Tema 3. L'Organització I La Direcció A L'empresa

27/10/21 19:32 TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA
TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1. L'estructura organitzativa
En una empresa integrada per poques persones pot ser relativament fàcil coordinar les activitats que s'han de dur a terme, però a mesura que la
dimensió de l'empresa creix, la complexitat d'aquesta coordinació augmenta extraordinàriament.
Per aconseguir que el funcionament de tots els elements de l'empresa s'integri cap a l'assoliment dels seus objectius, es fa necessari establir una
determinada organització.
L'organització de l'empresa consisteix en el disseny i el manteniment d'un sistema de funcionament basat en:
la definició de les tasques que s'han de fer

les persones que les han de fer
les relacions que hi ha d'haver entre elles
els processos de control que permetin verificar la consecució dels objectius proposats
D'altra banda, com que l'empresa és en definitiva un grup humà, s'estableixen entre els seus membres relacions que potser no estaven previstes en
l'estructura organitzativa.
És per això que s'ha de distingir entre organització formal i organització informal.
https://ioc.xtec.cat/campus/mod/book/tool/print/index.php?id=982332&chapterid=346336 1/1

1.1. Organització formal i organització informal

Perquè hi pugui haver coordinació entre tots els membres d'una organització, és necessària l'existència d'una estructura organitzativa coneguda per
tots que determini clarament les funcions, l'autoritat i responsabilitat de cadascun, així com els canals de comunicació de la informació entre els
membres. Tot això constitueix l'organització formal de l'empresa.
Malgrat això, cal dir que les persones es poden relacionar també al marge d'aquests mecanismes formals perquè tenen interessos compartits al marge
de l'empresa (per exemple, els agrada un esport i el practiquen junts), perquè interaccionen dintre de l'organització formal (per exemple, treballen al
mateix departament, tenen horaris similars...) o per altres moltes possibles raons. En altres paraules, constitueixen una organització informal.
Formal: és l'estructura conscientment dissenyada on

estan descrites totes les tasques que ha de realitzar una
persona amb la determinació de quina responsabilitat té,
com i davant de qui ha de respondre i quina autoritat té.
Implica que cada persona sàpiga quines tasques ha de fer,

com fer-les, a qui ha d’obeir i a qui ha de manar
Organització
Informal: la que neix de manera espontània i natural

entre les persones que integren una organització formal
Per estalviar conflictes, és convenient que la direcció de l'empresa sigui conscient de l'existència de l'organització informal i sàpiga fer que la seva
dinàmica afavoreixi l'organització formal.
Comparació organització formal i informal
Organització formal Organització informal

Origen Dissenyada per la direcció Sorgeix de manera espontània
Planificats per aconseguir els Responen a interessos
Objectius
fins de l'empresa personals
Informal contra línies
Estructura Jeràrquica
jeràrquiques
Autoritat Clarament delimitada Exercida per líders carismàtics
Representació gràfica Organigrames No en té
Canvis constants en funció dels
Duració Canvi planificat i no constant
interessos del membres
Molt variats: transmetre
Aconseguir objectius marcats
Finalitat informacions, rumors,
per organització formal
opinions, idees.

1.2. Teories sobre l'organització del treball

Donada l'especial importància de l'element humà a l'empresa, convé conèixer l'evolució històrica de com ha estat considerat aquest element dintre de
l'estructura organitzativa de l'empresa.
A l'Edat Mitjana, el treball era artesanal i en tallers estaven formats pel mestre artesà i algun aprenent. És a partir de la Revolució Industrial, amb
cada vegada més obrers dintre d'una planta de producció, quan neix el veritable interès per l'organització del treball.
Des de llavors han existit diferents escoles de pensament sobre quina havia de ser la manera d'organitzar el factor humà dintre de l'empresa.
Totes busquen la manera d'optimitzar el funcionament de l'empresa a partir del paper que, dins d'aquesta, han de tenir els empleats.
ESCOLA ORIGEN PRINCIPALS CARACTERÍSTIQUES
L'enginyer nord-americà Frederick Taylor és considerat un dels

