‬يوجدتحديدللمسؤولياتفيمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.613‬‬ ‫‪1.229‬‬ ‫‪1.512‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪B10‬‬ ‫‪.11‬طبيعةالعملمتجانسةفيكلمركزمسؤولية‬ ‫‪3.613‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪1.445‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪B11‬‬ ‫‪.11‬هناكقدركافمنالخبرةوالكفاءةلدىالعاملينللقيامبأعمالمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.516‬‬ ‫‪1.262‬‬ ‫‪1.591‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪B12‬‬ ‫‪ 12.‬يخصصمديرمركزالمسؤوليةالوقتالالزملعمليةالتخطيط‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪.996‬‬ ‫‪.991‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪B13‬‬ ‫‪ 13.‬يوجدنظاممحاسبةتكاليفواضحومحددلتجميعالتكلفةعلىأساسمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.581‬‬ ‫‪1.119‬‬ ‫‪1.252‬‬

‫‪23‬‬
 ‫‪7‬‬

‫‪M2‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.648‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪1.334‬‬

‫الشكل(‪ )2‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف لمجال مركز المسؤولية‬

‫‪.3‬نظام الموازنات التخطيطية‪:‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪C1‬‬ ‫‪.1‬يتماستخدامأسلوبالموازنةالتخطيطيةفيتخطيطالتكاليفواإليرادات‬ ‫‪3.581‬‬ ‫‪1.232‬‬ ‫‪1.518‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪C2‬‬ ‫‪. 2‬يتماستخدامالموازناتالتخطيطيةكأساسلتقويماألداءالفعلي‬ ‫‪3.42‬‬ ‫‪1.148‬‬ ‫‪1.318‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪C3‬‬ ‫‪. 3‬يستخدمأسلوبالتكلفةالمعياريةفيتخطيطالتكاليفلمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.516‬‬ ‫‪1.179‬‬ ‫‪1.391‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪C4‬‬ ‫‪.‬يوجدتبويبلعناصروبنودالتكاليفتبعاللمستوياتاإلداريةالمختلفةداخاللمنظمةوفي‬
‫ً‬ ‫‪4‬‬ ‫‪2‬‬
‫‪3.645‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪1.237‬‬
‫حدودمسؤوليةكلمنها‬

‫‪24‬‬
 ‫‪C5‬‬ ‫اداتتبعالمراكزالمسؤولية‬
‫‪ 5.‬يتمتبويباإلير ً‬ ‫‪3.677‬‬ ‫‪0.979‬‬ ‫‪0.959‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪C6‬‬ ‫‪. 0‬يتمالربطبينبنودالتكاليفواإليراداتبينمراكزالمسؤوليةالخاصةبها‬ ‫‪3.581‬‬ ‫‪.765‬‬ ‫‪.585‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪C7‬‬ ‫يوجدفصللعناصرالتكاليفالتييمكنرقابتهاأوالتحكمبهاعندكلمستوىإداريعن‬ ‫‪2.‬‬

‫‪3.484‬‬ ‫‪.962‬‬ ‫‪.925‬‬
‫التكاليفالتياليمكنرقابتهاأوالتحكمبها‬ ‫‪6‬‬

‫‪C8‬‬ ‫‪. 9‬يتمتبويبالتكاليفوفقإمكانيةالسيطرةعليهامنقبلرئيسمركزالمسؤولية‬ ‫‪3.548‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪.923‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪C9‬‬ ‫‪ 2.‬تنسجممعاييراألداءلكلمركزمسؤوليةمعأهدافالمنظمة‬ ‫‪3.677‬‬ ‫‪1.10‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪C10‬‬ ‫‪ 11.‬يشتركالعاملونفيمختلفمراكزالمسؤوليةفيإعدادمعاييراألداءالمخططة‬ ‫‪3.191‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪1.428‬‬ ‫‪10‬‬

‫‪C11‬‬ ‫‪ 11.‬يتمتحديداألهدافالمطلوبتحقيقهالكلمركزمسؤوليةفيالمنظمةعلىحدة‬ ‫‪3.226‬‬ ‫‪1.086‬‬ ‫‪1.181‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪C12‬‬ ‫‪ 12.‬يتمإتباعاألسلوبالعلميفيتحديدمعاييراألداءلكلمركزمسؤولية على حدة‬ ‫‪3.258‬‬ ‫‪1.29‬‬ ‫‪1.665‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪M3‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪1.085‬‬ ‫‪1.196‬‬

‫(‪)1,195‬‬ ‫يتضحمننتائجالجدول(‪ ) 2‬إنالوسطالحسابيالموزونلمجالنظم الموازنات التخطيطيةبلغ (‪ )3,494‬وبانحرافمعياريقدره‬

‫‪)3‬‬ ‫(‬ ‫وقدتبينأنالوسطالحسابيالموزونأكبرمنالوسطالحسابيالفرضيوالبالغ‬ ‫(‪)1,120‬‬ ‫وبمعامالختالف‬
‫‪،‬وھ ذايدلعلىأنهناكاهتمامواضحبهذاالمجالمنقبالفرادعينةالدراسةلكونهمنالمجاالتالمهمةفيمحاسيةالمسؤولية‪،‬وانالمؤسسةموضوعالبحثتهتمبنظ‬
‫م الموازنات التخطيطيةلتحقيقالفوائدمنخالاللتغيراتالمحيطةبهاطبقالرأيعينةالدراسةوقدبلغتاعلىقيمةللمتوسطفيالفقرة ‪ ))5C‬بمقدار (‪)3,022‬‬
‫كمابلغمعامالالختالف‬ ‫(‪)1,222‬‬ ‫اداتتبعالمراكزالمسؤوليةواضحومعتمدفيالمؤسسةوكاناالنحرافالمعياري‬
‫وهذايشيرالىوجودتبويباإلير ً‬
‫والخاصة‬ ‫الترتيب‬ ‫بنفس‬ ‫جاءت‬ ‫(‪)2C‬‬ ‫الفقرة‬ ‫وكذلك‬ ‫‪.‬‬ ‫وهمااقلمنالمتوسطالعام‬ ‫(‪)1,252‬‬
‫كماكانتالفقرة‬ ‫(‪)3,022‬ممايؤكدانسجاماراءافرادالعينةعنهذهالفقرة‪,.‬‬ ‫وبمتوسط‬ ‫بانسجاممعاييراألداءلكلمركزمسؤوليةمعأهدافالمنظمة‬
‫(‪ )11C‬والخاصةباشتراك العاملونفيمختلفمراكزالمسؤوليةفيإعدادمعاييراألداءالمخططةنالتاقلترتيب وبمتوسط (‪ )3,121‬وبانحرافمعياري‬
‫والتيتؤثرعلىاالداءبشكلسلبي‪.‬‬ ‫‪,‬‬ ‫ممايشيرالىقلةادراكالمؤسسةلهذهالفقرة‬ ‫(‪)1,429‬‬ ‫وبمعامالختالف‬ ‫(‪)1,121‬‬
‫وقدتراوحتبقيةالفقراتبينهذينالمستويينوكمايظهرفيالترتيبالمبينفيالجدول (‪ )2‬والشكل(‪)3‬‬

‫جدول(‪ )2‬اراء العينة عن نظام الموازنات التخطيطية(‪)C‬‬

‫‪25‬‬
 ‫شكل(‪ )3‬ار المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف اء العينة عن نظام الموازنات التخطيطية()‪C‬‬

‫‪ 4.‬مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط‬

‫يتبينمننتائجالجدول(‪ ) 11‬إنالوسطالحسابيالموزونلمجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط بلغ (‪ )3,494‬وبانحرافمعياريقدره (‪)1,129‬‬

