STRATEGIC PERFORMANCE

MANGEMENT
 Name : Helmi Fitra Wandara
Cell Phone : 082121788745
Email : wandarahelmi@gmail.com
FB : helmi.f.wandara
IG : helmi_f_wandara

Certified of :
 Certified Professional Human Resources Management (CPHRM)
 Certified Human Resources Business Professional (HRBP)
 Certified Industrial Relationship Practitioner (CIRP)
 Certified Professional Human Capital Management (CPHCM)
 Certified Organizational development Practitioner (CODP)
 Coaching Essential (Neuro-Semantics) International Society of
Neuro Semantics
 Master Practitioner of NLP (MNLP) from NFNLP USA
 Master Coaching of Personal Branding Society
 Master Trainer of Human Resources NLP
 Hypno-Coach from NLP-CI
 Certified Instructor (CI) from IBH
Helmi F. Wandara  Emotional Freedom Techniques (EFT) from APEI
 Handwriting Interpreter Coaching from Nuya
 Find, Build, Keep Right People GAMA International
 Sales Builder LIMRA International
 To The Point Training Charisma Sin.
 Unlock Your Potential Charisma Sin.
 Certified Leadership from EQUIP International John C. Maxwell
 Leadership Trainer from Human Resources NLP
 Certified Personal Money Management (CPMM) from IARFC
 Certified as AEPP® Estate Planning Will Smith Singapore & UK.
 Certified as Associate Wealth Planning (AWP)
 Certified as Qualified Wealth Planner® (QWP®)
 Certificate of Proficiency “Perencana & Pengelola Keuangan”
from BNSP
 Certificate as “ Digital Marketing “ BNSP
 Certified Trainer Body Language (CTBL)
 Certified Statement Analysis – Lie Detection (CTSA)

#HFW helmi.f.wandara
 Selling, Branding & Service
 “Magic Personal Branding”
 “Magic Selling”
 “Unlimited Selling”
 “Beyond The Selling”
 “Boosting Your Selling with NLP”
 “The Art of Selling”
 “Negotiation Skill Mastery”
 “How to Make A Big Deal”
 “Making Deal Everyday”
 “Power of Branding”
 “Selling Through Service”
 “Boost Up Your Productivity”
 “Making Loyalty Customer”
 “Amazing Customer Service”
 “Magic Handling Objection”
 “Magic Sales Script”
 “Amazing Sales Cycle”
 “Customer Satisfaction”
Leadership & Building Team
 “Build Your Dream Team”
 “Leading Your Winning Team”
Helmi F. Wandara  “Incredible Sales Coaching”
 “Maximize Your Team Performance”
 “Effectively Recruitment”
 “Effectiveness Training Class”
 “Power of Goal Setting”
 “Break Your Target”
 “The Execution Plan”
TOPICS PACKAGE
 “Personality Practitioner, Trainer & Coach”
 “DISC Levels Basic to Advance”
 “Leadership & People Development”
 “Practical Coaching & Counseling”
 “Corporate Trainer & Public Speaker”
 “HR NLP Practitioner, Master, Trainer”
Management
 “Wonderful KPI”
 “Applicating SOP”
 “Find & Applicating SWOT”
 “Practice DISC”
 “Etos Kerja Juara”
 “Productively Job Analysis”
 “Clearly Job Description”
 “Retensi & Kepuasan Kerja”
 “Business Model Canvass”
 “Urgently Career Planning”
 “Understanding MBTI Method”
 “Maximize Talent Management”
 “Renew Your Strength”
 “Stress & Conflict Management”
 “Counting Time Management for Productivity”
 “Managing People”
 “Great Manager”
 “Strategic Management”
 “Kaizen & Business Process Reenginering”
Self Skill
 “Amazing Mind Mapping”
 “Amazing Problem Solving”
 “Power of Creative Thinking”
 “Be A Great Talent”
 “Daily Financial Planning”
 “The Amazing Body Language”
 “Change Your Mindset”
 “Totally Communication”
 “Amazing Handwriting”
 “The Power of Questions”
 “Magic Speaking”
 “Great Presentation”
 “NLP Mastery
 “Multiple Self Therapy”
 “Law of Attraction Practitioner”
 “Statement Analysis Lie Detection Practitioner”
 “Body Language Practitioner”
 Writer of

 “32 Kisah Sukses Coaching” PLP

 “38 Inspirator” BERNAS
 “Father and Son” KIB
 “Are You Ready : Your Daily Financial Guide” (ISBN)

In Progress

 “ Human Capital & Leadership Handbook”

 “ Trilogy Personal Branding 1 – 2 – 3 “
Helmi F. Wandara  “ The Pandoras : Reveal You Secret “
 “ The Black Pandoras : Ungkap Rahasia Penjualan “
 “ Statement Analysis : For Better Career & Business “

Founder of

 Mari Bicara Finansial

 Business Talk
 Personal Branding Indonesia
 Marketing Style
 Born to Be Millionaire Community
#HFW helmi.f.wandara helmi_f_wandara
#HFW helmi.f.wandara helmi_f_wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
Helmi F. Wandara

#HFW helmi.f.wandara
#HFW helmi.f.wandara helmi_f_wandara helmi wandara
• Secara umum, produktivitas diartikan sebagai
hubungan antara hasil nyata maupun fisik (ILO, 1979).

• Pengertian lain produktivitas adalah sebagai

tingkatan efisiensi dalam memproduksi barang-
barang atau jasa-jasa

• Ukuran produktivitas yang paling terkenal berkaitan

dengan tenaga kerja yang dapat dihitung dengan
membagi pengeluaran oleh jumlah yang digunakan
atau jam-jam kerja orang (Greenberg yang dikutip
oleh Sinungan -1985)

#HFW helmi.f.wandara
UNSUR-UNSUR PRODUKTIVITAS

1. Efisiensi
• Produktivitas sebagai rasio output/input merupakan
ukuran efisiensi pemakaian sumber daya (input).
• Efisiensi merupakan ukuran dalam membandingkan
penggunaan masukan (input) yang direncanakan
dengan penggunaan masukan yang sebenarnya
terlaksana.
• Pengertian efisiensi berorientasi pada masukan.
UNSUR-UNSUR PRODUKTIVITAS

