Lean Human Resources

Sharpening HR Processes for a Continuous Improvement Culture

1st Batch
24 – 26 March 2022
● Professional Background
TMMIN – TMC Japan 2001 - 2011
● Professional Affiliations
PQM Consulting 2004 - Now
FIDES Leadership Consulting 2014 - Now
Jaya Institute Indonesia – Lean Hospital 2018 - Now Hananto
● Performa Ekselen Consulting; Mr.hananto97@gmail.com
Lean Implementation Consulting 2012 - Now Strategic & Operational Management Consultant
Lean Management System Specialist

LEAN - TPM Implementation Lean – TPM Implementation

(2012 – 2016) (support GPI) (2014 – 2018)
2018 -2019 Kalbe Farma TPM-PM From Shop floor development →
(Engineering speedy skill development) Company Wide Corporation
Create New Plant (Early Management, Process Design[Lean
simple-slim], Factory Management System)
Lean Hospital Lean Implementation
(2018) (2019)
Manufacturing Assessment
Lean Transformations for
Health Care Strengthen TPM Implementation
Plant Improvement
Lean System Implementation (2019 – Now )
(2020 – Now ) Linkage Lean – TPM Activity
Basic Lean → Leader Role & Function Reform Engineering Structure(Zero Breakdown Activity)
 LEAN HUMAN RESOURCES MILESTONE

HR GROUP FUNDAMENTAL IMPROVING HR 4 STEP TRAINING – A PLAN FOR

ROLE CONCEPT PROCESS TOTAL SW EDUCATION CHANGE

Understanding HR Body Knowledge Muda, Mura, Muri Manager Skill for Ultimate Skill to Ultimate Power
Role – Past, of Lean Human for Opportunities Grasping The Keep Manager for Sustain Effort
Nowadays, Future Resources of Improvement Essential Job Responsibility and Result
[Mindset Shifting] (Process Map - Sharpening)
 Day-1
• Check up Current Role
• Business Challenges & Opportunity
• HR Challenges
• What’s Next
Check Up Current HR Role
Current Hospital HR Activity

STANDAR MANAJEMEN RUMAH SAKIT – PENINGKATAN MUTU DAN KESELAMATAN PASIEN

Current Hospital HR Activity

STUDY KONDISI
PEMAHAMAN
AKTIVITAS HR
SESUAI SNARS
Current Hospital HR Activity

PELAYANAN DAN ASUHAN PASIEN (PAP)

Current Hospital HR Activity
1. GAMBARAN UMUM
RS menetapkan regulasi tentang persetujuan dan
2. Standar PPK 1 (4 EP) pemantauan pemilik dan pimpinan dalam kerjasama
penyelenggaraan pendidikan kesehatan di RS

Pelaksanaan pelayanan dalam pendidikan klinis

3. Standar PPK 2 (3 EP) yg diselenggarakan di RS mempunyai akuntabilitas
manajemen, koordinasi, dan prosedur yang jelas.

4. Standar PPK 3 (3 EP)

Tujuan - sasaran program pendidikan klinis di RS
disesuaikan dg jumlah staf yg memberikan pendidikan
klinis, variasi & jumlah pasien,teknologi,serta fasilitas RS

Seluruh staf yang memberikan pendidikan klinis

5. Standar PPK 4 (3 EP) mempunyai kompetensi sebagai pendidik klinis dan
mendapatkan kewenangan dari institusi pendidikan
dan rumah sakit.

6. Standar PPK 5 (4 EP)

RS memastikan pelaksanaan Pendidikan yang
dijalankan untuk setiap jenis dan jenjang pendidikan
staf klinis di RS aman bagi pasien dan peserta didik

Pelaksanaan pendidikan klinis di RS harus mematuhi

7. Standar PPK 6 (5 EP) regulasi RS & pelayanan yang diberikan berada dlm
upaya mempertahankan/meningkatkan mutu &
keselamatan pasien
Current Hospital HR Activity

KUALIFIKASI
DAN
PENDIDIKAN
STAFF (KPS)
Business Challenges & Opportunity
Business Challenges & Opportunity
4.0

HOSPITAL Post
Pandemic
Persaingan
Bisnis

CHALLENGES
Tuntutan
SDM
Owner

Hospital
Management

Kebijakan Pajak,
Pemerintah Perizinan

Tuntutan
Pembiayaan
Masyarakat
Mutu
Pelayanan
HR Challenges
HR Challenges
HR Challenges
Kesejahteraan karyawan bukan lagi merupakan tunjangan karyawan. Sebaliknya,
#1 The Future Of Work Is Employee Well-being kesejahteraan sekarang adalah kesempatan pemberi kerja untuk mendukung
#1 masa depan pekerjaan adalah kesejahteraan karyawan karyawan dalam semua aspek kehidupan pribadi dan pekerjaan mereka.

5 KEY LEVERS OF EMPLOYEE WELL-BEING

HR Challenges

#2 Employee Well-being Benefits Can Stem The Great Resignation

#1 benefit kesejahteraan karyawan dapat membatasi pengunduran diri yang hebat

WELL-BEING SUPPORT WILL BE A TOP PRIORITY • 62% karyawan mengidentifikasi tunjangan

WHEN APPLYING FOR NEW JOBS kesejahteraan sebagai faktor kunci dalam
memutuskan apakah akan melamar pekerjaan baru.
• Hal ini terutama berlaku untuk Gen Z, di mana 67%
sangat setuju atau setuju bahwa kesejahteraan akan
menjadi prioritas bagi mereka dalam mengevaluasi
tawaran pekerjaan baru.
• Manfaat kesejahteraan karyawan yang paling banyak
diminta termasuk kesejahteraan finansial dan
kesehatan emosional/mental.
HR Challenges

#3 Hybrid Work Is What The Majority Of Workers Want

#3 bekerja secara hybrid adalah apa yang diinginkan karyawan secara mayoritas
HR Challenges

#4 Employees Seek Companies Whose Values Match Their Own

#4 karyawan mencari perusahaan yang value perusahaannya sesuai dengan dirinya

THE EMPLOYEE EXPECTATIONS GAP

Para Leader dapat mulai
bertindak atas kesenjangan
harapan karyawan dengan
terlibat dalam continuous
learning program Bersama
karyawan, dan berkomitmen pada
kondisi kerja yang lebih
manusiawi di mana pun mereka
bekerja.
 HR Challenges

#5 Skills Based Hiring Is on the Rise #7 Up-Skilling HR Is Critical To Lead Workforce

#5 perekrutan berbasis ketrampilan dalam peningkatan Transformation
#7 peningkatan ketrampilan SDM adalah critical untuk mentransformasi
• Banyak perusahaan yang menguji coba perekrutan berbasis tenaga kerja
keterampilan, atau praktik menetapkan keterampilan dan
persyaratan kompetensi khusus untuk suatu pekerjaan TOP CHALLENGES FACING HEADS OF
daripada hanya melihat kredensial kandidat. LEARNING IN 2025
• Perekrutan berdasarkan keterampilan memperluas
kumpulan bakat yang prospektif tetapi juga memungkinkan
karyawan internal membuka peluang visibilitas yang lebih
besar ke dalam mobilitas karir mereka dengan
menyediakan jalur pendidikan dan fungsi pekerjaan
tertentu.

#6 Longevity Leads To Multiple Careers

#6 umur kerja yang panjang dengan karir yang banyak Pemimpin SDM dan Pembelajaran harus mulai bertanya pada diri sendiri;
Apakah saya mengantisipasi pengembangan keterampilan dan kemampuan
baru untuk anggota tim dan bagaimana saya melakukannya?
HR Challenges

#8 Power Skills Include Human Skills & Digital

#8 power skill termasuk skill manusia dan digital

TOP TEN POWER SKILLS FOR 2022

HR Challenges

#9 Working Parents Expect a New Employer Value Proposition

#9 orangtua yang bekerja mengharapkan nilai proposisi kekaryawanan yang baru

Pemimpin HR harus memberikan

perhatian khusus pada kebutuhan
unik kepada orang tua yang
bekerja dan mempertimbangkan
untuk menciptakan praktik kerja
khusus untuk memenuhi
kebutuhan mereka
HR Challenges

#10 The CHRO Role Has Been Elevated And Changed Forever
#10 peran CHRO telah diangkat dan dirubah selamanya

Dunia kerja baru membutuhkan para pemimpin, baik HR maupun bisnis, mengajukan serangkaian pertanyaan baru tentang
pekerjaan, pekerja, tenaga kerja, dan tempat kerja seperti:

• Bagaimana para pemimpin akan memimpin di dunia kerja yang baru ini?

• Jenis improvement apa yang akan meningkatkan pengalaman karyawan?

• Bagaimana para pemimpin akan mengomunikasikan milestone mereka untuk bekerja dengan sukses dari mana saja?

• Apa peran dan tujuan baru dari tempat kerja fisik?

Satu hal yang jelas, para pemimpin harus menunjukkan ketahanan, empati, transparansi, dan kemahiran digital untuk
memastikan setiap orang memiliki suara dalam menciptakan masa depan pekerjaan.
 Basic for
Personnel Management HR
Comparison
The branch of management that focuses
The aspect of management that is
on the most effective use of the
concerned with the work force and
Meaning manpower of an entity, to achieve the
their relationship with the entity is
organizational goals is known as Human
known as Personnel Management.
Resource Management.
Approach Traditional Modern

PM Treatment of manpower

Type of function
Machines or Tools

Routine function
Asset

Strategic function

versus Basis of Pay

Management Role
Job Evaluation

Transactional
Performance Evaluation

Transformational

HR Communication

Labor Management
Indirect

Collective Bargaining Contracts

Direct

Individual Contracts
Initiatives Piecemeal Integrated
Management Actions Procedure Business needs
Decision Making Slow Fast
Job Design Division of Labor Groups or teams
Primarily on mundane activities like Treat manpower of the organization as
Focus employee hiring, remunerating, valued assets, to be valued, used and
training, and harmony. preserved.
Traditional
View of HR
/ people
 HR Strategic HR Trans Enabler

HR Administratif HR Operasional
HR Building
Partnership
 Datafication of Human Resources

HR and LEARNING MANAGEMENT SYSTEM

Information
Technology
2022
Scan HR Level
No HR Job Mastery
(Basic Requirement) Level
1 Perencanaan
2 Rekrutmen dan Seleksi
3 Training dan Development
4 Compensation and Benefit
5 Personnel Administration
6 Penilaian Kinerja
7 Career Planning
8 Menciptakan Lingkungan Kerja Kondusif
9 Merancang Program Bermanfaat di dalam Perusahaan
Which Role Do Your HR Often Play ?
LEAN
HR
Lean System Fondasi LEAN
Heijunka, Standardized Work dan Kaizen
Goal: Kualitas/Mutu terbaik, Harga kompetitif, LT paling pendek

Just-In-Time Jidoka
• Sistem konveyor • Stop
• Takt Time ketidaknormalan

• Sistem tarik • Memisahkan kerja

manusia dan kerja
mesin

Standarisasi kerja
Heijunka Kaizen
Why?
LEAN
 Start from need.
What problem are we trying to
solve?
Common Mindset
SPOT RESPONSE PROBLEM

CORRECTIVE ACTION
(fix measure - kaizen)

RECOVER
CONDITION
(terlihat normal) CLOSE ???
MAN(people)
Machine(equipment)
Material
Lean Mindset
RESPONSE PROBLEM

CORRECTIVE ACTION
(fix measure – true kaizen)

STANDARD
(normal) ACTUAL
MAN(people)
Machine(equipment) (abnormal)
Material
Method[ LEAN ]
Lean Mindset
STANDARD = REFERENCE POINT(titik referensi)
The Purpose of Standard

1) Menetapkan sesuatu yang sebenarnya –

What Should be Happened

2) Memungkinkan gap untuk diobservasi

(identifikasi)

3) Titik awal untuk KAIZEN

Proses Lean = Membuat Problem dan
Oportuniti untuk Kaizen terlihat(visible)
 LEAN HR is……
as a set of strategic solutions, can help you strengthen
the role of your HR department, to support a strong
work culture and improved HR processes, which can
thereby reduce the waste of your people’s abilities—
and improve your company’s financial results as well as
your customers’ satisfaction.
Day-2 • Need of CI
• Muda – Mura – Muri
• Process Map
• SW as TE
Need of Continuous Improvement
Basic Concept
Safety /
Environment

Quality
iii) in continuously
improving Productivity /
Maintenance

ii) to engage people Cost

i) clearly defined values

Human Resources

(Lean) => Guide Line

The Importance of HRD

5 Main Mission (Based on HRD)

HRD

Safety Quality Productivity Cost

[Keselamatan] [Kualitas] [Produktivitas] [Biaya]
The Importance of HRD
Pengembangan tipe ekspansi Merespon HR Operational Preparation
Change Management
Vision Management
Mgmt untuk Masa Depan
Work Improvement - Director
Management
Hoshin - Kanri - GM Level
Pekerjaan
Mgmt Manager
Sustain Management
Daily Management

Coaching Supervisor
Trouble shooting/ Relief/Repair skill
Line
STZD Work Team
Work Skill
Team Leader
Pekerjaan Elemental Work
Skill Member
Line
Fundamental
Skill
The Importance of HRD
Hubungan antara Human Resource Development dan
Kestabilan Jangka panjang Employment
Kestabilan Jangka
panjang
NO Layoff
Employment
Berburu
Human orang
Resource Kestabilan
berbakat
Development Perusahaan

Upgrade
Pendirian
Kemampuan Seluruh Keunggulan dalam
Tenaga kerja
Marketplace

Superman
Level Kemampuan Improvement Daya
menjalankan
Seluruh Tenaga Kerja saing Perusahaan yg
perusahaan
Tinggi Stabil
Healthcare Activity
Harapan Pasien
Lean Healthcare Focus

Mengurangi Waste,
bukan memotong Biaya
• Melakukan lebih banyak pekerjaan tanpa menambah jumlah
karyawan( melakukannya dengan cara yang tidak membuat

Mengurangi
karyawan kami stres)
• Memberikan waktu bagi orang-orang untuk melakukan
pekerjaan mereka dengan cara yang benar

Waste •

•
Memberikan layanan berkualitas tinggi dan hebat kepada
pasien
Mengurangi biaya, memberikan lebih banyak layanan,
meningkatkan kualitas, dan meningkatkan kepuasan karyawan
Lean Healthcare Focus

Lean Healthcare fokus pada pelanggan

(PASIEN) dan nilai(VALUE) yang
diberikan kepada mereka. Lean tidak
berfokus pada melakukan lebih sedikit,
tetapi lebih pada memberikan jumlah
nilai yang tepat.