primers pensadors de l'organització del treball. A la seva obra
“Principis d’administració científica” (1911), dóna els primers passos
del pensament administratiu i avui el seu llegat és considerat com a
una referència obligatòria ja que, malgrat el pas del temps, les seves
aportacions resulten de gran actualitat.
Frederick Taylor
La gran aportació de Taylor va ser el desenvolupament d'una Direcció
Direcció científica
(1856-1915) científica del treball racionalitzant el treball dividint-lo en feines

simples, tenint en compte els temps, les demores, els moviments, les
operacions, els responsables i les eines, amb l'objectiu de augmentar
la productivitat.
Basant-se en les seves idees, Henry Ford va aplicar la cadena de

muntatge a la indústria del automòbil.
Henri Fayol va desenvolupar una teoria administrativa molt valorada

en la seva època, basada en tres aspectes fonamentals:
La divisió del treball
Teoria Henri Fayol
L'aplicació d'una estructura jerarquitzada de forma piramidal a
administrativa
(1841-1925) l'empresa
La formulació de criteris tècnics que han d'orientar la funció
administrativa
Les crítiques al taylorisme (monotonia en el treball, fatiga dels

treballadors, poca motivació...) van donar lloc a l'aparició de nous
punts de vista més basats en la importància de les relacions humanes
en el treball.
Les principals crítiques van venir de la mà del sociòleg i psicòleg

australià Elton Mayo i els seus col·laboradors. Amb els seus
experiments a la planta de Hawthorne de la companyia Western
Electric l'any 1929, va demostrar que els canvis en il·luminació,
períodes de descans, reducció de jornada de treball i sistemes
Elton Mayo
d’incentius no variaven substancialment la productivitat.
Relacions humanes
(1880-1949)
El que van constatar va ser que l’augment de la productivitat està
relacionat amb factors com:
La motivació dels empleats

El sentiment de pertinença a un grup de treball
L'existència de una direcció capaç d’entendre el comportament
humà, especialment el comportament en grup
En resum, aquesta escola va substituir els models mecànics per altre

que considera els sentiments, les actituds i les motivacions de les
persones
Centren el protagonisme en la creativitat, el saber i el voler fer (gestió de competències)

Busquen augmentar l'autonomia i responsabilitat dels treballadors, impulsant la seva
motivació
Escoles actuals
Veuen fonamental gestionar la transmissió del coneixement dintre de l'organització
Ampliarem les idees de les escoles actuals al Tema 5: Els recursos humans

1.3. Els organigrames

L'organització formal d'una empresa es pot representar gràficament mitjançant un organigrama.
Un organigrama és la representació gràfica de l'estructura formal d'una empresa i de les seves funcions, dels nivells d'autoritat i dels canals de
transmissió d'informació
Perquè un organigrama sigui útil ha de tenir les següents característiques:
fàcilment comprensibles
presentar els elements importants de l'empresa
incloure la denominació específica de cada unitat representada
mostrar correctament la jerarquia existent a l'empresa
Tipus d'organigrama
pretenen donar una visió general de l'empresa, només presenten les

Informatius
grans unitats
segons la finalitat
mostren totes les unitats de l'empresa i les relacions entre ells. És

D'anàlisi
molt detallat
Generals
mostren tota l'estructura de l'empresa
segons l'extensió
De detall presenten només una part en concret
presenten només quines són les diverses unitats que componen

Estructurals
l'empresa
segons el contingut
Funcionals mostren, a més, quines són les seves funcions
De personal inclouen el nom i càrrec de cada persona
Horitzontals les unitats amb més autoritat es situen a l'esquerra
segons la forma Verticals les unitats amb més autoritat es situen a la posició superior
Circulars les unitats amb més autoritat es situen al centre
Organigrames segons la forma

1.4. Models organitzatius

Hi ha diferents models d'estructura organitzativa, entre els quals es poden destacar els següents:
model descripció avantatges

inconvenients
Basat en el principi de comandament: Simplicitatl’activitat que

cada persona es troba subordinada a un desenvl’activitat que Excessiva concentració d’autoritat
immediat superior. desenvolupenolupen Falta d’especialització per part dels
Lineal o Autoritat i àrees de responsabilitat ben caps, qua acumulen molta feina
jerarquic
Model vàlid per a empreses petites i definides Manca de flexibilitat
mitjanes, o empreses grans amb Claredat en la cadena de comandament Manca de motivació en els subordinats
processos productius simples. Rapidesa en la presa de decisions
Basat en l'existència d’especialistes que

