-

ààà

àà4

))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))44444444444444444444
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
)))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))))
 ‫‪-‬‬

‫مذكرة تخرج لنيل شهادة الماجستير تخصص علم اجتماع التنظيم والعمل‬

‫إشراف‪:‬‬ ‫إعداد الطالبة‪:‬‬

‫األستاذ الدكتور ‪ :‬شوشان محمد الطاهر‬ ‫لنصارى مريم‬

‫السنة الجامعية‪2102/2102:‬‬
    

        ﴿

 
      

      

       

]11 ‫﴾ [سورة المجادلة آية‬

‫صدق اهلل العظيم‬

 ‫إه ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ـ ــداء‬

‫إلى الوالد غفر له اهلل ورحمه رحمة واسعة ‪...‬واسكنه فسيح جنانه‪،‬‬

‫إلى الوالد ة الكريمة أطال اهلل في عمرها‪ ،‬ورزقنا اهلل برها وحفظها لنا‬

‫إلى إخوتي وأخواتي ‪،‬الذين كانوا لي السند في انجاز هذا العمل رعاكم اهلل‬

‫إلى كل األصدقـاء الذين كان لهم الفضل في التوجيه والنصح والمساندة‬

‫إلى كل من ساهم من قريب أو بعيد في انجاز هذا العمل‬

‫الباحثة‬
 ‫شكر وعرفـان‬

‫الحمد هلل رب العالميين الذي قدر فيسر‪....‬والفضل والشكر هلل كما هو علينا‬
‫لم يعسر‪.....‬وأصلى واسلم على سيدنا محمد صلى هللا عليه وسلم ‪،‬خير من‬
‫بعثه هللا عز وجل للبشر‪...‬هاديا ومبشرا‪....‬ومرشدا ومنذر‪.‬‬
‫أتوجه بالشكر والعرفان واالمتنان إلى كل من كان له الفضل بعد هللا عز‬
‫وجل في إتمام هذا البحث‪ ،‬واخص بالذكر األستاذ الدكتور المشرف‪:‬‬
‫شوشان محمد الطاهر‪ ،‬الذي لم يبخل علينا بالنصح والتوجيه‪ ....‬وفقك هللا‬
‫وأدامك لخدمة العلم والمعرفة‪.‬‬
‫كما اشكر األستاذ الدكتور‪ ،‬رضا نعيجة على كل ماساهم به في هذا البحث‬
‫وعلى نصحه وتوجيهه ‪....‬وكذلك األستاذ الدكتور لوشن حسين على تقديم يد‬
‫العون والمساعدة‬
‫كما اشكر كل أساتذتي وزمالئي بدفعة الماجستير بالجامعة اإلفريقية‪-‬‬
‫أدرار‪-‬‬
‫والشكر موصل إلى أساتذتي بالمركز الجامعي تمنراست على كل‬
‫التسهيالت والتوجيهات المقدمة من طرفهم‪.‬‬
‫واخص كذلك بالشكر األساتذة أعضاء لجنة المناقشة الذين تكرموا ووافقوا‬
‫على مناقشة هذه الرسالة‪.‬‬
‫الباحثة‬
 ‫فهرس المحتويات‬
‫فهرس الجداول‪4 .............................................................................................‬‬
‫ملخص الدراسة ‪61 ..........................................................................................‬‬
‫مقــــــــدمــــــة‪9 ......................................................................................... :‬‬
‫الفصل األول‪ :‬اإلطــــــار المفاهيـــــــمي للدراســـة ‪61 ..................................................‬‬
‫‪ .I‬اإلشكالية‪61 ..................................................................................:‬‬
‫‪ .II‬الفرضيات‪64 ................................................................................ :‬‬
‫‪ .III‬أهداف لدراسة‪64 ............................................................................:‬‬
‫‪ .IV‬أهمية الدراسة‪61 ............................................................................ :‬‬
‫‪ V.‬مفاهيم الدراسة‪61 ........................................................................... :‬‬
‫‪ VI.‬الدراسات السابقة‪11 .........................................................................:‬‬
‫أوال‪ :‬دراسات لها عالقة بالعالقات إلنسانية ‪11 ...................................................‬‬
‫ثانيا‪/‬دراسات لها عالقة بمتغير األداء الوظيفي‪11 ................................................‬‬
‫الفصل الثاني ‪ :‬العالقات االنسانية في محيط العمل وأثرها على أداء العامل ‪19 ........................‬‬
‫أوال‪:‬ظهور حركة العالقات اإلنسانية ودوافع اإلهتمام بها ‪13 ..........................................‬‬
‫‪ .I‬مفهوم العالقات اإلنسانية ‪13 .................................................................‬‬
‫‪ II.‬خصائص واهداف العالقات اإلنسانية‪11 .................................................. :‬‬
‫‪ III.‬االسباب التي دفعت الى االهتمام بالعالقات االنسانية ‪11 .................................:‬‬
‫ثانيا ‪ /‬مراحل تطور حركة العالقات االنسانية ‪43 .................................................... :‬‬
‫‪ I.‬رواد مدرسة العالقات االنسانية ‪43 ........................................................:‬‬
‫‪ II.‬جيل هارفارد" التون مايو" ومعاونوه ‪44 ..................................................:‬‬
‫‪ .III‬جيل المتابعين والمطورين في مدرسة العالقات االنسانية ‪41 ............................ :‬‬
‫ثالثا‪ -‬اثار حركة العالقات االنسانية على دراسات الجماعة‪41 ....................................... :‬‬
‫‪ .I‬تعريف الجماعات الغير رسمية وأسباب تكوينها‪44 .......................................:‬‬
‫‪ .II‬تعريف الجماعة غير الرسمية وتاثيرها على االفراد ‪41 ...................................‬‬
‫‪ .III‬اسباب ودوافع العمال الى االنظمام الى جماعات غير الرسمية‪16 .......................:‬‬
‫‪ .IV‬اهمية الجماعات غير الرسمية في محيط العمل‪11 .........................................‬‬
‫خالصة ‪14 .............................................................................................. :‬‬
‫تعريف األداء‪19 ..............................................................................‬‬ ‫‪I.‬‬
‫‪ II.‬أنواع األداء ‪46 ...............................................................................‬‬
‫‪ III.‬العوامل المؤثرة في أداء التنظيمات ‪46 ....................................................:‬‬
‫ثانيا ‪/‬رؤية نظريةعن مختلف اإلتجاهات المبلورة لمؤشر األداء ‪44 .................................:‬‬
‫‪ I.‬اإلدارة الرشيدة ورفع مستوى األداء ‪44 ...................................................:‬‬
‫‪ .II‬التنظيم العلمي للعمل ورفع مستوى االداء ‪41 .............................................:‬‬
‫‪ .III‬التنظيم غير الرسمي ورفع مستوى االداء‪41 ..............................................:‬‬
‫ثالثا‪:‬رؤية سوسيو تنظيمية لمفهوم االداء ‪49 ...........................................................:‬‬
‫‪ .I‬تقسيم العمل واالداء ‪13 .....................................................................:‬‬
‫‪ .II‬الهيكل التنظيمي بين ما يفرزه من معطيات وأداء العامل ‪11 ............................ :‬‬
‫‪ III.‬االداء ونسق القواعد التنظيمية ‪11 ......................................................... :‬‬
‫خالصة‪11 ............................................................................................... :‬‬
‫أوال ‪ :‬منهج الدراسة ‪19 .....................................................................................‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مجاالت الدراسة ‪19 ..................................................................................‬‬
‫ثالثا ‪ /‬أدوات جمع البيانات ‪91 ............................................................................ :‬‬
‫رابعا ‪ :‬عرض وتحليل البيانات الشخصية والمهنية لمجتمع الدراســـــــة‪94 ............................‬‬
‫أوال ‪ :‬تفريغ بيانات فرضيات الدراسة وتفسيرها ‪631 .................................................. .‬‬
‫ثانيا ‪ /‬مناقشة نتائج فرضيات الدراسة ‪616 .............................................................. :‬‬
‫ثالثا ‪ /‬نتائج واستنتاجات ‪611 .......................................................‬‬ ‫‪-‬‬
‫رابعا ‪ :‬اقتراحات وتوصيات ‪614 ........................................................................ .‬‬
‫خاتمـــة ‪619 .............................................................................................../‬‬
‫فهرس المراجع‪611 ....................................................................................... :‬‬
‫فهرس المالحق ‪643 ........................................................................................‬‬
 ‫فهرس الجداول‬

‫رقم الصفحة‬ ‫عـــــــنــوان الجـــــــدول‬ ‫الترتيب‬

‫‪94‬‬ ‫توزيع افراد الدراسة حسب الجنس‬ ‫‪10‬‬
‫‪91‬‬ ‫توزيع افراد الدراسة حسب السن‬ ‫‪10‬‬
‫‪99‬‬ ‫توزيع افراد الدراسة حسب المستوى التعليمي‬ ‫‪10‬‬
‫‪99‬‬ ‫توزيع افراد الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة‬ ‫‪10‬‬
‫‪633‬‬ ‫توزيع افراد الدراسة حسب نوع الوظيفة التي يشتغلونها‬ ‫‪10‬‬
‫جدول يوضح استيعاب أفراد الدراسة للقرارات الصادرة عن‬
‫‪634‬‬ ‫‪10‬‬
‫المشرف‬
‫‪634‬‬ ‫جدول يوضح عقد االدارة اجتماعات لتوضيح القرارات الجديدة‬ ‫‪10‬‬
‫جدول يوضح عالقة اسلوب رئيس العمل بمنح الحرية للعامل‬
‫‪634‬‬ ‫‪10‬‬
‫في انجاز عمله‬
‫جدول يوضح منصب العمل باالستشارة في اتخاذ القرارات‬
‫‪631‬‬ ‫‪10‬‬
‫المتعلقة بالعمل‬
‫‪634‬‬ ‫جدول يوضح تغيب العمال عن العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪634‬‬ ‫جدول يوضح اسباب غياب العمال عن العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪631‬‬ ‫جدول يوضح الوالء التنظيمي لدى عمال المركز‬ ‫‪00‬‬
‫‪639‬‬ ‫جدول يوضح الوالء التنظيمي وعالقته باألقدمية‬ ‫‪00‬‬
‫‪663‬‬ ‫جدول يوضح التحفيز المعنوي للعمال وعالقته باألداء‬ ‫‪00‬‬
‫جدول يوضح ترتيب اهتمامات ادارة المركز الجامعي حسب‬
‫‪663‬‬ ‫‪00‬‬
‫راي عامليه‬
‫جدول يوضح اهتمامات ادارة المركز الجامعي بشكاوي‬
‫‪666‬‬ ‫‪00‬‬
‫العامليين‬
‫جدول يوضح تقديم مساعدة من طرف المشرف لشرح‬
‫‪666‬‬ ‫‪00‬‬
‫القرارات الصادرة‬
 ‫جدول يوضح تصرف مشرف العمل عند تاخر العامليين عن‬
‫‪661‬‬ ‫‪00‬‬
‫انجاز االعمال الموكله لهم‬
‫‪661‬‬ ‫جدول يوضح طبيعة العالقات التي تربط الموظف بزمالئه‬ ‫‪00‬‬
‫‪661‬‬ ‫جدول يوضح اوقات التقاء زمالء العمل‬ ‫‪01‬‬
‫‪664‬‬ ‫جدول يوضح وسائل االتصال بالزمالء داخل محيط العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪664‬‬ ‫جدول يوضح قدرة العامل على االستغناء عن زمالئه‬ ‫‪00‬‬
‫‪664‬‬ ‫جدول يوضح اسباب االتصال بالزمالء‬ ‫‪00‬‬
‫جدول يوضح نوع العالقة بين الزمالء وعالقتها باماكن التقائهم‬
‫‪661‬‬ ‫‪00‬‬
‫خارج مجال العمل‬
‫جدول يوضح اثر العالقات االجتماعية بين العامليين في الرضا‬
‫‪664‬‬ ‫‪00‬‬
‫الوظيفي‬
‫‪661‬‬ ‫جدول يوضح تفضيل العامل للعمل داخل جماعة عمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪669‬‬ ‫جدول يوضح انتقال العامل من مصلحة عمله الى اخرى‬ ‫‪00‬‬
‫‪669‬‬ ‫جدول يوضح اسباب انتقال الموظفيين الى مصالح عمل اخرى‬ ‫‪00‬‬
‫جدول يوضح العالقة بين تماسك جماعة العمل والرضى‬
‫‪613‬‬ ‫‪00‬‬
‫الوظيفي‬
‫جدول يوضح العالقة بين تغيير مكان العمل ومدى تماسك‬
‫‪616‬‬ ‫‪01‬‬
‫جماعة العمل‬
‫‪611‬‬ ‫جدول يوضح نشوء اضرابات عمالية في محيط العمل‬ ‫‪00‬‬
‫‪611‬‬ ‫جدول يوضح جدول يوضح اسباب االضرابات العمالية‬ ‫‪00‬‬
 ‫المقدمة‬

‫مقــــــــدمــــــة‪:‬‬
‫تسعى اإلدارة العليا في أي منظمة من اجل رفع أداء العاملين ولالستغالل األمثل‬
‫للموارد واإلمكانيات المتاحة للحصول على أحسن نتيجة‪،‬فقد كان االعتقاد السائد سابقا أن‬
‫رفع األداء يتم عن طريق تطوير الخدمات ‪،‬باستخدام التكنولوجيا الحديثة ‪،‬رقي األساليب‬
‫باإلضافة إلى مهارات العاملين مما يعني اعتبار الجانب اإلنساني المتمثل في األفراد‬
‫شيء ثانوي ‪،‬أما في الوقت الحالي فيمثل العنصر البشري أهم مدخالت النظام اإلنتاجي‬
‫ولخدماتي على حد سواء وأعظم القوى المؤثرة في تحديد هوية المنظمة الحديثة ورسم‬
‫معالم مستقبلها ‪،‬فاألفراد هم حجر الزاوية والدعامة الرئيسية لنجاح المنظمات وتحقيقها‬
‫ألهدافها لذلك البد من زيادة االهتمام به والعمل على استخدامه االستخدام الفعال وكذلك‬
‫االهتمام بالعالقات بين اإلدارة والعاملين مما قد يؤثر على مستوى رضا العاملين‬
‫‪،‬وبالتالي على مستوى أدائهم من خالل األهداف الشخصية والطموحات المستقبلية والتي‬
‫قد تكون دافعا لألداء المتميز ‪،‬فرضا الفرد العامل عن عمله يحدث توافقا نفسيا واجتماعيا‬
‫لديه الرتباطه بالنجاح في العمل ‪.‬‬
‫وإظهارا لألهمية البالغة التي يلعبها العامل البشري في حركة المؤسسة واستمرارها‬
‫والمركز على كفاءتها وأدائها العام والذي يظهر عن طريق االهتمام بالجوانب اإلنسانية‬
‫واالجتماعية للعمال ‪،‬جاء ت هذه الدراسة مركزة ‪ -‬وباألساس ‪ -‬على إبراز الدور الكبير‬
‫للجوانب اإلنسانية في تحسين أداء العاملين وبالتالي تحقيق أهداف المؤسسة‪ .‬حيث قسمت‬
‫الدراسة إلى خمس فصول تضمن الفصل األول تقديم عام حول موضوع الدراسة والذي‬
‫تطرقنا فيه ألهمية الموضوع وأهدافه وتحديد المفاهيم المفتاحية‪...‬الخ‪ ،.‬وفي الفصل‬
‫الثاني تناولنا العالقات اإلنسانية في محيط العمل‪ .‬أما الفصل الثالث فتطرقنا فيه إلى األداء‬
‫الوظيفي‪ .‬وفي الفصل الرابع اإلجراءات المنهجية للدراسة متناولين فيه مجاالت الدراسة‬
‫والمنهج ‪،‬عرض وتحليل البيانات الشخصية لمجتمع الدراسة ‪ ،‬آما الفصل الخامس‬
‫واألخير فقد حاولنا فيه مناقشة مدى صدق الفرضيات من خالل عرض وتحليل لمختلف‬
‫مؤشرات الدراسة لنصل في النهاية إلى إعطاء تعميمات حول موضوع الدراسة من خالل‬
‫تقديم بعض االقتراحات والتوصيات‪.‬‬

‫‪9‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل األول‪ :‬اإلطــــــار المفاهيـــــــمي للدراســـة‬

‫إشكـــاليـــــة الــدراسة‬ ‫‪.I‬‬

‫فرضيات الدراســـــة‬ ‫‪.II‬‬

‫أهـــــداف الـدراســــة‬ ‫‪.III‬‬

‫أهمـــية الـدراســــــة‬ ‫‪.IV‬‬

‫تحـــــــديد المفاهيــــم‬ ‫‪.V‬‬

‫‪ .VI‬الدراسات السابقة‬

‫‪61‬‬
 ‫‪ .I‬اإلشكالية‪:‬‬
‫لم تكن فكرة إقامة عالقات إنسانية بين األفراد العاملين وليدة العصر الحديث ‪ ،‬ألننا‬
‫إذا اعتمدنا سجالت تاريخ اإلنسانية ‪ ،‬لوجدنا أن هناك عالقات قامت بين اإلنسان وأخيه‬
‫اإلنسان من أقدم العصور وهذه العالقات تختلف بال ريب عن العالقات السائدة في زماننا‬
‫‪ ،‬الن الظروف التي كان يعيش فيها اإلنسان في األزمنة الماضية تختلف عن هذه التي‬
‫نعيش اليوم في ظلها‪.‬‬
‫ومادام موضوع الدراسة يتعلق بالعالقات اإلنسانية في المنظمة ‪ ،‬فيكفينا في هذا‬
‫المجال أن نتناول الموضوع مبتدئين من عصر الثورة الصناعية ‪ ،‬وما أدت إليه من‬
‫منافسات شديدة في اإلنتاج ‪ ،‬وتوسع مستمر في المنشآت الصناعية التي صارت تضم‬
‫آالف العمال ‪ ،‬وتجاهل أصاحب العمل لظروفهم التي ازدادت سوء ‪ ،‬وانعكاس كل ذلك‬
‫على اإلنتاج ‪ ،‬األمر الذي دفع إلى ظهور دراسات اجتماعية عن أحوال العمال الرامية‬
‫إلى توجيه أهدافهم ومطالبهم عن طريق النقابات ‪ ،‬واالتحادات وتركيز اهتماماتهم على‬
‫اإلنتاج فقط ‪ ،‬وكانت انجلترا في القرن التاسع عشر أولى الدول الصناعية فكان بديهيا أن‬
‫تكون األولى التي تعاني من مشاكل التصنيع والبادئة باالهتمام في البحث عن عالج لها ‪،‬‬
‫لذا نجد االهتمام بالعالقات اإلنسانية واضحا فيها ‪ ،‬إذ صدر فيها عام ‪3311‬اول قانون‬
‫لتنظيم اإلشراف االجتماعي على المصنع وتحديد ساعات العمل فيه ‪ ،‬وفي غضون‬
‫األعوام القليلة المتبقية من القرن التاسع عشر ‪ ،‬قامت إحدى المؤسسات الصناعية ‪،‬‬
‫مؤسسة" ماثروبالنت" بتجربة رائدة في مجال علم االجتماع الصناعي هي تخفيض‬
‫ساعات العمل األسبوعية بمقدار ست ساعات فقط ‪ ،‬وقد نتج عن هذا اإلجراء الوثيق‬
‫الصلة بالعالقات اإلنسانية ‪ ،‬إذا ازداد اإلنتاج في هذه المؤسسة الصناعية زيادة ملحوظة‬
‫‪ ،‬مع أن التوهم ‪ ،‬وقتئذ كان أن طول زمن العمل هو الكفيل وحده برفع اإلنتاج ‪ ،‬أما‬
‫الرضا لعالئقي فلم يكن وارد في ذهن المهتمين في أمور العمالة الصناعية ‪ ،‬ولم يفطن‬
‫إلى أهمية اإلجراء العالئقي الذي قامت به مؤسسة " ماثروبالنت" ‪ ،‬حتى قامت الحكومة‬
‫البريطانية ذاتها في عام ‪3131‬بانشاء " المجلس الصناعي الصحي" الذي كان من مهامه‬
‫األولى االهتمام باألمور في طابعها االجتماعي والنفسي داخل أماكن العمل وخارجها ‪،‬‬
‫كمشاكل الطب االجتماعي والصحة النفسية ‪ ،‬ومتاعب اإلضاءة السيئة ‪ ،‬والتكدس‬
‫والضوضاء وغيرها ‪ ،‬من مصادر اإلرهاق والملل للعاملين في حقل الصناعة البريطانية‬
‫كذا نجد من الجهود الرائدة في تطوير مفهوم العالقات اإلنسانية في محيط العمل ما قام‬
‫به المعهد القومي البريطاني لعم النفس الصناعي ‪ ،‬تميز بإجراء البحوث في محيط العمل‬
‫تخص العالقات اإلنسانية‪.‬‬

‫‪61‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫هذه المحاوالت العديدة التي سبقت مدرسة العالقات اإلنسانية ومهدت لها ‪ ،‬نجم عنها‬
‫خالف بين المفكرين الذين درسوا أصل ونشأة حركة العالقات اإلنسانية والتيارات‬
‫الفكرية التي ظهرت قبلها فبينما نجد" ماسون هير " ‪ " M.HAIRE‬يذهب إلى أن‬
‫هناك عددا من القوى الفكرية التي يمكن أن تعتبر اتجاه العالقات اإلنسانية ‪ ،‬تتمثل في‬
‫وأتباعه ‪ ،‬أضاف إضافة إلى أعمال"‬ ‫إسهامات " كيرث ليفن ‪"K.LEVIN‬‬
‫فرويد‪ "FREUD.‬و" روجر‪ ، "RONGER‬بينما قرر " وليم هوايتأن " التون‬
‫مايو" تأثر بأعمال " جانية ‪ "P.JANET‬وما أضافه مالينوفسكي و " راد كليف‬
‫براون" من مناهج الدراسات الميدانية االنتربولوجية ‪ ،‬ولكن روبرت ستون ‪r.stone‬‬
‫يعتقد بان اتجاه العالقات اإلنسانية تأثر بنظرية التضامن االجتماعي لدى "‬
‫دوركايم‪ " E.DURKHEIM‬وال يمكن ألحد أن ينكر تأثر العالقات اإلنسانية بالتيارات‬
‫التي سبقتها إال انه من الثابت أنها ظهرت كرد فعل على المداخل الثالثة لدراسة السلوك‬
‫اإلنساني التي كانت سائدة آنذاك وهي‪ .:‬مدخل االقتصاديات الكالسيكية‪ .‬مدخل اإلدارة‬
‫العلمية ‪ ،‬مدخل علم النفس الفيزيولوجي‬
‫فإذا نظرنا إلى الوراء لعدة سنوات مضت سنلحظ تغيرا ملموسا في اهتمامات‬
‫البحوث االجتماعية في المجال التنظيمي ‪ ،‬وكانت بداية هذا االهتمام ‪ ،‬تكشف عن عناية‬
‫خاصة بدراسة المشكالت العمالية فتناولت بعض هذه البحوث تحليل العالقة بين العوامل‬
‫الفيزيولوجية واالقتصادية وبين معدالت اإلنتاج حيث تناول " تايلور" وزمالؤه تقديم‬
‫دليل للحركة والزمن ‪ ،‬يستهدف رفع الكفاية اإلنتاجية للعامل ثم ما لبثت البحوث أن‬
‫اتجهت وجهة أخرى بعد أن اتضح فشل هذا االهتمام فدرست العوامل السيكولوجية‬
‫والروح المعنوية ‪ ،‬وظهر خالل هذه البحوث أن الروح المعنوية للعامل تعتمد إلى درجة‬
‫كبيرة على عالقاته مع اآلخرين ‪ ،‬وعلى حاجاته الفردية واالجتماعية وهكذا ابتعد االتجاه‬
‫الحديث عن االهتمام الخاص بالفرد واخذ يهتم أكثر بالعوامل االجتماعية في مواقف‬
‫العمل وذلك مع بداية ظهور اتجاه العالقات اإلنسانية‪.‬‬
‫حيث حاولت هذه المدرسة أن تبرز ما أهملته المداخل الثالثة السابقة الذكر لدراسة‬
‫السلوك البشري ‪ ،‬ونعني الدوافع النفسية للسلوك ‪ ،‬والعالقات والقيم والمواقف الجماعية‬
‫داخل المصانع والتنظيمات‬
‫حيث يرى هذا االتجاه ان العمال يدخلون في عالقات صداقة مع بعضهم البعض ‪،‬‬
‫وهذه العالقات تتكون بالطبع خارج نطاق العالقات الرسمية ولهذا فهي ترتكز على أسس‬
‫متباينة ولعل أن أهم هذه األسس هو التماثل في المهنة ‪ ،‬التقارب في األعمار ‪ ،‬التجاور‬

‫‪64‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫في مكان اإلقامة ‪ ،‬التماثل في العادات واألخالق ‪ ،‬والزمالة في القسم ‪ ،‬واالشتراك في‬
‫الموطن األصلي والتقارب في المستوى التعليمي‪.....‬الخ من عوامل تبنى على أساسها‬
‫العالقات غير الرسمية في محيط العمل‪.‬‬
‫فمن المالحظ أن الدخول في عالقات اجتماعية تلقائية بين العمال ظاهرة عامة‬
‫تفرضها ظروف العمل في التنظيمات الكبرى تلك الظروف التي تقضي التعاون‬
‫واالشتراك مع اآلخرين من اجل إنتاج سلع وخدمات ومن اجل تحقيق مصالح مشتركة‬
‫كما إن مقومات تكوين عالقات الصداقة تشمل على عوامل داخلية وأخرى خارجية ‪ ،‬فمن‬
‫بين العوامل الداخلية التماثل في المهنة ‪ ،‬والزمالة في القسم ‪......‬الخ وهي كلها عوامل‬
‫تشير إلى أهمية الجماعات المهنية في التنظيمات الكبيرة ‪ ،‬أما العوامل الخارجية فتشمل‪:‬‬
‫التقارب في اإلقامة ‪ ،‬االشتراك في الموطن األصلي ‪....‬الخ ‪ ،‬باإلضافة إلى ذلك فان من‬
‫بين ما يحكم العالقات االجتماعية التلقائية هو التجانس بين األعضاء في الصفات‬
‫والخصائص االجتماعية والمهنية ‪ ،‬والتماثل في المصالح واألهداف الخاصة‪.‬‬
‫وانطالقا من هذا األساس تسعى المؤسسات الجزائرية على غرار باقي المؤسسات‬
‫إلى األخذ بعين االعتبار أن العالقات اإلنسانية داخل منظماتها تمثل هدف على رأس‬
‫أولويات خططها ويستند هذا االهتمام في إشباع حاجات العاملين العاطفية والنفسية وليس‬
‫مجرد المادية إذ أن الحوافز والدوافع المادية أو االقتصادية ليس هي أهم الدوافع التي‬
‫تدفع العاملين بجد وحماس ألداء العمل بفعالية‬
‫ويعتبر المركز الجامعي بتامنغست مؤسسة ذات صبغة مهنية تربوية وثقافية أي انه‬
‫قطاع حيوي يسعى القائمين عليه إلى بلوغ أهدافهم التربوية والثقافية وخصوصا‬
‫التنظيمية منها والمهنية من خالل تبني عدة مداخل ولهذا جاءت هذه الدراسة محاولتا‬
‫معرفة دالله تبني إدارة المركز الجامعي بتامنغست لمدخل العالقات اإلنسانية كمحدد‬
‫لزياد وفعالية أداء موظفيه‬
‫من خالل استقراء لمختلف أنماط العالقات اإلنسانية داخل التنظيم الرسمي للمركز ‪،‬‬
‫وهذا ما يحيلنا إلى التساؤل الذي مؤداه ما هي داللة هذه العالقات؟ وما هي الوظائف التي‬
‫تؤدها الجماعات غير الرسمية داخل التنظيم؟ وكيف تؤثر هذه األخيرة على البناء‬
‫التنظيمي للمركز الجامعي تامنغست بشكل عام؟‬

‫‪64‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ومن هذه التساؤالت يمكن صياغة السؤال الرئيسي لإلشكالية والمتمثل فيما يلي ‪ :‬ما‬
‫دور العالقات اإلنسانية في تحسين األداء الوظيفي للعاملين بالمركز الجامعي‬
‫تامنغست؟‪.‬‬

‫وتندرج تحت هذا التساؤل األسئلة الفرعية التالية‪:‬‬

‫‪ )3‬هل تؤثر العوامل النفسية للعامل على أدائه الوظيفي؟‬
‫‪ )2‬إلى أي مدى تؤثر العوامل غير المادية كاالحترام والتقدير والمشاركة في‬
‫اتخاذ القرار في تحسين أداء العامل؟‬
‫‪ )1‬ما هو الدور الذي تلعبه جماعات العمل غير الرسمية والناشئة في محيط‬
‫العمل في توجيه سلوك العامل داخل المركز الجامعي؟‬
‫‪ )à‬كيف يؤثر التنظيم غير الرسمي في التنظيم الرسمي(يوجهه ‪ ،‬يعيقه‪....‬الخ)‬

‫‪61‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .II‬الفرضيات‪:‬‬
‫تنطلق الدراسة من الفرضية التالية‪:‬‬
‫تساهم العالقات اإلنسانية بالمركز الجامعي تامنغست في رفع و تحسين أداء العاملين‬
‫به‬
‫‪ ‬وتندرج تحت هذا الفرض الرئيس الفرضيات الفرعية التالية‪:‬‬
‫‪ )3‬إن اهتمام إدارة المركز الجامعي تامنغست بالعاملين يساهم في تحسين أدائهم‬
‫الوظيفي‬
‫‪ )2‬تساهم العالقات االجتماعية التي تشاء بين العاملين بالمركز الجامعي في‬
‫تحديد سلوكهم داخل المركز مما ينعكس إيجابا على أدائهم ‪.‬‬
‫‪ )1‬إن التنظيم غير الرسمي بالمركز الجامعي يساهم في توجيه التنظيم الرسمي‬
‫وتحقيق أهدافه‪.‬‬
‫‪ .III‬أهداف لدراسة‪:‬‬
‫يمكن تحديد أهداف الدراسة في النقاط التالية‪:‬‬
‫‪ )3‬الوقوف على مدى تأثير العالقات اإلنسانية على األداء الوظيفي وعلى‬
‫المتغيرات األخرى كالدافعية والوالء‪........‬الخ في محيط العمل‬
‫‪ )2‬معرفة االختالف الحقيقي في العالقات اإلنسانية بين العاملين في التنظيم‬
‫الرسمي وغير الرسمي داخل المركز الجامعي باعتباره منظمة تظم عدد من‬
‫العاملين‬
‫‪ )1‬الوقوف على اختالف وجهات النظر حول العالقات اإلنسانية بين عمال‬
‫المركز الجامعي‬
‫‪ )à‬كشف العالقة بين العالقات اإلنسانية واألداء الوظيفي داخل المنظمة(المركز‬
‫الجامعي)‬
‫‪ )1‬تقديم مقترحات لتحسين العالقات اإلنسانية في محيط العمل‬
‫‪ )6‬معرفة على أي أساس تبنى العالقات اإلنسانية بين العاملين‬

‫‪64‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .IV‬أهمية الدراسة‪:‬‬
‫تكمن أهمية الدراسة ‪ ،‬في إبراز أهمية العالقات اإلنسانية في محيط العمل‬
‫خصوصا في المؤسسات ذات الطابع الخدماتـي وذلك كون معظم الدراسات حول‬
‫العالقات اإلنسانية كانت تعالج المشكالت داخل المؤسسات الصناعيةـ‬
‫التي تراعي الجانب الرسمي من خالل تركيزها على القواعد واإلجراءات ‪ ،‬التي‬
‫تحول دون نشر العالقات اإلنسانية و تساهم بشكل كبير في االرتقاء باألداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ )0‬األهمية العلمية للموضوع‪:‬‬
‫تتجلى األهمية العلمية للموضوع في ‪ ،‬محاولة إثراء البحث العلمي برؤيا نظرية‬
‫حول العالقة بين العالقات اإلنسانية واألداء الوظيفي ‪ ،‬العتمادها كمدخل لتحسين األداء‪.‬‬
‫‪ )2‬األهمية العملية للموضوع‪:‬‬
‫سنحاول من خالل هذه الدراسة معرفة المستوى الحقيقي لواقع العالقات اإلنسانية‬
‫بين العمال‬
‫رغم اختالف بيئتهم أو وظائفهم أو رتبهم أو مستوياتهم وبأي شيء تتأثر العالقات‬
‫اإلنسانية وكيفية تأثيرها على األداء الوظيفي وعلى ضوء ذلك سيتم إيجاد كل ما يدعم‬
‫األنظمة للرقي في هذه العالقات‪.‬‬

‫‪ .V‬مفاهيم الدراسة‪:‬‬
‫‪ )0‬العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫" هي تلك الجهود المبذولة لتدعيم وتنمية عالقات التفاهم والثقة واالحترام المتبادل‬
‫بين العاملين واإلدارة بما يمكن من خلق روح إنسانية ومعنوية تدفع إلى االنتماء ألهداف‬
‫العمل وأدائه على مستوى من الكفاءة والفاعلية ‪ ،‬وتحقيق لهم درجة من الرضا واالنتماء‬
‫(‪)1‬‬
‫واأللفة بين األفراد"‬

‫‪1‬شهيب محمد علي ‪،‬العالقات اإلنسانية وعولمة السلوك ‪،‬دار النهضة العربية للنشر و التوزيع‪،‬القاهرة‪،1334،‬ص‪63‬‬

‫‪61‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫كما أنها تعرف ‪ " ،‬بأنها احد العوامل المهمة لإلدارة الناجحة فهي تعمل على رفع‬
‫الروح المعنوية لألفراد ‪ ،‬كما تعمل على إشباع حاجاتهم وتحسين أدائهم وتدفعهم إلى‬
‫(‪)1‬‬
‫الشعور باالنتماء للمنظمة‪".‬‬
‫التعريف اإلجرائي للعالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫في هذه الدراسة هي أسلوب التعامل القائم بين العاملين بالمركز الجامعي بعضهم‬
‫ببعض والعالقة التي تربطهم باإلدارة والمشرفين من خالل التنسيق والتفاعل والتفاهم‬
‫والتعاون بما يؤدي إلى رفع الروح المعنوية للعمال وتنمية شعورهم باالنتماء وإشباع‬
‫حاجاتهم ‪ ،‬وتوفير ظروف عمل مناسبة لهم ‪ ،‬مما يساعد على تحسين األداء ‪ ،‬ومن ثم‬
‫تحقيق أهداف اإلدارة المركز الجامعي بكفاءة وفاعلية‪.‬‬
‫‪ )2‬األداء الوظيفي‪:‬‬
‫يشير األداء الوظيفي " إلى مجموعة السلوكيات اإلدارية المعبرة عن قيام الموظف‬
‫بعمله ‪ ،‬وتتضمن جودة األداء ‪ ،‬وحسن التنفيذ ‪ ،‬والخبرة الفنية في الوظيفة فضال عن‬
‫االتصال والتفاعل مع بقية أعضاء المنظمة ‪ ،‬وااللتزام باللوائح اإلدارية التي تنظم عملية‬
‫(‪)2‬‬
‫السعي نحو االستجابة لها بكل حرص "‬
‫كما يعني" تنفيذ الموظف للمهام والمسؤوليات التي تكلفه الجهة التي يرتبط معها بوظيفة"‬
‫(‪)3‬‬

‫التعريف اإلجرائي لألداء‪:‬‬

‫في هذه الدراسة يعني قيام عمال المركز الجامعي بتنفيذ المهام والواجبات الوظيفية‬
‫الموكلة لهم ‪ ،‬وفق ما جاء في دليل الواجبات والمسؤوليات المطلوبة من كل رتبة‬
‫ومستوى وظيفي لتحقيق أهداف الوظائف التي يشغلونها بكفاءة وفاعلية وبالتالي تحقيق‬
‫أهداف المركز‪.‬‬
‫‪ )1‬التنظيم الرسمي‪:‬‬
‫" يطلق على عملية تجميع األعمال والوظائف في وحدات وأقسام ‪ ،‬وسمي بالتنظيم‬
‫الرسمي نسبة إلى أن عملية التجميع تتم بواسطة إدارة المشروع دون النظر إلى‬

‫‪1‬شوقي محمد شوقي‪،‬اإلدارة المعاصرة مدخل حديث‪،‬دار النهضة العربية‪،‬القاهرة‪،1334 ،‬ص‪11‬‬

‫‪2‬‬
‫عاشور احمد صقر وحسن علي‪ ،‬إدارة الموارد البشرية مدخل نظري‪ ،‬دارا لنهضة العربية‪ ،‬بيروت‪ ،1333 ،‬ص‪14‬‬
‫‪3‬‬
‫محمود سليمان العميان‪،‬السلوك التنظيمي في منظمات األعمال‪،‬دار وائل للنشر و التوزيع‪،‬عمان‪،‬ص‪41‬‬

‫‪69‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األشخاص أو العالقات القائمة بينهم وعلى ذلك ليس من الضروري ان تنتهي عملية‬
‫التجميع إلى وضع مجموعة من األصدقاء في وحدات عمل واحدة أو قسم أو إدارة واحدة"‬
‫(‪.)1‬‬
‫" كما يعرف بأنه تنظيم يهتم بالهيكل التكويني للمؤسسة وتحديد العالقات والمستويات‬
‫(‪)2‬‬
‫وتقسيم األعمال وتوزيع االختصاصات كما تريدها إدارة المؤسسة"‬
‫التعريف اإلجرائي للتنظيم الرسمي‪:‬‬
‫هو ذلك التسلسل اإلداري داخل المركز الجامعي الذي يقضي وجود شبكة اتصاالت‬
‫ممتدة من المركز إلى جميع أجزاء المؤسسة مار بالمستويات الرئاسية بما يحقق تدفق‬
‫المعلومات إلى مستويات المختلفة بالمركز ويحدد العالقات بوضوح بحيث يعلم كل‬
‫موظف رئيسه وكل رئيس مرؤوسه‬
‫‪ )4‬التنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫" يكون األفراد بحكم عملهم داخل المؤسسة أو بحكم العالقات التي كانت قائمة‬
‫بينهم قبل االلتحاق‬
‫بخدمة المؤسسة مجموعات تتفق أهدافهم ورغباتهم وميولهم وتطلعاتهم ‪ ،‬بعبارة أخرى‬
‫ينظم العاملون أنفسهم في شكل تجمعات ‪ ،‬وبالتالي يوجدون نوعا أخر من التنظيم يسمى‬
‫بالتنظيم غير الرسمي فالتنظيم غير الرسمي عبارة عن" (‪:)3‬‬
‫‪ -‬تجمعات طبيعية لألفراد في موقع العمل وتظهر كرد فعل طبيعي للحاجة االجتماعية‬
‫لإلنسان‬
‫‪ -‬تنظيمات محدودة العضوية حيث إن عدد األعضاء بها يتم على أساس التجمع‬
‫االختياري ألعضائها ذوي مصلحة مشتركة واتجاهات وميول متقاربة‬
‫‪ -‬تنظيمات ليس لها نظام أو هيكل محدد من قبل ولكن هناك عدد من المعايير التي تنشا‬
‫نتيجة تعامل األفراد مع بعضهم البعض ونتيجة الحتكاكهم بالتنظيم الرسمي‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫شهيب محمد على‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪64‬‬
‫‪2‬‬
‫ناصر دادي عدون‪،‬إدارة الموارد البشرية و السلوك التنظيمي‪،‬دارا لمحمدية للنشر و التوزيع‪،‬الجزائر‪،1331،‬ص‪611‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد فتحي‪000 ،‬مصطلح إداري‪،‬دار التوزيع و النشر السالمية‪،‬المصر‪،1331 ،‬ص‪11‬‬

‫‪13‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬تنظيمات تحقق ألعضائها إشباع حاجاتهم التي ال تشبعها التنظيمات الرسمية كما أنها‬
‫تهيئ لهم متنفسا مما يتعرضون له من ضغوط نفسية إثناء العمل‪.‬‬
‫التعريف اإلجرائي للتنظيم غير الرسمي‪:‬‬
‫هو تلك التجمعات التلقائية لألفراد العاملون بالمركز الجامعي تمنراست والذين‬
‫يكونون تنظيم موازي للتنظيم الرسمي وتنشا هذه الجماعات نتيجة لرغبة أعضائها‬
‫في إشباع حاجاتهم وتحقيق أهدافهم الشخصية والمهنية واالجتماعية المشتركة‪.‬‬
‫‪ )5‬المناخ التنظيمي‪:‬‬
‫" االنطباع العام المتكون لدى أعضاء المنظمة والمتضمن متغيرات عديدة فأسلوب معاملة‬
‫المديرين لمرؤوسيهم وفلسفة اإلدارة العليا وظروفها الداخلية وهو بمعنى أدق مفهوم‬
‫إدراكي خاضع للتطوير المستمر يعبر عن مشاعر العاملين لدى المنظمة التي يعملون‬
‫(‪)1‬‬
‫بها"‬
‫كما يعرفه محمد إبراهيم بأنه " بيئة العمل الداخلية والتي تصف الخصائص المميزة‬
‫للمنظمة ‪ ،‬والتي تختلف من منظمة ألخرى باختالف أبعاد المناخ التنظيمي ومحدداته‬
‫والتي تنحصر مجملها في(الهيكل التنظيمي ‪ ،‬جماعة العمل ‪ ،‬االتصاالت ‪ ،‬أسلوب اتخاذ‬
‫(‪)2‬‬
‫القرارات‪....‬ال ّخ)"‬
‫التعريف اإلجرائي للمناخ التنظيمي‪:‬‬
‫هو الحالة السائدة داخل المركز الجامعي تمنراست وذلك للبحث عن كيفية االرتياح‬
‫النفسي المتبادل بين أعضاء المركز لتحقيق المصلحة العامة‪.‬‬
‫‪ )6‬جماعة غير رسمية‪:‬‬
‫هي جماعة ليس لها قواعد وأهدف وقيادات ‪ ،‬ذات تحديد رسمي وتتميز عموما‬
‫بالتلقائية وصغر الحجم‬
‫والطابع المؤقت وقيام التفاعل بين األعضاء على أساس المصالح المشتركة واالتصال‬
‫المباشر الودي ‪ ،‬ويمكن أن يكون للجماعات غير الرسمية معايير جمعية قوية ‪ ،‬ويعتمد‬
‫االمتثال فيها على الوالء الشخصي أكثر من اعتماده على قواعد جماعية واضحة ‪ ،‬ومن‬

‫‪1‬‬
‫محمد فتحي‪ ،‬مرجع السابق ‪،‬ص‪11 ،‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد إبراهيم السكران ‪،‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي مذكرة ماجستير ‪،‬جامعة نايف‪،‬الرياض‪،1334،‬ص‪61،‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫األمثلة على ذلك جماعات اللعب عند األطفال والعصابات والزمر التي يمكن أن تتكون‬
‫داخل الجماعات أو التنظيمات الرسمية الكبرى(‪. )1‬‬
‫أما في ما يخص المكانة غير الرسمية فقد كشفت بعض الدراسات عن اإلبعاد‬
‫المختلفة لها ‪ ،‬ومن أهم هذه األبعاد ‪ ،‬اإلخالص للجماعة ‪ ،‬المحا فضة على‬
‫وحدتها وتماسكها ‪ ،‬وذلك من خالل ميكانيزمات معينة ‪ ،‬أشار من بينها العمال إلى‬
‫ميكانيزم دفاعي يتمثل في الحرص على عدم نقل معلومات تتعلق بهذه الجماعة إلى‬
‫الرؤساء المباشرين والبعد األخر يتمثل في التعاون وتدعيم العالقة الوثيقة بين‬
‫رفقاء العمل(‪.)2‬‬
‫التعريف اإلجرائي للجماعة غير الرسمية‪:‬‬
‫هي تلك التجمعات التلقائية التي تضم مجموعة من عمال المركز الجامعي والتي‬
‫تربطهم فيها‬
‫مجموعة من المصالح المشتركة وتتميز هذه الجماعة بتقيد بمجموعة من المعايير المحددة‬
‫من قبل أعضائها وعدم خضوعها للنظام الرسمي في تسير شؤونها الداخلية كما أنها قد‬
‫تضم عمال من نفس القسم أو من أقسام مختلفة‪.‬‬
‫‪ )7‬تفاعل اجتماعي‪:‬‬
‫العملية االجتماعية األساسية التي تعبر عن ذاتها في االتصال وفي العالقات المتبادلة‬
‫بين فردين أو أكثر(أو بين جماعات) ويعتبر التفاعل بين األشخاص سلوك اجتماعيا‬
‫الن الناس يتبادلون المعاني ويمارسون التأثير المتبادل على سلوك بعضهم البعض‬
‫‪.‬‬
‫وتوقعاتهم من خالل اللغة الرموز واإلشارات‪.‬‬
‫التعريف اإلجرائي للتفاعل االجتماعي‪:‬‬
‫هو تلك العملية اإلدارية التي من خاللها يقوم موظفو المركز الجامعي بتكوين‬
‫عالقات فيما بينهم سواء‬
‫كانت هذه العالقات في جانبها الرسمي أو غير الرسمي والتي تحكمها جملة من المحددات‬
‫الوظيفية وغير الوظيفية‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عاطف غيث ‪،‬قاموس علما الجتماع ‪،‬دار المعرفة الجامعية ‪،‬اإلسكندرية‪،1331 ،‬ص‪696:‬‬
‫‪2‬‬
‫محمد علي محمد ‪،‬مجتمع المصنع (دراسة في علم االجتماع الصناعي)‪،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر بيروت‪،6914 ،‬ص‪143‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ )3‬ديناميكية الجماعة‪GROUP DYNAMICS:‬‬

‫يشير هذا المصطلح إلى دراسة بناء ووظيفة الجماعات وبخاصة الجانب السيكولوجي‬
‫للجماعات الصغيرة مع الهتمام بتغيير نمط التوافق الداخلي والتوتر والصراع التماسك‬
‫(‪)1‬‬
‫وكذا دراسة تغيير العالقات بين الجماعات"‬
‫‪ )9‬العالقات االجتماعية الغير رسمية‪:‬‬
‫هي تلك العالقات التي تنشا تلقائيا في مكان العمل وبرغم أن هذه العالقات ال تنظم‬
‫رسميا إال أن القواعد العامة والمشتركة واألخالقيات والعادات والتقاليد تتدخل للمحافظة‬
‫على هذه العالقات بين األفراد كتلك التي تحدث مثال عندما يقوم شخصان باالتفاق على‬
‫(‪.)2‬‬
‫الجلوس في مكان ما لتبادل أطراف الحديث‪......‬الخ‬
‫التعريف اإلجرائي للعالقات االجتماعية الغير رسمية‪:‬‬
‫هي تلك االتصاالت والتفاعالت التي تقع بين اإلدارة والعمال وبين العمال فيما بينهم‬
‫والتي ال تحددها القوانين التنظيم وإجراءاته الرسمية ‪ ،‬بل تحددها مواقف وميول‬
‫واتجاهات ومصالح األشخاص المكونين للجماعات ويدخلون في إطارها وغالبا ما تظهر‬
‫هذه العالقات بين العمال بعد تكوين جماعاتهم ونظاما تهم غير الرسمية‪.‬‬
‫‪ .VI‬الدراسات السابقة‪:‬‬
‫أوال‪ :‬دراسات لها عالقة بالعالقات إلنسانية‬
‫‪ )0‬دراسة جماعة " هارفارد" (‪:)3‬‬
‫تمثل جماعة هارفارد الرائد األول في اتجاه العالقات اإلنسانية فقد صنفها البعض‬
‫من بين الرعيل األول الذي ابتدع فكرة المسائل اإلنسانية في اإلدارة‪.‬‬
‫إن العديد من العلماء والباحثين أمثال " شارمان كروب" و " اشارثيون دور كبال"‬
‫وآخرون يؤكدون إن الدراسات التي أجريت في مصانع ها وثورن التي اشرف عليها‬
‫جماعة هارفارد بقيادة " التون مايو" الرئيس الموجه لهذه الجماعة هي التي وضعت‬