START WITH THE

CUSTOMER
Lean Principes for Healthcare
Prinsip Lean Healthcare “ Must Item ”
Nilai Tentukan nilai dari sudut pandang pelanggan akhir (pasien).

Aliran Nilai Identifikasi semua langkah nilai tambah melintasi batas departemen
(aliran nilai), hilangkan langkah-langkah yang tidak menciptakan nilai.

Flow Jaga agar proses tetap lancar dengan menghilangkan penyebab

penundaan, apapun alasannya.
Pull Hindari mendorong pekerjaan pada proses atau departemen
berikutnya; biarkan pekerjaan dan persediaan ditarik, sesuai kebutuhan.

Perfection Mengejar kesempurnaan melalui perbaikan terus-menerus.

Muda Mura Muri
Link between Work & Muda(WASTE)
Supaya kita bisa mengenali Muda dalam bekerja maka kita harus
mampu membedakan gerakan di dalam 3 bagian, yakni :
Perincian Gerakan Kerja
( Work Motion Breakdown )

Kerja Muda Kerja sia-sia (repair,

menghasilkan ( Waste )
MOTION menunggu, jalan tanpa
melakukan pekerjaan,dll)
Work
Incidental
Work

Kerja Pendukung (Tidak ada nilai tambah) tapi saat itu diperlukan
(mengambil part yang jatuh, membuka box, dll)
Konsep Value Added Lean Perspective

1. Pelanggan harus bersedia membayar untuk aktivitas tersebut.

3 KEY 2. Aktivitas tersebut harus mengubah produk atau jasa

(mengubah lebih dekat dengan kesehatan dan kualitas hidup
POINTS ideal mereka) dalam beberapa cara.
3. Kegiatan harus dilakukan dengan benar pertama kali.

Non Value Added [ WASTE ]

VA based on Role
Contoh Aktivitas Contoh Aktivitas
Departemen Peran
Value Added Non Value Added
Kamar Operasi Ahli Operasi pada Pasien Menunggu prosedur yang
Bedah lambat atau melakukan langkah-
langkah yang tidak diperlukan
Farmasi Teknisi Membuat formulasi Reproses obat yang
Farmasi Intravena dikembalikan dari unit pasien
Unit Rawat Inap Perawat Pemberian obat ke Mengkopi satu informasi dari
Pasien satu sistem komputer ke yang
lain
Radiologi Teknisi Melakukan prosedur Melakukan scan yang tidak
Radiologi MRI perlu secara medis
Laboratorium ATLM Membaca dan Memperbaiki alat yang rusak
Menafsirkan hasil test
VA based on “Product”
Departemen Product Aktivitas VA Aktivitas NVA
IGD Pasien Sedang dievaluasi atau Menunggu untuk dilihat
dirawat
Lab Klinis Spesimen Sedang ditest / Menunggu untuk memindahkan
pasien sentrifugal dalam satu batch
Farmasi Resep Obat sedang diracik Sedang mengecek berulang kali
atau disiapkan
Pelayanan Sterilisasi Saat instrument Instrumen disterilisasi berulang
perioperatif peralatan disterilisasi kali tanpa pernah digunakan
dari standar kit
Pelayanan Tray Saat makanan sedang Melakukan rework karena ada
Nutrisi makan dimasak atau tray tray yang salah susun
Pasien sedang disiapkan
VA – NVA based HR
Lean Goals
Meningkatkan financial company result serta customer
satisfaction dengan menghapuskan Waste secara tuntas
Untuk mencapai hal tersebut..
1. Membuat produk dan pelayanan yang sesuai pesanan customer saja.
2. Membuat produk dan pelayanan yang bermutu tinggi
3. Membuat produk dan pelayanan dengan harga lebih murah/bersaing
4. Membuat sistem kerja yang kuat dan flexible mengikuti segala
perubahan
Definisi
Guna mencapai sasaran LEAN HR - SYSTEM kita harus
mampu menghilangkan Muda Mura Muri

Apakah Muda Mura Muri itu ?

MUDA , sesuatu yang Tidak menghasilkan

Nilai Tambah ( Mubazir/ Non Added Value)
MURA , ketidakteraturan
MURI , membebani mesin atau orang
melampaui batas kemampuan
Definisi
Contoh dari Muda-Mura-Muri X 6 = MUDA

12 TON X 2 = MURI

Bagaimana = MURA
mengantarnya ?

4 tons No Muda
X 3 =
No Mura
Capacity : 4 tons
No Muri
Jenis Waste
a. MUDA Defect - kerja ulang (perbaikan)
b. MUDA Overproduction (produksi berlebih)
c. MUDA Transportation (dalam pengangkutan)
d. MUDA Waiting (dalam menunggu)
e. MUDA Inventory (dalam stok)
f. MUDA Motion (dalam gerakan)
g. MUDA Overprocessing (dalam proses)
Waste - Defect a. MUDA Defect - kerja ulang (perbaikan)
Definisi Contoh Kasus
Setiap aktivitas kerja yang tidak dilakukan 1. Institute of Medicine memperkirakan bahwa
dengan benar pertama kali, yang menyebabkan 400.000 "cedera terkait obat yang dapat dicegah"
pengerjaan ulang atau penyelesaian masalah terjadi setiap tahun
berulang kali 2. 3 bayi meninggal setelah mereka diberi heparin
dosis dewasa di unit perawatan intensif bayi baru
Kata Kunci lahir (ICU) Rumah Sakit →
a) penimbunan heparin dosis dewasa oleh teknisi
1. Terdapat waktu yang dihabiskan untuk
farmasi di lemari obat ICU yang baru lahir
melakukan sesuatu salah
b) perawat tidak memverifikasi dosis yang tepat
2. Waktu yang diadakan untuk memeriksa dan
sebelum memberikannya
memperbaiki kesalahan
3. Kematian pasien disebabkan oleh sejumlah
Dampak defect/cacat proses, miskomunikasi, dan
kesalahan—tidak ada yang dapat ditelusuri kembali
1. Menurunkan kualitas pelayanan
ke satu orang atau satu titik kegagalan
2. Meningkatkan Biaya
Waste - Overproduction b. MUDA Overproduction (produksi berlebih)
Definisi Contoh Kasus
Melakukan lebih dari apa yang dibutuhkan oleh 1. Di satu RS, sekitar 250 obat dikembalikan ke apotek
pelanggan atau melakukannya lebih cepat setiap hari (lebih dari 1 per pasien yang dirawat)
2. Karyawan apotek menghabiskan total 11 jam per
Kata Kunci hari untuk memproses obat yang dikembalikan
3. Produksi radiologi dan prosedur diagnostik yang
1. Butuh SDM dan peralatan yang extra
berlebihan
2. Menghabiskan material dan komponen
sebelum waktunya Dampak Ikutan
3. Berlebihnya biaya energi
4. Meningkatnya tempat menaruh barang
5. Meningkatnya alat pengangkutan
6. Mendirikan tempat baru seperti gudang
tempat menaruh barang, dll
7. Bertambahnya Man Hour untuk pengawasan
gudang & penyimpanan
Waste - Transportation c. MUDA Transportation (Pengangkutan)
Definisi Contoh Kasus
Pergerakan "produk" yang tidak perlu (pasien, 1. Sejumlah Waste transportasi tejadi mengingat
spesimen, bahan) dalam suatu sistem konteks tata letak rumah sakit saat ini
2. Tata letak yang buruk, lokasi laboratorium yang
cukup jauh dari IGD
Kata Kunci
1. Gerakan tanpa output nilai, pada “produk”
baik;
a) Pasien,
b) Spesimen,
c) Bahan
2. Terjadi alur gerak rute yang membingungkan,
mundur – berputar-putar, lintasan yang
menyilang
Waste - Waiting d. MUDA Waiting (dalam menunggu)
Pemborosan waktu karena menunggu
(1 operator menjalankan 1 mesin)

Aduh puyeng ….! Ah nyantai ….!

Alur Proses Alur Proses

ST I ST II ST III

Mesin A Mesin B Mesin C

• Mesin-A loading tinggi Operator hanya menunggu tidak

Operator sibuk melakukan sesuatu

Beban kerja tidak merata ➔ Balancing Job

Waste - Waiting d. MUDA Waiting (dalam menunggu)
Definisi Contoh Kasus
Menunggu event berikutnya terjadi atau 1. Pasien sering menunggu janji di klinik dokter
aktivitas kerja berikutnya 2. Pasien sering menunggu janji di klinik dokter atau
untuk prosedur, seperti kemoterapi atau radiologi
3. Karyawan sering ditempatkan pada posisi menunggu
Kata Kunci karena defect/cacat proses, keterlambatan proses
hulu, beban kerja yang tidak merata, dan volume
1. Tinggi nya waktu tunggu pasien yang rendah
2. Waktu ketika tidak ada hal produktif terjadi

Alternatif Penyebab
1. Aliran yang buruk
2. Penjadwalan yang buruk
3. Kurangnya (FIFO)
4. Produk menunggu karyawan yang memiliki
banyak tanggung jawab
Waste - Inventory e. MUDA Inventory (dalam stok)
Definisi Catatan terkait Inventory
Memiliki lebih banyak persediaan daripada yang 1. Menjaga persediaan dan inventaris yang tepat
dibutuhkan untuk melakukan pekerjaan kita memastikan perawatan pasien yang tepat dapat
dengan baik diberikan sekaligus mengurangi biaya dan
pemborosan untuk rumah sakit
Kata Kunci 2. Peningkatan manajemen inventaris dapat membantu
mengurangi jenis pemborosan lainnya
1. Persediaan terlalu tinggi
2. % persediaan yang kadaluarsa – out of date

Dampak
1. Cashflow RS
2. Membuang-buang ruang dan uang tunai

Memiliki terlalu banyak persediaan membuang-buang ruang dan

uang tunai, tetapi kehabisan persediaan dapat menyebabkan
gerakan, biaya, dan percepatan tambahan yang sia-sia.
Waste - Motion f. MUDA Motion (dalam gerakan)

Pemborosan Gerakan/ kerja yang tidak memberi nilai tambah

Contoh : Sebelum Sesudah

Jarak jauh Jarak didekatkan
MUDA

Karena jarak terlalu jauh Tidak ada proses untuk

ada proses untuk pemindahan pemindahan
Waste - Motion f. MUDA Motion (dalam gerakan)
Definisi Contoh Kasus
Pemborosan gerak mengacu pada mereka yang 1. Seorang perawat atau teknisi yang berjalan dengan
melakukan pekerjaan pasien rehabilitasi di koridor rumah sakit
2. Di satu rumah sakit, seorang direktur keuangan
memiliki seorang karyawan yang terus-menerus
Kata Kunci mondar-mandir di kantor penagihan
1. Gerakan tanpa output nilai, pada “karyawan” 3. Kombinasi dari tata letak yang buruk (file tertentu
dalam suatu sistem yang sering dibutuhkan terletak di seberang kantor)
2. Terjadi alur gerak rute yang membingungkan, dan overburden
mundur – berputar-putar, lintasan yang 4. Di satu rumah sakit, perawat kamar bedah berjalan
menyilang kurang lebih 3.5 – 5 km per 12 jam/shift
5. Jika stasiun perawat berada di ujung lorong yang
panjang, perawat akan berjalan lebih banyak
daripada jika stasiun berada di tengah sekelompok
ruangan (atau perawat akan menghindari berjalan,
tinggal di stasiun perawat, yang dapat berdampak
negatif terhadap perawatan pasien )
Waste - Overprocessing f. MUDA Overprocessing (dalam proses)
Definisi Contoh Kasus
melakukan sesuatu dengan tingkat kualitas yang 1. Di satu rumah sakit, sebuah proyek operasi
lebih tinggi daripada yang diminta oleh menemukan bahwa seorang karyawan
pelanggan atau melakukan pekerjaan yang tidak menghabiskan tiga jam sehari melipat handuk
perlu setelah mereka kembali dari binatu, tidak menyadari
bahwa perawat di lantai atas segera membuka
Kata Kunci lipatannya dan membaringkannya
2. Rekam medis pasien akan ditangani oleh tujuh atau
1. Over spesifikasi delapan karyawan dari penerimaan pesanan hingga
2. Memproses sesuatu yang sebenarnya tidak penerimaan uang tunai dari pembayar
diperlukan 3. Laboratorium terkadang menemukan bahwa
sentrifugal diatur pada waktu yang lebih lama dari
yang direkomendasikan atau diperlukan, baik karena
kesalahan atau karena kebiasaan
Kunci – Menemukan Waste / Muda
Jenis Waste / MUDA Kunci Untuk Menemukan Waste / MUDA
Munculkah defect hasil proses ?
1. Defect
Adakah hasil proses yang harus di perbaiki ?
Apakah telah memproduksi barang yang tidak disertai kanban ?
2. Overproduction Adakah produksi yang yg tidak sesuai schedule antar proses?
Mengapa “Product” tersebut melakukan pergerakan?
3. Transportation Apakah cara dan model pengakutannya sudah tepat?
Apakah muncul menunggu/temachi?
4. Waiting Apakah menunggu (temachi) sudah menjadi jelas?
Banyakkah jumlah persediaan? Apakah jumlah berlebih pada
5. Inventory
minimum stock, apakah ada penumpukan persediaan ?
Mengapa melakukan gerakan menyilang?
6. Motion
Mengapa ada gerakan yang tidak lancar ?

