석 사 학 위 논 문

지도교수 변 상 태

애자일(Agile) 방법론을 활용한

제품디자인 프로세스에 관한 연구
A Study on Product Design Process using Agile

Methodology

홍익대학교 대학원

산업디자인학과 제품디자인 세부전공

이 기 오

2007년 6월 29일
 애자일(Agile) 방법론을 활용한
제품디자인 프로세스에 관한 연구
A Study on Product Design Process using Agile

Methodology

이 논문을 석사학위 논문으로 제출함

2007년 6월 29일

홍익대학교 대학원

산업디자인학과 제품디자인 세부전공

이 기 오
이기오의 석사학위 논문을 추천함

2007년 6월 29일

지도교수 변 상 태

홍익대학교 대학원
이기오의 석사학위 논문을 인준함

심 사 위 원

심사위원장 최 대 석 (인)

심사위원 안 종 문 (인)

심사위원 변 상 태 (인)

홍익대학교 대학원
 국 문 초 록

애자일(Agile) 방법론을 활용한

제품디자인 프로세스에 관한 연구

기업의 환경은 변화하고 있다. 국제적인 경쟁의 증대, 디자인에 대한 소비자의

기대치 상승, 짧아지고 있는 제품의 주기 등으로 인하여 전략상 중요한 위치를
차지하고 있는 제품디자인의 위상이 점점 더 중요시 되고 있다. 기업은 이러한
환경변화에 대응하기 위해서 단순 반복적 업무에서 탈피하여 대화와 협력에
의한 팀 업무의 형태로 변화해 가고 있다.
기업의 디자인 부문도 마찬가지이다. 몇몇 성공적인 디자인만으로는 전체
기업의 디자인 수준을 유지하기가 힘들다. 그러므로 모든 디자이너들의 가치를
찾아내고 이를 디자인 결과로 이끌어내는 데 핵심이 있다. 따라서 획일적,
정형적, 시스템적인 사고와 업무에서 벗어난 조직 및 프로세스의 정립이
요구된다.
헨리 드레이퍼스(Henry Dreyfuss)는 디자인 작업의 본질을 “산업디자이너의
진정한 작업은 그가 고집스럽게 제품을 구성하고 있는 요소들을 분해하고
무엇이 그 제품을 작동하게 하며 그것이 더 잘 작동 되려면 어떻게 해야
하는가를 생각하고 그리고 나서 더 나은 외관을 갖추려면 어떻게 해야 하는가를
생각하는 데서부터 비롯되는 것” 이라고 분석한 바 있다. 1 이는 디자이너가
하나의 디자인을 주장하기 위해서 얼마나 깊이를 가져야 하는지를 단적으로
설명해 주고 있다.
또한, 디자이너는 디자인을 완성해 나가는 과정에서 기업의 관련 부문과 많은
협의를 통해서 디자인을 구체화하게 되는데, 이러한 구체화 과정 속에서 접하게
되는 많은 변화에 대해 적시에 판단하고 결정할 능력을 가져야 한다.

1
Henry Dreyfuss, Designing for People (New York: Allworth Press, 2003), p.19

i
 커뮤니케이션을 중시하는 애자일 방법론의 특징은 디자인과 디자이너에게
요구되는 시대적 요청에 도움이 될 것으로 보인다. 애자일 방법론은 크게 세
가지 특징을 지니고 있다. 애자일 방법론은 어떻게 하나의 팀으로 일할 것인가,
어떻게 사람들을 고무시킬 것인가, 어떻게 협동할 것인가이다. 이 사회공학적인
방법론은 제품디자인 프로세스 후반 단계에서 발생할지도 모르는 실수를 방지할
수 있도록 커뮤니케이션하는 방법을 제시한다. 이런 신속한 대화와 대응으로
프로세스를 단축하는 효과까지 기대할 수 있다.
디자인 지식과 가치 기준은 시간에 따라 변하고 새로운 가치가 등장하는
특성을 갖고 있다. 따라서 디자인 부문에서도 분산된 지식을 조직적으로
공유하고 활용해서 상황에 따라 민첩하게 대응할 수 있는 능력을 필요로 하고
있다. Tom Peters 가 그의 책 ‘Tom Peters Essentials: Design’에서 말했듯이 2
일터 혁명이 진행중이며, 의식이 깨인 디자이너라면 기업이 책임지는 시대가
끝나고 디자이너 개인, 또는 팀이 스스로 책임지는 새로운 시대가 이미
시작됬음을 알 수 있다. 이러한 새로운 패러다임3 아래서의 디자이너, 혹은 팀은
새로운 역할과 책임을 요구받는다.
본 연구에서는 민첩하고 효율적인 조직의 구성 및 합리적인 디자인 프로세스를
위해 디자인 팀 조직의 구조를 3 가지 역할과 책임으로 나누고 프로세스의 각
단계별로 각자 해야 할 역할을 명시하였다. 또한 최근의 기업 제품디자인
프로세스를 분석하고 새로운 디자인 팀 구조를 토대로 애자일 제품디자인
프로세스와 실행 가이드라인을 제시하는 것을 목적으로 애자일 방법론을
응용하였다.
애자일 제품디자인 프로세스에서 가장 중요한 것은 프로세스 자체가 아니라
각각의 책임과 역할을 맡은 구성원들의 의지이다. 이를 위해서는 디자이너들이
좀 더 명확한 디자인 개념과 의도, 효율적인 커뮤니케이션 방법을 연구해서

2
정성묵 역, tom peters Essentials 디자인 (서울: 북이십일, 2006), p.7
3
이순종, 전일적 디자인사고와 디자인방법에 대한 연구 (디자인학연구, 통권 제 56호,
2004), p.481. Paradigm(=disciplinary matrix) : 어떤 과학 사회에 있어서 그 구성원들이
받아들이고 있는 이론, 법칙, 지식, 가치 및 전통을 통틀어 말하는 매우 종합적이고 추상
적인 개념으로 여기서는 ‘모형’, ‘모델’, 또는 ‘약속’이라는 말로 번역될 수 있다.

ii
설득력을 길러야하며, 그런 방법중의 하나로 디자인 스토리, 이모셔널 코드와
같이 디자인 감성을 전달하는 방법을 제시한다.

iii
 목 차

제 1 장. 서론............................................................... - 1 -

1-1. 연구의 배경 및 목적 .................................................. - 1 -

1-2. 연구의 방법 및 범위 .................................................. - 2 -

제 2 장. 애자일 방법론의 일반적 개념 .................................. - 6 -

2-1. 애자일 방법론의 등장 배경 .......................................... - 6 -

A. 전통적인 소프트웨어 개발 프로세스..................................... - 6 -

B. 애자일 소프트웨어 개발의 시작 .......................................... - 8 -
C. The Agile Manifesto........................................................ - 9 -

2-2. 대표적인 애자일 방법론의 종류 ....................................- 10 -

A. XP (Extreme Programming) ............................................. - 11 -

B. SCRUM .................................................................... - 13 -
C. Crystal ..................................................................... - 17 -
D. Lean Software Development............................................ - 20 -

2-3. 애자일 방법론의 활용사례 ..........................................- 24 -

A. TOYOTA Production System ............................................ - 24 -

B. Microsoft 21 Rules of Thumb........................................... - 28 -

제 3 장. 제품디자인 프로세스에 관한 선행 연구...................... - 39 -

3-1. 컨커런트 (Concurrent) 디자인 프로세스 ..........................- 39 -

A. 컨커런트 디자인 프로세스의 특징 ..................................... - 39 -

B. 컨커런트 디자인 프로세스의 진행 과정과 효과...................... - 41 -

3-2. AHP (Analytic Hierarchy Process) 기법 ...........................- 44 -

iv
 A. AHP 디자인 프로세스의 특징 .......................................... - 44 -
B. AHP 디자인 프로세스의 진행 과정과 효과........................... - 46 -

3-3. DFSS (Design for Six Sigma) .......................................- 49 -

A. DFSS의 특징.............................................................. - 49 -
B. DFSS의 진행 과정과 효과 .............................................. - 52 -

3-4. Agile 방법론의 측면에서 본 각 방법론의 차이점 ................- 55 -

제 4 장. 기업에서의 제품디자인 프로세스 동향 분석................. - 59 -

4-1. 기업에서의 제품디자인 프로세스 조사 ............................- 60 -

A. A사의 제품디자인 프로세스............................................. - 61 -

B. B사의 제품디자인 프로세스............................................. - 62 -
C. C사의 제품디자인 프로세스............................................. - 65 -

4-2. 조사된 기업의 제품디자인 프로세스 비교 분석 ..................- 67 -

A. 각 프로세스의 차이점.................................................... - 67 -
B. 현행 제품디자인 프로세스의 개선점................................... - 69 -

제 5 장. 애자일 제품디자인 프로세스 제안 ............................ - 72 -

5-1. 애자일 방법론의 핵심요소 파악 ....................................- 73 -

A. 애자일 방법론의 핵심요소 .............................................. - 73 -

B. 부스트 스트래핑(Booststrapping) ...................................... - 74 -

5-2. 팀 구성과 전제 조건 .................................................- 77 -

A. 팀 구성과 업무 태도 ..................................................... - 77 -
B. 워크스테이션(Workstation) 환경과 커뮤니케이션.................... - 80 -
C. 오피스 레이아웃(Office Layout) ........................................ - 83 -

5-3. 애자일 제품디자인 프로세스 ........................................- 88 -

A. 첫번째 사이클............................................................. - 88 -
B. 두번째 사이클............................................................. - 96 -

v
 C. 세번째 사이클............................................................. - 97 -

5-4. 커뮤니케이션 툴(Communication Tool)............................- 99 -

A. 디자인 스토리(Design Story) ........................................... - 99 -

B. 이모셔널 코드(Emtional Code) ........................................ - 102 -

제 6 장. 요약 및 결론.................................................. - 110 -

6-1. 애자일 디자인 프로세스의 기대 효과............................ - 110 -

A. 애자일 프로세스의 기대효과와 한계.................................. - 110 -

B. 기업관점에서의 기대효과............................................... - 111 -
C. 디자이너 관점에서의 기대효과 ........................................ - 111 -

6-2. 향후 연구 방향 ..................................................... - 112 -

참 고 문 헌 .............................................................. - 114 -

A b s t r a c t............................................................. - 119 -

vi
 표 목 차

[표 1] 연구의 요약 ................................................................. - 4 -
[표 2] 폭포모델의 프로세스....................................................... - 6 -
[표 3] 폭포모델의 문제점 ......................................................... - 7 -
[표 4] The Agile Manifesto........................................................ - 9 -
[표 5] XP의 기본철학 ............................................................ - 12 -
[표 6] Predictable Manufacturing과 신제품 개발의 비교................... - 22 -
[표 7] Microsoft 21 Rules of Thumb........................................... - 31 -
[표 8] 뒷일을 앞당겨 하는 공수 배분 ......................................... - 41 -
[표 9] 컨커런트 프로세스의 시간 단축 1 ..................................... - 42 -
[표 10] 컨커런트 프로세스의 시간 단축 2 ................................... - 42 -
[표 11] AHP의 원리.............................................................. - 45 -
[표 12] AHP 진행 절차.......................................................... - 47 -
[표 13] GE의 MADV 모델....................................................... - 50 -
[표 14] GE의 IDOV 모델........................................................ - 52 -
[표 15] DFSS 설계효과 ......................................................... - 53 -
[표 16] 각 프로세스들의 장단점 ............................................... - 56 -
[표 17] 일반적인 제품디자인 프로세스 ....................................... - 59 -
[표 18] A사의 제품디자인 프로세스 ........................................... - 62 -
[표 19] B사의 제품디자인 프로세스 ........................................... - 63 -
[표 20] C사의 제품디자인 프로세스........................................... - 65 -
[표 21] 각 사의 제품디자인 프로세스 비교 .................................. - 68 -
[표 22] 애자일 제품디자인 프로세스를 위한 내용 구성 .................... - 72 -
[표 23] 팀 구성원의 역할과 책임 .............................................. - 78 -
[표 24] 커뮤니케이션 패턴...................................................... - 82 -
[표 25] 애자일 제품디자인 프로세스 .......................................... - 90 -
[표 26] 장애물 파악 Check List................................................ - 91 -
[표 27] 매일 미팅 Check List .................................................. - 92 -
[표 28] 집중과정 계획 Check List ............................................. - 94 -

vii
 그 림 목 차

[그림 1] XP 진행과정 ............................................................ - 13 -

[그림 2] SCRUM 스프린트 사이클............................................. - 14 -
[그림 3] SCRUM meeting 장면................................................. - 16 -
[그림 4] Crystal의 구조.......................................................... - 17 -
[그림 5] 도요타 쓰쓰미공장의 생산라인 모습 (출처: 조선일보) ........... - 26 -
[그림 6] DFSS를 적용한 디자인 프로세스의 개발목표 설정............... - 54 -
[그림 7] DFSS를 적용한 디자인 프로세스의 디자인 개념 설정단계 프로세스.-
55 -
[그림 8] 각 프로세스의 관계 ................................................... - 57 -
[그림 9] 칼라와 소재............................................................. - 70 -
[그림 10] 애자일 방법론의 특징 ............................................... - 74 -
[그림 11] Booststrapping ....................................................... - 75 -
[그림 12] 애자일 프로세스 구성의 예......................................... - 75 -
[그림 13] 워크스테이션의 유형과 커뮤니케이션 및 프라이버시........... - 81 -
[그림 14] C사의 오피스 레이아웃 ............................................. - 84 -
[그림 15] C사의 애자일 오피스 레이아웃 .................................... - 85 -
[그림 16] 커뮤니케이션의 흐름................................................. - 86 -
[그림 17] 스토리 카드 ........................................................... - 87 -
[그림 18] 디자인 스토리 (출처: 모토로라) ................................... - 99 -
[그림 19] 기업 내의 디자인 언어와의 연계 (출처: 모토로라) ............ - 102 -
[그림 20] 비틀과 뉴 비틀, 로버 미니와 뉴 미니 ........................... - 104 -
[그림 21] 이모셔널 코드의 예 ................................................. - 104 -
[그림 22] 광고의 은유적 표현 ................................................. - 107 -

viii
제 1 장. 서론

1-1. 연구의 배경 및 목적

새로운 기술의 발명과 발전을 통해 제품 디자인의 영역은 최근 급격하게

팽창하고 있다. 그런 흐름에 발맞추어 기업의 새로운 제품 기획과 개발도 넘쳐
나고 있으며, 그에 수반되는 제품디자인의 기회도 증가되고 있다. 아울러
기업들은 제품디자인이 기업의 마케팅 결과에 미치는 지대한 영향력을 점점 더
인지하고 디자인에 대한 비중을 날로 늘려가는 한편, 디자인을 조직 내에
전략적으로 위치시키면서 디자인의 중요성을 스스로 홍보하곤 한다. 하지만 이런
제도적인 발판만으로는 디자인이라는 영역이 단숨에 성장하지는 않을 것으로
생각한다. 그 이유는 디자인이 자체가 1+1=2 라는 수학적인 명제를 따르는
과정이기 보다도 다분히 감성적이고 사람의 능력에 좌우되는 학문이기 때문이다.
하지만, 기업활동에서의 디자인은 감상적일수만은 없는 상황이기 때문에, 각
기업은 주어진 조건과 환경에서 최적의 디자인 결과를 만들기 위해 노력하고
있다. 여기서 발생하는 새로운 주제는 시간대비 결과물의 효율성이 될 수 있으며,
최근의 급격한 IT 산업의 발전은 기업의 모든 부서가 좀 더 빠른 속도로 대응할
수 있는 체제를 요구하고 있다.. 디자인도 그 분야에서 예외일 수 없다.
이를 위해 기업은 디자인 경영전략 컨셉을 잘 이해하고 추진해 나갈 수 있도록
내부인력에 대한 교육에 집중할 필요가 있으며, 부서간 협업이 원활하게
이루어질 수 있는 시스템을 구축하여 시장에서 필요로 하는 제품을 타사보다
먼저 적절한 시기(Time to Market)에 출시 할 수 있는 기획력을 갖출 필요가
있다. 마찬가지로, 이러한 기획력에 앞서 기업 CEO 의 리더쉽과 조직활동
프로세스의 변화 또한 고려되어야 한다.4
본 연구에서 활용을 목적으로 제시한 애자일 방법론(Agile Methodology)의
태동도 같은 맥락이라 볼 수 있다. 새로운 제품을 위한 새로운 소프트웨어
개발에는 엄청난 시간과 노력, 그리고 인적 자원이 투입되는데 대개의 경우 그
결과를 개발의 마지막 단계에서 볼 수 있기 때문에 개발의 막바지에 오류를

4
중앙일보 이코노미스트(Economist) (제641호, 2002년 6월 18일), p.44

-1-
발견하거나 그제서야 고객의 불편함을 감지해 내는 문제를 가지고 있었다. 이런
상황은 기업활동에 치명적인 문제를 만들어 낼 수 있기 때문에, 애자일 방법론은
이러한 문제를 돌파하기 위해 다양한 시도와 여러 부가적인 방법들의 접목을
통해 고안된 것이다.
하지만, 아직도 여러 가지 이유로 제품디자인 개발 프로세스는 디자이너에
의해 주도되고 있지 않고, 관리되고 있지 않다. 몇 주 혹은 몇 달 동안의 긴
디자인 프로세스 기간동안 부적절한 프로세스를 통해 시간, 비용, 효율성
측면에서의 많은 낭비와 시행착오가 발생하고 있는 것이 현실이다. 이에 본
연구는 현 제품디자인 프로세스의 일반성에 대해 파악하고, 나아가 현재의
프로세스가 어떻게 더 민첩하게 현실 문제에 대응할 자생력을 가질 수 있는
지에 대한 방법을 모색하고자 했다. 연구의 목적은,

첫째, 변화가 심한 기업의 환경과 기대에 부응할 수 있고 디자이너에 의해

주도되는 민첩한 프로세스를 개발하는 것이다.

둘째, 디자인 팀 자체의 디자인 컨셉을 명확하게 하여 디자인 프로세스 개선

및 품질의 향상을 함께 도모한다.

셋째, 디자인 개발과정에서의 시행착오를 최소화 함으로써 업무효율 증대 및

생산성을 향상시키는 것이다.

1-2. 연구의 방법 및 범위

본 연구는 제품디자인 프로세스에 적합한 이론적 고찰로서 애자일 방법론을

비롯한 선행 연구들을 살펴보고, 제품디자인에 적합한 새로운 프로세스를
제시하였다. 크게 5 개 장으로 구성되어 있으며, 각 부분의 주요 내용은 다음과
같다.

-2-
 제 1 장 ‘서론’에서는 연구의 주제를 정하게 된 현실에서의 배경과 디자인의
중요성 및 새로운 제품디자인 프로세스의 필요성이 대두되는 시대적인
요구사항에 대해 기술하였고, 연구의 배경, 목적, 방법 그리고 범위에 대한
전반적인 내용이 포함되어 있다.

제 2 장 ‘애자일 방법론의 일반적 개념’에서는 소프트웨어 개발 분야에서

사용되는 애자일 방법론에 대한 개념 및 구성에 대해 알아보고, 다양한 애자일
방법론의 특징을 요약했다. 또한 제품디자인 프로세스에 활용될 만한 애자일
방법들에 대해 구체적으로 알아보았다.

제 3 장 ‘제품디자인 프로세스에 관한 선행 연구’에서는 애자일 방법론과

비슷한 목적을 가진, 즉 프로세스의 효율성을 도모한 여러 다른 연구를 요약
정리하였다. 비슷한 개념을 가진 방법론과 연구들에 대해서도 개론적으로 살펴
봄으로써 제품디자인에 적용할 수 있는 방법론이 다양하다는 점을 이해하고
특별히 어떤 방법론이 우수하다는 증명보다는 애자일 방법론과 타 연구들과의
관계를 정립할 수 있는 장으로 인식되기를 기대한다.

제 4 장 ‘기업에서의 제품디자인 프로세스 동향 분석’에서는 휴대폰을

디자인하는 국내 기업과 외국계 기업 등 주요 3 개 대기업의 일반적인
제품디자인 프로세스를 살펴봄과 동시에 실제 현장에서 어떤 단계에서
시행착오와 낭비가 발생하는지에 대해 각 프로세스의 조사, 분석하고 개선점을
제시한다.

제 5 장 ‘애자일 제품디자인 프로세스 제안’에서는 애자일 방법론의 핵심

요소를 파악하고, 애자일 프로세스가 성공하기 위한 요소들을 제시하는 것을
시작으로 해서, 새로운 제품디자인 프로세스를 휴대전화 디자인 프로세스에
접목하여 제시하고 구체적인 가이드라인을 제시함으로써 실질적인
활용방안으로서의 대책을 방법으로 제시한다.

-3-
 제 6 장 요약 및 결론에서는 애자일 방법론을 수행함으로써 기대되는 효과와
상위 전략과의 연계방안을 통해 진화될 수 있는 가능성에 대해 논하였다.

제품디자인은 경영 전략의 일환으로 추진되는 과정에서 신제품 전략을

구체화하는 전략의 시행 단계(Strategic Implementation Process)에 속한다. 이
연구에서는 내용상의 집중도와 활용성을 위해 전체 제품디자인 프로세스 중에서
실제 디자인을 행하는 과정에 내용에 대한 가이드라인을 제시하는 것에 연구를
국한한다.

[표 1] 연구의 요약

-4-
-5-
제 2 장. 애자일 방법론의 일반적 개념

2-1. 애자일 방법론의 등장 배경

A. 전통적인 소프트웨어 개발 프로세스

과거의 소프트웨어 개발 프로세스는 분석, 설계, 개발, 검증, 이관 등의 단계를

순차적으로 거치는 전통적인 개발 방식인 “폭포 모델” (Waterfall Model5) 처럼
부담스럽게 조직화하거나 세밀한 관리를 통해 무겁게 통제되었다. 또한 폭포
모 델 을

[표 2] 폭포모델의 프로세스6

5
http://en.wikipedia.org/wiki/Waterfall_model 참조. 1970년에 W. W. Royce.에 의해 만
들어진 소프트웨어 개발 모델이다.
6
http://www.cs.wright.edu/~rweber/Slides/lec02ch15.pdf 참조

-6-
통한 과정은 관료적이고 느려서 소프트웨어 공학자가 효과적으로 업무를
실행하는 것에 조화되지 않고 오히려 효율성을 손상시켰다.
[표 2]처럼 폭포 모델에서 프로젝트는 정해진 순서를 따르게 된다. 고객의
요구사항(Requirements)을 받은 후 그에 해당하는 방향으로 디자인(Design)을
시작하고 초반에 주문받은 요구에 맞는 디자인을 제시(Implementation)하고 난
뒤, 각 단계의 끝에서 프로젝트 팀(Project Team)은 최종 점검(Verification &
Validation)까지 모두 끝낸 후 고객의 승인을 받고, 고객이 만족하지 않는 한
다음 단계로 넘어가지 않는다. 고객이 최초 요구사항에 대해 만족을 나타낸
뒤에는 관리(Maintenance)에 들어간다.
이렇게 전 과정을 거치기 전에는 개발 내용의 구현 및 첫 테스트 단계에 이를
때까지의 잠재적인 문제들과의 대면이 미뤄지게 되면서, 요구사항, 디자인,
코딩에 숨어 있는 모든 문제들이 프로젝트가 끝나기 직전에 갑자기 부상되어
고통스러운 현실을 만들어 버리는 경우가 발생하곤 한다. 이러한 전통적인 폭포
모델의 프로세스 상의 문제점을 정리 해 보면 [표 3]과 같다.