es dediquen a una tasca concreta de L'empresa pot disposar d'especialistes
Els empleats poden rebre ordres de
l’activitat de l’empresa en tots els Els empleats es dediquen
més d’un cap. Si aquestes ordres són
Funcional departaments. exclusivament a la seva activitat
contradictòries es generen conflictes de
No és la jerarquia, sinó la especialitat
Els nivells inferiors estan connectats a convivència
la que promou les decisions
diversos caps.
Es basa en una estructura central Presa de decisions lenta, ja que s'ha de

jeràrquica que manté relacions consultar a l'staff
d'assessorament amb especialistes Permet la intervenció d’especialistes Risc de conflictes de convivència si els
En línia i (l'staff) que es dediquen a una tasca que assessoren diversos departaments assessors s'involucren en decisions que
staff
concreta de l’activitat de l’empresa en Un empleat només rep ordres d’un cap no els pertoquen
tots els departaments, però que no tenen L'assessorament suposa un cost
cap mena d'autoritat dins de addicional per a l’empresa
l'organització.
Es triga molt temps en prendre

Les decisions les prenen conjuntament decisions
els caps de diferents àrees o Les decisions es poden assumir millor
De vegades les decisions es prenen per
En comitè
departaments amb la finalitat d’obtenir perquè s’han pres des de diferents
compromisos o amistats
una visió global dels aspectes que poden òptiques per diverses persones
Poden sorgir problemes derivats de la
afectar la decisió presa. intervenció de més d’una autoritat
Propi d'empreses industrials, es basa en la

combinació de dues variables
Coordinació de totes les persones que
organitzatives: funcions i projectes.
intervenen en el projecte, tot i que

Organització flexible: pot variar segons
Matricial
Doble autoritat: el director funcional i el siguin d’àrees diferents
els projectes que es presentin
director del projecte.
Poden sorgir conflictes entre el director
funcional i el del projecte.
Temporalment limitat a la realització del
projecte concret.

2. La direcció i el lideratge
Des de la direcció de l'empresa s'administren els recursos de que disposa de la manera més adient per poder assolir els objectius empresarials
definits
Per exercir la direcció d'una empresa, o de qualsevol organització, cal tenir certa capacitat de lideratge, que es manifesta en les següents condicions o
qualitats personals:
Automotivació per a exercir el lideratge del grup
Capacitat de motivar els membres de l'organització
Habilitats socials: saber escoltar, dots de persuasió, assertivitat, empatia...
Flexibilitat i adaptabilitat als canvis en la situació de l'empresa
Coneixement de les característiques de l'activitat que desenvolupa l'empresa
També cal considerar la dimensió ètica del lideratge, ja que la manera d'actuar d'un líder es transmet a la resta de membres de l'organització, tant per
les coses bones com per les dolentes.
El filòsof austríac Karl Popper distingia entre dos tipus de lideratge:
El lideratge instrumental: el líder satisfà les necessitats instrumentals dels seus seguidors mitjançant el càlcul i l'optimització de processos. Per
exemple, un enginyer que treballa en el disseny d'un nou model d'automòbil
El lideratge carismàtic: basa el lideratge en el vincle emocional que l'uneix als seus seguidors. Com dèiem abans parlant de la dimensió ètica, el
lideratge carismàtic es pot exercir de forma positiva o negativa. Per exemple, un dirigent polític, un cap militar...
Finalment, direcció i lideratge no coincideixen de manera automàtica. Moltes vegades hi ha autèntics líders a les empreses que no tenen un lloc
directiu dintre de l'organització i, al contrari, hi ha directius d'empreses que no tenen capacitats personals de lideratge.