7. Overprocessing Apakah telah melakukan proses yang berlebihan melewati

target dari proses tersebut (over quality)?
Mura - Unevenness
• Target/ hasil bervariasi
Ketidak teraturan beban kerja/ proses dari hari kehari
Standard Kapasitas
Beban/ loading kerja yang tidak
merata/ selalu berubah, sehingga :
1. Equipment
Hari 1 Hari 2 Hari 3
2. Material Contoh :
3. Pekerja • Beban pekerjaan yang bervariasi
Dan lain-lain
disesuaikan dengan kondisi puncak ,
walaupun kondisi tsb hanya terjadi
sewaktu-waktu .
Proses 1 Proses 2 Proses 3

System Conveyor
Muri - Overburden
Beban yang berlebihan terhadap peralatan , pekerja.
Contoh :
• MURI terhadap peralatan

Wah patah nih …..

bahaya booo!
@%#&#^*#+*@&$
Runyam …!

Beban berlebih yang diberikan ke peralatan yang

mengakibatkan rusaknya alat bahkan dapat mengancam jiwa !
Muri - Overburden Waste of Talent (Pemborosan Potensi)
Penempatan karyawan kurang mampu dalam suatu pekerjaan
Wah gimana nich …..
Pak tolong kerjain yang ini ya …!
@%#&#^*#+*@&

Bawahan Atasan Bawahan

(masih baru/pengganti) (masih baru/ pengganti)
Bingung
 Waste - Talent
Definisi Contoh Kasus
“Tidak memanfaatkan bakat yang melekat pada 1. Seorang ahli teknologi laboratorium mengeluh,
pekerja Anda" “Saat ini, saya merasa seperti robot.”
2. Memiliki lebih dari 25 tahun pengalaman di
Kata Kunci lapangan, karyawan mengeluh bahwa apa yang
dulunya menantang, karya ilmiah telah menjadi
1. Karyawan sekedar melakukan rutinitas latihan memasukkan tabung ke dalam mesin dan
2. Tidak bergairah dan bersemangat dalam menekan tombol start
melakukan suatu pekerjaan
3. Karyawan tidak memiliki kreativitas dan
inisiatif
Dampak
Kerugian pada;
1. Pasien
2. Rumah Sakit
3. Karyawan itu sendiri
Lean HR Goals
Meningkatkan financial company result serta customer
satisfaction dengan menghapuskan Waste kemampuan
karyawan(waste of talent) secara tuntas

Untuk mencapai hal tersebut..

1. Memperkuat peran HR group,
2. Mendukung budaya kerja yang kuat
3. Meningkatkan HR process
 The Root of the Problem:
Why Don’t We See the Waste of Talent?
HIDDEN CAUSE
1: Work Roles Limit People by Design; Most People Can Do So Much More!
(Peran Kerja Batasi Orang berdasarkan Desain; Kebanyakan Orang Dapat Melakukan Lebih Banyak Lagi!)
2: Power Is Limited to Only a Few People
(Kekuasaan Dibatasi Hanya untuk Beberapa Orang)
3: People Are Reluctant to Do More
(Orang Enggan Melakukan Lebih Banyak)
4: There’s No Assigned Cost to People Working at Lower Capacity
(Tidak Ada Biaya yang Ditetapkan untuk Orang yang Bekerja dengan Kapasitas Lebih Rendah)
 Jenis Waste Penjelasan Singkat Contoh di RS
Waktu yang dihabiskan untuk melakukan sesuatu yang Kasus trolley bedah kehilangan item; obat
Defect salah, memeriksa kesalahan, atau memperbaiki kesalahan yang salah atau dosis yang salah diberikan
kepada pasien
Melakukan lebih dari apa yang dibutuhkan oleh pelanggan Melakukan prosedur diagnostik yang tidak
Overproduction atau melakukannya lebih cepat perlu
Pergerakan "produk" yang tidak perlu (pasien, spesimen, Tata letak yang buruk, seperti lab kateter
Transportation
bahan) dalam suatu sistem yang terletak jauh dari UGD
Menunggu acara berikutnya terjadi atau aktivitas kerja Karyawan menunggu karena beban kerja
Waiting berikutnya tidak merata; pasien menunggu janji
Kelebihan biaya persediaan melalui biaya keuangan, biaya
Persediaan kedaluwarsa yang harus
Inventory penyimpanan dan pergerakan, pembusukan, pemborosan dibuang, seperti obat-obatan yang
kadaluwarsa
Pergerakan yang tidak perlu oleh karyawan dalam sistem Karyawan lab berjalan bermil-mil per hari
Motion
karena tata letak yang buruk
Melakukan pekerjaan yang tidak dihargai oleh pelanggan Stempel waktu/tanggal dimasukkan ke
Overprocessing atau disebabkan oleh definisi kualitas yang tidak sesuai formulir, tetapi datanya tidak pernah
dengan kebutuhan pasien digunakan
Pemborosan dan kerugian karena tidak melibatkan Karyawan menjadi lelah dan berhenti
Human Potential karyawan, mendengarkan ide-ide mereka, atau memberikan saran untuk perbaikan
mendukung karir mereka
Usaha Menurunkan Cost – Meningkatkan Financial Company Result
• Menekan biaya dengan menghilangkan segala bentuk Waste
Bedakan apa yang benar-benar diperlukan dan tidak diperlukan
• Dengan penerapan STANDARDIZED WORK( Standar Kerja )

82
Kualitas/Mutu di Jepang menggunakan TIGA KATA untuk menggambarkan Waste
Apakah Waste ? kegiatan apapun yang menambahkan biaya atau waktu, dan tidak
memberi nilai tambah/meningkatkan risiko karyawan melalui kondisi kerja berbahaya

Muri, Mura and Muda

Muri: "tidak ada waste dari pemikiran buruk” Irrational Waste
無理 [Waste yang muncul karena pengambilan keputusan yang buruk]
Mura: “tidak ada waste dari unbalance job” Unevenness
斑 [Waste yang muncul karena integrasi yang buruk]
Muda: “tidak ada waste dari disiplin kerja” Process Waste
無駄 [Waste yang muncul karena operasional yang buruk]

Setiap Waste Diatas Mungkin Terjadi Di Setiap Level Organisasi!

MURI eksekutif (waste terkait dengan keputusan irasional di tingkat tertinggi organisasi) dapat
membuat keadaan sistemik (waste dalam aliran proses dan sistem) yang kemudian akan menghasilkan
muda level lokal (limbah di tempat kerja) dimana pekerja tidak akan mampu menghilangkannya.
Muda Awareness

Pada awalnya, Muda yang kecil Apabila Muda didiamkan

Mengacuhkan masalah terkait Menambah jumlah stock Tidak tersedia tempat

kualitas, efisiensi biaya (Safety) peletakan stock

Setelah tersedia tempat,

Tidak dapat mengetahui apa, jumlah stock ( Safety ) Membangun gudang
dan ada dimana . semakin ditambah .

Terlalu banyak jumlah stock,

Menempatkan pengawas Aplikasi IT dalam pengaturan
sulit untuk dicontrol

Dengan kita mendiamkan MUDA ( biaya meningkat ) walaupun

awalnya terlihat kecil akan semakin membesar
Makigami Analysis [巻き紙分析]
Background
Tugas administrasi seringkali susah diidentifikasi. Metode Makigami Analysis
membuat keseluruhan tugas secara gamblang terlihat, dengan menempelkan
semua data aktual seperti, form, slip, checksheet dan dokumen lain yang
digunakan dalam pekerjaan administrasi pada gulungan kertas panjang, untuk
menunjukkan flow pekerjaan.

➢Menggunakan gulungan kertas, siapapun, dari orang-orang yang

bertanggungjawab langsung pada manager dan staff dari departement lain
yang terkait dapat melihat secara garis besar apa yang terjadi.

➢Hal ini membantu mereka untuk mengidentifikasi problem dan mensarankan

improvement.
Definisi

Makigami Analysis melibatkan beberapa rangkaian improvement

yang dilakukan oleh staff internal departemen maupun departemen
lain yang berhubungan. Mereka berkumpul bersama untuk:

1) Memahami aliran kerja menggunakan gulungan kertas sebagai tool,

yang bertujuan meningkatkan efisiensi administrasi dan memperkuat
fungsi administratif(intenal dan antar departemen);
2) Mengekspose problem dan mendiskusikan improvement yang dapat
dilakukan dan solusi;
3) Mengimplementasikan improvement
 Definisi
… Menggambarkan proses sebagaimana hal ini bekerja sekarang dari awal sampai akhir
… Dapat digunakan untuk menggambarkan proses sebagaimana seharusnya(standard)
… Menunjukkan “BIG PICTURE”
… Adalah tool analysis yang “high touch” but “low tech”
… Mengidentifikasi kekuatan dan peluang
… Menangkap kompleksitas berkaitan dengan isu utama
… Mengikat aktivitas ke pembilang yang spesifik
… Mengembangkan antusiasme dan kemampuan mendiagnosa sampai dengan hasil
 Makigami Analysis Solve
Administrative Losses Type Administrative Losses
Step and
Step Procedure
Urutan Detail Aktivitas
Step 1. Inventarisasi 1 Menentukan tema, klarifikasi aktivitas yang sedang berjalan
pekerjaan
2 Tentukan tujuan dan target
3 Gunakan flow chart untuk mengenali keseluruhan sistem
4 Buat format tema yang dipilih
5 Urutkan pekerjaan yang ada sekarang tuliskan dengan rinci & jelas
Step 2. Analisa kondisi 6 Masukkan nama proses
7 Tuliskan / tempelkan standard yang dibutuhkan sekarang
8 Masukkan jumlah(Qty) – Lead time
9 Tempelkan post-it untuk menerangkan problem dan opportunity
10 Uji seluruh aktivitas yang tertera di roll paper secara aktual
Step 3. Menggali problem
dan klasifikasi loss
11 Tambahkan nomor untuk menunjukkan pengulangan
12 List up semua tag yang tertempel dalam satu check sheet
13 Identifikasi jenis losses dan frekuensinya
Step 4. Implementasi 14 Bagi dan ranking improvement
Improvement 15 Buat planning improvement dan lakukan improvement
Step 5. Monitoring & Next 16 Standarisasi pekerjaan dan praktekkan dalam pekerjaan rutin
 Prepared Item
1. Sheet of Paper 2. Post It
 Prepared Item
3. Actual Data

4. Check sheet List up Problem & Supporting Document

How to Start ?