2. Efektifitas
• Efektifitas merupakan suatu ukuran yang
memberikan gambaran seberapa jauh target dapat
tercapai baik secara kuantitas maupun waktu.
• Makin besar presentase yang tercapai, makin tinggi
tingkat efektifitasnya.
• Konsep ini berorientasi pada keluaran.
• Peningkatan efektifitas belum tentu dibarengi
dengan peningkatan efisiensi, dan juga sebaliknya.
UNSUR-UNSUR PRODUKTIVITAS

3. Kualitas
• Produktivitas merupakan ukuran kualitas, meskipun
kualitas sulit diukur secara matematis melalui rasio
output/input.
• Secara umum kualitas adalah ukuran yang menentukan
seberapa jauh penentuan persyaratan, spesifikasi dan
harapan konsumen.
• Efisiensi titik beratnya adalah masukan, sedangkan
efektifitas titik beratnya pada keluaran.
• Produktivitas merupakan gabungan dari efisiensi,
efektifitas dan kualitas.
ORGANISASI BERKINERJA TINGGI
• Konsep kinerja (Performance) dapat
didefinisikan sebagai sebuah pencapaian hasil
atau degree of accomplishtment (Rue dan
byars, 1981 dalam Keban 1995).

• Hal ini berarti bahwa, kinerja suatu organisasi

itu dapat dilihat dari tingkatan sejauh mana
organisasi dapat mencapai tujuan yang
didasarkan pada tujuan yang sudah ditetapkan
sebelumnya
• Bagi suatu organisasi, kinerja merupakan hasil
dari kegiatan kerjasama diantara anggota atau
komponen organisasi dalam rangka
mewujudkan tujuan organisasi.

• Sederhananya, kinerja merupakan produk dari

kegiatan administrasi, yaitu kegiatan
kerjasama untuk mencapai tujuan yang
pengelolaannya biasa disebut sebagai
manajemen.
7 Karakter Organisasi Berkinerja Tinggi

1. Leadership;
2. Participatory decision making;
3. Team based work systems;
4. Developing and utilising the skills of the workforce;
5. Quality improvement;
6. Learning from others, networking and benchmarking;
7. Knowledge sharing.

Australian Industry Group

High Performance Organisations-Maximising
Workforce Potential (2012)
7 Faktor Penyebab Kegagalan
1. Inability to engage your people;
2. Inability to get top management’s attention;
3. Lack of resources;
4. Lack of relevance;
5. Lack of measurable return;
6. Lack of transparency;
7. Lack of purpose.

innovationmanagement.sehttp://www.innovationmanagement.se/2014/08/13/why-your-
innovation-program-will-failor-how-to-build-a-high-performanceinnovation-culture/
7 Kebiasaan Kinerja Tinggi
1. Live an inspiring vision;
2. Communicate clear strategies and goals;
3. Develop your people;
4. Go out of your way to recognise your people;
5. Genuinely care for your people;
6. Listen and adapt to your customer’s needs;
7. Continually improve your systems.

Insync Surveys. http://www.apsc.gov.au/projects/resources/human-capital-

matters/2014/high-performance-organisations
Jadi…

• Efektif
• Kemampuan untuk memilih/menggunakan cara, metode,
peralatan yang tepat, guna mencapai tujuan tertentu

• Efisiensi
• Kemampuan untuk menyelesaikan suatu pekerjaan dengan
benar
Skema Pengertian Manajemen
Efektif

Memanfaatkan Sumber daya Tujuan

Efisien
Managerial Skills (R Katz)
Apa Yang Dilakukan Manajer

1. Manajer bekerja dengan dan melalui orang

lain
2. Manajer memadukan dan menyeimbangkan
tujuan-tujuan yang saling bertentangan dan
menetapkan prioritas-prioritas
3. Manajer bertanggungjawab dan
mempertanggungjawabkan
4. Manajer harus berpikir secara analistis dan
konseptual
HR Management Cycle

Recruitment & Training & Performance

Selection Development Management

Reward
Management

Career
Management
Pengertian Performance

1. Performance dapat diartikan sebagai tingkat

pencapaian hasil atau “The degree of
accomplishment” (Rue and Byars , 1981:375)

2. Menurut Peter Jennergren dalam Nystrom dan

Starbuck (1981:43), makna dari Performance
(Kinerja) adalah “Pelaksanaan tugas-tugas secara
actual”. Sedangkan Osborn dalam John Willey dan
Sons (1980:77) menyebutnya sebagai “Tingkat
pencapaian misi organisasi”
 Tujuan Manajemen Kinerja

Mana-
jemen Tujuan Deskripisi Rekomendasi
Kinerja
Stratejik Mengaitkan aktivitas Karakteristik karyawan,
karyawan dengan tujuan perilaku yang diperlukan
organisasi dan hasil yang harus dicapai
Administratif Melakukan pencatatan Keputusan administratif
terhadap kinerja karyawan tentang: kompetensi,
promosi atau
pemberhentian berdasarkan
perilaku dan prestasi kerja
Pengembangan Mengevaluasi kekuatan Keputusan tentang
dan kelemahan masing pelatihan dan
masing individu pengembangan yang perlu
dilakukan
 Pengelolaan Performance Management

Untuk membuat desain manajemen kinerja dalam mewujudkan

tujuan organisasi, maka harus melaksanakan dua prinsip dasar yang
harus dilakukan terlebih dahulu yaitu:
Pertama, manajemen kinerja harus dapat memberikan kejelasan visi,
misi dan nilai yang dimiliki perusahaan dalam mewujudkan sasaran
perusahaan dan sasaran unit kerja tersebut.
Kedua, manajemen kinerja harus dapat memberikan kejelasan
standar yang berkaitan dengan uraian tugas, sasaran atau target, dan
indikator keberhasilan atau Key Performance Indicator (KPI) bagi
setiap pemegang jabatan.
Moeheriono (2014:138-139)
Performance Management Stages

Organization’s • Balance Scorecard

Performance • Lean Six Sigma

• Performance of
Team’s unit/department
Performance • Performance of
Project team

Individual’s • Results approach

Performance • Behavior approach
Performance Management Process

Performance Appraisal

Performance Appraisal merupakan salah satu proses dari Performance

Management. Performance appraisal merupakan aktifitas penilaian atas
hasil kerja, baik bulanan, kuartal, semester atau tahunan.
Performance Management Process