[표 3] 폭포모델의 문제점

-7-
 B. 애자일 소프트웨어 개발의 시작

애자일 소프트웨어 개발은 이러한 폭포 모델의 합리적이지 못한 부분에 대한

대응의 한 부분으로 1990 년대 중반부터 진화했다. 처음에는 ‘경량
방법(Lightweight Methods)’으로 불렸다. 2001 년에 핵심적인 일원들이
Snowbird 7 에 모여 이름을 ‘애자일 방법(Agile Methods)’으로 채택했다. 이후에,
몇몇 사람들이 애자일 개발을 목적으로 하는 애자일 연합(Agile Alliance)이라는
비영리 재단을 만들면서 본격적으로 시작되었다.
2000 년 이전에 만들어진 애자일 방법들은 SCRUM (1986), Crystal Clear,
Extreme Programming (1996), Adaptive Software Development, Feature Driven
Development 그리고 DSDM (1995)을 포함한다. 이것이 첫번째 애자일
수단인지는 모르지만, 이 중, 익스트림 프로그래밍(Extreme Programming, XP 로
알려짐)과 SCRUM 이 호평 받고 많이 활용되는 애자일 방법이었다.

7
미국 Utah 주의 도시

-8-
 XP 8 는 1996 년에 켄트 벡(Kent Beck)이 소프트웨어 플래닝, 코딩, 디자인,
테스팅의 가치와 원리와 방법론을 통해 만들었고, Chrysler Comprehensive
9
Compensation (C3) 프로젝트를 수행하면서 유명해졌으며, 이후에 론
제프리스(Ron Jeffries), 켄트 벡 등에 의해 계속 발전되었다.

C. The Agile Manifesto

애자일 방법론은 하나의 독립적인 개발 방법이 아니라 몇 가지가 얽혀 있는

개발 체제이다. 2001 년 2 월 Snowbird 모임에서는 총 17 개의 탁월한 애자일
개발 방법 (Lightweight Methodologies 로 불려짐)들이 나왔었고, 넓은 의미의
애자일 개발의 정의 기준을 만들어 애자일 헌장 (The Agile Manifesto) 10 를
만들었다. 애자일 헌장은 [표 4]와 같으며, 이것은 이후 소프트웨어 산업을
움직이는 계기가 되었다. 애자일 헌장이 만들어지면서, 애자일 헌장에 있는
내용들이 실제 현장에서 더욱 더 가치가 높아졌고 이는 오늘날 사용되는 모든
애자일 방법론들의 토대가 되었다.11

[표 4] The Agile Manifesto

8
http://www.extremeprogramming.org 참조
9
The Chrysler Comprehensive Compensation System (C3로 불리움) 은 단 하나 체계로
몇몇 급여부 신청을 교환하는 C에 있는 프로젝트 이었다. 새로운 체계는 Smalltalk,
GemStone을 활용해서 만들어졌다. 이 프로젝트에 발명되고 채택된 소프트웨어 개발 기
술은 소프트웨어 공학의 역사의 중요한 관심사이다.
10
http://www.agilemanifesto.org, Manifesto for Agile Software Development
11
이오커뮤니케이션 역, Agile 소프트웨어 개발 (서울: 피어슨 에듀케이션 코리아, 2002),
pp.281~292

-9-
 2-2. 대표적인 애자일 방법론의 종류

모든 애자일 소프트웨어 개발 방식에는 여러 가치들이 있다. 오늘날 다양한

애자일 방식들은 각기 다른 방법들을 강조하고 있다. 잘 알려진 애자일 방법론의
종류들은 다음과 같다.

l Extreme Programming (XP)

l Scrum
l Agile Modeling
l Adaptive Software Development (ASD)
l Crystal Clear and Other Crystal Methodologies
l Dynamic Systems Development Method (DSDM)
l Feature Driven Development (FDD)
l Lean software development

- 10 -
 l Agile Unified Process (AUP)

모두 소프트웨어 개발에 관련된 방법론들이지만, 대개의 방법론들은

소프트웨어를 개발하던 팀 또는 산업공학에서 시작되었다. 이 중 제품디자인
프로세스에 활용가치가 높은 몇 가지 방법론에 대해 그 구체적인 내용과
적용방법에 대해 자세히 설명하고자 한다.

A. XP (Extreme Programming)

소프트웨어 개발 방식마다 프로젝트의 아키텍처(Architecture)를 개발하는

12
다양한 방식이 있다. XP 는 ‘NoBigDesignUpFront’ 를 고수한다. 애자일
관점에서 보면 프로젝트의 초기에 모든 요구 사항들을 이해하고, 이들을
분석하며, 폭포식 모델처럼 전체 시스템의 아키텍처를 개발하는 방식은 권장되지
않는다. 초기 아키텍처 안정성과 변화 가능성간 균형을 맞추는 것이 더욱
중요하다고 본다. 물론, 중요한 아키텍처 결정을 반복하여 수정하면 비용이 많이
든다. 하지만, 결정이 잘못되었고 변경된 요구 사항에 맞지 않는다면 결정을
초기에 수정하는 것이 낫다는 것이다. 어떤 방식을 사용하여 아키텍처를
개발하든지 간에 확인(verification) 보다는 사용자의 기대에 맞게 유효성
검사(Validation)를 하는 것이 무엇보다 중요하다.
XP 는 협업, 빠른 소프트웨어 구현, 매우 기술적인 개발 방식을 강조한다.
고객이 원하는 소프트웨어를 빨리 고객에게 전달하는 것을 목표로 하기 때문에.
최소한 1~3 주 내에 구현할 수 있는 수많은 요구사항 가운데 고객이 가장
중요하게 생각하는 것을 먼저 구현하고, 시간이 모자라면 유저 스토리(User
Story) 안에서 고객이 가장 중요시하는 과제를 먼저 구현한다. 프로젝트가
예측한 시일 안에 끝날 수 있도록 1~3 주마다 진행사항을 점검하고 다음 1~3 주
동안 할 일을 계획한다.

12
http://xp.c2.com/BigDesignUpFront.html 참조. BigDesignUpFront는 소프트웨어 개발
에 일반적으로 사용되는 방법의 설명으로, 코딩과 테스팅은 ‘큰’ 디자인이 만들어진 후에
이루어져야 한다는 말이다. 몇몇 XP 옹호자들은 그런 ‘큰’ 디자인이 꼭 필요한 것은 아니
라고 말하며, 디자인은 개발 과정을 통하여 만들어져야 한다고 말한다.

- 11 -
 승인 테스트를 위해 구현된 코드가 유저 스토리를 만족한다는 것을 확인하고
틈틈이 리팩토링을 통해 코드의 질을 높여 고객의 요구사항을 효과적으로
프로그램에 반영할 수 있도록 한다. 개발자 사이에 의사소통을 원활히 하는
방법으로 페어 프로그래밍(pair programming)을 하며 코드와 동떨어지게 되거나
읽어 볼 사람이 없는 문서라면 만들지 않는다.

[표 5] XP 의 기본철학

XP 는 수동적인 프로세스보다 능동적인 의지로 개발에 참여할 수 있게 하기

위해서 다른 개발방법론과는 달리 개발자가 지켜야 할 프로세스를 하나하나
지정하지 않기 때문에 정규화 된 프로세스 대신 기본 철학을 정의하고 있다.
기본 철학은 의사소통, 단순성, 피드백(Feedback), 용기로 구성되어 있으며
각각의 내용은 [표 5]와 같다.
[그림 1]은 XP 개발의 전체적인 진행 과정을 나타낸 것이다. XP 역시 사용자
요구 사항을 지속적으로 반영하기 위한 반복 개발의 개념을 가지고 있다. 주기

- 12 -
및 승인 테스트를 통한 이러한 반복은 고객의 요구사항을 보다 정확하게
시스템에 반영하여 프로젝트의 위험요소를 사전에 제거한다.

[그림 1] XP 진행과정

B. SCRUM

Scrum 은 1986 년 일본의 경영 전략 연구원인 Hirotaka Takeuchi, Ikujiro

Nonaka 가 Harvard Business Review 에 혁신적인 제품을 빨리 만들어내는
13
미국과 일본의 기업을 연구한 ‘The New New Product Development Game ’
14
이라는 글을 올리고, ‘The Knowledge Creating Company 라는 책을 발간한 것이
기원이다. 이 연구원들은 디자인과 생산이 엄청나게 복잡할 정도로 높은 수준의

13
Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, (Harvard Business Review, 1986)
14
Ikujiro Nonaka, Hirotaka Takeuchi, The Knowledge Creating Company (New York:
Oxford University Press, 1995)

- 13 -
멋내기가 필요한 전자제품이나 자동차를 생산하고 있는 회사들을 찾아냈다. 그
회사들은 생산 공정에 몇몇의 공통된 특징을 가지고 있었다. 상호 기능적으로
각자 편성된 팀 및 반복에 근거한 제품의 개발의 사이에서 연구원들은 럭비
스포츠 행동을 비유했다. 이렇듯, SCRUM 의 이름은 럭비에서 왔다.
Scrum 은 개발 환경을 최대한으로 이용하고, 조직의 고정비를 줄이며
반복적인 모형으로 시장 수요에 가깝게 동기화하는 규칙 및 서로 관계가 있는
연습의 세트이다.
적용 방법은 개발이 어느정도인지, 어떻게 진화하고 있는지 고객이 보는 것을
허용함으로써 개발 팀과 더 나은 의미심장한 대화를 이끌어내고, 이를 위해
Sprint 라고 불리는 게임의 작동 버전을 만들어내는 시간 단위의 반복을
사용한다.
SCRUM 팀의 규모는 일반적으로는 작다. 대개 8~10 명으로 이루어져 있으며
팀은 매일 각각의 팀원들이 완수한 지난 업무들, 그리고 앞으로 일할 부분
그리고 어떤 문제점들이 개발에 예상되는지에 대해 15 분 정도의 회의를 갖는다.
모든 반복적인 리뷰 후에, 팀은 고객과의 다음 만남의 반복을 위해 중요도의
우선순위를 분류한고, 업무를 나누고 다음 준비까지 얼마나 시간이 소요될지
예측한다. 이런 반복 후에 팀은 고객에게 자신들이 무엇을 보낼지 얘기한다.
SCRUM 은 또 하나의 애자일 개발 방법론으로 작은 팀, 짧은 개발 주기, 팀의
집중력과 생산성을 유지시켜 점진적으로 소프트웨어를 산출하는 것에 초점을
맞추고 있다.
SCRUM 프로젝트는 하나 이상의 스프린트(Sprint)로 나누어지는데, 스프린트는
통상적으로 4~6 주 정도의 기간을 가지는 잘 정의된 개발 주기를 의미한다.
초기 프로젝트 계획 수립이 완료된 후 고객과 개발 팀이 공동으로 첫 번째
스프린트에 해당하는 산출물을 결정한 후 개발팀은 스프린트를 시작하는데 모든
다른 작업을 제쳐 놓고 여기에 집중한다.
[그림 2] SCRUM 스프린트 사이클

- 14 -
 스프린트는 기간이 짧으므로 긴급하다는 것을 느끼도록 팀에게 자극을 준다.
또한 짧은 몇 주 만에 종료되어야 하므로 팀에게 항상 끝이 보이게 해 준다. 각
스프린트는 팀이 스프린트가 어떻게 지나갔는지를 재검토하고 다음 스프린트를
향상시키기 위한 아이디어를 모색하는 회고(Retrospective)로 끝낸다. 한
스프린트가 종료되었다는 것은 다음 스프린트를 시작하라는 신호가 되며, 이
사이클은 프로젝트가 종료될 때까지 계속된다. [그림 2] SCRUM 팀은 다음과
같은 특징을 가지고 프로젝트를 진행한다.

l 스스로 방향을 설정하고 구성한 팀

l 특별한 문제(무엇을 했는가, 무엇을 할 것인가, 문제가 무엇인가)들을 주제로
한 매일 매일의 미팅 [그림 3]
l 30일 주기 반복
l 매번 반복을 시작할 때 고객 위주의 적응성 계획
l (각 반복의 끝에) 이해 관계자에게 기능을 선보임

- 15 -
 SCRUM 방법론은 다른 Agile 방법론과 마찬가지로 반복 개발을 한다.
SCRUM 은 XP 와 매우 유사한 방식을 취하고 있지만, XP 와 달리 요구사항에
변화가 발생하면 그것을 시스템에 적용하기 힘들기 때문에 최대한 빨리
발견하여 처리하자는 관점에서 접근한다. 따라서 변화 감지를 위한 회의를
SCRUM Master 를 통해 매일 진행한다.
SCRUM 은 단순해 보이지만 작업에 영향을 주는 핵심적인 애자일 특징을 지닌
방식을 갖추고 있다. 특징으로는 스스로 방향을 설정한 팀, 매일 매일의 팀 평가,
규정된 프로세스 지양이라는 특징이 있다. 다음은 SCRUM 의 기본적인
특징들이다.
SCRUM 을 도입할 때 가장 어려운 부분은, 명령하고 통제하는 관리
문화로부터, 팀의 주인 정신을 강조하는 주기적인 문화로 전환시키는 것이다.
매니저의 입장에서는 4~6 주 정도의 일정을 팀원에게 일임하여 자신들의 목표와
과업에 대한 통제권을 부여하는 것을 배우도록 하는 관용을 베푸는데 어려움을
겪을 수 있다. 한편 팀원들은 SCRUM 이 요구하는 헌신과 주인 정신의 수준과
관련해서 책임감을 갖는다는 것이 처음에는 어려울 수 있지만 팀원들이 한 번
그것에 익숙해지고 혜택을 누리기 시작하면, 순식간에 업무에 착수하고 완수할
수 있다.

[그림 3] SCRUM meeting 장면

- 16 -
 과거 5 년동안 SCRUM 의 사용은, 신제품을 창조하는 때에 맞추어 비용과
시간 개선등을 개선함으로써 괄목할만한 성장을 이루었다. 금융, 은행업무와
보험과 같은 전통적으로 보수적인 산업에 있는 기업들과 Google, Yahoo, 그리고
Microsoft 역시 SCRUM 을 채택했다.

C. Crystal

Crystal 은 사용자들의 고유 프로젝트에 조립해서 쓸 수 있는 방법론들의

부분적인 Kit 가 아닌 상황에 맞게 조립해서 쓸 수 있는 방법론으로 방법론들을
구조화하고 이들을 조율하는 방법이다. 지질학상의 Crystal 처럼 프로젝트의
규모와 중요성에 따라 색과 굳기는 서로 다르다: Clear, Yello, Orange, Web, Red,
Magenta, Blue 등이 있다.

[그림 4] Crystal 의 구조

- 17 -
 [그림 4]의 Crystal 구조에서 나타난 것처럼 프로젝트 그리드(Grid)에서
오른쪽으로 이동한다는 것은 더 많은 사람들을 조정하고 더 무거운 방법론이
필요하다는 것을 의미한다. 또한 오른쪽으로 이동하는 것은 더 어두운 색깔을
선택하는 것에 해당한다. (투명한 수정, 석영, 루비, 사파이어……) 색으로
표현되는 가로축은 개발인력의 머리수로 정량화 되고 임의의 정수 값을 가진다.
Crystal Clear: 1~6 명, Crystal Yellow: 7~20 명, Crystal Orange: 21~40 명,
Crystal Orange Web: 41~100 명, Crystal Red, Crystal Magenta: 101~200 명,
Crystal Blue: 201~500 명과 같은 식이다.
Crystal 은 프로젝트의 위험성과 규모에 따라 룰을 까다롭게 할 것인가, 아니면
편하게 할 것인가를 결정한다. 소규모 프로젝트에서 대규모 프로젝트 개발
프로젝트에 두루 대응하는 방법으로 2 개의 축에 의해 색깔과 굳기를 좌표로
하는 2 차원 배열이 만들어지고, 현실 세계의 프로젝트는 이 배열 어딘가에
속하게 된다.
그리드에서 상단으로 이동하는 것은 시스템의 더 큰 잠재적 위험에 해당하고,
더 엄격한 형식을 사용하는 것을 의미한다. Crystal 은유를 사용하여 위로

- 18 -
이동하는 것은 경도를 의미하므로 (광물의 경도에서 가장 단단한 암석인
다이아몬드는 10 번이다.) 세로축은 프로젝트의 치명성에 의해 정량화 된다. C
(Comport)= 편안한 프로젝트, D (Discretionary Money)= 실패해도 회사에 임의의
비용 손실만 주는 프로젝트, E (Essential Money)= 실패하면 회사가 망하는
프로젝트, L (Life) = 사람의 생명과 관련이 있는 프로젝트.
세로축이든 가로축이든 그 값이 높아지면, 보다 엄격한 규율을 적용해야 한다.
예를 들면, D20: 20 명 개발인력이 투입된 임의의 비용 손실만 주는 프로젝트.
(벤처) E100: 100 명의 개발인력이 투입된 회사를 망하게 할 수도 있는 프로젝트.
(야심작) L6: 6 명의 개발인력이 투입된 사람의 목숨에 영향을 주는
프로젝트(원자로제어 소프트웨어)와 같다.
핵심적인 Crystal 의 철학은 첫 번째로 제대로 움직이는 소프트웨어를 개발하는
것이고, 두 번째로 목표는 그것을 다음 개발을 준비하는 창조와 커뮤니케이션의
협력적 개발로 본다. 이러한 철학은 다음과 같은 2 가지 결론을 도출한다.

l 다른 프로젝트는 다르게 운영되어야 한다.

l 사람들이 행해야 하는 모델링과 커뮤니케이션 규모는 그들이 함께 개발을 진
행하기 위해 필요한 규모와 같다.

Crystal 군의 구성 요소는 다음을 공유한다.

l 가치와 원칙
l 끊임없는 조율

Crystal 방법론의 본질적인 가치는 다음과 같다.

l 사람과 커뮤니케이션 중심 (도구, 작업산출물, 프로세스는 수단일 뿐이다)

l 높은 관용성 (다양한 문화 존중)

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 전자는 도구나 작업 산출물, 프로세스 등은 인적 요소를 뒷받침하는 것에
불과하다는 뜻이고, 후자는 인간의 다양한 문화를 인정한다는 뜻이다. 그렇지만
Crystal 군의 관용성 내에서도 팀은 엄격한 형식이나 규율이 있는 방식으로 일할
수 있다. 다음의 두 가지 규칙은 Crystal 군에 공통적으로 적용된다.

l 프로젝트는 4개월 정도의 증가 주기를 가진 증가적 개발을 채택해야 한다.

(1~3 개월의 증가주기가 가장 좋다)
l 팀은 증가 이전과 이후의 검토 워크숍을 가져야 한다. (증가 중에 워크숍을
갖는 것도 강력히 추천한다)

다음 두 가지는 Crystal 의 기본 기법이다.

l 방법론 조율기법: 프로젝트 인터뷰 및 팀 워크숍을 통하여 기준 방법론을 프

로젝트를 위한 선발 방법론으로 전환한다.
l 검토 워크숍을 개최하는 데 쓰이는 기법

Crystal 방법론의 다른 제약은 이것이 함께 있는 팀에게만 해당한다는 것이다.

분산된 Offshore 개발 프로젝트도 방법론적으로는 성공하지 못하였다. 그러므로
팀을 한지역에 모으는 것이 중요하다.

D. Lean Software Development

전세계 60 여개국 5 천여 회사에 기업 자동화 소프트웨어를 제공하는 Demand

Stream 사가 최근 조사한 결과에 따르면 미국 기업들은 21 세기의 생존전략으로
더욱 더 '군살 없는 생산(Lean Manufacturing) 전략을 통한 군살 없는 기업(Lean
15
Enterprise)' 전략을 채택할 것으로 나타났다.
Lean 을 활용하기 전, 제조업은 두 가지 유형의 제조 문제가 있다는 것을
깨달았다. ‘Predictable Manufacturing’과 ‘신제품 개발’이 바로 그것이다. [표 6]
전자는 요구 사항들을 앞서서 알 수 있기 때문에 안정적인 스케줄링이

15
장용훈, KOTRA http://www.globalwindow.org 참조

- 20 -
가능하지만, 후자는 요구 사항들을 정확하게 정의할 수 없고 프로젝트 과정에서
지속적으로 순응 및 재평가 해야 하는 상황이 발생한다.

l Principle 1: 낭비 줄이기
가장 근본적인 Lean 원리이다. Lean 개발의 첫 번째 단계는 품질을
향상시키지 않으며, 시간과 노력을 줄이지도 않고, 비즈니스 가치를 고객에게
주지도 못하는 것을 찾는 것이다. 두 번째는 이를 줄이는 것이다. 초기 스펙에서
정의된 45%의 기능들이 솔루션이 완성 및 인도된 후에 절대로 사용되지
않는다는 충격적인 보고도 있다.

l Principle 2. 교육 확대
기업이 개발상의 문제에 봉착할 때면, 더욱 엄격한 규율을 적용하는 경향이
있다. 이는 나쁜 상황을 더 악화시킨다. 문제가 생기면, 가장 먼저 해야 할 일은
피드백 루프(Feedback Loop)가 모두 제 위치에 있는지를 확인하는 것이다. 그
다음에는 문제 영역에서 피드백 루프의 빈도수를 늘려 제어력을 강화시킨다.
여러 명이 같은 작업을 할 때마다 동기화에 대한 필요성이 대두된다. 동기화는
복잡한 개발 프로세스에서는 기본적이며, 반복(Iterations)은 동기화의 핵심이자
결정의 실행이다.

l Principle 3. 가능한 늦게 결정하기

개발 시작 전에 요구 사항을 확립하는 것은 심각한 오류로부터의 방어

수단으로 간주된다. 폭포 모델의 문제는 디자이너가 넓이 위주의 방식 보다는
깊이 위주의 방식을 취하게끔 한다. 하지만 너무나 빠르게 디테일(Detail)을
파고들어서 실수로 이어지기 쉽다. 동시 개발의 경우 세부적인 요구 사항들이
만들어지지 않았더라도 가장 높은 가치부터 개발을 시작해야 한다. 이러한 접근
방식은 다양한 옵션들을 시도하면서 배울 수 있다. 하지만 이 경우 개발자가
자신의 분야에 대해 충분한 전문성을 갖춰야 한다.

- 21 -
 [표 6] Predictable Manufacturing 과 신제품 개발의 비교16

l Principle 4. 가능한 빨리 인도하기

비즈니스에 효과적으로 기여하려면 각 사람들이 무엇을 해야 하는지가
명확해야 한다. 누구든 비즈니스에 가장 효과적인 기여를 해야 한다. 빠르게
움직이는 환경에서는 스스로하는 변화만이 유효하다. 적절한 변화로는 복잡한
환경에서 효과를 거둘 수 없다. 초기에 상세한 플랜을 수립하는 것은 결정을
못박는 것을 의미한다. 플랜과 예견은 나쁜 것은 아니지만 추론에 근거하여 회복
불능의 결정을 내리는 것은 피해야 한다. 빠른 개발의 이점은 생각하고 있는 것
이상이다.

l Principle 5. 팀에 권한 부여하기
향상 프로그램은 작업이 수행되는 방식을 변화시키지 못한다. 작업 만족(성취,
인지, 책임감)에 기여하는 요소를 늘리는 대신 작업 불만족(정책, 감독,
관리)으로 이끄는 요소가 강화되고 있다. Lean Manufacturing 개념은 최전선
작업자들의 지능을 극대화 하고 그들 스스로가 작업하는 방식을 지속적으로

16
Craig Larman, Agile and Iterative Development: A Manager's Guide (Boston: Pearson
Education, 2003), pp.3~4

- 22 -
결정하고 향상시킬 수 있을 것이라고 믿어준다. 훈련되고 동기부여가 된 사람들
없이는 소프트웨어 개발은 성공할 수 없고 실험과 피드백이 처음부터 모든 것을
결정짓는 것 보다 효과적이다.

l Principle 6. 무결성
제품의 구성이 잘 이루어지고 작동이 잘 된다면 그 제품은 개념상 무결성을
갖추었다고 볼 수 있다. 아키텍처는 유연성, 관리 용이성, 효율성, 그리고
반응성 간의 균형을 맞춰야 한다.
개념상의 무결성을 이룩하려면 제어 메커니즘(Managing Mechanism)을
멀리해야 한다. 직접 논의, 소규모 일괄 처리, 속도, 그리고 흐름과 같은
항목들이 권장된다.
시작부터 넓이 위주의 접근 방식을 취하고 기본부터 잡아야 한다. 그런 다음,
세부적인 부분들이 생겨나면 구조를 건전하게 유지하면서 주기적인
리팩토링(Refactoring 17 ) 에 기반하여 플래닝을 해야 한다. 그래야 안전하게
리팩토링 될 수 있다.

l Principle 7. 전체를 보기

시스템이 복잡해질수록 이것을 부분들로 나누고 로컬(Local)에서 관리하고

싶은 유혹도 강해진다. 로컬 관리는 역량도 로컬로 평가하게끔 한다. 이러한
로컬 평가는 전체 역량을 떨어뜨리는 효과를 만들어 낸다. 매일 매일의 태스크를
최적화하는 것은 매우 나쁜 전략이라 할 수 있다. 지식만 가지고는 중요한 모든
것을 평가하는 것이 매우 어렵다. 특히 각 노력이 독창적인 것이고 불확실성이
내재해 있을 때 더욱 그렇다. 전체적인 비즈니스 목표를 최적화하는데 필요한
모든 것을 평가할 수 없다면 부분적인 평가로 일부만 최적화하는 것이 더 낫다.