‫‪1‬‬
‫سليمة بوخيط ‪،‬واقع القطاع غير الرسمي في المدينة الجزائرية باعة األرصفة وسط مدينة قسنطينة نموذجا ‪،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم اجتماع‬
‫التنمية‪،‬الجزائر‪،6999-6991،‬ص ‪61‬‬
‫‪2‬‬
‫علي عبد الرزاق جبلي‪،‬دراسات في علم االجتماع الصناعي‪ ،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر ‪،‬بيروت‪،6914 ،‬ص‪13،‬‬
‫‪)3‬مصدرها ‪:‬أحمد حمد النابلسي ‪،‬االتصال اإلنساني وعلم النفس ‪،‬دار النهضة العربية بيروت‪6996،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫أساس القضايا الجوهرية في اتجاه العالقات اإلنسانية ‪ ،‬وتعتبر أفكارهم نقطة انطالق‬
‫ومصدر أساسي للدراسات الالحقة‪.‬‬
‫إن إسهامات جماعة هارفارد في حركة العالقات اإلنسانية كانت امتداد للتفسيرات‬
‫التي ظلت على مستوى االفتراض النظري ألفكار " التون مايو" ‪- ،‬ابن بلدة اديالديا‬
‫بأستراليا والذي سافر إلى الواليات المتحدة ليعمل في جامعة بنسلفانيا‪ ، -‬حيث درس‬
‫مشاكل صناعة الغزل التي تمثلت في انخفاض معدالت اإلنتاج وزيادة نسب تغيير العمال‬
‫والشكوى من التعب والهواجس المقلقة وسيادة الروح المعنوية المنخفضة بين العمال ‪،‬‬
‫ففي عام ‪3121‬اجرى مايو بحثا عن أسباب تغير العمال بمصنع " فيالدلفيا" ‪.‬‬
‫فالحظ إن نسبة تغيير العمال في قسم الغزالين وصل إلى ‪ 212‬بالمائة بينما كانت‬
‫هذه النسبة في القسم األخرى تتراوح ما بين ‪ 6/1‬بالمائة رغما انه يفترض إن يتقاضى‬
‫عمال هذى القسم مكافأة شهرية عند زيادة اإلنتاج عن ‪ 51‬بالمائة بمقدار معين يحسب‬
‫بدقة لكنها بقية هذه المكافآت على المستوى النظري الن اإلنتاج لم يزد مطلقا عن ذلك‬
‫الحد ‪ ،‬وكانت بيئة العمل في قسم الغزالين روتينية تسودها الضوضاء نهيك عن عدم‬
‫التواصل بين العمال في ما بينهم ‪ ،‬بين ما كان إلتون مايو في هذه المرحلة المبكرة من‬
‫حياته يهتم بنزعته الميكانيكية في دراسة سيكولوجية الفرد وظروف العمل المادية بدأ‬
‫بإدخال نظام فترات الراحة في الصباح وبعد الظهر فأفاد هذا النظام ثلث عمال القسم‬
‫وظهرت نتائج طيبة وانخفض معدل تغير العمل وتحسنت الروح المعنوية واإلنتاجية ‪.‬‬
‫فاخذ رئيس الشركة بنصائح " مايو" وأمر بتوقيف الماكينات إثناء فترة الراحة‬
‫وطلب من العمال إن يختاروا فترات راحتهم في الوقت الذي يرضونه ‪.‬فوصل اإلنتاج‬
‫الى‪36‬بالمئة ولم تزد نسبة تغيير العمل عن نسبة ‪1‬او‪ 6‬بمائة ‪ ،‬وعلى هذا وضع إلتون‬
‫مايو تفسيرا لهذه النتائج مفاده ‪:‬إن سبب ردود الفعل التشاؤمية هي بسبب التكرار‬
‫الروتيني للعمل وكذلك عندما تكرر نفس الحركات لفترة طويلة ينشا عنها حاالت من‬
‫التعب العضوي مما يؤثر على الكفاية اإلنتاجية ‪ ،‬وكذاك نتيجة لظروف العمل غير‬
‫المؤمنة فيزيقيا‪.‬‬
‫فأعتقد إن فترات الراحة يمكن إن تزيل اثر هذه الحاالت باعتبارها عالجا يمكن‬
‫للعمال إن يصبو فيه هواجسهم ويروحون عن أنفسهم وينقصون من متاعبهم‪.‬‬
‫وفي مؤلف مايو عن " المشكالت االجتماعية الصناعية " لوحظ انه اتخذ موقف‬
‫أخر حيث أشار إلى إن مجرد القيام بالبحث قد تبين للعمال أنهم مشكالتهم لم تكن مهملة‬

‫‪14‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وان رئيس الشركة كان محبوب عندهم خصوصا وان النظام الجديد مجرد تدليل للعمال‬
‫باسم العلم فتحول الحشد من العمال المنعزلين إلى جماعة ذات إحساس بالمسؤولية‬
‫االجتماعية عندما منحوا حق اختيار راحتهم بنفسهم وهكذا انتهى مايو إلى تبين دور‬
‫جماعات العمل وما تكونه من نضم وطقوس وقدرتها على ممارسة نفوذ كبير على سلوك‬
‫أعضائه‬
‫وعليه ظلت التفسيرات المتوصل إليها على مستوى االفتراض النظري حتى جاءت‬
‫جماعة " هارفارد" للقيام ببرنامج بحوث في مصانع " هارفارد" بشيكاغو التابع لشركة‬
‫" وسترن إلكتريك" هذا المصنع الذي يضم حوالي ‪ 21222‬عامال من قوميات مختلفة و‬
‫بداية البحوث به كان عام ‪ 3125‬إلي غاية‪3112‬‬
‫وعالج بعض المشكالت الصناعية خاصة ما تعلق منها بالجوانب اإلنسانية في‬
‫محيط العمل‪.‬‬
‫‪ )2‬دراسة محمود بعنوان(‪ :)1‬برامج العالقات اإلنسانية وأثرها على تحقيق أهداف‬
‫المنظمات الخدمية" " دراسة ميدانية على قطاع فنادق القاهرة الكبرى"‬
‫وجاءت أهداف الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬التعريف بأهمية العالقات اإلنسانية في المنظمات الخدمية‬
‫‪ -‬تسليط الضوء على بعض جوانب األنشطة للعالقات اإلنسانية في المنظمات‬
‫الخدمية‬
‫‪ -‬الكشف عن اثأر العالقات اإلنسانية على تحقيق أهداف المنظمات الخدمية‬
‫‪ -‬عرض بعض االقتراحات التي تسهم في ترشيد مهارات العالقات اإلنسانية مما‬
‫يزيده المر دودية التي تمكن من تحقيق أهداف المنظمات الخدمية‬
‫وقد استخدمت الدراسة أسلوبين من أساليب جمع البيانات األول‪ :‬المقابلة كأداة من‬
‫أدوات التي استخدامها لجمع البيانات المطلوبة ‪ ،‬وخاصة المقابلة المفتوحة مع بعض‬
‫المسئولين بقطاع الفنادق والثاني االستبيان وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬تأكيد أهمية العالقات اإلنسانية للجمهور الداخلي(‪ )%62‬والجمهور‬
‫الخارجي(‪ )%5à‬لقطاع الفنادق محل الدراسة‬
‫‪1‬مصدرها ‪ :‬محمود عبد الهادي السيد‪ ،‬برامج العالقات االنسانية واثرها على تحقيق اهداف المنظمات الخدمية ‪،‬دراسة ميدانية على قطاع الخدمات الكبرى‬
‫‪،‬رسالة مكملة لنيل درجة الماجستير ‪،‬كلية التجارة ‪،‬القاهرة‪1334 ،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬تتنوع األنشطة العالقات اإلنسانية بين المبرمجة وغير المبرمجة ‪،‬‬

‫الشخصية واالجتماعية ‪ ،‬وتحقيق مردودا ايجابيا على العديد من قطاعات‬
‫العمالء بالمنظمات الخدمية‪.‬‬
‫‪ ‬تمثل العالقات اإلنسانية في منظمات الخدمية وخاصة قطاع الفنادق أهمية‬
‫كبيرة العتمادها على العنصر البشري في نجاح هذه المنظمات‬
‫الحاجة إلى تطبيق العالقات اإلنسانية في المنظمات محل الدراسة ‪ ،‬ومن ثم‬ ‫‪‬‬
‫اقترحت الدراسة تخصيص برامج تدريبية مستمرة للتطوير وتحسين‬
‫العالقات اإلنسانية ‪ ،‬أهمها تطبيق نظام فرق العمل ‪ ،‬واإلدارة الجماعية‬
‫والمشاركة العملية‪........‬الخ‬
‫ثانيا‪/‬دراسات لها عالقة بمتغير األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -0‬دراسة أورست(‪ ، (Oreste2112( )1‬بعنوان" اثر القيادة التنظيمية على األداء‬
‫الوظيفي للعاملين"‬
‫‪ -‬وكان من بين أهداف الدراسة ما يلي‪:‬‬
‫‪ .3‬الوقوف على العالقة بين مستوى األداء في المدارس االبتدائية والجانب اإلبداعي‬
‫عند األساتذة مركزة على متغيرات الرئيس ‪ ،‬خصائص الموظفين وحجم المدرسة‬
‫والنظام‪.‬‬
‫‪ .2‬اختبار العالقة بين مستوى األداء الوظيفي للمعلمين واإلبداع المدرسي لهم‪.‬‬
‫* واستخدمت الدراسة أسلوب المقابالت الشخصية المتعلقة لجمع البيانات من عينة‬
‫الدراسة قوامها ‪ 336‬معلم‬
‫‪ -‬وقد توصلت الدراسة الى نتائج من اهمها‪:‬‬
‫‪ ‬يتوقف مستوى االبداع المدرسي على مستوى االداء الوظيفي من خالل الخصائص‬
‫الشخصية لمدري ومعلمي المدارس االبتدائية وتبني قيم االبداع التربوي كما يتأثر‬
‫بحجم المدرسة ومكانها الجغرافي ‪ ،‬وقد طبقت الدراسة على المدارس االبتدائية‬
‫بمدينة‪moro‬‬

‫‪1‬‬
‫مصدرها‪ :‬لحمود احمد بن حماد ‪،‬تقييم األداء الوظيفي الطرق‪-‬المعوقات‪-‬البدائل‪،‬مجلةاالدارةالعامةاإلدارةالعامة‪،‬العدد(‪،)1‬الرياض‪،‬فيفري‪1333،‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬أظهرت النتائج ان مستوى االداء الوظيفي اكثر فعالية من المقررات الدراسية في‬
‫تبني المعلمين اإلبداع التربوي‬
‫‪ ‬كما أشارت النتائج الى وجود تأثير متوسط لمحتوى المقررات على درجة االبداع‬
‫والتغير‬
‫‪ ‬وأخيرا أشارت النتائج إلى وجود ارتباط اجابي بين مستوى اداء المعلمين ومستوى‬
‫ابداعهم في العمل كلما ارتفع مستوى االداء الوظيفي ‪ ،‬كلما زاد االبداع المدرسي‪.‬‬
‫‪ -2‬دراسة رانجيفيرا وزمالئه(‪ ، (Rangaphriya, et al2112()1‬بعنوان (ثاتير‬
‫المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي في المنظمات المتعددة الثقافات)‬
‫تهدف الدراسة إلى فحص تأثيرات المناخ التنظيمي على األداء الوظيفي داخل‬
‫المنظمات متعددة الثقافات في أمريكا ‪ ،‬الهند ‪ ،‬الكنغو ‪ ،‬من خالل تحليل سياق‬
‫ثقافي مشترك باستخدام أسلوب المسح االجتماعي و باستخدام عينة عشوائية بلغ‬
‫عددها ‪ 133‬مفردة موزعة على ثالثة دول‬
‫‪ ‬وقد توصلت الدراسة إلى نتائج من أهمها ‪:‬‬
‫‪ .3‬إن هذه الدراسة تعد من القليل جدا من الدراسات التي تفحص تأثير المناخ الوظيفي‬
‫على أداء المنظمات من خالل بحث سياق ثقافي مشترك ‪ ،‬وما يميز هذه الدراسة‬
‫أنها أخذت البعد الدولي بعقد مقارنة بين اثر المناخ الوظيفي في المنظمات في كل‬
‫من الواليات المتحدة األمريكية والهند والكنغو‬
‫‪ .2‬توصلللت الدراسللة إلللى أن هنللاك اخللتالف بللاألداء العملللي والتنظيمللي عنللد الشللركات‬
‫(منظمات) المدروسلة فلي البللدان الثالثلة السلابقة اللذكر تعلزى إللى اخلتالف المنلاخ‬
‫التنظيمللي ‪ ،‬كمللا ان لالخللتالف فللي البعللد الثقللافي بللين هللذه الللدول اثللر فللي اخللتالف‬
‫عناصر المناخ التنظيمي‬
‫‪ .1‬تعد المنظمات ذات الطابع الثقافي أكثر تأثيرا بالمناخ التنظيمي الذي يشمل نمط‬
‫القيادة ونمط االتصال والعالقات اإلنسانية واالنضباط التنظيمي‬

‫‪1‬‬
‫مصدرها ‪:‬علي الشرقاوي ‪،‬أصول التنظيم‪، ،‬الدار الجامعية ‪،‬ط‪،1‬بيروت‪1331،‬‬

‫‪14‬‬
 ‫العالقات االنسانية في محيط العمل‬ ‫الفصل الثاني‬

‫الفصل الثاني ‪ :‬العالقات االنسانية في محيط العمل‬

‫تمهيــــــــــــــد‬
‫أوال ‪ :‬ظهور حركة العالقات االنسانية ودوافع االهتمام به‬
‫مفهوم العالقات اإلنسانية‬ ‫‪.I‬‬
‫اهداف العالقات اإلنسانية‬ ‫‪.II‬‬
‫‪ .III‬اسباب ودوافع االهتمام بدراسة العالقات االنسانية‬
‫ثانيا ‪ :‬مراحل تطور حركة العالقات اإلنسانية‬
‫رواد الحركــــة والدراسات األولى‬ ‫‪.I‬‬
‫جيل هارفارد واألبحاث المتقدمة في العالقات اإلنسانية‬ ‫‪.II‬‬
‫جيل المتابعين والمطورين‬ ‫‪.III‬‬
‫ثالثا ‪ :‬دور حركة العالقات اإلنسانية في زيادة االهتمام بدراسات الجماعة‬
‫(الجماعات غير الرسمية في محيط العمل)‬
‫تعريف الجماعات غير الرسمية وتأثيرها على االفراد‬ ‫‪.I‬‬
‫أسباب ودوافع العمال إلى االنضمام إلى الجمعات غير الرسمية‬ ‫‪.II‬‬
‫أهمية الجماعات غير الرسمية في محيط العمل‬ ‫‪.III‬‬
‫خالصـــــة‬

‫‪19‬‬
 ‫*تمهيد‪/‬‬
‫أن سللبب وجللود المنظمللة هللو مللن اجللل انجللاز أهللداف وأغللراض محللددة وان سللبب وجللود‬
‫األفراد بها هو تحقيق أهدافهم الشخصية من خالل أهلداف المنظملة‪،‬كما أن المنظملة سلواء‬
‫كانت مدرسة أو مصنع أو مستشفى أو أي إدارة كانلت يوجلد فيهلا مجموعلات ملن األفلراد‬
‫يتفاعلون مع بعضهم البعض وهنا يأتي دور اإلدارة لتوجيه هلذه التفلاعالت لخدملة أهلداف‬
‫األفلللراد والمنظملللة بلللذات الوقلللت والتقليلللل ملللا أمكلللن ملللن التفلللاعالت العشلللوائية أو غيلللر‬
‫المنتجة‪،‬فالسلوك اإلنساني هو محصلة التفاعل بيت خصائص الفرد وطبيعة الموقلف اللذي‬
‫يعيش فيه وبالتالي يتخذ السلوك اإلنسلاني شلكل نظلام متكاملل وعنلد دراسلته البلد أن يأخلذ‬
‫االعتبار طبيعة الموقف الذي يعيش فيه ‪،‬وبالتلالي يأخلذ بعلين االعتبلار طبيعلة وخصلائص‬
‫الموقف‪،‬فالفهم هذا يعني الكشف عن العالقات التي تقوم بين العلاملين فيملا بيلنهم ملن جهلة‬
‫وبلللين العلللاملين واإلدارة ملللن جهلللة أخلللرى وظلللواهر أخلللرى مثلللل العالقلللات التنظيميلللة‬
‫واإلدارية‪،‬والظروف االجتماعية والبيئية ‪.‬‬
‫أوال‪:‬ظهور حركة العالقات اإلنسانية ودوافع اإلهتمام بها‬
‫‪ .I‬مفهوم العالقات اإلنسانية‬
‫المداخل و التعريفات‪:‬‬
‫هناك مداخل عديدة للعالقات اإلنسانية نتناول أكثر من مدخل لالتجاهات اإلدارة نحو‬
‫العاملين‪ ،‬فهناك مدخل القيادة اإلدارية الواعية التي تؤسس على مفهوم استمالة العاملين‬
‫وترغيبهم في العمل‪ ،‬وهناك مدخل التحفيز تحفيز العاملين على العمل بحماس ورغبة‬
‫أكيدة‪ ،‬وهناك مدخل االتصاالت الفعالة بين المستويات اإلدارية و التنفيذية بالمؤسسة مما‬
‫يكفل التالحم الفكري بين أعضاء المشروع "كل هذه المداخل متداخلة بدرجة ظاهرة‬
‫وبصفة عامة فإنها جميعا مداخل تهدف إلى رفع معنويات العاملين ورفع كفاءتهم‬
‫اإلنتاجية وأدائهم الوظيفي بشكل عام‪.‬‬
‫أثبتت الدراسات الميدانية في مجال العالقات اإلنسانية أهمية النواحي السلوكية و‬
‫اإلنسانية في تحديد كفاءة العنصر البشري بمعنى أن هناك ارتباطا قويا بين مستوى أداء‬
‫العامل والعوامل النفسية‪ ،‬ومن ثم فان االهتمام بالنواحي السلوكية و النفسية و دراسة‬
‫الدوافع و االتجاهات لدى األفراد و توافر مناخ العمل المالئم له اثر قوي في رفع مستوى‬
‫الكفاءة اإلنتاجية لدى العاملين"(‪.)1‬‬

‫‪1‬كيث ديفيز‪،‬السلوك اإلنساني في العمل‪،‬ترجمة سيد عبد الحميد مرسي وآخرون‪،‬دار النهضة العربية للطباعة والنشر‪،‬القاهرة‪،‬ص ‪.9‬‬

‫‪13‬‬
‫ويطلق لفظ عالقات إنسانية ‪ HUMANE RELATIONS‬على التداخل الذي‬
‫يتم بين األفراد وهم في شكل مجموعات في أي مجال سواء كان في مجال األعمال أو‬
‫الحكومة أو السياسة أو في الدراسة أو في المنازل‪.‬‬
‫و يمكن تعريفها بأنها الميدان من اإلدارة الذي يهدف إلى التكامل بين األفراد في‬
‫محيط العمل بالشكل الذي يدفعهم ويحفزهم إلى العمل بإنتاجية ويتعاون مع حصولهم على‬
‫إشباع حاجاتهم الطبيعية والتقنية واالجتماعية‪.‬‬
‫و يرى سكوت " أن العالقات اإلنسانية تعتبر عن حق األفراد في موقف معين من‬
‫أجل الوصول إلى توازن في األهداف يحقق اإلرضاء اإلنساني‪ ،‬كما يساعد على تحقيق‬
‫مطالب المشروع‪،‬أي تؤدي العالقات اإلنسانية إلى ارتفاع اإلنتاجية وزيادة الفعالية‬
‫التنظيمية وتنتج أفراد سعداء يشعرون بالرضا على أعمالهم"(‪.)1‬‬
‫وهناك مجموعة من العلماء ترى أن العالقات اإلنسانية تدرس األفراد أثناء العمل‬
‫كجماعات متفاعلة وليست منفصلة‪ ،‬وكأعضاء في مجموعات ونظرا للتعقيدات التي تتسم‬
‫بها العالقات بين األفراد في التنظيمات الحديثة فان أهمية اإلدارة هي تنسيق جهود هؤالء‬
‫األفراد بحيث يعملون معا نحو تحقيق هدف أو أهداف مشتركة‪ .‬ولكي تقود اإلدارة األفراد‬
‫بطريقة فعالة فانه يحتم عليها أن تتفهم هذه العالقات بينهم وأن تعرف كيف تكون منهم‬
‫‪.‬‬
‫فريقا متعاونا يستطيع أن يحقق أقصى درجة من اإلنتاجية‬
‫ومن هذا المنطلق يمكن تعريف العالقات اإلنسانية باختصار بأنها تنمية مجهود‬
‫جماعي منتج للمشرع ومرضي لألفراد في الوقت نفسه‪ ،‬كما يمكن القول كذلك بأنها تنمية‬
‫‪.‬‬
‫األهداف والحوافز المشتركة في المجموعات في محيط العمل‬
‫وفي مجال الصناعة يعرفها ”‪ “YODER‬في كتابه ”‪PERSONNELLE A‬‬
‫‪ “ MANGEMENT‬بأنها مجموعة من الصالت التي تنشأ بين أصحاب األعمال و‬
‫العمال وهيئة اإلدارة في المشروع بصفة جماعية أو فردية و كذلك بأنها مجموعة‬
‫الروابط البشرية التي تقوم بسبب ضرورة تحقيق التعاون المنشود من جانب العمال في‬
‫قيامهم بالعمليات الصناعية(‪.)2‬‬
‫ومن ذلك يتضح لنا أن العالقات اإلنسانية في الصناعة تقوم نتيجة حالة واقعية نشأة‬
‫بين العمال بعضهم البعض وبينهم وبين أصحاب األعمال واإلدارة في المشروعات‬
‫الصناعية والتي أملتها طبيعة كونهم قد انضموا تحت نظام واحد‪ ،‬وتسري عليهم لوائح‬
‫‪1‬‬
‫محمد علي شهيب ‪،‬السلوك اإلنساني في التنظيم‪،‬كلية التجارة للطباعة‪،‬ط‪،1‬القاهرة‪،6941 ،‬ص‪.11‬‬
‫‪2‬حمدي ياسين واخرون‪،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي بين النظرية والتطبيق‪، ،‬دار الكتاب الحديث‪ ،‬ط‪،6‬الكويت‪،6999 ،‬ص‪.14‬‬

‫‪16‬‬
‫تنظيمية واحدة وتجمعهم ظروف عمل واحدة و يوحد جهودهم هدف ومصلحة مشتركة‪.‬‬
‫كما أنه من الواضح أن هذه الحالة قد أنشأة مجتمعا موحدا يترتب عليه لكل فرد حقوق و‬
‫واجبات تجاه الفرد اآلخر في نفس المجتمع‪ .‬وذلك على اعتبارات األفراد المكونين لذلك‬
‫المجتمع أناسا لهم مشاعرهم واحتياجاتهم اإلنسانية كباقي أفراد أي مجتمع إنساني آخر‬
‫ولذلك وجب عدم إغفال هذه الحقيقة الهامة‪ ،‬وهي اعتبار المجتمع المذكور مكونا من‬
‫عناصر بشرية تستخدم في اإلنتاج كأي عوامل إنتاج أخرى ‪.‬‬
‫ولزيادة إيضاح كلمة العالقات اإلنسانية نقول أن لكل تصرف من تصرفات اإلنسان‬
‫اثر او كما يقول علماء الطبيعة (لكل فرد رد فعل ) واإلنسان عادة ال يعيش بمفرده بل مع‬
‫أشخاص آخرين‪ ،‬كل تصرف من تصرفاته تقريبا يترك أثره في هؤالء اآلخرين سواء‬
‫كأفراد أو كجماعات‪.‬ولهذا األثر صداه فيهم يدفعهم غالبا إلتباع نوع معين من التصرفات‪،‬‬
‫ونستطيع أن نطلق على هذه العملية اسم (التفاعل) حجز الزاوية في العالقات البشرية‪،‬‬
‫والطابع المميز لهذه العالقات‪.‬‬
‫ويرى برنت روبن"أن العالقات اإلنسانية هي فن التعامل الفاضل الناجح المرتكز‬
‫على وضوح الرؤيا و اإلقناع والتشويق القائم على أسس علمية بين أفراد أو جماعات أي‬
‫مؤسسة بطريقة واعية من الفهم والتعاون المتبادل بينهم مع إشباع حاجاتهم االقتصادية و‬
‫النفسية واالجتماعية قدر اإلمكان لتحقيق األهداف المنشودة للهيئة أو المنظمة مع توافر‬
‫البيئة المرجحة في العمل ومراعاة القوانين والمعايير االجتماعية والعرف و العادات‬
‫والتقاليد السليمة للمجتمع والقيم اإلنسانية"(‪. )1‬‬
‫من هذا التعريف يمكننا أن نستخلص أن العالقات اإلنسانية في محيط العمل تستمد‬
‫من أساليب التعامل بين الناس في المجتمع و بشتى جوانبه االجتماعية والثقافية والسياسية‬
‫ومرافقه العلمية واألسرية والتعليمية وهذا ما ينعكس بطبيعة الحال على المؤسسة التي‬
‫تضم مجموعة من العمال من ثقافات مختلفة تتجمع في شكل من أشكال التنظيم يفرض‬
‫الوصول إلى هدف مشترك‪.‬‬
‫ومن هنا يتضح أن العالقات اإلنسانية والسلوك التنظيمي يتمم بعضهما البعض‬
‫وكالهما يهتم بالجوانب التي اشرنا إليها بهدف تطوير السلوك اإلنساني‪.‬‬
‫إال أن العالقات اإلنسانية تذهب إلى أبعد من ذلك في محاولة إليجاد نوع من الترابط‬
‫االنسجام والتعاون بين العمال في سبيل بلوغ هدف مشترك يخدم بصفة مباشرة أهداف‬
‫المؤسسة‪.‬‬

‫‪1‬برنت روبن‪،‬االتصال والسلوك اإلنساني‪،‬ترجمة صالح بن مبارك الدباسي ‪،‬معهد اإلدارة العامة‪،6996 ،‬ص‪.44‬‬

‫‪11‬‬
‫ويعرفها في موضع آخر بأنها "مجال من مجاالت اإلدارة‪ ،‬يعني بإدماج األفراد في‬
‫موقف العمل بطريقة تحفزهم إلى العمل معا بأكبر إنتاجية مع تحقيق التعاون بينهم وإتباع‬
‫حاجاتهم االقتصادية والنفسية واالجتماعية"(‪.)1‬‬
‫وتبدأ العالقات اإلنسانية بدراسة الفرد فهو وحدة من وحدات الجماعة ونظرا الن كل‬
‫فرد يختلف عن اآلخر فان النظر إلى إشباع الحاجات اإلنسانية يتحدد بالنسبة لكل فرد تبعا‬
‫لظروفه و رغباته كما أن الفرد هو لبنة في ذلك البناء الذي نطلق عليه (نشاط المجموعة(‬
‫والعالقات التي تربط بينهم‪.‬‬
‫ويرى أحمد عزت "أن العالقات اإلنسانية تمثل الجانب المشرق في أي حضارة من‬
‫الحضارات ألنها عماد التقدم في شتى المجاالت وتطور اإلنتاج حيث أنها تشمل الدوافع‬
‫المعنوية لزيادة اإلنتاج"(‪.)2‬‬
‫ويمكن القول كذلك " أن العالقات اإلنسانية هي مجموعة التفاعالت بين األفراد و‬
‫الجماعات و المؤسسات التي تهدف إلى إيجاد جو من الفهم المتبادل و االحترام والثقة‬
‫أيضا"(‪.)3‬‬
‫ومن هذا التعريف يمكننا استخالص أن العالقات اإلنسانية في محيط العمل ترتكز‬
‫على‪:‬‬
‫‪ )3‬العالقات اإلنسانية عملية اجتماعية من منطلق كونها ال تتحقق إال وسط تنظيمات‬
‫معينة رسمية كانت أو غير رسمية بهدف تنمية التفاعالت االيجابية فيما بينها‪.‬‬
‫‪ )2‬إن العالقات اإلنسانية هي استجابة هذه التنظيمات لتحقيق النتائج التي تكونت‬
‫على أساسها‪.‬‬
‫‪ )1‬إن الترابط الذي ثبت فيه العالقات اإلنسانية يمكن الوصول إليه بمتابعة الجهود‬
‫البشرية المبذولة و الحث عليها وصوال إلى األهداف الموضوعة والنتائج‬
‫المرجوة‪.‬‬
‫‪ )à‬فمن خالل مثل هذه العالقات يمكن دفع العاملين بالمنظمة أو بالوحدات التي‬
‫يعملون بها إلى نمو العمل الجماعي الذي يمكن من خالله إشباع حاجاتهم‬
‫المختلفة بكفاية ويحقق األهداف التنظيمية في الوقت نفسه‪.‬‬

‫‪1‬حنفي محمود سليمان‪،‬السلوك التنظيمي واإلدارة‪،‬دارا لكتب الحديثة‪،‬اإلسكندرية‪،‬بدون سنة نشر‪،‬ص‪.11‬‬

‫‪2‬‬
‫أحمد عزت راجح‪،‬علم النفس الصناعي‪،‬الدار القومية للطباعة والنشر‪،‬ط ‪،1‬اإلسكندرية‪،6914،‬ص‪.11‬‬
‫‪3‬أحمد ماهر‪،‬السلوك التنظيمي‪،‬مدخل بناءا لمهارات‪،‬كلية التجارة‪،‬اإلسكندرية‪،6991،‬ص‪.61‬‬

‫‪11‬‬
‫و يقول إبراهيم االغمري"إن مفهوم العالقات اإلنسانية هو أنها موضوع متعدد‬
‫ومتداخل الجوانب و لكن األكثر من ذلك هو أن العالقات اإلنسانية ذاتها أكبر من‬
‫مجموعة الفروع أو الشعب التي تتداخل مع بعضها لتكونها وبالتالي فان هذه الطبعة‬
‫الخاصة للعالقات اإلنسانية تمكنها من حل الصراع اإلنساني بكفاءة أكبر وتفهم السلوك‬
‫" (‪.(1‬‬
‫اإلنساني بطريقة أكثر تكامال‬
‫ويعرفها أحمد ابراهيم أحمد "العالقات االنسانية هي فن التعامل الفاضل الناجح‬
‫المرتكز على وضوح الرؤيا و االقناع القائم على أسس علمية بين االفراد وجماعات‬
‫أي هيئة أو منشأ بطريقة واعية من الفهم أو التعاون المتبادل بينهم مع اشباع حاجاتهم‬
‫االقتصادية و النفسية و االجتماعية قدر االمكان لتحقيق االهداف المنشودة‬
‫للمنظمة"(‪.)2‬‬
‫وفي نفس السياق تعرف بأنها فرع من العالقات العامة التي تعنى بالصالت داخل‬
‫المنظمة بين العاملين بعضهم البعض وخصوصا بينهم وبين القادة في المنظمة من‬
‫أجل تحقيق االهداف المشتركة و االهتمام بالنواحي االجتماعية و الحاجات لهؤالء‬
‫العاملين"(‪.)3‬‬
‫ومن التعريفات االجنبية ما قاله "روبرت سلونشال بأن العالقات االنسانية هي‬
‫دراسة الناس في اثناء العمل ال بوصفهم أعضاء في جماعات ودية للعمل ولكن‬
‫بوصفهم رجال التنفيذ في االدارة و أعضاء في النقابة و أعضاء في المنظمات ذات‬
‫أهداف اقتصادية و غير ذلك و بقدر ما يزداد الوعي بهذه العالقات و الفهم بمقدار ما‬
‫تتحسن القدرة على توجيه و قيادة هؤالء الناس"(‪.)4‬‬
‫فعلماء العالقات االنسانية ومن أبرزهم التون مايو ينظرون الى المؤسسة على‬
‫أساس أنها نظام اجتماعي لها ال حدود و خواص سلوكية يمكن مالحظتها وتفهمها‪،‬‬
‫لذلك يجب مراعاة ما يلي(‪:)5‬‬
‫‪ )3‬التعرف على االتجاهات الشخصية و العاطفية للقيادة االدارية‪ ،‬نظرا الختالف‬
‫ردود الفعل تجاه المنبه الواحد نتيجة الختالف االتجاهات والميول و العواطف‬
‫لدى االفراد طبقا لخبراتهم السابقة‪.‬‬

‫‪1‬صالح الشبكشي‪،‬العالقات اإلنسانية في اإلدارة‪،‬مكتبة القاهرة الحديثة‪،‬مصر‪،6919،‬ص‪.16‬‬

‫‪2‬أحمد ابراهيم أحمد‪،‬العالقات االنسانية في المؤسسة التعليمية‪،‬دار الوفاء لدنيا للطبع والنشر‪،‬اإلسكندرية‪،6999،‬ص‪.16‬‬
‫‪3‬‬
‫محمد منير حجاب ومحمد وهبي‪،‬المدخل العام للعالقات العامة‪،‬مدخل اتصالي‪،‬دارالفجر‪،‬القاهرة‪،6994،‬ص‪.14‬‬
‫‪4‬‬
‫برنت روبن‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪41:‬‬
‫‪5‬كيث ديفير‪،‬مرجع سابق‪،‬ص ‪.63‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ )2‬تحقيق قدر من المرونة القيادية تجاه تفويض السلطة انطالقا من مبدأ أن مصلحة‬
‫الفرد و مصلحة المؤسسة التي يعمل فيها ليست بالضرورة متعارضين‪ -‬كما كان‬
‫من مستلزمات النظريات االدارية السابقة‪ -‬فاالدارة الناجحة تتطلب عدم التدخل‬
‫الشديد في عمل المرؤوسين و وجود التحديات التي تثير االهتمام بالعمل و‬
‫التحمس له و القدرة على انجازه و هذا يتطلب عدم وجود الفة اجتماعية كامنة بين‬
‫الرئيس و المرؤوس ساعد على القيادة االدارية الناجحة‪،‬و قد توصل فيدر إلى هذه‬
‫النتيجة في مجموعة دراساته ‪ANTEO LEODLESHIPTHEORY‬‬
‫عندما أشار الى أن القيادات التي تجعل بينها وبين مرؤوسيها مسافة تتميز وحدات‬
‫عملهم بأنها اكثر نجاحا من القيادات التي تكون صلة بمرؤوسيها كما أن عدم‬
‫االنغماس االجتماعي للرئيس مع المرؤوسين ساعده على االحتفاظ باالستقالل‬
‫االنفعالي و أن يحتفظ باتزانه وثباته في تعرفه باالمور ودراسة التنظيم االنساني‬
‫يرجع في المقام االول كما اشرنا سابقا الى رنسيس ليكارت وبعض العلماء الذين‬
‫اسهموا في التنظيم االنساني مثل دوجالسماكريجور وأرجيريس‪...........‬الخ ‪.‬‬
‫وعليه يمكن القول بأن العالقات االنسانية تقوم على التفاعالت بين االفراد حيث‬
‫يجتمعون في تشكيالت لتحقيق أهداف محدودة و هي أيضا تكمل االفراد في موقف يدفعهم‬
‫الى العمل معا بشكل منتج و متعاون محقيقين بذلك رضا اقتصاديا و اجتماعيا و نفسيا كما‬
‫تضم العالقات االنسانية في المقام االول يفهم القوى التي تؤثر على سلوك الفرد والجماعة‬
‫في التنظيم‪.‬و كذلك يفهم في تنمية الظروف التي تساعد االفراد سويا لتحقيق االهداف‬
‫المشتركة‪.‬‬
‫ومن خالل ماسبق من عرض لمختلف المداخل التي حاولت التطرق الى اعطاء‬
‫تفريق للعالقات االنسانية يمكن تلخيص أهم االفكار االساسية لهذه المدرسة و التي جاءت‬
‫كما يلي‪/‬‬
‫‪ )3‬ان العوامل النفسية المحيطة بالعاملين في المؤسسة تؤثر على الروح المعنوية‬
‫للعاملين‪ ،‬وتزيد من حماسهم للعمل بشكل كبير وهي ال تقل أهمية عن الجوانب‬
‫المادية كاالضاءة و التهوية و الجوانب الفيسيولوجية كالتعب والراحة‪.‬‬
‫‪ )2‬فضال عن الرواتب و الحوافز االقتصادية فان سلوك العاملين في المؤسسة يتأثر‬
‫بشكل كبير بالعديد من العوامل غير االقتصادية كالتقدير و االحترام و المشاركة‬
‫في اتخاذ القرارات‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫‪ )1‬فضال عن التنظيم الرسمي في المؤسسة يتولد تنظيم غير رسمي ينبثق تلقائيا بين‬
‫العاملين يساعدهم في اشباع حاجاتهم النفسية و يعتمد على العالقات الشخصية‬
‫خارج نطاق السلطة واالتصال الرسمي وله أهمية كبيرة في تحديد مستوى‬
‫انتاجية و سلوك العاملين بالمؤسسة‪.‬‬
‫‪ .II‬خصائص واهداف العالقات اإلنسانية‪:‬‬
‫‪ )0‬خصائص العالقات االنسانية‬
‫يعتبر رنسيس ليكرت من أكثر العلماء دورا و اسهاما في دراسة التنظيم االنساني‪.‬‬
‫حيث أكد ليكارت أن "النظام القائم على الصداقة بين القائد و المرؤوسين و الثقة المتبادلة‬
‫و العمل بروح الفريق باالضافة الى المشاركة في اتخاذ القرار و اندماجهم في وضع‬
‫االهداف هو من افضل النظم لتحقيق االهداف"(‪. )1‬‬
‫ويعتبر التنظيم اإلنساني من األنظمة المشاركة الذي يركز على أشياء منها العالقات‬
‫اإلنسانية المتبادلة و التي يساندها البعض والبعض األخر‪،‬و التعاون و االتصال المفتوح و‬
‫االحساس بالمسؤولية‪ ،‬و الثقة بين األعضاء المؤسسة و المشاركة عن طريق مختلف‬
‫المجموعات في عملية صنع القرار‪.‬‬
‫ومن أهم خصائص المدرسة اإلنسانية التوجه االنساني الذي يؤدي الى المناخ‬
‫الديمقراطي لوجود قنوات االتصال المفتوح من المؤسسة على البيئة الخارجية و االتصال‬
‫المباشر بين الرؤساء و المرؤوسين يزيد الضبط و التحكم و االصرار الذاتي السرة‬
‫المنظمة ومن ثم يؤدي الى اشباع حاجات العاملين فيها‪.‬‬
‫و باختصار هناك خمسة خصائص رئيسية للعالقات االنسانية(‪:)2‬‬
‫‪ .3‬أن العمال ينظر اليهم على أنهم مخلوقات اجتماعية معقدة تملك احساسا و شعورا و‬
‫رغبة و خوفا و يرغبون في العمل نتيجة للحاجات الذاتية‪،‬و حاجات االمن و‬
‫الرغبة في أن يكونوا مبدعين‪،‬في تكوين خبرات جديدة باالضافة الى البواعث‬
‫االقتصادية‪.‬‬
‫‪ .2‬أن االفراد يحصلون على االشباع و الرضا من مشاركتهم في الجماعة ومن خالل‬
‫فرض التفاعالت المختلفة بين االفراد يستطيعون تحقيق أهداف المنظمة التي‬
‫ينتمون اليها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫عبد الرحمان عيسوي‪،‬العالقات االنسانية في االدارة‪،‬مكتبة القاهرة الحديثة ‪،‬القاهرة‪،6919،‬ص ‪.64‬‬
‫‪2‬‬
‫ابراهيم الغمري‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.44‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ .1‬ان التنظيم الفعال يجب أن يقيم " مجموعات الوظائف المتماسكة و المتداخلة و‬
‫يجب على المجموعات داخل المنظمة أو التنظيم أن تربط بعضها البعض النجاز‬
‫العمل وعملية االتصال هذه و يجب أن تعقبها متابعة من خالل التدرج في السلطة‪.‬‬
‫‪ .à‬ان االفراد في المنظمة يتبعون المعايير وليس من الضروري أن تكون تلك المعايير‬
‫كما يصفها أفراد المنظمة ومن المالحظ معايير الرفقاء و االصدقاء ربما يكون لها‬
‫قوة تأثير أكثر من المعايير الرسمية‪.‬‬
‫‪ .1‬وتزيد مجموعة الوظائف المتماسكة و المتداخلة الدافعية لدى االفراد الن الفرد‬
‫يمتلك الشعور و االحساس بأنه عضو في المنظمة و يعتبر الفرد من المدخالت من‬
‫النظام‪ ،‬وليس مجرد متلف للمعلومات و التعليمات و أخيرا يعتبر نظام المشاركة‬
‫من االنظمة الفعالة في عملية التنظيم االداري‪.‬‬
‫‪ )2‬أهداف العالقات االنسانية‬
‫(‪)1‬‬
‫العالقات االنسانية تسعى في االدارة الى تحقيق االهداف التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬حفز االفراد على العمل بأعلى كفاءة‪.‬‬
‫‪ ‬حفز االفراد على التعاون المثمر البناء في تحقيق أهداف مشتركة بينهم و بين‬
‫المؤسسة التي يعملون فيها‪.‬‬
‫‪ ‬مساعدة االفراد على اشباع حاجاتهم االقتصادية و النفسية و االجتماعية طبقا‬
‫لتسلسل أهمية تلك الحاجات لدى الفرد في المواقف المختلفة‪.‬‬
‫فالعالقات االنسانية اذن هي ذلك الفرع من المعرفة الذي يستخدم الدراسات‬
‫السيكولوجية و االجتماعية و االنسانية في مجال العمل الصناعي و التجاري و‬
‫الزراعي و الخدمي و االمني في تفهم الظاهرة العمالية في المنظمات و المؤسسات‬
‫المختلفة و في ظروف معينة و الوصول الى التعامل مع المواقف المتنوعة التي تنظمها‬
‫هذه المجاالت و تكييف العامل مع عمله‪ ،‬ومع زمالئه‪ ،‬و رؤسائه‪ ،‬و تحقيق الرضا و‬
‫االنتاجية المطلوبة‪.‬‬
‫و بعبارة أخرى فان صالح الشبكشي‪ ،‬ينظر الى العالقات االنسانية على أنها ذلك‬
‫العلم و الفن الذي يهدف الى(‪:)2‬‬
‫‪ ‬اقامة عالقات منسجمة بين العاملين و بعضهم البعض و بين االدارة‪.‬‬
‫‪ ‬تحقيق مصالح العمل بدفع االفراد على تحقيق االنتاجية المطلوبة حسب المستويات‬
‫المقررة و تطويرها وتحسينها باستمرار و يستخدم في ذلك‪:‬‬
‫‪1‬شهيب محمد علي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.14‬‬
‫‪2‬صالح الشبكشي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.11‬‬