Performance Review

Performance Review merupakan aktifitas review atasan kepada

bawahan untuk mengevaluasi hasil kerja bawahan dengan tujuan
meningkatkan performance bawahan. Bentuk review dapat berupa
coaching atau counseling. Performance review biasanya dilakukan
setelah performance appraisal. Yang direview adalah hasil pencapaian
KPI baik pencapaian yang kurang atau pun pencapaian yang sudah
bagus. Pencapaian kurang, mengapa kurang? Apa yang salah?
Bagaimana agar pencapaian bisa menjadi lebih baik lagi? Butuh
support apa? Butuh keterampilan apa? Hal ini harus digali sampai
dalam. Kemudian ketika pencapaian bagus pun harus di review,
mengapa bagus? Apakah targetnya salah? Apakah sudah bekerja
keras? Apakah karena bekerja cerdas? Apakah karena factor
kebekeberuntungan? Ataukah ada kecurangan? Apakah sudah
melakukan sesuai prosedur? Apakah memang kompetensinya bagus?.
Hasil akhir dari proses ini adalah rekomendasi ataupun rencana
Performance Management Process

Performance Development

Performance Development adalah salah satu siklus/aktifitas dari Performance

Management dimana karyawan mendapatkan pengembangan dengan tujuan agar
dapat mencapai target KPI. Sumber data pengembangan biasanya dari hasil
performance review. Metode pengembangan bisa bermacam-macam sesuai
dengan kebutuhan pengembangan, bisa training / workshop / on the job training dll.
Sangat bagus jika hasil pengembangan dimonitor seberapa berhasilnya, misalnya
dengan evaluasi level 1, level 2 sampai dengan level 5.
Manfaat Performance Management

Manfaat Performance Management antara lain untuk:

1. Kenaikan Gaji
2. Menetapkan Besaran Bonus
3. Dasar Promosi Jabatan
4. Pelatihan dan Pengembangan diri
 Basic Concepts In Performance
Management And Appraisal

Comparing
Performance Appraisal and
Performance Management

Performance Appraisal: Performance Management:

Setting work standards, assessing An integrated approach to ensuring that an
performance, and providing feedback to employee’s performance supports and
employees to motivate, correct, and continue contributes to the organization’s strategic
their performance. aims.
Perbedaan Performance Appraisal
dan Performance management

Performance Appraisal
Evaluating an employee’s current and/or past performance relative
to his or her performance standards. (Mengevaluasi kinerja
karyawan saat ini dan atau masa lalu dibandingkan dengan standar)

Performance Management
The process employers use to make sure employees are working
toward organizational goals. (Proses yang digunakan pemberi kerja
untuk memastikan karyawan bekerja mengarah pada tujuan
organisasi)
Performance Appraisal

• Performance Management
• Proses dimana eksekutif, manajer, dan supervisor bekerja untuk
mengaitkan/mensejajarkan tujuan karyawan dengan tujuan
perusahaan.
• Pengelolaan semua elemen proses organisasi yang mempengaruhi prestasi kerja
(kinerja) karyawan. Meliputi penetapan tujuan, seleksi dan penempatan pekerja,
penilaian, kompensasi, pelatihan dan manajemen karir

• Performance Appraisal
• Bagian penting dari proses manajemen kinerja perusahaan yang
berkaitan dengan penilaian kinerja karyawan secara akurat.
• Aktivitas yang digunakan untuk menentukan tingkat dimana karyawan
menyelesaikan pekerjaannya secara efektifKegiatan mengevaluasi prestasi
kerja (kinerja) karyawan saat ini dan yang telah llu relatif terhadap
standar kinerja
• Penilaian termasuk:
• Menetapkan standar kerja
• Menilai kinerja aktual vs standar kerja
• Memberi umpan balik (feedback) kepada karyawan
Performance Appraisal:

Douglas Mcgregor:

1. Systematic judgments to back-up salary increase, promotion,

transfer, demotion, termination
2. Means of telling employees how they are doing (behavior,
attitude, skills, job knowledge
3. Basis for job related counseling & coaching of individual by
superior
Mengapa Kinerja Perlu Dinilai ?

• Penilaian memberi informasi untuk pengambilan keputusan

penggajian dan promosi
• Sarana untuk mengkaji ulang perilaku bawahan
• Sebagai bagian dari proses perencanan karir
• Penilaian membantu pengelolaan dan perbaikan kinerja
perusahaan
Tujuan Performance Appraisal

• Pengembangan
• Dapat menentukan karyawan mana yang membutuhkan
pelatihan lebih lanjut, dan dapat membantu mengevaluasi hasil
program pelatihan

• Motivasi
• Dapat mendorong inisiatif, mengembangkan tanggung jawab, dan
menstimulasi usaha untuk berprestasi lebih baik

• Perencanaan SDM
• Dapat memberikan input untuk skill inventories dan perencanaan
SDM
Tujuan Penilaian Kinerja

• Komunikasi
• Dapat digunakan sebagai dasar diskusi secara terus menerus
antara atasan dan bawahan mengenai permasalahan-
permasalahan yang berkaitan dengan pekerjaan

• Keadilan
• Dapat digunakan sebagai alasan obyektif untuk promosi,
transfer, imbalan, dan pemberhentian

• Validasi
• Dapat digunakan untuk menilai validasi alat seleksi yang
digunakan untuk menilai pelamar kerja dan keefektifan
program pelatihan untuk meningkatkan kinerja karyawan
Syarat Penilaian Kinerja

• Suatu sistem penilaian kinerja harus mampu menggambarkan

secara akurat kinerja yang tipikal dari seorang karyawan. Untuk
itu sistem penilaian kinerja harus:
• Job-related: Mengevaluasi berbagai perilaku kritikal yang dapat
menghasilkan kinerja yang sukses.
• Praktis: Dapat dipahami dengan mudah oleh para evaluator dan
karyawan.
• Terstandarisasi: Memungkinkan terwujudnya praktik penilaian kinerja
yang seragam.
Beberapa Syarat Penilaian Kinerja dan Umpan Balik
yang Bisa Dipertanggungjawabkan Secara Hukum
(Diringkas dari Schuler & Jackson 2006)

