TIMOVI I TIMSKI RAD

Uvod
Japanska filozofija menadžmenta kaizen (continuous improvement) bazira se
na tretiranju kompanije kao tima sa punom participacijom svakog pojedinca u procesu
unaprijeđenja svih procesa.
Proces rightsizing-a ili "to be horizontal" organizacijske filozofije traži
promjene u načinu međusobnih odnosa i načina komunikacije osoblja i odjela u
tvrtkama. Rad pojedinaca u izoliranim odjelima odvojenim hijerarhijskim i
funkcionalnim barijerama je tržišno neprihvatljiv jer producira sporiju reakciju na
tržišne impulse, sporiji i nesigurniji poslovni proces, a samim tim veće troškove i niži
stupanj zadovoljstva kupaca.
Do sada je management bio mozak organizacije, a osoblje njezini mišić. Sada
to više nije tako. Timovi nisu ni dijelovi stroja koji treba sastaviti i uključiti. Ljudska
karakteristika tima uvjetuje probleme kao Sto su osobni konflikti dlanova tima,
konfuzni ciljevi, nedefinirane uloge i odgovornosti, nepravilno vodstvo i mnoge
druge. Razumijevanje timova kao grupe pojedinaca koji rade skupa na zajedničkom
zadatku preduvjet je pravilnom pristupu timu i timskom radu.

Pojam tima
Timovi su bili poznati i priznati ranije, prvenstveno u sportu. Ipak, tek
nedavno se moć timskog rada prepoznala i počela primjenjivati u poslovanju tvrtki.
Članovi tima ne djeluju individualno van tima - individualni uspjeh je moguć samo
kao uspjeh tima. Pobjeda ili poraz sportskog tima istovremeno je pobjeda ili poraz
svakog pojedinog člana tima. Nepažnja ili neznanje jednog člana dovodi u pitanje
uspjeh čitavog tima. Svi u timu zainteresirani su za visoke performanse svakog
ponaosob, do te mjere da su spremni osobno sudjelovati u podizanju nivoa znanja i
sposobnosti drugih članova.
Riječ tim se često poistovjećuje s bilo kakvom grupom ljudi. Ipak, to nije
točno; tim je mala, tijesno povezana - grupa ljudi usmjerena na postizavanje jasno
određenih ciljeva u kojoj su svi članovi tima odlučni da ih postignu zajedno.
Postoji bitna razlika između timova i radnih grupa. Oni mogu biti iste veličine
i sa istim zadatkom, ali njihov način rada i funkcioniranja nije isti. Osnovna razlika je
Operativni management PS Poduzetništvo 1
u načinu funkcioniranja. Timovi imaju visok stupanj samostalnosti, dok u radnoj
grupi postoji odgovorna osoba za funkcioniranje grupe - menadžer. Odgovornost u
timovima je kolektivna, članovi radne grupe imaju individualnu odgovornost.
Uz pomoć današnje tehnologije, timovi mogu biti prostorno disperzirani.
Članovi mogu biti u neprekidnoj vezi uz pomoć mrežnih sustava (WAN, Internet) ili
groupware softvera.
Business Process Reengineering - poslovna filozofija koja poslovne procese
stavlja u prvi plan,-promijenila je način formiranja timova i njihovu strukturu.
Današnji su timovi višefunkcionalni, a njihov se autoritet i djelovanje ne zadržava se
u domeni samo jedne poslovne funkcije. Stručnjaci iz različitih poslovnih područja
rade zajedno u timu i na taj način produciraju bolji rezultat, manje troškove i uvijek
zadovoljnijeg kupca.
Postoje dvije vrste timova - privremeni i trajni timovi. Zbog dinamički internih
i eksternih promjena, privremeni timovi nemaju čvrstu i stabilnu strukturu. Smisao
njihovog postojanja završava realizacijom postavljenog cilja. U tom je segmentu
pojam timova povezan sa pojmom projektne organizacije. Trajni pak timovi
funkcioniraju sa jasnim ciljem neprekidnog unaprjeđivanja temeljnih procesa (value
stream).

Prema Katzenbachu i Smitu, šest je osnovnih karakteristika pravog tima:

• Mali broj članova - timovi ne mogu biti veliki, jer u protivnom članovi tima neće
modi dobro upoznati snagu i slabosti svakog pojedinca, a što je preduvjet dobrog
funkcioniranja tima.
• Zajednička odgovornost i zajednički rezultat - timovi ne trebaju gazdu koji daje
zapovjedi; umjesto toga članovi tima zajednički donose odluke koje su rezultat
svih - a to je u pravilu uvijek bolje nego odluka i najboljeg pojedinca. Iz toga
proizlazi interes za ujednačenom razinom znanja svakog pojedinca.
• Odgovarajuće vještine - timovi moraju imati odgovarajući kvantum znanja i
vještina neophodnih za kvalitetno obavljanje posla. različiti timovi imaju različite
vještine. Osim specijalističkih, stručnih, svaki od njih mora biti sposoban za
analiziranje i rješavanje problema, donošenje pravih odluka i dobro
komuniciranje. Učenje i osobni razvoj je temelj kvalitetnog tima.
• Svrha postojanja tima - menadžment treba definirati granice i opseg autoriteta

Operativni management PS Poduzetništvo 2

 tima, ali biti spreman ih i korigirati ako je to potrebno. Najbolji timovi su
investirali znatno vrijeme u razumijevanje, podešavanje i prihvaćanje smisla
svoga postojanja i načina funkcioniranja, da bi tek onda počeli davati značajne i
velike rezultate.
• Jasno definirani ciljevi - ciljevi su povezani sa smislom postojanja tima. Jasni
ciljevi pomažu timu da fokusira svoje snage na njih. Jasni ciljevi omogućuju
članovima da vide napredak i prepoznaju rezultate svoga rada.
• Opći pristup - članovi tima se moraju složiti oko općih pitanja - tko što radi, kako
se koordinira aktivnostima, kako se postavljaju planovi, kakav je trening potreban,
koja se metodologija primjenjuje, i sl.

Pravi timovi postižu iznimne rezultate kada imaju zahtjevne ciljeve. Što je
veći problem, veći je izazov i potreba članova za dijeljenjem međusobnog znanja i
sposobnosti.
Zašto su timovi dobri:
• jer povećavaju produktivnost - bliži su akciji i kupcu, mogu vidjeti prilike i
prijetnje koje menadžment ne vidi;
• jer unaprjeđuju komunikaciju i proces donošenja odluka - dijeleći informacije i
posao stvaraju se pretpostavke za bolje odluke;
• jer su mnogo efikasniji - višefunkcionalni timovi imaju šire horizonte nego
pojedinci ili grupe sa istim znanjem (sinergijski efekt - rezultati tima su puno bolji
nego suma pojedinačnih rezultata istog broja pojedinaca);
• jer unapređuju procese - proces tretiraju kao cjelinu;
• jer integriraju različitosti.

Kada su timovi loši:

• kada se ne razumije da timovi nisu strojevi - to su grupe ljudskih bića sa svojim
talentima, predrasudama, ambicijama i strahovima;
• kada su neuravnoteženi;
• kada su lose vodeni i nemotivirani,
• kada se organiziraju samo radi snižavanja troškova.