‫‪)3‬‬ ‫(‬ ‫وقدتبينأنالوسطالحسابيالموزونأكبرمنالوسطالحسابيالفرضيوالبالغ‬ ‫(‪)1,215‬‬ ‫وبمعامالختالف‬
‫‪،‬وھ ذايدلعلىأنهناكاهتمامواضحبهذاالمجالمنقبالفرادعينةالدراسةلكونهمنالمجاالتالمهمةفيمحاسيةالمسؤولية‪،‬وانالمؤسسةموضوعالبحثتهتمبتقو‬
‫يم االداء ومقارنته بالمخططلتحقيقالفوائدمنخالاللتغيراتالمحيطةبهاطبقالرأيعينةالدراسةوقدبلغتاعلىقيمةللمتوسطفيالفقرة ‪ ))1D‬بمقدار‬
‫(‪)1,225‬‬ ‫وهذايشيرالىقياساألداءالفعليلكلمركزمنمراكزالمسؤوليةعلىحدةواضحومعتمدفيالمؤسسةوكاناالنحرافالمعياري‬ ‫(‪)3,549‬‬
‫( ‪)3 D‬‬ ‫كماكانتالفقرة‬ ‫ممايؤكدانسجاماراءافرادالعينةعنهذهالفقرة‪,.‬‬ ‫‪.‬‬ ‫وهمااقلمنالمتوسطالعام‬ ‫(‪)1,950‬‬ ‫كمابلغمعامالالختالف‬
‫والخاصةبمقارنةاألداءالفعليباألداءالمخططلتحديداالنحرافاتفيكلمركزمسؤولية نالتاقلترتيب وبمتوسط (‪ )3,412‬وبانحرافمعياري (‪)1,199‬‬
‫والتيتؤثرعلىاالداءبشكلسلبي‪.‬‬ ‫‪,‬‬ ‫ممايشيرالىقلةادراكالمؤسسةلهذهالفقرة‬ ‫(‪)1,195‬‬ ‫وبمعامالختالف‬
‫وقدتراوحتبقيةالفقراتبينهذينالمستويينوكمايظهرفيالترتيبالمبينفيالجدول (‪ )11‬والشكل(‪.)4‬‬

‫جدول(‪ )11‬اراء العينة عن مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط(‪)D‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫‪26‬‬
 ‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪D1‬‬ ‫‪.1‬يتمقياساألداءالفعليلكلمركزمنمراكزالمسؤوليةعلىحدة‬ ‫‪3.548‬‬ ‫‪0.925‬‬ ‫‪0.856‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪D2‬‬ ‫‪ 2.‬تتخذالتكلفةالمعياريةأساسلقياساألداءالفعلي‬ ‫‪3.452‬‬ ‫‪1.121‬‬ ‫‪1.256‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪D3‬‬ ‫‪. 3‬يتممقارنةاألداءالفعليباألداءالمخططلتحديداالنحرافاتفيكلمركزمسؤولية‬ ‫‪3.419‬‬ ‫‪1.088‬‬ ‫‪1.185‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪D4‬‬ ‫‪ 4.‬يتماستخدامالنسبالماليةالمختلفةلتقويمأداءمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪1.235‬‬ ‫‪1.525‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪D5‬‬ ‫‪ 5.‬يوجدتوضيحللسياساتوالقواعدالمحاسبيةالمستخدمةفيالمنظمة‬ ‫‪3.52‬‬ ‫‪1.15‬‬ ‫‪1.325‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪D6‬‬ ‫‪ 0.‬توجدكفاءةعاليةفيقياساألداءالفعليلمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.516‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪1.391‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪D7‬‬ ‫‪. 2‬تتمعمليةقياساألداءالفعليبشكلدقيقوفعاللكلمركزعلىحدة‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪1.092‬‬ ‫‪1.191‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪D8‬‬ ‫تقومالمنظمةبالرقابةعلىأداءمراكزالمسؤوليةعنطريقالربطبيناألداءالفعلي‬ ‫‪9.‬‬

‫‪3.4516‬‬ ‫‪.995‬‬ ‫‪.989‬‬
‫والمخططلكلمركزمسؤولية‬ ‫‪4‬‬

‫‪M4‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪1.098‬‬ ‫‪1.215‬‬

‫شكل (‪ )4‬مج المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف ال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط()‪D‬‬

‫‪27‬‬
 ‫‪ 5.‬تحليل اراء العينة عن مجال تقارير االداء‪:‬‬

‫يتبينمننتائجالجدول(‪ ) 11‬إنالوسطالحسابيالموزونلمجال تقارير االداء بلغ (‪ )3,212‬وبانحرافمعياريقدره (‪ )1,125‬وبمعامالختالف‬

‫‪)3‬‬ ‫(‬ ‫وقدتبينأنالوسطالحسابيالموزونأكبرمنالوسطالحسابيالفرضيوالبالغ‬ ‫(‪)1,104‬‬
‫‪،‬وھ ذايدلعلىأنهناكاهتمامواضحبهذاالمجالمنقبالفرادعينةالدراسةلكونهمنالمجاالتالمهمةفيمحاسيةالمسؤولية‪،‬وانالمؤسسةموضوعالبحثتهتمبتقار‬
‫ير االداءلتحقيقالفوائدمنخالاللتغيراتالمحيطةبهاطبقالرأيعينةالدراسةوقدبلغتاعلىقيمةللمتوسطفيالفقرة ‪ ))2E‬بمقدار (‪ )3,932‬وهذايشيرالى‬
‫انتقاريراالداء تؤديإلىسهولةاالتصالبينالمستوياتاإلدارية واضحومعتمدفيالمؤسسةوكاناالنحرافالمعياري (‪ )1,102‬كمابلغمعامالالختالف‬
‫الى‬ ‫تسير‬ ‫والتي‬ ‫الترتيب‬ ‫‪)14E‬بنفس‬ ‫الفقرة(‬ ‫جاءت‬ ‫‪.‬كما‬ ‫وهمااقلمنالمتوسطالعام‬ ‫(‪)1,141‬‬
‫(‪1,023‬‬ ‫اختالف‬ ‫وبمعامل‬ ‫(‪)1,921‬‬ ‫معياري‬ ‫وبانحراف‬ ‫إعدادوتقويمدوريألداءالعاملينفيمراكزالمسؤولية‬
‫والخاصةباعداد‬ ‫(‪)12E‬‬ ‫كماكانتالفقرة‬ ‫)ممايؤكدانسجاماراءافرادالعينةعنهذهالفقرة‪,.‬‬
‫تقاريراألداءعلىأسسعلميةوبشكلواضحوسهاللفهمبحيثيمكنلإلدارةمن دراستهابسهولة نالتاقلترتيب وبمتوسط (‪ )3,549‬وبانحرافمعياري‬
‫والتيتؤثرعلىاالداءبشكلسلبي‪.‬‬ ‫‪,‬‬ ‫ممايشيرالىقلةادراكالمؤسسةلهذهالفقرة‬ ‫(‪)1,523‬‬ ‫وبمعامالختالف‬ ‫(‪)1,234‬‬
‫وقدتراوحتبقيةالفقراتبينهذينالمستويينوكمايظهرفيالترتيبالمبينفيالجدول (‪ )11‬والشكل(‪.)5‬‬