17
여기서의 리팩토링이란 어떤 ‘조짐’이 보일 때 라인을 중지하고(예를 들어, 신 기능을
추가하는 것을 중지하고) 시간을 갖고 문제의 뿌리 원인부터 찾아 해결하는 것이다.

- 23 -
 2-3. 애자일 방법론의 활용사례

A. TOYOTA Production System

도요타는 자동차 회사 중에 가장 이윤을 많이 남기는 회사다. 2006 년

회계년도의 순이익만도 1 조 6 천억엔에 이른다고 한다.18 도요다는 좋은 제품을
만들고, 빠르게 성장하며, 이윤이 높고, 많은 돈을 번다. ‘빠르게 움직인다
(Going Fast)’는 도요다의 목표는 팽팽한 긴장을 유지하는 것만으로 이루어지는
것이 아니다. 도요타는 자동차 생산 공정의 모든 단계에서 쓸모없이 낭비되는
노력을 제거한다.19 낭비를 충분히 제거한다면 머지않아 빠르게 움직이려고 그저
노력만 하는 사람들보다 더 빠르게 움직일 수 있다.
1950 년 이전에 헨리포드가 T 형 포드를 생산할때만 해도 3 초에 한대씩
차량이 만들어지는 대량생산방식으로 규모의 경제를 실현하고 원가를 낮추는
효율성이 가능했었다. 하지만 2 차 세계 대전이 지나 대중들의 다양화에 대한
요구는 하나의 제품을 생산해서는 충족시킬수가 없었고, 기업들은 하나의
공장에서 여러 제품을 만들어야 하는 절실한 상황 앞에 놓였다. 이에 빅 3 20 는
대량생산방식에서 부분적인 효율화를 이루기 위한 방식을 택하게 되고, 이는
제품의 조립이라는 마지막 단계를 제외한 다른 모든 부분들을 쪼개는
방식이었다. 그리고 필연적으로 부분의 결과들을 위한 재고창고가 생겨났고 이
모든 것을 조정하고 관리하기 위한 관리비용이 생겨났다.
하지만 더 중요한 것은 이런 시도 조차도 저성장 시대 아래에서는 기업에게
이익을 가져다주기는 커녕 막대한 손실을 안겨주곤 했다는 것이다. 도요타는
흐름방식에서 대량생산방식이 아닌 다품종 소량방식이 가능한 생산방식을
고민했다. 단능공이 아닌 다능공, 부품 - 부분 - 완성품으로의 방향이 아니라,
최종 조립단계에서 필요한 부품을 그 전단계에 가지러 가고, 그 전단계에서는

18
아사히신문, 도요다 자동차 2006 회계연도(2006년4월 ~ 2007년 3월) 연결결산 자료
(2007년 4월 28일)
19
김창준 역, 익스트림 프로그래밍 (서울: 인사이트, 2006), p.195
20
여기에서의 빅 3는 General Motors Corporation, Ford Motor Company, Chrysler를 지
칭한다.

- 24 -
뒤에서 가져간 만큼만 만든다는 단순한 원리이다. 하지만 이 단순한 원리는
경영자의 상식 - 가능한 많이 만드는 것이 원가를 낮출수 있고 생산적이다 -
라는 고정관념의 틀을 깨야만 실현할 수 있었다.
도요타는 1980 년대부터 Lean Manufacturing 방식으로 자동차 산업을
혁신시키기 시작했다. 낭비를 줄이고, 밸류 체인을 체계화하며, 요청에 기반한
생산을 하고, 사람들의 요구에 초점을 맞추기 위해서였다. 모든 작업자가 전체
생산라인에 대하여 책임을 지며, 누구든지 결함을 발견하면 전체라인을 멈추는
줄을 잡아당긴다. 그리고 그 생산라인의 모든 자원이 문제의 근원을 찾은 다음
그것을 고치는 데 투입된다. ‘라인을 멈춘’ 사람이 품질에 대한 책임을 지는 다른
대량 생산 라인과 달리, 이 시스템의 목표는 라인에서의 품질을 충분히
만족스러울 정도로 유지해서 그 다음에 품질검사를 할 필요가 없도록 만드는
것이다. 이 말은 모든 사람이 품질에 대해 책임을 진다는 뜻이다. 이렇듯,
도요타 생산시스템 (Toyota Production System, TPS)에서는 실제로 제작하는
부분에 초점을 맞춘다.
TPS 는 ‘모든 면에서 낭비를 철저히 배제해 최고의 수익(생산효율)을 올리는
것’을 목적으로 하고 있다. 낭비 배제는 곧 원가절감을 의미하는 것으로,
생산과정에서 불필요한 낭비 요소를 철저히 배제하는 것을 기본목표로 삼고
있다. 매스컴에서는 도요타를 ‘마른 수건도 다시 짠다’고 표현할 정도다. 이처럼
철저한 낭비 제거와 제조 합리성을 생산 전반에 도입하여 시스템화한 것이 적시
생산방식(Just-in-Time, JIT)과 자동화(自動化, Jidoka)다. 이것이 TPS 의 기본
개념이다.21
적시 생산방식이란 ‘필요한 것을 필요한 때에 필요한 양만큼 생산하자’는
뜻이다. 후공정에서 필요한 양만큼만 전공정에서 넘어가도록 하기 위해 원재료와
부품 그리고 최종 생산품에 이르기까지 최소의 재고를 유지하면서 생산해내는
방식이다.

21
월간조선, 도요타 정통파 하야시다 히로미츠가 밝히는 ‘도요타 생산방식’(TPS) (2007년
3월 22일)

- 25 -
 적시 생산방식은 오늘날 도요타의 모든 공정에서 완벽히 시스템화되어
22
활용되고 있다. 도요타 키이치로(豊田喜一郎 )는 ‘저스트 인 타임’이란 글을
직접 써서 직접 사내 곳곳에 걸어놓고 여분의 재고를 보유하지 말 것을
직원들에게 강조했다고 한다. 도요타시에 본사 공장을 지을 때도 건설 지침
1 순위가 ‘공장에 창고를 짓지 말라’는 것이었다.
TPS 에서는 작업자 개개인이 일을 어떤 방식으로 하고, 또 개선할까에 대해
많은 말을 할 수 있다. 낭비는 지속적인 개선활동을 통해서 제거된다.
작업자들이 품질 문제 또는 비효율성 등 낭비의 근원을 찾아낸다. 그런 다음,
솔선수범해서 문제를 분석하고, 실험해 보고, 결과를 표준화한다. [그림 5]
TPS 는 테일러주의 공장에서 발견되는 엄격한 사회적 계층화가 없다.
산업공학자도 자기 경력을 라인에서 일하는 것부터 시작하며, 그 후에도 언제나
상당히 긴 시간을 공장에서 보낸다. 엘리트 계급인 기술자들이 아니라 일반
작업자들이 일상적인 유지보수 작업을 수행한다. 별도의 품질조직은 없다. 전체
조직이 품질 조직이다. 작업자들이 자기 작업물에 책임을 지는 까닭은 그들이
만든 부품이 라인의 다음 단계에서 즉시 사용되기 떄문이다. 대개 직관적으로
대량생산 공장이 원활하게 돌아가려면 프로세스의 어떤 단계 사이라도 많은
부품 재고가 있어야 한다고 생각하지만 TPS 는 이것의 발상을 완전히 뒤집는다.

[그림 5] 도요타 쓰쓰미공장의 생산라인 모습 (출처: 조선일보)

22
Kiichiro Toyota (1894~1952), 도요타 자동차 설립자

- 26 -
 ‘작업 중(Work-in-Progress)’ 부품의 재고가 많으면 개별 기계들은 더
원활하게 돌아갈 지 몰라도, 전체공장이 그만큼 더 잘 돌아가지는 않는다는
논리다. 어떤 부품을 만든 즉시 사용한다면, 그 부품 자체의 가치뿐 아니라 위쪽
기계가 올바르게 돌아가는지에 대한 정보도 얻을 수 있다. 이런 관점, 곧 부품은
단지 부품일 뿐 아니라 그것들의 제도에 대한 정보이기도 하다는 관점은 한
라인의 모든 단계를 원활하게 작동시키는데 필요한 정보들도 제공해야 한다는
압력이기도 하다.
TPS 정신의 지도자인 오노 다이이치(大野耐一 23 )는 과잉 생산의 낭비가 가장
큰 낭비라고 말한다. 만약 어떤 물건을 만들었는데 그것을 팔지 못하면, 그
물건을 만드는 데 들어간 노력은 사라져 버린다. 공장 내부에서도, 라인에서
어떤 부품을 만들었는데 즉시 사용하지 않으면, 그것의 정보 가치는 증발해
버린다. 그리고 창고 비용도 있다. 부품을 창고로 운반하고, 창고에 있는 동안
기록을 관리하고, 끄집어 내 녹슨 부분을 닦아내야 하는데, 그럴 경우에는 계속
창고에 보관해야 하는 비용도 지불해야 한다.24
25
하야시다 히로미츠(林田博光 )씨는 TPS 에서는 낭비 제거를 가장 중요하게
여기지만 어떤 것을 낭비로 볼 것이냐도 중요하다고 강조했다. 또한 낭비요인을
찾아내고 제거하는 일을 하부 직원에게만 맡길 것이 아니라 경영진들이
솔선수범해야 가능하다고 말했다.
이와 같이 Lean Manufacturing 을 활용한 TPS 는 엄청난 성과를 거두게
되는데, 가장 눈에 띄는 성과는 변화하는 소비자 취향에 따른 반응을 들 수 있다.
많은 비용을 들이지 않고도 보다 빠르게 시장 변화에 반응 할 수 있었다. 하지만,
빠른 모델의 등장과 교체는 부품 공유화를 어렵게 만들 수 있고, 노동자의
적극적인 참여를 요구하게 된다. 그러므로 Lean Manufacturing 에서는 노동자가
부지런해야 한다.

23
Ono Taiichi (1912~1990), TPS 시스템의 창시자.
24
김현영 역, 오노 다이이치와 도요타 생산방식 (2004)
25
Hayashida Hiromitsu, 35년간 도요타 자동차의 생산현장의 총 관리업무를 담당하고
TPS 시스템을 정착시킴.

- 27 -
 제품디자인 개발도 과잉 생산의 낭비로 가득 차 있지는 않은지 생각해 볼 수
있다. 금세 쓸모없어지는 두꺼운 조사 문서, 고려되지 않은 디자인 제안들,
그리고 그것의 표현을 위해 들어가는 각종 렌더링과 문서들, 또한 다분히
형식적인 디자인 결정과정들 등. 물론 이런 모든 활동은 제품디자인 개발에서
중요한 단계들이지만, 낭비를 제거하기 위해 얼마나 진단과 처방이 있었는지에
대해서는 고민 할만 하다.
TPS 의 다른 많은 측면에서도 제품디자인 개발과 유사점을 찾을 수 있는데,
수행인원들의 교차 훈련(Cross-training)26 , 공장을 세포(Cell)로 나누어 조직하기,
고객과 공급자 사이에 이익을 공유하는 계약을 작성하기 등의 유용한 개념들이
그런 유사점이다.

B. Microsoft 21 Rules of Thumb27

세계에서 가장 큰 소프트웨어 개발 기업중의 하나인

마이크로소프트(Microsoft)는 윈도우즈(Windows) 그리고 오피스(Office)
제품군들을 통해 매년 US $180 억 이상의 영업이익을 남긴다. 이를 통해 새로운
프로젝트에 엄청난 투자를 지속하고 있으며 새로운 시장과 프로그램 개발에
민첩한 활동을 보여주고 있다.
MS 가 2005 년에 비쥬얼 스튜디오(Visual Studio) 2005, SQL Server 2005
그리고 비즈토크(BizTalk) 2006 를 발표하는 발표회장에서 MS 의 CEO 인 스티브
발머(Steve Ballmer)는 MS 는 고객의 기대를 위해서 매 18 ~ 24 개월 마다 새
소프트웨어를 만들어내야 하는 민첩함이 필요하다고 말했다. 이러한 민첩함의
필요에 따라 MS 는 여러가지 방법론을 적용하는 것을 환영하고 있으며,
MS 의 .Net 28 개발 플랫폼 그룹의 데이빗 트리드월(David Treadwell, CVP 29 )은

26
여기서는 두 직종 이상의 일을 할 수 있도록 훈련하는 것을 말한다.
27
http://www.phrases.org.uk/meanings/307000.html 참조. 경험에 의한 지식. A means
of estimation made according to a rough and ready practical rule, not based on science
or exact measurement
28
http://www.microsoft.com/korea/net/ 참조. 닷넷 (.net)은 MS 빌 게이츠(Bill Gates)
회장이 처음 사용해 일반화된 용어로서 컴퓨터와 인터넷을 넘어서 휴대전화기, TV, 냉장
고 같은 모든 전자제품을 하나의 네트워크로 연결하는 통합서비스를 말한다.

- 28 -
MS 의 많은 팀들은 고객의 요구사항이 반영된 소프트웨어를 제 시간에 출시하기
위해 민첩한 방법론에 의존한다고 말했다. 그 중 하나로, MS 개발 팀은 XP,
SCRUM 과 같은 애자일 방법론의 사용을 통해 적기출시를 완수하려고 했다고
공식적으로 얘기했다.30
이러한 발언의 중요한 예시로 MS 는 애자일 방법론들을 활용하여 소프트웨어
개발을 위한 21 가지 지식(21 rules of Thumb31)을 만들었다. MS 에서 Visual C++
32
프로그램 개발을 리드했던 짐 매카시(Jim McCarthy )에 의해 정리된 이 내용은
MS 가 소프트웨어 개발을 위해 기울이고 있는 노력을 단적으로 보여주며, 그
21 가지 내용을 보면 다음과 같다. [표 7]

l 1. 아는체 하지 마라 (Don’t know what you don’t know)

프로젝트에서는 모르는 것이 매우 많지만 대부분의 개발자와 매니저들이

그럴듯하게 얼버무리거나 아예 부정하는 경향이 있다. 조직이 자라기 위해서는
불확실한 상황을 잘 대처하고 성공하는 방법을 배워야 한다.
사람은 본능적으로 사는데 중요한 것들을 모른다는 사실을 매우 싫어한다. 알
수 없는것을 아는 척하거나, 다른 사람이 안다고 회피를 하면 결국 마지막에
자신에게 돌아와 괴롭히게 된다. 가장 성공적인 소프트웨어 프로젝트들도 각
단계에서 알지 못하는 매우 중요한 것들이 많지만 남들이 잘못 이해하게 하지
않기 위해서 자신이 모르는 것을 모른다고 명확하게 얘기하는 것은 어쩔 수
없는 일이고 때론 의무이기도 하다. 만약 스스로 이런 ‘알기 쉬운 무지’를
말하지 못한다면 큰 실패를 겪는다.
프로젝트에 관여하는 모든 사람들이 자신들의 무지를 허위 사실로 바꾸지
않고 진실 그대로 알아차리도록 많은 노력을 해야 한다. 그들 자신이 모르는

29
CVP: Corporate Vice President, 보통 말하는 Vice President 보다 한 단계 높은 직급이
다.
30
http://www.eWeek.com, 2005년 11월 11일. Darryl K. Taft, Microsoft Lauds 'Scrum'
Method for Software Projects.
31
http://blogs.msdn.com/David_Gristwood/archive/2004/06/24/164849.aspx, David
Gristwood’s blog
32
Jim McCarthy, Microsoft Corporation

- 29 -
것들을 포괄적으로 평가하지 못했다는 사실을 스스로 알아차릴 때까지 그들을
몰아 부쳐야 한다. 성공적인 프로젝트에서 이런 일을 하는 것은 초기단계 또는
변화기에 더 쉽다.

l 2. 확실한 상태로 돌입하고 유지해라 (Get to a known state and stay there)
Q&A(Question & Answer)의 임무는 개발주기 내내 제품 품질을 알고 명료하게
제시하는 것이다. 이러한 임무는 간결화되고 반복할 수 있는 테스트를 매일
수행하고 매주 또는 격주로 모든 제품을 둘러봄으로써 완수할 수 있다.
확실한 상태는 어느 특정 시간에서의 상태의 정확한 정보로 이루어진다. 이
방법이 Q&A 에서 테스트되었기 때문에 유용하다는 것을 알 수 있지만 상태
파악은 테스트 된 기능(Tested functionality), 빠진 기능(Missing functionality),
우선순위가 매겨진 버그들(Bug count sorted by severity), 버그 발생률(Bug
arrival rate), 버그 수정률(Bug fix rate), 예측된 총 버그 갯수(Projected total bug
count), 다른 중대한 측정기준들(Other vital metrics)과 같은 포괄적인 리스트로
이루어져야 한다.

l 3. 세 가지 요소를 기억해라 (Remember the triangle)

개발매니저로서 조절하는 요소들은 자원(Resource & Money), 기능(Feature),

그리고 스케줄(Schedule) 딱 세가지 뿐이다. 이들 중 한가지 요소를 조절하면
하나 또는 두 가지의 다른 요소들에 영향을 주게 되므로 이 세 가지 중 어떤
것을 논할 때는 나머지 요소들도 반드시 고려해야 한다. 토론하고 검토하는
내용들은 거의 대부분이 사람, 상품, 또는 스케줄에 관한 것이기 때문에 세 가지
요소를 기억하고 계획하는 습관을 들여야 하며, 이 같은 습관은 가장 효과적인
판단을 내리는데 도움을 준다.

l 4. 항상 대비하고 계획하라 (Don’t go dark)

어떤 기능들은 기획에서 제품화까지의 소요시간(Lead time)이 몇 개월 또는 몇

년으로 매우 길다. 게다가 실수나 예상 못했던 문제들로 매일매일 조금씩 지연이

- 30 -
생기기 때문에 이를 보완해야 한다. 어떠한 일들이 일어나는지 모르고
지나가기에는 일주일조차 너무 긴 시간이다. 결론적으로 개발 업무들은 문제들이
바로 보완될 수 있을 정도로 자주 결과물을 작성하고 검토해야 한다.
미시적 관리는 위험한 방법 중 하나이고 때때로 비난받는 이유가 될 수
있지만, 프로젝트의 목표가 우수한 소프트웨어를 제시간에 완성시키는 것이고
모두가 그 목표를 최우선으로 받아들인다면 그들은 대부분 미시적 관리를 잘
따를 것이며 팀원들간의 상호 의존 또한 강한 동기부여를 만들어준다.

[표 7] Microsoft 21 Rules of Thumb

- 31 -
l 5. Zero Defect 목표를 사용해라 (Use zero defect milestones)

- 32 -
 프로젝트를 계획할 때 ZD(Zero Defect, 무결점, 또는 완벽)를 목표로 정한다.
ZD 가 의미하는 것은 어떤 제품에 버그가 아예 없거나 모든 기능을 가진다는
의미가 아니라, 단순히 제품이 이미 정해진 품질수준을 만족시킨다는 것을
의미한다.
ZD 목표는 모두가 목표를 만드는데 참여하고 한번 만들어지면 모두가
포기하기 전에는 그 누구도 포기하지 않아야 한다. 이는 모든 팀원들이
프로젝트의 문제점들을 다양한 방면에서 접근할 수 있게 하여 업무를 적절하게
분배할 수 있고 모르는 부분들을 색출할 수 있으며, 팀과 팀 리더는 프로젝트의
전체 성황을 한 순간에 포착하고, 좋지 않은 디자인 결정들을 고치고, 최상의
성과를 위해 재편성하는 기회를 얻을 수 있다.

l 6. 개발자들을 잘 파악하고 경계해라 (Beware of a guy in a room)

능력을 떠나서 중요 업무를 주기 전에 반드시 해야 할 것이 있다. 전문
개발자들이 당신이 꾸려가려는 개발 프로그램을 이해하고 당신의 방식에
따른다는 약속이다. 그들은 반드시 팀의 일원으로서 일해야 한다. 창조적인
행위의 바람직한 패턴에 관한 방법론 중엔 팀웍과는 별개인 경우도 있다. 오랜
시간 동안 혼자서 고립하여 일하는 전문 개발자들은 우수한 소프트웨어를
제시간에 출시하는데 매우 위험하다. 이는 그들이 한 일을 점차적으로 보여주고
완성되어 감에 따라 감독을 받아야 하는데, 그들은 대체로 데드라인을 계속
미루다가 마지막 순간에 화려한 방법으로 의기양양하게 일어나는 경우, 그리고
업무에만 집중하면서 동시에 우수한 어떤 것을 디자인하는 경우이다. 이들은
마지막 한 점의 정신적, 감정적, 지적 에너지까지 일에 소모하지만, 이러한 경우,
그 사람이 이미 창조적인 경험에 빠졌기 때문에 팀웍은 무의미해진다.

l 7. 문제발생시 바로 개선방안을 마련해라 (Never trade a bad date for an

equally bad date)

일반적으로 언제 프로젝트가 늦춰질 것이라는 것을 아는 경우에서는 팀원과

그 외의 사람들도 출시일을 다시 정하는데에서 오는 압력은 커진다. 이런 문제가

- 33 -
생긴 후에는 그 다음의 목표를 충족시키는 것이 필수적이다. 이것은 팀원
자신들이 프로젝트를 처리할 수 있다는 자신의 능력에 관한 믿음을 줄뿐더러
신용을 다시 쌓는 역할도 한다.
언제 공식적으로 문제를 발표할 것인가는 정확히 말하기 매우 어렵지만
각각의 문제 정도를 알 수 있고, 문제의 원인이 확실하게 이해. 분석되고,
대안이 마련될 때 공식적으로 문제를 발표해야 한다. 이러한 노력들은 팀원과
리더들이 모두 협력하여 숨김없이 이루어져야 한다.
이 단계가 끝났다면 팀이 수행할 수 있는 새로운 목표를 만들어 공표하되
절대로 스케줄이 끝날 때까지 방치만해서는 안된다. 새로운 목표를 만들 때
중요한 것은 단시간에 이루어야 할 목표에 대해 매우 현실적이어야 한다는
것이다. 물론 그 후에도 계속 다음 목표들의 불확실한 점들을 강조하고 조절해야
한다.

l 8. 문제가 있을 때 쓰러지지 말아라 (When slipping, don’t fall)

조건을 충족시키지 못함은 모르고 있었던 정보가 조금 덜 모르는 상황으로

될 때 나타난다. 비록 조건을 충족시키지 못하는 것이 전반적으로 나쁜
현상이지만, 다르게 보면 이것은 좋은 징조일 수 있다. 이상적으로는 하나나 그
이상의 미리 감정된 변수들이 후에 문제를 유발한다. 따라서 팀원 모두가 현재
스케줄의 위험요소들이 사전에 이미 노출되어 있었다는 것을 이해하는 것이
중요하다. 그 대신, 변수들이 어떤 식으로 가볍게 다뤄졌는지를 이해하는 과정을
거침으로써 문제가 생긴 이유와 그 학습 과정이 미래의 성공을 위해 축적된
지식이 되어야 한다. 팀원들이 옳은 일을 하고 있는지의 여부도 측정해야 한다.
팀 멤버들이 별로 중요하지 않은 기능들이나 제품의 주요 부분이 아닌 것에
전념하여 문제를 발생하는 경우도 많기 때문이다.
문제점들은 팀의 약점을 드러내며 통찰력 있는 관리와 조언의 기반을
제공해준다. 문제과 관련된 개인들이 필요한 지도와 지원을 반드시 받게 해서
자원을 재검토하는 기회를 가진다. 이런 재검토는 기능을 줄이고 팀의 약한
부분을 도와주는 방향으로 나아간다. 결론적으로 프로젝트 초반의 유익한 문제
발생은 다양한 기회를 제공하므로 관점을 크게 가지면 전체적으로는 장점에