Osnova funkcioniranja tima je povjerenje. Koliko je potrebno puno vremena

Operativni management PS Poduzetništvo 3
da se izgradi, toliko ga je lako srušiti. Da bi se izgradilo povjerenje u timu, svaki bi
član tima trebao (1) imati jasne, konzistentne ciljeve, (2) biti otvoren, korektan i
spreman slušati druge, (3) biti odlučan, (4) podržavati jednako sve članove tima, (5)
preuzeti odgovornost za akcije i rezultate tima, (6) osjećati i razumjeti potrebe
članova tima, (7) poštovati tuđe stavove, (8) tolerirati greške članova tima.
Treba zapamtiti: uspjeh cjeline (tima) zavisi od usuglašenosti različitih
dijelova (članova tima) u funkciji cjeline.

Utjecaj informatičke tehnologije na timove

Brzi razvoj znanosti i tehnologije utječe jednako intenzivno na timove kao i na
sve pore života i poslovanja. Brza, pouzdana i kvalitetna informatička i
komunikacijska tehnologija osigurava radikalna unapređenja performansi onih timova
koji su ih sposobni shvatiti i primijeniti. Prednosti koje donosi ovakva tehnologija su:
• Razbijaju se funkcionalne organizacijske barijere - razmjena informacije između
članova različitih poslovnih funkcija i odjela je brza i jeftinija;
• Razbijaju se prostorne organizacijske barijere - u timu ravnopravno mogu raditi
članovi dislociranih poslovnih jedinica;
• Suradnja, komunikacija i koordinacija aktivnosti podižu se na znatno viši nivo;
• Tim raspolaže svim potrebnim informacijama za samostalno i pravodobno
odlučivanje.

U posljednje vrijeme sve veću važnost ima nova kategorija softvera - softver
suradnje (groupware). Takvi su softveri prirodno orijentirani timskom radu i
poslovnim procesima. U pravilu integriraju multimedijalnu bazu podataka,
automatizaciju tijeka poslovnih podataka (workflow), elektroničku poštu (e-mail),
elektroničke sastanke, forume (conferencing) i planiranje vremena (scheduling).
Automatizacija tijeka poslovnih aktivnosti (workflow) zaslužuje posebnu pažnju jer
podiže razinu usklađenosti aktivnosti unutar poslovnog procesa, a Sto se direktno
manifestira na djelotvornost poslovanja. Ogromna je konkurentska prednost kada je
moguć trenutan uvid u status procesa, kada su predvidiva kašnjenja i zastoji, te
mjerljive performanse ne samo svakog procesa i pojedinca u timu nego i svake
njegove aktivnosti.

Operativni management PS Poduzetništvo 4

Izgradnja tima
Za izgradnju pravog tima od početka je potrebno:
1. Izabrati strukturu tima;
2. Dodijeliti pojedinačne uloge;
3. Delegirati jasno i efikasno;
4. Održavati motivaciju tima;
5. Učiniti sastanke zanimljivim i motivirajućim;
6. Uspostaviti "kulturu tima" tako da bude otvorena i konstruktivna.

Tim sa visokim performansama

Pravi tim

Potencijalni tim

Radna grupa

Pseudotim

Slika 1. Vrste i perfomanse timova

Da bi se postigao uspjeh tima, potrebno je razumjeti i poštovati različite faze u

razvoju tima:
1. Formiranje tima - prva faza kada osoblje tima mora biti odabrano kao i njihovi
zadaci. Vjerojatno jedna od najosjetljivijih faza gdje svaki izabrani član tima mora
biti timski orijentiran, znati svrhu postojanja tima, biti posve siguran u svoju
ulogu, kao i uloge ostalih u timu, znati svoja prava i odgovornosti, osjećati se
ugodno i sigurno u timu. Ovdje prije svega možemo govoriti o radnoj grupi nego
timu. Osnovna je razlika što radna grupa nema visoku razinu samostalnosti i što
još uvijek postoji osoba koja njom upravlja.
2. Usuglašavanje tima - najbolnija faza gdje tim još ne opravdava svrhu svog

Operativni management PS Poduzetništvo 5

 postojanja i ne ispunjava svoje ciljeve. Ova je faza često ispunjena konfliktima
koji su uzrokovani različitim osobnostima, znanjem i interesima članova tima.
Manifestiraju se kroz nepovjerenje i obrambeno ponašanje pojedinaca.
Neophodno je da se ti konflikti razriješe prije početka konkretnog posla, jer u
protivnom to naknadno može biti veliki problem. Zavisno o razvoju situacije,
ovakav potencijalni tim može postati pravi tim ili pseudotim.
3. Funkcioniranje tima - faza u kojoj su članovi u potpunosti prihvatili svoje mjesto i
ulogu u timu i kreativno pristupili rješavanju problema. Pravi tim funkcionira
uravnoteženo sa članovima koji u pravilu imaju podjednaku razinu znanja u svim
domenama. Individualan uspjeh nerazdvojiv je od timskog uspjeha.
4. Unapređivanje tima - u ovoj fazi se ponovo javljaju konflikti - ali ovaj put na
drugoj razini; oni nisu osobni, destruktivni kao u drugoj fazi, već kreativni,
argumentirani i usmjereni na unapređivanje performansi cjelokupnog tima. Svaki
član tima zainteresiran je za podizanje ne samo osobnih, već i timskih
performansi. Ostvarenje "nemogućih" ciljeva postaje smisao i filozofija
postojanja. Neprekidno učenje i brzo prihvaćanje promjena važna je karakteristika
timova sa visokim performansama.

Pseudotimovi nazivaju sebe timovima, ali oni to nisu. Članovi pseudotima

nemaju zajednički identitet i uvijek nastupaju kao individualci. Uvijek funkcioniraju
lošije nego radne grupe, jer se u pravilu ne zna tko je odgovoran za rezultate.
Pseudotimovi su i oni koji nastaju onda kada nema stvarnih potreba za formiranjem
tima - zbog formalnih razloga ili jednostavno "zato jer svi to čine".

Pravi tim Pseudotim

Razumijevanje principa timskog rada. Tim postoji samo zbog formalnih razloga.
Svi su uključeni u postavljanje zajedničkih Svatko vidi samo sebe i krije svoje karte.
ciljeva.
Svi primjenjuju svoje sposobnosti u Svi rade ono što im se kaže. Sugestije nisu
pravcu ciljeva organizacije. dobrodošle.
Radno okruženje bazirano na Radno okruženje bazira se na nepovjerenju i
povjerenju i suradnji. oprezu.
Članovi komuniciraju otvoreno i pošteno. Oprezno davanje izjava da se kasnije ne bi
"razbile o glavu".

Operativni management PS Poduzetništvo 6

Konflikt je sredstvo podizanja kvalitete Konflikt je teško rješiv problem.
tima. Uvijek se rješava brzo i
konstruktivno.
Članovi participiraju u donošenju odluka. Članovi ne participiraju u donošenju odluka -
od njih se očekuje suglasnost i poslušnost.

Svi članovi tima razmišljaju i rade. Podjela na "one koji razmišljaju" i "one koji
rade".
Mjerenje zajedničkih performansi Mjerenje pojedinačnih performansi.

Tim dijeli vrijednosti i podiže Svatko ljubomorno čuva svoje znanje i nije ga
performanse svakog pojedinca. spreman podijeliti ni sa kim.