‫جدول(‪ )11‬اراء العينة عن مجال تقارير االداء(‪)E‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪E1‬‬ ‫‪ 1.‬يوجدنظامتقاريرفيالمنظمة‬ ‫‪3.645‬‬ ‫‪1.112‬‬ ‫‪1.237‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪E2‬‬ ‫‪ .2‬يوجدمعاييروأسسلتقويماألداء‬ ‫‪3.806‬‬ ‫‪.980‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪E3‬‬ ‫‪ 3.‬يوجدنموذجثابتلتقريراألداءبينالبياناتوالمعلوماتالواجبتوافرها‬ ‫‪3.806‬‬ ‫‪.9458‬‬ ‫‪.895‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪E4‬‬ ‫‪ 4.‬يتمإعدادتقاريراألداءلكلمركزمسؤوليةعلىحدة‬ ‫‪3.633‬‬ ‫‪.96431‬‬ ‫‪.930‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪E5‬‬ ‫‪. 5‬يوجدوصفللمعلوماتالتييجبأنيتضمنهاتقاريراألداءفيمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.806‬‬ ‫‪.9801‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪E6‬‬ ‫‪. 0‬عناصرالتقريرموحدةمنحيثالشكل‬ ‫‪3.742‬‬ ‫‪.999‬‬ ‫‪.998‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪E7‬‬ ‫‪ 2.‬توفرالتقاريرالمعلوماتالمالئمةفيالوقتالمناسبعنمراكزالمسؤولية‬ ‫‪3.645‬‬ ‫‪1.17‬‬ ‫‪1.370‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪E8‬‬ ‫‪ 9.‬يراعيالتقاريرتسلسلخطوطالسلطةوالمسؤوليةفيإعدادهاورفعها‬ ‫‪3.677‬‬ ‫‪1.107‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪E9‬‬ ‫‪ .2‬تؤديالتقاري ارلىسهولةاالتصالبينالمستوياتاإلدارية‬ ‫‪3.839‬‬ ‫‪1.067‬‬ ‫‪1.140‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪E10‬‬ ‫‪. 11‬تختلفالتقاريرحسبالمستوىاإلداريالمقدمةإليهمنحيثشموليتها‬ ‫‪3.71‬‬ ‫‪1.006‬‬ ‫‪1.013‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪28‬‬
 ‫‪E11‬‬ ‫‪. 11‬تناسبالتقريرمعمنيستخدمهمنحيثاإليجازواالختصار‬ ‫‪3.613‬‬ ‫‪.882‬‬ ‫‪.778‬‬ ‫‪9‬‬

‫‪E12‬‬ ‫‪. 12‬تعدتقاريراألداءعلىأسسعلميةوبشكلواضحوسهاللفهمبحيثيمكنلإلدارةمن دراستهابسهولة‬

‫‪3.548‬‬ ‫‪1.234‬‬ ‫‪1.523‬‬
‫‪10‬‬

‫‪E13‬‬ ‫‪ 13.‬يتميز التقرير بالوضوح والنمطية في عرض البيانات‬ ‫‪3.677‬‬ ‫‪1.076‬‬ ‫‪1.159‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪E14‬‬ ‫‪ 14.‬يتم إعداد وتقويم دوري ألداء العاملين في مراكز المسؤولية‬ ‫‪3.839‬‬ ‫‪0.820‬‬ ‫‪0.673‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪E15‬‬ ‫‪ 15.‬تتغير تقارير األداء خالل الفترات الالحقة وفقًا لالحتياجات المستقبلية‬ ‫‪3.774‬‬ ‫‪.845‬‬ ‫‪.714‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪E16‬‬ ‫‪. 10‬وصول تقارير األداء والتغذية العكسية للمعلومات لكل مدير مركز في الوقت المناسب‬
‫‪3.613‬‬ ‫‪1.202‬‬ ‫‪1.445‬‬
‫‪9‬‬

‫‪M5‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.712‬‬ ‫‪1.025‬‬ ‫‪1.064‬‬

‫شكل (‪ )5‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف عن مجال تقارير االداء‬

‫‪ 6.‬مجال نظام الحوافز‪:‬‬

‫يتبين من نتائج الجدول(‪ ) 12‬إن الوسط الحسابي الموزون لمجال نظام الحوافز بلغ (‪ )3,032‬وبانحراف معياري قدره (‪)1,153‬‬
‫وبمعامل اختالف (‪ )1,112‬وقد تبين أن الوسط الحسابي الموزون أكبرمن الوسط الحسابي الفرضي والبالغ ( ‪ ، )3‬وهذا يدل على‬
‫أن هناك اهتمام واضح بهذا المجا ل من قبل افرادعينة الدراسة لكونه من المجاالت المهمة في محاسية المسؤولية ‪ ،‬وان المؤسسة‬

‫‪29‬‬
‫موضوع البحث تهتم بنظام الحوافز لتحقيق الفوائد من خالل التغيرات المحيطة بهاطبق الرأي عينة الدراسة وقد بلغت اعلى قيمة‬
‫للمتوسط في الفقرة ‪ ))4F‬بمقدار (‪ )3,921‬وهذا يشير الى تدريب العاملين وتشجيعهم لتحقيق األرقام المخططة لمراكز مسؤولياتهم‬
‫واضح ومعتمد في المؤسسة وكان االنحراف المعياري (‪ )1,124‬كما بلغ معامل االختالف (‪ )1,142‬وهما اقل من المتوسط العام ‪.‬‬
‫مما يؤكد انسجام اراء افراد العينة عن هذه الفقرة‪ ,.‬كما كانت الفقرة (‪ )0F‬والخاصة باعتماد أسلوب واحد في منح الحوافز في مراكز‬
‫المسؤولين التاقل ترتيب وبمتوسط (‪ )3,494‬وبانحراف معياري (‪ )1,151‬وبمعامل اختالف (‪ )1,325‬مما يشير الى قلة ادراك‬
‫المؤسسة لهذه الفقرة ‪ ,‬والتي تؤثر على االداء بشكل سلبي‪ .‬وقد تراوحت بقية الفقرات بين هذين المستويين وكما يظهر في الترتيب‬
‫المبين في الجدول (‪ )12‬والشكل(‪.)0‬‬

‫جدول(‪ )12‬اراء العينة عن مجال نظام الحوافز (‪)F‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪F1‬‬ ‫اضحا للحوافز يحث العاملين على تحقيق األداء المخطط‬

‫نظاما و ً‬
‫ً‬ ‫‪. 1‬تعتمد المنظمة‬
‫‪3.677‬‬ ‫‪1.107‬‬ ‫‪1.226‬‬ ‫‪4‬‬
‫لمراكز المسؤولية‬

‫‪F2‬‬ ‫‪. 2‬يتم اعتماد أسلوب موحد في منح الحوافز في مراكز المسؤولية‬ ‫‪3.26‬‬ ‫‪1.094‬‬ ‫‪1.198‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪F3‬‬ ‫‪. 3‬تسهم الحوافز في فعالية عمل مراكز المسؤولية‬ ‫‪3.806‬‬ ‫‪.980‬‬ ‫‪.961‬‬ ‫‪2‬‬

‫‪F4‬‬ ‫‪.4‬يتم تدريب العاملين وتشجيعهم لتحقيق األرقام المخططة لمراكز مسؤولياتهم‬ ‫‪3.871‬‬ ‫‪1.024‬‬ ‫‪1.049‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪F5‬‬ ‫‪.5‬تسهم الحوافز في خفض التكاليف وزيادة اإليرادات ‪.‬‬ ‫‪3.548‬‬ ‫‪1.234‬‬ ‫‪1.523‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪F6‬‬ ‫يتم اعتماد أسلوب واحد في منح الحوافز في مراكز المسؤولية‪.6‬‬ ‫‪3.484‬‬ ‫‪1.151‬‬ ‫‪1.325‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪F7‬‬ ‫تسهم الحوافز في فاعلية عمل مراكز المسؤولية‪..7‬‬ ‫‪3.774‬‬ ‫‪.9205‬‬ ‫‪.847‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪F8‬‬ ‫يعمل الحافز المادي على تحقيق األداء المخطط مقارنة مع االداء الفعلي‪.8‬‬ ‫‪3.677‬‬ ‫‪.909‬‬ ‫‪.826‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪M4‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.637‬‬ ‫‪1.053‬‬ ‫‪1.119‬‬

‫‪31‬‬
 ‫الشكل(‪ )0‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف مجال نظام الحوافز‬