‫‪14‬‬
 ‫‪ ‬حصيلة متنوعة من المعرفة في الفروع العلوم المختلفة‪.‬‬
‫‪ ‬خالصة التجارب و الدراسات التي تجرى في مختلف االجهزة و الشركات و‬
‫المواقف‪ ،‬ويطبق هذه المعرفة والتجارب في محيط بيئي يتميز بعناصر و‬
‫ظروف محددة و ينتبه الى االثار التي تحدثها هذه الظروف على المجال الذي‬
‫يطبقه‪.‬‬
‫‪ .III‬االسباب التي دفعت الى االهتمام بالعالقات االنسانية ‪:‬‬
‫يمكن التعرض الى بعـض هذه االسباب فيما يلي ‪:‬‬
‫‪ -0‬عـدم التوازن بين العالقات االنسانية والجوانب االخرى في محيط العمل‬
‫يتبين من االستعراض التريخي السابق أن العالقات االنسانية لم تحرز اال على القليل‬
‫من االهتمام ‪،‬مما جعل هناك حاجة الى ضرورة التركيز على أهمية العالقات االنسانية‬
‫حتى يتحقق التوازن بينها وبين الجوانب االخرى في محيط العمل ‪، ،‬وقد لمست االدارة‬
‫هذه الحالة من عدم التوازن فعملت على تصحيح الوضع عن طريق توجيه االهتمام‬
‫والدراسات نحو العالقات االنسانية‬
‫‪ -2‬ظهور مشاكل جــديــدة ‪:‬‬
‫كان لنمو النقابات العمالية وسن التشريعات العالمية من قبل الحكومات أن وجدت‬
‫مشاكل جديدة في العالقات االنسانية ‪،‬كما بررت بشكل أكبر المشاكل القديمة ولقد رأى‬
‫بعض المديرين في ازدياد االفراد العاملين معها ‪،‬وكان هذا من االسباب التى دفعت‬
‫االدارة الى تصحيح االخطاء ‪،‬عن طريق تركيز االهتمام على العالقات االنسانية ‪،‬وقد‬
‫رأينا كيف أن تيلور كان يحاول أضعاف مركز النقابات العالمية عن طريق توجيه‬
‫االهتمام الى العامل ‪ ،‬اال أنه أخطأ في االنساني واالشباعات النفسية واالجتماعية التي‬
‫يحتاج إليها االفراد في محيط العمل ‪ ،‬وهناك من المديرين من رأى في العالقات االنسانية‬
‫وسيلة فعالة في القيام بالعمل االدارى ‪ ،‬فوجهوا اهتمامهم نحو هذا الميدان ‪.‬‬
‫‪ -2‬ارتفاع المستوى التعليمي والثقافي لألفراد ‪:‬‬
‫كان ارتفاع المستوى التعليمي والثقافي لألفراد العاملين من االسباب التي شجعت‬
‫على تنمية وتحسين العالقات االنسانية ‪،‬وكان من بين العوامل التي أدت إلى فشل التجربة‬
‫االنسانية التي خاضها روبرت أوين في انجلترا عدم التجاوب الصحيح مع أساليب‬
‫العالقات االنسانية مثل القدرة على االتصال ‪،‬والقدرة على المشاركة ‪،‬وفي نفسي الوقت لم‬
‫يعد االفراد يقبلون أي نوع من القيادة أو يخضعون ألي نظام من الضغط واالكراه ‪ ،‬بل‬
‫أصبحوا من الوعي بحيث يطالبون بتوفر صفات القيادة الصحيحة في المديرين‬
‫والمشرفين ‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫‪ -4‬ظهور الدراسات والتجارب العلمية التي أجريت حول العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫كان للدراسات والتجارب العلمية التي اجريت اثارها في تشجيع االدارة في‬
‫المشروعات على تطبيق أساليب العالقات االنسانية ‪ ،‬وكما تمخضت عنها هذه الدراسات‬
‫والتجارب‪ ،‬وقد تكونت من هذه الدراسات ذخيرة هامة ورصيد ضخم من المعرفة‬
‫والمفاهيم واالساليب ‪،‬واصبح في متناول المشروعات استخدامها واالطمئنان الى النتائج‬
‫المتوقعة منها ‪ ،‬وتأتي في المقدمة من هذه الناحية تجارب هاوثورن في مصانع ويسترن‬
‫اليكتريك بشيكاغو بالواليات المتحدة األمريكية ‪.‬‬
‫‪ -5‬ادى التوسع في التخصص الي خلق مشاكل انسانية جديدة ‪:‬‬
‫فباإلضافة الى التخصص اصبح طابع االعمال والمجتمعات فان كبر حجم‬
‫المشروعات كانت عامال آخر في تطبيق مبدا تقسيم العمل واالتجاه نحو التخصص ‪.‬‬
‫فأصبحت التنظيمات الحديثة قائمة على التخصص في االعمال وفي االدارات وقد‬
‫نشا عن ذلك التدخل في السلطات وتنازع االختصاصات كما هي الحال بين االداريين‬
‫والفنيين االستشاريين ‪ Line and staeff‬وبين المراقبين على كمية االنتاج والمراقبين‬
‫على جودة االنتاج ‪،‬كما اصبح الفرد يعمل نتيجة هذا التخصص وتقسيم العمل في عملية‬
‫صغيرة قد ال تعطيه اإلحساس بأهمية العمل الذي يقوم به ‪ ،‬بل قد يصل تقسيم العمل الى‬
‫اقصى مداه فيصبح العمل المعنى له في نظر العامل ‪ ،‬ومثالنا على ذلك ما حدث في‬
‫مصانع فورد إلنتاج السيارات بالواليات المتحدة عندما طبق هنري فورد مبدا تقسيم‬
‫العمل في نظام خط التجمع بحيث وصل الى درجة ان احد العمال كانت مهنته طوال‬
‫الوقت االمساك بمفتاحين يربط بهما الصوامل في المسامير في احدى االجزاء التي تتكون‬
‫منها السيارة‪ ،‬ومثل هذا العمل ال يمكن ان يعطي الفرد الشعور باالهتمام والحماس نحو‬
‫عمله‪ ،‬بل انه يفقد احترامه لنفسه ويقتل فيه الرغبة في اثبات ذاته ‪ ،‬واذا كان من الممكن‬
‫معالجة بعض حاالت تطبيق تقسيم العمل بشكل غير مرغوب فيه عن طريق اعادة النظر‬
‫في مكونات العمل واضافة بعض العمليات التي سبق فضلها عنه اليه وهذه العملية نطلق‬
‫عليها توسيع العمل ‪.‬‬
‫فان التخصص في المهام وضرورة تقسيم التنظيم الى ادارات واقسام مازال مصدر‬
‫لالحتكاكات والمشاكل االنسانية ‪ ،‬وهو ما دعا الى االهتمام بالعالقات االنسانية كوسيلة‬
‫لمعالجة مثل هذه المشاكل في المشروعات الكبيرة حيث يطبق التخصص على نطاق‬
‫واسع ‪.‬‬

‫‪19‬‬
 ‫‪ -6‬ازدياد االهتمام بالعناصر البشرية ‪:‬‬
‫ازداد االهتمام بالعالقات االنسانية عندما ازداد االهتمام بالعناصر البشرية وقد تولد‬
‫االهتمام باألفراد ألسباب عديدة‪ ،‬منها اتجاه تكلفة االنتاج والعمل الى االرتفاع مما يحتم‬
‫ضرورة االفادة الى أقصى حد من الجهود والبشرية كما انه يسبب التكاليف المرتفعة التي‬
‫تنطوي عليها عملية تدريب وتنمية اإلفراد اصبح من الطبيعي ان تتهيأ لألفراد جميع‬
‫الظروف المناسبة للعمل ‪.‬‬
‫‪ -7‬ارتفاع مستوى المعيشة ‪:‬‬
‫ادى ارتفاع مستوى المعيشة لألفراد العاملين الى ضرورة التركيز على العالقات‬
‫االنسانية اذ ال يكتفي اإلفراد في هذه الحالة بمطالب الحياة الضرورية واشباع الحاجات‬
‫الفسيولوجية وإنما يتطلعون باهتمام اكبر الى اشباع الحاجات النفسية واالجتماعية ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ /‬مراحل تطور حركة العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫ان حركة العالقات االنسانية لم تولد من فراغ ‪ ،‬بل كانت نتيجة لعدة محاوالت‬
‫ومقدمات سبقتها‪ ،‬ولكن في ما يلي سنحاول التطرق مباشرة الى رواد الحركة الرئيسيين‬
‫وجيل هارفاد واخيرا لجيل المتابعين والمطورين للحركة‪.‬‬
‫‪ .I‬رواد مدرسة العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫لم تظهر مدرسة العالقات االنسانية الى الوجود من العدم بل كان للجهود التي بذلها‬
‫روادها أثر في تأسيسها ونخص بالذكر منهم ‪:‬هوتينج وليامز ‪Mary P.Follett‬‬
‫ومري فوليت ‪...‬الخ‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -3‬هوتينج وليامز‪: w.williams‬‬
‫كان وليامز مستشارا أداريا في اجدى المنشآت الصناعية األمريكية ‪،‬أكد على ضرورة‬
‫الوقوف على مواقف واتجاهات وحاجات العمل ولتحقيق ذلك نزل في سنة ‪3122‬‬
‫الى الميدان العلمي كباقي العمال ليعيش عيشتهم ويحس أحاسيسهم ‪ ،‬وذلك في عديد‬
‫من البلدان المختلفة كأمريكا وفرنسا والمانيا وبريطانية وقد ذكر في أهم ما نشر من‬
‫الكتب المالحظات التالية (‪:)2‬‬
‫أن مبد اعتبار العامل وحدة اقتصادية يعمل للحصول على المادة فقط غير صحيح‬ ‫أ‪-‬‬
‫‪،‬فاإلنسان في هذه الدنيا يصارع ويكافح ليحفظ ماء وجهه أكثر مما يصارع‬
‫ويكافح لملء معدته ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫محمد عبد المولى النقس ‪،‬علم االجتماع الصناعي‪،‬دار مجدالوي للنشر والتوزيع‪،‬عمان ‪، 1334‬ص ‪14‬‬
‫‪ 2‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪43‬‬
‫أن العامل اذا ما ابعدته امكانياته عن الجوع أتجه الى األشياء غير المادية المركز‬ ‫ب‪-‬‬
‫االجتماعي ومستلزماته من مظاهر وحاجات نفسية واجتماعية ‪.‬‬
‫رضا العامل عن عمله يتأثر بمدى أهميته في نظر زمالئه ‪.‬‬ ‫ت‪-‬‬

‫وألول مرة برزت إلدارة االعمال حاجة العامل الى االعتراف به ككائن اجتماعي له‬
‫احترامه‪،‬كائن في حاجة الى الشعور بالقيمة الحقيقة لذاته بوصفة شخصا أو كائنا بشريا له‬
‫كرامته ‪.‬‬
‫كما بين وليامز في تجاربة وبحوثه االهمية الفائقة التى يعلقها العامل على وظيفته‬
‫ـوطبيعته‪،‬وتأثيرها على تحديد منزله االجتماعية في الوقت الذي كانت فيه ادارة االعمال‬
‫مزالت تعتقد أن منزلة العامل االجتماعية تتحدد بناء على أجرته ‪.‬‬
‫خلص وليامز الى أن النتيجة كانت عجز العامل عن أن يصرف لعمله كل أهميته‬
‫‪،‬وكثرت االسئلة على تعمد التقليل من حصيلة االنتاج على يد العمال الذين لم يكونوا‬
‫يبأهون فعال أن يحققوا أهداف صاحب العمل مادام صاحب العمل كان يتجاهل احتياجاتهم‬
‫الشخصية ومطالب العمل ‪.‬‬
‫وكي يفسرواليامز مسلك العمال وتصرفاتهم ‪ ،‬دعا المديرين في الحاح الى االعتراف‬
‫بما لم يكونوا يصدقونه من اهمية المشاعر التي يستمدها العمال من خبرتهم في العمل ‪،‬‬
‫وهنا تنبهت ادارة االعمال الول مرة الي ان الذي يقرر وجهات نظر العمال ومسالكهم ‪،‬‬
‫ليس هو المنطق او العقل بقدر ماهو ردود فعلهم العاطفية‪ ،‬وبين ان تصرفات الناس تنبع‬
‫عن مشاعرهم اكثر من حقائق حياة العمل ومشاعره الكامنة وراء اتجهات العامل‬
‫(‪)1‬‬
‫وسلوكه"‬
‫وكان على الباحثين الذين اتوا من بعده ان يتموا هذه البصائر الجديدة عن العالقات‬
‫االنسانية في الصناعة ‪.‬‬
‫‪ -2‬ميري فوليت‪: 2‬‬
‫مفكرة اجتماعية وسياسية امريكية وتعتبر ميري فوليت الرائدة الحقيقية المهيئة‬
‫لمدرسة العالقات االنسانية فلقد كان الفكارها في مجال االدارة والتسيير والسلطة‬
‫والمسؤولية اثرها في افكار مؤسسي مدرسة العالقات االنسانية ‪ ،‬واذا الحت قبلهم‬
‫على وجوب دراسة المظاهر والعوامل االنسانية في االدارة والتسيير دراسة علمية‬
‫‪1‬محمد عبد المولى النقس‪،‬نفس المرجع السابق‪،‬ص‪. 19‬‬
‫‪2‬‬
‫المرجع نفسه‪،‬ص‪41‬‬

‫‪46‬‬
‫وعلى وجوب دراسة العوامل االجتماعية او الجماعية في المصنع وتاثيرها في‬
‫العمل واالنتاج ‪.‬‬
‫لقد الحت فوليت على ضرورة ارتكاز نظرية االدارة والتسيير الى سيكولوجيا‬
‫علمية وليس الى تصورات حديثة علما بانها ربطت في دراستها بين اختيار التجريد‬
‫العلمي الفلسفي ‪ ،‬وعلى غرار المدرسة الكالسيكية اهتمت فوليت بالسلطة‬
‫والمسؤواية وقد حددت في هذا المجال الفرق بين السلطة والسلطان ‪.‬‬
‫وفي ما يلي نورد اهم افكارها في هذا الميدان والتي يمكن استخالصها من مقاالتها‬
‫المختلفة وكتابها " الصراع والبناء " ‪.‬‬
‫‪0‬السلطة والسلطان ‪:‬‬
‫فالسلطان هو عبارة عن مقدرة على بلوغ اشياء محددة تحديدا جيدا وإحداث تغيرات‬
‫ما ؛ اما السلطة فهي حيازة او امتالك السلطان وممارسته ‪.‬‬
‫وانطالقا من هذين التعريفين ترفض فوليت مبدا تفويض السلطان الذي تتمسك به المدرسة‬
‫الكالسيكية التايلورية وترفض الخلط بين مفهوم "السلطان والسيطرة" الذي قالت به‬
‫المدرسة الكالسيكية وعلى هذه الصورة يعتبر توزيع المسؤوليات ممكنا بواسطة توضيح‬
‫السلطان جميع تفرعات اقسام وحدات فروع المنشاة او المنظمة الصناعية في منظومة‬
‫وحيدة وكلية وتؤدي وظيفتها او الوظائف بصورة منتظمة ومتواصلة ‪.‬‬
‫فهي تبين ان اعلى درجات الكفاة تتحقق عن طريق تكامل اوجه النشاط المختلفة وليس‬
‫عن طريق تقسيم السلطان وتفويضه أما السلطة فقابلة لتخلي عنها أى يمكن تفويضها أو‬
‫منحها لبعض االفراد ‪،‬اذا ما وضعنا في اعتبارنا أن سلطة أي فرد تنبع من المهام التى‬
‫يتوالها وكذلك من الظرف المتغيرة التى يعمل ظلها ‪،‬كذلك تحاول فوليت أن تثبت أن نمو‬
‫وتوسيع المنظمات يحمل في طياته ظاهرة انتثار وتوزيع السلطة داخل المنظمة ‪،‬ويحدث‬
‫مثل هذا االنتثار نتيجة الزدياد الحاجة الي الخبرات والتخصصات المختلفة داخل‬
‫المنظمات الكبرى والتي يمكن ان تتوفر في ّأنواع مختلفة من االفراد عن ناحية تدريبهم‬
‫ومراكزهم االجتماعية ‪،‬وكنتجة لذلك نجد أن مفهوم السلطة الوظيفية (أى تلك التى تربط‬
‫بالوظيفة ) تحل محل مفهوم السلطة الكلية أو المركزية كذلك تشير فوليت الي التحول‬
‫التدريجي في وجهات النظر اتجاه الدور الذى يقوم به الخبراء خاصة االستشاريين منهم‬
‫‪ stof‬فهي ترى أنه بالتدريج الينظر االالتى أولئك الخبراء كمجرد استشاريين حيث تقبل‬
‫آراؤهم أو ترفض فتوصياتهم تأخذ وزنا أكبر رغم أنها التمثل أوامر في حد ذاتها ‪.‬‬

‫‪41‬‬
‫وبينما تعترف بالحاجة الي سلطة مركزية تتمثل في أعلى قيادة المنظمة ‪ ،‬االأنها تؤمن‬
‫بأنه اليجب التضخيم في أهمية دورها ‪،‬فالسلطة المركزية أو العليا بالنسبة لها ماهي اال‬
‫وسيلة يمكن بها التركيز على الوظائف األساسية للمنظمة بحيث تكون بالعقلية والخبرة‬
‫والمعرفة التى تؤهلها لمثل هذا العمل ‪ ،‬وترفض النظر الى التنظيم كمستوى عال أو‬
‫منخفض (ادارة وسطى ‪،‬ادارة مباشرة – عمال) ‪ ،‬أى ترفض النظر اليه على أنة مكون‬
‫من عدد من المستويات المرتبة ترتيبا هابطا معينا ‪...‬فالمبدأ االساسي الذى تهتم فيه هو‬
‫التداخل الواجب حدوثه بين الخبرات المختلفة التى تقوم بوظيفة ما في المنظمة ‪..‬وتذهب‬
‫فوليت أبعد من ذلك لتنادي أنه اليمكن تحقيق الكفاءة المرغوبة بمجرد الوصول إلى‬
‫تحقيق طاعة المرووسين أو التنسيق بين القيادات االدارية العليا التى تتمثل وظيفتها في‬
‫اعتماد الخطط التى يقدمها مرؤوسيها ‪...‬ففي مناداتها بالمشاركة على جميع المستويات‬
‫وبالتكامل بين االعمال المختلفة تذكر فوليت انه من المقبول ان يعمل الفرد مع اي فرد‬
‫آخرى لكن ليس تحت رئاسة فرد اخر‬
‫‪-2‬المســــــؤوليــــــــة ‪:‬‬
‫االتجاه الذي تبنته فوليت تجاه المشكلة الخاصة بالسلطة يتضمن أيضا اعادة التفكير‬
‫فيما يختص بمبدأ المسؤولية في المفهوم التقليدي لنظرية االدارة ‪.....‬فترى فوليت أن‬
‫المسؤولية (مثلها في ذلك مثل السلطة ) ترتبط بالوظيفة التي يقوم بها الفرد في المنظمة ‪،‬‬
‫وبالتالي على كل فرد أن يسأل نفسه عن "أي شيء يعد مسؤول ‪،‬ليس امام من يكون‬
‫مسؤول "‪.‬‬
‫ومن بين االراء التي تقدمها لنا فوليت رأيها الخاص بمبداء المسؤولية التراكمية‬
‫او المتجمعة تترك هناك فراغ واظهارها انها نتيجة حتمية لنوع وتعدد الوظائف في‬
‫المنظمة الوحدة ‪....‬ففي رأيها يجب التنسيق بين االعمال المختلفة التي يؤديها االفراد‬
‫والوحدات وذلك عن الطريق مسؤولية الجماعات الوظيفية المختلفة المتكاملة ‪...‬فالوظائف‬
‫الفردية "التوجد في فراغ ‪،‬فعندما ننظر إلى الوظيفة المختلفة المتكاملة ‪...‬فالوظيفة الفردية‬
‫التوجدفي فراغ"(‪، )1‬فعندما ننظر إلى تلك الوظائف الفردية يجب أن نأخذ في اعتبارنا‬
‫العالقات المتداخلة بين الوظائف المختلفة والدور الذي تقوم به كل منها وهذا يدعوها الى‬
‫التأكيد ان وظيفة أى مدير التقتصر على تنفيذ المهام الملقاة على عاتقه ورفع االمر الى‬
‫المستويات االعلى ‪ ،‬بل ان وظيفته تتضمن عنصرا اخرا غاية في االهمية يتعلق‬
‫بمسؤوليات تجاه التنسيق الواجب عليه ادائه بين وظائفه ووظائف (أو للمديرين )االخرين‬
‫التي توجد على نفس المستوى االداري ‪.....‬وكي يمكن التحقيق من اداء تلك الوظائف‬

‫‪1‬ابراهيم الغمري ‪ ،‬مدخل العالقات اإلنسانية في نظرية التنظيم‪ ،‬دار الهناء للطباعة‪ ،‬القاهرة ‪،6941 ،‬ص‪ ،‬ص ‪. 41 ،41‬‬

‫‪41‬‬
‫التنسيقية يجب ان تتوافر المنظمة بعض المقاييس التنظيمية الضرورية واال فان مثل هذه‬
‫العالقات المتداخلة بين االفراد لن تكون بالفاعلية المطلوبة ولن تتعدى كونها عالقات‬
‫رسمية بين المستويات االعلى واألقل والتي تحددها بالفاعلية المطلوبة ولن تتعدى كونها‬
‫عالقات رسمية بين المستويات االعلى واالقل والتي تحددها مفاهيم السلطة الرسمية في‬
‫المنظمة ‪.....‬وتذكر فوليت ان مثل هذا النوع من التدخل في المسؤولية يجب أن يطبق‬
‫فور بدء المنظمة في العمل وبحث يبدأ من أقل المستويات فيها ‪...‬ومن هنا يحق لنا القول‬
‫ان فوليت كانت من اوائل الباحثين في المناداة باشتراك العمال في االدارة‪ ،‬فطالما انه ال‬
‫يوجد هناك حد فاصل بين التخطيط والتنفيذ فان التفرقة التي يفترضها بين اولئك الذين‬
‫يديرون واولئك الذين تتم إدارتهم فإنما تعبر عن تفرقة وهمية الى حد ما ‪ ..‬واالدارة‬
‫الناجحة هي تلك التي ال تكتفي ببث روح المسؤولية الجماعية بينهم ‪ ....‬فيجب ان تعمل‬
‫المنظمات على خلق المناخ المالئم لتحقيق المصلحة الجماعية التي تعمل غلى تحقيق‬
‫أعلى مستويات النجوع للعمليات التي تقوم بها ‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -2‬الصراعات ‪:‬‬
‫تعتبر فوليت ظهور الصراعات في المنشأة الصناعية عملية سوية تتأتي من اختالف‬
‫الطباع بين العاملين في المنشأة وسوء تفاهمهم ( تحليل نفساني للصراع في المنشأة )‬
‫وترفض فكرة الصراعات الطبقية المتأتية عن التناقض بين الرأسمال والعمل ‪ ،‬او بين‬
‫رب العمل والعمال‪ ،‬وتضارب مصالح الطرفين‪ ،‬ولهذا تتحدث فوليت عن صراع بناء‬
‫"يجب ان يسود جو المنشأة ونالحظ ان هناك ثالثة سبل لحل الصراع في المنشأة هي ‪:‬‬
‫‪‬السيــــطــرة ‪ :‬اي تغلب فريق على أخر ‪.‬‬
‫‪‬التســــوية ‪ :‬اي اتفاق الطرفين المتصارعين على اساس تنازالت متبادلة ‪.‬‬
‫‪‬االنــدمــــــاج ‪ :‬وتعتبره خير طريقة بناءة ال يخسر فيها اي من الطرفين بل‬
‫يخرجان رابحين‪ ،‬وتلك هي فكرة التالحم والتي ترفض فوليت على أساس القوة او‬
‫العنف‪ ،‬ويقتضي االندماج من الطرفين تناسي العوامل التافهة او المستورة وحصر‬
‫انتباههما في المصالح االساسية وتجنب المناقشات العامة واتخاذ توصيات عملية يلتزم‬
‫بها كال الطرفين‬
‫‪ ‬السلطة واإلمرة ‪ :‬مع ان فوليت تنكر ان يكون باإلمكان تجنب القسر تجنبا كليا في‬
‫ممارسة اي سلطة فهي تقترح اقامة سلطان مشترك او سلطان بدون قسر مرتكز الى‬
‫تفاعل جميع أعضاء المنشأة ‪ ،‬وعن كيف نمارس السلطة ‪ ،‬تقول فوليت يجب ان تالئم‬
‫بين السلطة واالمرة ‪ ،‬وعوامل الزمان والمكان والظروف التي نعطي فيها االوامر وعلينا‬

‫‪1‬ابراهيم الغمري ‪ ،‬نفس المرجع السابق ‪،‬ص ‪. 41‬‬

‫‪44‬‬
‫ان ننتبه الى ردود الفعل الذاتية او النفسية التي تمكن ان يريد بها على االوامر اولئك‬
‫الذين يجب ان ينفذوها‪ ،‬وهناك ال ينفع االقناع وحده والقسر وحده وال انعدام اعطاء‬
‫االوامر (السلطة) واإلمرة ولهذا تقترح فوليت احالل "ضبط الوقائع" محل "ضبط‬
‫األشخاص وضبط الوقائع يقتضي من الرؤساء والمرؤوسين دراسة الواقع القائم والتعرف‬
‫على حاجاته وضرورته الواقعية واالنصياع لها "يدرس الواقع وتوضح توصيات بشأن‬
‫سبل معالجته تتحول الى أوامر ينصاع لها الجميع" وبهذه الصورة تتحدد االوامر من‬
‫الوقائع على عكس ال الوقائع من االوامر وتطالب فوليت (بتوحيد) طرائف العمل عن‬
‫جميع المستويات‪ ،‬وبهذا يخضع الناس لتطبيق القائم وليس لألوامر المفروضة‪ ،‬وكل هذا‬
‫من أجل المحافظة على شخصية العامل وحرمته وكرامته ‪.‬‬
‫ومهما يكن من أمر فان افكار فوليت حول المنشأة الصناعية وادارتها وتسييرها‬
‫وسلطتها ومسؤوليتها فيها الكثير من الصحة واالمانة وان كانت دراستها اختبارية التصل‬
‫الى دراسة المنشأة الصناعية بصورة سوسيولوجية علمية تدرك معها فهم المحتوى‬
‫االجتماعي لظواهرها التنظيمية وعواملها االجتماعية واالقتصادية التي تكون المصدر‬
‫الرئيسي للخالفات الحادة في المنشأة ولم تدفع تعليلها الى نهايته بل قصرته في الغالب‬
‫على العوامل النفسية خوفا من ان تصل الى زعزعة اسس النظام الرأسمالي الذي كانت‬
‫تدافع عنه وتتحمس له شرط ان تصل الى العال في جوهره او بنائه وعلى كل حال‪ ،‬فعلى‬
‫الرغم من المآخذ التي يمكن أن توجه الى أفكار "ميري فوليت" فيمكن القول أنه كان لها‬
‫الفضل في أن تكون الرائدة المهيئة لمدرسة العالقات االنسانية التي حاولت ان تعطي‬
‫التنظيم البشري في المنشأة والمصنع أهمية ال تقل عن أهمية التنظيم التقني او العلمي‬
‫لهما‪.‬‬
‫‪ .II‬جيل هارفارد" التون مايو" ومعاونوه ‪:‬‬
‫نظرا للنقاش الواسع الذي أثير حول جهود رهط او(جماعة )هارفارد في وضع اسس‬
‫مدرسة العالقات االنسانية فإننا ارتئينا في هذا الصدد ان نتعرض الى الجهود الجماعية‬
‫التي بذلها هذا الجيل ‪.‬‬
‫(ويشير اصطالح "رهط هارفارد"(‪ )1‬الى الرعيل االول الذي وجه مدرسة العالقات‬
‫االنسانية ووضح اسسها ‪ ،‬والذي يتكون من االعضاء الستة االتية اسماؤهم ‪:‬‬
‫‪ -3‬التون مايو‬
‫‪ -2‬روث ليسبرغر‬

‫‪1‬‬
‫عاطف غيث ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪94،‬‬

‫‪44‬‬
 ‫‪ -1‬ديسكون‬
‫‪ -à‬وارنر‬
‫‪ -1‬هوايت‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -6‬وترنر‬
‫ونتعرض هنا ألبحاث هذا الرهط وانتقادات التي وجهت اليه‬
‫‪ -0‬أبحاثه ونتائجها ‪:‬‬
‫لقد بدأ رهط هارفارد بحوثه بمصنع هاوثورن التابع لشركة "وسترن اليكتريك" التي تضم‬
‫حوالي ألف عامل وعاملة يقومون بمختلف العمليات الالزمة إلنتاج أجهزة الهاتف على‬
‫أثر ظهور بوادر نزاع العمال واالدارة في فترة الرخاء التي أعقبت الحرب العالمية‬
‫االولى رغم ان االجور التي كانت تدفعها الشركة اعلى من الشركات المماثلة لها ‪.‬‬
‫واستمر برنامج بحوثه من عام ‪ 3125‬الى عام ‪ 3112‬ومر بمراحل رئيسية‪ ،‬وتمثل كل‬
‫مرحلة منها تغييرات في الفروض والمناهج المستخدمة ويمكن ايجاز كل مرحلة بالنتائج‬
‫التي توصلت اليها فيما يلي (‪:)2‬‬
‫المرحلة االولى ‪:‬‬
‫وفيها حاول الباحثون حصر العوامل التي تكون قد أدت الى زيادة االنتاج في‬
‫المجموعتين الضابطة والتجريبية حتى بعد ازالة متغير االضاءة في التجربة التي أجرتها‬
‫أكاديمية العلوم القومية في سنة ‪ 312à‬وللتوصل الى ذلك استقر رأي الباحثين على‬
‫دراسة ظروف العمل وعالقتها بكفاية العمال واالنتاجية ‪ ،‬ونظمت خاللها تجربة أجريت‬
‫على جماعة صغيرة تتكون من ‪ 6‬فتيات في حجرة االختبار وفيها تناول الباحثون أثر‬
‫متغيرات مثل فترات الراحة ووجبات الغداء وتقليل ساعات العمل اليومي واالسبوعي‬
‫خالل الفترات الثالثة عشر المعروفة على انتاجية العمال وفي كل فترة تدخل تعديالت‬
‫جديدة حتى الفترة االخيرة اعيدت الفتيات الى نفس ظروف العمل التي كانت سائدة‪،‬‬
‫فألغيت فترات الراحة وتقديم المرغبات وغيرها من العوامل التي ادخلت في التجربة‪،‬‬
‫فلوحظ ان االنتاج اليومي واألسبوعي قد ارتفع وقد كانت هذه النتيجة مفاجئة للباحثين مما‬
‫دعاهم يتساءلون عن سبب هذه الزيادة ‪.‬‬

‫‪1‬عبد الرزاق جلبي ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 11‬‬

‫‪2‬‬
‫عبد الرزاق جبلي ‪،‬نفس المرجع السابق‪،‬ص‪14‬‬

‫‪41‬‬
‫وكانت النتيجة التي توصل اليها الباحثون في ان زيادة االنتاجية راجعة الى تحسن‬
‫العالقات اإلنسانية وتغير الموقف االجتماعي كله تغيرا عمل على تدعيم صالت ورابط‬
‫اجتماعية بين العمالت‪ ،‬وبينهن وبين المشرفين عليهن من الباحثين الذين اهتموا بتدعيم‬
‫التعاون والتقليل من الرسمية في عالقاتهم بالعامالت فنشأت عالقة ثقة وصداقة مع‬
‫الفتيات الى الحد الذي لم يكن هناك حاجة الى عملية االشراف‪ ،‬واحست الفتيات انهن‬
‫استرحن من حالة التوتر الذي كن يعانينه في ظل الضبط االشرافي القديم واصبح‬
‫المالحظ في نظرهن مجرد منصت متعاطف معهن وليس رئيس يصدر االوامر وعليهن‬
‫التنفيذ ويعبر عن هذا المعنى (ج‪ .‬م بينوك) في بحث قرأه امام اتحاد البحوث الخاصة‬
‫باألفراد في نيويورك سنة ‪" 3121‬لقد نمت عالقة من الثقة والصداقة بين هؤالء الفتيات‬
‫لدرجة ان االشراف لم يعد مطلوبا من الوجهة العملية‪ ،‬فلقد كان من الممكن االعتماد‬
‫عل يهن في بذل اقصى ما في وسعهن حتى في حالة عدم وجود اي حافزا ودوافع مهما‬
‫كانت طبيعته" (‪.)1‬‬
‫كما ان مجرد طلب الشركة للفتيات تعاونهن شعرن بانهن نخبة من بين زميلتهن اخترن‬
‫للتجربة وان المصنع يهتم بهن كأفراد ال كمجرد كروس في آلة صناعية ضخمة‪ ،‬وقد ادى‬
‫ذلك الى احساس كل فتاة بالمسؤولية وعملت على رفع معدل االنتاج حتى في حالة تعب‬
‫احداهن فإنهن يسارعن الى مساعدتها هذا ما يطلق عليه علي عبد الرزاق جلبي في كتابه‬
‫دراسات في علم االجتماع الصناعة (بظهور كيان الجماعة) ‪.‬‬
‫"ونفس المعنى يعبر عنه ستيوارت تشيش بقوله ‪( :‬لقد ارتفع االنتاج بسبب تغيرات اتجاه‬
‫الفتيات نحو عملهن ونحو فريق العمل ‪ ،‬فيطلب مساعدتهن وتعاونهن‪ ،‬جعل الباحثون‬
‫الفتيات يشعرن بأهميتهن وتغير اتجاههن باسره من شعورهن بانهن تروس منفصلة عن‬
‫آلة صناعية الى شعورهن بأنهن مجموعة متجانسة تحاول مساعدة الشركة في حل‬
‫مشكالتها‪ ،‬ووجدن استقرارا ومكانا ينتمين اليه‪ ،‬وعمال يستطعن رؤية االهداف منه‬
‫(‪)2‬‬
‫بوضوح وبذلك اشتغلن بأسرع واحسن مما فعلهن في حياتهن"‬
‫ويقول ايضا" وفي هذه الظروف نشأ لدى الجماعة احساس زائد بالمسؤولية وبدال من‬
‫الحاجة الى نظام تفرضه سلطة أعلى ينبع هذا النظام من داخل الجماعة نفسها" (‪. )3‬‬
‫المرحلة الثانية‪ :‬وفيها قام الباحثين بسبر‪ 22‬الف عامل بمصنع هاوثورن لتحديد بيئة‬
‫عملهم التي يفضلونها او يكرهونها فاتجه الباحثون الى استجابة العاملين ومعرفة‬
‫‪1‬عبد الباسط محمد حسن ‪ ،‬علم االجتماع الصناعي ‪،‬دار غريب للطباعة والنشر‪،‬ط‪، 1‬القاهرة‪،6941،‬ص‪. 19‬‬
‫‪2‬أحمد ماهر ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص‪. 44‬‬
‫‪3‬إبراهيم الغمري ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪44‬‬
‫مشاعرهم نحو ظروف العمل ومكونات االشراف الجيد ؛ وكان هذا الجو الذي خطط على‬
‫اساسه ما اطلق عليه برنامج المقابلة الشخصية او االستبيان والذي كان يهدف الى‬
‫مراجعة النتائج الرئيسية لغرفة االختبار في موافق عمل اخرى وقد توصل الباحثون الى‬
‫انه على الرغم من سياسة االدارة وتنظيماتها الرسمية فانه تتكون في محيط العمل جماعة‬
‫غير رسمية يظهر فيها قادة طبيعيون كما ان العمال فيها بينهم يتفوقون على مستويات‬
‫معينة لإلنتاج يلتزمون بها ويعاقب من يخرق ذلك بأساليب غير رسمية وعلى الرغم من‬
‫أن الئحة المكافأة كانت تنص على انه كلما زاد االنتاج ازداد االجر فان االنتاج لم يكن‬
‫يزيد عن الوحدات المتفق عليها وهذا ما يعرف بظاهرة تقييد االنتاج ‪.‬‬
‫وقد استخلص التون ما يو من هذه المرحلة نتيجتين هما (‪:)1‬‬
‫‪ ‬ليست هناك مجموعة من الناس يمكن ان يكون بين اعضائها اتصال لفترة من‬
‫الزمن دون أن تكون فيها التجمعات الغير رسمية ودون ان يظهر فيها قادة‬
‫طبيعيون يصلون الى القمة‪.‬‬
‫‪ ‬من العبث العمل على تفكيك تلك التجمعات ومن الحكمة التوفيق بين اهتمامات‬
‫االدارة والجماعات العمل بحيث تعمل على تحقيق نفس االهداف بدال من أن‬
‫يحدث بينهما تعرض وتناقص‪.‬‬
‫الى جانب ذلك أمكن ألحد مديري البحث في هذه المرحلة أن يشير إلى العالقة بين‬
‫االشراف الجيد والعامل الفرد تمثل أهمية بالغة في تحديد االتجاهات والروح‬
‫المعنوية للعمال أكثر من أي طرق أخر وأن األشخاص الذين تتكون منهم الشركة‬
‫ليسوا منعزلين عن بعضهم البعض وانما هم يكونون جماعات تقيــــــــــم األفراد‬
‫داخلها نمطا من العالقات اتجاه كل منهم وتجاه رؤسائهم وتجاه الشركة ونظمها‬
‫ككل‬
‫المرحلة الثالثة ‪:‬‬
‫عندما شعر الباحثون بأن الحقائق التي توصلوا اليها في حاجة إلى دراسة اتخذوا‬
‫قرارهم في شهر مايو عام ‪ 3113‬بتبني مسيرين الستبار جماعة مختارة من‬
‫العاملين في صالح االجزاء الصغيرة التي يتركب منها جهاز التلفون ‪،‬وقد وجد‬
‫الباحثون مشاعر متناقصة لدى العمال موزعة بين سعادتهم لما يجري داخل‬
‫الجماعة وعدم رضاء اعضائها‪ ،‬وذهبوا في تفسير ذلك الى نتيجة بمشاعر الوالء‬

‫‪1‬عبد الرزاق جلبي ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ص ‪11 14‬‬

‫‪41‬‬
‫الموزعة بين الشركة والجماعة التي يتحكم فيها تنظيم غير رسمي يتكون من‬
‫فردين احدهما يوجه شؤون الجماعة الداخلية واالخر شئونها الخارجية (‪. )1‬‬
‫المرحلة الرابعة ‪:‬‬
‫التي نظمت فيها الدراسة المعروفة باسم "غرفة مالحظة عملية تركيب اسالك‬
‫االجزاء الطرفية للتليفون‪ ،‬والتي جمع فيها الباحثون بين طريقتين االستبيان‬
‫والمالحظة المباشرة‪ ،‬وقد صممت هذه التجربة كما يقرر "سيلز" على شاكلة‬
‫الدراسة الميدانية في علم االنثربولوجيا لنتيح إمكانية المالحظة المستمرة للجماعة‬
‫في نفس العمل" (‪.)2‬وقد الحظ الباحثون ظهور ما اطلق عليه فكرة اليوم المناسب‬
‫بين العمال بحيث‪ ،‬احتفظت الجماعة باإلنتاج عند معدل ثابت‪ ،‬كما لوحظ ما يمكن‬
‫وصفه بالمعارضة من جانب العمال ألي تغير ‪.‬‬
‫وعندما وصل برنامج البحوث االجتماعية الى المرحلة الرابعة كان الكساد العالمي‬
‫قد اجتاح الواليات المتحدة االمر الذي ادى الى انهاء بحوث البرنامج عام ‪،3112‬‬
‫وقد توصل رهط هارفارد باإلضافة الى النتائج المشار اليها في كل مرحلة الى‬
‫(‪)3‬‬
‫النتائج التالية ‪:‬‬
‫الحافز أالقتصادي ‪:‬ال يمثل القوة الدافعة التي يستجيب بها العامل ال نه غالبا ما‬ ‫‪‬‬
‫يحتفظ بمستوى محدد إلنتاجه نقل عن مقدرته الطبيعية في اإلنتاج وحتى عندما‬
‫تكون محاسبته على االنتاج تتم في ضوء عدد القطع المنتجة‪ ،‬وإنما تتأثر‬
‫انتاجيته بعالقاته بالعمال االخرين وبمشاكله الشخصية‪ ،‬وبمعنى آخر يتأثر انتاج‬
‫العامل الفرد بحالته االنفعالية والتي تتأثر بدورها بانفعاالت زمالئه وقرنائه‪.‬‬
‫العامل ال يستجيب باعتباره فردا منعزال ‪ ،‬وإنما لكونه عضوا في جماعة العمل‬ ‫‪‬‬
‫ولعالقاته المباشرة التي يعقدها مع غيره أثر كبير في سوكه‪.‬‬
‫ميل االفراد إلى تكوين تنظيم غير رسمي قد ال يتبع خطوط التنظيم الرسمي ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫يمكن لجماعة العمل أن تتحكم في االنتاج بواسطة تحديد كمية االنتاج من طريق‬ ‫‪‬‬
‫تحديد أساليب العمل المحددة‪.‬‬

‫‪1‬محمد الجوهري ‪ ،‬ميادين علم االجتماع‪،‬ا‪،‬دار المعارف‪،‬ط‪،4‬القاهرة‪،6913 ،‬ص‪41‬‬

‫‪2‬محمد الجوهري ‪ ،‬مرجع السابق‪،‬ص‪41‬‬
‫‪3‬علي الفضالية ومهدي زوليف‪ ،‬ادارة المنظمة (نظرياتوسلوك)‪،‬دار مجدالوي ‪،‬ط ‪، 6‬عمان‪،6991 ،‬ص‪. 14‬‬

‫‪49‬‬
 ‫‪ ‬النتقادات الموجهة الى بحوث رهط هارفارد‪:‬‬
‫لقد وجه عدد من الباحثين عدة انتقادات الى بحوث رهط هارفارد يمكن ايجازها‬
‫في النقاط التالية‬
‫‪ ‬انتقادات تتعلق بإغفالها لبعض الظواهر والعناصر ‪:‬‬
‫ويمكن االشارة اليها في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ ‬تجاهلها إلمكان ايجاد تكامل اجتماعي وشعور باالنتماء نحو المنظمات االخرى‪.‬‬
‫كالكنائس والمجتمعات المحلية ‪،‬والنقابات بدرجة أكثر وضوحا من ذلك التكامل‬
‫الذي يتحقق في نظره داخل المصنع أو جماعة العمل مع محاولة تطبيق دراسة‬
‫على الجماعة الصغيرة في تحليله للمجتمعات الكبرة ‪.‬‬
‫‪ ‬ان تأكيدها على أهمية االشباع االجتماعي الذى ينبثق عن طريق االنتماء إلى‬
‫جماعة صغيرة ومتماسكة صرف االنتباه عن أهمية المكافآت االقتصادية‬
‫وصراع المصالح ‪،‬كما فشل في التماس وظائف الصراع الن قليلها أرتكز على‬
‫عوامل التكامل والتوازن ‪.‬‬
‫‪ ‬وقفت عند حدود المصنع ‪ ،‬وأهملت تأثير العوامل االجتماعية واالقتصادية التي‬
‫توجد خارج المصنع ‪ ،‬باستثناء دراسة "وارنر " كما أنها أهملت التكنولوجيا ‪.‬‬
‫‪ ‬وأغفلت كذلك الصراع واالتصاالت ودور النقابة ‪،‬وفي هذا الصدد يرى " فوت‬
‫هوايت " أن باحثي العالقات االنسانية قد أغفلوا دراسة الصراع ‪ ،‬وتناقص‬
‫المصالح واالهتمامات بين العمال واالدارة ‪ ،‬وفشلوا في أن صاحب السلطة هو‬
‫وحده المؤثر في مجرى االحداث ‪،‬إلى جانب هذا ‪ ،‬أنهم لم يدرسوا النقابة‬
‫ودورها ‪،‬ومدى أهمية االتصاالت‪.‬‬
‫(‪)1‬‬
‫‪ -2‬انتقادات تتعلق بوقوعها في بعض االخطاء المنهجية ‪:‬‬
‫لقد رأى بعض النقاد أن الجانب االكبر من هذه البحوث كان اختبار لم يتعرض اال للقليل‬
‫من التصورات النظرية ‪ ،‬كما أنها لم تستخدم ما تضمنته البحوث االخرى من مفاهيم‬
‫ونظريات اال في أضيق الحدود ‪،‬كما أن مستويات التحليل والتفسير لم تكن متمايزة‬
‫بطريقة واضحة ‪.‬‬
‫وبهذا نجد أن سيلز يؤكد على أن العالقات االنسانية قد أستعمل النماذج المنهجية التي‬
‫استعملت في الدراسات االنتربولوجية وهي غير كافية لفهم التنظيم االجتماعي االكثر‬
‫تعقيدا‪،‬كما أشار " براون " الى تجاهل هذا االتجاه أهمية النظرية في البحث ‪،‬وتركيزه‬
‫على الخبرة والمالحظة ‪.‬‬

‫‪1‬صالح الشبكشي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪14‬‬

‫‪43‬‬
‫أما أكثر االنتقادات المنهجية الموجهة الى هذا االتجاه ‪،‬في تلك التي وجهت الى‬
‫السوسيولوجي‬
‫‪ -‬حيث يرى أن المفاهيم التي استخدمت وأن كانت تمثل ‪ "Churman kRou‬شيرمان‬
‫كرو الظروف الضرورية لإلبقاء على المصنع في حالة ثابتة على حد تعبيرهم ‪،‬اال أن كل‬
‫منهما يرتبط بمستوى مغاير عن االخر ‪،‬ولم يستطعون التمييز بينها وانما ادمجوها معافي‬
‫تحليالتهم ‪،‬وهذا فضال عن أنهم استخدموها بطريقة قابلة للتبديل والتغيير ‪.‬‬
‫فأحيانا يشيرون الى الروح المعنوية باعتبارها تساوى الحفاظ على الحياة التعاونية في‬
‫المصنع على حد تعبير " روتلسجبرد ديكسون " أن ما تمثله الصحة البدنية للكائن‬
‫العضوي الطبيعي تمثله الروح المعنوية للنسق التعاوني " وأحيانا أخرى يسوون بين‬
‫الروح المعنوية وانخفاض نسبة التغيب والرضا الشخصي واالهتمام بالمصالح المتبادلة‬
‫وزيادة النشاط االجتماعي بعد ساعات العمل‬
‫‪ -2‬انتقادات موجهة الى أهدافها ‪:‬‬
‫فالمتعين في هذه البحوث يالحظ أن هناك نوعا من التحيز لدى اتجاه العالقات االنسانية‬
‫بحيث أعتبر أن وظيفة االدارة أو القيادة التنظيم الصناعي تتمثل في الحفاظ عليه في حالة‬
‫توازن لتحقيق االهداف الداخلية والخارجية له‪ ،‬ومن هنا تصوروا ان النسق االجتماعي‬
‫خاليا من الصراعات مما يعبر عن تميز الدوام والثبات الذي يخدم ايديولوجية اصحاب‬
‫االعمال وبناء عليه اختار الباحثون متغيرات محددة ال تحقق اال شروط حالة التوازن‬
‫لخدمة وتحقيق أهداف االدارة‪ ،‬ويؤكد "فريدمان" بهذا الصدد ان باحثي شركة "وسترن‬
‫اليكتريك" كانوا يهدفون الى زيادة المنتج الى اقصى حد مع اقل قدر من التكاليف من‬
‫حيث االفراد واالمكانيات ذلك كله على اساس منهجي وفي ظل كل الظروف‪ ،‬يسوقهم الى‬
‫هذا االتجاه الحتمي الرأسمالية الصناعية في المجتمع االمريكي ‪.‬‬
‫اال انه بغض النظر عن سلبيات رهط هارفارد فقد كان له اثره في الممارسة االدارية‬
‫ذاتها بل واكثر من ذلك كان تأثيره واضحا في االيديولوجيات االدارية على نحو ما اشار‬
‫اليه "بندكس" وآخرون غيره‪ ،‬حيث اجريت عمليات لتدريب المشرفين بوجه خاص على‬
‫العالقات االنسانية في كل من بريطانيا والواليات المتحدة وغيرهما من الدول‪ ،‬كما انه ال‬
‫يمكن تجاهل ان رهط هارفارد وضع االساس لنظرية العالقات االنسانية في الصناعة الى‬
‫جانب تأثيرها في توجيه البحوث الميدانية والدراسات النظرية في المجال الصناعي‪ ،‬حيث‬
‫انه اول من ارتاد هذا الميدان‪ ،‬وقد ادت دراساته الى سلسلة أخرى من البحوث‬
‫والدراسات التي اجريت في اماكن اخرى وتحت اشراف باحثين اخرين مستلهمين افكاره‬
‫ومناهجه في كثير من األحيان ‪.‬‬

‫‪46‬‬
 ‫‪ .III‬جيل المتابعين والمطورين في مدرسة العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫كان على مفكري الجيل الثاني من مدرسة العالقات االنسانية ان يتابعوا افكار جيل‬
‫المؤسسين ويطوروها‪ ،‬وقد دارت أفكارهم االساسية حول مواضيع رئيسية من الدوافع‬
‫والسلوك الفردي والسلوك الجماعي والمواقف والمنشاة والجماعات غير الرسمية ‪.‬‬
‫ومن اهم مفكري هذا الجيل نذكر ليكرت‪ ،‬ولورش‪ ،‬ولوراس‪ ،‬وليم فوت هوايت وجورح‬
‫هومانز وغاردنر ‪.‬‬
‫‪ )0‬االفكار الرئيسية لهذا الجيل‬
‫يتفق مفكرو هذا الجيل على امور رئيسية عديدة ويختلفون في امور رئيسية اخرى‪ ،‬فهم ال‬
‫يمثلون تيارا منسجما تماما‪،‬بل من الروافد المتنوعة المنبثقة من تيار مدرسة العالقات‬
‫(‪)1‬‬
‫االنسانية او البشرية‪ ،‬ونوجز بعض افكارهم المشتركة في االتي‪:‬‬
‫‪ )3‬يلح هذا الجيل كما فعل مفكرو الجيل الرائد والمؤسس على ضرورة اعطاء‬
‫تنظيم االشخاص في المؤسسة او المنشاة اهمية ال تقل عن اهمية تنظيم العلمي او‬
‫التقني فيها‪ ،‬ويرون ان هؤالء االشخاص يتميزون بعنصرين هما المقدرات‬
‫والدوافع‪ ،‬لهذا يؤكدون على ان اهداف المنظمة الجديدة يجب ان تكون كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬يجب ان يشبع التنظيم او المنظمة حاجات وميول وعواطف واستعدادات‬
‫ومقدرات الذين يعملون فيها ‪.‬‬
‫‪ ‬يؤدى مثل هذا التدبير الى نجوع عمل كبير‪ ،‬والى التغيب قليل في صفوف‬
‫العمال ‪.‬‬
‫‪ ‬يجب ان نصل الى هاتين النتيجتين بواسطة سيادة التعاون في المنشاة وتجنب‬
‫الصراعات الهدامة واالبقاء على الصراعات البناءة ‪.‬‬
‫‪2‬‬
‫في ما يلي اهم مبادئ التي جاء بها هذا الجيل‬
‫‪ )0‬السلوكات الفردية لدى العمال أو العاملين ‪:‬‬
‫فدراسة التنظيم ترتبط بدراسة السلوكات وعلى هذا يصنف " ‪"likert‬‬
‫و" ‪ "a.arjerss‬الدوافع والبواعث الخارجية والتي تتحكم في سلوكات العمال الى أربعة‬
‫أصناف ‪ ،‬تتلخص في الدوافع المادية ‪،‬والدوافع االمنية ‪ ،‬والدوافع االجتماعية ‪،‬والدوافع‬
‫الشخصية المتعلقة بحب الذات ‪:‬‬