Konzultantska kuća McKinsey & Company razvila je plan za razvijanje timski

upravljanih kompanija:
o Organizirati timove oko procesa, ne zadataka;
o Izgladiti organizacijsku hijerarhiju paralelnim timskim obavljanjem različitih
podprocesa;
o Pružiti timu odgovornost za procese i performanse tih procesa;
o Povezati performanse i razvoj svih aktivnosti sa zadovoljstvom kupaca;
o Mjeriti performanse tima, ne pojedinaca;
o Ako je moguće dodijeliti timu zahtjevne menadžerske zadatke;
o Trenirati osoblje na "just in time" principu;
o Osigurati članovima tima kontakt sa kupcima;
o Kontinuirano unaprjeđivati performanse tima.

Ipak, tim i timski rad nije uvijek odgovor na svaku situaciju. U nekim je
slučajevima radna grupa sa jakim menadžmentom i individualnom odgovornošću
primjerenija nego tim. I zato, kao što kaže James Martin, kompanija budućnosti će
jednako trebati timove, radne grupe i nadarene pojedince.

Uloga vođe tima

Vođa tima nije definiran ni dekretom ni odlukom. On je najčešće neformalno
prepoznat od članova tima kao najbolji i najpouzdaniji od njih - lider. Da bi se
postiglo ispravno funkcioniranje tima, vođa bi tima trebao inspirirati članove tima na
Operativni management PS Poduzetništvo 7
kreativnost i inovacije. On bi morao znati uravnotežiti stupanj kontrole i samostalnosti
svakog člana tima da bi tim funkcionirao optimalno. Neophodno je da su takve vođe i
sami aktivni, energični i predani zadatku kojeg izvršavaju. Inspiriranje tima ni u kom
se slučaju ne postiže agresivnošću i bukom.
Često timovi radeći na svakodnevnim konkretnim zadacima gube viziju i
smisao vlastitog postojanja. Jedan od osnovnih zadataka vođe je dati članovima tima
širu perspektivu tima koja će osigurati vlastiti doprinos svakog pojedinca u
dostizavanju viših ciljeva organizacije, a ne samo pojedinačnih zadataka.

Glavni zadatak vođe tima je dati jasne i realne ciljeve timu. Timovi često
griješe jer članovi tima:
o ne vjeruju u ispravnost ciljeva;
o ne razumiju što se očekuje kao krajnji rezultat;
o ne vjeruju da je krajnji rezultat dostižan.

Česte su pogreške postavljanje dugoročnih, širokih superciljeva. Ista je

pogreška i definiranja prevelikog broja ciljeva. Uspješni timovi postavljaju ciljeve za
duži rok, ali žive i djeluju u sadašnjosti. Ambiciozni superciljevi bi se morali razbiti u
kratkoročne i to ne duže od 6 mjeseci. Srednjoročni bi trebali pokrivati periode od 1 -
3 mjeseca, a kratkoročni ne duže od 1 mjeseca. Radeći sa kraćim periodima, tim
kontinuirano može dobivati svježe ciljeve, što će ih držati budnim i motiviranim.
Kratkoročni ciljevi također dozvoljavaju uvažavanje promjena: tehnologije, znanja,...
U pre-timskoj eri uloge u organizaciji bili su jasno definirane - ljudi su
postavljeni u organizacijske funkcionalno orijentirane "kućice". Danas, tim se bazira
na višefunkcionalnoj interakciji, a ne na pojedinačnim zadacima. Od svakog se
pojedinca u timu očekuje komunikacija, koordinacija i kooperacija sa ostalim
članovima tima u cilju postizavanja zajedničkog cilja. U okviru tima postoji puno više
slobode. Centralno pitanje nije definiranje pojedinih zadataka, već opsega
odgovornosti.
Prilikom delegiranja zadataka potrebno je poznavati:
o cilj zadatka;
o precizan rezultat zadane aktivnosti;
o standarde kojih se treba pridržavati (i to jasno obrazložiti);

Operativni management PS Poduzetništvo 8

o stupanj slobode i nivo ovlaštenja;
o raspoložive resurse;
o etape i rokove.

Vođe trebaju imati vještinu poklanjanja pažnje (raspoloživost, razumijevanje i

povjerenje), vještinu praćenja (slušanje, postavljanje pravih pitanja), vještinu
prepoznavanja sadržaja (interpretacija i sumiranje osjećaja i razmišljanja).
Ako netko napravi nešto dobro, neka to svi znaju. Ako je loše, dajte
primjedbu, ali sa pozitivnim naglaskom:
o korigirajte članove tima onda ako će to unaprijediti buduće performanse;
o korigirajte njihove greške odmah;
o dajte negativnu povratnu vezu privatno;
o usmjerite se na rješenje, ne na problem;
o završite razgovor u pozitivnom tonu;
o prepoznajte napredak kada se dogodi.

Recite: "Na osnovu vašeg znanja i iskustva, pronađite najbolji način kako da
riješite ovaj konkretni zadatak". Da bi bili jasniji prilikom definiranja ciljeva, morate
timu zadati realne granice zadatka, očekivane rezultate, vremenski okvir, ovlaštenja i
odgovornosti i razlog (kupca).
Vođenje tima je dijametralno suprotno vojnom načinu zapovijedanja. Vođa
tima nikada ne zapovijeda svojim kolegama da "odmarširaju" na točkicu X. On će to
napraviti sofisticiranije: prvo će im reći zašto treba otići na točku X, a onda će im
predložiti da pronađu najbolji način da dođu do nje. Ljudi znaju smisao i sami su
odgovorni za izvršenje zadatka.

Vođenje sastanaka i uspostavljanje kulture tima

Članovi tima provode dosta vremena na svakodnevnim formalni i
neformalnim sastancima. Za uspješno funkcioniranje tima svi bi članovi trebali
doživljavati sastanke kao efikasno korištenje svoga vremena. Nakon uspješno
vođenog sastanka članovi tima su dodatno motivirani.
Vođenje sastanaka tima ima određena pravila:
o Priprema: što je cilj; sudionici; vrijeme trajanja (do 1 sat ili max. 2 sata); način

Operativni management PS Poduzetništvo 9

 rada.
o Na sastanku:
o objasniti svrhu i konkretne ciljeve;
o dogovoriti proceduru;
o osigurati približno jednak start za sve sudionike (materijali, priprema);
o poštovati zadani radni okvir (ciljevi-rasprava-zaključci-zadaci);
o strukturu/proceduru sastanka postaviti i objasniti na početku;
o voditelj sastanka mora:
ƒ ozbiljno tretirati sve sudionike (i međusobno);
ƒ osigurati da su svi aktivno uključeni;
ƒ onemogućiti napad na ideje i stavove od strane agresivnijih
sudionika;
ƒ uspostaviti konstruktivnu atmosferu;
ƒ uspostaviti pozitivan odnos prema zadacima (ne problem nego
izazov).

Za kvalitetno funkcioniranje tima neophodan je konsenzus. To nije

kompromis, glasovanje, abdikacija, poslušnost autoritetu ili jednoglasnost - to je
dogovor kroz diskusiju zasnovanu na iskrenoj volji za razumijevanje svih gledišta bez
obzira na situaciju.