• Harus didasarkan pada hasil analisis jabatan

• Harus standar dan formal
• Standar harus dikomunikasikan kepada karyawan sebelum periode
penilaian
• Data yang digunakan harus obyektif dan tidak terkontaminasi
• Pengukuran harus pada dimensi kerja yang spesifik
• Jika yang dinilai adalah perilaku, maka penilai harus punya cukup waktu
untuk melakukan observasi
• Untuk meningkatkan reliabilitas, perlu ada lebih dari satu penilai
• Penilaian yang ekstrem perlu dilengkapi dokumentasi keperilakuan
• Para karyawan harus diberi kesempatan meninjau hasil penilaian
terhadap mereka
• Para penilai (raters) harus dilatih untuk mencegah diskriminasi dan agar
mampu menilai secara konsisten
• Penilaian harus sering dilakukan, paling tidak setahun sekali
Standar Kinerja

• Standar kinerja (performance standards) adalah tolok

ukur (benchmark) yang digunakan untuk mengukur
kinerja.
• Agar efektif, standar tersebut harus terkait dengan hasil
yang diharapkan dari suatu jabatan.
• Standar-standar kinerja yang terkait dengan suatu jabatan
(job-related) bisa diperoleh melalui proses analisis
jabatan.
Analisis Jabatan (Job Analysis)

 Analisis jabatan adalah proses, metode dan teknik untuk

memperoleh data jabatan yang diolah menjadi informasi jabatan dan
disajikan untuk kepentingan program kepegawaian serta umpan balik
bagi organisasi dan tatalaksana
 Sebagai pondasi dasar dari sebuah sistem sumber daya manusia
dalam organisasi, restrukturisasi, inisiatif perbaikan kualitas,
perencanaan SDM, desain jabatan,pelatihan, pengembangan karier,
sistem penilaian kerja

68
 1. PEMBERIAN NAMA JABATAN
Contoh Pemberian Nama Jabatan

S T R U K T U R A L FUNGSIONAL FUNGSIONAL
(manajerial) (non angka kredit) (angka kredit)

• Kepala Bagian • Pengolah Data ……. • Pranata Komputer

• Kepala Seksi • Pengkaji ………. • Peneliti
• Kepala Dinas • Bendaharawan ……… • Analis Kepegawaian
• Kepala Badan • Anggota Satpam ….. • Arsiparis
• Kepala Sub Bagian • Pengadministrasi ….. • Dokter
• dan sebagainya • Pengumpul Data ……. • Widyaiswara
• dsb • dsb
2. RINGKASAN TUGAS

Dirumuskan dari tugas yang paling inti atau paling esensi dalam jabatan ybs.

WHAT: APA YANG

DIKERJAKAN ?

FORMAT HOW: BAGAIMANA

PENULISAN MENCERMINKAN CARA
RINGKASAN MENGERJAKANNYA ?
TUGAS

WHY : MENGAPA ATAU

APA TUJUAN AKHIR
PEKERJAAN ITU
DIKERJAKAN ?
ATAU OUT PUT.
3. SYARAT JABATAN

• Pendidikan Formal
• Kursus/Pelatihan
• Penjenjangan
• Teknis
• Pengalaman Kerja
• Pengetahuan
• Keterampilan
Enam Pertanyaan Penting dalam
Analisis Jabatan

1. Tugas-tugas mental dan fisik apa sajakah yang dilaksanakan

karyawan?
2. Kapan pekerjaan tersebut diselesaikan?
3. Di mana pekerjaan tersebut diselesaikan?
4. Bagaimana karyawan melaksanakan jabatannya?
5. Mengapa jabatan tersebut perlu dijalankan?
6. Persyaratan apa yang diperlukan untuk menjalankan jabatan
tersebut?
Apa hasil dari Analisis Jabatan?

• Pada intinya ada tiga dokumen yang dihasilkan dari

proses analisis jabatan:
• Deskripsi Jabatan
• Spesifikasi Jabatan
• Standar Kinerja Jabatan
• Namun ketiganya bisa digabung menjadi satu dan
cukup disebut Deskripsi Jabatan (Job Description).
 PERUSAHAAN CV. PERMATA HIJAU
Spesifikasi Pekerjaan

Nama Jabatan : Kepala Bagian Komputer

Kode Jabatan : R-239
Tanggal : 12 September 2005
Penyusun : Agung, S.Kom.
Departemen : Divisi Administrasi
Lokasi : Palembang

PERSYARATAN PEKERJAAN :

• Pendidikan : Akademi Komputer ; menguasai komputer

• Pengalaman : 3 Tahun bekerja di bidang komputer
• Persyaratan Fisik : Kesehatan baik untuk melakukan pekerjaan dan mempunyai
stamina serta daya tahan cukup kuat untuk melaksanakan
tugas berat
• Persyaratan Mental : Jujur, inisiatif dan kreatif , dapat mengambil keputusan dengan
cepat; mampu menganalisis……
• Supervisi : Rentang kendali 3-9 orang lulusan SMA. Mampu berkomunikasi
efektif lisan dan tertulis, vertikal dan horizontal dalam perusahaan
• Kondisi Kerja : baik, 75% duduk di kursi yang nyaman, tenang dan
dalam ruang AC
 PERUSAHAAN CV. PERMATA HIJAU
Uraian Pekerjaan

Nama Jabatan : Manajer Latihan & Pengembangan

Kode Jabatan : A-25537 Dep. : Personalia
Tanggal : 12 September 2017 Lokasi : Kantor Pusat
Penyusun : Siti Tergeli

Fungsi : Di bawah supervisi umum direktur personalia, mengembangkan-

menyelenggarakan dan mengevaluasi program2 latihan on the job
& off the job. Bertindak sbg penasesat bagi manajemen operasional
dalam pelaksanaan latihan.

Tugas-Tugas :
1. Bekerjasama dg para anggota manajemen lainnya menentukan
kebutuhan latihan.
1. Dengan persetujuan direktur mengembangkan struktur program latihan
2. Menentukan metoda latihan,
3. dll
Wewenang :

• Menentukan struktur dan para pelaksana program latihan

• Menentukan jadwal latihan, dll

Tanggung Jawab :

• Bertanggung-jawab atas kelancaran pelaksanaan latihan

• Bertanggung-jawab atas biaya-biaya latihan yang dikeluarkan

Hubungan Lini :

Atasan langsung : Direktur Personalia

Bawahan langsung : Para pelatih, Kepala Bagian Administrasi Latihan.