3. Els estils de direcció
Els psicòlegs nord-americans Ron Lippit i Robert White suggereixen tres estils de direcció purs, cadascun amb els seus avantatges i inconvenients.
Autoritari: Avantatges
Es basa en un estil dominant per part del líder la presa de decisions és ràpida
els directors generals estan permanentment
que pren la majoria de les decisions sense
motivats per quedar bé davant el líder
consultar a ningú i sense haver de justificar-les.
Inconvenients
El líder autoritari acostuma a exigir obediència i
li agrada supervisar personalment els el fet de rebre órdens contínuament pot
treballadors. generar por i ressentiment
promou una tendència a la dependència que
El líder es caracteritza per ser dominant, pot conduir a la pèrdua d'iniciativa pròpia
restrictiu i controlador.
entre els membres de l'empresa
Avantatges
els empleats estan motivats a la iniciativa
pròpia
Laissez-faire (deixar fer):
el líder s'allibera de feina i pot dedicar el
Es basa en una participació mínima del líder, que seu temps a afegir valor a l'empresa

proporciona una gran llibertat als treballadors
Inconvenients
Estils de direcció
perquè prenguin decisions.
la falta de disponibilitat de lideratge pot
El líder participa poc, només dona idees del que
generar inseguretat en els empleats amb
cal fer i no hi intervé si no li ho demanen.
poca autoconfiança
no hi ha una responsabilitat clara ni dels
èxits ni dels errors
Avantatges
Democràtic: bon ambient de treball
foment d'una cultura creativa
El líder busca ser un membre més del grup, les els fracassos per decisions errònies
decisions es solen prendre de manera compartida compartides són més fàcilment assimilables
entre els treballadors amb la supervisió, guia i
consentiment del líder. Inconvenients
És habitualment accessible i promou la el líder insegur pot amagar-se en el grup,

participació dels treballadors i el treball en deixant que aquest prengui totes les
equip. decisions
la presa de decisions pot ser més lenta
Lògicament, en la pràctica es poden donar estils intermedis, on les característiques de lideratge estiguin barrejades.
Les teories X i Y
L'economista i professor de gestió del MIT, Douglas McGregor, va exposar a la seva obra El costat humà de l'empresa (1960) les teories X i Y que
descriuen l'estil de direcció segons la concepció que el líder tingui de les persones i de les seves motivacions per desenvolupar la feina.
Teoria X
Teoria Y
els treballadors volen treballar i el treball els

els treballadors tenen aversió al treball
estimula
el consideren un mal i com a conseqüència d’això
creuen que l’energia que desprèn el treball és tan
treballen el mínim possible
natural com la d’un esport o joc
no tenen ambició i per tant no volen responsabilitats
els agraden les responsabilitats i s'interessen pel
prefereixen que els manin
resultat del seu treball
no volen canvis i prefereixen mètodes coneguts
tenen ambició, imaginació i creativitat.
Si la direcció assumeix la teoria X, el seu estil tendirà a ser autoritari: no consultarà els seus subordinats per prendre decisions i només esperarà
d'ells que facin les tasques encomanades.
Un directiu que adopti la teoria Y tendirà a un estil democràtic: fomentarà la participació dels subordinats donarà suport a les seves iniciatives i
delegarà responsabilitats en altres persones. En una situació extrema de la Teoria Y, els deixarà llibertat pràcticament total per dur a terme les seves
tasques (estil de direcció de laissez-fer)
Tanmateix, la realitat és molt variada i, per això, l'estil de direcció s'haurà d'adaptar a les característiques del grup humà i al tipus de tasca que s'ha
d'executar.
La teoria Z
Aquesta teoria es deu al professor en gestió i direcció nord-americà William Ouchi després de analitzar si les tècniques de direcció de les empreses
japoneses eren aplicables a les nord-americanes. Les empreses japoneses promouen una relació estreta, de caire quasi familiar, entre treballadors i
empreses.
Així, aquesta teoria va encaminada a la feina conjunta i comunitat d'interessos dels treballadors i la direcció de l'empresa. Tracta de valorar els
empleats i reconèixer-ne l'aportació i, en definitiva, fomentar una cultura participativa basada en les relacions humanes.
Tot això, sense perdre de vista que l'objectiu últim és millorar la productivitat de l'empresa.