‫‪1‬علي عسكر‪ ،‬األسس النفسية واالجتماعية للسلوك في مجال العمل‪،‬دار الكتاب الحديثة للنشر والتوزيع‪،‬الكويت‪ .1339 ،‬ص‪91‬‬
‫‪2‬‬
‫علي عسكر‪،‬مرج سابق‪،‬ص‪94‬‬

‫‪41‬‬
‫وإذا ما اشبعت حاجات العاملين في المنشاة شعروا بالفخر والرضا واالعتزاز واال شعروا‬
‫باإلحباط او الحرمان مما يجعلهم يردون بسلوك شاذ فيه العدوانية واالستسالم او الخنوع‬
‫‪ ،‬والنكوص الى سلوك طفولي وبدائي ‪ ،‬واالعالء ‪ ،‬وينصح هؤالء المفكرون بمحاولة‬
‫القضاء على الردود االربعة االولى وتشجيع االعالء فقط ‪.‬‬
‫‪ )2‬السلوكات الجماعية اثناء العمل الصناعي او في المنشاة الصناعية ‪:‬‬
‫من المعروف ان العاملين يعملون في جماعات عمل‪ ،‬والرهط عبارة عن جماع‬
‫أفراد‪ ،‬لهم مثلهم وقيمهم ومعاييرهم ‪ ،‬وافكارهم ‪ ،‬وعادتهم ‪ ،‬وتقاليدهم ‪ ،‬واراءهم‬
‫ومعتقداتهم ‪ ،‬وحاجاتهم ‪ ...‬ولهذا درس هؤالء المفكرون تأثير الرهط على العامل في‬
‫سلوكه ورضاه والجو التنظيمي و على اهمية او اثر االكثرية واهمية الزعيم او‬
‫القائد‪ ،‬ودرجة التضامن واالنسجام‪ ،‬والتعاطف والتودد والتبعية لغيره من الرهوط‪،‬‬
‫والضبط ألعضائه والمرونة ‪ ،‬وانفتاحه على المحيط وتماسكه‪ ،‬ومعنويته‪ ،‬وتنظمه‬
‫‪،‬غير الرسمي‪ ،‬وحالوا دراسة العالقات المتبادلة باالعتماد على السوسيومتريا ‪،‬‬
‫ويمثلوها في سوسيوغرامات التجاذب ‪ ،‬والتنافر‪ ،‬والزعامة‪ ،‬والشعبية‪ ،‬واغالف‬
‫والصراع ‪. ..‬‬
‫ولهذا دعوا الى وجوب احترام شخصيات العمال وآرائهم‪ ،‬وارضاء حاجاتهم وميولهم‬
‫ومطامحهم وحريتهم وعفويتهم‪ ،‬وذلك عن طريق التمسك "بقرارات الرهط" والتسيير‬
‫المشارك‪،‬و"التخطيط المشارك" و" تفيض السلطة " و "تقاسم المسؤولية وقيم الرهط‬
‫ومعايره وأهدافه المشتركة " وبالتالي وجوب "وجود عالقات انسانية واالجتماعية‬
‫بين العامل واإلدارة ‪ ،‬والمسؤولين ‪ ،‬وردوا وجود الرهوط غير الرسمية الى طبيعة‬
‫العمل الصناعي المؤلي والمقسم وما يخلفه في نفوس العمال من احباط او حرمان في‬
‫خيبة وشعور باالستغالل والغبن‪ ،‬وميل الى اجترار احالم اليقظة التشاؤمية والميل‬
‫الى العدوان بالذات ‪ ،‬ويؤكدون ان الوظيفة الشاذة التي تقدم بها الرهوط غير الرسمية‬
‫يمكن ان تصبح ذات طابع ايجابي وبناء اذا ما احين استغاللها واالستفادة منها ألنها‬
‫رد فعل طبيعي يحدثه التكرار الرتيب لنفس الحركات والعمليات واالجراءات تحت‬
‫رقابة وضبط االدارة الدقيقين والمتواصلين وهو تكرار يتعارض وحاجات‬
‫"الشخصية الناضجة" كما يقول شيرز ارجايريس ‪ ،‬وبهذا ينسوا تضارب المصالح‬
‫والصراع الطبقي بين العمال وارباب العمل وشعور العمال بالظلم والغبن واالستغالل‬
‫‪ ،‬واثره تسبب ظهور مثل هذه الرهوط غير الرسمية ‪.‬‬
‫وطالما ان تقسيم العمل الصناعي وتفتيته وزيادة تخصصه تؤدي الى ظهور مثل هذه‬
‫الوظيفة الشاذة‪ ،‬فقد حاول بعضهم ان يجد لها العالج في اغياء العمل او في توسيع‬

‫‪41‬‬
‫العمل او في "مشاركة العمال في التخطيط وفي وضع المعايير ينفيذون العمل‬
‫بموجبها" ‪.‬‬
‫‪ )1‬الصراعات والنزاعات االخرى في المنشأة ‪:‬‬
‫لم يلح هؤالء المفكرون على الخالفات والنزاعات والتناقضات التي تنشب بين‬
‫التنظيمات الرسمية والتنظيمات غير الرسمية فقط‪ ،‬بل تعدوها ايضا الى الصراعات‬
‫والنزاعات بين مختلف التفرعات او الرهوط الفرعية الرسمية القائمة في المنشاة‬
‫وياتي هذا في رايهم من اختالف اهداف الرهوط الفرعية ‪ ،‬ووظائفها ‪ ،‬واختالف‬
‫ادوار العاملين فيها ‪.‬‬
‫وكان "لورش« ‪ " lorch‬استاذ في هارفارد "اول من الح على هذه الصراعات‬
‫والنزعات وخاصة تلك التي بين االدارة والعمال ‪.‬‬
‫وقد جاول بعضهم ايجاد العالج لمثل هذه الصراعات ‪ ،‬فمثال اقتراح (ليكرت ‪(likert‬‬
‫من جامعة مشجان أن يدمج أعماد " رؤساء" الجماعات الفرعية المتخالفة في‬
‫جماعات صغيرة يستطعون أن يتعاونوا فيها بحيث تحتوى على زعماء في نفس‬
‫المستوى يتزعمهم رئيس مباشر لهم ‪،‬وعلى هذا نحصل على منظومة من "‬
‫الجماعات المرتبطة " ‪ ،‬وهذاما ألح عليه بعض اتباع المدرسة الكالسيكية من أمثال‬
‫بورويك ‪ ،‬وغوليك ‪".‬أستذان في جامعة هارفارد " فيقترحان اللجؤ الى أستخدام‬
‫اللجان التي يعتبرانها وسائل للدمج " أو االندماج ‪ ،‬ويوكد "ويليم ميلر ‪w.Miller‬‬
‫"أستاذ معهد ناقستوك للعالقات البشرية " على " تحديد مهمات مشتركة " بين‬
‫الرهوط الفرعية كوسيلة ألنها الخالفات والنزاعات فيما بينها ويقترح البعض االخير‬
‫كعالج لهذه المشكلة ما يلي ‪-:‬‬
‫‪ ‬ضمان عمل الرئيس في الرهط الوسيط لحساب رئيس أعلى كالمدير العام مثال‪.‬‬
‫‪ ‬إقامة رهوط وسيطة بين الرهوط المتخالفة كإقامة رهط مالحقة أو متابعة ترويج‬
‫البضاعة بين رهط االنتاج ورهط البيع والتجارة ‪.‬‬
‫‪ ‬خلق واصلة منوبة بين الرهوط على شكل وثائق مكتوبة مثال‪.‬‬
‫‪ )à‬السلطة والمسؤولية‪:‬‬
‫وذهب بعضهم على االلحاح على أهمية السلطة والمسؤولية وإمكان تفويضهما من‬
‫قبل الزعماء الكبار الى الرؤساء الصغار‪.‬‬
‫ويحث بعضهم البعض على أنواع السلطة وآثر الزعامة فير االنتاج ‪ ،‬فرأى فريق‬
‫منهم أن الزعيم االوتوقراطي الذى يعرف كيف يحسن االمور ويضبط أو يراقب‬

‫‪44‬‬
‫العمل مراقبة دقيقة وحازمة يعطي أكبر انتاج ‪،‬علما بأن معنوية الرهط تكون‬
‫متخصصة في هذه الحالة وال تكون نوعية جيدة جدا أو دوما ‪ ،‬وأن رهط الزعيم‬
‫الديمقراطي يقدم مردودا مرتفعا ولكنه أقل من مردود الرهط السابق ‪،‬علما بـــــــأن‬
‫نوعية االنتاج تكون جيدة جدا ومعنوية الرهط مرتفعة أما رهط الزعيم الفوضوي‬
‫الذى يكتفي باألقوال ‪ ،‬فيكون المردود فيه قليال ومنخفضا ونوعية االنتاج سيئة ‪.‬‬
‫بهذا يميل فريق أخر إلى القول بوجوب أن يكون الزعيم مزيجا من االعتبار والحزم‬
‫‪ )5‬المعنــــــويــــــة ‪:‬‬
‫كما ألح بعضهم على أهمية معنوية رهط العمل واإلنتاج من حيث كمية ونوعيته في‬
‫العالقات المتبادلة بين العمال واإلدارة ورب العمل ‪ ،‬فعندما تكون معنوية الرهط‬
‫مرتفعة يزداد إنتاجه من حيث الكم وتحسين من حيث الكيف ‪ ،‬وعندما تكون المعنوية‬
‫منخفضة يحدث العكس ‪.‬‬
‫‪-‬وفي هذا الصدد قام جيمس ت ‪.‬دورتي “ ‪“ J.L. DORTY‬من جامعة هارفارد بدراسة‬
‫عن المعنوية دامت ‪ 33‬سنة لخص نتائجها في النقاط التالية ‪-:‬‬
‫ال تكون المعنوية نتيجة لعامل واحد ‪ ،‬بل لعوامل عديدة ‪،‬فال تستطيع االجور العالية‬
‫أو االرباح المادية وحدها مثال أن تلحق معنوية عالية لدى العمال ‪.‬‬
‫‪- ‬تعتبر المكافآت واألرباح المادية وحدها مثال أن تخلق معنوية عالية لدى العمال ‪.‬‬
‫‪- ‬ترتبط معنوية العمال في جزء منها بأنماط سلوك االدارة العليا نحوهم ‪.‬‬
‫‪ ‬يرغب العمال في إتاحة الفرصة لهم للتعبير عن استعداداتهم وقدراتهم وأن‬
‫يشعروا بأن االدارة تقدر مجهوداهم وذكاءهم ‪.‬‬
‫تميل معنوية العمال الرتفاع في المنشأة الصغيرة حيث توجد فرؤص كافية‬ ‫‪‬‬
‫لالتصال الشخصي بين العمال واإلدارة ‪ ،‬وحيث يتمكن العامل من أن يفهم قيمة دوره‬
‫في المجهود العام للمنظمة أو المنشأة ‪ ،‬وال توجد هذه االمكانية في المنظمات أو‬
‫المنشآت الكبرى ‪.‬‬
‫‪ )2‬بعض االبحاث الدولية في مجال العالقات االنسانية ‪:‬‬
‫الى جانب جهود جيل المتابعين والمطورين نجد هناك عدة جهود دولية تمت في المجال‬
‫يمكن االشارة الى بعضها فيما يلي‪: 1‬‬

‫‪1‬‬
‫كيث ديفيز‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪69‬‬

‫‪44‬‬
‫‪ ‬اقامة عدة معاهد وأقسام في دول العالم تعتني باتجاه العالقات االنسانية مثل معهد‬
‫" تافستوك " للعالقات االنسانية في إنجلترا الذي اجرى عددا من التجارب المنظمة ‪،‬‬
‫اشرف عليهما " اليوت جاكس " وتركزت في دراسة اسلوب تجمع بين القيادة‬
‫واالستشارة ويقيم االتصاالت الفعالية بين االدارة والعمال ‪.‬‬
‫‪ ‬هذا ونجد في تقرير "جونسون " المعروف بعنوان العالقات االنسانية في االعمال‬
‫الحديثة محاولة فذة للتواصل اساسيات العالقات االنسانية الفعالة ‪ ،‬اعدته طائفة ضخمة‬
‫من رجال االقتصاد والتعليم والناشرين ورجال الدين وزعماء النقابات وممثلي ادارة‬
‫االعمال من ناحية ويرتضيه العمال والموظفون من ناحية اخرى ‪.‬‬
‫‪ ‬كما نجد على مستوى المجال الدولي ان هناك عدة بحوث وتجارب وتطبيقات تمت‬
‫في ميدان العالقات االنسانية في كل من بريطانيا والسويد وفرنسا وبلجيكا وايطاليا‬
‫واليابان ونخص بالذكر منطقتين دوليتين ‪ ،‬أولهما المكتب الدولي الذي اعد عددا من‬
‫التقارير التي تتناول ما هو متبع بشان العالقات االنسانية في الصناعات المختلفة في‬
‫الدول المختلقة وثانيهما منظمة التعاون االقتصادي األوروبي ‪ ،‬وقد عملت الشيء الكثير‬
‫لتنسيق مجاالت مشروعات البحوث وهي تحتضن وتمول البحـوث في ميـدان العالقات‬
‫االنسانية فيما بين الدول الست المشتركة فيها ‪ ،‬مع االهتمام الخاص بما يمكن لهذا النوع‬
‫عن البحوث أن يؤدى من خدمات لزيادة الطاقة االنتاجية ‪.‬‬
‫ولقد أدى االهتمام من قبل الباحثين والمنظمات المسؤولة في جوانب العالقات‬
‫االنسانية في المنشأة الصناعية ألى توفير الكثير من البصائر الجديدة في الموضوع ‪،‬‬
‫وقد تم الكثير من التعديالت في االفكار ‪ ،‬ودرست الظواهر التي أغفلتها الدراسات‬
‫السابقة ‪،‬وبذلك يمكن القول أن اتجاه العالقات االنسانية قد اكتملت أسسها ‪ ،‬اال أن هذا‬
‫ال يلغي الحاجة الى مداخل جديدة للبحث في العالقات االنسانية‪.‬‬
‫ثالثا‪ -‬اثار حركة العالقات االنسانية على دراسات الجماعة‪:‬‬
‫تعتبر دراسة الجماعة ودينامكية االنضمام لها على درجة من االهمية الن سلوك العاملين‬
‫في المنظمات يتم في معظم االحيان كالظاء في جماعات ومن المعروف ان سلوك االنسان‬
‫كفرد يختلف عن سلوكه كعضو في مجموعة لذلك من الضروري فهم ماهية الجماعة‬
‫‪،‬ولماذا ينظم االفراد للجماعات ومعرفة مدى تأثير الجماعة على الفرد وهذا ما اكدته‬
‫نتائج تجارب الهاوثورن والتي نجد من أهمها ما حدده "ميلر وفروم "‪: 1‬‬
‫‪ -‬ان العالم االجتماعي للعمال يتحدد اساسا من خالل نوع العمل الذي يمارسلونه ‪،‬فقلد‬
‫دلللت بحللوث هللاوثورن فللي مللواطن كثيللرة علللى ان المهمللة او الوظيفللة وعالقللات العمللل‬
‫‪1‬سليمان العامودي ‪،‬علم اجتماع الصناعي ‪،‬در أسامة للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬عمان‪،1331،‬ص‪41‬‬

‫‪41‬‬
‫االجتماعية ليستا شيئا غريبا في حياة العامل يعيق ملن نملوه اإلنسلاني فلي المجتملع بلل ان‬
‫الحياة االجتماعية للكبار على العكس تتأثر بمجال العمل وتتشكل به فلالخبرات االجتماعيلة‬
‫في المصنع او المؤسسة تحدد بشلكل مباشلر وفلق الطملوح والمكانلة االجتماعيلة والعلادات‬
‫والتقاليد االستهالكية وأشكال السلوك وأنواع ومحددات العالقات االجتماعية‪.‬‬
‫كما ان العامل ال يسعى نحو اشباع غاياته االنانية فهذا وهم خاطئ فقد اثبتت فعال‬
‫الدراسات ان انضمام العامل لجمعات اولية كما تعرف بالجماعات غير الرسمية في كل‬
‫مجاالت العمل ‪،‬وذلك ألسباب وعوامل متباينة ال تقوم هذه الجماعات بتحديد ايقاع عمل‬
‫اعضائها فحسب بل تقوم بوظيفة (الفراميل حيث تصنع التقييم الكلي لدنيا العمل‬
‫واالحساس باألمن واشكال السلوك االجتماعي والقدرة على االداء واالنتاج يتمثل في‬
‫إدراك أهمية الجماعات غير الرسمية بالنسبة للعامل وتفسيرا للنتائج المفاجئة التي انتهت‬
‫اليها تجارب الهاوثورن وكيف برزت دوافع جديدة من شانها زيادة االنتاج كاالحترام‬
‫االجتماعي للعامل والمكانة الشخصية والتقدير ‪،‬كل هذه العوامل التي من شانها اشباع‬
‫حاجات العامل المادية تكون بنفس الدرجة على االقل التي يشبعها االجر المرتفع‬
‫تعريف الجماعة‪:‬‬ ‫‪.I‬‬
‫هناك أنواع كثيرة من الجماعات يتوقف حصرها وتصنيفها على المعايير المرجعية‬
‫المعمول بها في تعريف الجماعة وتعيينها يذكر احمد خليل(‪:)1‬‬
‫‪ -‬حجم الجماعة‬
‫‪ -‬نوعية العالقات بين أفرادها‬
‫‪ -‬كثافة االنصهار بين أعضائها‬
‫‪ -‬مدى المسافة الفاصلة بين أعضائها‬
‫‪ -‬ديمومة تواصل تفاصل روابطها واتصاالتها‬
‫*أما جورج هومانز فيرى" أن الجماعة عبارة عن كل عضوي ونسق اجتماعي يتكون‬
‫من عدد من العناصر تتفاعل بينها وان هذا النسق يتأثر بالبيئة التي يعيش فيها"(‪.)2‬‬
‫من خالل هذا التعريف لجرج هومانز نالحظ انه ركز على اهمية تاثير البيئة والمحيط‬
‫الخارجي على التفاعل وسلوك الجماعة اي انه ال يمكن ان توجد جماعة بمعزل عن‬
‫المحيط الخارجي الذي يعتبر الموجة لسلوك اعضاءها‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫خليل احمد خليل‪،‬المفاهيم األساسية في علم االجتماع‪،‬دار الحداثة‪،‬ط‪،6‬مصر ‪،6914‬ص‪664‬‬
‫‪2‬طارق السيد‪،‬علم االجتماع الصناعي‪،‬مؤسسة شباب الجامعة‪،‬اإلسكندرية‪،1334،‬ص‪44‬‬

‫‪44‬‬
‫*ومن جهة اخرى يرى العالم االمريكي البون سمول" ان الجماعة هي تجمع لعدد من‬
‫االفراد الذي يشكلون فيما بينهم عالقة معينة تحتم عليهم التفكير بعظهم باالخر او‬
‫(‪)1‬‬
‫بعضهم ببعض ‪".‬‬
‫غير ان هذا التعريف يعتبر االن اوسع بكثير مما يجب حيث اصبح من الضروري‬
‫ان نميز بين الحشد والجمع والفيئة التي يشترك من يكوننها في بعض المالمح او الصفات‬
‫المشتركة كالجنس الواحد او مستوى الدخل‪....‬الخ وبين مجموعة من األشخاص تربطهم‬
‫عالقات تقوم على التفاعل" حيث استخدم علماء االجتماع صفة اجتماعية مضافة الى‬
‫كلمة جماعة لتمييز بين أنواع الجماعات وكذالك التمييز بينها ككل وبين تجمعات أخرى‬
‫(‪)2‬‬
‫تقوم بينهم عالقات مباشرة"‬
‫وعليه يمكن تعرف الجماعة ببساطة على أنها مجموعة من االفراد‪ .‬يتفاعل‬
‫اعضاؤها معا لتحقيق أهداف محددة ويتقيدون بأنماط سلوكية محددة مكونين بذلك‬
‫مجموعة من السمات والقيم واالتجاهات الموجهة لسلوكهم‪.‬‬
‫‪ )0‬تعريف الجماعة غير الرسمية وتأثيرها على االفراد‬
‫‪ )0‬تعريف الجماعة الغير رسمية‪:‬‬
‫تعرف بالجماعات األولية ‪،‬وهي جماعات صغيرة الحجم تتميز بالتفاعل التلقائي بين‬
‫أعضاءها ‪،‬تنشا بينهم عالقات اجتماعية غير رسمية داخل محيط العمل ولها ادوار‬
‫وغايات معينة واستنادا لهذه العالقات التي تنشا بين العامليين نتيجة لوجودهم قرب‬
‫بعضهم البعض في موقع العمل خالل فترة من الزمن تتكون الجماعات االولية هي‬
‫"جماعات متباينة من حيث نوع العالقات واختالف من حيث الحجم واالهداف بالنسبة‬
‫للحجم قد تتألف من اثنين او ثالثة او اكثر وتختلف كذلك من حيث نوع العالقة بين‬
‫اعضائها ومن امثلة تلك الجماعات الزمر وجماعات االصدقاء والعصب وجماعات‬
‫(‪)3‬‬
‫المصلحة وغيرها‪".‬‬
‫وتعتبر الجماعات الغير رسمية على اختالف انماطها وتبايناتها وكونها جماعات متداخلة‬
‫اي ان العضو قد ينتمي الى اكثر من جماعة في الوقت نفسه كما تتباين االسس‬
‫االجتماعية التي تستند إليها كل جماعة اولية بين االشتراك في مرحلة عمرية معينة او‬

‫‪1‬خليل احمد خليل‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪664،‬‬

‫‪2‬‬
‫عاطف غيث ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪614‬‬
‫‪3‬محمد عبد المولى النقس ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪646،‬‬

‫‪41‬‬
‫مستوى تعليمي او مدة الخدمة المهنية ‪،‬او القرابة وغير ذلك من المحددات التي تنشأ مثل‬
‫هذه الجماعات‪.‬‬
‫ان وجود جماعات غير رسمية في المنظمات لم يجذب اهتمام علماء علم اجتماع‬
‫الصناعي اال في وقت متأخر نسبيا "وقد كشف "التون مايو" بكل وضوح في تجاربه في‬
‫مصنع هاوثورن ان تعاون عدد كبير من االفراد الموجودين في مكان واحد يمكن ان‬
‫يخلق بينهم عالقات اجتماعية قوية غير مقصودة او معينة وان هذه العالقات يمكن ان‬
‫تكون مصدر للقوة بحيث تمثل لهم حافزا اجتماعيا لبذل الجهد"(‪.)1‬‬
‫‪-‬اما "علي عسكر" فعرف الجمعات الغير رسمية في المؤسسة "بانها تلك الجمعات التي‬
‫تتكون نتيجة لوجود عوامل مشتركة تجذب االفراد بعضهم ببعض وغالبا ما تتشكل كردة‬
‫(‪)2‬‬
‫فعل للحاجة الى االتصال االجتماعي"‬
‫نالحظ من خالل التعريفين السابقي الذكر انهما يتفقان في اهمية الجماعة غير الرسمية في‬
‫المؤسسة او المصنع وذلك عن طريق خلقها لجو ال يخضع ألي توجيه معتمد وهو بذلك‬
‫يحدد ماذا كان العاملون في ذلك المصنع او تلك المؤسسة مستعدين للتعاون مع بعضهم‬
‫البعض اوال والمفروض ان التنظيم الرسمي المتسلسل يضمن توصيل المعلومات توصيال‬
‫فعاال من االعلى الى األسفل ولكن لوال وجود الجماعات غير الرسمية لفقدت بعض‬
‫التعليمات وبعض المبادرات عن الطريق الرسمي ‪،‬ولذلك اعتبر بعض الباحثين التنظيم‬
‫الغير الرسمي من اهم عوامل التكامل داخل المنظمة فالجماعة غير الرسمية هي‬
‫المادة الالصقة التي تربط بين وحدات التنظيم الرسمي وبما ينضوي عليه من ثغرات‬
‫ونواحي قصور ال مناص منها ‪،‬فالشخص الجديد القادم الى المنظمة ألول مرة يسهل عليه‬
‫معرفة مكانه المحدد رسميا ولكنه ال يستطيع اكتساب الدراية الحقيقية لطبيعة عمله وحدود‬
‫مسوؤلياته العقلية اال من خالل الجماعة غير الرسمية المجودة في عدة الموقع من‬
‫المنظمة‪.‬‬
‫كما يضيف كل من "ميلر وفروم" تعريفا اخر للجماعة غير الرسمية وهو" اعتبارها‬
‫شبكة من العالقات االجتماعية والشخصية التي ال يحددها التنظيم الرسمي او بنص‬
‫(‪)3‬‬
‫عليه"‬

‫‪1‬‬
‫محمد محمود الجوهري ‪،‬علم اجتماع الصناعي والتنظيم‪ ،‬دار الميسرة للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬عمان‪،1339،‬ص‪641‬‬
‫‪2‬علي عسكر ‪،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪611‬‬
‫‪3‬سعيد مرسي ‪،‬االيديولوجيا ونظرية التنظيم(مدخل نقدي)‪،‬دار المعرفة الجامعية للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬اإلسكندرية‪،1331،‬ص‪613‬‬

‫‪49‬‬
‫وفي الحقيقة ان الجماعات الغير رسمية لها تأثيرات غير متوقعة على العامل الذي يعمل‬
‫من خاللها فهي بالفعل مصدر إلشباع حاجاته االجتماعية كالحاجة الى الحب والمودة‬
‫والحاجة الى الصداقة واالتصال باألصدقاء كما انها تشبع حاجات االمن وفي الوقت نفسه‬
‫يمكن لها ان تدعم األفكار وأنماط السلوكيات المعتادة للتنظيم بدال من تدعيم التزام‬
‫االعضاء وارتباطهم به‪،‬كما تعمل على حماية الفرد من تسلط المشرف وتدعيم موقف‬
‫االفراد من مقاومتهم للضغط التنظيمي ‪"،‬وهكذا عندما يتعرض االعضاء لقيود وضغوط‬
‫تنظيمية رسمية تظهر ثقافة غير رسمية باإلضافة الى المعايير والتوقعات غير الرسمية‬
‫يحاول االعضاء من خالل تحقيق بعض االستقالل والحرية ‪،‬وقد قيل ان هذه الثقافات غير‬
‫الرسمية تخدم في تحقيق االشباعات التي ينكرها التنظيم الرسمي"(‪.)1‬‬
‫ان الكالم عن التنظيم غير الرسمي مدعاة لإلثارة والخلط من زاويتين‪،‬فنحن دائما نتكلم‬
‫عن جماعات شبه مستقلة عن بعضها‪،‬حقيقة ان بين هذه الجماعات غير الرسمية قدر من‬
‫الترابط والتشابك من خالل أوضاع األشخاص األعضاء الذين يشاركون في عضوية أكثر‬
‫من جماعة‪،‬ومن تم يمثلون حلقة الوصل بين هذه الجماعات المختلفة ولكن هذه الجماعات‬
‫مجتمعة ال ترقى إلى مستوى أن تكون لنفسها صورة بنائية متماسكة ذات معالم واضحة‬
‫تدل على وجودها في الواقع ثم ان هذا الكالم يشير للخلط ثانيا على اعتبار أننا نستخدم‬
‫كلمة تنظيم للجماعات غير الرسمية وهي كلمة ال يمكن أن تأخذ إال بشكل مجازي تقريبي‬
‫فقط وال تعني أي نوع من التنظيم بالفعل‪،‬ذلك ان ابرز السمات األساسية للجماعات غير‬
‫الرسمية عدم قابليتها للتنظيم‪.‬‬
‫‪ )2‬تأثير الجماعات الغير رسمية على الفرد‪:‬‬
‫ان المجموعة غير الرسمية جماعة تنشا تلقائيا كما سبق الذكر بين افراد المنظمة الواحدة‬
‫وتتخطى في عالقتها العالقات الرسمية وتمارس على منتسبيها سلطات تصل في تأثيرها‬
‫التعليمات الصادرة عن االدارة الرسمية‪.‬‬
‫"ان تأثير الجماعة على الفرد يؤدي عن طريق اشكال التفاعل االجتماعي المختلفة الى‬
‫تنمية اتجاهات مختلفة وتتراوح في اثرها االيجابي او السلبي على سلوك الفرد‪،‬فانها يمكن‬
‫ان تكون اداة ايجابية لرفع الروح المعنوية وااللفة بين العامليين واداة للتكيف تساعدهم‬

‫‪1‬‬
‫سعود محمد السعود ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪11‬‬

‫‪13‬‬
‫على النقاش مع المتغيرات التنظيمية المختلفة كما انها يمكن ان تجعل من روح التنافس‬
‫ظاهرة ايجابية ‪،‬بحيث تحفز أعضاءها على مزيد من العمل"(‪.)1‬‬
‫ولكن ورغم كل هذه االيجابيات عن تأثير الجماعة غير الرسمية في محيط العمل ‪،‬اال انه‬
‫يمكن القول بان هذه الجماعات يمكن ان تؤثر في اتجاه مختلف تماما‪،‬فكل جانب من‬
‫جوانب التأثير المذكورة له وجهان فالجماعات الغير الرسمية ليست اداة اتصال فحسب‬
‫‪،‬ولكنها تمثل كذلك قنوات لنشر الشائعات واالقاويل بسرعة البرق وتستطيع هذه‬
‫الجماعات ان تدعم االستعداد للتعاون والرغبة فيه ‪.‬ولكنها يمكن ان تعوق التعاون وتضر‬
‫به‪،‬فالجماعت غير الرسمية لديها العديد من الوسائل التي تبدا من الدردشة الضارة الى‬
‫تقليل كمية االنجازعن وعي او بدون وعي وصوال الى مرحلة االضراب الكامل العنيف‬
‫عن العمل ‪،‬وهي كلها وسائل للتعبير عن الغضب عن بعض سلوكات الرؤساء او بعض‬
‫االجراءات التي اتخذتها ادارة المؤسسة‪،‬ولهذا يمكن اعتبار سلوك الجماعة غير الرسمية‬
‫ترمومتر يوضح المناخ السائد في المنظمة‪.‬‬
‫‪ .II‬اسباب ودوافع العمال الى االنضمام الى جماعات غير الرسمية‪:‬‬
‫قبل التطرق الى االسباب التي تدفع العمال الى االنضمام الى الجماعات غير‬
‫الرسمية سوف نقوم بعرض بعض االسباب المؤدية الى تكوين جمعات غير رسمية في‬
‫محيط العمل‪.‬‬
‫"يشار لهذا الموضوع في الدراسات االدارية بدينامية الجماعة اي معرفة العوامل التي‬
‫تفسر انخراط العامليين في عضوية تنظيمات ال رسمية التي ال يحدد وجودها القوانين‬
‫والتعليمات واألنظمة"(‪)2‬وتعددت التفسيرات والنظريات في هذا المجال من نظريات‬
‫بسيطة الى نظريات معقدة ويمكن تلخيصها بالشكل التالي(‪:)3‬‬
‫‪ -0‬نظرية التقارب المكاني‬
‫تفسر هذه النظرية العضوية في الجماعات تفسيرا آليا اساسه تقارب االفراد في المكان‬
‫‪ -2‬نظرية هومانز‪:‬‬

‫‪1‬‬
‫جمال الدين لعويسات‪،‬السلوك التنظيمي والتطور اإلداري ‪،‬دار هومة للنشر والتوزيع‪،‬الجزائر‪،1339،‬ص‪13‬‬
‫‪2‬جان ميزينوف ‪،‬ديناميةالجماعة‪ ،‬ترجمة عربية ‪،‬فريد انطونيوس ‪،‬منشورات عويدات ‪،‬بيروت‪،‬ط‪،6911،6‬ص‪11،‬‬
‫‪3‬عادل ثابت‪ ،‬سيكولوجيةاإلدارةالمعاصرة‪،‬دار أسامة للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬األردن‪،1334 ،‬ص‪44،‬‬

‫‪16‬‬
‫في العالقات والمشاعر ‪،‬وذلك ان النشاطات تؤدي الى ظهور عالقات التي تؤدي‬
‫بدورها الى ظهور مشاعر تقود االخرين الى نشاط جديد وهكذا‪.‬‬
‫‪- -2‬نظرية التبادل االجتماعي‪:‬‬
‫تؤكد هذه النظرية في تفسيرها ألسباب عضوية الفرد في جماعات وان سعي الفرد عن‬
‫طريق العضوية الى تحقيق المنفعة القصوى وتجنب الخسارة‪.‬‬
‫‪ -4‬نظرية التوازن لنيوكومب‪:‬‬
‫تلخص هذه النظرية في تفسيرها ألسباب عضوية الفرد في الجماعات اذيرى‬
‫نيوكومب ان اساس االنتماء للجماعات بهدف ايجاد التوازن بين اتجاهات االفراد‬
‫*اما على مستوى الوظائف التي تؤديها العضوية في الجماعة لمنتسبيها توجد في‬
‫مجموعتين من الحاجات المختلفة(‪:)1‬‬
‫*الحاجة الى الصداقة والدعم ‪،‬والحاجة الى االنتماء‪،‬ولتحقيق الذات بحيث يشعر الفرد‬
‫بقيمته عندما ينتمي الى مجموعة ما‪.‬‬
‫*الحاجة الى معرفة المعلومات عما يجري في التنظيم او البيئة الخارجية والتي قد ال‬
‫تكون بالضرورة حقائق بالمعنى الصحيح‪.‬‬
‫كما يضيف جمال الدين لعويسات(‪ )2‬على ذلك‪:‬‬
‫*الحاجة للتنفيس عما يجري بداخل الفرد بسبب مشاكل نفسية واجتماعية يعاني منها‪.‬‬
‫*الحاجة الى التعاون المتبادل في العمل والتغلب على الملل‪.‬‬
‫–ويلخص "عدنان يوسف"(‪ )3‬كل هذه االسباب في ما يلي‪:‬‬
‫‪ -0‬التواجد المستمر في مكان العمل مثال عمال المصلحة الواحدة يمكن ان يشكلون‬
‫مجموعة غير رسمية‪.‬‬
‫‪ -3‬تشابه الوظائف واالعمال رغم تباعد اماكن العمل داخل المؤسسة‬

‫‪1‬سليمان العامودي ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪11،‬‬

‫‪2‬جمال الدين لعويسات‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪14‬‬
‫‪3‬عدنان يوسف العتوم‪،‬علم النفس االجتماعي‪،‬دار إثراء للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬األردن‪،1339،‬ص‪9‬‬

‫‪11‬‬
‫‪ -2‬وجود نوع من المعرفة او المصالح المشتركة خارج مكان العمل ‪،‬مثال ‪:‬المعرفة‬
‫الراجعة الى عالقة الجوار او االشتراك في نادي رياضي او االنتماء الى نفس‬
‫الحزب السياسي‪.‬‬
‫‪ .III‬اهمية الجماعات غير الرسمية في محيط العمل‬
‫يشير فرانسيس ليكرت الى ان "اهمية جماعات العمل تكمن في التأثير على االفراد‬
‫ذلك ان مشاعر الفرد بالعزة واالهمية او الضعف وعدم االهتمام تتحدد نتيجة عالقاته‬
‫بجماعة عمله "‪ 1‬فهي مصدر تلك المشاعر االيجابية او السلبية‪،‬فاالنسان ينفق جهدا كبير‬
‫من وقته في عالقات مباشرة مع جماعته‪،‬وعلى هذا فالفرد يسلك الطريق الذي يتفق مع‬
‫اهداف الجماعة حتى ولو تعارض ذلك مع اهداف التنظيم الرسمي‪ ،‬لذلك يقترح ليكرت ان‬
‫تم تنظيم العمل على اساس تشكل جماعات عمل تتصف باالنسجام والتوافق وتتميز‬
‫بقدرتها على النمو والتفاعل وقد اتضح لدى ليكرت ان الفرد الذي يتمير بالوالء‬
‫واالنسجام مع جماعته يتصف بما يلي(‪:)2‬‬
‫يكون اكثر استعدادا لقبول اهداف وقرارت الجماعة‪.‬‬ ‫‪.a‬‬
‫يحاول التأثير على لهداف وقرارت الجماعة ليجعلها اكثر انسجاما مع اهدافه‬ ‫‪.b‬‬
‫الشخصية‪.‬‬
‫اكثر تجاوب واتصال مع اعضاء جماعته‪.‬‬ ‫‪.c‬‬
‫اكثر استعداد للعمل على تنفيذ االهداف الهامة بالنسبة للجماعة‪.‬‬ ‫‪.d‬‬
‫يتصرف بطريقة تجعله يحصل على تأييد اعضاء جماعته‪.‬‬ ‫‪.e‬‬
‫ولهذا نجد ان دراسات ليكرت تركز على وظيفتي االتصال والقيادة‪،‬حيث ان عملية‬
‫االتصال تهدف الى تدعيم العمل التنظيمي ورفع كفاءة جماعة العمل بتوفير كل‬
‫المعلومات االزمة والضرورية للعمل وقد اوضحت دراسات ليكرت ان انسب اساليب‬
‫االشراف والقيادة المؤدية الى زيادة االنتاجية هي تلك التي تراعي وجود مثل هذه‬
‫الجماعات في محيط العمل وتسعى الى توفير كل متطلباتها من اجل تكييف اهدافها مع‬
‫اهداف المنظمة‪،‬وهذا النوع من االشراف يترك لألفراد حرية التصرف بعد تحديد‬
‫االهداف العامة للعمل ويتبع اسلوب من المالحظة العامة ويراقب من خالل تقييم النتائج‬
‫وليس من خالل االشراف الدقيق اثناء العمل‪،‬وكذلك يهتم هذا االسلوب باألفراد ويعمل‬
‫على حل مشاكلهمـ ويعاملهم كجماعة‪،‬وينمي فيهم روح التعاون‪ .‬وعليه وانطالقا من هذه‬

‫‪1‬‬
‫حسان الجياللي ‪،‬التنظيم والجماعات ‪،‬دار الفجر للنشر والتوزيع‪،‬ط‪،6‬القاهرة‪،1331،‬ص‪43‬‬
‫‪2‬حسان الجياللي ‪،‬المرجع نفسه‪،‬ص‪41‬‬

‫‪11‬‬
‫النقطة التي اشار اليها ليكرت يمكن عرض العناصر المتداخلة المكونة للجماعات االولية‬
‫( الغير رسمية) والتي نورد من اهمها(‪:)1‬‬
‫القيادة الطبيعية‪ :‬تعتبر القيادة ضرورية بالنسبة للجماعات االولية فالقيادة‬ ‫‪-3‬‬
‫تفرض نوعا من االلتزام في العالقات بين االعضاء والقادة بحيث تنتفي الحرية‬
‫والتلقائية غير انه تظهر درجة من الحرية يتمتع بها االعضاء تلك الجماعات‬
‫وتظهر السلطة على خريطة التنظيم ‪،‬وتأتي القيادة كصورة لهذه السلطة وهي تتميز‬
‫بنوع من الهيبة واالحترام لدى االعضاء حيث يمنحونها درجة من المكانة‬
‫االجتماعية وهذه القيادة غير ثابتة فهي تظهر وتتغير وفقا لمتطلبات الجماعة‪،‬وهي‬
‫قيادة غير رسمية اي تلقائية وطبيعية تأتي استجابة للمواقف االجتماعية المتباينة‬
‫وتتميز هذه القيادة بالشهرة أو الخبرة في العمل أي أن هناك سمات تميز القادة عن‬
‫غيرهم كالحماس في العمل أو إبداء النخوة والشجاعة في نصرة األخريين آو‬
‫اإلسهام في حل مشاكل األعضاء او السرعة و‪،‬المبادرة في االتصال وغيرذالك‬
‫وعموما يتميز القائد عن غيره من االعضاء بسيمة تعطيه هيبة واحترام من قبلهم‬
‫تجعله مؤثرا في توجيه التفاعل والتضامن بين اعضاء الجماعة وبالتالي قد يؤثر‬
‫في سلوكهم في العمل ايجابيا او سلبيا‪.‬‬
‫االتصال التلقائي‪ :‬يعد االتصال جزءا مهما من متطلبات التنظيم الرسمي في‬ ‫‪-2‬‬
‫المؤسسة حيث يحقق التفاعل الرسمي في المؤسسة‪،‬حيث يحقق التفاعل بيت القمة‬
‫والقاعدة‪ ،‬واالتصال التلقائي لقادة مع اعضاء الجماعة االولية يحقق التفاعل‬
‫والتضامن والتماسك بين االعضاء ويضمن استمرارية بقاءها‪،‬فاتصال القادة‬
‫باألعضاء هو اتصال غير رسمي اي اتصال تلقائي عن طريق التفاعل اللفظي بين‬
‫االعضاء ‪،‬وبهذا يعتبر الحديث بينهم نوعا من االتصال وهو يعكس اهتمام في‬
‫المواضع التي يجري بينهم نوعا من االتصال وهو يعكس اهتمامهم في المواضيع‬
‫التي تجري مما يساهم في تماسك هذه الجماعة‪ .‬وهناك عدة قنوات لالتصال او‬
‫عدة انماط منها‪ -3 :‬نمط السلسلة ‪ -2‬نمط القيل والقال ‪ -1‬نمط االحتمال وتكشف‬
‫عملية االتصال عن مركز العضو ومدى اهميته في الجماعة ‪،‬كما انها تطلع‬
‫اعضاءها فضال عن تأثيرها على روح المعنوية لدى االعضاء‪.‬‬
‫المعايير االجتماعية‪ :‬يظهر من خالل التفاعل بين المشاركين في موقف‬ ‫‪-1‬‬
‫العمل مجموعة من القواعد الموجهة للسلوك تبين الثواب والعقاب لالختيار او‬
‫الخروج عن هذه القواعد التي تعرف بالمعايير االجتماعية‪.‬وفي مجال الجماعات‬
‫االولية خاصة فان المعايير هي افكار مشتركة ومتفق عليها تحدد نوع السلوك في‬
‫‪1‬فرج عبد القادر طه‪،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي‪،‬دار النهضة العربية‪،‬بيروت‪،6913،‬ص‪13‬‬

‫‪14‬‬
‫المواقف المتباينة وتفسيرات بمثابة اهتمامات او اتجاهات مشتركة تجاه صور‬
‫السلوك االجتماعي ألعضاء الجماعة‬
‫إن احترام المعاير الجماعية من قبل أعضاء الجماعة الغير رسمية يسهم في‬
‫تماسكها واستمرارها وفي تحقيق أهدافها وتجعلهم يستجيبون للدفاع عن أي عضو‬
‫يتعرض للوم من قبل المشرفين على العمل كما تؤثر تلك المعايير في تحديد اإلنتاج‬
‫ومستوياته ومن هنا تظهر أهمية الجماعات الغير رسمية داخل المؤسسة‪.‬‬
‫خالصة ‪:‬‬
‫وفي االخير يمكن القول ان العالقات االنسانية في محيط العمل تعتبر وسيلة تتخذها‬
‫االدارة من اجل الوصول الى جهود جماعية مثمرة ومشبعة‪،‬فهي تعمل على ايجاد‬
‫التماسك بين افراد التنظيم بطريقة تضمن تحريك دوافعهم كفريق واحد في صورة تعاونية‬
‫ومحققة إلشباع حاجاتهم المادية‪،‬واالجتماعية والنفسية في سبيل الوصول الى االهداف‬
‫المشتركة بينهم وبين المنظمة التي يعملون بها‪.‬‬

‫‪14‬‬
‫العالقات االنسانية في محيط العمل وأثرها على أداء العامل‬ ‫الفصل الثاني‬

‫‪11‬‬
‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫الفصل الثالث ‪ :‬األداء الوظيفي‬

‫تمهيد‬
‫أوال ‪:‬ماهية األداء الوظيفي‬
‫تعريف األداء‬ ‫‪.I‬‬
‫‪ .II‬أنواع األداء‬
‫‪ .III‬العوامل المؤثرة في األداء‬
‫ثانيا‪ :‬رؤيا نظرية عن مختلف االتجاهات المبلورة لمؤشر األداء‬
‫اإلدارة الرشيدة ورفع مستوى األداء‬ ‫‪.I‬‬
‫التنظيم العلمي ورفع مستوى األداء‬ ‫‪.II‬‬
‫التنظيم غير الرسمي ورفع مستوى األداء‬ ‫‪.III‬‬
‫ثالثا‪ :‬رؤيا سوسيو تنظيمية لمفهوم األداء‬
‫تقسيم العمل واألداء‬ ‫‪.I‬‬
‫الهيكل التنظيمي بين ما يفرزه من معطيات وأداء العامل‬ ‫‪.II‬‬
‫األداء ونسق القواعد التنظيمية‬ ‫‪.III‬‬
‫خالصة‪.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫تمهيـــــــــــــــد‪:‬‬
‫إن نجاح التنظيم ال يتم إال باالستغالل األمثل لموارده البشرية‪،‬والمادية ووضع الخطط‬
‫السليمة التي يجب أن يسير عليها التنظيم لتحقيق أهدافه المسطرة‪،‬ولعل أول هذه األهداف‬
‫رفع مستويات األداء للوصول به إلى أعلى درجاته من الكفاية والفاعليةـ‪،‬ومن هنا بدا‬
‫االهتمام بأداء العمال داخل المنظمات في محاولة إليجاد الطرق المنهجية والعلمية التي‬
‫تكفل االهتمام بالعامل أو باألحرى توفير الجو التنظيمي الالئق لتحسين األداء‪.‬‬
‫وعليه سنحاول إن نتطرق من خالل هذا الفصل إلى تعرف األداء ومختلف العوامل‬
‫المؤثرة فيه متطرقين إلى مختلف االتجاهات المبلورة له لنصل في األخير إلى إعطاء‬
‫صورة لبعض الرؤى السوسيو تنظيمية المبلورة لمفهوم األداء‪.‬‬