Kondisi Kerja :

Bekerja di kantor yang nyaman. Waktu kerja mulai jam 8.00 pagi sampai 16.00
Sore kecuali bila memberikan latihan dan melakukan perjalanan (tiga hari per bulan)
Standar Kinerja

• Prinsip SMART dalam penetapan standar kinerja:

• Specific: Jelas dan rinci

• Measurable: Dapat diukur
• Achievable: Dapat dicapai (berdasarkan kesepakatan antara
karyawan dengan atasannya).
• Result oriented: Berorientasi pada hasil
• Time framed: Jelas jangka waktu pencapaiannya.
Bias Penilaian

• Bias adalah gangguan ketidakakuratan dalam pengukuran.

Beberapa bias penilai (rater biases) yang paling umum terjadi
adalah:
• Efek halo
• Kesalahan karena tendensi pusat (central tendency)
• Bias karena kemurahan (leniency) atau kekakuan (strictness)
• Bias lintas budaya (cross-cultural biases)
• Prasangka pribadi (personal prejudice)
• Efek resensi
 Aspek Penilaian Kinerja

Karyawan yang
dinilai Waktu Penilaian

Prosedur
Penilai
Penilaian
Aspek-aspek
PA
Elemen-elemen Kunci Performance Appraisal
(Werther & Davis 1996)

Kinerja Karyawan Penilaian Kinerja Umpan Balik

Karyawan

Ukuran-ukuran
Kinerja

Standar-standar
yang terkait
dengan Kinerja

Keputusan- Arsip-arsip
keputusan SDM Karyawan
Tahapan Performance Appraisal

• Menentukan standar kinerja untuk setiap posisi dan

kriteria untuk penilaian
• Menentukan kebijakan penilaian kinerja; kapan
dilakukan penilaian, seberapa sering dilakukan penilaian,
dan siapa yang seharusnya menilai karyawan
• Penilai mengumpulkan data mengenai kinerja karyawan
• Mendiskusikan hasil penilaian dengan karyawan
• Membuat keputusan dan mencatat/menyimpan hasil
penilaian
Siklus Performance Management System

Pada siklus ini, ada dua hal penting yang menjadi

kriteria penting dalam Performance Management, yaitu :

1. Performance (KPI)
2. Competency (Soft Competency & Technical
Competency)
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Penilaian Kinerja
Karyawan
(Performance
Appraisal)
Aspek Kompetensi
(Kompetensi dan
Perilaku)
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Mengambarkan aspek hasil kerja

Aspek Results
(Key Performance (results) karyawan. Pengukuran hasil
Indicators) kerja dilakukan melalui penyusunan
key performance indicators karyawan.

Aspek Kompetensi Mengambarkan aspek kompetensi

(Kompetensi) (kecakapan) yang perlu dimiliki oleh
karyawan agar mampu menghasilkan
kinerja (results) yang optimal.
 Dimensi / Indikator Penilaian Kinerja

Kedisiplinan Prakarsa

Hubungan
kerja Kepemimpinan

Hal-hal
Kemampuan
PA khusus
kerja
lainnya
 Indikator Penilaian Kinerja
(Robbins, 2006)

Efektifitas

Ketapatan
Kualitas
Waktu

Indikator
Kuantitas Kemandirian
PA
Komponen 1 : KPI (Key Performance Indicators)

• Job
Area Kinerja Utama
Description
• Work Flow
• Expected
Results Key Performance
Indicators
Hasil kerja
Identifying karyawan
Defining dapat dikukur
secara lebih
Measuring obyektif
Monitoring
Reporting
Proses KPI
Contoh Tahapan Pembuatan Tabel KPI untuk HR Manager
Area kinerja utama adalah
bidang tanggung jawab
pokok manajer SDM.
Dalam contoh ini ada
empat area kinerja utama.
• Key performance
indicators adalah
indikator yang terukur
untuk menilai hasil
kerja.
• Masing-masing Area
Kinerja Utama (AKU)
minimal memiliki satu
KPI. Dalam contoh ini,
masing-masing AKU
memiliki 2 KPI.
• Jumlah total KPI
sebaiknya berjumlah
antara 5 s/d 10 buah.
Bobot setiap KPI
ditentukan. Bobot
ditentukan berdasar
tingkat kepentingan
(prioritas) KPI dan
juga sumber daya
yang dialokasikan.
Total bobot harus
berjumlah 100.
Target ditentukan
berdasar
kesepakatan dan
juga data
pencapaian tahun
sebelumnya.
Penulisan angka
target bisa
berupa % atau
nominal atau
rupiah;
tergantung jenis
KPI-nya.
Angka skor didapat dari
realisasi/target x 100
atau juga bisa
target/realisasi x 100;
tergantung jenis KPI-
nya, apakah KPI
maximize atau KPI
minimize.
Contoh Tahapan Pembuatan Tabel KPI untuk HR Manager

KPI Maximize artinya :

Makin tinggi skor KPI yang didapat, maka makin bagus.

Rumus menghitung skor KPI :

Target
-------------------- x 100
Realisasi

*) Dalam contoh tabel KPI tadi, semua KPI bentuknya adalah KPI Maximize, kecuali KPI no 4 yakni Great Employee Turn Over.
Contoh Tahapan Pembuatan Tabel KPI untuk HR Manager

KPI MINIMIZE artinya :

Makin rendah skor KPI yang didapat, maka makin bagus.

Rumus menghitung skor KPI :

Realisasi
-------------------- x 100
Target

*) Dalam contoh tabel KPI tadi, hanya ada satu KPI yang bersifat Minimize, yakni KPI no 4 : Great Employee Turn Over.
Angka skor akhir
didapat dari = skor x
bobot KPI /100
Sampel KPI Bidang HR/SDM
Sampel KPI Bidang HR/SDM
Sampel KPI Bidang Marketing
Sampel KPI Bidang IT –
Information Technology
Sampel KPI Bidang Finance
Sampel KPI Bidang Produksi
Contoh Kompetensi – Spv SDM

Communication Skills
Kompetensi Leadership
Manajerial Planning and Organizing
Problem Solving Skills

HR Management & Strategy

Kompetensi
Recruitment Skills
Teknis/
Performance Management
Fungsional
Career Planning
Organizational Development
Contoh Kompetensi – Spv Marketing

Communication Skills
Kompetensi Leadership
Manajerial Planning and Organizing
Problem Solving Skills

Kompetensi Marketing Management

Teknis/ Sales Management
Fungsional Consumer Behaviors
Marketing Research
Jumlah Kompetensi yang Dinilai

• Jumlah kompetensi manajerial (soft competency) yang

dinilai sebaiknya tidak lebih dari 8 item.