- 34 -
해당된다. 단, 큰 재난을 피하기 위해서는 특정한 측정 기준을 문제와
연관시켜야 한다.

l 9. 쉬운 방안이 좋다 (Low tech is good)

작은 노력은 큰 노력보다 거의 언제나 더욱 바람직하다. 우수한 소프트웨어를
제시간에 출시하려면 아직 모르는 것이 존재하는 방안보다는 이미 이해되고
증명된 해결방안을 더 중요시 해야 한다. 소비자들은 항상 과정보다는 진척을
본다.

l 10. 디자인할 때 시간을 고려해라 (Design time at design time)

제품은 디자인이 실행 가능하다 여겨졌을 때 출시가 가능하다. 개발자와

매니저들은 디자인이 창조될 때에 자주 시간의 급박함을 묵살한다. 하지만,
시간을 디자인의 결정적인 요소라 여겨야 하며, 여러 디자인 결정들을 평가할 때
시간이 많이 드는 방법은 다른 방법보다 감점을 두어야 한다. 결론적으로 시간을
항상 고려해야 한다는 것이며, 디자인 가치들이 시간을 고려하여 평가되면
대체적으로 개발시간을 많이 줄일 수 있다.

l 11. 당신이 만들면 출시가 이루어질 것이다 (If you build it, it will ship)
거꾸로 말하면 당신이 만들지 않으면 출시가 이루어지지 않을 것이다. 제품은
모든 설치 방법과 온라인 도움과 함께 매일 만들어져야 한다. Q&A 를 통해
매일의 상황이 적절하게 평가될 수 있게 도와야 한다. 이 방법들을 따르면 팀
전체가 제품의 진행상황과 부족한 점들을 관찰할 수 있다. 이 사항이 제품이
작용하고 있고 개발 중이라는 것을 알려주는 가장 큰 지표이다.

l 12. 휴대성은 시스템 소프트웨어를 위한 것이다 (Portability is for canoes)

Q&A 가 할 일은 매우 많다. 플랫폼의 수가 늘어날수록 개발 부담을 줄이는 것

또한 Q&A 가 해야 할 일이다. 현명한 Q&A 관리는 수고와 부담을 최소화하는
과정인 경우가 많다. 하지만 여러 개의 플랫폼 지원의 복잡성은 대부분의 개발

- 35 -
단체의 영역 밖이다. 따라서 시스템 소프트웨어 공급자에게서 여러 개의 플랫폼
지원을 요구하고, 후에 제품을 만들 때는 가능한 한 적은 수의 플랫폼을
이용하는 것처럼 방법에 변화를 주는 것이 좋다.

l 13. 소비자들을 충족시켜라 (Enrapture the customers)

대부분의 소프트웨어는 리뉴얼(Renewal)의 비지니스이다. 소비자들은
상대적으로 긴 시간 동안 여러 버전들을 구매한다. 따라서 시장은 소프트웨어와
그 결함들 그리고 조직과 결함들에 대해서도 매우 잘 알고 있다. 소비자들은
그들의 요구사항을 들어주고 이해 해 주기를 바라며 이런 것들을 적극적으로
드러낸다. 대체로 소비자의 기대를 충족시키는 성공이란 버전이 변할 때마다
가장 명백한 요구사항들을 향상시키는 것이다. 하지만 우수한 소프트웨어는 때론
소비자들이 속으로만 불평하거나 생각지도 못했던 점들을 명료하게 제시하고
개선함으로써 그들을 놀래켜 준다. 시장은 전반적으로 권한(Empowerment),
조정(Control), 그리고 안전(Security)의 세 가지 이슈에 대한 개선의 아이디어에
중점을 둔다. 시장을 진정으로 이해하고 있다는 것을 두세 번의 제품 출시로
증명한다면 고객들의 충성심(Customer Loyalty)과 브랜드 가치(Brand Equity)는
매우 커진다.
시장을 이해하고 그것을 소프트웨어에 구현하는 데는 기술(Skill),
끈기(Tenacity), 그리고 창의성(Creativity)이 필요하다. 먼저 시장의 주요
요구사항들을 알고 모든 기술과 의사소통 수단들을 이러한 요구사항들을
충족시키는 방향으로 체계화해야 한다. 정확한 요구사항을 구별하는 데에는
경청(Good Listening), 관찰(Careful Observation), 그리고 컨셉 확인(Concept
Testing)이 필요하다. 그 후에 요구사항들을 제품에서 다룬다면 다음과 같은
효과를 볼 수 있다.

- 소비자들의 안전을 보장한다.

- 소비자가 조정할 수 있는 영역을 늘여준다.
- 가장 중요한 요구사항만 들어주고 나머지를 모두 무시해도 제품은
주목받는다.
- 제품의 의미들은 명백하게 설명된다.

- 36 -
 - 제품의 사용법은 단순화된다.

l 14. 통일성을 꼭 기억해라 (Remember one thing: Unity)

우수한 소프트웨어의 주요 기준은 통일성이다. 필요한 요소들이 모두 제품안에
있다면 각 요소들은 제품의 전체 가치에 반드시 기여한다. 주의할 점은 만약
필요한 모든 것이 이미 준비되었다면 그 범주를 벗어나는 영역의 유혹에
빠져서는 안 된다는 것이다. 목적에 대한 통일성과 수행 과정의 통일이 팀의
특징이 되어야 한다. 다음(15-19)의 확실한 원칙들을 따름으로서 제품의
통일성을 만들 수 있다.

l 15. 테마(Theme)를 명확히 제시해라 (State your theme)

테마는 디자인 원칙을 구성하는 지배적인 아이디어다. 따라서 제품의 모든
가치들은 반드시 테마에서 유래해야 한다. 동시에 정확한 이해를 위해 확실하게
묘사해야 한다. 테마는 목적과 비슷하다. 목적이 명확할수록 결과가 더 큰
것처럼 명확한 테마을 세우려면 때론 상응하거나 동시에 만족시킬 수 없는
가치들은 없애거나 줄여야 한다. 이러한 작업은 힘겹고 위험 요소도 있지만
반드시 필요한 작업이다.

l 16. 다양화시켜라 (Vary it)

테마를 약간 변경시켜 매끄럽게 다시 설명하는 것들을 다양화라고 한다. 모든

사람들이 생각하는 방식들이 다르기 때문에 다양화는 소비자들이 테마를 더 잘
이해하고 인정하는 역할을 할 것이다. 더 나아가 다양화는 새로운 방법으로
생각하는 지렛대 역할도 할 것이다.

l 17. 밸런스를 유지하라 (Balance it)

제품의 다양한 요소들에 적절한 중요도를 부여해야 한다. 만약 테마를

구성하는 주요 구성들이 기능을 규정할 때마다 논쟁의 여지를 발생시킨다면,

- 37 -
테마가 제대로 제시된 것이 아니다. 이런 일이 생긴다면 제품은 쇄도하는 비평과
비판을 받는다.

l 18. 진화시켜라 (Evolve it)

이전의 파트가 이후의 파트를 결정하는 것을 진화라고 한다. 진화의 장점은
우호적인 방향으로 발달한다는 것이므로 제품의 한 파트에서 배운 교훈들은
다른 파트에 적용시킬 수 있는 것이 많다. 진화의 영향을 정확하게 예측할 수는
없지만 반드시 만족스러운 결과를 낳을 것이다.

l 19. 체계를 세워라 (Your product should be a hierarchy)

제품의 요소들이 그 중요도에 따라 주목 받고 처리되는 것을
체계(Hierarchy)라고 한다. 체계는 밸런스(Balance)와 깊은 연관이 있다. 체계가
바로 밸런스를 정하는 방법이고 밸런스를 평가하는 잣대가 되기 때문이다.
따라서 테마가 체계의 최고점이라면 그 다음 단계의 요소들은 긴밀하게
균형있는 가치를 지녀야 한다.

l 20. 공유되는 비전을 수립해라 (Establish a shared vision)

모두가 다 알고 있지만, 그 무엇보다 힘든 것이다. 팀원 전체가 다음의 네

가지 사항을 정확하게 대답할 수 있어야 한다.

- 이루려 하는 것이 무엇인가?
- 완성된 제품의 모습이 어떠한가?
- 제품의 기본 전략은 무엇인가?
- 계획된 효과를 얻기 위한 시점이 언제인가?

비전을 수립하는 과정에서 양립되는 비전들은 반드시 해결하고 통합해야 한다.

공유된 비전이 없으면 우수한 소프트웨어는 불가능할 뿐더러 출시 또한 굉장히
복잡해진다.

- 38 -
 l 21. 팀원들을 출시 상태화시켜라 (Get the team into ship mode)
출시 상태란 효율성과 결단력 등이 최고점인 기간을 말한다. 팀이 출시 상태로
들어가기 전에 몇 가지 필요조건이 반드시 갖추어져야 한다.

- 출시가 반드시 바로 그 다음의 목표이다.

- 모든 사람들이 정해진 목표가 수행 가능하다고 믿어야 한다.
- 모든 팀 멤버들이 출시전에 해야 할 일들을 한치의 오차 없이 이해해야
한다.
- 모든 불분명한 것들이 제거되어야 한다.
- 관리에서 출시 상태로 먼저 들어감으로써 팀을 출시 상태으로 이끌어야
한다.
- 팀이 출시를 원해야 한다.

제 3 장. 제품디자인 프로세스에 관한 선행 연구

3-1. 컨커런트 (Concurrent) 디자인 프로세스

A. 컨커런트 디자인 프로세스의 특징

컨커런트 디자인 프로세스는 제품디자인 프로세스를 재설계하여 신제품 개발

기간의 단축, 비용절감 및 고품질의 제품생산을 꾀하는 경영 혁신 기법이다.
컨커런트 프로세스는 시장환경의 변화에 대한 지금까지의 조직 시스템의
대응한계 극복에 도움을 준다. 이제까지의 대부분의 기업들은 내부 업무효율을
중시하여 기능별로 분할된 조직구조 형태를 취하고 있었다. 하지만 이러한
기능식 조직에서는 조직규모가 커지면 커질수록 부문간에 원활한 업무의 협조를
기대하기 어렵다. 따라서 기능식 조직구조 아래에서는 빠르게 진행되는
시장변화의 속도를 제품개발이 따라가지 못하는 것은 당연한 이치이다.
이제 기업들은 환경변화를 즉각적으로 흡수, 대응할 수 있는 유연한 조직을
갖추어야만 경쟁에서 살아남을 수 있다. 이러한 의미에서 컨커런트 프로세스는

- 39 -
기업 생존의 핵심인 제품디자인 개발 분야에서 효과적인 조직운영의 모델을
제시하고 있다. 컨커런트 프로세스는 다음과 같은 특성을 갖추고 있다.
첫째, 컨커런트 프로세스는 ‘병렬적 흐름’의 제품개발 접근법이다. 곧 전체
조직과 각 부문이 비전, 목표, 방침 등 기업 전략을 공유하고, 이를 근거로 동시
병렬적으로 업무를 추진해 나간다. 병렬식 업무추진을 위해서는
복합기능팀(Cross Functional Team)의 운영은 필수적이다. 복합기능팀은 디자인,
생산, 마케팅, 시장조사, 협력업체 등 제품개발과 관련된 모든 부문의
전문인력으로 이루어진 팀이다.
둘째, 개발 초기에 개발목적 및 팀원의 역할을 분명히 하여 다음 단계에서
발생 가능한 문제를 사전에 해결할 수 있는 시스템을 구축하여야 한다. 곧 개발
초기부터 제품의 기능, 구조 등은 물론 품질, 생산성, 서비스, 고객만족도,
리사이클에 이르는 모든 유연한(Soft) 항목까지도 철저히 검토하고 문제점을
해결해 나가는 것이다.
셋째, 병렬처리 및 사전 대응체제의 구축이 원활하게 이루어지도록 하기 위해
전 구성원의 지식, 정보, 기술의 공유화가 필요하다. 따라서 구성원간 직접적인
인적교류와 정보 네트워크를 통해 각 부문의 데이터베이스에 축적된 정보를
상호 공유할 수 있는 정보 시스템 개발이 뒤따라야 한다.
컨커런트 관리(Concurrnet Management)를 활성화시키기 위해서는,
33
그룹웨어 가 유효한 경우도 있다. 기획서, 외부사양서 등을 비롯, 모든 정보를
집중 관리하며, 그들을 관계자가 자유로이 공유화 할 수 있도록 하는 것이
검토되고 시도되고 있으며 이것이 완성되면 정보관리, 성과, 프로젝트
메니지먼트, 품질개발, 생산성 관리에 효과가 있다. 또한, 각 부서간의 업무의
협조와 정보의 공유로 제품개발기간을 단축시키는 효과가 있으며, 각 단계별로
진행하는 과정에서 디자인 문제에 대한 결정의 시간을 줄일 수 있기 때문에 각
단계에서 다음 단계로 넘어가는 리드타임을 극소화시킨다. [표 8]

33
그룹웨어: Mail, Voice Mail, 전자회의, 전자게시판, 화상회의 등 기업등의 구성원들이
컴퓨터로 연결된 작업장에서, 서로 협력하여 업무를 수행하는 그룹 작업을 지원하기 위한
소프트웨어나 소프트웨어를 포함하는 구조를 말한다.

- 40 -
 [표 8] 뒷일을 앞당겨 하는 공수 배분

B. 컨커런트 디자인 프로세스의 진행 과정과 효과

제품디자인 프로세스는 단계가 꼭 순차적으로 이루어지는 것은 아니며, 반복과

사이클 개념의 순환적 체계를 이루고 있음을 알 수 있듯이, 컨커런트 제품디자인
프로세스는 디자인 개발초기에 역량을 집중시키고, 부분적 중첩 프로세스와
팀웍을 통하여 리드타임을 줄이며 동시에 전체 개발 사이클을 축소시키는
34
효과를 만드는 프로세스이다. 따라서 프로세스 후반 단계에서 발생할지도
모르는 실수를 사전에 방지하며, 각 부분마다 결과에 대한 피드백이 바로
이루어지므로 제품디자인 프로세스 기간을 단축시키는 효과를 얻을 수 있다.
[표 8 ]와 [표 10 ]과 같이 제품을 계획하고 양 산하는 과정과 디자인의
시작에서 결과의 시간까지 많은 시간이 단축될 수 있음을 알 수 있다. 이러한

34
주수연, RP 활용에 의한 제품디자인 프로세스 연구 (서울산업대학교 산업대학원 산업
디자인학과, 석사학위논문, 1999), p.5

- 41 -
결과는 제품의 개발을 앞당겨 시장의 선점과 브랜드의 이미지를 높이는 결과를
가져온다. 그러나 이를 위해서는 각 분야에서의 전문가로 구성된 복합기능팀이
구 성 되 는 것 이 바 람 직 하 며

[표 9] 컨커런트 프로세스의 시간 단축 135

[표 10] 컨커런트 프로세스의 시간 단축 2

35
Donald E. Carter, Barbara Stilwell Baker, Ce Concurrent Engineering: The Product
Development Environment for the 1990s. (Boston: Addison Wesley Publishing Company,
1992), p.59

- 42 -
문제에 대한 결정을 빠르게 하기 위해서는 각 부서간의 협조와 각 부서의
팀원들에게 결정을 할 수 있는 권한이 주어져야 한다. 또한, 컨커런트 디자인
36
프로세스의 성공을 위해서는 다음과 같은 조건이 뒷받침 되어야 한다.

l 프로젝트 팀의 책임과 권한: 전체적인 흐름(Total Life Cycle)을 최적화하는

36
강구준, 디자인 프로세스의 효율적 운영과 시간 단축에 관한 연구: 컨커런트와 스피드
프로세스를 중심으로 (서울산업대학교 산업대학원 산업디자인학과, 석사학위논문, 2001),
p.30

- 43 -
 개발을 할 수 있도록 책임과 권한이 주어져야 한다.
l 프로젝트 리더의 요건: 단순한 코디네이터가 아닌 디렉터와 같은 권한과 확
신을 가지고 있어야 한다.
l 얕은 계층의 프로젝트 조직: 계층을 불문하고 프로젝트의 실체를 파악하고
있어야 한다.
l 목표의 명확성: 달성해야 하는 각종 목표 및 관리지표가 모두에게 확실히 공
유되고 관리되어야 한다.
l 리더와 팀원의 정열과 확신: 성공에 대한 확신

3-2. AHP (Analytic Hierarchy Process) 기법

A. AHP 디자인 프로세스의 특징

AHP(Analytic Hierarchy Process)는 1970 년대 초반 토마스 사티(Thomas

Saaty)에 의해 개발된 다단계 의사결정법 (Multicriteria Decision-making
Method)으로서 의사결정모형은 의사결정의 계층구조를 구성하고 있는 요소간의
쌍대비교(Pairwise Comparison)에 의한 판단을 통하여 평가자의 지식, 경험 및
37
지관을 포착하고자 하는 의사결정을 지원하는 하나의 방법론이다. 이것은
이론의 단순성 및 명확성, 적용성과 용이성 및 범용성이라는 특징을 가지고 있어
여러 의사결정 분야에서 널리 응용되어 왔다.
또한 AHP 는 인간이 의사결정을 할 때 두뇌가 단계적 또는 위계적 분석과정을
활용한다는 사실에 착안하여 개발되었으며, 현존하는 의사결정 이론 중 가장
38
광범위하게 인정을 받아 널리 활용되고 있는 이론이다. 연구 결과에 의하면
사람은 문제를 해결할 때 다음의 세 가지 원칙, 즉 계층적 구조의 설정, 상대적

37
이종석, 신수길, 제품의 품질확보를 위한 디자인 프로세스 개선에 관한 연구: AHP 기
법을 통한 디자인 의사결정 효율화를 중심으로 (디자인학연구 통권 제61호 Vol. 18, No.3,
2005), p.18
38
정길환, 기술대체안의 전략적 평가를 위한 개량 AHP 의사결정 모형의 설계 (성균관대
학교대학원, 석사학위논문, 1994), p.12

- 44 -
중요도의 설정, 논리적 일관성 유지의 원칙을 따른다고 한다. [표 11]의 세 가지
원칙이 AHP 의 이론적 근간이 되고 있다.

[표 11] AHP 의 원리

이 기법은 인간의 사고와 유사한 방법으로 문제를 분석하고 분해하여

구조화할 수 있다는 점과 모형을 이용하여 상대적 중요도 또는 선호도를
체계적으로 비율척도(Ration Scale)화 하여 정량적인 형태로 결과를 얻을 수
있다는 점에서 그 유용성을 인정받고 있다.
이 외의 AHP 기법의 특징은 다음과 같다.39

l 정량적인 요소뿐만 아니라 정성적인 요소도 동시에 평가할 수 있다.

l 평가자로 하여금 쌍대비교를 통해서 한번에 둘씩 비교하게 함으로써 평가를
수월하게 한다.
l 각 단계에서 언급된 선호만을 다루기 때문에 분석이 원활하다.
l 평가자의 의견에 관한 일관성을 검증할 수 있어서 평가 결과의 신뢰성을 높
일 수 있다.
l 문제를 분해해서 평가하고 이를 다시 종합하여 최종결정을 내리는 AHP의 문
제 해결구조가 인간의 논리적인 문제해결 구조와 유사함으로 현실에 실제로
적용하기가 용이하다.

39
김성웅, AHP를 이용한 VE 기법의 기능평가에 관한 사례연구 (고려대학교대학원 산업
공학과 석사학위논문, 1999), p.18

- 45 -
 B. AHP 디자인 프로세스의 진행 과정과 효과

AHP 의 가장 큰 장점은 이러한 문제 해결의 원칙을 그대로 반영하고 복잡한

문제를 계층화하여 주요 요인과 세부요인들로 나누고 이러한 요인들에 대해
쌍대비교를 통해 중요도를 결정하는데 있다.
AHP 는 쌍방비교를 통해 판단이 이루어지므로 각각의 비교판단은 상호
독립적이어야 하며, 정성적 정보와 정량적 정보를 의사결정에 사용할 수 있다.
일반적으로 의사결정 문제는 서로 상반된 기준과 불완전한 정보 및 제한된 자원
하에서 최적의 대안을 선택해야 하는 문제를 내포하고 있다. AHP 모형은 이러한
다수기준 하에서 평가되는 다수대안들의 우선순위를 선정하는 문제를 다루게
된다.
실제로 지엠(GM: General Motors)에서는 AHP 를 활용하여 자동차 디자인
심의에 활용하고 있으며, 제록스(Xerox)에서는 포트폴리오 관리, 기술의 실현과
디자인 선정 등에 관한 의사결정들을 위해 AHP 를 활용하고 있다. 제록스의 팀
개롤(Tim Carroll)에 의하면 AHP 에 의한 결정들은 직관적인 결정들보다
번복되는 경우가 매우 적다고 한다.
이상과 같이 AHP 는 단순한 기법을 적용하여 성공했다고 하기 보다는 기업
내부에서 꾸준히 업무개선을 위해 기존 업무를 분석하고 의사결정의 문제점
해결을 위하여 일정한 AHP 진행절차에 따라 적용하고, 연구한 결과라고
40
보여진다. AHP 기법의 적용 절차는 다음의 8 단계로 진행된다. [표 12]

l 문제를 정의하고 목적이나 목표를 정한다: 대상의 목표를 선정하고 그 목표

에 영향을 미치는 관련 속성들을 계층적으로 세분화하여 의사결정 구조를 선
정한다.
l 계층구조를 만든다: 해결하고자 하는 문제의 요소를 파악하고 동질적인 집합
으로 군집화하여 이 집합을 상이한 수준에 배열한다.
l 중요도 척도를 설정하고 설문을 구성한다: 각 분야의 전문가를 대상으로 설

40
이종석, 중소기업 제품의 품질확보를 위한 디자인 프로세스 개선에 관한 연구 (세종대
학교 대학원 디자인학과, 박사학위논문, 2003), pp.58~63

- 46 -
 문 조사하여 항목별 가중치를 추정한다.
l 상대적 중요도를 평가한다
l 가중치를 계산한다
l 최대 고유치를 이용하여 CI(Consistency Index), CL(Consistency Ratio)을 계
산한다.
l 일관성을 검증한다.
l 대안을 선택한다.

[표 12] AHP 진행 절차

- 47 -
- 48 -
 3-3. DFSS (Design for Six Sigma)

A. DFSS의 특징

DFSS(Design for Six Sigma) GE 에서 제품개발 시 연구개발, 설계단계부터

품질향상을 고려하면 궁극적으로 품질수준을 확보할 수 있다는 사고에서 개발된
41
로버스트(Robust) 설계 방법이다. DFSS 의 중요성이 강조되고 있는 이유는
고객만족을 위한 제품의 품질이 생산공정보다는 제품설계나 공정설계와 같은
연구, 개발 단계에서 크게 좌우되고 있으므로 설계품질 없이 식스 시그마(Six
Sigma) 수준42의 달성은 불가능하기 때문이다.
DFSS 방법론은 동시설계 (Concurrnet Design) 기법과 그 맥을 같이 한다. 즉,
고객의 요구사항이나 문제점 등 개발하고자 하는 대상에 대한 개념과 자료의
수집에 철저하면 설계수정의 노력이 줄어들게 되고 고객만족을 높일 수 있어서
개발과정에 이미 식스 시그마 품질수준을 달성하게 되는 것이다. 이러한 DFSS
방법론이 적용되지 못하면 개발초기 단계인 개념설정단계에서 양산단계로
갈수록 설계변경은 어려워지고 설계변경에 따른 비용은 기하급수적으로
증가하게 된다. 따라서 개발초기 단계의 문제점 예측은 개발자는 물론 기업에
금전적, 시간적 손실을 막아줄 수 있는 중요한 과정이므로 개발초기에 문제점을
도출하기 위해 시간 및 노력을 투자해야 한다.
DFSS 의 주된 목표는 다음과 같다.43

l 자원을 능률적으로 사용한다.

l 복잡성과 수량에 상관없이 높은 수율을 낳는다.
l 프로세스는 변동이 발생하지 않는 강건설계가 가능하도록 하기 위한 것이다.