Standardize

Step - 1 Step - 2 Step - 3 Step - 4 Step - 5

• Hipotesa tentang • Libatkan “right” people •
current process untuk membuat flow
chart
• Pikirkan informasi • Dapatkan informasi
apa saja yang • Persiapkan
dibutuhkan untuk logistic(ruang
validasi hipotesa konferensi atau area
kerja dimana kita
• Buat Draft Process dapat menempel
gulungan kertas
• Putuskan sampai dalam beberapa
dimana level detail waktu)
yang akan dikaji
Mapping process • Undang orang yang • Evaluasi hasil improvement
flow kompeten untuk dan standarisasi kerja
mereview makigami
sebanyak mungkin • Validasi makigami
• Prinsip dasar pembuatan makigami
disekitar proses dengan staff-
adalah dengan keterlibatan semua
management
member
• Akan tetapi jikalau semua member
”mengeroyok” satu tema maka yang
terjadi adalah akan memakan banyak
waktu dan pendapat semua orang
tidak dapat diakomodasi dengan baik.
• Untuk itu team ideal adalah antara 3
- 7 orang / group.
How to Start ? MODEL ROUGH DRAFT

❑ Siapkan rough draft

❑ Pastikan poin start dan stop dalam proses
❑ Manage scope dan perjelas tujuan
❑ Fokus pada apa yang terjadi – bukan apa yang
seharusnya terjadi
❑ Untuk memaintain kontinuitas, sebisa mungkin
terdapat team dimana membernya dapat terus
bersama dalam seluruh sesi saat membuat
process map

Ditulis pada lembaran

kertas didalam flip chart
Key Point
(1) ‘Mereproduksi’ pekerjaan administrasi menggunakan form, memo dan
data aktual.
(2) Menemukan point improvement dan meneruskannya dengan proposal
improvement yang kongkrit.(melihat/merujuk pada 8 Major
Administrative Losses)
(3) Selalu berfikir bahwa tujuan akhirnya adalah perbaikan efisiensi
dalam departemen dan antar departemen. Implementasi improvement
sesuai dengan fakta.
(4) Tidak berhenti hanya pada improvement internal departemen akan
tetapi mencari cara untuk meningkatkan overall effectiveness
 Problem
Fokus pada

dan Temuan
Document Flow
Practice-1

TIME
LEAD

FLOW

TEMUAN
PROBLEM
FREKUENSI
DETAIL JOB

DOCUMENT
PROCESS NAME

UANG
3
1

DITERIMA
PENDAFTARAN
4
2

DIBUAT MEMO ISI PEMBAYARAN

1
1

CEK ATASAN PINDAH KE PIC MEMO

2

BERI SIGN PINDAH KE PIC MEMO

TERIMA UANG PENDAFTARAN

2 - 0.5D
6
3

KLARIFIKASI UNKNOWN CONTACT

PERSIAPAN PENGEMBALIAN UANG

3

REGISTRASI UNKNOWN CONTACT

10 - 0.5D
UNKNOWN CONTACT
3

KELUARKAN CATATAN PEMBAYARAN

THEMA : MENURUNKAN WAKTU PROSES PEMBAYARAN UANG PENDAFTARAN

5
2

CATAT ISI PEMBAYARAN

5

LIST UP CATATAN PEMBAYARAN

CATAT PEMBAYARAN

20 HARI KERJA
1
6

KELUARKAN UANG PENDAFTARAN

14

CATATAN
7

VISUALISASIKAN
10

PENDAFTARAN

VISUALISASI
8

CROSS CHECK
MENVISUALISASI PENDAFTARAN

PENDAFTARAN

25 HARI KERJA
9

REGISTER BUKTI PENDAFTARAN

25

25 - 1D
REGISTRASI
 PROSES KERJA : MERUBAH/MEMBUAT TAMBAHAN PROSES YANG BERKAITAN DENGAN KUALITAS

Practice-2 PROCESS NAME

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

REGISTRASI PERUBAHAN

KONSEP PROSEDUR

MENYIMPAN KONSEP PROSEDUR DISERVER

MENGEPRINT KONSEP

MENGEVALUASI KONSEP

MENGOREKSI SECARA MANUAL

MEMBANDINGKAN DENGAN PROSEDUR

MENGIRIM KEMBALI DOKUMEN

Fokus pada DETAIL JOB

Review Work
Standard / SOP

FREKUENSI

LEAD
TIME
NO POINT PENTING DETAIL JOB
1
WORK 2
STANDARD 3
PROSEDUR 4
5
6
7
8
9
10
 PROSES KERJA : MERUBAH/MEMBUAT TAMBAHAN PROSES YANG BERKAITAN DENGAN KUALITAS

Practice-2 PROCESS NAME

NO 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

REGISTRASI PERUBAHAN

KONSEP PROSEDUR

MENYIMPAN KONSEP PROSEDUR DISERVER

MENGEPRINT KONSEP

MENGEVALUASI KONSEP

MENGOREKSI SECARA MANUAL

MEMBANDINGKAN DENGAN PROSEDUR

MENGIRIM KEMBALI DOKUMEN

Additional untuk DETAIL JOB

mengevaluasi
skill member

PIC STAFF B

NAME C

: tidak bisa mengerjakan : bisa mengerjakan sendiri : sering mengerjakan dan mengajarkan
Standarized Work
Konsep Produksi pada Jasa Layanan Kesehatan
Produksi Mobil Pelayanan Kesehatan
Rawat Inap Rawat Jalan
Pasien
Menunggu
Anggota
pendukung staf Transportasi
administrasi
Pasien
Menunggu

Dokter, Assessment
Perawat,
Teknisi Lab Pasien
Menunggu

Dokter Spesialis, Prosedur

Staf pendukung
Klinis
Pasien
Menunggu

Operasi Layanan Kesehatan

 STANDARD STANDARD WORK BEST PRACTICE

praktik pelayanan kesehatan

sarana yang anda uji secara sistematis dan—jika sesuai—mengadopsi praktik
yang berdiri sebagai tolok ukur
terbaik di fasilitas anda sendiri, sering kali dengan perubahan penting yang
yang diakui, tetapi telah
disesuaikan dengan personel, fasilitas, dan budaya kerja organisasi sendiri
diterapkan oleh orang lain
Implementasi SW secara menyeluruh

1. Menetapkan
standardized work

Implementasi 2. Mengajarkan dan

4. Melaksanakan Standardized memastikan anggota
Kaizen Work secara
menyeluruh melakukannya

3. Mencari muri, mura

dan muda
 Pengertian
• Sesuatu yang menjadi pedoman pada saat
membuat melaksanakan pekerjaan
• Cara kerja yang efisien dengan urutan yang
tidak ada MUDA dan berpusat pada
gerakan manusia
• Kombinasi yang efektif dari unsur peralatan,
barang dan manusia untuk meningkatkan
kualitas
Sasaran
1. Menjamin mutu
2. Menghemat waktu
3. Mencegah peralatan rusak
4. Maintain safety
Catatan Penting
• Standar harus spesifik dan ilmiah
—artinya didasarkan pada fakta/bukti dan
analisis, bukan pada kebiasaan, tebakan/ingatan
• Standar harus dipatuhi
Standard tidak berguna jika tidak ada yang
mengikuti. Agar standar menjadi benar-benar
standar, harus diikuti, dijalankan dan dihormati
secara konsisten.
• Standar harus didokumentasikan dan
dikomunikasikan,
sehingga orang akan tahu apa itu dan akan dapat
mengikutinya.
Benefit Standardized Work
Rumah Sakit
Melalui Implementasi
SW, maka akan :
• Mengurangi variabilitas,
mengurangi limbah, dan
mengurangi biaya
• Peningkatan kualitas dan
waktu tunggu yang lebih
singkat dan dapat diprediksi
• Pencapaian sertifikasi oleh
otoritas JC atau ISO
Pasien Klinisi - Staff
Melalui Implementasi Melalui Implementasi
SW, maka akan: SW, maka akan:
• Peningkatan akses ke • Lebih mudah untuk
layanan kesehatan yang mempelajari protokol dan
dibutuhkan proses baru
• Peningkatan keselamatan • Lebih mudah untuk melihat
pasien masalah dan berkontribusi
• Pengurangan biaya pada ide perbaikan
Standardized Work
Metode Lean Hospital = Proses yang Standard + Metode yang Handal
• Drive by Improvement
• Bukan aturan yang kaku dan
tidak berubah,
• Namun respons yang fleksibel
terhadap kondisi saat ini di
tempat kerja dan menjawab
tantangan market
Standar Kerja =
Prasyarat Lean Hospital
• 5S dan visual control
• Continuous flow
• Mistake-proofing dan jidoka
• Quick setup
• Kanban dan Sistem Tarik
• Vision Deployment(hoshin kanri)
• Standardized problem solving
Standardized Work
Standard Teknis X Standard Proses = Lean Hospital SW

Menetapkan Protokol Menjelaskan teknik untuk

a) medis, mengatur kontinuitas
b) keperawatan, perawatan kesehatan dan
c) farmasi untuk mengkoordinasikan
d) Laboratorium a) protokol perawatan
untuk mempersiapkan b) Menggunakan peralatan,
dan mengelola obat-obatan, dan
perawatan kesehatan. persediaan
untuk membuat alur kerja
perawatan kesehatan lebih
handal, lebih murah, lebih
tepat waktu, dan lebih
aman bagi pasien, dokter,
dan staf.
Tetapi pertama, …
Kita harus mempersiapkan
lingkungan dimana standardized
work dapat dilaksanakan

■ PERALATAN, ALAT BANTU, dll

Tipe peralatan, alat bantu, pendukung lainnya dan lokasi harus
sesuai dengan kebutuhan prosedur kerja dan key point-nya.
 Improve the Process

Maintain the Process

Implementasi SW secara menyeluruh

1. Menetapkan
standardized work

Implementasi 2. Mengajarkan dan

4. Melaksanakan Standardized memastikan anggota
Kaizen Work secara
menyeluruh melakukannya

3. Mencari muri, mura

dan muda
Menetapkan Standardized Work Jenis Dokumen Standardized Work
Tool atau Dokumen Tujuan Contoh Pelaksanaan
Tabel Standar Kerja(TSK) Dokumen utama yang menunjukkan tanggung jawab pekerjaan, Rutinitas harian untuk karyawan
tugas pekerjaan umum, dan berapa lama waktu yang lab, perawat, karyawan farmasi
dibutuhkan; Sering menunjukkan diagram di mana pekerjaan
dilakukan.
Tabel Standard Kerja Menganalisis hubungan antara operator dan alat untuk Area otomatis "sel inti"
Kombinasi(TSKK) menyinkronkan pekerjaan dan menghilangkan waktu tunggu laboratorium klinis
operator; Digunakan untuk menentukan bagaimana banyak
orang dapat membagi pekerjaan itu.
SOP Merinci tugas-tugas siklus dan non-siklus yang penting; Sel inti laboratorium klinis, tugas
digunakan sebagai acuan atau dokumen pelatihan dan tidak teknisi farmasi untuk
dipasang di area kerja; menjelaskan "poin kunci" untuk kualitas menanggapi pesanan dosis
dan keamanan. pertama
Tabel Standard Kapasitas Menganalisis kapasitas peralatan, ruangan, sumber daya lainnya; Menganalisis kapasitas ruang
Proses(TSKP) mempertimbangkan pergantian atau waktu yang ditetapkan operasi dan waktu pergantian
dan waktu henti yang direncanakan lainnya.
Tabel Yamazumi – Cycle Digunakan untuk menyeimbangkan pekerjaan di jalur perakitan Penerimaan Pasien(Counter)
Balance lintas pekerja, dan mencocokkan tingkat produksi dengan Layanan nutrisi
tingkat permintaan pelanggan.
(lini produksi sandwich)
1st Step SW Melakukan Obervasi Saat Proses Berlangsung
Definisi
Adalah langkah pertama dalam membangun
standar kerja dengan mengamati pengalaman
pasien/paramedis dengan melakukan observasi
saat proses berlangsung menggunakan
Stopwatch dan Form Observasi

Tujuan
Menentukan elemen kerja dan urutan kerja
yang sebenarnya (current condition), bersama
dengan waktu aktual yang diperlukan untuk
melakukan setiap kerja
1st Step SW Melakukan Obervasi Saat Proses Berlangsung
Proses :
Tanggal :
LOGO
FORM OBSERVASI KERJA Observer :
Lokasi : Sign Observer Sign Subject
Subyek Observasi :

Urutan Waktu Observasi Waktu yang paling

Deskripsi Pekerjaan Keterangan
Kerja 1 2 3 4 5 Banyak(Freq)
Standardized Work - SOP
Pembuatan Standard Operation Procedure(SOP)
Definisi
Adalah penjabaran instruksi kerja
secara detail (point penting) dari
tiap elemen kerja di TSK, TSKK
yang berhubungan dengan faktor-
faktor dominan yang disyaratkan
(QCDSMPE).