Ljudi su različiti
Ljudi su nesavršena bića sa svojim predrasudama, ambicijama i drugim
osobnostima koji uvjetuju odnose sa ostalim ljudima. Promjene kod ljudi kao
pojedinaca stvaraju nesigurnost i otpor, dok iste te promjene u dobro organiziranim
timovima postaju smisao postojanja.

Ljudi kao pojedinci i promjene Ljudi u timu i promjene

Promjene ih čine nesigurnim i bespomoćnim. Promjene su dio poslovne kulture.
Osjećaju se usamljeno. Uspostavlja se kvalitetna komunikacija,
koordinacija i kooperacija između članova
tima
Prvo razmišljaju o problemima i odustajanju. Kreiraju se pozitivna očekivanja.
Svaka promjena donosi mnogo drugih Promjene se planiraju.
promjena.

Operativni management PS Poduzetništvo 10

Ljudi različito razumiju i prihvaćaju Traži se opća suglasnost i razumijevanje
promjene. promjena.
Tvrde da im nedostaje resursa i da su Tim se vodi i ohrabruje - vizija,
specifični. očekivanja, motivacija.

Ako prestanete sa pritiskom, ljudi će se vratiti Kreira se neformalna mreža (interna i

na prvobitno ponašanje. eksterna) podrške i utjecaja.
Stvara se strah od grešaka. Greške nisu "smak svijeta" - ne guši se
inventivnost.

Iako je svaki pojedinac jedinstven, svi se ljudi na neki se način mogu svrstati u
određene kategorije ponašanja. David Merril, psiholog iz Denvera, s obzirom na 2
osnovne kategorije ponašanja izvodi sljedeće iz kategorije osoba:

Osobe/Ponašanje Agilnost Otvorenost

Analitičar ne ne
Prijatelj ne da
Pokretač da da
Radilica da ne

Od velike je važnosti prilagoditi vlastiti stil sa osobnošću svakog pojedinog

člana tima. Svatko od njih treba biti osobno uključen. Ipak nije poželjno biti kao
kameleon koji se mijenja u razgovoru sa svakom osobom. Dovoljno je prepoznati
kategoriju osobe sa kojom se razgovara.
Nije neophodno da svatko i uvijek bude u timu. Postoje slučajevi kada
individualci funkcioniraju puno bolje nego timovi. Na primjer, kada odluke trebaju
biti donesene brzo, ili su manje važnosti, odnosno nisu od vitalnog značaja, nije
neophodno usmjeravati ih timu.
Postoje i nadareni pojedinci koji ne mogu funkcionirati u timu. Takvi
pojedinci najčešće imaju određena znanja i vještine razvijene do najviše moguće
mjere. Iako ne funkcioniraju u timu, oni su uvijek od ogromnog značaja za tvrtke za
koje rade. Često se i rad tima može usuglašavati sa radom takvih virtuoza (kako ih
naziva James Martin). Neki od njih rade potpuno samostalno, neki trebaju potporu
tima, dok je drugi pružaju timu. Ako je tim dobro koncipiran, ponekad je moguće i
takve pojedince uključiti u njega. Timovi sa vrhunskim performansama pronalaze
načina za korištenje snaga i prednosti svakog pojedinog člana tima.
George Bernard Shaw je rekao: Razumni se ljudi prilagođavaju okolini;

Operativni management PS Poduzetništvo 11

nerazumni pokušavaju okolinu prilagoditi sebi. Zato je progres rezultat nerazumnih
ljudi.

Motivacija kao pokretač tima

Po nekim američkim istraživanjima 84 posto ispitanika je reklo da bi moglo
raditi bolje - ako bi to željelo. Motivacija zaposlenih je obično tretirana kao problem
pojedinih radnika. Ako se želi unaprijediti motivaciju, važno je shvatiti da nije
problem u ljudima - ne treba popraviti njih. Treba popraviti organizaciju. Prije toga
ipak treba otkriti razloge nezadovoljstva i demotivirajuće faktore, eliminirati ih, a tek
onda dodati elemente koji mogu motivirati osoblje. Na primjer, delegiranje autoriteta
je dobar motivator.
Najčešći demotivatori:
loša poslovna politika, nejasna očekivanja, nepotrebna pravila, loše dizajnirani
poslovni procesi, beskorisni sastanci, manjak inicijative, neprekidne promjene "u
zadnji čas", Internet konkurencija, nepoštenje i licemjerstvo, nesigurno vodstvo,
kritizerstvo, nejednaki kriteriji, omalovažavanje učinjenog, prekomjerna kontrola,
obavljanje poslova niske kvalitete.

Motivacija predstavlja mogućnost ostvarenja želja.

Želje Motivacije
Aktivnosti o aktivno obavljanje posla
o zadovoljstvo pri radu
o obavljanje raznovrsnih. poslova
Posjedovanje o učešće u kreiranju posla
o učešće u uspjehu firme
o mogućnost izbora varijante rješenja problema
Moć o odgovornost za vlastiti posao
o učestvovanje u planiranju i odlučivanju
Uključenost o korištenje snage timskog rada
o korištenje skrivenih snaga
o društvene aktivnosti
Odgovornost o potreba za učenjem
o toleriranje grešaka

Operativni management PS Poduzetništvo 12

Rezultati o mjerenje performansi
o postavljanje vlastitih ciljeva
o unapređenje znanja i sposobnosti
o proširenje granica mogućnosti
Priznanje o ohrabrenje
o zahvalnost
Smisao o definiran značaj i smisao posla svakog pojedinca

Motivacija tima po modelu "IDEAL":

1. Inform - informirati o projektu, globalnim i pojedinačnim ciljevima, reakciji
kupaca, promjenama.
2. Delegate - kroz delegiranje poticati pojedinačno napredovanje i učenje (novi
zadaci!).
3. Encourage - pokazati interes, dati podršku, dati konstruktivnu reakciju na
rezultate.
4. Accept - gledati pojedince sa svim vrlinama i manama i usmjeriti u zajedničkom
interesu.
5. Listen - slušati savjete, primjedbe, pritužbe, nove ideje (open mind, summarize!).

Ispravnim pristupom i sistemskim potezima, motivacija može biti podignuta

na višu razinu. To se može postići ako se: (1) dobije osjećaj da je svaki dan napravljen
koristan zadatak - produktivna zaposlenost, (2) napravi posao zabavnim, (3) osigura
različitost obavljanja posla , (4) svima pruži mogućnost izbora, (5) maksimizira input
kreiran od osoblja, (6) ohrabriti međusobne interakcije zaposlenika, (7) uspostavi
metrika i mjerenje perfomansi i (8) stvori klima povjerenja i suradnje.
Komentari i postupci koji mogu narušiti povjerenje i razinu općih perfomansi
nisu poželjni. Stoga:
o ne kritizirajte prosuđujući ili obiljezavajući osoblje;
o dozvolite članovima tima da samostalno rješavaju probleme;
o moraliziranje, prijetnje i neprekidno dosađivanje djeluje negativno;
o ipak poželjan je oprez i uključenost - ignoriranje i nebriga vodi lošim
perfomansama.