41
로버스트 설계: 제품이나 공정을 처음부터 환경변화에 의해 영향을 덜 받도록 설계하
는 것으로 불리한 작업조건과 환경조건에서도 지속적으로 성능특성이 균일한 제품이 생산
되는 것을 말한다.
42
식스 시그마 품질수준은 1백만 개 제품 중 불량이 3.4개 이내를 요구한다.
43
고두균, R&D 6시그마 도입에 따른 신제품 개발의 성과에 관한 연구 (건국대학교 대학
원 경영학과, 박사학위논문, 2003), p.54

- 49 -
 DFSS 구현을 위해 사용되고 있는 방법론 중에 IDOV 모델과 MADV 모델이
가장 많이 사용되고 있다. IDOV 와 MADV 모델 모두 고객요구조건을 만족시키는
것을 목표로 하고 있으며 이를 위해 QFD 방법론 44 등을 사용하여 핵심 품질
요인(CTQ) 파악을 하고 있다. 만족스러운 CTQ 를 확보하기 위하여 설계과정
중에 설계능력 평가단계를 포함하고 있다. 두 모형간의 차이는 다음과 같다.

[표 13] GE 의 MADV 모델

44
QFD 방법론: 마케팅, 영업, 설계, 제조, 서비스에 이르기까지 각 단계의 고객의 요구
사항으로부터 CTQ를 도출해 내는 방법으로서 고객의 요구사항을 대응하는 품질 특성으로
변환시켜 제품의 설계품질을 정하고 이것을 각 기능 부품의 품질이나 공정의 요소에 이르
기까지 관련 사항을 계통적으로 명확히 전개해 나가는 방법론

- 50 -
 MADV 모형은 [표 13] 일반적인 제품개발 단계를 따르면서 고객의 요구사항
VOC(Voice of Customer)을 측정하여 이를 품질기능으로 전개하는 것에 강조를
두고 있는 반면에 IDVO 모형은 [표 14] 설계결과물인 프로세스 변수들을
파라메타설계법45 혹은 실험계획법을 사용하여 최적화하는 과정을 포함하고 있다.

45
파라메타설계법: 제품의 성능변동을 줄이기 위해 많은 비용과 노력이 드는 잡음 그 자
체를 통제하기 보다는 제품과 공정의 수행에 지장이 없는 범위 내에서 설계변수에 잡음을
허용하여 성능특성에 이 잡음 또는 그 이외의 잡음에 둔감하도록 설계변수의 최적치를 찾
는 설계법을 말한다.

- 51 -
 [표 14] GE 의 IDOV 모델

CTQ 의 확인 단계에서는 QFD 또는 FEMA(Failure Mode Effective Analysis)

등을 이용하여 제품에 대한 고객요구사항을 근거로 CTQ 를 선정한다. 이를
부품수준, 프로세스 수준까지 전개한다.

B. DFSS의 진행 과정과 효과

DFSS 는 연구, 개발단계에서 고객요구를 반영하여 제품의 품질, 신뢰성,

조립성, 가공성 등의 측면에서 과학적 방법을 통하여 짧은 기간 내에 Six Sigma
수준의 품질의 제품을 생산하기 위한 제품 개발 프로세스를 의미한다. DFSS 가

- 52 -
요청되는 이유는 제품설계 단계 특히 개념설정단계에서 고객의 요구를 완벽하게
반영하지 못하면 과다한 설계시간과 비용을 지불해야 할 뿐만 아니라
설계단계뿐 아니라 제조단계에서도 식스 시그마 품질수준을 확보할 수 없기
때문이다. 46 설계단계를 개념설정 – 설계 – 설계수정 – 실제검증 과정으로
본 다 면 [ 표 1 5 ] D F S S 설 계 효 과 에 서 알 수 있 듯 이

[표 15] DFSS 설계효과

40% 정도의 설계시간 단축효과를 거둘 수 있다는 연구자료가 있다. 이는

체계적인 설계방법론에 의해 개념설정을 확실히 하였기 때문에 실제 설계기간은
더 단축시킬 수 있다.
식스 시그마를 기초로 하여 제안되고 있는 DFSS 를 기반으로 한 디자인
프로세스는 다음과 같은 내용을 가진다.

l 정확한 시장분석으로 확실한 개발목표를 설정한다. [그림 6]

디자인 개념 설정단계에서 품질과 신뢰성을 확보하기 위해 어떤 제품을
개발할 것인가를 결정하는 것이 가장 우선 순위이다. 이 단계에서는 인적 물적

46
박경찬, DFSS(Design for Six Sigma)를 적용한 기능성 유형의 디자인 프로세스 연구
(중앙대학교 대학원 산업디자인학과, 석사학위논문, 2004), p.13

- 53 -
자원이 풍부한 대기업이 아닌 이상 정확하고 수평적인 조직구조와 각 부서간의
원활한 의사전달이 필수 항목이다.
개발목표를 설정하기 위해서 DFSS 방법론의 제품의 품질에 영향을 미치는
요소, 제품의 개발 및 공정기간에 영향을 미치는 요소, 제품의 가격에 영향을
미치는 요소와 제품의 디자인에 미치는 요소를 정확하게 파악하여 소비자의
요구 목표에 따라 개발목표를 설정하고 제품개발의 중요도에 따라 반영되어야
한다.

[그림 6] DFSS 를 적용한 디자인 프로세스의 개발목표 설정

l 디자인 설계 특성 유추
과거의 디자인 활동경험 및 생산기술, 제품 및 공정의 유효성 경험은 디자인
개념 설정 단계에서 유용하게 활용할 수 있다. 과거의 디자인 및 제품설계 자료,
과거의 시험과정 문제점, 조립성, 정부 요구사항 및 관련 기준법규, 고객 및
현장의 환경조건, 경영자의 의견 등 과거 경험에서 얻은 검증된 자료를 줄 수
있는 인원을 구성하여 이들과 브레인스토밍(Brainstorming)을 통한 자료수집 및
이 팀원들이 개발 프로세스 동안 반복적인 검증과 의견을 수렴하여 디자인 결정
및 설계방향을 결정한다.

- 54 -
[그림 7] DFSS 를 적용한 디자인 프로세스의 디자인 개념 설정단계 프로세스

Six Sigma 방법론은 엔지니어 중심의 방법론이므로 디자인 개발에서 미흡할

수가 있다. 따라서 중요 결정에서 디자인적 입력변수를 설정할 때 디자이너는
개발제품에 디자인적 요소가 충분히 반영 될 수 있도록 입력변수를 선정하여야
하며, 고객의 디자인 요구를 잘 반영시켜 디자인적 고객의 중요도를 선정하여야
한다. 이렇게 선정된 디자인 중요도는 추후 진행될 디자인 및 설계단계에서
최적화시켜 나가야 한다. [그림 7]

3-4. Agile 방법론의 측면에서 본 각 방법론의 차이점

컨커런트, AHP 그리고 DFSS 방법론은 애자일과 마찬가지로 프로세스나

방법론 분야에서 효과적인 방법이라고 할 수 있다. 이들 방법론들은 정치적

- 55 -
경제적 환경으로 인해서 비교되는 경우도 많지만 이들을 서로 분리하여
여길만한 부류의 내용들이 아니다.

[표 16] 각 프로세스들의 장단점

일단, 이 프로세스들은 발원지가 다르다. 컨커런트 방법론은 소프트웨어

개발자들이 만들어낸 방법론이다. AHP 는 하드웨어 개발자들이 시작했으며,
마지막으로 DFSS 는 산업공학과 경영학도에 가까운 사람들이 만들어 낸
방법론이다. 시작의 원천은 다르지만 이들은 모두 다양한 분야로 확대 활용되어
여러 영역에서 역량을 다하고 있다.
각 프로세스들은 각각의 특성을 가지고 있다. 이를 제품 디자인 프로세스에
활용하기 위해서는 장단점을 비교할 필요가 있다. [표 16]은 각 프로세스의
장단점을 제품디자인의 관점에서 정리한 것이다. 먼저 각각의 프로세스들은
공통적으로 관련된 팀과의 유기적인 협업을 통해서 발생할 문제점들을 미리
평가하고 조치함으로써 실수로 말미암아 발생할 수 있는 전체 프로세스의
딜레이(Delay)를 방지하는 것을 말하고 있다. 또한, AHP 프로세스와 같은
경우는 프로세스를 좀 더 미시적으로 파고 들어가 어떻게 디자인을 선택할 때,

- 56 -
모든 시야를 살피면서 객관적으로 선택을 할 것인가에 대한 방법을 제시하고
있다. DFSS 의 경우는 Six Sigma 개념 자체가 불량률을 줄이기 위한 방법으로
출발하였기 떄문에 제품 디자인 프로세스에 대입하기는 수월치 않아 보인다.
이 는 A H P

[그림 8] 각 프로세스의 관계

프로세스에서도 비슷한 양상이 보여지는데, 각종 수식들과 계산법에 의해서

공정을 관리하고 대책을 수립한다고 하지만 제품 디자인의 경우 수치화를
통해서 객관화시킬만한 논제가 아니라고 생각한다. 약간 확대 해석하면 디자인을
단순히 양산 프로세스의 하나의 공정으로 여기는 것이 아닌가 하는 우려가
생기며, 이는 표면적인 불량률이나 제품 자체의 완성도는 높일 수 있겠지만,
감성적인 디자인의 품질과는 다른 방향으로 여겨진다.
다른 차원으로는, 본 논문에서 말하고 있는 애자일 방법론도 프로세스 개선에
관련된 것이므로 이 세가지 프로세스와 애자일 방법론의 관계를 생각 해 보지
않을 수 없다. [그림 8]은 이미 소개한 컨커런트, AHP 그리고 DFSS 세 가지
프로세스와 애자일 방법론과의 구조적인 관계를 도식화해 본 것이다. 물론 본
가설은 제품 디자인 프로세스를 염두에 둔 것이다.

- 57 -
 디자인 팀 내의 고유한 프로세스는 애자일 개발 프로세스로 충분히 가능할
것으로 본다. 애자일 방법론으로 각 프로젝트 별로 주어진 환경과 프로젝트의
성격에 따라 응용된 조직내의 프로세스는 컨커런트 프로세스에 의하여 발전되어
개발 관련 팀까지 확장된 Cross-functional 업무에 신속하게 활용될 수 있다.
또는 미리 이 과정을 거쳐서 디자인 팀 자체가 충분히 디자인을 발전시킬 수
있는 환경을 조성할 수 있다. 그리고 이후에 벌어지는 양산 품질 관련되어서는
DFSS 에 의하여 출시까지의 조직자체가 통합적으로 관리될 수 있다면 하나의
제품을 적기에 완성하고 품질을 유지하기 위한 일련의 시스템을 이루는데
도움이 될 것으로 생각한다.

- 58 -
제 4 장. 기업에서의 제품디자인 프로세스 동향 분석
ID 는 생산, 분배 그리고 소비와 종합적으로 연관되며 창조적인 아이디어와
기술적인 해결능력을 공유한다. 따라서 ID 는 종합적인 제품과 제품시스템을
창조하는 것을 궁극의 목표로 하는 실체인 동시에 구조적인 프로세스이며,
대상에 따라 독창성, 안정성, 기능성, 상품성, 시장성, 생산성, 갱신성 그리고
심미성 등을 고려해야 하는 등 우선순위가 가변적이다.
이와 같은 이유로 제품디자인 프로세스는 특정한 유형으로 고정될 수 없으며
대상의 성격, 디자이너의 능력, 기업의 성격, 디자인 정책 등의 제반조건에 따라
그 상황에 가장 적합한 프로세스로써 접근되고 해결되어야 한다. 이것에
실체로서의 제품디자인 프로세스의 중요성이 있는 것이며 올바른 제품디자인
프로세스가 확립되어야 하는 이유가 있는 것이다.47

[표 17] 일반적인 제품디자인 프로세스48

47
민철홍, Case Study에 의한 Industrial Design Process에 관한 연구 (서울: 서울대학교,
1979), p.2
48
이순인 역, ROI Design Innovation 1.0 (서울: 안그라픽스, 2004), p.24

- 59 -
 또한 디자인 과정은 일련의 내부적 기술 이전, 즉 아이디어를 조직의 한
부분에서 다음 부분으로 이전하는 조직간의 경계가 디자인 과정을 지연시키는
주요 장애요인 이므로 경쟁력 있는 제품디자인을 하기 위해서는 제품
49
개발기간을 단축하는 방법으로 협력체계를 이루는 것이 중요하다.
제품디자인 개발 프로세스는 주요 관련 부문과 협력 업체가 전문성에 따라서
제품화를 이뤄내는 과정으로써 각 담당 부문이 서로 유기적으로 협조 체제를
유지하면서 제품 개발과 관련된 업무를 협업(Cooperation)하는 것을 전제로
한다. 이 과정에서 제품디자이너의 진정한 업무는 제품을 구성하고 있는
요소들을 분해하고 무엇이 그 제품을 작동하게 하며 그것이 더 잘 작동되려면
어떻게 해야 하는가를 생각하고 그리고 나서 더 나은 외관을 갖추려면 어떻게
해야 하는가를 생각하는 것이므로 디자이너는 생각하는 바를 구체적으로 만든
후에 협업 대상 부문과 대화를 시작해야 한다.
[표 17]에서 보여지는 디자인 프로세스는 전체 6 단계로 구분되어
컨셉(Concept) 개발 – 디자인 개발 – 기술 개발 – 평가 – 제작 – 생산 단계로
구분되는 일반적인 제품 개발 프로세스의 유형이다.

4-1. 기업에서의 제품디자인 프로세스 조사

기업에서의 제품 프로세스 조사 대상은 총 3 군데를 대상으로 하였고, 자료의

보편타당성을 위해 같은 종류의 제품 50 을 디자인하고 만들어 내는 대기업을
기준으로 조사하였으며, 또한 조사 자료의 적절한 비교 분석을 위해 비슷한
프로세스를 가진 두 기업과 다른 프로세스를 가진 기업, 그리고 국내기업과
외국계 기업을 함께 조사해서 각 프로세스 상에서 나타날 수 있는 장점과
단점을 분석해 보았다. 조사한 프로세스는 실제 디자인을 시작해서 완수하는

49
Michael R. Lissack, Hugh P. Gunz, Managing Complexity in Organizations: A View in
Many Directions (Charlotte, IAP, 2005), p.17
50
본 조사에서는 휴대전화를 디자인하고 제조하는 기업들을 선정하였으며, 선정된 기업
들은 전세계 휴대전화 시장점유율 2위(C사), 3위(A사), 5위(B사)를 차지하는 기업이다.

- 60 -
단계까지의 프로세스만을 다뤘으며, 자료의 출처는 각 기업에 근무하고 있는
실무 디자이너의 개별 인터뷰 방법을 활용하였다.

A. A사의 제품디자인 프로세스

[표 18]은 국내기업 A 사의 제품디자인 프로세스이다. A 사의 경우는 대개의

프로젝트 경우와 마찬가지로 상품기획팀에서 새로운 제품의 기획을 보내면
디자인팀에서 새로운 디자인의 컨셉 개발에 착수한다. 디자인 착수에서 단일안
결정까지 2 개월 정도를 소요한다고 한다.
51
기본적인 부품의 배치 구조 를 받아 몇 명으로 구성된 디자이너들이 아이디어
스케치(Idea Sketch) 과정을 지나 렌더링(Rendering)을 진행하는데, 렌더링
단계에서는 2D, 3D 를 포함한 다양한 툴(Tool)을 활용해 표현을 한다. 이
과정에서 후에 이어질 개발의 문제를 좁히기 위해 부품 배치를 고려하게 되는데,
타 사에 비해 상대적으로 초반단계에서의 부품 배치 고려의 지붕이 낮다. 이는
좀 더 창의적인 디자인을 추구하는 방향으로 여겨진다. 3~4 개의 렌더링에서
결정된 디자인 안을 목업(Mock-up)으로 진행하는데, 목업에 필요한 3D
데이터는 대개 목업을 만드는 외부업체에서 담당하고 있다. 이는 고전적인
방법이기는 하나, 디자인 팀 자체에서 그만큼의 시간과 노력을 아낄 수 있다는
점에서 목업 업체와의 관계만 보장되면 디자인 팀 입장에서는 편리한
방법이라고 하겠다. 또한 원활한 데이터 호환을 위해서 목업 업체는 개발팀과
동일한 IDEAS 라고 하는 3D 툴을 사용한다.
한명의 리드 디자이너의 주도아래 몇명의 보조 디자이너들이 3 개 정도의
목업을 만들면, 최고경영자의 검토를 거쳐서 단일 안으로 결정되며, 이 때,
최고경영자의 의견에 따라 많은 부분이 바뀔 수 있기 때문에, 앞 단계의 목업
제작시에는 완벽한 디테일을 구사하지는 않는다고 한다. 결정된 단일안의
디자인이 보완된 후 개발팀에 데이터를 이관하고, 개발팀이 주체가 되어 표면
3D 데이터 설계를 시작한다. 중요한 디자인의 경우는 디자인 팀 내부의 표면
설계자(Surface Modeler)가 직접 표면 설계를 한다.

51
Component Stack-up, 실무에서는 대개 specification을 줄여서 Spec. 이라고도 표현
한다.

- 61 -
 결정된 단일안이 개발팀과의 많은 대화가 전제된 것이 아니기 때문에
상대적으로 개발팀과의 디자인 수정과 보완에 많은 시간이 소요된다고 한다.

[표 18] A 사의 제품디자인 프로세스

B. B사의 제품디자인 프로세스

[표 19]는 B 사의 제품디자인 프로세스이다. 역시 국내 기업인 B 사의 제품

디자인 프로세스를 보면 부품의 배치 구조와 상품기획팀으로부터의 디자인
의뢰서를 받아 디자인을 시작하게 되면 디자인실 내부에서 자체적으로 스케치 –

- 62 -
렌더링의 과정을 거쳐 빠르게는 렌더링, 그 후에는 목업 단계부터 관련부서와
공유한다.
전체 일정은 개발 제품의 기획이나 마케팅까지 포함하면 3~4 개월 소요되고,
보통의 디자인 진행은 1.5 개월에서 2 개월 정도의 시간을 소요하고 있다.
디자인 개발 중 시간이 많이 걸리는 단계는 컨셉 개발의 단계와 컨셉을
결정하고 구체화시키는 렌더링과 모델링 단계이다. 업무 효율을 위해서 여러명의
디자이너가 한 프로젝트에 렌더링을 진행한다. 이 과정의 시작부터 3D 툴을
사용하고 있는데, 개발팀과 동일한 3D 툴을 사용함으로써 후에 이어질 개발의
편리함을 도모하고 있다.

[표 19] B 사의 제품디자인 프로세스

- 63 -
 렌더링을 만든 후에는 목업 과정으로 이어지기 위해서 개발팀과 간단한
리뷰를 통해 부품의 실장성을 논의하게 된다. 이런 과정을 포함해서 디자이너가
개발팀이 사용하는 3D 툴과 같은 Pro-E(Pro Engineer)를 사용하여 모델링을
진행한다. 여러 디자이너가 일종의 경쟁 관계를 가지고 각각의 안을 맡아
진행함으로 인해 타사에 비해 상대적으로 목업을 많이 만든다. 디자인 팀 내부의
리뷰를 통해 적어도 3 개안으로 좁혀진 렌더링을 모두 목업으로 진행하며, 이후
A 사와 마찬가지로 최고경영자의 목업 리뷰를 통해 단일 안을 결정한다. 이 때
결정된 안으로 채택된 디자인을 한 디자이너가 이후의 프로세스를 이끌어 간다.

- 64 -
 특이한 점은 디자이너가 Pro-E 를 통해 만든 모델링 데이터가 그대로
개발팀에 이관되는 점이며, 큰 문제가 없는 이상 제품 출시까지 표면 설계는
디자이너의 책임하에 관리된다는 것이다. 이런 흐름속에서 선택된 디자이너가
프로젝트 관리자 (Product manager) 역할을 수행 함으로써 제품 개발에 있어
신속성과 정확성, 효율성 등을 높일 수 있다.52
낭비되는 시간은 대개 타 부서와의 업무 교류에서 주로 발생하고 있으며, 또한,
디자인 결과에 대한 합의가 필요한 시간에 소비되고 있는 것으로 파악되었다.
디자인 결과의 공유는 개발부서와 동일 프로그램을 사용하기 때문에 기술적인
문제는 없으나 디자인 결과물이 나온 후 개발 검토 과정에서 오는 현실적인
문제와 견해의 차이로 일정이 지연되는 경우가 있다.

C. C사의 제품디자인 프로세스

[표 20]은 외국계 기업인 C 사의 제품디자인 프로세스이다. C 사의 경우는 타

기업과 약간 다른 프로세스를 운영하고 있다. 디자인을 시작하는 시점의 상황은
비슷하다. 역시 제품을 기획하는 팀으로부터 제품에 대한 요약본을 받고
디자인을 시작하게 된다. 그러나 C 사의 제품 디자인 프로세스는 국내 기업과는
세 가지 큰 차이가 있다.
첫번째는 일반적인 프로젝트의 경우 80% 정도의 완성된 부품 배치 구조를
개발팀으로부터 받기 전에는 디자인 프로세스를 시작하지 않는다. 이는 디자인
진행 중에 부품의 배치 변경으로 인한 유관 부서간의 잡음을 줄이기 위한
것이다. 신기술이 적용되는 제품을 소화하기 위해서 디자인 팀 내부에 선행
설계팀이 있다. 이 팀은 선택된 중요 프로그램에 대해 개발팀이 참여하기 이전에
설계를 진행하여 거꾸로 개발팀에게 설계초안을 보낸다.
[표 20] C 사의 제품디자인 프로세스

52
이상민, 기업의 경쟁력 강화를 위한 디자인 프로세스에 관한 연구 (한양대학교 산업경
영대학원, 석사학위논문, 2000), p.59

- 65 -
 둘째, 디자인을 수행함에 있어서 외부의 입김을 철저히 막는다. 디자인 컨셉을
도출하는 과정을 거쳐 렌더링을 만들 때까지 디자인부서 이외의 부서에는
디자인에 관련된 내용은 절대 공유하지 않는다. 대신, 전 세계에 흩어져 있는
디자인 그룹의 디자인 매니저들이 디자인에 대해 평가를 하고 서로 피드백을
준다. 이를 통해서 디자인 안을 최소화하여 하나의 디자인에 집중한다. 또한 이
과정은 전적으로 디자이너에게 맡겨지며, 디자이너는 디자인 언어(Design
Language)를 고려하며, 디자인 팀 내부에 있는 컬러팀, 재료팀으로부터
프로그램에 맞는 정보를 요청하고 협조받는다. 이를 통해 일반적으로 한
프로젝트에 하나의 디자인만을 제시하며, 프로그램의 중요도에 따라 많게는 세
개까지의 제안을 만든다.
제시한 디자인이 결정되는 과정은 전 세계에 흩어져 있는 비지니스
팀(Business Team), 개발 팀 (R&D Team)과의 주기적인 전화 또는 넷미팅(Net

- 66 -
Meeting53) 회의를 통해 디자이너가 디자인을 발표하며, 특별한 이견이 없는 한,
디자인 팀에서 결정해서 제시한 디자인 안이 그대로 개발 진행된다.
세째, 디자인 팀 내부에 표면 설계팀이 활성화되어 있다. 표면 설계팀은
디자인 팀 내에 포함되며 Pro-E 전문가들로 구성되어 있다. 이 팀의 역할은
디자이너와 실시간으로 대화하여 디자이너가 생각한 아이디어를 생산 가능한
3D 표면 데이터로 만들어 주는 역할을 하며, 구조적인 조언자 역할을 한다.
그러므로 3D 모델링을 비롯한 일체의 표면에 포함되는 디자인은 디자인 팀에서
만들어져 외부에 보내지며, 디자인 결정 이후에도 표면 설계팀은 디자이너와
개발팀의 중간 역할을 한다. 디자인이 결정되면 표면 설계가 시작되며, 만들어진
3D 데이터는 개발팀으로 이관된다.
이 후, 개발 과정에서 생기는 표면의 디자인 수정 및 보완의 사항은
디자이너와 표면 설계자가 함께 해결해 나가며, 컬러의 경우 컬러 전문가와,
재료의 경우 재료 전문가와 디자이너가 풀어 나간다. 이런 이유로 타 사에 비해
상대적으로 많은 시간을 디자인 결정에 소요한다. 13 주 정도의 시간이 최종
디자인을 완성하는데 소요되지만, 상당히 완성도가 있는 결과를 만들어 내는
시간이 되므로 일정에 대해서는 구체적인 비교가 필요하다.