4. Els nivells de direcció
L'estructura de la direcció es pot representar com una piràmide amb tres nivells corresponents a l'alta direcció, la direcció
intermèdia i la direcció
operativa
Alta direcció
Constituïda pels directius i alts càrrecs de l'empresa.
En aquest nivell es prenen decisions sobre els objectius de l'empresa a llarg termini i es
supervisa el funcionament de tota l'organització
Direcció intermèdia
Coordina l'alta direcció i el nivell de gestió i s'ocupa del disseny dels procediments
perquè els plans de l'alta direcció es puguin aplicar.
Seria el nivell dels Caps dels departaments (de producció, de vendes...)
Direcció operativa o de gestió
Constituïda per les persones que assignen directament a cada treballador la tasca que ha
de fer i supervisa el resultat de la seva activitat.
En la pràctica, concreten els plans de la direcció intermèdia
Segons si el poder de decisió s'acumula en el nivell d'alta direcció o es reparteix entre tots els nivells, es diu que l'estructura de la direcció es
centralitzada o descentralitzada respectivament.
En una estructura descentralitzada, l'alta direcció delega autoritat a altres nivells de la direcció. Delegar és cedir la pròpia potestat per exercir la
direcció a altres nivells inferiors.
Per fer-ho de manera eficient cal, prèviament:
delimitar clarament l'autoritat i responsabilitat delegada

especificar les àrees en què no es pot delegar
especificar els objectius que han d'assolir aquells en qui es delega
formar i capacitar el personal en qui es delegarà per tal de fomentar la iniciativa del personal i poder confiar en les subordinats

5. Funcions de la direcció
A la direcció de l'empresa li correspon combinar els diferents elements que formen l’empresa per aconseguir els objectius marcats.
Per això, realitza les funcions de:
Planificació
Organització
Gestió
Control

5.1. Planificació
Planificar és fixar els objectius que es pretenen assolir i establir les estratègies i feines que s'han de seguir per fer-ho
Segons l'abast i l'amplitud del pla, es parla de:
Tipus de pla contingut
Fi fonamental de l'empresa, respon a quina és la funció que fa l'empresa en la societat. És el

Fi o missió
punt de partida de la planificació
Són els fins concrets que vol assolir l'empresa en un període determinat. Els objectius:
han de ser realistes i possibles
ha de tenir una dimensió temporal

Objectius o metes
s'han d'adaptar a l'entorn de l'empresa
han d'estar ordenats per prioritat
s'han d'assolir amb els menors costos possibles, incloent els costos socials
Estratègies Accions que es duen a terme per aconseguir els objectius
Principis generals que serveixen de guia per a la presa de decisions i orienten les accions de
Polítiques
l'empresa. Constitueixen el fet diferencial de l'empresa
Són els passos que cal seguir per executar una acció. Detallen la forma exacte de com ha de
Procediments
dur-se a terme una activitat concreta
Regles Són instruccions molt concretes i estrictes del que es pot fer i el que no
Són l'expressió monetària del pla. Contemplen els recursos disponibles per dur a terme el pla i
Pressupostos
serveixen per establir prioritats de l’empresa
Relacionant la planificació amb els nivells de direcció, es parla de planificació estratègica (la corresponent a l'alta direcció), planificació tàctica
(corresponent a la direcció intermèdia) i planificació operativa (corresponent a la direcció operativa).
Cal dir que moltes vegades s'associa la planificació estratègica amb el llarg termini i les planificacions tàctica i operativa amb el mitjà i curt
termini.

5.2. Organització
Organitzar consisteix en determinar les tasques que cal fer, explicitar les persones que se n'encarregaran i dissenyar els mecanismes de
coordinació per executar-les de manera eficientintegren l’empresa establint les relacions entre elles
El detall d'aquesta funció és el que hem estudiat en el primer capítol del tema L'estructura organitzativa i els seus subcapítols.

5.3. Gestió
Gestionar és aconseguir que cada una de les persones implicades en l'activitat de l'empresa dugui a terme de la forma prevista les activitats que li
han estat encomanades i les responsabilitats que se li han assignat
El terme gestió és sinònim del de direcció en sentit estricte: es pot dir que gestionar és dirigir.
Per tan el detall d'aquesta funció l'hem vist als capítols 2 La direcció i el lideratge, 3 Els estils de direcció i 4 Els nivells de direcció d'aquest tema.