‫أوال‪ :‬ماهية األداء الوظيفي‬

‫‪ .I‬تعريف األداء‬
‫هناك عدة تعاريف تناولت األداء أهمها ‪:‬‬
‫يعرف مصطفى عشوي األداء بأنه ‪ :‬أي نشاط أو سلوك يؤدي إلى نتيجة‬ ‫أ‪-‬‬

‫(‪)1‬‬
‫‪،‬وخاصة السلوك الذي يغير المحيط بأي شكل من اإلشكال "‬
‫اي أن األداء مرتبط بنشاط يقوم به الفرد او يبديه كسلوك يؤدي ال محالة الى‬
‫نتيجة حتمية والشيء الدال عليها التغيير في المحيط أيا ً كان شكله ‪.‬‬
‫تعريف راوية محمد حسن ‪ :‬عرفت االداء على انه ‪ " :‬يشير الى درجة تحقيق‬ ‫ب‪-‬‬
‫واتمام المهام المكونة لوظيفة الفرد‪ ،‬وهو يعكس الكيفية التي يحقق او يشبع الفرد‬
‫(‪)2‬‬
‫متطلباته الوظيفية ‪" .‬‬
‫بمعنى ان االداء يقاس على اساس النتائج التي يتمكن الفرد من الوصول اليها في‬
‫ظل المتطلبات الوظيفية االولية‪ ،‬اي نجده في كثيرا من االحيان يعبر عن انجاز المهام او‬
‫(‪)3‬‬
‫الكيفية التي يبلغ بها التنظيم اهدافه ‪".‬‬

‫‪1‬مصطفى عشوي‪ ،‬مدخل الى علم النفس المعاصر‪،‬ديوان المطبوعات الجامعية‪،‬الجزائر‪ 6999،‬ص‪.46‬‬
‫‪2‬رواية محمد حسن‪،‬ادارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية‪ ،‬مصر‪،1333 -6999 ،‬ص‪. 164‬‬
‫‪3ALLIè KHamkham la dynamique de contrôle de gestion 2 ene ed paris ed bords p310‬‬

‫‪19‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫وبقدر ما اقتصر هذا المفهوم لدى البعض على مدى انجاز المهام فان باحثين آخرون‬
‫يرون بانه يعني‪ " :‬الكيفية التي تؤدى بها العاملون مهام اثناء العمليات االنتاجية‬
‫والعمليات المرافقة لها باستخدام وسائل االنتاج‪ ،‬المتاحة لتوفير مستلزمات االنتاج‬
‫وإلجراء التحويالت الكمية والكيفية المناسبة لطبيعة العملية االنتاجية ‪ ،‬عليها ولتخزينها‬
‫وتسويقها طبقا للبرنامج المسطر واالهداف المحددة للوحدة االنتاجية ‪ ،‬خالل الفترة‬
‫(‪)1‬‬
‫الزمنية المدروسة ‪.‬‬
‫وعليه فأداء المورد البشري وهو كجزء من اداء التنظيم ككل فهو ال يعبر في واقع‬
‫الحال عنه لوحده بل بالعكس فهو يعبر عن تكامل ادراج اداء الموارد االخرى ‪.‬‬
‫وعن شمولية اداء التنظيم ككل فان اغلب الباحثين يربطون االداء بمدى بلوغ هذا االخير‬
‫اهدفه احيانا واحيانا اخرى بمدى االقتصاد في استخدام موارده المتميزة من كفاءته‬
‫العالية وفعاليتها في تحقيق اهداف التنظيم والطلبات الوظيفية االولية ‪.‬‬
‫وفي بعض االحيان يقع هناك تداخل ولبس بين الجهد واالداء ‪ ،‬فالجهد يشير الى الطاقة‬
‫المبذولة من طرف الفرد ‪ ،‬اما االداء فيشير الى درجة تحقيق االهداف بوسطة الجهد‬
‫(‪)2‬‬
‫المبذول ‪.‬‬
‫وباعتبار ان االداء الوظيفي كأثر صافي لجهود الفرد التي تبدأ بالقدرات وادراك المهام‬
‫او الدور ‪ ،‬اي انه نتاج للعالقة المتداخلة بين كل من الجهد والقدرات وبالتالي يفهم الدور‬
‫(المهام ) ‪.‬‬
‫"فيشير الجهد الى الطاقة الجسمانية والعقلية المبذولة من طرف الفرد ألداء مهنته‪ ،‬اما‬
‫القدرات فهي السمات الشخصية المستخدمة ألداء المهمة وهي شيء ثبات نسبيا ‪،‬أما‬
‫إدراك الدور أو المهام فطو يشير إلى االتجاه الذي يعتقده الفرد بأنه من الضروري توجيه‬
‫جهود في العمل من خالله"(‪.)3‬‬
‫ولكي يكون هناك مستوى مرضي من االداء ‪،‬البد من وجود حد أدنى من اإلتقان في كل‬
‫مكون من مكونات األداء ‪،‬باإلضافة إلى توفير الجهود والقدرات لكي يكون األداء مقبوال‬
‫‪،‬بمعنى أن العامل إذا بذل جهد فائقا وبقدرات عالية ولكن بوعي وبادراك للدور بصفة‬
‫سلبية فإن األداء يكون منخفضا‪.‬‬

‫‪1‬عبد الغني بسيوني عبد هللا ‪ ،‬اصول علم االدارة العامة الدار الجامعية‪،‬القاهرة ‪، 6991‬ص‪. 11‬‬
‫‪2‬عمر همشري و عبد الرزاق يونس ‪ ،‬الرضا عن العمل لدى أمناء المكتبات المدرسية الثانوية الحكومية‪،‬مجلة الدراسات‪ ،‬المجلد الحادي والعشرون (أ) العدد‬
‫السادس‪،‬األردن‪ 6914 ،‬ص ‪. 44‬‬
‫‪3‬رييتشارد هل‪ ،‬المنظمات هياكلها ‪،‬عملياتها ومخرجاتها ‪.‬ترجمة ‪:‬سعيد بن حمد الهادي ‪،‬معهد اإلدارة العامة ‪،‬المملكة العربية السعودية ‪، 1366،‬ص‪.44،‬‬

‫‪43‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ .II‬أنواع األداء‬
‫أن تصنيف األداء يطرح إشكالية اختيار المعيار الدقيق والعلمي والذي من خالله يمكن‬
‫تحديد أنواعه ‪،‬وبما أن األداء مرتبط إلى حد ما باألهداف ‪،‬فإنه يمكن االعتماد على‬
‫المعايير المتبعة في تصنيف األهداف إلسقاطها في تصنيف األداء كمعايير الشمولية‬
‫والطبيعة فحسب معيار الشمولية يمكن تقسيم األداء إلى(‪:)1‬‬
‫أ‪/‬األداء الكلي ‪:‬‬
‫وهو الذي يتجسد بتكامل جميع العناصر والوظائف واألنظمة الفرعية داخل التنظيم في‬
‫تحقيق األهداف ‪،‬وبالتالي فال يمكن نسب إنجازها على أي عنصر دون مساهمة العناصر‬
‫األخرى ‪،‬وفي إطار هذا النوع من األداء يمكن الحديث عن االستمرارية ‪،‬الشمولية‬
‫النمو‪............،‬‬
‫ب‪/‬األداء الجزائي ‪:‬‬
‫وهو الذي يتحقق على مستوى األنظمة الفرعية والتنظيم ‪،‬والذي يمكن تقسيمه أيضا إلى‬
‫عدة أنواع باختالف المعيار المعتمدة لتقسيم التنظيم ‪.‬‬
‫وحسب معيار الطبيعة والذي يقسم األهداف إلى اقتصادية ‪،‬اجتماعية تقنية ‪،‬سياسة ‪....‬إلخ‬
‫فإنه يمكن تقسيم األداء إلى اقتصادي ‪،‬اجتماعي ‪،‬سياسي ‪،‬تقني‪.....‬إلخ وفي إشارة على‬
‫هذا التصنيف يقول احد الباحثين ‪ :‬يمكن للمؤسسة ان تحسن صورتها ال باالعتماد على‬
‫األداء االقتصادي أو التكنولوجي فحسب‪ ،‬بل أن األداء االجتماعي له وزنه الثقيل على‬
‫"(‪)2‬‬
‫صورة المؤسسة في الخارج‬
‫وبناء عليه فإنه يمكن القول بأن األهداف االقتصادية تدل عن وجود األداء االقتصادي‬
‫ونفس الشيء بالنسبة لألهداف االجتماعية في دالة بدورها على األداء االجتماعي ‪.‬‬

‫‪ .III‬العوامل المؤثرة في أداء التنظيمات ‪:‬‬

‫األداء بمختلف أنواعه هو بمثابة دالة تابعة للعديد من التغيرات والعوامل التي تؤثر فيه‬
‫سلبا أو إيجابا ‪،‬وباعتبار تحسين األداء سواء على مستوى األنظمة الفرعية أو على‬
‫مستوى التنظيمات ككل هو الهدف من وراء اغلب البحث والبحوث والدراسات والتي‬

‫‪1‬عبد الغاني بسيوني عبد هللا ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪.41‬‬

‫‪2‬المرجع نفسه ‪،‬ص‪. 11‬‬

‫‪46‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫سعت إلى تحديد هذه العوامل أو على األقل حصر أهمها على النحو الذي يسمح بالعمل‬
‫على التقليل من آثارها السلبية وتعظيم االيجابي منها ‪،‬وفي نفس السياق نجد مارتين‬
‫‪ )1("MARTINET‬قد أورد ما أسماه باألجزاء الستة لألداء والتي تتمثل في مجموعة‬
‫األشخاص التي لها تأثير على تحديد سياسة المؤسسة ‪ ،‬الفلسفة ‪ ،‬الثقافة‪ ،‬نظام القيم ‪،‬‬
‫الرموز‪ ،‬األساطير)‪ .‬االستراتيجية ‪ ،‬االنظمة كنظام المكافآت ‪ ،‬التخطيط ‪ ،‬االدارة ‪،‬‬
‫الرفاهية ‪ ،‬االعالم ‪ ،‬المحاسبة ‪ ،‬طاقات االنجاز الكامنة ‪. ...............‬‬
‫كما يرى نفس الباحث ان أداء المؤسسة متوقف على تالحم وتوافق هذه الالجزاء مع‬
‫بعضها البعض ومدى تكيفها مع المحيط(‪.)2‬‬
‫وخالفا لهذا المدخل اتجه اغلب الباحثين في دراسة العوامل المؤثرة على االداء نحو‬
‫تصنيفها والى مجموعات متجانسة وفقا لمعايير مختلفة " فمنهم من اعتمد على مصدر‬
‫العوامل فقسمت الى عوامل داخلية واخرى خارجية ‪ ،‬وبدورها قسمت العوامل الخارجية‬
‫من حيث طبيعتها الى اقتصادية واجتماعية ‪ ،‬سياسية ‪ ،...... ،‬اما العوامل الداخلية‬
‫(‪.)3‬‬
‫فقسمت على عوامل بشرية وتقنية وتنظيمية‬
‫وبالرغم من ان هذا التقسيم يحظى بقبول العديد من الباحثين اال انه يطرح اشكالية الحدود‬
‫الفاصلة بين ما هو داخلي وما هو خارجي لكون التنظيم كنسق مفتوح اليتوقف عند‬
‫حدوده الظاهرة بل بوجوده ‪ ،‬فعالقاته وتدفقاته تتكامل مع العالقات والقوى الصادرة من‬
‫تنظيمات اخرى ‪.‬‬
‫وعليه ولتفادي هذه االشكالية يمكن تقيم العوامل المؤثرة في االداء حسب امكانية التحكم‬
‫فيها ‪ ،‬فهناك عوامل خاضعة لتحكم التنظيم ‪ ،‬واخرى غير خاضعة لتحكمها و يمكن ان‬
‫تقابل االولى العوامل الداخلية في حين تقابل الثانية العومل الخارجية ‪.‬‬
‫أ‪ /‬العوامل غير الخاضعة لتحكم التنظيم ‪:‬‬
‫وهي عبارة عن مجموعة المتغيرات والقيود والموافق التي هي ليست تحت رقلبة‬
‫التنظيم ‪ ،‬في مجموعة اذن تمثل محيط التنظيم بمختلف ابعاده والذي يعبر عنه‬
‫(‪ )H.MINTEZLERG‬بانه " كل ما هو خارج المنظمة "(‪ )4‬وعليه فآثار هذا‬

‫‪1Martinet p entreprise dans un monde en changement ed du seull – ouvriers paris 1992 p p 106-631‬‬
‫‪2‬عبد الغنيبسيوني‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 93‬‬
‫‪3‬ظريف شوقي فرج وآخرون ‪ ،‬علما لنفس ومشكالت الصناعة‪،‬دار غريب للطباعة والنشر‪،‬القاهرة ‪،6991‬ص‪.44‬‬
‫‪4‬راوية محمدحسن ‪ :‬مرجع سابق‪،‬ص ‪161‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫المحيط يمكن ان تكون فرصا لتحسين اداء التنظيم او قد تكون خطرا سلبيا على اداء‬
‫التنظيم فتفرض عليه التكيف ان ارادت التخفيف من هذه االثار‬
‫ولكون هذه العوامل غير الخاضعة لتنظيم عن تقسيمها حسب طبيعتها الى عوامل‬
‫اقتصادية او اجتماعية او ثقافية ‪ ،‬وتكنولوجية ‪ ،‬وسياسية ‪ ،‬وقانونية ‪ .....‬كذلك التدخل‬
‫بين كل هذه العوامل وغيرها يعتبر عامال في حد ذاته ن يأخذ بعين االعتبار عند‬
‫دراسة اداء التنظيم ‪ ،‬فاذا كانت العوامل االقتصادية هي اكثر العوامل غير الخاضعة‬
‫لتتحكم التنظيم تاثر على االداء فان العوامل االجتماعية والثقافية ال تقل عنها اهمية‬
‫والتاثيرا ن وعلى الرغم من صعوبة تحديد اطار هذه العوامل فان هناك من الباحثين‬
‫من حاول حصرها فيرى " (‪ )KOONTZ ET O DOMET‬ان العوامل‬
‫االقتصادية تتكون من المواقف والرغبات ومستوى الذكاء والتربية ‪ .....‬في حين يرى‬
‫‪ G BRESSY‬ان العوامل االجتماعية والثقافية تتضمن نماذج الحياة والقيم االخالقية‬
‫(‪)1‬‬
‫والفنية والتيارات الفكرية للمجتمع الذي يقع فيه التنظيم "‬
‫والى جانب العوامل االقتصادية واالجتماعية فالعوامل السياسية والقانونية تمثل‬
‫عنصرا هاما في تحديد اهداف التنظيم وبالتالي انعكاساتها على اداء التنظيم‬
‫وخاصة االستقرار السياسي واالمني الذي ينطوي تحته التنظيم ‪.‬‬
‫وعلى غرار العوامل السالفة الذكر فان " العوامل التكنولوجية كالمعارف العلمية ‪،‬‬
‫البحث العلمي واالبداعات التكنولوجية التي تستعملها تساهم الى حد كبير في‬
‫تخفيض التكاليف وتحسين نوعية االنتاج الشيء الذي يساهم في تحسين او تدني‬
‫مستوى االداء وعليه وجب على التنظيم متابعة التطورات التكنولوجية والتنبؤ بها‬
‫وتقييمها "(‪ )2‬واليكتفي بهذا بل عليه تشجيع البحوث التطورية على مستوى الداخلى‬
‫وبالتالي التحسين الدائم لمختلف انشطته سواء التقنية منها او البشرية ‪.‬‬
‫ب‪ /‬العوامل الخاضعة لتحكم التنظيم ‪:‬‬
‫على خالف العوامل الخارجية التي تصدر عن محيط التنظيم فان هذه العوامل تنتج‬
‫عن تفاعل مختلف العناصر الداخلية لذلك فهي تخضعه لحد ما لتحكم التنظيم او‬
‫باالحرى لتحكم مسيرتها ‪ ،‬وهي تشمل مختلف المتغيرات او القوى التي لها تأثير‬
‫على االداء سلبا او ايجابا والتي قد يمكن ان يحدث فيها تغيرات قد تسمح بالتخفيف‬
‫من اثارها االيجابية ‪ ،‬ولكثرة العناصر المكونة للتنظيم فان العوامل المؤثرة في‬
‫‪1‬رواية محمد حسن‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 111‬‬
‫‪2‬ريتشارد ‪-‬هل‪، -‬مرجع سابق‪،‬ص ‪. 41‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ادائه الخاضعة لتحكمه يصعب حصرها حصرا دقيقا وذلك نظرا للتداخل فيما بينها‬
‫‪ ،‬التفاوت من حيث درجة وسرعة التأثير والتفاوت من حيث امكانية التحكم فيها ‪.‬‬
‫وبالرغم من هذه المميزات ‪،‬يمكن تصنيف هذه العوامل حسب الجانب الذي تتعلق‬
‫به واهميتها(‪.)1‬‬
‫‪ /3‬العوامل التقنية ‪:‬‬
‫وهي مختلف القوى والمتغيرات المرتبطة بالجانب التقني في التنظيم وتضم‬
‫خصوصا‪:‬‬
‫‪ ‬نوع التكنولوجيا المستخدمة داخل التنظيم في الوظائف او معالجة المعلومات ‪.‬‬
‫‪ ‬نسبة االعتماد على االالت مقارنة مع عدد العمال ‪.‬‬
‫‪ ‬تصميم وتجهيز التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية االنتاج والخدمات المقدمة من قبل التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق بين ما يقدمه التنظيم وما يرجى منه ‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية المواد المستخدمة اثناء االنتاج وتقديم الخدمات ‪.‬‬
‫‪ /2‬العوامل البشرية ‪:‬‬
‫وهي مختلف القوى والمتغيرات المؤثرة على استخدام المورد البشري في التنظيم‬
‫وتضم على الخصوص ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬التركيبة البشرية من حيث السن والجنس ‪.‬‬
‫‪ ‬مستوى تاهيل االفراد ‪.‬‬
‫‪ ‬التوافق بين مستوى تاهيل العمال والمناصب التي يشغلونها مقارنة بالتكنولوجيا‬
‫المستخدمة ‪.‬‬
‫‪ ‬نظام المكفئات والحوافز ‪.‬‬

‫‪1‬ريتشارد‪-‬هل‪، -‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 41‬‬

‫‪44‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ ‬الجو السائد بين العمال والعالقة بين المشرفين والمنفذين داخل التنظيم ‪.‬‬
‫‪ ‬نوعية المعلومات ‪.‬‬
‫يمكن القول ان اداء التنظيم كتوافق بين كفاءة عامليه وفعالية استخدام موارده يتاثر‬
‫بعوامل كثيرة جدا منها ما يمكن التحكم فيها ومنها ما يصعب ويتعذر التحكم فيها ‪ ،‬كما ان‬
‫معيار الفصل بين العوامل حسب التحكم يبقى موضع جدل ان بعض العوامل يصعب‬
‫ادراجها ضمن اي مجموعة مما سبق كما ان هناك عامل هام يصعب التحكم فيه وهو‬
‫ثقافة التنظيم والتي لها تاثير بليغ على ادائه اال إن هذا التاثير ومدى قدرة المسيرين فيه‬
‫تبقى اشكالية مطروحة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪/‬رؤية نظريةعن مختلف اإلتجاهات المبلورة لمؤشر األداء ‪:‬‬
‫‪ -‬األداء الفعال في ضوء األتجاهات التقليدية والحديثة ‪:‬‬
‫لقد شكل موضوع األداء عنصر هاما للكثير من الدراسات‪ ،‬التي باتت اتجاهات هامة‬
‫ترمي في مجملها إلى اإلهتمام به كمؤشر فعال‪ ،‬كفيل بتحقيق اهداف المنظمات ورفع‬
‫كفايتها اإلنتاجية‪.‬‬
‫‪ -‬فلقد ادت مختلف التغيرات اإلقتصادية واإلجتماعية الكبيرة التي شهدتها المجتمعات‬
‫الغربية وبعد الثورة الصناعية في اوربا وامريكا إلى تحفيز‪ ،‬وتشجيع عدد من المفكرين‬
‫والباحثين في شؤون تنظيم العماليات اإلنتاجية واإلدارية‪ ،‬للخوض في دراسة مختلف‬
‫المشاكل التي كانت نتيجة لهذه التحوالت‪ ،‬ومحاولة إيجاد مختلف الصيغ والمقتراحات‬
‫التي تساهم في إستثمار مختلف الموارد سواء البشرية أو المادية بصورة كفؤة من أجل‬
‫التحكم في فعالية اإلداء‪.‬‬
‫‪ .I‬اإلدارة الرشيدة ورفع مستوى األداء ‪:‬‬
‫‪ -‬اهتم "فايول" بوضع اسس وقواعد التنظيه واإلدارة‪ ،‬بهدف إيجاد السبل والوسائل‬
‫الكافية برفع فعاليات االداء وتحسينه في الواقع التنظيمي‪ ،‬لتجسيد فاعلية أكبر لألهداف‬
‫التنظيمية‪ ،‬فدفع هذا التوجه "فايول" "إلى تحليل العملية اإلدارية‪ ،‬وتقسيم العمل‪ ،‬ورسم‬
‫الخرائط الدقيقة لإلنجاز‪ ،‬بإعتباره رائد تحليل العماليات إلى أجزاء بسيطة محددة تحديدا‬
‫زمنيا"(‪.)1‬‬

‫‪1‬‬
‫قباري محمد اسماعيل‪،‬علم النفس االداري ومشكالت التنظيم في المؤسسات البيروقراطية‪،‬منشاة المعارف‪،‬اإلسكندرية‪،‬ص ‪11‬‬

‫‪44‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫‪ -‬وألجل تحقيق اعلى مستويات الفعالية لألداء‪ ،‬وضع "فايول" مجموعة من المعايير‬
‫والميكانيزمات الكفيلة بتحديد مالمح اإلدارة الرشيدة(‪:)1‬‬
‫‪ ‬التاكد من أن التخطيط قد أعاد بعناية‪ ،‬كما يجب أن ينفذ بكل سرعة ودقة‪.‬‬
‫‪ ‬وضع سلطة مفردة ومرشدة‪،‬مع تكامل التنظيم االنساني والمادي وتحقيق االنسجام‬
‫وتنسيق الجهود واصدار القرارت الحاسمة والواضحة‬
‫‪ ‬ايجاد وسيلة فعالة لالختيار‪،‬مع تحديد الواجبات بوضوح‬
‫‪ ‬تشجيع الرغبة في تحمل المسؤلية االدارية ومنح المكافئات العادلة‬
‫‪ ‬التاكد من تغلب المصلحة العامة على مصلحة االفراد مع رقابة كل مافي التنظيم‪.‬‬
‫فالعقالنية والرشد حسب منظور "فايول" تجسدت في االخذ بعين االعتبار لمبدا‬
‫المساواة والمتطلبات الوظيفية الكفيلة بوضع العامل في المنصب الذي يتالئم‬
‫وقدراته‪،‬لتحقيق االستقرار المهني للعامل المحدد بدوره لفاعلية االداء‪،‬وفي اطار في‬
‫هذه الفاعلية ربط "فايول"السلطة والمسؤلية على اعتبار المسؤولية هي مبعث القوة‬
‫في كل ادارة‪،‬وازدواج االوامر هو مبعث للضعف‪،‬فالبدمن وحدة االمر والتوجيه‬
‫طبقا لخطة واحدة ورئيس واحد‪،‬فتدرج السلطات ومركزية التخطيط والمركزية‬
‫التنفيذ هي بمثباتة االطرالمحدد للجو التنظيمي الكفيل برفع الكفاية االنتاجية‬
‫وتحسين االداء‪.‬‬

‫‪ .II‬التنظيم العلمي للعمل ورفع مستوى االداء ‪:‬‬

‫قام "فريدريك تايلور" الذي يعتبر رائد المدرسة العلمية بمجموعة من االبحاث‬
‫والدراسات قائمة على فكرة تنظيم العمل بطريقة علمية‪،‬تؤدي الى رفع مستوى االداء‬
‫واالنتاجية‪،‬من خالل تحليل العمل وتجزئيه الى مهام بسيطة ودراسة الحركات‬
‫واالزمنة االزمة النجازه‪ ،‬واالقتصاد فيها ‪،‬من اجل الوصول الى مستوى من الفاعلية‬
‫في االداء ‪،‬وبهذا توصل" تايلور"الى احسن طريقة الداء العمل تعمد على استخدام‬
‫قوانيين الحركة من اجل الوصول الى معدالت من اداء مناسبة للعمال‪،‬فناددى‬
‫بضرورة االلتزام بها‪،‬لكي يتم تحقيق النتائج الكفؤة في اطار تحفيز العمال للوصول‬
‫الى هذه المعدالت‪"،‬فوضع نظام لدفع االجوربالقطعة‪،‬يتقاضى فيها العامل اجره وفقا‬

‫‪1‬‬
‫المرجع نفسه‪،‬ص‪93‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫للكمية التي ينتجها زيادة على الكمية المحددو له وحسب الطريقة العملية التي توصل‬
‫اليها"(‪.)1‬‬
‫وبهذا عمد تايلور الى تطبيق الطرق العملية على االدارة‪،‬على اساس ان هذه االخيرة‬
‫ليست لديها فكرة واضحة عن كيفية اداءالعمل بطريقة فعالة‪،‬فكان العماليكلفون باداء‬
‫اعمال ال تتماشى مع قدراتهم ورغباتهم‪،‬االمر الذي ادى الى نزاعات مستمرة بين‬
‫االداروالعمال‪،‬ولعمل من ابرز المبادئ التي اعتبرها تايلور اساس التنظيم العلمي‬
‫للعمل ما يلي‪:‬‬
‫‪ -‬احالل الطرق العملية محل الطرق البدائية او القواعد التقديرية في تحديد عناصر‬
‫عمل الفرد‪،‬فهذ المبدا يساعد على عدم اللجوء الى اسلوب المحاولة والخطا في‬
‫تنفيذ االعمال‪.‬‬
‫‪ -‬االختيار العملى للعمال عن طريق دراسة قدراتهم وقابيلتهم وقبل استخدامهم‬
‫وتدريبهم على اساس عملى‪.‬‬
‫‪ -‬تعاون كل من االدارة والعمال الداء العمل طبقا للطريقة العملية من اجل تحقيق‬
‫النتائج الكفؤة‬
‫‪ -‬فصل عملية التخطيط عن عملية التنفيذ من خالل التقسيم العادل للمسؤولية بين‬
‫المدراء والعمال‪،‬حيث يقوم المدراء بتخطيط زتنظيم العمل ‪،‬ويتفرغ العمال للتنفيذ‬
‫واداء االعمال المكلفين بها‪.‬‬
‫‪ -‬الحوافز المادية هي المحرك والدافع الذي يجعل االنسان يعمل‬
‫ورغم هذه ان هذه المبادئ كانت بمثابة ثورة لوظيفة المدير او المشرف الذي اصبح‬
‫من واجبه ان يعمل على اكتشلف الطرق المثلى الداء كل خطوات االنجاز‪،‬والعمل‬
‫على اختيار العاملين على اساس الكفاءة لتحقيق اعلى مستوى من الفعالية في االداء‪،‬اال‬
‫انها تلقت العديد من االنتقادات التي تمحورت خاصة في اهمال الجوانب االجتماعية‬
‫واالنسانية ‪،‬والنظر للعامل على اساس انه الة شانه شان بقية ادوات االنتاج‪،‬االمر الذي‬
‫اثر على اداء العامل ودافعياته وجسدؤبعض المشاكل السلوكية في الواقع‬
‫التنظيمي‪،‬كالتغيب واالستقالة ودوران العمل‪..‬‬
‫وفي نفس السياق تبلورت طريقة اختيار "تايلور" للعمال بطريقة عشوائية وغير‬
‫عملية‪،‬متجاهال بذلك الفروق الفردية وما تحمله من قدرات ودوافع مختلفة في انجتز‬

‫‪1‬‬
‫قيس محمد العبيدي ‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪19،‬‬

‫‪44‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫االعمال‪،‬فاذا فشل العامل في اداء العمل يجب فصله بطريقة تعسفية على اساس ان‬
‫السرعة في االنجاز هي المعيار او المقياس الذي بفضله يضع "تايلور" االنسان‬
‫المناسب في المكان المناسب‪"،‬كما ان الحافز المادي ليس الكفيل بمفرده لرفع فعاليات‬
‫االداء وجعل العامل يعمل بفاعلية اكثر"(‪.)1‬‬
‫ونتيجة لهذه االنتقادات توجه العديد من المفكريين الى البحث عن معايير واسس‬
‫مختلفة تكون اكثر فاعلية وانسانية لتحقيق اعلى درجات الفعاليةفي اداء العامل‪.‬‬

‫‪ .III‬التنظيم غير الرسمي ورفع مستوى االداء‪:‬‬

‫لقد قام "التون مايو"بسلسلة من الدراسات االنسانية‪،‬خالل تجاربه التي كانت بدايتها‬
‫في احدى مصانع النسيج في فيالدلفيا‪،‬حيث ركز ت على دراسة ظاهرة زيادة معدل‬
‫العمل ومدى تاثير فترات الراحة على زيادة االنتاج في المصنع"(‪.)2‬‬
‫اما التجارب االحقة التي قام بها "مايو" في مصنع الهاوثورنشكلت القاعدة االساسية‬
‫التي استند عليها "مايو"في تاسيس مدرسة العالقات االنسانية ‪،‬ولقد ركزت هذه‬
‫التجارب غلى اظهار االثار التي تسببها ظروف العمل ومعنويات العاملين لزيادة‬
‫معدالت االنتاج‪،‬ورفع فعاليات االداء‪،‬فانتاجية العامل ومردوديته يرتبط اكثر بالجو‬
‫السائد في محيط العملبين العمال من جهة وبينهم وبين االدارة من جهة‬
‫اخرى‪،‬وبمدىقدرة المدير على تحفيز العمال وادماج اهدافهم ضمن اهداف المؤسسة‬
‫‪،‬وبهذا تعتبر الميول واالتجاهات الفردية عامال مهما في تشكيل السلوك االنساني‬
‫وبلورته في الواقع التنظيمي‪،‬فالعامل ليس مجرد انسان اقتصادي يمكن ان يكتفي‬
‫بالحوافز المادية فقط‪،‬وانما يتاثر سلوكه بالحوافز المعنوية ايضا في اطار تجسيد اهمية‬
‫التنظيم االرسمي‪-‬او التشكل االجتماعيغير الرسمي‪-‬على نشاطات المنظمة‪ ،‬وعلى‬
‫حركة التنظيم عموما‪،‬اذ يستند هذا التشكل االجتماعي على التفاعل فيما بيناالفراد‬
‫والجماعات داخل المنظمة‪،‬ويلعب دورا مهما في رفع مستويات االداء فاللجماعات غير‬
‫الرسمية تاثير واضح على تحديد معدالت االنتاج‪،‬كما تمارس ضغطا على العامل‬
‫الكسول ليرفع من مستوى ادائه بحكم انضمامه لها‪.‬‬
‫"وقد اظهرت هذه الدراسات ان احساس االفراد باالنتماء لجماعة تضمهم‪،‬وشعورهم‬
‫بذاتية الجماعة ‪،GROUP IDENTITY‬وما ترتب عليها من نشاة قواعد للسلوك‬
‫متفق عليها بينهم وهذه لها االثر الواضح على دوافعهم‪،‬وتصرفاتهم وانتاجيتهم‪،‬فمثال‬
‫‪1‬‬
‫قباري محمد اسماعيل‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪641‬‬
‫‪2‬‬
‫قيس محمد العبيدي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪14،‬‬

‫‪41‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫عندما كانت قواعدالسلوك هذه تحدد ان ثمة مستوى معيين من االنتاج ال ينبغي على‬
‫االفراد تخطيته‪،‬كان االفراد يرضخون ويمتثلون التفاق الجماعة‪،‬فال يزيدون االتاج عن‬
‫هذا الحد‪،‬رغم قدرتهم على ذلك واال خضعو لروادع وعقوبات الجماعة"(‪.)1‬‬
‫وفي نفس االتجاه اكد" ليكرت "ان مستوى اداء العامل يكون عاليا اذا كانت هناك‬
‫عالقات مبنية على االحترام والود والتفاهم بين العاملين والعكس صحيح"(‪.)2‬‬
‫وفي اطار البحث عن اهم االسس والمعايير المحددة لفاعلية االداء اشار التون مايو‬
‫الى تاثير بعض المؤشرات التنظيمية على هذه الفاعلية ‪،‬فلنمط االشراف المتبع وكذا‬
‫لطبيعة السلطة وما تفرزه من مشاركة عمالية او عدمها في اتخاذ القررارات ‪،‬اثر‬
‫واضح في تحديد شكل ومضمون سلوك العامل وما يتبعها من تاثير على فاعلية‬
‫اداءه‪،‬فالسلطة االمركزية بما تحمله من مشاركة عمالية واعطاء قدر كافي المكانيات‬
‫وقدرات العامليين في صنع واتخاذ القرارات ‪،‬وبث روح العمل الجماعي من خالل‬
‫نمط االشراف الديموقراطي‪،‬كل هذهالمؤشرات من شانها رفع فعاليات الداء‪،‬وجعل‬
‫العامل اكثر رضا عن عمله‪،‬وبهذا فالمنظمة مجتمع انساني يهدف الى تحقيق مجموعة‬
‫من االهداف المحددة ‪،‬والت يشارك في تحقيقها المرؤساء والمرؤوسين على حد سواء‪.‬‬
‫ثالثا‪:‬رؤية سوسيو تنظيمية لمفهوم االداء ‪:‬‬
‫تعرف المنظمة على انها " مجموعة من االدوات واالنشطة المتداخلة ‪ ،‬والتي يلزم‬
‫(‪)3‬‬
‫ادائها لتحقيق هدف معين "‬
‫فأداء المنظمات مهما كان نوع النشاط الذي تمارسه ‪ ،‬يعتمد أساسا على سلوك‬
‫االفراد العاملين فيها ‪ ،‬فهم الذين يقومون بأداء االنشطة المختلفة للمنظمة في كافة‬
‫مستوياتها االدارية ‪ ،‬فكل فرد ضمن المنظمة له وظيفة محددة تقع ضمن مستوى تنظيمي‬
‫معين ولها واجباتها وصالحياتها المحددة بموجب التحليل الذي يجري لها ‪.‬‬
‫فالعنصر البشري هو اللبنة االساسية التي تنبني عليها عمل المنظمات من خالل‬
‫االداء الفعال الذي يرمي الى تحقيق اهداف المنظمات ‪" ،‬لهذا اقتصر مفهوم االداء لدى‬
‫الكثير من الباحثين على المورد البشري ‪ ،‬دون غيره من الموارد االخرى "(‪.)4‬‬

‫‪1‬‬
‫عبدالغفارحنفي‪،‬السلوك التنظيمي واالدارة‪،‬دارالكتب الجامعية‪،‬االسكندرية‪،‬دونسنةنشر‪،‬ص‪16‬‬
‫‪2‬برنتروبن‪،‬مرجعسابق‪،‬ص‪44‬‬
‫‪3‬على محمد عبد الوهاب ‪،‬ادارة االفراد ‪،‬منهج تحليلي للمنظمة (االدارة ) ‪،‬دار النهضة العربية‪،‬القاهرة‪،6944 ،‬ص‪. 64‬‬
‫‪4‬مزهودة عبد المالك ‪،‬األداء بين الكفاءة والفعالية مفهوم وتقييم ‪ ،‬مجلة العلوم اإلنسانية جامعة بسكرة الجزائر‪،‬العدد ‪ 36‬نوفمبر ‪ 1336‬ص‪11‬‬

‫‪49‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫" لهذا يرى البعض ان معنى االداء يعتمد على المحيط الذي يعمل فيه العامل والحالة‬
‫والموقف وسياق عمل ما في مكان معين "(‪.)1‬‬
‫كما يقصدبه ايضا " اي نشاط او سلوك يؤدي الى نتيجة "(‪.)2‬‬
‫وللقوف اكثر على مدلول هذا المفهوم اشار "‪ "SCOTT‬سنة ‪ 3155‬الى انه يجب‬
‫عدم السعي الى محاولة تفسير االداء بصفة عامة ‪ ،‬طالما ان اللفظ اليشير الى مفهوم‬
‫محدد ن ولكن يجب محاولة تطويرواختبار مجموعة مؤشرات بحيث تربط بين مؤشرات‬
‫االداء وخصائص محددة للمنظمة ‪ ،‬مع االخذ في االعتبار كال من المتغيرات الخارجية‬
‫" خارج تحكم المنظمة " والمتغيرات الداخلية " تحت تحكم المنشأة " وبالطبع فان اخذ‬
‫تلك المتغيرات في االعتبار ‪ ،‬يساعد على زيادة المعارف الناتجة عن العالقة بين المتغير‬
‫التابع والمستقل ‪ ،‬بدال من تفسير االداء بصفة عامة ‪ ،‬لهذا ارتاينا ان نعالج هذا المفهوم‬
‫في ضوء بعض المعطيات التنظيمية التي من شأنها تحديد ماهيته وذلك بالنظر الى االداء‬
‫في اطار تنظيمي على انه‬
‫‪ -‬انجاز هدف معين ‪.‬‬
‫‪ -‬الطريقة التي انجز بها الهدف‬

‫‪ .I‬تقسيم العمل واالداء ‪:‬‬

‫المهمة الرئيسية الي تنظيم ‪ ،‬ان يحدد في كل قسم او ادراة ‪ ،‬االعمال المراد ادائها‬
‫و يبين مختلف العالقات التي تربطها مع غيرها من االقسام االخرى ‪ ،‬حتى يتم التناسق‬
‫بين عمل كل ادارة مع بقية االقسام االخرى بهدف انجازالعمل الكلي للمنظمة بصورة‬
‫متكاملة تمكنها من بلوغ اهدافها ‪ ،‬واليتسنى للمنظمة ذلك‪ ،‬االبتحديد مختلف الوظائف‬
‫واالعمال وما تتميز به من صفات وخصائص ‪ ،‬ووضع الشخص المالئم في الوظيفة‬
‫التي توافق ميوله وقدراته وتتناسب مع مؤهالته وتنسجم مع مستوى طموحه‬
‫فمبدا تقسيم العمل يمثل احد ابرز مبادئ التنظيم ‪ ،‬الذي ينطلق اساسا من فكرة‬
‫التخصص ‪ ، SPECIALISATION‬حيث يفترض هذا المبدا بان االفراد يحصلون‬
‫على نتائج متقدمة من اعمالهم ‪ ،‬عندما يتخصصون في اداء مهام محددة‪ ،‬وتتوزع‬

‫‪1‬آن برانس‪.‬بيوتي‪،‬فن تحفيز العاملين‪،‬ترجمة زكي مجيد حسن‪،‬بيت األفكار الدولية‪،‬بيروت‪،6999 ،‬ص‪19،‬‬
‫‪2‬مصطفى عشوي‪،‬علم النفس الصناعي التنظيمي‪،‬المؤسسة الوطنية للكتاب‪،‬الجزائر‪،6991،‬ص‪144‬‬

‫‪13‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫االعمال فيما بينهم حسب قابليتهم ومهاراتهم ‪ ،‬وفي هذا االطار يقول فايول ‪" :‬ان تقسيم‬
‫العمل والتخصص هو بمــثابة االلـــية الالزمة لزيادة االنتاج واتقان صناعة السلع "(‪.)1‬‬
‫فوضع الشخص المناسب في المنصب الذي يالئم قدراته وتخصصه يجعله اكثر رضا‬
‫وجدارة على تحقيق متطلبات عمله ‪ ،‬االمر الذي يجعل من امكانيات تحقيق اداء فعال‬
‫عالية على اعتبار الدافعية شيء ينبع من نفس الفرد ويثير فيه الرغبة في العمل ‪ " ،‬فهي‬
‫قوة داخلية تعمل في نفس االنسان وتدفعه للبحث عن شيء ما وبالتالي توجه سلوكه‬
‫وتصرفاته في اتجاه ذلك الشيء او الهدف "(‪.)2‬‬
‫لهذا فسياسة االختيار القائمة على اسس موضوعية من خالل وضع الشخص المناسب‬
‫في الوظيفة التي تالئم قدرته ومهاراته ‪ ،‬كفيلة بتحقيق اداء فعال يعود على الفرد‬
‫والمنظمة بفائدتها ‪.‬‬
‫وفي هذا االطار اكد "تايلور " على ضرورة اختيار العمال وتدريبهم واختيار العمل‬
‫المناسب لكل منهم ‪ ،‬لكي يستطيع اداءه بكفاية وفعالية ‪ ،‬كما اشار الى ضرورة تحقيق‬
‫التعاون بين المديرين ‪ ،‬والعمال وتقسيم المسؤولية بين الجانبين والتخطيط وتنظيمه‬
‫واالشراف عليه الن مختلف هذه االجراءات تؤدي الى التكلفة بالنسبة لصاحب العمل‬
‫(‪)3‬‬
‫والى زيادة العائد للعمال "‬
‫هذا فان االستفادة من مزايا التخصص وتقسيم العمل يزيد من القدرات االنتاجية ‪،‬‬
‫ويقلل من التكلفة والجهود ‪ ،‬وحتى االموال المصروفة وبما يساعد على السرعة في‬
‫التنفيذ واالداء ‪ ،‬وكذا الدقة واالتقان في العمل ‪ ،‬فهذا المؤشر له تأثيره الفعال على‬
‫الجانب النفسي للفرد الذي بدوره يؤثر على الجانب االدنى ‪ ،‬فالشخص الذي بأداء العمل‬
‫الذي يتفق وطموحه وقدراته يجعله اكثر دافعية من الشخص الذي وضع في المكان الذي‬
‫ال يتفق ومهاراته وطموحه وقدراته يجعله أكثر رضى وأكثر دافعية من الشخص الذي‬
‫وضع في المكان الذي ال يتفق ومهاراته‪.‬‬
‫فالعامل المحرك لدافعية األفراد ألداء العامل هو درجة رضائهم عن العمل ‪.‬أي انه‬
‫بقدر ما تزيد العوائد‪ ،‬والمنافع التي يحصل عليها الفرد من وظيفته بقدر ما يزداد حماس‬
‫الفرد ليبذل جهد مكثف في اداءه للعمل ‪.‬‬

‫‪1‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬نظريةالمنظمةوالتنظيم‪،‬داروائل للطباعة والنشر‪،‬اط‪،6‬عمان‪ ،1333،‬ص‪. 11‬‬

‫‪2‬محمد علي محمد ‪ ،‬مرجع سابق ‪،‬ص ‪. 631‬‬
‫‪3‬عبد العزيز صالح بن جبتور ‪ ،‬اصول ومبادئ االدارة العامة‪،‬الدار العلمية الدولية‪،‬ط‪،6‬عمان ‪،1333 ،‬ص ‪19‬‬

‫‪16‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫"فزيادة دافعية الفرد لألداء هو نتاج الفرد بالسعادة والرضا عن العمل اي هو نتاج‬
‫لشعور بالشباع حاجاته"(‪.)1‬‬
‫وفي األخير فإن لتقسيم العمل أثره البارز في تحقيق أداء فعال ‪،‬في ضوء ما يفرضه‬
‫من تقسيم الوظائف وتحديد األفراد األكثر مالئمة لها وما يحققه من دافعية ورضا وظيفي‬
‫‪،‬لهذا يمكن القول مع "‪ chevalier‬بأن األداء ينحدر أو ينتج مباشرة عن عنصر العمل‬
‫(‪)2‬‬
‫وبالتالي فإن كل عامل سيعطي األداء الذي يتناسب مع قدراته "‬

‫‪ .II‬الهيكل التنظيمي بين ما يفرزه من معطيات وأداء العامل ‪:‬‬

‫يعتبر الهيكل التنظيمي التصميم األساسي والرسمي للمنظمة ‪ ،‬والذي يحتوي على‬
‫كافة األنشطة الرئسية والفرعية ‪،‬التي تأطيرها وتحديدها ضمن وحدات تنظيمية متكاملة‬
‫ومنسقة ومرتبطة بأهداف تلك المنظمة ‪.‬‬
‫ويحتوي أي هيكل تنظيمي على ثالثة عناصر تشكل اللبنة األساسية لهذا الهيكل وهي‬
‫التطور والتعقيد ‪-‬الرسمية_المركزية " فهذا العناصر لها أثرها البارز في رفع درجات‬
‫فعالية أداء العامل أو الحد منها‪.‬‬
‫فالتطور والتعقيد منبي على أساس تقسيمات العمل ‪،‬وهذا بدوره متوقف على حجم‬
‫المنشأة أو المنظمة ’فكلما زاد حجمها زادت درجة التعقيد التي تقتضي وجود تقنين‬
‫لألساليب و إجراءات العمل وتنميطها بشكل يضمن ضبط سلوك العاملين ‪،‬لهذا يشير‬
‫مفهوم الرسمية إلى درجة تقنين القواعد وإجراءات العمل ‪ .‬بحيث يتم تأدية االعمال بشكل‬
‫واحد ومنمط‪ ،‬وبهذا يجعل امكانية التنبؤ بسلوك الموظفين كبير كما يساعد على ضمان‬
‫التنسيق والتناغم في العمل ‪ ،‬فكلما كان التنظيم منظما كلما كان هنالك ادلة عمل ‪،‬‬
‫واجراءات واضحة ‪ ،‬لها تأثيرها على االداء الفعال ‪ ،‬فهذه االجراءات المنظمة واالساليب‬
‫المحددة تبعد العامل عن التشتت وتجعله اكثر دراية بظروف ومتطلبات عمله ‪ ،‬االمر‬
‫الذي يجعل امكانيات تحقيق مستويات عالية من االداء واردة بكثرة ‪.‬‬
‫أما عن السمة األخيرة للهيكل التنظيمي فتتمثل في " تركيز السلطة الرسمية او حق‬
‫اتخاذ القرارات بيد جهة واحدة ‪ ،‬او مستوى اداري ‪ ،‬او بيد شخص واحد في قمة الهرم ‪،‬‬

‫‪1‬عادل منيرعبدالحميد‪،‬محددات اداءشركات التامين‪،‬دراسة تحليلية‪،‬المجلةالعربية للعلوم االنسانية‪،‬العدد‪،64‬دسمبر‪،1333 ،‬ص‪111‬‬