4-2. 조사된 기업의 제품디자인 프로세스 비교 분석

A. 각 프로세스의 차이점

구체적인 디자인 프로세스의 차이는 약간 있지만 국내 기업인 A 사, B 사의

경우는 근본적으로는 비슷한 프로세스를 가지고 있다. 일단 조사된 프로세스와
출시된 디자인만 놓고 보면 국내 기업의 경우 고유의 디자인 언어 개념은
약하지만, 큰 문제는 없어보인다. 하지만 디자인 언어 관리의 입장에서는
극다적인 상황이 발생하기도 하는데, 디자인 안이 좋으면 디자인 언어와

53
마이크로소프트(Microsoft)의 제품으로 인터넷망에서 음성이나 그림으로 대화하기 위한
통신 툴.

- 67 -
무관하게 생소한 디자인들이 양산안으로 결정되기도 한다. 그렇기 때문에 초기
단계에서부터 많은 디자이너를 투입하여 제안하는 디자인 안의 개수가 많은
가져가며, 목업용 결정안 또한 3 개안 정도로 많은 편이다.
반면 C 사의 경우는 디자인 시작부터 디자인 언어에 대한
아이덴터티(Identity)를 확립하여 디자인 형상 자체가 좋더라도 아이덴터티가
유지되지 않으면 후보에서 제외하며, 이런 과정을 통해 해당 프로젝트의 성격에
맞는 1~2 안 정도를 최종 정리하게 된다. 따라서 디자인 전체 제품 프로세스상
초기에 시간을 많이 소요하지만 상대적으로 제품 초기의 컨셉을 잘 유지하게
되며, 프로세스 후반에 디자인 수정 및 그로인한 일정 지연이 적다.

[표 21] 각 사의 제품디자인 프로세스 비교

3D 툴을 디자이너가 얼마만큼 다루냐에 대한 논점에도 차이가 많다. B 사의

특징은 엔지니어가 쓰는 3D 툴을 상당히 이른 시점부터 디자이너도 사용하게

- 68 -
함으로써 개발 팀에서 만든 3D 표면설계에 대한 잡음 및 협업의 시간을
줄이고자 한 노력으로 보이며, 이는 관련부서와의 원활한 데이터 호환, 제품설계,
금형제작 등의 과정까지 빠르게 작업을 진행할 수 있으므로 제품 개발에 대한
리스크를 최소화 할 수 있을 것으로 보인다. A 사, C 사의 경우는 3D 툴 자체를
디자이너가 스스로 효율성을 높이기 위한 방법의 하나로 간주하는 것으로
보인다.
[표 21]의 비교표를 보면, 가장 큰 차이점으로는 최종 디자인을 결정하는
주체에 있다. A 사, B 사의 경우에는 3 개안 정도의 목업을 품평회에 제시하여
가장 적합한 안을 집중적으로 발표(Presentation)하는데 대부분 디자인의 최종
결정은 사업담당 임원 내지는 최고경영자가 내린다. 반면 C 사의 경우는 특별한
결정권자가 있는 것은 아니며, 디자이너와 디자인 매니저에게 결정권이 있다.
그렇기 때문에 디자인 결정만을 위한 목업은 거의 만들지 않는다. 이런
프로세스는 국내 기업에서는 찾아보기 힘든 경우이지만, 디자이너가 디자인에
집중하고 시간을 투자하기에는 좋은 프로세스로 생각된다. 단, 디자인 언어가
강하게 정착되어 있어서 새로운 디자인 방향을 제시하기가 상대적으로 어려운
상황이다.

B. 현행 제품디자인 프로세스의 개선점

제품디자인 개발 프로세스는 주요 관련 부문과 협력 업체가 전문성에 따라서

제품화를 이뤄내는 과정으로 각 담당 부문이 서로 유기적으로 협조 체제를
유지하면서 제품 개발과 관련된 업무를 대화(Communication) 하는 것을 전제로
한다.
디자인 결정의 문제는 쉽게 정의내리기가 어렵고 그 현상을 포착하기가 쉽지
54
않다. 실제 프로세스상에 많은 장치 가 있기는 하지만 디자인 협의가 아닌
디자인 평가로 변해버리는 경우가 다반사다. 이 말은 디자이너 또는 디자인

54
여기서의 장치란 일반적인 디자인 프로세스상에 이미 몇 번의 디자인 품평 단계에 디
자인 부서 외의 부서가 참여할 수 있음을 의미한다. 규칙으로 정해지지는 않았지만 대체
로 상품기획, 마케팅, 영업 등이 디자인 품평에 참여하는 경우가 있다. 또한 기업에서의
디자인부서의 지위에 따라 다르게 나타난다.

- 69 -
부서에서 만들어지는 하나의 목소리가 타 부서의 의견과 충돌하는 경우가
발생하거나 디자인부서의 위상이 낮다는 것인데 이 문제는 해당 기업의 문화 및
디자인 부서의 위치에 따라 다양하게 나타날 수 있다.
그러므로 디자인에 대한 의견이 일치되지 않았을 때, 디자인 프로세스를 다시
진행하는 상황을 몇 번 반복하게 되고, 대개의 경우 변치않는 초기 일정 때문에
유관부서와의 협의에 필요한 절대적인 시간을 잃어버리는 상황을 야기할 수
있다. 또한 이러한 상황은 발생할 문제를 미리 파악하지 못한 채 진행하다가
프로젝트의 막바지에 문제가 발생하기 떄문에 일어나기도 한다. 이런 총체적인
악순환에 대한 현상을 몇 가지로 나누어 생각 해 볼 수 있다.
첫째, 각 기업별로 디자인 프로세스가 정립되어 있으나 체계적으로 활용되지
못한다. 디자인 프로세스는 반드시 지켜야 하는 법이기 보다도 좋은 디자인을
만들어 내기 위한 가이드라인으로 해석하는 것이 바람직하지만 실제 디자인
팀과 관련 부서들은 이를 매우 경직되게 사용하고 있다.

[그림 9] 칼라와 소재

둘째, 디자이너 외의 다양한 기능과의 원활한 유대관계가 요구된다. 최근의

디자인들은 형태를 만들어내는 것일 뿐만 아니라 [그림 9]와 같이 소재, 칼라,
감성 그리고 그것들이 종합된 테마(Theme)를 전달해야 하는 숙명을 띄는 경우가
많다. 이 말은 디자인이 완성되어 설계파트로 이관되기 전에 이미 제품에 대한
감성적 완성도는 디자이너의 손과 머리에 의해 미리 완성되어야 한다는 것이다.
그러므로, 설계로 이관되기 전에 여러 가지를 검토하고, 타 부서를 설득할 수
있는 디자이너의 광범위한 능력이 요구된다.

- 70 -
 세째, 관련 부서에게 디자인에 대한 감성을 적절하게 인식시킬 디자인부서
자체의 기술이 부족하다. 같은 디자인이라도 디자인에 대한 취향은
백인백색이라서 사람에 따라, 환경과 배경에 따라 평가가 달라질 수 있다.
대개의 일정지연과 프로세스의 악순환은 결정권자의 단순 변심이나 디자인의
의도가 제대로 전달되지 않거나 커뮤니케이션이 되지 않아서 발생한다. 그러므로
조기에 이런 다양한 감성적 해석을 하나로 묶어줄 수 있는 행동이 디자인
부서로부터 이루어져야 한다.
다음 장에서는 이와 같은 문제점에 대한 대안으로 애자일 제품 디자인
방법론을 제시하여 활용방법을 제시해 보고자 한다.

- 71 -
제 5 장. 애자일 제품디자인 프로세스 제안
앞에서 다룬 여러가지 내용을 토대로한 현상을 바탕으로 애자일 방법론을
활용한 제품디자인 프로세스를 제안하고, 이를 수행할 수 있는
가이드라인(Guideline)을 제시하고자 한다. 제안의 내용은 [표 21]과 같은
구조의 흐름을 따른다. 먼저 애자일 프로세스가 정착할 수 있는 환경적 필요
요소에 대해 논한 다음 애자일 프로세스를 제시하며, 이후 각 프로세스에서
필요한 구체적인 방법을 제시한다.

[표 22] 애자일 제품디자인 프로세스를 위한 내용 구성

- 72 -
 5-1. 애자일 방법론의 핵심요소 파악

A. 애자일 방법론의 핵심요소

애자일 방법론을 통해 세 가지 특징을 정리할 수 있다. 첫째, 애자일 방법론은

어떻게 하나의 팀으로 일할 것인가, 둘째, 어떻게 사람들을 고무시킬 것인가,
마지막으로 어떻게 협동할 것인가에 대한 사회 공학이다. [그림 10] 이것은 가장
중요한 특징이자 다른 방법론과 차별화되는 요소이기도 하다.

- 73 -
 [그림 10] 애자일 방법론의 특징

또 애자일 방법론은 사람들이 무엇인가를 개발하는데 필요한 지식을 머리

속에 가지고 있다고 가정한다. 그리고 짧은 시간 동안에 최소의 리스크로
개발하는 것을 목적으로 하기 때문에 최소 4 주에 1 번 꼴로 반복하며 계획,
요구 분석, 디자인, 기록과 같이 프로젝트를 실시하는데 필수적인 기능들을
제공하면서 결과를 개발시킬 수 있도록 진행한다.
애자일 방법론에서는 과정을 최우선시하여 사용할 수 있는 결과물(Working
55
Software)을 강조한다. 실시간 커뮤니케이션, 면대면 방식, 문서의 추가
업데이트 역시 중요시 되고 있으며, 대부분의 팀들은 개발이 끝날 때까지
불펜(Bullpen)이라고 불리는 영역에서 커뮤니케이션을 하며, 그곳에는
개발자들과 고객들, 결과물을 만들어 낼 디자이너, 기술자, 매니저들과
커뮤니케이션 할 수 있다.

56
B. 부스트 스트래핑(Booststrapping)

먼저 작업을 세 가지 수준으로 구분해 볼 수 있다. 여기에서는 A, B, C 라고

가정한다. A 작업은 원래 그 조직이 하기로 되어 있는 일을 하는 것을 말한다.
자동차 공장이면 자동차를 만드는 것이 A 작업이 되며, B 작업은 A 작업을
개선하는 것을 말한다. 제품을 만드는 프로세스에서 시간과 품질을 개선하는

55
www.agilejournal.com 참조. The Agile Journal - An online magazine for agile software
development: 애자일과 관련된 저널, 블로그 등의 관련 소식들이 있다.
56
New York Times (1994년 12월 18일)
http://query.nytimes.com/gst/fullpage.html?sec=technology&res=9F07EEDF1538F93BA2
5751C1A962958260

- 74 -
것이 되며, 제품을 만드는 시스템을 잘 설계하는 것도 포함된다. C 작업은 B
작업을 개선하는 것으로써 개선 싸이클의 시간과 품질을 개선하는 것이다.
인프라스트럭춰(Infrastructure)를 설계하는 것을 포함하며, 한마디로 개선하는
능력을 개선하는 것을 말한다.

[그림 11] Booststrapping

팀 단위로 이와 같은 과정을 반복 훈련하게 되면, 구성원 개개인의 능력이

성장되어 팀 자체의 전체 수준이 향상될 수 있다. 새로운 수준으로 성장한 팀은
고차원의 프로젝트를 소화할 수 있거나 프로젝트의 수행 속도를 높일 수 있다.
[그림 11]
이 과정을 폭포 모델과 애자일 방법론에 대입해서 제품디자인 프로세스에
적용한다면 다음과 같이 표현할 수 있다. [그림 12]의 각 커브는 4 주의
사이클을 가지며 각 단계별로 해결하거나 완수해야 하는 일들을 파악할 수 있다.
또한 업무의 숙련도에 따라 첫번째 사이클에서 두번째 사이클로 건너 뛰어
진행될 수도 있다. 마찬가지로 세번째 사이클에 벌어질 수 있는 상황을 미리
확인하고 해결할 수도 있다.

[그림 12] 애자일 프로세스 구성의 예

- 75 -
 가장 중요한 애자일 방법론의 핵심은 디자인 과정에 더 많은 커뮤니케이션이
있어야 하며, 그 과정을 통해 대부분의 사람들이 동의할 수 있는 결과가
만들어지고 결과가 만들어질수록 전체의 속도는 빨라진다는 점이다. 또한 단순히
빠른 프로세스가 만들어지는 것이 아니라 각 과정에서 명확한 결과가
만들어져야 되며 이것 역시 많은 커뮤니케이션이 필요하다는 말이다. 이런
과정이 반복될수록 디자인 팀의 전체적인 지식수준은 향상되며, 구성원인
디자이너들의 수준 역시 상호 보완적인 관계가 형성되어 함께 성장하는 결과를
낳는다.

- 76 -
 5-2. 팀 구성과 전제 조건

A. 팀 구성과 업무 태도

본 논문에서 제시하고자 하는 프로세스는 휴대전화를 디자인하는 대기업의

디자인 팀을 기본으로 하였고, 혼자 프로젝트를 맡아서 하는 경우보다는 여럿이
팀을 구성해 일하는 환경이 더 적합하다고 판단했다. 3~4 인의 디자이너들이
디자인 팀을 이루고, 애자일 제품디자인 프로세스에 관한 이해가 디자이너들
보다 높으며, 실질적인 디자인 진행의 중심 역할을 할 애자일 마스터(The Agile
Master) 그리고 프로덕트 오너(Product Owner)가 전체 팀의 구조를 이룬다. 그
밖에 디자인 팀 외부에 관련된 협조부서들이 존재해야 하지만, 해당 팀들은
기업에 따라 소속 조직이 다를 수 있거나 아예 존재하지 않을 수 있기 때문에
그 존재는 별도로 거론하지 않는다. 각각의 역할은 [표 25]에 정리되어 있다.
역할 및 구성이 여러 애자일 방법론들의 특장점이 활용되어 있지만 그 중
SCRUM 의 특징을 가장 많이 활용하였다,
구성원 각각의 역할을 설명하면 다음과 같다.
프로덕트 오너는 고객의 목소리를 대변하면서 비지니스 관점에서 디자인 팀이
가야할 방향에 대해 진로를 열어주는 역할을 한다. 그러므로 모든 팀원들에게
지금 자신들이 하고 있는 디자인이 앞으로의 시장 환경에서 어떤 역할을
하게되고 무엇이 중요한지를 얘기한다. 프로덕트 오너는 일반적으로 고객이라고
말할 수도 있지만 내부 조직관리자이기도 한다. 이 역할은 기술, 비지니스
그리고 마케팅과 같은 많은 지식과 이해력을 필요로 하며 디자인 팀이 만든
결과에 대해서도 책임이 있다.
애자일 마스터는 실제 애자일 방법론을 시행하며서 디자인 팀을 코치하고,
문제 해결을 돕고, 각 단계별 완성도를 관리하는 역할이다. 애자일 마스터는
항상 현실의 상황을 정확하게 파악하여 디자이너에게 영향을 줄 위험을
최소화시키거나, 디자인 팀이 집중해야 할 시기에 최적의 환경을 만들어 주는
역할을 필요로 한다. 또한 각 집중 단계 및 단계 이후에서 꼼꼼하게 미팅을

- 77 -
챙기고 결론을 정리함으로써 디자인 팀의 지식 수준을 한 단계 높게 가져가거나
다음 집중을 위해 높은 동기부여를 한다.

[표 23] 팀 구성원의 역할과 책임

디자인 팀은 실제 디자인을 수행하고 문제를 해결하는 디자이너들의 모임이다.

컬러, 재료, 인체공학 전문가 등과는 직접적이지는 않지만 상호보완적인 팀을
이룬다. 구성원은 전임(Full-time) 디자이너여야 하며, 팀은 자발적인 구조로서
이상적으로 직급 구분 없이 평등해야 한다. (하지만 드물게 직급을 유지할
가능성은 있다.) 업무를 어떻게 분배하고 분담을 할 지를 팀원들이 결정하며
각자 프로젝트를 위해 할당받은 명확하고 세부적인 역할은 없어야 한다. 오히려
팀원들은 업무를 돌려가며 수행할 수 있어야 하고 일반적으로 이런 방식으로

- 78 -
일을 한다고 해서 디자이너가 특정 부분의 전문가로 성장하는 것이 방해되지는
않는다. 57 보다 좋은 결과를 가져오기 위해서는 실제 업무에 임하는 태도를
되돌아 볼 필요가 있다. 다음의 요약된 5 가지 항목은 애자일 제품디자인
방법론을 적용하기 위한 기본적인 요구 조건이다.

l 이미 갖고 있는 것들을 잘 활용하라.
새로운 것을 유입시키는 데에만 집중하다보면 새로 들어온 것들이 이미 있는
것들을 덮어버릴 수 있다. 이미 갖고 있는 것들을 서로 촘촘히 연결하고 단계별
이동 속도가 빨라질 수 있도록 고속도로를 연결한다. 새로운 것이 들어오면 이미
갖고 있는 것들과 충돌을 시도하여 현재 하는 일이 차후에 밑거름이 될 수
있도록 한다.

l 외부 정보를 소화하라.

계속 내부 순환만 하다가는 일정 수준에 머무를 위험이 있다. 주기적인 외부

자극을 받으면 좋다. 단 외부 자극을 받으면 그걸 재빨리 자기 것으로 만들어야
한다. 외부 물질 유입 이후 생긴 내부의 갈등을 해결하려는 데에 노력을
기울여야 하며, 무시하고 덮어두지 말고 가진 것들의 상생적 관계를 끌어내도록
한다.

l 자신을 개선하는 프로세스에 대해 생각해 보라.

가장 최근에 지난 작업을 되돌아보는 회고와 반성 활동을 주기적으로 하는

프로세스를 만들어서 스스로를 개선하는 과정 자체를 어떻게 하면 개선할 수
있을지 고민해서 스스로 자생력과 적응력을 키운다.

l 피드백을 자주 받아라.

57
SCRUM in five minute, http://www.softhouse.se (Softhouse, 2007), pp.6~7.

- 79 -
 새로운 정보를 얻었다면 1 년 후에 완벽한 실험을 해보려고 하는 것보다 1 달,
혹은 1 주 후에, 또는 시간이 허락된다면 당장 작게라도 실험해 보는 것이 좋다.
싸이클 타임을 줄이고 순환률을 높여서 일찍, 그리고 자주 실패하도록 해서 그
과정을 통해 학습하도록 한다.

l 능력을 높여주는 도구와 환경을 점진적으로 만들어라.

완벽한 도구와 환경을 갖추는 데에 집착해서는 영원히 얻을 수 없다. ‘방이
조용해 지고 배도 안고프고 온도도 적절해지면 공부 시작해야지’라고 생각하는
사람들 중에 1 등은 없다. 또한 실제로 그런 환경이 주어져도 몸에 배어든 습관
때문에 결국은 공부하지 못할 것이다.58 그러므로 자신의 능률을 올려줄 수 있는
환경에 대해서 평상시에 눈여겨 봐 두었다가 기회가 올 때마다 점진적으로
발전시켜야 한다.

B. 워크스테이션(Workstation) 환경과 커뮤니케이션

단순히 디자인을 위한 좋은 환경을 구성하는 것이 아니라 애자일 방법론의

정수인 커뮤니케이션의 활성화를 위한 오피스 환경 구성 역시 필요하다. 이는
업무 흐름상 낭비될 우려가 있는 동선을 사전에 파악하고 조정하여 실제
디자이너들간의 커뮤니케이션을 촉진하는 수단이 될 수 있다. 또한,
개방시키거나 부분적으로 폐쇠된 구조를 통해 심리적으로 커뮤니케이션에 대한
벽을 허무는 효과가 있다.
업무 집중도는 디자이너가 임무를 수행함에 있어서 다른 근무자 또는 고객의
방해를 받지 않고 진행할 수 있는 정도를 의미한다. 물리적인 관점에서 보면
이는 결국 프라이버시(Privacy)의 확보와 관련이 있다. 환경심리학자인 프랭클린
베커(Franklin Becker)에 의하면 프라이버시의 본질은 정보의 흐름을 조절하는
59
것에 있다고 하였다. 또한 에릭 선드스트롬(Eric Sundstrom)은 프라이버시를 한

58
http://agile.egloos.com/2854698 참조
59
Franklin D. Becker, Workspace: Creating Environments in Organizations (Design /

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개인이나 그룹이 다른 사람으로부터의 접근성을 만족스럽게 통제할 수 있는
능력을 의미한다고 말한다.60
[그림 13]에서 제시된 바와 같이 워크스테이션은 그 형태에 따라서
프라이버시를 중시하는 형태 또는 커뮤니케이션을 중시하는 형태로 구분될 수
있다. 대향식 워크스테이션의 경우 프라이버시는 떨어지나 커뮤니케이션이
강조되는 형태이며, 부스형의 경우는 커뮤니케이션 보다는 프라이버시의 확보가
더 강조된 계획이라고 볼 수 있다. 벤젠형과 클러스터형은 개인적인
프라이버시도 확보되면서 동시에 커뮤니케이션도 활성화 될 수 있는 형태의
예이다.

[그림 13] 워크스테이션의 유형과 커뮤니케이션 및 프라이버시61

Environmental Psychology) (Connecticut: Praeger, 1981)

60
Eric Sundstrom, Robert E. Burt, Douglas Kamp, Privacy at Work: Architectural
Correlates of Job Satisfaction and Job Performance (The Academy of Management
Journal, Vol. 23, No. 1, 1980), pp.101~117
61
한국 퍼실리티 매니지먼트 학회 역, 퍼실리티 매니지먼트 가이드북 (서울: 기문당,
1998), p.395

- 81 -
 커뮤니케이션 프로세스는 진행하고 있는 프로젝트를 결합시켜주는 역할을
한다. 커뮤니케이션은 프로젝트에 대한 전체적인 조정과 함께 문제점을
지적해주며, 변화와 주어진 임무에 대한 사전 준비를 유도하며, 진행과정을
숙지하게 하고, 팀의 단합을 만들어 내고, 비용을 감시하며 결과가 상황에
적합한지 그리고 변화 발생여부 등을 확인하는 역할을 한다.
[표 24]와 같이 오피스에서 일어나는 커뮤니케이션은 그 질이나 양, 종류,
상황 등에서 전달의 패턴에는 여러 가지 차이가 발생한다. 위에서 아래로 흐르는
트리(Tree) 상태의 전달 방법도 있으며 상호 증폭된 네트워크 상태의 패턴도
있다. 또 둘만의 사이에 주고 받기 식의 맨투맨형도 존재한다. 워크스테이션의
형태를 평가할 때에는 당연히 이러한 개연성이나 그룹간 커뮤니케이션의 형태를
검토하는 것에서부터 시작된다. 이 형태에 모순 없이 커뮤니케이션이 원활히
되도록 사람의 배치나 그룹간의 위치관계를 점검해야 한다.