‫‪7.‬تقويم االداء‪:‬‬

‫يتبين من نتائج الجدول (‪ ) 13‬إن الوسط الحسابي الموزون الخاصة بتقويم االداء بلغ (‪ )3,592‬وبانحراف معياري قدره (‪)1,119‬‬
‫وبمعامل اختالف (‪ )1,201‬وقد تبين أن الوسط الحسابي الموزون أكبر من الوسط الحسابي الفرضي والبالغ ( ‪ ، )3‬وهذا يدل على‬
‫أن هناك اهتمام واضح بهذا ا لمجال من قبل افرادعينة الدراسة لكونه من المجاالت المهمة في محاسية المسؤولية‪ ،‬وان المؤسسة‬
‫موضوع البحث تهتم بتقويم االداء لتحقيق الفوائد من خالل التغيرات المحيطة بها طبقا لرأي عينة الدراسة وقد بلغت اعلى قيمة‬
‫للمتوسط في الفقرة ‪ ))2Y‬بمقدار (‪ )3,910‬وهذا يشير الى عدم مطالبة االدارة العليا االقسام والفروع بمقترحات تخفيض كلف انتاج‬
‫الخدمة في المنظمة واداء االعمال للزبائن‪ .‬واضح ومعتمد في المؤسسة وكان االنحراف المعياري (‪ )1,125‬كما بلغ معامل‬
‫االختالف (‪ )1,429‬وهما اقل من المتوسط العام ‪ .‬مما يؤكدانسجام اراء افراد العينة عن هذه الفقرة‪ ,.‬كما كانت الفقرة (‪)4Y‬‬
‫والخاصة بتكيف المنظمة مع الظروف المحيطة به‪ ،‬وبضمنها تغيرات البيئة وطلبات المجتمع‪ ،‬لضمان ديمومته واستم اررية بقاء في‬
‫السوق وتقديم افضل خدمة للجمهور نالت اقل ترتيب وبمتوسط (‪ )3,323‬وبانحراف معياري (‪ )1,225‬وبمعامل اختالف (‪)1,020‬‬
‫مما يشير الى قلة ادراك المؤسسة لهذه الفقرة ‪ ,‬والتي تؤثرعلى االداء بشكل سلبي‪ .‬وقد تراوحت بقية الفقرات بين هذين المستويين‬
‫وكما يظهر في الترتيب المبين في الجدول (‪ )13‬والشكل(‪.)2‬‬

‫جدول(‪ )13‬اراء العينة عن تقويم االداء (‪)Y‬‬

‫الرمز‬ ‫الفقرة‬ ‫المتوسط‬ ‫االنحراف‬ ‫معامل‬ ‫الترتيب‬

‫‪31‬‬
 ‫المعياري‬ ‫االختالف‬

‫‪Y1‬‬ ‫‪ .1‬اسلوب اداء العمل في المنظمة يتوافق مع ما تصبوا اليه من اهداف محددة في‬
‫‪3.774‬‬ ‫‪1.1169‬‬ ‫‪1.247‬‬
‫الخطط واالستراتيجيات‬ ‫‪2‬‬

‫‪Y2‬‬ ‫‪.2‬ال تضع المنظمة في االعتبار استيعاب جميع العوامل (االقتصادية‪ ،‬االجتماعية‪،‬‬
‫‪3.419‬‬ ‫‪1.259‬‬ ‫‪1.585‬‬
‫السياسية‪ ،‬الثقافية‪ ،‬العالمية) التي ستؤثر في امكانية تنفيذ االهداف‪.‬‬ ‫‪6‬‬

‫‪Y3‬‬ ‫‪.3‬اشعر ان العالقة بين المنظمة والمجتمع المستفيد ايجابية وبناءة وتسودها حاالت‬
‫‪3.613‬‬ ‫‪.9549‬‬ ‫‪.912‬‬
‫الثقة والتعاون‪.‬‬ ‫‪4‬‬

‫‪Y4‬‬ ‫‪.4‬تتكيف المنظمة مع الظروف المحيطة به‪ ،‬وبضمنها تغيرات البيئة وطلبات‬
‫‪3.323‬‬ ‫‪1.275‬‬ ‫‪1.626‬‬
‫المجتمع‪ ،‬لضمان ديمومته واستم اررية بقاء في السوق وتقديم افضل خدمة للجمهور‪.‬‬ ‫‪8‬‬

‫‪Y5‬‬ ‫‪. 5‬تتم عملية تقويم االداء لكل مركز مسؤولية وذلك من خالل كشف االنحرافات عن‬
‫‪3.709‬‬ ‫‪1.039‬‬ ‫‪1.080‬‬
‫األداء المخطط‬ ‫‪3‬‬

‫‪Y6‬‬ ‫‪.1‬تتابع االدارة العليا باستمرار تقارير متابعة ساعات العمل اليومية‪ ،‬وكمية العمل‬ ‫‪3‬‬
‫‪3.709‬‬ ‫‪1.13‬‬ ‫‪1.280‬‬
‫المنجز ونوعية الخدمة المقدمة للزبائن‪.‬‬

‫‪Y7‬‬ ‫‪. 2‬ال تطالب االدارة العليا االقسام والفروع بمقترحات تخفيض كلف انتاج الخدمة في‬
‫‪3.806‬‬ ‫‪1.195‬‬ ‫‪1.428‬‬
‫المنظمة واداء االعمال للزبائن‪.‬‬ ‫‪1‬‬

‫‪Y8‬‬ ‫‪.3‬تهمني سمعة المنظمة ومستقبله ودوره المميز في المجتمع العراقي‪.‬‬ ‫‪3.709‬‬ ‫‪1.131‬‬ ‫‪1.280‬‬ ‫‪3‬‬

‫‪Y9‬‬ ‫‪.4‬الرضا عن العمل في قسمي او فرعي قياسا مع االقسام االخرى يصل الى مستوى‬
‫‪3.516‬‬ ‫‪1.1796‬‬ ‫‪1.391‬‬
‫عال جدا‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪Y10‬‬ ‫‪.5‬يتوفر وقت كافي للجميع للسعي وراء تقديم االفكار المبدعة من قبل المرؤوسين‬
‫‪3.516‬‬ ‫‪1.060‬‬ ‫‪1.125‬‬
‫والزبائن على حد سواء‪.‬‬ ‫‪5‬‬

‫‪Y11‬‬ ‫‪. 0‬تنظر المنظمة باستمرار للمنافسين في قطاع المنظمة وغيره واحتياجات السوق وما‬
‫‪3.387‬‬ ‫‪.955‬‬ ‫‪.912‬‬
‫يط أر عليهما من تغيرات في تشجيع االبداعات‪.‬‬ ‫‪7‬‬

‫‪M3‬‬ ‫المجموع‬ ‫‪3.589‬‬ ‫‪1.118‬‬ ‫‪1.261‬‬

‫‪32‬‬
 ‫الشكل(‪ )2‬المتوسط واالنحراف المعياري ومعامل االختالف تقويم االداء‬

‫ثالثا‪:‬تحليل عالقات االرتباط بين المتغيرات‬

‫يبين الجدول(‪ )5‬عالقات االرتباط بين المتغيرات المستقلة والمعتمدة لمفردات العينة خالل فترة الدراسة وعلى الشكل االتي‪:-‬‬

‫‪1-‬المتغير المستقل الهيكل التنظيمي واالداري‪: ) ( A‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير الهيكل التنظيمي واالداري‬
‫أ‪-‬‬ ‫وبين ‪:‬‬
‫المتغيرالمستقل الثاني مركز المسؤولية ( ‪ )B‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**933.‬وبمستوىمعنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يعني ان هنالك ارتباطا جيدا بين المتغيرين ‪.‬‬