‫‪2‬قيسالعبيدي‪،‬مرجع سابق‪،‬ص‪646.‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫فهذا المبدأ يؤكد على ضرورة وجود مرجعية ادارية واضحة امام العاملين تبين نطاق‬
‫االشراف وخطوط االتصال والسلطة "(‪.)1‬‬
‫ولعل لكل هذه المؤشرات اثر واضح على فعالية االداء ‪ ،‬فالنمط االشرافي يمثل احد‬
‫العناصر المهمة في كثير من مجرايات االمور داخل المنظمة وهذا ما اوضحته الكثير من‬
‫الدراسات السوسيوتنظيمية ‪ ،‬التي اشارت بان " المشــرف يؤثر بشــكــل ملحوظ في‬
‫معـــظم المـــترتبات او النتائج الشخصية المرتبطة بممارسة العامل لعمله "(‪.)2‬‬
‫ومن جهة اخرى فان لنمط السلطة التنظيمية دور واضح في تحديد فعالية االداء‬
‫للعامل ‪ ،‬فالحكم على وجود المركزية او الالمركزية يعتمد على كيفية اتخاذ القرارات ‪،‬‬
‫فمن المعروف ان احد معايير المركزية ‪ ،‬وهو درجة التحكم في اتخاذ القرارات وعدم‬
‫مشاركة العمال في اتخاذها ‪ ،‬على عكس الالمركزية التي ترمي الى توزيع السلطة‬
‫وادماج العمال في عملية اتخاذ القرارات وهذا ما يعكس لنا اهمية المشاركة العمالية في‬
‫تحقيق اداء فعال ‪ ،‬باعتبار هذه العملية تشكل اسلوبا تحفيزيا وتدريبيا للعاملين ‪ ،‬من خالل‬
‫شعورهم باهميتهم في ممارسة السلطة واتخاذ القرارات ‪ ،‬االمر الذي يجعلهم اكثر دراية‬
‫بامور عملهم واكثر فعالية في ادائه ‪.‬‬
‫لهذا فان االداء هو ‪ :‬تلك المهام التي يؤديها العامل في اطار وجود هيكل تنظيمي‬
‫كفيل بتحديد الطريقة العقالنية للوصول الى االهداف ‪ ،‬من خالل ما يفرضه من مبادئ‬
‫كفيلة بتحقيق ذلك ‪.‬‬

‫‪ .III‬االداء ونسق القواعد التنظيمية ‪:‬‬

‫كما تحتاج المنظمة الى ضرورة تقسيم العمل بين أفرادها ‪ ،‬فهي في حاجة أيضا الى‬
‫نظام معين يسير العمل بموجبه ‪ ،‬ويلتزم بحدوده ‪.‬‬
‫ويشير النظتم الى مجموعة القواعد واللوائح والقوانين التي تسنها ادارة المنظمة‬
‫لتحكم بها عالقات العاملين ‪ ،‬وتعين بعا حدود االدارات وتخصص االدوار ‪ ،‬فهذه القوانين‬
‫تحدد ما يجب على االفراد ان يفعلوه ويؤدونه في مجال عملهم ‪ ،‬اي كل ما يتعلق باالداء‬
‫الوظيفي والمستويات المطلوبة فيه ‪ ،‬حتى تحقق المنظنة هدفها بانسجام ‪.‬‬

‫‪1‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬مرجع سابق‪ ،‬ص‪46‬‬

‫‪2‬عبد الناصر حمود محمد ‪ ،‬تحليل مسارات العالقات بين سلوك المشرف ومترياتها على المرؤسين‪،‬المجلةالعربيةللعلوماالدارية‪،‬مجلد ‪،4‬العدد ‪، 36‬نوفمبر‬
‫‪، 6991‬ص ‪. 14‬‬

‫‪11‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫فالقاعدة التنظيمية هي " مجموعة من المبادئ التنظيمية ترسي االساس الذي يقوم‬
‫عليه الفعل االجتماعي ‪ ،‬الذي تقبله الجماعة لتحقيق غايتها "(‪.)1‬‬
‫بمعنى انها جملة من القضايا المحددة التي تعالج مشاكل تنظيمية محددة وتفصل فيها‬
‫بدقة بحيث ال تعطي مجاال لالختالف في تطبيقها ‪.‬‬
‫وبهذا فالقاعدة القانونية هي الجانب المعنوي الذي يحمل رموزا قصد التوجيه‬
‫القيمي لالفعال االجتماعية ‪ ،‬وتقوم بحصر التفاعل في اطار منظم على اساس انها تحمل‬
‫جملة من االيضاحات الدقيقة المحددة لقضايا تنظيمية معينة ‪ ،‬يتطلبها الوجود الموضوعي‬
‫للوحدات االجتماعية في التنظيم ‪ ،‬لهذا فان الفرد الذي يراعي في عمله القواعد والقوانين‬
‫المعمول بها في المنظمة ن خاصة المتعلقة بمنصبه ن ويحترم مواعيد العمل ن واليتغيب‬
‫فان أدائه سيكون فعال ‪ ،‬فالقوانين المعمول بها في المنظمة تعتبر كدافع لتحقيق اداء فعال‬
‫" فالقواعد العدلة والصادرة عن سلطة قانونية ومرتبطة بالنشاط الذي يقوم به العمل ن‬
‫وواضحة في رموزها واجراءاتها وتفاصيلها ‪ ،‬وتطبيق بالفعل وتعاقب من يخالفها "(‪.)2‬‬
‫يكون لها أثرها البارز على نفسية العامل ‪ ،‬من أجل الخلق واالبداع ‪ ،‬وفي هذا‬
‫االطار يقول "مكليالند" وأصحابه " ان الناس الذين يوجد عندهم دافع التحصل يفكرون‬
‫في العمل والبناء والخلق ‪ ،‬ويتطلعون الى أداء أحسن ألعمالهم "(‪ .)3‬ففي خضم ذلك‬
‫شغلت قضية خصائص نسق القواعد التنظيمية اذهان الكثير من رواد البحث‪ ،‬خاصةرواد‬
‫البخث الكالسيكي أمثال "فيبر" و "تايلور" في محاولة لتحقيق الضبط التنظيمي ورفع‬
‫فعاليات األداء‪ ،‬ولعل اهم هذه الشروط هو الواقعية والمرونة بمعنى األخذ بعين اإلعتبر‬
‫للواقع الذي ستطبق فيه من حيث نوع العمل وطرق ادائه‪ ،‬وهذا من أجل تحقيق الفعالية‬
‫التنظيمية وكذا تحقيق مستويات عالية من األداء‪ ،‬ومن جهة اخرى فإن القواعد التنظيمية‬
‫يجب أن تتميز بالمرونة إلمكانية تعديلها بما يتماشى والتغيرات الحاصلة داخل وخارج‬
‫التنظيم‪ ،‬األمرالذي يزيد من عمق عقالنية القوانين التي تصبح أداة تعمق التفاعل المنظم‬
‫بين الفرد والعمل والتنظيم في تحقيق استقرار للفرد والتواز للتنظيم‪.‬‬
‫وبهذا فإن التنظيم الذي يعمل على خلق وتوفير هذه الخصائص في قواعده التنظيمية‪،‬‬
‫يعتبر من أكفأ التنظيمات التي تعمل على رفع فعاليات األداء وهذا ما حاول أن يشير إليه‬
‫"تايلور" حينما اوضح بأن اإلدارة السليمة هي علم حقيقي يعتمد على قوانين وقواعد‬

‫‪1‬محمدخيري‪ ،‬تشخيص وقباس الروح المعنوية للعمال الصناعيينن ‪،‬المجلة االجتماعية العدد ‪،31‬القاهرة ‪،6914‬ص‪. 14‬‬
‫‪2‬على محمد عبد الوهاب ‪ ،‬مرجع سابق‪،‬ص‪. 14‬‬
‫‪3‬المرجع نفسه‪،‬ص ‪. 11‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫ومبادئ تنظيمية محددة بوصوح‪ ،‬يمكن تعميقها ماالستفادة من تطبيقها على كافة أنواع‬
‫النشاط اإلنساني‪ ،‬الذي يستلزم التعاون والتنسيق‪.‬‬
‫فانطالقا من هذا المؤشر تحدد مفهوم األداء كالتالي ‪:‬‬
‫األداء هو "الناتج عن تطبيق القواعد والقوانين التنظيمية المتعلقة بالمهنة ويتوقف‬
‫نجاح الفرد في تحقيق أهدافه على مدى إحترامه وتطبيقه للمحددات التنظيمية"‪.‬‬
‫وانطالقا من الدور الذي لعبته مختلف المعطيات التنظيمية السابقة في تحديد مفهوم‬
‫األداء‪ ،‬يمكن إعطاء تعريف شامل لهذا المفهوم يتماشى وواقع الدراسة ومؤشراتها‪.‬‬
‫األداء هو ‪ :‬مجموعة من النشطات والوظائف المختلفة التي يقوم بها العامل اثناء‬
‫قيامه بعماه‪ ،‬داخل إطار تنظيمي يحتوي على مستويات تنظيمية بمواصفات خاصة محددة‬
‫في الهيكل التنظيمي‪ ،‬المحكوم بنسق من القيم والمعايير التي يستند إليها لتوجيه وضبط‬
‫سلوك شاغل المنصب‪ ،‬وتحديد طرق إنجازه من أجل تحقيق أهدافه الشخصية وأهداف‬
‫المؤسسة عامة‪.‬‬

‫‪14‬‬
 ‫األداء الوظيفي‬ ‫الفصل الثالث‬

‫خالصة‪:‬‬
‫من خالل عرض هذا الفصل أمكننا أن نستخلص ‪،‬أن األداء من أهم وابرز أهداف‬
‫المنظمات ‪،‬فهو يكفل لها البقاء والنمو ويحقق لها الميزة التنافسية ويمكنها من مواجهة‬
‫تحديات البيئة الخارجية سواء كانت هذه المنظمة خاصة أو عامة خدمية أو إنتاجية ‪،‬لذا‬
‫تنشا المنظمات وتنمو لغرض أساسي يكون هو الوسيلة والهدف في الوقت ذاته‪،‬وانطالقا‬
‫من بعض التوجهات السوسيوتنظمية التي ترى أن األداء هو الوجه األخر لإلنتاجية‬
‫الفردية والتنظيمية فالمنظمات تحيا بأداء أفرادها وذلك من خالل تحديد طرقها للتوسع‬
‫والتميز واالستمرار وبسببه قد تخفق وتفشل‪ ،‬لذالك تسعى المنظمات إلى تدعيم مركز بين‬
‫المنظمات المماثلة أو المنافسة بوضع األداء نصب عينيها كهدف يقود إلى أهداف أخرى‬
‫اقتصادية واجتماعية من اجل استمرارها واالرتقاء المتواصل بكفاءتها المادية والبشرية‪.‬‬

‫‪11‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفصل الرابع ‪ :‬االجراءات المنهجية للدراسة‬

‫اوال ‪ :‬منهج الدراسة‬

‫ثانيا ‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫ثالثا ‪ :‬ادوات جمع البيانات‬

‫رابعا ‪ :‬عرض وتحليل البيانات الشخصية لمجتمع الدراسة‬

‫‪11‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫أوال ‪ :‬منهج الدراسة‬

‫إن طبيعة موضوع أية دراسة هو الذي يفرض على الباحـــــــث اختيار منهج معين‬
‫دون ســواه من المناهج ‪.‬‬
‫كما أن طبيعة الدراسة كذلك تحدد اختباره للمنهج المالئم للظاهرة التي يدرسها ‪ ،‬وقد‬
‫اعتمدنــــا في هذه الدراسة على المنهج الوصفي "الذي يعني الطريقة المنظمة لدراســة‬
‫حقائق راهنة متعلقـــــة بظاهرة أو موقف أو أفراد أو أحداث أو أوضاع معينة تهدف‬
‫الى اكتشاف حقائق جديدة أو التحقق من صحة حقائق قديمة وأثارها والعالقات التي‬
‫تتصف بها وتفسيرها وكشف الجوانب التي تمكنها " (‪.)1‬‬
‫وعليه فان المنهج الوصفي يستخدم لدراسة الظواهر في الوقــــت الرهن أي على‬
‫شاكلتها الحالية ‪ ،‬ومحاولة الكتشاف العالقة التي تحكها في تفاعلها مع بعضها البعض‬
‫فهـــــو إذن يقتضي القيام بوصـــــف الظاهرة وجمع البيانات حولها كما هي ممثلة في‬
‫الواقع ‪.‬‬
‫إال انه ال يكتفي بمجرد الوصف فقط بل يتعين على الباحــــــــث أن يقوم‬
‫باستخالص الدالالت التي تنطوي عليها تلك البيانات المتجمعة بهدف اكتشاف العالقة التي‬
‫تربط بين متغيرات الدراســــة واكتشاف العوامل المؤثرة فيها وبذلك فهو يعتمــــد على‬
‫جمع البيانات وتصنيفها وتحليلها تحليال دقيقا لغرض الوصــــــول إلي تعميمات‬
‫بخصوص الظاهرة موضوع الدراسة ‪:‬‬
‫وإظهارا لألهمية البالغة لهذه الدراسة والتي تهدف إلي معرفة دور العالقات‬
‫اإلنسانية في تحسين األداء الوظيفي من خالل تتبع أثرها في ذلك ‪ ،‬فان هذه الدراسة تدخل‬
‫ضمن الدراسات الوصفة والتي تقف عند حدوث الظاهرة بالمالحظة والتشخيص من‬
‫خالل جمع البيانات والمعطيات من الواقع وكذلك جمعها وتحليلها وتفسيرها تفسيرا‬
‫سيسيولوجيا واستخالص نتائجها طبقا ألهداف هذه الدراسة ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ :‬مجاالت الدراسة‬

‫‪:1‬شفيق محمد ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الخطوات المنهجية إلعداد البحوث االجتماعية ‪ .‬المكتبة الجامعية الحديثة ‪،‬مصر ‪ ،3131،‬ص‪3à‬‬

‫‪19‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ – 0‬المجال المكاني ‪:‬‬

‫أجريت هـذه الدراسـة بالمركز الجامعــي أمين العقال الحاج موسـى أق اخاموك‬
‫بتامنغست ‪.‬‬
‫ويعد المركز الجامعي مؤسسة عمومية ذات طابع علمي وثقافي ومهني ‪ ،‬تتمتع‬
‫بالشخصية المعنوية واالستقالل المالي وتتولي التكوين العالي والبحث العلمي ‪ ،‬كما يتربع‬
‫المركز الجامعي علي مساحة تقدر بـ ‪ 3136122‬م‪. 2‬‬
‫أنشئت أول نواة للمركز الجامعي بتامنغست في شهر سبتمبر من عام ‪ 222à‬م ‪،‬‬
‫وعرفت تحوالت عديدة ومتسارعة في هيكلتها التنظيمية و البيداغوجية فمن ملحقة في‬
‫سنة ‪ 222à‬م إلي مركز جامعي ‪ 2226‬وقد مرت بعدت مراحل ‪.‬‬
‫المرحلة األولي ‪ :‬مرحلة ملحقة جامعة الجزائر بتامنغست‬
‫في يوم السبت الموافق لـ ‪ 222à/22/ 2à‬قام رئيس الجمهورية السيد عبد‬
‫العزيز بوتفليقة بوضع حجر األساس ال نجاز المركز الجامعي لتامنغست وبموجب القرار‬
‫الوزاري رقم ‪ 22‬المؤرخ في العشرين من شهر سبتمبر ‪ 222à‬تم فتح ملحقة لجامعة‬
‫الجزائر بتامنغست حيث تضمن فتح فروع للسنة الجامعية ‪ 2221/222à‬في‬
‫التخصصات التالية ‪:‬‬
‫‪ .3‬جذع مشترك علم النفس وعلوم التربية واألرطوفونيا ‪.‬‬
‫‪ .2‬ليسانس في العلوم القانونية واإلدارية ‪.‬‬
‫‪ .1‬ليسانس في اللغة العربية وآدابها ‪.‬‬
‫‪ .à‬جذع مشترك علم االجتماع والديمغرافيا ‪.‬‬
‫المرحلة الثانية ‪ :‬مرحلة إنشاء المركز الجامعي لتامنغست‬
‫في يوم ‪ 36‬ماي ‪ 2221‬م تم إنشاء المركز الجامعي لتامنغست بمقتضي‬
‫المرسوم التنفيذي رقم ‪ 123/21‬وذلك بمعهدين هما ‪:‬‬
‫‪ – 3‬معهد العلوم اإلنسانية ‪.‬‬
‫‪ – 2‬معهد الحقوق ‪.‬‬

‫‪93‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫وقد تم االنتقال إلي المقر الجديد للمركز الجامعي الكائن بطريق المطار بتاريخ‬
‫الخامس من شهر جويلية ألفين وستة وتميز الدخول الجامعي ‪ 2226/2221‬يفتح‬
‫تخصيص هما ‪:‬‬
‫‪ -3‬اللغة العربية وأدبها ‪.‬‬
‫‪ -2‬جذع مشترك ‪ ،‬علم االجتماع والديموغرافيا ‪.‬‬
‫كما تمييز الدخول الجامعي للموسم ‪ 2221 / 2223‬بفتح تخصصين ضمن نظام‬
‫(ل ‪ .‬م ‪.‬د ) وهما ‪:‬‬
‫‪ .3‬جذع مشترك علوم األرض والكون‬
‫‪ .2‬جذع مشترك علوم اقتصادية التسيير وعلوم تجارية‬
‫وفي الموسم الجامعي ‪ 2223/222‬تم تعميم نظام ل‪ .‬م‪.‬د على كل التخصصات‬
‫الموجودة في المركز لتصبح كاآلتي ‪:‬‬
‫‪ – 3‬اللغة واألدب العربي ‪.‬‬
‫‪ – 2‬العلوم االجتماعية ( علم النفس ‪ ،‬علم االجتماع ) ‪.‬‬
‫‪ – 1‬الحقوق والعلوم السياسية ‪.‬‬
‫‪ – à‬العلوم االقتصادية ‪.‬‬
‫‪ – 1‬علوم األرض والكون ‪.‬‬
‫أما في الموسم الجامعي ‪ 2231 – 2231‬فقد تميز بفتح تخصصات جديدة ‪:‬‬
‫‪ – 3‬ميدان علوم المادة تخصص فيزياء وكيمياء ‪.‬‬
‫‪ – 2‬ميدان اللغات تخصيص لغة فرنسية ‪.‬‬
‫‪ – 2‬المجال البشري ‪:‬‬
‫يضم المركز الجامعي عدد كبير من العمال ‪ ،‬والذين يتوزعون كل حسب‬
‫تخصصه بالشكل التالي‪: 1‬‬
‫‪ .3‬فئة المستخدمين ‪ :‬األساتذة والبالغ عددهم ‪ 331‬أستاذ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫كما توضحه البيانات واألشكال اإلحصائية في المالحق‪.‬‬

‫‪96‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫‪ .2‬فئة عمال اإلدارة ‪ 331‬عامل‬

‫‪ .1‬فئة المتعاقدين بالتوقيت الكامل ‪ 51‬عامل‬
‫ونظرا للعدد الكبير للعمال ارتأينا اقتصار الدراسة على العمال اإلداريين فقط‬
‫والبالغ عـــــددهم ‪ 331‬موظف وذلك لألسباب التالية ‪:‬‬
‫‪ -‬حجم العينة مناسب وموافق للقدرات واإلمكانيات ‪.‬‬
‫‪ -‬طابع موضوع الدراسة يفرض اقتصارها على هذه الفئة دون سواها وهذا بحكم‬
‫تواجدهم الدائــم في موقع العمل باإلدارة ‪.‬‬
‫‪ -‬موضوع الدراسة كذلك ملزم لوجود مجتمع متجانس نسبيا في طبيعة النشاط ‪.‬‬
‫‪ -‬محاولة موضوع الدراسة البحث في العالقات العمالية واإلدارية وهذا ما يفرض‬
‫توجيه البحث إلي إدارة المركز لتوفرها على هيكل تنظيمي يحدد المهام ‪.‬مشرفين‪.‬‬
‫عمال‪ .....‬الخ )‬
‫‪ ‬وانطالقا من مبدأ المسح الشامل لكل عناصـر مجتمع الدراسة أي توزيع ‪331‬‬
‫استمارة وهي بالعدد الكلي لعمال اإلدارة ‪.‬‬
‫"لكـن وبسبب بعض االستمارات التي لم تصلنا من بعض العمال فرض علينا ذلك‬
‫االنطالق في التحليل من تصريحات االستمارات المرجعة فقط "(‪)1‬والتي يبلغ عددها ‪16‬‬
‫استمارة من أصل ‪. 331‬‬
‫‪ – 2‬المجال الزماني ‪:‬‬
‫دام البحـث الميدانـي ‪ ،‬مـدة شهر تقريبا من ‪ 2231/22/31‬إلي ‪2231/21/22‬‬
‫وقد تم ذالك وفق مرحلتين ‪:‬‬
‫‪ )0‬المرحلة االستطالعية ‪:‬‬
‫الفترة األولي ‪ :‬بإجراء مقابلة مع مديـــــــر المركز الجامعي للبحث في إمكانية إجراء‬
‫الدراسة بالمركـــز وتوضح بعض األمور المبدئية عن الدراسة دامـت هذه الفترة ‪21‬‬
‫ثالثة أيام حيث انتهت هذه المرحلة بموافقة المدير واستحسانه إلجراء مثل هذه الدراسات‬
‫التي من شأنها إفــادة ادراة المركز باألوضاع التي تجري بداخله من اجل السعي إلي‬
‫تحسينها لبلوغ األهداف المنشودة ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫تمثل ‪ 91‬مفردة نسبة ‪ %13‬من جمهور الدراسة وهي نسبة مقبولة للتحليل السوسيولوجي‬

‫‪91‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫الفترة الثانية ‪ :‬دامت ‪ 21‬أيام وذلك بإجراء مقابالت حرة مع بعض اإلطارات بالمركــز‬
‫وذلك لالطالع على ما يجرى بمحيط العمل وكيفية التواصل مع المبحوثين ولتوضيح‬
‫الغرض من الدراسة‬
‫‪ )2‬المرحلة الفعلية للدراسة الميدانية‪:‬‬
‫بداية من ‪ 2231/22/23‬إلي ‪ 2231/21/22‬وقد قمنا في هذه المرحلة بتوزيع‬
‫االستمارات على المبحوثين مع العلم أن بعض االستمارات قمنا بملئها عن طريق المقابلة‬
‫مع بعض المشرفين نظرا لضيق الوقت وانشغاالتهم وتم توزيع ‪ 331‬استمارة بالشكل‬
‫التالي ‪:‬‬
‫‪ -‬مستخدمو التصميم والبحث والدراسات ‪ à1‬استمارة ‪.‬‬
‫‪ -‬مستخدمو التطبيق ‪ àà‬استمارة ‪.‬‬
‫‪ -‬مستخدمو التحكم ‪ 31‬استمارة‬
‫‪ -‬مستخدمو التنفيذ ‪ 33‬استمارة‬
‫باعتماد المسح الشامل لكل عمال اإلدارة بالمركز‬
‫ثالثا ‪ /‬أدوات جمع البيانات ‪:‬‬
‫أن مرحلة جمع البيانات عن مجتمع الدراسة والتي تأتي بعد مرحلة تحديد األسئلة‬
‫والفروض وكــذا بعد تحديد محور البحث من أهم مراحل البحـث العلمي إذا أن نجاح‬
‫البحـث يتوقف على نجاح وتوفيق الباحث في اختبار األدوات البحثية المالئمـــة لدراسته‬
‫إذ أن مالئمة وسائل وتقنيات البحث تنتج للباحث الوصـول إلي نتائج جيدة وصحية ودقيقة‬
‫أيضا ويتم اختيار األدوات البحثية وفقا لمشكلة الدراسة والمنهج المتبع من قبل الباحـث‬
‫وانطالقا من موضـوع دراستنا فقد عمدنا إلي استخدام األدوات البحثية التالية ‪:‬‬
‫‪ -0‬المالحظة ‪:‬‬
‫المالحظة "هي توجبه الحواس لمشاهدة ومراقبة ظاهرة معينة وقـــلـد عرفنلا اللبعض‬
‫بأنهللا توجبلله الحللواس واالنتبللاه إلللي ظللواهر معينللة بهللـدف كشللف صللفاتها وخصائصللها‬
‫والوصول إلي اكتساب معارف جديدة عن تلك الظاهرة ( موضوع الدراسة )"(‪. )1‬‬
‫ولقلللد تلللم اعتملللاد هلللذه األداة فلللي بحثنلللا بصلللفة منظملللة ومنهجيلللة وذللللك ملللن خلللالل‬
‫الدراســـــة االستطالعية التي قمنا بها حيث تمكنا من مالحظة طبيعة عالقات العمل داخل‬

‫‪1‬‬
‫حسن الساعاتي ‪ ،‬تصميم البحوث اإلجتماعية ‪ ،،‬دار النهضة العربية للنشر والتوزيع ‪،‬ط‪ ،4‬األردن ‪، 1331‬ص‪641،646‬‬

‫‪91‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫المركز الجامعي بين العمال بعضهم ببعض وكلذا عالقلتهم بلاإلدارة والمشلرفين ومالحظلة‬
‫المناخ التنظيمي وما يحويه من تفاعالت ‪........‬الخ‬
‫كل هذا كان في إطار المالحظة المباشرة والتي مكنتنا من معرفلـة مالملح التنظيملين‬
‫الرسمي وغير الرسمي داخل المركلز ومختللف السللوكيات التلي ينتهجهلا أعضلاء المركلز‬
‫طيلة فترة الدراســـــة الميدانية ‪،‬ولهذا فلان المالحظلة لسلت أداة مرحليلة فلي البحلث وإنملا‬
‫استخدمناها في كل مراحل البحث ‪.‬‬
‫‪ -2‬المقابلة ‪:‬‬
‫تكمن أهمية المقابلة في أنهلا تنلتج للباحلث االتصلال المباشلر بجمهلور بحثله واإللملام‬
‫بطروق الفــــــرد المبحوث اجتماعيا ومهنيا ومالحظـــــة تأثير وقلع األسلئلة عليله ‪ ،‬وردة‬
‫فعله نحوها بدرجة تسمح للباحث بالكشف عن دوافعه ومشاعره واتجاهاته ‪.........‬الخ ‪.‬‬
‫وقد استعملنا نوع واحد من المقابلة وهي ‪:‬‬
‫المقابلةةة الفرديةةة(‪ : )1‬وهللي التللي تللتم بللين الباحللث وشللخص واحللد مللن جمهللور البحللث‬
‫وهـــــــذا النوع هو السائد في معظم المقابالت والتي تتطللب موقفلا خاصلا بكلل فلرد عللى‬
‫حدى من بين جمهــــــــــور البحث وقد استخدمنا هذا النوع من المقابلة مع ‪:‬‬
‫أوال ‪:‬مديـــلللـر المركلللز للتأكيلللد ملللن إمكانيلللة إجــــلللـراء الدراسلللة الميدانيلللة بالمركــــــــلللـز‬
‫الجامعي تامنغست وذلك يوم ‪ 2231/22/31‬على الساعة ‪ 32‬صباحا ‪.‬‬
‫ثانيةةا ‪ :‬مللع رئلليس مصلللحة المللوارد البشللرية بغللرض الحصللول علللى بيانللات أوليللة حللول‬
‫مجتمع الدراســــة وذلك يوم ‪ 2231/22/22‬صباحا ‪.‬‬
‫ثالثا ‪ :‬مع بعض المشرفين على المصالح لتقرب أكثر من جمهور الدراسة ‪.‬‬
‫أما باقي أفراد البحث والذين لم يتسنى لنا مقابلتهم فقد سلمت لهم استمارات وقاموا‬
‫بملئها‪.‬‬
‫‪ -2‬االستمارة (استمارة استبيان)‪:‬‬
‫بعد االنتهاء من صياغة استمارةاالستبيان والتي اعتمدنا في إعدادهـــــا على تفكيك‬
‫فرضيات الدراسة إلي عدة أبعاد ومؤشرات وعرضها على األستاذ المشرف وبعض‬

‫‪1‬‬
‫وائل عبد الرحمن التل وعيسى محمد ‪،‬البحث العلمي في العلوم اإلنسانية واالجتماعية ‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع األردن‪، 1334 ،‬ص‪41‬‬

‫‪94‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫األساتـــــذة والذين أفادونا بتصويباتهم ونصائحهم مع األخذ بعين االعتبار التعديالت‬

‫واالقتراحـــات التي قدمها األستاذ المشرف واألساتـــــذة تم صياغة االستمارة في شكلها‬
‫النهائي حيث احتوت على ‪ 15‬سؤال وتم توزيعها على أفراد الدراسة ‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬عرض وتحليل البيانات الشخصية والمهنية لمجتمع الدراســـــــة‬
‫تحاول في هذا الجانب ‪ ،‬التطرف لخصائص أفراد الدراسة من خالل أبراز بعض‬
‫الخصائص االجتماعية والمهنية الن ذلك سوف يمكننا من تحديد مالمح جمهور البحث‬
‫الذي نحن بصــــــــدد دراسته خصوصا وان هـــذه الخصائص باعتبارها مؤشرات‬
‫موضوعية تفيد ال محال في ربط مؤشرات الدراســــــة بسياقها العام كما تفيد في‬
‫حـــــــــدود المعطيات االميريفه المتجمعة في اثباث مـــــــدى صـــــــدق اونفي فرضيات‬
‫الدراسة‪.‬‬
‫‪ )2‬الجـــــداول المتعلقة بخصائص مجتمع الدراسة‪:‬‬
‫الجدول – ‪ – 0‬توزيع أفراد الدراسة حسب الجنس ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الجنس‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ذكر‬
‫‪% à3‬‬ ‫‪à6‬‬ ‫أنثى‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫وضحت المعطيات االمبريفية المتاحة أن اغلب جمهور الدراسة هم ذكور ‪ ،‬حيث‬
‫قدرت نسبتهم ‪%12‬أما نسبة اإلناث فلم تتجاوز ‪ % à3‬من النسبة الكلية إلفراد الدراسة‬
‫وهذا التفاوت بين الجنسين يمكـــــن اعتباره طبيعي ال يستنــــــــد إلي أي إيديولوجية إذا‬
‫أن الفارق ليس كبير على اعتبار أن النشاط اإلداري يتناسب مع الخصائص الفيزيولوجية‬
‫والعقلية لكال الجنسين فهو يتمثل في األنشطـــــــــة اإلدارية والفنية والتي تعتمد باألساس‬
‫على الكفاءة المهنية بغض النظر عن الجنس‪.‬‬

‫‪ – 2‬توزيع أفراد الدراسة حسب السن ‪:‬‬

‫‪94‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫السن‬

‫‪% 16‬‬ ‫‪1à‬‬ ‫اقل من ‪ 12‬سنة‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪à2 – 13‬‬
‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫‪12 – à3‬‬
‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪62 – 13‬‬
‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪ 62‬فما فوق‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول أعاله توزيع أفراد الدراسة حسب السن حيث نجــــــــد أن اكبر نسبة‬
‫سجلت في الفئة اقل من ‪ 12‬سنة فقدرت بـ ‪ % 16‬وهي نسبــــــة كبيرة مقارنـــــــــة‬
‫بباقي األعمار تليها الفئة ‪ à2 – 13‬حيث بلغــــــت ‪ ، % 11‬أما الفئة ‪ 12 – à3‬فلم‬
‫تتجــــاوز ‪ % 5‬واصغر نسبة سجلتها الفئتان ‪ 62 – 13‬ومن ‪ 62‬فما فوق فلم تتجاوز‬
‫كلتا الفئتين ‪. % 3‬‬
‫ويمكن إرجاع السبب في تفاوت النسب أعاله ‪ ،‬إلي السياســـة التنظيمية في‬
‫التوظيف وذلك بتوظيف أصحاب الكفاءة المهنية المتحصلين على شهادات عالية‬
‫خصوصا وان المركز حديث النشأة ‪ ،‬وهــــذا ما يفسر كذلك قلة نسبة الكهول بالمركز‬
‫مقارنة بنسبة الشباب فيه كل هـــــذا من جهة ومن جهـــــة أخرى سعتي أدارة المركز‬
‫إلي استثمار الطاقات الشبانية من اجل تحقيق الفعالية في األداء نهيك عن مالئمة هــذا‬
‫العنصر لمختلف أنشطة المركز خصوصا اإلدارية منها ‪.‬‬

‫‪ – 2‬توزيع أفراد الدراسة حسب المستوي التعليمي ‪:‬‬

‫‪91‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫المستوي‬

‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ابتدائي‬
‫‪%à‬‬ ‫‪à‬‬ ‫متوسط‬
‫‪%21‬‬ ‫‪2à‬‬ ‫ثانوي‬
‫‪% àà‬‬ ‫‪à2‬‬ ‫جامعي‬
‫‪%25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫معهد متخصص‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول أعاله أن أعلى نسبة سجلتها فئة الجامعين حيــث قدرت بـ‬
‫‪ % àà‬من النسبة الكلية لجمهور البحث حيث أن نسبة ‪ % 25‬مثلها المتخرجون من‬
‫المعاهــــــد المتخصصة تلبها نسبة ‪ % 21‬وهم أصحاب المستوي الثانوي وأخيرا نسبة‬
‫‪ % à‬لمن مستواهم متوسط ‪.‬‬
‫ومن خالل استقرائنا لنتائج نالحظ أن التوجه العام للمركز في التوظيف هو نحــــــو‬
‫حاملي الشهادات الجامعية وخريجي المعاهد وهذا راجع كما قلنا سابقا إلي حداثـــــــــة‬
‫المركز وانتهاجه لسياسة التوظيف الجديدة والمبنية في التوظيف على أساس الشهادة في‬
‫إطار توظيف الطاقـات الشبانية من حاملي الشهادات العليا واالعتماد عليها من اجل‬
‫إحداث قفزة توعية نحو تحقيق األهداف المركز بكفاءة وفعالية ‪.‬‬
‫‪ – 4‬توزيع أفراد الدراسة حسب عدد سنوات الخدمة ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫م ممارسة العمل‬
‫‪% 52‬‬ ‫‪65‬‬ ‫اقل من ‪ 21‬سنوات‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪21‬‬ ‫من ‪ 6‬سنوات إلي ‪ 32‬سنوات‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول نالحظ أن نسبة ‪ % 52‬مثلها العملال اللذين اقلروا بلان ملدة عملهلم‬
‫بللالمركز اقللل مللن ‪ 21‬سللنوات تليهللا مباشللرة نسللبة ‪ % 12‬وهللي التللي مثلهللا بللاقي عمللال‬
‫اإلدارة والذي لم تتجاوز مـــــــــدة عملهم بالمركز ‪ 32‬سنوات ‪.‬‬

‫‪94‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫قبل تحليل هذه النسب يجب التنويه إلي أن المركلز الجلامعي حلديث النشلأة (‪) 222à‬‬
‫ولهذا قسمنا مــدة العمل إلي قسمين ( اقل من ‪ 21‬سنوات و ‪ 32‬سنوات ) فقط ‪.‬‬
‫يعتمد تحليل خبرة واقدمية العامل في أيه مؤسسة بعلدد السلنوات التلي يقضليها داخلهلا‬
‫مما ينعكس على قدرته وتحكمه في تقنيات وسائل العمل وطرقه ……‪ ..‬الخ‬
‫ومللن خللالل المعطيللات االمبريقيللة أمكللن معرفللة إن النسللبة األعلللى مللن عمللال اإلدارة‬
‫بالمركز لســـت لديهم أقدمية إذا أن معظم صرحوا بان مدة عملهم للم تتجلاوز ‪ 21‬سلنوات‬
‫فقط وهذا ما يؤكد أن ادراة المركز ال يعتمد على مبدأ الخبرة وإنما مبدأ الكفاءة فلي خضلم‬
‫سياسة التوظيف المتبعة في الواقع التنظيملي هلـذه السياسلة التلي ال تعطلي لعاملل األقدميلة‬
‫اية أهمية مقارنة مع الشهادة المتحصل عليهلا وهلـذا األملر ملرتبط بالجلدول السلابق والتلي‬
‫وضحت ارتفاع نسبة الشباب وارتفاع كذلك نسبة خرجي الجامعلات والمعاهلد فلي المركلز‬
‫‪.‬‬
‫‪ 5‬ـ توزيع أفراد الدراسة حسب نوع الوظيفة ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫الوظيفة‬
‫‪%à2‬‬ ‫‪à2‬‬ ‫مستخدمو التصميم والبحث والدراسة‬
‫‪%1à‬‬ ‫‪11‬‬ ‫مستخدمو التطبيق‬
‫‪%31‬‬ ‫‪3à‬‬ ‫مستخدمو التحكم‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫مستخدمو التنفيذ‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضللح مللن الجللدول أن اكبللر نسللبة ( ‪ )% à2‬هللم مللن مسللتخدمو التصللميم والبحللث‬
‫والدراسة تليها نسلبة ‪ %1à‬واللذي مثلهلا مسلتخدمو التطبيلق أملا مسلتخدمو اللتحكم فكلانوا‬
‫بسبة ‪ %31‬وأخيرا مستخدمو التنفيذ بنسبة ‪. % 1‬‬
‫يتوجللب اإلشللارة إلللي أن الوظللائف أعللاله مرتبللة مللن األعلللى إلللي األسللفل فللي الهللرم‬
‫الوظيفي الخاص بإدارة المركلز وألن إدارة المركلز تعتملد باألساسلي عللي ذوي الكفلاءات‬
‫العليا فهذا يفسر ارتفاع نسبة هؤالء من خالل تقلدهم وظائف عليلا بلاإلدارة ويرجلع األملر‬
‫إللللي اعتبلللار عملللال اإلدارة هلللم العملللود الفقلللري للمركــلللـز واللللذي منللله تتلللوزع المهلللام‬

‫‪91‬‬
‫االجراءات المنهجية للدراسة‬ ‫الفصل الرابع‬

‫والمسؤوليات على بقية العمال بالمركز ‪ ،‬كـــــلـان لزاملا توظيلف أصلحاب الكفلاءة العاليلة‬
‫من اجل تولي مثل هذه المهمة ‪.‬‬

‫‪99‬‬
‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الفصل الخامس ‪ :‬عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬

‫أوال ‪ :‬تفريغ بيانات فرضيات الدراسة وتفسيرها‬

‫ثانيا ‪ :‬مناقشة نتائج فرضيات الدراسة‬

‫ثالثا ‪ :‬نتائج واستنتاجات‬

‫رابعا ‪ :‬اقتراحات وتوصيات‬

‫خاتمـــة‬

‫‪636‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫أوال ‪ :‬تفريغ بيانات فرضيات الدراسة وتفسيرها ‪.‬‬

‫الفرضية األولى‪( :‬عالقة العمال باإلدارة )‬
‫إن اهتمام إدارة المركز الجامعي بالعاملين يساهم في تحسين أدائهم الوظيفي‬
‫الجدول ‪ : 6‬استيعاب العاملين للقرارات الصادرة عن المشرف‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪5‬‬ ‫‪6‬‬ ‫ال‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضللح مللن خللالل الجللدول ‪ :‬إن األغلبيللة السللاحقة لمفللردات الدراسللة قللد اقللروا بللأنهم‬
‫يسللتوعبون قللرارات المشللرف ‪ .‬حيللث قللدرت نسللبتهم بللـ‪ % 11‬علللى عكللس العمللال الللذين‬
‫اقروا بلأنهم ال يسلتوعبون قلرارات المشلرفين حيلث قلدرت نسلبتهم ‪% 5‬وهلذا راجلع إللى‬
‫المالئمة بين قرارات المشرف وقدرات وخبرات الموظفين ملا يجعلهلم ال يجلدون صلعوبة‬
‫فللي فهللم و اسللتيعاب هللذه القللرارات ‪ .‬وبالتللالي تنفيللذها بشللكل سللريع ‪ .‬وفعللال كمللا يرجللع‬
‫السبب كذلك إلى تفهم المشرف في حد ذاته إلى قلدرات عامليله وتلوجيههم حسلب قلدراتهم‬
‫ما يمنع حدوث صراعات ونزاعات في محيط العمل ‪ .‬وما يؤدي كذلك إللى خللق جلو ملن‬
‫التفاهم والثقة بين األفراد واإلدارة ‪.‬‬
‫جدول ‪ : 7‬عقد االدارة اجتماعات لتوضيح القرارات الجديدة للعمال ‪:‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نعم‬
‫‪% à3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫ال‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول أن االتجاه العام يتجه نحو اعتبار أن اإلدارة تقوم بعقد اجتماعات‬
‫توضيحية لفائدة العاملين من اجل عرض القرارات الجديدة التي تخص العمل واطالعهم‬
‫عليها ‪ .‬بنسبة ‪ % 11‬وهي حسهم غير كافية باعتبارها تمثل بعض العاملين والذين‬

‫‪631‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يتقلدون المناصب العليا(اإلطارات) أما ‪ %à3‬فقد مثلت بنسبة العمال الذين يرون أن‬
‫اإلدارة قد أقصتهم من اجتماعاتها وهذه الفئة من العمال يمثلها (العمال التنفيذيون ) في‬
‫اسفل الهرم الوظيفي لكن يبقى إن نشير إلى أن هذه الفئة لها وعي بان حضور‬
‫االجتماعات تخص بعض القرارات ليس من اختصاصاتها وال من مهامها وهذا ما يساهم‬
‫في الرضا الوظيفي لهذه الفئة من خالل توضيح اإلدارة منذ التحاق العامل بالخدمة‬
‫لمهامه ‪،‬حقوقه وواجباته‪ .‬ما يجنبه الشعور بالسوء واالقصاء من بعض السلوكات‬
‫االدارية‪.‬‬
‫الجدول ‪ :8‬عالقة أسلوب رئيس العمل وحرية العامل في االنجاز ‪:‬‬
‫المجموع‬ ‫أسلوب المشرف صارم ومتسلط متسامح ومتعاون مهمل‬
‫وفوضوي‬

‫الحرية‬
‫التكرار النسبة التكرار النسبة‬ ‫التكرار النسبة التكرار النسبة‬
‫في انجاز العمل‬
‫‪%11‬‬ ‫‪11 %33‬‬ ‫‪33 %16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫‪%5‬‬ ‫‪5‬‬ ‫نعم‬
‫‪%à1‬‬ ‫‪à1 %32‬‬ ‫‪32‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪6 % 23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫ال‬
‫‪322‬‬ ‫المجموع‬
‫‪16 %23‬‬ ‫‪23 %à2‬‬ ‫‪à3 %11‬‬ ‫‪1à‬‬
‫‪%‬‬
‫من خالل المعطيات المبدئية اعاله يتضح لنا ان نسبة ‪ % 16‬تمثل االفراد الذين‬
‫يرون ان مشرفهم في العمل متسامح ومتعاون معهم وبالتالي يوفر لهم جو من الثقة ما‬
‫يكفل لهم حرية في انجاز المهام الموكلة لهم ‪ .‬في حيث جاءت نسبة ‪ %23‬ممثلة للعمال‬
‫الذين يرون ان المشرف متسلط وصارم في قرارته فهو ال يمنح للعمال الحرية الكافية في‬
‫انجاز العمل بل يفرض رقابة تسديدة على العمال التساع اسلوب معين في تأدية االعمال‬
‫اما نسبة ‪ % 33‬فهي ممثلة لراي العمال القائل بان المشرف مهمل وفوضوي حيث انهم‬
‫يجدون حرية خاصة في انجاز عملهم لعدم وجود أي تدخل من قبل المشرف في امور‬
‫العمل ‪ .‬وجاءت اقل نسبة ‪ % 6‬ممثلة لراي العمال العامل بان المشرف متسامح متعاون‬
‫ولكن ال يمنحهم حرية في انجاز االعمال وربما هي الفئة العمال التنفيذيون والذين يجب‬
‫توجهيهم وفق اللوائح التنظيمية المواظبة لكيفية العمل وطرفه ‪.‬‬

‫‪631‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول ‪ : 9‬عالقة منصب العمل باالستشارة في القرارات المتعلقة بالعمل‬

‫مستخدمو‬ ‫الرتبة‬
‫مستخدمو‬ ‫مستخدمو‬ ‫مستخدمو‬ ‫التصميم‬ ‫الوظيفة‬
‫المجموع‬
‫التنفيذ‬ ‫التحكم‬ ‫التطبيق‬ ‫والبحث‬
‫والدراسات‬
‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬
‫استشارة العامل‬
‫‪%11‬‬ ‫‪15 %2‬‬ ‫‪22 %2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪31 33 %11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫نعم‬
‫‪%‬‬
‫‪%à3‬‬ ‫‪11 %21‬‬ ‫‪22 31‬‬ ‫‪3à %3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫ال‬
‫‪%‬‬
‫‪322‬‬ ‫‪16 %21‬‬ ‫‪22 35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪22 31 %à3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬ ‫‪%‬‬
‫من خالل استفرادنا للنتائج الجدول اعاله يتضح لنا نسبة ‪ %11‬تمثل عمال مصلحة‬
‫التصميم والبحث والدراسات وهي نفسها النسبة التي اقرت بانه يتم استشارتها من قبل‬
‫االدارة ‪ ،‬تليها نسبة ‪ %21‬وهي من مستخدمي التنفيذ والذين اقروا بان االدارة ال‬
‫تستشيرهم وال تطلب آرائهم فيما يخص العمل اما مستخدمو التطبيق والذين تتم‬
‫استشاراتهم من قبل االدارة فقد قدرت نسبتهم ب‪ %31‬اما مستخدمو التحكم فقد اكدوا‬
‫نسبة ‪ % 31‬ان االدارة ال تقوم باستشارتهم في ما يخص امور العمل ‪.‬‬
‫يتضح لنا من خالل عرض النتائج اعاله ان االدارة تأخذ بعين االعتبار التدرج الهرمى‬
‫حيث يتم استشارة العمال الذين يعملون بالمراكز العليا (االطارات) مثل مستخدمو‬
‫الدراسات والتصميم ومستخدمو التطبيق وهذا لعدة اعتبارات اهمها الكفاءة العالية التي‬
‫تتميز بها هذه الفئة ‪ .‬اال ان هذا قد يكون له انعكاس سلبي على معنويات بقية العمال‬
‫(مستخدمو التحكم ‪ ،‬التنفيذ) وذلك لشعورهم باإلقصاء (إال ان هذه الفئة قليلة في االدارة )‬

‫‪634‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ -‬الجدول ‪ -01‬تغيب العمال عن العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 51‬‬ ‫‪52‬‬ ‫احيانا‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫دائما‬
‫‪% 33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫ال تغيب‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫تشير المعطيات االحصائية ان االتجاه العام ألفراد مجتمع الدراسة كان التغييب‬
‫احيانا عن العمل بنسبة ‪ %51‬تليها مباشرة نسبة العمال الذين ال يتغيبون عن العمل‬
‫بنسبة ‪ % 33‬وفي االخير نسبة ‪ % 1‬وهي العمال الذين اقروا انهم يتغيبون دائما عن‬
‫العمل والجدول الموالي سيوضح لنا اسباب هذا الغياب‪.‬‬
‫‪ -6‬جدول ‪ 00‬اسباب غياب العمال عن العمل ‪:‬‬
‫التكرار النسبة‬ ‫أسباب غياب العمال‬
‫‪% à3‬‬ ‫‪à6‬‬ ‫مشاكل اجتماعية وشخصية‬
‫‪% 32‬‬ ‫‪32‬‬ ‫قلة االجور والمكافئات‬
‫‪% 31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫قلة عرض الترقية‬
‫‪%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫عدم رضا العامل عن عمله‬
‫‪% 31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫عدم رضا العامل عن العالقة مع زمالئه‬
‫‪% 32‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ممارسة أعمال إضافية‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل النتائج الموضحة في الجدول نالحظ ان االتجاه العام لألفراد المبحوثين هو‬
‫سبب غيابهم عن العمل انما يرجع الى مشاكل اجتماعية وشخصية وذلك بنسبة ‪% à3‬‬
‫كأعلى نسبة تليها النسبة ‪ % 31‬من العمال الذين ارجعوا سبب غيابهم عن العمل الى‬
‫سببين هما ‪:‬‬