Operativni management PS Poduzetništvo 13

 Ako se komunikacija postavi pravilno, ona postaje ključni motivacijski faktor.
Sve što se događa u tvrtki, svi bi trebali to znati, uključujući i dobre i loše vijesti.
Priznanje zna biti izvanredan motivator. Zato je dobro da to činite često, ne
čekajući da se dogodi nešto veliko i značajno. Učinite to jednostavno i prirodno,
pokušavajući uključiti svo osoblje, ne samo odabrane. Istovremeno, potrudite se
ugraditi ove principe u sustav.
I nemojte imati politiku "otvorenih vrata" za ideju kao što je to slucaj sa ovom
anegdotom: "Naravno da naš menadžment ima politiku otvorenih vrata za sve ljude sa
idejom. Tko se god ne slaže sa načinom na koji se stvari odvijaju, menadžment mu
uvijek pokaze otvorena vrata".

Trening i obuka kao pokretac tima

Prošla su vremena menadžera koji su trošili svoje dragocjeno vrijeme
isključivo za planiranje, organiziranje i kontroliranje. Novi menadžeri su spremni
investirati svoje vrijeme u trening vlastitog osoblja, a posebno članova tima, u smislu
izgradnje zdravih i pozitivnih odopsa.
U tradicionalnim organizacijama profesionalni konzultanti - ljudi sa
vještinama potrebnim za trening i obuku odgovorni su za trening osoblja. Ipak, puno
kvalitetniji učitelji su menadžeri. Njihova praktična iskustva i sposobnosti,
poznavanje vlastite organizacije, mreža kontakata i poslovnih veza, osobno
poznavanje svog osoblja čine ih puno kvalificiranijim od profesionalaca za ljudske
resurse.
Do sada se nije smatralo da trening i obuka predstavlja privilegiju. Ukoliko se
obaveze nisu obavljale na adekvatan način, kazna bi uslijedila "dopunskom
nastavom".
Trening osoblja kombiniran sa odgovarajućim promjenama u stavovima,
povećava samopoštovanje osoblja tvrtke, povećava njihovu pripadnost organizaciji i
poboljšava njihove sposobnosti. Isto tako osigurava međusobnu podjelu znanja i
iskustva, pomaže ujednačenosti stručnog nivoa i postizavanju visoke razine
organizacijske kulture.
Treniranje za poboljšavanje perfomansi ima 9 komponenata i predstavlja
proces koji se odvija korak po korak:
1. Oslobadanje odstraha - oslobodite prostor za kreativnost, čak i po cijenu greške;

Operativni management PS Poduzetništvo 14

2. Komunikacija - ohrabrite dvosmjemu komunikaciju - na istom nivou i istim
jezikom;
3. Interakcija - osigurajte direktne osobnee kontakte (iako imate e-mail u tvrtki);
4. Prihvaćanje - odnosi moraju biti i neformalni - upoznajte članove tima kao
ljudska bića;
5. Uključenost osoblja - spremnost na slušanje i uvažavanje onoga što članovi tima
žele kazati;
6. Povjerenje - bazira se na obostranom poštovanju;
7. Iskrenost - sve što se kaže mora biti istina - ma kakva ona bila;
8. Samopoštovanje - što više poštujete sebe i druge, to će oni više poštovati sebe i
vas;
9. Osobni i profesionalni razvoj - slijedeća faza nakon uspostavljenog odnosa
samopoštovanja.

Principi treninga:
o Prezentirati informacije samo ako imaju konkretnu primjenu;
o Prezentirati informacije koje omogućavaju nadmoć;
o Svaki put prezentirati samo jednu ideju ili koncept;
o Koristiti povratnu vezu i tražiti razumijevanje od osoblja;
o Unaprijeđivati sve što je jednom naučeno.

Glavni smisao treninga je pomoli dlanovima tima da razumije alternative i

donosi kvalitetne odluke vezane za njihov posao. Onda kada je to jasno članovima,
tada i tvrtka ima nesumljive koristi od toga.

Motiviranje obuke i treninga:

o Uspostaviti okruženje koje cijeni nova znanja i vještine;
o Planirati vrijeme za trening osoblja;
o Osigurati "just in time" trening;
o Koncentirati pažnju na trening za temeljne poslovne procese;
o Razvijati prednosti i snagu osoblja;
o Osigurati grupno učenje.

Operativni management PS Poduzetništvo 15

 TIMSKE ULOGE PREMA BELBINU
Uloge i opis
Proizvođač: kreativan, maštovit,
netradicionalan. Rješava teške
probleme
Istraživač resursa: Ekstrovertan,
entuzijast, istražuje mogućnosti,
komunikativan, razvija kontakte
Koordinator: Pouzdan, dobar
vođa. Opravdava ciljeve,
promovira donošenje odluka, dobro
delegira
Osoba koja oblikuje: Spremna na
izazove, dinamična, pritišće. Ima
volju i snagu da pređe prepreke
Promatrač - ocjenjivač: trijezan,
strateg. Vidi sve mogućnosti.
Pravedno prosuđuje
Timski radnik: Kooperativan,
mekan, perceptivan i diplomata.
Sluša, gradi, izbjegava trenja,
smiruje “vodu”
Provoditelj: discipliniran, moguće
se osloniti na njega, konzervativan i
efikasan. Pretvara ideju u praksu
Završava rad: brižljiv, savjestan,
zabrinut traži greške. Isporučuje na
vrijeme
Specijalist: svrsishodan,
samopokretan, predan. Osigurava
znanje i umješnost
Operativni management PS Poduzetništvo
Dozvoljene slabosti
Ignorira detalje. Previše
okupiran te ne može
efikasno komunicirati
Preveliki optimista. Gubi
interes kada ga prođe
početni entuzijazam
Mogu ga smatrati
manipulatorom. Delegira
osobni posao.
Može isprovocirati druge.
Može povrijediti osjećaje
drugih.
Nedostaje mu volja i
sposobnost da ostale
inspirira. Prekritičan.
Neodlučan u trenucima
sukobljavanja.
Jednostavno se utječe na
njega.
Pomalo nefleksibilan.
Sporo odgovara na nove
mogućnosti.
Bezrazložno se brine. Ne
delegira. Može tražiti
“dlaku u jajetu”
Doprinosi samo na uskom
frontu. Insistira na
pojedinostima.
16
 KREIRANJE TIMOVA

1. KREIRANJE TIMOVA
Svaka organizacija je jedinstvena. Ima svoju vlastitu kulturu, svoj sistem
upravljanja, svoju organizacijsku strukturu. Iznimno je teško razviti strategiju
kreiranja timova koja bi bila pogodna za primjenu u svakoj organizaciji, no neki
pristupi mogu raditi dobro u većini. Štoviše, mogu se koristiti određene procedure i
metode za razvijanje, izbor i kreiranje uspješnih timova.
Organizacije moraju preživljavati u svojoj okolini i prilagođavati se na nju.
Poznato je da su timovi za upravljanje sposobni pronaći sve neophodne i vrijedne
izvore kako bi donijeli najbolje odluke i pronašli izlaze iz kriznih situacija. Ponekad
su timovi kreirani kada su organizacijski zadaci kompleksni, specijalizirani i
neprekidno se mijenjaju tako da se ne mogu riješiti od strane pojedinca, ma koliko on
bio genijalan. Kako se poslovne i političke situacije mijenjaju nove akcije su potrebne
od strane organizacije kako bi preživjela. U isto vrijeme u organizaciji se pojavljuju
nove specifične poziciji. Povremeni timovi se stoga kreiraju kako bi pokrili jaz u
funkcijskoj strukturi organizacije te time nadomještavaju privremeni nedostatak
eksperata za određena područja.
Kreiranje timova usredotočeno je na razvoj efikasne interakcije između ljudi u
organizaciji omogućavajući time korištenje njihove energije, intelektualnih i
kreativnih potencijala. Postupak kreiranje timova se može podijeliti na nekoliko
koraka: (Slika 1.)
1. Upoznavanje, orijentacije
2. Vizija
3. Pozicioniranje
4. Planiranja
5. Prvi korak
6. Analiza rezultata