‫ب‪-‬المتغيرالمستقل الثالث مجال نظام الموازنات التخطيطية‪ ))C‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*322.‬وبمستوى‬
‫معنوية (‪ )% 1,15‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫ج‪-‬المتغيرالمستقل الرابع مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط ‪ ))D‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)*322.‬وبمستوى‬
‫معنوية (‪ )%1,15‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫د‪ -‬المتغيرالمستقل الخامس مجال تقارير االداء ‪ ))E‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**020.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا وبدرجة متوسطة بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪33‬‬
‫ه‪ -‬المتغيرالمستقل السادس مجال نظام الحوافز ‪ ) )F‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)( ‪ )1*344.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,15‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‬

‫و‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**291.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا وبدرجة جيدة بين الهيكل التنظيمي واالداري والمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫ز‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)( ‪ )1)**421.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يؤكد وجود عالقة ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫ح ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*414.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,15‬وهذا يعني‬
‫وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫ط‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**405.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني‬
‫وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‬

‫‪2-‬المتغير المستقل مركز المسؤولية‪: ) ( B‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير مركز المسؤوليةوبين ‪:‬‬

‫أ‪-‬المتغيرالمستقل الثالث مجال نظام الموازنات التخطيطية‪ ))C‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**011.‬وبمستوى‬
‫معنوية (‪ )% 1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪ ))D‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪)1)**430.‬‬ ‫ب‪-‬المتغيرالمستقل الرابع مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط‬
‫وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫ج‪ -‬المتغيرالمستقل الخامس مجال تقارير االداء ‪ ))E‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**221.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا وبدرجة جبدة بين المتغيرين‪.‬‬

‫د‪ -‬المتغيرالمستقل السادس مجال نظام الحوافز ‪ ) )F‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*321.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,15‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‬

‫ه‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**925.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا وبدرجة جيدة بين الهيكل التنظيمي واالداري والمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫و‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**524.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطا بينالمتغيرين‪.‬‬

‫‪34‬‬
‫ز ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ ) 1)**501.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يعني وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫ح‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)**013.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‬

‫جدول(‪ )14‬عالقات االرتباط بين المتغيرات‬

‫المتغير‬ ‫‪A‬‬ ‫‪B‬‬ ‫‪C‬‬ ‫‪D‬‬ ‫‪E‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪X‬‬ ‫‪Y1‬‬ ‫‪Y2‬‬ ‫‪Y‬‬

‫‪A‬‬ ‫‪1.000‬‬

‫‪B‬‬ ‫**(‪.833‬‬
‫‪1.000‬‬
‫)‬

‫‪C‬‬ ‫**(‪.600‬‬
‫)*(‪.399‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫)‬

‫‪D‬‬ ‫**(‪.436‬‬ ‫**(‪.730‬‬

‫)*(‪.327‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫)‬ ‫)‬

‫‪E‬‬ ‫**(‪.626‬‬ ‫**(‪.720‬‬ ‫**(‪.557‬‬ ‫**(‪.580‬‬

‫‪1.000‬‬
‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬

‫‪F‬‬ ‫**(‪.525‬‬
‫)*(‪.344‬‬ ‫)*(‪.320‬‬ ‫‪.013‬‬ ‫‪.208‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫)‬

‫‪X‬‬ ‫**(‪.781‬‬ ‫**(‪.875‬‬ ‫**(‪.741‬‬ ‫**(‪.691‬‬ ‫**(‪.864‬‬ ‫**(‪.438‬‬

‫‪1.000‬‬
‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬

‫‪Y1‬‬ ‫**(‪.491‬‬ ‫**(‪.594‬‬ ‫**(‪.449‬‬ ‫**(‪.722‬‬ ‫**(‪.529‬‬ ‫**(‪.642‬‬

‫)*(‪.354‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬

‫‪Y2‬‬ ‫**(‪.560‬‬ ‫**(‪.637‬‬ ‫**(‪.484‬‬ ‫**(‪.565‬‬ ‫**(‪.718‬‬

‫)*(‪.414‬‬ ‫)*(‪.355‬‬ ‫)*(‪.384‬‬ ‫‪1.000‬‬
‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬

‫‪Y‬‬ ‫**(‪.465‬‬ ‫**(‪.603‬‬ ‫)*(‪.356‬‬ ‫**(‪.450‬‬ ‫**(‪.726‬‬ ‫**(‪.550‬‬ ‫**(‪.624‬‬ ‫**(‪.935‬‬ ‫**(‪.905‬‬ ‫‪1.000‬‬

‫‪35‬‬
 ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬ ‫)‬

‫‪3-‬المتغير المستقل مجال نظام الموازنات التخطيطية‪: ) (C‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير مجال نظام الموازنات‬
‫التخطيطية وبين ‪:‬‬

‫‪.‬‬

‫أ‪-‬المتغيرالمستقل الرابع مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط ‪ ))D‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ ))**231.‬وبمستوى‬
‫معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‪.‬‬

‫ب‪ -‬المتغيرالمستقل الخامس مجال تقارير االداء ‪ ))E‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**552. .‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا وبدرجة جبدة بين المتغيرين‪.‬‬

‫ج‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**021.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا وبدرجة جيدة بين مجال نظام الموازنات التخطيطيةوالمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫د‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*354.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,15‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطا بينالمتغيرين‪.‬‬

‫ه ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*355.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,15‬وهذا يعني‬
‫وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫و‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ )) (Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)*350.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‬

‫))‪:D‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير مجال تقويم االداء‬ ‫‪4-‬المتغير المستقل تقويم االداء ومقارنته بالمخطط‬
‫ومقارنته بالمخطط وبين ‪:‬‬

‫أ‪ -‬المتغيرالمستقل الخامس مجال تقارير االداء ‪ ))E‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**591.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )%1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا وبدرجة جبدة بين المتغيرين‪.‬‬

‫ج‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**021 .‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا وبدرجة جيدة بين مجال تقويم االداء ومقارنته بالمخطط والمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫‪36‬‬
‫د‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**442 .‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطا بينالمتغيرين‪.‬‬

‫ه ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)*394.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,15‬وهذا يعني‬
‫وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫و‪ -‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)**451.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‬

‫‪5-‬المتغير المستقل مجال تقارير االداء ))‪:E‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير مجال تقارير االداء وبين ‪:‬‬

‫أ‪ -‬المتغيرالمستقل السادس مجال نظام الحوافز ‪ ) )F‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**525.‬وبمستوى معنوية‬
‫(‪ )% 1,11‬وهذا يعني ان هنالك ارتباطا بين المتغيرين‬

‫ب‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**904.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا وبدرجة جيدة بين مجال تقارير االداء والمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫ج‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**222.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطاجيدة بين المتغيرين‪.‬‬

‫د ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**032.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يعني وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫ه‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)**220.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‬

‫‪6-‬المتغير المستقل مجال نظام الحوافز ) )‪ :F‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير مجال نظام الحوافز وبين ‪:‬‬

‫أ‪-‬المتغير المستقل الكلي ‪ ) )X‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب)‪ )1)**439.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني ان‬
‫هنالك ارتباطا بين مجال نظام الحوافز والمتغير الكلي الذي يمثل المتوسط العام‪.‬‬

‫ب‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**522.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطاجيدا بينالمتغيرين‪.‬‬

‫‪37‬‬
‫ج ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**494.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يعني وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫د‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)**551.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫‪6-‬المتغير المستقل الكلي ) )‪ :X‬اذ يبين الجدول(‪ )14‬عالقة االرتباط بين المتغير المستقل الكلي وبين ‪:‬‬

‫أ‪ -‬المتغير المعتمد(الكفاءة) (‪ )1Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**042.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يؤكد‬
‫وجود عالقة ارتباطاجيدا بينالمتغيرين‪.‬‬