‫‪634‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬قلة فرصة الترقية‬

‫‪ ‬عدم رضا العامل عن عالقته مع زمالئه‬
‫واخير النسبة ‪ % 32‬ممثلة لسببين ‪:‬‬
‫‪ ‬قلة األجور والمكافئات‬
‫‪ ‬االنتقال بأعمال إضافية‬
‫ويمكن تفسير هذه النتائج على ان العمال ال يعانون من مشاكل مع االدارة تسند على‬
‫غيابهم عن العمل ‪ .‬وانما سبب الغياب هو خارج متعلق بالمشاكل الشخصية واالجتماعية‬
‫للعامل والتي تكون في الغالب قاهرة وتستدعى غياب العامل من العمل ‪.‬‬
‫الجدول ‪ 02‬الوالء التنظيمي لدى عمال المركز‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪% 1à‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 66‬‬ ‫‪6à‬‬ ‫ال‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل المعطيات االمبريقية اعاله ان االتجاه العام للعمال المبحوثين هو‬
‫عدم رغبتهم في تغير المؤسسة مكان عملهم بنسبة ‪ % 66‬وهذا ما يعكس والئهم للمركز‬
‫وهذا راجع لعدة اسباب اهمها ‪:‬‬
‫‪ ‬ارتباطهم بالعمل‬
‫‪ ‬عدم استطاعتهم االستغناء عن الزمالء‬
‫أسلوب رئيس العمل معاون ومساعد على تأديته العمل‪........‬الخ‬ ‫‪‬‬
‫اما نسبة المبحوثين الذين يرغبون في تغيير مكان عملهم (المراكز) فقدرت ب ‪%1à‬‬
‫وهذا يدل على عدم رضاهم عن عالقاتهم باالدارة وبالزمالء وعدم رضاهم كذلك عن‬
‫ظروف العمل بصفة عامة ‪.‬‬
‫الجدول ‪ 02‬الوالء التنظيمي وعالقته باألقدمية في العمل‬

‫‪631‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫المجموع‬ ‫‪ 1‬بين ‪ 32-6‬سنوت‬ ‫من‬ ‫اقل‬ ‫مدة العمل‬

‫سنوات‬
‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬ ‫ن‬ ‫ت‬

‫الرغبة في تغير‬
‫مكان العمل‬
‫‪% 25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪23‬‬ ‫‪% 31‬‬ ‫‪33‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 51‬‬ ‫‪52‬‬ ‫‪% 6à‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪21‬‬ ‫ال‬
‫‪322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪% 52‬‬ ‫‪61‬‬ ‫‪%23‬‬ ‫‪25‬‬ ‫المجموع‬
‫‪%‬‬
‫من خالل الجدول ‪ 31‬يتضح ان اكبر نسبة هي من العمال الذين ال يرغبون في‬
‫تغير مكان عملهم ألقدميتهم في المؤسسة بنسبة ‪ %6à‬اما العمال الذين يرغبون في تغير‬
‫مكان العمل فهم اولئك الذين لم يتجاوزوا مدة ‪ 1‬سنوات في العمل ‪ ،‬حيث قدرت نسبتهم‬
‫ب‪% 31‬‬
‫ويمكن تفسير العالقة بين الوالء التنظيمي واالقدمية بان االخيرة تلعب دورا كبيرا‬
‫في تمسك العامل بوظيفته ومؤسسته خصوصا اذا كان هناك مناخ تنظيمي تسود الثقة‬
‫والتفاهم بين الرؤساء والمرؤوسين من خالل تبني االدارة لألسلوب التشاركي في العمل ‪،‬‬
‫االمر الذي يجعل العمال يظهرون الوالء وااللتزام لهذه المؤسسة وكذلك من خالل‬
‫مراعاة ادارة المركز لمختلف حاجيات عامليه المادية والمعنوية ‪.‬‬
‫الجدول ‪ 04‬التحفيز المعنوي للعمال واثره على االداء‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫يشجعك المسؤول‬
‫‪% 61‬‬ ‫‪62‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 15‬‬ ‫‪16‬‬ ‫ال‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪634‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يظهر لنا من خالل الجدول ان نسبة ‪ % 61‬هي ممثلة لألفراد الذين اقرو بان‬
‫رئيسهم في العمل يشجعهم عند قيامهم بالعمل على أحسن وجه وهذا اإلجراء رغم‬
‫بساطته إال أن له اثر كبير في نفوس العمال إذ يعتبر تحفيزا معنويا لهم ودافعا من اجل‬
‫بذل جهد اكبر وربما يفوق اثر التحفيز المعنوي في بعض األحيان اثر التحفيز المادي‬
‫فيظهر في صورة بحسب األداء واالرتقاء به إلى أعلى مستوياته ‪ ،‬فيما جاءت نسبة ‪15‬‬
‫‪ %‬ممثلة للعمال المبحوثين والذين اقروا بان رئيس العمل ال يقوم بتشجيعهم جراء قيامهم‬
‫بأداء إعمالهم بشكل أفضل ‪ .‬ما يشعرهم باإلحباط والتكاسل وبالتالي تقهقر األداء‬
‫وتراجعه ‪ .‬ومن هنا تبرز أهمية التحفيز المعنوي وأثاره في تحقيق أداء فعال‪.‬‬
‫جدول ‪ 05‬ترتيب اهتمامات اإلدارة حسب رأي العاملين‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تهتم اإلدارة‬
‫‪%26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫تحسين ظروف العمل‬
‫‪%1à‬‬ ‫بتحقيق الفعالية في األداء ‪12‬‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫بزيادة األجور‬
‫‪%31‬‬ ‫‪3à‬‬ ‫بالعمال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يظهر لنا من خالل الجدول أن تحقيق الفعالية في األداء قد جاء على رأس اهتمامات‬
‫اإلدارة حيث قدرت نسبة بـــ‪ %1à‬فيما جاء اهتمام اإلدارة بتحسين ظروف العمـــــــــل‬
‫ثانيا بنسبة ‪ %26‬تليها اهتمام اإلدارة بالعمال بنسبة ‪% 31‬وأخيرا جاء اهتمام اإلدارة‬
‫بزيادة األجور وذلك بنسبة ‪ %1‬فقط‪.‬‬
‫وعليه فان إدارة المركز الجامعي تضع على رأس اهتماماتها تحقيق الفعالية في‬
‫اإلدارة وهذا ما جاء أيضا في تصريحات مدير المركز (‪ )1‬حيث أكد أن تبني مدخل‬
‫تحقيق أداء فعال هو السبيل للتميز وهو الهدف األسمى ومن بعد ذلك تطوير مختلف‬
‫الطرق والسبل المؤدية له من وسائل وعمال ‪.....‬الخ‪.‬‬

‫‪1‬‬
‫في مقابلة معه يوم ‪1361/31/69‬‬

‫‪631‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول ‪: 06‬اهتمام اإلدارة بشكاوى العاملين حسب رأي العمال‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تهتم االدارة بشكاوى‬
‫‪%66‬‬ ‫‪6à‬‬ ‫نعم‬
‫‪%1à‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول يتضح أن أغلبية أفراد الدراسة قد اقروا بان اإلدارة تهتم‬
‫بشكاويهم وتصغي لمشكالتهم وذلك بنسبة ‪ % 66‬فيما اقر بقية أفراد الدراسة عكس ذلك‬
‫ونفوا إصغاء اإلدارة واهتمامها لشكاويهم ومشكالتهم حيث قدرت نسبتهم بـ ‪%1à‬‬
‫إن اهتمام اإلدارة بشكاوى العمال له اثر ايجابي على زيادة ثقة ووالء موظفيها‪.‬‬
‫الجدول ‪:07‬تقديم مساعدة من طرف المشرف لشرح القرارات الصادرة‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫اإلحتماالت‬
‫‪%51‬‬ ‫‪52‬‬ ‫نعم‬
‫‪%25‬‬ ‫‪26‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول أن اغلب مفردات الدراسة ترى بان رئيس العمل أو‬
‫المشرف المباشر يقوم بتقديم مساعدة تتمثل في شرح القرارات الصادرة عن اإلدارة العليا‬
‫وذلك بنسبة ‪ %51‬حتى وانه يشارك العمال في اتخاذها فيما جاءت نسبة ‪% 25‬العمال‬
‫الذين بدون اإلدارة ال تشركهم في عملية اتخاذ القرار وال تسع إلى شرح تلك القرارات‬
‫بعد إصدارها ما يعكس على أدائهم بالسلب‪.‬‬
‫الجدول ‪: 08‬تصرف المشرف عند تأخر العاملين عن انجاز األعمال الموكلة لهم‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%13‬‬ ‫‪16‬‬ ‫يعاقبه‬

‫‪639‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪%12‬‬ ‫‪12‬‬ ‫ساعده في انجاز عمله‬

‫‪%32‬‬ ‫‪32‬‬ ‫ال يهتم‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول أن اغلب األفراد (العمال) المبعوثين يرون بان المشرف‬
‫يقوم بمساعدتهم عند تأخرهم في انجاز المهام الموكلة لهم ؛ مراعاة منه للجانب اإلنساني‬
‫للعامل باعتبار أسباب ودوافع العامل في هذا التأخر وقدرت نسبة هؤالء بـ ‪% 12‬فيما‬
‫جاءت نسبة ‪% 13‬كتصريح من بعض العمال الذين اقروا بان المشرف يقوم بمعاقبتهم‬
‫أثناء تأخرهم عن تأدية المهام الموكلة لهم وهذا راجع لعدم توفر تبريرات كافية لديهم‬
‫وتتمثل هذه العقوبات في‪:‬‬
‫‪ ‬اإلنذار والتوبيخ‬
‫‪ ‬الخصم من الراتب‬
‫‪ ‬اإليقاف عن العمل‬
‫وتكمن أهمية هذه العقوبات في محيط العمل في توفير نوع من االنضباط وااللتزام‬
‫من طرف العاملين والحد من الفوضى والتسيب وبهذا يكون للعقوبات كذلك اثر ايجابي ال‬
‫سلبي فقط‪.‬‬
‫الفرضية الثانية (العالقات االجتماعية في محيط العمل)‬
‫تساهم العالقات االجتماعية بين عاملي المركز في تحسين ادائهم الوظيفي‪:‬‬

‫‪663‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الجدول ‪ : 09‬طبيعة العالقة التي تربط الموظف بزمالئه‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫عالقتك بزميلك‬
‫‪%23‬‬ ‫‪22‬‬ ‫جيدة‬
‫‪%63‬‬ ‫‪61‬‬ ‫حسنة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫سيئة‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫من خالل الجدول أعاله يتضح أن أعلى نسبة هي ‪% 63‬وهو التوجه العام لمعظم‬
‫العمال المبحوثين الذين قالوا أن العالقة التي تربطهم بزمالئهم في العمــــــل هي حسنة‬
‫تليها نسبة ‪ %23‬من العمال الذين تربطهم عالقة جيدة وبقية الزمالء فيما سجلت نسبة‬
‫‪ %33‬للعمال الذين تربطهم بزمالئهم عالقة سيئة في المحيط العمل ‪.‬‬
‫ويمكن تفسير النتائج على أن العمال في المحيط العمل يتشكلون على شكل جماعات‬
‫مهنية في عالقات تربطهم بعضهم بعض قد يختلف أساس هذه العالقة (كالتشابه في‬
‫الوظيفة ‪،‬التشابه في التوجهات واآلراء والقيم الجيرة‪....‬الخ) من العوامل التي من شأنها‬
‫تكوين عالقات بين العمال وقد أظهرت النتائج أيضا أن من هذه العالقات موجودة فعال‬
‫في محيط المركز الجامعي األمر الذي يستدعي معرفة أساس هذه العالقات ودورها في‬
‫زيادة وتحسن أداء العاملين ‪.‬‬
‫الجدول‪:21‬أوقات التقاء زمالء العمل ‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫أوقات االلتقاء‬
‫‪%àà‬‬ ‫‪à2‬‬ ‫أثناء العمل‬
‫‪%16‬‬ ‫‪1à‬‬ ‫في أوقات الراحة‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪666‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل الجدول يتضح لنا أن النسبة األكبر هي العمال المبحوثين الذين يلتقون‬
‫بزمالء العمل في أوقات الراحة بنسبة ‪ %16‬أما نسبة ‪ %àà‬فهي من العمال المبحوثين‬
‫الذين يلتقون بزمالئهم في محيط العمل فقط‪.‬‬
‫هذا ما يفسر أن هناك عالقات وطيدة بين العمال والتي تستمر حتى خارج أوقات‬
‫العمل ونشوء مثل هذه العالقات االجتماعية من شأنها خلق جو من التفاهم والثقة داخل‬
‫إدارة المركز ما يساهم في رضا العامل وبالتالي تحسين أدائه ‪.‬‬
‫الجدول ‪ :20‬وسائل االتصال بالزمالء‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%2à‬‬ ‫‪21‬‬ ‫شفويا‬
‫‪%2‬‬ ‫‪2‬‬ ‫عن طريق الرسائل‬
‫‪%2à‬‬ ‫‪21‬‬ ‫بواسطة الهاتف‬
‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫عن طريق المشرف‬
‫‪%à2‬‬ ‫‪à2‬‬ ‫عن طريق زميل اخر‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫يوضح الجدول الوسيلة التي يتصل بها العامل مع زمالئه في العمل حيث كانت‬
‫‪ %à2‬مختلفة للعمال المبحوثين الذين يتصلون بزمالئهم عن طريق زميل اخر فيما‬
‫سجلت هذه النسبة ‪ %2à‬للعمال المبحوثين الذين يتصلون شفويا وعن طريق الهاتف‬
‫بزمــــــالئهم تليها ‪ %3‬للتواصل عن طريق المشرف وهذه النتائج تعتبر مؤشر على‬
‫عامل مهم يتمثل في التماسك بين أعضاء التنظيم‪.‬‬

‫‪661‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫جــــــــدول‪ -22 :‬قـــــدرة العـــــامل على االستغنـــــاء عن زمالئه‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫تستطيع االستغناء عن زميلك‬
‫‪%21‬‬ ‫‪2à‬‬ ‫نعم‬
‫‪%51‬‬ ‫‪52‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يظهر الجدول أعاله أن التوجه العام لإلفراد المبحوثين يتجه نحو عدم قدرتهم عن‬
‫االستغناء عن زمالء العمل وذلك بنسبة ‪ %51‬وهي نسبة كبيرة مقارنة بالعمال‬
‫المبحوثين الذين يستطيعون االستغناء عن الزمالء في محيط العمل حيث قدرت النسبة‬
‫ب ‪ %21‬فقط وهذا ما يوضح أهمية العالقات االجتماعية في محيط العمل وتظهر‬
‫لنا خصوصية اإلنسان حيث انه ال يمكن اعتبار اإلنسان آلة يعمل بمعزل عن بقية العمال‬
‫بل أن العمال يتشكلون في جماعات رفقاء ؛ األمر الذي يتيح لهم التكيف والتعاون من‬
‫اجل بلوغ أداء فعال من جهة ‪ ،‬والتنفيس عما بداخلهم في إطار هذه العالقات من جهة‬
‫اخرى‪.‬‬
‫جـــــــدول‪ – 22 :‬أسباب االتصال بالزمالء ‪.‬‬
‫التــــكرار النســـــــــــــبة‬ ‫االحتـــــــــــــــــــــــــــــــــــــــماالت‬
‫‪%35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫نوع العمل يفرض ذلك‬
‫‪%à1‬‬ ‫‪à1‬‬ ‫ألنك بحاجة للحديث معه‬
‫‪%31‬‬ ‫‪31‬‬ ‫لكي تبلغه تعليمات المشرف‬
‫‪%31‬‬ ‫‪3à‬‬ ‫للتنافس معه حول كيفية العمل‬
‫‪%3‬‬ ‫ألن المشرف كلفك بمساعدته في العمل ‪23‬‬
‫‪%2‬‬ ‫‪22‬‬ ‫اخرى تذكر‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪661‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫من خالل المعطيات االمبريقية أعاله نالحظ ان من اكثر أسباب اتصال العامل‬
‫بزميله هو حاجته الى الحديث معه في أمور شخصية او اجتماعية وذلك بنسبة ‪%à1‬‬
‫تليها نسبة ‪ %35‬وهي ممثلة‪ .‬للمبحوثين الذين يرون ان سبب اتصالهم بالزمالء يفرضه‬
‫نوع العمل واالشتراك في الوظيفة تأتي بعد ذلك نسبة ‪ %31‬من المبحوثين الذين يرون‬
‫ان التنافس مع الزمالء حول كيفية العمل سبب من أسباب االتصال بالزمالء ‪ .‬فيما يرى‬
‫البعض األخر من المبحوثين ان هناك أمور اخرى تفرض االتصال بالزمالء مثل طلب‬
‫المساعدة في األعمال‪ ........ .‬الخ ؛‬
‫جـــــــدول‪ –24 :‬نوع العالقة بين الزمالء وعالقتها بأماكن التقاء الزمالء خارج مجال‬
‫العمل ‪.‬‬
‫نوع العالقة‬
‫المجــــموع‬ ‫زمــــــالة‬ ‫قـــــرابة‬ ‫صــــــــداقة‬
‫أماكن االلتقاء‬
‫التكرار النسبة التكرار النسبة التكرار النسبة التكرار النسبة‬ ‫في المنزل‬
‫‪%16‬‬ ‫‪11 %22‬‬ ‫‪22 %13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬
‫‪%21‬‬ ‫‪22 %32‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫في المقهى‬
‫‪%26‬‬ ‫‪26‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1 %22‬‬ ‫‪2‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫في النادي‬
‫‪%35‬‬ ‫‪36‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫في قاعة الرياضة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫في مقهى االنترنيت ‪6‬‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16 %21‬‬ ‫‪22 %13‬‬ ‫‪à1 %21‬‬ ‫‪21‬‬ ‫المجموع‬
‫من خالل الجدول يتضح لنا ان ‪ %13‬هي نسبة األفراد المبحوثين الذين تربطهم‬
‫ببعضهم قرابة ويلتقون في المنازل في إطار مواعيد عائلية ومناسبات وما شابه ‪ .‬تليها‬
‫نسبة األصدقاء والذين يلتقون خارج مكان العمل في المقاهي بنسبة ‪ %3‬أي ان عالقة‬
‫العمال ال يفرضها مكان العمل فحسب إنما قد تستمر حتى خارج أماكن وأوقات العمل ‪.‬‬
‫اما الزمالة فحسب تصريحات العمال المبحوثين فإن أكثر مكان خارج محيط العمل هو‬
‫النادي ومقهى االنترنيت بنسبة ‪. %1‬‬

‫‪664‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يمكننا ان نستخلص من خالل المعطيات االمبريقية الموضحة أعاله ان نوع العالقة‬

‫التي يمكن ان تجمع بين عدد من العمال هي التي تفرض طبيعة التواصل معهم خارج‬
‫مكان العمل فعالقة القرابة تختلف عن عالقة الصداقة بحيث تتعدى طابعها الرسمي بحكم‬
‫الروابط التي تجمع األقرباء وااللتقاء المستمر خارج مكان العمل ‪.‬ولكن كل هذه األنواع‬
‫من العالقات في محيط العمل وخارجه تكلل االنسجام والتعاون داخل المنظمة وتجنب‬
‫النزاعات والصراعات التي من شأنها تخفيض مرد ودية العامل في األداء‪.‬‬
‫جــــــــــدول‪ – 25 :‬اثر العالقات االجتماعية بين العمال في الرضا الوظيفي ‪.‬‬
‫عالقة الموظفين‬
‫المجمــــــوع‬ ‫ســــــــــيئة‬ ‫حســــــــنة‬ ‫جيــــــــــــدة‬
‫الرضى‬
‫عن العمل‬
‫التكرار النسبة‬ ‫التكرار النسبة‬ ‫التكرار النسبة‬ ‫التكرار النسبة‬
‫‪%53‬‬ ‫‪63‬‬ ‫‪%à‬‬ ‫‪à %11‬‬ ‫‪1à %13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫نعم‬
‫‪%21‬‬ ‫‪23 %33‬‬ ‫‪35‬‬ ‫‪%6‬‬ ‫‪6‬‬ ‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16 %22‬‬ ‫‪23 %16‬‬ ‫‪à2 %16‬‬ ‫‪11‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضح الجدول ‪ 21‬العالقة بين الرضا الوظيفي و العالقات االجتماعية الناشئة‬
‫في محيط العمل بين العمال حيث أظهرت النتائج اإلحصائية أن نسبة ‪ %11‬مثلتها فئة‬
‫العمال الراضين عن عملهم والذين تربطهم بزمالئهم عالقة حسنة ‪ .‬تليها ‪ %13‬وهي‬
‫نسبة العمال المبحوثين الراضين عن عملهم وتربطهم عالقة جيدة مع بقية الزمالء في‬
‫العمل وأخيراً نسبة ‪ %33‬وهي نسبة العمال المبحوثين الغير راضين عن عملهم‬
‫وهم على عالقة سيئة مع زمالئهم في العمل ‪.‬‬
‫ال يمكن رفع مستوى أداء العاملين من خالل المداخيل الفنية لتطوير اآلالت‬
‫التكنولوجية أو تحسين وتبسيط طرق وإجراءات العمل ‪.‬أو ترشيد معايير األداء فقط ‪.‬‬
‫وإنما يتطلب األمر أيضا االهتمام بالجوانب النفسية للعاملين ورفع روحهم المعنوية ‪.‬‬
‫وتحقيق او زيادة رضاهم الوظيفي وال يتحقق ذلك إال من خالل جملة من العوامل منها ما‬

‫‪664‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يتعلق بنوعية وطبيعة العمل ومدى استجابته للتطلعات المادية والمعنوية ومن جهة اخرى‬
‫العالقات بين أعضاء التنظيم ودورها في تحقيق رضى الموظف عن عمله ‪.‬‬
‫فالمنظمة عبارة عن تجمع لعدد من العمال يتم بينهم تفاعل ‪ .‬فكلما كان هذا التفاعل‬
‫مبني على أسس سليمة من التفاهم واالنسجام تحقق لنا الرضا الوظيفي وبالتالي‬
‫استطاعت المنظمة تحقيق أهدافها وخاصة ما تعلق منها يرفع األداء ‪.‬‬
‫الفرضية رقم ‪12:‬‬
‫إن التنظيم غير الرسمي بالمركز الجامعي تامنغست ‪ .‬ساهم في توجيه التنظيم‬
‫الرسمي وتحقيق أهدافه ‪.‬‬
‫جــــــدول ‪ -26:‬تفضيل العامل للعمل ضمن جماعات عمل ‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%36‬‬ ‫‪31‬‬ ‫نعم‬
‫‪%3à‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يتبين من النتائج اإلحصائية في الجدول ‪ 26‬ان التوجه العام للعمال المبحوثين هو‬
‫نحو تفضيلهم للعمل ضمن جماعات بنسبة ‪ %36‬فيما جاء رأي العمال اآلخرين بعدم‬
‫تفصلهم للعمل ضمن مجموعات ب‪ %3à‬ويمكن إرجاع السبب في تفضيل اغلب العمال‬
‫للعمل ضمن جماعات الى الدور الكبير للجماعات المهنية وما توفره من استقرار نفسي‬
‫ومهني لدى العامل من خالل شعوره بأن هناك من يدعم قراراته ويصغي إليه ‪.‬كما توفر‬
‫الجماعة منتسبيها نوعا ً من الحماية ‪ .‬فأعضاء الجماعة يتحركون بصورة جماعية ما‬
‫يدعم موقفهم أمام اإلدارة ‪ .‬وهم بذلك يشكلون ضغطا ً على اإلدارة لقبول مطالبهم‬
‫ومقترحاتهم لذلك نجد أن اغلب العمال المبحوثين يفضلون العمل ضمن جماعات ‪.‬‬

‫‪661‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫جـــــــدول‪ -27 :‬انتقال الموظفين الى مصالح أخرى وأسباب ذلك ‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫االحتماالت‬
‫‪%à3‬‬ ‫‪11‬‬ ‫نعم انتقلت‬
‫‪%11‬‬ ‫‪15‬‬ ‫ال (لم انتقل )‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫جـــــــــدول ‪ – 28‬اسباب انتقال الموظفين الى مصالح اخرى ‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫سبب انتقال العامل الى مصلحة أخرى‬
‫‪%1‬‬ ‫‪1‬‬ ‫ألنك على خالف دائم مع المشرف‬
‫‪%13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫العالقة سيئة مع الزمالء‬
‫‪%à2‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ألنك غير راض عن عملك في تلك المصلحة‬
‫‪%33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫ألنه قرار صادر عن اإلدارة‬
‫‪%31‬‬ ‫‪32‬‬ ‫فرصة للترقية‬
‫‪%011‬‬ ‫‪96‬‬ ‫المجــــــــــموع‬
‫من خالل عرض النتائج اإلحصائية للجدولين ‪ 23 – 25‬أعاله المبينين إلنتقال‬
‫العمال من مصالحهم وأسباب ذلك ‪.‬‬
‫ففي الجـــدول األول ‪ -25‬تبين أن ما نسبته ‪ %11‬من العمال المبحوثين قد أقروا‬
‫بأنهم لم ينتقلوا من المصلحة التي يعملون بها فيما أدلت النسبة األخرى والمقدرة ب‬
‫‪ %à3‬أنه تم نقلها من المصلحة األصلية التي عملت بها‪ .‬ما جعلنا نتساءل عن سبب هذا‬
‫االنتقـال ‪.‬فجاءت النتائج كما هو مـوضح في الجـدول ‪. 23‬‬
‫حيث ان أعلى نسبة سجلت هي ‪ %à2‬وهي فئة العمال التي ترى ان سبب‬
‫في تغير او االنتقال من قسم او مصلحة العمل يرجع باألساس كون العامل غير راض‬
‫عن العمل في تلك المصلحة ‪،‬اي ان جماعة العمل غير مناسبة وغير متفاهمة االمر‬
‫الذي يجعل العامل غير راضي عن هذه المصلحة (الجماعة) وبالتالي يطالب بالتنقل الى‬

‫‪664‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫مصلة اخرى ‪ ،‬مع االشارة الى ان المصلحة الجديدة التي ينتقل اليها العامل ال تتوافق مع‬
‫قدراته ومؤهالته ‪ ،‬اال انه يرغب في االنتقال لها هروبا ً من المشاكل الشخصية بينه وبين‬
‫بقية العمال في المصلحة السابقة ‪ ،‬وجاء بعد هذا السبب سبب اخر هو إنما ال يقل اهمية‬
‫عن سابقه وهو عدم رضا العامل عن عالقته مع زمالئه بنسبة ‪ % 13‬والفرق الجوهري‬
‫بين هذا السبب والسبب االول هو ان هذا السبب (سوء العالقة مع الزمالء) تقتصر فقط‬
‫في عالقة العامل مع زمالئه في القسم او في محيط العمل اما االول فيتعداها الى عالقته‬
‫مع كل المتواجدين بالقسم من زمالء ‪ ،‬ومشرف‪..........‬الخ‪.‬‬
‫جدول ‪ : 29‬العالقة بين تماسك جماعة العمل والرضى الوظيفي ‪.‬‬
‫الرضى الوظيفي‬

‫المجمـــــــــــوع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬

‫تماسك جماعة العمل‬

‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫النسبة‬ ‫التكرار‬

‫نعم‬
‫‪%13‬‬ ‫‪à1‬‬ ‫‪%à1‬‬ ‫‪à3‬‬ ‫‪%3‬‬ ‫‪3‬‬
‫‪%à1‬‬ ‫‪à5‬‬ ‫‪%26‬‬ ‫‪21‬‬ ‫‪%21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪%61‬‬ ‫‪66‬‬ ‫‪%13‬‬ ‫‪12‬‬ ‫المجموع‬
‫يتضح من خالل الجدول ان نسبة ‪ %à1‬من االفراد المبحوثين اقر بان جماعة‬
‫العمل تساعدهم على اداء جيد مع عدم شعورهم بالرضى عن عملهم ‪ ،‬كما اشارت‬
‫المعطيات الكمية ان ما نسبته ‪ % 26‬من العمال المبحوثين بدون عدم وجود رضى عن‬
‫العمل مع عدم وجود تماسك للجماعة و‪ %21‬هم راضون عن العمل ؛ مع عدم وجود‬
‫تماسك للجماعة ‪ ،‬واخيرا راينا نسبة ‪ %3‬فقط ممثلة للعمال الراضين عن عملهم وهم‬
‫يؤمنون بان العمل هو نشاط جماعي ‪.‬‬
‫تعد عالقات العمل من اهم المحددات العملية التنظيمية ‪ ،‬والتي تربط مختلف‬
‫اعضاء التنظيم سواء المشرف مع العاملين او العمال فيما بينهم ‪ ،‬فكلما كانت هذه‬
‫العالقات متماسكة ومتجانسة كانت هناك روح التعاون واالنسجام داخل النسق التنظيمي‬
‫واستطاع هذا االخير تحقيق اهدافه بكفاءة وفعالية وباقل وقت ممكن ‪ ،‬كما ان لعالقات‬

‫‪661‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫العمال داخل التنظيم دور كبير في شعور العامل بالرضى عن العمل من خالل ايجاد جو‬
‫مناسب لتأدية هذا العمل ‪ ،‬وهذا بغض النظر عن كون هذه العالقات رسمية او غير‬
‫رسمية ولكن لألسف فحسب المعطيات االمبريقية الواقعية وفي اطار البحث عن العالقة‬
‫بين الرضا وانسجام جماعة العمل داخل التنظيم ال نجد ان لتماسك الجماعة دور كبير‬
‫في الرضا الوظيفي لدى اغلب االفراد المبحوثين ‪ ،‬حيث قدرت النسبة كما قلنا ب ‪%à1‬‬
‫وهي نسبة للعمال المبحوثين الذين ال يشعرون بالرضا مع انهم متفاهمين ومنسجمين مع‬
‫جماعة عملهم ‪ ،‬كما انهم يؤمنون بالروح الجماعية ودورها في تحقيق االهداف التنظيمية‬
‫ويمكن نفسر هذا التناقض بان عدم الرضا عن العمل تحدده امور اخرى وليس فقط‬
‫انسجام وتفاهم جماعة العمل ‪ ،‬بل يستند الى عدة عوامل متشابكة مثل (للظروف المحيطة‬
‫بالعمل ‪ ،‬الفيزيقية ‪.......‬الخ ‪ ،‬تعنت االدارة ‪ ،‬الصرامة ‪،‬المراقبة ‪ ،‬الضغط بصفة عامة‬
‫‪......‬الخ‪،) .‬والتي تجعل العامل غير راض عن عمله ‪ ،‬رغم ارتياحه لجماعة العمل‪.‬‬
‫جدول‪ 21‬العالقة بين تغيير مكان العمل ومدى تماسك جماعة العمل داخل المنظمة‪:‬‬
‫جماعة العمل‬
‫المجمـــوع‬ ‫ال‬ ‫نعم‬
‫تغير مكان العمل‬
‫التكرار النسبة‬ ‫التكرار النسبة التكرار النسبة‬
‫نعم‬
‫‪%16‬‬ ‫‪1à‬‬ ‫‪% 31‬‬ ‫‪3à % 23‬‬ ‫‪22‬‬
‫‪%6à‬‬ ‫‪62‬‬ ‫‪% 33‬‬ ‫‪33 % 11‬‬ ‫‪13‬‬ ‫ال‬
‫‪%322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫‪% 26‬‬ ‫‪21 % 5à‬‬ ‫‪53‬‬ ‫المجموع‬
‫يوضع الجدول العالقة بين تغيير مكان العمل ومدى تماسك جماعة العمل داخل‬
‫التنظيم بحيث تشير المعطيات الكمية ان نسبة ‪ %11‬ممثلة للعمال الذين اقرو بعدم وجود‬
‫عالقة بين تغيير مكان العمل ومدى انسجام اعضاء الجماعة ‪ ،‬فيما جاءت النسبة ‪%23‬‬
‫ممثلة للمبحوثين الذين يرون ان هناك عالقة بين تغيير مكان العمل وتماسك جماعة‬
‫العمل ‪.‬‬
‫ان االستقرار المهني يسترشد بالعديد من االليات والممارسات التنظيمية ولعل جماعات‬
‫العمل داخل التنظيم احد هذه االليات لما لها من دور فعال في شعور العامل بالتوازن‬
‫واالمان داخل محيطه التنظيمي ‪،‬خاصة واذا استوفت عالقة داخل هذه الجماعة الشروط‬
‫التي تجعل من العامل فردا منتجا فعاال ‪ ،‬فمن خالل المعطيات االمبريقية الكمية ‪ ،‬امكن‬
‫كشف ابرز مالمح العالقة بين تماسك الجماعة ‪ ،‬ورغبة العمال في تغيير مكان عملهم ‪،‬‬

‫‪669‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫فأقرت ‪ 13‬مفردة من اصل ‪ 16‬بانهم ال يريدون تغيير مكان عملهم ‪ ،‬وذلك لشعورهم‬
‫باستقرار النفي ‪ ،‬مهني مع اعضاء جماعتهم وزمالئهم في المهنة وانضمامهم داخل‬
‫جماعة ( قد تكون غير رسمية ) مكنهم من فرض انفسهم في الواقع المهني ‪ ،‬من خالل‬
‫انسجامهم في المحيط العمل ‪ .‬االمر الذي فرض على ‪ 22‬مفردة فقط االقرار بانهم‬
‫يسعون الى تغيير مكان عملهم مع انهم منسجمون مع زمالئهم ويؤمنون بان جماعة‬
‫العمل تساعدهم على اداء افضل ألعمالهم‪ .‬ولتفسير هذا الموقف يمكن االستدالل ببعض‬
‫إدالءاهم ‪،‬فمن خالل وجهة نظرهم ‪ ،‬يرون ان التغير اماكن عملهم يتم بناء على‬
‫شعورهم بان قدراتهم المهنية ال تنحصر في الوظائف الحالية فقط وكذلك النهم يرون انه‬
‫بإمكانهم اكتساب خبرات اكثر في مجاالت اخرى ؛ باإلضافة الى الروتين والملل الذين‬
‫ينفرون به جراء تكرار نفس االعمال يوميا ‪ ،‬هذا من ناحية ومن ناحية اخرى ادلى ما‬
‫نسبته ‪ %31‬بان جماعة العمل ال توفر لهم الجو المناسب ألداء اعمالهم لذلك يريدون‬
‫تغيير مكان عملهم (المركز الجامعي تامنغست)‪.‬‬
‫جدول ‪ : 20‬نشوب اضرابات في محيط العمل‪.‬‬
‫النسبة‬ ‫التكرار‬ ‫حدث اضراب بمؤسستكم‬
‫‪% 32‬‬ ‫‪55‬‬ ‫نعم‬
‫‪% 22‬‬ ‫‪31‬‬ ‫ال‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬
‫يبين الجدول ‪ 13‬ان المبحوثين قد ادلو بان المركز الجامعي قد شهد حدوث اضراب‬
‫عمالي بنسبة ‪ % 32‬فيما نفى البعض حدوث اضراب بنسبة ‪ % 22‬وللوقوف اكثر‬
‫اسباب هذا االضراب يمكن عرض الجدول الموالي‬
‫جدول ‪ 22‬اسباب االضرابات العمالية‪:‬‬
‫النسبة ‪%‬‬ ‫التكرار‬ ‫االسباب‬
‫‪% 21‬‬ ‫‪22‬‬ ‫انخفاض االجور‬
‫‪% 33‬‬ ‫‪33‬‬ ‫قلة المكافاءات‬
‫‪% 12‬‬ ‫‪13‬‬ ‫نقص الخدمات االجتماعية‬
‫‪% 31‬‬ ‫‪3à‬‬ ‫تدني مستوى العالقات االنسانية‬
‫‪% 31‬‬ ‫‪33‬‬ ‫سوء عالقات العمل‬
‫‪% 322‬‬ ‫‪16‬‬ ‫المجموع‬

‫‪613‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يعرض الجدول اعاله اسباب اضرابات العمال ‪ ،‬حيث ان اعلى نسبة سجلت‬
‫هي‪ %12‬وتفيد ان سبب االضرابات التي حصلت في محيط العمل هو نقص الخدمات‬
‫االجتماعية للموظف ‪ ،‬تليها نسبة ‪ %21‬إلنخفاض االجور ‪ .‬ثم سوء عالقات العمل‬
‫‪ %31‬ونسبة ‪ %31‬مثلما تدنى مستوى العالقات االنسانية ‪ ،‬واخيرا ارجع االفراد‬
‫المبحوثين سبب االضرابات الى قلة المكافئات بنسبة ‪%33‬‬
‫ان الهدف من هذا التساؤل عن االضرابات واسبابها يرجع الى محاولة معرفة عالقة‬
‫التنظيم غير الرسمي في تحريك وتوجيه النظام الرسمي ‪ ،‬من خالل اتباع اعضاءه‬
‫بعض االليات التي من شانها ممارسة ضغط على االدارة إلعادة النظر في بعض‬
‫إجراءاتها خصوصا ما تعلق منها بجانب عالقتها بالعمال ‪ ،‬وفعال ومن خالل عرض‬
‫النتائج ان عمال المركز حاولوا احداث اضرابات لشعورهم بنقص بعض الخدمات‬
‫االجتماعية والتي يكفلها لهم حق قانوني بحكم تواجدهم كعمال داخل المركز مثل (النقل‬
‫‪ ،‬الطب‪ ،‬المهن ‪ ،‬السكن ‪.................‬الخ ) وفي هذه النقطة يبرز دور التنظيمات غير‬
‫الرسمية في محيط العمل ‪.‬‬
‫ثانيا ‪ /‬مناقشة نتائج فرضيات الدراسة ‪:‬‬
‫‪ ) 10‬الفرضية الفرعية االولي‪:‬‬
‫ان اهتمام ادارة المركز الجامعي تامنغست بالعاملين يساهم في تحسيس ادائهم‬
‫الوظيفي‪ .‬من خالل الدراسة امكن قياس مؤشرات هذه الفرضية للتأكد من صدقها او‬
‫عدمه ‪ ،‬فكانت النتائج كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 23‬استيعاب العاملين للقرارات الصادرة عن المشرف ‪ %11‬حيث‬
‫اثبتت المعطيات الكمية ان اغلب اعضاء العينة قد اقر بانهم يستوعبون مختلف‬
‫القرارات الصادرة عن مشرفهم في العمل باإلضافة الى شرح مختلف القوانين‬
‫والتعليمات ألعضاء المركز ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 22‬تعقد االدارة اجتماعات مع العمال لشرح القرارات ومناقشتها‬
‫‪ %11‬هذه النسبة هي للعمال الذين اقروا بان االدارة تعقد لهم اجتماعات‬
‫لتوضح مختلف القرارات الجديدة ومناقشتها ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 21‬منح الحرية للعامل في انجاز عمله ‪51‬‬

‫‪616‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫اي ان االدارة تمنح للفرد ثقة للعامل بإنجاز عمله بشيء من الحرية ‪ ،‬لكي ال يشعر‬
‫العامل بالرقابة ‪ ،‬التي قد تعيق من ابداعه واتقانه للعمل ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 2à‬تفهم رئيس العمل لظروف عامليه ‪% 52‬‬
‫ان اهتمام المشرف ببعض الجوانب النفسية االجتماعية واحتفاظه بالعالقات‬
‫االنسانية مع المرؤوسين يدفعهم الى انجاز االهداف التنظيمية بكفاءة وفعالية اكثر‬
‫من خالل احساسهم بمسؤوليتهم وتواجدهم في اماكن عملهم إلنجاز االعمال‬
‫المنوطة بهم‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪: 21‬المشاركة في اتخاذ القرارات من قبل العاملين ‪. %11‬‬
‫وهي نسبة تقريبا متوسطة ‪ ،‬اي ان ادارة المركز ال تمنح المنح للعاملين فرصة‬
‫المشاركة في اتخاذ القرارات ‪ ،‬فاألخيرة تحصي فقط العاملين بالمناصب العليا ‪،‬‬
‫مع شبه تهميش لبقية العاملين ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :26‬تغييب العمال ‪ %51‬من العمال المبحوثين الذين ابدو بانهم يغيبون‬
‫احيانا عن العمل ‪ ،‬وارجع السبب في ذلك الى وجود مشاكل اجتماعية وشخصية‬
‫‪ ،‬فيما استبعد معظم العمال المبحوثين سبب التغيب لوجود خالف مع المشرفين ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 25‬الوالء التنظيمي ‪ %1à‬هي نسبة العاملين المبحوثين الذين‬
‫يريدون تغيير مكان العمل ‪ ،‬فيما بقيت نسبة ‪ %66‬من العمال الذين يقرون‬
‫بوجود والء تنظيمي يمنعهم من تغيير المركز الجامعي ‪ ،‬والسبب يرجع‬
‫الرتباطهم بالعمل ومالءمة اسلوب رئيس العمل ومساعدته للعمل بشكل افضل ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :23‬التحفيز المعنوي ‪%61‬‬
‫ان التحفيز المعنوي يعتبر من اهم محددات االداء الفعال اذ يفوق اكثر من ذلك ‪،‬‬
‫اثر الحافز المادي ‪ ،‬لذلك نجد ان ادارة المركز اهتمت به ‪ ،‬وهذا ما الحظناه من‬
‫خالل النتائج المتوصل اليها اذ اقر ما نسبته ‪ %61‬من العمال ان هناك تحفيز‬
‫معنوي يساعدهم ويدفعهم الى تحقيق اداء فعال ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 21‬االصغاء لشكاوي العاملين ‪%66‬‬

‫‪611‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫يعتبر اهتمام االدارة بمشاكل عمالها وشكاويهم اجراء انساني من شانه زيادة ثقة‬
‫ووالء عمالها ‪ ،‬من خالل احساسهم بان االدارة تولى لهم اهتمام خاص وان دورهم‬
‫ال يتمثل فقط في العمل وزيادة االداء ‪ ،‬بل اعتبارهم افراد يجب اشباع حاجاتهم‬
‫المادية والمعنوية وتفهم ظروفهم ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 32‬ظروف العمل الفيزيقية ‪% 63‬‬
‫هي نسبة العمال الذين يرون ان االدارة توفر لهم ظروف عمل لمساعدتهم على‬
‫تأدية اعمالهم بشكل افضل‪.‬‬
‫ان كل هذه المؤشرات تؤكد صحة الفرضية الفرعية االولى اذ ان اهتمام ادارة المركز‬
‫الجامعي ‪.‬تامنغست – بحاجات موظفيها المادية والمعنوية له االثر الواضح في تحسين‬
‫ادائهم الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ )2‬الفرضية الثانية ‪:‬‬
‫تساهم العالقات االجتماعية التي تنشا بين العاملين بالمركز الجامعي ‪ -.‬تامنغست‬
‫– في تحديد سلوكهم مما ينعكس إيجابيا على ادائهم ‪ ،‬من خالل النتائج االمبريقية‬
‫والمعطيات الكمية امكن قياس مؤشرات الفرضية الثانية وكانت النتائج كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 23‬طبيعة عالقات العمال بالمركز الجامعي حسنة فيما بينهم (‪)%63‬‬
‫تعد العالقات القائمة بين الزمالء في العمل مؤثر في كل عضو من اعضاء التنظيم‬
‫(المركز الجامعي‪ -‬تامنغست) اذ انها تكسب العامل سلوكيات ايجابية في ميدان‬
‫العمل ‪ ،‬كما تساهم في كسب الرضى الوظيفي للعاملين ما يدفعهم الى تأدية اعمالهم‬
‫بطريقة جيدة ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :22‬التقاء الزمالء خارج اوقات العمل ‪%16‬‬
‫يعتبر التقاء الزمالء خارج اوقات العمل مؤشر على عدم قدرة العامل عن االستغناء‬
‫عن زمالئه حتى خارج اوقات واماكن العمل ‪ ،‬كما يعتبر هذا المؤشر دليال على قوة‬
‫الصلة التي تربط الفرد العامل بزمالئه والمعلوم ان عالقات العمل بين الزمالء لها‬
‫الدور الكبير في خلق الجو التنظيمي المناسب والمساعد على اداء فعال ‪.‬‬

‫‪611‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬المؤشر‪ : 21‬اسباب االتصال بالزمالء (‪)%à1‬‬

‫وهي نسبة الذين اقرو بانهم يتصلون بزمالئهم في العمل بسبب وجود حاجة نفسيه‬
‫لديهم تدفعهم الى الحديث مع زمالئهم ‪ ،‬حتى في مكان العمل ‪ ،‬وهذا مؤشر على‬
‫انتشار العالقات االجتماعية بين عمال المركز‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 2à‬الرضا الوظيفي (‪)%66‬‬
‫ان االليات والممارسات العقالنية الرشيدة التي يرمي اليها اي تنظيم تجمع اعلى‬
‫درجات الفعالية والرقي في اداء الوظائف ‪،‬والرضى عن العمل يعد من ابرز مظاهر‬
‫االستقرار المهني والنفسي واالجتماعي لدى العامل ‪ ،‬والذي تجسده سلوكيات ايجابية‬
‫تنعكس بدورها على الواقع التنظيمي وفاعليته ‪ ،‬كما ان هذا االستقرار يرجع الى‬
‫مدى احساس العامل برضاه عن عالقته مع زمالئه في العمل لذا كان الزاما على اية‬
‫مؤسسة عدم تهميش العالقات االجتماعية القائمة بين اعضائها ‪ ،‬واال تحولت هذه‬
‫العالقات الى عالقات غير رسمية في محيط العمل ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ : 21‬نوع عالقات العمال ‪% 16‬‬
‫إن نسبة االفراد الذين تهمهم عالقة صداقة بالعمال االخرين وهي نسبه متوسطة الى‬
‫حد ما ولكنها معبرة عن مدى التماسك بين اعضاء التنظيم – ما يوفر لهم جو‬
‫المنافسة من اجل تحقيق اداء جيد ‪.‬في مناخ تنظيمي منسجم‪.‬‬
‫من خالل عرض ومناقشة مؤشرات الفرضية اعاله أمكن إثبات ان للعالقات‬
‫االجتماعية بين االفراد العاملين بالمركز دور كبير في تحسين ورفع ادائهم الوظيفي‬
‫‪ )12‬الفرضية الفرعية الثالثة ‪:‬‬
‫ان التنظيم غير الرسمي بالمركز الجامعي تامنغست يساهم في توجيه التنظيم الرسمي‬
‫وتحقيق اهدافه‪.‬‬
‫مكنت المعطيات بان امبريقية الواقعية لمجتمع الدراسة قياس هذه الفرضية فجاءت‬
‫النتائج كالتالي ‪:‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :23‬تفضيل العامل للعمل ضمن جماعة عمل ‪%36‬‬