• Sejumlah riset perilaku menujukkan penilaian lebih dari

8 item tidak akan memberikan perbedaan signifikan
(diferensiasi), namun justru menimbulkan
“kebingungan” pada penilai.
Contoh
Kompetensi
Manajerial
Komponen 2:
KOMPETENSI

Nilai dengan skala 1

– 5, dimana :
5 = Outstanding
4 = Good
performance
3 = Standard
performance
2 = Need
Improvements
1 = Unacceptable
Kriteria Penilaian
Tingkat Prestasi (TP) Pengertian Nilai tingkat prestasi

Tingkat prestasi yang

Istimewa 5
jauh di atas normal
Tingkat prestasi yang
Sangat baik 4
jauh di atas normal
Tingkat prestasi sesuai
Normal 3
dengan standard

Tingkat prestasi agak di

Kurang memuaskan 2
bawah normal/satndard

Tingkat prestasi di bawah

Tidak memuaskan 1
persyaratan umum
Komponen 2:
KOMPETENSI

Angka 72 didapat dari

total skor = 18 / 5 (jumlah
kompetensi) x 20.
Dikalikan 20, supaya hasil
nilai sebanding dengan
skala nilai KPI (maks 100)
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Bobot : 60% Skor Total
Penilaian Kinerja
Karyawan
(Performance
Appraisal)
Aspek Kompetensi
(Kompetensi dan
Perilaku)
Bobot : 40 %
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance Dari contoh (yang diuraikan
Indicators) dalam slide sebelumnya) terdapat
Bobot : 60%
data sbb:
Skor KPI = 92
Skor Kompetensi = 72

Aspek Kompetensi Maka Skor Total =

(Kompetensi dan (60% x 92) + (40% x 72)
Perilaku) = 84
Bobot : 40 %
Dua Komponen Kunci Penilaian Kinerja

Aspek Results
(Key Performance
Indicators)
Bobot : 60% • Bonus
Skor Total • Kenaikan Gaji
= 84 • Promosi
• Training Plan
Aspek Kompetensi
(Kompetensi dan
Perilaku)
Bobot : 40 %
Skor Total Kinerja (KPI dan Kompetensi)

• Skor > 100 Bonus 5 x dan kenaikan gaji 12%

• Skor 95 – 100 Bonus 4 x dan kenaikan gaji 10%

• Skor 90 – 94 Bonus 3 x dan kenaikan gaji 8%

• Skor 85 – 89 Bonus 2 x dan kenaikan gaji 6%

• Skor 80 – 84 Bonus 1 x dan kenaikan gaji 4%

• Skor < 80 Bonus 0 x dan kenaikan gaji 4%

Prosedur Penilaian Kinerja

Pertama
• Bagian personalia mengirimkan Daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan
kepada setiap pejabat yang memiliki bawahan dalam lingkungan
pengawasan disertai pedoman dalam memberikan nilainya.

Kedua
• Pejabat penilai wajib melaksanakan penilaian atas hasil kerja para
karyawan.
• Penilaian ini dilaksanakan secara periodik, misalnya 6 bulan atau satu tahun
sekali.

Ketiga
• Setelah menilai dan mengisi daftar Penilaian Pelaksanaan Pekerjaan, maka
daftar tersebut diberikan kepada karyawan yang dinilai untuk dipelajari dan
ditanda tangani sebagai tanda menyetujui penilaian tersebut.
Prosedur Penilaian Kinerja
Keempat

• Apabila karyawan yang dinilai keberatan atas penilaian

atasannya maka dia dapat mengajukan keberatan disertai
dengan alasan yang logis.
• Keberatan tersebut diajukan kepada atasan pejabat penilai
selambat-lambatnya dalam batas waktu tertentu (misalnya
14 hari/ 2 minggu) sejak tanggal diterimanya daftar penilaian
pelaksanaan pekerjaan tersebut.

Kelima

• Apabila setelah karyawan yang dinilai mempelajari dan

menyetujui penilaian maka pejabat penilai menyerahkan
daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada
atasan pejabat penilai tanpa catatan atau perbaikan-
perbaikan.
Prosedur Penilaian Kinerja

Keenam

• Apabila setelah karyawan yang dinilai berkeberatan, maka pejabat penilai

menyerahkan daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan tersebut kepada atasan
pejabat penilai.
• Hal ini berkaitan dengan catatan tanggapan pejabat penilai atas keberatan yang
diberikan oleh karyawan yang dinilai.

Ketujuh

• Apabila atasan atau pejabat penilai memperoleh/mendapatkan alasan-alasan

yang logis cukup kuat, maka atasan pejabat penilai dapat melakukan
perubahan-perubahan nilai yang telah dibuat oleh pejabat nilai.
Prosedur Penilaian Kinerja

Kedelapan

• Daftar Penilai Pelaksanaan pekerjan karyawan berlaku dari sejak setelah

ada tanda tangan pejabat penilai, karyawan yang dinilai dan dari atasan
pejabat penilai.
• Tanda tangan pejabat penilai menunjukkan keputusan yang terakhir dan
tidak dapat diubah lagi.

Kesembilan

• Apabila ternyata Bagian Personalia melihat adanya kejanggalan/keanehan

dalam daftar penilaian pelaksanaan pekerjaan karyawan tersebut, maka
mereka wajib menelaah dan meneliti kembali untuk memperoleh kebenaran
dan keobyektifan daftar penilaian tersebut.
 CONCEPTUAL FRAMEWORK
Performance & Competency Gap
Employee
Career Needs
Match?
• Assessment of the
career type of the
employee
• Assessment of the
employee
competency level
(for example through
assessment center)
Organization
Career Needs
• Assessment of the
competency profile
required by the
position
• Assessment of the
organization’s need of
manpower planning
Competency-based Framework

Current Competency Required

competency Gap competency
level of the level for certain
employee position
Definition of Competency

Skill
Job Attitude
Knowledge
Competency

Observable Behavior

Job Performance
Pedoman dalam Desain Indikator Perilaku

• Bersifat spesifik dan dapat diamati (observable)

• Diawali dengan kata kerja (verb)

• Merujuk pada perilaku (behavior)

Pedoman dalam Desain Indikator Perilaku

Persistence

• Penuh dedikasi dan memiliki kekuatan internal untuk

menyelesaikan tugas (kurang tepat)