‫ج ‪ -‬المتغير المعتمد(الفاعلية) (‪ )2Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب) ‪ )1)**505.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا‬
‫يعني وجود عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫د‪-‬المتغير المعتمد (االداء‪ ))(Y‬إذ بلغ معامل االرتباط (سبيرمان للرتب‪ )1)**024.‬وبمستوى معنوية (‪ )%1,11‬وهذا يعني وجود‬
‫عالقة ارتباط بين المتغيرين‪.‬‬

‫وعلى اساس ذلك يمكن اثبات الفرضيات من خالل وجود عالقة ارتباط بين المتغيرات المستقلة والمعتمدة ورفض فرضيات العدم‪.‬‬

‫رابعا‪:‬تحليل تاثير المتغيرات المستقلة في المعتمدة‬

‫‪-1‬تاثير المتغيرات المستقلة على المتغير المعتمد الكفاءة‬

‫بين الجدول (‪ ) 15‬ان التأثير المعنوي للمتغيرات المستقلة المتمثلة بمجاالت تطبيق محاسبة المسؤولية في المتغير التابع المتمثل‬
‫بالكفاءة ‪Effictviness‬من خالل معامل االرتباط ((‪ R‬الذي بلغ (‪ )1,245‬ومعامل التحديد(‪ )²R‬إذ بلغ (‪ )1,554‬مما يعني ان‬
‫نسبة (‪ )% 55‬من التغير في كفاءة المؤسسة كان سببها المتغير المستقل تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية خالل فترة البحث ‪.‬‬
‫وتدعم قيمة (‪ )F‬المحتسبة البالغة (‪ **)4,229‬مما يعني ان العالقة معنوية في األنموذج عند مستوى ثقة (‪ .)1,11‬إما قيم (‪)B‬‬
‫فقد تشير إلى إن التغيير في المستقل بوحدة واحدة ينعكس بمقدار هذه القيم على اهداف المؤسسة ‪ .‬والتي تعني مقدار الميل في‬
‫النموذج كما في الجدول (‪ )15‬وتشير قيمة (‪ )a‬الى قيمة المتغير التابع عندما تكون قيمة المتغير المستقل مساوية للصفر‪ .‬وقد جاء‬
‫هذا التأثير متوافقاً مع طروحات تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية ودورها في االداء ‪.‬‬

‫جدول(‪ )15‬تاثير المتغيرات المستقلة في المتغير المعتمد (الكفاءة)‬

‫المتغير المعتمد‪:‬االهداف المالية‬

‫المتغير المستقل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R²‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪38‬‬
 ‫‪.1‬مجال الهيكل التنظيمي االداري (‪)A‬‬ ‫**‪4.978‬‬ ‫‪.123‬‬ ‫‪.095‬‬

‫‪.2‬مركز المسؤولية()‪B‬‬ ‫‪.378‬‬ ‫‪.190‬‬

‫‪.3‬مجال نظام الموازنات التخطيطية (‪)C‬‬ ‫‪-.204‬‬ ‫‪-.067‬‬

‫‪0.745‬‬ ‫‪0.554‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪.4‬مجال تقويم االداء ومقارنتة بالمخطط(‪)D‬‬ ‫‪-.076‬‬ ‫‪-.026‬‬

‫‪.5‬مجال تقاير االداء (‪)E‬‬ ‫‪.930‬‬ ‫‪.351‬‬

‫‪.0‬مجال نظام الحوافز (‪)F‬‬ ‫‪.999‬‬ ‫‪.339‬‬

‫‪ -2‬تاثير المتغيرات المستقلة المتغير المعتمد الفاعلية‪:‬‬

‫بين الجدول (‪ ) 10‬ان التأثير المعنوي للمتغيرات المستقلة المتمثلة بمجاالت تطبيق محاسبة المسؤولية في المتغير التابع المتمثل‬
‫بالفاعلية ‪Efficiency‬من خالل معامل االرتباط ((‪ R‬الذي بلغ (‪ )0121.‬ومعامل التحديد(‪ )²R‬إذ بلغ (‪ )1,309‬مما يعني ان‬
‫نسبة (‪ )% 32‬من التغير في فاعلية المؤسسة كان سببها المتغير المستقل تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية خالل فترة البحث ‪.‬‬
‫وتدعم قيمة (‪ )F‬المحتسبة البالغة (*‪ )2,334‬مما يعني ان العالقة معنوية في األنموذج عند مستوى ثقة (‪ .)1,15‬إما قيم (‪ )B‬فقد‬
‫تشير إلى إن التغيير في المستقل بوحدة واحدة ينعكس بمقدار هذه القيم على اهداف المؤسسة ‪ .‬والتي تعني مقدار الميل في النموذج‬
‫كما في الجدول (‪ )10‬وتشير قيمة (‪ )a‬الى قيمة المتغير التابع عندما تكون قيمة المتغير المستقل مساوية للصفر‪ .‬وقد جاء هذا‬
‫التأثير متوافقاً مع طروحات تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية ودورها في االداء ‪.‬‬

‫جدول‪ )10‬تاثير المتغيرات المستقلة في المتغير المعتمد (الفاعلية)‬

‫المتغير المعتمد‪:‬االهداف المالية‬

‫المتغير المستقل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R²‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪.1‬مجال الهيكل التنظيمي االداري (‪)A‬‬ ‫‪1.211‬‬ ‫‪1.087‬‬

‫‪1.263‬‬
‫‪.2‬مركز المسؤولية()‪B‬‬ ‫‪.739‬‬
‫‪.647‬‬
‫‪.3‬مجال نظام الموازنات التخطيطية (‪)C‬‬ ‫‪0.607‬‬ ‫‪0.368‬‬ ‫‪*2.334‬‬ ‫‪.495‬‬ ‫‪.247‬‬
‫‪1.407‬‬
‫‪.4‬مجال تقويماالداءومقارنتة بالمخطط(‪)D‬‬ ‫‪.192‬‬
‫‪1.353‬‬

‫‪.5‬مجال تقاير االداء (‪)E‬‬ ‫‪-1.001‬‬ ‫‪.617‬‬

‫‪39‬‬
 ‫‪.0‬مجال نظام الحوافز (‪)F‬‬ ‫‪.533‬‬

‫‪-3‬تاثير المتغيرات المستقلة في المغير المعتمد االداء‬

‫بين الجدول (‪ ) 12‬ان التأثير المعنوي للمتغيرات المستقلة المتمثلة بمجاالت تطبيق محاسبة المسؤولية في المتغير التابع المتمثل‬
‫باالداء ‪ Performance‬من خالل معامل االرتباط ((‪ R‬الذي بلغ (‪ )1,219‬ومعامل التحديد(‪ )²R‬إذ بلغ (‪ )1,515‬مما يعني ان‬
‫نسبة (‪ )% 52‬من التغير في اداء المؤسسة كان سببها المتغير المستقل تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية خالل فترة البحث ‪.‬‬
‫وتدعم قيمة (‪ )F‬المحتسبة البالغة (‪ )**4,255‬مما يعني ان العالقة معنوية في األنموذج عند مستوى ثقة (‪ .)1,11‬إما قيم (‪)B‬‬
‫فقد تشير إلى إن التغيير في المستقل بوحدة واحدة ينعكس بمقدار هذه القيم على اداء المؤسسة ‪ .‬والتي تعني مقدار الميل في‬
‫النموذج كما في الجدول (‪ )12‬وتشير قيمة (‪ )a‬الى قيمة المتغير التابع عندما تكون قيمة المتغير المستقل مساوية للصفر‪ .‬وقد جاء‬
‫هذا التأثير متوافقاً مع طروحات تطبيق مجاالت محاسبة المسؤولية ودورها في االداء ‪.‬‬

‫وعلى اساس ذلك يمكن اثبات الفرضيات من خالل وجود تأثير للمتغيرات المستقلة في المعتمدة ورفض فرضيات العدم‬