‫‪614‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫وهي نسبة العمال الذين يفضلون العمل داخل جماعات عمل لما توفره هذه االخيرة‬
‫من امتيازات لمنتسبيها ‪ ،‬كذلك للمؤشر داللة اخرى وهي محاولة ايجاد العمال منفذ‬
‫للتنفيس عن انفسهم جراء الضغط والروتين الناجمين عن ممارستهم للوظائف‬
‫باستمرار‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :22‬انتقال االفراد العاملين الى مصالح اخرى نتيجة عدم رضاهم عن‬
‫جماعة العمل في تلك المصلحة ‪%à2‬‬
‫يدل على هذا المؤشر الدور الذي تلعبه جماعة العمل في الرضا الوظيفي لدى‬
‫العامل ‪ ،‬وكيف ان هذا االخير ال يتحقق اذ لم تكن جماعة العمل متفاهمة ومتعاونة‬
‫االمر الذي يؤدي الى انخفاض االداء‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :21‬تماسك الجماعة ‪%31‬‬
‫تمثل هذه النسبة تفضيل العمال للعمل ضمن جماعة عملهم الذين ينتمون لها وعدم‬
‫رغبتهم في تغييرها نتيجة لقوة الصلة التي تربطهم ببعضهم البعض‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :2à‬اضرابات العمال ‪%32‬‬
‫لهذا المؤشر داللة واضحة لوجود تنظيمات ال رسمية في محيط العمل ‪ ،‬وقيادات ال‬
‫رسمية تتولى تحريض العمال للمطالبة بحقوقهم ‪ ،‬كما تلعب دور توعوي لفائدة‬
‫العمال خصوصا المنتسبين لها) ‪ ،‬عما يجري في النظام الرسمي وضرورة الوقوف‬
‫والتصدي لتعسف بعض القرارات االدارية او المطالبة ببعض الحقوق كالخدمات‬
‫االجتماعية وقلة المكافاءات وسوء العالقات ‪.......‬الخ‪ ،‬وتعتبر االضرابات الوسيلة‬
‫التي تحاول من خاللها الجماعات غير الرسمية فرض نفسها ومحاولة توجيه النظام‬
‫الرسمي لخدمة العمال وضمان حقوقهم ‪.‬‬
‫‪ ‬المؤشر ‪ :21‬سبب انضمام االفراد لجماعات غير رسمية (عدم اشباع الحاجات‬
‫االجتماعية والنفسية من طرف االدارة ‪)%6à‬‬
‫من خالل هذا المؤشر امكن معرفة مدى حاجة االفراد الى التنظيم في شكل جماعات‬
‫غير رسمية هذه االخيرة التي تكفل لهم عدة مزايا مثل ( تقدير الذات ‪ ،‬الهروب من‬

‫‪614‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫الضغوط‪ ،‬االحترام‪...‬الخ ) وكل هذه االمور التي يجب على االدارة مراعاتها في‬
‫العمال ‪ ،‬لكي تتفادى وجود مثل هذه الجماعات في محيطها ‪.‬‬
‫‪ -‬ثالثا ‪ /‬نتائج واستنتاجات‬
‫يمكن اجمال نتائج الدراسة في النقاط التالية ‪:‬‬
‫‪ -23‬يساعد الرؤساء المرؤوسين في التغلب على الصعوبات التي تواجههم في العمل ‪.‬‬
‫‪ -22‬يرغب معظم عمال المركز في االستمرار بالعمل فيه لما يقدمه من مزايا تفوق ما‬
‫يوجد في منظمات اخرى ‪.‬‬
‫‪ -21‬سياسة المركز تتفق مع اتجاهات وميوالت عامليه مما يحقق لهم رضى وظيفي ‪.‬‬
‫‪ -2à‬وجود عالقة بين زمالء العمل يؤدي الى تناسق فيما يخص زيادة وفعالية االداء‪.‬‬
‫‪ -21‬النشاط االجتماعي يرفع من مستوى العالقة فيما بين العاملين ‪.‬‬
‫‪ -26‬وجود اتصال بين العاملين خارج اوقات العمل يؤدي الى تسيير العمل بشكل‬
‫افضل ‪.‬‬
‫‪ -25‬وجود عالقات انسانية بين العاملين واالدارة بالمركز ويؤدي الى وجود دافعية‬
‫اكثر لرفع االداء‪.‬‬
‫‪ -23‬وجود عالقات انسانية بين العمال واالدارة يؤدي الى مزيد من الوالء التنظيمي‪.‬‬
‫‪ -21‬وجود عالقات انسانية بين الزمالء في العمل يؤدي الى المشاركة في صنع‬
‫القرارات الصحيحة‪.‬‬
‫‪ -32‬التفاف مجموعة معينة من الموظفين حول الرئيس يعتبر تنظيما غير رسمي‬
‫يؤثر في اتخاذ القرار‪.‬‬
‫‪ -33‬يقوي المرؤوسين من عالقاتهم غير الرسمية مع الرؤساء ‪.‬‬
‫‪ -32‬عدم اشراك االدارة بعض العاملين في اتخاذ القرارات ادى الى وجود تنظيم غير‬
‫رسمي‪.‬‬
‫‪ -31‬وجود اتصال غير فعال بين الرئيس والمرؤوسين تسبب في اظهار تنظيم غير‬
‫رسمي ‪ ،‬اثر على العملية االدارية واالنسانية ‪.‬‬
‫‪ -3à‬توتر العالقة بين المرؤوسين والرئيس اوجد تنظيما غير رسمي مما اثر على‬
‫االداء الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ -31‬للعمال حاجات غير مادية يجب على االدارة االهتمام بها واشباعها نظرا ألهميتها‬
‫في تحسين االداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ -36‬يعتبر التحفيز المعنوي محدد من محددات االداء الفعال بالمنظمة ‪.‬‬

‫‪611‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫ومن خالل العرض المختصر لنتائج الدراسة يمكن التأكد من صدق الفرضية العامة‬
‫القائلة ان العالقات االنسانية بالمركز الجامعي تساهم في رفع وتحسين اداء‬
‫عامليه وذلك من خالل االهتمام بالحاجات النفسية واالجتماعية لعاملي المركز‬
‫وتوجيهها نحو تحقيق اهدافه‪.‬‬
‫رابعا ‪ :‬اقتراحات وتوصيات ‪.‬‬
‫في ضوء النتائج المستخلصة نوصي بما يلي ‪/‬‬
‫‪ ‬عقد دورات تدريبية وندوات ومحاضرات على مستوى المركز عن طريق‬
‫مختصيه في العالقات االنسانية ‪ ،‬والتي سيكون لها دور في التقارب بصفة اكبر ‪،‬‬
‫وتشجيع التواصل الودي وتبادل اآلراء حول افضل السبل لتحقيق الكفاءة والفعالية‬
‫داخل المركز‪.‬‬
‫‪ ‬وضع استراتيجية للعالقات االنسانية بالمركز الجامعي تحقق اهداف االدارة‬
‫والعمال في المجاالت التالية ‪:‬‬
‫الحصول على التقدير واالهتمام في العمل ‪،‬واالهتمام في العالقات االنسانية ‪ ،‬كمنهج‬ ‫‪-‬‬
‫واسلوب حياة يومي‪.‬‬
‫التقليل من التعامل مع الزمالء بالمكانات الرسمية كلما كان ذلك ممكنا‬ ‫‪-‬‬
‫مشاركة العاملين في اتخاذ القرارات التي تخص مسارهم الوظيفي‬ ‫‪-‬‬
‫التعرف على اراء العاملين في افضل اساليب العالقات االنسانية من واقع الممارسة‬ ‫‪-‬‬
‫العملية ومحاولة تطبيقها ‪.‬‬
‫وضع استراتيجية لتدعيم وتطوير مستوى االداء الوظيفي من خالل ‪:‬‬ ‫‪-‬‬
‫توفير الدعم الرسمي الكافي لتحسين االداء ‪.‬‬ ‫‪‬‬
‫معالجة االداء المنخفض بإجراءات ايجابية ‪ ،‬مما يترك اثر ايجابيا ومعنويا في‬ ‫‪‬‬
‫نفوس العاملين ‪.‬‬
‫التعرف على المشكالت التي تعيق االداء ‪ ،‬سواء كانت هذه المشكالت تتعلق‬ ‫‪‬‬
‫بتوفير االمكانيات او تحسين اساليب التعامل بين الرؤساء والمرؤوسين‬
‫السعي الى تطوير معايير موضوعية لتقييم االداء ‪.‬‬ ‫‪‬‬

‫‪614‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪ ‬تبقي ادارة المركز الجامعي تامنغست استراتيجية تقوم على اعتبار العالقات‬
‫االنسانية جزء من السلوك التنظيمي ‪ ،‬ومن ثم اعتمادها ضمن عناصر تقيم االداء‬
‫الوظيفي ‪.‬‬
‫‪ ‬تفعيل مقترحات مجمع الدراسة لتحسين العالقات االنسانية واالداء الوظيفي لعمال‬
‫المركز الجامعي سواء ما ورد منها ضمن محور المقترحات او ما اثاره افراد‬
‫مجتمع الدراسة ‪.‬‬
‫‪ ‬تفعيل الجانب االجتماعي من خالل وضع انشطة ( رياضية ‪ ،‬ثقافية ‪....‬الخ) بل‬
‫يجب االهتمام بالموظف من خالل وضعه االسري ومثل هذا الجانب يؤدي الى ‪:‬‬
‫‪ -3‬تقوية روابط العالقات االنسانية بين الموظفين ويؤدي ذالك الى وجود دافعية والء‬
‫وظيفي‪.‬‬
‫‪ -2‬يتسبب في ايجاد االحترام المتبادل‬
‫‪ -1‬وجود اتصال بين العاملين خارج فترات الدوام‪.‬‬
‫‪ -à‬يؤدي الى قرب المرؤوسين من الرئيس وبالتالي اشراكه في عملية اتخاذ القرارات‬
‫والمناقشة لتذليل صعوبات العمل وقد يكون هذا الجانب ميزة ال تتوفر في ادارات‬
‫اخرى ‪.‬‬
‫‪ -1‬كذلك يعتبر هذا النشاط سببا في عدم نشوء تنظيم غير رسمي يؤدي الى االلتفاف‬
‫حول المدير ويؤثر في قراراته ‪ ،‬وهذا كله يعتبر وسيلة اتصال فعالة بين الرئيس‬
‫والمرؤوسين من جهة والمرؤوسين نفسهم‪.‬‬
‫‪ -6‬يوجد تنظيم غير رسمي ايجابي الهدف ‪.‬‬

‫‪611‬‬
 ‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫خاتمـــة ‪/‬‬
‫تتعلق دراسة السلوك التنظيمي بصفة عامة بفهم وتوجيه العالقات االنسانية‬
‫الموجودة بين االفراد في اطار تنظيمي معين ‪ ،‬وقد استحوذت دراسة السلوك البشري في‬
‫المنظمات على اهتمام علماء النفس واالخالق واالقتصاد واالجتماع ‪ ،‬في محاولة لتحقيق‬
‫اهداف معينة وقد توصلت هذه الدراسات الى تكوين نظريات التي فسر واقعها السلوك‬
‫التنظيمي غير ان تطور الدراسات النفسية واالجتماعية والكثير من العوامل االخرى ادى‬
‫الى مراجعة تلك النتائج ونقدها ومناقشتها بنظريات وتفسيرات وحقائق جديدة ‪.‬‬
‫لذا قد ارتأينا ان نعالج دراستنا الميدانية انطالقا من االسس االيديولوجية ومن الواقع‬
‫المعيش لمجتمعنا محاولين في ذلك المقارنة بين نتائج هذه الدراسة والدراسات التي سبقتها‬
‫في نفس المجال ومحاولة اسقاط نتائجها على الواقع التنظيمي المعاش فكانت النتيجة‬
‫العامة للدراسة هي ان للعالقات االنسانية دور في تحسين االداء الوظيفي للعاملين وذلك‬
‫من خالل ما يلي ‪:‬‬
‫‪ ‬اسفرت نتائج الدراسة ان تحقيق اهداف التنظيم ‪ ،‬يعتمد بصورة اساسية على قدرة‬
‫المشرف على التأثير في مرؤوسيه والتي تزداد عندما يطبق مبدا المشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات ‪ ،‬وهوما الحظناه على عمال مصلحتي ( مستخدمو الدراسات والبحث‪،‬‬
‫ومستخدمو التطبيق) والتي يقوم فيهما العمل على مبدأ المشاورة والمشاركة في اتخاذ‬
‫القرارات مما يجعل العمال يتمسكون الى ابعد الحدود بمشرفهم في حين تضعف قوة‬
‫التأثير في باقي المصالح والتي تفقد كما اشارت اليه البيانات الكمية الى المشاركة في‬
‫اتخاذ القرارات الهامة والحاسمة خاصة تلك المتعلقة بمصير العمال والتغيرات التي‬
‫تمسهم او تحسن وظائفهم‪.‬‬
‫ضرورة االنتباه الى الحاجات المختلفة التي يسعى العامل إلشباعها السيما الحاجات‬ ‫‪‬‬
‫النفسية واالجتماعية ‪.‬‬
‫الحافز المعنوي يعتبر من اهم المرتكزات التي يجب على االدارة اتباعها من اجل‬ ‫‪‬‬
‫الوصول الى اداء افضل ‪.‬‬
‫العالقات الجيدة بالزمالء في مكان العمل وخارجه يساهم في تحسين اداء العمال‬ ‫‪‬‬
‫ووالئه التنظيمي‪.‬‬
‫اهتمام االدارة بالعمال من خالل خلق عدة نشاطات يساهم في الحد من تكوين‬ ‫‪‬‬
‫جماعات غير رسمية وقد ينشئ جماعات رسمية ايجابية تخص اهداف المنظمة‪.‬‬

‫‪619‬‬
‫عرض ومناقشة مؤشرات فرضيات الدراسة‬ ‫الفصل الخامس‬

‫‪613‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫قائمة المراجع‪:‬‬

‫‪ .I‬القواميس والمعاجم‪:‬‬
‫بشير العالق ‪ ،‬اإلدارة الحديثة (نظريات ومفاهيم) ‪ ،‬دار اليازوي للنشر والتوزيع ‪،‬‬ ‫‪)0‬‬
‫عمان ‪1331 ،‬‬
‫خليل احمد خليل ‪ ،‬المفاهيم األساسية في علم االجتماع ‪ ،‬دار الحداثة ‪ ،‬الطبعة‬ ‫‪)0‬‬
‫األولى ‪ ،‬اإلسكندرية ‪6914 ،‬‬
‫عاطف غيث ‪ ،‬قاموس علم االجتماع ‪ ،‬دار المعرفة الجامعية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪،‬‬ ‫‪)0‬‬
‫‪1331‬‬
‫محمد فتحي ‪000 ،‬مصطلح إداري ‪ ،‬دار التوزيع والنشر اإلسالمية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬ ‫‪)0‬‬
‫‪1331‬‬
‫‪ .II‬الكتب‪:‬‬
‫‪ .6‬ابراهيم الغمري ‪ ،‬السلوك االنساني والعالقات العامة ‪ ،‬دار الجامعات‬
‫المصرية ‪ ،‬االسكندرية ‪6941 ،‬‬
‫‪ .1‬أحمد ابراهيم أحمد ‪ ،‬العالقات االنسانية في المؤسسة التعليمية ‪ ،‬دارالوفاء‬
‫لدنيا للطبعة والنشر ‪ ،‬االسكندرية ‪6999 ،‬‬
‫‪ .1‬أحمد حمد النابلسي ‪ ،‬االتصال اإلنساني وعلم النفس ‪ ،‬دار النهضة العربية‬
‫بيروت ‪6996 ،‬‬
‫‪ .4‬أحمد عزت راجح ‪ ،‬علم النفس الصناعي ‪ ،‬الدار القومية للطباعة والنشر ‪،‬‬
‫الطبعة الثانية ‪ ،‬اإلسكندرية ‪6914 ،‬‬
‫‪ .4‬أحمد ماهر ‪ ،‬السلوك التنظيمي ‪ ،‬مدخل بناء المهارات ‪ ،‬كلية التجارة ‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪6991 ،‬‬
‫‪ .1‬آن برونس ‪ ،‬جيمس يبوتني ‪ ،‬فن تحفيز العاملين ‪ ،‬ترجمة عربية‪:‬ذكي مجيد‬
‫حسن ‪ ،‬بيت االفكار الدولية ‪ ،‬بيروت ‪.6999 ،‬‬
‫‪ .4‬بشار يزيد الوليد ‪ ،‬اإلدارة الحديثة للموارد البشرية ‪ ، ،‬دار الراية للنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬االردن ‪.1334 ،‬‬

‫‪611‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .1‬بو فلجة غيات ‪ ،‬مقدمة في علم النفس التنظيمي ‪ ،‬ديوان المطبوعات‬

‫الجامعية ‪ ،‬الجزائر ‪.6991 ،‬‬
‫‪ .9‬جان ميزينوف ‪ ،‬دينامية الجماعة ‪ ،‬ترجمة عربية‪:‬فريد انطونيوس ‪،‬‬
‫عويدات للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬بيروت ‪6913 ،‬‬
‫‪ .63‬جمال الدين لعويسات ‪ ،‬السلوك التنظيمي والتطوير االداري ‪ ،‬دار هومة‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬الجزائر ‪1331 ،‬‬
‫‪ .66‬حسان الجياللى ‪ ،‬التنظيم والجماعات ‪ ،‬دار الفجر للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة‬
‫االولى ‪ ،‬القاهرة ‪.1331 ،‬‬
‫‪ .61‬حسن الساعاتي ‪ ،‬تصميم البحوث اإلجتماعية ‪ ،‬الطبعة الرابعة ‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪.1331‬‬
‫‪ .61‬حمدي ياسين ‪ ،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي بين النظرية والتطبيق ‪،‬‬
‫‪ ،‬دار الكتاب الحديث ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬الكويت ‪.6999 ،‬‬
‫‪ .64‬حنفي محمود سليمان ‪ ،‬السلوك التنظيمي واإلدارة ‪ ،‬دارا لكتب الحديثة ‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ،‬بدون سنة نشر‬
‫‪ .64‬خليل عبد الهادي البدوي ‪ ،‬علم االجتماع الصناعي ‪ ،‬دار الحامد للنشر و‬
‫التوزيع ‪ ،‬االردن ‪1331 ،‬‬
‫‪ .61‬رواية محمد حسن ‪ ،‬إدارة الموارد البشرية ‪ ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬مصر ‪،‬‬
‫‪.1333 -6999‬‬
‫‪ .64‬ريتشارد‪.‬هل ‪ ،‬المنظمات هياكلها ‪..‬عملياتها ومخرجاتها ‪ ،‬ترجمة‪ :‬سعيد‬
‫بن حمد الهاجري معهد اإلدارة العامة ‪ ،‬المملكة العربية السعودية ‪1366 ،‬‬
‫‪ .61‬سعيد مرسي بدر ‪ ،‬االيدولوجيا ونظرية التنظيم ‪( ،‬مدخل نقدي) ‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬االسكندرية ‪1331 ،‬‬
‫‪ .69‬سليم العامودي ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪.1331 ،‬‬
‫‪ .13‬شفيق محمد ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الخطوات المنهجية إلعداد البحوث‬
‫اإلجتماعية ‪ ،‬المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬مصر ‪6914 ،‬‬

‫‪611‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .16‬شفيق محمد ‪ ،‬البحث العلمي ‪ ،‬الخطواته المنهجية العداد البحوث‬

‫االجتماعية المكتب الجامعي الحديث ‪ ،‬مصر ‪6914 ،‬‬
‫‪ .11‬شهيب محمد على ‪ ،‬العالقات االنسانية وعولمة السلوك ‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية للنشر والتوزيع ‪ ،‬القاهرة ‪.1334 ،‬‬
‫‪ .11‬شوقي محمد شوقي ‪ ،‬االدارة المعاصرة (مدخل حديث) ‪ ،‬دار النهضة العربية‬
‫‪ ،‬القاهرة ‪1334 ،‬‬
‫‪ .14‬صالح الشبكشي ‪ ،‬العالقات االنسانية في االدارة ‪ ،‬مكتبة القاهرة ‪ ،‬الحديثة‬
‫‪ ،‬مصر ‪6919 ،‬‬
‫‪ .14‬طارق السيد ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي ‪ ،‬مؤسسة شباب الجامعة ‪ ،‬االسكندرية‬
‫‪1334 ،‬‬
‫‪ .11‬ظريف شوقي فرج وآخرون ‪ ،‬علم النفس ومشكالت الصناعة ‪،‬‬
‫دارغريب للطباعة والنشر ‪ ،‬القاهرة ‪6991‬‬
‫‪ .14‬عادل ثابت ‪ ،‬سيكولوجية االدارة المعاصرة ‪ ،‬دار اسامة للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫الطبعة االولى ‪ ،‬االردن ‪1334 ،‬‬
‫‪ .11‬عاشور احمد صقر وحسن علي ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية(مدخل نظري) ‪،‬‬
‫دار النهضة ‪ ،‬بيروت ‪.1333 ،‬‬
‫‪ .19‬عبد الباسط محمد حسن ‪ ،‬علم االجتماع الصناعي ‪ ،‬دار غريب للطباعة‬
‫والنشر ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬القاهرة ‪6941 ،‬‬
‫‪ .13‬عبد الرحمان عيسوي ‪ ،‬العالقات االنسانية في االدارة ‪ ،‬مكتبة القاهرة‬
‫الحديثة ‪ ،‬القاهرة ‪6919 ،‬‬
‫‪ .16‬عبد الرحمن عيسوي ‪ ،‬دراسات في علم النفس الصناعي والمهني ‪ ،‬دار‬
‫المعرفة الجامعية ‪ ،‬مصر ‪.6994 ،‬‬
‫‪ .11‬عبد العزيز صالح بن حبتور ‪ ،‬اصول ومبادئ االدارة العامة ‪ ، ،‬الدار‬
‫العلمية الدولية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪.1333 ،‬‬
‫‪ .11‬عبد الغفار حنفي ‪ ،‬السلوك التنظيمي واإلدارة ‪ ،‬دار الكتب الجامعية ‪،‬‬
‫اإلسكندرية ‪ ،‬دون سنة نشر‬

‫‪614‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .14‬عبد الغني بسيوني عبدهللا ‪ ،‬اصول علم االدارة العامة ‪ ،‬الدار الجامعية ‪،‬‬
‫القاهرة ‪6991‬‬
‫‪ .14‬عدنان يوسف لعتوم ‪ ،‬علم النفس االجتماعي ‪ ،‬اثراء للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫الطبعة االولى ‪ ،‬االردن ‪1339 ،‬‬
‫‪ .11‬على الفضايلة ومهدي زويلف ‪ ،‬ادارة المنظمة(نظريات وسلوك) ‪ ،‬دار‬
‫مجدالوي ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪.6991 ،‬‬
‫‪ .14‬على عبد الرزاق جبلي ‪ ،‬دراسات في علم االجتماع الصناعي ‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية للطباعة والنشر ‪ ،‬بيروت ‪6914 ،‬‬
‫‪ .11‬على عبد الوهاب محمد ‪ ،‬ادارة االفراد (منهج تحليلي للمنظمة ‪ ،‬االدارة ‪،‬‬
‫االفراد) ‪ ،‬دار النهضة العربية ‪ ،‬القاهرة ‪.6991 ،‬‬
‫‪ .19‬على عسكر ‪ ،‬االسس النفسية واالجتماعية للسلوك في مجال العمل ‪ ،‬دار‬
‫الكتاب الحديثة للنشر والتوزيع ‪ ،‬الكويت ‪.1339 ،‬‬
‫‪ .43‬علي الشرقاوي ‪ ،‬أصول التنظيم ‪ ، ،‬الدار الجامعية ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪،‬‬
‫بيروت ‪1331 ،‬‬
‫‪ .46‬عمار بوحوش ‪ ،‬االتجاهات الحديثة في علم االدارة ‪ ،‬المؤسسة الوطنية‬
‫للكتاب ‪ ،‬الجزائر ‪.1363 ،‬‬
‫‪ .41‬فرج عبد القادر طه ‪ ،‬علم النفس الصناعي والتنظيمي ‪ ،‬دار النهضة‬
‫العربية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬بيروت ‪6913 ،‬‬
‫‪ .41‬قباري محمد اسماعيل ‪ ،‬علم اجتماع االداري ومشكالت التنظيم في‬
‫المؤسسات البيروقراطية ‪ ،‬منشأة المعارف ‪ ،‬اإلسكندرية ‪.1336 ،‬‬
‫‪ .44‬قس محمد العبيدي ‪ ،‬التنظيم المفهوم والنظريات والمبادئ ‪ ،‬الجامعة‬
‫المفتوحة ‪ ،‬طرابلس ‪.6994 ،‬‬
‫‪ .44‬كيث ديفيز ‪ ،‬السلوك االنساني في العمل ‪ ،‬ترجمة عربية ناصر موسى ‪،‬‬
‫مؤسسة فرانكلين للطباعة ‪ ،‬القاهرة ‪6944 ،‬‬
‫‪ .41‬محمد الجوهري ‪ ،‬ميادين علم االجتماع ‪ ،‬دار المعارف ‪ ،‬الطبعة‬
‫الخامسة القاهرة ‪6913 ،‬‬

‫‪614‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ ،‬دار‬ ‫‪ .44‬محمد سليمان العميان ‪ ،‬السلوك التنظيمي في منظمات االعمال ‪،‬‬

‫وائل للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة الثانية ‪ ،‬االردن ‪.1334 ،‬‬
‫‪ .41‬محمد عبد المولى النقس ‪ ،‬علم االجتماع الصناعي ‪ ،‬دار مجدالوي للنشر‬
‫والتوزيع ‪ ،‬عمان ‪.1334 ،‬‬
‫‪ .49‬محمد علي محمد ‪ ،‬مجتمع المصنع(دراسة في علم اجتماع الصناعي) ‪ ،‬دار‬
‫النهضة العربية للطباعة والنشر ‪ ،‬بيروت ‪.6914 ،‬‬
‫‪ .43‬محمد قاسم القريوتي ‪ ،‬نظرية المنظمة والتنظيم ‪ ، ،‬دار وائل للطباعة‬
‫والنشر ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪.1333 ،‬‬
‫‪ .46‬محمد محمود الجوهري ‪ ،‬علم اجتماع الصناعي والتنظيم ‪ ،‬دار المسيرة‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪1339 ،‬‬
‫‪ .41‬محمد منير حجاب ومحمد وهبي ‪ ،‬المدخل العام للعالقات العامة ‪ ،‬مدخل‬
‫اتصالي دارا لفجر ‪ ،‬القاهرة ‪6994 ،‬‬
‫‪ .41‬مصطفى خلف عبد الجواد ‪ ،‬نظرية علم االجتماع المعاصرة ‪ ،‬دار الميسر‬
‫للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬عمان ‪.1339 ،‬‬
‫‪ .44‬مصطفى عشوي ‪ ،‬اسس علم النفس الصناعي التنظيمي ‪ ،‬المؤسسة‬
‫الوطنية للكتاب ‪ ،‬الجزائر ‪.6991 ،‬‬
‫‪ .44‬مصطفى عشوي ‪ ،‬مدخل الى علم النفس المعاصر ‪ ،‬ديوان المطبوعات‬
‫الجامعية ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬الجزائر ‪6999 ،‬‬
‫‪ .41‬مصطفى نجيب شاويش ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية(ادارة االفراد) ‪ ، ،‬دار‬
‫الشروق للنشر والتوزيع ‪ ،‬الطبعة االولى ‪ ،‬االردن ‪.1334 ،‬‬
‫‪ .44‬منصور فهمي ‪ ،‬ادارة االفراد والعالقات االنسانية ‪ ،‬دار النهظة العربية ‪،‬‬
‫بيروت ‪.6991 ،‬‬
‫‪ .41‬موسى اللوزي ‪ ،‬التنظيم واجراءات العمل ‪ ،‬دار وائل للنشر والتوزيع ‪،‬‬
‫الطبعة الثانية ‪ ،‬االردن ‪1334 ،‬‬
‫‪ .49‬ناصر دادي عدون ‪ ،‬مراقبة التسير واالداء في المؤسسة االقتصادية ‪،‬‬
‫دار المحمدية للنشر والتوزيع ‪ ،‬الجزائر ‪.1363‬‬

‫‪611‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ .13‬ناصر دادي عدون ‪ ،‬ادارة الموارد البشرية والسلوك التنظيمي ‪ ،‬دار‬

‫المحمدية للنشر والتوزيع ‪ ،‬الجزائر ‪1331 ،‬‬
‫‪ .16‬وائل عبد الرحمان التل وعيسى محمد ‪ ،‬البحث العلمي في العلوم اإلنسانية‬
‫واإلجتماعية ‪ ،‬دار حامد للنشر والتوزيع ‪ ،‬األردن ‪1334 ،‬‬
‫‪ .III‬رسائل ومذكرات الماجستير ‪:‬‬
‫‪ )6‬باجبر عادل عبد هللا ‪ ،‬اتجاهات نحو المنهة وعالقتها باالداء الوظيفي لدى‬
‫االخصائيين االجتماعيين العاملين بالمستشفيات الحكومية ‪ ،‬رسالة ماجستير في‬
‫علم االجتماع ‪ ،‬كلية التربية ‪ ،‬جامع ام القرى ‪ ،‬السعودية ‪.6999 ،‬‬
‫‪ )1‬رضوان سامية ‪ ،‬اثر االتصاالت غير الرسمية على الروح المعنوية لدى العمال‬
‫التنفيذيين ‪ ،‬مذكرة مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم النفس تنظيم وعمل ‪،‬‬
‫جامعة منتوري قسنطينة ‪ ،‬الجزائر ‪، 1331- 1334 ،‬‬
‫‪ )1‬سعود بن محمد آل سعود ‪ ،‬اثر بعض اساليب العالقات االنسانية على كفاءة االداء‬
‫‪ ،‬دراسة تحليلية تطبيقية على اقسام الشرطة بمدينة الرياض ‪ ،‬رسالة مقدمةلنيل‬
‫شهادة الماجستير ‪ ،‬جامعة نايف للعلوم االمنية الرياض ‪.6991 ،‬‬
‫‪ )4‬سليمة بو خيط ‪ ،‬واقع القطاع الغير الرسمي في المدينة الجزائرية‪-‬باعة االرصفة‬
‫–وسط مدينة قسنطينة نموذجا ‪ ،‬رسالة مقدمة لنيل شهادة الماجستير تخصص علم‬
‫اجتماع التنمية ‪ ،‬الجزائر ‪.6999-6991 ،‬‬
‫‪ )4‬عبد الهادي احمد السيد ‪ ،‬العالقات االنسانية والصفات الشخصية واالداء الوظيفي‬
‫للعاملين بالبنوك الحكومية االدرنية ‪ ،‬رسالة مكملة لنيل شهادة الماجستير ‪ ،‬االردن‬
‫‪.1331 ،‬‬
‫‪ )1‬محمد إبراهيم السكران ‪ ،‬المناخ التنظيمي وعالقته باألداء الوظيفي ‪ ،‬مذكرة‬
‫مقدمة لنيل شهادة الماجستير في علم االجتماع ‪ ،‬جامعة نايف ‪ ،‬الرياض ‪.1334 ،‬‬
‫‪ )4‬محمود عبد الهادي السيد ‪ ،‬برامج العالقات االنسانية واثرها على تحقيق اهداف‬
‫المنظمات الخدمية ‪ ،‬دراسة ميدانية على فنادق القاهرة الكبرى ‪ ،‬رسالة ماجستير ‪،‬‬
‫كلية التجارة ‪ ،‬جامعة عين الشمس ‪ ،‬القاهرة ‪.1334 ،‬‬
‫‪ .IV‬المجالت‪:‬‬

‫‪614‬‬
 ‫قائمة المراجع‬

‫‪ )6‬عادل منير عبد الحميد ‪ ،‬محدد ادات شركات التامين ‪ ،‬دراسة تحليلية ‪ ،‬المجلة‬
‫العربية للعلوم االنسانية ‪ ،‬العدد‪ ، 64‬دسمبر ‪.1334 ،‬‬
‫‪ )1‬عبد الناصر حمود محمد ‪ ،‬تحليل مسارات العالقات بين سلوك المشرف ومترتباته‬
‫على المرؤوسين ‪ ،‬اختيار لثالثة نماذج سببية مفتوحة ‪ ،‬المجلة العربية للعلوم‬
‫االدارية ‪ ،‬مجلد‪ ، 34‬العدد‪ ، 36‬نوفمبر ‪.6991 ،‬‬
‫‪ )1‬عمر همشري وعبد الرزاق يونس ‪ ،‬الرضا عن العمل لدى امناءالمكتبات‬
‫المدرسية الثانوية الحكومية ‪ ،‬مجلة دراسات المجلد الحادي والعشرون (أ) ‪،‬‬
‫العدد السادس ‪ ،‬األردن ‪6914‬‬
‫‪ )4‬لحمود احمد بن حماد ‪ ،‬تقييم األداء الوظيفي الطرق‪-‬المعوقات‪-‬البدائل ‪ ،‬مجلة‬
‫االدارة العامة اإلدارة العامة ‪ ،‬العدد(‪ ، )1‬الرياض ‪ ،‬فيفري ‪1333 ،‬‬
‫‪ )4‬محمد خيري ‪ ،‬تشخيص الروح المعنوية للعمال الصناعيين ‪ ،‬المجلة االجتماعية‬
‫القومية ‪ ،‬العدد الثالث ‪ ،‬القاهرة ‪.6991 ،‬‬
‫‪ )1‬مزهود عبد المالك ‪ ،‬االدء بين الكفاءة والفعالية ‪ ،‬مفهوم وتقييم ‪ ،‬مجلة العلوم‬
‫االنسانية ‪ ،‬جامعة بسكرة ‪ ،‬الجزائر ‪ ،‬العدد‪ ، 36‬نوفمبر ‪.1336 ،‬‬
‫‪ .V‬المراجع بالغة األجنبية‪:‬‬
‫‪6 ALLIè KHamkham, la dynamique de contrôle de gestion, 2 ene,‬‬
‫‪Ed paris Ed bords‬‬
‫‪1 Martinet p entreprise dans un monde en changement ed du‬‬
‫‪seull – ouvriers paris 1992‬‬

‫‪611‬‬
‫اإلستمارة‬

‫‪-‬‬

‫‪-‬‬
‫فهرس المالحق‬
 ‫اإلستمارة‬
‫اوال ‪:‬البيانات الشخصية‬

‫أنثى‬ ‫ذكر‬ ‫‪ -0‬الجنس‬

‫‪ 13‬فما فوق‬ ‫بين ‪46‬و‪13‬‬ ‫بين ‪46‬و‪43‬‬ ‫ما بين ‪16‬و‪43‬‬ ‫السن‪ :‬اقل من ‪13‬‬ ‫‪-0‬‬
‫معهد متخصص‬ ‫جامعي‬ ‫ثانوي‬ ‫متوسط‬ ‫‪ -0‬المستوى التعليمي‪ :‬ابتدائي‬

‫أخرى تذكر‪..........‬‬

‫‪13-61‬سنة‬ ‫‪64-66‬‬ ‫‪ 63-1‬سنوات‬ ‫‪ -0‬عدد سنوات الخدمة‪ :‬اقل من ‪ 4‬سنوات‬

‫‪13‬فما فوق‬

‫‪ -0‬الوظيفة ‪( :‬منصب العمل) مستخدمو التصميم والبحث والدراسات نعم‬

‫مستــــــــــــــــــــخدمو التطبيق‬

‫مستـــــــــــــــــــخدمو التحكم‬

‫مستــــــــــــــــــخدمو التنفيذ‬

‫ثانيا ‪:‬بيانات حول عالقات العمال في محيط العمل‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -0‬تتصل بزمالئك في العمل ؟‬

‫في أوقات الراحة‬ ‫أثناء العمل‬ ‫إذا كان الجواب بنعم فمتى ذلك ؟‬

‫‪ -0‬ماهية الوسائل التي تستعملها لالتصال بزمالئك ؟‬

‫عن طريق المشرف‬ ‫بواسطة الهاتف‬ ‫عن طريق الرسائل‬ ‫شفويا‬
‫عن طريق زميل أخر‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫تستطيع االستغناء عن االتصال بزمالئك؟‬ ‫‪-0‬‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫تستمر عالقتك مع زمالئك خارج إطار العمل ؟‬ ‫‪-0‬‬
‫زمالة‬ ‫قرابة‬ ‫اذا كان الجواب بنعم فما نوع هذه العالقة؟ صداقة‬
 ‫االستمارة‬
‫في قاعة للرياضة‬ ‫في النادي‬ ‫في المقهى‬ ‫وأين تلتقي بهم ؟ في المنزل‬
‫في مقهى االنترنت(‪)suber‬‬

‫تتصل بزميلك في العمل الن‪:‬‬ ‫‪-01‬‬

‫للنقاش معه حول كيفية العمل‬ ‫نوع العمل يفرض ذلك‬

‫الن المشرف كلفك بمساعدته في العمل‬ ‫ألنك بحاجة للحديث معه‬

‫أخرى اذكرها ‪...................................‬‬ ‫لكي تبلغه تعليمات المشرف‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬تستوعب التعليمات الصادرة عن المشرف ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬جماعة عملك متفاهمة ومتعاون فيما بينها ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬تفضل البقاء في هذه المجموعة ؟‬

‫‪ -00‬لتوضيح قرارات أو طرق عمل جديدة فهل تعقد اإلدارة اجتماعات عامة مع العمال لذلك ؟‬
‫ال‬ ‫نعم‬

‫مهمل وفوضوي‬ ‫متسامح ومتعاون‬ ‫‪ -00‬كيف ترى رئيسك في العمل ؟ صارم ومتسلط‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬يسمح لك المشرف بالحرية في انجاز العمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬يتعاون معك المشرف في انجاز عملك ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬يستشيرك المشرف قبل أن يصدر أي قرار يتعلق بالعمل ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬ينفرد المشرف باتخاذ القرارات المتعلقة بالعمل ؟‬

‫ال‬ ‫‪ -01‬إذا أصدرت اإلدارة تعليمات جديدة حول العمل فهل يشرحها لك المشرف ؟ نعم‬

‫‪ -00‬في حالة تأخر احد العمال عن انجاز عمله كيف يكون تصرف المشرف معه ؟‬

‫ال يهتم‬ ‫يساعده في انجاز عمله‬ ‫يعاقبه‬

‫ثانيا‪/‬بيانات عن الجماعات في محيط العمل‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -11‬جماعة عملك متفاهمة‬

 ‫االستمارة‬
‫ال‬ ‫‪ -11‬تفضل البقاء في هذه المجموعة نعم‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬تهتم اإلدارة بشكاوي العمال ؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬تعتبران الحوافز المعنوية دافع لألداء الجيد؟‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -00‬األجر الذي تتقاضاه يعادل المجهود الذي تبذله ؟‬

‫ال‬ ‫‪ -14‬ترى أن المنصب الذي تشغله موافق لخبراتك ومهاراتك ؟ نعم‬

‫ال تتغيب‬ ‫دائما‬ ‫أحيانا‬ ‫‪ -11‬تتغيب عن العمل ؟‬

‫‪ -14‬ما هي في رأيك أسباب تغيب العمال عن العمل ؟‬

‫قلة األجور‬ ‫عدم رضا العامل عن عمله‬ ‫ممارسة أعمال إضافية‬ ‫مشاكل شخصية واجتماعية‬
‫عدم رضا العامل عن عالقاته مع زمالئه‬ ‫قلة فرص الترقية‬ ‫والمكافئات‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -11‬سبق لك وان انتقلت من مصلحة أو قسم إلى آخر ؟‬

‫اذا كان الجواب بنعم فلماذا ؟‬

‫ألن عالقتك ليست جيدة مع زمالئك‬ ‫ألنك على خالف دائم مع المشرف‬

‫ألنه قرار صادر من اإلدارة بانتقالك‬ ‫ألنك غير راض عن العمل في تلك المصلحة‬

‫ألن المصلحة التي انتقلت إليها فيها فرص للترقية‬

‫‪ -19‬في رأيك بماذا تهتم اإلدارة بالدرجة األولى ؟‬

‫بالعمال‬ ‫بزيادة األجور‬ ‫بتحقيق الفعالية في األداء‬ ‫بتحسين ظروف العمل‬

‫‪ -13‬إذا وجدت منصب عمل في مؤسسة أخرى وكانت ظروف العمل فيها واألجر هي نفسها في المؤسسة التي‬
‫ال‬ ‫نعم‬ ‫تعمل بها تنتقل ؟‬

‫‪ -‬في حالة اإلجابة بال فما هي األسباب ؟‬

‫لألقدمية في العمل‬ ‫ألنك مرتبط بعملك‬

‫ألنك مرتبط بالمؤسسة التي تعمل بها‬ ‫ألنك ال تستطيع االستغناء عن زمالئك‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -16‬يشجع المسؤول كل من يقوم بعمله على أحسن وجه ؟‬

 ‫االستمارة‬
‫ال‬ ‫‪ -11‬تتعرض للعقوبات من طرف اإلدارة بسب تهاونك في العمل ؟ نعم‬

‫اذا كان الجواب نعم فما نوع العقوبة ؟‬

‫اإليقاف عن العمل‬ ‫الخصم من األجر‬ ‫اإلنذار والتوبيخ‬

‫أخرى اذكرها‪.................................................................................................... :‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -11‬سبق وان حصل بمؤسستكم إضراب عمالي ؟‬

‫إذا كان الجواب نعم فما هي األسباب ؟‬

‫سوء عالقات العمل‬ ‫ص الخدمات االجتماعية‬ ‫انخفاض األجور‬

‫تدني العالقات اإلنسانية‬ ‫قلة المكافئات‬

‫أخرى أذكرها‪.................‬‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪ -14‬أنت راضي على أوقات العمل في المؤسسة ؟‬

‫‪-14‬‬

‫غير مالئمة‬ ‫‪ -11‬كيف تجد ظروف العمل الفيزيقية ؟ (اإلضاءة الحرارة ‪....‬إلخ ) مالئمة‬

‫ال‬ ‫نعم‬ ‫‪-‬إذا كان الجواب غير مالئمة فهل تحاول اإلدارة تحسينها ؟‬

‫‪ -14‬في نظرك هل انضمام العامل إلى جماعات في العمل يزيد من فعاليته في األداء؟‪.....................‬‬
 ‫ملخص الدراسة‬
‫يعد العامل أساس نجاح أي منظمة من خالل العمل الذي يؤديه والمقدار الذي يعطيه من‬
‫جهده وعمله ومهاراته باعتباره العنصر الوحيد الذي يدير الموارد األخرى بالمنظمة‬
‫األمر الذي استلزم االهتمام به ومتابعة تطور العالقات اإلنسانية والتي تؤدي إلى رفع‬
‫الروح المعنوية للعاملين وبالتالي إلى االرتقاء باألداء الوظيفي‪ .‬وبشكل عام فقد حاولت‬
‫الدراسة اإلجابة عن التساؤل التالي‪ :‬ما دور العالقات اإلنسانية في تحسين األداء الوظيفي‬
‫للعاملين بالمركز الجامعي تامنغست؟‪.‬‬
‫حيث انطلقت الدراسة من الفرضية (تساهم العالقات اإلنسانية بالمركز الجامعي تامنغست‬
‫في رفع وتحسين أداء العاملين به)‪.‬وفي سبيل التأكد من صحة هذه الفرضية أو نفيها فقد‬
‫استخدمنا المنهج الوصفي محاولين من خالله الوصول إلى تقديم وصف للظاهرة‬
‫موضوع الدراسة وصفا دقيقا ‪،‬كما هي مجسدة في الواقع من اجل إبراز مشكل الدراسة‬
‫وإعطاء تحليالت للمعطيات ‪،‬حيث اعتمدنا على عدة أدوات بحثية كالمالحظة والمقابلة‬
‫واالستمارة‪ .‬وخلصت الدراسة إلى استخالص عدة نتائج كان من أهمها‪:‬‬
‫‪ ‬اتفاق اغلب األفراد المبحوثين على الدور الفعال للعالقات اإلنسانية في محيط العمل‬
‫حيث أنها توفر المناخ الجيد ما يدفع العاملين إلى تقديم أداء أحسن‪.‬‬
‫‪ ‬اتفاق األفراد المبحوثين على الدور الفعال للعالقات االجتماعية بين العاملين في‬
‫تحسين األداء من خالل شعور العامل بالرضا عن عمله لوجود مجموعة عمل‬
‫متجانسة‬
‫‪ ‬تعد المشاركة في اتخاذ القرارات من أهم العوامل التي تؤدي بالعمال إلى الوالء‬
‫التنظيمي وبالتالي إلى تقديم أداء فعال وذلك إلحساسهم بقيمتهم لدى اإلدارة العليا‬
‫‪ ‬وبناء على هذه االستنتاجات فقد اقترحت الدراسة عدة توصيات من بينها‪:‬‬
‫‪ ‬ضرورة اعتماد مدخل العالقات اإلنسانية من قبل اإلدارات والمشرفين كمحدد‬
‫لتحسين األداء الوظيفي‪.‬‬
‫‪ ‬االهتمام بالجماعات الغير الرسمية الناشئة في محيط العمل ومحاولة توجيهها‬
‫لخدمة أغراض المنظمة‪.‬‬
‫الباحثة‬
 Résumé
L’employé est considéré comme la base et principe de chaque organisation
(institution) grâce aux efforts fournissent par lui dans son milieu. Son travail et ses
compétences dont c’est lui et lui seul l’élément qui dirige les autres ressources dans
cette organisation, pour cela il joue un rôle très important qui doit être préservé afin
de poursuivre l’évolution des relations humaines qui de son tour garantirent le
soulèvement des esprits de travail chez tous les employés.

Et généralement, cette étude propose le questionnaire suivant : quel est le rôle

joué par les relations humaines ?et quels sont leurs effets sur l’environnement de
travail et les performances fonctionnaires dans le centre universitaire de
TAMANRASSET. ?

En général Ce thèse ,propose le méthode descriptif , afin d’affirmer ou

dégager(exiler) cette idée a travers la description dans le cadre réal et quotidien , ce
qui apparait les obstacles de recherche et l’essai de les analyser d’un façon profond
en utilisant les presseuses et les techniques scientifiques qui convient
comme :l’observation ,l’adaptation ,l’équivalence et l’opposition . L’étude a finalisé par
quelques résultats, ainsi :

 La majorité des membres touchés par cette recherche (les employés) ont été
certain sur le fait que les relations humaines ont un rôle très important sur
l’espace de travail car elles fournissent les climats sincères qui poussent l’envie
de travail chez l’employé.
 Aussi, ces relations améliorent leur performance à travers ce sentiment de
satisfaction sur leurs progrès et efforts grâce à l’existence d’une cellule
homogène.
 La participation dans la création des décisions porte une valeur très
intéressante chez les employés car elle les rendre sensés, existés donc vivants.

A partir de ces observations, l’étude –entre nos mains- propose les

recommandations suivantes :

 L’importance d’adapter l’approche des relations humaines parmi les directions

et les superviseurs comme déterminant principal pour l’amélioration des
performances fonctionnaires.
 Les cellules (groupes) non officiels activées dans l’environnement de travail ne
doit pas être négligées et éloignées du corps, les responsables doivent les aider
et diriger en utilisant toutes les ressources valables pour le bien de cette
organisation.
Chercheuse