Tujuan
Karyawan dapat mengerjakan tiap
elemen dengan cara yang benar
sehingga QCDSMPE tidak terjadi
penyimpangan .
 REVISI KE : SECT.
xxxxxx
HALAMAN : dari Line

Standardized Work - SOP

Waktu
NO URUTAN KERJA FAKTOR PROSEDUR HAL - HAL PENTING (KEY POINT) ILLUSTRASI
Pembuatan Standard Operation Procedure(SOP)
(min)

SOP NO : STANDARD OPERATION PROCEDURE (SOP) MANAGER SUPERVISOR KOORDINATOR

TANGGAL : PROCESS DEPT

REVISI KE : SECT.
xxxxxx
HALAMAN : dari Line
Waktu
NO URUTAN KERJA FAKTOR PROSEDUR HAL - HAL PENTING (KEY POINT)
(min)
ILLUSTRASI

KEY POINT

CATATAN REVISI FAKTOR DOKUMEN TERKAIT DISTRIBUSI STATUS DOK. BILA TIDAK DILAKUKAN
KE KETERANGAN CODE S = SAFETY
Q = QUALITY
P = PRODUCTIVITY
C = COST
D = DELIVERY
M = DELIVERY
Implementasi SW secara menyeluruh

1. Menetapkan
standardized work

Implementasi 2. Mengajarkan dan

4. Melaksanakan Standardized memastikan anggota
Kaizen Work secara
menyeluruh melakukannya

3. Mencari muri, mura

dan muda
Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
Apa yang dimaksud mengajarkan standardized work dan menyuruh
anggota untuk melakukannya?
Leader： Memberikan bimbingan berdasarkan Job Instruction(JI)
dari sudut pandang proses penguasaan skill
Supervisor / Manager：Mengecek apakah Leader mengajarkan
Standardized Work ke anggota dengan tepat

Mengajarkan SW menggunakan TOYOTA Job Instruction

Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
TOYOTA Job Instruction
metode pelatihan, pembelajaran, dan pembinaan langsung yang dinamis dan
terbukti bagi supervisor, pemimpin tim, dan pekerja.
Metode TJI bekerja dengan cepat dan efisien
sambil memastikan bahwa pelajar mengingat Metode TJI mencakup 3 gaya pembelajaran
bagaimana melakukan pekerjaan yang lengkap bagi orang dewasa

Dengan benar Auditori

Dengan aman Visualisasi

Dengan sepenuh hati Kinestetik

Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
Kapan Harus Mengajar
○ Ketika menerima orang baru
・ Ketika datang tenaga bantuan
・ Ketika pekerjaan berubah karena rotasi
・ Ketika datang karyawan kontrak
○ Ketika men-training ulang orang yang
skillnya masih belum matang
○ Ketika terjadi defect
○ Ketika mesin dan tool rusak
○ Ketika terjadi kecelakaan kerja
○ Ketika ada perubahan equipment
・ Ketika ada produk baru
・ Ketika ada equipment baru
・ Ketika standard safety & kualitas berubah
Kalau salah mengajarkan pekerjaan
dan kurang latihan
○ Orang baru belum siap kerja
・ Tidak ada keinginan kerja
・ Rotasi tidak berjalan lancar
・ Tidak terjadi multi-skill
・ Skill tidak meningkat
○ Terjadi defect kronis
・ Tidak dapat merespons dengan lancar
terhadap start-nya produk baru.
・ Tidak bisa menguasai pemakaian
equipment baru.
○ Cost naik
○ Terjadi Kecelakaan Kerja
○ Mesin dan tool rusak
Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
Cara mengajar pekerjaan ① Mengajarkan SW harus mengikuti cara JI - OJT

Cara mengajar pekerjaan

Mempersiapkan untuk Pembelajaran

Dengan benar
Menjelaskan Pekerjaan
Dengan aman

Dengan sepenuh hati

Meminta Trainee Melakukan

Metode mengingat pekerjaan dengan cepat

sehingga pekerja dapat melakukan pekerjaan Tindak Lanjut Setelah Pengajaran
Mengajarkan SW dan Memastikan
Persiapan Anggota Melakukannya
Sebelum Mengajar

Mempersiapkan untuk Pembelajaran

Buat Tabel Rencana Training.
- Dari segi manusia (perubahan personel, performance kerja)
- Dari segi pekerjaan (perubahan jenis kerja)
⇒ Tetapkan siapa, di pekerjaan apa, sampai kapan harus ditrainingnya.
Menguraikan pekerjaan.
⇒ Temukan urutan, point penting, dan alasan point penting
Mempersiapkan barang kebutuhan.
⇒ Persiapkan barang-barang yang dibutuhkan seperti :
equipment, tools, material dan lain-lain.
Pengaturan tempat kerja.
⇒ Pengaturan tempat kerja berdasarkan aturan yang berlaku di tempat kerja.
Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
4 Langkah Job Instruction JI
1. PERSIAPAN UNTUK BELAJAR 3. MEMINTA TRAINEE MELAKUKAN(PERAGAKAN)
• Ciptakan suasana santai • Minta untuk memperagakan gerakan, kalau salah perbaiki
• Sebutkan nama pekerjaan • Minta untuk menjelaskan urutan sambil peragakan.
• Tanyakan apakah pernah melakukan pekerjaan tersebut • Minta untuk menjelaskan point penting dan alasan point
• Katakan pentingnya pekerjaan tersebut penting, sambil peragakan
• Tempatkan pekerja di posisi yang mudah melihat

2. MENJELASKAN PEKERJAAN 4. TINDAK LANJUT SETELAH PENGAJARAN

• Jelaskan urutan pekerjaan sambil peragakan
• Jelaskan point penting dan alasan point penting sambil
peragakan
• Tanyakan apakah tidak ada hal yang tidak dimengerti
• Terapkan di tempat kerja
• Tetapkan orang untuk ditanya
• Pemeriksaan berulang-ulang
• Beri dorongan agar bertanya dengan aktif
• Kurangi jumlah pemeriksaan berangsur-angsur

“ JIKA PEKERJA TIDAK MENGUASAI PEKERJAANNYA, BERARTI

INSTRUKTUR TIDAK BERHASIL MENGAJAR“
Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya

Memastikan bahwa Leader

Staff atau Team Support SPV / MGR
Membuat draft
standardized work Menyuruh anggota mematuhi
(SOP+) Standardized Work dalam grup
dengan keinginan yang kuat
Leader
mengajarkan standardized work
dan menyuruh Anggota
melakukannya
Memastikan pelaksanaan
standardized work dari
sudut pandang proses
penguasaan skill

Anggota-1 Anggota-2 Anggota-3

Mengajarkan SW dan Memastikan Anggota Melakukannya
“ JIKA JUMLAH PERSONIL
TERBATAS MAKA LEADER (KEPALA
UNIT) BERPERAN UTAMA DALAM Memastikan bahwa Leader
KEBERHASILAN SW SPV / MGR mengajarkan standardized work
dan menyuruh Anggota
melakukannya

Menyuruh anggota mematuhi

Standardized Work dalam grup Memastikan pelaksanaan
dengan keinginan yang kuat standardized work dari
sudut pandang proses
Membuat draft Leader penguasaan skill
standardized work
(SOP+)

Anggota-1 Anggota-2 Anggota-3

Implementasi SW secara menyeluruh

1. Menetapkan
standardized work

Implementasi 2. Mengajarkan dan

4. Melaksanakan Standardized memastikan anggota
Kaizen Work secara
menyeluruh melakukannya

3. Mencari muri, mura

dan muda
Mencari Muri, Mura dan Muda Selama Observasi Kerja
Apa itu mencari muri, mura dan muda dalam tugas pimpinan ?
Leader： Memastikan tidak ada muri, mura dan muda dari
standardized work dari sudut pandang proses
penguasaan skill (Tidak ada rework, variasi pekerjaan)
SPV/MGR： Memastikan tidak ada muri, mura dan muda dari
standardized work dari sudut pandang lingkungan
pekerjaan (safety, quality dan productivity)
Untuk mendapatkan muri, mura dan muda dalam suatu pekerjaan…

dibutuhkan observasi SW
Model Visual Management SW
Logo RS
Standardized Work Management Board ① RS - True North
②Key Performance Indicator ③ Standardized Work Observation ④Completed Project(at month) ⑥ Standardized Work Progress
Job W1 W2 W3 W4 W5
INDIKATOR KESELAMATAN MONTHLY T-E PLAN
Job-1
Job-2
Job-3
A4 A4 A4
Job-4

INDIKATOR MUTU BULAN _________________________________

Project Monitoring(found item)
PELAYANAN
senin selasa rabuj kamis jumat sabtu
⑤ JUST DO IT ITEM SKILL MONITORING
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
AM Link to Card Card Card Card Card
Safety
PM
A4 A4
Week1
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
Link to Card Card Card Card Card
INDIKATOR AM
Quality LIST TEMUAN SW
PRODUKTIVITAS PM

Week2 Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen

Link to Card Card Card Card Card
AM Lead
A4 Time A4
PM
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
Week3 Link to Card Card Card Card Card
INDIKATOR BIAYA Cost
THE BEST IDEA PER WEEK
AM
PM W1 W2 W3 W4
Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen Kaizen
Link to Card Card Card Card Card
Week4
A4 5S

LIST SPO
Management Observasi SW

1. Buat Sistem – Visual Management

2. Ajarkan ke para pimpinan dan anggota
3. Dapatkan komitmen dari semua pihak
4. Lakukan secara konsisten
5. Monitoring dan evaluasi per pekan
Implementasi SW secara menyeluruh

1. Menetapkan
standardized work

Implementasi 2. Mengajarkan dan

4. Melaksanakan Standardized memastikan anggota
Kaizen Work secara
menyeluruh melakukannya

3. Mencari muri, mura

dan muda
Original Kaizen
Secara sederhana, contoh-contoh kaizen dapat
dikelompokkan menjadi 3 jenis ...

- Penghapusan
- Penghentian
- Pengecualian
- Pengalihan

- Penyederhanaan
- Sentralisasi
- Sinkronisasi
- Standarisasi
- Manajemen untuk pengecualian
- Integrasi
- Kombinasi

- Menukar
- Konversi
- Diversifikasi
- Pemisahan
Melaksanakan Kaizen
Apa yang dimaksud dengan melaksanakan Kaizen dalam tugas pimpinan ?
Leader： Melapor ke GL tentang Kaizen standardized work
berdasarkan ide anggota
Supervisor/Manager：Melakukan Kaizen standardized work dengan
melibatkan bagian lain, proses sebelum dan sesudah,
antara shift-1 dan shift-2 dan bagian-bagian lain

STANDARDIZED WORK
 STANDARDIZED WORK AS
TRAINING AND EDUCATION KIT
What is Skill…
… kemampuan seseorang 5 Tingkatan Skill
untuk melaksanakan
pekerjaan dengan
menggunakan pengetahuan
dan pengalamannya secara
benar dan secara refleks
dalam berbagai peristiwa
selama kurun waktu yang
cukup panjang
What is Skill…
Training Skill…
Training Type
Training Skill Step

Ulangi
Proses
ini
Monitoring Skill Ensure the Matching between skill and process

SKILL RECORD SHEET (BASED ON WORK PROCESS)

Ｔ ： Under the training
Skill Record Base Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Ｐ ： Plan to training

Level TL-1 TL-2 TM-1 TM-2 TM-3 TM-4 TM-5 TM-6 TM-7 TM-8 TM-9 TM-10 TM-11 TM-12 TM-13 TOTAL
Process 2 3 4 2+3

#1 Ｐ 0 1 3 1

#2 3 3 3 6

#3 0 5 3 5

#4 0 4 3 4

#5 Ｔ2 3 3 5

#6 Ｔ 0 2 3 2

#7 2 6 1 8

#8 2 5 1 7

#9 2 3 1 5

# 10 2 4 1 6

# 11 2 4 1 6

# 12 P P
Ｐ 0 3 1 3
Notes # 1 & 12 = License Process, # 2 & 5 = Fresh Man Process
Training & Education Goals
“Generalizing Specialist”
LEAN HR ESSENTIAL GOALS
Day-3 • CI Capital
• 2 Way Communication[IPT]
• Lean HR Strategic Plan
Continuous Improvement Capital
 Why we must do CI …
• Untuk Improvement.....?
• Untuk ikut Event / Konvensi....?
• Untuk pemenuhan KPI Company....?
• Perintah Atasan.....?

• Memperbaiki diri sendiri...?

• ....................???
• ....................???
CI Capital
• A3 Report
• SS – Suggestion System
• QCC – Quality Control Circle
• Core Value
• Job Assignment
• Job Rotation
• 5-R
• Jishuken, etc.
Major Kaizen Concept
Following
GENBA PDCA cycle

Putting
SQCPME QUALITY
First

Speak with The Next Process is

DATA CUSTOMER

Process Oriented
(not only focus on result)
Dengan Kaizen, akan terbentuk karakter-
karakter unggul berikut pada diri kita ...
1. Beorientasi pada excellent process untuk mencapai
tujuan.
2. Bekerja dengan siklus Plan-Do-Check-Action, langkah
demi langkah, sehingga membuat Kaizen seolah
seperti roda yang berputar dinamis.
3. Genba; untuk melihat masalah langsung dari
sumbernya, untuk mendapatkan inspirasi dan solusi
yang tepat
4. Menjadikan kepuasan pelanggan (stake holder / pihak-
pihak terkait), sebagai tantangan baru untuk terus
melakukan perbaikan,
5. Membuat dan menggunakan data misalnya dengan
checksheet, sehingga menjadi dapat menghasilkan
keputusan yang tepat.
6. Melakukan perbaikan, tidak hanya dalam hal quality,
tapi juga cost, delivery, safety, morale, productivity
maupun environment (SQCPME)
7. Menghargai tim, karena dengan Kaizen kita harus
fokus mencari akar masalah, bukan mencari kesalahan
orang lain.
 KAIZEN MIND
Adapun secara tidak langsung dan jangka panjang,
kaizen memberikan dampak pada
▪ Problem Solving skill / melatih kemampuan menyelesaikan masalah
▪ Berlatih berpikir sistematis
▪ Tidak menyalahkan, namun terus belajar dari kesalahan yang terjadi di
lapangan
▪ Mendapatkan tantangan kerja baru
▪ Memberi manfaat bagi orang lain
▪ Meningkatkan efisiensi dan efektifitas dalam melakukan pekerjaan
▪ Memudahkan pekerjaan
▪ Meningkatkan kinerja
▪ Mengasah teamwork
Sanshō (三賞, lit: three prizes) are the three special prizes awarded to top
(Makuuchi) division sumo wrestlers for exceptional performance during a
sumo honbasho or tournament
The three prizes are :
•Shukun-shō (殊勲賞),
Outstanding Performance prize
•Kantō-shō (敢闘賞),
Fighting Spirit prize
•Ginō-shō (技能賞),
Technique prize

FOCUS MORE ON PROCESS RATHER THAN RESULT

 Background
• A3 report adalah alat pilihan Toyota untuk
membangun konsensus.
• Sebuah laporan final A3 merepresentasikan sebuah isu
dengan proposal yang rasional berdasarkan pemahaman
yang lengkap dari pandangan semua stakeholder.
• Setelah konsensus terbangun dan keputusan akhir dibuat,
implementasi proposal yang cepat dan lancar difasilitasi, hal
ini dikarenakan segala resistensi dan isu-isu kritis telah
diselesaikan selama proses membangun consensus.