• Tetap berfokus pada rencana kerja hingga tujuan akhir tugas

dapat tercapai (behavior-based indicators)
Pedoman dalam Desain Indikator Perilaku
Kompetensi : Fokus pada Hasil/Focus on Result

Unclear Indicators
• Memiliki kualitas sebagai ‘self starter’
• Berkeinginan dan bermotivasi kuat untuk berhasil dalam
menyelesaikan tugas
• Bersikap positif dan senang terhadap tantangan tugas

Behavior-based Indicators
• Mempertahankan fokus hingga tugas diselesaikan
• Mendiskusikan proses penyelesaian tugas
• Mengajukan pertanyaan untuk mencari alternatif
penyelesaian tugas
• Memberi perhatian pada kualitas kerja yang tidak sesuai
harapan
Karakteristik Implementasi Kompetensi
yang Berhasil

1. Alignment: Kompetensi dikaitkan dengan visi, strategi dan

kapabilitas kunci organisasi

2. Integration: Kompetensi diterapkan dalam semua fungsi SDM

secara komprehensif dan sistematis

3. Distribution: Standard kompetensi secara terus menerus

dikomuninasikan dan dipergunakan secara aktif oleh semua
karyawan
Key Characteristics of Successful
Implementation

4. Self-Directed Application: Kompetensi yang berhasil adalah

yang simple dan mudah dipahami oleh setiap karwayan – tanpa
selalu dibantu oleh Tim HRD.

5. Acculturation: Akhirnya, implementasi kompetensi akan berhasil

jika ia dapat menjadi bagian dari kultur baru perusahaan.
Career Planning

• Suatu proses untuk mengidentifikasi dan merencanakan

jalur posisi yang akan dilalui oleh karyawan.

• Didalamnya tercakup proses penyelarasan (alignment)

antara kebutuhan, keinginan dan kualifikasi karyawan
dengan kebutuhan organisasi.

• Melibatkan serangkaian proses asesmen dan program

pengembangan yang ditujukan untuk membekali para
karyawan agar siap menduduki jalur posisi yang telah
diidentifikasi dan direncanakan.
Melakukan Pengembangan Karyawan

Kebutuhan Karir Kebutuhan Karir

Karyawan Organisasi
Match?

Development Programs and Interventions

Pengkayaan Pekerjaan On the Job Penugasan Khusus

development (Special Assignment)

Pementoran Karir Pelatihan/Lokakarya Rotasi/Transfer

(Mentoringship) atau Tugas Belajar

Action based Learning Studi Literatur Cross Training

 Sistem Pemetaan Pembinaan Karir

 Keterkaitan antara peningkatan kemampuan, pendidikan,

dan pengembangan karir.
 Jembatan antara kapasitas yang tersedia dan yang
diperlukan.
 Keterampilan staf yang diperlukan agar mampu
menjalankan peran sesuai tuntutan dan fungsi yang baru.
 Rencana Pengembangan Karir

• Program Pengembangan Karir terdiri dari 2

elemen utama, yakni
1. Inisiatif Organisasional
2. Inisiatif Individual (karyawan)
1. Inisiatif Organisasional

1. Sistem job posting

2. Aktivitas Mentoring
3. Career Resource Centers
4. Manajer sebagai Konselor Karir
5. Workshop Pengembangan Karir
6. Human Resource Planning and
Forecasting
7. Penilaian Kinerja
8. Career Pathing Programs
2. Inisiatif Individual

1. Perencanaan Karir
2. Career Awareness
3. Pemanfaatan Career Resource Center
4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi
1. Perencanaan Karir

• Perencanaan karir merupakan proses perumusan

tujuan karir dan sekaligus penyusunan rangkaian
aktivitas pengembangan yang akan membantu
pencapaian tujuan karir.
• Perencanaan karir juga dapat dipandang sebagai
proses personal, yang berisi tiga elemen: (1)
broad life planning, (2) development planning, and
(3) performance planning
1. Perencanaan Karir

• Praktisi HRD memiliki kewajiban untuk membantu

para karyawan dalam merumuskan tujuan karir
mereka, dan juga dalam mengimplementasikan
program pengembangan potensi serta kompetensi
karyawan
2. Career Awareness

• Pada akhirnya, karyawan sendiri yang memiliki

tanggungjawab paling besar dalam merumuskan
pengembangan karir bagi dirinya.
• Karyawan-lah yang akan memutuskan sendiri
beragam pilihan seperti : apakah akan tetap
berada dalam organisasi atau resign, apakah
mereka akan menerima penugasan pekerjaan
khusus, atau apakah mereka bersedia memenuhi
target kinerja yang diharapkan; dan juga apakah
mereka bersedia untuk ditraining/dikembangkan.
2. Career Awareness

• Tugas dari praktisi HRD adalah untuk memberikan

pengertian dan informasi untuk membantu dalam
pengambilan keputusan karir personal.
• Praktisi HRD harus mengembangkan suasana dan
kultur yang kondusif untuk pertumbuhan serta iklim
yang mendorong pengembangan karir.
2. Career Awareness

• Karyawan, pada gilirannya harus mengambil

keuntungan dari iklim tersebut dan menyadari bahwa
suasana yang kondusif merupakan komponen
penting dalam pengembangan karir.
3. Career Resource Center

• Career resource centers berfungsi memberikan

petunjuk pekerjaan, referensi edukasional, dan
panduan perencanaan karir yang membantu karyawan
dalam menentukan minat, nilai, dan kompetensi karir
mereka.
3. Career Resource Center

• Dukungan dari Career Resource Center ini dapat

meningkatkan efektivitas dan efisiensi perencanaan
serta pengembangan karir karyawan
4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi

• The Strong-Campbell Interest Inventories, The Self-

Directed Search, and VISTA (ACT) adalah contoh-
contoh instrumen tes yang didesain untuk memberikan
informasi yang penting bagi karyawan mengenai minat,
nilai karir, dan kompetensi mereka.
4. Minat, Nilai, dan Analisis Kompetensi
• Beragam jenis tes tersebut dapat dilakukan dengan
dengan mudah dan dapat memberikan baseline data
yang esensial bagi proses perencanaan dan
peningkatan karir
4. Manajer sebagai Konselor Karir