Operativni management PS Poduzetništvo 17

 Upoznavanje, orijentacija
Vizija
Pozicioniranje
Planiranje
Prvi korak

SLIKA 1: Koraci prilikom kreiranje timova

Svaki korak u kreiranju timova može trajati različito. Postoje mnoge varijable
koje utječu na dužinu određenog koraka - priroda posla, organizacijska kultura,
veličina tima i njegovi ciljevi, iskustvo konzultanta koji radi s timom. Neki koraci
mogu biti prisutni djelomično, ostali mogu biti produženi, dok drugi mogu biti
skraćeni.
U nastavku dajemo kratke opise svakog koraka:
¾ Upoznavanje i orijentacija članova tima - članovi tima se međusobno upoznaju
(tehnička obučenost i pojedinačne razlike)
¾ Vizija - grupa kreira misiju, određuje svoj rad, definira razlog postojanja i
probleme, specificira svoje aktivnosti. Tijekom ovog koraka članovi nastoje
postići koordiniranu viziju. Ona je najvažniji korak u procesu kreiranja timova.
Koordinirane vizije dozvoljavaju rasvjetljavanje trenutne situacije (“gdje smo i s
kim”) kako bi se kreirala slika željene budućnosti kao i da se uklone razlike među
članovima.
¾ Pozicioniranje - tijekom ovog koraka članovi tima određuju svoje radne pozicije.
Radne pozicije su povezan s osnovnim aktivnostima tima i imaju dvije dimenzije:
sposobnost i područja odgovornosti. Članovi tima popunjavaju pozicije prema
njihovim naklonostima, sposobnostima, iskustvu, i tipu osobnosti. Štoviše oni
distribuiraju uloge unutar time. Struktura uloga je fleksibilna i služi unapređenju
djelovanja tima. Samim time možemo reći da se ovaj korak fokusira na
makropozicioniranje (osnovne pozicije tima) i mikropozicioniranje (uloge).

Operativni management PS Poduzetništvo 18

¾ Planiranje - članovi tima provode projekt. Oni planiraju, određuju termine i
pripremaju proračun kao i sve ostale neophodne aktivnosti vezane uz provođenje
projekta.
¾ Prvi korak - članovi kreiraju specijalni radni plan koji uključuje resurse,
odgovorne osobe, očekivane rezultate i ostale neophodne detalje.
¾ Analiza rezultata - tim neprekidne gleda svoj napredak. Članovi procjenjuju
ispunjenje određenih točaka plana, analiziraju što sprječava i što unapređuje
efikasan timski rad.

Efikasnost kreiranja tima mjeri se rezultatima koje taj tim postiže. Rezultati
mogu biti određeni i neodređeni. Određeni rezultati su direktan proizvod timskog rada
(misija, plan, shema pozicioniranja, lista odgovornosti, itd.). Neodređeni rezultati su
pojedinačne, timske i organizacijske promjene (u sukladnosti s ekonomskim
interesom cijele organizacije). Osim ovih rezultata možemo govoriti i o značajnim
emocionalnim komponentama poput, zadovoljstva od zajedničkog rada, želja za
stvaranjem, itd.

2. ULOGE U TIMU
Postoje brojne teorije o podjeli uloga u timu prilikom kreiranja tima i tijekom
samog timskog rada. Jedna od njih je i Belbinova teorija timskih uloga.
Slijedeća slika nam pokazuje podjele uloga i njihova objašnjenja

Operativni management PS Poduzetništvo 19

 Uloge i opis
Proizvođač: kreativan, maštovit,
netradicionalan. Rješava teške
probleme
Istraživač resursa: Ekstrovertan,
entuzijast, istražuje mogućnosti,
komunikativan, razvija kontakte
Koordinator: Pouzdan, dobar
vođa. Opravdava ciljeve,
promovira donošenje odluka, dobro
delegira
Osoba koja oblikuje: Spremna na
izazove, dinamična, pritišće. Ima
volju i snagu da pređe prepreke
Promatrač - ocjenjivač: trijezan,
strateg. Vidi sve mogućnosti.
Pravedno prosuđuje
Timski radnik: Kooperativan,
mekan, perceptivan i diplomata.
Sluša, gradi, izbjegava trenja,
smiruje “vodu”
Provoditelj: discipliniran, moguće
se osloniti na njega, konzervativan i
efikasan. Pretvara ideju u praksu
Završava rad: brižljiv, savjestan,
zabrinut traži greške. Isporučuje na
vrijeme
Specijalist: svrsishodan,
samopokretan, predan. Osigurava
znanje i umješnost
Drugu podjelu uloga u timu možemo prikazati na slijedeći način.
Operativni management PS Poduzetništvo
Dozvoljene slabosti
Ignorira detalje. Previše
okupiran te ne može
efikasno komunicirati
Preveliki optimista. Gubi
interes kada ga prođe
početni entuzijazam
Mogu ga smatrati
manipulatorom. Delegira
osobni posao.
Može isprovocirati druge.
Može povrijediti osjećaje
drugih.
Nedostaje mu volja i
sposobnost da ostale
inspirira. Prekritičan.
Neodlučan u trenucima
sukobljavanja.
Jednostavno se utječe na
njega.
Pomalo nefleksibilan.
Sporo odgovara na nove
mogućnosti.
Bezrazložno se brine. Ne
delegira. Može tražiti
“dlaku u jajetu”
Doprinosi samo na uskom
frontu. Insistira na
pojedinostima.
20
 Prethodna podjela nam prikazuje Margerison-McCann krug 1 upravljanja
timom. Svaku od uloga u timu možemo ukratko opisati na slijedeći način:
¾ Reporter-savjetodavac: preferira rad koji uključuje dobivanje i dijeljenje
informacija
¾ Kreator-inovator: preferira rad koji uključuje stvaranje i eksperimentiranje s
idejama
¾ Istraživač-promotor: preferira rad koji uključuje istraživanje i prezentiranje
mogućnosti
¾ Procjenitelj-razvijač: preferira rad koji uključuje planiranje kao napraviti da ideje i
mogućnosti zažive u stvarnosti
¾ Mislilac-organizator: preferira rad gdje mogu organizirati i pripremiti način na
koji će se raditi
¾ Izvodilac-proizvođač: preferira rad gdje može implementirati sistem i proizvesti
potrebne rezultate
¾ Kontrolor-inspektor: preferira rad koji uključuje kontrolu i nadziranje sistema i
procedura

1
Institute for Team Management Systems, Australia
Operativni management PS Poduzetništvo 21
¾ Oslonac-održavatelj: preferira rad koji uključuje oslanjanje i čuvanje procesa i
procedura