Konsep
• Proses standard yang membuat kita lebih mudah, untuk
mengikutsertakan dan memberi pemahaman orang-orang
• Memaksa “menggunakan 5R pada informasi”
• Mengembangkan pola pikir problem solver
• Menumbuhkan inisiatif para pekerja garis depan
• Mengarahkan countermeasure efektif dan solusi yang
berdasar pada fakta dan data
A3 One Page Report Jenis A3 Report

A3 Report Penjelasan Tipe A3 Penjelasan

WHAT 1 Halaman laporan pada kertas ukuran A3
Memfasilitasi komunikasi dan membangun
WHY
konsensus
Siapa saja yang perlu membangun
WHO / WHEN pengertian dan / atau mendapatkan
persetujuaan dari orang lain setiap saat
Metode fasilitasi secara terstruktur,
pemikiran yang ringkas
Mendapatkan pemahaman yang cepat
tentang topic/isu
Langkah memperoleh masukan, disusul
dengan “buy in”
OUTCOMES Mencatat pemikiran dibalik satu keputusan
dan arahan (bukti membangun consensus
dan persetujuan)
Meningkatkan peluang tercapainya hasil
yang diharapkan
▪ Tipe A3 tidak terbatas hal-hal diatas saja. Kreatif dan menginspirasi.
Mendapatkan implementasi secara cepat
▪ Pointnya : (1)komunikasi, (2)mendapatkan kesepakatan, (3)menyelesaikan
dan lancar
Informasi Dokumen sharing informasi.Tidak ada
komponen yang dievaluasi.
Contohnya : penjelasan tentang pekerjaan,
program, proses dsb.
Proposal Mengusulkan langkah kerja yang membutuhkan
keputusan.
Contohnya pemintaan anggaran guna major
expenditure, strategic planning, laporan usulan
perubahan, dll.
Review Status Mengungkapkan masalah atau peluang
standarisasi.
Contohnya laporan progress/laporan mutu
Problem Mengklarifikasi isu dan rekomendasi
Solving countermeasure untuk mencapai target atau
kondisi ideal.
Contohnya : laporan perbaikan/kaizen,
masalah dan (4)mendapatkan hasil
A3 One Page Report PENTINGNYA KONSENSUS

Ilustrasi waktu yang terbuang diakhir satu siklus pekerjaan

ketika konsep PDCA dan Total Consensus Building tidak
diimplementasikan

Waktu yang dibutuhkan ketika Muda(waste) dalam waktu

consensus building (perencanaan dan dan usaha
komunikasi) secara total tidak dilakukan
0

Plan Do Check Act

Waktu yang dibutuhkan guna

consensus building Saving dalam waktu dan
usaha
A3 One Page Report
Proses Pelaksanaan A3
Mengetahui
Mengembangkan Kerangka A3 Menulis A3
ide Masukan “TATAKIDAI” Final
“NEMA Mendapat Menginfo
Persetujuan WASHI” persetujuan kan
pelaksanaan

Menentukan
stakeholder

Siapa yang terlibat dalam A3 Report Durasi Penyelesaian A3

• Penggagas Ide / Penanggung Jawab Satuan Tugas • Tergantung dari urgensi dan model A3,
• Atasan – Bawahan • Tidak mungkin diselesaikan dalam
• Department Terkait dengan Konten A3 rentang 1 – 2 Hari
 Pengembangan Skenario
Road Map A3 Report - Membuat Langkah Skenario -

➢Penjelasan yang mudah dipahami adalah KUNCI.
➢Simple. Sesuai dengan elemen cerita dasar
Elemen Cerita Detail
Informasi dasar, konteks historis
Background
Penjelasan apa yang sedang terjadi
Situasi Saat Ini
Situasi Ideal Penjelasan apa yang seharusnya
terjadi
Analisa Data Penggunaan data, format grafis
Apa yang akan anda capai dan kapan
Target
Metode usulan untuk mencapai
Proposal
target
Jadwal Implementasi Gambaran project, siapa
mengerjakan apa dan kapan
Pertanyaan yang harus dipertimbangkan saat
menentukan scenario
• Apakah tujuan A3 jelas? Mengapa saya menulis
• Apakah A3 ini dapat diterima oleh semua
stakeholder?
• Apa pembuka, isi dan konklusi cerita saya?
Apakah pesan kunci pada A3 dan pesan pada
tiap bab jelas dan focus?
• Apakah analisa saya jelas dan apakah
mengarah pada kesimpulan yang saya
inginkan? Apakah ada fakta untuk mendukung
cerita saya? Adakah fakta esensial yang
terlewatkan?
• Dapatkah isi dipahami dengan mudah dan
cepat?
• Dapatkah dipresentasikan diberbagai situasi?
(10 menit atau 1 jam, 1 to 1, atau dalam group)
• Dapatkah A3 berdiri sendiri? (tanpa penjelasan
tambahan)
 Pengembangan Skenario
Road Map A3 Report - Membuat Langkah Skenario-

• A3 Report merefleksikan proses membangun consensus,

• orang lain bisa memiliki pandangan yang berbeda terkait isi
dokumen, oleh karena itu tidak ada template yang universal
karena konteks A3 pun berbeda-beda.

Menulis A3 Report adalah proses yang kreatif, ketika

menulis A3 fokuslah pada isi pesan agar stakeholder
paham dan dapat mengambil keputusan yang tepat untuk
perusahaan anda
Tidak ada A3 yang sempurna, setiap kali anda menulis A3
selalu ada keinginan untuk memperbaikinya
POINT: Gunakan proses yang baik untuk berkomunikasi, mendapatkan
konsensus, menyelesaikan masalah dan mencapai hasil
 Pengembangan Laporan A3
Road Map A3 Report - Menentukan Lay Out -

1. Tentukan layout pada kertas sesuai skenario yang dikembangkan

1) Tempatkan kotak
Atur kotak untuk diisi dengan tiap langkah, tempatkan kotak
sesuai dengan scenario yang dikembangkan. Tentukan alur.
Contoh. “kiri => kanan”, “atas =>bawah” “searah jarum jam”.

2) Tentukan ukuran kotak, tetap seimbang.

Perhatikan ukuran kotak sebagai stress point

3) Atur dengan benar, sejajar sumbu vertical dan horizontal

2. Tentukan judul pada tiap kotak

 Pengembangan Laporan A3
Road Map A3 Report - Mengisi Lay Out -

• Kalimat sederhana, menggunakan grafik dan diagram untuk mengembangkan kertas visual.
• Dekorasi dengan efektif. Tujuan “dapat memahami secara sekilas” dengan menyorot stress
point. Format dan bentuk dasar harus seragam dan berbeda dengan area yang disorot.
Rumah Sakit XXX

Judul/Tema :
Tanda tangan atasan yang
memiliki otorisasi
Kalimat
sederhana

Memakai memakai huruf dan kotak

grafik besar / tebal sebagai highlight
dan
diagram

Format dan bentuk dasar yang seragam, sejajarkan tepi kotak

157
dengan sumbu vertical dan & horizontal
 Pengembangan Laporan A3
Road Map A3 Report - Verifikasi Isi dan Format -

• Apakah skenario dapat berjalan sesuai elemen cerita ?

• Apakah tidak ada langkah dan proses yang terlewatkan?
• Apakah kunci pesan jelas dan fokus?

Mengikuti keseluruhan
Title skenario

Verifikasi Total

158
 Pengembangan Laporan A3
Road Map A3 Report - Verifikasi Isi dan Format -
Visualisasi:
❑ Komunikasi visual lebih efektif daripada kata-kata dan terutama yang
bersangkutan dengan lingkungan multi Bahasa
❑ Di Toyota visualisasi adalah factor sukses yang krusial dalam cara
berkomunikasi dan membagikan informasi dan pengetahuan lintas negara,
budaya dan Bahasa
❑ Visualisasi berarti komunikasi visa gambar, diagram, model, grafik dan
lain-lain ketimbang kata-kata

Tidak ada A3 yang sempurna, setiap kali anda menulis A3

selalu ada keinginan untuk memperbaikinya
POINT: Gunakan proses yang baik untuk berkomunikasi, mendapatkan
konsensus, menyelesaikan masalah dan mencapai hasil
PROPOSAL
PROGRESS
PROBLEM
SOLVING
PROBLEM Mengurangi Reject Jet Print pada Produk Neuralgin RX di Jalur Approved Prepared

Kemas Line 2D
SOLVING
SSU

I. LATAR BELAKANG IV.AKTIVITAS

%Reject Shift 1 in Sept 09 %Reject Shift 2 in Sept 09 %Reject Shift 3 in Sept 09 Week Progress
N=155 N=240 N=200
%Reject vs Output Problem Penanggulangan Detail Activity PIC
150
1 1 240 0,98333
1 1 200 0,97071 1 Fokus Reject I II III P D C A
0,007 0,9354
0,9354 3333 31707
0,006 140
0,9096
77419
8387183871 0,9 220 0,9375
0,86666 0,9 180 0,8487 0,8487
0,9 Operator Tidak Mengembangkan peraturan dan Koordinasi dengan
0,005 2269 SSU
memperhatikan jumlah petunjuk baku (TSK & SOP)yang
0,006 130 200 6667 8048880488
7103 73 120
0,8 0,8 160 0,8
Karu dan PJL
06
180 138 mengatur tentang tata cara
0,005 110 0,7 0,7 140 0,6731 0,7 tumpukan dan posisi Design SSU
100
96
0,6193 160 70732 peletakan dos di atas conveyor dan
peletakan dos di atas Pelaksanaan SSU

#Reject (pcs)
% Reject

#Reject (pcs)
0,6
0,6
sosialisasi ketentuan batasan

#Reject (pcs)
0,004 90 54839 140 0,6 120

% paretto
0,003

% paretto
124
Jet Print

% paretto
0,51666
5414
80 0,5 120 6667 0,5 100 0,5
conveyor tumpukan dos yang diperbolehkan Control dan Evaluasi SSU
0,003 70 Stop 1/2
60 0,4 100 84 0,4 80 0,4 Belum ada standar di atas conveyor. Layout posisi
0,002 50 45 80 operator di ubah menjadi
0,3 0,3 60 0,3 yang jelas tentang
0,001
40
0,2
60
36 menghadap conveyor untuk
30
40
0,2 40
25
0,2
batasan tumpukan dan mengurangi kesalahan peletakan
Shift 20 10 17
0,1 0,1 20 0,1
0 10 4
0
20 11
4 6 metode kerja dos
0
1 2 3 0 0
Jet Lem Isi Dos Lain-
0
Jet Lem Isi Dos Lain-
0 0
Jet Lem Isi Dos Lain-
0 Dos sering berubah Membuat tambahan guard di sisi Koordinasi dengan
Print lain Print lain Print lain
SSU
Reject Type Reject Type Reject Type posisi karena yang lain agar dapat menjaga Karu dan PJL
Jet Print
Design SSU
Reject in Sept 09 bergesekan dengan kestabilan gerakan dos di atas Miring
N=600 Jenis Reject Jet Print Pelaksanaan SSU

0,01 conveyor dan guard conveyor Control dan Evaluasi SSU

600 0,966666667 1 1
550
0,871666667 0,906666667 0,9
500
450
0,8 0,38 V EVALUASI HASIL
0,7
#Reject (pcs)

400 358

% paretto
0,6
350 0,596666667
Sebelum Sesudah Sebelum Sesudah
300 0,5
250
165
0,4
Belum ada standar tumpukan Tumpukan di conveyor dibatasi Packer membelakangi Packer menghadap
200
150
0,3
Stop 1/2 pada conveyor menjadi 6 tumpukan tumpukan dos di
100 36
0,2
0,62 conveyor conveyor
50 21 20 0,1 Miring
0 0
Trial
Jet Print Lem Isi Dos Lain-lain
Reject Type