‫جدول(‪ )12‬تاثير المتغيرات المستقلة في المتغير المعتمد (االداء)‬

‫المتغير المعتمد‪:‬االهداف المالية‬

‫المتغير المستقل‬ ‫‪R‬‬ ‫‪R²‬‬ ‫‪F‬‬ ‫‪A‬‬ ‫‪T‬‬ ‫‪B‬‬

‫‪ .1‬مجال الهيكل التنظيمي االداري (‪)A‬‬ ‫**‪4.255‬‬ ‫‪.798‬‬ ‫‪.591‬‬

‫‪ .2‬مركز المسؤولية ()‪B‬‬ ‫‪.962‬‬ ‫‪.465‬‬

‫‪ .3‬مجال نظام الموازنات التخطيطية (‪)C‬‬ ‫‪.285‬‬ ‫‪.090‬‬

‫‪0.718‬‬ ‫‪0.515‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪ .4‬مجال تقويم االداء ومقارنتة بالمخطط(‪)D‬‬ ‫‪.260‬‬ ‫‪.083‬‬

‫‪ .5‬مجال تقاير االداء (‪)E‬‬ ‫‪1.338‬‬ ‫‪.484‬‬

‫‪ .0‬مجال نظام الحوافز (‪)F‬‬ ‫‪1.341‬‬ ‫‪.436‬‬

‫المبحث الرابع‪ :‬االستنتاجات والتوصيات‬

‫‪41‬‬
‫يتم في هذا المبحث تناول االستنتاجات المستنبطة من اإلطار النظري والعملي للدراسة والتي في‬
‫ضوئها سيتم تقديم مجموعة من التوصيات لالستفادة من االتجاه الذي كشفته نتائج الدراسة ‪ ،‬وضمن‬
‫فقرتين‪-:‬‬

‫اوال‪ :‬االستنتاجات‬

‫من خالل استعراض األدبيات اإلدارية التي أتيحت للباحث االطالع عليها في اإلطار والعملي النظري يتضح اآلتي ‪:‬‬
‫‪ . 1‬ان نظام محاسبة المسؤولية يحدد لالدارة العليا مركز المسؤولية الناجح ومركز المسؤولية الفاشل وبالتالي يمكن اتخاذ القرار‬
‫المالئم للشركة عن طريق تجميع البيانات وحصرها لمراكز المسؤولية وبالتالي مقارنتها مع المعايير الموضوعة‪.‬‬
‫‪. 2‬تمكن تقارير االداء التي تعد لكل مركز مسؤولية تمكن االدارة من التعرف على كفاءة ادارة مركز المسؤولية في استخدام‬
‫النظم الكفوءة والقدرة على تخفيض التكاليف وبالتالي تحقيق عائد مناسب للمؤسسة‪.‬‬
‫‪.3‬اظهرت نتائج البحث تاثير الخصائص النوعية الفراد العينة على االداء المسمى الوظيفي والمؤهل العلمي والتخصص والخبرة‪.‬‬
‫‪.4‬يؤثر الهيكل التنيظيمي واالداري الواضح على كفاءة وفاعلية المنظمة ‪.‬‬
‫‪.5‬يوجد اهتمام في تحديد اختصاصات ومسؤوليات مراكز المسؤولية في المنظمة‬
‫تبعا لمراكز المسؤولية‬
‫‪.0‬اهتمام المؤسسة في تحديد معايير األداء لكل مركز مسؤولية مع أهداف المنظمة وتبويب اإليرادات ً‬
‫‪ . 2‬بينت النتائج ان التقارير تؤدي إلى سهولة االتصال بين المستويات اإلدارية مع ذلك قصور في اعداد تقارير األداء على أسس‬
‫علمية وبشكل واضح وسهل الفهم بحيث يمكن لإلدارة من دراستها بسهولة‪.‬‬
‫‪ .9‬اتضح من النتائج بان المؤسسة ال تهتم بالمقترحات المقدمة من االفراد لتخفيض التكاليف العمليات واداء الخدمة للزبائن‪.‬‬

‫ثانيا‪:‬التوصيات ‪:‬‬
‫من خالل االستنتاجات التي تم التوصل اليها تم تقديم التوصيات االتية التي يمكن للمؤسسات الصحية االخذ بها لتطوير ادائها‬
‫والتي تخص مجاالت محاسبة المسوؤولية‪-:‬‬

‫‪.1‬ضرورة االهتمام بموضوع ‪,‬أهمية تطبيق نظام محاسبة المسؤولية في المؤسسات الصحية وخاصة من حيث عمليات التخطيط‬
‫والرقابة وتقويم األداء‪.‬‬
‫‪ .2‬االهتمام بتوفير تحديد دقيق ومفصل وواضح للهيكل التنظيمي للمستويات االدارية كافة‪.‬‬
‫‪.3‬ضرورة التاكيد على تطبيق نظام محاسبة التكاليف من خالل األسس العلمية الصحيحة ‪ ،‬بحيث يحقق هذا النظام عملية تبويب وتصنيف‬
‫التكاليف على مستوى مراكز المسؤولية ‪ ،‬وكذلك يمكن من قياس األداء الفعلي قبل مقارنته باألداء المخطط بصورة سليمة ‪.‬‬
‫‪.4‬العمل على تطبيق نظام الموازنات التخطيطية على مستوى مراكز المسؤولية على حدة ‪ ،‬كي يمكن تقويم األداء وتحليل االنحرافات وتحديد‬
‫المتسببين فيها كل في مركزه والعمل على تجاوز التطبيق‬
‫الخاطئ لهذا النظام من خالل مقارنة األداء الفعلي للفترة الجارية بالنتائج الفعلية‬
‫‪ .5‬التاكيد على عملية إعداد التقارير الرقابية ومتابعتها ‪ ،‬واالهتمام بالعمل على تطبيق نظام تقارير متكامل‪.‬‬

‫‪41‬‬
 ‫‪ . 6‬ضرورة تدريب وتطوير العاملين المسوؤولين على إعداد الموازنات التخطيطية وفي صياغة معايير التكاليف واإليرادات وفي إعداد نظام‬
‫تقارير األداء‬
‫‪ .2‬االهتمام بمتابعة االنحرافات وتحديد اسبابها التي تحصل في مراكز المسؤولية ومعالجتها‬
‫‪ .9‬ضرورة التفاعل واالتصال بين العاملين في كافة المستويات والسماع الى المقترحات والمشاركة في الق اررات الالزمة لمعالجة المشكالت‪.‬‬
‫‪ .2‬االستفادة من التقنيات العلمية والمعرفية لزيات المهارات والقدرات لمواكبة التحديات والظروف المتغيرة في البيئة‪.‬‬
‫‪ .11‬التاكيد على التعاون بين المؤسسات الصحية واالكاديمية والبحثية لالستفادة من العلوم المتطورة في مجاالت المعرفة لتعزيز االداء‪.‬‬

‫المصادر‬

‫اوال‪:‬القران الكريم‬

‫ثانيا‪ :‬المصادر العربية‬

‫‪ .1‬أبونصار‪،‬محمد‪ .) 2115 ( ،‬المحاسبةاإلدارية ‪.‬الطبعةالثانية‪،‬داروائلللنشر‪،‬عمان‪،‬األردن‬

‫‪.2‬الخطيب‪ ،‬سمير كامل‪( ،‬قياس دور المقارنة المرجعية في تحسين األداء المنظمي‪ -‬دراسة حالة مع نموذج مقترح) أطروحة دكتوراه‬
‫في إدارة األعمال (غير منشورة)‪ ،‬كلية اإلدارة واالقتصاد‪ ،‬الجامعة المستنصرية‪.2112 ،‬‬

‫‪.3‬الرزوي‪ ,‬ديالال جمبل‪ )2112(,‬مقوماتتطبيقمحاسبةالمسؤوليةفيالشركاتالصناعيةفيقطاعغزة‪,‬رسالة ماجستير ‪,‬الجامعة السالمية ‪ ,‬غزة‬