[표 24] 커뮤니케이션 패턴62

커뮤니케이션의 편의성은 단지 움직이는 거리를 최소화시키는 것뿐만 아니라

커뮤니케이션에 방해가 되는 요소를 없애는 것을 의미한다. 커뮤니케이션을 하는

62
한국 퍼실리티 매니지먼트 학회 역, 퍼실리티 매니지먼트 가이드북 (서울: 기문당,
1998), p.394

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데에는 의사 전달자, 메시지, 의사전달 매체, 의사전달 대상이 필요하다.
의사전달 매체 중 직접 대면하는 방법은 이메일(E-mail)이나 전화보다 많은 양의
정보를 포함하고 있으며 협상이나 개인적인 의논을 할 때에도 선호되는
방법이다.
의사를 전달할 때 물리적 환경의 역할은 의사전달 매체를 선택하는 것과
관련이 있다. 사무실에서 형식적인 대화를 할 때는 물리적 접근성과
커뮤니케이션 간에 관계가 없지만 비형식적 대화를 나눌 때는 가까울 수록
대화가 용이하며 상호 유대관계가 생기고 비형식적인 집단을 형성하기 쉽다.63
창조성을 유발하는 커뮤니테이션은 예측이 불가능하고 비형식적 대화가 훨씬
유리하다. 그리고 이러한 커뮤니케이션은 조직 구조의 영향을 받기보다는
워크스테이션 공간의 물리적인 배치의 영향을 더 크게 받는다. 오히려 영감을 줄
수 있는 커뮤니케이션은 워크스테이션이라기 보다도 정수기 앞, 복도, 계단,
휴계공간 등의 다양한 공간에서 우연한 기회에 이루어진다고 한다.

C. 오피스 레이아웃(Office Layout)

애자일 팀에서는 디자인 팀 안에서의 커뮤니케이션, 디자인 팀과 애자일

매니저와의 커뮤니케이션, 그리고 프로젝트 오너까지 확대된 커뮤니케이션이
중요하다. 이 장에서는 C 사의 오피스 레이아웃을 참고로 하여 업무 집중과
커뮤니케이션이 활성화 될 수 있는 애자일 오피스 환경을 구성 해 본다. C 사를
예문으로 삼은 이유는 C 사의 기존 프로세스가 부분적으로 애자일 프로세스를
이미 많이 수용하고 있는 것으로 보이기 때문이며 그 이유는 프로세스의 초반에
제품디자인 이외의 부서와 커뮤니케이션이 많다는 데 있다. 또한 이미 존재하는
공간 구조에서 문제의 해결방법을 제시하는 것이 단순 이상적인 레이아웃을
제시하는 것 보다는 기존의 공간이 가지고 있는 여러 제한사항을 고려해야 하기
때문에 현실 문제를 해결하는데 도움이 되리라 본다.

63
이연숙, 실내환경심리행태론, 부제: 실내건축 및 디자인을 위한 행동과학 이론과 실제
(연세대학교 출판부, 1997)

- 83 -
 [그림 16]는 C 사의 오피스 레이아웃이다. 파티션의 높이는 105cm 로 낮은
편이며, 전체적인 레이아웃이 흔히 볼 수 있는 구조는 아니지만 몇몇 자리들은
통로를 등지고 있거나 단위 셀이 흩어져 있기 때문에 업무의 집중력이 떨어질
수 있다.
부서 내의 동선의 흐름은 부서원의 소속감 형성, 부서 내의 커뮤니케이션에
상당히 부정적인 영향을 미칠 수 있고, 부서 영역의 형태는 커뮤니케이션과
관련이 있다. 부서 영역의 형태가 길게 늘어져 있는 것보다는 정방형의 형태를
이루고 있는 경우에 커뮤니케이션 만족도가 더 높은 것으로 나타났다. 부서
영역의 형태가 길어질 경우 부서원간 거리의 편차가 커지고 이에 따라
커뮤니케이션 및 상호작용의 용이성이 부서원별로 차이가 생기게 된다. 따라서
부서원 사이에 서로 같은 간격으로 모여 있는 형태로 팀 영역이 집중 형성되면
공간적인 영역감, 소속감과 함께 커뮤니케이션 및 상호작용 효과도 높일 수
있다.64

[그림 14] C 사의 오피스 레이아웃

[그림 18]는 이것을 애자일 오피스 환경으로 수정해 본 것이다. 앉을 수 있는

사람의 숫자와 파티션의 갯수도 거의 같다. 오피스 레이아웃의 업무 프로세스에
대한 지원 정도를 보면 우선 워크스테이션 유형은 4 명이 한 유닛을 이루는
벤젠형으로 되어 있고 디자인 팀 당 인원이 3~4 명인 관계로 하나의 팀이

64
김두나, 오피스 레이아웃과 업무집중 및 커뮤니케이션 행태에 관한 연구 (연세대학교
생활환경대학원, 석사학위논문, 2003), pp.108~109

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하나의 유닛을 형성하고 있다. 따라서 팀 간 구분이 명쾌한 동시에 팀 내의
업무협의 및 상호작용에 대해 매우 효과적이라고 볼 수 있다.
애자일 마스터는 프로젝트 오너의 근처에 자리 잡으므로 인해 프로젝트의
전략적인 상황에 대한 원활한 커뮤니케이션이 보장되는 동시에, 디자인 팀과
물리적으로 적절한 거리 유지를 통해 디자인 팀이 프로젝트 오너나 애자일
마스터의 잦은 입김 없이 자율적으로 진행할 수 있도록 배치되어 있다. 또한
컬러, 소재, 인체공학 전문가, 표면 설계 등의 부서가 반경 10M 이내에
존재하기 때문에 협조 필요시 중간의 미팅 영역에서 디자인팀과 원활하게
소통할 수 있도록 연결시켜 줄 수 있다.

[그림 15] C 사의 애자일 오피스 레이아웃

디자인 작업은 팀 전체가 들어가기 충분할 정도로 트이고 열린 공간이 좋다.

사생활 욕구와 ‘나만의’ 공간욕구는 가까운 곳에 작은 사적 공간을 만들거나

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업무시간에 선으 그어 놓아 다른 곳에서 사생활 욕구를 충족시킬 수 있도록
하여 해결하는 것이 낫다.
단, 팀이 준비되기도 전에 개인 공간을 나누는 파티션을 허물면 생산성이
오히려 낮아질 수 있다. 함께 성취하며 얻는 안정감을 얻기 이전에 구성원이
안정감을 느끼는 작은 공간의 소유를 제한해 버리면 분노와 저항만 낳는 수가
있다. 물리적 가까움이 의사소통을 활성화시킨다는 사실을 알고, 의사소통의
가치 또한 배운 팀은 기회만 생긴다면 자신의 공간을 기꺼이 개방할 것이다.
약간만 격려해 줘도 팀 스스로 자신들의 공간을 형태를 만들어 낼 수 있다.
또한 레이아웃 자체는 피라미드형의 변형이라 할 수 있지만 커뮤니케이션
구조는 [그림 20]과 같이 네트워크형을 이루고 있다. 디자인 팀만의 공간이
확보되면 그 공간은 디자인 작업에 대한 것들로 채워져야 한다. 프로젝트에
관심이 있는 관찰자라면 누구든지 팀이 사용하는 공간에 들어와서 15 초 안에
프로젝트가 어떻게 진행되는지 대략 감을 잡을 수 있어야 하며, 더 자세히
관찰할 경우, 지금 있는 문제와 앞으로 생길지도 모르는 문제에 대해서 더 많은
65
정보를 얻을 수 있어야 한다.

[그림 16] 커뮤니케이션의 흐름

많은 방법이 있지만 벽에 스토리 카드를 붙이는 방법으로 이 실천 방법을

일부 실행할 수 있다. [그림 22] 카드를 붙일 때 일정한 기준에 맞춰 공간상으로

65
김창준 역, 익스트림 프로그래밍 (서울: 인사이트, 2006), p.74

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정렬해 놓으면 정보를 빠르게 파악할 수 있다. 만약 ‘완료’ 영역에 카드가 잘
모이지 않는다면, 팀에서 계획, 추정 혹은 실행을 개선하기 위해 해야 하는 일이
무엇인지, 비지니스가 받는 충격을 최소화하려면 어떻게 해야 할지를 고민해야
한다.

[그림 17] 스토리 카드

이런 레이아웃과 커뮤니케이션의 개선으로 근무 시간 역시 점진적으로 개선할

수 있다. 일하는 시간은 똑같다고 해도 같은 양의 시간을 더욱 잘 활용할 수
있다는 것이다. 날마다 통째로 4 시간 정도를 ‘디자인 시간’으로 선언하고
전화기와 이메일을 차단하고 집중함으로써 만족스러운 개선이 있을 수 있으며,
일하는 시간을 더 줄이고 그 시간을 발전적인 곳에 투자할 수 있는 발판이 될
수 있다.

- 87 -
 5-3. 애자일 제품디자인 프로세스

디자인을 위한 팀 구성과 그에 필요한 제반 요소들과 워크스테이션 및

레이아웃에 대해 살펴보았다. 이제 제품디자인 프로세스를 제안하고 그 과정을
얘기하고자 한다. [표 25]는 간략하게 표현된 애자일 제품디자인 프로세스이다.
제시된 애자일 제품디자인 프로세스는 다음과 같은 기본 구조를 갖는다. 먼저
4 주로 구분되는 세 단계의 사이클(Cycle)이 있다.
첫번째 사이클은 디자인 팀 위주로 운영되는 것으로 이 과정의 결과로는 2D
또는 3D 렌더링이 포함된다. 또한 경우에 따라서 3D 더미(Dummy)가 중간에
만들어질 수도 있다. 이 단계는 디자인 팀이 조직되고 디자인을 주도적으로
만들어 나가는 과정이다. 단계의 결과로서의 렌더링들은 많게는 2 개안으로
한정지었다. 이유는 애자일 프로세스를 통해서 디자인 개발을 집중적으로 할 수
있기 때문에 여러 개의 안을 만드는 것은 효율성이 떨어지기 때문이다.
두번째 사이클은 디자인 팀과 표면설계 팀이 주축이 되어 결정된 디자인의 3D
형상을 만드는 과정이 주된 내용이다.
세번째 사이클은 앞 단계에서 만들어진 3D 표면 데이터를 개발팀으로 넘기고
이후 과정을 협업하는 과정으로써 디자인 팀과 표면설계 팀이 지속적으로
참여하며, 전 과정에 걸쳐서 컬러, 소재, 인간공학 전문가 등이 지속적으로
디자인 팀과 교류한다.

A. 첫번째 사이클

애자일 제품디자인 프로세스에서 가장 중요한 것은 끊임 없는 커뮤니케이션을

통한 협업(Cooperation)이다. 이를 위해 애자일 제품디자인 프로세스에는 매일
미팅과 집중 기간이 포함되어 있고, 이 과정들은 애자일 마스터에 의해 주도되고
마무리되어야 한다. 다음은 각 구성원들의 역할 및 구체적인 활동
가이드라인이다.

l 프로덕트 오너

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 팀을 선정한 후, 시작할 프로젝트의 가치와 기능을 파악하고 팀에게 결과에
대한 목표와 비전을 제시한다.

- 89 -
[표 25] 애자일 제품디자인 프로세스

- 90 -
 l 애자일 마스터
초반에 애자일 마스터의 일이 많다. 첫번째로 모든 미팅이나 약속들이
행해지기 전에 디자인 팀과 프로젝트의 장애물을 찾아낸다. [표 26]은 파악해야
할 장애물들에 대한 체크리스트(Check list)이다. 일반적으로 8 가지의 장애물이
있으며 프로젝트의 성격상 이 외에도 여러가지 장애물이 돌출될 수 있다.

[표 26] 장애물 파악 Check List

두 번째는 매일 미팅이다. 매일 미팅은 디자인 팀과 애자일 마스터 그리고

프로덕트 오너간의 협업 과정이며 애자일 마스터가 리드한다. 매일 아침 모이는
참석자들은 앉지 않고 선 채로 15 분 동안 미팅의 목표를 우선적으로 확인한
다음, ‘어제는 무엇을 했는가?’, ‘오늘은 무엇을 할 것인가?’ 그리고 ‘해야 할

- 91 -
다른 것들은 무엇인가?’에 대해서 얘기를 나눈다. 과정의 특성상 디자인 문제를
해결하고자 모이는 것이 아니므로 철저히 위 3 가지에 대해서만 얘기를 나누며,
누구도 업무를 지정해 주지는 않는다. 매일 미팅을 통해서 디자인 팀이 스스로
해야할 것들의 균형을 맞추며 분배하도록 유도한다.

[표 27] 매일 미팅 Check List

- 92 -
 애자일 마스터는 [표 27]에 나와 있는 매일 미팅 체크리스트를 활용해서
미팅을 리드할 수 있으며, 디자인 팀은 미팅에서 애자일 마스터의 질문에 답을
할 수 있어야 한다. 타 부서도 참석할 수는 있지만 듣는 것으로 한정하고
발언권은 제한된다.

- 93 -
 l 디자인 팀
애자일 마스터와 함께 장애물을 찾아낸 후, 찾아낸 장애물들을 모두 3 가지
카테고리(Category)에 포함시켜 관리한다. ‘New’, ‘In Progress’ 그리고
‘Done’으로 구분하며, ‘New’는 새롭게 파악된 장애물들을, ‘In Progress’는 이미
파악되어 장애를 제거하고 있는 과정에 속한 것들, 그리고 ‘Done’은 문제가
해결된 상태를 의미한다. 각각의 장애물들은 간단하게 포스트-잇(Post-it)을
사용해서 한장에 하나씩 적어서 보드에 붙여 놓는다. 이후 진척이 있을 때마다
‘New’에서 ‘In Progress’로, ‘In Progress’에서 ‘Done’으로 옮겨 붙여서 디자인 팀
또는 관련된 사람들이 전체의 흐름을 한 눈에 알아볼 수 있도록 한다. 만일 맡은
일이 하루에 끝날 것 같지 않으면 작은 단위로 쪼개서 시행할 수 있으며,
나누어진 업무에 대해서는 책임질 사람을 협의를 통해 나눈다.
프로젝트의 장애물이 파악되고 정의가 구체화되는 데 필요한 초반 1 주일을
보내고 둘째 주부터 3 주간 첫번째 집중 과정을 시행한다. [표 28] 이 과정의
목표는 필요한 디자인을 만들어 내는 것이다. 그러므로 디자인 팀이 주축이 되어
디자인 의도(Design Intents)를 만드는 것에 집중한다. 디자인 의도는 제품을
사용할 사용자로부터 시작해야 하며, 해당 제품 디자인이 가져야 할 특성을
해석하여 디자이너가 하고자 하는 바를 주장하는 것을 말한다. 디자인 의도는
대개 새로운 소재나 컬러를 수반하는 경우가 많기 때문에 컬러, 소재, 인체공학
전문가 등이 이 과정에서 디자인 팀이 커뮤니케이션 해야 할 사람들이다. 또한
이런 디자인 의도 및 주장은 디자인 스토리로 정리할 수 있는데, 이는 후에 다른
팀과 커뮤니케이션하는데 중요한 수단이 된다.
첫번째 사이클에서의 집중과정 결과물은 한 방향으로 결정된 디자인으로써
디자인 팀은 결과를 위해 스스로 결정한 여러가지 방법을 동원할 수 있다. 가령
3D 렌더링으로 표현을 한다던지, 더미(Dummy) 샘플을 만들어 자체
테스트(Simulation) 해 본다던지 해서 디자인의 불명확함(Uncertainty)을 하나씩
제거해 나가야 한다.

[표 28] 집중과정 계획 Check List

- 94 -
- 95 -
 집중과정은 프로젝트에 관련된 모든 사람들이 순차적으로 참여하게 된다.
하루에 4 시간의 집중을 통해 (프로젝트의 개수에 관계 없이 하루에 4 시간을
권장한다.) 디자인 팀이 의도하는 방향대로 디자인이 진행되고 있는지, 미결
과제는 어떤 것들이 있는지 파악하고 그에 상응하는 대책과 방안을 강구하게
된다.

B. 두번째 사이클

두번째 사이클은 디자인 팀이 제안한 디자인을 결정하고 이를 제품으로

구체화하는 단계이기 때문에 본격적인 협업이 시작된다. 여기에서는 디자인을
제안하는 것이 아니라 첫번째 사이클에서 구체화 된 디자인 의도를 실제로
구현하는 단계가 되므로 표면설계, 소재 전문가와의 각별한 협업이 요구된다.

l 프로덕트 오너
첫번째 단계 동안 애자일 마스터와 함께 디자인 팀이 제시한 디자인을
결정하고 관계 팀에 보내어 협의한다. 때로는 고객에게 디자인을 발표할 필요도
있다. 그러므로 프로덕트 오너는 디자인 스토리 및 디자인 의도를 명확하게
이해하고 관련된 팀을 설득할 수 있어야 한다. 실질적인 디자인 책임자가 되어야
하므로 첫번째 사이클 기간 동안 꾸준히 애자일 마스터, 디자인 팀과
커뮤니케이션 할 필요가 있다.

l 애자일 마스터

지속적인 매일 미팅을 통해 디자인 팀에게 발생할 장애물을 제시하고

관리하며, 관련된 팀을 초빙하고 문제 해결을 가속화 할 수 있도록 두번째
집중과정을 리드한다. 또한, 디자인 팀을 지속적으로 진단하여 디자인 팀이
정상적인 기능을 유지하여 생산성을 낼 수 있도록 관리한다.

l 디자인 팀
디자인 팀은 아래와 같은 내용을 목적으로 두번째 집중과정을 시행한다.

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 두번째 사이클은 하나의 방향으로 좁혀진 디자인에 대해서 표면설계 팀이 3D
형상을 만들어 가는 과정이다. 표면설계 팀은 디자인 팀보다 훨씬 유능한 실력을
가진 3D 모델링 전문가로 구성이 되어 있고 금형 및 개발 등의 엔지니어링
측면의 지식도 풍부하기 때문에 구지 디자이너가 힘들게 3D 형상을
구현하기보다는 그 시간을 디자인에 활용하는 것이 여러모로 효율적이다.
일반적인 표면설계자는 디자인 감각과 이해가 디자이너보다는 뒤떨어지므로
디자인 팀은 꾸준히 표면설계자에게 디자인 의도를 설득하고 구현해 낼 수
있도록 해야한다. 디자인 팀은 표면설계자가 정확한 3D 형상을 구현할 수
있도록 자료를 제공하고 많은 시간을 함께 해서 디자인 팀이 원하는 형상을
구현할 수 있도록 해야 한다.
또한, 개발팀으로부터 부품 실장에 대한 간략한 피드백을 받음으로써 3D
형상의 초기 완성도를 높일 수 있다. 이는 세번째 사이클에서 벌어질 수 있는
리스크(Risk)를 줄이는 기능도 할 수 있다. 또한 대개의 경우 소재와 컬러
조건에 따라 설계가 달라지는 경우가 많으므로, 이 단계에서는 디자인 스토리와
디자인 의도를 확고히 하고 디자인과 구현가능성 모두 구체적이고 명확한
솔루션(Solution)을 갖도록 정리할 필요가 있다.

C. 세번째 사이클

마지막 사이클은 표면설계 팀이 만든 3D 데이터(Data)를 개발팀이 실제

제품으로 발전시켜 나가는 단계로서 좀 더 공학적인 설계 마인드의 접근이
시도되고, 많은 커뮤니케이션과 협의와 타협이 필요한 시기이다.

l 프로덕트 오너
제품이 구현되는 단계이므로 결정된 디자인에 수정이 가해질 경우가 상당히
많다. 디자인 수정이 발생할시에는 애자일 마스터, 디자인 팀과
커뮤니케이션하고, 비즈니스 팀 또는 고객과도 신속한 결정을 내려야 한다.

l 애자일 마스터

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 디자인 팀 옆에서 꾸준히 장애물을 찾아내고 함께 해결할 수 있도록 한다.
제품이 구현되는 단계이다 보니 많은 사람들과 커뮤니케이션이 필요하고 이를
통해 디자인 팀이 지치거나 방향을 잃을 수 있기 때문에 지속적으로 팀을
관리한다.

l 디자인 팀
개발팀과의 진행 중에 디자인 수정(집중과정 계획 Check List 에서는
미결과제로 표기됨)이 발생될 경우에는 수정의 경중에 따라 다르지만, 표면설계
팀에서 구조적인 문제를 조언하고, 재료 전문가의 조언을 받아 디자인 팀이
대안을 만들어 내야하는 시기이기 때문에, 디자인 팀의 많은 아이디어와 상당히
민첩한 반응이 요구된다.
여기에서 대안을 만든다는 말은 이미 커뮤니케이션 되었던 디자인 의도와
달라진다는 말이 되므로 개발팀 외에도 마케팅의 협의 또한 필요로 한다. 실제로
이 단계에서 디자인 팀이 얼마나 지구력을 가지고 아이디어를 제시하며
대응하느냐에 따라 최종 디자인의 품질이 좌우된다고도 말할 수 있다.
생산으로 이어질 디자인이 최종적으로 결정되면 디자인 팀은 디자인 스토리를
완성한다. 이후 디자인 스토리는 제품이 최종 생산 될 때까지 디자인 품질의
기준이 되며, 출시될 때는 대외 홍보용 자료로 활용될 수 있다.

제시된 세 개의 사이클 중 집중과정들은 각 과정마다 목표에 해당하는

결과물이 명확하게 있어야 한다, 그 목표를 완수하기 위해서 디자인 팀, 애자일
마스터, 프로덕트 오너 외에도 관련된 부서의 적극적인 참여가 유도되어야 하며,
실제로 초반에 유관부서가 얼마나 심도 있게 개입되느냐에 따라 디자인의
향방이 결정되는 경우가 자주 발생한다. 예전의 이런 오류는 대개 타 부서를
상호존중 하지 않거나, 충분히 커뮤니케이션을 하지 않은데서 연유한다. 애자일
마스터는 이런 실수를 하지않기 위해서 지속적으로 집중과정 Check List 를
활용해야 한다.

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 5-4. 커뮤니케이션 툴(Communication Tool)

A. 디자인 스토리(Design Story)

프로세스가 갖추어지고 좋은 디자인 팀이 완성되었다면 내부의 제품디자인

프로세스의 틀이 많이 완성되었다고 말할 수 있지만, 그것 만으로는 좋은
디자인을 만들어 내기는 어렵다. 제품디자인은 그 자체의 품질 외에도
커뮤니케이션에 의해 상당부분 좌우되므로 디자이너는 커뮤니케이션 방법에
대해서 고민할 필요가 있다. 커뮤니케이션 툴로서의 디자인 스토리는 크게 두
가지 의미가 있다.
첫째, 디자인 팀이 만든 디자인은 외부 팀과 의사소통하는 중요한 수단 중의
하나이다. 디자인 스토리를 만드는 목적 중의 하나는 구구절절이 관계자들을
만나가며 디자인을 설명하지 않아도 디자인 스토리 자료를 공유함으로써 관련
사람들을 이해시키고 설득시킬 수 있도록 하는 것이다. 그러므로 디자인
스토리는 디자이너가 하나의 제품디자인을 위해서 무엇을 시도하려고
내포하는지에 대한 디자인 의도와 배경이 명확하게 보여지게 만들어야 한다.
디자이너가 시도하는 이러한 디자인에 대한 노력은 단순히 기업 내부의
프로젝트의 커뮤니케이션에만 해당되는 것이 아니라 고객에게까지 전달될 수도
있기 때문이다.