3. KAKO NAPRAVITI USPJEŠAN TIM

Uspješan tim je cilj kreiranje svakog tima. Samo dobro kreiran tim može
odgovoriti postavljenim zadacima na razini organizacije. Upravo kreiranje dobrog
tima ima utjecaj i na upravljanje kvalitetom na razini organizacije, ima utjecaj na
dobro pripremu za uvođenje sustava kvalitete na razini organizacije, itd.
U nastavku dajemo nekoliko savjete kako organizirati uspješan tim koji će biti
sposoban riješiti sve probleme i postići sve ciljeve koji se postave pred njega.
¾ Budite jasni prilikom određivanja razloga. Članovi moraju biti sposobni,
odvojeno, stvoriti sličnu sliku i opisu o razlozima zbog kojih tim postoji i što se
nastoji postići.
¾ Koliko je tim motiviran. Visoko-uspješni timovi su uvijek motivirani, iako se to
ne može uvijek jasno i jednostavno izraziti od strane članova.
¾ Usredotočite se na zadatke. Obavljanje poslova je najznačajniji zadatak za
uspješne timove.
¾ Očekujte odbacivanje vanjskih ideja. Uspješni timovi osjećaju se superiornima i
mogu se činiti konzervativnima. Ukoliko uspješan tim odbaci neku ideju - pažljivo
je treba promotriti. Moguće je da su u pravu.
¾ Vodstvo je snažno i jasno, a načini vođenja tima su jednaki. Ljudi znaju gdje se
nalaze u uspješnim timovima.
¾ Postavite smjernice za zadatke, a ne za načine ispunjavanja zadataka. Dobar tim
će naći svoj način kako da ih ispuni.
¾ Ne očekujte sklad. Uspješni timovi su “drugačiji” i nisu sukladni. Granice se
održavaju s ostatkom organizacije.
¾ Štitite svoje uspješne timove. Zbog svoje različitosti, uspješni timovi se čine kao
izazivači nevolja. Oni su paradoks, oni ispunjavaju organizacijsku želju za
uspješnijim radom, ali na račun upravljanja i kontrole.
¾ Cjelina je obično veća nego suma njenih dijelova. Uspješni timovi se mogu
napraviti od ljudi koji ne izgledaju kao “timski igrači”, koji imaju poteškoća
uklopiti se u radnu okolinu.

Operativni management PS Poduzetništvo 22

¾ Vjerujte svom instinktu. Ukoliko tim izgleda kao uspješna cjelina, ali ne možete to
točno objasniti zašto - to je vjerojatno istina. Uspješni timovi djeluju na način koji
je teško objasniti.

4. LOŠI TIMOVI - KARAKTERISTIKE I KAKO SE BORITI S NJIMA

Prilikom stvaranja timova susrećemo se i s mogućnošću a tim neće biti
uspješan odnosno da će biti loš. Neki timovi iako su već dugo skupa još uvijek ne
postižu rezultate, članovi ne dolaze rado na sastanke tima i njihova postignuća su
rezultat djelovanja pojedinaca, a ne tima kao cjeline.
Što razlikuje tim koji će postati uspješan i efikasan od onog koji će zastati i
neće se uspjeti pomaknuti dalje?
No, prije toga nabrojat ćemo neke karakteristike “loših” timova
¾ mogu se sastajati redovno i često, no ne vole sastanke i pojedinci pronalaze
izgovore da im ne prisustvuju;
¾ rad u takvom timu izgleda kao težak posao;
¾ ili se brzo slože oko odluke ili imaju duge, bespotrebne i naporne rasprave;
¾ tim može imati puno “šutljivaca” i različiti broj inputa od različitih članova;
¾ svi (osim jednog ili dva člana) misle da imaju problem s ponašanjem jednog ili
dva člana tima;
¾ članovi ne žele raspravljati o procesu zajedno, nego češće mrmljaju u grupama ili
s drugima izvan tima;
¾ vođa tima je ili premekan i ne može efikasno voditi tim, ili zna što želi i to nastoji
postići pritiskom.

Neke, ali ne i sve karakteristike, moguće je pronaći i u “dobrim” timovima

koji dobro rade i napreduju. U “lošim” timovima problemi počinju od ponašanja
jednog ili dvoje članova tima - “blokera” koji su često nesvjesni koju štetu njihovo
ponašanje nanosi djelovanju tima.
Što se može napraviti ukoliko se u našoj organizaciji primijeti “loš“ tim?
Odgovor je u slijedećem:
¾ zatražite pomoć izvan tima;
¾ koristite jednostavni instrument povratne informacije. Svaki član tima treba
ocijeniti druge članove u odnosu na njihovo ponašanje i demonstriranu volju i

Operativni management PS Poduzetništvo 23

 sposobnost za promjene. Ukoliko ta analiza ukaže na mogućnost pozitivne
promjene“blokera” moramo biti spremni na daljnje kontrole kako bi se promjene
uistinu i dogodile:
¾ poradite s vođom tima kako bi on pogledao unaprijed. Vođa tima može biti
“bloker” i može imati priliku otvaranja prema novim modalitetima ponašanja ili
odbiti promjenu;
¾ upitajte: može li “bloker” napustiti tim i da li je to dobra ideja;
¾ mora li to biti tim? Na primjer, mogu li se oni sastajati kao grupa kako bi podijelili
informacije i raspravljali dok se svaki član primarno usredotočuje na rad s vođom
tima;
¾ pokazuje li “bloker” volju i mogućnost promjene svog ponašanja? Ukoliko da -
koja mu je potpora i pomoć potrebna;
¾ ukoliko se “bloker” želi promijeniti, prepoznajte da će ostatak tima i dalje koristiti
strategiju koja je stvorila problem. Kopiranje strategije se mora također
promijeniti ili će “bloker” biti ponovno gurnut u stari način ponašanja;
¾ postoji li dovoljno dobre volje za otvaranje pitanja novog puta rješavanja zadataka
unutar tima? Ako ne, “loš“ tim ne zaslužuje više postojati: previše oduzima svima
energije i motivacije. Stoga promijenite “blokera”, ili promijeniti tim u grupu s
jasnim novim načinom rada.

5. OCJENJIVANJE UČINKOVITOSTI TIMA

Ocjenjivanje učinkovitosti tima je teško osim ako nemate sistematski proces
analiziranja rada tima i metode ocjenjivanja učinkovitosti koje mogu promatrati
veliku raznolikost poslova koje tim obavlja.
Ocjenjivanje učinkovitosti tima je vrlo teško iz tri razloga. Prvo, nije uvijek
jasno koji se rezultati moraju ocjenjivati. Drugo, čak i ako timovi znaju što treba
ocijeniti, često im nije jasno na koji način to treba napraviti. Obzirom da se mnogo
stvari ne može jednostavno ocijeniti brojkama, timovi često odustaju od ocjenjivanja
učinkovitosti kada se susretnu s ocjenjivanjem “kreativnosti”. Konačno, timovi su
sačinjeni od pojedinaca. Samim time ocjenjivanje se mora provoditi i pojedinačnoj i
na timskoj razini udvostručujući time sam posao.
Obzirom da postoje mnogi timovi postoje i mnogi izazovi, te proces

Operativni management PS Poduzetništvo 24

ocjenjivanja nije linearan. Timovi moraju imati jasno poimanje o tome gdje žele
završiti i tada odabirati rješenja pomoću kojih će najbolje postići željeni cilj. Većini
timova je potreban sustav za ocjenjivanje. Samim time sustav za ocjenjivanje trebao
bi sadržavati slijedeće:
1. izjavu o rezultatima koje će tim radeći nastojati postići s ocjenama i standardima
učinkovitosti za svaki rezultat;
2. izjavu za svaki pojedinačni rezultat s ocjenama i standardima učinkovitosti za
svaki od njih;
3. jasnu sliku o prioritetima i ostalim značajnijim čimbenicima tima i pojedinačnih
rezultata;
4. plan kako skupiti i sumirati podatke o učinku tako da tim i pojedinci znaju kako
djeluju i kako to izgleda u odnosu na standardnu učinkovitost.