‫‪,‬فلسطين‬

‫‪2111,‬‬ ‫محمد‬ ‫نصار‪,‬‬ ‫وابو‬ ‫والدبعي‪,‬مامون‬ ‫فالح‬ ‫‪,‬فاتنة‬ ‫‪.4‬الغرايبة‬

‫"مدىتطبيقمقوماتمحاسبةالمسؤوليةفيالشركاتاألردنيةالمساهمةالعامةالصناعيةوأثرهفيربحيةالشركةوكفاءتهاالتشغيلية‬
‫ية‪،‬المجلد ‪، 39‬العدد ‪1، 2111‬‬
‫ّ‬ ‫‪,‬دراسات‪،‬العلوماإلدار‬

‫‪ .5‬الفضل‪،‬مؤيد‪،‬وشعبان‪،‬عبدالكريم‪،‬المحاسبةاإلداريةودورهافيترشيدالق ارراتفيالمنشأة‪ .‬عمان‪:‬دارزهرانللنشر‪.2113 ،‬‬

‫‪.0‬المحياوي‪ ,‬قاسم نايف علوان (إدارة الجودة في الخدمات ‪ :‬مفاهيم وعمليات وتطبيقات ) الطبعة األولى‪,‬عمان‪ ,‬دار الشروق للنشر‬
‫والتوزيع‪2110,‬‬

‫‪ .2‬الهيتي‪،‬خالدعبدالرحيم‪ .) 2113 ( ،‬إدارةالمواردالبشرية‪ .‬الطبعةاألولى‪،‬داروائلللنشر‪ .،‬عمان‪،‬األردن‪،‬ص ‪.255‬‬

‫‪ .9‬جوده ‪,‬واخرون‪ ,)2112(,‬مدىتطبيقمحاسبةالمسؤوليةفيالفنادقاألردنية ‪-‬دراسةميدانية‪ ,‬مجلةالزرقاءللبحوثوالدراساتاإلنسانية ‪-‬‬

‫المجلدالتاسع ‪ -‬العددالثاني‪.‬‬

‫‪42‬‬
‫‪.2‬زامل‪،‬أحمدمحمد‪ .) 2111 ( ،‬المحاسبةاإلداريةمعتطبيقاتبالحاسباآللي ‪ .‬الجزءالثاني‪،‬معهد‪ .‬اإلدارةالعامة‪،‬الرياض‪،‬السعودية‪،‬ص‬
‫‪512‬‬

‫‪.11‬زيدان‪،‬جمالغانم‪ .) 1222 ( ،‬إعدادوكتابةالتقاريراإلدارية‪ .‬الطبعةاألولى‪،‬دارالجيل‪،‬بيروت‪،‬لبنان‪،‬ص ‪12‬‬

‫‪.11‬زويلف‪ ،‬مهدي حسن‪ ) 1222( ،‬واألساليب واالستشارات اإلدارية‪ .‬الطبعةاألولى ‪ ،‬عمان‪،‬‬

‫محاسبةالمسؤوليةفيالمستشفياتاألردنية–دراسةميدانية‪.‬‬ ‫تطبيق‬ ‫)‪.‬‬ ‫‪2114‬‬ ‫(‬ ‫‪،‬‬ ‫احمد‬ ‫هانوليد‬ ‫صيام‪،‬نيل‬ ‫‪.12‬‬
‫رسالةماجستيرغيرمنشورة‪،‬جامعة‪،‬اليرموك‪،‬إربد‪،‬األردن‪،‬ص‪. – 30‬‬

‫‪.13‬مكي‪ ,‬سالم توفيق ‪ )2112(,‬مدى تطبيق نطام محاسبة المسؤولية في الشركات االهلية الفلسطينية ‪ ,‬رسالة ماجستير ‪ ,‬الجامعة‬
‫االسالمية غزه ‪ ,‬فلسطين‬

‫‪ .14‬ميده ‪ ,‬ابراهيم عمر‪ 2113 (( ,‬مجلة جامعة دمشق – المجلد ‪ – 12‬العدد الثاني‬

‫‪ 15‬هيتجر‪ ،‬ليتراي‪ ،‬ماتولتشسيرج ‪ ) 2111 ( ،‬المحاسبة اإلدارية ‪ .‬ترجمة أحمد حجاج ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬دار المريخ ‪ ،‬الرياض ‪،‬‬
‫السعودية ‪ ،‬ص ‪52 4‬‬

‫‪.10‬االنترنيت ‪ ,‬عبدالمطلب ‪ ,‬ندى والربيعي‪ ,‬جبار جايم(‪)2115‬دور نظام محاسبة المسؤولية في قياس كفاءة المستويات االدارية‬
‫المختلفة‬

‫ثالثا‪ :‬المصادر االجنبية‬

‫‪17.Al Dahiree,J.(2003).Construction of Simulation model to improve the performance of Precast‬‬

‫‪cocerete factory. A thesis to the college of engineering, Baghdad University‬‬

‫‪18.Carnegie, G. D. and Napier, C.J., 2010. Traditional accountants and businessprofessionals:‬‬

‫‪Portraying the accounting profession after Enron. Accounting, Organizations and Society, 35(3),‬‬
‫‪pp.360-376‬‬

‫‪19.Deegan, C. (2006), Financial Accounting Theory, McGraw-Hill Australia, Sydney‬‬

‫‪20.Idowu ,S.O, W.L. Filho (eds.), (2009) Professionals’ Perspectives of Corporate Social 11.‬‬
‫‪esponsibility, DOI 10.1007/978-3-642-02630-0_2,Springer-Verlag Berlin Heidelberg.‬‬
‫‪43‬‬
 21.Jones,O.and Macpherson,A.(2006).Inter-organization learning and strategic renewal.

22. Horngren, C. T., S. Datar, and G. Foster. 2006. Cost accounting, a managerial emphasis.
New Jersey, Prentice Hall Inc. 12th ed

23.Gerald, F. Morris, (1995). Owning the Numbers. CFO, Vol.11, Issue 3, March PP 72-7618

24.Cudi T. Gürsoy (1999). Yönetim ve Maliyet Muhasebesi (2th Ed.). Beta Yayınları, İstanbul,
p593..

25. Charles T. Horngren (1984). Introduction to Management Accounting (6th Ed.). Prentice Hall,
Inc, U.S.A., p. 244

26. Metin(2014) Centrifugal Administration And Responsibility Accountin System In Businesses The
Clute Institute International Academic Conference Munich, Germany.

27.Molina,C.& Callahan,J.(2010).Fostering Organizational Performance:The Role of Journal of

Management Development, Vol. 29, No.1

28.Nalan Akdoğan. (2003). Tek Düzen Muhasebe Sisteminde Maliyet Muhasebesi Uygulamaları,
GaziKitapevi. Ankara, p. 615

29.Norreklit, H., Baldvinsdotir, G., Burns, J. and Scapens, R., 2009. The image ofaccountants:
from bean counters to extreme accountants. Accounting, Auditing and Accountability Journal, 22(6),
pp.858-882.

30.Simons, R. 2000. Performance measurement and control systems for implementing strategy,
Text, and Cases. New Jersey, Prentice Hall.

31. Schermerhorn,F&Gohnfeet,A.(2000).Organizational Behavriour"Jons,Inc.,Seventh Edition

in SMEs:entending the framework,Long Range Plannig,Vol.32,pp155-75

32.Tapinos E ., Dyson R ., Medow S (the Impact of Performance Measurement in Strategic

planning “ International Journal of Productivity and Performance Management) Vol . 54 No . 5 / 6
., 2005

44
33.Wheelen,Thomas,L.,& Hunger,J.(2000):Strategic management,7ed, prentice– Hall, inc.,Printed
in the United states of America

45