[그림 18] 디자인 스토리 (출처: 모토로라)

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 디자인 스토리는 제품디자인의 시작과 동시에 단계별로 꾸준히 업데이트
되어야 한다. 그 이유는 프로젝트 초반의 디자인 이미지가 계속 변하기 때문이며,
두번째는 프로젝트 진행 상황에 따라 변화가 있을 경우 변화된 내용을 반영해야
하기 때문이다. 애자일 마스터는 이 과정을 지속적으로 주시하며 디자인 팀에
디자인 스토리의 갱신을 요구할 필요가 있다. [그림 18]에 나오는 네 개의
이미지들은 실제 프로젝트에서 사용되었던 디자인 스토리들이다.
각각의 이미지들은 개별 제품디자인들이 특징으로 가지고 있는 외형 또는
사용성을 설명해준다. 왼쪽 상단의 이미지는 실리콘(Silicon)을 적용한
키패드(Keypad)를 적용해서 손으로 조작할 때 부드러운 느낌을 전달하겠다는
의도를 나타낸 것이며, 오른쪽 상단은 제품의 외관에 강한 대비를 주어 복잡하게
보이지 않는 깔끔한 디자인을 추구하겠다는 의지를 보여준다. 왼쪽 하단은 제품
외관에 반사가 되는 소재를 사용해서 첫눈에 봤을 때 다른 제품과 차별화될 수
있는 요소를 디자인릐 주안점으로 계획한 것이고, 오른쪽 하단의 이미지는

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제품의 LCD 부분을 열었을 때, 뒷부분의 표면과 자연스럽게 이어질 수 있는
디자인을 통해 고객이 기대하지 않았던 부분까지 디자인하겠다는 의지를
보여준다.
또한 디자인 스토리를 통해서 디자인에 대한 정통성을 설명하는 경우도 있다.
[그림 19]는 디자인 스토리의 한 면을 통해서 진행중인 디자인의 정체성이
어디에서부터 이어지는지를 설명해 준다. 역시 구체적으로 설명하지 않아도
받아들이는 사람들은 쉽게 이해할 수 있다. 이런 자체 평가시스템은 디자인 팀과
애자일 마스터간의 끊임없는 커뮤니케이션을 통해 만들어져야 하며, 애자일
마스터는 프로젝트 오너와 진행중인 디자인의 방향을 조율해야한다. 실제 이런
과정이 현업에 가장 가까이 있는 디자인 팀 – 애자일 마스터 – 프로젝트
오너로부터 만들어지고 우선적으로 자체 평가되어야만 단순히 최고 관리자를
위한 복수의 디자인안을 만드는 것이 아니라 제품 자체의 성공을 위한 디자인에
집중할 수 있는 방법이다.
둘째, 디자인 스토리는 다른 팀과의 커뮤니케이션을 위해서도 중요하지만
디자인 팀 자체가 모든 역량을 집중할 수 있는 기준점이 된다. 그러므로
디자이너의 강건한 컨셉은 프로젝트를 이끌어 나가는 중요한 요소이며
디자이너로써 필수불가결한 능력으로 요구된다. 하지만 디자인을 진행하다 보면
여러가지 선택과 결정의 순간이 오고 원하지 않아도 중요한 디자인 의도를
수정해야 하는 상황이 도래하기도 하는데, 그 때마다 디자인 스토리에 기술된
디자인의 핵심을 되돌이켜 보면서 초기 디자인 의도의 수호 의지를 세울 수
있다. 만일 사용자와 관계된 중요한 디자인 의도가 사라질 운명에 처한다면
어떻게 할 것인가? 디자인 스토리는 그런 상황에서 무엇을 할 수 있을지, 또는
어떻게 변경되어 나아가야 하는지에 대한 토론의 좋은 구심점이 될 수 있다.
반대로 말하면 디자이너는 반드시 디자인하는 제품에 대한 디자인 측면의
의지와 주장, 그리고 그것에 대한 근거를 가지고 있어야 하며, 추후 협상의
상황이 되어도 물리적인 디자인의 형태에 집착하기 보다도 그 제품이 성공하기
위한 조건으로 생각했던 디자인 의도를 위해 커뮤니케이션해야 한다.

- 101 -
 디자인 스토리의 형식은 크게 상관없다. 하지만 디자인 팀이 주기적으로 쉽게
업데이트가 가능하고 디자인 팀이 아닌 사람들이 함부로 내용을 수정할 수 없는
문서 형태로 존재하는 것이 추후 커뮤니케이션을 위해 편리하다.

[그림 19] 기업 내의 디자인 언어와의 연계 (출처: 모토로라)

B. 이모셔널 코드(Emtional Code66)

디자인 스토리와 같은 커뮤니케이션 방법은 궁극적으로는 감성적인 면의

일치를 위한 노력이라고 볼 수 있다. 디자이너와 디자인을 받아들이는 입장
사이의 커다란 단절 가운데 하나가 감성적인 면의 불일치라고 볼 수 있다.
감성적인 면은 수치로 규정될 수 없기 때문에 실제 디자인 과정에서 전달하고자
하는 감성적 코드(Code)의 불일치로 인해 전달하고자 하는 내용이 제대로
이루어지지 않는 경우가 많으며, 이를 극복하기 위한 디자인 측면의 연구들은
대개 무미건조한 수치화를 통한 방법이나 시간과 노력이 많이 필요한 실제 조사,
테스트와 같은 방법이 다반사였다. 하지만 이런 방법을 통한 연구와 결과는
현실과 동떨어진 경우가 대부분이거나, 여전히 객관성이 부족하거나, 실제

66
여기에서의 Code란 image, text, sound 등과 느낌을 전달하는 수단이 될 수 있는 모든
것들을 의미한다.

- 102 -
현장에서 요구되는 빠른 대응력에 못미치기 때문에 최근의 현업에서는 거의
사용하지 않는다.
이모셔널 코드의 주 목적은 디자이너가 전달하고자 하는 디자인의 감성을
디자이너의 감각과 느낌에 최대한 집중하되, 좀 더 조직적인 방법으로 디자인이
가고자 하는 방향을 커뮤니케이션하여 보다 많은 사람들이 공감할 수 있는
수단을 제공하는 데 있다. 실제 성공한 디자인의 사례를 예로 들어 이모셔널
코드가 어떤 것인지를 설명하도록 한다.
구체적인 사례로 폴크스바겐 뉴 비틀(Volkswagen New Beatle)을 예로 들 수
있겠다. 1930 년대에 비틀(Beatle)이 탄생되었을 때를 생각 해 보면 비틀은
그렇게 훌륭한 디자인이기 보다는 대다수의 국민들에게 친근한 국민차로서의
디자인 의도를 가지고 있었다. 심지어 지금은 톡특해 보이는 비틀의 외형도 그
당시에는 그다지 특이한 디자인은 아니었다. 70 여년이 흐른 뒤에 새로 출시된
뉴 비틀의 감성 메시지는 비틀이 가진 ‘국민차’라는 친근한 느낌을 재해석해서
친구같은(Friendly), 애완동물 같은(Pet like), 귀여운(Cute) 등의 많은 감성적
느낌(Code)을 연상하게 만들었다. 뉴 비틀은 이와 같은 이모셔널 코드들을
비틀과 잘 조화하고 있으며, 재해석된 비틀의 오래된 디자인은 레트로(Retro 67 )
유행과 함께 접목되어 소비자들로 하여금 비틀의 성공적인 판매와 대중적인
반응, 그리고 독특한 디자인의 특징을 뉴 비틀에 자연스럽게 연계할 수 있도록
만들었다. [그림 20]
뉴 미니(New Mini)의 경우, 로버 미니(Rover Mini) 디자인의 감성적 특징을
상당부분 이어받은 것을 알 수 있다. 로버 미니는 유럽에서 인기를 끌던
엄청나게 작은 차체를 가진 모델이었는데, 특이한 것은 뉴 미니가 로버 미니에
비해 상당히 커진 차체임에도 불구하고 로버 미니가 가지고 있는 작고, 귀여운
디자인 감성을 그대로 가지고 있다. 뉴 미니는 유럽뿐만 아니라 미주의
고객들에게도 긍정적인 반응을 불러와서 로버 미니가 이루지 못했던 미주에서의
시장 성공도 이끌어냈다.

67
Reto의 의미는 패션, 음악 등의 리바이벌, 재유행, 재연 또는 철 지난, 오래된의 의미
이다. 레트로 물건에 집착하는 것을 retrophilia라고 부른다.

- 103 -
 이모셔널 코드를 전달하는 방법은 여러가지가 있다. 그 중에 첫번째로, 이미지,
키워드 그리고 짧은 문장을 통한 전달 방법이 있다. 이 방법은 이들 코드들이
표출하는 감성을 더욱 강하게 조합할 수 있다. 해석할 수 있는 방법은 다르지만,
하나의 코드로 설명되는 것 보다는 여러가지 코드가 조합되어 정리될 때,
이모셔널 코드의 메시지는 더 강하게 전달될 수 있다는 것이다.

[그림 20] 비틀과 뉴 비틀, 로버 미니와 뉴 미니68

[그림 21] 이모셔널 코드의 예

68
이 두 자동차 이외에도 Toyota FJ Cruiser, Chrysler PT Cruiser (Chrysler Airflow),
Plymouth Prowler, Chevrolet HHR (Chevolet Suburban), Ford Mustang (1932, 1965~70
Ford Mustang) 등이 과거의 기술을 적용하지 않고 디자인의 특징을 가져와 새로 디자인
된 자동차들이다.

- 104 -
- 105 -
 [그림 21 ]에 보여지 는 예제들은 이미지 – 키워 드 - 짧은 문 장을 통해
3 가지의 코드가 함께 전달될 수 있도록 만들어진 것이다. 여기에서의 이미지는
키워드 단어가 나타내는 의미에 대한 시각적인 설명이며, 짧은 문장은 키워드와
이미지를 은유해서 이미지를 더욱 강하게 연결시켜 주는 매개체 역할을 한다. 이
세가 지 코드 의 조합 으로 하 나의 함 축된 감 성으로 만드는 것이 중요하다 .
과거에는 많은 이미지들을 사용해서 통일된 감성을 전달하려 했으나, 이미지
하나하나마다 사람들은 서로 다르게 느낄 수 있으므로 오히려 혼동을
가져왔었다. 그런 의미에서 이모셔널 코드를 만드는 방법은 굉장히 함축적이어야
하며, 단 한장의 이미지로 강한 메시지를 전달할 수 있도록 해야 한다. 이런
이유로 이미지를 찾는 작업에는 상당한 시간이 소요되기도 한다.
두번째로는 광고가 활용하고 있는 표현을 들 수 있다. 광고는 정지된
이미지이지만 많은 함축과 은유를 통해서 독자의 감성을 직간접적으로 목적하는
방향으로 유도하고 있다. [그림 22]의 몇 가지 예를 통해 이모셔널 코드의 전달
흐름을 읽을 수 있다.
첫번째, 지프(Jeep) 자동차 광고는 지프 자동차가 가지고 있는 특성을 십분
활용해서 아웃도어 활동과 자사 제품을 자연스럽게 연결하고 있다. 암벽등반을
해야 열쇠를 가져올 수 있는 상황을 연출함으로써 암벽등반이 아니더라도
아웃도어 활동이 삶의 일부인 잠재고객들을 자극시키고 있다.
두번째, 결혼정보회사의 광고이다. 이 회사의 고객들은 일반적으로 소극적일
수 있다. 이 광고는 소극적일 수 있는 고객에게 어디엔가 짝이 있다는 해학적인
이미지로 접근하여 잠재 고객들이 좀 더 편하게 접근 할 수 있도록 배려하고
있다. 마찬가지로 고객들은 위트와 유머가 있는 회사가 역시 위트와 유머가 있는
후보들을 많이 보유하고 있을거라는 생각을 가질 수 있다.
세번째, 헬멧광고는 좀 황당하고 엽기적이지만 이런 방법으로 일단 고객들의
시선을 잡아 관심을 끌어 낸 후, 글을 읽는 고객들이 몇 마디 읽자마자 머리를
확실히 보호한다는 내용을 이해하도록 하는 방법으로 헬멧의 기능 메시지를
강하게 전달한다.
네번째, 가정용 공구를 홍보하는 광고는 그리 유쾌하지 않은 장면을 만들어
구매 대상의 감성을 건드리고 있다. 사용자들은 현실성이 없는 상황임을

- 106 -
인지하면서도 광고의 상황에 자신을 간접적으로 대입하게 되고, 그 결과
광고주가 유도하는 대로 구매의 필요성을 좀 더 느끼게 된다.

[그림 22] 광고의 은유적 표현

- 107 -
- 108 -
 예로 들어본 광고에도 역시 많은 문장이 쓰이지는 않으며, 하나의 이미지와
간결한 단어나 문장으로 고객이 기대하거나 바라는 점에 확실히 접근함을 알 수
있 다 . 대 개
제품 자체를 직설적으로 홍보하지는 않지만, 제품이 가지고 있는 고유의
메시지는 상당히 직설적으로 와 닿는다. 오히려 엉뚱한 표현을 활용함으로써
고객들은 좀 더 흥미있고, 스펙터클(Spectacle)한 감정을 느낄 수 있으며,
설명하고자 하는 대상에 대해 좀 더 집중적으로 홍보하는 효과를 가져온다.
마지막으로, 이모셔널 코드를 정지된 이미지로 보여주는 것에는 효과의 한계가
있을 수 있다. 음악이나 소리(Sound), 또는 이들이 포함된 3D 렌더링,
애니메이션(Animation), 동영상(Movie Clip)을 사용하게 되면 더 풍부한 내용을
효과적으로 전달할 수 있다.

- 109 -
제 6 장. 요약 및 결론

6-1. 애자일 디자인 프로세스의 기대 효과

A. 애자일 프로세스의 기대효과와 한계

애자일의 가장 큰 가치는 ‘신속’이다. 이 ‘신속’이라는 단어가 의미하는 것은

‘신속하게 개발한다.’이기도 하지만, 그보다는 ‘변화에 신속하게 대응한다.’는
의미가 더 크다. 즉 시간 엄수도 중요하지만 그보다 ‘시대의 변화에 신속하게
변화하고 적응한다.’는 것이 애자일의 가치이다. 따라서 애자일은 기업 경영과
연구개발이 공동으로 ‘신속’이라는 가치를 잘 어우러져 추구하지 않으면 빛을
발할 수 없다.
아무리 시장과 그 변화를 잘 예측하고, 그럴듯한 경영적 대처를 한다고 해도
개발(생산) 구조가 효율적이지 않으면 아무 소용이 없고, 아무리 개발(생산)
구조를 효율적으로 구성한다고 하더라도 기업 경영이 실수를 반복한다면 역시
아무 소용이 없다. 바꿔 말하면 소비자의 욕구를 정확히 판단했지만, 그걸
빠르게 개발하지 못하면 소용없고 뭐든 빠르게 개발할 수 있는 역량이 있지만,
소비자의 욕구를 잘못 판단하면 역시 소용이 없는 것과 같다. 게다가 경영이란
것이 겨우 마케팅이나 소비자와 시장 분석에만 해당되는 것이 아니라, 회사
내부를 운영하는 부분도 큰 요인이기 때문에 여러 요소가 제대로 맞물리지
않으면 발생할 수 있는 문제는 많다.
일단 애자일 방법론을 사용한다고 하면서, 그 방법론만 알고 그친다면 그것을
자신의 환경에 맞게 변화시켜 적용하는 것은 불가능하고, 고작해야 일부분만
따로 떼어 기형적으로 사용할 수 밖에 없을 것이다. 따라서 애자일 방법론
이전에 애자일, 그리고 애자일의 뿌리를 아는 것이 먼저다. 또한 ‘신속’이라는
것이 나오는 원천은 실수 없이 좋은 결과가 지속적으로 나온다는 것에 기원하고
또 그것은 더 잦은, 많은 커뮤니케이션을 밑바탕에 깔고 있다.
따라서 애자일 방법론 역시 추구하는 가치를 각자의 사정과 상황에 맞도록
유연하게 적용할 수 있어야 하며, 몇 가지의 사례를 절대적인 공식이나 도표로
받아들여서는 안된다.

- 110 -
 B. 기업관점에서의 기대효과.

불확실한 미래에 대한 정확한 예측, 결정권자의 강력한 추진 의지, 그리고

주인 의식을 지닌 참여자들의 적극적인 참여 의지에 애자일 방법론이 접목되면,
급박한 상황 변화에 신속하게 대응할 수 있는 효율적인 사업 구조를 만들 수
있다. 시간과 자원의 소비를 최소화 하면서 최선의 결과물을 생산하여, 안정적인
수익 구조를 도모하는 결과를 만들 수 있으며, 이는 환경 변화에 대한 기업
경쟁력 향상과 기업의 경영 체질 강화로 이어질 수 있다.
또한 애자일 제품디자인 프로세스를 통한 디자인 프로세스의 단순화는 실제
개발 담당자들에게 책임과 권한을 부여하는 동시에 책임감을 요구할 수
있으므로 조직의 내구성을 강화시키는 효과가 있다. 조직관리의 차원에서는
책임과 권한을 역할에 따라 명확하게 나눌 수 있으므로, 각 구성원들은 개인적인
비전을 수립하는데 용이하며, 조직은 그런 구성원들의 역량 덕에 점점 수준이
향상될 수 있다. 조직과 인력이 안정적으로 양성되기 때문에 기업은 환경변화에
따라 유연성 있게 대응할 수 있어서 기업이 신속하고 민첩하게 움직일 수 있다.
잦은 커뮤니케이션은 각각의 제품 개념의 상호이해, 고집적화로 이어져 제품의
품질, 디자인 품질 수준을 일정하게 유지시킬 수 있는 기회가 생기게 된다.

C. 디자이너 관점에서의 기대효과

기업의 경영 환경이 변화하면서 네트웍형의 조직구조가 확산되고 디자이너도

타 부문, 타 분야의 사람들과 대등하게 의견을 교환하고, 상대를 설득할 수 있는
비지니스 감각을 갖는 일이 필수 조건이 되고 있다. 디자이너는 제품 디자인
업무뿐 아니라 많은 타 분야 사람들과 커뮤니케이션을 주고 받는 능력을 요구
받고 있다.69
‘신속’을 내세우는 애자일 방법론의 기본적인 행동 강령은 커뮤니케이션이다.
대개의 프로세스를 보면 여러 디자이너가 한 프로그램에 지정되어 있다 해도

69
정경원, 제니스 김 역, 디자인 전략 경영 입문 (서울: 미진사, 1995), p.100

- 111 -
실제로는 각자 하나씩의 디자인을 진행하는 경우가 다반사라, 디자이너가 혼자
프로젝트를 맡아 업무를 처리하고 있다 해도 과언이 아니다.
애자일 방법론에서의 팀 운영 방식은 수평적인 공동체 성격을 띠고 있다. 이
말은 커뮤니케이션 없이는 업무가 진행이 되지 않으며, 반대로 많은
커뮤니케이션은 업무를 성공적으로 이끄는 원동력이 된다는 것이다. 또한 팀
구성원들은 나이의 많고 적음, 경력이 많고 적음에 관계 없이 잦은
커뮤니케이션을 통해서 자연스럽게 서로의 장단점을 알고, 느끼고, 배우게 되는
과정을 반복하게 되므로 각각의 구성원 혹은 디자이너는 정체되지 않고
지속적으로 성장할 수 있는 가능성을 가진다. 또한, 공동작업을 통해서 디자이너
스스로가 적극적으로 본인만의 특수성을 깨닫고 성장시킬 잠재성도 농후하다.

6-2. 향후 연구 방향

하나의 프로세스가 새롭게 정립되고 제시된다 하여 그 효과가 실제 디자인

결과에 이어질지는 불확실한 것이며, 측정하기도 상당히 어렵다. 하지만, 실제
업무에서 눈에 보이지 않게 영향을 끼치는 요소들 즉, 심리적으로 영향을 끼칠
수 있는 주변 여건들과 사람들 간의 커뮤니케이션 분위기 조성등은 충분히
발전시킬 수 있는 부분이다. 그러므로 애자일 제품디자인 프로세스를 성공적으로
이끌 수 있는 필요 요소들을 찾아내어 현실성 있는 방법을 함께 제안하면
애자일 제품디자인 프로세스가 실전에서 더 효력을 보일 것으로 생각한다.
다른 하나의 방향은 팀 단위의 프로세스 개선에 집중해서 제시한 애자일
방법론의 버전을 달리하여 디자인의 전 범위로 확대해서 적용한다면 좋은
효과를 거둘 수 있을 것 같다. 예를 들면, 한 기업의 디자인 언어의 구축에
애자일 방법론을 응용한다면 짧은 기간에 많은 대화를 통해 고견을 수렴할 수
있을 것으로 판단되며, 그 영역이 확장되면 기업의 브랜드 이미지(Brand Image)
셋팅 및 관리 기회도 애자일 방법론을 응용할 수 있을 것으로 믿는다. 또 다른
버전으로는, 좀 더 안으로 들어가서 디자인 팀으로 정의된 단위 자체 또는

- 112 -
디자이너 개인의 프로세스에 적용한다면 현재보다 더 신속한 프로세스로
정착되지 않을까라는 생각을 해 본다.
마지막으로 중요한 것은 역시 문제는 ‘사람’이라고 생각한다. ‘사람’도 중요하고
그 ‘사람’을 관리하는 ‘사람’도 역시 중요하다. 세상에는 아주 훌륭하고 정교한
경영 기법이나 방법론들이 있지만 아무리 멋진 경영 혁신 방안도 사람이 제대로
따라주지 않으면 실패하기 나름이다.
애자일 방법론에서 강력한 의지와 적극적인 참여를 중요하게 다루는 것도 같은
이유이다. 그렇지만 보이지 않는 현실적인 문제는 도처에 도사리고 있다. 예를
들면 팀 안에 굉장히 권력욕이 강한 팀원이 있다거나, 혹은 협조성이 전혀 없는
팀원이 있을 수도 있다. 또는 그다지 내키지 않는데 참여하고 있는 팀원이 있고,
그런 팀원을 속으로 비난하는 사람도 있을 수 있다. 사람에서 비롯되는 문제는
엄청나게 많고, 그 위력도 심대하다. 이런 차원에서라면 조직을 안정적으로
운영하거나, 새로운 방법론을 적용하는 것도 중요하지만, 역시 가장 중요한 것은
사람과의 커뮤니케이션의 방법과 응용에 대한 연구가 필요하다고 느껴진다.

- 113 -
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애자일과 관련된 저널 www.agilejournal.com
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 Abstract

A Study on Product Design Process using Agile

Methodology

By Lee, Kio
Product Design Major
Department of Industrial Design
Graduate School of Fine Arts &
Design
Hongik University, Seoul, Korea
Advisory by professor Byun, Sang Tae

The environment of the business industry is changing. Due to the increasing

amount of competition between businesses within the country, consumer’s
expectations on design according to evolving trends, and the shortening of the
product life cycle, businesses are realizing the position of the company within
the industry is crucial and imperative. In order to tackle these obstacles,
businesses are outgrowing the mindset of line workers and are adapting the
importance of teamwork with a profound emphasis on communication and
cooperation within the work environment.
This method also fall inline for the design team as well. Businesses cannot
solely rely on a couple of successful designs. Understanding and appreciating
the significance of your designers and leaving behind thoughts of uniformity and

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standardization in your company can only result in great outcomes, which then
could become the core ingredient of your success.
Henry Dreyfuss once defined design essence as “Designers would be paid not
to design only individual products but the whole experience of each of us as we
endure or enjoy the succession of products that we encounter each day - and
to foresee and to design the combined effects of new designs on their
surroundings”. He is outlining the magnitude of how a true designer should feel
and think when designing.
A designer also needs to be critical of one’s product. Accepting and
acknowledging the product’s faults and making concrete decisions can only be
beneficial.
Agile methodology which puts its central focus on communication can be an
advantageous feature to the designer and the design itself. Questions such as
‘How can multiple designers feel as if they are a team? How can the designers
be inspired and stimulated? And how can they cooperate?’ are the main focus
of Agile methodology. Agile methodology encourages designers to
communicate in order to prevent accidents that may erupt in the design process.
Using quick thinking and teamwork, one can even expect a reduction in failed
products.
The knowledge and value of design is changing over time and continuously
evolving. Therefore, it is essential to unite all dispersed knowledge of the
designers and use it according to situation in order to tackle obstacles with
agility and experience. Tom Peters stated in “Tom Peters Essentials: Design”,
that the revolution of the workplace is in progress, and the transfer of
responsibility is already moving from the enterprise to designers or the team. In
a new paradigm such as this, the designer and its team can perform and invite
new tasks.
In this thesis, for an organization to be agile and efficient, as well as
construct a successful product, the design team is divided into three groups

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according to level and is reminded of the tasks and responsibilities. As well, in
order to analyze the latest product design process and guidelines, agile
methodology was used.
The focal point of agile product design process is not the process rather
having the design team understand their roles and responsibilities. In order to
achieve this, designers will need a clear and solid idea of the design and find
an efficient way to be persuasive.

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