• Inisiatif ini memiliki beberapa keuntungan khusus dalam

kaitannya dengan peran konseling karir. Dalam hal ini,
sang manajer :
• Dapat membuat penilaian yang realistis mengenai
peluang-peluang karir yang ada dalam perusahaan
• Dapat menggunakan informasi dari penilaian kinerja
sebelumnya guna memberikan saran yang lebih
realistis dalam proses perencanaan karir
• Telah memiliki pengalaman sebelumnya dalam
mengambil keputusan karir
4 PERSPEKTIF TEORI KARIER

1. Teori John L. Holland

2. Teori Donald E. Super
3. Teori Konstruktivis Mark L. Savickas
4. Teori John D. Krumboltz
Teori John L. Holland

4 PERNYATAAN TEORI HOLLAND

1. Kepribadian individu dapat dideskripsikan sebagai kombinasi

dari 6 tipe
2. Lingkungan pun (termasuk dalam pekerjaan, posisi, program,
dan lingkungan waktu luang) dapat dideskripsikan sebagai
kombinasi dari ke 6 tipe yang sama
3. Orang-orang dengan tipe tertentu dibuat tertarik oleh
lingkungan dengan tipe yang sama atau mirip
4. Menempatkan diri di sebuah lingkungan dengan tipe yang
sama, atau yang sangat mirip dengan dirinya sendiri
memberikan kontribusi yang signifikan pada potensi kepuasan,
persistensi, dan lingkungan
4 PERSPEKTIF TEORI KARIER

1. Teori John L. Holland

2. Teori Donald E. Super
3. Teori Konstruktivis Mark L. Savickas
4. Teori John D. Krumboltz
Teori John L. Holland

4 PERNYATAAN TEORI HOLLAND

1. Kepribadian individu dapat dideskripsikan sebagai kombinasi

dari 6 tipe
2. Lingkungan pun (termasuk dalam pekerjaan, posisi, program,
dan lingkungan waktu luang) dapat dideskripsikan sebagai
kombinasi dari ke 6 tipe yang sama
3. Orang-orang dengan tipe tertentu dibuat tertarik oleh
lingkungan dengan tipe yang sama atau mirip
4. Menempatkan diri di sebuah lingkungan dengan tipe yang
sama, atau yang sangat mirip dengan dirinya sendiri
memberikan kontribusi yang signifikan pada potensi kepuasan,
persistensi, dan lingkungan
Teori John L. Holland

6 TIPE HOLLAND

Dalam bukunya, Making Vocational Choice (1997), dideskripsikan

sebagai :

1. Realistic (R)
2. Investigative (I)
3. Artistic (A)
4. Social (S)
5. Enterprising (E)
6. Conventional (C)
Teori John L. Holland

REALISTIC

Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Senang bekerja dengan alat, objek, mesin, atau hewan

2. Mengembangkan keterampilan manual, mekanik, pertanian,
dan/atau kelistrikan
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang melibatka
membangun atau memperbaiki benda-benda
4. Cenderung membumi dan praktis
Teori John L. Holland

INVESTIGATIVE

Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Menyukai kegiatan yang melibatkan ilmu biologis dan fisika

2. Mengembangkan kemampuan matematika dan sains
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan di bidang sains dan medis
4. Cenderung ingin tahu, rajin, dan mandiri
Teori John L. Holland

ARTISTIC

Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Lebih menyukai kegiatan-kegiatan kreatif daripada rutinitas

2. Mengembangkan keterampilan di bidang bahasa, seni, musik,
dan drama
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang mempergunakan
talenta kreatif
4. Cenderung kreatif dan berpikir bebas
Teori John L. Holland

SOCIAL

Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Menyukai kegiatan yang melibatkan pemberian informasi

mengajar, dan menolong orang lain
2. Mengembangkan kemampuan untuk bekerja dengan orang-
orang
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan seperti mengajar,
merawat, dan konseling
4. Cenderung suka menolong dan ramah
Teori John L. Holland

ENTERPRISING

Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Menyukai kegiatan yang memungkinkan untuk memimpin atau

mempengaruhi orang lain
2. Mengembangkan kemampuan kepemimpinan, daya persuasi,
dan keterampilan kemampuan ‘orang penting’ lainnya
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan
penjualan produk atau mengelola orang
4. Cenderung ambisius, ramah, energetik, dan percaya diri
Teori John L. Holland

CONVENTIONAL
Memiliki ciri-ciri, antara lain :

1. Menyukai kegiatan yang memungkinkan pengorganisasian

informasi secara jelas dan tertib
2. Mengembangkan keterampilan organisasional, ketatausahaan,
aritmatika
3. Lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang melibatkan
merekam, hitung menghitung, mengetik, atau mengoperasikan
komputer
4. Cenderung bertanggung jawab, dapat diandalkan, dan
berorientasi detail
 Occupational Orientation

Realistic ( R ) Investigative (I)

Conventional ( C ) Artistic (A)

Enterprising (E) Social (S)

Menyusun Job Family atau Job Cluster

• Mengkelompokkan beragam jenis posisi yang memiliki profil

kompetensi yang kurang lebih sama kedalam satu family
(cluster)

• Contoh job family:

• Niaga/Pemasaran
• IT
• SDM
• Keuangan
• Operasi
• Hukum/Humas
Occupational Orientation

Realistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktvitas fisik dan

Orientation memerlukan strength dan coordination. Contoh:
forestry, mechanical, factory.

Investigative Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus pada cognitive

Orientation (thinking, organizing, undertsanding) dan bukan pada
aspek afektif (feeling, emotional). Contoh: peneliti,
perencana strategis, modul developer.

Social Orientasi pekerjaan yang melibatkan interaksi

Orientation interpersonal, dan bukan intelektual atau fisikal.
Contoh: marketing manager, HR counselor, customer
relationship
Occupational Orientation

Conventional Orientasi pekerjaan yang lebih berfokus alur kerja

Orientation yang terstruktur, terorganisasi, dan mengacu pada
aturan-aturan baku. Contoh: akuntan, bankir.

Enterprising Orientasi pekerjaan yang melibatkan aktivitas verbal

Orientation dan persuasi pada orang lain. Contoh: public relations,
sales manager, team leader.

Artistic Orientasi pekerjaan yang melibatkan penciptaan

Orientation artistik, ekspresi diri dan aktivitas yang bersifat
individualistik. Contoh: copywriter, graphic desainer,
dll.
Fact Finding Team

Kondisi saat ini

Faktor pendukung dan penghambat
Potensi yang bisa dikembangkan
Berbagai sumber daya yang bisa dikembangkan
THANK YOU
SAMPAI JUMPA