II. ANALISA
No Factor Analysa OK/NOK Sebelum Sesudah
Target reject jet print vs achievement (per shift)
Belum ada petunjuk
Operator kesulitan memperhatikan jumlah tumpukan pada conveyor sehingga dos menumpuk sampai di bawah jet NOK
metode baku yang TSK dan SOP ada dan
1 Man print dengan posisi menyamping. Operator dalam percobaan 35 aktivitas 9 kali tidak tepat dalam memposisikan dos di Target Achievement
mengatur pergerakan tela disosialisasikan
atas conveyor sebelum sampai di bawah jet print
16 operator
13,6
OK 14
2 Material Jenis material dos tidak berhubungan dengan dihasilkannya reject jet print di jalur kemas 2D

Reject parts/shift
12 Annual Cost Saving
NOK 9,6 Price per piece : Rp. 402
3 Machine Gesekan antara dos dengan conveyor dan guard berpotensi membuat posisi dos miring dan menimbulkan reject Dos 10
8 6,8 Saving= 365 x 3 x (13,6-9,6) x (Rp. 402)
Belum ada petunjuk resmi yang menunjukkan standar gerakan operator. Belom ada aturan baku yang membatasi NOK = Rp. 1,760,760
4 Method 6
jumlah tumpukan dos di atas conveyor
4
NOK 2
5 Environment Layout posisi packer menyulitkan operator melihat tumpukan secara langsung 2
0 VI.STANDARISASI
Current Sagyo Target Setsubi Target
No Prosedur Poin Penting
Progress State
III. TARGET 1 Max tumpukan di Melebihi batas
Target reject jet print (per shift)
Objective: Mengurangi reject output yang dihasilkan karena 16 Problem conveyor 6 dos maksimal tumpukan
kesalahan proses jet print pada produk Neuralgin RX di jalur 13,6 berpotensi
14
kemas line 2D No. Masalah Rencana Penangulangan DD menghasilkan reject
12
Kedisiplinan operator jet print
Reject parts/shift

Target: (average dihitung berdasarkan reject terhadap 1

10
achievement per shift) mengikuti prosedur dan Penyuluhan dan diskusi lebih lanjut 2 Peletakan dos saat peletakan, dos
Target direalisasikan dalam 2 tahap secara berurutan melalui
8 6,8 mengenai pelaksanaan TSK (due date sejajar dengan side didorong hingga
TSK yang ditetapkan masih 10/11) guard
perubahan sistem dan kemudian perubahan alat
6 menyentuh side
4 kurang 10-Nov guard sepenuhnya
2
2 posisi packer Packer sejajar dengan
Setsubi improvement belum menghadap dan menghadap
0 Follow up lebih lanjut untuk
dapat dilakukan karena conveyor conveyor, alat-alat
Current Sagyo Target Setsubi Target 2 penyegeraan pemasangan side guard 3
material side guard bantu diletakkan di
Progress State (Due Date 10/11)
tambahan belum tersedia samping conveyor
10-Nov
 Kaizen Oriented Acitivy
Manajemen Grup Individu
Tools 7 Statistical Tools 7 Statistical Tools Nalar
7 Management Tools 7 Statistical Tools
Professional skills
Melibatkan Manager Up Anggota grup QCC Tiap orang
Target Fokus pada sistem dan prosedur Di dalam satu area grup Di tempat kerjanya sendiri
Siklus(periode) Hingga akhir durasi project Membutuhkan 4 – 5 Tiap waktu
Bulan(finish)
Pencapaian Sesuai dengan keinginan management 2 – 3 Thema per tahun berapapun
Sistem Pendukung Staf Tim project SGA, QC circle, SS SS
Biaya Terkadang membutuhkan invetasi kecil Kebanyakan murah murah
Implementasi untuk mengimplementasikan suatu
keputusan
Hasil Sistem baru dan peningkatan fasilitas Improvement prosedur kerja Improvement On-the-spot
Revisi Standard
Pemacu Peningkatan dalam performance Partisipasi peningkatan Peningkatan moral
management moral Kesadaran kaizen
Pengalaman Belajar Pengembangan diri
Arahan Peningkatan secara bertahap dan visible Peningkatan secara bertahap Peningkatan secara bertahap
Peningkatan dari kondisi saat ini dan visible dan visible
 Ide Perbaikan(SS) pada Aktivitas Kaizen

Good Thinking, Good Product

Pikiran Jitu, Produk Bermutu

Menggabungkan kreativitas semua karyawan KERJA

Idea
untuk menghasilkan produk yang memuaskan pelanggan Perbaikan HARIAN QC Circle

Kreativitas & Initiasiatif

Karyawan

• Sistem Ide Perbaikan(SS) adalah contoh konkret dari

TOYOTA mendayagunakan ide karyawan untuk
membuat produk sebaik mungkin dengan
Pernyataan Toyota yang akurat mengkombinasikan:
Menempatkan pelanggan ditempat utama dan a) Creative Thinking
menghormati kreativitas karyawan. b) Analytic Thinking
c) Judgement
 Gambar yang jelas

Penjelasan singkat tapi jelas Bandingkan performance

Key point dalam penulisan
Ide Perbaikan - SS Sasaran jelas Sebelum perbaikan &
Merit & demerit sesudah perbaikan
( keuntungan & kerugian )

Penilaian Idea Perbaikan

Idea yang diajukan kemudian diperiksa
oleh section head dan departement head
Ahhh , idea ini
bernilai yang mengevaluasi dari beberapa segi :
Rp. 10,000.-
• Hasil Nyata
• Hasil Tidak Nyata
• Aspek Umum

dengan menggunakan standard

penilaian yang ada .
 Ide bertema Safety menggunakan form Hyarihatto di balik lembar ini
RENCANA USULAN LAPORAN PENERAPAN

PT. TOYOTA MOTOR MANUFACTURING INDONESIA Tgl. Us ulan Keadaan Sekarang setelah perbaikan
No. Register Ide
IDE BERKONSEP 16-Nop-2009 10. Uraian proses/metode baru
Before
10.a. Ilustrasi
Tanggal laporan 10a

2 Cost Safety Manhour Ergonomy/Higien Kualitas Lingkungan Sam ple work Ukur ratio 1TR Sam ple work Ukur ratio 2TR 16-Nop-2009
2a (TCC) 1TR (TCC) 2TR

1 Judul Menurunkan pemakaian THREE BOND 1292 & 1293 pada Chain Case Was te : B + Mix Mix + A + A+ B + Mix B + Mix Mix + A + A + B + Mix Sebelum Sesudah Diidekan
2 Dibuat Oleh Rohmad Basuki No.Reg 0313419 Kelas VI
B = 4 x, Step-step Sample work Step-step Ukur ratio salah satu dari 1
Section/Line Maintenance Opr Departement Maintenance & Kaizen A = 4 x, Mix = 6 x TUkur ratio 2TR QC check : atau 2TR
(TCC) 1TR QC check :
Plant/Division Machining Extension 1746 After
Ukur ratio salah satu dari Sample work TCC check 2TR
3 Tanggal Penemuan Desember 2008 Hubungan Pekerjaannya
1 atau 2TR (TCC) 1TR Ukur ratio 1TR Sample work
Lokasi Penemuan Assy line TR Penemu Bukan Pekerjaannya a (TCC) 1TR
Masalah yang dihadapi Menurunkan pemakaian THREE BOND 1292 D dan 1293 D untuk Chain Case Waste : B + B + A +Mix Mix Mix
Sample work
(latar belakang) dengan cara meng-improve standard 'QC cek'. (TCC) 2TR Sample work
B = 1x
Total 6 x waste (TCC) 2TR
A = 3 x, Mix = 3 x
5a. Uraian Masalah 5b. Ilustrasi/Perhitungan biaya Ukur ratio 2TR
EVALUASI HASIL
Ide untuk menurunkan pemakaian MC/Engine
THREE BOND 1292 & 1293 D, 100% problem 11. Uraian Data Hasil pengujian dengan metode QC check yang baru 12. Perhitungan biaya (termasuk biaya investasi)
Start & Tidak bisa dikurangi
dengan cara mempebaiki standard (1 hari atau 2 Shift):
Finish OT penggunaannya Item Unit Aug Sep Oct Nov Dec Jan '09 Feb Mar Apr
80% Finish,
pemakaian / menurunkan quantity standby
(mengacu pada flow 1500 20 20 22 22 19 20 19 19 19
pemakaian pada saat 'QC cek' Lunch prosesnya) Before After Unit prod Unit 7.723 6.562 8.905 9.683 6.965 4.836 4.910 4.368 3.986
60%

Weight (gram)
(awal kerja tiap shift). Hot time
561.3 gram / Day
1000
Qty yg dibuang utk QC checkPail 1,42 1,42 1,56 1,38 1,07 0,45 0,39 0,42 0,46
40% Mengurangi Total Cost Qty utk QC check
IDR x 1000 12.371 12.371 13.608 12.003 9.300 3.927 3.408 3.640 3.986
QC Check Quantity 500 Cost / unit utk QC check
IDR 1602 1885 1528 1240 1335 812 694 833 1000
20% penggunaannya. Rata2 Cost / unit utk QC check
IDR 1518 835

0 Rata2 Cost reduction / Month IDR Vol Prod Nov 09 = 8984

0% 1 2 Cost / unit reduction = IDR 683
1

Jadi Cost Reduction / Month = IDR 6.137.654

Waste inside Can Liq A measured Liq B measured TCC

6. Keadaan seharusnya/yang diinginkan 7. Usulan Perbaikan 13 PENILAIAN Kepala Seksi Kepala Dept. Kepala Div. Committee 14. Komentar 15. NILAI BERSIH
Standard pemakaian THREE BOND 1292D & Pengurangan biaya (Rp/Bln)

Nyata
Hasil
1293 D diturunkan 61 %, dari 640 jadi 245 gram
Pengurangan tenaga kerja (orang)
a). Merubah step-step pada saat 'QC check.
b). Pengukuran ratio yang sebelumnya dilakukan Pengurangan jam kerja (Jam/Bln)

Hasil Tidak Nyata

1200
untuk masing-masing type (1TR dan 2TR) maka Safety (dilampirkan form Hyarihatto/KYT) 16. HADIAH
Start &
Finish OT cukup di cek salah 1 type saja karena sudah
Ergonomy kerja / Higiene
Finis h, mewakili.
s tandby c). Pengukuran TCC (sample work) tetap Kualitas
800 Lunch
Qty (gram)

Hot tim e Start &

dilakukan untuk 2 type karena tidak bisa diwakili Lingkungan
Finish OT dengan salah satu Manfaat
Aspek Umum
Finis h,
s tandby Usaha 17. Persetujuan Akhir 19. CHECK ADM
400 QC Lunch
Check 61 % Hot tim e Kepekaan
QC Keaslian
Check
0 Potongan
Before After TOTAL
Paraf & Tanggal
Group Head Line Head Sect Head Departement Head
Tinjauan terhadap standar 9
Persetujuan NILAI 5-27 28-33 34-39 40-45 46-51 52-57 58-63 64-69 70-75 76-81 82-87 88-97 98-107 108-117 118-127 128-137 138-147 148-157 158-168
Atasan KLASIFIKASI RANGKING 19 18 17 16 15 14 13 12 11 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
HADIAH 19
a Meningkatkan HADIAH 3.500 5.500 10.000 15.000 20.000 35.000 50.000 70.000 100.000 150.000 200.000 300.000 400.000 500.000 600.000 700.000 800.000 900.000 1.000.000
standart Tuliskan nama jelas PENILAI KEPALA SEKSI KEPALA DEPARTEMEN KOMITE DIVISI KOMITE DIREKTORAT
Nama Dinilai Langsung oleh Kepala Seksi dan putuskan Dinilai langsung oleh Kepala Depar- Diputuskan oleh Komite Divisi Diputuskan oleh Direktorat melalui presentasi
Perbaikan
bersifat
Pencegahan Tanggal untuk dibayarkan ke bagian administrasi tanpa temen dan diputuskan untuk bersama-sama dengan Kepala di depan Komite yang beranggotakan Direktur,

Dapat dilaksanakan harus presentasi dibayarkan ke bagian Administrasi Departement terkait Manager, Supervisor pendamping dan Presentator

Dipertimbangkan tanpa harus presentasi yang bersangkutan melalui undangan oleh Fasilitas

Pengembalian Ditangguhkan atau bagian Administrasi terkait

ke standart Ditolak Bila Total lebih dari 168, m aka s etiap penem patan 10 point, hadiahnya bertam bah Rp. 5,000
Prosedur : Tulis usulan ide Minta persetujuan atasan Tulis Laporannya Ajukan ke atasan
QCC adalah :
Ciri-ciri Aktivitas QCC
Kelompok kecil dari tempat
Aktivitasnya berkesinambungan
kerja yang sama yang secara
Partisipasi seluruh anggota
sukarela melakukan aktivitas
Menggunakan methode QC
pengendalian mutu
Pengembangan secara mandiri
Pengembangan
Semua Pengembangan bersama Pengembangan kemampuan secara
berpartisipasi diri
bersama
Merupakan bagian dari aktifitas
management mutu perusahaan
(TQM = Total Quality Management)
Saling
Pengendalian menghargai
kwalitas
QUALITY CONTROL CIRCLE
MANAGEMENT
POLA GROUP STRUKTUR ORGANISASI
2 Way Communication
Overview
Performance Appraisal
Less aligned with Company
Objectives
Backward Looking
One way
No standardized/systematic feedback
Non-systematic PDCA cycle of PM
Lack of linkage with development
program (The system is more
concerned about compensation)
Performance Management
More aligned with company's
objective (ensure all company's
objective is well- deployed)
Forward Looking
Two Way (Subordinate Involvement)
Two way communication (provide and
gain feedback)
Systematic PDCA cycle (tracking system)
Connection with Development system
(Room for development is clearly
identified according to standard)
Linkage with Individual Performance
IPP is not a single independent HR system. Linkage with other HR
Corporate Planning system has to be built in order to gain the objective of the
Long Term Plan & Mid Term program.
Plan
Action Plan
(Division, Department, Section) Assessment