5.4. Control
Controlar és verificar que els objectius previstos, tant els generals com els específics, s’han assolit segons la planificació que s’havia fet
Per dur a terme aquesta funció cal:
1. Establir els valors esperats d'assoliment dels objectius que es consideren normals (anomenats estàndards)
2. Mesurar les activitats realitzades i comparar-les amb els estàndards per determinar possibles desviacions
3. Analitzar per què s'han produït les desviacions i establir mesures adients perquè no es tornin a produir
Generalment, quan s'aprecien desviacions els motius solen ser:
- No s'han executat els plans com s'havia previst per errors d'organització, insuficiència de recursos...
- els plans no eren adequats i/o s'havien marcat uns objectius no realistes o impossibles
Tècniques de control
L’objectiu d’aquestes tècniques és esbrinar l'origen de les desviacions per poder proposar solucions. Les principals són:
L'auditoria: verifica la planificació i fa recomanacions per millorar-la. L'auditoria pot ser:
auditoria interna: es duu a terme dins l'empresa i és un mecanisme de control propi

auditoria externa: la fan persones alienes a l'empresa, generalment professionals independents o empreses especialitzades
auditoria de comptes: analitza els comptes de l'empresa
auditoria operativa: analitza el funcionament global de l'empresa
ecoauditoria: analitza l'impacte mediambiental de l'empresa
El control del pressupost: consisteix en comprovar si els imports pressupostats la fase de planificació s'han ajustat realment o no
L'estadística: permet tractar les dades històriques d'un aspecte concret, treure'n conclusions, fer pronòstics... també permet la comparació amb
altres empreses del sector

Tema 3. L'Organització I La Direcció A L'empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

You might also like

Tema 3. L'Organització I La Direcció A L'empresa

Uploaded by

Document Information

Original Title

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tema 3. L'Organització I La Direcció A L'empresa

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

27/10/21 19:32 TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

la definició de les tasques que s'han de fer

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1.1. Organització formal i organització informal

Formal: és l'estructura conscientment dissenyada on

Implica que cada persona sàpiga quines tasques ha de fer,

Informal: la que neix de manera espontània i natural

Comparació organització formal i informal

Organització formal Organització informal

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1.2. Teories sobre l'organització del treball

ESCOLA ORIGEN PRINCIPALS CARACTERÍSTIQUES

L'enginyer nord-americà Frederick Taylor és considerat un dels

(1856-1915) científica del treball racionalitzant el treball dividint-lo en feines

Basant-se en les seves idees, Henry Ford va aplicar la cadena de

Henri Fayol va desenvolupar una teoria administrativa molt valorada

Les crítiques al taylorisme (monotonia en el treball, fatiga dels

Les principals crítiques van venir de la mà del sociòleg i psicòleg

La motivació dels empleats

En resum, aquesta escola va substituir els models mecànics per altre

Centren el protagonisme en la creativitat, el saber i el voler fer (gestió de competències)

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1.3. Els organigrames

Perquè un organigrama sigui útil ha de tenir les següents característiques:

pretenen donar una visió general de l'empresa, només presenten les

mostren totes les unitats de l'empresa i les relacions entre ells. És

De detall presenten només una part en concret

presenten només quines són les diverses unitats que componen

Funcionals mostren, a més, quines són les seves funcions

De personal inclouen el nom i càrrec de cada persona

Horitzontals les unitats amb més autoritat es situen a l'esquerra

Circulars les unitats amb més autoritat es situen al centre

Organigrames segons la forma

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

1.4. Models organitzatius

model descripció avantatges

Basat en el principi de comandament: Simplicitatl’activitat que

Basat en l'existència d’especialistes que

Es basa en una estructura central Presa de decisions lenta, ja que s'ha de

Es triga molt temps en prendre

Propi d'empreses industrials, es basa en la

intervenen en el projecte, tot i que

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

Automotivació per a exercir el lideratge del grup

Capacitat de motivar els membres de l'organització

Habilitats socials: saber escoltar, dots de persuasió, assertivitat, empatia...

Flexibilitat i adaptabilitat als canvis en la situació de l'empresa

Coneixement de les característiques de l'activitat que desenvolupa l'empresa

El filòsof austríac Karl Popper distingia entre dos tipus de lideratge:

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

És habitualment accessible i promou la el líder insegur pot amagar-se en el grup,

els treballadors volen treballar i el treball els

TEMA 3: L'ORGANITZACIÓ I LA DIRECCIÓ A L'EMPRESA

Constituïda pels directius i alts càrrecs de l'empresa.

Seria el nivell dels Caps dels departaments (de producció, de vendes...)

Direcció operativa o de gestió

En la pràctica, concreten els plans de la direcció intermèdia