Prethodne činjenice nam ukazuju da proces ocjenjivanja učinkovitosti tima

nije jednostavan, stoga je potrebno pridržavati se sedam koraka kako bi postigli
uspjeh u ovom dijelu vođenja tima. Koraci su slijedeći:
1. Pregledajte postojeće organizacijske ocjene. Osigurajte se da su ocjene iznad i
oko tima poznate timu i povezane s ocjenama tima;
2. Definirajte bodove za ocjenjivanje tima. Odaberite najbolje alternative za
identificiranje početnih bodova za ocjenjivanje tima. Odabiranje najbolje
alternative i njeno korištenje za identificiranje dostignuća tima osigurava osnovu
za daljnje ocjenjivanje.
3. Identificirajte postignuća pojedinačnih članova tima koja podržavaju tim.
Definirajte zadatke koji svaki član tima mora izvršiti kako bi pomogao rezultatima
tima ili radnom procesu.
4. Ocijenite dostignuća. Tim bi morao raspraviti i dogovoriti se o relativnom
značaju svakog dostignuća.
5. Razvijte ocjenjivanje tima i pojedinaca. Definirajte brojčane i opisne ocjene
koje će se koristiti u prikazivanju kako se rezultati ostvaruju.
6. Razvijte standarde učinka tima i pojedinca. Definirajte kako tim i pojedinac
moraju djelovati kako bi zadovoljili očekivanja.
7. Definirajte način praćenja rada. Definirajte kako će tim prikupljati podatke o
svakom ispunjenom zadatku i njegovu obradu u povratnu informaciju prema timu.

Operativni management PS Poduzetništvo 25

 Ocjenjivanje tima je moguće postići ukoliko organizacije prati sustav koji je
prikazan ovdje. Ovim ocjenjivanjem moguće je pratiti rad pojedinca i tima kao
cjeline. Uspjeh se sada može jasno mjeriti, time se kreira dodatna motivacija članova i
djelatnici će zadržati visoku razinu učinkovitosti tijekom vremena.

6. SURADNJA - PUT KA USPJEHU

Tri se značajne činjenice pojavljuju na prijelazu u 21. stoljeće koje ovise o
suradnji: grupna inteligencija, učenje i odlučivanje o ciljevima. Ove činjenice direktno
uključuju timski rad i druge oblike suradnje koja je nužna za uspjeh.

GRUPNA INTELIGENCIJA
Ciljevi, donošenje odluka i zahtjevi za koordinacijom su se promijenili.
Srećom, neke su nove tehnologije stvorene u cilju pomaganja i borbe s sve većom
kompleksnosti, ali da li je to dovoljno.
Kao pojedincu na poslu koji zahtijeva mnogo informacija, često možemo
osjetiti kako je to nedovoljno. Ta nedovoljnost se očituje kroz razne činjenice koje
uključuju težak pristup informacijama, alatima, umješnosti i inteligenciji koja može
riješiti obične problema, ali se ne može boriti s vanrednim problemima.
Komunikacije i računala nam mogu pomoći da se uhvatimo u koštac s velikim
problemima. Groupware ili software za grupni rad osigura alat koji nam može pomoći
da postignemo sinergiju. Ovaj software je dostupan već nekoliko godina, ali nastavit
će se razvijati i postat će značajna pomoć u zajedničkim poslovima na velikim
udaljenostima. Tehnički razvoj daje nam mogućnost, ali mi trebamo i paralelne
razvoje u socijalnim tehnologijama kao i u tehnologijama koje se bave ponašanjem
kako bi imali koristi od toga.

UČENJE
Učenje je također iznimno važno za suradnju iz nekoliko razloga. Postoji
mnogo natpisa u tisku o nedostacima škola kod učenja, ali koliko god je to kritično za
našu budućnost, učenje kod kuće i na poslu je također jednako kritično. Učenje se
pojavljuje i mora se pojavljivati u svakom aspektu našeg života.
Na poslu moramo postati boljima u učenju. Moramo moći učiti brže, dublje i

Operativni management PS Poduzetništvo 26

iz više izvora. To moramo raditi pojedinačno i u grupi. Ukoliko ne postanemo bolji u
učenju, standard života u prvim zemljama u svijetu će uništiti način života u trećim
zemljama svijeta, te druge i treće neće biti u mogućnosti dostići razinu standarda u
prvim zemljama svijeta.
Moramo učiti iz naših pogrešaka, moramo imati podršku u tim nastojanjima,
moramo bolje učiti jedni od drugih i moramo učiti bolje kao grupa, a ne samo kao
pojedinci. To znači da moramo postati mnogo boljima u grupnom radu. Osobe koje
uče kreiraju organizacije koje uče koje su dio društva koje uči.

DODJELA CILJEVA
Većina nas misli da je konkurencija korisna. Suradnja na većini stvari može
donijeti dosta na poslovima kreiranja. Na radnom mjestu, primjećujemo svaki dan
kako se pojavljuju nova rješenja iz napora poput konferencija gdje svako ima pravo
govora, ali također i od efekata “staklene sobe”, napora “top-down”, te čak i napora
koje predvodi management srednje razine. Značajna točka designa je učiniti
organizaciju sposobnom da preživi. Jedan od rezultata napora designa je uključivanje
više ljudi u proces adaptacije. Jedna stvar o kojoj sve to ovisi je dodjeljivanje ciljeva.
Najznačajnije je pronaći najvažniji cilj o kojem se možemo složiti. Postoje
tehnike u radu s timovima koje se zovu “određivanje ciljeva” Ta tehnika zahtijeva
dvije frakcije za identificiranje cilja više razine kojem ćemo svi težiti, kada se to
dogodi, promjene perspektive i razlike koje odvajaju te dvije frakcije čine se manje
važnima i manjim preprekama za suradnju. Danas trebamo puno više takvih tehnika
koje će nam pomoći u rješavanju problema.
Kakve sve ovo ima veze s timovima i sustavima upravljanja kvalitetom?
Rješenja zahtijevaju timski rad. Suradnja je kritična. Može imati razne oblike, ali je
kritična. Trebamo naučiti kako raditi taj posao i kako koristiti naučeno van posla.
Prije industrijske revolucije rad nije bio razdvojen od ostalih dijelova života, danas
ponovno vidimo ta spajanja; rad u timovima nam može pomoći u rješavanju problema
na poslu i kod kuće, te i u društvu u cjelini. Kako god to zvali, zvuči poput timskog
rada.

Operativni management PS Poduzetništvo 27