INDIVIDUAL PERFORMANCE PLAN

Select Challenge Theme to be
(What) (How) Development
developed in the IPP
Objective Process Area

IPP is used as source of information (STARs), IPP accomplishment will be used as

evaluating 1-year Performance basic information in designing annual
accomplishment individual training program
Bonus & Salary Performance Readiness to
Training
Increase Evaluation Promote

Succession
Promotion Plan

IPP as one of required documents for promotion planning

(in addition to Assessment Result, HR Basic Assumption &
Promotion Regulation)
Individual Performance Plan Cycle
PERFORMANCE IMPROVEMENT
Set new expectation on action plan to
improve performance
Affirming behavior that should
be continued
A P
C D
PERFORMANCE EVALUTION
Recognition of performance
Awareness of impact of performance
on desire result
Measure of adequacy of performance
Reassurance that they are
contributing & doing the right
things
PERFORMANCE PLANNING
Manager and employee design work
for highest motivation & utilization of
talent
PERFORMANCE ACTUALIZATION
Manager empower employee to
manage their performance in
support of business objective
Manager personally coach &
support employee in managing
their performance
2 Way Comm with IPP
No Activity Due Date Remarks
1. Planning Activity through communication January Superior and Subordinate will discuss activity
with superior plan that align with their organization objective
2. Individual Performance Plan Collecting February Superior has to submit approved subordinate’s
(After Performance Planning Stage) IPP to HRD
3. Coaching-Counseling February- During achieving performance target, superior is
May responsible to coach and counsel his
subordinate
4. First Formal Feedback Session June Superior provide evaluation and feedback for
(Performance Review) And Performance improvement through discussion with
Improvement subordinate regarding to performance
achievement target in the next semester.
5. IPP Form Collecting (After First Formal July Superior has to submit approved subordinate’s
Feedback Session) IPP to HRD
6. Coaching-Counseling August- During achieving performance target, superior
October responsible to coach and counsel his
subordinate
7. Second Formal Feedback Session November Superior provide evaluation and feedback for 1
(Performance Review) year target achievement through discussion with
his subordinate
8. IPP Form Collected (After Final Performance December Superior has to submit approved subordinate’s
Review) IPP to HRD
Time Schedule

Fiscal Year 2022

Jan Feb Mar Apr May Jun Nov Dec

Performance Performance 1st Performance 2nd

Planning Actualization Perform Actualization Perform
ance ance
Group IPP User Review IPP User Review
Discussion Forum Forum
IPP
Workshop

Socialization

Performance Management(PM) COACH FACILITATION

Lean HR Strategic Plan
`

CAN LEAN HR ANSWER

THE TREND OF HR 2022 ?
Objective of Lean HR
Three key management resources

People

Goods Capital

Lean HR management=Maximize utilization of ‘people’

Objective of Lean HR
Philosophy and Basic Principles of Lean HR Management
➔ Shared and practiced globally in every company

◆ Specific HR policies and practices may differ in each

affiliate, however, philosophy and overall objective
should be shared globally

◆ HR is the basis of overall company management and the Toyota

Production System, hence plays key role to support the Corporate
Culture

◆ Understanding & practice of line management required

Objective of Lean HR

The Toyota Way

Continuous Respect
Improvement for People

We are never satisfied with where we are and We respect people, and believe the success of our
always improve our business by putting forth our business is created by individual efforts and good
best ideas and efforts teamwork
Objective of Lean HR
The Toyota Way

Continuous Respect
Improvement for People

We are never satisfied with where we We respect people, and believe the
are and always improve our business success of our business is created by
by putting forth our best ideas and individual efforts and good teamwork
efforts

Objective
Embodiment of Management that Respects People,
to Create Perpetual Prosperity for the Company

Group Discussion
• How do you interpret Respect?
Objective of Lean HR

Objective
Embodiment of Management that Respects People,
to Create Perpetual Prosperity for the Company

Both employee & job has Clear Purpose & Value

A management system that enables

every member to think and develop
Objective of Lean HR

Objective
Embodiment of Management that Respects People,
to Create Perpetual Prosperity for the Company
VS. Simple top-down, or bottom-up management systems
Toyota

Board Board Board

Management Management Management
Employees
Employees Employees

Every employee thinks & develops VS. Top down Bottom up

Objective of Lean HR
Establish the relationship of
Mutual Trust & Respect
• Stability of employment
• Improve working
conditions

Mutual Trust Employees

Company (improve
(Profit) working
conditions)

• Maximum
cooperation and
effort

Both management & employees share the value

“Prosperity of the Company = Happiness of employees”
Objective of Lean HR
Toyota HR=Serving as a bridge between Management and Employees

Management Support Staff Spokesman of employees

Bridge
Lean HR - Four Principles to Establish Mutual Trust

Mutual Trust

Creating workplace Creating mechanism for Promoting teamwork

environment where promoting constant and Fully committed and aimed at pursuit of
employees can work voluntary initiative in thorough human individual roles and
with their trust in the continuous resources development optimization of the
company improvement entire company
Strategic Lean HR Practice Goals of Employee Involvement
❑ To involve and empower the workforce in the continuous improvement process.
(Team Member Participation)
❑ To provide opportunities for workers to improve and expand their abilities through
kaizen channel.
(Team Member Development)
Wage & Benefit Philosophy
1. Support employment security Ex. Total Pay Breakdown in Typical Year
(3 Compensation Components)
2. Stable pay program – avoid fluctuations
3. Remain competitive within the industry
4. Reflect overall company performance
5. Promote & reward continuous improvement
 Demonstration of Competencies
Strategic Lean HR Practice
Strategic Lean HR Practice Creating Continuous Improvement System
Company/Hospital
Objectives SQPCM

Existing Condition Target Company

Gap Analysis

Improvement Plan
Company
Categorize
Evaluation
Training Tools
Check Resource & Prioritize
& Skill Up Possible to Y
Yokoten Report *
N Competency Y
Final Project List
Available
Y
Monitor & Evaluation On
Implementation * (Feedback Review) Target?
N

PICA
Strategic Lean HR Practice
Monthly
Weekly
• Kaizen Star
• Employee Of The Month
• Red tag/White tag terbanyak
• QCC Poin Rewards
• OPL Terbanyak
• Merchandise
• A3 Report Terbanyak
• Best & Worst 5R
Evaluation & Reward System
6 Months
• Internal Customer Satisfaction
• PPS Terbanyak
• A3 Report Terbanyak
Yearly
• Employee Of The Year
• Konvensi Kaizen
• Konvensi Inovasi
• SS Terbanyak
• A3 Report Terbanyak
• PPS Terbanyak
• Pengguliran QCC Terbaik
• Fasilitator QCC Terbaik
• Juara Umum QCC
• Juara Umum SS
• Juara Umum Kaizen
• Juara Umum ICS
• Juara Umum 5R
• Karyawan Sehat & Disiplin
• Plant Awards
• SS Poin Rewards
Strategic Lean HR Practice Focus on QCC – SS Activity
Strategic Lean HR Practice Focus on QCC – SS Activity
Strategic Lean HR Practice
FROM
• Tujuan yang tidak jelas
• Sekedar bereaksi terhadap
kekacauan
• Problem disembunyikan
• Menceritakan
• Prasangka / firasat
• Jawaban berdasarkan asumsi
• Menyalahkan orang lain
Set up and Facilitating DMS
TO
• Sasaran yang terukur
• Memanage standar
• Problem terlihat
• Coaching
• Berdasarkan fakta
• Kerendahan hati dan
keingintahuan
• Mengecek suatu proses
Strategic Lean HR Practice Set up and Facilitating DMS

DMS： Daily Management System

Komunikasi melalui Data

Peran
Staff
Berdasarkan
Action
standard operation

Peran
Standardisasi Pengawas
Problem/isu yang sulit dijadikan tema Improvement
Strategic Lean HR Practice Set up and Facilitating DMS
N-1 Bulan N Bulan

Monthly operation Review

MOR

Weekly operation Review

WOR

Daily operation Review

DOR
Tiap area Perusahaan

Shift Hand Over

Tiap shift
Strategic Lean HR Practice Set up and Facilitating DMS
MOR／WOR／DOR DOR （WOR)

DMS ROUNDING WAKTU PESERTA

Activity Board Activity Board
Top Plan Dept. Chief
Setelah / 30 CEO, COO
Monthly operation Review sebelum – Dept. Head Dept. Chief
PPC/WH Office Supervisor Supervisor
MOR break 60 Supervisor
FINANCE
shift-1 min Dept.Head Support Staff
HRD Staff

2 Jam 30 Dept. Head Function Staff / Manager

Weekly operation Review setelah – Supervisor Koordinator

WOR shift 60
Kepala Regu
dimulai min Dept.Head Support Morning Briefing / Shift Hand Over(JIKA ADA)
Activity Board
1 Jam 15 Dept. Head
Daily operation Review setelah – Supervisor
DOR shift 30 Kepala Regu
dimulai min Staff Fungsi
Area M Area F

Awal / Supervisor
Morning Briefing / 10
Akhir Kepala Regu
Shift Hand Over min
Shift Staff
:Next Shift’s Staff
Strategic Lean HR Practice Set up and Facilitating DMS
MODEL ACTIVITY BOARD – GENBA CASE
Dailiy Operation Review(DOR)
Nama area kerja:
Area M Short Term Activity Long Term Activity

Safety Productivity Trouble Quality others

Contents Who When Contents Who When

Area F

Safety Productivity Trouble Quality others

Root Causes
Point
Penting
Strategic Lean HR Practice Facilitating Business Communication
[Point yang dikomunikasikan]

1. Update kondisi Perekonomian

Top Management dan bisnis
a) Kondisi ekonomi dan korelasinya
dengan organisasi
b) Tantangan kedepan yang akan
dihadapi
2. Status Organisasi
a) Situasi umum saat ini
b) Financial Outlook
c) Pencapaian KPI
d) Pencapaian-progress Tema Hoshin
3. Eksekusi Strategi
a) Progress Mid-Term plan
b) Peran organisasi dan bisnis
mendatang
c) Transformasi people dan
organisasi
4. Ekspektasi Manajemen
Seluruh Karyawan PELAKSANAAN: 2X setahun
*Juni dan Oktober
Strategic Lean HR Practice Facilitating Business Communication
Strategic Lean HR Practice Facilitating CEO Message &
Communication

Mari kita rubah MIND SET Kuatkan KERJASAMA,

KOMUNIKASI & KOLABORASI
“Customer”
“My” View
View
Menjadi

• Lebih banyaklah mendengar

Berfikir dan bertindak
• Perluas Wawasan
dari sudut pandang
• Ciptakan lingkungan kerja yang
Customer Kita
menyeneangkan seperti rumah kita sendiri
• Quick action serta berani melakukan inisiatif
Strategic Lean HR Practice Facilitating the Community
Strategic Lean HR Practice Part of Change Agent
Transformation Issue

When this circle not done well, create a lot of issue

Transformation Issue
Obeya - advanced visual control innovation room
Tujuan Item to be Prepared
Mempercepat proses pengambilan keputusan dan konsensus dengan 1. Meeting Space Room
memfasilitasi komunikasi, berbagi informasi langsung, integrasi tim, 2. White Board
dan menjaga keselarasan 3. Impraboard
4. Progress Report
Siapa yang Bertanggung Jawab 5. Office Supplies
6. Meeting time ( sd 20 menit) tiap hari
Team project dan Seluruh Manajemen
Manfaat
Membantu mempersingkat siklus plan, do, check and action (PDCA)
dengan mengumpulkan semua pengambil keputusan di satu tempat
Memfasilitasi komunikasi antar anggota tim melalui kontak tatap muka
sehari-hari
Mendukung pengembangan melalui kombinasi komunikasi yang efektif
dan teknologi yang tepat
Menyediakan infrastruktur untuk menghasilkan dan mengembangkan ide
tidak hanya untuk produk baru, tetapi juga untuk pengurangan biaya.
Transformation Issue

Obeya untuk Total Company

(Vision – Mission)
Strategic Planning – 5 Years Plan
Company Misson Progress
Planning – Achievement Progress

Division Progress
Planning – Achievement Progress
Department Progress
Daily Operation
Planning – Achievement Progress
Frontline Management by
conducting Shift Progress Review
Transformation Issue
Transformation Issue Set up Master Plan - Example
Transformation Issue Clever use
of People
Analytics

HR Trend
What are Scan
The Current
Issue ?

Clever use
of People
Analytics
Transformation Issue Lean HR Roadmap – Example